1

PENGARUH PENERAPAN PRAKTEK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP JOB

PERFORMANCE DENGAN KOMITMEN ORGANISASIONAL SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
PADA KARYAWAN HOTEL KARTIKA WIJAYA DI KOTA BATU
HALIEDA DELIAR AZMI
Mahasiswa Program Studi S1 Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga
Email: halieda.deliar@gmail.com
Dr. PRAPTINI YULIANTI, SE., M.Si
Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga
Abstract
Customer satisfaction on service is included in one of many deciding factors on companys
image and business success. Hence, the company should be able to offer optimal service to
meet customers demands. Employees job performance needs to be standardized in order
to give best service. Employees with organizational commitment are certainly able to exhibit
maximal job performance for the company. One way to generate organizational
commitment on employees is using the management practice on human resource.
Quantitative approach was utilized using Partial Least Squre (PLS) analysis. The objects of the
research were 76 employees of Kartika Wijaya Hotel who had been working for at least two
years long. The result showed a significant positive influence on the relationship between job
performance and training, benefits and performance appraisal. On the other hand,
insignificant influence happened to the direct relation of career development and job
performance, and also to the indirect relation of human resources management practice in
the forms of training, career development, benefits and performance appraisal towards job
performance through organizational commitment.
Keyword: human resource management practice, organizational commitment, job
performance
1. Pendahuluan
Dalam sebuah perusahaan jasa, kepuasan pelanggan terhadap kualitas pelayanan
merupakan salah satu faktor penting yang dapat menentukan citra perusahaan dimata
pelanggan dan keberhasilan suatu usaha. Oleh karena itu, apabila perusahaan
menginginkan keberhasilan dalam usaha, mereka harus bisa memberikan pelayanan yang
terbaik dan sebisa mungkin dapat sesuai dengan apa yang telah diharapkan oleh
pelanggan. Dalam upaya untuk dapat memberikan pelayanan yang prima inilah,
perusahaan harus mulai fokus pada kualitas sumber daya manusia yang mereka miliki. Hal ini
dikarenakan sumber daya manusia merupakan aset penting yang harus dibina agar

2
nantinya mereka dapat memberikan job performance terbaik yang sesuai dengan standar
kualitas yang telah ditetapkan untuk bisa mendukung tujuan dari perusahaan. Sumber daya
manusia

yang

mempunyai

komitmen

organisasional

diyakini

dapat

membantu

meningkatkan job performance karyawan dalam perusahaan dan dapat membantu

perusahaan dalam mencapai kesuksesan. Memari et al., (2013) menjelaskan bahwa
komitmen organisasional karyawan merupakan suatu instrumen penting dalam peningkatan
job performance karyawan pada sebuah organisasi. Karyawan yang berkomitmen tinggi
akan bersedia menerima tuntutan organisasi untuk memberikan hasil yang lebih baik (Etzioni,
1975). Dari penjelasan tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa karyawan yang
mempunyai komitmen pada suatu organisasi akan memberikan partisipasi yang lebih baik
kepada perusahaan karena mereka mengetahui dan menerima tujuan serta nilai yang
hendak dicapai oleh perusahaan, para karyawan yang mempunyai komitmen akan merasa
menjadi bagian dari perusahaan tersebut sehingga performa yang akan mereka keluarkan
akan lebih maksimal. Selain itu, kemauan untuk pergi meninggalkan perusahaan juga cukup
kecil

sehingga

perusahaan

yang

mempunyai

karyawan

berkomitmen

tidak

perlu

mengkhawatirkan adanya pelatihan praktek kerja yang sia-sia dan berulang akibat dari
keluar masuknya karyawan.
Berdasarkan manfaat komitmen organisasional karyawan pada sebuah perusahaan, maka
tentunya sangat penting bagi suatu perusahaan untuk bisa menciptakan komitmen
organisasional pada karyawan yang mereka miliki. Salah satu cara untuk menciptakan atau
meningkatkan komitmen organisasional adalah melalui praktek manajemen sumber daya
manusia. Suatu perusahaan dapat mempengaruhi komitmen organisasional karyawannya
melalui praktek sumber daya manusia yang diterapkan pada perusahaan mereka.
Penelitian-penelitian

sebelumnya

menyebutkan

bahwa

komitmen

organisasional

mempunyai hubungan yang kuat dengan beberapa aspek penting dalam praktek
manajemen sumber daya manusia. Imran dan Ahmed (2012) menyatakan bahwa
Compensation, perceiced organizational support, work policies, training and development,
career opportunities, empowerment, organizational climate, and communication have a
direct and positive impact on organizational commitment. Artinya bahwa kompensasi,
dukungan organisasi, kebijakan kerja, pelatihan dan pengembangan, kesempatan berkarir,
pemberdayaan, suasana organisasi, dan juga komunikasi mempunyai pengaruh langsung
dan positif terhadap komitmen organisasional. Berdasarkan hal tersebut, bisa dilihat bahwa
hal-hal yang berkaitan dengan praktek manajemen sumber daya manusia mampu
mempengaruhi komitmen organisasional karyawan. Praktek manajemen sumber daya
manusia yang dilakukan oleh pihak perusahaan dengan baik akan memberikan rasa
nyaman dan kepuasan pada karyawan perusahaan. Mereka akan merasa diperlakukan
dengan adil sehingga pada akhirnya komitmen organisasional terbentuk.

3
Kota Batu yang diberi julukan Kota Wisata oleh pemerintah daerah Kota Batu mulai akhir
tahun 2009 tidak bisa dipungkiri telah menjadi suatu lahan bisnis yang menguntungkan bagi
para investor khususnya yang bergerak pada bidang jasa pariwisata dan sarana prasarana
yang mendukung kepariwisataan. Salah satu usaha yang kini berkembang pesat di Kota
Batu sebagai penunjang fasilitas para wisatawan yang datang adalah bisnis perhotelan.
Tingginya minat kunjungan wisatawan ke Kota Batu membuat bisnis hotel yang ada dapat
tumbuh dan berkembang dengan baik. Sampai bulan Mei 2014, Uddy Syaifudin selaku
Ketua Perhimpunan Hotel dan Restoran Indonesia (PHRI) Kota Batu mengungkapkan bahwa
telah ada 81 hotel yang berdiri di Kota Batu baik itu hotel berbintang maupun hotel kelas
melati. Selanjutnya, ia juga menyatakan bahwa Jumlah hotel sudah lebih dari cukup.
Kalaupun saat ini masih ada hotel yang berdiri, proses perizinannya sudah berlangsung tiga
tahun yang lalu (surabaya.bisnis.com, 2014).
Hotel Kartika Wijaya merupakan hotel berbintang 4 di Kota Batu yang mulai resmi berdiri
sejak tahun 1986 dan masih bertahan hingga saat ini ditengah banyaknya hotel-hotel baru
yang bermunculan dan menawarkan berbagai macam fasilitas. Melihat tingkat persaingan
bisnis pada bidang perhotelan di Kota Batu yang sangat tinggi, tentunya karyawan Hotel
Kartika Wijaya harus bisa memberikan job performance yang baik supaya dapat
memuaskan pelanggan dan perusahaan bisa bertahan serta terus bersaing. Oleh karena
itu, praktek manajemen sumber daya manusia yang diterapkan dan juga komitmen
organisasional

karyawan

sangat

perlu

diperhatikan

oleh

perusahaan

untuk

bisa

meningkatkan job performance karyawan.

Penjelasan diatas memunculkan sebuah keingintahuan peneliti mengenai apakah praktek
manajemen sumber daya manusia yang dilakukan oleh Hotel Kartika Wijaya di Kota Batu
mempunyai dampak terhadap komitmen organisasional dan job performance karyawan.
Berdasarkan uraian tersebut, maka dilakukan penelitian lebih lanjut dengan judul Pengaruh
Penerapan Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Job Performance dengan
Komitmen Organisasional Sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel Kartika Wijaya
di Kota Batu.
2. Landasan Teori dan Pengembangan Hipotesis
Tanveer., et al (2011) menjelaskan bahwa pelatihan diperlukan bagi setiap karyawan untuk
mempermudah

mengerjakan

pekerjaan

karena

setiap

pekerjaan

membutuhkan

kemampuan dan juga pengetahuan agar pekerjaan tersebut bisa lebih mudah untuk
dikerjakan. Oleh karena itu, pelatihan yang diberikan oleh perusahaan akan berdampak
pada hasil kinerja yang semakin meningkat karena karyawan akan semakin mahir dalam
mengerjakan pekerjaannya.

4
H1: Praktek manajemen sumber daya manusia berupa pelatihan mempunyai pengaruh
langsung yang signifikan terhadap job performance pada karyawan Hotel Kartika
Wijaya.
Nadarajah., et al (2012) mengungkapkan bahwa pengembangan karir merupakan alat
utama yang digunakan untuk menarik, memotivasi dan juga untuk menciptakan karyawan
yang berkualitas. Purcell., et al (2003) menyebutkan bahwa kesempatan pengembangan
karir yang diberikan oleh perusahaan adalah salah satu kunci utama untuk bisa
mempengaruhi kinerja karyawan menjadi lebih baik. Dari pernyataan tersebut bisa dilihat
bahwa pengembangan karir yang diberikan pada karyawan akan dapat menstimulasi
karyawan untuk bekerja semakin baik.
H2: Praktek

manajemen

sumber

daya

manusia

berupa

pengembangan

karir

mempunyai pengaruh langsung yang signifikan terhadap job performance pada

karyawan Hotel Kartika Wijaya.
Karyawan yang puas terhadap tunjangan yang diberikan oleh perusahaan akan
cenderung merasa puas dan senang dengan pekerjaannya (Bohlander dan Snell, 2013:450).
Rosa (2008) mengungkapkan bahwa tunjangan yang diberikan mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja karyawan. Ia mengungkapkan bahwa semakin karyawan diberi
tunjangan yang sesuai maka kinerja karyawan juga akan mengalami peningkatan. Oleh
karena itu karyawan yang merasa puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan
akan cenderung untuk bekerja dengan lebih baik karena mereka merasa nyaman dan
senang untuk bekerja pada perusahaan tersebut.
H3: Praktek manajemen sumber daya manusia berupa tunjangan mempunyai pengaruh
langsung yang signifikan terhadap job performance pada karyawan Hotel Kartika
Wijaya.
Tanveer., et al

(2011) menjelaskan bahwa dalam penilaian kinerja, umpan balik yang

diberikan oleh perusahaan akan membantu untuk mengidentifikasi kompetensi setiap

karyawan, hal inilah yang nantinya akan menumbuhkan sikap inovatif serta sikap kompetitif
dimana akan menjadikan job performance tiap karyawan menjadi lebih baik kedepannya
karena selalu ada evaluasi yang berkala sehingga karyawan akan bisa meninggalkan
kinerja buruk dan bisa lebih memahami kinerja baik yang harus selalu ditingkatkan. Hal yang
sama juga didapatkan dari hasil penelitian milik Shabbir (2014) yang menjelaskan bahwa
penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan mempunyai hubungan yang positif
dengan job performance. Artinya, semakin karyawan merasa puas dan menggangap
bahwa penilaian kinerja tersebut semakin baik pelaksanaannya, maka job performance
karyawanpun juga akan semakin meningkat.

5
H4: Praktek manajemen sumber daya manusia berupa penilaian kinerja mempunyai
pengaruh langsung yang signifikan terhadap job performance pada karyawan Hotel
Kartika Wijaya.
Aktivitas pelatihan bukan hanya bisa meningkatkan kemampuan dan ketrampilan
karyawan saja, namun juga bisa meningkatkan kepuasan karyawan terhadap pekerjaan
dan juga membentuk komitmen organisasional (Paul dan Anantharaman, 2004). Di sisi lain,
Porter, Steers, dan Mowday dalam Chen et al., (2007) menyatakan bahwa komitmen
organisasional yang dimiliki oleh karyawan akan menyebabkan job performance yang lebih
baik. Artinya semakin karyawan mempunyai komitmen dengan perusahaan maka kinerja
yang mereka berikan juga akan jauh lebih maksimal.
H5: Praktek manajemen sumber daya manusia berupa pelatihan mempunyai pengaruh
tidak langsung yang signifikan terhadap job performance dengan komitmen
organisasional sebagai variabel intervening pada karyawan Hotel Kartika Wijaya.
Hoon (2000) menjelaskan bahwa perusahaan yang memberikan kesempatan pada
karyawannya

untuk

mengembangkan

karirnya

akan

dapat

meningkatkan

derajat

komitmen organisasional karyawannya. Selanjutnya, Memari et al., (2013) dalam hasil

penelitiannya menunjukkan bahwa komitmen organisasional yang terdiri atas affective
commitment,

normative

commitment,

dan

continuance

commitment

mempunyai

hubungan atau mempengaruhi job performance karyawan secara signifikan.

H6: Praktek

manajemen

sumber

daya

manusia

berupa

pengembangan

karir

mempunyai pengaruh tidak langsung yang signifikan terhadap job performance

dengan komitmen organisasional sebagai variabel intervening pada karyawan Hotel
Kartika Wijaya.
Ansari (2011) menjelaskan hubungan positif yang erat antara tunjangan dan komitmen
organisasional.

Karyawan

yang

perusahaannya

sebagai

sebuah

mendapat
perusahaan

paket
yang

tunjangan
peduli

dan

akan

memandang

mendukung

para

karyawannya, hal ini nantinya akan menumbuhkan komitmen afektif yang kuat. Selanjutnya
komitmen keberlanjutan juga dapat terbentuk apabila karyawan tersebut merasa jika tidak
mendapat paket tunjangan dari perusahaan, ia akan menanggung biaya atas pilihan
tersebut. Ansari juga menegaskan bahwa tunjangan juga dapat membuat karyawan
merasa berhutang budi pada perusahaan sehingga pada akhirnya akan tercipta komitmen
normatif. Selanjutnya, Khan et al., (2010) menemukan bahwa komitmen organisasional
mempunyai pengaruh langsung yang positif terhadap job performance karyawan.
H7: Praktek manajemen sumber daya manusia berupa tunjangan mempunyai pengaruh
tidak langsung yang signifikan terhadap job performance dengan komitmen
organisasional sebagai variabel intervening pada karyawan Hotel Kartika Wijaya.

6
Hoon (2000) menjelaskan bahwa suatu proses penilaian prestasi kerja yang dianggap adil
oleh karyawan akan dapat meningkatkan komitmen karyawan. Selain itu keadilan,
keakuratan dalam hal penilaian karyawan juga dapat mempengaruhi komitmen karyawan
pada suatu organisasi. Hal tersebut juga diperkuat hasil penelitian Ghazanfar et al., (2012)
yang menjelaskan bahwa penilaian kinerja mempunyai hubungan yang positif dengan
komitmen organisasi. Selanjutnya, Memari et al., (2013) membuktikan bahwa komitmen
organisasional yang terdiri atas affective commitment, normative commitment, dan
continuance

commitment

mempunyai

hubungan

atau

dapat

mempengaruhi

job

performance karyawan secara positif.

H8: Praktek manajemen sumber daya manusia berupa penilaian kinerja mempunyai
pengaruh tidak langsung yang signifikan terhadap job performance dengan
komitmen organisasional sebagai variabel

intervening pada karyawan Hotel Kartika

Wijaya.
Kerangka berfikir dalam penelitian ini dapat dilihat dalam Gambar 2.1 berikut ini:
Gambar 2.1
Kerangka berpikir
Praktek manajemen SDM

3. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian kuantitatif dimana lebih menekankan
pembuktian hipotesis dengan menggunakan pengujian statistik untuk menerima atau
menolak hipotesis yang telah dirumuskan oleh peneliti. Data dalam penelitian ini diperoleh
dari jawaban responden yang dikumpulkan peneliti dengan cara menyebarkan kuesioner
secara langsung kepada karyawan atau disebut sebagai data primer serta pengumpulan
literatur dan data historis yang relevan tentang Hotel Kartika Wijaya yang disebut dengan
data sekunder. Terdapat enam variabel yang diteliti yaitu pelatihan (X 1), pengembangan

7
karir (X2), tunjangan (X3), penilaian kinerja (X4), komitmen organisasional (Z), dan job
performance (Y).
Dalam

penelitian

ini

pelatihan

diukur

dengan

indikator

berikut

ini:

kesempatan

mendapatkan orientasi kerja saat pertama kali diterima, kesempatan mendapatkan

pelatihan untuk menunjang pelaksanaan tugas sehari-hari, kesesuaian materi pelatihan
dengan kebutuhan tiap karyawan, kepuasan atas pelatihan yang diberikan, perbandingan
pelatihan yang diberikan perusahaan dengan pelatihan yang diberikan oleh perusahaan
lain yang sejenis. Variabel pengembangan karir dalam penelitian ini diukur dengan
menggunakan indikator berikut ini: dukungan organisasi terhadap pengembangan dan
kemajuan

karir

karyawan,

kesempatan

mengikuti

kegiatan

yang

bertujuan

untuk

meningkatkan kemampuan teknis karyawan, kesempatan mendapat rotasi jabatan,

kesempatan mendapat tugas-tugas yang lebih menantang. Variabel tunjangan diukur
dengan menggunakan indikator berikut ini: kesesuaian bentuk tunjangan dengan
kebutuhan karyawan, keadilan besaran tunjangan yang diberikan, perbandingan besaran
tunjangan yang diberikan perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis, kepuasan atas
tunjangan yang didapatkan. Variabel penilaian kinerja dalam penelitian ini diukur dengan
indikator berikut ini: kesesuaian kriteria penilaian kinerja dengan jabatan karyawan,
objektivitas penilaian kinerja, kesempatan mendapatkan umpan balik dalam proses
penilaian kerja, kegunaan hasil penilaian kinerja untuk penentuan reward. Variabel
komitmen organisasional dalam penelitian diukur dengan menggunakan indikator yang
diadaptasi dari 15 item pengukuran milik Mowday, Steers, dan Porter (1979). Sedangkan
pengukuran untuk variabel job performance dalam penelitian ini diadopsi dari teori Gomes
(2003) yang telah disesuaikan dengan penelitian terdiri atas: quality of work, job knowledge,
creativeness, cooperation, dependability, initiative, personal qualities.
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini untuk mengetahui hasil penelitian akan
diolah dengan menggunakan bantuan sofware statistik Partial Least Square (PLS). Tahapan
analisis yang digunakan yaitu evaluasi outer model (menguji validitas dan reliabilitas
konstruk) dan evaluasi inner model (menguji besarnya hubungan kausalitas antara variabelvariabel di dalam penelitian).
4. Hasil dan Pembahasan
4.1. Deskripsi Karakteristik Responden
Dari 76 kuisioner yang diberikan kepada karyawan, sebanyak 56 kuisioner yang kembali dan
dapat diolah untuk penelitian. Berdasarkan kuisioner penelitian yang didapatkan, dapat
dilihat bahwa responden penelitian terdiri dari 5 karyawan marketing (8,9%), 3 karyawan
front office (5,4%), 16 karyawan FB (28,6%), 12 karyawan HK (21,4%), 5 karyawan Engineering

8
(8,9%), 9 karyawan HRD (16,1%), 6 karyawan Accounting dan Tax (10,7%). Mayoritas
responden berjenis kelamin laki-laki yaitu sebanyak 43 orang atau 76,8%. Berdasarkan usia,
responden penelitian yang berusia 19-24 tahun sebanyak 7 orang (12,5%), usia 25-30 tahun
sebanyak 15 orang (26,8%), usia 31-36 tahun sebanyak 9 orang (16,1%), dan usia diatas 37
tahun sebanyak 25 orang (44,6%). Menurut tingkat pendidikan, responden penelitian
mayoritas berpendidikan SMA/SMK sebanyak 42 karyawan (75%), sisanya berpendidikan
Diploma sebanyak 7 orang (12,5%), SMP sebanyak 4 orang (7,1%), dan S1 sebanyak 3 orang
(5,4%). Berdasarkan masa kerja di perusahaan, mayoritas responden sudah memiliki masa
kerja diatas 4 tahun yaitu sebanyak 36 orang (64,3%), sisanya mempunyai masa kerja selama
2-3 tahun sebanyak 14 orang (25%), dan 3-4 tahun sebanyak 6 orang (10,7%).
4.2. Analisis Model dan Pengujian Hipotesis
Dalam teknik PLS, evaluasi model dilakukan dengan dua tahapan yaitu evaluasi outer
model dan evaluasi inner model. Evaluasi outer model terbagi atas uji validitas dan uji
reliabilitas. Uji validitas terdiri dari convergent validity dan discriminant validity. Evaluasi
convergent validity dilakukan dengan melihat nilai outer loading indikator yang harus
bernilai lebih besar dari 0,5. Setelah dilakukan pengujian, ternyata indikator Z 6 memiliki nilai
outer loading sebesar 0,488 atau kurang dari nilai 0,5. Oleh karena itu, indikator Z6 dalam
penelitian ini direduksi. Evaluasi discriminant validity dilakukan degan melihat nilai cross
loading suatu item. Suatu item dikatakan memenuhi discriminant validity apabila nilai cross
loading item tersebut terhadap variabelnya sendiri adalah yang terbesar dibandingkan
dengan variabel lainnya. Nilai cross loading semua item dalam penelitian ini telah
memenuhi discriminant validity. Selanjutnya, uji reliabilitas dilakukan untuk menguji reliabilitas
instrumen pada suatu variabel. Uji reliabilitas dilihat dari nilai composite reliability pada
masing-masing variabel yang harus bernilai lebih dari 0,7. Berdasarkan proses pengolahan
data, diketahui bahwa nilai composite reliability setiap variabel dalam penelitian diatas 0,7,
sehingga diartikan bahwa setiap variabel memenuhi ketentuan composite reliability.
Evaluasi inner model terdiri dari penilaian r-square dan uji kausalitas. Berdasarkan
pengolahan data menggunakan PLS, hasil r-square dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut:
Tabel 4.1
Nilai R-Square
Konstruk (Variabel)

R-Square

Job Performance

0,336642

Komitmen Organisasional
Sumber: Data primer diolah

0,533101

Dari Tabel 4.1, dapat dilihat bahwa job performance mempunyai nilai r-square sebesar 0,336
hal tersebut berarti bahwa variabilitas job performance yang dapat dijelaskan oleh

9
komitmen organisasional, pelatihan, pengembangan karir, tunjangan, dan variabel
penilaian kinerja adalah sebesar 33,6% sedangkan 66,4% sisanya dijelaskan oleh variabel lain
yang tidak diteliti dalam model ini. Dari Tabel 4.1 tersebut juga terlihat nilai r-square untuk
variabel komitmen organisasional sebesar 0,533 yang memiliki arti bahwa variabilitas
komitmen organisasional yang dapat dijelaskan oleh variabel pelatihan, pengembangan
karir, tunjangan, dan penilaian kinerja adalah sebesar 53,3% sedangkan 46,7% lainnya
dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Selanjutnya, dilakukan uji hipotesis untuk melihat apakah hipotesis yang diajukan
sebelumnya dapat diterima atau ditolak. Hipotesis penelitian diterima apabila nilai t-hitung
(t-statistic) lebih besar dari t-tabel pada tingkat kesalahan () 5% atau 1,96. Hasil uji hipotesis
penelitian yang didapatkan dari penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 4.2 berikut:
Tabel 4.2
Hasil Nilai Koefisien Path dan T-Hitung
Pengaruh

Original Sample

T Statistics

KO -> JP

0,017535

0,396523

Pelatihan -> JP

0,168229

2,420363

Pelatihan -> KO

0,192842

3,924094

Pen. Kinerja -> JP

0,245137

4,633108

Pen. Kinerja -> KO

0,204913

4,218815

Peng. Karir -> JP

0,103795

1,541404

Peng. Karir -> KO

0,194255

4,792298

Tunjangan -> JP

0,149697

2,299716

Tunjangan -> KO
0,270999
Sumber: data primer diolah

4,937926

Berdasarkan tabel 4.2 diatas, didapatkan hasil pembuktian hipotesis sebagai berikut ini:
a. Pengaruh pelatihan terhadap job performance
Nilai koefisien path pengaruh langsung dari pelatihan terhadap job performance adalah
sebesar 0,168 dengan nilai t-hitung lebih besar dari 1,96 yaitu sebesar 2,42. Berdasarkan
hal tersebut maka dapat disimpulkan bahwa ada pengaruh positif yang signifikan
antara pelatihan dan job performance. Artinya, peningkatan pada pelatihan akan
berakibat pada peningkatan job performance. Berdasarkan hal tersebut, maka hipotesis
pertama pada penelitian ini diterima.
b. Pengaruh pengembangan karir terhadap job performance
Nilai koefisien path pengaruh langsung dari pengembangan karir terhadap job
performance adalah sebesar 0,103 dengan nilai t-hitung kurang dari 1,96 yaitu sebesar
1,54. Nilai tersebut menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif yang tidak signifikan
antara pengembangan karir terhadap job performance. Artinya, apabila ada
peningkatan pada pengembangan karir maka akan berakibat pada peningkatan job

10
performance namun peningkatan itu sangat kecil. Berdasarkan hal tersebut, maka
hipotesis kedua pada penelitian ini ditolak.
c. Pengaruh tunjangan terhadap job performance
Nilai koefisien path pengaruh langsung variabel tunjangan terhadap job performance
adalah 0,149 dengan besaran nilai t-hitung lebih besar dari 1,96 yaitu sebesar 2,29. Hal
tersebut menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif yang signifikan antara
tunjangan dan job performance. Berdasarkan hal tersebut, maka hipotesis ketiga pada
penelitian ini diterima.
d. Pengaruh penilaian kinerja terhadap job performance
Besaran koefisien path pengaruh langsung variabel penilaian kinerja terhadap job
performance adalah 0,245 dengan nilai t-hitung yang lebih besar dari 1,96 yaitu sebesar
4,63. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara
penilaian kinerja terhadap job performance. Artinya, peningkatan yang terjadi pada
penilaian kinerja akan berakibat pada peningkatan job performance karyawan itu
sendiri. Berdasarkan hal tersebut, maka hipotesis keempat pada penelitian ini diterima.
e. Pengaruh pelatihan terhadap job performance melalui komitmen organisasional
Nilai koefisien path pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasional adalah
sebesar 0,192 dengan nilai t-hitung lebih dari 1,96 yaitu sebesar 3,92. Sedangkan nilai
koefisien path pengaruh komitmen organisasional terhadap job performance adalah
sebesar 0,017 dengan t-hitung kurang dari 1,96 yaitu sebesar 0,396. Berdasarkan hal
tersebut bisa dilihat bahwa pelatihan mempunyai pengaruh positif yang signifikan
terhadap komitmen organisasional. Sedangkan komitmen organisasional mempunyai
hubungan positif yang tidak signifikan terhadap job performance. Oleh karena itu, bisa
disimpulkan bahwa hipotesis kelima dari penelitian ini ditolak.
f.

Pengaruh

pengembangan

karir

terhadap

job

performance

melalui

komitmen

terhadap

komitmen

organisasional
Besaran

koefisien

path

pengaruh

pengembangan

karir

organisasional adalah sebesar 0,194 dengan nilai t-hitung diatas 1,96 yaitu sebesar 4,79.
Sedangkan nilai koefisien path pengaruh komitmen organisasional terhadap job
performance adalah sebesar 0,017 dengan nilai t-hitung kurang dari 1,96 yaitu sebesar
0,396. Berdasarkan hal tersebut, maka bisa dinyatakan bahwa pengembangan karir
mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap komitmen organisasional. Namun,
komitmen organisasional mempunyai pengaruh positif yang tidak signifikan terhadap job
performance. Oleh karena itu, bisa disimpulkan bahwa hipotesis keenam dari penelitian
ini ditolak.
g. Pengaruh tunjangan terhadap job performance melalui komitmen organisasional
Nilai koefisien path pengaruh tunjangan terhadap komitmen organisasional adalah
sebesar 0,270 dengan nilai t-hitung lebih besar dari 1,96 yaitu sebesar 4,93. Sedangkan

11
nilai koefisien path pengaruh komitmen organisasional terhadap job performance
adalah sebesar 0,017 dengan nilai t-hitung kurang dari 1,96 yaitu sebesar 0,396.
Berdasarkan hal tersebut bisa dikatakan bahwa tunjangan mempunyai pengaruh positif
yang

signifikan

terhadap

komitmen

organisasional.

Tetapi

variabel

komitmen

organisasional mempunyai pengaruh positif yang tidak signifikan terhadap job

performance. Oleh karena itu, bisa disimpulkan bahwa hipotesis ketujuh dari penelitian
ini ditolak.
h. Pengaruh penilaian kinerja terhadap job performance melalui komitmen organisasional
Nilai koefisien path penilaian kinerja terhadap komitmen organisasional adalah sebesar
0,204 dengan nilai t-hitung lebih besar dari 1,96 yaitu sebesar 4,21. Sedangkan nilai
koefisien path pengaruh komitmen organisasional terhadap job performance adalah
sebesar 0,017 dengan nilai t-hitung kurang dari 1,96 yaitu sebesar 0,396. Berdasarkan hal
tersebut bisa dikatakan bahwa penilaian kinerja mempunyai pengaruh positif yang
signifikan terhadap komitmen organisasional. Tetapi variabel komitmen organisasional
mempunyai pengaruh positif yang tidak signifikan terhadap job performance. Oleh
karena itu, bisa disimpulkan bahwa hipotesis kedelapan dari penelitian ini ditolak.
5. Simpulan
Berdasarkan pengujian hipotesis, dapat disimpulkan bahwa ada tiga hipotesis yang
diterima, sedangkan lima hipotesis ditolak. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada
pengaruh positif yang signifikan pada hubungan langsung dari pelatihan, tunjangan, dan
penilaian kinerja terhadap job performance. Hal tersebut membuktikan bahwa hipotesis
yang dibuat oleh peneliti dapat diterima dan memberikan kesimpulan bahwa praktek
manajemen sumber daya manusia berupa pelatihan, tunjangan, dan penilaian kinerja yang
diimplementasikan oleh perusahaan dapat mempengaruhi job performance karyawan.
Sementara itu, pengaruh tidak signifikan didapatkan pada hubungan langsung dari
pengembangan karir terhadap job performance dan hubungan tidak langsung antara
pelatihan,

pengembangan

karir,

tunjangan,

dan

penilaian

kinerja

terhadap

job

performance melalui komitmen organisasional.

Pengaruh pengembangan karir terhadap job performance secara langsung tidak signifikan
diindikasikan karena adanya pengaruh dari karakteristik responden yang mayoritas telah
mempunyai masa kerja cukup lama. Berdasarkan deskripsi masa kerja karyawan terlihat
bahwa sebanyak 64,3% responden adalah karyawan dengan masa kerja diatas 4 tahun.
Pengembangan karir yang telah diterapkan kurang bisa membuat para karyawan yang
mayoritas telah bekerja cukup lama di dalam perusahaan ini untuk bisa termotivasi
meningkatkan kinerjanya. Hal tersebut dapat terjadi karena program pengembangan karir
yang diberikan oleh perusahaan lama-kelamaan hanya akan dianggap sebagai suatu

12
rutinitas yang biasa terjadi sehingga kurang bisa mendorong mereka untuk dapat bekerja
lebih baik lagi.
Semua hipotesis hubungan tidak langsung antara praktek manajemen sumber daya
manusia yang berupa pelatihan, pengembangan karir, tunjangan, dan penilaian kinerja
terhadap job performance melalui komitmen organisasional ditolak karena hasil dari
pengolahan data menunjukkan bahwa hubungan komitmen organisasional dengan job
performance tidak signifikan. Oleh karena itu, bisa disimpulkan bahwa komitmen
organisasional tidak memediasi hubungan praktek manajemen sumber daya manusia
dengan job performance. Hasil pengaruh hubungan komitmen organisasional terhadap job
performance yang tidak signifikan diindikasikan karena karyawan merasa aman dan
nyaman untuk bekerja dalam perusahaan tersebut akibat adanya jaminan dari perusahaan
yang menguntungkan apabila mereka menetap dan menjadi karyawan yang loyal pada
perusahaan salah satunya yaitu dengan mendapat tunjangan pensiun. Artinya, para
karyawan yang saat ini bekerja dan mempunyai komitmen terhadap perusahaan
mempunyai tujuan utama bukan untuk dapat berprestasi dan selalu menjadi lebih baik di
perusahaan namun lebih bertujuan untuk memenuhi nafkah dalam hidupnya dan
mendapatkan jaminan dimasa yang akan datang apabila mereka pensiun. Jika ada
sebagian karyawan yang mempunyai job performance lebih baik daripada karyawan
lainnya, hal ini disebabkan karena memang secara pribadi mereka menginginkan
keberhasilan dan mempunyai motivasi untuk berprestasi dalam pekerjaan mereka. Akan
tetapi sebagian besar karyawan sangat sedikit yang mempunyai motivasi ini sehingga
komitmen organisasional karyawan yang ada berpengaruh tidak signifikan terhadap job
performance.
Daftar Referensi
Ansari, Nighat G. 2011. Employee Perception of HRM Practices: Impact on Commitment to
the Organization. South Asian Journal of Management. Vol. 18 No. 3, pp. 122-149.
Bohlander, George W & Scott A. Snell. 2013. Principles of Human Resource Management.
Sixteenth International Edition. South Western: Cengage Learning.
Chen, et al. 2007. The Moderation Effect of HR Strength on the Relationship Between
Employee Commitment and Job Performance. Scientific Journal Publishers Ltd. Vol. 35
No. 8, pp. 1121-1138.
Etzioni, A. 1975. A Comparative Analysis of Complex Organizations on Power, Involvement
and Their Correlates. New York: Free Press.
Ghazanfar, Fahem, et al. 2012. Exploring the Relationship between Human Resource
Management Practices and Organizational Commitment: Empirical Evidence from the
Banking Sector in China. International Foundation for Research and Development. Vol.
4 (9), pp. 502-516.

13
Gomes, F. Cardosa. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Offset.
Hoon, lee soo. 2000. A Managerial Perspective of The Objectives of HRM Practices In
Singapore : An Exploratory Study. Singapore Management Review. Vol. 22, pp. 65-83.
Imran, Asma and Mehboob Ahmed. 2012. Impact of Human Resources Practices on
Organizational Commitment: A Study Among Service Sector Employees in Pakistan.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol. 4 No. 2, pp. 81-90.
Khan, et al. 2010. The Impacts of Organizational Commitment on Employee Job
Performance. European Journal of Social Sciences. Vol. 15 No. 3.
Memari, et al. 2013. The impact of Organizational Commitment on Employees Job
Performance A study of Meli bank. Interdisciplinary Journal of Contemporaru
Research In Business. Vol. 5 No. 5, pp. 164-171.
Mowday, et al. 1979. The Measurement of Organizational Commitment. Journal of
Vocational Behavior. Vol. 14, pp 224-247.
Nadarajah, et al. 2012. The Relationship of HR Practices and Job Performance of
Academicians toward Career Development in Malaysian Private Higher Institutions.
International Conference on Asia Pacific Business Innovation and Technology
Management. Vol. 57, pp. 102-118.
Paul, A. K. & Anantharaman R. N. 2004. Influence of HRM Practices on Organizational
Commitment: A Study Among Software Professionals in India. Human Resource
Development Quarterly. Vol. 15 No. 1, pp. 77-88.
Purcell, et al. 2003. Understanding The People and Performance link: Unlocking the Black Box.
London: CIPD.
Rosa, Amalia. 2008. Pengaruh Kepuasan atas Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan
Bagian Produksi dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening pada CV. Oeloeng
Bojonegoro. Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga. Skripsi Sarjana Strata 1 yang Tidak
Dipublikasikan.
Shabbir, Malik Shahzad. 2014. The Impact of Human Resource Practices on Employee
Perceived Performance in Pharmaceutical Sector of Pakistan. African Journal of
Business Management. Vol. 8(15), pp. 626-632.
Surabayabisnis.

2014.

Jumlah

Hotel

di

Batu

Lebihi

Kebutuhan,

(Online),

(surabaya.bisnis.com/read/20140513/4/71310/jumlah-hotel-di-batu-lebihi-kebutuhan,
diakses tanggal 2 Oktober 2014).
Tanver, et al. 2011. The Way Human Resource Mnagement (HRM) Practices Effect Employees
Performance: A Case of Textile Sector. International Journal of Economics and
Management Sciences. Vol. 1 No. 4, pp. 112-117.