EKONOMI BARU (THE NEW ECONOMY)

Makalah ini Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik

Dosen Pengampu: Dr. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph.D.

Di Susun Oleh:

Kelompok 8

Wal’islam Khoerudin (11190850000041)

Zulfa Alfiyya Rahmi (11190850000092)
Nur Azizah Humaira (11190850000094)

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARI’AH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
2021
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Penyayang, penulis panjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah yang berjudul “Ekonomi Baru (The New Economy)”.
Dalam penyusunan makalah ini, tidak sedikit hambatan dan tantangan yang
kami hadapi akan tetapi dengan bantuan dan dukungan dari berbagai pihak
hambatan dan tantangan tersebut dapat teratasi. Untuk itu penulis mengucapkan
terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu
dalam penyusunan makalah ini. Tak lupa kami mengucapkan terima kasih kepada
Dr. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph.D. selaku dosen pengampu mata kuliah
Ekonomi Baru (The New Economy) yang telah membimbing dan mengarahkan
kami dalam pembuatan makalah ini.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari
bentuk penyusunan maupun materinya. Untuk itu, kami berharap adanya kritik
dan saran demi perbaikan di masa yang akan datang.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat berguna serta bermanfaat
bagi semua pihak untuk menambah wawasan ilmu pengetahuan mengenai materi
Ekonomi Baru (The New Economy) ini.

Jakarta, 2 November 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................ i

DAFTAR ISI ...................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah ........................................................................... 1

B. Rumusan Masalah .................................................................................... 2
C. Tujuan Penulisan ...................................................................................... 2
D. Manfaat Penulisan .................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN

A. Konsep Ekonomi Tradisional.................................................................. 4

B. Konsep Ekonomi Baru ............................................................................ 7
C. Karakteristik Ekonomi Baru ................................................................. 12
D. Fase Perkembangan Ekonomi Baru ...................................................... 14
E. Model Bisnis Ekonomi Baru ................................................................. 14
F. Pentingnya Ekternalitas Bagi Ekonomi Baru ........................................ 16
G. Aturan Pada Ekonomi Baru .................................................................. 18
H. Perilaku Konsumen pada Ekonomi Baru .............................................. 21
I. Perbedaan Ekonomi Baru dan Ekonomi Tradisional ............................ 23

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan ........................................................................................... 28
B. Saran...................................................................................................... 29

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 30

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Alvin Toffler (1980) dalam teorinya melakukan pembagian gelombang
peradaban ekonomi kedalam tiga gelombang. Gelombang pertama adalah
gelombang ekonomi pertanian. Kedua, gelombang ekonomi industri. Ketiga
adalah gelombang ekonomi informasi. Gelembung teknologi informasi atau
gelembung dot-com telah menyebabkan perkiraan tingkat yang terlalu optimis
di mana Internet dan teknologi microchip akan merevolusi metode bisnis, nilai
perusahaan dan teknik manajemen aset, tetapi bahkan beberapa tahun setelah
kematiannya, beberapa hal telah berubah selamanya, dan ekonomi baru dapat
dilihat telah muncul di sejumlah sektor industri.
Meskipun ekonomi tradisional masih berkembang di banyak manufaktur
dan sektor komoditas ekonomi, namun ekonomi informasi lebih banyak
diambil, dan dapat terlihat perbedaan yang jelas dalam sifat ekonomi. Dunia
tradisional adalah salah satu kontrol perencanaan, skala dan ruang lingkup
ekonomi dan semakin berkurang kembali setelah satu titik. Ini juga merupakan
salah satu konsep para ekonom tentang pasar keseimbangan, optimalisasi
strategis, dan kecenderungan yang tak terhindarkan untuk bergerak ke
mencegah penghapusan sewa dari produk dan keunikan perusahaan dapat
sering disaksikan.
Dalam ekonomi baru, meningkatkan hasil adalah aturan dan karenanya
keseimbangan jarang ditemukan karena kurva penawaran dan permintaan tidak
bersilangan. Dalam teknologi tinggi ini dan pasar ekonomi jasa, umpan balik
positif dan eksternalitas adalah pengalaman terutama dari email dan
internet. Ini adalah dunia dengan ketidakpastian yang tinggi di mana tingkat
keuangan yang sangat tinggi diperlukan untuk mengembangkan yang baru dan
format teknologi yang lebih ditingkatkan, dan di mana pemenang mengambil
semua adalah aturan. Organisasi menghindari hierarki tradisional demi
kekuatan tugas, misi yang jelas, struktur organisasi dan kekuasaan bergerak ke

1
 arah mereka yang memiliki pengetahuan daripada senioritas. Kemampuan
pemenang format teknologi untuk mengunci pelanggan membuat pergerakan
tradisional menuju komoditas tidak mungkin terjadi. Akhir justru datang ketika
format yang ada diganti dengan yang baru. Perkembangan teknologi lebih
banyak menghancurkan kompetensi daripada meningkatkan kompetensi
(Tushman & Anderson 1987)
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Konsep Sistem Ekonomi Tradisional?
2. Bagaimana Konsep dari Ekonomi Baru?
3. Apa Saja Karakteristik dari Ekonomi Baru?
4. Bagaimana Fase Perkembangan Ekonomi Baru?
5. Apa Saja Model Bisnis pada Ekonomi Baru?
6. Bagaimana Pentingnya Eksternalitas bagi Ekonomi Baru ?
7. Apa Saja Aturan pada Ekonomi Baru?
8. Bagaimana Perilaku Konsumen pada Ekonomi Baru?
9. Apa Saja Perbedaan Ekonomi Baru dan Ekonomi Tradisional?
C. Tujuan Penulisan
1. Mengetahui Konsep Sistem Ekonomi Tradisional.
2. Mengetahui Konsep dari Ekonomi Baru.
3. Mengetahui Karakteristik dari Ekonomi Baru.
4. Mengetahui Fase Perkembangan Ekonomi Baru.
5. Mengetahui Model Bisnis pada Ekonomi Baru.
6. Mengetahui Pentingnya Eksternalitas bagi Ekonomi Baru.
7. Mengetahui Aturan pada Ekonomi Baru.
8. Mengetahui Perilaku Konsumen pada Ekonomi Baru.
9. Mengetahui Perbedaan Ekonomi Baru dan Ekonomi Tradisional.
D. Manfaat Penulisan
Adapun manfaat yang diharapkan dari penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Bagi pembaca
Memberikan pengetahuan dan sebagai bahan rujukan mengenai
materi tentang Ekonomi Baru (The New Economy).

2
2. Bagi penulis
Memberikan pengetahuan dan pemahaman mengenai materi tentang
Ekonomi Baru (The New Economy).

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. KONSEP EKONOMI TRADISIONAL

1. Pengertian Ekonomi Tradisional
Sistem ekonomi tradisional adalah sistem ekonomi yang dilakukan dengan
tujuan untuk memenuhi kebutuhan hidup dengan bergantung pada sumber daya
alam. Bisa dikatakan pula bahwa sistem ekonomi ini adalah sistem ekonomi
yang paling sederhana jika dibandingkan dengan sistem ekonomi lainnya. Pada
sistem ekonomi ini masyarakat masih mengandalkan hasil alam serta tenaga
manusia saja. Metode pertukaran barang juga masih dilakukan dengan cara
barter seperti yang diajarkan pada generasi sebelumnya. Selain itu masyarakat
juga masih berperan sebagai produsen dan merangkap sebagai konsumen. Hal
ini terjadi karena proses transaksi masih menggunakan cara barter atau bertukar
barang. Dalam proses pelaksanaannya, pemerintah hanya memiliki peran
sebagai penjaga ketertiban saja. Dalam berkegiatan ekonomi, masyarakat
dengan sistem ekonomi ini tidak berorientasi pada profit atau cari untung.
Pertumbuhan sistem kapitalis, produksi massal di pabrik-pabrik, perusahaan
saham gabungan, dan ekonomi Marshallian menyebabkan deskripsi sistem
industri dalam istilah-istilah berikut:
Produk dibuat atau 'dipasok' di pabrik oleh tenaga kerja berbasis upah, dan
dihitung biayanya dengan menambahkan biaya yang terdengar ke biaya unit
berdasarkan biaya bahan baku dan proses manufaktur. Skala ekonomi dan efek
kurva pengalaman menyebabkan biaya per unit berkurang karena tingkat output
meningkat antara lain karena biaya overhead tersebar lebih tipis per unit output.
Di sisi permintaan, harga ditentukan oleh kekuatan permintaan dalam kaitannya
dengan penawaran; tingkat permintaan umumnya meningkat ketika harga turun.
Harga ditentukan pada keseimbangan dengan titik di mana kurva penawaran
naik memotong kurva permintaan menurun, dengan sumbu y sebagai harga dan
sumbu x sebagai output. Para ekonom percaya bahwa output berkembang ke titik
di mana produk yang dipasok secara marginal sama dengan produk yang diminta

4
secara marginal, meskipun sulit untuk melihat bagaimana hal ini dapat terjadi
sebagai kasus ex ante, ketika produsen jarang mengetahui biaya produk marjinal
mereka baik dari sudut pandang penawaran atau permintaan. Ex ante berasal dari
bahasa latin yang artinya “didasarkan pada asumsi atau prediksi”. Pengertian ini
juga berarti “dahulu atau sebelum sesuatu terjadi”. Ex-ante atau Permintaan
Notional mengacu pada keinginan untuk barang dan jasa yang tidak didukung
oleh kemampuan untuk membayar barang dan jasa tersebut. Ini juga disebut
sebagai ‘keinginan orang’.
Meskipun demikian, dalam ekonomi tradisional, karena diseconomies
melebihi skala ekonomi, kurva biaya akhirnya berbelok ke atas dan
keseimbangan diyakini terjadi ketika kedua kurva bersilangan.
Gambar Kurva Diseconomies of Scale

Skala disekonomi (diseconomies of scale) adalah ketidakuntungan ekonomi

ketika perusahaan meningkatkan produksinya. Alih-alih menurunkan biaya rata-
rata, peningkatan output justru menghasilkan biaya rata-rata yang lebih tinggi.
Dalam ekonomi tradisional ini, perusahaan tidak menjadi besar tak terhingga,
karena kurva biaya mereka naik dan terjadi diseconomies of scale. Lebih jauh
lagi, keunggulan kompetitif umumnya bersifat sementara, karena di pasar yang
menarik dan menguntungkan, pendatang baru bersaing dengan harga sewa yang
berlebihan, dan perusahaan serta produk bergerak menuju status komoditas.

5
2. Hambatan dalam Ekonomi Tradisional
Kekuatan pasar dalam ekonomi tradisional sebagian besar dibangun melalui
tema hambatan masuk yang menghambat calon pesaing memasuki pasar dan
bersaing dengan rentai ekonomi. Menurut Saloner (2001) mencatat hambatan ini
dari tiga jenis, yakni:
1. Hambatan yang berasal dari teknologi produksi dan distribusi. Ini pada
dasarnya adalah hambatan biaya, di mana pendatang baru akan terlibat
dalam biaya yang sangat besar untuk membangun dirinya dalam industri
baru.
2. Hambatan nama merek dan reputasi. Di mana faktor-faktor ini penting untuk
kesuksesan, elemen waktu juga ditambahkan karena nama merek dan
reputasi tidak dapat dibangun dalam hitungan semalam saja.
3. Hambatan hukum. Hambatan ini mungkin termasuk hambatan yang mutlak.
Misalnya di bawah undang-undang Inggris saat ini, tidak diperbolehkan
menjalankan lotere tanpa izin pemerintah, yang saat ini diberikan sebagai
monopoli kepada penyedia tunggal. Ruang lingkup ekonomi menyediakan
sarana dimana pendatang baru ke pasar dapat berharap untuk mengurangi
biaya dari dua jenis penghalang pertama, dengan memperkenalkan produk
yang diproduksi di pabrik yang ada, mendistribusikannya melalui saluran
yang ada dan mengandalkan nama merek dan reputasi yang ada.
Contohnya, akan sangat sulit, meski bukan tidak mungkin bagi perusahaan
baru untuk memasuki industri minuman bersoda yang begitu didominasi oleh
Coke dan Pepsi. Mungkin tidak ada hambatan hukum dalam kasus ini, akan
tetapi kasus ini memiliki hambatan dalam nama merek dan reputasi yang
membuat pesaing menjadi takut untuk membuka bisnisnya.
Terlepas dari ketidaksempurnaan pasar yang mengarah pada pengembangan
persaingan tidak sempurna, produk-produk dalam ekonomi tradisional diminta
dan dipasok dengan cara yang sebagian besar tidak bergantung pada produk lain.
Gambaran adegan industri inilah yang sekarang terancam di industri teknologi
tinggi global, dengan ekonomi jaringan mereka, di mana ada sedikit kesesuaian
dengan asumsi ekonomi dunia 'lama' di atas. Kurangnya kesesuaian dengan

6
 asumsi ekonomi dunia 'lama' ini dapat dilihat dalam ekonomi jaringan, karena
biaya terus menurun selama rentang produk yang dapat diperkirakan dan oleh
karena itu keseimbangan tidak mungkin terjadi. Lebih jauh lagi, resep teknologi
eksklusif tertentu mendominasi pasar dan situasi 'winner takes all'
memungkinkan keunggulan kompetitif dipertahankan dalam jangka panjang.
3. Kasus Industri Jasa
Industri jasa adalah hibrida dari dua jenis ekonomi. Mereka menunjukkan
beberapa karakteristik peningkatan industri kembali, di mana semakin terkenal
dan populer mereka, semakin banyak orang cenderung menggunakannya.
Namun dalam operasi sehari-hari mereka lebih seperti industri tradisional.
Meskipun demikian, dalam layanan semakin banyak menggunakan teknologi
tinggi, dan akibatnya kesamaan industri jasa dengan industri informasi semakin
meningkat. Di bidang teknologi, ekonomi, dan politik bangsa, kekayaan dalam
bentuk sumber daya fisik terus mengalami penurunan nilai dan signifikansi.
Kekuatan pikiran di mana-mana berkuasa atas kekuatan kasar hal-hal. (Gilder
1989) Dengan demikian, industri pengembalian yang meningkat pasti akan
menggantikan industri pengembalian tradisional yang semakin berkurang dalam
perekonomian dunia.

B. KONSEP EKONOMI BARU

1. Pengertian Ekonomi Baru
Menurut Time Magazine, new economy diartikan sebagai transisi dari dari
heavy industry menuju technology-based industry. Artinya semua kegiatan
industri yang terjadi pada saat ini merupakan new economy karena hampir setiap
aspek industri sudah menggunakan sentuhan teknologi dalam pengoperasiannya.
Perkembangan new economy dirasakan sangat pesat setelah ditemukannya
komputer pertama, ENIAC (Electronic Numerical Integrator and Komputer),
pada tahun 1946 yang diiringi dengan penemuan-penemuan lain seperti PC
(Personal Komputer) dan PDA (Personal Data Assistant). Setelah itu,
perkembangan komputer benar-benar tidak bisa dibendung hingga akhirnya
mampu menjangkau semua segmen masyarakat seperti sekarang ini. Dengan

7
menggunakan komputer sebagai salah satu aspek penunjang kegiatan-kegiatan
perekonomian, ada banyak hal baru yang berkembang dan tidak pernah ada
dalam masa-masa sebelum itu. Kegiatan produksi, administrasi, dan
pengambilan keputusan dapat dilakukan secara lebih cepat dan akurat karena
menggunakan media pengolahan data yang lebih canggih, tidak hanya
menggunakan tenaga manusia saja.
Dalam ekonomi baru, jaringan digital dan infrastuktur komunikasi
menyediakan sarana sehingga memungkinkan setiap orang dan organisasi
berinteraksi, berkomunikasi, bekerjasama dan mencari informasi. Perusahaan
dapat merespons perubahan ini dengan berbagai cara. Untuk perusahaan
konvensional bisa dengan tetap pada Brick and Mortar dengan penguatan
teknologi tanpa bermain di e-Bisnis. Bisa juga dengan memilih menjadi Click
and Mortar ataupun terjun menjadi PureVirtual. Tentu setiap pemilihan strategi
mempunyai konsekuensinya sendiri. Hubungan antara tekanan lingkungan
bisnis pada Ekonomi Baru dengan respon organisasi dan e-Commerce dapat
digambarkan pada Gambar berikut:

Gambar 1.1 Lingkungan Bisnis di Ekonomi Baru

Menguasai teknologi saja ternyata tidak cukup membuat sebuah perusahaan
menjadi sukses. Mikko Kosonen – Strategist dan CIO Nokia mengatakan bahwa:

8
 “Teknologi hanyalah awal, yang tepenting adalah melakukan transformasi
strategi, pendekatan, struktur dan proses pemasaran, dan bisnis anda mengubah
peluang-peluang, yang dimungkinkan oleh teknologi menjadi keuntungan riil.”
2. Perkembangan Internet

Internet merupakan salah satu factor yang paling esensial dalam

perkembangan teknologi di akhir abad ke-20. Keberadaan internet yang semula
hanya dimiliki oleh bidang pertahanan berkembang sangat pesat ketika telah
dilepas ke kalangan luas. Internet mampu memfasilitasi kebutuhan informasi
yang aktual dan cepat bagi para penggunanya. Selain itu keberadaan internet
juga telah menciptakan paradigma kehidupan yang baru di masyarakat.
Munculnya aktivitas social networking yang berjalan diatas internet entah
disadari atau tidak telah mengubah pola pikir dan gaya hidup masyarakat.

Dari sisi gaya hidup misalnya, orang-orang mulai mengarahkan minatnya

kepada gadget-gadget yang bisa terkoneksi langsung ke layanan-layanan
internet. Dari sisi komunikasi sosial, masyarakat sudah merasa cukup untuk
bersilaturahmi dengan sanak keluarganya melalui fasilitas social networking
saja. Keberadaan internet juga memunculkan model bisnis baru yang tidak
pernah terpikirkan sebelumnya. Ketika dulu penjualan harus dilakukan secara
langsung, direct sales oleh sales person, maka hari ini model penjualan tersebut
bisa diterapkan langsung lewat website e-commerce tanpa melibatkan pihak
sales person, seperti yang dilakukan oleh perusahaan Dell ataupun
Bhinneka.com.

Sistem penjualan dan pemasaran semacam ini semakin memperoleh

antusiasme yang tinggi dari para konsumen. Hal ini tidak lain karena semakin
murahnya akses internet yang ditawarkan oleh provider penyedia layanan
telekomunikasi serta semakin cepatnya kecepatan transfer data lewat internet.
Dengan dukungan dua hal tersebut, bisa dipastikan akan muncul semakin banyak
sistem penjualan berbasis e-commerce di masa mendatang.

9
 Perkembangan Internet telah menyediakan infrastruktur gratis untuk
pertukaran informasi yang cepat, dan pengumpulan pengetahuan yang cepat
melalui mesin pencari yang kuat seperti Google, yang sebelumnya
membutuhkan banyak waktu dan uang untuk dikumpulkan. Implikasi penting
dari semakin pentingnya jaringan adalah bahwa perusahaan tidak lagi harus
memiliki modal yang besar untuk berhasil memanfaatkan peluang baru.
Perusahaan virtual dapat mencapai banyak hal, misalnya, Dell, Sun
Microsystems, dan banyak lainnya. Bukan hanya perusahaan yang mendapat
manfaat dari efek jaringan tetapi juga 'pusat keunggulan dalam aktivitas TIK'
geografis baru. Industri yang sudah matang di negara maju tidak bisa lagi
dijamin mendominasi.

Infrastruktur dalam industri jaringan Sammut-Bonnicci dan McGee (2002)

mengidentifikasi empat tingkat infrastruktur dalam industri jaringan:

1. Standar Teknologi

Proses untuk mencapai pemilihan standar tergantung pada (1)

seleksi berbasis pasar dan (2) seleksi yang dinegosiasikan. Pemilihan
berbasis pasar tergantung pada kemampuan perusahaan untuk mencapai
paradigma desain yang dominan (Teece 1987). Contohnya seperti Anjungan
Tunai Mandiri (ATM) harus bekerja dengan standar yang sama di seluruh
dunia atau turis tidak dapat menarik uang tunai mereka saat berlibur di luar
negeri. Oleh karena itu, kebutuhan akan standar internasional sangat
penting. Ini adalah proses yang berbahaya dan membutuhkan keuangan
yang besar, pemasaran yang kuat, dan banyak keberuntungan. Seleksi yang
dinegosiasikan kurang boros dalam hal kompetitif. Contohnya adalah
Groupe Speciale Mobile, teknologi seluler saat ini di Eropa, yang
merupakan asosiasi dari 600 operator jaringan dan pemasok di industri
telepon seluler (Sammut-Bonnicci & McGee 2002).

10
2. Rantai Pasokan

Dengan pertumbuhan jaringan telekomunikasi, Internet, dan

penggunaan komputer di setiap kantor di setiap meja, konstruksi rantai
pasokan cenderung tidak digabungkan menjadi kegiatan spesialis pemasok
ahli. Rantai pasokan kemudian cenderung ke arah esensi dari suatu
ekosistem. Penyedia layanan Internet (ISP) menyediakan rantai informasi
kepada pengguna Internet. Pemilik halaman web (perusahaan dari berbagai
ukuran dari satu orang ke PLC) menyediakan konten. Rantai pasokan
ekonomi informasi menjadi jaringan yang kompleks dengan setiap anggota
harus berkolaborasi dengan semua anggota lain agar efektif. Karena
penyediaan teknologi menjadi semakin serupa dan semakin terbuka,
hambatan untuk masuk menjadi lebih rendah bagi sebagian besar penyedia,
dan tantangannya adalah untuk mencapai beberapa aplikasi 'pembunuh'
yang tidak sesuai. Namun jaringan menjadi lebih penting daripada penyedia
mana pun dan semakin banyak anggota bergabung dengan jaringan,
semakin banyak insentif bagi orang lain untuk bergabung.

3. Platform Fisik

Platform fisik yang merupakan output dari rantai pasokan. Ini adalah
jaringan teknis yang mendukung telepon, satelit, TV dan jaringan area lokal.
Wintel adalah contoh platform terbuka untuk PC. Tradisional Ada banyak
masalah dalam menghubungkan platform fisik di satu negara dengan yang
di negara lain, misalnya alat pengukur kereta api. Standar yang mengatur
bagaimana sistem dan modulnya berinteraksi disebut arsitektur jaringan
(Morris & Ferguson, 1993). Komponen utama dari arsitektur Internet adalah
badan pengaturan standar seperti world-wide web (www) dan Internet
Engineering Task Force (Vercoulen & Wegberg, 1998). Jangkauan platform
teknis menentukan kemungkinan ukuran basis konsumen; lihat bagaimana
Microsoft dengan sistem terbukanya memiliki basis potensial yang jauh
lebih besar daripada Apple dengan arsitektur eksklusifnya. Internet adalah

11
 contoh awal dari aliansi yang dibentuk untuk meningkatkan ukuran platform
fisik (Sammut-Bonnicci&McGee, 2002) Kekuatannya adalah
memungkinkan PC dan workstation dari produsen yang berbeda untuk
berkomunikasi dengan menggunakan standar yang disepakati. Contoh
platform fisik adalah Windows, chip Intel, PC, dan server.

4. Jaringan Konsumen

Produk memiliki nilai intrinsik dalam penggunaan, dan ini adalah

asumsi yang mendasari teori ekonomi tradisional. Namun dalam ekonomi
jaringan ada nilai lebih yang muncul dari dapat mengambil bagian dalam
kegiatan jaringan yang dikenal sebagai sinkronisasi. Misalnya Microsoft
dan Intel telah bekerja sama untuk membuat Windows secara eksklusif
kompatibel dengan kedua arsitektur mereka; ini dikenal sebagai theWintel
Advantage. Jika arsitektur bersama menjadi cukup populer, itu 'memberi tip'
pasar dan mencapai penguncian bagi pengguna dan pemiliknya. Biaya
peralihan mencegah pengguna pindah ke sistem lain kecuali mereka
menganggapnya sangat unggul. Keyboard QWERTY ke mesin tik
tradisional mencapai jenis penguncian yang serupa melalui biaya peralihan
yang diperlukan untuk melatih ulang penggunaan konfigurasi baru
(Sammut-Bonnicci & McGee 2002). Contoh jaringan konsumen adalah
produsen PC, pengecer, kantor dan rumah.

C. KARAKTERISTIK EKONOMI BARU

Ekonomi baru sering disebut sebagai ekonomi informasi. Informasi
ekonomi memiliki karakteristik yang sangat berbeda dari manufaktur ekonomi.
Hal ini ditandai dengan:
1. Biaya tetap tinggi tetapi biaya marjinal dapat diabaikan (misalnya, biaya
paket tambahan perangkat lunak Windows adalah beberapa sen). Jadi ada
yang biaya tinggi untuk menciptakan kekayaan intelektual tetapi bukan
untuk mereproduksinya.

12
 2. Informasi adalah pengalaman yang baik, sebagaimana para ekonom
menyebutnya, setiap saat dikonsumsi.
3. Informasi yang berlebihan menjadi norma dan aturan. Misalnya, Google tahu
semua yang ingin Anda ketahui, jika Anda dapat mengaksesnya dengan kata
kunci yang tepat. Nilai berada di mesin pencari dan manipulasinya.
4. Diperlukan infrastruktur teknologi yang luas dan mahal untuk memproduksi
dan mendistribusikan informasi, dan ini harus kompatibel dengan yang lain
pemasok dan penerima informasi dengan cara yang sama.
5. Penetapan harga didasarkan pada nilai bukan berdasarkan biaya. Ini
didasarkan pada apa yang pasar akan tanggung, dan kompetisi tidak bisa
bersaing jauh.

Atas dasar karakteristik ini telah terjadi pergeseran yang sistematis dan terus
meningkat dari ekonomi industri tradisional ke ekonomi berbasis pengetahuan
atau informasi (McGee & Bonnicci 2002).

Penciptaan pengetahuan infrastruktur terletak pada penggalian pengetahuan

dari pengetahuan asli yang tersedia, seperti produsen ensiklopedia, perangkat
lunak dan perusahaan telekomunikasi, dan penulis artikel jurnal. Itu kemudian
dibundel dan disebarkan ke pasar melalui Internet. Implikasinya adalah bahwa
banyak pengetahuan menjadi komoditas, tersedia untuk semua, dan pengetahuan
yang dipahami tanpa diucapkan memberdayakan perusahaan yang terintegrasi
secara vertikal diubah menjadi pengetahuan eksplisit. Hal ini menyebabkan
pecahnya fungsi kepemilikan yang luas perusahaan. Kemudian ini mengarah
pada penggantian dengan hubungan pasar, outsourcing, pengosongan
perusahaan tradisional dan menggantinya dengan perusahaan virtual.

D. PERKEMBANGAN EKONOMI BARU

Quinn (2001) menjelaskan proses perkembangan ekonomi informasi yang
terjadi dalam enam fase:

13
 1. Skala ekonomi d perusahaan besar menangkap aktivitas pengetahuan utama,
yang membuat perusahaan kecil tersingkir dari pasar.
2. Ruang lingkup ekonomi berkembang karena teknologi yang sama tersebar di
seluruh perusahaan yang merangkul produk baru tanpa peningkatan dalam
biaya tambahan.
3. Disintermediasi kemudian terjadi sebagai tautan kepemilikan di dalam
perusahaan memberikan jalan kepada link pasar. Departemen pembuatan
informasi terlipat saat Google melayani setiap meja eksekutif.
4. Dekonstruksi sistem perusahaan yang terintegrasi secara vertikal di area
pengetahuan kemudian terjadi.
5. Deregulasi pengetahuan kemudian terjadi karena pesaing baru dengan
pengetahuan baru yang memungkinkan terjadinya persaingan silang.
6. Penyebaran kembali pengetahuan akhirnya terjadi karena pengetahuan yang
lebih terlokalisasi. Keunggulan menjadi penting untuk penegasan kembali
keunggulan kompetitif. Broker lokal dan agen penjual bermunculan.

Sebagai gambaran proses ini pembaca diarahkan pada studi kasus BskyB karya
Rupert Murdoch. McGee dan Bonnicci (2002) meringkas:

Standar terbuka dan konektivitas universal yang melekat dalam teknologi

formasi memungkinkan modul pengetahuan untuk diambil bersama-sama mirip
dengan sistem Lego, tanpa kustomisasi atau pengerjaan ulang yang mahal.

E. MODEL BISNIS EKONOMI BARU

Evans dan Wurster (2000) menggambarkan pengembangan tiga model bisnis
baru sebagai hasil dari restrukturisasi model tradisional dalam ekonomi
informasi baru:
1. Pesaing Baru
Pendekatan ini melibatkan perusahaan bermerek yang menyediakan
produk dengan cara tradisional tetapi melengkapinya dengan penyediaan
informasi langsung kepada pelanggan untuk membantu menetapkan biaya

14
 peralihan psikologis dalam pilihan yang lebih dsukai oleh pelanggan.
Contohnya, pelanggan dapat memesan buku dari Amazon.com dan mereka
akan mengalami sedikit perbedaan saat membeli dari katalog pemesanan via
internet. Amazon mendapatkan alamat email pelanggan, ia dapat
menggunakannya untuk melihat penyediaan apa yang terbaru dan relevan
dengan minat dan selera pelanggan tersebut yang diketahui secara virtual
tanpa adanya biaya. Ini akan menciptakan kesan di benak pelanggan bahwa
Amazon dalam beberapa hal adalah penasihat sastranya karena dapat
mengetahui minat dan selera bacaan mereka. Lalu pelanggan akan
memberinya status yang jauh lebih tinggi daripada sekadar bookseller.
2. Rantai nilai yang didekonstruksi
Dalam model ini, penyedia layanan berfokus pada beberapa kompetensi
inti berbasis pengetahuan yang diyakini dapat memberikan keunggulan, dan
yang diyakini menjadi dasar keunggulan kompetitifnya. Kemudian
perusahaan harus memastikan, bahwa sisa kegiatan yang diharapkan dapat
disediakan dan dapat dibeli dari pemasok eksternal yang berkualitas.
Perusahaan mencoba untuk mempertahankan kendali atas penawarannya
dengan membangun dan mempertahankan tawar-menawar dengan pemasok
dan mitranya. Dengan demikian, integrasi vertikal memberi jalan untuk
orkestrasi (harmonisasi dalam bisnis). Integrasi vertikal (vertical integration)
sendiri adalah upaya untuk memperluas bisnis dengan masuk tahap lain dalam
rantai pasokan saat ini di bawah kepemilikan atau kendali sebuah perusahaan.
Dengan kata lain, perusahaan masuk ke bisnis hilir atau bisnis hulu. Caranya
mungkin melalui merger, akuisisi, atau pertumbuhan internal. (McGee &
Bonnicci 2002). Kegiatan Nike dan Hewlett Packard adalah contoh rantai
nilai yang didekonstruksi tersebut. Pada tahun 2016, HP mengumumkan akan
melakukan partnership dengan Nike. HP mengeluarkan Printer 3D baru
dengan kecepatan 10 kali lebih cepat dari teknologi yang pernah ada. Hal ini
dapat membantu perusahaan manufaktur skala besar seperti Nike untuk
melanjutkan desain inovatif mereka menggunakan teknologi tersebut. Printer

15
 HP dapat menghasilkan suku cadang dengan resolusi yang tinggi. Hal ini
merupakan langkah yang sangat maju dan besar dalam industri teknologi.
3. Rantai nilai yang direkonstruksi
Dalam model ini, kompetensi berbasis pengetahuan menjadi elemen
pengendali dalam rantai pasokan beberapa perusahaan dan sering kali
perusahaan menambah perluasan di bidang industri yang berbeda.
Contohnya, perangkat lunak Apple yang tidak hanya terbatas pada industri
komputer saja, tetapi juga membuat media iPod dan iTunes. Perusahaan ini
mengembangkan bisnisnya dalam keunggulan yang kompetitif di industri
musik. Fase kedua dari rekonstruksi ini dapat mengarah pada pengembangan
kompetensi inti tingkat perusahaan yang mampu mengelola seluruh
rangkaian hubungan kolaboratif yang terdiri dari jaringan mitra strategis dan
pemasok. Dengan demikian, perusahaan yang terintegrasi secara vertikal
diubah menjadi jaringan nilai di mana pusat web, kompetensi penyediaan
pengetahuan, disatukan oleh perekat perusahaan teknologi dan meluas
melintasi berbagai hubungan strategis dan rantai nilai tradisional lainnya.
Microsoft adalah perusahaan yang ahli untuk mencapai posisi seperti itu. Poin
yang berpengaruh untuk kompetensi inti ini adalah aset berbasis pengetahuan
khusus yang diterapkan di berbagai industri, maksudnya perusahaan tidak
hanya ahli dalam satu industri saja melainkan harus memperluas pengetahuan
pada bidang industri lain. Strategi ini nantinya dapat menggantikan strategi
produk pasar tradisional. (McGee & Bonnicci 2002).

F. PENTINGNYA EKSTERNALITAS BAGI EKONOMI BARU

1. Pengertian Eksternalitas
Eksternalitas (externality) adalah biaya atau manfaat dari kegiatan ekonomi
yang dialami oleh pihak ketiga yang tidak terkait dengan aktivitas tersebut.
Biaya atau manfaat eksternal tidak tercermin dalam biaya akhir atau manfaat
barang atau jasa yang dihasilkan. Para ekonom umumnya memandang
eksternalitas sebagai penyebab pasar yang tidak efisien (kegagalan pasar).

16
 Eksternalitas dapat muncul diantara produsen, konsumen, ataupun diantara
konsumen dan produsen. Eksternalitas negatif diketahui apabila tindakan satu
pihak membebankan biaya pada pihak lainnya dan positif itu apabila bermanfaat
bagi pihak lain. Eksternalitas ini merupakan tindakan yang dilakukan oleh
seorang produsen atau konsumen yang mempengaruhi produsen atau konsumen
lainnya tetapi tidak diperhitungkan dalam harga pasar (Pindyck, 2010).
Secara umum dapat dikatakan bahwa eksternalitas merupakan efek samping
dari suatu kegiatan atau transaksi ekonomi yang berdampak positif maupun
dampak negatif. Contoh dampak positifnya adalah seseorang yang membangun
pemandangan yang indah dan bagus pada suatu lokasi, sehingga orang–orang di
sekitar atau yang melewati lokasi itu akan menikmati pemandangan tersebut.
Sedangkan contoh dampak negatif merupakan polusi udara, air dan suara.
Eksernalitas juga ada yang berkaitan dengan uang, yaitu terjadinya peningkatan
harga karena suatu perusahaan didirikan pada lokasi tertentu atau kompleks
perumahan yang mengakibatkan harga tanah akan melonjak tinggi (Yakin,
1997).
2. Hubungan Eksternalitas Jaringan dengan Ekonomi Baru
Penggerak utama ekonomi informasi baru adalah eksternalitas jaringan.
Eksternalitas jaringan dapat didefinisikan sebagai peningkatan utilitas yang
diperoleh pengguna dari suatu produk karena jumlah pengguna lain meningkat
(Katz & Shapiro 1985). Dalam ilmu ekonomi, eksternalitas jaringan terjadi
ketika permintaan seorang individu bergantung pada pembelian individu-
individu lainnya.
Eksternalitas dapat ditemukan di semua bidang kehidupan, seringkali di luar
bidang ekonomi mikro informasi. Misalnya, seperti yang ditunjukkan oleh
Economides dan Flyer (1997) mengatakan:
“Nilai acara olahraga dipengaruhi oleh ukuran jumlah penontonnya, karena
hal ini mampu meningkatkan tingkat kegembiraan, analisis, diskusi, dan
memberikan kenangan akan acara tersebut.”
Jadi, eksternalitas konsumen sangat kuat dipengaruhi oleh tingkat
permintaan suatu produk atau jasa. Sama seperti yang sudah dijelaskan pada

17
 konsep eksternalitas sebelumnya, eksternalitas jaringan juga dapat berwujud
postif atau negatif. Disebut postif apabila jumlah barang yang diminta konsumen
tertentu meningkat akibat adanya peningkatan pembelian oleh konsumen lain.
Sedangkan eksternalitas jaringan negatif terjadi apabila permintaan menurun
akibat adanya peningkatan pembelian oleh orang lain. Contoh dari eksternalitas
jaringan yang berdampak positif adalah situs jaringan sosial seperti Instagram
dan TikTok, dimana semakin banyak orang yang telah bergabung dengan situs
jaringan sosial tersebut, semakin banyak pula orang yang ingin mendaftar.
3. Masa Kritis
Berdasarkan penjelasan eksternalitas jaringan diatas, ekonomi baru akan
menghadapi masa kritis untuk mendominasi pasar yang diharapkan dapat
menggantikan ekonomi tradisional dengan merebut pangsa pasar melalui
penjualan produk individual. Dalam ekonomi jaringan atau ekonomi baru,
pelanggan tidak akan membeli jika basis dari suatu produk terlalu kecil. Secara
bertentangan, di dunia lama nilai ekonomi dilihat dari kelangkaannya,
sedangkan dalam ekonomi baru nilainya dapat berasal dari banyak sumber
(McGee & Bonnicci, 2002). Dalam ekonomi baru, semakin banyak produk yang
diminta dan diharapkan, maka semakin berharga nilai produk tersebut.
Ketika ekspektasi atau harapan pasar berada pada tingkat yang demikian,
akan menyebabkan setiap pembeli baru hanya mempertimbangkan atau melihat
perusahaan yang menyediakan produk yang dominan karena permintaan
dominan dari kondisi pasar yang ada, dan dalam hal ini pasar akan memasuki
mode “winner takes all”. Keterampilan pemasaran dilihat dari perusahaan yang
mampu mengelola harapan-harapan tersebut.

G. ATURAN EKONOMI BARU

Ekonomi baru tampaknya masih memiliki beberapa aturan. McGee dan
Bonnicci (2002) menyarankan aturan berikut:
1. Ekonomi informasi baru tergantung pada konektivitas untuk pencapaian
eksternalitasnya dan juga karena nilai. Tanpa konektivitas kita kembali ke

18
 ekonomi lama yang memiliki utilitas marjinal yang semakin berkurang
jumlahnya. Tetapi, dengan konektivitas, ekonomi akan mengalami kenaikan.
2. Persaingan dari jaringan lain adalah hal yang sulit untuk diprediksi. Namun,
jika perusahaan mampu mengelola ekspektasi atau harapan yang diinginkan
pasar, maka kemungkinan besar akan dapat menghadapi para pesaing
tersebut.
3. Biaya pengembangan dan pemasaran untuk mendirikan platform baru sangat
tinggi, tetapi biaya 'meluncurkannya' sangat rendah. Oleh karena itu, sumber
daya keuangan yang sangat tinggi diperlukan pada fase awal untuk membawa
pasar menuju kesuksesan atau menuju ke tahap “tipping point” (dimana suatu
produk dapat dikenal secara meluas).
4. Aturan selanjutnya adalah “winner takes all” atau pemenang mengambil
semuanya.
5. Tingginya ketidakpastian berlaku sampai market tips, dan bahkan kemudian
tidak ada kepastian bahwa teknologi baru mungkin tidak muncul dan
menggantikan yang dominan saat ini.
6. Hukum harga terbalik sering berlaku untuk mendapatkan kapasitas terpasang.
Dengan demikian, perusahaan SKY Ltd memberikan set top TV box sehingga
basis pelanggan untuk layanannya dapat diperluas. Lalu, Google dapat
diakses gratis oleh pengguna, sehingga menjadi kesempatan yang sangat
menarik bagi pengiklan karena basis penggunanya yang sangat tinggi.
7. Standar terbuka adalah kunci untuk memberikan volume dari suatu produk,
tetapi mereka membawa kerentanan terhadap perampasan nilai tambah oleh
orang lain. Standar yang dilindungi akan membatasi ceruk dan risiko pasar
sangat menjauh dari Anda.
8. Strategi yang sukses sulit untuk dipilih, tetapi sebelum semua itu perusahaan
harus melakukan pengambilan keputusan untuk memilih jaringan mana yang
akan diajak untuk bergabung. Jika jaringan yang dipilih salah, maka
perusahaan akan kehilangan semuanya, bukan dari faktor dalam diri sendiri
tetapi karena faktor luar tersebut.

19
 Sebuah ilustrasi dari proses ini dapat dilihat dari dominasi pasar pengolah
kata PC oleh produk Microsoft Windows dan Office. Beberapa konsumen sekarang
akan mempertimbangkan membeli apa pun selain Word untuk pengolah kata karena
semua orang memilikinya. Tak pelak aturan kejam seperti itu menyebabkan
ekonomi yang sangat tidak stabil. Sehingga, ekonomi baru siap untuk memberikan
regulasi, atau untuk menstabilkan kekuatan kolaborasi.
Sebagai contohnya adalah GSM, sebuah asosiasi dari 600 operator jaringan
dan pemasok di industri telepon seluler. Mereka telah menetapkan standar umum
untuk komunikasi seluler untuk menciptakan industri yang homogen di mana
peralatan, perangkat lunak, dan jaringan menyatu agar orang dapat berbicara satu
sama lain di mana pun mereka berada. Dengan demikian, standardisasi dan
kompatibilitas yang ditegakkan akan menjamin stabilitas, dan menghilangkan
beberapa risiko dari penelitian dan pengembangan lebih lanjut di industri.
Dunia Lama
Di dunia lama batasannya terletak pada jumlah konsumen yang lebih menyukai
merek tertentu, batasan permintaan regional, dan akses terbatas ke bahan baku dan
sumber daya lainnya, ditambah harus dikatakan batasan ukuran sumber daya
produksi yang ada, dan inefisiensi birokrasi yang cenderung datang dengan ukuran
dan kompleksitas. Persaingan juga memastikan bahwa 'yang terbaik' menjadi yang
paling sukses dalam banyak kasus, karena pilihan konsumen dapat memastikan hal
ini.
Dunia Lama versus Dunia Berbasis Pengetahuan
1. Secara organisasi, dunia lama dilengkapi dengan hierarki, perencanaan dan
pengendalian, pengoptimalan, dan efisiensi. Dunia baru bukanlah salah satu
metode produksi yang terus disempurnakan, tetapi untuk meramalkan 'hal
besar yang harus dilakukan berikutnya'. Dengan demikian hierarki bubar dan
perusahaan menjadi gugus tugas, organisasi menjadi datar, inovatif, dan
memiliki strategi yg fleksibel. Optimasi digantikan dengan sesuatu yang lebih
pintar, dapat menebak sesuatu yang dapat mendatangkan kebaikan, manfaat
dan juga keuntungan, dan akan berubah selamanya. Dengan demikian, istilah

20
 itu tidak lagi disebut optimasi, tetapi pada masa sekarang berubah menjadi
adaptasi.
2. Memberikan diskon secara besar-besaran agar usaha dapat maju adalah kunci
sukses. Contohnya, Perusahaan Netscape memberikan browser Internetnya
secara gratis dan memenangkan 70% pasar pada satu tahap. Kemudian
mendapat untung dari perangkat lunak dan aplikasi spin-off. Namun cara ini
tidak menjamin kelangsungan hidup perusahaan hingga akhir.
3. Ekologi teknologi sekarang menjadi unit dasar untuk strategi di dunia
berbasis pengetahuan, bukan perusahaan individu. Pemain cenderung tidak
bersaing dengan produk individu melainkan dengan membangun aliansi web
perusahaan yang diorganisir di sekitar ekologi mini yang dapat meningkatkan
umpan balik positif dari peningkatan penggunaan.
4. Psikologi juga sangat penting dalam meningkatkan pasar pengembalian.
Pengumuman sebelumnya, tipuan, aliansi yang terancam, dan sikap pasar
dapat menakuti pesaing. Teori permainan akan digunakan disini, jika pesaing
percaya bahwa pasar akan dikunci oleh pesaing mereka, mereka akan keluar
dan memvalidasi persepsi tersebut benar atau tidak. Dengan analisis psikologi
tersebut, perusahaan akan dapat membaca bagaimana perilaku para
pesaingnya.
Kesimpulannya, strategi di dunia pengetahuan membutuhkan CEO untuk
menyadari bahwa jenis ekonomi yang berbeda sedang bekerja. CEO perlu
memahami mekanisme umpan balik yang positif dan negatif yang berperan dalam
ekologi pasar tempat mereka bersaing (Arthur 1996).

H. PERILAKU KONSUMEN PADA EKONOMI BARU

Dari sisi marketing, Tuede (2001) menyatakan bahwa kini bukan lagi 4P
(Produk, Price, Promotion, People) namun menjadi 5P setelah ditambah “Pace”
yang menggambarkan dimensi waktu yang kian penting. Kita hidup di ekonomi
kecepatan.
Konsumen bukanlah hanya satu mata rantai dalam sebuah rantai nilai yang
juga meliputi manufaktur, distribusi, perencanaan, pembelian dan penjualan.

21
Para pemasar harus melihat dari sudut pandang konsumen. Konsumen hanya
melihat apa yang tampak pada mereka. Dan bagi konsumen, strategi dan efisiensi
perusahaan bukanlah hal yang penting. Komunisme konsumen (Zyman, 2000)
terjadi jika perusahaan tidak menghubungkan diri dengan konsumen dan
melakukan pemasaran persuasif. Dampaknya adalah orang hanya akan mulai
membeli apa yang dibeli orang lain setelah melakukan percarian informasi dari
lingkungan kecil dan teman. Jika itu tidak memuaskan konsumen, mereka akan
menggunakan harga sebagai instrumen informasi.
Hal yang kini terjadi, terutama di Asia dan Eropa Timur adalah Demokrasi
Konsumen dimana konsumen mempunyai lebih banyak pilihan karena ada
dukungan teknologi dan perkembangan faktor global. Bagi perusahaan yang jeli
melihat peluang, mereka adalah pasar baru. Konsumen baru secara umum,
kategori konsumen sebagai berikut.
1. Impulsive Buyer, mereka yang membeli produk secara cepat.
2. Patient buyer, mereka yang membeli produk setelah membuat berbagai
perbandingan.
3. Analytical buyer, mereka yang terlebih dahulu melakukan riset analisis
sebelum memutuskan membeli.

Di era modern saat ini memudahkan konsumen dalam membandingkan

sebuah kualitas produk satu dengan lainnya. Dengan mencari di internet maka
akan diketahui mana kualitas produk yang baik ataupun buruk dengan harga
yang sesuai dengan konsumen:

1. Membandingkan kualitas produk dari riview internet

Mudahnya informasi yang didapat di internet sebagian konsumen
akan mencari tahu dulu kualitas barang dan juga pelayanan yang diberikan.
Biasanya menggunakan google, media sosial atau toko-toko online yang
banyak dibuat sekarang.
2. Kemudahan pemesanan dan pembayaran
Era digital seperti ini banyak fitur-fitur canggih menyediakan
metode pembayaran yang mudah dan juga cara pemesanan yang mudah, hal

22
 ini tentu akan dipilih oleh konsemen karena era digital konsumen ingin yang
mudah dan cepat.
3. Tidak ingin tertinggal
Dalam berbelanja konsumen tidak ingin tertinggal dengan segala
sesuatu yang lagi viral atau trending topik di media sosial. Konsumen akan
mencari produk tersebut pastinya dengan kualitas dan harga yang sesuai
dengan keadaan konsumen.

Hasil riset menunjukkan bahwa pada Ekonomi Baru ini, terdapat kebutuhan
yang tidak berubah, namun telah dipertajam atau diperlemah oleh teknologi berikut.

1. Keinginan akan keunikan, personifikasi, dan layanan sesuai keinginan

pembeli (customization).
2. Keinginan untuk interaksi sosial.
3. Keinginan akan keragaman dan pilihan saluran, akses anytime anywhere.
4. Keinginan akan nilai kompetitif. Bagaimana perusahaan menghadapi
harapan yang lebih tinggi dari para konsumen untuk nilai dan layanan.
5. Keinginan untuk membuat pilihan yang lebih baik karena informasi
semakin mudah dan banyak.

Namun, ternyata ada juga yang tidak berubah sebagai berikut.

1. Kesukaan berbelanja.
2. Kadang nilai manusia lebih penting dari efisiensi.
3. Hasrat untuk memperoleh harga yang”fair” dan bukan ”best price”.
4. Integrasi saluran-saluran baru ke dalam saluran-saluran yang sudah ada.
5. Biaya transaksi yang lebih murah akan mempermudah konsumen untuk
pergi.
6. Riil kadang lebih menarik daripada virtual.

23
I. PERBEDAAN EKONOMI BARU DAN EKONOMI TRADISIONAL

Ekonomi Tradisional Ekonomi Baru

Diorganisasi berdasarkan unit produk
Berfokus pada transaksi yang
menghasilkan
Melihat terutrama pada skor keuangan
Berfokus pada pemegang saham
Departemen pemasaran melakukan
pemasaran
Membangun merek melalui iklan
Berfokus pada mendapatkan
pelanggan
Tidak ada ukuran kepuasan
Janji besar, penyerahan kecil
Diorganisasi berdasarkan segmen
pelanggan
Berfokus pada nilai masa hidup
pelanggan
Melihat juga pada skor pemasaran
Berfokus pada stakehorder
Setiap orang melakukan pemasaran
Membangun merek melalui kinerja
Berfokus pada mempertahankan
pelanggan
Mengukur tingkat kepuasan dan
bertahannya pelanggan
Janji kecil, penyerahan besar

Studi Kasus: Perusahaan yang bertransformasi dari Teknologi Industri

Tradisional menuju ke Teknologi Digital
Hasbro merupakan kepanjangan dari Hassenfield Brothers. Perusahaan ini
didirikan pada tahun 1923 di Pawtucket Rhode Islandia oleh Herry
Hassenfield.Pada awalnya Hasbro merupakan perusahaan yang memproduksi
beberapa produk dengan harga murah, namun pada tahun 1940 beralih menjadi
produsen mainan. Pada tahun 1952, Hasbro memproduksi mainan bernama Mr.
Potato Head seharga $500 dengan 5% royalti yang dibeli dari George Lenner.
Diluar perkiraan, Mr. Potato Head mengalami sukses besar.melihat peluang
tersebut, maka manajemen Hasbro melihat potensi Hasbro pada sektor mainan.
Mr. Potato Head G.I Joe Satu dekade kemudian, Hasbro memproduksi produk
mainan yang kembali menjadi menuai sukses yaitu G.I Joe.

24
 Pada tahun 1979, Hasbro menjadi salah satu perusahaan dengan
pertumbuhan tercepat di Amerika, salah satu yang mempercepat pertumbuhan
perusahaan adalah adanya akuisisi perusahaan mainan Milton Bradley pada
tahun 1984. Beberapa produk terkenal yang diproduksi oleh Hasbro adalah
Monopoli, Batman, Nerf, Play- Doh, Raggedy Ann, Candy Land, Scrabble,
Barney dan masih banyak lagi. Saingan terbesar dari Hasbro adalah Mattel yang
memiliki beberapa produk terkenal antara lain Barbie dan Hot Wheel. Pada
tahun 1996, Hasbro sempat akan diambil alih oleh Mattel namun ditolak.
Pendapatan Hasbro sendiri sedikit dibawah Mattel yaitu sebesar $3B sedangkan
Mattel $3,8B. Sampai dengan saat ini, Mattel masih menjadi saingan terberat
dari Hasbro.
Hasbro sebelumnya telah melakukan investasi pada electronic games yang
pada tahun 1970 an menjadi trend, dengan harga yang cukup terjangkau yaitu
dibawah $40, electronic games menjadi ancaman bagi permainan tradisional.
Pada awal 1980 an, electronic games yang terkenal adalah Atari. Melihat hal
tersebut, Milton Bradley yang waktu itu belum diakuisisi oleh Hasbro kemudian
menciptakan produk saingan bernama VecTrex. Namun meskipun VecTrex
secara teknis lebih unggul, nampaknya produk tersebut tidak dapat bersaing
dengan Atari. Kegagalan tersebut menimbulkan kerugian yang cukup besar bagi
Milton Bradley. Selanjutnya Milton dan divisi Hasbro menciptakan merek
dengan papan permainan tradisional atau mainan dan kemudian diterjemahkan
konsep video.

Awal Perusahaan Bertransformasi Menjadi Industri Digital

Pada awal 1990, Hasbro memulai proyek untuk mengembangkan virtual

reality system dengan sensasi gerakan secara 3D. Namun, meskipun perusahaan
telah menghabiskan biaya sebesar $10 juta, proyek tersebut tidak berhasil.
Dengan adanya potensi CD-ROM game berbasis personal computer dan
munculnya Internet, maka Hasbro membentuk Hasbro Interactive.
Hasbro Interactive didirikan sebagai divisi yang terpisah dan independen.
Tom Dusenberry mempekerjakan lima orang dari divisi game Hasbro di

25
Springfield, Massachusetts dan mendirikan toko di Beverly, Massachusetts.
Selain itu, Tom Dusenberry mempekerjakan sejumlah orang luar termasuk Tony
Parks,seorang pengembang software yang terkenal dalam industri video game
dan beberapa sales yang berpengalaman dalam game interaktif. Semua
keputusan operasional, termasuk yang berkaitan dengan struktur organisasi,
pemilihan produk, dan perjanjian kemitraan diputuskan oleh Dusenberry.
Hasbro Interactive mengikuti perencanaan tahunan Hasbro dan siklus review
tanpa interaksi yang signifikan dengan divisi lainnya. Hasbro Interactive mulai
menghasilkan pendapatan dengan menjual produk CD-ROM game milik Hasbro
dengan membayar sejumlah royalti tertentu.
Pada produk-produk awal dari Hasbro Interactive belum menujukkan
kesuksesan, namun penjualannya cukup konsisten selama beberapa tahun
mengingat merknya yang sudah dikenal cukup luas.hal yang dilakukan oleh
hasbro interactive adalah mengubah produk tradisional menjadi versi CD-ROM.
Pada tahun 1997 pendapatan Hasbro meningkat dari $ 35M sampai $ 86M. Pada
tahun yang sama, Hasbro Interaktive punya dua pertandingan pada industri
daftar top-10 (Frogger dan Tonka). Untuk mencapai harapan agar pendapatan
yang berlipatganda, Tom Dusenberry memperluas kegiatan Hasbro Interactive
dengan mencoba menerjemahkan Hasbro properti yang ada ke format interaktif.
Sebagai contoh, ia membeli lisensi permainan televisi yang sukses seperti
Jeophardy dan Wheel of Fortune. Dia juga membeli hak untuk semua game
Atari seperti Asteroid dan Missile Command. Akhirnya, pada bulan Agustus,
Hasbro Interactive mengumumkan akuisisi dua perusahaan yaitu Microprose
dan Avalon Hill sebesar $ 70 juta dan $ 6M untuk memperluas lini produk lebih
lanjut. Frogger menjadi salah satu dari lima games pada Sony Playstation. Usaha
akuisisi ini menjadikan Hasbro memperoleh keuntungan pendapatan $ 23M pada
tahun 1998.
Selama beberapa tahun, Hasbro Interactive telah mengakuisisi kurang lebih
10 perusahaan. Manajemen Hasbro inteactive percaya bahwa dengan struktur ini
menciptakan kreativitas yang lebih besar, inovasi, dan kewirausahaan. Sampai
1998 perusahaan menjadi lebih agresif dalam menetapkan target pendapatan

26
untuk setiap divisi. Semua unit bisnis melaporkan metrik standar yang dikenal
sebagai "value drivers." Hal tersebut meningkatkan persaingan antar bisnis
unit.selanjutnya, pada awal tahun 1999 Hasbro Interactive memasang target
pendapatan sebesar $1B dalam waktu kurang dari 3 tahun.

27
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN
Ekonomi baru muncul sebagai konsekuensi dari meningkatnya penggunaan
chip mikro di berbagai bidang kehidupan. Perekonomian baru yang ditemukan
terutama adalah sektor-sektor yang didominasi informasi teknologi tinggi, tetapi
juga di sektor-sektor jasa tertentu. Namun, ketika otomatisasi yang didominasi
chip mikro menyebar, sektor ekonomi tradisional kemungkinan besar akan
diserbu oleh karakteristik ekonomi baru. Singkatnya, industri tradisional
dicirikan oleh pergerakan menuju ekuilibrium ketika permintaan dan penawaran
bertemu pada suatu harga, karena kurva biaya yang naik. Oleh karena itu, hasil
yang berkurang ke skala setelah titik adalah aturannya. Karakteristik ini tidak
ditemukan dalam ekonomi baru. Tidak mungkin tercapai suatu titik di mana
biaya meningkat dari penjualan unit marjinal Windows oleh Microsoft.
perusahaan dan industri ekonomi baru menyebabkan peningkatan pengembalian
karena itu dalam skala apa pun yang mungkin. Mereka tidak memiliki titik
ekuilibrium.
Perusahaan yang sukses dalam ekonomi baru hanya mulai gagal ketika
formula teknologi baru mengambil alih. Namun, umpan balik positif di pasar,
pentingnya kapasitas terpasang dan eksternalitas yang dihasilkan dari
peningkatan volume pelanggan menunda titik penurunan, sampai beberapa
penawaran teknologi baru mencapai 'titik kritis' ketika pelanggan baru 'secara
alami' memilihnya daripada pendahulunya, karena 'semua orang memilihnya'.
Perusahaan yang beroperasi dalam ekonomi baru juga terlihat dan terasa berbeda
dari perusahaan tradisional. Hirarki organisasi mereka lebih datar. Kekuasaan
terletak pada pengetahuan dan bukan jabatan. Banyak perusahaan virtual
daripada perusahaan terintegrasi penuh, dan hak kekayaan intelektual ditambah
pemasaran yang kuat adalah prasyarat untuk sukses dalam ekonomi baru. Tetapi
bahkan pada saat itu ketidakpastian yang tinggi mengelilingi sektor ini, dan
'kantong keuangan yang dalam, diperlukan untuk bermain sama sekali

28
B. SARAN
Semoga makalah ini dapat menjadi sumber ilmu untuk para pembaca yang
ingin menambah wawasannya tentang Ekonomi Baru. Diharapkan pembaca
menggunakan makalah ini dengan bijak dan tidak terpaku pada satu sumber saja.
Untuk menyempurnakan makalah in, kami sanagat mengharapkan kritik serta
saran yang konstruktif.

29
 DAFTAR PUSTAKA

Adhikara, CT. (2005). Siapa Konsumen Kita? : Analisis Perubahan Konsumen di

Era Ekonomi Baru. Journal The Winners, 6(2), 176-183.
Arthur, W.B. (1989). Competing technologies, increasing returns and the lock-in of
historical events. Jurnal Ekonomi, 9(9), 116–131.
Cerdasco. Skala Disekonomi: Konsep, Jenis dan Penyebab.
https://cerdasco.com/skala-disekonomis/ . Diakses pada 28 Oktober 2021
Economides, N. & Flyer, F. (1997). Compatibility and Market Structure for
Network Goods. Makalah Diskusi EC-98-02, Stern School of Business, NYU.
Evans, P. & Wurster, T.S. (2000). Blown to Bits. Boston: MA, HBS Press.
Gilder. (1989). Microcosm. New York : Simon & Schuster.
Katz, M. & Shapiro, C. (1985). Network externalities, competition and
compatibility. Ulasan Ekonomi Amerika, 75(3), 424–40.
Mcgee, J. & Sammut-Bonnicci, T.A. (2002). Network industries in the new
economy, EBJ 14, 116–132.
Nike News. https://news.nike.com/news/nike-hp-3d-printing (Diakses pada 22
September 2021).
Pindyck, Robert S. (2010). Mikroekonomi. Edisi Keenam. PT. Indeks : Jakarta.
Quinn, J.B. (2001). Services and Technology, Revolutionizing Economics, Business
and Education. Dartmouth College.
Saloner G., Shepard, A. & Podolny, J. (2001). Strategic Management, New York,
Wiley.
Sammut-Bonnicci, T.A. & Mcgee, J. (2002). Network strategies for the new
economy, EBJ, 14, pp. 174–185.
Tuede, Lars. and Peter Ohnemus. 2001. Marketing Strategies for The New
Economy. John Wiley & Sons
Tushman, M.L. & Anderson, P. (1986) Technological discontinuities and
organizational environments, ASQ, 31, pp. 439–465.
Valerina, G. Sistem Ekonomi Tradisional: Pengertian, Karakteristik, Kelebihan dan
Kekurangan. https://koinworks.com/blog/sistem-ekonomi-tradisional/ .
Diakses pada 28 Oktober 2021

30
Yakin, Addinul. (1997). Ekonomi Sumberdaya dan Lingkungan. Akademia
Pressindo : Jakarta.
Zyman, Sergio. 2000. The End of Marketing as We Know It. Jakarta: Gramedia.

31
 MERGER DAN AKUISISI (MERGERS AND ACQUISITIONS)
Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik
Dosen Pengampu: Dr. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph.D.

Disusun Oleh

Disusun Oleh:
Kelompok 9

Ferry Mulyadi Yusuf (11190850000044)

Diah Nabela (11190850000093)

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2021
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah Swt., yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, puji
dan syukur penulis sampaikan kehadirat Allah Swt., karena atas berkat dan rahmat-Nya
penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Merger dan Akuisisi” ini dengan
baik dan dapat menyelesaikan tepat pada waktunya.
Dalam menyusun makalah ini, tidak sedikit hambatan dan tantangan yang penulis
hadapi akan tetapi dengan bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, hambatan dan
tantangan tersebut dapat diatasi. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang telah memberikan dukungan kepada penulis dengan berbagai bentuk.
Tak lupa penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Dr. Moch. Jasin, MM, MH,
QIA, Ph.D. selaku dosen pengampu mata kuliah Manajemen Strategik yang telah
membimbing dan mengarahkan kami dalam membuat makalah ini.
Penulis menyadari akan berbagai kekurangan yang masih terdapat dalam makalah
ini, oleh karena itu berbagai kritik dan saran yang membangun dari pembaca sangat kami
harapkan demi penyempurnaan makalah selanjutnya. Akhir kata penulis berharap semoga
makalah ini dapat berguna serta bermanfaat bagi semua pihak dalam menambah wawasan
ilmu pengetahuan.

Tangerang, 3 Oktober 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................. i
DAFTAR ISI .............................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................... 1
A. Latar Belakang ................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah .............................................................................................. 2
C. Tujuan Masalah .................................................................................................. 2
D. Manfaat Penulisan .............................................................................................. 3
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................ 4
A. Pengertian Merger dan Akuisisi ......................................................................... 4
1. Pengertian Merger ......................................................................................... 4
2. Pengertian Akuisisi ........................................................................................ 4
3. Skema Merger, Konsolidasi, dan Akuisisi .................................................... 5
B. Persamaan dan Perbedaan Merger dengan Akuisisi........................................... 7
1. Persamaan Merger dengan Akuisisi .............................................................. 7
2. Perbedaan Merger dengan Akuisisi ............................................................... 7
C. Jenis Merger dan Akuisisi .................................................................................. 9
1. Jenis Merger................................................................................................... 9
2. Jenis Akuisisi ............................................................................................... 10
D. Dasar Hukum Merger dan Akuisisi .................................................................. 12
E. Syarat Ketentuan Merger dan Akuisisi ............................................................ 13
F. Urgensi Merger dan Akuisisi ........................................................................... 14
G. Faktor Terjadinya Merger dan Akuisisi ........................................................... 16
H. Tujuan Merger dan Akuisisi ............................................................................. 16
I. Kelebihan dan Kekurangan Merger ................................................................. 19
1. Kelebihan merger......................................................................................... 19
2. Kekurangan merger ..................................................................................... 19
J. Kelebihan dan Kekurangan Akuisisi ................................................................ 19
1. Kelebihan Akuisisi....................................................................................... 19
2. Kekurangan Akuisisi ................................................................................... 20
K. Faktor Penentu Keberhasilan Merger dan Akuisisi .......................................... 20

ii
 L. Faktor Penentu Kegagalan Merger dan Akuisisi .............................................. 21
M. Studi Kasus Indosat: Vertikal Merger .............................................................. 22
1. Latar Belakang Perusahaan.......................................................................... 22
2. Latar Belakang Akuisisi .............................................................................. 23
3. Hambatan dalam Proses Merger .................................................................. 24
4. Kinerja Perusahaan Sebelum Akusisi .......................................................... 24
5. Proses Merger .............................................................................................. 25
6. Kinerja Perusahaan Sesudah Akusisi........................................................... 26
7. Kesimpulan Studi Kasus .............................................................................. 27
BAB III PENUTUP .................................................................................................. 28
A. Kesimpulan....................................................................................................... 28
B. Saran ................................................................................................................. 28
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 29

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Skema Merger “Penggabungan”.................................................................... 6
Gambar 2. Skema Konsolidasi “Peleburan” .................................................................... 6
Gambar 3. Skema Akuisisi “Pengambilalihan (Saham)” ................................................ 6

DAFTAR TABEL
Tabel 1 Kinerja Keuangan Indosat Sebelum Akuisi ...................................................... 25
Tabel 2 Kinerja Keuangan Indosat Sesudah Akuisi ....................................................... 27

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Era globalisasi yang semakin berkembang belakangan ini, membuat perusahaan
semakin terpacu untuk mengembangkan bisnisnya. Globalisasi ini akan semakin
mendorong ketatnya persaingan diantara para perusahaan, dan hanya perusahaan
yang mempunyai strategi dan kemampuan bisnis yang baiklah yang mampu bertahan
dalam kerasnya persaingan. Dengan adanya persaingan yang begitu ketat, setiap
perusahaan akan dituntut untuk bisa menghadapi tantangan dan hambatan yang
timbul dari adanya persaingan tersebut. Sehingga perusahaan diharapkan dapat
menggunakan strategi yang tepat untuk mempertahankan kelangsungan bisnisnya,
serta penggunaan strategi bisnis yang tepat oleh perusahaan dapat dijadikan sebagai
alat untuk meningkatkan nilai (value) bagi perusahaan, terutama dalam hal
peningkatan laba perusahaan.
Banyak cara atau strategi yang digunakan perusahaan untuk mengembangkan
bisnis usahanya demi menjaga kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri. Salah satu
usaha untuk meningkatkan pertumbuhan dan menjaga kelansungan hidup perusahaan
dapat dilakukan dengan melalui strategi eksternal merger dan akuisisi. Salah satu
strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan agar perusahaan bisa bertahan atau
bahkan berkembang adalah dengan melakukan merger dan akuisisi. Merger dan
Akuisisi dianggap merupakan strategi yang handal yang dapat dilakukan perusahaan
untuk lebih mengembangkan bisnis perusahaan, yang pada akhirnya di harapkan
dapat meningkatkan nilai perusahaan. Dalam hal ini meningkatnya laba atau
keuntungan yang didapat perusahaan.
Di Indonesia sendiri, perkembangan Merger dan Akuisisi terus mengalami
peningkatan, hal ini dapat dilihat dari semakin banyaknya perusahaan yang
melakukan Merger dan Akuisisi. Perkembangan Merger dan Akuisisi di Indonesia di
awali pada tahun 1980an, di mana pada masa itu banyaknya perbankan di Indonesia
yang melakukan Merger dan Akuisisi, walaupun Merger dan Akuisisi itu sendiri
mulai merambah di Indonesia pada tahun 1960an. Merger dan akuisisi telah menjadi

1
 praktek bisnis kontemporer dalam upaya meningkatkan kesejahteraan pemegang
saham.
Merger dan akuisisi juga dianggap dapat memberikan beberapa keuntungan bagi
perusahaan antara lain peningkatan kemampuan dalam pemasaran, riset, skill
manajerial, transfer teknologi, dan efisiensi berupa penurunan biaya produksi. Secara
teori, seharusnya setelah merger dan akuisisi ukuran perusahaan dengan sendirinya
bertambah besar karena aset, kewajiban, dan ekuitas perusahaan digabung bersama.
Kinerja perusahaan seharusnya juga mengalami perubahan dan semakin membaik.
Namun, tidak selamanya merger dan akuisisi yang dilakukan perusahaan
menghasilkan nilai tambah bagi perusahaan, seringkali kegagalan atau kinerja
perusahaan memburuk terjadi setelah perusahaan melakukan merger dan akuisisi
Keberhasilan sebuah perusahaan dalam melakukan merger dan akuisisi dapat dilihat
dari kinerja perusahaan, terutama kinerja keuangan melalui laporan keuangan yang
diterbitkan oleh perusahaan.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana definisi dari merger dan akuisisi?
2. Bagaimana persamaan dan perbedaan merger dengan akuisisi?
3. Bagaimana pembagian jenis pada merger dan akuisisi?
4. Bagaimana dasar hukum yang ada pada merger dan akuisisi?
5. Bagaimana syarat dan ketentuan pada merger dan akuisisi?
6. Bagaimana urgensi yang ada pada merger dan akuisisi?
7. Bagaimana faktor terjadinya merger dan akuisisi?
8. Bagaimana tujuan dari merger dan akuisisi?
9. Bagaimana kelebihan dan kekurangan yang ada pada merger dan akuisisi?
10. Bagaimana faktor keberhasilan dan kegagalan yang ada pada merger dan
akuisisi?

C. Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui definisi dari merger dan akuisisi
2. Untuk mengetahui persamaan dan perbedaan merger dengan akuisisi
3. Untuk mengetahui pembagian jenis pada merger dan akuisisi

2
 4. Untuk mengetahui dasar hukum yang ada pada merger dan akuisisi
5. Untuk mengetahui syarat dan ketentuan pada merger dan akuisisi
6. Untuk mengetahui urgensi yang ada pada merger dan akuisisi
7. Untuk mengetahui faktor terjadinya merger dan akuisisi
8. Untuk mengetahui tujuan dari merger dan akuisisi
9. Untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan yang ada pada merger dan akuisisi
10. Untuk mengetahui faktor keberhasilan dan kegagalan yang ada pada merger dan
akuisisi

D. Manfaat Penulisan
Adapun manfaat yang diharapkan dari penulisan makalah ini adalah sebagai
berikut:
1. Bagi Pembaca
Memberikan pemahaman dan pengetahuan mengenai Manajemen Strategik
khususnya pada pembahasan Merger dan Akuisisi serta dapat menjadi bahan rujukan
mengenai materi tersebut
2. Bagi Penulis
Memberikan pengetahuan dan pembelajaran tentang Manajemen Strategik
khususnya pada pembahasan Merger dan Akuisisi

3
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Merger dan Akuisisi

1. Pengertian Merger
Istilah merger berasal dari kata merge yang dalam Bahasa Indonesia berarti
menggabungkan atau memfusikan. Merger menurut definisi Encyclopedia of
Banking and Finace adalah “a combination of two or more corporations, where
the dominant unit absorbs the passive unit, the former continuing, usually under
the same name”. (Widjaja, 2002)
Merger adalah suatu keputusan untuk mengkombinasikan/menggabungkan
dua atau lebih perusahaan menjadi satu perusahaan baru. Merger adalah
penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana perusahaan yang me-merger
mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger
dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan
perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya
menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru
Definisi merger yang lain yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh
perusahaan yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan
nama dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset
maupun kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger, perusahaan yang
dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi. (Harianto, 2001)
Seluruh proses merger pada umumnya dirahasiakan dari masyarakat umum,
dan karyawan pada perusahaan yang terlibat. Karena sebagian besar upaya merger
tidak berhasil, dan kebanyakan dirahasiakan, sulit untuk memperkirakan berapa
banyak potensi merger terjadi pada tahun tertentu.
2. Pengertian Akuisisi
Akuisisi berasal dari kata acquisition (Latin) dan acquisition (Inggris), makna
harfiah akuisisi adalah membeli atau mendapatkan sesuatu objek untuk
ditambahkan pada sesuatu atau objek yang telah dimiliki sebelumnya. Dalam
teminologi bisnis, akuisisi dapat diartikan sebagai pengambilalihan kepemilikan

4
 atau pengendalian atas saham atau aset suatu perusahaan oleh perusaahaan lain
(Putri, Yasa, & Julianto, 2020).
Secara umum dapat dikatakan bahwa akuisisi adalah perbuatan memiliki harta
benda tertentu. Secara lebih spesifik Akuisisi atau pengambilalihan adalah
perbuatan hukum yang dilakukan oleh pelaku usaha untuk mengambilalih saham
badan usaha yang mengakibatkan beralihnya pengendalian atas badan usaha
tersebut (Pasal 1 Sub 3 PP Nomor 57 Tahun 2010).
Akuisisi adalah pembelian hak atas suatu bagian perusahaan lain sehingga
akuisitor (perusahaan pembeli) dapat menguasai atau mengambil alih perusahaan
lain (target company) dengan melakukan kontrol terhadapnya. Akuisisi
merupakan strategi dimana suatu perusahaan membeli hak untuk mengontrol 100
persen kepemilikan terhadap perusahaan lain dengan tujuan untuk menggunakan
kompetisi inti perusahaan itu secara efektif, dengan cara menjadikan perusahaan
yang diakuisisi itu sebagai bagian dari bisnis dalam portofolio perusahaan yang
mengakuisisi (Firdaus & Rodhiyah, 2017).
Pada Pemerintah Republik Indonesia No. 27 tahun 1998 tentang
penggabungan, peleburan dan pengambilalihan Perseroan Terbatas
mendefinisikan akusisi adalah perbuatan hukum yang dilakukan oleh badan
hukum atau perseorangan untuk mengambil alih baik seluruh atau sebagian besar
saham perseroan yang dapat mengakibatkan beralihnya pengendalian terhadap
perseroan tersebut. (Nugroho, 2010)
Secara definisi UU PP Nomor 57 Tahun 2010 Pasal 1 butir 11, maka akuisisi
atau pengambilalihan dapat didefinisikan sebagai perbuatan hukum yang
dilakukan oleh badan hukum atau orang perseorangan untuk mengambil alih
saham Perseroan yang mengakibatkan beralihnya pengendalian atas Perseroan
tersebut.
3. Skema Merger, Konsolidasi, dan Akuisisi
Untuk lebih memudahkan pemahaman kita, maka secara skematis ketiga
perbuatan hukum itu dapat diilustrasikan seperti di bawah ini. Dalam lampiran
Peraturan KPPU Nomor 3 Tahun 2012 juga diberikan skema (grafis), berikut
gambaran serupa: (Shidarta, 2020)

5
 Gambar 1. Skema Merger “Penggabungan”

Gambar 2. Skema Konsolidasi “Peleburan”

Gambar 3. Skema Akuisisi “Pengambilalihan (Saham)”

6
B. Persamaan dan Perbedaan Merger dengan Akuisisi
1. Persamaan Merger dengan Akuisisi
Arti dari merger dan akuisisi memang berlainan tetapi pada prinsipnya sama
yaitu dalam membicarakan tentang penggabungan usaha (business combination),
sehingga kedua istilah ini sering dibicarakan secara bersama dan dapat
dipertukarkan (Yunade, 2013).
Persamaan yang terdapat pada tindakan korporasi ini terletak pada syarat-
syarat, yaitu seperti dilakukannya merger dan akuisisi, adalah:
a. Dilakukan untuk kepentingan perseroan
b. Dilakukan dengan tidak merugikan kepentingan pemegang saham minoritas
c. Dilakukan dengan memperhatikan kepentingan karyawan perseroan
d. Dilakukan tanpa merugikan kepentingan kreditur
e. Dilakukan dengan tetap menjaga kepentingan masyarakat dan persaingan yang
sehat dalam melakukan usaha.
2. Perbedaan Merger dengan Akuisisi
Menurut Clark & Robert dalam Fuady (2008), disebutkan bahwa dari segi
yuridis, ada beberapa perbedaan yuridis antara merger dan jual beli saham/akuisisi
(saham), yaitu sebagai berikut:
a. Disinvestasi
Perbedaan yang terpenting antara merger di satu pihak dan jual beli
saham/akuisisi adalah terletak pada masalah disinvestasi dari pemegang
sahamnya. Dalam hal merger, baik pemegang saham dari pihak yang
melakukan merger maupun pemegang saham perusahaan target, kedua-duanya
masih eksis dalam perusahaan target. Hanya perusahaan yang melakukan
merger yang badan hukumnya lenyap. Akan tetapi, dalam hal jual beli saham/
akuisisi, pihak pembeli saham tidak memegang saham di perusahaan target.
Para pemegang saham tersebut melakukan disinvestasi, yakni keluar dari
perusahaan tersebut dengan membawa uang tunai berupa kompensasi atau
harga penjualan sahamsahamnya.
b. Kompensasi
Dalam hal akuisisi/jual beli saham, pihak yang menjual saham (pemegang
saham perusahaan target) menerima sejumlah kompensasi biasanya dalam

7
 bentuk uang sebagai imbalan atau harga dari sahamnya yang dilepas kepada
pihak perusahaan pengakuisisi. Sementara pada merger, pada prinsipnya tidak
ada pembayaran sehingga tidak ada aset dari perusahaan aset, yaitu dari
perusahaan yang menggabungkan diri yang dilepas untuk membiayai transaksi
merger yang bersangkutan.
c. Dilusi Saham
Dengan akuisisi/jual beli saham, maka ada kemungkinan saham di
perusahaan target tidak bertambah, khususnya apabila yang diakuisisi tersebut
adalah saham yang telah diisukan yang sekarang dipegang oleh pemegang
saham lama. Lain halnya apabila yang dibeli tersebut adalah saham baru yang
khusus diisukan untuk akuisisi tersebut. Akan tetapi, dalam hal merger, sudah
pasti akan ada saham baru yang diisukan untuk diperuntukkan kepada
perusahaan yang akan menggabungkan diri. Dengan demikian, karena saham
bertambah banyak di perusahaan target, dengan merger ini akan terjadi pula
apa yang disebut dengan dilusi saham. Artinya, ada berkurangnya nilai saham
tersebut disebabkan jumlah saham yang lebih banyak dalam suatu perusahaan.
d. Eksistensi
Perusahaan Asal Dalam hal akuisisi/jual beli saham, baik perusahaan
pengakuisisi maupun perusahaan-perusahaan target tetap eksis setelah akuisisi
dilakukan. Hanya komposisi pemegang saham perusahaan target yang berubah.
Akan tetapi, dalam hal merger, perusahaan yang menggabungkan diri bubar
setelah merger dan dalam hal konsolidasi, bahkan kedua perusahaan yang
meleburkan diri bubar dan Yang tetap eksis justru perusahaan ketiga yang baru
dibentuk.
e. Konsolidasi Manajemen
Dalam hal akuisisi/jual beli saham karena kepemilikan saham berubah
drastis, terserah kepada pemegang saham baru, apakah mempertahankan atau
mengganti manajemen perusahaan target tersebut. Akan tetapi, dalam hal
merger, karena dua perusahaan menggabungkan diri, desakan pada pemekaran
manajemen lebih nyata sungguhpun hal tersebut tidak demi hukum terjadi.
f. Cara Perpindahan Saham

8
 Dalam hal akuisisi/jual beli saham, maka ada saham perusahaan target yang
berpindah tangan sehingga diperlukan transaksi peralihan hak atas saham. Atau
alternatifnya, dapat juga pengisuan saham baru untuk pihak perusahaan yang
mengambil alih pengontrolan dalam perusahaan target. Akan tetapi, dalam hal
merger, peralihan saham, kalaupun ada, terjadi demi hukum sebagai akibat dari
tindakan merger tersebut.

C. Jenis Merger dan Akuisisi

1. Jenis Merger
Menurut Munir Fuady, merger dapat dikatagorikan menjadi beberapa jenis
berdasarkan jenis usahanya, dimana dapat dikatagorikan ke dalam empat bagian
sebagai berikut: (Fuady, 2008)
a. Merger horizontal
Adalah merger di antara dua atau lebih perusahaan dimana semua
perusahaan tersebut bergerak pada bidang bisnis (line of business) yang sama
atau dapatlah dikatakan terjadinya fusi/merger horizontal, yaitu apabila dua
atau lebih perusahaan yang sebagian besar mempunyai pasar pembelian dan
pasar penjualan yang sama-sama berlebur menjadi satu, seperti misalnya antara
perusahaan kelapa sawit. Sementara itu, untuk merger horizontal khusus
apabila dilakukan dalam satu kelompok usaha, ada dua perusahaan dalam satu
kelompok, yang disebut dengan sister company. Saham mereka sama-sama
dipegang oleh satu perusahaan holding. Namun, kemudian setelah merger
horizontal, perusahaan holding memegang saham pad anakperusahaan hasil
merger yang telah bersatu.
Dan dalam proses merger horizontal ini khususnya apabila dipilih merger
tanpa likuidasi, tindakan-tindakan yuridis minimal yang dilakukan adalah
sebagai berikut:
1) Semua aktiva dan passiva dialihkan dari anak perusahaan yang satuterhadap
anak perusahaan lain (kecuali aktiva yang harus dibayarkepada pemegang
saham minoritas yang tidak setuju merger). Kecuali dipilih model merger
dengan likuidasi.

9
 2) Anak perusahaan satu menghentikan kegiatannya, kemudian dibubarkan
tanpa likuidasi.
3) Pemegang saham minoritas yang tidak setuju merger dapat memilih antara
menjadi pemegang saham dalam anak perusahaanatau meminta kompensasi
harga saham yang sedang dipegangnya tanpa menjadi pemegang saham
pada anak perusahaan hasil merger.
b. Merger vertikal
Merger vertikal adalah suatu gabungan di antara dua perusahaan atau lebih
dengan mana yang satu bertindak sebagai suplier bagi yang lainnya atau dapat
dikatakan fusi/merger vertikal ini terjadi apabila perusahaan bersatu dengan
perusahaan lainnya, yang mengerjakan lebih lanjut barang-barang yang dibuat
oleh perusahaan yang pertama. Misalnya kerjasama antara pabrik pemintalan
benang dan pabrik tekstil.
c. Merger kon-generik
Yang dimaksud dengan merger kon-generik adalah merger diantara 2 (dua)
atau lebih perusahaan yang saling berhubungan tetapi bukan terhadap produk
yang sama seperti pada merger horizontal dan bukanpula antara perusahaan
hulu dengan hilir seperti dalam merger vertikal.
d. Merger konglomerat
Merger konglomerat adalah penggabungan dua perseroan atau lebih yang
tidak memiliki kesamaan bidang usaha. Sehingga aktivitas bisnis tidak
berkaitan sama sekali antara perseroan yang menggabungkan diri dengan
perseroan yang menerima penggabungan.
2. Jenis Akuisisi
Berdasarkan bentuk korelasi yang terjadi antara dua atau lebih perusahaan
yang melakukan akuisisi, secara garis besar akuisisi dapat dibedakan menjadi 2
kategori, yaitu (Tarigan, Yenewan, & Natalia, 2016) :
a. Related (berhubungan)
Dimana perbedaan itu terletak pada produk atau jasa yang ditawarkan
apakah masih berhubungan (contoh: perusahaan tekstil dengan perusahaan
baju). Kategori tersebut sendiri masih dibagi dalam beberapa tipe dimana ada
2 tipe dalam kategori related, yaitu:

10
 1) Vertically related
Hubungan vertikal ini mengacu pada proses akusisi pada 2 perusahaan
yang dimana terjadi penggabungan antara produsen/supplier dengan
distributor atau distributor dengan retailer/penjual.
2) Horizontally related
Hubungan horizontal terjadi jika penggabungan tersebut melibatkan
perusahaan yang saling bersaing/kompetitor
b. Unrelated (tidak berhubungan)
Dimana perbedaan yang terletak pada produk atau jasa yang ditawarkan
justru tidak ada hubungan sama sekali (contoh: perusahaan makanan merger
dengan perusahaan mebel). Di dalam kategori unrelated dikenal pula hubungan
konglomerasi (conglomerate) dimana 1 induk perusahaan mempunyai banyak
perusahaan lainnya di berbagai bidang.
Sedangkan menurut Gitman dalam Putri Dkk. (2020), terdapat 3 jenis akuisisi
diantaranya adalah:
a. Akuisisi Horisontal
Adalah akuisisi yang terjadi antara 2 (dua) perusahaan yang sejenis. Dimana
pengambilalihan dilakukan kepada perusahaan yang mempunyai produk
barang atau jasa yang sama ataupun memiliki wilayah pemasaran yang sama
dengan perusahaan pengambilalih. Tujuannya adalah untuk memperluas
pangsa pasar atau membunuh pesaing usaha.
b. Akuisisi Vertikal
Akuisisi yang terjadi antara 2 (dua) perusahaaan yang mempunyai proses
produksi atau perdagangan yang berkaitan. Hal ini dilakukan dengan maksud
untuk menjaga kelangsung.
c. Akuisisi Konglomerasi
Adalah akuisisi yang terjadi antara 2 (dua) perusahaaan yang tidak ada
hubungan atau berkaitan satu sama lain. Dalam kasus ini perusahaan membeli
perusahaan lain untuk membuat konglomerasi perusahaan.

11
D. Dasar Hukum Merger dan Akuisisi
Pada Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 27 Tahun 1988
mendefinisikan merger sebagai perbuatan hukum yang dilakukan oleh dua perseroan
atau lebih untuk menggabungkan diri dengan perseroan lain yang telah ada dan
selanjutnya perseroan yang menggabungkan diri menjadi bubar, sedangkan
mendefinisikan akuisisi sebagai perbuatan hukum yang dilakukan oleh badan hukum
atau perseorangan untuk mengambil alih baik seluruh atau sebagian besar saham
perseroan yang dapat mengakibatkan beralihnya pengendalian terhadap perseroan
tersebut. Didalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.27 tahun 1998
tentang penggabungan, peleburan dan pengambilalihan Perseroan Terbatas ini juga
menjelaskan mengenai segala sesuatu yang harus dilakukan dalam suatu kegiatan
akuisisi.
Dalam Undang-Undang No.40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas juga
menjelaskan mengenai pengambilalihan yang merupakan perbuatan hukum yang
dilakukan oleh badan hukum atau orang perseorangan untuk mengambil alih saham
Perseroan yang mengakibatkan beralihnya pengendalian atas Perseroan tersebut. Dan
juga dalam Peraturan Pemerintah No.57 Tahun 2010 Tentang Penggabungan atau
Peleburan Badan usaha dan pengambilalihan saham perusahaan yang dapat
mengakibatkan terjadinya praktik monopoli dan persaingan usaha tidak sehat juga
menjelaskan bahwa Pelaku Usaha dilarang melakukan Penggabungan Badan Usaha,
Peleburan Badan Usaha, atau Pengambilalihan saham perusahaan lain yang dapat
mengakibatkan terjadinya Praktik Monopoli dan/atau Persaingan Usaha Tidak Sehat.
Pada pasal 2 juga menjelaskan mengenai Penggabungan Badan Usaha, Peleburan
Badan Usaha, atau Pengambilalihan saham perusahaan lain yang berakibat nilai aset
dan/atau nilai penjualannya melebihi jumlah tertentu wajib diberitahukan secara
tertulis kepada Komisi paling lama 30 (tiga puluh) hari kerja sejak tanggal telah
berlaku efektif secara yuridis Penggabungan Badan Usaha, Peleburan Badan Usaha,
atau Pengambilalihan saham perusahaan.

12
E. Syarat Ketentuan Merger dan Akuisisi
Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 27 Tahun 1998 tentang Penggabungan,
Peleburan dan Pengambilalihan Perseroan Terbatas pada Pasal 4 menjelaskan
mengenai syarat-syarat Penggabungan, Peleburan dan Pengambilalihan, yaitu:
a. Penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan hanya dapat dilakukan dengan
memperhatikan:
1) Kepentingan perseroan, pemegang saham minoritas, dan karyawan perseroan
yang bersangkutan;
2) Kepentingan masyarakat dan persaingan sehat dalam melakukan usaha.
b. Penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan tidak mengurangi hak pemegang
saham minoritas untuk menjual sahamnya dengan harga yang wajar.
c. Pemegang saham yang tidak setuju terhadap keputusan Rapat Umum Pemegang
Saham mengenai penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan hanya dapat
menggunakan haknya agar saham yang dimilikinya dibeli dengan harga yang
wajar sesuai dengan ketentuan Pasal 55 Undang-undang Nomor 1 Tahun 1995
tentang Perseroan Terbatas.
d. Pelaksanaan hak sebagaimana dimaksud dalam ayat (3) tidak menghentikan
proses pelaksanaan penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan.
Pada pasal 5 dan 6 dalam Peraturan Pemerintah Nomor 27 Tahun 1998 tentang
Penggabungan, Peleburan dan Pengambilalihan Perseroan Terbatas juga
menjelaskan mengenai syarat-syarat Penggabungan, Peleburan dan
Pengambilalihan, yaitu:
a. Dalam Pasal 5, Penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan juga harus
memperhatikan kepentingan kreditor.
b. Dalam Pasal 6, disebutkan bahwa:
1) Penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan hanya dapat dilakukan dengan
persetujuan Rapat Umum Pemegang Saham.
2) Penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan dilakukan berdasarkan
keputusan Rapat Umum Pemegang Saham yang dihadiri oleh pemegang saham
yang mewakili paling sedikit 3/4 (tiga perempat) bagian dari jumlah seluruh
saham dengan hak suara yang sah dan disetujui oleh paling sedikit 3/4 (tiga
perempat) bagian dari jumlah suara tersebut.

13
 3) Bagi Perseroan Terbuka, dalam hal persyaratan sebagaimana dimaksud dalam
ayat (2) tidak tercapai maka syarat kehadiran dan pengambilan keputusan
ditetapkan sesuai dengan peraturan perundang-undangan di bidang pasar
modal.

F. Urgensi Merger dan Akuisisi

Merger atau penggabungan usaha merupakan salah satu bentuk restrukturisasi
perusahaan yang memiliki daya tarik yang cukup kuat dalam lingkaran dunia
usahadan para pengusaha. Proses merger ini melibatkan berbagai aspek, diantaranya
aspek hukum yang bahkan mengiringi proses merger dari permulaan proses hingga
akhir proses.
Alasan perusahaan memilih penggabungan suatu perusahaan sebagai strateginya
adalah karena penggabungan suatu perusahaan dianggap jalan cepat untuk
mewujudkan tujuan perusahaan dimana perusahaan tidak perlu memulai dari awal
suatu bisnis baru. Penggabungan suatu perusahaan juga dianggap dapat menciptakan
sinergi yaitu nilai keseluruhan perusahaaan setelah akuisisi yang lebih besar daripada
penjumlahan nilai masing-masing perusahaan sebelum penggabungan. Selain itu
keuntungan lebih banyak diberikan melalui penggabungan suatu perusahaan kepada
perusahaan antara lain peningkatan kemampuan dalam pemasaran, riset, skill
manajerial, transfer teknologi, dan efisiensi berupa penurunan biaya produksi
(Siadari, 2018).
Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan baik melalui merger
maupun akuisisi, yaitu: (Gitman dalam Putrik Dkk, 2020)
1. Pertumbuhan atau diversifikasi
Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar
saham, maupun diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi.
Perusahaan tidak memiliki resiko adanya produk baru. Selain itu, jika melakukan
ekspansi dengan merger dan akuisisi, maka perusahaan dapat mengurangi
perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan.
2. Sinergi
Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi
(economies of scale). Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya

14
 overhead meningkatkan pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan
perusahaan ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas ketika perusahaan yang
melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan tenaga kerja
yang berlebihan dapat dihilangkan.
3. Meningkatkan dana
Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi
internal, tetapi dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal.
Perusahaan tersebut menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki
likuiditas tinggi sehingga menyebabkan peningkatan daya pinjam perusahaan dan
penurunan kewajiban keuangan. Hal ini memungkinkan meningkatnya dana
dengan biaya rendah.
4. Menambah keterampilan manajemen atau teknologi
Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya
efisiensi pada manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak
dapat mengefisiensikan manajemennya dan tidak dapat membayar untuk
mengembangkan teknologinya, dapat menggabungkan diri dengan perusahaan
yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli.
5. Pertimbangan pajak
Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan
atau sampai kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian
pajak dapat melakukan akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk
memanfaatkan kerugian pajak. Pada kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan
menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak dengan mengurangkan
pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi. Bagaimanapun
merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi berdasarkan dari
tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik.
6. Meningkatkan likuiditas pemilik
Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang
lebih besar. Jika perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan
saham lebih mudah diperoleh sehingga lebih likuid dibandingkan dengan
perusahaan yang lebih kecil.
7. Melindungi diri dari pengambilalihan

15
 Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan
yang tidak bersahabat. Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai
pengambilalihannya dengan hutang, karena beban hutang ini, kewajiban
perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh bidding firm yang
berminat

G. Faktor Terjadinya Merger dan Akuisisi

Motivasi utama suatu perusahaan melakukan aksi penggabungan usaha yaitu
motif ekonomi. Bentuk-bentuk ekspansi eksternal melalui penggabungan usaha
menjadi pilihan yang lebih sering disukai perusahaan dibandingkan dengan ekspansi
internal karena beberapa alasan diantaranya keunggulan biaya, resiko yang lebih
rendah, memperkecil keterlambatan operasi, menghindari pengambilalihan,
keuntungan atas akuisisi tak berwujud, dan alasan-alasan lain seperti keuntungan
pajak (Putri, Yasa, & Julianto, 2020).
Penyebab terjadinya merger dan akuisisi antara lain adalah karena adanya
deregulasi, persaingan usaha, memperluas ukuran perusahaan dan persaingan
ekonomi global, meingkatnya teknologi yang dimiliki suatu perusahaan dan
keinginan perusahaan untuk mengalihkan bisnisnya ke bisnis baru (Yudyatmoko dan
Naim, 2000).

H. Tujuan Merger dan Akuisisi

Perusahaan memiliki tanggung jawab ekonomi untuk mendapatkan keuntungan
pada umumnya tujuan dilakukannya merger dan akuisisi adalah mendapatkan sinergi
atau nilai tambahan. Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik
ukuran, pasar saham, maupun diverifikasi usaha dapat melakukan merger atau
akuisisi. Dasar utama yang menjadi alasan penggabungan tersebut adalah untuk
meningkatkan efisiensi. Dengan adanya efisiensi maka harga bisa diturunkan dan
kualitas pelayan dapat ditingkatkan.
Demi mengembangkan teknologi dan meningkatkan likuiditas pemilik
perusahaan, penggabungan antar-perusahaan juga memungkinkan perusahaan miliki
likuiditas yang lebih besar. Jika perusahaan lebih besar maka pasar akan lebih luas,
sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang berskala kecil.

16
Penggabungan juga dapat mewujudkan tujuan meningkatkan nilai perusahaan atau
memaksimumkan kemakmuran pemegang saham, maka dengan kata lain
penggabungan akan menjadi counter productive. Suksesnya penggabungan
diantaranya diukur dari tercapainya peningkatan nilai perusahaan pasca
penggabungan. (Nugroho, 2012).
Perusahaan yang melakukan merger atau mengakuisisi perusahaan lain
mempunyai berbagai tujuan yang memberikan manfaat kepada perusahaan tersebut,
diantaranya sebagai berikut: (Nugroho, 2012)
1. Meningkatkan pendapatan perusahaan
Peningkatan pendapatan perusahaan dikarenakan perusahaan melakukan
pemasaran yang baik, strategi yang lebih dan terfokus, serta penguasaan pasar.
Pada sisi lain, pendapatan perusahaan menjadi terdiversifikasi karena perusahaan
melakukan penggabungan usaha
2. Efisiensi Biaya Operasi
Salah satu alasan utama mengapa perusahaan mau melakukan merger karena
perusahaan akan mengalami efisiensi dalam biaya operasi dibandingkan dengan
dua perusahaan yang terpisah. Salah satu contoh penurunan biaya dapat dilakukan
dengan melakukan pemasaran secara bersama untuk produk berbeda
dibandingkan dengan dua perusahaan terpisah. Operasi perusahaan dapat
diefisienkan, terutama dalam bidang sumber daya manusia yang menangani
kepegawaian. Pembayaran gaji dapat dilakukan dengan satu divisi yang
menggunakan teknologi lebih baik. Pengiklanan perusahaan dapat dilakukan
sekaligus dibandingkan dengan dua perusahaan yang sendiri-sendiri. Biaya iklan
lebih murah karena biaya iklan hanya satu dengan adanya merger. Cara ini efektif
dan sangat menguntungkan perusahaan.
3. Penurunan Biaya Produksi dan Kenaikan Kuantitas Produksi
Penggabungan dua perusahaan juga memberikan keuntungan terhadap
jaringan perusahaan yang semakin besar bila dibandingkan dengan sendiri-
sendiri. Dalam kasus ini akan timbul biaya produksi yang mengalami penurunan
dan kuantitas produksi akan mengalami peningkatan sehingga pendapatan
perusahaan mengalami peningkatan. Dengan adanya efisiensi yang dilakukan,

17
 maka laba perusahaan akan meningkat sehingga harga saham akan mengalami
peningkatan.
4. Peningkatan Kapitalisasi Pasar
Bila perusahaan berdiri sendiri, maka kapitalisasinya tidak mengalami
peningkatan secara cepat dikarenakan pertumbuhan laba yang kecil. Tetapi,
dengan merger perusahaan, maka kapitalisasi saham perusahaan lebih besar
dikarenakan adanya harapan investor terhadap perusahaan yang akan mengalami
peningkatan pendapatan sesuai dengan tujuan merger tersebut.
5. Peningkatan Sumber Daya Manusia
Adanya merger akan memberi peningkatan kualitas sumber daya manusia di
perusahaan merger. Pegawai yang baik akan bekerja dan mentransfer pengetahuan
kepada pegawai yang belum memahami. Artinya, antarpegawai akan saling
memberi pengetahuan untuk meningkatkan kemajuan perusahaan. Diskusi
antarpegawai akan terjadi karena mereka saling bertukar informasi untuk
meningkatkan pengetahuan yang dimiliki.
6. Memperbaiki Kualitas Nercara Perusahaan
Adanya penggabungan bagi dua perusahaan akan memperbaiki posisi
keuangan perusahaan serta kualitas neraca perusahaan. Semakin baiknya posisi
dan kualitas neraca perusahaan, membuat perusahaan semakin mempunyai
bargaining di pasar, baik dalam rangka memasarkan produk perusahaan maupun
mendapatkan bahan baku. Kualitas neraca perusahaan juga memberikan citra
yang baik kepada investor dan akhirnya meningkatkan nilai saham perusahaan di
bursa. Bagi bank yang mempunyai pinjaman di perusahaan tersebut semakin
yakin dananya akan kembali sehingga perusahaan dapat meningkatkan kreditnya
dengan kualitas neraca tersebut.
7. Keuntungan Pajak
Bila perusahaan melakukan merger atau akuisisi, maka perusahaan dapat
memperoleh keuntungan pajak dengan adanya kerugian operasi dari perusahaan
yang diakuisisi. Laba bersih yang besar pada perusahaan yang mengakuisisi
mengakibatkan perusahaan membayar pajak yang tinggi, tetapi dengan masuknya
perusahaan yang rugi mengakibatkan pajak yang dibayarkan berkurang.
Keuntungan pajak juga dapat diperoleh dengan cara meningkatkan kapasitas

18
 utang perusahaan yang belum terpenuhi. Perusahaan menggunakan seluruh
utangnya sehingga pajak yang dibayarkan mengalami penurunan.
8. Peningkatan Kualitas Pengambilan Keputusan
Pengambil keputusan perusahaan merger akan diperoleh dari pegawai yang
berkualitas karena pegawai yang tinggal di perusahaan merger adalah mereka
yang mempunyai kualitas. Akibatnya, pegawai yang mengambil keputusan akan
selalu mempertimbangkan keputusannya untuk kepentingan perusahaan dan
umum, serta tidak melanggar peraturan yang ada.

I. Kelebihan dan Kekurangan Merger

Merger memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan sebagai berikut:
1. Kelebihan merger
Pengambilalihan melalui merger lebih sederhana serta lebih murah
dibandingkan bentuk pengambilalihan yang lain.
2. Kekurangan merger
Dibandingkan akuisisi, waktu yang dibutuhkan untuk pelaksanaan merger
cenderung lebih lama karena dalam merger harus ada persetujuan dari para
pemegang saham masing-masing perusahaan, yang tentunya akan memakan
waktu lama dalam perundingan untuk menyakinkan mereka tentang manfaat dari
merger ini.

J. Kelebihan dan Kekurangan Akuisisi

Akuisisi memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan sebagai berikut:
1. Kelebihan Akuisisi
a. Akusisi saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang
saham sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm,
mereka dapat menahan sahamnya dan tidak menjual kepada pihak Bidding
firm.
b. Perusahaan yang mengakuisisi dapat berurusan langsung dengan pemegang
saham perusahaan yang diakuisisi dengan melakukan tender offer, sehingga
tidak diperlukan persetujuan manajemen perusahaan.

19
 c. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan
maka, akuisisi saham dapat digunakan untuk pengambil alihan perusahaan
yang tidak bersahabat (hostile takeover).
d. Akuisisi asset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan
mayoritas suara pemegang saham. Seperti pada akuisisi saham sehingga tidak
ada halangan bagi pemegang saham minoritas, jika mereka tidak menyetujui
akuisisi.
2. Kekurangan Akuisisi
a. Jika para pemegang saham minoritas yang tidak setuju terhadap pengambil
alihan cukup banyak, maka akuisisi akan batal. Pada umumnya anggaran
dasar perusahaan menentukan paling sedikit dua pertiga (67%) suara setuju
pada akuisisi agar akuisisi terjadi.
b. Bila perusahaan pengakuisisi mengambil alih seluruh saham yang di beli
maka terjadi merger.
c. Pada dasarnya pembelian setiap asset dalam akuisisi asset harus secara hukum
di balik nama sehinggga menimbulkan biaya legal yang tinggi.

K. Faktor Penentu Keberhasilan Merger dan Akuisisi

Dalam Kresna (2020), keberhasilan suatu merger dan akuisisi sangat bergantung
pada ketepatan analisis dan penelitian yang menyeluruh terhadap faktor-faktor
penyelaras atau kompatibilitas antara organisasi yang akan bergabung. Neil M. Kay
(1997), dalam bukunya Pattern in Corporate Evolution, mengungkapkan bahwa
merger dan akuisisi akan berlangsung sukses apabila diantara perusahaan yang akan
bergabung memiliki market link dan technological link.
Sementara Robins (2000), dalam Organizational Behavior, menambahkan bahwa
kompatibilitas budaya organisasi yang akan bergabung dalam sebuah merger
seringkali menjadi faktor non-ekonomi yang krusial dalam mendukung keberhasilan
sebuah proses merger. Sedangkan Pringle dan Harris (1987), dalam bukunya
Esentials of Managerial Finance memandang bahwa kinerja keuangan pada
perusahaan hasil merger merupakan faktor penting yang harus dipertimbangkan
ketika dua perusahaan atau lebih akan bergabung.

20
 Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan merger dan akuisisi sebagai
berikut: (Kresna, 2020)
1. Melakukan audit sebelum merger dan akuisisi.
2. Perusahaan target dalam keadaan baik.
3. Memiliki pengalaman merger dan akuisisi sebelumnya.
4. Perusahaan target relative kecil.
5. Melakukan merger dan akuisisi yang bersahabat tanpa memicu konflik

L. Faktor Penentu Kegagalan Merger dan Akuisisi

Dalam Kresna (2020), disebutkan bahwa faktor kegagalan merger serta akuisisi
biasanya disebabkan karena hal-hal berikut:
1. Perencanaan pimpinan yang kurang matang
2. Perusahaan target memiliki kesesuian strategi yang rendah dengan perusahaan
pengambil alih
3. Hanya mengandalkan analisis strategic yang baik tidak cukup untuk mencapai
keberhasilan merger dan akuisisi
4. Tidak adanya kejelasan mengenai nilai yang tercipta dari program merger dan
akuisisi
5. Rencana integrasi yang tidak disesuaikan dengan kondisi lapangan.

21
M. Studi Kasus Indosat: Vertikal Merger
1. Latar Belakang Perusahaan
a. Profil PT Indosat, Tbk.
PT Indosat Tbk bernama PT Indonesian Satellite Corporation Tbk Indosat
berdiri pada tahun 1967 sebagai perusahaan investasi luar negeri yang
menyelenggarakan jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Indosat
didirikan berdasarkan Akta Pendirian tanggal 10 November 1967 No 55.
Perusahaan mulai beroperasi pada tahun 1969 bersamaan dengan
diresmikannya Stasiun Bumi Jatiluhur. Kehadiran Indosat bersamaan dengan
masuknya teknologi satelit di Indonesia. Indosat merupakan perusahaan
penanaman modal asing (PMA) yang dimiliki International Telephone dan
Telegraph Coorporation (ITT).
Bisnis utama Indosat dari tahun 1969-1990 adalah menyediakan jasa
switched dan non-switched telekomunikasi internasional. Indosat ditunjuk oleh
pemerintah untuk membangun, mengalihkan, dan mengoperasikan stasiun
bumi Intelsat selama jangka waktu 20 tahun. Indosat mulai mengoperasikan
antena pertama Stasiun Bumi Jatiluhur tanggal 29 September 1969. Proses
pengembangan infrastruktur terus dilakukan, tahun 1979 dibangun antena yang
kedua sehingga cakupan Intelsat lebih luas.
Pada tahun 1980, Pemerintah mengambil alih penuh kepemilikan Indosat,
dan sejak saat itu, Indosat beroperasi sebagai perusahaan milik negara.
Perusahaan memutuskan untuk go public pada tahun 1994, dengan
mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta (JSX: ISAT), Bursa Efek
Surabaya dan American Depositary Receipts di Bursa Efek New York (NYSE:
IIT).
b. Profil PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo)
PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo) didirikan pada tanggal 29 Januari
1993, berkedudukan di Jakarta Barat. Perusahaan ini pada mulanya adalah
gabungan dua perusahaan telekomunikasi dalam negeri, yaitu PT Indosat dan
PT Telekomunikasi (Telkom) serta perusahaan swasta nasional, yaitu PT
Bimagraha Satelindo mulai beroperasi pada tahun 1994 sebagai operator GSM.
Tanggal 3 April 1995 Satelindo menjadi perusahaan PMA karena Deutsche

22
 Telekom Mobilfunk GmbH (DeTeM0bi1) menjadi pemegang saham baru
Satelindo dengan membeli 25% sahamnya, akibatnya kepemilikan saham
Indosat atas Satelindo turun dari 10% menjadi 7.5%. Struktur kepemilikan
saham Satelindo menjadi 7.5% milik Indosat, 25% milik DeTeMobi1, 22.5%
milik PT Teikom, dan 45% milik PT Bimagraha. Pada tahun 1999, DeTeMobil
memindahkan kepemilikannya atas saham Satelindo ke cabang Asia
DeTeAsia. Pada 16 Mei 2001, Indosat mengakuisisi 22.5% kepemilikan
Telkom di Satelindo.
Satelindo merupakan perusahaan penyedia jasa jaringan telekomunikasi
termasuk telekomunikasi bergerak dan multimedia. Satelindo berperan sebagai
operator GSM pertama di Indonesia yang menyediakan layanan komunikasi
bergerak melalui kartu prabayar Mentari dan pascabayar Matrix. Satelindo
menyediakan jaringan telekomunikasi internasional, telekomunikasi selular
dan komunikasi satelit.
c. Profil PT Indosat Multimedia Mobile (IM3)
PT IM3 merupakan anak perusahaan Indosat dan sahamnya sebesar 99.94%
dimiliki oleh Indosat. Indosat mendirikan PT Indosat Multi Media Mobile
(IM3) pada bulan Juli 2001, berkedudukan di Jakarta. IM3 bergerak dalam
penyediaan jasa telekomunikasi selular dan memiliki license GSM/DCS 1800.
Perusahaan ini menjadi pelopor GPRS dan multimedia di Indonesia.
d. Profil PT Bimagraha Telekomindo (Bimagraha)
PT Bimagraha merupakan salah satu pemegang saham Satelindo dan
merupakan perusahaan yang sahamnya 100% dimiliki oleh Indosat. Tepatnya
pada tanggal 31 Mei 2001, Indosat mengakuisisi Bimagraha dari pemegang
sahamnya. Perusahaan yang berkedudukan di Jakarta ini memiliki kegiatan
utama perdagangan besar, ekspor dan impor yang menyediakan peralatan dan
fasilitas telekomunikasi. Bimagraha memiliki penyertaan modal di Satelindo
2. Latar Belakang Akuisisi
Pada 1995, pemerintah memberikan izin pengelolaan secara nasional bagi tiga
operator GSM 900 tanpa melalui tender yaitu Satelindo (yang kemudian merger
kedalam Indosat), Telkomsel dan XL Axiata (sebelumnya PT.
ExcelcomindoPratama).

23
 Kemudian pada tanggal 8 September 2000 PT Indosat Tbk siap berubah
menjadi penyelenggara telekomunikasi lengkap dan terintegrasi 9 jaringan, akses
lokal, seluler, dan multimedia atau internet. Memasuki abad ke 21 pemerintah
Indonesia memutuskan untuk mengatur sektor telekomunikasi nasional, hal
tersebut dilakukan dalam rangka mengikuti tren global dan untuk meyambut
kompetisi pasar bebas.
Pada tahun 1999, pemerintah menetapkan Undang-Undang Telekomunikasi
No. 36 Tahun 1999 yang mengubah sistem penyelenggaraan jaringan dan jasa
telekomunikasi nasional dari monopoli ke persaingan sempurna.
Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat maka Indosat mengambil
langkah untuk memperkuat pasarnya dengan cara mengakusisi anak
perusahaannya. Menurut Direktur Pengembangan Perusahaan Indosat
Wityasmoro Sih Handayanto, Penguasaan Satelindo merupakan sebuah upaya
Indosat untuk meningkatan nilai fundamental perusahaan, terbentuknya struktur
finansial yang kuat, peningkatan daya saing di bisnis seluler, dan efisiensi dalam
belanja modal (CAPEX/capital expenditure).
3. Hambatan dalam Proses Merger
Tantangan yang semakin tinggi dalam persaingan usaha telekomunikasi
Indonesia membuat Indosat berencana untuk melakukan vertical merger dengan
anak perusahaannya yang lain yaitu IM3 dan Satelindo. Namun, untuk
merealisasikan merger tersebut, Indosat perlu mengakusisi PT Bimagraha yang
memiliki saham Satelindo. Akusisi penuh PT Bimagraha membuat kepemilikan
Indosat pada Satelindo naik hingga 75%
Walaupun begitu, tantangan terbesar justru muncul ketika merger sudah
dilakukan dimana pihak manajemen dari ketiga perusahaan tersebut harus
beradaptasi dengan kultur organisasi yang berbeda termasuk resiko perampingan
yang mungkin terjadi.
4. Kinerja Perusahaan Sebelum Akusisi
Berdasarkan kinerja keuangan PT Indosat sebelum merger (3 tahun terakhir
sebelum merger), pendapatan bersih Indosat terus mengalami penurunan.
Penurunan dari pendapatan bersih tersebut menyebabkan pengembalian atas aset
(ROA) dan pengembalian atas modal (ROE) juga terus mengalami penurunan.

24
 Persaingan yang ketat ditambah dengan menurunnya profit Indosat membuat
Indosat berpikir untuk memperbaiki kinerja melalui akusisi vertical dengan
harapan mengoptimalkan efisiensi dan efektivitas biaya Hasil perhitungan atas
profitability ratio adalah sebagai berikut.

Tabel 1 Kinerja Keuangan Indosat Sebelum Akuisisi

2000 2001 2022
Net Income 1,624,500 1,543,100 883,500
Total Asset 7,314,500 22,348,700 22,002,500
Total Equity 3,451,300 10,978,700 10,740,900
Return on Assets (ROA) 22.21 % 6.90 % 4.02 %
Return on Equity (ROE) 47.07 % 14.06 % 8.23 %
(Dalam Juta Rupiah)

5. Proses Merger
Pada bulan Agustus 2002, Indosat sudah mulai membuat perencanaan proses
merger vertikal dengan anak-anak perusahaannya. Menurut rencana yang telah
dibuat, proses merger akan memasuki tahap legal merger di tahun 2003. Ada
beberapa tahapan dalam proses merger vertikal tersebut. Yaitu transformasi pada
triwulan I 2003, implementasi pada triwulan Il 2003, closing legal merger pada
triwulan Ill 2003, terakhir penerapan operasional dan merger pada triwulan IV
2003.
Pada akhir bulan Oktober 2003, rencana merger Indosat dengan PT Satelit
Palapa Indonesia, PT Indosat Multimedia Mobile, dan PT Bimagraha
Telekomindo ini sudah mendapatkan persetujuan efektif dari Badan Pengawas
Pasar Modal (Bapepam). Proses merger harus dilaporkan kepada Komisi
Pengawas Persaingan Usaha (KPPU) sebagai pemberitahuan sesuai dengan Pasal
29 Ayat 1 Undang-Undang Antimonopoli. Badan regulator dalam proses merger
ini adalah Dirjen Postel. Dirjen Postel juga sudah memberikan izin atas
permintaan perusahaan untuk melakukan merger. Proses merger antara
perusahaan telekomunikasi dapat dilakukan bila mendapatkan ijin dari Menteri
Perhubungan juga.

25
 Pada 11 November 2003, para pemegang saham Indosat melalui rapat umum
pemegang saham luar biasa (RUPSLB), memberikan persetujuan untuk
dilaksanakannya proses merger tersebut. Persetujuan tersebut merupakan hasil
dari RUPSLB Indosat yang berlangsung di Plaza Bappindo, Jakarta. Jumlah
pemegang saham yang hadir sebanyak 82.96% dari total pemegang saham,
sehingga dinyatakan sudah melebihi kuorum (75%). Dari para pemegang saham
yang hadir, 98.69% menyetujui usulan merger tersebut.
Sedangkan penyelesaian aspek hükum yang diperlukan dalam proses merger
dilakukan pada November 2003. Proses merger resmi dilakukan pada tanggal 20
November 2003. Proses merger direncanakan akan sepenuhnya tuntas pada tahun
2005. Proses operasional terintegrasi akan dapat dilakukan setelah 2005. Hal
tersebut dilakukan untuk menghindari kemungkinan gangguan pelayanan bagi
pelanggan. Diharapkan dalam waktu lima tahun proses merger dapat menghemat
biaya perusahaan, biaya vertikal sebesar 20% dan biaya operasional 15%-20%.
6. Kinerja Perusahaan Sesudah Akusisi
Pada tahun 2003, Indosat melakukan upaya untuk memperoleh pendanaan
yang digunakan untuk melancarkan upaya merger vertical Indosat IM3 dan
Satelindo serta untuk membayar utang anak perusahaan. Upaya pendanaan ini
dilakukan melalui penerbitan obligasi rupiah sebesar RP 2,5 triliun, obligasi valuta
asing US$ 300 juta dan pinjaman sindikasi RP 2,5 triliun, semuanya berjangka
waktu lima tahun. Nichols Tang yang merupakan Direktur dari Indosat
mengatakan bahwa utang Indosat yang berjangka waktu sampai 2010 optimis bisa
dibayar tanpa perlu berutang lagi. Hal tersebut dapat dilakukan dengan
memperhatikan risiko utang-utang perseroan misalnya, dalam dolar diharapkan
interest rate-nya tidak terlalu tinggi, hingga tidak menjadi beban bagi perseroan.
Modal perseroan dapat diperkuat dengan pendapatan operasional apabila merger
vertical terlaksana dengan baik. Dengan demikian maka perseroan dapat
membayar utang tanpa perlu berutang lagi.
Selain itu, Indosat juga mengalami kenaikan ROA dan ROE setelah merger,
yaitu tahun 2003 mengalami peningkatan, namun pada tahun 2004-2006 terus
mengalami penurunan. Hal tersebut disebabkan karena adanya penurunan laba
bersih. Penurunan laba bersih disebabkan karena adanya fluktuasi yang besar dari

26
 perkiraan-perkiraan non-kas seperti fluktuasi pajak penghasilan yang
ditangguhkan disebabkan oleh pendapatan sebelum pajak yang lebih rendah
terkait dengan selisih kurs dan beban pendanaan yang lebih tinggi.

Tabel 2 Kinerja Keuangan Indosat Sesudah Akuisi

2003 2004 2005 2006 2007
Operating Revenues 8,235,267 10,549,070 11,589,791 12,239,407 16,488,495
Net Income 6,081,971 1,633,208 1,623,481 1,410,093 2,042,043
Total Asset 26,059,192 27,872,467 32,787,133 34,228,658 45,305,086
Total Equity 12,039,882 13,184,592 14,315,328 15,201,745 16,544,730
Return on Assets (ROA) 23.34 % 5.86 % 4.95 % 4.12 % 4.51 %
Return on Equity (ROE) 50.52 % 12.39 % 11.34 % 9.28 % 12.34 %
(Dalam Juta Rupiah)

7. Kesimpulan Studi Kasus

Sebuah vertical merger merupakan pilihan yang tepat di tengah kerasnya
persaingan dalam dunia usaha. Hanya saja, proses merger tidak berhenti hingga
kesepakatan transaksi namun yang terpenting adalah proses selanjutnya yaitu
adaptasi kultur, budaya organisasi termasuk aspek keuangan. Maka tidak salah
jika Benjamin Franklin mengatakan bahwa “By failing to prepare, you are
preparing to fail”

27
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana perusahaan
yang me-merger mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang
di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50%
saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya
menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru. Akuisisi adalah
pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan denganmembeli saham atau aset
perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada.
Dalam melakukan merger dan akuisisi banyak kendala yang harus diatasioleh
perusahaan, yaitu modal, tenaga kerja, maupun budaya perusahaan.
Untukmenyatukan kedua perusahaan dengan budaya yang berbeda, tentunya sangat
sulitdan ini harus dipilih salah satu budaya mana yang sekiranya cocok untuk
tetapdipergunakan dalam melaksanakan merger dan akuisisi. Sebelum
melakukanmerger dan akuisisi kedua perusahaan ini, harus berkoordinasi dengan
perwakilankaryawan dari masing-masing perusahaan tentang langkah atau kebijakan
yangakan diambil perusahaan nantinya setelah merger dan akuisisi. Karena budaya
perusahaan merupakan hal yang sangat sulit untuk dirubah, sehingga
dalammelakukan perubahan ini perlu diakukan secara bertahap.

B. Saran
Terima kasih terhadap para pembaca makalah ini. Mungkin dalam makalah ini
masih banyak terdapat kekurangan untuk itu kami sebagai penulis memohon maaf
atas kekurangan dan kekhilafan, dan juga siap menerima kritik ataupun saran yang
sifatnya membangun.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Referensi Buku
Fuady, M. (2008). Hukum Tentang Merger. Bandung: Citra Aditya Bakti.
Nugroho, S. A. (2012). Hukum persaingan usaha di Indonesia: Dalam teori dan praktik
serta penerapan hukumnya. Jakarta: Kencana.
Tarigan, J., Yenewan, S., & Natalia, G. (2016). Merger dan Akuisisi: dari perspektif
strategis dan kondisi Indonesia (Pendekatan Konsep dan Studi Kasus). Yogyakarta:
Ekuilibria.
Widjaja, G. (2002). Merger Dalam Perpektif Monopoli. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Referensi Jurnal
Firdaus, D. P., & Rodhiyah. (2017). Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Sebelum
dan Sesudah Akuisisi (Pada Perusahaan Sektor Mining and Mining Service yang
Terdaftar di BEI yang Melakukan Aktivitas Akuisisi Periode 2008-2013). JIAB:
Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis, 39-47.
Harianto, S. (2001). Merger dan Akuisisi. Jurnal Manajemen dan Bisnis: Performa Vol.
15 No. 2.
Putri, P., Yasa, I. N., & Julianto, I. P. (2020). Mengungkap Dampak Akuisisi Terhadap
Kinerja Keuangan Perusahaan. JIMAT: Jurnal Ilmiah Mahasiswa Akuntansi, 528.

Referensi Skripsi dan Tesis

Na’im, A.; Yudyatmoko. (2000). Pengaruh Akuisisi terhadap Perubahan Return Saham
dan Kinerja Perusahaan. Tesis. Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta.
Nugroho, M.A. (2010). Analisis Perbandingan Kinerja KeuanganPerusahaan Sebelum
dan Sesudah Merger danAkuisisi (Pada Perusahaan Pengakuisisi, periode 2002-2003).
Skripsi. Universitas Diponegoro. Semarang.
Siadari, L. P. (2018). Analisis Perbandingan Kinerja Keuangan Perusahaan Sebelum dan Sesudah
Merger dan Akuisisi (Studi Pada Perusahaan Yang Terdaftar Di Bursa Efek Indonesia Periode
2012-2016). Skripsi. Universitas Mercu Buana. Yogyakarta.

29
Yunade, K. (2013). Analisis Perbandingan Kinerja Keuangan Perusahaan Sebelum dan Setelah
Merger pada Perusahaan yang Listing di BEI Pada Periode 2006-2007. Skripsi. Universitas
Kristen Maranatha. Bandung.

Referensi Lainnya
Kresna. (2020). KonsultasiData. Faktor yang mempengaruhi Kegagalan Merger dan
Akuisisi. Diakses dari https://konsultasiskripsi.com/2020/12/05/faktor-yang-
mempengaruhi-kegagalan-merger-dan-akuisisi-skripsi-dan-tesis/
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 27 Tahun 1998 tentang penggabungan,
peleburan dan pengambilalihan Perseroan Terbatas
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 57 Tahun 2010 Tentang Penggabungan
atau Peleburan Badan Usaha dan Pengambilan Saham Perusahaan yang Dapat
Mengakibatkan Terjadinya Praktik Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat
Shidarta. (2020). BinusUniversity. Seputar Pengertian Merger, Konsolidasi, dan
Akuisisi. Diakses dari https://business-law.binus.ac.id/2020/05/18/seputar-
pengertian-merger-konsolidasi-dan-akuisisi/
Undang-Undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas.

30
STRATEGI DALAM KONTEKS INTERNASIONAL (STRATEGY IN AN
INTERNATIONAL CONTEXT)
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik
Dosen Pengampu: Dr. H. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph.D.

Disusun Oleh:
Kelompok 10

Nur Afifah Khoiriyah (11190850000046)

Nadiyah Alfia Syafitri (11190850000081)

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2021
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah Swt., yang Maha Pengasih lagi Maha

Penyayang, puji dan syukur penulis sampaikan kehadirat Allah Swt., karena atas

berkat dan rahmat-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul

“Strategi dalam Konteks Internasional (Strategy In an International Context)” ini

dengan baik dan dapat menyelesaikan tepat pada waktunya.

Dalam menyusun makalah ini, tidak sedikit hambatan dan tantangan yang

penulis hadapi akan tetapi dengan bantuan dan dukungan dari berbagai pihak,

hambatan dan tantangan tersebut dapat diatasi. Untuk itu penulis mengucapkan

terimakasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan kepada penulis

dengan berbagai bentuk. Tak lupa penulis juga mengucapkan terimakasih kepada

Dr. H. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph.D. selaku dosen pengampu mata kuliah

Manajemen Strategik yang telah membimbing dan mengarahkan kami dalam

membuat makalah ini.

Penulis menyadari akan berbagai kekurangan yang masih terdapat dalam

makalah ini, oleh karena itu berbagai kritik dan saran yang membangun dari

pembaca sangat kami harapkan demi penyempurnaan makalah selanjutnya.

Akhir kata penulis berharap semoga makalah ini dapat berguna serta

bermanfaat bagi semua pihak dalam menambah wawasan ilmu pengetahuan.

Jakarta, 10 November 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ i

DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii

BAB I ......................................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 1

A. Latar Belakang ................................................................................................................ 1

B. Rumusan Masalah ........................................................................................................... 1

C. Tujuan Penulisan ............................................................................................................. 2

D. Manfaat Penulisan ........................................................................................................... 2

BAB II........................................................................................................................................ 3

PEMBAHASAN ........................................................................................................................ 3

A. Perbedaan Strategi Internasional dengan Strategi Domestik .......................................... 3

1. Strategi Internasional................................................................................................... 3

2. Strategi Multi Domestik .............................................................................................. 4

3. Strategi Internasional Vs Strategi Domestik ............................................................... 4

B. Peran Teori Biaya Komparatif dalam Ekonomi Modern .............................................. 10

C. Keunggulan Kompetitif ................................................................................................ 11

D. Teori Organisasi Internasional ...................................................................................... 17

E. Paradigma Ekonomi ...................................................................................................... 23

1. Persaingan sempurna ................................................................................................. 25

2. Persaingan monopolistik ........................................................................................... 26

3. Oligopoli.................................................................................................................... 26

F. Strategi Tingkat Perusahaan Internasional.................................................................... 27

1. Strategi Multidomestik .............................................................................................. 27

2. Strategi Global........................................................................................................... 28

3. Strategi Transnasional ............................................................................................... 30

ii
BAB III .................................................................................................................................... 33

PENUTUP................................................................................................................................ 33

A. Kesimpulan ................................................................................................................... 33

B. Saran ............................................................................................................................. 33

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 34

iii
 BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pertumbuhan perekonomian dunia yang mengarah kepada era globalisasi
dewasa ini berdampak kepada semakin tingginya tingkat persaingan bisnis antar
organisasi baik yang beroperasi pada tingkat domestik, regional, maupun internasional.
Pasar internasional menjadi tanpa batas negara (unboundaries). Berbagai strategi bisnis
internasional dirumuskan oleh setiap organisasi agar organisasi bisnis (perusahaan)
mampu tetap eksis dan menguasai pasar internasional. Meskipun mengubah selera dan
praktik konsumen yang terkait dengan nilai budaya atau tradisi tidak sederhana,
mengikuti strategi internasional adalah pilihan yang sangat menarik bagi perusahaan
yang bersaing di pasar domestik yang memiliki peluang pertumbuhan terbatas. Ukuran
pasar internasional juga mempengaruhi kesediaan perusahaan untuk berinvestasi dalam
R&D untuk membangun keunggulan kompetitif di pasar tersebut. Pasar yang lebih
besar biasanya menawarkan potensi pengembalian yang lebih tinggi dan dengan
demikian menimbulkan risiko yang lebih kecil untuk investasi perusahaan. Kekuatan
basis ilmu pengetahuan di negara yang bersangkutan juga dapat mempengaruhi
investasi R&D asing suatu perusahaan. Sebagian besar perusahaan lebih memilih untuk
berinvestasi lebih banyak di negara-negara dengan pengetahuan dan bakat ilmiah untuk
menghasilkan produk dan proses yang menciptakan nilai dari kegiatan R&D mereka.
Ketika perusahaan bergerak ke pasar internasional, mereka mengembangkan
hubungan dengan pemasok, pelanggan, dan mitra, dan kemudian belajar dari hubungan
ini. Aktivitas tersebut terlihat jelas dalam industri farmasi karena perusahaan bersaing
satu sama lain di pasar global dan berinvestasi di semua wilayah dunia untuk
mempelajari pasar baru dan obat potensial baru. Setelah perusahaan memutuskan untuk
bersaing secara internasional, ia harus memilih strateginya dan memilih mode masuk ke
pasar internasional.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana strategi internasional berbeda dengan strategi domestik?
2. Bagaimana peran yang dimainkan oleh teori biaya komparatif dalam ekonomi
modern?
3. Bagaimana keunggulan kompetitif masih menjadi tujuan semua strategi?

1
 4. Bagaimana teori organisasi internasional dibentuk?
5. Bagaimana teori ekonomi masih relevan dengan strategi perdagangan
internasional?

C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui bagaimana strategi internasional berbeda dengan strategi
domestik?
2. Untuk mengetahui bagaimana peran yang dimainkan oleh teori biaya komparatif
dalam ekonomi modern?
3. Untuk mengetahui bagaimana keunggulan kompetitif masih menjadi tujuan
semua strategi?
4. Untuk mengetahui bagaimana teori organisasi internasional dibentuk?
5. Untuk mengetahui bagaimana teori ekonomi masih relevan dengan strategi
perdagangan internasional?

D. Manfaat Penulisan
1. Manfaat Teoritis
Meningkatkan pengetahuan bagi pembaca mengenai strategi dalam konteks
internasional.
2. Manfaat Praktis
Makalah ini dapat digunakan sebagai sumber referensi dalam memahami
mengenai strategi dalam konteks internasional.

2
 BAB II

PEMBAHASAN
A. Perbedaan Strategi Internasional dengan Strategi Domestik
1. Strategi Internasional
Strategi internasional adalah strategi di mana perusahaan menjual barang
atau jasanya di luar pasar domestiknya. Salah satu alasan utama untuk
menerapkan strategi internasional (sebagai lawan dari strategi yang berfokus pada
pasar domestik) adalah bahwa pasar internasional menghasilkan peluang baru
yang potensial. Vernon, mengamati bahwa salah satu alasan mengapa perusahaan
mengejar diversifikasi internasional adalah untuk memperpanjang siklus hidup
produk.
Perencanaan strategis internasional merupakan suatu proses dalam
mengembangkan suatu strategi bisnis internasional tertentu guna melakukan
penetrasi pasar (masuk ke pasar) internasional dan bersaing dalam pasar
internasional. Perencanaan strategis internasional menjadi tanggung jawab dari
para eksektif manajemen puncak (top management) pada kantor pusat perusahaan
internasional dan para manajer senior pada kantor domestik dan kantor cabang
perusahaan di berbagai negara. Hampir seluruh perusahaan besar memiliki staf
perencana bisnis internasional dalam memberikan bantuan teknis bagi manajemen
puncak ketika mereka merencanakan strategi bisnis internasional.
Ball et al (2012:8) menyatakan bahwa bisnis internasional merupakan
aktivitas bisnis yang operasinya melewati batas-batas negara. Aktivitas ini
meliputi perdagangan internasional, operasi manufaktur diluar negeri, industri
jasa diluar negeri seperti transportasi, pariwisata, periklanan, konstruksi,
penjualan ritel, perdagangan besar, dan komunikasi massa. Hill (2009:32)
menyatakan bahwa bisnis internasional merupakan aktivitas bisnis yang
dilakukan oleh banyak perusahaan yang mengikatkan diri pada perdagangan
maupun investasi internasional.
Bentuk organisasi bisnis internasional adalah perusahaan multinasional
(multinational corporation) yaitu perusahaan yang melibatkan diri pada dalam
berbagai bisnis internasional dalam bentuk investasi langsung diluar negeri dan
memiliki kendali atas berbagai aktivitas pemberian nilai tambah di lebih dari satu

3
 negara. Dalam bisnis internasional, perusahaan akan melakukan proses
perencanaan manajerial yang komperehesif untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi internasionalnya agar perusahaan mampu bersaing
dalam bisnis internasional secara efektif. Hasil dari perumusan manajemen
strategik internasional berupa pengembangan berbagai rencana strategis
internasional dalam ruang lingkup bisnis internasional yang komprehensif dalam
mencapai visi dan misi perusahaan internasional.

2. Strategi Multi Domestik

Strategi multi domestik (multi domestic strategy) merupakan alternatif
kedua yang tersedia pada perusahaan internasional. Perusahaan multi domestik
memandang dirinya sebagai sekumpulan anak perusahaan yang beroperasi secara
independen, yang setiap anak perusahaan tersebut berfokus pada satu pasar
domestik yang khusus. Selain itu, setiap anak perusahaan bebas untuk
menyesuaikan produk, kampanye, pemasaran, dan teknik operasinya untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan lokalnya. Pendekatan multi domestik ini
dianggap sangat efektif terutama ketika ada perbedaaan yang jelas di antara pasar
nasional (ketika skala ekonomi produksi, distribusi, dan pemasarana rendah) dan
ketika biaya koordinasi antara perusahaan induk dan anak perusahaan di seluruh
dunia sangat tinggi. Karena setiap anak perusahaan dalam perusahaan multi
domestik harus responsif terhadap pasar lokal, biasanya induk perusahaan akan
mendelegasikan sebagian kekuasaan dan wewenang kepada manager di anak
perusahaan di berbagai Negara tujuan. Operasi perusahaan multi nasional
sebelum Perang Dunia II sering menggunakan pendekatan ini. Karena dengan
tingkat teknologi komunikasi dan tranportasi pada saat itu, pengendalian terhadap
anak perusahaan yang jaraknya berjauhan mengalami kesulitan.

3. Strategi Internasional Vs Strategi Domestik

Pertanyaan kritis bagi perusahaan adalah apakah akan beroperasi secara
lokal atau internasional. Salah satu masalah utama dalam beroperasi secara
internasional adalah bagaimana mengatur perusahaan seseorang sehingga
memungkinkan untuk bersaing dengan perusahaan lokal, yang kemungkinan akan
dilengkapi dengan pengetahuan yang lebih baik tentang pasar lokal, baik dalam
persyaratan permintaan maupun pasokan, daripada pendatang asing baru dapat

4
berharap untuk memiliki. Maka strategi internasional harus menjadi bidang studi
yang sangat penting bagi semua orang kecuali pemain khusus lokal.
a. Pertanyaan pertama yang harus dijawab adalah ‘mengapa pengembangan
strategi internasional berbeda dari pengembangan strategi domestik?’ Pada
pandangan pertama, seorang swer tampaknya tidak berbeda secara
fundamental. Competitive strategi adalah tentang mampu mencapai tingkat
tertinggi PUV pada biaya terendah dalam hubungannya dengan satu's
pesaing dalam setiap produk / pasar, apakah pasar adalah nasional atau
internasional. Demikian pula, strategi perusahaan adalah tentang memiliki
kompetensi inti yang sangat baik dalam kaitannya dengan pesaing
seseorang, dan mengembangkannya sehingga mereka menjadi kompetensi
utama dalam semuaIa memasarkan di mana seseorang memilih untuk
bersaing. Ini harus terjadi, apakah perusahaannya bersaing secara nasional
atau internasional.
b. Pertanyaan selanjutnya adalah apakah seseorang memiliki opsi untuk
mendefinisikan pasar sebagai nasional atau internasional, dan di sini
jawabannya jelas 'tidak'. Preferensi pelanggan dan struktur biaya
perusahaan yang beroperasi membuat keputusan ini. Jika Sony dapat
membawa produk elektroniknya ke Inggris dengan harga bersaing, dan
pelanggan Inggris menganggapnya dapat diterima sebagai sumber PUV
alternatif bagi pemasok lokal, maka pasar elektronik konsumen telah
menjadi internasional. Ini tentu saja tidak berlaku untuk semua produk.
Pasar untuk karton bergelombang dikatakan memiliki radius sekitar 50 mil.
Ini adalah komoditas bernilai rendah di mana sedikit diferensiasi
dimungkinkan dan, setelah 50 mil telah ditempuh, produsen lokal dapat
merealisasikan biaya yang lebih rendah daripada produsen bepergian. Hal
yang sama berlaku untuk membangun agregat.
Secara konseptual terdapat banyak kesaaan antara pengembangan strategi
bersaing di dalam suatu negara (domestik) dengan multi negara (internasional).
Keduanya sama-sama merumuskan strategi bisnis pada berbagai tingkatan atau
level strategi bisnis dengan mengedepankan keunggulan bersaing yang
dimilikinya. Perbedaannya adalah pada ruang lingkup bisnis yang dihadapinya.
Pada perusahaan domestik, pengembangan strategi bersaing difokuskan pada
bagaimana perusahaan dapat tetap eksis dan mengusai pasar domestik. Namun

5
pada perusahaan internasional, pengembangan strategi bersaing lebih difokuskan
pada bagaimana perusahaan internasional mengembangkan pasar domestiknya
maupun pasar luar negerinya dan menguasai pasar internasional.
1) Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keputusan Strategi Internasional
Ada pasar strategis yang ditentukan oleh homogenitas relatif selera
konsumen dan struktur biaya perusahaan yang memungkinkannya untuk
menjadi pesaing yang kredibel dalam berbagai jarak. Seperti yang
dikatakan Levitt pada 1960 - an dan Ohmae dan yang lainnya telah
mengonfirmasi lebih baru, dengan berlalunya setiap tahun, semakin banyak
produk dan bahkan layanan masuk ke dalam kategori persaingan global,
karena rasanya semakin mirip di seluruh dunia. Teknologi juga menjadi
global dan biaya transportasi menjadi persentase yang lebih kecil dan lebih
kecil dari biaya pengiriman.
Pertanyaan mengapa kita harus menganggap strategi internasional
berbeda dengan strategi nasional, menegaskan kembali bahwa mereka f.
Jawabannya tentu saja adalah bahwa sifat analisis strategis sama sekali
tidak berbeda, walaupun ada faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan
dalam merumuskan strategi internasional yang biasanya kurang penting
dalam perdagangan dalam batas-batas nasional. Ini termasuk dalam tiga
kategori faktor:
a) Mereka yang menentukan segmen mana yang akan dipilih, dan
apakah mereka melibatkan persaingan global atau tidak .
b) Faktor-faktor yang memengaruhi kemampuan perusahaan untuk
menyediakan sumber daya dan mengirimkan produk dengan harga
kompetitif di mana pun di dunia, yaitu faktor politik dan struktur
biaya (konfigurasi).
c) Mereka yang peduli dengan bagaimana perusahaan harus mengatur
dirinya sendiri untuk mengendalikan kegiatan internasionalnya
(koordinasi).
Dalam istilah Porter (1986), kita harus mencari keunggulan
komparatif secara internasional untuk mencapai keunggulan kompetitif, dan
kemudian mengkonfigurasi rantai nilai seseorang secara internasional dan
mengoordinasikan kegiatan secara optimal agar berhasil.

6
2) Sumber Daya Produksi Global
Masalah konfigurasi Porter, yang disebutkan sebelumnya, berkaitan
dengan bagian mana dari rantai nilai untuk suatu produk yang harus
diproduksi di dalam perusahaan dan apa yang di-outsource, dan di mana
produksi itu harus terjadi: di negara asal , Timur Jauh atau di tempat lain.
Profil konfigurasi dipengaruhi oleh sejumlah hambatan yang menimbulkan
biaya.
Ada sejumlah faktor yang secara tradisional memastikan bahwa
sebagian besar pasar tetap lokal. Namun, beberapa di antaranya menjadi
semakin tidak penting. Produk global secara tradisional dianggap memiliki
potensi yang terbatas di banyak industri, karena orang-orang di berbagai
belahan dunia yang hidup dalam budaya yang sangat beragam diasumsikan
memiliki selera dan nilai yang berbeda dan oleh karena itu memerlukan
produk dan layanan yang berbeda untuk memuaskan mereka.
Hingga taraf tertentu itu masih benar: lebih banyak teh dijual per
kepala di Inggris daripada di tempat lain di dunia, Timur Jauh
mengonsumsi lebih banyak beras daripada Barat, dan Barat lebih banyak
kentang daripada Timur Jauh. Namun variasi seperti itu jauh kurang umum
di bidang produk yang diproduksi. Levitt's (1960) berkomentar bahwa:
“produk standar tunggal yang sama-mobil, baja, bahan kimia, minyak bumi,
semen, komoditas dan peralatan pertanian, konstruksi industri dan
komersial, perbankan, asuransi, komputer, semikonduktor, transportasi,
instrumen elektronik, farmasi, dan telekomunikasi [dijual] sebagian besar
dengan cara yang sama di mana-mana”. Tidak diragukan lagi benar, dan
daftarnya semakin lama setiap tahun.
a) Hambatan dalam Perdagangan Internasional
Ada sejumlah hambatan tradisional yang membuat pekerjaan
calon pedagang internasional menjadi lebih sulit, misalnya:
(1) Tarif, kuota, dan perangkat distorsi pasar lainnya.
(2) Aturan kepemilikan asing - di banyak negara maju, perusahaan
Barat dilarang mendirikan perusahaan lokal tanpa kepemilikan
saham utama dipegang oleh penduduk setempat.

7
(3) Bahasa dan budaya - ini dapat memberikan penghambat penting
untuk, katakanlah, sebuah perusahaan Barat memasarkan di luar
negeri dan, paling tidak, perlu mengemas pesan dalam berbagai
bahasa.
(4) Biaya transportasi - jika biaya lain sama, biaya transportasi
dapat membuat produk dari jauh tidak kompetitif pada harga,
terutama untuk produk bernilai rendah dan bervolume tinggi .
(5) Mata uang - masalah nilai tukar, dan pengiriman ke pasar atau
pembuatan produk di negara dengan sistem hukum dan pajak
yang berbeda, dapat membuat perdagangan internasional sangat
berbahaya.
Globalisasi pasar yang dirasakan selama tahun 1980-an dan
1990-an telah terjadi melalui marginalisasi tentang pentingnya, atau
sepenuhnya menghilangkan, banyak hambatan tradisional untuk
berdagang. Penyebaran budaya Barat melalui film, video, perjalanan
dan televisi satelit telah banyak membantu selera homogenis. Bahkan
ada beberapa gerakan sebaliknya, dengan makanan Timur, yang
disebut pakaian 'etnis', dan benda-benda seni menjadi dapat diterima
dan lebih umum di Barat.
Pasar global adalah di mana produk yang sama secara
substansial dijual di semua pasar dunia. Pasar internasional kurang
peduli dengan homogenitas produk dan, meskipun menerima
kekuatan merek terkenal di seluruh dunia, menerima bahwa pasar
yang berbeda memerlukan respons lokal yang berbeda dalam hal
resep produk.
Banyak biaya sisi penawaran juga menjadi kurang penting.
Blok perdagangan yang lebih besar dan perjanjian perdagangan
internasional telah muncul, misalnya EEC, ASEAN, GATT dan FTA
Amerika Utara, untuk mengurangi tingkat tarif dan, jika mungkin,
menghilangkan kuota dan subsidi domestik (di luar pertanian). Lebih
sedikit negara sekarang membutuhkan kepemilikan saham mayoritas
lokal dalam usaha patungan yang didirikan dengan perusahaan asing,
dan di mana mereka melakukannya, perusahaan asing telah belajar
untuk hidup dengan ini dan beroperasi dengan cara multikultural.

8
 Hambatan bahasa masih ada sampai batas tertentu tetapi,
semakin, bahasa Inggris menjadi bahasa perdagangan internasional
dan setiap perusahaan yang ingin beroperasi secara global diharuskan
untuk menjadi ahli di dalamnya.
Hambatan tradisional yang tersisa adalah biaya transportasi dan
nilai tukar. Biaya transportasi berkurang, tetapi mereka tetap menjadi
penghambat perdagangan global yang kompetitif, yang pentingnya
bervariasi dengan nilai dan volume barang yang diperdagangkan.
Biaya transportasi sebenarnya tidak ada hubungannya dengan
perdagangan intan internasional , tetapi sangat penting dalam
membatasi perdagangan semacam itu dalam karton bergelombang .
Nilai tukar, bagaimanapun, akan tetap sangat penting sementara setiap
negara mempertahankan mata uang yang unik dan mempertahankan
hak untuk mendevaluasi atau merevaluasi mata uang tersebut
terhadap mata uang lain, ketika pemerintah atau pasar menganggap
ini disarankan. Untuk ditangkap dengan uang tunai atau debitur dalam
mata uang yang baru didevaluasi atau didepresiasi dapat menghapus
laba apa pun dengan langkah cepat.
3) Pengambilan keputusan untuk menjadi perusahaan internasional
Lalu, bagaimana keputusan perusahaan untuk menjadi perusahaan
internasional diambil? Karena penghambat perdagangan internasional yang
tercantum di atas sekarang sangat berkurang , keputusan harus diambil
seperti halnya untuk produk dalam negeri.
a) Matriks pelanggan dan matriks produsen harus dibangun untuk pasar
strategis setiap produk / pasar. Maka akan menjadi jelas untuk pasar
mana perusahaan memiliki produk dan yang mana dari kompetensi
utama yang dibutuhkan pasar yang dekat dengan kompetensi inti
perusahaan.
b) The ukuran pasar juga harus dikaji untuk memastikan itu cukup
menarik bagi perusahaan.
c) Seperangkat matriks terpisah perlu dikembangkan untuk masing-
masing negara, karena dimensi PUV tidak hanya cenderung berbeda
di setiap negara, atau setidaknya memiliki bobot yang berbeda, tetapi
juga harga yang dipersepsikan cenderung berbeda untuk setiap

9
 negara. untuk alasan nilai tukar, perpajakan lokal dan biaya hidup,
dan dampak transportasi dan mungkin biaya lain perlu dimasukkan ke
dalam matriks produsen.
Perusahaan juga perlu mengkonfigurasi dan mengkoordinasikan
kegiatannya sedemikian rupa sehingga keluar dalam posisi yang kuat pada
matriks pelanggan dan produsen yang relevan dengan negara-negara
tertentu di mana ia berusaha untuk beroperasi. Ketegangan yang selalu ada
dalam aktivitas komersial internasional antara kebutuhan yang didorong
oleh permintaan akan selera lokal dan persyaratan yang dipimpin oleh
pasokan untuk integrasi global perlu diselesaikan secara individual dengan
pasar berdasarkan pasar (Stopford & Wells 1972).

B. Peran Teori Biaya Komparatif dalam Ekonomi Modern

Teori ekonomi tradisional perdagangan internasional ini didasarkan pada faktor-
faktor tidak bergerak produksi dan perusahaan tanpa fitur pembeda hak milik, budaya,
gaya manajemen atau strategi sekarang terlalu sederhana untuk
realistismenggambarkan sebagian besar perdagangan internasional modern.
Memang, Porter (1990) berpendapat bahwa faktor klasik umumnya tidak lagi
memimpin untuk keunggulan komparatif. Dia menekankan bahwa teori internasional
modern manajemen strategis harus mempertimbangkan apa yang ia sebut 'faktor lanjut'.
Beberapa contoh khas 'faktor lanjutan' mungkin termasuk yang berikut:
a. Sumber daya manusia, khususnya keterampilan manajerial dan teknologi.
b. Sumber daya fisik (seperti kualitas dan aksesibilitas iklim suatu negara, sumber
daya alam atau lokasi).
c. Sumber daya pengetahuan (seperti infrastruktur pendidikan dan penelitian).
d. Sumber daya modal (seperti infrastruktur keuangan terlihat dalam ketersediaan
modal awal dan risiko lainnya).
e. Infrastruktur (seperti sistem transportasi dan komunikasi sistem).
f. Kualitas hidup di negara ini dan fasilitas perawatan kesehatan mungkin juga
merupakan faktor lanjutan yang bertanggung jawab untuk memberikan
keunggulan komparatif bagi perusahaan di beberapa negara daripada yang lain.
g. Perkembangan teknologi dapat memberikan peluang untuk perubahan cepat
dalam keunggulan infrastruktur. Pertimbangkan, misalnya, penyebaran ponsel
telekomunikasi (telepon) di negara berkembang seperti Cina atau Eropa Timur

10
C. Keunggulan Kompetitif
Keunggulan komparatif dapat dinyatakan sebagai perbedaan internasional dalam
biaya peluang barang, yaitu jumlah barang lain yang dikorbankan untuk dibuat satu unit
lebih dari barang itu di satu negara dibandingkan dengan negara lain. Teori keunggulan
kompetitif (Competitive Advantage) atau dikenal juga dengan keunggulan bersaing
ialah kemampuan yang diperoleh sebuah perusahaan melalui karakteristik dan sumber
daya yang dimiliki untuk dapat memiliki kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan
perusahaan lain yang ada pada industri dan pasar yang sama. Teori ini dicetiskan oleh
Michael Porter dalam sebuah bukunya yang berjudul Competitive Advantage (1985).
Teori ini muncul sebagai bentuk kritik terhadap teori keunggulan komparatif dari
Ricardo.
Pada tahun 1980 Porter telah terlebih dahulu memperkenalkan istilah ini melalui
bukunya. Dengan judul “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors”. Dalam buku ini ia mengusulkan strategi generik untuk keunggulan
kompetitif sebagaimana teori perdagangan internasional modern.
Kemudian baru pada tahun 1985 ia memberikan gambaran menganai keunggulan
kompetitif sebagaimana pernyataannya dibawah ini: “Keunggulan kompetitif adalah
jantung dari kinerja perusahaan dalam pasar yang kompetitif. Keunggulan kompetitif
adalah tentang bagaimana sebuah perusahaan benar-benar menempatkan strategi-
strategi generik ke dalam praktik”.
Kasus: Keunggulan Kompetitif perusahaan Astra Internasional
PT. Astra Internasional merupakan industri yang multinasional yang
memproduksi otomotif dimana pada industri ini memiliki tingkat persaingan yang
tinggi dan sangat kompetitif ditengah kemunculan pesaing-pesaing baru. Para pesaing
Astra merupakan bidang industri dan otomotif yang memiliki persaingan di luar negeri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan itu sendiri adalah dalam hal
harga, pelayanan, kualitas, fasilitas yang ditawarkan. Astra memandang bahwa
persaingan yang terjadi diantara industri bidang otomotif sebagai cara untuk menuju ke
arah yang lebih baik dengan memperbaiki posisi dan meningkatkan kualitas produk.
Astra akan senantiasa berupaya mempertahankan keunggulan kompetitif yang dimiliki
dan berupaya semaksimal mungkin untuk tidak membiarkan para pesaing baru
mengganggu kinerja Astra.

11
 Dalam perusahaan tersebut memiliki karakteristik kewirausahaan yang baik untuk
menghadapi kesenjangan dalam tenaga kerja yang mereka hadapi, dengan cara merekrut
fresh graduate dan lulusan universitas setiap tahunnya di Indonesia. Hal ini dilakukan
untuk memenangkan persaingan dan memperoleh sumber manusia yang baik. Cara
inilah yang membuat Astra Internasional memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan
yang mampu bersaing dengan perusahaan lainnya dengan meningkatkan sumber daya
manusia, sosial, dan kinerja dari perusahaan tersebut akan menjadi lebih unggul dari
perusahaan lainnya. Keunggulan kompetitif menjadi sesuatu yang penting untuk dicapai
karena memiliki manfaat yang sangat menguntungkan bagi ekonomi dan citra
perusahaan tersebut.
1. Perbedaan Sumber-Sumber Keunggulan Komparatif
Hampir semua negara mengandung beberapa sumber potensial keunggulan
komparatif, yang dapat dimanfaatkan oleh industri atau organisasi di dalamnya
untuk menghasilkan potensi keunggulan kompetitif, setidaknya untuk periode
waktu yang singkat. Apa pun spesifiknya keunggulan komparatif jarang bersifat
permanen. Pertimbangkan salah satu sumber keunggulan komparatif yang paling
sering dikutip: biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja rendah menarik investasi
dari perusahaan multinasional (multinasional korporasi) yang ingin
mempertahankan biaya produksi yang rendah.
Secara bertahap, investasi seperti itu mengubah struktur tingkat upah di
pasar tenaga kerja lokal dan menciptakan peningkatan permintaan konsumen
daripeningkatan tingkat pembayaran secara lebih tinggi pasar tenaga kerja yang
kompetitif. Pertumbuhan ekonomi meningkatkan biaya tenaga kerja dan
berkurang keunggulan komparatif berdasarkan biaya tenaga kerja yang rendah.
Sumber keunggulan komparatif potensial dalam setiap ekonomi adalah sangat
bervariasi. Salah satu keuntungan adalah iklim di suatu negara dan negara
peluang spesifik yang memunculkannya.
Porter (1990) menekankan bahwa faktor-faktor tertentu perlu ditekankan
dalam konteks internasional.
a. Faktor produksi yang bergerak secara internasional.
Tanah mungkin masih tidak bergerak tetapi kepemilikannya dapat
bergeser dari milik negara di mana ia ada untuk perusahaan multinasional
yang dimiliki dan dijalankan di lepas pantai. Tenaga kerja menjadi semakin
mobile di dunia yang mengglobal. 'pengosongan otak' dari Inggris pada

12
 tahun 1970-an merupakan gambaran dari meningkatnya kemauan individu
terampil yang langka untuk melarikan diri dari daerah perpajakan yang
tinggi untuk yang pajaknya lebih rendah. Perkembangan terakhir telah
menekankan bahwa meningkatkan komunikasi, homogenisasi gaya hidup,
pertumbuhan dunia berbahasa Inggris dan Munculnya perusahaan
multinasional yang mempekerjakan eksekutif internasional secara setara di
rumah di salah satu wilayah Triad (yaitu Amerika Serikat, Eropa atau
Jepang (Ohmae 1985)) telah membuat imobilitas tenaga kerja, setidaknya di
tingkat eksekutif, sesuatu dari masa lalu. Penurunan hambatan modal antar
negara juga telah menyebabkan perusahaan-perusahaan besar untuk dapat
menjaring dunia untuk meningkatkan modal dengan harga terbaik. Kunci
untuk daya saing internasional juga telah menjadi lebih dari faktor produksi
tradisional. Porter (1990) 'faktor lanjutan' memiliki klaim lebih penting di
dunia modern daripada faktor tradisional tanah, tenaga kerja dan modal.
b. Teknologi spesifik dan cepat berubah
Teknologi berubah dengan cepat dan sangat spesifik di dunia modern.
Di dalam banyak industri seperti elektronik, tidak lama setelah teknologi
diadopsi secara luas, yang lain muncul di cakrawala untuk menantangnya.
Itu juga tidak mungkin untuk melindungi teknologi meskipun menggunakan
paten dan hak cipta. Ini hanya memberikan perlindungan sementara
sementara peniru mengejar dan mencoba untuk meningkatkan teknologi
lebih jauh. Sebagian besar karena alasan ini, keseimbangan kondisi ini
jarang dicapai di industri yang diperdagangkan secara luas.
c. Kekuatan monopoli
Model perdagangan internasional tradisional tidak memungkinkan
adanya kekuatan monopoli di tangan perusahaan multinasional. Hal ini
menyebabkan harga ditetapkan di atas biaya marjinal dan output
ekuilibrium tercapai karena kurva permintaan miring ke bawah di bawah
titik di mana itu akan dicapai dengan kurva permintaan horizontal ke
perusahaan, yaitu dalam kondisi persaingan sempurna. Dalam terminologi
non-ekonomi, ini berarti bahwa setiap produk memiliki pasarnya sendiri
sampai batas tertentu dan hanya dapat disubstitusikan secara tidak
sempurna untuk produk kompetitif.

13
 Akibatnya, produsen memiliki beberapa keleluasaan dalam
menetapkan harganya dan tidak dalam posisi harus menerima harga yang
ditentukan secara eksternal seperti halnya dengan, katakanlah, minyak atau
gandum. Konsekuensi dari ini adalah distorsi perdagangan internasional
untuk keuntungan monopoli. Tentu saja, di pasar global, kekuatan monopoli
kemungkinan akan bertahan lebih lama daripada di pasar yang lebih
terbatas karena jumlah pemasok potensial yang lebih besar.
d. Hambatan mobilitas
Ini mengambil bentuk hambatan masuk, hambatan keluar atau
hambatan yang menghambat pergerakan perusahaan dari satu kelompok
strategis yang lain dan di antara lima kekuatan diidentifikasi Porter
menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri. Hambatan mobilitas
yang paling kuat adalah hambatan yang sulit atau tidak mungkin untuk
ditiru, misalnya pengetahuan, aset strategis (seperti tambang emas (Kay
1993)) atau nama merek pemimpin pasar. Hambatan lain yang menghambat
pendatang baru dan yang ada di sebagian besar industri adalah yang
tercantum dalam skema lima kekuatan Porter (1980), misalnya akses ke
distribusi, skala kurva pembelajaran dan keunggulan ruang lingkup,
peraturan pemerintah dan sebagainya.
e. Produk bermerek
Teori perdagangan klasik tidak mengizinkan efek distorsi utilitas dari
nama merek. Merek menjadi kuat karena pelanggan tidak memiliki
keterampilan untuk memutuskan antara produk pesaing berdasarkan
kualitas yang mereka rasakan. Oleh karena itu mereka memilih merek yang
mereka kenal dan hormati, karena mereka percaya bahwa perusahaan yang
memiliki merek itu akan berdiri di belakang produk jika terjadi kegagalan,
dan lebih jauh lagi bahwa perusahaan yang bersangkutan tidak mungkin
menjual produk yang tidak dapat diandalkan. Hal ini menyebabkan distorsi
pasar karena pelanggan mengembangkan tingkat ketidakelastisan substitusi
antara produk bermerek dan pesaingnya. Efeknya mirip dengan penciptaan
kekuatan monopoli.
Tidak hanya faktor-faktor yang mendistorsi pasar yang sempurna ini
untuk diperhitungkan dalam perdagangan internasional, ada juga faktor-
faktor produksi tambahan yang semakin memperumit gambarannya. Ini

14
 dijelaskan oleh Porter (1990) sebagai 'faktor lanjutan', yang dalam
pandangannya lebih relevan daripada faktor dasar klasik dalam menentukan
keunggulan kompetitif internasional. Analisis semacam itu dapat
menjelaskan bagaimana negara-negara seperti Jepang atau Korea mampu
bersaing dengan sukses di pasar dunia dengan negara-negara yang lebih
baik dalam istilah klasik seperti Amerika Serikat.
2. Memilih Segmen Internasional
Kerangka kerja yang berguna untuk membantu manajer memutuskan
bagaimana mendekati tugas seleksi dalam strategi internasional adalah yang
disediakan oleh skema yang menghubungkan tujuan strategis dengan tiga basis
utama potensi keunggulan kompetitif yang dikembangkan oleh Ghoshal (1987)
seperti yang ditunjukkan pada table berikut:

Sumber keunggulan kompetitif

Tujuan strategis
Perbedaan negara Skala ekonomi Ekonomi cakupan
Efisiensi dalam Perbedaan faktor biaya Skala ekonomi Berbagi sumber daya dan
operasi saat ini misalnya upah dan biaya potensial dari setiap kemampuan di seluruh
kapita kegiatan rantai nilai pasar produk dan bisnis
Manajemen risiko Penilaian risiko menurut Skala penyeimbang Diversifikasi portofolio
negara dengan fleksibilitas
strategis dan
operasional
Inovasi dan Belajar dari berbagai Peluang untuk Pembelajaran bersama
pembelajaran budaya dalam proses dan pengurangan biaya atau internasional
praktik berbasis teknologi
Sumber: Ghoshal (1987).
Kerangka kerja di atas menyatakan bahwa ada tiga tujuan strategis dasar
yang perlu dipertimbangkan dalam strategi global:
a. Efisiensi: Ini berarti menjalankan kegiatan saat ini dengan kualitas yang
disyaratkan dengan biaya terendah. Ini adalah tujuan yang paling sering
ditekankan dalam literatur. Memang, itu sering satu-satunya tujuan yang
disebutkan.
b. Manajemen risiko: Ini berarti mengelola dan menyeimbangkan risiko yang
melekat dalam operasi di sejumlah negara yang beragam , misalnya risiko
nilai tukar, risiko politik atau risiko sumber bahan baku.

15
c. Pembelajaran dan adaptasi inovasi: Ini berarti kesempatan untuk belajar
dari berbagai masyarakat dan budaya tempat seseorang beroperasi.
Kerangka kerja pengorganisasian ini mengambil tiga jenis sasaran strategis
yang diidentifikasi di atas dan menghubungkannya dengan apa yang diidentifikasi
sebagai tiga sumber utama keunggulan kompetitif.
a. Perbedaan Nasional
Keunggulan kompetitif dapat berasal dari mengeksploitasi perbedaan dalam
pasar input dan output di berbagai negara. Sebagai contoh, negara-negara
dengan upah rendah mungkin merupakan contoh yang paling sering dikutip
dari faktor-faktor tersebut, dan dapat dikatakan telah menyebabkan
penurunan industri tekstil di Inggris, dan industri sepatu olahraga di
sebagian besar Eropa.
b. Skala Ekonomi
Memberikan sumber keunggulan kompetitif jika satu perusahaan dapat
mengkonfigurasi aktivitasnya sehingga masing-masing dapat beroperasi
pada skala ekonomi optimal untuk biaya unit minimum, sementara pesaing
gagal melakukan ini. Tentu saja, mencapai skala ekonomi optimal secara
global dapat menyebabkan fleksibilitas tidak berbahaya yang menciptakan
risiko tinggi di mana perubahan nilai tukar mengubah atau menghancurkan
potensi ekonomi ini setelah pabrik diarahkan untuk mengambil keuntungan
darinya.
c. Lingkup Ekonomi
Ini adalah sumber ketiga keunggulan kompetitif global. Mereka paling
mudah dicontohkan dalam penggunaan nama merek global seperti Coca-
Cola atau Mc-Donald's tetapi dapat ditemukan di setiap area kegiatan
perusahaan di mana sumber daya yang digunakan untuk memproduksi atau
memasarkan satu produk di satu negara dapat digunakan kembali secara
virtual tanpa biaya untuk lakukan hal yang sama untuk produk lain dan di
negara lain. Teknologi, TI, pembelajaran atau keterampilan apa pun adalah
contoh lebih lanjut dari bidang ekonomi ruang lingkup yang potensial .
Kerangka kerja pengorganisasian yang dijelaskan memungkinkan
pengambil keputusan global untuk mengidentifikasi sumber potensial keunggulan
kompetitif global yang tersedia bagi perusahaan, dan untuk melakukan rujukan
silang mereka ke tiga jenis dasar tujuan strategis-efisiensi, risiko dan

16
 pembelajaran dengan tujuan akhir dari memutuskan di mana, mengapa dan
bagaimana bersaing secara internasional.

D. Teori Organisasi Internasional

Perdagangan internasional adalah perdagangan atau pertukaran suatu barang, jasa,
sumber daya yang dilakukan suatu negara dengan negara lainnya melalui perjanjian
atau kerjasama yang sudah disepakati sebelumnya. Dengan adanya perdagangan
internasional membuat munculnya teori-teori yang mendasari penyebab terjadinya
kegiatan perdagangan internasional. Teori perdagangan internasional adalah teori yang
menjelaskan tentang arah dan komposisi terhadap perdagangan antar negara serta
bagaimana efeknya tersebut terhadap perekonomian suatu negara.
Dalam perdagangan internasional, penting untuk memahami mengapa
kesejahteraan ekonomi terbesar tidak selalu dilayani oleh perusahaan lokal yang
melayani populasi lokal mereka. Teori Adam Smith (1776) tentang perdagangan
internasional didasarkan pada gagasan sederhana bahwa keuntungan kesejahteraan
secara keseluruhan dibuat jika negara-negara memproduksi barang-barang di mana
mereka memiliki keunggulan biaya absolut dan memperdagangkannya dengan negara-
negara lain untuk barang-barang di mana negara-negara tersebut memiliki biaya
absolut. keuntungan.
Ricardo (1992) meningkatkan kecanggihan teori ini dengan mengembangkannya
menjadi teori keunggulan komparatif, yang secara intuitif kurang jelas. Berdasarkan
teori ini, keuntungan kesejahteraan dimungkinkan selama rasio biaya internal antara
produksi dua atau lebih barang di satu negara berbeda dari rasio biaya internal dari
memproduksi barang-barang di negara lain. Dengan demikian Negara A dapat
memproduksi semua barangnya dengan biaya yang lebih rendah daripada Negara B,
tetapi masih akan mendapatkan keuntungan dari perdagangan dengan Negara B selama
biayanya secara komparatif berbeda dalam memproduksi satu barang daripada yang
lain dari Negara B. perdagangan akan memastikan bahwa barang-barang tersebut
diperdagangkan dengan harga yang menguntungkan bagi masing-masing negara.

1. The Porter Diamond

Porter mengadaptasi model Lima Kekuatannya ke kancah internasional.
Porter (1990) mengambil model Lima Kekuatannya dan mengadaptasinya dalam
bentuk Diamond. Untuk ilustrasi, lihat Gambar.

17
 Model Diamond mewujudkan empat faktor utama yang menentukan
kekuatan basis negara untuk perdagangan internasional. Keempat faktor ini
dibahas secara lebih rinci ialah:
a. Faktor lanjutan
Meskipun faktor-faktor produksi klasik telah berkurang
kepentingannya sebagai penentu arah dan skala perdagangan internasional,
di dalam suatu negara terdapat faktor-faktor maju khusus yang sesuai
dengan keunggulan komparatif dan kompetitif, beberapa di antaranya
kurang bergerak dibandingkan dengan faktor-faktor tradisional.
 Tingkat sumber daya manusia manajerial dan teknologi di negara ini
mempengaruhi kapasitasnya untuk terlibat dalam industri dan produk
berteknologi tinggi dan kompleks.
 Sumber daya pengetahuan di negara ini di contohkan dalam jumlah
dan kualitas universitas dan lulusannya, lembaga berbasis
pengetahuan lainnya dan kecanggihan sistem pemerintahan dan
layanan pengumpulan data dan statistiknya. Sejauh mana teknologi
informasi digunakan secara luas di negara ini juga merupakan faktor
lanjutan yang penting bagi calon perusahaan global.
 Kekuatan mata uang negara di pasar dunia dan tingkat perkembangan
sistem perbankannya juga penting bagi operator global.
 Infrastruktur negara juga penting bagi kemampuan perusahaan untuk
berkembang, yaitu sistem jalan dan kereta apinya, perawatan
kesehatannya, dan umumnya kualitas hidup dalam perekonomian.
Bila ini tinggi, hal itu memberikan dasar yang kuat bagi perusahaan
yang sedang berkembang.

18
b. Kondisi permintaan
Orang Italia sebagai bangsa adalah salah satu pelanggan paling
canggih di dunia mode. Dengan demikian, mereka menyediakan pasar yang
menuntut dan kritis untuk desain Benetton. Jika Anda dapat bertahan
sebagai pengecer mode di Italia, kemungkinan besar Anda akan memiliki
produk yang akan bertahan di pasar internasional lainnya. Kondisi
permintaan di dalam negeri juga, mungkin secara paradoks, merupakan
faktor penting dalam mendukung perkembangan global suatu perusahaan.
Dengan demikian:
 Permintaan dalam negeri yang besar dan berkembang memberikan
dasar yang kuat bagi perusahaan, dan jika terbukti perlu untuk
menerima margin keuntungan yang lebih rendah dalam
mengembangkan penjualan asing, basis nasional yang kuat membuat
hal ini lebih mudah dilakukan. Jika permintaan di dalam negeri telah
stabil, dan industri menunjukkan tanda-tanda jatuh tempo, maka ini
memberikan insentif yang kuat bagi perusahaan untuk melakukan
banyak upaya di balik pembukaan pasar luar negeri baru.
 Permintaan domestik yang kuat mengarah pada pertumbuhan jaringan
industri pemasok yang berkembang dengan baik, penting bagi
perusahaan yang ingin memproduksi produk multi-bagian yang
kompleks.
 Efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan juga didorong oleh
adanya tuntutan pelanggan di ekonomi rumah tangga. Jika pembeli
domestik membutuhkan standar tinggi, perusahaan akan
mengembangkan sistem dan kontrol kualitas untuk menyediakannya
dan ini akan meningkatkan potensi keberhasilannya di luar negeri.
 Selain itu, jika ada permintaan awal untuk suatu produk di dalam
negeri, hal itu akan merangsang perusahaan untuk menyediakan aliran
produk baru yang stabil, membantu perusahaan untuk bergerak ke
garis depan industrinya secara internasional – faktor penting dalam
membantu kinerja luar negerinya.

19
c. Strategi, struktur, dan persaingan perusahaan
Item untuk dipertimbangkan di bagian berlian ini adalah masalah
analisis industri Lima Kekuatan. Di sini, poin yang ingin disampaikan
Porter adalah bahwa perusahaan yang berlokasi di industri yang sangat
kompetitif dengan tingkat persaingan nasional yang tinggi adalah yang
paling mungkin berhasil di pasar internasional. Mereka yang memiliki
sedikit atau tanpa saingan nasional tidak mungkin seefisien atau responsif
terhadap kebutuhan pelanggan. Mereka mungkin, bagaimanapun, bertahan
dan makmur dalam pasar domestik yang relatif terlindungi tetapi tidak
mungkin untuk tampil kuat secara internasional. Benetton terletak di pasar
mode domestik yang penuh sesak yang darinya persaingan ketat akan
menguntungkan sebagai perusahaan internasional.
Perusahaan bersaing paling baik di mana struktur industri mereka
sesuai dengan sumber keunggulan kompetitif mereka. Perusahaan Italia
cenderung berhasil dalam industri kewirausahaan, terfragmentasi, dan
seringkali milik keluarga. Strategi mereka terfokus, berorientasi ceruk, dan
terdiferensiasi dalam industri yang cenderung tidak memiliki keunggulan
skala yang jelas.
 Persaingan domestik yang kuat menciptakan pesaing kuat yang
mampu bersaing di pasar internasional melalui tekanan untuk
memperbaiki dan berinovasi; perhatikan kekuatan inovasi di industri
elektronik yang muncul dari Jepang.
 Banyak perusahaan yang sukses secara geografis dekat dengan
pesaing dekat, dan persaingan yang nyata menonjolkan stimulus
menuju keunggulan. Rute 128 yang didominasi elektronik di Boston
menunjukkan hal ini, seperti halnya Silicon Valley di California,
Silicon Glen di Skotlandia dan koridor Swindon M4 di Inggris. Bukti
juga menunjukkan bahwa keberhasilan internasional dirangsang oleh
laju pembentukan bisnis baru di negara asal. Ada kemungkinan
bahwa ini bukan hubungan sebab akibat tetapi kedua faktor tersebut
dihasilkan dari adanya ekonomi rumah yang dinamis di mana industri
embrio dan pertumbuhan mendominasi industri yang matang dan
yang menurun.

20
  Industri pemasok yang kuat menguntungkan industri hilir. Ilustrasi
dari situasi seperti itu adalah kelompok pemasok keiretsu di Jepang
dan para chaebol di Korea di mana pemasok menyediakan pemasok
bermerek dengan jaminan pasokan dan komponen berkualitas tinggi
dengan harga yang disepakati dan 'tepat waktu' untuk memastikan
logistik yang sangat efisien, dan karenanya dikurangi biaya
persediaan.
d. Industri terkait dan pendukung
Italia telah menjadi pemimpin dalam industri sepatu karena industri
terkait dan pendukungnya; industri pengolahan kulit yang mapan
menyediakan kulit yang dibutuhkan untuk membuat sepatu dan produk
terkait. Juga, banyak orang melakukan perjalanan ke Italia untuk membeli
barang-barang kulit, memberikan dukungan dalam distribusi. Industri
pendukung dalam mesin pengerjaan kulit dan jasa desain juga berkontribusi
pada keberhasilan industri sepatu. Bahkan, industri jasa desain mendukung
industri terkaitnya sendiri, seperti sepatu ski, pakaian jadi, dan furnitur. Di
Jepang, kamera dan mesin fotokopi adalah industri terkait. Demikian pula,
dikatakan bahwa “sumber daya kreatif yang dipupuk oleh sektor kartun dan
animasi populer, dikombinasikan dengan pengetahuan teknologi yang
terakumulasi dalam industri elektronik konsumen, memfasilitasi munculnya
industri video game yang sukses di Jepang.”
 Keberadaan industri terkait juga memberikan peluang untuk
rekonfigurasi rantai nilai yang menguntungkan. Kekuatan tradisional
Inggris dalam mesin telah membawa perkembangan yang
menguntungkan di sektor pelumas. Kekuatan Jerman dalam bahan
kimia telah mendukung pengembangan industri tinta cetaknya, dan
kekuatan Swiss di bidang farmasi telah menyebabkannya juga
menjadi kuat dalam penyedap makanan.
 Sinergi antar industri dalam negara dan daya saing yang melekat, juga
telah mendorong berkembangnya klaster industri kelas dunia di
negara-negara tertentu, misalnya elektronika di Jepang, percetakan di
Jerman, ubin keramik, sepatu dan pakaian fashion di Italia, mobil di
AS, dan teknik di Swedia.

21
Kasus: Penyesuaian DHL pada strategi internasional

DHL merupakan perusahaan multinasional dalam bidang kurir ekspres dan

logistik yang bermarkas di Bonn, Jerman dan Oslo, Norwegia. Perusahaan ini didirikan
tahun 1969 oleh Adrian Dalsey, Larry Hillblom, dan Robert Lynn. Pada tahun 2003,
DHL Worldwide Express memasuki pasar pengiriman domestik AS melalui akuisisi
Airborne, sebuah perusahaan kargo udara yang berbasis di Seattle, yang
menempatkannya dalam persaingan dengan UPS dan FedEx. Perusahaan gabungan
berharap untuk mengambil pangsa pasar dari akun bisnis kecil dan menengah UPS dan
FedEx, yang cenderung memiliki margin lebih tinggi daripada akun perusahaan besar
yang biasanya didiskon besar-besaran. Namun, DHL mengalami kesulitan dalam
bersaing dengan FedEx dan UPS; perusahaan kehilangan sejumlah besar uang pada
tahun 2004 dan tidak mengharapkan untuk mencapai titik impas sampai tahun 2006.
Hal ini menjadi lebih terlihat melalui kampanye iklan dan banyak cat kuning pada
kendaraan pengirimannya. DHL memiliki masalah dengan kualitas layanannya, tetapi
butuh waktu untuk membangun bisnis seperti ini. Seorang eksekutif DHL menyatakan,
“Kesadaran mengarah pada pertimbangan, yang mengarah pada pencobaan, yang
mengarah pada kesetiaan. Itulah intinya.” DHL telah berusaha meningkatkan kualitas
layanannya untuk pada akhirnya mendapatkan loyalitas pelanggan yang diinginkan.

Meskipun setiap perusahaan harus menciptakan kesuksesannya sendiri, tidak

semua perusahaan akan bertahan untuk menjadi pesaing global—bahkan mereka yang
beroperasi dengan faktor negara yang sama yang melahirkan perusahaan yang sukses.
Pilihan strategis aktual yang dibuat manajer mungkin menjadi alasan paling kuat untuk
sukses atau gagal. Dengan demikian, faktor-faktor yang diilustrasikan cenderung
menghasilkan keunggulan kompetitif hanya ketika perusahaan mengembangkan dan
menerapkan strategi yang tepat yang mengambil keuntungan dari faktor negara yang
berbeda. Dengan demikian, faktor negara yang berbeda ini perlu dipertimbangkan
ketika menganalisis strategi tingkat bisnis dalam konteks internasional. Namun,
mengejar strategi internasional mengarah pada lebih banyak penyesuaian dan
pembelajaran karena perusahaan menyesuaikan diri dengan persaingan di negara tuan
rumah, seperti yang diilustrasikan dalam contoh DHL.

22
E. Paradigma Ekonomi
Model ekonomi perdagangan internasional Heckscher-Ohlin-Samuelson,
yang dikembangkan di antara perang dunia, memberikan varian dari model biaya
komparatif tradisional Ricardo yang dijelaskan di bagian terakhir. Ini
memberitahu kita bahwa perdagangan mencerminkan interaksi antara
karakteristik negara dan teknologi produksi barang yang berbeda. Oleh karena itu,
negara-negara akan mengekspor barang-barang yang produksinya intensif dengan
faktor-faktor yang melimpah, misalnya negara-negara dengan rasio modal:tenaga
kerja yang tinggi akan mengekspor barang-barang padat modal. Teori semacam
itu akan menyarankan bahwa negara-negara dengan faktor berlimpah yang
relevan dengan barang-barang industri biasanya akan mengekspor ke ekonomi
berbasis pertanian yang kurang berkembang dan mengimpor produk makanan
dari mereka. Ini tampaknya masuk akal secara teoritis.
Namun, pola umum perdagangan internasional tidak berkembang seperti
ini. Secara umum, mitra dagang utama negara-negara industri maju adalah
negara-negara industri maju lainnya yang agak mirip, seperti yang ditunjukkan
pada Gambar di bawah, untuk negara-negara UE. Sebagian alasannya pasti
karena hanya negara maju yang memiliki kekayaan untuk mengimpor barang
modal dan barang konsumsi yang mahal, tetapi itu bukan satu-satunya alasan
seperti yang akan kita lihat nanti di bagian ini.
Indeks Perdagangan Industry

Komoditas Utama 0,58

Manufaktur 0,8

Transportasi 0,7

Peralatan Rumah Tangga 0,8

Tekstil 0,91

Barang Konsumsi Lainnya 0,8

Rata-rata Berat 0,83

Tabel di atas mencatat indeks mulai dari 0,00 di mana satu negara
mengekspor produk dan hanya mengimpor produk lain, hingga 1,00 di mana ada

23
 perdagangan dua arah yang lengkap dalam berbagai produk. Umumnya, semakin
banyak produk yang tidak terdiferensiasi, semakin efektif teori biaya komparatif,
dan negara dengan sumber daya berlimpah melakukan ekspor dan karenanya
memiliki indeks yang rendah dalam tabel. Untuk produk bermerek, keunggulan
komparatif mungkin kehilangan sebagian pentingnya, karena pelanggan membeli
merek karena berbagai alasan, tidak semuanya berkaitan dengan nilai yang dapat
diuji secara eksternal. Dengan demikian perdagangan intra-industri menjadi lebih
signifikan.
Dalam keadaan di mana tarif sebagian besar telah dihapus antara negara-
negara yang secara geografis terkait erat, keuntungan dari perdagangan timbul
lebih sedikit dari eksploitasi anugerah faktor yang berbeda daripada dari
keuntungan yang timbul melalui spesialisasi dalam keragaman dan pemasaran
merek yang dihasilkan dengan pengurangan konsekuen dalam biaya unit
komparatif melalui ekonomi skala dan cakupan yang memungkinkan pasar
internasional yang lebih besar.Dalam perdagangan internasional di dunia modern,
pemasaran merek adalah salah satu faktor kunci keberhasilan. Dengan
komunikasi yang erat melalui radio, televisi dan perjalanan yang ada, sebuah
merek yang dikembangkan dengan sukses di satu negara dapat langsung memiliki
kunci untuk memasuki pasar baru dan mencapai pangsa pasar langsung dalam
kaitannya dengan pesaing domestik. Coca-Cola® atau Pepsi® cola, misalnya,
adalah merek yang dikenal di seluruh dunia dan langsung diakui serta merek yang
kuat di negara baru mana pun yang ingin mereka masuki.
Teori ekonomi dalam modelnya memiliki kemampuan untuk menjelaskan
perdagangan internasional modern tetapi tiga model diperlukan daripada satu. Ini
penting karena begitu banyak perdagangan internasional tidak didasarkan pada
biaya komparatif pasar sempurna, tetapi pada kekuatan persaingan monopolistik
MNC dan kekuatan pemasaran merek untuk membedakan produk yang mungkin
dijual berdasarkan biayanya. Lihat Tabel untuk ilustrasi. Kemudian buka setiap
tautan di bawah ini untuk memeriksa model-model ini secara lebih rinci.
Contoh
Asumsi Kunci Karakteristik
Informasi Lengkap Penentuan Harga Gandum

Persaingan Produk Homogen Biaya Komparatif Baja

Sempurna
Komoditas Merk yang Tidak Mineral

24
 penting
Biaya Konstan dan
Naik
Informasi Tidak Ketetapan Harga Pelayanan Travel
Lengkap
Hak Kepemilikin Faktor-faktor Lanjutan Barang Elektronik
Persaingan Produk
Monopoli Perbedaan Barang Bermerk Barang Konsumsi

Skala Ekonomi Subtitusi Terbatas

Salimg Ketergantungan Strategi Harga Manufaktur

Perbedaan Saling Ketergantungan Alat Mesin

Kesempatan Kolusi Faktor-faktor Lanjutan Pertahanan

Oligopoli
Barang Bermerk Promosi Tinggi Berita Nasional

Skala Ekonomi Sedikit Pesaing

Permainan Faktor Teori

1. Persaingan sempurna
Teori klasik perdagangan internasional kadang-kadang mendasari
asumsi implisit persaingan sempurna. Bentuk model ekonomi yang abstrak
dan ideal ini mengasumsikan rasionalitas yang sempurna, informasi yang
lengkap, produk yang homogen, maksimalisasi keuntungan dan bahwa
perusahaan adalah pengambil harga dengan kurva permintaan horizontal,
meskipun industri secara keseluruhan tentu saja akan memiliki kurva miring
ke bawah, yaitu permintaan akan meningkat karena harga berkurang.
Model seperti itu berguna dalam analisis komoditas pangan seperti
beras, kentang, gandum dan produk pertanian lainnya yang menentang
branding. Produk-produk ini akan dijual di pasar dunia berdasarkan biaya
komparatif produk, terdistorsi hanya oleh biaya transportasi dan intervensi
pemerintah yang bertujuan untuk menopang harga untuk mendukung
industri pertanian mereka. Kebijakan Pertanian Bersama (CAP) UE adalah
contoh terkini tentang cara pemerintah dapat mendistorsi harga pertanian
yang seharusnya diatur oleh hukum penawaran dan permintaan dalam
kondisi persaingan yang hampir sempurna.

25
2. Persaingan monopolistik
Monopoli adalah pasar di mana hanya satu perusahaan yang dapat
melakukan bisnis. Ini mungkin karena pemerintah memberikannya dan
hanya itu lisensi untuk memperdagangkan barang tertentu, seperti waralaba
televisi, atau mungkin hanya satu perusahaan yang memiliki akses ke
barang tertentu, misalnya perusahaan air Inggris, yang sebagian besar
monopolis dalam wilayah geografis mereka. Dalam perdagangan dunia,
monopoli sulit dipertahankan karena keberadaan sejumlah besar pemerintah
dan beragamnya sumber daya yang paling tidak dapat disubstitusikan secara
tidak sempurna.
Namun, banyak perdagangan internasional terjadi pada barang-barang
bermerek industri yang paradigma persaingan sempurna tidak hanya tidak
berguna, tetapi secara positif berbahaya, jika digunakan sebagai dasar untuk
perumusan strategi. Barang-barang industri dan barang-barang konsumsi
yang diperdagangkan secara internasional umumnya berlangsung dalam
kondisi persaingan monopolistik.
Persaingan monopolistik (Chamberlain 1939) adalah nama yang
diberikan oleh para ekonom untuk bentuk persaingan tidak sempurna yang
terjadi antara barang-barang bermerek yang diproduksi oleh perusahaan-
perusahaan yang bersaing. Mereka memasok kebutuhan serupa, tetapi
dianggap oleh konsumen sebagai pengganti hanya sampai tingkat tertentu.
Seorang pemuja Coca-Cola® hanya akan dengan enggan menerima Pepsi®
sebagai pengganti yang memadai jika sangat haus.

3. Oligopoli
Oligopoli adalah pasar di mana sejumlah kecil pesaing merasa diri
mereka lebih dibatasi oleh tindakan pesaing mereka daripada tindakan
pelanggan. Ini adalah persaingan monopolistik dengan bidang pesaing yang
berkurang secara signifikan. Bentuk persaingan ketiga ini berlaku dalam
perdagangan internasional di mana hanya ada sedikit pemain global yang
masing-masing secara dominan memperhatikan kemungkinan perilaku para
pesaingnya, ancaman pendatang baru dan risiko pengganti yang muncul
melalui teknologi baru atau perubahan selera konsumen.

26
 Di bawah kondisi oligopoli, baik persyaratan biaya komparatif dari
sumbangan faktor yang murah hati maupun biaya per unit yang mengurangi
kekuatan skala, ruang lingkup atau kurva pengalaman ekonomi dan
permintaan yang meningkatkan kekuatan iklan menjadi perhatian utama
para ahli strategi internasional, meskipun dua faktor terakhir ini jelas masih
memiliki tempat dalam perhitungan strategis ini.
Oligopoli terlihat muncul dari persaingan monopolistik ketika pesaing
di pasar global telah menjadi begitu sedikit sehingga perhatian utama
mereka menjadi tindakan aktual dan potensial satu sama lain, daripada
perubahan pasar yang berubah-ubah.

F. Strategi Tingkat Perusahaan Internasional

Strategi tingkat bisnis internasional didasarkan setidaknya sebagian pada jenis
strategi tingkat korporat internasional yang telah dipilih perusahaan. Beberapa strategi
korporat memberi unit negara individu wewenang untuk mengembangkan strategi
tingkat bisnis mereka sendiri; strategi perusahaan lainnya mendikte strategi tingkat
bisnis untuk menstandardisasi produk perusahaan dan berbagi sumber daya di seluruh
negara. Strategi tingkat korporat internasional berfokus pada ruang lingkup operasi
perusahaan melalui diversifikasi produk dan geografis. Strategi tingkat korporat
internasional diperlukan ketika perusahaan beroperasi di banyak industri dan banyak
negara atau wilayah. Unit kantor pusat memandu strategi, meskipun bisnis atau manajer
tingkat negara dapat memiliki masukan strategis yang substansial, tergantung pada jenis
strategi tingkat perusahaan internasional yang diikuti. Tiga strategi tingkat korporat
internasional adalah multidomestik, global, dan transnasional.

1. Strategi Multidomestik
Strategi multidomestik adalah strategi internasional di mana keputusan
strategis dan operasional didesentralisasikan ke unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan unit tersebut untuk menyesuaikan produk dengan
pasar lokal. Strategi multidomestik berfokus pada persaingan di setiap negara. Ini
mengasumsikan bahwa pasar berbeda dan karena itu tersegmentasi oleh batas-
batas negara. Strategi multidomestik menggunakan pendekatan yang sangat
terdesentralisasi, memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah
geografis, wilayah, atau negara. Dengan kata lain, kebutuhan dan keinginan
konsumen, kondisi industri (misalnya, jumlah dan jenis pesaing), politik dan

27
 hukum struktur, dan norma sosial berbeda di setiap negara. Dengan strategi
multidomestik, perusahaan dapat menyesuaikan produknya untuk memenuhi
kebutuhan spesifik dan preferensi pelanggan lokal. Oleh karena itu, strategi ini
harus memaksimalkan respons kompetitif perusahaan terhadap persyaratan
istimewa dari setiap pasar.
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar
lokal perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan pelanggan
lokal. Namun, penggunaan strategi ini menghasilkan lebih banyak ketidakpastian
bagi perusahaan secara keseluruhan, karena perbedaan lintas pasar dan dengan
demikian strategi berbeda yang digunakan oleh unit negara lokal. Selain itu,
strategi multidomestik tidak memungkinkan pencapaian skala ekonomi dan bisa
lebih mahal. Akibatnya, perusahaan yang menggunakan strategi multidomestik
mendesentralisasikan keputusan strategis dan operasi mereka ke unit bisnis yang
beroperasi di setiap negara. Secara historis, Unilever, sebuah perusahaan produk
konsumen besar Eropa, telah memiliki pendekatan yang sangat terdesentralisasi
untuk mengelola operasi internasionalnya. Kontraktor pertahanan Prancis French
Thomson-CSF telah berubah menjadi grup elektronik pertahanan dan
kedirgantaraan global baru yang disebut Thales SA. Thales telah memenangkan
kontrak di seluruh dunia dengan menggunakan strategi multidomestik. Ini telah
menjadi pemain lokal di enam negara di luar Prancis: Inggris, Belanda, Australia,
Afrika Selatan, Korea Selatan, dan Singapura. Ini menerapkan strateginya dengan
serangkaian usaha patungan dengan dan akuisisi pemain lokal di masing-masing
pasar ini . Strategi multidomestik telah umum digunakan oleh perusahaan
multinasional Eropa karena keragaman budaya dan pasar yang ditemukan di
Eropa.

2. Strategi Global
Berbeda dengan strategi multidomestik, strategi global mengasumsikan
lebih banyak standarisasi produk di seluruh pasar negara. Akibatnya, strategi
global terpusat dan dikendalikan oleh kantor pusat. Unit bisnis strategis yang
beroperasi di setiap negara diasumsikan saling bergantung, dan kantor pusat
berusaha mencapai integrasi di seluruh bisnis ini. Strategi global adalah strategi
internasional di mana perusahaan menawarkan produk standar di seluruh pasar
negara, dengan strategi kompetitif ditentukan oleh kantor pusat. Dengan

28
 demikian, strategi global menekankan skala ekonomi dan menawarkan peluang
lebih besar untuk mengambil inovasi yang dikembangkan di tingkat perusahaan
atau di satu negara dan memanfaatkannya di pasar lain. Perbaikan dalam standar
akuntansi dan pelaporan keuangan global memfasilitasi strategi ini.
Sementara strategi global menghasilkan risiko yang lebih rendah, hal itu
dapat menyebabkan perusahaan mengabaikan peluang pertumbuhan di pasar
lokal, baik karena pasar tersebut cenderung tidak diidentifikasi sebagai peluang
atau karena peluang tersebut mengharuskan produk disesuaikan dengan pasar
lokal. strategi tidak begitu responsif terhadap pasar lokal dan sulit untuk dikelola
karena kebutuhan untuk mengoordinasikan strategi dan keputusan operasi lintas
batas negara. Vodafone, dalam menerapkan strategi global, mengalami kesulitan
di Jepang: “Dengan terlalu berfokus pada membangun merek yang berorientasi
global, Vodafone gagal memberikan apa yang diinginkan pelanggan Jepang,
terutama jajaran ponsel yang luas dengan fitur-fitur mewah.”
Mencapai operasi yang efisien dengan strategi global memerlukan berbagi
sumber daya dan memfasilitasi koordinasi dan kerjasama lintas batas negara,
yang pada gilirannya memerlukan sentralisasi dan kontrol kantor pusat.
Selanjutnya, penelitian menunjukkan bahwa kinerja strategi global ditingkatkan
jika diterapkan di area di mana integrasi regional antar negara terjadi, seperti Uni
Eropa. Banyak perusahaan Jepang telah berhasil menggunakan strategi global.
Kasus: Strategi Global pada Perusahaan Cemex
Cemex adalah perusahaan semen terbesar ketiga di dunia, di belakang Lafarge
Prancis dan Holcim Swiss, dan merupakan produsen ready mix terbesar, produk
kemasan yang berisi semua bahan yang dibutuhkan untuk membuat produk semen
lokal. Pada tahun 2005, Cemex mengakuisisi RMC sebesar $4,1 miliar. RMC adalah
produsen semen besar Inggris dengan dua pertiga bisnisnya di Eropa. Cemex sudah
menjadi produsen nomor satu di Spanyol melalui akuisisi perusahaan Spanyol pada
tahun 1992. Pada tahun 2000 Cemex mengakuisisi Southdown, produsen besar di
Amerika Serikat. Dengan demikian Cemex memiliki kekuatan pasar yang kuat di
Amerika maupun di Eropa. Karena Cemex mengejar strategi global secara efektif,
integrasi proses sentralisasi telah menghasilkan hasil yang cepat untuk proses integrasi
merger. Untuk mengintegrasikan bisnisnya secara global, Cemex menggunakan
Internet sebagai salah satu cara untuk meningkatkan pendapatan dan menurunkan
struktur biayanya. Dengan menggunakan Internet untuk meningkatkan logistik dan

29
mengelola jaringan pasokan yang luas, Cemex dapat mengurangi biaya secara
signifikan. Konektivitas antara operasi di berbagai negara dan standar universal
mendominasi pendekatannya. Sebagaimana dijelaskan dalam Fokus Strategis,
Whirlpool awalnya menggunakan strategi global tetapi telah mulai mengejar strategi
transnasional, yang dijelaskan selanjutnya.

3. Strategi Transnasional
Strategi transnasional adalah strategi internasional dimana perusahaan
berusaha untuk mencapai efisiensi global dan respon lokal. Sulit untuk
mewujudkan tujuan-tujuan ini: yang satu membutuhkan koordinasi global yang
erat sementara yang lain membutuhkan fleksibilitas lokal. “Koordinasi yang
fleksibel”—membangun visi bersama dan komitmen individu melalui jaringan
terpadu—diperlukan untuk mengimplementasikan strategi transnasional. Jaringan
terintegrasi semacam itu memungkinkan perusahaan untuk mengelola
hubungannya dengan pelanggan, pemasok, mitra, dan pihak lain secara lebih
efisien daripada menggunakan transaksi yang tidak terbatas. Strategi
transnasional sulit digunakan karena tujuannya yang saling bertentangan Sisi
positifnya, penerapan strategi transnasional yang efektif seringkali menghasilkan
kinerja yang lebih tinggi daripada penerapan strategi tingkat korporasi
multidomestik atau global internasional.
Kasus: Kemajuan Whirlpool menuju Strategi Transnasional
Pada akhir 1980-an, Whirlpool menganalisis industri peralatan internasional dan
menyimpulkan bahwa seiring waktu industri akan didominasi oleh segelintir pemain
global. Dengan visi itu, Whirlpool merencanakan strategi global yang
memungkinkannya mengejar kepemimpinan di seluruh dunia seiring dengan
perkembangan industri. Pada tahun 1989 Whirlpool mengakuisisi bisnis peralatan
Eropa Philips NV senilai $2 miliar. Akuisisi ini memberikan Whirlpool tidak hanya
posisi yang kuat di Eropa tetapi juga pintu masuk ke distribusi Asia. Pada tahun 1994
CEO David Whitwam menggambarkan kemajuan Whirlpool menuju visinya: “Visi
kami di Whirlpool adalah untuk mengintegrasikan bisnis geografis kami sedapat
mungkin, sehingga keahlian kami yang paling maju di bidang tertentu, apakah itu
teknologi pendinginan, sistem pelaporan keuangan, atau strategi distribusi, tidak
terbatas pada satu lokasi atau divisi.” Dalam proses mencapai visi ini, Whirlpool

30
membeli saham mayoritas di sebuah perusahaan India, mendirikan empat usaha
patungan di Cina, dan melakukan investasi baru di Amerika Latin.
Namun, pada pertengahan 1990-an, kemunduran serius telah muncul dalam
operasi internasional Whirlpool. Pada tahun 1995, laba Eropa Whirlpool turun 50
persen dan pada tahun 1996 perusahaan melaporkan kerugian $ 13 juta di Eropa.
Situasi Asia bahkan lebih buruk: Whirlpool kehilangan $70 juta dan $62 juta di Asia
pada tahun 1996 dan 1997, masing-masing. Strategi globalnya yang terpusat untuk
menghasilkan produk-produk di seluruh dunia dengan beberapa adaptasi ke pasar lokal
tidak berfungsi seperti yang diharapkan.
Meskipun Whirlpool membuat sejumlah kesalahan dalam strategi globalnya,
strategi tersebut mulai berkembang setelah perusahaan menjadi mapan di negara-negara
asing ini dan banyak pemasok mulai membentuk jaringan di sekitar fasilitas negara
tuan rumah lokal Whirlpool. Pada awalnya, Whirlpool mengejar strategi pengurangan
biaya dan fokus pada produk standar. Namun, seiring berjalannya waktu, seiring
dengan berkembangnya operasi di luar negeri, setiap pusat produksi mulai
mengembangkan berbagai keterampilan dan desain yang cocok untuk wilayah tertentu.
Pada akhirnya pusat-pusat ini menjadi pusat keunggulan untuk teknologi dan produksi.
Misalnya, mesin cuci dan pengering bukaan depan Whirlpool's Duet dikembangkan dan
terus diproduksi di Jerman. Meskipun mesin cuci buatan Jerman memiliki biaya tenaga
kerja yang sangat tinggi—$32 per jam termasuk tunjangan, versus $23 per jam di
Amerika Serikat—teknologi pemuatan depan, yang sudah lama populer di Eropa karena
menggunakan lebih sedikit air dan listrik, tersedia di Jerman pada investasi tambahan
yang sangat kecil. Orang Jerman telah mengembangkan teknologi dengan sangat baik
untuk pintu depan dan keranjang yang berjalan dengan kecepatan tinggi. Merancang
dan membuat Duet di Jerman adalah rute tercepat untuk membawa peralatan ke pasar
Amerika. Setelah Duet mendapat dukungan di kalangan konsumen Amerika, masih
jauh lebih murah untuk mesin cuci dibuat di Jerman dan dikirim ke Amerika Serikat.
Model Neptune Maytag tersandung di Amerika Serikat karena tingkat perbaikannya
yang tinggi, yang memberi Whirlpool's Duet, dengan "teknologi Jerman bebas
kekusutan," keuntungannya. Sejak 2001, hampir 2 juta Duet telah terjual di Amerika
Serikat dengan harga masing-masing $1.200.
Selain teknologi mesin cuci yang berpusat di Jerman, Whirlpool memiliki
jaringan global pusat pembuatan alat, termasuk “oven microwave yang dirancang di
Swedia dan dibuat di China untuk konsumen Amerika; kompor yang dirancang di

31
Amerika dan dibuat di Tulsa, Oklahoma, untuk konsumen Amerika; lemari es yang
dirakit di Brasil dan diekspor ke Eropa; dan mesin cuci bukaan atas yang dibuat di
pabrik yang luas di Clyde, Ohio, untuk konsumen Amerika, meskipun beberapa dijual
di Meksiko.” Whirlpool dan perusahaan multinasional lainnya berkembang ke arah
yang lebih canggih dalam pendekatan global mereka dengan menggunakan strategi
transnasional. Menariknya, di Amerika Serikat lebih dari 40 persen impor berasal dari
anak perusahaan AS di luar negeri. Dengan demikian, anak perusahaan di luar negeri
ini berkontribusi pada defisit perdagangan yang miring di Amerika Serikat. Selain itu,
pekerjaan Whirlpool di Amerika Serikat tidak meningkat selama bertahun-tahun
sementara di luar negeri meningkat tiga kali lipat. Namun, Whirlpool tidak harus
berhemat di Amerika Serikat, di mana pusat keunggulannya berdampingan dengan
keterampilan tinggi yang diperlukan untuk memungkinkan jaringan globalnya
berfungsi secara kompetitif. Dalam menerapkan strategi transnasionalnya, Whirlpool
telah mempertahankan fokus biaya yang kuat dan telah meningkatkan desainnya agar
lebih beradaptasi dengan lingkungan regional dan negara tertentu dan meningkatkan
posisi kompetitif globalnya

32
 BAB III

PENUTUP
A. Kesimpulan
Strategi internasional adalah strategi di mana perusahaan menjual barang atau
jasanya di luar pasar domestiknya. Salah satu alasan utama untuk menerapkan strategi
internasional (sebagai lawan dari strategi yang berfokus pada pasar domestik) adalah
bahwa pasar internasional menghasilkan potensi baru peluang. Penggunaan strategi
internasional meningkat tidak hanya karena motivasi tradisional, tetapi juga karena
alasan yang muncul. Motif tradisional termasuk memperpanjang siklus hidup produk,
mengamankan sumber daya utama, dan memiliki akses ke tenaga kerja berbiaya
rendah. Motivasi yang muncul berfokus pada kombinasi Internet dan telekomunikasi
seluler, yang memfasilitasi transaksi global. Juga, ada peningkatan tekanan untuk
integrasi global karena permintaan komoditas menjadi tanpa batas, namun tekanan juga
meningkat untuk respons negara lokal.
Sebuah strategi internasional biasanya mencoba untuk memanfaatkan empat
manfaat: peningkatan ukuran pasar; kesempatan untuk mendapatkan pengembalian
investasi besar; skala ekonomi dan pembelajaran; dan keunggulan lokasi. Strategi
tingkat bisnis internasional biasanya didasarkan pada satu atau lebih keunggulan negara
asal, seperti yang disarankan oleh model berlian Porter. Model berlian menekankan
empat faktor penentu: faktor produksi; kondisi permintaan; industri terkait dan
pendukung; dan pola strategi, struktur, dan persaingan perusahaan. Ada tiga jenis
strategi tingkat perusahaan internasional. Strategi multidomestik berfokus pada
persaingan di setiap negara tempat perusahaan bersaing. Perusahaan yang
menggunakan strategi multidomestik mendesentralisasikan keputusan strategis dan
operasi ke unit bisnis yang beroperasi di setiap negara, sehingga setiap unit dapat
menyesuaikan barang dan jasanya dengan pasar lokal. Strategi global mengasumsikan
lebih banyak standarisasi produk melintasi batas negara; oleh karena itu, strategi
bersaing dipusatkan dan dikendalikan oleh kantor pusat. Strategi transnasional berusaha
menggabungkan aspek strategi multidomestik dan global untuk menekankan respons
lokal dan integrasi dan koordinasi global. Strategi ini sulit diterapkan, membutuhkan
jaringan terpadu dan budaya komitmen individu.

B. Saran
Penulis berharap makalah ini dapat menambah wawasan bagi seluruh pembaca
agar untuk terus dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kegiatan
usahanya. Demi penyempurnaan makalah ini, kami mengharapkan kritik dan saran
yang konstruktif.

33
 DAFTAR PUSTAKA

Charity, Setto Dina., Yulianto, Edy., dan Wilopo. 2016. Analisis Strategi Dalam Memasuki
Pasar Internasional (Studi Kasus Pada PT Telekomunikasi Indonesia dalam
Ekspansi di Myanmar). Jurnal Administrasi Bisnis 32(1). Fakultas Ilmu
Administrasi Universitas Brawijaya Malang.

David, Fred R. 2011. Strategic Management: concepts and cases. Francis Marion University
Florence, South California.

Faulkner, David. 2007. Strategic Management. University of London Press.

Hitt, A. Michael., Ireland, R. Duane., and Hoskisson, Robert E. 2007. Strategic Management:
Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases). Texas A&M
University.

Kartawinata, B., Wardhana, A., & Syahputra. (2014). Bisnis Internasional. PT. Karya
Manunggal Lithomas.

Kuncoro, Mudrajad. 2008. Manajemen Strategi. Jakarta: Erlangga.

Sumawidjaja, Riyandi Nur. 2017. Strategi Pt. Astra Honda Motor Dalam Mempertahankan
Keunggulan Kompetitif Secara Berkelanjutan. Jurnal Indonesia Membangun
16(2). Program Studi Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia
Membangun

Taufiqurokhman. 2016. Manajemen Strategik. Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama.

34
 STRATEGI ALIANSI (COOPERATIVE STATEGIES)

Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas makalah Manajemen Strategik

Dosen Pengampu : Dr. H. Moch Jasin

Disusun oleh :

M.Rafly 11190850000036

Septia Annisa 11190850000008

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

2021
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang,
penulis panjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan
karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul ”Cooperative
Strategies”.
Dalam penyusunan makalah ini, tidak sedikit hambatan dan tantangan yang
kami hadapi akan tetapi dengan bantuan dan dukungan dari berbagai pihak hambatan
dan tantangan tersebut dapat teratasi. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah
ini. Tak lupa kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. H. Moch Jasin selaku
dosen pengampu mata kuliah Manajemen Strategik yang telah membimbing dan
mengarahkan kami dalam pembuatan makalah ini.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari
bentuk penyusunan maupun materinya. Untuk itu, kami berharap adanya kritik dan
saran demi perbaikan di masa yang akan datang.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat berguna serta bermanfaat
bagi semua pihak untuk menambah wawasan ilmu pengetahuan mengenai materi
Cooperative Strategies.

Jakarta, 5 Oktober 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .......................................................................................................i

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................ 1

A. Latar Belakang.........................................................................................................1
B. Rumusan Masalah ...................................................................................................2
C. Tujuan ...................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN ...................................................................................................3
A. Pengertian Strategi Kooperatif ................................................................................3
B. Sifat Aliansi Strategis .............................................................................................. 4
C. Kelebihan dan Keterbatasan Strategi Kooperatif .................................................... 5
D. Bentuk-bentuk Aliansi Strategis ..............................................................................6
E. Memilih Mitra .........................................................................................................9
F. Manajemen Aliansi ..................................................................................................11
G. Studi Kasus ..............................................................................................................16
BAB III PENUTUP ...........................................................................................................19
A. Kesimpulan ..............................................................................................................19
B. Saran ........................................................................................................................ 19
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................20

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Belakangan ini, bentuk-bentuk kooperatif dalam menjalankan bisnis telah
berkembang pesat, dan terus melakukannya ketika perusahaan-perusahaan dari
semua ukuran dan kebangsaan dalam semakin banyak industri dan negara
merasakan nilai dalam pengaturan semacam itu.
Pada saat ini dalam sejarah, perusahaan-perusahaan Timur menunjukkan diri
mereka mampu bersaing dengan sukses melawan Barat dalam industri yang
semakin banyak jumlahnya. Meskipun Barat mengklaim sebagai tempat kelahiran
sistem kapitalis industri, dominasi ekonominya untuk abad ke-19 dan paruh
pertama abad ke-20, dan kemunculannya dari Perang Dunia Kedua dalam posisi
kekuasaan tertinggi, kepemimpinan dunia dalam mobil, elektronik. , baja, tekstil,
pembuatan kapal, dan obat-obatan, baik yang sedang atau sedang dalam proses
pengiriman ke Timur. Jika ada satu perbedaan utama antara Barat dan Timur dalam
filosofi bisnis adalah bahwa Barat bersifat individualistis dan kompetitif hingga ke
tingkat orang-ke-orang, sementara Timur adalah kolektif dan kooperatif dalam
jaringan hubungan yang padat.
Mungkin, banyak komentator berpendapat, ini adalah dasar dari kekuatannya.
Jika demikian, penting bagi kita untuk memahami filosofi, dan mungkin
mengadopsi aspek-aspek itu yang secara budaya selaras dengan cara kita sendiri
dalam melakukan sesuatu. Jika kita mengadopsi strategi yang lebih kooperatif, kita
mungkin mendapatkan kembali keunggulan kita.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana sifat aliansi strategis?
2. Apa kelebihan dan keterbatasan strategi aliansi?
3. Kapan bentuk aliansi tertentu cocok dengan situasi tertentu?
4. Bagaimana agar aliansi strategis dapat dijalankan dengan sukses?

1
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui sifat aliansi strategis
2. Untuk mengetahui kelebihan dan keterbatasan strategi aliansi
3. Untuk mengetahui bentuk aliansi tertentu cocok dengan situasi tertentu
4. Untuk mengetahui bagaimana aliansi strategi dapat dijalankan dengan sukses

D. Manfaat Penulisan
1. Manfaat Teoritis
Meningkatkan pengetahuan bagi pembaca mengenai strategi aliansi (cooperative
strategy).
2. Manfaat Praktis
Makalah ini dapat digunakan sebagai sumber referensi dalam memahami
mengenai strategi aliansi (cooperative strategy).

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian strategi kooperatif

Strategi kooperatif mengacu pada strategi perencanaan di mana dua atau lebih
perusahaan bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama. Beberapa perusahaan
menerapkan strategi kerja sama untuk meningkatkan laba mereka melalui kerja sama
dengan perusahaan lain yang berhenti menjadi pesaing.
Strategi kooperatif memberikan keunggulan perusahaan, khususnya bagi
perusahaan yang memiliki daya saing rendah, tahu cara atau sumber daya. Strategi
ini memberi perusahaan kemungkinan untuk memenuhi kurangnya daya saing.
Strategi kooperatif juga menawarkan akses ke pasar baru dan lebih luas bagi
perusahaan dan kemungkinan pembelajaran melalui kerja sama. Strategi koperasi
baru-baru ini diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang ingin membuka pasar
mereka dan memiliki visi negosiasi yang liberal melalui kerja sama. Mereka disebut
sebagai risiko kompetitif dari strategi koperasi.
Beberapa risiko Kompetitif adalah:
1. Ketika kontrak tidak dinyatakan dengan benar, ada kemungkinan bahwa
perusahaan akan menemukan celah dan mencoba untuk mengambil keuntungan
dari situasi di atas perusahaan mitra lainnya.
2. Perusahaan dapat secara keliru mewakili kompetensi mereka dengan secara salah
menyatakan pengetahuan mereka tentang kondisi tertentu yang penting untuk
memenuhi tujuan tersebut.
3. Setelah kesepakatan tercapai, perusahaan juga dapat menahan diri dengan tidak
memberikan dukungan dan sumber daya yang diperlukan yang telah disepakati.
4. Ketika salah satu perusahaan dalam aliansi itu sendiri melakukan investasi
sedangkan perusahaan lain tidak. Ini membuat perusahaan sebagai sandera tentang
investasinya.
Terlepas dari risiko yang disebutkan di atas, ada banyak risiko kompetitif
lainnya yang terkait dengan mengelola usaha dan kemampuan untuk menemukan

3
 mitra yang dapat dipercaya. Ketika ada rasa saling percaya & keyakinan antara
perusahaan, sumber daya yang lebih sedikit hanya diperlukan untuk mengendalikan
aliansi.

B. Sifat Aliansi Strategis

Strategi aliansi, menurut sifatnya yang terkait dengan pembangunan ekonomi,
dilakukan secara simultan di berbagai wilayah di seluruh dunia, secara bervariasi dan
kadang-kadang secara bergantian disebut sebagai LDCs (least-developed countries,
Carter, 1972), berkembang (Wright & Russel, 1975), sosialis ( Zurawicki, 1975), dan
'dunia ketiga' (Dickie, 1981). Strategi aliansi adalah suatu bentuk kerja sama antar
pelaku ekonomi di berbagaikawasan. Banyak manfaat yang diperoleh perusahaan
melalui strategi aliansi ini, antaralain menjamin kecepatan dan fleksibilitas untuk
mengembangkan keunggulan bersaingperusahaan, efektif dalam hal penyebaran
teknologi baru dengan cepat, untuk masuk kepasar baru atau untuk mempelajari
sesuatudari perusahaan-perusahaan yang lebih unggul.Yang menarik dalam strategi
aliansi ini pihak-pihak yang beraliansi sama-sama memperolehkeuntungan dari kerja
sama tersebut, bahkan posisinya di pSasar juga makin kuat.
Aliansi strategis memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya
dan kemampuan yang ada saat bekerja dengan mitra untuk mengembangkan sumber
daya dan kemampuan tambahan sebagai dasar untuk keunggulan kompetitif baru.
Jadi, sebagai hubungan di antara mereka, aliansi strategis melibatkan perusahaan
dengan tingkat pertukaran dan pembagian tertentu sumber daya dan kemampuan
untuk bersama-sama mengembangkan atau mendistribusikan barang atau jasa.
Kanter (1994) dikutip dalam Lataruva (2008:4-5), menjelaskan terdapat
beberapa aspek fundamental yang harus dipertimbangkan dalam melaksanakan
strategi aliansi yaitu :
1. Aliansi harus mampu menghasilkan manfaat bagi setiap partner dan bukan
hanya sekedar deal bisnis saja.
2. Keberhasian aliansi bisnis akan banyak bertumpu pada rasa kesatuan dan
kebersamaan melalui proses penciptaan nilai bersama-sama, bukan hanya
sekedar proses pertukaran atas sejumlah nilai investasi tertentu.

4
 3. Aliansi yang terbentuk tidak dapat sepenuhya dikendalikan oleh sistem formal
yang ada, tetapi membutuhkan suatu jaringan atau hubungan antar manusia yang
kokoh dan didukung dengan infrastruktur internal yang mampu memperkuat
proses belajar dari masing-masing pihak.

C. Kelebihan dan Keterbatasan Strategi Kooperatif

Strategi aliansi pada dasarnya memiliki beberapa kelebihan atau keuntungan, yaitu:
1. Sinergi, terjadi sebagai hasil penggabungan kekuatan-kekuatan dari masing-
masing perusahaan
2. Mempercepat sistem operasi, terutama bagi perusahaan kecil bergabung dengan
perusahaan besar
3. Resiko yang ditanggung secara bersama
4. Transfer teknologi diantara perusahaann
5. Memasuki pasar perusahaan lain tanpa perlu mengeluarkan banyak biaya untuk
bersaing
6. Memperluas jangkauan pasar dengan saluran distribusi yang baru
7. Memudahkan penyesuaian terhadap perubahan teknologi baru, dengan adanya
aksesdalam informasi bidang engineering dan marketing yang semakin luas
Sedangkan keterbatasan atau kelemahan strategi aliansi (biasanya karena kesalahan
manajemen yang sering terjadi antara lain:
1. Aset/milik perusahaan dipergunakan oleh perusahaan rekan untuk
kepentinganperusahaannya sendiri, karena perusahaan tidak menjaga dengan baik.
2. Ada pihak yang tidak mau tau tentang masalah operasi padahal efektivitas
operasikegiatan aliansi tergantung pada manajer operasional, yang lebih parah jika
CEO tidak nnengetahui bagaimana proses operasional dari suatu aliansi.
3. Sulit menemukan rekan usaha yang paling sesuai dan dapat dipercaya.

5
D. Bentuk-bentuk Strategi Aliansi
1. Jenis aliansi

2. Aliansi yang terfokus

Aliansi yang terfokus adalah pengaturan antara dua atau lebih perusahaan,
yang ditetapkan untuk memenuhi serangkaian keadaan yang didefinisikan secara
jelas dengan cara tertentu. Ini biasanya hanya melibatkan satu kegiatan atau fungsi
utama untuk masing-masing pasangan, atau setidaknya didefinisikan dengan jelas
dan terbatas dalam tujuannya. Dengan demikian, misalnya, perusahaan AS yang
ingin memasuki pasar UE dengan serangkaian produk tertentu, dapat membentuk
suatu aliansi dengan perusahaan distribusi Eropa sebagai sarana masuk pasar.
Perusahaan AS menyediakan produk dan mungkin beberapa pasar dan
penjualan literatur, dan perusahaan Eropa menyediakan tenaga penjualan dan
pengetahuan lokal. Bentuk pengaturan yang tepat dapat sangat bervariasi, tetapi
sifat dari aliansi adalah aliansi dengan fokus dan pemahaman masing-masing
kontribusi dan penghargaan.
3. Aliansi kompleks
Aliansi yang kompleks dapat melibatkan rantai biaya aktivitas lengkap dari
para mitra. Perusahaan mengakui bahwa bersama-sama mereka mampu
membentuk perusahaan kompetitif yang jauh lebih kuat daripada mereka berpisah.
Namun mereka berharap untuk mempertahankan identitas mereka yang terpisah
dan aspirasi keseluruhan, sambil bersedia untuk saling bekerja sama dalam
berbagai kegiatan.
Aliansi antara Royal Bank of Scotland dan Banco Santander of Spain adalah
contoh yang baik dari aliansi yang kompleks. Ini termasuk pertukaran fasilitas
perbankan di masing-masing negara tuan rumah, kemitraan di Eropa elektronik

6
 dana asing mentransfer konglomerat dan partisipasi bersama di sejumlah usaha
patungan negara ketiga. Namun, tetap terpisah di area pemasaran dan penjualan
yang kritis di negara asal masing-masing mitra dan keduanya perusahaan
mempertahankan gambar yang jelas berbeda.
4. Usaha bersama (join venture)
Usaha patungan melibatkan penciptaan perusahaan yang terpisah secara
hukum dari itu dari para mitra. Perusahaan baru biasanya memulai hidup dengan
mitra sebagai perusahaannya pemegang saham dan dengan serangkaian tujuan
yang disepakati dalam bidang kegiatan tertentu.
Unilever adalah contoh yang baik dari usaha patungan yang didirikan oleh
orang Belanda dan Inggris perusahaan pada 1920-an dan yang telah berkembang
menjadi perusahaan multinasional besar. Usaha patungan biasanya melibatkan
kegiatan non-inti dari mitra, dan ditandai dengan memiliki batas yang jelas, aset
khusus, personel dan tanggung jawab manajerial. Mereka umumnya tidak diatur
sedemikian rupa produk mereka bersaing secara langsung dengan mitra pendiri.
Akhirnya, mereka dapat didivestasikan oleh para mitra dengan cara yang
membentuk usaha non-patungan tidak. Mereka adalah bentuk aliansi yang paling
populer, yang bertanggung jawab setengah dari semua aliansi dibuat dalam
sampel beberapa peneliti aliansi.
Joint Venture adalah aliansi strategis di mana dua atau lebih perusahaan
menciptakan perusahaan yang independen secara hukum untuk berbagi beberapa
sumber daya dan kemampuan mereka untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif. Usaha patungan efektif dalam membangun hubungan jangka panjang
dan dalam mentransfer pengetahuan tacit. Karena tidak dapat dikodifikasi,
pengetahuan tacit dipelajari melalui pengalaman seperti yang terjadi ketika orang-
orang dari perusahaan mitra bekerja sama dalam usaha bersama.
5. Kolaborasi
Bentuk aliansi kolaboratif digunakan ketika mitra tidak ingin mendirikan
perusahaan patungan yang terpisah untuk memberikan batasan hubungan mereka.
Ini mungkin karena mereka tidak tahu di mana awal seperti itu batas harus
terletak. Karenanya bentuk kolaboratif yang lebih fleksibel memenuhi mereka

7
 perlu lebih baik. Aliansi kolaboratif juga disukai ketika inti mitra bisnis adalah
bidang aliansi dan, oleh karena itu, aset tidak dapat dipisahkan dari bisnis inti dan
dialokasikan ke perusahaan patungan khusus. Bentuk kolaboratif dapat diperluas
atau dikontrak untuk memenuhi kebutuhan mitra jauh lebih mudah daripada usaha
patungan. Royal Bank – Banco Santander adalah klasik contoh bentuk kolaborasi
aliansi.
6. Konsorsium
Konsorsium adalah bentuk aliansi strategis yang berbeda karena memiliki
jumlah mitra dan biasanya kegiatan berskala sangat besar yang didirikan untuk
tujuan yang sangat spesifik dan biasanya dikelola dengan cara lepas tangan dari
pihak yang berkontribusi. pemegang saham. Konsorsium sangat umum untuk
proyek skala besar di Indonesia industri pertahanan atau kedirgantaraan di mana
dana besar dan beragam kompetensi spesialis diperlukan untuk sukses.
Airbus Industrie adalah konsorsium tempat sejumlah pemegang saham
Eropa telah mendirikan perusahaan pembuat pesawat untuk bersaing di pasar
dunia dengan Boeing dan McDonnell Douglas. Pemegang saham Eropa,
meskipun besar sendiri, merasa perlu untuk membuat kumpulan dana yang cukup
besar untuk memastikan mereka mencapai massa kritis dalam hal sumber daya
untuk pengembangan pesawat, dan memilih untuk membentuk konsorsium
internasional untuk melakukan ini. Sebuah konsorsium mungkin atau mungkin
tidak memiliki bentuk perusahaan yang berbeda secara hukum. Airbus Industrie
awalnya tidak memiliki satu tetapi sekarang merestrukturisasi dirinya untuk
memilikinya.
7. Jalan Evolusi
Maka, ada delapan konfigurasi dasar yang mungkin dari aliansi yang
mencakup sifat aliansi, bentuknya dan jumlah mitra yang dimilikinya: misalnya
mitra / dua mitra / usaha patungan, kompleks / konsorsium / kolaborasi dan
sebagainya sebagainya. Jenis aliansi yang melibatkan pendirian perusahaan
patungan saat ini merupakan metode yang paling populer.
Konsorsium tidak mungkin berkurang menjadi aliansi dua mitra. Aliansi
dengan gabungan perusahaan ventura tidak mungkin untuk kembali ke situasi

8
 usaha patungan tetapi untuk menjaga aliansi tetap ada. Ketiga, aliansi kompleks
tidak mungkin untuk dikembalikan untuk hubungan terfokus sederhana antara
mitra. Tidak mungkin memprediksi secara pasti bentuk aliansi mana yang akan
diadopsi di mana keadaan tertentu, karena perusahaan tertentu menunjukkan
kebijakan preferensi untuk bentuk-bentuk tertentu daripada yang lain, terlepas dari
persetujuan mereka. Namun, sebagian besar aliansi terbagi dalam tiga jenis:
1. Usaha patungan dua mitra
2. kolaborasi dua mitra
3. Usaha patungan konsorsium
Perusahaan yang mencari aliansi strategis umumnya memilih antara tiga
bentuk ini sebelum pindah untuk mendefinisikan hubungan mereka dengan cara
yang lebih spesifik.

E. Memilih Mitra
1. Kesesuaian strategis
Tingkat kecocokan strategis yang tinggi sangat penting untuk
membenarkan aliansi pada awalnya tempat. Kesesuaian strategis menyiratkan
bahwa kompetensi inti dari kedua perusahaan sangat saling melengkapi. Apa
pun pasangan yang dicari, itu harus menyatu aset pelengkap, yaitu untuk
memasok beberapa sumber daya atau kompetensi diperlukan untuk mencapai
tujuan aliansi.
Kecocokan strategis dari beberapa bentuk atau yang lain biasanya
merupakan alasan mendasarnya aliansi telah dibentuk sejak awal. Baik itu
penting jelas ada di awal dan terus ada untuk seumur hidup persekutuan.
Kesesuaian strategis menyiratkan bahwa aliansi telah atau mampu berkembang
sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan yang dapat diidentifikasi dengan
jelas.
Dua bentuk aliansi Garrette dan Dussauge (1995) mengklasifikasikan
kecocokan strategis ke dalam dua bentuk aliansi:\
a. Skala (di mana dua pesaing bersatu untuk mencapai skala ekonomi).

9
 b. Tautan (di mana dua perusahaan di berbagai titik dalam rantai nilai
terhubunguntuk mengurangi biaya transaksi).
Jelas bahwa ketegangan dan risiko aliansi kerja sama umumnya akan lebih
besar dalam skala daripada dalam aliansi tautan. Apa pun pasangan yang dicari,
itu harus menyatu aset pelengkap, yaitu untuk memasok beberapa sumber daya
atau kompetensi diperlukan untuk mencapai tujuan aliansi. Pengaturan koperasi
membutuhkan kepuasan kebutuhan yang saling melengkapi di pihak kedua
mitra, dan mengarah ke keunggulan kompetitif.
2. Kesesuaian Budaya
Agar aliansi dapat bertahan, adaptasi budaya harus dilakukan untuk
memimpin aliansi paling sukses untuk lulus. Kesesuaian budaya adalah ekspresi
yang lebih sulit untuk didefinisikan daripada kesesuaian strategis. Dalam arti
yang digunakan di sini, ini mencakup yang berikut faktor: mitra memiliki
kepekaan budaya yang cukup akut dan fleksibel untuk dapat bekerja secara
efektif bersama, dan belajar dari perbedaan budaya masing-masing; dan para
mitra seimbang dalam arti menjadi kasar ukuran yang setara, kekuatan dan
kesadaran akan kebutuhan. Karena itu, satu tidak mencoba untuk mendominasi
yang lain. Juga, sikap mereka terhadap risiko dan etika
Pertimbangannya kompatibel. Kesulitan budaya sangat sering dikutip
sebagai alasan kegagalan aliansi tetapi pertanyaan tentang budaya yang
kompatibel jarang dibahas secara eksplisit
3. Persaingan Terbatas

Value creation potential Learning

HIGH (Synergy) (Dynamic evolution)
Stable Unstable
CO-OPERATION
Static Value appropriation
LOW (Dissolution) (One partner will
appropriate)

10
 Aliansi di kiri bawah tidak memiliki kecocokan strategis dan kemungkinan
besar larut seiring waktu. Aliansi kotak kanan atas mungkin sangat dinamis dan
pembelajaran timbal balik yang signifikan dapat terjadi. Namun, tingginya level
potensi persaingan antara para mitra membuat mereka pada akhirnya tidak bisa
bertahan dan mereka cenderung memiliki masa depan baik merger lengkap atau
putus untuk mengurangi ketegangan kompetitif ini.
Mitra di kotak kanan bawah memiliki karakteristik kompetitif yang kuat
dan hanya koperasi yang lemah. Situasi seperti ini cenderung mengarah pada
penggunaan keterampilan utama oleh satu pasangan atau yang lain. Secara
umum ini cukup sederhana untuk menganalisis situasi di awal aliansi, dan
menghindari bahaya kotak kanan bawah. Namun, situasi berubah seiring waktu
dan aliansi dapat menyelinap tanpa diketahui ke dalam kotak ini setelah memulai
di kotak tingkat atas yang lebih sehat. Perubahan seperti itu perlu dijaga agar
tidak diawasi secara konstan situasi. Royal Bank of Scotland dan Banco
Santander of Spain sangat sedikit persaingan karena mereka kuat di wilayah
geografis yang berbeda.

F. Manajemen Aliansi
Manajemen aliansi terdiri dari dua faktor utama: Sistem, mekanisme dan
struktur organisasi yang dipilih untuk beroperasi sekutu. Sikap para mitra terhadap
satu sama lain. Perusahaan mendapatkan manfaat paling besar dari strategi
kooperatif ketika mereka dikelola secara efektif. Perusahaan yang belajar
bagaimana mengelola strategi kooperatif lebih baik daripada pesaingnya dapat
mengembangkan keunggulan kompetitif dalam hal kegiatan ini. Karena
kemampuan untuk secara efektif mengelola strategi kooperatif tidak merata di
seluruh organisasi pada umumnya, menugaskan tanggung jawab manajerial untuk
strategi kooperatif perusahaan kepada eksekutif tingkat tinggi atau ke tim
meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan dikelola dengan baik.
Kekhawatiran yang sama berlaku untuk jaringan tetapi dengan cara yang
lebih longgar. Meskipun mekanisme yang dipilih jelas akan sangat bervariasi sesuai
dengan bentuk koperasi dipilih, sikap yang diperlukan untuk sukses adalah sama

11
dalam semua formulir. Hubungan pasangan, seperti dalam pernikahan, adalah kunci
kesuksesan pengaturan. Ini mungkin bukan faktor yang cukup dengan sendirinya,
karena aliansi yang sukses membutuhkan hasil kuantitatif yang dapat diukur, tetapi
tentu saja ini diperlukankondisi. Sikap yang tepat memiliki dua komponen utama:
komitmen dan kepercayaan.
Kurangnya komitmen dapat membunuh aliansi dalam waktu yang sangat
singkat. Aliansi miliki gagal karena para mitra belum mengalokasikan orang-orang
terbaik mereka ke proyek, telah menempatkannya pada agenda prioritas rendah atau
telah menetapkan terlalu banyak hubungan kapal, dengan harapan bahwa
setidaknya beberapa akan berhasil. Sikap ini memiliki benih kegagalan di
dalamnya.
Sementara itu, Kepercayaan adalah aspek yang semakin penting dari strategi
aliansi yang sukses. Perusahaan mengakui nilai bermitra dengan perusahaan yang
dikenal karena kepercayaan mereka. Ketika kepercayaan ada, strategi kooperatif
dikelola untuk memaksimalkan pengejaran peluang di antara mitra. Tanpa
kepercayaan, kontrak formal dan sistem pemantauan ekstensif digunakan untuk
mengelola strategi kooperatif. Dalam hal ini, kepentingannya adalah meminimalkan
biaya daripada memaksimalkan peluang dengan berpartisipasi dalam strategi
kooperatif. Kuncinya adalah membangun kepercayaan dan modal sosial.
1. Kualitas lebih lanjut penting untuk kesuksesan aliansi
Sensitivitas budaya juga bisa menjadi kunci keberhasilan aliansi
sebagaimana disebutkan sebelumnya pada bagian tentang memilih pasangan.
Banyak aliansi gagal murni hasil dari ketidakcocokan budaya. Kecocokan
budaya tidak selalu mengisyaratkan keberadaan budaya yang sama. Memang,
mitra harus belajar lebih banyak dari perbedaan daripada dari kesamaan. Namun,
hal itu membutuhkan kemauan untuk menampilkan sensitivitas budaya dan
menerima bahwa seringkali ada lebih dari satu cara yang dapat diterima dalam
melakukan sesuatu. Perbandingan profil budaya mitra akan sering menyoroti
kemungkinan bidang perselisihan budaya masa depan.
Kompatibilitas tujuan sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang
kemitraan. Tentu saja, tujuan spesifik aliansi akan berkembang seiring waktu.

12
 Namun, jika tujuannya mitra di tingkat dasar secara mendasar berbenturan,
aliansi tidak bisa tidak menjadi urusan oportunistik jangka pendek.
Kompatibilitas tidak selalu berarti tujuan mitra harus identik. Tidak ada
ketidakcocokan mendasar di memiliki serangkaian tujuan yang berbeda selama
tidak saling bertentangan, seperti yang terjadi pada Pelapis Courtaulds dan
Nippon Paint saat keduanya mengandung ambisiuntuk menjadi nomor satu di
dunia dalam cat laut.
2. Mengelola usaha bersama (join venture)
Mekanisme untuk menjalankan usaha patungan sangat berbeda dari
mekanisme kolaborasi. Usaha patungan, apakah dua mitra atau konsorsium,
melibatkan penciptaan perusahaan yang terpisah dengan mitra. Ada disana
kedepan dua jenis hubungan untuk mengatasi:
a. Hubungan antara mitra.
b. Hubungan antara masing-masing mitra dan perusahaan patungan.
Sistem yang paling tepat untuk menjalankan usaha patungan juga paling
sederhana. Usaha harus diatur dengan sumber daya yang memadai, bantuan
terjamin oleh para mitra saat masih muda dan diizinkan untuk melanjutkan
pekerjaan untuk merealisasikan tujuan dan sasarannya. Keterlibatan oleh mitra
harus dibatasiuntuk naik tingkat kecuali atas permintaan perusahaan ventura.
Seorang eksekutif kepala harus ditunjuk dan diberi otonomi yang cukup untuk
membangun sambungan perusahaan ventura.
3. Pertimbangan lebih lanjut
Hubungan antara mitra berbeda sifatnya di antara mitra dalam kolaborasi.
Di sini mekanisme ‘batas wilayah’ adalah area yang sangat penting untuk
sukses. Antarmuka antara perusahaan adalah area tempat budaya bentrokan atau
konflik tujuan mungkin akan menunjukkan diri mereka terlebih dahulu.
Pembentukan eksekutif atau kantor 'gateway' sebagai saluran untuk semua
kontak di antarany amitra, setidaknya selama periode penyelesaian aliansi,
adalah baik cara untuk menghindari kesalahpahaman yang tidak perlu.
Dalam semua situasi, mekanisme penyelesaian perselisihan yang baik
harus ditetapkan sebelum aliansi mulai beroperasi. Jika ini dibiarkan

13
 diselesaikan sebagaimana diperlukan, ada risiko tinggi bahwa ketidakhadirannya
akan menyebabkan keburukan hubungan antara mitra di tahap awal ultra-sensitif
kemitraan.
4. Komitmen
Menurut Meyer, Allen dan Smith (1993), komitmen dapat diklasifikasikan
dalam bentuk komitmen afektif, komitmen kontinuan, dan komitmen normative.
Afektif berarti menimbulkan pengaruh yang signifikan atas kualitas sebuah
hubungan kerjasama, kontinuan berarti berkelanjutan dan normative berarti
relevan dengan kebiasaan atau norma–norma dalam sebuah hubungan
kerjasama. Secara fungsi, komitmen akan memunculkan keyakinan yang tinggi
kepada partner bahwa kerjasama yang terjalin akan menghasilkan kualitas
konten hubungan yang relevan dengan kinerja bersama. Komitmen dalam arti
sesungguhnya tidak dapat diartikan sebagai sebuah prioritas secara emosional,
namun lebih merupakan keberartian yang mendasar pada nilai – nilai kerjasama.
(Maltz, Elliot, Kohli, 1996). Dalam penelitian ini, komitmen diukur dengan
beberapa indicator yang diadopsi dari Meyer, Allen, dan Smith (1993), yakni
: komitmen afektif, komitmen kontinuan, dan komitmen normative.
Menurut Kanter terdapat tiga syarat dalam melaksanakan strategi aliansi,
yaitu:
1. Kemampuan (Capability)
Kanter (1994:98) menyatakan bahwa kemampuan masing – masing perusahaan
harus benar – benar menjadi pertimbangan dalam melakukan aliansi. Misalnya
sebuah perusahaan mempunyai kemampuan di bidang teknologi, untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif maka perusahaan ini membutuhkan
perusahaan lain yang mempunyai kemampuan di bidang marketing sehingga
aliansi daapat terwujud.
2. Keserasian (Compability)
Kanter (1994:101) menyatakan bahwa factor keserasian meliputi philosophy,
legacy,strategi dan keinginan antar partner. Hal ini didorong adanya kenyataan
bahwa sebuah aliansi yang berhasil tidak berarti friksi, tetapi yang penting

14
 memiliki kemampuan untuk mengatasi dan menyelesaikan friksi tersebut
secara bersama –sama.
3. Kelengkapan (complementary)
Kanter (1994:98) menyatakan kelengkapan dapat menghubungkan perusahaan-
perusahaan yang menghasilkan produk yang berbeda dalam bentuk strategi
aliansi. Complementary ini sering diwujudkan dalam hubungan kolaborasi
yang disebut value chain partnership seperti costumer – supplier relationship.
Dari prasyaratan tersebut menunjukkan bahwa untuk keberhasilan suatu
aliansi dibutuhkan kesediaan memberi dan menerima dari pihak-pihak yang
beraliansi, yang menjadi tantangan bisnis saat ini dan mendatang adalah seberapa
besar toleransi yang dapat diberikan kepada pihak luar untuk mengendalikan
bisnis bersama. Karenanya proses aliansi sering terhambat karena
adanya perbedaan budaya antar perusahaan yang beraliansi.
Berkaitan dengan budaya antar perusahaan ada tiga faktor yang harus
dipenuhi agar strategi aliansi berhasil yaitu :
1. Masing-masing pihak harus mempunyai budaya yang kuat.
2. Agar bisa membangun corporate image satu sama lain harus saling mengisi.
3. Berkaitan dengan core competence, dimana perusahaan mengarahkan
penguasaannyakepada hal-hal yang bersifat keunggulan kompetitif, maka
budaya harus dipersatukan

15
G. Studi Kasus
Membentuk Jaringan Aliansi Internasional untuk Inovasi dan Penggunaannya
Pada tahun 2005, IBM, Sony (dan Sony Computer Entertainment Inc.), dan
Toshiba mengumumkan pengembangan mikroprosesor yang disebut Sel dan
pengenalan ke pasar produk baru menggunakan Sel dari aliansi mereka. Sel
merupakan terobosan besar dalam arsitektur desain, menghasilkan mikroprosesor
kecil tapi kuat. Insinyur dari tiga perusahaan telah berkolaborasi di pusat desain
bersama di Austin, Texas, sejak tahun 2001. Kemampuan komunikasi berkecepatan
sangat tinggi dari Cell adalah sangat cocok untuk aplikasi hiburan dan media. Mitra
aliansi menggambarkannya sebagai "komputer super dalam sebuah chip". Sel
menggabungkan banyak atribut positif dari server canggih IBM, sistem hiburan
komputer Sony, dan Teknologi semikonduktor canggih Toshiba. Sony dan Toshiba
berharap untuk menggunakan Cell dalam berbagai produk baru termasuk televisi
digital, server rumah, dan superkomputer.
William Zeitler, wakil presiden senior untuk IBM, menyatakan bahwa “kami
melihat hasil nyata dari kolaborasi kami . . . yang menandakan era baru dalam
grafis dan kinerja multi-media.” Ken Kutaragi, wakil presiden eksekutif dan COO
Sony, menyatakan bahwa “Dengan Cell membuka pintu, babak baru dalam ilmu
komputer akan segera dimulai.” Masashi Muromachi, wakil presiden perusahaan
Toshiba Corporation, menyatakan bahwa “kami sangat bangga . . . [dari]
pengembangan pertama dari proyek Cell, diprakarsai dengan aspirasi oleh tim
gabungan IBM, Sony Group, dan Toshiba. . . mempertahankan seluruh spektrum
aplikasi broadband kaya informasi canggih dari elektronik konsumen [hingga]
hiburan rumah melalui berbagai sistem industri.” Sony berencana untuk
meluncurkan server rumah dan sistem televisi definisi tinggi pada tahun 2006. Sony
Computer Entertainment Inc. mengumumkan rencana untuk memperkenalkan
sistem hiburan komputer generasi baru yang didukung oleh Cell. Toshiba berharap
untuk memiliki beragam aplikasi untuk Sel. Produk pertamanya yang menggunakan
Cell akan menjadi televisi definisi tinggi pada tahun 2006 (yang akan bersaing
dengan kolaboratornya, Sony). Mikroprosesor baru ini memiliki basis teknis yang
berbeda dari chip Intel, yang dikembangkan untuk pemrosesan data. Sel dirancang

16
untuk berkomunikasi melalui jaringan broadband, membutuhkan perangkat lunak
baru juga. Chip Intel dapat menjalankan dua urutan instruksi secara bersamaan,
sedangkan Sel dapat melakukan sepuluh secara bersamaan. Sebuah workstation
dengan beberapa chip Sel dapat melakukan 16 triliun operasi matematika dalam
satu detik, menyamai superkomputer tercepat di dunia.
IBM terlibat dalam banyak aliansi, seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam
bab ini. Dengan demikian, ia terlibat dalam jaringan, menyediakannya dengan
paparan banyak set pengetahuan teknologi. Misalnya, IBM terlibat dalam aliansi
dengan Microsoft dan ATI Technologies yang mengembangkan mesin game Xenon
pada tahun 2005. Chip yang digunakannya tidak sesuai dengan kekuatan Sel tetapi
lebih mudah untuk diprogram. Faktanya, kedua chip tersebut kemungkinan akan
menjadi semi-pesaing. IBM telah diuntungkan dengan berpartisipasi dalam jaringan
aliansi dalam pengembangan teknologi baru. Perkembangan teknologi ini
merupakan hasil dari strategi baru yang diluncurkan oleh IBM pada tahun-tahun
pertama abad ini untuk tetap menjadi yang terdepan dalam teknologi. Chip baru
yang dikembangkan akan memungkinkan IBM untuk bersaing di hampir semua
pasar yang membutuhkan semikonduktor, yang mencakup rangkaian produk yang
berkembang saat ini. Dengan demikian, jaringan aliansi telah membantu IBM
menjadi yang terdepan dalam pengembangan teknologi baru dan produk baru.

Emtek Pendukung Terbesar Bukalapak, Grab Bentuk Aliansi Strategis Di

Indonesia Saat Pertarungan Teknologi Memanas

PT Elang Mahkota Teknologi (Emtek)—pemegang saham terbesar perusahaan

e-commerce Bukalapak—menginvestasikan $375 juta di unit teknologi raksasa
layanan transportasi online Grab di Indonesia, membentuk aliansi strategis sebagai
pertempuran untuk mendominasi ekonomi digital yang tumbuh paling cepat di Asia
Tenggara memanas ke atas. Aliansi ini muncul setelah Bukalapak mengumpulkan
$1.5 miliar dalam penawaran umum perdana terbesar di Indonesia. Kemitraan ini
menggabungkan superapp Grab dengan portofolio bisnis media, semua-niaga dan
produksi konten Emtek Group, kata perusahaan dalam pernyataan bersama. Aliansi

17
ini termasu ke dalam aliansi yang bersifat kolaboratif. Bentuk aliansi kolaboratif
digunakan ketika mitra tidak ingin mendirikan perusahaan patungan yang terpisah
untuk memberikan batasan hubungan mereka. Ini mungkin karena mereka tidak
tahu di mana awal seperti itu batas harus terletak.
Kemitraan ini memperkuat posisi Grab di Indonesia, kata Nirgunan
Tiruchelvam, kepala penelitian ekuitas sektor konsumen di Tellimer di Singapura.
Grab telah bersaing untuk mendominasi superapp di Indonesia melawan Sea Group
dan GoTo yang berbasis di Singapura, yang dibentuk melalui penggabungan
perusahaan teknologi terbesar di negara itu, Gojek dan Tokopedia. Grab dan Emtek
bertujuan untuk fokus pada pengembangan produk digital untuk usaha mikro, kecil
dan menengah di negara ini. Sementara UMKM menyumbang 99% dari semua
bisnis di Indonesia, hanya 21% yang memiliki kehadiran digital, kata perusahaan
tersebut. Perusahaan akan memberikan solusi digital UMKM yang didukung oleh
platform Bukalapak, GrabFood, GrabKios, dan GrabMart.
“Ini baru langkah awal dalam perjalanan kita bersama,” kata Neneng Goenadi,
Managing Director Grab Indonesia, dalam sebuah pernyataan. “Kami sangat
antusias untuk bergandengan tangan dengan Grup Emtek dan memanfaatkan
jaringan media Emtek yang luas dan kualitas unik Bukalapak all-commerce yang
selaras dengan komitmen kami untuk memberdayakan UMKM untuk online dan
menyediakan layanan digital untuk toko ibu dan anak.” Grab, yang memegang
saham di Emtek, akan terdaftar di Nasdaq pada akhir tahun ini melalui merger
dengan perusahaan cek kosong Altimeter Growth. Transaksi yang diumumkan pada
bulan April menghargai entitas gabungan sebesar $39.6 miliar.

18
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Strategi kooperatif, baik dalam bentuk dekat aliansi strategis atau bentuk
jaringan yang lebih longgar ditambah, membutuhkan sikap dan pendekatan untuk
manajemen sangat berbeda dari yang ditemukan dalam hierarki. Secara umum
muncul ketika satu perusahaan mendapati dirinya tidak mampu mengatasi global
atau lainnya tantangan karena keterbatasan sumber daya dan kompetensi serta
upaya sekutu untuk memperbaiki kerentanannya. Di mana ini mode
pengorganisasian baru bisnisnya didekati secara fleksibel dan sensitif oleh para
mitra, bertahan lama, hubungan yang sukses dan saling menguntungkan dapat
dibuat dan dipertahankan. Memang ada alasan untuk meyakini bahwa masa depan
ini lebih banyak bentuk-bentuk organisasi yang fleksibel seperti yang dicontohkan
dalam aliansi dan jaringan sama-sama cerah.
Namun, pengaturan semacam itu tidak akan bertahan jika mitra memainkan
politik kekuasaan satu sama lain, menunjukkan kurangnya komitmen,
ketidakpercayaan dan kurangnya integritas dan jangan membuat langkah yang
sangat positif untuk mengatasi perbedaan budaya di antara keduanya mitra yang
hampir pasti akan ada. Situasi yang salah penanganan terakhir inilah yang
menyebabkan tingkat kegagalan aliansi 50% yang dilaporkan baru-baru ini. Itu
butuhkan adalah untuk memahami faktor-faktor kunci untuk keberhasilan dalam
mengelola aliansi kompeten sebagai pelajaran dari teori manajemen dalam
penanganan terintegrasi perusahaan hierarkis.
B. Saran
Penulis berharap makalah ini dapat menambah wawasan bagi seluruh pembaca agar
untuk terus dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kegiatan
usahanya. Demi penyempurnaan makalah ini, kami mengharapkan kritik dan saran
yang konstruktif.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Faulkner, David. (2007). Strategic Management. London : University of London Press

Beamish, W. Paul and Nathaniel C. Lupton. (2016). Cooperative strategies in
international business and management: Reflections on the past 50 years and future
directions. Journal of World Business. San Jose State University. 163-175.
Eisha Lataruva. (2004). Pelaksanaan Strategi Aliansi dalam Budaya Perusahaan yang
Berbeda. Jurnal Studi Manajemen & Organisasi. Vol. 1, No. 1. Universitas
Diponegoro.
Allen, N. J. & J. P. Meyer & Smith, C. A. (1993). Commitment Organizations and
Occcupations: Extension and Test of Three-Component Conceptualization.
Handoko, Johannes. (2008). STRATEGI ALIANSI: Faktor-Faktor Yang
Mempengaruhi Kesuksesannya Serta Implikasinya Pada Keunggulan Bersaing
(Studi Pada PT. Kahar Duta Sarana Semarang). Tesis. UNIVERSITAS
DIPONEGORO SEMARANG.
Hitt, A Michael, R. Duane Ireland, and Robert E. Hoskisson. (2007). Strategic
Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases) Seventh
Edition. Thomson South-Western.
bitcoinethereumnews.com. (2021, 27 Juli). Emtek Pendukung Terbesar Bukalapak,
Grab Bentuk Aliansi Strategis Di Indonesia Saat Pertarungan Teknologi Memanas.
Diakses pada 23 November 2021, dari
https://id.bitcoinethereumnews.com/technology/bukalapaks-biggest-backer-emtek-
grab-form-strategic-alliance-in-indonesia-as-tech-battle-heats-up/

20
21
 STRATEGI JARINGAN DAN KORPORASI MAYA
(STRATEGIC NETWORKS AND THE VIRTUAL CORPORATION)
Makalah Ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik
Dosen Pengampu : Dr. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph.D.

Disusun Oleh:

Kelompok 12

Saskya Rosiana Nurfitria (11190850000032)

Ferdian Riski Ardiyanto Arbi (11190850000090)

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2021
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah Swt., yang Maha Pengasih lagi Maha
Penyayang. Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,
karena telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya berupa kesempatan dan
pengetahuan sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Strategi Jaringan dan Korporasi Maya (Strategic Networks and The Virtual
Corporation)” ini dengan baik dan tepat pada waktunya.

Dalam penyusunan makalah ini, tidak sedikit hambatan, dan tantangan yang
penulis hadapi, akan tetapi dengan bantuan dan dukungan berbagai pihak hal-hal
tersebut dapat diatasi. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih kepada semua
pihak yang telah membantu dan memberi dukungan kepada penulis dalam
penyusunan makalah ini. Tak lupa Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak
Dr. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph.D. selaku dosen pengampu mata kuliah
Manajemen Strategik yang telah membimbing dan mengarahkan penulis dalam
pembuatan makalah ini.

Penulis berharap semoga makalah ini dapat berguna dalam menambah

wawasan ilmu pengetahuan mengenai “Strategi Jaringan dan Korporasi Maya
(Strategic Networks and The Virtual Corporation)” bagi para pembaca. Namun
terlepas dari itu, penulis memahami bahwa makalah ini masih jauh dari kata
sempurna, sehingga penulis sangat mengharapkan berbagai kritik dan saran yang
bersifat membangun demi tercipta makalah selanjutnya yang lebih baik. Akhir kata
penulis ucapkan terima kasih.

Jakarta, 15 November 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ i

BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
A. Latar Belakang ............................................................................................. 1
B. Rumusan Masalah ........................................................................................ 2
C. Tujuan Penulisan .......................................................................................... 2
D. Manfaat Penulisan ........................................................................................ 2
BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................... 3
A. Pentingnya Jaringan Strategis dalam Ekonomi Modern .............................. 3
1. Pengertian Jaringan Strategis .......................................................................... 3
2. Pentingnya Jaringan Strategis dalam Ekonomi Modern ............................. 4
3. Kelebihan dan Kelemahan Jaringan............................................................... 9
B. Peran Kekuasaan dan Kepercayaan Dalam Jaringan ................................. 10
C. Bentuk-Bentuk Jaringan Strategis .............................................................. 12
D. Pertumbuhan Perusahaan Virtual dan Aspek yang mempengaruhi
perkembangannya .............................................................................................. 19
1. Perkembangan Perusahaan Virtual .............................................................. 19
2. Aspek yang mempengaruhi perkembangan perusahaan virtual ............... 21
E. Sifat Perusahaan Virtual ............................................................................. 22
F. Perusahaan Virtual dan Perusahaan Terintegrasi ....................................... 25
G. Batasan Perusahaan Virtual ........................................................................ 26
BAB III PENUTUP ............................................................................................. 28
A. Kesimpulan ................................................................................................ 28
B. Saran ........................................................................................................... 28
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 30

ii
 BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Teori jaringan telah menjadi menonjol dalam beberapa tahun terakhir
sebagai dasar untuk bentuk organisasi baru dan untuk pertumbuhan strategi
kooperatif sebagai penyeimbang filosofi swasembada yang mendasari teori
strategi kompetitif. Namun pada satu tingkat, jaringan selalu membersamai
organisasi. Tak lama setelah setiap individu memulai bisnis atau terlibat
dalam upaya yang berulang, jaringan mulai dibangun dari rekan-rekan yang
melakukan interaksi. Di dunia bisnis, jaringan akan menjadi pemasok,
distributor, dan mungkin pada tingkat lebih rendah, pesaing dan
pelanggan. Individu akan selalu mempertimbangkan sejauh mana dia harus
melakukan outsourcing beberapa kegiatan potensial, dan tingkat di mana
pelanggan harus ditangani secara langsung atau penjualan harus
dikembangkan melalui jaringan. Di beberapa daerah, misalnya Italia Utara,
secara tradisional mengarah pada spesialisasi aktivitas yang kuat di antara
perusahaan keluarga dan oleh karena itu jaringan sebagai penopang
fundamental aktivitas bisnis. Di daerah lain, terutama di sebagian besar
Amerika Serikat, integrasi vertikal lebih menjadi norma sampai saat ini,
dengan koperasi
Sebuah perusahaan atau lembaga bisnis dalam menghadapi persaingan
bisnis sebaiknya mempunyai strategi-strategi yang diterapkan agar
perusahaan atau lembaga bisnis tersebut dapat bertahan dan mampu
bersaing dengan para pesaing bisnisnya. Seluruh pemimpin besar di bisnis
network marketing memfokuskan kerja mereka pada pembangunan
jaringan. Dalam perusahaan atau organisasi, selain mengutamakan strategi
pemasaran produk perusahaan juga harus memperhatikan strategi jaringan
dalam bisnisnya. Selain menetapkan dan menerapkan sebuah strategi
perusahaan juga harus memperhatikan beberapa faktor agar bisa
menetapkan kebijakan perusahaan dengan benar, untuk melaksanakan
jaringan kerjasama dalam bisnisnya. Kemajuan teknologi dirasakan terbukti
memberikan banyak manfaat dan kemudahan pada kehidupan manusia.

1
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana pentingnya posisi jaringan strategis dalam ekonomi
modern?
2. Apa saja kelebihan dan kekurangan jaringan?
3. Bagaimana peran kekuasaan dan kepercayaan dalam jaringan?
4. Apa saja bentuk-bentuk jaringan strategis?
5. Bagaimana pertumbuhan perusahaan virtual dan aspek yang
mempengaruhi perkembangannya?
6. Bagaimana sifat perusahaan virtual?
7. Apa saja batasan perusahan virtual?
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pentingnya posisi jaringan strategis dalam ekonomi
modern
2. Untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan jaringan
3. Untuk mengetahui peran kekuasaan dan kepercayaan dalam jaringan
4. Untuk mengetahui bentuk jaringan strategis
5. Untuk mengetahui pertumbuhan perusahaan virtual dan aspek yang
mempengaruhi perkembangannya
6. Untuk mengetahui sifat perusahaan virtual
7. Untuk mengetahui batasan perusahan virtual
D. Manfaat Penulisan
Adapun manfaat yang diharapkan dari penulisan makalah ini yaitu:
1. Bagi Pembaca
Memberikan pemahaman dan pengetahuan dalam suatu bacaan, serta
menjadi bahan rujukan atau media pembelajaran mengenai Manajemen
Strategik khususnya materi “Strategi Jaringan dan Korporasi Maya
(Strategic Networks and The Virtual Corporation)”.
2. Bagi Penulis
Dapat dijadikan sebagai media pembelajaran terkait kekurangan dan
kelebihan dalam isi makalah yang telah dibuat oleh penulis serta
memberikan pengetahuan mengenai “Strategi Jaringan dan Korporasi
Maya (Strategic Networks and The Virtual Corporation)”.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pentingnya Jaringan Strategis dalam Ekonomi Modern

1. Pengertian Jaringan Strategis
Pada era digital ini, jaringan sangat berpengaruh pada kehidupan.
Pemanfaatan jaringan internet dalam berbagai bidang kehidupan seperti
dibidang pendidikan, kesehatan, perusahaan maupun pertanian. Pada
dasarnya jaringan strategis berbeda dari aliansi srategis karena
umumnya melibatkan tingkat saling ketergantungan yang lebih rendah
antara anggota, dan faktor pembelajaran jarang begitu penting.
Anggota memberikan keterampilan mereka sendiri dan meninggalkan
anggota lain untuk memberikan keterampilan mereka. Aliansi strategis
adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk
mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi
bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara
independen.
Jarillo (1993) memandang jaringan sebagai lebih dari satu set
hubungan bisnis yang ditentukan secara acak yang diciptakan karena
para anggotanya merasakan ketidakpastian tentang masa depan, dan
percaya bahwa mengetahui mitra kerja/dagang yang berbeda dengan
baik dapat memberikan kemampuan yang lebih kuat. Daripada
fleksibilitas yang datang hanya dengan memiliki hubungan pasar atau
biaya yang terlibat dalam integrasi vertikal. Dalam pandangan Jarillo,
jaringan strategis adalah cara lain dan seringkali lebih baik menjalankan
sistem bisnis yang diperlukan untuk produksi dan penjualan
serangkaian produk yang dipilih. Sistem bisnis adalah tahapan dan
aktivitas yang diperlukan untuk merancang, mencari, memproduksi,
memasarkan, mendistribusikan, dan melayani suatu produk: suatu
bentuk analisis yang mirip dengan rantai nilai Porter (1985).
Berdasarkan perspektif ini, jaringan strategis Jarillo membutuhkan
perusahaan pusat untuk memberikan definisi ruang lingkup dan
kepemimpinan. Ini memutuskan apakah akan melakukan aktivitas

3
 tertentu secara internal atau melalui subkontraktor jaringan. Contoh
sistem jaringan semacam itu adalah Toyota dan Benetton. Kondisi yang
membuat sistem seperti itu menjadi solusi yang lebih disukai untuk
integrasi vertikal menurut Jarillo disebabkan oleh:
a. Skala optimal yang sangat bervariasi untuk berbagai aktivitas
dalam sistem bisnis beberapa kegiatan yang mendapat manfaat dari
penyedia skala kecil.
b. Memvariasikan budaya optimal untuk produksi kegiatan tertentu
merupakan hal yang paling efisien.
c. Sistem bisnis di mana inovasi paling sering berasal dari perusahaan
wirausaha kecil.
d. Tingkat keuntungan yang diharapkan sangat bervariasi dari
aktivitas sistem bisnis yang berbeda, sebagai konsekuensi dari
posisi mereka dalam struktur industri yang berbeda seperti yang
dianalisis dengan metode Lima Kekuatan (Porter 1980).
Jarillo mendasarkan teorinya tentang pertumbuhan jaringan strategis
sebagian besar pada pengamatan tren saat ini menuju perampingan
perusahaan, komponen utamanya adalah penggantian fungsi non inti
internal oleh penyedia subkontrak, sehingga menyewa ukuran tenaga
kerja inti yang digaji. Seringkali, perusahaan yang dikontrak untuk
melakukan kegiatan outsourcing adalah pembelian manajemen yang
baru dibentuk dari perusahaan yang sebelumnya terintegrasi secara
vertikal. Motivasi yang lebih besar ditanamkan pada subkontraktor
dengan cepat, layanan yang lebih baik juga disediakan, dan fleksibilitas
yang lebih besar dicapai oleh perusahaan pusat dan ukuran basis modal
yang dibutuhkan perusahaan berkurang. Secara teori, terdapat
keuntungan di mana saja meskipun motivasi yang dikeluarkan dari
perusahaan induk mungkin sering terhambat dan rusak serta rasa tenang
dan nyaman yang ada dapat dikompromikan.
2. Pentingnya Jaringan Strategis dalam Ekonomi Modern
Michael E. Naylor, CEO General Motors berpendapat bahwa
“Tidak ada fakta tentang masa depan, yang ada hanyalah opini”. Oleh

4
karena itu, tidak mungkin untuk mengatakan apakah saat ini adalah
salah satu transisi, di mana turbulensi ekonomi yang lebih besar
mengarah ke bentuk organisasi yang lebih fleksibel, hanya untuk diikuti
oleh periode stabilitas baru disertai dengan munculnya kembali hierarki
yang lebih kaku. Atau apakah turbulensi akan tetap ada dan kebutuhan
akan fleksibilitas strategis yang dihasilkan akan membuat bentuk-
bentuk koperasi yang fleksibel, dari organisasi ekonomi menjadi yang
dominan dan akhirnya menjadi satu-satunya yang dipilih secara alami.
Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan cenderung pada
pandangan kedua. Efek globalisasi Internet saja kemungkinan akan
menciptakan pasar strategis global untuk sebagian besar industri dalam
dekade berikutnya. Namun keragaman masyarakat, selera dan
kebutuhan cenderung bertahan di luar apa yang disebut industri pokok
yang mengarah pada persistensi gejolak ekonomi. Di perusahaan yang
sangat besar, kenaikan 15% dalam permintaan dapat melibatkan angka
yang sangat besar untuk sebuah perusahaan individual. Oleh karena itu,
perusahaan federasi cenderung tumbuh lebih umum dalam berbagai
bentuknya. Loyalitas kepada perusahaan yang terintegrasi, dan oleh
perusahaan tersebut kepada karyawannya kemungkinan akan terus
menurun. Pekerja akan mencari keamanan dalam keterampilan mereka
daripada di perusahaan paternalistik dan keterampilan tersebut perlu
berbasis luas, dapat diterapkan secara multi dan mampu diadaptasi
untuk memenuhi situasi dan kebutuhan yang selalu berubah.
Menarik minat para peneliti akhir-akhir ini, semua membuat poin
yang masuk akal secara intuitif yang memiliki keuntungan memberikan
wawasan yang mungkin tidak diperhatikan. Misalnya Uzzi (1996)
menetapkan dari penelitian empiris bahwa tingkat keterikatan yang
tinggi dari suatu perusahaan dalam jaringan menyebabkan kinerja yang
buruk, seperti halnya keterikatan yang rendah. Namun, keterikatan
yang sedang sangat membantu kinerja. Perusahaan yang menerapkan
jaringan memiliki fleksibilitas jaringan, namun untuk pilihan strategis
di luar jaringan sangat terhambat dan kesulitan ini mempengaruhi

5
kinerja yang berkurang. Namun perusahaan yang tidak menerapkan
jaringan kesulitan karena kurangnya pengetahuan dan peningkatan
kemampuan yang dapat dibawa oleh jaringan. Keterikatan yang
moderat bagaimanapun keduanya menjaga kebebasan dan fleksibilitas,
dan juga menyediakan akses ke pengetahuan yang lebih luas. Gulati dan
Zajac (2000) mengambil konsep keterikatan jaringan dan berhipotesis
bahwa tertanam dalam struktur sosial tertentu jaringan mengkondisikan
aliansi yang dibentuk perusahaan. Hal ini membatasi dan
memungkinkan pengembangan perusahaan dan aliansi tersebut sesuai
dengan kelayakan bisnis dari jaringan sosial yang telah dibentuk untuk
sesuatu selain tujuan bisnis. Namun mereka mengklaim aliansi
semacam itu harus memiliki peluang sukses yang lebih baik daripada
rata-rata karena kualitas kunci kepercayaan dan kesesuaian budaya
cenderung hadir dalam aliansi yang terbentuk dari jaringan sosial
umum.
Coviello dan Munro (1997) mengambil garis yang sama ketika
mereka mengklaim bahwa internasionalisasi inkremental usaha kecil
dan menengah (UKM) sering dikembangkan agak sembarangan (atau
lebih berdasarkan atas amal) atas dasar siapa yang mereka kenal secara
internasional, yaitu atas dasar dari jaringan mereka yang ada,
bagaimanapun pantasnya mitra potensial ini mungkin atau paling tidak
sebagai mitra yang dipilih secara rasional untuk pembangunan
internasional. Perspektif jaringan menunjukkan bahwa kegiatan
pengembangan pasar internasional muncul dari, dan dibentuk oleh
jaringan eksternal hubungan formal dan informal (Corviello & Munro
1997).
Jaringan dalam kehidupan MNC
Jaringan juga bisa menjadi faktor yang agak tidak terduga dalam
kehidupan dan evolusi MNC yang lebih besar seperti yang ditunjukkan
oleh Gauri (1992). Ia menjelaskan bagaimana MNC mengembangkan
jaringan baik di pusat maupun regional seiring dengan matangnya
aktivitas internasional mereka. Mungkin kemudian tuntutan jaringan

6
lokal bertentangan dengan tuntutan pusat. Dalam hal ini, Gauri
menyarankan, kebutuhan jaringan lokal kemungkinan besar akan
menang, dan pusat akan mengalami kesulitan besar dalam menegakkan
kehendaknya. Pusat mungkin berperilaku rasional sesuai dengan
strategi yang telah ditentukan, sementara pusat regional beroperasi
secara organik dan secara evolusioner. Ini mungkin sebenarnya
menguntungkan MNC dalam hal pembangunan jangka panjang.
Kogut (2000) menulis dalam mendukung jaringan, menekankan
bahwa jaringan tertentu dapat menguntungkan kinerja perusahaan
sebanding dengan jangkauan dan kualitas informasi yang diberikannya,
dan dengan dorongan untuk pengembangan yang diciptakan melalui
menjadi bagian dari jaringan yang berkembang penuh dengan
dinamika. aktivitas. Afuah (2000) melihat di sisi lain menemukan
kinerja itu diturunkan jika kemampuan dalam jaringan dikumpulkan
sebagai akibat dari perubahan teknologi yang tidak dapat diikuti oleh
jaringan. Gulati, Nohria dan Zaheer (2000) mendukung pandangan ini,
menyatakan bahwa meskipun jaringan menyediakan perusahaan
dengan akses ke informasi, sumber daya, pasar dan teknologi, mereka
juga dapat, jika tidak tepat, mengunci perusahaan ke dalam hubungan
yang tidak produktif. Oleh karena itu mereka menyimpulkan bahwa
jaringan benar-benar penting dalam hal kinerja perusahaan.
Jadi dapat disimpulkan, mungkin tidak mengherankan bahwa
menjadi bagian dari tim berkinerja tinggi meningkatkan kemampuan
karyawan, tetapi menjadi bagian dari jaringan juga tidak kalah penting.
Pesan moral yang dapat diambil adalah memilih mitra jaringan dengan
hati-hati. Memang ini ditekankan oleh Baum, Calabrese dan Silverman
(2000), yang penelitiannya menunjukkan bahwa kinerja start-up dapat
secara substansial dipengaruhi oleh sifat jaringan di mana mereka
memilih untuk bekerja. Penelitian Baum et al. tentang perusahaan
rintisan biotek Kanada menegaskan hipotesis mereka bahwa kinerja
awal dapat ditingkatkan dengan:
a. Membangun aliansi

7
b. Mengonfigurasinya menjadi jaringan efisien yang menyediakan
akses ke beragam informasi dan kemampuan dengan biaya
redundansi, konflik, dan kompleksitas yang minimal.
c. Bersekutu/bekerja sama secara bijaksana dengan saingan potensial
yang memberikan peluang bagus untuk meningkatkan
pembelajaran dan risiko rendah dari persaingan intra aliansi.
Contohnya Toyota
Dyer dan Nobeoka (2000) memberikan dukungan lebih lanjut
terhadap pentingnya kualitas jaringan dalam penelitian mereka ke
dalam jaringan pemasok Toyota. Di sini mereka menunjukkan dengan
tepat pembuatan jaringan berbagi pengetahuan berkinerja tinggi
sebagai batu kunci untuk produktivitas tinggi bagi anggota jaringan.
Toyota mengklaim telah mencapai ini dengan menciptakan identitas
jaringan yang kuat, dengan aturan untuk partisipasi dan aturan untuk
masuk ke dalam jaringan. Di dunia Toyota, tampaknya pengetahuan
produksi dipandang sebagai milik jaringan. Jadi Dyer dan Nobeoka
berpendapat bahwa dengan perluasan kapabilitas dinamis dapat
menciptakan keunggulan kompetitif dengan memperluas melampaui
batas-batas perusahaan. Dimana hal ini dicapai melalui anggota yang
menerima dan menghindari konflik sebagai akibat dari aturan
koordinasi yang jelas, jaringan yang dibuat akan lebih unggul dari
perusahaan sederhana sebagai organisme untuk menciptakan dan
menggabungkan kembali pengetahuan.
Hal ini disebabkan penyimpanan pengetahuan lebih besar berada
di jaringan, berbeda dengan yang ada di perusahaan saja. Dyer dan
Nobeoka menekankan, bagaimanapun bahwa jaringan tidak boleh
memiliki terlalu banyak anggota yang melakukan peran serupa, atau
akan ada potensi konflik yang tinggi, dan perusahaan dengan jaringan
aliansi yang tidak efisien tidak akan berhasil. Perekonomian global di
masa depan pasti akan melihat pertumbuhan jaringan dalam mencari
pengurangan ketidakpastian dalam menghadapi turbulensi aktivitas
ekonomi dunia yang semakin meningkat akibat globalisasi teknologi

8
 dan pasar. Strategi koperasi akan menjadi lebih menonjol. Tapi itu tidak
pernah bisa menggantikan perilaku kompetitif di pasar akhir, jika
tekanan untuk efisiensi harus dipertahankan.
3. Kelebihan dan Kelemahan Jaringan
a. Kelebihan Jaringan
Tingkat keunggulan yang diterima jaringan telah meningkat
secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir. Hal ini sebagian
besar disebabkan oleh globalisasi pasar dan teknologi, yang
mengarah pada pertumbuhan luas kegiatan koperasi sebagai
strategi yang diperlukan jika perusahaan dengan kekuatan
keuangan yang terbatas, kompetensi yang terfokus, dan jangkauan
global yang terbatas ingin dapat bersaing di pasar global.
Karakteristik menarik dari banyaknya jaringan, adalah bahwa
jaringan membantu anggota untuk mencapai jangkauan global
yang meningkat dengan biaya rendah dan dengan waktu tunda yang
minimum. Jaringan bersifat fleksibel dalam keanggotaan
organsiasi dan mampu merespon dengan cepat terhadap perubahan
situasi lingkungan. Di dunia yang semakin bergejolak, jaringan
mengurangi ketidakpastian bagi anggotanya. Jaringan
memungkinkan sinergi antara anggota untuk ditangkap dan
menyediakan kondisi untuk pencapaian skala dan ruang lingkup
ekonomi melalui spesialisasi. Jaringan juga merupakan alat yang
baik untuk penyebaran informasi dan segala bentuk intelijen
pasar. Dalam kondisi kepercayaan antar anggota, jaringan juga
dapat mengurangi biaya transaksi, berbeda dengan perusahaan
yang terintegrasi secara vertikal dengan budaya persaingan
internal.
b. Kekurangan Jaringan
Jaringan jika dikontraskan dengan perusahaan yang
terintegrasi secara vertikal dan dengan sifat wajar dari bentuk pasar
murni, tidak mendapatkan nilai yang baik dalam semua hal. Dalam
jaringan yang didominasi, risiko bagi mitra dominan adalah

9
 kebocoran teknologi tanpa izin, jaminan kualitas yang buruk,
kemungkinan penyebaran informasi identitas dan motivasi internal
di perusahaan-perusahaan terpencil. Terdapat juga kesulitan dalam
mengkomunikasikan pengetahuan secara diam-diam dan mencapai
tingkat koordinasi yang memadai antara anggota di perusahaan
yang berbeda untuk bersaing dengan sukses dengan sistem
perusahaan yang terintegrasi. Untuk perusahaan kecil dalam
jaringan yang didominasi, ada masalah perasaan terlalu didominasi
dan dengan demikian kehilangan otonomi dan motivasi, kurangnya
kesempatan promosi, ketidak amanan dan kesulitan dalam
merekrut personil/karyawan berkualitas tinggi ke perusahaan kecil
dengan prospek yang terbatas.
Dalam jaringan mitra yang setara, masalah utama berkaitan
dengan kurangnya otak dan sistem saraf pusat. Secara alami,
jaringan mitra yang setara adalah koalisi yang terorganisir secara
bebas tanpa pemimpin permanen yang diakui. Investasi besar
dalam jaringan seperti itu sulit untuk diatur dan ada ketegangan
terus-menerus antara kepercayaan dan risiko
pengkhianatan/penyelewengan keraguan oleh mitra, yaitu potensi
penciptaan pesaing sebagai akibat dari terlalu banyak kepercayaan
yang salah tempat. Terdapat juga kesulitan untuk membangun
jaringan yang secara konsisten menuju visi masa depan, seperti
yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang terintegrasi secara
vertikal dan berhasil.

B. Peran Kekuasaan dan Kepercayaan Dalam Jaringan

Jika harga adalah pengatur utama dan faktor dominan di pasar, dan
legitimasi dalam hierarki, maka kekuasaan dan kepercayaan adalah faktor
yang mendominasi hubungan jaringan serta aliansi yang lebih formal.
Kekuasaan dan kepercayaan adalah faktor dominan dalam ekonomi politik
apa pun, dan jaringan memiliki banyak kualitas dari bentuk institusional
semacam itu. Jaringan antar organisasi dapat dipahami sebagai ekonomi

10
politik yang berkaitan dengan distribusi dua sumber daya yang langka, uang
dan otoritas. (Benson 1975, dikutip dalam Thorelli 1986). Untuk memulai
kegiatan koperasi domain perusahaan, yaitu produk, pasar, modus operasi
dan wilayah tumpang tindih, perlu dihubungkan satu sama lain dan
mengambil manfaat dari bekerja sama. Sampai masa kritis tertentu telah
dicapai dalam tingkat kerjasama dan transaksi pertukaran, aliansi atau
jaringan tidak pantas disebut namanya. Thorelli (1986) mengidentifikasi
lima sumber kekuatan jaringan untuk anggota yaitu basis ekonomi,
teknologi, jangkauan keahlian, dan tingkat kepercayaan dan legitimasi yang
membangkitkan dari sesama anggota.
Hal ini perlu ditekankan secara berbeda di setidaknya satu dari area ini.
Semua anggota jaringan, meskipun secara formal dianggap setara
berdasarkan keanggotaan mereka, tidak akan memiliki tingkat kekuasaan
yang sama dan hubungan antara anggota dan kekuasaan masing-masing atas
satu sama lain menyebabkan hasil yang menentukan budaya jaringan.
Meskipun jaringan memberikan keanggotaan kepada perusahaan, mereka
bukan badan tertutup yang statis. Masuk, keluar, dan reposisi terus-menerus
terjadi dalam jaringan yang disebabkan oleh keberhasilan atau kegagalan
anggota perusahaan tertentu dan kekuatan permintaan atau sebaliknya untuk
kontribusi yang diyakini dapat dilakukan oleh perusahaan anggota lain
terhadap proyek yang mereka usulkan. Pembenaran utama untuk biaya bagi
perusahaan untuk mempertahankan posisinya dalam jaringan adalah
keyakinan bahwa aktivitas jaringan tersebut memperkuat posisi
kompetitifnya dibandingkan dengan beroperasi pada filosofi berbasis pasar
murni.
Bahkan jaringan itu sendiri bagaimanapun akan semakin berkuasa.
Dengan tidak adanya manajemen koordinatif yang sadar yaitu manajemen
jaringan, jaringan akan cenderung hancur di bawah pengaruh entropi
(Thorelli, 1986). Jaringan bergantung pada pembentukan, pemeliharaan dan
mungkin penguatan hubungan dengan harapan keuntungan di masa depan.
Dalam pengertian ini mereka berbeda dari pasar, yang ada untuk
membangun keuntungan hari ini. Oleh karena itu, kualitas hubungan yang

11
 dirasakan dalam jaringan yang penting, karena ukuran kuantitatif tidak
dapat dengan mudah diterapkan pada mereka. Bagian dari jaringan
seringkali dapat diterima oleh individu dengan cara yang tidak dapat
dilakukan oleh teknologi dan kapasitas produksi, sebagian karena hanya
tahap kepercayaan kalkulatif yang telah dicapai. Sejauh itu, meskipun
sebuah perusahaan dapat bergabung dengan jaringan untuk mengurangi
kerentanannya, itu mungkin berakhir dengan mengganti satu bentuk
kerentanan dengan yang lain.
Direktur keuangan korporat yang sukses dari bank-bank dagang di Kota
London hampir seluruhnya bergantung pada jaringan mereka, dan selalu
berisiko ditawar ke lembaga lain melalui tawaran yang cukup besar.
Jaringan sebagai lawan dari bentuk intra organisasi lainnya, membawa serta
kekuatan dan kerentanannya sendiri. Namun, dalam dunia ekonomi global
yang bergejolak, hanya sedikit pemain yang dapat mengambil risiko
sepenuhnya tanpa jaringan atau sebaliknya, sepenuhnya bergantung pada
jaringan. Dapat disimpulkan kekuatan dan kepercayaan dalam jaringan
strategis terdiri dari:
1. Kekuasaan dan kepercayaan adalah faktor yang mendominasi
hubungan jaringan serta aliansi yang lebih formal.
2. Untuk memulai kegiatan koperasi, domain perusahaan.
3. Meskipun jaringan memberikan keanggotaan kepada perusahaan,
mereka bukan badan tertutup yang statis.
4. Jaringan bergantung pada pembentukan, pemeliharaan dan mungkin
penguatan hubungan dengan harapan keuntungan di masa depan.
5. Bagian dari jaringan seringkali dapat diterima oleh individu dengan
cara yang tidak dapat dilakukan oleh teknologi dan kapasitas produksi,
sebagian karena hanya tahap kepercayaan kalkulatif yang telah dicapai.

C. Bentuk-Bentuk Jaringan Strategis

Sulit untuk memposisikan jaringan pada spektrum strategi kooperatif dari
saling ketergantungan yang meningkat karena beberapa jaringan
menunjukkan kualitas seperti keiretsu Jepang, sementara yang lain tidak

12
lebih dari media untuk transmisi cepat informasi industri informal. Namun,
masalahnya menjadi lebih mudah dipecahkan jika jaringan diklasifikasikan
ke dalam dua bentuk kategori utama jaringan yang berbeda yaitu:
1. Jaringan yang didominasi, di mana satu perusahaan memelihara
hubungan bilateral dengan sejumlah perusahaan yang biasanya lebih
kecil.
2. Jaringan mitra setara di mana sejumlah perusahaan mengembangkan
hubungan dekat satu sama lain dan bekerja sama dalam konfigurasi
variabel pada berbagai proyek.
Bentuk-bentuk ini mendekati jaringan stabil dan dinamis milik Snow
(1992). Kategori ketiga jaringan internal dianggap di luar garis besar strategi
kooperatif karena ditemukan dalam hierarki, sehingga disimpulkan terdapat
2 bentuk jaringan. Untuk penjelasan lebih rinci terkait bentuk jaringan yaitu:
1. Jaringan yang didominasi
Jaringan yang didominasi paling sering dicontohkan oleh keiretsu
Jepang (Gerlach 1992) di mana sebuah perusahaan besar, misalnya
Mitsubishi, hadir dengan jaringan subkontraktor dan perusahaan
asosiasi yang luas dan beragam yang menyediakan layanan secara
teratur. Jaringan di sekitar perusahaan unggulan Rugman dan D'Cruz
(1993) juga merupakan jaringan yang didominasi. Jaringan ini
dianggap oleh semua institusi terkait sebagai semacam keluarga dengan
perusahaan pusat sebagai keluarga ayah dan perusahaan kecil/pinggiran
sebagai anak-anaknya. Perusahaan pusat sering memiliki kursi di
dewan perusahaan keiretsu dan mungkin memegang sebagian kecil dari
ekuitas mereka. Struktur jaringan digunakan untuk memastikan
keandalan dan kualitas komponen pasokan dan untuk membuat sistem
produksi seperti logistik tepat waktu lebih mudah dikelola. Jaringan
yang didominasi berutang pertumbuhan baru-baru ini di Barat karena
dua faktor utama yang tidak terhubung:
a. Keberhasilan internasional di pasar profil tinggi tertentu dari
industri Jepang.

13
b. Kejatuhan dari perusahaan besar industri multi-divisi yang
terintegrasi secara vertikal dan penggantiannya sebagai paradigma
yang disukai oleh organisasi “lean and mean” berbasis kompetensi
inti yang dirampingkan tertunda, dan mengandalkan outsourcing
untuk produksinya di semua fungsi kecuali yang dianggap menjadi
vital secara strategis dan dekat dengan kompetensi intinya.
Keiretsu industri Jepang mewakili pola dasar dari jaringan yang
didominasi. Keiretsu vertikal adalah asosiasi hierarkis ketat yang
berpusat pada satu induk besar dan berisi beberapa perusahaan satelit
yang lebih kecil dalam industri terkait (Gerlach, 1992). Sementara
fokus dalam kegiatan bisnis mereka, mereka menjangkau luasnya status
komunitas bisnis, dengan perusahaan induk bagian dari inti ekonomi
perusahaan besar Jepang dan satelitnya, terutama di tingkat yang lebih
rendah, operasi kecil yang sering dijalankan oleh keluarga. Vertikal
keiretsu dapat dibagi menjadi tiga kategori utama yaitu:
a. Sangyo keiretsu atau keiretsu produksi, yang merupakan hierarki
rumit dari sub kontraktor tingkat primer, sekunder, dan tersier yang
memasok, melalui serangkaian tahapan perusahaan induk.
b. Ryutsu keiretsu atau keiretsu distribusi, adalah sistem distributor
linier yang beroperasi di bawah nama produsen skala besar, atau
terkadang grosir. Mereka memiliki banyak kesamaan dengan
sistem pemasaran vertikal yang telah diperkenalkan oleh beberapa
pabrikan besar AS untuk mengatur saluran distribusi
antarperusahaan mereka.
c. Shihon keiretsu atau kapital keiretsu adalah pengelompokan yang
tidak didasarkan pada aliran bahan produksi dan barang tetapi pada
aliran modal dari perusahaan induk.
Sementara deskripsi Gerlach tentang berbagai jenis keiretsu dalam
industri Jepang jelas dan kategoris. Dalam dunia realitas yang
kompleks, jaringan keiretsu sebenarnya sering tumpang tindih dan
dimungkinkan untuk memiliki keiretsu dengan pusat ganda. Pertama
satu pusat manufaktur atau perdagangan dan yang lainnya bank. Hal ini

14
juga tidak biasa bagi anggota luar keiretsu untuk berurusan secara
istimewa satu sama lain serta dengan perusahaan inti. Organisasi
Toyota dengan semua sub kontraktornya yang besar adalah contoh
utama dari keiretsu. Jaringan yang didominasi seperti itu tidak unik di
Jepang, meskipun mereka kuat dengan pemasoknya memiliki banyak
ciri khas dari jaringan yang didominasi termasuk kontrol atas kualitas
dan pasokan sebagai imbalan atas komitmen pesanan tahunan yang
besar. Hubungan dalam jaringan yang didominasi biasanya mengambil
bentuk yang diilustrasikan pada Gambar 12.2.

Sumber: Child dan Faulkner (1998, hlm. 123).

Seperti yang dapat Anda lihat dari Gambar 12.2, seringkali hanya ada
jaringan terbatas antara perusahaan satelit, kecuali dalam kaitannya
dengan bisnis perusahaan yang dominan. Perusahaan dominan dapat
menjalin hubungan formal dengan satelit melalui kepemilikan saham
minoritas dan/atau keanggotaan dewan. Tapi ini tidak selalu atau
bahkan umumnya terjadi. Keuntungan dari jaringan tersebut dari sudut
pandang perusahaan yang dominan adalah dapat mengandalkan
pasokan berkualitas reguler dengan harga yang telah disepakati
sebelumnya tanpa perlu mengeluarkan modal dan sumber daya
manajemen untuk membuatnya secara langsung. Dari sudut pandang
satelit, ia dapat menghemat pengeluaran penjualan dan pemasaran dan
memiliki keamanan pesanan dan arus kas yang andal untuk tujuan
perencanaannya, yang menghilangkan banyak risiko dari bisnisnya.

15
 Tentu saja, pada saat yang sama, ia juga menghilangkan sebagian
otonomi dan jika satelit mengizinkan persentase bisnisnya terlalu besar
untuk dimiliki oleh perusahaan dominan, ia berisiko menyerahkan
semua kekuatan tawar-menawar independen atas hal-hal seperti
perubahan harga atau pengembangan produk.
2. Jaringan mitra yang setara
Dalam jaringan mitra yang setara, perusahaan dalam kata-kata Powell
(1987) terlibat dalam tindakan timbal balik, preferensial, dan saling
mendukung. Reputasi, kepercayaan kolusi diam-diam, dan relatif tidak
adanya keuntungan kalkulatif perilaku quo memandu sistem pertukaran
ini. Dalam bentuk jaringan organisasi, unit individu tidak berdiri
sendiri, tetapi dalam kaitannya dengan unit lain. Namun mereka tidak
menyembunyikan kepribadian mereka satu sama lain atau terlibat
dalam pengaturan eksklusif yang luas satu sama lain. Dalam pandangan
Pfeffer dan Salancik (1978), jaringan semacam itu dibentuk untuk
mengurangi tingkat ketidakpastian dalam lingkungan yang dirasakan
perusahaan. Jaringan mitra setara dinamakan demikian karena tidak
seperti jaringan yang didominasi, yaitu tidak ada mitra tunggal yang
mengatur dan mengontrol aktivitas jaringan. Namun, ini tidak berarti
bahwa semua mitra sebenarnya memiliki kekuatan yang sama. Di
semua jaringan mitra yang setara, hubungan kekuasaan bervariasi dan
terus-menerus berubah seiring dengan kemampuan (skill) dan nasib
para anggota. Jaringan mitra yang setara juga berbeda dari jaringan
yang didominasi karena dalam hal itu bukan bentuk organisasi
pengganti bentuk perusahaan yang terintegrasi. Sebaliknya, itu adalah
ekspresi dari serangkaian hubungan yang dikembangkan hubungan
antara perusahaan yang membentuk substruktur dari mana persaingan
entitas organisasi yang kompetitif mungkin muncul.
Gambar 12.1 mengilustrasikan dengan gaya sifat hubungan dan kontak
antara anggota dalam jaringan mitra yang setara berbeda dengan
jaringan yang didominasi.

16
Sumber: Child dan Faulkner (1998, hlm. 134).
Karakteristik jaringan mitra yang setara
Jaringan mitra yang setara dapat dikonfigurasi dan dikonfigurasi ulang
untuk memenuhi peluang pasar yang berubah, dan sering kali dengan
mitra utama yang berbeda dalam kekuasaan. Hal ini adalah kekuatan
dan kelemahan mereka. Sementara itu memunculkan fleksibilitas yang
besar, dan kemampuan untuk menanggapi lingkungan yang berubah
dan sering bergejolak, jaringan mitra yang setara tidak memiliki otak
permanen dan sistem saraf pusat yang akan memastikannya
kemampuan tempur melawan organisasi yang diberkahi. Setiap
organisasi yang berharap dapat bersaing dengan perusahaan yang
terintegrasi secara vertikal, yang memiliki kapasitas produksi dan
penjualan serta mengidentifikasi nama merek yang kuat, perlu
meyakinkan publik tentang keberadaannya yang bertahan lama. Hal ini
juga membutuhkan kapasitas kepemimpinan untuk merencanakan dan
melaksanakan strategi, dan sistem informasi yang cukup sensitif untuk
menyampaikan apa yang perlu dilakukan dan untuk memastikan bahwa
hal itu dilakukan. Ini tidak dapat dengan mudah dicapai melalui
hubungan longgar dari jaringan mitra yang setara, meskipun kualitas
menguntungkan lainnya telah diidentifikasi. Untuk alasan ini, jaringan
mitra yang setara lebih bersifat kumpulan padat kemampuan yang
saling mengetahui daripada bentuk organisasi yang sebenarnya. Oleh
karena itu, jaringan semacam itu mungkin sering dalam bentuk
sementara yang akan berkembang menjadi didominasi jaringan,

17
 perusahaan virtual atau bahkan perusahaan terintegrasi pada waktunya.
Dalam ekonomi di mana jaringan secara tradisional berkembang seperti
Silicon Valley, California, munculnya perusahaan baru dari substruktur
jaringan yang tertanam kuat tidak mengganggu karakteristik jaringan
dasar ekonomi.

Jenis Jaringan Strategis

Davis dkk. (1994) menggambarkan perusahaan masa depan sebagai tidak
lebih dari penambah dalam jaringan hubungan antara agen bebas
ekonomi. Konstruksi modern ini dikembangkan lebih lanjut oleh Snow et
al. (1992) yang juga mengklaim bahwa perusahaan modern menjadi bentuk
organisasi baru yang tertunda, dirampingkan, dan beroperasi melalui
jaringan unit bisnis yang peka terhadap pasar yang mengubah rute bisnis
global. Hal ini jelas merupakan jaringan strategis Jarillo dengan metode lain.
Snow et al. mengidentifikasi tiga jenis jaringan yang berbeda yaitu:
1. Jaringan internal.
Jaringan ini adalah identifikasi yang buruk atau aneh sebagai jaringan,
karena digambarkan sebagai pengenalan pasar ke dalam organisasi
internal perusahaan. Dengan demikian, aktivitas dilakukan di dalam
perusahaan kemudian dijual ke tahap rantai nilai berikutnya dengan
harga pasar, dimana pembeli memiliki hak untuk membeli secara
eksternal jika dia bisa mendapatkan kesepakatan yang lebih
baik. Aktivitas tersebut juga pada gilirannya dapat mengembangkan
klien pihak ketiga di luar perusahaan.
2. Jaringan yang stabil.
Jaringan ini adalah perusahaan yang mempekerjakan sebagian
outsourcing untuk meningkatkan fleksibilitas dan meningkatkan
kinerja, dengan basis karyawan tetap yang lebih kecil. Jaringan ini
mirip dengan keiretsu Jepang dalam bentuk Barat.
3. Jaringan dinamis.
Jaringan ini terdiri dari perusahaan utama yang mengidentifikasi
peluang baru dan kemudian merakit jaringan perusahaan pelengkap
dengan aset dan kemampuan untuk menyediakan sistem bisnis untuk

18
 memenuhi kebutuhan pasar yang teridentifikasi. Jaringan dinamis
kadang-kadang dinyatakan sebagai Hollow Corporations (Business
Week, 3 Maret 1986), karena pengusaha tidak memiliki kapasitas untuk
melakukan berbagai kegiatan yang diperlukan dari sumber dayanya
sendiri.
Snow dan Thomas (1993) mengemukakan, tidak diragukan bahwa jaringan
dengan perusahaan pusat yang kuat di pusat sangat berbeda dalam sifat dan
karakternya dengan yang dibentuk di antara perusahaan-perusahaan dengan
klaim yang lebih besar untuk kesetaraan timbal balik. Bahkan perusahaan
mitra yang setara pasti akan dibedakan dalam hal kekuatan mereka yang
sebenarnya, dan hubungan kekuatan seperti itu sendiri hampir pasti akan
berubah selama masa operasi jaringan.

D. Pertumbuhan Perusahaan Virtual dan Aspek yang mempengaruhi

perkembangannya
1. Perkembangan Perusahaan Virtual
Perkembangan Virtual Corporation dimulai cukup panjang hingga
menjadi tren kekinian saat ini. Sejarah yang panjang tersebut
menunjukkan bahwa kebutuhan sistem kerja yang dilakukan oleh
kantor virtual ternyata dibutuhkan sejak dulu. Efisiensi dan efektivitas
kinerja sebuah bisnis adalah hal yang ditawarkan oleh kantor virtual dan
banyak dicari oleh para pengusaha. Model kerja tersebut berkembang
seiring waktu dengan kemajuan teknologi yang semakin canggih.
a. 1960-an: Awal Mula Munculnya Serviced Office
Dimulai di era tahun 1960-an sebagai masa di mana mulai ada
inisiatif akan dibangunnya sebuah kantor yang ditujukan untuk
melakukan banyak aktivitas oleh banyak karyawan. Pada saat itu
gedung perkantoran tak semegah masa-masa setelahnya, yang
mulai banyak gedung pencakar langit. Diketahui pada tahun 1962,
Omni Office Group telah dibuat. Perusahaan ini juga diketahui
sebagai serviced office pertama yang berdiri secara resmi.

19
 Kemudian di tahun 1966 muncul Fegen Lawsuit yang didirikan
oleh Paul Fegen.
b. 1970-an: Tanda Awal Perusahaan Virtual Muncul
Memasuki era 1970-an, sudah ada sedikit hal yang muncul sebagai
penanda lahirnya perusahaan virtual. ARPANET saat itu sudah
dipublikasikan, dan inilah yang jadi alasan mengapa Virtual
Corporation muncul. Bahkan di era ini semakin banyak saintis
teknologi yang menemukan inovasi-inovasi canggih sehingga
membuat jalannya perkantoran lebih sederhana, seperti misalnya
penemuan akan penemuan protokol internet atau TCP. Sebuah
inovasi yang menjadi awal mula internet yang masih digunakan
sampai saat ini.
c. 1980-an: Berkembangnya Teknologi Perkantoran
Protokol internet sudah lahir, apa yang ditemukan ini mulai
berkembang seiring bertambahnya waktu. Tepatnya pada tahun
1981, sebuah komputer portabel lahir dan menjadi tolok ukur
keberhasilan para peneliti. Sebuah komputer yang sifatnya portabel
tentu saja menjadi teknologi yang amat canggih pada saat itu.
Sebab sebelumnya, komputer adalah benda yang sangat besar
ukurannya sehingga bersifat non portabel. Karena ditemukannya
komputer ini, di era yang sama mulai diberlakukan peraturan
bahwa profesional boleh bekerja di mana saja (remote). Di era yang
sama, tepatnya pada tahun 1989, Timothy John Berners-Lee mulai
menemukan WWW atau World Wide Web, sebagai terobosan baru
untuk memaksimalkan fungsi protokol internet.
d. 1990-an: “Virtual” Menjadi Digital
Kemudian berlanjut di era 1990 an, di mana kata virtual lebih tepat
disebut dengan kata digital. Tepatnya pada tahun 1990, sebuah
mesin pencarian internet mulai dikembangkan oleh McGill
University. Kemudian masuk ke tahun 1991, WWW atau World
Wide Web secara resmi dipublikasikan sehingga masyarakat boleh
secara cuma-cuma memakainya.

20
 e. 2000-an: Lahirnya Perusahaan Virtual
Di era ini, Frank Cottle adalah leader dari perusahaan yang
menggunakan perusahaan bersifat virtual atau digital. Hal ini resmi
tercatat sejarah pada tahun 2006 yang lalu. Karena sudah ada
pengawal atau pionirnya, mulai banyak bermunculan perusahaan-
perusahaan digital pada saat itu. Di tahun yang sama, Bill Grodnik
juga mendirikan perusahaan digital yang diberi nama Davinci
Virtual Offices. Sebuah perusahaan digital yang beroperasi di 30
negara dan 1.000 titik lokasi. Kemudian pada tahun 2010, Opus
Virtual Offices lahir dan langsung beroperasi. Apa yang ditawarkan
kantor digital ini adalah sebuah kemudahan bagi perusahaan baru
atau startup dalam membranding produk supaya harga jualnya
tetap rendah.
2. Aspek yang mempengaruhi perkembangan perusahaan virtual
Menurut Harrington (1991) Aspek virtual dan fisik dari sebuah
perusahaan hidup berdampingan, dan berinteraksi satu sama lain.
Karakteristik aspek virtual menurut Harrington diantaranya yaitu
kekuasaan, komunikasi budaya, persepsi pengetahuan, dan diri sendiri.
Sementara sumber daya, manajemen, personil, struktur organisasi,
sistem informasi, dan produksi dipandang sebagai aspek organisasi
fisik. Karakteristik virtualnya kurang jelas batasnya, dan lebih dominan
dalam beberapa jenis bisnis daripada yang lain. Sebuah biro iklan
mungkin menganggap dirinya sebagai satu kesatuan, meskipun
sebagian besar kontributornya mungkin Wiraswasta. Organisasi itu
sendiri dibentuk oleh interaksi bagian virtual dan fisiknya. Teknologi
informasi membuat perusahaan tidak seimbang terhadap virtualitas,
yang dapat membatasi atau meningkatkan efektivitas, sesuai dengan
bagaimana pengenalannya ditangani. Konsep Harrington lebih
manusiawi daripada ide Mowshowitz. Bagaimana jika kita peduli
dengan efisiensi dan efektivitas bentuk organisasi, hal itu mungkin akan
membantu, dalam menilai validitas visi abad ke-21 Mowshowitz.
Untuk mengukurnya terhadap identifikasi oleh Child (1987) terdapat

21
 tiga karakteristik utama yang dibutuhkan bentuk organisasi jika ingin
berkembang. Tiga tantangan strategis besar yang dihadapi oleh sebuah
perusahaan dalam turbulen ekonomi global saat ini dan masa depan
yang akan datang menurut Child yaitu, risiko permintaan, risiko
inovasi, dan risiko efisiensi.

E. Sifat Perusahaan Virtual

Perusahaan Virtual adalah jaringan sementara perusahaan yang berkumpul
dengan cepat untuk memanfaatkan peluang yang berubah dengan cepat.
Dalam sebuah Perusahaan Virtual, dapat terjadi proses berbagi
keterampilan dan akses ke global pasar dengan masing-masing perusahaan
memberikan kontribusi apa yang terbaik. Perusahaan virtual berbeda dari
aliansi strategis dalam hal penekanannya, tidak terutama pada bagaimana
dua atau lebih perusahaan dapat bekerja sama untuk keuntungan bersama
mereka, tetapi pada bagaimana satu perusahaan dapat dibuat dengan batas-
batas yang fleksibel dan kepemilikan dibantu oleh fasilitas yang disediakan
oleh pertukaran data elektronik dan komunikasi. Dalam Majalah Fortune
(1994), melihat perusahaan virtual memiliki beberapa sifat utama
diantaranya:
1. Sebuah repertoar modul yang dapat dihubungkan secara bervariasi yang
dibangun di sekitar jaringan informasi elektronik. Jaringan informasi
elektronik atau Teknologi informasi mendukung proses bisnis yang
terjadi pada perusahaan. Dengan hadirnya aplikasi-aplikasi dan layanan
e-bussiness, e-commerce, e-banking dan lain-lain. Kebutuhan efisiensi
waktu dan biaya kemudian tidak hanya sekedar perniagaan tetapi
mencakup juga pengkolaborasian mitra bisnis, pelayanan nasabah,
lowongan pekerjaan dan lain-lain. Selain teknologi jaringan www.e-
dagang juga memerlukan teknologi basis data atau pangkalan data
(database), e-surat atau surat elektronik (e-mail), dan bentuk teknologi
non komputer yang lain seperti halnya sistem pengiriman barang, dan
alat pembayaran untuk e-dagang ini.

22
2. Tenaga kerja yang fleksibel dapat diperluas atau dikontrak untuk
memenuhi kebutuhan yang berubah. Pada dasarnya perusahaan virtual,
karyawan tetap bisa melakukan tugas kesehariannya tanpa harus
nongkrong seharian di kantor. Manajer pun bisa melakukan koordinasi
dan komunikasi (briefing atau meeting) dengan para karyawannya yang
tersebar di berbagai tempat. Semuanya tentu dengan memanfaatkan
dunia maya atau internet sebagai medianya. Selain itu, penambahan
atau pengurangan tenaga kerja dapat dilakukan kapan pun.
3. Hubungan yang kuat dan teratur bagi perusahaan yang bekerja sama.
Kerja sama yang efektif terjalin karena rutinnya komunikasi dan
koordinasi. Setiap anggota dibebaskan untuk mengekspresikan
pemikiran, opini, dan solusi terhadap suatu masalah. Komunikasi
dilakukan dengan terbuka, jujur, dan penuh rasa hormat, sehingga
setiap anggota dapat saling memahami sudut pandang masing-masing.
4. Sebuah jaringan kemitraan strategis. Harus dipahami jika kemitraan itu
tidak sekedar diterjemahkan sebagai sebuah kerja sama, akan tetapi
kemitraan itu memiliki pola dan memiliki nilai strategis dalam
mewujudkan keberhasilan suatu lembaga dalam menerapkan
manajemen modern.
Fokus utama yang menjadi perhatian dalam konsep kemitraan
manajemen modern adalah kesepahaman pengelolaan program dan
kesepahaman strategi pengembangan program antar lembaga yang
bermitra. Konsepsinya kemitraan memiliki prinsip yang harus menjadi
kesepahaman di antara yang bermitra dan harus ditegakkan dalam
pelaksanaannya meliputi: prinsip keterbukaan (transparancy), prinsip
partisipasi, prinsip gotong royong, prinsip penegakan hukum dan
prinsip keberlanjutan (sustainability).
5. Pemahaman yang jelas di antara semua unit yang berpartisipasi tentang
tujuan utama perusahaan virtual saat ini. Dengan tidak adanya
pemahaman seperti itu, ada risiko tinggi bahwa korporasi tidak akan
memiliki kemauan dan tujuan untuk bersaing dengan sukses dengan
perusahaan yang lebih terintegrasi.

23
6. Lingkungan yang memungkinkan di mana karyawan diharapkan
bekerja sendiri dengan cara terbaik untuk beroperasi, dan kemudian
menyelesaikan sesuatu. Hal ini di kontras dengan sistem tradisional
bekerja menurut perintah yang disampaikan dengan bantuan manual
operasi, organ-organ/perangkat-perangkat, dan deskripsi pekerjaan.

Studi Kasus Alibaba Group

Sumber: Wikipedia

Alibaba group adalah perusahaan multinasional Tiongkok yang memiliki

spesialisasi dalam e-commerce, ritel, Internet, kecerdasan buatan, dan
teknologi. Didirikan pada tahun 1999, perusahaan ini menyediakan layanan
penjualan konsumen ke konsumen, bisnis ke konsumen, dan bisnis ke bisnis
melalui portal web, serta layanan pembayaran elektronik, mesin pencari
belanja dan layanan cloud computing. Perusahaan ini memiliki dan
mengoperasikan beragam bisnis di seluruh dunia dalam berbagai sektor
yang memiliki spesialisasi dalam e-commerce, ritel, Internet, kecerdasan
buatan, dan teknologi. Didirikan pada tahun 1999, perusahaan ini
menyediakan layanan penjualan konsumen ke konsumen, bisnis ke
konsumen, dan bisnis ke bisnis melalui portal web, serta layanan
pembayaran elektronik, mesin pencari belanja dan layanan cloud
computing. Perusahaan ini memiliki dan mengoperasikan beragam bisnis di
seluruh dunia dalam berbagai sektor. Wilayah operasi di seluruh dunia ini
Alibaba Group memiliki banyak anak perusahaan dan pegawai perusahaan
yang tersebar diseluruh dunia.

24
F. Perusahaan Virtual dan Perusahaan Terintegrasi
Jika komunikasi pengetahuan secara diam-diam (Polanyi 1966), atau
keberadaan sistem internal yang sangat efektif dan efisien adalah kunci
sukses. Perusahaan virtual tidak mungkin berhasil bersaing dengan
perusahaan terintegrasi dengan kompetensi yang sama dalam segala hal.
Demikian pula, jika ada kebutuhan untuk saling ketergantungan teknologi
tingkat tinggi, perusahaan yang terintegrasi lebih mungkin untuk dapat
mencapai hal ini daripada perusahaan virtual. Dengan demikian, perusahaan
terintegrasi kemungkinan akan tetap menjadi bentuk organisasi yang
dominan di mana:
a. Koordinasi internal adalah kuncinya
b. Inovasi bersifat sistemik
c. Ada kebutuhan untuk menetapkan standar industri
d. Pengetahuan tacit (diam-diam) perlu dikomunikasikan
e. Peluang pertumbuhan utama adalah perluasan kegiatan yang ada ke
pasar tetangga.
Dalam keadaan tertentu, bagaimanapun perusahaan virtual cenderung
mengungguli perusahaan terintegrasi, hal itu disebabkan karena:
a. Di pasar yang tidak menunjukkan karakteristik yang dijelaskan di
bagian sebelumnya
b. Turbulensi yang cukup besar mengarah pada kebutuhan akan kecepatan
respons, ketahanan, dan fleksibilitas
c. Pada awal globalisasi menuntut sumber daya tidak tersedia untuk satu
perusahaan.
Dalam keadaan ini, perusahaan virtual kemungkinan akan ada bersama
perusahaan terintegrasi selama beberapa dekade mendatang sebagai
perusahaan yang dipilih secara alami pemenang di pasar tertentu, dan tidak
di pasar lain. Untuk banyak alasan yang diuraikan di atas, mungkin tidak
akan pernah menggantikan bentuk terintegrasi, dan memang mungkin
sering ada di antarmuka antara sejumlah perusahaan terintegrasi yang
melibatkan bagian dari mereka dalam konfigurasi variabel.

25
 G. Batasan Perusahaan Virtual
Di dalam perusahaan virtual, batasan perusahaan virtual yaitu pemikiran
perusahaan yang tertutup dan terlalu kompetitif. Pola pikir kaku menikah ke
bentuk terpadu telah mendominasi, ditambah dengan keengganan untuk
sumber tunggal dalam keyakinan bahwa ini memberikan kekuatan tawar-
menawar. Ada keengganan serupa untuk berbagi informasi dengan pemasok
dan distributor, yang menganggap mereka lebih sebagai hubungan yang
biasa daripada sebagai mitra bisnis, bagian dari tim yang sama. Selain itu,
terdapat batasan bidang usaha untuk perusahaan virtual. Tidak semua jenis
usaha bisa memanfaatkan perusahaan virtual sebagai usaha. Jenis
perusahaan seperti perusahaan pariwisata, konstruksi, dan properti adalah
beberapa di antaranya yang mengharuskan adanya kantor fisik atau serviced
office. Sampai saat ini jaringan telekomunikasi global tidak cukup fleksibel
dan mungkin tidak memiliki kapasitas yang cukup untuk mengatasi jumlah
perusahaan virtual yang berkembang pesat. Namun, pertumbuhan gerakan
aliansi strategis dalam menanggapi globalisasi pasar dan faktor lainnya,
ditambah dengan peningkatan besar yang ramah pengguna dalam
ketersediaan perangkat lunak untuk banyak digunakan, sekarang
menyebabkan perusahaan virtual berkembang sebagai organisasi terbentuk
di banyak daerah.

Studi Kasus:
Perusahaan e-commerce AS (Amerika Serikat) Amazon baru saja
memutuskan untuk meninggalkan pasar marketplace China.
Pilihan ini dibuat setelah bertahun-tahun kesulitan mengembangkan bisnis eBay

Sumber: Wikipedia

26
 Amazon.com, Inc. adalah perusahaan teknologi multinasional Amerika
yang berbasis di Seattle, Washington, yang berfokus pada e-commerce,
komputasi awan, streaming digital, dan kecerdasan buatan. Perusahaan ini
dianggap sebagai salah satu perusahaan teknologi Big Four bersama dengan
Google, Apple, dan Facebook. Ebay merupakan situs e-commerce yang
mempertemukan penjual dan pembeli dari seluruh dunia untuk dapat
melakukan transaksi jual beli. Model situs ini banyak sekali yang beredar di
internet, tetapi yang membedakan Ebay dengan situs e-commerce lainnya,
adalah awalnya eBay adalah situs lelang yang menjual barang-barang yang
masuk dalam kategori 'collectible' atau barang langka, contohnya koin kuno,
perangko, dll. Seiring berkembangnya barang, waktu dan juga permintaan
adanya penambahan kategori barang, maka Ebay mengembangkan kategori
daftar produk yang dapat dijual didalam sistemnya mencapai 40 lebih
kategori, yang termasuk juga saat ini adalah eBay Motor.

eBay mulai masuk di Cina dan berencana untuk mendominasi pasar.

Memulai bisnis di China, eBay mengambil langkah kampanye agresif guna
mendominasi pasar dan menggagalkan pesaing. Tidak seperti eBay
EachNet, yang membebankan seller terdaftar dengan biaya transaksi,
Taobao justru digratiskan. Taobao lebih berfokus pada pelanggan dan lebih
ramah penggunanya daripada eBay EachNet. Taobao juga memiliki
ketentuan yang lebih baik untuk pelanggannya ia menawarkan periode
pendaftaran yang lebih lama (empat belas hari) dan membiarkan pelanggan
memperpanjang satu periode lagi secara otomatis. EBay EachNet tidak
memiliki fleksibilitas ini. Taobao tampaknya lebih berfokus pada pelanggan
sedangkan eBay EachNet lebih mengutamakan produk sentris. Misalnya,
daftar Taobao disusun dalam beberapa kategori, seperti "Pria," "Wanita,"
dan seterusnya, sementara eBay EachNet menempel pada platform
globalnya, mengelompokkan pengguna ke dalam "Pembeli" dan "Penjual."

27
 BAB III

PENUTUP
A. Kesimpulan
Pada dasarnya jaringan strategis berbeda dari aliansi srategis karena
umumnya melibatkan tingkat saling ketergantungan yang lebih rendah
antara anggota, dan faktor pembelajaran jarang begitu penting. Anggota
memberikan keterampilan mereka sendiri dan meninggalkan anggota lain
untuk memberikan keterampilan mereka. Jaringan strategis adalah
hubungan formal antara dua kelompok atau lebih untuk mencapai satu
tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu
yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Tingkat
keunggulan yang diterima jaringan telah meningkat secara signifikan dalam
beberapa tahun terakhir. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh globalisasi
pasar dan teknologi, yang mengarah pada pertumbuhan luas kegiatan
koperasi sebagai strategi yang diperlukan jika perusahaan dengan kekuatan
keuangan yang terbatas, kompetensi yang terfokus, dan jangkauan global
yang terbatas ingin dapat bersaing di pasar global.
Perusahaan Virtual adalah jaringan sementara perusahaan yang
berkumpul dengan cepat untuk memanfaatkan peluang yang berubah
dengan cepat. Di sebuah Perusahaan Virtual Corporation dapat berbagi
keterampilan dan akses ke global pasar dengan masing-masing perusahaan
memberikan kontribusi apa yang terbaik. Perusahaan virtual berbeda dari
aliansi strategis dalam hal penekanannya, tidak terutama pada bagaimana
dua atau lebih perusahaan dapat bekerja sama untuk keuntungan bersama
mereka, tetapi pada bagaimana satu perusahaan dapat dibuat dengan batas-
batas yang fleksibel dan kepemilikan dibantu oleh fasilitas yang disediakan
oleh pertukaran data elektronik dan komunikasi.
B. Saran
Demikian makalah yang dapat kami susun, bagi para pembaca sebaiknya
menggunakan makalah ini dengan bijak, tidak disalahgunakan dan tidak
terpaku pada satu sumber saja. Dalam penyusunan makalah ini penulis
menyadari masih terdapat banyak kekurangan. Untuk itu, kritik dan saran

28
yang bersifat konstruktif sangat penulis harapkan demi kesempurnaan
makalah selanjutnya. Semoga makalah ini bermanfaat bagi para pembaca,
sekian penulis ucapkan terima kasih

29
 DAFTAR PUSTAKA

Cnbcindonesia.com (18 April 2019). Kisah Amazon yang memilih Hengkang dari
Pasar China. Diakses pada 24 November 2021, dari
https://cnbcindonesia.com/tech/kisah-amazon-yang-memilih-hengkang dari-
pasar-china
Faulkner, David. (2007). Strategic Management. University of London Press.
www.londonexternal.ac.uk.
Jarillo, J.C. (1988). On Strategic Networks. Strategic Management Journal. 9, pp.

31–41.

Snow, C.S., Miles, R.E. & Coleman, H.J. (1992). Managing 21st Century Network
Organizations. Organizational Dynamics. 20, pp. 5–20.
Thorelli, H.B. (1986). Networks: Between Markets and Hierarchies. Strategic
Management Journal. 7, pp. 37–51.
Tagar.id (23 November 2021). Kisah Jack Ma Sukses di Alibaba. Diakses pada 24
November 2021, dari https://tagar.id/kisah-jack-ma-sukses-di-alibaba
Wernerfelt, B. (1984). A Resource-Based View of the Firm. Strategic
Management Journal. 5, pp. 171–80

30
 PERUSAHAAN MULTINASIONAL (THE MULTINATIONAL
COPORATION)

Makalah ini dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen
Strategik

Dosen Pengampu : Dr. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph.D

Oleh :

Kelompok 13

Ilham Faizal (11190850000080)

Ulfa Maisaroh (11190850000085)

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2021
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Penyayang, Puji dan syukur penulis sampaikan kehadirat Allah SWT, karena atas
berkat dan rahmat-Nya saya dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Perusahaan Multinasional” ini dengan baik dan dapat menyelesaikan tepat pada
waktunya.

Dalam menyusun makalah ini, tidak sedikit hambatan dan tantangan yang
saya hadapi akan tetapi dengan bantuan dan dukungan dari berbagai pihak
hambatan dan tantangan tersebut dapat diatasi. Untuk itu saya mengucapkan banyak
terimakasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan kepada saya
dengan berbagai bentuk. Tak lupa saya juga mengucapkan banyak terimakasih
kepada dosen pengampu mata kuliah Manajemen Strategik yaitu Bapak Dr. Moch.
Jasin, MM, MH, QIA, Ph.D yang telah membimbing dan mengarahkan saya dalam
pembuatan makalah ini.

Saya menyadari akan berbagai kekurangan yang masih terdapat dalam

makalah ini, oleh karena itu berbagai kritik dan saran yang membangun dari
pembaca sangat saya harapkan demi penyempurnaan makalah selanjutnya.

Akhir kata saya berharap semoga makalah ini dapat berguna serta bermanfaat
bagi semua pihak dalam menambah wawasan ilmu pengetahuan.

Jakarta, 30 November 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ i

DAFTAR ISI .......................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................1

A. Latar Belakang Masalah .................................................................................1

B. Rumusan Masalah ..........................................................................................2

C. Tujuan Penulisan ............................................................................................2

D. Manfaat Penulisan ..........................................................................................3

BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................4

A. Perusahaan Multinasional ...............................................................................4

1. Definisi Perusahaan Multinasional .........................................................4

2. Teorema Dunning’s Eclectic Pada Perusahaan Multinasional ................5

B. Model Tahapan Internasionalisasi MNC ........................................................6

1. Teori Vernon............................................................................................6

2. Teori Johanson dan Vahlne .....................................................................7

3. Studi Tentang Hubungan Antara Strategi dan Struktur di MNCs ...........8

4. Model Organisasi MNC Terbaru ...........................................................10

C. Sumber Daya Global Pada Perusahaan Multinasional .................................11

D. Mengendalikan Perusahaan Multinasional ...................................................12

1. Pengendalian Dari Aspek Bentuk Organisasi ........................................12

2. Pengendalian Ketegangan dan Trade-off saat Mendunia ......................15

3. Model Pengendalian Perusahaan Global ...............................................17

E. Eksportir Internasional .................................................................................19

ii
 F. Multi Domestik .............................................................................................19

1. Definisi Multi Domestik ........................................................................19

2. Multi Domestik Murni ...........................................................................21

3. Multi Domestik Modern ........................................................................27

G. Studi Kasus Perusahaan Multinasional ........................................................36

BAB III PENUTUP ..............................................................................................43

A. Kesimpulan ..................................................................................................43

B. Saran .............................................................................................................43

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... iv

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kegiatan ekonomi setiap negara ditopang oleh berbagai jenis

industri yang dijalankan perusahaan-perusahaan dengan tujuan untuk

memaksimalkan kekayaan pemegang saham. Tujuan ini tidak hanya

dimiliki oleh perusahaan yang menjalankan bisnis domestik, tetapi juga

perusahaan yang mengembang-kan bisnis initernasional sebagai sarana

untuk menambah nilai perusahaan. Karena pasar asing dapat sangat

berbeda dengan pasar domestik, pasar ini memberikan peluang untuk

memperbaiki arus kas perusahaan. Dalam beberapa tahun ini hambatan

untuk masuk ke pasar asing sudah berkurang atau dihapuskan, karena

mendorong perusahaan untuk meraih peluang bisnis internasional

(termasuk memproduksi dan/atau menjual barang diluar negeri).

Akibatnya, banyak perusahaan telah berubah menjadi perusahaan

multinasional (MNC) (Faulkner, 2007).

Berkembangnya Perusahaan Multi Nasional disuatu Negara

sangatlah berpengaruh terhadap Ekonomi Negara itu sendiri dimana

pengangguran akan berkurang sehingga pendapatan Negara itu sendiri

otomatis akan bertambah. Dalam rangka membantu perubahan terhadap

Negara khususnya Indonesia perkembangan perusahaan multi Nasional

merupakan prioritas utama dalam pembangunan Negara.maka

pembangunan ini memerlukan konsep yang sangat bagus agar tuuan-

1
 tujuan tercapai semua. Dengan demikian unsure pemerintahan merupakan

hal yang penting sebelum mengarah kepada perusahaan itu sendiri.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana terbentuknya perusahaan multinasional dan mengapa

perusahaan multi nasional itu muncul?

2. Apa saja empat tipe dasar lingkungan organisasi MNC?

3. Apa alasan dibentuknya formulir eksportir internasional?

4. Bagaimana cara mengendalikan perusahaan multinasional ?

5. Apa alasan untuk dibentuknya multi-domestik dan Bagaimana

pengidentifikasian keterbatasannya?

C. Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui terbentuknya perusahaan multinasional dan

mengapa perusahaan multi nasional itu muncul

2. Untuk mengetahui apa saja empat tipe dasar lingkungan organisasi

MNC

3. Untuk mengetahui apa alasan dibentuknya formulir eksportir

internasional

4. Untuk mengetahui bagaimana cara mengendalikan perusahaan

multinasional

5. Untuk mengetahui apa saja alasan untuk dibentuknya multi-domestik

dan Bagaimana pengidentifikasian keterbatasannya

2
D. Manfaat Penulisan

1. Manfaat Teoritis

Meningkatkan pengetahuan bagi pembaca mengenai Perusahaan

Multinasional

2. Manfaat Praktis

Dengan adanya makalah ini diharapkan dapar menjadi sumber referensi

dalam memahami mengenai konsep terkait Perusahaan Multinasional

3
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Perusahaan Multinasional

1. Definisi Perusahaan Multinasional

Perusahaan multinasional (MNC) didefinisikan sebagai perusahaan

yang terlibat dalam berbagai bentuk bisnis internasional (Madura, 2012).

Pada mulanya, perusahaan hanya mengekspor produknya ke negara tertentu

atau mengimpor barang dari produsen asing. Namun, seiring dengan waktu,

beberapa perusahaan melihat peluang asing baru dan akhirnya membentuk

anak perusahaan di negara asing. Perusahaan MNC setidaknya memiliki

paling sedikit satu anak perusa-haan di luar negaranya. Anak perusahaan ini

dimiliki sepenuhnya oleh induk perusahaan dengan tujuannya untuk

memaksimalkan nilai pada perusahaan MNC secara keseluruhan dan bukan

memaksimalkan nilai dari anak perusahaan asing tertentu.(Andry & Riken,

2016)

Perusahaan multinasional telah mendominasi lingkungan bisnis

internasional setidaknya sejak Perang Dunia II dan telah dibenarkan di

kalangan akademis paling populer oleh paradigma eklektik Dunning (1974).

Sebagaimana dinyatakan dalam Topik 10, Porter dan Fuller (1986)

mengidentifikasi dua tugas utama calon perusahaan internasional untuk

mencapai bentuk konfigurasi yang optimal (di mana menemukan aktivitas

rantai nilai) dan koordinasi (bagaimana mengatur struktur organisasi dan

sistem). Konfigurasi dan koordinasi kegiatan perusahaan multinasional

4
 semacam itu dalam skala global memberikan tugas yang lebih menakutkan

dan tentu saja lebih kompleks daripada yang terlibat dalam melaksanakan

kegiatan semacam itu dalam skala nasional murni.(Faulkner, 2007)

Topik ini mencoba memberikan beberapa jawaban atas pertanyaan

tentang bagaimana MNC mengkonfigurasi dan mengoordinasikan strategi

internasional mereka, pertama dengan memeriksa bagaimana para ahli teori

sebelumnya telah menangani masalah ini (Melin 1997).

2. Teorema Dunning’s Eclectic Pada Perusahaan Multinasional

Kemampuan perusahaan multinasional untuk mendirikan

perusahaan di luar negeri dan menjual lebih banyak dari perusahaan lokal

sering kali diturunkan ke dalam operasi teorema eklektik Dunning. Ini

memberikan dasar teoritis untuk pengembangan perusahaan multinasional.

Kerangka jawaban atas akronim OLI. Surat-surat ini berdiri untuk

Kepemilikan, Lokasi dan Internalisasi, dan membenarkan sebuah korporasi

menjual di luar negaranya sendiri mendirikan fungsi lain lepas pantai, yaitu

terlibat dalam Penanaman Modal Asing (FDI). Dengan demikian suatu

korporasi akan melakukan FDI jika:

a. Memiliki keunggulan kepemilikan, seperti nama merek

internasional;

b. Negara tempat ia ingin berinvestasi memiliki keunggulan lokasi,

seperti tenaga kerja lokal yang murah; dan

5
 c. Korporasi merasa perlu menginternalisasi aktivitasnya karena takut

kehilangan aset kepemilikan seperti rahasia dagang, yang

menghambatnya untuk terlibat dalamaliansi strategis atau

lisensi.(Faulkner, 2007)

B. Model Tahapan Internasionalisasi MNC

1. Teori Vernon
Ada sejumlah teori tentang pertumbuhan MNC, terutama teori

Vernon. Model siklus hidup produk Vernon (1979) dari internasionalisasi

perusahaan menunjukkan bahwa proses berlangsung secara bertahap.

a. Sebuah produk dikembangkan dan dijual di dalam negeri.

b. Pada tahap kedua diekspor dan kemudian, seiring

berkembangnya skala, FDI akan menyebabkannya diproduksi di

negara-negara di mana permintaannya terbukti besar. Ini adalah

tahap pertumbuhan dari siklus hidup.

c. Pada tahap kedewasaan, produksi bergerak ke dunia ketiga ke

ekonomi biaya upah rendah dan tahap terakhir adalah penurunan

di mana produk diimpor ke negara asalnya.

Ini adalah model yang sangat bergaya, yang mengasumsikan

bahwa perusahaan dengan produk baru memulai dari awal tanpa

organisasi internasional yang ada. Kontribusi dasarnya pada teori adalah

untuk menunjukkan bagaimana internasionalisasi dapat menyebabkan

produksi berpindah dari negara asal.(Faulkner, 2007)

6
 Vernon memiliki pandangan bahwa perusahaan-perusahaan akan

melakukan investasi asing ketika terdapat permintaan lokal di negara

tersebut yang terus tumbuh dan cukup besar untuk mendukung terjadinya

produksi lokal. Besar ukuran pasar domestik dapat menyebabkan

keunggulan kompetitif ketika negara tempat industri tersebut memiliki

skala ekonomi yang juga besar, dengan mendorong perusahaan negara

untuk berinvestasi secara agresif di fasilitas skala besar,pengembangan

teknologi, dan peningkatan produktivitas. (Ragil, 2014)

2. Teori Johanson dan Vahlne

Model panggung yang agak mirip dikembangkan di Uppsala oleh

Johanson dan Vahlne (1977). Mereka membayangkan sebuah

perusahaan secara bertahap menginternasionalisasi melalui peningkatan

komitmen dan pengetahuan tentang pasar luar negeri. Kemungkinan

untuk memasuki pasar dengan jarak psikis yang lebih besar secara

berturut-turut. Jadi, pada awalnya ia menjual ke negara-negara yang

paling mirip dengan dirinya. Modelnya bergantung pada gagasan bahwa

ketidakpastian meningkat, dan karenanya juga risiko, dengan

meningkatnya jarak psikis dan ketidaktahuan.

Masalah dengan model ini adalah bahwa ada banyak contoh

perusahaan internasional yang hanya pergi ke pasar besar daripada pasar

yang sudah dikenal, dan banyak pasar pada saat yang sama, misalnya

Sony Walkman, Mc-Donalds, Levis. Kontrasnya adalah antara apa yang

7
 disebut model ekspansi global 'air terjun' (satu negara pada satu waktu)

dan model 'penyembur' yang kontras (banyak negara pada satu waktu).

Di pasar saat ini dengan siklus hidup produk yang semakin pendek,

seringkali tidak cukup waktu untuk mengadopsi pendekatan waterfall. Di

semua acara, kedua model panggung populer sangat berurutan dalam

tahapan mereka dan sangat deterministik.(Faulkner, 2007)

Teori ini menyarankan bahwa perusahan berkembang menuju

pasar internasional melalui beberapa tahapan internasionalisasi.Tahapan

diawali dengan internasionalisasi dengan resiko rendah -low

commitment ekspor sampai dengan internasionalisasi beresiko tinggi -

high commitment- produksi. Tahapan tersebut mencerminkan

peningkatan komitmen UKM pada pasar asing yang disebabkan oleh

proses belajar manajemen perusahaan terhadap

internasionalisasi.(Margo Purnomo, 2017)

3. Studi Tentang Hubungan Antara Strategi dan Struktur di MNCs

Sebuah teori lebih lanjut adalah bahwa 'Struktur mengikuti

strategi' sekolah pertama kali diidentifikasi dengan Chandler (1962). Ide

ini muncul dari buku mani Chandler di mana ia menjelaskan bagaimana

sejumlah perusahaan besar AS mengadopsi bentuk M (multi-divisi)

organisasi untuk mengatasi lebih baik dengan kebutuhan untuk

mengkoordinasikan kegiatan di seluruh dunia.

8
 Pada tahun 1972, Stopford dan Wells, mengikuti jalan Chandler,

mengembangkan model deskriptif sederhana untuk mengilustrasikan

tahapan-tahapan tipikal, di mana perusahaan secara progresif

mengembangkan struktur organisasi internasional. Mereka melihat

proses ini dapat dianalisis pada dua dimensi:

a. Banyaknya produk yang dijual secara internasional, yaitu

keragaman produk luar negeri.

b. Pentingnya penjualan internasional bagi perusahaan dihitung

sebagai penjualan asing sebagai persentase dari total

penjualan.

Gambar 2.1 Ilustrasi Model

Stopford dan Wells (1972) menyarankan bahwa divisi internasional

dibentuk pada tahap awal internasionalisasi, ketika angka-angkanya rendah

9
 di kedua sumbu (seperti yang Anda lihat pada Gambar 13.1). Kemudian,

jika perusahaan berekspansi ke luar negeri, tanpa meningkatkan keragaman

produk, mereka cenderung mengadopsi struktur wilayah geografis. Mereka

yang menemukan bahwa ekspansi internasional menyebabkan keragaman

produk asing yang substansial, cenderung mengadopsi struktur divisi

produk di seluruh dunia. Akhirnya, ketika penjualan asing dan keragaman

produk menjadi tinggi, matriks global muncul.

Dengan demikian, struktur grid MNC dengan sumbu geografis dan

kelompok produk menjadi umum. Bjorkman (1990), bagaimanapun, tidak

dapat mengkorelasikan struktur dengan kinerja, menyimpulkan bahwa

adopsi struktur baru lebih merupakan masalah mode daripada apa pun dan

pada dasarnya mimesis.(Faulkner, 2007)

4. Model Organisasi MNC Terbaru

Doz, Bartlett dan Prahalad adalah aliran 'proses' MNC yang lebih

baru. Mereka menekankan kontrol melalui sosialisasi dan penciptaan

jaringan informasi verbal untuk mengembangkan budaya perusahaan yang

melampaui batas-batas nasional. Sekolah ini menekankan pada kerangka

integrasi global/responsivitas lokal, dengan manajer individu sebagai unit

analisis dasar. Semua keputusan dibuat dengan mempertimbangkan trade-

off ini.

Penekanannya adalah pada fungsi MNC bukan struktur

organisasinya. Bartlett dan Ghoshal (1989) percaya bahwa kekuatan

lingkungan membentuk profil strategis bisnis sementara warisan

10
 administratif perusahaan membentuk bentuk dan kemampuan

organisasinya. Solusi transnasional sering muncul di sini. McKinsey

konsultan manajemen internasional sering disebut sebagai contoh yang baik

dari transnasional.(Faulkner, 2007)

C. Sumber Daya Global Pada MNC

Keputusan lebih lanjut mengenai konfigurasi kegiatan pada skala global

berkaitan dengan masalah bagian mana dari rantai nilai untuk suatu produk yang

harus diproduksi di dalam perusahaan dan apa yang dialihdayakan, dan di mana

produksi itu harus dilakukan: di negara asal, Timur Jauh atau di tempat lain. Profil

konfigurasi dipengaruhi oleh sejumlah hambatan yang menimbulkan biaya.

a. Kegiatan tersebut dapat dialihdayakan jika lebih murah diproduksi di

tempat lain dan pada dasarnya tidak strategis. Misalnya, berbahaya bagi

perusahaan mobil untuk melakukan outsourcing mesin.

b. Berbahaya untuk melakukan outsourcing ke negara dengan nilai tukar

yang tidak stabil karena hal ini dapat bergerak ke arah yang berlawanan

pada saat suku cadang dikirimkan.

c. Berbahaya untuk melakukan outsourcing ke negara yang secara politik

tidak stabil karena suku cadangnya mungkin tidak akan pernah dikirim

sama sekali karena kudeta atau peristiwa mengganggu lainnya.

d. Hambatan peraturan pemerintah yang eklektik dapat membuat tempat

yang tidak menarik biaya tidak lagi demikian.

11
 e. Masalah pengiriman logistik juga dapat mempengaruhi outsourcing jauh.

Misalnya, membuat barang secara lokal membuatnya lebih mudah

dikendalikan

f. Masalah bahasa, budaya dan sistem hukum juga dapat memberikan

masalah bagi outsourcing global.

Persepsi globalisasi pasar selama tahun 1980-an dan 1990-an telah terjadi

melalui marginalisasi pentingnya, atau penghapusan total banyak hambatan

tradisional untuk perdagangan. Penyebaran budaya Barat melalui film, video,

perjalanan, dan televisi satelit telah banyak membantu menyeragamkan selera.

Bahkan ada beberapa gerakan sebaliknya, dengan makanan Timur, apa yang

disebut pakaian 'etnis' dan benda-benda seni menjadi dapat diterima dan lebih

umum di Barat. Namun, secara keseluruhan pergerakan fungsi rantai nilai telah dari

negara-negara Barat ke negara-negara Timur Jauh, khususnya di bidang manufaktur

dengan Cina menjadi pemasok yang semakin besar.(Faulkner, 2007)

D. Mengendalikan Perusahaan Multinasional

1. Pengendalian Dari Aspek Bentuk Organisasi

Bentuk-bentuk organisasi memiliki berbagai jenis dan macam – macam

yang berbeda-beda, tergantung bidangnya (Mahyuddin, 2021). Bukan hanya

konfigurasi rantai nilai yang menjadi kunci daya saing internasional; itu juga

cara di mana itu dikoordinasikan dan dikendalikan. Masalah ini mendasari

bagian penting dari matriks produsen global perusahaan (Bowman & Faulkner

1997) dan menjawab pertanyaan tentang bagaimana menjalankan perusahaan

12
global. Bahkan, di hari-hari ini ketika outsourcing, perusahaan virtual dan

jaringan berada dalam kekuasaan sebagai bentuk organisasi modern,

kompetensi inti dari koordinasi dan kontrol internasional mungkin menjadi

kompetensi kunci untuk sukses internasional.

Ghoshal dan Nohria (1993) mengidentifikasi empat tipe dasar

lingkungan MNC: global, internasional, multinasional (multi-domestik dalam

istilah kami) dan transnasional, dibedakan oleh sumbu integrasi global dan

respon nasional yang perlu diatasi dengan bentuk organisasi yang sesuai.

a. Penelitian mereka menempatkan industri berikut dalam kotak global:

konstruksi dan pertambangan, logam nonferrous, bahan kimia industri,

alat ukur ilmiah dan mesin. Respon nasional yang kecil dipandang perlu

dalam industri-industri ini.

b. Industri internasional yang rendah skala ekonomi global dan responsif

nasional adalah industri logam, mesin, kertas, tekstil dan percetakan

dan penerbitan.

c. Industri multidomestik yang membutuhkan adaptasi lokal yang tinggi

adalah industri minuman, makanan, karet, peralatan rumah tangga dan

tembakau.

d. Industri transnasional yang tinggi pada adaptasi nasional dan skala

global terlihat mencakup obat-obatan dan farmasi, peralatan fotografi,

komputer dan mobil.

13
 Tentu saja, seiring berkembangnya industri tertentu, mereka

mungkin memindahkan kotak. Mobil, misalnya, mungkin akan memasuki

kotak global.

Ghoshal dan Nohria juga menyoroti bagian proses organisasi dan

mengklaim bahwa ketika lingkungan proses dan bentuk organisasi

diselaraskan dengan benar, kinerja lebih tinggi daripada ketika ada

'ketidaksesuaian' di antara mereka. Di sisi proses, mereka mengidentifikasi

keseragaman struktural sebagai yang paling cocok untuk lingkungan global

dan bentuk organisasi. Struktur yang berbeda sesuai dengan lingkungan

multidomestik, varietas terintegrasi sesuai dengan bentuk transnasional dan

varietas ad hoc sesuai dengan lingkungan internasional.

Empat kemungkinan konfigurasi lingkungan MNC diilustrasikan

dalam matriks yang ditunjukkan pada Gambar 2.2

14
 Matriks mengikuti tradisi yang digunakan dan dikembangkan antara

lain oleh Bartlett, Ghoshal, Doz, Prahalad dan Stopford. Meskipun sebagian

besar penulis memvariasikan definisi pada sumbu sampai batas tertentu,

prinsip dasarnya tetap sama.

Dalam bisnis internasional, selalu ada ketegangan antara kebutuhan

efisiensi produksi untuk biaya rendah membuat produk standar dan

pengiriman ke seluruh dunia dengan variasi sesedikit mungkin, dan

kebutuhan pemasaran untuk menawarkan produk ke pasar lokal yang

mempertimbangkan memperhitungkan sesensitif mungkin selera dan

budaya lokal. Ketegangan ini, tentu saja, ada di semua bisnis di luar yang

sangat lokal setiap saat, tetapi paling terbukti ketika sebuah perusahaan

memutuskan untuk 'menjadi global'.

2. Pengendalian Ketegangan dan trade-off saat 'mendunia'

Adanya ketegangan dan perlunya trade-off antara standardisasi

global dan adaptasi lokal berlaku di sejumlah bidang. Ini berlaku dalam

berbagai tingkat untuk industri yang berbeda; misalnya komoditas tidak

memerlukan adaptasi lokal, gandum adalah gandum, minyak adalah minyak

tetapi mobil belum menjadi produk yang tidak terdiferensiasi. Ini berlaku

juga untuk masing-masing negara. Jika ada pasar untuk suatu produk di AS,

pasar serupa mungkin ada di Eropa tetapi mungkin diperlukan lebih banyak

adaptasi untuk India, Afrika, atau Timur . Hamburger daging sapi murni

McDonalds tidak dijual di India karena alasan budaya, misalnya.

15
 Ketegangan serupa ada di antara fungsi bisnis. Adalah mungkin bagi

perusahaan farmasi yang memasarkan di seluruh dunia untuk melaksanakan

semua R&D di satu lokasi penelitian utama di negara asalnya. Ini mencapai

skala ekonomi terbesar dalam hal menjalankan tim ilmuwan penelitian dan

memiliki sumber daya perangkat keras bagi mereka untuk melakukan

penelitian mereka. Namun, jika perusahaan cukup besar, mungkin

diperlukan lebih dari satu di berbagai belahan dunia untuk memberikan

fleksibilitas yang diperlukan ketika lingkungan pasar tiba-tiba berubah

secara tidak terduga

Perusahaan yang sama mungkin memerlukan sejumlah kecil unit

produksi yang ditempatkan secara regional di seluruh dunia untuk mencapai

ukuran ekonomi minimum untuk skala ekonomi dalam produksi. Mungkin

diperlukan satu tenaga penjualan per negara untuk mengembangkan dan

menggunakan pengetahuan pasar lokal yang diperlukan untuk mencapai

jangkauan global yang efektif dengan portofolio produknya, dan untuk

mendapatkan penerimaan nasional dan local.

Jika ada ketegangan untuk industri, pasar dan fungsi, dan trade-off

perlu diselesaikan secara berbeda di setiap rangkaian keadaan yang tidak

pasti, lalu bagaimana seharusnya perusahaan global multi-produk, multi-

pasar diatur? Jelas tidak ada jawaban yang sederhana, dan seiring dengan

perubahan lingkungan, tekanan organisasi dan solusi optimal juga akan

16
 berubah. Lihat lagi Gambar 2.2 , yang menunjukkan setiap bentuk

organisasi stereotip dalam kotak yang sesuai.

Ada beberapa kebingungan dalam literatur bisnis internasional

mengenai istilah yang tepat untuk perusahaan di kotak kiri bawah Gambar

2.2. Bartlett dan Ghoshal (1989) menjelaskan konfigurasi yang relevan

untuk model global dan internasional dalam istilah yang sesuai dengan

kotak ini. Perbedaannya adalah, dalam pandangan mereka, mungkin ada

transfer pengetahuan dari unit kantor pusat ke perusahaan lokal dalam

model internasional, sedangkan model global mereka memiliki mentalitas

yang memperlakukan operasi luar negeri tidak lebih dari pipa pengiriman.

Bartlett dan Ghoshal juga menyebut multi-domestik kami sebagai

multinasional mereka. Ini adalah perusahaan yang beroperasi dengan

perusahaan luar negeri yang kuat dan mentalitas portofolio.

Kami percaya bahwa istilah multinasional harus menjadi istilah

umum untuk menggambarkan semua bentuk perusahaan yang berdagang

secara internasional, dan hadir di sejumlah negara. Dalam hal matriks kami,

ini termasuk formulir perusahaan di semua kotak matriks selain kotak kiri

bawah.

3. Model Pengendalian Perusahaan Global

Dalam model ini, perusahaan global memperlakukan operasi luar

negeri sebagai jalur pengiriman ke pasar global yang terpadu. Sebagian

besar keputusan strategis dipusatkan di basis negara asal dan bahkan ada

17
kontrol operasional yang ketat dari pusat. Ada kemungkinan sangat sedikit

adaptasi produk untuk memenuhi kebutuhan lokal. Gillette, Coca-Cola atau

Johnson and Johnson's Band Aid® adalah contoh perusahaan semacam itu.

Model organisasi global klasik adalah salah satu bentuk perusahaan

internasional paling awal yang berkembang, setelah menjadi jelas bahwa

skala dan ruang lingkup ekonomi adalah kunci daya saing internasional di

banyak industri (Chandler 1962). Itu membangun fasilitas skala global

untuk menghasilkan produk standar dan mengirimkannya ke seluruh dunia.

Ini didasarkan pada sentralisasi aset, dengan operasi permintaan luar negeri

yang digunakan untuk mencapai skala global dalam produksi rumahan.

Korporasi global mungkin memiliki divisi internasional untuk

meningkatkan penjualan luar negerinya, tetapi divisi internasional adalah

hubungan yang buruk dari divisi domestik, yang mungkin dibagi lagi

menjadi divisi kelompok produk. Perusahaan mengirim dari basis asalnya

bila memungkinkan, dengan sangat sedikit memperhatikan selera dan

preferensi yang berbeda dari negaranegara tujuan ekspornya. Bentuk

organisasi ini adalah tipikal perusahaan pengekspor Jepang pada tahun

1970-an dan masih umum di banyak perusahaan AS saat ini: grup Olahraga

Spalding adalah contoh dari mode ini.

Tapi menurut Saadah (2018) terkait korporasi global mengatakan

bahwa korporasi global cenderung tidak represif seperti negara mengingat

dalam tatakelola korporasi yang baik, korporasi seharusnya tidak

18
 melakukan trade off kepentingan antar satu stakeholder dan stakeholder

yang lain.

E. Eksportir Internasional

Perdagangan internasional atau bisnis internasional terutama

dilaksanakan melalui perjanjian jual beli. Perjanjian jual beli internasional

dikenal dengan sebutan perjanjian ekspor dan impor. Dalam jual beli semacam

ini kegiatan jual disebut ekspor dan kegiatan beli disebut impor. Pihak penjual

disebut eksportir dan pihak pembeli disebut importir.(Sutedi, 2014)

Perusahaan di kotak kiri bawah Gambar 2.2, yang Anda periksa

sebelumnya, mungkin tidak menganggap dirinya sebagai eksportir

internasional. Ini mengekspor secara oportunistik. Pelanggan domestik adalah

sumber kehidupannya, tetapi akan menjual ke luar negeri jika didekati oleh

pelanggan internasional dan, pada saat resesi ketika kelebihan kapasitas

muncul, ia dapat secara aktif meminta penjualan internasional untuk mengisi

pabriknya. Namun, secara umum, persentase ekspor dalam negeri dari

produksi dalam negerinya rendah, demikian juga dengan produksi luar

negerinya, jika ada, sebagai persentase dari total penjualan. Bagi banyak

perusahaan, ini mungkin merupakan bentuk transisi karena pasarnya

menginternasionalisasi. Spalding produsen barang olahraga AS sering

disebut-sebut sebagai contoh Eksportir Internasional.

F. Multi Domestik

1. Definisi Multi Domestik

19
 Model multi-domestik tradisional perusahaan multinasional

dijelaskan oleh Bartlett dan Ghoshal (1989) sebagai: federasi aset dan

tanggung jawab yang terdesentralisasi, proses manajemen yang ditentukan

oleh sistem kontrol keuangan sederhana yang dilapiskan pada koordinasi

pribadi informal, dan mentalitas strategis dominan yang memandang

operasi perusahaan di seluruh dunia sebagai portofolio bisnis nasional.

Mereka mengklaim bahwa multi-domestik adalah bentuk paling

awal dari MNC dan mengikuti pola yang diadopsi oleh perusahaan,

terutama yang Inggris, berkembang pada periode sebelum Perang Dunia II.

Peran pusat sebagian besar adalah sebagai pengalokasi dan koordinator

sumber daya residual. Sistem cenderung agak informal, dicapai dengan

mendelegasikan otonomi operasional kepada orang yang ditunjuk dan

dipercaya secara pribadi. Organisasi semacam itu sering berkembang

sebagai akibat dari kebijakan 'perdagangan mengikuti bendera'. Dengan

kata lain, MNC Inggris cenderung berkembang dengan hubungan

perdagangan yang kuat dengan Kerajaan Inggris lama daripada mengejar

peluang bisnis yang jelas kuat dengan bentuk-bentuk keunggulan kompetitif

lainnya yang sedang naik daun.

Bartlett dan Ghoshal menyebut bentuk tradisional ini sebagai model

organisasi multinasional, tetapi dalam kursus ini kami menyebutnya dengan

judul yang lebih deskriptif tentang perusahaan multi-domestik.

20
2. Multi-Domestik Murni

Dalam deskripsi tradisional tentang bentuk multi-domestik, struktur

tersebut biasanya digambarkan sebagai yang paling awal secara historis,

yang paling umum sebelum dimulainya globalisasi dan ketika skala dan

ruang lingkup ekonomi utama bukanlah kunci untuk menentukan

keunggulan kompetitif dalam bisnis internasional. Namun, multi-domestik

tidak selalu merupakan bentuk yang ketinggalan zaman di mana daya

tanggap lokal adalah kuncinya, dan hanya sedikit, jika ada, skala ekonomi

yang ada.

a. Peran Pusat

Jika kita melihat bentuk dengan menggunakan peran korporat

kita dari segitiga tengah (seperti yang kita lihat di Topik 5), kita melihat

bahwa pada contoh pertama, ketika menyusun korporasi, pusat

bertanggung jawab atas pemilihan bisnis. Namun, itu kurang begitu

dalam perkembangan selanjutnya karena setiap anak perusahaan negara

memiliki banyak kendali atas alokasi sumber dayanya sendiri. Hal ini

juga bertanggung jawab untuk sumber daya pertumbuhannya dengan

cara apa pun tetapi tentu saja melalui pengembangan organik. Akuisisi

dan aliansi mungkin memerlukan persetujuan pusat tergantung pada

ukuran kesepakatan. Dalam hal pengendalian, pusat bertanggung jawab

atas pengendalian keuangan dalam arti menerima laporan keuangan,

tetapi kekuasaannya untuk bertindak sehubungan dengan hal tersebut

21
sangat terbatas. Kontrol sumber daya manusia sebagian besar berada di

tangan unit negara.

Karakteristiknya dalam bentuknya yang murni adalah

karakteristik federasi perusahaan, masing-masing beroperasi di negara

yang berbeda tetapi dengan nama merek yang sama. Peran pusat ini

mirip dengan perusahaan induk dengan tujuan terbatas untuk memantau

kinerja keuangan di anak perusahaannya di seluruh dunia, memutuskan

kapan dan di mana untuk menambah atau mengurangi portofolio

perusahaan dan mempertahankan kontak informal dengan anak

perusahaan di sebagian besar cara politik. Dalam pandangan Porter dan

Fuller (1986), perusahaan multi-domestik dapat memilih tempat untuk

bersaing secara internasional karena strateginya akan menjadi

serangkaian strategi domestik. Dalam industri multidomestik,

perusahaan multinasional dapat menikmati keunggulan kompetitif dari

transfer pengetahuan satu kali dari basis asalnya ke negara asing.

Namun, perusahaan memodifikasi dan mengadaptasi aset tidak

berwujudnya agar dapat digunakan di setiap negara; dan hasil

persaingan dari waktu ke waktu kemudian ditentukan oleh kondisi di

masingmasing negara. (Porter & Fuller 1986, hal. 18)

Dengan demikian, perusahaan multi-domestik murni

mengembangkan daya tanggap di seluruh dunia berdasarkan negara

demi negara melalui sumber daya yang terdistribusi dan inisiatif serta

22
 otoritas yang tersebar. Pada sejumlah kriteria, itu dapat dicirikan sebagai

berikut:

1) Menunjukkan beberapa ekonomi skala nasional ekstra atau efek

kurva pengalaman atau ekonomi lokasi (Hill & Jones 1997).

2) Pangsa pasar di satu lokasi tidak bergantung pada yang lain.

3) R&D dan intensitas modal keseluruhan cenderung rendah

sehingga duplikasi fasilitas di setiap negara tidak terlalu mahal.

4) Ukuran ekonomi minimum dari pabrik produksi juga akan relatif

kecil dan masing-masing hanya akan melayani pasar lokal.

5) Standarisasi produk dan proses cenderung rendah karena masing-

masing pusat negara akan memiliki otonomi tinggi dan sedikit

koordinasi dengan anak perusahaan negara lain dalam grup

karena pasarnya berbeda dan tidak diperlukan untuk itu.

b. Diferensiasi

Diferensiasi adalah upaya untuk menciptakan perbedaan baik

dari sisi konten, konteks, maupun infrastruktur. Tentu saja perbedaan itu

bukan asal perbedaan, melainkan perbedaan yang mampu menghasilkan

diferensiasi yang kokoh (Ratela, 2016). Dalam hal diferensiasi yang

bertentangan dengan strategi standardisasi global seperti yang

dijelaskan oleh Douglas dan Wind (1987), perusahaan multi-domestik

akan berada pada diferensiasi ekstrim dari kontinum standardisasi-

diferensiasi. Dengan kata lain, setiap negara akan menuntut dan

menerima produk yang berbeda sesuai dengan kebutuhannya, meskipun

23
 nama mereknya sama. Diferensiasi ini akan berlaku untuk segmentasi

pasar dan positioning di dalamnya. Ini akan berlaku untuk produk itu

sendiri, dan pemasarannya dalam hal pengemasan, periklanan dan PR

dan promosi pelanggan dan perdagangan. Bahkan dapat didistribusikan

dengan metode yang berbeda dari satu pasar ke pasar lainnya.

Seperti yang dikatakan Ellis dan Williams (1995), kelompok

kekuasaan eksekutif yang dominan dalam korporasi adalah manajer

nasional berbasis negara karena mereka mengendalikan sumber daya

yang didelegasikan, dan keuntungan biasanya tidak dikembalikan ke

pusat (hanya dividen). Oleh karena itu, para manajer negara berada

dalam posisi untuk mengalokasikan sumber daya untuk pengembangan

dan pertumbuhan intra-negara di masa depan. Di banyak perusahaan,

mereka dikenal sebagai negara Baron. Budaya perusahaan pasti

menempatkan penekanan kuat pada independensi anak perusahaan dari

pusat

c. Karakteristik Multi Domestik Murni

Hill dan Jones (1997) menggambarkan struktur dan budaya

multidomestik sebagai berikut. Dalam hal diferensiasi vertikal, mereka

terdesentralisasi; dalam hal diferensiasi horizontal, mereka memiliki

struktur area di seluruh dunia. Kebutuhan mereka akan koordinasi

internal rendah. Oleh karena itu mereka memiliki sedikit, jika ada,

mekanisme pengintegrasian, memiliki sedikit kebutuhan untuk kontrol

24
 budaya dan sedikit, jika ada, ambiguitas kinerja. Kinerja mereka ada

untuk dilihat dan diukur semua orang karena otonomi mereka yang

tinggi. Ini adalah gambar dari sekumpulan perusahaan terpisah yang

dihubungkan bersama hanya dengan menggunakan nama dan simbol

perusahaan yang sama dan pelaporan formal ke kantor pusat yang sama.

Ellis dan Williams (1995) membedakan bentuk organisasi

multinasional sepanjang empat dimensi:

1) Penawaran produk atau layanan Sumber daya, tanggung jawab,

dan kontrol

2) Kelompok kekuasa

3) an dan budaya yang dominan

4) Lokasi R&D dan sumber inovasi

Pada kriteria ini, multi-domestik memiliki produk yang

dikembangkan untuk pasar lokal, memiliki otonomi lokal dan kontrol

sumber daya, memiliki kelompok kekuatan manajer negara dan budaya

lokal, dan memiliki fasilitas R&D nasional yang mendukung dan

sumber inovasi lokal.

d. Kelebihan dan Kekurangan Multi Domestik Murni

Keunggulan khusus dari bentuk perusahaan multi-domestik

adalah bahwa mereka pandai 'merasakan' kemungkinan tren masa depan

dalam produk global dengan mengidentifikasinya lebih awal di tingkat

lokal. Mereka juga menyediakan lingkungan yang baik untuk kemajuan

25
warga negara asing di dalam perusahaan, meskipun mungkin ada 'langit-

langit kaca' yang menghalangi mereka untuk mencapai dewan

perusahaan di kantor pusat di negara 'asal'.

Bentuk organisasi ini cenderung berkembang biak selama tahun-

tahun antar perang karena sangat sesuai untuk dunia yang dilanda

hambatan perdagangan tingkat tinggi dan dikondisikan oleh biaya

transportasi global yang tinggi sebagai persentase dari total biaya.

Ketika faktor-faktor ini digabungkan dengan skala ekonomi yang hanya

moderat, daya tarik bentuk dengan karakteristik motivasi tinggi untuk

manajer lokal terlihat jelas. Namun, di dunia modern, agar dapat

bertahan, ia perlu berevolusi menjadi bentuk yang kurang murni dan

menghormati kebutuhan skala ekonomi serta penggabungan selera pasar

dan teknologi.

Contoh Kasus Perusahaan Multi Domestik :

Perusahaan seperti Philips mengalami masalah parah pada

tahun 1960-an dengan bentuk multi-domestik mereka ketika pesaing

Jepang memasuki pasar mereka dengan biaya yang lebih rendah

yang disebabkan oleh pendekatan bisnis yang lebih global dan skala

ekonomi yang mengikutinya. Bentuk multi-domestik juga

mempersulit Philips untuk mengembangkan strategi global terpadu.

Baron negara individu yang berkonsentrasi pada pasar masing-

masing tidak dapat merasakan ancaman global dari Jepang. Sebuah

26
 budaya yang didirikan di atas supremasi organisasi nasional,

swasembada, penjualan daripada orientasi keuntungan dan pada

tingkat perusahaan kebutuhan akan konsensus dan tanggung jawab

kolektif di antara para baron tidak cocok untuk melawan Jepang

global, dan restrukturisasi yang diperlukan menyakitkan.

3. Multi Domestik Modern

Yip (2003, p. 184) mencirikan multi-domestik modern memiliki

organisasi perusahaan dengan otoritas nasional yang tersebar, tidak ada

perpecahan domestik-internasional, dan dimensi geografis yang kuat relatif

terhadap dimensi bisnis dan fungsional, yaitu manajer negara adalah raja,

atau pada pangeran terkecil. Dalam hal proses manajemen, ada transfer

teknologi dari kantor pusat ke luar, tetapi sistem informasi nasional dan

perencanaan strategis nasional, anggaran, tinjauan kinerja dan sistem

kompensasi. Para eksekutif diisi dengan ekspatriat profesional, sementara

warga negara cenderung menjalankan bisnis lokal. Hanya ada perjalanan

terbatas. Budaya sangat bervariasi dan mencerminkan otonomi yang kuat

dari anak perusahaan.

a. Peran Pusat Pada Multi Domestik Modern

Dalam hal peran segitiga tengah, multi-nasional modern

memberikan lebih banyak kekuatan ke pusat di mana hal ini tampaknya

akan meningkatkan kekuatan kompetitif. Dengan demikian, pusat

cenderung memainkan peran yang lebih kuat daripada tradisional dalam

27
 alokasi sumber daya dan pemilihan pasar. Ini mungkin memiliki suara

yang kuat dalam masalah teknologi, dalam R&D dan dalam segala hal

yang berkaitan dengan aliansi strategis dan merger dan akuisisi.

Oleh karena itu, perannya yang sesuai dalam pengendalian juga

cenderung ditingkatkan. Ia tidak hanya akan menerima laporan

keuangan tetapi juga mengambil alih kekuasaan untuk mengambil

tindakan jika informasi di dalamnya menjadi perhatian. Oleh karena itu,

multi-domestik modern bukanlah konfederasi yang longgar seperti

pendahulunya yang tradisional, tetapi jelas sebuah perusahaan di mana

budaya desentralisasi operasional dan diferensiasi produk yang kuat

ada.

b. Kelebihan dan Kekurangan Multi Domestik Modern

Keuntungan dari multi-domestik adalah memungkinkan produk

lokal sepenuhnya dirancang dan diproduksi, mempertahankan sumber

daya yang diperlukan untuk pengembangan produk dan cenderung

mengembangkan manajer lokal yang berkomitmen kuat pada organisasi

lokal.

Namun, ia memiliki ketidakmampuan yang melekat untuk

mengeksploitasi saling ketergantungan kompetitif dan efisiensi global.

Kadang-kadang tidak perlu menduplikasi fasilitas ketika satu regional

atau global yang lebih besar lebih disukai berdasarkan biaya, dan tidak

cocok untuk difusi produk baru karena kemandirian anak perusahaan.

28
Philips dikatakan telah gagal menetapkan format V2000 VCR-nya

sebagai paradigma desain dominan dalam industri video pada akhir

1970-an yang bertentangan dengan desain VHS Matsushita karena anak

perusahaannya di AS menolak untuk membeli V2000 dan membeli VHS

dan kemudian memasang labelnya sendiri. pada mereka (Hill & Jones

1997)

Untuk mengatasi kekurangan ini, beberapa perusahaan yang

diorganisir secara tradisional dengan basis multi-domestik telah

melakukan penyesuaian struktur mereka untuk mengatasi beberapa

kelemahan multi-domestik dalam lingkungan global modern. Jika

diterapkan secara sensitif, penyesuaian ini dapat mempertahankan

multi-domestik sebagai bentuk organisasi yang layak bahkan dalam

kondisi di mana globalisasi menjadi semakin lazim. Nestlé adalah

contoh perusahaan yang telah melakukan penyesuaian tersebut dan

dengan demikian mempertahankan daya saing internasionalnya. Kami

telah memeriksa industri makanan Eropa dan melihat bagaimana

harmonisasi lintas batas telah membuat strategi lintas batas menjadi

layak, dan dengan demikian menciptakan ruang strategis yang dapat

ditempati.

Adaptasi utama dari multi-domestik tradisional untuk memenuhi

kebutuhan modern adalah, kemudian, penguatan kontrol pusat

khususnya di bidang alokasi sumber daya, kepegawaian dan pengukuran

kinerja.

29
 Bidang lain yang telah diadaptasi adalah pengembangan

kemampuan untuk mentransfer keterampilan yang dikembangkan di

satu anak perusahaan ke anak perusahaan lain yang sesuai di seluruh

grup. Yetton dkk. (1995) menekankan fitur ini dalam penelitian empiris

mereka ke dalam kelangsungan bentuk multi-domestik di perusahaan

multinasional Australia.

Mereka mengontraskan multi-domestik Australia modern

dengan bentuk global dalam empat dimensi.

1) Perbedaan antara persaingan antar dan intra-perusahaan

Persaingan dapat, menurut mereka, dikembangkan di antara

unit-unit multidomestik suatu perusahaan untuk menetapkan unit mana

yang paling efisien. Kompetisi ini akan dihargai dengan promosi

eksekutif dan alokasi sumber daya ke unit bisnis yang paling sukses.

2) Perbedaan antara pembelajaran titik tunggal dan ganda

Pembelajaran organisasi dari unit di berbagai lingkungan yang

berbeda akan menjadi besar. Penentu utama kesempatan untuk belajar

adalah heterogenitas lingkungan seperti yang dicontohkan oleh berbagai

kebutuhan pelanggan, anugerah faktor dan persaingan kompetitif lokal.

Perusahaan multi-domestik perlu dapat belajar dari berbagai lingkungan

yang berbeda di mana ia beroperasi dan untuk mentransfer pengetahuan

antar unit.

30
 3) Perbedaan antara perubahan terus menerus dan terputus-putus

Perubahan bertahap dapat dicapai di semua lokasi multi-

domestik secara bertahap. Dengan menyebarkan perubahan dari waktu

ke waktu dan lokasi yang berbeda, risiko perubahan besar yang terputus-

putus akan dikurangi dan perusahaan akan dilindungi dari kemungkinan

efek buruk dari ini.

4) Perbedaan antara menanggapi dan memilih lingkungan

Lingkungan tempat beroperasi dapat dipilih dengan kriteria

hanya memasuki lingkungan yang menawarkan potensi keunggulan

kompetitif.

c. Pencapaian Perusahaan Multi Domestik dalam Keunggulan Kompetitif

Multi-domestik di mana pusat perusahaan berfokus pada

pencapaian empat manfaat yang dijelaskan di atas, Yetton et al. (1995)

percaya, mencapai keunggulan kompetitif pada tiga hal:

1) Meskipun mereka mungkin tidak mencapai ekonomi skala produksi,

mereka mencapai ekonomi lain melalui pembelajaran tanaman

ganda.

2) Mereka juga dapat mencapai pengurangan biaya perubahan

tambahan dan pengurangan risiko pemilihan lingkungan yang

cermat.

31
 3) Ada juga motivasi dan manfaat lain dari pemisahan fungsi global di

pusat dari yang lokal di unit multi-domestik.

Perusahaan yang mengadopsi bentuk organisasi ini beroperasi di

industri di mana skala pabrik yang efisien kecil hingga menengah dan

oleh karena itu keberadaan beberapa pabrik di beberapa lokasi tidak

menghancurkan kemungkinan mencapai skala ekonomi yang

diperlukan.

d. Peran Fleksibilitas dalam Multi Domestik Modern

Faktor ketiga yang perlu diperhatikan jika multi-domestik ingin

dipertahankan sebagai bentuk organisasi internasional modern, yaitu

fleksibilitas (Buckley & Casson 1998). Warisan administratif

memainkan peran besar dalam bentuk organisasi perusahaan besar, dan

perusahaan multinasional tidak terkecuali dalam hal ini. Buckley dan

Casson membahas perkembangan pendekatan baru untuk organisasi

MNC sejak akhir 'zaman keemasan', yang tiba-tiba berakhir dengan

kejutan kenaikan harga minyak tahun 1973 (Marglin & Schor 1990).

Setelah tahun 1973 dan kejutan harga minyak kedua pada tahun

1978, ada jeda waktu ketika MNC menyesuaikan diri dengan fakta

bahwa mereka akan beroperasi di masa depan di dunia di mana Barat

tidak memiliki hak otomatis untuk mendominasi. Selanjutnya,

fleksibilitas, dengan kata lain, kemampuan untuk mengalokasikan

32
 kembali sumber daya dengan cepat dalam menanggapi perubahan,

menjadi semboyan tahun 1980-an dan seterusnya.

Oleh karena itu, peningkatan fleksibilitas diperlukan untuk

mengatasi guncangan ini. Kebutuhan akan peningkatan fleksibilitas

telah menyebabkan pertumbuhan MNC dengan struktur federal dari

divisi operasi yang memanfaatkan sumber keterampilan spesialis yang

sama tetapi diberdayakan untuk pergi ke luar jika memilih untuk

melakukannya, kadang-kadang mengarah pada pertumbuhan.

e. Pertimbangan Fleksibilitas dalam Multi Domestik Modern

Mengumpulkan, menyimpan dan menganalisis informasi karena

itu meningkatkan fleksibilitas karena, dengan meningkatkan perkiraan,

mengurangi biaya perubahan. (Buckley & Casson 1998).

Secara organisasi, ketika turbulensi meningkat, maka konsultasi

lateral perlu ditingkatkan dan hierarki diratakan, tetapi beberapa hierarki

dipertahankan untuk memastikan kohesi pengambilan keputusan.

Fleksibilitas yang lebih besar menyiratkan biaya yang lebih besar dalam

mempromosikan budaya perusahaan yang memperkuat nilai-nilai

moral, Buckley dan Casson percaya, sebanyak alasan ekonomi dan

etika, karena mereka mengarah pada pembenaran karakteristik

kepercayaan yang diperlukan untuk beroperasi di lingkungan

perusahaan baru yang terikat lebih longgar.

33
 Pembelajaran organisasi adalah penting, tetapi tidak hanya

meningkatkan metode yang ada secara bertahap. Pembelajaran yang

sangat penting adalah yang terdiri dari teknik untuk menangani

volatilitas. Ini termasuk metode 'tidak belajar' yang telah berfungsi

dengan baik di masa lalu tetapi tidak lagi relevan.

Secara umum pertumbuhan MNC dapat dipahami sebagai urutan

investasi yang dilakukan dalam lingkungan yang mudah berubah, di

mana setiap investasi memberikan umpan balik informasi yang dapat

digunakan untuk meningkatkan kualitas keputusan selanjutnya. Dalam

pengertian ini, perluasan perusahaan adalah proses yang bergantung

pada jalur. (Kogut & Zander 1993).

Pusat distribusi regional menawarkan fleksibilitas yang unggul

karena menyediakan strategi lokasi kompromi yang mampu

menghadapi situasi di mana pasar yang bergejolak menyebabkan

permintaan pasar yang bervariasi dari tahun ke tahun. Strategi usaha

patungan internasional yang dikombinasikan dengan pusat regional

yang dimiliki sepenuhnya mungkin menawarkan kombinasi strategi

terbaik dari sudut pandang fleksibilitas. Hub milik usaha patungan

mungkin berarti tingkat kerentanan yang terlalu besar terhadap

pembelotan oleh pasangannya. Sebuah alternatif untuk usaha patungan

lokal, tentu saja, adalah unit multidomestik modern yang melapor dan

dilayani oleh hub.

34
f. Kelayakan MNC Modern

Solusi multi-domestik untuk organisasi MNC modern masih

merupakan solusi yang layak dalam keadaan tertentu dan dengan

penyesuaian tertentu pada bentuk organisasi dari bentuknya yang murni

dan sebagian besar otonom.

Ini masih paling tepat di mana metode produksi yang paling

efisien hanya memberikan skala ekonomi terbatas, dan di mana

permintaan khusus lokal membutuhkan produk atau layanan khusus

yang disesuaikan secara lokal. Namun, sistem manufaktur yang

fleksibel dan pertumbuhan outsourcing membuat skala ekonomi kurang

penting daripada di banyak industri, dan hanya industri tertentu yang

menunjukkan keseragaman selera global. Budaya lokal tetap penting di

banyak pasar dan membuat kotak sebelah kanan bawah dari matriks

integrasi pusat/ketanggapan lokal, yang Anda periksa sebelumnya, jauh

dari kosong.

Dimana otonomi lokal tradisional unit multi-domestik dapat

berhasil dikurangi dengan peran yang ditingkatkan untuk pusat, bentuk

tersebut berpotensi menjadi layak secara kompetitif. Pusat tersebut

terutama perlu mengalokasikan sumber daya secara efektif, memastikan

transfer keterampilan dan pengetahuan baru ke seluruh kelompok dan

memastikan fleksibilitas operasi, terkadang dengan bantuan pusat

pasokan hub regional (Faulkner, 2007).

35
G. Studi Kasus Perusahaan Multinasional

1. Studi kasus: Nestlé – multi-domestik atau global?

Nestlé, perusahaan makanan dan minuman internasional yang

berbasis di Swiss, memiliki lebih dari 200 anak perusahaan yang beroperasi.

Ini memiliki filosofi desentralisasi dan dispersi kegiatan. Perusahaan ini

memiliki hampir 500 pabrik di seluruh dunia dan menjual produknya di

lebih dari 100 negara. Kurang dari dua persen penjualannya berada di Swiss.

Bisnis Nestlé yang asli didasarkan pada susu dan minuman anak-anak tetapi,

seiring waktu, banyak produk lain telah ditambahkan, beberapa di luar

bisnis makanan sama sekali. Nestlé memproduksi produk farmasi dan

kosmetik, misalnya. Struktur, sistem, dan budaya organisasi perusahaan

menekankan pentingnya daya tanggap lokal dan otonomi yang cukup besar

dari manajer lokal. Seperti tradisional di perusahaan multi-domestik, anak

perusahaan terikat ke pusat oleh hubungan pribadi yang erat. Namun,

manajemen perusahaan Nestlé bertanggung jawab untuk memberikan

arahan strategis kepada organisasi secara keseluruhan. Nestlé adalah

perusahaan multi-domestik modern, dan manajemen korporatnya juga

bertanggung jawab atas keputusan alokasi sumber daya utama, pemilihan

pasar, dan manajemen awal semua akuisisi. R&D juga sangat terpusat.

Nestlé menyadari meningkatnya konvergensi selera dan peraturan

nasional di banyak wilayah di dunia dan telah mengembangkan mekanisme

koordinasi secara regional antara anak perusahaannya untuk beberapa

kelompok produk. Dengan demikian, ia mempertahankan filosofi multi-

36
 domestik tentang daya tanggap lokal, sambil beradaptasi jika sesuai dengan

kebutuhan kekuatan globalisasi. Manajer lokal terus memiliki keleluasaan

yang cukup besar, dan perusahaan terus memiliki lebih banyak pabrik

daripada yang akan terjadi jika diorganisir sebagai perusahaan 'global'.

Namun, sejak akuisisi Rowntree, tampaknya akan bergerak di. Adaptasi

utama dari multi-domestik tradisional untuk memenuhi kebutuhan modern,

kemudian, penguatan kontrol pusat khususnya di bidang alokasi sumber

daya, kepegawaian dan pengukuran kinerja.

2. Studi Kasus Perusahaan Multinasional Dunkin Donut’s Di Indonesia

Salah satu Perusahaan Multinasional yang bergerak di bidang kafe

ataupun gerai-gerai pangan adalah Dunkin’ Donuts, atau yang lebih akrab

disingkat dengan sebutan DD. Dunkin’ Donuts sendiri mulai masuk ke

Indonesia pada tahun 1985, dengan gerai pertamanya di Jl. Hayam Wuruk,

Jakarta Pusat. Sebenarnya, Dunkin’ Donuts bukan merupakan perusahaan

donut multinasional pertama yang masuk ke Indonesia. Di tahun 1968,

American Donut merupakan perintis donat pertama yang digoreng dengan

mesin otomatis di Pekan Raya Jakarta. Selain membuka gerainya di pekan

raya, American Donut juga membuka gerainya di berbagai tempat di Jakarta.

Selain itu, masih ada perusahaan-perusahaan multinasional donut lainnya yang

juga berusaha mengimbangi gerak Dunkin’ Donuts, seperti Country Style

Donuts asal Kanada, Donuts Xpress asal Australia, Krispy Kreme yang juga

berasal dari AS, serta masih banyak lagi perusahaan-perusahaan donut lainnya.

37
 Meskipun demikian, Dunkin’ Donuts-lah yang dinilai paling berhasil

dalam meluaskan jaringan pasarnya di Indonesia, bahkan di dunia. Dunkin’

Donuts telah berhasil membuka lebih dari 8.800 gerai donatnya di lebih dari

35 negara di berbagai benua. Di Indonesia sendiri Dunkin’ Donuts telah

membuka 200 gerai lebih di kota-kota besar di seluruh Indonesia, seperti

Medan, Yogyakarta, Bandung, Bali, Surabaya, Makassar, Jakarta, dan kota-

kota lainnya di Indonesia. Dunkin’Donuts telah berhasil menjadi model dalam

hal pelayanan serta konsep gerai yang dimilikinya. Bahkan Dunkin’Donuts

terkadang dianggap sebagai bayang-bayang bagi perusahaan donut lainnya. Di

Jogjakarta, Dunkin’ Donuts telah merambah ke mall-mall, swalayan serba ada,

jalan-jalan di malioboro, hingga ke bookstore-bookstore seperti Gramedia.

Kembali kepada isu mengenai MNC yang mengundang banyak

polemik dari berbagai kalangan, terutama mengenai kehadirannya di Negara-

Negara Dunia Ketiga. Perusahaan-perusahaan Multinasional dianggap sebagai

ancaman bagi usaha-usaha lokal di negara tempat ia berada. Namun, meskipun

demikian, pemerintah negara-negara tersebut tetap saja saling berlomba-lomba

(bidding wars) untuk menarik investor agar mau menanamkan modalnya di

negara mereka dalam bentuk Foreign Direct Investment.Kehadiran MNC

terkadang memang membawa keuntungan dan kerugian. Hal inilah yang

menjadi perdebatan antara pihak-pihak yang pro dan kontra atas kehadiran

Perusahaan Multinasional di negara mereka.

Pihak yang kontra berpendapat bahwa Perusahaan Multinasional dalam

praktiknya membawa lebih banyak kerugian daripada keuntungan bagi negara

38
mereka. Salah satu isu yang paling kontroversial mengenai kehadiran MNC—

terutama di negara-negara berkembang—adalah isu mengenai outsourcing.

Selain itu, terkadang kedaulatan nasioal juga tergadaikan dengan adanya upaya

MNC untuk masuk ke dalam negara tersebut. Upaya alih teknologi yang pada

mulanya diisukan sebagai keunggulan dari masuknya perusahaan

multinasional di negara-negara berkembang ternyata tidak terbukti. Di samping

itu, masih banyak lagi reaksi-reaksi negatif lainnya yang bermunculan akibat

masuknya perusahaan multinasional di negara-negara dunia ketiga.

Namun, terkadang orang menjadi lupa bahwa kehadiran Perusahaan

Multinasional sebenarnya tidak hanya membawa dampak yang negatif saja

bagi negara penerima. Selain membawa modal asing dan pemasukan berupa

pajak, MNC sebenarnya juga membawa dampak positif lainnya. Perbincangan

mengenai MNC tidak akan berkembang jika hanya mengenai dampak negatif

yang dibawa oleh MNC saja. Kehadiran MNC sebenarnya bisa menjadi

stimulus bagi berkembangnya usaha-usaha lokal sejenis yang ada bagi negara

penerima. Salah satu contoh kasus yang disajikan dalam tulisan ini adalah

kehadiran Dunkin’Donuts yang memacu hadirnya usaha-usaha donut lokal

seperti J.CO, I-Crave, Java Donut, dan lain sebagainya.

Dengan menggunakan studi kasus yang ada, tulisan ini diarahkan untuk

menjawab beberapa pertanyaan berikut: “Bagaimana masuknya

Dunkin’Donuts di Indonesia?” Apa dan bagaimana pengaruh kehadirannya di

Indonesia? Serta bagaimana dampak Dunkin’Donuts terhadap pertumbuhan

dan perkembangan usaha-usaha lokal?” Dengan mencoba menjawab

39
pertanyaan-pertanyaan di atas, tulisan ini berusaha memberikan pemikiran

yang positif bahwa kesempatan untuk memperoleh keuntungan Ekonomi-

Politik Internasional melalui kegiatan Multinational Corporations tidak hanya

dimiliki oleh negara-negara ekonomi maju. Akan tetapi, negara-negara

berkembang juga dapat mengupayakan hal yang sama melalui MNC.

Masuknya Dunkin Donuts Di Indonesia

Dunkin’Donuts pertama kali masuk ke Indonesia melalui Penanaman

Modal Asing Langsungnya dengan membuka perusahaan pertamanya di

Jakarta. Dunkin’ Donuts sebelumnya juga telah membuka cabang-cabangnya

(franchise) di berbagai negara, seperti negara-negara di Eropa.

Sebelumnya, dengan mengacu pada UU No. 1 Tahun 1967 tentang

Penanaman Modal Asing, mari kita lihat terlebih dahulu apa yang dimaksud

dengan penanaman modal asing: “Pengertian penanaman modal asing di dalam

undang-undang ini hanyalah meliputi penanaman modal asing secara langsung

yang dilakukan penanaman modal asing di dalam Undang-undang No.1 Tahun

1967 hanyalah meliputi penanaman modal asing secara langsung yang

dilakukan menurut atau berdasarkan ketentuan-ketentuan Undang-undang

No.1 Tahun 1967 dan yang digunakan untuk menjalankan perusahaan di

Indonesia, dalam arti bahwa pemilik modal secara langsung menanggung

risiko dari penanaman modal tersebut.dan yang digunakan untuk menjalankan

Perusahaan di Indonesia…”Sedangkan yang dimaksud dengan Modal Asing

dalam undang-undang tersebut adalah: “Alat pembayaran luar negeri yang

40
tidak merupakan bagian dari kekayaan devisa Indonesia, yang dengan

persetujuan Pemerintah digunakan untuk pembiayaan Perusahaan di

Indonesia.” Salah satu bentuk pembiayaan yang dilakukan oleh Perusahaan

Multinasional di Indonesia adalah dalam bentuk pajak (taxation).

Dunkin’Donuts pada mulanya tumbuh dan berkembang di kota Boston,

Amerika Serikat pada tahun 1940 (dengan nama awal Open Kettle). Kemudian

perusahaan ini terus tumbuh dan berkembang hingga akhirnya pada tahun

1970, Dunkin’Donuts telah berhasil menjadi perusahaan dengan merek

internasional. Kemudian pada tahun 1983 perusahaan Dunkin’Donuts dibeli

oleh Domecq Sekutu (Allied Domecq) yang juga membawahi Togo’sdan

Baskin Robins. Di bawah Allied Domecq, perluasan pasar Dunkin’Donuts

secara internasional semakin diintensifkan. Hingga akhirnya gerai

Dunkin’Donuts tersebar tidak hanya di benua Amerika saja, tetapi juga meluas

ke benua-benua seperti Eropa dan Asia.

Di Indonesia sendiri, Dunkin’ Donuts mulai merambah pasarnya pada

tahun 1985 dengan gerai pertama didirikan di Jalan Hayam Wuruk, Jakarta

Pusat. Khusus wilayah Indonesia, master franchise Dunkin’Donuts dipegang

oleh Dunkin’ Donuts Indonesia. Saat pertama kali Dunkin’Donuts membuka

gerai pertamanya di Indonesia (pada tahun 1980-an), tidak ada reaksi keras dari

masyarakat yang menentang perusahaan tersebut untuk masuk. Masyarakat

cenderung menganggap positif atas upaya perusahaan tersebut dalam

memperluas jaringan pasarnya. Mereka justru cenderung merasa senang atas

hadirnya Dunkin’Donuts di Indonesia.

41
Pengaruh Kehadiran Dunkin Donuts Di Indonesia

Hadirnya suatu Perusahaan Multinasional baru, tentunya membawa

pengaruh bagi negara penerima perusahaan tersebut. Demikian pula kehadiran

Dunkin’Donuts sendiri yang juga membawa pengaruh bagi masyarakat.

Secara sosial, pengaruh yang dibawa oleh perusahaan Dunkin’Donuts

tidak membawa dampak yang signifikan bagi pola kehidupan masyarakat. Ada

yang berpendapat bahwa kehadiran MNC dapat mengubah pola hidup

masyarakat menjadi lebih konsumtif. Masyarakat dinilai akan saling berlomba-

lomba dalam menggunakan (mengonsumsi) produk dari Perusahaan

Multinasional tersebut untuk menunjukkan strata sosial mereka dalam

kehidupan bermasyarakat.

Secara ekonomi, kehadiran dan keberadaan Dunkin’Donuts tidak

sampai mengancam eksistensi (keberadaan) usaha-usaha donut lokal yang ada.

Buktinya saja sampai saat ini kita masih menjumpai penjual-penjual yang

menjajakan donut buatan industri rumah tangga ataupun industri kecil. Baik di

pasar-pasar tradisional, sekolah-sekolah maupun kantor, warung, serta

pedagang-pedagang keliling. Kehadiran Dunkin’Donuts dianggap sebagai

salah satu varian dari jenis-jenis donut yang ada. Selain itu, adanya segmentasi

pasar tersendiri dari Dunkin’ Donut, membuat eksistensi usaha-usaha donut

lokal yang ada tetap terjaga.

Dampak Kehadiran Dunkin Donuts Terhadap Pertumbuhan dan Perkembangan

Usaha Lokal

42
 Perusahaan Multinasional Dunkin’Donuts terbukti tidak sampai

mengancam eksistensi (keberadaan) perusahaan lokal yang ada. Pedagang-

pedagang tradisional banyak yang menjajakan donut-donut dari usaha industri

kecil ataupun usaha rumah tangga. Bahkan saat ini pun industri rumahan

tersebut banyak yang mengadaptasi adonan kue donat yang lebih lembut.

Adanya segmentasi pasar juga menjamin keberlangsungan perusahaan donut-

donut lokal. Sehingga kehadiran Dunkin’Donuts tidak terlalu mengancam

usaha-usaha tersebut.

Di samping itu, saat ini pun sudah mulai banyak perusahaan-

perusahaan donut lokal yang mampu menghasilkan produk-produk donut

berkualitas. Bahkan sebagian dari mereka sudah mempunyai nama ataupun

membuka gerai berkonsep resto donut dan kopi seperti halnya Dunkin’Donuts.

Sebut saja donut I-Crave, Java Donut, J.CO, Donut Oishii, Mister Donut, dan

lain sebagainya. Donut-donut lokal ini juga tidak kalah digemarinya oleh para

penikmat donut.

43
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Perusahaan multinasional (MNC) didefinisikan sebagai perusahaan

yang terlibat dalam berbagai bentuk bisnis internasional. Pada mulanya,

perusahaan hanya mengekspor produknya ke negara tertentu atau mengimpor

barang dari produsen asing. Namun, seiring dengan waktu, beberapa

perusahaan melihat peluang asing baru dan akhirnya membentuk anak

perusahaan di negara asing. Perusahaan multinasional telah mendominasi

lingkungan bisnis internasional setidaknya sejak Perang Dunia II dan telah

dibenarkan di kalangan akademis paling populer oleh paradigma eklektik

Dunning.

Empat tipe dasar lingkungan perusahaan multinasional diantaranya :

global, internasional, multinasional (multi-domestik dalam istilah kami) dan

transnasional. Perusahaan multinasional harus menjadi istilah umum untuk

menggambarkan semua bentuk perusahaan yang berdagang secara

internasional, dan hadir di sejumlah negara.

B. Saran

Penulis berharap makalah ini dapat menambah wawasan bagi seluruh

pembaca agar untuk terus dapat meningkatkan dan menambah pengetahuan

terkait perusahaan multinasional atau disingkat MNC. Demi penyempurnaan

makalah ini, kami mengharapkan kritik dan saran yang konstruktif.

44
 DAFTAR PUSTAKA

AdriAn Sutedi, S. H. (2014). Hukum Ekspor Impor. RAS.

Faulkner, D. (2007). Strategic Management. London : University Of London Press

Indry, I., & Riken, P. (2016). Pengaruh Status Perusahaan (Multinasional/Domestik) Dan

Degree of Internationlaization (Doi) Terhadap Firm Performance. Jurnal

Ekonomi Dan Bisnis, 26(2), 220–226.

Mahyuddin, M., Kurniullah, A. Z., Hasibuan, A., Rahayu, P. P., Purba, B., Sipayung, P.

D., ... & Butarbutar, M. (2021). Teori Organisasi. Yayasan Kita Menulis.

Purnomo, M. (2017). Internasionalisasi sebagai Perilaku Entrepreneurial Usaha Kecil dan

Menengah. Jurnal Aplikasi Bisnis, 6(2), 14-26.

Ragil, H. B. (2014). Inadekuasi Asumsi Race To The Bottom Pada Kasus Penanaman

Modal Asing Di Negara China. 2(2), 236–252.

Ratela, G. D., & Taroreh, R. (2016). Analisis Strategi Diferensiasi, Kualitas Produk Dan

Harga Terhadap Keputusan Pembelian Di Rumah Kopi Coffee Island. Jurnal

Emba: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi, 4(1).

Saadah, K. (2018). Power Aktor Non-Negara vis a vis Korporasi Global: Pengaruh Chain

Reaction dan Consumers International dalam Menekan McDonald (Doctoral

dissertation, Universitas Airlangga).

iii
GLOBALISASI EKONOMI DUNIA (THE GLOBALISATION OF THE
WORLD ECONOMY)
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Manajemen Strategik
Dosen Pengampu: Dr. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph. D.

Disusun oleh

Kelompok 14

ShibilaMar'atusholihah (11190850000009)
Septia Tri Handayani (11190850000043)

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2021
 KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Penyayang, penulis panjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah yang berjudul “Globalisasi Ekonomi Dunia (The Globalisation Of The
World Economy)”.
Dalam penyusunan makalah ini, tidak sedikit hambatan dan tantangan yang
kami hadapi akan tetapi dengan bantuan dan dukungan dari berbagai pihak
hambatan dan tantangan tersebut dapat teratasi. Untuk itu penulis mengucapkan
terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu
dalam penyusunan makalah ini. Tak lupa kami mengucapkan terima kasih kepada.
Bapak Dr. Moch. Jasin, MM, MH, QIA, Ph. D. selaku dosen pengampu mata kuliah
Manajemen Strategik yang telah membimbing dan mengarahkan kami dalam
pembuatan makalah ini.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari
bentuk penyusunan maupun materi di dalamnya. Untuk itu, kami berharap adanya
kritik serta saran demi perbaikan di masa yang akan datang.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat berguna serta bermanfaat
bagi semua pihak untuk menambah wawasan juga ilmu pengetahuan mengenai
materi pada mata kuliah manajemen strategik ini.

Jakarta, 01 Oktober 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................................. i

DAFTAR ISI............................................................................................................................ ii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................ 1

A. Latar Belakang .............................................................................................................. 1

B. Rumusan masalah ......................................................................................................... 2

C. Tujuan penulisan ........................................................................................................... 2

D. Manfaat Penulisan ......................................................................................................... 2

BAB II ANALISIS .................................................................................................................. 3

A. Sifat Globalisasi ............................................................................................................ 3

B. Globalisasi Penawaran dan Permintaan ........................................................................ 6

C. Pendorong Globalisasi ................................................................................................ 13

D. Penggerak Globalisasi (Globalisation Drivers) .......................................................... 13

E. Implikasi Globalisasi Bagi Ekonomi Perusahaan dan Konsumen .............................. 17

F. Perkembangan Persaingan Global .............................................................................. 25

BAB III KESIMPULAN....................................................................................................... 38

A. Kesimpulan ................................................................................................................. 38

B. Saran ........................................................................................................................... 38

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ 39

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Produk-produk berlabelkan buatan dunia sudah dapat kita rasakan dan pakai.
Rasanya zaman kini tak ada batasan baik dalam bentuk barang maupun makanan.
Begitupun jarak. Nyatanya semua barang, entah makanan ataupun minuman
buatan negara-negara lain sudah dapat kita lihat dalam sekeliling dan kehidupan
sehari-hari. Hal inilah yang disebut dengan globalisasi. Globalisasi sendiri berasal
dari kata "global" yang artinya meliputi seluruh dunia atau secara keseluruhan.
Secara jelasnya, Globalisasi adalah pengintegrasian internasional individu-
individu dengan jaringan-jaringan informasi serta institusi ekonomi, sosial dan
politij yang terjadi secara cepat dan mendalam pada informasi institusi ekonmoi,
soisla, dan politik yang terjadi secara cepat dan mendalam pada takaran yang
belum pernah dialami selama sejarah dunia sebelumnya (Deliarnonv, 2006 dalam
Sudarsono 2013).
Berdasarkan pengertian globalisasi, maka secara sederhananya globalisasi
ekonomi dapat diartikan sebagai suatu proses dimana semakin banyak negara yang
terlibat dalam kegiatan ekonomi dunia. Globalisasi yang pada mulanya mengarah
ke perubahan yang terjadi pada setiap individu telah mendelegasi dan menyangkut
pada kehidupan suatu negara. Perubahan tersebut umumnya mengarah pada
pengkut sertaan suatu paham, gaya hidup, hingga kebijakan yang dianut oleh suatu
Negara (Sudarsono, 2013). Menurut As Hill (1997) Dua faktor yang tampaknya
mendasari kecenderungan menuju globalisasi pasar dan produksi, yang pertama
adalah penurunan hambatan terhadap kebebasan arus barang, jasa dan modal yang
terjadi sejak akhir dari Perang Dunia II. Faktor kedua adalah perkembangan
dramatis dalam teknologi komunikasi, informasi, dan transportasi dalam periode
yang sama. Kemudahan dari bebasnya arus barang dan jasa justru menimbulkan
dampak positif dan juga negatif. Secara mudahnya globalisasi dapat memberikan
efek meningkatnya keuntungan dan meluasnya pasar, namun di sisi lain dapat
memperburuk suatu negara jika tidak mampu bersaing.

1
B. Rumusan masalah
1. Apa sifat dari globalisasi?
2. Bagaimana globalisasi berlaku untuk penawaran dan permintaan?
3. Apa saja pendorong dibalik globalisasi?
4. Apa saja penggerak globalisasi (globalisation drivers)?
5. Bagaimana implikasi globalisasi bagi ekonomi perusahaan dan konsumen?
6. Bagaimana began perkembangan persaingan global?

C. Tujuan penulisan
1. Mengetahui sifat dari globalisasi
2. Menganalisis globalisasi berlaku untuk penawaran dan permintaan
3. Mengetahui pendorong dibalik globalisasi
4. Apa saja penggerak globalisasi (globalisation drivers)
5. Menganalisis implikasi globalisasi bagi ekonomi perusahaan dan konsumen
6. Meganalisis began perkembangan persaingan global
D. Manfaat Penulisan
1. Manfaat Teoritis
Meningkatkan pengetahuan bagi pembaca mengenai Globalisasi Ekonomi Dunia
(The Globalisation Of The World Economy)
2. Manfaat Praktis
Makalah ini dapat digunakan sebagai sumber referensi dalam memahami
Globalisasi Ekonomi Dunia (The Globalisation Of The World Economy)

2
 BAB II
ANALISIS
A. Sifat Globalisasi
Globalisasi ekonomi dapat diartikan sebagai suatu proses dimana semakin
banyak negara yang terlibat dalam kegiatan ekonomi dunia. Jadi, jika pada periode
sejak perang dunia kedua berakhir hingga tahun 1970- an ekonomi dunia
didominasi oleh ekonomi Amerika Serikat (AS), sekarang ini walaupun produk
domestik bruto (PDB) AS masih besar yakni sekitar 45% dari PDB dunia, peran
dari ekonomi Uni Eropa, Jepang dan negaranegara yang tergolong dalam newly
industrialized countries (NICs), seperti Korea Selatan, Taiwan, dan Singapura, dan
Cina jauh lebih kuat sebagai motor penggerak perekonomian dunia. Semakin
menglobalnya suatu negara di dalam perekonomian dunia dapat dilihat dari
misalnya peningkatan dari perdagangan internasionalnya (ekspor dan impor) yang
tercerminkan antara lain pada peningkatan pangsa ekspornya di pasar global dan
peningkatan rasio impor terhadap PDB-nya; semakin aktif terlibat dalam proses
produksi yang melibatkan banyak negara (misalnya dalam membuat pesawat
Boeing lebih dari 50 negara terlibat yang masingmasing membuat bagian-bagian
tertentu dari pesawat tersebut, atau dalam membuat pesawat Airbus, sejumlah
negara Eropa terlibat dalam proses pembuatannya), dan semakin besar arus
investasi asing yang masuk ke negara tersebut atau semakin besarnya investasi
dari negara tersebut ke negara-negara lain.
Globalisasi adalah suatu fenomena yang tidak bisa dielakkan. Globalisasi
tidak hanya berelasi dengan bidang ekonomi, tetapi juga di lingkungan politik,
sosial, dan hubungan internasional (Wolf, 2014). Menurut World Bank, globalisasi
dapat dilihat dari peningkatan saling ketergantungan antar negara- negara seperti
peningkatan integrasi perdagangan, penduduk, dan ide yang berada dalam satu
pasar global. Globalisasi adalah sebuah Proses sistematis untuk merombak struktur
perekonom ian negara-negara miskin, terutama berupa pengerdilan peran negara
dan peningkatan Peranan pasar, sehingga memudahkan pengintegrasian
perkonomian negara-negara miskin itu ke dalam genggaman para pemodal negara-

3
negara kaya (Revrisond Baswid). Proses globalisasi turut dipengaruhi oleh
berbagai macam faktor yaitu ekonomi, sumber daya alam, pasar, politik, dan
teknologi. Clobalisasi mempunyai 2 pengeftia n prtam a, sebagai deskripsi/defi
nisi yaitu proses menyatunya pasar dunia menjadi satu pasar tunggal menjadikan
ekonomi lebih efisien dan lebih sehat menuju kemaiuan masyarakat dunia.
tdeologi globalisme lahir pada tahun 1776 oleh Adam smith, bahwa negara tidak
boleh campur tangan dalam kegiatan ekonomi. Kegiataan ekonomi akan
ditentukan oleh "tangan ajaib" yaitu oleh kekuatan pasar atau kekuatan permintaan
dan penawaran. ldeologi itu merupakan cermin dari masprakat bourjuis pada saat
itu sedang berkembang di daratan Eropa. !a merupakan kesadaran kelas bourjuis
yang berdasar uang berperan sebagai kapital. Dalam proses perkembangannya,
idedogi tersebut melahirkan penjajahan atas bangsa lain yang melahirkan, paham
kolonialisme. Proses penjajahan itu melahirkan dua perang besar duni4 yairu PD I
(1911-1914) dan PD ll (1939-1945). Dua perang dunia itu adatah perangnya
sesama Negara penjajah dalam memperebutan daerah jajahan yang kaya akan
surnlrcr daya alarn yaitu bangsa-bangsa Afrika, Asia, dan Anrerika Latin.
Hakikatnya uang sebagai kapial melahirkan peran& sesama manusia salfig
membunuh untuk uang (harta) dan kuasa.
Globalisasi ditunjukkan dengan adanya bukti nyata dari perubahan beberapa
negara. Negara yang mengalami proses globalisasi akan memperoleh keuntungan
dari banyaknya barang dan jasa yang dihasilkan. Selain barang dan jasa yang
banyak, tingkat harga juga lebih murah, pendapatan tenaga kerja yang tinggi,
tingkat kesehatan, dan standar hidup yang lebih tinggi secara menyeluruh. IMF
menyatakan selama dua puluh tahun terakhir, beberapa negara telah terbuka dalam
ekonomi secara global. Disamping itu negara miskin dengan persentase
kemiskinan ekstrim (negara dengan pendapatan perkapita kurang US$1 per hari) di
negara berkembang telah berkurang dan ini adalah bukti pencapaian
globalisasi.Kondisi ini memperkuat pendapat Dreher (2006) bahwa globalisasi
diikuti oleh pertumbuhan ekonomi. Selain itu, liberalisasi dalam perekonomian
sebagai dampak globalisasi juga dapat meningkatkan pendapatan (Atif et. Al,

4
2012). Tidak hanya dari sisi ekonomi, globalisasi memiliki dampak dari sisi politik
dan sosial. Dibidang politik, globalisasi berhubungan dengan kerjasama
diplomatik antarnegara seperti partisipasi dalam organisasi internasional maupun
partisipasi sesama negara di dunia. Sedangkan dibidang sosial mencakup teknologi
dan komunikasi yang sudah sangat berkembang saat ini. Globalisasi tidak bisa
dilepaskan dari tumbuhnya berbagai organisasi internasional seperti World Bank,
IMF, dan WTO. Kehadiran organisasi-organisasi telah meningkatkan perdagangan
dan pembangunan. Sarana dan prasarana yang mendukung terjadinya globalisasi
pun mengalami kemajuan yang pesatseperti transportasi bertaraf internasional,
komunikasi yang jauh lebih murah, cepat, dan kualitasnya tinggi (Wood, 1998). Di
negara Eropa terdapat organisasi European Free Trade Assosiation (EFTA)
dan European Community (EC). Di kalangan negara-negara yang memiliki banyak
kegiatan ekspor minyak terdapat Organization of Petroleum Exporting
Countries (OPEC).
Salah satu organisasi yang mendorong globalisasi di kawasan Asia Pasifik
adalah Asia Pasific Economic Cooperation (APEC). APEC adalah sebuah forum
yang dibentuk pada tahun 1989, berdasarkan gagasan dari perdana menteri
Australia Bob Hawke. Tujuan organisasi ini adalah selain untuk memperkuat
pertumbuhan ekonomi di kawasan APEC, juga mengembangkan dan
memproyeksikan kepentingan-kepentingan kawasan dalam konteks multilateral.
Sebagai forum regional, APEC memiliki karakteristik yang membedakannya
dari berbagai forum kerjasama ekonomi kawasan lainnya, yakni sifatnya tidak
mengikat (non binding). Berbagai keputusan diperoleh secara konsensus dan
komitmen pelaksanaannya didasarkan pada kesukarelaan (voluntarism). Selain itu
APEC juga dilandasi oleh prinsip- prinsip konsultatif, komprehensif, fleksibel,
transparan, regionalisme terbuka dan pengakuan atas perbedaan pembangunan
antara ekonomi maju dan ekonomi berkembang. Fenomena globalisasi sangat
cepat mempengaruhi perkembangan seluruh dunia termasuk di kawasan
APEC.Peterson Institute for Internasional Economic menyatakan bahwa kerjasama
ekonomi Asia Pasifik (APEC) telah membuat kontribusi besar terhadap

5
penyebaran globalisasi. Kerjasama tersebut mengadopsi hasil kesepakatan
Deklarasi Bogor (Bogor’s Goal) pada tahun 1994. Deklarasi ini menegaskan kerja
sama di bidang perdagangan dan investasi secara bebas dan terbuka serta investasi
di Asia Pasifik pada tahun 2010 untuk negara maju dan 2020 untuk negara
berkembang. Deklarasi ini akan lebih memperluas potensi keuntungan dari
liberalisasi ekonomi bagi semua negara di kawasan tersebut.
Robin Cohen dan Paul Kennedy berpendapat bahwa globalisasi adalah
“seperangkat transformasi yang saling memperkuat” dunia. Seperangkat
transformasi ini merupakan suatu karakteristik yang meliputi hal-hal berikut:
1. perubahan dalam konsep ruang dan waktu di mana perkembangan barang-
barang seperti telepon genggam, televisi satelit, dan internet menunjukkan
komunikasi global terjadi demikian cepat
2. pasar dan produksi ekonomi di negara-negara berbeda saling bergantung,
akibat dari pertumbuhan perdagangan, pembagian pekerjaan yang baru secara
internasional, peningkatan pengaruh perusahaan multinasional, dan dominasi
organisasi semacam World Trade Organization (WTO)
3. peningkatan interaksi kultural melalui media massa, terutama televisi, film,
musik, dan transmisi berita dan olahraga internasional
4. meningkatnya masalah bersama, seperti masalah ekonomi, lingkungan, wabah
penyakit, dan sebagainya.
Ciri-Ciri Globalisasi Ekonomi
Berikut ini, adalah salah satu ciri-ciri yang mendakan adanya globalisasi di
suatu negara, yaitu:
1. Beroperasinya suatu perusahaan di lebih dari satu negara, perusahaan ini
juga memproduksi dan menjual hasil produksinya secara internasional.
2. Perubahan dalam mencari keuntungan yang kompetitif dan juga
memaksimalkan hasil laba dengan terus mencari lokasi produksi yang efisien
dan murah. 3. Memiliki kemudahan jangkauan geografis yang membuat
perusahaan dengan cepat memindahkan berbagai sumber dan operasinya di
seluruh dunia.

6
 3. Menguasai tiga perempat perdagangan dan sekitar sepertiga dari
seluruh output perekonomian global.
4. Adanya penghapusan seluruh batasan dan juga hambatan terhadap arus
modal, barang, dan jasa.
5. Batas suatu negara akan menjadi tidak jelas.
6. Keterkaitan antara ekonomi nasional dan internasional akan semakin erat.
7. Membuka peluang pasar produk dari dalam negeri ke pasar internasional
secara kompetitif.
8. Membuka peluang bagi masuknya produk global ke pasar domestik.

B. Globalisasi Penawaran dan Permintaan

Dalam suatu pasar akan terjadi interaksi antara pembeli dan penjual. Interaksi
antar keduanya akan menentukan tingkat harga barang (P) dan jumlah barang
yang diperjual belikan (Q). Untuk menganalisis ini dikembangkan suatu teori
keonomi yang dikenal dengan permintaan (demand) dan teori penawaran
(supply). Teori permintaan akan menerangkan tentang sifat permintaan para
pembeli terhadap suatu barang, sedangkan teori penawaran menerangkan sifat
para penjual dalam menawarkan suatu barang yang akan dijualnya.
Penggabungan permintaan oleh pembeli dan penawaran oleh penjual akan
menentukan harga keseimbangan (harga pasar) dan jumlah barang yang akan
dibeli dan dijual. Asumsi yang harus dipegang teguh dalam pengembangan teori
permintaan dan penawaran ini adalah bahwa pasar merupakan pasar persaingan
sempurna. Dimana terdapat banyak pembeli dan penjual di dalam pasar, dan
tidak satupun diantara mereka memiliki kapasitas untuk mempengaruhi harga
barang dan jasa secara signifikan. Walaupun dalam kehidupan nyata, asumsi ini
kemungkinan gagal karena beberapa individu (baik pembeli maupun penjual)
memiliki kemampuan untuk mempengaruhi harga, namun penyederhanaan perlu
dilakukan agar analisis permintaan dan penawaran dapat diterangkan.

7
1. Teori Permintaan
Suatu permintaan belum merupakan syarat yang cukup untuk
mewujudkan transaksi di dalam pasar. Permintaan yang ada hanya dapat
dipenuhi apabila para penjual dapat menyediakan barang-barang yang
dibutuhkan. Pertanyaan yang muncul adalah: bagaimana tingkah laku penjual
dalam menyediakan atau menawarkan barang yang dibutuhkan masyarakat di
pasar? Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi produksi dan penawaran
barang yang akan dijual? Pada sub bab ini akan dijelaskan mengenai sifat
hubungan antara harga dan penawaran serta faktor-faktor yang mempengaruhi
penawaran tersebut. Perilaku penjual dalam menawarkan barangnya pada
berbagai tingkat harga dipengaruhi oleh beberapa faktor. Secara umum faktor-
faktor tersebut antara lain adalah :
1. Harga barang itu sendiri
2. Harga barang lain (yang sejenis)
3. Biaya produksi
4. Teknologi
Untuk menganalisis penawaran, cara yang digunakan relatif sama dengan
cara dalam menganalisis permintaan. Misalnya faktor-faktor yang lain tidak
berubah (cateris paribus), maka terlebih dahulu diperhatikan pengaruh
perubahan harga terhadap jumlah barang yang ditawarkan penjual. Demikian
pula selanjutnya untuk menganalisis faktor-faktor selain harga terhadap
penawaran. Dalam analisis permintaan dianggap bahwa “permintaan suatu
barang terutama sangat dipengaruhi oleh tingkat harganya”. Oleh sebab itu
dalam teori permintaan yang terutama dianalisis adalah hubungan antara
jumlah permintaan suatu barang dengan harga barang tersebut, dengan asumsi
bahwa “faktor-faktor” lain tidak mengalami perubahan” atau ceteris paribus.
Bila harga suatu barang meningkat, maka kuantitas (jumlah) barang yang
diminta akan berkurang atau menurun, dengan asumsi ceteris paribus berlaku.
Munculah hukum permintaan, yaitu makin tinggi harga suatu barang, makin
sedikit jumlah barang yang diminta, demikian sebaliknya, makin rendah harga

8
suatu barang makin banyak jumlah barang yang diminta. Adanya kenaikan
permintaan menyebabkan kenaikan harga pada harga ekuilibrium maupun
kuantitas ekuilibrium. Penurunan permintaan akan menyebabkan penurunan
harga ekuilibrium maupun kuantitas ekuilibrium. Jumlah permintaan dan
tingkat harga memiliki hubungan seperti tersebut karena:
1. Pengaruh penghasilan (Income effect) Kalau harga suatu barang naik, maka
dengan jumlah penghasilan uang yang sama orang terpaksa hanya dapat
membeli barang lebih sedikit. Sebaliknya jika harga barang itu turun,
dengan penghasilan yang sama orang dapat membeli lebih banyak dan
barang tersebut (dan mungkin juga dan barang-barang lain pula), sebab
penghasilan realnya naik.
2. Pengaruh substitusi (Substitution effect) Jika harga suatu barang naik, orang
akan mencari barang lain yang fungsinya sama tetapi harganya lebih
murah. Penggantian ini disebut substitusi. Gejala ini disebut “substitution
effect”.
3. Penghargaan subyektif (Marginal Utility) Andaikan seseorang hanya
mernpunyai satu pasang anting saja. Maka ia akan menilai sepasang anting
itu lebih tinggi daripada seandainya ia mempunyai sepuluh pasang anting.
Kalau antingnya itu rusak ia akan bersedia mengeluarkan uang untuk
membeli sepasang anting yang baru, walau harganya mahal. Sebaliknya
kalau orang mempunyai sepuluh pasang anting, ia tidak akan merasa
kerugian besar kalau kehilangan satu pasang anting, dan ia tidak begitu
bersedia mengeluarkan uang untuk membeli anting lebih banyak lagi. Jadi
makin banyak dan satu macam barang tertentu yang telah dimiliki, makin
rendah penghargaan kita terhadap barang itu.
a. Kurva Permintaan (Demand Curve)
Jumlah yang diminta (Qd) adalah:
1) Jumlah barang/jasa yang ingin dibeli oleh konsumen pada tingkat
harga tertentu.

9
 2) Jumlah ini mungkin tidak sama dengan jumlah yang benar-benar
dibeli, terutama ketika jumlah yang tersedia di pasar tidak mencukupi.
3) Jumlah ini berada dalam batas jangkauan daya beli konsumen.
4) Jumlah ini berhubungan dengan dimensi waktu (per hari, per minggu,
per tahun).
Permintaan (D) adalah:
5) Jumlah barang/jasa yang ingin dibeli konsumen pada setiap tingkat
harga selama periode waktu tertentu.
6) Merupakan kumpulan dari tingkat jumlah yang diminta (Qd) sehingga
membentuk kurva permintaan.
Kurva permintaan adalah grafik yang menggambarkan hubungan antara
harga suatu barang dengan jumlah permintaan. Jumlah permintaan dipasar
adalah total semua barang permintaan oleh semua pembeli pada berbagai
tingkat harga. Jadi kurva permintaan diperoleh dengan menggabungkan
kurva kurva permintaan individu. Kurva permintaan dibuat berdasarkan
data riil di masyarakat tentang jumlah permintaan suatu barang pada
berbagai tingkat harga, yang disajikan dalam daftar permintaan berbentuk
tabel (demand schedule). Daftar permintaan (demand schedule) adalah
tabel yang menunjukkan hubungan antara harga suatu barang dengan
jumlah permintaaan atau sebuah tabel yang menunjukkan hubungan antara
harga suatu barang dengan jumlah permintaan dengan asumsi ceteris
paribus.

2. Teori Penawaran
Permintaan akan terjadi jika para penjual dapat menyediakan
barangbarang yang diperlukan. Hal ini akan mempengaruhi tingkah laku
penjual dalam menyediakan atau menawarkan barang-barang yang diperlukan
masyarakat di pasar dan menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi
produksi dan penawaran barang yang akan dijual. Faktor-faktor terpenting
dalam penentuan penawaran antara lain:

10
a. Harga barang itu sendiri.
b. Harga barang-barang lain yang berkaitan erat dengan barang tersebut.
c. Biaya produksi.
d. Tujuan-tujuan operasi perusahaan tersebut.
e. Tingkat teknologi yang digunakan.
Dengan asumsi faktor-faktor lain dianggap tetap (ceteris paribus),
analisis utama adalah: bahwa penawaran suatu barang terutama dipengaruhi
oleh harga (ada hubungan tingkat harga dengan jumlah barang yang
ditawarkan penjual)”. Hubungan antara harga dan jumlah disebut Hukum
Penawaran. Hukum penawaran menyatakan: bila harga sesuatu barang
meningkat, maka produsen akan berusaha meningkatkan jumlah barang yang
dijualnya. Sebaliknya, jika harga turun, produsen cenderung akan mengurangi
jumlah barang yang dijual.
b. Kurva Penawaran (Supply Curve)
Jumlah yang ditawarkan (Qs) adalah :
1) Jumlah barang/jasa yang ingin dijual oleh produsen pada tingkat harga
tertentu.
2) Jumlah ini mungkin tidak sama dengan jumlah yang benar-benar
dijual, terutama ketika jumlah yang diminta di pasar rendah.
3) Jumlah ini berhubungan dengan dimensi waktu (per hari, per minggu,
per tahun).
4) Jumlah yang diual oleh produsen sama dengan jumlah yang dibeli oleh
konsumen
5) jumlah yang dipertukarkan.
Penawaran (S) adalah :
1) Jumlah barang/jasa yang ingin dijual oleh produsen pada setiap tingkat
harga selama periode waktu tertentu.
2) Merupakan kumpulan dari tingkat jumlah yang ditawarkan (Qs)
sehingga membentuk kurva penawaran.

11
 Daftar penawaran (supply schedule) adalah tabel yang menunjukkan
hubungan antara harga barang dan jumlah penawaran dengan asumsi semua
hal lain yang dapat memengaruhi harga jual tetap. Contoh : seorang penjual es
krim untuk berbagai tingkat harga. Untuk harga dibawah $1.00, udin tidak
menawarkan es krim sama sekali. Ketika harga meningkat, ia menawarkan
lebih banyak atau lebih banyak lagi es krim.
Kurva penawaran (supply curve) adalah grafik hubungan antara harga
barang dan jumlah penawaran. Kurva ini dibuat atas dasar data riel mengenai
hubungan tingkat harga barang dan jumlah penawaran barang tersebut yang
dinyatakan dalam daftar penawaran (supply schedule). Kurva penawaran
miring ke atas sebab dengan asumsi hal hal lain tetap, harga yang lebih tinggi
berarti lebih banyak barang yang ditawarkan. Seperti halnya permintaan pasar
yang merupakan jumlah dari permintaan semua pembeli, penawaran pasar
juga merupakan jumlah penawaran dari semua penjual. Penawaran pasar
adalah jumlah dari kedua penawaran individu tersebut.
3. Perubahan Permintaan atau Penawaran
a. Perubahan Permintaan atau Penawaran Secara Sendiri-Sendiri
1) Efek Pertambahan Permintaan
Perubahan menyebabkan keadaan keseimbangan berpindah, dimana
kenaikan permintaan menyebabkan harga naik dan barang yang
dijualbelikan bertambah.
2) Efek Pertambahan Penawaran
Perubahan menyebabkan keadaan keseimbangan berpindah, dimana
kenaikan penawaran menyebabkan harga turun dan barang yang dijual
belikan bertambah.
3) Efek Pengurangan Permintaan
Perubahan menyebabkan keadaan keseimbangan berpindah, dimana
pengurangan permintaan menyebabkan harga turun dan barang yang
dijualbelikan berkurang.
4) Efek Pengurangan Penawaran

12
 Perubahan menyebabkan keadaan keseimbangan berpindah, dimana
pengurangan penawaran menyebabkan harga naik dan barang yang
dijual belikan berkurang.

c. Perubahan Permintaan atau Penawaran Secara Serentak

Beberapa kemungkinan :
1) Perubahan mungkin berlaku ke arah yang sama, yaitu sama-sama
mengalami kenaikan atau penurunan.
2) Perubahan mungkin berlaku ke arah yang berlawanan, yaitu permintaan
turun tetapi penawaran bertambah atau sebaliknya.
3) Apabila pertambahan permintaan sama dengan pertambahan penawaran,
maka tingkat harga tidak berubah.
4) Apabila pertambahan permintaan kurang dari perambahan penawaran
harga akan merosot.
C. Pendorong Globalisasi
Nawawi (2013) menjelaskan dalam ranah globalisasi ekonomi bisnis, ekonomi
dan bisnis memandang dunia sebagai satu kesatuan. Menurutnya kondisi yang
melatarbelakangi pendorong globalisasi ekonomi bisnis yaitu, adanya globalisasi
di bidang informasi dan komunikasi antara bangsa-bangsa di dunia, kemajuan ilmu
pengetahuan dan teknologi, khususnya di bidang komunikasi dan transportasi serta
semakin majunya kerjasama internasional. Globalisasi ekonomi sangat erat
kaitannya dengan bisnis bebas (Free Trade). Bisnis atau perdagangan bebas yang
dimaksud adalah berusaha menciptakan kawasan bisnis yang lebih luas dan
menghilangkan hambatan-hambatan yang mengakibatkan tidak lancarnya
perdagangan internasional (Korten dalam Nawawi, 2013). Dua faktor menurut
Suprijanto (2011) yang menjadi penyebab adanya globalisasi ekonomi, adalah:
1. Kemajuan teknologi. Dengan adanya kemajuan teknologi dan perubahan
sosial serta perubahan kebudayaan membuat jarak antar negara semakin
dekat. Kemajuan teknologi telah memfasilitasi transportasi antara tempat
dunia menjadi semakin dekat, membuat transasksi ekonomi bisa melewati

13
 batas-batas Negara. Maka hambatan jarak bagi semua aktivitas yang berskala
global dapat dikurangi sampai batas yang amat minimal dan kemudian
berpeluang untuk menciptakan saling ketergantungan antara satu actor dengan
aktor yang lain di arena global.
2. Terjadinya konvergensi dalam kebijakan ekonomi, politik dan kebudayaan
antarnegara. Dari sisi kebijakan ekonomi, sesungguhnya kecenderungan
konvergensi semacam ini sudah bisa dilihat sejak dua dasawarsa terakhir,
yang dikenal sebagai fenomena kejayaan aliran ekonomi neoklasik. Neoklasik
adalah aliran pemikiran pengetahuan ekonomi yang mencoba menjabarkan
pembentukan harga, produksi, dan distribusi pendapatan menempuh
mekanisme permintaan dan penawaran pada suatu pasar.
Angwin (2002) dalam Faulkner (2007) mengambil pendekatan serupa dalam
mengidentifikasi pendorong globalisasi. Diantaranya:
1. Politik
2. Teknologi
3. Sosial
4. Faktor persaingan
Faktor politik adalah dorongan global menuju perdagangan bebas contohnya
kegiatan WTO (Organisai perdagangan dunia), UE, dan area perdagangan bebas
lainnya. Faktor sosial berkaitan dengan konvergensi selera, peningkatan
perjalanan (travelling), pengaruh TV dan film khususnya dalam menyebarkan
budaya AS, pengembangan merek global seperti Levis atau Coca Cola. faktor
lainnya kemampuan VCR, PC, ponsel, dan kamera digital untuk membantu
penyebaran globalisasi. Faktor selanjutnya yaitu teknologi. Teknologi yang
dimaksud tak hanya 'gadget' tetapi juga dalam peningkatan biaya transportasi dan
komunikasi. Teknologi yang modern juga akan mengarahkan pada skala ekonomi
biaya yang dihasilkan dari penjualan di pasar global.

14
D. Penggerak Globalisasi (Globalisation Drivers)

Gambar 1.1
Globalisation Driver
Homogenisasi pasar, dan kemajuan dalam dukungan IT, diharapkan dapat
mempermudah masalah pengelolaan unit-unit besar dari Merger & Akuisis. Maka
akuisisi internasional muncul dalam hal menanggapi semakin kuatnya pengerak
globalisasi. Penggerak globalisasi diantaranya, penggerak pasar, penggerak biaya,
penggerak kompetitif dan penggerak pemerintah (Yip, 1992 dalam Faulkner,
2007).
1. Market drivers (Penggerak Pasar)
Penggerak dari pasar adalah pertumbuhan kebutuhan pelanggan yang umum
(sama), munculnya pelanggan global, pengembangan saluran distribusi global,
dan pendekatan pemasaran yang dapat ditransfer lintas budaya dan batasan
geografis. Menurut Levitt (1993) teknologi komunikasi yang baru adalah kunci
untuk tumbuhnya homogenisasi pasar, mengurangi perbedaan sosial, ekonomi
dan budaya, termasuk juga perbedaan selera nasional yang lampau atau
preferensi. Proses tersebut akan memaksa perusahaan merespon pertumbuhan
kesamaan selera dari konsumen. Sederhananya jika perusahaan dapat membuat
produk yang lebih murah dan lebih baik, hambatan budaya tidak akan
mencegahnya untuk dapat diterima di seluruh dunia. Sebagai contoh chaebol
Korea Lucky Goldstar menjadi LG membuat nama lebih regional dan diterima
secara global.

15
2. Cost drivers (Penggerak Biaya)
Globalisasi menawarkan keuntungan skala ekonomi dan standarisasi bahkan
untuk strategi pemasaran yang tersegmentasi. Dalam biaya iklan, misalnya,
penghematan yang dilakukan PepsiCo karena tidak memproduksi film terpisah
untuk pasar nasional individual, dan diperkirakan mencapai $10 juta per tahun.
Angka ini meningkat ketika ditambahkan biaya tidak langsung, misalnya
kecepatan pelaksanaan kampanye, lebih sedikit staf pemasaran luar negeri, dan
waktu manajemen yang dapat dimanfaatkan di tempat lain. Kegiatan
tandardisasi internasional ditetapkan oleh praktisi di dalam rantai nilai mereka
di mana keuntungan dapat diperoleh, meskipun mungkin saja tidak ada operasi
global di semua fungsinya. Manfaatnya mungkin dari globalisasi dalam salah
satu atau semua hal seperti, Desain, Pembelian, Operasi manufaktur, Kemasan,
Distribusi, Pemasaran, Periklanan, Pelayanan pelanggan dan Pengembangan
perangkat lunak.
3. Competitive drivers (Penggerak Kompetitif)
Yip (1992) mengidentifikasi penggerak kompetitif sebagai pergerakan
perusahaan pesaing untuk bersaing di seluruh dunia daripada secara nasional,
dan kemampuan mereka untuk mengembangkan strategi global. Sebagai
contoh setelah awal masuknya ke pasar Jepang, KFC segera menyadari
perlunya membuat tiga perubahan khusus untuk internasional strateginya:
orang Jepang lebih suka makanan berukuran kecil, lokasi gerai harus
dipindahkan ke kota yang ramai area makan dan jauh dari situs independen dan
kontrak pasokan ayam berkualitas harus dinegoisasikan secara lokal, meskipun
KFC memberikan semua saran dan teknis standarnya. Mengikuti adaptasi ini,
KFC telah sukses di Jepang. Demikian pula, restoran hamburger McDonald
sekarang menyajikan burger Teriyaki di Tokyo dan anggur di Lion. Masing-
masing adaptasi pasar lokal dari inti penawaran sangat penting untuk
kesuksesan, dengan strategi global tetap tidak berubah dalam esensinya.
4. Government drivers (Penggerak Pemerintah)

16
 Pemerintah telah mengakui perekonomian ini, dan telah menjadi kekuatan
penting dalam kebijakan liberalisasi perdagangan di negara-negara maju dunia.
Pemerintah proteksionis mempekerjakan apa pun selain perdagangan bayi dan
argumen ini menjadi argument minoritas. Sebagian besar menerima,
setidaknya pada prinsipnya, bagaimana argumen perdagangan bebas dan
manfaat potensialnya. Hal ini menyebabkan pengembangan standar teknis
yang kompatibel di seluruh negara, bersama-sama dengan adanya peraturan
pemasaran umum dan gerakan di seluruh dunia oleh pemerintah untuk
mengurangi hambatan perdagangan seperti tarif dan kuota, dengan tujuan
mendorong perdagangan dunia dan globalisasi.
E. Implikasi Globalisasi Bagi Ekonomi Perusahaan dan Konsumen
Implikasi memiliki pengertian sebagai akibat langsung yang terjadi karena
suatu hal misalnya penemuan atau hasil penelitian. Menurut Kamus Besar Bahasa
Indonesia (KBBI) makna kata implikasi adalah keterlibatan atau suasana terlibat,
sedangkan pengertian implikasi dalam Bahasa Indonesia adalah efek yang
ditimbulkan dimasa depan atau dampak yang dirasakan ketika melakukan sesuatu
(Rahayuningsih, 2020).
Zaroni (2015) menjelaskan globalisasi ekonomi bisa diartikan sebagai suatu
proses dimana semakin banyak negara yang terlibat dalam kegiatan ekonomi
dunia. Semakin mengglobalnya suatu negara di dalam perekonomian dunia dapat
dilihat dari misalnya, terdapat peningkatan dari perdagangan internasionalnya
(ekspor dan impor) yang tercerminkan pada peningkatan pangsa ekspor di pasar
global dan peningkatan rasio impor terhadap PDB-nya; semakin aktif terlibat
dalam proses produksi yang melibatkan banyak negara dan juga semakin besar
arus investasi asing yang masuk ke negara tersebut atau investasi negara tersebut
ke negara-negara lain semakin besar.
Menurut Suprijanto (2011) fenomena globalisasi ekonomi dibagi kedalam
perdagangan, finansial dan produksi. Diantaranya:
1. Globalisasi perdagangan disebabkan oleh peningkatan luar biasa dalam
aktivitas perdagangan global yang kemudian menimbulkan saling

17
 ketergantungan dari bagian-bagian ekonomi global. Secara ekonomi
perkembangan ini disebabkan oleh adanya kecenderungan spsesialisasi,
kuatnya kompetisi antar perusahaan atau antar negara, serta kemajuan dalam
transportasi dan komunikasi akhir-akhir ini. Bagi suatu negara, akibat dari
gejala ini adalah ketergantungan yang tersebut terhadap aktivitas perdagangan.
2. Globalisasi finansial muncul ketika uang yang dimiliki pasar lebih banyak
daripada uang yang dimiliki oleh pemerintah diseluruh dunia. Ini terutama
dipicu oleh jatuhnya sistem finansial Bretton Woods yang didasarkan pada
semangat intervensionisme dan pengikatan kurs mata uang terhadap emas pada
tahun 1971 serta munculnya petrodolar yang didaurulang di bank-bank Eropa,
Jepang dan Amerika. Fenomena yang terjadi akibat globalisasi finansial ini
adalah tingginya mobilitas kapital jangka pendek dan spekulasi perdagangan
uang.
3. Globalisasi produksi lahir karena aktivitas-aktivitas perusahaan multinasional
(MNC) yang melewati batas negara. Globalisasi ini dipicu oleh persaingan
ekonomi yang semakin tajam yang membuat setiap perusahaan berkepentingan
untuk memperoleh akses terhadap barang mentah atau buruh yang murah di
dunia ketiga sebagai sumber daya saing. Sementara itu aktivitas produksi di
negara maju, kebanyakan didorong oleh strategi menghindari hambatan
perdagangan dan kedekatan pasar.
Dampak dari globalisasi ekonomi terhadap perekonomian suatu negara bisa
berdampak positif atau negatif, tergantung pada kesiapan negara tersebut dalam
menghadapi peluang-peluang maupun tantangan-tantangan yang muncul dari
proses tersebut.
1. Ekspor. Dampak positifnya adalah ekspor atau pangsa pasar dunia dari suatu
negara meningkat; sedangkan efek negatifnya adalah kebalikannya: suatu
negara kehilangan pangsa pasar dunianya yang selanjutnya berdampak negatif
terhadap volume produksi dalam negeri dan pertumbuhan PDB serta
meningkatkan jumlah pengangguran dan tingkat kemiskinan.

18
2. Impor. Dampak negatifnya adalah peningkatan impor yang apabila tidak dapat
dibendung karena daya saing yang rendah dari produk serupa buatan dalam
negeri, maka tidak mustahil pada suatu saat pasar domestic sepenuhnya akan
dikuasai oleh produk-produk dari luar negeri. Sebagai contoh dalam beberapa
tahun belakangan ini ekspansi dari produk-produk Cina ke pasar domestic
Indonesia, mulai dari kunci inggris, jam tangan tiruan hingga sepeda motor,
semakin besar. Ekspansi dari barang-barang Cina tersebut tidak hanya ke
pertokoan-pertokoan moderen tetapi juga sudah masuk ke pasar-pasar rakyat
dipingir jalan.
3. Investasi. Liberalisasi pasar uang dunia yang membuat bebasnya arus modal
antar negara juga sangat berpengaruh terhadap arus investasi neto ke Indonesia.
Jika daya saing investasi Indonesia rendah, dalam arti iklim berinvestasi di
dalam negeri tidak kondusif dibandingkan di negara-negara lain, maka bukan
saja arus modal ke dalam negeri akan berkurang tetapi juga modal investasi
domestik akan lari dari Indonesia yang pada aknirnya membuat saldo neraca
modal di dalam neraca pembayaran Indonesia negatif. Pada gilirannya,
kurangnya investasi juga berpengaruh negatif terhadap pertumbuhan produksi
dalam negeri dan ekspor. Seperti contoh sejak krisis ekonomi 1997/98, arus
PMA ke Indonesia relative berkurang dibandingkan ke Negara-negara tetangga;
bahkan di dalam kelompok ASEAN, Indonesia menjadi negara yang paling
tidak menarik untuk PMA karena berbagai hal, mulai dari kondisi perburuan
yang tidak lagi menarik investor asing, masalah keamanan dan kepastian
hukum, hingga kurangnya insentif, terutama insentif fiskal bagi investasi-
investasi baru. Sebaliknya, Vietnam, sebagai suatu contoh, menjadi sangat
menarik bagi investor asing karena tidak hanya tenaga kerjanya sangat disiplin
dan murah, juga pemerintah Vietnam memberikan tax holiday bagi investasi-
investasi baru.
4. Tenaga kerja. Dampak negatifnya adalah membanjirnya tenaga ahli dari luar,
dan jika kualitas SDM dalam negeri tidak segera, tidak mustahil pada suatu
ketika pasar tenaga kerja atau peluang kesempatan kerja di dalam negeri

19
 sepenuhnya dikuasai oleh orang asing. Sementara itu, tenaga kerja Indonesia
(TKI) semakin kalah bersaing dengan tenaga kerja dari negara-negara lain di
luar negeri. Juga tidak mustahil pada suatu ketika TKI tidak lagi diterima di
Malaysia, Singapura atau Taiwan dan digantikan oleh tenaga kerja dari negara-
negara lain seperti Filipina, India dan Vietnam yang memiliki keahlian lebih
tinggi dan tingkat kedisiplinan serta etos kerja yang lebih baik dibandingkan
TKI.
Keempat implikasi tersebut secara bersamaan akan menciptakan suatu efek yang
sangat besar dari globalisasi ekonomi dunia terhadap perekonomian dan kehidupan
sosial di setiap Negara yang ikut berpartisipasi di dalam prosesnya. Menurut Khor
globalisasi ekonomi mempengaruhi berbagai kelompok negara secara berbeda.
Menurutnya, dampak dari proses ini dapat dikelompokkan ke dalam tiga grup
Negara, yaitu (Zaroni, 2015):
1. Grup pertama adalah umumnya negara-negara maju yang mempelopori atau
yang terlibat secara penuh dalam proses ini mengalami pertumbuhan dan
perluasan kegiatan ekonomi yang pesat.
2. Grup kedua adalah negara-negara yang mengalami pertumbuhan ekonomi yang
sedang dan fluktuatif, yakni negara-negara yang berusaha menyesuaikan diri
dengan kerangka globalisasi ekonomi atau liberalisasi perdagangan dan
investasi. Misalnya negara-negara dari kelompok NSB (Negara Sedang
Berkembang) yang tingkat pembangunan/kemajuan industrinnya sudah
mendekati tingkat dari negara-negara industri maju, seperti NICs (New
Industrial Countries).
3. Grup ketiga adalah negara-negara yang sangat dirugikan karena
ketidakmampuan mengatasi tantangan yang muncul dari proses langsung
maupun tidak langsung dengan globalisasi ekonomi seperti harga-harga
komoditas primer yang rendah dan fluktuatif serta hutang luar negeri. Grup ini
didominasi oleh NSB terutama di Afrika, Asia Selatan (terkecuali India) dan
beberapa negara di Amerika Latin (tidak termasuk Negara-negara yang cukup
berhasil seperti Brazil, Argentina, Chile dan Meksiko).

20
1. Dampak Positif Globalisasi di Bidang Ekonomi
a. Bebasnya Pasar Internasional
Seperti sudah dijelaskan diatas yang paling menonjol dapak globalisasi
dalam perdagangan Internasional adalah bidang ekonomi aitu terciptanya
kebebasan pasar Internasional. Pasar Internasional sendiri merupakan pasar
jual beli produk barang dan jasa yang berasal dari berbagai negara di dunia.
Biasanya perusahaanperusahaan yang langsung mentargetkan perdagangan
internasional ini berupa perusahaan-perusahaan eksport inpor dan perusahaan
multinasional appple computer. Asus, Adidas,BMW,Acer Inc, Allianz,Aol,
At&T, Google, LG, KFC, Levi Dan Epson.
Sedangkan contoh dari perusahan multinasional terbaik di Indonesia saat
ini, Google, Lg,Kfc, Levi Dan Epson. Perusahan multinasional ( national
corporations, MNC) adalah instrumen penting dalam perluasan bisnis pada
skala internasional. Dalam empat dekade perusahaan multinasional menjadi
faktor tunggal yang menentukan dalam perdagangan dan investasi dunia.
MNC memainkan peran sebagai pengambil keputusan dalam pengalokasian
dan pengunaan sumber daya dan mengali penemuan produk dan jasa baru.
b. Kemudahan Dalam Ekspor Dan Impor
Pasar internasional hadir akibat globalisasi di sektor ekonomi terciptanya
kemudahan di sektor ekspor dan impor. Kegiatan ekspor impor yang
dilakukan oleh suatu negara dengan dengara lain merupakan manfaat dari
globalisasi yang terjadi di era modern ini. Kegiatan ekspor impor dapat
memberikan manfaat bagi suatu negara untuk meningkatkan pendapatan suatu
negara, mengenalkan produknya di pasar global, membuka lapangan
pekerjaan dan memperluas produksi. Sementara kegiatan impor bermenfaat
untuk menyetabilkan harga, mempermudah memproduksi bahan baku serta
mempermudah memenuhi kebutuhan atas barang dan jasa yang tidak
diproduksi negara tersebut dan satu hal yang pasti menfaat dari hadirnya
kegiatan ekspor impor menciptakan terjalinnya kerjasama antar Negara.
permintaan sistematis di pasar luar negeri, ekspor juga merupakan cara terbaik

21
 untuk memperoleh pengalaman internasional, keikutsertaan negara asing
dalam pasar internasional aitu dengan cara perdagangan ekspot.
c. Masuknya Perusahaan Asing Di Indonesia
Pesatnya arus globalisasi dibidang ekonomi otomatis membuat sebuah
negara menjadi terbuka menerima segala bentuk produksi barang dan jasa dari
negara lain., akibatnya perusahaan-perusahaan yang berasal dari luar negeri
dapat leluasa masuk ke suatu negara sehingga peluang produk-produk leluasa
untuk masuk ke pasar domestik. Hal semacam ini terjadi juga di negara-
negara yang sedang berkembang seperti negara negara Indonesia. Di
Indonesia dari berbagai negara dengan kondisi ekonomin terbaik didunia
masuk bahkan saat ini menjamur produk negara asing sampai ke pelosok
daerah seperti; McDonald, KPC,CP, Nike, Starbucks,Vizza Hod dan lain
sebaginya merupakan indikator dari mudahnya perusahaan asing masuk ke
Indonesia.
d. Terciptanya Bisnis E-commerce Bisnis e-commerce merupakan jenis bisnis
yang bebasis dunia internet. Bisnis e-commerce merupakan bisnis yang
potensial yang serba modern ini karena didukung oleh perkembangan
teknologi serta industri telekomunikasi dan informaasi.internet yang sudah
menjadi kebutuhan bagi setiap orang merupakan pemicu menjamurnya e-
commerce saat ini, karena dengan adanya internet kegiatan apa saja bisa
mempermudah diakses termasuk kegiatan bisnis. Beberapa jenis, diantaranya
adalah
a. e-commerse Customer to customer ( C2C) contoh dari e-commerce to
customer adalah marketplace seperti; ebay, tokopedia,shopee, buka lapak,
belibeli,lazada dan lain sebagainya.
b. e-commerse bussines to bussines (B2B) contoh bussines to bussines adalah
bisnis dari dua perusahaan yang saling melakukan kegiatan jual beli.
c. e-commerce bussiness to customer (B2C) contoh shoping mall online
Manfaat dari adanya bisnis ecommerce adalah memudahkan dalam
memperoleh produk, menghemat waktu dan biaya karena kita tidak perlu

22
 capek-capek menuju lokasi serta dapat diakses secara fleksibe serta mudah
dalam sistem pembayaran.
e. Meningkatnya Sektor Pariwisata
Pariwisata merupakan sektor penting yang bisa menjadi tumpuan
ekonomi suatu negara, oleh karena itu dengan adanya globalisasi dapat
menjadi ajang antar negara untuk mempromosikan wisata suatu negara. Media
sosial juga berperan penting bagi suatu negara sebagai media promosi baik
pada sektor pariwisata sehingga dapat meningkatkan jumlah wisatawan yang
datang baik wisatawan domestik maupun wisatawan manca negara.
Meningkatnya jumlah wisatawan dalam suatu negara tentu saja akan
berdampak pada perekinomian suatu negara selain itu juga sektor pariwisata
juga dapat membuka lapangan pekerjaan baru bagi masyarakat, diantaranya
Guide penyediaan bisnis oleh-oleh khas suatu negara.
2. Dampak Negatif Globalisasi Di Bidang Ekonomi
a. Terhambatnya Pertumbuhan Industri Lokal
Dampak yang merugikan yaitu menghambat laju pertumbuhan ekonomi
industri kecil. Arus globalisasi yang pesat pada abidang ekonomi
menyebabkan ketergantungan pada perusahan-perusahan multinasional, hal
itu berakibat laju sektor industri lokal tidak bisa berkembang dengan baik.
Hal semacam ini biasanya terjadi di negara-negara sedang berkembang
didunia seperti halnya negara Indonesia sulit berkembang karena kemajuan
perusahanperusahaan negara manju yang mendominasi. Industri yang dibawa
oleh perusahaan multinasional menyebabkan budaya konsumtif bagi
konsumen lokal, sehingga dapat mematikan unit usaha yang berasal dari
lokal.sebagai contoh, menjamurna pusat perbelanjaan modernyang dikuasai
oleh asing yang emnyebabkan pusat perbelanjaan yang dikelolah oleh lokal
perlahan mati.
b. Kegiatan Impor Yang Melebihi
Kegiatan Ekspor Dampak globalisasi di sektor ekonomi selanjutna adalah
meningkatkan infor di suatu negara tetapi kegiatan ekspor menurun. Hal ini

23
 disebabkan oleh ketergantungan dari suatu negara terhadap akan suplai
produk negara lain (produk luar negeri) sehingga negara tersebut tidak
mampu bersaing dalam mengembangkan kegiatan eksporna. Akibatnya,
industri produk yang berasal dari dalam negeri akan kalah bersaing dan
menghilangkan rasa cinta terhadap produk lokal sehingga perlahan-lahan
mematikan perusahaan-perusahaan di dalam negeri. Selain itu kecendrungan
terhadap impor produk luar negeri yang berlebihan akan berdampak buruk
bagi neraca pembaaran di sebuah negara. Hal tersebut harus ditindak lanjuti
oleh pemerintah negara setempat dengan menguragi jumlah impor dan
menekan kegiatan jumlah ekspor, sehingga neraca pembayaran negara
tersebut enjadi stabil dan produksi barang dan jasa yang berasal dari industri
lokal dapat berkembang.
c. Kesenjangan Sosial
Meningkat Dampak globalisasi dibidang ekonomi juga berimbas pada
meningkatna kesenjangan sosial di masyaralat. Persaingan bebas di pasar
internasional menyebabkan industri negaranegara maju semakin dan
berkembang dan menghambat pertumbuhan ekonomi industri di negara
berkembang. Hal ini berakibat pasar-pasal lokal di negara-negara
berkembang akan dikuasai oleh industri asing, sehingga berdampak pada
industri lokal yang lama kelamaan akan mati. Selain itu industri lokal yang
dikuasai oleh asing akan memicu tenaga kerja asing akan di pekerjakan di
suatu negara dan menyingkirkan tenaga kerja loka, akibatnya tenaga
penganguran akan semakin meningkat dan dapat memicu bertambahnya
angka kemiskinan hal ini juga yang sedang dialami oleh negara indonesia ang
sedang berkembang.
d. Tumbuhnya Kapitalisme
Tumbuhnya kapitalisme merupan salah satu dampak negatif dari
globalisasi di bidang ekonomi. Kapitalisme sebenarnya berhubungan dengan
ekonomi dan politik, namun dalam pembahasan ini ditekankan pada bidang
ekonomi. Kapitalis sendiri merupakan sistem ekonomi yang dikuasai oleh

24
 pemilik swasta dengan tujuan mencari keuntungan dan ekonomi pasar,
kapitalisme ini terjadi ketika pihak swasta menguasai sektor perdagangan,
industri dan produksi. Dalam sistem ekonomi kapitalisme ini pihak yang
diuntungkan adalah para pemegang saham, karena harga saham dan dividen
akan terus meningkat. Akibatnya keuntungan yang diperoleh perusahaan
hanya dapat dinikmati oleh pemegang saham, sementara disisi lain
kesejahtraan karyawan/ buruh tidak dapat ikut menikmati karena karyaawan
dan buruhdisebuah perusahaan bukan merupakan pegawai tetap dan hanya
kontrak selama beberapa bulan sampai dengan 1 tahun.
e. Gaya Hidup Investasi
Derasnya arus globalisasi dibeberapa negara timur termasuk indonesia
dapat memberikan dampak negatif yaitu gaya hidup masyarakat yang meniru
budaya barat atau westernisasi. Gaya hidup atau lipestylenampak sudah
menjadi kebutuhan skunder dari manusia itu sendiri. Sebenarnya dampak
budaya barat bisa menguntungkan jika kita bijak dalam mendiskripsikan
namun umumnya budaya barat kebanyakan merugikan sebuah negara karena
merusak atau melunturkan rasa nasionalisme dan budaya suatu negara.
Contoh dampak di Indoesia sekarang sedang memakai gaya / style
masyarakat barat dalam berpakaian hal ini menentang budaya masyarakat
Indonesia yang ketimuran hal ini bisa berdampak positif apabila Indonesia
dapat memadukan style orang barak ke style orang indonesia yang ketimuran.
Dengan demikian sebenarnya globalisasi bisa berdampak positif dan negatip
tinggal dari sisi mana kita memandang dan menyikapinya.oleh karena itu kita
sebagai manusia hidup di era modern harus bisa menyikapi perkembangan zaman
dengan bijak

F. Perkembangan Persaingan Global

Perkembangan global secara langsung dan tidak langsung memiliki pengaruh
terhadap organisasi dan manusia di dalamnya. Budaya global berinteraksi dengan

25
budaya regional, nasional, organisasi dan fungsi-fungsi organisasi termasuk sikap
dan perilaku individu di dalamnya sehingga perubahan global juga dapat direspon
dan mempunyai hubungan dan pengaruh dengan aktivitas manusia dalam
organisasi. Perkembangan global memiliki pengaruh yang besar terhadap
perkembangan ilmu MSDM karena pada dasarnya memang perubahan itu terjadi
pada segenap manusia yang selama ini berada dalam organisasi-organisasi.
1. Peningkatan Daya Saing Ekonomi
Untuk meningkatkan daya saing, industrialisasi harus dilakukan dalam
segala bidang, hanya dengan industrialisasi, penerapan teknologi produksi
yang lebih baik dapat dilakukan. Teknologi produksi adalah syarat utama
untuk meningkatkan produktivitas dan nilai tambah. Umumnya industrialisasi
dilakukan oleh pemodal besar dengan kekuatan pendanaan dan kemampuan
entrepreneurship yang mumpuni. Namun, menarik para pemodal besar untuk
berinvestasi di Indonesia jelas tidak mudah. Banyak faktor eksternal dan
internal yang harus dibenahi. Stabilitas politik, pungutan liar, penegakan
hukum, infrastruktur, dan lain-lain. Mengundang investor asing harus terus
dilakukan untuk menggali potensi ekonomi yang belum tersentuh dan
membuka lapangan pekerjaan. Harus diakui, pemodal besar bisa mengubah
warna ekonomi suatu daerah secara cepat dan instan. Namun, penguatan
ekonomi kerakyatan juga wajib dilakukan. Meskipun tidak bisa membawa
perubahan secara drastis, tapi penguatan perekonomian bawah bisa
meningkatkan ketahanan dan kemandirian ekonomi Indonesia. Ekonomi
rakyat umumnya bersifat padat karya. Dengan gelontoran dana yang sama,
lapangan kerja yang tercipta lebih besar daripada industri padat modal.
Penguatan dunia usaha rakyat juga akan meningkatkan daya beli yang akan
meningkatkan permintaan barang dan jasa. Permintaan ini jelas akan menjadi
pasar potensial bagi investor. Investor akan lebih bergairah untuk menanam
modal dan akan mendorong penciptaan lapangan kerja dan pertumbuhan
ekonomi yang lebih lanjut. Namun, meningkatkan daya saing pada ekonomi
rakyat jelas tidak mudah, masalah terbesar dalam upaya peningkatan daya

26
saing pada level rakyat adalah minimnya akumulasi modal dan kurangnya
pengetahuan. Berbeda dengan para pemodal besar yang cukup dengan satu
kibasan maka teknologi terbaru pun siap digunakan, rakyat kecil dengan
modal minim tentu kesulitan bersaing.
Kurangnya pemahaman tentang konsep-konsep manajerial usaha juga
bisa menghambat pembentukan bisnis yang sehat. Dan yang tidak kalah
penting, pengetahuan mengenai penjualan dan pemasaran produk juga
menjadi kendala. Salah satu bentuk kongkrit upaya Pemerintah RI dalam
meningkatkan komitmennya dalam mendukung optimalisasi daya saing guna
memacu produktivitas dan pertumbuhan ekonomi yang berkualitas, dengan
terbitnya Inpres No. 6 Tahun 2014 pada 1 September 2014. Melalui Inpres
tersebut, Presiden RI menginstruksikan kepada jajaran pemerintah di seluruh
Indonesia, untuk mengambil langkah-langkah yang diperlukan sesuai dengan
tugas, fungsi, dan kewenangan masing-masing secara terkoordinasi dan
terintegrasi untuk meningkatkan daya saing nasional dan melakukan persiapan
pelaksanaan MEA yang akan dimulai pada 2015.
Diharapkan melalui Inpres tersebut peningkatan daya saing dapat terus
ditingkatkan, utamanya dengan mengedepankan beberapa strategi dasar di
antaranya:
a) Pengembangan industri nasional yang berfokus pada pengembangan
industri prioritas dalam rangka memenuhi pasar ASEAN; pengembangan
industri dalam rangka mengamankan pasar dalam negeri. Selanjutnya,
pengambangan industri kecil menengah; pengembangan SDM dan
penelitian; dan penerapan Standar Nasional Indonesia (SNI).
b) Pengembangan pertanian, dengan fokus pada peningkatan investasi
langsung di sektor pertanian, dan peningkatan akses pasar.
c) Pengembangan kelautan dan perikanan, dengan fokus pada penguatan
kelembagaan dan posisi kelautan dan perikanan; penguatan daya saing
kelautan dan perikanan; penguatan pasar dalam negeri; dan penguatan dan
peningkatan pasar ekspor.

27
 d) Pengembangan energi, yang fokus pada pengembangan sub sektor
ketenagalistrikan dan pengurangan penggunaan energi fosil (Bahan Bakar
Minyak); sub sektor energi baru, terbarukan dan konservasi energi; dan
peningkatan pasokan energi dan listrik agar dapat bersaing dengan negara
yang memiliki infrastruktur lebih baik.
Selain itu masih ada sepuluh sektor pengembangan lainnya, yang meliputi
pengembangan infrastruktur; pengembangan sistem logistik nasional;
pengembangan perbankan; investasi; usaha mikro, kecil, dan menengah;
tenaga kerja; kesehatan; perdagangan; kepariwisataan; dan kewirausahaan.
Meningkatnya daya saing Indonesia tercermin dari laporan Forum
Ekonomi Dunia atau World Economic Forum (WEF), yang merilis Indeks
Daya Saing Global 2014-2015. Dalam rilis itu dikemukakan, daya saing
Indonesia naik 4 tingkat menjadi peringkat 34 dari 144 negara di dunia.
2. Peningkatan Laju Ekspor
Indonesia harus bekerja ekstra keras menjadi pelaku perdagangan.
Produk-produk yang dihasilkan perusahaan baik kategori besar atau Usaha
Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) harus mampu berdaya saing. Oleh
sebab itu kualitas produk dan jasa harus dinomorsatukan agar bisa diterima di
pasar global. Hal ini bukan masalah yang mudah buat Pemerintah dan pelaku
industri. Menurut laporan tahunan dari World Trade Organization (WTO),
yang menyatakan bahwa berdasarkan sumbangannya terhadap nilai total
ekspor dunia, Indonesia hingga saat ini tidak termasuk negara-negara
eksportir penting untuk hampir semua barang dan jasa yang diperdagangkan
secara internasional. Dalam perdagangan dunia, Indonesia bukan penentu
harga, melainkan price taker. Pemerintah Indonesia hanya bisa mempengaruhi
harga dalam mata uang asing dari produk-produk ekspor Indonesia lewat
perubahan kurs rupiah (devaluasi atau revaluasi).
3. Pemberdayaan UMKM
Belum kokohnya fundamental perekonomian Indonesia saat ini,
mendorong pemerintah untuk terus memberdayakan Usaha Mikro Kecil dan

28
Menengah (UMKM). Sektor ini mampu menyerap tenaga kerja cukup besar
dan memberi peluang bagi UMKM untuk berkembang dan bersaing dengan
perusahaan yang lebih cenderung menggunakan modal besar (capital
intensive). Eksistensi UMKM memang tidak dapat diragukan lagi karena
terbukti mampu bertahan dan menjadi roda penggerak ekonomi, terutama
pasca krisis ekonomi. Disisi lain, UMKM juga menghadapi banyak sekali
permasalahan, yaitu terbatasnya modal kerja, Sumber Daya Manusia yang
rendah, dan minimnya penguasaan ilmu pengetahuan serta teknologi
(Sudaryanto dan Hanim, 2002). Kendala lain yang dihadapi UMKM adalah
keterkaitan dengan prospek usaha yang kurang jelas serta perencanaan, visi
dan misi yang belum mantap. Hal ini terjadi karena umumnya UMKM
bersifat income gathering yaitu menaikkan pendapatan, dengan ciri-ciri
sebagai berikut: merupakan usaha milik keluarga, menggunakan teknologi
yang masih relatif sederhana, kurang memiliki akses permodalan (bankable),
dan tidak ada pemisahan modal usaha dengan kebutuhan pribadi. produktif.
Permasalahan pokok yang dihadapi UMKM adalah: Pertama, rendahnya
produktivitas, yang disebabkan oleh rendahnya kualitas sumber daya manusia
khususnya dalam bidang manajemen, organisasi, penguasaan teknologi, dan
pemasaran. Kedua, keterbatasan akses permodalan. Keadaan itu bagi UMKM
amat menyulitkan untuk meningkatkan kapasitas usaha ataupun
mengembangkan produk-produk yang bersaing. Meskipun pemerintah telah
memberikan solusi melalui kebijakan berbagai skim kredit murah dan mudah,
namun hal tersebut sulit terjangkau oleh UMKM. Ketiga, penguasaan
teknologi, manajemen, informasi dan pasar; relatif masih jauh dari memadai,
sedangkan untuk memenuhi keperluan tersebut, memerlukan biaya yang besar
apalagi untuk dikelola secara mandiri oleh UMKM. Untuk mewujudkan
maksud tersebut, maka pemerintah perlu menggagas strategi pemberdayaan
UMKM yang tepat. Terdapat enam hal yang menjadi prioritas strategi bagi
UMKM dalam usaha meningkatkan kinerjanya. Pertama, mempermudah
UMKM untuk mengakses permodalan. Kedua, memperluas jaringan

29
 pemasaran. Ketiga, meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Keempat,
tersedianya sarana dan prasarana usaha yang memadai. Kelima, terciptanya
iklim usaha yang kondusif, dan keenam, teknologi yang tepat guna.
4. Perbaikan Infrastruktur
Pembangunan infrastruktur merupakan salah satu aspek penting dan vital
untuk mempercepat proses pembangunan nasional. Infrastruktur juga
memegang peranan penting sebagai salah satu roda penggerak pertumbuhan
ekonomi. Ini mengingat gerak laju dan pertumbuhan ekonomi suatu negara
tidak dapat dipisahkan dari ketersediaan infrastruktur seperti transportasi,
telekomunikasi, sanitasi, dan energi. Oleh karena itu, pembangunan sektor ini
menjadi fondasi dari pembangunan ekonomi selanjutnya. Tapi faktanya
bertahun-tahun saat ini perkembangan infrastruktur yang diharapkan selalu
berkembang lebih baik di Indonesia malah sangat mencemaskan, sebagai
contoh pergerakan barang hampir pada posisi terkunci karena kondisi
infrastruktur sangat parah dan sistem logistik yang sangat rapuh.
Dengan melihat informasi di berita dan berfikir sejenak ternyata
pertumbuhan ekonomi Indonesia 2 tahun terakhir naik sekitar 6 persen,
bahkan menurut berita Indonesia sebagai salah satu Negara terbaik yang
mampu melewati masa-masa krisis dunia. Akan tetapi tidak dibarengi dengan
kenaikan kapasitas infrastruktur, yang ada perkembangan infrastruktur
menjadi minus karena kerusakan infrastruktur yang sudah ada diperparah oleh
alam yang tidak bersahabat. Kemampuan daya saing produk Indonesia
menuntut ketersediannya infrastruktur yang memadahi. Infrastruktur yang
kurang maksimal akan memperlambat gerak laju ekspor berbagai produk.
Akibatnya kepercayaan permintaan luar negeri terhadap produk kita
mengalami penurunan. Bahkan produk yang berdiam lama selama di
perjalanan akan mengalami penyusutan kualitas. Sama halnya dalam
permintaan jasa, seperti tenaga kerja kita ke luar negeri juga membutuhkan
sarana infrastruktur yang memadai, agar permintaan luar negeri terhadap
tenaga kerja kita bisa sesuai jadwal.

30
5. Ketahanan Ekonomi
Ketahanan ekonomi diartikan sebagai kondisi dinamik kehidupan
perekonomian bangsa yang berisi keuletan dan ketangguhan yang
mengandung kemampuan untuk mengembangkan kekuatan nasional dalam
menghadapi serta mengatasi segala ancaman, gangguan, hambatan dan
tantangan yang datang dari luar maupun dari dalam negeri baik yang langsung
maupun tidak langsung untuk menjamin kelangsungan hidup pereokonomian
bangsa dan negara Republik Indonesia berdasarkan Pancasila dan UUD 1945.
Wujud ketahanan ekonomi tercermin dalam kondisi kehidupan perekonomian
bangsa, yang mengandung kemampuan memelihara stabilitas ekonomi yang
sehat dan dinamis serta kemampuan menciptakan kemandirian ekonomi
nasional dengan daya saing tinggi dan mewujudkan kemakmuran rakyat yang
adil dan merata.
Usaha untuk mencapai ketahanan ekonomi yang diinginkan perlu upaya
pembinaan terhadap berbagai hal yang dapat menunjangnya antara lain yaitu:
a. Sistem ekonomi Indonesia diarahkan untuk dapat mewujudkan
kemakmuran dan kesejahteraan yang adil dan merata di seluruh wilayah
nusantara melalui ekonomi kerakyatan untuk menjamin kesinambungan
pembangunan nasional kelangsungan hidup bangsa dan negara
berdasarkan Pancasila dan UUD 1945.
b. Strukttur ekonomi dimantapkan secara seimbang dan saling
menguntungkan dalam keselarasan dan keterpaduan antar sektor
pertanian dengan perindustrian dan jasa.
c. Pembangunan ekonomi dilaksanakan sebagai usaha bersama atas dasar
asas kekeluargaan dibawah pengawasan anggota masyarakat, serta
memotivasi dan mendorong peran serta masyarakat secara aktif. Harus
diusahakan keterkaitan dan kemitraan antara para pelaku dalam wadah
kegiatan ekonomi yaitu Pemerintah, BUMN, Koperasi, Badan Usaha
Swasta, dan sektor informal untuk mewujudkan pertumbuhan,
pemerataan, dan stabilitas ekonomi.

31
 d. Pemerataan pembangunan dan pemfaatan hasil-hasilnya senantiasa
dilaksanakan melalui keseimbangan dan keserasian pembangunan antar
wilayah dan antar sektor.
e. Kemampuan bersaing harus ditumbuhkan secara sehat dan dinamis dalam
mempertahankan serta meningkatkan eksistensi kemandirian
perekonomian nasional, dengam memanfaatkan sumber daya nasional
secara optimal dengan sarana iptek tepat guna dalam menghadapi setiap
permasalahan serta dengan tetap memperhatikan.
Pertumbuhan ekonomi yang tinggi tidak mungkin dicapai apabila tidak ada
ketersediaan infrastruktur yang memadai, atau dengan kata lain infrastruktur
adalah basic determinant atau kunci bagi perkembangan ekonomi. Keberadaan
infrastruktur, telah terbukti berperan sebagai instrumen bagi pengurangan
kemiskinan, pembuka daerah terisolasi, dan mempersempit kesenjangan
antarwilayah.
G. Studi Kasus Globalisasi Ekonomi
1. Kentucky Fried Chicken (KFC): Restoran ayam terbesar
di dunia
Kentucky Fried Chicken didirikan oleh Kolonel Sanders pada tahun 1952
sebagai layanan door to door yang dibiayai dengan cek $105. Kemudian mulai
berkembang secara besar-besaran hingga menjadi perusahaan makanan cepat
saji yang terkenal di dunia. Sekarang memiliki unit di lebih dari 110 negara.
Semua ini terjadi karena globalisasi; Berkembang dari asalnya AS, Penjualan
diperkirakan menurun karena lambatnya inovasi dan variasi produk yang
kurang. Sehingga KFC harus memperluas bisnisnya ke pasar lain seperti
Eropa, Asia, Amerika Latin dll (Bruce, 2011). Agar risiko tersebut berkurang,
namun dapat berdampak pada peningkatan daya saing.
Ada masalah lain yang melekat terkait dengan globalisasi, seperti hukum
yang berbeda di setiap negara, berbagai preferensi masyarakat dll. Tekanan
utama yang dihadapi KFC karena integrasi globalnya adalah:

32
a. Masalah operasional. Karena jarak yang jauh antara kantor pusat dan
franchise asing mengakibatkan dapat mengurangi keuntungan. Ada
kesulitan dalam mengontrol kualitas masing-masing restoran yang
mencakup milik perusahaan dan pewaralaba. Biaya yang lebih tinggi yang
dikeluarkan untuk transportasi sumber daya dari pusat domestik ke negara
masing-masing.
b. Masalah komunikasi. karena perbedaan budaya, perbedaan bahasa,
efisiensi perusahaan berkurang, pendayagunaan tenaga kerja tidak efisien;
Hal ini berdampak pada menurunnya kepuasan pelanggan yang pada
akhirnya berdampak pada penurunan pangsa pasar.
c. Lambatnya inovasi. Keterbatasan jumlah item dibandingkan dengan
restoran etnik yang mendominasi di luar negeri dengan variasi item yang
luas menjadi tantangan yang lebih besar bagi KFC.
d. Ketidakcocokan budaya. KFC merasa sangat sulit untuk memasuki banyak
pasar karena ketidakcocokan budaya dengan pasar lokal (Jones, 2010).
Mungkin karena harga produknya yang tinggi, investasi yang tinggi
diperlukan, dll.
Tekanan persaingan dapat menimbulkan konflik dalam suatu perusahaan
[Bateman, 2009]. Diferensiasi antara langkah-langkah pemasaran dan jenis
produk yang ditawarkan di berbagai benua dan negara diperlukan selama
tekanan responsif lokal. Agar produk dapat diidentifikasi di berbagai negara,
sifat unik diterapkan pada produk tersebut.
Tekanan yang dihadapi KFC dalam respon lokal adalah:
a. Kebijakan pemerintah. Kebijakan masing-masing negara memainkan peran
yang lebih besar dalam operasi internasional suatu perusahaan. Hal ini
mungkin termasuk kebijakan berbasis lingkungan, pembebasan tanah,
pajak langsung dan tidak langsung dll. Karena itu harus beradaptasi yang
dapat mengakibatkan peningkatan biaya.
b. Strategi harga. Mereka harus menghadapi persaingan para pemain dalam
negeri yang memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan

33
 perusahaan internasional. KFC juga tidak dapat menurunkan harga produk
di bawah tingkat minimum. Hal ini mengakibatkan pemusatan gerai
terutama di daerah perkotaan. Jadi KFC memutuskan untuk
mempertahankan kebijakan harganya mengingat distribusi pendapatan
masyarakat di negara itu. Strategi tersebut membantu KFC untuk
menargetkan semua kelas pendapatan, bukan hanya kelas menengah dan
perkotaan.
c. Masalah politik. Jika suatu negara tidak stabil secara politik maka akan
mengakibatkan penurunan bisnis perusahaan. Orang mungkin tidak datang
mengunjungi tempat atau kota karena takut akan nyawa mereka. Juga jika
ada protes atau kampanye oleh kelompok politik, itu menciptakan citra
buruk, yang dalam kasus ekstrim bahkan menyebabkan penutupan
perusahaan itu sendiri.
d. Masalah dari organisasi kesejahteraan hewan. Organisasi seperti PETA
(orang-orang untuk perlakuan etnis terhadap hewan) menentang pendirian
perusahaan di berbagai negara dengan alasan kekejaman terhadap hewan,
yang menciptakan citra buruk. Akibat berkurangnya konsumsi ayam di
negara-negara tersebut yang mengakibatkan kerugian bagi KFC.
KFC menyusun strategi-strategi meliputi:
a. berfokus pada pembangunan restoran kecil di gerai non-tradisional seperti
bandara. Pusat perbelanjaan, rumah sakit dll.
b. Mulai fokus pada pengiriman rumah.
c. Cobranding
Salah satu perkembangan besar yang dibuat KFC adalah program
CHAMP-nya (Lovelock, 2010). Yang mana membuat tenaga kerja untuk
fokus pada pelanggan, di mana mereka berkomitmen untuk menyediakan
makanan dan pengalaman terbaik untuk nilai terbaik. CHAMP diantaranya,
a. C - Kebersihan
b. H - Keramahan
c. A - Akurasi

34
 d. M - Pemeliharaan fasilitas
e. P - Kualitas Produk
f. S - Kecepatan layanan.
Filosofi ini memastikan bahwa pelanggan memiliki pengalaman kualitas
yang konsisten. Faktor lain yang membedakan KFC dari yang lain adalah
loyalitas karyawan dan pelanggan mereka. KFC mampu menyesuaikan diri
dengan budaya Negara-negara lain daripada McDonald's atau Pizza hut
(Schlosser, 2012). Adaptasi budaya adalah proses evolusi di mana seorang
individu memodifikasi kebiasaan dan kebiasaan pribadinya agar sesuai
dengan budaya tertentu. Contoh menu-menu KFC yang diadaptasi sesuai
tradisi makanan khas Negara-negara lain, The Double Down Dog di Filipina,
Kentucky Fried Salmon dan Okonomiyaki chicken di Jepang, Zinger Taco di
Australia, Zinger Double Down King di Korea, KFC Kare Chicken di
Indonesia.
Dengan globalisasi KFC telah memulai waralaba di seluruh dunia dengan
peningkatan penjualan dan keuntungannya. Karena pasar di negara maju
sudah jenuh, mereka lebih fokus pada negara berkembang dan negara dunia
ketiga. Hal ini menghasilkan lebih banyak pendapatan. Tapi juga membuat
mereka lebih kompetitif karena perusahaan seperti McDonald's, pizza hut juga
berusaha mendapatkan lebih banyak pangsa pasar. Hal inilah yang juga
mendorong KFC untuk lebih fokus pada budaya lokal yang dapat tercermin
dari pengenalan menu vegetarian di India. Hal tersebut membuat KFC lebih
populer di dunia sebagai merek yang ramah pelanggan. Namun, meningkatnya
kesadaran kesehatan masyarakat telah mempersulit perluasan rantai makanan
cepat saji. Jadi KFC perlu lebih berinovasi dalam makanan sehat karena akan
membuat KFC lebih layak di masa depan.
2. Amazon.com: Menggunakan Teknologi untuk Membuat Perubahan
Jeff Bezos, CEO Amazon.com, menggunakan teknologi yang disebut
Internet untuk membangun sebuah perusahaan online yang menjual buku.
Awalnya, Bezos hanya ingin menjual buku perangkat lunak berbasis Internet

35
milik Amazon. Visi Bezos untuk Amazon yaitu perusahaan sebagai "toko
buku terbesar di Bumi." Karena pertumbuhannya dan ekspansi, visi Amazon
hari ini adalah untuk menawarkan "Pilihan Terbesar di Bumi."
Buku pertama yang dijual perusahaan adalah Fluid Konsep & Analogi
Kreatif: Model Komputer dari Mekanisme Dasar Pikiran. Amazon telah
berkembang pesat, membangun 1 juta akun pelanggan pada 1997, tahun
perusahaan go public. Sekarang ada lebih dari 47 juta pelanggan dengan
pendapatan hamper mencapai $8,5 miliar pada akhir tahun 2005. Amazon
berada di puncak daftar 400 teratas tahunan Pengecer Internet, dan berada di
atas Dell Inc. dalam hal penjualan online business-to-consumer. Di mata
banyak orang, Amazon telah menjadi pasar ritel online pertama yang sukses
di Amerika Serikat dan mungkin di dunia (mengingat ekspansi perusahaan
yang berkelanjutan ke pasar internasional). Bahkan, penjualan internasional
(dari pasar non-Amerika Utara) sekarang menyumbang hampir 50 persen dari
pendapatan penjualan Amazon. Bezos mengatakan Amazon akan terus
berupaya untuk meningkatkan laju ekspansi ke pasar internasional.
Perusahaan menjual barang di seluruh dunia yang dikelompokkan ke dalam
31 kategori produk. Pakaian, elektronik, mainan, perlengkapan bayi, kotak
banjo, peralatan dapur dan rumah tangga, layanan perjalanan, dan lainnya.
Banyak pilihan barang dan jasa, nama merek yang dikenal oleh banyak orang
di seluruh dunia dunia, situs yang mudah dipahami dan dinavigasi, dan
reputasi keandalan adalah keunggulan kompetitif Amazon.
Sejak awal, Amazon telah menginvestasikan sejumlah besar uang dalam
teknologi untuk mengembangkan infrastruktur yang memungkinkannya
menawarkan pelanggan dengan navigasi mudah dan andal untuk membeli
produk. Konsisten dengan karakteristik yang cepat berubah, Ketidakstabilan
lingkungan, Amazon terus mengembangkan teknologi baru yang
memungkinkannya untuk meningkatkan penawaran kepada pelanggan.
Teknologi lain sumber ekspansi Amazon ke area baru seperti layanan
pencarian Web-nya. Melalui unit A9-nya, Amazon menawarkan pencarian

36
untuk pengguna menemukan restoran, museum, dan tempat lain di area
tertentu. Di bidang bisnis ini Amazon bersaing dengan Microsoft, Yahoo!,
dan Google. Bezos percaya bahwa perusahaan berkelanjutan berinvestasi
dalam hal teknologi akan memungkinkannya untuk berinovasi dengan cara
yang mencegah pesaing menduplikasi.

37
 BAB III
KESIMPULAN
A. Kesimpulan
Globalisasi ekonomi dapat diartikan sebagai suatu proses dimana semakin
banyak negara yang terlibat dalam kegiatan ekonomi dunia, ekonomi dunia
didominasi oleh ekonomi Amerika Serikat (AS). Dalam suatu pasar akan terjadi
interaksi antara pembeli dan penjual. Untuk menganalisis ini dikembangkan suatu
teori keonomi yang dikenal dengan permintaan (demand) dan teori penawaran
(supply). adanya globalisasi di bidang informasi dan komunikasi antara bangsa-
bangsa di dunia, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, khususnya di bidang
komunikasi dan transportasi serta semakin majunya kerjasama internasional.
Globalisasi ekonomi sangat erat kaitannya dengan bisnis bebas (Free Trade).
Bisnis atau perdagangan bebas yang dimaksud adalah berusaha menciptakan
kawasan bisnis yang lebih luas dan menghilangkan hambatan-hambatan yang
mengakibatkan tidak lancarnya perdagangan internasional. Homogenisasi pasar,
dan kemajuan dalam dukungan IT, diharapkan dapat mempermudah masalah
pengelolaan unit-unit besar dari Merger & Akuisis. Maka akuisisi internasional
muncul dalam hal menanggapi semakin kuatnya pengerak globalisasi. globalisasi
ekonomi bisa diartikan sebagai suatu proses dimana semakin banyak negara yang
terlibat dalam kegiatan ekonomi dunia. Semakin mengglobalnya suatu negara di
dalam perekonomian dunia dapat dilihat dari misalnya, terdapat peningkatan dari
perdagangan internasionalnya.
B. Saran
Semoga makalah ini dapat menjadi sumber ilmu untuk para pembaca yang
ingin menambah wawasannya tentang Globalisasi Ekonomi Dunia (The
Globalisation Of The World Economy). Diharapkan pembaca menggunakan
makalah ini dengan bijak dan tidak terpaku pada satu sumber saja. Untuk
menyempurnakan makalah ini, kami sangat mengharapkan kritik serta saran yang
konstruktif.

38
 DAFTAR PUSTAKA

Faulkner, David. 2007. Strategy Management. The External Programme University

of London.
Nawawi, Ismail. 2013. Globalisasi Ekonomi Bisnis. Studi Arus Nalar Pemikiran
Bisnis Kompetitif Islam Kontemporer. Maliyah. Vol 03, No 02.
Suprijanto, Agus. 2011. Dampak Globalisasi Ekonomi Terhadap Perekonomian
Indonesia. Jurnal Ilmiah Civis. Vol I, No 2.
Zaroni, Akhmad Nur. 2015. Globalisasi Ekonomi Dan Implikasinya Bagi Negara-
Negara Berkembang: Telaah Pendekatan Ekonomi Islam. Jurnal Ekonomi dan
Bisnis Islam AL-TIJARY. Vol. 01, No. 01.
Mayo, M, (1998), "Community Worll', dalam Adams, Dominelli dan Pa)rne {eds),
focial Work: Themes, lssues and Gitical Debates, London: McMillan. Mishra,
Ramesh (1999), Clobalizationa and The Welfare State, Cheltenham: Edward
Elgar.
Suharto, Edi (1997), Pembangunan, Kebiiakan Sosial dan Pekerjaan Sosial: Spektrum
Pemikiran, Bandung Lembaga Studi Pembangunan 5T1(S (LSP-ST1(5).
David M. Kreps, A Course in Microeconomics Theory, Princenton University Press,
New Jersey 1990.
C.L. Dinwiddy and F.J. Teal, The Two-Sector General Equilibrium Model, A New
Approach, Philip Allan Publisher Limited, New York 1988.
N. Gregory Mankiw, Principles of Economic, 3rd Edition, Cengage Learning Asia,
Singapore 2004. 2.
Walter Nicholson, Microeconomic Theory, Basic Principles and Extensions, Ninth
Edition, Thomson South Western, Ohio 2005.
Modul Praktikum Ekonomi Mikro, Prodi Agribisnis Fakultas Pertanian Universitas
Brawijaya.
Ayu Rai, Pengantar Teori Ekonomi Mikro, Universitas Narotama, 2011.
Sukwiaty, Dkk. 1995. Pengantar Mikro. Jakarta : Binapura Aksara.

39