High-Performance Work System and Intention To Leave A Mediation - En.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Artikel ini diunduh oleh: [Universitas Maastricht] Pada: 24

September 2014, Pukul: 06:15
Penerbit: Routledge
Informa Ltd Terdaftar di Inggris dan Wales Nomor Terdaftar: 1072954 Kantor terdaftar: Mortimer
House, 37-41 Mortimer Street, London W1T 3JH, UK
Jurnal Internasional Manajemen

Sumber Daya Manusia
Detail publikasi, termasuk instruksi untuk penulis dan
informasi langganan:
http://www.tandfonline.com/loi/rijh20
Sistem kerja berkinerja tinggi dan

niat untuk keluar: model mediasi
Romina Garcia-ChasA, Edelmira Neira-FontelaA& Carmen Castro-
CasalA
ADepartamento de Organización de Empresas, Universidad de
Santiago de Compostela, Santiago de Compostela, Spanyol
Diterbitkan online: 14 Mei 2013.
Mengutip artikel ini:Romina García-Chas, Edelmira Neira-Fontela & Carmen Castro-Casal (2014)
Sistem kerja berkinerja tinggi dan keinginan untuk keluar: model mediasi, The International Journal
of Human Resource Management, 25:3, 367-389, DOI:10.1080/09585192.2013.789441
Untuk link ke artikel ini:http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2013.789441
HARAP SCROLL KE BAWAH UNTUK ARTIKEL
Taylor & Francis melakukan segala upaya untuk memastikan keakuratan semua informasi
("Konten") yang terkandung dalam publikasi di platform kami. Namun, Taylor & Francis, agen
kami, dan pemberi lisensi kami tidak membuat pernyataan atau jaminan apa pun mengenai
keakuratan, kelengkapan, atau kesesuaian untuk tujuan Konten apa pun. Setiap pendapat dan
pandangan yang diungkapkan dalam publikasi ini adalah pendapat dan pandangan penulis, dan
bukan merupakan pandangan atau didukung oleh Taylor & Francis. Keakuratan Konten tidak
boleh diandalkan dan harus diverifikasi secara independen dengan sumber informasi utama.
Taylor dan Francis tidak akan bertanggung jawab atas kerugian, tindakan, klaim, proses hukum,
tuntutan, biaya, pengeluaran, kerusakan, dan kewajiban lain apa pun atau apa pun penyebabnya
yang timbul secara langsung atau tidak langsung sehubungan dengan,
Artikel ini dapat digunakan untuk tujuan penelitian, pengajaran, dan studi pribadi. Setiap reproduksi
substansial atau sistematis, redistribusi, penjualan kembali, pinjaman, sublisensi, pasokan sistematis,
atau distribusi dalam bentuk apa pun kepada siapa pun secara tegas dilarang. Syarat & Ketentuan akses
dan penggunaan dapat dilihat dihttp://www.tandfonline.com/page/termsand-conditions
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,2014 Jil. 25, No.3,
367–389,http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2013.789441
Sistem kerja berkinerja tinggi dan niat untuk keluar: mediasi

model
Romina Garcı́a-Chas*, Edelmira Neira-Fontela dan Carmen Castro-Casal
Departemen Organisasi Perusahaan, Universidad de Santiago de Compostela, Santiago de

Compostela, Spanyol
Untuk mengatasi panggilan baru-baru ini dalam literatur untuk pekerjaan tambahan
tentang peran sistem kerja kinerja tinggi (HPWS) dalam menentukan hasil individu,
penelitian ini meneliti hubungan antara persepsi karyawan terhadap HPWS dan niat
untuk keluar, serta kemungkinan peran mediasi pekerjaan. kepuasan, keadilan
prosedural dan motivasi intrinsik dalam hubungan ini. Model diuji dengan EQS 6.1, pada
Diunduh oleh [University of Maastricht] pada 06:15 24 September 2014
sampel 155 insinyur dari 19 perusahaan dan industri yang berbeda. Hasil menunjukkan
bahwa HPWS berhubungan positif dengan kepuasan kerja, keadilan prosedural dan
motivasi intrinsik. Hasil juga menunjukkan bahwa hanya kepuasan kerja memediasi
hubungan antara HPWS dan niat insinyur untuk pergi, sedangkan keadilan prosedural
dan motivasi intrinsik memediasi hubungan antara HPWS dan kepuasan kerja.
Kata kunci:insinyur; sistem kerja berkinerja tinggi; niat untuk pergi; motivasi
intrinsik; kepuasan kerja; keadilan prosedural; teori pertukaran sosial
1. Perkenalan
Perusahaan saat ini menghadapi persaingan yang kuat untuk sumber daya manusia yang berkualitas dan
melakukan upaya intensif untuk mencari bakat. Ilmuwan dan teknisi berada di garis depan ekonomi
pengetahuan, dan pekerjaan mereka berkontribusi secara signifikan terhadap kinerja pemberi kerja mereka,
sehingga organisasi tertarik untuk mempertahankannya. Namun, nilai kapasitas mereka dan kelangkaan
mereka di pasar tenaga kerja mendukung mobilitas para ilmuwan dan teknisi (Flood, Turner, Ramamoorthy
dan Pearson2001).
Insinyur merupakan bagian dari kumpulan pekerja pengetahuan (Beaumont dan Hunter
2002). Menurut laporan internasional pertama tentang status teknik (UNESCO2010),
kekurangan insinyur di banyak negara cukup besar; penurunan juga diamati dalam persentase
mahasiswa teknik di universitas dalam kaitannya dengan disiplin ilmu lainnya. Kurangnya
tenaga profesional teknik di banyak pasar dan kontribusi positif mereka terhadap hasil
organisasi mengejutkan bahwa hanya ada sedikit studi tentang perputaran mereka dan niat
mereka untuk keluar (Igbaria dan Siegel1992).
Makalah kami menganalisis pengaruh persepsi insinyur tentang sistem kerja kinerja tinggi
(HPWS) terhadap niat mereka untuk keluar. Baja dan Ovalle (1984) tinjauan meta-analitik
menganggap niat untuk keluar sebagai prediktor turnover terbaik, dengan nilai korelasi 0,5.
Baru-baru ini, Griffeth, Hom dan Gaertner (2000) dan Van Breukelen, Van der Vilist dan
Steensma (2004) menunjukkan bahwa niat untuk keluar merupakan prediktor kuat dari
pergantian.
Biaya omset telah diperkirakan 50-100% dari kompensasi tahunan karyawan
(Hom dan Griffeth1995). Biaya ini bisa lebih tinggi lagi jika organisasi kehilangan
karyawan bernilai tinggi yang sulit digantikan, seperti dalam kasus insinyur.
* Penulis yang sesuai. Surel:romina.garcia@usc.es
Q2013 Taylor & Francis

368 R. Garcı́a-Chaset al.
Mengurangi pergantian insinyur kemungkinan besar akan menguntungkan kinerja organisasi di

seluruh industri, strategi bisnis, dan budaya. Namun, sebagian besar studi anteseden niat untuk
keluar tidak mempertimbangkan karyawan berkualifikasi tinggi sebagai objek analisis mereka (Paré
dan Tremblay2007).
Beberapa penelitian telah meneliti bagaimana praktik sumber daya manusia (SDM)
memengaruhi niat karyawan untuk keluar (Guchait dan Cho2010) dan bahkan lebih sedikit lagi
yang menganalisis hubungan ini pada para insinyur. Dalam tinjauan meta-analitik tentang
anteseden niat profesional teknologi informasi (TI) untuk pergi oleh Joseph, Ng, Koh dan Ang (
2007), hanya satu penelitian yang dikutip yang menganggap praktik SDM sebagai anteseden
dari niat para profesional ini untuk pergi.
Sebagian besar penelitian yang meneliti pengaruh praktik SDM terhadap niat karyawan
untuk keluar telah mempertimbangkan praktik individu (misalnya Kuvaas2008; Kuvaas dan
Dysvik2010; Lam, Chen, dan Takeuchi,2009). Baru-baru ini, beberapa peneliti (misalnya Alfes,
Shantz, Truss dan Soane2012; Boon, Den Hartog, Boselie dan Paauwe2011; Kehoe dan Wright
2013) telah menganalisis pengaruh sistem praktik SDM terhadap niat karyawan untuk keluar.
Studi-studi ini merupakan bagian dari literatur tentang manajemen sumber daya manusia
strategis (SHRM), yang menyelidiki pengaruh HPWS.
Selain itu, beberapa peneliti telah menganalisis pengaruh persepsi SDM karyawan
terhadap hasil kerja karyawan (Boon et al.2011), karena mereka umumnya memeriksa
persepsi SDM manajer. Namun, tanggapan manajemen mungkin berbeda secara
signifikan dari persepsi individu karyawan terhadap praktik SDM (Liao, Toya, Lepak, dan
Hong2009). Sebagai tanggapan karyawan, dalam hal sikap dan perilaku, dihasilkan
berdasarkan persepsi mereka (Bowen dan Ostroff2004), ada panggilan dalam literatur
untuk pekerjaan lebih lanjut untuk mempertimbangkan persepsi ini (Kehoe dan Wright
2013; Nishii dan Wright2008).
Selain menganalisis pengaruh persepsi insinyur HPWS pada niat mereka untuk pergi,
makalah ini mengemukakan dan menguji model mediasi di mana kepuasan kerja insinyur,
keadilan prosedural dan motivasi intrinsik memediasi pengaruh persepsi HPWS pada niat untuk
meninggalkan. . Kemudian, makalah kami membahas panggilan untuk melakukan pekerjaan
lebih lanjut untuk menguji variabel yang memediasi hubungan antara persepsi karyawan
tentang praktik organisasi dan niat mereka untuk keluar (Lam et al.2009).
Singkatnya, penelitian ini memberikan lima kontribusi utama pada literatur HRM. Pertama, ini
menganalisis niat insinyur untuk keluar, sebuah fenomena yang sangat penting bagi perusahaan
mengingat nilai dan kelangkaan di pasar kelompok pekerja profesional ini (UNESCO 2010). Kedua,
tidak seperti sebagian besar dari beberapa penelitian sebelumnya tentang pengaruh praktik SDM
terhadap niat karyawan untuk pergi, penyelidikan ini mempertimbangkan serangkaian praktik SDM
yang konsisten, yang dikenal sebagai HPWS atau juga konfigurasi praktik komitmen tinggi atau
keterlibatan tinggi. Penelitian HRM menunjukkan bahwa sistem SDM berkinerja tinggi seperti itu akan
lebih efektif daripada praktik SDM yang terpisah (Huselid1995). Ketiga, penelitian ini berfokus pada
kelompok karyawan tertentu, bukan sampel karyawan yang beragam. Untuk menganalisis pengaruh
HPWS terhadap niat keluar dari kelompok karyawan tertentu adalah penting karena praktik SDM
dapat berbeda tergantung pada kelompok karyawan yang menjadi tujuan mereka (Osterman1987).
Ulasan HPWS oleh Boxall (2012) menunjuk ke pertanyaan metodologis yang penting,
'mengidentifikasi kelompok karyawan target dalam studi apa pun (alih-alih dengan asumsi bahwa
semua karyawan dalam suatu organisasi tunduk pada sistem SDM yang sama)' (hal. 181). Keempat,
sejalan dengan studi penelitian terbaru yang meneliti HPWS dengan penilaian karyawan (misalnya
Boon et al.2011; Kehoe dan Wright2013; Wu dan Chaturvedi2009), analisis dilakukan dari perspektif
persepsi praktik SDM karyawan itu sendiri. Kelima, menguji pengaruh mediasi kepuasan kerja,
keadilan prosedural dan motivasi intrinsik terhadap
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia 369
hubungan antara persepsi HPWS dengan niat individu untuk keluar. Meskipun baru-baru ini
analisis peran mediasi perilaku kewarganegaraan (Lam et al.2009), komitmen organisasi
(Guchait dan Cho2010), komitmen afektif (Kehoe dan Wright2013), kecocokan orang-pekerjaan
(Boon et al.2011), kecemasan dan kelebihan peran (Jensen, Patel dan Messersmith2011) dan
keterlibatan karyawan (Alfes et al.2012), sejauh penulis menyadari, penelitian ini adalah yang
pertama mempertimbangkan secara bersamaan kepuasan kerja, keadilan prosedural dan
motivasi intrinsik sebagai mediator potensial dalam hubungan antara HPWS dan niat untuk
keluar.
Dengan menyelidiki hubungan antara HPWS dan hasil karyawan, hubungan
penting dalam rantai sebab akibat antara praktik SDM dan kinerja organisasi
(Apelbaum, Bailey, Berg, dan Kalleberg2000; Takeuchi, Lepak, Wang dan Takeuchi
2007), penelitian kami berkontribusi pada perdebatan saat ini tentang posisi kotak
hitam antara praktik organisasi dan kinerja bisnis.
Makalah ini disusun sebagai berikut. Pertama kerangka konseptual ditetapkan, mendefinisikan
konstruksi dan menguraikan model yang diusulkan. Kemudian, kami menunjukkan metodologi yang
digunakan untuk menguji hipotesis yang dirumuskan, menetapkan dan mengomentari hasil empiris yang
diperoleh dan menunjukkan implikasi dari hasil tersebut. Akhirnya, kami menunjukkan keterbatasan
penelitian dan mengusulkan penelitian masa depan di bidang ini.
2. Kerangka konseptual dan hipotesis

SHRM menggarisbawahi peran karyawan dalam hubungan antara praktik SDM dan
kinerja organisasi. Beberapa peneliti (misalnya Ostroff dan Bowen2000) menganggap
bahwa praktik SDM memengaruhi hasil organisasi melalui berbagai mekanisme sosial,
seperti iklim, pertukaran sosial, dan sikap serta perilaku karyawan.
Menurut perspektif perilaku, perusahaan akan menggunakan praktik SDM untuk menghasilkan perilaku
dan sikap tertentu pada karyawan mereka (Jackson, Schuler dan Rivero1989). Namun, 'literatur gagal untuk
membahas bagaimana karyawan berpikir dan bereaksi terhadap praktik HRM, sehingga gagal untuk
menghargai bagaimana praktik ini menciptakan hasil yang diinginkan' (Lam et al.2009, P. 2251).
Para peneliti praktik HRM telah menekankan pentingnya mempertimbangkan serangkaian praktik
SDM yang konsisten, yang dikenal sebagai HPWS atau sistem praktik komitmen tinggi atau
keterlibatan tinggi. HPWS mengacu pada seperangkat praktik SDM yang terpisah namun saling
berhubungan yang berupaya mengoptimalkan kinerja organisasi dengan meningkatkan kompetensi,
sikap, dan motivasi karyawan (Huselid1995). Walaupun penelitian empiris sebelumnya tidak
menyepakati praktek-praktek yang dimiliki oleh suatu HPWS (Becker dan Gerhart1996), dalam
makalah ini kami menganalisis praktik SDM yang membentuk elemen penting yang mendasari sistem
seperti itu: penempatan staf yang selektif, pelatihan ekstensif, mobilitas internal, keamanan
pekerjaan, deskripsi pekerjaan, penilaian berorientasi hasil, hadiah insentif, dan praktik partisipasi.
HPWS dianggap sebagai indikator nilai yang diberikan perusahaan pada SDM, kepada siapa HPWS
menawarkan kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, memotivasi mereka
melalui pengakuan dan berupaya meningkatkan pengetahuan dan kapasitas mereka (Lepak, Liao,
Chung dan Harden2006).
2.1. HPWS dan kepuasan kerja

Kepuasan kerja merupakan tanggapan afektif terhadap aspek-aspek tertentu yang berkaitan dengan pekerjaan
(Cotton dan Tuttle1986). Kunci (1976) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai 'keadaan emosional yang
menyenangkan atau positif, yang dihasilkan dari penilaian pengalaman kerja seseorang' (hal. 1300).
Tidak seperti manajemen SDM yang mengendalikan, praktik SDM berkinerja tinggi melihat
kepuasan kebutuhan karyawan sebagai tujuan akhir itu sendiri (Tamu1997), jadi implementasinya
harus memiliki efek positif pada kepuasan kerja. Ini karena berbagai alasan. Pertama, karyawan
mungkin merasa bahwa organisasi menawarkan program pengembangan karena memperhatikan
pertumbuhan jangka panjang mereka. Selain itu, karyawan memiliki perasaan kontrol yang lebih
besar atas karir mereka karena mereka terus-menerus memperbaharui keterampilan mereka dan
mendapatkan kapasitas baru. Ketiga, pengaturan HPWS oleh perusahaan dapat meningkatkan
persepsi karyawan dan orang-orang untuk siapa mereka bekerja, yang pada gilirannya dapat
menghasilkan kepuasan yang lebih besar.
Gagasan bahwa persepsi insinyur tentang HPWS memengaruhi kepuasan kerja mereka
didukung oleh teori pertukaran sosial (Blau1964). Menurut teori ini, HPWS membangun
lingkungan yang saling menguntungkan di mana perusahaan berinvestasi pada karyawan
mereka dan berdasarkan norma timbal balik (Gouldner1960), karyawan akan merespon dengan
sikap positif terhadap pekerjaan dan organisasi.
Beberapa studi empiris (misalnya Macky dan Boxall2008; Wu dan Chaturvedi2009)

menunjukkan bahwa HPWS berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Baru-baru ini, Kaya,
Koc dan Topcu (2010) menunjukkan hubungan positif antara serangkaian praktik SDM –
rekrutmen dan seleksi, kerja sama tim, pelatihan ekstensif, kebijakan tertulis, pelatihan dalam
berbagai fungsi, insentif, penilaian kinerja, dan umpan balik atas kinerja – dan kepuasan kerja,
dalam sampel bank Turki; Wei, Han dan Hsu (2010) juga menemukan dukungan untuk
hubungan positif pada karyawan dari industri manufaktur peralatan elektronik di Taiwan; dan
Mendelson, Turner dan Barling (2011) menemukan efek signifikan positif terhadap kepuasan
kerja karyawan Kanada. Takeuchi, Chen dan Lepak (2009) dan Zatzick dan Iverson (2011)
menunjukkan bahwa HPWS menjelaskan 4% sampai 3% varians kepuasan kerja.
Namun, penelitian lain yang menganalisis dampak praktik SDM terhadap kepuasan kerja menunjukkan
hubungan negatif. Misalnya, Ramsay, Scholarios dan Harley (2000) menunjukkan bahwa HPWS terkait dengan
ketegangan pekerjaan yang lebih tinggi dan kepuasan gaji yang lebih rendah; Marchington dan Wilkinson (2005)
mempertimbangkan bahwa praktik SDM yang menawarkan kesempatan kepada karyawan untuk berpartisipasi akan
menghasilkan stres kerja yang lebih tinggi dan intensifikasi kerja; dan Hijau (2006) berpendapat bahwa praktik SDM
berkinerja tinggi menuntut lebih banyak usaha dan, akibatnya, harus menyebabkan lebih sedikit kepuasan.
Terlepas dari hasil yang bertentangan, tinjauan meta-analitik baru-baru ini tentang hubungan
antara HPWS dan kepuasan kerja yang dilakukan oleh Kooij, Jansen, Dikkers dan De Lange (2010)
menemukan bahwa persepsi karyawan terhadap HPWS positif dan berhubungan signifikan dengan
kepuasan kerja, dengan korelasi rata-rata 0,34.
Selain hasil dari perspektif konfigurasi, penelitian yang berfokus pada praktik HPWS tertentu juga
mendukung hubungan positif dengan kepuasan kerja. Misalnya, Barling, Kelloway dan Iverson (2003)
dan Rose dan Wright (2005) menemukan bahwa investasi dalam pengembangan karyawan memiliki
pengaruh positif terhadap kepuasan kerja mereka, dan Tamu (2004) menegaskan bahwa karyawan
merasa lebih puas ketika mereka bekerja di perusahaan yang memungkinkan mereka untuk
berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, menghadiri kursus pelatihan dan meningkatkan
keterampilan dan pengetahuan mereka. Brown, Forde, Spencer dan Charlwood (2008) menemukan
hubungan positif yang signifikan antara persepsi keamanan dalam pekerjaan, karakteristik lain dari
HPWS, dan tiga ukuran kepuasan kerja: kepuasan dengan rasa pencapaian, kepuasan dengan
pengaruh dan kepuasan dengan gaji. Harley, Sargent dan Allen (2010), dengan menggunakan data
dari survei pekerja perawatan lanjut usia Australia, menemukan bahwa karakteristik pekerjaan dan
manajemen kinerja memiliki hubungan yang kuat dengan kepuasan sedangkan pelatihan memiliki
hubungan yang lemah dengan kepuasan.
Akhirnya, proses rekrutmen dan seleksi yang ketat relatif terhadap HPWS dapat berkontribusi
pada kecocokan orang-pekerjaan dan orang-organisasi yang lebih baik; kecocokan ini ditemukan
berhubungan positif dengan kepuasan (Kristof-Brown, Zimmerman dan Johnson2005). Baru-baru ini,
Boon et al. (2011) menemukan bahwa kecocokan orang-pekerjaan sebagian memediasi hubungan
antara persepsi karyawan tentang serangkaian praktik SDM berkinerja tinggi di dua organisasi di
Belanda dan kepuasan kerja mereka.
Atas dasar teori pertukaran sosial dan hasil empiris terbaru, kami mengandaikan
hubungan positif antara HPWS dan kepuasan kerja para insinyur.
Hipotesis 1:HPWS memiliki efek langsung dan positif terhadap kepuasan kerja para insinyur.
2.2. HPWS dan keadilan prosedural

Keadilan dalam organisasi dapat mengambil berbagai bentuk, tapi mungkin salah satu yang
paling relevan dalam konteks SDM adalah persepsi keadilan prosedural (Bowen dan Ostroff
2004). Keadilan prosedural didefinisikan sebagai keadilan yang dirasakan dari proses dimana
hasil ditentukan (Lind dan Tyler1988). Menurut Leventhal (1980) konseptualisasi, prosedur
dipandang adil jika diterapkan secara konsisten lintas orang dan dari waktu ke waktu, bebas
dari bias, memastikan keakuratan informasi digunakan dalam proses alokasi, menawarkan
peluang untuk mengubah keputusan yang tidak adil, memastikan bahwa semua pihak yang
terkena dampak proses alokasi telah diperhitungkan dan sesuai dengan standar moral dan
etika perseptor.
Ketika karyawan merasakan keadilan dalam proses organisasi, mereka merasa bahwa
kepentingan mereka dilindungi, dan persepsi ini berfungsi sebagai tujuan relasional ketika karyawan
membuat perbandingan antara diri sendiri dan orang lain, dan mengirimkan sinyal kepada karyawan
tentang moralitas keputusan organisasi (Cropanzano, Rupp, Mohler dan Schminke2001). Sebaliknya,
ketika sebuah organisasi menetapkan prosedur melawan norma-norma keadilan prosedural, itu
melanggar 'prinsip moral dasar' (Folger dan Cropanzano2001, P. 21).
Pembentukan HPWS diharapkan dapat menciptakan iklim kepercayaan dimana persepsi keadilan
karyawan akan lebih tinggi (Konovsky dan Pugh1994). Penelitian sebelumnya telah menemukan bukti
hubungan antara praktik SDM tertentu dan keadilan prosedural. Praktik HPWS seperti teknik seleksi
terkait pekerjaan untuk mempekerjakan karyawan baru mungkin memiliki pengaruh dalam persepsi
keadilan prosedural, karena mengharuskan perusahaan menggunakan metode yang valid dan
konsisten untuk memilih orang (Gilliland1993). Bartol, Durgam dan Poon (2001) telah menemukan
bahwa sistem evaluasi kinerja yang dirancang dengan baik dapat meningkatkan persepsi karyawan
tentang keadilan prosedural.
Selain itu, kemungkinan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan kemungkinan
akan meningkatkan persepsi prosedural keadilan (Bowen dan Ostroff2004; Cohen-Charash dan
Spector2001). HPWS menyediakan saluran komunikasi kepada karyawan untuk mengekspresikan diri.
Dalam konteks ini, karyawan akan merasa lebih nyaman mengekspresikan dirinya melalui saluran
informasi yang ditawarkan oleh sistem; mereka akan saling percaya dan merasakan keadilan
prosedural yang lebih tinggi (Konovsky dan Pugh1994).
Paré dan Tremblay (2007) telah menemukan bahwa lima praktik SDM – pengakuan non-
moneter, pengembangan kompetensi, praktik pemberdayaan, berbagi informasi, dan
penghargaan yang adil – semuanya secara signifikan dan positif terkait dengan persepsi
keadilan prosedural, dalam sampel anggota Masyarakat Pemrosesan Informasi Kanada di
Quebec. Baru-baru ini, Wu dan Chaturvedi (2009) menemukan bahwa enam praktik SDM -
selektivitas, pelatihan komprehensif, peluang karir internal, penilaian formal, pemberdayaan
dan pembayaran terkait kinerja - digabungkan menjadi satu agregat
indeks yang mencerminkan HPWS, dikaitkan dengan keadilan prosedural dalam sampel
karyawan di perusahaan besar di China.
Atas dasar argumen sebelumnya dan hasil empiris, kami merumuskan hipotesis
berikut.
Hipotesis 2:HPWS berpengaruh langsung dan positif terhadap keadilan prosedural yang dirasakan oleh
insinyur.
2.3. HPWS dan motivasi intrinsik

Motivasi intrinsik dapat didefinisikan sebagai motivasi untuk melakukan suatu aktivitas untuk dirinya sendiri,
untuk mengalami kesenangan dan kepuasan yang melekat dalam aktivitas tersebut (Deci, Connell dan Ryan
1989). Oleh karena itu, melibatkan keterlibatan secara bebas dalam suatu aktivitas karena secara pribadi
menarik atau menyenangkan (Deci dan Ryan2000) dan merasakan pengaruh positif saat tugas sedang
diselesaikan (Izard1997).
Teori penentuan nasib sendiri (SDT) (Deci dan Ryan2000) adalah kerangka kerja yang
berguna untuk memahami hubungan antara persepsi karyawan tentang lingkungan
kerjanya dan hasil yang dihasilkan (Gagne dan Deci2005). Inti dari SDT adalah perbedaan
antara motivasi otonom dan terkontrol. Yang pertama melibatkan tindakan dengan rasa
kemauan dan memiliki pengalaman pilihan, sedangkan yang kedua melibatkan tindakan
dengan rasa tekanan dan harus terlibat dalam tindakan. Menurut Gagne dan Deci (2005),
'Tingkah laku yang dimotivasi secara intrinsik, yang didorong oleh ketertarikan orang
pada aktivitas itu sendiri, adalah prototipikal otonom' (hal. 334).
Menurut SDT, semua individu memiliki tiga kebutuhan psikologis universal, dan kepuasan mereka
memberikan nutrisi untuk munculnya motivasi intrinsik. Kebutuhan psikologis ini adalah kebutuhan
akan kompetensi, otonomi, dan keterkaitan. Kompetensi mengacu pada pengalaman diri sendiri
sebagai mampu dan mampu mempengaruhi hasil; otonomi mengacu pada partisipasi dalam pilihan
dan menjadi pemicu tindakan seseorang tanpa kontrol dari luar; dan terakhir, keterkaitan mengacu
pada perasaan memiliki dan berpartisipasi dalam kolektif yang melibatkan rasa saling menghormati
dan peduli (Deci dan Ryan1985). Gagné dan Deci (2005), dalam ulasan mereka tentang SDT dan
motivasi kerja, berpendapat bahwa iklim kerja yang mendorong kepuasan kebutuhan bawaan ini
akan meningkatkan motivasi intrinsik karyawan. Oleh karena itu, jika karyawan merasa bahwa
kebutuhan psikologisnya terpenuhi, dapat diharapkan bahwa mereka merasa termotivasi secara
intrinsik.
Penelitian laboratorium telah menunjukkan bahwa bentuk tertinggi dari motivasi yang
ditentukan sendiri, yaitu motivasi intrinsik, dapat dipengaruhi secara positif oleh faktor
lingkungan seperti pilihan (Zuckerman, Porac, Lathin, Smith dan Deci1978) dan umpan
balik positif (Thill dan Mouanda1990). Baru-baru ini, Grouzet, Vallerand, Thill dan
Provencher (2004) menemukan bahwa faktor lingkungan memiliki dampak positif pada
motivasi intrinsik dalam sampel mahasiswa sarjana.
Praktik kerja berkinerja tinggi seperti partisipasi karyawan dalam proses pengambilan keputusan,
pelatihan ekstensif, atau keamanan kerja dianggap dapat meningkatkan motivasi karyawan. Prosedur
rekrutmen dan seleksi yang ketat cenderung mengarah pada karyawan yang lebih cocok dengan
pekerjaannya dan, akibatnya, dengan persepsi kompetensi yang lebih besar. Kemungkinan pelatihan
dan pengembangan ekstensif dalam organisasi juga berkontribusi pada persepsi efektif dalam
interaksi dengan lingkungan. Kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan
keputusan, karakteristik lain dari HPWS, menawarkan kepada karyawan kemungkinan untuk
mengungkapkan masalah terkait pekerjaan dan pribadi mereka dan, sebagai konsekuensinya,
mereka mungkin memiliki kebutuhan akan keterkaitan dan
otonomi terpenuhi. Akhirnya, sistem manajemen kinerja dapat meningkatkan motivasi para insinyur jika
mereka melihatnya sebagai tanda kepedulian organisasi terhadap kinerja mereka dan kemungkinan untuk
mendapatkan imbalan atas kinerja tersebut.
Oleh karena itu, kami menganggap bahwa HPWS akan memiliki efek positif pada motivasi intrinsik para
insinyur, seperti yang kami rumuskan dalam hipotesis berikut.
Hipotesis 3:HPWS memiliki efek langsung dan positif pada motivasi intrinsik para insinyur.
2.4. Memediasi peran kepuasan kerja, motivasi intrinsik dan keadilan prosedural
Dalam analisis tentang hubungan antara HPWS dan niat untuk berhenti di tingkat
karyawan (misalnya Alfes et al.2012; Boon et al.2011; Guchait dan Cho2010; Jensen et al.
2011; Kehoe dan Wright2013), yang semakin penting adalah 'pertanyaan tentang
kemungkinan efek mediasi atau moderasi' (Jensen et al.2011, P. 6). Kami mengusulkan
bahwa hubungan antara HPWS dan niat untuk pergi dimediasi oleh sikap individu
(kepuasan kerja), serta motivasi intrinsik dan persepsi keadilan prosedural.

Hubungan antara kepuasan kerja dan niat untuk keluar telah dianalisis sebelumnya oleh Fisher
dan Hanna (1931) dalam pekerjaan mani mereka tentang 'pekerja yang tidak puas', di mana mereka
menyatakan bahwa kesejahteraan karyawan 'bertanggung jawab lebih besar untuk perputaran
tenaga kerja daripada yang biasanya disadari' (hal. 233). Teori perputaran karyawan menunjukkan
bahwa kepuasan kerja memainkan peran penting untuk mengurangi niat karyawan untuk keluar
(Boswell, Boudreau dan Tichy2005; Hom dan Griffeth1995; Lee, Mitchell, Holtom, McDaniel dan Hill
1999; Baja2002).
Maret dan Simon (1958) mempertimbangkan bahwa dua kekuatan motivasi yang berbeda
(namun terkait) memengaruhi niat karyawan untuk keluar: (i) keinginan yang dirasakan untuk
bergerak dan (ii) kemudahan bergerak yang dirasakan. Dalam pendekatan ini, model penelitian
kognitif menekankan kemudahan gerakan yang dirasakan, sedangkan model afektif berfokus
pada keinginan gerakan yang dirasakan (Harrison, Virick dan William1996, Hom, Caranikas-
Walker, Prusia dan Griffeth1992). Sebagian besar penelitian menganggap bahwa kepuasan
kerja yang rendah merupakan anteseden yang kuat dari keinginan untuk meninggalkan
organisasi (misalnya Hom dan Kinicki 2001; Mobley, Griffeth, Hand dan Meglino1979;
Podsakoff, LePine dan LePine2007; Porter dan Steer1973). Tinjauan literatur terbaru oleh Steel
dan Lounsbury (2009) menyoroti peran kepuasan kerja di hampir setiap teori pergantian,
karena kekuatannya untuk menangkap keinginan gerakan. Secara konsisten, dapat diharapkan
bahwa semakin puas seorang karyawan merasa dengan pertukaran sosial dengan
organisasinya, semakin rendah niatnya untuk pergi.
Model lain yang berbeda adalah 'model omset yang terungkap' (Lee et al.1999). Menurut model ini,
karyawan meninggalkan pekerjaannya karena berbagai alasan. Dalam perspektif ini, Lee, Gerhart, Weller dan
Trevor (2008) menemukan bahwa pengaruh kepuasan kerja terhadap perputaran kerja lebih dari dua kali
lebih besar untuk karyawan yang telah mencari pekerjaan lain daripada karyawan yang telah menerima
tawaran pekerjaan yang tidak diminta dan lebih dari enam kali lebih besar daripada karyawan yang telah
meninggalkan pekerjaan karena alasan keluarga.
Hubungan negatif antara kepuasan kerja dan niat untuk keluar (atau pergantian) telah
dikonfirmasi oleh ulasan meta-analitik yang berbeda. Griffeth et al. (2000) menemukan korelasi
rata-rata antara kepuasan kerja dan pergantian sukarela20,19. Berdasarkan literatur
sebelumnya, Trevor (2001) berpendapat bahwa hasil empiris tentang korelasi antara kepuasan
kerja dan turnover berkisar antara20,18 dan20,24. Hausknecht, Rodda dan Howard (2009)
menemukan bahwa kepuasan kerja muncul sebagai faktor utama untuk mempertahankan
karyawan di industri rekreasi dan perhotelan. Di baris yang sama, Calisir, Gumussoy dan
kulit (2011) menunjukkan bahwa kepuasan kerja profesional TI di Turki berbanding terbalik dengan
niat mereka untuk meninggalkan organisasi.
Baru-baru ini, Chen, Ployhart, Thomas, Anderson dan Bliese (2011) menunjukkan hubungan
negatif yang unik antara perubahan kepuasan kerja dan perubahan niat berpindah; jadi
penurunan (peningkatan) kepuasan kerja berhubungan dengan peningkatan (penurunan) niat
keluar.
Pengaruh ketidakpuasan kerja pada niat untuk keluar dapat diharapkan lebih kuat untuk insinyur
daripada karyawan lainnya. Di baris ini, Trevor (2001) menemukan bahwa modal pergerakan seseorang yang
lebih tinggi (pendidikan, kemampuan kognitif, dan pelatihan khusus pekerjaan) membuat efek kepuasan
kerja terhadap pergantian menjadi lebih kuat.
Namun demikian, karena HPWS memiliki dampak positif pada kepuasan kerja dan
kepuasan kerja berdampak negatif pada niat untuk keluar, kita dapat merumuskan hipotesis
berikut.
Hipotesis 4:Kepuasan kerja insinyur memiliki efek mediasi pada hubungan tersebut
antara HPWS dan niat insinyur untuk pergi.
Keadilan organisasi telah diperlakukan sebagai konstruksi yang sangat penting dalam
membentuk sikap karyawan di tempat kerja (Greenberg1990), dan penelitian saat ini juga
menyoroti pentingnya persepsi keadilan karyawan. Keadilan prosedural diperkirakan
terkait dengan reaksi kognitif, afektif dan perilaku terhadap organisasi (misalnya Martin
dan Bennett1996). Dari perspektif keadilan prosedural, ketidakadilan yang dirasakan akan
mengarah pada persepsi negatif terhadap organisasi dan, karenanya, niat untuk keluar.
Keadilan prosedural menyiratkan proses pengambilan keputusan yang transparan yang
menggabungkan saran dan pendapat masing-masing karyawan. Keadilan prosedural
penting untuk pengembangan hubungan berdasarkan komitmen bersama (Coyle-
Shapiro, Kessler dan Purcell2004).
Persepsi pegawai terhadap keadilan prosedural diharapkan dapat memediasi hubungan antara
HPWS dengan niat keluar. Telah diperdebatkan bahwa menerima perlakuan yang adil dalam bentuk
prosedur yang adil akan menimbulkan kewajiban untuk membalas (Masterson, Lewis-Mcclear,
Goldman dan Taylor2000). Menurut teori pertukaran sosial (Blau1964) dan norma timbal balik
(Gouldner1960), karyawan cenderung mengambil pendekatan jangka panjang untuk hubungan
pertukaran sosial dalam organisasi dan mereka mendasarkan pada timbal balik untuk menentukan
keseimbangan yang dirasakan dalam pertukaran (Greenberg dan Scott1996; Wayne, Shore dan Liden
1997). Menurut teori ini, perlakuan positif oleh satu entitas menciptakan kewajiban di pihak individu
untuk membalasnya dengan terlibat dalam perilaku kerja yang lebih positif. Keadilan dianggap
sebagai masukan organisasi dalam hubungan pertukaran. Secara khusus, keadilan prosedural
mengirimkan tanda-tanda kepada karyawan tentang etika keputusan organisasi dan, oleh karena itu,
berkontribusi pada kepercayaan karyawan (Brockner, Siegel, Daly, Tyler, dan Martin1997). Jika
karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan dengan adil, mereka akan membalasnya dengan sikap
dan perilaku positif (Coyle-Shapiro, Taylor, Shore and Tetrick2004). Ketika karyawan mempersepsikan
keadilan prosedural, diharapkan niat mereka untuk keluar dari organisasi akan lebih rendah.
Studi sebelumnya telah menunjukkan adanya hubungan positif dan signifikan antara
persepsi keadilan prosedural di tempat kerja dan niat untuk keluar. Konovsky dan Cropanzano (
1991) mencatat bahwa 'keadilan prosedural dikaitkan dengan loyalitas karyawan karena
penggunaan prosedur yang adil menghasilkan ekspektasi perlakuan yang adil dalam jangka
panjang' (hal. 699). Selain itu, penelitian sebelumnya berpendapat bahwa keadilan prosedural
dapat mempengaruhi instrumentalitas penghargaan dengan membuatnya muncul
lebih dapat diprediksi dan dikendalikan (misalnya Lind dan Tyler1988). Penelitian oleh Dailey dan Kirk (1992)
juga telah menunjukkan bahwa bentuk-bentuk ketidakadilan prosedural dalam lingkungan kerja, seperti
penilaian kinerja dan sistem perencanaan yang tidak efektif, tampaknya merupakan prediktor yang lebih
kuat dari niat untuk berhenti daripada sikap kerja inti. Dailey dan Kirk (1992) oleh karena itu menyarankan
bahwa manajemen harus sangat menyadari persepsi karyawan tentang keadilan prosedural untuk
mendapatkan komitmen organisasi dan loyalitas karyawan.
Tinjauan meta-analitik mendukung hubungan negatif antara keadilan prosedural dan
perilaku penarikan (misalnya ketidakhadiran, pengabaian, dan perputaran) (Colquitt, Conlon,
Wesson, Porter dan Ng2001) dan antara keadilan prosedural dan niat pergantian (Cohen-
Charash dan Spector2001). Baru-baru ini, Paré dan Tremblay (2007) menemukan hubungan
negatif antara keadilan prosedural yang dirasakan dan niat berpindah.
Oleh karena itu, menurut teori pertukaran sosial dan penelitian sebelumnya, kami
merumuskan hipotesis berikut.
Hipotesis 5:Persepsi keadilan prosedural para insinyur memediasi hubungan antara

HPWS dan niat insinyur untuk pergi.
HPWS dapat memengaruhi niat untuk keluar secara negatif melalui peningkatan motivasi yang
diperlukan. Kemudian, diharapkan hubungan antara HPWS dan niat untuk pergi akan dimediasi
oleh motivasi intrinsik. Menurut SDT, motivasi intrinsik dapat muncul atau dipertahankan di
antara semua karyawan, jika mereka menganggap bahwa konteks khusus ini memenuhi tiga
kebutuhan dasar otonomi, kompetensi, dan keterkaitan. Dalam situasi ini, karyawan akan lebih
mungkin terlibat dalam aktivitas karena kesenangan pribadi daripada karena merasa dipaksa
(Ryan dan Deci2006). Jika karyawan menganggap pekerjaan mereka menarik, menyenangkan
dan menggairahkan, minat mereka untuk berhenti akan berkurang dan mereka tidak akan
tertarik dengan penghargaan ekstrinsik yang ditawarkan oleh organisasi lain. Park dan Rainey (
2011), dalam sampel manajer yang dipekerjakan di lembaga publik menemukan bahwa
motivasi intrinsik secara signifikan meningkatkan tingkat keterlibatan kerja manajer publik.
Beberapa penelitian telah melaporkan hubungan negatif antara motivasi intrinsik dan niat
berpindah di latar budaya yang berbeda (misalnya Dysvik dan Kuvaas2010; Richer, Blanchard
dan Vallerand2002; Vansteenkiste et al.2007).
Karena efek HPWS pada motivasi intrinsik dan motivasi intrinsik pada niat untuk
pergi telah diperdebatkan, kami dapat mengajukan hipotesis berikut.
Hipotesis 6:Motivasi intrinsik insinyur memediasi hubungan antara HPWS

dan niat insinyur untuk pergi.
Model konseptual keseluruhan digambarkan dalamGambar 1.
Kepuasan
Prosedural Niat untuk

HPWS
keadilan meninggalkan
Hakiki
motivasi
Gambar 1. Model konseptual yang diusulkan.

3. Metodologi
3.1. Sampel
Populasi yang dipilih untuk penelitian ini dibentuk oleh para insinyur, karena dua alasan.
Pertama, insinyur merupakan kumpulan pekerja, yang kekurangannya di seluruh dunia
(UNESCO2010). Kedua, dalam ekonomi berorientasi pengetahuan, mempelajari sikap dan
perilaku (dan niat perilaku) para insinyur memiliki relevansi khusus.
Untuk pemilihan sampel, pertama-tama kami mengidentifikasi, melalui kontak telepon, satu set 250
perusahaan yang berlokasi di Spanyol, dari berbagai sektor, yang mencerminkan semua cabang teknik dan
dengan kehadiran insinyur yang substansial pada staf mereka. Setelah perusahaan diidentifikasi, pada tahap
kedua kami menghubungi penanggung jawab SDM untuk menjelaskan kepadanya tujuan penelitian dan
meminta kerjasamanya. Pada fase ini, kami memperoleh kolaborasi dari 19 perusahaan. Selanjutnya, secara
langsung atau melalui telepon, kami menentukan rincian penelitian.
Setelah kuesioner dibagikan di antara para insinyur dari perusahaan yang
berpartisipasi, yang dilakukan oleh perusahaan itu sendiri, kami menerima 155
tanggapan, semuanya valid. Oleh karena itu, sampel penelitian dibentuk oleh 155 insinyur
dari berbagai sektor ekonomi dan cabang teknik.
Usia rata-rata para insinyur yang berpartisipasi dalam penelitian ini adalah 36 tahun; 77% laki-laki
dan 23% perempuan lainnya; 89% memiliki pekerjaan non-manajerial dan 11% memiliki pekerjaan
sebagai penanggung jawab pekerja. Distribusi insinyur menurut cabang teknik adalah sebagai
berikut: 45% insinyur industri; telekomunikasi 28%; 14% insinyur sipil; 6% kehutanan; 3% bahan kimia;
3% lainnya; dan sisanya adalah insinyur angkatan laut.
3.2. Pengukuran variabel

Mengingat sifat variabel laten mereka, konstruk yang dipertimbangkan - HPWS, kepuasan kerja,
keadilan prosedural, motivasi intrinsik dan niat untuk pergi - diukur dengan menggunakan
skala Likert tujuh poin multi-item, di mana 1 berarti 'sangat tidak setuju' dan 7 ' sangat setuju'.
Semua ukuran multi-item yang digunakan dalam penelitian ini diadaptasi dari instrumen yang
telah divalidasi dan diterbitkan sebelumnya. Untuk pengukuran HPWS, kami mengadaptasi skala yang
dikembangkan oleh Sun, Aryee dan Law (2007). Masing-masing dari delapan subskala – mengacu
pada kepegawaian selektif, pelatihan ekstensif, mobilitas internal, keamanan kerja, deskripsi
pekerjaan, penilaian berorientasi hasil, imbalan insentif, dan praktik partisipasi – dibentuk oleh dua
atau tiga item, item dengan pemuatan faktor terbesar menghasilkan skala 22 item.
Keadilan prosedural diukur dengan menggunakan skala tujuh item yang dikemukakan oleh Colquitt (
2001). Motivasi intrinsik diukur dengan menggunakan subskala motivasi intrinsik empat item dari Skala
Motivasi Situasional yang diusulkan oleh Guay, Vallerand dan Blanchard (2000). Insinyur diminta untuk
mempertimbangkan upaya yang mereka lakukan pada pekerjaan mereka dan mengapa tepatnya mereka
mengerahkan upaya tersebut.
Kepuasan kerja diukur dengan menggunakan skala tiga item yang diadaptasi oleh Lee dan
Bruvold (2003) dari ukuran umum kepuasan yang diusulkan oleh Quinn dan Staines (1979).
Niat untuk pergi diukur dengan menggunakan skala Moore (2000), dibangun atas
dasar studi Jackson, Turner dan Brief (1987) dan Michel (1981), memilih tiga item
dengan pemuatan faktor terbesar.
3.3. Reliabilitas dan validitas skala pengukuran

Untuk analisis konfirmasi, kami menggunakan program komputer EQS 6.1. Pertama kami
menganalisis kecocokan ukuran HPWS melalui konstruksi faktor orde kedua dari
delapan dimensi yang menyusunnya, memperoleh indeks kecocokan yang memadai (X2(165)¼286.334
(P ,0,001); indeks kecocokan komparatif [CFI]¼0,956; indeks kecocokan inkremental [IFI]¼0,956; root
mean square error of approximation [RMSEA]¼0,074).
Setelah validitas diskriminan dari dimensi HPWS telah ditetapkan, kami menguji kecocokan
model di mana HPWS, kepuasan, keadilan prosedural, dan motivasi intrinsik dan niat untuk
pergi berkorelasi. Analisis ini memungkinkan kami untuk memverifikasi validitas dan reliabilitas
konvergen dari konstruksi (Lampiran A), dan untuk mengevaluasi validitas diskriminan di antara
konsep-konsep yang digunakan dalam penelitian (Lampiran B).
Keandalan subskala, dianalisis dengan koefisien reliabilitas komposit, lebih besar dari
nilai yang direkomendasikan 0,6, dalam semua kasus; juga varians rata-rata yang
diekstrak (AVE), dalam semua kasus, melebihi batas minimum yang ditetapkan sebesar
0,5 (Hair, Anderson, Tatham and Black1999). Validitas konsep subskala dalam perspektif
konvergen mereka dibuktikan dengan memverifikasi bahwa standarlparameter signifikan
dan lebih tinggi dari 0,5. Karakter diskriminan dari dimensi yang digunakan dalam model
diverifikasi ketika terlihat bahwa interval kepercayaan tidak termasuk nilai kesatuan, juga
nilai kuadratnya tidak melebihi AVE. Semua tes ini memungkinkan kita untuk
mengevaluasi reliabilitas dan validitas skala yang digunakan (Anderson dan Gerbing1988).
Lampiran A merangkum sifat psikometrik timbangan.
4. Hasil
Setelah memverifikasi keandalan dan validitas skala, kami melanjutkan untuk memperkirakan
model kausal untuk menguji hipotesis yang diajukan. Untuk ini, kami melakukan analisis
persamaan struktural.
Untuk menguji efek mediasi yang dikemukakan dalam Hipotesis 4-6,
prosedur yang digunakan oleh Baron dan Kenny (1986) diikuti. Untuk mediasi
ada, kondisi berikut harus dipenuhi: (a) variabel independen (HPWS) harus
berpengaruh pada variabel mediasi (kepuasan, motivasi intrinsik dan keadilan
prosedural); (b) variabel mediasi harus berpengaruh terhadap variabel
dependen (niat untuk keluar); dan (c) variabel independen harus mempengaruhi
variabel dependen ketika variabel mediasi dikeluarkan dari model. Agar
hubungan mediasi total ada, pengaruh variabel independen terhadap variabel
dependen akan menjadi tidak signifikan ketika mencakup semua hubungan
dalam model. Untuk adanya mediasi parsial, pengaruh variabel independen
terhadap variabel dependen akan berkurang ketika itu mencakup semua
hubungan dalam model. Akibatnya,Gambar 2a); (2) untuk menguji kondisi (c),
kami memperkirakan model tanpa mediasi di mana variabel independen
mempengaruhi variabel dependen, tetapi variabel mediasi tidak mempengaruhi
variabel dependen (Gambar 2b); (3) untuk mengevaluasi keberadaan mediasi
parsial atau total, kami memperkirakan model mediasi parsial, yaitu model di
mana semua hubungan dimasukkan (Gambar 2c); dan (4) kami menganalisis
kecocokan model, signifikansi hubungan sebab akibat dan pemenuhan hipotesis
yang diajukan.
Model mediasi total menyajikan indeks kecocokan yang dapat diterima (X2(662)¼
1205.550 [P , 0,001]; CFI¼0,933; LKI Bollen¼0,934; RMSEA¼0,080). Indeks kesesuaian
model nomediasi juga memuaskan (X2(664)¼1216.098 [P ,0,001]; CFI¼0,932; JIKA SAYA¼
0,933; RMSEA¼0,080). Akhirnya, model mediasi parsial juga menghadirkan kecocokan
yang dapat diterima (X2(661)¼1203.923 (P ,0,001); CFI¼0,934, IFI¼0,934; RMSEA
(a) Model mediasi total (b) Model tanpa mediasi (c) Model mediasi parsial
JS JS JS
HPWS HPWS HPWS PJ
PJ PJ
AKU AKU AKU
IL IL IL
HPWS = Sistem kerja kinerja tinggi JS

= Kepuasan kerja
PJ = Keadilan prosedural
IM = Motivasi intrinsik IL =
Niat untuk keluar
Gambar 2. Model mediasi alternatif.
¼0,080).Tabel 1menunjukkan parameter yang diperoleh dalam estimasi masing-masing model, dan
indeks kecocokannya.
Hasil estimasi model tanpa mediasi mengizinkan kami untuk menyatakan bahwa HPWS
memiliki efek positif pada kepuasan kerja insinyur, keadilan prosedural, dan motivasi intrinsik,
yang mendukung Hipotesis 1–3. HPWS juga memiliki pengaruh yang signifikan, meskipun
dalam hal ini negatif, pada niat insinyur untuk keluar. Namun, pengaruh HPWS pada niat untuk
berhenti menjadi signifikan ketika semua hubungan dimasukkan dalam model, tetapi hanya
efek kepuasan kerja yang tetap signifikan. Oleh karena itu, hasil menunjukkan bahwa kepuasan
memainkan peran mediasi penuh dalam hubungan antara HPWS dan niat insinyur untuk pergi
(Hipotesis 4), sedangkan kami tidak menemukan dukungan untuk peran mediasi potensi
keadilan prosedural dan motivasi intrinsik dalam hubungan (Hipotesis 5 dan 6).
Kami juga membandingkan model asli kami dengan model alternatif di mana kami
memperkenalkan potensi peran mediasi motivasi intrinsik dan keadilan prosedural dalam
hubungan antara HPWS dan kepuasan kerja. Model alternatif secara signifikan lebih cocok
dengan data kami dibandingkan dengan model asli kami (X2(664)¼1468.122 [P ,0,001]; CFI¼
0,956; JIKA SAYA¼0,956; RMSEA¼0,075). Kedua jalur itu signifikan: motivasi intrinsik dan
keadilan prosedural memiliki jalur positif menuju kepuasan kerja. Akibatnya, kami menemukan
bahwa hubungan antara HPWS dan kepuasan kerja sepenuhnya dimediasi oleh keadilan
prosedural dan motivasi intrinsik.
5. Diskusi
Sifat lingkungan kerja yang berubah membuat organisasi lebih bergantung pada sumber daya
manusia; oleh karena itu, retensi karyawan penting sangat penting. Studi ini berfokus pada
insinyur. Menurut Niederman, Sumner dan Maertz (2007), penting 'untuk mempelajari proses
turnover di berbagai pekerjaan, terutama pekerjaan yang memiliki pasar tenaga kerja yang
unik dan sangat penting bagi organisasi' (hal. 332).
Dalam konteks ini, tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menganalisis hubungan antara
persepsi insinyur tentang sistem praktik SDM yang dikenal sebagai HPWS dan niat mereka untuk
keluar yang dimediasi oleh kepuasan kerja, keadilan prosedural, dan motivasi intrinsik, variabel yang
tidak dipertimbangkan dalam penelitian sebelumnya. . Penelitian empiris tentang pengaruh HPWS
Tabel 1. Perkiraan parameter.
Model mediasi total Model tanpa mediasi Model mediasi parsial
HPWS Kepuasan kerja 0,803 (6,875)** 0,803 (6,873)** 0,802 (6,875)**

HPWS Keadilan prosedural 1.099 (9.412)** 1.098 (9.452)** 1.099 (9.405)**
HPWS Motivasi intrinsik 0,591 (6,983)** 0,593 (7,026)** 0,591 (6,980)**
HPWS Niat untuk pergi 20,282 (22.771)** 20,403 (21.133) 2
Kepuasan kerja Niat untuk pergi 20,281 (23.019)** 2 0,289 (23,073)**
Keadilan prosedural Niat untuk pergi 0,094 (20,814) 0,225 (0,781)
Motivasi intrinsik Niat untuk pergi 0,130 (1,415) 0,172 (1,756)
X2(662)¼1205.550 X2(664)¼1216.098 X2(661)¼1203.923
(P ,0,001); (P ,0,001); (P ,0,001);
CFI¼0,933; JIKA SAYA¼0,934; CFI¼0,932; JIKA SAYA¼0,933; CFI¼0,934; JIKA SAYA¼0,934;
RMSEA¼0,080 RMSEA¼0,080 RMSEA¼0,080
* *P ,0,01.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia
379
telah berfokus terutama pada kinerja organisasi, pemeriksaan hubungan antara

HPWS dan hasil individu cukup baru.
Studi kami, tidak seperti studi sebelumnya yang menganalisis dampak persepsi karyawan
terhadap praktik tertentu (mis. Batt dan Valcour,2003; Lam dkk.2009), memeriksa dampak niat
untuk keluar dari suatu sistem (HPWS) yang dibentuk oleh delapan jenis praktik, mengacu pada
kepegawaian selektif, pelatihan ekstensif, mobilitas internal, keamanan kerja, deskripsi
pekerjaan, penilaian berorientasi hasil, hadiah insentif, dan praktik partisipasi . Praktek-praktek
ini telah diukur berdasarkan persepsi karyawan. Secara umum, penelitian sebelumnya telah
mengukur praktik SDM berdasarkan persepsi manajer, meskipun tanggapan karyawan secara
individu merupakan konsekuensi dari persepsi mereka sendiri terhadap praktik organisasi.
Terakhir, Lam et al. (2009) telah menyerukan penelitian tentang pengenalan variabel
mediasi ke dalam hubungan antara praktik SDM dan niat untuk keluar. Berbeda dengan
literatur sebelumnya dan jarang pada peran mediasi dari beberapa konstruksi dalam hubungan
antara praktek HRM dan niat untuk meninggalkan (misalnya Guchait dan Cho2010; Kehoe dan
Wright2013; Lam dkk.2009), kami mengembangkan dan menguji model mediasi, berdasarkan
pertukaran sosial dan teori penentuan nasib sendiri, yang mempertimbangkan kepuasan kerja,
keadilan prosedural, dan motivasi intrinsik sebagai variabel mediasi.
Hasil penelitian sebagian mendukung model yang diusulkan. Pengaruh HPWS pada
niat insinyur untuk keluar tidak langsung; itu sepenuhnya dimediasi oleh kepuasan kerja.
Dari ketiga mediator tersebut, hanya kepuasan kerja yang memegang peran mediasi
antara HPWS dan niat insinyur untuk keluar. Insinyur merasa lebih puas ketika
perusahaan mengimplementasikan HPWS. Penggunaan HPWS, dengan memberi
karyawan lebih banyak pelatihan dan peluang untuk pengembangan, serta partisipasi
yang lebih besar dalam pengambilan keputusan, meningkatkan hasil yang diperoleh
dalam hubungan pertukaran dengan organisasi, menghasilkan respons afektif yang
positif pada para insinyur. Di bawah HPWS, apa yang diterima para insinyur dari
organisasi melebihi ketentuan ekonomi atau transaksional. Sebagai gantinya, para
insinyur menjadi lebih puas dengan organisasi mereka.2000) dan, khususnya, praktik
HPWS merupakan sarana untuk meningkatkan sikap karyawan. Seperti yang disarankan
oleh Wayne et al. (1997), praktik SDM adalah sinyal kepada karyawan tentang sejauh
mana organisasi mereka menghargai dan memperhatikan mereka. Penafsiran sinyal
semacam itu menghasilkan sikap positif individu. Sikap positif ini akan berdampak pada
penurunan niat mereka untuk keluar, yaitu akan menghasilkan perputaran yang lebih
rendah di perusahaan, dan karena itu pengurangan biaya terkait.
Hasil ini bermanfaat bagi para manajer, karena menunjukkan pentingnya penerapan HPWS untuk
meningkatkan hubungan insinyur-majikan. Implementasi HPWS berkontribusi terhadap penurunan
niat insinyur untuk keluar. Tetapi manajer harus menyadari bahwa HPWS mempengaruhi niat insinyur
untuk keluar melalui kepuasan karyawan dan tidak secara langsung.
Selain itu, hasil model alternatif menunjukkan bahwa pengaruh HPWS
terhadap niat keluar melalui dua fase yang berbeda. Pertama, HPWS memiliki
dampak positif pada motivasi intrinsik insinyur dan keadilan prosedural yang
dirasakan. Kemudian, motivasi intrinsik dan keadilan prosedural berpengaruh
positif terhadap kepuasan kerja insinyur. Akhirnya, kepuasan kerja insinyur
memiliki dampak negatif pada niat mereka untuk keluar, yaitu insinyur di
perusahaan dengan HPWS lebih termotivasi secara intrinsik dan merasa bahwa
prosedur organisasi lebih adil; Perasaan dan persepsi ini membuat mereka
merasa lebih puas dengan pekerjaannya, dan kepuasan inilah yang menurunkan
niat mereka untuk keluar dari perusahaan.
Hubungan antara keadilan prosedural dan kepuasan kerja konsisten dengan penelitian
sebelumnya. Colquitt et al.'s (2001) tinjauan meta-analitik menemukan bahwa keadilan
prosedural berkorelasi positif dengan kepuasan, komitmen organisasi atau kepercayaan. Baru-
baru ini, Wu dan Chaturvedi (2009) menemukan bahwa keadilan prosedural memediasi
sebagian hubungan antara HPWS dan kepuasan kerja. Demikian pula, motivasi kerja telah
ditemukan sebagai anteseden kepuasan kerja (Richer et al.2002).
HPWS yang dirancang dengan baik penting dalam membentuk persepsi keadilan yang dialami oleh
karyawan. Pengembangan kursus pelatihan tentang proses pengambilan keputusan yang adil untuk penyelia
atau memberikan suara kepada karyawan dalam menentukan metode pengambilan keputusan adalah
kemungkinan berbeda yang harus dipertimbangkan organisasi untuk meningkatkan persepsi keadilan
prosedural. Selain itu, karena motivasi intrinsik memainkan peran kunci dalam proses tersebut, manajer
dapat menggunakan temuan kami untuk menyesuaikan kebijakan SDM mereka secara umum, menuju
motivasi intrinsik. Sehubungan dengan praktik seleksi, organisasi harus mencoba mempekerjakan karyawan
dengan potensi dan kapasitas untuk menemukan makna dan kesenangan dalam pekerjaan mereka.
Namun, manajer SDM mungkin melebih-lebihkan tingkat HPWS yang lazim di perusahaan
mereka (Bowen dan Ostroff2004). Untuk alasan ini, untuk mendapatkan tanggapan afektif yang
menguntungkan, manajer harus lebih memperhatikan proses implementasi saat
memperkenalkan HPWS ke dalam perusahaan mereka. Menurut Rousseau dan Greller (1994),
'pengalaman pribadi dalam organisasi [ . . . ] dibentuk atas dasar tindakan terhadap personel
seperti perekrutan, evaluasi kinerja, pelatihan, dll.” (hal.385). Dengan kata lain, sikap dan
perilaku karyawan dibentuk atas dasar 'sifat komunikatif dari praktik sumber daya manusia
sehari-hari' (Guzzo dan Noonan1994, P. 453), yang menimbulkan perkembangan hubungan
psikologis antara organisasi dan karyawannya melalui kepercayaan dan aturan timbal balik
(Arthur1994). Kemudian, komunikasi tentang praktik HRM sangat penting bagi semua insinyur
untuk mengetahui praktik yang diterapkan. Praktik HRM perlu dikomunikasikan kepada
karyawan perusahaan untuk membuat sistem mereka berfungsi (Guzzo dan Noonan1994).
6. Keterbatasan dan jalur penelitian yang akan datang
Studi ini telah memberikan beberapa kontribusi untuk penelitian HRM, tetapi temuan kami
harus dilihat dari keterbatasannya. Di antara keterbatasan penelitian ini adalah kemungkinan
bias metode umum karena semua variabel dinilai oleh sumber yang sama. Namun, Spektor (
1994) menganggap bahwa 'kewajaran menggunakan laporan diri tergantung pada tujuan
penelitian' (hal. 387), dan menyarankan bahwa varians metode umum jauh lebih sedikit
masalah daripada yang diperkirakan sebelumnya (Spector2006). Dalam hal ini, semua
konstruksi harus dilaporkan sendiri; karenanya, ini adalah prosedur yang digunakan dalam
beberapa penelitian yang ada tentang pengaruh HPWS terhadap sikap karyawan (misalnya Wu
dan Chaturvedi2009) dan niat untuk pergi/tetap (misalnya Guchait dan Cho2010; Kehoe dan
Wright2013). Selain itu, dalam upaya menghindari masalah ini, kami telah mengikuti indikasi
yang diajukan oleh Podsakoff, MacKenzie, Lee, dan Podsakoff (2003) pada desain kuesioner,
khususnya, untuk menjamin anonimitas para insinyur yang menanggapi kuesioner dan untuk
memisahkan variabel independen dari variabel dependen.
Keterbatasan lain menyangkut desain cross-sectional dari penelitian ini, sehingga tidak mungkin
untuk menarik kesimpulan kausalitas. Oleh karena itu, pekerjaan di masa depan harus menggunakan
desain longitudinal. Akhirnya, karena HPWS dianalisis sebagai konstruksi tingkat kedua, efek
diferensial dari berbagai praktik yang membentuknya tidak teridentifikasi. Untuk alasan ini, penting
untuk menguji kontribusi relatif dari setiap praktik HPWS terhadap sikap dan perilaku para insinyur.
Referensi
Alfes, K., Shantz, AD, Truss, C., dan Soane, EC (2012), 'The Link Between Perceived Human
Praktik Manajemen Sumber Daya, Keterlibatan dan Perilaku Karyawan: Model Mediasi yang
Dimoderasi,'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,24, 2, 330–351. Anderson, JC,
dan Gerbing, DW (1988), 'Structural Equation Modeling in Practice: A Review and
Pendekatan Dua Langkah yang Disarankan,'Buletin Psikologis,103, 3, 411–423. Appelbaum, E.,
Bailey, T., Berg, P., dan Kalleberg, AL (2000),Keuntungan Manufaktur: Mengapa
Sistem Kerja Berkinerja Tinggi Membayar,Ithaca, NY: Cornell University Press.
Arthur, JB (1994), 'Pengaruh Sistem Sumber Daya Manusia pada Kinerja Manufaktur dan
Pergantian,'Jurnal Akademi Manajemen,3, 3, 670–687.
Barling, J., Kelloway, EK, dan Iverson, RD (2003), 'Pekerjaan Berkualitas Tinggi, Kepuasan Kerja, dan
Cedera akibat kerja,'Jurnal Psikologi Terapan,88, 276–283.
Baron, RM, dan Kenny, DA (1986), 'Perbedaan Variabel Moderator-Mediator dalam Sosial
Penelitian Psikologis: Pertimbangan Konseptual, Strategis, dan Statistik,'Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial,51, 6, 1173–1182.
Bartol, KM, Durham, CD, dan Poon, JM (2001), 'Pengaruh Peringkat Evaluasi Kinerja
Segmentasi Motivasi dan Persepsi Kewajaran,'Jurnal Psikologi Terapan,86, 1106–1119.
Batt, R., dan Valcour, P. (2003), 'Praktik Sumber Daya Manusia sebagai Prediktor Pekerjaan-Keluarga
Hasil dan Perputaran Karyawan,'Hubungan Industri,42, 2, 189–220.
Beaumont, P., dan Hunter, L. (2002),Mengelola Pengetahuan Karyawan,London: Chartered Institute of
Personalia dan Pengembangan (CIPD.
Becker, B., dan Gerhart, B. (1996), 'Dampak Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Organisasi
Kinerja: Kemajuan dan Prospek,'Jurnal Akademi Manajemen,39, 4, 779–801. Blau, PM (1964),
Pertukaran dan kekuasaan dalam kehidupan sosial,Piscataway, NJ: Penerbit Transaksi. Boon, C.,
Den Hartog, DN, Boselie, P., dan Paauwe, J. (2011), 'Hubungan Antara
Persepsi Praktik SDM dan Hasil Karyawan: Meneliti Peran Person-Organization dan
Person-Job Fit,'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,
22, 1, 138–162.
Boswell, WR, Boudreau, JW, dan Tichy, J. (2005), 'Hubungan Antara Pekerjaan Karyawan
Perubahan dan Kepuasan Kerja: Efek Mabuk Bulan Madu,'Jurnal Psikologi Terapan,90,
882–892.
Bowen, D., dan Ostroff, C. (2004), 'Memahami Keterkaitan Kinerja HRM-Perusahaan: Peran
"Kekuatan" Sistem HRM,'Tinjauan Akademi Manajemen,29, 2, 203–221. Boxall, P. (2012),
'Sistem Kerja Berkinerja Tinggi: Apa, Mengapa, Bagaimana dan untuk Siapa?'Asia
Jurnal Pasifik Sumber Daya Manusia,50, 169–186.
Brockner, J., Siegel, PA, Daly, JP, Tyler, T., dan Martin, C. (1997), 'When Trust Matters: The
Memoderasi Efek Hasil Favorability,'Triwulan Ilmu Administrasi,42, 558–583. Brown, A.,
Forde, C., Spencer, D., dan Chalwood, A. (2008), 'Perubahan HRM dan Kepuasan Kerja,
1998-2004: Bukti dari Survei Hubungan Kerja Tempat Kerja,'Jurnal Manajemen Sumber
Daya Manusia,18, 3, 237–256.
Calisir, F., Gumussoy, CA, dan Iskin, I. (2011), 'Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Niat Berhenti di Kalangan TI
Profesional di Turki,'Tinjauan Personil,40, 4, 414–533.
Chen, G., Ployhart, RE, Thomas, HC, Anderson, N., dan Bliese, PD (2011), 'The Power of
Momentum: Model Baru Hubungan Dinamis Antara Perubahan Kepuasan Kerja dan
Niat Pergantian,'Jurnal Akademi Manajemen,54, 1, 159–181. Cohen-Charash, Y., dan
Spector, PE (2001), 'Peran Keadilan dalam Organisasi: Meta-
Analisis,'Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia,86, 2, 278–321. Colquitt, JA
(2001), 'On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a
Ukuran,'Jurnal Psikologi Terapan,86, 3, 386–400.
Colquitt, JA, Conlon, DE, Wesson, MJ, Porter, C., dan Ng, KY (2001), 'Keadilan di
Milenium: Tinjauan Meta-Analitik Selama 25 Tahun Penelitian Keadilan Organisasi,'Jurnal
Psikologi Terapan,86, 3, 425–445.
Cotton, JL, dan Tuttle, JM (1986), 'Pergantian Karyawan: Analisis Meta dan Tinjauan Dengan
Implikasi untuk Penelitian,'Tinjauan Akademi Manajemen,11, 1, 55–70. Coyle-Shapiro, JA,
Kessler, I., dan Purcell, J. (2004), 'Menjelajahi Diarahkan Secara Organisasi
Perilaku Kewarganegaraan: Timbal Balik atau “Ini Pekerjaan Saya”?'Jurnal Studi Manajemen,41,
85–106.
Coyle-Shapiro, JA, Taylor, LM, Shore, LM, dan Tetrick, LE (2004), 'Kesamaan dan
Konflik Antar Perspektif Hubungan Kerja yang Berbeda: Menuju Perspektif Kesatuan,'
dalamHubungan Kerja: Meneliti Perspektif Psikologis dan Kontekstual,ed. JA Coyle-
Shapiro, LM Shore, MS Taylor dan LE Tetrick, Oxford: Oxford University Press, hlm.
119–131.
Cropanzano, R., Rupp, D., Mohler, C., dan Schminke, M. (2001), 'Three Roads to Organizational
Keadilan,' diRiset Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia,ed. J. Ferris, Greenwich, CT:
JAI Press, hlm. 1–113.
Dailey, RC, dan Kirk, DJ (1992), 'Distributive and Procedural Justice as Antecedents of Job
Ketidakpuasan dan Keinginan untuk Berbalik,'Hubungan manusia,45, 305–317.
Deci, EL, Connell, JP, dan Ryan, RM (1989), 'Penentuan Nasib Sendiri dalam Organisasi Kerja,'
Jurnal Psikologi Terapan,74, 580–590.
Deci, EL, dan Ryan, RM (1985),Motivasi Intrinsik dan Penentuan Nasib Sendiri pada Manusia
Perilaku,New York: Pleno.
Deci, EL, dan Ryan, RM (2000), 'The "What" dan "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the
Penentuan Nasib Sendiri dari Perilaku,'Penyelidikan Psikologis,11, 227–268.
Dysvik, A., dan Kuvaas, B. (2010), 'Menjelajahi Pengaruh Relatif dan Gabungan Penguasaan-
Pendekatan Tujuan dan Motivasi Intrinsik Kerja terhadap Turnover Intention Karyawan,'Tinjauan
Personil,39, 5, 622–638.
Fisher, V., dan Hanna, J. (1931),Pekerja yang tidak puas,New York: Macmillan.
Banjir, PC, Turner, T., Ramamoorthy, N., dan Pearson, J. (2001), 'Penyebab dan Konsekuensi dari
Kontrak Psikologis Di Antara Pekerja Pengetahuan di Teknologi Tinggi dan Industri
Jasa Keuangan,'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,12, 7, 1152–
1165.
Folger, R., dan Cropanzano, R. (2001), 'Teori Kewajaran: Keadilan sebagai Akuntabilitas,' dalamKemajuan dalam
Keadilan Organisasi,ed. J. Greenberg dan R. Folger, Lexington, MA: New Lexington, hlm. 1–
55.
Gagné, M., dan Deci, E. (2005), 'Teori Penentuan Nasib Sendiri dan Motivasi Kerja,'Jurnal dari
Perilaku Organisasi,26, 4, 331–362.
Gilliland, SW (1993), 'Keadilan Sistem Seleksi yang Dirasakan: Sebuah Keadilan Organisasi
Perspektif,'Tinjauan Akademi Manajemen,18, 694–734.
Gouldner, A. (1960), 'Norma Timbal Balik: Sebuah Pernyataan Pendahuluan,'Sosiologi Amerika
Tinjauan,25, 2, 161–178.
Hijau, F. (2006),Menuntut Pekerjaan: Paradoks Kualitas Pekerjaan dalam Ekonomi Maju,
Princenton, NJ: Princeton University Press.
Greenberg, J. (1990), 'Keadilan Organisasi: Kemarin, Hari Ini dan Besok,'Jurnal dari
Pengelolaan,16, 2, 399–432.
Greenberg, J., dan Scott, KS (1996), 'Mengapa Pekerja Menggigit Tangan yang Memberi Makan Mereka? Karyawan
Pencurian sebagai Proses Pertukaran Sosial,' diPenelitian dalam Perilaku Organisasi: Serangkaian
Esai Analitis dan Tinjauan Kritis Tahunan (18), ed. BM Staw dan LL Cummings, Greenwich, CT: JAI
Press, hlm. 111–156.
Griffeth, RW, Hom, PW, dan Gaertner, S. (2000), 'A Meta-Analisis Anteseden dan
Korelasi Perputaran Karyawan: Pembaruan, Tes Moderator, dan Implikasi Penelitian untuk
Milenium Berikutnya,'Jurnal Manajemen,26, 3, 463–488.
Grouzet, FME, Vallerand, RJ, Thill, EE, dan Provencher, P. (2004), 'Dari Lingkungan
Faktor-Faktor untuk Hasil: Tes Urutan Motivasi Terintegrasi,'Motivasi dan Emosi,
28, 331–346.
Guay, F., Vallerand, RJ, dan Blanchard, CM (2000), 'Tentang Penilaian Situasi Intrinsik
dan Motivasi Ekstrinsik: Skala Motivasi Situasional (SIMS),'Motivasi dan Emosi,
24, 175–213.
Guchait, P., dan Cho, S. (2010), 'Dampak Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia pada
Niat Cuti Karyawan di Industri Jasa di India: Peran Mediasi Komitmen Organisasi,'
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,21, 8, 1228–1247.
Tamu, DE (1997), 'Manajemen dan Kinerja Sumber Daya Manusia: Tinjauan dan Penelitian
Jadwal acara,'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,8, 3, 263–276. Tamu, DE
(2004), 'The Psychology of the Employment Relationship: An Analysis Based on the
Kontrak Psikologis,'Psikologi Terapan,53, 4, 541–555.
Guzzo, RA, dan Noonan, KA (1994), 'Praktik Sumber Daya Manusia sebagai Komunikasi dan
Kontrak Psikologis,'Manajemen Sumber Daya Manusia,33, 3, 447–462.
Rambut, J., Anderson, R., Tatham, R., dan Black, W. (1999),Analisis Data Multivariat,Englewood
Tebing, NJ: Prentice Hall.
Harley, B., Sargent, L., dan Allen, B. (2010), 'Tanggapan Karyawan terhadap “Pekerjaan Berkinerja Tinggi
Sistem” Praktek: Tes Empiris Tesis Pekerja Disiplin,'Pekerjaan, Ketenagakerjaan &
Masyarakat,24, 4, 740–760.
Harrison, DA, Virick, M., dan William, S. (1996), 'Bekerja Tanpa Jaring: Waktu, Kinerja,
dan Omset Di Bawah Imbalan Kontingen Maksimal,'Jurnal Psikologi Terapan,81, 331–
345.
Hausknecht, JP, Rodda, JM, dan Howard, MJ (2009), 'Target Retensi Karyawan:
Perbedaan Berbasis Kinerja dan Terkait Pekerjaan dalam Alasan Tetap Bertahan yang Dilaporkan,'Manajemen
Sumber Daya Manusia,48, 269–288.
Hom, PW, Caranikas-Walker, F., Prusia, GE, dan Griffeth, RW (1992), 'A Meta-Analytical
Analisis Persamaan Struktural Model Perputaran Karyawan,'Jurnal Psikologi Terapan,
77, 6, 890–909.
Hom, PW, dan Griffeth, RW (1995),Perputaran Karyawan,Cincinnati, OH: Barat Daya. Hom, PW, dan
Kinicki, AJ (2001), 'Menuju Pemahaman yang Lebih Besar tentang Bagaimana Ketidakpuasan
Mendorong Turnover Karyawan,'Jurnal Akademi Manajemen,44, 975–987.
Huselid, MA (1995), 'Dampak Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Perputaran,
Produktivitas, dan Kinerja Keuangan Perusahaan,'Jurnal Akademi Manajemen,38, 3,
635–672.
Igbaria, M., dan Siegel, SR (1992), 'Pemeriksaan Anteseden Kecenderungan Perputaran
Insinyur: Model Terintegrasi,'Jurnal Manajemen Teknologi Rekayasa,9, 101–126.
Izard, CE (1997),Emosi Manusia,New York: Pleno.

Jackson, SE, Schuler, RS, dan Rivero, J. (1989), 'Karakteristik Organisasi sebagai Prediktor
Praktek Personalia,'Psikologi Personalia,42, 4, 727–786.
Jackson, SE, Turner, JA, dan Brief, AP (1987), 'Correlates of Burnout Among Public Service
Pengacara,'Jurnal Perilaku Kerja,8, 4, 339–349.
Jensen, JM, Patel, PC, dan Messersmith, JG (2011), 'Sistem Kerja Berkinerja Tinggi dan Pekerjaan
Kontrol: Konsekuensi untuk Kecemasan, Kelebihan Peran, dan Niat Pergantian, 'Jurnal
Manajemen,DOI: 10.1177/0149206311419663.
Joseph, D., Ng, K.-Y., Koh, C., dan Ang, S. (2007), 'Pergantian Teknologi Informasi
Profesional: Tinjauan Narasi, Pemodelan Persamaan Struktural Meta-Analitik, dan Pengembangan
Model,'MIS Kuartalan,31, 3, 547–577.
Kaya, N., Koc, E., dan Topcu, D. (2010), 'An Exploratory Analysis of the Influence of Human
Aktivitas Manajemen Sumber Daya dan Iklim Organisasi terhadap Kepuasan Kerja di Bank
Turki,'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,21, 11, 2031–2051. Kehoe, R.,
dan Wright, P. (2013), 'Dampak Praktek Sumber Daya Manusia Berkinerja Tinggi pada
Sikap dan Perilaku Karyawan,'Jurnal Manajemen,39, 2, 366–391. Konovsky, MA, dan
Cropanzano, R. (1991), 'Persepsi Kewajaran Pengujian Narkoba Karyawan sebagai
Prediktor Sikap Karyawan dan Prestasi Kerja,'Jurnal Psikologi Terapan,76, 698–707.
Konovsky, MA, dan Pugh, SD (1994), 'Perilaku Kewarganegaraan dan Pertukaran Sosial,'Akademi dari
Jurnal Manajemen,37, 3, 656–669.
Kooij, DT, Jansen, PG, Dikkers, JS, dan De Lange, AH (2010), 'Pengaruh Usia pada
Asosiasi Antara Praktik SDM dan Komitmen Afektif dan Kepuasan Kerja: Sebuah Meta-
Analisis, 'Jurnal Perilaku Organisasi,31, 1111–1136.
Kristof-Brown, AL, Zimmerman, RD, dan Johnson, EC (2005), 'Konsekuensi Individu'
Kecocokan di Tempat Kerja: Analisis Meta tentang Kecocokan Orang-Pekerjaan, Kecocokan Orang-Organisasi, Kesesuaian
Orang-Kelompok, dan Orang-Pengawas,'Psikologi Personalia,58, 281–342.
Kuvaas, B. (2008), 'Sebuah Eksplorasi Bagaimana Hubungan Karyawan-Organisasi Mempengaruhi
Keterkaitan Antara Persepsi Pengembangan Praktek Sumber Daya Manusia dan Hasil Kerja
Karyawan,'Jurnal Studi Manajemen,45, 1, 1–25.
Kuvaas, B., dan Dysvik, A. (2010), 'Apakah Praktik HRM Terbaik Hanya Bekerja untuk Motivasi Intrinsik
Karyawan?'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,21, 13, 2339–2357.
Lam, W., Chen, Z., dan Takeuchi, N. (2009), 'Perceived Human Resource Management Practices
dan Niat untuk Meninggalkan Karyawan: Peran Mediasi Perilaku Kewarganegaraan
Organisasional dalam Usaha Patungan Sino-Jepang,'Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia,20, 11, 2250–2270.
Lee, CH, dan Bruvold, NT (2003), 'Menciptakan Nilai bagi Karyawan: Investasi pada Karyawan
Perkembangan,'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,14, 6, 981–1000. Lee, TW,
Gerhart, B., Weller, I., dan Trevor, C. (2008), 'Understanding Voluntary Turnover: Path-
Efek Kepuasan Kerja Spesifik dan Pentingnya Tawaran Kerja yang Tidak Diminta,'Jurnal
Akademi Manajemen,51, 4, 651–671.
Lee, TW, Mitchell, TR, Holtom, BC, McDaniel, LS, dan Hill, JW (1999), 'The Unfolding
Model Perputaran Sukarela: Replikasi dan Perluasan,'Jurnal Akademi Manajemen,
42, 450–462.
Lepak, D., Liao, H., Chung, Y., dan Harden, E. (2006), 'Tinjauan Konseptual Sumber Daya Manusia
Sistem Manajemen dalam Riset Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis,' dalamRiset
Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (25), ed. JJ Martocchio, Greenwich, CT: JAI
Press, hlm. 217–271.
Leventhal, GS (1980), 'Apa yang Harus Dilakukan Dengan Teori Ekuitas? Pendekatan Baru untuk Studi
tentang Keadilan dalam Hubungan Sosial,' dalamPertukaran Sosial: Kemajuan dalam Teori dan
Penelitian,ed. KJ Gergen, MS Greenberg dan RH Willis, New York: Springer-Verlag, hlm. 167–213.
Liao, H., Toya, K., Lepak, DP, dan Hong, Y. (2009), 'Apakah Mereka Sependapat? Manajemen dan
Perspektif Karyawan Terhadap Sistem Kerja Berkinerja Tinggi dan Pengaruh Proses Terhadap
Kualitas Pelayanan,'Jurnal Psikologi Terapan,94, 2, 371–391.
Lind, EA, dan Tyler, TR (1988),Psikologi Sosial Keadilan Prosedural,New York:
Sidang pleno.
Locke, EA (1976), 'Sifat dan Penyebab Kepuasan Kerja,' diBuku Saku Industri dan
Psikologi Organisasi,ed. MD Dunnette, Chicago, IL: Rand McNally College, hlm. 1297–
1343.
Macky, K., dan Boxall, P. (2008), 'Proses Kerja Keterlibatan Tinggi, Intensifikasi Kerja dan
Kesejahteraan Karyawan: Studi Pengalaman Pekerja Selandia Baru,'Jurnal Sumber Daya
Manusia Asia Pasifik,46, 1, 38–55.
Maret, J., dan Simon, HA (1958),organisasi,New York: Wiley.
Marchington, M., dan Wilkinson, A. (2005), 'Partisipasi dan Keterlibatan Langsung,' dalamPersonil
Manajemen di Inggris,ed. S. Bach, Oxford: Blackwell.
Martin, CL, dan Bennett, N. (1996), 'Peran Penilaian Keadilan dalam Menjelaskan Hubungan
Antara Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi,'Manajemen Grup dan Organisasi,
21, 84–104.
Masterson, SS, Lewis-Mcclear, K., Goldman, BM, dan Taylor, SM (2000), 'Mengintegrasikan Keadilan
dan Pertukaran Sosial: Pengaruh Perbedaan Prosedur dan Perlakuan yang Adil pada
Hubungan Kerja,'Jurnal Akademi Manajemen,43, 738–748.
Mendelson, MB, Turner, N., dan Barling, J. (2011), 'Persepsi Kehadiran dan Efektivitas
Sistem Kerja dengan Keterlibatan Tinggi dan Hubungannya dengan Sikap Karyawan: Ujian terhadap
Model-Model yang Bersaing,'Tinjauan Personil,40, 1, 45–69.
Mitchel, JO (1981), 'Pengaruh Niat, Kepemilikan, Pribadi, dan Variabel Organisasi pada
Pergantian Manajerial,'Jurnal Akademi Manajemen,24, 4, 742–751.
Mobley, WH, Griffeth, RW, Hand, HH, dan Meglino, BM (1979), 'Review and Conceptual
Analisis Perputaran Karyawan,'Buletin Psikologis,86, 493–522.
Moore, JE (2000), 'Satu Jalan Menuju Perputaran: Pemeriksaan Kelelahan Kerja dalam Teknologi
profesional,'MIS Kuartalan,24, 1, 141–168.
Niederman, F., Sumner, M., dan Maertz, CP (2007), 'Menguji dan Memperluas Model Unfolding
Pergantian Sukarela ke Profesional TI,'Manajemen Sumber Daya Manusia,46, 3, 331–347.
Nishii, LH, dan Wright, PM (2008), 'Variabilitas Dalam Organisasi: Implikasi Strategis
Manajemen Sumber Daya Manusia,' diOrang Membuat Tempat: Hubungan Dinamis Antara
Individu dan Organisasi,ed. DB Smith, Mahwah, NJ: Erlbaum, hlm. 225–248. Osterman, P.
(1987), 'Pilihan Sistem Ketenagakerjaan di Pasar Tenaga Kerja Internal,'Industri
Hubungan,26, 1, 46–67.
Ostroff, C., dan Bowen, D. (2000),Memindahkan SDM ke Tingkat yang Lebih Tinggi: Praktik SDM dan Organisasi
Efektivitas,San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Paré, G., dan Tremblay, M. (2007), 'Pengaruh Praktek Sumber Daya Manusia dengan Keterlibatan Tinggi,
Keadilan Prosedural, Komitmen Organisasi, dan Perilaku Kewarganegaraan pada
Intensi Pergantian Profesi Teknologi Informasi,'Manajemen Grup & Organisasi,32, 3,
326–357.
Park, SM, dan Rainey, HG (2011), 'Motivasi Kerja dan Komunikasi Sosial di Kalangan Publik
Manajer,'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,23, 2630–2660. Podsakoff,
NP, LePine, JA, dan LePine, MA (2007), 'Differential Challenge Stressor-Hindrance
Hubungan Stresor Dengan Sikap Kerja, Niat Perputaran, Perputaran, dan Perilaku
Penarikan: A Meta-Analysis,'Jurnal Psikologi Terapan,92, 438–454.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY, dan Podsakoff, NP (2003), 'Bias Metode Umum
dalam Penelitian Perilaku: Tinjauan Kritis Sastra dan Perbaikan yang Direkomendasikan,'
Jurnal Psikologi Terapan,88, 5, 879–903.
Porter, LW, dan Steers, RM (1973), 'Organizational, Work, and Personal Factors in Employee
Pergantian dan Ketidakhadiran,'Buletin Psikologis,80, 151–176.
Quinn, R., dan Staines, G. (1979), 'The 1977 Quality of Employment Survey: Deskriptif Statistik,
Dengan Data Perbandingan Dari Survei 1969-70 dan 1972-73,' Survey Research Center, Ann
Arbor, MI: Institute for Social Research, University of Michigan.
Ramsay, H., Scholarios, D., dan Harley, B. (2000), 'Karyawan dan Pekerjaan Berkinerja Tinggi
Sistem: Menguji Di Dalam Kotak Hitam,'Jurnal Hubungan Industrial Inggris,38, 4, 501–531.
Richer, SF, Blanchard, C., dan Vallerand, RJ (2002), 'A Motivational Model of Turnover,'
Jurnal Psikologi Sosial Terapan,88, 5, 2089–2113.
Rose, E., dan Wright, G. (2005), 'Kepuasan dan Dimensi Kontrol Diantara Call Center
Perwakilan Layanan Pelanggan,'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia,16, 1, 136–160.
Rousseau, DM, dan Greller, MM (1994), 'Praktek Sumber Daya Manusia: Kontrak Administrasi
pembuat,'Manajemen Sumber Daya Manusia,33, 3, 385–401.
Ryan, RM, dan Deci, EL (2006), 'Peraturan Sendiri dan Masalah Otonomi Manusia: Apakah
Psikologi Butuh Pilihan, Penentuan Nasib Sendiri, dan Kemauan?'Jurnal Kepribadian,74,
1557–1586.
Spector, PE (1994), 'Menggunakan Kuesioner Laporan Diri dalam Penelitian OB: Komentar tentang Penggunaan
Metode Kontroversial,'Jurnal Perilaku Organisasi,15, 385–392.
Spector, PE (2006), 'Method Variance in Organizational Research: Truth or Urban Legend,'
Metode Penelitian Organisasi,9, 2, 221–232.
Steel, RP (2002), 'Teori Pergantian pada Antarmuka Empiris: Masalah Fit dan Fungsi,'
Tinjauan Akademi Manajemen,27, 346–360.
Steel, RP, dan Lounsbury, JW (2009), 'Model Proses Pergantian: Tinjauan dan Sintesis
Sastra Konseptual,'Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia,19, 271–282.
Steel, RP, dan Ovalle, NK (1984), 'A Review and Meta-Analysis of Research on the Relationship
Antara Niat Perilaku dan Pergantian Karyawan,'Jurnal Psikologi Terapan,69, 673–686.
Sun, L., Aryee, S., dan Law, K. (2007), 'Praktek Sumber Daya Manusia Berkinerja Tinggi, Kewarganegaraan
Perilaku, dan Kinerja Organisasi: Perspektif Relasional,'Jurnal Akademi Manajemen,50,
3, 558–577.
Takeuchi, R., Chen, G., dan Lepak, DP (2009), 'Melalui Kaca Mata Sistem Sosial:
Efek Lintas Tingkat Sistem Kerja Berkinerja Tinggi terhadap Sikap Karyawan,'Psikologi
Personalia,62, 1, 1–29.
Takeuchi, R., Lepak, DP, Wang, H., dan Takeuchi, K. (2007), 'Pemeriksaan Empiris
Mekanisme Mediasi Antara Sistem Kerja Berkinerja Tinggi dan Kinerja Organisasi
Jepang,'Jurnal Psikologi Terapan,92, 4, 1069–1083.
Thill, E., dan Mouanda, J. (1990), 'Otonomi atau Kontrol dalam Konteks Olahraga: Validitas Kognitif
Teori Evaluasi,'Jurnal Internasional Psikologi Olahraga,21, 1–20.
Trevor, CO (2001), 'Interaksi antara Determinan Kemudahan Pergerakan Aktual dan Pekerjaan
Kepuasan dalam Prediksi Voluntary Turnover,'Jurnal Akademi Manajemen,44, 621–
638.
UNESCO (2010),Rekayasa: Isu, Tantangan dan Peluang Pembangunan,Paris:
UNESCO.
Van Breukelen, W., Van der Vilist, R., dan Steensma, H. (2004), 'Pergantian Karyawan Sukarela:
Menggabungkan Variabel Dari Perputaran Sastra “Tradisional” Dengan Teori Perilaku
Terencana,'Jurnal Perilaku Organisasi,25, 893–914.
Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Whitte, H., dan Van den Broeck, A.
(2007), 'Tentang Hubungan antara Orientasi Nilai Kerja, Kepuasan Kebutuhan
Psikologis dan Hasil Kerja: Pendekatan Teori Penentuan Nasib Sendiri,'Jurnal Psikologi
Kerja dan Organisasi,80, 2, 251–277.
Wayne, SJ, Shore, LM, dan Liden, RC (1997), 'Perceived Organizational Support and Leader-
Pertukaran Anggota: Perspektif Pertukaran Sosial,'Jurnal Akademi Manajemen,40, 1, 82–
111.
Wei, Y.-C., Han, T.-S., Hsu, I.-C., Kinerja Tinggi, SDM, dan Praktik, CB:.A. (2010), 'Cross-
Penyelidikan Tingkat Jalan Kausal,'Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia,21, 10, 1631–1648.
Wu, P., dan Chaturvedi, S. (2009), 'Peran Keadilan Prosedural dan Jarak Kekuasaan dalam
Hubungan Antara Sistem Kerja Berkinerja Tinggi dan Sikap Karyawan: Perspektif
Bertingkat,'Jurnal Manajemen,20, 10, 1–20.
Zatzick, CD, dan Iverson, RD (2011), 'Menempatkan Keterlibatan Karyawan dalam Konteks: Lintas Tingkat
Model Menguji Kepuasan Kerja dan Ketidakhadiran dalam Sistem Kerja Keterlibatan Tinggi,'Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,22, 17, 3462–3476.
Zuckerman, M., Porac, J., Lathin, D., Smith, R., dan Deci, E. (1978), 'On the Importance of Self-
Penentuan untuk Perilaku yang Dimotivasi secara Intrinsik,'Buletin Kepribadian dan Psikologi
Sosial,4, 443–446.
Lampiran A. Skala pengukuran yang digunakan dan sifat-sifatnya.
Standar
Konsep memuat (l)*
Di bawah ini adalah item yang dapat digunakan organisasi dalam pengelolaan
karyawan mereka. Untuk setiap item, tunjukkan tingkat persetujuan atau
ketidaksepakatan Anda sebagai deskripsi praktik yang diterapkan oleh perusahaan
Anda terkait dengan insinyur (Likert 1¼sangat tidak setuju, 7¼sangat setuju). 1. Staf
Selektif (AVE¼0,746, CR¼0.898) Upaya besar diambil untuk memilih insinyur yang
tepat. Potensi jangka panjang insinyur ditekankan. Sangat penting ditempatkan 0,877
pada staf selektif. 2. Pelatihan ekstensif (AVE¼0,750; CR¼0,899) Program pelatihan 0,800
ekstensif disediakan untuk para insinyur. 0,911
0,937
Insinyur biasanya akan menjalani program pelatihan setiap beberapa tahun. Ada program 0,890
pelatihan formal untuk mengajarkan insinyur yang baru direkrut keterampilan yang mereka 0,761
butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka.
3. Mobilitas internal (AVE¼0,891; CR¼0,891)

Lowongan di tingkat eksekutif diisi oleh para insinyur dari 0,944
organisasi. 4. Keamanan kerja (AVE¼0,791; CR¼0,883)
Insinyur dalam pekerjaan ini dapat diharapkan untuk tetap bersama organisasi ini selama yang 0,874
mereka inginkan.
Keamanan pekerjaan hampir dijamin bagi para insinyur dalam 0,905
pekerjaan ini. 5. Deskripsi pekerjaan yang jelas (AVE¼0,783; CR¼
0.916) Tugas dalam pekerjaan insinyur didefinisikan dengan jelas. 0,865
Pekerjaan insinyur memiliki deskripsi terkini. 0,901
Deskripsi pekerjaan untuk posisi yang dicakup oleh seorang insinyur menjelaskan semua tugas 0,889
yang dilakukan.
6. Penilaian Berorientasi Hasil (AVE¼0,704; CR¼0,876)
Kinerja insinyur paling sering diukur dengan hasil terukur yang 0,858
objektif.
Penilaian kinerja insinyur mengikuti proses formal. 0,892
Penilaian insinyur menekankan pada pencapaian berbasis 0,762
kelompok. 7. Insentif hadiah (AVE¼0,554; CR¼0,706)
Insinyur dalam pekerjaan ini menerima bonus berdasarkan keuntungan organisasi. 0,604
Gaji terkait erat atau cocok dengan kinerja individu/kelompok. 0,862
8. Partisipasi (AVE¼0,658; CR FC¼0,672y apakah mereka merasa prosedur
yang lebih ional lebih adil, ini berdampak signifikan pada insinyur
organisasi¼ .851)
Insinyur dalam pekerjaan ini sering diminta oleh penyelia mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan 0,868
keputusan.
Insinyur dalam pekerjaan ini diizinkan untuk membuat keputusan. 0,845
Insinyur diberi kesempatan untuk menyarankan perbaikan dalam cara 0,711
melakukan sesuatu.
9. HPWS (AVE¼0,549; CR¼0,901) Staf
selektif. 0,856
Pelatihan ekstensif. 0,739
Mobilitas batin. 0,592
Keamanan ketenagakerjaan. 0,313
Deskripsi pekerjaan yang jelas. 0,774
Penilaian berorientasi pada 0,915
hasil. Hadiah insentif. 0,883
Partisipasi. 0,671
Gunakan skala berikut untuk menunjukkan tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan
Anda terhadap setiap pernyataan. (1¼sangat tidak setuju, 7¼sangat setuju)
10. Kepuasan kerja (AVE¼0,796; CR¼0,922)
(Lanjutan)
Lampiran A -lanjut
Standar
Konsep memuat (l)*
Secara umum, saya puas dengan pekerjaan saya. 0,881

Mengetahui apa yang saya ketahui sekarang, jika saya harus memutuskan lagi apakah akan mengambil pekerjaan 0,922
yang saya miliki sekarang, saya pasti akan menerimanya.
Saya akan merekomendasikan pekerjaan seperti milik saya kepada teman baik. 0,874
Gunakan skala berikut untuk menunjukkan tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan
Anda terhadap setiap pernyataan. (1¼sangat tidak setuju, 7¼sangat setuju)
11. Niat untuk keluar (AVE¼0,638; CR¼0,836)
Seberapa besar kemungkinan Anda akan bekerja di perusahaan yang sama tahun depan? 0,561
Seberapa besar kemungkinan Anda akan mengambil langkah-langkah selama tahun depan untuk mendapatkan 0,898
pekerjaan di perusahaan lain?
Saya mungkin akan mencari pekerjaan di perusahaan lain di tahun depan. Mengenai 0,891
pernyataan berikut tentang tingkat usaha Anda dalam pekerjaan Anda, gunakan skala
berikut untuk menunjukkan tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan Anda terhadap
setiap pernyataan. (1¼sangat tidak setuju, 7¼sangat setuju)
12. Motivasi intrinsik (AVE¼0,676; CR¼0,892) Karena
menurut saya kegiatan ini menarik. Karena menurut
saya kegiatan ini menyenangkan.
Karena menurut saya kegiatan ini menyenangkan. Karena saya
merasa senang ketika melakukan kegiatan ini.
Mengenai prosedur organisasi Anda, sejauh mana: (1¼
sangat tidak setuju, 7¼sangat setuju)
13. Keadilan prosedural (AVE¼0,598; CR¼0,911)
Apakah Anda dapat mengungkapkan pandangan dan perasaan Anda selama prosedur 0,797
tersebut?
Apakah Anda memiliki pengaruh atas (hasil) yang dicapai oleh prosedur tersebut? Apakah 0,795
prosedur tersebut telah diterapkan secara konsisten? 0,714
Apakah prosedur tersebut bebas dari bias? 0,705
Apakah prosedur tersebut didasarkan pada informasi yang akurat? 0,694
Apakah Anda dapat mengajukan banding atas (hasil) yang dicapai oleh prosedur tersebut? 0,980
Apakah prosedur tersebut menjunjung tinggi standar etika dan moral? 0,688
Model pengukuran (indeks fit):X2(661)¼1463.524 (P ,0,001); CFI
¼0,956; JIKA SAYA¼0,956; RMSEA¼0,075.
* P ,0,01.
Lampiran B. Validitas diskriminan – AVE dan korelasi kuadrat antar variabel.
Pekerjaan Prosedural Hakiki Maksud

HPWS kepuasan keadilan motivasi untuk pergi
HPWS AVE¼0,549
Pekerjaan 0,287 AVE¼0,794
kepuasan
Prosedural 0,531 0,187 AVE¼0,598
keadilan
Hakiki 0,308 0,637 0,110 AVE¼0,677
motivasi
Maksud 0,140 0,203 0,074 0,082 AVE¼0,619
untuk pergi

High-Performance Work System and Intention To Leave A Mediation - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

High-Performance Work System and Intention To Leave A Mediation - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Artikel ini diunduh oleh: [Universitas Maastricht] Pada: 24

Jurnal Internasional Manajemen

Sistem kerja berkinerja tinggi dan

Untuk link ke artikel ini:http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2013.789441

HARAP SCROLL KE BAWAH UNTUK ARTIKEL

Sistem kerja berkinerja tinggi dan niat untuk keluar: mediasi

Departemen Organisasi Perusahaan, Universidad de Santiago de Compostela, Santiago de

* Penulis yang sesuai. Surel:romina.garcia@usc.es

Q2013 Taylor & Francis

Mengurangi pergantian insinyur kemungkinan besar akan menguntungkan kinerja organisasi di

2. Kerangka konseptual dan hipotesis

2.1. HPWS dan kepuasan kerja

Beberapa studi empiris (misalnya Macky dan Boxall2008; Wu dan Chaturvedi2009)

2.2. HPWS dan keadilan prosedural

2.3. HPWS dan motivasi intrinsik

(kepuasan kerja), serta motivasi intrinsik dan persepsi keadilan prosedural.

antara HPWS dan niat insinyur untuk pergi.

Hipotesis 5:Persepsi keadilan prosedural para insinyur memediasi hubungan antara

HPWS dan niat insinyur untuk pergi.

Hipotesis 6:Motivasi intrinsik insinyur memediasi hubungan antara HPWS

Prosedural Niat untuk

Gambar 1. Model konseptual yang diusulkan.

3.2. Pengukuran variabel

3.3. Reliabilitas dan validitas skala pengukuran

HPWS = Sistem kerja kinerja tinggi JS

Gambar 2. Model mediasi alternatif.

Tabel 1. Perkiraan parameter.

Model mediasi total Model tanpa mediasi Model mediasi parsial

HPWS Kepuasan kerja 0,803 (6,875)** 0,803 (6,873)** 0,802 (6,875)**

telah berfokus terutama pada kinerja organisasi, pemeriksaan hubungan antara

6. Keterbatasan dan jalur penelitian yang akan datang

Izard, CE (1997),Emosi Manusia,New York: Pleno.

Lampiran A. Skala pengukuran yang digunakan dan sifat-sifatnya.

3. Mobilitas internal (AVE¼0,891; CR¼0,891)

Secara umum, saya puas dengan pekerjaan saya. 0,881

Lampiran B. Validitas diskriminan – AVE dan korelasi kuadrat antar variabel.

Pekerjaan Prosedural Hakiki Maksud

Anda mungkin juga menyukai

HPWS Kepuasan kerja 0,803 (6,875) 0,803 (6,873) 0,802 (6,875)**