Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 4
Sistem Kontrol Ketat

Manfaat dari setiap sistem pengendalian manajemen (SPM) diperoleh dari peningkatan kemungkinan
bahwa tujuan organisasi akan tercapai relatif terhadap apa yang dapat diharapkan jika MCS tidak ada.
Manfaat ini dapat dijelaskan dalam istilah MCSkeketatan(ataukelonggaran). MCS yang lebih ketat harus
memberikan jaminan yang lebih besar bahwa karyawan akan bertindak demi kepentingan terbaik
organisasi.
Seberapa ketat untuk menerapkan pengendalian manajemen adalah keputusan manajemen utama yang telah
menerima perhatian yang relatif sedikit dalam literatur, dan ketika telah, itu terutama dibahas dalam konteks
pengendalian hasil. Konsep pengendalian yang ketat tentunya dapat diterapkan pada pengendalian hasil. Kontrol hasil
yang ketat mungkin melibatkan tinjauan anggaran kinerja yang terperinci (seringkali baris demi baris) dan sering
(bulanan atau bahkan mingguan) serta insentif yang diarahkan dengan tepat.1Tetapi ada banyak cara lain untuk
menerapkan pengendalian manajemen yang ketat, baik dengan bentuk-bentuk pengendalian lain maupun dengan
kombinasi-kombinasi penguat dari jenis-jenis pengendalian.
Secara konseptual, penerapan pengendalian ketat yang efektif mensyaratkan bahwa manajemen memiliki
pemahaman yang baik tentang bagaimana satu atau lebih objek pengendalian – hasil, tindakan, dan personel/budaya –
berhubungan dan berkontribusi pada tujuan organisasi secara keseluruhan. Bagian berikut menjelaskan bagaimana
masing-masing jenis kontrol manajemen dapat digunakan untuk menghasilkan kontrol ketat.

Kontrol hasil yang ketat

Pencapaian kontrol hasil yang ketat tergantung pada karakteristik definisi area hasil yang
diinginkan, ukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang diberikan.

Definisi hasil yang diinginkan

Agar pengendalian manajemen dianggap ketat dalam sistem pengendalian hasil, dimensi
hasil harus sesuai dengan tujuan organisasi yang “benar”; target kinerja harus spesifik; hasil
yang diinginkan harus dikomunikasikan dan diinternalisasi secara efektif oleh mereka yang
perilakunya dikendalikan; dan, jika kontrol hasil digunakan secara eksklusif di area kinerja
tertentu, pengukurannya harus lengkap.

Kesesuaian
Bab 2 membahas kesesuaian sebagai salah satu penentu utama efektivitas pengendalian hasil. Sistem
pengendalian hasil mungkin mengalami masalah kesesuaian karena manajer melakukannya

128
 Kontrol hasil yang ketat

tidak memahami tujuan organisasi yang sebenarnya dengan baik atau karena dimensi kinerja yang
dipilih manajer untuk mengukur hasil tidak mencerminkan tujuan yang sebenarnya dengan baik.
Untuk banyak jenis organisasi dan banyak area spesifik dalam organisasi, merupakan asumsi yang
masuk akal bahwa tujuan yang sebenarnya telah dipahami dengan baik. Misalnya, jelas diinginkan bagi
pekerja produksi untuk menjadi lebih efisien dan bagi tenaga penjualan untuk menjual lebih banyak,
semuanya sama. Namun, di banyak organisasi lain, pemahaman yang baik tentang tujuan yang
sebenarnya dan/atau bagaimana hal itu harus diprioritaskan bukanlah asumsi yang masuk akal.2Di
banyak jenis lembaga pemerintah dan organisasi nirlaba, konstituen kunci sering tidak setuju mengenai
tujuan organisasi. Apakah tujuan utama lembaga pemerintah untuk menyediakan lebih banyak layanan
atau untuk mengurangi biaya (dan beban pajak)? Kejelasan tujuan adalah prekursor yang diperlukan
untuk kesesuaian.
Selain itu, memilih dimensi kinerja terukur yang mencerminkan tujuan organisasi yang sebenarnya
juga sering kali menantang. Misalnya, apakah laba tahunan merupakan indikator yang baik untuk
keberhasilan perusahaan dengan prospek pertumbuhan yang signifikan? Apakah jumlah paten yang
diberikan merupakan indikator yang baik dari kontribusi entitas penelitian dan pengembangan terhadap
kinerja perusahaannya, yang sangat bergantung pada pengembangan ide-ide komersial yang sukses
untuk produk baru?3Apakah jumlah pengunjung merupakan indikator yang baik dari keberhasilan
sebuah museum? Jika dimensi kinerja terukur yang dipilih bukanlah indikator yang baik dari tujuan
organisasi yang sebenarnya, maka sistem pengendalian hasil tidak dapat ketat, terlepas dari karakteristik
sistem lainnya.

Kekhususan
Tingkat ketatnya kontrol hasil juga tergantung pada ekspektasi kinerja yang dijelaskan dalam istilah
tertentu. Kekhususan ekspektasi kinerja, atau target, memerlukan pemisahan dan kuantifikasi, seperti
pengembalian aset sebesar 15% per tahun; kurang dari 1% keluhan pelanggan; atau $2,29 dalam biaya
tenaga kerja per unit produksi. Organisasi biasanya dapat, dan memang, menetapkan target yang
spesifik dan terukur dalam istilah keuangan. Tetapi di banyak bidang kinerja, seperti yang berkaitan
dengan kinerja keberlanjutan dan lingkungan, kontrol longgar(r) karena organisasi tidak menetapkan
target yang spesifik dan terukur dan hanya mengevaluasi bidang kinerja global secara subjektif.
“Keuntungan mudah diukur; tuntutan banyak dan sering bertentangan [yang timbul dari tanggung jawab
sosial perusahaan] tidak.”4Kontrol di area yang sulit diukur dapat diperketat dengan memisahkan area
kinerja global ke dalam berbagai komponennya, seperti penggunaan energi, volume dan jenis limbah
yang dihasilkan, dan tingkat daur ulang. Namun, di beberapa area kinerja, target dan ukuran yang rinci
dan spesifik tidak mungkin dilakukan. Sulit untuk secara spesifik tentang berapa banyak kasus yang
harus ditangani seorang pengacara dalam setahun atau tentang apa yang dimaksud dengan perilaku etis
atau keadilan sosial. Meskipun demikian, kekhususan harapan adalah salah satu elemen yang diperlukan
untuk penerapan kontrol hasil yang ketat.

Komunikasi dan internalisasi

Agar kontrol hasil menjadi ketat, target kinerja juga harus dikomunikasikan secara efektif dan
diinternalisasi oleh mereka yang bertanggung jawab atas pencapaiannya. Hanya dengan demikian
kontrol hasil dapat memengaruhi kinerja. Sejauh mana tujuan dipahami dan diinternalisasi dipengaruhi
oleh banyak faktor, termasuk kualifikasi karyawan yang terlibat, tingkat pengendalian yang dirasakan
atas area hasil yang diukur, kewajaran tujuan, dan jumlah partisipasi yang diizinkan dalam tujuan. proses
pengaturan. Internalisasi cenderung rendah ketika karyawan merasa mereka tidak memiliki kemampuan
untuk berkinerja baik di area kinerja yang diharapkan, ketika mereka mempertimbangkan hasil yang
diinginkan terlalu dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali mereka, ketika mereka yakin bahwa
tujuan tidak dapat dicapai, atau ketika mereka tidak diizinkan untuk berpartisipasi dalam menetapkan
tujuan. Kami membahas kondisi untuk penetapan target yang efektif lebih lanjut di Bab 8.

129
Bab 4•Sistem Kontrol Ketat

Kelengkapan
Kelengkapan adalah persyaratan terakhir untuk kontrol hasil yang ketat. Kelengkapan berarti bahwa area hasil yang
didefinisikan dalam MCS mencakup semua area di mana organisasi menginginkan kinerja yang baik dan di mana
karyawan yang terlibat dapat memiliki dampak tertentu. Apa yang tidak diukur menjadi kurang terlihat, atau bahkan
mungkin tidak terlihat. Jadi, ketika area hasil yang ditentukan tidak lengkap, karyawan sering membiarkan kinerja di area
yang tidak terukur tergelincir. Misalnya, personel pembelian yang dievaluasi semata-mata berdasarkan pemenuhan
standar biaya dapat menyebabkan penurunan kualitas. Demikian pula, tenaga penjualan yang diminta untuk memenuhi
kuota volume penjualan cenderung berusaha keras untuk mendapatkan volume, mungkin dengan mengorbankan
penjualan yang lebih kecil tetapi lebih menguntungkan.
Dengan demikian, sistem pengendalian hasil harus menangkap, selengkap mungkin, semua informasi
tentang efek karyawan pada nilai perusahaan, dengan bobot yang tepat, sehingga upaya karyawan seimbang
dengan tepat di berbagai dimensi pekerjaan mereka. Namun, pada tingkat manajerial, di mana pekerjaan
kompleks, kontrol hasil hampir pasti tidak lengkap. Biasanya, kemudian, para manajer mengarahkan upaya
mereka hanya untuk tugas-tugas terukur dan mungkin mengabaikan tugas-tugas penting lainnya yang tidak
terukur (seperti dengan berfokus pada peningkatan keuntungan jangka pendek dengan mengorbankan
hubungan pelanggan jangka panjang).5Ini adalah contoh khas darimiopia manajerialkarena kontrol hasil yang
tidak lengkap, yang kita bahas lebih lanjut di Bab 10 dan 11.
Ketika kontrol hasil tidak lengkap, jenis kontrol lain, termasuk kontrol tindakan dan personel/budaya, harus
dirancang untuk mencoba mengisi kekosongan yang ditinggalkan oleh kontrol hasil yang tidak lengkap. Contoh
dariyang saling melengkapimekanisme kontrol adalah kontrol tindakan yang mencakup kontrol kualitas, atau
kontrol budaya yang bertujuan untuk menanamkan pola pikir menuju kinerja atau inovasi yang berkelanjutan
untuk melawan perilaku yang didorong oleh hasil rabun.

Pengukuran kinerja
Kontrol hasil yang ketat juga tergantung pada kecukupan ukuran kinerja yang digunakan. Seperti yang
dibahas dalam Bab 2, pengendalian hasil bergantung pada ukuran yang tepat, objektif, tepat waktu, dan
dapat dipahami. Sistem kontrol hasil yang digunakan untuk menerapkan kontrol ketat mengharuskan
semua kualitas pengukuran ini dipenuhi hingga tingkat tinggi. Jika pengukuran gagal di salah satu area
ini, sistem kontrol tidak dapat dicirikan sebagai ketat karena masalah perilaku mungkin terjadi. Bab 10-12
berurusan dengan sifat kompleks merancang sistem pengukuran kinerja yang efektif.

Insentif
Kontrol hasil cenderung lebih ketat jika penghargaan yang berarti secara langsung dan pasti terkait dengan
pencapaian hasil yang diinginkan. SEBUAHlangsungTautan berarti bahwa pencapaian hasil diterjemahkan secara
eksplisit dan jelas ke dalam penghargaan. SEBUAHpastihubungan antara hasil dan penghargaan berarti bahwa
tidak ada alasan yang ditoleransi. Kedua elemen tersebut diilustrasikan dengan tepat dalam kutipan dari mantan
presiden di Bausch & Lomb: "Setelah Anda mendaftar untuk nomor target Anda, Anda diharapkan untuk
mencapainya." Manajer yang gagal mencapai target laba tahunan bahkan dalam jumlah kecil menerima bonus
“kecil”, sementara mereka yang melebihi mereka mendapatkan pembayaran “besar”.6Sama halnya, di sektor
publik, kepala Biro Pendapatan Dalam Negeri Filipina, otoritas pajak yang menghasilkan sebagian besar
pendapatan pemerintah, mengundurkan diri karena “kegagalan untuk memenuhi target” badan tersebut.
Setelah mengumumkan pengunduran diri, kantor presiden menyatakan: "Dia tidak bekerja dengan baik dan dia
mengatakan dia bertanggung jawab untuk itu."7Dan, di Inggris, regulator pasar gas dan listrik Ofgem
menjatuhkan denda £11,1 juta pada British Gas karena perusahaan tersebut gagal memenuhi tenggat waktu
untuk mengisolasi rumah di bawah dua skema efisiensi energi yang berlangsung hingga akhir 2012. Meskipun
British Gas akhirnya mencapai targetnya, penundaan itu berarti ribuan orang melewatkan langkah-langkah
tersebut selama musim dingin 2012–13. Sarah Harrison, mitra senior Ofgem, mengatakan: "Kegagalan British
Gas untuk memenuhi dua kewajiban lingkungan tepat waktu tidak dapat diterima." sektor

130
 Kontrol tindakan yang ketat

membalas, mengatakan bahwa mereka "sangat kecewa" dengan hukuman dan bahwa mereka "percaya
desain CESP [Program Penghematan Energi Masyarakat] cacat dan masalah signifikan dihadapi dengan
pengiriman skema." Namun, argumen ini – mungkinalasan–tidak mempengaruhi regulator dalam
menganggap target menjadipastitidak terjawab, sehingga menjamin denda.8
Meskipun sebagian besar organisasi, termasuk organisasi nirlaba dan sektor publik, tampaknya
membuat hubungan antara kompensasi insentif dan kinerja lebih langsung dan lebih pasti, ada
banyak perdebatan dan kontroversi tentang topik penting ini. Kami membahas faktor kunci yang
menentukan efektivitas, dan masalah yang timbul dari, insentif terkait kinerja secara lebih
mendalam di Bab 9.
Untuk mengakhiri bagian ini dengan sebuah contoh, ada juga garis tipis antara kontrol hasil yang ketat dan
kontrol hasil yaitujugaketat atau "terlalu mengendalikan." Dengan kata lain, "ada garis tipis antara manajemen
mikro dan tahanan rumah," sebagaiIndependen Irlandiakata ketika mengomentari penggunaan ban lengan
Motorola oleh Tesco untuk memantau karyawan di pusat distribusi toko kelontong besar di Dublin. Setiap ban
lengan “mengukur produktivitas karyawan begitu dekat sehingga perusahaan bahkan tahu kapan mereka
istirahat dari kamar mandi”:

Ban lengan, yang secara resmi dikenal sebagai terminal yang dipasang di lengan Motorola, terlihat seperti
sesuatu di antara perangkat GPS Game Boy dan Garmin. Terminal melacak seberapa cepat dan kompeten
karyawan membongkar dan memindai barang di gudang dan memberi mereka nilai. Ini juga menetapkan
tolok ukur untuk kecepatan bongkar muat, yang diharapkan dapat dipenuhi oleh para pekerja. Monitor dapat
dimatikan selama istirahat makan siang pekerja, tetapi hal lain – perjalanan ke kamar mandi, kunjungan ke
air mancur – dilaporkan menurunkan skor produktivitas mereka. Tesco tidak menanggapi permintaan
komentar, jadi sulit untuk mengetahui apakah band lengan itu sukses.9

Namun, secara analitis, sistem Tesco memberikan contoh yang baik tentang kontrol hasil yang ketat.
Ini mendorong pekerjanya dengan keras, tetapi Tesco mengklaim bahwa pekerja juga dibayar dengan
baik dan kondisi pekerja baik. Tesco membandingkan kinerja setiap pekerja setiap hari dengan proyeksi
terkomputerisasi tentang kinerja yang seharusnya – yang disebuttolak ukur. Pekerja yang tidak dapat
memenuhi standar diberikan saran perbaikan. Oleh karena itu, sistem kontrol ini memenuhi setiap
karakteristik kontrol hasil yang ketat. Ukuran hasil tampaknya sesuai dengan tujuan efisiensi perusahaan,
sebagai "setiap sedikit membantu” saran tagline perusahaan. Langkah-langkah tersebut tampaknya
sudah lengkap di tingkat pekerja. Pekerja pusat distribusi tidak memiliki tanggung jawab signifikan
lainnya selain menangani barang dagangan dengan hati-hati dan efisien. Target kinerja bersifat spesifik;
pengukuran menyeluruh dan dilakukan secara sering (secara real time, sebenarnya); dan penghargaan,
yang meliputi keamanan kerja, penting bagi karyawan yang terlibat, di mana perusahaan menyatakan
bahwa tujuannya adalah untuk meningkatkan produktivitas sambil memperbaiki kondisi.10
Wal-Mart Amerika, pengecer raksasa, memiliki sistem serupa untuk "memiliki kontrol yang lebih
baik atas biaya operasional" melalui "meningkatkan efisiensi rantai pasokan" dan "kontrol ketat
atas biaya distribusi dan transportasi":

Proyek penugasan kerja pengecer seperti MyGuide dan OneTouch telah membantunya dalam menangani
dan memindahkan barang dagangan secara efektif. MyGuide dirancang untuk melacak waktu yang
dihabiskan karyawan Wal-Mart untuk setiap tugas. Sebagai hasil dari inisiatif ini, kasus yang ditangani per jam
meningkat sebesar 3% pada kuartal tersebut.11

Kontrol tindakan yang ketat

Karena tipe kontrol aksi sangat berbeda satu sama lain, kami membahas cara masing-masing tipe kontrol
aksi dapat digunakan untuk mencapai kontrol ketat secara terpisah. Secara keseluruhan, sistem kontrol
tindakan harus dianggap ketat hanya jika kemungkinan besar karyawan akan terlibat

131
Bab 4•Sistem Kontrol Ketat

konsisten dalam semua tindakan penting untuk keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat dalam tindakan
berbahaya.

Kendala Perilaku
Kendala perilaku, baik fisik maupun administratif, dapat menghasilkan kontrol yang ketat di beberapa area
organisasi. Kendala fisik datang dalam berbagai bentuk, mulai dari kunci sederhana di meja hingga perangkat
lunak yang rumit dan sistem keamanan elektronik. Tidak ada aturan sederhana yang dapat diberikan mengenai
tingkat kontrol yang mereka berikan kecuali, mungkin, bahwa perlindungan ekstra biasanya lebih mahal.

Kendala administratif juga memberikan tingkat kontrol yang sangat bervariasi.Membatasi otoritas keputusan
ke tingkat organisasi yang lebih tinggi memberikan kontrol yang lebih ketat jika dapat diasumsikan bahwa
personel tingkat yang lebih tinggi akan membuat keputusan yang lebih andal daripada personel tingkat yang
lebih rendah. Di Super Micro Computer, pembuat komputer, co-founder, dan CEO yang berbasis di California,
Charles Liang “terobsesi dengan setiap detail bisnis, mulai dari menyetujui pesanan khusus yang merupakan
spesialisasi perusahaan hingga mendiktekan dasi hijau bertema lingkungan yang dikenakan para eksekutif
hingga pertemuan pelanggan.” Terlepas dari kekhasannya, Super Micro telah menjadi bisnis publik yang
berkembang pesat, mengalahkan pesaingnya di pasar selama tiga hingga enam bulan dan menawarkan
komputer tercepat, paling ringkas, dan hemat energi kepada pelanggan korporat yang menuntut seperti eBay
dan Yahoo. "[Pak. Liang] adalah orang yang menyetujui dan melihat semua yang dilakukan perusahaan – setiap
produk baru, upaya pemasaran, upaya penjualan, apa pun yang ingin Anda lakukan atau promosikan,” kata Scott
Barlow, mantan manajer penjualan di Super Micro. “Jika [Tuan Liang] mengatakan sebuah produk akan sesuai
jadwal, akan sesuai jadwal,” tambah Don Clegg, wakil presiden. Namun, terlepas dari kontrol yang tampaknya
efektif yang timbul dari pengambilan keputusan terpusat, Tuan Liang "dianggap sangat penting bagi operasi
sehingga perusahaan memperingatkan investor dalam pengajuan peraturan bahwa kerugiannya dapat
menggagalkan bisnis, budaya, dan arah strategis perusahaan."12
Memisahkan tugasantara dua (atau lebih) karyawan, jenis kendala administratif lainnya, membuat
terjadinya aktivitas berbahaya menjadi lebih kecil kemungkinannya karena satu orang tidak dapat
menyelesaikan seluruh tugas tanpa melibatkan orang lain. Pemisahan tugas yang baik membuat sistem
kontrol lebih ketat.
Netflix, penyedia global media streaming internet sesuai permintaan, menggugat Mike Kail, mantan
wakil presiden operasi teknologi informasi (TI), atas penipuan, pelanggaran kewajiban fidusia, dan
tindakan tidak patut lainnya, dengan tuduhan bahwa Tuan Kail menerima komisi dari 12–15% dari $3,7
juta yang dibayarkan perusahaan kepada perusahaan layanan TI, yang kemudian disalurkan ke
perusahaan konsultan pribadinya, menurut pengaduan:

Para ahli menangkap satu baris dari gugatan, yang diajukan di Pengadilan Tinggi California, Santa Clara
County, yang menunjukkan bahwa Netflix mungkin telah memberikan terlalu banyak kebebasan kepada Kail:
“Kail adalah karyawan tingkat senior yang tepercaya, dengan wewenang untuk menandatangani kontrak
yang sesuai. dan menyetujui faktur yang sesuai.Ini adalah pelanggaran pemisahan tugas klasik,” kata
Christopher McClean, analis tata kelola perusahaan di Forrester Research Inc., menambahkan bahwa “
individu tidak boleh memiliki wewenang untuk memilih dan menyetujui pembayaran kepada vendor karena
hal itu membuka pintu bagi penyimpangan perusahaan.”13

Agar kendala administratif efektif, bagaimanapun, mereka yang tidak memiliki wewenang untuk tindakan atau
keputusan tertentu tidak dapat melanggar batasan yang telah ditetapkan. Bukti menunjukkan, bagaimanapun,
bahwa keduanyamenimpapengendalian internal dankolusidi antara karyawan berkontribusi signifikan terhadap
penipuan dalam organisasi:

[Ada] korelasi kuat antara tingkat otoritas penipu dan dampak finansial dari penipuan. Dalam
data 2014 kami, pemilik/eksekutif menyumbang kurang dari seperlima dari semua penipuan,
tetapi kerugian rata-rata dalam kasus pemilik/eksekutif adalah $500.000, kira-kira

132
 Kontrol tindakan yang ketat

empat kali lebih tinggi dari kerugian rata-rata yang disebabkan oleh manajer dan hampir tujuh kali lipat dari
karyawan.Otoritas cenderung berkorelasi kuat dengan kerugian karena penipu tingkat tinggi umumnya
memiliki akses lebih besar ke aset organisasi dan lebih mampu menghindari atau mengesampingkan kontrol
daripada karyawan tingkat rendah.. [. . .]Selain itu, karena penipu tingkat tinggi biasanya berada dalam posisi
yang lebih baik untuk menghindari kontrol, organisasi korban biasanya membutuhkan waktu lebih lama
untuk mendeteksi skema ini..14

Hal ini digaungkan oleh Richard Powell, mitra di KPMG Forensic di Inggris: “Perusahaan jelas memiliki
tantangan di tangan mereka [ketika] pelaku [fraud] adalah anggota manajemen senior, yang statusnya di
perusahaan memudahkan untuk mereka untuk melewati kontrol internal dan menimbulkan kerusakan
yang lebih besar pada perusahaan.”15

Ulasan tindakan
Tinjauan sebelum tindakan dapat membuat MCS ketat jika tinjauan sering, terperinci, dan dilakukan oleh
pengulas yang rajin dan berpengetahuan. Tinjauan tindakan selalu ketat di bidang yang melibatkan
alokasi sumber daya yang besar karena banyak investasi tidak mudah dibalik dan dapat, dengan
sendirinya, mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Tinjauan pra-tindakan ketat
semacam ini melibatkan pengawasan formal terhadap rencana bisnis dan permintaan modal oleh para
ahli di posisi staf, seperti di Divisi Keuangan, dan berbagai tingkat manajemen, termasuk manajemen
puncak.
Tetapi beberapa organisasi juga menggunakan tinjauan tindakan awal yang ketat sebelum karyawan dapat
membelanjakan uang bahkan dalam jumlah kecil. Misalnya, di Amazon, raksasa ritel, pendiri dan CEO Jeff Bezos:

[. . .] mengendalikan pengeluaran dengan sangat ketat, menghindari printer warna demi model hitam-putih lama
yang tepercaya. Tidak ada yang terbang dengan kelas satu (walaupun Bezos terkadang menyewa jet pribadi dengan
biaya sendiri). Eksperimen ditetaskan dan dikelola oleh tim sekecil mungkin; jika dibutuhkan lebih dari dua pizza untuk
memberi makan sebuah kelompok kerja, Bezos pernah mengamati, maka tim tersebut terlalu besar. Kantor masih
mendapatkan meja murah yang terbuat dari papan pintu papan partikel, peninggalan tahun 1990-an yang ditolak
Bezos untuk diubah.16

Tetapi pendekatan Bezos ketat tidak hanya dalam hal kontrol demi kontrol, tetapi juga dalam arti konsisten
dengan strategi, sehingga memberikan “kontrol yang baik” seperti yang didefinisikan di atas:

Banyak pengecer berbicara tentang menekan biaya dan memberikan penghematan kepada konsumen. Hanya sedikit yang

melakukannya dengan sungguh-sungguh seperti Amazon, di mana "berhemat" adalah salah satu dari delapan nilai resmi

perusahaan. Hadiah untuk memasang perabot kantor murah: penilaian pasar saham senilai $90 miliar dan pertumbuhan

pendapatan 35%.17

Kontrol preaction yang ketat juga dapat dilakukan di tingkat dewan direksi. Misalnya, Ted Turner, saat
menjabat sebagai ketua Turner Broadcasting, telah membuat keputusan yang beberapa kali mendorong
perusahaan mendekati kebangkrutan. Akibatnya, dewan direksinya tidak akan membiarkan dia
menghabiskan lebih dari $2 juta, jumlah yang kecil untuk perusahaan sebesar itu, tanpa persetujuan
dewan.18
Sejauh mana organisasi memperketat kontrol mereka juga sering bervariasi dengan kekayaan mereka. Misalnya,
ketika Citigroup berusaha untuk pulih dari kerugiannya yang melumpuhkan setelah krisis keuangan 2008, ia mencoba
banyak perbaikan, beberapa melibatkan restrukturisasi besar-besaran dan pemutusan hubungan kerja. Namun raksasa
perbankan itu rupanya belum puas. Sebuah memo oleh John Havens, kepala Grup Klien Institusional Citigroup (ICG),
mendesak karyawan untuk jauh lebih hemat dalam pengeluaran mereka. “Mengelola pengeluaran kami bukan hanya
aspek penting dari strategi kami, tetapi juga merupakan bagian penting dari pekerjaan kami,” tulis Mr. Havens. “Masing-
masing dari kita harus melakukan bagian kita untuk mengelola pengeluaran kita dengan menantang setiap dolar yang
kita keluarkan untuk memastikan bahwa itu benar-benar diperlukan dan sesuai dengan tujuan kita.

133
Bab 4•Sistem Kontrol Ketat

kebijakan.” Banyak dari perubahan kebijakan termasuk kontrol yang lebih ketat pada berapa
banyak bankir dapat menghabiskan pada pertemuan klien dan seberapa sering eksekutif
dapat memanggil konsultan manajemen. “Penggunaan konsultan manajemen kami saat ini
terlalu tinggi,” kata Mr. Havens. “Konsultan manajemen hanya boleh dilibatkan untuk kasus-
kasus terbatas di mana keahlian khusus yang tidak berada dalam organisasi kita mutlak
diperlukan.” Dia juga mencatat bahwa “presentasi warna tidak diperlukan untuk tujuan
internal, oleh karena itu [. . .] penyalinan dan pencetakan berwarna hanya boleh digunakan
untuk presentasi klien. Juga bila memungkinkan, presentasi harus dicetak dua sisi untuk
mengurangi penggunaan kertas yang tidak perlu.19

Persyaratan tinjauan oleh pejabat atau komite tingkat atas atau bahkan dewan direksi tidak secara
otomatis menandakan bahwa kontrol tindakan ketat. Banyak manajer puncak yang sibuk dan bahkan
komite modal tidak meluangkan waktu untuk memeriksa dengan cermat semua proposal pengeluaran,
terutama yang lebih kecil. Mereka hanyacapmereka. Atau, ketika dibujuk untuk menandatangani
pengecualian seperti mengizinkan klaim pengeluaran "luar biasa" untuk klien "khusus", manajer yang
memberi otorisasi menyerah dan kebijakan ketat kehilangan gigitannya.

Akuntabilitas tindakan
Kontrol akuntabilitas tindakan menghasilkan kontrol yang ketat dengan cara yang sangat mirip dengan
kontrol hasil yang ketat. Jumlah kontrol yang dihasilkan oleh kontrol akuntabilitas tindakan tergantung
pada karakteristik definisi tindakan yang diinginkan (dan tidak diinginkan), efektivitas sistem pelacakan
tindakan, dan penguatan (hadiah atau hukuman) yang diberikan.

Definisi Tindakan
Untuk mencapai kontrol akuntabilitas tindakan yang ketat, definisi tindakan harus kongruen, spesifik,
dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap.Kesesuaianberarti bahwa kinerja tindakan yang ditetapkan
dalam sistem pengendalian memang akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi yang
dimaksudkan.
Kontrol yang lebih ketat juga dapat dicapai dengan membuat definisi tindakanspesifikdalam bentuk aturan kerja
(seperti melarang alkohol selama bekerja) atau kebijakan (seperti persyaratan untuk mendapatkan tiga tawaran yang
bersaing sebelum mengeluarkan pesanan pembelian), sebagai lawan hanya mengandalkan panduan yang kurang
spesifik (seperti melakukan penilaian yang baik atau untuk memperlakukan rekan kerja dan pelanggan dengan hormat).

Kontrol tindakan yang ketat tergantung padamemahamidanpenerimaanaturan kerja, kebijakan, atau

bimbingan oleh mereka yang perilakunya dikendalikan. Jika karyawan yang terlibat tidak memahami
aturan, kebijakan, atau pedoman, mereka akan menjadi tidak penting. Jika karyawan tidak menerima
aturan, mereka mungkin mencoba mencari cara untuk menghindarinya. Pemahaman dan penerimaan
dapat ditingkatkan melalui komunikasi dan pelatihan dan dengan mengizinkan karyawan untuk
berpartisipasi dalam pengembangan aturan, kebijakan, atau panduan.
Jika MCS sangat bergantung pada akuntabilitas tindakan, definisi tindakan (yang tidak) diinginkan
harusmenyelesaikan. Kelengkapan berarti bahwa semua tindakan penting, dapat diterima (dan tidak
dapat diterima) didefinisikan dengan baik. “Kami memiliki prosedur untuk semuanya” adalah komentar
indikatif dari seseorang yang bekerja di lingkungan akuntabilitas tindakan yang ketat. Memang, dalam
kata-kata seorang manajer di panti jompo:

Kami memiliki prosedur untuk semuanya. . . termasuk kebijakan kerahasiaan; prosedur pengaduan staf;
deskripsi pekerjaan yang komprehensif; catatan pelatihan dalam perawatan; dan peraturan perusahaan.
[Aturan perusahaan] mencakup berbagai kebijakan mulai dari kesehatan dan keselamatan hingga merokok,
dan bagian tentang pelanggaran berat.20

134
 Kontrol tindakan yang ketat

Rekan pemilik di panti jompo lainnya menyatakan:

Lingkungan yang disiplin menopang segala sesuatu yang kita lakukan; kepatuhan terhadap peraturan dan prosedur
adalah bagian tak terpisahkan dari pekerjaan setiap orang. Peraturan pemerintah tentang panti asuhan dan
perlindungan anak memerlukan bukti dokumenter tentang sebagian besar aspek operasi kita sehari-hari. Saya dapat
memberi tahu Anda apa yang dimakan seorang residen anak pada hari tertentu enam tahun yang lalu, suasana hati
apa yang dia alami, pekerja sosial apa yang bersamanya . . . Para pekerja sosial harus menuliskan semua ini; itu
semua akan diketik. Kami menyimpan catatan selama 10 tahun.21

Meskipun kontrol tindakan yang ketat dapat diandalkan secara luas untuk berfungsinya organisasi di
lingkungan tertentu, seperti bank, fasilitas tenaga nuklir, rumah sakit, dan rumah perawatan kesehatan
kritis, mereka tidak efektif dalam semua keadaan. Dalam beberapa situasi, tindakan yang diinginkan tidak
dapat didefinisikan hampir sepenuhnya karena tugas-tugasnya kompleks dan memerlukan kebijaksanaan
atau kreativitas yang cukup besar. Ketika tindakan yang diinginkan tidak dapat didefinisikan dengan
benar, kontrol akuntabilitas tindakan tidak akan menghasilkan kontrol yang ketat; mereka bahkan
mungkin kontraproduktif, karena cenderung membatasi penilaian profesional, melumpuhkan kreativitas,
mengikis moral, dan menyebabkan penundaan keputusan dan memperlambat respons strategis
terhadap perubahan kondisi pasar. Di SAP America, sebuah divisi penyedia perangkat lunak Enterprise
Resource Planning (ERP) terbesar di dunia,menjengkelkan.22Sebagai contoh untuk meningkatkan daya
tanggap strategis,

[. . .] bahkan di perusahaan yang dikenal dengan budayanya yang menarik, mematikan aturan dapat meningkatkan
bisnis – atau bahkan mengubah model bisnis. Pada hari-hari awal Zappos, perusahaan hanya berfokus pada
penyediaan pilihan sepatu online terbaik. Tetapi setelah menerima banyak umpan balik pelanggan, mereka
mengetahui bahwa peningkatan pengiriman yang mengejutkan dan komunikasi pelanggan yang positif memiliki
dampak yang luar biasa pada loyalitas. Jadi mereka menghilangkan persetujuan untuk pengiriman gratis dan fasilitas
VIP sehingga karyawan pusat panggilan memiliki akses ke alat yang sama dengan manajer. Saat ini, layanan
pelanggan Zappos sama terkenalnya dengan pemilihan produknya.23

Tetapi “ada garis tipis antara memulihkan kepercayaan dan mencekik peluang melalui biaya
kepatuhan yang tinggi; [. . .] lebih buruk, lingkungan bagi para bankir telah dibuat begitu mencekik
sehingga yang terbaik pergi, putus asa untuk bernapas lagi di lanskap yang diatur lebih ringan.”24
Terapkan kendali terlalu erat, dan kontrol menjadi menyesakkan; melepaskan kendali, dan menghadapi
risiko ketidakwajaran.

Pelacakan Tindakan
Kontrol dalam sistem kontrol akuntabilitas tindakan juga dapat diperketat dengan meningkatkan
efektivitas sistem pelacakan tindakan. Karyawan yang yakin bahwa tindakan mereka akan diperhatikan,
dan relatif segera diperhatikan, akan dipengaruhi lebih kuat oleh sistem kontrol akuntabilitas tindakan
daripada mereka yang merasa bahwa peluang "tertangkap" kecil. Pengawasan langsung yang konstan
adalah salah satu metode pelacakan tindakan yang ketat. Audit rinci laporan tindakan lain (misalnya
tinjauan rinci laporan pengeluaran). Misalnya, bank atau regulator dapat menggunakan apa yang disebut
analitik–alat teknologi canggih untuk menganalisis jutaan perdagangan untuk pola yang menunjukkan
aktivitas mencurigakan dengan membandingkan perdagangan pialang atau penasihat investasi dengan
peristiwa penting seperti pengumuman merger untuk menandai kemungkinan perdagangan orang
dalam, katakanlah.25

Generasi baru teknologi tempat kerja memungkinkan pekerjaan kerah putih dilacak, diubah, dan
dikelola dengan cara yang sulit bahkan beberapa tahun yang lalu. Pengusaha dari semua jenis –
produsen lini lama, organisasi nirlaba, universitas, perusahaan rintisan digital, dan pengecer –
menggunakan semakin banyak alat untuk memantau upaya pekerja, membantu mereka fokus,
menyemangati mereka, dan memastikan mereka muncul di waktu.26

135
Bab 4•Sistem Kontrol Ketat

Tapi ada tangkapan:

“Orang-orang dalam penjualan terus diukur dan selalu tahu di mana mereka berdiri. Sekarang ini
terjadi di seluruh angkatan kerja kerah putih,” kata Paul Hamerman, analis teknologi tempat kerja di
Forrester Research. “Dilakukan dengan benar, itu akan meningkatkan keterlibatan. Dilakukan dengan
cara yang salah, karyawan akan merasa tertekan atau diatur secara mikro.”27

Penguatan Aksi
Akhirnya, kontrol dapat dibuat lebih ketat dengan membuat penghargaan atau hukuman lebih signifikan bagi
karyawan yang terkena dampak. Secara umum, signifikansi bervariasi secara langsung dengan ukuran tulangan.
Sementara penghargaan (insentif) adalah bentuk paling umum dari penguatan yang diberikan organisasi dalam
pengaturan kontrol hasil, hukuman (tindakan disipliner) adalah umum dalam pengaturan tindakan-kontrol
karena sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap aturan dan prosedur. Meskipun, seperti halnya
penghargaan, individu yang berbeda bereaksi secara berbeda terhadap hukuman yang sama, satu jenis tindakan
disipliner yang signifikan – ancaman pemecatan – kemungkinan besar dipahami secara universal.
Cara maskapai penerbangan komersial mengontrol tindakan pilot mereka memberikan contoh yang baik dari sistem
kontrol akuntabilitas tindakan yang ketat. Pilot diberikan daftar periksa terperinci yang menentukan hampir semua
tindakan yang diperlukan, tidak hanya untuk operasi normal tetapi juga untuk semua kemungkinan yang mungkin
terjadi, seperti kegagalan mesin, kebakaran di kapal, geseran angin, dan pembajakan. Pelatihan intensif membantu
memastikan bahwa prosedur dipahami, dan pemeriksaan dan pembaruan yang sering membantu memastikan bahwa
prosedur tersebut tetap berada dalam memori aktif pilot. Pelacakan tindakan tidak teratur tepat dan tepat waktu, karena
semua potensi pelanggaran disaring secara menyeluruh oleh penyelidik yang objektif. Terakhir, penguatan menjadi
penting karena pilot diancam dengan hukuman berat, termasuk kehilangan profesi, belum lagi ketakutan akan
kehilangan nyawa ketika kecelakaan terjadi.
Bahkan spesifikasi tindakan yang paling rinci dapat diremehkan oleh kurangnya pelacakan tindakan
dan penguatan. Misalnya, aturan dan prosedur tidak akan diikuti jika manajemen puncak tidak
menunjukkan minat untuk diikuti. Dengan demikian, agar pertanggungjawaban tindakan menjadi ketat,
semuaelemen sistem kontrol tindakan – definisi tindakan, pelacakan tindakan,dan tulangan – harus
dirancang dengan benar. Selain itu, kontrol tindakan terkadang dilihat sebagai penghambat efisiensi.
Dengan demikian, upaya rekayasa ulang yang berfokus pada peningkatan efisiensi terkadang secara
tidak hati-hati menurunkan tinjauan pratindakan, pemisahan tugas, jejak kertas, dan rekonsiliasi sebagai
tidak bernilai tambah. Meskipun kontrol ini tampaknya tidak menambah nilai, mereka dapat membantu
mencegah kerugian yang mungkin timbul dari kecelakaan atau kesalahan.
Survei praktik, bagaimanapun, menunjukkan bahwa penipuan canggih telah meningkat, sebagian dijelaskan
oleh peningkatan transaksi berbasis komputer sebagai bagian dari sistem TI kompleks yang menangani hampir
semua transaksi perusahaan termasuk akun penjualan, akun biaya, administrasi personalia, dan jurnal umum.
Meskipun transaksi berbasis komputer sekarang menjadi hal yang biasa di sebagian besar organisasi,
pengendalian transaksi semacam itu terkadang longgar (dibandingkan dengan pengendalian transaksi berbasis
kertas "ekonomi lama"). Tidak ada alasan mengapa pengendalian transaksi berbasis komputer tidak bisa lebih
ketat, bahkan lebih ketat dari transaksi berbasis kertas; tetapi karena kompleksitas sistem, perusahaan tidak
selalu sepenuhnya memahami risiko pengendalian yang terlibat.
Selain itu, dan seperti yang ditunjukkan oleh studi baru-baru ini oleh KPMG, “walaupun sistem TI merupakan
bagian inti dari [kebanyakan bisnis], banyak organisasi menderita karena tidak memiliki orang-orang dalam
bisnis yang diidentifikasi dengan jelas untuk bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas penggunaannya.”
Studi menunjukkan bahwa lebih dari dua pertiga eksekutif yang disurvei percaya bahwa kontrol yang efektif
terhambat karena mereka terlalu fokus pada teknologi dan gagal mengatasi perubahan organisasi dan prosedur
yang diperlukan. Selain itu, meskipun lebih dari tiga perempat organisasi sampel menyatakan bahwa mereka
tidak memiliki keterampilan atau kemampuan di bidang audit internal teknologi informasi, hanya sepertiga yang
memberikan dukungan eksternal.28Kelemahan ini, karena kurangnya perhatian dan/atau sumber daya, dapat
menyebabkan kelemahan keamanan utama, bahkan dalam organisasi yang tidak mau

136
 Kontrol personel/budaya yang ketat

mengharapkannya. Misalnya, Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS (GAO) mengatakan bahwa Komisi

Sekuritas dan Bursa AS (SEC), pengawas pasar saham, gagal secara konsisten melindungi dari
kemungkinan intrusi dunia maya atau mengenkripsi data sensitif pada sistem keuangan utama, di antara
beberapa keamanan informasi. kelemahan:

“Secara kumulatif, kelemahan ini menurunkan jaminan mengenai keandalan data yang diproses oleh
sistem keuangan utama dan meningkatkan risiko bahwa individu yang tidak berwenang dapat
memperoleh akses ke perangkat keras atau perangkat lunak penting dan secara sengaja atau tidak
sengaja mengakses, mengubah, atau menghapus data sensitif atau program komputer, ” kata GAO.
Selain itu, laporan GAO menyatakan bahwa “sementara SEC umumnya melindungi akses fisik ke
fasilitasnya, SEC tidak cukup mengontrol akses ke satu area komputasi sensitif di kantor pusatnya. Itu
juga tidak memperbarui dan menguji rencana darurat dan pemulihan bencana atau secara konsisten
memerlukan kata sandi pengguna yang sulit.29

Beberapa audit GAO telah menimbulkan kekhawatiran tentang kontrol internal SEC selama bertahun-tahun. Laporan
terbaru yang dikutip di atas mengatakan bahwa kelemahan keamanan informasi secara kolektif membuat GAO
menyimpulkan bahwa "SEC memiliki"defisiensi signifikan dalam pengendalian internalnya atas pelaporan keuangan.”30
Lembaga keuangan terkemuka menghadapi kerentanan serupa dalam sistem TI mereka, membuat mereka rentan
terhadap serangan dunia maya dan kejahatan baik untuk keuntungan finansial atau untuk mengganggu layanan.31
Namun sorotan telah diletakkan kembali pada pentingnya pengendalian internal juga menyusul
skandal perusahaan besar di awal 2000-an, seperti di Enron dan WorldCom. Misalnya, Bagian 404 dari
Sarbanes-Oxley Act of 2002 (lihat juga Bab 13) mensyaratkan bahwa perusahaan publik di Amerika Serikat
memberikan dalam laporan tahunan mereka pernyataan oleh manajemen tentang efektivitas sistem
perusahaanpengendalian internal, banyak di antaranya adalah tipe kontrol tindakan. Bagian 404 lebih
lanjut mengatur tanggung jawab auditor independen perusahaan dalam melakukan audit pengendalian
internal dalam hubungannya dengan audit laporan keuangan.32Sebagai konsekuensi dari kepatuhan
yang diperlukan dengan Bagian 404 dari undang-undang tersebut, banyak perusahaan publik di Amerika
Serikat telah meningkatkan dokumentasi pengendalian internal mereka dan membuatnya lebih ketat
secara signifikan.

Kontrol personel/budaya yang ketat

Dalam beberapa situasi, MCS yang didominasi oleh personel/kontrol budaya juga dapat dianggap ketat. Dalam
organisasi amal dan sukarela, kontrol personel biasanya memberikan sejumlah besar kontrol, karena sebagian
besar sukarelawan memperoleh rasa kepuasan yang tajam hanya dari melakukan pekerjaan dengan baik, dan
dengan demikian termotivasi untuk melakukannya dengan baik. Kontrol personel/budaya yang ketat juga dapat
terjadi dalam bisnis yang mencari laba. Mereka umum di perusahaan kecil yang dikelola keluarga di mana
kontrol personel / budaya mungkin efektif karena tumpang tindih atau kesesuaian antara kepentingan
organisasi dan kepentingan individu yang harus diandalkan untuk mengejar mereka.
Beberapa organisasi menggunakan berbagai bentuk kontrol personel/budaya yang, dalam kombinasi,
menghasilkan kontrol yang ketat. Misalnya, di antara kontrol yang digunakan di area produksi Wabash
National Corporation, produsen truk-trailer yang berlokasi di Lafayette, Indiana, adalah:

- Berjalan dan berbicarawawancara di mana pelamar kerja dapat mengamatikecepatan pabrik yang hingar bingar.

- Rencana insentif kelompok, termasuk rencana bagi hasil yang memberikan karyawan 10% dari pendapatan setelah
pajak dan rencana pensiun yang mendasarkan kontribusi pada margin keuntungan.

- Pelatihan yang diperlukan. Karyawan baru sangat dianjurkan untuk mengambil dua kelas peningkatan
Wabash yang ditentukan pada waktu mereka sendiri dan dihargai dengan kenaikan gaji untuk melakukannya.
Supervisor dipromosikan hanya setelah mereka mengambil kelas khusus dan lulus ujian.

137
Bab 4•Sistem Kontrol Ketat

Pengunjung Wabash sering berkomentar bahwa mereka “belum pernah melihat tenaga kerja yang termotivasi”,
yang oleh perusahaan dikaitkan dengan fokusnya pada “penekanan kuat pada pemeliharaan hubungan dan
pengembangan karyawan yang baik melalui kompensasi yang kompetitif dan tunjangan terkait, lingkungan kerja
yang aman dan promosi program pendidikan dan tim peningkatan kualitas.”33
Dalam konteks yang berbeda – setelah krisis keuangan 2008 dan serangkaian skandal dan pukulan
reputasi – semua karyawan Deutsche Bank dan Barclay's, dan semua bankir senior di Goldman Sachs,
dibawa melalui program yang bertujuan untuk memperkuat kode, nilai, perilaku , dan budaya
perusahaan yang kuat dan positif.

Mengingat catatan bank baru-baru ini, program semacam itu mengundang skeptisisme. Bahkan dengan
asumsi perusahaan dapat memperkuat perilaku yang baik, sulit untuk menjamin manajer mereka akan
berhasil memantau, mengukur, dan mempertahankan kepatuhan terhadap nilai-nilai, terutama ketika
tekanan persaingan meningkat ketika pasar bangkit kembali. Dan Ostergaard, Managing Partner dari
Integrity-By-Design, sebuah grup berbasis di Swiss yang memberi nasihat tentang perubahan budaya dan
pelatihan etika, sangat optimis, menunjukkan bahwa jika bank tidak menangani struktur organisasi, termasuk
seluruh proses rekrutmen, promosi, remunerasi dan bagaimana mereka mengambil keputusan bisnis sehari-
hari, itu bisa menjadi "pertunjukan anjing dan kuda yang mahal."34

Dalam banyak kasus, memang, tingkat kontrol yang diberikan oleh kontrol personel/budaya saja kurang
ketat. Di sebagian besar perusahaan, tumpang tindih alami antara tujuan individu dan organisasi lebih kecil
daripada di perusahaan keluarga atau organisasi yang terjalin erat. Selain itu, perbedaan antara tujuan individu
dan organisasi sering datang secara tak terduga, meskipun, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian, itu bukan
kejadian yang jarang terjadi. Misalnya, survei oleh KPMG Forensic menunjukkan bahwa “penipu perusahaan pada
umumnya adalah eksekutif pria tepercaya yang lolos dengan lebih dari 20 tindakan curang selama periode
hingga lima tahun atau lebih.” Secara lebih umum, “61 persen penipu dipekerjakan oleh organisasi korban; dari
jumlah tersebut, 41 persen bekerja di sana selama lebih dari 6 tahun; dalam 70 persen penipuan, pelakunya
berkolusi dengan orang lain.”35Langkah-langkah yang mungkin diambil untuk meningkatkan kekuatan
pengendalian personel sulit untuk dinilai dan berpotensi tidak dapat diandalkan. Faktor-faktor seperti
pendidikan, pengalaman, pangkat, dan masa kerja bukanlah prediktor pelanggaran yang dapat diandalkan. Atau,
untuk menggabungkan bagian sebelumnya dengan bagian ini melalui kutipan dari laporan KPMG (hal. 6):
“Memiliki pengendalian internal yang baik itu penting, tetapi dengan pengendalian apa pun Anda pada akhirnya
mengandalkan elemen manusia.”
Kontrol budaya dapat membantu membuat orang lebih andal dan memengaruhi kemampuan organisasi untuk menghasilkan
nilai secara berkelanjutan.36

Budaya etis yang kuat di sebuah perusahaan secara luas dilihat sebagai benteng melawan kegagalan
kepatuhan, karena membuat karyawan lebih rentan untuk mempertanyakan apa yang mereka lihat sebagai
perilaku tidak etis. Pada saat yang sama, sulit untuk membangun budaya seperti itu. Enron terkenal memiliki
kode etik yang terdengar tinggi yang gagal mencegah para eksekutifnya dari penipuan akuntansi yang
menjatuhkan perusahaan.37

Misalnya, Kellogg, pembuat sereal, memutuskan bahwa mereka perlu menanamkan kode etiknya secara
lebih efektif dalam bisnis. Dengan melakukan itu, mereka ingin membuat kode tersebut bukan sekadar
serangkaian aturan dan lebih sebagai sarana untuk mempromosikan dan menggabungkan apa yang disebutnya
K-nilaiintegritas, akuntabilitas, semangat, kerendahan hati, kesederhanaan, dan hasil melalui pelatihan yang
ditargetkan. Perusahaan memeriksa setiap bagian dari kode etiknya dan memilih apa yang relevan dalam hal
setiap nilai-K. Ini kemudian menyusun kode yang direvisi sehingga karyawan dapat merujuknya setiap hari saat
mereka bekerja melalui masalah etika, dan itu termasuk contoh kehidupan nyata dari situasi di mana karyawan
dapat mengenali diri mereka sendiri. Selain pelatihan utama untuk semua karyawan, ada juga pelatihan yang
ditargetkan untuk peran tertentu tergantung pada tingkat dan audiens yang berinteraksi dengan karyawan
dalam peran ini. Idenya adalah, "bersama-sama, ini harus memandu keputusan karyawan, yang seharusnya
mengarah pada hasil yang lebih baik," kata Wakil Presiden Audit Internal dan Kepatuhan Jim Sholl.38

138
 Kesimpulan

Dell, pembuat PC, juga merombak kode etiknya dengan tujuan untuk membuat karyawan menjadi "orang
yang beriman" daripada "pepatuh":

Sementara orang percaya dan orang yang taat harus mengikuti aturan, memiliki orang percaya membuat
mereka menjadi duta bagi etika dan nilai-nilai perusahaan dan membuat mereka menginspirasi orang lain
untuk melakukan hal yang benar. “Mereka merasa bangga,” kata Kepala Etika dan Kepatuhan Dell, Mike
McLaughlin. “Saya pikir jika mereka diresapi dengan kebanggaan semacam itu, itu membantu interaksi
mereka dengan pelanggan dan orang lain. Itu terlihat secara eksternal dan internal.”39

Untuk mencapai itu, perusahaan membuat kodenya lebih aspiratif dalam nada. Untuk mendapatkan lebih
banyak dukungan karyawan, Dell meminta masukan dari karyawan di seluruh dunia; jadi ketika kode itu dirilis,
itu akan "benar-benar terasa bagi mereka apa yang kita yakini, bukan apa yang harus Anda percayai," kata
McLaughlin. Pesan itu disebarkan melalui berbagai saluran, termasuk blog, media sosial, dan bahkan game
bernamaProyek Kejujuran. Permainan ini dirancang untuk memperkuat pelajaran mengapa etika dan kepatuhan
penting dengan memungkinkan karyawan untuk menjelaskan kerusakan yang dapat disebabkan oleh korupsi
dan penyuapan, mengenali tanda bahaya yang mungkin mengindikasikan korupsi atau penyuapan, dan
mengidentifikasi siapa yang harus dihubungi jika mereka diminta untuk membayar suap atau saksi suap
dibayarkan. Dalam enam hari pertama setelah game diperkenalkan, lebih dari 5.200 karyawan menyelesaikannya
– beberapa mengambilnya lebih dari sekali. Apakah semua ini efektif?

Untuk mengukur seberapa efektif upaya tersebut, Dell mengirimkan survei sukarela kepada karyawannya,
dan menerima kembali lebih dari 33.000 tanggapan, kata McLaughlin. “Dalam data itu kami telah melihat
karyawan dengan peningkatan keterlibatan dan kesadaran akan topik ini,” katanya.40

Semua mengatakan, bagaimanapun, kontrol ketat mungkin tidak dapat dicapai dengan penggunaan kontrol
personel/budayasendiri, dan kontrol yang ketat pasti akan melibatkan mengandalkan akombinasitindakan, hasil,
dan pengendalian personel/budaya.

Kesimpulan

Bab ini berfokus pada karakteristik penting MCS: tingkat keketatannya. Kami mendefinisikan kontrol ketat dalam
hal jaminan tingkat tinggi bahwa karyawan akan berperilaku demi kepentingan terbaik organisasi. Semua jenis
kontrol yang dibahas dalam Bab 2 dan 3 dapat digunakan untuk memberikan kontrol yang lebih ketat, tetapi
tidak satu pun dari mereka yang terisolasi mungkin cukup untuk memberikan kontrol yang sepenuhnya ketat.
Tabel 4.1 menyajikan ringkasan karakteristik masing-masing tipe kontrol yang dapat divariasikan untuk
mempengaruhi kontrol ketat.
Di beberapa organisasi, jenis pengendalian tertentu dapat diganti atau dilengkapi dengan jenis lain yang
memberikan kesesuaian yang lebih baik dengan situasi untuk tujuan pengendalian yang lebih ketat.41
Beberapa organisasi, mungkin karena mereka telah menderita kerugian besar karena pelanggaran wewenang
dan pengendalian internal yang lemah, memperketat pengendalian dengan mengkalibrasi ulang pengendalian
hasil mereka ke arah penggunaan tambahan rinci, pengendalian tindakan berbasis prosedur. Yang lain,
seringkali ketika mereka tumbuh dan menjadi lebih terdesentralisasi, pergi ke arah lain dengan lebih
menekankan pada kontrol hasil.
Tetapi manajer tidak terbatas pada mengotak-atik karakteristik hanya satu bentuk kontrol atau mengganti satu
dengan yang lain. Untuk memperketat kontrol, organisasi mau tidak mau harus bergantung pada berbagai bentuk
kontrol dan menyelaraskannya satu sama lain. Misalnya, organisasi besar yang terdesentralisasi dapat mengembangkan
kode etik yang kuat dan mendukung untuk memandu pengambilan keputusan yang didelegasikan sebagian besar
dikendalikan oleh hasil. Kontrol kemudian memperkuat satu sama lain atau tumpang tindih, sehingga mengisi
kesenjangan sehingga mereka, dalam kombinasi, memberikan kontrol yang ketat atas semua faktor penting bagi
keberhasilan organisasi. Lincoln Electric, yang studi kasusnya muncul di akhir bab ini, adalah

139
Bab 4•Sistem Kontrol Ketat

Tabel 4.1Ringkasan karakteristik yang membuat kontrol "ketat"

Jenis kontrol Apa yang membuatnya sesak?

Hasil atau akuntabilitas tindakan Definisi hasil atau tindakan yang diinginkan:
• Kongruen dengan keterampilan organisasi yang benar

• Spesifik
• Dikomunikasikan dan diinternalisasi secara efektif
• Lengkap (jika akuntabilitas ditekankan)
Pengukuran hasil atau pelacakan tindakan:
• Kongruen
• Tepat
• Objektif
• Tepat waktu

• Dapat dimengerti
Hadiah atau hukuman:
• Penting bagi orang yang terlibat
• Tautan langsung dan pasti ke hasil atau tindakan

Kendala perilaku Dapat diandalkan

Bersifat membatasi

Ulasan tindakan Sering

Terperinci
Dilakukan oleh orang yang terinformasi

Kontrol personel/budaya Kepastian dan stabilitas pengetahuan yang menghubungkan karakteristik personel/
budaya dengan tindakan yang diinginkan

Sumber: Pedagang KA,Sistem Kontrol Manajemen Modern: Teks dan Kasing(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), hlm. 166.

contoh yang baik dari perusahaan yang secara efektif menggunakanbanyak tumpang tindihdansaling menguatkan hasil,
tindakan, dan pengendalian personel/budaya.
Juga harus diakui bahwa organisasi terkadang dengan sengaja memilih untukmelonggarkankontrol mereka. Mereka
melakukannya karena penggunaan kontrol yang tidak tepat menyebabkan efek samping yang berbahaya, seperti
penundaan operasi atau frustrasi dan demotivasi karyawan. Efek samping ini menyebabkan banyak orang memiliki
perasaan negatif ketika mereka hanya mendengar penyebutan kontrol ketat. Dalam bab berikutnya, kita membahas lebih
lengkap biaya dan efek samping negatif yang terkait dengan beberapa jenis kontrol dan, khususnya, dengan penggunaan
kontrol yang tidak sempurna, terlalu ketat, atau tidak tepat.

Catatan

1 Lihat, misalnya, WA Van der Stede, “Mengukur Kontrol
Anggaran yang Ketat,”Riset Akuntansi Manajemen, 12,
tidak. 1 (Maret 2001), hlm. 119–37.
2 Untuk diskusi umum tentang prioritas di antara “pemangku
kepentingan,” lihat, misalnya, “Pemegang Saham vs. Pemangku
Kepentingan: Sebuah Idolatry Baru,”Sang Ekonom(24 April 2010),
hlm. 65–6. 3 “Paten, Ya; Ide, Mungkin,”Sang Ekonom(14 Oktober,
2010), hlm.78–9; “Ford Mengajukan Rekor Jumlah Paten
sebagai CEO Melihat Inovasi,”Bisnis Bloomberg (22
Desember 2015), online di bloom.bg/1MtesVD.
4 “Perusahaan Bukan Amal,”Sang Ekonom(21 Oktober
2010), hal. 82.
5 Melihat,antara lain, WA Van der Stede, “Perangkap
Kinerja Bayar,”Keuangan & Manajemen(Desember
2007), hlm. 10–13; WA Van der Stede, “Merancang Sistem
Penghargaan yang Efektif,”Keuangan & Manajemen(
Oktober 2009), hlm. 6–9. Lihat juga J. Roberts,Perusahaan
Modern (New York: Oxford University Press, 2004), dan
karya lain oleh John Roberts dan rekan-rekannya, serta R.
Benabou dan J. Tirole, “Bonus Culture: Competitive Pay,
Screening and Multitasking,”Kertas Kerja 18963
(Cambridge, MA: Badan Riset Ekonomi Nasional, 2013).
6 “Ambisi Buta: Bagaimana Mengejar Hasil Di Luar Tangan
di Bausch & Lomb,”Minggu Bisnis(23 Oktober 1995), hal.
81.
7 “Kepala Pajak Manila Mundur Karena Tidak Mencapai Target,”
Forbes(2 November 2009), daring (www.forbes.com).

140