Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

ISSN-2394-5125 VOL 7, EDISI 11, 20xx

STUDI PRAKTIK HRM PADA KARYAWAN

RETENSI: TINJAUAN PUSTAKA
Dr. Ashutosh Nigam1, Dr Neha Goel2, Komal Goyal3

1,2,3Dept studi manajemen, JC Bose University of Science and Technology, YMCA, Faridabad, India E-mail:
drashutoshnigam@gmail.com1, neha.garg200@gmail.com2, Komalgoel2090@gmail.com3

Diterima: 14 Maret 2020 Direvisi dan Diterima: 8 Juli 2020

ABSTRAK: SDM (Sumber Daya Manusia) adalah aset utama dalam organisasi. Di era lingkungan yang
sangat kompetitif ini, praktisi SDM terus membuka jalan untuk mendapatkan & mempertahankan
karyawan yang loyal dengan memberikan banyak manfaat dan kehidupan kerja yang berkualitas
untuk mempertahankan mereka di organisasi. Karena retensi karyawan telah menjadi tantangan
utama bagi praktisi HR. Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi Praktik HRM terbaik
dan menyelidiki hubungannya dengan retensi karyawan berdasarkan tinjauan literatur, berbagai
majalah & tautan web terkenal. Hasil penelitian berikut dengan jelas menunjukkan praktik HRM
terbaik memainkan peran penting dalam mempertahankan karyawan di pasar global yang kompetitif
saat ini.

KATA KUNCI: praktik HRM, aktivitas SDM, retensi karyawan dan loyalitas karyawan.

I. PENDAHULUAN

Saat ini Globalisasi adalah bagian inti untuk semua perusahaan dan ini memperluas basis mereka ke pantai asing yang pada gilirannya,
meningkatkan permintaan untuk karyawan maju yang dapat beradaptasi, melek teknologi, dan manajemen orang sekarang berada di puncak.
Karyawan dijanjikan tunjangan nyaman dan membayar untuk mengeluarkan yang terbaik dari mereka oleh majikan mereka. Namun, ketika Anda
mempertimbangkan biaya pergantian karyawan, $600 miliar pada 2018 dan $680 miliar pada 2020, pemborosan ini tampaknya berlawanan dengan
intuisi. Laporan Work Institute memperkirakan bahwa satu dari empat pekerja meninggalkan pekerjaan mereka pada tahun 2018 dan alasan di
balik lingkungan yang tidak mendukung dan kurangnya peluang pengembangan. Ini tampaknya karena kurangnya praktik SDM. Tantangan
terbesar bagi sebagian besar perusahaan di tahun 2018 adalah retensi karyawan. Ini merepotkan, mahal dan merugikan produktivitas. Tingkat
turnover untuk 2013 hingga 2018 rata-rata 23% menurut laporan Hay Group. Itulah mengapa menjadi tugas yang menantang bagi praktisi SDM
untuk mempertahankan karyawan dalam organisasi (Azeez, 2017). Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memperkenalkan praktik HRM
terbaik yang diperlukan untuk menjalankan perusahaan yang sukses dalam bentuk apa pun. Krisis kesehatan global (COVID19) telah memperburuk
lingkungan yang sudah dinamis dan bergejolak baik bagi pekerja maupun manajer. Konferensi Virtual, dimoderatori oleh Uma Rao, VP Sumber
Daya Manusia, dan anggota Flipkart & Swiggy yang terampil lainnya telah membahas aturan untuk mendefinisikan kembali pengalaman karyawan
di masa COVID-19. Kolaborasi merupakan kunci sukses untuk mencapai employee engagement, komunikasi teratur dengan para pekerja tidak
hanya menciptakan keterlibatan tetapi juga aspek pengakuan yang hebat di zaman sekarang, untuk bertanya tentang kesehatan mental & fisik
mereka. Sumber daya manusia tidak dapat disangkal merupakan elemen terpenting dalam organisasi mana pun. Keberhasilan bersama dengan
kegagalan organisasi mana pun terutama dipilarkan pada sumber daya manusia yang bertanggung jawab atas operasi & manajemen sehari-hari
(Ghosh, 2002). Semua praktik yang ditujukan untuk meningkatkan kepuasan, kompetensi, pengembangan budaya & komitmen dapat ditetapkan
sebagai praktik SDM. Praktik dapat berupa proses, norma, aktivitas, sistem, atau sekadar cara bagaimana sesuatu dilakukan dalam suatu
perusahaan. Mempekerjakan praktik SDM yang efisien di tempat kerja membuat perbedaan besar dalam fungsinya selain berkontribusi pada tiga C:
Kompetensi, Komitmen, dan Budaya. Salah satu dari sedikit faktor yang dipertimbangkan saat menyiratkan praktik ini adalah efektivitas biaya,
menilai dan mengubahnya secara sistematis sangat penting untuk mempertahankan efektivitas dan kesesuaian secara keseluruhan (Rao, 1999).
Efisiensi kerja suatu organisasi berbanding lurus dengan praktik SDM yang kompeten karena mempersiapkan mereka untuk secara efektif
menghadapi tantangan yang ada & yang akan datang dengan meningkatkan kemampuan internal. Kesejahteraan karyawan juga terkait dengan
praktik Sumber Daya Manusia yang Baik ( Efisiensi kerja suatu organisasi berbanding lurus dengan praktik SDM yang kompeten karena
mempersiapkan mereka untuk secara efektif menghadapi tantangan yang ada & yang akan datang dengan meningkatkan kemampuan internal.
Kesejahteraan karyawan juga terkait dengan praktik Sumber Daya Manusia yang Baik ( Efisiensi kerja suatu organisasi berbanding lurus dengan
praktik SDM yang kompeten karena mempersiapkan mereka untuk secara efektif menghadapi tantangan yang ada & yang akan datang dengan
meningkatkan kemampuan internal. Kesejahteraan karyawan juga terkait dengan praktik Sumber Daya Manusia yang Baik (Sivapragasam, 2018).
Karyawan memiliki rasa memiliki terhadap tempat kerja ketika praktik semacam itu diterapkan yang menghasilkan hasil kerja yang lebih baik &
menciptakan pengaruh positif pada organisasi.Ada efek berkelanjutan & menarik dari praktik SDM pada produktivitas karyawan. Tantangan
tertentu yang perlu dihadapi oleh praktik yang memadai saat ini adalah menghadapi lingkungan kerja baru, peningkatan jumlah karyawan, budaya,
efek merusak dari teknologi & restrukturisasi.

3756
 ISSN-2394-5125 VOL 7, EDISI 11, 20xx

Praktik terbaik yang terus berkembang membantu organisasi menghemat pengeluarannya pada karyawan sambil
menghasilkan produktivitas sehingga manajer SDM diharapkan untuk menerapkannya dengan terampil. Kualitas proses
internal meningkat secara drastis ketika praktik SDM yang inovatif diimplementasikan (Rao, 1999). Sesuai dengan
(Yeung dan Berman, 1997) ada tiga peran penting bahwa praktik SDM dapat dikreditkan, itu melibatkan peningkatan
kepuasan karyawan, membangun kemampuan organisasi penting dan Meningkatkan kepuasan pelanggan & pemegang
saham. Secara umum, istilah 'praktik terbaik' mengacu pada sistem SDM yang memiliki dampak terbesar pada tenaga
kerja dan organisasi. Praktik SDM sebagian besar melibatkan operasi strategis SDM, termasuk perencanaan, mengatur
dan mengelola departemen sedangkan kegiatan SDM termasuk kegiatan operasional taktis dan dasar. Perusahaan yang
sangat terampil dalam praktik SDM inti mengalami lebih banyak pertumbuhan pendapatan dan margin keuntungan
dibandingkan dengan perusahaan yang kurang mampu dan mendapatkan keunggulan kompetitif (Collins dkk. 2003).
Iklim SDM dapat bervariasi berdasarkan bagaimana praktik SDM diterapkan dan dirasakan di setiap lokasi. Tidak ada
organisasi yang dapat berfungsi dengan menggunakan aktivitas SDM atau praktik SDM karena keduanya saling
melengkapi dan melengkapi satu sama lain untuk merampingkan tugas dan fungsi. Di dunia yang kompetitif saat ini,
karena kurangnya keterampilan, krisis bakat dan gesekan, perusahaan merasa bahwa untuk mempertahankan bakat
terbaik sama pentingnya dengan pelanggan eksternal. Itulah alasan mengapa setiap perusahaan mencoba merancang
praktik SDM yang inovatif untuk menarik talenta terbaik, memberi mereka lingkungan dan platform yang bagus untuk
bekerja. Teknologi tidak termasuk perangkat keras memiliki tingkat turnover tertinggi yaitu 13,2% menurut laporan
2017 yang diterbitkan oleh LinkedIn (layanan berorientasi kerja termasuk memposting pekerjaan dan pencari kerja
memposting CV mereka,

Sumber: https://business.linkedin.com/

Praktik 1.2HRM meliputi:

1.2.1. Perekrutan Inovatif & Perekrutan Selektif: Langkah pertama dari praktik SDM adalah proses rekrutmen. Perekrut memilih
kandidat pekerjaan yang paling sesuai dengan budaya perusahaan, deskripsi pekerjaan dan struktur manajemen, menciptakan
retensi karyawan lebih lama dan lebih produktif untuk pekerjaan itu Perekrutan selektif melibatkan pemilihan orang-orang yang
tidak hanya cocok dengan peran pekerjaan mereka tetapi juga dalam budaya organisasi. Menjaga orang yang tepat dalam
organisasi harus. Praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP) dapat didefinisikan sebagai praktik yang telah terbukti meningkatkan
kapasitas organisasi untuk secara efektif menarik, memilih, mempekerjakan, mengembangkan, dan mempertahankan personel
berkinerja tinggi Hal ini, pada gilirannya, mengurangi kemungkinan karyawan keluar dan sehingga mengurangi pergantian staf,
meningkatkan produktivitas (Huselid, 1995). Perputaran karyawan dan produktivitas memiliki hubungan terbalik (Guthrie, 2001).
Pasar kandidat saat ini sangat kompetitif, dengan banyak perusahaan berjuang untuk menarik, mengamankan, dan
mempertahankan talenta terbaik.

3757
 ISSN-2394-5125 VOL 7, EDISI 11, 20xx

1.2.2. Pelatihan & Pengembangan yang Efektif: Mempekerjakan talenta terbaik bukanlah langkah terakhir seorang praktisi SDM tetapi
pekerjaan utama dimulai dari perekrutan. Agar karyawan tetap mengikuti perkembangan terbaru di bidangnya masing-masing, terus
meningkatkan keterampilan mereka, dan membuat mereka tetap tertarik, bersemangat, dan termotivasi dalam peran mereka, penting
untuk memberi mereka kesempatan untuk terus belajar terus menerus seiring berjalannya waktu. Selain itu, mereka perlu diberi
kesempatan untuk secara praktis menggunakan keterampilan baru yang telah mereka pelajari. INFOSYS salah satu perusahaan
perangkat lunak IT teratas, yang melatih karyawan mereka setiap tahun dan beberapa karyawan terpilih dilatih di Infosys Leadership
Institute untuk mengambil tanggung jawab yang lebih tinggi di perusahaan

1.2.3 Penilaian Kinerja: Merupakan evaluasi sistematis kinerja kerja karyawan setiap tahun dengan standar yang telah
ditentukan kemudian membandingkan dengan kinerja sebenarnya dan menemukan penyimpangan, jika muncul, kemudian
berkomunikasi dengan mereka, untuk meningkatkan keterampilan mereka ke depan. Peningkatan kinerja tidak mungkin
dilakukan dengan pertemuan sekali dalam setahun, melainkan kinerja harus sering dinilai. Ada berbagai metode penilaian
kinerja; cara tradisional dan cara modern. Manajemen kinerja 360 derajat adalah salah satu metode modern dan terbaik untuk
mengevaluasi kinerja karyawan oleh manajer, kolega, bawahan, dan kontak eksternal mereka. Mencapai pandangan
menyeluruh dan objektif tentang manajemen kinerja dari berbagai sumber (karena setiap orang memiliki perspektif yang
berbeda) dan juga membantu dalam mengatasi masalah kinerja di area tertentu dengan menggunakan metode ini. Ada
beberapa metode tradisional, yang hanya memberikan penilaian terhadap kinerja karyawan tidak termasuk umpan balik yang
harus dikeluarkan dari lingkungan SDM, karena penilaian yang rendah dapat menurunkan semangat kerja karyawan.

1.2.4. Manfaat yang Mempertahankan Bakat: Karyawan yang dihargai merasa menjadi anggota penting dan telah lama tinggal
di organisasi. Manajemen dapat merasakan mereka dihargai dengan memberi mereka berbagai Insentif dan bonus berbasis
kinerja. Praktisi SDM harus berusaha untuk memiliki rencana penghargaan bagi karyawan sebagai bagian dari paket manfaat.
Mengakui seorang anggota staf untuk kinerja yang patut dicontoh pada dasarnya dapat disebut sebagai pengakuan Karyawan.
Jika suatu organisasi memiliki strategi manajemen manfaat yang Efisien maka tidak meningkatkan biaya bagi perusahaan selain
paket manfaat Kompetitif c

benar-benar menjadi cara yang sangat hemat biaya bagi perusahaan untuk mempertahankan dan menarik bakat terbaik dan juga memotivasi mereka terhadap
pekerjaan mereka

1.2.5. Saluran Umpan Balik Karyawan & Wawasan yang Dapat Ditindaklanjuti: Dengan mengajukan pertanyaan sering dapat memenangkan pikiran
karyawan seperti, sebelum memproduksi suatu produk, tanyakan pendapat pelanggan apa yang sebenarnya mereka butuhkan, demikian juga dari
waktu ke waktu majikan harus mengambil ulasan dari karyawannya dan mulai dengan mengajukan lebih banyak pertanyaan untuk mendapatkan
wawasan tentang karyawan, Ciptakan lebih banyak peluang di tempat kerja, umpan balik memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
memberikan saran kapan pun mereka bisa. Praktisi SDM harus melakukan layanan kepuasan karyawan dan menerapkan saluran umpan balik
untuk membuat mereka tetap terlibat dan untuk menyesuaikan mereka dengan organisasi.

1.2.6. Mencapai Work-Life Balance (Fleksibilitas Tempat Kerja): Teknologi telah membuat pekerjaan lebih mudah karena orang dapat
terhubung dari mana saja dengan siapa saja, memberdayakan individu untuk menjaga keseimbangan kehidupan kerja
(peoplematters.org). Dengan memberikan mereka jam kerja yang fleksibel dan pilihan telecommuting, melatih mereka agar sesuai
dengan budaya organisasi. Fungsi-fungsi ini menyediakan lingkungan kerja yang menarik yang membawa efisiensi yang lebih besar
dalam pekerjaan mereka dan juga mampu mencurahkan waktu berharga mereka untuk keluarga. Fleksibilitas tempat kerja mengacu
pada orang yang bekerja sesuai dengan waktu yang sesuai, memenuhi kebutuhan bisnis melalui perubahan waktu, lokasi, dan cara
kapan pun mereka mau. Fleksibilitas ini memberikan bantuan tidak hanya kepada karyawan tetapi juga organisasi. Perusahaan Cadbury
menganggap yang terbaik untuk mengelola orang. Ini bukan hanya pembuat manisan terbesar kedua di dunia, tetapi juga mendapat
kehormatan yang cukup besar dengan mengutamakan karyawannya. Sejak 1824 (Cadbury didirikan pada tahun ini) memelihara orang-
orang dan menyediakan lingkungan yang menarik bagi mereka dengan mengutamakan kemanusiaannya adalah kegiatan filantropi
perusahaan yang menggabungkan kepositifan dan keseimbangan, antara pekerjaan dan kehidupan.. Survei yang disebut sebagai survei
Belong dilakukan dengan perusahaan ITES dengan lebih dari 50 karyawan dan data dikumpulkan dari sekitar 3lakh wanita dan
menemukan bahwa perusahaan teknologi hanya memiliki 26% wanita dalam peran teknik alasan di balik kurangnya menjaga
keseimbangan kehidupan kerja , kurangnya dukungan, keluarga berencana dll.

II. TINJAUAN LITERATUR

Perbedaan praktik SDM disediakan sesuai kebutuhan masyarakat negara. Pada dasarnya, perusahaan MNCS memberikan praktik SDM
yang lebih inovatif dan kompleks untuk mempertahankan karyawan mereka yang ada daripada perusahaan domestik. Praktik SDM yang
diberikan oleh MNCS bergantung pada harapan karyawan. Praktik SDM yang disediakan oleh perusahaan Pelatihan,

3758
 ISSN-2394-5125 VOL 7, EDISI 11, 20xx

Promosi Internal, Pengembangan Karir, Spesialisasi, Otonomi, Kerja Sama Tim, Kesetaraan, Pengakuan, Keterbukaan dan beberapa praktik SDM yang berbeda dari

perusahaan domestik seperti: memberikan bantuan relokasi dan orientasi kepada ekspatriat, mengelola program rotasi pekerjaan, dan mengoordinasikan kegiatan pelatihan

internasional (Hiltrop, 2002). Studi tersebut menunjukkan bahwa perusahaan milik AS memberikan lebih banyak keterbukaan, kesetaraan dan pengakuan dan memberikan

kesempatan yang lebih tinggi dari rata-rata untuk pengembangan karir dan pelatihan. Perusahaan-perusahaan Jepang lebih mungkin menawarkan pelatihan, keamanan

kerja, dan peluang promosi daripada perusahaan-perusahaan milik Eropa dan AS. Perusahaan Jepang juga mendapat skor lebih tinggi daripada yang lain pada 'kesetaraan',

yang menunjukkan bahwa mereka lebih egaliter dalam penggunaan keuntungan perusahaan daripada kebanyakan perusahaan Barat (terutama Eropa). MNE TI India

mengadopsi pendekatan hibrida untuk transfer HRM (yaitu campuran praktik rumah dan negara tuan rumah) dengan terutama menggabungkan praktik SDM negara induk

mereka dengan beberapa praktik lokal (negara tuan rumah) (Patel et al. 2018 ). Sebuah analisis yang dilakukan di perusahaan yang berbasis di Kanada menyoroti bahwa

praktik manajemen SDM yang berorientasi stabilitas, berorientasi pengembangan & sentris memberikan pengaruh terhadap komitmen karyawan (Ian R Gellatly et al pada

2009). Penelitian 2010 Mr Michel Tremblay di rumah sakit Kanada meneliti peran menghubungkan praktik HRM, kinerja Karyawan dan komitmen organisasi. Dari temuan

penelitian di atas terungkap bahwa hubungan antara praktik HRM kinerja & praktik HRM dapat merangsang peran ekstra dan in-role yang lebih besar. Kebijakan HRM yang

menguntungkan dapat membantu dalam mencapai komitmen organisasi. Prediktor utama komitmen karyawan adalah manajemen penghargaan dan manajemen kinerja,

Pelatihan dan pengembangan, juga ada hubungan negatif antara persepsi karyawan dan penggunaan praktik HRM dan niat berpindah (Rees, Branine, et al, 2019). Praktik

HRM adalah kumpulan aktivitas SDM (perekrutan, pengembangan, retensi, pemberian penghargaan) dan aktivitas yang dirasakan dari HRM yang mengarah pada hasil di

tingkat individu (keterlibatan karyawan dan perilaku sikap keterampilan) dan di tingkat organisasi (loyalitas karyawan) yang meningkatkan kinerja perusahaan hotel (Ružić,

2015). Kompensasi/penghargaan memiliki insentif berbasis kelompok yang mengarah pada inovasi produk yang pada akhirnya menentukan kinerja perusahaan di mana

pengetahuan karyawan memainkan peran mediasi dalam organisasi jika praktik SDM yang tepat diterapkan di industri perawatan kesehatan (Tomar & Dhiman, 2013). Ada

hubungan langsung antara praktik SDM dengan kinerja perusahaan, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja keuangan dan produktivitas tenaga kerja (Lai, Y., Saridakis, G.,

& Johnstone, S, 2017). Hanya Pelatihan tidak menyebabkan karyawan tetap secara langsung karena menciptakan beban kasus yang berlebihan, peluang promosi tetapi

disertai dengan faktor lain juga seperti: manajemen kompensasi & manfaat dan sistem penghargaan (Tangthong et al. 2014). Kepuasan kerja dan praktik HRM memiliki

hubungan langsung sedangkan turnover dan kepuasan kerja berkorelasi terbalik (Azeez, 2017). Jika perhatian yang lebih tinggi akan diberikan pada praktik HRM maka

dampak yang lebih tinggi pada kinerja perusahaan akan ada di sana ( Saridakis, G., & Johnstone, S, 2017). Hanya Pelatihan tidak menyebabkan karyawan tetap secara langsung

karena menciptakan beban kasus yang berlebihan, peluang promosi tetapi disertai dengan faktor lain juga seperti: manajemen kompensasi & manfaat dan sistem

penghargaan (Tangthong et al. 2014). Kepuasan kerja dan praktik HRM memiliki hubungan langsung sedangkan turnover dan kepuasan kerja berkorelasi terbalik (Azeez,

2017). Jika perhatian yang lebih tinggi akan diberikan pada praktik HRM maka dampak yang lebih tinggi pada kinerja perusahaan akan ada di sana ( Saridakis, G., & Johnstone,

S, 2017). Hanya Pelatihan tidak menyebabkan karyawan tetap secara langsung karena menciptakan beban kasus yang berlebihan, peluang promosi tetapi disertai dengan

faktor lain juga seperti: manajemen kompensasi & manfaat dan sistem penghargaan (Tangthong et al. 2014). Kepuasan kerja dan praktik HRM memiliki hubungan langsung

sedangkan turnover dan kepuasan kerja berkorelasi terbalik (Azeez, 2017). Jika perhatian yang lebih tinggi akan diberikan pada praktik HRM maka dampak yang lebih tinggi

pada kinerja perusahaan akan ada di sana ( Kepuasan kerja dan praktik HRM memiliki hubungan langsung sedangkan turnover dan kepuasan kerja berkorelasi terbalik (Azeez,

2017). Jika perhatian yang lebih tinggi akan diberikan pada praktik HRM maka dampak yang lebih tinggi pada kinerja perusahaan akan ada di sana ( Kepuasan kerja dan

praktik HRM memiliki hubungan langsung sedangkan turnover dan kepuasan kerja berkorelasi terbalik (Azeez, 2017). Jika perhatian yang lebih tinggi akan diberikan pada

praktik HRM maka dampak yang lebih tinggi pada kinerja perusahaan akan ada di sana (Tabiu dkk. 2018).Tingkat pergantian karyawan teknis lebih tinggi di perusahaan yang

berinovasi daripada perusahaan yang tidak berinovasi dan ketika perusahaan melakukan upaya R&D dan memproduksi produk komersial baru, selanjutnya meningkatkan

tingkat turnover yang secara otomatis menghambat upaya R&D, lebih sedikit inovasi di perusahaan. Oleh karena itu, ada hubungan bentuk U terbalik antara inovasi dan

pergantian karyawan, namun peneliti lain memiliki pendapat yang sama mengenai hal ini (Eriksson et al. 2014). Sebuah penelitian yang dilakukan oleh universitas swasta

Bangladesh mengungkapkan bahwa Praktik HRM memang memiliki efek penting pada komitmen afektif yang membatasi otonomi pekerjaan (Mohd HR Joarder et al., 2012).,

Sebuah studi alternatif dibuat yang menentang komitmen Afektif menengahi hubungan yang diusulkan antara praktik HRM dan turnover intention di antara anggota fakultas

universitas swasta. Praktik HRM terutama Kompensasi, Keamanan Kerja, Otonomi Kerja, Pelatihan & Pengembangan, Dukungan Pengawas & Keamanan Kerja dilakukan dan

mengungkapkan bahwa dukungan pengawasan, keamanan kerja bersama dengan kompensasi sangat penting, namun, terkait negatif dengan niat berpindah (Mohd &

Joarder, 2011) . Praktik HRM menentukan dua kemungkinan hasil (komitmen karyawan dan niat kerja) sedangkan praktik HRM memiliki hubungan positif dengan komitmen

karyawan dan negatif terkait dengan niat berpindah (Rees et.al. 2019). Literatur lain yang dipelajari, Dampak Praktek HRM pada Komitmen Organisasi di Sektor Perbankan

dilakukan di seluruh karyawan tetap, penuh waktu, dan paruh waktu (manajer dan non-manajer) dari lima bank swasta besar di Kuwait. Praktik HRM adalah pengakuan,

pengembangan kompetensi, penghargaan yang adil, dan berbagi informasi dan studi menunjukkan bahwa pengembangan kompetensi, penghargaan yang adil memiliki

dampak positif pada praktik HRM pada komitmen Organisasi dan faktor-faktor lain tidak menunjukkan dampak pada komitmen organisasi (Nicole Renee Baptiste, 2008).

Perputaran yang tinggi menciptakan pengeluaran yang signifikan bagi organisasi mana pun, karena dapat menyebabkan penurunan produktivitas dan biaya perekrutan dan

pelatihan yang substansial. Ini juga dapat merusak moral karyawan, karena pekerja yang tersisa sering kali harus memikul tanggung jawab tambahan sampai perusahaan

dapat mempekerjakan dan melatih seseorang untuk mengisi lowongan tersebut. Perusahaan jasa lebih mungkin untuk berbagi informasi di antara karyawan daripada sektor

manufaktur dan sektor manufaktur menawarkan lebih banyak keamanan kerja, pengaturan kerja yang fleksibel dan banyak lagi (Hiltrop, 2002). Praktek kerja keterlibatan

tinggi (HIWP) mengacu pada membuat investasi dalam modal manusia yang mengarah pada retensi karyawan dan jika praktek-praktek ini akan memberikan lebih dari

produktivitas perusahaan akan ada (Guthrie, 2001). Praktik HRM hijau seperti rekrutmen & seleksi hijau, T&D hijau, kompensasi hijau memiliki pengaruh positif terhadap

kinerja lingkungan tetapi tidak berhubungan positif dengan penilaian kinerja hijau. Kata hijau mendefinisikan bahwa pembangunan berkelanjutan & pengaruh positif

terhadap lingkungan juga ( kompensasi hijau berpengaruh positif terhadap kinerja lingkungan tetapi tidak berhubungan positif dengan penilaian kinerja hijau. Kata hijau

mendefinisikan bahwa pembangunan berkelanjutan & pengaruh positif terhadap lingkungan juga ( kompensasi hijau berpengaruh positif terhadap kinerja lingkungan tetapi

tidak berhubungan positif dengan penilaian kinerja hijau. Kata hijau mendefinisikan bahwa pembangunan berkelanjutan & pengaruh positif terhadap lingkungan juga (Yusoff,

dkk. 2018).Dibandingkan dengan layanan

3759
 ISSN-2394-5125 VOL 7, EDISI 11, 20xx

sektor, sektor manufaktur memiliki dampak terbesar pada praktik HRM pada kinerja perusahaan (Comb et al.
2006). Apalagi kinerja karyawan diukur dengan produktivitas (bloom et.al. 2011).

AKU AKU AKU. TUJUAN STUDI

● Untuk mengeksplorasi Praktik HRM terbaik yang mengarah pada retensi karyawan.

IV. KEBUTUHAN BELAJAR

Meskipun banyak literatur tentang dampak praktik HRM pada retensi karyawan tetapi hanya sedikit yang tersisa, yaitu
menggunakan praktik HRM terbaik yang pada akhirnya membawa organisasi dan karyawannya ke arah yang positif.
Literatur menunjukkan bahwa ada praktik HRM yang berbeda yang diadopsi di berbagai sektor. Studi ini memberikan
kontribusinya dalam teori dan praktik keduanya. Ini mendefinisikan praktik HRM terbaik yang harus diterapkan untuk
pengembangan organisasi dan karyawan di pasar persaingan global ini. Praktik terbaik ini akan membantu praktisi SDM
untuk mempertahankan talenta terbaik mereka yang ada.

V. KERANGKA KONSEPTUAL

praktik HRM

Perekrutan inovatif dan

perekrutan selektif

Pelatihan yang efektif dan Karyawan

perkembangan penyimpanan

Penilaian kinerja

Manfaat yang menarik bakat

Saluran umpan balik karyawan & wawasan

yang dapat ditindaklanjuti

Mencapai keseimbangan kehidupan kerja

VI. METODOLOGI PENELITIAN

Tujuan di balik penelitian ini adalah untuk menguji praktik HRM konstruktif untuk retensi karyawan. Ini bermaksud
untuk membuat model penelitian yang dapat membenarkan penelitian ini untuk memastikan praktik HRM yang paling
relevan dan pengaruhnya terhadap retensi karyawan sehingga data sekunder telah digunakan oleh peneliti. Data
sekunder diambil dari sumber yang telah dikumpulkan dengan menganalisis berbagai makalah penelitian dari jurnal
terkenal (Vikalpa, Emerald, Wiley, jurnal internasional manajemen sumber daya manusia dan banyak lagi) majalah (HBR,
HR PEOPLE MATTERS) di samping berbagai weblink.

VII. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

3760
 ISSN-2394-5125 VOL 7, EDISI 11, 20xx

Hubungan antara praktik HRM terbaik dan hasilnya pada karyawan dan organisasi serta menyediakan cara yang efektif bagi karyawan sektor korporasi dan praktisi SDM

untuk menghasilkan sikap dan perilaku karyawan yang diinginkan, yang pada akhirnya berkontribusi pada peningkatan kinerja organisasi dalam jangka panjang..Peneliti telah

melakukan wawancara kecil dengan orang-orang yang bekerja di MNC dan menemukan bahwa praktik HRM tradisional tidak banyak berubah. Orang-orang melakukan kerja

cerdas daripada kerja keras di perusahaan besar. Perempuan harus memberikan berbagai manfaat untuk menjaga keseimbangan kehidupan kerja mereka. Perusahaan

teknologi memiliki lebih sedikit pekerja sebagai perempuan, alasan di balik bahwa mereka tidak dapat mempertahankan keluarga dan bekerja setelah menikah. Praktisi SDM

harus mendukung mereka dengan memberikan berbagai manfaat, fleksibilitas tempat kerja, bekerja dari rumah jika memungkinkan sehingga mereka dapat maju dalam

hidupnya. Twitter memiliki lebih dari 1000 karyawan baru-baru ini diposisikan sebagai perusahaan terbaik kedua secara keseluruhan untuk menjaga sumber daya manusia

dengan mempromosikan keseimbangan kehidupan kerja dan memfokuskan banyak waktu dan perhatian untuk melatih manajer untuk memimpin, sambil mempertahankan

budaya keaslian, transparansi, dan aksesibilitas. Perusahaan manufaktur ditawarkan untuk memperluas jaminan kesempatan kerja, karena sangat sulit untuk

mempertahankan karyawan di sektor manufaktur. Memberikan fleksibilitas kerja yang dapat disesuaikan, menawarkan keamanan kerja dan bantuan keuangan kepada

karyawan yang ingin mengambil kelas instruksional di luar. Mendelegasikan otoritas adalah mungkin perusahaan inservice. Strategi SDM bervariasi dengan tingkat karyawan

seperti sistem kompensasi dan penghargaan dan informasi keuangan lainnya (kinerja terkait dengan rencana bonus, ESOP) dibagikan dengan staf manajerial bukan dengan

staf administrasi ( menawarkan keamanan kerja dan bantuan keuangan kepada karyawan yang ingin mengambil kelas instruksional di luar. Mendelegasikan otoritas adalah

mungkin perusahaan inservice. Strategi SDM bervariasi dengan tingkat karyawan seperti sistem kompensasi dan penghargaan dan informasi keuangan lainnya (kinerja terkait

dengan rencana bonus, ESOP) dibagikan dengan staf manajerial bukan dengan staf administrasi ( menawarkan keamanan kerja dan bantuan keuangan kepada karyawan

yang ingin mengambil kelas instruksional di luar. Mendelegasikan otoritas adalah mungkin perusahaan inservice. Strategi SDM bervariasi dengan tingkat karyawan seperti

sistem kompensasi dan penghargaan dan informasi keuangan lainnya (kinerja terkait dengan rencana bonus, ESOP) dibagikan dengan staf manajerial bukan dengan staf

administrasi (Budiwar, 2000). Perusahaan inovasi mengadopsi sejumlah besar praktik HRM dan dampak pada retensi karyawan dipengaruhi karena Praktik SDM berbeda yang

diterapkan oleh perusahaan. Seiring dengan masih banyak lagi praktik HRM seperti proses tanpa kertas (dapat digunakan praktik ini untuk penelitian lebih lanjut) yang

mendefinisikan semua proses baru dan lebih baik yang sekarang dikelola oleh tim SDM, ada segunung tugas administratif untuk membuatnya tetap berjalan dengan lancar.

Pekerjaan yang dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak sangat cepat, akurat, dan konsisten, membebaskan tim SDM untuk fokus pada pekerjaan yang lebih bernilai

tambah. Praktik SDM ini memiliki satu keuntungan lagi bagi perusahaan dan masyarakat adalah bahwa praktik tersebut mempromosikan HRM hijau yang mengarah pada

pembangunan berkelanjutan dan meningkatkan efisiensi (kaur, beri, et al, 2020).Yusoff (2018) Disimpulkan bahwa harus ada Praktik HRM hijau sehingga akan meningkatkan

tidak hanya kemampuan organisasi tetapi juga memiliki pengaruh positif terhadap lingkungan. Akhirnya,Tabiu telah menyimpulkan bahwa Jika perhatian yang lebih tinggi

akan pada praktik HRM maka dampak yang lebih tinggi pada kinerja perusahaan akan ada, peneliti juga menyimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki pendekatan yang

unik untuk menangani karyawan..

VIII. REFERENSI

[1]. Adnan, Z., Abdullah, HS, & Ahmad, J. (2016). Menilai efek moderasi intensitas persaingan pada
praktik HRM dan hubungan kinerja organisasi: Pengalaman perusahaan R&D Malaysia.
Ekonomi dan Keuangan Procedia, 35, 462-467.
[2]. Aktar, A., & Pangil, F. (2018). Peran mediasi komitmen organisasi dalam hubungan antara praktik
manajemen sumber daya manusia dan keterlibatan karyawan. Jurnal Internasional Sosiologi dan
Kebijakan Sosial.
[3]. Amrit Kaur (2020) green hrm: komitmen pengelolaan sumber daya manusia terhadap lingkungan
keberlanjutan.Jurnal Ulasan Kritis, 7 (16), 1527-1529. doi:10.31838/jcr.07.16.189

[4]. Angela I Karrasch (2003), Anteseden dan Konsekuensi Komitmen Organisasi, Psikologi Militer,
Volume: 15, Edisi: 3, Halaman: 225-236
[5]. Azez, SA (2017). Praktik manajemen sumber daya manusia dan retensi karyawan: Tinjauan
literatur.Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Perdagangan, 1-10.
[6]. Becker, HS (1960) 'Catatan tentang Konsep Komitmen', American Journal of Sociology, 66: 32– 42

[7]. Bhatti Komal Khalid, Dr. Samina Nawab, Dr Aisha Akbar (2011) Pengaruh Partisipasi Langsung
Terhadap Komitmen Organisasi, Jurnal Internasional Bisnis dan Ilmu Sosial Vol. 2 No. 9, Edisi
Khusus - Mei 2011
[8]. Bloom, N., & Van Reenen, J. (2011). Manajemen sumber daya manusia dan produktivitas. Di dalamBuku pegangan
ekonomi tenaga kerja (Jil. 4, hlm. 1697-1767). lain.
[9]. Brian S Young, Stephen Worchel, David J Woehr (1998), Komitmen Organisasi Diantara Pegawai
Pelayanan Publik, Personil, Volume: 27, No 3, pp 339-348
[10]. Budiwar, PS (2000). Penentu kebijakan dan praktik HRM di India: Sebuah empiris
belajar. Tinjauan Bisnis Global, 1(2), 229-247.
[11]. Chandler, GN, Keller, C., & Lyon, DW 2000. Mengungkap faktor-faktor penentu dan
konsekuensi dari budaya yang mendukung inovasi. Teori dan Praktek Kewirausahaan, 25(1), 59-76.

3761
 ISSN-2394-5125 VOL 7, EDISI 11, 20xx

[12]. Christopher M Lowery, NA Beadles, Krilowicz Thomas J (2002), Catatan tentang hubungan
antara kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan perilaku kewargaan organisasi, Laporan
Psikologis, Vol 91, No 2, pp 607-617
[13]. Collins, CJ, & Clark, KD (2003). Praktik sumber daya manusia yang strategis, manajemen puncak
jaringan sosial tim, dan kinerja perusahaan: Peran praktik sumber daya manusia dalam menciptakan
keunggulan kompetitif organisasi. Jurnal Akademi Manajemen, 46(6), 740-751.
[14]. Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). Seberapa penting praktik kerja
berkinerja tinggi? Sebuah meta-analisis efek mereka pada kinerja organisasi. Psikologi
Personalia, 59, 501–528.
[15]. Cotiis TA De (1987) Analisis Jalur Model Anteseden dan Konsekuensi Komitmen
Organisasi, Hubungan Manusia, Publikasi Sage, Vol.40, No 7, pp 445-470
[16]. Darden William R, Hampton Ronald, Howell Roy D (1989) Karir versus Komitmen
Organisasi, Jurnal Ritel, Vol. 65, No. 1, hal 80
[17]. Dvir Taly, Kass Naama, Shamir Boas (2004), Ikatan emosional: visi dan organisasi
komitmen di antara karyawan teknologi tinggi, Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol.17, No 2,
pp 126-143
[18]. Eriksson, T., Qin, Z., & Wang, W. (2014). Aktivitas inovasi tingkat perusahaan, pergantian karyawan
dan praktik HRM—Bukti dari perusahaan Cina. tinjauan ekonomi Cina, 30, 583-597.
[19]. Fred Luthans, (2002) Perilaku Organisasi, Tata Mc Graw Hill International Edition, 9th
Edititon, pp-236
[20]. Guthrie, JP (2001). Praktik kerja dengan keterlibatan tinggi, pergantian, dan produktivitas: Bukti
dari Selandia Baru. Jurnal Akademi Manajemen, 44(1), 180-190.
[21]. Harrison J Kline, Russell (1998), Anteseden Komitmen Organisasi Di Antara Karyawan
Meksiko dari Perusahaan AS di Meksiko, Jurnal Psikologi Sosial, Vol. 138, No. 5, hal: 609623

[22]. Herrbach Olivier, Mignonac Karim, Vandenberghe Christian, Negrini Alessia (2009),
Praktik HRM yang dirasakan, komitmen organisasi, dan pensiun dini sukarela di antara manajer
karir akhir, Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol 48, No 6, pp 895-915
[23]. Hilltrop, JM (2002). Pemetaan praktik HRM organisasi internasional.Perubahan
Strategis, 11(6), 329.
[24]. Huselid, MA (1995). Dampak dari praktik manajemen sumber daya manusia pada pergantian,
produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan. Jurnal Akademi Manajemen, 38(3), 635-672.
[25]. Jacqueline AM Coyle-Shapiro, Paula C Morrow (2006), Organisasi dan klien
komitmen di antara karyawan kontrak, Jurnal Perilaku Kejuruan, Volume: 68, Edisi: 3,
Halaman: 416-431
[26]. Jackson, SE, & Schuler, RS (1992). Praktik HRM dalam organisasi berbasis layanan: peran
perspektif teori. Kemajuan dalam pemasaran dan manajemen layanan, 1, 123-157
[27]. Joarder Mohd HR, Prof. Dr. Sharif Mohmad Yazam (2012), The Intervening Effects of
Affective Commitment on HRM Practices and Turnover Intention Relationship: An Evidence from
Non-Western Context, ABAC Journal, Vol. 32 No. 1 (Januari-April 2012, hlm. 16--32)
[28]. Joarder Mohd HR, Sharif Mohmad Yazam, Ahmed Kawsar (2011), Peran Mediasi
Komitmen Afektif dalam Praktik HRM dan Hubungan Intensi Perputaran: Studi dalam
Konteks Berkembang, Jurnal Penelitian Bisnis dan Ekonomi, Volume 2 Nomor 4 2011, hlm.
135- 158
[29]. Lai, Y., Saridakis, G., & Johnstone, S. (2017). Praktik sumber daya manusia, sikap karyawan
dan kinerja perusahaan kecil. Jurnal Bisnis Kecil Internasional, 35(4), 470-494.
[30]. Li, S., Rees, CJ, & Branine, M. (2019). Persepsi karyawan tentang praktik manajemen
sumber daya manusia dan hasil kerja karyawan.Hubungan Karyawan: Jurnal Internasional.
[31]. Li, S., Rees, CJ, & Branine, M. (2019). Persepsi karyawan tentang praktik manajemen sumber
daya manusia dan hasil kerja karyawan.Hubungan Karyawan, 41(6), 1419-1433.
[32]. Lopez-Cabrales, A., Perez-Luño, A., & Cabrera, RV (2009). Pengetahuan sebagai mediator
antara praktik HRM dan aktivitas inovatif. Manajemen Sumber Daya Manusia: Diterbitkan dalam
Kerjasama dengan Sekolah Administrasi Bisnis, Universitas Michigan dan dalam aliansi dengan
Masyarakat Manajemen Sumber Daya Manusia, 48(4), 485-503.
[33]. Müller, K., & Peters, B. (2010). Pengadukan personel R&D dan inovasi. Makalah
Diskusi ZEW No. 10-032.
[34]. Patel, P., Sinha, P., Bhanugopan, R., Boyle, B., & Bray, M. (2018). Pengalihan praktik
HRM dari MNE TI India yang baru muncul ke anak perusahaan mereka di Australia: Model
berlian MNE.Jurnal Riset Bisnis, 93, 268-279.

3762
 ISSN-2394-5125 VOL 7, EDISI 11, 20xx

[35]. Ružić, MD (2015). Kontribusi langsung dan tidak langsung dari praktik HRM terhadap kinerja
perusahaan hotel.Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, 49, 56-65.
[36]. Sivapragasam, P., & Raya, RP (2018). HRM dan hubungan keterlibatan karyawan: Peran mediasi
kesejahteraan karyawan.Tinjauan Bisnis Global, 19(1), 147-161.
[37]. Tabiu, A., Pangil, F., & Othman, SZ (2018). Apakah pelatihan, otonomi pekerjaan dan karir?
perencanaan memprediksi kinerja adaptif karyawan?. Tinjauan Bisnis Global, 0972150918779159
[38]. Tangthong, S., Trimetsoontorn, J., & Rojniruntikul, N. (2014). Praktik HRM dan Retensi Karyawan
di Thailand—A.Jurnal Internasional Perdagangan, Ekonomi dan Keuangan, 5(2), 162-166.
[39]. Tellefsen T (2002), Komitmen dalam hubungan bisnis-ke-bisnis - Peran
kebutuhan organisasi dan pribadi, Manajemen Pemasaran Industri (2002), Volume: 31,
[40]. Tellefsen Thomas, Gloria Penn (2005), Anteseden dan konsekuensi organisasi
dan komitmen pribadi dalam hubungan layanan bisnis, Manajemen Pemasaran Industri (2005) Volume:
34, Edisi: 1, Halaman: 23-37
[41]. Theriou, GN, & Chatzoglou, PD (2009). Menjelajahi praktik-kinerja HRM terbaik
hubungan: pendekatan empiris. Jurnal Pembelajaran di Tempat Kerja.
[42]. Tomar, A., & Dhiman, A. (2013). Menjelajahi peran HRM dalam pemberian layanan di organisasi kesehatan:
Sebuah studi dari sebuah rumah sakit India.Vikalpa, 38(2), 21-38
[43]. Tremblay Michel, Cloutier Julie, Simard Gilles, Chênevert Denis, Vandenberghe Christian (
2010), Peran praktik HRM, keadilan prosedural, dukungan organisasi dan kepercayaan dalam komitmen
organisasi dan kinerja in-role dan extra-role, International Journal of Human Resource Management,
Volume: 21, Issue: 3, pp 405-43
[44]. Van De Voorde, K. dan Beijer, S., 2015. Peran atribusi SDM karyawan di
hubungan antara sistem kerja berkinerja tinggi dan hasil karyawan. Jurnal Manajemen Sumber
Daya Manusia, 25(1), hlm.62-78.
[45]. Yusoff, YM, Nejati, M., Kee, DMH, & Amran, A. (2018). Menghubungkan praktik manajemen
sumber daya manusia hijau dengan kinerja lingkungan di industri perhotelan.Tinjauan Bisnis Global,
0972150918779294.

3763