Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Isi
171 pengantar
171 Ekonomi Tradisional
174 Ekonomi Informasi
177 Aturan untuk Ekonomi Baru

180 Ringkasan

181 Sumber daya

Topik 8
Ekonomi Baru

Tujuan Tujuan
Tujuan dari topik ini adalah untuk: Pada akhir topik ini Anda harus dapat:
?? menggambarkan perbedaan ekonomi antara ?? memahami masalah perusahaan yang ingin
ekonomi tradisional dan ekonomi hi-tech baru; bertahan dalam ekonomi baru;
?? memahami bagaimana industri informasi
?? menunjukkan masalah industri di mana biaya pada berbeda dari produksi atau industri jasa
akhirnya tidak naik dan karena itu tidak ada tradisional;
keseimbangan akhir; ?? lihat bagaimana aturan untuk ekonomi baru
?? mengilustrasikan pentingnya eksternalitas bagi berkembang;
ekonomi baru; ?? pertimbangkan sejauh mana semua industri
?? menjelaskan teori 'pemenang mengambil semua' dan pada akhirnya akan ditarik ke arah struktur
implikasinya. ekonomi baru karena informasi menjadi satu-
satunya sumber keunggulan kompetitif akhir.
 Topik 8 - Ekonomi Baru

pengantar
Gelembung dot-com mungkin telah menyebabkan perkiraan yang terlalu
optimis tentang sejauh mana Internet dan teknologi microchip akan
merevolusi metode bisnis, penilaian perusahaan dan teknik manajemen aset,
tetapi bahkan beberapa tahun setelah kematiannya beberapa hal telah
berubah selamanya, dan 'ekonomi baru' dapat dilihat telah muncul di sejumlah
sektor industri.

Meskipun ekonomi tradisional masih berkembang di banyak sektor manufaktur dan

komoditas ekonomi, di mana ekonomi informasi telah mengambil alih, perbedaan yang
jelas dalam sifat ekonomi dapat dilihat. Dunia tradisional adalah salah satu kontrol
perencanaan, skala dan ruang lingkup ekonomi dan hasil yang semakin berkurang
setelah suatu titik. Ini juga merupakan salah satu tempat di mana konsep keseimbangan
pasar, optimalisasi strategis, dan kecenderungan yang tak terhindarkan untuk bergerak
menuju penghapusan sewa dari produk dan keunikan perusahaan sering dapat
disaksikan.

Dalam ekonomi baru, peningkatan pengembalian adalah norma, dan

karenanya ekuilibrium jarang ditemukan karena kurva penawaran dan
permintaan tidak bersilangan. Di pasar teknologi tinggi dan ekonomi layanan
ini, umpan balik positif dan eksternalitas dialami khususnya dari email dan
Internet. Ini adalah dunia dengan ketidakpastian tinggi di mana tingkat
keuangan yang sangat tinggi diperlukan untuk mengembangkan format
teknologi baru dan lebih baik, dan di mana 'pemenang mengambil semua'
adalah norma. Organisasi menghindari hierarki tradisional demi gugus tugas,
misi yang jelas, struktur organisasi yang datar, dan kekuatan yang bergerak
menuju mereka yang memiliki pengetahuan daripada senioritas. Kemampuan
pemenang format teknologi untuk mengunci pelanggan membuat pergerakan
tradisional menuju komoditas tidak mungkin terjadi. Akhir datang sebagai
gantinya ketika format yang ada diganti dengan yang baru.

Ekonomi Tradisional Ringkasan cepat

ekonomi tradisional
Mari kita lihat dulu apa yang kita maksud dengan 'ekonomi tradisional'.
?? Kekuatan pasar dalam ekonomi
Pertumbuhan sistem kapitalis, produksi massal di pabrik-pabrik, perusahaan saham tradisional dibentuk melalui
gabungan, dan ekonomi Marshall menyebabkan deskripsi sistem industri dalam media hambatan masuk yang
istilah-istilah berikut: menghambat calon pesaing
memasuki pasar. Saloner
Produk dibuat atau 'disediakan' di pabrik oleh tenaga kerja berbasis mencatat hambatan ini ada tiga
upah, dan dihitung biayanya dengan menambahkan biaya yang jenis.
terdengar ke biaya unit berdasarkan biaya bahan baku dan proses 1. biaya untuk mendirikan
manufaktur. Skala ekonomi dan efek kurva pengalaman menyebabkan pesaing baru di industri

biaya per unit berkurang karena tingkat output meningkat antara lain 2. nama merek dan reputasi
karena biaya overhead tersebar lebih tipis per unit output. Di sisi 3. hambatan hukum, misalnya
permintaan, harga ditentukan oleh kekuatan permintaan dalam pembatasan lisensi untuk
menjalankan lotere di Inggris.
kaitannya dengan penawaran; tingkat permintaan umumnya meningkat
ketika harga turun. Harga ditentukan pada keseimbangan dengan titik di
mana kurva penawaran naik memotong kurva permintaan menurun,
dengan sumbu y harga dan sumbu x output. Para ekonom percaya
bahwa output berkembang ke titik di mana produk yang dipasok secara
marginal sama dengan produk yang diminta secara marginal, meskipun
sulit untuk melihat bagaimana hal ini dapat terjadi ex ante,

Meskipun demikian, dalam ekonomi tradisional, karena diseconomies

melebihi skala ekonomi, kurva biaya akhirnya berubah ke atas dan
ekuilibrium diyakini terjadi ketika dua kurva bersilangan. Dalam ekonomi
tradisional ini, perusahaan tidak menjadi besar tak terhingga, karena
kurva biaya mereka naik dan terjadi disekonomis of scale. Selain itu,
keunggulan kompetitif umumnya bersifat sementara, karena di pasar
yang menarik dan menguntungkan, pendatang baru bersaing

171
Manajemen Strategis

sewa yang berlebihan, dan perusahaan dan produk bergerak

menuju status komoditas. Dunia adalah salah satu pabrik besar,
- Catatan Anda
pekerja bepergian untuk bekerja di dalamnya, hierarki organisasi,
integrasi vertikal fungsi dan perencanaan dan kontrol. ____________________________

Kekuatan pasar dalam ekonomi tradisional sebagian besar dibentuk melalui ____________________________
media hambatan masuk yang menghambat calon pesaing memasuki pasar
____________________________
dan bersaing dengan rente ekonomi. Sebagai Saloner (2001) mencatat
hambatan ini dari tiga jenis. ____________________________

1. Hambatan yang berasal dari teknologi produksi dan distribusi. Ini pada dasarnya ____________________________

adalah hambatan biaya, di mana pendatang baru akan terlibat dalam biaya yang ____________________________
sangat besar untuk membangun dirinya dalam industri baru.
____________________________
2. Hambatan nama merek dan reputasi. Di mana faktor-faktor ini penting untuk
____________________________
kesuksesan, elemen waktu ditambahkan karena nama merek dan reputasi
tidak dibuat dalam semalam. ____________________________

3. Hambatan hukum. Ini mungkin hambatan mutlak. Misalnya di bawah undang-undang ____________________________

Inggris saat ini, tidak diperbolehkan menjalankan lotere tanpa izin pemerintah, yang
____________________________
saat ini diberikan sebagai monopoli kepada penyedia tunggal. Ruang lingkup
ekonomi menyediakan sarana di mana pendatang baru ke pasar dapat berharap ____________________________

untuk mengurangi biaya dari dua jenis penghalang pertama, dengan ____________________________
memperkenalkan produk yang diproduksi di pabrik yang ada, mendistribusikannya
____________________________
melalui saluran yang ada dan mengandalkan nama merek dan reputasi yang ada .
____________________________

Misalnya akan sangat sulit, meski bukan tidak mungkin, bagi perusahaan baru untuk memasuki ____________________________

industri minuman bersoda yang begitu didominasi oleh Coke® dan Pepsi®. Mungkin tidak ada
____________________________
hambatan hukum tetapi hambatan nama merek membuat tugas itu menjadi sesuatu yang
menakutkan. ____________________________

____________________________
Terlepas dari ketidaksempurnaan pasar yang mengarah pada pengembangan
persaingan tidak sempurna, produk-produk dalam perekonomian tradisional
diminta dan dipasok dengan cara yang sebagian besar tidak bergantung pada
produk lain. Gambaran adegan industri inilah yang sekarang terancam di industri
teknologi tinggi global, dengan ekonomi jaringannya, di mana ada sedikit
kesesuaian dengan asumsi ekonomi dunia 'lama' di atas.

Kurangnya kesesuaian dengan asumsi ekonomi dunia 'lama' ini dapat dilihat dalam
ekonomi jaringan, karena biaya terus menurun selama rentang produk yang dapat
diperkirakan dan oleh karena itu keseimbangan tidak mungkin terjadi. Lebih jauh lagi,
resep teknologi eksklusif tertentu mendominasi pasar dan situasi 'pemenang mengambil
semua' memungkinkan keunggulan kompetitif dipertahankan dalam jangka panjang.

Konsep jaringan dapat dibagi menjadi dua bagian – jaringan nyata dan
jaringan virtual (Shapiro & Varian 1999).

Jaringan nyata telah ada selama berabad-abad dan mencakup telepon dan kereta api, dan
umumnya bersifat fisik dan nyata. Mereka mungkin satu arah, misalnya penyiaran atau
dua arah, misalnya sistem telepon. Nilai jaringan bagi konsumen meningkat secara tidak
proporsional lebih tinggi daripada peningkatan jumlah orang yang menggunakan
jaringan. Setiap pengguna tambahan dapat dihubungi oleh semua pengguna yang ada.

Jaringan virtual dicontohkan oleh platform komputer dan perangkat lunak. Mereka umumnya
tidak berwujud tetapi juga bertanggung jawab terhadap eksternalitas jaringan yang berlaku
untuk jaringan nyata. Jadi Apple menderita karena jaringan Apple secara tidak proporsional
kurang kuat daripada jaringan IBM dan mengkloning karena hanya memiliki sekitar 10% dari
penggunanya. Ada lebih banyak aplikasi yang ditulis untuk IBM dan jaringan klon daripada
untuk Apple karena alasan ini.

172
 Topik 8 - Ekonomi Baru

Manfaat dari efek jaringan

Perkembangan Internet telah menyediakan infrastruktur gratis untuk pertukaran
informasi yang cepat, dan pengumpulan pengetahuan yang cepat melalui mesin
pencari yang kuat seperti Google, yang sebelumnya membutuhkan banyak waktu
dan uang untuk dikumpulkan. Implikasi penting dari semakin pentingnya jaringan
adalah bahwa perusahaan tidak lagi harus memiliki modal yang besar untuk
berhasil memanfaatkan peluang baru. Perusahaan virtual dapat mencapai banyak
hal, misalnya Dell, Sun Microsystems dan banyak lainnya.

Bukan hanya perusahaan yang mendapat manfaat dari efek jaringan tetapi juga
'pusat keunggulan dalam aktivitas TIK' geografis baru. Industri yang sudah matang
di negara maju tidak bisa lagi dijamin mendominasi. Cina, Polandia dan banyak
negara berkembang lainnya memainkan peran yang semakin penting (Sammut-
Bonnicci & McGee 2002), dan Malaysia sedang mengembangkan dua 'kota pintar'
dunia; Putrajaya dan Cyberjaya.

Infrastruktur dalam industri jaringan

Sammut-Bonnicci dan McGee (2002) mengidentifikasi empat tingkat infrastruktur
dalam industri jaringan:

1. Standar teknologi
2. Rantai pasokan didorong oleh standar seperti itu

3. Platform fisik yang merupakan output dari rantai pasokan

4. Jaringan konsumen
Standar teknologi
Anjungan Tunai Mandiri (ATM) harus bekerja dengan standar yang sama di seluruh dunia
atau turis tidak dapat menarik uang tunai mereka saat berlibur di luar negeri. Oleh karena
itu, kebutuhan akan standar internasional sangat penting. Proses untuk mencapai
pemilihan standar tersebut tergantung pada (1) seleksi berbasis pasar dan (2) seleksi yang
dinegosiasikan. Pemilihan berbasis pasar tergantung pada kemampuan perusahaan
untuk mencapai paradigma desain yang dominan (Teece 1987). Ini adalah proses yang
berbahaya dan membutuhkan keuangan yang besar, pemasaran yang kuat, dan banyak
keberuntungan. Seleksi yang dinegosiasikan kurang boros dalam hal kompetitif.
Contohnya adalah Groupe Speciale Mobile, teknologi seluler saat ini di Eropa, yang
merupakan asosiasi dari 600 operator jaringan dan pemasok di industri telepon seluler
(Sammut-Bonnicci & McGee 2002). Ini menetapkan standar industri.

Rantai pasokan

Dengan pertumbuhan jaringan telekomunikasi, Internet, dan penggunaan komputer di

setiap kantor di setiap meja, konstruksi rantai pasokan cenderung tidak digabungkan
menjadi kegiatan spesialis pemasok ahli. Rantai pasokan kemudian cenderung menuju
esensi ekosistem. Penyedia layanan Internet (ISP) menyediakan rantai informasi kepada
pengguna Internet. Pemilik halaman web (perusahaan dari berbagai ukuran dari satu
orang ke PLC) menyediakan konten. Telepon 3g yang baru-baru ini dikembangkan
menyediakan sarana alternatif untuk komunikasi dan penyediaan informasi ke komputer.
Rantai pasokan ekonomi informasi menjadi jaringan yang kompleks dengan setiap
anggota harus berkolaborasi dengan semua anggota lain agar efektif. Karena penyediaan
teknologi menjadi semakin serupa dan semakin terbuka, hambatan untuk masuk menjadi
lebih rendah bagi sebagian besar penyedia, dan tantangannya adalah untuk mencapai
beberapa aplikasi 'pembunuh' yang tidak sesuai. Namun jaringan menjadi lebih penting
daripada penyedia mana pun dan semakin banyak anggota yang bergabung dengan
jaringan, semakin banyak insentif bagi yang lain untuk bergabung.

Platform fisik
Ini adalah jaringan teknis yang mendukung telepon, satelit, TV dan jaringan
area lokal. Wintel adalah contoh platform terbuka untuk PC. Tradisional-

173
Manajemen Strategis

Ada banyak masalah dalam menghubungkan platform fisik di satu negara dengan
yang di negara lain, misalnya alat pengukur kereta api. Standar yang mengatur
bagaimana sistem dan modulnya berinteraksi disebut arsitektur jaringan (Morris &
Ferguson 1993). Komponen utama dari arsitektur Internet adalah badan pengaturan
standar seperti world-wide web (www) dan Internet Engineering Task Force
(Vercoulen & Wegberg 1998). Jangkauan platform teknis menentukan kemungkinan
ukuran basis konsumen; lihat bagaimana Microsoft dengan sistem terbukanya
memiliki basis potensial yang jauh lebih besar daripada Apple dengan arsitektur
eksklusifnya. Ethernet adalah contoh awal dari aliansi yang dibentuk untuk
meningkatkan ukuran platform fisik (Sammut-Bonnicci & McGee 2002. )
Kekuatannya adalah memungkinkan PC dan workstation dari produsen yang
berbeda untuk berkomunikasi dengan menggunakan standar yang disepakati.
Contoh platform fisik adalah Windows®, chip Intel, PC, dan server.

Jaringan konsumen

Produk memiliki nilai intrinsik dalam penggunaan, dan ini adalah asumsi yang
mendasari teori ekonomi tradisional. Namun dalam ekonomi jaringan ada nilai lebih
lanjut yang muncul dari kemampuan untuk mengambil bagian dalam aktivitas
jaringan yang dikenal sebagai 'sinkronisasi'. Misalnya Microsoft dan Intel telah
bekerja sama untuk membuat Windows secara eksklusif kompatibel dengan kedua
arsitektur mereka; ini dikenal sebagai Wintel Advantage. Jika arsitektur gabungan
menjadi cukup populer, itu 'memberi tip' pasar dan mencapai penguncian bagi
pengguna dan pemiliknya. Biaya peralihan mencegah pengguna pindah ke sistem
lain kecuali mereka menganggapnya sangat unggul. Keyboard QWERTY ke mesin tik
tradisional mencapai jenis penguncian yang serupa melalui biaya peralihan yang
diperlukan untuk melatih ulang menggunakan konfigurasi baru (Sammut-Bonnicci &
McGee 2002).

Ekonomi Informasi Ringkasan cepat

ekonomi informasi
Ekonomi baru sering disebut sebagai ekonomi informasi. Ekonomi
?? Ekonomi baru sering disebut
informasi memiliki karakteristik yang sangat berbeda dari ekonomi
sebagai ekonomi informasi. .
manufaktur. Hal ini ditandai dengan:

• Biaya tetap tinggi tetapi biaya marjinal dapat diabaikan (misalnya, biaya paket ?? Penciptaan infrastruktur pengetahuan
terletak pada penggalian pengetahuan
tambahan perangkat lunak Windows hanya beberapa sen). Jadi ada biaya tinggi
dari penyedia pengetahuan asli,
untuk menciptakan kekayaan intelektual tetapi tidak untuk mereproduksinya.
•
seperti produsen ensiklopedia,
Informasi adalah pengalaman yang baik, seperti istilah para ekonom, setiap kali perusahaan perangkat lunak dan
dikonsumsi. telekomunikasi, dan penulis artikel
• Informasi yang berlebihan menjadi norma. Misalnya, Google mengetahui jurnal.

semua yang perlu Anda ketahui jika Anda dapat mengaksesnya dengan kata
kunci yang tepat. Nilai berada di mesin pencari dan manipulasinya.
• Infrastruktur teknologi yang luas dan mahal diperlukan untuk memproduksi
dan mendistribusikan informasi, dan ini harus kompatibel dengan pemasok
dan penerima informasi lain dengan cara yang sama.
• Penetapan harga didasarkan pada nilai bukan berdasarkan biaya. Ini didasarkan pada apa yang
akan ditanggung pasar, dan persaingan tidak dapat bersaing.

Atas dasar karakteristik ini telah terjadi pergeseran sistematis dan terus
meningkat dari ekonomi industri tradisional ke ekonomi berbasis
pengetahuan atau informasi (McGee & Bonnicci 2002).

Penciptaan infrastruktur pengetahuan terletak pada penggalian pengetahuan dari

penyedia pengetahuan asli, seperti produsen ensiklopedia, perusahaan perangkat
lunak dan telekomunikasi, dan penulis artikel jurnal. Kemudian dibundel dan
disebarkan ke pasar melalui Internet. Implikasinya adalah bahwa banyak
pengetahuan menjadi komoditas, tersedia untuk semua, dan pengetahuan tacit
yang memberdayakan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal diubah menjadi
pengetahuan eksplisit. Hal ini menyebabkan pecahnya fungsi kepemilikan yang luas
dari perusahaan. Ini kemudian mengarah pada penggantiannya dengan hubungan
pasar, outsourcing, pengosongan perusahaan tradisional dan penggantiannya.

174
 Topik 8 - Ekonomi Baru

oleh perusahaan virtual.

- Catatan Anda

Mengembangkan ekonomi informasi

____________________________
Quinn (2001) menjelaskan proses perkembangan ekonomi informasi
yang terjadi dalam enam fase: ____________________________

1. Skala ekonomi tercipta saat perusahaan besar menangkap aktivitas pengetahuan ____________________________

utama, yang membuat perusahaan kecil tersingkir dari pasar.

____________________________

2. Ruang lingkup ekonomi berkembang karena teknologi yang sama tersebar ____________________________
di seluruh perusahaan yang merangkul produk baru tanpa peningkatan
____________________________
biaya tambahan.
____________________________
3. Disintermediasi kemudian terjadi ketika tautan kepemilikan di dalam perusahaan
memberi jalan kepada tautan pasar. Departemen generasi informasi terlipat saat ____________________________

Google melayani setiap meja eksekutif.

____________________________

4. Dekonstruksi sistem perusahaan yang terintegrasi secara vertikal di area

____________________________
pengetahuan kemudian terjadi.
____________________________
5. Deregulasi pengetahuan kemudian terjadi karena pesaing baru dengan pengetahuan
____________________________
baru memungkinkan terjadinya persaingan silang.
____________________________
6. Penyebaran kembali pengetahuan akhirnya terjadi karena pengetahuan yang lebih
terlokalisasi menjadi penting untuk penegasan kembali keunggulan kompetitif. ____________________________

Broker lokal dan agen penjual bermunculan.

____________________________

Sebagai ilustrasi dari proses ini, pembaca diarahkan ke studi kasus BskyB karya
____________________________
Rupert Murdoch.
____________________________
McGee dan Bonnicci (2002) meringkas:
____________________________
Standar terbuka dan konektivitas universal yang melekat pada
____________________________
teknologi informasi memungkinkan modul pengetahuan untuk
'digabungkan' mirip dengan sistem Lego, tanpa penyesuaian atau
pengerjaan ulang yang mahal.

Model bisnis baru

Evans dan Wurster (2000) menggambarkan pengembangan tiga model
bisnis baru sebagai hasil dari restrukturisasi model tradisional dalam
ekonomi informasi baru:

1. Pesaing baru
2. Rantai nilai yang didekonstruksi

3. Rantai nilai yang direkonstruksi

Pesaing baru
Pendekatan ini melibatkan perusahaan bermerek yang menyediakan produk dengan cara
tradisional tetapi melengkapinya dengan penyediaan informasi langsung kepada
pelanggan yang membantu menetapkan biaya peralihan psikologis dalam preferensi
pelanggan. Dengan demikian pelanggan dapat memesan buku dari Amazon.com dan
mereka akan mengalami sedikit perbedaan dari membeli dari katalog pesanan pos online.
Namun begitu Amazon mendapatkan alamat email pelanggan, ia dapat menggunakannya
untuk penyediaan apa yang baru dan relevan dengan minat dan selera pelanggan yang
diketahui secara virtual tanpa biaya. Ini juga menciptakan kesan di benak pelanggan
bahwa Amazon dalam beberapa hal adalah penasihat sastranya, dan memberinya status
yang jauh lebih tinggi daripada sekadar penjual buku.

Rantai nilai yang didekonstruksi

Dalam model ini, penyedia layanan berfokus pada beberapa kompetensi inti yang
biasanya berbasis pengetahuan yang diyakininya memberikan keunggulan, dan yang
diyakini menjadi dasar keunggulan kompetitifnya. Kemudian harus memastikan bahwa
sisa kegiatan yang diharapkan dapat disediakan dapat dibeli dari pemasok eksternal yang
berkualitas. Ia mencoba untuk mempertahankan kendali atas penawarannya dengan

175
Manajemen Strategis

membuat dan mempertahankan tawar-menawar dengan pemasok dan mitranya.

Jadi integrasi vertikal memberi jalan kepada orkestrasi (McGee & Bonnicci 2002).
- Catatan Anda
Kegiatan Nike dan Hewlett Packard adalah contoh rantai nilai yang telah
didekonstruksi. Hal-hal bisa salah dalam proses ini seperti untuk IBM ketika mitra ____________________________
outsourcing Microsoft dan Intel menjadi lebih kuat daripada perusahaan nama
____________________________
merek asli. Hasilnya dapat berupa pemasok oligarki baru yang kuat, atau industri
kegiatan spesialis yang terfragmentasi dengan sebagian besar produk komoditas ____________________________

minat khusus dan rente ekonomi yang minimal.

____________________________

Rantai nilai yang direkonstruksi

____________________________

Dalam model ini, kompetensi berbasis pengetahuan menjadi elemen pengendali ____________________________
dalam rantai pasokan beberapa perusahaan sering kali di industri yang berbeda.
____________________________
Jadi perangkat lunak Apple tidak terbatas pada industri komputer tetapi menjadi,
melalui media iPod® dan iTunes®, penting untuk keunggulan kompetitif dalam ____________________________
industri musik. Fase kedua dari rekonstruksi ini dapat mengarah pada
____________________________
pengembangan kompetensi inti tingkat perusahaan yang mampu mengelola
seluruh rangkaian hubungan kolaboratif yang terdiri dari jaringan mitra strategis ____________________________

dan pemasok. Dengan demikian, perusahaan yang terintegrasi secara vertikal

____________________________
diubah menjadi jaringan nilai di mana pusat web, kompetensi penyediaan
pengetahuan, disatukan oleh perekat perusahaan teknologi dan meluas melintasi ____________________________

berbagai hubungan strategis dan rantai nilai tradisional lainnya. Microsoft adalah ____________________________
ahli untuk mencapai posisi seperti itu. Poin leverage untuk kompetensi inti ini
____________________________
adalah aset berbasis pengetahuan khusus yang diterapkan di berbagai industri.
Strategi ini menggantikan strategi produk-pasar tradisional (McGee & Bonnicci ____________________________

2002).
____________________________

Eksternalitas jaringan ____________________________

____________________________
Penggerak utama ekonomi informasi baru adalah eksternalitas jaringan. Eksternalitas jaringan
dapat didefinisikan sebagai peningkatan utilitas yang diperoleh pengguna dari suatu produk ____________________________
karena jumlah pengguna lain meningkat (Katz & Shapiro 1985). Sama seperti tidak ada gunanya
memiliki alamat email pada tahun 1970 jika tidak ada orang lain yang memilikinya, sekarang
penting untuk memilikinya karena hanya sedikit orang yang terlibat di dunia modern yang
tampaknya tidak dapat dihubungi melalui email. Memang sering dikatakan, “Jika dia tidak ada di
email, dia bukan tipe orang yang harus kita hadapi …!”

Eksternalitas dapat ditemukan di semua bidang kehidupan, seringkali cukup di luar

informasi ekonomi microchip. Misalnya, seperti yang ditunjukkan oleh Economides and
Flyer (1997):

Nilai acara olahraga dipengaruhi oleh ukuran agregat penontonnya,

karena hal ini meningkatkan tingkat kegembiraan, analisis, diskusi,
dan ingatan akan acara tersebut.

Jadi eksternalitas konsumen dipengaruhi oleh tingkat permintaan total terhadap suatu
produk atau jasa. Di mana eksternalitas konsumen seperti itu sangat kuat, ada
kecenderungan menuju satu jaringan, platform atau standar; karenanya kekuatan
Microsoft Windows®, atau format VHS untuk perekaman video.

Massa kritis
Mengingat apa yang baru saja Anda baca tentang eksternalitas jaringan, pertempuran
untuk massa kritis dan oleh karena itu untuk dominasi pasar yang 'berujung'
menggantikan pertempuran tradisional untuk pangsa pasar melalui penjualan produk
individual. Dalam ekonomi jaringan, pelanggan tidak akan membeli jika basis yang
dipasang terlalu kecil. Paradoksnya di dunia lama nilai ekonomi berasal dari kelangkaan.
Namun, dalam ekonomi dunia baru, nilai berasal dari banyak! (McGee & Bonnicci 2002).
Semakin banyak produk yang diminta, dan semakin diharapkan akan diminta, semakin
berharga produk tersebut.

Ketika ekspektasi pasar berada pada tingkat sedemikian rupa sehingga setiap pembeli
baru hanya mempertimbangkan penyedia dominan karena basis terpasangnya yang
dominan, maka 'tips' pasar ke mode 'pemenang mengambil semua'. Keterampilan
pemasaran menjadi manajemen harapan. Contoh dari bidang politik

176
 Topik 8 - Ekonomi Baru

adalah bahwa banyak pemilih akan memilih Demokrat Liberal, tetapi mereka tidak
melakukannya karena mereka merasa itu akan menjadi suara yang sia-sia. Lib Dems dilihat
sebagai pihak ketiga, bukan pemerintah alternatif yang disediakan oleh Oposisi Resmi. Namun,
jika dengan pemasaran yang kuat, harapan dinaikkan sedemikian rupa sehingga mereka dilihat
sebagai pemerintah alternatif, maka pasar akan 'memberi tip' dan harapan itu mungkin akan
terpenuhi dengan sendirinya.

Seperti yang dikatakan Mcgee dan Bonnicci:

pemikiran ekonomi tradisional didasarkan pada sistem umpan balik negatif di

mana yang kuat semakin lemah di margin, dan yang lemah semakin kuat, sehingga
memberikan dorongan menuju keseimbangan kompetitif. Hal ini ditangkap dalam
ilmu ekonomi dengan konsep utilitas marjinal yang semakin berkurang seiring
dengan pertumbuhan konsumsi. Di Dunia jaringan baru, aturan umpan balik
positif. Di dunia ini, penilaian suatu produk meningkat semakin banyak orang lain
yang mengkonsumsi produk tersebut.

Keputusan yang sulit

Mengingat keadaan yang baru saja Anda baca, perusahaan dengan platform baru
menghadapi pertukaran yang sulit:

• apakah akan mengadopsi sistem terbuka dan mengambil risiko pesaing lain bergabung dengan
jaringan dan mengelola dengan cara tertentu untuk mengambil bagian terbesar dari nilai
tersebut; atau
• apakah akan memasarkan platform berpemilik, mengendalikannya, dan hidup dengan tingkat
eksternalitas yang lebih rendah.

IBM memilih rute pertama dan segera menghadapi seluruh pasukan klon yang
mengadopsi platformnya dan bersaing kuat dari basis biaya yang lebih rendah.
Sementara itu Microsoft dan Intel, subkontraktor IBM, tetapi subkontraktor dengan
teknologi yang kurang tepat, memperoleh sebagian besar nilai tambah yang tersedia.

Apple mengadopsi strategi lain dan tetap berpemilik. Hasilnya adalah eksternalitas yang lebih
rendah, pengadopsi yang lebih sedikit, biaya yang lebih tinggi dan pasar yang 'berujung' ke arah
formula klon IBM–-MSN–-Intel.

Jadi keduanya kalah. Rupert Murdoch dengan Sky tampaknya saat ini tidak mengalami nasib
yang sama karena ia telah membangun jaringan miliknya, melewati badai kemungkinan
platform alternatif dan tampaknya muncul sebagai pesaing 'pemenang mengambil semua'.
Pesaing dunia baru menghadapi ketidakpastian yang lebih besar daripada dunia lama, dan
membutuhkan sumber daya keuangan yang lebih besar sampai ia muncul sebagai pemenang,
atau mengakui kekalahan sebagai pecundang.

Aturan untuk Ekonomi Baru

Namun, ekonomi baru tampaknya masih memiliki beberapa aturan. Mcgee dan
Bonnicci (2002) menyarankan aturan berikut mendominasi ekonomi informasi baru
yang tidak diatur:

1. Ekonomi informasi baru bergantung pada konektivitas untuk pencapaian

eksternalitas yang melekat dan karenanya nilai. Tanpa konektivitas, kita
kembali ke ekonomi lama dengan utilitas marjinal yang semakin berkurang
jumlahnya. Dengan konektivitas, hukum ekonomi kelimpahan ikut bermain.

2. Hasil persaingan antara jaringan saingan sulit diprediksi sebelumnya.

Manajemen ekspektasi adalah kuncinya, dan sampai ekspektasi tersebut
mengarah kuat ke satu arah, apa pun bisa terjadi.

3. Biaya pengembangan dan pemasaran untuk membangun platform baru sangat tinggi,
tetapi biaya 'meluncurkannya' sangat rendah. Oleh karena itu, sumber daya
keuangan yang sangat tinggi diperlukan pada fase awal untuk membawa pasar ke
titik 'ujung'.

4. Kemudian 'pemenang mengambil semua'.

177
Manajemen Strategis

5. Ketidakpastian yang tinggi berlaku sampai tip pasar, dan bahkan kemudian tidak ada
kepastian bahwa teknologi baru mungkin tidak muncul dan menggantikan yang dominan
- Catatan Anda
saat ini. Siapa yang akan bertaruh pada kehidupan masa depan sistem perekaman video
VHS? ____________________________

6. Hukum harga terbalik sering diterapkan untuk mendapatkan kapasitas terpasang. ____________________________
Dengan demikian SKY memberikan TV box set top sehingga basis pelanggan untuk
____________________________
layanannya dapat diperluas secara dramatis. Google gratis untuk pengguna,
sehingga menjadi sangat menarik bagi pengiklan karena basis pengguna yang ____________________________

sangat tinggi.
____________________________

7. Standar terbuka adalah kunci volume, tetapi mereka membawa kerentanan ____________________________
terhadap perampasan nilai tambah oleh orang lain. Standar yang dilindungi
____________________________
membatasi satu untuk ceruk dan risiko pasar sangat menjauh dari Anda.
____________________________
8. Strategi yang sukses sulit untuk dipilih, tetapi sebelum semua itu keputusan sulit
jaringan mana yang akan bergabung harus dihadapi. Jika ternyata jaringan ____________________________

yang salah, semuanya hilang karena kegagalan bukan dari diri sendiri tetapi
____________________________
orang lain.
____________________________
Sebuah ilustrasi dari proses ini terlihat dalam dominasi pasar pengolah kata PC oleh
produk Microsoft Windows® dan Office®. Beberapa konsumen sekarang akan ____________________________

mempertimbangkan untuk membeli apa pun selain Word® untuk pengolah kata karena ____________________________
semua orang memilikinya.
____________________________
Tak pelak aturan kejam seperti itu menyebabkan ekonomi yang sangat tidak stabil.
____________________________
Akibatnya, ekonomi baru sudah matang baik untuk regulasi, atau untuk kekuatan
kolaborasi yang menstabilkan. ____________________________

Contohnya adalah GSM, sebuah asosiasi dari 600 operator jaringan dan pemasok di ____________________________

industri telepon seluler. Mereka telah menetapkan standar umum untuk komunikasi ____________________________
seluler untuk menciptakan industri yang homogen di mana peralatan, perangkat lunak,
____________________________
jaringan, dan oleh karena itu orang dapat berbicara satu sama lain di mana pun mereka
berada secara geografis. Standarisasi dan kompatibilitas yang ditegakkan memastikan
stabilitas, dan menghilangkan beberapa risiko dari penelitian dan pengembangan lebih
lanjut di industri.

Jadi berbicara kesimpulan strategis dari McGee dan Bonnicci dan lain-lain.

Kesimpulan ini didasarkan pada karya asli seorang ekonom maverick bernama Brian
Arthur dari Santa Fe Institute di California. Dia dianggap sangat skeptis sampai saat
ini oleh rekan-rekan ortodoksnya di dunia ekonomi, tetapi memiliki pengikut yang
semakin meningkat karena pandangan heterodoksnya terbukti memiliki validitas
yang cukup besar. Dia paling terkait dengan teori bahwa pengembalian pada
margin tidak perlu berkurang dengan volume. Dengan kata lain, doktrin
peningkatan hasil ikut bermain yang menurut Hicks pada tahun 1939 akan
mengarah pada “kehancuran sebagian besar teori ekonomi”.

Ekonomi Brian Arthur

Arthur (1996) berpendapat bahwa di dunia Alfred Marshall asumsi hasil yang
semakin berkurang setelah suatu titik masuk akal dalam pemrosesan massal,
ekonomi cerobong asap hari di mana ukuran pabrik yang terbatas menempatkan
batasan pada sejauh mana skala ekonomi dapat dicapai. . Namun, ekonomi maju
telah berubah dari manufaktur material curah ke desain dan penggunaan teknologi
– dari pemrosesan sumber daya hingga pemrosesan informasi.

Dengan transformasi ini telah muncul gerakan dari hasil yang semakin berkurang ke hasil
yang meningkat, karena batasan pabrik tidak berlaku di ranah gagasan. Dalam dunia
informasi, mereka yang dengan strategi atau keberuntungan lebih maju cenderung
bergerak lebih jauh ke depan dan mereka yang tertinggal jauh di belakang. Namun dunia
manufaktur (dengan hasil yang semakin berkurang) ada bersama dengan hasil yang
meningkat, sehingga keduanya ditemukan hidup berdampingan di dunia modern.

178
 Topik 8 - Ekonomi Baru

'dunia lama'
Di dunia lama batasannya adalah jumlah konsumen yang lebih menyukai merek
tertentu, batasan permintaan regional, dan akses terbatas ke bahan baku dan
sumber daya lainnya, ditambah harus dikatakan batasan ukuran sumber daya
produksi yang ada, dan inefisiensi birokrasi yang cenderung datang dengan ukuran
dan kompleksitas. Persaingan juga memastikan bahwa 'yang terbaik' menjadi yang
paling sukses dalam banyak kasus, karena pilihan konsumen dapat memastikan hal
ini.

Dunia 'hasil yang meningkat'

Dalam dunia pengembalian yang meningkat, hal ini tidak terjadi karena perusahaan yang
jauh di depan dapat mengunci konsumen. DOS bukanlah sistem terbaik dalam
pandangan para profesional komputer, tetapi sistem ini mengunci pasar dan
membangun kekuatan Microsoft. Ini terjadi, tetapi mungkin tidak. Tidak ada hasil yang
dapat diprediksi sebelum pasar berbalik.

Peningkatan pengembalian yang lama dianggap oleh para ekonom ortodoks sebagai anomali
tidak demikian, dan mendominasi dunia teknologi tinggi karena alasan berikut:

• Mereka memiliki biaya di muka yang tinggi tetapi selalu mengurangi biaya per unit seiring dengan peningkatan

penjualan.

• Efek jaringan menjamin pembentukan standar dan ini memastikan

dominasi pembawa standar.
• Alur pelanggan – produk berteknologi tinggi sulit digunakan, dan ketika pelanggan
telah belajar menggunakannya, mereka enggan untuk belajar kembali dengan
penawaran baru.

Dunia lama versus dunia berbasis pengetahuan

• Secara organisasi, dunia lama menyesuaikan hierarki, perencanaan dan kontrol,
pengoptimalan, dan efisiensi. Dunia baru bukanlah dunia dari metode produksi yang terus
disempurnakan, tetapi untuk meramalkan 'hal besar berikutnya'. Dengan demikian
hierarki bubar dan perusahaan menjadi gugus tugas, secara organisasi datar, inovatif, dan
dengan strategi yang fleksibel. Optimalisasi digantikan dengan menjadi pintar, menebak
dengan baik atau untungnya, dan selamanya berubah. Ini adalah adaptasi bukan optimasi
yang merupakan urutan hari ini.
• Diskon besar-besaran untuk maju adalah kunci sukses. Netscape memberikan browser
Internetnya secara gratis dan memenangkan 70% pasar pada satu tahap. Kemudian
mendapat untung dari perangkat lunak dan aplikasi spin-off. Namun ini tidak menjamin
kelangsungan hidup akhir.
• Ekologi teknologi sekarang menjadi unit dasar untuk strategi di dunia berbasis
pengetahuan, bukan perusahaan individu. Pemain cenderung tidak bersaing dengan
produk individu melainkan dengan membangun aliansi web perusahaan yang
diorganisir di sekitar ekologi mini yang meningkatkan umpan balik positif dari
peningkatan penggunaan.
• Psikologi juga sangat penting dalam meningkatkan pasar pengembalian.
Pengumuman sebelumnya, tipuan, aliansi yang terancam, dan sikap pasar
dapat menakuti pesaing. Teori permainan digunakan sepenuhnya. Jika saingan
percaya bahwa pasar akan dikunci oleh pesaing, mereka akan keluar dan
memvalidasi persepsi tersebut.

Di atas segalanya, strategi di dunia pengetahuan membutuhkan CEO untuk

menyadari bahwa jenis ekonomi yang berbeda sedang bekerja. CEO perlu
memahami mekanisme umpan balik positif dan negatif mana yang berperan
dalam ekologi pasar tempat mereka bersaing. (Arthur 1996

Kasus industri jasa

Industri jasa adalah hibrida dari dua jenis ekonomi. Mereka menunjukkan beberapa
karakteristik peningkatan industri kembali, di mana lebih terkenal dan populer
mereka, semakin banyak orang cenderung menggunakannya. Namun dalam
operasi sehari-hari mereka lebih seperti industri tradisional. Meskipun begitu,

179
Manajemen Strategis

layanan menggunakan semakin banyak teknologi berteknologi tinggi, dan sebagai hasilnya
kesamaan mereka dengan industri informasi tumbuh.
- Catatan Anda

Di bidang teknologi, ekonomi, dan politik bangsa, kekayaan dalam

____________________________
bentuk sumber daya fisik terus mengalami penurunan nilai dan
signifikansi. Kekuatan pikiran di mana-mana berkuasa atas kekuatan ____________________________
kasar benda-benda. (Golder 1989)
____________________________

Dengan demikian, industri pengembalian yang meningkat pasti akan menggantikan industri
____________________________
pengembalian tradisional yang semakin berkurang dalam perekonomian dunia.
____________________________

____________________________
Ringkasan
____________________________

Sesi ini telah memperkenalkan ekonomi baru, yang muncul sebagai konsekuensi dari ____________________________
meningkatnya penggunaan chip mikro di banyak bidang kehidupan. Perekonomian baru
____________________________
dapat ditemukan terutama adalah sektor informasi teknologi tinggi didominasi, tetapi
juga di sektor jasa tertentu. Namun, ketika otomatisasi yang didominasi chip mikro ____________________________

menyebar, sektor ekonomi tradisional kemungkinan besar akan diserbu oleh karakteristik
____________________________
ekonomi baru. Singkatnya, industri tradisional dicirikan oleh pergerakan menuju
____________________________
ekuilibrium ketika permintaan dan penawaran bertemu pada suatu harga, karena kurva
biaya yang naik. Oleh karena itu, hasil yang berkurang ke skala setelah titik adalah ____________________________
aturannya. Karakteristik ini tidak ditemukan dalam ekonomi baru. Tidak mungkin
____________________________
mencapai titik di mana biaya meningkat dari penjualan unit marjinal Windows® oleh
Microsoft. perusahaan dan industri ekonomi baru menyebabkan peningkatan ____________________________

pengembalian karena itu dalam skala apa pun yang mungkin. Mereka tidak memiliki titik
____________________________
keseimbangan. Perusahaan yang sukses dalam ekonomi baru hanya mulai gagal ketika
formula teknologi baru mengambil alih. Namun, umpan balik positif di pasar, pentingnya ____________________________

kapasitas terpasang dan eksternalitas yang dihasilkan dari peningkatan volume ____________________________
pelanggan menunda titik penurunan, sampai beberapa penawaran teknologi baru
____________________________
mencapai 'titik kritis' ketika pelanggan baru 'secara alami' memilihnya. dari
pendahulunya, karena 'semua orang memilihnya'. Perusahaan yang beroperasi dalam
ekonomi baru juga terlihat dan terasa berbeda dari perusahaan tradisional. Hirarki
organisasi mereka lebih datar. Kekuasaan terletak pada pengetahuan daripada posisi ex-
officio. Banyak perusahaan virtual daripada perusahaan terintegrasi penuh, dan hak
kekayaan intelektual ditambah pemasaran yang kuat adalah prasyarat untuk sukses
dalam ekonomi baru. Tetapi bahkan saat itu ketidakpastian yang tinggi mengelilingi
sektor ini, dan 'kantong keuangan yang dalam, diperlukan untuk bermain sama sekali.

Tugas 8.1
Tugas ...

Untuk menguji pemahaman Anda tentang materi dalam topik ini, cobalah
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Jika Anda mengalami
kesulitan, Anda mungkin ingin kembali dan merevisi bagian topik yang relevan.

1. Apa karakteristik utama dari industri tradisional?

2. Apa yang dimaksud dengan ekonomi baru?

3. Apa implikasi eksternalitas jaringan bagi ekonomi

baru?
4. Mengapa mereka 'pemenang mengambil semua'?

5. Apa yang dimaksud dengan 'titik kritis'?

6. Apa implikasi ekonomi baru untuk rantai nilai?

7. Apakah industri ekonomi baru selalu merupakan industri sektor

jasa?

8. Mengapa 'kapasitas terpasang' begitu penting?

9. Apakah industri ekonomi baru memiliki titik ekuilibrium?

180
 Topik 8 - Ekonomi Baru

Sumber daya

Referensi
Arthur, WB (1989) Teknologi yang bersaing, meningkatkan pengembalian dan
penguncian peristiwa sejarah, Jurnal Ekonomi, 99, hlm. 116-131.

Economides, N. & Flyer, F. (1997) Kompatibilitas dan Struktur Pasar untuk

Barang Jaringan, Makalah diskusi EC-98-02, Sekolah Bisnis Stern, NYU.

Evans, P. & Wurster, TS (2000) Terpesona, Boston, MA, HBS Pers.

Gilder (1989) Mikrokosmos, New York, Simon & Schuster.

Katz, M. & Shapiro, C. (1985) Eksternalitas jaringan, persaingan dan

kesesuaian, Ulasan Ekonomi Amerika, 75(3), hlm. 424–40.

Mcgee, J. & Sammut-Bonnicci, TA (2002) Industri jaringan di baru

ekonomi, EBJ, 14, hlm. 116-132.

Quinn, JB (2001) Layanan dan Teknologi, Merevolusi Ekonomi,

Bisnis dan Pendidikan, Dartmouth College.

Saloner G., Shepard, A. & Podolny, J. (2001) Manajemen Strategis, New York,
Wiley.

Sammut-Bonnicci, TA & Mcgee, J. (2002) Strategi jaringan untuk yang baru

ekonomi, EBJ, 14, hlm. 174–185.

Saphiro, C. & Varian, HR (1999) Aturan Informasi: Panduan Strategis untuk

Ekonomi Jaringan, Boston, MA, Pers Sekolah Bisnis Harvard.

Tushman, ML & Anderson, P. (1986) Diskontinuitas teknologi dan

lingkungan organisasi, ASQ, 31, hlm. 439–465.

181
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Isi
185 pengantar
185 Mengapa Melakukan Aktivitas M&A?

191 Kinerja Akuisisi

194 Mencapai dan Mewujudkan Nilai

195 Integrasi Pasca-Akuisisi

197 Masalah Pasca Akuisisi Lainnya

198 Ringkasan

199 Sumber daya

Topik 9
Merger dan akuisisi

Tujuan Tujuan
Tujuan dari topik ini adalah untuk: Pada akhir topik ini Anda harus dapat:
?? menunjukkan pentingnya aktivitas M&A dalam ?? lihat mengapa M&A begitu populer meskipun catatan
pertumbuhan perusahaan yang ambisius; pencapaiannya buruk;
?? menjelaskan bahwa merger nyata jarang terjadi dan M&A ?? memahami bentuk utama dari integrasi
umumnya menggambarkan akuisisi; akuisisi;
?? mengidentifikasi motif utama untuk M&A; ?? lihat bagaimana nilai dapat dicapai dalam akuisisi

?? menunjukkan bukti bahwa aktivitas M&A jarang dengan penilaian terbaik;

meningkatkan laba per saham; ?? memahami perangkap yang dihadapi oleh calon

?? menekankan bahwa integrasi pasca-akuisisi adalah kunci pengakuisisi.

keberhasilan. ??
 Topik 9 - Merger dan Akuisisi

pengantar
Meskipun merger dan akuisisi sering diperlakukan bersama dalam literatur, secara
hukum mereka adalah transaksi dari jenis yang berbeda.

• Akuisisi adalah pembelian langsung satu perusahaan oleh perusahaan lain. Itu terjadi
ketika satu perusahaan memperoleh cukup banyak saham perusahaan lain untuk
mendapatkan kendali atau kepemilikan.
• Merger secara teori adalah kesepakatan kolaboratif oleh dua perusahaan untuk
menggabungkan kepentingan, kepemilikan, dan struktur perusahaan mereka
menjadi satu perusahaan. Namun, merger biasanya bukan pernikahan yang
sederajat. Akuisisi dua perusahaan nama merek yang signifikan sering disajikan
kepada dunia sebagai merger sebagian besar untuk menyelamatkan wajah
perusahaan yang diakuisisi. Misalnya Chrysler dan Daimler-Benz diumumkan
sebagai penggabungan dua perusahaan mobil terkenal dunia. Namun, segera
menjadi jelas bahwa itu sebenarnya adalah akuisisi oleh Daimler-Benz dari Chrysler.
Komposisi dewan baru dan asal-usul CEO baru umumnya menunjukkan perusahaan
mana yang sebenarnya adalah pengakuisisi.

Oleh karena itu, dalam topik ini istilah merger dan akuisisi digunakan secara
bergantian, dan sering disebut sebagai aktivitas M&A.

Mengapa Melakukan Aktivitas M&A? Ringkasan cepat

Mengapa melakukan M&S
Merger dan akuisisi umumnya disajikan kepada pemegang saham sebagai strategi
Aktivitas?
yang sangat rasional dengan tujuan dan sasaran yang jelas. Biasanya ini bersifat
finansial atau strategis. ?? Merger dan akuisisi umumnya
disajikan kepada pemegang
• Tujuan keuangan termasuk meningkatkan kekayaan pemegang saham dan sinergi saham sebagai strategi yang

keuangan melalui skala ekonomi, transfer pengetahuan dan peningkatan kontrol. sangat rasional dengan tujuan
dan sasaran yang jelas. Biasanya

•
ini bersifat finansial atau strategis.
Alasan strategis termasuk peningkatan pangsa pasar, pengurangan ketidakpastian
dan pemulihan kepercayaan pasar. Merger dan akuisisi juga dapat dilakukan oleh
?? Merger dan akuisisi dibenarkan
perusahaan yang ingin menghindari tawaran pengambilalihan yang tidak oleh sejauh mana mereka
bersahabat. menambah nilai.

?? Masalah utama yang terkait dengan

Didorong oleh proses globalisasi ekonomi, merger dan akuisisi lintas batas muncul strategi merger dan akuisisi terletak pada
sebagai area pertumbuhan bisnis pada pertengahan hingga akhir 1990-an. Pada kemampuan untuk mengintegrasikan
tahun 1996, kegiatan tersebut bernilai lebih dari $250 miliar per tahun. perusahaan baru ke dalam kegiatan yang
lama. Masalah ini sering berpusat di
sekitar masalah kecocokan budaya.
Beberapa contoh
Beberapa merger dan akuisisi terbesar selama periode ini terjadi di sektor
keuangan. Misalnya, pada akhir tahun 1998, Deutsche Bank meluncurkan
pengambilalihan Banker's Trust of the US senilai £6 miliar. Ini telah didahului oleh
akuisisi £3,1 miliar sterling Mercury Asset Management Group oleh Merrill Lynch &
Co. pada tahun 1997, dan penyatuan tahun 1996 antara Invesco plc dan AIM
Management Group Inc, senilai £977 juta sterling.

Sektor bisnis berpengaruh lainnya, seperti industri minyak, menyaksikan periode

konsolidasi besar di akhir 1990-an. Misalnya, akuisisi PetroFina tahun 1998 oleh
Total menciptakan kapitalisasi pasar gabungan hampir $40 miliar. Penggabungan
Exxon dan Mobil senilai $75 miliar, yang terjadi pada tahun yang sama, menjadi
merger terbesar yang pernah tercatat pada penutupan abad kedua puluh.

Kecenderungan merger di sektor perbankan AS semakin terkonsolidasi ketika, pada

tahun 1997, Morgan Stanley, bank investasi, bergabung dengan DeanWitter. Pada April
1998, Citicorp dan Travelers Group mengumumkan merger senilai $160 miliar, untuk
menciptakan raksasa jasa keuangan di seluruh dunia dengan operasi mulai dari kartu
kredit dan perbankan (ritel, investasi, swasta) hingga pengelolaan dana dan asuransi.
Perusahaan baru itu diberi nama 'Citigroup'. Pasar merespons dengan menambahkan
$30 miliar ke nilai saham kedua perusahaan dalam satu hari.

185
Manajemen Strategis

Apa yang mendorong aktivitas M&A?

Merger dan akuisisi tidak selalu melibatkan perusahaan yang bergerak dalam
kegiatan usaha yang sama. Sebuah perusahaan mengejar strategi diversifikasi,
misalnya, dapat mengakuisisi perusahaan di bidang terkait atau tidak terkait
lainnya. Ketika bentuk-bentuk ekspansi bisnis ini akhirnya mengarah pada integrasi
dua perusahaan dalam bisnis yang sama, hasilnya adalah integrasi horizontal. Ini
adalah strategi yang dapat digunakan untuk mempertahankan atau memperkuat
posisi pasar yang ada.

Merger dan akuisisi dibenarkan oleh sejauh mana mereka menambah nilai. Nilai
tambah jika kemampuan khusus atau aset strategis dieksploitasi secara lebih efektif.
Menambah nilai memerlukan beberapa sinergi, yang dapat diperoleh dari
mencocokkan kemampuan khusus atau aset strategis, memenangkan akses ke aset
pelengkap, atau memperoleh skala dan ruang lingkup ekonomi yang terkait dengan
bisnis inti.

M&A lintas batas dengan potensi keberhasilan tertinggi cenderung berada di antara
perusahaan-perusahaan yang memiliki operasi serupa atau saling melengkapi dalam
bidang-bidang utama seperti produksi dan pemasaran. Ketika dua perusahaan berbagi
bisnis inti yang serupa, akan ada peluang untuk skala ekonomi pada berbagai tahap
dalam rantai nilai (misalnya, R&D, penjualan dan pemasaran, atau distribusi).

Operasi pelengkap + kompetensi = nilai tambah.

Masalah utama yang terkait dengan strategi merger dan akuisisi terletak pada kemampuan
untuk mengintegrasikan perusahaan baru ke dalam kegiatan yang lama. Masalah ini sering
berpusat di sekitar masalah kecocokan budaya. Merger umumnya lebih merupakan proses yang
disepakati bersama. Kesesuaian budaya lebih mungkin terjadi karena perusahaan secara aktif
mencari manfaat sinergis.

Logika strategis di balik M&A umumnya sempurna, terutama dalam hal

pengurangan biaya, terutama biaya tenaga kerja. Misalnya, merger Exxon/Mobil
diperkirakan menghasilkan penghematan biaya sebesar $4 miliar per tahun.

Namun banyak yang gagal menghasilkan nilai tambah yang diprediksi. Sebagai contoh, akuisisi
Columbia Pictures oleh Sony pada tahun 1989 mengakibatkan Sony terpaksa menerima penurunan nilai
sebesar $3,2 miliar pada tahun 1994. Seperti yang diilustrasikan oleh studi kasus berikut, kegagalan
untuk mencari, mengembangkan, dan mendorong sinergi antar perusahaan sebelum
pengambilalihan , seringkali dapat menyebabkan masalah operasional yang nyata setelahnya.

Studi kasus: Satu keluarga besar yang tidak bahagia di Mellon Bank

Pada awal 1990-an, Frank Cahouet, CEO Mellon Bank yang berbasis di Philadelphia,
menyusun strategi perusahaan yang akan mengurangi kerentanan pendapatan Mellon
terhadap perubahan suku bunga. Solusi Calhouet adalah melakukan diversifikasi ke
layanan keuangan untuk mendapatkan akses ke aliran pendapatan berbasis biaya yang
stabil dari operasi pengelolaan uang. Sebagai bagian dari strategi ini, pada 1993 Mellon
mengakuisisi The Boston Company seharga $1,45 miliar. Boston adalah perusahaan
pengelola uang terkemuka yang mengelola investasi untuk klien institusional utama
seperti dana pensiun negara bagian dan perusahaan. Pada tahun 1994 Mellon juga
mengakuisisi Dreyfus, penyedia reksa dana. Akibatnya, pada tahun 1995 hampir setengah
dari pendapatan Mellon dihasilkan dari layanan keuangan berbasis biaya.

Masalah di Boston mulai muncul meskipun segera setelah diakuisisi oleh Mellon. Sejak awal ada
benturan budaya yang jelas. Di Mellon, banyak manajer tiba di kantor mereka pada pukul 7 pagi
dan menghabiskan waktu dua belas jam sehari untuk mendapatkan gaji yang sederhana
menurut standar industri perbankan. Mereka juga terbiasa dengan hierarki manajemen
perusahaan yang dikontrol secara hati-hati oleh Frank Cahouet, yang gaya manajemennya
menekankan pengendalian biaya dan penghematan. Manajer Boston juga menggunakan waktu
dua belas jam sehari tetapi mereka mengharapkan otonomi yang cukup besar, jadwal kerja
yang fleksibel, gaji yang tinggi, tunjangan yang cukup, dan bonus kinerja yang besar. Para
eksekutif Mellon yang mengunjungi unit The Boston Company tercengang oleh suasana country
club dan kemewahan yang mereka lihat. Dalam langkahnya untuk merampingkan Boston,
Mellon bersikeras bahwa Boston memotong biaya dan memperkenalkan

186
 Topik 9 - Merger dan Akuisisi

peraturan baru untuk membatasi perjalanan, hiburan, dan fasilitas.

- Catatan Anda
Segalanya mulai salah pada Oktober 1993 ketika dana pensiun negara bagian Wisconsin
mengeluh kepada Mellon tentang pengembalian yang lebih rendah pada portofolio yang
____________________________
dijalankan oleh Boston. Pada bulan November Mellon melikuidasi portofolio, mengambil biaya
$130 juta terhadap pendapatan. Mellon juga memecat manajer portofolio, yang diklaim ____________________________
melakukan 'perdagangan tidak sah'. Namun, di Boston, banyak manajer melihat tindakan
____________________________
Mellon sebagai pelanggaran jaminan otonomi operasi yang telah diberikan Mellon kepada
Boston pada saat akuisisi. Mereka menyalahkan Mellon karena melikuidasi sebelum waktunya ____________________________

sebuah portofolio yang strateginya, menurut mereka, telah disetujui oleh para eksekutif Mellon
____________________________
dan terlebih lagi, masih bisa membuktikan pemenang jika suku bunga turun (yang kemudian
mereka lakukan). ____________________________

____________________________
Marah oleh campur tangan Mellon dalam menjalankan Boston, pada bulan Maret tujuh
manajer di unit Manajemen Aset Boston, termasuk CEO unit tersebut, Desmond ____________________________
Heathwood, mengusulkan pembelian manajemen kepada Mellon. Mellon menolak
____________________________
proposal tersebut dan Heathwood segera pergi untuk memulai perusahaan manajemen
investasinya sendiri. Beberapa hari kemudian Mellon meminta karyawannya di Boston ____________________________

untuk menandatangani kontrak kerja yang membatasi kemampuan mereka untuk pergi
____________________________
dan bekerja untuk bisnis pesaing Heathwood. Tiga belas manajer senior lainnya menolak
untuk menandatangani. Ketiga belas ini semua berhenti dan bekerja untuk operasi ____________________________

pengelolaan uang saingan Heathwood. ____________________________

Pembelotan ini diikuti oleh serangkaian pembelotan klien profil tinggi. Sistem ____________________________
pensiun negara bagian Arizona, misalnya, menarik $1 miliar dari Mellon dan
____________________________
mentransfernya ke firma Heathwood.
____________________________
Merefleksikan episode tersebut, Frank Cahouet mencatat bahwa 'kami jelas-jelas
terluka ... tetapi episode ini sangat mudah diatur. Kami tidak akan kehilangan momentum ____________________________

kami'. Yang lain tidak begitu yakin. Dalam insiden ini, mereka melihat contoh lain betapa ____________________________
sulitnya menggabungkan dua budaya perusahaan yang berbeda dan bagaimana
____________________________
pergantian manajemen yang diakibatkannya dapat memberikan pukulan serius bagi
setiap upaya untuk menciptakan nilai dari akuisisi.

Sumber: Diadaptasi dari Hill and Jones (1998) Strategi

manajemen gic: pendekatan terpadu, hal. 329.

Akuisisi
Sebuah survei manajemen investasi PriceWaterhouseCoopers (PWC) tahun 1998 menemukan
bahwa alasan utama untuk sebagian besar akuisisi adalah bahwa hal itu menyediakan rute
tercepat untuk meningkatkan pendapatan. Ini dapat dicapai dengan beberapa cara:

• Membantu mencapai massa kritis atau meningkatkan penetrasi di pasar

yang ada
• Menyatukan aset pelengkap, misalnya produk dan distribusi
• Memberikan rekam jejak langsung di pasar baru.

Hal ini terutama benar ketika berangkat untuk mengembangkan bisnis baru di negara lain, di
mana pengetahuan dan keahlian lokal diperlukan atau peraturan menuntut kehadiran lokal
(PWC 1998). Akuisisi juga memungkinkan akses cepat ke produk dan/atau area pasar baru.
Sebuah perusahaan mungkin kekurangan sumber daya atau kompetensi internal untuk
mengembangkan strategi tertentu dan oleh karena itu, misalnya, dapat mengakuisisi
perusahaan karena keahlian R&D-nya. Selanjutnya, akuisisi dapat digunakan sebagai sarana
untuk menghindari bahaya kelebihan kapasitas di pasar statis.

Motif keuangan lainnya termasuk fakta bahwa perusahaan dengan nilai saham yang rendah mungkin
menjadi target yang menggoda. Hal ini dapat menghasilkan keuntungan jangka pendek melalui
'penghapusan aset'. Akhirnya, seperti yang telah disebutkan, strategi akuisisi dapat menguntungkan
perusahaan melalui peningkatan skala ekonomi. Ini muncul tidak hanya melalui biaya per unit yang
lebih rendah tetapi juga peningkatan modal untuk investasi dalam layanan.

Strategi akuisisi sering kali terbukti bermasalah, terutama ketika ada

ketidakcocokan budaya yang cukup antara pengakuisisi dan yang diakuisisi.
Memang Porter (1987) menemukan bahwa mereka lebih sering gagal dalam
memenuhi harapan pembeli.

187
Manajemen Strategis

M&A sebagai strategi pertumbuhan alternatif

M&A dapat dianggap sebagai strategi pertumbuhan alternatif untuk pengembangan

internal dan aliansi strategis. Tergantung pada keadaan khusus, masing-masing dari
ketiga sarana pengembangan ini mungkin lebih disukai, tetapi masing-masing memiliki
karakteristik dan kekurangan yang berbeda.

• Pengembangan internal mempertahankan kontrol dan informasi kepemilikan di

perusahaan, tetapi membatasi aset strategis hanya pada yang sudah dimiliki dan
cenderung lambat.
• Aliansi memiliki risiko yang relatif rendah dan murah tetapi melibatkan pengenceran
kontrol dan kemungkinan besar benturan budaya.
• M&A bisa sangat mahal (35% rata-rata premi saham pada pembelian), dapat
menyebabkan permusuhan dalam tenaga kerja perusahaan yang diakuisisi
dan/atau hilangnya staf terbaik, dan sering kali melibatkan masalah integrasi.
Namun itu tetap menjadi cara paling populer untuk pertumbuhan dan
perluasan jangkauan global. Diperkirakan ada sepuluh contoh M&A setiap
tahun untuk satu aliansi strategis. 1999 mencatat 32.000 akuisisi di seluruh
dunia dan total nilai yang terlibat sebesar $3.317 miliar. (Data sekuritas
Thomson Financial)

Klasifikasi M&A
Cartwright dan Cooper (1992) menjelaskan tiga jenis akuisisi yang berbeda:

1. Ramah: ketika tawaran pengambilalihan pertama diterima, itu diklasifikasikan sebagai ramah.

2. Diperebutkan: ketika ada masalah khusus yang perlu diperdebatkan dan diselesaikan,
pengambilalihan diklasifikasikan sebagai diperebutkan.

3. Bermusuhan: ini adalah tipe yang paling menarik perhatian di media. Ketika sebuah perusahaan
menyadari bahwa pengambilalihan tidak dapat dihindari, ia dapat menggunakan taktik untuk
menangkalnya. Salah satu taktik tersebut adalah mengajukan penawaran kepada perusahaan lain
untuk menaikkan harga sahamnya. Cara lainnya adalah mencari tawaran yang lebih menarik dari
perusahaan lain yang berminat.

Merger dapat diklasifikasikan dengan cara yang sangat mirip. Pritchard (1985)
menjelaskan empat jenis merger:

1. Penyelamatan: ini terjadi ketika satu perusahaan diselamatkan dari likuidasi atau
kebangkrutan dengan merger dengan yang lain;

2. Kolaboratif: merger dapat menjadi kesepakatan yang bersahabat, saling memuaskan atau
menguntungkan;

3. Diperebutkan: seperti dalam kasus akuisisi, merger yang diperebutkan

adalah masalah yang perlu didiskusikan;

4. Penyerbuan: jenis merger ini dapat dianggap analog dengan kasus pengambilalihan
yang tidak bersahabat.

Namun perhatikan bahwa perbedaan yang sering meragukan antara apa yang
digambarkan oleh pers dan aktor sebagai m atau sebagai alternatif a membatasi nilai
klasifikasi di atas.

Pengambilalihan yang bersahabat akan dilakukan terhadap ICL oleh Fujitsu yang telah memiliki
aliansi strategis dengan ICL pada saat itu.

Sebuah pengambilalihan diperebutkan akan Morrisons akuisisi Safeway melawan tawaran

saingan dari Sainsburys Tesco dan lain-lain.

Pengambilalihan yang diperebutkan dan bermusuhan sulit dibedakan kecuali dengan

tingkat permusuhan. Namun pengambilalihan Manchester United oleh Malcolm Glazer
pasti datang di suatu tempat dalam kategori ini.

Motif untuk melakukan akuisisi banyak dan beragam, dan tidak selalu yang
diumumkan kepada Pers saat penawaran diumumkan. Mereka dapat
diklasifikasikan menjadi tiga kategori:

188
 Topik 9 - Merger dan Akuisisi

1. Motif strategis;
- Catatan Anda
2. Motif keuangan; dan
3. Motif manajerial. (Schoenberg 2003). ____________________________

Sekarang mari kita periksa masing-masing secara lebih rinci. ____________________________

Motif strategis
____________________________

____________________________
Akuisisi dapat dilakukan untuk meningkatkan kekuatan dan kehadiran
perusahaan secara keseluruhan di pasar dunia. Lebih khusus lagi, ia ____________________________

dapat membangunnya dalam semalam di segmen pasar baru atau ____________________________

pasar geografis baru, dan memberinya kendaraan untuk memperluas
____________________________
mereknya ke area yang sebelumnya tidak diwakili. Dengan
memberikan akses ke aset strategis, kompetensi inti, dan kapabilitas ____________________________

baru, perusahaan dapat memperkuat portofolio rantai nilai produknya,

____________________________
dan memfasilitasi keberhasilan pengembangan produk baru. Hal ini
dapat memberikan kehadiran yang lebih kuat di pasar yang ada dan ____________________________

secara dramatis mengubah urutan kekuasaan untuk pangsa pasar dan ____________________________
karenanya daya beli dan daya pelanggan. Jika dua perusahaan masing-
masing memiliki 20% pasar dan perusahaan ketiga memiliki 30%, ____________________________

____________________________

Penggabungan, atau mungkin akuisisi, oleh Cap Gemini dari Ernst and Young ____________________________

perusahaan konsultan manajemen adalah contoh peristiwa dengan motif di

____________________________
belakangnya.
____________________________
Demikian pula sebuah perusahaan dapat memperoleh yang lain untuk
menghentikan kapasitasnya dari pasar, dan dengan demikian menghilangkan ____________________________

kelebihan kapasitas dan memungkinkan peningkatan margin yang akan dicapai dari ____________________________
peningkatan keseimbangan penawaran-permintaan. Kebijakan akuisisi juga dapat
____________________________
diadopsi untuk mencapai keseimbangan penjualan yang lebih baik sepanjang tahun
melalui peningkatan diversifikasi. Sedemikian rupa sebuah perusahaan yang
berfokus pada penjualan Natal dapat mencoba untuk mengatasi puncak dan palung
penjualan dengan mengakuisisi sebuah perusahaan yang berfokus pada penjualan
musim panas. Dalam hal akuisisi aset strategis, perusahaan, khususnya di sektor
jasa, dapat melakukan akuisisi untuk menarik tim pemasaran atau penelitian dan
pengembangan yang sangat berbakat, misalnya dari bank investasi atau
perusahaan bioteknologi. Dalam keadaan seperti itu, bagaimanapun,

Motif strategis lain untuk akuisisi mungkin melibatkan pelepasan aset, yaitu membeli aset yang
dinilai terlalu rendah untuk mendandaninya dengan lebih menarik dan menjualnya untuk
mendapatkan keuntungan.

Pensiunan Lord Hanson terkenal karena melakukan akuisisi skala besar dan mereka menjual
bagian yang tidak diinginkan untuk membayar sebagian besar dari keseluruhan. Ini kadang-
kadang disebut 'unbundling' hari ini, karena perusahaan membeli banyak pekerjaan aset yang
dipegang oleh kepercayaan investasi yang ketinggalan zaman dan karenanya dinilai rendah
atau konglomerat hari terakhir, dan membebaskan unit bisnis konstituen untuk mengapung
secara independen sebagai PLC, atau untuk menemukan orang tua baru di sektor terkait dan
karenanya lebih relevan secara rasional.

Ketika Philip Green mengakuisisi Sears pada tahun 1999, ia mencakup enam bisnis
ritel di sektor pasar yang sangat berbeda. Akuisisi itu menelan biaya £540 juta.
Bisnis tersebut dijual selama enam bulan berikutnya dengan nilai yang kira-kira
sama, tetapi meninggalkannya dengan portofolio properti yang diperkirakan
mencapai £200 juta (Financial Times, 9 Juli 1999).

Motif keuangan
Motif unbundling atau pengupasan aset dapat digolongkan strategis dari sudut
pandang pengusaha yang melakukannya. Ini juga termasuk sangat jelas dalam
kategori motif finansial.

Motif keuangan lainnya termasuk pengurangan biaya. Mengakuisisi perusahaan di

189
Manajemen Strategis

sektor pasar yang sama meningkatkan posisi strategis perusahaan di pasar itu tetapi juga
secara umum memberikan kesempatan untuk rasionalisasi organisasi yang cukup besar
- Catatan Anda
yang melibatkan pengurangan tenaga kerja yang substansial dan karenanya
penghematan biaya. Dua tenaga penjualan tidak selalu diperlukan. Dua departemen R&D ____________________________
juga tidak diperlukan, terutama jika aktivitas mereka tumpang tindih. Staf overhead yang
____________________________
sama akan sering kali dapat memantau dan mendukung aktivitas dua perusahaan
semudah satu perusahaan. Skala ekonomi dan karenanya pengurangan biaya per unit ____________________________

karena itu akan dihasilkan dari penyebaran overhead di atas omset penjualan yang lebih
____________________________
besar.
____________________________
Merger kolaboratif dalam industri perbankan AS yang dimaksudkan untuk mencapai skala
ekonomi yang lebih besar dirinci dalam studi kasus di bawah ini. ____________________________

____________________________
Studi kasus: Penggabungan Chemical dan Chase Banks
____________________________
Pada bulan Agustus 1995, dua bank terbesar di dunia, Chemical Bank dan Chase
Manhattan Bank, keduanya dari New York, mengumumkan niat mereka untuk ____________________________

bergabung. Penggabungan secara resmi selesai pada 31 Maret 1996. Bank

____________________________
gabungan, yang menggunakan nama Chase, memiliki aset lebih dari $300 miliar,
menjadikannya bank terbesar di Amerika Serikat dan terbesar keempat di dunia. ____________________________

Chase baru dikapitalisasi pada $20 miliar dan merupakan nomor satu atau dua di ____________________________
Amerika Serikat dalam berbagai segmen bisnis perbankan, termasuk sindikasi
____________________________
pinjaman, perdagangan derivatif, perdagangan mata uang dan sekuritas, layanan
kustodian global, perbankan ritel New York City, dan layanan hipotek. ____________________________

Alasan utama yang diberikan untuk merger adalah antisipasi penghematan biaya ____________________________

lebih dari $1,7 miliar per tahun, terutama melalui realisasi skala ekonomi. Bank yang
____________________________
baru bergabung memiliki alasan yang baik untuk berpikir bahwa penghematan
biaya semacam ini mungkin dilakukan. Dalam merger tahun 1991 antara Chemical ____________________________

dan Manufacturers Hanover, bank lain yang berbasis di New York, penghematan ____________________________
biaya sebesar $750 juta per tahun direalisasikan dari penghapusan aset duplikat,
____________________________
termasuk fasilitas fisik, sistem informasi, dan personel.

Penghematan biaya dalam kombinasi Chase-Chemical memiliki beberapa sumber.

Pertama, skala ekonomi yang signifikan dimungkinkan dengan menggabungkan
600 cabang ritel dari bank asli. Menutup kelebihan cabang dan mengkonsolidasikan
bisnis ritelnya menjadi lebih sedikit cabang akan memungkinkan bank baru untuk
meningkatkan utilisasi kapasitas jaringan cabang ritelnya secara signifikan. Bank
gabungan akan dapat menghasilkan volume bisnis ritel yang sama dari cabang yang
lebih sedikit. Biaya tetap yang terkait dengan cabang ritel
– termasuk sewa, personel, peralatan, dan biaya utilitas – akan turun, yang berarti
pengurangan substansial dalam biaya per unit yang diperlukan untuk melayani
pelanggan rata-rata.

Sumber kedua penghematan biaya berbasis skala muncul dari

kombinasi seluruh rangkaian fungsi 'back office'. Misalnya, seluruh
bank sekarang hanya perlu mengoperasikan satu jaringan komputer,
bukan dua. Dengan mendapatkan pemanfaatan yang lebih besar dari
infrastruktur komputer tetap – termasuk komputer mainframe, server,
dan perangkat lunak terkait – bank gabungan harus dapat
menurunkan struktur biaya tetapnya lebih jauh lagi. Penghematan
besar juga akan muncul dari kombinasi fungsi manajemen. Misalnya,
bank Chase yang baru telah menggandakan jumlah pinjaman mobil
dan pinjaman hipotek yang diterbitkannya, tetapi karena otomatisasi
kantor, ia dapat mengelola peningkatan volume dengan kurang dari
dua kali staf manajemen.
Sumber: Kasus ini direproduksi dari Hill and Jones (1998, p. 146).

Motif keuangan lebih lanjut

Mungkin juga pemangsa telah mengamati bahwa perusahaan korban menunjukkan

ketidakefisienan biaya yang cukup besar dalam bisnisnya, dan banyak di antaranya
dapat segera diberantas dengan penghapusan departemen yang tidak diinginkan
dan berkinerja buruk. Sekali lagi Lord Hanson terkenal karena membeli perusahaan
dengan departemen staf besar dan segera menutupnya, memegang

190
 Topik 9 - Merger dan Akuisisi

bahwa bisnis adalah tentang membuat sesuatu dan menjualnya, dan oleh karena itu setiap pos
yang melakukan tidak satu pun dari aktivitas ini secara langsung perlu mendapat pembenaran
yang kuat jika mereka ingin bertahan di bawah kepemilikan baru. Perencana korporat, personel,
dan departemen layanan manajemen terlihat gemetar mendengar desas-desus tawaran Hanson
untuk perusahaan mereka.

Ada juga motif keuangan yang lebih langsung untuk akuisisi, yang ditargetkan pada
manipulasi keuangan daripada kegiatan bisnis langsung. Perusahaan dapat diakuisisi
untuk mengambil keuntungan dari kerugian pajak atau likuiditas neraca yang tinggi,
sehingga menghemat pajak perusahaan di tahun berikutnya dan meningkatkan rasio kas
pengakuisisi. Demikian pula, pihak pengakuisisi dengan serangkaian keuangan yang kuat
dapat secara substansial meningkatkan prospek pihak yang diakuisisi yang sebelumnya
kekurangan modal dan akibatnya over-gear, dan tidak dapat melaksanakan pengeluaran
pemasaran yang diperlukan untuk mengembangkan portofolio produknya yang kuat.

Motif manajerial
Perusahaan yang ingin mengajukan penawaran untuk mengakuisisi selalu membenarkan
hal ini kepada pemegang saham mereka dan publik keuangan dengan menunjukkan
kekuatan argumen keuangan dan strategis untuk akuisisi. Kata 'sinergi' tidak lembur
dalam dokumen penawaran tersebut. Akan diingat bahwa ketika BAE membeli Rover
pada awal 1980-an, banyak yang dibuat dari sinergi teknologi yang seharusnya antara
avionik serat optik di pesawatnya, dan papan dasbor modern mobil kelas atas. Namun,
ketika akuisisi itu selesai, Rover dijalankan sebagai bisnis yang sepenuhnya terpisah dari
bisnis Pesawat dan tidak ada lagi yang terdengar tentang sinergi ini. Ini lebih merupakan
norma daripada pengecualian. Dimana motif manajerial benar-benar mendominasi yang
finansial atau strategis, para pemegang saham harus berhati-hati terhadap kemungkinan
dampak pada laba per saham mereka.

Masalah motif manajerial

Dimana M&A dimotivasi oleh kepentingan pribadi tim manajemen puncak atau CEO
('keangkuhan manajerial' seperti yang sering disebut), hasilnya tidak mungkin mengarah
pada maksimalisasi nilai bagi pemegang saham. Telah disarankan bahwa dalam terlalu
banyak akuisisi, pemenangnya adalah tim manajemen pengakuisisi dengan gaji dan opsi
saham yang ditingkatkan, dan pemegang saham sebelumnya dari pihak yang diakuisisi,
yang pergi dengan premi 35% dari nilai awal saham mereka sebelum akuisisi. penawaran.

Yang kalah adalah pemegang saham pengakuisisi dengan laba per saham yang berkurang secara
substansial, karena mereka harus menghadapi tambahan 35% dari 'niat baik' di neraca mereka yang
dihasilkan dari biaya akuisisi yang tinggi yang jarang diimbangi dengan sinergi yang dicapai.
Pecundang lainnya tentu saja adalah tim manajemen dari pihak yang diakuisisi, karena banyak yang
kehilangan pekerjaan, dan bahkan yang selamat kehilangan kemandirian mereka. Penelitian
menunjukkan bahwa dewan direksi yang kuat dengan keterampilan analitis independen dan kemauan
untuk menggunakannya, dapat membatasi kemampuan CEO untuk memanjakan keangkuhan
manajerial mereka dan memungkinkan ambisi untuk ukuran mengaburkan penilaian mereka (Hayward
& Hambrick 1997).

Ringkasan cepat

Kinerja Akuisisi Kinerja Akuisisi

?? Kinerja akuisisi pada interpretasi yang
paling amal cenderung mengecewakan
Kinerja akuisisi pada interpretasi yang paling amal cenderung mengecewakan para
para pendukungnya sebagai kendaraan
pendukungnya sebagai kendaraan untuk pengembangan strategis perusahaan dan sebagai untuk pengembangan strategis
sarana untuk menggantikan tata kelola perusahaan yang buruk dengan variasi yang lebih baik. perusahaan dan sebagai sarana untuk

Bleeke dan Ernst (1993) mengungkapkan bahwa 435 akuisisi internasional gagal menghasilkan menggantikan tata kelola perusahaan
yang buruk dengan variasi yang lebih
pengembalian finansial yang memenuhi biaya modal pengakuisisi: dengan kata lain mereka
baik.
menghancurkan nilai pemegang saham.
?? Ekonom keuangan telah berusaha
Statistik ini tidak jauh berbeda dalam pesannya dengan artikel Porter (1987), menunjukkan untuk memperkirakan perolehan
keberhasilan yang terbatas dari semua jenis aktivitas baru seperti yang ditunjukkan pada kekayaan, jika ada, dari aktivitas
M&A dengan menghitung
Gambar 9.1.
perubahan harga saham penawar
dan target pada saat
pengumuman akuisisi.

191
Manajemen Strategis

Angka ini menunjukkan bahwa menurut metodenya dengan mengasumsikan akuisisi yang dijual dalam
waktu lima tahun adalah kegagalan, lebih dari 70% akuisisi di sektor yang tidak terkait dalam
sampelnya adalah kegagalan, dan lebih dari 60% gagal bahkan di sektor yang terkait erat.

Untuk menindaklanjuti temuan Porter, Schoenberg (2003) menemukan bahwa:

penelitian terbaru di sepanjang garis ini menunjukkan bahwa 45–55% pengakuisisi

bersikap netral hingga sangat tidak puas dengan keseluruhan kinerja akuisisi
mereka. Menariknya tingkat kegagalan serupa untuk akuisisi domestik dan lintas
batas dan tidak menunjukkan peningkatan atas angka yang dilaporkan pada tahun
1974 dari studi pertama tersebut.

Tingkat divestasi yang tinggi tidak semuanya buruk. Seperti yang ditunjukkan Kaplan dan
Weisbach (1992), 40% dari divestasi dijual dengan harga yang melebihi biaya perolehannya. Jelas
strategi Hanson yang disebutkan sebelumnya tidak unik untuk Hanson.

Ekonom keuangan telah berusaha untuk memperkirakan perolehan kekayaan, jika ada, dari
aktivitas M&A dengan menghitung perubahan harga saham penawar dan target pada saat
pengumuman akuisisi. Sebuah studi akuisisi Inggris antara tahun 1980 dan 1990 menemukan
bahwa perusahaan target memperoleh sekitar 30% nilai saham dan penawar kehilangan sekitar
5%. Hasilnya menunjukkan bahwa penciptaan kekayaan secara keseluruhan dapat diabaikan,
dan bahwa keuntungan, seperti yang disarankan sebelumnya, umumnya diberikan kepada
pemegang saham perusahaan target. Hal ini tentu saja tidak menjawab pertanyaan apakah
kegiatan M&A merupakan 'hal yang baik', karena setiap sinergi yang terwujud akan
membutuhkan waktu yang lama.

Lebih jauh lagi, sisi baiknya, sebagian besar penelitian menunjukkan bahwa hingga 50% pengakuisisi
menghasilkan pengembalian yang baik. Maka dapat disimpulkan bahwa paling banyak satu dari dua
akuisisi dapat digolongkan berhasil bagi perusahaan yang mengakuisisi. Oleh karena itu muncul
pertanyaan tentang bagaimana pengakuisisi dapat memastikan bahwa dia berada di 50% positif.

Mendapatkan hasil yang tepat

Larsson dan Finkelstein (1999) menyatakan bahwa hasil yang baik bergantung pada tiga faktor:

1. Potensi akuisisi untuk penciptaan nilai tinggi.

2. Integrasi pasca-akuisisi dari perusahaan yang diakuisisi bertujuan
dan cepat.
3. Tingkat resistensi karyawan terhadap akuisisi pada pihak yang diakuisisi rendah.

Sebuah studi oleh konsultan manajemen Braxton Associates pada tahun 1988 memberikan
beberapa wawasan umum mengapa pengakuisisi percaya bahwa akuisisi mereka gagal
menghasilkan keuntungan yang mereka harapkan. Mereka mengidentifikasi tiga faktor:

192
 Topik 9 - Merger dan Akuisisi

1. Seleksi industri yang buruk

- Catatan Anda
2. Seleksi dan negosiasi perusahaan yang buruk

3. Implementasi yang buruk ____________________________

Seleksi industri yang buruk ____________________________

Mereka menyatakan bahwa pemilihan industri yang buruk telah terjadi karena kurangnya ____________________________

perhatian yang diberikan pada kedekatan hubungan industri target dengan industri mereka
____________________________
sendiri, dan dengan demikian dengan kompetensi mereka yang ada, dengan perkiraan yang
berlebihan dari potensi pertumbuhan industri target dan dengan hal-hal yang tidak terduga dan ____________________________

dramatis. perubahan lingkungan industri sejak akuisisi.

____________________________

Seleksi dan negosiasi perusahaan yang buruk ____________________________

Memperluas masalah pemilihan dan negosiasi perusahaan yang buruk, mereka ____________________________
mengklaim bahwa uji tuntas yang tidak memadai telah dilakukan dengan kondisi
____________________________
perusahaan target yang ada; bahwa perusahaan yang salah telah dipilih
berdasarkan berbagai faktor; dan bahwa telah terjadi benturan budaya yang ____________________________

berbeda atau setidaknya ketidaksesuaian antara budaya mereka dan budaya baru.
____________________________

Implementasi yang buruk

____________________________

Mengenai faktor ketiga, yaitu implementasi yang buruk, mereka ____________________________

menyatakan bahwa perencanaan dan pelaksanaan implementasi tidak
____________________________
memadai, bahwa terlalu banyak personel kunci target yang pergi tak lama
setelah akuisisi selesai, dan bahwa perusahaan baru gagal menghasilkan ____________________________

aliran produk baru yang cukup kuat.

____________________________

____________________________

Semua faktor ini mungkin tampak cukup jelas secara intuitif, tetapi ini tidak mengurangi
____________________________
kepentingan dan dampaknya. Namun hal itu menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana
____________________________
persentase yang lebih besar dari akuisisi dapat dibuat untuk menjadi sukses, dan bagaimana
nilai dapat diciptakan dan direalisasikan.

Porter (1987) mengidentifikasi tiga tes yang menurutnya akuisisi potensial

harus lulus sebelum proposal akuisisi harus divalidasi oleh pemegang saham:

1. Tes daya tarik:

Target harus dalam industri yang dianggap menarik setelah analisis Porter Five
Forces. Perlu dicatat di sini bahwa Hanson membangun kombinasi industri
yang sangat kuat dengan membeli di industri yang tidak menarik, karena harga
lebih rendah dan persaingan tidak terlalu ketat.

2. Uji biaya-manfaat:
Biaya perolehan termasuk premi yang dibayarkan harus kurang dari manfaat yang dapat
direalisasikan secara jelas dalam hal keuangan yang dapat dicapai dari kesepakatan
tersebut.

3. Tes yang lebih baik:

Sinergi harus dapat dicapai sedemikian rupa sehingga perusahaan sasaran harus
membawa sesuatu yang bernilai bagi induknya atau sebaliknya.

Pengambilalihan Rowntree oleh Nestlé umumnya dianggap telah memenuhi tes

Porter.

Sekali lagi kriteria ini secara intuitif jelas, tetapi dalam panasnya pertempuran
pengambilalihan, mereka sering tidak diperhatikan oleh calon pengakuisisi karena harga
premium ditawar melebihi level yang akan lulus tes Porter.

PriceWaterhouseCoopers telah mengidentifikasi beberapa tindakan yang perlu dilakukan

agar keberhasilan M&A ingin dicapai.

1. Perjelas tujuan kesepakatan dan kasus bisnis

Harga kesepakatan yang diusulkan, biaya implementasi yang diharapkan, nilai inev-

193
Manajemen Strategis

kerugian yang mungkin terjadi sebagai akibat dari kombinasi tersebut (misalnya staf ), dan
nilai sinergi, semuanya harus dijelaskan sejak awal.

2. Memantau implementasi terhadap kontribusi terhadap nilai pemegang saham

Kemajuan yang efektif dalam merger memerlukan pemahaman tidak hanya tugas apa
yang telah diselesaikan tetapi juga manfaat apa yang telah direalisasikan. Fleksibilitas juga
diperlukan, untuk mengakomodasi perubahan di sepanjang jalan.

3. Integrasikan dengan cepat

Kontributor utama risiko dalam situasi merger adalah ketidakpastian

dan dampaknya terhadap motivasi dan kinerja staf. Ini berarti bahwa
entitas yang bergabung harus segera mengidentifikasi aktivitas dan
fungsi yang penting untuk menyatukan perusahaan dan proyek
peningkatan lainnya yang dapat dilakukan selanjutnya.

4. Fokus untuk mempertahankan bisnis yang sudah ada

Penggabungan dapat menyebabkan pergeseran fokus dari eksternal ke internal

pada saat perusahaan yang menggabungkan diri berada di bawah pengawasan
ketat baik dari klien maupun konsultan investasi. Akibatnya, peluang untuk
memenangkan bisnis baru terbatas dan pentingnya mempertahankan bisnis yang
sudah ada digarisbawahi. Oleh karena itu penting bahwa sumber daya yang
memadai dikhususkan untuk mempertahankan 'bisnis seperti biasa', terlindung dari
gangguan proses merger.

5. Fokus pada mempertahankan orang-orang kunci

Selama merger, manajemen senior juga harus fokus untuk

mempertahankan staf kunci, terutama di sektor-sektor seperti perbankan
investasi di mana nilai bisnis sangat terkait dengan orang-orang kunci.
Sebagian besar nilai kesepakatan bisa hilang jika individu kunci hilang di
awal proses merger

Mencapai dan Mewujudkan Nilai Ringkasan cepat

Mencapai dan mewujudkan
Faktor-faktor berikut berasal dari survei lintas sektor serta pengalaman langsung,
nilai
mengingat penggabungan Price Waterhouse dan Coopers & Lybrand untuk membuat
?? Banyak dari rekomendasi konsultan ini tentu
PWC pada tahun 1997.
saja merupakan kebenaran yang terbukti

Peningkatan nilai pemegang saham melalui M&A dengan sendirinya, namun hasilnya tidak
sesuai dengan harapan bahwa pelajaran

• Tingkatkan keluasan dan kedalaman rangkaian produk dapat diambil oleh para pengakuisisi yang

• Manfaatkan inovasi dan investasi teknologi optimis.

• Memanfaatkan skala ekonomi ?? Kegagalan yang sering terjadi dari

• Menyebarkan risiko pengembangan

pengakuisisi untuk mencapai sinergi yang

• Mengatasi hambatan regulasi

diantisipasi dari M&A muncul dari

•
ketidakmampuan mereka untuk mengaktifkan
Ubah lanskap kompetitif
•
empat mekanisme penciptaan nilai generik.
Memungkinkan masuk ke pasar baru
• Meningkatkan pasokan dan distribusi
• Meningkatkan pangsa pasar

Sumber: PriceWaterhouseCoopers (1998) Mengejar profitabilitas: variasi

tema, hal. 9.

Mekanisme penciptaan nilai

Banyak dari rekomendasi konsultan ini tentu saja merupakan kebenaran yang terbukti dengan
sendirinya, namun hasilnya tidak sesuai dengan harapan bahwa pelajaran dapat diambil oleh para
pengakuisisi yang optimis.

Schoenberg (1999) percaya bahwa penciptaan nilai dalam akuisisi sangat bergantung pada
keberhasilan transfer pengetahuan. Oleh karena itu, pengakuisisi perlu mengidentifikasi
terlebih dahulu pengetahuan mana yang perlu ditransfer, menentukan mekanisme untuk
transfernya, dan menciptakan suasana yang kondusif untuk keberhasilan transfernya.

194
 Topik 9 - Merger dan Akuisisi

pasca akuisisi. Ini jarang dilakukan secara eksplisit.

- Catatan Anda
Haspeslagh dan Jemison (1991) telah mengidentifikasi empat mekanisme penciptaan nilai
generik yang berlaku dalam semua situasi akuisisi. Mereka:
____________________________
1. Berbagi sumber daya. Hal ini berlaku terutama dalam akuisisi perusahaan sejenis.
____________________________
Dalam kasus seperti itu, departemen R&D dapat digabungkan. Pabrik dapat
dirasionalisasi, seperti juga tenaga penjualan. Biaya besar dapat dihemat dan skala ____________________________

ekonomi dicapai melalui rasionalisasi tersebut. Schoenberg (2003) mengutip merger

____________________________
Glaxo Wellcome Smith Kline Beecham sebagai mengidentifikasi potensi
penghematan tahunan sebesar £1 miliar. ____________________________

2. Transfer pengetahuan dan keterampilan. Pengetahuan dan keterampilan yang unggul di ____________________________

semua bidang kegiatan dapat ditransfer dari perusahaan induk atau dari perusahaan yang ____________________________
diakuisisi untuk meningkatkan kompetensi perusahaan lain. Ini mungkin dalam teknologi,
____________________________
pemasaran, R&D, administrasi, produksi atau kontrol keuangan. Sebagian besar
kesuksesan Hanson bergantung pada kemampuannya untuk mentransfer sistem kontrol ____________________________

keuangan yang ketat ke akuisisi barunya. Transfer pengetahuan sangat penting dalam
____________________________
M&A lintas batas di mana jarak geografis membuat pembagian sumber daya menjadi sulit.
____________________________

3. Manfaat kombinasi. Aktivitas M&A utama dapat mengubah struktur industri dan melontarkan ____________________________

kombinasi baru ke dalam kepemimpinan pasar dalam semalam. Pemimpin pasar yang ____________________________
baru kemudian akan menikmati keuntungan bahwa posisi seperti itu membawa
____________________________
peningkatan kekuatan pasar, jangka waktu pasokan yang lebih baik, margin keuntungan
yang lebih baik, dan pengurangan intensitas persaingan dalam industri melalui ____________________________

penghapusan pesaing sebelumnya. Kesepakatan Rowntree Nestles yang disebutkan di

____________________________
atas memenuhi kriteria ini.
____________________________
4. Restrukturisasi peluang. Dengan cara ini, aset surplus dapat dijual, organisasi dapat
dirampingkan dan dirasionalisasi, dan penghematan biaya yang substansial dapat ____________________________

dicapai. Keterampilan berasal dari kemampuan pengakuisisi untuk mengidentifikasi ____________________________

nilai sebenarnya dari aset target yang mungkin telah disembunyikan karena rasio
harga-pendapatan yang rendah akibat kinerja ekonomi keseluruhan yang buruk.
Hanson selalu mencari peluang seperti itu dalam kesepakatannya, dan sering kali
berakhir dengan akuisisi yang sangat murah ketika dia telah menanggalkan dan
menjual bisnis yang tidak diinginkan dari mereka. Akuisisi Royal Bank of Scotland
atas Nat West Bank menyebabkan restrukturisasi industri bank kliring Inggris

Kegagalan yang sering terjadi dari pengakuisisi untuk mencapai sinergi yang diantisipasi dari M&A
muncul dari ketidakmampuan mereka untuk mengaktifkan empat mekanisme penciptaan nilai generik.
Hal ini terutama terjadi dengan transfer pengetahuan dalam pengambilalihan yang tidak bersahabat.
Banyak pengetahuan yang diam-diam dan transfernya membutuhkan kemauan aktif dari kedua belah
pihak untuk mengajar dan belajar. Hal ini sulit dicapai jika pengambilalihan tersebut tidak bersahabat,
dan bahkan mungkin hilang bersama-sama jika pemegang pengetahuan meninggalkan perusahaan
sebagai akibat dari pengambilalihan tersebut.

Integrasi Pasca-Akuisisi Ringkasan cepat

Integrasi pasca-akuisisi
Ketika kesepakatan selesai dan penasihat perbankan investasi telah mundur, ?? Keempat bentuk integrasi ini tentu saja
kegembiraan dengan cepat memudar dan kerja keras untuk mengintegrasikan merupakan arketipe, dan jarang
akuisisi dan menciptakan nilai darinya dimulai. Pada titik inilah kurangnya ditemukan dalam bentuk murni seperti
yang dijelaskan. Situasi aktual mungkin
perencanaan pasca-akuisisi yang terlalu sering terjadi menjadi jelas. Janji dibuat dan
memerlukan kombinasi bentuk.
mereka dibiarkan melanjutkannya. Namun ada banyak cara berbeda untuk
mengintegrasikan akuisisi selain cara tidak hanya menerimanya begitu saja dan
?? Lebih jauh lagi, kebangsaan yang
bereaksi terhadap peristiwa – resep pasti untuk kegagalan.
berbeda telah ditemukan mendukung
pendekatan yang berbeda.
Haspeslagh dan Jemison (1991) telah mengembangkan kerangka kerja empat kotak
yang populer untuk pemosisian integrasi pasca-akuisisi. Itu tergantung pada trade
off antara tingkat saling ketergantungan strategis antara induk dan akuisisi baru
dan sejauh mana otonomi organisasi yang diperlukan untuk mempertahankan
kemampuan khasnya. Lihat gambar 9.2 untuk ilustrasi.

195
Manajemen Strategis

Pendekatan Haspeslagh & Jemison (1991):

- Catatan Anda
Ketergantungan Strategis

____________________________

Kelestarian Simbiosis Tinggi

____________________________

Kebutuhan Organisasi- ____________________________

otonomi nasional ____________________________

____________________________
Memegang Penyerapan Rendah

____________________________

____________________________
Rendah Tinggi
kategori memegang
____________________________

Pengakuisisi mencoba untuk mempengaruhi turn-around tetapi tanpa tingkat integrasi ____________________________
apa pun
____________________________

Pendekatan pelestarian
____________________________

Perusahaan yang diakuisisi juga dibiarkan tidak terintegrasi tetapi untuk terus menghasilkan ____________________________
keuntungan yang baik
____________________________

Simbiosis ____________________________

Kedua mitra memiliki sesuatu untuk disumbangkan untuk mencapai sinergi ____________________________

____________________________
Penyerapan
____________________________
Pengakuisisi sepenuhnya 'mencerna' perusahaan yang diakuisisi
____________________________

Mari kita periksa setiap bagian dari kerangka empat kotak secara lebih rinci. ____________________________

Integrasi penyerapan.

Ini melibatkan pengakuisisi yang mengkonsolidasikan akuisisi baru ke dalam

akar dan cabang organisasinya. Ini bahkan mungkin melibatkan penghapusan
nama merek yang ada, dan umumnya melibatkan perubahan nama
perusahaan menjadi nama induk dan integrasi fisiknya ke dalam kelompok
induk. Akibatnya sedikit yang terus ada dari identitas sebelumnya, dan anggota
staf didorong untuk mengidentifikasi secara dekat dengan sejarah, budaya dan
metode operasional dari perusahaan yang mengakuisisi. Seperti yang
ditemukan oleh Child, Faulkner dan Pitkethly (2001), ini paling sering
merupakan metode integrasi yang disukai dari pengakuisisi AS. Angwin (2000)
menemukan bahwa 15% dari pengakuisisi Inggris pada 1990-an menggunakan
metode integrasi ini. Ini sering menyebabkan keberangkatan eksekutif
substansial dari staf tidak senang dengan budaya baru yang dipaksakan,

Integrasi simbiosis.
Metode integrasi ini mencoba untuk mencapai keseimbangan antara menjaga independensi
operasional perusahaan yang diakuisisi sambil mentransfer kemampuan antara kedua
perusahaan untuk meningkatkan kekuatan kedua rantai nilai. CEO dari perusahaan yang
diakuisisi sering kali dipertahankan dan perhatian besar harus diberikan untuk melestarikan
sebagian besar budaya anak perusahaan yang ada. Bentuk integrasi ini sering digunakan di
mana pengakuisisi membeli perusahaan yang menghasilkan keuntungan yang baik dan
memiliki keterampilan dan kompetensi yang jelas yang berharga bagi pengakuisisi. Integrasi
tersebut membutuhkan penilaian yang luar biasa dari pihak pengakuisisi dalam mencapai
keseimbangan antara penyerapan dan otonomi dalam kegiatan integrasinya. Child, Faulkner
dan Pitkethly (2001) menemukan itu menjadi bentuk integrasi yang menguntungkan dari
pengakuisisi Jepang pada khususnya.

Kelestarian.
Bentuk non-integrasi yang disengaja ini diadopsi terutama ketika tindakan

196
 Topik 9 - Merger dan Akuisisi

perusahaan yang diakuisisi adalah perusahaan yang sukses tetapi mungkin kekurangan modal,
sehingga menjadikannya target pengambilalihan. Terlepas dari kenyataan bahwa
mempertahankan otonomi anak perusahaan baru membuat sangat sulit untuk mengaktifkan
banyak mekanisme penciptaan nilai generik, terutama manfaat kombinasi, ini adalah cara paling
umum untuk menangani akuisisi baru di Inggris. Angwin (2000) menemukan bahwa 49% dari
semua akuisisi di Inggris diperlakukan dengan cara ini selama masa studinya.

Memegang.

Bentuk Haspeslagh dan Jemison (1991) keempat diadopsi di mana perputaran diperlukan.
Diperlukan tingkat saling ketergantungan strategis yang rendah, tetapi anak perusahaan baru
diberikan otonomi tingkat rendah. Sering kali pihak pengakuisisi menempatkan tim proyek
eksekutif perubahan haluan yang melanjutkan untuk memperketat kontrol keuangan, mungkin
membawa perubahan besar dalam budaya perusahaan dan berusaha membawa perusahaan
yang gagal kembali ke laba. Angwin (2000) menemukan bahwa bentuk rencana pasca akuisisi ini
diadopsi oleh 27% pengakuisisi dalam sampelnya.

Keempat bentuk integrasi ini tentu saja merupakan arketipe, dan jarang ditemukan dalam
bentuk murni seperti yang dijelaskan. Situasi aktual mungkin memerlukan kombinasi
bentuk.

Lebih jauh lagi, kebangsaan yang berbeda telah ditemukan mendukung pendekatan yang
berbeda. Child, Faulkner dan Pitkethly (1991) menemukan misalnya bahwa pengakuisisi
Inggris biasanya berusaha untuk mencapai peningkatan kinerja dalam akuisisi mereka
melalui diferensiasi produk, memperkuat pemasaran, dan memberikan tingkat otonomi
operasional yang relatif tinggi. Pengakuisisi Jepang menyukai penerapan strategi
kompetitif berbasis harga. Prancis memperkenalkan kontrol biaya yang ketat,
memungkinkan otonomi operasional yang cukup besar tetapi mempertahankan kontrol
strategis dengan kuat di perusahaan induk. Mereka menemukan sedikit jika ada
perbedaan dalam efektivitas keseluruhan secara nasional dari gaya integrasi yang
berbeda.

Masalah Pasca Akuisisi Lainnya Ringkasan cepat

Meskipun sebuah perusahaan yang mencapai keberhasilan akuisisi dalam pengambilalihan yang tidak Pasca akuisisi lainnya
bersahabat mungkin awalnya diberi energi oleh kemenangannya melawan oposisi, situasi masalah
pengambilalihan seperti itu bukan pertanda baik untuk masa depan. Hal ini kemungkinan akan ?? Meskipun sebuah perusahaan yang mencapai

keberhasilan akuisisi dalam pengambilalihan

menyebabkan resistensi karyawan yang substansial terhadap pemilik baru, dan di mana karyawan tidak
yang tidak bersahabat mungkin awalnya diberi
dapat memperoleh pekerjaan lain, mereka cenderung menunjukkan resistensi pasif dalam
energi oleh kemenangannya melawan oposisi,
melaksanakan pekerjaan mereka saat ini, membuat transfer pengetahuan dan keterampilan menjadi situasi pengambilalihan seperti itu bukan

sulit jika bukan tidak mungkin. Eksekutif lain yang lebih berharga cenderung meninggalkan perusahaan pertanda baik untuk masa depan.

sehingga mengurangi daya tarik akuisisi, di mana mereka memiliki keterampilan yang langka dan
berharga. Cannella dan Hambrick (1993) menemukan bahwa tingkat pergantian manajemen yang ?? Hal ini kemungkinan akan menyebabkan

resistensi karyawan yang substansial terhadap

tinggi dikaitkan dengan kinerja akuisisi yang buruk.
pemilik baru, dan di mana karyawan tidak dapat

memperoleh pekerjaan lain, mereka cenderung

Bentrokan budaya menunjukkan resistensi pasif dalam

melaksanakan pekerjaan mereka saat ini,

Masalah benturan budaya juga dapat menyebabkan masalah bagi induk baru, terutama dalam
membuat transfer pengetahuan dan
akuisisi lintas batas di mana perbedaan budaya nasional dikenakan pada masalah budaya keterampilan menjadi sulit jika bukan tidak

perusahaan. Budaya perusahaan AS yang individualistis dan berorientasi pada kinerja selalu mungkin.

mungkin menemui masalah ketika mengakuisisi sebuah perusahaan yang terbiasa dengan
budaya yang lebih kolektivis katakanlah dari Jerman atau Jepang, dan jika ingin berhasil
mungkin perlu memperhitungkan hal ini dalam perencanaan integrasinya. . Keputusan untuk
mengarungi dengan pendekatan penyerapan menyeluruh dan hanya menerima penolakan staf
yang tak terelakkan dan keluarnya manajemen dapat menyebabkan hilangnya keterampilan dan
pengalaman substansial dari perusahaan yang diakuisisi yang tidak mudah dipulihkan.

Banyak akuisisi Jepang di Barat telah menghindari masalah ini dengan analisis yang
cermat terhadap budaya yang kontras, dan adopsi budaya hibrida yang sebagian
didasarkan pada filosofi Jepang, tetapi juga mempertahankan aspek penting dari praktik
sumber daya manusia bahwa perusahaan yang diakuisisi lebih bersifat kekeluargaan.

197
Manajemen Strategis

iar dengan dan melekat pada. Hal ini dapat membantu mengatasi beberapa kejutan
budaya yang tak terhindarkan dari akuisisi lintas batas (Child, Faulkner dan Pitkethly
- Catatan Anda
1999).
____________________________
Juga tidak semua pengenalan budaya baru memiliki efek yang merugikan.
Penerapan kebijakan sumber daya manusia yang tercerahkan dari pengakuisisi ____________________________
perusahaan kuno dan berkinerja buruk, dapat menghasilkan energi kembali yang
____________________________
efektif dari tim manajemen anak perusahaan baru.
____________________________

Sebuah pemikiran terakhir

____________________________

Aktivitas M&A sejauh ini masih merupakan pendekatan terbesar dan paling populer untuk ____________________________
pertumbuhan perusahaan, terutama ketika perusahaan terlibat dalam memperluas jangkauan
____________________________
globalnya. M&A lintas batas tampaknya menjadi jawaban mudah untuk membangun diri Anda
dengan cepat di bagian dunia yang baru. Untuk setiap aliansi strategis yang disimpulkan, ____________________________

diperkirakan ada sepuluh contoh aktivitas M&A. Namun semua bukti akademis menunjukkan
____________________________
bahwa paling baik satu dari setiap dua akuisisi gagal.
____________________________
Kita harus menyimpulkan bahwa pesan ini tidak mencapai eksekutif perusahaan,
atau sebaliknya bahwa kepercayaan manajerial yang meluas membuat banyak CEO ____________________________

secara keliru percaya bahwa akuisisi mereka akan menjadi salah satu yang berhasil. ____________________________

____________________________
Kemungkinan ketiga tentu saja kembali ke teori keagenan yang menunjukkan bahwa
____________________________
kepentingan pemegang saham dan tim manajemen puncak tidak selalu selaras. Meskipun
banyak akuisisi tidak terbukti menambah nilai portofolio pemegang saham, hampir ____________________________

semua meningkatkan posisi, kekuasaan dan situasi keuangan pribadi tim manajemen
____________________________
puncak dari perusahaan yang mengakuisisi. Dengan demikian, bertindak demi
kepentingan pribadi mereka sendiri, jika bukan demi kepentingan pemegang saham ____________________________

mereka, mereka termotivasi untuk terus mengejar kebijakan M&A. ____________________________

Sistem tata kelola perusahaan saat ini memberikan struktur kepemilikan yang terfragmentasi di ____________________________
sebagian besar PLC sedikit kekuatan untuk mencegah CEO yang ambisius dari mengejar strategi
M&A aktif bahkan jika pemegang saham khawatir itu akan mengurangi pendapatan per saham
mereka sebagai akibat dari harus membayar tawaran premi yang besar dan kuat. Satu-satunya
jalan mereka adalah menjual saham mereka, yang jika mereka melakukannya dalam jumlah
yang cukup akan membawa akibat yang mereka takutkan dengan menurunkan harga saham.
Mengingat keadaan ini, penurunan popularitas M&A sangat tidak mungkin terjadi di masa
mendatang.

Ringkasan
Topik ini telah membahas aktivitas merger dan akuisisi sebagai strategi pertumbuhan yang
mungkin bagi sebuah perusahaan. Ini telah menganalisis motivasi utama bagi perusahaan yang
mengejar strategi semacam itu dan mengkategorikannya di bawah judul motivasi strategis,
keuangan dan manajerial, mencatat bahwa motivasi manajerial adalah yang paling tidak
mungkin mengarah pada nilai tambah bagi pemegang saham dari perusahaan yang
mengakuisisi. .

Ini telah mencatat prevalensi 'keangkuhan manajerial' dalam akuisisi yang gagal
mewujudkan potensi penciptaan nilai mereka. Ini telah membahas berbagai jenis
integrasi pasca akuisisi, dan memberikan ilustrasi keadaan di mana masing-masing paling
tepat. Telah dicatat bahwa paling-paling hanya satu dari setiap dua akuisisi yang berhasil,
dan telah berusaha untuk mengidentifikasi alasan mengapa demikian, menyalahkan
manajer yang terlalu percaya diri, pemilihan target yang buruk dan penolakan karyawan
sebagai faktor kunci di balik catatan yang mengecewakan ini.

Akhirnya telah dicatat bahwa meskipun demikian, M&A tidak mungkin menurun sebagai
strategi pertumbuhan, karena meskipun sering tidak berhasil dalam meningkatkan nilai
per saham bagi pemegang saham pengakuisisi, kemampuannya untuk meningkatkan
nasib tim manajemen puncak pengakuisisi. jauh lebih besar.

198
 Topik 9 - Merger dan Akuisisi

Tugas 9.1
Tugas ... Untuk menguji pemahaman Anda tentang materi dalam topik ini, cobalah
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Jika Anda mengalami
kesulitan, Anda mungkin ingin kembali dan merevisi bagian topik yang relevan.

1. Apa motif utama M&A?

2. Mengapa hasil akuisisi seringkali sangat buruk?

3. Apa pentingnya keangkuhan CEO?

4. Apa saja empat metode pola dasar untuk mengintegrasikan
akuisisi?

5. Dalam keadaan apa masing-masing biasanya dipekerjakan?

6. Apa tiga bidang kesalahan utama yang dibuat dalam akuisisi

yang gagal?

7. Apakah akuisisi biasanya menangkap nilai atau menambah nilai?

8. Apakah ada yang namanya merger sejati?

9. Apakah budaya dan kebangsaan yang berbeda memperlakukan akuisisi secara

berbeda?

Sumber daya

Angwin, D. (2000) Menerapkan Manajemen Pasca Akuisisi yang Berhasil,

London, Financial Times–Prentice Hall.

Bleeke, J. & Ernst, D. (1993) Berkolaborasi untuk Bersaing: Menggunakan Aliansi Strategis
dan Akuisisi di Pasar Global, New York, Wiley & Sons.
Cannella, A. & Hambrick, D. (1993) 'Pengaruh Keberangkatan Eksekutif pada
Kinerja Perusahaan yang Diakuisisi, Jurnal Manajemen Strategis, 14(S), hlm.
137-152.

Anak, J., Pitkethly, R. & Faulkner, D. (1999) Perubahan dalam Praktek Manajemen
dan Kinerja Pasca-Akuisisi yang Dicapai oleh Investor Langsung di
Inggris, Jurnal Manajemen Inggris, 10(3), hlm. 185–198.

Haspeslagh, P. & Jemison, D. (1991) Mengelola Akuisisi: Menciptakan Nilai

Melalui Pembaruan Perusahaan, Pers Bebas, New York.

Kaplan, S. & Weisbach, M. (1992) 'Keberhasilan Akuisisi: Bukti dari

Divestasi', Jurnal Keuangan, 57(1), hlm. 107-138.

Larsson, R. & Finkelstein, S. (1999) 'Mengintegrasikan Strategis, Organisasi, dan

Perspektif Sumber Daya Manusia tentang Merger dan Akuisisi:
Survei Kasus Realisasi Sinergi', Ilmu Organisasi, 10(1), hlm. 1– 26.

Porter, M. (1987) Dari Keunggulan Kompetitif ke Strategi Perusahaan,

ulasan Bisnis Harvard, 65(3), hlm. 43–59.

Schoenberg, R. (1999) 'Mendekonstruksi Transfer Pengetahuan dan Sumber Daya

Berbagi dalam Akuisisi Internasional', Makalah dipresentasikan pada
Konferensi Internasional Tahunan ke-19 Masyarakat Manajemen Strategis,
Berlin, Kertas Kerja Sekolah Manajemen Imperial College SWP9911/BSM.

Schoenberg, R. (2000) 'Pengaruh Kompatibilitas Budaya Dalam Cross-

Akuisisi Perbatasan: Tinjauan', Uang Muka Merger dan Akuisisi
(akan datang).

Schoenberg, R. & Reeves, R. (1999) 'Apa yang Menentukan Aktivitas Akuisisi

Dalam Industri?', Jurnal Manajemen Eropa, 17(1), 93–98.

199
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Isi
203 pengantar
203 Strategi Internasional versus Domestik

207 Teori Perdagangan Internasional

210 Berlian Porter

213 Paradigma Ekonomi

217 Ringkasan

218 Sumber daya

Topik 10
Strategi dalam Konteks Internasional

Tujuan Tujuan
Tujuan dari topik ini adalah untuk: Pada akhir topik ini Anda harus dapat:
?? menunjukkan bagaimana strategi internasional berbeda dari ?? mengidentifikasi bagaimana konfigurasi dan koordinasi
strategi domestik; diperlukan untuk sukses dalam perdagangan

?? menggambarkan peran yang dimainkan oleh teori biaya internasional;

komparatif dalam ekonomi modern; ?? menetapkan perbedaan antara strategi

?? menunjukkan bahwa keunggulan bersaing masih menjadi tujuan dari
multi-domestik (multinasional) dan
semua strategi;
globalisasi;
?? menjelaskan teori di balik bentuk-bentuk organisasi ?? jelaskan perbedaan antara strategi domestik
internasional utama; dan internasional;
?? menunjukkan bagaimana teori ekonomi masih relevan dengan strategi
?? menjelaskan dasar teori biaya komparatif;
dalam perdagangan internasional.
?? merasakan pentingnya memiliki 'berlian' yang
kuat;
?? mengidentifikasi tuntutan yang berbeda untuk
bentuk organisasi internasional.
 Topik 10 - Strategi dalam Konteks Internasional

pengantar
Perdagangan internasional kembali setidaknya ke awal sejarah yang tercatat.
Banyak ekspedisi besar dan penjelajah terkenal dalam buku-buku sejarah, dan
memang banyak perang dan penaklukan kolonial, adalah tentang menemukan atau
membuat rute perdagangan baru sendiri. Dunia umumnya didominasi oleh negara-
negara perdagangan terkuat, dan kekuatan politik mereka sebagian besar berasal
dari kekuatan ekonomi mereka.

Dalam ekspansi abad kesembilan belas Kerajaan Inggris ke Afrika, perdagangan

dikatakan mengikuti bendera dan perluasan kolonial yang sama sering diikuti dari
sebelumnya terutama, eksploitasi perdagangan. Baik India maupun Rhodesia
adalah contoh nyata dari gerakan ini, seperti juga bekas jajahan Afrika dan Asia di
Prancis, Belanda, Jerman, dan Belgia.

Strategi Internasional versus Domestik Ringkasan cepat

Internasional versus
Sebuah pertanyaan kritis bagi sebuah perusahaan adalah apakah akan beroperasi secara lokal atau
strategi domestik
internasional. Salah satu masalah utama dalam beroperasi secara internasional adalah bagaimana
?? Salah satu masalah utama dalam beroperasi
mengatur perusahaan sehingga memungkinkan untuk bersaing dengan perusahaan lokal, yang
secara internasional adalah bagaimana
kemungkinan besar akan dilengkapi dengan pengetahuan yang lebih baik tentang pasar lokal, baik mengatur perusahaan sehingga
dalam hal permintaan dan penawaran, daripada perusahaan asing baru. peserta dapat berharap untuk memungkinkan untuk bersaing dengan

memiliki. Strategi internasional harus, kemudian, menjadi bidang subjek perusahaan yang sangat perusahaan lokal, yang kemungkinan besar

akan dilengkapi dengan pengetahuan yang

penting untuk semua kecuali pemain lokal yang ditentukan.
lebih baik tentang pasar lokal, baik dalam hal

• Pertanyaan pertama yang harus dijawab adalah 'mengapa pengembangan permintaan dan penawaran, daripada

strategi internasional harus berbeda dari pengembangan strategi domestik?' perusahaan asing baru. peserta dapat

berharap untuk memiliki.

Sepintas, jawabannya tampaknya tidak boleh berbeda secara mendasar.
?? Strategi internasional harus menjadi
Strategi bersaing adalah tentang mampu mencapai tingkat PUV tertinggi
bidang subjek korporat yang sangat
dengan biaya terendah dalam kaitannya dengan pesaing di setiap produk/ penting bagi semua kecuali pemain ceruk
pasar, baik pasar nasional maupun internasional. Demikian pula, strategi lokal yang ditentukan.
perusahaan adalah tentang memiliki kompetensi inti yang sangat baik dalam
kaitannya dengan pesaing seseorang, dan mengembangkannya sehingga
menjadi kompetensi utama di semua pasar di mana seseorang memilih untuk
bersaing. Ini harus terjadi apakah perusahaan bersaing secara nasional atau
internasional.
• Pertanyaan berikutnya adalah apakah seseorang memiliki pilihan untuk
mendefinisikan pasar sebagai nasional atau internasional, dan di sini
jawabannya jelas 'tidak'. Preferensi pelanggan dan struktur biaya perusahaan
yang beroperasi membuat keputusan ini. Jika Sony mampu membawa produk
elektroniknya ke Inggris dengan harga yang kompetitif, dan pelanggan Inggris
menganggapnya sebagai sumber alternatif PUV dari pemasok lokal, maka
pasar elektronik konsumen telah menjadi internasional. Ini tentu saja tidak
berlaku untuk semua produk. Pasar karton bergelombang dikatakan memiliki
radius sekitar 50 mil. Ini adalah komoditas bernilai rendah di mana sedikit
perbedaan yang mungkin terjadi dan, setelah 50 mil telah ditempuh, produsen
lokal dapat merealisasikan biaya yang lebih rendah daripada produsen keliling.
Hal yang sama berlaku untuk agregat bangunan.

Faktor-faktor dalam merumuskan strategi internasional

Maka, ada pasar strategis yang ditentukan oleh homogenitas relatif selera konsumen dan
kemungkinan struktur biaya perusahaan yang memungkinkannya menjadi pesaing yang
kredibel dalam berbagai jarak. Seperti yang Levitt katakan pada tahun 1960-an dan
Ohmae dan yang lainnya telah mengkonfirmasi baru-baru ini, dengan berlalunya setiap
tahun, semakin banyak produk dan bahkan layanan yang masuk dalam kategori
persaingan global, karena selera menjadi semakin serupa di seluruh dunia. Teknologi
juga menjadi global dan biaya transportasi menjadi persentase yang semakin kecil dari
biaya pengiriman.

Pertanyaan mengapa kita harus menganggap strategi internasional dengan cara apa pun

203
Manajemen Strategis

berbeda dari strategi nasional menegaskan kembali itu sendiri. Jawabannya tentu
saja sifat analisis strategis tidak jauh berbeda, meskipun ada faktor-faktor yang
perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi internasional yang biasanya
kurang penting dalam perdagangan dalam batas-batas nasional. Ini jatuh ke dalam
tiga kategori faktor:

1. Mereka yang menentukan segmen mana yang akan dipilih, dan apakah mereka melibatkan
persaingan global atau tidak.

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk sumber daya dan

memberikan produk dengan harga yang kompetitif di manapun di dunia, yaitu faktor
politik dan struktur biaya (konfigurasi).

3. Mereka yang peduli dengan bagaimana perusahaan harus mengatur dirinya sendiri untuk
mengendalikan kegiatan internasionalnya (koordinasi).

Dalam istilah Porter (1986), seseorang harus mencari keunggulan komparatif secara
internasional untuk mencapai keunggulan kompetitif, dan kemudian mengkonfigurasi rantai
nilai seseorang secara tepat secara internasional dan mengoordinasikan kegiatan secara
optimal agar berhasil.

Memilih segmen internasional

Kerangka kerja yang berguna untuk membantu manajer memutuskan bagaimana mendekati tugas
seleksi dalam strategi internasional adalah yang disediakan oleh skema yang menghubungkan tujuan
strategis dengan tiga basis utama keunggulan kompetitif potensial yang dikembangkan oleh Ghoshal
(1987) seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.1.

Sumber keunggulan kompetitif

Strategis
tujuan Negara skala ekonomi- lingkup ekonomi-

perbedaan mie omies

Berbagi ulang
Biaya faktor Potensi sumber dan
Efisiensi dalam perbedaan, skala ekonomi- kemampuan
operasi saat ini misalnya upah mie masing-masing lintas produk-
erasi dan biaya rantai nilai pasar ucts
kapita aktivitas dan bisnis-
kebutuhan

Menyeimbangkan

Penilaian skala dengan

Pria risiko- Portofolio di-
dari risiko oleh strategis dan
usia pengarangan syair
negara operasional
fleksibilitas

Sedang belajar Kesempatan-

Inovasi dari budaya- malam untuk Dibagikan atau-

dan belajar- semua variasi dalam teknologi- organisasional

ing proses dan biaya berdasarkan sedang belajar

praktek pengurangan

Sumber: Ghoshal (1987).

Kerangka kerja di atas berpendapat bahwa ada tiga tujuan strategis dasar yang
perlu diperhatikan dalam strategi global:

1. Efisiensi: Ini berarti melaksanakan aktivitas saat ini dengan kualitas yang dipersyaratkan
dengan biaya terendah. Ini adalah tujuan yang paling sering ditekankan dalam literatur.
Memang, itu sering menjadi satu-satunya tujuan yang disebutkan.

2. Manajemen risiko: Ini berarti mengelola dan menyeimbangkan risiko yang melekat
dalam operasi di sejumlah negara yang beragam, misalnya risiko nilai tukar, risiko
politik, atau risiko sumber bahan mentah.

3. Pembelajaran dan adaptasi inovasi: Ini berarti kesempatan untuk belajar dari
masyarakat dan budaya yang berbeda di mana seseorang beroperasi.

204
 Topik 10 - Strategi dalam Konteks Internasional

Kerangka pengorganisasian ini mengambil tiga jenis tujuan strategis yang diidentifikasi di
atas dan menghubungkannya dengan apa yang diidentifikasi sebagai tiga sumber utama
- Catatan Anda
keunggulan kompetitif.
____________________________
perbedaan nasional
____________________________
Keunggulan kompetitif dapat berasal dari pemanfaatan perbedaan dalam pasar input dan
output di berbagai negara. Misalnya, negara-negara dengan upah rendah mungkin ____________________________

merupakan contoh yang paling sering dikutip dari faktor-faktor tersebut, dan dapat
____________________________
dikatakan telah menyebabkan penurunan dan kejatuhan industri tekstil di Inggris, dan
industri sepatu olahraga di sebagian besar Eropa. ____________________________

Skala ekonomi ____________________________

____________________________
Ini memberikan sumber keunggulan kompetitif jika satu perusahaan mampu mengkonfigurasi
aktivitasnya sehingga masing-masing mampu beroperasi pada skala ekonomi yang optimal ____________________________
untuk biaya unit minimum, sementara pesaing gagal melakukan ini. Tentu saja, mencapai
____________________________
ekonomi skala optimal secara global dapat menyebabkan ketidakfleksibelan berbahaya yang
menciptakan risiko tinggi di mana perubahan nilai tukar mengubah atau menghancurkan ____________________________

ekonomi potensial ini setelah pabrik dihidupkan untuk mengambil keuntungan darinya.
____________________________

Lingkup ekonomi ____________________________

Ini adalah sumber ketiga keunggulan kompetitif global. Mereka paling mudah dicontohkan ____________________________
dalam penggunaan nama merek global seperti Coca-Cola atau Mc-Donald's tetapi dapat
____________________________
ditemukan di setiap area aktivitas perusahaan di mana sumber daya yang digunakan untuk
memproduksi atau memasarkan satu produk di satu negara dapat digunakan kembali secara ____________________________

virtual tanpa biaya untuk lakukan hal yang sama untuk produk lain dan di negara lain.
____________________________
Teknologi, TI, pembelajaran atau keterampilan apa pun adalah contoh lebih lanjut dari bidang
ekonomi lingkup potensial. ____________________________

____________________________

____________________________
Kerangka kerja pengorganisasian yang dijelaskan memungkinkan pengambil keputusan global
untuk mengidentifikasi sumber potensial keunggulan kompetitif global yang tersedia bagi
perusahaan, dan untuk referensi silang mereka ke tiga jenis dasar tujuan strategis - efisiensi,
risiko dan pembelajaran - dengan tujuan akhir dari memutuskan di mana, mengapa, dan
bagaimana bersaing secara internasional.

Sumber daya produksi global

Masalah konfigurasi Porter, yang disebutkan sebelumnya, berkaitan dengan bagian mana
dari rantai nilai untuk suatu produk yang harus diproduksi di dalam perusahaan dan apa
yang dialihdayakan, dan di mana produksi itu harus dilakukan: di negara asal, Timur Jauh
atau di tempat lain. Profil konfigurasi dipengaruhi oleh sejumlah hambatan yang
menimbulkan biaya.

Ada sejumlah faktor yang secara tradisional memastikan bahwa sebagian besar pasar
tetap lokal. Namun, beberapa di antaranya menjadi semakin kurang penting. Produk
global secara tradisional dianggap memiliki potensi yang terbatas di banyak industri,
karena orang-orang di berbagai belahan dunia yang hidup dalam budaya yang sangat
beragam diasumsikan memiliki selera dan nilai yang berbeda dan oleh karena itu
memerlukan produk dan layanan yang berbeda untuk memuaskan mereka. Sampai batas
tertentu hal itu masih benar: lebih banyak teh yang dijual per kepala di Inggris daripada di
tempat lain di dunia, Timur Jauh mengonsumsi lebih banyak beras daripada Barat, dan
Barat lebih banyak kentang daripada Timur Jauh. Namun variasi seperti itu jauh lebih
jarang terjadi di area produk manufaktur. Levitt (1960) berkomentar bahwa:

produk standar tunggal yang sama – mobil, baja, bahan kimia,

minyak bumi, semen, komoditas dan peralatan pertanian, konstruksi
industri dan komersial, perbankan, asuransi, komputer,
semikonduktor, transportasi, instrumen elektronik, farmasi, dan
telekomunikasi [dijual] sebagian besar di cara tunggal yang sama di
mana-mana.

tidak diragukan lagi benar, dan daftarnya semakin panjang setiap tahun.

205
Manajemen Strategis

Hambatan perdagangan internasional

- Catatan Anda
Bagaimana dengan sisi penawaran? Ada sejumlah hambatan tradisional yang
membuat pekerjaan calon pedagang internasional lebih sulit, misalnya:
____________________________
• Tarif, kuota, dan perangkat distorsi pasar lainnya.
• Aturan kepemilikan asing – di banyak negara maju, perusahaan Barat dilarang
____________________________

mendirikan perusahaan lokal tanpa kepemilikan saham utama dipegang oleh ____________________________

penduduk lokal.
•
____________________________
Bahasa dan budaya – ini dapat menjadi penghambat penting, katakanlah, sebuah
____________________________
perusahaan Barat yang memasarkan ke luar negeri dan membutuhkan, paling tidak,
mengemas pesan dalam bahasa yang berbeda. ____________________________
• Biaya transportasi – jika biaya lainnya sama, biaya transportasi dapat membuat produk
____________________________
dari jauh tidak kompetitif dalam hal harga, terutama untuk produk yang bernilai rendah
dan bervolume tinggi. ____________________________

• Mata uang – masalah nilai tukar, dan pengiriman ke pasar atau pembuatan produk
____________________________
di negara dengan sistem hukum dan pajak yang berbeda, dapat membuat
perdagangan internasional menjadi sangat berbahaya. ____________________________

____________________________
Globalisasi pasar yang dirasakan selama tahun 1980-an dan 1990-an telah
terjadi melalui marginalisasi pentingnya, atau penghapusan total, banyak ____________________________
hambatan tradisional untuk perdagangan. Penyebaran budaya Barat melalui
____________________________
film, video, perjalanan, dan televisi satelit telah banyak membantu
menyeragamkan selera. Bahkan ada beberapa gerakan sebaliknya, dengan ____________________________

makanan Timur, yang disebut pakaian 'etnis', dan benda-benda seni menjadi ____________________________
dapat diterima dan lebih umum di Barat.
____________________________
Pasar global adalah di mana produk yang secara substansial sama dijual di
____________________________
semua pasar dunia. Pasar internasional kurang peduli dengan homogenitas
produk dan, meskipun menerima kekuatan nama merek terkenal di seluruh ____________________________
dunia, menerima bahwa pasar yang berbeda memerlukan tanggapan lokal
____________________________
yang berbeda dalam hal resep produk.

Banyak dari biaya sisi penawaran juga menjadi kurang penting. Blok perdagangan yang lebih
besar dan perjanjian perdagangan internasional telah muncul, misalnya MEE, ASEAN, GATT dan
FTA Amerika Utara, untuk mengurangi tingkat tarif dan, jika mungkin, menghilangkan kuota dan
subsidi domestik (di luar pertanian). Lebih sedikit negara sekarang membutuhkan kepemilikan
saham mayoritas lokal dalam usaha patungan yang didirikan dengan perusahaan asing, dan di
mana pun mereka melakukannya, perusahaan asing telah belajar untuk hidup dengan ini dan
beroperasi dengan cara multikultural.

Hambatan bahasa tetap ada sampai tingkat tertentu, tetapi, semakin, bahasa Inggris menjadi
bahasa perdagangan internasional dan setiap perusahaan yang ingin beroperasi secara global
hampir diharuskan untuk menjadi mahir di dalamnya.

Hambatan tradisional yang tersisa adalah biaya transportasi dan nilai tukar. Biaya transportasi
berkurang, tetapi tetap menjadi penghambat perdagangan global yang kompetitif, yang
pentingnya bervariasi dengan nilai dan volume barang yang diperdagangkan. Biaya transportasi
hampir tidak relevan dengan perdagangan intan internasional, tetapi sangat penting dalam
membatasi perdagangan karton bergelombang tersebut. Nilai tukar, bagaimanapun, akan tetap
sangat penting sementara setiap negara mempertahankan mata uang yang unik dan
mempertahankan hak untuk mendevaluasi atau merevaluasinya terhadap mata uang lain,
ketika pemerintah atau pasar menganggap ini dianjurkan. Tertangkap dengan uang tunai atau
debitur dalam mata uang yang baru terdevaluasi atau terdepresiasi dapat menghapus
keuntungan dalam sekejap.

Mengambil keputusan untuk menjadi perusahaan

internasional
Lalu, bagaimana keputusan perusahaan untuk menjadi perusahaan internasional akan diambil?
Karena penghambat perdagangan internasional yang tercantum di atas sekarang sangat
berkurang kekuatannya, keputusan harus diambil seperti halnya untuk produk dalam negeri.

• * Matriks pelanggan dan matriks produsen harus dibuat untuk

206
 Topik 10 - Strategi dalam Konteks Internasional

pasar strategis masing-masing produk/pasar. Kemudian akan menjadi

jelas untuk pasar mana perusahaan memiliki produk dan kompetensi
utama pasar mana yang dekat dengan kompetensi inti perusahaan.
• * Ukuran pasar juga harus dinilai untuk memastikannya cukup menarik
bagi perusahaan.
• * Satu set matriks terpisah perlu dikembangkan untuk setiap negara, karena
tidak hanya dimensi PUV yang mungkin berbeda menurut negara, atau
setidaknya memiliki bobot yang berbeda, tetapi juga harga yang dirasakan
mungkin berbeda untuk masing-masing negara. negara karena alasan nilai
tukar, pajak lokal dan biaya hidup, dan dampak transportasi dan mungkin biaya
lain perlu diperhitungkan ke dalam matriks produsen.

Perusahaan juga perlu mengonfigurasi dan mengoordinasikan aktivitasnya sedemikian rupa

sehingga memiliki posisi yang kuat pada matriks pelanggan dan produsen yang relevan dengan
negara-negara tertentu di mana ia berusaha untuk beroperasi. Ketegangan yang selalu ada
dalam aktivitas komersial internasional antara kebutuhan yang didorong oleh permintaan dari
selera lokal dan persyaratan yang dipimpin oleh pasokan untuk integrasi global perlu
diselesaikan secara individual pasar demi pasar (Stopford & Wells 1972).

Teori Perdagangan Internasional Ringkasan cepat

teori perdagangan internasional
Dalam perdagangan internasional, penting untuk memahami mengapa kesejahteraan ekonomi ?? Penting untuk memahami mengapa
terbesar tidak selalu dilayani oleh perusahaan lokal yang melayani populasi lokal mereka. Teori Adam kesejahteraan ekonomi terbesar
Smith (1776) tentang perdagangan internasional didasarkan pada gagasan sederhana bahwa tidak selalu dilayani oleh perusahaan
lokal yang melayani populasi lokal
keuntungan kesejahteraan secara keseluruhan dibuat jika negara-negara memproduksi barang-barang
mereka.
di mana mereka memiliki keunggulan biaya absolut dan memperdagangkannya dengan negara-negara
?? keuntungan kesejahteraan
lain untuk barang-barang di mana negara-negara tersebut memiliki biaya absolut. keuntungan.
dimungkinkan selama rasio biaya
Ricardo (1992) meningkatkan kecanggihan teori ini dengan mengembangkannya menjadi teori internal antara produksi dua atau
lebih barang di satu negara
keunggulan komparatif, yang secara intuitif kurang jelas. Berdasarkan teori ini, keuntungan
berbeda dari rasio biaya internal
kesejahteraan dimungkinkan selama rasio biaya internal antara produksi dua atau lebih barang
dari memproduksi barang-barang
di satu negara berbeda dari rasio biaya internal dari memproduksi barang-barang di negara di negara lain.
lain. Jadi Negara A dapat memproduksi semua barangnya dengan biaya yang lebih rendah
daripada Negara B, tetapi masih akan mendapatkan keuntungan dari perdagangan dengan
Negara B selama biayanya secara komparatif berbeda dalam memproduksi satu barang
daripada yang lain dari yang ada di Negara B. perdagangan akan memastikan bahwa barang-
barang tersebut diperdagangkan dengan harga yang menguntungkan bagi masing-masing
negara.

Keunggulan komparatif
Keunggulan komparatif dapat dinyatakan sebagai perbedaan internasional dalam
biaya peluang barang, yaitu jumlah barang lain yang dikorbankan untuk membuat
satu unit lebih barang itu di satu negara dibandingkan dengan negara lain. Jadi jika,
dalam perekonomian tertutup dengan sumber daya yang terbatas, diasumsikan
baik keju atau mobil dapat dibuat, biaya peluang keju adalah jumlah output mobil
yang harus dikorbankan dengan menggunakan sumber daya untuk membuat keju
daripada membuat mobil. Bahkan ketika Negara A memproduksi kedua barang
dengan biaya lebih rendah daripada Negara B, perdagangan masih akan
menguntungkan keduanya, karena jelas paling efisien dalam hal penggunaan
sumber daya bagi suatu negara untuk menggunakan sebanyak mungkin sumber
dayanya untuk memproduksi barang tersebut. barang-barang yang paling baik
diproduksi dalam hal biaya, daripada barang-barang yang produksinya kurang baik.

Hukum biaya komparatif ini pada awalnya menopang perkembangan semua perdagangan
internasional, yang terutama pada barang-barang tidak bermerek. Dalam model Ricardo,
negara-negara mengembangkan biaya yang berbeda dalam memproduksi berbagai barang
karena mereka diberkahi secara berbeda dengan tiga faktor produksi tradisional: tanah, tenaga
kerja, dan modal. Pertukaran antar negara pada umumnya akan memungkinkan untuk
keuntungan semua dan akan mengarah pada potensi keuntungan kesejahteraan. Dari sini
dapat disimpulkan bahwa hambatan perdagangan seperti kuota, tarif dan bentuk lain dari

207
Manajemen Strategis

kebijakan proteksionis mengurangi kesejahteraan secara keseluruhan, meskipun tentu saja

mungkin ada pembenaran sementara bagi mereka dalam keadaan tertentu. Mereka mungkin
- Catatan Anda
diperlukan, misalnya, untuk melindungi industri yang baru lahir, sehingga mereka dapat
mencapai kedewasaan dan mencapai daya saing internasional (Grindley 1995). ____________________________

Namun, dapat dilihat bahwa model ini tidak lagi mewakili dunia ____________________________
modern.
____________________________

Secara tradisional, negara-negara Barat telah memiliki keterampilan, kompetensi, dan

____________________________
sumber daya untuk memproduksi barang-barang manufaktur. Sejalan dengan itu,
negara-negara berkembang melalui tenaga kerja murah dan melalui kurangnya ekonomi ____________________________

manufaktur secara komparatif diuntungkan dalam produk primer. Oleh karena itu telah ____________________________
ada pergerakan perdagangan historis manufaktur dari Barat untuk diperdagangkan
____________________________
untuk komoditas dari negara-negara berkembang. Pola seperti itu tentu saja bukan pola
yang permanen, dan di abad ke-21 dengan kebangkitan ekonomi Asia, terutama Cina dan ____________________________
India, pola tersebut tidak lagi berguna untuk menggambarkan bentuk perdagangan
____________________________
internasional saat ini.
____________________________

'Faktor lanjutan' Porter dalam perdagangan internasional modern ____________________________

Teori ekonomi tradisional tentang perdagangan internasional yang didasarkan pada faktor- ____________________________
faktor produksi dan perusahaan yang tidak bergerak tanpa ciri khas, budaya, gaya manajemen,
____________________________
atau strategi yang dimiliki sekarang terlalu sederhana untuk secara realistis menggambarkan
sebagian besar perdagangan internasional modern. ____________________________

Memang, Porter (1990) berpendapat bahwa faktor klasik tidak lagi secara umum ____________________________

mengarah pada keunggulan komparatif. Dia menekankan bahwa teori modern

____________________________
manajemen strategis internasional harus memperhitungkan apa yang dia sebut 'faktor
lanjutan'. Beberapa contoh khas 'faktor lanjutan' mungkin termasuk yang berikut: ____________________________

• Sumber daya manusia, khususnya keterampilan manajerial dan teknologi. ____________________________

• Sumber daya fisik (seperti kualitas dan aksesibilitas iklim, sumber daya ____________________________
alam, atau lokasi suatu negara).
• Sumber daya pengetahuan (seperti infrastruktur pendidikan dan penelitian).
• Sumber daya modal (seperti infrastruktur keuangan terlihat pada ketersediaan
modal awal dan modal risiko lainnya).
• Infrastruktur (seperti sistem transportasi dan sistem komunikasi).

• Kualitas hidup di negara dan fasilitas perawatan kesehatan mungkin juga

merupakan faktor lanjutan yang dapat memberikan keunggulan komparatif bagi
perusahaan di beberapa negara daripada di negara lain.
• Perkembangan teknologi dapat memberikan peluang untuk perubahan
cepat dalam keuntungan infrastruktur. Perhatikan, misalnya, penyebaran
telekomunikasi seluler (telepon) di negara berkembang seperti Cina atau
Eropa Timur, yang menggantikan kebutuhan investasi kabel yang mahal.

Berbagai sumber keunggulan komparatif

Hampir semua ekonomi mengandung beberapa sumber keunggulan komparatif
potensial, yang dapat dimanfaatkan oleh industri atau organisasi di dalamnya untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif potensial, setidaknya untuk periode waktu yang
singkat. Setiap keunggulan komparatif spesifik jarang permanen.

Pertimbangkan salah satu sumber keunggulan komparatif yang paling sering dikutip: biaya
tenaga kerja. Biaya tenaga kerja yang rendah menarik investasi dari MNC (perusahaan
multinasional) yang ingin mempertahankan biaya produksi yang rendah. Secara bertahap,
investasi tersebut mengubah struktur tingkat upah di pasar tenaga kerja lokal dan menciptakan
peningkatan permintaan konsumen dari peningkatan tingkat upah di pasar tenaga kerja yang
lebih kompetitif. Pertumbuhan ekonomi menaikkan biaya tenaga kerja dan mengurangi
keunggulan komparatif berdasarkan biaya tenaga kerja yang rendah.

Sumber keunggulan komparatif potensial dalam perekonomian tertentu

sangat bervariasi. Salah satu keuntungannya adalah iklim di negara tertentu
dan peluang spesifik yang memunculkannya. Ini dicontohkan oleh anggur

208
 Topik 10 - Strategi dalam Konteks Internasional

industri dunia, yang secara historis berkerumun di negara-negara selatan Eropa

yang lebih hangat dan pertumbuhannya baru-baru ini di iklim 'dunia baru' yang
sama baiknya di Australia, Selandia Baru, dan pantai barat AS. Iklim juga
mempengaruhi industri rekreasi dunia – apakah mencari matahari atau mencari
salju untuk ski dan sebagainya. Aset strategis (Amit & Schoemaker 1993), seperti
piramida dan kuil Mesir atau kanal, gereja dan karya seni Venesia, dapat dianggap
sebagai sumber keunggulan komparatif dengan cara yang sama.

Dimana hambatan tarif sebagian besar telah dihapus antar negara, keuntungan dari
perdagangan timbul kurang dari eksploitasi faktor klasik yang berbeda dari
keuntungan biaya komparatif yang timbul melalui spesialisasi atau dari
pengurangan biaya unit komparatif melalui skala ekonomi dan ruang lingkup yang
lebih besar internasional pasar memungkinkan. Memang, pencarian skala dan
ruang lingkup ekonomi membentuk elemen penting dari pembuatan strategi
internasional.

Porter (1990) menekankan bahwa faktor-faktor tertentu perlu ditekankan dalam

konteks internasional.

Faktor produksi yang bergerak secara internasional.

Tanah mungkin masih tidak bergerak tetapi kepemilikannya dapat bergeser dari negara tempat ia berada

menjadi perusahaan multinasional yang dimiliki dan dijalankan di lepas pantai. Tenaga kerja menjadi semakin

mobile di dunia yang mengglobal. 'Pengurasan otak' dari Inggris pada tahun 1970-an merupakan ilustrasi dari
meningkatnya kemauan individu-individu terampil yang langka untuk melarikan diri dari daerah-daerah

perpajakan tinggi menuju daerah-daerah dengan pajak yang lebih rendah.

Perkembangan terakhir telah menekankan bahwa peningkatan komunikasi, homogenisasi gaya

hidup, pertumbuhan dunia berbahasa Inggris dan munculnya perusahaan multinasional yang
mempekerjakan eksekutif internasional secara merata di rumah di salah satu wilayah Triad
(yaitu Amerika Serikat, Eropa atau Jepang (Ohmae 1985)) telah membuat imobilitas tenaga kerja,
setidaknya di tingkat eksekutif, sesuatu dari masa lalu. Penurunan hambatan modal antar
negara juga telah menyebabkan perusahaan-perusahaan besar untuk dapat menjaring dunia
untuk meningkatkan modal pada tingkat terbaik.

Kunci daya saing internasional juga telah menjadi lebih dari sekadar faktor
produksi tradisional. Porter (1990) 'advanced factors' memiliki klaim yang lebih
penting di dunia modern daripada faktor tradisional tanah, tenaga kerja dan
modal.

Teknologi spesifik dan cepat berubah

Teknologi berubah dengan cepat dan sangat spesifik di dunia modern. Di banyak industri
seperti elektronik, tidak lama setelah teknologi diadopsi secara luas, teknologi lain
muncul di cakrawala untuk menantangnya. Juga tidak mungkin untuk melindungi
teknologi meskipun menggunakan paten dan hak cipta. Ini hanya memberikan
perlindungan sementara sementara peniru mengejar dan berusaha untuk meningkatkan
teknologi lebih jauh. Sebagian besar karena alasan ini, kondisi ekuilibrium jarang tercapai
di industri yang diperdagangkan secara luas.

Kekuatan monopoli

Model perdagangan internasional tradisional tidak memungkinkan adanya

kekuatan monopoli di tangan perusahaan multinasional. Hal ini menyebabkan
harga ditetapkan di atas biaya marjinal dan output ekuilibrium tercapai karena
kurva permintaan miring ke bawah di bawah titik di mana itu akan dicapai
dengan kurva permintaan horizontal ke perusahaan, yaitu di bawah kondisi
persaingan sempurna.

Dalam terminologi non-ekonomi, ini berarti bahwa setiap produk memiliki pasarnya sendiri
sampai batas tertentu dan hanya dapat disubstitusikan secara tidak sempurna untuk produk
kompetitif. Akibatnya, produsen memiliki beberapa keleluasaan dalam menetapkan harganya
dan tidak dalam posisi harus menerima harga yang ditentukan secara eksternal seperti halnya
dengan, katakanlah, minyak atau gandum.

Konsekuensi dari ini adalah distorsi perdagangan internasional untuk keuntungan

monopoli. Tentu saja, di pasar global, kekuatan monopoli cenderung

209
Manajemen Strategis

bertahan dalam waktu yang lebih singkat daripada di pasar yang lebih terbatas karena jumlah pemasok
potensial yang lebih besar.

Hambatan mobilitas

Ini mengambil bentuk hambatan masuk, hambatan keluar atau hambatan yang
menghambat pergerakan perusahaan dari satu kelompok strategis yang lain dan di
antara lima kekuatan diidentifikasi Porter menentukan intensitas persaingan dalam suatu
industri.

Hambatan mobilitas yang paling kuat adalah hambatan yang sulit atau tidak mungkin
untuk ditiru, misalnya pengetahuan, aset strategis (seperti tambang emas (Kay 1993))
atau nama merek pemimpin pasar. Hambatan lain yang menghambat pendatang baru
dan yang ada di sebagian besar industri adalah yang tercantum dalam skema lima
kekuatan Porter (1980), misalnya akses ke distribusi, skala kurva pembelajaran dan
keunggulan ruang lingkup, peraturan pemerintah dan sebagainya.

Produk bermerek

Teori perdagangan klasik tidak mengizinkan efek distorsi utilitas dari nama merek. Merek
menjadi kuat karena pelanggan tidak memiliki keterampilan untuk memutuskan antara
produk pesaing berdasarkan kualitas yang mereka rasakan. Oleh karena itu mereka
memilih merek yang mereka kenal dan hormati, karena mereka percaya bahwa
perusahaan yang memiliki merek itu akan berdiri di belakang produk jika terjadi
kegagalan, dan lebih jauh lagi bahwa perusahaan yang bersangkutan tidak mungkin
menjual produk yang tidak dapat diandalkan. Hal ini menyebabkan distorsi pasar karena
pelanggan mengembangkan tingkat ketidakelastisan substitusi antara produk bermerek
dan pesaingnya. Efek ini mirip dengan penciptaan kekuatan monopoli.

Tidak hanya faktor-faktor distorsi pasar yang sempurna yang harus diperhitungkan dalam
perdagangan internasional, di atas dan di atas yang disediakan oleh pemerintah seperti
melalui tarif dan bentuk-bentuk perlindungan lainnya, ada juga faktor-faktor produksi
tambahan yang lebih memperumit gambarannya. Ini dijelaskan oleh Porter (1990)
sebagai 'faktor lanjutan', yang dalam pandangannya lebih relevan daripada faktor dasar
klasik dalam menentukan keunggulan kompetitif internasional. Analisis semacam itu
dapat menjelaskan bagaimana negara-negara seperti Jepang atau Korea mampu
bersaing dengan sukses di pasar dunia dengan negara-negara yang memiliki kekayaan
yang lebih baik dalam istilah klasik seperti Amerika Serikat.

Berlian Porter Ringkasan cepat

Sekarang mari kita lihat bagaimana Porter telah mengadaptasi model Lima Kekuatannya ke kancah Berlian Porter
internasional. ?? Model ini memadukan lima kekuatan
dengan faktor-faktor produksi lanjutan
Porter (1990) mengambil model Lima Kekuatannya dan mengadaptasinya dalam bentuk yang telah diidentifikasi, yang
berlian. Sebagai ilustrasi, lihat Gambar 10.2. diidentifikasi Porter sebagai yang paling
bertanggung jawab atas keunggulan
komparatif suatu negara.

?? Berlian mewujudkan empat faktor

utama yang menentukan kekuatan
basis negara untuk perdagangan
internasional

210
 Topik 10 - Strategi dalam Konteks Internasional

Model ini memadukan lima kekuatan dengan faktor-faktor produksi lanjutan yang telah
diidentifikasi, yang diidentifikasi Porter sebagai yang paling bertanggung jawab atas
- Catatan Anda
keunggulan komparatif suatu negara (atau lebih tepatnya klaster industri).
____________________________
Berlian mewujudkan empat faktor kunci yang menentukan kekuatan basis negara
untuk perdagangan internasional. Keempat faktor ini dibahas secara lebih rinci pada ____________________________
halaman berikut.
____________________________

1. Faktor lanjutan
____________________________

Meskipun faktor-faktor produksi klasik telah berkurang kepentingannya

____________________________
sebagai penentu arah dan skala perdagangan internasional, di dalam suatu
negara terdapat faktor-faktor maju khusus yang sesuai dengan keunggulan ____________________________

komparatif dan kompetitif, beberapa di antaranya kurang bergerak ____________________________

dibandingkan dengan faktor-faktor tradisional.
____________________________
» * Tingkat sumber daya manusia manajerial dan teknologi di negara
____________________________
tersebut mempengaruhi kapasitasnya untuk terlibat dalam industri dan
produk berteknologi tinggi dan kompleks. ____________________________

» * Sumber daya pengetahuan di negara ini dicontohkan dalam

____________________________
jumlah dan kualitas universitas dan lulusan, lembaga berbasis
pengetahuan lainnya dan kecanggihan sistem pemerintahan dan ____________________________

layanan pengumpulan data dan statistiknya. Sejauh mana teknologi ____________________________

informasi digunakan secara luas di negara ini juga merupakan faktor
____________________________
lanjutan yang penting bagi calon perusahaan global.
» * Kekuatan mata uang negara di pasar dunia dan tingkat ____________________________

perkembangan sistem perbankannya juga penting bagi

____________________________
operator global.
» * Infrastruktur negara juga penting bagi kemampuan perusahaan untuk ____________________________

berkembang, yaitu sistem jalan dan kereta apinya, perawatan kesehatannya dan
____________________________
secara umum kualitas hidup dalam perekonomian. Jika ini tinggi, ini memberikan
____________________________
dasar yang kuat bagi perusahaan yang sedang berkembang.

Jepang pascaperang tidak mungkin menjadi kandidat sukses internasional, jika

faktor-faktor produksi tradisional masih memegang kunci sukses. Ini memiliki
sangat sedikit sumber daya alam seperti mineral dan minyak dan keunggulan
komparatifnya sulit untuk diidentifikasi. Namun, melalui sumber daya manusia,
infrastruktur, sistem keuangan, dan basis pengetahuannya yang berkembang, ia
mampu mendorong dirinya sendiri menjadi yang terdepan dalam kinerja global di
dunia pascaperang.

2. Kondisi permintaan

Orang Italia sebagai bangsa adalah salah satu pelanggan paling canggih di dunia
mode. Dengan demikian, mereka menyediakan pasar yang menuntut dan kritis
untuk desain Benetton. Jika Anda dapat bertahan sebagai pengecer mode di Italia,
kemungkinan besar Anda akan memiliki produk yang akan bertahan di pasar
internasional lainnya.

Kondisi permintaan di dalam negeri juga, mungkin secara paradoks, merupakan faktor
penting dalam mendukung perkembangan global suatu perusahaan. Jadi:

» Permintaan dalam negeri yang besar dan berkembang memberikan dasar yang kuat bagi

perusahaan, dan jika terbukti perlu untuk menerima margin keuntungan yang lebih rendah

dalam mengembangkan penjualan asing, basis nasional yang kuat membuat hal ini lebih mudah

dilakukan. Jika permintaan di dalam negeri telah stabil, dan industri menunjukkan tanda-tanda

jatuh tempo, maka ini memberikan insentif yang kuat bagi perusahaan untuk melakukan banyak

upaya di balik pembukaan pasar luar negeri baru.

» Permintaan domestik yang kuat mengarah pada pertumbuhan jaringan industri

pemasok yang berkembang dengan baik, penting bagi perusahaan yang ingin
memproduksi produk multi-bagian yang kompleks.
» Efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan juga dirangsang oleh adanya
tuntutan pelanggan dalam perekonomian rumah tangga. Jika pembeli
domestik membutuhkan standar yang tinggi, perusahaan akan
mengembangkan sistem dan kontrol kualitas untuk menyediakannya dan ini
akan meningkatkan potensi keberhasilannya di luar negeri.

211
Manajemen Strategis

» Selanjutnya, jika ada permintaan awal untuk suatu produk di dalam negeri, hal itu akan
merangsang perusahaan untuk menyediakan aliran produk baru yang stabil, membantu
- Catatan Anda
perusahaan untuk bergerak ke garis depan industrinya secara internasional.
– faktor penting dalam membantu kinerja luar negerinya. ____________________________

3. Strategi, struktur, dan persaingan perusahaan ____________________________

Item untuk dipertimbangkan di bagian berlian ini adalah masalah analisis industri Lima ____________________________

Kekuatan. Di sini, poin yang ingin disampaikan Porter adalah bahwa perusahaan yang
____________________________
berlokasi di industri yang sangat kompetitif dengan tingkat persaingan nasional yang
tinggi adalah yang paling mungkin berhasil di pasar internasional. Mereka yang memiliki ____________________________

sedikit atau tanpa saingan nasional tidak mungkin seefisien atau responsif terhadap
____________________________
kebutuhan pelanggan. Mereka mungkin, bagaimanapun, bertahan dan berkembang
____________________________
dalam pasar domestik yang relatif terlindungi tetapi tidak mungkin untuk tampil kuat
secara internasional. Benetton terletak di pasar mode domestik yang penuh sesak yang ____________________________
darinya persaingan ketat akan menguntungkan sebagai perusahaan internasional.
____________________________

____________________________
Perusahaan bersaing paling baik di mana struktur industri mereka sesuai dengan sumber
keunggulan kompetitif mereka. Perusahaan Italia cenderung berhasil dalam industri ____________________________

wirausaha, terfragmentasi, dan seringkali milik keluarga. Strategi mereka terfokus,

____________________________
berorientasi ceruk, dan terdiferensiasi dalam industri yang cenderung tidak memiliki
____________________________
keunggulan skala yang jelas.

» Persaingan domestik yang kuat menciptakan pesaing kuat yang mampu

____________________________

bersaing di pasar internasional melalui tekanan untuk memperbaiki dan ____________________________

berinovasi; perhatikan kekuatan inovasi di industri elektronik yang

____________________________
muncul dari Jepang.
» Banyak perusahaan yang sukses secara geografis dekat dengan pesaing ____________________________

dekat, dan persaingan yang nyata menonjolkan stimulus menuju keunggulan. ____________________________
Rute 128 yang didominasi elektronik di Boston menunjukkan hal ini, seperti
____________________________
halnya Silicon Valley di California, Silicon Glen di Skotlandia dan koridor
Swindon M4 di Inggris. Bukti juga menunjukkan bahwa keberhasilan
internasional dirangsang oleh laju pembentukan bisnis baru di negara asal.
Ada kemungkinan bahwa ini bukan hubungan sebab-akibat tetapi kedua
faktor tersebut dihasilkan dari adanya ekonomi rumah yang dinamis di mana
industri embrio dan pertumbuhan mendominasi di atas yang matang dan
menurun.
» Industri pemasok yang kuat menguntungkan industri hilir. Ilustrasi dari
situasi seperti itu adalah kelompok pemasok keiretsu di Jepang dan chaebol di
Korea di mana pemasok menyediakan pemasok bermerek dengan jaminan
pasokan dan komponen berkualitas tinggi dengan harga yang disepakati dan
'tepat waktu' untuk memastikan logistik yang sangat efisien, dan karenanya
dikurangi biaya persediaan.

4. Industri terkait dan pendukung

Italia memiliki klaster nasional industri yang sangat kuat baik di industri mode
itu sendiri, dengan banyak label desainer, rumah mode dan imam besar dari
peragaan busana Milan, tetapi juga di banyak industri terkait seperti barang-
barang kulit, sepatu, tas tangan, ikat pinggang, bagasi dan furnitur. Semua
industri ini berbagi faktor umum seperti keterampilan desain yang tinggi dan
pengetahuan material. Ada juga jaringan industri pendukung menengah yang
sebagian besar dimiliki oleh keluarga untuk menyediakan infrastruktur yang
efisien bagi industri fesyen.

» * Keberadaan industri terkait juga memberikan peluang untuk rekonfigurasi

rantai nilai yang menguntungkan. Kekuatan tradisional Inggris dalam mesin
telah membawa perkembangan yang menguntungkan di sektor pelumas.
Kekuatan Jerman dalam bahan kimia telah mendukung pengembangan
industri tinta cetaknya, dan kekuatan Swiss di bidang farmasi telah
menyebabkannya juga menjadi kuat dalam penyedap makanan.
» * Sinergi antar industri dalam negeri dan daya saing yang melekat di
dalamnya, juga telah mendorong berkembangnya klaster-klaster industri
kelas dunia di negara-negara tertentu, misalnya elektronik.

212
 Topik 10 - Strategi dalam Konteks Internasional

di Jepang, percetakan di Jerman, ubin keramik, sepatu dan

pakaian mode di Italia, mobil di AS, dan teknik di Swedia.
Meskipun mungkin bagi perusahaan yang beroperasi di dalam berlian nasional yang
lemah untuk mencapai keunggulan kompetitif internasional, tugasnya jauh lebih
sulit daripada perusahaan yang beroperasi di dalam berlian yang kuat.

Potensi berlian
Kita dapat menghubungkan berlian Porter dengan matriks produser (tercakup dalam Topik 4).
Jika, seperti yang dikatakan Porter, empat elemen berlian membantu perusahaan mencapai
kesuksesan dalam bersaing secara global, maka elemen-elemen ini harus membantu
pengembangan kompetensi utama. Kita dapat melihat bahwa kondisi faktor yang
menguntungkan dapat memberikan kontribusi langsung terhadap pengembangan kompetensi
dengan menyediakan biaya dan kualitas keterampilan dan sumber daya yang tepat. Demikian
pula, industri terkait dan pemasok yang berkinerja tinggi menyediakan kumpulan sumber daya
yang lebih kaya untuk dimanfaatkan oleh perusahaan; pengetahuan yang relevan dapat lebih
mudah ditransfer ke perusahaan. Sehingga kondisi faktor dan industri terkait dan pendukung
dapat memberikan beberapa sarana untuk pengembangan kompetensi.

Di sisi lain, tuntutan pelanggan dan persaingan domestik yang kuat memberikan stimulus atau
motivasi untuk pengembangan kompetensi. Permintaan rumah yang kuat dan canggih, dilayani
secara kompetitif, akan merangsang pemasok untuk saling mengungguli dalam hal PUV dan
harga. Rangsangan kompetitif ini akan membantu memastikan bahwa dimensi nilai motivator
akan menjadi dimensi kebersihan di pasar ini terlebih dahulu. Demikian pula, pembelajaran dan
keuntungan skala akan bertambah bagi perusahaan di pasar ini di depan pasar yang kurang
terstimulasi. Kombinasi dari stimulus yang kuat untuk mengembangkan kompetensi utama
ditambah dengan sarana untuk mempengaruhi perkembangan ini menghasilkan perusahaan-
perusahaan yang berada dalam posisi yang menguntungkan ini memimpin dalam pasar yang
mengglobal.

Oleh karena itu, berlian Porter dipandang sebagai alat untuk menganalisis potensi perusahaan
dalam suatu industri untuk mencapai kesuksesan internasional. Porter (1990) menunjukkan
bahwa perusahaan yang sukses secara internasional kemungkinan besar adalah mereka yang
beroperasi di berlian domestik yang kuat.

Rugman dan D'Cruz (1993) memperluas berlian Porter untuk menunjukkan, dalam konsep
berlian ganda mereka, bahwa MNC yang sukses tidak perlu beroperasi dari berlian
nasional yang kuat. Mereka dapat mengakses berlian negara lain, terutama di negara-
negara Triad dan dengan demikian mengkonfigurasi aset produktif mereka untuk
memberikan keunggulan komparatif bagi diri mereka sendiri, bahkan jika negara asal
mereka tidak memilikinya. Penulis menunjukkan bahwa ini adalah bagaimana perusahaan
sukses yang beroperasi dari Kanada berhasil. Mereka memanfaatkan kapasitas produktif
mereka dari berlian AS.

Paradigma Ekonomi Ringkasan cepat

Berlian Porter
Model ekonomi perdagangan internasional Heckscher–Ohlin–Samuelson, yang
?? Model Heckscher-Ohlin-Samuelson
dikembangkan di antara perang dunia, memberikan varian dari model biaya komparatif
memberitahu kita bahwa
tradisional Ricardo yang dijelaskan di bagian terakhir. Ini memberitahu kita bahwa perdagangan mencerminkan
perdagangan mencerminkan interaksi antara karakteristik negara dan teknologi produksi interaksi antara karakteristik
barang yang berbeda. Oleh karena itu, negara-negara akan mengekspor barang-barang negara dan teknologi produksi
yang produksinya intensif dengan faktor-faktor yang melimpah, misalnya negara-negara barang yang berbeda.

dengan rasio modal:tenaga kerja yang tinggi akan mengekspor barang-barang padat ?? Oleh karena itu, negara-negara akan
mengekspor barang-barang yang
modal. Teori semacam itu akan menyarankan bahwa negara-negara dengan faktor
produksinya intensif dengan faktor-
melimpah yang relevan dengan barang-barang industri biasanya akan mengekspor ke
faktor yang membuat mereka berlimpah
ekonomi berbasis pertanian yang kurang berkembang dan mengimpor produk makanan
?? Mitra dagang utama negara-
dari mereka. Ini tampaknya masuk akal secara teoritis. negara industri maju adalah
negara-negara industri maju
Namun, pola umum perdagangan internasional tidak berkembang seperti ini. Secara
lainnya yang agak mirip.
umum, mitra dagang utama negara-negara industri maju adalah negara-negara industri
maju lainnya yang agak mirip, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.3 di bawah,
untuk negara-negara UE. Sebagian dari alasan untuk ini pasti hanya itu

213
Manajemen Strategis

negara maju memiliki kekayaan untuk mengimpor barang modal dan barang konsumsi yang
mahal, tetapi itu bukan satu-satunya alasan seperti yang akan kita lihat nanti di bagian ini.

Indeks Perdagangan Intra-Industri

Komoditas primer 0,58

Semua manufaktur 0,80
Kendaraan jalan raya 0,70
Peralatan Rumah tangga 0,80
Tekstil 0,91
Barang konsumsi lainnya 0,80
Rata-rata tertimbang 0.83
Sumber: GATT Perdagangan internasional dikutip dalam Begg, Fischer & Dornbusch (1994).

Tabel pada Gambar 10.3 di atas mencatat indeks mulai dari 0,00 di mana satu negara
mengekspor produk dan hanya mengimpor produk lain, hingga 1,00 di mana ada
perdagangan dua arah yang lengkap dalam berbagai produk. Umumnya, semakin banyak
produk yang tidak terdiferensiasi, semakin efektif teori biaya komparatif, dan negara
dengan sumber daya berlimpah melakukan ekspor dan karenanya memiliki indeks yang
rendah dalam tabel. Untuk produk bermerek, keunggulan komparatif mungkin
kehilangan sebagian pentingnya, karena pelanggan membeli merek karena berbagai
alasan, tidak semuanya berkaitan dengan nilai yang dapat diuji secara eksternal. Dengan
demikian perdagangan intraindustri menjadi lebih signifikan.

Dalam keadaan di mana tarif sebagian besar telah dihapus antara negara-negara yang
secara geografis terkait erat, keuntungan dari perdagangan timbul lebih sedikit dari
eksploitasi anugerah faktor yang berbeda daripada dari keuntungan yang timbul melalui
spesialisasi dalam keragaman dan pemasaran merek yang dihasilkan dengan
pengurangan konsekuen dalam biaya unit komparatif melalui ekonomi skala dan cakupan
yang memungkinkan pasar internasional yang lebih besar.

Dalam perdagangan internasional di dunia modern, pemasaran merek adalah salah satu faktor
kunci keberhasilan. Dengan komunikasi yang erat melalui radio, televisi dan perjalanan yang
ada, sebuah merek yang dikembangkan dengan sukses di satu negara dapat langsung memiliki
kunci untuk memasuki pasar baru dan mencapai pangsa pasar langsung dalam kaitannya
dengan saingan domestik. Coca-Cola® atau Pepsi® cola, misalnya, adalah merek yang dikenal di
seluruh dunia dan langsung diakui serta merek yang kuat di negara baru mana pun yang ingin
mereka masuki.

Teori ekonomi dalam modelnya memiliki kemampuan untuk menjelaskan

perdagangan internasional modern tetapi tiga model diperlukan daripada satu. Ini
penting karena begitu banyak perdagangan internasional tidak didasarkan pada
biaya komparatif pasar sempurna, tetapi pada kekuatan persaingan monopolistik
MNC dan kekuatan pemasaran merek untuk membedakan produk yang mungkin
dijual berdasarkan biayanya. Lihat Gambar 10.4 untuk ilustrasi. Kemudian buka
setiap tautan di bawah ini untuk memeriksa model-model ini secara lebih rinci.

Kunci
Asumsi Contoh
Karakteristik
informasi lengkap-
formasi Pengambilan harga

Homogen Komparatif
Gandum
persaingan sempurna-
produk kunci biaya Baja
titipan
Komoditas Merek tidak diimpor- Mineral
konstan dan tan
kenaikan biaya

214
 Topik 10 - Strategi dalam Konteks Internasional

tidak lengkap di- Kebijaksanaan harga - Catatan Anda

pembentukan
Fakta lanjutan-
Hak milik Layanan perjalanan
Monopoli produk kunci tor
Barang elektronik ____________________________
Kompetisi Barang bermerek
Diferensiasi Barang konsumsi ____________________________
Substitusi terbatas
Skala/lingkup tutabilitas
ekonomi ____________________________

Strategi harga ____________________________

Saling ketergantungan Saling bergantung ____________________________

Manufaktur pesawat-
Diferensiasi Fakta lanjutan- fakta
kunci tor ____________________________
Kesempatan kolusi- Peralatan mesin
Oligopoli tunitas
Iklan tinggi ____________________________
Barang bermerek Pertahanan
Beberapa saingan besar
Skala/lingkup Berita Nasional ____________________________
ekonomi
Fakta teori permainan-
batang tubuh ____________________________

____________________________
Sumber: Segal-Horn dan Faulkner (1999).
____________________________
1. Persaingan sempurna
____________________________
Teori klasik perdagangan internasional kadang-kadang mendasari asumsi implisit
persaingan sempurna. Bentuk model ekonomi yang abstrak dan ideal ini ____________________________

mengasumsikan rasionalitas yang sempurna, informasi yang lengkap, produk yang

____________________________
homogen, maksimalisasi keuntungan dan bahwa perusahaan adalah penerima
____________________________
harga dengan kurva permintaan horizontal, meskipun industri secara keseluruhan
tentu saja akan memiliki kurva miring ke bawah, yaitu permintaan akan meningkat ____________________________
karena harga berkurang.
____________________________
Model seperti itu berguna dalam analisis komoditas pangan seperti beras,
____________________________
kentang, gandum dan produk pertanian lainnya yang menentang branding.
Produk-produk ini akan dijual di pasar dunia berdasarkan biaya komparatif ____________________________

produk, terdistorsi hanya oleh biaya transportasi dan intervensi pemerintah

yang bertujuan untuk menopang harga untuk mendukung industri pertanian
mereka. Kebijakan Pertanian Bersama (CAP) UE adalah contoh terkini tentang
cara pemerintah dapat mendistorsi harga pertanian yang seharusnya diatur
oleh hukum penawaran dan permintaan dalam kondisi persaingan yang
hampir sempurna.

2. Persaingan monopolistik
Monopoli adalah pasar di mana hanya satu perusahaan yang dapat melakukan
bisnis. Ini mungkin karena pemerintah memberikannya dan hanya itu lisensi untuk
memperdagangkan barang tertentu, seperti waralaba televisi, atau mungkin hanya
satu perusahaan yang memiliki akses ke barang tertentu, misalnya perusahaan air
Inggris, yang sebagian besar monopolis dalam wilayah geografis mereka. Dalam
perdagangan dunia, monopoli sulit dipertahankan karena keberadaan sejumlah
besar pemerintah dan beragamnya sumber daya yang paling tidak dapat
disubstitusikan secara tidak sempurna.

Namun, banyak perdagangan internasional terjadi pada barang-barang bermerek industri

yang paradigma persaingan sempurna tidak hanya tidak berguna, tetapi secara positif
berbahaya, jika digunakan sebagai dasar untuk perumusan strategi. Barang-barang
industri dan barang-barang konsumsi yang diperdagangkan secara internasional
umumnya berlangsung dalam kondisi persaingan monopolistik.

Persaingan monopolistik (Chamberlain 1939) adalah nama yang diberikan oleh para
ekonom untuk bentuk persaingan tidak sempurna yang terjadi antara barang-barang
bermerek yang diproduksi oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing. Mereka memasok
kebutuhan serupa, tetapi dianggap oleh konsumen sebagai pengganti hanya sampai
tingkat tertentu. Seorang pemuja Coca-Cola® hanya akan dengan enggan menerima
Pepsi® sebagai pengganti yang memadai jika sangat haus.

Skala ekonomi, ruang lingkup ekonomi dan kurva pengalaman

Di bawah persaingan monopolistik, pengetahuan sempurna tidak diasumsikan, jadi

215
Manajemen Strategis

iklan dapat mempengaruhi kekuatan permintaan. Asumsi rasionalitas sempurna

tidak santai tetapi, dengan efek merayu dari iklan, dimungkinkan untuk bertindak
- Catatan Anda
secara rasional dan membeli produk sebagai respons terhadap kualitas yang
dirasakan daripada kualitas superior yang sebenarnya dari barang tersebut. Ini ____________________________
memberi perusahaan kekuatan untuk menentukan harga barang mereka dalam
____________________________
kisaran yang dibatasi oleh penerimaan di pasar barang kompetitif terdekat mereka.
Mereka memiliki, kemudian, ceruk pasar di mana mereka memiliki kekuatan ____________________________

berdasarkan pelanggan berkomitmen mereka. Mereka dapat memilih harga sampai

____________________________
batas tertentu dan bukan penerima harga. Oleh karena itu mereka mampu
mengembangkan ukuran unit produksi mereka di luar yang mungkin di pasar ____________________________

komoditas dengan mengembangkan merek yang memberi mereka pasar khusus. ____________________________

Dapat dikatakan bahwa mereka menguasai 100% pangsa pasar untuk merek mereka ____________________________
dan hanya rentan sejauh pasar mau menerima produk lain sebagai pengganti
____________________________
produk mereka. Dengan demikian mereka dapat mengurangi biaya unit mereka
melalui skala ekonomi dan, jika mereka adalah perusahaan multi-produk, seringkali ____________________________

juga memiliki cakupan ekonomi.

____________________________

Skala ekonomi muncul melalui sejumlah faktor teknologi yang membuatnya lebih murah
____________________________
dalam hal biaya per unit untuk memproduksi sejumlah besar produk daripada sejumlah
kecil produk. Lingkup ekonomi terjadi karena begitu satu produk telah diproduksi dan ____________________________

dipasarkan beberapa faktor yang diperlukan untuk produksi dan pemasarannya, seperti ____________________________
nama mereknya, dapat digunakan tanpa biaya untuk produk kedua. Faktor ketiga, yaitu
____________________________
kurva pengalaman, membantu proses pengurangan biaya ini lebih jauh lagi. Di bawah
pengaruh proses ini, biaya berkurang dengan produksi kumulatif suatu produk karena ____________________________

produsen mengembangkan cara yang lebih baik dan lebih baik untuk menghasilkan
____________________________
produk dengan kualitas tertentu.
____________________________
Skala ekonomi dan ruang lingkup dan kurva pengalaman dengan demikian masuk ke dalam
gambar dan biaya per unit turun ketika output meningkat, yang dapat bertindak sebagai ____________________________

kekuatan penyeimbang untuk teori biaya komparatif karena memungkinkan negara-negara yang ____________________________
kurang diberkahi dengan faktor-faktor produksi yang sesuai untuk menyamai atau bahkan
meningkatkan tingkat biaya per unit dari negara-negara yang diberkahi lebih baik, jika negara-
negara yang diberkahi kurang mampu mencapai tingkat penjualan yang cukup tinggi.

Teori yang baru saja Anda baca menjelaskan bagaimana skala, ruang lingkup, dan
efek pengalaman dapat dan memang memungkinkan perusahaan besar untuk
berhasil secara internasional bahkan ketika mereka beroperasi dalam ekonomi yang
tidak memiliki dasar biaya komparatif dengan baik. Para ekonom dapat menerima
hal ini dalam model teoretis mereka, karena teori persaingan monopolistik tidak
melanggar teori pokok ekonomi, yaitu bahwa semua pasar cenderung menuju
ekuilibrium.

Namun, di dunia nyata pun kondisi ini tidak selalu bisa didapatkan. Perubahan
teknologi yang semakin cepat tampaknya di beberapa pasar mengarah pada situasi
di mana biaya marjinal terus menurun dengan meningkatnya output, misalnya
dalam produk perangkat lunak. Dengan biaya per unit yang terus menurun, tidak
akan ada keseimbangan, karena keadaan seperti itu hanya tercapai ketika
pendapatan dari penjualan barang tambahan tidak lebih dari biaya tambahan untuk
membuatnya, dan tidak lagi menguntungkan untuk mencoba menjualnya. lebih
banyak unit. Dalam teori persaingan monopolistik yang dinamis, perubahan
teknologi perlu diterima sebagai asumsi yang realistis; keberadaan ekuilibrium di
pasar tersebut menjadi dipertanyakan dan timbulnya turbulensi menjadi prediksi
dasar yang lebih realistis.

Produk yang diperdagangkan secara internasional di bawah kondisi persaingan

monopolistik saat ini termasuk mobil atau barang elektronik. Memang, persaingan
monopolistik berlaku di semua area di mana terdapat banyak penjual produk
bermerek dengan hanya sebagian pengganti yang dapat diterima, sehingga setiap
pemain memiliki kekuatan penetapan harga yang terbatas, dan di mana iklan
mampu mendistorsi permintaan dan oleh karena itu merupakan senjata ampuh
dalam kompetisi seperti itu.

3. Oligopoli

216
 Topik 10 - Strategi dalam Konteks Internasional

Oligopoli adalah pasar di mana sejumlah kecil pesaing merasa diri mereka lebih
dibatasi oleh tindakan pesaing mereka daripada tindakan pelanggan. Ini adalah
persaingan monopolistik dengan bidang pesaing yang berkurang secara
signifikan. Bentuk persaingan ketiga ini berlaku dalam perdagangan
internasional di mana hanya ada sedikit pemain global yang masing-masing
secara dominan memperhatikan kemungkinan perilaku para pesaingnya,
ancaman pendatang baru dan risiko pengganti yang muncul melalui teknologi
baru atau perubahan selera konsumen.

Di bawah kondisi oligopoli, baik persyaratan biaya komparatif dari sumbangan

faktor yang murah hati maupun biaya per unit yang mengurangi kekuatan
skala, ruang lingkup atau kurva pengalaman ekonomi dan kekuatan iklan yang
meningkat permintaan menjadi perhatian utama ahli strategi internasional,
meskipun dua faktor terakhir ini jelas masih memiliki tempat dalam
perhitungan strategis ini.

Perhatian utama menjadi kemampuan untuk menebak-nebak saingan. Manufaktur

pesawat terbang adalah contoh oligopoli yang baik di mana Airbus Industrie, Boeing
dan McDonnell Douglas perlu mengawasi tindakan satu sama lain jika mereka ingin
makmur. Oleh karena itu, pemahaman yang efektif tentang prinsip-prinsip teori
permainan menjadi keterampilan paling penting dari ahli strategi di bawah oligopoli.
Mereka perlu menebak dengan benar apa tanggapan saingannya terhadap
perubahan harga, untuk memahami kapan pendatang baru harus diakomodasi
daripada diusir dan kapan saingan harus berkolusi, baik secara implisit maupun
eksplisit, daripada bertarung secara langsung. mode.

Oligopoli terlihat muncul dari persaingan monopolistik ketika pesaing di

pasar global telah menjadi begitu sedikit sehingga perhatian utama
mereka menjadi tindakan aktual dan potensial satu sama lain, daripada
perubahan pasar yang berubah-ubah.

Ringkasan
Perdagangan internasional dan sifatnya yang berubah memainkan peran yang
sangat penting dalam perkembangan ekonomi dunia dan dalam hubungan
kekuasaan antar negara. Oleh karena itu, penting untuk memahami
bagaimana hal itu terjadi dan mengapa kesejahteraan ekonomi terbesar tidak
dikembangkan oleh perusahaan lokal yang melayani penduduk lokal mereka
secara mandiri, tanpa MNC dapat menemukan sumber persaingan. dan
keunggulan komparatif dalam kaitannya dengan mereka. Saat itu kita hidup di
dunia bukan perusahaan kecil yang memproduksi menurut keunggulan
komparatif mereka dalam biaya faktor, mengekspor surplus produksi mereka
dan mengimpor produk yang kurang mampu mereka produksi, melainkan di
salah satu MNC, entitas korporat tunggal yang menjual di pasar global. skala
dan dengan kegiatan di banyak bagian dunia,

MNC menjalankan strategi global yang melibatkan produksi produk standar dengan
variasi kecil dan memasarkannya dengan cara yang sama di seluruh dunia atau terkadang
terbukti mahir dalam menyesuaikan diri dengan kebutuhan, selera dan budaya lokal,
sumber aset dan aktivitas berdasarkan biaya yang optimal, hanya menjual di negara di
mana setidaknya titik impas dapat dicapai dan menerapkan prinsip-prinsip persaingan
untuk tujuan ini jika memungkinkan. MNC modern yang menjalankan strategi global
seperti itu berbeda dari strategi sebelumnya karena mereka bekerja dengan basis
pengetahuan bersama, seperangkat nilai yang sama dan seperangkat prioritas yang
disepakati, dan seperangkat ukuran yang ditentukan untuk menilai kinerja. Mengingat
kondisi ini, mereka dapat diatur ke dalam jaringan perusahaan yang relatif
terdesentralisasi. Isu-isu ini dibahas lebih lanjut dalam topik selanjutnya.

217
Manajemen Strategis

Tugas 10.1
Tugas ...
Untuk menguji pemahaman Anda tentang materi dalam topik ini, cobalah
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Jika Anda mengalami
kesulitan, Anda mungkin ingin kembali dan merevisi bagian topik yang relevan.

1. Apa ciri pembeda dari pesaing di seluruh dunia?

2. Bagaimana Anda mendefinisikan 'persaingan global'?

3. Apa itu perusahaan global?

4. Bagaimana strategi multi-domestik berbeda dari strategi

globalisasi?

5. Jelaskan definisi strategi globalisasi AS, seperti yang

dianut oleh Levitt.

6. Diskusikan lima langkah Ohmae menuju globalisasi sebuah perusahaan.

7. Dalam hal apa 'interpretasi Eropa' strategi globalisasi

berbeda dari yang lain?
8. Bagaimana kecenderungan etnosentris di antara perusahaan Jepang
berkontribusi pada upaya sukses mereka di globalisasi selama tahun
1970-an dan 1980-an?

9. Apa yang menjelaskan fakta bahwa sebagian besar perusahaan yang paling
mendekati diklasifikasikan sebagai benar-benar global berasal dari Eropa?

10. Mengapa dapat dikatakan bahwa perusahaan global lebih banyak mitos
daripada kenyataan?

Sumber daya

Referensi
Amit, R. & Schoemaker, PJH (1993) 'Aset Strategis dan Organisasi'
Menyewa', Jurnal Manajemen Strategis, 14, hlm. 33–46.

Baumol, W., Panzer, J. & Willig, R. (1982) Pasar yang dapat diperebutkan dan Teori
Struktur Industri, Harcourt Brace, New York.

Begg, D., Fischer, S. & Dornbusch, R. (1994) Ekonomi, Edisi ke-4, Maidenhead,
McGraw-Hill.

Chamberlain, E. (1939) Teori Persaingan Monopolistik, Harvard

Pers Universitas, Cambridge, MA.

Ghoshal, S. (1987) 'Strategi Global: Kerangka Pengorganisasian', Strategis

Jurnal Manajemen, 8, hlm. 425–440.

Grindley, P. (1995) 'Regulasi dan kebijakan standar: menetapkan standar dengan

komite dan pasar', dalam J. Bishop, J. Kay & C. Mayer (eds),
Tantangan Regulasi, Pers Universitas Oxford, Oxford.
Kay, J. (1993) Fondasi Kesuksesan Perusahaan, Pers Universitas Oxford,
Oxford.

Levitt, T. (1960) 'Marketing Myopia', tautan eksternal ulasan Bisnis Harvard,

Juli/Agustus, hlm. 45–57.

Ohmae, K. (1985) Kekuatan Triad: Bentuk Kompetisi Global yang Akan Datang, Bebas
Pers, New York.

Porter, SAYA (1980) Strategi Kompetitif, Pers Bebas, New York.

218
 Topik 10 - Strategi dalam Konteks Internasional

Porter, SAYA (1985) Keunggulan kompetitif, Pers Bebas, New York.

Porter, SAYA (1986) Persaingan di Industri Global, Pers Universitas Harvard,

Cambridge, MA.

Porter, SAYA (1990) Keunggulan Kompetitif Bangsa, Macmillan,

London.

Ricardo, D. (1992) 'Tentang Prinsip Ekonomi Politik dan Perpajakan',

Jurnal Ekonomi Cambridge, 16(4), hlm. 27–37.
Rugman, A. & D'Cruz, RD (1993) 'Model Berlian Ganda'
Daya Saing Internasional: Pengalaman Kanada',
Tinjauan Internasional Manajemen, 2, hlm. 17–39.
Segal-Horn, S. & Faulkner, D. (1999) Dinamika Strategi Internasional,
Thomson, London.

Smith, A. (1937, pertama kali diterbitkan 1776) Penyelidikan tentang Sifat dan Penyebabnya
dari Kekayaan Bangsa-bangsa, Perpustakaan Modern, New York.

Stopford, JM & Wells, LT (1972) Mengelola Perusahaan Multi-nasional,

Longman, London.

Bacaan yang direkomendasikan

Ghoshal, S. (1987) 'Strategi Global: Kerangka Pengorganisasian', Strategis

Jurnal Manajemen, 8(5), hlm. 425–440.

Kogut, B. (1985) 'Merancang Strategi Global: Komparatif dan Kompetitif

Rantai Nilai Tambah' dan 'Mendapat Keuntungan dari Fleksibilitas Operasional', Tinjauan
Manajemen Pinjaman, 26(4), Musim Panas, hlm. 15–28 dan Musim Gugur, hlm. 27–38.

Porter, ME (1990) 'The Competitive Advantage of Nations', tautan eksternal

ulasan Bisnis Harvard, Maret/April, hlm. 73–93.

Segal-Horn, S. & Faulkner, D. (1999) Dinamika Strategi Internasional,

Thomson, London, Bab 1 dan 2.

219
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Isi
257 pengantar
257 Sifat Jaringan Strategis
259 Kekuatan dan Kepercayaan dalam Jaringan Strategis

261 Jenis Jaringan Strategis

267 Pengaruh Jaringan
268 Perusahaan Virtual
274 Sebuah perbandingan

278 Penilaian

280 Ringkasan

281 Sumber daya

Topik 12
Jaringan Strategis dan Virtual
Perusahaan
Tujuan Tujuan
Tujuan dari topik ini adalah untuk: Pada akhir topik ini Anda harus dapat:
?? menunjukkan pentingnya jaringan strategis dalam ?? memahami mengapa jaringan ada; melihat
perekonomian modern; ?? kekuatan dan keterbatasan mereka;
?? menjelaskan peran kekuasaan dan kepercayaan ?? melihat pertumbuhan perusahaan virtual dan
?? dalam jaringan; menggambarkan berbagai jenis bagaimana hal itu mengubah perkembangan
?? jaringan strategis; mengidentifikasi sifat perusahaan perusahaan;

?? virtual; menjelaskan keterbatasan perusahaan virtual. ?? memahami mengapa kemungkinan perusahaan virtual akan
tumbuh dalam popularitas tetapi mungkin tidak pernah
menggantikan perusahaan terintegrasi sepenuhnya.
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

pengantar
Jaringan strategis berbeda dari aliansi karena mereka umumnya melibatkan tingkat saling
ketergantungan yang lebih rendah antara anggota, dan faktor pembelajaran jarang begitu
penting. Anggota memberikan keterampilan mereka sendiri dan meninggalkan anggota lain
untuk memberikan keterampilan mereka. Tabel 12.1 di bawah ini menggambarkan perbedaan
antara bentuk organisasi yang berbeda pada sejumlah dimensi.

Tabel 12.1

Fitur utama-
Hirarki Persekutuan Jaringan Pasar
tur

Lengkap-
normatif Mempekerjakan- Kedua-
mental Kontrak
Dasar ment ment
kekuatan

komunitas-
Rutinitas relasional relasional Harga
kation

timbal balik timbal balik

Konflik Fiat Super- tawar-menawar &
& reputasi- & Reputasi-
Resolusi hukum
tion tion
penglihatan

Fleksibilitas Rendah Sedang Tinggi Tinggi

Melakukan-
Tinggi Tinggi Sedang Nol
ment
Melakukan- ujung terbuka-
Resmi Bu- presisi
Nada ted Mutual ed Saling
reaukratis Kecurigaan
keuntungan keuntungan

Aktor Pref- antar- antar- merdeka-

Bergantung
erence tergantung tergantung ent
Ulang
Pencampuran Or- Status Hier-
Persamaan transaksi-
Formulir organisasi archy
tion
Fleksi- beberapa
Sen-
aturan main mitra
transfer tres Kontrak
Sistem terbaru- Resmi
harga
tems aturan

Sumber: diadaptasi dari Powell (1990).

Sifat Jaringan Strategis Ringkasan cepat

Sifat jaringan
Ada perbedaan yang jelas antara gagasan tentang jaringan dengan implikasinya terhadap
strategis
hubungan yang dekat tetapi non-eksklusif dan gagasan tentang aliansi, yang, betapapun
?? Istilah jaringan sebenarnya sering sangat
longgarnya, menyiratkan pembentukan perusahaan bersama setidaknya di atas domain
longgar digunakan untuk menggambarkan
terbatas. Istilah jaringan sebenarnya sering sangat longgar digunakan untuk hubungan apa pun dari 'buku hitam' eksekutif
menggambarkan hubungan apa pun dari 'buku hitam' eksekutif tentang kontak yang tentang kontak yang berguna, hingga

berguna, hingga perusahaan terintegrasi yang diorganisir pada jalur pasar internal perusahaan terintegrasi yang diorganisir di

(bandingkan Snow, Miles & Coleman 1992). Johanson dan Mattsson (1991) membuat jalur pasar internal.

perbedaan tambahan yang berguna antara teori jaringan dan bentuk teori aliansi ?? Jaringan, seperti aliansi, umumnya ada
karena alasan yang berasal dari teori
strategis yang didasarkan pada analisis biaya transaksi. Aliansi dapat disimpulkan karena
ketergantungan sumber daya.
alasan biaya transaksi, tetapi jaringan tidak pernah.

Jaringan, seperti aliansi, umumnya ada karena alasan yang berasal dari teori ketergantungan
sumber daya. Dengan kata lain, satu anggota jaringan menyediakan satu fungsi

257
Manajemen Strategis

tion yang saling melengkapi dan sinergis dengan kontribusi yang berbeda dari anggota
jaringan lainnya dan memberikan akses istimewa kepada anggota lain. Meskipun biaya
- Catatan Anda
masuk ke dalam kalkulus tentang siapa yang harus diterima dan bertahan sebagai
anggota jaringan, keberadaan jaringan dan ikatan longgar yang tersirat di dalamnya ____________________________
menekankan otonomi dan pilihan, berbeda dengan struktur pemerintahan yang lebih
____________________________
deterministik dan keseimbangan statis yang stabil yang diterapkan pada teori aliansi. oleh
ahli teori biaya transaksi. ____________________________

Kami pikir hubungan antar perusahaan dalam jaringan stabil dan pada ____________________________

dasarnya dapat memainkan fungsi koordinasi dan pengembangan yang sama

____________________________
dengan hubungan intra-organisasi. Melalui hubungan dengan pelanggan,
distributor, dan pemasok suatu perusahaan dapat menjangkau jaringan yang ____________________________

cukup luas. Hubungan tidak langsung seperti itu mungkin sangat penting. ____________________________
Mereka tidak ditangani dalam pendekatan biaya transaksi. (Johanson &
____________________________
Mattsson 1991)
____________________________
Jaringan jenis apa pun muncul karena sejumlah alasan berbeda.
____________________________
Untuk mengurangi ketidakpastian
____________________________
Memang, motif ini telah diusulkan sebagai alasan utama untuk pengembangan semua institusi.
Hubungan impersonal di pasar penuh dengan ketidakpastian, di mana suatu transaksi yang ____________________________

pernah dilakukan tidak akan pernah dapat dianggap dapat diulang karena itu menyiratkan tidak ____________________________
lebih dalam hal hubungan daripada yang terkandung dalam pertukaran. Jaringan menyiratkan
____________________________
hubungan yang berkembang dan dengan demikian menjanjikan lebih banyak solidaritas timbal
balik melawan angin kejam dinamika ekonomi. ____________________________

Untuk memberikan fleksibilitas ____________________________

Kualitas ini ditawarkan tidak berbeda dengan pasar tetapi hierarki. Perusahaan yang ____________________________

terintegrasi secara vertikal menetapkan biaya overhead dan kapasitas produksi dan ____________________________
dengan demikian mengabaikan fleksibilitas alokasi ulang sumber daya langsung yang
____________________________
disediakan jaringan.

Untuk menyediakan kapasitas

Sebuah perusahaan memiliki kapasitas kinerja tertentu sebagai hasil dari konfigurasinya.
Namun, jika itu adalah bagian dari jaringan biasa, kapasitas tersebut dapat sangat
diperluas dengan melibatkan anggota jaringan lainnya dalam aktivitas terbatas kapasitas.

Untuk memanfaatkan peluang

Jaringan dapat diatur untuk memberikan kecepatan guna memanfaatkan peluang yang mungkin tidak
ada dalam waktu lama dan mungkin memerlukan respons yang cepat – 'jendela peluang' klasik yang
terbuka untuk waktu yang singkat dan kemudian tertutup untuk selama-lamanya. Jaringan yang ada
dapat mengumpulkan paket sumber daya dan kapasitas untuk memenuhi tantangan tersebut dalam
respons yang disesuaikan, yang dalam fleksibilitas dan cakupannya, berada di luar kapasitas
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal tanpa jaringan.

Untuk menyediakan akses ke sumber daya dan keterampilan yang tidak dimiliki oleh perusahaan itu

sendiri

Jadi, dalam jaringan seperti yang ditemukan di industri pakaian Italia Utara (Lorenzoni & Ornati
1988), kekuatan satu perusahaan adalah cerminan dari kekuatan posisinya dalam jaringannya,
dan fasilitas yang dapat digunakan untuk memanggil kemampuan. dan keterampilan yang tidak
dimilikinya untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
proyek.

Untuk memberikan informasi

Anggota jaringan mendapatkan akses ke intelijen industri dan informasi yang beragam dengan fasilitas
yang jauh lebih besar daripada eksekutif yang dipenjara di perusahaan yang terintegrasi secara
vertikal. Dalam perusahaan seperti itu, prinsip 'perlu mengetahui' jauh lebih mungkin untuk beroperasi
daripada di jaringan di mana semua anggota menganggap pengumpulan informasi sebagai salah satu
alasan utama untuk membangun diri mereka sendiri dalam jaringan. Bahkan di perusahaan yang
menyadari pentingnya membuat pengetahuan dan pengalaman mereka tersedia untuk semua
anggotanya (seringkali dengan menunjuk Chief Knowledge

258
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

edge Officers seperti halnya Coopers dan Lybrand), luasnya pengetahuan mungkin masih
lebih terbatas daripada yang tertanam dalam jaringan yang luas.

Kekuatan dan Kepercayaan dalam Jaringan Strategis Ringkasan cepat

Kekuatan dan kepercayaan dalam
Jika harga adalah pengatur utama dan faktor dominan di pasar, dan legitimasi dalam
jaringan strategis
hierarki, maka kekuasaan dan kepercayaan adalah faktor yang mendominasi hubungan
jaringan serta aliansi yang lebih formal. Mereka adalah faktor dominan dalam ekonomi ?? Kekuasaan dan kepercayaan adalah
faktor yang mendominasi hubungan
politik mana pun, dan jaringan memiliki banyak kualitas dari bentuk institusional
jaringan serta aliansi yang lebih
semacam itu. formal.

Jaringan antar organisasi dapat dipahami sebagai ekonomi politik yang ?? Untuk memulai kegiatan
berkaitan dengan distribusi dua sumber daya yang langka, uang dan koperasi, domain perusahaan.

otoritas. (Benson 1975, dikutip dalam Thorelli 1986) ?? Meskipun jaringan memberikan keanggotaan

kepada perusahaan, mereka bukanlah badan

Untuk memulai kegiatan koperasi, domain perusahaan, yaitu produk, pasar, tertutup yang statis.

mode operasi dan wilayah mereka tumpang tindih, perlu menghubungi satu ?? Jaringan bergantung pada
sama lain dan merasakan manfaat dari bekerja sama. Sampai massa kritis pembentukan, pemeliharaan dan
mungkin penguatan hubungan
tertentu telah dicapai dalam tingkat kerjasama dan transaksi pertukaran,
dengan harapan keuntungan di
aliansi atau jaringan tidak pantas disebut namanya.
masa depan.

Thorelli (1986) mengidentifikasi lima sumber kekuatan jaringan bagi seorang ?? Bagian dari jaringan seringkali dapat

anggota: basis ekonominya, teknologi dan jangkauan keahliannya, ditambah diterima oleh individu dengan cara yang
tidak dapat dilakukan oleh teknologi dan
dengan tingkat kepercayaan dan legitimasi yang dibangkitkannya dari sesama
kapasitas produksi, sebagian karena
anggotanya. Ini perlu diuntungkan secara berbeda di setidaknya satu dari area ini. hanya tahap kepercayaan kalkulatif yang
Semua anggota jaringan, meskipun secara formal dianggap setara berdasarkan telah dicapai.
keanggotaan mereka, tidak akan memiliki tingkat kekuasaan yang sama dan
hubungan antara anggota dan kekuasaan masing-masing atas satu sama lain
menyebabkan hasil yang menentukan budaya jaringan.

Meskipun jaringan memberikan keanggotaan kepada perusahaan, mereka bukanlah

badan tertutup yang statis. Masuk, keluar dan reposisi terus terjadi dalam jaringan
disebabkan oleh keberhasilan atau kegagalan anggota perusahaan tertentu dan kekuatan
permintaan atau sebaliknya untuk kontribusi perusahaan anggota lain percaya dapat
membuat proyek yang mereka usulkan. Pembenaran utama untuk biaya bagi perusahaan
untuk mempertahankan posisinya dalam jaringan adalah keyakinan bahwa aktivitas
jaringan tersebut memperkuat posisi kompetitifnya dibandingkan dengan beroperasi
pada filosofi berbasis pasar murni.

Bahkan jaringan itu sendiri, bagaimanapun, semakin berkuasa. Seperti yang dikatakan
Thorelli (1986):

Dengan tidak adanya manajemen koordinatif yang sadar, yaitu

manajemen jaringan, jaringan akan cenderung hancur di bawah
pengaruh entropi.

Jaringan bergantung pada pembentukan, pemeliharaan dan mungkin penguatan

hubungan dengan harapan keuntungan di masa depan. Dalam pengertian ini mereka
berbeda dari pasar, yang ada untuk membangun keuntungan hari ini. Oleh karena itu,
kualitas hubungan yang dirasakan dalam jaringan yang penting, karena ukuran
kuantitatif tidak dapat dengan mudah diterapkan pada mereka.

Bagian dari jaringan seringkali dapat diterima oleh individu dengan cara yang tidak dapat dilakukan
oleh teknologi dan kapasitas produksi, sebagian karena hanya tahap kepercayaan kalkulatif yang telah
dicapai. Sejauh itu, meskipun sebuah perusahaan dapat bergabung dengan jaringan untuk mengurangi
kerentanannya, itu mungkin berakhir dengan mengganti satu bentuk kerentanan dengan yang lain.

Direktur keuangan korporat yang sukses dari bank-bank dagang di Kota London
hampir seluruhnya bergantung pada jaringan mereka, dan selalu berisiko ditilang
ke lembaga lain melalui tawaran yang cukup besar. Jaringan, sebagai lawan dari
bentuk intra-organisasi lainnya, membawa serta kekuatan dan kerentanannya
sendiri. Namun, dalam dunia ekonomi global yang bergejolak, hanya sedikit pemain
yang dapat mengambil risiko sepenuhnya tanpa jaringan atau, sebaliknya,
sepenuhnya bergantung pada mereka.

259
Manajemen Strategis

Jaringan dibandingkan dengan bentuk tata kelola lainnya

- Catatan Anda
Richardson (1972) melihat perusahaan sebagai "pulau koordinasi terencana dalam
lautan hubungan pasar". Tetapi seperti yang ditekankan Powell (1990), laut sama
____________________________
sekali tidak jelas, dan deskripsi metode pertukaran alternatif dalam ekonomi ini
diragukan penggunaannya. Hubungan yang kuat dan jaringan komersial yang ____________________________

padat selalu ada di mana pun pertukaran ekonomi terjadi, cukup untuk membuat
____________________________
antitesis metaforis dari daratan padat dan lautan cair menjadi tidak realistis.
____________________________
Akan menjadi ekstrim, bagaimanapun, untuk mengaburkan perbedaan antara pasar, jaringan dan
____________________________
hierarki sedemikian rupa sehingga mereka ditolak sebagai kategori yang berguna. Setidaknya, filosofi
yang mendasari mereka berbeda dalam esensi. Di pasar, aturannya adalah mendorong tawar-menawar ____________________________
yang sulit, dalam jaringan untuk menciptakan utang demi keuntungan masa depan, dan dalam hierarki
____________________________
untuk bekerja sama demi kemajuan karier. Seperti yang dicatat oleh Powell (1990):
____________________________

Pedagang pasar yang makmur akan dipandang sebagai pemalu kecil dan ____________________________

tidak dapat dipercaya dalam jaringan, sementara peserta yang sukses

____________________________
dalam jaringan yang membawa praktik tersebut ke pasar kompetitif akan
____________________________
dipandang sebagai naif dan bodoh. Dalam hierarki, komunikasi, dan
pertukaran dibentuk oleh keprihatinan dengan mobilitas karir - dalam ____________________________
pengertian ini, pertukaran terikat dengan pertimbangan kemajuan
____________________________
pribadi.
____________________________
Powell percaya bahwa skor jaringan di atas bentuk tata kelola lainnya terutama di
mana fleksibilitas dan waktu respons yang cepat diperlukan, informasi 'tebal' ____________________________

diperlukan dan sumber daya yang bervariasi diperlukan karena lingkungan yang
____________________________
tidak pasti. Dia juga menunjukkan bahwa semen sosial jaringan diperkuat oleh
____________________________
kewajiban yang sering dibiarkan tidak seimbang, sehingga melihat ke masa depan
untuk pertukaran lebih lanjut. Ini berbeda dari bentuk pemerintahan lain di mana ____________________________
mengejar kesetaraan pertukaran dalam timbal balik adalah norma.
____________________________
Meskipun kepercayaan dan 'reputasi' umumnya diperlukan dalam semua hubungan
pertukaran, mereka adalah yang paling vital dalam bentuk jaringan. Memang benar
bahwa Anda perlu memercayai kolega Anda dalam hierarki dan Anda perlu memercayai
pedagang yang menjual produk kepada Anda di pasar, setidaknya sejauh kepercayaan
bahwa barang tersebut memiliki kualitas yang dinyatakan. Namun dalam keadaan ini,
kehati-hatian perilaku diam-diam dan pemulihan hukum dapat sampai taraf tertentu
mengkompensasi kepercayaan yang meragukan dalam hierarki dan pasar masing-
masing. Namun, tanpa kepercayaan dan reputasi anggota saat masuk ke jaringan, cara
kerja sama seperti itu akan segera layu, mungkin menjadi bentuk pasar.

Jarillo – pemandangan yang berbeda

Jarillo (1993) memandang jaringan sebagai lebih dari satu set hubungan bisnis yang ditentukan
secara acak yang diciptakan karena para anggotanya merasa tidak pasti akan masa depan, dan
percaya bahwa mengetahui mitra dagang tertentu yang dibedakan dengan baik memberikan
kemampuan yang lebih kuat daripada fleksibilitas yang datang hanya dengan memiliki
hubungan pasar atau biaya yang terlibat dalam integrasi vertikal. Dalam pandangan Jarillo,
jaringan strategis hanyalah cara lain, dan seringkali lebih baik, menjalankan 'sistem bisnis' yang
diperlukan untuk produksi dan penjualan serangkaian produk yang dipilih. Yang dimaksud
dengan sistem bisnis adalah tahapan dan aktivitas yang diperlukan untuk merancang, mencari,
memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan melayani suatu produk: suatu bentuk
analisis yang mirip dengan rantai nilai Porter (1985).

Dari perspektif ini, jaringan strategis Jarillo membutuhkan perusahaan hub untuk memberikan
definisi ruang lingkup dan kepemimpinan. Ini memutuskan apakah akan melakukan aktivitas
tertentu secara internal atau melalui subkontraktor jaringan. Contoh sistem jaringan semacam
itu adalah Toyota dan Benetton. Kondisi yang membuat sistem seperti itu menjadi solusi yang
lebih disukai untuk integrasi vertikal adalah, dalam pandangan Jarillo:

• Skala optimal yang sangat bervariasi untuk berbagai aktivitas dalam sistem bisnis;
beberapa kegiatan yang diuntungkan oleh penyedia skala kecil.
• Memvariasikan budaya optimal untuk produksi kegiatan tertentu yang paling
efisien.

260
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

• Sistem bisnis di mana inovasi paling sering berasal dari

perusahaan wirausaha kecil.
• Tingkat keuntungan yang diharapkan sangat bervariasi dari aktivitas sistem bisnis yang
berbeda, sebagai konsekuensi dari posisi mereka dalam struktur industri yang berbeda
seperti yang dianalisis dengan metode Lima Kekuatan (Porter 1980).

Jarillo mendasarkan teorinya tentang pertumbuhan jaringan strategis

sebagian besar pada pengamatan tren saat ini menuju perampingan
perusahaan, komponen utamanya adalah penggantian fungsi non-inti
internal oleh penyedia subkontrak, sehingga mengontrak ukuran
tenaga kerja inti yang digaji. Seringkali, perusahaan yang dikontrak
untuk melakukan kegiatan outsourcing adalah pembelian manajemen
yang baru dibentuk dari perusahaan yang sebelumnya terintegrasi
secara vertikal. Motivasi yang lebih besar ditanamkan pada
subkontraktor dengan cepat, layanan yang lebih baik disediakan,
fleksibilitas yang lebih besar dicapai oleh perusahaan hub dan ukuran
basis modal yang dibutuhkan perusahaan berkurang. Secara teori, ada

Jenis Jaringan Strategis

Davis dkk. (1994) mengkonfirmasi gerakan perampingan yang telah Anda baca di bagian
terakhir, dalam deskripsi mereka tentang penurunan dan kejatuhan perusahaan
konglomerat di AS pada 1980-an. Para penulis berbicara tentang firma sebagai institusi
yang semakin digantikan oleh pandangan reduksionis tentang firma sebagai jaringan
tanpa batas. Mereka menggambarkan perusahaan masa depan sebagai tidak lebih dari
'tambalan padat dalam jaringan hubungan antara agen bebas ekonomi'. Konstruksi
modern ini dikembangkan lebih lanjut oleh Snow et al. (1992) yang juga mengklaim
bahwa perusahaan modern menjadi:

bentuk organisasi baru – tertunda, dirampingkan, dan

beroperasi melalui jaringan unit bisnis yang peka terhadap pasar
– [yang] mengubah medan bisnis global.

Ini jelas merupakan jaringan strategis Jarillo dalam bentuk lain, meskipun Snow et al. pergi lebih
jauh. Mereka mengidentifikasi tiga jenis jaringan yang berbeda:

1. Jaringan internal. Ini adalah identifikasi aneh sebagai jaringan, karena digambarkan
sebagai pengenalan pasar ke dalam organisasi internal perusahaan. Dengan
demikian, aktivitas dilakukan di dalam perusahaan dan kemudian 'dijual'
ke tahap berikutnya dari rantai nilai dengan harga pasar, dengan pembeli memiliki hak untuk
membeli secara eksternal jika dia bisa mendapatkan kesepakatan yang lebih baik. Aktivitas
tersebut juga pada gilirannya dapat mengembangkan klien pihak ketiga di luar perusahaan.

2. Jaringan yang stabil. Ini adalah perusahaan yang menggunakan outsourcing parsial
untuk meningkatkan fleksibilitas dan meningkatkan kinerja, dengan basis karyawan
tetap yang lebih kecil. Ini mirip dengan keiretsu Jepang dalam bentuk Barat.

3. Jaringan dinamis. Ini terdiri dari perusahaan utama yang mengidentifikasi

peluang baru dan kemudian merakit jaringan perusahaan pelengkap dengan
aset dan kemampuan untuk menyediakan sistem bisnis untuk memenuhi
kebutuhan pasar yang teridentifikasi. Jaringan dinamis kadang-kadang
dinyatakan sebagai Hollow Corporations (Business Week, 3 Maret 1986), karena
pengusaha tidak memiliki kapasitas untuk melakukan berbagai kegiatan yang
diperlukan dari sumber dayanya sendiri.

Eksekutif
Salju dkk. mengambil konsep jaringan lebih lanjut dengan mengamati bahwa perubahan
dalam bentuk organisasi pasti mengarah pada perubahan kualitas yang dibutuhkan
eksekutif. Di pasar, para pedagang di atas segalanya harus cerdas, bijaksana, dan mampu
bernegosiasi secara efektif. Dalam hierarki, eksekutif membutuhkan berbagai atribut
pribadi termasuk kualitas kepemimpinan, kemampuan administratif dan

261
Manajemen Strategis

kapasitas diplomatik. Gaya otokratis, meskipun tidak modis, tidak serta merta
menjadi penghambat kesuksesan di banyak budaya perusahaan. Namun, dalam
menyiapkan dan menjalankan jaringan, gaya seperti itu hampir pasti akan
menyebabkan kegagalan jaringan atau setidaknya penggantian eksekutif.

Salju dkk. mengidentifikasi broker sebagai eksekutif jaringan yang ideal, dan mereka menentukan tiga
peran broker yang berbeda:

1. Arsitek. Ini adalah pencipta jaringan atau setidaknya proyek di mana

perusahaan yang sesuai dalam jaringan yang ada akan diminta untuk
berperan. Arsitek adalah pengusaha dan, tergantung pada kreativitas dan
kemampuan motivasinya, dapat berperan dalam memberikan visi
inspirasional yang membawa jaringan menjadi ada, dalam
memperkenalkan anggota baru ke dalamnya atau hanya dalam sumber
proyek dari anggota jaringan yang ada.

2. Operator utama. Peran broker ini sering dilakukan oleh anggota perusahaan
hilir dalam jaringan, menurut Snow et al. Operator utama adalah manajer
daripada pengusaha dan menyediakan otak dan sistem saraf pusat yang
dibutuhkan jaringan jika ingin berfungsi secara efektif pada misi yang
ditentukan. Seperti namanya, peran ini perlu memberikan kepemimpinan
tetapi dalam gaya yang lebih demokratis daripada yang diperlukan dalam
hierarki: operator utama bukanlah pemberi kerja bagi anggota tim lainnya.

3. Penjaga. Peran ini mencegah risiko 'entropi' Thorelli (1986) yang terkenal untuk
direalisasikan. Pengurus perlu memantau sejumlah besar hubungan –
memelihara, meningkatkan, dan bahkan mendisiplinkan anggota jaringan jika
mereka gagal memberikan kontribusi yang diperlukan.

Snow dan Thomas (1993) melakukan beberapa penelitian kualitatif tentang validitas peran
broker ini dalam jaringan dan menemukan bahwa mereka valid secara luas. Namun, tidak
ada keraguan bahwa jaringan dengan perusahaan hub yang kuat di pusat sangat
berbeda sifat dan karakternya dengan yang dibentuk di antara perusahaan-perusahaan
dengan klaim yang lebih besar untuk kesetaraan timbal balik. Bahkan perusahaan mitra
yang setara pasti akan dibedakan dalam hal kekuatan mereka yang sebenarnya, dan
hubungan kekuatan seperti itu sendiri hampir pasti akan berubah selama masa operasi
jaringan.

Dua kategori utama jaringan

Sulit untuk memposisikan jaringan pada spektrum strategi kooperatif dari saling
ketergantungan yang meningkat karena beberapa jaringan menunjukkan kualitas
seperti keiretsu Jepang, sementara yang lain tidak lebih dari media untuk transmisi
cepat informasi industri informal. Namun, masalahnya menjadi lebih mudah
dipecahkan jika jaringan diklasifikasikan ke dalam dua kategori berbeda:

1. Jaringan yang didominasi, di mana satu perusahaan memelihara hubungan bilateral dengan
sejumlah perusahaan yang biasanya lebih kecil.

2. Jaringan mitra setara di mana sejumlah perusahaan mengembangkan

hubungan dekat satu sama lain dan bekerja sama dalam konfigurasi
variabel pada berbagai proyek.

Bentuk-bentuk ini mendekati jaringan stabil dan dinamis milik Snow (1992).
Kategori ketiga, jaringan internal dianggap di luar garis besar strategi
kooperatif karena ditemukan dalam suatu hierarki.

Mari kita lihat masing-masing secara lebih rinci, bersama dengan ikhtisar
jaringan.

Jaringan mitra yang setara

Dalam jaringan mitra yang setara, perusahaan dalam kata-kata Powell (1987), terlibat dalam:

tindakan timbal balik, preferensial, saling mendukung. Reputasi, kepercayaan

kolusi diam-diam, dan relatif tidak adanya keuntungan kalkulatif

262
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

perilaku quo memandu sistem pertukaran ini. Dalam bentuk jaringan

organisasi, unit individu tidak berdiri sendiri, tetapi dalam hubungan
- Catatan Anda
dengan unit lain.
____________________________
Namun mereka tidak menenggelamkan kepribadian mereka satu sama lain atau terlibat dalam
pengaturan eksklusif yang luas satu sama lain. Dalam pandangan Pfeffer dan Salancik (1978), jaringan ____________________________
semacam itu dibentuk untuk mengurangi tingkat ketidakpastian dalam lingkungan yang dirasakan
____________________________
perusahaan.
____________________________
Jaringan mitra setara dinamakan demikian karena, tidak seperti jaringan yang didominasi,
tidak ada mitra tunggal yang mengatur dan mengontrol aktivitas jaringan. Namun, ini ____________________________

tidak berarti bahwa semua mitra sebenarnya memiliki kekuatan yang sama. Di semua ____________________________
jaringan mitra yang setara, hubungan kekuasaan bervariasi dan terus-menerus bergeser
____________________________
dengan kekayaan anggota. Jaringan mitra yang setara berbeda dari jaringan yang
didominasi juga dalam hal itu bukan bentuk organisasi pengganti untuk perusahaan yang ____________________________
terintegrasi. Sebaliknya, itu adalah ekspresi dari serangkaian hubungan yang
____________________________
dikembangkan antara perusahaan yang membentuk substruktur dari mana entitas
organisasi yang kompetitif dapat muncul. ____________________________

Gambar 12.1 mengilustrasikan dalam gaya gaya sifat hubungan dan kontak ____________________________

antara anggota dalam jaringan mitra yang setara berbeda dengan jaringan ____________________________
yang didominasi.
____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

Sumber: Child dan Faulkner (1998, hlm. 134).

Karakteristik jaringan mitra yang setara

Jaringan mitra yang setara dapat dikonfigurasi dan dikonfigurasi ulang untuk memenuhi
peluang pasar yang berubah, dan sering kali dengan mitra utama yang berbeda dalam
kekuasaan. Ini adalah kekuatan dan kelemahan mereka. Sementara itu menyiratkan fleksibilitas
yang besar, dan kemampuan untuk menanggapi lingkungan yang berubah dan sering bergolak,
jaringan mitra yang setara tidak memiliki otak permanen dan sistem saraf pusat yang akan
memastikannya kemampuan tempur melawan organisasi yang diberkahi.

Setiap organisasi yang berharap dapat bersaing dengan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal,
yang memiliki kapasitas produksi dan penjualan serta identitas merek yang kuat, perlu meyakinkan
publik tentang keberadaannya yang bertahan lama. Hal ini juga membutuhkan kapasitas
kepemimpinan untuk merencanakan dan melaksanakan strategi, dan sistem informasi yang cukup
sensitif untuk menyampaikan apa yang perlu dilakukan dan untuk memastikan bahwa hal itu dilakukan.
Hal ini tidak dapat dengan mudah dicapai melalui hubungan longgar dari jaringan mitra yang setara,
meskipun kualitas menguntungkan lainnya telah diidentifikasi.

Untuk alasan ini, jaringan mitra yang setara lebih bersifat kumpulan padat kapabilitas yang
saling disadari daripada bentuk organisasi yang sebenarnya. Oleh karena itu, jaringan semacam
itu mungkin sering dalam bentuk sementara yang akan berkembang menjadi didominasi

263
Manajemen Strategis

jaringan, perusahaan virtual atau bahkan perusahaan terintegrasi pada waktunya.

Dalam ekonomi di mana jaringan secara tradisional berkembang seperti Silicon
- Catatan Anda
Valley, California, munculnya perusahaan baru dari substruktur jaringan yang
tertanam kuat tidak mengganggu karakteristik jaringan dasar ekonomi. ____________________________

____________________________
Jaringan yang didominasi
____________________________
Jaringan yang didominasi paling sering dicontohkan oleh keiretsu Jepang
(Gerlach 1992) di mana sebuah perusahaan besar, misalnya Mitsubishi, hadir ____________________________

dengan jaringan subkontraktor dan perusahaan asosiasi yang luas dan ____________________________
beragam yang menyediakan layanan secara teratur.
____________________________
Jaringan di sekitar perusahaan unggulan Rugman dan D'Cruz (1993) juga
____________________________
merupakan jaringan yang didominasi. Jaringan dianggap oleh semua institusi terkait
sebagai semacam keluarga dengan perusahaan hub sebagai pater familia dan ____________________________

perusahaan pinggiran sebagai anak-anaknya. Perusahaan hub sering memiliki kursi

____________________________
di dewan perusahaan keiretsu dan mungkin memegang sebagian kecil dari ekuitas
mereka. Struktur jaringan digunakan untuk memastikan keandalan dan kualitas ____________________________

komponen pasokan dan untuk membuat sistem produksi seperti logistik tepat ____________________________
waktu lebih mudah dikelola.
____________________________
Jaringan yang didominasi berutang pertumbuhan baru-baru ini di Barat untuk dua faktor utama yang
____________________________
tidak berhubungan:
____________________________
1. Keberhasilan internasional di pasar industri Jepang tertentu yang
terkenal; dan ____________________________

2. Jatuh dari kasih karunia perusahaan industri multi-divisi besar yang terintegrasi secara ____________________________

vertikal dan penggantiannya sebagai paradigma yang disukai oleh organisasi yang ____________________________
ramping dan rata-rata berbasis kompetensi inti yang dirampingkan, tertunda,
____________________________
mengandalkan outsourcing untuk produksinya di semua fungsi kecuali yang
dianggap penting secara strategis dan dekat dengan kompetensi intinya. ____________________________

Keiretsu industri Jepang mewakili pola dasar jaringan yang didominasi.

Dalam kata-kata Gerlach (1992):

keiretsu vertikal adalah asosiasi hierarkis ketat yang berpusat pada satu induk
besar dan berisi beberapa perusahaan satelit yang lebih kecil dalam industri
terkait. Sementara fokus dalam kegiatan bisnis mereka, mereka menjangkau
luasnya status komunitas bisnis, dengan perusahaan induk bagian dari inti
ekonomi perusahaan besar Jepang dan satelitnya, terutama di tingkat yang
lebih rendah, operasi kecil yang sering dijalankan oleh keluarga ... Vertikal
keiretsu dapat dibagi menjadi tiga kategori utama. Yang pertama adalah
sangyo keiretsu atau keiretsu produksi, yang merupakan hierarki rumit dari
sub-kontraktor tingkat primer, sekunder, dan tersier yang memasok, melalui
serangkaian tahapan perusahaan induk. Yang kedua adalah ryutsu keiretsu
atau keiretsu distribusi. Ini adalah sistem distributor linier yang beroperasi di
bawah nama produsen skala besar, atau terkadang grosir. Mereka memiliki
banyak kesamaan dengan sistem pemasaran vertikal yang telah
diperkenalkan oleh beberapa pabrikan besar AS untuk mengatur saluran
distribusi antarperusahaan mereka. Yang ketiga – shihon keiretsu atau kapital
keiretsu – adalah pengelompokan yang tidak didasarkan pada aliran bahan
produksi dan barang tetapi pada aliran modal dari perusahaan induk.

Sementara deskripsi Gerlach tentang berbagai jenis keiretsu dalam industri Jepang
jelas dan kategoris, di dunia realitas yang kompleks, jaring keiretsu sebenarnya
sering tumpang tindih dan dimungkinkan untuk memiliki keiretsu dengan pusat
ganda: satu pusat manufaktur atau perdagangan dan yang lainnya bank. Hal ini
juga tidak biasa bagi anggota luar keiretsu untuk berurusan secara istimewa satu
sama lain serta dengan perusahaan inti.

Organisasi Toyota dengan semua subkontraktornya yang besar adalah contoh

utama dari keiretsu.

Jaringan yang didominasi seperti itu tidak unik di Jepang, meskipun mereka kuat

264
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

fitur dari sistem produksi dan distribusi industri Jepang. Di Inggris,

hubungan Marks and Spencer dengan pemasoknya memiliki banyak ciri
khas jaringan yang didominasi termasuk kontrol atas kualitas dan pasokan
sebagai imbalan atas komitmen pesanan tahunan yang besar.

Hubungan dalam jaringan yang didominasi biasanya mengambil bentuk yang diilustrasikan pada
Gambar 12.2.

Sumber: Child dan Faulkner (1998, hlm. 123).

Seperti yang Anda lihat dari Gambar 12.2, seringkali hanya ada jaringan terbatas
antara perusahaan satelit, kecuali dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan yang
dominan. Perusahaan dominan dapat menjalin hubungan formal dengan satelit
melalui kepemilikan saham minoritas dan/atau keanggotaan dewan.

Tapi ini tidak selalu atau bahkan umumnya terjadi. Keuntungan dari jaringan tersebut dari
sudut pandang perusahaan yang dominan adalah dapat mengandalkan pasokan kualitas
reguler dengan harga yang telah disepakati sebelumnya tanpa perlu mengeluarkan
modal dan sumber daya manajemen untuk membuatnya secara langsung. Dari sudut
pandang satelit, ia dapat menghemat pengeluaran penjualan dan pemasaran dan
memiliki keamanan pesanan dan arus kas yang andal untuk tujuan perencanaannya, yang
menghilangkan banyak risiko dari bisnisnya. Tentu saja, pada saat yang sama, ia juga
menghilangkan sebagian otonomi dan jika satelit mengizinkan persentase bisnisnya yang
terlalu besar untuk dimiliki oleh perusahaan dominan, ia berisiko menyerahkan semua
kekuatan tawar-menawar independen atas hal-hal seperti perubahan harga atau
pengembangan produk.

Sekilas tentang jaringan

Teori jaringan telah menjadi menonjol dalam beberapa tahun terakhir sebagai dasar
untuk bentuk organisasi baru dan untuk pertumbuhan strategi kooperatif sebagai
penyeimbang filosofi swasembada yang mendasari teori strategi kompetitif.
Namun, pada satu tingkat, jaringan selalu bersama kami. Tak lama setelah setiap
individu memulai bisnis atau terlibat dalam upaya berulang, dia mulai membangun
jaringan dari rekanan dengan siapa dia berinteraksi. Dalam dunia bisnis, mereka
akan menjadi pemasok, distributor dan, mungkin pada tingkat lebih rendah,
pesaing dan pelanggan. Individu akan selalu mempertimbangkan sejauh mana dia
harus melakukan outsourcing beberapa kegiatan potensial, dan tingkat di mana
pelanggan harus ditangani secara langsung atau penjualan harus dikembangkan
melalui jaringan. Di beberapa daerah, misalnya Italia Utara, ini secara tradisional
mengarah pada spesialisasi aktivitas yang kuat di antara perusahaan keluarga dan
oleh karena itu jaringan sebagai penopang fundamental aktivitas bisnis. Di daerah
lain, terutama di sebagian besar Amerika Serikat, integrasi vertikal telah menjadi
norma hingga saat ini, dengan koperasi

265
Manajemen Strategis

aktivitas jaringan karena itu diperlakukan dengan kecurigaan.

- Catatan Anda

Mengapa jaringan menjadi lebih menarik

____________________________
Tingkat keunggulan yang diterima jaringan telah meningkat secara signifikan dalam beberapa
tahun terakhir. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh globalisasi pasar dan teknologi, yang ____________________________

mengarah pada pertumbuhan luas kegiatan koperasi sebagai strategi yang diperlukan jika
____________________________
perusahaan dengan kekuatan keuangan yang terbatas, kompetensi yang terfokus, dan
'jangkauan global' yang terbatas ingin dapat bersaing di pasar global. ____________________________

Karakteristik menarik dari banyak jaringan, kemudian, adalah bahwa mereka membantu ____________________________

anggota untuk mencapai jangkauan global yang meningkat dengan biaya rendah dan dengan ____________________________
waktu tunda yang minimum. Mereka fleksibel dalam keanggotaannya dan mampu merespon
____________________________
dengan cepat terhadap situasi lingkungan yang berubah. Di dunia yang semakin bergejolak,
mereka mengurangi ketidakpastian bagi anggotanya. Mereka memungkinkan sinergi antara ____________________________

anggota untuk ditangkap dan menyediakan kondisi untuk pencapaian skala dan ruang lingkup
____________________________
ekonomi melalui spesialisasi. Mereka juga merupakan kendaraan yang baik untuk penyebaran
informasi dan segala bentuk intelijen pasar. Dalam kondisi kepercayaan antar anggota, mereka ____________________________

juga dapat mengurangi biaya transaksi, berbeda dengan perusahaan yang terintegrasi secara
____________________________
vertikal dengan budaya persaingan internal.
____________________________

Kekurangan jaringan ____________________________

Namun, jaringan, jika dikontraskan dengan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal ____________________________

dan dengan sifat wajar dari bentuk pasar murni, tidak mendapatkan nilai yang baik dalam
____________________________
semua hal.
____________________________
Dalam jaringan yang didominasi, risiko bagi mitra dominan adalah kebocoran
____________________________
teknologi tanpa izin, jaminan kualitas yang buruk, kemungkinan penyebaran
perasaan identitas dan motivasi internal di perusahaan-perusahaan terpencil. Ada ____________________________
juga kesulitan mengkomunikasikan pengetahuan tacit dan mencapai tingkat
____________________________
koordinasi yang memadai antara anggota di perusahaan yang berbeda untuk
bersaing dengan sukses dengan sistem perusahaan yang terintegrasi – masalah
'bernyanyi dari beberapa lembar himne'. Untuk perusahaan kecil dalam jaringan
yang didominasi, ada masalah perasaan terlalu didominasi dan dengan demikian
kehilangan otonomi dan motivasi, kurangnya kesempatan promosi, rasa tidak aman
dan kesulitan dalam merekrut personel berkualitas tinggi ke perusahaan kecil
dengan prospek terbatas. .

Dalam jaringan mitra yang setara, masalah utama berkaitan dengan kurangnya otak dan
sistem saraf pusat. Secara alami, mereka adalah koalisi yang terorganisir secara longgar
tanpa pemimpin permanen yang diakui. Investasi besar dalam jaringan seperti itu sulit
untuk diatur dan ada ketegangan terus-menerus antara kepercayaan dan risiko
pembelotan dilema narapidana oleh mitra, yaitu potensi penciptaan pesaing sebagai
akibat dari terlalu banyak kepercayaan yang salah tempat. Ada juga kesulitan untuk
membangun jaringan secara konsisten menuju visi masa depan, seperti yang dapat dan
dilakukan oleh perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dan berhasil.

Masa depan

Seperti yang pernah dikatakan Michael E. Naylor, bos General Motors: 'Tidak ada fakta
tentang masa depan, hanya opini.' Oleh karena itu, tidak mungkin untuk mengatakan
apakah saat ini adalah salah satu transisi, di mana turbulensi ekonomi yang lebih besar
mengarah ke bentuk organisasi yang lebih fleksibel, hanya untuk diikuti oleh periode
stabilitas baru disertai dengan munculnya kembali hierarki yang lebih kaku. . Atau apakah
turbulensi akan tetap ada dan kebutuhan akan fleksibilitas strategis yang dihasilkan akan
membuat bentuk-bentuk koperasi yang fleksibel dari organisasi ekonomi menjadi yang
dominan dan akhirnya menjadi satu-satunya yang dipilih secara alami.

Penulis cenderung ke arah pandangan kedua. Efek globalisasi Internet saja kemungkinan akan
menciptakan pasar strategis global untuk sebagian besar industri dalam dekade berikutnya.
Namun keragaman masyarakat, selera dan kebutuhan cenderung bertahan di luar apa yang
disebut industri pokok yang mengarah pada persistensi volatilitas ekonomi. Di pasar yang
sangat besar, perubahan permintaan sebesar 15% dapat mempengaruhi

266
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

volve angka yang sangat besar untuk sebuah perusahaan individu. Oleh karena itu, perusahaan
federasi cenderung tumbuh lebih umum dalam berbagai bentuknya.

Loyalitas kepada perusahaan yang terintegrasi, dan oleh perusahaan tersebut kepada
karyawannya, kemungkinan akan terus menurun. Pekerja akan mencari keamanan dalam
keterampilan mereka daripada di perusahaan paternalistik dan keterampilan tersebut perlu
berbasis luas, dapat diterapkan secara multi dan mampu diadaptasi untuk memenuhi situasi
dan kebutuhan yang selalu berubah.

Pengaruh Jaringan Ringkasan cepat

Efek jaringan
Konsep keterlekatan jaringan telah menjadi perhatian yang cukup besar bagi para peneliti
?? Konsep keterlekatan jaringan telah
akhir-akhir ini. Semua membuat poin yang masuk akal secara intuitif yang memiliki menjadi perhatian yang cukup
keuntungan memberikan wawasan yang mungkin tidak diperhatikan. Misalnya Uzzi besar bagi para peneliti akhir-akhir
(1996) menetapkan dari penelitian empiris bahwa tingkat keterikatan yang tinggi dari ini. Semua membuat poin yang
masuk akal secara intuitif yang
suatu perusahaan dalam jaringan menyebabkan kinerja yang buruk, seperti halnya
memiliki keuntungan memberikan
keterikatan yang rendah.
wawasan yang mungkin tidak
diperhatikan.
Namun, keterlekatan sedang sangat membantu kinerja. Alasan berjalan demikian.
Perusahaan yang sangat tertanam memiliki fleksibilitas mereka untuk pilihan strategis di ?? Keterikatan sedang sangat membantu
kinerja. Namun perusahaan yang
luar jaringan sangat terhambat dan menderita karena ini dalam kinerja yang berkurang.
tidak tertanam menderita karena
Namun perusahaan yang tidak tertanam menderita karena kurangnya pengetahuan dan kurangnya pengetahuan dan
peningkatan kemampuan yang dapat dibawa oleh jaringan. Keterikatan yang moderat, peningkatan kemampuan yang dapat
bagaimanapun, keduanya menjaga kebebasan dan fleksibilitas, dan juga menyediakan dibawa oleh jaringan.

akses ke pengetahuan yang lebih luas. Gulati dan Zajac (2000) mengambil konsep
keterikatan jaringan dan berhipotesis bahwa tertanam dalam struktur sosial tertentu
jaringan mengkondisikan aliansi yang dibentuk perusahaan. Ini membatasi dan
memungkinkan pengembangan perusahaan dan aliansi tersebut sesuai dengan
kelayakan bisnis dari jaringan sosial yang telah dibentuk untuk sesuatu selain tujuan
bisnis. Namun mereka mengklaim aliansi semacam itu harus memiliki peluang sukses
yang lebih baik daripada rata-rata karena kualitas kunci kepercayaan dan kesesuaian
budaya cenderung hadir dalam aliansi yang terbentuk dari jaringan sosial umum.

Coviello dan Munro (1997) mengambil garis yang sama ketika mereka mengklaim
bahwa internasionalisasi inkremental usaha kecil dan menengah (UKM) sering
dikembangkan agak sembarangan (atau lebih murah hati) atas dasar siapa yang
mereka kenal secara internasional, yaitu atas dasar dari jaringan mereka yang ada,
betapapun pantasnya mitra potensial ini mungkin atau mungkin tidak sebagai mitra
yang dipilih secara rasional untuk pembangunan internasional.

Perspektif jaringan menunjukkan bahwa kegiatan pengembangan pasar

internasional muncul dari, dan dibentuk oleh jaringan eksternal
hubungan formal dan informal. (Corviello & Munro 1997)

Jaringan dalam kehidupan MNC

Jaringan juga bisa menjadi faktor yang agak tidak terduga dalam kehidupan dan evolusi
MNC yang lebih besar seperti yang ditunjukkan oleh Gauri (1992). Ia menjelaskan
bagaimana MNC mengembangkan jaringan baik di pusat maupun regional seiring
dengan matangnya aktivitas internasional mereka. Mungkin kemudian tuntutan jaringan
lokal bertentangan dengan tuntutan pusat. Dalam hal ini, Gauri menyarankan, kebutuhan
jaringan lokal kemungkinan besar akan menang, dan pusat akan mengalami kesulitan
besar dalam menegakkan kehendaknya. Pusat mungkin berperilaku rasional sesuai
dengan strategi yang telah ditentukan, sementara pusat regional beroperasi secara
organik dan secara evolusioner. Ini mungkin sebenarnya menguntungkan MNC dalam hal
pembangunan jangka panjang.

• Kogut (2000), menulis dalam mendukung jaringan, menekankan bahwa jaringan tertentu dapat
menguntungkan kinerja perusahaan sebanding dengan jangkauan dan kualitas informasi yang
diberikannya, dan dengan dorongan untuk pengembangan yang diciptakan melalui menjadi
bagian dari jaringan yang berkembang penuh dengan dinamika. aktivitas.
• Afuah (2000) melihat di sisi lain koin menemukan kinerja itu

267
Manajemen Strategis

diturunkan jika kemampuan dalam jaringan dikumpulkan sebagai akibat dari

perubahan teknologi yang tidak dapat diikuti oleh jaringan.
• Gulati, Nohria dan Zaheer (2000) mendukung pandangan ini, menyatakan bahwa
meskipun jaringan menyediakan perusahaan dengan akses ke informasi, sumber daya,
pasar dan teknologi, mereka juga dapat, jika tidak tepat, mengunci perusahaan ke dalam
hubungan yang tidak produktif. Oleh karena itu mereka menyimpulkan bahwa "jaringan
benar-benar penting dalam hal kinerja perusahaan".

Jadi kami dapat menyimpulkan, mungkin tidak mengherankan, bahwa menjadi bagian dari tim
berkinerja tinggi meningkatkan permainan Anda, tetapi menjadi bagian dari jaringan
pecundang menyeret Anda ke bawah dengan itu. Moralnya adalah memilih mitra jaringan Anda
dengan hati-hati. Memang ini ditekankan oleh Baum, Calabrese dan Silverman (2000), yang
penelitiannya menunjukkan bahwa kinerja start-up dapat secara substansial dipengaruhi oleh
sifat jaringan di mana mereka memilih untuk bekerja.

Penelitian Baum et al. tentang perusahaan rintisan biotek Kanada menegaskan hipotesis
mereka bahwa kinerja awal dapat ditingkatkan dengan:

1. membangun aliansi;
2. mengonfigurasinya ke dalam jaringan yang efisien yang menyediakan akses ke
beragam informasi dan kemampuan dengan biaya redundansi, konflik, dan
kompleksitas yang minimal;

3. Bersekutu secara bijaksana dengan saingan potensial yang memberikan peluang bagus untuk
meningkatkan pembelajaran dan risiko rendah dari persaingan intra-aliansi.

Contohnya Toyota
Dyer dan Nobeoka (2000) memberikan dukungan lebih lanjut terhadap pentingnya kualitas
jaringan dalam penelitian mereka ke dalam jaringan pemasok Toyota. Di sini mereka
menunjukkan dengan tepat pembuatan jaringan berbagi pengetahuan berkinerja tinggi sebagai
batu kunci untuk produktivitas tinggi bagi anggota jaringan. Toyota mereka mengklaim telah
mencapai ini dengan menciptakan identitas jaringan yang kuat, dengan aturan untuk partisipasi
dan aturan untuk masuk ke dalam jaringan. Di dunia Toyota, tampaknya pengetahuan produksi
dipandang sebagai milik jaringan. Jadi Dyer dan Nobeoka berpendapat bahwa dengan
perluasan kapabilitas dinamis dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan melampaui
batas-batas perusahaan. Dimana hal ini dicapai melalui anggota menerima dan menghindari
konflik sebagai akibat dari aturan koordinasi yang jelas, jaringan yang dibuat akan lebih unggul
daripada perusahaan sederhana sebagai organisme untuk menciptakan dan menggabungkan
kembali pengetahuan. Ini karena penyimpanan pengetahuan yang tak terhindarkan lebih besar
yang berada di jaringan, berbeda dengan yang ada di perusahaan saja. Mereka menekankan,
bagaimanapun, bahwa jaringan tidak boleh memiliki terlalu banyak anggota yang melakukan
peran serupa, atau akan ada potensi konflik yang tinggi, dan perusahaan dengan jaringan
aliansi yang tidak efisien tidak akan berhasil.

Perekonomian global di masa depan pasti akan melihat pertumbuhan jaringan

dalam mencari pengurangan ketidakpastian dalam menghadapi turbulensi
aktivitas ekonomi dunia yang semakin meningkat akibat globalisasi teknologi
dan pasar. Strategi koperasi akan menjadi lebih menonjol. Tapi itu tidak pernah
bisa menggantikan perilaku kompetitif di pasar akhir, jika tekanan untuk
efisiensi harus dipertahankan.
Ringkasan cepat
Perusahaan virtual
Perusahaan Virtual ?? Korporasi virtual berbeda dari aliansi
strategis dalam hal penekanannya, tidak
Sama seperti teori jaringan dan aliansi strategis telah menjadi ungkapan populer untuk terutama pada bagaimana dua atau lebih

menggambarkan bentuk intra-organisasi yang berkembang pada 1990-an, tampaknya perusahaan dapat bekerja sama untuk
keuntungan bersama mereka, tetapi pada
korporasi virtual akan mengisi peran itu dalam dekade pertama milenium baru. Korporasi
bagaimana satu perusahaan dapat dibuat
virtual berbeda dari aliansi strategis dalam hal penekanannya, tidak terutama pada
dengan batas-batas yang fleksibel dan
bagaimana dua atau lebih perusahaan dapat bekerja sama untuk keuntungan bersama kepemilikan dibantu oleh fasilitas yang
mereka, tetapi pada bagaimana satu perusahaan dapat dibuat dengan batas-batas yang disediakan oleh pertukaran data

fleksibel dan kepemilikan dibantu oleh fasilitas yang disediakan oleh pertukaran data elektronik dan komunikasi.

elektronik dan komunikasi. Seperti yang dikatakan Nagel dan Dove (1991):

268
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

Sebuah perusahaan virtual dibuat dengan memilih sumber daya

organisasi dari perusahaan yang berbeda dan mensintesisnya menjadi
- Catatan Anda
satu entitas bisnis elektronik.
____________________________
Namun, seperti banyak konsep baru, pemahaman yang berbeda berkembang
tentang apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh konsep tersebut, dan perbedaan ____________________________
antara perusahaan yang banyak dialihdayakan, aliansi strategis, dan perusahaan
____________________________
virtual terkadang sulit ditemukan dari literatur. Business Week (Februari 1993),
misalnya, mendefinisikan bentuk organisasi perusahaan virtual sebagai berikut: ____________________________

Korporasi Virtual adalah jaringan sementara perusahaan yang berkumpul dengan ____________________________

cepat untuk memanfaatkan peluang yang berubah dengan cepat. Dalam

____________________________
Perusahaan Virtual, perusahaan dapat berbagi keterampilan dan akses ke pasar
____________________________
global dengan setiap perusahaan memberikan kontribusi terbaiknya.
____________________________
Dalam definisi ini tidak disebutkan aspek elektronik korporasi, dan
perusahaan outsourcing serta aliansi strategis dapat dengan mudah ____________________________

dimasukkan ke dalam definisi Business Week. Mungkin juga diklaim oleh

____________________________
pendukung aliran 'tidak ada perubahan' bahwa perusahaan jaringan
seperti itu selalu ada. ____________________________

Demikian pula kami memiliki Donut Corporation (Handy 1989) dengan inti padat kecil dari ____________________________

staf penuh waktu yang menunjukkan kompetensi inti, mengatur dan mengelola sumber ____________________________
daya, dan ruang terbuka yang besar dengan batas yang sering kabur, penuh dengan
____________________________
sumber daya subkontrak tepat waktu, konsultan, mitra aliansi, dan pemasok. Yang kita
butuhkan hanyalah peralatan komunikasi elektronik dan tentunya kita memiliki ____________________________

perusahaan virtual.
____________________________

Namun, ada satu perbedaan penting antara aliansi strategis dan ____________________________
perusahaan virtual di luar aspek elektronik yang terakhir.
•
____________________________
Aliansi strategis umumnya dibuat untuk mewujudkan pembelajaran organisasi.
____________________________
Banyak komentator menyoroti poin bahwa aliansi yang sukses tidak terdiri dari
mitra yang terlibat dalam substitusi keterampilan – yaitu, satu mitra
memproduksi dan menyerahkan penjualan kepada yang lain. Mereka peduli
untuk belajar dari satu sama lain, dan dengan demikian memperkuat area di
mana mereka lemah.
• Ini tidak berlaku untuk perusahaan virtual. Dalam bentuk intra-organisasi ini, masing-
masing perusahaan menyediakan fungsi yang berbeda, dan dihubungkan secara
elektronik. Pembelajaran organisasi bukanlah tujuan dasar dari latihan, melainkan
penciptaan organisasi perusahaan yang fleksibel, masing-masing menjalankan satu atau
lebih fungsi dengan sangat baik untuk memberikan produk yang kompetitif kepada
pelanggan.

Mowshowitz
Mowshowitz (1994) mencoba pandangan yang lebih dalam dan lebih konseptual tentang
cara di mana perusahaan virtual pada dasarnya berbeda dari bentuk organisasi
sebelumnya. Dia menunjuk pada perubahan non-inkremental dalam masyarakat dalam
sejarah (gema keseimbangan bersela!). Demikianlah sistem pabrik berkembang pesat
pada abad kesembilan belas ketika, berkat keunggulan mesin uap sebagai sumber
tenaga, produktivitas yang besar dapat dicapai, dengan demikian memisahkan alat-alat
produksi dari interaksi sosial lainnya, dengan cara yang dilakukan oleh kerajinan tangan
sebelumnya. bengkel tidak.

Dia percaya organisasi virtual akan memiliki hasil dramatis yang serupa, membawa
transformasi sosial yang sama hebatnya setelahnya. Mowshowitz (1994: 270)
menyatakan:

Inti dari organisasi virtual adalah pengelolaan aktivitas

berorientasi tujuan dengan cara yang independen dari sarana
untuk realisasinya. Ini menyiratkan pemisahan logis antara
konsepsi dan perencanaan suatu kegiatan, di satu sisi, dan
implementasinya di sisi lain.

Oleh karena itu, tidak ada masalah, seperti yang ada dalam organisasi tradisional, dengan

269
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Manajemen Strategis

memungkinkan hal-hal asing seperti loyalitas perusahaan atau hubungan manusia

untuk memasuki persamaan tentang cara terbaik untuk mewujudkan tujuan abstrak
- Catatan Anda
dalam istilah konkret. Konsep kapasitas switching tak terbatas, yang merupakan inti
dari konsep perusahaan virtual Mowshowitz, memungkinkan realisasi tersebut ____________________________
dicapai dari kombinasi input terbaik, terlepas dari pemisahan spasialnya.
____________________________
Komunikasi elektronik mengatasi masalah pemisahan input spasial.
____________________________
Mowshowitz mengadopsi konsep metamanagement sebagai pusat untuk
mengoperasikan perusahaan virtual secara efektif. Metamanajemen melibatkan langkah- ____________________________

langkah berikut:
____________________________

1. Analisis masukan yang dibutuhkan dari sumber luar, terlepas dari ____________________________
pemeriksaan pemasok tertentu;
____________________________
2. Pelacakan dan analisis pemasok potensial;
____________________________
3. Merevisi dan menyempurnakan prosedur alokasi;
____________________________

4. Memperbarui tabel kebutuhan-pemasok.

____________________________

Dia kemudian mengidentifikasi tiga pilar organisasi virtual.

____________________________

Standarisasi interaksi ____________________________

Pemasok dapat digabungkan dan dipisahkan dengan mudah untuk memenuhi tujuan ____________________________
yang berubah, dan cara optimal yang dirasakan untuk mencapainya.
____________________________
Komodifikasi informasi
____________________________

Ini diperlukan untuk memfasilitasi peralihan dan dengan demikian mewujudkan fleksibilitas
____________________________
yang diperlukan untuk bentuk organisasi baru:
____________________________
Dengan mengurangi ketergantungan pada manusia sebagai pembawa
pengetahuan dan keterampilan, dimungkinkan untuk meningkatkan fleksibilitas ____________________________

pengambilan keputusan dan kontrol ke tingkat yang belum pernah terjadi ____________________________
sebelumnya. Pengetahuan adalah faktor dasar produksi, dan jika dapat dipasok
oleh artefak berbasis komputer, pengetahuan dapat dimanipulasi dan
digabungkan dengan faktor produksi lain dengan cara yang tidak mungkin
dilakukan oleh pekerja manusia. (Mowshowitz 1994, hal. 281)

Abstrakifikasi properti
Dengan demikian sebuah rumah dibuat abstrak dalam bentuk akta kepemilikannya. Hak
milik abstrak, seperti yang diamati Mowshowitz, menyederhanakan pelestarian kekayaan
dari waktu ke waktu, dan pergerakannya melintasi ruang. Sejak beralih fungsi berarti
dapat dilakukan di mana saja di dunia, masalah mata uang dan risiko suku bunga perlu
dikendalikan melalui instrumen abstrak seperti lindung nilai mata uang, dan penggunaan
mata uang berjangka dan kontrak opsi.

Aspek yang tidak manusiawi dari perusahaan virtual

Pindah kembali ke arus utama tradisional teori organisasi, Mowshowitz (1994)
mengklaim bahwa organisasi virtual konsisten dengan pendekatan teori
kontingensi Lawrence dan Lorsch (1967). Kontinjensi, bagaimanapun, tidak
sepenuhnya lingkungan, tetapi lebih peduli dengan elemen-elemen yang dapat
digunakan manajer untuk menyusun solusi organisasi untuk memenuhi tujuan
tertentu.

Dianggap dengan cara ini, perusahaan virtual memiliki aspek yang tidak manusiawi
sehingga mengundang tanggapan, terutama dari Walsham (1994), yang mencatat tidak
adanya konsep referensi apa pun untuk kontribusi budaya organisasi, atau kebutuhan
akan makna dan makna. rasa identitas dalam kehidupan kerja seseorang. Dia mengklaim
bahwa:

dapat dikatakan bahwa seorang manusia yang bertindak sebagai 'manusia seutuhnya'
kemungkinan akan lebih produktif secara ekonomi daripada seseorang yang dilemahkan
oleh penerapan peran amoral yang tunduk pada kepentingan-kepentingan yang kuat.
(1994, hal. 291)

270
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

Ini mengingatkan pada perdebatan antara Fordist atau Taylorist, yang akan, demi efisiensi,
memecah tugas menjadi bagian-bagian komponennya, menghilangkan keterampilannya, dan
tidak memanusiakan operator. Hal ini berbeda dengan ide-ide yang lebih modern dari orang-
orang seperti Wickham Skinner (1978), yang akan mengatur tugas untuk memenuhi kebutuhan
manusia seutuhnya. Ini mungkin menjadi faktor penghambat utama dalam pertumbuhan
perusahaan virtual – yaitu, efisiensi dapat dikurangi, bukannya ditingkatkan, jika kepentingan
manusia dan faktor-faktor motivasi dihilangkan dari pekerjaan sehari-hari. Jika demikian, visi
Mowshowitz akan membutuhkan modifikasi yang cukup besar sebelum dapat diharapkan
menjadi paradigma organisasi yang dominan.

Harrington (1991) menarik perhatian pada perbedaan antara organisasi perseptual dan
organisasi fisik yang dapat melemahkan kerasnya visi Mowshowitz sampai tingkat
tertentu. Menggunakan perbedaan ini, Harrington mengklaim bahwa sebuah organisasi
hanya perlu secara logis dianggap sebagai satu untuk menjadi satu. Dengan demikian,
organisasi memiliki kualitas virtual (logis) dan keberadaan fisik dalam bentuk
tradisionalnya. Aspek virtual dan fisik dari sebuah perusahaan hidup berdampingan, dan
berinteraksi satu sama lain.

• Kekuatan

• komunikasi budaya
• Persepsi pengetahuan
• Diri sendiri

dilihat oleh Harrington sebagai karakteristik virtual, sementara

• Sumber daya
• Pengelolaan
• Personil
• Struktur organisasi
• Sistem Informasi
• Produksi

dipandang sebagai lambang organisasi fisik.

Karakteristik virtual tidak dibatasi dengan jelas, dan lebih dominan dalam beberapa
jenis bisnis daripada yang lain. Sebuah biro iklan mungkin menganggap dirinya
sebagai satu kesatuan, meskipun sebagian besar kontributornya mungkin
wiraswasta. Organisasi itu sendiri dibentuk oleh interaksi bagian virtual dan fisiknya.
Teknologi informasi membuat perusahaan tidak seimbang terhadap virtualitas,
yang dapat membatasi atau meningkatkan efektivitas, sesuai dengan bagaimana
pengenalannya ditangani.

Konsep Harrington lebih manusiawi daripada ide Mowshowitz. Namun, jika kita
memperhatikan efisiensi dan efektivitas bentuk organisasi, mungkin akan
membantu, dalam menilai validitas visi abad kedua puluh satu Mowshowitz, untuk
mengukurnya terhadap identifikasi oleh Child (1987) dari tiga karakteristik utama
yang dibutuhkan bentuk organisasi. jika ingin berbunga. Tiga tantangan strategis
besar yang dihadapi oleh perusahaan dalam pergolakan, ekonomi global saat ini
dan masa depan yang akan datang, menurut Child, adalah risiko permintaan, risiko
inovasi, dan risiko efisiensi.

Tiga tantangan strategis anak

Risiko permintaan

Dengan 'risiko permintaan', Anak berarti risiko bahwa kapasitas akan diciptakan untuk
memproduksi dan menjual di pasar yang kemudian berfluktuasi secara luas, baik booming atau
mencair dengan cepat. Dalam keadaan seperti itu perusahaan virtual, atau setidaknya satu
dengan inti pusat tetap yang relatif terbatas, dan pinggiran yang besar dan fleksibel, berada
dalam posisi yang lebih baik untuk bertahan, dan menyesuaikan diri dengan kondisi pasar yang
berubah daripada perusahaan yang sepenuhnya terintegrasi. Korporasi virtual Mowshowitz
cocok untuk mengatasi risiko permintaan secara efektif. Fungsi switching memastikan hal ini.

Risiko inovasi

271
Manajemen Strategis

Dengan 'risiko inovasi' Anak mengacu pada risiko tertinggal dari pesaing dalam
perlombaan untuk produk generasi baru. Ada argumen yang beragam untuk perusahaan
virtual di sini. Anak memajukan pandangan bahwa inti khusus, membeli bagian di luar
spesialisasi itu, membantu inovasi dengan memusatkan spesialis pada pengembangan
produk dan teknologi baru yang terkait dengan bidang kompetensi inti mereka.
Chesbrough dan Teece (1992), bagaimanapun, memperjuangkan perusahaan terintegrasi
di bidang inovasi teknologi sistemik, karena mereka berpendapat bahwa hanya
perusahaan seperti itu yang akan memiliki kemauan dan dana untuk mengambil risiko
program R&D besar tersebut. Mereka menurunkan korporasi virtual ke posisi mampu
menangani secara efektif hanya dengan apa yang mereka sebut inovasi otonom - yaitu,
yang melibatkan jauh lebih sedikit daripada keseluruhan sistem. Chesbrough dan Teece
akan mempertanyakan kemampuan organisasi virtual Mowshowitz untuk mengatasi
inovasi sistemik seefektif perusahaan terintegrasi yang lebih tradisional. Namun, kami
berada dalam domain teori, karena saat ini hanya ada sedikit bukti anekdotal untuk
mendukung kedua argumen tersebut.

Risiko efisiensi

Dengan 'risiko efisiensi' Anak menyinggung sifat biaya yang selalu berubah seiring perubahan
teknologi. Di sini perusahaan virtual tampaknya memiliki keunggulan dibandingkan hierarki yang
terintegrasi secara vertikal, karena perusahaan virtual, yang digabungkan berdasarkan spesialisasi,
kemungkinan besar akan diperlengkapi dengan baik untuk mencapai skala ekonomi yang optimal dan
akibatnya untuk menyumbangkan suku cadang berbiaya rendah untuk membantu produksi. dari
produk berbiaya rendah secara agregat.

Child (1987) juga menekankan bahwa koordinasi dalam perusahaan virtual

semacam itu hanya dapat dicapai melalui perhatian pada apa yang disebut
Boisot (1986) sebagai peningkatan kodifikasi dan difusi informasi, melalui
saluran teknologi informasi modern yang semakin canggih.

Singkatnya, TI telah mengubah keseimbangan biaya-manfaat

ekonomi demi memperbesar kemampuan pemrosesan informasi
organisasi. Selain itu telah memperluas pilihan untuk kodifikasi
dan difusi informasi. Ketersediaan opsi ini memberikan
kontribusi yang signifikan terhadap kelangsungan eksternalisasi
transaksi. (Anak 1987, hal. 43)

Namun, jawaban Walsham kepada Mowshowitz memberikan jeda pada kesimpulan

bahwa efisiensi tanpa motivasi selalu mengarah pada produktivitas yang lebih besar
daripada yang dicapai melalui tingkat efisiensi yang lebih rendah ditambah dengan
motivasi tinggi yang dicapai dari bekerja dalam tim yang berdedikasi dan
berkomitmen. Jadi dominasi perusahaan virtual yang tidak manusiawi sama sekali
tidak terjamin.

Menarik untuk dicatat ketegangan yang selalu hadir dalam diskusi tentang strategi
kerja sama antara, di satu sisi, identifikasi kualitas manusia dari kompromi,
kesabaran, pengembangan konsensus, dan kepercayaan sebagai kunci sukses,
dengan, di sisi lain. , perusahaan virtual yang tidak manusiawi dengan penghapusan
loyalitas, eksentrisitas manusia, atau bahkan budaya sebagai hal yang asing bagi
kebutuhan efisiensi. Namun mereka adalah dua sisi mata uang yang sama dari
kerjasama antara perusahaan independen dalam mengejar kepuasan kebutuhan
ekonomi.

Menggunakan visi yang kurang murni daripada Mowshowitz, kita mungkin

mengembangkan konsep korporasi virtual berdasarkan tiga premis:

1. Beberapa perusahaan sangat baik dalam semua fungsi. Oleh karena itu, nilai yang lebih besar dapat
diciptakan jika masing-masing perusahaan berkonsentrasi untuk melakukan hanya fungsi yang
paling baik, dan bergantung pada mitra yang bekerja sama untuk menjalankan fungsi lainnya,
daripada dengan mencoba melakukan semua hal secara internal di dalam perusahaan yang
terintegrasi penuh.

2. Dunia perdagangan yang mengglobal semakin bergejolak dan bergejolak. Untuk

bertahan hidup, perusahaan perlu menghubungkan bersama secara fleksibel, dan
segera siap untuk melakukan transformasi arsitektur berbasis TI untuk memenuhi
kondisi yang berubah.

272
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

3. Sikap kooperatif bahkan antar pesaing, dan keberadaan perangkat lunak

elektronik yang semakin canggih, memungkinkan poin 1 dan 2. - Catatan Anda

Model seperti itu mencakup aspek-aspek kooperatif humanistik dari ____________________________

perusahaan virtual potensial yang secara dramatis absen dari Mowshowitz. ____________________________
Majalah Fortune (1994) mendukung karakterisasi ini, melihat perusahaan
____________________________
virtual bergantung pada enam karakteristik utama:
____________________________
Ciri 1
____________________________
Sebuah repertoar modul yang dapat dihubungkan secara bervariasi yang dibangun di sekitar jaringan
informasi elektronik. ____________________________

____________________________
Karakteristik 2
____________________________
Tenaga kerja yang fleksibel dapat diperluas atau dikontrak untuk memenuhi
kebutuhan yang berubah. Pola 'shamrock' (Handy 1989) mungkin cocok di sini, ____________________________

dengan inti pusat kecil dan beberapa kelompok pekerja wiraswasta menjual waktu
____________________________
mereka sesuai kebutuhan.
____________________________
Karakteristik 3
____________________________
Outsourcing tetapi untuk perusahaan yang bekerja sama dengan hubungan yang kuat dan teratur
____________________________
seperti dalam keiretsu Jepang.

____________________________
Karakteristik 4
____________________________
Sebuah jaringan kemitraan strategis.
____________________________
Karakteristik 5
____________________________
Pemahaman yang jelas di antara semua unit yang berpartisipasi tentang tujuan
utama perusahaan virtual saat ini. Tanpa pemahaman seperti itu, ada risiko tinggi ____________________________

bahwa korporasi akan kehilangan keinginan dan tujuan untuk bersaing secara ____________________________
sukses dengan korporasi yang lebih terintegrasi.

Karakteristik 6

Lingkungan yang memungkinkan di mana karyawan diharapkan bekerja sendiri

dengan cara terbaik untuk beroperasi, dan kemudian menyelesaikan sesuatu. Hal ini
berbeda dengan sistem tradisional bekerja sesuai perintah yang disampaikan
dengan bantuan manual operasi, organogram, dan deskripsi pekerjaan.

Perusahaan seperti itu tidak mungkin bekerja secara efektif di era pra-elektronik, karena
kegagalan komunikasi dan komputasi akan menyebabkan inefisiensi dan
kesalahpahaman yang tidak dapat diterima dalam jaringan virtual. Namun seperti yang
ditunjukkan oleh Datamation (Juli 1994), saat ini terdapat berbagai macam paket
perangkat lunak dan sistem yang dapat menyediakan sistem elektronik untuk perusahaan
virtual, seperti yang diilustrasikan pada Tabel 12.2.

Paket perangkat lunak Tujuan

SCM Manajemen rantai persediaan
ERP Perencanaan Sumberdaya Perusahaan

MRP Perencanaan sumber daya manajemen

EPOS Tempat penjualan elektronik untuk riset pasar

DRP Perencanaan sumber daya basis data untuk mengisi kembali stok

MPS Penjadwalan produksi induk

EDI Pertukaran data elektronik
CAD Desain dengan bantuan komputer
Sumber: Datamation.

273
Manajemen Strategis

Proyek subkontrak dan multi-perusahaan – dasar untuk

- Catatan Anda
perusahaan virtual
Korporasi virtual bukanlah konsep baru, karena telah menjadi lebih
____________________________
berkembang sepenuhnya seiring era elektronik memberikan pengaruh yang
terus meningkat pada bagaimana bisnis dikelola. Misalnya, konsep proyek ____________________________

subkontrak dan multi-perusahaan telah ada selama bisnis itu sendiri. ____________________________

Startup wirausaha selalu harus bergantung pada kegiatan subkontrak, umumnya karena ____________________________
kurangnya sumber daya modal yang memadai atau kemampuan untuk menjalankan
____________________________
semua fungsi secara internal. Memang ini telah menyebabkan deskripsi mereka sebagai
'korporasi kosong' dengan cara yang agak menghina. Proyek konstruksi besar juga telah ____________________________
diselenggarakan secara virtual selama beberapa dekade – misalnya, proyek rumah sakit
____________________________
di Timur Tengah secara tradisional dilakukan dengan kontraktor utama dan sejumlah
subkontraktor untuk menjalankan fungsi spesialis. ____________________________

Beberapa perusahaan seperti Sinclair Research atau Tonka Toys selalu mengadopsi ____________________________

filosofi menjalankan secara langsung hanya fungsi di mana mereka mengklaim ____________________________
keahlian khusus dan mensubkontrakkan yang lain. Bahkan perusahaan besar
____________________________
seperti Apple dimulai sebagai 'perusahaan hampa', yang hanya melakukan sejumlah
aktivitas secara langsung, tetapi melakukannya dengan sangat baik. Selain itu, ____________________________
banyak konsultan manajemen besar beroperasi dengan jumlah karyawan yang
____________________________
digaji relatif kecil, dan jaringan besar pekerja honorer wiraswasta.
____________________________
Namun, mode di tahun 1970-an untuk integrasi vertikal umumnya telah terbalik,
dan pandangan berbasis sumber daya perusahaan (Wernerfelt 1984) telah ____________________________

mengambil alih banyak pemikiran manajemen, dengan konsekuensi peningkatan ____________________________

penekanan bahkan di antara perusahaan besar berkonsentrasi pada inti. bisnis, dan
____________________________
khususnya dalam menjalankan kompetensi inti, sambil 'merampingkan' jumlah
karyawannya secara keseluruhan dengan mensubkontrakkan fungsi lain yang ____________________________
dianggap kurang 'inti'. Perusahaan virtual, bagaimanapun, lebih 'virtual' daripada
____________________________
model ini, dan ini dimungkinkan terutama melalui elektronik yang bahkan dapat
ditangani oleh eksekutif yang tidak berpikiran teknis secara kompeten.

Karakteristik virtual – beberapa contoh

Banyak perusahaan sekarang memiliki beberapa karakteristik virtual, meskipun
hanya sedikit yang memiliki semua yang disebutkan di bagian ini. Sebuah ilustrasi
tren menuju perusahaan virtual bahkan di antara perusahaan internasional besar
yang ada adalah Roche di industri farmasi, yang melakukan R&D melalui tim riset
virtual yang bekerja di berbagai belahan dunia melalui email, konferensi video, dan
sistem TI lainnya, meskipun semuanya, tentu saja, dipekerjakan oleh Roche.

Di AS, industri asuransi menjadi semakin terspesialisasi, dengan pengambilan risiko,

pemrosesan ruang belakang, dan penjualan semua dilakukan di perusahaan terpisah
yang terhubung secara virtual. Perusahaan virtual merupakan hal yang umum di industri
komputer dengan Dell, Compaq, dan Sun Microsystems semuanya dikonfigurasi dalam
mode virtual. Forum Perusahaan Manufaktur Agit (AMEF) adalah kolaborasi dari sebelas
Ringkasan cepat
perusahaan ditambah dua puluh empat organisasi lain yang dibentuk untuk Sebuah perbandingan
mengembangkan rencana lima belas tahun untuk menciptakan infrastruktur teknologi ?? Dalam perusahaan yang terorganisir
tinggi. Ini memiliki banyak karakteristik perusahaan virtual. secara hierarkis otokratis, karyawan
dibayar gaji, dan oleh karena itu secara
implisit terikat untuk menerima perintah
dari mereka yang berwenang atas
Sebuah perbandingan mereka, bahkan jika mereka tidak setuju
dengan mereka.
Untuk menghargai perbedaan antara perusahaan hierarkis terintegrasi dan perusahaan ?? Perusahaan virtual sangat
virtual, mungkin berguna untuk melihat kedua bentuk organisasi dan berbeda. Budaya mereka pluralis
membandingkannya dengan sejumlah kriteria. Tabel 12.3 mencoba perbandingan seperti dan berorientasi pada tugas.
itu pada enam dimensi dasar. Keputusan harus konsensual,
dan biaya overhead minimal.
Selanjutnya batas-batas
korporasi adalah sesempit atau
seluas jaringan pribadi masing-
masing anggota.

274
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

organisasi Terintegrasi Perusahaan virtual-

ukuran Korporasi tion
Organisasi Jaringan fleksibel,
Formal & fleksibel
struktur datar

Diskusi & kon-

Keputusan Akhirnya oleh fiat
perasaan

Pluralis, dihubungkan oleh

Dapat dikenali, em-
Budaya tumpang tindih agen-
karyawan mengidentifikasi
das
Batasan Bersihkan Kami dan Mereka Variabel

Pengelolaan Overhead tinggi Biaya overhead minimal

Melalui pos-
sesi dari
Dari Dewan karena
Kekuatan kompetensi di de-
jabatan
mand Menjadi
perusahaan merek

Sumber: diadaptasi dari Jarillo (1993).

Perbedaan mendasar antara otokrasi dan demokrasi, jika dianalogikan dari ranah
politik. Dalam perusahaan yang terorganisir secara hierarkis otokratis, karyawan
dibayar gaji, dan oleh karena itu secara implisit terikat untuk menerima perintah
dari mereka yang berwenang atas mereka, bahkan jika mereka tidak setuju dengan
mereka. Sumber daya yang cukup besar dikeluarkan dalam membangun kerangka
tata kelola berdasarkan perangkat motivasi, sanksi, sistem komunikasi, deskripsi
pekerjaan, organogram, dan lapisan manajemen menengah yang bukan dewan
direksi atau 'pasukan garis depan'. Budaya didirikan yang mendorong semua
karyawan untuk 'bernyanyi dengan lagu yang sama' dan mengidentifikasi dengan
perusahaan dalam segala cara yang mungkin.

Perusahaan virtual sangat berbeda. Budaya mereka pluralis dan

berorientasi pada tugas. Keputusan harus konsensual, dan biaya overhead
minimal. Selanjutnya batas-batas korporasi adalah sesempit atau seluas
jaringan pribadi masing-masing anggota. Kompetensi inti juga fleksibel,
karena anggota baru selalu dapat dibawa masuk tanpa kesulitan.

Ini adalah masalah batas yang fleksibel pada kenyataannya yang mungkin menyediakan
fitur paling menarik dari perusahaan virtual. Namun, penting untuk ditekankan bahwa
perbedaan antara kerja sama dan persaingan tidak, seperti yang kadang-kadang
disarankan, selalu berkorelasi tinggi dengan kepemilikan dan batas-batas perusahaan.
Seperti yang dikatakan Jarillo (1993), mungkin ada persaingan di dalam perusahaan dan
kerja sama di luarnya, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 12.4.

Terintegrasi secara vertikal Birokrasi

Kepemilikan bersama perusahaan sering bermusuhan
Tujuan bersama hubungan

Perusahaan virtual Pasar

Tidak ada pemilik umum-
Keyakinan bahwa kita Hubungan panjang lengan-
mengirimkan
lebih kuat bersama mengirimkan

aplikasi koperasi Aplikasi non-kooperatif

pendekatan pendekatan

Sumber: diadaptasi dari Jarillo (1993).

Menindaklanjuti pembahasan di atas, kita dapat melihat bahwa di bawah

kepemilikan bersama (perusahaan), mungkin ada kerjasama (mis.

275
Manajemen Strategis

perusahaan yang disatukan oleh visi dan budaya yang sama), atau persaingan (misalnya banyak
birokrasi yang secara fungsional bermusuhan). Demikian pula, dalam kondisi tanpa kepemilikan
- Catatan Anda
bersama mungkin ada kerjasama (misalnya perusahaan virtual) atau persaingan (misalnya
pasar). ____________________________

Tentu saja ada keterbatasan dan kerugian juga dengan perusahaan virtual: ____________________________
kesulitan dalam mencapai skala atau cakupan ekonomi, tidak adanya pengetahuan
____________________________
tacit, masalah dengan kebocoran informasi kepemilikan, dan kesulitan dalam
pembiayaan R&D tingkat massa kritis, kesulitan dalam mempertahankan komitmen, ____________________________

Dan seterusnya.
____________________________

Realisasi perusahaan virtual ____________________________

____________________________
Kapan aktivitas harus diperlakukan melalui format perusahaan virtual, dan kapan dalam
hierarki? Pertanyaan ini sebagian tunduk pada analisis dengan analisis biaya yang terlibat. ____________________________

Mungkin jauh lebih murah untuk mensubkontrakkan suatu kegiatan daripada

____________________________
melakukannya sendiri, karena subkontraktor dapat mencapai skala ekonomi yang tidak
tersedia bagi pabrikan, misalnya pembuat ban untuk mobil. Namun, teknik analitik ____________________________

semacam itu hanya akan membahas masalah efisiensi biaya, dan tidak mengatakan apa ____________________________
pun tentang masalah kerentanan strategis atau keunggulan kompetitif.
____________________________
Pencarian bentuk tata kelola yang optimal dalam situasi tertentu ini tentu saja
____________________________
tidak selalu merupakan cara di mana perusahaan virtual terbentuk. Industri
dihuni oleh perusahaan yang memiliki jaringan hubungan yang ada. Ini sering ____________________________

mengalami perubahan dalam menanggapi perubahan imperatif strategis

____________________________
– kekuatan pasar, keberhasilan dan kegagalan, dan tingkat ambisi yang bervariasi. Oleh karena itu,
perusahaan virtual dapat diwujudkan dengan cara yang sebagian besar bersifat inkremental. ____________________________

• Jadi, sebuah perusahaan dapat memulai dengan melakukan beberapa aktivitas sendiri dan ____________________________

mensubkontrakkan aktivitas lainnya. ____________________________

• Saat perusahaan tumbuh dan membangun hubungan kepercayaan dan komitmen dengan
____________________________
subkontraktornya, perusahaan dapat membangun hubungan sumber tunggal yang tidak
berbeda dengan keiretsu Jepang, di mana saling ketergantungan operasional tingkat
tinggi dikembangkan antara perusahaan pada berbagai tahap rantai nilai kegiatan, tetapi
dengan sedikit jika ada kepemilikan bersama.
• Tahap selanjutnya di era elektronik ini mungkin pengembangan jaringan
strategis antara operator, dan akhirnya mungkin pembentukan identitas
perusahaan melalui beberapa bentuk kepemilikan bersama atas aliran
keuntungan.
• Korporasi virtual telah tiba, dan dapat diikuti seperti yang dipersyaratkan oleh
tingkat integrasi yang lebih rendah atau lebih besar, dan dengan pengembangan
berbagai konfigurasi untuk memenuhi kebutuhan pasar yang berubah.

Virtualitas dan rantai nilai

Rayport dan Sviokla (1996) memperluas konsep virtualitas dari korporasi ke rantai
nilai yang menggambarkan secara grafis aktivitas yang dilakukan oleh korporasi
(Porter 1985). Rantai nilai fisik (PVC), sebagaimana mereka membedakannya,
memiliki aktivitas utama yang khas dari:

• Logistik dalam negeri

• Operasi
• Logistik keluar
• Pemasaran dan penjualan
• Layanan purna jual

Aktivitas ini didukung oleh aktivitas seperti pengembangan teknologi, fungsi

sumber daya manusia, infrastruktur perusahaan, dan pengadaan. PVC
menimbulkan biaya, terkadang biaya yang sangat tinggi, karena aktivitas berpindah
dari satu hubungan dalam rantai ke yang lain, dan PVC yang paling efisien
dikonfigurasi mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan ruang lingkup yang
ada dalam teknologi dan proses perusahaan.

Rayport dan Sviokla menggambarkan rantai nilai virtual (VVC) yang ada di
zaman microchip di samping PVC. Itu perlu dikelola secara terpisah dari

276
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

PVC, tetapi sejalan dengan itu. Tidak memerlukan realisasi skala-dan lingkup
ekonomi untuk mencapai efisiensi biaya.

Seringkali suatu aktivitas dapat dipindahkan dari PVC ke VVC dengan keuntungan; dengan
demikian Ford biasa melakukan desain produk dengan mengumpulkan tim teknik di
lokasi tertentu dan mengisi daya

dengan tugas mendesain mobil. Ini sekarang dapat dilakukan oleh tim virtual
di berbagai belahan dunia yang beroperasi melalui cad/cam, email, dan
telekonferensi.

Menciptakan nilai dalam VVC melibatkan lima aktivitas berurutan:

• Mengumpulkan

• pengorganisasian

• Memilih
• Sintesis
• Mendistribusikan informasi

Jika kelima aktivitas ini diterapkan pada setiap aktivitas di PVC, maka matriks nilai
akan dibuat yang dapat mengubah operasi perusahaan, dan bahkan 'aturan main'
industri. Boeing, misalnya, telah mampu mengembangkan mesin aero berbentuk
buah pir dalam bentuk virtual, mengujinya secara virtual di terowongan angin, dan
menentukan desain terbaik dengan biaya hampir nol.

Rayport dan Sviokla berbicara tentang pergeseran aktivitas dari pasar ke 'ruang pasar'.
Seperti yang mereka katakan:

Oleh karena itu, para manajer harus secara sadar berfokus pada prinsip-
prinsip yang memandu penciptaan dan ekstraksi nilai di dua rantai nilai (PVC
dan VVC) secara terpisah dan dalam kombinasi. (1996 hal. 34)

Perusahaan virtual – beberapa contoh

Manfaat virtualitas sebagai akibat dari datangnya era informasi kemudian
memungkinkan informasi diubah dari aktivitas pendukung di departemen TI
menjadi aktivitas penciptaan nilai yang mampu mengubah cara perusahaan
bersaing secara total dalam suatu industri.

Studi kasus menggambarkan Benetton, perusahaan virtual yang sering dikutip

Studi Kasus: Benetton – Sebuah perusahaan virtual?

Benetton kadang-kadang digambarkan sebagai perusahaan virtual asli, didirikan
pada 1970-an ketika istilah itu bahkan belum diciptakan. Ini tidak memiliki bagian
penting dari konsep modern - yaitu, ketergantungan pada tautan elektronik, dan
juga bukan integrasi virtual yang setara yang masing-masing menyumbangkan
keahlian mereka.

Namun, ia menggunakan komunikasi elektronik secara luas, dan memiliki banyak fitur
kunci lain dari perusahaan virtual modern, khususnya penyebaran aktivitas rantai nilai di
antara banyak kontributor yang berbeda dan penekanan pada menghubungkan
pengusaha yang melakukan aktivitas tersebut daripada mempekerjakan gaji. Perusahaan
melakukan sangat sedikit kegiatan secara langsung:

• pilihan desain;
• saran teknis untuk produsen;
• fungsi pewarnaan (sangat kritis dan membutuhkan aset yang sangat
spesifik dan mahal);
• manajemen keseluruhan tim penjualan, yang secara individual semuanya
wiraswasta baik agen penjualan maupun pengecer.

Jadi bagian yang digaji dari tim Benetton adalah bagian gunung es yang terlihat, dengan
tujuh perdelapan dari perusahaan virtual berada di bawah permukaan, menggunakan
nama merek Benetton tetapi menjalankan dan memiliki bisnis mereka sendiri.

277
Manajemen Strategis

Di Jepang, Toyota sering disebut-sebut sedikit berbeda dari perusahaan virtual, dengan
perbandingan berikut dikutip sebagai pembenaran:

• General Motors Amerika Serikat, perusahaan terpadu pola dasar, memproduksi

sekitar 8 juta mobil per tahun pada 1980-an dengan 750.000 tenaga kerja yang
dipekerjakan sepenuhnya.
• Toyota memproduksi 4,5 juta dengan kurang dari sepersepuluh jumlah karyawan
(65.000), karena sebagian besar kegiatannya disubkontrakkan secara besar-besaran.
Memang keterlibatan Toyota dalam proses manufaktur tidak dimulai sebelum tahap
perakitan, karena komponen disubkontrakkan secara luas.

Tentu saja Toyota sekali lagi bukanlah perusahaan virtual yang nyata, karena tautan elektronik
bukanlah kunci, dan tidak ada kesetaraan antara perusahaan yang sama dan produsen
komponen. Namun, seperti Benetton, menggambarkan bentuk awal dan sangat sukses dari
organisasi di mana banyak perusahaan bergabung bersama di bawah bendera yang sama tetapi
mempertahankan kepemilikan dan independensi yang terpisah.

Penilaian Ringkasan cepat

Untuk menjadi perusahaan virtual yang sukses, tidak cukup hanya mampu mengumpulkan
Penilaian
sekumpulan pelaku aktivitas rantai nilai yang kompeten, mampu memberikan output yang ?? Untuk menjadi perusahaan virtual yang
sukses, tidak cukup hanya mampu
dibutuhkan tepat waktu sesuai spesifikasi. Lebih dari ini diperlukan untuk menghubungkan
mengumpulkan sekumpulan pelaku
oportunistik untuk diubah menjadi perusahaan virtual. aktivitas rantai nilai yang kompeten,

• Pertama, perlu memiliki nama merek untuk berdagang, yang kemudian

mampu memberikan output yang
dibutuhkan tepat waktu sesuai
diterima sebagai tanda kualitas.
•
spesifikasi.
Kecepatan dan fleksibilitas adalah elemen penting berikutnya yang dibutuhkan
perusahaan virtual untuk melawan keberadaan fisik perusahaan yang
terintegrasi dan kompetensi yang telah terbukti.
• Ia juga membutuhkan otak dan sistem saraf pusat. Yang dimaksud dengan ini
adalah pusat dari mana arah memancar, dan yang mampu membuat pilihan-
pilihan sulit menurut visi yang konsisten. 'Sistem saraf' seperti itu juga harus
menyediakan sistem komunikasi yang mampu menyampaikan informasi dan
persyaratan dengan cepat dan akurat, dan melalui aspek-aspek kunci dari
sistem kontrol kualitas dapat dilakukan.
• Oleh karena itu, sulit untuk membayangkan perusahaan virtual kompetitif yang
sukses yang tidak didominasi oleh satu perusahaan bermerek sebagai pusatnya.
Seperti dalam jaringan, jaringan yang didominasi kemungkinan akan berhasil jika
bersaing dengan jaringan mitra setara yang kurang terarah.

Arsitektur informasi ini, demikian sebutannya, biasanya mencakup jalan raya data untuk
menghubungkan mitra, akses pribadi bagi mitra untuk mengakses data utama dan
perangkat lunak aplikasi, kemampuan untuk memantau integritas dan keamanan, dan
seperangkat alat komunikasi yang sesuai. Mengingat karakteristik ini, perusahaan virtual
harus berada dalam posisi untuk bersaing dengan sukses melawan perusahaan
terintegrasi di banyak segmen industri.

Hambatan dan risiko virtualitas

Lalu mengapa pergerakan ke virtualitas terbukti sangat lambat? Teknologi
yang diperlukan untuk virtualitas telah ada setidaknya selama satu dekade.

Faktor terkuat yang menghambat gerakan ini mungkin adalah psikologi perusahaan yang
tertutup dan terlalu kompetitif. Pola pikir kaku yang dikawinkan dengan bentuk
terintegrasi telah mendominasi, ditambah dengan keengganan pada sumber tunggal
dengan keyakinan bahwa ini memberikan kekuatan tawar-menawar. Ada keengganan
yang sama untuk berbagi informasi dengan pemasok dan distributor, yang menganggap
mereka lebih sebagai hubungan erat daripada sebagai mitra bisnis, bagian dari tim yang
sama.

Sampai saat ini jaringan telekomunikasi global tidak cukup fleksibel dan mungkin
tidak memiliki kapasitas yang cukup untuk mengatasi jumlah perusahaan virtual
yang tumbuh cepat. Namun, pertumbuhan gerakan aliansi strategis-

278
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

dalam menanggapi globalisasi pasar dan faktor-faktor lain, ditambah dengan peningkatan
besar yang mudah digunakan dalam ketersediaan perangkat lunak untuk berbagai kegunaan,
- Catatan Anda
sekarang menyebabkan perusahaan virtual berkembang sebagai bentuk organisasi di banyak
bidang. ____________________________

Contoh IBM ____________________________

____________________________
Namun, perkembangan seperti itu bukannya tanpa risiko bagi perusahaan-perusahaan besar.
Ketika IBM, meskipun jauh dari perusahaan virtual itu sendiri, memutuskan untuk membuat PC- ____________________________

nya dalam mode virtual, menggabungkan perangkat keras IBM dengan perangkat lunak
____________________________
Microsoft dan mikroprosesor Intel, itu memberikan dorongan yang diperlukan untuk Microsoft
____________________________
dan Intel untuk tumbuh dari awal yang kecil ke ukuran yang lebih besar. daripada IBM itu
sendiri. Perusahaan harus menyesali kesempatan yang terlewatkan untuk membuat ____________________________
mikroprosesor itu sendiri, dan mengembangkan perangkat lunak sendiri, yang jelas memiliki
____________________________
sumber daya untuk dilakukan. Itu membuat kesalahan fatal dengan tidak melakukan sendiri hal-
hal yang baik dan memiliki signifikansi strategis yang tinggi. ____________________________

____________________________
Kelemahan lebih lanjut dari perusahaan virtual
____________________________
Solusi virtual bukanlah solusi untuk semua situasi. Ia memiliki kelemahan inheren tertentu
____________________________
yang lebih penting dalam beberapa situasi daripada yang lain. Misalnya, jika suatu
industri didominasi oleh perusahaan virtual, tidak mungkin mencapai inovasi sistemik ____________________________

yang besar. Ini mungkin membutuhkan perusahaan yang terintegrasi untuk mengambil
____________________________
risiko dan memberikan dana R&D yang besar untuk mengembangkan teknologi baru.
Kemudian perlu menggunakan kekuatan pasarnya untuk mengubah 'aturan main' di ____________________________

industrinya, seperti yang dilakukan IBM pada 1960-an dengan komputer modular 360- ____________________________
nya. Hal ini sangat sulit dilakukan oleh perusahaan virtual, karena tidak memiliki legitimasi
____________________________
atau reputasi yang memadai.
____________________________
Chesbrough dan Teece (1994) mengembangkan matriks yang ditunjukkan pada Gambar
12.5 di mana mereka membedakan antara inovasi otonom dan yang lebih besar sistemik. ____________________________

Kemampuan yang ada di-

Multi-divisi Terintegrasi
rumah

Kemampuan ada di
Perusahaan virtual Persekutuan
luar

Kemampuan harus
Aliansi, terintegrasi Terintegrasi
dibuat
Otonom sistemik

Jenis Inovasi

Sumber: diadaptasi dari Chesbrough dan Teece (1994).

Mereka menyarankan bahwa untuk inovasi sistemik (misalnya compact disc sebagai
lawan dari piringan hitam) perusahaan yang terintegrasi umumnya merupakan
bentuk yang lebih tepat. Namun, mereka menyarankan bahwa, dengan inovasi
otonom dalam paradigma teknologi, perusahaan virtual jauh lebih tepat.

Perubahan sistemik membutuhkan lebih banyak sumber daya di muka, dan membutuhkan
kekuatan pendorong dari pemain utama yang ada untuk menyelesaikannya. Koalisi yang terjalin
longgar dengan sumber daya milik mitra yang berbeda akan menemukan aktivitas utama ini
sulit untuk dicapai, meskipun tentu saja tidak mustahil, seperti yang ditunjukkan oleh Apple
Corporation dengan inovasi utamanya di jendela dan perangkat lunak berbasis ikon. Perlu
dicatat, bagaimanapun, bahwa mereka tidak dapat mengambil manfaat utama jangka panjang
dari inovasi sistemik ini.

279
Manajemen Strategis

Virtual atau terintegrasi – bentuk mana yang akan mendominasi di masa

- Catatan Anda
depan?

Jika komunikasi pengetahuan 'diam-diam' (Polanyi 1966), atau keberadaan sistem internal
____________________________
yang sangat efektif dan efisien, adalah kunci sukses, perusahaan virtual tidak mungkin
berhasil bersaing dengan perusahaan terintegrasi dengan kompetensi serupa dalam ____________________________

segala hal. Demikian pula, jika ada kebutuhan untuk saling ketergantungan teknologi
____________________________
tinggi tingkat tinggi, perusahaan yang terintegrasi lebih mungkin untuk dapat mencapai
____________________________
hal ini daripada perusahaan virtual.
____________________________
Dengan demikian, perusahaan terintegrasi kemungkinan akan tetap menjadi bentuk organisasi yang
dominan di mana: ____________________________

• koordinasi internal adalah kuncinya; ____________________________

• inovasi bersifat sistemik;

• ada kebutuhan untuk menetapkan standar industri;
____________________________

• pengetahuan tacit perlu dikomunikasikan; ____________________________

• peluang pertumbuhan utama adalah perluasan kegiatan yang ada ____________________________

ke pasar tetangga.
____________________________
Namun, dalam keadaan tertentu, perusahaan virtual cenderung mengungguli
____________________________
perusahaan terintegrasi. Ini adalah:

• di pasar yang tidak menunjukkan karakteristik yang dijelaskan di bagian

____________________________

sebelumnya; ____________________________

• di mana turbulensi yang cukup besar mengarah pada kebutuhan akan kecepatan respons, ____________________________
ketahanan, dan fleksibilitas;
• di mana awal globalisasi menuntut sumber daya tidak tersedia untuk satu ____________________________

perusahaan. ____________________________

Dalam keadaan ini, korporasi virtual kemungkinan akan ada bersama korporasi ____________________________

terintegrasi selama beberapa dekade mendatang sebagai pemenang yang dipilih secara
____________________________
alami di pasar tertentu, dan bukan di pasar lain. Untuk banyak alasan yang diuraikan di
atas, itu mungkin tidak pernah menggantikan bentuk terintegrasi, dan memang sering
ada di antarmuka antara sejumlah perusahaan terintegrasi yang melibatkan bagian-
bagian dari mereka dalam konfigurasi variabel.

Ringkasan
Telah dikemukakan bahwa bentuk tata kelola jaringan paling tepat dalam
kondisi di mana mitra menyediakan aset tertentu, di mana permintaan tidak
pasti, di mana diharapkan akan sering terjadi pertukaran antara para pihak,
dan di mana tugas-tugas kompleks harus dilakukan dalam kondisi yang cukup
besar. tekanan waktu.

Contoh kondisi seperti itu ditemukan dalam industri film, di mana 'studio film, produser,
sutradara, sinematografer, dan sejumlah kontraktor lain bergabung, membubarkan dan
bergabung kembali dalam berbagai kombinasi untuk membuat film' (Jones et al. 1997,
hlm. 916). Contoh lain sering ditemukan di industri bioteknologi. Seperti yang dikatakan
Jones dan rekan-rekannya:

Ketika semua kondisi ini ada, bentuk tata kelola jaringan memiliki
keunggulan baik dari hierarki maupun solusi pasar dalam mengadaptasi,
mengoordinasikan, dan menjaga pertukaran secara bersamaan. (hal.
911)

Korporasi virtual sering dianggap sebagai outsourcing, dengan kontrol dan komunikasi
informasi elektronik. Dalam pengertian ini, pertumbuhan mode untuk konfigurasi seputar
kompetensi utama dengan outsourcing telah menyebabkan pertumbuhan yang sesuai
dengan teori perusahaan virtual. Ini berbeda dari teori aliansi strategis di mana
perusahaan virtual tidak memiliki pembelajaran organisasi antar perusahaan sebagai
tujuan utamanya, seperti halnya teori aliansi strategis. Perusahaan virtual memang
semua tentang menyusun perusahaan konfigurasi variabel dari perusahaan yang sudah
ada dengan keterampilan khusus yang sangat baik. Tidak

280
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

pembelajaran antar perusahaan perlu dilibatkan.

Namun, outsourcing telah mencapai tingkat sedemikian rupa sehingga pendulum mengancam
untuk berayun kembali ke arah lain. Seorang ekonom bank senior di Morgan Stanley, setelah
bertahun-tahun mengadvokasi perampingan dan outsourcing mengubah pandangannya dalam
sebuah wawancara berita tahun 1996 dan sekarang menyatakan bahwa pemotongan kembali
pada akhirnya berakhir tanpa perusahaan sama sekali. Bahkan kompetensi inti mungkin secara
tidak sengaja dialihdayakan – misalnya, R&D atau desain. Itu tidak bisa menjadi sumber
keuntungan yang berkelanjutan. Lebih jauh, karena lebih banyak fungsi diambil alih oleh apa
yang disebut 'tenaga kerja tidak tetap', loyalitas kepada perusahaan dan komitmen cenderung
menghilang. Memang sebuah studi dari beberapa ratus perusahaan Inggris oleh PA Consulting
pada tahun 1996 mengungkapkan bahwa mereka melakukan outsourcing lebih dari seperempat
dari total anggaran mereka untuk apa yang mereka anggap sebagai proses bisnis utama
mereka. Hanya ada tiga kegiatan yang oleh lebih dari 35 persen perusahaan dalam survei
dianggap sebagai 'inti' – strategi bisnis, strategi teknologi informasi, dan pengembangan
produk baru. Ini berarti bahwa segala sesuatu yang lain, termasuk R&D, layanan pelanggan,
keuangan dan akuntansi, dan manufaktur dianggap sebagai non-inti oleh dua pertiga
perusahaan yang disurvei.

Ini mengarah pada satu pemikiran lebih lanjut tentang masalah ini. Sangat mungkin untuk
mendirikan perusahaan virtual dengan mengidentifikasi pusat vital yang strategis,
mengalihdayakan segala sesuatu yang lain, dan menghubungkan keseluruhan dengan paket TI,
dengan inti pusat yang mewakili otak, memiliki nama merek, dan mempertahankan motivasi
bahkan di antara mitra outlier dengan pengembangan hubungan yang canggih. Namun, ini
adalah masalah lain untuk merampingkan perusahaan terintegrasi yang ada dan mengubahnya
menjadi perusahaan virtual. Demotivasi akibat terlempar ke pinggiran luar, atau dari ketakutan
bahwa seseorang akan menjadi yang berikutnya, membuat transformasi seperti itu penuh
dengan kesulitan manusia dan tidak mungkin mengarah pada perusahaan yang bahagia dan
dengan demikian sukses secara kompetitif.

Tugas 12.1
Tugas ...

Untuk menguji pemahaman Anda tentang materi dalam topik ini, cobalah
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Jika Anda mengalami
kesulitan, Anda mungkin ingin kembali dan merevisi bagian topik yang relevan.

1. Apa bentuk utama dari jaringan strategis?

2. Bagaimana jaringan berbeda dari aliansi?

3. Mengapa jaringan muncul?

4. Mengapa kepercayaan tidak sepenting dalam jaringan seperti dalam aliansi?

5. Apakah semua anggota jaringan memiliki kekuatan yang sama?

6. Apa yang membuat beberapa perusahaan 'virtual'?

7. Seberapa besar kemungkinan perusahaan virtual akan mengambil alih dari

yang hierarkis sebagai bentuk perusahaan yang dominan?

8. Masalah apa yang dihadapi perusahaan virtual dalam

memfasilitasi perubahan teknologi sistemik?

Sumber daya

Referensi
Arthur, WB (1996) 'Meningkatkan Pengembalian dan Dunia Bisnis Baru',
ulasan Bisnis Harvard, Juli–Agustus, hlm. 100–9.

Axelrod, R. (1984) Evolusi Kerjasama, New York, Harper Collins.

Boisot, MH (1986) 'Pasar dan Hirarki dalam Perspektif Budaya',

281
Manajemen Strategis

Studi Organisasi, 7, hlm. 135–58.

Castells, M. (1996) Bangkitnya Masyarakat Jaringan, Oxford, Blackwell.

Chandler, AD (1962) Strategi dan Struktur, Cambridge, MA, MIT Press.

Chandler, AD (1990) Skala dan Cakupan: Dinamika Kapitalisme Industri,

Cambridge, MA, Pers Universitas Harvard.

Chesbrough, H. & Teece, DJ (1994) 'Kapan Virtuous Virtual: Terintegrasi

Perusahaan dan Keunggulan Kompetitif', makalah yang dipresentasikan pada
Konferensi Masyarakat Manajemen Strategis, Paris, September.

Anak, J. (1987) 'Teknologi Informasi, Organisasi dan Respon terhadap

Tantangan Strategis', Tinjauan Manajemen California, 30, hlm. 33–50.

Davis, GF, Diekmann, KA & Tinsley, CH (1994) 'Penurunan dan Kejatuhan

Perusahaan Konglomerat pada 1980-an: Deinstitusionalisasi
Bentuk Organisasi', Ulasan Sosiologi Amerika, 59, hlm. 547–70.

Defillippi, R. & Reed, R. (1991) 'Tiga Perspektif tentang Apropriasi

Bahaya dalam Perjanjian Kerjasama', makalah yang dipresentasikan pada Konferensi
Masyarakat Manajemen Strategis, Toronto, Oktober.

Gerlach, ML (1992) Aliansi Kapitalisme, Berkeley dan Los Angeles, CA,

Pers Universitas California.
Handy, C. (1989) Zaman Tanpa Alasan, London, Hutchinson.

Harrington, J. (1991) 'Organisasi Virtual', dalam Struktur Organisasi dan

Teknologi Informasi, Hemel Hempstead, Prentice Hall, hlm. 207–38.

Jarillo, JC (1988) 'Pada Jaringan Strategis', Jurnal Manajemen Strategis, 9,

hal.31–41.

Jarillo, JC (1993) Jaringan Strategis: Menciptakan Organisasi Tanpa Batas,

Oxford, Butterworth Heinemann.

Johanson, J. & Mattsson, L.-G. (1991) 'Hubungan Antarorganisasi di

Sistem Industri: Pendekatan Jaringan Dibandingkan dengan
Pendekatan Biaya Transaksi', dalam G. Thompson, J. Frances, R. Levacic
& J. Mitchell (eds.), Pasar, Hirarki, dan Jaringan, London, Sage, hlm. 256–
64.

Jones, C., Hesterly, WS & Borgatti, SP (1997) 'Teori Umum Jaringan

Tata Kelola: Kondisi Pertukaran dan Mekanisme Sosial', Review
Akademi Manajerial, 22, hlm. 911–45.
Lawrence, PR & Lorsch, JW (1967) Organisasi dan Lingkungan, Boston,
MA, Pers Sekolah Bisnis Harvard.

Lorenzoni, G. (1982) 'Dari Integrasi Vertikal ke Disintegrasi Vertikal',

makalah yang dipresentasikan pada Konferensi Masyarakat Manajemen
Strategis, Montréal, September.

Mowshowitz, A. (1994) 'Organisasi Virtual: Sebuah Visi Manajemen di

Informasi usia', Masyarakat Informasi, 10, hlm. 267–94.

Nagel, P. & Dove, M. (1991) 'The Virtual Corporation', kertas kerja, Le High
Universitas, Illinois.

Nohria, N. & Eccles, RG (1992) (eds.) Jaringan dan Organisasi, Boston,

MA, Pers Sekolah Bisnis Harvard.

North, DC (1996) 'Refleksi Ekonomi dan Ilmu Kognitif',

kuliah Umum, Institut Hakim Studi Manajemen, Universitas
Cambridge, Mei.

Pfeffer, J. & Salancik, G. (1978) Kontrol Eksternal Organisasi: A

Perspektif Ketergantungan Sumber Daya, New York, Harper & Row.

Polanyi, K. (1966) Dimensi Diam-diam, London, Routledge & Kegan Paul.

282
 Topik 12 - Jaringan Strategis dan Perusahaan Virtual

Porter, SAYA (1980) Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri

dan Pesaing, New York, Pers Bebas.
Porter, SAYA (1985) Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Unggul
Pertunjukan, New York, Pers Bebas.

Powell, WW (1987) 'Pengaturan Organisasi Hibrida: Bentuk Baru atau

Pembangunan Transisi', Tinjauan Manajemen California, 30, hlm. 67–
87.

Powell, WW (1990) 'Baik Pasar maupun Hirarki: Bentuk Jaringan'

Organisasi', Penelitian dalam Perilaku Organisasi, 12, hlm. 295–336.

Rayport, J. & Sviokla, J. (1996) 'Mengeksploitasi Rantai Nilai Virtual', eksternal

tautan, McKinsey Quarterly, 1996/1, hlm. 20–38.

Richardson, GB (1972) 'Organisasi Industri', Jurnal Ekonomi, 82,

hal.883–96.

Skinner, W. (1978) Manufaktur dalam Strategi Perusahaan, London, Wiley.

Snow, CS, Miles, RE & Coleman, HJ (1992) 'Mengelola Abad 21

Organisasi Jaringan', Dinamika Organisasi, 20, hlm. 5–20.

Snow, CS & Thomas, JB (1993) 'Membangun Jaringan: Peran Broker dan

Perilaku', dalam P. Lorange (ed.), Menerapkan Proses Strategis,
Oxford, Blackwell.

Thorelli, HB (1986) 'Jaringan: Antara Pasar dan Hirarki', Strategis

Jurnal Manajemen, 7, hlm. 37–51.

Walsham, G. (1994) 'Organisasi Virtual: Sebuah Pandangan Alternatif', Itu

Masyarakat Informasi, 10, hlm. 289–92.

Wernerfelt, B. (1984) 'Sebuah Pandangan Berbasis Sumber Daya Perusahaan', Strategis

Jurnal Manajemen, 5, hlm. 171–80.

Williamson, OE (1975) Pasar dan Hirarki, New York, Pers Bebas.

Zukin, S. & DiMaggio, P. (1990) (eds) 'Pendahuluan', dalam Struktur Modal: The
Organisasi Sosial Ekonomi, Cambridge, Cambridge University Press,
hlm. 1-36.

Bacaan yang direkomendasikan

Gulati, R. & Zajac, E. (2000) Refleksi Studi Aliansi Strategis,

Bab 17 dalam D. Faulkner & M. De Rond (eds),Strategi Koperasi, Oxford,
OUP.

Corviello, N. & Munro, H. (1997) Hubungan jaringan dan

proses internasionalisasi perusahaan perangkat lunak kecil, Ulasan Bisnis
Internasional, 6(4), hlm. 361–386

Gauri, P. (1992) Struktur Baru di MNC yang berbasis di negara-negara kecil: jaringan
mendekati, Jurnal Manajemen Eropa, 10(3), hlm. 357–364

Baum, JA C., Calabrese, T. & Silverman, BS (2000) Jangan pergi sendiri: Aliansi
komposisi jaringan dan kinerja Startup di Bioteknologi
Kanada, SMJ, 21(3), hlm. 267–294.
Afuah, A. (2000) Seberapa besar kemampuan Ko-opetitor Anda penting dalam
menghadapi perubahan teknologi?, SMJ, 21(3), hlm. 387–404.

Dyer, JH & Nobeoka, K. (2000) Menciptakan dan Mengelola Kinerja Tinggi

Jaringan berbagi pengetahuan: Kasus Toyota, SMJ, 21(3), hlm. 345–368.

Kogut, B. (2000) Jaringan sebagai Pengetahuan: Aturan Generatif dan

Munculnya Struktur, SMJ, 21(3), hlm. 405–425.

Uzzi, B. (1996) Sumber dan konsekuensi keterlekatan untuk

kinerja ekonomi organisasi: efek jaringan, Amerika

283
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Isi
223 pengantar
223 Alasan Kerjasama
230 Motivasi Kerjasama
233 Bentuk Aliansi Strategis

236 Memilih Mitra

238 Manajemen Aliansi
240 Evolusi Aliansi
241 Jaringan Strategis

251 Ringkasan

252 Sumber daya

Topik 11
Strategi Koperasi

Tujuan Tujuan
Tujuan dari topik ini adalah untuk: Pada akhir topik ini Anda harus dapat:
?? menjelaskan sifat aliansi strategis; ?? menentukan mengapa beberapa bentuk aliansi
?? menunjukkan kelebihan dan keterbatasan strategi antar-perusahaan dianggap 'strategis';
kooperatif; ?? memberikan tipologi aliansi strategis.
?? menunjukkan kapan bentuk aliansi tertentu cocok dengan situasi
tertentu;

?? menjelaskan bagaimana aliansi strategis dapat dijalankan dengan

sukses.
 Topik 11 - Strategi Koperasi

pengantar
Topik sebelumnya dalam kursus ini telah berfokus pada pengembangan internal sebagai sarana
utama dimana perusahaan dapat memanfaatkan strateginya untuk mencapai keunggulan
kompetitif. Keberhasilan perusahaan dibangun di atas kompetensi, keterampilan, dan
kemampuan perusahaan yang sehat. Keuntungan dapat diperoleh dari pemanfaatan sumber
daya internal yang optimal dan posisi pasar yang dihasilkan yang diadopsi.

Namun, sebagian besar perusahaan mencapai tahap ketika pengembangan internal dan kesesuaian
eksternal perlu dilengkapi dengan pilihan strategi lainnya. Pilihan eksternal melibatkan risiko yang lebih
besar daripada pilihan yang dihasilkan secara internal. Situasi seperti itu biasanya muncul ketika
sebuah perusahaan memulai lintasan pertumbuhan yang cepat – seringkali di luar pasar nasionalnya.
Ini juga dapat muncul ketika sebuah perusahaan mencoba untuk menutup kesenjangan atau
kekurangan dalam basis sumber daya atau kompetensinya.

Ringkasan cepat
Alasan Kerjasama
Alasan kerjasama
Belakangan ini, bentuk-bentuk koperasi dalam menjalankan bisnis telah berkembang pesat, dan terus ?? Barat bersifat individualistis dan

berkembang seiring dengan semakin banyaknya perusahaan dari berbagai ukuran dan kebangsaan di industri kompetitif sampai ke tingkat orang-
ke-orang, sementara Timur bersifat
dan negara yang semakin banyak merasakan nilai dalam pengaturan semacam itu.
kolektif dan kooperatif dalam jaringan

Pada saat ini dalam sejarah, perusahaan-perusahaan Timur menunjukkan diri mereka hubungan yang padat. Mungkin,
banyak komentator berpendapat,
untuk mampu bersaing dengan sukses melawan perusahaan-perusahaan Barat dalam
inilah yang menjadi dasar
jumlah industri yang semakin meningkat. Terlepas dari klaim Barat sebagai tempat kekuatannya.
kelahiran sistem kapitalis industri, dominasi ekonominya selama abad kesembilan belas
?? Aktivitas kerjasama antar perusahaan
dan paruh pertama abad kedua puluh, dan kemunculannya dari Perang Dunia Kedua menjadi semakin diperlukan karena
dalam posisi kekuasaan tertinggi, kepemimpinan dunia dalam mobil, elektronik , baja, keterbatasan dan ketidakcukupan
tekstil, pembuatan kapal dan obat-obatan baik telah atau bisa dibilang sedang dalam masing-masing perusahaan dalam
menghadapi dunia di mana pasar
proses pengiriman ke Timur. Jika ada satu perbedaan utama antara Barat dan Timur
menjadi semakin global dalam
dalam filosofi bisnis, itu adalah bahwa Barat bersifat individualistis dan kompetitif sampai
lingkup, teknologi berubah dengan
ke tingkat orang-ke-orang, sementara Timur adalah kolektif dan kooperatif dalam cepat, dana investasi yang besar
jaringan hubungan yang padat. Mungkin, banyak komentator berpendapat, inilah yang secara teratur dituntut untuk
menjadi dasar kekuatannya. Jika demikian, penting bagi kita untuk memahami filosofi, memasok produk baru dengan selalu
memperpendek siklus hidup dan
dan mungkin mengadopsi aspek-aspek itu yang secara budaya sesuai dengan cara kita
keadaan ekonomi menjadi ditandai
melakukan sesuatu. Jika kita mengadopsi strategi yang lebih kooperatif, kita mungkin
dengan ketidakpastian dan turbulensi
mendapatkan kembali keunggulan kita. yang tinggi.

Aktivitas kerjasama antar perusahaan menjadi semakin diperlukan

karena keterbatasan dan ketidakcukupan masing-masing perusahaan
dalam menghadapi dunia di mana pasar menjadi semakin global
dalam lingkup, teknologi berubah dengan cepat, dana investasi yang
besar secara teratur dituntut untuk memasok produk baru dengan
selalu memperpendek siklus hidup dan keadaan ekonomi menjadi
ditandai dengan ketidakpastian dan turbulensi yang tinggi. Aliansi
strategis, usaha patungan, jaringan dinamis, konstelasi, perjanjian
kerja sama, strategi kolektif, dan jaringan strategis semuanya muncul
dan berkembang signifikan. Selaras dengan tumbuhnya bentuk-
bentuk pengurus koperasi,

Mengapa kebangkitan kembali popularitas kerja sama ini terjadi, karena masalah nyata
dalam bekerja sama dengan pesaing Anda adalah bahwa rahasia Anda mungkin dicuri?
Jika hal ini terjadi, bagaimana kerjasama dapat dibenarkan? Melihat situasi yang
ditemukan dalam situasi Dilema Narapidana menunjukkan bagaimana kerjasama dapat
menjadi kebijakan terbaik bagi kedua pasangan.

Pada tahun 1951, Merrill Flood dari Rand Corporation mengembangkan model
yang kemudian disebut Dilema Tahanan oleh Albert Tucker. Ini membahas masalah
bagaimana kita secara individu menyeimbangkan kecenderungan bawaan kita
untuk bertindak secara egois melawan rasionalitas kolektif dari pengorbanan
individu demi kebaikan bersama termasuk diri kita sendiri. John Casti dalam
bukunya Paradigms Lost (1989) menggambarkan kesulitan tersebut secara efektif.

223
Manajemen Strategis

Alasan Kerjasama
Dalam opera Tosca Puccini, kekasih Tosca telah dihukum mati, dan kepala polisi
Scarpia menawarkan Tosca kesepakatan. Jika Tosca akan memberikan kenikmatan
seksual padanya, Scarpia akan menyelamatkan nyawa kekasihnya dengan
menginstruksikan regu tembak untuk mengisi senapan mereka dengan kosong. Di
sini baik Tosca dan Scarpia menghadapi pilihan untuk mempertahankan bagian
mereka dari tawar-menawar atau menggandakan yang lain. Bertindak atas dasar apa
yang terbaik bagi mereka sebagai individu baik Tosca dan Scarpia mencoba silang
ganda. Tosca menusuk Scarpia saat dia hendak memeluknya, sementara ternyata
Scarpia tidak memberi perintah kepada regu tembak untuk menggunakan blank.
Dilemanya adalah bahwa hasil ini, yang tidak diinginkan oleh kedua belah pihak,
dapat dihindari jika mereka saling percaya dan bertindak bukan sebagai individu yang
egois, melainkan demi kepentingan bersama.

Untuk menganalisis dilema, Anda akan melihat pada Gambar 11.1 bahwa ada dua pihak dan
keduanya memiliki opsi untuk bekerja sama (C) atau membelot (D).

Pemain kolom

Bekerja sama Cacat

R=3, R=3 S=0, T=5

Hadiah untuk Imbalan pengisap
Bekerja sama
saling bersama dan godaan
operasi membelot

Baris
T=5, S=0
Pemain P=1, P=1
Godaan
Cacat Hukuman untuk
membelot dan
saling membelot
imbalan pengisap

CATATAN: Hadiah untuk pemilih baris dicantumkan terlebih dahulu

Sumber: Faulkner dan Campbell (2003, hal. 120).

Jika nilai maksimum untuk masing-masing dari mereka adalah 3 (manfaat positif tanpa
kompromi yang terlibat) dan nilai minimum 0, maka kemungkinan hasil dan nilai untuk A adalah
seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

• A cacat dan B bekerja sama: A skor 3 (dan B skor 0: Total 3) Tosca mendapatkan semua
yang dia inginkan tanpa mengorbankan apapun. Ini akan terjadi jika Tosca telah
membunuh Scarpia dan Scarpia telah mengisi senapan dengan kosong sehingga
memungkinkan kekasih Tosca untuk melarikan diri.
• A bekerja sama dan B bekerja sama: A skor 2 (dan B skor 2: Total 4) Tosca, meskipun
menyelamatkan nyawa kekasihnya, harus tunduk secara seksual ke Scarpia untuk
melakukannya, yang dianggap merupakan pengorbanan untuknya. Demikian pula
kompromi Scarpia melibatkan tidak membunuh kekasih Tosca.
• Cacat A dan cacat B: Nilai A 1 (dan nilai B 1: Total 2). Inilah yang terjadi. Setidaknya
Tosca telah membunuh Scarpia yang jahat, tetapi dia pada gilirannya telah
membunuh kekasihnya. Namun, bukan hasil yang sukses untuk Tosca atau Scarpia,
tetapi sedikit lebih baik baginya daripada kemungkinan keempat.
• A bekerja sama dan B cacat: A skor 0 (dan skor B 3: Total 3). Ini adalah hasil
terburuk dari sudut pandang Tosca. Dia telah menyerahkan dirinya ke Scarpia,
tetapi dia masih mengeksekusi kekasihnya. Ini adalah 'imbalan pengisap' dan
harus dihindari sebisa mungkin.

Dilemanya adalah, karena Tosca (A) tidak tahu apa yang akan dilakukan Scarpia (B), dia cenderung secara

rasional membelot untuk menghindari imbalan si pengisap. Jadi dia mungkin mendapat skor 3 jika Scarpia

sebaik kata-katanya dan dia bisa membuatnya pengisap. Dia setidaknya akan mendapat skor 1. Namun, jika

keduanya bekerja sama, mereka masing-masing akan mendapat skor 2, yang merupakan skor gabungan terbaik

yang ada. Namun dengan tidak adanya kepercayaan, itu tidak seperti-

224
 Topik 11 - Strategi Koperasi

li yang ingin dicapai.

- Catatan Anda
Anda akan melihat dari dilema ini bahwa, dalam situasi kesepakatan kerja sama, skor
bersama yang optimal hanya dapat dicapai melalui kerja sama saling percaya yang tulus.
____________________________
Namun hal ini mungkin sulit dicapai jika kedua pihak dalam aliansi terlalu khawatir untuk
tidak menjadi pengisap, dan dengan demikian enggan untuk mengungkapkan rahasia ____________________________
komersial mereka karena takut pasangan mereka akan membelot bersama mereka.
____________________________
Tahanan X membelot karena takut tahanan Y akan membelot dan tahanan X akan
berakhir sebagai 'pengisap'. ____________________________

Untuk menyimpulkan situasi dilema di atas, Anda akan mencatat bahwa hadiah yang tercantum ____________________________

hanya berlaku untuk satu permainan tembakan. Dalam situasi di mana para mitra bermaksud
____________________________
untuk bekerja satu sama lain selama periode yang tidak ditentukan, situasinya berubah. Dalam
____________________________
hal ini, kepercayaan dapat dibangun dan potensi sinergi dari kerjasama dapat diwujudkan.
____________________________

Lebih jauh lagi, reputasi ikut diperhitungkan. Jika salah satu pasangan ____________________________

terlihat membelot, pasangan itu mungkin merasa sulit untuk menarik

____________________________
pasangan lebih lanjut di masa depan. Dan jika kedua pasangan masih
enggan untuk bekerja sama secara tulus, rasio risiko-imbalan dapat ____________________________

diubah dengan sengaja. Jika, dalam situasi pembelotan Tosca yang ____________________________
Anda baca di atas, pembelot segera kehilangan nyawanya, insentif
untuk membelot berkurang secara radikal. Dalam dunia bisnis yang ____________________________

lebih membosankan, ini mungkin berarti bahwa calon pembelot secara ____________________________
otomatis kehilangan sejumlah besar uang atau saham jika terjadi
____________________________
pembelotan. Dengan demikian situasi dapat dikonstruksi sedemikian
rupa sehingga strategi yang dominan adalah salah satu kerjasama. ____________________________

____________________________

Alhasil: ____________________________

1. Strategi rasional pembelotan (persaingan) berlaku pada asumsi permainan zero-sum, ____________________________
dan pengalaman yang tidak dapat diulang, yaitu jika Anda hanya menjalankan bisnis
untuk satu perdagangan (seperti membeli suvenir di bazar di Maroko ), pembelotan
adalah strategi rasional untuk Anda.

2. Segera setelah permainan menjadi non zero-sum, misalnya melalui skala ekonomi,
dan/atau diketahui bahwa permainan akan dimainkan dalam jangka waktu yang
lama atau pembelotan mahal, strategi pembelotan kemungkinan akan menjadi sub
-optimal, yaitu bekerja sama dan menjaga tawar-menawar adalah strategi yang lebih
baik untuk kedua pemain. Paling tidak, jika Anda membelot, itu akan merusak
reputasi Anda. Anda akan dikenal sebagai pemain yang tidak bisa dipercaya.

3. Dalam keadaan seperti ini, strategi kooperatif memaafkan mungkin

terbukti paling efektif.
Bentuk organisasi perusahaan juga telah secara dramatis dipengaruhi oleh
globalisasi pasar dan teknologi, melalui penurunan pilihan otomatis perusahaan
multinasional terintegrasi sebagai satu-satunya instrumen yang sesuai untuk
pengembangan bisnis internasional. Pergeseran dari konsep tradisional perusahaan
ditekankan oleh pertumbuhan apa yang Handy (1992) gambarkan sebagai
'Perusahaan Federasi' terlihat baik dalam bentuk usaha patungan yang baru dibuat
antara perusahaan yang ada dan dalam pengembangan apa yang disebut virtual
perusahaan di mana sejumlah perusahaan bekerja sama dalam memproduksi satu
produk yang ditawarkan secara umum di bawah nama merek yang berbeda. Untuk
ilustrasi Perusahaan Federasi, lihat Gambar 11.2.

Pertumbuhan aliansi dan jaringan baru-baru ini mendekati struktur transnasional

yang fleksibel dari ujung yang lain, yaitu penggabungan sumber daya dan
kompetensi yang sebelumnya independen berbeda dengan pemisahan menjadi
struktur federal dari sumber daya dan kompetensi yang sebelumnya dikendalikan
secara hierarkis. Di mana konsep tradisional perusahaan, industri, dan ekonomi
nasional mulai menjadi konsep yang semakin jelas, dan dengan demikian
kehilangan kegunaan eksklusifnya sebagai alat untuk analisis strategis, kebutuhan
akan teori aliansi strategis yang memadai dan strategi jaringan kerja sama lainnya
semakin penting.

225
Manajemen Strategis

- Catatan Anda

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

Sumber: Faulkner dan Campbell (2003, hlm. 122).

____________________________

Pencarian keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tentu saja adalah tentang keseluruhan ____________________________
permainan, namun ini adalah faktor yang seringkali tidak dapat diukur secara langsung.
____________________________
Luasnya hanya dapat disimpulkan dari pengukuran faktor-faktor lain seperti laba, pangsa pasar,
dan omset penjualan. Meskipun demikian, Cawan Suci itulah yang dicari dan dipertahankan oleh ____________________________
semua perusahaan. Coyne (1986) mengidentifikasinya berasal dari:
____________________________

1. Persepsi pelanggan tentang keunggulan yang konsisten dari atribut produk satu
____________________________
perusahaan terhadap pesaingnya.
____________________________
2. Hal ini dikarenakan adanya gap kapabilitas.
____________________________
3. Kesenjangan kemampuan menjadi tahan lama dari waktu ke waktu.
____________________________
4. Keunggulannya adalah sulit untuk ditiru.
____________________________
Konfigurasi pengetahuan, keterampilan, kompetensi inti, dan produk unggulan
____________________________
inilah yang ingin dicapai oleh aliansi strategis dan jaringan, di mana para mitra
percaya bahwa mereka tidak dapat mencapainya sendiri. ____________________________

Aktivitas koperasi sering kali secara implisit didasarkan pada teori keunggulan ____________________________

kompetitif berbasis sumber daya. Teori ini (Grant 1991) menyatakan bahwa ____________________________
keunggulan kompetitif paling produktif dicari dengan pemeriksaan sumber daya
yang ada perusahaan dan kompetensi inti, penilaian potensi keuntungan mereka,
dan pemilihan strategi berdasarkan kemungkinan ini mengungkapkan.

Tugasnya adalah, kemudian, untuk menilai kompetensi inti saat ini yang dimiliki perusahaan
dan mengisi kesenjangan sumber daya atau kompetensi apa pun yang diungkapkan oleh
inventarisasi sumber daya dan kompetensi yang ada, dalam kaitannya dengan potensi peluang
keuntungan yang dirasakan.

Di sinilah aliansi strategis dan jaringan masuk. Matriks pada Gambar 11.3 menunjukkan
bagaimana keputusan membuat/membeli/atau sekutu harus dipengaruhi baik oleh
kepentingan strategis dari aktivitas yang bersangkutan dan oleh kompetensi perusahaan
dalam melaksanakannya. Di bawah skema ini, aliansi harus dibentuk jika aktivitas
tersebut setidaknya cukup penting secara strategis, dan perusahaan hanya cukup baik
dalam melaksanakannya.

INVESTASI &
Tinggi PERSEKUTUAN MEMBUAT
KEGIATAN PENTING STRATEGIS

MEMBUAT

Med PERSEKUTUAN PERSEKUTUAN MEMBUAT

Rendah MEMBELI MEMBELI MEMBELI

Rendah Med Tinggi

KOMPETENSI DIBANDINGKAN DENGAN YANG TERBAIK DI INDUSTRI

Sumber: Faulkner dan Campbell (2003, hlm. 123).

226
 Topik 11 - Strategi Koperasi

Teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya menunjukkan bahwa perusahaan tidak
boleh berinvestasi di perusahaan yang tidak terkait erat dengan kompetensi intinya sendiri.
Hanya strategi-strategi yang didasarkan pada kompetensi inti yang ada yang dapat, yang akan
dipegangnya, mengarah pada perolehan dan pemeliharaan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.

Pendekatan berbasis sumber daya menekankan bahwa perusahaan tidak selalu

cenderung ke arah kesamaan, dan pasar menuju status komoditas, dalam situasi
keseimbangan yang stabil. Jika peluang membutuhkan kompetensi tertentu selain yang
sudah ada di dalam perusahaan, aliansi strategis dengan mitra dengan keterampilan dan
sumber daya yang saling melengkapi atau jaringan perusahaan pelengkap dapat
mewakili cara berisiko rendah untuk mengatasi kekurangan itu.

Teori perspektif ketergantungan sumber daya

Perspektif ketergantungan sumber daya (RDP) teori (mirip tetapi berbeda dengan apa yang baru
saja Anda baca) (Pfeffer & Salancik 1978) mengusulkan bahwa kunci untuk kelangsungan hidup
organisasi adalah kemampuan untuk memperoleh dan memelihara sumber daya. Jadi pada
upaya terakhir, adalah kekuatan organisasi, dan kapasitas organisasi untuk melestarikan dirinya
sendiri, yang menentukan kelangsungan hidup kompetitif, bukan hanya efisiensi organisasi.

Unit analisis untuk RDP adalah organisasi: hubungan lingkungan bukan transaksi individu.
Untuk menghadapi ketidakpastian ini, perusahaan berusaha mengelola lingkungan mereka
dengan bekerja sama dengan bagian-bagian penting darinya, misalnya dengan bekerja sama
dengan perusahaan lain yang memiliki sumber daya utama untuk mereka. Pendekatan RDP
memperlakukan lingkungan sebagai sumber sumber daya yang langka dan oleh karena itu
memandang perusahaan sebagai tergantung pada perusahaan lain juga di lingkungan.

Teori ketergantungan sumber daya berasal dari teori pertukaran sosial yang jauh lebih
awal, yang menyatakan bahwa di mana organisasi memiliki tujuan yang sama tetapi jenis
yang berbeda atau kombinasi sumber daya yang berbeda yang mereka miliki, seringkali
akan saling menguntungkan bagi organisasi dalam mengejar tujuan mereka untuk
bertukar. sumber daya.

Teori perdagangan internasional klasik didasarkan pada fondasi yang sama. Organisasi
memiliki alasan untuk berusaha mengurangi ketidakpastian dan memasuki hubungan
pertukaran untuk mencapai lingkungan yang dinegosiasikan dan lebih dapat diprediksi.
Sumber ketidakpastian adalah kelangkaan sumber daya, kurangnya pengetahuan
tentang bagaimana lingkungan akan berfluktuasi, mitra pertukaran yang tersedia, dan
biaya bertransaksi dengan mereka. Ini semua adalah faktor yang sangat umum di dunia
bisnis modern.

Ketergantungan sumber daya dan kerentanan strategis

Tingkat ketergantungan perusahaan pada sumber daya tertentu merupakan fungsi dari
sifat kritis sumber daya dalam pertukaran ke pihak yang terlibat, dan jumlah dan
kemudahan akses ke sumber alternatif pasokan. Di mana beberapa alternatif ada dan
sumber daya sangat penting, keadaan ketergantungan ada. Hal ini menciptakan
perbedaan kekuatan antara mitra dagang, dan perusahaan yang bergantung
menghadapi masalah bagaimana mengelola sumber dayanya dengan hilangnya
independensi secara bersamaan, karena ketergantungan sumber daya yang tidak
terkendali menyebabkan keadaan kerentanan strategis.

Kerentanan strategis tersebut dapat diatasi dengan beberapa cara:

• Perusahaan-perusahaan Barat dapat melakukannya, misalnya, dengan berbagai sumber

bahan dan komponen, restrukturisasi internal, merger atau akuisisi;
• Yang Jepang dengan pembentukan pemasok semi-tawanan dalam
kelompok keiretsu.

Pembentukan aliansi strategis dengan demikian dapat dianggap sebagai upaya perusahaan
atau perusahaan untuk mengurangi kerentanan strategis, dan karenanya untuk mengatasi
kendala yang dirasakan pada otonomi mereka dalam memilih arah strategis mereka. Aliansi dan
jaringan strategis dapat dilihat sebagai upaya perusahaan untuk membangun

227
Manajemen Strategis

lingkungan yang dinegosiasikan, dan dengan demikian untuk mengurangi ketidakpastian. Atas
dasar argumen ini, aliansi dan jaringan akan paling banyak terjadi ketika tingkat ketidakpastian
kompetitif paling besar.

Dalam aliansi dan jaringan yang dimotivasi RDP, semua pihak biasanya berusaha untuk
membentuk hubungan dengan mitra yang dengannya keseimbangan dapat dicapai dengan
biaya minimum dan dengan tingkat kepuasan dan tekad yang diinginkan. Jadi, sedapat mungkin
mereka akan terhubung dengan perusahaan dengan ukuran dan kekuatan yang sama.

Aliansi strategis dan peran pembelajaran perusahaan

Aliansi strategis sering terbentuk dari motif ketergantungan sumber daya, dan kemampuan
mitra untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar yang mereka pilih
sangat dipengaruhi oleh sejauh mana mereka menempatkan pembelajaran perusahaan sebagai
prioritas tinggi dalam agenda aliansi mereka dan berusaha untuk menyebabkan aliansi untuk
berkembang ke arah yang didasarkan pada pembelajaran itu.

Dalam arti, pembelajaran perusahaan dapat dilihat sebagai mitra dinamis untuk teori
ketergantungan sumber daya perusahaan. Dengan demikian, perusahaan akan mendiagnosis
kekurangan sumber daya dan keterampilannya dalam kaitannya dengan tantangan eksternal
tertentu, dan melalui proses pembelajaran perusahaan yang disengaja dan direncanakan untuk
memperbaiki kelemahannya. Aliansi yang benar-benar strategis umumnya didorong oleh
kompetensi, yaitu secara eksplisit menambah baik tugas atau sistem pengetahuan atau ke
memori organisasi masing-masing mitra. Gagasan tentang organisasi sebagai sisa
pembelajaran adalah salah satu yang populer. Teori keputusan menekankan pentingnya
pencarian informasi untuk memungkinkan organisasi membuat pilihan berdasarkan informasi.
Prahalad dan Hamel (1994) menekankan peran pembelajaran sebagai sumber keunggulan
kompetitif, melalui pengembangan kompetensi yang unik.

Jaringan strategis versus aliansi

Jaringan strategis di sisi lain lebih mungkin dibentuk untuk alasan substitusi
keterampilan: misalnya perusahaan A membentuk jaringan dengan perusahaan B
dan C yang menjalankan fungsi tertentu, seperti R&D atau penjualan dan
pemasaran, sementara A melakukan produksi. Gambar 11.4 mengilustrasikan
perbedaan situasi jaringan dan aliansi.

Sumber: Faulkner dan Campbell (2003, hlm. 125).

Bahkan dihadapkan dengan kisah sukses evolusi aliansi melalui pembelajaran

bersama yang mengarah pada keunggulan kompetitif, keraguan yang mengganggu
mungkin tetap ada tentang peran alokasi nilai dalam bentuk pembelajaran oleh
mitra dan stabilitas aliansi yang diakibatkannya. Faktanya, sering disarankan bahwa
aliansi pada dasarnya tidak stabil dan pengaturan sementara dan tidak diragukan
lagi, mengingat sikap oportunistik oleh mitra, hal itu dapat terjadi, terutama dalam
aliansi antara pesaing sebelumnya.

228
 Topik 11 - Strategi Koperasi

Aliansi sebagai 'perkawinan'

- Catatan Anda
Selanjutnya, perbandingan aliansi dengan pernikahan yang sering dikutip
relevan di sini. Pernikahan dapat dianggap tidak stabil karena saat ini
____________________________
memiliki tingkat kegagalan yang tinggi. Faktanya, mereka memiliki banyak
kualitas aliansi strategis. Mitra mempertahankan identitas yang terpisah ____________________________

tetapi berkolaborasi dalam berbagai kegiatan. Stabilitas terancam jika

____________________________
salah satu pasangan menjadi terlalu bergantung pada yang lain, atau jika
manfaatnya dirasakan satu arah. Namun, bagaimanapun, pernikahan yang ____________________________

sukses adalah stabil dan untuk alasan yang sama seperti aliansi yang ____________________________
sukses. Mereka bergantung pada kepercayaan, komitmen, saling belajar,
____________________________
fleksibilitas dan perasaan oleh kedua pasangan bahwa mereka lebih kuat
bersama daripada terpisah. Banyak bisnis menunjukkan perlunya ____________________________
menegosiasikan keputusan dalam aliansi sebagai kelemahan, berbeda
____________________________
dengan perusahaan, di mana hierarki membuat keputusan.
____________________________
Dalam analogi ini, komitmen pada keyakinan bahwa aliansi mewakili pengaturan terbaik yang
tersedia yang merupakan fondasi stabilitasnya. Kebutuhan untuk menyelesaikan ketegangan ____________________________

yang tak terhindarkan dalam pengaturan seperti itu dapat dengan mudah disajikan sebagai ____________________________
kekuatan, bukan sebagai masalah yang melekat. Ini mengarah pada kebutuhan untuk berdebat,
____________________________
melihat dan mengevaluasi sudut pandang yang kontras. Poin serupa muncul dalam kaitannya
dengan jaringan strategis meskipun pada tingkat yang lebih rendah karena kedekatan dan ____________________________
saling ketergantungan jaringan biasanya lebih rendah daripada aliansi.
____________________________

Perpindahan perusahaan dari struktur perusahaan sederhana yang dimiliki

____________________________
sepenuhnya ke bentuk yang lebih federasi ditekankan oleh pertumbuhan
aliansi dan jaringan strategis, yang membantu pengembangan loyalitas global ____________________________

dan upaya kooperatif, sangat berbeda dari yang didorong oleh batas-batas ____________________________
nasional dan perusahaan tradisional. .
____________________________

Dampak dari biaya transaksi ____________________________

Biaya transaksi adalah teori lain yang diterapkan untuk memberikan alasan bagi
pengembangan hubungan kerjasama, atau organisasi hibrida seperti yang disebut
oleh ahli teori TCA. Dalam analisis biaya transaksi, bentuk-bentuk organisasi secara
konvensional digambarkan pada skala peningkatan integrasi dengan pasar di satu
ujung sebagai mutlak non-integrasi, ke hierarki atau perusahaan yang sepenuhnya
terintegrasi di sisi lain.

Disarankan bahwa organisasi yang bertahan adalah mereka yang melibatkan biaya
terendah untuk menjalankan dalam keadaan tertentu di mana mereka ada. Dengan
demikian, perusahaan yang terintegrasi akan menjadi biaya terendah dalam situasi ketika
aset sangat spesifik, pasar tipis, dan di mana kondisi sangat kompleks dan tidak pasti,
oportunisme tersebar luas dan aset sangat spesifik, karena akan sangat sulit dan karena
itu mahal untuk ditangani. transaksi dengan cara pasar yang terfragmentasi.

Di sisi lain, transaksi paling baik dilakukan di pasar di mana tidak ada satu
kesepakatan yang menyiratkan komitmen terhadap yang lain, dan hubungan benar-
benar berjarak. Hal ini paling sering terjadi ketika produk merupakan komoditas
yang sering diperdagangkan, aset tidak spesifik, penetapan harga pasar diperlukan
untuk efisiensi, ada banyak sumber pasokan alternatif dan biaya menjalankan
perusahaan akan sangat tinggi.

Tingkat integrasi yang berbeda

Di antara pasar yang ekstrem dan perusahaan yang terintegrasi, terdapat berbagai
bentuk antar-organisasi dari tingkat integrasi yang meningkat, yang telah berevolusi
untuk menghadapi berbagai keadaan dan, di mana mereka bertahan, dapat diasumsikan
demikian sebagai akibat dari perbedaan mereka. kesesuaian dengan situasi. Semua
bentuk antara ekstrem pasar dan hierarki menunjukkan beberapa tingkat kerjasama
dalam kegiatan mereka. Bahkan mungkin sebagian besar hierarki menyertakan pasar
internal di dalamnya untuk menciptakan situasi di mana penetapan harga pasar akan
meningkatkan efisiensi: misalnya unit bisnis strategis (SBU)

229
Manajemen Strategis

dapat diberdayakan untuk menggunakan saran pemasaran pihak ketiga jika tidak puas dengan
yang tersedia secara internal. Gambar 11.5 mengilustrasikan bentuk saling ketergantungan
yang meningkat, yang semuanya bersifat kooperatif.

Sumber: Faulkner dan Campbell (2003, hlm. 127).

Seperti yang dapat Anda lihat dari Gambar 11.5, hubungan pasar yang erat dapat
berkembang menjadi hubungan dengan pemasok dan distributor yang mapan, dan
kemudian dapat berintegrasi lebih jauh ke dalam jaringan kerja sama. Lebih jauh ke atas
tangga integrasi datang jaringan subkontraktor hub seperti hubungan erat Marks and
Spencer dengan pemasoknya. Perjanjian lisensi datang berikutnya, di mana hubungan
antara pemberi lisensi dan penerima lisensi terintegrasi dari sudut pandang kegiatan di
area yang ditentukan tetapi keduanya mempertahankan kepemilikan dan identitas yang
terpisah.

Di antara perjanjian lisensi dan perusahaan yang sepenuhnya terintegrasi, di mana

rule by price (pasar) digantikan oleh rule by fiat (perusahaan), muncullah bentuk
rule by Cooperation yang paling terintegrasi, yaitu yang ditemukan dalam aliansi
strategis. Aliansi mungkin lebih disukai bentuk organisasi di mana kesadaran pasar
yang sensitif diperlukan, mekanisme harga tetap penting, risiko kebocoran
informasi tidak dianggap terlalu tinggi, skala ekonomi dan risiko keuangan tinggi,
ada keterbatasan sumber daya dan fleksibilitas penting.

Motivasi Kerjasama Ringkasan cepat

motivasi untuk
Motivasi paling umum di balik pengembangan kerjasama antar perusahaan kerja sama
seperti yang dikemukakan oleh Porter dan Fuller (1986) adalah: ?? Motif lain di balik kesimpulan

• Untuk mencapai dengan mitra seseorang, skala ekonomi dan pembelajaran.

strategi koperasi adalah

• Untuk mendapatkan akses ke manfaat aset perusahaan lain, baik itu teknologi,
kebutuhan akan kecepatan dalam
menjangkau pasar.
akses pasar, modal, kapasitas produksi, produk atau tenaga kerja.
??
•
Disarankan bahwa agar kerja sama
Untuk mengurangi risiko dengan membaginya, terutama dalam hal kebutuhan modal tetapi juga dapat terwujud, setidaknya perlu ada
sering R&D. satu kekuatan eksternal yang
• Untuk membantu membentuk pasar, misalnya untuk menarik kapasitas di pasar yang matang. berperan yang menantang calon
pemain di pasar, dan setidaknya satu
Motif lain di balik kesimpulan strategi koperasi adalah kebutuhan akan persepsi internal tentang kerentanan

kecepatan dalam menjangkau pasar. Dalam dunia ekonomi saat ini, atau kebutuhan dalam menanggapi
kekuatan itu.
keuntungan penggerak pertama menjadi semakin penting, dan seringkali
kesimpulan dari aliansi antara perusahaan yang kuat secara teknologi dengan
produk baru dan perusahaan dengan akses pasar yang kuat adalah satu-
satunya cara untuk memanfaatkan peluang. Mungkin juga ada peluang melalui
media kerjasama untuk pencapaian sinergi rantai nilai (Porter & Fuller 1986),
yang melampaui sekadar pengumpulan aset dan mencakup hal-hal seperti
rasionalisasi proses dan bahkan perbaikan sistem.

Disarankan bahwa agar kerja sama dapat terwujud, setidaknya perlu ada satu kekuatan
eksternal yang berperan yang menantang calon pemain di pasar, dan setidaknya satu
persepsi internal tentang kerentanan atau kebutuhan dalam menanggapi kekuatan itu.
Tanggapan seperti itu mungkin untuk membentuk aliansi atau jaringan strategis.

230
 Topik 11 - Strategi Koperasi

Kekuatan luar
- Catatan Anda
Ada sejumlah kekuatan eksternal yang telah mendorong pertumbuhan aliansi dan
jaringan strategis dalam beberapa tahun terakhir. Di antara yang terpenting adalah:
____________________________
• globalisasi selera dan pasar;
• penyebaran dan pemendekan siklus hidup teknologi baru dan produknya
____________________________

dengan cepat; ____________________________

• pengembangan peluang untuk mencapai skala ekonomi utama, ruang lingkup

____________________________
dan pembelajaran;
• meningkatnya turbulensi dalam ekonomi internasional; ____________________________

• tingkat ketidakpastian yang tinggi dalam semua aspek kehidupan; ____________________________

• menurunnya hambatan perdagangan internasional.
____________________________

Theodore Levitt (1960) dikreditkan lebih dari 40 tahun yang lalu dengan pertama kali menarik
____________________________
perhatian pada homogenisasi selera yang meningkat, yang mengarah pada pengembangan
'desa global'. Sejak saat itu, gerakan globalisasi telah menyebar ke sejumlah industri yang ____________________________

semakin meningkat dan, seperti yang ditunjukkan Kenichi Ohmae (1989), sekarang ____________________________
dimungkinkan untuk melakukan perjalanan dari New York ke Paris dan terus ke Tokyo, dan
____________________________
untuk melihat artikel yang sangat mirip tentang dipajang di department store di ketiga kota
setidaknya di beberapa industri seperti elektronik, komputer atau mobil. ____________________________

____________________________
Perubahan hambatan perdagangan
____________________________
Setelah Perang Dunia Kedua, hambatan perdagangan antar negara membatasi perkembangan
____________________________
ekonomi dunia. Dengan pemulihan ekonomi yang dramatis dari negara-negara kombatan
utama, langkah menuju peningkatan perdagangan internasional dirangsang oleh perjanjian ____________________________
internasional untuk mengurangi hambatan perdagangan, dan dengan demikian meningkatkan
____________________________
kesejahteraan ekonomi secara keseluruhan dengan memungkinkan spesialisasi yang lebih
besar atas dasar biaya komparatif dan pengembangan nama merek global. mudah dikenali di ____________________________

Tokyo seperti di New York atau London.

____________________________

GATT (sekarang WTO), Uni Eropa, EFTA dan perjanjian perdagangan lainnya dan pasar
bersama memungkinkan perusahaan nasional untuk mengembangkan peluang
internasional, dan tumbuh menjadi perusahaan multinasional. Baru-baru ini, undang-
undang Uni Eropa tahun 1992, penyatuan kembali Jerman, pembentukan NAFTA dan
pecahnya blok komunis telah mempercepat gerakan ini dan, dengan demikian,
merangsang pertumbuhan aliansi strategis antara perusahaan di negara yang berbeda.

Perubahan teknologi
Namun, tidak hanya pasar dengan cepat menjadi global, tetapi juga teknologi
paling modern (elektronik mikro, rekayasa genetika, dan ilmu material
canggih), sekarang, semuanya tunduk pada persaingan global yang
sesungguhnya. Teknologi global yang terlibat dalam revolusi komunikasi juga
telah berhasil mengecilkan dunia dan mengarah pada desain dan pembuatan
produk dengan daya tarik global karena harga, keandalan, dan kualitas
teknisnya. Tetapi teknologi tidak hanya menjadi global, tetapi juga berubah
lebih cepat dari sebelumnya, yang berarti satu perusahaan membutuhkan
sumber daya yang lebih besar untuk dapat menggantikan teknologi lama
dengan yang baru secara teratur.

Perubahan dalam skala dan ruang lingkup ekonomi, dan dalam

memperkirakan ketidakpastian

Globalisasi pasar dan teknologi mengarah pada kebutuhan untuk dapat memproduksi
pada volume yang cukup besar untuk mewujudkan skala dan ruang lingkup ekonomi
maksimum, dan dengan demikian bersaing secara global berdasarkan biaya per unit.
Meskipun salah satu efek dari teknologi baru adalah, melalui sistem manufaktur yang
fleksibel, untuk dapat memproduksi lot kecil secara ekonomis, pentingnya skala dan
cakupan ekonomi masih penting untuk daya saing ekonomi global di berbagai industri.
Aliansi seringkali merupakan satu-satunya cara untuk mencapai operasi skala besar untuk
menghasilkan ekonomi ini. Keuntungan aliansi dan jaringan dibandingkan perusahaan
terintegrasi adalah dalam bidang spesialisasi,

231
Manajemen Strategis

kewirausahaan dan fleksibilitas pengaturan, dan karakteristik ini sangat

sesuai untuk memenuhi kebutuhan lingkungan yang bergejolak dan - Catatan Anda
berubah saat ini.
____________________________
Krisis minyak tahun 1973 dan 1978, perang Timur Tengah dan siklus ekonomi boom dan
resesi yang semakin parah, ditambah dengan siklus hidup produk yang semakin pendek, ____________________________
telah membuat prakiraan ekonomi sama berbahayanya dengan prakiraan cuaca jangka
____________________________
panjang. Kerentanan strategis akibat ketidakpastian lingkungan telah menjadi fakta
kehidupan di sebagian besar industri. Strategi koperasi membantu mengurangi ____________________________

kerentanan itu dengan memungkinkan 'perusahaan koperasi' tumbuh atau menurun

____________________________
secara fleksibel, untuk menyesuaikan dengan meningkatnya variabilitas situasi pasar.
____________________________

Kondisi internal ____________________________

Berbagai kondisi eksternal dan situasi yang menantang dapat merangsang terciptanya ____________________________

aliansi dan jaringan strategis. Namun, perusahaan hanya akan masuk ke dalam
____________________________
pengaturan tersebut ketika keadaan internal mereka membuat ini tampaknya menjadi
langkah yang tepat. Keadaan internal ini paling sering mencakup perasaan ____________________________

ketidakcukupan sumber daya dan kompetensi, dalam aktivitas koperasi akan memberikan ____________________________
akses perusahaan ke pasar yang berharga, teknologi, keterampilan khusus atau bahan
____________________________
baku di mana ia merasa kekurangan, dan yang tidak dapat dengan mudah dapatkan
dengan cara lain. ____________________________

Dalam kondisi turbulensi ekonomi dan ketidakpastian yang tinggi, akses ke sumber daya yang ____________________________

diperlukan bagi banyak perusahaan menjadi risiko, yang menimbulkan momok kerentanan
____________________________
strategis potensial bahkan untuk perusahaan yang paling efisien sekalipun. Ini mengarah pada
kebutuhan untuk mengurangi ketidakpastian itu dan mengamankan akses yang lebih andal ke ____________________________

sumber daya yang diperlukan, apakah itu pasokan, keterampilan, atau pasar. Aliansi strategis
____________________________
atau jaringan yang dikembangkan dengan perusahaan yang mampu memasok sumber daya
____________________________
kemudian dapat berkembang di mana hubungan pasar sebelumnya mungkin mendominasi.
____________________________
Agar kerjasama tepat, kedua mitra harus dapat menyediakan beberapa sumber daya atau
kompetensi yang dibutuhkan orang lain atau mencapai massa kritis bersama-sama yang
tidak dapat mereka capai sendiri. Jika kebutuhan tidak bersifat timbal balik, maka
tindakan terbaik adalah bagi mitra yang membutuhkan untuk membeli kompetensi atau
sumber daya atau, jika sesuai, membeli perusahaan yang memilikinya. Pengaturan
kerjasama membutuhkan kepuasan kebutuhan pelengkap di pihak kedua mitra dan
dengan demikian mengarah pada keunggulan kompetitif.

Ada banyak bentuk ketergantungan sumber daya yang memberikan motivasi

internal untuk kerjasama.

Akses ke pasar
Akses ke pasar adalah bentuk umum. Satu perusahaan memiliki produk yang sukses
di pasar dalam negeri, tetapi tidak memiliki tenaga penjualan dan mungkin
pengetahuan lokal untuk mendapatkan akses ke pasar lain. Aliansi antara Cincinnati
Bell Information Systems (AS) dan Kingston Communications (Hull, Inggris) didirikan
dari sudut pandang CBIS untuk mendapatkan akses pasar ke Komunitas Eropa,
dengan tujuan menjual peralatan telekomunikasi otomatisnya. Motivator pasar juga
kuat dalam serentetan Eropa Timur saat ini dan bekas aliansi Uni Soviet dengan
perusahaan-perusahaan Barat.

Teknologi baru

Teknologi baru adalah bentuk lain dari kebutuhan sumber daya. Dengan demikian, dalam
membentuk Mitra Sereal untuk melawan dominasi Kellogg di pasar sereal sarapan, Nestlé telah
bergabung dengan General Mills terutama untuk mendapatkan akses ke teknologi sereal
sarapannya.

Akses ke keahlian khusus

Akses ke keterampilan khusus merupakan kebutuhan sumber daya yang mirip dengan akses ke
teknologi. Keterampilan atau kompetensi khusus dapat terdiri dari banyak jenis dan mencakup
pengetahuan yang terkait dengan pengalaman di bidang produk tertentu.

Akses ke bahan mentah

232
 Topik 11 - Strategi Koperasi

Akses ke bahan mentah adalah bentuk lebih lanjut. Jadi, misalnya, Monarch Resources
telah bersekutu dengan Cyprus Minerals untuk mendapatkan akses ke tambang emas
Venezuela. Meskipun motivasi ini sangat umum dalam dekade terakhir ketika negara-
negara maju mencari sekutu di daerah yang kurang berkembang, saat ini kurang umum.

Kondisi internal lebih lanjut

Keadaan internal lainnya yang telah mendorong pencarian aliansi termasuk keyakinan bahwa
menjalankan aliansi akan lebih murah daripada menjalankan dan mendanai perusahaan yang
terintegrasi, atau keyakinan bahwa aliansi, atau serangkaian aliansi, akan memberikan
perlindungan yang kuat terhadap pengambilalihan. atas predator. Lainnya mungkin bahwa
perusahaan percaya itu adalah cara terbaik untuk membatasi risiko atau untuk mencapai posisi
pasar yang diinginkan lebih cepat daripada dengan cara lain.

Teori biaya transaksi mencakup motivasi ini dalam orbitnya. Namun, perhitungan
akurat dari biaya yang terlibat dalam berbagai bentuk organisasi sangat sulit untuk
dihitung karena melibatkan pembebanan biaya ke beberapa faktor yang tidak dapat
diukur, seperti oportunisme atau asimetri informasi. Konsep biaya terendah masih
berharga dalam menentukan apakah aktivitas tertentu paling baik dilakukan
dengan cara internal, dengan membelinya di pasar atau dengan bekerja sama
dengan mitra. Di mana perspektif biaya transaksi diambil sebagai pembenaran
untuk pengembangan aliansi, hal ini menunjukkan bahwa prioritasnya adalah untuk
meningkatkan biaya dan efisiensi perusahaan daripada posisi kualitas.

Membatasi risiko dan mencapai kecepatan

Aliansi juga sering terbentuk sebagai akibat dari kebutuhan untuk membatasi risiko. Sifat
risikonya mungkin hanya dalam hal sumber daya keuangan. Jadi, proyek senilai £100 juta yang
dibagi antara tiga mitra aliansi adalah risiko yang jauh lebih rendah untuk setiap mitra daripada
proyek yang sama yang dipikul sendiri. Risiko tersebut juga dapat berupa risiko portofolio. Jadi,
£100 juta yang diinvestasikan dalam aliansi di empat negara mungkin mewakili risiko yang lebih
rendah daripada angka yang sama yang diinvestasikan sendiri dalam satu proyek.

Trade-off adalah antara kontrol yang lebih tinggi dan risiko yang lebih rendah. Sebuah
akuisisi mewakili tingkat kontrol yang tinggi tetapi mahal dan bagaimanapun baik
pengakuisisi mungkin telah meneliti perusahaan target sebelum membeli, mungkin
masih menerima beberapa kejutan tak terduga setelah kesimpulan dari kesepakatan.
Aliansi strategis melibatkan risiko bersama, mungkin lebih mudah diurai jika terbukti
mengecewakan dan memungkinkan mitra untuk saling mengenal secara perlahan seiring
berkembangnya hubungan mereka.

Kebutuhan untuk mencapai kecepatan adalah alasan internal lebih lanjut untuk
pembentukan aliansi. Banyak tujuan dalam dunia bisnis tahun 1990-an hanya dapat
dicapai jika perusahaan bertindak cepat. Di banyak industri, ada kebutuhan untuk
peluncuran produk yang hampir seketika di pasar ritel London, Tokyo, dan New York jika
peluang yang mungkin tidak bertahan selamanya tidak boleh dilewatkan. Ini
menunjukkan perlunya aliansi, yang dapat diaktifkan dengan cepat untuk memanfaatkan
peluang tersebut.

Namun, aliansi dan jaringan tidak semuanya dibentuk dengan tujuan ekspansif.
Banyak yang merupakan hasil dari rasa takut diambil alih. Dengan demikian, di
dunia asuransi Eropa, AXA dan Groupe Midi dari Perancis membentuk aliansi dan
akhirnya bergabung untuk menghindari diambil alih oleh Generali dari Italia.
General Electric dari Inggris telah membentuk aliansi dengan senama di AS untuk
alasan defensif yang sama.

Bentuk Aliansi Strategis

Sebuah aliansi strategis telah didefinisikan sebagai:

cara tertentu dari hubungan antar-organisasi di mana

233
Manajemen Strategis

mitra membuat investasi besar dalam mengembangkan upaya

kolaboratif jangka panjang, dan orientasi bersama ... (Mattsson 1988)
Ringkasan cepat
Bentuk aliansi strategis
Definisi ini mengecualikan proyek antara perusahaan yang memiliki awal dan akhir yang
telah ditentukan sebelumnya, dan pengaturan kerjasama yang longgar tanpa komitmen
?? Sebuah aliansi strategis telah
didefinisikan sebagai mode tertentu
jangka panjang. Dalam membangun "usaha kolaboratif dan orientasi bersama" mitra
dari hubungan antar organisasi di
aliansi meninggalkan strategi kompetitif dalam hubungannya satu sama lain di bidang mana para mitra melakukan investasi
kegiatan yang disepakati dan memulai strategi kooperatif. besar dalam mengembangkan upaya
kolaboratif jangka panjang, dan

Jenis aliansi orientasi bersama.

?? Definisi ini mengecualikan proyek antara

Aliansi dapat diklasifikasikan menurut tiga dimensi yang menentukan sifat, bentuk, perusahaan yang memiliki awal dan

dan keanggotaannya: akhir yang telah ditentukan sebelumnya,

dan pengaturan kerjasama yang longgar

1 Alam Terfokus Kompleks tanpa komitmen jangka panjang.

2 Membentuk Bekerja sama Kolaborasi ?? Dalam membangun "usaha

kolaboratif dan orientasi bersama"
3 Keanggotaan Hanya dua mitra Konsorsium mitra aliansi meninggalkan strategi
kompetitif dalam hubungannya satu
Gambar 11.6 mengilustrasikan pilihan yang tersedia dari mana pilihan dapat dibuat. sama lain di bidang kegiatan yang
disepakati dan memulai strategi
kooperatif.

Sumber: Child dan Faulkner (1998, hlm. 106).

Aliansi terfokus
Aliansi terfokus adalah pengaturan antara dua atau lebih perusahaan, dibentuk untuk
memenuhi serangkaian keadaan yang jelas dengan cara tertentu. Biasanya hanya
melibatkan satu aktivitas atau fungsi utama untuk setiap mitra, atau setidaknya
didefinisikan dengan jelas dan terbatas dalam tujuannya. Jadi, misalnya, sebuah
perusahaan AS yang ingin memasuki pasar UE dengan serangkaian produk tertentu,
dapat membentuk aliansi dengan perusahaan distribusi Eropa sebagai sarana untuk
memasuki pasar. Perusahaan AS menyediakan produk dan mungkin beberapa literatur
pasar dan penjualan, dan perusahaan Eropa menyediakan tenaga penjualan dan
pengetahuan lokal. Bentuk pengaturan yang tepat dapat sangat bervariasi, tetapi sifat
aliansi adalah yang terfokus dengan wewenang dan pemahaman yang jelas tentang
kontribusi dan penghargaan masing-masing.

Aliansi yang kompleks

Aliansi yang kompleks mungkin melibatkan rantai biaya aktivitas lengkap dari para mitra.
Perusahaan menyadari bahwa bersama-sama mereka mampu membentuk perusahaan
kompetitif yang jauh lebih kuat daripada yang mereka lakukan secara terpisah. Namun
mereka ingin mempertahankan identitas dan aspirasi mereka yang terpisah, sambil
bersedia bekerja sama satu sama lain dalam berbagai kegiatan.

Aliansi antara Bank Kerajaan Skotlandia dan Banco Santander dari Spanyol adalah
contoh bagus dari aliansi yang kompleks. Ini termasuk pertukaran fasilitas
perbankan di masing-masing negara tuan rumah, kemitraan dalam konglomerat
transfer dana asing elektronik Eropa dan partisipasi bersama dalam sejumlah

234
 Topik 11 - Strategi Koperasi

usaha patungan negara ketiga. Namun, tetap terpisah di area pemasaran dan
penjualan yang penting di negara asal masing-masing mitra dan kedua perusahaan
- Catatan Anda
mempertahankan citra yang jelas berbeda.
____________________________
Usaha bersama
____________________________

Usaha patungan melibatkan penciptaan perusahaan yang terpisah secara hukum dari para
____________________________
mitra. Perusahaan baru biasanya memulai kehidupan dengan para mitra sebagai pemegang
sahamnya dan dengan serangkaian tujuan yang disepakati dalam area aktivitas tertentu. ____________________________

Dengan demikian, perusahaan AS dapat mendirikan usaha patungan dengan perusahaan

____________________________
Inggris untuk memasarkan di UE. Mitra menyediakan keuangan, dan kompetensi serta sumber
____________________________
daya pendukung lainnya untuk usaha patungan dalam jumlah yang disepakati. Tujuan dari
usaha patungan biasanya bahwa perusahaan baru pada akhirnya harus menjadi entitas yang ____________________________
berdiri sendiri dengan karyawannya sendiri dan tujuan strategis yang cukup berbeda dari
____________________________
pemegang saham induknya.
____________________________
Unilever adalah contoh yang baik dari usaha patungan yang didirikan oleh perusahaan
Belanda dan Inggris pada tahun 1920-an dan yang telah berkembang menjadi ____________________________

perusahaan multinasional besar. Usaha patungan biasanya melibatkan aktivitas non-inti ____________________________
dari para mitra, dan dicirikan oleh batasan yang jelas, aset spesifik, personel, dan
____________________________
tanggung jawab manajerial. Mereka umumnya tidak diatur sedemikian rupa sehingga
produk mereka bersaing langsung dengan mitra pendiri. Pada akhirnya, mereka dapat ____________________________
divestasi oleh mitra dengan cara yang tidak dimiliki oleh bentuk usaha patungan. Mereka
____________________________
adalah bentuk aliansi yang paling populer, bertanggung jawab atas sekitar setengah dari
semua aliansi yang dibuat dalam sampel beberapa peneliti aliansi. ____________________________

____________________________
Kolaborasi
____________________________
Bentuk aliansi kolaboratif digunakan ketika mitra tidak ingin mendirikan
____________________________
perusahaan patungan terpisah untuk memberikan batasan pada hubungan mereka.
Ini mungkin karena mereka tidak tahu sejak awal di mana batas-batas seperti itu ____________________________

seharusnya berada. Oleh karena itu bentuk kolaboratif yang lebih fleksibel
memenuhi kebutuhan mereka dengan lebih baik. Aliansi kolaboratif juga lebih
disukai ketika bisnis inti mitra adalah area aliansi dan, oleh karena itu, aset tidak
dapat dipisahkan dari bisnis inti dan dialokasikan ke usaha patungan khusus.
Bentuk kolaboratif dapat diperluas atau dikontrak untuk memenuhi kebutuhan
mitra jauh lebih mudah daripada usaha patungan. Royal Bank–Banco Santander
adalah contoh klasik dari bentuk kolaborasi aliansi.

Konsorsium
Konsorsium adalah bentuk aliansi strategis yang berbeda karena memiliki sejumlah
mitra dan biasanya merupakan kegiatan berskala sangat besar yang dibentuk untuk
tujuan yang sangat spesifik dan biasanya dikelola dengan cara lepas tangan dari
pemegang saham yang berkontribusi. Konsorsium sangat umum untuk proyek
skala besar di industri pertahanan atau kedirgantaraan di mana dana besar dan
berbagai kompetensi spesialis diperlukan untuk sukses.

Airbus Industrie adalah konsorsium di mana sejumlah pemegang saham Eropa telah mendirikan
perusahaan manufaktur pesawat terbang untuk bersaing di pasar dunia dengan Boeing dan McDonnell
Douglas. Para pemegang saham Eropa, meskipun besar, merasa perlu untuk menciptakan kumpulan
dana yang cukup besar untuk memastikan mereka mencapai massa kritis dalam hal sumber daya untuk
pengembangan pesawat, dan memilih untuk membentuk konsorsium internasional untuk melakukan
hal ini. Sebuah konsorsium mungkin atau mungkin tidak memiliki bentuk perusahaan yang berbeda
secara hukum. Airbus Industrie awalnya tidak memilikinya tetapi sekarang sedang melakukan
restrukturisasi untuk memilikinya.

Jalur evolusi
Jadi, ada delapan kemungkinan konfigurasi dasar aliansi yang mencakup sifat
aliansi, bentuk dan jumlah mitra yang dimilikinya: misalnya terfokus/dua mitra/
usaha patungan, kompleks/konsorsium/kolaborasi dan sebagainya. Jenis
aliansi yang melibatkan pendirian perusahaan patungan sejauh ini merupakan
metode yang paling populer.

235
Manajemen Strategis

Ada juga jalur yang dilalui dengan baik di mana aliansi berkembang. Misalnya,
aliansi terfokus yang berhasil sering berkembang menjadi aliansi yang kompleks
ketika mitra menemukan area lain untuk kerja sama timbal balik. Aliansi dua mitra
sering merekrut mitra lebih lanjut dan berkembang menjadi konsorsium ketika
skala dan kompleksitas peluang menjadi jelas. Aliansi awalnya tanpa perusahaan
patungan sering membentuk mereka kemudian, karena mereka mengalami
kesulitan dalam beroperasi secara parsial digabung tetapi tanpa batas yang jelas
antara koperasi dan bagian-bagian independen. Hal ini juga cukup umum untuk
satu mitra dalam usaha patungan untuk membeli yang lain. Ini tidak berarti aliansi
itu gagal. Ini mungkin sukses besar tetapi tujuan strategis kedua perusahaan
mungkin telah pindah ke jalur yang berbeda.

Akan tetapi, jalur evolusi lainnya kemungkinan kecil untuk diikuti. Konsorsium
tidak mungkin mengurangi aliansi dua mitra. Aliansi dengan perusahaan
patungan tidak mungkin kembali ke situasi non-usaha patungan, tetapi untuk
menjaga aliansi tetap ada. Ketiga, aliansi yang kompleks tidak mungkin
kembali ke hubungan terfokus sederhana antara mitra.

Tidak mungkin untuk memprediksi secara pasti bentuk aliansi mana yang akan diadopsi
dalam rangkaian keadaan tertentu, karena perusahaan tertentu menunjukkan preferensi
kebijakan untuk bentuk tertentu daripada yang lain, terlepas dari kesesuaiannya. Namun,
sebagian besar aliansi terbagi menjadi tiga jenis:

1. Usaha patungan dua mitra

2. Kolaborasi dua mitra

3. Usaha patungan konsorsium

Perusahaan yang mencari aliansi strategis umumnya memilih di antara ketiga bentuk ini sebelum
melanjutkan untuk mendefinisikan hubungan mereka dengan cara yang lebih spesifik.

Memilih Mitra Ringkasan cepat

Pembentukan aliansi strategis tentu saja tidak menjamin kelangsungan hidup jangka Memilih pasangan
panjangnya. Penelitian oleh perusahaan konsultan McKinsey dan Coopers & Lybrand (sekarang ?? Pembentukan aliansi strategis tentu

Price Waterhouse Coopers) telah menunjukkan bahwa tidak ada yang lebih baik daripada saja tidak menjamin kelangsungan
hidup jangka panjangnya.
kemungkinan bertahan hidup 50% untuk aliansi selama jangka waktu lima tahun. Kesimpulan
ini, bagaimanapun, diletakkan dalam perspektif ketika dibandingkan dengan penelitian Porter ?? Tingkat kegagalan 50% dari aliansi dapat
dikurangi jika perusahaan mempelajari
(1987) tentang keberhasilan akuisisi, yang menyimpulkan bahwa tingkat keberhasilan akuisisi
keterampilan manajerial yang diperlukan
bahkan lebih rendah. Tidak diragukan lagi, 50% tingkat kegagalan aliansi dapat sangat untuk mengembangkan dan
dikurangi jika perusahaan mempelajari keterampilan manajerial yang diperlukan untuk mempertahankan hubungan kerjasama

mengembangkan dan memelihara hubungan kerjasama yang sukses, sebuah aspek teori yang sukses,

manajemen yang hanya diberikan penekanan terbatas di sekolah bisnis.

Sumber: Faulkner dan Campbell (2003, hlm. 136).

Salah satu kunci aliansi yang sukses adalah memilih mitra yang tepat. Ini
membutuhkan pertimbangan tiga faktor dasar:

1. Sinergi atau strategic fit antar mitra.

236
 Topik 11 - Strategi Koperasi

2. Kesesuaian budaya di antara mereka.

- Catatan Anda
3. Adanya persaingan terbatas antar mitra.
Pentingnya kesesuaian strategis dan kesesuaian budaya diilustrasikan pada Gambar 11.7. ____________________________

____________________________
Kesesuaian strategis
____________________________
Tingkat kesesuaian strategis yang tinggi sangat penting untuk membenarkan aliansi di
tempat pertama. Kesesuaian strategis menyiratkan bahwa kompetensi inti kedua ____________________________

perusahaan sangat saling melengkapi. Mitra apa pun yang dicari, itu harus menjadi satu ____________________________
dengan aset pelengkap, yaitu untuk memasok beberapa sumber daya atau kompetensi
____________________________
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan aliansi. Kebutuhan pelengkap ini dapat muncul
dalam beberapa keadaan: ____________________________

• Timbal balik – di mana aset kedua mitra memiliki kekuatan timbal balik, yaitu ada sinergi ____________________________

sedemikian rupa sehingga rantai nilai bersama yang baru dikonfigurasi menghasilkan kekuatan
____________________________
yang lebih besar daripada yang dapat diharapkan oleh kedua perusahaan untuk dijalankan
secara terpisah. ____________________________

• Efisiensi – di mana aliansi mengarah pada biaya gabungan yang lebih rendah di berbagai
____________________________
area penting, yaitu skala, ruang lingkup, transaksi, pengadaan, dan sebagainya, maka ini
____________________________
memberikan stimulus yang kuat untuk pembentukan aliansi.
• Reputasi – aliansi dibentuk untuk menciptakan perusahaan yang lebih ____________________________
bergengsi dengan profil yang lebih tinggi di pasar, meningkatkan citra, prestise
____________________________
dan reputasi.
• Persyaratan hukum – di banyak negara berkembang, secara hukum diwajibkan ____________________________

bahwa perusahaan internasional mengambil mitra lokal sebelum diberikan izin

____________________________
untuk berdagang.
____________________________
Kesesuaian strategis dalam beberapa bentuk atau lainnya biasanya merupakan alasan
____________________________
mendasar bahwa aliansi telah dibentuk sejak awal. Penting baik bahwa itu jelas ada di
awal dan bahwa itu terus ada untuk seumur hidup aliansi. Kesesuaian strategis ____________________________

menyiratkan bahwa aliansi memiliki atau mampu mengembangkan sumber keunggulan

kompetitif berkelanjutan yang dapat diidentifikasi dengan jelas.

Dua bentuk aliansi

Garrette dan Dussauge (1995) mengklasifikasikan strategic fit menjadi dua bentuk aliansi:

• Skala (di mana dua pesaing berkumpul untuk mencapai skala

ekonomi).
• Link (di mana dua perusahaan pada titik yang berbeda dalam rantai nilai terhubung untuk
mengurangi biaya transaksi).

Jelas ketegangan dan risiko aliansi kerjasama umumnya akan lebih besar dalam
skala daripada aliansi link. Mitra apa pun yang dicari, itu harus menjadi satu dengan
aset pelengkap, yaitu untuk memasok beberapa sumber daya atau kompetensi yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan aliansi. Pengaturan kooperatif membutuhkan
kepuasan kebutuhan pelengkap di pihak kedua mitra, dan mengarah pada
keunggulan kompetitif.

Kesesuaian budaya

Agar aliansi dapat bertahan, adaptasi budaya harus terjadi sehingga aliansi yang paling
sukses berpindah ke kotak kanan atas Gambar 11.7, yang Anda lihat sebelumnya di
bagian ini. Kesesuaian budaya adalah ekspresi yang lebih sulit untuk didefinisikan
daripada kesesuaian strategis. Dalam pengertian yang digunakan di sini, ini mencakup
faktor-faktor berikut: para mitra memiliki kepekaan budaya yang cukup akut dan fleksibel
untuk dapat bekerja sama secara efektif, dan untuk belajar dari perbedaan budaya satu
sama lain; dan pasangannya seimbang dalam arti memiliki ukuran, kekuatan, dan
kesadaran kebutuhan yang kira-kira setara. Oleh karena itu, yang satu tidak mungkin
mencoba mendominasi yang lain. Selain itu, sikap mereka terhadap risiko dan
pertimbangan etis juga sesuai.

Kesulitan budaya sangat sering disebut sebagai alasan kegagalan aliansi tetapi
pertanyaan tentang budaya yang kompatibel jarang dibahas secara eksplisit

237
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Manajemen Strategis

ketika aliansi sedang dibentuk. Selain itu, budaya yang jelas berbeda (misalnya Inggris dan Jepang)
sering membuat aliansi yang lebih baik daripada yang serupa secara dangkal (misalnya Inggris dan
- Catatan Anda
Amerika Serikat). Memang, untuk mendukung poin ini, penelitian telah menunjukkan bahwa seorang
warga negara Amerika keturunan Tionghoa memiliki tugas yang jauh lebih sulit menjalankan usaha ____________________________
patungan AS-China di China daripada seorang Amerika Kaukasia yang eksplisit. Kurangnya toleransi
____________________________
diberikan kepada etnis Tionghoa Amerika untuk penyimpangan budaya di China.
____________________________

____________________________
Kompetisi terbatas
____________________________
Penting juga bahwa mitra tidak terlalu kompetitif. Lihat Gambar 11.8
untuk ilustrasi. ____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

Sumber: Faulkner dan Campbell (2003, hlm. 138).

Pada Gambar 11.8, kita dapat melihat bahwa aliansi di kotak kiri atas seharusnya
relatif stabil karena bidang kerja sama mereka jauh lebih kuat daripada bidang
persaingan. Aliansi di kiri bawah tidak memiliki kesesuaian strategis dan cenderung
bubar seiring waktu. Aliansi kotak kanan atas mungkin sangat dinamis dan
pembelajaran bersama yang signifikan dapat terjadi. Namun, tingkat persaingan
potensial yang tinggi di antara para mitra membuat mereka pada akhirnya tidak
stabil dan mereka cenderung memiliki masa depan untuk merger atau bubar total
untuk mengurangi ketegangan persaingan ini.

Mitra di kotak kanan bawah memiliki karakteristik kompetitif yang kuat dan hanya yang
kooperatif yang lemah. Situasi seperti itu kemungkinan akan mengarah pada
perampasan keterampilan utama oleh satu pasangan atau yang lain. Secara umum cukup
sederhana untuk menganalisis situasi di awal aliansi, dan menghindari kotak kanan
bawah yang berbahaya. Namun, situasi berubah seiring waktu dan aliansi dapat
menyelinap tanpa diketahui ke dalam kotak ini setelah memulai di kotak tingkat atas yang
lebih sehat. Perubahan seperti itu perlu diwaspadai dengan pemantauan situasi secara
terus-menerus.

Royal Bank of Scotland dan Banco Santander of Spain sangat sedikit

bersaing karena mereka kuat di wilayah geografis yang berbeda.

Manajemen Aliansi
Manajemen aliansi terdiri dari dua faktor utama:
1. Sistem, mekanisme dan struktur organisasi yang dipilih untuk menjalankan
aliansi.

2. Sikap mitra terhadap satu sama lain.

238
 Topik 11 - Strategi Koperasi

Banyak masalah yang sama berlaku untuk jaringan tetapi dengan cara yang agak lebih
longgar. Meskipun mekanisme yang dipilih jelas akan sangat bervariasi sesuai dengan
Ringkasan cepat
bentuk kerja sama yang dipilih, sikap yang diperlukan untuk sukses serupa dalam semua manajemen dari
bentuk. Hubungan pasangan, seperti dalam pernikahan, adalah kunci keberhasilan aliansi
pengaturan. Ini mungkin bukan faktor yang cukup dengan sendirinya, karena aliansi yang ?? Hubungan para mitra adalah kunci
sukses membutuhkan hasil positif yang dapat diukur, tetapi ini tentu saja merupakan keberhasilan pengaturan. Ini mungkin
kondisi yang diperlukan. Sikap yang tepat memiliki dua komponen utama: komitmen dan bukan faktor yang cukup dengan
sendirinya, karena aliansi yang sukses
kepercayaan.
membutuhkan hasil positif yang dapat
Kurangnya komitmen dapat membunuh aliansi dalam waktu yang sangat singkat. Aliansi telah gagal diukur, tetapi ini tentu saja merupakan
kondisi yang diperlukan.
karena para mitra tidak mengalokasikan orang-orang terbaik mereka untuk proyek tersebut, telah
menempatkannya di bawah agenda prioritas atau telah mengatur terlalu banyak hubungan, dengan ?? Sikap yang tepat memiliki dua
komponen utama: komitmen dan
harapan bahwa setidaknya beberapa akan berhasil. Sikap-sikap ini memiliki benih-benih kegagalan di
kepercayaan.
dalam diri mereka.
?? Kurangnya komitmen dapat membunuh

Kepercayaan adalah faktor kunci kedua untuk bertahan hidup. Kecuali jika hal ini berkembang sejak aliansi dalam waktu yang sangat singkat.

awal dalam kemitraan, aliansi segera berhenti menjadi pengaturan organisasi terbaik bagi para mitra, ?? Kecuali kepercayaan berkembang sejak
awal dalam kemitraan, aliansi segera
karena mereka menghabiskan lebih banyak waktu dan sumber daya untuk memantau aktivitas satu
berhenti menjadi pengaturan
sama lain sebagai akibat dari kurangnya rasa saling percaya. Kepercayaan dapat diklasifikasikan dalam
organisasi terbaik bagi para mitra,
tiga bentuk: karena mereka menghabiskan lebih
banyak waktu dan sumber daya untuk
1. Kepercayaan kalkulatif, yang ada pada awal hubungan karena pasangan merasa bahwa
memantau aktivitas satu sama lain
adalah kepentingan mereka sendiri untuk mengatur hubungan, dan untuk melakukannya sebagai akibat dari kurangnya rasa
mereka harus memberi pasangan mereka beberapa ukuran kepercayaan. saling percaya.

2. Kepercayaan prediktif berkembang ketika para mitra menemukan dengan bekerja sama
bahwa masing-masing sebaik kata-kata mereka, dan oleh karena itu tindakan mereka
dapat diprediksi secara akurat sesuai dengan komitmen mereka.

3. Ikatan kepercayaan atau hubungan manusia yang hangat kemudian dapat berkembang dari
waktu ke waktu tetapi tidak selalu demikian dalam semua hubungan bisnis. Namun, jika
ya, itu adalah penjamin terbaik untuk hubungan yang sukses.

Kepercayaan tidak menyiratkan pengungkapan naif tentang rahasia perusahaan yang tidak
tercakup dalam perjanjian aliansi. Ini menyiratkan keyakinan bahwa pasangan akan bertindak
dengan integritas dan akan melaksanakan komitmennya. Sikap yang tepat harus ditetapkan
sejak awal. Selama tahap negosiasi, keramahan harus ditunjukkan dan kesepakatan dicapai
yang jelas-jelas 'menang-menang': kualitas yang sangat berbeda dari kualitas yang sering
menjadi ciri negosiasi pengambilalihan.

Kualitas lebih lanjut penting untuk keberhasilan aliansi

Kepekaan budaya juga bisa menjadi kunci keberhasilan aliansi seperti yang disebutkan
sebelumnya di bagian memilih pasangan. Banyak aliansi telah gagal murni sebagai akibat
dari ketidakcocokan budaya. Kesesuaian budaya tidak selalu berarti adanya budaya yang
sama. Memang, mitra harus lebih banyak belajar dari perbedaan daripada dari
persamaan. Namun, hal itu membutuhkan kesediaan untuk menunjukkan kepekaan
budaya dan menerima bahwa seringkali ada lebih dari satu cara yang dapat diterima
untuk melakukan sesuatu. Perbandingan profil budaya mitra sering kali akan menyoroti
kemungkinan area perselisihan budaya di masa depan.

Kompatibilitas tujuan sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang suatu

kemitraan. Tentu saja, tujuan spesifik dari aliansi akan berkembang seiring waktu.
Namun, jika tujuan para mitra pada tingkat dasar secara fundamental berbenturan,
aliansi tidak bisa tidak menjadi urusan oportunistik jangka pendek. Kompatibilitas tidak
berarti tujuan mitra harus identik. Tidak ada ketidakcocokan mendasar dalam memiliki
serangkaian tujuan yang berbeda selama tidak bertentangan, seperti halnya pelapis
Courtaulds dan Nippon Paint ketika keduanya sama-sama memiliki ambisi untuk menjadi
nomor satu dunia dalam cat laut.

Mengelola usaha patungan

Mekanisme untuk menjalankan usaha patungan sangat berbeda dengan
mekanisme kerja sama. Sebuah usaha patungan, baik dua mitra atau konsorsium,
melibatkan penciptaan perusahaan yang terpisah dari para mitra. Ada disana-

239
Manajemen Strategis

depan dua jenis hubungan untuk mengatasi:

- Catatan Anda
1. Hubungan antara mitra.
2. Hubungan antara masing-masing mitra dan perusahaan patungan. ____________________________

Sistem yang paling tepat untuk menjalankan usaha patungan juga paling ____________________________
sederhana. Usaha tersebut harus didirikan dengan sumber daya yang cukup,
____________________________
bantuan yang dijamin oleh mitra saat masih muda dan diizinkan untuk melanjutkan
pekerjaan mewujudkan tujuan dan sasarannya. Keterlibatan oleh mitra harus ____________________________

dibatasi pada tingkat dewan kecuali atas permintaan perusahaan ventura. Seorang
____________________________
kepala eksekutif harus ditunjuk dan diberi otonomi yang cukup untuk membangun
perusahaan patungan. ____________________________

____________________________
Meskipun ini tampak masuk akal, mengejutkan betapa banyak usaha patungan yang
goyah atau gagal karena keengganan mitra untuk memberi mereka otonomi dan aset ____________________________
yang cukup, dan untuk menyadari bahwa usaha itu pasti tidak akan memiliki tujuan yang
____________________________
sepenuhnya sesuai dengan tujuan para mitra. Perusahaan patungan pasti
mengembangkan budaya, kehidupan, dan tujuan mereka sendiri, dan mitra pemilik ____________________________

sering kali menemukan fakta ini sulit untuk disesuaikan. Managing Director EVC joint
____________________________
venture yang sekarang sudah pensiun antara ICI dan Enichem tercatat mengklaim bahwa
kedua mitra mengharapkan dia untuk mengejar kepentingan mereka daripada ____________________________

kepentingan perusahaan patungan tempat dia bekerja, dan keduanya menuduhnya bias ____________________________
dalam mendukung kepentingan pasangannya.
____________________________

Pertimbangan lebih lanjut ____________________________

Hubungan antara mitra berbeda sifatnya antara mitra dalam kolaborasi. Di sini, ____________________________

mekanisme 'bentang batas' adalah area yang penting bagi keberhasilan. ____________________________
Antarmuka antara perusahaan adalah area di mana benturan budaya atau
____________________________
konflik tujuan mungkin akan muncul terlebih dahulu. Pembentukan 'gerbang'
eksekutif atau kantor sebagai saluran untuk semua kontak antara mitra, ____________________________
setidaknya selama periode penyelesaian aliansi, adalah cara yang baik untuk
menghindari kesalahpahaman yang tidak perlu.

Dalam semua keadaan, mekanisme penyelesaian sengketa yang baik harus

dibentuk sebelum aliansi mulai beroperasi. Jika hal ini dibiarkan diselesaikan
seperlunya, ada risiko tinggi bahwa ketidakhadirannya akan menyebabkan
memburuknya hubungan antara para mitra pada tahap awal kemitraan yang
sangat sensitif.

Sistem yang efektif untuk menyebarkan informasi aliansi secara luas di dalam
perusahaan mitra merupakan faktor penting lebih lanjut untuk memastikan bahwa
kedua, atau semua, mitra memperoleh pembelajaran semaksimal mungkin dari
pengaturan kerja sama.

Prosedur perceraian harus dipertimbangkan pada awal aliansi jika ada

keinginan dari salah satu pihak untuk mengakhiri aliansi, karena ini akan
meningkatkan rasa aman oleh kedua belah pihak bahwa berakhirnya aliansi
tidak mewakili potensi bencana. .

Evolusi Aliansi Ringkasan cepat

Bleeke dan Ernst, dalam sebuah artikel 1995 di Harvard Business Review, mengklaim
Evolusi aliansi
bahwa ada enam kemungkinan hasil aliansi termasuk pembubaran aliansi dan menelan ?? Bleeke dan Ernst mengklaim
bahwa ada enam kemungkinan
satu mitra oleh yang lain. Hanya satu solusi adalah bahwa aliansi terus berhasil sebagian
hasil aliansi termasuk pembubaran
besar tidak berubah selama periode waktu yang tidak terbatas, dan memang benar untuk aliansi dan menelan satu mitra
mengatakan bahwa dua perusahaan yang menjalankan perusahaan mungkin mengarah oleh yang lain.
pada hasil akhir dari jenis 'satu perusahaan yang menjalankannya' yang lebih sederhana. ?? Salah satu faktor kunci dalam kehidupan

Namun ini belum tentu demikian. aliansi tampaknya adalah bahwa jika ia

berhenti berkembang, ia mulai membusuk.

Salah satu faktor kunci dalam kehidupan aliansi tampaknya adalah bahwa jika ia berhenti berkembang,
ia mulai membusuk. Realitas aliansi yang sukses adalah tidak hanya memperdagangkan kompetensi
tetapi juga menunjukkan sinergi. Sedangkan ketergantungan sumber daya

240
 Topik 11 - Strategi Koperasi

Perspektif mengidentifikasi bagian penting dari motivasi perusahaan untuk

membentuk aliansi, keberhasilan evolusi aliansi itu tergantung pada realisasi sinergi
antara perusahaan dan pembentukan keunggulan kompetitif tingkat untuk mitra,
yang masing-masing tidak dapat dengan mudah mewujudkannya sendiri.

Kondisi penting untuk evolusi meliputi:

• Persepsi manfaat yang seimbang dari aliansi oleh kedua mitra.
• Pengembangan faktor ikatan yang kuat.
• Pengembangan rutin proyek baru antara para mitra.
• Penerapan filosofi pembelajaran konstan oleh para mitra.

Aliansi Fujitsu dan ICL berkembang sejauh ini sehingga menjadi merger penuh, atau lebih tepatnya
pengambilalihan oleh Fujitsu.

Jaringan Strategis
Jaringan strategis berbeda dari aliansi karena mereka umumnya melibatkan tingkat saling
ketergantungan yang lebih rendah antara anggota, dan faktor pembelajaran jarang begitu
penting. Anggota memberikan keterampilan mereka sendiri dan meninggalkan anggota lain
untuk memberikan keterampilan mereka. Tabel di bawah ini menggambarkan perbedaan
antara bentuk organisasi yang berbeda pada sejumlah dimensi.

Fitur utama Hirarki Persekutuan Jaringan Pasar

normatif Pelengkap-
Pekerjaan Penugasan Kontrak
Dasar kekuatan tary

komunikasi-
Rutinitas relasional relasional Harga
tion
Resolusi Konflik- Pengawas Fiat Timbal balik & Timbal balik & tawar-menawar &

solusi sion reputasi Reputasi hukum

Fleksibilitas Rendah Sedang Tinggi Tinggi

Komitmen Tinggi Tinggi Sedang Nol

berkomitmen terbuka
Resmi Bu- Presisi Sus-
Nada saling menguntungkan saling menguntungkan
reaukratis gambar
efit efit
Pilihan Aktor- Saling tergantung- Saling tergantung-
Bergantung Mandiri
ence ent ent

Pencampuran Or- Status Hier- Ulangi Trans-

Persamaan
Formulir organisasi archy tindakan

Pusat keuntungan Aturan fleksibel Beberapa bagian-

harga transfer- Sistem terbaru- ners Formal Kontrak
ing tems aturan

Sumber: diadaptasi dari Powell (1990).

Sifat jaringan strategis

Ada perbedaan yang jelas antara gagasan tentang jaringan dengan implikasinya terhadap hubungan
yang dekat tetapi non-eksklusif dan gagasan tentang aliansi, yang, betapapun longgarnya, menyiratkan
pembentukan perusahaan bersama setidaknya di atas domain terbatas. Istilah jaringan sebenarnya
sering sangat longgar digunakan untuk menggambarkan hubungan apa pun dari 'buku hitam'
eksekutif tentang kontak yang berguna, hingga perusahaan terintegrasi yang diorganisir pada jalur
pasar internal (bandingkan Snow, Miles & Coleman 1992). Johanson dan Mattsson (1991) membuat
perbedaan tambahan yang berguna karena

241
Manajemen Strategis

teori tween jaringan dan bentuk teori aliansi strategis yang didasarkan pada
analisis biaya transaksi. Aliansi dapat disimpulkan karena alasan biaya
- Catatan Anda
transaksi, tetapi jaringan tidak pernah.
____________________________
Jaringan, seperti aliansi, umumnya ada karena alasan yang berasal dari teori
ketergantungan sumber daya. Dengan kata lain, satu anggota jaringan menyediakan satu ____________________________
fungsi yang saling melengkapi dan sinergis dengan kontribusi yang berbeda dari anggota
____________________________
jaringan lainnya dan memberikan akses istimewa kepada anggota lain. Meskipun biaya
masuk ke dalam kalkulus tentang siapa yang harus diterima dan bertahan sebagai ____________________________

anggota jaringan, keberadaan jaringan dan ikatan longgar yang tersirat di dalamnya
____________________________
menekankan otonomi dan pilihan, berbeda dengan struktur pemerintahan yang lebih
deterministik dan keseimbangan statis yang stabil yang diterapkan pada teori aliansi. oleh ____________________________

ahli teori biaya transaksi. ____________________________

Kami pikir hubungan antar perusahaan dalam jaringan stabil dan pada ____________________________
dasarnya dapat memainkan fungsi koordinasi dan pengembangan yang sama
____________________________
dengan hubungan intra-organisasi. Melalui hubungan dengan pelanggan,
distributor, dan pemasok suatu perusahaan dapat menjangkau jaringan yang ____________________________

cukup luas. Hubungan tidak langsung seperti itu mungkin sangat penting.
____________________________
Mereka tidak ditangani dalam pendekatan biaya transaksi. (Johanson &
Mattsson 1991) ____________________________

____________________________
Jaringan jenis apa pun muncul karena sejumlah alasan berbeda.
____________________________
Untuk mengurangi ketidakpastian

____________________________
Memang, motif ini telah diusulkan sebagai alasan utama untuk pengembangan semua institusi.
Hubungan impersonal di pasar penuh dengan ketidakpastian, di mana suatu transaksi yang ____________________________

pernah dilakukan tidak akan pernah dapat dianggap dapat diulang karena itu menyiratkan tidak
____________________________
lebih dalam hal hubungan daripada yang terkandung dalam pertukaran. Jaringan menyiratkan
hubungan yang berkembang dan dengan demikian menjanjikan lebih banyak solidaritas timbal ____________________________

balik melawan angin kejam dinamika ekonomi. ____________________________

Untuk memberikan fleksibilitas

Kualitas ini ditawarkan tidak berbeda dengan pasar tetapi hierarki. Perusahaan yang
terintegrasi secara vertikal menetapkan biaya overhead dan kapasitas produksi dan
dengan demikian mengabaikan fleksibilitas alokasi ulang sumber daya langsung yang
disediakan jaringan.

Untuk menyediakan kapasitas

Sebuah perusahaan memiliki kapasitas kinerja tertentu sebagai hasil dari konfigurasinya.
Namun, jika itu adalah bagian dari jaringan biasa, kapasitas tersebut dapat sangat
diperluas dengan melibatkan anggota jaringan lainnya dalam aktivitas terbatas kapasitas.

Untuk memanfaatkan peluang

Jaringan dapat diatur untuk memberikan kecepatan guna memanfaatkan peluang yang mungkin tidak
ada dalam waktu lama dan mungkin memerlukan respons yang cepat – 'jendela peluang' klasik yang
terbuka untuk waktu yang singkat dan kemudian tertutup untuk selama-lamanya. Jaringan yang ada
dapat mengumpulkan paket sumber daya dan kapasitas untuk memenuhi tantangan tersebut dalam
respons yang disesuaikan, yang dalam fleksibilitas dan cakupannya, berada di luar kapasitas
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal tanpa jaringan.

Untuk menyediakan akses ke sumber daya dan keterampilan yang tidak dimiliki oleh perusahaan itu

sendiri

Jadi, dalam jaringan seperti yang ditemukan di industri pakaian Italia Utara (Lorenzoni & Ornati
1988), kekuatan satu perusahaan adalah cerminan dari kekuatan posisinya dalam jaringannya,
dan fasilitas yang dapat digunakan untuk memanggil kemampuan. dan keterampilan yang tidak
dimilikinya untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
proyek.

Untuk memberikan informasi

Anggota jaringan mendapatkan akses ke intelijen industri dan informasi yang beragam
dengan fasilitas yang jauh lebih besar daripada eksekutif yang dipenjara secara vertikal

242
 Topik 11 - Strategi Koperasi

perusahaan terintegrasi. Dalam perusahaan seperti itu, prinsip 'perlu mengetahui' jauh lebih
mungkin untuk beroperasi daripada di jaringan di mana semua anggota menganggap
pengumpulan informasi sebagai salah satu alasan utama untuk membangun diri mereka sendiri
dalam jaringan. Bahkan di perusahaan yang menyadari pentingnya membuat pengetahuan dan
pengalaman mereka tersedia untuk semua anggota mereka (seringkali dengan menunjuk Chief
Knowledge Officer seperti halnya Coopers dan Lybrand), luasnya pengetahuan mungkin masih
lebih terbatas daripada yang tertanam dalam jaringan yang luas.

Kekuatan dan kepercayaan dalam jaringan strategis

Jika harga adalah pengatur utama dan faktor dominan di pasar, dan legitimasi dalam
hierarki, maka kekuasaan dan kepercayaan adalah faktor yang mendominasi hubungan
jaringan serta aliansi yang lebih formal. Mereka adalah faktor dominan dalam ekonomi
politik mana pun, dan jaringan memiliki banyak kualitas dari bentuk institusional
semacam itu.

Jaringan antar organisasi dapat dipahami sebagai ekonomi politik yang

berkaitan dengan distribusi dua sumber daya yang langka, uang dan
otoritas. (Benson 1975, dikutip dalam Thorelli 1986)

Untuk memulai kegiatan koperasi, domain perusahaan, yaitu produk, pasar,

mode operasi dan wilayah mereka tumpang tindih, perlu menghubungi satu
sama lain dan merasakan manfaat dari bekerja sama. Sampai massa kritis
tertentu telah dicapai dalam tingkat kerjasama dan transaksi pertukaran,
aliansi atau jaringan tidak pantas disebut namanya.

Thorelli (1986) mengidentifikasi lima sumber kekuatan jaringan bagi seorang

anggota: basis ekonominya, teknologi dan jangkauan keahliannya, ditambah
dengan tingkat kepercayaan dan legitimasi yang dibangkitkannya dari sesama
anggotanya. Ini perlu diuntungkan secara berbeda di setidaknya satu dari area ini.
Semua anggota jaringan, meskipun secara formal dianggap setara berdasarkan
keanggotaan mereka, tidak akan memiliki tingkat kekuasaan yang sama dan
hubungan antara anggota dan kekuasaan masing-masing atas satu sama lain
menyebabkan hasil yang menentukan budaya jaringan.

Meskipun jaringan memberikan keanggotaan kepada perusahaan, mereka bukanlah

badan yang statis dan tertutup. Masuk, keluar dan reposisi terus terjadi dalam jaringan
disebabkan oleh keberhasilan atau kegagalan anggota perusahaan tertentu dan kekuatan
permintaan atau sebaliknya untuk kontribusi perusahaan anggota lain percaya dapat
membuat proyek yang mereka usulkan. Pembenaran utama untuk biaya bagi perusahaan
untuk mempertahankan posisinya dalam jaringan adalah keyakinan bahwa aktivitas
jaringan tersebut memperkuat posisi kompetitifnya dibandingkan dengan beroperasi
pada filosofi berbasis pasar murni.

Bahkan jaringan itu sendiri, bagaimanapun, semakin berkuasa. Seperti yang dikatakan
Thorelli (1986):

Dengan tidak adanya manajemen koordinatif yang sadar, yaitu

manajemen jaringan, jaringan akan cenderung hancur di bawah
pengaruh entropi.

Jaringan bergantung pada pembentukan, pemeliharaan dan mungkin penguatan

hubungan dengan harapan keuntungan di masa depan. Dalam pengertian ini mereka
berbeda dari pasar, yang ada untuk membangun keuntungan hari ini. Oleh karena itu,
kualitas hubungan yang dirasakan dalam jaringan yang penting, karena ukuran
kuantitatif tidak dapat dengan mudah diterapkan pada mereka.

Bagian dari jaringan seringkali dapat diterima oleh individu dengan cara yang tidak dapat dilakukan
oleh teknologi dan kapasitas produksi, sebagian karena hanya tahap kepercayaan kalkulatif yang telah
dicapai. Sejauh itu, meskipun sebuah perusahaan dapat bergabung dengan jaringan untuk mengurangi
kerentanannya, itu mungkin berakhir dengan mengganti satu bentuk kerentanan dengan yang lain.

Direktur keuangan korporat yang sukses dari bank-bank dagang di Kota

London hampir seluruhnya bergantung pada jaringan mereka, dan selalu
berisiko ditilang ke lembaga lain melalui tawaran yang cukup besar. jaringan-

243
Manajemen Strategis

pekerjaan, yang bertentangan dengan bentuk intra-organisasi lainnya, membawa serta

kekuatan dan kerentanannya sendiri. Namun, dalam dunia ekonomi global yang bergejolak,
hanya sedikit pemain yang dapat mengambil risiko sepenuhnya tanpa jaringan atau, sebaliknya,
sepenuhnya bergantung pada mereka.

Jaringan dibandingkan dengan bentuk tata kelola lainnya

Richardson (1972) melihat perusahaan sebagai "pulau koordinasi terencana dalam
lautan hubungan pasar". Tetapi seperti yang ditekankan Powell (1990), laut sama
sekali tidak jelas, dan deskripsi metode pertukaran alternatif dalam ekonomi ini
diragukan penggunaannya. Hubungan yang kuat dan jaringan komersial yang
padat selalu ada di mana pun pertukaran ekonomi terjadi, cukup untuk membuat
antitesis metaforis dari daratan padat dan lautan cair menjadi tidak realistis.

Akan menjadi ekstrim, bagaimanapun, untuk mengaburkan perbedaan antara pasar, jaringan dan
hierarki sedemikian rupa sehingga mereka ditolak sebagai kategori yang berguna. Setidaknya, filosofi
yang mendasari mereka berbeda dalam esensi. Di pasar, aturannya adalah mendorong tawar-menawar
yang sulit, dalam jaringan untuk menciptakan utang demi keuntungan masa depan, dan dalam hierarki
untuk bekerja sama demi kemajuan karier. Seperti yang dicatat oleh Powell (1990):

Pedagang pasar yang makmur akan dipandang sebagai pemalu kecil dan
tidak dapat dipercaya dalam jaringan, sementara peserta yang sukses dalam
jaringan yang membawa praktik tersebut ke pasar kompetitif akan dipandang
sebagai naif dan bodoh. Dalam hierarki, komunikasi, dan pertukaran dibentuk
oleh keprihatinan dengan mobilitas karier
– dalam pengertian ini, pertukaran terikat dengan pertimbangan
kemajuan pribadi.

Powell percaya bahwa jaringan lebih unggul dari bentuk tata kelola lainnya terutama di
mana fleksibilitas dan waktu respons yang cepat diperlukan, informasi 'tebal' diperlukan
dan sumber daya yang bervariasi diperlukan karena lingkungan yang tidak pasti. Dia juga
menunjukkan bahwa semen sosial jaringan diperkuat oleh kewajiban yang sering
dibiarkan tidak seimbang, sehingga melihat ke masa depan untuk pertukaran lebih lanjut.
Ini berbeda dari bentuk pemerintahan lain di mana mengejar kesetaraan pertukaran
dalam timbal balik adalah norma.

Meskipun kepercayaan dan 'reputasi' umumnya diperlukan dalam semua hubungan

pertukaran, mereka adalah yang paling vital dalam bentuk jaringan. Memang benar
bahwa Anda perlu memercayai kolega Anda dalam hierarki dan Anda perlu memercayai
pedagang yang menjual produk kepada Anda di pasar, setidaknya sejauh kepercayaan
bahwa barang tersebut memiliki kualitas yang dinyatakan. Namun dalam keadaan ini,
kehati-hatian perilaku diam-diam dan pemulihan hukum dapat sampai taraf tertentu
mengkompensasi kepercayaan yang meragukan dalam hierarki dan pasar masing-
masing. Namun, tanpa kepercayaan dan reputasi anggota saat masuk ke jaringan, cara
kerja sama seperti itu akan segera layu, mungkin menjadi bentuk pasar.

Jarillo – pemandangan yang berbeda

Jarillo (1993) memandang jaringan sebagai lebih dari satu set hubungan bisnis yang ditentukan
secara acak yang diciptakan karena para anggotanya merasa tidak pasti akan masa depan, dan
percaya bahwa mengetahui mitra dagang tertentu yang dibedakan dengan baik memberikan
kemampuan yang lebih kuat daripada fleksibilitas yang datang hanya dengan memiliki
hubungan pasar atau biaya yang terlibat dalam integrasi vertikal. Dalam pandangan Jarillo,
jaringan strategis hanyalah cara lain, dan seringkali lebih baik, menjalankan 'sistem bisnis' yang
diperlukan untuk produksi dan penjualan serangkaian produk yang dipilih. Yang dimaksud
dengan sistem bisnis adalah tahapan dan aktivitas yang diperlukan untuk merancang, mencari,
memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan melayani suatu produk: suatu bentuk
analisis yang mirip dengan rantai nilai Porter (1985).

Dari perspektif ini, jaringan strategis Jarillo membutuhkan perusahaan hub untuk memberikan
definisi ruang lingkup dan kepemimpinan. Ini memutuskan apakah akan melakukan aktivitas
tertentu secara internal atau melalui subkontraktor jaringan. Contoh sistem jaringan semacam
itu adalah Toyota dan Benetton. Kondisi yang membuat sistem seperti itu

244
 Topik 11 - Strategi Koperasi

tem solusi yang lebih disukai untuk integrasi vertikal adalah, dalam pandangan Jarillo:
- Catatan Anda
• Skala optimal yang sangat bervariasi untuk berbagai aktivitas dalam sistem bisnis;
beberapa kegiatan yang diuntungkan oleh penyedia skala kecil.
• Memvariasikan budaya optimal untuk produksi kegiatan tertentu yang paling ____________________________

efisien. ____________________________
• Sistem bisnis di mana inovasi paling sering berasal dari
____________________________
perusahaan wirausaha kecil.
• Tingkat keuntungan yang diharapkan secara luas bervariasi dari aktivitas sistem bisnis ____________________________

yang berbeda, sebagai konsekuensi dari posisi mereka dalam struktur industri yang
____________________________
berbeda seperti yang dianalisis dengan metode lima kekuatan (Porter 1980).
____________________________
Jarillo mendasarkan teorinya tentang pertumbuhan jaringan strategis
____________________________
sebagian besar pada pengamatan tren saat ini menuju perampingan
perusahaan, komponen utamanya adalah penggantian fungsi non-inti ____________________________

internal oleh penyedia subkontrak, sehingga mengontrak ukuran

____________________________
tenaga kerja inti yang digaji. Seringkali, perusahaan yang dikontrak
untuk melakukan kegiatan outsourcing adalah pembelian manajemen ____________________________

yang baru dibentuk dari perusahaan yang sebelumnya terintegrasi ____________________________

secara vertikal. Motivasi yang lebih besar ditanamkan pada
subkontraktor dengan cepat, layanan yang lebih baik disediakan, ____________________________

fleksibilitas yang lebih besar dicapai oleh perusahaan hub dan ukuran ____________________________
basis modal yang dibutuhkan perusahaan berkurang. Secara teori, ada
____________________________

____________________________

Jenis jaringan strategis ____________________________

Davis dkk. (1994) mengkonfirmasi gerakan perampingan ini dalam deskripsi mereka tentang ____________________________
penurunan dan kejatuhan perusahaan konglomerat di AS pada 1980-an. Para penulis berbicara
____________________________
tentang firma sebagai institusi yang semakin digantikan oleh pandangan reduksionis tentang
firma sebagai jaringan tanpa batas. Mereka menggambarkan perusahaan masa depan sebagai ____________________________

tidak lebih dari "tambalan padat dalam jaringan hubungan antara agen bebas ekonomi".
Konstruksi modern ini dikembangkan lebih lanjut oleh Snow et al. (1992) yang juga mengklaim
bahwa perusahaan modern menjadi:

bentuk organisasi baru – tertunda, dirampingkan, dan

beroperasi melalui jaringan unit bisnis yang peka terhadap pasar
– [yang] mengubah medan bisnis global.

Ini jelas merupakan jaringan strategis Jarillo dalam bentuk lain, meskipun Snow et al. pergi lebih
jauh. Mereka mengidentifikasi tiga jenis jaringan yang berbeda:

1. Jaringan internal. Ini adalah identifikasi aneh sebagai jaringan, karena digambarkan
sebagai pengenalan pasar ke dalam organisasi internal perusahaan. Dengan
demikian, aktivitas dilakukan di dalam perusahaan dan kemudian 'dijual'
ke tahap berikutnya dari rantai nilai dengan harga pasar, dengan pembeli memiliki hak untuk
membeli secara eksternal jika dia bisa mendapatkan kesepakatan yang lebih baik. Aktivitas
tersebut juga pada gilirannya dapat mengembangkan klien pihak ketiga di luar perusahaan.

2. Jaringan yang stabil. Ini adalah perusahaan yang menggunakan outsourcing parsial
untuk meningkatkan fleksibilitas dan meningkatkan kinerja, dengan basis karyawan
tetap yang lebih kecil. Ini mirip dengan keiretsu Jepang dalam bentuk Barat.

3. Jaringan dinamis. Ini terdiri dari perusahaan utama yang mengidentifikasi

peluang baru dan kemudian merakit jaringan perusahaan pelengkap dengan
aset dan kemampuan untuk menyediakan sistem bisnis untuk memenuhi
kebutuhan pasar yang teridentifikasi. Jaringan dinamis kadang-kadang
dinyatakan sebagai Hollow Corporations (Business Week, 3 Maret 1986), karena
pengusaha tidak memiliki kapasitas untuk melakukan berbagai kegiatan yang
diperlukan dari sumber dayanya sendiri.

245
Manajemen Strategis

Eksekutif
- Catatan Anda
Salju dkk. mengambil konsep jaringan lebih lanjut dengan mengamati bahwa perubahan
dalam bentuk organisasi pasti mengarah pada perubahan kualitas yang dibutuhkan
____________________________
eksekutif. Di pasar, para pedagang di atas segalanya harus cerdas, bijaksana, dan mampu
bernegosiasi secara efektif. Dalam hierarki, eksekutif membutuhkan serangkaian atribut ____________________________

pribadi termasuk kualitas kepemimpinan, kemampuan administratif, dan kapasitas

____________________________
diplomatik. Gaya otokratis, meskipun tidak modis, tidak serta merta menjadi penghambat
kesuksesan di banyak budaya perusahaan. Namun, dalam menyiapkan dan menjalankan ____________________________

jaringan, gaya seperti itu hampir pasti akan menyebabkan kegagalan jaringan atau ____________________________
setidaknya penggantian eksekutif.
____________________________
Salju dkk. mengidentifikasi broker sebagai eksekutif jaringan yang ideal, dan mereka menentukan tiga
____________________________
peran broker yang berbeda:
____________________________
1. Arsitek. Ini adalah pencipta jaringan atau setidaknya proyek di mana
perusahaan yang sesuai dalam jaringan yang ada akan diminta untuk ____________________________

berperan. Arsitek adalah pengusaha dan, tergantung pada kreativitas dan ____________________________
kemampuan motivasinya, dapat berperan dalam memberikan visi
inspirasional yang membawa jaringan menjadi ada, dalam ____________________________

memperkenalkan anggota baru ke dalamnya atau hanya dalam sumber ____________________________

proyek dari anggota jaringan yang ada.
____________________________
2. Operator utama. Peran broker ini sering dilakukan oleh anggota perusahaan
____________________________
hilir dalam jaringan, menurut Snow et al. Operator utama adalah manajer
daripada pengusaha dan menyediakan otak dan sistem saraf pusat yang ____________________________

dibutuhkan jaringan jika ingin berfungsi secara efektif pada misi yang ____________________________
ditentukan. Seperti namanya, peran ini perlu memberikan kepemimpinan
tetapi dalam gaya yang lebih demokratis daripada yang diperlukan dalam ____________________________

hierarki: operator utama bukanlah pemberi kerja bagi anggota tim lainnya. ____________________________

____________________________
3. Penjaga. Peran ini mencegah risiko 'entropi' Thorelli (1986) yang terkenal untuk
direalisasikan. Pengurus perlu memantau sejumlah besar hubungan –
memelihara, meningkatkan, dan bahkan mendisiplinkan anggota jaringan jika
mereka gagal memberikan kontribusi yang diperlukan.

Snow dan Thomas (1993) melakukan beberapa penelitian kualitatif tentang validitas peran
broker ini dalam jaringan dan menemukan bahwa mereka valid secara luas. Namun, tidak
ada keraguan bahwa jaringan dengan perusahaan hub yang kuat di pusat sangat
berbeda sifat dan karakternya dengan yang dibentuk di antara perusahaan-perusahaan
dengan klaim yang lebih besar untuk kesetaraan timbal balik. Bahkan perusahaan mitra
yang setara pasti akan dibedakan dalam hal kekuatan mereka yang sebenarnya, dan
hubungan kekuatan seperti itu sendiri hampir pasti akan berubah selama masa operasi
jaringan.

Dua kategori utama jaringan

Sulit untuk memposisikan jaringan pada spektrum strategi kooperatif dari saling
ketergantungan yang meningkat karena beberapa jaringan menunjukkan kualitas
seperti keiretsu Jepang, sementara yang lain tidak lebih dari media untuk transmisi
cepat informasi industri informal. Namun, masalahnya menjadi lebih mudah
dipecahkan jika jaringan diklasifikasikan ke dalam dua kategori berbeda:

1. Jaringan yang didominasi, di mana satu perusahaan memelihara hubungan bilateral dengan
sejumlah perusahaan yang biasanya lebih kecil.

2. Jaringan mitra setara di mana sejumlah perusahaan mengembangkan

hubungan dekat satu sama lain dan bekerja sama dalam konfigurasi
variabel pada berbagai proyek.

Bentuk-bentuk ini mendekati jaringan stabil dan dinamis milik Snow (1992).
Kategori ketiga, jaringan internal dianggap di luar garis besar strategi
kooperatif karena ditemukan dalam suatu hierarki.

Mari kita lihat masing-masing secara lebih rinci, bersama dengan ikhtisar jaringan

246
 Topik 11 - Strategi Koperasi

bekerja.

Jaringan mitra yang setara

Dalam jaringan mitra yang setara, perusahaan dalam kata-kata Powell (1987), terlibat dalam:

tindakan timbal balik, preferensial, saling mendukung. Reputasi,

kepercayaan kolusi diam-diam, dan relatif tidak adanya perilaku quid pro
quo kalkulatif memandu sistem pertukaran ini. Dalam bentuk jaringan
organisasi, unit individu tidak berdiri sendiri, tetapi dalam hubungan
dengan unit lain.

Namun mereka tidak menenggelamkan kepribadian mereka satu sama lain atau terlibat dalam
pengaturan eksklusif yang luas satu sama lain. Dalam pandangan Pfeffer dan Salancik (1978), jaringan
semacam itu dibentuk untuk mengurangi tingkat ketidakpastian dalam lingkungan yang dirasakan
perusahaan.

Jaringan mitra setara dinamakan demikian karena, tidak seperti jaringan yang didominasi,
tidak ada mitra tunggal yang mengatur dan mengontrol aktivitas jaringan. Namun, ini
tidak berarti bahwa semua mitra sebenarnya memiliki kekuatan yang sama. Di semua
jaringan mitra yang setara, hubungan kekuasaan bervariasi dan terus-menerus bergeser
dengan kekayaan anggota. Jaringan mitra yang setara berbeda dari jaringan yang
didominasi juga dalam hal itu bukan bentuk organisasi pengganti untuk perusahaan yang
terintegrasi. Sebaliknya, itu adalah ekspresi dari serangkaian hubungan yang
dikembangkan antara perusahaan yang membentuk substruktur dari mana entitas
organisasi yang kompetitif dapat muncul.

Gambar 11.9 mengilustrasikan dengan gaya sifat hubungan dan kontak

antara anggota dalam jaringan mitra yang setara berbeda dengan
jaringan yang didominasi.

Sumber: Child dan Faulkner (1998, hlm. 124)

Karakteristik jaringan mitra yang setara

Jaringan mitra yang setara dapat dikonfigurasi dan dikonfigurasi ulang untuk memenuhi
peluang pasar yang berubah, dan sering kali dengan mitra utama yang berbeda dalam
kekuasaan. Ini adalah kekuatan dan kelemahan mereka. Sementara itu menyiratkan fleksibilitas
yang besar, dan kemampuan untuk menanggapi lingkungan yang berubah dan sering bergolak,
jaringan mitra yang setara tidak memiliki otak permanen dan sistem saraf pusat yang akan
memastikannya kemampuan tempur melawan organisasi yang diberkahi.

Setiap organisasi yang berharap dapat bersaing dengan perusahaan yang terintegrasi secara
vertikal, yang memiliki kapasitas produksi dan penjualan serta identitas merek yang kuat, perlu
meyakinkan publik tentang keberadaannya yang bertahan lama. Ini juga membutuhkan

247
Manajemen Strategis

kapasitas kepemimpinan untuk merencanakan dan melaksanakan strategi, dan sistem informasi cukup
sensitif untuk menyampaikan apa yang perlu dilakukan dan untuk memastikan bahwa hal itu dilakukan.
- Catatan Anda
Hal ini tidak dapat dengan mudah dicapai melalui hubungan longgar dari jaringan mitra yang setara,
meskipun kualitas menguntungkan lainnya telah diidentifikasi. ____________________________

Untuk alasan ini, jaringan mitra yang setara lebih bersifat kumpulan padat kapabilitas yang ____________________________
saling disadari daripada bentuk organisasi yang sebenarnya. Oleh karena itu, jaringan seperti
____________________________
itu mungkin sering dalam bentuk sementara yang akan berkembang menjadi jaringan yang
didominasi, perusahaan virtual, atau bahkan perusahaan terintegrasi pada waktunya. Dalam ____________________________

ekonomi di mana jaringan secara tradisional berkembang seperti Silicon Valley, California,
____________________________
munculnya perusahaan baru dari substruktur jaringan yang tertanam kuat tidak mengganggu
karakteristik jaringan dasar ekonomi. ____________________________

____________________________
Jaringan yang didominasi
____________________________

Jaringan yang didominasi paling sering dicontohkan oleh keiretsu Jepang

____________________________
(Gerlach 1992) di mana sebuah perusahaan besar, misalnya Mitsubishi, hadir
dengan jaringan subkontraktor dan perusahaan asosiasi yang luas dan ____________________________

beragam yang menyediakan layanan secara teratur. ____________________________

Jaringan di sekitar perusahaan unggulan Rugman dan D'Cruz (1993) juga ____________________________
merupakan jaringan yang didominasi. Jaringan dianggap oleh semua institusi terkait
____________________________
sebagai semacam keluarga dengan perusahaan hub sebagai pater familia dan
perusahaan pinggiran sebagai anak-anaknya. Perusahaan hub sering memiliki kursi ____________________________

di dewan perusahaan keiretsu dan mungkin memegang sebagian kecil dari ekuitas
____________________________
mereka. Struktur jaringan digunakan untuk memastikan keandalan dan kualitas
komponen pasokan dan untuk membuat sistem produksi seperti logistik tepat ____________________________

waktu lebih mudah dikelola. ____________________________

Jaringan yang didominasi berutang pertumbuhan baru-baru ini di Barat untuk dua faktor utama yang ____________________________
tidak berhubungan:
____________________________
1. Keberhasilan internasional di pasar industri Jepang yang terkenal.

2. Jatuh dari kasih karunia perusahaan industri multi-divisi besar yang terintegrasi secara
vertikal dan penggantiannya sebagai paradigma yang disukai oleh organisasi yang
ramping dan rata-rata berbasis kompetensi inti yang dirampingkan, tertunda,
mengandalkan outsourcing untuk produksinya di semua fungsi kecuali yang
dianggap penting secara strategis dan dekat dengan kompetensi intinya.

Keiretsu industri Jepang mewakili pola dasar jaringan yang didominasi.

Dalam kata-kata Gerlach (1992):

keiretsu vertikal adalah asosiasi hierarkis ketat yang berpusat pada satu induk
besar dan berisi beberapa perusahaan satelit yang lebih kecil dalam industri
terkait. Sementara fokus dalam kegiatan bisnis mereka, mereka menjangkau
luasnya status komunitas bisnis, dengan perusahaan induk bagian dari inti
ekonomi perusahaan besar Jepang dan satelitnya, terutama di tingkat yang
lebih rendah, operasi kecil yang sering dijalankan oleh keluarga ... Vertikal
keiretsu dapat dibagi menjadi tiga kategori utama. Yang pertama adalah
sangyo keiretsu atau keiretsu produksi, yang merupakan hierarki rumit dari
sub-kontraktor tingkat primer, sekunder, dan tersier yang memasok, melalui
serangkaian tahapan perusahaan induk. Yang kedua adalah ryutsu keiretsu
atau keiretsu distribusi. Ini adalah sistem distributor linier yang beroperasi di
bawah nama produsen skala besar, atau terkadang grosir. Mereka memiliki
banyak kesamaan dengan sistem pemasaran vertikal yang telah
diperkenalkan oleh beberapa pabrikan besar AS untuk mengatur saluran
distribusi antarperusahaan mereka. Yang ketiga – shihon keiretsu atau kapital
keiretsu – adalah pengelompokan yang tidak didasarkan pada aliran bahan
produksi dan barang tetapi pada aliran modal dari perusahaan induk.

Sementara deskripsi Gerlach tentang berbagai jenis keiretsu dalam industri

Jepang jelas dan kategoris, di dunia realitas yang kompleks jaring-jaring

248
 Topik 11 - Strategi Koperasi

keiretsu sebenarnya sering tumpang tindih dan ada kemungkinan untuk memiliki
keiretsu dengan dua pusat: satu pusat manufaktur atau perdagangan dan yang lainnya
bank. Hal ini juga tidak biasa bagi anggota luar keiretsu untuk berurusan secara istimewa
satu sama lain serta dengan perusahaan inti.

Jaringan yang didominasi seperti itu tidak unik di Jepang, meskipun merupakan
ciri kuat dari sistem produksi dan distribusi industri Jepang. Di Inggris,
hubungan Marks and Spencer dengan pemasoknya memiliki banyak ciri khas
jaringan yang didominasi termasuk kontrol atas kualitas dan pasokan sebagai
imbalan atas komitmen pesanan tahunan yang besar.

Hubungan dalam jaringan yang didominasi biasanya mengambil bentuk yang diilustrasikan pada
Gambar 11.10.

Sumber: Child dan Faulkner (1998, hlm. 123).

Seperti yang Anda lihat dari Gambar 11.10, seringkali hanya ada jaringan terbatas
antara perusahaan satelit, kecuali dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan yang
dominan. Perusahaan dominan dapat menjalin hubungan formal dengan satelit
melalui kepemilikan saham minoritas dan/atau keanggotaan dewan.

Tapi ini tidak selalu atau bahkan umumnya terjadi. Keuntungan dari jaringan tersebut dari
sudut pandang perusahaan yang dominan adalah dapat mengandalkan pasokan kualitas
reguler dengan harga yang telah disepakati sebelumnya tanpa perlu mengeluarkan
modal dan sumber daya manajemen untuk membuatnya secara langsung. Dari sudut
pandang satelit, ia dapat menghemat pengeluaran penjualan dan pemasaran dan
memiliki keamanan pesanan dan arus kas yang andal untuk tujuan perencanaannya, yang
menghilangkan banyak risiko dari bisnisnya. Tentu saja, pada saat yang sama, ia juga
menghilangkan sebagian otonomi dan jika satelit mengizinkan persentase bisnisnya yang
terlalu besar untuk dimiliki oleh perusahaan dominan, ia berisiko menyerahkan semua
kekuatan tawar-menawar independen atas hal-hal seperti perubahan harga atau
pengembangan produk.

Sekilas tentang jaringan

Teori jaringan telah menjadi menonjol dalam beberapa tahun terakhir sebagai dasar
untuk bentuk organisasi baru dan untuk pertumbuhan strategi kooperatif sebagai
penyeimbang filosofi swasembada yang mendasari teori strategi kompetitif.
Namun, pada satu tingkat, jaringan selalu bersama kami. Tak lama setelah setiap
individu memulai bisnis atau terlibat dalam upaya berulang, dia mulai membangun
jaringan dari rekanan dengan siapa dia berinteraksi. Dalam dunia bisnis, mereka
akan menjadi pemasok, distributor dan, mungkin pada tingkat lebih rendah,
pesaing dan pelanggan. Individu akan selalu mempertimbangkan sejauh mana dia
harus melakukan outsourcing beberapa

249
Manajemen Strategis

aktivitas potensial, dan tingkat di mana pelanggan harus ditangani secara langsung
atau penjualan harus dikembangkan melalui jaringan. Di beberapa daerah, misalnya
Italia Utara, ini secara tradisional mengarah pada spesialisasi aktivitas yang kuat di
antara perusahaan keluarga dan oleh karena itu jaringan sebagai penopang
fundamental aktivitas bisnis. Di wilayah lain, terutama di sebagian besar Amerika
Serikat, integrasi vertikal lebih menjadi norma sampai saat ini, dengan aktivitas
jaringan kooperatif karena itu diperlakukan dengan kecurigaan.

Mengapa jaringan menjadi lebih menarik

Tingkat keunggulan yang diterima jaringan telah meningkat secara signifikan dalam beberapa
tahun terakhir. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh globalisasi pasar dan teknologi, yang
mengarah pada pertumbuhan luas kegiatan koperasi sebagai strategi yang diperlukan jika
perusahaan dengan kekuatan keuangan yang terbatas, kompetensi yang terfokus, dan
'jangkauan global' yang terbatas ingin dapat bersaing di pasar global.

Karakteristik menarik dari banyak jaringan, kemudian, adalah bahwa mereka membantu
anggota untuk mencapai jangkauan global yang meningkat dengan biaya rendah dan dengan
waktu tunda yang minimum. Mereka fleksibel dalam keanggotaannya dan mampu merespon
dengan cepat terhadap situasi lingkungan yang berubah. Di dunia yang semakin bergejolak,
mereka mengurangi ketidakpastian bagi anggotanya. Mereka memungkinkan sinergi antara
anggota untuk ditangkap dan menyediakan kondisi untuk pencapaian skala dan ruang lingkup
ekonomi melalui spesialisasi. Mereka juga merupakan kendaraan yang baik untuk penyebaran
informasi dan segala bentuk intelijen pasar. Dalam kondisi kepercayaan antar anggota, mereka
juga dapat mengurangi biaya transaksi, berbeda dengan perusahaan yang terintegrasi secara
vertikal dengan budaya persaingan internal.

Kekurangan jaringan
Namun, jaringan, jika dikontraskan dengan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal
dan dengan sifat wajar dari bentuk pasar murni, tidak mendapatkan nilai yang baik dalam
semua hal.

Dalam jaringan yang didominasi, risiko bagi mitra dominan adalah kebocoran
teknologi tanpa izin, jaminan kualitas yang buruk, kemungkinan penyebaran
perasaan identitas dan motivasi internal di perusahaan-perusahaan terpencil. Ada
juga kesulitan mengkomunikasikan pengetahuan tacit dan mencapai tingkat
koordinasi yang memadai antara anggota di perusahaan yang berbeda untuk
bersaing dengan sukses dengan sistem perusahaan yang terintegrasi – masalah
'bernyanyi dari beberapa lembar himne'. Untuk perusahaan kecil dalam jaringan
yang didominasi, ada masalah perasaan terlalu didominasi dan dengan demikian
kehilangan otonomi dan motivasi, kurangnya kesempatan promosi, rasa tidak aman
dan kesulitan dalam merekrut personel berkualitas tinggi ke perusahaan kecil
dengan prospek terbatas. .

Dalam jaringan mitra yang setara, masalah utama berkaitan dengan kurangnya otak dan
sistem saraf pusat. Secara alami, mereka adalah koalisi yang terorganisir secara longgar
tanpa pemimpin permanen yang diakui. Investasi besar dalam jaringan seperti itu sulit
untuk diatur dan ada ketegangan terus-menerus antara kepercayaan dan risiko
pembelotan dilema narapidana oleh mitra, yaitu potensi penciptaan pesaing sebagai
akibat dari terlalu banyak kepercayaan yang salah tempat. Ada juga kesulitan untuk
membangun jaringan secara konsisten menuju visi masa depan, seperti yang dapat dan
dilakukan oleh perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dan berhasil.

Masa depan

Seperti yang pernah dikatakan Michael E. Naylor, bos General Motors: "Tidak ada fakta
tentang masa depan, hanya opini". Oleh karena itu, tidak mungkin untuk mengatakan
apakah saat ini adalah salah satu transisi, di mana turbulensi ekonomi yang lebih besar
mengarah ke bentuk organisasi yang lebih fleksibel, hanya untuk diikuti oleh periode
stabilitas baru disertai dengan munculnya kembali hierarki yang lebih kaku. . Atau apakah
turbulensi akan tetap ada dan kebutuhan akan fleksibilitas strategis yang dihasilkan akan
membuat bentuk-bentuk koperasi yang fleksibel dari organisasi ekonomi menjadi yang
dominan dan akhirnya menjadi satu-satunya yang dipilih secara alami.

250
 Topik 11 - Strategi Koperasi

Penulis cenderung ke arah pandangan kedua. Efek globalisasi Internet saja kemungkinan
akan menciptakan pasar strategis global untuk sebagian besar industri dalam dekade
- Catatan Anda
berikutnya. Namun keragaman masyarakat, selera dan kebutuhan cenderung bertahan di
luar apa yang disebut industri pokok yang mengarah pada persistensi volatilitas ekonomi. ____________________________
Di pasar yang sangat besar, kenaikan 15% dalam permintaan dapat melibatkan angka
____________________________
yang sangat besar untuk masing-masing perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan
federasi cenderung tumbuh lebih umum dalam berbagai bentuknya. ____________________________

Loyalitas kepada perusahaan yang terintegrasi, dan oleh perusahaan tersebut kepada ____________________________

karyawannya, kemungkinan akan terus menurun. Pekerja akan mencari keamanan dalam
____________________________
keterampilan mereka daripada di perusahaan paternalistik dan keterampilan tersebut perlu
berbasis luas, dapat diterapkan secara multi dan mampu diadaptasi untuk memenuhi situasi ____________________________

dan kebutuhan yang selalu berubah. ____________________________

____________________________

Ringkasan ____________________________

____________________________
Strategi kooperatif, baik dalam bentuk aliansi strategis yang erat atau bentuk
jaringan yang lebih longgar, membutuhkan sikap dan pendekatan manajemen yang ____________________________

cukup berbeda dari yang ditemukan dalam hierarki. Biasanya muncul ketika satu ____________________________
perusahaan menemukan dirinya tidak mampu mengatasi tantangan global atau
____________________________
lainnya karena keterbatasan sumber daya dan kompetensi dan mencari sekutu
untuk memperbaiki kerentanannya. Di mana mode baru pengorganisasian ____________________________
bisnisnya didekati secara fleksibel dan sensitif oleh para mitra, hubungan yang
____________________________
langgeng, sukses, dan saling menguntungkan dapat diciptakan dan dipertahankan.
Memang ada alasan untuk percaya bahwa masa depan bentuk organisasi yang lebih ____________________________

fleksibel ini seperti yang dicontohkan dalam aliansi dan jaringan kemungkinan akan
____________________________
cerah.
____________________________
Pengaturan seperti itu tidak akan bertahan, namun, jika mitra memainkan politik
____________________________
kekuasaan satu sama lain, menunjukkan kurangnya komitmen, ketidakpercayaan
dan kurangnya integritas dan tidak membuat langkah yang sangat positif untuk
menangani perbedaan budaya antara mitra yang hampir pasti akan ada. Situasi
salah penanganan yang terakhir inilah yang menyebabkan tingkat kegagalan 50%
yang dilaporkan dari aliansi baru-baru ini. Yang perlu dipahami adalah faktor-faktor
kunci keberhasilan dalam mengelola aliansi sekompeten pelajaran dari teori
manajemen dalam menangani korporasi hierarkis yang terintegrasi. Mereka
berbeda seperti kontras antara memberi perintah dari posisi otoritas dibandingkan
dengan mengembangkan konsensus untuk tindakan dalam komunitas yang setara.
Hanya ketika perbedaan ini dihargai dan diterjemahkan ke dalam perilaku yang
berubah,

251
Manajemen Strategis

Tugas 11.1
Tugas ...
Untuk menguji pemahaman Anda tentang materi dalam topik ini, cobalah
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Jika Anda mengalami
kesulitan, Anda mungkin ingin kembali dan merevisi bagian topik yang relevan.

1. Kapan aliansi antar perusahaan dianggap strategis?

2. Apa dua jenis utama aliansi strategis dalam hal faktor

pendorong?
3. Perusahaan dapat terlibat dalam strategi kooperatif yang menghubungkan rantai
nilai mereka dengan salah satu dari enam cara. Sebutkan enam keterkaitan
ini.

4. Bagaimana nilai tambah dari aliansi strategis atau merger?

5. Sebutkan tujuh kontribusi strategis usaha patungan.

6. Mengapa perusahaan bekerja sama?

7. Apa dua kualitas utama yang dibutuhkan seorang mitra ketika

memasuki aliansi strategis?

8. Agar dianggap berhasil, menurut kriteria McKinsey, sebuah

aliansi harus melewati dua ujian yang mana?

9. Dapatkah aliansi strategis menambah nilai jika tidak tertanam dalam

portofolio strategi perusahaan yang lebih luas?

Sumber daya

Referensi
Bleeke, J. & Ernst, D. (1995) 'Apakah Aliansi Strategis Anda benar-benar Penjualan?', eksternal
tautan ulasan Bisnis Harvard, Jan/Feb, hlm. 97–105.

Casti, JL (1991) Paradigma Hilang, Buku Sempoa, London.

Anak, J. & Faulkner, LAKUKAN (1998) Strategi Kerjasama, Universitas Oxford

Pers, Oxford.

Coyne, KP (1986) 'Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan: Apa itu, Apa itu

bukan', Cakrawala Bisnis, 29(1).

Davis, GF, Diekmann, KA & Tinsley, CH (1994) 'Penurunan dan Kejatuhan

Perusahaan Konglomerat pada 1980-an: Deinstitusionalisasi
Bentuk Organisasi', Ulasan Sosiologi Amerika, 59, hlm. 547–70.

Faulkner, DO & Campbell, A. (eds) (2003) Buku Pegangan Strategi Oxford,

Jil. 2, Pers Universitas Oxford, Oxford.

Garrette, B. & Dussauge, P. (1995) 'Pola Aliansi Strategis antara'

Perusahaan Rival, Keputusan dan Negosiasi Kelompok, 4, hlm. 429–52.

Gerlach, ML (1992) Aliansi Kapitalisme, Pers Universitas California, Los

Angeles.

Hibah, RM (1991) Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik,

Aplikasi, Bisnis Blackwell, Oxford.
Hamel, G. & Prahalad, CK (1994) Bersaing untuk Masa Depan, Pers Gratis, Baru
York.

Handy, C. (1992) 'Menyeimbangkan Kekuatan Perusahaan: Seorang Federalis Baru

Kertas', tautan eksternal ulasan Bisnis Harvard, Nov/Des, hlm. 59–72.

Jarillo, JC (1993) Jaringan Strategis: Menciptakan Organisasi Tanpa Batas,

Butterworth Heinemann, Oxford.

252
 Topik 11 - Strategi Koperasi

Johanson, J. & L.-G. Mattsson (1991) 'Hubungan antarorganisasi'

dalam sistem industri: pendekatan jaringan dibandingkan dengan
pendekatan biaya transaksi', dalam G. Thompson, J. Frances, R. Levacic &
J. Mitchell (eds) Markets, Hirarki & Jaringan, SAGE Publications, London,
hlm. 256–64.

Levitt, T. (1960) 'Miopia Pemasaran', ulasan Bisnis Harvard, Juli/Agustus.

Lorenzoni, G. & Ornati, OA (1988) 'Konstelasi Perusahaan dan Baru

Usaha', Jurnal Petualangan Bisnis, 3, hlm. 41–57.

Mattsson, LG (1988) 'Strategi Interaksi: Pendekatan Jaringan', Bekerja

Kertas.

North, DC (1996) 'Refleksi Ekonomi dan Ilmu Kognitif', Publik

kuliah, JIMS Cambridge.

Ohmae, K. (1989) 'Logika Global Aliansi Strategis', Bisnis Harvard

Tinjauan, Maret/April, hlm. 143–54.

Pfeffer, J. & G. Salancik (1978) Kontrol Eksternal Organisasi, Harper,

New York.

Porter, SAYA (1980) Strategi Kompetitif, Pers Bebas, New York.

Porter, SAYA (1985) Keunggulan kompetitif, Pers Bebas, New York.

Porter, ME (1987) 'Dari Keunggulan Kompetitif ke Strategi Perusahaan',

ulasan Bisnis Harvard, Mei Juni.
Porter, ME & Fuller, M. (1986) 'Koalisi dan Strategi Global', dalam ME
Porter (ed.) Persaingan di Industri Global, Pers Universitas Harvard,
Cambridge, MA.

Powell, WW (1987) 'Pengaturan Organisasi Hibrida: Bentuk Baru atau

Pembangunan Transisi', Tinjauan Manajemen California, Musim Gugur, hlm. 67–
87.

Powell, WW (1990) 'Baik Pasar maupun Hirarki: Bentuk Jaringan'

Organisasi', Penelitian dalam Perilaku Organisasi, 12, hlm. 295–336.

Richardson, GB (1972) 'Organisasi Industri', Jurnal Ekonomi, 82,

September, hlm. 883–96.

Rugman, A. & D'Cruz, RD (1993) 'Model Berlian Ganda'

Daya Saing Internasional: Pengalaman Kanada',
Tinjauan Internasional Manajemen, 2, hlm. 17–39.
Salju, CS, Miles, RE & Coleman. HJ (1992) 'Mengelola Abad 21
organisasi jaringan', Dinamika Organisasi, 20, hlm. 5–20.

Snow, CS & Thomas, JB (1993) 'Membangun Jaringan: Peran Broker dan

Perilaku', dalam P. Lorange (ed.) Menerapkan Proses Strategis:
Perubahan Pembelajaran dan Kerjasama, Blackwell, Oxford.

Thorelli, HB (1986) 'Jaringan: Antara Pasar dan Hirarki', Strategis

Jurnal Manajemen, 7, hlm. 37–51.

Bacaan yang direkomendasikan

Beamish, PW & Killing, JP (eds) (1997) Strategi Koperasi, Lexington

Pers, San Francisco, CA.

Bleeke, J. & Ernst, D. (eds) (1996) Berkolaborasi untuk Bersaing, Wiley, New York.

Cassells, M. (1996) Bangkitnya Masyarakat Jaringan, Basil Blackwell, Oxford.

Doz, YL & Hamel, G. (1998) Keuntungan Aliansi, Sekolah Bisnis Harvard

Pers, Cambridge, MA.

Gomes-Casseres, B. (1996) Revolusi Aliansi, Pers Universitas Harvard,

Cambridge, MA.

253
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Isi
287 pengantar
287 Perusahaan Multinasional
289 Sumber Daya Global

290 Mengontrol MNC

292 Eksportir Internasional
292 Multi-Domestik
301 Sumber daya

Topik 13
Perusahaan Multinasional

Tujuan Tujuan
Tujuan dari topik ini adalah untuk: Pada akhir topik ini Anda harus dapat:
?? menunjukkan bagaimana perusahaan multinasional muncul dan ?? menjelaskan bagaimana perusahaan multinasional telah
mengapa; berkembang;

?? menggambarkan empat stereotip dasar ?? mengidentifikasi empat cara karakteristik di

organisasi MNC; mana mereka diatur;
?? menjelaskan alasan dibentuknya formulir eksportir ?? mengukur kerumitan pengoperasian struktur
internasional; matriks internasional;
?? menjelaskan alasan untuk bentuk multi-domestik dan ?? menjelaskan bagaimana bentuk eksportir
mengidentifikasi keterbatasannya. internasional muncul;
?? menjelaskan sejarah multidomestik;
?? menggambarkan bagaimana multi-domestik dapat
dimodernisasi dan sering berkembang menjadi bentuk
global;

?? mengidentifikasi keadaan di mana berbagai

bentuk organisasi berkembang.
 Topik 13 - Perusahaan Multinasional

pengantar - Catatan Anda

Perusahaan multinasional telah mendominasi lingkungan bisnis internasional setidaknya

sejak Perang Dunia II dan telah dibenarkan di kalangan akademis paling populer oleh ____________________________

paradigma eklektik Dunning (1974). Sebagaimana dinyatakan dalam Topik 10, Porter dan ____________________________
Fuller (1986) mengidentifikasi dua tugas utama calon perusahaan internasional untuk
____________________________
mencapai bentuk konfigurasi yang optimal (di mana menemukan aktivitas rantai nilai)
dan koordinasi (bagaimana mengatur struktur organisasi dan sistem). Konfigurasi dan ____________________________

koordinasi kegiatan perusahaan multinasional semacam itu dalam skala global

____________________________
memberikan tugas yang lebih menakutkan dan tentu saja lebih kompleks daripada yang
terlibat dalam melaksanakan kegiatan semacam itu dalam skala nasional murni. ____________________________

____________________________

Topik ini mencoba untuk memberikan beberapa jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana MNC ____________________________
mengkonfigurasi dan mengkoordinasikan strategi internasional mereka, pertama dengan memeriksa
____________________________
bagaimana para ahli teori sebelumnya telah menangani masalah ini (Melin 1997).

____________________________

Perusahaan Multinasional ____________________________

____________________________

Teorema eklektik Dunning ____________________________

____________________________
Kemampuan perusahaan multinasional untuk mendirikan perusahaan di luar negeri dan
menjual lebih banyak dari perusahaan lokal sering kali diturunkan ke dalam operasi ____________________________

teorema eklektik Dunning. Ini memberikan dasar teoritis untuk pengembangan

____________________________
perusahaan multinasional. Kerangka jawaban atas akronim OLI. Surat-surat ini berdiri
untuk Kepemilikan, Lokasi dan Internalisasi, dan membenarkan sebuah korporasi menjual ____________________________

di luar negaranya sendiri mendirikan fungsi lain lepas pantai, yaitu terlibat dalam ____________________________
Penanaman Modal Asing (FDI).
____________________________
Dengan demikian suatu korporasi akan melakukan FDI jika:

• memiliki keunggulan kepemilikan, seperti nama merek internasional;

• negara tempat ia ingin berinvestasi memiliki keunggulan lokasi, seperti tenaga kerja
lokal yang murah; dan
• korporasi merasa perlu menginternalisasi aktivitasnya karena takut kehilangan aset
kepemilikan seperti rahasia dagang, yang menghambatnya untuk terlibat dalam
aliansi strategis atau lisensi.

Model panggung internasionalisasi

Vernon
Ada sejumlah teori tentang pertumbuhan MNC, terutama teori Vernon.

Model siklus hidup produk Vernon (1979) dari internasionalisasi perusahaan

menunjukkan bahwa proses berlangsung secara bertahap.

• Sebuah produk dikembangkan dan dijual di dalam negeri.

• Pada tahap kedua diekspor dan kemudian, seiring berkembangnya skala, FDI akan
menyebabkannya diproduksi di negara-negara di mana permintaannya terbukti besar.
Ini adalah tahap pertumbuhan dari siklus hidup.
• Pada tahap kedewasaan, produksi bergerak ke dunia ketiga ke
ekonomi biaya upah rendah dan tahap terakhir adalah penurunan
di mana produk diimpor ke negara asalnya.

Ini adalah model yang sangat bergaya, yang mengasumsikan bahwa perusahaan dengan
produk baru memulai dari awal tanpa organisasi internasional yang ada. Kontribusi
dasarnya pada teori adalah untuk menunjukkan bagaimana internasionalisasi dapat
menyebabkan produksi berpindah dari negara asal.

287
Manajemen Strategis

Johanson dan Vahlne

- Catatan Anda
Model panggung yang agak mirip dikembangkan di Uppsala oleh Johanson dan Vahlne (1977).
Mereka membayangkan sebuah perusahaan secara bertahap menginternasionalkan melalui
____________________________
peningkatan komitmen dan pengetahuan tentang pasar luar negeri. Kemungkinan untuk
memasuki pasar dengan jarak psikis yang lebih besar secara berturut-turut. Jadi, pada awalnya ____________________________

ia menjual ke negara-negara yang paling mirip dengan dirinya. Modelnya bergantung pada
____________________________
gagasan bahwa ketidakpastian meningkat, dan karenanya juga risiko, dengan meningkatnya
jarak psikis dan ketidaktahuan. ____________________________

____________________________
Masalah dengan model ini adalah bahwa ada banyak contoh perusahaan
internasional yang hanya pergi ke pasar besar daripada pasar yang sudah dikenal, ____________________________
dan banyak pasar pada saat yang sama, misalnya Sony Walkman, Mc-Donalds, Levis.
____________________________
Kontrasnya adalah antara apa yang disebut model ekspansi global 'air terjun' (satu
negara pada satu waktu) dan model 'penyembur' yang kontras (banyak negara pada ____________________________

satu waktu). Di pasar saat ini dengan siklus hidup produk yang semakin pendek,
____________________________
seringkali tidak ada cukup waktu untuk mengadopsi pendekatan air terjun. Di
semua acara, kedua model panggung populer sangat berurutan dalam tahapan ____________________________

mereka dan sangat deterministik. ____________________________

Studi tentang hubungan antara strategi dan struktur di ____________________________

MNCs ____________________________

Sebuah teori lebih lanjut adalah bahwa 'Struktur mengikuti strategi' sekolah pertama kali ____________________________

diidentifikasi dengan Chandler (1962). Ide ini muncul dari buku mani Chandler di mana ia ____________________________
menjelaskan bagaimana sejumlah perusahaan besar AS mengadopsi bentuk M (multi-
____________________________
divisi) organisasi untuk mengatasi lebih baik dengan kebutuhan untuk
mengkoordinasikan kegiatan di seluruh dunia. ____________________________

Pada tahun 1972, Stopford dan Wells, mengikuti jalan Chandler, mengembangkan model ____________________________

deskriptif sederhana untuk mengilustrasikan tahapan yang khas, di mana perusahaan

____________________________
secara progresif mengembangkan struktur organisasi internasional. Mereka melihat
proses ini dapat dianalisis pada dua dimensi:

• Banyaknya produk yang dijual secara internasional, yaitu keragaman produk luar negeri.

• Pentingnya penjualan internasional bagi perusahaan dihitung sebagai penjualan

asing sebagai persentase dari total penjualan.

Anda dapat melihat ilustrasi model mereka pada Gambar 13.1.

Sumber: Stopford dan Wells (1972).

288
 Topik 13 - Perusahaan Multinasional

Stopford dan Wells (1972) menyarankan bahwa divisi internasional didirikan pada tahap
awal internasionalisasi, ketika angka-angkanya rendah di kedua sumbu (seperti yang
Anda lihat pada Gambar 13.1). Kemudian, jika perusahaan berekspansi ke luar negeri,
tanpa meningkatkan keragaman produk, mereka cenderung mengadopsi struktur
wilayah geografis. Mereka yang menemukan bahwa ekspansi internasional menyebabkan
keragaman produk asing yang substansial, cenderung mengadopsi struktur divisi produk
di seluruh dunia. Akhirnya, ketika penjualan asing dan keragaman produk menjadi tinggi,
matriks global muncul.

Dengan demikian, struktur grid MNC dengan sumbu geografis dan kelompok produk
menjadi umum. Bjorkman (1990), bagaimanapun, tidak dapat mengkorelasikan struktur
dengan kinerja, menyimpulkan bahwa adopsi struktur baru lebih merupakan masalah
mode daripada apa pun dan pada dasarnya mimesis.

Model organisasi MNC terbaru

Doz, Bartlett dan Prahalad adalah aliran 'proses' MNC yang lebih baru. Mereka
menekankan kontrol melalui sosialisasi dan penciptaan jaringan informasi verbal
untuk mengembangkan budaya perusahaan yang melampaui batas-batas nasional.
Sekolah ini menekankan kerangka integrasi global/responsivitas lokal, dengan
manajer individu sebagai unit dasar analisis. Semua keputusan dibuat dengan
mempertimbangkan pertukaran ini.

Penekanannya adalah pada fungsi MNC bukan struktur organisasinya. Bartlett

dan Ghoshal (1989) percaya bahwa kekuatan lingkungan membentuk profil
strategis bisnis sementara warisan administratif perusahaan membentuk
bentuk dan kemampuan organisasinya. Solusi transnasional sering muncul di
sini.

McKinsey konsultan manajemen internasional sering disebut sebagai contoh yang

baik dari transnasional.

Sumber Daya Global Ringkasan cepat

Sumber daya global
Keputusan lebih lanjut mengenai konfigurasi kegiatan pada skala global berkaitan
?? Keputusan lebih lanjut mengenai
dengan masalah bagian mana dari rantai nilai untuk suatu produk yang harus
konfigurasi kegiatan pada skala
diproduksi di dalam perusahaan dan apa yang dialihdayakan, dan di mana produksi global berkaitan dengan masalah
itu harus dilakukan: di negara asal, Timur Jauh atau di tempat lain. Profil konfigurasi bagian mana dari rantai nilai
dipengaruhi oleh sejumlah hambatan yang menimbulkan biaya. untuk suatu produk yang harus
diproduksi di dalam perusahaan
• Kegiatan tersebut dapat dialihdayakan jika lebih murah diproduksi di tempat lain dan apa yang dialihdayakan, dan
dan pada dasarnya tidak strategis. Misalnya, berbahaya bagi perusahaan mobil di mana produksi itu harus
dilakukan.
untuk mengalihdayakan mesinnya.
• Berbahaya untuk melakukan outsourcing ke negara dengan nilai tukar yang tidak stabil ?? Globalisasi pasar yang dirasakan
selama tahun 1980-an dan 1990-
karena ini dapat bergerak ke arah yang berlawanan pada saat suku cadang dikirimkan.
an telah terjadi melalui
marginalisasi pentingnya, atau
• Berbahaya untuk melakukan outsourcing ke negara yang secara politik tidak stabil karena suku cadangnya penghapusan lengkap banyak
mungkin tidak akan pernah dikirim sama sekali karena kudeta atau peristiwa mengganggu lainnya. hambatan tradisional untuk
• Hambatan peraturan pemerintah yang eklektik dapat membuat tempat yang tidak perdagangan.

menarik biaya tidak lagi demikian. ?? Penyebaran budaya Barat melalui

• Masalah pengiriman logistik juga dapat mempengaruhi outsourcing jauh. film, video, perjalanan, dan televisi
satelit telah banyak membantu
Misalnya, membuat barang secara lokal membuatnya lebih mudah menyeragamkan selera.
dikendalikan.
• Masalah bahasa, budaya dan sistem hukum juga dapat memberikan masalah
bagi outsourcing global.

Globalisasi pasar yang dirasakan selama tahun 1980-an dan 1990-an telah terjadi
melalui marginalisasi pentingnya, atau penghapusan lengkap banyak hambatan
tradisional untuk perdagangan. Penyebaran budaya Barat melalui film, video,
perjalanan, dan televisi satelit telah banyak membantu menyeragamkan selera.
Bahkan ada beberapa gerakan sebaliknya, dengan makanan Timur, apa yang
disebut pakaian 'etnis' dan benda-benda seni menjadi dapat diterima dan lebih
umum di Barat. Namun, secara keseluruhan pergerakan fungsi rantai nilai

289
Manajemen Strategis

telah dari negara-negara Barat ke negara-negara Timur Jauh, khususnya di bidang

manufaktur dengan Cina menjadi pemasok yang semakin besar.

Mengontrol MNC Ringkasan cepat

Mengontrol MNC
Bentuk organisasi ?? Bukan hanya konfigurasi rantai
nilai yang menjadi kunci daya
Bukan hanya konfigurasi rantai nilai yang menjadi kunci daya saing internasional; saing internasional; itu juga cara
itu juga cara di mana itu dikoordinasikan dan dikendalikan. Masalah ini mendasari di mana itu dikoordinasikan dan
bagian penting dari matriks produsen global perusahaan (Bowman & Faulkner 1997) dikendalikan.

dan menjawab pertanyaan tentang bagaimana menjalankan perusahaan global. ?? Ghoshal dan Nohria mengidentifikasi
empat tipe dasar lingkungan MNC:
Bahkan, di hari-hari ini ketika outsourcing, perusahaan virtual dan jaringan berada
global, internasional, multinasional
dalam kekuasaan sebagai bentuk organisasi modern, kompetensi inti dari (multi-domestik dalam istilah kami)
koordinasi dan kontrol internasional mungkin menjadi kompetensi kunci untuk dan transnasional,
sukses internasional. ?? Ghoshal dan Nohria juga
menyoroti bagian proses
Ghoshal dan Nohria (1993) mengidentifikasi empat tipe dasar lingkungan MNC:
organisasi dan mengklaim bahwa
global, internasional, multinasional (multi-domestik dalam istilah kami) dan ketika lingkungan proses dan
transnasional, dibedakan oleh sumbu integrasi global dan respon nasional bentuk organisasi diselaraskan
yang perlu diatasi dengan bentuk organisasi yang sesuai. dengan benar,

• Penelitian mereka menempatkan industri berikut dalam kotak global:

konstruksi dan pertambangan, logam nonferrous, bahan kimia industri,
alat ukur ilmiah dan mesin. Ketanggapan nasional yang kecil dipandang
perlu dalam industri-industri ini.
• Industri internasional yang rendah skala ekonomi global dan responsif
nasional adalah industri logam, mesin, kertas, tekstil dan percetakan dan
penerbitan.
• Industri multidomestik yang membutuhkan adaptasi lokal yang tinggi adalah industri
minuman, makanan, karet, peralatan rumah tangga dan tembakau.
• Industri transnasional tinggi pada adaptasi nasional dan skala
global terlihat mencakup obat-obatan dan farmasi, peralatan
fotografi, komputer dan mobil.

Tentu saja, seiring dengan berkembangnya industri tertentu, mereka mungkin memindahkan
kotak. Mobil, misalnya, mungkin akan memasuki kotak global.

Ghoshal dan Nohria juga menyoroti bagian proses organisasi dan mengklaim bahwa
ketika lingkungan proses dan bentuk organisasi diselaraskan dengan benar, kinerja lebih
tinggi daripada ketika ada 'ketidaksesuaian' di antara mereka. Di sisi proses, mereka
mengidentifikasi keseragaman struktural sebagai yang paling cocok untuk lingkungan
global dan bentuk organisasi. Struktur yang berbeda sesuai dengan lingkungan multi-
domestik, varietas terintegrasi sesuai dengan bentuk transnasional dan varietas ad hoc
sesuai dengan lingkungan internasional.

Empat kemungkinan konfigurasi lingkungan MNC diilustrasikan dalam matriks yang

ditunjukkan pada Gambar 13.2.

290
 Topik 13 - Perusahaan Multinasional

Sumber: Segal-Horn dan Faulkner (1999).

- Catatan Anda
Matriks tersebut mengikuti tradisi yang digunakan dan dikembangkan antara lain oleh
Bartlett, Ghoshal, Doz, Prahalad dan Stopford. Meskipun sebagian besar penulis
____________________________
memvariasikan definisi pada sumbu sampai batas tertentu, prinsip dasarnya tetap sama.
____________________________

Dalam bisnis internasional, selalu ada ketegangan antara kebutuhan efisiensi produksi ____________________________

untuk biaya rendah membuat produk standar dan pengiriman ke seluruh dunia dengan
____________________________
variasi sesedikit mungkin, dan kebutuhan pemasaran untuk menawarkan produk ke
pasar lokal yang mempertimbangkan memperhitungkan sesensitif mungkin selera dan ____________________________

budaya lokal. Ketegangan ini, tentu saja, ada di semua bisnis di luar yang sangat lokal ____________________________
setiap saat, tetapi paling terbukti ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk
____________________________
'mendunia'.
____________________________

Ketegangan dan trade-off saat 'mendunia'

____________________________

Adanya ketegangan dan perlunya trade-off antara standardisasi global dan adaptasi lokal
____________________________
berlaku di sejumlah bidang. Ini berlaku dalam berbagai tingkat untuk industri yang
berbeda; misalnya komoditas tidak memerlukan adaptasi lokal, gandum adalah gandum, ____________________________

minyak adalah minyak tetapi mobil belum menjadi produk yang tidak terdiferensiasi. Ini ____________________________
berlaku juga untuk masing-masing negara. Jika ada pasar untuk suatu produk di AS, pasar
____________________________
serupa mungkin ada di Eropa tetapi mungkin diperlukan lebih banyak adaptasi untuk
India, Afrika, atau Timur Jauh. Hamburger daging sapi murni McDonalds tidak dijual di ____________________________

India karena alasan budaya, misalnya.

____________________________

Ketegangan serupa terjadi di antara fungsi bisnis. Adalah mungkin bagi perusahaan
____________________________
farmasi yang memasarkan di seluruh dunia untuk melaksanakan semua R&D di satu
lokasi penelitian utama di negara asalnya. Ini mencapai skala ekonomi terbesar dalam hal ____________________________

menjalankan tim ilmuwan penelitian dan memiliki sumber daya perangkat keras bagi ____________________________
mereka untuk melakukan penelitian mereka. Namun, jika perusahaan cukup besar,
____________________________
mungkin diperlukan lebih dari satu di berbagai belahan dunia untuk memberikan
fleksibilitas yang diperlukan ketika lingkungan pasar tiba-tiba berubah secara tidak
terduga.

Perusahaan yang sama mungkin memerlukan sejumlah kecil unit produksi yang ditempatkan
secara regional di seluruh dunia untuk mencapai ukuran ekonomi minimum untuk skala
ekonomi dalam produksi. Mungkin diperlukan satu tenaga penjualan per negara untuk
mengembangkan dan menggunakan pengetahuan pasar lokal yang diperlukan untuk mencapai
jangkauan global yang efektif dengan portofolio produknya, dan untuk mendapatkan
penerimaan nasional dan lokal.

Jika ada ketegangan untuk industri, pasar dan fungsi, dan trade-off perlu
diselesaikan secara berbeda di setiap rangkaian keadaan yang tidak pasti, lalu
bagaimana seharusnya perusahaan global multi-produk, multi-pasar diatur?
Jelas tidak ada jawaban sederhana, dan seiring dengan perubahan lingkungan,
tekanan organisasi dan solusi optimal juga akan berubah. Lihat lagi Gambar
13.2, yang menunjukkan setiap bentuk organisasi stereotip dalam kotak yang
sesuai.

Ada beberapa kebingungan dalam literatur bisnis internasional mengenai istilah yang
tepat untuk perusahaan di kotak kiri bawah Gambar 13.2. Bartlett dan Ghoshal (1989)
menjelaskan konfigurasi yang relevan untuk model global dan internasional dalam istilah
yang sesuai dengan kotak ini. Perbedaannya adalah, dalam pandangan mereka, mungkin
ada transfer pengetahuan dari unit kantor pusat ke perusahaan lokal dalam model
internasional, sedangkan model global mereka memiliki mentalitas yang memperlakukan
operasi luar negeri tidak lebih dari pipa pengiriman. Bartlett dan Ghoshal juga menyebut
multi-domestik kami sebagai multinasional mereka. Ini adalah perusahaan yang
beroperasi dengan perusahaan luar negeri yang kuat dan mentalitas portofolio.

Kami percaya bahwa istilah multinasional harus menjadi istilah umum untuk
menggambarkan semua bentuk perusahaan yang berdagang secara internasional,
dan hadir di sejumlah negara. Dalam hal matriks kami, ini termasuk formulir
perusahaan di semua kotak matriks selain kotak kiri bawah.

291
Manajemen Strategis

Perusahaan global
- Catatan Anda
Di kotak kiri atas Gambar 13.2 adalah perusahaan global yang memproduksi produk standar
untuk dijual di seluruh dunia, misalnya pisau cukur Gillette. Sebagai perusahaan global, Gillette
____________________________
mungkin tidak memiliki masalah besar. Pisau cukur membutuhkan sedikit adaptasi lokal,
memiliki fungsi produksi teknologi yang mapan, memiliki pesan pemasaran yang mudah ____________________________

dimengerti dan oleh karena itu hanya penjualan yang perlu ditangani secara lokal. Perusahaan
____________________________
Global dekat dengan yang tersirat dalam Porter Diamond yang dijelaskan dalam topik 10.
Seperti yang dikatakan Yetton, Davis dan Craig (1995): ____________________________

Perhatian utama Porter dengan kapasitas AS untuk bersaing dengan ____________________________

Jepang mengarah pada keasyikan dengan perusahaan pengekspor ____________________________

global, yang merupakan bentuk utama di mana perusahaan
____________________________
manufaktur Jepang bersaing secara internasional. Dia tidak berfokus
pada kompleksitas operasi internasional, tetapi pada karakteristik ____________________________

pasar home base sebagai platform untuk strategi ekspor yang

____________________________
sukses. Akibatnya MNC 'Global' adalah minat utamanya.
____________________________
Dalam model ini, perusahaan global memperlakukan operasi luar negeri sebagai jalur
____________________________
pipa pengiriman ke pasar global terpadu. Sebagian besar keputusan strategis dipusatkan
di basis negara asal dan bahkan ada kontrol operasional yang ketat dari pusat. Ada ____________________________
kemungkinan sangat sedikit adaptasi produk untuk memenuhi kebutuhan lokal. Gillette,
____________________________
Coca-Cola atau Johnson and Johnson's Band Aid® adalah contoh perusahaan semacam
itu. ____________________________

Model organisasi global klasik adalah salah satu bentuk perusahaan internasional paling ____________________________

awal yang berkembang, setelah menjadi jelas bahwa skala dan ruang lingkup ekonomi
____________________________
adalah kunci daya saing internasional di banyak industri (Chandler 1962). Itu membangun
____________________________
fasilitas skala global untuk menghasilkan produk standar dan mengirimkannya ke seluruh
dunia. Ini didasarkan pada sentralisasi aset, dengan operasi permintaan luar negeri yang ____________________________
digunakan untuk mencapai skala global dalam produksi rumahan.
____________________________

Korporasi global mungkin memiliki divisi internasional untuk meningkatkan

penjualan di luar negeri, tetapi divisi internasional adalah hubungan yang
buruk dari divisi domestik, yang mungkin dibagi lagi menjadi divisi kelompok
produk. Perusahaan mengirim dari basis asalnya bila memungkinkan, dengan
sangat sedikit memperhatikan selera dan preferensi yang berbeda dari negara-
negara tujuan ekspornya. Bentuk organisasi ini adalah tipikal perusahaan
pengekspor Jepang pada tahun 1970-an dan masih umum di banyak
perusahaan AS saat ini: grup Olahraga Spalding adalah contoh dari mode ini.

Eksportir Internasional
Perusahaan di kotak kiri bawah Gambar 13.2, yang Anda periksa sebelumnya, mungkin tidak
menganggap dirinya sebagai eksportir internasional. Ini mengekspor secara oportunistik. Pelanggan
domestik adalah sumber kehidupannya, tetapi akan menjual ke luar negeri jika didekati oleh pelanggan
internasional dan, pada saat resesi ketika kelebihan kapasitas muncul, ia dapat secara aktif meminta
penjualan internasional untuk mengisi pabriknya. Namun, secara umum, persentase ekspor dalam
negeri dari produksi dalam negerinya rendah, demikian juga dengan produksi luar negerinya, jika ada,
sebagai persentase dari total penjualan. Bagi banyak perusahaan, ini mungkin merupakan bentuk
transisi karena pasarnya menginternasionalisasi.

Spalding produsen barang olahraga AS sering disebut-sebut sebagai contoh

Eksportir Internasional.

Multi-Domestik

Apa itu multidomestik?

Model multi-domestik tradisional perusahaan multinasional dijelaskan oleh
Bartlett dan Ghoshal (1989) sebagai:

292
 Topik 13 - Perusahaan Multinasional

federasi aset dan tanggung jawab yang terdesentralisasi, proses

manajemen yang ditentukan oleh sistem kontrol keuangan sederhana
Ringkasan cepat
yang dilapiskan pada koordinasi pribadi informal, dan mentalitas multi-domestik
strategis dominan yang memandang operasi perusahaan di seluruh ?? Bartlet dan Ghoshal mengklaim
dunia sebagai portofolio bisnis nasional. bahwa multi-domestik adalah bentuk
paling awal dari MNC dan mengikuti
Mereka mengklaim bahwa multi-domestik adalah bentuk paling awal dari MNC dan pola yang diadopsi oleh perusahaan,
mengikuti pola yang diadopsi oleh perusahaan, terutama yang Inggris, berkembang pada terutama yang Inggris, berkembang
periode sebelum Perang Dunia II. Peran pusat sebagian besar adalah sebagai pengalokasi pada periode sebelum Perang Dunia
II.
dan koordinator sumber daya residual. Sistem cenderung agak informal, dicapai dengan
mendelegasikan otonomi operasional kepada orang yang dikenal dan dipercaya secara ?? Bartlett dan Ghoshal menyebut
bentuk tradisional ini sebagai model
pribadi. Organisasi semacam itu sering berkembang sebagai akibat dari kebijakan
organisasi multinasional, tetapi dalam
'perdagangan mengikuti bendera'. Dengan kata lain, MNC Inggris cenderung kursus ini kami menyebutnya dengan
berkembang dengan hubungan perdagangan yang kuat dengan Kerajaan Inggris lama judul yang lebih deskriptif tentang
daripada mengejar peluang bisnis yang jelas kuat dengan bentuk-bentuk keunggulan perusahaan multi-domestik.

kompetitif lainnya yang sedang naik daun.

Bartlett dan Ghoshal menyebut bentuk tradisional ini sebagai model organisasi
multinasional, tetapi dalam kursus ini kami menyebutnya dengan judul yang lebih
deskriptif tentang perusahaan multi-domestik.

Bentuk multi-domestik murni

Dalam deskripsi tradisional bentuk multi-domestik, struktur tersebut biasanya digambarkan
sebagai struktur yang paling awal secara historis, yang paling umum sebelum dimulainya
globalisasi dan ketika skala dan ruang lingkup ekonomi utama bukanlah kunci untuk
menentukan keunggulan kompetitif dalam bisnis internasional. Namun, multi-domestik tidak
selalu merupakan bentuk yang ketinggalan zaman di mana daya tanggap lokal adalah kuncinya,
dan hanya sedikit, jika ada, skala ekonomi yang ada.

Peran pusat
Jika kita melihat bentuk dengan menggunakan peran korporat kita dari segitiga tengah
(seperti yang kita lihat di Topik 5), kita melihat bahwa dalam contoh pertama, ketika
menyusun korporasi, pusat bertanggung jawab atas pemilihan bisnis. Namun, kurang
begitu dalam perkembangan selanjutnya karena setiap anak perusahaan negara memiliki
banyak kendali atas alokasi sumber dayanya sendiri. Hal ini juga bertanggung jawab
untuk sumber daya pertumbuhannya dengan cara apapun tapi pasti melalui
pengembangan organik. Akuisisi dan aliansi mungkin memerlukan persetujuan pusat
tergantung pada ukuran kesepakatan. Mengenai kontrol, pusat bertanggung jawab atas
kontrol keuangan dalam arti menerima laporan keuangan, tetapi kekuatannya untuk
bertindak sehubungan dengan mereka sangat terbatas. Kontrol sumber daya manusia
sebagian besar berada di tangan unit negara.

Ciri-cirinya dalam bentuknya yang murni adalah ciri-ciri federasi perusahaan, masing-
masing beroperasi di negara-negara terpisah tetapi di bawah nama merek yang sama.
Peran pusat serupa dengan perusahaan induk dengan tujuan terbatas untuk memantau
kinerja keuangan di anak perusahaannya di seluruh dunia, memutuskan kapan dan di
mana untuk menambah atau mengurangi portofolio perusahaan dan mempertahankan
kontak informal dengan anak perusahaan di sebagian besar cara politik.

Dalam pandangan Porter dan Fuller (1986), perusahaan multi-domestik dapat memilih tempat
untuk bersaing secara internasional karena strateginya akan menjadi serangkaian strategi
domestik.

Dalam industri multidomestik, perusahaan multinasional dapat menikmati

keunggulan kompetitif dari transfer pengetahuan satu kali dari basis asalnya
ke negara asing. Namun, perusahaan memodifikasi dan mengadaptasi aset
tidak berwujud untuk menggunakannya di setiap negara; dan hasil
persaingan dari waktu ke waktu kemudian ditentukan oleh kondisi di masing-
masing negara. (Porter & Fuller 1986, hal. 18)

Pola komunikasinya dijelaskan oleh Bartlett dan Ghoshal (1989) berjalan

dari SBU (Unit Bisnis Strategis) negara ke pusat, yang sebagian besar
merupakan operasi holding keuangan.

293
Manajemen Strategis

Dengan demikian, korporasi multi-domestik murni mengembangkan daya tanggap di seluruh

dunia berdasarkan negara demi negara melalui sumber daya yang terdistribusi dan inisiatif
- Catatan Anda
serta otoritas yang tersebar. Pada sejumlah kriteria, itu dapat dicirikan sebagai berikut:

____________________________

• Ini menunjukkan sedikit ekonomi skala nasional tambahan atau efek kurva ____________________________
pengalaman atau ekonomi lokasi (Hill & Jones 1997).
• Pangsa pasar di satu lokasi tidak bergantung pada pangsa pasar di lokasi lain.
____________________________

• R&D dan intensitas modal keseluruhan cenderung rendah sehingga duplikasi ____________________________

fasilitas di setiap negara tidak terlalu mahal.

•
____________________________
Ukuran ekonomi minimum dari pabrik produksi juga akan relatif kecil dan
masing-masing hanya akan melayani pasar lokal. ____________________________

• Standarisasi produk dan proses cenderung rendah karena masing-masing ____________________________

pusat negara akan memiliki otonomi tinggi dan sedikit koordinasi dengan anak
____________________________
perusahaan negara lain dalam grup karena pasarnya berbeda dan tidak
diperlukan untuk itu. ____________________________

____________________________
Diferensiasi
____________________________
Dalam hal diferensiasi yang bertentangan dengan strategi standardisasi global seperti
____________________________
yang dijelaskan oleh Douglas dan Wind (1987), perusahaan multi-domestik akan berada
pada diferensiasi ekstrim dari kontinum standardisasi-diferensiasi. Dengan kata lain, ____________________________

setiap negara akan menuntut dan menerima produk yang berbeda sesuai dengan
____________________________
kebutuhannya, meskipun nama mereknya sama. Diferensiasi ini akan berlaku untuk
segmentasi pasar dan positioning di dalamnya. Ini akan berlaku untuk produk itu sendiri, ____________________________

dan pemasarannya dalam hal pengemasan, periklanan dan PR dan promosi pelanggan ____________________________
dan perdagangan. Bahkan mungkin didistribusikan dengan metode yang berbeda dari
____________________________
satu pasar ke pasar lainnya.
____________________________
Seperti yang dikatakan Ellis dan Williams (1995), kelompok kekuasaan eksekutif yang
dominan dalam korporasi adalah manajer nasional berbasis negara karena mereka ____________________________

mengendalikan sumber daya yang didelegasikan, dan keuntungan biasanya tidak

dikembalikan ke pusat (hanya dividen). Oleh karena itu, para manajer negara berada
dalam posisi untuk mengalokasikan sumber daya untuk pengembangan dan
pertumbuhan intra-negara di masa depan. Di banyak perusahaan, mereka dikenal
sebagai negara Baron. Budaya perusahaan pasti menempatkan penekanan kuat pada
independensi anak perusahaan dari pusat.

Karakteristik multi-domestik
Hill dan Jones (1997) menggambarkan struktur dan budaya multi-domestik sebagai berikut.
Dalam hal diferensiasi vertikal, mereka terdesentralisasi; dalam hal diferensiasi horizontal,
mereka memiliki struktur area di seluruh dunia. Kebutuhan mereka akan koordinasi internal
rendah. Oleh karena itu mereka memiliki sedikit, jika ada, mekanisme pengintegrasian, memiliki
sedikit kebutuhan untuk kontrol budaya dan sedikit, jika ada, ambiguitas kinerja. Kinerja mereka
ada untuk dilihat dan diukur semua orang karena otonomi mereka yang tinggi. Ini adalah
gambar dari sekumpulan perusahaan terpisah yang dihubungkan bersama hanya dengan
menggunakan nama dan simbol perusahaan yang sama dan pelaporan formal ke kantor pusat
yang sama.

Ellis dan Williams (1995) membedakan bentuk organisasi multinasional sepanjang

empat dimensi:

1. Penawaran produk atau layanan

2. Sumber daya, tanggung jawab, dan kontrol

3. Kelompok kekuasaan dan budaya yang dominan

4. Lokasi R&D dan sumber inovasi

Pada kriteria ini, multi-domestik memiliki produk yang dikembangkan untuk pasar lokal,
memiliki otonomi lokal dan kontrol sumber daya, memiliki kelompok kekuatan manajer
negara dan budaya lokal, dan memiliki fasilitas R&D nasional yang mendukung dan
sumber inovasi lokal.

294
 Topik 13 - Perusahaan Multinasional

Kelebihan dan kekurangan multi-domestik

Kelebihan khusus dari bentuk perusahaan multi-domestik adalah bahwa mereka pandai
'merasakan' kemungkinan tren masa depan dalam produk global dengan mengidentifikasi
mereka lebih awal di tingkat lokal. Mereka juga menyediakan lingkungan yang baik untuk
kemajuan warga negara asing di dalam perusahaan, meskipun mungkin ada 'langit-langit kaca'
yang menghalangi mereka untuk mencapai dewan perusahaan di kantor pusat di negara 'asal'.

Bentuk organisasi ini cenderung berkembang biak selama tahun-tahun antar

perang karena sangat sesuai untuk dunia yang dilanda hambatan perdagangan
tingkat tinggi dan dikondisikan oleh biaya transportasi global yang tinggi sebagai
persentase dari total biaya. Ketika faktor-faktor ini digabungkan dengan ekonomi
skala sedang saja, daya tarik bentuk dengan karakteristik motivasi tinggi untuk
manajer lokal terlihat jelas. Namun, di dunia modern, agar dapat bertahan, ia perlu
berevolusi menjadi bentuk yang kurang murni dan menghormati kebutuhan skala
ekonomi serta menggabungkan selera pasar dan teknologi.

Sebuah contoh

Perusahaan seperti Philips mengalami masalah berat pada tahun 1960-an dengan
bentuk multi-domestik mereka ketika pesaing Jepang memasuki pasar mereka
dengan biaya yang lebih rendah yang disebabkan oleh pendekatan bisnis yang lebih
global dan skala ekonomi yang mengikutinya. Bentuk multi-domestik juga
mempersulit Philips untuk mengembangkan strategi global terpadu. Baron negara
individu yang berkonsentrasi pada pasar masing-masing tidak dapat merasakan
ancaman global dari Jepang. Budaya yang didirikan di atas supremasi organisasi
nasional, swasembada, penjualan daripada orientasi laba dan di tingkat perusahaan
kebutuhan akan konsensus dan tanggung jawab kolektif di antara para baron tidak
cocok untuk melawan Jepang global, dan restrukturisasi yang diperlukan
menyakitkan.

Multi-domestik modern
Yip (2003, p. 184) mencirikan multi-domestik modern memiliki organisasi
perusahaan dengan otoritas nasional yang tersebar, tidak ada perpecahan
domestik-internasional, dan dimensi geografis yang kuat relatif terhadap dimensi
bisnis dan fungsional, yaitu manajer negara adalah raja, atau pada pangeran
terkecil. Dalam hal proses manajemen, ada transfer teknologi dari kantor pusat ke
luar, tetapi sistem informasi nasional dan perencanaan strategis nasional,
anggaran, tinjauan kinerja dan sistem kompensasi. Para eksekutif diisi dengan
ekspatriat profesional, sementara warga negara cenderung menjalankan bisnis
lokal. Hanya ada perjalanan terbatas. Budaya sangat bervariasi dan mencerminkan
otonomi yang kuat dari anak perusahaan.

Peran pusat
Dalam hal peran segitiga tengah, multi-nasional modern memberikan lebih banyak kekuatan ke
pusat di mana hal ini tampaknya akan meningkatkan kekuatan kompetitif. Dengan demikian,
pusat kemungkinan akan memainkan peran yang lebih kuat daripada secara tradisional dalam
alokasi sumber daya dan pemilihan pasar. Ini mungkin memiliki suara yang kuat dalam masalah
teknologi, dalam R&D dan dalam segala hal yang berkaitan dengan aliansi strategis dan merger
dan akuisisi.

Oleh karena itu, perannya yang sesuai dalam pengendalian juga cenderung ditingkatkan.
Ini tidak hanya akan menerima laporan keuangan tetapi juga mengambil alih kekuasaan
untuk mengambil tindakan jika informasi di dalamnya menjadi perhatian. Oleh karena itu,
multi-domestik modern bukanlah konfederasi yang longgar seperti pendahulunya yang
tradisional, tetapi jelas sebuah perusahaan di mana budaya desentralisasi operasional
dan diferensiasi produk yang kuat ada.

295
Manajemen Strategis

Multi-domestik modern – kelebihan dan

kekurangan
Keuntungan dari multi-domestik adalah memungkinkan produk lokal sepenuhnya
dirancang dan diproduksi, mempertahankan sumber daya yang diperlukan untuk
pengembangan produk dan cenderung mengembangkan manajer lokal yang
berkomitmen kuat pada organisasi lokal.

Namun, ia memiliki ketidakmampuan yang melekat untuk mengeksploitasi saling

ketergantungan kompetitif dan efisiensi global. Kadang-kadang tidak perlu menduplikasi
fasilitas ketika satu regional atau global yang lebih besar akan lebih disukai berdasarkan
biaya, dan itu tidak cocok untuk difusi produk baru karena kemandirian anak perusahaan.
Philips dikatakan telah gagal menetapkan format V2000 VCR-nya sebagai paradigma
desain dominan dalam industri video pada akhir 1970-an yang bertentangan dengan
desain VHS Matsushita karena anak perusahaannya di AS menolak untuk membeli V2000
dan membeli VHS dan kemudian memasang labelnya sendiri. pada mereka (Hill & Jones
1997).

Untuk mengatasi kekurangan ini, beberapa perusahaan yang terorganisir secara

tradisional dengan basis multi-domestik telah melakukan penyesuaian struktur mereka
untuk mengatasi beberapa kelemahan multi-domestik dalam lingkungan global modern.
Jika diterapkan secara sensitif, penyesuaian ini dapat mempertahankan multi-domestik
sebagai bentuk organisasi yang layak bahkan dalam kondisi di mana globalisasi menjadi
semakin lazim.

Nestlé adalah contoh perusahaan yang telah melakukan penyesuaian tersebut dan
dengan demikian mempertahankan daya saing internasionalnya. Kami telah memeriksa
industri makanan Eropa dan melihat bagaimana harmonisasi lintas batas telah membuat
strategi lintas batas menjadi layak, dan dengan demikian menciptakan ruang strategis
yang dapat ditempati.

Baca studi kasus Nestlé untuk mengetahui lebih lanjut tentang bagaimana Nestlé mempertahankan
daya saingnya.

Studi kasus: Nestlé – multi-domestik atau global?

Nestlé, perusahaan makanan dan minuman internasional yang berbasis di Swiss, memiliki
lebih dari 200 anak perusahaan yang beroperasi. Ini memiliki filosofi desentralisasi dan
dispersi kegiatan. Perusahaan ini memiliki hampir 500 pabrik di seluruh dunia dan
menjual produknya di lebih dari 100 negara. Kurang dari dua persen penjualannya berada
di Swiss.

Bisnis Nestlé yang asli didasarkan pada susu dan minuman anak-anak tetapi,
seiring waktu, banyak produk lain telah ditambahkan, beberapa di luar bisnis
makanan sama sekali. Nestlé memproduksi produk farmasi dan kosmetik,
misalnya.

Struktur, sistem, dan budaya organisasi perusahaan menekankan pentingnya

daya tanggap lokal dan otonomi yang cukup besar dari para manajer lokal.
Seperti tradisional di perusahaan multi-domestik, anak perusahaan terikat ke
pusat oleh hubungan pribadi yang erat. Namun, manajemen korporat Nestlé
bertanggung jawab untuk memberikan arahan strategis bagi organisasi secara
keseluruhan. Nestlé adalah perusahaan multi-domestik modern, dan
manajemen korporatnya juga bertanggung jawab atas keputusan alokasi
sumber daya utama, pemilihan pasar, dan manajemen awal semua akuisisi.
R&D juga sangat terpusat.

Nestlé menyadari meningkatnya konvergensi selera dan peraturan nasional di

banyak wilayah di dunia dan telah mengembangkan mekanisme koordinasi secara
regional antara anak perusahaannya untuk beberapa kelompok produk. Dengan
demikian, ia mempertahankan filosofi multi-domestik tentang daya tanggap lokal,
sambil beradaptasi jika sesuai dengan kebutuhan kekuatan globalisasi. Manajer
lokal terus memiliki keleluasaan yang cukup besar, dan perusahaan terus memiliki
lebih banyak pabrik daripada yang akan terjadi jika diorganisasikan sebagai
perusahaan 'global'. Namun, sejak akuisisi Rowntree, tampaknya akan pindah

296
 Topik 13 - Perusahaan Multinasional

arah mengubah dirinya menjadi perusahaan global.

- Catatan Anda

Adaptasi utama dari multi-domestik tradisional untuk memenuhi ____________________________

kebutuhan modern, kemudian, penguatan kontrol pusat khususnya di
____________________________
bidang alokasi sumber daya, kepegawaian dan pengukuran kinerja.
____________________________
Bidang lain yang telah diadaptasi adalah pengembangan kemampuan untuk mentransfer
keterampilan yang dikembangkan di satu anak perusahaan ke anak perusahaan lain yang sesuai ____________________________

di seluruh grup. Yetton dkk. (1995) menekankan fitur ini dalam penelitian empiris mereka ke
____________________________
dalam kelangsungan bentuk multi-domestik di perusahaan multinasional Australia.
____________________________

____________________________
Mereka mengontraskan multi-domestik Australia modern dengan bentuk global dalam
empat dimensi. ____________________________

Perbedaan antara persaingan antar dan intra-perusahaan ____________________________

Persaingan dapat, menurut mereka, dikembangkan di antara unit-unit multi- ____________________________

domestik suatu perusahaan untuk menetapkan unit mana yang paling efisien.
____________________________
Kompetisi ini akan dihargai dengan promosi eksekutif dan alokasi sumber daya ke
unit bisnis yang paling sukses. ____________________________

____________________________
Perbedaan antara pembelajaran titik tunggal dan ganda
____________________________
Pembelajaran organisasi dari unit di berbagai lingkungan yang berbeda akan
menjadi besar. Penentu utama dari kesempatan untuk belajar adalah heterogenitas ____________________________

lingkungan seperti yang dicontohkan oleh berbagai kebutuhan pelanggan,

____________________________
anugerah faktor dan persaingan kompetitif lokal. Perusahaan multi-domestik perlu
dapat belajar dari berbagai lingkungan yang berbeda di mana ia beroperasi dan ____________________________

untuk mentransfer pengetahuan antar unit. ____________________________

Perbedaan antara perubahan terus menerus dan terputus-putus ____________________________

Perubahan bertahap dapat dicapai di semua lokasi multi-domestik secara bertahap.

Dengan menyebarkan perubahan dari waktu ke waktu dan lokasi yang berbeda,
risiko perubahan besar yang terputus-putus akan dikurangi dan perusahaan akan
dilindungi dari kemungkinan efek buruk dari ini.

Perbedaan antara menanggapi dan memilih lingkungan

Lingkungan tempat beroperasi dapat dipilih dengan kriteria hanya memasuki
lingkungan yang menawarkan potensi keunggulan kompetitif.

Mencapai keunggulan kompetitif

Multi-domestik di mana pusat perusahaan berfokus pada pencapaian empat
manfaat yang dijelaskan di atas, Yetton et al. (1995) percaya, mencapai
keunggulan kompetitif dalam tiga hal:

1. Meskipun mereka mungkin tidak mencapai ekonomi skala produksi, mereka

mencapai ekonomi lain melalui pembelajaran tanaman ganda.

2. Mereka juga dapat mencapai pengurangan biaya perubahan tambahan dan pengurangan
risiko pemilihan lingkungan yang cermat.

3. Ada juga motivasi dan manfaat lain dari pemisahan fungsi global di
pusat dari yang lokal di unit multi-domestik.

Perusahaan yang mengadopsi bentuk organisasi ini beroperasi di industri di mana

skala pabrik yang efisien kecil hingga menengah dan oleh karena itu keberadaan
beberapa pabrik di beberapa lokasi tidak menghancurkan kemungkinan mencapai
skala ekonomi yang diperlukan.

Kriteria kunci lain untuk sukses adalah bahwa respon lokal tidak merusak kemampuan
perusahaan untuk mencapai pembelajaran global atau untuk mengoperasikan strategi di
seluruh dunia. Seperti Yetton dkk. (1995) mengatakan:

297
Manajemen Strategis

Komponen global untuk perusahaan-perusahaan ini adalah

teknologi proses, dan tidak seperti yang biasanya diasumsikan,
- Catatan Anda
karakteristik produk. Pengenalan, pemeliharaan dan pengembangan
proses dikoordinasikan dan diatur secara global, dan berbagai ____________________________
mekanisme memastikan bahwa pembelajaran yang terjadi di satu
____________________________
lokasi ditransfer ke seluruh jaringan pabrik.
____________________________
Argumen yang dikejar oleh Yetton et al. maka, multi-domestik belum tentu perusahaan
pada tahap awal evolusi internasional, yang nantinya akan menjadi perusahaan global ____________________________

atau transnasional. Sebaliknya, multi-domestik adalah suatu bentuk yang dalam keadaan
____________________________
lingkungan tertentu adalah salah satu yang kompetitif sebagai perusahaan berkembang
secara global jika penyesuaian tertentu dibuat untuk peran pasif tradisional dari pusat ____________________________

perusahaan untuk memastikan bahwa manfaat yang diperlukan diidentifikasi dicapai ____________________________
perusahaan secara luas.
____________________________
Ini paling tepat di area produk dengan daya jual rendah, ekonomi skala rendah dan di mana
____________________________
perusahaan memiliki pilihan untuk memilih lingkungan nasional yang ramah dan cocok untuk
meluncurkan formula yang terbukti dengan risiko rendah. ____________________________

____________________________
Peran fleksibilitas dalam multi-domestik modern
____________________________
Faktor ketiga yang perlu diperhatikan jika multi-domestik ingin dipertahankan
____________________________
sebagai bentuk organisasi internasional modern, yaitu fleksibilitas (Buckley &
Casson 1998). Warisan administratif memainkan peran besar dalam bentuk ____________________________

organisasi perusahaan besar, dan perusahaan multinasional tidak terkecuali dalam

____________________________
hal ini. Buckley dan Casson membahas perkembangan pendekatan baru untuk
organisasi MNC sejak akhir 'zaman keemasan', yang tiba-tiba berakhir dengan ____________________________

kejutan kenaikan harga minyak tahun 1973 (Marglin & Schor 1990). ____________________________

• Agenda dinamis baru, menurut mereka, menggabungkan pemahaman tentang: ____________________________

• Turbulensi pasar global
• Kebutuhan yang dihasilkan untuk fleksibilitas strategis MNC
____________________________

• Pertumbuhan strategi koperasi

• Kewirausahaan, kompetensi dan budaya perusahaan
• Perubahan organisasi termasuk mengamanatkan anak perusahaan dan
pemberdayaan individu

Setelah tahun 1973 dan kejutan harga minyak kedua pada tahun 1978, ada jeda waktu ketika MNC
menyesuaikan diri dengan fakta bahwa mereka akan beroperasi di masa depan di dunia di mana Barat
tidak memiliki hak otomatis untuk mendominasi. Selanjutnya, fleksibilitas, dengan kata lain,
kemampuan untuk mengalokasikan kembali sumber daya dengan cepat dalam menanggapi
perubahan, menjadi semboyan tahun 1980-an dan seterusnya.

Faktor utama yang bertanggung jawab atas pertumbuhan volatilitas sejak akhir 'zaman
keemasan' adalah, klaim Buckley dan Casson:

• Difusi teknologi produksi modern dan peningkatan jumlah kekuatan

industri dan karenanya merupakan sumber potensial gangguan politik
dan sosial.
• Liberalisasi perdagangan dan pasar modal.
• Peningkatan komunikasi yang berarti berita menyebar lebih cepat.

• Peningkatan volatilitas nilai tukar, menyusul rusaknya sistem moneter

internasional dari nilai tukar tetap yang disepakati di Bretton Woods, AS,
tak lama setelah berakhirnya Perang Dunia II.

Jadi setiap anak perusahaan MNC mengalami lebih banyak guncangan dari seluruh dunia
daripada di usia sebelumnya, bukan hanya dari ekonomi nasionalnya sendiri tetapi dari
persaingan impor baru, persaingan ekspor baru dan peluang baru untuk kerjasama.

Oleh karena itu, peningkatan fleksibilitas diperlukan untuk mengatasi guncangan ini. Kebutuhan akan
peningkatan fleksibilitas telah menyebabkan pertumbuhan MNC dengan struktur federal dari divisi
operasi yang memanfaatkan sumber keterampilan spesialis yang sama tetapi diberdayakan untuk pergi
ke luar jika memilih untuk melakukannya, kadang-kadang mengarah ke pertumbuhan

298
 Topik 13 - Perusahaan Multinasional

perusahaan virtual, jaringan dan koalisi. Dalam perkembangan seperti itu, penegasan
kembali multi-domestik tetapi dengan penyesuaian modern jelas merupakan salah satu
pilihan, yang layak selama isolasi tradisional unit dalam bentuk dapat diatasi. Barat telah
menurun sebagian melalui kematangan industri yang berlebihan, tetapi juga melalui
hilangnya keunggulan komparatif dalam kewirausahaan sebagai akibat dari institusi dan
budaya yang tidak sesuai, Buckley dan Casson percaya. Peningkatan turbulensi global
telah menekankan penurunan ini.

MNC AS yang khas pada zaman keemasan terintegrasi secara vertikal dan horizontal. Kebutuhan
akan fleksibilitas menghambat integrasi vertikal karena pasokan dengan biaya terendah
(konsisten dengan kualitas) sangat penting untuk daya saing. Pasar terbuka baik secara internal
maupun eksternal kini telah menjadi lebih umum dan manajer dapat melewati bagian dari
perusahaan mereka sendiri yang dianggap tidak efisien. Jadi gerakannya adalah menuju
perusahaan yang menjadi pusat dari jaringan usaha patungan yang saling terkait tetapi bagian-
bagian operasi masih dapat memanfaatkan keahlian kantor pusat sesuai kebutuhan.

Pertimbangan lebih lanjut untuk fleksibilitas

Informasi juga memainkan peran penting dalam menghadapi turbulensi.

Mengumpulkan, menyimpan, dan menganalisis informasi meningkatkan

fleksibilitas karena, dengan meningkatkan prakiraan, mengurangi biaya
perubahan. (Buckley & Casson 1998)

Investasi di pabrik juga harus mewujudkan prinsip modularitas sehingga tingkat

fleksibilitas terbesar dapat dipertahankan untuk meningkatkan fleksibilitas.

Secara organisasi, ketika turbulensi meningkat, maka konsultasi lateral perlu ditingkatkan
dan hierarki diratakan, tetapi beberapa hierarki dipertahankan untuk memastikan kohesi
pengambilan keputusan.

Fleksibilitas yang lebih besar menyiratkan biaya yang lebih besar dalam mempromosikan
budaya perusahaan yang memperkuat nilai-nilai moral, Buckley dan Casson percaya, sebanyak
alasan ekonomi dan etika, karena mereka mengarah pada pembenaran karakteristik
kepercayaan yang diperlukan untuk beroperasi di lingkungan perusahaan baru yang terikat
lebih longgar. .

Pembelajaran organisasi adalah penting, tetapi tidak hanya meningkatkan metode

yang ada secara bertahap. Pembelajaran yang sangat penting adalah yang terdiri
dari teknik untuk menangani volatilitas. Ini termasuk metode 'tidak belajar' yang
telah berfungsi dengan baik di masa lalu tetapi tidak lagi relevan.

Secara umum pertumbuhan MNC dapat dipahami sebagai urutan investasi yang
dilakukan dalam lingkungan yang mudah berubah, di mana setiap investasi
memberikan umpan balik informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan
kualitas keputusan selanjutnya. Dalam pengertian ini, perluasan perusahaan
adalah proses yang bergantung pada jalur. (Kogut & Zander 1993)

Pusat distribusi regional menawarkan fleksibilitas yang unggul karena menyediakan strategi
lokasi kompromi yang mampu menghadapi situasi di mana pasar yang bergejolak
menyebabkan permintaan pasar yang bervariasi dari tahun ke tahun. Strategi usaha patungan
internasional yang dikombinasikan dengan pusat regional yang dimiliki sepenuhnya mungkin
menawarkan kombinasi strategi terbaik dari sudut pandang fleksibilitas. Hub milik usaha
patungan mungkin berarti tingkat kerentanan yang terlalu besar terhadap pembelotan oleh
pasangannya. Sebuah alternatif untuk usaha patungan lokal, tentu saja, adalah unit multi-
domestik modern yang melapor dan dilayani oleh hub.

Mencapai kinerja yang optimal

Ghoshal dan Nohria (1993) menekankan bahwa kesesuaian organisasi/lingkungan
yang sangat erat diperlukan untuk kinerja yang optimal, meskipun bukti empiris
untuk ini tipis di lapangan. Lingkungan yang sangat kompleks, seperti yang sering
ditemukan di pasar dunia, oleh karena itu memerlukan struktur organisasi dalam
MNC untuk memiliki kompleksitas yang diperlukan, sehingga model sederhana dari
analisis tradisional hanya berguna untuk mengeksplorasi solusi spesifik apa

299
Manajemen Strategis

mungkin diperlukan untuk situasi tertentu. Suatu bentuk multi-domestik dalam

pengertian modern hampir terikat untuk memiliki karakteristik bentuk lain ketika
- Catatan Anda
diterjemahkan ke dalam situasi kehidupan nyata dan tidak akan menjadi unit negara
otonom tradisional yang hanya berbagi nama perusahaan yang sama dengan rekan- ____________________________
rekannya di negara lain.
____________________________

Seberapa layak MNC modern? ____________________________

Solusi multi-domestik untuk organisasi MNC modern masih merupakan solusi yang ____________________________

layak dalam keadaan tertentu dan dengan penyesuaian tertentu pada bentuk ____________________________
organisasi dari bentuknya yang murni dan sebagian besar otonom.
____________________________
Ini masih paling tepat di mana metode produksi yang paling efisien hanya
____________________________
memberikan skala ekonomi terbatas, dan di mana permintaan khusus lokal
membutuhkan produk atau layanan khusus yang disesuaikan secara lokal. Namun, ____________________________

sistem manufaktur yang fleksibel dan pertumbuhan outsourcing membuat skala

____________________________
ekonomi kurang penting daripada di banyak industri, dan hanya industri tertentu
yang menunjukkan keseragaman selera global. Budaya lokal tetap penting di ____________________________

banyak pasar dan membuat kotak kanan bawah dari matriks integrasi pusat/ ____________________________
responsivitas lokal, yang Anda periksa sebelumnya, jauh dari kosong.
____________________________
Di mana otonomi lokal tradisional unit multi-domestik dapat berhasil dikurangi dengan
____________________________
peran yang ditingkatkan untuk pusat, bentuk tersebut berpotensi menjadi layak secara
kompetitif. Pusat tersebut pada dasarnya perlu mengalokasikan sumber daya secara ____________________________

efektif, memastikan transfer keterampilan dan pengetahuan baru ke seluruh kelompok

____________________________
dan memastikan fleksibilitas operasi, terkadang dengan bantuan pusat pemasok hub
regional. ____________________________

____________________________
Ringkasan
____________________________
Sebuah perusahaan akan mengadopsi strategi internasional jika ia percaya bahwa ia
____________________________
dapat mencapai posisi kompetitif pada matriks Pelanggan dan matriks Produsen
(Bowman & Faulkner 1997) dengan salah satu bisnisnya di negara yang menjadi
targetnya. Penggunaan kerangka kerja pengorganisasian tujuan strategis/
keunggulan kompetitif Ghoshal akan membantunya mengambil keputusan strategis
tentang tempat bersaing, yaitu tugas pemilihan. Namun, untuk mencapai
kesimpulan seperti itu di bidang ini, korporasi juga perlu mempertimbangkan lebih
banyak faktor daripada yang perlu dipertimbangkan jika membatasi aspirasinya ke
pasar domestik, meskipun masih perlu melaksanakan tugas mempromosikan,
memilih, sumber daya dan pengendalian.

Sehubungan dengan biaya dasar atau biaya potensial, perlu mempertimbangkan

secara hati-hati biaya transportasi (termasuk asuransi) dan biaya lindung nilai
terhadap pergerakan nilai tukar. Dalam hal kekuatan keseluruhan dibandingkan
dengan perusahaan lokal dan perusahaan internasional lainnya yang beroperasi di
negara target, perlu mengevaluasi kekuatan berbagai komponen berlian
nasionalnya (Porter 1990); apakah ini memberikan keuntungan atau
menempatkannya pada kerugian?

Kemudian perlu mempertimbangkan bagaimana mengkonfigurasi dan mengkoordinasikan

kegiatannya secara internasional. Untuk melakukan ini, teorema eklektik Dunning akan membantu
dalam menentukan aktivitas apa yang harus dilakukan di dalam negeri dan apa di luar negeri.

Terakhir, dalam mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan, perlu

mempertimbangkan langkah-langkah yang diperlukan untuk menjadi korporasi yang
terstruktur untuk berhasil di dunia dengan pasar yang semakin mengglobal, mencapai
tingkat efisiensi yang optimal, transfer pengetahuan dan kepekaan produk lokal terutama
dalam hal adaptasi produk, dan meninjau kepraktisan dan biaya yang terlibat dalam
adaptasi organisasi tersebut.

300
 Topik 13 - Perusahaan Multinasional

Tugas 13.1
Tugas ... Untuk menguji pemahaman Anda tentang materi dalam topik ini, cobalah
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Jika Anda mengalami
kesulitan, Anda mungkin ingin kembali dan merevisi bagian topik yang relevan.

1. Apa paradigma eklektik Dunning, dan apa tujuannya?

2. Mengapa MNC umumnya berhasil ketika bersaing dengan perusahaan lokal

yang memiliki jaringan yang lebih baik?

3. Apa saja tahapan internasionalisasi Vernon untuk sebuah

perusahaan?

4. Bagaimana pandangan modern tentang pertumbuhan dan

perkembangan MNC berbeda dari pandangan tradisional?

5. Apa bentuk eksportir internasional, dan mengapa

model ini cenderung transisi?
6. Apa saja ciri-ciri utama multidomestik kuno?

7. Apa yang dimaksud dengan multidomestik modern?

8. Jelaskan matriks responsivitas lokal–integrasi global

Sumber daya

Referensi
Bartlett, CA & Ghoshal, S. (1989) Mengelola lintas Batas, Hutchinson,
London.

Barwise, P. & Robertson, T. (1992) 'Portofolio Merek', Manajemen Eropa

jurnal, 10(3), hlm. 277–285.

Bjorkman, I. (1990) Investasi asing langsung: pembelajaran organisasi

perspektif, kertas kerja yang diberikan di Sekolah Ekonomi dan
Administrasi Bisnis Swedia, Helsinki.
Bowman, C. & Faulkner, DO (1997) Strategi Kompetitif dan Perusahaan, Irwin
Buku, London.

Buckley, PJ & Casson, MC (1998) 'Model Perusahaan Multinasional',

Jurnal Studi Bisnis Internasional, 29, hlm. 21–44.
Chandler, AD (1962) Strategi dan Struktur, MIT Press, Cambridge, MA.

Douglas, SP & Angin, Y. (1987) 'Mitos Globalisasi', Jurnal Kolombia

Bisnis Dunia, Musim dingin.

Ellis, J. & Williams, D. (1995) Strategi Bisnis Internasional, Pitman

Penerbitan, London.

Ghoshal, S. & Nohria, N. (1993) 'Kuda untuk Kursus: Bentuk Organisasi untuk
Perusahaan multinasional', Tinjauan Manajemen Pinjaman, Musim Dingin, hlm. 23– 35.

Hill, CW & Jones, GR (1997) Manajemen Strategis: Pendekatan Terpadu,

Houghton Mifflin, Boston, MA.

Johanson, J. & Vahlne, J. (1977) 'Proses Internasionalisasi'

Firma: Sebuah Model Pengembangan Pengetahuan tentang Peningkatan
Komitmen Asing', Jurnal Studi Bisnis Internasional, Musim Semi/ Musim
Panas, hlm. 23–32.

301
Manajemen Strategis

Kogut, B. (1985) 'Merancang Strategi Global', Tinjauan Manajemen Pinjaman,

26(4), Musim Panas dan Musim Gugur, hlm. 15–28 dan 27–38.

Levitt, T. (1983) Imajinasi Pemasaran, Pers Bebas, New York.

Marglin, S. & Schor, J. (1990) Kebangkitan dan Kejatuhan Zaman Keemasan, Oxford
Pers Universitas, Oxford.

Melin, L. (1997) 'Internasionalisasi sebagai Proses Strategi', dalam H. Vernon-

Wortzel & LH Wortzel (eds), Manajemen Strategis dalam Ekonomi
Global, Edisi ke-3, Jil. 1, Wiley, New York.

Porter, SAYA (1990) Keunggulan Kompetitif Bangsa, Pers Gratis, Baru

York.

Porter, ME & Fuller, M. (1986) 'Koalisi dan Strategi Global', dalam ME

Porter (ed.), Persaingan di Industri Global, Pers Universitas Harvard,
Cambridge, MA.

Segal-Horn, S. & Faulkner, D. (1999) Dinamika Strategi Internasional,

Thomson, London.

Stopford, JM & Wells, LT (1972) Mengelola Perusahaan Multi-Nasional,

Longman, London.

Vernon, R. (1979) Hipotesis Siklus Hidup Produk di Internasional Baru

Lingkungan, Buletin Ekonomi dan Statistik Oxford, November, hlm. 255– 267.

Yetton, P., Davis, J. & Craig, J. (1995) 'Mendefinisikan Ulang Multi-Domestik: Yang Baru
Tipe Ideal MNC', Kertas kerja 95–016, Sekolah Pascasarjana Manajemen
Australia, Sydney, NSW.

Yap, GS (2003) Total Strategi Global, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Bacaan yang direkomendasikan

Chandler, AD (1962) Strategi dan Struktur, MIT Press, Cambridge, MA, hal.
19–52.

Ghemawat, P., Porter, ME & Rawlinson, RA (1986) 'Pola Internasional

Kegiatan Koalisi', dalam ME Porter (ed.), Persaingan di Industri Global,
Pers Sekolah Bisnis Harvard, Cambridge, MA.

Kogut, B. & Zander, U. (1993) 'Pengetahuan Perusahaan dan Evolusioner'

Teori MNC', Jurnal Bisnis Internasional, 4, hlm. 625–645.
Porter, ME (ed.) (1986) Persaingan di Industri Global, Bisnis Harvard
Pers Sekolah, Cambridge, MA.

Segal-Horn, S. & Faulkner, D. (1999) Dinamika Strategi Internasional,

Bab 6 dan 7, Bab. 8, hlm. 155-157.

Stopford, JM & Wells, LT (1972) Mengelola Perusahaan Multinasional,

London, Longman.

302
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Isi
305 pengantar
305 Globalisasi dan Lanskap Kompetitif Baru
306 Penggerak Globalisasi

311 Globalisasi Ekonomi Dunia

313 Munculnya Persaingan Global
315 Sumber daya

Topik 14
Globalisasi Ekonomi Dunia

Tujuan Tujuan
Tujuan dari topik ini adalah untuk: Pada akhir topik ini Anda harus dapat:
?? menjelaskan sifat globalisasi; ?? memahami bagaimana globalisasi
?? menunjukkan bahwa itu berlaku untuk sisi penawaran dan terjadi dan implikasinya;
permintaan; ?? melihat apa pengaruhnya terhadap perusahaan;
?? mengidentifikasi pendorong di balik globalisasi; ?? lihat mengapa hal itu cenderung mengarah pada volatilitas yang lebih

besar di pasar;
?? memeriksa implikasinya bagi ekonomi, perusahaan
dan konsumen; ?? lihat bagaimana dalam industri global tidak mungkin

?? grafik perkembangan persaingan global. bertahan sebagai produsen nasional murni.

 Topik 14 - Globalisasi Ekonomi Dunia

pengantar - Catatan Anda

Terlepas dari pandangan orang-orang yang ragu-ragu (lih. Rugman 1999), dunia semakin
menjadi ekonomi global. Diukur secara sederhana dalam hal pertumbuhan volume ____________________________

perdagangan lintas batas dan investasi asing langsung (FDI), angka-angka Organisasi ____________________________
Perdagangan Dunia (WTO) menunjukkan langkah-langkah ini telah meningkat secara dramatis
____________________________
selama seperempat abad terakhir. Memang angka-angka WTO (1996) menunjukkan
perdagangan dunia secara konsisten melampaui output dunia dalam hal pertumbuhan sejak ____________________________

1950-an. Angka-angka WTO (1996) menunjukkan rasio perdagangan dunia terhadap output
____________________________
dunia telah meningkat dari 15% pada tahun 1974 menjadi 22,5% pada tahun 1995. Mengenai
FDI, PBB (1996) mencatat peningkatan tahunan rata-rata 700% dari tahun 1984 hingga 1995 ____________________________

dibandingkan dengan ekspansi 24% dalam output dunia selama periode itu. ____________________________

Angka-angka tersebut menyiratkan bahwa ekonomi dunia menjadi semakin saling bergantung ____________________________
dan menjadi tidak realistis untuk menganggap ekonomi nasional sebagai pulau bagi diri mereka
____________________________
sendiri (Hill 1997). Semakin banyak perusahaan yang membangun pasar global untuk produk
mereka, dan semakin banyak perusahaan yang menyebarkan bagian dari kegiatan mereka ____________________________

termasuk produksi ke berbagai belahan dunia untuk mengambil keuntungan antara lain dari
____________________________
biaya faktor terbaik. Seperti yang ditulis Peter Drucker di Wall Street Journal pada tahun 1987:
____________________________
Untuk mempertahankan posisi kepemimpinan di salah satu negara maju,
bisnis semakin harus mencapai dan memegang posisi kepemimpinan di ____________________________

semua negara maju di seluruh dunia. Ia harus mampu melakukan ____________________________

penelitian, merancang, mengembangkan, merekayasa dan memproduksi
____________________________
di bagian mana pun di negara maju, dan mengekspor dari negara maju
ke negara lain. Itu harus transnasional. ____________________________

Dan ini terjadi sebelum istilah globalisasi menjadi populer. ____________________________

Pola pertumbuhan perdagangan dan investasi dalam proses globalisasi tentu saja ____________________________

tidak seragam. Arus keluar FDI sebagian besar masih berasal dari negara maju; AS, ____________________________
Inggris, Jerman, Jepang, dan Prancis. Negara-negara ini, terutama AS, Inggris, dan
Prancis juga paling diuntungkan dari arus masuk FDI, dan seluruh wilayah dunia
secara rutin diabaikan, misalnya Afrika. Namun, semakin banyak negara
berkembang baru yang muncul sebagai penerima FDI, terutama China, Meksiko,
Indonesia dan Malaysia. Ini mungkin merupakan indikasi tren masa depan. Dengan
masuknya negara-negara Eropa Timur ke UE baru-baru ini, peningkatan FDI ke
negara-negara tersebut dalam waktu dekat dapat diantisipasi dengan baik.

Hill (1997) menekankan bahwa perkembangan globalisasi ini telah difasilitasi

oleh penerimaan hampir universal oleh negara-negara perdagangan bahwa
rezim perdagangan internasional liberal meningkatkan standar hidup dunia, Ringkasan cepat
yang bertentangan dengan pandangan rezim proteksionis di masa lalu. Filosofi
Globalisasi dan lanskap
ini telah didorong oleh GATT (The General Agreement of Tariffs and Trade) dan
persaingan baru
penerusnya WTO sehingga hambatan tarif setidaknya antara negara maju telah
?? “Globalisasi adalah fitur
turun drastis. Pembentukan wilayah perdagangan bebas geografis utama,
utama dari lanskap
misalnya UE, telah sangat memfasilitasi tren ini. kompetitif baru.”
?? Secara khusus, globalisasi tidak
menyebar secara merata di seluruh
Globalisasi dan Lanskap Kompetitif dunia dan lebih terlihat jelas di area

Baru
aktivitas tertentu daripada di area
lain

?? Globalisasi terjadi melalui

Seperti yang dikatakan Child, Faulkner dan Pitkethly (2001), “Globalisasi adalah fitur kunci perluasan pasar internasional,
dari lanskap persaingan baru”. Penting untuk diingat, bagaimanapun, bahwa globalisasi melalui dampak teknologi
adalah tren dan belum tentu merupakan kondisi yang sudah ada. Seperti yang komunikasi baru, dan melalui
pertumbuhan saling
ditunjukkan Guillen (2001), banyak klaim yang tidak berdasar dan menyeluruh telah
ketergantungan ekonomi
dibuat tentang globalisasi, dan kita harus memperlakukannya dengan hati-hati. dengan liberalisasi aliran
pendapatan, modal, dan
Secara khusus, globalisasi tidak menyebar secara merata di seluruh dunia dan lebih terlihat jelas
perdagangan lintas batas.
di area aktivitas tertentu daripada di area lain (Castells 1996). Kedua, sebagian besar integrasi
?? Globalisasi diasosiasikan di
lintas batas, baik melalui investasi maupun perdagangan, sebenarnya terfokus pada blok-blok
benak banyak orang dengan
perdagangan regional (Rugman 2000). Oleh karena itu, kami akan menggunakan istilah konvergensi yang berkembang
'globalisasi' untuk merujuk pada tren menuju ekonomi lintas batas. dalam sistem ekonomi, budaya,
dan praktik manajemen.

305
Manajemen Strategis

IC dan integrasi teknologi.

Globalisasi telah diterapkan dalam berbagai cara untuk menggambarkan
bagaimana pembagian tradisional antara pasar dunia berdasarkan budaya dan
selera diamati menurun karena komunikasi telah meningkat, dan sebagai hambatan
perdagangan nasional telah terus jatuh melalui kegiatan Perdagangan Dunia.
Organisasi dan kesepakatan regional. Globalisasi terjadi melalui perluasan pasar
internasional, melalui dampak teknologi komunikasi baru, dan melalui
pertumbuhan saling ketergantungan ekonomi dengan liberalisasi aliran
pendapatan, modal, dan perdagangan lintas batas. Oleh karena itu, dalam benak
banyak orang, globalisasi diasosiasikan dengan tumbuhnya konvergensi dalam
sistem ekonomi, budaya, dan praktik manajemen.

Sebagai Govindarajan dan Gupta (1998) menunjukkan, globalisasi dapat

didefinisikan dalam berbagai tingkat fokus.

1. Di tingkat dunia, ini mengacu pada saling ketergantungan ekonomi yang berkembang
di antara negara-negara yang tercermin dalam peningkatan arus barang, jasa,
modal, dan pengetahuan lintas batas.

2. Pada tingkat kedua, globalisasi mengacu pada keterkaitan suatu

negara tertentu dengan seluruh dunia, atau sejauh mana posisi
kompetitif perusahaan dalam industri tertentu saling bergantung
dengan perusahaan di negara lain.
3. Tingkat ketiga adalah perusahaan individu. Di sini, globalisasi mengacu pada
sejauh mana perusahaan telah memperluas pendapatan dan basis asetnya di
seluruh negara dan terlibat dalam arus modal, barang, dan pengetahuan lintas
batas di seluruh anak perusahaan. Perluasan pendapatan dan basis asetnya
melalui M&A internasional meningkatkan globalisasi perusahaan yang
mengakuisisi.

Penggerak Globalisasi Ringkasan cepat

Penggerak globalisasi
Saat ini, keharusan global melampaui negara berkembang untuk mencakup pasar negara
?? Homogenisasi pasar, dan kemajuan
berkembang transisi dan negara berkembang. Mengingat persyaratan strategis ini dan dalam dukungan TI, juga diharapkan
tekanan waktu untuk mencapainya dengan cepat, akuisisi seringkali tampak lebih dapat memfasilitasi masalah
menarik daripada pengaturan panjang tangan untuk tujuan pemosisian strategis dan pengelolaan unit yang lebih besar
yang diciptakan oleh M&A.
penangkapan sinergi. Homogenisasi pasar, dan kemajuan dalam dukungan TI, juga
diharapkan dapat memfasilitasi masalah pengelolaan unit yang lebih besar yang ?? Oleh karena itu, akuisisi internasional
dipandang sebagai hal yang tak
diciptakan oleh M&A. Oleh karena itu, akuisisi internasional dipandang sebagai hal yang
terelakkan untuk menanggapi
tak terelakkan untuk menanggapi pendorong globalisasi yang semakin kuat. Ini adalah pendorong globalisasi yang semakin
penggerak pasar, penggerak biaya, penggerak kompetitif, dan penggerak pemerintah kuat. Ini adalah penggerak pasar,
(Yip, 1992). penggerak biaya, penggerak kompetitif,
dan penggerak pemerintah.

306
 Topik 14 - Globalisasi Ekonomi Dunia

Industri yang berbeda tentunya memiliki tingkat potensi globalisasi yang berbeda pula. Yip
(1988) mengidentifikasi apa yang dia nominasikan sebagai penggerak globalisasi pada Gambar
- Catatan Anda
14.1.

____________________________
Pada halaman berikut, kita sekarang akan memeriksa masing-masing pendorong globalisasi ini
secara lebih rinci, seperti yang ditafsirkan oleh Child, Faulkner dan Pitkethly (2001). ____________________________

____________________________
Penggerak pasar
____________________________
Penggerak pasar adalah pertumbuhan kebutuhan pelanggan bersama, munculnya
pelanggan global, pengembangan saluran distribusi global, dan pendekatan ____________________________

pemasaran yang dapat ditransfer melintasi batas budaya dan geografis. Levitt ____________________________
(1983) meramalkan konvergensi pasar sebagai akibat dari perkembangan saling
____________________________
ketergantungan ekonomi dan sosial budaya di seluruh negara dan ekonomi. Dia
berpendapat bahwa teknologi komunikasi baru adalah kunci untuk homogenisasi ____________________________

pasar yang tumbuh, mengurangi perbedaan sosial, ekonomi dan budaya, termasuk
____________________________
perbedaan lama dalam selera atau preferensi nasional. Proses ini telah memaksa
perusahaan untuk menanggapi kesamaan yang berkembang antara preferensi ____________________________

konsumen. Dia juga mengatakan dengan sederhana bahwa, jika Anda dapat ____________________________
membuat produk yang lebih murah dan lebih baik, hambatan budaya tidak akan
____________________________
mencegahnya menjadi dapat diterima di seluruh dunia. Keberhasilan internasional
industri elektronik konsumen Jepang tampaknya mendukung klaim ini. ____________________________

Ada perdebatan lama tentang apakah pasar global berkembang karena selera ____________________________

bertemu di seluruh dunia dalam berbagai industri yang semakin luas. Contoh
____________________________
konvergensi tersebut termasuk burger McDonald, jeans desainer, dan Coca-
Cola. Perdebatan berpusat pada keinginan standarisasi produk atau jasa untuk ____________________________

segmen pasar internasional yang didefinisikan secara luas. Keyakinan pada ____________________________
homogenisasi selera ini hidup berdampingan dengan pandangan bahwa
____________________________
fragmentasi mungkin lebih tepat menggambarkan tren permintaan konsumen
internasional. Banyak diskusi telah terjadi mengenai peluang dan hambatan ____________________________
untuk standardisasi tersebut (Kotler 1985; Quelch & Hoff 1986; Alden 1987;
Douglas & Wind 1987).

Argumen untuk pasar global, bagaimanapun, tidak selalu menandakan akhir dari segmen
pasar. Ini bisa berarti bahwa mereka berkembang ke proporsi di seluruh dunia. Rantai
ritel Benetton telah membangun seluruh strateginya berdasarkan asumsi ini. Di Benetton
ada beberapa adaptasi dari hal-hal seperti pilihan warna untuk pasar domestik yang
berbeda, tetapi adaptasi tersebut terjadi di sekitar inti standar 'satu produk terpadu'
Benetton untuk segmen pasar sasarannya di seluruh dunia. Ini menjual 'pakaian santai
aktif' secara global kepada anak-anak berusia 15 hingga 24 tahun.

Dampak dari merek

M&A lintas batas memberikan banyak peluang untuk mencapai cakupan ekonomi dari strategi
pemasaran global. Branding memberikan ilustrasi yang berguna tentang potensi ini. Semakin
banyak perusahaan multinasional (MNC) yang menstandardisasi merek mereka untuk mengirim
pesan ke seluruh dunia yang konsisten dan mengambil keuntungan lebih besar dari peluang
media dengan mempromosikan satu merek, satu kemasan, dan penempatan yang seragam di
seluruh pasar. Daripada selimut tambal sulam merek lokal di pasar lokal, pemilik merek
internasional semakin menyukai portofolio merek internasional yang disederhanakan. Banyak
merek lokal telah dikembangkan oleh pengeluaran iklan yang tinggi selama bertahun-tahun dan
telah menetapkan biaya peralihan tidak berwujud yang kuat di antara penduduk lokal mereka.
Meskipun demikian, mereka cenderung mati dalam menghadapi serangan merek global yang
ditentukan.

Berfokus pada lebih sedikit merek kuat dipandang sebagai cara terbaik untuk
mengatasi persaingan ketat dari merek lain dan produk label pribadi, serta
mendapatkan nilai terbaik dari investasi mahal dalam periklanan. Cara lain di mana
globalisasi merek dirasakan adalah dalam merek perusahaan itu sendiri; tren yang
dapat diamati ketika perusahaan menjadi mapan sebagai MNC daripada hanya
juara pasar domestik. Nama-nama yang dirasa terlalu parokial atau nasionalistis
dibuat lebih bisa diterima secara universal.

307
Manajemen Strategis

Contoh
- Catatan Anda
Kandidat yang jelas untuk perlakuan seperti itu sebelumnya adalah perusahaan milik
negara, sehingga British Telecommunications menjadi BT, British Petroleum menjadi BP
____________________________
dan chaebol Korea Lucky Goldstar menjadi LG yang tidak dapat dikecualikan secara
internasional. Demikian pula, nama AXA dipilih untuk menutupi asal Prancis dari MNC ____________________________

asuransi ini dan dengan demikian membuatnya lebih dapat diterima secara regional dan
____________________________
global. Ini kemungkinan nasib banyak perusahaan Inggris yang diakuisisi oleh
perusahaan multinasional asing. ____________________________

____________________________
Penggerak biaya
____________________________
Globalisasi menawarkan keuntungan skala ekonomi dan standarisasi bahkan untuk
____________________________
strategi pemasaran yang tersegmentasi. Dalam biaya iklan, misalnya, penghematan
PepsiCo karena tidak memproduksi film terpisah untuk pasar nasional individu ____________________________

diperkirakan mencapai $10 juta per tahun. Angka ini meningkat ketika biaya tidak
____________________________
langsung ditambahkan, misalnya kecepatan pelaksanaan kampanye, staf
____________________________
pemasaran luar negeri yang lebih sedikit, dan waktu manajemen yang dapat
digunakan di tempat lain. ____________________________

Standarisasi internasional kegiatan ditetapkan oleh praktisi pada titik-titik dalam ____________________________
rantai nilai mereka di mana keuntungan dapat diperoleh, meskipun mungkin tidak
____________________________
ada operasi global di semua fungsi. Manfaat yang mungkin diperoleh dari
globalisasi dalam salah satu atau semua hal berikut: ____________________________

• Desain ____________________________

• pembelian
•
____________________________
Operasi manufaktur
• Kemasan ____________________________

• Distribusi ____________________________
• Pemasaran
• Periklanan
____________________________

• Pelayanan pelanggan
• Pengembangan perangkat lunak

Globalisasi memungkinkan fasilitas, metodologi, dan prosedur standar di seluruh

lokasi. Perusahaan mungkin dapat memperoleh manfaat bahkan jika mereka dapat
mengkonfigurasi ulang hanya dalam satu atau dua area ini. Potensi keuntungan
biaya seperti ini merupakan insentif penting untuk melakukan M&A lintas batas.

Pembalap yang kompetitif

Yip (1992) mengidentifikasi penggerak kompetitif sebagai pergerakan perusahaan pesaing

untuk bersaing di seluruh dunia daripada murni secara nasional, dan kemampuan mereka
untuk mengembangkan strategi global. Tingkat homogenitas konsumen internasional
merupakan isu sentral yang mempengaruhi ekonomi semua industri dan oleh karena itu
strategi yang paling layak dari perusahaan bersaing dalam industri tersebut.

Sementara ada kecenderungan yang jelas menuju liberalisasi perdagangan dunia

dan pergerakan modal dan teknologi internasional yang lebih bebas, tesis bahwa
arena persaingan menjadi lebih global lebih dipertanyakan. Keyakinan pada
homogenitas konsumen kontroversial dan mungkin dilebih-lebihkan. Di banyak
sektor, perbedaan signifikan masih ada antara kelompok konsumen melintasi batas
pasar nasional dan telah diperdebatkan oleh manajer dan akademisi (Kotler 1985;
Alden 1987; Douglas & Wind 1987; Makhija et al. 1997) bahwa perbedaan baik di
dalam maupun di luar. lintas negara jauh lebih besar daripada persamaan apa pun.

Kedua, telah terjadi pertumbuhan fragmentasi intra-negara, yang mengarah pada

peningkatan segmentasi pasar domestik.

Ketiga, perkembangan dalam otomatisasi pabrik yang memungkinkan operasi yang fleksibel,
berbiaya lebih rendah, volume lebih rendah, dan beragam menantang asumsi standar manfaat
ekonomi skala dengan menghasilkan variasi dengan biaya rendah. Oleh karena itu dapat
dikatakan bahwa pendekatan seperti itu terhadap strategi global terlalu disederhanakan, fokus-

308
 Topik 14 - Globalisasi Ekonomi Dunia

ing pada manfaat standardisasi ketika penekanan internasional lebih

kompleks, sering kali mencakup pendekatan global, regional dan lokal
secara bersamaan.

Glokalisasi
Pendekatan kontingen telah lama direkomendasikan untuk memungkinkan
fleksibilitas antara dua ekstrem standarisasi global penuh dan respons pasar lokal
yang lengkap. Memang, keduanya dapat digunakan secara bersamaan untuk
mencapai keuntungan yang bisa didapat dari penataan global bagian dari
penawaran produk/layanan, sambil mengadaptasi atau menyempurnakan bagian
lain dari penawaran yang sama agar sesuai dengan kebutuhan pasar lokal tertentu.
Proses menggabungkan keuntungan dari kedua operasi global dan lokal telah
dikenal sebagai glokalisasi.

Pengalaman KFC
Pengalaman Kentucky Fried Chicken (KFC), rantai makanan cepat saji internasional
Amerika, menggambarkan hal tersebut. Setelah awal masuk ke pasar Jepang, KFC
segera menyadari perlunya membuat tiga perubahan khusus pada strategi
internasionalnya:

1. Pertama, produk memiliki bentuk dan ukuran yang salah, karena orang Jepang lebih
menyukai makanan berukuran kecil.

2. Kedua, lokasi gerai harus dipindahkan ke area makan kota yang

ramai dan jauh dari situs independen.
3. Ketiga, kontrak untuk pasokan ayam berkualitas yang sesuai harus dinegosiasikan
secara lokal, meskipun KFC memberikan semua saran dan standar teknis.

Mengikuti adaptasi produk dan situs ini, KFC telah sukses di Jepang. Demikian pula,
restoran hamburger McDonald's sekarang menyajikan burger Teriyaki di Tokyo dan
anggur di Lyon. Masing-masing adaptasi pasar lokal dari penawaran inti ini sangat
penting untuk keberhasilan, dengan strategi global tetap tidak berubah dalam esensinya.
Oleh karena itu, masih dapat diperdebatkan sejauh mana perusahaan-perusahaan ini
mengejar strategi 'global' atau 'regional'.

Apakah pendorong kompetitif dianggap global, regional atau nasional memiliki

implikasi yang cukup besar untuk kebijakan pasca-akuisisi perusahaan. Persepsi
bahwa arena persaingan perusahaan bersifat global, atau setidaknya regional,
harus mendorongnya untuk mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi untuk
memastikan kesesuaian dan kontribusi maksimum mereka terhadap strategi
bersama. Sebaliknya, persepsi bahwa arena persaingan perusahaan tersegmentasi
secara nasional atau bahkan intra-nasional konsisten dengan kebijakan integrasi
pasca-akuisisi yang rendah, untuk memungkinkan anak perusahaan baru
memperluas portofolio kompetitif perusahaan ke dalam pasar dan area kompetensi.
berbeda dari yang sudah ada.

Pengemudi pemerintah

Keuntungan paling signifikan dari perdagangan global mungkin terkait dengan ukuran
dan penyebaran operasi. Ruang lingkup dan skala ekonomi memungkinkan efisiensi yang
lebih besar dalam operasi saat ini (Chandler 1990). Skala ekonomi tidak hanya
memberikan biaya per unit yang lebih rendah, tetapi juga potensi daya tawar yang lebih
besar atas semua elemen dalam rantai nilai perusahaan. Ruang lingkup ekonomi dapat
memungkinkan untuk berbagi sumber daya di seluruh produk, pasar, dan bisnis. Sumber
daya tersebut dapat berwujud, seperti bangunan, teknologi atau tenaga penjualan, atau
tidak berwujud, seperti pengetahuan ahli, keterampilan kerja tim, dan merek.

Pemerintah telah mengakui ekonomi ini, dan mereka telah menjadi kekuatan
penting dalam liberalisasi kebijakan perdagangan di negara maju. Pemerintah
proteksionis menggunakan apa pun selain argumen industri bayi saat ini dalam
minoritas. Sebagian besar menerima, setidaknya pada prinsipnya, argumen
perdagangan bebas dan manfaat potensialnya. Seperti yang diamati Yip (1992), ini

309
Manajemen Strategis

telah mengarah pada pengembangan standar teknis yang kompatibel di seluruh negara,
bersama dengan peraturan pemasaran bersama dan gerakan di seluruh dunia oleh pemerintah
- Catatan Anda
untuk mengurangi hambatan perdagangan seperti tarif dan kuota, dengan tujuan mendorong
perdagangan dunia dan karenanya globalisasi. Ini mungkin menjadi kekuatan pendorong ____________________________
keseluruhan yang paling signifikan di balik percepatan M&A internasional, seperti yang akan
____________________________
kita lihat di layar berikutnya.
____________________________

Kontribusi M&As internasional ____________________________

M&A internasional berkontribusi terhadap globalisasi serta menjadi respons ____________________________

terhadapnya. Ada interaksi berkelanjutan antara liberalisasi perdagangan dan
____________________________
arus modal dan internasionalisasi produksi yang merupakan inti dari proses
globalisasi. Internasionalisasi produksi maju terutama melalui M&A dan aliansi ____________________________
strategis. MNC adalah pemain kunci dalam proses ini. Mereka telah mendesak
____________________________
keras untuk liberalisasi perdagangan, dan mereka telah berusaha untuk
mengambil keuntungan dari peluang global baru di pasar, sumber dan inovasi. ____________________________

____________________________

Perusahaan multinasional sangat berkepentingan untuk ____________________________

mengamankan posisi strategis dan kompetitif dalam ekonomi global.
Hampir di setiap bidang kegiatan ekonomi, korporasi kini berebut ____________________________

untuk memantapkan diri sebagai oligopolis global. Dalam perlombaan ____________________________

yang panik ini, berbagai bentuk integrasi dengan perusahaan lain
____________________________
menawarkan cara tercepat bagi MNC untuk bergerak menuju tujuan
strategis mereka – melalui aliansi, merger, dan akuisisi. Sejauh mana ____________________________

perusahaan-perusahaan ini dapat mengamankan posisi oligopolistik ____________________________

melalui M&A sangat bervariasi sesuai dengan jumlah pendatang baru
dan kecepatan di mana platform teknologi baru diperkenalkan; ____________________________

konsentrasi di sektor berbasis pengetahuan jauh lebih sedikit daripada ____________________________

di industri manufaktur tradisional. Meskipun begitu,
____________________________

Dengan demikian suatu industri lebih mungkin menjadi global jika keempat jenis
penggerak Yip mengarahkannya ke arah itu. Penggerak pasar perlu menunjukkan
beberapa konvergensi baik dalam selera nasional maupun dalam infrastruktur
distribusi yang memungkinkan produk dikirim ke pasar. Penggerak biaya harus
memungkinkan tercapainya skala ekonomi. Persaingan juga perlu mengglobal
dalam operasinya, dan berbagai pemerintah perlu menjadikan globalisasi dan
kompatibilitas standar dan teknologi sebagai prioritas dalam peraturan dan tujuan
perdagangan wajibnya.

Penggerak globalisasi Angwin

Angwin (2002) mengambil pendekatan serupa dalam mengidentifikasi pendorong globalisasi.
Dia mengidentifikasi empat area di mana pengemudi dapat ditemukan:

1. Politik
2. Teknologi
3. Sosial
4. Faktor persaingan
Faktor politik saat ini adalah dorongan global menuju perdagangan bebas terlihat
dalam kegiatan WTO, Uni Eropa, dan kawasan perdagangan bebas lainnya. Faktor
sosial adalah konvergensi selera, peningkatan perjalanan, pengaruh TV dan film
khususnya dalam menyebarkan budaya AS, perkembangan merek global seperti
Levis atau Coca Cola, dan apa yang disebutnya 'kaliforiasasi' masyarakat. Faktor
lainnya adalah penyebaran teknologi tinggi dan budaya 'rendah' di seluruh dunia,
dan kemampuan VCR, PC, ponsel, dan kamera digital untuk membantu penyebaran
ini.

Penggerak ketiga Angwin adalah teknologi itu sendiri, terlihat tidak hanya dalam 'gadget'
mininya tetapi juga dalam biaya transportasi dan komunikasi yang lebih baik. Teknologi modern
juga mengarah pada skala ekonomi biaya yang dihasilkan dari penjualan secara global

310
 Topik 14 - Globalisasi Ekonomi Dunia

skala, yang pada gilirannya mendorong masyarakat luas untuk mengembangkan rasa untuk
produk hi-tech tertentu.

Akhirnya ada faktor persaingan yang menjadi semakin penting karena semakin
banyak industri menjadi oligopolistik, dan ukuran semakin menjadi paspor
untuk kekuasaan dan kesuksesan. Dalam peningkatan jumlah konsentrasi
industri meningkat dan pesaing global mendominasi dengan
mengesampingkan operator lokal yang lebih kecil.

Globalisasi Ekonomi Dunia Ringkasan cepat

Globalisasi ekonomi
Banyak penulis saat ini mengklaim untuk mengidentifikasi perubahan mendasar
dunia
dalam ekonomi dunia, seperti keseimbangan bersela (Tushman & Anderson 1987)
?? Banyak penulis saat ini mengklaim untuk
dari perubahan teknologi. Telah digambarkan oleh Dicken (1992) sebagai
mengidentifikasi perubahan mendasar
Pergeseran Global. Meskipun sedikit yang akan mengklaim globalisasi selera total, dalam ekonomi dunia, seperti
tidak dapat disangkal bahwa produk Coca Cola, Levi jeans, Sony Walkman dan keseimbangan diselingi perubahan

hamburger McDonalds memiliki pasar yang substansial di semua bagian dunia. teknologi. Ini telah digambarkan oleh
Dicken sebagai Pergeseran Global.
Dunia selera konvergen telah pindah dari akhir 1980-an ketika dapat diklaim bahwa
tidak lebih dari 8% dari produk yang benar-benar global (Faulkner 1993).
?? Meskipun sedikit yang akan
Seperti yang dikatakan Hill (1997): mengklaim globalisasi selera total,
tidak dapat disangkal bahwa produk
Dua faktor tampaknya mendasari kecenderungan menuju Coca Cola, Levi jeans, Sony Walkman
globalisasi pasar dan produksi. Pertama, penurunan hambatan dan hamburger McDonalds memiliki

arus bebas barang, jasa, dan modal yang terjadi sejak akhir pasar yang substansial di semua
bagian dunia.
Perang Dunia II. Faktor kedua adalah perkembangan dramatis
dalam teknologi komunikasi, informasi, dan transportasi pada ?? Dunia selera yang menyatu telah
berpindah dari akhir 1980-an
periode yang sama.
ketika dapat dikatakan bahwa
tidak lebih dari 8% produk benar-
Perubahan teknologi benar mendunia.

“Sementara penurunan hambatan perdagangan membuat globalisasi pasar dan produksi

menjadi kemungkinan teoretis, perubahan teknologi menjadikannya kenyataan yang
nyata” (Hill 1997).

Mikro-prosesor
Mikroprosesor memungkinkan komunikasi yang murah, andal, dan cepat secara global,
sehingga memungkinkan biaya koordinasi dan pengendalian organisasi global menurun.
Perbedaan selera dan budaya tidak berdampak pada teknologi modern. Sebuah
mikroprosesor di Jepang sama (tidak termasuk alfabet) dengan yang ada di Amerika atau
Eropa. Oleh karena itu, di area ini ketegangan antara respons lokal dan integrasi global
tidak lagi menjadi penting, dan skala ekonomi maksimum dapat dicapai dan harga
terendah, dengan demikian membentuk lingkaran kebajikan. Lebih banyak
mikroprosesor berarti harga yang lebih rendah sehingga komunikasi yang lebih baik dan
kemudian harga yang lebih rendah dan efektivitas yang lebih tinggi. Hukum Moore
mengatakan bahwa kekuatan teknologi mikroprosesor berlipat ganda setiap delapan
belas bulan dan biaya produksinya menjadi setengahnya.

Internet dan World Wide Web (www)

Pada tahun 1990 ada di bawah 1 juta pengguna www. Pada tahun 2000 ada lebih
dari 100 juta dan terus meningkat. Sekarang hampir tidak ada informasi faktual
yang tidak dapat diambil oleh mesin pencari yang kuat seperti Google dalam
hitungan detik. Dunia dan pengambil keputusannya telah berubah dari memiliki
informasi yang tidak mencukupi, menjadi memiliki kelebihan dalam waktu kurang
dari satu dekade. Masalahnya telah berubah dari tidak dapat menemukan sesuatu,
menjadi kesulitan dalam menyaring semua informasi untuk menemukan bagian-
bagian kunci. Akibatnya, pasar yang benar-benar global untuk semua jenis barang
dan jasa diciptakan. Tidak hanya pasar seperti itu yang diciptakan tetapi sarana
disediakan untuk melayaninya sebagai hasil dari teknologi komunikasi efektif yang
murah. Sama seperti sulitnya menemukan orang tanpa ponsel saat ini,

Teknologi transportasi

311
Manajemen Strategis

Dua poin sebelumnya menggambarkan teknologi modern dalam mode miniaturisasi. Dalam
transportasi, teknologi berada di ujung yang lain. Jumbo-jet dapat membawa banyak orang
- Catatan Anda
dalam waktu tidak lebih dari sehari. Hal ini menyebabkan pasar menyatu karena lebih banyak
orang melihat bagaimana orang lain hidup dan membuat koordinasi produksi lebih mudah saat ____________________________
eksekutif produsen terbang untuk mengunjungi anak perusahaan global mereka.
____________________________

Komponen globalisasi ____________________________

Eden mengidentifikasi tiga komponen utama globalisasi (Eden 1991, hlm. 213). ____________________________

1. Yang pertama digambarkan sebagai konvergensi, tren produksi yang mendasari, ____________________________

struktur keuangan dan teknologi untuk mendekati standar rata-rata umum. ____________________________
O'Doherty mengacu pada ini hanya sebagai 'perkembangan pasar dunia, diatur
____________________________
oleh standar universal' (O'Doherty 1995, hal. 15).
____________________________
2. Komponen kedua adalah sinkronisasi, yaitu meningkatnya kecenderungan
ekonomi Triad (UE, Amerika Utara dan Jepang) untuk bergerak beriringan, ____________________________

mengalami pola siklus bisnis yang serupa.

____________________________

3. Elemen terakhir yang digambarkan Eden adalah interpenetrasi. Hal ini mengacu pada ____________________________
semakin pentingnya arus perdagangan, investasi, dan teknologi dalam setiap
____________________________
perekonomian domestik.
____________________________
Globalisasi diwujudkan melalui pertumbuhan pesat dalam perdagangan internasional
dan arus keuangan internasional; serta cara ledakan ekonomi menyebar lebih mudah dari ____________________________

satu negara ke negara lain, seperti halnya resesi. Terlebih lagi, tingkat suku bunga di satu
____________________________
perekonomian sekarang dapat mempengaruhi investasi di negara lain (The Economist, 7
Oktober 1995, hlm. 15). Hal ini juga terwujud melalui meningkatnya insiden merger dan ____________________________

akuisisi dan aliansi strategis. ____________________________

Jargon baru pergeseran ekonomi internasional ____________________________

____________________________
Pergeseran ekonomi internasional selalu cenderung disertai jargon baru.
Pergeseran relatif kekuasaan ke Asia Timur selama tahun 1980-an dan 1990-an
dengan demikian telah dikonseptualisasikan melalui gagasan globalisasi. Saksikan
pernyataan bersama dari Ketua dan Presiden Toyota Motor Corporation, yang
menyampaikan gagasan mereka tentang 'desa global':

Ini adalah kota kami. Ini desa global. Kami tinggal di sini, Anda juga. Kami tetangga.
Kami akan melakukan bagian kami untuk menyatukan dunia dengan membangun
industri otomotif global. Ini berarti bahwa kami akan membangun pabrik besar di
mana pun kami bisa. Dan lebih lagi, bahwa kami akan melakukan semua yang kami
bisa untuk mendorong pengembangan pemasok suku cadang lokal kami. Dan
pemasok mereka. Dan milik mereka. Dengan membantu menciptakan infrastruktur
otomotif di seluruh dunia dengan cara ini, kami akan membantu menciptakan
kondisi untuk kemakmuran yang meluas.

Globalisasi dan pengaruhnya terhadap kekuasaan negara

Globalisasi tidak diragukan lagi telah melemahkan negara – secara signifikan membatasi
kedaulatan ekonomi negara-negara. Seperti yang dikatakan mantan Menteri Keuangan
Inggris:

Fakta yang jelas adalah bahwa negara bangsa seperti yang telah ada
selama hampir dua abad sedang dirusak … kemampuan pemerintah
nasional untuk memutuskan nilai tukar, tingkat bunga, arus
perdagangan, investasi, dan output telah dilumpuhkan secara kejam
oleh kekuatan pasar. (Nigel Lawson, The Economist, 7 Oktober 1995)

Perusahaan transnasional (TNCs atau MNCs) adalah insinyur atau agen dari peningkatan
saling ketergantungan internasional, dan dengan demikian, aktor sistemik yang paling
bertanggung jawab atas melemahnya kekuatan negara dalam ekonomi global. TNC
sekarang mendominasi semua struktur dan substruktur yang mendasari ekonomi global:
produksi, keuangan, teknologi, keamanan, energi, dan perdagangan. Seperti yang
dikatakan John Kenneth Galbraith (1973), perusahaan transnasional – bukan pasar
– mengontrol cara aliran modal, keuangan, produk, dan teknologi

312
 Topik 14 - Globalisasi Ekonomi Dunia

ogy melintasi batas-batas negara.

Pendekatan globalisasi
Untuk meringkas bagian ini, Anda dapat melihat bahwa mengembangkan tipologi globalisasi
adalah masalah yang kompleks. Globalisasi mempengaruhi sebagian besar, jika tidak semua,
aspek masyarakat, budaya, bisnis, dan politik. Dalam topik ini, kami menekankan manifestasi-
manifestasi yang berdampak langsung pada aktivitas perusahaan.

Kita dapat mengkategorikan pendekatan yang berbeda untuk globalisasi sebagai:

1. Globalisasi keuangan – deregulasi pasar keuangan nasional dan

internasionalisasi arus modal.
2. Globalisasi persaingan dan perusahaan – pergeseran geografis dalam
ekonomi dunia dan perubahan organisasi perusahaan internasional.

3. Globalisasi teknologi – peran teknologi (khususnya TI) dalam

mengintegrasikan ekonomi nasional dan kegiatan perusahaan.

4. Globalisasi kemampuan regulasi – negara-negara bangsa kehilangan kekuasaan

terhadap sistem internasional.

5. Globalisasi selera dan pasar.

Sementara mengakui pentingnya kelima pendekatan yang tercantum di atas, topik ini
secara khusus berkaitan dengan manajemen strategis. Dengan demikian, kami telah
berfokus pada pendekatan globalisasi kedua, yaitu globalisasi persaingan dan globalisasi
perusahaan.

Munculnya Persaingan Global Ringkasan cepat

Munculnya persaingan
Dalam topik ini penting untuk membedakan antara keberadaan ekonomi
global
global dan persaingan global di satu sisi, dan perusahaan global di sisi lain. Kita
?? Dalam industri persaingan global,
telah membahas pengertian ekonomi global. Persaingan global, dengan posisi kompetitif perusahaan di satu
perbedaan, dapat digambarkan secara sederhana sebagai: negara mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh posisinya di negara
Persaingan global terjadi ketika kondisi persaingan di pasar nasional lain. Dalam persaingan global,
terkait cukup kuat untuk membentuk pasar internasional yang keunggulan kompetitif perusahaan
sebenarnya dan ketika pesaing terkemuka bersaing secara langsung di secara keseluruhan tumbuh dari

banyak negara yang berbeda. (Thompson & Strickland 1993, hal. 136) seluruh operasinya di seluruh dunia

?? Industri tertentu dapat memiliki

Dalam industri persaingan global, posisi kompetitif perusahaan di satu negara segmen yang kompetitif secara
mempengaruhi dan dipengaruhi oleh posisinya di negara lain. Dalam persaingan global dan segmen yang
global, keunggulan kompetitif perusahaan secara keseluruhan tumbuh dari seluruh bersaing hanya di negara
tertentu.
operasinya di seluruh dunia (Thompson & Strickland 1995, hal. 136). Beberapa
contoh industri di mana persaingan global ada termasuk mobil, elektronik
konsumen, pesawat komersial, mesin fotokopi, semikonduktor, dan peralatan
telekomunikasi.

Industri tertentu dapat memiliki segmen yang kompetitif secara global dan
segmen yang bersaing hanya di negara tertentu. Contohnya adalah industri
hotel, di mana ujung spektrum harga rendah hingga menengah umumnya
dicirikan oleh persaingan satu negara, sedangkan ujung pasar bisnis dan
barang mewah menimbulkan lebih banyak persaingan global.

Perusahaan global
Pada akhir 1970-an, resesi ekonomi yang sedang berlangsung, upaya restrukturisasi yang
berkelanjutan, investasi yang tidak terkendali dari ekonomi industri utama, dan
kebangkitan negara-negara industri baru (NIC), semuanya menyiratkan bahwa logika
sederhana dan kekuatan penjelas dari kehidupan produk Vernon- teori siklus (lihat Topik
13) mendapat kritik yang meningkat. Asumsi bahwa produk pada dasarnya independen
satu sama lain, dan bahwa setiap inovasi akan mengarah pada siklus hidup produk yang
sama sekali baru, menjadi semakin sulit untuk dipegang. Bulu-

313
Manajemen Strategis

Selain itu, perbedaan antara industri atau produk berteknologi tinggi (terletak di bagian
pertama dari siklus hidup produk) dan industri berteknologi rendah atau 'matang'
- Catatan Anda
seringkali sangat sulit untuk ditetapkan.

Misalnya, sektor yang dianggap matang seperti industri mobil terus ____________________________

menjadi tempat uji coba untuk produk dan teknologi proses baru. Hal ini ____________________________
menyebabkan munculnya beberapa model internasionalisasi baru, yang
____________________________
menangani internasionalisasi dari perspektif perusahaan dan bukan dari
satu produk. Beberapa penulis berpendapat bahwa perusahaan global ____________________________

sedang muncul:
____________________________

Korporasi global baru adalah hasil dari proses kompleks yang saling ____________________________
terkait antara rangkaian pengembangan anak perusahaan, cabang, dan
____________________________
afiliasi yang relatif otonom, terutama karena perusahaan multinasional
mengakuisisi perusahaan asing dan domestik yang memiliki anak ____________________________
perusahaan, cabang, dan afiliasi asing. Oleh karena itu, beberapa
____________________________
perusahaan multinasional tumbuh menjadi jaringan ekonomi
internasional yang cukup kompleks. (Taylor & Hemat 1982). ____________________________

Muncul dari diskusi ini adalah definisi sederhana dari perusahaan global sebagai perusahaan ____________________________

yang mampu memproduksi barang-barangnya di mana pun ia dapat menemukan kombinasi

____________________________
harga dan kualitas terbaik, dan mendistribusikannya di mana pun ia dapat menemukan atau
____________________________
menciptakan permintaan. Konsep 'pusat produksi dunia' diciptakan untuk merangkum jenis
kegiatan ini. Masalah dengan definisi perusahaan global seperti itu adalah kecenderungan ____________________________
untuk terlalu menekankan struktur dan organisasi perusahaan sebagai dasar untuk
____________________________
menciptakan perusahaan global dan kurang menekankan kepemilikan, budaya manajemen, dan
variabel kunci lainnya dalam proses pembuatan strategi. Untuk menjadi perusahaan yang ____________________________

benar-benar global, perusahaan harus mengglobal lebih dari sekadar sistem produksi dan
____________________________
distribusinya.
____________________________

Pembuatan strategi di perusahaan global ____________________________

Pembuatan strategi adalah tentang mengubah perspektif dan/atau posisi.

Internasionalisasi – proses peningkatan keterlibatan dalam operasi internasional lintas
batas – terdiri dari perubahan perspektif dan perubahan posisi. Dengan demikian,
internasionalisasi adalah dimensi utama dari proses strategi yang sedang berlangsung
untuk sebagian besar perusahaan bisnis. Kekuatan yang mendorong perusahaan untuk
mengglobal bermacam-macam, berasal dari kombinasi tekanan industri dan pasar,
kebijakan deregulasi pemerintah, dan pemulihan biaya internal dan motif pengurangan
biaya (Gambar 8.2).

Perusahaan dari semua ukuran dan di sebagian besar industri mengalami satu atau lebih
tekanan di atas untuk mengglobalkan perusahaan mereka. Bagaimana cara mereka mengejar
strategi ini bervariasi, dan tidak ada satu cara yang tepat untuk melanjutkan.

Ellis dan Williams (1995, hlm. 308–309) berpendapat bahwa untuk mengelola perusahaan
secara global yang terintegrasi, perlu untuk membentuk kembali organisasi dalam tiga
dimensi:

1. Produk
2. Geografi
3. Orang/proses
jika keunggulan kompetitif global akan dieksploitasi.

Pemain global memiliki kesempatan untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan

fungsi bisnis di berbagai wilayah/negara dan memanfaatkan orang/proses dengan cara
yang tak tertandingi oleh bisnis yang beroperasi pada tahap awal pengembangan bisnis
internasional. Proses internasionalisasi merupakan perkembangan bertahap,
berlangsung dalam jangka waktu yang relatif lama.

314
 Topik 14 - Globalisasi Ekonomi Dunia

Ringkasan
Globalisasi, bagaimanapun didefinisikan, menandakan meningkatnya
homogenisasi dunia komersial dan semakin pentingnya jarak. Oleh karena itu,
struktur organisasi global dan pasar global serta selera muncul dalam jumlah
industri yang semakin meningkat. Hal ini menimbulkan banyak skala ekonomi
biaya. Di beberapa daerah lokalisasi masih penting, dan tidak semua produk
dapat berhasil distandarisasi. Korporasi global pasti telah berevolusi di kancah
komersial. Munculnya bentuk N transnasional kurang dapat dielakkan, dan
kemungkinan besar akan bertahan di mana ia muncul di sektor jasa daripada
di sektor manufaktur di mana fleksibilitas produksi lebih mudah dicapai.

Tugas 14.1
Tugas ...

Untuk menguji pemahaman Anda tentang materi dalam topik ini, cobalah
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Jika Anda mengalami
kesulitan, Anda mungkin ingin kembali dan merevisi bagian topik yang relevan.

1. Apa paradigma eklektik Dunning, dan apa tujuannya?

2. Mengapa MNC umumnya berhasil ketika bersaing dengan perusahaan lokal

yang memiliki jaringan yang lebih baik?

3. Apa saja tahapan internasionalisasi Vernon untuk sebuah

perusahaan?

4. Bagaimana pandangan modern tentang pertumbuhan dan

perkembangan MNC berbeda dari pandangan tradisional?

5. Apa bentuk eksportir internasional, dan mengapa

model ini cenderung transisi?
6. Apa saja ciri-ciri utama multidomestik kuno?

7. Apa yang dimaksud dengan multidomestik modern?

8. Jelaskan matriks responsivitas lokal–integrasi global

Sumber daya

Referensi
Bartlett, CA & Ghoshal, S. (1989) Mengelola lintas Batas, Hutchinson,
London.

Buckley, PJ & Casson, MC (1998) Model Perusahaan Multinasional,

Jurnal Studi Bisnis Internasional, 29, 21–44.
Casson, M., Pearce, RD & Singh, S. (1991) Tinjauan tren terbaru,
dalam M. Casson (ed.) Strategi Riset Global dan Daya Saing
Internasional, Blackwell, Oxford.

Kontraktor, FJ & Lorange, P. (eds) (1988) Mengapa Perusahaan Harus Bekerja Sama? Itu
Strategi dan Dasar Ekonomi Usaha Koperasi, di Strategi Koperasi
dalam Bisnis Internasional, Buku Lexington, Boston, MA.
Douglas, SP & Angin, Y. (1987) Mitos Globalisasi, Jurnal Kolombia
Bisnis Dunia, Musim dingin.

Ellis, J. & Williams, D. (1995) Strategi Bisnis Internasional, Pitman

Penerbitan, London.

Hibah, RM (1991) Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik,

Aplikasi, Bisnis Blackwell, Oxford.

315
Manajemen Strategis

Levitt, T. (1983) Imajinasi Pemasaran, Pers Bebas, New York.

Nonaka, I. (1989) Mengelola Globalisasi sebagai Proses Memperbarui Diri.

Bacaan yang direkomendasikan

Segal-Horn & Faulkner Dinamika Strategi Internasional Bab 8 & 9.

Taylor (1991) “Logika Bisnis Global: Wawancara dengan Percy ABB

Barnevik”, ulasan Bisnis Harvard, Maret April.

Pembaca Strategi, Bagian 5, Bab. 17, 18 & 19.

Bartlett, CA & Ghoshal, S. (1995) "Manajemen Transnasional", dalam

Manajemen Transnasional: Teks, Kasus, dan Bacaan dalam Manajemen
Lintas Batas, edisi ke-2, Irwin Inc.

Prahalad, CK & Doz, YL (eds) (1986)”Dinamika Persaingan Global”,

Misi Multinasional: Menyeimbangkan Tuntutan Lokal dan Visi Global, Pers
Bebas, New York.

316