Untitled

CETAKAN KEDUA
HIMPUNAN PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN

(Tahun 2009 - 2011)
BIDANG
PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA
DAN REFORMASI BIROKRASI
Penerbit
Biro Hukum dan Humas
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara & Reformasi Birokrasi
Tahun 2011
Pengarah:
Tasdik Kinanto
Penanggung Jawab:
Gatot Sugiharto
Penyusun:
Wahyu Widayati
Wiratno Budi
Yuvieda Meita Hendiana
Sri Utami
Suprayudi
Taufiq Rahman
Editor:
Suwardi
Agus Santoso
Penghimpun Data:
Wahidul Kahar
Sa bar Wibowo
Hermandaru
Rosikin
Ponco Imam Prayitno
Achmad Prayogo Mukti
Meita Nur Hidayah
Perwajahan I Tataletak:
Sigit Januarto
Nadia Citra Utami
Risanto
Hak c1pta dllmdungi oleh undang-undang.

Dllarang mengut1p atau memperbanyak sebag1an atau
keseluruhan 1s1 buku 1n1 tanpa 1z1n tertulls dan penerb1t/penulls
KATA PENGANTAR
Kebijakan yang telah ditetapkan oleh Kementerian Pendayagunaan

Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi yang tertuang dalam perundang-
undang sangat dibutuhkan oleh steakhoulders, baik Kementerian/Lembaga,
lnstansi pemerintah pusat maupun Pemerintah daerah, Kalangan akademis
serta masyarakat luas, namun sejauh ini Peraturan menteri pendayagunaan
aparatur negara dan reformasi birokrasi belum terhimpun secara periodik,
menyeluruh dan sistematis.
Melihat kondisi yang demikian, Biro Hukum dan Humas Kementerian

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi telah berusaha
menghimpun peraturan perundang-undangan bidang Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi dan pada penerbitan tahun 2011
ini, kami lebih memprioritaskan pada peraturan yang mengatur bidang
reformasi birokrasi dalam buku himpunan peraturan perundang-undangan
bidang Pan dan RB jilid II
kemudian pada penerbitan selanjutnya, kami akan menghimpun

peraturan yang di tetap kan oleh menteri PAN dan RB yang di terbitkan
pada buku himpunan peraturan perundang-undangan bidang PAN dan RB
jilid Ill
Dengan terbitnya buku himpunan ini, diharapkan akan dapat

menambah wawasan di bidang PAN dan RB yang bermanfaat bagi para
aparatur Negara, sebgai salah satu bagian dalam upaya membangun
birokrasi yang efektif ,efisien professional dan akuntabel serta responsif
dalam menjalankan reformasi birokrasi.
Jakarta, November 2011

Sekretaris Kementerian Pan dan RB
Kata Pengantar
Daftar lsi
Kata Pengantar ........................................................... iii
1. Peraturan Bersama Menteri Negara Pendayagunaan

Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi,
Menteri Dalam Negeri, dan Menteri Keuangan
Nomor 02/SPB/M.PAN-RB/8/2011, Nomor : 800-632
Tahun 2011 Nomor 141/PMK.01/2011 tentang
Penundaan Sementara Penerimaan
Calon Pegawai Negeri Sipil ..................................................... 1
2. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur

Negara Nomor 11 Tahun 2009 tentang
Penetapan Standar Operating Procedures (SOP)
di Lingkungan Kementerian Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara ........................................ 11
3. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor: 7 Tahun 2010 tentang
Pedoman Penilaian Kinerja Unit
Pelayanan Publik .•............................................................... 17

Nomor 29 Tahun 2010 tentang
Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja
dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Pemerintah ................. 53

Nomor 20 tahun 2010 tentang
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 ......•.................... 83
6. Peraturan Presiden Republik Indonesia

Grand-Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 .•................... 121
Himpunan Peraturan Perundang-undangan

Bidang Pendayagunaan Aparatur Negara
Pembentukan Tim lndependen ........................................... 149

Tentang Pembentukan Tim Penjamin Kualitas
(Quality Assurance) ............................................................157

Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi
Birokrasi Kementerian/Lembaga ••.•••..•.•••••••••••••.•.•.•••••••••..•. 165

Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi
Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan
Road Map Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga ....... 183

Nomor : 9 Tahun 2011 tentang
Pedoman Penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi
Kementerian/Lembaga dan Pemda .....................................227

Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan .... 249
Dafter lsi
Kriteria dan Ukuran Keberhasilan
Reformasi Birokrasi ............................................................297

Pedoman Penataan Tatalaksana (Business Process) ............ 325

Pedoman Pelaksanaan Quick Wins ....................................351

Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Pengetahuan
(Knowledge Management) ..........••........•..•.........••..............371

Mekanisme Persetujuan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
dan Tunjangan Kinerja Bagi Kementerian/Lembaga ............ 395
19. Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan

Perubahan Atas Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 1 Tahun
2011 Tentang Pembentukan Unit Pengelola
Reformasi Birokrasi Nasional ..............................................408

Pedoman Umum Audit Komunikasi di
Lingkungan lnstansi Pemerintah .........................................423

Pedoman Umum Komunikasi Organisasi di

Pedoman Umum Pengelolaan
Komunikasi Krisis di Lingkungan lnstansi Pemerintah .......... 461

Pedoman Umum Tata Kelola Kehumasan di

Nomor 31 Tahun 2011 Tentang
Pedoman Umum lnfrastruktur Hubungan Masyrakat
Di Lingkungan lnstansi Pemerintah ..................................... 509

Pedoman Penilaian Penyelenggaraan Pelayanan Publik
Pemerintah Kabupaten/kota ..............................................531
Daftar lsi
Himpunan Paraturan Parundang-undangan
Bldang Pandayagunaan Aparatur Nagara
PERATURAN BERSAMA
MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA
DAN REFORMASI BIROKRASI, MENTERI DAL.AM NEGERI DAN
MENTERI KEUANGAN
NOMOR 02/SPB/M.PAN-RB/8/2011
NOMOR 800-632 TAHUN 2011
NOMOR 141/PMK.01/2011
TENTANG
PENUNDAAN SEMENTARA PENERIMAAN CALON PEGAWAI
NEGERI SIPIL
PERATURAN BERSAMA
MENTER! NEGARA PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI
BIROKRASI, MENTER! DALAM NEGERI DAN MENTER! KEUANGAN
NOMOR 02/SPB/M.PAN-RB/8/2011
NOMOR 800-632 TAHUN 2011
NOMOR 141/PMK.01/2011
TENTANG
PENUNDAAN SEMENTARA PENERIMAAN CALON PEGAWAI NEGERI SIPIL
DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA
MENTER! NEGARA PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI

BIROKRASI, MENTER! DALAM NEGERI DAN MENTER! KEUANGAN.
Menimbang : a. bahwa dalam rangka pelaksanaan reformasi birokrasi dan

mengoptimalkan kinerja sumber daya manusia serta efisiensi
anggaran belanja pegawai yang telah ada perlu dilakukan
penataan organisasi dan penataan Pegawai Negeri Sipil
(rightsizing);
b. bahwa untuk melaksanakan penataan organisasi dan
penataan Pegawai Negeri Sipil perlu dilakukan penundaan
sementara penerimaan Calon Pegawai Negeri Sipil;
c. bahwa Presiden telah memberikan arahan pada retret ke
Ill sidang Kabinet yang diperluas dengan para Gubernur
pada tanggal 5-6 Agustus 2010 di Boger kepada Menteri
Dalam Negeri dan Menteri Negara Pendayagunaan Aparafur
Negara dan Reformasi Birokrasi, serta unsur daerah untuk
merumuskan jumlah pegawai yang tepat untuk di daerah,
dan dapat melaksanakan tugas dengan baik sesuai dengan
kemampuan keuangan negara serta melihat kombati
Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 tentang
Organtsasi Perangkat Daerah;
d. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud
pada huruf a, b dan c perlu menetapkan Peraturan Bersama
Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi, Menteri Dalam Negeri, dan Menteri
Keuangan.
Peraturan Bersama, Menteri Negara PAN dan RB, Mendagri, Menkeu

No/02/SPB/M.PAN-RB/8/2011, NO 800-632 TAHUN 2011, NO 141/PMK.01/2011
Penundaan Sementara Penerimaan Calon Pegawai Negeri Sipil
Mengingat : 1. Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok
Kepegawaian (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun
1974 Nomor 55, Tambahan Lembaran Negara Republik
Indonesia Nomor 3041), sebagaimana ielah diubah dengan
Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 (Lembaran Negara
Republik Indonesia Tahun 1999 Nomor 169, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 3890);
2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan
Negara (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2003
Nomor 47, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia
Nomor 4286):
3. Undang-Undang Nom or 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan
Daerah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004
Nomor 4437). sebagaimana telah diubah beberapa kali,
tarakhir dengan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2008
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2008 Nomor
59, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor
4844);
4. Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1979 tentang
Pemberhentian PNS.
5. Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010- 2025;
6. Keputusan Presiden Nomor 14 Tahun 2010 tentang
Pembenlukan Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional
dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional sebagaimana diubah
dengan Keputusan Presiden Nomor 23 Tahun 2010.
MEMUTUSKAN :
Menetapkan PERATURAN BERSAMA MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN

APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI, MENTERI
DALAM NEGERI, DAN MENTERI KEUANGAN TENTANG
PENUNDAAN SEMENTARA PENERIMAAN CALON PEGAWAI
NEGERI SIPIL
Pasall
1). Dalam rangka penataan Pegawai Negeri Sipil dan penghematan
anggaran belanja pegawai dilakukan penundaan semen tara
penetapan tambahan formasi untuk panerimaan Calon
Pegawai Negeri Sipil.

2). Penundaan sementara penetapan tambahan formasi
untuk penerimaan Calon Pegawai Negeri Sipil sebagaimana
dimaksud pada ayat {1) diberlakukan mulai 1 September
2011 sampai dengan 31 Desember 2012.
Pasal2
1) Penundaan sementara penetapan tambahan formasi
untuk penerimaan Calon Pegawai Negeri Sipil sebagaimana
dimaksud dalam Pasal1 dikecualikan bagi ;
a. Kementerian/Lembaga yang :
1. Membutuhkan PNS untuk melaksanakan tugas sebagai:
a. Tenaga Pendidik;
b. Tenaga Dokter dan Perawat pada UPT Kesehatan;
c. Jabatan yang berstfat khusus dan mendesak.
2. Memiliki lulusan ikatan dinas sesuai Peraturan
Perundang undangan.
b. Pemerintah Daerah yang besaran anggaran belanja
pegawai di bawah/kurang dan 50% dari total Anggaran
Pendapatan dan Belanja Daerah Tahun 2011 untuk
memenuhi kebutuhan pegawai yang melaksanakan tugas
sebagai:
1. Tenaga Pendidik;
2. Tenaga Dokter, Bidan dan Perawat:
3. Jabatan yang bersifat khusus dan mendesak.
2) Tenaga honorer yang telah bekerja di lembaga pemerintah
pad a atau sebelum tanggai1Januari 2005 dan telah diverifikasi
dan validasi berdasarkan kriteria yang diatur dalam Peraturan
Pemerintah Nomor 48 Tahun 2005 jo Peraturan Pemerintah
Nomor 43 Tahun 2007, sesuai kebutuhan organisasi,
redistribusi dan kemampuan keuangan negara yang akan
ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah.
3) Jabatan yang bersifat khusus dan mendesak sebagaimana
dimaksud pada ayat {1) huruf a angka 1 huruf c) dan huruf
b angka 3 ditetapkan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional
dengan arahan yang ditetapkan oleh Komite Pengarah
Reformasi Birokrasi Nasional.
4) lnstansi Pusat dan Daerah mengusulkan kebutuhan lowongan
formasi atas jabatan yang dikecualikan sebagaimana
Peraturan Bersama, Menteri Negara PAN dan RB, Mendagrl, Menkeu

Penundaan Sementara Penerimaan Calon Pegawai Negerl Slpll
dimaksud pada ayat {1) kepada Menteri Negara PAN & RB
dengan tembusan kepada Kepala Badan Kepegawaian Negara
dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional
5} Tim Reformasi Birokrasi Nasional melakukan verifikasi dan
validasi usulan sebagaimana dimaksud pada ayat {3) sebagai
bahan penetapan oleh Menteri Negara PAN & RB setelah
mendapatkan persetujuan Komite Pengarah Reformasi
Birokrasi Na&ional.
Pasal3
1} Dalam masa penundaan sebagaimana dimaksud dalam Pasal
1 dilakukan penghitungan jumlah kebutuhan Pegawai Negeri
Sipil yang tepat berdasarkan analisis jabatan dan beban
kerja untuk melakukan penataan organisasi (rightsizing)
dan penataan PNS dalam kerangka pelaksanaan reformasi
birokrasi,
2) Pimpinan instansi pusat dan daerah melakukan redistribusi
{penyaluran ke satuan organisasi yang membutuhkan)
pegawai sesuai dengan kompetensi di instansi masing-masing
berdasarkan hasil penataan sebagaimana dimaksud pada
ayat {1).
3) Hasil redistribusi sebagaimana dimaksud pada ayat {2)
dilaporkan kepada Tim Reformasi Birokrasi Nasional.
4} Apabila redistribusi sebagaimana dimaksud pad a ayat {2) telah
dilakukan dan ternyata ada PNS yang tidak dapat disalurkan,
terhadap PNS yang bersangkutan dapat ditawarkan program
pensiun sukarela sepanjang memenuhi persyaratan sesuai
peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Pasal4
1) Untuk menghitung jumlah kebutuhan Pegawai Negeri Sipil
berdasarkan analisisjabatan dan beban kerja pada Pemerintah
Daerah, Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
dan Reformasi Birokrasi malaksanakan langkah-langkah:
a. menugaskan Gubernur dan Bupati/Walikota untuk
menghitung jumlah kebutuhan PNS di lingkungan
masing-masing sebagaimana diatur dalam Peraturan
Reformasi Birokrasi Nomor 26 Tahun 2011 tentang
Perhitungan Jumlah Kebutuhan PNS Yang Tepat Untuk
Daerah dan hasilnya dilaporkan kepada Menteri Negara

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
dan Kepala Badan Kepegawaian Negara paling lambat
pada akhir bulan Desember 2011;
b. bersama Kepala Badan Kepegawaian Negara menyelia/
supervisi penghitungan jumiah kebutuhan PNS yang
tepat pada Pemerintah Provinsi;
c. bersama Kepala Badan Kepegawaian Negara dan
Gubernur menyelia/supervisi penghitungan jumlah
kebutuhan PNS berdasarkan kelompok jabatan pada
Pemerintah Kabupaten/Kota;
d. bersama Kepala Badan Kepegawaian Negara dan Menteri
Keuangan memvalidasi hasil penghitungan Jumlah
kebutuhan PNS untuk daerah yang disesuaikan dengan
kemampuan keuangan daerah; dan
e. bersama Menteri Dalam Negeri menghitung jumlah PNS
yang tepat dalam rangka penataan struktur organisasi
perangkat daerah.
2) Untuk menghitung Jumlah kebutuhan PNS berdasarkan

analisis jabatan dan beban kerja pada Pemerintah Pusat,
Reformasi Birokrasi melaksanakan langkah-langkah;
a. meminta para Menteri dan Pimpinan Lembaga untuk
menghitung jumlah kebutuhan PNS di lingkungan
masing-masing sebagaimana diatur dalam Keputusan
Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor
KEP. 75/M.PAN/7 /2004 tentang Pedoman Perhitungan
Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban Kerja Dalam
Rangka Penyusunan Formasi PNS;
b. hasil penghitungan jumlah kebutuhan PNS berdasarkan
kelompok jabatan tersebut disampaikan kepada Menteri
Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi dan Kepala Badan Kepegawaian Negara paling
lambat pada akhir bulan Desember 2011;
c. bersama Kepala Badan Kepegawaian Negara menyelia/
supervisi penghitungan jumiah kebutuhan PNS yang
tepat pada Kementerian dan Lembaga;
d. bersama Kepala Badan Kepegawaian Negara dan Menteri
Keuangan memvalidasi hasil penghitungan jumlah
kebutuhan PNS untuk Kementerian/Lembaga sesuai
dengan kemampuan keuangan negara.
Peraturan Bersama, Menteri Negara PAN dan RB, Mendagrl, Menkeu

Penundaan Sementara Penerimaan Calon Pegawai Negerl Slpll
3) Hasil penghitungan ini dilaporkan kepada Komite Pengarah
Refoimasi Birokrasi Nasional.
PasaiS
1) Bersamaan dengan pelaksanaan evaluasi penghitungan
jumlah kebutuhan PNS pada Pernerintah Daerah, Menteri
Dalam Negeri melaksanakan langkah-langkah:
a. menugaskan Gubernur rnelakukan evaluasi dan penataan
struktur organisasi perangkat daerah Kabupaten/Kota
berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun
2007 secara proporsional sesuai ciri-ciri dan karakteristik
daerah;
b. melakukan evaluasi dan penataan struktur organisasi
perangkat daerah Provinsi berdasarkan Peraturan
Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 secara proporsional
sesuai ciri-ciri dan karakterisitik daerah;
c. bersama Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi mengevaluasi parameter
dalam Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007
2) Hasil evaluasi dan penataan ini dilaporkan kepada Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional.
Pasal6
lnstansi Pusat dan Daerah selain menghitung jumlah kebutuhan
PNS sebagaimana dimaksud dalam Pasal 4 dan Pasal 5 juga
menyusun proyeksi kebutuhan PNS selama 5 {lima) tahun kedepan
yang pemenuhannya dilakukan secara berkesinambungan dengan
sasaran prioritas per tahun yang jelas sesuai dengan kemampuan
keuangan negara dan hasilnya disampaikan paling lambat tanggat
30 Juni 2012.
Pasal7
lnstansi Pusat dan Daerah yang belum setesai menghitung jumlah
kebutuhan PNS sebagaimana dimaksud dalam Pasat 4 dan Pasal
5 dilarang mengembangkan/menambah organisasinya dan tidak
diberikan alokasi tambahan formasi Calon Pegawai Negeri Sipil,

Pasal8
Hasil penghitungan jumlah kebutuhan PNS dan hasil penataan
struktur organisasi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 4 dan
Pasal 5 dilaporkan oleh Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi bersama Menteri Dalam Negeri
dan Menteri Keuangan kepada Presiden.
Pasal9
Peraturan Bersama ini mulai berlaku pada tanggal ditetapkan.
Agar setiap orang mengetahuinya, memerintahakan pengundangan

Peraturan Bersama Menteri ini dengan penempatannya dalam
Lembaran Negara Republik Indonesia.
Ditetapkan di Jakarta
Pada tanggal 24 Agustus 2011
Peraturan Bersama, Menteri Negara PAN dan RB. Mendagri, Menkeu

No/02/SPB/M .PAN-RB/8/2011 , NO 800-632 TAHUN 2011, NO 141 /PMK.01 /2011
Penundaan Sementara Penerimaan Calon Pegawai Negeri Sipil
Hlmpunan Peraturan Perui'ldang-undangan
Bldang Pendayagunaan Aparatur Negara
PERATURAN MENTERI NEGARA
NOMOR 11 TAHUN 2009
TENTANG
PENETAPAN STAN DAR OPERATING
PROCEDURES (SOP)
Dl LINGKUNGAN KEMENTERIAN NEGARA
MENTERI NEGARA
REPUBLIK INDONESIA
PERATURAN
MENTERI N EGARAPEN DAYAGUNAANAPARATURN EGARA
NOMOR 11 TAHUN 2009
TENTANG
PENETAPAN STANDARD OPERATING PROCEDURES (SOP)
Dl LINGKUNGAN KEMENTERIAN NEGARA
DENGAN RAHMATTUHAN YANG MAHA ESA
MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA,
Menimbang : a. bahwa dalam rangka penerapan kebijakan reformasi birokrasi

di lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara perlu dilakukan upaya peningkatan efektifitas,
efisiensi dan produktifitas pelaksanaan tugas di lingkungan
Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara;
b. bahwa sebagai tindak lanjut Peraturan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor :PER/21/M.
PAN/11/2008 tentang Pedoman Penyusunan Standard
Operating Procedures (SOP) Administrasi Pemerintahan perlu
disusun prosedur operasional yang dapat menjadi acuan
kerja bagi pelaksanaan tugas pokok dan fungsi di seluruh unit
kerja Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara;
c. bahwa berdasarkan huruf a dan b, dipandang perlu

menetapkan Standard Operating Procedures (SOP) di
lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara.
Mengingat 1. Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan
Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 Tentang Pokok-
Pokok Kepegawaian;
2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Permenpan No: PER/11/M.PAN/6/2009

Penetapan Standard Operating Procedures (SOP)
Di Lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025;
3. Undang-Undang Nomor 39 Tahun 2008 tentang Kementerian
Negara;
4. Peraturan Presiden Nomor 9 Tahun 2005 tentang Kedudukan,
Tugas, Fungsi, Susunan Organisasi, dan lata Kerja Kementerian
Negara Republik Indonesia sebagaimana telah beberapa kali
diubah terakhir dengan Peraturan Presiden Nomor 20 Tahun
2008;
5. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
Nom or : PERll 5/M.PAN/7 /2008 tentang Pedoman Umum
Reformasi Birokrasi;
Negara Nomor : PERI21/M.PAN/I 112008 tentang Pedoman
Penyusunan Standard Operating Procedures (SOP)
Administrasi Pemerintahan;
Nomor : PER/1/M.PAN/01/2009 tentang Organisasi dan lata
Kerja Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara;
MEMUTUSKAN:
Menetapkan PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR

NEGARA TENTANG PENETAPAN STANDARD OPERATING
PROCEDURES (SOP) Dl LINGKUNGAN KEMENTERIAN NEGARA
Pasal 1
Standard Operating Procedures (SOP) sebagaimana tercantum dalam lampiran
peraturan ini merupakan acuan yang digunakan oleh masing-masing unit kerja
di lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dalam
penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi Kementerian Negara Pendayagunaan
Aparatur Negara.
Pasal 2
1) Masing-masing unit kerja di lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan

Aparatur Negara diwajibkan untuk menerapkan Standard Operating
Procedures (SOP) sesuai bidang tugas dan fungsinya;
2) Setiap unit kerja harus memilih sekurang-kurangnya 1 (satu) Standard
Operating Procedures (SOP) untuk ditetapkan sebagai unggulan.

Pasal3
Standard Operating Procedures (SOP) dapat dilakukan penyesuaian dan perubahan

sesuai dengan dinamika pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Kementerian Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara pada unit kerja masing-masing.
Pasal4
Dalam hal terjadi penyesuaian dan perubahan Standard Operating Procedures

(SOP) sebagaimana disebutkan pada pasal 3 dilakukan melalui mekanisme sebagai
berikut:
a. Penyesuaian dan perubahan Standard Operating Procedures (SOP) ditingkat
Eselon II harus mendapat persetujuan pejabat Eselon II bersangkutan;
b. Penyesuaian dan perubahan Standard Operating Procedures (SOP) lintas unit
kerja tingkat Eselon II harus mendapat persetujuan oleh pejabat Eselon I unit
kerja bersangkutan;
c. Penyesuaian dan perubahan Standard Operating Procedures (SOP) di tingkat
Eselon II harus mendapat persetujuan pejabat Eselon I bersangkutan;
d. Penyesuaian dan perubahan Standard Operating Procedures (SOP) lintas unit
kerja tingkat Eselon I harus mendapat persetujuan oleh Sekretaris Kementerian
Negara Pendayagunaan Aparatur Negara;
Pasal 5
1) Setiap perubahan sebagaimana disebutkan pada pasal 4 harus dilakukan
pencatatan dengan mencantumkan ;
Tanggal Perubahan
Revisilperubahan yang ke berapa
Paraf Pejabat yang bersangkutan
2) Setiap pencatatan harus didokumentasikan dengan baik dan mudah dilakukan
penelusuran
Pasal6
Setiap Pimpinan unit kerja melaksanakan monitoring dan evaluasi pelaksanaan

Standard Operating Procedures (SOP) di lingkungan unit kerja masing-masing.
Permenpan No: PER/11/M.PAN/6/2009

Penetapan Standard Operating Procedures (SOP)
Di Lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
Pasal7
Dalam rangka lebih meningkatkan efektivitas pelaksanaan Peraturan Menteri

ini, lnspektorat Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dapat
membentuk Tim Kerja yang diberikan tugas untuk :
a. melakukan review atas pelaksanaan Operasionalisasi Standard Operating
Procedures (SOP) pada setiap unit kerja;
b. melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan Peraturan ini dan melaporkan
kepada Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara melalui Sekretaris
Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara.
Pasal8
Peraturan ini mulai berlaku sejak tanggal ditetapkan.
Ditetapkan : di Jakarta
Pada Tanggal : 24 Juni 2009
Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara,
Ttd
Tauftq Effendi
Hlmpunen Pereturen Perundeng-undengen

Bldeng Pendeyeguneen Aperetur Negere
PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN
REFORMASI BIROKRASI
NOMOR 7 TAHUN 2010
TENTANG
PEDOMAN PENILAIAN KINERJA UNIT
PELAYANAN PUBLIK
PERATURAN MENTERI NEGARA •
NOMOR 7 TAHUN 2010
TENTANG
PEDOMAN PENILAIAN KINERJA UNIT PELAYANAN PUBLIK

NIENTERI NEGARAPENDAYAGUNAANAPARATURNEGARA
DAN REFORMASI BIROKRASI,
Menimbang : a. bahwa dalam rangka pembinaan aparatur negara yang

diarahkan kepada peningkatan kinerja -kualitas pelayanan
publik, diperlukan adanya penilaian kinerja unit pelayanan
publik di lingkungan Kementerian/Lembaga, Pemerintah.
Daerah, dan Badan Usaha Milik Negara/Daerah sebagai
sarana evaluasi kemajuan peningkatan kinerja pelayanan
publik;
b. bahwa terhadap kinerja unit pelayanan publik yang telah
dinilai dan menunjukkan kinerja terbaik, perlu diberikan
penghargaan oleh pemerintah sebagai sarana motivasi
semangat peningkatan kinerja kualitas pelayanan publik;
c. bahwa untuk maksud tersebut pada huruf a dan b perlu
ditetapkan pedoman Penilaian Kinerja Unit Pelayanan Publik
dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara, dan Reformasi Birokrasi;
Mengingat : 1. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2009
tentang Pelayanan Publik (Lembaran Negara Rl Tahun 2009
Nomor: 112 dan Tambahan Lembaran Negara Rl Nomor
5038};
2. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 32 Tahun 2004
tentang Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Rl Tahun
2004 Nomor: 125 dan Tambahan Lembaran Negara Rl Nomor
4437);
Permen PAN dan RB No: 7 Tahun 2010

Pedoman Penilaian Unit Kerja
Pelayanan Publlk
3. Peraturan Presiden Presiden Republik Indonesia Nomor
47 Tahun 2009 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Susunan
Organisasi, Tata Kerja Kementerian Negara Republik
Indonesia;
4. Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
Nom or 63 /KEP/M.PANI7 /2003 tentang Pedoman Umum
Penyelenggaraan Pelayanan Publik;
5. Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara Nomor 25/KEP/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman
Penyusunan 1ndeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan
lnstansi Pemerintah;
6. Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara Nomor 26/KEP/M.PAN/2/2004 tentang Petunjuk
Teknis Transparan dan Akuntabilitas dalam Penyelenggaraa
Pelayanan Publik;
7. Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
Nomor 118/KEP/M.PAN/7/2004 tentang Pedoman Umum
Penanganan Pengaduan Masyarakat Bagi lnstansi Pemerintah
MEMUTUSKAN :

NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI TENTANG PEDOMAN
PENILAIAN KINERJA UNIT PELAYANAN PUBLIK.
PERTAMA Pedoman Penilaian Kinerja Unit Pelayanan Publiksebagaimana
tersebut dalam Lampiran Peraturan ini merupakan bagian
yang tidak terpisahkan.
KEDUA Pedoman Penilaian Kinerja Unit Pelayanan Publiksebagaimana
tersebut dalam Lampiran Peraturan ini digunakan sebagai
acuan dalam melaksanakan penilaian kinerja unit pelayanan
publik di lingkungan Kementerian/lembaga, Pemerintah
Daerah, dan Badan Usaha Milik Negara/Daerah.
KETIGA Dengan diberlakukannya Peratuan Menteri Negara

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformai Birokrasi ini,
Maka Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara Nomor : PER/25/M.PAN/05/2006 tentang Pedoman
Penilaian Kinerja Unit Pelayanan Publik dinyatakan tidak
berlaku lagi.

KEEMPAT Peraturan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan.
Ditetapkan di :Jakarta
Pada tanggal : 22 Pebruari 2010
Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara
dan Reformasi Birokrasi
ttd
E.E. Mangindaan
Perman PAN dan RB No: 7 Tahun 2010

Pelayanan Publik
PEDOMAN
PENILAIAN KINERJA UNIT PELAYANAN PUBLIK
BABl
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pendayagunaan aparatur negara pada dasarnya adalah pembinaan,
penertiban dan penyempurnaan aparatur negara baik dari aspek kelembagaan,
surnberdaya manusia aparatur, tatalaksana, dan pengawasan. Percepatan
pendayagunaan aparatur negara dilakukan- melalui reformasi birokrasi
dengan sasaran mengubah pol a pikir (mindset), budaya kerja (culture-set), dan
sistem manajemen pemerintahan, sehingga peningkatan kualitas pelayanan
publik lebih cepat tercapai. Upaya terse but dilaksanakan secara berkelanjutan
dan berkesinambungan yang berujung pada pelayanan publik yang prima.
Dalam rangka melaksanakan Undang-Undang Nomor 25 tahun 2009 tentang
Pelayanan Publik terutama dalam melaksanakan evaluasi kiberja pelayanan
publik serta dalam upaya mempercepat peningkatan kualitas pelayanan
publik, maka diperlukan pemberian apresiasi terhadap unit pelayanan publik
yang telah melaksanakan pelayanan prima yaitu pelayanan yang.cepat, tepat,
murah, aman,berkeadilan dan akuntabel, berupa pemberian penghargaan
sebagai bagian dari pembinaan aparatur negara.
Pemberian penghargaan tersebut merupakan langkah strategis dalam rangka
mendorong upaya perbaikan dalam peningkatan kualitas pelayanan publik
ialah. dengan memberikan stimulus atau motivasi, semangat perbaikan dan
inovasi pelayanan serta melakukan penilaian untuk mengetahui gambaran
kinerja yang obyektif dari unit pelayanan. Agar pemberian penghargaan
tersebut dapat dilaksanakan secara obyektif, transparan, dan akuntabel,
diperlukan pedoman penilaian kinerja unit pelayanan publik.
B. Maksud dan Tujuan

1. Maksud pedoman penilaian kinerja unit pelayanan publik ini untuk menjadi
acuan bagi Kementerian/Lembaga/BUMN dan Pemerintah Daerah dalam
menilai kinerja unit pelayanan publik.
2. Tujuan pedoman penilaian kinerja unit pelayanan publik ini agar penilaian
kinerja unit pelayanan publik dapat dilaksanakan secara obyektif,
transparan, dan akuntabel.
C. Sasaran
Sasaran pedoman ini adalah terlaksananya penilaian kinerja unit pelayanan
publik secara efektif, sehingga penilaian dapat menghasilkan pemilihan unit
pelayanan publik yang mempunyai kinerja te.rbaik (pelayanan prima).

D. Ruang Lingkup Penilaian
Ruang lingkup penilaian unit pelayanan publik adalah penilaian terhadap
kinerja unit pelayanan publik yang meliputi: visi dan/atau misi serta motto
pelayanan; sistem dan prosedur pelayanan; sumber daya manusia (SDM)
pelayanan; sarana dan prasarana pelayanan.
E. Pengertian Umum
Dalam pedoman ini yang dimaksud dengan:

1. Pelayanan Publik adalah kegiatan atau rangkaian kegiatan dalam rangka
pemenuhan kebutuhan pelayanan sesuai dengan peraturan perundang
undangan bagi setiap warga Negara dan penduduk atas barang, jasa
dan/atau pelayanan administrasi yang disediakan oleh penyelenggara
pelayanan publik.
2. Standar Pelayanan adalah tolak ukur yang dipergunakan sebagai pedoman
penyelenggaran pelayanan dan acuan penilaian kualitas pelayanan sebagai
kewajiban dan janji penyelenggara kepada masyarakat dalam rangka
pelayanan yang berkuallas, cepat, mudah, terjangkau, dan terukur.
3. Standard Operating Procedures(SOP) adalah panduan dalam melaksanakan
kegiatan (bisnis proses).
4. Penyelenggara Pelayanan adalah setiap institusi penyelenggara negara,
korporasi, lembaga independen yang dibentuk berdasarkan undang-
undang untuk kegiatan pelayanan publik, dan badan hukum lain yang di
bentuk semata-mata untuk kegiatan pelayanan publik.
5. lnstansi Pemerintah adalah Kementerian, Lembaga, Pemerintah Daerah,
termasuk Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Badan Usaha Milik Daerah
(BUMD) dan Badan Layanan Umum (BLU).
6. Pembina Teknis Pelayanan adalah instansi yang mempunyai tugas dan
fungsi melakukan pembinaan teknis terhadap unit pelayanan sesuai
dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
7. Unit Pelayanan Publik adalah satuan kerja yang secara langsung
memberikan pelayanan kepada masyarakat.
8. Kinerja Unit Pelayanan Publik adalah tingkat keberhasilan unit pelayanan
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.
9. Unit Pelayanan Publik Terbaik adalah unit pelayanan yang telah dinilai
dan ditetapkan sebagai unit pelayanan yang mempunyai kinerja terbaik
berdasarkan keputusan Tim Penilai.
Permen PAN dan RB No : 7 Tahun 2010

Pelayanan Publik
BAB II
ORGANISASI, MEKANISME, DAN INSTRUMEN PENILAIAN
A. Organisasi
Organisasi penilaian adalah sebagai berikut:
1. Tim Panitia Penentu Akhir (Pantuhir)

Tim Pantuhir bertugas menentukan penilaian unit pelayanan publik yang
berhak menerima Penghargaan Citra Pelayanan Prima yang ditetapkan
dengan Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi
Keanggotaan Tim Pantuhir terdiri dari:

Ketua Menteri Negara PAN dan Reforrnasi Birokrasi.
Wakil Ketua Sekretaris Kementerian PAN dan Reformasi Birokrasi
Sekretaris Deput Bidang Pelayanan Publik
Anggota Tokoh Masyarakat dan Tokoh Lembaga Swadaya Masyarakat
pemerhati pelayanan publik.
2. Tim Panel Ahli

Tim Panel Ahli bertugas mendengarkan presentasi dari masing-masing tim
penilai pusat dan merekomendasikan unit pelayanan publik yang berhak
mendapatkan Penghargaan Citra Pelayanan Prima kepada Tim Pengarah/
Tim Pantuhir.
Keanggotaan Tim Panel Ahli terdiri:

a. para pejabat dari Kementerianllembaga yang secara fungsional
melakukan pembinaan penyelenggaraan pelayanan publik pada
bidang tertentu.
b. perwakilan asosiasi, lembaga profesi, atau lembaga swadaya
masyarakat yang mempunyai minat atau perhatian terhadap
penyelenggaraan pelayanan publik tertentu.
Pelaksanaan tugas Tim Panel Ahli difasilitasi oleh Sekretariat Tim Penilai.
3. Tim Penilai
Tim Penilai bertugas melakukan penilaian terhadap kinerja unit pelayanan
secara langsung di lapangan, melakukan tabulasi, evaluasi, dan melaporkan
hasil penilaian. Tim Penilai terdiri dari ketua, sekretaris, dan anggota.
Tim Penilai meliputi :

a. Tim Penilai Pusat
Tim Penilai Pusat bertugas menyeleksi dan menilai hasil penetapan
Pimpinan Kementerian/Lembaga, Gubernur, serta melaporkan kepada
Tim Panel Ahli.
Keanggotaan Tim Penilai Tingkat Pusat terdiri dari:

Ketua Deputi Bidang Pelayanan Publik
Sekretaris Asisten Deputi pada Deputi Bidang Pelayanan Publik yang
bersesuaian
Anggota Pejabat Kementerian PAN dan Reformasi Birokrasi,
instansi terkait, Perguruan Tinggi, LSM dan media massa
yang ditetapkan oleh Keputusan Men.PAN dan Reformasi
Birokrasi.
b. Tim Penilai Kementerian /Lembaga/ Badan Usaha Milik Negara
Tim Penilai kementerian/ Lembaga bertugas menyeleksi dan menilai unit
pelayanan dan selanjutnya .disampaikan kepada Men. PAN-RB melalui
pengusulan Pimpinan kementerian/ Lembaga/ Badan Usaha Milik Negara
atau pejabat yang ditunjuk.
Keanggotaan Tim Penilai Kementerian/Lembaga/Badan Usaha Milik Negara
terdiri dari unsur-unsur yang terkait dengan masalah penyelenggaraan
pelayanan publik, dengan susunan: ketua, sekretaris dan anggota
c. Tim Penilai Provinsi
Tim Penilai Provinsi bertugas menyeleksi dan menilai unit pelayanan
di lingkungan Provinsi dan hasil ketetapan Bupati/Walikota, kemudian
diusulkan oleh Gubernur atau pejabat yang ditunjuk kepada Men.PAN-RB.
Keanggotaan Tim Penilai Provinsi terdiri dari unsur-unsur yang terkait
dengan masalah penyelenggaraan pelayanan publik, dengan susunan:
ketua, sekretaris dan anggota.
d. Tim Penilai Kabupaten/Kota
Tim Penilai KabupateniKota bertugas menyeleksi dan menilai unit
pelayanan untuk ditetapkan melalui keputusan Bupati/Walikota dan
selanjutnya diusulkan kepada Gubernur oleh Bupati/Walikota atau pejabat
yang ditunjuk.
Keanggotaan Tim Penilai Kabupaten /Kota terdiri dari unsur-unsur yang
terkait dengan masalah penyelenggaraan pelayanan publik, dengan
susunan: ketua, sekretaris dan anggota.

Pelayanan Publik
B. Mekanisme Seleksi
Pengajuan usulan calon unit pelayanan terbaik di lingkungan Pemerintah
Kabupaten/Kota disampaikan kepada Pemerintah Provinsi, sedangkan
Kementerian/Lembaga/Badan Usaha Milik Negara disampaikan langsung
kepada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi.
Mekanisme pengajuan unit pelayanan terbaik adalah sebagai berikut:
1. Pengajuan calon unit pelayanan publik terbaik
Unit pelayanan di lingkungan Pemerintah Provinsi/Kabupaten/Kota yang
telah melalui seleksi awal diajukan oleh Gubernur kepada Men.PAN-RB
Untuk Kementerian/Lembaga dan BUMN, calon unit pelayanan publik
terbaik diajukan Oleh Pimpinan Kementerian/Lembaga dan atau Pimpinan
BUMN kepada Men.PAN-RB. Pengajuan calon unit pelayanan publik
tersebut dengan menyampaikan dokumen sebagai berikut:
a. Surat pengantar resmi dari Pimpinan Kementerian/Lembaga/BUMN
dan Pemerintah Provinsi atau pejabat yang ditunjuk;
b. Berita Acara Penilaian yang ditanda tangani oleh Tim Penilai
Kementerian/Lembaga/BUMN dan Pemerintah Provinsi atau pejabat
yang ditunjuk;
c. Lembar penilaian dengan menggunakan lembar instrumen penilaian
yang telah diberi nilai (melingkari atau mencontreng pada pilihan nilai
yang tersedia) serta diparaf per lembar oleh tim penilai;
d. Catatan keunggulan UPP yang bersangkutan yang menu rut tim penilai
Kementerian/Lembaga/BUMN dan Pemerintah Provinsi patut menjadi
pertimbangan, termasuk hasil survei lndeks Kepuasan Masyarakat
(IKM} paling lama dalam 1 tahun terakhir sejak dilakukannya penilaian
oleh tim penilai pusat.
2. Pemeriksaan administrasi, berupa pemeriksaan kelengkapan berkas calon
yang diajukan sebagaimana disebut dalam angka 1.
C. lnstrumen Penilaian
lnstrumen penilaian sebagaimana termuat dalam lampiran 2 yang mencakup
komponen dan indikator penilaian sebagai berikut:
1. Visi dan/atau misi serta motto pelayanan (10%}. Komponen ini berkaitan
dengan visi dan/atau misi, serta motto pelayanan yang memotivasi
pegawai untuk memberikan pelayanan terbaik yang terdiri dari unsur
penilaian sebagai Berikut:

a. Apakah terdapat visi dan misi yang ada mampu memotivasi pegawai untuk
memberikan pelayanan terbaik?
b. Apakah terdapat motto pelayanan yang mampu memotivasi pegawai
untuk memberikan pelayanan terbaik?
c. Apakah motto pelayanan diumumkan secara luas kepada pengguna
layanan?
d. Apakah terdapat maklumat pelayanan atau janji pelayanan atau dokumen
sejenis yang berisi pernyataan kesanggupan untuk memenuhi standar
pelayanan?
2. Sistem dan prosedur (35%): Komponen ini berkaitan? dengan sistem
dan prosedur-prosedur baku yang dibentuk baik secara internal untuk
mendukung pengelolaan pelayanan yang efektif dan efisien maupun
secara eksternal untuk memberikan kepuasan kepada masyarakat
pengguna pelayanan. Sistem dan prosedur baku internal meliputi antara
lain: standar pelayanan yang meliputi unsur-unsur prosedur pelayanan,
persyaratan, biaya/tarif, waktu pelayanan, mutu pelayanan dan mekanisme
pengaduan/keluhan.
Unsur penilaian untuk sistem dan prosedur internal meliputi:

a. Apakah terdapat prosedur tetap (SOP) danlatau standar pelayanan?
b. Apakah terdapat sistem pengelolaan berkasldokumen?
c. Apakah terdapat sertifikat ISO 9001:2008 dalam menyelenggarakan
pelayanan publik?
d. Apakah terdapat sistemJprosedur pengelolaan pengaduan pengguna
layanan?
e. Apakah terdapat sistem pengelolaan mutu pelayanan?
f. Apakah pegawai memiliki uraian tugas yang jelas?
g. Apakah terdapat persyaratan pelayanan yang diumumkan kepada
penggunalayanan?
h. Apakah biayaltarif pelayanan ditetapkan secara resrni, berdasarkan hukum
dan diumumkan?
Apakah terdapat standar waktu untuk penyelesaian pelayanan?

Pelayanan Publlk
BABIV
Lain-Lain
Untuk mendukung kelancaran dalam melaksanakan tugas penelitian

dan penilaian unit pelayanan publik, maka setiap anggota tim penilai wajib
mentaati dan menggunakan instrumen penilaian ini dengan sebaik-baiknya
dan melaksanakan penilaian secara obyektif dan akuntabel.
Menteri Negara
Ttd
E. E. Mangindaan

LAMPl RAN
PERATURAN MENTERI NEGARA PAN & RB
NOMOR 7 TAHUN 2010
Tanggal: 22 Februari 2010
LAMPl RAN
PERATURAN MENTER! NEGARA
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 7 TAHUN 2010
TENTANG
PETUNJUK PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA UNIT PELAYANAN PUBLIK

Pelayanan Publlk
PETUNJUK PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA UNIT PELAYANAN PUBLIK
A. Form Pedoman Penilaian Kinerja Unit Pelayanan Publik
ASPEK PE- NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAMBI- SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
NILAIAN KODE KONDISI RAAN KONDISI LAN DATA
1. Vlsi-Misi-Motto (1.1-1.4) (Bobot 10%)
(1.1) Apakah 1 Tidak ada Tidak ada penyataan 0

Visi dan Misi Visidan tertulis dokumen
yang ada mam- Misi apap~,Jn di unit
pelayanan tersebut
pu memotivasi
mengenai Visi dan Misi
pelaksana un-
tuk memberi- 2 AdaVisi Ada penyataan tertulis • Meminta Ookumen • Copy dokumen Visi 50
kan pelayanan danMisi, ber upa dokumen tertulis tentang dan Misi
t erbaik? namun di unit pelayanan Visi dan Misi Unit • Foto Visi dan Misi
kurang tersebut Pelayanan ditempat-tempat
memotivasi mengenai Visi dan • Wawancara dengan strategis pada lokasi
Misi lima puluh Pimpinan/wakil unit pelayanan
persen pelaksana unit pelayanan atau • Catatan hasil wawan-
yang diwawancarai yang ditunjuk dan cara tingkat pemaha-
tidak memahami Visi minimal 2 orang man pimpinan/wakil
dan Misi Menjadi stat pelaksana ten- unit pelayanan atau
acuan perencanaan tang pemahaman yang ditunjuk dan
dalam sebagian tugas mereka terhadap minimal 2 orang stat
pelayanan Visi dan Misi pelaksana
• Analisis kesesuaian • Catatan hasil analisis
Dokumen RPJM/ Kesesuaian dokumen
RPJMD dengan RPJMN/RPJMD dengan
rumusan Visi dan rumusan Visi dan Misi
Misi {Rencana kerja unit
pelayanan dan kaitan
logisnya dengan upaya
untuk mencapai visi
dan misi

ASPEK PENILAIAN NO PERKIRAAN PENJELESAN TEKNIK PENGAMBI- SUMBER PEMBUKTIAN NllAI
KODE KONDISI PERKIRAAN LAN DATA
.
KONDISI
3 Visi dan Misi Ada penyataan Meminta dokumen Copy dokumen Visi dan 100
memotivasi tertulis
berupa dokumen
di unit pelayanan
tertulis tentang Visi
dan Misi unit pelay-
a nan Wawancara
. Misi
Foto situasi lingkungan
unit pelayanan dimana Visi
mengenai Visi
dan Misi
dengan pimpinanh-
vakil unit pelayanan . Dan Misi dipampangkan
Catatan hasil wawancara
Semua Pegawai
memahami Visi
dan Misi Menjadi
atau yang ditunjuk
dan minimal 2 orang
staf pelaksana ten-
. tingkat pemahaman
Pimpinan/wakil unit,
pelayanan atau yang
acuan dalam tang pemahaman ditunjuk dan minimal 2
perencanaan
pelaksanaan
tugas
mereka terhadap
Visi dan Misi Analisis
kesesuaian
. orang staf pelaksana
Catatan hasil analisis
kesesiraian dokumen
Dokumen RPJM/ , RPJWRPJMD dengan
RPJMD densan rumusan Visi dan Misi
rumusan Visi dan (Rencana kerja unit
Misi pelayanan dan kaitan
logisnya dengan upaya
untuk mencapai visi dan
misi)
(1.2) Apakah 4 Tidak ada Tidak ada Penilai

terdapat motto penyataan meminta,dokumen
motto Pelayanan tertulis dokumen tertulis (stiker,
pelayanan apapun di unit brosur
yang Pelayanan yang berisi tentang
mampu terse but motto
memotivasi mengenai motto unit pelayanan
pegawai yang di
untuk nilai)
memberikan
pelayanan
terbaik?

Pelayanan Publik
ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN TEKNIK PENGAMBILAN SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
PENILAIAN KODE KONDISI PERKIRAAN DATA
KONDISI
5 Ada, motto 1. Ada penyata- • Meminta dokumen •Copy dokumen Motto 5

belum an tertulis tertulis tentang motto •Foto situasi lingkungan unit
sepenuhnya dokumen unit pelayanan yang pelayanan dimana Motto
menjadi motto di Nilai dipampangkan
penuntun 2. Belum semua • Wawancara dengan •Catatan hasil wawancara
perilaku Pegawai Pimpinan/wakil unit tentang pemahaman
memahami pelayanan atau yang Pimpinan/wakil unit
motto ditunjuk dan minimal pelayanan atau yang
3. Motto belum 2 orang staf pelaksana ditunjuk dan minimal 2
sepenuhnya tentang pemahaman orang staf
menjadi mereka terhadap motto •Catatan hasil observasi
perilaku para sebagai penuntun singkat tentang kesesuaian
pelaksana perilaku perilaku pelaksana
• Melakukan observasi pelayanan dengan motto
sing kat tentang
kesesuaian perilaku
pelaksana pelayanan
dengan motto
6 Ada, motto 1. Semua Pega- • Meminta dokumen •Copy dokumen motto 6

menjadi wai merna- tertulis tentang motto •Foto disituasi lingkungan
penuntun hami motto unit pelayanan yang unit pelayanan dimana
perilaku 2.Motto di nilai Motto dipampangkan
sepenuhnya • Mengadakan •Catatan hasil wawancara
menjadi acuan wawancara dengan dengan pimpinan unit
penuntun pimpinan unit •Pelayanan/wakil atau yang
perilaku para pelayanan /wakil atau ditunjuk dan minimal 2
pelaksana. yang ditunjuk dan orang staf pelaksana tentang
minimal 2 orang staf pemahaman mereka
pelaksana tentang terhadap motto
pemahaman mereka •Catatan hasil observasi
terhadap motto singkat
• Melakukan observasi •tentang kesesuaian perilaku
singkat tentang pelaksana pelayanan dengan
kesesuaian perilaku motto tentang kesesuaian
pelaksana pelayanan •perilaku pelaksana
dengan motto •pelayanan dengan
(1.3) 7 Tidak ada Tidak, ada Meminta dokumen 0

Apakah motto penyataan tertulis (stiker, brosur
motto pelayanan tertulis dokumen yang berisi tentang
pelayanan apapun di unit motto unit pelayanan
diumumkan pelayanan yang di nilai)
secara luas terse but
kepada mengenai motto
pengguna
layanan? 8 Diumumkan, Motto • Meng-obsenrasi •Hasil observasi lingkungan
namun terpampang: lingkungan unit unit pelayanan dimana
belum namun lebih pelayanan dimana pengumuman motto
diketahui banyak pengumuman motto ditempatkan
oleh pengguna ditempatkan •Copy dokumen motto
pengguna pelayanan belum • meminta dokumen •Catatan hasil
layanan mengetahui tertulis tentang motto •wawancara kepada
secara luas unit pelayanan yang pengguna pelayanan
dinilai tentang kesesuaian produk
• Mengadakan wawa- dan perilaku pelaksana
ncara kepada peng- pelavanan
guna pelayanan tentang
kesesuaian produk
dan perilaku pelaksana
pelayanan

ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN TEKNIK PENGAMBILAN SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
PENILAIAN KOOE KONDISI PERKIRAAN DATA
KONDISI
9 Diumumkan
kepada
Motto yang
menggambarkan
. Meminta dokumen
tertulis tentang
• Copy dokumen motto
• Catatan hasil
100
pengguna perilaku motto unit pelayanan • wawancara kepada

layanan
secara luas
dan banyak
pelaksana dan
produk.
pelayanan; telah
. yang di
Mengadakan
wawancara kepada
pengguna pelayanan
Pelaksana pelayanan
yang sudah dipahami pengguna pelayanan

mengetahui parapelaksana tentang kesesuaian
produk dan perilaku
pelaksana pelayanan
(1.4) Apakah 10 Tidak ada Tidak ada Penilai meminta dokumen 0

terdapat Maklumat pernyataan tertulis tentang Maklumat
Maklumat pelayanan atau tertulis dokumen Pelayanan atau Janji
Pelayanan janji,Pelayanan apapun diunit Pelayanan unit pelayanan
atau Janji pelayanan yang di nilai
pelayanan tersebut
atau mengenai
dokumen Maklumat
sejenis Pelayanan atau
yang berisi Janji Pelayanan
pernyataan
kesanggupan
untuk
memenuhi
standar
pelayanan
11 Ada, Maklumat • Meminta dokumen • Copy dokumen Maklumat so

diumumkan Pelayanan atau tertulis tentang Pelayanan atau Janji
tetapi tidak Janji pelayanan Maklumat Pelayanan pelayanan
disosialisasikan terpampang atau Janji pelayanan • Catatan hasil wawancara
dibeberapa unit pelayanan yang kepada pengguna
tempat, namun di nilai pelayanan tentang
pengguna • Mengadakan pemenuhanMaklpmat
pelayanan belum wawancara kepada Pelayanan atau Janji
mengetahui pengguna pelayanan Pelayanan.
tentang pemenuhan
Maklumat Pelayanan
atau Janji Pelayanan

Pelayanan Publik
ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAM- SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
PENILAIAN KODE KONDISI RAAN KONDISI BILAN DATA
12 Ada Maklumat 1. Maklumat • Meminta dokumen • Copy dokumen 100

Pelayanan Pelayanan Atau maklumat Maklumat Pelayanan tau
atau Janji
Pelayanan, sudah
disosialisasikan
Janji Pelayanan
dipampangkan di
tempat-tempat
pelayanan Janji
Pelayanan
• Meminta laporan
. Janji Pelavanan
Laporan sosialisasi
Maklumat Pelayanan
dan dilaksanakan strategis di sosialisasi Atau Janji Pelayanan
lingkungan unit Maklumat • Catatan hasil wawancara
pelayanan Pelayanan atau kepada pengguna
2. Maklumat Janji Pelayanan pelayanan tentang
Pelayanan • Mengadakan pemenuhan Maklumat
atau Janji wawancara Pelayanan atau Janji
Pelayanan sudah kepada pengguna Pelayanan.
disosialisasikan pelayanan tentang
dan dilaksanakan pemenuhan
3. Penyelenggaraan Maklumat
dan hasilnya Pelayanan atau
(produknya) Janji Pelayanan.
sesuai dengan
standar
pelayanan
sebagaimana
yang
dimaklumatkan I
dijanjikan
Hlmpunan Peraturan Perundang-undengen

' Bldang Pendayagunaen Aparatur Negara
ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN TEKNIK PENGAMBI- SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
PENILAIAN KODE KONDISI PERKIRAAN LAN DATA
KONDISI
Sistem dan Prosedur (2.1-2.10) (Bobot 35%)
2.1) Apakah 13 Tidak ada 0

terdapat
prosedur
tetap (SOP)
dan/atau
standar
pelayanan
14 Ada, namun 1. SOP dan/ • Melihat langsung • Copy dokumen bagan alur 50
digunakan atau, standar penempatan bagan pelayanan atau sejenisnya
sepenuhnya pelayanan yang alur prosedur atau foto bagan alur yang
sebagai ada dituangkan pelayanan di ada di tempat pelayanan
acuan dalam SK lingkungan unit • Copy SK tentang SOP dan/
pelaksanaan 2. SOP dan/ pelayanan atau Standar Pelayanan
pelayanan atau standar • Meminta copy • Catatan hasil wawancara atau
pelayanan tidak SK tentang SOP observasi
dipampang dan/atau Standar
di tern pat Pelayanan,
pelayanan • Mewancarai
3. SOP dan/ minimal 3 orang
atau standar pelaksana
pelayanan belum pelayanan tentang
di gunakan tata kerja atau
sebagai acuan melakukan
penyelenggaraan observasi
pelayanan kesesuaian fakta
cara kerja dengan
SOP dan/atau
standar pelayanan
15 Ada dan 1. SOP dan/ • Melihat langsung • Copy dokumen bagan alur
digunakan atau standar penempatan bagan pelayanan atau sejenlsnya
sepenuhnya pelayanan yang alur prosedur atau foto bagan alur yang ada
sebagai ada dituangkan pelayanan di di tempat pelayanan
acuan dalam SK lingkungan unit • Copy SK tentang SOP dan/
pelaksanaan 2. SOP dan/ pelayanan atau Standar Pelayanan
pelayanan atau standar • Meminta copy • Catatan Hasil wawancara atau
pelayanan SK tentang SOP Observasi kesesuaian
dipampang dan/atau Standar uraian tugas dengan fakta
di tempat Pelayanan, pelaksanaan tugas
pelayanan • Mewancarai
3. Pemberian minimal 3 orang
pelayanan pelaksana
dilaksanakan pelayanan tentang
sesuai SOP tata kerja atau
dan/atau melakukan
standar yang observasi
ditentukan kesesuaian fakta
cara kerja dengan
SOP dan/atau
standar pelayanan

Pedoman Penilaian Unit Karja
Pelayanan Publlk
ASPEK PENILAIAN NO PERKIRAAN PENJELESAN TEKNIK PENGAM- SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
KOOE KONDISI PERKIRAAN BILAN DATA
KONDISI
(2.3) Apakah 19 Tidak ada 0

terdapat sertifikat
ISO 9001:2000
dalam
menyelenggarakan
pelayanan publik?
20 Ada, namun Memiliki •Meminta copy Copy sertiftkat ISO atau 50

mencakup sertiftkat ISO sertifikat ISO atau salinan nomor sertifikat
sebagian atas kurang salinan nomor
dari fungsi dari 50% dari Sertiftkat
pelayanan yang seluruh fungsi •Bandingkan unit
dimiliki oleh pelayanan kerja yang ada
unit pelayanan (fungsi dalam ruang
publik pelayanan lingkup sertiftkat
di lihat dari terhadap total
struktur unit kerja
organisasi) yang ada
dalam struktur
organisasi
22 Tidak Ada
(2.4) Apakah 23 Ada namun 1. Ada system •Meminta copy • Copy dokumen (SK) 50
terdapat tidak prosedur dokumen (5K tentang system/ prosedur
system/prosedur dilaksanakan pengelolaan tentang System/ pengelolaan pengaduan
pengelolaan dengan baik pengaduan prosedur dan penunjukan petugas
pengaduan pengguna Pengelolaan atau unit kerja pengelola
pengguna layanan layanan pengaduan dan pengaduan.
2. Ada petugas penunjukan • Copy arsip pengelolaan
atau unit petugas atau unit pengaduan
kerja yang kerja pengelola • Catatan hasH wawancara
ditunjuk untuk pengaduan atau observasi
mengelola •Meminta arsip kesesuaian, sistem, dan
pengaduan pengelola prosedur pengelolaan
3. Pengelolaan pengaduan pengaduan dengan
pengaduan •Wawancara fakta pelaksanaan tugas
tidak dilakukan minimal 3 orang pengelolaan,pengaduan
sesuai dengan pengguna
system layanan
prosedur tentang fakta
pengelolaan pengelolaan
pengaduan pengaduan
pengguna
layanan

ASPEK PENILAIAN NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAMBILAN SUMBER PEMBUK- NILAI
KODE KONDISI RAAN KONDISI DATA TIAN

terdapat
sertiftkat ISO
9001:2000 dalam
menyelenggarakan
pelayanan publik 7
20 Ada, namun Memiliki sertifikat • Meminta copy Copy sertiftkat ISO so

mencakup ISO atas kurang dari sertiftkat ISO atau atau salinan nomor
sebagian SO% dari seluruh salinan nomor sertiftkat
dari fungsi fungsi pelayanan Sertiftkat
pelayanan (fungsi pelayanan • Bandingkan unit
yang dimiliki di lihat dari struktur kerja yang ada
oleh unit organisasi) dalam ruang lingkup
pelayanan sertifikat terhadap
publik total unit kerja yang
ada dalam struktur
organisasi
22 Tidak Ada
(2.4) Apakah 23 Ada namun 1. Ada system • Meminta copy • Copy dokumen so
terdapat tidak prosedur dokumen (SK) (SK) tentang
system/prosedur dilaksanakan pengelolaan tentang System/ system/ prosedur
pengelolaan dengan baik pengaduan prosedur Pengelolaan pengelolaan
pengaduan pengguna layanan pengaduan dan pengaduan dan
pengguna layanan 2. Ada petugas penunjukan petugas penunjukan
atau unit kerja atau unit kerja petugas atau unit
yang ditunjuk pengelola pengaduan kerja pengelola
untuk mengelola • Meminta arsip pengaduan.
pengaduan pengelola pengaduan • Copy arsip
3. Pengelolaan • Wawancara minimal pengelolaan
pengaduan 3 orang pengguna pengaduan
tidak dilakukan layanan tentang • Catatan hasil
sesuai dengan fakta pengelolaan wawancara
system prosedur pengaduan atau observasi
pengelolaan kesesuaian, sistem,
pengaduan dan prosedur
pengguna pengelolaan
layanan pengaduan dengan
fakta pelaksanaan
tugas pengelolaan
,pengaduan

Pelayanan Publlk
ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAMBILAN SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
PENILAIAN KODE KONDISI RAAN KONDISI DATA
Z4 Ada dan 1. Ada system/ • Meminta copy • Copy dokumen 100

berfungsi prosedur dokumen (SK) (SK) tentang
dengan baik pengelolaan tentang System I system/ Prosedur
pengaduan prosedur Pengelolaan pengelolaan
pengguna layanan pengaduan dan pengaduan dan
2. Ada petugas atau penunjukan penunjukan petugas
unit petugas atau unit atau unit kerja
kerja yang
ditunjuk
untuk mengelola
kerja pengelola
pengaduan,
• Meminta arsip.
. pengelola pengaduan
Copy arsip
pengelolaan
pengaduan. Pengelolaan, pengaduan
3.Pengelolaan pengaduan. • Catatan hasil
pengaduan • Wawancara minimal wawancara atau
dilakukan 3 orang pengguna observasi kesesuaian
sesuai dengan layanan tentang sistem dan prosedur
sistem/prosedur fakta pengelolaan pengelolaan
pengelolaan pengaduan. pengaduan dengan
pengaduan fakta pelaksanaan
pengguna layanan tugas pengelolaan
pengaduan
zs Tidak ada
(2.5) Apakah
terdapat
Z6 Ada, namun
hanya
l.Ada kelompok
budaya kerja atau
• Meminta copy
dokumen (SK)
. Copy dokumen (SK)
tentang penunjukan
so
system berlungsi gugus kendali mutu tentang penunjukan kelompok budaya
pengelotaan sebagian atau sejenisnya, kelompok budaya kerja atau gugus
mutu
pelayanan 2. Kelompok budaya
kerja atau gugus
kerja atau gugus
kendali mutu,
• Meminta arsip hasil
. kendali mutu
Copy arsip hasil kerja
kelompok budaya
kendali mutu aktif kerja kelompok kerja atau gugus
atau hanya kadang- budaya kerja atau kendali mutu
kadang saja gugus kendali mutu, • catatan hasil
Wawancara minimal wawancara atau
3 orang staf tentang observasi tentang
fakta dan hasil kesesuaian sistem
kegiatan kelompok pengelolaan muti
budaya kerja atau dengan fakta
gugus kendali mutu pengelolaan mutu

ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAMBILAN SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
PENILAIAN KODE KONDISI RAAN KONDISI DATA
Z4 Ada dan 1. Ada system/ • Meminta copy o Copy dokumen (SK) 100
berfungsi prosedur dokumen (SK) tentang system/ Prosedur
dengan pengelolaan tentang System I pengelolaan pengaduan
baik pengaduan prosedur Pengelolaan dan penunjukan petugas
pengguna layanan pengaduan dan atau unit kerja pengelola
2. Ada petugas penunjukan petugas pengaduan
atau unit kerja atau unit kerja • Copy arsip pengelolaan
yang ditunjuk pengelola pengaduan, pengaduan
untuk mengelola • Meminta arsip • Catatan hasil wawancara
pengaduan. Pengelolaan, atau observasi
3.Pengelolaan pengaduan. kesesuaian sistem dan
pengaduan • Wawancara minimal prosedur pengelolaan
dilakukan sesuai 3 orang pengguna pengaduan dengan
dengan sistem/ layanan tentang fakta pelaksanaan tugas
prosedur fakta pengelolaan pengelolaan pengaduan
pengelolaan pengaduan.
pengaduan
pengguna layanan
zs Tidak ada
(2.5) Apakah Z6 Ada, l.Ada kelompok • Meminta copy o Copy dokumen (SK) 50
terdapat namun budaya kerja atau dokumen (SK) tentang tentang penunjukan
system hanya gugus kendali mutu penunjukan kelompok kelompok budaya kerja
pengelotaan berfungsi atau sejenisnya, budaya kerja atau atau gugus kendali mutu
mutu sebagian gugus kendali mutu, • Copy arsip hasil kerja
pelayanan 2. Kelompok budaya • Meminta arsip hasil kelompok budaya kerjil
kerja atau gugus kerja kelompok atau gugus kendali mutu
kendali mutu aktif budaya kerja atau • catatan hasil wawancara
atau hanya kadang- gugus kendali mutu, atau observasi tentang
kadang saja Wawancara minimal kesesuaian sistem
3 orang stat tentang pengelolaan muti dengan
fakta dan hasil fakta pengelolaan mutu
kegiatan kelompok
budaya kerja atau
gugus kendali mutu

Pelayanan Publik
ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAMBILAN SUMBER PEMBUK· NILAI
.
PENILAIAN KODE KONDISI RAAN KONDISI DATA TIAN
27 Ada dan
berfungsi
1. Ada kelompok
budaya baik kerja atau
Meminta copy
dokumen (SK)
. Copy dokumen
(SK) tentang
dengan baik gugus kendali mutu tentang penunjukan penunjukan
atau Sejenisnya kelompok budaya kelompok budaya
2. Kelompok budaya kerja atau gugus kerja atau gugus
kerja atau gugus kendali
muta aktif melakukan
kegiatan dan memiliki
kendali mutu,
Meminta arsip hasil
kerja kelompok
.
kendali mutu,
Copy arsip hasil
kerja kelompok
catatan tentang hasil budaya kerja atau budaya kerja atau
kerjanya gugus kendali gugus kendali
3. Temuan/rekomendas
kelompok budaya kerja
atau gugus kendali
mutu, Wawancara
minimal 3 orang
staf tentang fakta
. mutu
Catatan hasil
wawancara atau,
mutu digunakan untuk dan hasil kegiatan observasi tentang
melakukan perbaikan kelompok budaya kesesuaian sistem
kerja atau gugus pengelolaan mutu
kendali mutu. dengan fakta
pengelolaan mutu
2.6) Apakah 28 Tidak ada

pegawai
memiliki
uraian tugas
29 4da, namun
tidak jelas dan
1. Ada uraian tugas
untuk setiap pegawai
. Meminta copy
dokumen (SKI
. Copy dokumen
(SK) tentang
so
yangjelas? tidak
dilaksanakan
2. Uraian tugas tidak
menggambarkan
kegiatan apa yang harus .
tentang uraian
tugas.
Memeriksa isi
. uraian tugas.
Catatan hasil
pemeriksaan iSi
dilakukan dan ukuran uraian tugas. uraian tugas.
keberhasilannya,
3. Uraian tugas tidak
dilaksanakan.

ASPEK PE- NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKIRAAN TEKNIK PENGAMBI- SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
.
NILAIAN KODE KONDISI KONDISI LAN DATA
JO Ada, Jelas,
dilaksanakan
1. Ada uraian tugas untuk
setiap pegawai,
. Meminta copy
dokumen (SK)
copy dokumen
(SK} tentang uraian
30
dan dievaluasi 2. Uraian tugas secara

jelas menggambarkan
kegiatan apa saja yang .
tentang uraian
tugas.
Memeriksa isi
. tugas.
Catatan hasil
pemeriksaan
harus dlakukan oleh
setiap pegawai sesuai . uraian tugas
Meminta hasil
kesesuaian uraian
Tugas dengan fakta
jabatan/fungsi-nya
masing-masing.
3. Ada ukuran kinerja.
penilaian kinerja
berkala (minimal
3 orang pegawai
.
pelaksanaan tugas,
Copy arsip hasil
evaluasi kinerja
4. Ada evaluasi kinerja sebagai contoh). (minimal 3 orang
secara berbala. pegawai sebagai
contoh)
31 Tidak ada
persyaratan
.
pelayanan.
32 Ada,
diumumkan
1. Persyaratan pelayanan
diterbitkan secara
. Meminta
dokumen
Copy dokumen
persyaratan pelayan'an
so
namun resmi melalui SK persyaratan atau foto situasi
belum
diterapkan
2. Persyaratan pelayanan
diumumkan dengan
menempatkannya di
. pelayanan
Wawancara
minimal 3 orang
dilingkungan unit
pelayanan
di mana persyaratan
tempat yang mudah petugas dan 3 pelayanan
dilihat oleh pengguna
pelayanan.
3. Hanya sebagian
orang pengguna
pelayanan tentang
pelaksanaan,
. ditempatkan,
Catatan hasil
wawancara petugas
dari persyaratan
pelayanan yang sudah
dilaksanakan
. persyaratan.
Observasi
pelaksanaan
dan pengguna
.
pelayanan .
Catatan hasil
persyaratan observasi pelaksanaan
persyaratan.

Pelayanan Publik
ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAMBILAN SUMBER PEMBUK- NILAI
.
33 Ada, 1. Persyaratan Meminta copy • Copy dokumen 100

diumumkan pelayanan dokumen persyaratan persyaratan
dan
diterapkan
diterbitkan secara
resmi melalui SK
2.Persyaratan
. pelayanan
Wawancara minimal 3
orang petugas dan 3
pelayanan atau foto
situasi di lingkungan
unit pelayanan di
pelayanan orang pengguna mana persyaratan
diumumkan pelayanan tentang pelayanan
dengan pelaksanaan, ditempatkan.
manempatkanya
di tern pat yang
mudah dilihat
. persyaratan
Observasi pelaksanaan
persyaratan.
• Catatan hasil
wawancara petugas
dan pengguna
oleh pengguna pelayanan
pelayanan. • Catatan hasil
3. Setiap komponen observasi
pelayanan sudah pelaksanaan
dilaksanakan sesuai persyaratan.
dengan persyaratan
pelayanan
(2.8) Apakah
biaya/tarif
34 Biaya tarif
tidakjelas,
1. Tidak ada
kepastian biaya I
. Meminta copy
dokumen tentang
• Copy dokumen
tentang ketentuan
0
pelayanan
ditetapkan
secara resmi,
tidak ada
dasar hukum
penetapan,
tarif pelayanan
yang diberlakukan.
2. Ada pungutan
. ketentuan biaya /tarif
Wawancara minimal
3 orang pengguna
biaya/tarif.
• Foto situasi di
lingkungan unit
berdasarkan dan tidak tidak resmi atas pelayanan tentang pelayanan di
hukum dan diumumkan. pelayanan biaya/tariff pelayanan. mana biaya/
diumumkan? Observasi fakta tarif pelayanan
Pembebanan biaya/ diumumkan.
tarif pelayanan. • Catatan hasil
wawancara minimal
3 orang pengguna
pelayanan tentang
biaya tariff
pelayanan
• Catatan hasil
observasi.

Bidang Pandayagunaan Aparatur Nagara
ASPEK PE- NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAMBI- SUMBER PEMBUK- NILAI
NILAIAN KODE KONDISI RAAN KONDISI LAN DATA TIAN
35 Biaya/ tarif 1. Ada kepastian biaya/ • Meminta copy • Copy dokumen, 50

jelas, ada tarif Pelayanan dokumen tentang tentang ketentuan
dasar hukum 2. Kepastian biaya/ ketentuan biaya/tarif. biaya/tarif
penetapan, tarif pelayanan • Wawancara • Foto situasi di
namun ditetapkan minimal3 lingkungan unit
bdak berlandaskan dasar orang pengguna pelayanan di mana
diumumkan. hukum yang jelas pelayanan tentang biaya/tarif pelayanan
3. Ketentuan biaya/tarif pelayanan. diumumkan.
tentang biaya • Observasi fakta • Catatan hasil
tarif diumumkan pembebanan biaya/ wawancara minimal 3
kepada pengguna tarif pelayanan. orang pengguna
pelayanan. pelayanan tentang
4. Masih ada pungutan biaya/tariff pelayanan
lain (tambahan) di catatan hasil
luar biaya/tarif yang observasi.
sudah ditetapkan
dalam ket ketentuan.
36 Biaya/tarif 1. Ada kepastian • Meminta copy • Copy dokumen 100

jelas, ada biaya/tarif dokumen tentang tentang ketentuan
dasar hukum pelayanan ketentuan biaya/tarif. biaya/tarif,
penetapan, 2. Kepastian biaya/ • Wawancara • Foto, situasi di
diumumkan tarif minimal3 lingkungan unit
dan pelayanan orang pengguna pelayanan di mana
diterapkan ditetapkan pelayanan tentang Biaya/tariff pelayanan
berlandaskan Biaya/tarif pelayanan, diumumkan.
dasar • Observasi fakta • Catatan hasil
hukum yang pembebanan biaya/ wawancara pengguna
jelas, tarif pelayanan. pelayanan tentang
3. Ketentuan biaya/tarif pelayanan.
tentang biaya • Catatan hasil
tarif diumumkan observasi.
kepada
pengguna
pelayanan.
4. Pengguna
pelayanan
membayar biaya
pelayanan sesuai
dengan
ketentuan
Biaya/tarif.
5. Tidak ada
pungutan lain
6. itambahan)
di luar
ketentuan
tentang
biaya/tarif
pelayanan.
'

Pelayanan Publik

terdapat
standar
waktu untuk
penyelesaian
.
pelayanan?
38 Ada,
diumumkan,
1. Ada ketentuan
standar waktu
Meminta copy
dokumen tentang
. Copy dokumen
tentang
so
namun pelayanan. ketentuan standar standar waktu
tidak selalu
ditepati
2. Ketentuan standar
waktu pelayanan
terpasang dipapan
. waktu pelayanan.
Wawancara
minimal3
. pelayanan
Foto situasi di
lingkungan unit
pengumuman orang pengguna pelayanan di
3. Lama waktu (durasi) pelayanan mana
proses penyelesaian tentang ketentuan
pelayanan tidak sesuai, fakta pemenuhan tentang
dengan standar waktu standar waktu standar waktu ,
yang ditetapkan
. pelayanan,
Observasi fakta
kesesuaian proses .
petayanan
diumurnkan,
Catatan hasil
penyelesaian wawancara
pelayanan dengan pengguna
standar waktu pelayanan
yang ditetapkan.
. tentang,
Catatan hasil
. .
observasi.
39 Ada, 1. Ada ketentuan Meminta copy Copy dokumen 100

diumumkan, standar waktu dokumen tentang tentang
dan pelayanan ketentuan standar standar waktu
ditepati 2. Ketentuan standar
waktu pelayanan
terpasang dipapan
waktu. pelayanan,
Wawancara
minimal3
. pelayanan.
Foto situasi di
lingkungan unit
Pengumuman. orang pengguna pelayanan di
3. Lama waktu (durasi) pelayanan tentang mana
proses penyelesaian fakta pemenuhan ketentuan
pelayanan sudah sesuai standar waktu tentang
dengan atau lebih dari
standar waktu yang . pelayanan.
Observasi fakta
standar waktu
pelayanan
ditetapkan. kesesuaian proses
Penyelesaian
pelayanan dengan
. diumumkan,
Catatan hasil
Wawahcara
standar waktu pengguna
yang ditetapkan pelayanan.
Catatan hasil .
observasi.

(2.1 0) 40 Tertutup dan 0

Bagaimana tidak ada
tingkat informasi
keterbukaan pelayanan
informasi yang dapat
pelayanan diakses oleh
kepada pengguna
pengguna layanan.
layanan?
41 Ada 1. Sebagian informasi •Meminta contoh/ • Contoh copy media so

informasi pelayanan dapat copy media informasi yang
yang dapat diperoleh. lnformasi informasi yang tersedia,
di akses oleh lain (tambahan tersedia. • Foto/situasi
pengguna penjelasan) baru •Mengobservasi lingkungan unit
layanan, diperoleh jika lingkungan pelayanan di mana
tetapi diminta dan petugas unit pelayanan gambar, skema,
informasi bersedia memberi untuk melihat poster, papan
tarnbahan penjelasan atau informasi apa saja pengumuman
hanya tambahan informasi yang disediakan berisi informasi
dibenkan jika dalam bentuk pelayanan.
diminta. pengumuman, • catatah hasil
gambar, poster, dan observasi perilaku
sejenisnya. petugas dalam
• Mengobservasi memberikan
perilaku petugas informasi
dalam memberikan • Hasil wawancara
informasi {apakah penting
ada petugas khusus/ perilaku unit
customer care atau pelayanan dalam
setiap petugas menyediakan
memberikan informasi.
informasi sesuai
bidang tugas
masing-masing)
•Wawancara minimal
3 orang pengguna
tentang perilaku
unit pelayanan
dalam menyediakan
informasi.

Pelayanan Publlk
ASPEK PE- NO PERKIRAAN PENJELESAN TEKNIK PENGAMBILAN SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
NILAIAN KODE KONDISI PERKIRAAN DATA
KONDISI
42 Ada informasi 1. Semua •Meminta contoh/copy • Contoh/copy media 100

yang dapat informasi media informasi yang informasi yang
di akses oleh penting tersedia, tersedia,
pengguna diberikan •Mengobservasi • Foto situasi
layanan, dan kepada lingkungan unit lingkungan unit
informasi pengguna pelayanan untuk pelayanan di
tambahan layanan. melihat informasi mana gambar,
selalu 2. lnformasi apa saja yang skema,poster, papan.
ditawarkan pelayanan disediakan dalam pengumuman berisi
tanpa diminta. lainnya atau bentuk pengumuman, lnformasi pelayanan.
penjelasan gambar, poster, dan • Catatan hasil
.tambahan sejenisnya, observasi perilaku
selalu • Mengobservasi petugas dalam
ditawarkan perilaku petugas memberikan
untuk dalam informasi
memastikan memberikan informasi • Catatan hasil
pengguna (apakah ada petugas • Wawancara tentang
pelayanan khusus/customer care perilaku unit
memahami isi atau setiap petugas pelayanan dalam
informasi yang memberikan informasi menyediakan
diberikan. sesuai bidang tugas. informasi.
3. Ada petugas masing-masing)
khusus •Wawancara minimal
Pelanggan 3 orang pengguna
(cousfomer tentang perilaku unit
care) atau pelayanan dalam
setiap petugas menyediakan
bertindak informasi
sebagai
customer
care di bidang
tugasnya
masing-masing.

ASPEK PE- NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAM- SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
NILAIAN KODE KONDISI RAAN KONDISI BILAN DATA
3. Sumber Daya Manusia (3.1-3.6)
( Bobot 35%)
(3.1) Apakah 43 Tidak ada

terdapat
pedoman 44 Ada ketentuan 1. Ada ketentuan • Minta copy • Copy dokumen 44
internal tentang resmi tentang resmi tentang dokumen pedoman perilaku
sikap dan pedoman sikap pedoman sikap dan pedoman • Catatan hasil
perilaku (etika dan perilaku perilaku petugas perilaku wawancara
pegawai) petugas pelayanan. • Wawancara pengguna layanan
pelayanan 2. Hanya sebagian minimal 3 orang tentang kesesuaian
namun hanya yang diterapkan pengguna fakta sikap dan
sebagian yang 3. Tidak ada evaluasi layanan tentang perilaku petugas
diterapkan berkala tentang kesesuaian dengan ketentuan
ketaatan petugas fakta sikap yang ada Catatan
terhadap pedoman dan perilaku hasil observasi fakta
sikap dan perilaku petugas dengan sikap dan perilaku
yang ditetapkan. ketentuan yang petugas pelayanan.
4. Masih ditemukan ada Observasi
perilaku dan sikap fakta sikap dan
petugas yang tidak perilaku petugas
sesuai pedoman pelayanan
Pengguna
pelayanan masih
mengeluhkan
sikap dan perilaku
petugas yang tidak
.
sesuai pedoman
45 Ada ketentuan 1. Ada Ketentuan • Minta copy Copy dokumen 100

resmi tentang
pedoman sikap
dan perilaku
resmi tentang
pedoman sikap dan
perilaku petugas
dokumen
pedoman
perilaku.
. pedoman perilaku
Catatan hasil
wawancara
petugas pelayanan. • Wawancara pengguna layanan
pelayanan, 2. Seluruh ketentuan minimal3 orang tentang kesesuaian
diterapkan tentang pedoman pengguna fakta sikap dan
dan dievaluasi sikap dan perilaku layanan tentang perilaku petugas
secara berkala petugas pelayanan kesesuaian dengan ketentuan
sudah diterapkan
3. Ada evaluasi
berkala tentang
fakta sikap
dan perilaku
petugas dengan
. yang ada
Catatan hasil
observasi fakta
ketaatan petugas ketentuan yang sikap dan perilaku
terhadap pedoman
sikap dan perilaku
yang ditetapkan
ada Observasi
fakta sikap dan
perilaku petugas
. petugas pelayanan
Laporan evaluasi
ketaatan terhadap
Keluhan pengguna pelayanan pedoman sikap
pelayanan tentang dan perilaku
pelanggaran Catatan (rekor)
terhadap ketentuan tanggapan/
sikap dan perilaku tindak lanjut
diterima dan keluhan pengguna
ditindak lanjuti. pelayanan tentang
pelanggaran.

Pelayanan Publlk
ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN TEKNIK PENGAMBI- SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
PENILAIAN KODE KONDISI PERKIRAAN LAN DATA
. .
KONDISI
(3.2) 46 Buruk Sikap petugas Wawancara Catatan hasil Wawa- 0

Bagaimana Sarna sekali tidak minimal3 orang ncara pengguna lay-
sikap dan peduli terhadap pengguna layanan anan tentang sikap
perilaku
pegawai
dalam
pengguna layanan
yang ingin
mendapatkan .
tentang sikap dan
perilaku pegawai.
Observasi sikap
. dan perilaku pegawai.
Catatan hasil
observasi sikap dan
memberikan pelayanan dan perilaku perilaku pegawai
.
pelayanan pegawai.
kepada
pengguna 47 Cukup Baik Sikap petugas • Wawancara Catatan hasil so
layanan peduli terhadap minimal 3 orang Wawancara
pengguna layanan pengguna layanan pengguna layanan
yang ingin tentang sikap dan tentang sikap dan
mendapatkan
pelayanan namun
kurang ramah
perilaku pegawai.
• Observasi sikap
dan perilaku
. perilaku pegawai.
Catatan hasil
observasi sikap dan
.
dalam melayani pegawai. perilaku pegawai
48 Baik Sikap petugas • Wawancara Catatan hasil 100

peduli dan minimal 3 orang Wawancara
tamah terhadap pengguna layanan pengguna layanan
pengguna tentang sikap dan tentang sikap dan
layanan yang
mendapatkan
pelayanan
perilaku pegawai.
• Observasi sikap
dan perilaku
. perilaku pegawai.
Catatan hasil
observasi sikap dan
.
pegawai. perilaku pegawai.
(3.3) 49 Tidak Sampai 30 menit • Meminta copy Catatan hasil (3.3)

Bagaimana disiplin dari mulai jam rekam (check pemeriksaan rekam Bagaimana
kedisiplinan pelayanan baru clock, jiko odo) (check clock,jika ada) kedisiplinan
pegawai
dalam
memberikan
kurang dari 50%
pegawai yang
sudah mulai
dan/atau absensi,
• Observasi ketaatan
petugas pelayanan
. Ada/atau absensi
Catatan hasil
observasi ketaatan
pegawai
dalam
memberikan
pelayanan bekerja terhadap jam petugas pelayanan pelayanan
kepada
pengguna
layanan?
kerja.
• Wawancara
minimal3
. terhadap jam kerja.
Catatan hasil
Wawancara
kepada
pengguna
layanan?
• orang pengguna pengguna layanan
layanan tentang tentang kedisiplinan
kedisiplinan petugas.
petugas

ASPEK NO PERKIRAAN PENJELESAN PERKI- TEKNIK PENGAMBILAN DATA SUMBER PEMBUKTIAN NILAI
PENILAIAN KODE KONDISI RAAN KONDISI
so Cukup Sampai 30 menit dari • Meminta copy rekam •Catatan hasil 50

Disiplin mulai jam pelayanan (check clock, jika ada} pemeriksaan rekam
sudah lebih dari 75% dan/atau absensi, (check clock, jika ada}
pegawai yang sudah • Observasi ketaatan dan/atau absensi.
mulai bekerja. petugas pelayanan •Catatan hasil observasi
terhadap jam kerja, ketaatan petugas
pelayanan terhadap
• Wawancara minimal 3 jam kerja
orang pengguna layanan •Catatan hasil
tentang kedisiplinan Wawancara pengguna
petugas layanan tentang
kedisiplinan petugas
51 Disiplin Sampai 30 menit • Meminta copy rekam •Catatan hasil 100

dari mulai jam (check clock, jika ada} pemeriksaan rekam
pelayanan, sudah dan/atau absensi, (chepk clock jika ada)
lebih dari 75% • Observasi ketaatan dan/atau absensi.
pegawai yang sudah petugas pelayanan •Catatan hasil
mulai bekerja terhadap jam kerja observasi ketaatan
Wawancara minimal 3 petugas pelayanan
orang pengguna layanan terhadap jam kerja.
tentang kedisiplinan •Catatan hasil
petugas. Wawancara pengguna
layanan tentang
kedisiplinan petugas
(3.4) 52 Tidak peka/ 1. Petugas tidak • Observas/takta kepekaan/ •Catatan hasil observasi 52
Bagaimana responsif memberi perhatian responsivitas petugas. fakta kepekaan I
tingkat dan lebih dahulu responsivitas petugas
kepekaan/ aktif menanyakan • Wawancara minimal 3 hasil
respon kepada pengguna orang pengguna layanan •Wawancara tentang
pegawai pelayanan tentang tentang fakta kepekaan/ fakta kepekaan/
dalam layanan apa yang responsivitas petugas responsivitas petugas.
memberikan mereka perlukan.
pelayanan 2. Petugas cenderung
kepada tidak mau melayani
pengguna dan bersikap acuh
layanan tak acuh kepada
pengguna layanan

Pelayanan Publik
B. Petunjuk Penggunaan Form Pedoman Penilaian Kinerja Unit
Pelayanan Publik
Penilaian dibagi atas 4 (empat) komponen penilaian:
1. Penilaian Visi, Misi, dan Motto

Jumlah pertanyaan = 4 pertanyaan
Bobot Nilai Total = 10%
Jumlah Total, Nilai Maximum = 400; Minimum = 0 (Nilai A)
2. Penilaian Sistem dan Prosedur
Jumlah pertanyaan = 10
Bobot Nilai Total = 35 %
Jumlah Total, Nilai Maximum= 1000; Minimum = 0 (Nilai B)
3. Penilaian Sumber Daya Manusia
Bobot Nilai Total = 35%
Jumlah Total, Nilai Maximum= 600; Minimum= 0 (Nilai C)
4. Penilaian Sarana dan Prasarana
Bobot Nilai Total= 20%
Jumlah Total, Nilai Maximum= 200; Minimum= 0 (Nilai D)
Nilai Akhir = (0.10x(Nilai A) + 0.35 x (nilai B)+ 0.35 (nilai C)+ 0.20 x(Nilai D)) X 100
0.1x400+0.35x1000+0.35x600+0.2x300
contoh : Jika Nilai Total (1) Visi, Misi, dan Motto= 200; (2) Sistem
dan Prosedur = 500; (3) Sumber Daya Manusia = 300;
(4) Saranan dan PRasarana = 150
Nilai Akhir = (0.10x(200} + 0.35 x (500} + 0.35 (300} + 0.20 x(150))

-------------------------------------x100
0 .1x400+0 .35x1000+0. 35x600+0. 2x300
=(330/660)x100 =SO

Teknik Penilaian Menggunakan Formulir Kinerja Unit Pelayanan
1. Pilihan nilai yang tersedia bagi setiap aspek penilaian dibuat sedemikian
rupa untuk memudahjkan proses pemberian nilai.
• Apabila Perkiraan kondisi yang berkaitan dengan aspek penilaian tersebut
seluruhnya tidak terpenuhi dan bisa dibuktikan berikan nilai 0
• Apabila perkiraan kondisi yang berkaitan dengan aspek penilaian tersebut
sebagian terpenuhi dan bisa dibuktikan, diberikan nilai SO
• Apabila perkiraan kondisi yang berkaitan dengan aspek penilaian tersebut
seluruhnya terpenuhi dan bisa dibuktikan, diberikan nilai 100.
2. Seluruh aspek penilaian {1.1 sampai dengan 4.3 yang berjumlah 69
perkiraan kondisi) yang ada di kolom "ASPEK PENILAIAN" harus dinilai.
Perman PAN dan RB Nomor 29 Tahun 2010

Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas
Kinerja lnstansi Pemerintah
C. Format Berita Acara Penilaian
BERITA ACARA PENILAIAN

Pada hari ini ............................ , tanggal. ...................... , Tahun ........... ,
kami Tim Penilai Kementerian/Lembaga, Pemerintah Daerah dan
BUMN/D dengan ini menyatakan bahwa berdsarkan penilaian
yang telah dilakukan, telah memperoleh hasil sebagai berikut :
1............................................................; Nilai .... .

2............................................................; Nilai .... .
3............................................................; Nilai .... .
Pada Berita Acara Penilaian ini dilampirkan hasil penilaian dan catatan
pendukung unit pelayanan publik tersebut di atas.
Demikian berita acara ini dibuat untuk digunakan sebagaimana mestinya.
Ketua
Anggota : 1........................ .
2 ....................... ..
3 ....................... ..
Mengetahui,
Pejabat yang berwenang,

PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA
NOMOR 29 TAHUN 2010
TENTANG
PEDOMAN PENYUSUNAN PENETAPAN
KINERJA DAN PELAPORAN AKUNTABILITAS
KINERJA PEMERINTAH
PERATURAN MENTER! NEGARA
PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI
NOMOR 29 TAHUN 201 0
TENTANG
PEDOMAN PENYUSUNAN PENETAPAN KINERJA DAN PELAPORAN

AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH
MENTER! NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN

REFORMASI BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA,
Menimbang : a. bahwa pelaksanaan penyusunan penetapan kinerja dan

pelaporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah perlu
dilakukan penyempurnaan;
b. bahwa sehubungan dengan huruf a maka perlu ditetapkan
peraturan mengenai pedoman penyusunan penetapan kinerja
dan pelaporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah
Negara dan Reformasi Birokrasi sebagai penyempurnaan;
Mengingat 1. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan

Keuangan dan Kinerja lnstansi Pemerintah (Lembaran Negara
2. Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2006 tentang Tata

Cara Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana
Pembangunan (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun
Indonesia Nomor 4663);
3. Peraturan Pemerintah Nomor 40 Tahun 2006 tentang Tata
Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2006 Nomor 97, Tambahan
Permen PAN dan RB Nomor 29 Tahun 2010

Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabllltas
4. Peraturan Pemerintah Nomor 8 tahun 2008 tentang
Tahapan Tata Cara, Penyusunan, Pengendalian Dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah. (Lembaran
5. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 24 Tahun
2010 tentang Kedudukan, Tugas, dan Fungsi Kementerian
Negara serta Susunan Organisasi, Tugas dan Fungsi Eselon I
Kementerian Kementerian;
6. lnstruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 7 Tahun 1999
tentang Akuntabilitas Kinerja lnstansi Pemerintah;
tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi;
Nomor 09/M.PAN/05/2007 tentang Pedoman Penyusunan
lndikator Kinerja Utama di lingkungan lnstansi Pemerintah;
Nomor 20/M.PAN/11/2008 tentang Petunjuk Penyusunan
lndikator Kinerja Utama;
dan Reformasi Birokrasi Nomor 12 Tahun 2010 tentang
Organisasi Dan Tata Kerja Kementerian Pendayagunaan dan
Reformasi Birokrasi.
MEMUTUSKAN :

PENYUSUNAN PENETAPAN KINERJA DAN PELAPORAN
AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH.
BABI
UMUM
Pasall
Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja

lnstansi Pemerintah, yang selanjutnya dalam peraturan ini disebut Pedoman.
Lampiran Peraturan sebagaimana tersebut dalam peraturan ini merupakan bagian
yang tidak terpisah kan dari peraturan ini.

Pasal2
Pedoman sebagaimana dimaksud dalam Pasal1, dipergunakan sebagai acuan bagi

setiap instansi pemerintah dalam menyusun dokumen Penetapan Kinerja dan
Laporan Akuntabilitas Kinerja instansi yang bersangkutan.
BAB II
PENETAPAN KINERJA
Pasal3
Dokumen Penetapan Kinerja merupakan suatu dokumen pernyataan kinerja 1

kesepakatan kinerjal perjanjian kinerja antara atasan dan' bawahan untuk
mewujudkan target kinerja tertentu berdasarkan pada sumber daya yang dimiliki
oleh instansi.
Pasal4
(1) Kementerian negarallembaga menyusun penetapan kinerja tingkat

Kementerian Negara/lembaga dan ditandatangani oleh Menteri/Pimpinan
lembaga.
(2) Unit organisasi eselon I menyusun penetapan kinerja tingkat unit organisasi
setelah menerima dokumen pelaksanaan anggaran dan ditandatangani oleh
menterilpimpinan lembaga dan pimpinan unit organisasi.
(3) Satuan kerja dan unit kerja eselon II menyusun penetapan kinerja setelah
menerima dokumen pelaksanaan anggaran dan ditandatangani oleh pimpinan
unit organisasi dan pimpinan satuan kerja.
(4) Menteril Pimpinan Lembaga menyampaikan dokumen penetapan kinerja
kepada Presiden melalui Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi selambat-lambatnya 3 (tiga) bulan setelah tahun anggaran
berjalan.
(5) Penyampaian dokumen penetapan kinerja sebagaimana diatur pada ayat (4)
meliputi dokumen penetapan kinerja yang dimaksud pada ayat (I), ayat (2) dan
ayat {3).
(6) Pengaturan mengenai penyampaian dokumen penetapan kinerja untuk unit
kerja mandiri lainya diatur oleh masing-masing MenteriiPimpinan Lembaga.
PasaiS
(1) Pemerintah ProvinsiiKabupateniKota menyusun dokumen penetapan kinerja

tingkat Pemerintah ProvinsiiKabupateniKota ditandatangani oleh Gubernur/
Bupati/ Walikota

Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabllitas
Kinerja lnstansi Pemerlntah
(2) SKPD dan unit kerja mandiri Pemerintah ProvinsiiKabupateniKota menyusun
penetapan kinerja setelah menerima dokumen pelaksanaan anggaran dan
ditandatangani oleh gubernurlbupatilwalikota dan pimpinan SKPDiunit kerja
mandiri.
(3) Gubernur/Bupati/Walikota menyampaikan dokumen penetapan kinerja
kepada Presiden melalui Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
dan Reformasi Birokrasi selambat-lambatnya 3 (tiga) bulan setelah dokumen
anggaran disahkan.
(4) Penyampaian dokumen penetapan kinerja sebagaimana diatur pada ayat (3)
meliputi dokumerl penetapan kinerja yang dimaksud pada ayat (1), dan ayat
(2).
Pasal6
Unit kerja mandiri sebagaimana dimaksud dalam Pasal 4 ayat (6) dan Pasal 5
ayat(2) adalah unit kerja yang mengelola anggaran tersendiri danl atau unit yang
ditentukan oleh pimpinan instansi masing-masing.
Pasal7
(1) Dokumen Penetapan Kinerja sebagaimana dimaksud dalam Pasal 4 dan Pasal
5 memuat pernyataan dan lampiran forlnulir yang mencantumkan sasaran
strategis, indikator kinerja utama organisasi, beserta target kinerja dan
anggaran.
(2) Format pernyataan dan lampiran dokumen Penetapan Kinerja sebagaimana

dimaksud pada ayat (1) diilustrasikan pada lampiran I.
Pasal8
(1) Dalam penyusunan Dokumen Penetapan Kinerja agar memperhatikan :
a. Kontrak kinerja antara Presiden dengan Menteri;

b. Dokumen perencanaan jangka menengah;
c. Dokumen perencanaan kinerja tahunan;
d. Dokumen penganggaran dan atau pelaksanaan anggaran.
(2) Format perencanaan kinerja tahunan sebagaimana dimaksud pada ayat (1)
butir c digambarkan pada Lampiran II.
Pasal9
Dokumen Penetapan Kinerja dimanfaatkan oleh setiap pirrlpinan instansi

pemerintah untuk:

a. Memantau dan mengendalikan pencapaian kinerja organisasi;
b. Melaporkan capaian realisasi kinerja dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja
c. Menilai keberhasilan organisasi.
BAB Ill
PENGUKURAN KINERJA
Pasal 10
(1) Setiap akhir peri ode instansi melakukan pengukuran pencapaian target kinerja
yang ditetapkan dalam dokumen penetapan kinerja.
(2) Pengukuran pencapaian target kinerja sebagaimana dimaksud pada ayat (1)
dilakukan dengan membandingkan antara target kinerja dan realisasi kinerja.
(3) Format pengukuran kinerja sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dan (2)
diilustrasikan pada lampiran Lampiran Ill.
Pasalll
Hasil pengukuran kinerja seperti dimaksud dalam Pasal 10 dilaporkan dalam

Laporan Akuntabilitas Kinerja.
BABIV
LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA
Pasal12
Laporan akuntabilitas kinerja adalah laporan kinerja tahunan yang berisi

pertanggung jawaban kinerja suatu instansi dalam mencapai tujuanlsasaran
strategis instansi.
Pasal13
lnstansi yang wajib menyusun laporan akuntabilitas kinerja adalah

a. Kementerian/Lembaga;
b. Pemerintah ProvinsiiKabupateniKota;
c. Unit Organisasi Eselon I pada Kementerianllembaga;
d. Satuan Kerja Perangkat Daerah;

e. Unit kerja mandiri yang ditetapkan sebagaimana diatur dalam Pasal 4 ayat (6)
dan Pasal 5 ayat (2).
Pasal 14
(1) Laporan Akuntabilitas Kinerja tingkat Kementerianllembaga sebagaimana

dimaksud dalam Pasal13 butir a disampaikan kepada Presiden melalui Menteri
Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi selambat-
lambatnya2 ,5 (dua setengah) bulan setelah tahun anggaran berakhir.
(2) Laporan Akuntabilitas Kinerja tingkat unit organisasi eselon I dan unit kerja
mandiri pada Kementerian/Lembaga disampaikan kepada Menteri/Pimpinan
Lembaga.
(3) Waktu penyampaian Laporan Akuntabilitas Kinerja tingkat unit organisasi eselon
I dan unit kerja mandiri pada Kementerianllembaga sebagaimana dimaksud
pada ayat (2) diatur tersendiri oleh MenteriiPimpinan Lembaga.
Pasal15
(1) Laporan Akuntabilitas Kinerja tingkat Pemerintah ProvinsiiKabupateniKota

sebagaimana dimaksud dalam Pasal 13 butir b disampaikan kepada Presiden
melalui Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi selambat-lambatnya 3 (tiga) bulan setelah tahun anggaran berakhir.
(2) Laporan Akuntabilitas Kinerja tingkat SKPD dan unit kerja mandiri pada
Pemerintah ProvinsiiKabupateniKota disampaikan kepada Gubernurl Bupatil
Walikota.
(3) Waktu penyampaian Laporan Akuntabilitas Kinerja tingkat SKPD dan unit kerja
mandiri sebagaimana dimaksud pada ayat (2) diatur tersendiri oleh Gubernur/
Bupatil Walikota.
Pasal 16
(1) Laporan Akuntabilitas Kinerja sebagaimana dimaksud dalam Pasal 12 berisi

ikhtisar pencapaian sasaran sebagaimana yang ditetapkan dalam dokumen
penetapan kinerja dan dokumen perencanaan.
(2) Pencapaian sasaran sebagaimana dimaksud pada ayat (1) sekurangkurangnya
menyajikan informasi tentang:
a. pencapaian tujuan dan sasaran organisasi;
b. realisasi pencapaian indikator kinerja utama organisasi;

c. penjelasan yang memadai atas pencapaian kinerja; dan
d. pembandingan capaian indikator kinerja sampai dengan tahun berjalan
dengan target kinerja 5 (lima) tahunan yang direncanakan.
(3) Sistematika penyajian Laporan Akuntabilitas Kinerja diilustrasikan pada
Lampiran IV.
Pasal17
Fokus pelaporan kinerja dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja sebagaimana

dimaksud dalam Pasal16 adalah :
(1) Kementerian/Lembaga/Pemerintah Provinsi/Kabupaten/Kota melaporkan

pencapaian tujuanisasaran strategis yang bersifat hasil (outcome);
(2) Unit kerja organisasi eselon I pada Kementeriani Lembaga dart Satuan Kerja
Perangkat Daerah (SKPD) melaporkan pencapaian tujuanisasaran strategis yang
bersifat hasil (outcome) dan atau keluaran (output) penting;
(3) Unit kerja mandiri lainnya melaporkan pencapaian sasaran strategis yang
bersifat keluaran (output) penting dan atau keluaran (output) lainnya.
Pasal 18
Laporan Akuntabilitas Kinerja dimanfaatkan untuk :

a. Bahan evaluasi akuntabilitas kinerja bagi pihak yang membutuhkan;
b. Penyerrlpurnaan dokumen perencanaan periode yang akan datang;
c. Penyempurnaan pelaksanaarl program dan kegiatan yang akan datang;
d. Penyempurnaan berbagai kebijakan yang diperlukan;
BABV
KETENTUAN PENUTUP
Pasal 19
Hal-hal yang belum diatur dalam Peraturan ini akan diatur kemudian.
Pasal20
Dengan berlakunya Peraturan ini, maka :

(1) Surat Edaran Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor
SE/31/M.PAN/12/2004 tentang pedoman penyusunan penetapan kinerja

dinyatakan tidak berlaku.
{2) Surat Keputusan Kepala LAN Nomor 239 Tahun 2003 tentang Pedoman
Pelaporan Akuntabilitas Kinerja lnstansi Pemerintah masih berlaku sepanjang
tidak bertentangan dengan Peraturan ini.
Pasal21
Ditetapkan : Di Jakarta
Pada Tanggal : 31 Desember 2010
Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi
ttd
E.E. Mangindaan

LAMPIRAN 1A
NOMOR 29 TAHUN 2010
Tanggal: 31 Desember 2010
Lampiran lA
PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFOR MASI BIROKRASI
NOMOR: 29 TAHUN 2010
PERNYATAAN PENETAPAN KINERJA

LAMPIRAN 1A 1/1-2

TINGKAT KEMENTERIAN NEGARA/LEMBAGA/
PEMERINTAH PROVINSI/KABUPATEN/KOTA
--- Logo Lembaga ---
PENETAPAN KINERJA TAHUN •••••••
Dalam rangka mewujudkan manajemen pemerintahan yang efektif,

transparan dan akuntabel serta berorientasi pada hasil, yang bertanda
tangan di bawah ini:
Nama
Jabatan
Pada tahun ......... ini berjarlji akan mewujudkan target kinerja tahunan
sesuai lampiran perjanjian ini dalam rangka mencapai target kinerja jangka
menengah seperti yang telah ditetapkan dalam dokumen perencanaan.
Keberhasilan dan kegagalan pencapaian target kinerja tersebut menjadi
tanggung jawab kami.
..................,.......... .
Menteri/ Pimpinan Lembaga/
Gubernur/Bupati/Walikota ....

LAMPIRAN lA 1/2-2

TINGKAT UNIT ORGANISASI ESELON 1/SATUAN KERJA
KEMENTERIAN LEMBAGA /SATUAN KERJA PERANGKAT
DAERAH
--- Logo Lembaga ---
PENETAPAN KINERJA TAHUN •••••••
Dalam rangka mewujudkan manajemen pemerintahan yang efektif, transparan,

dan akuntabel serta berorientasi pada hasil, kami yang bertanda tangan di
bawah ini:
Nama
Jabatan
Selanjutnya disebut pihak pertama
Nama
Jabatan
Selaku atasan langsung pihak pertama
Selanjutnya disebut pihak kedua

Pihak pertama pada tahun ..... ini berjanji akan mewujudkan target kinerja
tahunan sesuai lampiran .perjanjian ini dalam rangka mencapai target kinerja
jangka menengah seperti yang telah ditetapkan dalam dokumen perencanaan.
Keberhasilan dan kegagalan pencapaian target kinerja tersebut menjadi
tanggung jawab pihak pertama.
Pihak kedua akan memberikan supervisi yang diperlukan serta akan melakukan
evaluasi akuntabilitas kinerja terhadap capaian kinerja dari pe janjian ini dan
mengambil tindakan yang diperlukan dalam rangka pemberian penghargaan
dan sanksi.
Pihak Kedua, Pihak Pertama,

LAMPIRAN 18
NOMOR 29 TAHUN 2010
Lampiran IB
PENDAYAGUNAAN APARA'TUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI
NOMOR: 29 Tahun 2010
FORMULIR PENETAPAN KINERJA
Hlmpunan Peraturan Perundang-undangan

Lampiran IB/1-5
FORMULIR PENHAPAN KINERJA

TINGKAT KEMENTERIAN NEGARA/LEMBAGA
Kementerian Negara/ Lembaga : (a)

Tahun Anggaran : (b)
Sa saran Strategis lndikator Kinerja Target Program Anggaran
(1) (2) (3) (4) (S)
Jumlah Anggaran Tahun ......... : Rp ..................... (c)

Tempat, ............ , ......... , 20 .... ..
Menteri/ Pimpinan Lembaga
( ........................................ )
Petunjuk Pengisian:
l.Header (a) diisi dengan Nama Kementerian/Lembaga
2.Header (b) diisi dengan Tahun Anggaran yang akan diperjanjikan
3.Kolom {I) diisi dengan Sasaran Strategis K/L sesuai dengan Rencana Strategis
K/L, Sasaran strategis K/L adalah outcome.
Cbntoh: Pada Kementerian Kebudayaan dan Pariiisata.
Sasaran strategis di tingkat kementerian:
"Meningkatnya pariwisata Indonesia (Nasional)"
4. Kolom (2) diisi dengan lndikator Kinerja yang relevan untuk mengukur Sasaran
Strategis K/L sesuai dengan Rencana Strategis K/L ataupun berdasarkan
penetapan IKU. (lndikator kinerja setiap sasaran dimungkinkan lebih dari satu
indikator).
Contoh:
-"Persentase pertumbuhan kunjungan wisatawan mancanegara."
-" Jumlah kunjungan wisatawan manca negara"
-"Jumlah pengeluaran wisatawan nusantara"
-"Jumlah devisa dar~ wisatawan manca negara"
5. Kolom {3) diisi dengan angka target yang diperjanjikan akan dicapai dari setiap
indikator kinerja;
6. Kolom (4) diisi dengan nama program yang digunakan untuk pencapaian kinerja
organisasi K/L;
7. Kolom (5) diisi jumlah atau nilai pagu anggaran pada program sesuai dengan
kolom (5).
8. Footer (c) diisi dengan Total jumlahlnilai pagu anggaran yang direncanakan
akan digunakan untuk mencapai sasaran strategis

Lampiran IB/2-5
TINGKAT KINERJA ORGANISASI ESELON I KEMENTERIAN/LEMBAGA
Provinsi/Kabupaten/Kota : (a)
Sasaran Strategis lndikator Kinerja Target

11\ 1?\ 13\
Jumlah Anggaran ............................ : Rp .......... (c)
Tempat, .................. , ......... , 20 .... ..

Gubernur/ Bupati /Walikota
(.......................................... )
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi dengan Nama Provinsi/Kabupaten/Kota

2. Header (b) diisi dengan Tahun Anggaran yang akan diperjanjikan
3. Kolom (1) diisi dengan Sasaran Strategis PEMDA sesuai dengan
RPJMD, Sasaran strategis PEMDA adalah outcome dan output penting;
"Meningkatnya Pendapatan Petani"
4. Kolom (2) diisi dengan satu atau lebih lndikator Kinerja yang relevan dengan
Sasaran Strategis PEMDA sesuai dengan RPJMD ataupun berdasarkan
penetapan IKU. (lndikator kinerja setiap sasaran dimungkinkan lebih dari
satu indikator).
Contoh:
- Persentase peningkatan pendapatan petani.
- Tingkat produksi padi per hektar per rnusim tanam
5. Kolom (4) diisi dengan angka target yang diperjanjikan akan dicapai dari
setiap indicator kinerja; (Jika indikatornya berupa jumlah/kuantitas sesuatu,
maka harus disertakan satuannya).
6. Footer (c) diisi dengan Total jurnlahlnilai pagu anggaran yang direncanakan
akan digunakan untuk rnencapai sasaran strategis

Lampiran IB/3-5
TINGKAT KINERJA ORGANISASI ESELON I KEMENTERIAN/LEMBAGA
Unit Organisasi Eselon I : (a)

Tahun Anggaran :(b)
Ill 121 131
Jumlah Anggaran
Program ............................ : Rp ..................... (c)
Jakarta, .................. , ......... , 2010

Menteri/Pimpinan Lembaga Direktur Jenderal. ...................... .
(........................................ ) (...................................................... )
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi dengan Nama Unit Organisasi Eselon I
3. Kolom (1) diisi dengan sasaran strategis eselon 1/ sasaran program sesuai dengan
dokumen perencanaan kinerja jangka menengah. Sasaran strategis eselon 1/
sasaran program adalah outcome atau output penting.
Contoh:Ditjen Pemasaran, Kementerian Budaya dan Pariwisata
"Meningkatnya efektifitas pelaksanaan promosi luar negeri"
4. Kolom (2) diisi dengan lndikator kinerja sasaran strategis dari organisasi eselon
1 sesuai dengan dokumen perencanaan kinerja jangka menengah ataupun
berdasarkan penetapan IKU. IKU pada tingkat ini adalah indicator kinerja
outcome dan output penting.
Contoh:
- Jumlah provider wisata peserta promosi
- Jumlah pengunjung promosi
5. Kolom (4) diisi dengan angka target yang diperjanjikan akan dicapai dari setiap
indikator kinerja;
6. Footer (c) diisi dengan Total jumlah/nilai pagu anggaran yang direncanakan akan
digunakan untuk mencapai sasaran strategis

Lampiran IB/4-5
TINGKAT SATUAN KERJA KEMENTERIAN/LEMBAGA

I~
Jumlah Anggaran
Program ............................ : Rp ..................... (c)
.................. , ......... , 2010

Direktur Jenderal. ............. . Direktur ....................... .
( • • • • • • 000 000 000 0 0 ••••••••••••••••••••• 00) ( 000 • • • • • • • • • 000 000000 • • • • • • • • • • • • 000 000 0 0 )
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi dengan Nama Satuan Kerja
3. Kolom (1) diisi dengan sasaran strategis satuan kerja lrasaran kegiatan utama
sesuai dengan dokumen perencanaan kinerja jangka menengah. Sasaran
strategis satuan kerja sekurang-kurangnya adalah Output dan sub output
penting.
Contoh:
"Meningkatnya efektivitas event promosi wilayah Amerika dan Pasifik
4. Kolom (2) diisi dengan lndikator kinerja sasaran strategis dari organisasi
satuan kerja sesuai dengan dokumen perencanaan jangka menengah ataupun
berdasarkan penetapan IKU. IKU pada tingkat ini sekurang-kurangnya adalah
indikator kinerja output;
Contoh:
- Jumlah provider wisata peserta promosi
- Jumlah pengunjung promosi
5. Kolom (4) diisi dengan angka target yang diperjanjikan akan dicapai dari
setiap indikator kinerja; (Jika indikatornya berupa jumlah/ kuantitas perlu
disertakansatuannya).6. Footer (c) diisi dengan Total jumlah/nilai pagu
anggaran yang direncanakan akan digunakan untuk mencapai sasaran strategis

Lampiran IB/5-5
TINGKAT SATUAN KERJA PERANGKAT DAERAH
Satuan Kerja Perangkat Daerah I : (a)

Sa saran lndikator Target Program/Kegiatan Anggaran

StratePic; KinPrir~
Ill 121 131 141 lSI
Jumlah Anggaran
Program ............................ : Rp ..................... (c)
.................. , ......... , 20 ..... .

Gubernur/Bupati/Walikota KepalaDinas .................................
(........................................ ) ( • • • • • • • • • 000000 000 000 000 0 • • • • • • • • • 000 000000 000 000 000 • • )
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi dengan Narna Satuan Kerja Perangkat Daerah
3. Kolom (1) diisi dengan pernyataan sasaran strategis SKPD sesuai dengan
dokumen Rencana Strategis SKPD. Sasaran strategis SKPD sekurang-kurangnya
adalah Output.
Contoh: Dinas Pertanian
"Meningkatnya produksi tanaman pangan"
4. Kolom (2) diisi dengan indikator kinerja sasaran strategis dari SKPD sesuai
dengan dokumen Renstra SKPD ataupun berdasarkan penetapan IKU. IKU pada
tingkat ini setidaknya adalah indikator kinerja outcome;
Contoh:
Persentase peningkatan produksi padi.
Persentase peningkatan produksi jagung
Persentase peningkatan produksi kedelai
5. Kolom (3) diisi dengan angka target yang diperjanjikan akan dicapai dari setiap
indikator kinerja;
6. Kolom (4) diisi dengan nama program dan kegiatan utamal pokok yang
digunakan untuk menunjang pencapaian kinerja organisasi;
7. Kolom (5) diisi jumlah atau nilai anggaran pada kegiatan yang bersangkutan;
8. Footer (c) diisi dengan total jumlahlnilai pagu anggaran yang direncanakan
akan digunakan untuk mencapai sasaran strategis

LAMPIRAN 2
NOMOR 29 TAHUN 2010
Lampiran II
PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI
BIROKRASI
FORMULIR RENCANA KINERJA TAHUNAN

Lampiran 11/1-3

TINGKAT KEMENTERIAN/LEMBAGA DAN PEMERINTAH
PROVINSI/KABUPATEN/KOTA
Kementerian/Lembaga Provinsi/Kab/Kota : (a)

Tahun : (b)
I1 \ 17\ (~\
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi nama kementerian/lembaga/pemerintah provinsi/kabupaten/
kota;
2. Header (b) diisi dengan tahun anggaran;
3. Kolom (1) diisi dengan sasaran strategis kementerian/lembaga/pemerintah
Provinsi/kabupaten/kota sesuai dengan dokumen rencana perencanaan
jangka menengah;
4. Kolom (2) diisi dengan indikator kinerja atas sasaran strategis dari kementerian/
lembaga/pemerintah provinsi/kabupaten/kota dalam kolom (1);
5. Kolom (3) diisi dengan angka target dari masing-masing indikator kinerja
sasaran strategis.

Lampiran 11/2-3

TINGKAT UNIT ORGANISASI ESELON I KL DAN SATUAN KERJA PERANGKAT
DAERAH (SKPD}
Unit Eselon I Kementerian/Lembaga/SKPD : (a)

Tahun :(b)
TIT 1?\ {~\
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi nama unit organisasi eselon kementerian/lembaga/SKPD;
3. Kolom (1) diisi dengan sasaran strategis unit organisasi eselon kementerian/
lembaga/SKPD sesuai dengan dokumen rencana perencanaan jangka
menengah; .
4. Kolom (2) diisi dengan indikator kinerja atas sasaran strategis dari unit
organisasi eselon kementerian/lembaga/SKPD dalam kolom (1);
5. Kolom (3) diisi dengan angka target dari masing-masing indikator kinerja
sasaran strategis.

Lampiran 11/3-3

TINGKAT UNIT ORGANISASI ESELON II /UNIT KERJA MANDIRI KL
Unit Eselon 11/Unit Mandiri KL :(a)

Tahun : (b)
Ill 121 131
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi nama unit organisasi eselon 11/Unit Mandiri kernenterian/
lembaga;
3. Kolom (I) diisi dengan sasaran strategis unit unit organisasi eselon 11/Unit
Mandiri Kementerian/lembaga sesuai dengan dokumen rencana perencanaan
jangka menengah;
4. Kolom (2) diisi dengan indikator kinerja atas sasaran strategis dari unit organisasi
eselon Ill Unit Mandiri kementerianllembaga dalam (I);
5. Kolom (3) diisi dengan angka target dari masing-masing indikator kinerja sasarar:
strategis;

LAMPIRAN 3
PERATURAN MENTER! NEGARA PAN & RB
NOM OR 29 TAHUN 2010
Lampiran Ill
BIROKRASI
FORMULIR PENGUKURAN KINERJA

Lampiran 111/1-5

TINGKAT KEMENTERIAN/LEMBAGA
Kementerian Negara/lembaga : (a)

Sasaran lndikator Target Realisasi % Program Anggaran
••ro•o~k v;norb
P~ao Ro~H<~<; 0
Jumlah Anggaran Tahun ....... Rp .................. (c)

Realisasi Pagu Anggaran tahun : Rp .............. (d)
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi dengan kode dan nama kementerian negarallembaga;
3. Kolom (1) diisi dengan sasaran strategis Kementeriallernbaga sesuai dengan
dokumen Penetapan Kinerja;
4. Kolom (2) diisi dengan indikator kinerja sasaran strategis · dari
Kementerianllembaga sesuai dengan dokumen Penetapan Kinerja;
5. Kolom (3) diisi dengan angka target yang akan dicapai untuk setiap indikator
kinerja sesuai dengan dokumen Penetapan Kinerja;
6. Kolom (4) diisi dengan Realisasi dari masing-masing lndikator Kinerja;
7. Kolom (S) diisi dengan persentase pencapaian target dari masing-masing
indikator kinerja;
8. Kolom {6} diisi dengan nama program yang digunakan untuk pencapaian
sasaran strategis organisasi sesuai dengan dokumen Penetapan Kinerja;
9. Kolom (7) diisi dengan pagu anggaran program;
10.Kolom (8) diisi dengan realisasi anggaran;
1l.Kolom (9) diisi dengan persentase realisasi anggaran (realisasil pagu x 100%);
12.Footer (c) diisi total jumlahlnilai pagu anggaran yang direncanakan untuk
mencapai sasaran strategis;
13.Footer (d) diisi total jumlahlnilai realisasi anggaran yang digunakan untuk

Lampiran 111/2-5

TINGKAT PROVINSI/KABUPATEN/KOTA
Provinsi/Kabupaten/Kota : (a)
Sasaran Strategis lndikator Kinerja Target Realisasi %
~~· 14 I<;
Jumlah Anggaran Tahun ..................... Rp ...... (c)

Jumlah Realisasi Anngaran Tahun ...... Rp ...... (d)
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi dengan nama pemerintah ProvinsiiKabupatenl Kota;
3. Kolom {1) diisi dengan sasaran strategis IPemerintah Provinsi/Kabupaten/ Kota
sesuai dengan dokumen Penetapan Kinerja;
4. Kolom (2) diisi dengan indikator kinerja sasaran strategis dari Pemerintah
Provinsi/ Kabupaten/ Kota sesuai dengan dokumen Penetapan Kinerja;
5. Kolom (3) diisi dengan angka target yang akan dicapai untuk setiap indikator
7. Kolom (5) diisi dengan angka persentase pencapaian target dari masing-masing
indikator kinerja (realisasi/target x 100)%;
8. Footer (c) diisi total jumlahlnilai pagu anggaran yang direncanakan untuk
9. Footer (d) diisi total jumlahlnilai realisasi anggaran yang digunakan untuk
mencapai sasaran strategis

Lampiran 111/3-5

TINGKAT UNIT ORGANISASI ESELON I KEMENTERIAN/LEMBAGA

Tahun Anggaran :(b)
111 171 13\ 141 IS\
Jumlah Anggaran Program Tahun :..................... : Rp ............... (c)

Jumlah Realisasi Anggaran Program Tahun ......... : Rp ............. (d)
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi dengan kode dan nama unit organisasi eselon I;
3. Kolom {I) diisi dengan sasaran strategis unit organisasi eselon I sesuai dengan
4. Kolom {2) diisi dengan indikator kinerja sasaran strategis dari unit organisasi
eselon I sesuai dengan dokumen Penetapan Kinerja;
5. Kolom (3) diisi dengan angka target yang akan dicapai untuk setiap
indikator kinerja sesuai dengan dokumen Penetapan Kinerja;
7. Kolom {5) diisi dengan angka persentase pencapaian target dari masing-masing
indikator kinerja: (realisasiltarget x 100} %;
8. Footer (c) diisi total jumlahlnilai pagu anggaran program yang
direncanakan untuk mencapai sasaran strategis;
9. Footer (d) diisi total jumlahlnilai realisasi anggaran program yang digunakan
untuk mencapai sasaran strategis;

Lampiran 111/4-5

TINGKAT SATUAN KERJA KEMENTERIAN/LEMBAGA
Unit Organisasi Eselin I : {a)

Tahun Anggaran : {b)
Ill 12\ 13\ 14\ IS\
Jumlah Angggaran Keg1atan Tahun ................... : Rp .......... {c)

Jumlah Realisasi Anggaran Kegiatan Tahun ........ : Rp .......... {d)
Petunjuk Pengisian:
1. Header {a) diisi dengan kode dan nama satuan kerjalunit kerja mandiri ;
2. Header {b) diisi dengan tahun anggaran;
3. Kolom {1) diisi dengan sasaran strategis satuan kerjalunit mandiri sesuai
dengan dokumen Penetapan Kinerja;
4. Kolom {2) diisi dengan indikator kinerja sasaran strategis dari satuan kerjalunit
mandiri sesuai dengan dokumen Penetapan Kinerja;
5. Kolom {3) diisi dengan angka target yang akan dicapai untuk setiap indikator
6. Kolom {4) diisi dengan Realisasi dari masing-masing lndikator Kinerja;
7. Kolorn {5) diisi dengan persentase pencapaian target dari masing-masing
indicator kinerja: {realisasi/target x 100)%;
8. Footer {c) diisi total jumlah/nilai pagu anggaran kegiatan yang direncanakan
9. Footer {d) diisi total jumlah/nilai realisasi anggaran kegiatan yang digunakan

Lampiran 111/5-5

TINGKAT SATUAN KERJA PERANGKAT DAERAH
Provinsi/ Kab/ Kota : (a)

NamaSKPD :(b)
? ~~ 141 (t;l
Jumlah Angggaran Keg1atan Tahun ................... : Rp .......... (c)

Jumlah Realisasi Anggaran Kegiatan Tahun ........ : Rp .......... (d)
Petunjuk Pengisian:
1. Header (a) diisi dengan nama SKPDI unit kerja mandiri;
3. Kolom (I) diisi dengan sasaran strategis SKPD sesuai dengan dokumen Penetapan
Kinerja;
4. Kolom (2) diisi dengan indikator kinerja sasaran strategis SKPD sesuai dengan
5. Kolom (3) diisi dengan angka target kinerja yang akan dicapai dari setiap
indicator sesuai dengan dokumen Penetapan Kinerja;
6. Kolom (4) diisi dengan realisasi dari masing-masing lndikator Kinerja;
7. Kolom (5) diisi dengan persentase pencapaian target dari masing-masing
indicator kinerja: (realisasi/target x 100%)
8. Footer (c) diisi total jumlahlniki pagu anggaran kegiatan yang direncanakan
9. Footer (d) diisi total jumlah/nilai realisasi anggaran kegiatan yang digunakan

Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabllitas
LAMPl RAN 4

PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI
OUTLINE
LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH
Executive summary {lkhtisar Eksekutif)

Bob I Pendahuluan
Dalam bob ini diuraikan mengenai gambaran umum organisasi yang
me/aporkan dan sekilas pengantar lainnyao
Bob II Perencanaan dan Perjanjian Kinerja
Do/am bob ini diikhtisarkan beberapa hal penting do/am perencanaan
dan perjanjian kinerja (dokumen penetapan kinerja)o
Bob Ill Akuntabilitas Kinerja 0000 0
Do/am bob ini diuraikan pencapaian sasaran-sasaran organisasi

pe/apor, dengan pengungkapan dan penyajian dari hasil pengukuran
kinerjao
Bob IV Penutup
Lampiran-lampiran

PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN
REFORMASI BIROKRASI
NOMOR 20 TAHUN 2010
TENTANG
ROAD MAP REFORMASI BIROKRASI
2010-2014
PERATURAN
MENTERI NEGARA PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA
NOMOR 20 TAHUN 2010
TENTANG
ROAD MAP REFORMASI BIROKRASI 2010-2014
MENTERI NEGARA
PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI
BIROKRASI,
Menimbang bahwa sebagai tindak lanjut Peraturan Presiden Nomor

81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi
2010-2025, dipandang perlu menetapkan Peraturan Menteri
Birokrasi tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014;
Mengingat 1. Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok
Indonesia Nomor 3041) sebagaimana telah diubah dengan
2. Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang
Penyelenggaraan Negara Yang Bersih dan Bebas dari Korupsi,
Kolusi dan Nepotisme (Lembaran Negara Republik Indonesia
Tahun 1999 Nomor 75, Tambahan Lembaran Negara Republik
Nomor 4286);
4. Undang-UndangNomor1Tahun2004tentangPerbendaharaan
Nomor 4355);
Permen PAN dan RB No. 20 Tahun 2010

Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014
5. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan
Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
{Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor
4400);
6. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional {Lembaran Negara
7. Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan
Daerah {Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004
Nomor 4437}, sebagaimana telah diubah beberapa kali
terakhir dengan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2008
4844);
Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025
4700);
9. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan
Publik {Lembaran Negara Tahun 2009 Nomor 112, Tambahan
Lembaran Negara Nomor 5038);
10. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010-2014;
11. Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand
12. Keputusan Presiden Nomor 84/P/2009 mengenai
Pembentukan Kabinet Indonesia Bersatu II Periode 2009-
2014;
Pembentukan Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional
dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional sebagaimana diubah
dengan Keputusan Presiden Nomor 23 Tahun 2010 tentang
Perubahan Atas Keputusan Presiden Nomor 14 Tahun 2010
Tentang Pembentukan Komite Pengarah Reformasi Birokrasi
Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional;
14. lnstruksi Presiden Nomor 1 Tahun 2010 tentang Percepatan
Pelaksanaan Prioritas Pembangunan Nasional Tahun 2010;

MEMUTUSKAN:
Menetapkan PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAVAGUNAAN

APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI TENTANG
ROAD MAP REFORMASI BIROKRASI 2010-2014.
PERTAMA Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 ini, digunakan

sebagai acuan untuk melaksanakan reformasi birokrasi. di
lingkungan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
periode 2010-2014.
KEDUA Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 sebagaimana
dimaksud pada diktum PERTAMA, adalah sebagaimana
tersebut dalam Lampiran yang merupakan bagian tidak
terpisahkan dari peraturan ini.
KETIGA Peraturan ini mulai berlaku sejak tanggal ditetapkan.
Pada Tanggal 30 Desember 2010
Menteri Negara
dan Reformasi Birokrasi/Selaku
Ketua Tim Reformasi Birokrasi Nasional
Ttd
E.E. Mangindaan

LAMPIRAN I
Keputusan Menteri PAN dan RB
Nomor 355 TAHUN 2010
Tanggal: 8 November 2010
BABI
PENDAHULUAN
1.1 Pengertian
Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah bentuk operasionalisasi Grand
Design Reformasi Birokrasi (GDRB) yang disusun dan dilakukan setiap 5 (lima)
tahun sekali dan merupakan rencana rinci pelaksanaan reformasi birokrasi dari
satu tahapan ke tahapan selanjutnya selama lima tahun dengan sasaran per
tahun yang jelas. Sasaran tahun pertama akan menjadi dasar bagi sasaran tahun
berikutnya, begitupun sasaran tahun-tahun berikutnya mengacu pada sasaran
tahun sebelumnya.
Keterkaitan Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi adalah sebagai
berikut:
Grand Design Reformasi Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025

Birokrasi 2010- 2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map Reformasi Birokrasi Road Map Reformasi Birokrasi untuk periode 201
2010- 2014 2014 lebih bersifat living document, ditetapkan
dengan Peraturan Menteri PAN dan RB
• Road Map Reformasi Road Map Reformasi Birokrasi 2015 - 2019 dan
Birokrasi 2015- 2019 2020- 2024 yang akan disusun sesuai dengan hasil
R d M R f . pelaksanaanRPJMNdanRMRBperiodesebelumnya,
• oa ap e ormas1 . .
Birokrasi 2020 _ 2024 serta dmam1ka perubahan penyelenggaraan
pemerintahan.
ransisi 2024- 2025 UU No. 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses
penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun
sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan.

2010 2015 2019 2024 1025
Gambar 1
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan Road Map
Reformasi Birokrasi 2010-2014, Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019, dan
Road Map Reformasi Birokrasi 202Q-2024 1.2 Tujuan
1.2 Tujuan
Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB) bertujuan untuk memberikan arah
pelaksanaan reformasi birokrasi di kementerian/lembaga (K/L) dan pemerintah
daerah (Pemda) agar berjalan secara efektif, efisien, terukur, konsisten, terintegrasi,
melembaga, dan berkelanjutan.
1.3 Ruang lingkup

Ruang lingkup RMRB 2010-2014 mencakup tiga hal berikut:
a. Penguatan Birokrasi Pemerintah
Terwujudnya penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka pemerintahan
yang bersih dan bebas KKN, meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada
masyarakat, dan meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi.
b. Tingkat Pelaksanaan
Ada dua tingkat pelaksanaan, yaitu tingkat nasional dan tingkat instansional.
Pada tingkat nasional, pelaksanaan reformasi birokrasi dibagi ke dalam
tingkat pelaksanaan makro dan meso. Tingkat pelaksana makro menyangkut
penyempurnaan regulasi nasional dalam upaya pelaksanaan reformasi
birokrasi. Sementara tingkat pelaksanaan meso menjalankan fungsi
manajerial, yaitu mendorong kebijakan-kebijakan inovatif, menerjemahkan
kebijakan makro, dan mengkoordinasikan (mendorong dan mengawal)
pelaksanaan reformasi birokrasi di tingkat K/L dan Pemda. Pada tingkat
instansional (disebut tingkat pelaksanaan mikro) menyangkut implementasi
kebijakan/program reformasi birokrasi sebagaimana digariskan secara
nasional dan menjadi bagian dari upaya percepatan reformasi birokrasi pada
masing-masing K/L dan Pemda.

Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 .
c. Program
Program-program berorientasi hasil (outcomes oriented programs), baik pada
tingkat makro, meso, maupun tingkat mikro sebagaimana dikemukakan pada
tabel berikut ini.
* Program untuk Tmgk:at Program untuk Tmgkat ~feso Program untuk Tmgkat l\Wcro
. Makro .
1) Penman Organisasi 1) Manajr.men Perubahan 1) Manajemm Perubahan
2) Pmataan Tatalaksana 2) Konsultasi dan Asisteosi 2) Peoatun Peratunm
Peruodang-undangm
3) Pmataan Sist.cm 3) Monitoring, Evaluasi dan
Manajemen.SDM Pelapot3n 3) Peoatun dan
Aparatur
4) Knuwledge Managemmt Penguatan Organisasi
4) Penguatan Pengawasan
4) Penatun Tatalaksana
5) Penguatan Akuotabilitas
Kinaja 5) Peoatun Sistem
Manajemm SDM
6) Peningka.tan Knalitas Aparatur
Pelayan.an Publik
6) Penguatan
Peogawasan
7) Penguatan
Alamlabilitas Kinerja
8) Peningbtan Kualitas
Pelayanan Publik
9) Mooitoring. Evaluasi
dan Pelaporan
Tabell
Program pada Tingkat Makro, Meso dan Mikro
1.4 Ukuran keberhasilan

Mengukur keberhasilan reformasi birokrasi dilakukan antara lain melalui
pencapaian sasaran reformasi birokrasi sebagaimana ditetapkan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi 201D-2025, dengan indikator kinerja utama (key
performance indicators), pada tabel berikut ini:

.....
Terwujudnya
pemerintahan yang
IPK•J
...... ....
Pusat
-;_-;
2.8
42,1796
r=5.0
l.OO%
berslh dan bebas KKN OPINI BPK {WTP)
Daerah 2.7396 60'l6
Pusat 6,64 8,0
lntegritas Pelayanan
Terwujudnya peningkatan
Publik Daerah 8,0
kualltas pelay anan publlk 6,46
kepada masyarakat
Pertngkat Kemud a h an Berusaha ].22 75
Men lngkatnya kapaslt as lndeks Efektivitas Pemerintahan••) -0,29 0,5

dan akuntabilttas
klnerja birokrasf ln.stan si pemerintah yang akuntabet 24% 8096
Tabel2
Sasaran dan lndikator Keberhasilan Reforma si Birokrasi
BAB II
PENGORGANISASIAN PELAKSANAAN
REFORMASI BIROKRASI
2.1 Pengorganisasian Tingkat Nasional

Dalam rangka meningkatkan efektivitas pelaksanaan reforma si birokrasi

Road Map Reformasi Birokrasi 201 0-2014
nasional, dibentuk Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional (KPRBN) dan Tim
Reformasi Birokrasi Nasional (TRBN) melalui Keppres No. 23 Tahun 2010 tentang
Perubahan Keppres No. 14 Tahun 2010 tentang Pembentukan Komite Pengarah
Reformasi Birokrasi Nasional (KPRBN) dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional (TRBN).
KPRBN diketuai oleh Wakil Presiden dan bertanggung jawab kepada Presiden.
TRBN diketuai oleh Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi dan bertanggung jawab kepada Ketua KPRBN.
Dalam pelaksanaan tugasnya, Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional
dibantu oleh Tim lndependen dan Tim Quality Assurance yang berperan antara
lain melakukan monitoring dan evaluasi serta memastikan pelaksanaan reformasi
birokrasi. Sedangkan TRBN dibantu oleh Unit Pengelola Reformasi Birokrasi
Nasional (UPRBN).
Untuk tingkat K/L dan Pemda dibentuk Tim Rerformasi Birokrasi pada masing-
masing K/L dan Pemda.
KOMITE PENGARAH REFORMASI BIROKRASI NASIONAL
Ketua Wapres
Anggota : Menko Perekonomian, Menko Polhukam, Menko Kesra, Menneg PAN-RB, Menkeu,
Mendagri, Kepala UKP·PPP, Prov Dr. Ryas Rasyid
~ t
ITIM INDEPENDEN I TIM REFORMASI BIROKRASI NASIONAL
Ketua Men neg PAN-RB
TIM QUALITY
ASSURANCE
Anggota : Menkeu, Mendagri, Menneg PPN/Kepala
Bappenas, Mensesneg, Seskab
1 Unit Pengelola 1
1 1
Reformasi Birokrasi Nasional
I
I I
ITIM RB • K/L I ITIM RB • PENDA I
Gam bar 2
Pengorganisasian Reformasi Birokrasi Nasional

2.2 Pengorganisasian Tingkat Kementerian/Lembaga (K/L) dan
Pemerintah Daerah (Pemda)
Penanggung jawab reformasi birokrasi pada tingkat mikro adalah pimpinan
masing-masing K/L dan Pemda. Pelaksanaan reformasi birokrasi untuk Periode
2010- 2014 berpedoman pada GDRB 2010-2025, RMRB 2010-2014, dan berbagai
kebijakan pelaksanaannya dengan memperhatikan karakteristik masing-masing
instansi yang dilaksanakan secara konsisten, terintegrasi, dan berkelanjutan.
Organisasi Tim Reformasi Birokrasi tingkat K/L dan Pemda terdiri dari tim
pengarah dan tim pelaksana. Ketua Tim Pengarah adalah pimpinan K/L dan
Pemda, sedangkan anggota tim pengarah dipilih dari pejabat-pejabat kunci untuk
memastikan komitmen pimpinan tertinggi terhadap upaya reformasi birokrasi.
Sementara tim pelaksana ditetapkan sesuai dengan kapasitas dan kemampuannya
dalam mengimplementasikan program reformasi birokrasi pada masing-masing
instansi pemerintah.
Susunan Tim Reformasi Birokrasi K/L dan Pemda adalah sebagai berikut:
Kementerian/Lembaga Pemerintah Daerah

TIM PENGARAH
Ketua : Pimpinan K/L Ketua : Gubernur/Bupati/Walikota
Sekretaris : Sekretariz K/L Sekretaris : Sekda
Anggota : Pejabat Eselon I Anggota : Pejabat Eselon I
TIM PELAKSANA Kementerian \Lembaga Pemerintah Daerah
Ketua : Sekretaris K/L Ketua : Sekda

Sekretaris : Pejabat Es II Sekretaris : Pejabat Es II
Anggota : Anggota:
Sesuai Kebutuhan Sesuai Kebutuhan
Gambar 3
Pengeorganisasian Reformasi Birokrasi B/K/Pemda

BAB Ill
TAHAPAN DAN PROGRAM
PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI
3.1 Garis Besar Pelaksanaan Reformasi Birokrasi

Pelaksanaan reformasi birokrasi untuk periode 2010 - 2014 mengacu pada
GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014. RMRB 2010- 2014 merupakan acuan
langkah-langkah/tahapan pelaksanaan reformasi birokrasi pada tingkat makro,
tingkat meso, dan tingkat mikro. Setiap tahap pelaksanaan reformasi birokrasi
diharapkan akan memberikan dampak penguatan pada langkah berikutnya.
Tahapan setiap tingkat pelaksanaan dapat digambarkan sebagai berikut.
2014
Meneruskan hal·hal
2013 yang belum dapat
Meneruskan hal· diselesaikan pada
2012 hal yang belum tahun keempat,
Meneruskan hal· dapat diselesaikan menjaga/memelihar.
2011 hal yang belum padatahun hal·hal yang sudah
dapat diselesaikan 2012, menjaga/ berhasil dilaksanakan
Melanjutkan hal·
pada tahun memelihara hal·hal dan melakukan
hal yang belum
dapat dilaksanakan 2011, menjaga/ yang sudah berhasil monitoring dan
memelihara hal· hal dilaksanakan, evaluasi menyeluruh
pada tahun
yang sudah berhasil dan melakukan terhadap seluruh
2010, menjaga/
dilaksanakan, monitoring evaluasi proses reformasi
memelihara apa
yang sudah berhasil dan melakukan dan penyempurnaan birokrasi baik tingkat
2010 dilaksana·kan, monitoring evaluasi terhadap hasil· nasional maupun
dan melakukan dan penyempurnaan hasil yang sudah instansi (K/L/Pemda
Membangun
landasan yang kuat monitoring evaluasi terhadap hasil· diperoleh pada
untuk menjamin dan penyempurnaan hasil yang sudah tahun 2012
implementasi terhadap hasil· diperoleh pada
reformasi birokrasi hasil yang sudah tahun 2011
secara konsisten diperoleh pada
tahun 2010
Gambar 4
Garis Besar Tahapan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi

Tahapan untuk setiap tingkat pelaksanaan diuraikan pada bagian bawah ini
3.2 Pelaksanaan Reformasi Birokrasi 2010-2014 pada Tingkat Makro

a. Program, Kegiatan, Agenda, dan Hasil yang Diharapkan pada
Tingkat Makro (2010-2014)
1) Program Penataan Organisasi
Program ini bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
kelembagaan pemerintah pusat dan daerah secara proporsional sesuai
dengan kebutuhan pelaksanaan tugas-tugas pemerintahan, sehingga
organisasi birokrasi menjadi tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing).
Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah:
a) menurunnya tumpang tindih tugas pokok dan fungsi antar-K/L dan
Pemda;
b) meningkatnya kapasitas kelembagaan dalam melaksanakan tugas
pokok dan fungsi K/L dan Pemda.
2) Program Penataan Tatalaksana

bisnis proses dan mekanisme kerja/prosedur dalam sistem manajemen
pemerintahan. Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah:
a) meningkatnya penggunaan teknologi informasi dalam proses
penyelenggaraan manajemen pemerintahan;
b) meningkatnya efisiensi dan efektivitas proses manajemen
pemerintahan.
3) Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur

Program ini bertujuan untuk meningkatkan profesionalime SDM
Aparatur yang didukung oleh sistem rekruitmen dan promosi, serta
pengembangan kualitas aparatur yang berbasis kompetensi dan
transparan. Selain itu, program ini juga diharapkan mampu mendorong
mobilitas antaraparatur daerah, antaraparatur pusat, dan antara
aparatur pusat dan daerah, serta memperoleh gaji dan bentuk jaminan
kesejahteraan yang sepadan. Target yang ingin dicapai melalui program
ini adalah:
a) meningkatnya ketaatan terhadap pengeloaan SDM Aparatur;
b) meningkatnya transparansi dan akuntabilitas pengelolaan SDM
Aparatur;
c) meningkatnya disiplin SDM Aparatur;
d) meningkatnya efektivitas manajemen SDM Aparatur;

Road Map Reformasi Birokrasi 2010·2014
e) meningkatnya profesionalisme SDM Aparatur.
4) Program Penguatan Pengawasan

Program m1 bertujuan untuk meningkatkan penyelenggaraan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN. Target yang ingin dicapai
melalui program ini adalah:
a) meningkatnya kepatuhan terhadap pengelolaan keuangan negara;
b) meningkatnya efektivitas pengelolaan keuangan negara;
c) meningkatnya status opini BPK;
d) menurunnya tingkat penyalahgunaan wewenang.
5) Program Penguatan Akuntabilitas Kinerja

Program ini bertujuan untuk meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas
kinerja birokrasi. Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah:
a) meningkatnya kinerja instansi pemerintah;
b) meningkatnya akuntabilitas instansi pemerintah.
6) Program Peningkatan Kualitas Pelayanan publik

Program ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik
sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat.Target yang ingin dicapai
a) meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
{transparan, cepat, tepat, sederhana, aman, terjangkau dan
memiliki kepastian);
b) meningkatnya jumlah unit pelayanan yang memperoleh standarisasi
pelayanan internasional;
c) meningkatnya indeks kepuasan masyarakat terhadap
penyelenggaraan pelayanan publik.
Kegiatan, agenda, dan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan program-

program tingkat makro tersebut di atas adalah:

Tabel2
Pro Kegiatan, Agenda, dan Hasil Yang D
I . Penyusunan Sistem Kelembagaan

Pe.merintab
2. Penyusunan Pedoman Evaluasi Kelembagaan Pemer-
latab
:u"'O
g~
Q.3
S::a>
I» :I
"C-o
:u:J>
~z
OQ.
~I»
3 :I
g::u
- · c:D
!!!z
0 0
7<''
~....,
g:o instami
;::;-t
0~
-'C
0:::1
.:.,....,
........
00
""'0
dan evalua\i kelembagaan pemerintah
Pedoman PenyusWlall Pe~ncana.trl Pegawai (formas~ secara

na\ional
man as~ssment kornpetensi individu pegawai
4. analisis kebutuhan dan pengembangan sistem
s.
6.
Uasil ~DI Diharlpkan
;:g"'CI
g CD
C."'
s:i
"'::I
'0"'11
;g)>
~z
..33l;:g"'
Oc.
::I pengangkalal, panindahan dan
- · Dl
!!!z
,...0 .0
"'N
3lo
;:;-. 21. Penyusunan Kebijakan dan Penganggann Untuk Exk dan anggaran untuk SDM yang mengundtrbn diri
0~
-"C: bersamalmassal dan sulca"ela (khusllm)'& SDM ymg
0::::1 Poley
NN
00
tidak sesuai kebutuban
..........
""0
CD :I:
c: 3" H.Mil ~DI Diharapkao
~~
IC :0
"001
.. :0
5.~ Pengendalian Penyelenggaraan Administl1l'li

~; Pemerintahan (PPAP)
01 ...
ICC:
c:
:0 01
~
2. a) Kebijakan pembinaan SPIP
.. :0
01-a
:0 ..
:t-2
"C :0
OIQ.
~ 01
01 :0
~<&?
~ c:
z:o
me.
ICOI
01 :0
~cc
0101
:0
rna-
Angka capaian lKM pada pemerintah karopatcnlkota yang
merepresenta.sikan kinerja prov imi
nan Sesuai den- Peraturan PemttintM tcntang Pedoman Standar Pelayanan

gan UU 25 Tabun 2009 tentug Pelayanan Publik. Sesuai de1181lll UU 25 Thhun 2009 tentlllg Pelayarm Pub6k,
dan Ptrmenpan tentlllg Pedoman Teknis Penyusman Standar
3.
4. Penlngkatan Kualltas Pelayanan yang Berbasis Sistem

Manajemen Mutu yang Diakui Seura I nternasional
b. Keterkaitan Pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi pada Tingkat
Makro (2010-2014)
Keterkaitan pelaksanaan keenam program di atas dapat dilihat pada gambar
di bawah ini.
Gambar 5
Keterkaitan Program Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Pada Tingkat Makro
3.3 Pelaksanaan Reformasi Birokrasi 2010-2014 pada Tingkat Meso

a. Tahapan Pelaksanaan
Tahun Pertama Membangun landasan yang kuat
untuk menjamin implementasi
reformasi birokrasi secara konsisten
sesuai dengan target yang telah
ditentukan.
Langkah-langkah yang dilakukan:
• membangun sistem operasi

reformasi birokrasi yang meliputi
pengorganisasian pelaksanaan
reformasi birokrasi, pengaturan
mekanisme pelaksanaan reformasi

birokrasi, dan penyusunan
sistem monitoring dan evaluasi
pelaksanaan reformasi birokrasi;
• menyelesaikan usulan pelaksanaan
reformasi birokrasi dari K/L yang
sudah masuk pada tahun 2009,
sosialisasi, dan public campaign;
• melakukan penilaian usulan
reformasi birokrasi dari seluruh
K/L dan Pemda;
• menyusun berbagai pedoman, dan
juklak/juknis yang diperlukan;
• melakukan monitoring atas hasil
pelaksanaan reformasi birokrasi di
K/L dan Pemda;
• melakukan evaluasi dan
menyusun rekomendasi atas hasil
K/L dan Pemda.
Tahun Kedua Melanjutkan hal-hal yang belum

dapat diselesaikan pada tahun
pertama, menjaga/memelihara
program/ kegiatan yang sudah
berhasil dilaksanakan, melakukan
monitoring, evaluasi, dan
penyempurnaan terhadap hasil-hasil
yang sudah diperoleh pada tahun
pertama.
• melanjutkan penyelesaian usulan
pelaksanaan reformasi birokrasi
dari K/L dan Pemda, sosialisasi
dan public campaign;
• melakukan monitoring
K/L dan Pemda;
K/L dan Pemda.

• Melakukan identifikasi dan analisis
terhadap kemungkinan/ risiko
kegagalan pelaksanaan reformasi
birokrasi, dan mengusulkan
rencana mitigasi risiko.
Tahun Ketiga Meneruskan hal-hal yang belum
kedua, menjaga/memelihara hal-hal
yang sudah berhasil dilaksanakan,
dan melakukan monitoring, evaluasi
dan penyempurnaan terhadap hasil-
hasil yang sudah diperoleh pada
tahun kedua.
• melanjutkan sosialisasi dan public
campaign;
• melanjutkan penilaian usulan
dari K/L dan Pemda;
di K/L dan Pemda;
K/L dan Pemda.
• Melakukan identifikasi dan anal isis
Tahun Keempat Meneruskan hal-hal yang belum
dapat diselesaikan pada tahun ketiga,
menjaga/memelihara hal-hal yang
sudah berhasil dilaksanakan, dan
melakukan monitoring, evaluasi, dan
penyempurnaan terhadap hasil-hasil
yang sudah diperoleh pada tahun
ketiga.

• melanjutkan sosialisasi dan public
campaign;
• melakukan penilaian usulan
dari pemerintah daerah;
di K/L dan Pemda;
K/L dan Pemda.
• Melakukan identifikasi dan analisis
Tahun Kelima Meneruskan hal-hal yang belum
keempat, menjaga/memelihara hal-
hal yang sudah berhasil dilaksanakan,
dan melakukan monitoring dan
evaluasi menyeluruh terhadap
seluruh proses reformasi birokrasi
baik tingkat nasional maupun instansi
(K/L dan Pemda).
melakukan evaluasi menyeluruh
hasil pelaksanaan reformasi birokrasi
nasion aI dan instansi (K/L dan Pemda)
yang dilaksanakan sejak tahun 2007
sampai tahun 2014.
b. Program, Kegiatan, Agenda, dan Hasil yang Diharapkan pada
Tingkat Meso (2010-2014)
Pada tingkat meso, ada beberapa program reformasi birokrasi yang
dilaksanakan, seperti yang dikemukakan di bawah ini.
1) Program Manajemen Perubahan
Program ini bertujuan untuk mengubah secara sistematis dan
konsisten dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir
dan budaya kerja individu atau unit kerja didalamnya menjadi lebih

baik sesuai dengan tujuan dan sasaran reformasi birokrasi. Target
yang ingin dicapai melalui program ini adalah:
a) meningkatnya komitmen K/L dan Pemda dalam melakukan
reformasi birokrasi;
b) terjadinya perubahan pola pikir dan budaya kerja birokrasi
pemerintah;
c) menurunnya risiko kegagalan yang disebabkan kemungkinan
timbulnya resistensi terhadap perubahan.
2) Konsultasi dan Asistensi
Program ini bertujuan untuk memberikan kejelasan pelaksanaan
reformasi birokrasi pada K/L dan Pemda. Target yang ingin dicapai
a) meningkatnya pemahaman K/L dan Pemda dalam melakukan
b) meningkatnya efisiensi dan efektivitas pelaksanaan reformasi
birokrasi.
3) Monitoring, Evaluasi, dan Pelaporan
Program ini bertujuan untuk memastikan pelaksanaan reformasi
birokrasi pada K/L dan Pemda dan memberikan umpan balik bagi
upaya perbaikan proses reformasi birokrasi. Target yang ingin dicapai
a) meningkatnya akuntabilitas dan kinerja K/L dan Pemda;
birokrasi.
4) Knowledge Management
Program ini bertujuan untuk mendorong pertukaran pengetahuan
tentang pelaksanaan reformasi birokrasi di antara K/L dan Pemda.
a) meningkatnya profesionalisme SDM aparatur K/L dan Pemda;
birokrasi.
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan berkaitan dengan program-program tingkat
meso di atas dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel3
:a
O"ll
!»CD
Q. ..
s:~
I» :I
't:J"ll
:a)>
CDZ
O'c.
.. I»
3 :I
1l:::a
- · a!
!!!z
,..0 0.
.. N
1):o
~-i
0~
.. c:
0::1
....
r:_,N
00
~0
c. Keterkaitan Pelaksanaan Program pada Tingkat Meso (2010-
2014)
Keterkaitan substansi pelaksanaan program pada tingkat meso di atas
dapat dilihat pada gam bar di bawah ini.
Gam bar 6
Keterkaitan Program dan Kegiatan Pelaksanaan
Reformasi Birokrasi pada Tingkat Meso
3.4 Pelaksanaan Reformasi Birokrasi 2010-2014 Pada Tingkat Mikro

a. Program, Kegiatan, Agenda, dan Hasil yang Diharapkan pada Tingkat
Mikro (2010-2014)
Pada tingkat mikro, ada beberapa program reformasi birokrasi yang
dilaksanakan, seperti yang dikemukakan di bawah ini.
1) Program Manajemen Perubahan
Program ini bertujuan untuk mengubah secara sistematis dan konsisten
dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya
kerja individu atau unit kerja didalamnya menjadi lebih baik sesuai dengan
tujuan dan sasaran reformasi birokrasi.
a) meningkatnya komitmen pimpinan dan pegawai K/L dan Pemda dalam

melakukan reformasi birokrasi;
b) terjadinya perubahan pola pikir dan budaya kerja K/L dan Pemda;
c) menurunnya risiko kegagalan yang disebabkan kemungkinantimbulnya
resistensi terhadap perubahan.
2) Program Penataan Peraturan Perundang-undangan
Program ini bertujuan untuk meningkatkan efektivitas pengelolaan
peraturan perundang-undangan yang dikeluarkan oleh K/L dan Pemda.
a) menurunnya tumpangtindih dan disharmonisasi peraturan perundang-
undangan yang dikeluarkan oleh K/L dan Pemda;
b) meningkatnya efektivitas pengelolaan peraturan perundang-undangan
K/L dan Pemda.
3) Program Penataan dan Penguatan Organisasi
organisasi K/L dan Pemda secara proporsional sesuai dengan kebutuhan
pelaksanaan tugas masing-masing, sehingga organisasi K/L dan Pemda
menjadi tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing).
a) menurunnya tumpang tindih tugas pokok dan fungsi internal K/L dan
Pemda;
b) meningkatnya kapasitas K/L dan Pemda dalam melaksanakan tugas
pokok dan fungsi.
4) Program Penataan Tatalaksana
Program ini bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas sistem,
proses, dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, dan terukur pada
masing-masing K/L. Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah:
a) meningkatnya penggunaan teknologi informasi dalam proses
penyelenggaraan manajemen pemerintahan di K/L dan Pemda;
b) meningkatnya efisiensi dan efektivitas proses manajemen
pemerintahan di K/L dan Pemda;
c) meningkatnya kinerja di K/L dan Pemda.
5) Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
Program ini bertujuan untuk meningkatkan profesionalisme SDM aparatur
pad a masing-masing K/L dan Pemda, yang didukung oleh sistem rekrutmen
dan promosi aparatur berbasis kompetensi, transparan, serta memperoleh
gaji dan bentuk jaminan kesejahteraan yang sepadan. Target yang ingin
dicapai melalui program ini adalah:

a) meningkatnya ketaatan terhadap pengelolaan SDM Aparatur pada
masing-masing K/L dan Pemda;
b) meningkatnya transparansi dan akuntabilitas pengelolaan SDM
Aparatur pada masing-masing K/L dan Pemda;
c) meningkatnya disiplin SDM Aparatur pada masing-masing K/L dan
Pemda;
d) meningkatnya efektivitas manajemen SDM Aparatur pada masing-
masing K/L dan Pemda;
e) meningkatnya profesionalisme SDM Aparatur pada masingmasing K/L
dan Pemda.
6) Program Penguatan Pengawasan
Program ini bertujuan untuk meningkatkan penyelenggaraan pemerintahan
yang bersih dan bebas KKN pada masing-masing K/L dan Pemda. Target
yang ingin dicapai melalui program ini adalah:
a) meningkatnya kepatuhan terhadap pengelolaan keuangan negara oleh
masing-masing K/L dan Pemda;
b) meningkatnya efektivitas pengelolaan keuangan negara pada masing-
masing K/L dan Pemda;
c) meningkatnya status opini BPK terhadap pengelolaan keuangan negara
pada masing-masing K/L dan Pemda;
d) menurunnya tingkat penyalahgunaan wewenang pada masingmasing
K/L dan Pemda.
7) Program Penguatan Akuntabilitas Kinerja
Program ini bertujuan untuk meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas
kinerja K/L dan Pemda. Target yang ingin dicapai melalui program ini
adalah:
a) meningkatnya kinerja K/L dan Pemda;
b) meningkatnya akuntabilitas K/L dan Pemda.
8} Program Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik
Program ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik pada
masing-masing K/L dan Pemda sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat.
a) meningkatnya kualitas pelayanan publik (lebih cepat, lebih murah,
lebih aman, dan lebih mudah dijangkau) pada K/L dan Pemda;
b) meningkatnya jumlah unit pelayanan yang memperoleh standardisasi
pelayanan internasional pada K/L dan Pemda;

c) meningkatnya indeks kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan
pelayanan publik oleh masing-masing K/L dan Pemda.
9) Program Monitoring, Evaluasi dan Pelaporan
Program ini bertujuan untuk mnejamin agar pelaksanaan reformasi
birokrasi dijalankan sesuai dengan ketentuan dan target yang ditetapkan
dalam road map K/L dan Pemda. Target yang ingin dicapai melalui
program ini adalah memberikan peringatan dini tentang resiko kegagalan
pencapaian target yang ditetapkan.
Kegiatan-kegiatan pada tingkat pelaksanaan mikro tersebut, perlu
memperhatikan hal-hal di bawah ini :
1) Setiap K/L dan Pemda pada dasarnya memiliki kemajuan yang
berbeda. Ada K/L dan Pemda yang sudah melaksanakan sebagian
program reformasi birokrasi, tetapi ada pula K/L dan Pemda yang
belum melaksanakan program reformasi birokrasi.
2) Tahun sebagai awal dimulainya K/L dan Pemda melaksanakan program
reformasi birokrasi juga berbeda. Oleh karena itu, berbeda dengan
tingkat pelaksanaan makro dan meso (Tabel 2 dan Tabel 3), pada
tingkat pelaksanaan mikro tidak ditetapkan agenda waktunya. Hal
ini dikarenakan setiap K/L dan Pemda memiliki karakteristik yang
berbeda. Pelaksanaan RB pada K/L dan Pemda dilakukan dengan titik
awal dan kecepatan yang berbeda sesuai dengan kesiapan K/L dan
Pemda. Dengan demikian setiap K/L dan Pemda harus menyusun
roadmap pelaksanaan RB .
Program, kegiatan dan hasil yang diharapkan pada tingkat pelaksanaan
mikro tersebut di atas, adalah:
Tabel4
Program, Kegiatan, dan Hasil Yang Diharapkan Pada Tingkatan Mikro
(2010- 2014)
PROGRAM DAN KEGIATAN HASIL YANG DIHARAPKAN

A. MANAJEMEN PERUBAHAN
1. Pembentukan tim manajemen Tim manajemen perubahan K/L dan
perubahan K/L dan Pemda Pemda
2. Penyusunan strategi manajemen Strategi manajemen perubahan dan

perubahan dan strategi strategi komunikasi K/L dan Pemda serta
komunikasi K/L dan Pemda terbangunnya komitmen, partisipasi
dan perubahan perilaku yang diinginkan

Road Map Reformasi Birokrasi 2010·2014
3. Sosialisasi dan internalisasi Terbangunnya kesamaan persepsi,
manajemen perubahan dalam komitmen, konsistensi serta keterlibatan
rangka reformasi birokrasi dalam pelaksanaan program dan
kegiatan reformasi birokrasi pad a
seluruh tingkatan pegawai pada K/L dan
Pemda
PROGRAM DAN KEGIATAN HASIL YANG DIHARAPKAN

B. PENATAAN PERUNDANG-UNDANGAN
Penataan berbagai peraturan ldentifikasi peraturan perundang-

perundang-undangan yang undangan yang dikeluarkan/diterbitkan
dikeluarkan/diterbitkan oleh K/L dan oleh K/L dan Pemda sebagai dasar untuk
Pemda melakukan regulasi dan deregulasi
C. PENATAAN DAN PENGUATAN ORGANISASI

1. Restrukturisasi/penataan tugas Peta tugas dan fungsi unit kerja pada
dan fungsi unit kerja pada K/L dan K/L dan Pemda yang tepat fungsi dan
Pemda tepat ukuran (right sizing) yang dapat
mendorong percepatan reformasi
birokrasi
2. Penguatan unit kerja yang Unit kerja organisasi, tatalaksana,
menangani organisasi, kepegawaian dan diklat yang mampu
tatalaksana, pelayanan publik, mendukung tercapainya tujuan dan
kepegawaian dan diklat sasaran reformasi birokrasi.
D. PENATAAN TATALAKSANA
1. Penyusunan SOP penyelenggaraan Dokumen SOP penyelenggaraan tugas
tugas dan fungsi dan fungsi
2. Pembangunan atau Pengembangan Tersedianya e-government pad a masing-

e-government masing K/L dan Pemda
E. PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR

1. Penataan sistem rekrutmen Sistem rekrutmen yang terbuka,
pegawai transparan dan akuntabel
2. Analisis jabatan Dokumen peta dan uraian jabatan
3. Evaluasi jabatan Peringkat jabatan dan harga jabatan

4 . Penyusunan standar kompetensi Dokumen kualifikasi jabatan
jabatan
5. Asesmen individu berdasarka'n Peta profil kompetensi individu

kompetensi
6. Penerapan sistem penilaian kinerja Kinerja individu yang terukur

individu. Kinerja individu yang
terukur
7. Pembangunan/Pengembangan Ketersediaan data pegawai yang

database pegawai mutakhir dan akurat
8. Pengembangan pendidikan dan Pendidikan dan pelatihan pegawai

pelatihan pegawai berbasis berbasis kompetensi
kompetensi
PROGRAM DAN KEGIATAN HASIL YANG DIHARAPKAN .Xi~

F. PENGUATAN PENGAWASAN
1. Penerapan Sistem Pengendalian Peningkatan ketaatan, efisiensi dan

Intern Pemerintah (SPIP) pad a efektivitas pelaksanaan tugas dan fungsi
masing-masing K/L dan Pemda
2.Peningkatan Peran Aparat Peningkatan kualitas

Pengawasan Intern Pemerintah pertanggungjawabanm pengelolaan
(APIP) sebagai Quality Assurance keuangan negara
dan consulting
G. PENGUATAN AKUNTABILITAS KINERJA
1. Penguatan akuntabilitas kinerja Peningkatan kualitas laporan

instansi pemerintah akuntabilitas kinerja
2. Pengembangan sistem manajemen Sistem yang mampu mendorong

kinerja organisasi tercapainya kinerja organisasi yang
terukur
3. Penyusunan lndikator Kinerja Tersusunnya lndikator Kinerja Utama

Utama (IKU) pada K/L dan Pemda. (IKU) pada K/L dan Pemda.
Perman PAN dan RB No. 20 Tahun 2010

H. PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK
1. Penerapan standar pelayanan pada Peningkatan kualitas pelayanan publik

unit kerja masing-masing K/L dan (lebih cepat, lebih murah, lebih aman,
Pemda dan lebih mudah dijangkau)
2. Penerapan SPM pada kabupaten/ Peningkatan kualitas pelayanan dasar

kota pada kabupaten/kota
3. Partisipasi masyarakat dalam Peningkatan partisipasi masyarakat

penyelenggaraan pelayanan publik
I. MONITORING, EVALUASI DAN PELAPORAN

1. Monitoring Laporan monitoring.
2. Evaluasi (dilakukan setiap tahun Laporan evaluasi tahunan

sekali)
3. Evaluasi menyeluruh (dilakukan Laporan evaluasi lima tahunan

pada semester kedua 2014)
b. Quick Wins
Quick wins, adalah suatu langkah inisiatif yang mudah dan cepat dicapai yang
mengawali pelaksanaan suatu program dalam reformasi birokrasi terutama
yang berkaitan dengan pemberantasan korupsi, kolusi dan nepotisme,
serta peningkatan kualitas pelayanan publik. Quick wins bermanfaat untuk
mendapatkan momentum yang positif dan meningkatkan kepercayaan diri
instansi dalam melakukan langkah reformasi birokrasi, serta meningkatkan
kepercayaan masyarakat (to win public's heart).
Quick wins memiliki kriteria antara lain sebagai berikut:
• dilakukan di awal;
• sesuai dengan ekspektasi stakeholders utama K/L dan Pemda dalam hal
output atau tingkat kinerja;
• dapat diselesaikan dalam jangka waktu relatif cepat, kurang lebih 12
bularr;
• mudah terlihat dan manfaatnya dapat dirasakan langsung oleh
stakeholders;
• memicu area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi;
• memberikan dampak yang signifikan dalam peningkatan kualitas produk
utama K/L dan Pemda.

c. Keterkaitan Pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi padaTingkat
Mikro {2010-2014)
Keterkaitan substansi pelaksanaan program pada tingkat mikro di atas
dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
I MANAJEMEN PERU BAHAN I
I PENATAAN PERATURAN
I PERUNDANG·UNDANGAN
I PENATAAN DAN ~ PENGUATAN

AKUNTABILITAS KINERJA
I
PENGUATAN ORGANISASI PENATAAN SISTEM
r-- MANAJEMEN SDM i--
PENATAAN
APARATUR
PENINGKATAN KUALITAS I
I TATALAKSANA PELAVANAN PUBLIK
I PENGUATAN
PENGAWASAN
I
I MONITORING, EVALUASI
DAN PELAPORAN
I I
~ MANAJEMEN PERUBAHAN I
Gam bar 7
Keterkaitan Program dalam Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
pada K/L dan Pemda

3.5 Prioritas Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
Pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas K/L
dan Pemda berdasarkan kepentingan strategis bagi negara dan manfaat
bagi masyarakat. Mengingat keterbatasan kemampuan keuangan negara
maka fokus dan lokus reformasi birokrasi dilaksanakan berdasarkan prioritas
sebagai berikut:
• Prioritas pertama, K/L yang terkait dengan penegakan hukum, pengelola
keuangan negara, pemeriksa dan pengawasan keuangan negara,
penertiban aparatur negara;
• Prioritas kedua, K/L yang terkait dengan kegiatan ekonomi, sistem
produksi, sumber penghasilan penerimaan negara dan unit organisasi
yang melayani masyarakat secara langsung, termasuk Pemda;
• Prioritas ketiga, K/L yang tidak termasuk prioritas pertama dan kedua.
• Penetapan prioritas K/L dan Pemda dilakukan oleh KPRBN.
Prinsip Pelaksanaan
a. Seluruh K/L dan Pemda diwajibkan untuk melaksanakan reformasi
birokrasi sesuai amanat Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010
tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 201Q-2025;
b. K/L dan Pemda yang melakukan reformasi birokrasi harus menyampaikan
usulan dokumen dan road map kepada Tim RBN melalui UPRBN;
c. Tunjangan kinerja merupakan fungsi dari keberhasilan pelaksanaan
reformasi birokrasi dan diharapkan dananya bersumber dari efisiensi/
optimalisasi pagu anggaran belanja K/L dan Pemda dan/atau peningkatan
penerimaan yang dihasilkan;
d. Tunjangan kinerja diberikan secara bertahap sesuai kemajuan
keberhasilan/capaian pelaksanaan reformasi birokrasi.
3.6 Tunjangan Kinerja

Pemberian tunjangan kinerja berbeda dengan pemberian remunerasi.
Tunjangan kinerja merupakan fungsi dari keberhasilan pelaksanaan reformasi
birokrasi atas dasar kinerja yang telah dicapai oleh seseorang individu pegawai.
Kinerja individu pegawai yang dimaksud tentunya harus sejalan dengan
kinerja yang hendak dicapai oleh instansinya. Oleh karena itu, tunjangan
kinerja individu pegawai dapat meningkatatau menurun sejalan dengan
peningkatan atau penurunan kinerja yang diukur berdasarkan lndikator
Kinerja Utama. Sementara itu, remunerasi adalah semua bentuk imbalan
yang diterima pegawai atas kontribusi yang diberikannya kepada organisasi.
Pemberian remunerasi bersifat fleksibel, yaitu dapat bersifat langsung atau
tidak langsung, dapat berbentuk tunai atau nontunai, dan dapat diberikan
secara reguler atau pada waktu-waktu tertentu. Remunerasi diberikan dalam

bentuk:
1) gaji pokok;
2) tunjangan, meliputi tunjangan jabatan, tunjangan prestasi (insentif),
tunjangan biaya hidup (rumah, pangan, dan transportasi sesuai dengan
tingkat kemahalan di masing-masing daerah), tunjangan hari raya, dan
tunjangan kompensasi pegawai yang ditempatkan di daerah terpencil,
daerah konflik, atau mempunyai lingkungan kerja yang tidak nyaman
atau berisiko tinggi;
3) imbalan lainnya, seperti jaminan pemeliharaan kesehatan dan jaminan
pensiun.
Tunjangan kinerja dalam pelaksanaan reformasi birokrasi menggunakan
prinsip-prinsip:
• Efisiensi/optimalisasi pagu anggaran belanja K/L dan Pemda.

• Equal pay for equal work, yaitu pemberian besaran tunjangan kinerja
sesuai dengan harga jabatan dan pencapaian kinerja.
Kebijakan dan alokasi anggaran untuk reformasi birokrasi dan tunjangan

kinerja bagi suatu K/L harus disetujui oleh KPRBN dan DPR (komisi terkait)
serta diajukan melalui Menteri Keuangan Rl. Bila suatu K/L tidak memerlukan
tambahan pagu untuk reformasi birokrasi dan tunjangan kinerja, namun
memerlukan realokasi anggaran, perlu mendapat persetujuan Komisi DPR
terkait. Bila suatu K/L memerlukan tambahan pagu untuk reformasi birokrasi
dan tunjangan kinerja, pagu tersebut perlu mendapat persetujuan DPR
(Badan Anggaran).
Hasil penilaian pelaksanaan program dan kegiatan reformasi birokrasi K/L

yang dilakukan Tim RBN digunakan oleh Menteri Keuangan sebagai bahan
pertimbangan dalam perhitungan besaran tunjangan kinerja dan digunakan
dalam proses penetapan persetujuan besaran tunjangan kinerja dalam
Rapat KPRBN. Selanjutnya, besaran tunjangan kinerja setelah mendapatkan
persetujuan DPR ditetapkan dengan Peraturan Presiden.
Penetapan tunjangan kinerja pegawai negeri di lingkungan pemerintah

daerah dilakukan sesuai dengan peraturan perundangundangan yang berlaku
berdasarkan hasil penilaian pelaksanaan program dan kegiatan reformasi
birokrasi pemerintah daerah oleh Tim RBN dengan persetujuan KPRBN.
a. Pemberian Tunjangan Kinerja

Tunjangan kinerja dipertimbangkan untuk diberikan setelah dilakukan
penilaian terhadap dokumen usulan dan verifikasi lapangan oleh
UPRBN, hasil penilaian dan verifikasi disampaikan kepada TRBN un tuk
selanjutnya mendapatkan persetujuan KPRBN. Penetapan pemberian
tunjangan kinerja terutama didasarkan pad a: (1) kesiapan K/L dan Pemda
dalam melaksanakan reformasi birokrasi secara berkesinambungan. dan

(2) dampak potensial strategis dari pelaksanaan reformasi birokrasi K/L
dan Pemda.
b. Pemberian Tambahan/Pengurangan Anggaran Tunjangan
Kinerja
Tambahan/pengurangan tunjangan kinerja (reward and punishment
dipertimbangkan untuk diberikan setelah dilakukan monitoring dan
evaluasi terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi K/L dan Pemda oleh
Tim lndependen. UPRBN memproses hasil monitoring dan evaluasi,
serta masukan Tim Quality Assurance kemudian disampaikan kepada
TRBN untuk selanjutnya mendapatkan persetujuan KPRBN. Penetapan
pemberian tambahan/pengurangan anggaran tunjangan kinerja
terutama didasarkan hasil evaluasi dengan fokus pertimbangan pada:
(1) kemajuan K/L dan Pemda dalam melaksanakan reformasi birokrasi
secara berkesinambungan; dan (2) dampak strategis dari pelaksanaan
reformasi birokrasi K/L dan Pemda.

BABIV
MONITORING, EVALUASI DAN PELAPORAN
4.1 Monitoring
Monitoring minimal dilakukan setiap enam bulan sekali, Tim lndependen
melakukan monitoring pelaksanaan reformasi birokrasi pada masing-masing
instansi pemerintah, baik pemerintah pusat maupun pemerintah daerah. Hasil
monitoring disusun dalam bentuk laporan yang disampaikan kepada KPRBN.
4.2 Evaluasi
Untuk mengetahui kemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi di masing-
masing instansi, setahun sekali Tim lndependen melakukan evaluasi terhadap
pelaksanaan reformasi birokrasi pada masing-masing instansi pemerintah, baik
pemerintah pusat maupun pemerintah daerah. Evaluasi dilakukan paling tidak
berdasarkan program dan kegiatan yang harus dilaksanakan oleh masing-masing
K/L dan Pemda sebagaimana diuraikan dalam dokumen RMRB ini. Hasil evaluasi
disusun dalam bentuk laporan dan disampaikan kepada KPRBN, kemudian dibahas
dalam rapat KPRBN. Berdasarkan hasil evaluasi, KPRBN memberikan saran/
rekomendasi berkaitan dengan reward dan punishment sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
4.3 Pelaporan
Tim lndependen menyusun laporan konsolidasi hasil pelaksanaan monitoring
dan evaluasi pad a masing-masing K/L dan Pemda. Tim lndependen menyampaikan
laporan konsolidasi dimaksud kepada KPRBN. Sementara itu, Tim Quality Assurance
menyusun laporan hasil pelaksanaan penjaminan mutu pelaksanaan reformasi
birokrasi dan disampaikan kepada KPRBN.
Peraturan Presiden No. 81 Tahun 2010

Grand Design Reformasi Birokrasi 201 0-2025
BABV
PENUTUP
Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB) 2010 - 2014 adalah bentuk

operasionalisasi Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) 2010-2025. RMRB yang
disusun dan dilakukan setiap 5 (lima) tahun sekali dan merupakan rencana rinci
reformasi birokrasi dari satu tahapan ke tahapan selanjutnya selama lima tahun
dengan sasaran per tahun yang jelas.
Sasaran tahun pertama akan menjadi dasar bagi sasaran tahun berikutnya,
begitupun sasaran tahun-tahun berikutnya mengacu pada sasaran tahun
sebelumnya. Reformasi birokrasi K/L dan Pemda dilaksanakan melalui program-
program yang berorientasi pada outcomes. Program-program tersebut
dilaksanakan secara konsisten dan berkelanjutan untuk menghasilkan kinerja yang
makin baik. Keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi memerlukan komitmen
dan menjadi tanggung jawab pimpinan dan seluruh jajaran aparatur pemerintah
di K/L dan Pemda.
RMRB 2010-2014 merupakan instrumen dalam rangka percepatan
pelaksanaan reformasi birokrasi pemerintah. Dokumen ini agar menjadi pedoman
bagi K/L dan Pemda dalam menyusun dan melaksanakan reformasi birokrasi.
Pada tanggal 30 Desember 2010
Menteri Negara
dan Reformasi Birokrasi/
Ketua Tim Reformasi Birokrasi Nasional,
E.E. Mangindaan

PERATURAN PRESIDEN
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 81 TAHUN 2010
TENTANG
GRAND DESIGN REFORMASI BIROKRASI
2010-2025
PRESIDEN
REPUBLIK INDONESIA
PERATURAN PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 81 TAHUN 2010
GRAND DESIGN REFORMASI BIROKRASI 2010-2025
DENGAN RAHMATTUHAN YANG MAHA ESA
PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA
Menimbang : a. bahwa dalam rangka mempercepat tercapainya tata kelola

pemerintahan yang baik, maka dipandang perlu melakukan
reformasi birokrasi di seluruh Kementerian I Lembaga 1
Pemerintah Daerah;
b. bahwa dalam rangka pelaksanaan reformasi birokrasi
di seluruh KementerianiLembagaiPemerintah Daerah,
diperlukan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025;
c. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud
pada huruf a dan huruf b, perlu ditetapkan Peraturan
Presiden tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-
2025;
Mengingat 1. Pasal4 (1) Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia
tahun 1945;
2. Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok
Indonesia Nomor 3041), sebagaimana telah diubah dengan
Penyelenggaraan Negara Yang Bersih dan Bebas dari
Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme (Lembaran Negara Republik
Indonesia Tahun 1999 Nomor 75, Tambahan Lembaran
Negara Republik Indonesia Nomor 3851);

Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
Nomor 47, Tambahan lembaran Negara Republik Indonesia
Nomor 4286);
Perbendaharaan Negara (Lembaran Negara Republik
Indonesia Tahun 2004 Nomor 5, Tambahan lembaran
Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
4400);
Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Republik Indonesia
Tahun 2004 Nomor 125, Tambahan Lembaran Negara
Republik Indonesia Nomor 4437) segaimana telah beberapa
kali diubah, terakhir dengan UndangUndang Nomor 12
Tahun 2008 (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun
2008 Nomor 59, Tambahan lembaran Negara Republik
Indonesia Nomor 4844);Undang-Undang Nomor 7 Tahun
2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang
Nasional Tahun 2005-2025 (Lembaran Negara Republik
Negara Republik Indonesia Nomor 4700)
MEMUTUSKAN
Menetapkan PERATURAN PRESIDEN TENTANG GRAND DESIGN
REFORMASI BIROKRASI 2010-2025
PASAL1
Menetapkan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 sebagaimana terlampir
dalam Peraturan Presiden ini.
PASAL2
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 sebagaimana dimaksud dalam Pasal1
menjadi acuan bagi Kementerian/lembaga/Pemerintah Daerah dalam melakukan
reformasi birokrasi dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang
baik.
Pasal3
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, dapat diubah sesual dengan
perkembangan oleh Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional yang

penetapannya dilakukan dengan Peraturan Presiden.
Pasal4
(1) Pelaksanaan operasional Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
akan dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi yang ditetapkan
setiap 5 (lima) tahun sekali oleh Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi.
(2) Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 ditetapkan oleh Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.
Pasal 5
Ketentuan lebih lanjut mengenai pelaksanaan Peraturan Presiden ini, diatur oleh
Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi selaku
Ketua Tim Reformasi Birokrasi Nasional.
Pasal6
Peraturan Presiden ini mulai berlaku pada tanggal ditetapkan
Pada Tanggal 21 Desember 2010
PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA,
Ttd
DR.H. SUSILO BAMBANG YUDHOYONO
Salinan sesuai dengan aslinya

LAMP IRAN
PERATURAN PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 81 TAHUN 2010
BAS
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Krisis ekonomi yang dialami Indonesia tahun 1997, pada tahun 1998 telah
berkembang menjadi krisis multidimensi. Kondisi tersebut mengakibatkan adanya
tuntutan kuat dari segenap lapisan masyarakat terhadap pemerintah untuk segera
diadakan reformasi penyelenggaraan kehidupan berbangsa dan bernegara. Sejak
itu, telah terjadi berbagai perubahan penting yang menjadi tonggak dimulainya era
reformasi di bidang politik, hukum, ekonomi, dan birokrasi, yang dikenal sebagai
reformasi gelombang pertama. Perubahan tersebut dilandasi oleh keinginan
sebagian besar masyarakat untuk mewujudkan pemerintahan demokratis dan
mempercepat terwujudnya kesejahteraan rakyat yang didasarkan pada nilai-nilai
dasar sebagaimana tertuang dalam Pembukaan UUD 1945.
Untuk mewujudkan hal itu, telah ditetapkan beberapa Tap MPR Rl, di
antaranya:
• Tap MPR RI Nom or X/MPR/1998 ten tang Pokok-Pokok Reformasi Pemban-
gunan dalam rangka Penyelamatan dan Normalisasi Kehidupan Nasional;
• Tap MPR RI Nomor XI/MPR/1998 tentang Penyelenggaraan Negara yang
Bersih dan Bebas KKN, yang ditindaklanjuti dengan Undang-Undang No-
mar 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas
KKN;
• Tap MPR RI Nomor VI/MPR/2001 tentang Etika Kehidupan Berbangsa;
• Tap MPR RI Nomor VIII/MPR/2001 tentang Rekomendasi Arah Kebijakan
Pemberantasan dan Pencegahan KKN;
• Tap MPR RI Nomor 11/MPR/2002 yang mengamanatkan percepatan per-
tumbuhan ekonomi nasional termasuk reformasi birokrasi dan memban-
gun penyelenggaraan negara dan dunia usaha yang bersih;
• Tap MPR RI Nomor VI/MPR/2002 yang mengamanatkan pemberantasan
KKN, penegakan dan kepastian hukum, serta reformasi birokrasi dengan
penekanan pada kultur birokrasi yang transparan, akuntabel, bersih dan
bertanggungjawab, serta dapat menjadi pelayan masyarakat dan abdi nega-
ra.
Dalam perkembangan pelaksanaan reformasi gelombang pertama,
reformasi di bidang birokrasi mengalami ketertinggalan dibanding reformasi

di bidang politik, ekonomi, dan hukum. Oleh karena itu, pada tahun 2004,
pemerintah telah menegaskan kembali akan pentingnya penerapan prinsip-prinsip
clean government dan good governance yang secara universal diyakini menjadi
prinsip yang diperlukan untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat.
Berkaitan dengan hal tersebut, program utama yang dilakukan pemerintah adalah
membangun aparatur negara melalui penerapan reformasi birokrasi. Dengan
demikian, reformasi birokrasi gelombang pertama pada dasarnya secara bertahap
mulai dilaksanakan pada tahun 2004.
Pad a tahun 2011, seluruh kementerian dan lembaga (K/L) serta pemerintah
daerah (Pemda) ditargetkan telah memiliki komitmen dalam melaksanakan proses
reformasi birokrasi. Pada tahun 2014 secara bertahap dan berkelanjutan, K/L dan
Pemda telah memiliki kekuatan untuk memulai proses tersebut, sehingga pada
tahun 2025, birokrasi pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi
dapat diwujudkan.
Sementara itu, pada pidato kenegaraan dalam rangka memperingati ulang
tahun ke-64 Kemerdekaan Rl di depan Sidang DPR Rl tanggal 14 Agustus 2009,
Presiden menegaskan kembali tekad pemerintah untuk melanjutkan misi sejarah
bangsa Indonesia untuk lima tahun mendatang, yaitu melaksanakan reformasi
gelombang kedua, termasuk reformasi birokrasi. Reformasi gelombang kedua
bertujuan untuk membebaskan Indonesia dari dampak dan ekor krisis yang terjadi
sepuluh tahun yang lalu. Pada tahun 2025, Indonesia diharapkan berada pada fase
yang benar-benar bergerak menuju negara maju.
Berkaitan dengan hal tersebut, reformasi birokrasi bermakna sebagai
sebuah perubahan besar dalam paradigma dan tata kelola pemerintahan Indonesia.
Selain itu, reformasi birokrasi juga bermakna sebagai sebuah pertaruhan besar
bagi bangsa Indonesia dalam menyongsong tantangan abad ke-21. Jika berhasil
dilaksanakan dengan baik, reformasi birokrasi akan mencapai tujuan yang
diharapkan, di antaranya:
• mengurangi dan akhirnya menghilangkan setiap penyalahgunaan kewenan-

gan publik oleh pejabat di instansi yang bersangkutan;
• menjadikan negara yang memiliki most-improved bureaucracy;
• meningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat;
• meningkatkan mutu perumusan dan pelaksanaan kebijakanjprogram in-
stansi;
• meningkatkan efisiensi (biaya dan waktu) dalam pelaksanaan semua segi
tugas organisasi;
• menjadikan birokrasi Indonesia antisipatif, proaktif, dan efektif dalam
menghadapi globalisasi dan dinamika perubahan lingkungan strategis.
Akan tetapi, jika gagal dilaksanakan, reformasi birokrasi hanya akan menimbulkan
ketidakmampuan birokrasi dalam menghadapi kompleksitas yang bergerak

secara eksponensial di abad ke-21, antipati, trauma, berkurangnya kepercayaan
masyarakat terhadap pemerintah, dan ancaman kegagalan pencapaian
pemerintahan yang baik (good governance), bahkan menghambat keberhasilan
pembangunan nasional.
Reformasi birokrasi berkaitan dengan ribuan proses tumpang tindih

(overlapping) antarfungsi-fungsi pemerintahan, melibatkan jutaan pegawai, dan
memerlukan anggaran yang tidak sedikit. Selain itu, reformasi birokrasi pun perlu
menata ulang proses birokrasi dari tingkat (level) tertinggi hingga terendah dan
melakukan terobosan baru (innovation breakthrough) dengan langkah-langkah
bertahap, konkret, realistis, sungguh-sungguh, berfikir di luar kebiasaan/rutinitas
yang ada (out of the box thinking), perubahan paradigma (a new paradigm
shift), dan dengan upaya luar biasa (business not as usual). Oleh karena itu,
reformasi birokrasi nasional perlu merevisi dan membangun berbagai regulasi,
memodernkan berbagai kebijakan dan praktek manajemen pemerintah pusat dan
daerah, dan menyesuaikan tugas fungsi instansi pemerintah dengan paradigma
dan peran baru. Upaya tersebut membutuhkan suatu grand design dan road
map reformasi birokrasi yang mengikuti dinamika perubahan penyelenggaraan
pemerintahan sehingga menjadi suatu living document.
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk yang berisi arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional untuk kurun waktu 2010-2025.
Sedangkan Road Map Reformasi Birokrasi adalah bentuk operasionalisasi Grand
Design Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilakukan setiap 5 (lima) tahun sekali
dan merupakan rencana rinci reformasi birokrasi dari satu tahapan ke tahapan
selanjutnya selama lima tahun dengan sasaran per tahun yang jelas. Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden, sedangkan
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 ditetapkan dengan Peraturan Menteri
Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi agar dapat
memiliki sifat fleksibilitas sebagai suatu living document.
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Road Map Reformasi
Birokrasi 2010-2014 merupakan penyempurnaan dari Peraturan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara (Permenpan) Nomor: PER/15/M.PAN/7 /2008
tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi dan Permenpan Nomor: PER/04/M.
PAN/4/2009 tentang Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi di
Lingkungan Kementerian/Lembaga/ Pemerintah Daerah.

Reformasl Blrokrasl Gelomban g I Reformasl Blro krasl Gelombang II
(2004 - 2 009) (2010 - 2014)
Slfat: Slfat:
lnstanslonal Naslonal dan lnstanslonal
Sasaran: Sa saran:
Mewujudkan tata kelola 1. Terwujudnya pemerlntahan yans berslh dan bebas KKN
pemerlntahan yans balk 2. Terwujudnya peninskatan kualltas pelayanan publlk
kepada masyarakat
Area perubahan: 3. Menlnskatnya kapasltas dan akuntabllitas kinerja
• Kelembasaan (orsanlsasl) blrokrasi
• Budaya Orsanlsasl
Kehltalaksanaan Area perubahan :
• Resulasl - Deresulasl
SDM I • Orcanisasl
• Tatalaksana
• Peraturan Perundana- undanaan
Sumber daya manusla aparatur
• Pensawasan
Akuntabilltas
Peiayanan publlk
Pola Plklr (mind set) dan Budaya Kerja (cult ure set)
Aparatur
Gambar 1. Perbandingan Reformasi Birokrasi Gelombang I dan Gelombang II
1.2 Dasar Hukum

Dasar hukum reformasi birokrasi adalah:
a. Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945;
b. Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara
yang Bersih dan Bebas KKN;
c. Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas Undang-
Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian;
d. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara;
e. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara;
f. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 ten tang Pemeriksaaan Pengelolaan
dan Tanggung Jawab Keuangan Negara;
g. Undan·g-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pem-
bangunan Nasional;
h. Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah;
i. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025;
j. Undang-Undang Nomor 39 Tahun 2008 tentang Kementerian Negara;
k. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik;
I. Peraturan Presiden Nomor 7 Tahun 2005 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional Tahun 2004-2009;
m. Keputusan Presiden Nomor 84/P/2009 tentang Pembentukan Kabinet In-

donesia Bersatu II Periode 2009-2014;
n. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional Tahun 2010-2014;
o. Keputusan Presiden Nomor 14 Tahun 2010 tentang Pembentukan Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi Nasi-
onal.
1.3 Kondisi Saat Ini
Reformasi yang sudah dilakukan sejak terjadinya krisis multidimensi
tahun 1998 atau lebih dari sepuluh tahun terakhir telah berhasil meletakkan
landasan politik bagi kehidupan demokrasi di Indonesia. Berbagai perubahan
dalam sistem penyelenggaraan negara, revitalisasi lembaga-lembaga tinggi
negara, dan pemilihan umum dilakukan dalam rangka membangun pemerintahan
negara yang mampu berjalan dengan baik (good governance). Dalam bidang
ekonomi, reformasi juga telah mampu membawa kondisi ekonomi yang semakin
baik, sehingga mengantarkan Indonesia kembali ke dalam jajaran middle income
countries (M/Cs). Oleh karena itu, Indonesia dipandang sebagai negara yang
berhasil melalui masa krisis dengan baik.
Meskipun demikian, kondisi itu belum mampu mengangkat Indonesia ke

posisi yang sejajar dengan negara-negara lain, baik negara-negara di Asia Tenggara
maupun di Asia. Dalam hal perwujudan pemerintahan yang bersih dan bebas
KKN, masih banyak hal yang harus diselesaikan dalam kaitan pemberantasan
korupsi. Hal ini antara lain ditunjukkan dari data Transparency International pada
tahun 2009, lndeks Persepsi Korupsi (IPK) Indonesia masih rendah (2,8 dari 10)
jika dibandingkan dengan negara-negara di Asia Tenggara lainnya. Akuntabilitas
pengelolaan keuangan negara, kualitasnya masih perlu banyak pembenahan
termasuk dalam penyajian laporan keuangan yang sesuai dengan Standar Akuntansi
Pemerintah (SAP). Opini Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) atas laporan keuangan
K/L dan Pemda masih banyak yang perlu ditingkatkan menuju ke opini Wajar Tanpa
Pengecualian (WTP).
Dalam hal pelayanan publik, pemerintah belum dapat menyediakan
pelayanan publik yang berkualitas sesuai dengan tantangan yang dihadapi, yaitu
perkembangan kebutuhan masyarakat yang semakin maju dan persaingan global
yang semakin ketat. Hal ini dapat dilihat dari hasil survei integritas yang dilakukan
Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) pada tahun 2009 yang menunjukkan bahwa
kualitas pelayanan publik Indonesia baru mencapai skor 6,64 dari skala 10 untuk
instansi pusat, sedangkan pada tahun 2008 skor untuk unit pelayanan publik di
daerah sebesar 6,69. Skor integritas menunjukkan karakteristik kualitas dalam
pelayanan publik, seperti ada tidaknya suap, ada tidaknya Standard Operating
Procedures (SOP), kesesuaian proses pelayanan dengan SOP yang ada, keterbukaan
informasi, keadilan dan kecepatan dalam pemberian pelayanan, dan kemudahan
masyarakat melakukan pengaduan.
Dalam hal kemudahan berusaha (doing business), menunjukkan bahwa

Indonesia belum dapat memberikan pelayanan yang baik bagi para investor yang
berbisnis atau akan berbisnis di Indonesia. Hal ini antara lain tercermin dari data
International Finance Corporation pada tahun 2009. Berdasarkan data tersebut,
Indonesia menempati peringkat doing business ke-122 dari 181 negara atau berada
pada peringkat ke-6 dari 9 negara ASEAN. Padahallndonesia merupakan salah satu
pasar utama bagi investor global.
Dalam kaitan dengan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi,
kondisinya masih banyak dikeluhkan masyarakat. Berdasarkan penilaian
government effectiveness yang dilakukan Bank Dunia, Indonesia memperoleh
skor -0,43 pada tahun 2004, -0,37 pada tahun 2006, dan -0,29 pada tahun
2008, dari skala -2.5 menunjukkan skor terburuk dan 2,5 menunjukkan skor
terbaik. Meskipun pada tahun 2008 mengalami peningkatan menjadi -0,29, skor
tersebut masih menunjukkan kapasitas kelembagaan/efektivitas pemerintahan di
Indonesia tertinggal jika dibandingkan dengan kemajuan yang dicapai oleh negara-
negara tetangga. Kondisi ini mencerminkan masih adanya permasalahan dalam
penyelenggaraan pemerintahan, seperti kualitas birokrasi, pelayanan publik, dan
kompetensi aparat pemerintah. Selanjutnya, berdasarkan penilaian terhadap
Laporan Akuntabilitas Kinerja lnstansi Pemerintah (LAKIP), pada tahun 2009 jumlah
instansi pemerintah yang dinilai akuntabel baru mencapai 24%. Gambaran di atas
mencerminkan kondisi birokrasi kita saat ini.
1.4 Kondisi yang Diinginkan

Reformasi birokrasi merupakan upaya berkelanjutan yang setiap tahapannya
memberikan perubahan atau perbaikan birokrasi ke arah yang lebih baik.
Pada tahun 2014 diharapkan sudah berhasil mencapai penguatan dalam
beberapa hal berikut:
a. penyelenggaraan pemerintahan yang baik, bersih, bebas korupsi, kolusi,
dan nepotisme;
b. kualitas pelayanan publik;
c. kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi;
d. profesionalisme SDM aparatur yang didukung oleh sistem rekrutmen dan
promosi aparatur yang berbasis kompetensi, transparan, dan mampu men-
dorong mobilitas aparatur antardaerah, antarpusat, dan antara pusat den-
gan daerah, serta memperoleh gaji dan bentuk jaminan kesejahteraan yang
sepadan.
Pada tahun 2019, diharapkan dapat diwujudkan kualitas penyelenggaraan
pemerintahan yang baik, bersih, dan bebas korupsi, kolusi, serta nepotisme. Selain
itu, diharapkan pula dapat diwujudkan pelayanan publik yang sesuai dengan
harapan masyarakat, harapan bangsa Indonesia yang semakin maju dan mampu
bersaing dalam dinamika global yang semakin ketat, kapasitas dan akuntabilitas
kinerja birokrasi semakin baik, SDM aparatur semakin profesional, serta mind-set
dan culture-set yang mencerminkan integritas dan kinerja semakin tinggi.
Pada tahun 2025, diharapkan telah terwujud tata pemerintahan yang baik
dengan birokrasi pemerintah yang profesional, berintegritas tinggi, dan menjadi

pelayan masyarakat dan abdi negara. Kondisi di atas dapat dikemukakan pada
gambar berikut.
Telah terwujud tata pemerintahan yang baik

dengan birokrasi pemerintah yang
profesional, berintegritas tinggi, menjadi
masyarakatdan abdi
• Jumlah PNS yang proporsional

• Pemerintahan bersih dan bebas KKN
• Peningkatan kualitas pelayanan publik Memberikan konstribusi nyata
• Peningkatan kapasitas dan akuntabilltas kinerja pada capaian kinerja
birokrasi pemerintahan dan
• PeningkatanprofesionalimeSDM aparatur pembangunan nasional dan
• peningkatan mobilitas aparatur antardaerah, daerah
antarpusat, dan an tara pusat dengan
daerah
• peningkatangaji dan jamlnan kesejahteraan
Gambar 2. Kondisi Birokrasi yang Diinginkan
1.5 Permasalahan Birokrasi

Ada beberapa permasalahan utama yang berkaitan dengan birokrasi, yaitu:
a. Organisasi
Organisasi pemerintahan belum tepat fungsi dan tepat ukuran (right siz-
ing).
b. Peraturan perundang-undangan
Beberapa peraturan perundang-undangan di bidang aparatur negara masih
ada yang tum pang tindih, inkonsisten, tidak jelas, dan multitafsir. Selain itu,
masih ada pertentangan antara peraturan perundang-undangan yang satu
dengan yang lainnya, baik yang sederajat maupun antara peraturan yang
lebih tinggi dengan peraturan di bawahnya atau antara peraturan pusat
dengan peraturan daerah. Di sam ping itu, banyak peraturan perundang-un-
dangan yang belum disesuaikan dengan dinamika perubahan penyeleng-
garaan pemerintahan dan tuntutan masyarakat.
c. SDM Aparatur
SDM aparatur negara Indonesia (PNS) saat ini berjumlah 4,732,472 orang
(data BKN per Mei 2010). Masalah utama SDM aparatur negara adalah alo-
kasi dalam hal kuantitas, kualitas, dan distribusi PNS menurut teritorial
(daerah) tidak seimbang, serta tingkat produktivitas PNS masih rendah.
Manajemen sumber daya manusia aparatur belum dilaksanakan secara
optimal untuk meningkatkan profesionalisme, kinerja pegawai, dan or-

ganisasi. Selain itu, sistem penggajian pegawai negeri belum didasarkan
pada bobot pekerjaanjjabatan yang diperoleh dari evaluasi jabatan. Gaji
pokok yang ditetapkan berdasarkan golonganjpangkat tidak sepenuhnya
mencerminkan be ban tugas dan tanggung jawab. Tunjangan kinerja bel urn
sepenuhnya dikaitkan dengan prestasi kerja dan tunjangan pensiun belum
menjamin kesejahteraan.
d. Kewenangan
Masih adanya praktek penyimpangan dan penyalahgunaan wewenang
dalam proses penyelenggaraan pemerintahan dan bel urn mantapnya akunt-
abilitas kinerja instansi pemerintah.
e. Pelayanan publik
Pelayanan publik bel urn dapat mengakomodasi kepentingan seluruh lapis an
masyarakat dan belum memenuhi hak-hak dasar warga negarajpenduduk.
Penyelenggaraan pelayanan publik belum sesuai dengan harapan bangsa
berpendapatan menengah yang semakin maju dan persaingan global yang
semakin ketat.
f. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set)

Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum
sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien, efektif dan produktif, dan
profesional. Selain itu, birokrat bel urn benar-benar memiliki pol a pikir yang
melayani masyarakat, belum mencapai kinerja yang lebih baik (better per-
formance), dan belum berorientasi pada hasil (outcomes).
1.6 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan Perenca-

naan Pembangunan Nasional
Penyusunan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 mengacu pada

RPJPN 2005-2025 (UU No.17 Tahun 2007) dan RPJMN 2010-2014 (Perpres No.5
Tahun 2010). Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan
RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014, RPJMN 2015-2019, dan RPJMN 2020-
2024, dapat dilihat pada gambar berikut.

I
RPJPN
I 2005 - 2025

2010. 2025
Gambar 3
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan RPJPN 2005-
2025 dan RPJMN 2010-2014, RPJMN 2015-2019, dan RPJMN 2020-2024
1.7 Ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi

Rencana pembangunan aparatur negara yang holistik sudah dituangkan
dalam Undang-Undang No. 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025, dan Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010
tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014.
Salah satu prioritas peraturan tersebut adalah pemantapan reformasi birokrasi
instansi. Oleh karena itu, ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-
2025 difokuskan pada reformasi birokrasi pemerintah.

BAB II
2.1 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberi-

kan arah kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama
kurun waktu 2010-2025 agar reformasi birokrasi di K/L dan Pemda
dapat berjalan secara efektif, efisien, terukur, konsisten, terintegrasi,
melembaga, dan berkelanjutan. Kebijakan pelaksanaan reformasi bi-
rokrasi meliputi visi pembangunan nasional, arah kebijakan reformasi
birokrasi, visi, misi, tujuan, dan sasaran reformasi birokrasi.
GRAND DESIGN
REFORMASI BIROI<RASI
ARAH KEBIJAKAN
VISI DAN MISI

REFORMASI BIROKRASI
TUJUAN DAN SASARAN

PERMASALAHAN REFORMASI BIROKRASI
SASARAN LIMA
TAHUNAN
Gambar4
KerangkaPikir Grand ~sign Refonnasi Birokrasi
2010-2025
Peraturan Presiden No. 81 Tahun 201 0

Grand Design Reformasi Birokrasi 2010·2025
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB) 2010-2014. Selanjutnya,
GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014, RMRB 2015-2019, RMRB 2020-2024,
menjadi pedoman bagi K/L dan Pemda dalam menyusun road map masing-masing
dalam pelaksanaan reformasi birokrasi.
2.2 Visi Pembangunan Nasional
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Panjang Nasional2005-2025, visi pembangunan na-
sional adalah INDONESIA YANG MANDIRI, MAJU, ADIL, DAN MAKMUR.
2.3 Arab Kebijakan Reformasi Birokrasi

Arah kebijakan reformasi birokrasi adalah:
a. Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi un-
tuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujud-
kan tata pemerintahan yang baik, baik di pusat maupun di daerah agar
mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya (UU No.
17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025).
b. Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada

perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan pelak-
sanaan reformasi birokrasi (Perpres No. 5 tahun 2010 tentang RPJMN
2010-2014).
2.4 Visi Reformasi Birokrasi

Visi reformasi birokrasi adalah "Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia".
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia,
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad
ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025.
2.5 Pola Pikir Pencapaian Visi Reformasi Birokrasi

Pola pikir pencapaian visi reformasi birokrasi dapat dilihat pada gambar
berikut.

Gambar 5
Pola Pikir Pencapaian Visi Reformasi Birokrasi
Penyempurnaan kebijakan nasional di bidang aparatur akan mendorong

terciptanya kelembagaan yang sesuai dengan kebutuhan pelaksanaan tugas
pokok dan fungsi masing-masing K/L dan Pemda, manajemen pemerintahan dan
manajemen SDM aparatur yang efektif, serta sistem pengawasan dan akuntabilitas
yang mampu mewujudkan pemerintahan yang berintegritas tinggi. lmplementasi
hal-hal terse but pad a masing-masing K/L dan Pemda akan mendorong perubahan
mind set dan culture set pada setiap birokrat ke arah budaya yang lebih profesional,
produktif, dan akuntabel.
Setiap perubahan diharapkan dapat memberikan dampak pada penurunan
praktek KKN, pelaksanaan anggaran yang lebih baik, manfaat program-program
pembangunan bagi masyarakat meningkat, kualitas pengelolaan kebijakan dan
pelayanan publik meningkat, produktivitas aparatur meningkat, kesejahteraan
pegawai meningkat, dan hasil-hasil pembangunan secara nyata dirasakan seluruh
masyarakat. Secara bertahap, upaya terse but diharapkan akan terus meningkatkan
kepercayaan masyarakat kepada pemerintah. Kondisi ini akan menjadi profil
birokrasi yang diharapkan.
Kondisi tersebut di atas akan dicapai melalui berbagai upaya, antara lain
dengan penerapan program quick wins, yaitu suatu langkah inisiatif yang mudah
dan cepat dicapai yang mengawali suatu program besar dan sulit. Quick wins
bermanfaat untuk mendapatkan momentum awal yang positif dan meningkatkan
kepercayaan instansi untuk melakukan sesuatu perubahan yang be rat. Penyelesaian
sesuatu yang berat merupakan inti dari suatu program besar. Quick wins dilakukan
di awal dan dapat berupa quick wins untuk penataan organisasi, tata laksana,

peraturan perundang-undangan, sumber daya manusia aparatur, pengawasan,
akuntabilitas, pelayanan publik, dan penataan budaya kerja aparatur.
Selanjutnya, pelaksanaan reformasi birokrasi harus disertai monitoring dan
evaluasi yang dilakukan secara periodik dan melembaga. Monitoring dan evaluasi
ini bertujuan untuk mencegah terjadinya penyimpangan dan melakukan koreksi
bila terjadi kesalahan/penyimpangan arah dalam pelaksanaan reformasi birokrasi.
Selain itu, perlu juga didukung oleh beberapa hal berikut:
a. penerapan manajemen perubahan (change management) agar tidak terjadi

hambatan terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi;
b. penerapan knowledge management agar terjadi suatu proses pembelaja-
ran dan tukar pengalaman yang efektif bagi K/L dan Pemda dalam melak-
sanakan reformasi birokrasi;
c. penegakan hukum agar terwujud batasan dan hubungan yang jelas antara
hak, tanggung jawab, kewajiban, dan kewenangan masing-masing pihak.
2.6 Misi Reformasi Birokrasi

Reformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut:
a. membentukfmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik;
b. melakukan penataan dan penguatan organisasi, tatalaksana, manajemen
sumber daya manusia aparatur, pengawasan, akuntabilitas, kualitas pelayanan
publik, mind set dan culture set;
c. mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif;
d. mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien.
2.7 Tujuan Reformasi Birokrasi
Reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah

yang profesional dengan karakteristik adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi,
bersih dan bebas KKN, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi,
dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. Adapun
area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi meliputi seluruh aspek
manajemen pemerintahan, seperti yang dikemukakan pada tabel di bawah ini.

label 1. Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Area Hasil yang diharapkan

Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing)
Sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, eftsien; - -
Tatalaksana
terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance
Peraturan Perundang- Regulasi yang lebih tertib, tidak tum pang tindih dan kondusif
-
undangan
Sumber daya man usia SDM apatur yang berintegritas, netral, kompeten, capable,
aparatur profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera
Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan
Pengawasan
bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)

dan Budaya Kerja Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
(culture set) Aparatur
2.8 Sasaran Reformasi Birokrasi

Sasaran reformasi birokrasi adalah:
.a. terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi, kolusi, dan nep-
otisme;
b. meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat;
c. meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi.
2.9 Prinsip-prinsip Reformasi Birokrasi

Beberapa prinsip dalam melaksanakan reformasi birokrasi dapat
dikemukakan sebagai berikut.
a. Outcomes oriented
Seluruh program dan kegiatan yang dilaksanakan dalam kaitan dengan
reformasi birokrasi harus dapat mencapai hasil (outcomes) yang mengarah
pada peningkatan kualitas kelembagaan, tatalaksana, peraturan perundang-
undangan, manajemen SDM aparatur, pengawasan, akuntabilitas, kualitas
pelayanan publik, perubahan pol a pikir (mind set) dan budaya kerja (culture set)
aparatur. Kondisi ini diharapkan akan meningkatkan kepercayaan masyarakat
dan membawa pemerintahan Indonesia menuju pada pemerintahan kelas
dunia.
b. Terukur
Pelaksanaan reformasi birokrasi yang dirancang dengan outcomes oriented
harus dilakukan secara terukur dan jelas target serta waktu pencapaiannya.

c. Efisien
Pelaksanaan reformasi birokrasi yang dirancang dengan outcomes oriented
harus memperhatikan pemanfaatan sumber daya yang ada secara efisien dan
profesional.
d. Efektif
Reformasi birokrasi harus dilaksanakan secara efektif sesuai dengan target
pencapaian sasaran reformasi birokrasi.
e. Realistik
Outputs dan outcomes dari pelaksanaan kegiatan dan program ditentukan
secara realistik dan dapat dicapai secara optimal.
f. Konsisten
Reformasi birokrasi harus dilaksanakan secara konsisten dari waktu ke waktu,
dan mencakup seluruh tingkatan pemerintahan, termasuk individu pegawai.
g. Sinergi
Pelaksanaan program dan kegiatan dilakukan secara sinergi. Satu tahapan
kegiatan harus memberikan dampak positif bagi tahapan kegiatan lainnya, satu
program harus memberikan dampak positif bagi program lainnya. Kegiatan
yang dilakukan satu instansi pemerintah harus memperhatikan keterkaitan
dengan kegiatan yang dilakukan oleh instansi pemerintah lainnya, dan harus
menghindari adanya tumpang tindih antarkegiatan di setiap instansi.
h. lnovatif
Reformasi birokrasi memberikan ruang gerak yang luas bagi K/L dan Pemda
untuk melakukan inovasi-inovasi dalam penyelenggaraan pemerintahan,
pertukaran pengetahuan, dan best practices untuk menghasilkan kinerja yang
lebih baik.
i. Kepatuhan
Reformasi birokrasi harus dilakukan sesuai dengan peraturan perundang-
undangan.
j. Dimonitor
Pelaksanaan reformasi birokrasi harus dimonitor secara melembaga untuk
memastikan semua tahapan dilalui dengan baik, target dicapai sesuai dengan
rencana, dan penyimpangan segera dapat diketahui dan dapat dilakukan
perbaikan.

2.10 Sasaran Lima Tahunan Reformasi Birokrasi
Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005-2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-2009),
periode RPJMN II (2010-2014), periode RPJMN Ill (2015-2019), dan periode RPJMN
IV (2020-2024). Sasaran lima tahunan dalam Grand Design Reformasi Birokrasi ini
mengacu pada periodisasi tahapan pembangunan sebagaimana tercantum dalam
RPJPN 2005-2025.
a. Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)

Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan pemerintahan
yang bersih dan bebas KKN, meningkatkan kualitas pelayanan publik kepada
masyarakat, serta meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi.
b. Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)
Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun pertama,
pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum dicapai pada
berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada lima tahun pertama.
c. Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)

Pada periode lima tahun ketiga, reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi pada lima
tahun kedua .
PEMERINTAHAN KELAS DUNIA
............ ______---
.;.~
___
-----
-----
-
,..._
_
~---~·I,..
.....,..,..
....... I'MMNI
__ ...
..... ... ---
Juprnol..,.._ _ _ _
ld_bl_dlln ___ ---

.....
:-bl---
, ._..., ._....__...._
~
':::=:.::=.:..-
--
..._,..._..,,_.._.
Gambar 6. Tahapan Pencapaian Sasaran lima Tahunan

Grand Design Reformasi Birokrasl 2010-2026
2.11 Ukuran keberhasilan
Mengukur keberhasilan reformasi birokrasi dilakukan antara lain melalui
pencapaian sasaran dengan indikator kinerja utama (key performance indicators),
sebagaimana dikemukakan pada tabel dibawah ini.
label 2. Sasaran dan lndikator Keberhasilan Reformasi Birokrasi
Terwujudnya
pemerintahan yang
bersih dan bebas KKN
Pusat 6,64 8,0

lntegritas Pelayanan
Terwujudnya peningkatan
Publik 6,46 8,0
kualitas pelayanan publik Daerah
kepada masyarakat
Peringkat Kemudahan Berusaha 122 75
Meningkatnya kapasitas lndeks Efektivitas Pemerintahan**) - 0,29 0,5

dan akuntabilitas
kinerja birokrasi lnstansi pemerintah yang akuntabel 24% 80%
*) Skala 0- 10 **) Skala- 2.5 s/d 2.5 Sumber: Diolah dari RPJMN 2010-2014
Pada tahun 2025, pencapaian sasaran-sasaran di atas secara bertahap,

diharapkan telah menghasilkan governance yang berkualitas. Semakin baik kualitas
governance, semakin baik pula hasil pembangunan (development outcomes) yang
ditandai dengan:
a. tidak ada korupsi;
b. tidak ada pelanggaran;
c. APBN dan APBD baik;
d. semua program selesai dengan baik;
e. semua perizinan selesai dengan cepat dan tepat;
f. komunikasi dengan publik baik;
g. penggunaan waktu (jam kerja) efektif dan produktif;
h. penerapan reward dan punishment secara konsisten dan berkelanjutan;
i. hasil pembangunan nyata (propertumbuhan, prolapangan kerja, dan
propengurangan kemiskinan; artinya, menciptakan lapangan pekerjaan,
mengurangi kemiskinan, dan memperbaiki kesejahteraan rakyat).
2.12 Strategi Pelaksanaan

Langkah-langkah strategi pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi tingkat
pelaksanaan, pelaksana, program, dan metode pelaksanaan.
a. Tingkat Pelaksanaan
Pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui tiga tingkat pelaksanaan,
Hlmpunan Paraturan Perundang-undangan

sebagaimana dijelaskan pada tabel di bawah ini.
label 3. Tingkat Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
nn&kat Pelaksanaan Keteranpn

menyangkut penyempurnaan regulasi nasional yang
Makro
terkait dengan upaya pelaksanaan reformasi birokra si
Nasional menjalankan fungsi manajerial, yakni

menerjemahkan kebijakan makro dan mengkoordinir
Meso
(mendorong dan mengawal) pelaksanaan reformasi
birokrasi di tingkat K/L dan Pemda
menyangkut impleme ntasi kebijakan/ program
Kementerian/ reformasi birokrasi sebagaimana digariskan secara
Lembaga/ Mikro nasional yang menjadi bagian dari upaya percepatan
Pemda reformasi birokrasi pada masing-masing K/L dan
Pemda
b. Pelaksana
KOMITE PENGARAH REFORMASI BIROKRASI NASIONAL

I
TIM REFORMASI BIROKRASI NASIONAL
Gambar 7. Pengorganisasian Reformasi Birokrasi
Ketua Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional bertanggung jawab kepada

Presiden. Adapun peran Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional antara lain
adalah menetapkan kebijakan, strategi, dan standar bagi pelaksanaan reformasi
birokrasi dan kinerja operasi birokrasi. Peran Tim Reformasi Birokrasi Nasional
antara lain adalah merumuskan kebijakan dan strategi operasional reformasi
birokrasi serta memantau dan mengevaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi.
Ketua Tim Reformasi Birokrasi Nasional bertanggung jawab kepada Ketua Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional. Tim Reformasi Birokrasi Nasional dibantu
oleh Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional.
Komite Pengarah Reforma si Birokrasi Nasional dibantu oleh Tim lndependen,
dan Tim Quality Assurance yang berperan antara lain melakukan monitoring dan
evaluasi serta memastikan pela ksa naan reformasi birokrasi.

Pembentukan Tim lndependen
Tim Reformasi Birokrasi K/L dan Pemda berperan sebagai penggerak, pelaksana
dan pengawal pelaksanaan reformasi birokrasi di masing-masing K/L dan Pemda.
Pengorganisasian pelaksana reformasi birokrasi dapat digambarkan dalam tabel
di bawah ini.
Tabel 4. Pelaksana Reformasi Birokrasi
nnalalt Pellllcsanun ,.._,..

Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional
Makro
Tim Reformasi Birokrasi Nasional
Nasional Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional
Meso Tim lndependen
Tim Quality Assurance
lnstansional (K/L/Pemda) Mikro Tim Reformasi Birokrasi K/L/Pemda
c. Program
Strategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-program
yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program) . Program-program
tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat pelaksanaannya sebagaimana
tercantum pada tabel di bawah ini.
Tabel 5. Perbandingan Program Antar tingkat Pelaksanaan
Program Untuk Program Untuk Program Untuk Tingkat Mikro

Tingkat Makro Tingkat Meso
1) Penataan Organisasi 1) Manajemen Perubahan 1) Manajemen Perubahan
2) Penataan Tatalaksana 2) Konsultasi dan Asistensi 2) Penataan Peraturan Perundang-
3) Penataan Sistem Manaje- 3) Monitoring, Evaluasi dan undangan
men SDM Aparatur Pelaporan 3) Penataan dan penguatan Organisasi
4) Penguatan Pengawasan 4) Knowledge management. 4) Penataan Tatalaksana
5) Penguatan Akuntabilitas 5) Penataan Sistem Manajemen SDM
Kinerja Aparatur
6) Peningkatan Kualitas 6) Penguatan Pengawasan
Pelayanan Publik 7) Penguatan Akuntabilitas Kinerja
8) Peningkatan Kualitas Pelayanan Pub-
lik
9) Monitoring, Evaluasi dan Pelaporan
Catatan: Pad a setiap program baik tingkat makro, meso, maupun mikro harus menerapkan quick w ins.
d. Metode Pelaksanaan
Pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan dengan metode sebagaimana
dikemukakan pada gambar di bawah ini.

Metode cakupan Reformasi
Area Perubahan Pelaksanaan Blrokrasl
..I Mempredlksl kemu~klnan terjldlnya pralrtlk blroma
..
I1.= . Orpnisasl
• Tatalaksalll
Pefllldal1·
Sllnbtr dlyl manusla
~~=--+f .. yenadlpendq lneflsltn,lntf.ldlf, mtnlmbulklnpr-
t===~~~ Mellkukln
penJ•rc. membukl peluanc KI<N, dan lllnnyedan
melekukln lancklh~•ncklh entlslpetlf
btrblctl reformnl blrokrul11ptrtl

UIIIVI
melelul sosllllsesl, P"blkeGmpolgn, lnterTIIIIAS~
membtncun klsldlnn dan kDmltmen lndlvldutl
: aparltUI'
Pe~W~Wasan Mtll(tCih klmuncklnen terjldlnye prektlkblrokml
c
]
·=publlk
• Budaya Kerja Aparatur
yencdlpendq lneflslen,lnefeldll menlmbulkln
proseJ Plftlanc. mtmbubpelue~ KKN, d1n lelnnya.
melelul perubthan mlnd~tt, culturt ~tt
1 (culfutfsrtdan mimi
Menerepkln 11nksllt1U P"nlshment blcl merek1 yanc
~ srt) tldlkpetform delem pellksen11n rtformnl blrokrul
Perubthan perlltku, dencan menlnakltnya kDm~tensl
11111111111 dtltm mewujudkan nlltl-nlltl dtSir pembuktan

IIDnttltusllal dUn slsttlll. prostS. dan ldntrlt
llllll)lbn
Gambar 8. Metode Pelaksanaan
Peraturan Presiden No . 81 Tahun 2010

BAB Ill
ROAD MAP REFORMASI BIROKRASI
3.1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi

Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi birokrasi di
K/l dan Pemda agar berjalan secara efektif, efisien, terukur, konsisten, terintegrasi,
melembaga, dan berkelanjutan.
3.2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan Setiap Road

Map Reformasi Birokrasi
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut:
Grand Design Reformasi Birokrasi Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan
2010-2025 dengan Peraturan Presiden.
Road Map Reformasi Birokrasi Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat
2010-2014 living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri
Birokrasi.
• Road Map Reformasi Birokrasi Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024
2015-2019 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan
• Road Map Reformasi Birokrasi RMRB periode sebelumnya, serta dinamika perubahan
2020-2024 penyelenggaraan pemerintahan.
Transisi 2024 - 2025 UU No. 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional, menetapkan bahwa proses
penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum
berakhirnya RPJP sedang berjalan.
2010 2015 2019 2024 2025
Gambar9
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan Road Map
Reformasi Birokrasi 2010-2014, Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019, dan

BAB IV
PENUTUP
Birokrasi pemerintah harus dikelola berdasarkan pnns1p-pnns1p tata
pemerintahan yang baik dan profesional. Birokrasi harus sepenuhnya mengabdi
pada kepentingan rakyat dan bekerja untuk memberikan pelayanan prima,
transparan, akuntabel, dan bebas dari praktek korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN).
Semangat inilah yang mendasari pelaksanaan reformasi birokrasi pemerintah di
Indonesia.
Pelaksanaan reformasi birokrasi pemerintah harus mampu mendorong
perbaikan dan peningkatan kinerja birokrasi pemerintah, baik pusat maupun
daerah. Kinerja akan meningkat apabila ada motivasi yang kuat secara keseluruhan,
baik di pusat maupun di daerah. Motivasi akan muncul jika setiap program/kegiatan
yang dilaksanakan menghasilkan keluaran (output), nilai tambah (value added},
hasil (outcome}, dan manta at (benefit) yang lebih baik dari tahun ke tahun, disertai
dengan sistem reward dan punishment yang dilaksanakan secara konsisten dan
berkelanjutan.
Kunci keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi terletak pada beberapa
hal berikut.
a. Komitmen Nasional
Komitmen nasional ditunjukkan dengan adanya Undang-Undang Nomor 17
Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025, Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun
2010 tentang RPJMN 2010-2014 yang menegaskan reformasi birokrasi sebagai
prioritas utama, dan Keputusan Presiden Nomor 14 Tahun 2010 tentang
Pembentukan Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional dan Tim Reformasi
Birokrasi Nasional.
b. Penggerak Reformasi Birokrasi

Penggerak reformasi birokrasi secara nasional adalah Komite Pengarah
Reformasi Birokrasi Nasional dipimpin oleh Wakil Presiden Republik Indonesia,
Tim Reformasi Birokrasi Nasional dipimpin oleh Menteri Negara Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi dibantu oleh Unit Pengelola Reformasi
Birokrasi Nasional, Tim lndependen dan Tim Quality Assurance. Selanjutnya,
secara instansional penggerak reformasi birokrasi adalah pimpinan K/L dan
Pemda. Penggerak reformasi birokrasi harus berdaya tahan tinggi terhadap
tantangan dan hambatan serta memiliki daya dobrak dan kreativitas untuk
melaksanakan program-program terobosan, baik secara horisontal maupun
vertikal.
c. Muatan Reformasi Birokrasi

Muatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025, RMRB 2010-
2014, RMRB 2015-2019, dan RMRB 2020-2024. Pelaksanaan reformasi birokrasi
dilakukan dengan penetapan prioritas K/L dan Pemda berdasarkan kepentingan

strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat.
d. Proses Reformasi Birokrasi

Proses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara:
1) Desentralisasi
Setiap K/L dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya, sesuai dengan karakteristik masing-masing institusi.
2) Serentak dan bertahap

Penyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya, dilakukan secara serentak kepada seluruh K/l dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi. Setiap K/l dan Pemda memiliki karakteristik yang
berbeda sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan
kecepatan yang berbeda. Format yang sama diterapkan untuk K/L dan
Pemda secara bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing K/L dan
Pemda.
3) Koordinasi
Reformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014
dan seterusnya. Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh
Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional, pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional, dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh K/L dan Pemda, serta dimonitor dan
dievaluasi secara periodik, berkelanjutan, dan melembaga.
Aparatur harus sadar bahwa reformasi birokrasi akan mengubah birokrasi

pemerintah menjadi birokrasi yang kuat dan menjadi pemerintahan kelas dunia,
yang mampu memberikan fasilitasi dan pelayanan publik yang prima dan bebas
dari KKN. Untuk itu, reformasi birokrasi harus dilakukan secara sungguh-sungguh,
konsisten, melembaga, bertahap, dan berkelanjutan. Dengan demikian, diharapkan
akan terbentuk birokrasi yang mampu mendukung dan mempercepat keberhasilan
pembangunan di berbagai bidang. Kegiatan ekonomi akan semakin meningkat
dan secara agregat akan mendorong pertumbuhan ekonomi lebih tinggi. Dengan
kegiatan ekonomi yang semakin luas, akan tersedia basis penerimaan negara yang
lebih besar untuk membiayai keberlanjutan reformasi birokrasi dan pembangunan
di bidang lainnya yang lebih luas.
***

PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN
REFORMASI BIROKRASI
NOMOR 355 TAHUN 2010
TENTANG
PEMBENTUKAN TIM INDEPENDEN
KEPUTUSAN
TENTANG
PEMBENTUKAN TIM INDEPENDEN
MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI

BIROKRASI
Menimbang : bahwa sesuai Pasal3 ayat (3) huruf e Keputusan Presiden Nomor
23 Tahun 2010 tentang Perubahan atas Keputusan Presiden
Nomor 14 Tahun 2010 tentang Pembentukan Komite Pengarah
Reformasi Birokrasi Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi
Nasional, dipandang perlu membentuk dan menetapkan Tim
lndependen.
Mengingat 1. Undang-undang Nomor 8 Tahun 1947 tentang Pokok-pokok
Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999, (Lembaran Negara
2. Undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang
Penyelenggaraan Negara yang bersih dan Bebas dari Korupsi,
3. Undang-undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan
Nomor 4286);

Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan Negara (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 66. Tambahan
6. Undang-undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional (Lembaran Negara
Nomor 4437), sebagaimana telah diubah beberapa kali
59, Tambahan Lembaran Negara Reoublik Indonesia Nomor
4844);
Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005 - 2025
4700);
Publik (Lembaran Negara Tahun 2009 Nomor 112, Tambahan
Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010 -
2014;
Pembentukan Kabinet Indonesia Bersatu II Periode 2009 -
2014;
Perubahan atas Keputusan Presiden Nomor 14 Tahun 2010
tentang Pembentukan Komite Pengarah Reformasi Birokrasi
dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional;

Pelaksanaan Prioritas Pembangunan Nasional Tahun 2010:
MEMUTUSKAN:
Menetapkan KEPUTUSAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN

PEMBENTUKAN TIM INDEPENDEN.
PERTAMA Membentuk Tim lndependen yang mempunya tugas:
a. Memberikan masukan tentang kebijakan dan pelaksanaan

program Reformasi Birokrasi Nasional;
b. Memberikan saran pemecahan masalah terkait dengan

pelaksanaan program Reformasi Birokrasi Nasional;
c. Melakukan kerjasama dengan pihak-pihak yang relevan

dalam rangka pelaksanaan tugas;
d. Melakukan kerjasama dengan Tim Penjamin Kualitas

(Quality Assurance) dan Unit Pengelola Reformasi
Birokrasi Nasional dalam pembuatan rekomendasi kepada
Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional;
e. Melakukan kerjasama dengan pihak-pihak yang relevan

dalam rangka pelaksanaan tugas;
f. Menyampaikan laporan secara berkala atau sewaktu-

waktu kepada Komite Pengarah Reformasi Birokrasi
Nasional.
KEDUA Dalam melaksanakan tugasnya, Tim lndependen bertanggung

jawab lansung kepada Ketua Komite Pengarah Reformasi
Birokrasi Nasional yang dalam pelaksanaan tugas sehari-
hari dikoordinasikan oleh Ketuan Tim Reformasi Birokrasi
Nasional.
KETIGA Susunan keanggotaan Tim lndependen, adalah sebagaimana

tersebut dalam lampiran yang menjadi bagiak tidak
terpisahkan dari keputusan ini.
KEEMPAT UNtuk mendukung pelaksanaan tugas, Setretaris Tim

lndependen dapat membentuk Setretariat dengan anggota
sebanyak-banyaknya 3 (tiga) orang, atas persetujuan Ketua
Tim Reformasi Birokrasi NAsional yang keanggotaannya
ditetapkan dengan Keputusan Menteri Negara

Pembentukan Tim lndapanden
selaku Ketua Tim Reformasi Birokrasi Nasional
KELIMA Biaya yang diperlukan dalam rangka pelaksanaan keputusan

ini, dibebankan pada anggaran Kementerian Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.
KEENAM Keputusan ini mulai berlaku sejak ditetapkan.
Pada Tanggal 8 November 2010
Menteri Negara
Ttd
E.E. Mangindaan
Hlmpunen Pereturan Perundang-undangan

Bldang Pendayagunaan Aparetur Nagara
LAMPIRAN I
Nomor 355 TAHUN 2010
Tanggal: 8 November 2010
SUSUNAN KEANGGOTAAN TIM INDEPENDEN
No. NAMA Kedudukan Dalam Tim

1 Erry Riyanan Hardjapamekas Ketua Merangkap Anggota
2 Phillia Wibowo Sekretaris merangkap Anggota
3 Eko Prasojo Anggota
4 Mas Ahmad Daniri Anggota
5 Shanti Pusposutjipto Anggota
6 Sofian Effendi Anggota
Menteri Negara
Ttd
E.E. Mangindaan

Hlmpunan Peraturan Perundang·undangan
Bldang Pendayagunaan Aparatur Negare
PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN
REFORMASI BIROKRASI
TENTANG
PEMBENTUKAN TIM PENJAMIN KUALITAS
(QUALITY ASSURANCE)
KEPUTUSAN
MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA
TENTANG
PEMBENTUKAN TIM PENJAMIN KUALITAS

(QUALITY ASSURANCE)

Menimbang Bahwa sesuai ketentutan Pasal 3 Ayat (3) huruf e Keputusan

Presiden Nomor 23 Tahun 2010 tentang Perubahan
atas Keputusan Presiden Nomor 14 Tahun 2010 tentang
dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional, dipandang perlu
membentuk dan menetapkan Tim Penjamin Kualitas (Quality
Assurance)
Mengingat : 1. Undang-undang Nomor 8 Tahun 1947 tentang Pokok-pokok
Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999, (Lembaran Negara
2. Undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang
Penyelenggaraan Negara yang bersih dan Bebas dari Korupsi,

Pembentukan Tim Penjamin Kualitas (Quality Assurance)
3. Undang-undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan
Nom or 4286);
Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 66. Tambahan
6. Undang-undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Nomor 4437), sebagaimana telah diubah beberapa kali
59, Tambahan Lembaran Negara Reoublik Indonesia Nomor
4844);
4700);
Publik (Lembaran Negara Tahun 2009 Nomor 112, Tambahan
Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010 -
2014;
Pembentukan Kabinet Indonesia Bersatu II Periode 2009 -
2014;
Perubahan atas Keputusan Presiden Nomor 14 Tahun 2010

dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional;

Pelaksanaan Prioritas Pembangunan Nasional Tahun 2010
MEMUTUSKA N :

PEMBENTUKAN TIM PENJAMIN KUALITAS (QUALITY
ASSURANCE).
PERTAMA Membentuk Tim PEnjamin Kualitas (Quality Assurance) yang
mempunyai tugas :
a. Memastikan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi sesuai

dengan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010- 2025 dan
Road Map Reformasi Birokrasi 2010- 2014;
b. Memberikan saran pemecahan masalah terkait dengan

penjamin kualitas pelaksanaan program Reformasi
Birokrasi Nasional;
c. Melakukan identifikasi dan analisis terhadap

kemungkinan /resiko kegagalan pelaksanaan reformasi
birokrasi dan mengusulkan rencana mitigasi resiko;
d. Melakukan kerjasama dengan Tim lndependen dan

Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional dalam
pelaksanaan tugasnya;
e. Menyampaik an laporan secara berkala atau sewaktu-

waktu kepada Komite Pengarah Reformasi Birokrasi
Nasional.
KEDUA Dalam melaksanakan tugasnya, Tim Penjamin Kualitas
(Quality Assurance), adalah sebagaimana tersebut dalam
lampiran yang menjadi bagian tidak terpisahkan dari
keputusan ini.
KETIGA Susunan keanggotaan Tim Penjamin Kualitas (Quality
Assurance}, adalah sebagiamana tersebut dalam lampiran
yang menjadi bagian tidak terpisahkan dari keputusan ini.
KEEMPAT Untuk mendukung pelaksanaan tugas, Sekretaris Tim
Penjamin Kualitas (Quality Assurance), dapat membentuk

Pembentukan Tim Penjamin Kualitas (Quality Assurance)
Sekretariat dengan anggota sebanyak-banyaknya 3 (tiga)
orang, atas persetujuan Ketua tim Reformasi Birokrasi
Nasional dan keanggotaan Sekretariat ditetapkan dengan
Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
dan Reformasi Birokrasi selaku Ketua Tim Reformasi Birokrasi
Nasiional.
KELIMA Biaya yang diperlakukan dalam rangka pelaksanaan
keputusan ini, dibebankan pada anggaran Kementerian
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.
KEENAM Keputusan ini mulai berlaku sejak ditetapkan.
Pada Tanggal 8 November 2010
Menteri Negara
da Reformasi Birokrasi
Ttd
E.E.Mangindaan

SUSUNAN KEANGGOTAAN
TIM PENJAMINAN KUALITAS (QUALITI ASSURANCE}
No. Nama Kedudukan dalam Tim

1. Mardiasmo Ketua Merangkap Anggota
2. Neneng Goenadi Sekretaris merangkap Anggota
3. Felia Salim Anggota
4. Jusuf Serang Kasim Anggota
5. Luthfi Andi Mutti Anggota
6. Surnatyanto Widayatin Anggota
Menteri Negara
da Reformasi Birokrasi
Ttd
E.E.Mangindaan

Pembentukan Tim Penjamin Kualitas (Ou11/ity Assur11nc11)
Hlmpunen Peraturen Perundeng-undllngen
NOMOR 7 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PENGAJUAN DOKUMEN
USULAN REFORMASI BIROKRASI
KEMENTERIAN/LEMBAGA
PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN
APARATUR NEGARA
DAN REFORMASl BLROKRASI
NOMOR 7 TAHUN 2011

TENTANG
PEDOMAN PENGAJUAN DOKUMEN USULAN
REFOFMASl BIROKRASI KEMENTERIAN/LEMBAGA

DAN REPORMASI BIROKRASI
Menimbang bahwa sebagai tindak lanjut Peraturan Presiden Republik

Indonesia Nomor 81 Tahun 20 10 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 201 0 - 2025 dan Peraturan Menteri
Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi
Birokrasi 2010- 2014, dipandang perlu menetapkan
Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi
Kementerian/Lembaga dengan Peraturan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi;
Mengingat 1. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2007

tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional
2005-2025 {Lembaran Negara Rl Tahun 2007 Nomor: 33 dan
Tambahan Lembaran Negara Rl Nomor 4700);
2. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2010
tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah 2010-
2014;
10 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 20 10- 2025;
4. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2010
Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional sebagaimana
telah dirubah dengan Keputusan Presiden Nomor 23 Tahun
2010;

Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga
dan Reformasi Birokrasi Nom or 20 Tahun 2010 tentang Road
Map Reformasi Birokrasi 20 10 - 20 14;
MEMUTUSKAN :
Menetapkan PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN

PEDOMAN PENGAJUAN DOKUMEN USULAN REFORMASI
BIROKRASI KEMENTERIAN/ LEMBAGA.
PERTAMA Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi

Kementeriadlembaga digunakan untuk:
a. membantu Kementerian/ Lembaga dalam menyusun
Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi;
b. memastikan kesamaan pemahaman semua pihak yang

terlibat dalam Reforrnasi Birokrasi terhadap apa yang
dimaksud dengan muatan program reformasi birokrasi
dm apa yang diharapkan dari Dokurnen Usulan Reformasi
Birokrasi;
c. memudahkan efektivitas dan koordinasi pelaksanaan

reformasi birokrasi nasional.
KEDUA Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi

Kementeriadembaga sebagaimana dimaksud dalam Diktum
PERTAMA, adalah sebagaimana tersebut dalam Lampiran
yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari peraturan ini.
KETIGA Peraturan ini mulai berlaku sejak tanggal ditetapkan

Pada tanggal 25 Februari 2011
Menteri Negara
Ketua Tim Reformasi Birokrasi
Nasional,
ttd
E.E. Mangindaan

LAMP IRAN
BABI
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang

Mengingat banyaknya pembenahan yang harus dilakukan terhadap birokrasi
pemerintahan yang ada saat ini, maka amanat melaksanakan reformasi birokrasi
pemerintahan menjadi sebuah pekerjaan yang sangat besar. Besarnya pekerjaan
ini, tidak hanya menyangkutsubstansi perubahan yang harus dilakukan tetapi juga
besarnya jumlah Kementerian/Lembaga yang harus berproses dalam Reformasi
Birokrasi (RB) ini. Oleh karena itu, untuk mempermudah pelaksanaan dan
memperjelas sasaran pencapaiannya, rnaka tenggang waktu pencapaian sasaran
hingga tahun 2025 dibagi menjadi tahapan tiap lima tahunan, menyesuaikan
dengan tahapan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN).
Tahapan lima tahun pertama adalah tahun 2010 - 2014. Dalam dokumen
Roadmap Reformasi Birokrasi 2010 - 2014 disebutkan bahwa pada tahun
2014,diharapkan keadaan birokrasi sudah berhasil mencapai peningkatan dalam:
a. Penyelenggaraan pemerintahan yang baik, bersih, bebas, korupsi, kolusi dan
nepotisme;
b. Kualitas pelayanan publik;
c. Kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi;
d. Profesionalisme SDM aparatur yang didukung oleh sistem rekruitmen
dan promosi aparatur yang berbasis kompetensi, transparan, dan mampu
mendorong mobilitas aparatur antar daerah dan antar pusat dan daerah,
serta memperoleh gaji dan bentuk jaminan kesejahteraan yang sepadan.
Pada tahun 2011 seluruh Kementerian/Lembaga diharapkan telah memiliki
komitmen dalam melaksanakan proses reformasi birokrasi, dan pada tahun 2014
secara bertahap dan berkelanjutan ditargetkan seluruh Kementerian/Lembaga
telah memiliki kekuatan untuk memulai proses tersebut. Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi instansi juga diperluas sampai dengan ke daerah, sehingga pada tahun
2025 birokrasi pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi dapat
diwujudkan. Dengan sasaran pencapaian ini, maka penyebaran pemahaman
dan pelaksanaan Reformasi Birokrasi harus dilaksanakan secara serentak dan
terstruktur. Oleh karena itu, disusunlah Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan
Reformasi Birokrasi yang merupakan panduan bagi Kementerian/Lembaga
untuk mengajukan usulan Reformasi Birokrasi. Pedoman ini diharapkan akan

mempermudah Kementerianllembaga dalam mengajukan usulan Reformasi
Birokrasi sesuai dengan karakteristik Kementerianllembaga masing-masing.
Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan reformasi Birokrasi bagi Pemerintah Daerah
akan diatur dan ditetapkan secara terpisah.
1.2 Tujuan
a. Membantu Kementerian/Lembaga dalam menyusun Dokumen Usulan

b. Memastikan kesamaan pemahaman semua pihak yang terlibat dalam
Reformasi Birokrasi terhadap apa yang dimaksud dengan muatan program
reformasi birokrasi dan apa yang diharapkan dari Dokumen Usulan Reforrnasi
Birokrasi;
c. Memudahkan efektivitas dan koordinasi pelaksanaan reformasi birokrasi
nasi anal.
1.3 Pengertian
a. Roadmap adalah rencana rinci mengenai rancangan pencapaian per tahun,

tahapan kerja, penanggungjawab dan pelaksana, waktu pelaksanaan,
perkiraan anggaran dan kriteria keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi;
b. Tim Reformasi Birokrasi Kementerianllembaga adalah kelompok pejabatlstaf
yang diberi tugas untuk melakukan koordinasi dan pengawalan pelaksanaan
Reformasi Birokrasi di Kementerian /Lembaga ;
c. Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi adalah berkas usulan tentang rencana
pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang ditandatangani oleh Pimpinan Tertinggi
sebagai penanggungjawab pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian/
Lembaga;
d. Penilaian adalah sebuah kegiatan verifikasi untuk memberikan nilai terhadap
Dokumen Usulan, sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan dalam
Pedoman Penilaian.

BAB II
PROSES REFORMASI BIROKRASI
Bab ini berisi uraian tentang proses pelaksanaan reformasi birokrasi.

Reformasi birokrasi pada pelaksanaannya merupakan tranformasi segenap aspek
manajemen pemerintahan menuju pemerintahan berkelas dunia. Kompleksnya
program dan kegiatan reformasi birokrasi memerlukan pentahapan yang jelas.
Pentahapan yang jelas dan terukur serta adanya program monitoring dan evaluasi
akan memperbesar kemungkinan sukses implementasi Reformasi Birokrasi.
Di dalam Pedoman ini, terdapat 3 (tiga) tahapan besar proses reformasi
birokrasi yang harus dilaksanakan oleh Kementerian/Lembaga, yaitu:
a. Perencanaan
b. Pelaksanaan
c. Monitoring dan evaluasi
Pedoman ini menggunakan model 'stage-gate'. Kelebihan model ini adalah
adanya pentahapan yang dijabarkan dalam kegiatan yang terfokus dan terukur.
Pentahapan ini rnemudahkan dalam pelaksanaan dan penganggaran, serta
dalam melakukan monitoring dan evaluasi. Selain itu, kemajuan dan capaian
fokus kegiatan di dalam tiap tahapan nantinya dapat dipastikan dan dioptimalkan
melalui uji kelayakan yangdilakukan secara berkesinambungan pada setiap
tahapan untuk memperkecil potensi kegagalan, mengantisipasi potential barrier
yang menghambat, mengurangi recycling dan rework, memudahkan pengendalian
terhadap proses pelaksanaan sampai ke unit terkecil dan waktu pelaksanaan dapat
dipantau dan diukur.
2.1 Tahap Perencanaan
Kegiatan yang dilakukan oleh Kementerian/Lembaga pada tahap ini adalah:

a. Membentuk Tim Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga;
b. lnternalisasi target, output dan outcome dari kegiatan dan program dan
reformasi birokrasi ke semua komponen organisasi;
c. Melakukan review organisasi dan menentukan isu kunci pada masing-masing
komponen reformasi birokmsi (existing conditions);
d. Memetakan gap (existing conditions dan keadaan yang diinginkan);
e. Menyusun roadmap Reformasi Birokrasi;
f. Menyiapkan dokumen usulan.

Pada tahap ini dilakukan uji kelayakan yang meliputi:
a. Masing-masing anggota Tim Reformasi Birokrasi sudah memahami peran,
kewenangan dan tanggung jawabnya;
b. lnternalisasi program reformasi birokrasi sudah dilakukan;
c. Dukungan para pimpinan dan para pejabat kunci sudah diperoleh;
d. Kandidat Agen Perubahan (change agent) di unit-unit organisasi sudah
teridentifikasi;
e. Mekanisme koordinasi antar tim pelaksana reformasi birokrasi sudah
terdefinisi dengan baik.
2.2 Tahap Pelaksanaan

Sebelum tahap ini dilakukan, diperlukan pengkondisian terlebih dahulu, yakni:
a. Menyusun kebijakan reformasi birokrasi internal melalui peraturan Menteri/
Pimpinan Kementerian /Lembaga, keputusan Menteri/Pimpinan Kementerian/
Lembaga;
b. Melaksanakan Training for trainer, focused group discussion, Rapat koordinasi
dengan pihak terkait.
Fokus tahap ini diletakkan pada pelaksanaan setiap kegiatan reformasi
birokrasi sesuai dengan roadmap yang terdapat pada Dokumen Usulan yang
telah disetujui.
Uji Kelayakan yang dilakukan adalah:
a. Panduan reformasi dan materi pelatihan dan sosialisasi sudah tersusun;
b. Kebijakan reformasi sudah tersusun sesuai dengan visi dan misi organisasi;
c. Tim reformasi birokrasi sudah rnernahami peran dan tanggung jawab dalam
melaksanakan reformasi birokrasi di unitnya;
d. Program dan kegiatan reformasi birokrasi diimplementasikan secara sistematis
dan terukur;
e. Seluruh pihak terkait memahami seluruh proses.
2.3 Monitoring dan Evaluasi

Kegiatan yang dilakukan oleh Kementerian/ Lembaga pada tahap ini adalah:
a. Melakukan monitoring untuk memastikan bahwa pelaksanaan setiap aktivitas
reformasi birokrasi sesuai dengan roadmap yang telah disetujui, laporan hasil
monitoring disusun paling tidak setiap 6 (enarn) bulan sekali;

b. Mengolah hasil monitoring;
c. Memberikan rnasukan guna perbaikan berkelanjutan kepada pelaksanaan
kegiatan reforrnasi birokrasi;
d. Melakukan evaluasi untuk setiap pelaksanaan aktivitas reformasi birokrasi
sesuai dengan sasaran pencapaian yang telah disepakati dalam roadmap.
Evaluasi dilakukan paling tidak setiap 1 (satu) tahun sekali;
e. Mengolah hasil evaluasi dan memberikan .catatan-catatan yang diperlukan,bila
hasil capaian tidak sesuai dengan yang direncanakan.
Monitoring dan evaluasi dilakukan secara internal oleh masing-masing
Kementerian/Lembaga serta secara eksternal oleh Tim lndependen Reformasi
Birokrasi Nasional.
2.4 Proses Pengeloiaan Reformasi Birokrasi

Secara umum proses pengelolaan reformasi birokrasi dapat dijelaskan sebagai
berikut:
a. Pengajuan usulan oleh Kementerian/Lembaga. Pengajuan harus dilengkapi
dengan Be rita Acara Validasi Peringkat Jabatan (Job Grading) oleh Kementerian
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Bad an Kepegawaian
Negara dan Kementerian/Lembaga ;
b. Penilaian kelengkapan dokumen usulan, dan verifikasi lapangan dilakukan oleh
Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN), hasilnya disampaikan
kepada Tim Reformasi Birokrasi Nasional (TRBN);
c. Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional (KPRBN) melakukan rapat
untuk memberikan persetujuan penetapan Kementerian/Lembaga yang sudah
melakukan proses Reformasi Birokrasi dan tunjangan kinerjanya. Penetapan
besaran tunjangan kinerja ditentukan oleh Kementerian Keuangan dengan
pertimbangan ketersediaan anggaran, pembahasan DPR dengan Menteri
Keuangan, Ketua dan Anggota TRBN dan Kementerian/Lembaga terkait untuk
memberikan persetujuan anggaran dalam konteks tunjangan kinerja .. lika DPR
belum dapat memberikan persetujuan, maka akan dibahas kembali dengan
KPRBN. Jika DPR telah memberikan persetujuan, maka selanjutnya disiapkan
Rancangan Perpres oleh UPRBN dan penetapan Perpres tentang Tunjangan
Kinerja, yang kemudian proses penetapannya dilakukan oleh Sekretariat
Kabinet
d. Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dilakukan oleh masing-masing Kementerian/
Lembaga;
e. Evaluasi dan monitoring serta penjaminan pelaksanaan Reformasi Birokrasi,
oleh Tim lndependen dan Tim Quality Assurance.

.-t
....
ro
..0
E
ro
(!)

BAB Ill
DOKUMEN USULAN REFORMASI BIROKRASI

KEMENTERIANILEMBAGA
Dokumen Usulan merupakan prasyarat utama bagi semua Kementerian/

Lembaga dalam proses pelaksanaan Reformasi Birokrasi dan persetyjuan
pemberian besaran tunjangan kinerja. Dokumen Usulan berisi penjelasan
mengenai program dan Kegiatan Reformasi Birokrasi yang sudah dan sedang serta
akan dilaksanakan. Dokumen usulan ini harus disertai dengan Roadmap Reformasi
Birokrasi Kementerian/Lembaga 2010- 1014.
Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi harus menjelaskan dua hal besar, yaitu:
a. Titik awal program Reformasi Birokrasi di masing-masing Birokrasi
Kementerian/Lembaga , sesuai dengan karakteristik masing-masing,
yang didasarkan pada program dan kegiatan Reformasi Birokrasi apa
yang sudah, sedang dan akan dilakukan;
b. Roadmap (rencana kerja rinci) pelaksanaan/penuntasan program
ReformasiBirokrasi Kementerian/Lembaga. Mengingat titik awal
Reformasi Birokrasi Kementerian/ Lembaga berbeda-beda, maka
roadmap setiap Kementerian/Lembaga akan berbeda.
3.1 Langkah - Langkah Penyusunan Dokumen Usulan

Langkah - langkah dalam menyusun dokumen usulan Reformasi Birokrasi
adalah sebagai berikut:
1. Memahami Substansi, Outputs dan Outcomes Program dan Kegiatan

Reformasi Birokrasi
Substansi, outputs dan outcomes dari setiap kegiatan dapat dilihat pada
dokumen Roadmap Reformasi Birokrasi Nasional2010- 2014, (Peraturan Menteri
Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun
2010) khusus pada bagian program dan kegiatan pada tingkatan mikro yang
menjadi fokus pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga .
2. Memahami Keterkaitan antar Kegiatan Reformasi Birokrasi
Pada dasarnya seluruh program dan kegiatan Reformasi Birokrasi memiliki

keterkaitan yang tinggi. Keterkaitan tersebut terutama pada tingkat kegiatan.
Dengan memahami keterkaitan tersebut Kementerian/ lembaga dapat lebih
mengetahui gambaran proses pelaksanaan program /kegiatan reformasi birokrasi

secara menyeluruh sebagai mana tertuangdalam Roadmap Reformasi Birokrasi
nasional 2010- 2014. Keterkaitan tersebut dapat dilihat pada gambar 2 di bawah
ini.
Gam bar 2
Keterkaitan Kegiatan Program Reformasi Birokrasi

Catatan:
• Gambar ini tidak menggambarkan sekuensi program dan kegiatan
reformasi birokrasi di Kementerian/Lembaga meyesuaikan dengan,
kesiapan, tahapan dan karakteristik masing-masing.
3. Menilai Tingkat Penyelesaian Kegiatan Reformasi Birokrasi

B a n y a k kegiatan pembenahan yang dilakukan oleh
Kementerianllembaga yang termasuk dalam kegiatan Reformasi Birokrasi.
Untuk mengenali apakah kegiatan yang dilakukan sudah selesai atau
belum selesai, bandingkan keluaran yang dihasilkan pada saat dilakukan
p e n i I a i a ndengan outputs dan outcomes yang diharapkan
d a I a m Roadmap Reformasi Birokrasi Nasional 2 o1 o - 2 o14 .
a. Bila memangsesuai, maka kegiatan tersebut bisa dinyatakan dalam dokumen

usulan, sebagai kegiatan yang- sudah selesai;
b. Bila belum sesuai, maka kegiatan tersebut bisa dinyatakan dalam dokumen
usulan, sebagai kegiatan yang- sedang dilakukan, yang dalam dokumen usulan
akan dimasukkan sebagai kegiatan yang masih harus diselesaikan.
4. Menyiapkan Dokumen Usulan

Dokumen usulan disiapkan sesuai format dan komponen sebagaimana
Tabel 1 dan disertai dengan lampiran yang diperlukan.

~-. .
BAGIANSATU INFORMASI DASAR
Nama lembaga/ lnstansi/

Pemda
Ala mat lengkap Berisi informasi alamat, kontak kementerian /Lembaga

Organisasi
Tim Pengarah Ketua

Telepon
Hp
Email
Sekretaris
Telepon
Hp
Email
Anggota
Telepon
Hp
Email
Tim Pelaksana Ketua
Telepon
Hp
Email
Sekretaris
Telepon
Hp
Email
Anggota
RENCANA UMUM PELAKSANAAN PROGRAM DAN KEGIATAN

BAGIAN DUA
REFORMASI BIROKRASI
Latar Belakang Berisi Analisis kondisi nyata birokrasi pada kementerian/ lembaga,
mencakup masalah masalah yang di hadapi dimana
pembenahannya diharapkan melalui reformasi birokrasi. Hal ini

selanjutnya akan menjadi dasar penjelasan tentang apa yang sudah
dilakukan/dicapai, sedang dilakukan dan akan dilakukan terkait
dengan reformasi birokrasi
Tujuan Berisi gambaran kondisi yang ingin dicapai Kementerian/ lembaga

melalui reformasi birokrasi,terkait dengan TUPOKSI dan sebagai
bagian dari organisasi secara keseluruhan

Sa saran Berisi gambaran bentuk-bentuk perubahan spesifik yang ingin dicapai
melalui reformasi birokrasi.
Prioritas dan Berisi gambaran program dan kegiatan yang sedang dan akan
Agenda/ waktu dilaksanakan dalam reformasi birokrasi, berdasarkan skala prioritas
masing-masing Kementerian /lembaga serta waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikannya.
Tenaga Pelaksana Berisi data /penjelasan tentang pihak-pihak yang terlibat dalam
pelaksanaan program dan kegiatan reformasi birokrasi termasuk
penjelasan tentang mekanisme kerja yang mengaitkan pihak-pihak
yang terlibat .
Anggaran Berisi besaran anggaran dan manfaat (penghematan dan manfaat

lainnya) sebagai konsekuensi dari seluruh kegiatan reformasi birokrasi
yang diusulkan Kementerian I lembaga
3.2 Road Map Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga
Road Map berisi gambaran detail program dan kegiatan reformasi birokrasi
sesuai prioritas yang telah ditetapkan. Untuk setiap program dan kegiatan perlu
dibuatkan rencana kerja rinci, dan memastikan implementasi dan penguatan
dampak perubahan, yang masing-masing mencakup penjelasan atas hal-hal
sebagai berikut:
a. Ringkasan Eksekutif
Berisi uraian singkat substansi roadmap reformasi birokrasi
Kementerian/Lembaga , yang mencakup gambaran kondisi saat
ini, program, kegiatan, anggaran, rencana waktu pelaksanaan dan
kriteria keberhasilan yang ditetapkan.
b. Pendahuluan
Berisi paparan kondisi nyata birokrasi pada Kementerianllembaga
yang mencakup masalah-masalah yang dihadapi dan langkah-langkah
pembenahan yang akan dilakukan.
c. Konsolidasi rencana aksi program dan kegiatan reformasi birokrasi.
• Pencapaian. Berisi paparan program dan kegiatan reformasi
birokrasi yang sudah dicapai oleh Kementerian/Lembaga
• Rencana. Berisi paparan program dan kegiatan reformasi
birokrasi yang sedang dan akan dilaksanakan oleh Kementerian/
Lembaga, termasuk quick wins yang ditetapkan.
• Kriteria keberhasilan. Berisi paparan mengenai hasil yang
akan dicapai baik outputs maupun outcomes untuk setiap program
dan kegiatan reformasi birokrasi masing-masing Kementerian/
Lembaga. Kriteria keberhasilan ini mengacu pada Kriteria dan Ukuran
Keberhasilan yang diterbitkan oleh Kementerian PAN dan RB.
• Agenda prioritas. Berisi paparan mengenai program dan
aktivitas reformasi birokrasi yang sedang dan akan dilaksanakan
berdasarkan skala prioritas masing-masing Kementerian/Lembaga.
• Waktu pelaksanaan dan tahapan kerja. Berisi paparan
mengenai jangka waktu pelaksanaan program dan aktivitas reformasi
birokrasi yang sedang dan akan dilaksanakan oleh masing-masing
Kementerian/Lembaga beserta tahap-tahap pelaksanaan program dan
kegiatannya.
• Penanggungjawab.Berisi informasi tentang unit kerja
atau sumber daya manusia yang menjadi penanggungjawab
setiap pelaksanaan program dan kegiatan reformasi birokrasi
Kementerianllembaga terkait.
• Rencana anggaran. Berisi informasi mengenai rencana
besaran anggaran yang akan dialokasikan untuk mendukung
pelaksanaan setiap program dan kegiatan reformasi birokrasi.
d. Lampiran.
Lampiran yang dimaksud adalah kelengkapan yang mendukung isi dari
road map yang disampaikan.

BABIV
PENUTUP
Dokumen usulan Reformasi Birokrasi Kementerianllembaga ini merupakan

salah satu unsur penting untuk memulai pelaksanaan Reformasi Birokrasi.
Pedoman ini dimaksudkan untuk membantu Kementerianllembaga dalam
menyiapkan komponen yang harus ada ketika mengajukan dokumen usulan
Reformasi Birokrasi. Dokumen usulan ini akan menjadi dasar penilaian yang
dilakukan oleh Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN) terhadap
kesiapan dan kemajuan pelaksanaan reformasi pada Kementerian/Lembaga.

Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map Reformasi Birokrasi
Kementerian/Lembaga
NOMOR 8 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PENILAIAN DOKUMEN USULAN
DAN ROAD MAP REFORMASI BIROKRASI
KEMENTERIAN/LEMBAGA
PERATURAN MENTER! NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA
NOMOR 8 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PENILAIAN DOKUMEN USULAN DAN ROAD MAP PELAKSANAAN
REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN/LEMBAGA
MENTER! NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA


Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010 - 2025 dan Peraturan Menteri
Birokrasi 2010-2014, dipandang perlu menetapkan Pedoman
Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan
Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga dengan Peraturan
Mengingat 1. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun
Nasional 2005-2025 (Lembaran Negara Rl Tahun 2007
4700);
2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah
2010-2014;
2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 -
2025;
4. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 14 Tahun
2010 tentang Pembentukan Komite Pengarah Reformasi

Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map Reformasi Birokrasl
Kementerian/Lembaga
Birokrasi Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional
sebagaimana telah dirubah dengan Keputusan Presiden
Nomor 23 Tahun 2010;
Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010
tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010- 2014;
MEMUTUSKAN :
AP~RATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI TENTANG
PEDOMAN PENILAIAN DOKUMEN USULAN DAN ROAD MAP
PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN/
LEMBAGA.
PERTAMA Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga
digunakan untuk :
a. memberikan panduan bagi Unit Pengelola Reformasi
Birokrasi Nasional (UPRBN) dalam menilai Dokumen
Usulan dan Road Map Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
dan penilaian tindak lanjut pelaksanaan reformasi birokrasi
secara obyektif, fair, transparan dan akuntabel;
b. membantu Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional
(UPRBN) dalam memahami dan memberikan umpan
balik atas Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan
Reformasi Birokrasi yang diajukan Kementerian/Lembaga.
KEDUA Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga
sebagaimana dimaksud dalam Diktum PERTAMA, adalah
sebagaimana tersebut dalam Lampiran yang merupakan
bagian tidak terpisahkan dari peraturan ini.
Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi I
Ketua Tim Reformasi Birokrasi Nasional
Ttd
E.E Mangindaan

LAMPl RAN
NOMOR 08 TAHUN 2011
BABI
PENDAHULUAN
1.1 latar belakang

Dalam rangka penilaian kesiapan dan kemajuan pelaksanaan reformasi
birokrasi di masing-masing Kementerian/Lembaga , setiap Kementerian/Lembaga
harus menyampaikan Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi kepada Tim Reformasi Birokrasi Nasional (TRBN), untuk selanjutnya
diproses oleh Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional {UPRBN).
Penilaian dan verifikasi lapangan atas Dokumen Usulan dan Road Map
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga dilakukan oleh Unit
Pengelola Birokrasi Nasional (UPRBN). Hasil - hasil yang diperoleh dari proses
penilaian tersebut akan dijadikan dasar bagi penetapan prioritas pemberian
tunjangan kinerja bagi Kementerian/Lembaga yang akan/telah memulai reformasi
birokrasi. Pemberian tunjangan kinerja yang pada dasarnya merupakan fungsi dari
keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi. Sumber dana tunjangan kinerja
pada prinsipnya diharapkan berasal dari efisiensi dan/atau optimalisasi anggaran
masing-masing Kementerian/Lembaga agar dapat berkelanjutan (self-sustained).
Tunjangan kinerja diberikan secara bertahap sesuai dengan kemajuan keberhasilan
atau capaian pelaksanaan reformasi birokrasi di setiap Kementerian/Lembaga
masing-masing.
Untuk mendukung pelaksanaan tugas tersebut perlu disusun sebuah
pedoman yang digunakan oleh UPRBN dalam melakukan penilaian dalam
pelaksanaan reformasi birokrasi secara obyektif, fair, transparan dan akuntabel.
Dengan adanya pedoman tersebut diharapkan dapat menjadi acuan standar bagi
penilaian keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga
sedangkan Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan
Reformasi Birokrasi bagi Pemerintah Daerah akan diatur dan ditetapkan secara
terpisah.
1.2 Tujuan
Tujuan disusunnya dokumen ini adalah untuk:
a. Memberikan panduan bagi Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional
(UPRBN) dalam menilai Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan
Reformasi Birokrasi dan penilaian tindak lanjut pelaksanaan reformasi
birokrasi secara obyektif,fair, transparan dan akuntabel;
b. Membantu Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional {UPRBN) dalam
memahami dan memberikan umpan balik atas Dokumen Usulan dan

Kementerian/Lembaga
Road Map Pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang diajukan Kementerian/
Lembaga.
1.3 Pengertian
a. Penilaian adalah sebuah kegiatan untuk mengevaluasi kelengkapan
dan kualitas Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi serta kesiapan dan dampak strategis pelaksanaan reformasi
birokrasi, sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan dalam pedoman
ini;
b. lnstrumen Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan
Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga adalah alat bantu yang
digunakan untuk menilai Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi
Kementerian/Lembaga secara obyektif,fait; transparan dan akuntabel;
c. Dampak strategis adalah akibat positif baik dalam bentuk outputs
maupun outcomes yang dihasilkan dari pelaksanaan reformasi
birokrasi yang terkait dengan efisiensi dan/atau optimalisasi anggaran,
peningkatan kualitas pelayanan publik, serta peningkatan akuntabilitas
dan pencegahan praktik Korupsi Kolusi Nepotisme {KKN) pada masing-
masing Kementerian/ Lembaga.

BAB II
PENILAIAN DOKUMEN USULAN DAN
ROAD MAP PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI
2.1 Gambaran umum

Dokumen usulan dan road map pelaksanaan reformasi birokrasi merupakan
prasyarat utama bagi semua Kementerian/Lembaga dalam melaksanakan
reformasi birokrasi. Dokumen Usulan berisi penjelasan mengenai program dan
Kegiatan reformasi birokrasi yang sudah, sedang dan akan dilaksanakan.
Penilaian dokumen usulan yang dilakukan oleh Unit Pengelola Reformasi
Birokrasi Nasional (UPRBN) mencakup penilaian atas:
• Dokumen usulan dan road map pelaksanaan reformasi birokrasi, baik
dari sisi kelengkapan maupun kualitas muatan isi;
• Lampiran Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi; dan
• Kesesuaian antara dokumen usulan yang disertai road map reformasi
birokrasi dan lampiran dengan fakta lapangan .
Tunjangan kinerja dipertimbangkan untuk diberikan setelah dilakukan
penilaian terhadap Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi, penilaian lampiran dokumen usulan dan verifikasi lapangan serta
penilaian terhadap dampak strategis reformasi birokrasi dari masing - masing
Kementerian/Lembaga.
2.2 Tahapan Penilaian Dokumen usulan dan road Map
Terdapat 3 (tiga) tahapan penilaian dokumen usulan dan road map
pelaksanaan reformasi birokrasi, yaitu:
1. Penilaian Dokumen usulan dan road Map Pelaksanaan reformasi
Birokrasi. Kegiatan ini dilakukan oleh UPRBN dalam menilai kelengkapan
dan kualitas Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi yang diajukan oleh Kementerian/Lembaga;
2. Penilaian. Iampi ran dokumen. Kegiatan ini dilakukan UPRBN untuk
menilai kesesuaian lampiran Dokumen Usulan dan Road Map
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang diajukan untuk satu atau lebih
kegiatan reformasi birokrasi yang dinyatakan sudah, sedang, dan akan
dilaksanakan oleh Kementerian/Lembaga;
3. Verifikasi lapangan. Kegiatan ini dilakukan oleh UPRBN untuk menilai
kesesuaian antara pelaksanaan dengan Dokumen Usulan dan Road Map
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang diajukan untuk satu atau lebih
kegiatan reformasi birokrasi yang dinyatakan sudah, sedang dan akan
dilaksanakan oleh Kementerian/Lembaga . Di dalam verifikasi lapangan,
data dikumpulkan dengan 2 (dua) teknik, yaitu:

Kementerian/Lembaga
a. Wawancara
• Dilakukan pada pelaksana dan pengguna/pegawai/pemetik
manfaat dari selesainya sebuah/lebih kegiatan reformasi birokrasi;
• Dilakukan untuk mengetahui implementasi/pelaksanaan dan
keberhasilan yang sudah dicapai dari sebuah/lebih kegiatan reformasi
birokrasi yang sudah diselesaikan.
b. Observasi
Adalah sebuah proses pengamatan secara langsung terhadap tingkat
keberhasilan pencapaian satu atau lebih kegiatan reformasi birokrasi di
2.3 Penilaian Dokumen usulan dan road Map

Penilaian dokumen usulan dan road map secara garis besar didasarkan pada:
1. Kelengkapan komponen;
2. Urut-urutan tahapan, program dan aktivitas yang terstruktur dan
sistematis di dalam setiap komponen;
3. Kualitas dan rasionalitas atas pernyataan atau argumen yang disusun
dalam tiap-tiap rumusan komponen;
4. Alokasi sumber daya manusia dan anggaran dalam setiap program dan
kegiatan.
2.4 Penilaian lampiran Dokumen usulan dan road Map

Penilaian lampiran Dokumen Usulan dan road map didasarkan pada:
1. Kesesuaian lampiran dengan program dan kegiatan;
2. Status program dan kegiatan {sudah, sedang dan akan dilaksanakan);
3. Keluaran {outputs) program dan kegiatan.
2.5 Verifikasi Lapangan

Verifikasi lapangan didasarkan pada penilaian atas:
1. Pengetahuan pelaksanaan reformasi birokrasi: apakah seluruh pegawai
mengetahui dan memahami pelaksanaan reformasi birokrasi dan apa
keterlibatan mereka pada pelaksanaan reformasi birokrasi;
2. lmplementasi: sejauh mana tingkat penerapan pada setiap kegiatan
dalam program reformasi birokrasi dan sejauh mana pencapaian yang
telah diperoleh dibandingkan dengan rencana target pencapaian.

BAB Ill
INSTRUMEN PENILAIAN DOKUMEN USULAN DAN ROAD MAP PELAKSANAAN
REFORMASI BIROKRASI
Untuk memastikan berjalannya prinsip obyektif, fair, transparan dan

akuntabel, maka penting dibuat instrumen penilaian dokumen usulan dan road
map reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga. lnstrumen ini akan menjadi
pedoman bagi Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN) dalam menilai
Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga.
3.1. Tahapan, Cakupan, unsur dan teknik Penilaian

Tahapan, cakupan, unsur dan teknik penilaian Dokumen Usulan dan Road
Map Pelaksanaan Reformasi Birokrasi secara lengkap dapat dilihat pada tabel
berikut di bawah:
Tabell
tahapan, Cakupan, unsur dan teknik Penilaian
TAHAPAN CAKUPAN UNSUR TEKNIK

Penilaian Seluruh program Kelengkapan komponen Desk analysis
Dokumen dan kegiatan
KUalitas isi dari setiap
Usulan dan
komponen
Road map
Penilaian Program dan Kesesuaian lampiran Desk analysis

lampiran kegiatan yang dengan program dan
Dokumen sudah, sedang kegiatan
Usulan dan dan akan
rlil;:tk~;:tn;:tk;:tn
Kualitas isi Lampiran
ro;:trl m;:tn

Kementerian/Lembaga
Verifikasi Program Pengetahuan pelaksanaan • Wawancara
lapangan dan kegiatan reformasi birokrasi:
• Observasi
yang sudah Apakah seluruh pegawai
dan sedang mengetahui dan
dilaksanakan memahami pelaksanaan
reformasi birokrasi dan
apa keterlibatan mereka
terhadap pelaksanaan
reformasi birokrasi
lmplementasi: sejauh
mana tingkat penerapan
reformasi birokrasi dan
pencapaiannya pada
setiap kegiatan dalam
program reformasi
hirnkr;~c;i
3.2. Komponen Penilaian Dokumen usulan dan road Map

Dalam menilai Dokumen Usulan dan road map, komponen utama yang
menjadi titik penting evaluasi, yaitu:
a. Penilaian kelengkapan komponen
Mengkaji kelengkapan komponen-komponen yang harus diisi oleh
pihak pembuat Dokumen Usulan, termasuk Berita Acara Hasil Validasi
Job Grading yang ditandatangani oleh Deputi Bidang SDM Aparatur
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi,
Kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN) dan Sekretaris Kementerian/
Lembaga, atau pejabat yang ditugaskan pada masing-masing instansi
tersebut.
b. Penilaian kelengkapan dan kualitas komponen dokumen usulan
Menilai dokumen usulan antara lain dari:
• Kelengkapan dan kualitas komponen;
• Urut-urutan tahapan, program dan aktivitas yang terstruktur dan
sistematis di dalam setiap komponen;
• Rasionalitas atas pernyataan atau argumen yang disusun dalam tiap-
tiap rumusan komponen;
• Sumber daya (sumber daya man usia dan anggaran) yang dialokasikan
ke dalam setiap komponen, tahapan, program dan aktivitas.
3.3. Alat bantu Penilaian Dokumen usulan dan road Map Pelaksanaan
reformasi birokrasi
Alat bantu penilaian adalah instrumen yang dibuat untuk membantu UPRBN
dalam menilai Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
serta dibuat dalam bentuk tabel sebagai berikut:

Tabel2
Penilaian Dokumen Usulan
No Komponen Kelengkapan Kualitas lsi Catatan

Dokumen Usulan
Ada Tidak Baik Cukup Kurang
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1 lnformasi Dasar Tidak Dinilai
2 Latar belakang
3 Tujuan
4 Sasaran
5 Prioritas dan
Agenda/ Waktu
6 Tenaga Pelaksana
7 Anggaran Tidak Dinilai
8 Road Map
9 Lampiran
Rekomenda si :
€ Dilanjutkan pada penilaian kualitas isi.
€ Dikembalikan pada Kementerian/Lembaga untuk diperbaiki sesuai dengan catatan.
Keterangan:
Kelengkapan (Kolom 3 dan 4)

• Pada bagian kelengkapan ini, penilai hanya melihat apakah setiap
komponen (2) yang diinginkan dalam dokumen usulan terpenuhi. Bila
komponen tersebut ada, beri tanda (,/) pada kolom {3). Bila tidak ada,
beri tanda ( V) pada kolom (4);
• Penilaian/rekomendasi: mengingat pentingnya setiap komponen
untuk mendapatkan pemahaman akan kondisi kesiapan Kementerian/
Lembaga dalam melaksanakan reformasi birokrasi, maka bila ada
komponen yang tidak ada berarti dokumen usulan harus dikembalikan
kepada Kementerian/Lembaga untuk dilengkapi.
Untuk penilaian kelengkapan dilakukan dengan mengacu pada label 3 Kualitas isi
Kolom {5),{6) dan (7) Pada dasarnya penilaian kualitas isi mengacu pada :
1. Komponen-komponen yang ada menggambarkan kondisi spesifik
Kementerian/Lembaga ;
2. Rasionalitas keterkaitan isi antar satu komponen dengan komponen
lainnya;
3. Unsur-unsur kelayakan, rasionalitas dan sistematis dari rencana program
dan kegiatan dengan melihat pada aspek waktu, sumber daya manusia
yang mengarahkan- melaksanakan- mengawasi.

Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map Reformasi Blrokrasl
Kementerian/lembaga
Ada 3 kriteria penilaian pada kualitas isi, yaitu :
1. Baik;
2.Cukup;dan
3. Kurang.
Untuk penilaian kualitas isi dilakukan dengan mengacu pada label 4 dan label 5
Tabel3
Penilaian Atas informasi Dasar
KELENGKAPAN
ADA DAN
NO KOMPONEN URAIAN TIDAK
SESUAI
ADA
KRITERIA*
1 lnformasi Nama kementerian/ Lembaga
dasar dan Alamat
Ketua, Sekretaris dan anggota
tim pengarah dan pelaksana
lnformasi Jabatan dan kontak
*kriteria sesuai dengan pengorganisasian Tim Reformasi Bir'okrasi

Kementerian/Lembaga sebagaimana Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010.
Tabel4
Penilaian Atas kualitas isi Dokumen usulan dan road Map Pelaksanaan
reformasi birokrasi
No KOMPONEN
. KRITERIA
BAlK CUKUP KURANG
1 Latar Belakang Gambaran kondisi Gambaran kondisi birokrasi Gambaran kondisi
birokrasi yang di- yang di-sampaikan kurang birokrasi yang
sampaikan spesifik, spesifik dan kurang detil disampaikan tidak
detil mencakup mencakup permasalahan spesifik dan tidak
permasalahan kritis kritis yang dihadapi detil serta bersifat
yang dihadapi dan dan berdampak pad a normatif.
berdampak
ketidakpuasan
pad a ketidakpuasan
publik, kinerja rendah, dan KKN.
publik,
. Tidak menggam-
kinerja rendah, dan KKN
Menggambarkan kondisi kondisi

. barkan
Kurang menggam-barkan Kemente ri a n /
kondisi
Kementerian/ Lembaga saat ini.

Kemente-rian/Lembaga Lembaga saat ini.
saat ini.

2 Tujuan Kondisi yang ingin Kondisi yang ingin dicapai Kondisi yang ingin
dicapai melalui re- melalui re-formasi birokrasi, dicapai melalui
formasi birokrasi, terkait kurang terkait dengan tugas reformasi birokrasi,
dengan tu-gas dan dan fungsi dan kara-kteristik bersifat normatif
fungsi dan karakteristik Kemente-rian/Lembaga
• Tidak spesifik dan
Kementerian/ Lembaga dan kurang mendukung
tidak terukur dalam
dan mendukung perbaikan sistem
menggambarkan
perbaikan sistem pemerintahan Indonesia
kondisi yang ingin
pemerintahan
Kurang spesifik dan dicapai per tahun
Indonesia.
kurang terukur da-lam sampai dengan
• Spesifik dan terukur menggambar-kan kondisi tahun 2014
menggambarkan kondisi yang ingin dicapai per tahun
yang ingin dicapai per sampai dengan tahun 2014.
tahun sampai dengan
tahun 2014.
3 • Bentuk-bentuk • Bentuk-bentuk • Bentuk-bentuk
perubahan yang perubahan yang perubahan
ingin dicapai mela-lui ingin dicapai mela-lui yang ingin
reformasi biro-krasi, reformasi biro-krasi, dicapai melalui
spesifik dan sesuai tugas kurang spesi-fik dan reformasi
dan fungsi Kemente- kurang se-suai dengan birokrasi,
rian/Lembaga dan tugas dan fungsi Kemen- bersifat
- program reformasi terian/Lembaga dan normatif.
birokrasi. program reformasi • Sasaran yang
• Sasaran yang ingin birokrasi. ingin dicapai
dicapai spesifik dan • Sasaran yang ingin dicapai tidak spe-sifik
terukur, dapat dicapai kurang spe-sifik dan dan tidak ter-
dalam kerangka waktu kurang terukur, kurang ukur, dan tidak
yang rasional. da-pat diyakini dicapai da-pat dicapai
dalam kerangka waktu dalam kerangka
yang rasional. waktu yang
rasional.
4 Agenda Prioritas kepentingan Prioritas kepentingan Prioritas
Prioritas pelaksanaan program pelaksanaan program dan kepentingan
dan aktivitas refor-masi aktivitas refor-masi birokrasi pelaksanaan
birokrasi sesuai dengan kurang sesuai dengan program dan
sasaran yang ingin sasaran yang ingin dicapai aktivitas refor-
dicapai Kemen-terian/ Kementerian/ Lembaga dan masi birokrasi
Lembaga dan adanya kurang ada alasan yang kuat tidak sesuai
alasan yang kuat dalam dalam menentukan prioritas dengan sasaran
menen-tukan prioritas dimaksud. yang ingin dicapai
dimaksud. Kementerian/
Lembaga.

Kementerian/Lembaga
5 Tenaga Pihak-pihak yang Pihak-pihak yang Pihak-pihak yang
Pelaksana akan terlibat dan akan terlibat dan akan terlibat dan
bertanggungjawab bertanggungjawab dalam bertanggungjawab
dalam pelaksanaan pelaksanaan program dan dalam pelaksanaan
program dan kegiatan kegiatan reformasi birokrasi, program dan
reformasi birokrasi, kurang sesuai dengan peran kegiatan reformasi
sesuai dengan peran dan fungsinya. birokrasi, tidak
dan fungsinya. sesuai dengan peran
dan fungsinya
TabeiS
Penilaian Atas Kualitas lsi
Road Map Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
KRITERIA
No KOMPONEN
BAlK CUKUP KURANG
1 Ringkasan Menyajikan secara Belum menyajikan Tidak menyajikan

Eksekutif lengkap uraian singkat secara lengkap uraian uraian singkat
substansi road map singkat substansi substansi roadmap
reformasi birokrasi roadmap reformasi reformasi birokrasi
Kementerian/ Lembaga, birokrasi Kementerian/ Kementerian/
yang men-cakup Lembaga, yang Lembaga, yang
gambaran kondisi saat mencakup gambaran mencakup
ini, program, kegiatan, kondisi saat ini, gambaran kondisi
anggaran, rencana program, kegiatan, saat ini, program,
waktu pelaksanaan dan anggaran, rencana kegiatan, anggaran,
kriteria keberhasilan yang waktu pelaksanaan dan rencana waktu
ditetapkan. kriteria keber-hasilan pelaksanaan
yang ditetapkan dan kriteria
keberhasilan yang
ditetapkan
2 Pendahuluan Menyajikan secara Belum menyajikan Tidak menyajikan
lengkap paparan kondisi secara lengkap papa ran paparan kondisi
nyata birokrasi pada kondisi nyata birokrasi nyata birokrasi
Kementerian/ Lembaga pada Kementerian/ pada Kementerian/
yang mencakup masalah- Lembaga yang Lembaga yang
masalah yang dihadapi mencakup masalah- mencakup masalah-
dan langkah-langkah masalah yang dihadapi masalah yang
pembenahan yang akan dan langkah-langkah dihadapi dan
dilakukan pembenahan yang langkah - langkah
akan dilakukan pembenahan yang
akan dilakukan

3 Konsolidasi Rencana Aksi Program dan Kegiatan Reformasi Birokrasi
a) Pencapaian Menyajikan secara Belum menyajikan Tidak menyajikan
lengkap papa ran pro- secara lengkap papar- papa ran program
gram dan kegiatan an program dan dan kegiatan
reformasi birokrasi kegiatan reformasi reformasi birokrasi
yang sudah dicapai oleh birokrasi yang yang sudah dicapai
Kementerian/ Lembaga sudah dicapai oleh oleh Kementerian/
Kementerian/Lembaga Lembaga
b) Rencana Menyajikan secara Belum menyajikan Tidak menyajikan
lengkap papa ran pro-gram secara lengkap papar- pa-paran program
dan kegiatan reformasi an program dan dan kegiatan
birokrasi yang sedang dan kegiatan reformasi reformasi birokrasi
akan dilaksanakan oleh birokrasi yang sedang yang sedang dan
Ke-menteria n/Lembaga, dan akan dilaksanakan akan dilaksana-kan
termasuk quick wins yang oleh Kementerian/ oleh Kementerian/
ditetapkan Lembaga, termasuk Lembaga, termasuk
quick wins yang quick wins yang
ditetapkan ditetapkan
c) Kriteria Menyajikan secara Belum menyajikan Tidak menyajikan

keberhasilan lengkap papa ran me- secara lengkap papar- paparan mengenai
ngenai hasil yang an mengenai hasil yang hasil yang akan
akan dicapai untuk akan dicapai untuk dicapai untuk
setiap program dan setiap program dan setiap pro-gram
kegiatan reformasi kegiatan reformasi dan kegiatan
birokrasi masing-masing birokrasi masing- reformasi birokrasi
Kementerian/ Lembaga masing Kementerian/ masing-masing
Lembaga Ke-menterian/
Lembaga.
d) Agenda Menyajikan secara Belum menyajikan Tidak menyajikan
prioritas lengkap paparan secara lengkap paparan papa ran mengenai
mengenai program mengenai program program dan
dan aktivitas reformasi dan aktivitas reformasi aktivitas reformasi
birokrasi yang sedang birokrasi yang sedang birokrasi yang
dan akan dilaksanakan dan akan dilaksanakan sedang dan akan
berdasarkan skala berdasarkan skala dilaksanakan
prioritas masing-masing prioritas masing- berda-sarkan
Kementerian/Lembaga masing Kementerian/ skala prioritas
Lembaga masing-masing
Ke-menterian/
Lembaga

Kementerian/Lembaga
e) Waktu Menyajikan secara Belum menyajikan se- Tidak menyajikan
pelaksanaan lengkap paparan me- cara lengkap paparan pa-paran mengenai
dan tahapan ngenai jangka waktu mengenai jangka waktu jangka waktu
kerja pelaksanaan program pelaksanaan program pelaksanaan
dan aktivitas reformasi dan aktivitas reformasi program dan
birokrasi yang sedang birokrasi yang sedang aktivitas reformasi
dan akan dilaksanakan dan akan dilaksanakan birokrasi yang
oleh masing-masing oleh masing-masing Ke- sedang dan akan
Kemente ria n/Lem bag a menterian/Lem bag a dilaksanakan oleh
beserta tahap-tahap beserta tahap-tahap masing-masing
pelaksanaan program dan pelaksanaan program Kementerian/
kegiatannya dan kegiatannya Lembaga beserta
tahap-tahap
pelaksana-an
program dan
kegiatannya
f) Penanggung Menyajikan secara Belum menyajikan Tidak menyajikan in-

jawab lengkap informasi secara lengkap formasi tentang unit
tentang unit kerja informasi tentang unit kerja atau sumber
atau sumber daya kerja atau sumber daya daya manusia
manusia yang menjadi manusia yang menjadi yang menjadi
penanggunruawab setiap penanggungjawab penanggung-jawab
pelaksanaan program setiap pelaksanaan setiap pelak-sanaan
dan kegiatan reformasi program dan kegiatan program dan
birokrasi Kementerian/ reformasi birokrasi kegiatan reformasi
Lembaga Kementerian/Lembaga birokrasi Kemente-
rian/Lembaga
g) Rencana Menyajikan secara Belum menyajikan Tidak menyajikan in-
anggaran lengkap informasi secara lengkap infer- formasi mengenai
mengenai rencana masi mengenai ren- rencana be saran
besaran anggaran yang cana besaran anggar-an ang-garan yang
akan dialokasikan untuk yang akan dialoka-sikan akan dia-lokasikan
mendukung pelaksanaan untuk mendu-kung untuk men-dukung
setiap program dan pelaksanaan setiap pelaksanaan setiap
kegiata n reformasi program dan kegiatan program dan
birokrasi reformasi birokrasi kegiatan reformasi
birokrasi
3.4. Penilaian lampiran Dokumen usulan

Pada kenyataannya banyak Kementerian/Lembaga yang sudah melaksanakan
beberapa program dan kegiatan reformasi birokrasi. Untuk Kementerian/Lembaga
yang dalam Dokumen Usulannya menyatakan sudah selesai, sedang dan akan
melaksanakan program dan kegiatan reformasi birokrasi tertentu, maka seluruh

bukti yang bisa menyatakan bahwa hal tersebut harus disertakan sebaga i lampiran
dari Dokumen Usulan.
Penilaian lampiran dokumen adalah kegiatan yang dilakukan UPRBN - untuk
memastikan bahwa data yang disertakan sebagai lampiran tentang kegiatan yang
sudah, sedang dan akan berlangsung, sesuai dengan apa yang dinyatakan.
3.5. Unsur-Unsur Verifikasi Lampiran Dokumen Usulan Reformasi

Birokrasi
Dalam verifikasi Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi, unsur utama penilaian
adalah: kesesua ian antara lampiran dokumen dengan hasil yang diharapkan dari
setiap kegiatan yang dinyatakan sedang dan/atau akan dilaksanakan serta kualitas
isi lampiran dokumen yang menunjukkan kegiatan yang sedang dan/atau akan
dilaksanakan.
3.6. komponen Penilaian

Berikut adalah tabel program, kegiatan dan hasil yang diharapkan (sesua i
dengan roadmap reformasi birokrasi), sebagai komponen penilaian digunakan
indikator kinerja keluaran (outputs) dan hasil (outcomes) sebaga imana dalam Tabel
6 di bawah ini.
Tabel6
Program, kegiatan reformasi birokrasi dan indikator kinerja
INDIKATIR KINERJA
PROGRAM DAN KEGIATAN
KELUARAN (OUTPUTS) HASIL (OUTCOMES)
l.Pembentukan tim manajemen Terbentuknya tim manajemen Terbangunnya kesamaan
perubahan Ke menterian/ perubahan Kementerian/ persepsi, komitmen,
Lembaga konsistensi serta keterlibatan
Lembaga
dalam pelaksanaan program
2. Penyusunan st rategi manajemen Tersedianya dokumen strategi dan kegiatan reformasi
perubahan dan strategi kom unikasi manajemen perubahan birokrasi pad a seluruh
Kementerian /Lembaga
dan strategi komunikasi tingkatan pegawai pad a
Kementerian/Lembaga Kementerian/ Lembaga
3. Sosialisasi dan internalisasi Terselenggaranya sosialisasi

manajemen perubahan dalam dan int ernalisasi manajemen
rangka reformasi birokrasi perubahan dalam rangka
reformasi birokrasi

Kementerian/Lembaga
B. PENATAAN PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN
Penataan berbagai peraturan • Teridentifikasinya peraturan Tercapainya peraturan

perundang-undangan yang perundang-undangan yang perundangan- undangan yang
dikeluarkan/diterbitkan oleh dikeluarkan/diterbitkan oleh harmon is dan sinkron dan
Kementerian/ Lembaga Kementerian/Lembaga pelaksanaannya yang efektif
. Tersedianya Peta peraturan

dan efisien
perundang - undangan
yang tidak harmon is atau
tidak- sinkron di lingkungan
Keme nteri a n/Le m bag a
masing-masing serta lainnya
. Terlaksananya regulasi
dan deregulasi peraturan
perundang-undangan

1. Restrukturisasi/ penataan Tersedianya peta tugas Meningkatnya efektivitas dan
tugas dan fungsi unit kerja pad a dan fungsi unit kerja pad a efisiensi pelaksanaan tugas
Kementerian/ Lembaga Kementerian /Lembaga yang dan fungsi Kementerian/
tepat fungsi dan tepat ukuran Lembaga dan terhindarkannya
(right sizing) duplikasi tugas dan fungsi yang
dapat mendorong perce-patan
reformasi birokrasi
2.Penguatan unit kerja yang Terbentuknya unit kerja yang
menangani fungsi organisasi, menangani fungsi organisasi,
tatalaksana, pelayanan publik, tatalaksana, kepegawaian
kepegawaian dan diklat dan diklat yang mampu
mendukung tercapainya
tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
1. Penyusunan SOP Tersedianya dokumen SOP Terselenggara nya tra nsparansi,
penyelenggaraan tugas dan penyelenggaraan tugas dan akuntabilitas dan standarisasi
fungsi fungsi yang disahkan proses penyelenggaraan
2. Pembangunan atau Tersedianya e-government pemerintahan
Pengembangan e-government pad a masing-masing
Kementerian/Lembaga

1. Penataan sistem rekrutmen Terbangunnya sistem Diperolehnya para pegawai
pegawai rekrutmen yang terbuka, baru maupun yang sedang
transparan, akuntabel dan berkarir yang memiliki
berbasis kompetensi tingkat kompetensi yang
dipersyaratkan oleh jabatan

2. Analisis jabatan Tersedianya uraian jabatan Meningkatnya pemahaman
dan penerapan atas uraian
3. Evaluasi jabatan Tersedianya Peringkat jabatan jabatan yang mengandung
tugas, tanggung jawab dan
hasil kerja yang harus diemban
pegawai dalam pelaksanaan
tugas dan fungsinya
4. Penyusunan standar kompetensi Tersedianya dokumen standar Terwujudnya profil kompetensi
jabatan kompetensi jabatan untuk masing-masing jabatan
di dalam organisasi dan
5. Asesmen individu berdasarkan Tersedianya peta profil tersedianya informasi secara
kompetensi kompetensi individu komprehensif dan akurat profil
kompetensi individu
6. Penerapan sistem penilaian Tersedianya indikator kinerja Terwujudnya sistem

kinerja individu. individu yang terukur pengukuran kinerja individu
yang obyektif, transparan dan
akuntabel
7. Pembangunan/Pengembangan Tersedianya data pegawai yang Berjalannya sistem informasi
database pegawai mutakhir dan akurat pegawai yang akurat,
transparan dan akuntabel
8. Pengembangan pendidikan Terbangunnya sistem Berjalannya sistem pendidikan
dan pelatihan pegawai berbasis dan proses pendidikan dan pelatihan pegawai yang
kompetensi dan pelatihan pegawai mengurangi kesenjangan
berbasis kompetensi dalam antara kompetensi yang
pengelolaan kebijakan dan dimiliki oleh seorang pegawai
pelayanan publik. dan kompetensi yang
dipersyaratkan oleh jabatan
1. Penerapan Sistem Pengendalian Terjadinya peningkatan • Tercapainya tujuan organisasi
Intern Pemerintah (SPIP) pada ketaatan, efisiensi dan secara efisien dan efektif serta
masing-masing Kementerian/ efektivitas pelaksanaan tugas taat pada peraturan;
Lembaga dan fungsi
. Berjalannya pengelolaan
keuangan negara yang andal
dan terpercaya.
2. Peningkatan Peran Aparat APIP yang lebih berperan
Pengawasan Intern Pemerintah dalam melakukan penguatan
(APIP) sebagai Quality Assurance sistem pengendalian intern,
dan consultir,J- quality assurance dan
konsultasi atas pelayanan
kepemerintahan.

Kementerian/Lembaga
1. Penguatan akuntabilitas kinerja Terjadinya peningkatan Berjalannya sistem

instansi pemerintah kualitas laporan akuntabilitas akuntabilitas kinerja organisasi
kinerja yang efektif
2. Pengembangan sistem Terbangunnya sistem
manajemen kinerja organisasi yang mampu mendorong
tercapainya kinerja organisasi
yang terukur
3. Penyusunan lndikator Kinerja Tersusunnya lndikator
Utama (IKU) pada Kementerian/ Kinerja Utama (IKU) pad a
Lembaga Kementerian/Lembaga
1. Penerapan stan dar pelayanan Terimplementasinya penggu- Terselenggaranya pelayanan

pad a unit kerja masing-masing naan standar pelayanan dalam publik yang lebih cepat, lebih
Kementerian/Lembaga pelayanan publik aman, lebih baik dan lebih
terjangkau
2. Penerapan SPM pada kabupaten/ Tidak berlaku bagi
kota Kementerian/Lembaga
3. Partisipasi masyarakat dalam Terjadinya peningkatan
penyelenggaraan pelayanan publik partisipasi masyarakat dalam
penyelenggaraan pelayanan
publik
I. MONITORING DAN EVALUASI
1. Monitoring Tersedianya laporan

monitoring
2. Evaluasi (dilakukan setiap tahun Tersedianya laporan evaluasi
sekali) tahunan
3. Evaluasi menyeluruh (dilakukan Tersedianya laporan evaluasi
pada semester kedua 2014) lima tahunan
Sebagai catatan, Kementerian/Lembaga memiliki karakteristik yang berbeda

sehingga pelaksanaan program dan kegiatan sebagaimana tabel6 di atas dilakukan
dengan titik awal dan kecepatan yang berbeda. Selain itu, Kementerian/ Lembaga
dapat melakukan inisiatif kegiatan dan program reformasi birokrasi tambahan
lainnya sesuai dengan kreativitas dan kebutuhannya yang disertai paling tidak
dengan indikator kinerja outputs dan outcomes.
3.7. lnstrumen Penilaian lampiran Dokumen usulan

lnstrumen penilaian adalah alat yang dibuat untuk membantu Unit Pengelola
Reformasi Birokrasl Nasional (UPRBN) dalam menilai lampiran Dokumen Usulan.
Ada pun alat bantu penilaian dibuat dalam bentuk tabel sebagai berikut:

FORMULIR PENILAIAN VERIFIKASI LAMPIRAN DOKUMEN USULAN REFORMASI BIROKRASI DAN VERIFIKASI LAPANGAN
Dalam verifikasi lampiran Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi, hanya diverifikasi untuk status program dan kegiatan serta
status lampiran. Penilaian akan dilakukan pada sa at verifikasi lapangan dan evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi yang dilakukan
setiap setahun sekali.
Tabel7
Formulir Penilaian Lampiran Dokumen Usulan reformasi birokrasi dan Verifikasi Lapangan
STATUS PROGRAM DAN KEGIATAN STATUS PENILAIAN VERIFIKASI

LAMPl RAN LAPANGAN
PROGRAM DAN KEGIATAN KELUARAN (OUTPUT)
SUDAH SEDANG AKAN ADA TIDAK BAlK CUKUP KURANG
SELESAI DILAKSANAKAN DILAKSANAKAN ADA
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
Pembentukan tim Terbentuknya tim

manajemen perubahan manajeman perubahan
kementerian/ Lembaga Kementerian /Lembaga
Penyusunan strategi Tersedianya dokumen

manajemen perubahan strategi manajemen
dan strategi komunikasi perubahan dan strategi
Kementerian /Lembaga komunikasi Kementerian/
Lembaga
Sosialisasi dan internalisasi Terselenggaranya

manajemen perubahan sosialisasi dan internalisasi
dalam rangka reformasi manajemen perubahan
birokrasi dalam rangka reformasi
birokrasi
STATUS PROGRAM DAN KEGIATAN s T A T u s PENILAIAN VERIFIKASI
LAMPl RAN LAPANGAN
PROGRAM DAN KELUARAN (OUTPUT)
KEGIATAN
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
Penataan berbagai Teridentifikasinya peraturan

peraturan perundang- perundang-undangan yang
undangan yang dikeluarkan lditerbitkan oleh
dikeluarkan I Kementerianl Lembaga
diterbitkan oleh Tersedianya peta peraturan
Kementerian I perundang-undangan
Lembaga yang tidak harmon is atau
tidak sinkron dilingkungan
Kementerianl lembaga
Terlaksananya regulasi
perundang-undangan
1. Restrukturisasi/ Tersedianya peta tugas

penataan tugas dan dan fungsi unut kerja pada
fungsi unit kerja Kementerianl lembaga yang
pad a Kementerianl tepat fungsi dan tepat ukuran
lembaga (right sizing)
2. Penguatan unit Terbentuknya unit kerja yang
kerja yang menangani menangani fungsi organisasi
~ .omanlsasL tatalaksana . kepegawaian
LAMPl RAN LAPANGAN
KEGIATAN
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (B) (9) (10)
D. PENATAAN PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN

1. Penyusunan SOP Tersedia'nya dokumen SOP
penyelenggaraan tugas dan penyelenggaraan tugas dan fungsi yang
funs:si disahkan
2. Pembangunan atau Tersedianya e-govermant pada masing-
Pengembangan e-goverment masing Kementerian/ lembaga
1. Penataan sistem rekrutmen Terbangunnya sistem rekrutmen yang

terbuka, transparan, akuntabel dan
pegawai
berbasis kompetensi
2. Analisis jabatan Tersedianya uraian jabatan
3. Evaluasi jabatan Tersedianya Peringkat jabatan
4. Penyusunan standar Tersedianya dokumen standar

kompetensi jabatan kompetensi jabatan
5. Asesmen individu Tersedianya peta profil kompetensi
berdasarkan kompetensi individu
6. Penerapan sistem penilaian Tersedianya indikator kinerja individu
kinerja individu. yang terukur

LAMPl RAN LAPANGAN
KEGIATAN
(1) (2) (3) (4) (S) (6) (7) (8) (9) (10)
7. Pembangunan I Tersedianya data pegawai

Pengembangan yang mutakhir dan akurat
database pegawai
8. Pengembangan Te rba ngu n nya sistem

pendidikan dan dan proses pendidikan
pelatihan pe-gawai dan pelatihan pegawai
berbasis kompetensi berbasis kompetensi dalam
pengelolaan kebijakan dan
pelayanan publik.
Penerapan Sistem Terjadinya peningkatan
Pengendalian Intern ketaatan, efisiensi dan
Pe-merintah (SPIP) efektivitas pelaksanaan tugas
pad a masing-masing dan fungsi
Kementerian/
Lembaga
Peningkatan Peran APIP yang lebih berperan

Aparat Pengawasan dalam melakukan penguatan
Intern Peme-rintah sistem pengendalian intern,
(APIP) sebagai Quality quality assurance dan
Assurance dan konsultasi atas pelayanan
STATUS PROGRAM DAN KEGIATAN S TAT U s PENILAIAN VERIFIKASI
LAMP IRAN LAPANGAN
PROGRAM DAN KEGIATAN KELUARAN (OUTPUT)
(1) (2) (3) (4) (S) (6) (7) (8) (9) (10)
1. Penguatan akuntabilitas Terjadinya peningkatan kualitas

kinerja instansi pemerintah laporan akuntabilitas kinerja
2. Pengembangan sistem Terbangunnya sistem

mana-jemen kinerja yang mampu mendorong
organisasi tercapainya kinerja organisasi
yang terukur
3. Penyusunan lndikator Tersusunnya lndikator Kinerja

Kinerja Utama (IKU) pad a Utama (IKU) pada Kementerian
Kementerian /Lembaga /Lembaga
1. Penerapan stan dar Terimplementasinya

pelayanan pada unit kerja penggunaan standar pelayanan
masing-masing K/L dalam pelayanan public
2. Penerapan SPM pad a Tidak berlaku bagi

kabupaten/ kota Kementerian/Lembaga
3. Partisipasi ma-syarakat Terjadinya peningkatan

dalam penyelenggaraan partisipasi masyarakat dalam
pelayanan publik penyelenggaraan pelayanan
publik
STATUS PROGRAM DAN KEGIATAN STATUS PENILAIAN VERIFIKASI LAPANGAN
LAMP IRAN
KEGIATAN
(1) (2) (3) (4) (S) (6) (7) (8) (9) (10)
I. MONITORING DAN EVALUASI

1. Monitoring Laporan monitoring
2. Evaluasi (dilakukan Laporan evaluasi

setiap tahun sekali) tahunan
3. Evaluasi menyeluruh laporan evaluasi lima

(dilakukan pad a tahunan
semester kedua 2014)
REKOMENDASI UNTUK STATUS DOKUMEN USULAN:
€ Dilanjutkan ke verifikasi lapangan
€ Kementerian/ Lembaga dan Pemerintah Daerah diminta untuk melengkapi sesuai dengan catatan
status Program dan kegiatan
Berilah tanda (v) pada salah satu kolom status dengan melihat pada dokumen
usulan. Bila dalam dokumen usulan dinyatakan bahwa program penataan SDM
aparatur, kegiatan evaluasi jabatan telah selesai dilaksanakan, berilah tanda (v)
pada baris tersebut dan kolom {3) selesai. Bila dalam dokumen usulan dinyatakan
bahwa program peningkatan kualitas pelayanan publik, kegiatan Deregulasi
pelayanan investasi sedang dilaksanakan, berilah tanda (v) pada baris terse but dan
kolom {4) sedang dilaksanakan.
status lampiran
Menilai kesesuaian lampiran dengan keluaran (ouput) program dan kegiatan di
dalam dokumen usulan. Pada bagian ini, diperiksa apakah sesuai antara lampiran
dengan keluaran (output) dari program dan kegiatan.
Apabila dinyatakan bahwa program penataan SDM aparatur dan kegiatan evaluasi
jabatan telah selesai dilaksanakan, maka dokumen minimal yang harus ada adalah
Hasil evaluasi jabatan, yaitu nilai jabatan Uob value) dan peringkat jabatan {job
grading). Bila lampiran yang dimaksud ada maka berilah tanda (v) pada kolom {5).
Bila lampiran yang dimaksud tidak ada/tidak sesuai maka berilah tanda (v) pada
kolom {6).
Apabila dinyatakan bahwa program peningkatan kualitas pelayanan publik dan

kegiatan deregulasi pelayanan publik sedang dilaksanakan, maka dokumen
minimal yang harus ada adalah konsep atau perencanaan pelayanan publik yang
lebih sederhana dan cepat. Bila lampiran yang dimaksud ada, berilah tanda (v)
pada kolom (5). Bila lampiran yang dimaksud tidak ada/tidak sesuai, berilah tanda
(v) pada kolom {6).
Apabila program dan kegiatan akan dilaksanakan maka dokumen Iampi ran minimal
yang harus ada adalah dokumen perencanaan.
Hasil penilaian/rekomendasi: apabila ada ketidaksesuaian antara isi dalam

dokumen usulan dengan lampiran, maka kepada Kementerian/Lembaga diminta
untuk melengkapi.
3.8. Verifikasi Lapangan dan Kriteria Penilaian

Verifikasi lapangan adalah akivitas yang dilakukan oleh UPRBN dalam menilai
implementasi dari program dan kegiatan yang dinyatakan sudah, sedang dan akan
dilaksanakan. Verifikasi lapangan ini sekaligus sebagai tindak lanjut dari penilaian
dokumen usulan dan lampirannya.
Terdapat 3 {tiga) kriteria penilaian dalam verifikasi lapangan, yaitu:

1. Baik;
2.Cukup;dan
3. Kurang.

Kementerian/Lembaga
Penjelesan ketiga kreteria terdapat pada tabel berikut :
Tabel8
Penjelasan Kriteria Penilaian Untuk Verifikasi Lapangan
¥
PROGRAM DAN KELUARAN KRITERIA
KEGIATAN (OUTPUT) BAlK CUKUP KURANG
1. Pembentukan Terbentuknya Ada tim yang Ada tim yang Tidak ada
tim manajemen tim manajemen menangani menangani tim yang
perubahan perubahan manajemen manajemen menangani
Kementerian/ Kementerian/ perubahan perubahan manajemen
Lembaga Lembaga sudah sesuai tapi belum perubahan
dengan Petunjuk sesuai dengan
Pelaksanaan Petunjuk
Program Pelaksanaan
Manajemen Program
Perubahan Manajemen
Perubahan
2. Penyusunan Tersedianya Strategi Strategi Tidak ada

strategi manajemen dokumen strategi manajemen manajemen strategi
perubahan dan manajemen perubahan perubahan manajemen
strategi komunikasi perubahan dan dan strategi dan strategi perubahan
Kemen-terian/ strategi komunikasi komunikasi telah komunikasi dan strategi
Lembaga Kementerian/ ditetapkan dan sedang komunikasi
Lembaga didokumentasikan dalam proses Kementerian
di dalam change penyusunan /Lembaga
plan (rencana
perubahan)
3. Sosialisasi Terselenggaranya Sudah dilakukan Sudah Belum

dan internalisasi sosialisasi dan sosialisasi dan dilakukan dilakukan
manajemen internalisasi internalisasi sosialisasi dan sosialisasi
perubahan dalam manajemen reformasi internalisasi dan
rangka reformasi perubahan dalam birokrasi sesuai· reformasi internalisasi
birokrasi rangka reformasi dengan strategi birokrasi, reformasi
birokrasi manajemen tapi belum birokrasi
perubahan sepenuhnya sama sekali
dan strategi sesuai strategi
komunikasi yang manajemen
ditentukan perubahan
dan strategi
komunikasi
yang
ditentukan

PROGRAM KELUARAN KRITERIA
DAN (OUTPUT) BAlK CUKUP KURANG
KEGIATAN
1. Penataan • Teridentiftkasinya Hasil pemetaan Pemetaan Pemetaan
berbagai peraturan perundang- berbagai berbagai peraturan peraturan
peraturan undangan yang peraturan perundang- perundang-
perundang- dikeluarkan/ diterbitkan perundang- undangan masih undangan belum
undangan yang oleh Kementerian/ undangan dalam proses dilakukan
dikeluarkan/ Lembaga telah disusun penyusunan
diterbitkan oleh • Tersedianya Peta
Kementerian/ peraturan perundang
Lembaga - undangan yang tidak
harmon is atau tidak
sinkron di lingkungan
Kementerian/Lembaga
masing-masing serta
lainnya
• Terlaksananya
regulasi dan deregulasi
peraturan perundang-
undangan
[c. PENATAAN DAN PENGUATAN ORGANISASI

1. Tersedianya peta tugas Sudah ada Peta tugas dan Belum ada peta
Restrukturisasi/ dan fungsi unit kerja peta tugas dan fungsi unit kerja tugas dan fungsi
penataan tugas pada Kementerian/ fungsi unit pada Kementerian/ unit kerja pada
dan fungsi unit Lembaga yang tepat kerja pada Lembaga yang Kemen-terian/
kerja pada fungsi dan tepat ukuran Kemen-terian/ tepat fungsi dan Lembaga yang
Kementerian/ (right sizing) Lembaga yang tepat ukuran masih tepat fungsi dan
Lembaga tepat fungsi dalam proses tepat ukuran
dan tepat penyusunan
ukuran
2. Penguatan Terbentuknya unit kerja Sudah ada Rencana Unit organisasi

unit kerja yang yang menangani fungsi rencana penguatan yang secara
menangani organisasi, tatalaksana, penguatan unit organisasi fungsional
organisasi, kepegawaian dan unit organisasi organisasi yang melaksanakan
tatalaksana, diklat yang mampu yang secara secara fungsional fungs i organisasi,
pelayanan mendukung tercapainya fungsional melaksanakan tatalaksana,
publik, tujuan dan sasaran melaksanakan fungsi organisasi, kepegawaian
kepegawaian reformasi birokrasi fungsi tatalaksana, dan diklat belum
dan diklat organisasi, kepegawaian dan disusun
tatalaksana, diklat masih dalam
kepegawaian proses penyusunan
dan diklat.

Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map Reformasi Birokrael
Kementerian/Lembaga
PROGRAM
KEWARAN
DAN KRITERIA
(OUTPUT)
KEGIATAN
BAlK CUKUP KURANG
1. Penyusunan SOP Tersedianya Ookumen SOP Ookumen SOP core Ookumen SOP
penyelenggaran dokumen SOP core business telah business sedang dalam core business
tugas dan fungsi penyelenggaraan disyahkan proses penyusunan belum ada
tugas dan fungsi
yang disahkan
2. Pembangunan Tersedianya Tersedia blue-print Blue print Belum ada

a tau e-government pada pengembangan e-government blueprint
Pengembangan masing-masing e-government sedang dalam proses pengembangan
e-government Kementerian I pengembangan. e-government
Lembaga

1. Penataan sistem Terbangunnya Sistem rekrut-men Sistem rekrut-men Sistem rekrut-
rekrutmen pegawai sistem rekrutmen berbasis kompe-tensi berbasis kompetensi men belum
yang terbuka, yang transparan dan sudah dikem-bangkan berbasis kom-
transparan, akuntabel sudah dibuat tapi belum diterapkan. petensi belum
akuntabel dan diterap-kan ada
dan berbasis
kompetensi
2. Analisis jabatan Tersedianya uraian Tersedia uraian jabatan Tersedia uraian jabatan Tersedia uraian
jabatan untuk seluruh posisi/ untuk sebagian besar jabatan untuk
pekerjaan dalam posisi/ pekerjaan sebagian
struktur organisasi dalam struk-tur kecil posisi/
organisasi pekerjaan
dalam struktur
organisasi
3. Evaluasi jabatan Tersedianya Tersedia Job Grading Tersedia Job Grading Belum ada
Peringkat jabatan yang sudah divali-dasi untuk sebagian besar Job Grading
oleh Kern. PAN dan RB posisi/ pekerjaan yang atau Job
dan BKN untuk seluruh ada da-lam organisasi Grading sedang
posisi/pekerjaan yang tapi belum divalidasi dikembangkan
ada dalam organisasi oleh Kern. PAN dan RB
dan BKN
4 . Penyusunan Tersedianya Tersedia dokumen Dokumen standar Belum tersedia

standar kompetensi dokumen standar standar kompetensi kompetensi jabatan dokumen
jabatan kompetensi jabatan jabatan yang lengkap yang tersedia, namun standar
kurang lengkap kompetensi
jabatan
5. Asesmen Tersedianya peta Tersedia profil Profil kompetensi Profil

individu profil kompetensi kompetensi individu individu kurang kompetensi
berdasarkan individu yang lengkap lengkap kompetensi
kompetensi tidak ada
6. Penerapan Tersedianya Tersedia sistem Sistem penilaian Belum tersedia

sistem penilaian indikator kinerja penilaian kinerja kinerja individu sistem penila ian
kinerja individu. individu yang individu sedang dalam proses kinerja individu
terukur penyusunan

DAN KEGIATAN (OUTPUT) BAlK CUKUP KURANG
7.Pembangunan I Tersedianya data Tersedia Database pegawai Bel urn ada
Pengembangan pegawai yang database sedang dibangun Database
database pegawai mutakhir dan akurat pegawai pegawai
8. Pengembangan Terbangunnya sistem Sistem Sistem dan proses Tidak ada

pendidikan dan proses pendidikan dan proses pendidikan sistem dan
dan pelatihan dan pelatihan pegawai pendidikan dan pelatihan proses
pegawai berbasis berbasis kompetensi dan pelatihan pegawai berbasis pendidikan
kompetensi dalam pengelolaan pegawai kompetensi dan pelatihan
kebijakan dan berbasis sedang pegawai
pelayanan publik. kompetensi dalam proses berbasis
telah tersedia penyusunan kompetensi
1. Penerapan Terjadinya Jumlah dan Jumlah dan jenis Jumlah dan
Sistem peningkatan jenis temuan temuan tidak ber- jenis temuan
Pengendalian In- ketaata n, eftsiensi berkurang; kurang dan tidak meningkat
tern Pemerintah dan efektivitas dan tindak ada tindak lanjut dan tidak ada
{SPIP) pada pelaksanaan tugas lanjut temuan tindak lanjut.
masing-masing dan fungsi meningkat
Kementerian/
Lembaga
2. Peningkatan APIP yang lebih Laporan Laporan keuangan Laporan

Peran Aparat berperan dalam keuangan Kementerian/ keuangan
Pengawasan Intern melakukan Kementerian/ Lembaga mendapatkan
Pemerintah (APIP) penguatan sistem Lembaga mendapatkan opini
sebagai Quality pengendalian intern, mendapatkan opini Wajar Disclaimer
Assurance dan quality assurance opini Wajar Dengan atau Adverse
consulting dan konsultasi Tanpa Pengecualian dari BPK
atas pelayanan Pengecualian {WOP) dari BPK
kepemerintahan. (WTP) dari
BPK.

Kementerian/Lembaga
DAN (OUTPUT)
KEGIATAN
BAlK CUKUP KURANG
1. Penguatan Terjadinya • Dokumen Penetapan Nilai Nilai
akuntabilitas peningkatan kualitas Kinerja, LAKIP, IKU telah akuntabilitas akuntabilitas
kinerja instansi laporan akuntabilitas disusun (tepat waktu) kinerja kinerja D
pemerintah kinerja dan ditetapkan. minimal C. atau belum
• Nilai Akun-tabilltas menyerahkan
kinerja minimal CC. LAKIP.
2. Terbangunnya Sistem mana-jemen Sistem mana- Sistem mana-
Pengembangan sistem yang kinerja organisasi dan jemen kinerja jemen kinerja
sistem mampu mendorong individu sudah ada organisasi/ organisasi/
manajemen tercapainya kinerja unit dan unit dan
kinerja organisasi yang individu individu
organisasi terukur sedang belum ada
dalam proses
pembuatan
3.Penyusunan Tersusunnya lndikator Kinerja Utama lndikator lndikator

lndikator lndikator Kinerja (IKU) Unit dan individu Kinerja Kinerja
Kinerja Utama Utama (IKU) pada sudah ditetapkan Utama (IKU) Utama (IKU)
(IKU) pada Ke menterian/ unit dan unit dan
Kementerian/ Lembaga individu individu
Lembaga sedang belum ada
disusun

PROGRAM DAN KELUARAN KRITERIA
KEGIATAN (OUTPUT)
BAlK CUKUP KURANG
1. Penerapan Terimplementasinya Standar Standar Standar
standar pelayanan penggunaan standar pelayanan sudah pelayanan pelayanan
pada unit kerja pelayanan dalam disahkan sedang belum ada
masing·masing K/L pelayanan publik disusun
2. Penerapan SPM Tidak berlaku bagi
pada kabupaten/ Kementerian/
kota Lembaga
3. Partisipasi Terjadinya Sudah ada Kerjasama Kerjasama
masyarakat dalam peningkatan kerjasama pemerintah pemerintah
penyelenggaraan partisipasi pemerintah dan dan
pelayanan publik masyarakat dalam dan masyarakat masyarakat masyarakat
penyelenggaraan dalam dalam dalam
pelayanan publik penyelenggaraan penyeleng- penyelengga-
pelayanan publik garaan raan
pelayanan pelayanan
publik sudah publik belum
direncanakan ada
I. MONITORING, EVALUASI DAN PELAPORAN

1. Monitoring Laporan monitoring Desain laporan Desain laporan Desain
sudah disiapkan sedang laporan
disiapkan belum ada
2. Evaluasi Laporan evaluasi Desain laporan Desain laporan Desain

(dilakukan setiap tahunan evaluasi tahunan evaluasi laporan
tahun sekali) sudah disiapkan tahunan evaluasi
sedang tahunan
belum ada
disiapkan
3. Evaluasi Laporan evaluasi lima Desain laporan Desain laporan Desain

menyeluruh tahunan evaluasi lima evaluasi lima laporan
(dilakukan pada tahunan sudah tahunan evaluasi lima
semester kedua disiapkan sedang tahunan
2014} disiapkan belum ada

Kementerian/Lembaga
BABIV
PEMBERIAN TUNJANGAN KINERJA
Tunjangan kinerja pada dasarnya merupakan fungsi dari keberhasilan

pelaksanaan reformasi birokrasi dan diharapkan sumber dananya berasal dari
efisiensi dan/atau optimalisasi anggaran masing-masing Kementerian/Lembaga
agar dapat berkelanjutan {self-sustained).
Selain itu, dikarenakan keterbatasan kemampuan keuangan negara, tunjangan
kinerja diberikan secara bertahap sesuai dengan kemajuan keberhasilan atau
capaian pelaksanaan reformasi birokrasi di setiap Kementerian/Lembaga masing-
masing dan disusun berdasarkan prioritas.
4.1 Prioritas Pelaksanaan reformasi birokrasi

Pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas
Kementerian/Lembaga berdasarkan kepentingan strategis bagi negara dan mafaat
bagi masyarakat. Mengingat keterbatasan kemampuan keuangan negara maka
fokus dan lokus reformasi birokrasi dilaksanakan berdasarkan prioritas sebagai
berikut:
• Prioritas pertama, Kementerian/Lembaga yangterkait dengan penegakan
hukum, pengelolaan keuangan negara, pemeriksa dan pengawasan
keuangan negara, penertiban aparatur negara;
• Prioritas Kedua, Kementerian/Lembaga yang terkait dengan kegiatan
ekonomi, sistem produksi, sumber penghasilan penerimaan negara dan
unit yang melayani masyarakat secara langsung termasuk Pemerintah
Daerah;
• Prioritas Ketiga, Kementerian/Lembaga yang tidak termasuk prioritas
pertama dan kedua.
Selain itu, penetapan prioritas Kementerian/Lembagajuga mempertimbangkan
1. Kesiapan kementerian/lembaga dalam melaksanakan program

Reformasi Birokrasi secara berkesinambungan; dan
2. Dampak strategis reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga .
Penilaian kesiapan Kementerian/Lembaga dalam melaksanakan program

reformasi birokrasi menggunakan instrumen yang dijelaskan pada Bab Ill. Hasil
penilaian kesiapan dimaksud pada akhirnya akan mengerucut pada 3 {tiga)
penilaian, yaitu:
1. Kesiapan atau rekam jejak Kementerian/Lembaga dalam melaksanakan

2. Kesiapan Tim Reformasi Birokrasi internal Kementerian/Lembaga ; dan
3. Kesiapan desain dan strategi reformasi birokrasi.
Sedangkan penilaian dampak strategis reformasi birokrasi Kementerian/

Lembaga didasarkan pada hasil - hasil yang diperoleh dari kegiatan penilaian
dokumen usulan {bagi Kementerian/Lembaga yang baru mulai melaksanakan
program reformasi birokrasi} dan dari kegiatan penilaian dokumen usulan dan
verifikasi lapangan {bagi Kementerian/Lembaga yang sedang melaksanakan
program reformasi birokrasi}.
Hasil penilaian dampak strategis Kementerian/Lembaga dalam melaksanakan
program reformasi birokrasi pada akhirnya juga akan mengerucut pada 3 {tiga}
aspek penilaian, yaitu :
1. Efisiensi dan/atau optimalisasi penggunaan anggaran;
2. Peningkatan kualitas pelayanan publik;
3. Peningkatan akuntabilitas kinerja organisasi dan pencegahan praktik KKN .
Secara garis besar, skema prioritas pemberian tunjangan kinerja dapat dilihat
pada Gambar 1 berikut di bawah ini:
PRIORITAS PEMBERIAN TUNJANGAN KINERJA
~
;:
Kesiepen Melakukan Dampek Stratqis
Reformasl Blrokrasl .::!'
1. Kesiapan atau rekam jejak 1. Efisiensi dan/atau
dalam melaksanakan optimalisasi penggunaan
reformasi birokrasi anggaran
2. Kesiapan Tim Reformasi 2. Peningkatan kualitas
Birokrasi internal pelayanan publik
Kementerian/lembaga 3. Peningkatan akuntabilitas
3. Kesiapan disain dan kinerja organisasi dan
strategi reformasi birokrasi pencegahan praktik KKN
Gambar 1
skema Prioritas Pemberian tunjangan kinerja

Kementerian/Lembaga
Persiapan penetapan prioritas pelaksanaan reformasi birokrasi dimaksud
dilakukan oleh Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN) dengan
pendekatan yang mengacu pada metode, kriteria, indikator dan teknik penilaian
sebagaimana telah diuraikan dalam Bab Ill. Penilaian akhir penetapan prioritas
Kementerian/Lembaga dalam pelaksanaan reformasi birokrasi dan tunjangan
kinerjanya dilakukan oleh Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional (KPRBN)
dengan mempertimbangkan 3 (tiga) prioritas pelaksanaan reformasi birokrasi
sesuai dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Nom or 20 tahun 2010 dan kemampuan keuangan negara, serta
laporan hasil penila ian dari Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN).
4.2 Penilaian kesiapan kementerian/lembaga

Dalam menilai kesiapan Kementerian/Lembaga dalam melakukan reformasi
birokrasi, dibuat beberapa indikator penilaian sebagai tuntunan untuk tiap- tiap
komponen seperti di dalam tabel berikut di bawah ini:
• Apakah Kementerian/Lembaga telah merencanakan

untuk melakukan reformasi birokrasi?
• Apakah Kementerian/Lembaga sudah siap dalam
melaksanakan reformasi birokrasi?
• Apakah Kementerian/Lembaga sudah melaksanakan
reformasi birokrasi?
• Sejauhmana hasil inisiatif reformasi birokrasi tersebut?
• Apakah hasil reformasi birokrasi tersebut berkelanjutan
(sustainable)?
• Apakah Kementerian/lembaga telah rnembentuk Tim
Reformasi Birokrasi?
• Apakah Tim Reformasi Birokrasi Kementerian/lembaga
tersebut sudah sesuai dengan Pedoman reformasi
birokrasi?
• Apakah ada keterlibatan konsultan? Sejauhmana
keterlibatan tersebut?
• Apakah terdapat desain dan strategi reformasi birokrasi

yang sesuai Perpres Nomor 81 Tahun 2010 Tentang
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan
Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Tentang Roadmap Reformasi Birokrasi 2010-2014?
Tabel9
kesiapan Melakukan reformasi birokrasi

4.3 Penilaian Dampak strategis
Dalam menilai dampak strategis pelaksanaan reformasi birokrasi, juga dibuat
beberapa indikator penilaian sebagai tuntunan untuk tiap- tiap komponen seperti
di dalam TabellO berikut di bawah ini:
ASPEK PENILAIAN
1. Efisiensi dan/
. ....
DAMPAK STRATEGIS PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI
'
Apakah akan/sudah terjadi efisiensi dan/

atau optimalisasi at au optimalisasi penggunaan DIPA?
penggunaan anggaran Seberapa besar?
Apakah efisiensi dan/atau optimalisasi
penggunaan DIPA tersebut berkelanjutan
(sustainable)?
2. Peningkatan kualitas Apakah akan/sudah dilakukan inovasi dalam
pelayanan publik pelayanan publik?
Apakah akan/sudah terjadi perbaikan
pelayanan publik?
Apakah akan/sudah dilakukan survei
kepuasan pengguna layanan secara berkala?
3. Peningkatan Apakah akan/sudah terjadi peningkatan nilai
akuntabilitas kinerja hasil evaluasi LAKIP?
organisasi dan Apakah peningkatan akunt abilitas kinerj a ini
pencegahan KKN akan berkelanjut an?
_ _ ...
.:il-~·
...
Apakah akan/sudah terjadi peningkat an
TabellO
Dampak strategis Pelaksanaan reformasi birokrasi
4.4 Pendekatan Penentuan Prioritas Pemberian tunjangan kinerja

Suatu matrix 2 x 2 . yang menghubungkan kesiapan melakukan reformasi
birokrasi (sumbu x) dengan dampak strategis reformasi birokrasi (sumbu y) akan
digunakan untuk mengelompokkan Kementerian/Lembaga ke dalam kuadran atau
urutan prioritas pemberian tunjangan kinerja, seperti pada Gam bar 2 di bawah ini.
Permen PAN dan RB No . 08 Tahun 2011

Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map Reformasi Blrokraal
Kementerian/Lembaga
100..
P-----------.-----------.
rJ PRICIUTAS II
II PRIORITAS II
Tlral
gambar
2
Matriks kelompok Prioritas kementerian/lembaga untuk Pemberian tunjangan
kinerja
Dari gambar di atas, terdapat 3 (tiga) jenis kuadran atau kelompok prioritas,
yaitu:
Prioritas I Sekurang-kurangnya telah mencapai 50% kemajuan dari

pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungannya, dan
sekurang-kurangnya 50% dampak strategis yang ditimbulkan
dari kemajuan tersebut telah dicapai.
Prioritas II Sekurang-kurangnya telah mencapai 50% kemajuan dari

pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungannya, dan
sekurang-kurangnya 50% dampak strategis yang ditimbulkan
dari kemajuan tersebut telah dicapai.
Prioritas Ill Kementerian/Lembaga yang masih belum mencapai 50%

kemajuan dari pelaksanaan reformasi birokrasi dan belum
mencapai 50% dampak strategis dari kemajuan yang telah
dic;mai
• Himpunan Peraturan Perundang-undangan

• Bidang Pendayagunaan Aparatur Negara
Hasil pengelompokan ke dalam Kuadran Prioritas I, II dan Ill di atas akan
dibahas dalam rapat Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional (KPRBN). Bagi
Kementerian/lembaga yang telah dinilai masuk ke dalam Kuadran Prioritas I dan
memperhatikan lokus dan fokus reformasi birokrasi akan dipertimbangkan untuk
ditetapkan pemberian tunjangan kinerjanya dengan memperhatikan kemampuan
keuangan negara.
Bagi Kementerian/Lembaga yang telah dinilai namun belum masu k ke

dalam Kuadran Prioritas I, akan diminta untuk melakukan perbaikan sesuai
rekomendasi hasil penilaian Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN),
dan selanjutnya menyampaikan kembali hasil perbaikan kepada Unit Pengelola
Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN) untuk dinilai kembali apakah sudah dapat
masuk ke dalam Kuadran Prioritas I.
4.5 Penilaian Atas Tindak Lanjut Pelaksanaan Reformasi Birokrasi

Penilaian atas tindak lanjut dari kesiapan Kementerian/Lembaga ke dalam
pelaksanaan reformasi birokrasi akan memberi dampak pada pemberian reward
and punishment. Penilaian terse but didasarkan pada 2 (dua) aspek utama yaitu : (1)
dampak strategis reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga ; dan (2) kemajuan
kementerian/lembaga dalam melaksanakan program Reformasi Biro krasi secara
berkesinambungan, seperti yang digambarkan pada skema di bawah .
Gambar 3
I PERTIMBANGAN PEMERIAN REWARD AND

PUNISHMENT
I
I
~ ~
Darnpek Stratep Kellepen Melelcuken
Reformat Birokrul
1. Efisiensi dan/atau 1. Keberlanjutan
optimalisasi penggunaan Kementerian/lembaga
anggaran dalam melakukan
2. Peningkatan kualitas reformasi birokrasi
pelayanan publik 2. Keberlanjutan Tim RB di
3. Peningkatan akuntabilitas Kementerian/Lembaga
kinerja organisasi dan 3. Konsistensi pelaksanaan
pencegahan praktik KKN desain dan strategi
Pertimbangan Pemberian Reward and Punishment
Perman PAN dan RB No . 08 Tahun 2011

Kementerian/ lembaga
Aspek penilaian beserta indikator yang menyertai dapat dilihat pada Tabell
dan Tabel12 di bawah ini:
Tabelll
Apakah sudah terjadi efisiensi dan/

atau optimalisasi penggunaan DIPA?
Seberapa besar?
• Apakah efisiensi dan/atau optimalisasi
penggunaan DIPA tersebut
berkelanjutan (sustainable)?
Apakah sudah dilakukan inovasi dalam
pelayanan publik?
• Apakah sudah terjadi perbaikan
pelayanan publik? Seberapa besar?
Apakah perbaikan pelayanan publik ini
akan berkelanjutan?
Apakah sudah dilakukan survei
kepuasan pengguna layanan secara
berkala?
Apakah sudah terjadi peningkatan nilai
hasil evaluasi LAKIP?
Seberapa besar atau signifikan
pelaksanaan refo rmasi birokrasi ini
dalam memperkuat kapasitas dan
akuntabilitas kinerja Kementerian/
Lembaga?
Apakah peningkatan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja ini berkelanjutan?
Apakah sudah terjadi peningkatan
raktik KKN?
Dampak strategis Pelaksanaan reformasi birokrasi

TabellZ
kemajuan Pelaksanaan reformasi birokrasi
Bagaimana keberlanjutan
di Kementerian/lembaga secara
umum?
Apakah kemajuan reformasi
birokrasi yang diperoleh dari hasil
program dan kegiatan reformasi
birokrasi akan terus berkelanjutan?
Sejauhmana keberlanjutan Tim

Reformasi Birokrasi Kementerian/
lembaga dalam melaksanakan dan
memonitor pelaksanaan reformasi
birokrasi?
Apakah konsultan masih terlibat
secara berkelanjutan dalam proses
reformasi birokrasi? Sejauhmana
keterlibatan tersebut?
Sejauhmana konsistensi
dengan desain dan strategi
reformasi birokrasi yang sesuai
dengan Perpres Nomor 81 Tahun
2010 Tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan
Perteri Negara Pendayagunaan
Aparatur Negara Reformasi
Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010
Tentang Roadmap Reformasi
Birokrasi 2010-2014?
Penilaian terhadap Kementerian/Lembaga yang telah melakukan tindak lanjut

kesiapan ke dalam pelaksanaan reformasi birokrasi akan dibagi menjadi 3 (tiga)
kelompok prioritas pemberian reward and punishment sebagai berikut:

Kementerian/Lembaga
Prioritas I Sekurang-kurangnya telah mencapai SO% kemajuan dari
pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungannya,
dan seku ra ng-ku rangnya SO% dampak strategis yang
ditimbulkan dari kemajuan tersebut telah dicapai.
Prioritas II Sekurang-kurangnya telah mencapai SO% kemajuan dari
pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungannya,
atau sekura ng-ku ra ngnya SO% dampak strategis yang
ditimbulkan dari kemajuan tersebut telah dicapai.
Prioritas Ill Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang masih
belum mencapai SO% kemajuan dari pelaksanaan reformasi
birokrasi dan belum mencapai SO% dampak strategis dari
kemajuan yang telah dicapai.
Hasll pengelompokan ke dalam Kuadran Pnontas I, II dan Ill d1 atas akan
dibahas dalam rapat Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional (KPRBN).
Bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang masuk ke dalam
Kuadran Prioritas I akan dipertimbangkan untuk menerima penghargaan berupa
penambahan tunjangan kinerja, dengan memperhatikan kemampuan keuangan
negara. Sedangkan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang tidak/
belum masuk ke dalam Kuadran Prioritas I harus memperbaiki kinerjanya dalam
pelaksanaan reformasi birokrasi.
Lebih lanjut, kategori kelompok prioritas ini kemudian dipetakan ke dalam
matriks 2 x 2 yang diilustrasikan seperti Gam bar 4 di bawah ini:
~
Tlngl
PRIORITAS II PIUORIIM I
gambar4
Peta kelompok Prioritas Pemberian Reward and Punishment

BABV
PENUTUP
Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map Pelaksanaan Reformasi

Birokrasi Kementerian/Lembaga menjadi acuan bagi Unit Pengelola Reformasi
Birokrasi Nasional (UPRBN) untuk melakukan penilaian atas dokumen usulan dan
road map pelaksanaan reformasi birokrasi yang disampaikan oleh Kementerian/
Lembaga. Hasil penilaian dimaksud akan disampaikan kepada Ketua Tim Reformasi
Birokrasi Nasional untuk selanjutnya dibahas dalam rapat Komite Pengarah
Reformasi Birokrasi Nasional (KPRBN).

Kementerian/Lembaga
NOMOR 9 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PENYUSUNAN ROAD MAP
REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN/
LEMBAGA DAN PEMDA
PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN
APARATUR NEGARA
NOMOR 9 TAHUN 2011
TENTANG PEDOMAN PENYUSUNAN ROAD MAP REFORMASI

BIROKRASI KEMENTERIAN/LEMBAGA DAN PEMERINTAH
DAERAH
DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA MENTERI NEGARA

PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORIMASI BIROKRASI

Birokrasi 2010 - 2014, dipandang perlu menetapkan
Kementeridembaga dan Pemerintah Daerah dengan
Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
dan Reformasi Birokrasi;
2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panj ang
Nasional2005-2025 (Lembaran Negara Tahun 20071Vomor
: 33 dan Tambahan Lembaran Negara RIIVomor 4700);
2010-20 14;
3. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 8 1 Tahun
20 10 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 20 10 -
2025;

Pedoman Penyusunan Road Map Reformasi Blrokraal
Kementerian/lembaga dan Pemda
Nomor 23 Tahun 20 1 0;
tentang Road Map Reformasi Birokrasi 20 10- 20 14;
MEMUTUSKAN
Menetapkan PERATURAN MENTEN NEGARA PENDAYAGUNAAN

PEDOMAN PENYUSUNAN ROAD MAP REFORMASI
BIROKRASI KEMENTERIANI LEMBAGA DAN PEMERTNTAH
DAERAH ..
PERTAMA Pedoman Penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi

Kementerianlembaga dan Pemerintah Daerah digunakan
untuk:
a. memberikan kesamaan pemahaman mengenai roadmap
b. memberikan panduan penyusunan roadmap reformasi
birokrasi bagi KementerianJLembaga dan Pemerintah
Daerah.
KEDUA Pedoman Penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi
Kementerianllembaga dan Pemerintah Daerah sebagaimana
dimaksud dalam Dikturn PERTAMA, adalah sebagaimana
Ditetapkan di Jakarta Pada tanggal 25 Februari 2011
Menteri Negara
Nasional,
E.E. Mangindaan

LAMP IRAN
BABI
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design

Reformasi Birokrasi dan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi
Birokrasi, ditegaskan bahwa pada tahun 2011 diharapkan seluruh instansi pusat
telah berproses melaksanakan reformasi birokrasi instansi dan secara bertahap
mencapai peningkatan kinerja yang sesuai dengan indikator keberhasilan yang
telah digariskan pada tahun 2014.
Salah satu tonggak penting yang menandai mulai berprosesnya Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam melaksanakan reformasi birokrasi, adalah
tersedianya dokumen usulan yang di dalamnya terdapat roadmap reformasi
birokrasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. Dokumen usulan
adalah langkah awal bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam
melaksanakan reformasi birokrasi.
Dokumen usulan secara lengkap dapat dilihat pada Pedoman Pengajuan
Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah. Salah satu bagian penting dari dokumen usulan adalah roadmap. Dalam
konteks ini, yang dimaksud roadmap adalah rencana kerja rinci dan berkelanjutan
yang menggambarkan pelaksanaan reformasi birokrasisampai dengan tahun
2014.Selain rencana pelaksanaan kegiatan, roadmap menjelaskan informasi
penting lain yang mencakup: penanggungjawab, pelaksana, dukungan yang
diperl~kan~anggaranya ng diperlukan serta target atau indikator pencapaiannya.
Roadmap reformasi birokrasi akan menjadi alat bantu bagi Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk mencapai tujuan penyelesaian kegiatan-
kegiatan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Mengingat pentingnya informasi
yang dicakup dalam roadmap sebagai basis pelaksanaan reformasi birokrasi,
maka disusunlah pedoman ini. Pedoman ini diharapkan akan mempermudah
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam merancang roadmap
dan melaksanakan reformasi birokrasi sesuai dengan kesiapan, tahapan dan
karakteristik masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. 1.2
Tujuan a. Memberikan kesamaan pemahaman mengenai roadmap reformasi
birokrasi; b. Wlemberikan panduan penyusunan roadmap reformasi birokrasi bagi

Kementerian/Lembaga dan Pemda
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.
1.2. Tujuan
a. Memberikan Kesamaan pemahaman mengenai roadmap reformasi
birokrasi
b. Memberikan panduan penyusunan roadmap reformasi birokrasi bagi
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah

BAB II
GAMBARAN UMUM
2.1 Pengertian
Secara harfiah, roadmap dapat diartikan sebagai peta penentu atau penunjuk
arah. Dalam konteks upaya pencapaian hasil suatu kegiatan, roadmap adalah
sebuah dokumen rencana kerja rinci yang mengintegrasikan seluruh rencana dan
pelaksanaan program serta kegiatan dalam rentang waktu tertentu.
lnformasi lain yang minimal harus dijelaskan dalam roadmap adalah tahapan
atau aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan untuk setiap program dan kegiatan,
target capaian/hasil, pelaksana, penanggungjawab, dukungan yang dibutuhkan,
dan anggaran yang diperlukan.
Dalam pelaksanaan program dan kegiatan, road map dapat digunakan sebagai
alat bantu dalam pengukuran pencapaian kinerja serta monitoring dan evaluasi.
2.2 Prinsip Dasar
a. Jelas. Roadmap harus mudah dipahami dan dapat dilaksanakan;

b. Ringkas. Roadmap harus disajikan secara ringkas dan padat sesuai
format yang ditentukan;
c. Terukur. Program, kegiatan, target, waktu, outputs dan outcomes harus
dapt'diukur;
d. Adjustable. Roadmap dapat mengakomodasi umpan balik dan
perbaikan-perbaikan yang diperlukan;
e. Terinci. Roadmap harus merupakan rincian dari pelaksanaan kegiatan
dan hasil dari kegiatan tersebut;
f. Komitmen. Roadmap harus merupakan kesepakatan bersama yang
memberikan gambaran kesadaran akan tanggungjawab yang harus
diselesaikan;
g. Dokumen resmi. Roadmap harus menjadi dokumen resmi Kementerianl
Lembaga dan Pemerintah Daerah yang ditetapkan oleh pimpinan
Kementerianllembaga dan Pemerintah Daerah bersangkutan.
2.3. Sistematika Road Map Reformasi Birokrasi
Sistematika roadmap reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga dan

Pemerintah Daerah mencakup:

a. Ringkasan Eksekutif
Berisi uraian singkat substansi roadmap reformasi birokrasi Kementerianl
Lembaga dan Pemerintah Daerah, yang mencakup gambaran kondisi
saat ini, kondisi yang diharapkan, program, kegiatan, anggaran, rencana
penghematan yang diharapkan, rencana waktu pelaksanaan dan kriteria
keberhasilan yang ditetapkan.
b. Pendahuluan
Berisi paparan kondisi nyata birokrasi pada Kementerianllembaga dan
Pemerintah Daerah yang mencakup masalah-masalah yang dihadapi dan
langkah-langkah pembenahan yang akan dilakukan.
c. Konsolidasi Rencana Aksi Program dan Kegiatan Reformasi
Birokrasi.
• Pencapaian. Berisi paparan program dan kegiatan reformasi
birokrasi yang sudah dicapai oleh Kementerianllembaga dan Pemerintah
Daerah.
• Rencana. Berisi paparan program dan kegiatan reformasi
birokrasi yang sedang dan akan dilaksanakan oleh Kementerian/Lembaga
dan Pemerintah Daerah, termasuk quick wins yang ditetapkan.
• Kriteria keberhasilan. Berisi paparan mengenai hasil yang
akan dicapai untuk setiap program dan kegiatan reformasi birokrasi
masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. Kriteria
keberhasilan ini mengacu pada Kriteria dan Ukuran Keberhasilan yang
diterbitkan oleh Kementerian PAN dan reformasi birokrasi.
• Agenda prioritas. Berisi papa ran mengenai program dan aktivitas
reformasi birokrasi yang sedang dan akan dilaksanakan berdasarkan skala
prioritas masing-masing Kementerianllembaga dan Pemerintah Daerah.
• Waktu pelaksanaan dan tahapan kerja. Berisi papa ran mengenai
jangka waktu pelaksanaan program dan aktivitas reformasi birokrasi yang
sedang dan akan dilaksanakan oleh masing-masing Kementerianl Lembaga
dan Pemerintah Daerah beserta tahap-tahap pelaksanaan program dan
kegiatannya.
• Penanggungjawab. Berisi informasi tentang unit kerja atau
sumber daya manusia yang menjadi penanggungjawab setiap pelaksanaan
program dan kegiatan reformasi birokrasi Kementerianllembaga dan
Pemerintah Daerah terkait.
• Rencana anggaran. Berisi informasi mengenai rencana besaran
anggaran yang akan dialokasikan untuk mendukung pelaksanaan setiap
program dan kegiatan reformasi birokrasi.
d. Lampiran
yang dimaksud adalah kelengkapan yang mendukung isi dari road map
yang disampaikan.

BAB Ill
LANGKAH-LANGKAH KONSOLIDASI
RENCANA AKSI PROGRAM DAN KEGIATAN
REFORMASI BIROKRASI
Langkah-langkah dalam konsolidasi rencana aksi program dan kegiatan

reformasi birokrasi meliputi:
1. Memahami substansi outcomes dan outputs setiap program dan kegiatan

2. Memahami keterkaitan antar program dan kegiatan reformasi birokrasi;
3. Menetapkan tingkat penyelesaian program dan kegiatan reformasi
birokrasi;.
4. Membuat rencana aksi untuk setiap program dan kegiatan Reformasi
Birokrasi yang sudah, sedang dan akan dilaksanakan dengan jangka
waktu yang jelas oleh Kementerianllembaga dan Pemerintah Daerah;
5. Mengkonsolidasikan semua rencana aksi program dan kegiatan Reformasi
Birokrasi menjadi roadmap reformasi birokrasi Kementerianllembaga
dan Pemerintah Daerah.
. 3.1 Memahami Substansi, Outcomes, dan Outputs Setiap Program dan

Kegiatan Reformasi Birokrasi
Substansi, outcomes, dan outputs dari setiap program dan kegiatan reformasi
birokrasi dapatdilihatdalam Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi
Birokrasi Nasional2010- 2014 pad a Bab Ill Tabel4. Memahami substansi, outcomes,
dan outputs dari setiap program dan kegiatan akan membantu tim reformasi
birokrasi Kementerianllembaga dan Pemerintah Daerah untuk mengidentifikasi
tahapan program dan kegiatan reformasi birokrasi.
3.2 Memahami Keterkaitan Antar Program dan Kegiatan Reformasi

Birokrasi
Seluruh program dan kegiatan reformasi birokrasi memiliki keterkaitan

satu dengan lainnya. Keterkaitan antar program dan kegiatan reformasi
birokrasi dapat dilihat pada Gambar 1 berikut:

Penaembanaan
e-offtce dan
e-goverment
Keterkaitan Kegiatan Program Reformasi Birokrasi

3.3 MenetapkanTingkat Penyelesaian Program dan Kegiatan Reformasi
Birokrasi
Ada berbagai kegiatan pembenahan yang sudah, sedang dan akan dilakukan
oleh Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang dapat dijadikan sebagai
program dan kegiatan reformasi birokrasi. Oleh karena itu, Kementerian/Lernbaga
dan Pemerintah Daerah perlu mengenali pelaksanaan reformasi birokrasi di
instansinya masing-masing, kemudian rmembandingkan antara hasil yang telah
dicapai dengan hasil yang diharapkan dalam Roadmap Reformasi Birokrasi di
masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pernerintah Daerah.
Jika sesuai, maka kegiatan tersebut bisa dinyatakan dalam dokumen usulan
sebagai kegiatan yang sudah selesai. Sebaliknya jika belum sesuai, maka kegiatan
tersebut dinyatakan dalam dokumen usulan sebagai kegiatan yang sedang dan
akan dilaksanakan.
Berikut adalah langkah-langkah dalam menetapkan tingkat penyelesaian
program dan kegiatan Reforrnasi Birokrasi:
1. Menginventarisasi setiap program dan kegiatan reformasi
birokrasi.
Lakukan invetarisasi program dan kegiatan dalam suatu dokumen
invetarisasi. Data hasil inventarisasi yang terkumpul selanjutnya
digunakan untuk menyimpulkan tingkat penyelesaian program dan
kegiatan yang dilakukan oleh Kernenterian/Lernbaga dan Pernerintah
Daerah. Untuk memudahkan proses pengambilan simpulan, data yang
dikumpulkan harus disertai dengan dokumentasi yang secara obyektif
dapat digunakan sebagai alat bantu, sebagaimana Formulir 1 berikut ini.

Pedoman Penyusunan Road Map Reformasi Birokrasl
llll::t FORMULIR 1
i5:3
!~ INVENTARISASI DOKUMEN
-:~
CQ:::1 INAMA PROGRAM
&.-:
~ ; NAMA KEGIATAN
~~ L---------------L-----------------------------------------------------------------------~
§;
.. :::1 TAHAPAN JENIS DOKUMEN JUDUL TAHUN PENANGGUNG STATUS KETERANGAN
~-: DOKUMEN DITERBITKAN/ JAWAB
--------
l>2 ADA TDK
.
'1:1:::1
I» C..
~
~~
DILAKSANAKAN
ADA
~.:
z::o
I» C..
CCI» PERENCANAAN Peraturan/ 1. ...
.. :::1
;~ Rencana Kerja 2 ....
:::1
3.Dst
'
.
PENGEMBANGAN Konsep/Sistem/ 1....
SISTEM Metodologi 2 ....
3.Dst
Unsur pelaksana 1. ...
2 . ...
3.Dst
Hasil/ outcomes 1 . ...
2 . ...
3 .... Dst
Sosialisasi 1....
z
<X:
1.!)
z
<X:
a::
UJ
I-
UJ
~
~I
~
V) 0
:::> I-
~
I
1-
V) <X:
0
<X:
1.!)
z
=>co
19c:x:
1.!)3:
Zc:x:
<X:-.
z
UJ
c...
-.......z
z<x:
<X:~
z ~<X:
:::> 1--Z
:I:iii;Ji
~a::~
UJ<X:
!::_J
0 Ci
I
_J UJ
:::> ~
0
:::>
:::>
~
...
Ill
...
Ill t; t; ...
Ill
0 c c c c c
0
N rti ..,f ..4 N rti ..4 N rti ..4 N rti ..4 N rti
z
UJ Ill
~
c
Ill
:::> Ill
~
~
0 c Ill ·;;; c
Qj Ill
0 ...
Ill
a.
...
Ill a.
Vl
z ...::s...
Ill ::s
Ill
.!a
"ii
·;;;
!!!
41
c
UJ c
41 0 41
a. :::> VI a.
z
~
<X:
I:
~

Kementerian/lembaga dan Pemda
Keterangan kolom
Kolom 1 tahapan yang dilakukan dalam proses reformasi
birokrasi
Kolom 2 jenis dokumen yang dibutuhkan dari tahapan yang
dimaksud.
Kolom 3 daftar judul dokumenldata untuk setiap jenis
dokumen yang dimaksud
Kolom 4 tahun dikeluarkanlditerbitkannya dokumen yang
dimaksud.
Kolom 5 Penanggung jawab dari setiap dokumen yang
dimaksud.
Kolom 6 dan 7 untuk menunjukkan apakah dokumen yang
dimaksud Ada/tersedia atau tidak (pilih salah satu).
Kolom 8 untuk memberikan keterangan tentang hal-hal
yang perlu lebih dijelaskan.
Keterangan jenis dokumen (Kolom 2):

• Dokumen peraturan/rencana kerja adalah dokumen yang berisi informasi
perencanaan seperti aktivitas, tujuan, cara, penanggung jawab, periode,
dan anggaran.
• Dokumen juga harus diterbitkan oleh pejabat yang berwenang.
• Dokumen konsep/sistem/metodologi adalah dokumen yang menjadi
acuan pelaksanaan seperti pedoman, kurikulum, dan juklak.
• Dokumen unsur pelaksana adalah dokumen yang menjelaskan unit
kerjal unit organisasiltim yang ditunjuk melaksanakan programlkegiatan
reformasi birokrasi. Dokumen dapat berupa Surat Keputusan (SK)
pembentukan/penunjukan tim pelaksana program/kegiatan reformasi
birokrasi.
• Dokumen keluaran/outputs, hasil/outcomes memuat keluaran/outputs
dan hasil/outcomes program/kegiatan reformasi birokrasi.
• Dokumen sosialisasi adalah dokumen mengenai kegiatan beserta media
yang digunakan untuk memberikan informasi terkait kegiatan reformasi
birokrasi yang dilaksanakan.
• Dokumen peraturan adalah dokumen yang menjadi acuan pelaksanaan
seperti SK, pedoman, juklak, dan juknis.
• Dokumen penerapan adalah seluruh dokumen yang merupakan bukti
telah diterapkannya sistem perbaikan yang dimandatkan oleh reformasi
birokrasi. Bentuk: Laporan kegiatan (bulanan, triwulan dan tahunan), dan
hasil monitoring dan evaluasi.

2. Mengumpulkan dokumen yang telah ditulis dalam formulir
inventarisasi
Mengumpulkan dokumen sesuai dengan hasil invetarisasi untuk
dikategorisasikan sesuai dengan program dan kegiatan reformasi
birokrasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.
3. Memahami substansi dokumen yang telah dikumpulkan

Kegiatan ini untuk memahami dan menganalisis substansi dokumen
untuk mencocokan keterkaitan antara dokumen yang ada dengan
program dan kegiatan reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah.
4. Menilai kondisi setiap program dan kegiatan reformasi

birokrasi.
Penilaian dilakukan sekurang-kurangnya dari dokumen yang telah di
identifikasi dan dipahami. Selanjutnya dokumen tersebut dibandingkan
dengan outcomes yang telah ditentukan sebagaimana tercantum dalam
roadmap reformasi birokrasi 2010 - 2014 masing-masing Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah {langkah 1). Formulir 2 di bawah ini
digunakan sebagai alat bantu untuk menilai kondisi setiap program dan
kegiatan reformasi birokrasi.

Formullr 2
Status Dokumen
I NAMA PROGRAM
TAHAPAN ASPEK INDIKATOR POSISI PENILAIAN STATUS

PENILAIAN PENILAIAN BENT UK DOKUMEN
DOKUMEN
1 2 3 4 5 6
PERENCANAAN Aturan/
rencana
PENGEMBANGAN Konsepf
SISTEM Sistemf
metodologi
Unsur
Pelaksana
Hasilf
outcomes
Sosialisasi
IMPLEMENTASI Aturan
Penerapan
Unsur
Pelaksana
Sosialisasi
Penerapan
Keterangan kolom
Kolom 1 tahapan yang dilakukan dalam proses reformasi birokrasi.
Kolom 2 unsur-unsur aktivitas yang akan menjadi obyek penilaian.
Kolom 3 kriteria dan ukuran untuk menilai dokumen.
Kolom 4 keberadaan dokumen dalam bentuk laporan, toto atau
dokumentasi lain, yang terekam dalam bentuk hard copy atau
soft copy
Kolom 5 nilai dokumen yang didapat dari membandingkan indicator
penilaian dengan kondisilkeadaan dokumen.
Kolom 6 status akhir dari dokumen yang ditandai dengan warna hijau,
kuningdan merah. Simbolisasi warna yangdituliskan inisekaligus
dapat diinterpretasikan untuk menetapkan status dokumen.
Simbolisasi warna tersebut adalah sebagai berikut:

• Warna Hijau berarti program dan kegiatan yang dinilai sudah
selesai dilaksanakan, dengan hasil yang sesuai dengan yang dimandatkan
dalam program dan kegiatan reformasi birokrasi.
• Warna Kuning berarti program dan kegiatan yang dinilai masih
berlangsung atau sedang dilaksanakan
• Warna Merah berarti bahwa program dan kegiatan yang dinilai
belum atau akan dilaksanakan.
Untuk program dan kegiatan yang mendapat status kuning dan merah
selanjutnya akan dibuat rencana kerja rinci untuk menyelesaikannya.
Pemberian status tersebut merupakan titik awal pelaksanaan reformasi
birokrasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. Dengan
demikian, setiap Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
akan memiliki titik awal yang berbeda-beda terhadap pelaksanaan 9
(sembilan) program reformasi birokrasi.
3.4 Membuat Rencana Aksi untuk Setiap Program dan Kegiatan

Reformasi Birokrasi
Roadmap Reformasi Birokrasi Kementerianllembaga dan Pemerintah

Daerah berisi kegiatan-kegiatan reformasi birokrasi yang sudah, sedang dan akan
dilaksanakan. Dalam penyusunan roadmap harus diperhatikan keterkaitan antar
kegiatan beserta outcomesnya, perkiraan waktu penyelesaian setiap kegiatan,
anggaran atau biaya yang dibutuhkan dan sumber daya manusia yang tersedia
untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan tersebut.
Berdasarkan semua pertimbangan di atas, maka dikembangkanlah target
kegiatan-kegiatan reformasi birokrasi yang akan dilaksanakan serta hasil yang
akan dicapai Kementerianllembaga dan Pemerintah Daerah setiap tahun. Alat
bantu yangdigunakan untuk menyusun rencana aksi setiap program dan kegiatan
reformasi birokrasi dapat dilihat pada Formulir 3.

Pedoman Penyusunan Road Map Reformasi Blrokrasl
Formulir 3
Rencana Aksi Program dan Kegiatan Reformasi Birokrasi
Formulir Rencana Aksi
Kolom 1 nomor urut aktivitas.
Kolom 2 tahapan program dan kegiatan yang harus dilakukan.
Kolom 3 hasil yang diharapkan dari setiap aktivitas yang dilakukan.
Kolom 4 pihak yang bertanggungjawab terhadap pelaksanaan aktivitas
yang dimaksud.
Kolom 5 waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan dan menyelesaikan
setiap aktivitas (dalam bulan).
Kolom 6 detil waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan dan
menyelesaikan setiap aktivitas. Sebaran bulan yang ada dalam
formulir di atas, menggambarkan kapan dimulai dan kapan
selesainya suatu aktivitas.
Kolom 7 dukungan sumber daya dan teknis lainnya untuk melaksanakan
dan menyelesaikan setiap aktivitas. Bentuk dukungan, antara
lain: komitmen pimpinan, SK pimpinan organisasi, tim dengan
anggota yang kompeten, 20% alokasiwaktu kerja dari setiap
anggota tim.
Kolom 8 anggaranldana yang dibutuhkan untuk melaksanakan dan
menyelesaikan setiap aktivitas.
Catatan:
• Bila suatu kegiatan membutuhkan bantuanlasistensi pihak ketiga, maka

perlu mengalokasi waktu untuk proses pengadaan.
• Sebelum masuk ke langkah berikutnya, kenali kegiatan-kegiatan yang
independen (tidak bergantung pada kegiatan lain) dan kegiatan-
kegiatan yang dependen (bergantung pada kegiatan lain). Contoh
kegiatan yang independen, antara lain program penataan peraturan
perundangundangan, program penguatan pengawasan beserta kegiatan-
kegiatan yang ada di dalamnya. Contoh kegiatan yang dependen adalah:
hamper seluruh kegiatan pada program penataan sistem manajemen
SDM aparatur, bergantung pada ketersediaan profil kompetensi.
Demikian pula analisa beban kerja akan sempurna dilakukan setelah
uraian jabatan selesai dilaksanakan.
• Untuk kegiatan-kegiatan yang independen akan dapat dilaksanakan
secara bersamaan (paralel) sejauh dukungan yang diperlukan tersedia.
• Untuk kegiatan-kegiatan yang dependen harus dilaksanakan secara
berurutan (sekuensional).

Pedoman Penyusunan Road Map Reformasi Birokrasl
3.5 Mengkonsolidasikan Semua Rencana Aksi Program dan Kegiatan
Reformasi Birokrasi
Setelah melalui langkah-langkah di atas dan memahami rencana aksi semua
kegiatan reformasi birokrasi, selanjutnya tim reformasi birokrasi Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah harus melakukan konsolidasi rencana aksi
seluruh rencana aksi yang sudah dibuat.
Contoh hasil konsolidasi rencana aksi yang dimaksud dapat dilihat pada
Gambar 2
I no I Ak!Mtas
-F waktu
- - - ---i>Uiiiik.
,,, l•l• l•l• l,l• l•l10l11lu nltthsl"l"l" , l,.lnlnlul,. "'" '"'"'" '"' " '" '"'"'" '"
10-
=
___
1 Jiroltw~l01'
I
·-- ,....,
,.___..._ 11-
,.,._...,_...
I
I S AIIMJNtM
"- "- c.::: ---
- -
-
11:::::.1 ..........._
171"'"
--
l~Jiblcln
--
1 SC..fft\Nfai
""""
I Anllshkbetl ~ 11- c::::J
·---
10_........ _ .......
,....,
1>,1 .....
11 - - - ,.....,
1, _ _ _ _ _ .... 1>,1_
'
U ,.,......, Slrndln " ' - "
1)-
!,. .............. ,....,
1S ~IUiintsaProcn~SOP ,..... ~
I
UlfiroltsiOIIIIAsldln~IIIRII ...... I I
GambarZ.
Contoh Hasil Konsolidasi Rencana Aksi
Konsolidasi rencana aksi ini akan memperlihatkan keterkaitan kegiatan,

prioritas pelaksanaan dan target penyelesaian program dan kegiatan reformasi
birokrasi pada Kementerianllembaga dan Pernerintah Daerah hingga tahun 2014.

Bideng Pendeyeguneen Aperetur Negere
BABIV
PENUTUP
Pedoman Penyusunan Roadmap Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga

dan Pemerintah Daerah ini diharapkan dapat membantu Kementerianl lembaga
dan Pemerintah Daerah dalam menyusun roadmap reformasi birokrasi pada
masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah sehingga instansi
tersebut memiliki rencana kerja rinci dan berkelanjutan yang menggambarkan
pelaksanaan reformasi birokrasi dalam kurun waktu 2010-2014. Sebagai rencana
kerja rinci dan berkelanjutan, Road map reformasi birokrasi juga memberi informasi
penting terkait dengan pelaksanaan program1 kegiatan, seperti: penanggung
jawab tiap programlkegiatan, perkiraan biaya yang diperlukan serta target dan
indikator pencapaiannya.

Hlmpunen Perllturen Perundeng-undengen
Bideng Pendeyeguneen Aperetur Negere
NOMOR 10 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PELAKSANAAN PROGRAM
MANAJEMEN PERUBAHAN
PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA
NOMOR 10 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PELAKSANAAN PROGRAM MANAJEMEN PERUBAHAN


Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan
Negara dan Reformasi Birokrasi;
2005-2025 (Lembaran Negara Rl Tahun 2007 Nomor: 33 dan
2014;
tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010- 2025;
4. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nom or 14 Tahun 2010
2010;
dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road
Map Reformasi Birokrasi 2010- 2014;

MEMUTUSKAN :

APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI
TENTANG PEDOMAN PELAKSANAAN PROGRAM
MANAJEMEN PERUBAHAN.
PERTAMA Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan
digunakan untuk:
a. membantu Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
dalam memahami manajemen perubahan sehubungan
dengan pelaksanaan reformasi birokrasi;
b. memberikan panduan kepada Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah dalam merencanakan, memantau,
dan mengevaluasi pelaksanaan manajemen perubahan;
c. memudahkan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah melaksanakan manajemen perubahan.
KEDUA Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan

Menteri Negara
Nasional
Ttd
E.E. Mangindaan

BABI
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Manajemen Perubahan atau change management merupakan pengelolaan
sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi dengan kinerja yang
lebih baik.Perubahan merupakan pergeseran organisasi dari keadaan sekarang
menuju keadaan yang diinginkan.Dalam organisasi, perubahan tersebut meliputi
struktur, proses, orang, pola pikir dan budaya kerja. Perubahan sebagaimana
yang diinginkan reformasi birokrasi bukanlah proses sederhana. Disamping itu,
perubahan berpeluang memunculkan resistensi pada individu di dalam organisasi.
Transparansi proses, komunikasi dan keterlibatan semua pihak dalam proses
perubahan akan dapat mengurangi resistensi.
Mengingat besarnya cakupan kegiatan dan hasil perubahan yang diinginkan
oleh reformasi birokrasi, maka mengelola perubahan untuk mencapai tujuan dan
sasaran reformasi birokrasi menjadi sangat penting.Dalam rangka itu, disusun
pedoman pelaksanaan manajemen perubahan, agar Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah memiliki kesamaan pemahaman dan dapat melaksanakannya
dengan baik.
1.2 Tujuan
a.. Membantu Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam
memahami manajemen perubahan sehubungan dengan pelaksanaan
b. Memberikan panduan kepada Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah dalam merencanakan, memantau, dan mengevaluasi
pelaksanaan manajemen perubahan;
c. Memudahkan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
melaksanakan manajemen perubahan.

BAB II
GAMBARAN UMUM
2.1 Pengertian
a. Manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis dengan
menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan
organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang
diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk
mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan
tersebut.
b. Agen perubahan atau agent of change adalah individu/kelompok yang
terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya.
Dalam sebuah proses perubahan, para agen perubahan ini berperan
sebagai role model. Biasanya agen perubahan adalah mereka yang
"dapat" dijadikan contoh, baik dalam prestasi kerjanya dan dalam
perilakunya. Agen perubahan terdiri dari pimpinan organisasi {sebuah
keharusan) dan pegawai-pegawai yang "dipilih" berdasarkan kriteria
tertentu, sesuai dengan tuntutan peran agen perubahan.
Adapun peran agen perubahan adalah sebagai berikut:
• Katalis adalah peran untuk meyakinkan pegawai yang ada di masing-
masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah tentang
pentingnya perubahan menuju kondisi yang lebih baik {tujuan yang
direncanakan).
• Pemberi Solusi adalah peran sebagai pemberi alternatif solusi
kepada pegawai Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
yang mengalami kendala dalam proses berjalannya perubahan
menuju tujuan akhir.
• Mediator adalah peran untuk membantu melancarkan proses
perubahan, terutama menyelesaikan masalah yang muncul di dalam
pelaksanaan reformasi birokrasi dan membina hubungan antara
pihak-pihak yang ada di dalam dan pihak di luar Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah terkait dalam proses perubahan.
• Penghubung sumber Daya adalah peran untuk menghubungkan
pegawai yang ada di dalam Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah kepada pemilik sumber daya atau pembuat kebijakan.
c. Role model adalah individu yang bisa dijadikan contoh dalam prestasi
kerjanya, pola fikirnya {mind set) dan budaya kerjanya {cultur set) dalam
proses perubahan.
d. Pemangku kepentingan adalah kelompok atau individu yang memiliki
kepentingan serta dapat mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh
suatu pencapaian tujuan tertentu.
e. Strategi komunikasi adalah cara yang digunakan untuk menyampaikan
informasi perubahan {baik program maupun kebijakan) dari satu pihak
{agen perubahan dan tim manajemen perubahan Kementerian/Lembaga

dan Pemerintah Daerah) kepada pihak internal Kementerian/Lembaga
dan Pemerintah Daerah dan pihak eksternal. Dalam proses tersebut
ditumbuhkan suatu proses pembelajaran dua arah tentang cara berpikir,
merasakan, dan bertindak, untuk menghasilkan perubahan.
2.2 Prinsip
a. Kejelasan tujuan- adanya kejelasan tujuan atau hasil yang ingin dicapai
dari proses perubahan.
b. Kesadaran akan proses- bahwa perubahan merupakan proses menuju
kondisi yang lebih baik.
c. Membangun kepercayaan. Role model adalah kunci dalam membangun
kepercayaan. Model positif dari seluruh pimpinan adalah sebuah
keharusan untuk membangun kepercayaan.
d. Dimulai dari tingkatan paling atas. Perubahan tidak akan berhasil tanpa
keterlibatan pimpinan tertinggi. Komitmen dan partisipasi aktif dari
pimpinan tertinggi adalah sebuah keharusan untuk mencapai tujuan
perubahan.
e. Besarnya partisipasi. Perubahan membutuhkan partisipasi aktif dari
seluruh komponen yang terlibat dalam proses perubahan.
g. Tumbuhnya rasa memiliki. Menumbuhkan rasa kepemilikan dapat
mendorong terjadinya perubahan dan mempertahankan momentum
perubahan tetap terpelihara.
h. Ketersediaan sumberdaya. Untuk melaksanakan perubahan dibutuhkan
investasi sumber daya yang besar, baik dana, personil, waktu serta
sarana dan prasarana.
i. Keteraturan. Salah satu kunci keberhasilan dalam pelaksanaan
perubahan adalah adanya keteraturan atau kesetiaan pada rencana yang
terstruktur.
j. Keberlanjutan komunikasi. Memberikan informasi berulang kali, melalui
jalur media yang berbeda-beda dan dengan tingkat kedalaman yang
semakin meningkat untuk membangun pengetahuan, pemahaman,
keterampilan dan keyakinan dalam rangka membangun kepemilikan
bersama proses perubahan.
Permen PAN dan RB No. 10 Tahun 201 1

BAB Ill
MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI
Sesuai dengan pengertian manajemen perubahan di atas, maka dalam

kerangka reformasi birokrasi, pemahaman manajemen perubahan dapat
digambarkan sebagai berikut:
..············ ···· ··· ······..

KONDISI REFORMASI KONDISI YANG AKAN
SAAT INI BIROKRASI DATANG/DIINGINKAN
gambar 1
Kerangka Pikir Manajemen Perubahan Dalam
Reformasi Birokrasi
Dalam Perpres No. 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi
2010-2025 telah diidentifikasi kondisi yang dihadapi saat ini oleh birokrasi, yaitu:
a. Organisasi. Organisasi pemerintahan yang belum tepat fungsi dan tepat
ukuran (right sizing).
b. Peraturan perundang-undangan. Beberapa peraturan perundang-
undangan di bidang aparatur negara masih ada yang tumpang tindih,
inkonsisten, tidakjelas dan multi tafsir. Selain itu, masih ada pertentangan
antara peraturan perundang-undangan yang satu dengan yang lainnya,
baik yang sederajatmaupun antara peraturan yang lebih tinggi dengan
peraturan di bawahnya atau antara peraturan pusat dengan peraturan
daerah. Disamping itu, banyak peraturan perundang-undangan yang
belum disesuaikan dengan dinamika perubahan penyelenggaraan
pemerintahan dan tuntutan masyarakat.
c. SDM Aparatur. SDM aparatur negara Indonesia (PNS) saat ini berjumlah
4,732,472 orang (data BKN per Mei 2010). Masalah SDM aparatur
negara adalah alokasi dalam hal kuantitas, kualitas, dan distribusi PNS
menurut teritorial (daerah) tidak seimbang, serta tingkat produktivitas
PNS masih rendah . Manajemen sumber daya manusia aparatur belum
dilaksanakan secara optimal untuk meningkatkan profesionalisme,
kinerja pegawai dan organisasi. Selain itu, sistem penggajian pegawai
negeri belum didasarkan pada bobot pekerjaan/jabatan yang diperoleh
dari evaluasi jabatan. Gaji pokok yang ditetapkan berdasarkan golongan/
pangkat tidak sepenuhnya mencerminkan beban tugas dan tanggung

jawab. Tunjangan kinerja belum sepenuhnya dikaitkan dengan prestasi
kerja dan tunjangan pensiun belum menjamin kesejahteraan .
d. Kewenangan. Masih adanya praktik penyimpangan dan penyalahgunaan
wewenang dalam proses penyelenggaraan pemerintahan dan belum
mantapnya akuntabilitas kinerja instansi pemerintah.
e. Pelayanan publik. Pelayanan publik belum dapat mengakomodasi
kepentingan seluruh lapisan masyarakat, dan belum memenuhi hak-
hak dasar warga negara/penduduk. Penyelenggaraan pelayanan publik
belum sesuai dengan harapan bangsa berpendapatan menengah yang
semakin maju dan persaingan global yang semakin ketat.
f. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) . Pola pikir (mind-
set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya
mendukung birokrasi yang efisien, efektif dan produktif, dan profesional.
Selain itu birokrat belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani
masyarakat, belum mencapai kinerja yang baik dan belum berorientasi
pada hasil (outcomes) .
Reformasi birokrasi diharapkan akan menjadi pendorong perubahan untuk

membawa Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah bergeser atau bergerak
dari kondisi sa at ini menuju ke kondisi yang diharapkan. Karen a itu, perubahan yang
dikelola secara holistik, terstruktur dan berorientasi hasil akan sangat membantu
organisasi, tim kerja dan individu/staf di dalamnya dalam menjalani "masa transisi"
menuju kondisi birokrasi yang diinginkan, seperti Gambar 2 di bawah ini:
Telah terwujud tata pemerintahanyang balk

dengan birokrasi pemerintah yang
profeslonal, berlntegri tas tinggl, menjadl
pelayan masyarakat dan abdi negara
,_;.._ __ ..;I
• Penln&katan kualltas pelayanan publik Memberl kan konstribusi nyata

• Penlngkatan kapasltas dan akuntabllitas kinerja pada capalan klnerja
birokrasi pemerlntahan dan
• Penln&katan profesionalime SOM aparatur pembancunan naslonal
• penln&katan mobllltas aparatur antardaerah, claerah
antarpusat, dan antara pusat denpn
daerah
• penlngkatan gaji dan jamlnan kesejahteraan
gam bar 2
Kondisi Birokrasi yang Diinginkan
Terdapat 4 (em pat) dimensi dasar yang penting dan patut untuk diperhatikan
dan dikelola dengan baik selama jalannya masa transisi atau perubahan, yaitu:
Perman PAN dan RB No . 10 Tahun 2011

a. Navigasi. Dimensi ini terkait dengan perencanaan dan pengelolaan
perubahan atau transisi dari keadaan organisasi sekarang menuju kondisi
organisasi yang diinginkan;
b. kepemlmpinan . Dimensi ini berupaya untuk membangun dan
mengkomunikasikan visi perubahan di dalam kondisi yang diinginkan
dan juga mengarahkan organisasi ke arah yang dituju;
c. kepemilikan. Dimensi ini berupaya menciptakan kebutuhan untuk
berubah melalui reformasi birokrasi;
d. Penggerak. Dimensi ini terkait dengan penyediaan kompetensi atau
keahlian, struktur dan lingkungan pendukung serta sumber daya lain
untuk mendukung perubahan dan memastikan manfaat (benefit) yang
diharapkan dapat terealisasi.
Sebagai ilustrasi, perubahan yang dikelola dengan baik akan mengikuti kurva
A, sedangkan yang tidak dikelola dengan baik atau tidak dikelola sama sekali
akan mengikuti kurva B, dengan risiko menuju lembah " keputusasaan" (valley of
despair), yaitu kurva C, seperti terlihat gambar Gambar 3.
•
-
gambar 3
kurva kinerja - Dengan dan tanpa Manajemen Perubahan

BABIV
ELEMEN DAN TAHAPAN MANAJEMEN PERUBAHAN
4.1 Elemen Perubahan

Proses perubahan terdiri dari 3 (tiga) elemen yang saling berhubungan, yaitu:
a. tujuan perubahan
Adalah untuk mengubah secara sistematis dan konsisten dari sistem dan
mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya kerja individu
atau unit kerja di dalamnya menjadi lebih baik sesuai dengan tujuan dan
sasaran reformasi birokrasi.
b. Perencanaan perubahan
Apabila kebutuhan dan tujuan perubahan sudah jelas, maka perlu
menyusun rencana perubahan untuk selanjutnya diimplementasikan.
Untuk dapat mencapai 8 (delapan) area perubahan yang diinginkan
dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, maka diperlukan perencanaan
perubahan sebagai berikut:
1) Merencanakan strategi manajemen perubahan dan implementasi
manajemen perubahan.
Dalam hal ini Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
harus menyusun rencana strategi perubahan dan implementasi
manajemen perubahan.Rencana strategi perubahan disusun berdasarkan
tujuan perubahan itu sendiri dan hasil perubahan yang diinginkan, seperti
yang tertuang dalam Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025.
Rencana strategi juga harus mencakup area perubahan yang diinginkan,
tim pengelola perubahan, waktu yang dibutuhkan, serta rencana
anggarannya. Sedangkan implementasi manajemen perubahan adalah
tahap melaksanakan rencana strategi perubahan yang sudah disusun oleh
masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.
2) Membangun instrumen pengelolaan perubahan
Mengingat besarnya agenda reformasi birokrasi dan
proses perubahan yang akan dilakukan, maka penting untuk mengatur
sistem pelaksanaan, sistem komunikasi, sistem monitor dan evaluasi serta
sistem pelaporan. Hal ini untuk memastikan proses perubahan berjalan
sesuai dengan yang diharapkan.
3) Meningkatkan kapabilitas pengelola perubahan
Meningkatkan kapabilitas pengelola perubahan
merupakan salah satu kunci dalam melaksanakan perubahan.Ada berbagai
macam cara untuk meningkatkan kapabilitas, misalnya melalui pelatihan
ketrampilan berkomunikasi, menjadi fasilitator, menjadi motivator,
menjadi mediator sampai dengan pelatihan membuat instrument

sosialisasi dan internalisasi perubahan.
c. tim pengelola perubahan

Ada 3 (tiga) hal yang perlu dilakukan oleh tim pengelola perubahan,
yaitu:
• Mendorong keinginan untuk berubah. Ada banyak hal yang bisa
dilakukan untuk menciptakan keinginan berubah, antara lain:
- menciptakansense of urgency dan kepedulian terhadap perubahan,
- memahami kepentingan dan ketakutan orang akan perubahan
serta menyuarakan keberhasilan perubahan.
• Mengajak lebih banyak orang. Ada dua cara yang efektif untuk
mengajak lebih banyak orang terlibat dalam proses perubahan, yaitu
membangun strategi dan melaksanakannya secara reguler dan efektif
memberikan tanggungjawab pad a mereka yang terlibat, sehingga mereka
merasa berkontribusi terhadap perubahan yang terjadi.
• Memelihara momentum. Proses perubahan dalam rangka
reformasi birokrasi memerlukan waktu yang cukup lama. Oleh karena
itu, bukan tidak mungkin antusiasme dan komitmen terhadap reformasi
birokrasi menyusut atau menu run dan orang kembali pada cara kerja serta
pola pikir yang lama.Untuk itulah Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah perlu terus menumbuhkan dan memelihara momentum
perubahan.Dua cara yang biasanya digunakan adalah mengembangkan
kompetensi dan ketrampilan baru yang diperlukan dalam perubahan;
memperkuat komitmen pegawai di masing-masing Kementerian/Lembaga
dan Pemerintah Daerah secara berkala dan berkelanjutan.
Sedangkan model struktur tim pengelola perubahan atau biasa disebut

Program Management Office (PMO) dapat digambarkan sebagai
berikut:

Struktur Program Management Office (PMO) Manajemen Perubahan
....
.............
....,..,
..
................................
,
,,, _,,......
....,.. .. a
......
. . . . . . jMIIIIt ......
...,.... __.................
.._..... _
......-:
.......................
.......
·~ .............. -
(), I I t ' / . \ )W' 11 (I
,., 0 J);t. !Y''f nt
Gambar4
Struktur PMO Manajemen Perubahan
Program Management Office (PMO) dibentuk dalam rangka membantu

tim reformasi bi rokrasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.
Oleh karena itu, diperlukan kerjasama dan kolaborasi yang erat antara
tim PMO dengan tim reformasi birokrasi dan pejabat I pegawai lainnya.
Mengingat besarnya cakupan aktivitas dan pentingnya manajemen
perubahan, maka struktur dan susunan tim PMO dalam melaksanakan
program manajemen perubahan harus dapat mencerminkan kebutuhan
tersebut. Melihat struktur di atas, maka dalam struktur tim pelaksana
(project management) perlu ditambahkan 3 (tiga) sub tim, yaitu sub
tim Design Management, sub tim Change Management, dan sub tim
Quality Assurance (QA) Management. Setiap sub tim memiliki peran dan
tanggung jawab masing-masing dalam pelaksanaan perubahan.
Sebagai contoh, sub tim Design Management memiliki peran dalam hal
desain teknis program reformasi birokrasi. Sub tim Change Management
berperan dalam hal persiapan teknis, pengembangan dan pelaksanan
program manajemen perubahan, sedangkan sub tim QA Management
berperan dalam memastikan kualitas perencanaan dan pelaksanaan
program manajemen perubahan termasuk pemeriksaan kepatuhan akan
realisasi dari perencanaan program. Oleh karena itu, orang yang masuk
di dalam sub tim harus sesuai dengan kriteria dan kompetensi pekerjaan
yang dibutuhkan. Sebagai ilustrasi pengorganisasian manajemen

perubahan di Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dapat
dilihat pada Tabel l.
Trngkatan Pemertntah Pusat Pemer ntah Daerah

Program Sponsorship Pimpinan K/l Gubernur/Bupati/
Walikota
Advisor Sekjen /Sesma/lrjen Sekda/lnspektur Prov/
Kab/Kota
Program Management Dirjen/Deputi/ Ka Badan Kepala SKPD
Project Manajement Direktur/Ka Pusat/ Ka Kantor/Kabid
Ka Kanwii/Ka Perwakilan
Design Management, Kasubdit/kabid Kepala Seksi
Change Management,
dan Quality Assurance
Management
Tabell
llustrasi Pengorganisasian Manajemen Perubahan
4.2 Tahapan Perubahan
l.dJ,Jfl ]_,,.,"_.. < fahap- 2 Tahap - 1

MERUMUSKAN ~ MENGELOLA/ MEMP<RKUAT HASIL
...
RENCANA MANAJEMEN MELAKSANAKAN ~ PERUBAHAN
/ ,... DC:QI tQ/\UAJ\J O~IUIRI\ .. 111\1
• Melakukan Asesmen • Mengintegrasikan • Mengumpulkan

kesiapan orgnisasi strategi manajemen umpan balik dan
untuk berubah perubahan dan strategi menganalisanya
• Merumuskan komunikasi dengan • Melaksanakan
strategi manajemen program reformasi tindakan perbaikan
perubahan birokrasi lainnya
• Memberikan
• Merumuskan strategi • Mengimplementasikan penghargaan atas
komunikasi rencana manajemen keberhasilan
perubahan
• Memperkuat • Mengukur tingkat
manajemen • Membuat rencana keberhasilan
perubahan pelatihan dan
mengimplementasikan
• Menyusun ukuran
keberhasilan • mengelola resistensi
• Mengukur tlngkat
keberhasilan
Tahapa n perubahan dalam rangka pelaksanaan reformasi birokrasi di

Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dapat digambarkan sebagai
berikut:

Secara komprehensif, langkah -langkah penting yang harus dilaksanakan pada
setiap tahap adalah sebagai berikut:
a. langkah-langkah yang harus dilakukan pada tahap-1:
1) Melakukan pemetaan (mapping) terhadap para pemangku
kepentingan dan melakukan asesmen atas pengaruh perubahan
terhadap masing- masing pemangku kepentingan;
2) Melakukan asesmen kesiapan perubahan, termasuk di dalamnya
identifikasi penolakan terhadap perubahan;
3) Melakukan asesmen terhadap tingkat partisipasi/dukungan
para pemangku kepentingan dan kebutuhan akan komunikasi
untuk manajemen perubahan, termasuk mengindentifikasikan
penolakan terhadap perubahan;
4) Melakukan asesmen terhadap organisasi, termasuk struktur,
peran (roles) dan tanggung jawabnya (responsibilities);
5) Melakukan asesmen terhadap kemampuan I kapabilitas dan
skills organisasi untuk melaksanakan perubahan;
6) Mengembangkan strategi manajemen perubahan, rencana dan
aktivitas manajemen perubahan;
7) Mengembangkan strategi dan rencana komunikasi;
8) Mengembangkan strategi dan recana pelatihan, termasuk
penetapan standard dan lndikator Kinerja Utama (IKU).
9) Selain itu, langkah - langkah di bawah ini juga penting untuk
dilakukan:
10) Merumuskan manfaat (benefit) yang diperoleh dari hasil
perubahan yang akan dilaksanakan;
11) Memperkuat tim reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga
dan Pemerintah Daerah untuk lebih memahami manajemen
perubahan, dan meningkatkan koordinasi dengan PMO;
12) Merumuskan mekanisme internal pelaksanaan reformasi
birokrasi pada masing-masing Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah termasuk sistem pelaksanaan, monitoring
dan evaluasi reformasi birokrasi serta pelaporan dan instrumen-
instrumen yang diperlukan.
b. langkah-langkah yang harus dilakukan pada tahap-2:
1) Mengimplementasikan strategi, rencana dan aktivitas
manajemen perubahan, termasuk tetap melakukan asesmen
secara berkelanjutan terhadap pengarah perubahan pad a masing
- masing kelompok pemangku kepentingan;
2) Mengimplementasikan strategi, rencana dan aktivitas komunikasi
agar para pemangku kepentingan secara aktif terlibat (engaged),
merasa memiliki proses perubahan dan mendorong perilaku dan
pola pikir baru yang diharapkan dari proses perubahan serta
mengurangi penolakan terhadap perubahan;

3) Mengimplementasikan struktur organisasi yang baru, termasuk
peran dan tanggung jawabnya yang baru untuk mendukung
perubahan;
4) Mengimplementasikan strategi, rencana dan aktivitas pelatihan
untuk membekali para staf menjalani periode transisi dengan
baik dan mengurangi penolakan.
Selain itu, langkah -langkah di bawah ini juga perlu untuk dilakukan:
5) Mengintegrasikan strategi manajemen perubahan dan strategi
komunikasi dengan program dan kegiatan reformasi birokrasi
sesuai roadmap reformasi birokrasi Kementerian/lembaga dan
Pemerintah Daerah;
6) Memberikan pengetahuan dan ketrampilan melalui asistensi dan
fasilitasi yang diperlukan untuk membentuk ketrampilan, nilai-
nilai, perilaku dan pola pikir baru (termasuk budaya kerja atau
budaya organisasi yang baru) yang diharapkan dalam proses
perubahan;
7) Mengimplementasikan manfaat yang telah dirumuskan agar
perubahan dapat dirasakan secara positif oleh pemangku
kepentingan
8) Melakukan monitoring dan evaluasi serta pelaporan atas
pelaksanaan pengelolaan perubahan.
c. langkah-langkah yang harus dilakukan pada tahap-3:
1) Mengambil hikmah/pelajaran (lesson learnt) dari pelaksanaan
keseluruhan strategi, rencana dan aktivitas manajemen
perubahan, termasuk merumuskan dan melakukan koreksi atas
perbaikan yang diperlukan, yang diperoleh dari:
• Pelaksanaan survey kepada para pemangku kepentingan yang
terkena perubahan dan pengukuran tingkat keberhasilan;
• Kunjungan dan pengamatan ke unit-unit kerja yang
melaksanakan proses perubahan; dan
• Umpan balik (feedback) secara langsung maupun tidak
langsung yang diperoleh dari para pemangku kepentingan.
2) Melakukan evaluasi terhadap efektivitas pelaksanaan strategi
dan rencana komunikasi;
3) Melakukan evaluasi terhadap strategi dan rencana pelatihan
untuk mendukung perubahan;
4) Melakukan pemutakhiran atas Strategi dan Rencana Manajemen
Perubahan berdasarkan evaluasi di atas dan hikmah/pelajaran
(lesson learnt) yang didapat;
5) Mengidentifikasi dan menyampaikan setiap keberhasilan kepada
seluruh pejabat dan pegawai, melalui website/situs intranet;

email blast; surat edaran; pidato dalam rapat; bulletin, dsb;
6) Memberikan penghargaan-penghargaan khusus kepada pegawai
atau kelompok pegawaiyangtelah berhasil mengimplementasikan
perubahan.
Perman PAN den RB No. 10 Tahun 2011

BABV
PERUMUSAN RENCANA MANAJEMEN PERUBAHAN
Bab V hingga Bab VII akan menguraikan secara lebih rinci tahapan dan
juga kegiatan - kegiatan pokok yang menyertai tiap - tiap tahapan manajemen
perubahan, meliputi:
• Tahap Perumusan Rencana Manajemen Perubahan;
• Tahap Pengelolaan I Pelaksanaan Perubahan;
• Tahap Penguatan Hasil Perubahan.
TAHAP- 1 TAHAP-2 TAHAP- 3
dalam area:
Organisasi
Tatalaksana
Peraturan Perundang-undangan
SDM Aparatur
Pengawasan
Akuntabilitas
Melaksanakan Training of Trainer Merencanakan dan

Melaksanakan Tindakan
(TOT) dan Pelatihan Lainnya Perbaikan
1. lmplementasl Rencana Perubahan

1. laporan Hasll Asesmen 2. lmplementasi Rencana Pelatlhan
. Strategi dan Rencana Pelatlhan 1. Laporan Evaluasi dan Reneau
. Strategi dan Rencana
Komunikasi
I 3. lmplementasi Rencana Komunikasl
Perubahan
Tindakan Perbalkan
2. Update Strategl dan Rencana
4. Update Strategi dan Rencana Perubahan
4. Strategi dan Rencana Pelatlhan Perubahan
5. La ran Kemajuan Perubahan
L: - - - -
Gambar6
Perumusan Rencana Manajemen Perubahan
Seperti yang sudah dijelaskan pada bab sebelumnya, tahap Perumusan

Rencana Manajemen Perubahan akan difokuskan pada:
• Asesmen terhadap para pemangku kepentingan dan tingkat partisipasi
dan keterlibatan mereka terhadap perubahan
• Asesmen terhadap organisasi yang mencakup kesiapan organisasi untuk
berubah, peran, struktur, tugas dan fungsi organisasi untuk mendukung
perubahan
• Asesmen terhadap kemampuan dan kompetensi pegawai untuk
mengelola perubahan
• Pendesainan rencana manajemen perubahan, komun ikasi dan pelatihan

• Perumusan Manfaat (Benefit) yang akan diperoleh para pemangku
kepentingan terhadap perubahan yang akan dilakukan
5.1 Melakukan Pemetaan Terhadap Stakeholders {Pemangku

Kepentingan)
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah adalah organisasi publik yang
memiliki banyak pemangku kepentingan.Pemangku kepentingan memiliki kekuatan,
posisi penting, dan pengaruh terhadap isu yang berkaitan dengan perubahan. Oleh
karena itu, di dalam Reformasi Birokrasi yang mengusung sejumlah perubahan
yang signifikan, sangat penting bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah mengenali para pemangku kepentingan berikut kebutuhannya. Pemangku
kepentingan dapat dibagi menjadi:
a. Pemangku kepentingan utama
Pemangku kepentingan utama adalah pihak yang memiliki kaitan
kepentingan secara langsung dengan suatu kebijakan, program, dan
proyek. Mereka harus ditempatkan sebagai penentu utama dalam
proses pengambilan keputusan;
b. Pemangku kepentingan pendukung
• Siapa yang dapat atau mempunyai wewenang dalam pengambilan

keputusan?
• Siapa yang mengendalikan perubahan?
• Siapa yang menjadi pendorong di belakang perubahan di masa lalu?
• Siapa yang akan mendapat manfaat secara langsung dari perubahan
yang terjadi?
Siapa yang tidak akan mendapat manfaat dari perubahan yang
terjadi?
• Siapa yang akan mengontrol sumber daya yang dibutuhkan dalam
perubahan?
• Siapa yang akan mempengaruhi para pemangku kepentingan
lainnya?
• Siapa yang akan membantu suksesnya perubahan?
Pemangku kepentingan pendukung adalah pihak yang tidak memiliki

kaitan kepentingan secara langsung terhadap suatu kebijakan, program,
dan proyek, tetapi memiliki kepedulian dan keprihatinan sehingga
mereka turut bersuara dan berpengaruh terhadap sikap masyarakat dan
keputusan pemerintah;
c. Pemangku kepentingan kunci
Pemangku kepentingan kunci adalah pihak yang memiliki kewenangan
secara resmi dalam hal pengambilan keputusan.Pemangku kepentingan

kunci yang dimaksud adalah pengambil keputusan di Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah.
Format yang dapat digunakan untuk identifikasi pemangku kepentingan
dapat dilihat pada Tabel 2:
tabel2
ldentlftbsl Awe! Pemanaku ICepentlnpn
• '• • I• '
•
.. ,,..
II' I ,•
, '
• ,. 1
•
5
Untuk melakukan pemetaan pemangku kepentingan berikut adalah antara lain

beberapa pertanyaan yang harus dijawab: Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan di
atas akan berbeda-beda (meskipun akan ada yang sama) untuk setiap program
reformasi birokrasi bahkan setiap kegiatan reformasi birokrasi.
Setelah melakukan identifikasi awal pemangku kepentingan seperti di atas,
kemudian perlu dipetakan lebih lanjut bagaimana perubahan yang akan dilakukan
akan memberikan dampak (impact) kepada para pemangku kepentingan dan
bagaimana tingkat pengaruh atau kewenangan (influence) para pemangku
kepentingan tersebut atas sukses atau mulusnya jalannya perubahan.
Tujuan dari pemetaan pemangku kepentingan adalah untuk melakukan
asesmen dan memetakan para pemangku kepentingan terkait dengan peran dan
kapasitas mereka dalam mempengaruhi keberhasilan jalannya perubahan agar
berbagai kepentingan (interests) dari masing - masing pemangku kepentingan
dapat teridentifikasi dengan baik. Selain itu, kegiatan ini juga berguna untuk
melakukan prioritisasi para pemangku kepentingan berdasarkan tingkat
kewenangan dan derajat dampak yang dimiliki sehingga strategi perubahan yang
akan dibuat akan lebih efektif diimplementasikan.
Hasil yang diperoleh menjadi masukan penting bagi kegiatan asesmen
terhadap kesiapan organisasi untuk berubah dan selanjutnya merupakan basis
bagi pengembangan strategi perubahan dan strategi komunikasi.

5.2 Mengidentifikasi Resistensi Atau Penolakan
Mengenali adanya resistensi atau penolakan dari pemangku kepentingan
adalah hal yang penting untuk mengelola perubahan secara efektif. Secara
umum resistensi atau penolakan terhadap perubahan berdasarkan sifatnya dapat
digolongkan menjadi dua, yaitu :
a. Penolakan secara aktif atau terbuka.
Penolakan secara terbuka biasanya lebih mudah ditangani. Biasanya
orang akan menyatakan secara terbuka mengenai keberatan atau ketidak
setujuan terhadap perubahan.
b. Penolakan secara pasif
Penolakan ini biasanya muncul dalam bentuk simptom-simptom
tertentu, seperti sering tidak hadir dalam rapat, tidak berpartisipasi
dalam rapat, tidak memenuhi komitmen, produktivitas kerja menurun.
Resistensi atau penolakan terhadap perubahan berdasarkan pelakunya dapat

digolongkan menjadi dua, yaitu:
a. Individual.
Dalam sebuah proses perubahan resistensi individu tidak akan
berpengaruh terlalu besar, kecuali individu tersebut adalah pejabat atau
pimpinan tertinggi Kementerian/Lembaga atau Pemerintah Daerah.
b. Kolektif.
Resistensi atau penolakan secara kolektif, akan sangat besar pengaruhnya
terhadap proses perubahan.
Format yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi resistensi atau
penolakan dapat dilihat pada Tabel 3:
Tabel3
ldentiflkasi Awal Reslstensi Berdasarkan Slfat Dan Pelakunya
hI 1 t t
1
I • ~ ~ •
1
~
0
fl, I' I' ' ' '
1\;>
hj jl! r1° t I I
~... .. '' . . ' .

Setelah dilakukan identifikasi awal resistansi berdasarkan sifat dan pelakunya
seperti di atas, kemudian tingkat resistensi para pemangku kepentingan dipetakan
lebih lanjut ke dalam 3 (tiga) kategori, yaitu:
1. Champion (sangat mendukung perubahan dan tingkat resistansi
perubahan yang sangat rendah);
2. Floating Voter (tingkat mendukung perubahan dan tingkat resistansi
sama tinggi, tidak konsisten dan sewaktu- waktu dukungan perubahan
atau resistansi dapat berubah); dan
3. Blocker (tidak mendukung perubahan sama sekali dan berpotensi
melakukan sabotase terhadap perubahan yang akan dilakukan)
5.3. Mengenali besaran Perubahan yang Diinginkan

Untuk mengetahui seberapa besar upaya yang harus dilakukan oleh tim
manajemen perubahan dalam mengelola perubahan, maka perlu dikenali dan
diukur seberapa besar perubahan yang diinginkan.
Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mengukur besaran
perubahan:
• Seberapa kompleks perubahan yang akan dilakukan;
- Jumlah kantor dan unit organisasi yang terlibat;
- Jumlah pegawai yang terkena dampak perubahan dan hingga pada
level apa tugas dan tanggung jawab mereka akan berubah;
- Seberapa besar risiko yang harus dikelola.
• Seberapa mudah diprediksi solusi perubahan yang akan diberikan;

Seberapa jelas dan konsisten pemahaman akan kondisi birokrasi
yang diinginkan;
Apakah perubahan yang dilakukan bergantung pada pihak eksternal
yang lain;
Seberapa besar tingkat resistansi terhadap perubahan.
• Seberapa mampu Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk
melaksanakan perubahan;
Apakah kepemimpinan yang ada mendukung perubahan;
Apakah kepemimpinan yang ada memiliki kapabilitas dan kompetensi
untuk mengelola perubahan;
Apakah Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
berpengalaman mengelola perubahan dengan sukses.
• Seberapa mendesak (urgent) perubahan yang diinginkan
Apakah ada batas waktu yang dipersyaratkan untuk melaksanakan
perubahan;
Kapan manfaat dari perubahan yang diharapkan dapat direalisasikan.
Cara menilai besaran perubahan dapat dilakukan melalui beberapa metode,

antara lain:

a. Studi dokumen, bila pernah terjadi perubahan sebelumnya; dan
b. Focused group discussion.
5.4 Melakukan Asesmen Kesiapan Organisasi Untuk Berubah

Reformasi Birokrasi dilaksanakan sebagai cara untuk mendorong perubahan
ke arah yang lebih baik di Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. Oleh
karena itu perlu diukur seberapa besar kesiapan organisasi untuk melaksanakan
dan menerima perubahan. Untuk mengukur kesiapan organisasi, biasanya
digunakan kuesioner kesiapan organisasi menghadapi perubahan (organization
change readiness assessment). Responden bisa diambil dari seluruh populasi atau
diambil dengan cara sampel (bila cara sampel, maka semua posisi tunggal harus
menjadi responden). Contoh kuesioner dimaksud disertakan dalam Lampi ran 1.
Asesmen akan difokuskan pada beberapa elemen kunci di bawah ini:
• Pemahaman terhadap visi, sasaran dan manfaat dari perubahan dalam
kerangka reformasi birokrasi serta manfaat spesifik yang akan diperoleh
oleh masing- masing kelompok pemangku kepentingan atas perubahan
dimaksud;
• Kepemimpinan, komitmen dan strategi untuk keseluruhan pengelolaan
dan implementasi perubahan;
• Apresiasi terhadap kebutuhan reformasi birokrasi yang difasilitasi oleh
manajemen perubahan;
• Persepsi para pemangku kepentingan terhadap critical success factors
dan penghalang jalannya perubahan;
• Kemauan para pemangku kepentingan untuk beradaptasi terhadap
lingkungan atau kondisi yang baru serta potensi hambatan (impediments)
yang dapat terjadi atas jalannya perubahan;
• Pemahaman dan kesadaran terhadap dampak dari implementasi
perubahan;
• Tingkat partisipasi dari masing - masing pemangku kepentingan dan
pengertian atas kebutuhan akan partisipasi lebih dalam terhadap
implementasi keseluruhan perubahan;
• Keefektifan dari pendekatan dan metode komunikasi yang ada saat ini.
Berdasarkan hasil asesmen maka potensi hambatan atas jalannya perubahan

serta tingkat risikonya dapat teridentifikasi dengan baik. Risiko ini dapat mencakup:
• Kurangnya kepemimpinan dan kurangnya partisipasi dan keterlibatan
dari pemangku kepentingan kunci dan utama;
• Adanya kebutuhan untuk peningkatan yang cukup signifikan atas
kapabilitas atau skill untuk mengelola perubahan;
• Pemahaman yang ada atas bagaimana masing - masing pemangku
kepentingan · merespon atau bereaksi atas perubahan yang akan
dilakukan.

STRATEGI MANAJEMEN ASUMSI FAKTORYANG
PERU BAHAN MEMPENGARUHI
1. Empirical-Rational • Pegawai tergolong rasional • Strategi
dan selalu bergerak ini sangat
mengikuti kepentingan dipengaruhi oleh
mereka. Oleh karenanya besaran insentif
mereka dapat dibujuk. • Sulit diterapkan
• Perubahan akan berhasil bila insentif
dengan komunikasi yang tidak signifikan
jelas dan insentif yang
signifikan.
• Bila insentif tidak
sebanding dengan
perubahannya, maka
biasanya akan ada
penolakan
2. Normative-Reeducative • Pegawai adalah makhluk • Fokus perubah-
sosial dan akan merna- an pada strategi
tuhi norma-norma bu- ini adalah pe-
daya dan nilai-nilai rubahan budaya
• Perubahan akan ber- • Budaya tidak
hasil bila didasarkan akan berubah
pendefinisian dan dalam waktu
penafsiran kembali dari singkat. Oleh
norma-norma dan nilai- karena itu
nilai yang ada, untuk strategi ini bu-
mengembangkan komit- kan pilihan bila
men yang baru menginginkan
• Sebagian besar pegawai dalam waktu
ingin menyesuaikan diri cepat
dan mengikuti arus pe- • Akan berhasil
rubahan secara bersama- bila hubungan
sam a dengan organ-
• Hal terpenting dalam isasi non-formal
strategi ini, tim manaje- sebagai salah
men perubahan harus satu komponen
membangun dan menen- pemangku ke-
tukan arus perubahan pentingan cukup
yang diinginkan harmon is

STRATEGI ASUMSI FAKTORYANG
MANAJEMEN MEMPENGARUHI
PERU BAHAN
3. Power - Coer- • Pegawai pada dasarnya • Dua faktor utama yang
cive patuh dan melak- mempengaruhi pilihan ini
sanakan apa yang dim- adalah jangka waktu pe-
inta. rubahan yang ada dan ke-
• Perubahan akan berhasil seriusan ancaman dampak
didasarkan pada pelak- perubahan.
sanaan wewenang dan • Biasanya sense of urgency
pemberlakuan sanksi. terhadap perubahan sangat
• Strategi ini pada tinggi karena dihadap-
dasarnya adalah mem- kan dengan waktu untuk
perkecil pilihan. berubah yang sangat sem-
• Berdasarkan pengala- pit .
man, banyak pegawai • Biasanya bila yang teran-
juga merasa aman dan cam adalah birokrasi organ-
siap dengan strategi ini. isasi, maka biasanya mereka
akan segera menyesuaikan
diri dengan perubahan
• Dalam strategi ini, pe-
mimpin harus memiliki
kepemimpinan yang kuat,
dan konsisten serta tepat
dalam menghitung resiko,
baik terhadap organisasi,
pegawai maupun kepada
sesama pemimpin.
4. Environmental • Pegawai akan selalu • Pertimbangan utama
-Adaptive menghindari kerugian & adalah pada seberapa
gangguan tetapi mereka besar dan seberapa men-
mudah beradaptasi den- dasar perubahan yang
gan keadaan baru. diinginkan.
• Perubahan ini didasar- • Sangat cocok untuk pe-
kan pada kebutuhan rubahan yang transfer-
membangun organisasi matif.
baru & secara bertahap • Strategi ini dapat bekerja
memindahkan orang baik dalam waktu singkat
dari yang lama ke yang maupun jangka waktu
baru yang panjang
• Orang lebih cepat ber- • Penting untuk dipertim-
adaptasi pada lingkun- bangkan adalah keterse-
gan baru dibandingkan diaan orang-orang yang
dengan mengubah apa kapabel dalam organisasi
yang ada /apa yang su- untuk membentuk organ-
dah dijalani isasi dengan budaya baru

5.5 Mengembangkan strategi Perubahan
Fokus strategi perubahan adalah:
a. Memahami bagaimana perubahan akan berpengaruh ke manajemen
organisasi, pegawai dan pemangku kepentingan yang lebih luas;
b. Memahami bagaimana perubahan akan berpengaruh ke budaya
organisasi;
c. Mendefinisikan peran bahwa pimpinan dan pemangku kepentingan
kunci seharusnya yang pertama berubah;
d. Membangun interaksi yang dapat membangkitkan komitmen perubahan
dan perubahan benar-benar terjadi secara organisasional.
Secara umum ada 4 (empat) strategi dalam mengelola dan melaksanakan
perubahan yang bisa dipilih sesuai dengan kondisi Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah. Keempat strategi dimaksud dapat dilihat pada label 4 di
bawah ini:
Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam pemilihan strategi ini

adalah:
a. Besaran perubahan yang akan terjadi atau yang diinginkan (merupakan
hasil dari langkah pada sub-bagian B: Mengukur besaran perubahan
yang diinginkan)
b. Besaran penolakan yang mungkin muncul (bisa dipahami dari hasil pada
langkah sub-bagian C: asesmen kesiapan organisasi untuk berubah).
Bila penolakan atau resistensi sangat tinggi, kombinasi strategi power-
coercive dan environmental adaptive akan berhasil mendorong
terjadinya perubahan. Sebaliknya bila resisten dan lemah, kombinasi
strategi rationale- empirical dan normative- educative akan membawa
perubahan yang diinginkan.
c. Jumlah atau populasi pegawai. Bila jumlah pegawai sangat besar,
sangat beragam dan sebaran (demografi) yang sangat luas, memastikan
pentingnya penerapan kombinasi keempat strategi yang ada.
d. Jangka waktu yang diperlukan dalam perubahan. Jangka waktu yang
pendek dengan tingkat urgency yang tinggi, mendorong diterapkannya
strategi power - coercive.Jangka waktu perubahan yang lebih lama
penerapan kombinasi rational-empirical, normative-reeducative, dan
environmental-adaptive.
e. Tenaga ahli. Bila organisasi memiliki tenaga ahli yang memadai dalam
organisasi, maka kombinasi keempat strategi tersebut bisa diterapkan.
Tetapi bila tidak ada tenaga ahli yang mendampingi dalam proses
perubahan, maka biasanya strategi yang diterapkan adalah power -
coercive.
Secara umum, tidak ada strategi manajemen perubahan tunggal, akan selalu
ada kombinasi strategi manajemen perubahan. Bila melihat pada program dan
kegiatan reformasi birokrasi, maka satu kegiatan dengan kegiatan lainnya akan

memiliki strategi perubahan yang berbeda. Oleh karena itu, dengan memahami
strategi perubahan di ata s, maka Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
akan dapat membuat pemetaan strategi manajemen perubahan, seperti contoh
pada Tabel 4 sebagai berikut:
STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN

PROGRAM &
Ratwnal- Normatwe- Power- Enwonmental-
KEGIATAN
Emp1ncal ReeducatJVe Coerc1ve AdaptlVe
Penataan dan Penguatan Organisasi
Redefinisivisi, misi
Strategi • 2 Strategi · 1
dan strategi
Restrukturisasi Strategi • 2 Strategi ·1 Strategi- 3
Penguatan unit kerja
pelaksana pelayanan Strategi · 1 Strategi- 2
lpublik
TabeiS
Contoh Pemilihan Strategi Perubahan
Strategi manajemen perubahan yang dipilih akan mempengaruhi strategi

komunikasi yang akan dilaksanakan.
5.6 Mengembangkan Strategi Komunikasi

Tujuan utama pengembangan strategi komunikasi dalam manajemen
perubahan adalah memfasilitasi terjadinya perubahan dalam perilaku. Strategi
ini dikembangkan berdasarkan hasil pada sub-bagian A: mengidentifikasi dan
melakukan analisis terhadap para pemangku kepentingan dan hasil pada langkah
sub-bagian C: asesmen kesiapan organisasi untuk berubah.
Strategi komunikasi yang tepat akan membangun keterlibatan dan rasa
memiliki dari seluruh pegawai dan juga para pemangku kepentingan lainnya
ternadap perubahan yang dilaksanakan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Berikut adalah gambaran perkembangan keterlibatan yang ditumbuhkan melalui
proses komunikasi dalam manajemen perubahan.

PERJALANAN MANAJEMEN
PERU BAHAN
TINDAKAN
e r part i s ip as l
dalam memfasilitas
perubahan, Mengikuti
pelatihan Perubahan
perilaku atau prosedur
untuk mendukung
~ proses perubahan
·e
cu AKTIVITAS KOMUNIKASI KOMITMEN
::!! Berfokus pada pembangunan M eng a rtik u las i ka n
.
~
Cl:
pengeta h ua n/kesa da ran ,
pemahaman dan buy-in
kepemilikan at as perubahan
all BUY-IN
c Memiliki kesediaan bekerja
~ menuju perubahan
~ _ _ _ _. . . . . . .-;Menerima sifat &
PELATIHAN DAN DUKUNGAN
UNTUK BERHASIL akan
! PENGETAHUAN/KESADARAN
tujuan perubahan memperkuat komitmen dan
mengarahkan pad a keterlibatan
] Menyadari bahwa perubahan yang lebih besar untuk
harus segera dilakukan
~ bertindak
i= •.................................... ... ... ...........................................................................................................................•..
Gambar7
Strategi Komunikasi
Perkembangan di atas akan tercapai bila prinsip pengembangan komunikasi

dalam proses perubahan dipenuhi. Prinsip tersebut adalah:
a. Tentukan sumber tunggal untuk menetapkan dan menyetujui program
komunikasi terkait tanggung jawab.
b. Pahami harapan para pemangku kepentingan dengan
mengkomunikasikan tujuan program dengan jelas dan terus
menerus sepanjang proses pelaksanaan perubahan."Selalu lakukan
komunikasi", untuk mengurangi kecemasan dan rasa ketidakpastian
selama proses transformasi berlangsung.
c. Menjaga frekuensi komunikasi sepanjang durasi seluruh program.
d. Mengembangkan pesan yang tepat pada para pemangku kepentingan
tertentu .
e. Mengkoordinasikan dan memaksimalkan media komunikasi yang sudah
tersedia.
Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam pengembangan strategi

komunikasi adalah :
a. Kegiatan, jenis kegiatan apa yang akan dikomunikasikan?
b. Sumber daya (resources), berapa banyak anggaran yang dibutuhkan
untuk mensosialisasikan kegiatan reformasi birokrasi ini? Sarana dan

prasarana komunikasi apa yang diperlukan? Ketrampilan apa yang harus
dimiliki untuk mengkomunikasikan kegiatan reformasi birokrasi ini?
c. Timing, berapa lama jangka waktu yang diperlukan untuk
mengkomunikasikan? Event atau kesempatan khusus apa yang bisa
digunakan sebagai media komunikasi?
d. Pesan kunci, pesan apa yang akan disampaikan pada audience- terkait
problem yang dihadapi dan solusi yang ditawarkan dari reformasi
birokrasi ini.
e. Evaluasi, bagaimana mengukur keberhasilan strategi komunikasi,
termasuk bentuk perilaku apa yang diubah?
f. Sasaran, siapa yang menjadi sasaran komunikasi?
g. Komunikator, siapa yang akan menyampaikan pesan dalam komunikasi?
h. Media komunikasi, bagaimana kegiatan dan hasil reformasi birokrasi
akan dipromosikan dan disosialisasikan? media komunikasi apa yang
paling tepat untuk menjangkau audience?
Contoh format yang dapat digunakan untuk mengembangkan strategi

komunikasi dapat dilihat pada Tabel 6 dan Tabel 7:
Tabel6
Contoh Pengembangan Strategi Komunikasi
Kegiatan Kick-off reformasi birokrasi

Anggaran yang dibutuhkan Rp ................
Waktu yang dibutuhkan
Pesan yang disampaikan .
3 bulan
Bahwa Kementerian/lembaga dan
Pemerintah Daerah mengikuti proses
. reformasi birokrasi
latar belakang dan tujuan yang ingin
. dicapai melalui reformasi birokrasi

Dukungan apa yang dibutuhkan dari
pejabat, pegawai dan pemangku
kepentingan lain dalam proses reformasi
. birokrasi
Ukuran keberhasilan reformasi birokrasi
Kementerian/Lembaga atau Pemerintah
. Daerah
Jangka waktu proses pelaksanaan reformasi
. birokrasi
Tim reformasi birokrasi Kementerian/
lembaga atau Pemerintah Daerah
Selanjutnya pemilihan media komunikasi untuk disampaikan oleh

komunikator sesuai sasaran masing-masing dapat dilihat pada table
7 dibawah ini :

Tabel7
Contoh Strategi Komunikasi
MEDIA KOMUNIKASI
ro
c
c
"'"'ro ro
~ c
ro
c E Qj ::l
Qj ..c
SASARAN
KOMU-
::l
.:.!
ro
·c.
E
!:
0
..c
.!!!
"0 t:
Qj
Cl.
·;;;
c
-~ 0
E
...
ro
ro
I-
NIKATOR "' ...
::l a: "'
.:.! E
Qj
Vi
$ ~
"'
.D
Qj
Qj
a.
ro
cr::
ro
·.:-
.:.!
~ Qj
~ ~ :.::
::l
aJ
ro
a.
ro
2 "0
Q) z
Qj
c
0
...ro
cr:: .:.!
-~
:.:: a.
ro
.... cr::
<t
Pimpinan/ Pimpinan
pejabat tertinggi
Kementerian/
I I I I
Lembaga atau
Pemerintah
Daerah
Seluruh pejabat
I I I I I I
Pe~/media Pimpinan
tertinggi; tim
I I I
reformasi
birokrasi
Pemangku Pimpinan
kepentingan tertinggi; tim
I I I I
utama reformasi
birokrasi
Pemangku Tim reformasi
kepentingan birokrasi I I I I
Pemangku Pimpinan
kepentingan tertinggi I I I I
kunci
Target jumlah sesi/jumlah buku/
jumlah penayangan/jumlah ..... ..... ..... ..... ····· .. ...
newsletter

Hal terpenting dalam tahap merumuskan rencana manajemen perubahan
adalah:
a. Memahami reformasi birokrasi dan tujuan yang ingin dicapai;
b. Mempersiapkan tim reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah untuk dapat mengelola manajemen perubahan;
c. Memastikan kepemilikan dari proses perubahan. Dalam kaitan
reformasi birokrasi, maka pimpinan tertinggi Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah haruslah menjadi pemilik manajemen perubahan
ini;
d. Mempersiapkan sumberdaya yang dapat mendukung pelaksanaan
e. Melakukan asesmen untuk mengetahui kondisi terkini organisasi dan
kesiapannya untuk melakukan perubahan;
f. Mencari referensi pada Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
atau organisasi lain yang sudah berhasil melakukan pengelolaan
perubahan.
5.7 Merumuskan dan Mendefinisikan Struktur Yang Baru

Struktur di dalam organisasi termasuk fungsi, peran dan tanggung jawabnya
perlu diselaraskan dengan perubahan menuju kondisi yang diinginkan.Dalam
melakukan perubahan struktur juga diperlukan pemahaman atas peraturan
perundang - undangan atau regulasi yang menaunginya agar desain organisasi
yang baru untuk mendukung perubahan tetap di dalam koridor hukum yang
diizinkan.
Dalam mendefinisikan struktur yang baru, perlu dilakukan terlebih dahulu

asesmen terhadap hal di bawah ini, antara lain:
• Peraturan yang melingkupi perubahan struktur;
• Lingkungan strategis yang melingkupi organisasi;
• Rencana strategis organisasi;
• Struktur organisasi yang ada saat ini;
• Faktor sukses kritis (critical success factor) organisasi dalam mencapai
tujuan dan sasaran organisasi;
• Proses bisnis organisasi; dan
• Sumber daya manusia dan pengelolaannya di dalam organisasi
Setelah dilakukan asesmen terhadap organisasi, kemudian dirumuskan dan

didefinsikan bentuk struktur organisasi yang baru beserta fungsi, peran, tugas dan
tanggung jawabnya yang baru.

5.8 Mengembangkan Strategi Pelatihan
Pengembangan strategi pelatihan untuk mendukung perubahan diawali
dengan melakukan asesmen awal terhadap kapabilitas dan keefektifan dari
para pegawai/staf dalam menyelesaikan tugas - tugas yang akan diemban nanti
yang didasarkan pada besarnya perubahan yang diinginkan dan tingkat kesiapan
organisasi untuk berubah.
Strategi pelatihan lebih lanjut, akan dituangkan ke dalam rencana pelatihan
serta modul - modul pelatihan untuk mendukung perubahan. Secara umum,
rencana pelatihan mencakup antara lain:
a. Ruang lingkup pelatihan;
b. Target peserta atau kelompok pemangku kepentingan, yang memiliki
tingkatan, posisi, tugas dan tanggung jawab serta kemampuan (skills)
yang berbeda - beda;
c. Nama dan jenis pelatihan
d. Jenis pelatihan harus mencakup sisi atau aspek non-technical (soft
skills) yang mendukung tercapainya kesuksesan perubahan disamping
aspek technical skills yang dibutuhkan oleh para staf untuk mampu
bekerja dalam suatu lingkungan yang baru hasil dari perubahan struktur
organisasi, proses bisnis dan sistem;
e. Sistematika pelatihan secara makro yang berisikan sasaran pelatihan
(key learning objectives), lamanya waktu pelatihan, metoda pelatihan
(antara lain, studi kasus, exercise, role-play) dan kriteria kesuksesan
(success criteria) serta bagaimana mengukur kesuksesan tersebut;
f. Estimasi jumlah sesi yang dibutuhkan untuk tiap pelatihan beserta
penentuan lokasi pelatihannya;
g. Estimasi jumlah peserta per pelatihan;
h. Estimasi biaya yang dibutuhkan;
Keluaran utama (Major Output) pada Tahap 1 adalah sebagai berikut:

1. Laporan Hasil Asesmen, seperti:
a. Asesmen Kesiapan Perubahan;
b. Pemetaan Pemangku Kepentingan dan Analisis Dampak Perubahan;
c. Asesmen Keterlibatan Pemangku Kepentingan dan Kebutuhan Akan
Komunikasi;
d. Asesmen Kapabilitas Organisasi Saat lni dan
e. Assesmen Struktur Organisasi
2. Strategi dan Rencana Perubahan
3. Strategi dan Rencana Komunikasi Untuk Perubahan;
4. Strategi dan Rencana Pelatihan Untuk Perubahan.

BABVI
PENGELOLAAN/PELAKSANAAN PERUBAHAN
Sebagaimana diuraikan dalam · Bab V, pengelolaan/

pelaksanaan perubahan merupakan tahap kedua dalam penerapan
manajemen perubahan. Tahap pengelolaan/pelaksanaan perubahan
akan difokuskan pada pengimplementasian strategi dan rencana
perubahan untuk mendukung pelaksanaan area perubahan yang
terjadi pada reformasi birokrasi yang ditetapkan di dalam Permen
PAN dan reformasi birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map
Reformasi Birokrasi 2010 - 2014. lmplementasi rencana pelatihan,
komunikasi untuk perubahan dan mengelola resistensi menjadi salah
satu elemen pokok di dalam tahap ini.
TAHAP • 1 I
~~----------------~~
TAHAP. 2 II TAHAP · 3
Rencana
I~PriJD~n~n dalam area :
Organisasi
Tatalaksana
Peraturan Perundang·undangan
SDM Aparatur
Pengawasan
Akuntabilitas
Pelayanan Publik
Pola Pikir dan
Merencanakan dan
Melaksanakan Training of Trainer Melaksanakan Tindakan
(TOT) dan Pelatihan lainnya : Perbaikan
1. lmplementasi Rencana Perubahan

2. lmplementasi Rencana Pelatihan 1. Laporan Evaluasi dan Rencana
3. lmplementasi Rencana Komunikasi Tindakan Perbaikan
K 'ka • Perubahan 2. Update Strategi dan Rencana
omun.1d 51 R P ti'h
• StrategJ an encana e1a an
I 4. Update Strategi dan Rencana
Perubahan Perubahan
L 5. ~ranK~ uan~bah~ ~
Gambar8
Pengelolaan/Pelaksanaan Perubahan

6.1 Mengintegrasikan Roadmap Kementerian/Lembaga Dan Pemerintah
Daerah Dengan Strategi Perubahan Dan Strategi Komunikasi
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah harus melaksanakan sembilan
program reformasi birokrasi sebagaimana tertuang di dalam Permen PAN dan
reformasi birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi
2010 - 2014. Kesembilan program ini harus didukung oleh strategi dan recana
perubahan dan komunikasi yang telah disusun pada tahap sebelumnya.
Lampiran 3 memberikan contoh integrasi program pelaksanaan reformasi
birokrasi dengan Strategi Perubahan dan Strategi Komunikasi. Dalam integrasi ini
ada tiga tahapan proses komunikasi, yaitu sebelum pelaksanaan kegiatan; saat
pelaksanaan kegiatan dan saat kegiatan selesai dilaksanakan.
6.2 Mengelola Resistensi/Penolakan

Berikut adalah beberapa cara untuk mengelola atau mengatasi resistensi/
penolakan:
a. Mengkomunikasikan alasan-alasan rasional atas keputusan pimpinan
melaksanakan reformasi birokrasi;
b. Melibatkan pihak yang resisten dalam proses perubahan dan proses
pengambilan keputusan;
c. Memfasilitasi dan memberikan dukungan melalui asistensi, pelatihan,
dan sebagainya;
d. Memaksa pihak yang resisten atau menolak untuk menerima perubahan,
dan apabila diperlukan diberikan sanksi. Perlu diingat, bahwa cara ini
adalah cara terakhir bila cara lain tidak berhasil.
Berikut adalah beberapa hal yang disarankan ketika berhadapan dengan

resistensi atau penolakan:
a. Jangan berfokus pada resistensi atau penolakan ketika itu belum menjadi
masalah;
b. Fokus untuk melihat bahwa perubahan ini bisa terus berjalan;
c. Berlakulah normal ketika resistensi dan penolakan terjadi;
d. Fokus apa yang sudah dicapai saat ini;
e. Lakukan terus apa yang telah berjalan dengan baik.
Cara untuk mengatasi resistensi dalam melaksanakan perubahan secara lebih

lengkap dapat dilihat pada Tabel 8 di bawah ini:

NO TAKTIK PENJELASAN
1 Jangan berfokus pada • Proses perubahan biasanya diawali dengan
resistensi ketika itu pesimisme. Banyak mendengar dan memikirkan
belum menjadi masalah pesimisme akan mempengaruhi sikap dan
perilaku terhadap perubahan. Cara melawan
pesimisme adalah dengan menumbuhkan
optimisme. Tidak akan ada sebuah perubahan
tanpa mencoba dan menjalani.
• Bila memang terjadi, maka seharusnya ini
menjadi bagian dari resiko yang memang
diperhitungkan, maka tindakan perbaikan baru
perlu diambil.
2 Fokus untuk melihat Dengan memusatkan perhatian dan percaya bahwa
bahwa perubahan ini perubahan akan terus berjalan, sering bekerja
bisa terus berjalan sangat baik karena memperkuat optimisme.
3 Berlakulah normal ketika Ketika resistensi dan penolakan terjadi, berlakulah
penolakan terjadi bahwa ini suatu kondisi yang memang sudah
diperkirakan dan ini adalah sesuatu yang normal
terjadi dalam sebuah proses perubahan. Sikap
ini sangat penting untuk membantu mencegah
orang menjadi patah semangat dan kehilangan
kepercayaan terhadap perubahan.
4 Fokus apa yang sudah Sangat penting untuk memikirkan juga pada
dicapai saat ini pencapaian yang sudah didapat, ketika persoalan
dalam proses perubahan terjadi. Dengan
melakukan ini biasanya orang akan menyadari
bahwa lebih banyak hal yang telah berjalan baik
daripada yang mereka pikir dan mereka biasanya
menemukan keyakinan baru, optimisme dan
fokus. lebih jauh lagi, mereka menemukan ide-ide
baru untuk mendapatkan perubahan dan mulai
membuat kemajuan
s lakukan terus apa yang Pikirkanlah apa-apa atau tindakan-tindakan yang
telah berjalan dengan telah berhasil dilakukan, sehingga ketika kesulitan
baik datang- situasi dapat dengan cepat diatasi.

Keluaran utama Tahap 2 adalah sebagai berikut:
a. lmplementasi Rencana Perubahan {Change Plan);
b. Pelaksanaan Pelatihan dan Workshop Manajemen Perubahan,
termasuk Materi Pelatihan;
c. Pelaksanaan Program Pelatihan TOT {Training of the Trainer);
d. Update terhadap Strategi dan Rencana Perubahan;
e. Pelaksanaan Strategi dan Rencana Komunikasi Perubahan;
f. Workshop dan Program Pelatihan untuk Manajemen Komunikasi;
g. Status Report dan update yang berisikan antara lain :
1) Keberhasilan dan hambatan;
2) Rekomendasi perbaikan dan tindakan perbaikan.

BAB VII
PENGUATAN HASIL PERUBAHAN
Sebagaimana diuraikan dalam Bab V, Penguatan Hasil Perubahan

merupakan tahap ketiga dalam penerapan manajemen perubahan. Tahap
Penguatan Hasil Perubahan difokuskan pada pengukuran kemajuan atau tingkat
keberhasilan perubahan yang dikaitkan area perubahan yang ditetapkan di dalam
Permen PAN dan reformasi birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map
Reformasi Birokrasi 2010- 2014, dan rencana serta tindak lanjut perba ikan atas
hasil reviu dan evaluasi pelaksanaan perubahan.
TAHAP • 1 TAHAP-2 TAHAP- 3
Merencanakan dan
Melaksanakan Training of Trainer Melaksanakan Tindakan
(TOT) dan Pelatihan Lainnya Perba1kan
~
~
..........
.......... .--...........
.._
r2.1. iliij)liiileriiRencana Pinillitiiii
lmplementMI Renc8na Pelatlhan
....,..,.._
I1. Laporan Evaluasl clan
Iz. Update
Rencana
I
........,
~ snc.ct 11M Rencana
ft. ..........._ ........
3. ~ Renc:ana Komunlbsl
4. Upcllte Strateclct. Renc:ana
Tlndakan Pertlallcan
Stratecl clan Rencana I
Perubahan
l'erullalllln
s. .:.pom;Kemaiuan Perubahan ~ :!.I
Gambar9
Penguatan Hasil Perubahan
Beberapa kegiatan yang dilakukan dalam tahap ini merupakan bagian dari
kegiatan monitoring dan evaluasi. Kegiatan tersebut adalah:
a. Mengukur tingkat keberhasilan dari pelaksanaan rencana manajemen
perubahan;
b. Mengumpulkan dan menganalisis umpan balik dengan cara
melakukankunjungan lapangan dan mengevaluasi pelaksanaan
c. Mendiagnosa kembali kesenjangan dan mengelola penolakan yang
terjadi dalam pelaksanaan manajemen perubahan;
d. Mengimplementasikan tindakan perbaikan dan membuat langkah
tindak lanjut untuk keberlanjutan proses perubahan;
e. Memberikan penghargaan kepada pegawai yang berhasil
mengimplementasikan perubahan dengan baik.

Tahap dan langkah penguatan hasil perubahan beserta keluarannya secara
lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 9 di bawah ini:
Tabel 9 Langkah Penguatan Hasil Perubahan
Keluaran Utama Tahap 3 adalah sebagai berikut:
TAHAP LAN<)KAH KELUARAN
Mengumpulkan dan • Evaluasi pelaksanaan secara Dokumen yang

menganalisis umpan balik periodik berisi, antara lain:
• Kunjungan ke unit kerja secara • Hasil evaluasi
Mendiagnosa kembali periodik untuk memastikan • Tingkat
kesenjangan dan implementasi efektifitas
mengelola penolakan • Survei implementasi secara
periodik
• Koreksi /aktivitas perbaikan bila Dokumen yang

diperlukan berisi, antara lain:
• Menyampaikan setiap • Rekomendasi
keberhasilan kepada seluruh perbaikan
pejabat dan pegawai, melalui • Daftar
website/situs intranet; email champions
Mengimplementasikan
blast; surat edaran; pidato • Penghargaan
tindakan perbaikan dan
dalam rapat; bulletin, dan (Rewards)
merayakan keberhasilan
sebagainya.
• Memberikan penghargaan
khusus kepada pegawai atau
kelompok pegawai yang telah
berhasil mengimplementasikan
perubahan
a. Pemutakhiran Strategi dan Rencana Perubahan;

b. Pemutakhiran Strategi dan Rencana Komunikasi untuk
Perubahan;
c. Pemutakhiran Strategi dan Rencana Pelatihan;
d. Status Report, evaluasi dan tindakan perbaikan berdasarkan
hasil evaluasi dan feedback yang diterima.
BAB VIII

MEMBUAT PERUBAHAN BERKELANJUTAN
Membuat perubahan agar tetap berkelanjutan pada prinsipnya adalah

mengakselerasi manfaat (benefit) yang telah didefinisikan sebelumnya, yang dapat
dirasakan sepanjang atau selama mungkin walau kegiatan manajemen perubahan
telah berakhir.
Untuk membuat hal ini terjadi, beberpa pendekatan di bawah ini dapat
dilakukan oleh Kementerian/lembaga dan Pemerintah Daerah :
• Fokuskan pada manfaat yang didapat dari perubahan ini dan

lakukan monitoring dan pengukuran untuk memantau proses
realisasi manfaat ini
• Mendorong partisipasi dan keterlibatan para pegawai yang
terkena perubahan dan/atau yang melaksanakan perubahan
dalam pekerjaan sehari- harinya dan memastikan terjadinya
komunikasi yang efektif guna mendukung perubahan dan
keseimbangan kegiatan perubahan yang dikendalikan
manajemen dengan ide atau usulan dari para pegawai
• Membangun keberlanjutan (sustainability) dengan
memantapkan dan memformalkan cara - cara atau
mekasnisme baru ke dalam proses dan sistem manajemen
kinerja dan pelatihan yang mendukung perubahan dan
perolehan manfaat
llustrasi pentingnya perubahan keberlanjutan dapat dilihat

pada kurva sebagaimana Gambar 10 di bawah ini:
.............---
I ...-.....---··- .......
..-------·--------...........___
•
~ ,.~
I
Gambar 10
Ku.-va Keber1anjutan Perubahan

BABIX
PENUTUP
Program manajemen perubahan menjadi salah satu faktor suksesnya

pelaksanaan reformasi birokrasi, dan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan
capaian keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi secara efektif dan efisien.
Oleh karena itu, pedoman ini adalah untuk memandu Kementerian/lembaga dan
Pemerintah Daerah supaya dapat melaksanakan program manajemen perubahan
secara baik dan benar.

Lampjran 1: Contoh Kuesioner Kesiapan Organisasi Untuk Berubah
PENGANTAR
Bapak/lbu Yang Terhormat, terima kasih sudah bersedia mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini dimaksudkan untuk mendapatkan data mengenai kesiapan

organisasi .................. dalam menghadapi dan melaksanakan perubahan.
Perubahan yang dimaksud di sini adalah apa yang sering kita dengar sebagai
reformasi birokrasi.
Untuk melaksanakan reformasi birokrasi tersebut, diperlukan satu
pemahaman mengenai kesiapan organisasi dalam melakukan perubahan.Dengan
demikian diharapkan bisa melaksanakan perubahan-perubahan tersebut dengan
lebih baik, sehingga dapat mencapai hasil yang diinginkan.Perumusan kesiapan
menghadapi dan melaksanakan perubahan ini, adalah mandat dari reformasi
birokrasi.Mengingat pentingnya data dari kuesioner ini, diharapkan kesungguhan
Bapak/lbu sekalian dalam mengisinya.Untuk itu, sekali lagi disampaikan terima
kasih.
KUESIONER harap dikembalikan dalam waktu ......................... hari setelah
diterima, kepada .................... .
A. INFORMASI TENTANG DIRI BAPAK/IBU [berilah tanda silang (X)

untuk pilihan yang paling tepat]
1. Manakah dari berikut ini yang paling akurat menggambarkan posisi Anda
saat ini dalam organisasi?
a. Pimpinan Kementerian/lembaga dan Pemerintah Daerah
b. Eselon 1
c. Eselon 2 atau setara eselon 2
d. Eselon 3 atau setara eselon 3
e. Eselon 4 atau setara eselon 4
f. Pemegang jabatan fungsional
g. Staf
2. Gambarkan peran Bapak/lbu dalam proses perubahan melalui pilihan
yang ada di bawah ini:
a. Saya adalah inisiator dari perubahan ini.
b. Saya memiliki tanggung jawab untuk mengelola atau mengarahkan proses
perubahan
c. Saya bertanggung jawab atas kinerja unit kerja mengalami perubahan.
d. Saya bertanggung jawab atas pekerjaan saya sendiri atau kegiatan yang
akan terpengaruh oleh perubahan itu.
e. Saya punya beberapa pengaruh terhadap apakah perubahan tersebut
akan berlangsung, atau bagaimana akan diimplementasikan

f. Saya melaksanakan setiap instruksi untuk melaksanakan perubahan
g. Saya terlibat/mendampingi setiap upaya perubahan
3. Berapa banyak informasi yang Anda miliki tentang perubahan yang
diusulkan?
4) Saya mengetahui semua informasi perubahan
3) Saya mengetahui beberapa informasi perubahan
2) Saya mengetahui sedikit informasi perubahan
1) Saya tidak mengetahui informasi perubahan
0) Tidak ada informasi tentang perubahan
B. Berilah tanda silang (X) pada kotak yang paling mencerminkan

situasi organisasi Bapak/lbu, pada skala (1) Sangat Tjdak Setyjy
hjngga (6) Sangat Setyjy.
.... .. ...
IIMAIUM
•- - -
1
z• ... ....
ID
1. SB!1Ia 001198 ~ paalbl nnii

...
SIIJI
* ... l
5 I
kesidrCII yatVJbal B+ladap ~

I~ lha!Jglisasi
2. ~~~~3 -
5fctiJ yarvj akan ~ perJmll pal1g
* daliJn 3-5talul ke depan
3. O!gilisasi ··--··-----bekeia seccra fleksb1l a
~~--Mgsmal.
4. O!gilisasi ·--··--·--- bekBja saa WsiJel a
~ roointasi--
(bilila9 tidii kelal)
~
5. lvJa koouiasi~ilil il'ilyatVJ

iii I sana lil;aBI

•
.
..,.. ... ..
IIIlA. . .
.......' ... ... ....' ... ....
J J .· I
-
5
1M fllllf
6. Senua !mA • ~ iliilii!IJBSI

• CJgil'isat - Bill 3 - alai
I bra1a
7. Cr.rlgi1Bililmip!lbed;mma~
dill~
8. ~~dill~
keEiilalillilliln ii!ialiJ.iisiai ~·
9. Killi. SI!GI'cl nil~ ill~
I• .
10. ~ pail SI!IIIB i p l SE!Cil'il klllislen
rrs;.IIRldel(anil) paiau Yill9 ~
1t. -~
\iS,~ dill~ pNSal
~-~alai
12. ••
Killi. !II!Cilfcller.ill' ~ ~
dill~ y<IWJ~- poses
1--
1l Kilri ErMa- tiusi ~.
Simla ~ . . . seperti: diJi
rsm~lail, penpaa, ~ '
l~dl
14. fGI rasa pen;aya Jil'l9 Sil'lgill llgfJ dim
~ ksja lisekNI.-
15. , . . kerja Yill9 po!iiJ- crganisa5i !ani
.bnWUI setq~n em t1a a 4n (I)
l8la lwbm 3maka jlllilh pada k!Dn Ersehi ~
12. SuiHDIII
~ sekNI ~ .ltlnli1 ~ IWiil
00. TOTAL

Klisioner i1i ta\yd mijD lrili member~!~ Qldn1 map iKi kesiapirl
penbim pada ~Anta Ll1bi ~~ dskusi. Hal ini ~
sebtah alat _ . yq kuat. Semakin iail nilai gisasi Mda dari rWi
rnatsinun ~ P,. SBniin bescr rislo ~ah batMa orgooisasi Mda liici akill
rnermi~ re!pl! m gat unhi berubah.
• Nilai dli illlarct 15-35 JX)in di~p beresiko tingJi.
• Nilai dli matau ~~ di~ sebagai ns.o dill sebaiknya Anda
rneht areHJea atau pemyataan-pemyataan tertenlu di mana orgDasi
ArwJa meniert.il1 rilai btluk.
Arm bsa ~ kuesim iniuntuk seiiiUh pegawai ci dalln ~
liD*~ Qldn1 Yi11Q lebih lmgkap.SirnakBa:a secara fcrfti Ka s
C. Dalam proses perubahan ini,apa cara yang paling efektH bagi Bapakl
lbu untuk menerima komunikasi? ~uat prioritas dari yang sangat efektif (6) sa~
sangat tidak efektif (1)l
SKALA PIUHAN
1
MEDIA KOMUNIKASI 2 3 4 6
Sangat 5
Tidak KLnJng Cukup Sangat
tidak Efektif
Efektif Efektif Efektif efeldif
efektif
Email (sural elektronis)
Website
Intranet
Memo
Newsletter a tau leaflet atau
spanduk atau banner
Rapa.1-rapat atau pertemuan
Pembicaraanldiskusi semi
formal (kasual)
Himpunan Peraturan Perundang·undangan
Lampjran 2 : Tipikallsi dari Rencana Perubahan (Change Plan)
1. Pengelolaan Terhadap Para Pemangku Kepentingan
a. Pemetaan Para Pemangku Kepentingan
b. Analisis Keterlibatan dan Tingkat Partisipasi Para Pemangku

Kepentingan
c. Analisis Dampak Perubahan
2. Strategi dan Rencana Pengelolaan Komunikasi Untuk Mendukung Perubahan,

termasuk di dalamnya strategi pengembangan Perilaku dan Budaya
(Behaviours and Culture)
3. Strategi dan Rencana Pelatihan Untuk Mendukung Perubahan, termasuk di

dalamnya hasil asesmen kapabilitas pegawai, pengembangan kepemimpinan
(leadership) dan efektivitas pengukuran
4. Desain Organisasi (Struktur, Peran dan Tanggung Jawab)
5. Penghargaan (Reward) dan Manajemen Kinerja (Performance Management)
6. Realisasi Manfaat (Benefit Realization)

Lampiran 3: Contoh lntegrasi Program Pelaksanaan reformasi birokrasi
dengan Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
RENCANA KOMUNIKASI
I
I
Nama aktivitas: Pembenahan uraian pekerjaan- pembangunan job grading dan struktur
remunerasi (tunjangan kine rja)
1. SEBELUM PELAKSANAAN KEGIATAN

Tujuan . Memberikan pengetahuan dan pemahaman tentang uraian pekerjaan -
. job grading dan struktur remunerasi

Memberikan pemahaman tentang kepentingan dan manfaat/ keuntungan
. memiliki uraian pekerjaan- job grading dan struktur remunerasi

Mempersiapkan kesediaan pegawai untuk diambil datanya
Sa saran • Jajaran Pimpinan/pejabat

• Seluruh pegawai (informasi)
• Pegawai yang akan menjadi sam pel pengambilan data
Waktu ...................................................................................................
Anggaran ···································································································
Media komunikasi INTERNAL
• Rapat Kick-off
• Rapat pleno
• Rapat unit kerja
EKSTERNAL
• Press Release
Pesan Kunci
Kapan aktivitas ini akan dijalankan dan kapan akan selesai?
• Kapan akan diimplementasikan?
0 Apakah akan diberikan pelatihan tentang program yang baru?
Apabila ya, kapan dan oleh siapa? Jika tidak, mengapa tidak?
. 0 Kapan kami akan beralih ke program yang baru?

Dimana lagi aktivitas ini dijalankan?
0 Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah mana yang sudah
menjalankan aktivitas ini?
0 Pelajaran apa yang mereka peroleh?
• Dimana pejabat dan pegawai bisa mendapatkan informasi lanjutan
. mengenai aktivitas ini?

Siapa yang bisa membantu pejabat dan pegawai bila mereka memiliki
.. pertanyaan?
Metodologi dan pendekatan yang akan digunakan dalam aktivitas ini?
. Tahapan yang akan dilewati?

Bagaimana pegawai bisa berkontribusi dalam mensukseskan pelaksanaan
. aktivitas ini?
Siapa yang melaksanakan aktivitas ini? (bila dilaksanakan oleh pihak
ketiga, maka penting juga untuk diperkenalkan)

Pilihan • Surat edaran
Penyampaian • Website atau situs intra net
• Rapat pleno Penjelasan (briefing) pada rapat di setiap unit kerja
Waktu • Kerangka waktu umum, sesuai roadmap
• Jadwal sesuai penyampaian yang dipilih
Komunikator Tim Reformasi Birokrasi
2. PADA SAAT PELAKSANAAN KEGIATAN

Tujuan • Memastikan kesediaan pejabat dan pegawai yang menjadi sampel
• Memastikan seluruh pegawai mendapatkan informasi terkini perkem-
bangan proses pelaksa naan aktivitas
Sa saran • Jajaran Pimpinan/pejabat

• Seluruh pegawai (informasi)
• Jajaran pejabat dan pegawai yang menjadi sampel pengambilan data
Waktu • (kepada pejabat dan pegawai yang menjadi sampel) Jadwal sesuai pen-
gambilan data
• (kepada seluruh pejabat dan pegawai) Sepanjang waktu pengambilan
data
Anggaran ································································································
Acara Kunjungan pengambilan data
Pesan Kunci • Mengapa kesediaan jajaran pejabat dan pegawai yang menjadi sam pel
sangat penting untuk tercapainya tujuan aktivitas ini?
Pilihan Penyampaian • Penjelasan pada pembukaan pengambilan data

• Surat edaran dan surat undangan
• Website atau situs intranet dan bulletin atau papanpengumuman
Komunikator Tim reforma si birokrasi
3. PADA SAAT SELESAI KEGIATAN

Tujuan • Diseminasi informasi mengenai uraian pekerjaan
• Memastikan kesiapan implementasi hasil uraian pekerjaan
Sasaran • Jajaran Pimpinan/ pejabat

• Seluruh pegawai
Waktu • Sesuai jadwal rapat atau pertemuan

• Jadwal pelatihan
Minimum 1 (satu) tahun setelah keputusan implementasi
Anggaran • ..................................................................................
Acara • Kick-off implementa si uraian pekerjaan
• Rapat pleno
• Rapat kerja nasional
• Rapat unit-unit kerja
• Kunjungan ke unit-unit kerja

Pesan Kunci • Mengapa uraian pekerjaan penting untuk diimplementasi?
• Apa keuntungan/manfaat dan kerugian dari mengimplementasikan
uraian pekerjaan?
• Untuk memastikan kesuksesan implementasi akan ada tim yang
menjelaskan dan memberikan ketrampilan bagaimana mengimplemen-
tasikan uraian pekerjaan ini?
• Pihak yang dihubungi, bila ada kesulitan dalam implementasi
Pilihan Penyampaian • Surat edaran atau Surat Keputusan implementasi uraian pekerjaan
• Pidato Pimpinan tertinggi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Dae-
rah
• Pelatihan
• Website atau situs intra net dan bulletin
Komunikator • Tim reformasi birokrasi

NOMOR 11 TAHUN 2011
TENTANG
KRITERIA DAN UKURAN KEBERHASILAN
REFORMASI BIROKRASI
PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA
NOMOR 11 TAHUN 2011
TENTANG
KRITERIA DAN UKURAN KEBERHASILAN REFORMASI BIROKRASI


Birokrasi 2010- 2014, dipandang perlu menetapkan Kriteria
Dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokrasi dengan
Mengingat Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2007
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 20 I 0
tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah 2010-20 14;
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nom or 81 Tahun 2010
Keputusan Presiden Republik IndonesiaN omor 14 Tahun 2010
2010;

Kriterua dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokrasi
MEMUTUSKAN :

KRITERIA DAN UKURAN KEBERHASILAN REFORMASI
BIROKRASI.
PERTAMA Kriteria dan ukuran keberhasilan Reformasi Birokrasi
digunakan untuk memberikan rujukan yang sama dalam
penggunaan kriteria dan ukuran keberhasilan reformasi
birokrasi.
KEDUA Kriteria dan ukuran keberhasilan Reformasi Birokrasi
Menteri Negara
Nasional,
Ttd
E.E.Mangindaan

BABI
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Kriteria dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokrasi ini berisi uraian atau
penjabaran dari kriteria dan ukuran keberhasilan sebagaimana termuat di dalam
Peraturan Presiden Nomor81 Tahun 2010tentangGrand Design Reformasi Birokrasi
2010- 2025 dan Peratuan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi
2010 - 2014. Uraian atau penjabaran tersebut teruta mamengenai penjelasan
masing-masing indikator keberhasilan dan metode penyusunannya.
1.2 Tujuan
Tujuan disusunnya dokumen ini untuk memberikan rujukan yang sama dalam
penggunaan kriteria dan ukuran keberhasilan reformasi birokrasi.
1.3 Pengertian
a. Kriteria dan ukuran adalah indikator yang digunakan sebagai dasar
penilaian atau penetapan keberhasilan program/kegiatan;
b. lndikator adalah factor atau variable kualitatif ataupun kuantitatif
yang memberikan cara yang mudah dan andal dalam mengukur suatu
pencapaian atau perubahan;
c. lndikator Kinerja adalah variabel yang mengindikasikan/member
petunjuk tentang suatu keadaan tertentu untuk mengukurperubahan;
atau merupakan unsure dalam akuntabilitas kinerja yang akan dihitung
dan diukur dalam pengukuran capaian kinerja. lndikator kinerja
merupakan instrument atau media yang dapat digunakan untuk
mengukurtingkatkeberhasilan dan/atau kegagalan dalam pencapaian
tujuan, sasaran, dan kegiatan sebuah organisasi. Dalam pendekatan
proses, indikator kinerja dapat dikategorikan kedalam masukan (input),
keluaran (output), hasil (outcome), manfaat (benefit) dan dampak
(impact);
d. lndikator Kinerja Utama adalah variabel yang digunakan untuk
mengukur faktor- factor kunci keberhasilan (critical success factor) yang
krusial terhadap pencapaian program/kegiatan yang menggambarkan
keberhasilan dan/atau kegagalan suatu organisasi;
e. Akuntabilitas Kinerja adalah kewajiban untuk menjelaskan bagaimana
realisasi wewenang, tugas dan fungsi suatu orgasnisasi ataupun
seseorang dalam pencapaian hasil sesuai dengan mandate/wewenang
yang diterima.

1.4 Prinsip
lndikator penilaian yang digunakan dalam mengukur keberhasilan
pelaksanaaan reformasi birokrasi didasarkan pada prinsip S M A R T- C di bawah
ini:
a. Spesific: indikator yang digunakan harus mampu menyatakan sesuatu
yang khas/unik dalam menilai kinerja keberhasilan reformasi birokrasi;
b. Measurable: indikator yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas,
memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya;
c. Achievable: indikator yang dipilih harus dapat dicapai oleh Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah;
d. Relevant: indikator yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi
dan misi, serta sasaran reformasi birokrasi;
e. Timely: indikator yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian;
f. Continuity: indikator yang dibangun harus berkelanjutan dan dapat
menyesuaikan dengan perkembangan kemajuan reformasi birokrasi.

BAB II
kriteria dan ukuran Penilaian keberhasilan reformasi birokrasi
2.1 Penilaian keberhasilan Pelaksanaan reformasi birokrasi

Ukuran keberhasilan reformasi birokrasi berdasarkan Peraturan Presiden
Nomor 81 Tahun 2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 - 2025
mencakup:
a. Ukuran keberhasilan tahun 2025, yang diharapkan telah menghasilkan
governance yang berkualitas di setiap Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah, ditandai dengan:
• tidak ada korupsi;
• tidak ada pelanggaran;
• APBN dan APBD baik;
• semua program selesai dengan baik;
• semua perizinan selesai dengan cepat dan tepat;
• komunikasi dengan publik baik;
• penggunaan waktu (jam kerja) efektif dan produktif;
• penerapan reward dan punishment secara konsisten dan
berkelanjutan; dan
• hasil pembangunan nyata (propertumbuhan, prolapangan
kerja, dan propengurangan kemiskinan; artinya, menciptakan lapangan
pekerjaan, mengurangi kemiskinan, dan memperbaiki kesejahteraan
rakyat).
Sumber: Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
b. Ukuran Keberhasilan tahun 2014, sebagaimana yang ditampilkan pada

tabel berikut:
Ukuran keberhasilan reformasi birokrasi pada tahun 2025 sebagaimana
dituangkan dalam Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 - 2025
diharapkan dapat dicapai secara bertahap melalui pelaksanaan road map
reformasi birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap 5 {lima) tahun
sekali. Keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah akan berkontribusi besar bagi
pencapaian sasaran reformasi birokrasi nasional.
Sasaran dan indikator reformasi birokrasi untuk periode 2010 - 2014
adalah sebagaimana pada Tabell.

Tabell
Sasaran dan lndikator Keberhasilan Reformasi Birokrasi
Baseline Target
Sasaran lndikator
(2009) (2014)
Terwujudnya lndeks Persepsi Korupsi (IPK) 2.8 5.0
pemerintahan yang Pusat 42,1796 10096
bersih dan bebas Opini BPK (WTP} Daerah 2.7396 6096
KKN
Terwujudnya Pusat 6,64 8,0
peningkatan lntegritas
Pelayanan Publik Oaerah 6,46 8,0
kualitas pelayanan
publik kepada
masyarakat Peringkat Kemudahan Berusaha 122 75
Meningkatnya Efektivitas Pemerintahan -0,29 0,5
kapasitas dan
akuntabilitas lnstansi Pemerintah Yang
2496 8096
kinerja birokrasi Akuntabel
Sumber: Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
Reformasi birokrasi merupakan transformasi segenap aspek dalam

manajemen pemerintahan menuju pemerintahan berkelas dunia.
Dalam pelaksanaannya reformasi birokrasi dilaksanakan pada aparatur
pemerintah melalui pelaksanaan berbagai program dan kegiatan
sebagaimana dituangkan dalam Grand Design Reformasi Birokrasi dan
Roadmap Reformasi Birokrasi. Program-program reformasi birokrasi
tersebut ada yang berhubungan secara langsung dan ada yang tidak
secara langsung dengan pencapaian keberhasilan reformasi birokrasi.
Peningkatan jumlah opini audit BPK Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah yang berpredikat Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)
secara langsung dapat meningkatkan pencapaian target jumlah opini
audit BPK berpredikat WTP. Selain itu, peningkatan kualitas SAKIP dan
LAKIP akan berpengaruh langsung pada pencapaian targetjumlah instansi
pemerintah yang akuntabel.
Sedangkan untuk meningkatkan pencapaian indikator lndeks Persepsi
Korupsi, lndeks lntegritas Pelayanan Publik, Peringkat Kemudahan
Berusaha dan lndeks Efektifitas Pemerintahan memerlukan kontribusi
tidak hanya dari aparatur pemerintah, tapi juga masyarakat dan dunia
usaha. Artinya, banyak faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan
pencapaian indikator tersebut.

2.2 Penjelasan masing-masing indikator keberhasilan
1. lndeks Persepsi Korupsi (IPK}
Transparency International (TI) yang berpusat di Berlin, Jerman setiap

tahun menerbitkan Corruption Perception Index (CPI) atau lndeks Persepsi
pemerintahan di suatu negara dibandingkan negara lainnya. Skala nilai
IPK berkisar dari 0 sampai dengan 10. Nilai 0 berarti dipersepsikan paling
tinggi korupsinya dan nilai 10 dipersepsikan paling rendah korupsinya.
Secara metodologi, IPK adalah survei dari sejumlah survei (composite
index) yang memiliki sampling berbeda dan metodologi yang beragam.
Penetapan nilai IPK didasarkan atas 13 jenis data poling/survei dari 10
lembaga independen, yaitu :
Tabel2
Sumber Data Untuk IPK
•
I SumberData
r----------.
Nama Surve1/Poling
I Afrikan Development Bank (AFDB) Country and Policy Institutional Assessment
I FOIIIIIIIIan TIIIISformatlan alel(BII)
I Economist Intelligence Unit (EIU) Country Risk Service and Country forecast
1 Houle • 'blsit
IIHS Global Insight Global Risk Service
I ........ CompeliiMnessReport
I Political and Economic Risk

Consultancy (PERC)
Asian Intelligence
I ..... --~Asses~MICPW
I World Economic Forum (WEF) Global Competitiveness Report
Tidak semua hasil survei tersebut di atas digunakan untuk mengukur

IPK suatu Negara. IPK untuk Indonesia diukur dengan menggunakan
survei:
• Bertelsmann Transformation Index (BTl);

•
Country Risk Service and Country Forecast;
•
Global Risk Service;
•
World Competitiveness Report;
•
Asian Intelligence; dan
•
Global Competitiveness Report.
Bagian berikut mencoba menjelaskan 3 (tiga) jenis survei yang
membentuk IPK Indonesia. Tujuannya adalah untuk memberikan
pemahaman yang sama atas terbentuknya IPK dan mengembangkan
strategi dan kegiatan untuk memperbaiki IPK Indonesia.
Pertama, Bertelsmann Transformation Index (BTl). lndeks ini
diterbitkan oleh Bertelsmann Foundation setiap tahuan yang memuat
ranking 128 negara transisi dan berkembang. BTl menggunakan tiga faktor
utama dalam menilai indeks transformasi sebuah Negara:
a. Political transformation (efektifitas Negara, partisipasi politik, rule of
law, stabilitas kelembagaan demokrasi, integrasi sosial dan politik);
b. Economic transformation (tingkat kemajuan ekonomi dan sosial,
kelembagaan sistem ekonomi pasar, inflasi dan stabilitas mata uang,
rezime kesejahteraaan, kinerja ekonomi dan keberlanjutan);
c. Management performance (kapabilitas untuk mengarahkan, efisiensi
alokasi sumber daya nasional, pembangunan konsensus, dan kerjasama
internasional).
Kedua, Global Competitiveness Report merupakan laporan tahunan
yang diterbitkan oleh World Economic Forum (WEF) sejak tahun 1979.
Menurut WEF, variabel utama berikut contoh yang menentukan tingkat
'competitiveness' suatu Negara adalah:
a. Institutions (etika dan korupsi, penyalahgunaan dana publik,
kepercayaan publik pada politisi, property rights, dan sebagainya);
b. Infrastructure (kualitas pelabuhan, airport, elektrifikasi, jaringan
komunikasi dan telepon, dan kualitas insfrastruktur secara keseluruhan);
c. Macroeconomy (surplus/deficit anggaran, national saving, inflasi,
hutang pemerintah, tingkat suku bunga dan sebagainya);
d. Health and primary education (angka harapan hidup, angka kematian
bayi, prevalensi angka HIV dan sebagainya);
e. Higher education and training (enrollment ratio untuk tingkat
pendidikan menengah dan tinggi, kualitas sistem pendidikan, dan
training);
f Market efficiency (distribusi, efisiensi pasar komoditas, fleksibilitas
dan efesiensi pasar tenaga kerja, keterbukaan dan kedalaman sektor
keuangan);
g. Technological readiness (absorpsi teknologi level perusahaan, peraturan
ICT, penggunan ICT);

h. Business sophistification (kecanggihan produksi, sifat dari competitive
advantage, control terhadap sistem distribusi internasional, dan
sebagainya);
i. Innovation (kualitas institusi penelitian dan pengembangan,
perlindungan terhadap intellectual property rights, kolaborasi riset
industry-universitas, kapasitas untuk melakukan inovasi).
Sebenarnya, antara Global Competitiveness Report dengan World
Competitiveness Report dan Ease of Doing Business, tidak berbeda secara
signifikan. Global Competitiveness Reportmenggunakan varia bel yang lebih
lengkap untuk melihat faktor-faktor yang mempengaruhi pertumbuhan
dan daya saing sebuah Negara. Ketiga, World Competitiveness Report
(diterbitkan oleh Institute for Management Development) menggunakan
4 faktor utama dan beberapa sub-faktor sebagai determinan daya saing
suatu Negara:
a. Economic performance (perekonomian domestic, perdagangan
internasional, investasi asing, ketenagaakerjaan, dan inflasi);
b. Government efficiency (kebijakan fiscal, peraturan perseroan terbatas,
kondisi fiscal);
c. Business efficiency (produktifitas, tenaga kerja, praktik manajemen,
keuangan dan etika bisnis);
d. Infrastructure (infratruktur dasar, infrastruktur teknologi, infrastruktur
ilmu pengetahuan dan sebagainya).
Responden survei/poling dari IPK adalah para pengamat
berpengalaman, seperti pelaku usaha dan country analysts (termasuk
local experts). Perhitungan nilai IPK suatu negara minimal menggunakan
3 jenis data survei/poling. Oleh sebab itu, tidak ada keseragaman data
survei/poling antar satu negara dengan negara lainnya.
Survei dan asses men yang digunakan untuk menetapkan IPK meliputi
pertanyaan-pertanyaan yang terkait dengan suap (bribery) oleh pejabat
publik, komisi (kickbacks) dalam pengadaan barang/jasa, penggelapan
(embezzlement) dana-dana publik dan kekuatan dan keefektifan upaya-
upaya anti korupsi.
Setiap Tahun Tl-lndonesia juga menerbitkan IPK terhadap kota-
kota di Indonesia (contoh, tahun 2008 dilakukan di 50 kota) dan lndeks
Suap atas intitusi pelayanan publik (contoh, tahun 2008 dilakukan di 15
institusi).
Perubahan nilai IPK dari suatu negara dapat disebabkan oleh

perubahan persepsi terhadap kinerja negara yang bersangkutan,
perubahan peringkat yang berasal dari sumber data/poling original, atau
oleh perubahan akibat penyempurnaan metodologi oleh Tl.

Dengan memperhatikan catatan atas metodologi IPK terse but diatas,
nilai IPK Indonesia tidak menunjukkan angka yang menggembirakan
dibandingkan dengan negara tetangga di Asia Tenggara. Dengan skala
0 sampai dengan 10, nilai IPK Indonesia adalah 2,4 (2006) dan 2,8
(2009). Disatu sisi, hal ini menunjukkan ada peningkatan IPK Indonesia
secara gradual setelah program reformasi birokrasi di Indonesia mulai
dilaksanakan.
Jika dibandingkan dengan negara di Asia Tenggara pada tahun

2009, nilai IPK Indonesia jauh di bawah Singapura (9,2), Malaysia (4,5),
dan Thailand (3,4). lni mengakibatkan peringkat Indonesia rendah
dibandingkan dengan negara tetangga tersebut.
Tabel3
Nilai lndeks Persepsi Korupsi Indonesia Dibandingkan Negara Asia Tenggara
Indonesia
--------'
Kamboja
Malaysia 4.5
Singapura 9.2
Thailand 3.4
Vietnam 2.7
Filipina 2.4
Sumber: Transparansi International - Tl (2009)
2. Opini Badan Pemeriksa Keuangan (BPK)

Opini merupakan pernyataan profesional pemeriksa mengenai
kewajaran informasi keuangan yang disajikan dalam laporan keuangan
yang didasarkan pada kriteria (i) kesesuaian dengan standar akuntansi
pemerintahan, (ii) kecukupan pengungkapan (adequate disclosures), (iii)
kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan, dan (iv) efektivitas
sistem pengendalian intern. Terdapat 4 (empat) jenis opini yang dapat
diberikan oleh pemeriksa, yakni (i) opini wajar tanpa pengecualian
(unqualified opinion), (ii) opini wajar dengan pengecualian (qualified
opinion), (iii) opini tidak wajar (adversed opinion), dan (iv) pernyataan
menolak memberikan opini (disclaimer of opinion).

Tabel4
Kriteria Opini oleh BPK
1 WajarTanpa Auditor tidak memiliki reservasi tentang laporan

Penpcualian keuangan pemerintah. Keempat kriteria diatas
(WTP) terpenuhi. lni juga dilcenal sebagai pendapat bersih
berarti bahwa laporan keuangan disajikan secara
_ _...,::
wajar fair .
2 Wajar Dengan Masih ada penggunaan keuangan negara yang
Pe ngecualian bersifat material yang menyimpang dari standar
(WDP) akuntansi pemerintahan dan peraturan perundangan
yang berlaku
3 TldakWajar lni adalah jenis opini audit yang menyatakan bahwa
laporan keuangan tidak menyajikan secara waja
posisi keuangan, realisasi anggaran, dan perubahan
posisi keuangan, sesuai dengan prinsip akuntanst
yang bef1a mum
4 Disclaimer Banyak rekening/perkiraan/pos mata anggaran yang
tidak didukung dengan buku, catatan dan bukti
transaksi, atau sekalipun buku, catatan dan bukti
transaksi ada, pihak pemeriksa mengalami kesulitan
untuk menelusuri alur dokumen (flow of document)
dan banyak ha l-hal yang menyimpang dari peraturan
dan perundangan yang ada.
Jadi, opini BPK tidak terkait dengan kinerja keseluruhan Kementerian/

Lembaga dan Pemerintah Daerah. Pemeriksaan keuangan bukanlah
pemeriksaan (audit) kinerja . Pemeriksaan kinerja, adalah pemeriksaan
atas aspek ekonomi dan efisiensi, serta pemeriksaan atas aspek
efektivitas yang lazim dilakukan bagi kepentingan manajemen oleh aparat
pengawasan intern pemerintah.
Opini atas Laporan Keuangan Kementrian/Lembaga menunjukkan
kemajuan yang signifikan. Jumlah Kementerian Lembaga yang mendapat
opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP/unqualified opinion) meningkat
dari 7 (8,75%) pada 2006, menjadi 16 pada 2007, kemudian menjadi 35
pada 2008, dan pada 2009 menjadi 45 (56,9% dari jumlah entitas yang
diperiksa).
TabeiS
Perkembangan Opini Audit BPK etas Laporan Keuangan Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah (dalam %)
2007 2008 2009

Jen1s Op1n1 Aud1t Pusat Daerah Pusat Daerah Pusat Daerah
N=Bl N=469 N=83 N=483 N=79 N=348
Wajar Tanpa Pengecualian 19,8 0,8 42,2 2,5 56,9 4,0
Wajar Dengan Pengecualian 38,3 60,4 36,1 67,1 32,9 74,4
Tidakwajar 1,2 12,6 6,4 0 8,6
Tidak Memberi Pendapat 40,7 26,2 21,6 24,0 10,1 12,9
Somber: Diolah dari LHP BPK (2007-2009)

Opini Laporan Keuangan Pemerintah Daerah Tahun Anggaran (TA)
2009 menunjukkan perbaikan dibanding TA 2008 dan 2007. Pada TA 2009
BPK memberikan opini WTP atas 14 entitas, opini WDP atas 259 entitas,
opini Tidak Wajar (TW) atas 30 entitas, dan opini Tidak Memberikan
Pendapat (TMP) atas 45 entitas. Jumlah entitas yang memperoleh opini
WTP di TA 2008 dan 2007 masing-masing sebanyak 12 dan 4 entitas.
Sementara itu, entitas yang memperoleh opini WDP di tahun 2008 dan
2007 masing-masing sebanyak 324 dan 283 entitas, TW di TA 2008 dan
2007 sebanyak 31 dan 59 entitas, TMP di tahun 2008 sebanyak 116 dan
tahun 2007 sebanyak 123 entitas. Hal ini menunjukkan adanya kesadaran
yang semakin tinggi dari pemerintah daerah untuk terus memperbaiki
kualitas penyajian laporan keuangan.
3. integritas Pelayanan Publik

Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) menyelenggarakan Survei
lntegritas Sektor Publik untuk mengukur persepsi masyarakat tentang
pelayanan publik pemerintahan pusat dan pemerintahan daerah. Publikasi
tahunan oleh KPK dilakukan sejak tahun 2007 dan survei dilakukan
terhadap instansi pusat dan daerah yang memberikan layanan kepada
publik (masyarakat, perusahaan maupun layanan antar lembaga). Skala
penilaian dimulai dari 1 sampai dengan 10. lnterpretasi dari nilai tersebut
adalah semakin mendekati nilai 10 semakin baik integritas sektor publik.
Hasil survei KPK tahun 2007 sampai dengan 2010 tersaji pada Tabel 6 di
bawah ini:
Tabel6
lntegritas Pelayanan Publik (2007-2010)
lnstansi Pusat lntansi Daerah
·-
Responden dalam survei ini adalah para pengguna layanan langsung
(data primer) dari layanan yang disediakan oleh instansi tersebut. Selain
skor per instansi, skor rata-rata instansi pusat dan daerah, survei ini juga
memberi skor lndeks lntegritas Nasional (liN) sejak tahun 2009.
Skor lntegritas ini didasarkan pada nilai rata-rata dari 2 (dua) dua

variabel, 6 (enam) indikator dan 18 sub-indikator. Kedua variabel yang
digunakan adalah Pengalaman lntegritas (Experienced Integrity) dan
Potensi lntegritas (Potentia/Integrity) dengan bobot yang telah ditentukan
dari hasil kompilasi pendapat sejumlah pakar. Pengalaman lntegritas
merefleksikan pengalaman responden terhadap tingkat korupsi yang
dialaminya. Potensi lntegritas merefleksikan faktor-faktor yang berpotensi
menjadi penyebab terjadinya korupsi berdasarkan pengalaman/ penilaian
responden.
Secara lebih detil, survei KPK tersebut menurunkan kedua variabel
diatas menjadi 6 (enam) indikator, yaitu:
• Pengalaman Korupsi,
• Cara Pandang terhadap Korupsi,
• lingkungan Kerja,
• Sistem Administrasi,
• Perilaku lndividu, dan
• Pencegahan Korupsi
Untuk mengoperasionalkan ke-enam indikator diatas KPK
menggunakan 18 sub indikator: frekuensi pemberian gratifikasi, jumlah/
besaran gratifikasi, waktu pemberian gratifikasi, arti pemberian gratifikasi,
tujuan pemberian gratifikasi, kebiasaan pemberian gratifikasi, kebutuhan
pertemuan di luar prosedur, keterlibatan calo, fasilitas di sekitar
lingkungan pelayanan, suasana/kondisi di sekitar pelayanan, kepraktisan
SOP, keterbukaan informasi, pemanfaatan teknologi informasi, keadilan
dalam layanan, ekspektasi petugas terhadap gratifikasi, perilaku pengguna
layanan, tingkat/upaya anti korupsi korupsi, dan mekanisme pengaduan
masyarakat.
Beberapa catatan perlu dibuat dalam menginterpretasikan hasil
survei KPK. Pertama, jenis dan jumlah instansi maupun unit layanan yang
disurvei berubah dari tahun ke tahun. Kedua, survei menggunakan jumlah
responden yang sama untuk setiap unit layanan tanpa memandang ukuran
dan kompleksitas jenis layanan dari setiap unit layanan. Ketiga, alokasi
pembobotan antara pengalaman integritas dengan potensi integritas
juga berubah-ubah dari tahun ke tahun meskipun. Untuk mengurangi
potensi bias, pembobotan variabel, indikator dan sub indikator oleh para
pakar melalui diskusi kelompok terfokus (Focus Group Discussion) dengan
metode Analytical Hierarchy Process (AHP) Penilaian kuesioner oleh
responden.
Ukuran dan kriteria indeks integritas pelayanan publik ini berpatokan
pada hasil akhir survei KPK sebagai instansi yang secara formal dan
reguler melaksanakan survei integritas sektor publik di Indonesia. Juga,
berdasarkan keterangan diatas, survei yang dilakukan oleh KPK secara
metodologis dilakukan secara rigorous (memenuhi kaidah penelitian) dan
dapat dipertanggungjawabkan.

4. Peringkat kemudahan berusaha (Ease of Doing Business)
World Bank (WB) melalui groupnya, International Finance
Corporation {IFC) mengadakan survei untuk mengetahui persepsi
tentang kemudahan berusaha di suatu negara. Survei ini sudah dimulai
sejak tahun 2004 dan menilai berbagai peratuan yang mempengaruhi 10
aspek bisnis sehari-hari, yaitu:
• Starting a business- aspek ini menilai semua prosedur resmi yang
diperlukan bagi pengusaha untuk memulai dan mengoperasikan
sebuah usaha komersial. lni termasuk waktu yang diperlukan untuk
mendapatkan semua perijinan untuk memulai usaha.
• Dealing with licenses - aspek ini mencatat semua prosedur yang
diperlukan untuk bisnis di industri konstruksi untuk membangun
sebuah gudang standar. Prosedur ini termasuk menyerahkan
semua dokumen proyek spesifik yang relevan (misalnya, rencana
pembangunan dan situs peta) kepada pihak yang berwenang;
memperoleh semua izin yang diperlukan, dan sertifikat;
menyelesaikan semua pemberitahuan yang diperlukan, dan
menerima semua pemeriksaan yang diperlukan. Aspek ini juga
menilai prosedur untuk mendapatkan sambungan listrik, air, dan
Ia han.
• Employing workers - aspek ini menilai peraturan perundang-
undangan tentang tenaga kerja, misalnya peraturan terkait dengan
rekrutmen, upah minumum, rigiditas jam kerja, dan prosedur dan
biaya pemberhentian tenaga kerja.
• Registering property- aspek ini menilai prosedur dan waktu yang
diperlukan oleh pembeli untuk membeli sebuah properti dan
perpindahan hak milik untuk nama pembeli sehingga pembeli
bisa menggunakan properti ini untuk mengembangkan usaha,
menggunakan properti sebagai jaminan dan menjual properti ke
bisnis lain.
• Getting credit - indikator ini melihat berfungsi tidaknya sistim
kolateral dan kepailitan dalam mendukung pembiayaan usaha. lni
menyangkut hak-hak hukum para peminjam dan kreditur terhadap
akses sumber-sumber keuangan.
• Protecting investors; pada dasarnya varibel ini berisi peraturan/
kebijakan untuk melindungi kepentingan pemegang saham
minoritas akibat penyalahgunaan kekayaan perusahaan untuk
keuntungan pribadi oleh manajemen perusahaan. lndikator ini
melihat 3 (tiga) dimensi dalam perlindungan kepentingan investor:
transparansi atas transaksi yang saling berhubungan (related-party
transactions), kewajiban direksi dan kemampuan pemegang saham
untuk menuntut direksi atas salah urus korporasi.

• Paying taxes; aspek ini merupakan seluruh jenis pajak (pajak
penghasilan korporasi, pajak bumi dan bangunan, pajak deviden,
pajak capital gains, pajak transaksi keuangan, pajak pemungutan
sampah, pajak kendaraan dan lain-lain), kewajiban lainnya (sosial)
dan beban administrasi yang harus dibayar oleh usaha menengah
dalam periode fiskal tertentu.
• Trading across borders; aspek berisi prosedur, persyaratan
(dokumen), biaya dan waktu yang diperlukan dalam ekspor
dan impor barang ke/dari negara lain. Untuk barang ekspor
menyangkut prosedur, persyaratan (dokumen), biaya dan waktu
mulai dari penyiapan barang di gudang sampai dengan pengiriman
barang tersebut dari pelabuhan. Sebaliknya untuk impor barang
menyangkut prosedur, persyaratan (dokumen), biaya dan waktu
sejak barang sudah sampai di pelabuhan sampai ke gudan importir.
• Enforcing contracts; hal ini menyangkut efisiensi sistem peradilan
berupa langkah-langkah, prosedur formal dan peraturan di sebuah
negara dalam menyelesaikan sengketa bisnis.
• Closing a business; aspek ini merupakan sistem kepailitan dan
penutupan sebuah usaha. Hal ini terkait dengan waktu, biaya dan
hasil (outcome) dari kebangkrutan suatu usaha yang melibatkan
institusi domestik.
Metodologi yang digunakan di dalam survei ini adalah sebagai berikut:
• Survei menggunakan suatu kasus bisnis sederhana untuk
memastikan tingkat keterbandingan antar negara dan lintas waktu
dengan asumsi terhadap bentuk legal usaha, ukurannya, lokasinya
dan sifat operasionalnya;
• Survei diadministrasikan melalui lebih dari 8.000 orang local
experts, termasuk lawyers, business consultants, accountants,
freight forwarders, government officials and other professionals
yang secara rutin terlibat dalam administrasi atau memberi
saran terhadap persyaratan-persyaratan hukum dan ketentuan
perundangan.
Sebagai catatan, beberapa keterbatasan metodologi ini ketika
menginterpretasikan hasil:
• Data regulasi yang dikumpulkan merujuk pada perusahaan yang
terdapat dalam kota-kota besar di suatu negara dan bisa saja tidak
mewakili regulasi pada daerah-daerah lainnya dalam suatu negara;
• Data umumnya difokuskan pada bentuk usaha tertentu (umumnya
perseroan terbatas atau sejenisnya) dalam suatu ukuran tertentu
dan mungkin saja tidak mewakili regulasi yang berlaku pada bentuk
usaha lainnya, misalnya perseorangan (sole proprietorships);

• Data dijelaskan dalam skenario kasus yang distandarisasi dengan
merujuk pada isu-isu tertentu dan mungkin saja tidak mewakili
keseluruhan isu-isu yang dihadapi oleh suatu perusahaan;
• Dalam ukuran-ukuran waktu terdapat elemen penilaian Uudgment)
oleh responden (local experts). Ketika beberapa sumber
menunjukkan estimasi yang berbeda-beda, indikator-indikator
waktu yang dilaporkan dalam Doing Business menyajikan median
values dari beberapa tanggapan sesuai dengan asumsi-asumsi dari
kasus yang distandarisasi;
• Metodologi mengasumsikan bahwa suatu perusahaan memiliki
informasi lengkap terhadap apa yang diharuskan dan tidak
membuang-buang waktu saat melengkapi prosedur. Dalam praktik,
melengkapi suatu prosedur dapat saja membutuhkan waktu yang
lama jika perusahaan kurang memiliki informasi atau tidak dapat
segera mengikuti langkah-langkah yang diperlukan.
Peringkat Indonesia dalam Index Ease of Doing Business Bank Dunia
mengalami perbaikan, khususnya pada aspek memulai usaha (Starting
Business) dan Trading Across Border. Berdasarkan hasil survei Bank Dunia
tersebut, pada tahun 2006 sampai dengan tahun 2009, posisi kemudahan
berusaha di Indonesia dari tahun ke tahun diantara 151 negara yang
diteliti menunjukkan perbaikan, yaitu dari peringkat ke-133 pada tahun
2006 menjadi peringkat ke-122 pada tahun 2009.
Menurut Bank Dunia (2009), Indonesia dapat menekan jumlah hari
untuk memulai bisnis dari 105 hari pada tahun 2008 menjadi 76 hari pada
tahun 2009. Biaya yang harus dikeluarkan pengusaha untuk memulai
usaha di Indonesia pun semakin rendah, yaitu dari 80% income per
capita di tahun 2008 menjadi 77,9% income per capita di tahun 2009,
atau menurun sebesar 2,62% selama periode 2008-2009. Sementara
dalam hal perdagangan internasional, Indonesia dapat menyederhanakan
jumlah dokumen yang dibutuhkan dan waktu pengurusan dokumen
ekspor-impor, yaitu ekspor dari 7 menjadi 5 dokumen sehingga dapat
memangkas waktu ekspor dari 25 menjadi 21 hari dan impor dari 9
menjadi 5 dokumen sehingga dapat memangkas waktu impor dari 30
menjadi 27 hari.
Jika dibandingkan dengan posisi negara di Asia Tenggara, maka
posisi Indonesia menunjukkan rangking yang jauh lebih rendah. Peringkat
Indonesia berada pada posisi nomor 129, sementara Singapura berada
pada peringkat 1, Thailand 12, Malaysia 21 dan Vietnam 91. Hal ini dapat
dilihat pada label 7 di bawah ini:

Tabel7
Peringkat Kemudahan Berusaha Di Indonesia Dibandingkan Negara Tetangga
2UI)9 2010
ln(lonesia 129 122
Kamboja 145
Malaysia 23
Singapura 1 1
Thailand 12 12
Vietnam 91 93
Filipina 141 144
Sumber: World Bank (2010)
Analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa terdapat 3 (tiga) faktor

yang mempengaruhi lndeks Kemudahan berusaha di Indonesia {World
Bank, 2010). Ketiga faktor tersebut adalah birokrasi pemerintahan yang
tidak efisien, korupsi, dan infrastruktur tidak memadai. Ketiga faktor
tersebut memberikan justifikasi yang kuat akan urgensi reformasi birokrasi
di Indonesia.
5. Efektivitas Pemerintahan
Efektivitas Pemerintahan (Government Effectiveness) merupakan
salah satu komponen dari enam komponen Worldwide Governance Index
(WGI) yang dikeluarkan oleh World Bank. WGI ini mencakup 212 negara
dan sudah diterbitkan secara rutin sejak tahun 1996. Ke enam komponen
WGI adalah sebagai berikut:
a. Voice and Accountability (VA) - memotret persepsi sampai sejauh
mana seorang warga negara dapat berpartisipasi dalam memilih
pemerintahannya sebagaimana kebebasan berekspresi, kebebasab
berserikat dan kebebasan media;
b. Political Stability and Absence of Violence/Terrorism (PV) -
memotret persepsi kecenderungan bahwa pemerintahan dapat
diganggu stabilitasnya atau digulingkan dengan cara-cara tidak
konstitutional atau kekerasan, termasuk terorisme dan kekerasan
yang bermotivasi politis;
c. Government Effectiveness (GE) - memotret persepsi kualitas
pelayanan publik oleh instansi pemerintah dan tingkat kemandirian
dari tekanan-tekanan politis, kualitas formulasi kebijakan dan

penerapannya, dan kredibilitas dari komitmen pemerintah atas
kebijakan-kebijakan tersebut;
c. Regulatory Quality (RQ) - memotret persepsi tentang kemampuan
pemerintah dalam merumuskan dan menerapkan kebijakan-
kebijakan dan ketentuan-ketentuan yang sehat (sound policies and
regulations) yang mengizinkan dan mendorong pengembangan
sektor swasta;
d. Rule of Law (RL) - memotret persepsi sampai sejauh mana warga
negara memiliki keyakinan dan mematuhi aturan-aturan dalam
masyarakat dan secara khusus terhadap kualitas penegakan
perjanjian (the quality of contract enforcement), hak-hak kepemilikan,
kepolisian dan pengadilan sebagaimana halnya kecenderungan
kriminalitas dan kekerasan;
e. Control of Corruption (CC) - memotret persepsi sampai sejauh
mana kewenangan publik dimanfaatkan (public power is exercised)
untuk keuntungan pribadi, baik dalam bentuk korupsi tingkat kecil
maupun tinggi (petty and grand forms of corruption), seperti halnya
"pemenjaraan" (capture) terhadap negara oleh para elit dan sektor
swasta yang berkepentingan.
Keenam dimensi dari governance diatas tidak harus dilihat sebagai
sesuatu yang berdiri sendiri satu sama lainnya.
Komponen Efektivitas Pemerintahan (Government Effectiveness)
Indonesia pada tahun 2009 mencapai angka nilai - 2,1 (World Bank,
2009). Skala ukuran yang digunakan untuk indeks efektifttas pemerintahan
adalah dari -2.5 (bad governance) sampai +2.5 (good governance).
Terhadap setiap komponen digunakan metodologi statistik yang
disebut Unobserved Components Model (UCM) untuk: (i) standarisasi
data yang berasal dari berbagai sumber menjadi unit-unit yang dapat
diperbandingkan, (ii) konstruksi indikator agregat dari governance
sebagai suatu rata-rata tertimbang dari variabel-variabel sumber data,
dan (iii) konstruksi margin kesalahan yang merefleksikan ketidaktepatan
pengukuran governance yang tidak dapat dihindarkan.
6. lnstansi Pemerintah yang akuntabel

Ruang lingkup evaluasi akuntabilitas kinerja pemerintah yang
dilakukan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi meliputi:
a. Evaluasi atas penerapan Sistem Akuntabilitas Kinerja lnstansi
Pemerintah (SAKIP) dan pencapaian kinerja organisasi; dan
b. Penyusunan pemeringkatan hasil evaluasi Pemerintah Pusat dan
Daerah.

Entitas akuntabilitas yang dievaluasi pada tahun 2010 adalah seluruh
pemerintah pusat, propinsi dan kurang lebih 50% pemerintah kabupaten/
kota yang telah menyampaikan LAKIP 2009 kepada Kementerian PAN dan
Reformasi Birokrasi. Evaluasi akuntabilitas kinerja instansi pemerintah
terdiri atas evaluasi penerapan komponen manajemen kinerja (Sistem
AKIP) yang meliputi:
a. perencanaan kinerja;
b. pengukuran kinerja;
c. evaluasi kinerja;
d. pelaporan kinerja; dan
e. capaian kinerja.
Komponen, sub-komponen dan bobot untuk masing - masing

komponen secara lengkap dapat dilihat pada label 8 di bawah sebagai
berikut:
Tabel8
Komponen, Sub-Komponen dan Bobot Penilaian
No Komponen Bobot Sub-Komponen
1. Perencanaan 35" a. Rencana Stratl!8is, meliputl;
Kinerja Pemenul\an Renstra, Kualitas
Renstra dan lmplementasi
Renstra;
b. Rencana Kinerja Tahunan,
meliputi: Pemenuhan RKT,
ICua litas RKT, dan
lmplementasi RKT;
c.. Penetapan Kinerja, meliputi:
Pemenuhan PIC, Kualitas PIC
dan lmplementasi PK.
2. Pengukuran 20% a. Pemenul\an Pengukuran;
Kinerja b. Kualitas Pengukuran;
c. lmplementasi Pengukuran.
3. Pelaporan 10% a. Pemenuhan Pelaporan;
Kinerja b. Penyajian infonnasi kinerja.;
c. Pemanfaatan informasi
kinerja.
4. Evaluasi kinerja 20% a. Pemenuhan ev.aluasi;
b. Kualitas eva luasi;
c.. Pemanfaatan hasil evaluasi.
5. Capaian Kinerja 20% a. Kinerja yang dilaporkan
(output);
b. Kinerja yang dilaporkan
(outcome);
c.. Kinerja lainnya.
Total lOO'K.
Perman PAN dan RB No. 1 1 Tahun 201 1

Penilaian atas komponen dan sub-komponen seperti pada tabel di
atas, terbagi atas dua entitas, yaitu:
a. Pemda, meliputi entitas Pemda (Provinsi, Kabupaten, Kota) dan
entitas SKPD;
b. Pemerintah Pusat, meliputi entitas K/L dan Unit Organisasi.
Tingkat akuntabilitas kinerja instansi yang akuntabel pada akhirnya

akan ditentukan di dalam kategori sebagai berikut:
b Kategori Nilai Angka lnterprestasi

1 AA >85-100 Memuaskan
2 A >75-85 Sangat Baik
3 B >65-75 Baik, perlu sedikit perbaikan
4 cc >50-65 Cukup Baik (memadai) perlu banyak
perbaikan yang tida mendasar
5 c >30-50 Agak Kurang, perlu banyak perbaikan,
termasuk perbahan yang mendasar
6 D 0-30 Kurang, perlu banyak sekali perbaikan &
perubahan yang sangat mendasar
Sumber: PermenPAN dan reformas1 b1rokras1 No. 13 Tahun 2010
2.3 lndikator kinerja Pelaksanaan reformasi birokrasi di kementerian/

lembaga dan Pemerintah daerah
Untuk menjamin tercapainya agregat indikator kinerja pencapaian sasaran
reformasi birokrasi nasional seperti yang ditampilkan pada tabel 1 di atas,
diperlukan penetapan indikator kinerja pad a masing- masing program dan kegiatan
di tingkat Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. lndikator dimaksud
diterapkan pada masukan (input), keluaran (outputs) dan hasil (outcomes).
Untuk indikator masukan (input) setiap program dan kegiatan reformasi birokrasi
mencakup sumber daya keuangan, manusia, teknologi, peraturan dan kebijakan.
Secara lengkap, program dan kegiatan reformasi birokrasi beserta indikator kinerja
keluaran (outputs) dan hasil (outcomes) ditampilkan pada Tabel 10 berikut di
bawah:

TabellO
Program, Kegiatan Reformasi Birokrasi dan lndikator Kinerja
INDIKATOR KINERJA
1. Pembentukan tim Terbentuknya tim manajemen Terbangunnya kesamaan
manajemen perubahan perubahan Kementerian/lembaga persepsi, komitmen,
Kementerian/lembaga dan Pemerintah Daerah konsistensi serta
dan Pemerintah Daerah keterlibatan dalam
2. Penyusunan strategi Tersedianya dokumen strategi pelaksanaan program
manajemen perubahan manajemen perubahan dan dan kegiatan reformasi
dan strategi komunikasi strategi komunikasi Kementerian/ birokrasi pada seluruh
Kementerian/lembaga lembaga dan Pemerintah Daerah tingkatan pegawai pada
dan Pemerintah Daerah Kementerian/lembaga dan
3. Sosialisasi dan inter· Terselenggaranya sosialisasi Pemerintah Daerah
nalisasi manajemen dan internalisasi manajemen
perubahan dalam rangka perubahan dalam rangka
reformasi birokrasi reformasi birokrasi

1. Penataan berbagai • Teridentifikasinya peraturan Tercapainya peraturan
peraturan perundang· perundang-undangan yang perundangan-undangan
undangan yang dikeluarkan/ diterbitkan oleh yang harmonis dan sinkron
dikeluarkan/diterbitkan Kementerian/lembaga dan dan pelaksanaannya yang
oleh Kementerian/ Pemerintah Daerah efektif dan efisien
lembaga dan • Tersedianya Peta peraturan
Pemerintah Daerah perundang - undangan
yang tidak harmonis atau
tidak sinkron di lingkungan
Kementerian/lembaga dan
Pemerintah Daerah masing·
masing serta lainnya
• Terlaksananya regulasi
perundang-undanaan

INDIKATOR KINERJA
c. PENATAAN DAN PENGUATAN ORGANISASI
1. Restrukturisasi/pena· Tersedianya peta tugas dan fungsi Meningkatnya efektivitas
taan tugas dan fungsi unit kerja pada Kementerian/ dan efisiensi pelaksanaan
unit kerja pada Ke· Lembaga dan Pemerintah Daerah tugas dan fungsi Kernen-
menterian/lembaga dan yang tepat fungsi dan tepat terian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah ukuran (right sizing) Pemerintah Daerah
dan terhindarkannya
2. Penguatan unit kerja Terbentuknya unit kerja yang duplikasi tugas dan fungsi
yang menangani fungsi menangani fungsi organisasi, yang dapat mendorong
organisasi, tatalaksana, tatalaksana, kepegawaian dan percepatan reformasi
. pelayanan publik, diklat yang mampu mendukung birokrasi
kepegawaian dan diklat tercapainya tujuan dan sasaran
reformasi birokrasi
1. Penyusunan SOP Tersedianya dokumen SOP Terselenggaranya
penyelenggaraan tugas penyelenggaraan tugas dan fungsi transparansi, akuntabilitas
danfungsi Iyang disahkan dan standarisasi proses
2. Pembangunan atau Tersedianya e-government pada penyelenggaraan
Pengembangan masing-masing Kementerian/ pemerintahan
e-govemment Lembaga dan Pemerintah Daerah

1. Penataan sistem Terbangunnya sistem rekrutmen Diperolehnya para pegawai
rekrutmen pegawai yang terbuka, transparan, baru maupun yang sedang
akuntabel dan berbasis berkarir yang memiliki
kompetensi tingkat kompetensi yang
dipersyaratkan oleh
jabatan
2. Analisis iabatan Tersedianva uraian iabatan Meningkatnya pemahaman
3. Evaluasi jabatan Tersedianya Peringkat jabatan dan penerapan atas uraian
jabatan yang mengandung
tugas, tanggung jawab
dan hasil kerja yang harus
diemban pegawai
dalam pelaksanaan tugas
dan fungsinva

Terwujudnya profil
kompetensi untuk masing-
5. Asesmen individu Tersedianya peta profil rnasing jabatan di dalam
berdasarkan kompetensi kompetensi individu organisasi dan tersedianya
informasi secara
komprehensif dan akurat .
individu
6. Penerapan sistem Tersedianya indikator kinerja
penilaian kinerja individu yang terukur
individu.
7. Pembangunan/ Tersedianya data pegawai yang Berjalannya sistem

Pengembangan mutakhir dan akurat informasi pegawai yang
database pegawai akurat, transparan dan
akuntabel
8. Pengembangan Terbangunnya sistem dan Berjalannya sistem
pendidikan dan proses pendidikan dan pelatihan pendidikan dan pelatihan
pelatihan pegawai pegawai berbasis kompetensi pegawai yang mengurangi
berbasis kompetensi dalam pengelolaan kebijakan dan kesenjangan antara
pelayanan publik. kompetensi yang dimiliki
oleh seorang pegawai
dan kompetensi yang
dipersyaratkan oleh
1. Penerapan Sistem Terjadinya peningkatan ketaatan, • Tercapainya tujuan

Pengendalian Intern efisiensi dan efektivitas organisasi secara efisien
Pemerintah (SPIP) pelaksanaan tugas dan fungsi dan efektif serta taat
pada masing-masing pada peraturan;
Kementerian/lembaga • Be~alannya
dan P~>rtl~>ri•\t:ah pengelolaan keuangan
2. APIP yang lebih berperan dalam negara yang andal dan
melakukan penguatan sistem terpercaya.
pengendalian intern, quality
assurance dan konsultasi atas

INOIKATOR KINERJA
G. PENGUATAN AKUNTABILITAS KJNERJA
1. Penguatan akuntabilitas Terjadinya peningkatan kualitas Berjalannya sistem
kinerja instansi laporan akuntabilitas kinerja akuntabilitas kinerja
pemerintah organisasi yang efektif
2. Pengembangan sistem Terbangunnya sistem yang mampu
manajemen kinerja mendorong tercapainya kinerja
organisasi organisasi yang terukur
3. Penyusunan lndikator Tersusunnya lndikator Kinerja
Kinerja Utama (IKU) pada Utama (IKU) pada Kementerian/
Kementerian/lembaga lembaga dan Pemerintah Daerah
dan Pemerintah Daerah

1. Penerapan standar Terimplementasinya penggunaan Terselenggaranya
pelayanan pada unit standar pelayanan dalam pelayanan publik yang
kerja masing-masing pelayanan publik lebih cepat, lebih arnan,
Kementerian/lembaga lebih baik dan lebih
dan Pemerintah Daerah terjangkau
2. Penerapan SPM pada Terimplementasinya penggunaan
kabupaten/ kota SPM pada pemerintah kabupaten/
kota
3. Partisipasi masyarakat Terjadinya peningkatan

dalam penyelenggaraan partisipasi masyarakat dalam
pelayanan publik penyelenggaraan pelayanan publik
I. MONITORING DAN EVALUASI '

1. Monitoring Tersedianya laporan monitoring
2. Evaluasi (dilakukan Tersedianya laporan evaluasi
setiap tahun sekalil tahunan
3. Evaluasi menyeluruh Tersedianya laporan evaluasi lima
(dilakukan pada tahunan
semester kedua 2014)

Dengan tercapainya keluaran dan hasil pelaksanaan program dan kegiatan
reformasi birokrasi masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
diharapkan terbangun tata pemerintahan yang bebas dari praktik-praktik korupsi
dengan daya dukung kapasitas pencegahan dan penindakan serta sistem integritas
yang terkonsolidasi secara nasional. Penataan peraturan perundang-undangan
nasional dan daerah akan dapat mendukung pencegahan korupsi secara konsisten.
Penataan dan penguatan organisasi, penataan tatalaksana, penataan sistem
manajemen aparatur, penguatan pengawasan dan akuntabilitas kinerja serta
peningkatan kualitas pelayanan publik diharapkan dapat meningkatkan kapasitas
kelembagaan, memantapkan sistem, prosedur, dan mekanisme serta perumusan
kebijakan, meningkatnya profesionalisme sumber daya aparatur, meningkatnya
kepatuhan terhadap pengelolaan keuangan negara dan menurunnya tingkat
penyalahgunaan wewenang serta meningkatnya kinerja dan akuntabilitas
pemerintah yang mampu mendorong peningkatan efektifitas penyelenggaraan
pemerintah serta penyelenggaraan pelayanan prima.
Sebagai catatan, Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah memiliki

karakteristik yang berbeda sehingga pelaksanaan program dan kegiatan
sebagaimana tabel 10 di atas dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda. Selain itu, Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dapat
melakukan inisiatif kegiatan dan program reformasi birokrasi tambahan lainnya
sesuai dengan kreativitas dan kebutuhannya yang disertai paling tidak dengan
indikator kinerja outputs dan outcomes.

BAB Ill
PENUTUP
Kriteria dan ukuran yang dijelaskan di dalam dokumen ini bertujuan untuk
meningkatkan pemahaman dan menyamakan persepsi tentang ukuran keberhasilan
pelaksanaan reformasi birokrasi. Masing-masing Kementerian/ Lembaga dan
Pemerintah Daerah menjadi bagian dari pencapaian ukuran keberhasilan yang
telah ditetapkan.

NOMOR 12 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PENATAAN TATALAKSANA
(Business Process)
NOMOR 12 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PENATAAN TATALAKSANA (BUSINESS PROCESS}

Menimbang bahwa sebagai tindak lanjut Peraturan Presiden Republik\

Birokrasi Nom or 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi
Pedoman Penataan Tatalaksana (Business Process) dengan

4700);
2010-2014;
2025;
Permen PAN dan RB No 12 Tahun 2011

Pedoman Penataan Tatalaksana (Business Process)
MEMUTUSKAN

PEDOMAN PENATAAN TATALAKSANA (BUSINESS PROCESS).
PERTAMA Pedoman Penataan Tatalaksana (Business Process) digunakan
untuk memberikan acuan bagi Kementerian/Lembaga
dan Pemerintah Daerah untuk membangun dan menata
tatalaksana (business process) dalam rangka memberikan
dasar yang kuat bagi penyusunan standard operating
procedures (SOP) yang lebih sederhana, efisien, efektif,
produktif dan akuntabel.
KEDUA Pedoman Penataan Tatalaksana (Business Process)
KETIGA Peraturan ini mulai berlaku sejak tanggal ditetapkan
Menteri Negara
Dan Reformasi Birokrasi/
Nasional
Ttd
E.E. Mangindaan

LAMPl RAN
NOMOR 12 TAHUN 2011
BABI
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Penataan tatalaksana (business process) dilakukan melalui serangkaian
proses analisis dan perbaikan tatalaksana bertujuan untuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas sistem, proses, dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien dan
terukur pada masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.
Target yang ingin dicapai melalui program ini antara lain adalah meningkatnya
efisiensi dan efektivitas proses manajemen pemerintahan serta kinerja di
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.
Namun demikian, serangkaian proses analisis dan perbaikan/penataan
tatalaksana (business process) seperti yang disebutkan di atas hanyalah sebagai
alat bantu atau tools yang tidak harus selalu digunakan secara formal bila ingin
melakukan peningkatan efisiensi dan efektivitas. Beberapa perbaikan/penataan
dapat dilakukan secara intuitif dan segera tanpa harus melalui proses analisis dan
perbaikan business process yang panjang.
Perbaikan/penataan ulang tatalaksana (business process) perlu dilakukan
bilamana, antara lain:
• Terjadi perubahan arah strategis Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah (visi, misi dan sasaran strategis) yang berdampak pada atau
mengakibatkan perubahan tugas dan fungsi serta keluaran (output)
organisasi/unit kerja; dan
• Adanya keinginan/dorongan dari dalam Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah atau pun dorongan dari publik/masyarakat sebagai
salah satu pemangku kepentingan untuk memperbaiki kinerja pelayanan
publik secara signifikan
Muara dari penataan tatalaksana (business process) adalah sebagai berikut, antara
lain:
a. Pembuatan atau perbaikan Standar Operating Procedure (SOP), termasuk di
dalamnya perbaikan standar kinerja pelayanan;
b. Perbaikan struktur organisasi; dan
c. Pembuatan atau perbaikan uraian pekerjaan (job descriptions)

1.2 Tujuan
Tujuan pedoman tatalaksana (business process) adalah memberikan acuan
bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk membangun dan
menata tatalaksana (business process) dalam rangka memberikan dasar yang
kuat bagi penyusunan standard operating procedures (SOP), termasuk standar
pelayanannya, yang lebih sederhana, efisien, efektif, produktif dan akuntabel.

BAB II
PENGERTIAN DAN PRINSIP
2.1 Pengertian
Pengertian yang digunakan dalam pedoman ini adalah sebagai berikut:
a. Tatalaksana (business process), sekumpulan aktivitas kerja terstruktur dan
saling terkait yang menghasilkan keluaran yang sesuai dengan kebutuhan
pengguna.
b. Standard operating procedures(SOP), adalah dokumen tertulis yang memuat
prosedur kerja secara rinci, tahap demi tahap dan sistematis. SOP memuat
serangkaian instruksi secara tertulis tentang kegiatan rutin atau berulang-
ulang yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Untuk itu SOP juga dilengkapi
dengan referensi, lampiran, formulir, diagram dan alur kerja (flow chort).
c. Aktivitas, serangkaian tindakan sistematis dengan menggunakan alat kerja
atau sarana kerja untuk menghasilkan bagian-bagian kelengkapan keluaran
suatu tatalaksana (business process).
d. Pengguna adalah penerima keluaran yang dihasilkan suatu tatalaksana
(business process) sesuai dengan kebutuhannya.
2.2 Prinsip
Penataan suatu tatalaksana (business process) harus memenuhi beberapa
prinsip sebagai berikut:
a. Definitif. Suatu tatalaksana (business process) harus memiliki batasan,
masukan, serta keluaran yang jelas.
b. Urutan. Suatu tatalaksana (business process) harus terdiri dari aktivitas yang
berurut sesuai waktu dan ruang.
c. Pelanggan. Suatu tatalaksana (business process) harus mempunyai penerima
hasil proses.
d. Nilai tam bah. Transformasi yang terjadi dalam proses harus memberikan nilai
tambah pada penerima.
e. Keterkaitan. Suatu proses tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus terkait
dalam suatu struktur organisasi.
f. Fungsi silang. Suatu proses umumnya, walaupun tidak harus, mencakup
beberapa fungsi.
Perman PAN dan RB No 12 Tahun 2011

BAB Ill
pendekatan penataan tatalaksana
(business process)
3.1 Manajemen Tatalaksana

Pendekatan yang banyak digunakan di lingkungan manajemen organisasi dan
menjadi dasar dari proses penataan tatalaksana adalah Manajemen Tatalaksana
(Business Process Management). Menurut pendekatan ini penataan tatalaksana
merupakan suatu siklus. Siklus dimaksud adalah sebagai berikut:
Gambar 1
Siklus Penataan Tatalaksana (Business Process)
Dalam siklus tersebut penataan tatalaksana tercakup dalam aktivitas Analisis

Kebutuhan yang kemudian dilanjutan dengan aktivitas Perancangan dengan
menggunakan Pemodelan Proses. Meski proses penataan tatalaksana sudah
dilakukan hal ini tidak berarti tatalaksana yang disusun telah memenuhi prinsip-
prinsip dan manfaat suatu tatalaksana. Oleh karena itu, setelah tersusun modelnya,
maka tatalaksana harus dapat terimplementasi dengan baik dan diketahui
keberhasilannya. Setelah teruji dan memenuhi kriteria yang diharapkan selama
implementasi, berikutnya dilakukan pemberlakuan. Pemberlakuan dilakukan
dengan dukungan infrastruktur teknologi informasi yang memadai. Tatalaksana

ditetapkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Selanjutnya tatalaksana yang
terbentuk dilakukan monitoring secara berkesinambungan dan berdasarkan fakta-
fakta yang ada dilakukan evaluasi kehandalannya.
3.2 Metodologi
Metodologi penataan tatalaksana (business process) mencakup dua aspek
yaitu teknik pengumpulan data dan analisis. Teknik pengumpulan data adalah
cara-cara pengambilan data atau informasi sedemikian rupa sehingga data atau
informasi yang diperoleh valid dan merepresentasikan seluruh aspek cakupan
kajian. Analisis dalam kajian tatalaksana lebih fokus pada pemahaman, pemetaan
dan perbaikan seluruh tatalaksana yang ada dalam organisasi sehingga dapat
disusun suatu rekomendasi yang aplikatif sekaligus efektif dalam penerapannya.
Metode yang dipilih adalah metode yang memungkinkan hasil tatalaksana yang
langsung dapat digunakan.
Masing-masing teknik pengambilan dan analisis data dapat dipilih salah
satu atau kombinasi antara beberapa teknik. Sebagai panduan berikut adalah
penjelasan mengenai masing-masing teknik:
Focused Group Diskusi terpandu membahas suatu topik dimana peserta

Discussion adalah para pemimpin unit kerja atau nara sumber terkait
topik dimaksud.
Wawancara : Proses tanya jawab terstruktur dan tidak terstruktur untuk
menggali data dan informasi mengenai aspek-aspek suatu
topik tertentu.
Wawancara terstruktur adalah wawancara dimana semua
pertanyaan yang akan ditanyakan telah dipersiapkan terlebih
dahulu secara fixed dan ditanyakan kepada semua responden
dengan urut - urutan yang sama untuk menjaga tingkat
presisi dan realiabilitas. Wawancara tidak terstruktur adalah
wawancara dimana tidak diperlukan format pertanyaan
yang baku seperti wawancara terstruktur. Namun demikian
pewawancara dapat menyiapkan pertanyaan - pertanyaan
kunci, yang mana dalam proses wawancara pertanyaan -
pertanyaan selanjutnya sangat bergantung pada respon atau
jawaban dari responden.
Observasi Pengumpulan data/informasi mengenai pelaksanaan suatu
kegiatan atau serangkaian kegiatan dalam rentang waktu
tertentu.
T e I a a h Penggalian data dan informasi dari berbagai dokumen baik
Dokumen berupa buku, surat-surat keputusan, peraturan perundang-
undangan atau kebijakan tertulis.

Teknik analisis terkait langsung dengan teknik pengambilan data yang
dilakukan. Uraian masing-masing teknik adalah sebagai berikut:
Analisis Kausal: Telaah hubungan logis antara pernyataan, fakta atau data dan
informasi yang diperoleh.
Klasifikasi Memilah-milah data/informasi atau fakta yang terkumpul

Proses sesuai dengan definisi proses inti atau proses pendukung.
Pemodelan Pembuatan rumusan tatalaksana (business process) dengan

Proses teknik penggambaran alur baik secara manual maupun
menggunakan program aplikasi

BABIV
proses penataan tatalaksana

(business process)
Siklus pengelolaan yang mencakup perancangan yang didasarkan pada

analisis kebutuhan, implementasi, pemberlakuan yang didukung monitoring dan
evaluasi tatalaksana (business process) pada pelaksanaannya akan mengerucut
pada pelaksanaan pemetaan tatalaksana {business process), analisis, perbaikan/
peningkatan Tatalaksana {business process), dan perbaikan terus menerus
{continuous improvement).
Dalam pemetaan dan analisis, dikenal dua tipe utama Tatalaksana {business
process), yaitu:
1. Proses Inti (Core Process); dan
2. Proses Pendukung (Supporting Process).
Proses Inti {Core Process) adalah proses yang memenuhi ketiga kriteria
berikut:
1. Berperan langsung dalam memenuhi kebutuhan penguna eksternal;
2. Secara langsung berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi {mencapai,
visi, misi, strategi organisasi); dan
3. Memberikan respon permintaan dan memenuhi kebutuhan pengguna.
Contoh Proses Inti (Core Process) antara lain:
• Proses Pelayanan Pemberian lzin lnvestasi;
• Proses Pelayanan Registrasi Wajib Pajak Perorangan; dan
• Proses Pelayanan Pemberian Surat lzin Mengemudi {SIM).
Sedangkan proses pendukung (Supporting Process) adalah proses yang
memenuhi kriteria berikut:
1. Memenuhi kebutuhan pengguna internal, para pelaku atau fungsi di proses
inti; dan
2. Tidak memiliki kaitan langsung dengan nilai manfaat organisasi.

Contoh Proses Pendukung (Supporting Process) antara lain:
1. Proses Pembuatan Anggaran;
2. Proses Layanan Sistem lnformasi; dan
3. Proses Layanan Hukum.

4.1 Pemetaan Dan Analisis Tatalaksana (Business Process)
Pemetaan dan analisis tatalaksana (business process) biasanya dimulai dari
suatu analisis kebutuhan dengan cara memahami visi, misi, tugas dan fungsi
organisasi dan pihak-pihak eksternal yang memerlukan dan mendapatkan layanan
langsung dari organisasi. Pemahaman dapat dilakukan dengan mempelajari
dokumen terkait dan diskusi dengan pimpinan organisasi, seperti Focused Group
Discussion (FGD) dan/atau wawancara dengan pimpinan organisasi sampai dengan
pimpinan unit organisasi terkecil.
Tujuan pemetaan dan analisis tatalaksana (business process) adalah untuk
melihat secara utuh keseluruhan rangkaian proses yang mempengaruhi kinerja
dan pencapaian organisasi dalam melayani pemangku kepentingan utama, baik
eksternal maupun internal.
Langkah-langkah untuk melakukan pemetaan dan analisis ta'talaksana
(business process):
• Pahami arahan strategis organisasi (visi, misi, tugas dan fungsi organisasi);
• ldentifikasi tatalaksana (business process) yang akan dipetakan berdasarkan
analisis kebutuhan;
• ldentifikasi nama dan tipe tatalaksana (business process) dimaksud;
• Tentukan siapa saja pengguna atau pemakai utama dari tatalaksana (business
process) dimaksud;
• Uraikan urutan kegiatan yang membentuk rantai tatalaksana (business

process) dimaksud;
• Tentukan masukan utama tatalaksana (business process) dimaksud;

• Tentukan keluaran utama tatalaksana (business process) dimaksud;
• Tentukan pemilik (owner) tatalaksana (business process) dimaksud;
• Lakukan pemodelan tatalaksana (business process);
• Dapatkan pengesahan dari pimpinan lembaga untuk diberlakukan (bila
diperlukan).
Contoh Format Pemetaan yang dapat digunakan dalam menyusun langkah-langkah

di atas adalah sebagai berikut :

TABEL 1
Contoh Format Pemetaan Tatalaksana (Business Process)
No Nama Tipe Pengguna/ Kegiatan Masukan Keluaran Pemilik

Tatalaksana Tatalaksana Pemakai Utama Utama Utama Tatalaksana
1 Pemberian Proses Inti Masyarakat Menerima Surat lzin lzin X Unit Kerja A
Layanan Permohonan Permohonan
penerbitam 1zin x dari Dokumen Unit Kerja B
IZin X masyarakat Pendukung
Melakukan
Kajian A-Z atas
permohonan
Memberikan
atau Tidak
Memberikan
lzin
Mengeluarkan
lzin X
2 Dan
~eterusnya
Pemodelan tatalaksana (business process) yang digunakan dapat mengacu

pada sistem yang sudah baku dan popular, yaitu Notasi Manajemen Tatalaksana
(business process). Pada dasarnya pemodelan ini adalah pembuatan gambar
diagram alir (flowchart) dari setiap proses business yang teridentifikasi yang
dihasilkan dari proses pemetaan (secara lengkap dan detil dapat dilihat pada Bab
V).
4.2 Perbaikan Tatalaksana (Business Process)
Perbaikan Tatalaksana (business process) didasarkan pada evaluasi atas
Tatalaksana (business process) yang telah diimplementasikan, yang diperoleh
dari masukan internal maupun laporan dari masyarakat dan/atau pemangku
kepentingan eksternallainnya.
Tujuan perbaikan Tatalaksana (business process) adalah membuat proses

lebih efektif, efisien dan adaptif. Sedangkan target perbaikan Tatalaksana (business
process) adalah sebagai berikut, antara lain:
• Penurunan biaya;
• Peningkatan kualitas output;
• Peningkatan kualitas layanan; dan
• Peningkatan kecepatan delivery.

Langkah - langkah dalam melakukan perbaikan Tatalaksana (business process)
• Pahami harapan pengguna utama atas perbaikan dari Tatalaksana (business
process) dimaksud;
• Pahami kebijakan atau peraturan yang mengatur Tatalaksana (business

process) dimaksud;
• ldentifikasi perbaikan Tatalaksana (business process) yang diusulkan, yang
biasanya melalui:
o Penyederhanaan proses (streamlining I simplification-S);
o Penghilangan proses yang tidak perlu (elimination- E);
o Pembuatan proses yang sama sekali baru (reengineering- R); atau
o Pengotomatisasian proses (automation- A).
• Perbaiki model Tatalaksana (business process) sesuai dengan perbaikan yang
telah dilakukan;
• Dapatkan pengesahan dari pimpinan lembaga untuk diberlakukan (bila
diperlukan).
Contoh format yang dapat digunakan dalam menyusun langkah - langkah di atas
Tabel2
Contoh Format Perbaikan Tatalaksana (Business Process)
No Nama Harapan Dapat Perbaikan Yang Bagaimana Perbaikan
Tatalaksana Pengguna Dlperbaiki Diusulkan Dilakukan (S,E,R,A)
Utama
1 Penyelesaian Penurunan Ya Penurunan lamanya Streamlining (S):

Permohonan Lamanya waktu proses Menghilangkan
lzin X Waktu proses permohonan dari Aktivitas D yang tidak
permohonan rata-rata x minggu memberikan nilai
Perizinan menjadi kira-kira y tambah
minggu
2 Dan
Seterusnya
4.3 Penentuan Standar Tatalaksana (Business Process)

Penentuan standar tatalaksana adalah untuk memberikan suatu kepastian
bagi para pengguna tatalaksana (business process) yang merupakan bagian dari
proses analisis tatalaksana (business process) dan merupakan hal yang penting
bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah, terutama dalam melayani
para pemangku kepentingan eksternal (publik/masyarakat dan Kementerian/

Lembaga yang lain).
Penentuan standar tatalaksana dapat dilakukan melalui mekanisme sebagai
berikut (termasuk kombinasinya), antara lain:
• Focused Group Discussion (FGD), dengan melibatkan sekurang-kurangnya
penanggungjawab operasionalisasi proses yang terkait dengan pelaksanaan
tugasnya;
• Masukan dari pengguna langsung tatalaksana (business process) dan/
atau atau survei kepuasan pengguna atas pemberian layanan tatalaksana
(business process); dan
• Benchmark dengan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang

telah menetapkan standar untuk tatalaksana yang sama atau sejenis
Dalam implementasinya, penetapan atas standar suatu tatalaksana (business
process) yang telah disetujui pada akhirnya merupakan bagian yang tidak dapat
dipisahkan dari Standar Operating Procedures atas tatalaksana (business process)
tersebut dalam rangka peningkatan kualitas pelayanan Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah.

Pedoman Penataan Tatalakaana (Business Process)
BABV
kaidah penggambaran tatalaksana

(business process)
Kaidah penggambaran tatalaksana ditentukan oleh notasi dan pola hubungan

notasi. Notasi ini merupakan penanda bagi komponen-komponen suatu proses.
Notasi yang digunakan dalam penggambaran Tatalaksana sesuai dengan kaidah
Business Process Management Notation (BPMN) adalah;
1. Notasi Inti;
2. Aneka Notasi Event;
3. Aneka Notasi Aktivitas;
4. Aneka Notasi Penghubung;
5. Aneka Notasi Keputusan;
6 . Pool.
5.1 Notasi Inti

Notasi inti merupakan notasi yang dapat menggambarkan suatu proses
secara sederhana yang terdiri dari:
1. Event: penanda suatu kejadian .
2. Aktivitas: penanda suatu kegiatan yang dilakukan dalam suatu proses.
3. gateway: penanda pengambilan keputusan atau kontrol alur kegiatan.
4. Penghubung: penanda yang menunjukkan hubungan antarelemen proses.
5. Pool: suatu bidang gam bar berupa kotak persegi panjang yang menjadi area
penulisan diagram tatalaksana.
Berikut adalah contoh suatu diagram alur dari suatu proses sederhana dengan
menggunakan notasi inti tersebut.

5.2 Notasi Event
Bentuk notasi event ada beberapa ragam. Event merupakan penanda
suatu kejadian. Berdasarkan kapan terjadinya event terbagi atas tiga jenis yaitu
dimulainya (start), antar {intermediate) atau berakhirnya (end) suatu proses.
Sedangkan menurut tipenya, event sangat beragam. Event dapat berupa
keluarnya suatu surat (message), Event juga dapat berupa durasi, ada suatu
pengeculian (exception), atau bahkan kejadian pembatalan (cancel) atau
dihapuskan (terminate).
Dengan notasi event kita dapat mengenali kejadian-kejadian yang mendahului
atau menyertai suatu proses. Sebagai contoh pada start terdapat notasi message
yang artinya proses dimulai bila sudah dikeluarkan pesan/surat tertentu. Demikian
juga event akhir tipe message berarti akhir dari tatalaksana (business process) bila
telah dikeluarkannya suatu pesan/surat tertentu.
Start (Mulai) Intermediate End (Selesai)

(antara)
NOTASI
EVENT
(Kejadian) 0 0
Tipe-Tipe Event (Kejadian)
0
Message
@) @ @)
(pesan)
Dimulai setelah Terjadi Dinyatakan
ada surat (misal: berdasarkan selesai
Surat Perintah) surat berdasarkan
surat

Surat Keputusan
Timer (waktu)
Dimulai
~ 0
pad a Berlangsung selama
pukul
Cancel (Batal)
® ®
Terjadi pembatalan Selesai karen a
dibatalkan
Compensation
(imbalan) 0 0
Rule (aturan)
@ ®
Dimulai sesuai Terjadi berdasarkan
aturan yang aturan yang berlaku
berlaku
Link
(terkait dengan) 8 e e
Dimulai dari Terjadi dan terkait Selesai terkait
terkait dengan dengan dengan
Terminate
(Berhenti) ®
Selesai karen a
dihentikan
Multiple (Jarnak)
@ @ ®
Beberapa kejadian Terjadi serentak Beberapa
mulai serentak kejadian Selesai
Serentak
5.3 Notasi Kegiatan

Kegiatan dalam suatu proses dapat merupakan suatu kegiatan tunggal
(atomic) dapat pula merupakan suatu kumpulan kegiatan atau disebut sebagai
sub-proses (non atomic). Untuk menggambarkan bentuk tersebut, berikut adalah
aneka notasi untuk kegiatan.
Pada notasi kegiatan non atomic, terdapat tanda (+). Dalam penggambaran
manual maka perlu dibuat diagram proses untuk kegiatan tersebut.

Task Multiple Instance
0
Kegiatan (serangkaian
0
Kegiatan yang berulang-
0
Kegiatan beragam yang
Kegiatan) ulang berlangsung serentak
Sub-Process
(Collapsed) loop
0
Kegiatan yang terdiri
dari proses-proses atau
0
Sekumpulan kegiatan
yang berulang-berulang
'- 083
Sekumpulan Kegiatan
yang berulang-ulang
disebut sub-proses (tampilan ringkas yang (tampilan ringkas yang
(tampilan ringkas yang ditunjukkan dengan ditunjukkan dengan
ditunjukkan dengan simbol +) simbol +)
simbol +)
Compensation Compensation
0
Kegiatan yang
memberikan
0
(Tampilan ringkas yang
ditunjukkan dengan
0
simbol +)
5.4 Notasi Penghubung

Notasi penghubung terdiri dari tiga jenis yaitu:
1. Sequence Flow, yang menunjukkan kegiatan yang dituju semata-mata
merupakan kelanjutan kegiatan sebelumnya.
2. Message Flow, yang menunjukkan adanya aliran pesan dimana proses yang
dituju bukan kelanjutan proses sebelumnya
3. Association, yang menunjukkan bentuk hubungan antara dua proses atau
kegiatan.
5.5 Notasi Gateway
Gateway merupakan notasi yang menunjukkan diperlukannya pengendalian
kelanjutan alur suatu proses. Gateway berperan mengatur apakah suatu proses
dapat diteruskan atau tidak atau sebaliknya apakah suatu proses lanjutan baru
dapat dilaksanakan bila kegiatan yang berbeda selesai bersamaan. Bila kedua
kondisi tersebut ada, maka gateway diperlukan. Ada tiga jenis Gateway:

1. Exclusive Decision adalah pengambilan keputusan karena tergantung dari
kondisi atau masukan sebelumnya saja;
2. Event adalah pengambilan keputusan tergantung dari adanya event (misalnya
harus ada surat keputusan);
3. Paralel adalah pengembilan keputusan hanya dilakukan bila seluruh kegiatan
sebelumnya sudah diterima lengkap.
0
Keputusan diambil
berdasarkan data
~
Keputusan diambil oleh •
Keputusan diambil
berdasarkan kejadian
~
Keputusan yng bersifat
inklusif kompleks
•
Keputusan yang bersifat
~
Penanda bahwa
aktivitas harus
berlangsung secara
paralel
5.6 Notasi Pool

Bagian inti merupakan kerangka yang menunjukkan suatu proses atau
kegiatan dikerjakan oleh siapa. Satu pool untuk merepresentasikan satu untikerja,
fungsi atau jabatan tertentu. Pool memiliki dua bentuk yaitu Swimlane dan Lane.
Pada swimlane suatu proses dikerjakan oleh suatu unit kerja, fungsi atau jabatan
tertentu. Pada Lane (gabungan beberapa pool) menunjukkan adanya beberapa
proses pad a suatu unit kerja yang masing-masing dikerjakan oleh satu jabatan unit
kerja tersebut. Bentuknya adalah sebagai berikut:
Swim lanes
pgql
Lanes (within a Pool)

I
cu
E
cu z""
E
z"" cu
E
z""
Gamba.- 3
Not:.asi Pool
Contoh bentuk penggambaran Tatalaksana dengan menggunakan notasi

Manajemen Tatalaksana :

/
Pengiriman formulir dan reminder
c
0
·~
[!!
.~
c
·e
"C
®-t
~
t t
Ill Gambar4
Flowchar Layanan Fungsi Administrasi

Pada Gambar 4 diatas dapat dipahami bahwa tatalaksana tersebut adalah
Proses Pengiriman Formulir dan Reminder.
Ada dua pihak yang terlibat yaitu Fungsi Administrasi dan Pengguna. Urutan
Proses Pengiriman Formulir Reminder adalah:
1. Proses dipicu dengan adanya surat permohonan yang masuk dari Pengguna;
2. Proses dimulai dengan mengirimkan formulir kepada pengguna;
3. Bila dalam waktu 7 hari belum ada pengembalian formulir, bagian Administrasi
mengirimkan Reminder;
4. Formulir yang terisi lengkap dikembalikan Pengguna ke bagian Administrasi
Proses selesai.
5.7 Format Tatalaksana (Business Process)

Tujuan dibuatnya format tatalaksana adalah untuk mendokumentasikan
proses pemetaan dan pembuatan business process sehingga dapat digunakan
untuk, antara lain pembuatan Standard Operating Procedures (SOP) secara efektif
dan dapat disahkan oleh pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah.
Format tatalaksana (business process ) setiap organisasi sekurang-kurangnya
terdiri dari atas dua (2) jenis, yaitu:
1. Format Tatalaksana Organisasi (disebut Level 0 atau LO) Merupakan gambaran
kegiatan dan pola hubungan antara kegiatan tersebut pada tingkat organisasi.
Format tersebut mencakup elemen-elemen sebagai berikut:
a. Nama Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah;

b. Visi, Misi, Tugas dan Fungsi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah;
c. Kategori Proses;
• Nama Proses Inti (core processes);
• Nama Proses Pendukung (supporting process);
d. Kelompok Proses (identifikasi tatalaksana untuk mendapatkan gambaran
proses setiap fungsi di dalam organisasi) dan Penanggung Jawabnya;
dan
e. Diagram alur (flowchart) business process organisasi yang menunjukkan
masing-masing proses dan hubungan antara Proses Inti dan Proses
Pendukung.
Contoh alat bantu yang dapat digunakan untuk mengembangkan Format
Tatalaksana Organisasi (LO) dapat dilihat pada Tabel 3 di bawah ini:
Tabel3
Format Tatalaksana Organisasi (Level O)
Nama Organisasi :
VisI : ,,,.
M lsi :
Tugas & Fungsi : ;
Proses Inti level 0 ii' I

"'
Nama Kelompok Proses Inti I
Nama Keiompok Proses Inti II
..... dan seterusnya
Proses Pendukung level 0 ~

.•,,:·
Nama Kelompok Proses Pendukung I
Nama Kelompok Proses Pendukung II
..... dan seterusnya
Uraian Proses Inti level 0 - ~·

Kelompok Proses Inti I
Deskripsi
Penanggung Jawab/Jabatan
Diagram Alur
Kelompok Proses Inti II ... dst

Deskripsi
Diagram Alur

Proses Pendukung Level 0
Kelompok Proses Pendukung I
Diskripsi
Diagram Alur
Kelompok Proses Pendukung II
Diskripsi
Diagram Alur
2. Format Tatalaksana Fungsi (disebut dengan Levell dan Level 2 atau Ll dan L2}
Merupakan gambaran kegiatan dan pola hubungan antara kegiatan tersebut
pada tingkat Direktorat/lnspektorat (Process Group), Bagian atau Subagian
(Process) dan Seksi/SubSeksi (Activities). Format tersebut mencakup elemen-
elemen sebagai berikut:
a. Nama Unit Organisasi di dalam Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah beserta Fungsinya;
b. Nama Kelompok Proses (sebagai Proses lnduk), Nama Proses dan Nama
Aktivitas beserta Penanggung jawabnya;
c. Deskripsi Proses untuk masing- masing Proses dan Aktivitas; dan
d. Diagram alur (flowchart) tatalaksana fungsi yang menggambarkan masing-
masing proses dan aktivitas.
Contoh alat bantu yang dapat digunakan untuk mengembangkan Format

Tatalaksana Fungsi (Ll dan L2) dapat dilihat pada Tabel 4 di bawah ini:
Tabel4
Format Tatalaksana Fungsi {Levell dan Level 2}
Nama Unit Organisasi :
Tugas & Fungsi :
Uraian Proses Inti Levell
Kelompok Proses Inti 1
Proses 1, Proses 2, dst ...

Deskripsi
Diagram Alur
Kelompok Proses Inti 2

Proses 1, Proses 2, dst ...
Deskripsi
Diagram Alur
Proses Pendukung Levell
Kelompok Proses Pendukung 1

Proses 1, Proses 2, dst ....
Deskripsi
Diagram Alur
Kelompok Proses Pendukung 2
Proses 1, Proses 2, dst ....
Deskripsi
Diagram Alur
Sebagai catatan, format level 2 mengikuti format level 1, namun dilakukan

penyesuaian terhadap antara lain Nama Unit Organisasi, Penanggung Jawab,
Fungsi, Deskripsi Proses/Aktivitas dan Diagram Alur. Semakin tinggi level
tatalaksana {business process), dari LO sampai L2, semakin terkait dengan proses-
proses pelaksanaan tugas-tugas teknis, demikian pula dengan diagram alurnya.
Tatalaksana yang bersifat teknis menggambarkan penanggungjawab pada level
pelaksana teknis {Ll dan L2). Tatalaksana yang bersifat strategis menggambarkan
penanggung jawab pada tingkat pimpinan {LO).
5.8 Persiapan Pembuatan Standard Operating Procedures (SOP)

Seperti yang telah disampaikan pad a bagian Latar Belakang di dalam dokumen
ini, penataan atau perbaikan tatalaksana {business process) salah satunya akan
bermuara pada pembuatan atau perbaikan Standard Operating Procedures (SOP).
Sebelum dilakukan pembuatan SOP {atas hasil pemetaan, analisis dan
perbaikan tatalaksana), beberapa langkah di bawah ini perlu untuk dilakukan:
1. Reviu kembali tatalaksana {business process) organisasi secara keseluruhan
dan tatalaksana {business process) untuk setiap fungsi organisasi yang terkait;
dan
2. ldentifikasi kegiatan-kegiatan yang ada pada setiap proses sekali lagi. Langkah
ini dilakukan dengan mengajukan beberapa pertanyaan dengan pendekatan
4W 2H yaitu: What, Who, When, Where dan How serta How Much (dalam
kasus tertentu).

BABVI
PENUTUP
Penataan tatalaksana (business process) dimaksudkan untuk meningkatkan

efisiensi dan efektivitas sistem, proses, dan prosedur kerja yang jelas, efektif,
efisien dan terukur pada masing- masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah. Penataan Tatalaksana menjadi salah satu faktor suksesnya pelaksanaan
reformasi birokrasi di Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. Oleh
karena itu, pedoman ini diharapkan dapat memandu Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah dalam membangun dan melakukan penataan tatalaksana
(business process) di lingkungan masing-masing.

NOMOR 13 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PELAKSANAAN
QUICK WINS
MENTERI NEGARA
REPUBLIK INDONESIA
PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA

NOMOR 13 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PELAKSANAAN QUICK WINS


Birokrasi Nom or 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi
Birokrasi 2010-2014, dipandang perlu menetapkan Pedoman
Pelaksanaan Quick Wins dengan Peraturan Menteri Negara
2014;
3. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nom or 81 Tahun 2010

Pedoman Pelaksanaan Quick Wins
4. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2010
2010;
MEMUTUSKAN :

PEDOMAN PELAKSANAAN QUICK WINS.
PERTAMA Pedoman Pelaksanaan Quick Wins digunakan untuk :

a. memberikan panduan kepada Kementerian/Lembaga
dan Pemerintah Daerah dalam menentukan dan
melaksanakan quick wins;
b. memberikan panduan kepada Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah dalam memonitor dan mengevaluasi
pelaksanaan quick wins.
KEDUA Pedoman Pelaksanaan Quick Wins sebagaimana dimaksud

dalam Diktum PERTAMA, adalah sebagaimana tersebut
dalam Lampiran yang merupakan bagian tidak terpisahkan
dari peraturan ini.
Menteri Negara
Katua Tim Reformasi Birokrasi
Nasional
Ttd
E.E. Mangindaan

LAMP IRAN
NOMOR 13 TAHUN 2011
BABI
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Reformasi birokrasi akan mendorong terwujudnya penerapan pnns1p -
prinsip clean government dan good governance yang secara universal diyakini
menjadi prinsip yang diperlukan untuk memberikan pelayanan prima kepada
masyarakat. Di dalam reformasi birokrasi terdapat beberapa area perubahan yang
setiap perubahannya dapat memberikan dampak antara lain pada penurunan
praktek KKN, meningkatnya kualitas pengelolaan kebijakan dan pelayanan publik,
meningkatnya produktivitas aparatur, meningkatnya kesejahteraan pegawai negeri
dan hasil - hasil pembangunan secara nyata dirasakan oleh seluruh masyarakat.
Kondisi terse but akan dicapai melalui berbagai upaya antara lain dengan penerapan
quick wins.
Melalui quick wins atau disebut juga low hanging fruit diharapkan didapatkan
momentum awal yang positif dan juga kepercayaan diri untuk selanjutnya
melaksanakan reformasi birokrasi secara konsisten dan berkelanjutan. Keluaran
dari pelaksanaan quick wins adalah perbaikan sistem dan mekanisme kerja atau
produk utama Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang sesuai dengan
peran, tupoksi dan karakteristik masing-masing. Untuk mengawal dan memandu
pelaksanaan quick wins, maka perlu disusun pedoman pelaksanaannya.
1.2. Tujuan
a. Memberikan panduan kepada Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
dalam menentukan dan melaksanakan quick wins;
b. Memberikan panduan kepada Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
dalam memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan quick wins.

BABII
GAMBARAN UMUM
2.1 Pengertian
Pengertian yang digunakan dalam pedoman pelaksanaan ini adalah sebagai
berikut:
a. Quick wins atau juga sering disebut low-hanging fruit adalah suatu inisiatif
yang mudah dan cepat dicapai yang mengawali suatu program besar dan
sulit. Quick wins bermanfaat untuk mendapatkan momentum awal yang
positif dan kepercayaan diri untuk selanjutnya melakukan sesuatu yang be rat.
Sesuatu yang berat ini merupakan inti dari suatu program besar tersebut.
Quick wins untuk setiap Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah serta
untuk tema tertentu dapat berupa organization quick wins, regulation quick
wins atau human resource quick wins;
b. Focused Group Discussion (FGD) adalah diskusi terpandu untuk membahas
suatu topik tertentu dan untuk menghasilkan rumusan tertentu serta diikuti
oleh peserta yang dipilih sesuai dengan topik terkait;
c. Wawancara adalah proses tanya jawab untuk menggali data dan informasi
mengenai aspek-aspek suatu topik baik secara terstruktur maupun tidak
terstruktur. Wawancara terstruktur adalah wawancara dimana semua
pertanyaan yang akan ditanyakan telah dipersiapkan terlebih dahulu secara
fixed dan ditanyakan kepada semua responden dengan urut-urutan yang
sama untuk menjaga tingkat presisi dan realiabilitas. Wawancara tidak
terstruktur adalah wawancara dimana tidak diperlukan format pertanyaan
yang baku seperti wawancara terstruktur. Namun demikian pewawancara
dapat menyiapkan pertanyaan-pertanyaan kunci yang mana dalam proses
wawancara pertanyaan-pertanyaan selanjutnya sangat bergantung pada
respon atau jawaban dari responden;
d. Kuesioner adalah suatu instrumen pengumpulan data/informasi untuk
memudahkan analisis terhadap masalah dalam sistem yang ada, sehingga
bisa diidentifikasi dan dibicarakan dalam wawancara tindak lanjut;
e. Pemetaan Masalah adalah satu pendekatan untuk mengelompokkan dan
membuat kategori dari sekelompok data/informasi/fakta untuk diolah dan
dianalisis;
f. Ana/isis Causal adalah telaah hubungan logis antara pernyataan-pernyataan,
fakta-fakta atau data dan informasi yang diperoleh;
g. Ana/isis Prioritas adalah teknik analisis dengan membandingkan tingkat
kepentingan dari area yang telah diidentifikasi untuk dijadikan quick wins.
2.2 Prinsip
a. Pengungkit.lnisiatifyang dipilih bermanfaat untuk mendapatkan momentum
awal yang positif dan kepercayaan diri untuk selanjutnya melakukan sesuatu
yang berat;

b. Mudah dan Cepat. lnisiatif yang dipilih mudah dilaksanakan dan hasilnya
cepat dirasakan;
c. Dampak. lnisiatif yang dipilih mampu memberikan dampak positif yang besar
bagi para pemangku kepentingan untuk meningkatkan kepercayaan (trust)
dan motivasi mereka;
d. Memotivasi.lnisiatifyang dipilih mudah dikerjakan dan cepat dicapai, sehingga
diharapkan dapat memotivasi individu/kelompok di dalam Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk melanjutkan ke pekerjaan yang lebih
berat (reformasi birokrasi);
e. Memperbaiki. lnisiatif yang dipilih mampu memperbaiki sistem dan
mekanisme kerja secara organisasional di masing-masing Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah;
f. Meyakinkan dan Nyata. lnisiatif yang dipilih mampu meyakinkan pemangku
kepentingan, baik eksternal maupun internal, dengan cara insitiatif tersebut
segera dapat memberikan manfaat yang diinginkan dan nyata yang sesuai
dengan harapan mereka;
g. lndependen. lnisiatif yang dipilih dibawah kontrol penuh Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah dan keberhasilannya tidak tergantung
secara dominan oleh Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah lainnya.

BAB Ill
PERUMUSAN DAN DAN PENETAPAN PENETAPAN PENETAPAN QUICK WINS
3.1 Kriteria dalam Merumuskan Quick Wins

Quick wins harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
a. Berasal dari program-program reformasi birokrasi, yang terdapat di dalam
Road Map Reformasi Birokrasi 2010- 2014;
b. Merupakan bagian utama (core business) dari peran, tugas, fungsi,
dan karakteristik Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang
bersangkutan;
c. Memberikan dampak perbaikan yang besar dan dapat dirasakan oleh para
pemangku kepentingan eksternal dan internal Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah;
d. Merupakan sebuah aktivitas nyata dan dirasakan manfaatnya secara cepat
oleh pemangku kepentingan utama eksternal dan internal Kementerian/
Tabel1
ldentifikasi Quick Wins Berdasarkan Kriteria
PROGRAM
AKTIVITAS
NO KRITERIA VA TIDAK
1 Merupakan program reformasi birokrasi
2 Merupakan bagian utama dari peran, tugas, fungsi, dan
karakteristik Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah
3 Memberikan dampak perubahan yang besar
4 Manfaat perbaikan dan perubahan dapat dirasakan
secepatnya (waktu pelaksanaan kurang dari 12 bulan)

.I
Untuk memperjelas kriteria pemilihan quick wins, dapat diilustrasikan pada
gam bar di bawah
TINGGI
Xx X
quick wins lrx lrx
X xx lrx X
X~
X X
X XX X
X XX
RENDAH·-----------------------------+
<12 BULAN >12 BULAN
WAKTU PELAKSANAAN
Gambar 1
Matriks ldentifikasi Quick Wins
3.2 Merumuskan Quick Wins

Langkah - langkah perumusan quick wins mencakup tiga aspek utama, yaitu:
a. ldentifikasi Pemangku Kepentingan Utama. Aspek ini berupaya untuk
mengindentifikasikan sejumlah Pemangku Kepentingan Utama yang penting
dan kritikal bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah;
b. ldentifikasi Keluaran Utama. Aspek ini berupaya untuk mengindentifikasikan

keluaran utama yang merupakan bagian dari Tupoksi atau proses inti
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang selama ini digunakan
oleh para Pemangku Kepentingan Utama;
c. ldentifikasi Harapan Pemangku Kepentingan Utama. Aspek ini berupaya

untuk mengindentifikasikan harapan utama pemangku kepentingan utama
terhadap kinerja Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.

Langkah-Langkah perumusan Quick Wins dapat dilihat pada Gam bar 2 di bwah ini :
t Siapa saja tTuliskan 3 t ldentifikasi

pemangku -5 output apa yang
kepentingan utama anda pemangku
utama anda? berdasarkan kepentingan
Tuliskan 3 - 5 tupoksi dan/ utama
pemangku atau core harapkan
kepentingan processes dari output
utama anda yang dimiliki utama anda
? Tuliskan
1-3 Harapan
utama dari
masing-
masing
pemangku
kepentingan
Gambar 2
Langkah-/angkah Perumusan Quick Wins
Template sederhana yang digunakan di dalam setiap langkah di atas dapat
dilihat pada lampiran 1.
3.3 Menetapkan Quick Wins

Langkah-langkah penetapan Quick Wins mencakup empat aspek, yaitu:
a. Penilaian Tingkat Pencapaian Kinerja Saat lni. Aspek ini berupaya untuk
mengetahui tingkat 1 pencapaian kinerja Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah saat ini yang terkait dengan pelaksanaan tugas dan fungsi
yang menjadi core businesses dari Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah. Untuk mengetahui tingkat pencapaian ini, data atau informasi dari
para pemangku kepentingan utama dapat diperoleh melalui base line survey,
wawancara, focused group discussion, analisis statistic, desk research, dan
sebagainya. Secara obyektif, skor 1 - 5 diberikan untuk menilai masing -
masing tingkat pencapaian kinerja yang ada saat ini;

b. Peningkatan Kinerja . Aspek ini berupaya untuk meningkatkan kinerja
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang memiliki skor kurang
dari 4 (yang berarti meningkatkan area ini akan memberikan dampak yang
besar bagi para pemangku kepentingan) . Aspek ini juga berupaya untuk
mengidentifikasikan tingkat kesulitan melakukan perbaikan kinerja dimaksud
dan memastikan apakah peningkatan kinerja dimaksud dapat dilakukan kurang
dari 12 bulan, masih di dalam kendali penuh Kemente rian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah yang bersangkutan, dan apakah masih termasuk bagian
dari area reformasi birokrasi yang dicanangkan Pemerintah. Proses untuk
menentukan skor dan persentasi perbaikan dilakukan melalui kesepakatan
antara pimpinan dan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. Lebih
lanjut, aspek ini juga sudah mulai mengindentifikasikan kandidat untuk Quick
Wins;
c. Penyiapan Sumber Daya. Aspek ini berupaya untuk mengidentifikasikan

sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan cal on Quick Wins yang telah
diidentifikasikan sebelumnya. Sumber daya dapat mencakup ketersediaan
sumber daya manusia, biaya dan juga keahlian. Aspek ini juga memeriksa
sekali lagi apakah kandidat quick wins yang diusulkan memenuhi kriteria
dan persyaratan yang ditetapkan dan memilih maksimum tiga (3) quick wins
terbaik bila jumlah program yang diusulkan dan memenuhi persyaratan cukup
banyak;
d. Penetapan Quick Wins. Aspek ini berupaya menetapkan quick wins yang telah
melalui serangkaian analisis untuk siap diluncurkan.
Langkah-langkah penetapan quick wins dapat dilihat pada Gambar 3 dan

template sederhana yang digunakan di dalam setiap langkah di atas dapat dilihat
pada Lampiran 2.

• Dari daftar yang telah kinerja output utama yang
dibuat, seberapa jauh tingkat ada saat ini ? Seberapa besar
pencapaian kinerjanya ? Secara perbaikannya ? Fokuskan pada
obyektif, lakukan evaluasi dan tingkat kinerja yang memiliki
penilaian terhadap tingkat skor < 4
pencapaian saat ini (skor 1-5, eApakah perbaikan ini benar.
dimana 1 buruk dan 5 baik) benar berada di dalam kendali
penuh anda dan bagian dari
area perubahan reformasi
birokrasi?
eApakah anda dapat
memperbaikinya dalam kurun
waktu kurang dari 12 bulan ?
e Tetapkan kandidat/calon quick
wins berdasarkan asesmen
telah dilakukan
• Secara garis besar, perbaikan • Tetapkan quick wins yang

apa yang diperlukan ? Dan
diharapkan dapat
bagaimana caranya
kredibilitas, reputasi dan
• Apakah anda memiliki sumber kepercayaan terhadap anda di
daya untuk memperbaiki dan mata pemangku kepentingan
meningkatkan kinerja dimaksud • Persiapkan peluncuran
? {launching quick wins secara
• Periksa sekali lagi kandidat resmi kepada para pemangku
wins yang telah ditetapkan kepentingan agar mereka dapat
sebelum secara formal dijadikan memantau dan mengawasi
quick wins K/L dan Pemda. dengan baik
Usahakan dipilih maksimum 3
quick wins yang terbaik
Gambar 3
Langkah - Langkah Menetapkan Quick Wins
Himpunan Peraturan Perundang·undangan

BABIV
LANGKAH-LANGKAH DALAM PELAKSANAAN
QUICK WINS
Langkah-langkah dalam pelaksanaan quick wins dibagi dalam 2 (dua)tahap,

yaitu:
1. Tahap persiapan, merupakan tahap persia pan kapabilitas implementasi quick

wins dan penyusunan metode monitoring dan evaluasi implementasi quick
wins;
2. Tahap lmplementasi dan Monitoring & Evaluasi, merupakan tahap

pelaksanaan dan pemantauan dan pengevaluasian pelaksanaan quick wins.
Berikut tahapannya:
Tahap Persia pan

1. Pembentukan Tim 2.Penyusunan 3.Penyusunan
Kerja dan Struktur I Kerja, Metode Monitoring
Organisasi Kerja Kerja dan Target & evaluasi serta
Penyelesaian serta Mekanisme
Anggaran Pelaporan
Tahap
lmplementasi dan 4. Pelaksanaan Quick Wins
Monitoring dan
Evaluasi I I
t
5. Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi
Gambar4
Langkah - Langkah Dalam Pelaksanaan Quick Wins

4.1 Tahap Persiapan
Langkah-langkah penting dalam tahap persiapan dapat dilihat pada Tabel 2

berikut.
Tabel2
Tahap Persiapan
LANGKAH AKTIVITAS KELUARAN

1 • Pembentukan Tim Kerja • Tim Kerja
• Pembentukan Struktur/Organisasi • Struktur/Organisasi Tim
Kerja Kerja
2 • Penyusunan Rebcaba dan Jadwal • Rencana dan Jadwal Kerja
Kerja serta Target Penyelesaian • Target Penyelesaian
• Penyusunan Anggaran • Anggaran
3 Menyusun dan Menetapkan : • Metode Monitoring dan
• Metode Monitoring dan Evaluasi Evaluasi
Pelaksanaan Quick Wins • Rancangan Laporan
Pelaksanaan Quick Wins
• Mekanisme Pelaporan Pelaksanaan
Quick Wins
4.2 Tahap lmplementasi dan Monitoring dan Evaluasi
Langkah-langkah penting dalam tahap ini dapat dilihat pada Tabel 3 di bawah
ini.
Tabel3
Tahap lmplementasi dan Monitoring dan Evaluasi
LANGKAH AKTIVITAS KELUARAN

1 • Pelaksanaan aktivitas sesuai dengan • Laporan kemajuan
rencana dan jadwal kerja pelaksanaan
• Penyelesaian quick wins sesuai target penyelesaiain quick
dalam jadwal kerja wins secara berkala
• Penyelesaian quick wins
2 Pelaksanaan monitoring dan evaluasi • Hasil monitoring dan
pelaksanaan quick wins evaluasi
• Usulan/rekomendasi
perbaikan

4.3 Pelaporan
Pelaporan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari setiap tahapan
pelaksanaan. Oleh karena itu, baik laporan berkala maupun tahunan haruslah
menjelaskan capaian kemajuan yang dihasilkan. Selain itu, penting untuk diingat
terutama dalam menyusun rencana kerja adalah perkiraan waktu dari setiap
langkah-langkah dalam penyusunan laporan.
Berikut adalah langkah-langkah yang dimaksud:
1. Penyusunan laporan;
2. Presentasi laporan;
3. Revisi atau perbaikan bila diperlukan atas masukan laporan;
4. Menyampaikan laporan final

BABY
PENUTUP
Pedoman pelaksanaan quick wins ini diharapkan dapat membantu

Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam merumuskan dan
melaksanakan quicks wins di masing-masing Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah. Di dalam melaksanakan quick wins, terdapat tahapan penting
yang perlu diperhatikan oleh Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah,
yaitu pada saat merumuskan dan menetapkan quick wins. Merumuskan dan
menetapkan quick wins yang sesuai dengan peran, tugas, fungsi dan karakteristik
masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah serta sesuai kriteria
adalah salah satu tahap yang menentukan keberhasilan pelaksanaan quick wins.
Hlmpunan Pereturan Perundang-undangan

Bldang Pendayagunaan Aparatur Nagara
LAMPIRAN 1
PERATURAN M ENTERI NEGARA PAN & RB
NOMOR 13 TAHUN 2011
Tanggal : 25 Feb ruari 2011
Template Perumusan Quick Wins

Template Untuk langkah 1:
No Pemangku Kepentingan Utama

1
1
2
3
4
5
No Keluaran Utama
1
2
3
4 ~ .. .
No Keluaran Utama K/l/ Ekspektasi Pemangku

Pemda Kepentingan Utama
1
2 ;
3
' ..
4.;j:~· ..~•:·.~.!-.~). ;:"" •. :-: H . <•.: .-.,. ··i ..,
5

LAMPIRAN 2
NOMOR 13 TAHUN 2011
Template Perumusan Quick Wins

Template Untuk Langkah 4:
No Keluaran Utama Harapan Utama Tingkat Pencapaian

Kinerja (Skor 1-5)
1
2 . ... ,,.:
3
4 ;
5
No Keluaran Dapat Seberapa Dalam Kendall Kurang Darl Kandldat Quick

Dengan Dltingkatkan Besar Estimasl Penuh? 12 Belum? wins?
Tingkat Perbaikannya 1 Bagian Dari
Pencapaian Reformasi
Klnerja (Skor Birokrasi
< 4}
1 Y/T % Y/T Y/T Y/T
2 •• .. ':£~
3
4 .·~
5
No Kandidat Apa Yang Bagaimana Tlngkat Kesulitan Sumber Daya Tersedla

Quick Wins Harus Memperbaikinya Perbaikan ? (Orang, Blaya dan
Dlperbaiki ? (Tinggl, Sedang, Keahllan)
Rendah)
1 Y/T % Y/T Y/T

·• ·.·>"'
2
·' ;~
3
4 ;· :::~
5

No QUick wins Yang Akan Dlajukan

1

NOMOR 14 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PELAKSANAAN PROGRAM
MANAJEMEN PENGETAHUAN
(KNOWLEDGEMANAGEMENn
NOMOR 14 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PELAKSANAAN PROGRAM MANAJEMEN PENGETAHUAN
(KNOWLEDGE MANAGEMENT)

Menimbang bahwa sebagai tindak lanjut Peraturan Presiden

Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010 - 2025 dan Peraturan
Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, dipandang
perlu menetapkan Pedoman Pelaksanaan Program
Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management)
dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi;

4700);
2010-2014;
2025;

(Knowledge Management)
MEMUTUSKAN :

PEDOMAN PELAKSANAAN PROGRAM MANAJEMEN
PENGETAHUAN (KNOWLEDGE MANAGEMENn.
PERTAMA Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Pengetahuan
(knowledge management) bertujuan untuk :
a. membantu Unit Pengelola Reformasi Birokrasi
Nasional {UPRBN) dalam mengelola forum manajemen
pengetahuan;
b. memberikan pemahaman kepada Kementerian/
lembaga dan Pemerintah Daerah mengenai knowledge
management;
c. mendorong Kementerian/lembaga dan Pemerintah
Daerah untuk berpartisipasi aktif dalam knowledge sharing
yang dapat dimanfaatkan dalam perumusan kebijakan dan
benchmarking pelaksanaan reformasi birokrasi.
KEDUA Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Pengetahuan
(knowledge management) sebagaimana dimaksud dalam
Diktum PERTAMA, adalah sebagaimana tersebut dalam
lampiran yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari
peraturan ini.
Menteri Negara
Katua Tim Reformasi Birokrasi
Nasional
Ttd
E.E. Mangindaan

LAMP IRAN
NOMOR 14 TAHUN 2011
BABI
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang

Reformasi birokrasi bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah
dimaksudkan antara lain untuk mendorong terwujudnya organisasi yang efektif
dan efisien. Untuk mewujudkan organisasi seperti itu, setiap instansi pemerintah
harus siap untuk memanfaatkan kekayaan pengetahuan yang dimilikinya, termasuk
belajar dari pengalaman-pengalaman di masa lampau. Secara umum hal itu
diwujudkan dalam bentuk peraturan dan prosedur kerja dalam organisasi terse but,
serta rangkaian kegiatan untuk perubahan dan penyempurnaanya. Kendala yang
sering dihadapi adalah kenyataan bahwa pengetahuan dan pengalaman dalam
organisasi tersebut sering kali terse bar, tidak terdokumentasi dan bahkan mungkin
masih ada di dalam kepala masing-masing individu dalam organisasi.
Manajemen Pengetahuan atau knowledge management merupakan
upaya untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam mengelola aset
intelektualnya: pengetahuan dan pengalaman yang ada. Tujuannya tentu saja
adalah memanfaatkan aset tersebut untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih
baik untuk mempercepat pencapaian tujuan pelaksanaan reformasi birokrasi.
Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN) mengelola forum
knowledge management yang dapat dimanfaatkan sebagai knowledge sharing
yang berguna baik dalam perumusan kebijakan reformasi birokrasi nasional
dan juga sebagai benchmarking bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah. Sedangkan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah diharapkan
dapat berpatisipasi aktif dalam memberikan knowledge sharing pengalaman
pelaksanaan reformasi birokrasi dalam forum knowledge management. Oleh
karena itu pedoman ini juga dimaksudkan untuk memberikan gambaran mengenai
penerapan manajemen pengetahuan (knowledge management). Hal ini akan
sangat membantu keberlanjutan pelaksanaan reformasi birokrasi di Kementerian/
Dalam hubungan ini, penerapan manajemen pengetahuan tidak menjadi
aspek yang dinilai dalam pelaksanaan reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga
dan Pemerintah Daerah.

1.2 Tujuan
a. Membantu Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN) dalam
mengelola forum manajemen pengetahuan;
b. Memberikan pemahaman kepada Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah mengenai knowledge management;
c. Mendorong Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk
berpartisipasi aktif dalam knowledge sharing yang dapat dimanfaatkan dalam
perumusan kebijakan dan benchmarking pelaksanaan reformasi birokrasi.

BAB II
GAMBARAN UMUM
2.1 Pengertian
a. Manajemen pengetahuan adalah upaya terstruktur dan sistematis dalam
mengembangkan dan menggunakan pengetahuan yang dimiliki untuk
membantu proses pengambilan keputusan bagi peningkatan kinerja
organisasi. Aktivitas dalam manajemen pengetahuan meliputi upaya
perolehan, penyimpanan, pengolahan dan pengambilan kembali, penggunaan
dan penyebaran, serta evaluasi dan penyempurnaan terhadap pengetahuan
sebagai aset intelektual organisasi.
b. Pengetahuan adalah pemahaman tentang sesuatu hal berdasarkan
interpretasi atas sebuah konteks permasalahan tertentu.Kategori
pengetahuan dalam organisasi adalah:
• Pengetahuan implisit (tacit), yaitu pengetahuan yang masih
berada dalam pikiran individu yang memiliki pengetahuan tersebut.
Pengetahuan implisit terdiri komponen kognitif dan komponen teknis.
Komponen kognitif merupakan kerangka berpikir yang tidak dapat
begitu saja diutarakan dalam sebuah representasi data yang terstruktur,
sehingga kerap kali disebut pengetahuan tak terstruktur. Sementara
komponen teknis adalah konsep konkrit yang bisa diutarakan secara
eksplisit, sehingga sering kali disebut pengetahuan terstruktur.
• Pengetahuan eksplisit, yaitu pengetahuan yang sudah secara eksplisit
diutarakan dan tersedia dalam organisasi. Umumnya pengetahuan
eksplisit bersifat terstruktur dan tercermin dalam berbagai rujukan
peraturan dan standar kerja dalam organisasi. Pengetahuan akan dapat
memberikan manfaat terbesar bagi organisasi mana kala bisa disebarkan
kepada segenap pihak yang berkepentingan dalam organisasi tersebut.
c. Sistem manajemen pengetahuan (Knowledge Management System)
adalah sistem (umumnya berbasis teknologi informasi) yang digunakan
untuk melakukan pengelolaan atas pengetahuan pada tiap tahapan, baik
saat perolehan, penyimpanan, pengambilan kembali, pemanfaatan maupun
penyempurnaannya.
2.2 Prinsip
Pada prinsipnya ada tiga proses dasar dalam Manajemen Pengetahuan:
perolehan/akuisisi pengetahuan, berbagi pengetahuan, dan pemanfaatan
pengetahuan:
a. Perolehan/Akuisisi Pengetahuan, yaitu proses perolehan ataupun
pengembangan aset intelektual, termasuk pemahaman personal, keahlian,
pengalaman dan relasi antar data. Dalam proses ini terjadi perekaman data

dan penyimpanannya ke dalam database pengetahuan organisasi atau
knowledge repository.
b. Berbagi Pengetahuan, yaitu proses menyebarkan dan membuat pengetahuan
tersedia untuk berbagai kalangan yang membutuhkan di dalam organisasi
penggunanya. Proses berbagi dapat terbentuk melalui proses sosial pada
kultur organisasi yang menghargai aktivitas berbagi pengetahuan. Proses
tersebut dapat berlangsung secara tradisional melalui diskusi dan kolokium,
maupun melalui medium modern dengan berbasiskan teknologi.
c. Memanfaatkan Pengetahuan, yaitu proses penggunaan pengetahuan di dalam
organisasi. Termasuk di dalamnya adalah penerapannya dalam pembentukan
panduan-panduan kerja berdasarkan pengalaman dan pengetahuan di
masa lampau. Dalam proses ini juga terjadi aktivitas pengembangan dan
penyempurnaan lebih lanjut dari pengetahuan yang telah didapatkan.

Bidang Pendayagunaan Aparatur Nagara
BAB Ill
MANAJEMEN PENGETAHUAN OALAM
Manajemen Pengetahuan berperan penting dalam membantu

meningkatkan kinerja organisasi. Hal ini sejalan dengan salah satu tujuan
pelaksanaan reformasi birokrasi. Manajemen Pengetahuan meningkatkan
efektivitas organisasi karena dapat mendorong penggunaan pengetahuan
yang sudah dimiliki (knowledge reuse) untuk meningkatkan kualitas
proses pengambilan keputusan . Selain itu, Manajemen Pengetahuan
juga dapat berperan sebagai alat bantu dalam proses perubahan atau
pun transformasi organisasi, karena Manajemen Pengetahuan dapat
, ____ __
membantu pembentukan budaya pembelajaran dalam suatu organisasi.
I \
I Reformasi :
, _____,
; Birokrasi 1
••••••• Manajemen Pengetahuan

Gambar 1
Kerancka Kerja Manajemen Pencetahuan
dalam Reformasi Birokrasi
Salah satu hasil reformasi birokrasi akan tercermin dari seberapa baik dan
efektif sebuah organisasi melakukan aktivitas-aktivitas yang menjadi tanggung
jawabnnya. Dengan adanya Manajemen Pengetahuan, organisasi dapat belajar
untuk melaksanakan aktivitas yang semakin baik dari waktu ke waktu. Kemampuan
individu-individu dalam organisasi akan memanfaatkan pengetahuan kolektif yang
mereka miliki seka ligus menghindari terjadinya pengulangan proses, termasuk
di dalamnya kemampuan untuk belajar dan mengevaluasi tindakan yang telah
dilakukan, yang pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja organisasi itu sendiri.
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Road Map Reformasi
Birokrasi 2010-2014 memuat 8 (delapan) area perubahan dan kondisi yang
diinginkan. Penerapan Manajemen Pengetahuan akan membantu Kementerian/

Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam upaya mewujudkan 8 area perubahan dan
kondisi yang diinginkan tersebut. Tabel 1 menjelaskan kebutuhan pengetahuan
dalam setiap area perubahan.
Tabell
Kebutuhan Pengetahuan dalam Proses Perubahan
AREA HASILYANG
No KEBUTUHAN PENGETAHUAN
PERU BAHAN DIHARAPKAN
1 Organisasi Organisasi yang Fungsi yang merupakan jabaran

tepat fungsi dan dari tugas dalam rangka mencapai
tepat ukuran (right tujuan organisasi dan perlu
sizing) dikembangkan kapabilitasnya.
Pengetahuan ini perlu dipadukan
dan disempurnakan terus menerus
sejalan dengan dinamika perubahan
dan dengan perkembangan/
tuntutan kebutuhan jaman.
2 Tatalaksana Sistem, proses dan lndikator kinerja, cara mengukur

prosedur kerja dan mengevaluasi hasil maupun
yang jelas, efektif, pelaksanaan proses
efisien, terukur
dan sesuai dengan
prinsip-prinsip good
government
3 Peraturan Regulasi yang Fungsi yang merupakan jabaran
perundang- lebih tertib, tidak dari tugas dalam rangka mencapai
undangan tum pang tindih, dan tujuan organisasi dan perlu
kondusif dikembangkan kapabilitasnya.
Pengetahuan ini perlu dipadukan
dan disempurnakan terus menerus
sejalan dengan dinamika perubahan
dan dengan perkembangan/
tuntutan kebutuhan jaman.
4 SDM Aparatur SDM apatur yang lndikator kinerja SDM, cara
berintegritas, netral pengukuran dan evaluasinya cara
, kompeten, capable, pengembangannya
profesional,
berkinerja tinggi
dan sejahtera

5 Pengawasan Meningkatnya Potensi fraud, cara deteksi fraud,
penyelenggaraan sistem deteksi dini, sistem restorasi,
pemerintahan yang pembedaan fraud dan deviasi
bersih dan be bas
KKN
6 Akuntabilitas Meningkatnya lndikator akuntabilitas, cara
kapasitas dan mengukur dan evaluasinya
akuntabiltas kinerja
birokrasi
7 Pelayanan Pelayanan prima lndikator pemenuhan kebutuhan,
Publik sesuai kebutuhan persepsi masyarakat, cara
dan harapan mengukur dan mengevaluasinya
masyarakat
8 Pol a piker Birokrasi dengan Tersedianya berbagai pengetahuan
(Mind set) dan integritas dan pada butir 1-7, dan praktek untuk
budaya kerja kinerja yang tinggi penyebaran dan pemanfaatan
(culture set) pengetahuan lainnya yang relevan
aparatur dalam organisasi
Perman PAN dan RB No : 14 Tahun 2011

BABIV
ELEMEN DAN TAHAP IMPLEMENTASI
4.1 Elemen Penerapan Manajemen Pengetahuan

Terdapat dua elemen pokok di dalam penerapan Manajemen Pengetahuan,
yaitu kejelasan posisi data dalam organisasi dan kejelasan tata kelola data dan
pengetahuan dalam organisasi. Kejelasan akan dua hal tersebut harus tertuang
secara eksplisit dalam rencana dan strategi penerapan manajemen pengetahuan
dalam Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.
a. Kejelasan posisi data
Organisasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah harus secara tegas
menyatakan bahwa ke depan akan menjadi organisasi pembelajaran yang
mendasarkan segenap aktivitas dan proses pengambilan keputusan pada
data dan informasi yang valid, termasuk dalam penyusunan mekanisme,
prosedur, tata laksana maupun pengelolaan mobilitas personel di dalamnya.
Organisasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah perlu secara tegas
menyatakan bahwa semua data dan informasi adalah milik institusi. Setiap
unit kerja bisa saja menjadi produsen, pengelola atau pun penanggung
jawab validitas data, tetapi bukan berarti memiliki hak untuk memiliki dan
membatasi kepemilikan dan akses akan data.
b. Kejelasan tata Kelola
Setelah posisi data dan informasi sebagai sumber pengetahuan jelas, maka
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah selanjutnya perlu menetapkan
tata kelola data dan informasitersebut. Prinsip tata kelola pada Manajemen
Pengetahuan bersumber pada kejelasan posisi data dan informasi. Walaupun
semua data dan informasi adalah milik institusi, tidak berarti tidak ada
kejelasan otoritas yang dapat mengakses, merubah, dan menyebarkan
data dan informasi tersebut. Penanggung jawab terhadap validitas data
dan informasi juga harus ada. Karena sifatnya yang mencakup seluruh lini
organisasi, maka aturan tata kelola ini harus dikeluarkan oleh pucuk pimpinan
dalam organisasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah tersebut.
Untuk sebuah jenis informasi dan pengetahuan tertentu bisa saja bersumber
dari jenis data yang berasal dari satuan kerja (satker) yang berbeda. Masing-
masing satker juga akan saling menggunakan data dan informasi dari satker
lainnya. Karena itu kejelasan akan tata kelola ini menjadi sangat penting.
Jika nantinya ada unit kerja yang bertanggung jawab atas penyimpanan data
misalnya (umumnya unit pengolahan data atau pun unit teknologi informasi),
tidak berarti unit yang bersangkutan yang memiliki dan bertanggung jawab
penuh atas data. lata Kelola manajemen data dan pengetahuan dalam
organisasi akan mengatur mekanisme yang transparan dan akuntabel dalam
pengelolaannya di organisasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah

dalam semua proses manajemen pengetahuan: perolehan/akuisisi data,
penyebaran pengetahuan, dan pemanfaatan pengetahuan untuk kepentingan
lembaga.
4.2 Tahapan lmplementasi Manajemen Pengetahuan

Tahapan penerapan manajemen pengetahuan dalam rangka pelaksanaan
reformasi birokrasi di Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dapat
Tahap 1:
Merencanakan
lmplementasi MP
»
dijelaskan pada Gam bar 2 berikut ini:
Tahap 2:
Mengimplementasikan
MP » Tahap 3:
Evaluasi dan
Penyempurnaan MP
manajemen pengetahuan
'
• Mengidentiftkasi konteks • Pembentukan
kebiasaan
' I'
• Mekanisme berkala
untuk penyempurnaan
'
dalam organisasi dan pengembangan
• Penyediaan paying
• Mengidentifikasikan regulasi pengetahuan
praktek manajemen • Pembangunan
• Pemanfaatan teknologi
pengetahuan dalam Community of Practices
organisasi • Penyelarasan dengan
strategi manajemen • Terus menerus
• Mengidentifikasikan menyempurnakan
perubahan
dan melakukan analisis Tata Kelola dan
terhadap para pemangku Strategi Manajemen
kepentingan Pengetahuan
• Merumuskan strategi
• Mengembangkan strategi
manajemen perubahan
implementasi manajemen
./
pengetahuan
GAMBAR2
Tahapan Jmplementasi Manajemen Pengetahuan
a. Langkah-langkah yang harus dilakukan pada tahap-1:

1. Mengidentifikasi konteks manajemen pengetahuan dalam organisasi;
2. Mengidentifikasi praktek manajemen pengetahuan dalam organisasi;
3. Mengidentifikasi dan melakukan analisis terhadap para pemangku
kepentingan;
4. Merumuskan strategi manajemen pengetahuan;
5. Mengembangkan strategi manajemen perubahan;
6. Mengembangkan strategi implementasi manajemen pengetahuan.

b. Langkah-langkah yang harus dilakukan pada tahap-2:
1. Pembentukan kebiasaan;
2. Penyediaan payung regulasi;
3. Pemanfaatan teknologi;
4. Penyelarasan dengan strategi manajemen perubahan.
c. Langkah-langkah yang harus dilakukan pada tahap-3:

1. Mekanisme berkala untuk penyempurnaan dan pengembangan
pengetahuan;
2. Pembangunan Community of Practices;
3. Terus menerus menyempurnakan Tata Kelola dan Strategi Manajemen
Pengetahuan.

BABV
MERENCANAKAN IMPLEMENTASI
Seperti yang telah disampaikan pada Bab IV, tahap Perencanaan lmplementasi
Manajemen Pengetahuan terdiri atas 6 (enam) kegiatan utama yang akan dijabarkan
satu per satu di dalam bab ini. Gambar 3 di bawah ini menjelaskan Tahap 1 dari
kegiatan utama dalam perencanaan implementasi Manajemen Pengetahuan.
-rTahap 1:
Merencanakan
lmplementasi MP »''
• Mengidentifikasi konteks
I
Tahap 2:
Mengimplementasikan
MP
• Pembentukan
kebiasaan
~~ Tahap 3:
Evaluasi dan
Penyempurnaan MP
• Mekanisme
berkala untuk
dalam organisasi • Penyediaan penyempurnaan
• Mengidentifikasikan paying regulasi dan pengembangan
praktek manajemen pengetahuan
• Pemanfaatan
pengetahuan dalam teknologi • Pembangunan
organisasi Community of
• Penyelarasan
• Mengidentifikasikan dengan strategi Practices
dan melakukan analisis manajemen • Terus menerus
terhadap para pemangku perubahan menyempurnakan
kepentingan Tata Kelola dan
• Merumuskan strategi Strategi Manajemen
manajemen pengetahuan Pengetahuan
manajemen perubahan
l pengetahuan
- Gambar 3
Merencanakan lmplementasi Manajemen Pengetahuan
5.1 Mengidentifikasi Konteks Manajemen Pengetahuan Dalam

Organisasi
Tahapan ini diawali dengan identifikasi bagaimana peran data dan informasi
sebagai sumber pengetahuan di dalam organisasi. Setiap Kementerian/Lembaga
dan Pemerintah Daerah perlu memiliki semacam peta pengetahuan yang perlu
dimiliki di dalam organisasi, ketersediaannya saat ini, cara memperolehnya,
penggunaannya, hak akses dan distribusinya, dan sebagainya. Demikian pula
rangkaian perubahan dari data mentah menjadi informasi, dan dari informasi
menjadi sebuah pengetahuan yang komprehensif. Tujuan dari tahapan ini adalah
mengidentifikasi peran strategis pengetahuan dalam menentukan arah dan
kebijakan organisasi.

5.2 Mengidentifikasi praktek Manajemen pengetahuan dalam
Organisasi
Kegiatan ini dilakukan untuk mengidentifikasikan bagaimana data dan
informasi dikelola di dalam organisasi. Di beberapa organisasi, penguasaan data
dan informasi sebagai basis dalam bekerja hanya terpusat pada sekelompok orang
atau pada unit tertentu saja (eksklusif) sehingga pengambilan keputusan tidak
tercipta dengan baik.
Sebagai ilustrasi, riset dari Delphi Group (2007) menunjukkan bahwa secara
persentase pengetahuan (knowledge) di dalam organisasi tersimpan dengan
komposisi:
• 42 % di dalam pikiran (otak) pegawai;
• 26% di dalam dokumen hard copy (kertas);
• 20% di dalam dokumen elektronik;
• 12 % di dalam electronic-based knowledge.
Peran data dan informasi di dalam organisasi pemerintah sangatlah signifikan,
dan juga kepemilikan atas data dan informasi tidak hanya berpengaruh pad a posisi
dan mobilitas vertikal, tetapi seringkali juga memiliki nilai material yang bisa
diperjualbelikan.
Sebagai contoh, pengembangan dan pemanfaatan Manajemen Pengetahuan
di salah satu instansi terkemuka dilakukan karena alasan berikut:
• Menghindari terjadinya keluarnya pengetahuan yang dibawa oleh para
pegawai yang sudah tidak bekerja lagi di perusahaan;
• Menghindari hilangnya pengetahuan yang berharga; dan
• Menghindari terjadinya pengulangan proses.
Kondisi tersebut merupakan pintu pertama yang harus didobrak jika ingin
mengimplementasikan manajemen pengetahuan. Segenap individu dalam
organisasi harus disadarkan (dan dipaksa untuk sadar) bahwa semua aktivitas yang
mereka lakukan adalah untuk kepentingan institusi.
5.3 Mengidentifikasi dan Melakukan Analisis Terhadap Para Pemangku

Kepentingan
Di dalam sebuah organisasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah,
akan banyak sekali unit dan satuan kerja yang terlibat dalam pengelolaan data
dan informasi. Segenap unit terkait tersebut perlu dipetakan dan diidentifikasi
perannya. Ada unit yang berperan sebagai produsen dan/atau pengolah
informasi dan ada yang sebagai konsumen dari informasi itu sendiri. Juga
di dalam beberapa organisasi, sering kali terdapat beberapa unit kerja yang
memiliki tanggung jawab akan jenis data yang sama. Setiap Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah perlu merumuskan dan menetapkan unit
mana yang memiliki otoritas akhir terhadap validitas data tersebut.

5.4 Merumuskan Strategi Manajemen Pengetahuan
Setelah rangkaian aktivitas di atas, sebuah peta awal akan mulai terbentuk
sehingga bisa menjadi basis untuk menyusun sebuah strategi manajemen
pengetahuan yang lebih komprehensif. Sesuai dengan elemen-elemen manajemen
pengetahuan, strategi tersebut pada dasarnya akan menegaskan posisi data dan
tata kelolanya dalam organisasi. Selain itu juga akan dirumuskan faktor-faktor lain
yang menunjang penerapan manajemen pengetahuan tersebut.
lsi dari sebuah Strategi Manajemen Pengetahuan setidaknya harus mencakup
hal-hal sebagai berikut:
• Posisi data, informasi, dan pengetahuan dalam organisasi;
• Tata Kelola, mencakup segenap aspek dalam manajemen pengetahuan
sejak perolehan dan pengolahan, penyebaran maupun evaluasi dan
pengembangannya. Termasuk dalam hal ini adalah penetapan unit yang
bertanggung jawab mengkoordinasikan manajemen pengetahuan;
• Pembentukan Budaya, berisi rumusan upaya-upaya untuk mendorong
kemauan segenap individu dalam organisasi untuk berbagi data dan
pengetahuan, khususnya yang bersifat implisit. Bagian ini harus diselaraskan
dengan agenda manajemen perubahan dalam organisasi;
• Manajemen Data, mengatur teknis pengelolaan data, validasi, teknik
transformasi (untuk pengolahan data), penamanaan dan identitas data, dan
sejenisnya;
• Penggunaan Teknologi, merumuskan jenis-jenis teknologi yang akan
dimanfaatkan untuk melaksanakan manajemen pengetahuan dalam
organisasi. Bagian ini harus diselaraskan dengan strategi manajemen teknologi
informasi dalam organisasi;
• Penggunaan Manajemen Pengetahuan, berisi rumusan pemanfaatan
manajemen pengetahuan terkait dengan kepentingan-kepentingan strategis
organisasi. Termasuk di dalamnya merumuskan mekanisme penggunaannya
jika memerlukan interaksi dengan organisasi lainnya.
Sebagai contoh, salah satu strategi manajemen pengetahuan di salah satu
instansi terkemuka untuk mengelola pengetahuan yang bersifat implicit adalah
dengan melakukan knowledge sharing forum (forum untuk berbagi informasi,
ilmu dan pengetahuan), dengan harapan bahwa knowledge transfer (transfer
pengetahuan) dapat bergulir dengan lebih cepat. Sedangkan untuk yang bersifat
eksplisit strateginya adalah dengan menyimpannya di dalam suatu knowledge
repository berupa knowledge management portal. Melalui portal ini karyawan
dapat mempelajari pengetahuan yang ada dan menyebarkannya kepada rekan -
rekannya yang lain.

(Knowledge Managementl
5.5 Mengembangkan Strategi Manajemen Perubahan
Dalam strategi manajemen pengetahuan, terdapat hal-hal yang menyangkut
pembentukan budaya dan pembangunan tata kelola dalam organisasi. Kedua hal ini
sangat terkait dengan proses manajemen perubahan dalam organisasi. Karena itu,
dalam setiap implementasi manajemen pengetahuan perlu dilakukan sinkronisasi
dengan strategi manajemen perubahan (dikarenakan faktor manusia dan budaya
sangat menentukan), dan jika strategi semacam itu belum ada maka perlu diikuti
dengan pengembangan dan penyusunan strategi manajemen perubahan tersebut.
5.6 Mengembangkan Strategi lmplementasi Manajemen Pengetahuan

Setelah organisasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah memiliki
strategi tersebut, selanjutnya adalah menyusun tahapan-tahapan perubahan
sesuai dengan kondisi dan batasan yang dimiliki. Ada beberapa faktor yang
akan mempengaruhi penyusunan strategi dan tahapan implementasi tersebut,
yaitu kondisi SDM dan kultur yang ada, perubahan regulasi, dan ketersediaan
pendanaan. Kondisi tersebut bersifat unik untuk setiap organisasi dan memerlukan
rumusan yang sesuai dengan fakta lapangan yang dihadapi.
Keluaran pada Tahap Perencanaan lmplementasi Manajemen Pengetahuan
mencakup:
1. Analisis Situasi, yang meliputi antara lain:
a. ldentifikasi peran strategis pengetahuan di dalam organisasi;
b. lnventori sumber- sumber pengetahuan, kategori pengetahuan di dalam
organisasi dan kebutuhan informasi;
c. Analisis budaya organisasi yang ada saat ini.
2. Strategi Manajemen Pengetahuan, yang meliputi antara lain:
a. Tata kelola manajemen pengetahuan;
b. Manajemen data;
c. Penggunaan teknologi;
d. Penggunaan dan valuasi manajemen pengetahuan;
e. Dukungan budaya organisasi.
3. Rencana lmplementasi Manajemen Pengetahuan, yang meliputi antara lain:
a. Tahapan dan aktivitas - aktivitas yang akan dilakukan, termasuk waktu
pekerjaan dan penyelesaian;
b. lndikator kinerja utama.

BABVI
MENGIMPLEMENTASIKAN
Terdapat tiga hal yang akan mempengaruhi implementasi manajemen

pengetahuan, yaitu aspek SDM dan budaya organisasi, aspek regulasi, dan aspek
pendanaan. Dengan mengesampingkan aspek pendanaan, maka ada dua faktor
kunci yang perlu diperhatikan dalam implementasi Manajemen Pengetahuan,
yaitu aspek SDM dan budaya serta aspek regulasi. Kedua aspek tersebut sering
kali berkaitan satu sama lainnya. Selain itu, karena manajemen pengetahuan
modern sangat tergantung pada pemanfaatan teknologi, maka aspek pemanfaatan
teknologi juga perlu mendapat perhatian tersendiri.
Tahap pengimplementasian manajemen pengetahuan pada dasarnya
mencakup 4 (empat) kegiatan utama yang dijabarkan pada bab ini. Gambar
4 di bawah ini menjelaskan kegiatan utama dalam implementasi manajemen
pengetahuan.
- -
Tahap 1:
Merencanakan
lmplementasi MP
» f Tahap 2:
I Mengimplementasikan
MP
l 'Tahap 3:
Evaluasi dan
Penyempurnaan MP
'
• Mengidentifikasi konteks I • Pembentukan
kebiasaan
• Mekanisme
berkala untuk
• Pemanfaatan
• Penyelarasan
• Mengidentifikasikan Practices
dengan strategi
manajemen perubahan
-
implementasi manajemen (
pengetahuan ./ .....
_ _ _ _ _ _ _...., J '--------
Gambar4
Mengimplementasikan Manajemen Pengetahuan

6.1 Pembentukan Kebiasaan
Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk mempersiapkan SDM dan
membangun iklim yang kondusif adalah dengan membangun kebiasaan untuk
berbagi data dan pengetahuan. Kebiasaan ini akan menuntut pula adanya kebiasaan
menggunakan data yang akurat dan menyimpan data yang dimiliki dengan
rapi. Syarat pokok dalam pembentukan kebiasaan ini adalah dengan penetapan
posisi data sebagai milik organisasi, sebagaimana disebutkan di awal dokumen
ini. Pada aktivitas ini mungkin akan masih ada benturan-benturan kewenangan,
benturan regulasi maupun pertanyaan soal akurasi data. Hal ini bisa diatasi dengan
kesepakatan antar unit kerja yang terlibat.
6.2 Penyediaan Payung Regulasi

Tata kelola tidak akan efektif bilamana tidak memiliki payung regulasi yang
cukup atau bahkan berbenturan dengan aturan formal yang ada. Rumusan tata
kelola pengetahuan dalam strategi manajemen pengetahuan perlu diikuti dengan
penetapan kerangka regulasi yang menunjang. Sebagai contoh, keberhasilan
implementasi manajemen pengetahuan di salah satu Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) terkemuka di bidang telekomunikasi adalah adanya kebijakan/regulasi
yang mengatur tata kelola pengetahuan selain adanya perencanaan strategis
perusahaan yang mendukung strategi manajemen pengetahuan.
6.3 Pemanfaatan Teknologi

Dengan semakin besar volume data dan kompleksnya kebutuhan data,
hampir mustahil untuk mengelola pengetahuan di dalam organiasi secara manual.
Peran teknologi informasi akan sangat dominan dalam hal ini dan setidaknya akan
mencakup kebutuhan-kebutuhan sebagai berikut:
a. Perolehan dan pengolahan data
Antara lain sistem untuk merekam data elektronik, baik data terstruktur
(dalam database) atau pun tidak terstruktur (dalam bentuk uraian teks,
gambar, video, audio, dan sebagainya), sistem untuk mengolah data
(termasuk menyusun indeks, katalog, dan sebagainya), dan pengklasifkasian
pengetahuan
b. Penyebaran pengetahuan
• Fasilitas untuk penyebaran informasi serta melakukan komunikasi dan
kolaborasi, seperti teknologi portal Internet dan Intranet, forum diskusi
elektronik, sistem katalog elektronik, serta sistem pencarian dan temu
kembali (retrieval) informasi - baik sistem pencarian manual maupun
sistem deteksi dini akan kebutuhan data dan informasi;
• Sistem yang mengatur hak akses untuk menggunakan pengetahuan dan
menjaga kerahasiaannya.

c. Evaluasi, pengembangan dan penyempurnaan pengetahuan
Pada tahap awal bisa berupa forum diskusi elektronis dan sistem katalog
pengetahuan. Dalam jangka panjang, jika telah dilakukan integrasi terhadap
sistem informasi yang digunakan dalam proses kerja dalam organisasi, fasilitas
ini bisa berkembang untuk mendeteksi pemanfaatan pengetahuan yang ada
dalam pengambilan keputusan di segenap lini organisasi.
6.4 Penyelarasan Strategi Manajemen Pengetahuan dengan Strategi
Manajemen Perubahan
lmplementasi manajemen pengetahuan ini juga terkait dengan proses
transformasi budaya kerja dalam organisasi. Oleh karena itu, penyelarasan terus
menerus dengan strategi manajemen perubahan perlu dilakukan. Setiap dinamika
yang terjadi akan sangat potensial untuk sa ling mempengaruhi keduanya.
Keluaran pada Tahap lmplementasi Manajemen Pengetahuan mencakup,
antara lain:
a. lmplementasi strategi dan rencana kerja manajemen pengetahuan;
b. Pembangunan payung hukum untuk menunjang implementasi manajemen
pengetahuan secara berkesinambungan;
c. laporan kemajuan perkembangan implementasi manajemen pengetahuan
dan sinkronisasinya dengan implementasi manajemen perubahan.

BAB VII
EVALUASI PELAKSANAAN
Kegiatan pada tahap ini pada dasarnya merupakan aktivitas monitoring

dan evaluasi, diikuti dengan serangkaian tindak lanjut untuk meningkatkan dan
menyempurnakan kualitas pengetahuan yang dimiliki. Kegiatan terse but dijelaskan
pada Gambar 5 di bawah ini.
Tahap 1:
Merencanakan
lmplementasi MP »'
• Mengidentifikasi konteks
Tahap 2:
Mengimplementasikan
MP
• Pembentukan
Penyempurnaan MP
• Mekanisme
1
I
manajemen pengetahuan kebiasaan berkala untuk
• Pemanfaatan
• Penyelarasan
• Mengidentifikasikan Practices
dengan strategi
manajemen perubahan
I
-
pengetahuan
Gambar 5
Evaluasi dan Penyempurnaan Manajemen Pengetahuan
7.1 Mekanisme Berkala Penyempurnaan dan Pengembangan

Pengetahuan
Setiap Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah secara berkala harus
mengukur tingkat keberhasilan dari penerapan manajemen pengetahuan. Cara
mengumpulkan dan menganalisis umpan balik, misalnya dengan melakukan
kunjungan lapangan dan mengevaluasi penerapannya. Hasil evaluasi tersebut
digunakan untuk mendiagnosa kesenjangan antara pengetahuan yang dimiliki
dengan kebutuhan maupun kekurangan-kekurangan lainnya yang mungkin masih
ada. Selanjutnya organisasi perlu melaksanakan kegiatan untuk menyempurnakan
katalog pengetahuan yang dimilikinya.

7.2 Pembangunan Community Of Practice (CoP)
Community of Practices adalah sekelompok individu yang memiliki kesamaan
minat dan pengetahuan akan suatu hal atau bidang tertentu dan mereka secara
reguler maupun insidentil bertemu untuk bertukar pikiran dan mendiskusikan
hal-hal terkait dengan bidang yang mereka minati. Hasilnya kemudian mereka
rumuskan menjadi sebuah panduan atau pengetahuan tertentu. Peran fasilitas
diskusi elektronik sangat penting dalam pembentukan CoP, walau tidak
menghilangkan peran sesi pertemuan dan berbagi pengetahuan secara fisik.
Untuk memperkaya pengetahuan, pembentukan CoP ini bisa melintasi batas
organisasi bekerja sama dengan lembaga lain atau unit kerja di lembaga lain yang
memiliki tugas pokok dan fungsi yang sejenis.
7.3 PerbaikanTerus-menerus Tata Kelola dan Strategi Manajemen

Pengetahuan
Hasil monitoring dan evaluasi maupun berbagai pengalaman melalui CoP
sering kali memicu perlunya penyempurnaan tata kelola dan bahkan strategi
manajemen pengetahuan yang dimiliki. Organisasi Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah harus memiliki fleksibilitas yang memadai dalam bentuk
mekanisme perubahan tata kelola dan strategi manajemen pengetahuan tersebut.
Keluaran pada Tahap Evaluasi dan Penyempurnaan Manajemen Pengetahuan
mencakup:
1. Hasil monitoring dan evaluasi implementasi manajemen pengetahuan;
2. Rekomendasi perbaikan untuk meningkatkan implementasi dan pengelolaan
manajemen pengetahuan;
3. Pembentukan Community of Practices untuk menunjang keberlanjutan dan
pemanfaatan manajemen perubahan di dalam organisasi.

(Knowledge Managementl
BAB VIII
PENUTUP
Pedoman ini diharapkan dapat membantu Kementerian/ Lembaga dan

Pemerintah Daerah dalam mengimplementasikan Program Manajemen
Pengetahuan. Program ini merupakan faktor kunci untuk membentuk proses
pembelajaran terus menerus dalam organisasi, sehingga tidak saja membentuk
perilaku yang konsisten bagi setiap aparatur negara maupun dalam memberikan
pelayanan publik berkualitas yang konsisten, tetapi juga membantu Kementerian/
Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam mengembangkan kualitas kerja organisasi
yang bersangkutan. Kemampuan tersebut akan turut menjadi indikator suksesnya
pelaksanaan reformasi birokrasi.

NOMOR 15 TAHUN 2011
TENTANG
MEKANISME PERSETUJUAN PELAKSANAAN
REFORMASI BIROKRASI DAN TUNJANGAN
KINERJA BAGI KEMENTERIAN/LEMBAGA
NOMOR 15 TAHUN 2011
TENTANG
MEKANISME PERSETUJUAN PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI DAN
TUNJANGAN KINERJA BAGI KEMENTERIAN/LEMBAGA

Menimbang : bahwa sebagai tindak lanjut Peraturan Presiden Republik

Reformasi Birokrasi 2010 - 2025 dan Peraturan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor
20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010 -
2014, dipandang perlu menetapkan Mekanisme Persetujuan
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dan Tunjangan Kinerja Bagi
Kementerian/Lembaga dengan Peraturan Menteri Negara
2014;
4. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nom or 14 Tahun 2010
2010;

Persetujuan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
dan Tunjangan Kinerja Bagi Kementerian/Lembaga
MEMUTUSKAN :
Menetapkan PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAVAGUNAAN

MEKANISME PERSETUJUAN PELAKSANAAN REFORMASI
BIROKRASI DAN TUNJANGAN KINERJA BAG I KEMENTERIAN/
LEMBAGA
PERTAMA Mekanisme Persetujuan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dan
Tunjangan Kinerja bagi Kementerian/Lembaga digunakan
untuk memberikan panduan mekanisme persetujuan
pelaksanaan reformasi birokrasi dan tunjangan kinerja bagi
KEDUA Mekanisme Persetujuan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dan
Tunjangan Kinerja bagi Kementerian/Lembaga sebagaimana
dimaksud dalam Diktum PERTAMA, adalah sebagaimana
Pada Tanggal 25 Februari 2011
Menteri Negara
Nasional
Ttd
E.E. Mangindaan

BABI
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam rangka percepatan pelaksanaan reformasi birokrasi telah dibentuk

organisasi pelaksana reformasi birokrasi nasional melalui Keputusan Presiden
Nomor 14 Tahun 2010 tentang Pembentukan Komite Pengarah Reformasi Birokrasi
Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional sebagaimana telah diubah dengan
Keputusan Presiden Nomor 23 Tahun 2010. Menyusul dibentuknya Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional, telah
dibentuk:
• Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional melalui Keputusan Menteri

Negara PAN dan RB Nomor 1 Tahun 2011 tentang Pembentukan Unit Pengelola
Reformasi Birokrasi Nasional;
• Tim lndependen, melalui Keputusan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 355
Tahun 2010 tentang Pembentukan Tim lndependen;
• Tim Quality Assurance, melalui Keputusan Menteri Negara PAN dan RB Nomor
356 Tahun 2010 tentang Pembentukan Tim Quality Assurance.
Sementara untuk masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah

Daerah juga diwajibkan untuk membentuk Tim Reformasi Birokrasi masing-masing.
Untuk meningkatan koordinasi dan efektivitas pelaksanaan reformasi birokrasi
nasional, maka perlu disusun mekanisme persetujuan pelaksanaan reformasi
birokrasi dan tunjangan kinerja bagi Kementerian/Lembaga, dari mulai pengajuan
dokumen usulan reformasi birokrasi hingga proses penetapan tunjangan kinerja.
Sedangkan mekanisme persetujuan pelaksanaan reformasi birokrasi dan tunjangan
kinerja bagi Pemerintah Daerah akan diatur tersendiri.
1.2 Tujuan
Tujuan dokumen ini memberikan panduan mekanisme persetujuan

pelaksanaan reformasi birokrasi dan tunjangan kinerja bagi Kementerian/Lembaga.

BAB II
MEKANISME PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI
Dalam rangka meningkatkan efektivitas pelaksanaan reformasi birokrasi

nasional, dibentuk Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional (KPRBN) dan Tim
Reformasi Birokrasi Nasional (TRBN) melalui Keppres No. 23 Tahun 2010 tentang
Perubahan Keppres No. 14 Tahun 2010 tentang Pembentukan Komite Pengarah
Reformasi Birokrasi Nasional (KPRBN) dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional (TRBN).
KPRBN diketuai oleh Wakil Presiden dan bertanggungjawab kepada Presiden. TRBN
diketuai oleh Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
dan bertanggung jawab kepada Ketua KPRBN.
Dalam pelaksanaan tugasnya, Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional
dibantu oleh Tim lndependen dan Tim Quality Assurance yang berperan antara
lain melakukan monitoring dan evaluasi serta memastikan pelaksanaan reformasi
birokrasi. Sedangkan TRBN dibantu oleh Unit Pengelola Reformasi Birokrasi
Nasional (UPRBN).
2.1 Tugas Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional

a. Menetapkan acuan nasional untuk tata kelola pemerintahan yang baik
sebagai landasan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional;
b. Menetapkan kebijakan, strategi, dan standar-standar bagi pelaksanaan
program reformasi birokrasi dan kinerja operasi birokrasi;
c. Mengambillangkah-langkah yang diperlukan untuk menegakkan kepatuhan
atas standar-standar bagi pelaksanaan program reformasi birokrasi dan
kinerja operasi birokrasi;
d. Menetapkan program-program unggulan dalam pelaksanaan reformasi
birokrasi;
e. Menyampaikan laporan secara berkala atau sewaktu-waktu apabila
diperlukan kepada Presiden.
2.2 Tugas Tim Reformasi Birokrasi Nasional

a. Menyusun rancangan Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi
2010-2025;
b. Merumuskan kebijakan dan strategi operasional reformasi birokrasi
nasional;
c. Memantau dan mengevaluasi kemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi
nasional;
d. Melaksanakan komunikasi secara berkala dengan para pemangku
kepentingan (stakeholders);
e. Membentuk dan menetapkan Tim lndependen dan Tim Penjaminan
Kualitas (Quality Assurance) atas persetujuan Komite Pengarah Reformasi
Birokrasi Nasional;
f. Melakukan kerjasama dengan pihak ketiga dalam melaksanakan tugasnya;
Himpunan Paraturan Perundang-undangan

g. Membentuk dan menetapkan Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional;
h, Memberikan arahan kepada Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional;
i. Mengusulkan penetapan pelaksanaan dan keberlanjutan reformasi
birokrasi untuk Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah kepada
Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional;
j. Melaporkan secara berkala kemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi
nasional kepada Ketua Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional.
2.3 Tugas Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional

Tugas Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN) menurut
Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor 1 Tahun 2011 adalah:
a. Menyusun rencana kerja Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan Unit
Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional;
b. Menyusun petunjuk pelaksanaan/petunjuk teknis reformasi birokrasi
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah;
c. Menyusun kriteria dan ukuran keberhasilan pelaksanaan program
reformasi birokrasi nasional;
d. Menyiapkan Rancangan Peraturan Presiden tentang Tunjangan Kinerja
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam rangka pelaksanaan
reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah;
e. Melakukan kajian dan penilaian terhadap usulan reformasi birokrasi
f. Melakukan komunikasi dan asistensi pelaksanaan reformasi birokrasi yang
dilakukan oleh Kementerian/ Lembaga dan Pemerintah Daerah;
g. Melakukan kerjasama dengan pihak-pihak yang relevan dalam rangka
pelaksanaan reformasi birokrasi;
h. Membantu Tim Reformasi Birokrasi Nasional dalam melakukan monitoring
dan evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi;
i. Melakukan identifikasi, distribusi, dan pemanfaatan data informasi
pengetahuan untuk mendorong knowledge management dalam rangka
pelaksanaan reformasi birokrasi nasional;
j. Melaporkan secara berkala dan sewaktu-waktu tentang pelaksanaan
reformasi birokrasi nasional kepada Tim Reformasi Birokrasi Nasional;
k. Melakukan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Ketua Tim Reformasi
Birokrasi Nasional.
2.4 Tugas Tim lndependen

TugasTim lndependen (TI) menu rut Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 355 Tahun 2010 adalah:
a. Memberikan masukan tentang kebijakan dan pelaksanaan program
Reformasi Birokrasi Nasional kepada Komite Pengarah Reformasi Birokrasi
Nasional;

b. Memberikan saran pemecahan masalah terkait dengan pelaksanaan
program Reformasi Birokrasi Nasional kepada Komite Pengarah Reformasi
Birokrasi Nasional;
c. Melakukan monitoring dan evaluasi, serta memberikan rekomendasi
terhadap pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah kepada Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional;
d. Melakukan kerjasama dengan Tim Penjaminan Kualitas (Quality Assurance)
dan Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional dalam pembuatan
rekomendasi kepada Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional;
e. Melakukan kerjasama dengan pihak-pihak yang relevan dalam rangka
pelaksanaan tugas;
f. Menyampaikan laporan secara berkala atau sewaktu-waktu kepada
Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional.
2.5 Tugas Tim Quality Assurance

Tugas Tim Quality Assurance (TQA) menurut Keputusan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 356 Tahun 2010
adalah:
a. Memastikan pelaksanaan Reformasi Birokrasi sesuai dengan Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010- 2025 dan Road Map Reformasi Birokrasi 2010
- 2014;
b. Memberikan saran pemecahan masalah terkait dengan penjaminan
kualitas pelaksanaan program Reformasi Birokrasi Nasional kepada Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional;
c. Melakukan identifikasi dan analisis terhadap kemungkinan/resiko
kegagalan pelaksanaan reformasi birokrasi dan mengusulkan rencana
mitigasi resiko;
d. Melakukan kerjasama dengan Tim lndependen dan Unit Pengelola
Reformasi Birokrasi Nasional dalam pelaksanaan tugasnya;
e. Menyampaikan laporan secara berkala atau sewaktu-waktu kepada
Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional.
Sesuai dengan tugas masing-masing tersebut di atas, mekanisme dan

koordinasi pelaksanaan reformasi birokrasi nasional secara keseluruhan dapat
digambarkan dalam diagram alur pada Gambar 1 di bawah ini:

Ill
I!
.ll:
...0
a;
·w;
Ill
E
...
....0Gl
a:
c
J2
:::J
.ll:
Ill
~
:E
110
c
Ill
>
Ill
110
Ill
.c
E
Gl
....J
......
c
... Ill
... ·c
Ill Gl
.C+'
E~
"'E
l!)GI
:.::
110
~
Ill
-.:'
Gl
c
~
c
Ill
!I
Ill
_, C'
~ ~
c
Ill
-.:
.8
E
Gl
a.
i Gl
E
~ Ill
c
~
:.::: J2Gl
:E

BAB Ill
MEKANISME PERSETUJUAN PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI DAN

TUNJANGAN KINERJA BAGI KEMENTERIAN/LEMBAGA
Secara garis besar proses pelaksanaan reformasi birokrasi dimulai dari

pengajuan usulan reformasi birokrasi oleh Kementerian/ Lembaga kepada Tim
Reformasi Birokrasi Nasional. Selanjutnya Unit Pengelola Reformasi Birokrasi
Nasional akan melakukan penilaian kelengkapan dan verifikasi lapangan. Hasil
penilaian akan disampaikan kepada Tim Reformasi Birokrasi Nasional. Tim
Reformasi Birokrasi Nasional selanjutnya akan menyampaikan hasil penilaian
kepada Menteri Keuangan untuk perhitungan besaran tunjangan kinerja yang
akan ditetapkan dalam Rapat Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional.
Selanjutnya hasil rapat Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional dibahas oleh
Menteri Keuangan dengan Badan Anggaran DPR. Persetujuan DPR menjadi dasar
untuk penetapan Perpres tentang tunjangan kinerja Kementerian/Lembaga.
Secara rinci proses tersebut di atas terlihat pada Gam bar 2 di bawah ini.

~· D
a.
;
I~ [J
:I
~
...:IE~~~'
Ill
0 ~ro ~{::)
III III J i
I r+
0
;~ l-.tK
~ "' [•~
~
I=
~
li
I
jz
~=
;B
~ ~
]i
~~
~
~~~
l ~ il
~]
" " ~ i ~ I..
~]~~~
1Ii} i
~ [ !! .
~~t
E 11
J;
e
II
; Ji
~ ~
!tJ
e ~
iii~ jrf~ I
liJ i]1;
~N H [~ ~ i]j ~ f
ti e
iiU
' t
lQ e_!
j I !l
i.j'i '11 t 11 t w~
ot;
~ s- i~~~ .~~.
l
~~
EI , ·~. ~ ~~ i t~j5
!~1 .t !J~~f i ~ ~i I
~j . I~2~I tl1iil-
~~-
~~
i .....
li ~~· ~~
~~ =I
rl .,f
hun JfJi
.;
!
Ill
a.
Ill
Ill
i!!! ill
...:
; );
Ill

.....-. ......._
11110
1 2
TITQiill rl/L
31 ..
~
5-
IKEMIKEU
45
Kftl-
7
SET ltiiB
IIi ,
D PII
qJ
6
9. IMilltntltrlbua~~p~-nyarnpalan.....,..
~ lulpadio Klltua TII BIIIiHI~ besu':an
lllnpnpn ~ . . . - persetujuan Df'R sebat;al
~ perwtapan P1H"pr-.
10. IIAtiA TRIIN menerlma ·sunlit.,.."'"'*"""~ e1a1
IMilltntltrlbu:11115""' dan mGiliJIYISkion U P - "'"WI<
.....,~,. ll:lnlcar'tp011'ftp«'H la~ tu~n
lklnerja
a
11. U PR.Bft ondal'wkan flna lls;nl RMlolf16;1n Parpres
,......., - lltl~lan lfeu;m,san ~
drw!W< &anfort persetuJilar> 01'11
c:J
12. IMilltntltrl-.,.a PAM dan Rll#e1ua' T -
......,~palbnr.,~n
TWI~~
P1H"pres ~
unluk 11.,/l ~a l'n5lodom
.......,. sal<nuons bblnll't
0 1
13. sa-. .-npr..,.... ~ r..pras <lOin
~palbn t-al pen~~Uq,.on Perpres bpada
IMilltntltrl-.,.a PAN dan R~'T~ - ·
~ ...... - N dan masln~·~
0
.............. 1(/l.
14. IMilltntltrf-.,.a PAMdanR~'T-
-r6ma ~ V"fl6.SUdioh dfllortopil;or> dion
15.
...,ua. .• lcal> -RBII ""'"""'*
16ndak I a~
U PRBII-111na ~ V"118 AI IIIII> IR~r>

,. c::J
116.
Wlbolt ..,.._,_,_ pdalosan....., RB
IIVL I'nllt¥'-.-n~~andan
CJ
pwnbav-aR.
~
TlcbnTQ.I< moolai<Ubn ...,nlliaq cion ......._..
l
1'7.
- poonjamlr>an- c:J
Gambar2
Diagram Alur Mekanisme Pengajuan Usulan Reformasi Birokrasi dan Penetapan Tunjangan Kinerja Bagi K/L
• Kementerian/Lembaga mengajukan usulan reformasi birokrasi termasuk
didalamnya Job Grading (Proses penyelarasan dan Validasi Job Grading harus
sudah selesai dilakukan oleh instansi yang bersangkutan bersama dengan
KemenPAN RB dan BKN). Selanjutnya, dibuat Berita Acara Hasil Validasi Job
Grading yang ditandatangani oleh Deputi SDM Aparatur Kementerian PAN
dan RB, Kepala BKN dan Sekretaris Kementerian/Lembaga, atau pejabat yang
ditugaskan pada masing-masing instansi tersebut.
• Kementerian/Lembaga dapat mengajukan usulan sepanjang tahun berjalan
• Mekanisme persetujuan pelaksanaan reformasi birokrasi dan tunjangan
kinerja bagi Pemerintah Daerah akan diatur tersendiri.

BABIV
PENUTUP
Mekanisme persetujuan pelaksanaan reformasi birokrasi dan tunjangan kinerja

bagi Kementerian/Lembaga dimaksudkan untuk memberikan panduan mekanisme
dan acuan koordinasi persetujuan pelaksanaan reformasi birokrasi dan tunjangan
kinerja. Dalam hal ini mekanisme persetujuan pelaksanaan reformasi birokrasi dan
tunjangan kinerja bagi Pemerintah Daerah akan diatur tersendiri.

KEPUTUSAN MENTERI NEGARA
NOMOR 43 TAHUN 2011
TENTANG
PERU BAHAN ATAS KEPUTUSAN MENTERI

NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR
NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI
NOMOR 1 TAHUN 2011 TENTANG
PEMBENTUKAN UNIT PENGELOLA
REFORMASI BIROKRASI NASIONAL
KEPUTUSAN
NOMOR 43 TAHUN 2011
TENTANG
PERUBAHANATASKEPUTUSANMENTERINEGARAPENDAVAGUNAAN
APARATUR NEGARA DAN REFORMASI.BIROKRASI NOMOR 1 TAHUN 2011
TENTANG PEMBENTUKAN UNIT PENGELOLA
REFORMASI BIROKRASI NASIONAL
MENTERI NEGARA
PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI,
Menirnbang bahwa sesuai dengan perkernbangan dan kebutuhan serta

dengan rnenunjuk pada ketentuan Pasal 3 ayat {3) huruf
g Keputusan Presiden Nornor 23 Tahun 2010 tentang
perubahan atas Keputusan Presiden Nornor 14 Tahun 2010
tentang Pembentukan Kornite Pengarah Reforrnasi Birokrasi
Nasional dan Tim Reforrnasi Birokrasi Nasional, dipandang
perlu melakukan perubahan terhadap Unit Pengelola
Reforrnasi Birokrasi Nasional;
Mengingat : 1. Undang-Undang Nornor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok
Kepegawaian (Lernbaran Negara Republik Indonesia Tahun
1974 Nomor 55, Tarnbahan Lernbaran Negara Republik
Indonesia Nornor 3041) sebagairnana telah diubah dengan
Undang-Undang Nornor 43 Tahun 1999 (Lembaran Negara
Republik Indonesia Tahun 1999 Nornor 169, Tarnbahan
Lernbaran Negara Republik Indonesia Nornor 3890);
2. Undang-Undang Nornor 28 Tahun 1999 tentang
Penyelenggaraan Negara Yang Bersih dan Bebas dari Korupsi,
Tahun 1999 Nomor 75. Tambahan Lembaran Negara
Republik Indonesia Nornor 3851);
Nomor 4286);
4. Undang-UndangNomor1 Tahun2004tentangPerbendaharaan
Nomor 4355);
Kepmen PAN dan RB No. 43 Tahun 2011

Perubahan Atas Kepmen PAN dan RB No 1 Tahun 2011
Tentang Pembentukan Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional
6. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Lembaran Negara Republik Indonesia Nornor 4421);
Nomor 125. Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia
Nomor 4437}, sebagaimana telah diubah beberapa kali
4844):
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2007 Nomor33,
Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor
4700);
Publik (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun
2009 Nomor 112. Tambahan Lembaran Negara Republik
10. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang
Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
Tahun 2010- 2014;
11. Peraturan Presiden Nornor 81 Tahun 2010 tentang Grand
12. Keputusan Presiden Nomor 841PI2009 tentang Pembentukan
Kabinet Indonesia Bersatu II Periode 2009- 2014;
dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional sebagaimana telah
diubah dengan Keputusan Presiden Nomor 23 Tahun 2010;
14. Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 20 tahun 2010
tentang Road Map Birokrasi 2011 - 2014;

MEMUTUSKAN:
APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI
TENTANG PERUBAHAN KEPUTUSAN MENTERI NEGARA
BIROKRASI NOMOR 1 TAHUN 2011 TENTANG PEMBENTUKAN
UNIT PENGELOLA REFORMASI BIROKRASI NASIONAL.
PERTAMA Membentuk Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional,

dengan tugas:
a. menyusun rencana kerja Tim Reformasi Birokrasi Nasional

dan Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional;
b. menyusun petunjuk pelaksanaan/petunjuk teknis

reformasi birokrasi Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah;
c. melaksanakan sosialisasi dan asistensi/bimbingan

teknis terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi pada
d. menyusun kriteria dan ukuran keberhasilan pelaksanaan

reformasi birokrasi nasional;
e. menyiapkan Rarn:angan Peraturan Presiden tentang

Tunjangan Kinerja Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah dalam rangka pelaksanaan reformasi birokrasi
f. melakukan kajian dan penilaian terhadap usulan reformasi

birokrasi Kementerianllembaga dan Pemerintah Daerah;
g. melakukan kerjasama dengan pihak-pihak yang relevan

dalam rangka pelaksanaan tugasnya;
h. melakukan identifikasi, distribusi, dan pemanfaatan data

informasi pengetahuan untuk mendorong knowledge
management dalam rangka pelaksanaan reformasi
birokrasi;
i. memberikan dukungan kepada Tim lndependen dalam

rangka perumusan rekomendasi berdasarkan hasil
penjamin kualitas (Quality Assurance) dalam rangka
pemberian rekomendasi kepada Komite Pengarah
j. membantu Tim Reformasi Birokrasi Nasional dalam

melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan

K. melaporkan secara berkala dan sewaktu-waktu tentang
pelaksanaan reformasi birokrasi nasional kepada Tim
I. melakukan tugas lain yang diberikan oleh Ketua Tim
Reformasi Birokrasi Nasional.
KEDUA Unit Pengelelola Reformasi Birokrasi Nasional dibantu oleh:
1. Tim Teknis Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional;
2. Tim Ahli;
3. Sekretariat Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional.
KETIGA Tim Teknis Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional mempunyai
tugas memberikan dukungan teknis, analisis, dan telaahan
kepada Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional.
KEEMPAT Tim Ahli mempunyai tugas memberikan saran dan masukan
mengenai pelaksanaan reformasi birokrasi nasional kepada
Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional.
KELIMA Sekretariat Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional
mempunyai tugas memberikan dukungan kesekretariatan
kepada Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional, Tim AHii
dan Tim Teknis Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional.
KEENAM Susunan keanggotaan Unit Pengelola Reformasi Birokrasi
Nasional, Tim Ahli, Tim Teknis Pengelola Reformasi Birokrasi
Nasional, dan Sekretariat Pengelola Reformasi Birokrasi
Nasional, adalah sebagaimana tersebut dalam lampiran dan
menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari keputusan ini.
KETUJUH Biaya yang diperlukan dalam rangka pelaksanaan keputusan
ini dibebankan pada anggaran Kementerian Pendayagunaan
Apratur NEgara dan Reformasi Birokrasi.
KEDELAPAN Keputusan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan dan berlaku
surut mulai 1 Januari 2011.
Pada tanggal11 Mei 2011
Menteri Negara
dan Reformasi Birokrasi/Ketua Tim
Reformasi Birokrasi Nasional,
Ttd
E.E. Mangindaan

LAMPIRAN I
Keputusan Menteri PAN dan R .
Nomor 43 TAHUN 2011
Tanggal: 11 Mei 2011
SUSUNAN KEANGGOTAAN
UNIT PENGELOLA REFORMASI BIROKRASI NASIONAL
NO JABATAN INSTANSI KEDUDUKAN

DALAMTIM
1. Deputi Bidang Program dan Kementerian PAN dan Ketua
Reformasi Birokrasi RB
2. Deputi Bidang Koordinasi Kemete r i a n Anggota
Komunikasi, lnformasi dan Koordinator Bidang
Aparatur Polhukam
3. Deputi Sekretaris Kabinet Sekretariat Kabinet Anggota
Bldang Politik, Hukum, dan
Keamanan.
4 Direktur Jenderal Anggaran Kementerian Keuangan Anggota
5 Direktur Jenderal Kementerian Keuangan Anggota
Perimbangan Keuangan
6 Direktur Jenderal Keuangan Kementerian Dalam Anggota
Daerah Negeri
7 Deputi Bidang Politik, Kementerian PPN/ Anggota
Hukum, dan Pertahanan BAPPENAS
Keamanan
8 Wakil Kepala Bad an Bad an Kepegawaian Anggota
Kepegawaian Negara Negara
9 Deputi Bidang Perekonomian Bad an Pengawasan Anggota
Keuangan dan
Pembangunan
10 Deputi Bidang Kajian Lembaga Administrasi Anggota
Kinerja Kelembagaan dan Negara
Sumberdaya Aparatur
11 Sekretaris Kementerian Kementerian PAN dan Anggota
RB
12 Deputi Bidang Kelembagaan Kementerian PAN dan Anggota
RB

13 Deputi Bidang SDM Aparatur Kementerian PAN dan Anggota
RB
14 Deputi Bidang Tatalaksana Kementerian PAN dan Anggota
RB
15 Deputi Bidang Pengawasan Kementerian PAN dan Anggota
dan Akuntabilitas Aparatur RB
16 Deputi Bidang Pelayanan Kementerian PAN dan Anggota
Publik RB
Menteri Negara
Ttd
E.E. Mangindaan

LAMPIRAN II
Nom or 43 TAHUN 2011
SUSUNAN TIM AHLI
1. Agus Dwiyanto, Prof., Dr.

2. Fuad Abdul Hamid, Prof., Dr.
3. GUntur Hamzah, Prof., Dr.
4. Mustopadidjaja, A.R., Prof., Dr.
5. Prijono Tjiptoherijanto, Prof., Dr.
6. Phutut Hadi Subroto, Dr., MSAE.
7. Sunamo, SH,. M.Sc
Menteri Negara
Reformasi Birokrasi Nasional,
Ttd
E.E. Mangindaan

LAMPIRAN Ill
Nomor 43 TAHUN 2011
SUSUNAN KEANGGOTAAN
TIM TEKNIS PENGELOLA REFORMASI BIROKRASI NASIONAL
No Jabatan lnstansi Kedudukan
dalamTim
1 Asisten Deputi Pemantauan Kementerian PAN dan Ketua
dan Evaluasi Program RB
Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi
Birokrasi Pusat
2 Kepala Biro Aparatur Negara, Sekretariat Kabinet Anggota
Pemerintah Daerah dan
Kesejahteraan Rakyat
3 Direktur Harmonisasi Kementerian Anggota
Peraturan Penganggaran Keuangan
4 Direktur Anggaran I Kementerian Anggota
Keuangan
5 Direktur Dana Perimbangan Kementerian Anggota
Keuangan
6 Direktur Pelaksanaan Kementerian Dalam Anggota
dan Pertanggungjawaban Negeri
Keuangan Daerah
7 Direktur Aparatur Negara Kementerian PPN/ Anggota
Bappenas
8 Direktur Gaji dan BKN Anggota
Kesejahteraan
9 Asisten Deputi Koordinasi Kementerian PAN dan Anggota
Pelaksanaan Kebijakan RB
Program Pendayagunaan
Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Pusat
10 Asisten Deputi Koordinasi Kementerian PAN dan Anggota
Pelaksanaan Kebijakan RB
Program Pendayagunaan
Aparatur Negara dan
Reformasi Daerah

11 Asisten Deputi Pemantauan Kementerian PAN dan Anggota
dan Evaluasi Program RB
Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Daerah
12 Asisten Deputi Kelembagaan Kementerian PAN dan Anggota
Kesejahteraan Rakyat RB
13 Asisten Deputi Kesejahteraan Kementerian PAN dan Anggota
SDM Aparatur RB
14 Asisten Deputi Tata Kementerian PAN dan Anggota
Hubungan Penyelenggaraan RB
Pemerintahan
15 Asisten Deputi Pengembangan Kementerian PAN dan Anggota
Sistem Pengawasan dan RB
Akuntabilitas Aparatur
16 Asisten Deputi Perumusan Kementerian PAN dan Anggota
Kebijakan Pelayanan Publik RB
17 Kepala Biro Perencanaan Kementerian PAN dan Anggota
RB
18 lnspektur Kementerian PAN dan Anggota
RB
Menteri Negara
Ttd
E.E. Mangindaan

LAMPIRAN IV
Nom or 43 TAHUN 2011
SUSUNAN KEANGGOTAAN
TIM TEKNIS PENGELOLA REFORMASI BIROKRASI NASIONAL
No. Jabatan lnstansi Kedudukan

dalamTim
1 Asisten Deputi Perumusan Kementerian PAN dan Kepala
Kebijakan Program Pendayagunaan RB
Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi
2 Kepala Biro Umum Kementerian PAN dan Anggota
RB
3 Kepala Biro hukum dan Hubungan Kementerian PAN dan Anggota
Masyarakat RB
4 Kepala Bidang Penyiapan Kebijakan Kementerian PAN dan Anggota
Program PAN RB
5 Kepala Bidang Penyiapan Kebijakan Kementerian PAN dan Anggota
Program RB RB
6 Kepala Bidang Pengolahan Data Kementerian PAN dan Anggota
dan lnformasi Program PAN dan RB RB
7 Kepala Bidang Penyiapan Kementerian PAN dan Anggota
Koordinasi Pelaksanaan Program RB
PAN Pusat
RB Pusat
PAN Daerah
RB Daerah
11 Kepala Bidang Pemantauan dan Kementerian PAN dan Anggota
Evaluasi Program RB Pusat RB

Evaluasi Program PAN Pusat RB
Evaluasi Program PAN Daerah RB
Evaluasi Program RB Daerah RB
Menteri Negara
~eformasi Birokrasi Nasional
Ttd
E.E. Mangindaan

NOMOR 27 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM AUDIT KOMUNIKASI Dl
LINGKUNGAN INSTANSI PEMERINTAH
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 27 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM AUDIT KOMUNIKASI

Dl LINGKUNGAN INSTANSI PEMERINTAH

Menimbang : a. bahwa dalam rangka meningkatkan kelembagaan

Hubungan Masyarakat yang kuat dan memiliki kompetensi
dalam memberikan layanan informasi yang optimal dan
bertanggung jawab serta memberikan perimbangan arus dan
keterbukaan informasi dari dan kepada masyarakat, perlu
adanya pengaturan mekanisme koordinasi dan sinkronisasi
antarpejabat di lingkungan instansi pemerintah;
b. bahwa untuk mewujudkan huruf a tersebut, diperlukan audit
komunikasi di lingkungan instansi pemerintah pada situasi
tertentu untuk meningkatkan efektivitas system komunikasi
instansi pemerintah;
dalam huruf a dan huruf b, perlu disusun Peraturan Menteri
Birokrasi tentang Pedoman Umum Audit Komunikasi di
Lingkungan lnstansi Pemerintah.
tentang Pokok-Pokok Kepegawaian (Lembaran Negara
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 3041),
sebagaimana telah diubah terakhir dengan Undang-Undang
Nomor 43 Tahun 1999 (Lembaran Negara Republik Indonesia

Pedoman Umum Audit Komunikasi Di Lingkungan lnstansi Pemerintah
Nomor 3890);
tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari
3. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun
2005 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional
4421);
Tahun 2005-2025 (Lembaran Negara Republik Indonesia
Tahun 2007 Nomor 33, Tambahan lembaran Negara Republik
tentang lnformasi dan Transaksi Elektronik (Lembaran
lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4843);
tentang Keterbukaan lnformasi Publik (Lembaran Negara
lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4846);
tentang Kementerian Negara (Lembaran Negara Republik
tentang Pembentukan Organisasi Kementerian Negara;
tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
Tahun 2010-2014;
2010 tentang Kedudukan, Tugas dan Fungsi Kementerian
Negara serta Susunan Organisasi, Tugas, dan Fungsi Eselon I
Kementerian Negara Republik Indonesia;
11. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 84/P Tahun
2009 tentang Membentuk dan Mengangkat Menteri Negara
Kabinet Indonesia Bersatu II Periode 2009-2014;

Nomor PER/12/M.PAN/08/Tahun 2007 tentang Pedoman
Umum Humas di lingkungan lnstansi Pemerintah;
14. Keputusan Menteri Komunikasi dan lnformatika Nomor 371/
KEP/M.KOMINF0/8/2007 tentang Kode Etik Humas Pemerin
MEMUTUSKAN:
Menetapkan : PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR

NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI TENTANG PEDOMAN UMUM
AUDIT KOMUNIKASI MASYARAKAT Dl LINGKUNGAN INSTANSI
PEMERINTAH
Pasal 1
Pedoman UmumAuditKomunikasidi lingkungan lnstansi Pemerintah
adalah sebagaimana tercantum dalam Lampiran Peraturan ini
dan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Peraturan ini.
Pasal2
Pedoman Umum Audit Komunikasi di lingkungan lnstansi
Pemerintah sebagaimana dimaksud dalam Pasal 1 merupakan
acuan bagi seluruh instansi pemerintah di pusat dan daerah.
Pasal3
pada tanggal Mei 2011
MENTERINEGARA
PENDAYAGUNAANAPARATURNEGARA
Ttd
E.E. MANGINDAAN

PEDOMAN UMUM AUDIT KOMUNIKASI
BABI
PENDAHULUAN
a. Latar Belakang
Guna mengoptimalkan layanan publik prima yang berkualitas, Kementerian

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi telah menetapkan
program revitalisasi kehumasan. Tujuan revitalisasi kehumasan ini adalah
mendorong terciptanya kehumasan di instansi pemerintah yang profesional
dengan indikator sebagai berikut: optimalisasi pelayanan publik, opini publik yang
positif, keakuratan, kemudahan, dan kecepatan bagi publik untuk mendapatkan
informasi, serta didukung oleh adanya keterbukaan saluran komunikasi internal
dan eksternal.
Revitalisasi kehumasan dimaksud sejalan dengan Undang-Undang Nomor 28
Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi,
Kolusi, dan Nepotisme (KKN) mengamanatkan agar aparatur negara mampu
menjalankan tugas dan fungsinya secara profesional, produktif, transparan, dan
bebas dari KKN.
lndikator-indikator revitalisasi kehumasan dikemukakan di atas adalah
indikator kinerja kunci (key performance indicator), yang merupakan indikator
kinerja utama di Bidang Kehumasan yang relevan dan pencapaiannya dapat
terukur. Sejalan dengan itu, diperlukan sistem yang dapat memetakan,
mengukur dan mengendalikan, serta memberikan umpan balik (feed back) dari
setiap kajian (review), pemantauan (monitoring), dan evaluasi yang dilakukan.
Kondisi nyata di lapangan, sering menimbulkan kesenjangan antara
perencanaan dan pelaksanaan, serta harapan publik dengan tujuan instansi
pemerintah. Hal ini dapat dipetakan melalui analisis kesenjangan (gap analysis),
yaitu mengukur kesenjangan antara persepsi dan harapan publik dengan pedoman
yang telah ada dan kenyataan di lapangan.
Berdasarkan fakta di atas, diperlukan sistem pengukuran yang akurat dan
andal melalui audit komunikasi sebagai alat untuk mengukur keberhasilan proses
komunikasi instansi pemerintah. Hasil audit komunikasi akan dapat menunjukkan
terbukanya saluran komunikasi, baik internal maupun eksternal, dalam upaya
pencapaian harapan publik.

1. Maksud
Pedoman Umum Audit Komunikasi merupakan acuan dalam mengukur
sistem komunikasi yang akurat dan andal di lingkungan . instansi
pemerintah.
2. Tujuan
Pedoman Umum Audit Komunikasi bertujuan untuk mengatasi
kesenjangan antara perencanaan dan pelaksanaan, serta harapan publik
dengan tujuan instansi pemerintah.
C. Sasaran
Sasaran Pedoman Umum Audit Komunikasi di lingkungan instansi pemerintah
adalah terwujudnya keterbukaan komunikasi instansi pemerintah sehingga sesuai
dengan harapan publik.
D. Ruang Lingkup
Ruang lingkup Pedoman Umum Audit Komunikasi di lingkungan instansi
pemerintah meliputi pengertian, tujuan, manfaat, peran, konsep, dimensi,
prosedur, dan teknik audit komunikasi.
E. Manfaat
Manfaat audit komunikasi adalah
1. terwujudnya data empiris yang akurat tentang sikap, persepsi, dan perilaku
komunikasi;
2. terukurnya secara tepat arus informasi, isi pesan, sikap, dan persepsi dalam
jangka panjang serta berulang-ulang;
3. terukurnya dampak program-program yang sudah, sedang, dan akan
berlangsung;
4. terwujudnya komunikasi dan interaksi instansi pemerintah dengan individu,
publik, masyarakat, dan pemangku kepentingan (stakeholder).
F. Pengertian Umum
1. lnstansi pemerintah adalah kementerian negara, lembaga pemerintah
nonkementerian (LPNK), lembaga nonstruktural (LNS), secretariat
lembaga tinggi negara dan lembaga negara, pemerintah provinsi,

pemerintah kabupaten, dan pemerintah kota.
2. Hubungan masyarakat adalah suatu usaha yang sengaja dilakukan dan
direncanakan secara berkesinambungan dalam rangka menciptakan
memelihara, dan meningkatkan citra dan reputasi positit dan dukungan
dari publik internal dan publik eksternal atau pemangku kepentingan-
nya.
3. Hubungan masyarakat di lingkungan instansi pemerintah, untuk
selanjutnya disebut Humas Pemerintah, adalah lembaga humas
yang melakukan fungsi konsultan {conselor), penasihat {advicor), dan
penerjemah {interpreter) bagi manajemen dalam bidang komunikasi
dan informasi, melalui komunikasi persuasif dan komunikatif dalam
menciptakan hubungan yang harmonis, citra dan reputasi yang positif
bagi instansi pemerintah di mota publiknya.
4. Humas Pemerintah adalah unit organisasi dalam instansi pemerintah
yang melakukan fungsi manajemen bidang komunikasi dan informasi
kepada publiknya.
5. Pejabat Kehumasan adalah individu yang menjalankan Humas
Pemerintah dalam menjembatani komunikasi antara instansi pemerintah
dan publiknya, yang sesuai dengan tugas pokok dan fungsi.
6. Audit Komunikasi Kehumasan adalah kajian tentang kebutuhan
dan praktik komunikasi kehumasan, dengan menggunakan metode
penelitian untuk melakukan analisis atas tujuan-tujuan organisasi dan
menghubungkan tujuan-tujuan tersebut dengan kegiatan komunikasi
yang berlangsung.
7. Audit komunikasi adalah analisis yang lengkap atas sistem-sistem
komunikasi internal dan eksternal instansi pemerintah.
8. Auditor Humas adalah aparat Humas Pemerintah yang melakukan proses
analisis atas komunikasi dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi
9. Kode etik humas pemerintah adalah pedoman praktisi humas dalam
bersikap, berperilaku, bertindak, dan berucap di lingkungan instansi
pemerintah.

BAB II
DASAR-DASAR AUDIT KOMUNIKASI
Dasar-dasar Audit Komunikasi Kehumasan meliputi hal-hal berikut.

A. Kajian yang mendalam dan menyeluruh tentang pelaksanaan system
komunikasi keorganisasian bertujuan untuk meningkatkan efektivitas
organisasi.
B. Audit Komunikasi merupakan

1. evaluasi menyeluruh terhadap suatu proses, kegiatan, sistem, dan
program;
2. aktivitas mengukur, menganalisis, serta mengevaluasi secara mendalam
dan menyeluruh terhadap sistem dan proses komunikasi, termasuk
di dalamnya unsur-unsur komunikasi yang meliputi komunikator,
komunikan, media, pesan, dan umpan balik;
3. aktivitas mengukur efektivitas suatu kegiatan atau program komunikasi.
C. Audit Komunikasi mempunyai tujuan berikut.
1. Umum
Tujuan umum adalah
a. meningkatkan efektivitas sistem komunikasi instansi pemerintah;
b. meningkatkan efektivitas sistem dan proses komunikasi humas dari
suatu instansi pemerintah;
c. mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman instansi
pemerintah (SWOT);
d. menentukan publik yang relevan dengan instansi pemerintah;
e. mengetahui persepsi dan opini publik terhadap instansi pemerintah;
f. mengevaluasi pencapaian tujuan suatu program atau berbagai
aktivitas program tersebut;
g. meningkatkan kinerja humas melalui peningkatan efektivitas
program-program hasil evaluasi;
h. memberikan informasi kepada pemimpin instansi pemerintah
sebagai masukan (input) dalam pengambilan putusan;
i. merupakan pemecahan masalah (problem solving).

2. Khusus
Tujuan khusus adalah
a. menganalisis kelebihan informasi (overload information) dan/atau
kekurangan muatan informasi (underload) yang terjadi berkaitan
dengan topik-topik, sumber-sumber, dan saluran-saluran komunikasi
tertentu;
b. menilai kualitas informasi yang dikomunikasikan kepada sumber-
sumber informasi;
c. mengenal jaringan yang aktif-operasional tentang desas-desus (rumor),
pesan-pesan sosial, kedinasan, yang kemudian dibandingkan dengan
jaringan komunikasi resmi sesuai dengan struktur instansi pemerintah;
d. mengenal sumber-sumber kemacetan (bottleneck) arus informasi dan
para penyaring informasi (gatekeepers);
e. merekomendasikan perubahan dan/atau perbaikan yang perlu
dilakukan berkaitan dengan sikap, perilaku, praktik-praktik kebiasaan,
dan keterampilan yang didasarkan atas hasil analisis Audit Komunikasi
Kehumasan.
D. Manfaat Audit Komunikasi

Manfaat audit komunikasi adalah
1. menentukan "lokasi" yang menunjukkan kelebihan muatan informasi
atau kekurangan muatan informasi terjadi berkaitan dengan topik-topik,
sumber-sumber, dan saluran-saluran komunikasi tertentu;
2. menilai kualitas informasi yang dikomunikasikan oleh dan/atau kepada
sumber-sumber informasi;
3. mengukur kualitas hubungan-hubungan komunikasi;
4. mengenali jaringan-jaringan yang aktif-operasional untuk isu/rumor,
pesan-pesan sosial dan pesan-pesan kedinasan untuk dibandingkan
dengan jaringan komunikasi resmi;
5. mengenali sumber-sumber kemacetan arus informasi dan para penyaring
informasi dengan memperbandingkan peran-peran komunikasi dalam
praktik;
6. mengenali kategori-kategori dan contoh tentang pengalaman-
pengalaman dan peristiwa-peristiwa komunikasi yang tergolong positif
ataupun tergolong negatif;
7. menggambarkan pola-pola komunikasi yang terjadi pada tingkatan
pribadi, kelompok, dan organisasi dalam kaitannya dengan topik, sumber,

saluran,frekuensi, jangka waktu, dan kualitas interaksi;
8. Memberikan rekomendasi-rekomendasi tentang perubahan ataupun
perbaikan yang perlu dilakukan berkaitan dengan sikap, perilaku,
praktikpraktik kebiasaan, dan keterampilan yang didasarkan atas hasil
analisis audit komunikasi.
E. Peran Audit Komunikasi

Peran audit komunikasi adalah
1. mengetahui posisi instansi pemerintah di mata publiknya;
2. mengetahui tingkat keberhasilan program komunikasi yang
diukurberdasarkan tujuan komunikasi tersebut (untuk awareness,
knowledge, image, dan sebagainya);
3. mengetahui efektivitas pesan yang disampaikan;
4. mengetahui seberapa efisien anggaran yang dikeluarkan dalam proses
komunikasi dalam instansi pemerintah;
5. mengetahui kekurangan dari tiap program komunikasi yang telah
dilakukan untuk kemudian dijadikan acuan untuk merancang strategi
komunikasi baru berikutnya yang lebih baik.

BAB Ill
AUDIT KOMUNIKASI
A. Konsep Audit Komunikasi

Konsep umum audit komunikasi adalah sebagai berikut:
COMMUNICATION AUDIT
•
PERCEPTION AUDIT
Untuk mencapai visi, misi, dan tujuannya, instansi pemerintah melakukan

aktivitas operasional sehari-hari. Di dalam beraktivitas, instansi pemerintah
berinteraksi dengan publik. Agar tercipta kondisi yang selaras sekaligus
mendapat dukungan, instansi pemerintah melakukan komunikasi kepada
publiknya melalui strategi dan program kehumasan . Namun, di dalam
kenyataannya, di lapangan tetap terjadi kesenjangan antara pesan yang
dikomunikasikan oleh instansi pemerintah dengan persepsi dan harapan
publik. Tidak jarang kesenjangan komunikasi yang terjadi berdampak pada
persoalan kepercayaan (trust) .
Sebagai akibatnya, proses komunikasi yang berlangsung dapat
menimbulkan kesalahpahaman . Kondisi ini dapat berpengaruh pada
efektivitas dan kinerja instansi pemerintah di dalam pencapaian visi, misi, dan
tujuannya. Oleh karena itu, perlu diadakan audit komunikasi dengan tujuan
meningkatkan efektivitas sistem dan proses komunikasi humas pemerintah.
Audit komunikasi ini mengukur, menganalisis, serta mengevaluasi secara

mendalam dan menyeluruh terhadap sistem serta proses komunikasi instansi
pemerintah.
B. Dimensi Audit Komunikasi

Audit komunikasi dilakukan pada dimensi sebagai berikut:
1. proses penyampaian pesan;
2. gaya komunikasi;
3. model komunikasi yang diterapkan antara instansi pemerintah dan
publiknya;
4. saluran komunikasi;
5. media komunikasi;
6. ketepatan waktu;
7. frekuensi komunikasi;
8. kejelasan arti pesan;
9. keterbukaan dan kejujuran;
10. partisipasi anggota instansi pemerintah dan publik;
11. umpan balik publik;
12. peran dan fungsi masing-masing anggota instansi pemerintah dalam
berbagai kelompok;
13. pemecahan masalah dan pembuatan putusan;
14. norma-norma yang digunakan;
15. kepemimpinan dan kewenangan;
16. penghargaan dan sanksi.
Berbagai dimensi tersebut dicoba dievaluasi serta dianalisis guna

mengetahui penyebab serta solusi yang ditawarkan untuk menyelesaikan
permasalahan dengan efektivitas sistem dan proses komunikasi instansi
pemerintah.
Melalui audit komunikasi dapat diketahui efektivitas proses komunikasi,
gaya, model, saluran, media, waktu, kejelasan pesan, keterbukaan dan
kejujuran, partisipasi anggota instansi pemerintah dan publik, umpan balik,
serta penghargaan dan sanksi yang dipergunakan instansi pemerintah dalam
berinteraksi dengan indikator sejauh mana baik anggota instansi
pemerintah maupun publik bisa memahami pesan serta memberikan respons.

C. Prosedur Audit Komunikasi
Prosedur audit komunikasi diterapkan pada level sistem komunikasi secara
keseluruhan pada instansi pemerintah dan pada level kegiatan komunikasi
khusus. Setiap audit komunikasi yang diawali dengan audit system komunikasi
secara keseluruhan dan dilanjutkan dengan audit kegiatan komunikasi khusus,
untuk memenuhi harapan publik dan tercapainya progam komunikasi instansi
pemerintah.
1. Audit Sistem Komunikasi secara Keseluruhan

a. Acuan
Audit sistem komunikasi bertolak dari tujuan instansi pemerintah,
rencana-rencana instansi pemerintah, kebijakan-kebijakan
komunikasi baik secara eksplisit maupun implisit, serta aplikasi
action/pelaksanaan.
b. Tahapan
Langkah audit dimulai dengan menginventarisasi dan menganalisis
kegiatan-kegiatan komunikasi. Data yang diperoleh ditambah dengan
materi-materi umum tentang pengaruh lingkungan yang merupakan
factor-faktor situasional organisasi.
lnformasi tentang sumber daya manusia yang dikaitkan dengan
faktorfaktor situasional organisasi ditambah dengan pengetahuan
tentang berbagai rencana instansi pemerintah, kebijakan, tanggung
jawab, metode pelaksanaan, dan sikap-sikap yang dapat digunakan
sebagai dasar untuk mengajukan saran perubahan dan program-
program komunikasi yang mendukung keseluruhan sistem komunikasi
c. Hasil
Hasil audit komunikasi adalah
1. terketahuinya kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
instansi pemerintah (SWOT);
2. teridentifikasinya publik yang relevan dengan instansi pemerintah
2. Audit Kegiatan Komunikasi Khusus
a. Acuan
Audit kegiatan komunikasi khusus berkaitan dengan masing-masing
program atau kegiatan komunikasi dalam instansi pemerintah.

b. Tahapan
Langkah audit dimulai dengan melakukan analisis tujuan komunikasi yang
sudah dirumuskan beserta standar kinerjanya untuk mengembangkan
petunjuk tentang prosedur bagaimana kegiatan dilaksanakan. Kemudian,
dilakukan audit terhadap dimensi-dimensi audit komunikasi seperti
dikemukakan di atas.
Bandingkan data yang terkumpul dari kinerja lapangan secara emp1ns
dengan standar kinerja yang telah dirumuskan. Bila terjadi deviasi/
penyimpangan, itu dapat menjadi bahan studi lanjutan.
Pengkajian penyimpangan terse but dapat dijadikan landasan/rekomendasi
untuk perubahan-perubahan dalam kebijakan dan kegiatan komunikasi
khusus, serta pelatihan dan tindakan pendukung yang diperlukan.
c. Hasil
Hasil pengkajian penyimpangan adalah
1. terketahuinya persepsi dan opini publik terhadap instansi pemerintah;
2. terevaluasinya pencapaian tujuan suatu program atau berbagai
aktivitas program kehumasan tersebut;
3. tercapainya kinerja humas melalui peningkatan efektivitas program-
programnya hasil dari evaluasi;
4. terperolehnya informasi bagi pimpinan instansi pemerintah sebagai
masukan (input) dalam pengambilan putusan.
D. Teknik/Metode Audit Komunikasi

Untuk menjalankan prosedur audit komunikasi, teknik/metode audit yang
umum digunakan adalah sebagai berikut.
1. Wawancara
Wawancara merupakan suatu proses interaksi yang dilakukan secara
lisan dengan metode tanya jawab yang telah mempunyai tujuan.
Wawancara digunakan untuk memperoleh data dan fakta.
Wawancara merupakan alat yang sangat baik untuk memperoleh
informasi, pendapat, keyakinan, perasaan, motivasi, masa depan,
ataupun tanggapan seseorang mengenai sesuatu hal karena dapat
menangkap aksi dan reaksi seseorang dalam bentuk gerak-gerik dan
ekspresi pada saat wawancara berlangsung.

2. Daftar Pertanyaan (Kuesioner)
Teknik kuesioner adalah metode pengumpulan informasi yang
mengajukan pertanyaan secara tertulis dan mengharapkan jawaban
secara tertulis pula. Apabila tim audit secara geografis berjauhan,
atau apabila dibutuhkan data kuantitatif, teknik kuesioner dapat
menjadi media yang paling berguna.
Kuesioner memungkinkan individu menuliskan apa yang mereka rasa
tidak pantas untuk diungkapkan secara lisan. Lebih dari itu, kuesioner
dapat dianalisis secara akurat dan dapat memberikan data kuantitatif
yang solid untuk mendukung temuan data kualitatif.
3. Konfirmasi
Konfirmasi adalah permintaan penegasan kepada pihak ketiga
mengenai kebenaran suatu data atau informasi. Sebagai contoh,
auditor meminta penegasan atas informasi yang disampaikan oleh
instansi pemerintah pada tanggal X di media Y kepada media Y.
4. Data Terbuka
Data terbuka adalah metode pengumpulan data yang menggunakan
pertemuan kelompok. Sebagai contoh, auditor ingin mendapatkan
informasi dari beberapa orang perwakilan publik untuk mengetahui
gaya komunikasi, kejelasan arti pesan, ataupun kejujuran instansi
pemerintah pada saat terjadi krisis X. Jadi, auditor tidak melakukan
wawancara satu per satu, tetapi menanyakan langsung kepada
seluruh orang.
s. Pertemuan
Pertemuan adalah komunikasi kelompok yang dilaksanakan oleh
tim auditor komunikasi internal dan/atau eksternal, yang digunakan
untuk bertukar pikiran dalam memahami sesuatu atau menyelesaikan
masalah.
6. Laporan Hasil Audit Sementara

Laporan hasil audit sementara adalah media penyampaian hasil audit
sementara kepada pihak-pihak yang berkepentingan secara tertulis
dengan harapan mendapat umpan balik jika ditemukan hasil yang
tidak sesuai.

7. Laporan Hasil Audit Akhir
Laporan Hasil Audit Akhir adalah media penyampaian hasil audit
kepada pejabatyangberwenangdan pihak-pihakyang berkepentingan
secara tertulis dengan tujuan hasil audit akhir dapat digunakan untuk
memperbaiki kinerja komunikasi instansi pemerintah.

BABIV
PENUTUP
Pedoman Umum Audit Komunikasi ini diharapkan mampu menjadi acuan

dalam menjalankan mekanisme atau sistem pengukuran yang akurat dan andal
sehingga diharapkan tidak terjadi gap/kesenjangan antara harapan
publik dan tujuan instansi pemerintah.
Dengan terukurnya sistem dan proses komunikasi dalam instansi pemerintah,

termasuk di dalamnya saluran komunikasi baik internal maupun eksternal apakah
sudah terbuka atau belum, tujuan pelayanan publik yang prima dan berkualitas
dapat tercapai.
pada tanggallO Mei 2011
MENTERI NEGARA
Ttd.
E.E. MANGINDAAN

NOMOR 28 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM KOMUNIKASI ORGANISASI
PERATURAN
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 28 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM KOMUNIKASI ORGANISASI



dalam memberikan pelayanan informasi yang optimal
dan bertanggung jawab serta memberikan perimbangan
arus informasi dari dan kepada masyarakat, diperlukan
adanya pengaturan mekanisme koordinasi dan sinkronisasi
b. bahwa untuk mewujudkan huruf a tersebut, perlu disusun
Pedoman Umum Komunikasi Organisasi di Lingkungan
Birokrasi tentang Pedoman Umum Komunikasi Organisasi di
Nomor 3890);

Pedoman Umum Komunikasi Organisasi Di lingkungan lnstansi Pemerintah
Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme;
tentang Perencanaan Pembangunan Nasional;
tentang Keterbukaan lnformasi Publik;
tentang lnformasi dan Transaksi Elektronik;
2010 tentang Kedudukan, Tugas, dan Fungsi Kementerian
9. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nom or 187/M Tahun
2004, sebagaimana telah diubah terakhir dengan Keputusan
Presiden Nomor 31/P Tahun 2007 tentang Membentuk dan
Mengangkat Menteri Negara Kabinet Indonesia Bersatu;
Umum Humas di Lingkungan lnstansi Pemerintah;
12. Keputusan Menteri Komunikasi dan lnformatika Nomor
371/KEP/M.KOMINF0/8/2007 tentang Kode Etik Humas
Pemerintah.
MEMUTUSKAN:
Menetapkan: PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR

UMUM KOMUNIKASI ORGANISASI Dl LINGKUNGAN INSTANSI
PEMERINTAH

Pasal 1
Pedoman Umum Komunikasi Organisasi di Lingkungan lnstansi
Pemerintah sebagaimana tercantum dalam Lampiran Peraturan
ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Peraturan ini.
Pasal2
Pedoman Umum Komunikasi Organisasi di Lingkungan lnstansi
Pemerintah sebagaimana dimaksud dalam Pasal 1 merupakan
acuan bagi seluruh instansi pemerintah di pusat dan daerah.
Pasal 3
MENTERI NEGARA
Ttd.
E.E. MANGINDAAN

Pedoman Umum Komunikasi Organisasi Di Lingkungan lnstansi Pemerintah
LAMPl RAN
NOMOR 28 TAHUN 2011
LAMP IRAN
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 28 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM
PENGELOLAAN KOMUNIKASI ORGANISASI KEHUMASAN

BABI
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 Tentang Penyelenggaraan Negara
yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme (KKN) mengamanatkan
agar aparatur negara mampu menjalankan tugas dan fungsinya secara profesional,
produktif, transparan, dan bebas dari KKN . Perwujudan nyata antara lain, tercermin
dari penyelenggaraan pelayanan publik yang prima.
Untuk menghadapi era globalisasi yang penuh tantangan dan peluang, aparatur
negara hendaknya memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya, berorientasi pada
kebutuhan dan kepuasan penerima pelayanan.
Secara khusus, pemerintah telah sadar akan pentingnya pemberian pelayanan
publik karena pada hakikatnya masyarakat sebagai pemangku kepentingan
memiliki hak untuk mendapat pelayanan terbaik. Terwujudnya pelayanan publik
yang berkualitas dan prima secara terus-menerus dan berkelanjutan merupakan
salah satu ciri tata kelola kepemerintahan yang baik (good public governance).
Komunikasi organisasi merupakan salah satu kegiatan reformasi birokrasi di
bidang kehumasan dalam upaya mewujudkan tata kelola kehumasan yang baik
menuju pada peningkatan kualitas pelayanan publik dan penciptaan kesejahteraan
masyarakat, seperti digambarkan sebagai berikut
Dalam hubungan tersebut, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara

Strategi - - Kebijakan - - - Tujuan - - - - Misi - - - - Visi
layanan Kesejahteraan
Publil< Masyarakat
Prima&
Beri<ualitas
BAGAN TATA KELOLA KEHUMASAN YANG BAlK
dan Reformasi Birokrasi, yang memiliki peran strategis dalam reformasi birokrasi,
telah menetapkan berbagai macam produk, seperti Peraturan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor: PER/15/M.PAN/7 /2008 tentang Pedoman
Umum Reformasi Birokrasi, Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara Nomor: PER/21/M.PAN/11 /2008 tentang Pedoman Penyusunan Standar
Operating Procedure (SOP) Administrasi Pemerintahan, dan pedoman lainnya.
Salah satu fungsi yang esensial dalam pelaksanaan reformasi birokrasiadalah
fungsi komunikasi organisasi. Pada saat ini telah ada Peraturan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor PER/12/M.PAN/08/2007 tentang

Pedoman Umum Hubungan Masyarakat di Lingkungan lnstansi Pemerintah, serta
Kesepakatan Bersama Menteri Dalam Negeri, Menteri Komunikasi dan lnformatika,
serta Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara tentang Revitalisasi Fungsi
Hubungan Masyarakat pada lnstansi Pemerintah, Kesekretariatan Lembaga
Negara, Pemerintah Daerah, dan Badan Usaha Milik Negara/Daerah. Dokumen-
dokumen ini terkait erat dengan Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2008 tentang
Keterbukaan lnformasi Publik.
Sinergi produk-produk hukum tersebut dapat dipadukan dalam upaya
membangun komunikasi organisasi yang lebih profesional, yang dapat
menjembatani kesenjangan (gap) antara pemangku kepentingan dan organisasi.
Dengan meminimalisasikan kesenjangan yang ada melalui komunikasi organisasi
yang efektif, diharapkan pelaksanaan komunikasi pemerintahan berlangsung
Ia ncar dan tertib.
B. Maksud Dan Tujuan
1. Maksud
Pedoman Umum Komunikasi Organisasi ini dimaksudkan sebagai
acuan dalam pengelolaan komunikasi organisasi di lingkungan
instansi pemerintah serta menjadi acuan dalam pembuatan petunjuk
pelaksanaan atau petunjuk teknis komunikasi organisasi di lingkungan
2. Tujuan
Tujuan Pedoman Umum Komunikasi Organisasi ini adalah menciptakan
pengelolaan komunikasi organisasi di lingkungan instansi pemerintah
secara efektif dan efisien, sesuai dengan prinsip-prinsip tata
pemerintahan yang baik.
C. Sasaran
Sasaran Pedoman Umum Komunikasi Organisasi adalah terciptanya
pengelolaan komunikasi organisasi yang baik antarinstansi pemerintah pusat,
antarinstansi pemerintah daerah, serta antara instansi pemerintah pusat dan
daerah.
D. Ruang Lingkup
Ruang lingkup Pedoman Umum Komunikasi Organisasi meliputi pengelolaan
komunikasi organisasi antarinstansi pemerintah pusat, Antar instansi pemerintah
daerah, serta antara instansi pemerintah pusat dan daerah.
E. Manfaat
Dengan adanya Pedoman Umum Komunikasi Organisasi ini diperoleh manfaat
berupa
1. sistem dan pola arus informasi komunikasi organisasi yang terpadu,

tertata, dan merata;
2. peningkatan kelembagaan humas yang kuat dan memiliki kompetensi
dalam memberikan pelayanan informasi yang optimal dan bertanggung
jawab;
3. koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi dalam mengelola komunikasi
organisasi; serta
4. terwujudnya hubungan komunikasi organisasi yang baik antar instansi
pemerintah pusat, antar instansi pemerintah daerah, serta antara
instansi pemerintah pusat dan daerah.
F. Pengertian Umum
nonkementerian (LPNK), lembaga nonstruktural (LNS), secretariat
direncanakan secara berkesinambungan dalam rangka menciptakan
dan memelihara niat baik dan saling pengertian antara sebuah
lembaga/institusi dan publiknya.
selanjutnya disebut humas pemerintah, adalah lembaga humas dan/
atau praktisi humas pemerintah yang melakukan fungsi manajemen
dalam bidang komunikasi dan informasi yang persuasif, efektif, dan
efisien, untuk menciptakan hubungan yang harmon is dengan publiknya
melalui berbagai sarana kehumasan dalam rangka menciptakan citra
yang positif instansi pemerintah.
4. Lembaga humas adalah unit organisasi dalam instansi pemerintah yang
melakukan fungsi manajemen bidang komunikasi dan informasi kepada
publiknya.
5. Praktisi humas pemerintah adalah individu instansi pemerintah yang
menjalankan fungsi kehumasan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi
(tupoksi)-nya.
bersikap, berperilaku, bertindak, dan berucap di lingkungan instansi
pemerintah.
7. Komunikasi organisasi adalah proses menciptakan dan saling menukar
pesan organisasi dalam satu jaringan hubungan yang sa ling bergantung
satu dengan yang lainya, baik formal maupun nonformal, untuk
mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau selalu berubah-ubah di
dalam rangka mencapai visi, misi, dan tujuan instansi pemerintah.

BAB II
DASAR-DASAR
KOMUNIKASI ORGANISASI KEHUMASAN
A. Gambaran Umum
llmu Komunikasi semakin berkembang dari masa ke masa. Adanya peluang,
timbulnya ancaman, serta meningkatnya tantangan membuat setiap individu
dan organisasi mau tidak mau melakukan perubahan dan setiap sektor kini
membutuhkan pendekatan bidang komunikasi, baik sebagai strategi komunikasi
maupun taktik komunikasi. Komunikasi adalah elemen penting dalam kegiatan
kehumasan sejalan dengan pembentukan citra dan reputasi positif instansi di
masyarakat.
Kehumasan semakin berkembang cepat yang ditandai dengan timbulnya

situasi-situasi sebagai berikut.
1. Dinamika instansi atau perusahaan semakin besar dan berkembang.
2. Persaingan antarinstansi semakin ketat.
3. Tuntutan, keinginan, dan harapan masyarakat terhadap pelayanan
pemenuhan kebutuhan informasi makin tinggi.
4. Masyarakat semakin kritis dan mereka tidak mau kepentingannya
terganggu.
5. Perkembangan teknologi komunikasi sangat luar biasa.
6. Besarnya pengaruh opini publik terhadap citra dan reputasi positif, sikap,
perilaku, dan kelembagaan.
7. Besarnya pengaruh sosial ekonomi dan budaya terhadap perubahan
masyarakat.
8. Besarnya pengaruh media massa dan media sosial (facebook, twitter,
blog, web) terhadap pembentukan opini publik.
9. Peledakan informasi (kuantitas, kualitas, dan kecepatan informasi)yang
berpotensi menciptakan krisis dan perbedaan persepsi.
10. Kecanggihan teknologi (cetak jarak jauh), dampak media siar baru,
dan pengaruh teknologi multimedia dapat membentuk opini menjadi
kekuatan media dan publik.
11. Tuntutan perubahan pola pikir (mindset), pola budaya (cultural-set),
etika, dan kode etik kehumasan, yaitu
12. perubahan pola pikir, sikap, dan tindakan;
13. perubahan budaya kerja;
14. penegakan etika penyelenggara negara; dan
15. perubahan paradigma lama ke paradigma baru (paradigm shift).

P ARA D I G M A LAMA PARAD J GMA BARU
R eactive Ro s pon s lbl o

Proactive
BAGAN PARADIGMA LAMA DAN BARU
Pada saat ini humas pemerintah dituntut berperan menciptakan hubungan

yang baik antara instansi pemerintah, media, dan publik. Diperlukan pengelolaan
dan penyediaan informasi publik yang tersaji secara akurat dan cepat, sesuai
dengan amanat undang-undang tentang keterbukaan informasi publik, serta
alih budaya organisasi positif ke dalam birokrasi untuk pelayanan informasi yang
berkualitas.
Pengelolaan, penyediaan, dan pelayanan informasi, serta budaya organisasi
positif tersebut dapat optimal apabila komunikasi organisasi dalam instansi
pemerintah telah berjalan dengan baik sehingga mampu menciptakan kondisi
sebagai berikut:
a. citra yang baik dan bereputasi (good imoge);
b. itikad baik (goodwill) ;
c. saling memahami (mutual understanding);
d. saling percaya (mutual confidence);
e. saling menghargai (mutual appreciation);
f. saling bertoleransi (mutual tolerance)
B. Komunikasi Organisasi: Formal dan Nonformal

Komunikasi organisasi merupakan proses menciptakan dan saling menukar
pesan organisasi dalam satu jaringan hubungan yang saling bergantung, baik
formal maupun nonformal.
Komunikasi formal merupakan komunikasi yang disepakati secara resmi
oleh organisasi yang sifatnya berorientasi kepada kepentingan organisasi. lsinya
berupa cara kerja dalam organisasi, produktivitas, dan berbagai pekerjaan yang
harus dilaksanakan dalam organisasi.Komunikasi informal adalah komunikasi yang
disetujui secara sosial. Orientasinya bukan pada organisasi, melainkan lebih kepada
anggota organisasi secara individual.

Pedoman Umum Komunikasi Organisasi Di lingkungan lnstansi Pemerintah
C. Fungsi Komunikasi Organisasi Kehumasan
Fungsi komunikasi organisasi kehumasan adalah
1. informatif, yaitu memahami pedoman komunikasi organisasi kehumasan;
2. instruktif/koersif, yaitu mewajibkan seluruh aparat humas untuk
menggunakan pedoman komunikasi organisasi kehumasan;
3. edukatif, yaitu memberikan panduan bagi proses pembelajaran aparat
humas dalam menjalankan komunikasi organisasi;
4. persuasif, yakni mendorong dan memberikan alternatif bagi aparat
humas untuk menggunakan pedoman komunikasi organisasi kehumasan;
5. regulatif, yatu menjalankan komunikasi organisasi sesuai dengan
peraturan perundang-undangan dan etika humas
6. integratif, yaitu menyatukan kesamaan persepsi, komitmen, rasa
memiliki, dan tanggung jawab aparat humas terhadap pengelolaan
komunikasi organisasi;
7. jembatan komunikasi, yakni melakukan mediasi antar instansi dalam
pengelolaan komunikasi organisasi.
D. Jenis Komunikasi
Ada beberapa jenis komunikasi, yaitu
1. komunikasi intrapribadi (dengan diri sendiri);
2. komunikasi antarpribadi (dengan orang lain);
3. komunikasi kelompok;
4. komunikasi organisasi;
5. komunikasi massa (surat kabar, majalah, radio, dan televisi/komunikasi
lini atas);
6. komunikasi nonmassa (spanduk, baliho, billboard, dan lainnya I
komunikasi lini bawah);
7. komunikasi on-line: komunikasi berbasis internet;
8. komunikasi verbal: menggunakan bahasa lisan;
9. komunikasi nonverbal: menggunakan isyarat, bah asa tubuh, dan ekspresi
wajah;
10. komunikasi tulisan: menggunakan bahasa tulisan.
E. Arus Komunikasi
Bentuk-bentuk arus komunikasi adalah
1. vertikal (dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas);

2. horizontal (komunikasi antarlevel yang sama);
3. diagonal (komunikasi silang antarbidang yang berbeda)
Arus komunikasi organisasi di atas dapat dilaksanakan dengan tiga cara

sebagai berikut:

a. penyebaran pesan secara serentak, yaitu apabila semua anggota
organisasi menerima suatu informasi dalam waktu yang bersamaan;
b. penyebaran pesan secara berurutan, yaitu apabila anggota organisasi
menerima suatu informasi berdasarkan urutan yang telah ditetapkan
sebelumnya;
c. penyebaran pesan secara kombinasi, yaitu apabila anggota organisasi
menerima suatu informasi dalam waktu bersamaan, serta menjalankan
pula penyampaian informasi tersebut berdasarkan urutan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
F. Jejaring (Networking)
Jejaring (networking) membangun dan mengembangkan relasi dalam
komunikasi organisasi kehumasan dengan publik terkait, baik formal maupun
informal.
1. formal: mengikuti rantai otoritas;
2. informal: desas-desus, rumor, dan isu
G. lklim Komunikasi
Ada timbal-balik antara iklim organisasi dan iklim komunikasi dalam organisasi.
lklim organisasi dipengaruhi oleh bermacam-macam cara anggota organisasi
berkomunikasi. Ada lima dimensi penting dalam iklim komunikasi:
1. saling mendukung;
2. berpartisipasi dalam membuat keputusan;
3. membangun kepercayaan, dapat dipercaya, dan dapat menyimpan
rahasia;
4. membangun keterbukaan dan transparansi;
5. mengomunikasikan tujuan kinerja dengan jelas.
H. Metode Komunikasi
Metode komunikasi yang dapat digunakan untuk berkomunikasi organisasi
adalah
1. komunikasi tatap muka;
2. komunikasi publik, seperti pelatihan, seminar, diskusi kelompok terarah,
lokakarya, penyuluhan, sarasehan, dan sejenisnya;
3. komunikasi organisasi formal, seperti rapat, taklimat, pengarahan,
rumor, dan isu;
4 komunikasi organisasi nonformal, seperti perbincangan antar-pribadi
selama masa istirahat kerja, pertandingan olahraga, ataupun kegiatan
darmawisata;
5. komunikasi massa, seperti surat kabar umum, majalah umum, televise
siaran, radio siaran, media on-line.

I. Media
Beberapa saluran yang dapat digunakan untuk menyampaikan pesan dan
informasi meliputi
1. media tradisional:
a. kesenian dan budaya tradisional yang dimiliki di daerah setempat,
seperti wayang, tanjidor, reog, tarling, ketoprak, calung, angklung, dan
jaipong;
b. alat tradisional, seperti kentongan;
2. media cetak:
a. surat kabar
b. majalah
c. selebaran (buklet, pamflet, dan folder)
d. papan pengumuman, buletin, baliho, spanduk, dan papan
reklame (billboard)
3. media elektronik:
a. radio;
b. televisi;
c. papan reklame elektronik (electronic bilboard);
d. film.
4. media on-line:
a. media on-line: newspaper on-line, magazine on-line, digital
radio, televisi digital, situs;
b. jaringan sosial (social network) media: facebook, twitter, blog,
youtube, slideshare, Linked In, dll.
Media-media di atas dapat digunakan untuk situasi dalam berkomunikasi
organisasi sebagai berikut:
a. penyampaian informasi yang memerlukan tindakan segera;
b. informasi yang memerlukan tindakan pada waktu mendatang;
c. penyampaian informasi yang bersifat umum;
d. penyampaian arahan atau perintah organisasi;
e. penyampaian informasi mengenai perubahan kebijakan
organisasi yang penting;
5. penyampaian kemajuan kinerja dan produktivitas tiap unit
organisasi;
6. pemberian pujian kepada pegawai atas prestasi kerjanya;
7. pemberian teguran kepada pegawai atas kelalaian kerjanya;
8. penyelesaian perselisihan di antara pegawai mengenai masalah

kerja.
5. Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah penerapan nilai-nilai ftlosofts organisasi
terdiri dari pemikiran, harapan, ucapan, tindakan, kebiasan, dan karakter
yang diekspresikan dalam bentuk sikap dan perilaku organisasi secara
konsisten dalam komunikasi organisasi.
Budaya organisasi sangat menentukan keberhasilan suatu organisasi
dalam menjalin komunikasi dengan khalayaknya dan mencapai visi dan
misi organisasi.

BAB Ill
PENGELOLAAN KOMUNIKASI ORGANISASI
Komunikasi organisasi sangat mempengaruhi kinerja kehumasan.Komunikasi

organisasi yang berjalan dengan baik mampu membantu pengelolaan, penyediaan,
dan pelayanan informasi yang cepat, akurat, dan berkualitas. Oleh karena itu,
komunikasi organisasi perlu dikelola agar dapat berjalan sesuai dengan ketentuan
dan harapan.
Pengelolaan komunikasi organisasi meliputi
A. gaya komunikasi organisasi;
B. proses komunikasi organisasi.
A. Gaya Komunikasi Organisasi

Ada lima gaya komunikasi organisasi yang memerlukan pengelolaan agar
komunikasi organisasi berjalan dengan baik.
1. Gaya Komunikasi Mengendalikan
Gaya komunikasi mengendalikan ditandai dengan adanya satu
kehendak atau maksud untuk membatasi, memaksa, dan mengatur
perilaku, pikiran, dan tanggapan orang lain. Orang-orang yang
menggunakan gaya komunikasi ini dikenal dengan nama komunikator
satu arah atau one-way communicator.
Pihak - pihak yang memakai gaya ini, lebih memusatkan perhatian
kepada pengiriman pesan dibanding upaya mereka untuk berharap pesan/
umpan balik. Mereka tidak mempunyai rasa ketertarikan dan perhatian
untuk berbagi pesan. Mereka tidak mempunyai rasa ketertarikan dan
perhatian pada umpan balik, kecuali jika umpan balik atau feedback
tersebut digunakan untuk kepentingan pribadi mereka.Para komunikator
satu arah tersebut tidak khawatir dengan pandangan negatif orang lain,
tetapi justru berusaha menggunakan kewenangan dan kekuasaan untuk
memaksa orang lain mematuhi pandanganpandangannya.
Pesan-pesan yang berasal dari komunikator satu arah ini, tidak
berusaha 'menjual' gagasan agar dibicarakan bersama namun lebih
pada usaha menjelaskan kepada orang lain apa yang dilakukannya.
Gaya ini sering dipakai untuk mempengaruhi orang lain supaya bekerja
dan bertindak secara efektif, dan pada umumnya dalam bentuk kritik.
Namun, gaya komunikasi yang bersifat mengendalikan ini, tidak jarang
bemada negatif sehingga menyebabkan orang lain memberi respons atau
tanggapan yang negatif pula.
2. Gaya Komunikasi Dua Arah
Aspek penting gaya komunikasi dua arah ialah adanya landasan

kesamaan. Gaya ini ditandai dengan berlakunya arus penyebaran
pesan-pesan verbal secara lisan maupun tertulis yang bersifat dua
arah. Tindak komunikasi ini dilakukan secara terbuka, artinya setiap
anggota organisasi dapat mengungkapkan gagasan ataupun pendapat
dalam suasana informal, yang memungkinkan setiap anggota organisasi
mencapai kesepakatan dan pengertian bersama.
Orang-orang yang menggunakan gaya komunikasi yang bermakna
kesamaan adalah orang-orang yang memiliki sikap kepedulian tinggi
serta kemampuan membina hubungan baik dengan orang lain, baik
dalam konteks pribadi maupun dalam lingkup hubungan kerja.
Gaya komunikasi dua arah akan memudahkan tindak komunikasi
dalam organisasi, karena efektif dalam memelihara empati dan kerja
sama, khususnya dalam situasi untuk mengambil keputusan terhadap
suatu permasalahan yang kompleks. Gaya komunikasi ini menjamin
berlangsungnya tindak berbagi informasi di antara para anggota dalam
suatu organisasi.
3. Gaya Komunikasi Terstruktur
Gaya komunikasi berstruktur memanfaatkan pesan-pesan
verbal secara tertulis dan lisan guna memantapkan perintah. Pengirim
pesan (sender) lebih memberi perhatian kepada keinginan untuk
mempengaruhi orang lain dengan jalan berbagi informasi tentang tujuan
pesan, jadwal kerja, aturan dan prosedur yang berlaku dalam organisasi
tersebut.
4. Gaya Komunikasi Dinamis
Gaya komunikasi dinamis memiliki kecenderungan agresif, karena
pengirim pesan memahami bahwa lingkungan kerja berorientasi pada
tindakan. Tujuan utama gaya ini adalah merangsang pegawai untuk
bekerja dengan lebih cepat dan lebih baik. Gaya ini cukup efektif
digunakan dalam mengatasi persoalan-persoalan yang bersifat kritis,
tetapi dengan persyaratan bahwa pegawai mempunyai kemampuan
cukup untuk mengatasi masalah.
5. Gaya Komunikasi Terbuka
Gaya komunikasi ini lebih mencerminkan kesediaan untuk
menerima saran, pendapat, ataupun gagasan orang lain daripada
keinginan untuk memberi perintah.
Pesan-pesan dalam gaya komunikasi ini akan efektif ketika pengirim
pesan sedang bekerja sama dengan orang-orang yang berpengetahuan
luas, berpengalaman, teliti, serta bersedia untuk bertanggung jawab
atas semua tugas atau pekerjaan yang dibebankannya.

B. Proses Komunikasi Organisasi
Ada empat proses komunikasi organisasi yang dapat digunakan:
1. komunikasi ke bawah (downward communication)
Komunikasi ke bawah adalah komunikasi ketika atasan mengirimkan
pesan kepada bawahannya. Fungsi arus komunikasi dari atas ke bawah
ini adalah
a. pembuatan instruksi kerja;
b. penjelasan tentang mengapa suatu tugas perlu untuk
dilaksanakan;
c. penyampaian informasi mengenai peraturan-peraturan yang
berlaku;
d. pemberian motivasi.
2. komunikasi ke atas (upward communication)
Komunikasi ke atas adalah komunikasi yang terjadi ketika bawahan
mengirim pesan kepada atasan. Fungsi arus komunikasi dari bawah ke
atas ini adalah
a. pelaporan tentang pekerjaan ataupun tugas yang sudah
dilal<sanakan;
b. penyampaian informasi tentang persoalan-persoalan pekerjaan
ataupun tugas yang tidak dapat d1selesaikan;
c. penyampaian saran perbaikan;
d. penyampaian keluhan.
3. komunikasi horizontal (horizontal communication)
Komunikasi horizontal adalah komunikasi yang berlangsung di antara
para pegawai ataupun bagian lain yang memiliki kedudukan yang
setara. Fungsi arus komunikasi horizontal ini adalah.
a. saling berbagi informasi;
b. memperbaiki koordinasi;
c. mencari upaya pemecahan masalah;
d. menjalin hubungan melalui kegiatan bersama.
4. komunikasi antarsaluran (interline communication)
Komunikasi antarsaluran (lintas saluran) adalah tindak komunikasi
untuk berbagi informasi melewati batas-batas fungsional. Staf khusus
(specialis staff) biasanya paling aktif dalam komunikasi lintas saluran
ini karena biasanya tanggung jawab mereka berhubungan dengan
jabatan fungsional. Karena terdapat banyak komunikasi lintas saluran
yang dilakukan spesialis staf dan orang-orang lainnya yang perlu
berhubungan dalam rantai-rantai perintah lain, diperlukan kebijakan
organisasi untuk membimbing komunikasi lintas saluran.

BABIV
PENUTUP
Pedoman Umum Komunikasi Organisasi ini merupakan acuan dalam

pengelolaan komunikasi organisasi dan pembuatan petunjuk pelaksanaan atau
petunjuk teknis komunikasi organisasi di lingkungan instansi pemerintah.
Dengan pengelolaan komunikasi organisasi antarinstansi pemerintah pusat,
antarinstansi pemerintah daerah, serta antara instansi pemerintah pusat dan
daerah yang baik, akan tercipta komunikasi organisasi di lingkungan instansi
pemerintah secara efektif dan efisien sesuai dengan prinsip-prinsip tata
pemerintahan yang baik.
pada tanggal10 Mei 2011
MENTERI NEGARA
Ttd
E.E. MANGINDAAN

NOMOR 29 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM
PENGELOLAAN KOMUNIKASI KRISIS
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 29 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM PENGELOLAAN KOMUNIKASI KRISIS


Menimbang : a. bahwa selama ini kehumasan pemerintah diselenggarakan

dalam situasi dan kondisi umum serta belum ada pengaturan
tentang komunikasi krisis kehumasan di lingkungan instansi
pemerintah;
b. bahwa pada saat terjadi keadaan krisis yang disebabkan
oleh berbagai faktor, diperlukan pengaturan kehumasan
pemerintah dalam keadaan krisis;
pada Butir a dan b, diperlukan Peraturan Menteri Negara
tentang Pedoman Umum Pengelolaan Komunikasi Krisis di
sebagaimana telah diubah terakhir dengan Undang- Undang
Nomor 3890);

Pedoman Umum Komunikasi Krisis Di Lingkungan lnstansi Pemerintah
tentang Pembentukan Peraturan Perundang-undangan
53);
Tahun 2005-2025;
8. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nom or 47 Tahun 2009
10. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nom or 187/MTahun
Mengangkat Menteri Negara Kabinet Indonesia Bersatu II;
Umum Humas di Lingkungan lnstansiPemerintah;

Pemerintah;
14. Kesepakatan Bersama Menteri Dalam Negeri, Menteri
Komunikasi dan lnformatika, dan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 41 Tahun
2007,Nomor 373/M.KOMINF0/08/2007, dan Nomor
KB/01/M.PAN/2007 tentang Revitalisasi Fungsi Hubungan
Masyarakat pada lnstansi Pemerintah, Kesekretariatan
Lembaga Negara, Pemerintahan Daerah, dan Badan Usaha
Milik Negara/Daerah.
MEMUTUSKAN:

UMUM PENGELOLAAN KOMUNIKASI KRISIS Dl LINGKUNGAN
INSTANSI PEMERINTAH
Pasal 1
Pedoman Umum Pengelolaan Komunikasi Krisis di Lingkungan
lnstansi Pemerintah sebagaimana tercantum dalam lampiran
peraturan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari
peraturan ini.
Pasal 2
Pedoman Umum Pengelolaan Komunikasi Krisis di Lingkungan
lnstansi Pemerintah, sebagaimana dimaksud dalam Pasal 1,
merupakan acuan bagi seluruh instansi pemerintah.
Pasal3
pada tanggal 10 Mei 2011
MENTERI NEGARA
Ttd
E.E. MANGINDAAN

LAMPl RAN
NOMOR 29 TAHUN 2011
LAMP IRAN

REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 29 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM KOMUNIKASI KRISIS


PEDOMAN UMUM PENGELOLAAN KOMUNIKASI KRISIS
BABI
PENDAHULUAN
A. latar Belakang
Setiap instansi pemerintah perlu memiliki kemampuan untuk mengelola

komunikasi krisis, baik pencegahan (preventif) maupun setelah terjadi (represif),
karena berkaitan langsung dengan citra dan reputasi instansi pemerintah.
Kesalahan dalam pengelolaan komunikasi krisis dapat menimbulkan risiko yang
berdampak negatif, antara lain peningkatan intensitas permasalahan, sorotan
publik, dan peliputan media massa yang tidak proporsional; penurunan reputasi
dan kredibilitas; serta timbulnya gangguan pada pelaksanaan kegiatan.
Kondisi objektif di lingkungan instansi pemerintah menunjukkan bahwa sistem
peringatan dini (early warning system) terhadap krisis belum optimal. Keadaan
ini membuat instansi pemerintah belum dapat sepenuhnya mengidentifikasi dan
menganalisis potensi krisis, menangani, serta mengendalikan krisis. Untuk itu,
dibutuhkan penanganan yang efektif dan profesional guna meminimalkan risiko.
b. Maksud dan Tujuan

1. Maksud
Penyusunan Pedoman ini dimaksudkan sebagai acuan pengelolaan
komunikasi krisis di lingkungan masing-masing instansi pemerintah
2. Tujuan
Tujuan penyusunan adalah menciptakan pengelolaan komunikasi krisis
yang efektif.
c. Sasaran
Sasaran penyusunan pedoman ini adalah terwujudnya pengelolaan
komunikasi krisis yang optimal, efektif, dan efisien.

d. Ruang Lingkup
Ruang lingkup penyusunan meliputi sifat-sifat krisis yang terdiri dari jenis,
penyebab, dan langkah-langkah penanganan krisis, serta pengelolaan krisis yang
meliputi inventarisasi, komunikasi dan pengembangan perencanaan komunikasi
krisis.
e. Manfaat
Manfaat pengelolaan komunikasi krisis meliputi

1. peningkatan kualifikasi, kapasitas, dan kompetensi sumber daya manusia
bidang kehumasan, terutama dalam pengelolaan komunikasi krisis
2. sistem/pola penanganan krisis yang terpadu ;
3. terbangunnya sistem peringatan dini pengelolaan komunikasi krisis
yang mampu meningkatkan sikap proaktif terhadap isu serta krisis dan
mengembangkan perencanaan komunikasi krisis;
4. terwujudnya kelembagaan humas yang efektif dan memiliki kompetensi
dalam mengidentifikasi, menganalisis, menangani, serta mengendalikan
krisis; dan
5. terwujudnya hubungan antarindividu, antarinstansi pemerintah, dan
antara pemerintah dan publik.
f. Pengertian Umum

nonkementerian (LPNK), lembaga nonstruktural (LNS}, secretariat
2. Hubungan masyarakat adalah usaha yang terencana dan dilakukan
secara berkelanjutan dalam rangka menciptakan dan memelihara itikad
baik dan sa ling pengertian antara lembaga/institusi dan publik.
3. Hubungan Masyarakat Pemerintah di lingkungan instansi pemerintah,
untuk selanjutnya disebut humas pemerintah, adalah lembaga humas
dan/atau praktisi humas pemerintah yang melakukan fungsi manajemen
dalam Bidang Komunikasi dan lnformasi yang persuasif, efektif, dan
efisien, untuk menciptakan hubungan yang harmonis dengan publiknya
melalui berbagai sarana kehumasan dalam rangka menciptakan citra
positif instansi pemerintah.

publik.
6. Aparat humas pemerintah adalah individu instansi pemerintah yang
menjalankan fungsi kehumasan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi.
7. Krisis adalah segala sesuatu/kejadian yang tidak bedalan dengan
semestinya yang berpotensi menyebabkan dampak negatif.
8. Manajemen krisis kehumasan adalah proses perencanaan strategis
kehumasan dalam mengendalikan risiko, dampak, dan ketidakpastian
akibat krisis.
9. Komunikasi krisis kehumasan adalah penyampaian pesan antara instansi
pemerintah dan publik untuk menyamakan persepsi dalam penanganan
krisis (sebelum, selama, dan setelah krisis).

BAB II
SIFAT-SIFAT KRISIS
A. Jenis Krisis
Krisis dapat dikelompokkan menjadi dua jenis, yakni
1. krisis yang terjadi tanpa dapat diantisipasi, seperti bencana alam,

perubahan iklim global, teror, dan kecelakaan;
2. krisis yang terjadinya dapat diantisipasi, seperti demonstrasi, boikot,

class action, pengaruh ekonomi, politik, sosial, budaya, serta pertahanan
keamanan.
b. Penyebab Krisis
Dalam banyak hal, krisis dimulai dari isu/ desas-desus yang dapat menimbulkan
dampak negatif. lsu adalah informasi yang tidak jelas sumbernya, tersebar dari
mulut ke mulut tanpa verifikasi fakta dan data.
Penanganan masalah yang lambat dan berkepanjangan serta komunikasi
yang tidak berjalan dengan baik dapat berkembang menjadi krisis. Demikian pula,
penanganan konflik yang tidak diatasi dengan baik akan menimbulkan kesenjangan
antara tujuan program pemerintah dan harapan publik. Untuk menghindari
hal tersebut, aparat humas harus sensitif dan proaktif mengelola perencanaan
komunikasi krisis.
c. langkah-langkah Penanganan Krisis
Langkah-langkah penanganan krisis mempunyai lima tahapan berikut.
1. Deteksi dan ldentifikasi

lnstansi pemerintah diharapkan memiliki sistem peringatan dini untuk
mendeteksi dan mengidentifikasi situasi yang berpotensi menjadi krisis.
Apabila hal ini dapat diantisipasi dengan komunikasi krisis yang tepat
dan relevan, potensi krisis dapat diatasi sehingga dapat menjaga citra
dan reputasi instansi pemerintah.
2. Pencegahan Krisis
Aparat humas harus mampu mengantisipasi dan menangani krisis
melalui program-program kehumasan dan komunikasi organisasi yang

tepat dan intensif.
Dalam mencegah krisis, instansi pemerintah tidak sekadar. melakukan
hal yang benar, tetapi juga harus mengomunikasikan secara proaktif dan
tidak defensif kepada publik tentang apa yang sedang terjadi.
3. Perencanaan Penanganan Krisis

Perencanaan penanganan krisis diperlukan untuk menghadapi krisis.
Untuk itu, disusun Prosedur Operasi Standar (POS) sebagai acuan
untuk penanganan krisis. POS, antara lain, berisi ketentuan tentang
langkahlangkah yang harus diambil, penanggung jawab, dan pejabat
yang ditugasi menjadi juru bicara utama mewakili pimpinan dalam
mengomunikasikan hal-hal yang harus dilaksanakan dan/atau dicegah.
Ketika krisis terjadi, perencanaan komunikasi krisis harus segera
dijalankan.
Krisis dapat menimbulkan opini publik baik yang positif maupun negatif.
Untuk itu, perlu dilakukan komunikasi intensif kepada publik agar publik
tidak mendapat informasi yang keliru sehingga mereka tidak mencari
dari sumber-sumber informasi yang tidak tepat.
Untuk mendorong partisipasi dan membangun opini publik yang positif,
perlu disusun perencanaan komunikasi krisis, dengan memperhatikan
hal-hal sebagai berikut:
a. menyiapkan pesan-pesan kunci dan antisipasi pertanyaan publik
tentang hal-hal yang terkait dengan krisis;
b. bersikap profesional, transparan, jujur, dan tidak spekulatif,
apalagi berbohong atau sekedar menduga-duga;
c. memperhatikan isu-isu dan kerisauan publik tentang informasi
yang tidak jelas sumbernya dan kontroversial;
d. memberikan informasi terkini secara cepat, akurat, dan
berkesinambungan;
e. mengklarifikasikan informasi yang salah sesegera mungkin dan
terus menerus mengikuti perkembangan situasi dan memberikan respons.
4. Pembatasan Lingkup Krisis

Untuk mengoptimalkan upaya mengatasi krisis, perlu pemahaman dan
pembatasan lingkup krisis. Agar krisis tidak meluas dan berdampak
negatif serta fokus kepada fakta atau pembuktian terhadap isu yang tidak
benar, perlu diupayakan koordinasi dan kerja sama dengan lembaga-
lembaga terkait, media massa, lembaga swadaya masyarakat dan
lembaga kemasyarakatan, serta tokoh masyarakat dalam penanganan
krisis yang komprehensif.

5. Pemulihan Krisis
Penanganan krisis dilanjutkan dengan pemulihan krisis untuk

mengembalikan kepada kondisi semula. Pemulihan krisis tersebut harus
diiringi dengan upaya komunikasi untuk pengembalian citra dan reputasi.
Pemulihan krisis dilanjutkan dengan evaluasi yang meliputi apa yang
sudah dilakukan dan bagaimana hasilnya, termasuk pengumpulan
dokumentasi yang dapat digunakan untuk proses pembelajaran.

BAB Ill
PENGELOLAAN KRISIS
A. lnventarisasi Potensi Krisis
Krisis dapat dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu krisis yang terjadi tidak
dapat diantisipasi dan yang terjadinya dapat diantisipasi. Pada krisis yang tidak
dapat diantisipasi, eskalasi permasalahan timbul secara mendadak sehingga
inventarisasi potensi krisis dan penanganannya harus dilakukan dengan sangat
segera. Sebaliknya, pada jenis krisis yang dapat diantisipasi, eskalasi permasalahan
muncul secara bertahap sehingga inventarisasi potensi krisis dan penanganannya
dapat dilakukan secara lebih mendalam dan sistematik.
Berikut ini matriks beberapa tipe krisis yang pada umumnya terjadi dan
dibedakan atas dua jenis tersebut
TIPE KRISIS MATRIKS
No. Krisis yang Tidak Dapat Krisis yang Dapat Diantisipasi

Diantisipasi
1. Konflik elit politik Demonstrasi/protes
2. Penyelewengan seksual Boikot kerja
3. Terorisme Tuntutan hukum dari masyarakat/

publik
4. Ledakan bam Aksi Sosial {Class Action)
5. Pembunuhan Perubahan kebijakan pemerintah
6. Penculikan Praktik suap dan penyelewengan
7. Kebakaran Merger dan akuisisi tern pat kerja
8. Banjir Pembubaran institusi
9. Badai
. Kecelakaan kerja
10. Longsor

11. Gempa bumi
12. Tsunami
13 Letusan gunung berapi
Besaran krisis diperhitungkan berdasarkan bobot peluang terjadinya dan risiko

dampaknya. Semakin tinggi peluang terjadinya atau risiko dampaknya semakin
besar bobotnya.
Dari sisi peluang terjadinya, krisis diperingkatkan dalam skala 1-4:
a. Bobot 1 =kecil
b. Bobot 2 =sedang
c.. Bobot 3 =besar
d. Bobot 4 = sangat besar
Dari sisi dampak krisis yang diakibatkannya, peringkatnya berskala 1- 4 juga:

a. Bobot 1 = tidak mempengaruhi operasional
b. Bobot 2 = tidak terlalu mengganggu operasional
c. Bobot 3 = menimbulkan krisis yang mengganggu operasional
d. Bobot 4 = menimbulkan krisis yang sangat mengganggu operasional
Potensi peluang kejadian dan dampak krisis pada setiap instansi berbeda-beda,
antara lain berdasarkan letak geografis, infrastruktur, budaya dan kepedulian
masyarakat setempat, serta homogenitas/heterogenitas masyarakat.
Ada tiga kemungkinan dampak krisis:

1. reputasi instansi pemerintah menurun (adanya kemungkinan tuntutan
publik dan kemungkinan pimpinan tersangkut tindakan melanggar
hukum);
2. instansi pemerintah dapat bertahan (kehilangan citra dan rasa hormat
dari publik);
3. instansi pemerintah bangkit dari krisis (mampu mengatasi krisis dan
membentuk opini publik).
Matriks 2 berikut merupakan contoh kemungkinan krisis dan dampaknya.

INSTANSI PEMERINTAH
No Kejadian Krisis Kemungkinan Dampak
1 Demonstrasi{protes 2 4
2 Aksi Sosial (Class Action) 2 2
3 Praktik suap dan penyelewengan 3 3
4 Terorisme 3 3
s Ledakan Bam 2 2
6 Pembunuhan 2 4
7 Penculikan 2 4
8 Kebakaran 3 3
9 Banjir 3 3
10 Angin puting beliung 2 2
11 Gempa bumi 3 4
12 Tsunami 2 4
13 Letusan gunung berapi 3 3
Berdasarkan matriks tersebut, dihasilkan skor masing-masing kejadian yang

merupakan perkalian antara bobot kemungkinan dan bobot dampak. Skor terse but
diurutkan dari yang tertinggi sampai dengan yang terendah untuk penyusunan
rencana komunikasi krisis.
B. Komunikasi Krisis
Komunikasi krisis berkaitan erat dengan peran media sebagai salah satu mitra
utama bagi pelaku komunikasi krisis. Media merupakan pihakyang mempublikasikan
fakta di lapangan, sekaligus perkembangan mutakhir penanganan krisis kepada
publik. Media juga menyajikan berbagai tanggapan,
umpan balik, dan reaksi publik atas krisis yang terjadi serta penanganannya.
Kekeliruan persepsi dari kedua belah pihak perlu dihindari.

Untuk mengoptimalkan komunikasi krisis, beberapa langkah yang harus
dilakukan adalah berikut.
1. Membentuk Tim Komunikasi Krisis
Tim komunikasi krisis sangat berperan dalam upaya mengembalikan

citra, reputasi, dan kredibilitas instansi pemerintah sebagai akibat krisis.
Secara ideal, tim ini setidaknya beranggotakan minimal4 (em pat) orang,
yang terdiri dari seorang komunikator, seorang penghubung dengan
media, seorang yang mengatur logistik, dan seorang yang mengurus
administrasi.
Tim ini bekerja sama dengan pimpinan instansi pemerintah, penanggung
jawab tempat krisis terjadi, dan bagian hukum.
a. Anggota pertama, komunikator, bertugas memantau berita baik

media offline (media tradisional yang meliputi surat kabar umum, majalah
umum, radio siaran, televisi siaran) maupun online (media kontemporer
yang meliputi media massa online: newspaper online, magazine
online, radio digital, televisi digital; nonmedia massa online: chating:
teleconference, video conference, email; dan Social Media Massa online:
facebook, twitter, blog, web). Selanjutnya, tempelkan atau letakkan kliping
semua media yang berkaitan dengan krisis pada papan pengumuman
sehingga mempermudah penyampaian informasi dan pemantauan berita.
b. Anggota kedua, penghubung dengan media, bertugas mencari

fakta yang sebenarnya, menyusun pesan kunci (key messages) yang
dibutuhkan, dan menyebarkannya kepada media.
c. Anggota ketiga, pengatur logistik mempersiapkan keperluan

konferensi media dan memberikan informasi dalam instansi pemerintah
mengenai situasi yang terjadi dan mengingatkan agar seluruh anggota
instansi pemerintah untuk tidak memberikan informasi kepada siapa pun
tanpa seizin dari tim krisis komunikasi.
d. Anggota keempat, pengurus administrasi, bertugas menerima
telepon yang berkaitan dengan krisis. Pada saat krisis, arus infomasi
dua arah berlangsung sangat cepat. Apabila kita belum menemukan
informasi yang lengkap guna menjawab pertanyaan mengenai krisis,
jangan memberikan komentar no comment. Berikan data dan informasi
selengkap-lengkapnya yang memudahkan komunikasi antara instansi
pemerintah dan media massa.
2. Melatih Tokoh Kunci {Key Person)

lnformasi yang dikeluarkan harus diupayakan agar tidak membingungkan
publik. Pengendalian informasi dalam menghadapi krisis 'komunikasi
harus dikerjakan oleh tokoh kunci cukup 2 (dua) orang, yaitu
pimpinan instansi pemerintah dan penanggung jawab krisis yang akan
memberikan informasi, pernyataan, atau jawaban pada saat konferensi
pers. Sebaiknya, dibuat simulasi untuk meningkatkan kemampuan
berkomunikasi dalam penanganan krisis dan penguasaan media. Latihlah
dengan daftar pertanyaan dan jawaban yang kira-kira muncul dengan
skenario terburuk (worst scenario).
3. Menyiapkan Pesan Kunci (Key Messages) dan Antisipasi

Pertanyaan yang Akan Muncul
Pekerjaan mempersiapkan pesan kunci (key messages) atau penentuan
pesan yang akan dikomunikasikan ibarat menyiapkan senjata apa
yang akan kita gunakan pada saat berperang. Setiap senjata memiliki
karakteristik, kekuatan, dan kelemahan masing-masing. Pesan kunci
harus singkat, jelas, dan tidak bersifat bertahan (defensif) atau
pembenaran.
4. Memberikan Perkembangan lnformasi Terkini secara Regular

Perkembangan informasi terkini harus diberikan secara reguler, antara
lain melalui konferensi pers yang diselenggarakan beberapa kali.
Konferensi pers sangat penting dalam penyampaian informasi kepada
media massa dan masyarakat berdasarkan perkembangan situasi.
Dalam menangani krisis, diperlukan pengelolaan krisis yang optimal,
efektif, dan efisien agar instansi pemerintah dapat mengatasi krisis
sekaligus meningkatkan reputasi menjadi lebih baik. Ketika instansi
pemerintah gaga I mengelola krisis, instansi pemerintah akan dihadapkan
pada kenyataan harus membangun kembali kepercayaan publik, citra dan
reputasi, serta kredibilitas instansi pemerintah yang sempat menurun.

Faktor kunci keberhasilan pengelolaan komunikasi krisis digambarkan
sebagaia berikut .
.---1.l_nte_ra_ks_i
Aw_a_l ---,1 ~
2. Komposisi nm ~ ~
.___Kn_·s_is_ _ _ ___, ~
Manajemen
3. Penguasaan Krisis
I Krisis dan
4. Kepemimpinan I _______. Efektivitas Tim
--'1 /
'----5-.8_u_d_aya_O_rg_a_n-isa_s_i
BAGAN PENGELOLAAN KOMUNIKASI KRISIS
Berikut ini faktor-faktor yang mempengaruhi manajemen krisis dan

efektivitas tim komunikasi krisis.
1. lnteraksi Awal
Pengalaman dalam penanganan krisis yang pernah terjadi sebelumnya
menjadi nilai tambah dalam manajemen krisis. Praktisi humas yang
menjadi anggota tim komunikasi krisis harus memiliki sense of crisis yang
peka sehingga mampu mendeteksi sejak dini timbulnya krisis. Semakin
cepat dideteksi, semakin tinggi pula tingkat keberhasilan baik dalam
mencegah maupun mengatasi krisis yang timbul.
2. Komposisi Tim Komunikasi Krisis
Kinerja tim komunikasi krisis sangat mempengaruhi pengelolaan krisis.
Dengan komposisi personil yang kapabel dengan tugasnya, kerja sama
tim akan berjalan efektif dan tujuan yang hendak dicapai dapat terwujud.
3. Pengetahuan dan Penguasaan dalam Krisis
Krisis menimbulkan kondisi yang tidak stabil. Dibutuhkan pengetahuan
dan penguasaan krisis yang memadai. Praktisi humas wajib mempelajari
seluruh aspek krisis yang terkait dengan instansi pemerintahnya sehingga
dapat diambil putusan-putusan yang tepat.

8idang Pendayagunaan Aparatur Negara
4. Kemampuan Kepemimpinan
Situasi krisis membutuhkan kepemimpinan yang kuat. Kepemimpinan
membantu proses pengelolaan krisis berjalan sesuai dengan koridor dan
ketentuan yang telah ditetapkan.
5. Budaya Organisasi
Budaya organisasi yang positif mendorong percepatan penyelesaian
krisis. Segala aktivitas pengelolaan krisis oleh tim komunikasi berjalan
efektif dan hasilnya dapat terukur.
c. Pengembangan Perencanaan Komunikasi Krisis

Secara ideal, perencanaan komunikasi krisis disusun tidak hanya pada
saat instansi pemerintah sudah menghadapi krisis. Namun, pada saat krisis
belum terjadi. Setelah tipe krisis berhasil diidentifikasi, sudah perlu dilakukan
perencanaan komunikasi krisis. Perencanaan ini bermanfaat bagi praktisi humas
dalam menangani krisis lebih optimal, efektif, dan efisien.
Di dalam dokumen ini terdapat informasi mengenai kebijakan, prosedur, dan
instruksi evakuasi jika terjadi bencana, kontak dalam keadaan darurat, tempat
yang dapat dihubungi jika dibutuhkan peralatan darurat, dan sebagainya yang
dibutuhkan instansi pemerintah tatkala menghadapi krisis.
Dokumen perencanaan komunikasi krisis yang efektif memuat hal-hal sebagai
berikut.
1. Perencanaan
Perencanaan komunikasi krisis yang termuat dalam dokumen ini
termasuk tanggal perencanaan pertama kali dibuat dan revisinya.
2. Pendahuluan
Pendahuluan memuat gambaran umum yang menitikberatkan mengapa
dokumen ini dibutuhkan dan penting, serta dampak yang diakibatkan
jika perencanaan tidak dikuti/dipatuhi, dengan tujuan membujuk,
mengajak, dan meyakinkan seluruh anggota instansi pemerintah untuk
mematuhi perencanaan komunikasi krisis secara sungguh-sungguh.
3. Sambutan
Sambutan merupakan pernyataan tertulis yang sah oleh pimpinan
instansi pemerintah, yang mengindikasikan bahwa mereka telah
membaca dan menyetujui perencanaan komunikasi krisis yang disusun.

4. Jadwal Pelatihan
Jadwal pelatihan adalah seluruh jadwal latihan penanganan krisis yang
harus dicatat. Tipe krisis yang paling berdampak dan sering dihadapi
perusahaan minimal dilakukan latihan setiap 6 bulan sekali. Latihan ini
sangat membantu jika sewaktu-waktu mendadak terjadi krisis yang tidak
sempat teridentifikasi terlebih dahulu.
5. Maksud dan Tujuan
Maksud dan tujuan harus menunjukkan bahwa organisasi/insititusi
peduli kepada publiknya dan meyakinkan bahwa semua komunikasi
akurat.
6. Daftar Publik Kunci
Publik adalah pihak yang harus dikomunikasikan ketika krisis. Karena
perlu diidentifikasi, diklasifikasikan, dan didaftarkan, publik instansi
pemerintah meliputi publik internal primer, publik internal sekunder,
publik internal tersier, publik eksternal primer, publik eksternal
sekunder, publik eksternal tersier, publik pendukung (proponent), publik
penentang (opponent), public mengambang (uncommitted}, publik
minoritas vokal (vocal minority}, serta publik mayoritas pasif (silent
majority). Meskipun tidak semua publik terkait langsung dengan krisis
yang instansi pemerintah hadapi, pemilikan daftar publik yang lengkap
sangat membantu dalam pengelolaan krisis.
7. Sistem dalam Berkomunikasi dengan Publik
Dalam rangka pemberitahuan informasi kepada publik, perlu dimiliki
system komunikasi dengan masing-masing publik tersebut. Misalnya,
untuk internal dapat digunakan telepon, faksimile, surat elektronik/
email, dan sebagainya. Untuk media dapat digunakan konferensi pers,
rilis berita, dan sebagainya. Metode lain yang dapat digunakan seperti
telegram, kunjungan, surat, iklan, rapat/pertemuan/forum diskusi,
buletin, dan sebagainya sesuai dengan keperluan.
8. Mengidentifikasi Tim Komunikasi Krisis
Tim komunikasi krisis harus terseleksi sesuai dengan kemampuan dan
harus diumumkan. Biasanya, ketua timnya adalah praktisi humas/
kepala humas, yang bertanggung jawab melakukan komunikasi dengan
pimpinan instansi pemerintah, pengambil putusan, menyusun draf
dan menyetujui pernyataan resmi, serta melakukan koordinasi dengan
seluruh anggota tim komunikasi krisis.
9. Direktori Krisis
lnstansi pemerintah harus memiliki daftar kontak telepon rumah,
telepon kantor, faksimile, alamat rumah, telepon seluler, dan alamat
rumah bagi

• semua anggota tim komunikasi krisis;
• pimpinan dalam instansi pemerintah;
• publik.
Selain itu, perlu juga dimiliki daftar ala mat situs/web yang terkait dengan
krisis. Misalnya, dengan situs BMKG untuk informasi terkini cuaca dan
dengan BPOM untuk informasi produk halal. Keseluruhan direktori krisis
tersebut di atas, perlu diperbaharui dalam kurun waktu tertentu.
10. Juru Bicara
Juru bicara yang berhadapan dengan media harus benar-benar orang
yang terseleksi di mata publik karena merepresentasikan instansi
pemerintah. Biasanya, juru bicara adalah pimpinan instansi pemerintah
atau kepala humas. Namun, dalam kondisi krisis yang bersifat teknis,
mereka dapat didampingi oleh ahli-ahli yang kompeten di bidangnya
serta mempunyai kredibilitas.
Bahkan, dalam beberapa kondisi tertentu, juru bicara dapat diwakilkan
kepada orang di luar instansi pemerintah yang dapat membantu
berkomunikasi dengan publik lebih efektif.
11. Daftar Kontak Darurat dan Pemerintah Daerah
lnstansi pemerintah perlu memiliki daftar kontak darurat, seperti polisi,
pemadam kebakaran, satgas banjir, rumah sakit, dan paramedis/dokter.
Demikian juga, perlu dimiliki daftar kontak pemerintah daerah beserta
dinas-dinas terkait sehingga jika terjadi krisis yang terkait dapat dilakukan
langkah-langkah koordinasi yang lebih tanggap dan tepat sasaran.
12. Pusat Kontrol Komunikasi Krisis
Lokasi pusat kontrol komunikasi krisis harus disebutkan jelas dalam
kondisi kantor instansi pemerintah yang tidak dapat digunakan karena
krisis yang terjadi (kebakaran, banjir, gempa bumi, dan sebagainya).
Perlu disebutkan pula siapa yang memberikan izin pemakaian lokasi,
peralatan, dan listrik yang dapat digunakan, sampai dengan ruang yang
memadai untuk media.
13. Peralatan dan Perlengkapan
Daftarkan peralatan dan perlengkapan yang dibutuhkan oleh tim
komunikasi krisis, media, dan publik lainnya, minimal sebagai berikut:
• meja dan kursi;
• papan pengumuman dan papan tulis (white board);
• komputer, mesin ketik (jika tidak ada listrik), printer, dan jaringan
internet;
• telepon dan faksimile;
• mesin fotokopi;

• televisi dan radio;
• walkie talkie;
• alat-alat tulis (kertas, pensil, pulpen, dan sebagainya);
• buku daftar telepon;
• buku perencanaan komunikasi krisis;
• peta;
• makanan dan minuman;
• kotak Pertolongan Pertama Pada Kecelakaan;
• kamera dan handycam;
• dan lainnya sesuai dengan kebutuhan.
14. lnformasi Pendukung

Sampaikan dokumen pendukung yang kemungkinan besar dibutuhkan
selama krisis, seperti prosedur dan catatan keselamatan, laporan
keuangan instansi pemerintah, foto-foto, profil instansi pemerintah,
biografi pimpinan, struktur instansi pemerintah, lokasi, serta prosedur-
prosedur dan pengendalian lainnya.
15. Pesan Kunci
Pada saat tekanan krisis, terkadang juru bicara menjadi lupa terhadap
pesan kunci yang hendak disampaikan. Mempersiapkan pesan kunci
sedini mungkin akan membantu dalam pengelolaan pemikiran dan
mampu menyajikan informasi yang konsisten kepada publik. Pesan
kunci tesebut harus akurat, singkat, mudah dicerna, dan mengesankan.
Pesan kunci yang efektif menghindarkan salah kutip, sekaligus menjaga
kredibilitas organisasi dalam krisis.
16. Situs/Website
Menyajikan informasi terkini dalam situs/web instansi pemerintah dapat
mengurangi jumlah telepon yang masuk dan waktu yang dibutuhkan
untuk keluar dari krisis. Perlu diinformasikan prosedur pengisian situs/
web, siapa penanggung jawab materi informasi terkini, penanggung
jawab pengisi situs/web, waktu penyajian, dan sebagainya.
17. Pertanyaan Simulasi
Ketika krisis tiba, kegagalan memprediksi pertanyaan yang akan timbul
dari publik akan membuat instansi pemerintah terlihat buruk. Oleh
karena itu, tim komunikasi krisis harus mampu memberikan bahan/data
yang akurat terhadap permasalahan dan krisis yang terjadi sehingga juru
bicara dapat mengolahnya dan mempersiapkan diri dengan minimal 10
pertanyaan yang akan disampaikan oleh publik.

18. Evaluasi
Evaluasi adalah tahapan yang penting dalam perencanaan komunikasi
krisis. Evaluasi membantu kita untuk mengetahui penanganan krisis apa
yang berjalan dan apa yang tidak berjalan sehingga dapat membantu
untuk pencegahan dan pengelolaan krisis di masa datang. Evaluasi ini
digunakan sebagai bahan revisi terhadap perencanaan komunikasi krisis
yang baru.

BABIV
PENUTUP
Pedoman Umum Pengelolaan Komunikasi Krisis ini diharapkan mampu

menjadi acuan dalam membangun dan mengembangkan Early warning system
pengelolaan komunikasi krisis yang andal yang mampu meningkatkan sikap
proaktif terhadap isu dan krisis dalam penyelenggaraan pemerintahan. Dengan
komunikasi krisis yang terkelola secara optimal, efektif, dan efisien, reformasi
birokrasi dapat berjalan secara optimal serta dapat meminimalkan dampak/risiko
terhadap kesalahan dalam pengelolaan komunikasi krisis yang mungkin terjadi.
pada tanggal10 Mei 2011
MENTERI NEGARA
Ttd
E.E. MANGINDAAN

NOMOR 30 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM
TATA KELOLA KEHUMASAN
Dl LINGKUNGAN
INSTANSI PEMERINTAH
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 30 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM TATA KELOLA KEHUMASAN



dan bertanggung jawab serta memberikan perimbangan
arus informasi dari dan kepada masyarakat, perlu adanya
pengaturan mekanisme koordinasi dan sinkronisasi
Pedoman Umum Tata Kelola Kehumasan di Lingkungan
lnstansi pemerintah;
Birokrasi tentang Pedoman Umum Tata Kelola Hubungan
Masyarakat di Lingkungan lnstansi Pemerintah.


Tata Kelola Kehumasan Di Lingkungan lnstansi Pemerintah
lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 3041},
sebagaimana telah diubah terakhir dengan Un.dang- Undang
Nomor 169, Tambahan lembaran Negara Republik Indonesia
Nomor 3890};
Negara Republik Indonesia Nomor 3851};
104, Tambahan lembaran Negara Republik Indonesia Nomor
4421.};
lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4843};
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4846};
tentang Kementerian Negara (Lembaran Negara Rep ubI i k
Negara Republik Indonesia Nomor 4916};
Negara, serta Susunan Organisasi, Tugas, dan Fungsi Eselon I
9. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 187/M Tahun
2004 sebagaimana telah diubah terakhir dengan Keputusan

Umum Humas di Lingkungan lnstansi Pemerintah;
Pemerintah.
MEMUTUSKAN
Menetapkan : PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR

NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI TENTANG PEDOMAN UMUM
TATA KELOLA HUBUNGAN MASYARAKAT Dl LINGKUNGAN INSTANSI
PEMERINTAH
Pasal 1
Pedoman Umum Tata Kelola Hubungan Masyarakat di Lingkungan
lnstansi Pemerintah sebagaimana tercantum dalam Lampiran
Peraturan ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari
Peraturan ini.
Pasal2
Pedoman Umum Tata Kelola Hubungan Masyarakat di Lingkungan
lnstansi Pemerintah sebagaimana dimaksud dalam Pasal 1
merupakan acuan bagi seluruh instansi pemerintah di pusat dan
daerah.
Pasal3
MENTERI NEGARA
Ttd.
E.E. MANGINDAAN

LAMPl RAN
LAMP IRAN
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 30 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM TATA KELOLA KEHUMASAN

BABI
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Organisasi publik dewasa ini menghadapi dua tantangan besar. Pertama,

meningkatnya proses transmisi dan pertukaran informasi antarunit di dalam
organisasi (internal pull). Kedua, meningkatnya tekanan dari lingkungan eksternal
yang menuntut tingkat partisipasi dan transparansi lebih besar dalam pengelolaan
pelayanan public (external push).
Reformasi pada tahun 1998 silam telah membawa perubahan yang signifikan
dalam sistem pemerintahan negara. Berbagai krisis yang melanda Indonesia
melahirkan kesadaran dan kebutuhan terhadap adanya tata kelola pemerintahan
yang baik (good public governance) yang menjamin transparansi, akuntabilitas,
efektivitas, dan efisiensi penyelenggaraan pemerintahan.
Untuk mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik, perlu dilakukan
pembangunan aparatur negara melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan
profesionalisme aparatur negara di pusat dan daerah agar mampu mendukung
keberhasilan pembangunan di bidang-bidang lainnya.
Reformasi Birokrasi berisi langkah-langkah umum penataan organisasi,
penataan tata laksana, penataan manajemen sumber daya manusia (SDM)
aparatur, penguatan sistem pengawasan intern, penguatan akuntabilitas,
peningkatan kualitas pelayanan publik serta pemberantasan praktik korupsi,
kolusi, dan nepotisme (KKN). Pelaksanaan Reformasi Birokrasi diharapkan akan
mewujudkan tata pemerintahan yang baik dengan birokrasi pemerintah yang
profesional, berintegritas tinggi, serta mampu menjadi pelayan masyarakat.
Peningkatan profesionalisme aparatur negara untuk mewujudkan tata
pemerintahan yang baik, bersih, berwibawa, bertanggung jawab, dan profesional
akan mampu mendukung pembangunan nasional yang mendorong terwujudnya
bangsa yang berdaya saing untuk mencapai masyarakat yang lebih makmur dan
sejahtera.
Dalam konteks kehumasan, profesionalisme hubungan masyarakat (humas)
sebagai ujung tombak pengelolaan informasi dibangun melalui peningkatan
kapasitas dan kompetensi sumber daya manusia (SDM), penguatan struktur dan
infrastruktur, sistem dan prosedur, komunikasi organisasi, audit komunikasi, serta
manajemen komunikasi krisis, dalam upaya menciptakan tata kelola kehumasan
yang baik, sebagai bagian dari tata kelola pemerintahan yang baik.
Kesepakatan Bersama Tiga Menteri tentang Revitalisasi Fungsi Humas pada
lnstansi Pemerintah, Kesekretariatan Lembaga Negara, Pemerintahan Daerah,
dan Badan Usaha Milik Negara menegaskan bahwa revitalisasi fungsi humas

adalah melaksanakan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik dalam
penyelenggaraan fungsi humas pemerintah.
Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2008 Pasal 7 mengamanatkan bahwa
setiap badan publik wajib membangun dan mengembangkan sistem informasi dan
dokumentasi untuk mengelola informasi publik secara baik dan efisien sehingga
layanan informasi dapat memberikan akses dengan mudah. Bahkan, setiap
badan public perlu melakukan pengelolaan informasi dan dokumentasi yang
dapat menjamin penyediaan informasi yang mudah, cermat, cepat, dan akurat.
Pengelolaan informasi dan dokumentasi dimaksud mengacu Peraturan Pemerintah
Republik Indonesia Nomor 61 Tahun 2010 tentang Pelaksanaan Undang-Undang
Nomor 14 Tahun 2008 tentang Keterbukaan lnformasi Publik.
Dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nom or PER/12/M.
PAN/08/TAHUN 2007 tentang Pedoman Hubungan Masyarakat di Lingkungan
lnstansi Pemerintah disebutkan bahwa Visi Praktisi Humas Pemerintah adalah
terciptanya SDM humas pemerintah yang profesional, terbentuknya sistem
manajemen humas pemerintah, serta iklim yang kondusif dan dinamis untuk
kelancaran pelaksanaan tugas kehumasan.
Misi praktisi humas pemerintah adalah membangun citra dan reputasi positif
praktisi humas pemerintah sebagai salah satu aparatur negara, membentuk opini
publik, menampung dan mengolah pesan serta aspirasi masyarakat, mengklarifikasi
data dan informasi yang berkembang di masyarakat, serta menyosialisasikan
kebijakan dan program pemerintah.
Untuk menjawab tantangan sekaligus menunjang pencapaian amanah,
revitalisasi, visi, dan misi dalam rangka mewujudkan tata kelola kehumasan yang
baik, Pedoman Umum Tata Kelola Kehumasan ini disusun dengan memperhatikan
aspek prioritas kebutuhan, kepraktisan, dan praktik-praktik terbaik (best practices).
Pedoman Umum Tata Kelola Kehumasan di Lingkungan lnstansi Pemerintah
merupakan panduan dan acuan pelaksanaan pengelolaan kehumasan di lingkungan
instansi pemerintah. Pedoman umum ini akan menjadi sumber rujukan dalam
pembuatan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis aktivitas pengelolaan
kehumasan di instansi masing-masing.
b. Maksud dan Tujuan
1. Maksud
Maksud penyusunan Pedoman ini adalah sebagai acuan dalam
membangun dan mengembangkan tata kelola kehumasan secara
optimal, efektif, dan efisien yang transparan dan akuntabel, serta
menjadi acuan dalam pembuatan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk
teknis tata kelola kehumasan di lingkungan instansi pemerintah.

2. Tujuan
Pedoman Umum lata Kelola Kehumasan bertujuan menciptakan
pengelolaan kehumasan di lingkungan instansi pemerintah pusat dan
daerah secara efektif dan eftsien, sesuai dengan prinsip-prinsip tata
kelola pemerintahan yang baik.
c. Sasaran
Sasaran Pedoman Umum lata Kelola Kehumasan adalah terciptanya sistem
komunikasi terbuka, yaitu sistem organisasi yang mampu menerima umpan balik
dan masukan dari publik melalui komunikasi dua arah.
D. Ruang Lingkup
Ruang lingkup Pedoman Umum lata Kelola Kehumasan di Lingkungan lnstansi
Pemerintah adalah proses tata kelola kehumasan yang meliputi kegiatan analisis
situasi (pengumpulan data dan fakta), strategi (perencanaan dan program),
implementasi (tindakan dan komunikasi), evaluasi (pengukuran hasil).
E. Manfaat
Manfaat tata kelola kehumasan meliputi
1. peningkatan kualiftkasi, kapasitas, dan kompetensi sumber daya man usia
(SDM) di Bidang Kehumasan;
2. sistem informasi terpadu, tertata, dan merata;
3. pemantapan kelembagaan humas yang kuat dan memiliki kompetensi
dalam memberikan pelayanan informasi yang optimal dan bertanggung
jawab;
4. peningkatan akuntabilitas, pengawasan, dan budaya kerja positif yang
berorientasi pada visi dan misi organisasi;
koordinasi dan sinkronisasi pengelolaan kehumasan; dan
terwujudnya hubungan baik antarindividu, terjalinnya kebersamaan
antarinstansi pemerintah, serta adanya keseimbangan arus informasi
dari dan kepada masyarakat.
A. Pengertian Umum
1. lnstansi pemerintah adalah kementerian negara, lembaga pemerin-
tah nonkementerian (LPNK), lembaga nonstruktural (LNS), sekretari-
at lembaga tinggi negara dan lembaga negara, pemerintah provinsi,
2. Hubungan masyarakat adalah usaha yang sengaja dilakukan dan diren-

canakan secara berkesinambungan dalam rangka menciptakan dan
memelihara niat baik dan saling pengertian antara lembaga dan insti-
tusi dengan publiknya.
3. Hubungan masyarakat di lingkungan instansi pemerintah, untuk selan-
jutnya disebut humas pemerintah, adalah lembaga humas dan/atau
praktisi humas pemerintah yang melakukan fungsi manajemen dalam
bidang informasi dan komunikasi yang persuasif, efektif, dan efisien,
untuk menciptakan hubungan yang harmonis dengan publiknya me-
lalui berbagai sarana kehumasan dalam rangka menciptakan citra dan
reputasi yang positif instansi pemerintah.
4. Lembaga humas adalah unit organisasi dalam instansi pemerintah
yang melakukan fungsi manajemen bidang informasi dan komunikasi
kepada publiknya.
5. Praktisi humas pemerintah adalah individu instansi pemerintah yang
(tupoksi)-nya.
6. Tata kelola kehumasan adalah proses yang meliputi kegiatan analisis
situasi (pengumpulan data dan fakta), strategi (perencanaan dan pro-
gram), implementasi (tindakan dan komunikasi), evaluasi (pengukuran
hasil) dengan tetap berpegang kepada komitmen, etika kehumasan,
dan praktik-praktik terbaik.
bersikap, berperilaku, bertindak dan berucap di lingkungan instansi
pemerintah.

BAB II
DASAR-DASAR TATA KELOLA KEHUMASAN
a. Visi Humas Pemerintah

Visi humas pemerintah adalah terciptanya pengelolaan kehumasan
(kelembagaan, ketatalaksanaan, dan SDM) yang proporsional, profesional, efektif,
dan efisien dalam mendukung penerapan prinsip-prinsip tata kepemerintahan
yang baik.
b. Misi Humas Pemerintah

Misi Humas Pemerintah adalah
1. membangun citra dan reputasi positif pemerintah;
2. membentuk, meningkatkan, dan memelihara opini positif publik;
3. menampung dan mengolah aspirasi masyarakat;
4. mencari, mengklasifikasi, mengklarifikasi, serta menganalisis data dan
informasi;
5. menyosialisasikan kebijakan dan program pemerintah;
6. membangun kepercayaan publik (public trust).
c. Strategi Humas Pemerintah

Strategi humas pemerintah adalah humas pemerintah sebagai
1. pembangun hubungan internal dan eksternal;
2. penyelenggara pertemuan dan koordinasi antarinstansi;
3. penyedia informasi pemerintah;
4. pengatur pertemuan instansi pemerintah dengan media massa;
5. pendorong upaya pemberdayaan masyarakat;
• 6. pengelola sarana dan prasarana kehumasan;
7. pembentuk citra dan reputasi positif instansi pemerintah;
8. pengelola informasi pemerintahan dan pembangunan.
d. Asas Umum Humas Pemerintah

Asas umum humas pemerintah adalah
1. keterbukaan, yaitu asas yang menuntut praktisi humas terbuka terhadap
hak masyarakat untuk memperoleh informasi yang benar, jujur, dan
tidak diskriminatif;
2. objektif, yaitu asas yang menuntut praktisi humas tidak memihak dalam
melaksanakan tugas;
3. jujur, yaitu asas yang menuntut setiap praktisi hum as memiliki ketulusan
hati, keikhlasan, dan mengutamakan hati nurani dalam bersikap,
berperilaku, berucap, tidak berbohong, tidak berbuat curang, serta tidak

memanipulasi pelaksanaan tugas dan tanggung jawab;
4. tepat janji, yaitu asas yang menuntut praktisi humas menepati janji dan
konsisten dalam melaksanakan tugas;
5. etis, yaitu asas yang menuntut praktisi humas menjalankan nilainilai
etika dalam melaksanakan tugas kehumasan;
6. profesional, yaitu asas yang menuntut praktisi humas mengutamakan
keahlian, keterampilan, pengalaman, dan konsisten dalam melaksanakan
tugas;
7. akuntabel, yaitu asas yang menuntut praktisi humas
mempertanggungjawabkan setiap kegiatan dan hasilnya;
8. integritas, yaitu as as yang menuntut praktisi hum as bersikap independen
dengan komitmen yang tinggi.
e. Prinsip Dasar Humas Pemerintah

Prinsip dasar humas pemerintah meliputi
1. tata kelola kehumasan yang berorientasi pada proses pencitraan dan
penciptaan nilai;
2. tata kelola kehumasan yang mendorong pencapaian visi, misi, dan tujuan
instansi, serta berorientasi pada kepentingan publik;
3. tata kelola kehumasan berpegang pad a komitmen, peraturan perundang-
undangan, etika kehumasan, serta praktik-praktik umum (common
practices) yang sehat;
4. tata kelola kehumasan membutuhkan perencanaan, pengembangan,
kepemimpinan dan tanggung jawab, pemantauan dan evaluasi, serta
perbaikan yang berkelanjutan.
f. Metode Kehumasan
Reformasi birokrasi menuntut transparansi dan akuntabilitas informasi. Untuk
itu, diperlukan komunikasi yang lebih interaktif dengan mempergunakan model
komunikasi dua arah timbal balik yang simetris.
Tujuan model ini adalah untuk menciptakan komunikasi dua arah dengan
pengaruh yang seimbang.
g. Tugas Humas Pemerintah
Tugas humas pemerintah adalah
1. melaksanakan komunikasi timbal balik antara instansi pemerintah dan
publik yang terencana untuk menciptakan saling pengertian dalam
mencapai tujuan, demi memperoleh manfaat bersama;
2. meningkatkan kelancaran arus informasi dan aksesibilitas publik;
3. meningkatkan koordinasi dalam penyebarluasan informasi tentang
kebijakan pemerintah;
4. Membangun citra dan reputasi positif.

h. Fungsi Humas Pemerintah
Fungsi humas pemerintah adalah
1. membentuk, meningkatkan, serta memelihara citra dan reputasi positif
instansi pemerintah dengan menyediakan informasi tentang kebijakan,
program, dan kegiatan instansi;
2. menciptakan iklim hubungan internal dan eksternal yang kondusif dan
dinamis;
3. menjadi penghubung instansi dengan publiknya;
4. melaksanakan fungsi manajemen komunikasi, yang meliputi kegiatan
perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan pemberian masukan
dalam pengelolaan informasi.
i. Peran Humas Pemerintah

Peran humas pemerintah meliputi unsur-unsur berikut.
1. Komunikator
Humas pemerintah berperan membuka akses dan saluran komunikasi
dua arah, antara instansi pemerintah dan publiknya, baik secara langsung
maupun tidak langsung, melalui sarana kehumasan.
2. Fasilitator
Humas pemerintah berperan menyerap perkembangan situasi dan
aspirasi publik untuk dijadikan masukan bagi pimpinan instansi
pemerintah dalam pengambilan putusan.
3. Diseminator
Humas pemerintah berperan dalam pelayanan informasi terhadap
internal organisasi dan publiknya, baik langsung maupun tidak langsung,
mengenai kebijakan dan kegiatan masing-masing instansi pemerintah.
4. Katalisator
Humas pemerintah berperan dalam melakukan berbagai pendekatan
dan strategi guna mempengaruhi sikap dan pendapat publik untuk
menyelaraskan kepentingan pemerintah dengan publik.
5. Konselor, Advisor, dan lnterprator
Humas merupakan konsultan, penasihat, dan penerjemah kebijakan
pemerintah
6. Prescriber
Humas berperan sebagai salah satu instrumen strategis pemimpin
puncak penentu kebijakan.

j. Kode Etik Humas Pemerintah
Humas Pemerintah memiliki kode etik yang harus ditegakkan yang mengacu
Keputusan Menteri Komunikasi dan lnformatika Nomor 371/ Kep I M.Kominfo
/8/2007 tentang Kode Etik Humas Pemerintahan, dengan ketentuan umum sebagai
berikut:
1. Secara kelembagaan, tunduk kepada kode etik humas pemerintah yang
berlaku.
2. Secara individu, praktisi humas dapat menjadi anggota organisasi profesi
humas yang ada, baik nasional, regional maupun internasional, dan taat
pada kode etik masing-masing organisasi profesi.
3. Sebagai tenaga profesional, praktisi hum as pemerintah menegakkan asas-
asas penyelenggaraan pemerintahan dan asas umum penyelenggaraan
negara yang bersih dan bebas dari korupsi, kolusi, dan nepotisme
(kepastian hukum, tertib penyelenggaraan negara, kepentingan umum,
keterbukaan, proporsionalitas, profesionalitas, dan akuntabilitas}, serta
efisiensi, efektivitas, tanggung jawab, be bas, jujur, adil, dan otonom.
Kode etik humas pemerintah adalah sebagai berikut.

1. Anggota humas pemerintahan menjunjung tinggi kehormatan sebagai
pegawai instansi pemerintah.
2. Anggota humas pemerintahan mengutamakan kompetensi, objektivitas,
kejujuran, serta menjunjung tinggi integritas dan norma-norma keahlian
serta menyadari konsekuensi tindakannya.
3. Anggota humas pemerintahan memegang teguh rahasia negara, sumpah
jabatan, serta wajib mempertimbangkan dan mengindahkan etika yang
berlaku agar sikap dan perilakunya dapat memberikan citra yang positif
bagi pemerintahan dan menjaga keutuhan Negara Kesatuan Republik
Indonesia.
4. Anggota humas pemerintahan menyampaikan informasi public yang
benar dan akurat serta membentuk citra humas pemerintahan yang
positif di masyarakat.
5. Anggota humas pemerintahan menghargai, menghormati, dan membina
solidaritas serta nama baik rekan seprofesi.
6. Anggota humas pemerintahanakan berusaha meningkatkan pengetahuan
dan keterampilan untuk mewujudkan efisiensi dan efektivitas kerja serta
memajukan profesi humas pemerintahan di Indonesia.
7. Anggota humas pemerintahan loyal terhadap kepentinganorganisasi/
instansinya, bukan kepada kepentingan perseorangan/golongan.
8. Anggota humas pemerintahan wajib
a. menjalin komunikasi kepada semua pegawai di organisasi/
instansinya agar tercapai iklim organisasi yang mendukung peningkatan
kompetensi organisasi;

b. mengingatkan rekan seprofesinya yang melakukan tindakan di
luar batas kompetensi dan kewenangannya dalam niencegah terjadinya
pelanggaran Kode Etik Humas Pemerintahan.
9. Anggota humas pemerintahan tunduk, mematuhi, dan menghormati
Kode Etik Humas Pemerintahan sesuai dengan perundangan yang
berlaku.
10. Anggota humas pemerintahan wajib menyediakan dan memberikan
informasi publik yang benar dan akurat kepada masyarakat, media
massa, dan insan pers sesuai dengan tugas dan fungsf organisasi/
institusinya sesuai dengan perundangan yang berlaku.
11. Anggota humas pemerintahan tidak diperkenankan melakukan
penekanan terhadap media massa dan insan pers serta mencegah
pemberian barang dan jasa kepada media massa dan insan pers dengan
dalih kepentingan publikasi (publisitas) pribadi/golongan/ organisasi/
instansinya.
12. Anggota humas pemerintahan menghargai, menghormati, dan membina
hubungan baik dengan profesi lainnya.
13. Anggota humas pemerintahan wajib bertukar informasi dan membantu
memperlancar arus informasi dengan sesama anggota.
14. Anggota humas pemerintahan bersedia mendukung pelaksanaantugas
sesama anggota.
15. Anggota humas pemerintahan tidak dibenarkan mendiskreditkan
sesama anggota.
K. Publik Pemangku Kepentingan (Stakeholder) Humas Pemerintah

1. Publik pemangku kepentingan berfungsi sebagai mitra praktisi humas
pemerintah dalam menyelenggarakan tugas dan fungsi kehumasan.
2. Publik pemangku kepentingan humas pemerintah adalah public yang
terdiri dari publik internal primer, publik internal sekunder, publik internal
marginal, publik eksternal primer, publik eksternal sekunder, publik
eksternal marginal, publik pendukung (proponent}, publik penentang
(opponent}, publik mengambang (uncommitted), publik minoritas vokal
(vocal minority), dan publik mayoritas pasif (silent majority).
L. Tata Kelola Pemerintahan yang Baik meliputi sepuluh prinsip, yaitu

kesetaraan, pengawasan, penegakan hukum, daya tanggap, efektivitas dan
efisiensi, partisipasi, profesionalisme, akuntabilitas, wawasan kedepan, dan
transparansi.

BAB Ill
TATA KELOLA KEHUMASAN
A. Sistem Komunikasi Terbuka
Publik
• Publlk Internal
• Publlk
Eksternal
• Primer
• Sellunder
• Tersier
• l'l'oponcnt
·~
• Urtt:otrtmlted
BAGAN MANAJEMEN KOMUNIKASI TERBUKA

Manajemen kehumasan terdiri dari manajemen kehumasan dalam sistem
komunikasi t erbuka dan sistem komunikasi tertutup.
1. Manajemen kehumasan dalam sistem komunikasi terbuka adalah
komunikasi dua arah yang mampu mendengarkan umpan balik dari
publik.
2. Manajemen kehumasan dalam sistem komunikasi tertutup hanya
melakukan fungsi komunikasi satu arah dengan publik yang
berkepentingan.
Publik diidentifikasi dan diklasifikasikan sebagai berikut:

1. publik internal primer, yang meliputi pimpinan dan karyawan instansi
yang bersangkutan;
2. publik internal sekunder, yang meliputi keluarga pimpinan dan keluarga

karyawan instansi yang bersangkutan;
3. publik internal marginal, yang meliputi pensiunan, pegawai tidak tetap,
alih daya (outsourcing);
4. publik eksternal primer, yang merupakan lembaga pemerintah, yaitu
sesama instansi pemerintah pusat dan daerah;
5. publik eksternal sekunder, yaitu
a. mitra instansi pemerintah pusat dan daerah;
b. media massa {media cetak, elektronik, dan on-line);
c. lembaga lainnya.
6. publik eksternal marginal, yaitu komunitas yang berada di luar instansi,
tetapi mempunyai pengaruh menekan yang perlu diperhatikan:
a. komunitas, yaitu masyarakat yang terkena dampak kebijakan
pemerintah;
b. lembaga swadaya masyarakat, lembaga kemasyarakatan, lembaga
sosial budaya, serta lembaga-lembaga kemasyarakatan lainnya.
7. publik pendukung (proponent), yang meliputi publik yang menerima
atau sejalan dengan kebijakan pemerintah;
8. publik penentang (opponent}, yang meliputi publik yang menolak atau
tidak sejalan dengan kebijakan pemerintah;
9. publik mengambang (uncommited}, meliputi publik yang tidak memiliki
sikap yang jelas {mudah berubah dan terpengaruh) terhadap kebijakan
pemerintah;
10. publik minoritas vokal (vocal minority), yang meliputi publik yang
jumlahnya kecil, tetapi lantang dalam menyuarakan pendapatnya;
11. publik mayoritas pasif (silent majority), yang meliputi publik yang
jumlahnya besar, tetapi tidak menyatakan pendapatnya secara terbuka.
b. Proses lata Kelola Kehumasan

Tata kelola kehumasan merupakan proses yang berkelanjutan. Tahap
awal dimulai dengan pengumpulan data dan fakta, yang dilanjutkan dengan
perencanaan dan pengambilan putusan untuk menghasilkan program kehumasan
selama periode tertentu.
Selanjutnya, dilaksanakan kegiatan kehumasan yang telah direncanakan

dan dikomunikasikan secara terpadu. Selama pelaksanaan kegiatan, dilakukan
pemantauan dan evaluasi secara berkala serta modifikasi untuk perbaikan
berkelanjutan.

Analisis
Situasi
Evaluasi Strategi
lmplementasi
BAGAN PROSES TAlA KELOLA KEHUMASAN
Rincian tahapan tersebut adalah sebagai berikut.

1. Analisis Situasi
a. Acuan
Analisis situasi adalah pengumpulan data dan fakta yang merupakan
usaha untuk memperoleh fakta dan data, serta mengembangkan
prinsip-prinsip {menemukan, mengembangkan, dan menguji kebenaran)
dengan cara formal dan nonformal.
Cara formal dilakukan melalui penelitian dengan metode survei,
kuesioner, wawancara mendalam, diskusi kelompok terarah, dan lain
lain. Selanjutnya, data diolah dan dianalisis dengan menggunakan
metode ilmiah untuk menghasilkan simpulan dan rekomendasi.
Cara nonformal dilakukan dengan cara mendengarkan, mengumpulkan,
mencatat, dan menganalisis data {informasi dan keterangan) serta
dikerjakan dengan sistematis.
Mendengarkan adalah proses memahami, mengingat, dan
menginterpretasi informasi yang didengar dengan sebaik-baiknya dengan

tujuan untuk meningkatkan keefektifan berkomunikasi, memberikan
respons, serta mengambil putusan yang cepat dan tepat.
Analisis situasi baik dengan cara formal maupun nonformal dilakukan
untuk memperoleh simpulan dan rekomendasi yang akurat, konsisten,
dan dapat tepercaya, yang penting bagi bahan perencanaandan
pengambilan putusan.
b. Metode
Metode yang dapat digunakan untuk melakukan analisis situasi adalah
sebagai berikut.
1). Metode Penelitian Kualitatif

Penelitian kualitatif adalah jenis penelitian yang menghasilkan
penemuan-penemuan yang tidak dilakukan dengan menggunakan
prosedur-prosedur statistik atau caracara lain dari metode
kuantifikasi.
Penelitian kualitatif menggunakan deskripsi dan kategori dalam
wujud kata-kata, seperti wawancara terbuka, wawancara mendalam,
observasi, diskusi kelompok focus (focus group discussion/FGD),
lokakarya (workshop}, analisis dokumen, studi kasus, serta kajian-
kajian yang mendukung obyek penelitian.
Penelitian kualitatif dalam tata kelola kehumasan meliputi
a) penelitian terhadap kredibilitas dan reputasi instansi pemerintah
di mata publik;
b) penelitian terhadap sistem komunikasi terbuka (hubungan
instansi pemerintah dengan publik);
c) penelitian terhadap mekanisme kerja, struktur organisasi dan
kelembagaan humas;
d) penelitian terhadap potensi dan kapasitas kompetensi praktisi
humas;
e) penelitian terhadap optimalisasi sarana dan prasarana humas;
f) penelitian terhadap efektivitas komunikasi organisasi yang telah
berjalan;
g) Penelitian terhadap kecepatan dan ketepatan penanganan krisis;
h) Penelitian terhadap hasil audit komunikasi.
2). Metode Penelitian Kuantitatif

Metode kuantitatif menggunakan angka-angka dan data statistik,
seperti eksperimen, kajian korelasi menggunakan survei dan
observasi terstandar, tabulasi dan perhitungan tabel serta diagram,
simulasi, dan data sekunder serta pendukung.
Penelitian kuantitatif dalam tata kelola kehumasan Meliputi

a) penelitian terhadap perkembangan peringkat instansi dalam
pelayanan publik;
b) penelitian terhadap peningkatan dan penurunan jumlah keluhan
masyarakat;
c) penelitian terhadap jumlah, proporsi, dan kategorisasi isu yang
beredar dalam masyarakat;
d) penelitian terhadap beban kerja dan jumlah praktisi humas yang
optimum dalam instansi.
c. Masukan, Keluaran, dan Manfaat (Input, Output, dan Outcome)
Kegiatan analisis situasi yang dilakukan secara benar dimulai dengan
menghimpun data dan masukan yang akan menghasilkan gambaran
kondisi nyata pada saat ini yang menyeluruh dan prediksi kondisi yang
akan datang, serta pemanfaatan hasil sehingga bermanfaat dalam
membantu proses perencanaan secara optimal, efektif, dan efisien.
d. lndikator Keberhasilan
lndikator keberhasilan proses analisis situasi, antara lain terpantaunya isu
secara cepat dan akurat, terpetakannya permasalahan yang berkembang
dalam publik, dan terhimpunnya informasi yang dibutuhkan untuk
perencanaan program tepat sasaran.
2. Strategi (Perencanaan dan Program)

a. Acuan
Perencanaan merupakan tahap lanjutan dari analisis situasi yang
berisi langkah-langkah kegiatan kehumasan yang akan dilaksanakan.
Perencanaan dilakukan secara berkesinambungan berdasarkan hasil
analisis situasi dan evaluasi setiap program sebelumnya dengan audit
komunikasi untuk menghasilkan program kehumasan yang terukur dan
dapat dipertanggungjawabkan.
Sepanjang diperlukan, dilakukan koordinasi dengan lembaga-lembaga
mitra dalam rangka penyusunan program humas pemerintah yang
komprehensif.
b. Metode
Humas pemerintah dapat memakai metode pencapaian kesepakatan
bersama (brainstorming and consensus building) untuk menyusun
program.
Penyusunan program meliputi proses
1) pemanfaatan hasil telitian kualitatif dan/atau kuantitatif;

2) perumusan masalah;
3) formulasi tujuan dan strategi program;
4) rincian dan rencana eksekusi program;
5) jadwal waktu dan penggunaan sumber daya;
6) rincian anggaran;
7) metode pemantauan dan evaluasi.

Kegiatan perencanaan dimulai dengan analisis situasi dengan
mengumpulkan data dan masukan, untuk menghasilkan gambaran
kondisi nyata pada saat ini yang menyeluruh dan prediksi kondisi yang
akan datang, serta pemanfaatan hasil sehingga bermanfaat dalam
membantu proses perencanaan secara optimal, efektif, dan efisien.
Kegiatan perencanaan yang baik akan menghasilkan program kehumasan
yang tepat sasaran.
lndikator keberhasilan proses perencanaan, antara lain kepastian
pelaksanaan, ketepatan waktu, kejelasan anggaran dan biaya, jumlah
dan kompetensi sumber daya man usia, serta sarana dan prasarana.
3. lmplementasi (Tindakan dan Komunikasi)

a. Acuan
Tindakan adalah implementasi dan pelaksanaan kegiatan perencanaan
program yang telah dilakukan. Pelaksanaan kegiatan tersebut harus
mengacu kepada perencanaan agar strategi, eksekusi, waktu, biaya,
dan penggunaan sumber daya dapat berjalan sesuai dengan rencana
sehingga tujuan program yang telah ditetapkan dapat tercapai
Komunikasi adalah penyampaian pesan kepada public tentang program
kehumasan yang sedang dan akan dilaksanakan sehingga publik dapat
memahami, mendukung, dan berpartisipasi dalam pelaksanaan kegiatan.
b. Metode
Humas pemerintah dapat memakai metode komunikasi, antara lain
tatap muka, diskusi, seminar, lokakarya, pameran, promosi keliling
(roadshow), debat publik, temu wicara, rapat kerja, siaran berita, temu
media, dan kunjungan media serta metode lain yang sesuai dengan
situasi dan kondisi setempat, antara lain studio radio daerah (sturada),
radio komunitas, dan pemanfaatan perangkat seni budaya.

Kegiatan tindakan dan komunikasi yang baikdimulai dengan menghimpun
data yang akan menghasilkan harmonisasi hubungan humas pemerintah
dengan publik, terciptanya citra dan reputasi positif humas pemerintah,
partisipasi aktif publik, kepercayaan public terhadap humas pemerintah
dan instansi, serta pelaksanaan kegiatan kehumasan sesuai dengan
program secara efektif dan efisien.
a. lndikator Keberhasilan
lndikator keberhasilan proses komunikasi dan tindakan, antara
lain terlaksananya program kehumasan sesuai dengan rencana dan
terciptanya komunikasi dua arah timbal-balik antara instansi pemerintah
dan publik.
4. Evaluasi (Pengukuran Hasil)

a. Acuan
Pelaksanaan kegiatan humas pemerintah perlu dipantau, dievaluasi, dan
dimodifikasi secara reguler, periodik, dan berkelanjutan. Oleh karena itu,
perlu dibuat secara jelas program, aktivitas, strategi, tujuan, keluaran,
hasil, dan manfaat yang diinginkan.
Perlu dibedakan antara mengukur keluaran humas, yang biasanya
berjangka pendek:
1) output (seperti jumlah liputan/press clipping); dengan
2) outcome yang lebih luas cakupannya dan berdampak lebih
besar (siapa saja yang menerima pesan, memperhatikan pesan, dapat
mengingat pesan, dan apakah program berhasil mengubah pengetahuan,
sikap, dan perilaku tertentu).
Hasil evaluasi akan digunakan sebagai acuan dan masukan dalam
modifikasi penyusunan program humas pemerintah berikutnya.
b. Metode
Ada tiga jenis pengukuran atau evaluasi yang bisa dilakukan, yaitu
masukan, keluaran, dan hasil/manfaat.
1) Pengukuran Masukan (Input)
Mengukur seberapa baik sebuah instansi menampilkan
dirinya pada publik, serta jumlah umpan balik yang diterima instansi
terse but.
2) Pengukuran Keluaran dan Hasil (Output)
Mengukur apakah publik sasaran benar-benar
menerima pesan yang dikirim, memahami pesan, dan mampu mengingat,

serta melaksanakan pesan tersebut.
3) Pengukuran Manfaat (Outcome)
Mengukur apakah program kehumasan yang dilakukan
menghasilkan perubahan pengetahuan, sikap; perilaku publik, dan
manfaat sebagaimana yang diharapkan.

Kegiatan pemantauan dan evaluasi terhadap masukan, keluaran dan
manfaat akan menghasilkan umpan balik yang sangat penting dalam
memperbaiki dan meningkatkan kinerja kehumasan di masa yang akan
datang.
lndikator keberhasilan proses pemantauan, evaluasi, dan modifikasi,
antara lain terciptanya proses berkesinambungan yang terfokus bagi
kelanjutan program kehumasan yang akan datang, berkurangnya
penyimpangan pelaksanaan program.

BABIV
PENUTUP
Pedoman Umum lata Kelola Kehumasan ini diharapkan mampu membantu

meningkatkan kemampuan instansi pemerintah dalam analisis situasi, penyelesaian
permasalahan, penyusunan strategi secara terencana, sistemik, efektif dan efisien,
serta implementasi komunikasi dua arah dan evaluasi sehingga tercipta tata kelola
kehumasan yang baik dan dapat menjawab tantangan global kehumasan di masa
akan datang.
pada tanggallO Mei 2011
MENTERI NEGARA
ltd
E.E. MANGINDAAN

NOMOR 31 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM
INFRASTRUKTUR HUBUNGAN MASYRAKAT
PERATURAN
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 31 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM INFRASTRUKTUR HUBUNGAN MASYARAKAT



dan bertanggung jawab, perlu didukung oleh tata kerja
infrastruktur komunikasi baru yang lebih baik dalam bentuk
infrastruktur kehumasan;
Pedoman Umum lnfrastruktur Hubungan Masyarakat di
Lingkungan lnstansi Pemerintah;
dalam huruf a dan huruf b, perlu ditetapkan Peraturan
Reformasi Birokrasi tentang Pedoman Umum lnfrastruktur
Hubungan Masyarakat di Lingkungan lnstansi Pemerintah.
Nomor 3890);

Pedoman Umum lnfrastruktur Hubungan Masyarakat di Lingkungan lnstansi Pemerintah
Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme;
4421);
9. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nom or 187/M Tahun
Umum Humas Di Lingkungan lnstansi Pemerintah;
Pemerintah.

MEMUTUSKAN:

UMUM INFRASTRUKTUR HUBUNGAN MASYARAKAT Dl
LINGKUNGAN INSTANSI PEMERINTAH
Pasal 1
Pedoman Umum lnfrastruktur Hubungan Masyarakat
di Lingkungan lnstansi Pemerintah adalah sebagaimana
tercantum dalam Lampiran Peraturan ini dan merupakan
bagian yang tidak terpisahkan dari Peraturan ini.
Pasal2
Pedoman Umum lnfrastruktur Hubungan Masyarakat di
Lingkungan lnstansi Pemerintah sebagaimana dimaksud
dalam Pasal 1 merupakan acuan bagi seluruh instansi
pemerintah di pusat dan daerah.
Pasal3
pada tanggal Mei 2011
MENTERI NEGARA
Ttd.
E.E. MANGINDAAN

LAMP IRAN
NOMOR 31 TAHUN 2011
LAMP IRAN

PENDAYAGUNAANAPARATURNEGARA
REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 31 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN UMUM INFRASTRUKTUR HUBUNGAN
MASYARAKAT

PEDOMAN UMUM INFRASTRUKTUR HUBUNGAN MASYARAKAT
BABI
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sejak reformasi satu dasawarsa yang lalu dan seiring dengan bergulirnya
otonomi daerah, telah terjadi kesenjangan informasi di masyarakat berkait dengan
berbagai macam informasi, keputusan, kebijakan, dan hasil yang telah dicapai
pemerintah atau sebaliknya.
Kurun waktu itu telah terjadi misinformasi dan miskomunikasi sehingga
banyak program pemerintah yang tidak dipahami dan dimengerti dengan baik.
Hal ini terjadi sebagai akibat terhambatnya arus informasi dan lemahnya
infrastruktur komunikasi yang pernah ada.
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi,
yang tugas dan fungsinya mendayagunakan aparatur negara dan melaksanakan
reformasi birokrasi dalam peningkatan kualitas pelayanan publik, perlu menyusun
kebijakan-kebijakan yang terkait dengan peningkatan kelembagaan dan kinerja
aparatur negara. Salah satu kelembagaan dimaksud adalah infrastruktur Unit Kerja
Hubungan Masyarakat (Humas) Pemerintah.
lnfrastruktur kehumasan yang terpadu dapat menciptakan, meningkatkan,
dan mempertahankan standar pelayanan informasi. Perbaikan kualitas pelayanan
informasi kepada publik merupakan tugas yang harus dilaksanakan praktisi
hubungan masyarakat dalam menyelenggarakan fungsinya sebagai jembatan
informasi. Secara profesional, humas pemerintah menyelenggarakan fungsi
pengelolaan informasi dan komunikasi yang bertujuan agar publik dapat menerima
informasi dengan baik mengenai apa yang telah, sedang, dan akan dilakukan
sehingga publik dapat memberikan dukungan yang positif, yang pada akhirnya
terbentuk citra yang positif bagi instansi pemerintah.
Berbagai hambatan yang dihadapi humas pemerintah dalam melaksanakan
tugasnya merupakan momentum yang baik untuk memperbaiki kualitas instansi
pemerintah terkait. Jika dilihat dari besar atau kecilnya permasalahan yang
dihadapi, baik langsung maupun tidak langsung, hambatan tersebut akan
berpengaruh terhadap terwujudnya tata kelola pemerintahan yang baik (good
governance). Untuk itu, dalam melaksanakan tugasnya humas pemerintah harus
berpegang pada reformasi birokrasi untuk mewujudkan tata kelola pemerintahan
yang baik di bidang informasi dan komunikasi.
Ditetapkannya Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2008 tentang Keterbukaan

lnformasi Publik menuntut kementerian, lembaga pemerintah nonkementerian
dan lembaga lainnya, serta pemerintah provinsi dan pemerintah kabupaten/kota
untuk menyediakan dan memberikan informasi publik yang seluas-luasnya kepada
masyarakat secara terbuka, mudah, murah, dan sederhana. Sejak diberlakukannya
undang-undang tersebut pada tanggal 10 April 2010, tanpa terkecuali semua
praktisi humas di setiap badan publik harus dapat membuka informasi publiknya
kepada masyarakat agar partisipasi masyarakat meningkat.
Untuk itu, humas pemerintah diharapkan mempunyai sumber daya manusia
dan infrastruktur kehumasan yang siap menyongsong datangnya era keterbukaan
informasi publik sehingga terhindar dari sengketa-sengketa informasi yang dapat
terjadi antara instansi pemerintah dan publik sebagai pengguna informasi publik.
Tiga dokumen penting merupakan acuan bagi praktisi humas pemerintah,
yaitu Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor
PER/12/M.PAN/08/2007 tentang Pedoman Umum Hubungan Masyarakat di
Lingkungan lnstansi Pemerintah; Keputusan Menteri Komunikasi dan lnformatika
Nomor 371/KEP/M.KOMINF0/8/2007 tentang Kode Etik Humas Pemerintahan; dan
Kesepakatan Bersama Tiga Menteri (Menteri Dalam Negeri, Menteri Komunikasi
dan lnformatika, serta Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara) Tahun
2007 tentang Revitalisasi Fungsi Hubungan Masyarakat pada lnstansi Pemerintah,
Kesekretariatan Lembaga Negara, Pemerintahan Daerah, dan Badan Usaha Milik
Negara/Daerah.
Namun, dalam pelaksanaannya, belum ada dokumen tata kerja infrastruktur
kehumasan. Sebagai akibatnya, tidak ada keterbukaan dan sinergi kerja yang
berimbas pada belum optimalnya kualitas pelayanan publik. Berdasarkan latar
belakang dan permasalahan tersebut, dibutuhkan pedoman umum infrastruktur
kehumasan.
1. Maksud
Maksud penyusunan Pedoman Umum lnfrastruktur Kehumasan
adalah sebagai pedoman untuk pengelolaan infrastruktur kehumasan,
dan acuan bagi pembuatan petunjuk pelaksanaan/petunjuk teknis
infrastruktur kehumasan di lingkungan instansi pemerintah.
2. Tujuan
Tujuan Pedoman Umum lnfrastruktur Kehumasan adalah pemantapan
organisasi/kelembagaan serta sarana dan prasarana humas pemerintah
sehingga tercipta transparansi, sinergi kerja, dan profesionalitas dalam
pengelolaan kehumasan.

C. Sasaran
Sasaran Pedoman Umum lnfrastruktur Kehumasan adalah tersedianya sarana
dan prasarana humas pemerintah yang memadai untuk layanan informasi secara
terpadu kepada pemangku kepentingan secara akurat, cepat dan tepat waktu,
serta dapat dipertanggungjawabkan.
D. Ruang Lingkup
Ruang lingkup Pedoman Umum lnfrastruktur Kehumasan di Lingkungan
lnstansi Pemerintah meliputi kegiatan analisis situasi (fact finding) perencanaan
dan program (strategi), tindakan dan komunikasi (implementasi) evaluasi program
(pengukuran hasil), pengadaan, pemanfaatan, pendayagunaan, serta pemeliharaan
sarana dan prasarana kehumasan.
E. Manfaat
Dengan adanya Pedoman Umum lnfrastruktur Kehumasan ini
diperoleh manfaat berupa
1. mekanisme kerja yang baku, terukur, dan dapat diandalkan;
2. peningkatan kapasitas sarana dan prasana unit kerja humas sehingga
dapat memberikan pelayanan informasi secara optimal;
3. peningkatan kuantitas dan kualitas hubungan antarindividu, antarinstansi
pemerintah, serta antara instansi pemerintah dan pemangku
kepentingan.
F. Pengertian Umum
nonkementerian (LPNK), lembaga nonstruktural (LNS), sekretariat
pemerintah kabupaten serta pemerintah kota.
direncanakan secara berkesinambungan dalam rangka menciptakan dan
memelihara niat baik dan saling pengertian antara sebuah lembaga/
institusi dan publiknya.
selanjutnya disebut Humas Pemerintah, adalah lembaga humas dan/
atau praktisi humas pemerintah yang melakukan fungsi manajemen
dalam bidang komunikasi dan informasi yang persuasif dan komunikatif
untuk menciptakan hubungan yang harmonis dengan publiknya melalui
berbagai sarana kehumasan dalam rangka menciptakan citra yang positif

publiknya.
5. Aparat humas pemerintah adalah individu instansi pemerintah yang
(tupoksi)-nya.

BAB II
KELEMBAGAAN INFRASTRUKTUR KEHUMASAN
Pengoptimalan sumber daya man usia humas instansi pemerintah diharapkan

dapat memperbarui standardisasi kehumasan di instansi pemerintah. Hal tersebut
berhubungan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
No. PER. 12/M.PAN/08/2007 BAB I Pasal 2, yakni asas umum humas pemerintah
yang terbuka, objektif, jujur, tepat janji, etis, profesional, dan akuntabel.
Asas-asas kehumasan tersebut diharapkan membuat humas instansi
pemerintah lebih efektif dan efisien dalam mengemban tugasnya. Untuk
terlaksananya reformasi birokrasi di kehumasan instansi pemerintah, perlu
dilakukan langkah-langkah yang bersifat mendasar, komprehensif, dan sistemik
sehingga tujuan dan sasaran humas instansi pemerintah dapat tercapai secara
efektif dan efisien.
Sejalan dengan asas kehumasan instansi pemerintah, tujuan umum reformasi
birokrasi adalah menciptakan dan membangun profil dan perilaku aparat humas
instansi pemerintah yang mempunyai integritas tinggi. Maka, praktisi humas
instansi pemerintah harus mempunyai profesionalisme dan menjunjung tinggi
nilai-nilai kejujuran, kesetiaan, komitmen, produktivitas tinggi, serta bertanggung
jawab pada pekerjaannya. Aparat humas instansi pemerintah dalam melaksanakan
tugasnya harus mempunyai kemampuan prima dalam memberikan pelayanan
informasi kepada pemangku kepentingannya.
Pengabdian kepada masyarakat dan negara melalui reformasi birokrasi
menjamin instansi pemerintah tidak hanya fokus pada keluaran hasil (output), tapi
juga dapat membawa manfaat (outcome) bagi masyarakat. Secara garis struktur,
selama ini terdapat banyak bentuk organisasi/kelembagaan humas instansi
pemerintah, antara lain biro, pusat, bagian, dan subbagian, atau nomenklatur yang
lain.
A. Panduan Kelembagaan Hubungan Masyarakat lnstansi Pemerintah

1. Pemerintah Pusat, Pemerintah Provinsi, dan Pemerintah
Kabupaten/Kota
Pimpinan instansi pemerintah diharapkan mempunyai komitmen
kuat akan pentingnya unit humas pemerintah pusat, pemerintah provinsi,
dan pemerintah kabupaten/kota bagi peningkatan peran humas pada
era keterbukaan informasi, penciptaan kondisi yang kondusif antara
unit kerja humas dan pemangku kepentingan, serta pembentukan citra
instansi secara keseluruhan.
Organisasi/kelembagaan humas mengacu peraturan perundang-
undangan, antara lain Undang-Undang Nomor 39 Tahun 2008 tentang
Kementerian Negara; Peraturan Presiden Nomor 24 Tahun 2010

tentang Kedudukan, Tugas, dan Fungsi Kementerian Negara, serta
Susunan Organisasi, Tugas, dan Fungsi Eselon I Kementerian Negara;
Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian Urusan
Pemerintahan antara Pemerintah, Pemerintahan Daerah Provinsi, dan
Pemerintahan Daerah Kabupaten/Kota; serta Peraturan Pemerintah
Nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah.
2. BUMN/BUMD
Dewan Komisaris dan Dewan Direksi diharapkan mempunyai
komitmen kuat akan pentingnya unit humas BUMN/BUMD peningkatan
peran humas pada era keterbukaan informasi, penciptaan kondisi
yang kondusif antara unit kerja humas dan pemangku kepentingan,
serta pembentukan citra perusahaan secara keseluruhan dalam
menginformasikan kebijakan yang membutuhkan dukungan pemangku
kepentingan, serta mewujudkan citra produk/hasil, baik barang maupun
jasa.
3. Pembedaan Unit Kerja Kehumasan Pemerintah

Sa at ini masih terdapat tumpang-tindih dalam pemahaman dan struktur
organisasi/kelembagaan tentang unit kerja humas, antara lain, unit kerja
kehumasan pemerintah berdiri sendiri atau digabungkan dengan unit
kerja lain, seperti unit kerja informasi dan komunikasi, protokol, umum,
hukum, dan perencanaan. Dalam era keterbukaan informasi publik,
diharapkan agar unit kerja kehumasan pemerintah dapat berdiri sendiri
disertai tugas, fungsi, dan kewenangan yang jelas.
B. Mekanisme Pengelolaan Komunikasi Kehumasan dengan Publik

Internal dan Eksternal
Publik internal dan eksternal sangat penting untuk dipahami karena pesan
dan komunikasi yang dilancarkan dan media yang digunakan ditentukan akan tepat
sasaran. Publik adalah mitra humas pemerintah dalam menyelenggarakan tugas
dan fungsi kehumasan.
Publik humas pemerintah terbagi menjadi dua kelompok besar, yaitu publik
internal dan eksternal, yang dapat diklasifikasikan lebih detail sebagai berikut:
1. Publik internal primer, yang meliputi pimpinan dan karyawan instansi
yang bersangkutan;
2. Publik internal sekunder, yang meliputi keluarga pimpinan dan keluarga
karyawan instansi yang bersangkutan;
3. Publik internal tersier, yang meliputi pensiunan, pegawai tidak tetap,
alih daya (outsourcing);
4. Publik eksterna/ primer, yang meliputi
a. lembaga pemerintah, yaitu sesama instansi pemerintah pusat
dan daerah

b. media, yaitu jurnalis media cetak, elektronik, dan on-line,
pengusaha media, dan organisasi profesi media
5. Publik eksternal sekunder terdiri dari
a. swasta, yang meliputi semua mitra instansi pemerintah pusat
dan daerah;
b. lembaga internasional;
c. lembaga yang lain.
6. publik eksternal tersier, meliputi
a. komunitas, yaitu masyarakat sekitar, kelompok usaha kecil dan
menengah, serta komunitas kurang beruntung;
b. lembaga swadaya masyarakat, lembaga kemasyarakatan,
lembaga sosial budaya, serta lembaga-lembaga kemasyarakatan
yang lain.
7. publik pendukung (proponent)
meliputi publik yang menerima atau sejalan dengan kebijakan instansi
pemerintah.
8. publik penentang (opponent)
meliputi publik yang menolak atau tidak sejalan dengan kebijakan
9. publik mengambang (uncommitted)
meliputi publik yang tidak memiliki sikap yang jelas (mudah berubah
dan terpengaruh) terhadap kebijakan instansi pemerintah.
10. publik minoritas vokal (vocal minority)
meliputi publik yang jumlahnya kecil, tetapi dalam menyuarakan
pendapatnya selalu secara lantang.
11. Publik mayoritas pasif (silent majority)
meliputi publik yang jumlahnya besar namun tidak menyatakan
pendapatnya secara terbuka.
Salah satu model mekanisme pengelolaan komunikasi kehumasan dengan
publik internal dan eksternal tampak dalam bagan berikut:

umran balik Berkoordinas
Kebijakan,
program, -+
Dikelolla
petugas
..... informasi
dihimpun di
.... diseminasi
oelh humas
ke deputi
f-+ dar internal
ke setiap
f-. dengan biro
hukum dan 1-
lnformasi informasi biro hukum deputi atau humas
dari deputi setiap deputi dan humas setelah di
proses unit
atau unit
Hum as Diseminasi Memberikan Mengelola Mengelola
- merancang
dan
dan program
untuk publik
mengelola -+ eksternal
umpan balik
r-
saran dan
pendampingan
berdasarkan
informasi yang
dimiliki
- informasi
agar layak
um~an alik dari
pu lik eksternal
disampaikan -+ untuk masukkan,
kepada
publik
eksternal
perbaikan dan
pen~esuaian oleh
pu lik internal
terkait
BAGAN MODEL MEKANISME PENGELOLAAN KOMUNIKASI KEHUMASAN
Panduan Mekanisme Pengelolaan Komunikasi Kehumasan dengan Publik

Internal dan Eksternal menjadi pedoman kerja infrastruktur kehumasan instansi
pemerintah secara terpadu, dengan seluruh kebijakan dan informasi, baik internal
maupun eksternal, dapat disebarluaskan dengan baik, benar, dan transparan.
Secara mendasar, yang diharapkan dari mekanisme kerja infrastruktur
kehumasan adalah perubahan perilaku birokrasi sebagai pelaku utama dalam
memberikan informasi kepada publiknya serta pendorong perubahan dalam hal
kegiatan hubungan masyarakat di instansi pemerintah.
Proses dan hasil reformasi birokrasi adalah milik semua pihak, termasuk
campur tangan yang baik dalam hal pengolahan informasi dari humas sebagai
pelaku utama instansi pemerintah serta publik. Dengan demikian, penting bagi
pelaksana kehumasan instansi pemerintah dan publik mengetahui hal-hal yang
berkaitan dengan perubahan yang terjadi.
Hasil akhir yang sangat diharapkan dari proses reformasi birokrasi yang
diciptakan dalam kehumasan instansi pemerintah adalah adanya perubahan yang
signifikan dalam pola pikir aparat pelaksana humas. Yang terpenting lagi dalam
hal ini adalah adanya pola pikir yang sehat antara humas instansi pemerintah
dan publiknya, terlebih informasi yang didapat oleh masyarakat sebagai publik
eksternal yang besar merupakan informasi yang sehat dan bersifat membangun.
Selain itu, hasil reformasi birokrasi merupakan perubahan dalam hal budaya.
Budaya masyarakat yang sudah dapat berhubungan baik dengan para aparatur
humas di instansi pemerintah membuat pelayanan yang dihasilkan humas
membuahkan hasil yang signifikan bagi kelancaran arus informasi dua arah timbal-
balik. Selanjutnya, hal itu akan berdampak positif pada perilaku dua arah juga,
antara humas instansi pemerintah dan publiknya.

C. Panduan Mekanisme Pengelolaan Komunikasi Kehumasan dengan
Publik Internal
Tujuan umum reformasi birokrasi adalah membangun/membentuk profil
dan perilaku praktisi humas instansi pemerintah agar mempunyai integritas
tinggi. Tujuan ini harus dapat diwujudkan dalam penataan infrastruktur humas
pemerintah. Untuk itu, praktisi humas instansi pemerintah harus profesional, dan
menjunjungtinggi nilai-nilai kejujuran, kesetiaan, komitmen, memiliki produktivitas
tinggi, serta bertanggung jawab.
Dalam melaksanakan tugasnya, praktisi humas instansi pemerintah harus
mempunyai kemampuan (kompetensi) dalam memberikan pelayanan informasi
dan pelayanan publik prima kepada publik. Penegakan reformasi birokasi menjamin
instansi yang ada di bawah struktur instansi pemerintah akan selalu memberikan
hasil (output) yang tidak hanya fokus, tetapi sekaligus dapat bermanfaat bagi publik
internal dalam instansi pemerintah lainnya.
Hubungan internal dimaksudkan untuk memelihara hubungan yang baik dan
seimbang antara humas pemerintah dan unit-unit organisasi di dalam instansi
pemerintah.
Sebagai ilustrasi, secara garis struktur terdapat unit kerja humas instansi
pemerintah yang merupakan bagian dari Biro Humas dan Hukum. Biro Humas dan
Hukum berada sejajar dengan Biro Perencanaan dan Biro Umum. Dalam koordinasi
sekretariat unit kerja, masing-masing memiliki bagian dan subbagian yang
mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi humas. Juga terdapat Bagian Humas
yang berada di bawah Biro Perencanaan dan Biro Umum. Di samping itu, masih
terdapat model-model lain yang sesuai dengan kebutuhan instansi pemerintah
Sbf Ahli
lira Humils
dillltftiDan
r------------------------- - -- - - - ------- - --------------~- - ---- -- -~
It ~ l
.·
._._
(.---D-eputi/Dirjetl J Coeputiln~ J Depllti/Dirjee
masing-masing. Berikut adalah contoh kelembagaan humas pemerintah pada saat

ini.

BAGAN KELEMBAGAAN HUMAS PEMERINTAH PADA SAAT INI
Setiap kegiatan seluruh bagian struktur yang ada saling berkoordinasi. Posisi
sekretariat kementerian dan staf ahli berada sejajar di bagian leher menteri
sehingga memudahkan alur untuk mendapatkan informasi dan berkoordinasi serta
memberikan masukan kepada menteri.
Garis koordinasi terputus-putus menunjukkan bahwa Biro Humas dan Hukum
memiliki wewenang untuk menginformasikan program yang akan atau sedang
dilakukan kepada seluruh biro dan deputi yang ada di bawah kementerian dan,
sebaliknya, seluruh biro dan deputi yang ada di bawah kementerian berkoordinasi
dengan Biro Humas dan Hukum untuk menginformasikan program yang akan atau
sedang dilakukan sehingga pengelolaan komunikasi dan informasi dapat terpadu .
Di dalam pelaksanaannya, kondisi kelembagaan humas seperti di atas
mengakibatkan peran humas sangat terbatas sebab harus berbagi peran dengan
bagian lain. Di masa datang, diharapkan muncul kelembagaan ideal humas
Menteri )
I
r------------------------- -------- -- ---- --- ---------~--------- •
~ i I!
pemerintah yang memiliki struktur lebih baik. Berikut adalah contoh ideal
kelembagaan humas pemerintah yang akan datang.
BAGAN KELEMBAGAAN HUMAS PEMERINTAH YANG AKAN DATANG
Dengan kelembagaan ideal humas pemerintah seperti dikemukakan di atas,

humas diharapkan lebih optimal di dalam melakukan tugas, fungsi, dan perannya.
publik internal digambarkan sebagai berikut.

diseminasi Umpan balik Berkoordinas
Kebijakan,
program,
lnformasi
1-+ Dikelolla informasi
petugas 1- dihimpun di f-+ oelh humas
ke deputi
1- dan internal
ke setiap r- dengan biro I-
hukum dan
informasi biro hukum deputi atau hum as
dari deputi setiap deputi dan humas setelah di
proses unit
atau unit
Hum as Diseminasi Humas Memberikan Mengelola

merancang dan program terlibat saran dan informasi
'- dan
mengelola
r- untuk publik
eksternal
f-+ dalam
pendampingan 1--o
f-o berdasarkan agar layak
disampaikan
umpan balik pengambilar informasi yang kepada
putusan dimiliki publik
eksternal
strategis
BAGAN PANDUAN MEKANISME PENGELOLAAN KOMUNIKASI KEHUMASAN

DENGAN PUBLIK INTERNAL

Internal menjadi pedoman kerja infrastruktur kehumasan instansi pemerintah
secara terpadu dengan seluruh kebijakan dan informasi internal disebarluaskan
secara baik, benar dan transparan.
D. Panduan Mekanisme Pengelolaan Komunikasi Kehumasan dengan

Publik Eksternal
publik eksternal dibagankan sebagai berikut.
Program atau Membantu

Penyerapan Penyeragaman Arahan Menghadapi
lnformasi f-o informasi yang ..... nternal untuk media dan ..... acara di deputi
promosi,
/ayakdan ..... masyarakat atau un1t ..... penyiapan
dari deputi/ menghadapi
unit benar media dan
media dan melalui jubir
saran
masyarakat
L Dokumentasi
dan
f-o
Mencari dan
menyiapkan
Proses
publikasl dan
bahan dari ..... penerbltan .....
Update dan
distribusi ke
Komunikasi
dengan
Penclptaan
program dan
pemangku .... atau kiariflkasi
Oisampaikan
kepada publik
untuk menjaga
dikomunikasikan media dan f-. citra
kepada publik internal di biro publlk kepentingan atau pencarian
hukum dan informasi
humas
BAGAN PANDUAN MEKANISME PENGELOLAAN KOMUNIKASI KEHUMASAN

DENGAN PUBLIK INTERNAL

Eksternal menjadi pedoman kerja infrastruktur kehumasan instansi pemerintah
secara terpadu dengan seluruh kebijakan dan informasi eksternal dapat diterima
dan disebarluaskan secara timbal-balik dua arah dengan baik, benar, dan
transparan.

BAB Ill
SARANA DAN PRASARANA
Sarana dan prasarana humas pemerintah sangat membantu dalam pencapaian

tujuan tersedianya layanan informasi secara terpadu kepada publik secara akurat,
cepat dan tepat waktu, serta dapat dipertanggungjawabkan.
Prasarana humas pemerintah sekurang-kurangnya meliputi hal berikut.
MATRIKS PRASARANA HUMAS PEMERINTAH
No. Jenis Penjelasan

1. Pusat Media (Media Merupakan fasilitas yang menyediakan segala
Center)
informasi yang dibutuhkan media massa untuk
kepentingan peliputan dan publikasi. Di sini
tersedia perpustakaan yang berisi publikasi yang
berkaitan dengan instansi yang dapat menjadi
rujukan bagi media. Publikasi ini meliputi buku-
buku dan majalah, profil lembaga, laporan
tahunan, kumpulan kebijakan, kumpulan pidato,
kliping media, brosur, bahan presentasi, stok foto-
foto pejabat dan kegiatan di lingkungan instansi
yang bersangkutan, serta seluruh informasi yang
diamanatkan UU Rl No. 14 Tahun 2008 tentang
Keterbukaan lnformasi Publik.
Biasanya, Pusat Media dilengkapi dengan fasilitas

komputer dan internet untuk mencari informasi
yang terkait dengan instansi serta mesin foto-kopi
atau pemindai (scanner) untuk menggandakan/
menyalin informasi yang diperoleh.

2. Ruang Wartawan Ruangan yang disediakan untuk wartawan baik
(Press Room) untuk mencari informasi awal, berdiskusi dengan
praktisi humas, membuat laporan untuk dikirimkan
ke media massa yang diwakilinya, dan sebagainya.
Biasanya, ruang wartawan dilengkapi dengan
fasilitas komputer dan internet, untuk membuat
laporan dan mengirimkannya ke media massa yang
diwakilinya, televisi untuk mengikuti informasi
aktual, sejumlah majalah dan surat kabar, dan
sebagainya. Ruang wartawan juga biasa digunakan
untuk menyampaikan arahan (press briefing)
terbatas untuk wartawan lobby (wartawan yang
ditempatkan di instansi tertentu).
3 Meja lnformasi Tempat untuk memberikan layanan informasi
kepada masyarakat yang ingin mengakses informasi
(information desk)
atau mencari informasi dan/atau publikasi yang
berkaitan dengan instansi pemerintah. Meja
lnformasi juga digunakan sebagai sarana pelaporan,
pengaduan, dan hal-hal yang berkaitan informasi
serta dokumentasi yang berkaitan dengan instansi
pemerintah.
4 Pajak Cendera Mata Pajak yang menyediakan berbagai cendera mata
untuk mempromosikan instansi yang bersangkutan
(Brand corner)
5 Handycam Kamera audio visual yang digunakan untk merekam
kegiatan instansi
6 Kamera digital Kamera yang praktis untuk segera menyebarluaskan
informasi
7 Televisi Untuk fungsi pemantauan berita-berita terkini yang
sangat bermanfaat untuk kelengkapan berita
Komputer Perangkat kerja Humas yang wajib dipunyai
8 Tape recorder Alat pendukung untuk mengontrol informasi yang
disampaikan
9 Situs/web
Internet Jejaring media sosial yang tidak dapat diabaikan
serta dapat menunjang distribusi informasi secara
cepat, tepat, serta relatif murah dan, sebaliknya,
juga dapat digunakan untuk mendapatkan informasi
Lemari Tempat untuk pengarsipan

BABIV
PENUTUP
Pedoman Umum lnfrastuktur Kehumasan lnstansi Pemerintah ini diharapkan

dapat meningkatkan kemampuan instansi pemerintah dalam menciptakan
transparansi, sinergi kerja, dan kemudahan dalam pengelolaan kehumasan melalui
peningkatan kelembagaan dan mekanisme tata kerja, serta peningkatan prasarana
dan sarana sehingga tersedia layanan informasi secara terpadu kepada publik
secara akurat, cepat dan tepat waktu, serta dapat dipertanggungjawabkan.
padatanggal~ei2011
~ENTERI NEGARA
DAN REFOR~ASI BIROKRASI,
Ttd.
E.E. ~ANGINDAAN

NOMOR 44 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PENILAIAN PENYELENGGARAAN
PELAYANAN PUBLIK PEMERINTAH
KABUPATEN/KOTA
PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN
REFORMASI BIROKRASI
NOMOR 44 TAHUN 2011
TENTANG
PEDOMAN PENILAIAN
PENYELENGGARAAN PELAYANAN PUBLIK
PEMERINTAH KABUPATEN/KOTA
MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI

BIROKRASI,
Menimbang : a. bahwa untuk mendorong percepatan peningkatan kualitas

pelayanan publik di kabupaten/kota, dilakukan berbagai
upaya pembinaan, antara lain memberikan penghargaan
melalui penilaian penyelenggaraan pelayanan publik
pemerintah kabupaten/kota;
b. bahwa dalam rangka meningkatkan obyektivitas penilaian
kinerja penyelenggaraan pelayanan publik pemerintah
kabupaten/kota dan memperhatikan ketentuan-ketentuan
dalam UU Rl Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan
Publik, dianggap perlu merubah Peraturan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 12 Tahun 2009
tentang Pedoman Penilaian Penyelenggaraan Pelayanan
Publik Pemerintah Kabupaten /Kota;
c. Sehubungan dengan hal tersebut pada huruf b di atas
perlu menetapkan kembali Peraturan Menteri Negara
tentang Pedoman Penilaian Penyelenggaraan Pelayanan
Publik Pemerintah Kabupaten /Kota.
tentang Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Republik
Indonesia Tahun 2004 Nomor: 125 dan Tambahan Lembaran
Negara Republik Indonesia Nomor: 4437};
tentang Pelayanan Publik (Lembaran Negara Republik
Indonesia Tahun 2009 Nomor: 112 dan Tambahan Lembaran
Negara Republik Indonesia Nomor: 3058};
Permen PAN dan RB No: PER/44/M.PAN/10/2011

Pemerintah Kabupaten/Kota
3. Peraturan Pemerintah Nomor 6 Tahun 2008 tentang
Pedoman Evaluasi Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah
{Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2008 Nomor 19
dan Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor
4815);

tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara.
MEMUTUSKAN:

PEDOMAN PENILAIAN PENYELENGGA-RAAN PELAYANAN
PUBLIK PEMERINTAH KABUPATEN/KOTA
PERTAMA Pedoman penilaian penyelenggaraan pelayanan publik
pemerintah kabupaten/kota sebagaimana tersebut dalam
Lampiran 1 dan 2 peraturan ini merupakan bagian yang tidak
terpisahkan dari peraturan ini dan digunakan sebagai acuan
penilaian.
KEDUA Hasil penilaian Tim Penilai Provinsi berdasarkan Peraturan
Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 12
Tahun 2009 tentang Pedoman Penilaian Penyelenggaraan
Pelayanan Publik Pemerintah Kabupaten/Kota yang dilakukan
sebelum di tetapkan peraturan ini, dinyatakan sah untuk
digunakan sebagai bahan penilaian oleh Tim Penilai Pusat.
KETIGA Dengan ditetapkannya Peraturan ini, maka Peraturan Menteri
Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 12 Tahun
2009 tentang Pedoman Penilaian Penyelenggaraan Pelayanan
Publik Pemerintah Kabupaten /Kota dinyatakan tidak berlaku
lagi.
KEEMPAT Peraturan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan.
Pada tanggal 14 Oktober 2011
Menteri Negara
Reformasi Birokrasi,
Ttd
E.E. Mangindaan

LAMPIRAN 1
PERATURAN MENTER! NEGARA PAN RB
Tanggal : 14 Oktober 2011
PEDOMAN
PENILAIAN PENYELENGGARAAN PELAYANAN PUBLIK
PEMERINTAH KABUPATEN/KOTA
1. Pendahuluan
A. Latar Belakang
Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
telah memberikan kewenangan kepada daerah, khususnya kepada
pemerintah kabupaten/kota untuk menyelenggarakan pemerintahan
daerah dengan menggunakan prinsip otonomi seluas-luasnya, dalam arti
daerah diberi kewenangan untuk mengurus dan mengatur urusan yang
telah menjadi kewenangan daerah. Kewenangan yang dimiliki daerah
antara lain membuat kebijakan daerah untuk memberi pelayanan,
peningkatan peran serta, prakarsa dan pemberdayaan masyarakat yang
bertujuan pada peningkatan kesejahteraan rakyat. Dengan kewenangan
yang dimiliki, pemerintah daerah khususnya pemerintah kabupaten/
kota wajib mening~atkan kualitas pelayanan publik di daerahnya masing-
masing.
Upaya peningkatan kualitas pelayanan publik oleh bupati/walikota
sejalan dengan lnstruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 tentang
Percepatan Pemberantasan Korupsi, yang menginstruksikan diantaranya
kepada seluruh gubernur dan bupati/walikota untuk meningkatkan
kualitas pelayanan kepada masyarakat, baik dalam bentuk jasa ataupun
perizinan melalui transparansi dan standardisasi pelayanan yang
meliputi persyaratan, target waktu penyelesaian dan biaya yang harus
dibayar oleh masyarakat untuk mendapatkan pelayanan sesuai dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku serta senantiasa berupaya
mencegah, mengurangi bahkan menghapuskan pungutan tidak resmi.
Percepatan peningkatan kualitas pelayanan publik pada pemerintah
kabupaten/kota memerlukan komitmen yang kuat, kreativitas, inovasi,
dan terobosan dari bupati/walikota dan seluruh jajarannya dalam
mengimplementasikan kebijakan di bidang pelayanan publik. Kenyataan
di beberapa daerah dimana pimpinan beserta jajarannya mempunyai
komitmen yang kuat dalam upaya peningkatan kualitas pelayanan
publik, telah menunjukkan kemajuan yang cukup menggembirakan.
Sementara itu masih banyak daerah lain yang belum menunjukkan
kemajuan sebagaimana diharapkan.
Permen PAN dan RB No: PER/44/M.PAN/1 0/2011

Berdasarkan pengalaman, adanya kompetisi pada unit pelayanan
merupakan salah satu faktor pendorong guna memotivasi dan
meningkatkan kinerja unit pelayanan tersebut. Oleh karena itu untuk
meningkatkan kualitas pelayanan publik di kabupaten/kota, dipandang
perlu dilakukan penilaian kinerja pemerintah kabupaten/kota dalam
rangka kompetisi antar daerah.
Dengan terbitnya UU Nomor 25 Tahun 2009 tentang pelayanan Publik
yang memperjelas tugas, wewenang dan tanggungjawab penyelenggara
dan pelaksana pelayanan publik serta pelibatan masyarakat di dalam
penyelenggaraan pelayanan publik, maka terhadap PerMenPAN Nomor
12 Tahun 2009 tentang Pedoman Penilaian Penyelenggaraan Pelayanan
Publik Pemerintah Kabupaten/Kota, perlu dilakukan penyesuaian-
penyesuaian agar lebih obyektif dan transparan.

1. Pedoman penilaian penyelenggaraan pelayanan publik pemerintah
kabupaten/kota ini dimaksudkan sebagai acuan guna memberi
kemudahan dan kesamaan persepsi bagi Tim Penilai dalam
melakukan penilaian terhadap upaya pemerintah kabupaten/kota
untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik.
2. Pedoman penilaian penyelenggaraan pelayanan publik pemerintah
kabupaten/kota ini bertujuan untuk mewujudkan obyektivitas dan
transparansi dalam pelaksanaan penilaian.
C. Sasaran
Dengan pedoman ini sasaran yang ingin dicapai, yaitu bahwa melalui
penilaian penyelenggaraan pelayanan publik pemerintah kabupaten/
kota dapat diketahui kabupaten/kota yang memiliki predikat "sangat
baik" dan "baik".
D. Komponen Penilaian
Komponen penilaian penyelenggaraan pelayanan publik pemerintah
kabupaten/kota, meliputi kebijakan deregulasi dan debirokratisasi
pelayanan publik, kebijakan peningkatan partisipasi masyarakat,
kebijakan pemberian penghargaan dan penegakan disiplin, pembinaan
teknis terhadap unit pelayanan publik, kebijakan korporatisasi
unit pelayanan, pengembangan manajemen pelayanan, kebijakan
peningkatan profesionalisme pejabat/pegawai di bidang pelayanan
publik, penghargaan di bidang peningkatan kualitas pelayanan
publik, kebijakan pembangunan kemasyarakatan dan kesejahteraan,
kebijakan dalam mendorong pembangunan ekonomi daerah, kebijakan
pengembangan dan pemanfaatan e-government, dan penerapan SNI

ISO 9001-2008 dalam pelayanan publik yang dalam prosesnya mulai dari
hulu sampai ke hilir (SKPD berikut UPTDnya), serta peningkatan Human
Development Index (HOI).
E. Pengertian Umum
Dalam pedoman ini yang dimaksud dengan:
1. Pelayanan publik adalah kegiatan atau rangkaian kegiatan dalam
rangka pemenuhan kebutuhan pelayanan sesuai dengan peraturan
perundang-undangan bagi setiap warga negara dan penduduk atas
barang, jasa dan/atau pelayanan administratif yang disediakan oleh
penyelenggara pelayanan publik.
2. Standar pelayanan adalah tolok ukur yang dipergunakan sebagai
pedoman penyelenggaraan pelayanan dan acuan penilaian kualitas
pelayanan sebagai kewajiban dan janji penyelenggara kepada
masyarakat dalam rangka pelayanan yang berkualitas, cepat, mudah,
terjangkau, dan terukur.
3. Standard Operating Procedures (SOP) atau prosedur tetap (Protap)
adalah prosedur kerja secara rinci yang dibakukan untuk digunakan
sebagai pedoman atau acuan dalam pelaksanaan kegiatan.
4. Penyelenggara pelayanan publik yang selanjutnya disebut
Penyelenggara adalah setiap institusi penyelenggara negara,
korporasi, lembaga independen yang dibentuk berdasarkan undang-
undang untuk kegiatan pelayanan publik, dan badan hukum lain yang
dibentuk semata-mata untuk kegiatan pelayanan publik.
5. Pembina pelayanan adalah instansi/unit kerja yang mempunyai
tugas dan fungsi melakukan pembinaan terhadap unit pelayanan
sesuai dengan peraturan perundang-undangan.
6. Unit pelayanan publik adalah instansi pemerintah termasuk BUMN/
BUMD dan BLU/BLUD yang secara langsung memberikan pelayanan
kepada masyarakat.
7. Kinerja pemerintah kabupaten/kota adalah prestasi pemerintah
kabupaten /kota dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik.
8. Tim Penilai adalah tim yang dibentuk oleh masing-masing instansi
pemerintah, baik tingkat pusat maupun provinsi untuk melakukan
penilaian kinerja pemerintah kabupaten/kota.
9. Masyarakat adalah seluruh pihak, baik warga negara maupun
penduduk sebagai orang-perseorangan, kelompok, maupun badan
hukum yang berkedudukan sebagai penerima manfaat pelayanan
publik, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Permen PAN dan RB No: PER/44/M.PAN/10/2011

10. lndeks Kepuasan Masyarakat (IKM) adalah data dan informasi tentang
tingkat kepuasan masyarakat yang diperoleh dari hasil pengukuran
secara kuantitatif dan kualitatif atas pendapat masyarakat dalam
memperoleh pelayanan dari aparatur penyelenggara pelayanan
publik dengan membandingkan antara harapan dan kebutuhannya.
11. lnstrumen Penilaian Penyelenggaraan Pelayanan Publik

lnstrumen penilaian yang memuat komponen penilaian dan indikator
didasarkan pada hasil kerja pemerintah kabupaten/kota 3 (tiga) tahun terakhir,
meliputi:
1. Kebijakan Deregulasi dan Debirokratisasi Pelayanan Publik, yaitu
penyederhanaan peraturan perundang-undangan serta penataan
kelembagaan, dan tatalaksana dalam upaya peningkatan pelayanan
publik, yang terdiri dari indikator penilaian sebagai berikut:
a. Jenis pelayanan yang mekanismenya disederhanakan.
b. Jenis pelayanan yang ada pada semua Pelayanan Terpadu Satu
Pintu (PTSP).
c. Kualifikasi PTSP berdasarkan klasifikasi Bintang dari Badan
Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) Tahun 2010 dan Tahun
2011
d. Kebijakan tentang penyusunan, penetapan dan penerapan
Standar Pelayanan Publik sesuai UU No. 25 Tahun 2009 tentang
Pelayanan Publik.
e. Penyusunan dan penetapan Standar Pelayanan Publik (SPP).
f. Penetapan maklumat/janji pelayanan oleh unit/satker/SKPD.
2. Kebijakan peningkatan partisipasi masyarakat, yaitu kebijakan
pemerintah daerah dalam mendorong dan mempelopori partisipasi
masyarakat dalam peningkatan kualitas pelayanan publik, yang terdiri
dari indikator penilaian sebagai berikut:
a. Pengaturan mengenai partisipasi masyarakat dalam
penyelenggaraan pelayanan publik.
b. Lembaga yang menangani pengaduan masyarakat tentang
pelayanan publik sampai dengan penyelesaian tindak lanjutnya.
c. Pertemuan/forum komunikasi atau sejenisnya antara bupati/
walikota dengan masyarakat dalam rangka implementasi
PerMenPAN Nomor 13 Tahun 2009 tentang Pedoman Peningkatan
Kualitas Pelayanan Publik dengan Partisipasi Masyarakat.
3. Kebijakan Pemberian Penghargaan dan Penegakan Disiplin, yaitu
kebijakan pemerintah daerah dalam memberikan penghargaan kepada
pegawai dan/atau unit pelayanan publik yang berhasil meningkatkan
kualitas pelayanan publik dan penegakan disiplin kepada para pegawai

atau unit penyelenggara pelayanan publik sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan, yang terdiri dari indikator penilaian
sebagai berikut:
a. Pengaturan pemberian penghargaan dalam rangka mendorong
peningkatan kinerja penyelenggara pelayanan publik.
b. Penghargaan yang diberikan kepada pegawai unit pelayanan
publik yang menunjukkan prestasi kerja yang baik.
c. Penghargaan berupa piala/sertifikat yang diberikan kepada unit
pelayanan publik yang menunjukkan prestasi kerja yang baik.
d. Penegakan disiplin kepada para pegawai atau unit penyelenggara
pelayanan publik sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan.
4. Pembinaan teknis terhadap unit pelayanan publik, yaitu upaya
pemerintah kabupaten/kota dalam pembinaan secara terus menerus
dan berkesinambungan kepada unit penyelenggara pelayanan dalam
rangka peningkatan kinerjanya, yang terdiri dari indikator penilaian
sebagai berikut:
a. Pelaksanaan sosialisasi kebijakan pelayanan publik kepada unit
pelayanan publik (UPP). Pelaksanaan sosialisasi dibuktikan
dengan adanya laporan, foto dan dokumen pendukung lainnya.
b. Monitoring dan evaluasi pelaksanaan kebijakan oleh pembina
pelayanan publik terhadap unit pelayanan. Monitoring dan
evaluai dibuktikan dengan adanya laporan, foto dan dokumen
pendukung lainnya.
c. Unit pelayanan yang menindaklanjuti hasil monitoring dan
evaluasi pelaksanaan kebijakan yang dilakukan oleh pembina
pelayanan publik berupa penyempurnaan mekanisme
penyelenggaraan pelayanan. Hasil tindak lanjut disertai bukti-
bukti perbaikan yang dilakukan.
5. Kebijakan korporatisasi unit pelayanan publik yaitu kebijakan
pemerintah daerah dalam upaya melakukan perubahan bentuk dan
atau cara pengelolaan pelayanan publik menjadi lebih profesional, yang
terdiri dari indikator penilaian, sebagai berikut:
a. Unit pelayanan yang melaksanakan pola pengelolaan pelayanan
publik secara korporasi yang diserahkan kepada pihak lain dan
pada saat penilaian telah menerapkan konsep Badan Layanan
Umum (BLU) dalam penyelenggaraan pelayanan.
b. Pihak lain (swasta dan/atau lembaga masyarakat) yang terlibat
dalam pengelolaan pelayanan mengacu pola pelayanan korporasi,
yang diserahi kewenangan untuk melakukan pengelolaan
pelayanan tetap dalam pengendalian Pemerintah Kabupaten/

Kota.
c. Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) yang dibentuk dalam upaya
peningkatan pelayanan publik.
6. Pengembangan manajemen pelayanan, yaitu upaya penyempurnaan
sistem dan prosedur terhadap proses bisnis internal pad a unit pelayanan,
yang terdiri dari indikator penilaian sebagai berikut:
a. Unit pelayanan yang telah melaksanakan survei lndeks Kepuasan
Masyarakat {IKM) dengan menggunakan KEPMENPAN Nomor
25 Tahun 2004 tentang Pedoman Umum Penyusunan lndeks
Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan lnstansi Pemerintah.
b. Unit pelayanan yang menerapkan stan dar pelayanan publik (SPP).
c. Unit pelayanan yang telah melaksanakan proses pelayanan
sesuai prosedur tetap (SOP) yang telah ditetapkan.
d. Unit pelayanan yang melakukan pelayanan jemput bola.
e. Unit pelayanan yang menerapkan pol a pelayanan bagi masyarakat
rentan minimal menyediakan sarana prasarana dan petugas bagi
penyandang cacat dan lansia secara khusus.
f. Unit pelayanan yang menindaklanjuti hasil survei lndeks
Kepuasan Masyarakat {IKM).
g. Unit pelayanan yang menerapkan sambungan langsung
telepon (hot-fine service) dan/atau pengelolaan SMS. Termasuk
e-complaint melalui internet dan ada petugas khusus (operator)
yang mengelola.
7. Kebijakan peningkatan profesionalisme pejabat/pegawai di
bidang pelayanan publik, yaitu kebijakan pemerintah daerah dalam
meningkatkan kualitas pejabat/pegawai yang langsung berkaitan
dengan peningkatan kualitas pelayanan publik, yang terdiri dari indikator
penilaian sebagai berikut:
a. Penerapan jabatan fungsional untuk meningkatkan kualitas
pelayanan yang dibuktikan dengan pengangkatan pejabat per
jenis jabatan fungsional yang bersangkutan.
b. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat) yang langsung
berhubungan dengan pelayanan kepada masyarakat, minimal 24
jam atau 3 hari setiap kali pelatihan.
c. Prosentase rata-rata alokasi anggaran untuk pembiayaan
pendidikan dan pelatihan teknis/fungsional dari alokasi APBD.
d. Pegawai pada unit pelayanan publik yang sedang dan telah
mengikuti pendidikan tugas belajar program S-3, S-2, S-1/D-4
dan/atau D-3.

8. Penghargaan di bidang peningkatan kualitas pelayan·an publik, yaitu
apresiasi yang diberikan kepada lnstansi Pemerintah/lembaga atau
perorangan yang berhasil dalam peningkatan kualitas pelayanan publik,
yang terdiri dari indikator penilaian sebagai berikut:
a. Penghargaan dari lembaga resmi internasional.

b. Penghargaan dari pemerintah pusat.
c. Penghargaan dari pemerintah provinsi.
d. Pemeringkatan/penilaian:
1) Opini Badan Pemeriksa Keuangan (BPK).
2) lndeks lntegritas Pelayanan berdasarkan penilaian Komisi
Pemberantasan Korupsi (KPK).
3) lndeks Persepsi Korupsi Daerah berdasarkan penilaian
Transparency International Indonesia (Til).
4) Akuntabilitas Kinerja Pemerintahan.
5) Kebersihan dan pengelolaan lingkungan perkotaan
(penghargaan Adipura)
9. Kebijakan pembangunan kemasyarakatan dan kesejahteraan, yaitu

kebijakan pembangunan yang ditetapkan oleh pemerintah kabupaten/
kota di bidang kemasyarakatan dan kesejahteraan, yang terdiri dari
indikator penilaian sebagai berikut:
a. Pembebasan biaya SPP bagi seluruh siswa sekolah negeri (SLA,
SLP, dan SD/setingkat).
b. Jumlah rata-rata siswa pertahun yang menerima beasiswa yang
bersumber dari APBD (SLA, SLP, dan SD/setingkat).
c. Prosentase rata-rata alokasi anggaran bidang pendidikan dalam
APBD untuk penyediaan fasilitas pendidikan, termasuk belanja
pegawai.
d. Pengembangan sekolah unggulan daerah berstandar nasional.
e. Pengembangan sekolah unggulan daerah berstandar
internasional.
f. Penetapan kebijakan daerah dalam pembebasan biaya berobat di
luar ASKES.
g. Prosentase rata-rata alokasi anggaran untuk pembiayaan berobat
di luar ASKES.
h. Prosentase rata-rata peningkatan Keluarga Sejahtera (KS) ke KS-3.
i. Peningkatan Human Development Index (HDI).
10. Kebijakan dalam mendorong pembangunan ekonomi daerah, yaitu
kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah kabupaten/kota dalam
mendorong pembangunan ekonomi daerah, yang terdiri dari indikator
a. Penetapan kebijakan daerah dalam pemberian fasilitas

penanaman modal di daerah.
b. Prosentase rata-rata per tahun peningkatan Produk Domestik
Regional Bruto (PDRB).
c. Prosentase rata-rata per tahun peningkatan jumlah penerimaan
Pendapatan Asli Daerah (PAD).
d. Prosentase rata-rata per tahun peningkatan/penyediaan
lapangan kerja.
e. Prosentase rata-rata per tahun penurunan angka kemiskinan.
11. Kebijakan pengembangan dan pemanfaatan e-government, yaitu
kebijakan pemerintah daerah dalam mengembangkan dan memanfaatkan
teknologi informasi dalam penyelenggaraan pemerintahan sebagai
upaya peningkatan kualitas pelayanan publik, yang terdiri dari indikator
a. Penetapan peraturan perundang-undangan mengenai penerapan
e-government di kabupaten/kota.
b. Penetapan jenis pelayanan yang metoda kerjanya diubah dari
cara manual ke elektronik, sehingga dapat diterapkan sistem
pelayanan online.
c. Penetapan, penerapan, dan pengembangan sistem informasi
pelayanan pada unit pelayanan publik.
d. Penetapan pembangunan home page/situs kabupaten/kota.
Home page/situs tersebut harus di update secara terus menerus
minimal 2 (dua) minggu sekali, dan berisi informasi paling tidak
berisi data umum, profil, dan pelayanan yang diberikan oleh
Pemerintah.
12. Penerapan SNI ISO 9001-2008 dalam pelayanan publik yang dalam
prosesnya mulai dari hulu sampai ke hilir (SKPD berikut UPTD nya),
yaitu penerapan manajemen mutu SNI ISO 9001-2008 terhadap
penyelenggaraan pelayanan, yang terdiri dari indikator penilaian sebagai
berikut:
a. Jenis pelayanan dalam pembinaan mandiri/konsultan ISO.
b. Jenis pelayanan dalam proses sertifikasi ISO.
c. Jenis pelayanan yang telah mendapatkan sertifikat ISO.

Ill. Tim Penilai dan Mekanisme Penilaian
A. Tim Penilai
Penilaian akan dilaksanakan oleh Tim Penilai, yang terdiri dari:
1. Tim Penilai Tingkat Pusat
a. Keanggotaan Tim Penilai Tingkat Pusat terdiri dari Pejabat
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi dan instansi terkait, termasuk unsur perguruan tinggi,
LSM, media cetak dan elektronik.
b. Susunan danjumlah anggota Tim Penilai Tingkat Pusat disesuaikan
dengan kebutuhan.
c. Dalam pelaksanaan tugas, Tim Penilai Tingkat Pusat dibantu oleh
Sekretariat Tim Penilai Tingkat Pusat.
d. Penetapan susunan dan tugas Tim Penilai Tingkat Pusat dan
Sekretariat Tim Penilai Tingkat Pusat ditetapkan dengan
Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi.
2. Tim Penilai Tingkat Provinsi
a. Keanggotaan Tim Penilai Tingkat Provinsi terdiri dari pejabat
pemerintah provinsi dan instansi terkait, termasuk unsur
perguruan tinggi, LSM, media cetak dan elektronik.
b. Susunan dan jumlah anggota Tim Penilai Tingkat Provinsi
disesuaikan dengan kebutuhan.
c. Dalam pelaksanaan tugas, Tim Penilai Tingkat Provinsi dibantu
oleh Sekretariat Tim Penilai Tingkat Provinsi.
d. Penetapan susunan dan tugas Tim Penilai Tingkat Provinsi dan
Sekretariat Tim Penilai Provinsi ditetapkan dengan Keputusan
Gubernur.
B. Penilaian
Penilaian terhadap kinerja pemerintah kabupaten/kota dalam kaitannya
dengan peningkatan kualitas pelayanan publik, adalah sebagai berikut:
1. Kurun Waktu Kegiatan Yang Dinilai
Penilaian penyelenggaraan pelayanan publik pemerintah kabupaten/
kota didasarkan pada hasil kegiatan yang dilaksanakan 3 (tiga) tahun
terakhir.
2. Proses Penilaian
Penilaian dilakukan melalui beberapa tahapan proses, antara lain:

a. Penilaian tingkat provinsi
1) Tim Penilai Tingkat Provinsi melaksanakan penilaian
terhadap seluruh kabupaten/kota di wilayah masing-masing
yang belum pernah menerima Piala Citra Bhakti Abdi
Negara sesuai pedoman yang telah ditetapkan sebagaimana
lampiran 2.
2) Dalam rangka efektivitas dan efisiensi, Tim Penilai Tingkat
Provinsi dapat dibagi ke dalam Subtim Penilai untuk
melakukan penilaian pada beberapa kabupaten/kota.
3) Tim Penilai Tingkat Provinsi memilih kabupaten/kota
yang dinilai terbaik sebanyak-banyaknya 20% dari jumlah
kabupaten/kota yang ada di provinsi yang bersangkutan dan
disampaikan kepada gubernur untuk ditetapkan.
4) Penetapan sebagaimana pada angka 3) disampaikan kepada
Reformasi Birokrasi u.p. Deputi Bidang Pelayanan Publik.
b. Penilaian tingkat pusat:
1) Tim Penilai Tingkat Pusat menerima usulan dari gubernur
yang disampaikan kepada Menteri Negara Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mengenai
kabupaten/kota yang dinilai terbaik di provinsi masing-
masing.
2) Tim Penilai Tingkat Pusat akan melakukan verifikasi
kelengkapan dokumen pendukung usulan sebagaimana
dimaksud pada angka 1) dan selanjutnya bagi daerah yang
memenuhi kelengkapan dokumen pendukung akan dilakukan
penilaian lapangan.
3) Dalam melakukan penilaian lapangan, Tim Penilai Tingkat
Pusat bersama-sama Tim Penilai Tingkat Provinsi melakukan
pengecekan dokumen terhadap usulan sebagaimana angka
2) di provinsi masing-masing.
4) Tata cara pengecekan dokumen dilakukan melalui:
a) Penelitian peraturan perundang-undangan daerah dan
dokumen resmi lainnya.
b) Wawancara dengan bupati/walikota dan pejabat
pemerintah kabupaten/kota terkait.
c) Wawancara dengan pemuka masyarakat dan LSM.
d) Wawancara dengan pihak lain terkait, apabila diperlukan.

5) Hasil penilaian sebagaimana angka 2) dan 3) disampaikan
oleh Tim Penilai Tingkat Pusat kepada Menteri Negara
melalui Deputi Bidang Pelayanan Publik untuk ditetapkan
sebagai pemerintah kabupaten/kota dengan predikat "sangat
baik" dan "baik".
IV. Penghargaan
1. Bagi pemerintah kabupaten/kota yang dinilai dan ditetapkan sebagai
pemerintah kabupaten/kota dengan predikat "sangat baik", berhak
mendapat Piala Citra Bhakti Abdi Negara.
2. Bagi pemerintah kabupaten/kota yang dinilai dan ditetapkan sebagai
pemerintah kabupaten/kota dengan predikat "baik", berhak mendapat
Piagam Penghargaan Citra Bhakti Abdi Negara.
3. Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi akan menyampaikan surat penetapan pemerintah kabupaten/
kota penerima penghargaan kepada gubernur yang bersangkutan.
4. Penganugerahan penghargaan berupa piala oleh Presiden Republik
Indonesia atau Wakil Presiden Republik Indonesia dan piagam oleh
Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
dalam upacara yang dijadualkan oleh Kementerian Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.
V. Lain-lain
1. Penilaian terhadap indikator dianggap sah apabila dapat dibuktikan
dengan dokumen/data, baik berupa peraturan perundang-undangan
daerah maupun dokumen resmi yang menggambarkan hasil pelaksanaan
kegiatan.
2. Pedoman ini menjadi pegangan bagi seluruh tim penilai, baik tingkat
pusat maupun provinsi. Apabila terdapat perbedaan penilaian dengan
hasil penilaian Tim Penilai Provinsi, penilaian akhir adalah hasil penilaian
yang dilakukan oleh Tim Penilai Pusat berdasarkan lampiran peraturan
ini.
3. Keputusan hasil penilaian akhir bersifat mutlak dan tidak dapat diganggu
gugat.
Menteri Negara
dan Reformasi Birokrasi,
E.E. Mangindaan

IIIIJ: INSTRUMEN PENILAIAN
a: ~j"
.. 'C PENYELENGGARAAN PELAYANAN PUBLIK BERDASARKAN HASIL KERJA
il§ PEMERINTAH KABUPATEN/KOTA 3 (TIGA) TAHUN TERAKHIR
"'1:101
CD ::S
[: Komponen Jumlah
.....
~;
coc
c ~
No
Penilaian
lndikator
dan Satuan
Klas Interval Nilai
::s .. 1 Kebijakan 130

.. ::s
01-g
:lCD Deregulasi dan a. Jenis pelayanan yang mekanismenya Jenis Setiap jenis bernilai 1, nilai 1
>2 Debirokratisasi disederhanakan. maksimum 20 20
~ ..
'C::S
OIQ.
"'::s
2'co
Pelayanan Publik
~ C: b.Jenis pelayanan yang ada pad a semua Jenis Setiap jenis bernilai 1, {minimal 5 1
Z::s
CDC. Pelayanan Terpadu Satu Pintu {PTSP). jenis) nilai maksimal15 15
COOl
....
.. ::s
~co
::s
c. Kualifikasi PTSP berdasarkan klasifikasi Bintang 5 30
Bintang dari Badan Koordinasi Penanaman PTSP Bintang 4 25
Modal {BKPM) Tahun 2010. Bintang 3 20
Bintang 2 15
Bintang 1 10
Non Bintang 5
d.Kebijakan tentang penyusunan, penetapan dan Peraturan Perda 20
penerapan Standar Pelayanan Publik sesuai per-UU-an Peraturan bupati/walikota 15
UU No. 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan
Publik.
e. Penyusunan dan penetapan Standar Pelayanan Standar a. Mengacu UU No 25/ 2009, tiap 1
Publik {SPP). Pelayanan jenis SPP
Publik b. Belum mengacu UU 25/2009, 0,5
tiap jenis SPP 10
Nilai maksimal a & b
f. Penetapan maklumat/janji pelayanan oleh Unit pelayanan Tiap unit pelayanan 0,5
unit/ satker/SKPD.
Nilai maksimal 15
Komponen Jumlah
No lndikator Klas Interval Nilai
Penilaian dan Satuan
2 Kebijakan 55
Peningkatan a. Pengaturan mengenai partisipasi Peraturan Per- Ditetapkan dengan :
Partisipasi masyarakat dalam penyelenggaraan UU-an a. Peraturan daerah 20
Masyarakat pelayanan publik. b. Peraturan bupati/ 15
walikota
b. Lembaga yang menangani Peraturan Per- Ditetapkan dengan :

pengaduan masyarakat tentang UU-an a. Peraturan daerah 20
pelayanan publik sampai dengan
penyelesaian tindak lanjutnya. b. Peraturan bupati/ 15
walikota
c. Pertemuan/forum komunikasi Kali Tiap pertemuan 1

atau sejenisnya antara bupati/ Pertemuan
walikota dengan masyarakat dalam Nilai maksimal 15
rangka implementasi PerM en PAN
Pedoman Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik dengan Partisipasi
Masyarakat.
IIDJ:
a: ~j" Jumlah
.. "0 Komponen
. ."
cS§ No lndikator Klas Interval Nilai
~
6.~
~;
...... 3 Kebijakan Pemberian 65
CCC: Penghargaan dan a. Pengaturan pemberian penghargaan Peraturan Ditetapkan dengan :
.." "..
c: ..
Penegakan Disiplin dalam rangka mendorong PerUU-an a. Peraturan daerah 20
"l>2..
~
peningkatan kinerja penyelenggara
pelayanan publik. b. Peraturan bupati/ 15
....
"0::>
OIQ.
~~
walikota
b. Penghargaan yang diberikan kepada Penghargaan Tiap penghargaan 1
i§ pegawai unit pelayanan publik yang
&C.
15
.... "..
CCOI
.. cc
menunjukkan prestasi kerja yang
baik .
Nilai maksimal
" c. Penghargaan berupa piala/sertifikat Penghargaan Tiap penghargaan dalam bentuk :

yang diberikan kepada unit a. Piala
pelayanan publik yang menunjukkan b. Piagam 1
prestasi kerja yang baik. Nilai maksimal 0,5
15
d. Penegakan disiplin kepada para Peraturan Per- Ditetapkan dengan :
pegawai atau unit penyelenggara UU-an a. Peraturan bupati/ walikota dan
pelayanan publik sesuai dengan sudah dilaksanakan 15
ketentuan peraturan perundang-
undangan. b. Peraturan bupati/ walikota tetapi
belum dilaksanakan 10
Komponen Jumlah
4 Pembinaan 45
Teknis Terhadap a. Pelaksanaan sosialisasi kebijakan pelayanan Kali Tiap kali sosialisasi 1
Unit Pelayanan publik kepada unit pelayanan publik.
Nilai maksimal 15
Publik Pelaksanaan sosialisasi dibuktikan dengan
adanya laporan, foto dan dokumen pendukung
lainnya.
b. Monitoring dan evaluasi pelaksanaan kebijakan Unit Tiap kunjungan ke unit 1
oleh pembina pelayanan publik terhadap unit pelayanan
pelayanan. Monitoring dan evaluasi dibuktikan 15
dengan adanya laporan, foto dan dokumen Nilai maksimal
pendukung lainnya.
c. Unit pelayanan yang menindaklanjuti hasil Unit Tiap unit pelayanan yang 1
monitoring dan evaluasi pelaksanaan kebijakan melakukan tindak lanjut
yang dilakukan oleh pembina pelayanan
15
publik berupa penyempurnaan mekanisme Nilai maksimal
penyelenggaraan pelayanan. Hasil tindak lanjut
disertai bukti-bukti perbaikan yang dilakukan.
I:D:J:
a: 3" Jumlah
~~ No Komponen Penilaian lndikator Klas Interval Nilai
.,.,
cc::s
CD :I
dan Satuan
a.~ 5 Kebijakan Korporatisasi 45

.....
~;
CCC
c ~
Unit Pelayanan
a. Unit pelayanan yang melaksanakan 3
Unit Tiap unit pelayanan
.. .,
:I ..
.. :I
:I CD
pol a pengelolaan
publik
pelayanan
secara korporasi yang 15
:1>2 diserahkan kepada pihak lain Nilai maksimal
~
~c5
..
"C::I
OIQ.
dan pada saat penilaian telah
menerapkan konsep BLU dalam
i§
CDQ.
penyelenggaraan pelayanan.
CCOI
....
.. :I
~cc
:I
b. Pihak lain (swasta dan/atau
lembaga masyarakat) yang terlibat
lembaga Tiap lembaga 1
dalam pengelolaan pelayanan Nilai maksimal 15

mengacu pola pelayanan korporasi,
yang diserahi kewenangan untuk
melakukan pengelolan pelayanan
tetap dalam pengendalian
Pemerintah Kabupaten/Kota.
c. Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) BUMD Tiap unit BUMD yang ada dan 3
yang dibentuk dalam upaya masih operasional
peningkatan pelayanan publik. 15
Nilai maksimal
Jumlah
No Komponen Penilaian lndikator Klas Interval Nilai
dan Satuan
6 Pengembangan a. Unit pelayanan yang telah melaksanakan
M a n a j em en survei lndeks Kepuasan Masyarakat (IKM) 105
Unit Tiap unit pelayanan
Pelayanan dengan menggunakan KepMenPAN Nomor
1
25 Tahun 2004 tentang Pedoman Umum
Penyusunan lndeks Kepuasan Masyarakat Nilai maksimal
15
Unit Pelayanan lnstansi Pemerintah.
b. Unit pelayanan yang menerapkan standar Unit Tiap unit pelayanan 1

pelayanan publik (SPP).
Nilai maksimal 15
c. Unit pelayanan yang telah melaksanakan Unit Tiap unit pelayanan 1

proses pelayanan sesuai prosedur tetap
(SOP) yang telah ditetapkan. Nilai maksimal 15
d. Unit pelayanan yang melakukan pelayanan Unit Tiap unit pelayanan 1

jemput bola.
Nilai maksimal 15
e. Unit pelayanan yang menerapkan pol a Unit Tiap unit pelayanan 1

pelayanan bagi masyarakat rentan minimal
menyediakan saran a prasarana dan Nilai maksimal 15
petugas bagi penyandang cacat dan lansia
secara khusus.
f. Unit pelayanan yang menindaklanjuti hasil Unit Tiap unit pelayanan 1
survei lndeks Kepuasan Masyarakat (IKM)
Nilai maksimal 15
g. Unit pelayanan yang menerapkan Unit Tiap unit pelayanan 1

sambungan langsung telepon (hot line
service) dan/atau pengelolaan SMS. Nilai maksimal 15
Termasuk e-complaint melalui internet
dan ada petugas khusus (operator) yarg
mengelola.
!!!;:!; Komponen Jumlah
c.3 Klas Interval Nilai
~-g No lndikator
a::a:::J Penilaian dan Satuan
"II CD
CD :I
5.;: 7 Kebijakan a. Penerapan jabatan fungsional untuk meningkatkan Jenis Jabatan Tiap jenis jabatan 60
~;
...... Peningkatan kualitas pelayanan yang dibuktikan dengan Fungsional fungsional 1
CCC
c ~
Profesionalisme pengangkatan pejabat per jenis jabatan fungsional 15
:I ..
.. :I Pejabat/Pegawai di yang bersangkutan . Nilai maksimal
"'"II
:I CD Bidang Pelayanan
J>2 b. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat) Kali Pelatihan Tiap kali pelatihan 1
.
'C:::I
CDC.
~
!cS
Publik
yang langsung berhubungan dengan pelayanan
kepada masyarakat, minimal 24 jam atau 3 hari Nilai maksimal
10
sc setiap kali pelatihan.

Z:::J
CDC.
CCCD
c.
....
.. :I
~a::a
:I
Prosentase rata-rata alokasi anggaran untuk
pembiayaan pendidikan dan pelatihan teknis/
% Tiap 1% anggaran 1
fungsional dari alokasi APBD. Nilai maksimal 20
d. Pegawai pada unit pelayanan publik yang sedang Pegawai Tiap Pegawai :
dan telah mengikuti pendidikan tugas belajar 5-3 2
Progam S-3, S-2, S-1/D-4 dan/atau D-3.
S-2 1
S-1/D-4 0,75
D-3 0,5
Nilai maksimal 15
Komponen Jumlah
8 Penghargaan di 45
Bidang Peningkatan a. Penghargaan dari Lembaga Resmi Penghargaan Tiap penghargaan
Kualitas Pelayanan lnternasional. 5
Publik
b. Penghargaan dari Pemerintah Pusat. Penghargaan Tiap penghargaan 3
c. Penghargaan dari Pemerintah Provinsi.
Penghargaan Tiap penghargaan
2
Nilai maksimal indikator a,b 15

dan c
d. Pemeringkatan/penilaian: Penghargaan
1} Opini BPK 5
-WTP 2
-WDP 5
2} lndek lntegritas Pelayanan
- Ranking 1 s.d 5 2
berdasarkan penilaian KPK
- Ranking 6 s.d 10 5
3} IPK Daerah (Til} - Ranking 1 s.d 5 2
-Ranking 6 s.d 10 5
4} Akuntabilitas Kinerja Pemerintahan
- Nilai BB s.d. AA 2
5} Kebersihan dan pengelolaan - Nilai CC s.d . B 5
lingkungan perkotaan (penghargaan Tiap penghargaan 30
Adipura} Nilai maksimal indikator d
(1,2,3,4 dan 5}
tiiJ:
a: ~r
~-g Komponen Jumlah
"'"'
"tiO>
CD :::l
g_~ 9 K ebijakan a. Pembebasan biaya SPP bagi seluruh siswa 215
~a;
CCC
.....
c
P em b a n g u n·a n
1)
sekolah negeri:
SLA
Sekolah
Sekolah
Tiap sekolah
Tiap sekolah
3
2
:::l ..
~
Kemasyarakatan
.. :::l
dan Kesejahteraan 2) SLP
"'"tl Sekolah Tiap sekolah 1
:::l CD 3) SD/setingkat
:t-2
, :::l
O>Q.
~
~cE
.. b. Jumlah rata -rata siswa pertahun yan~
Nilai maksimal 60
~ C: menerima bea siswa yang bersumber dari

Z:::> APBD:
CDC. Tiap siswa 2
Siswa
"'"' 1) SLA
.. "'
"':::l
~cc
:::l 2) SLP Siswa

Tiap siswa
Tiap siswa
1
0,5
3) SD/setingkat Siswa
Nilai maksimal 45
c. Prosentase rata-rata alokasi anggaran Mulai dari 20% 5
bidang pendidikan dalam APBD untuk %
genyediaan fasilitas pendidikan, termasuk Setiap Tambahan 1%
elanja pegawa i. 2
Nilai maksimal 15
d. Pengembangan sekolah unggulan daerah Sekolah Tiap sekolah 3
berstandar nasional Nilai maksimal 15
e. Pengembangan sekolah unggulan daerah Sekolah Tiap sekolah 5

berstandar internasional Nilai maksimal 15
f. Penetapan kebijakan daerah dalam Peraturan Per- Ditetapkan dengan :

Pembebasan biaya berobat di luar PT. UU-an a. Peraturan daerah 20
ASKES. b. Peraturan bupati/ walikota 15
g. Prosentase rata-rata alokasi anggaran untuk % Setiap 1% 1,5

pembiayaan berobat di luar PT. ASKES.
Nilai Maksimal 15
h. Prosentase rata-rata peningkatan Keluarga % Setiap 1% 1,5
Sejahtera (KS) ke KS-3.
Nilai Maksimal 15
; o ..... nin ak :"tt :"''n 1-ltrrnnn nrllrlnnrnront l n rlr'lf % <;ptirln 1 °/n 5
Komponen Jumlah
10 Kebijakan dalam 80
mendorong a. Penetapan kebijakan daerah dalam Peraturan Per- Ditetapkan dengan :
pembangunan pemberian fasilitas penanaman modal UU-an a. Peraturan daerah 20
ekonomi daerah di daerah. b. Peraturan bupati/ walikota
15
b. Prosentase rata-rata per tahun % Setiap 1%
peningkatan Produk Domestik Regional 0,75
Nilai Maksimal
Bruto (PDRB).
15
c. Prosentase rata-rata per tahun % Setiap 1%

peningkatan jumlah penerimaan PAD. 0,75
Nilai Maksimal
15
d. Prosentase rata-rata per tahun % Setiap 1%

peningkatan/ penyediaan lapangan 0,75
Nilai Maksimal
kerja.
15
e. Prosentase rata-rata per tahun % Setiap 1%

penurunan angka kemiskinan. 0,75
Nilai Maksimal
15
m::r Jumlah
a: 3' No Komponen Penilaian lndikator Klas Interval Nilai
~-g
(Q::I dan Satuan
"'IIII
Ill :I
11 Kebijakan
a.~
....
~;
(QC
c ..
Pengembangan
dan Pemanfaatan
a. Penetapan peraturan
mengenai penerapan
perundang-undangan
E-Government di
Peraturan
Per-UU-an
Ditetapkan dengan :
a. Peraturan daerah
95
:I Ill
Ill
Ill
:I
"'I
E-Government kabupaten/ kota. b. Peraturan bupati/ 20
:I Ill
,.2 walikota
'a ::I
IIICI.
.. Ill
c. Peraturan/ Keputusan 15
!cS Pimpinan lnstansi
!:; c
Z::l
IIICI.
<alii 10
Ill :I
'"(Q
Ill Ill
:I b. Penetapan jenis pelayanan yang metoda kerjanya Jenis Tiap jenis pelayanan
diubah dari cara manual ke elektronik, sehingga 0,5
dapat diterapkan sistem pelayanan online. Nilai maksimal
30
c. Penetapan, penerapan dan pengembangan Unit Tiap unit pelayanan
sistem informasi pelayanan pada unit pelayanan 0,5
Nilai maksimal
publik.
30
d. Penetapan pembangunan home page/situs Homepage Ada dan di update 15

kabupaten/kota. Home page/situs tersebut harus /situs
di update secara terus menerus minimal 2 (dua)
minggu sekali, dan berisi informasi paling tidak Ada, tetapi tidak di update
5
berisi data umum, profil, dan pelayanan yang
diberikan oleh Pemerintah. Kabupaten/Kota.
Jumlah
No Komponen Penilaian lndikator Klas Interval Nilai
dan Satuan
12 Penerapan SNI ISO 9001-
2008 Dalam Pelayanan a. Jenis pelayanan dalam pembinaan Jenis pelayanan Tiap jenis pelayanan 60
Publik yang dalam prosesnya mandiri/konsultan ISO. 1
mulai dari hulu sampai ke
hilir {SKPD berikut UPTDnya)
b. Jenis pelayanan dalam proses Jenis pelayanan Tiap jenis pelayanan 3
sertifikasi ISO.
c. Jenis pelayanan yang telah Jenis pelayanan Tiap jenis pelayanan s

mendapatkan sertifikasi ISO.
Nilai maksimal a, b, & c 60
Menteri Negara
Reformasi Birokrasi,
E.E. Mangindaan
PERPUSTAKAAN
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara
Jl. Jenderal Sudirman Kav. 69 Jakarta Selatan
Tanggal Pinjam Tanggal Kembali

Untitled

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Untitled

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

CETAKAN KEDUA

HIMPUNAN PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN

Hak c1pta dllmdungi oleh undang-undang.

Kebijakan yang telah ditetapkan oleh Kementerian Pendayagunaan

Melihat kondisi yang demikian, Biro Hukum dan Humas Kementerian

kemudian pada penerbitan selanjutnya, kami akan menghimpun

Dengan terbitnya buku himpunan ini, diharapkan akan dapat

Jakarta, November 2011

1. Peraturan Bersama Menteri Negara Pendayagunaan

2. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur

3. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

4. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

5. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

6. Peraturan Presiden Republik Indonesia

Himpunan Peraturan Perundang-undangan

8. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

9. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

10. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

12. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

13. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

15. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

16. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

17. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

18. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

19. Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan

Himpunan Peraturan Perundang-undangan

21. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

22. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

23. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

24. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

25. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan

DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA

MENTER! NEGARA PENDAVAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI

Menimbang : a. bahwa dalam rangka pelaksanaan reformasi birokrasi dan

Peraturan Bersama, Menteri Negara PAN dan RB, Mendagri, Menkeu

Menetapkan PERATURAN BERSAMA MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN

Himpunan Peraturan Perundang-undangan

Peraturan Bersama, Menteri Negara PAN dan RB, Mendagrl, Menkeu

Himpunan Peraturan Perundang-undangan

2) Untuk menghitung Jumlah kebutuhan PNS berdasarkan

Peraturan Bersama, Menteri Negara PAN dan RB, Mendagrl, Menkeu

Himpunan Peraturan Perundang-undangan

Agar setiap orang mengetahuinya, memerintahakan pengundangan

Peraturan Bersama, Menteri Negara PAN dan RB. Mendagri, Menkeu

NOMOR 11 TAHUN 2009

DENGAN RAHMATTUHAN YANG MAHA ESA

MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA,

Menimbang : a. bahwa dalam rangka penerapan kebijakan reformasi birokrasi

c. bahwa berdasarkan huruf a dan b, dipandang perlu

Permenpan No: PER/11/M.PAN/6/2009

Menetapkan PERATURAN MENTERI NEGARA PENDAYAGUNAAN APARATUR

1) Masing-masing unit kerja di lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan

Himpunan Peraturan Perundang-undangan

Standard Operating Procedures (SOP) dapat dilakukan penyesuaian dan perubahan

Dalam hal terjadi penyesuaian dan perubahan Standard Operating Procedures

Setiap Pimpinan unit kerja melaksanakan monitoring dan evaluasi pelaksanaan

Permenpan No: PER/11/M.PAN/6/2009

Dalam rangka lebih meningkatkan efektivitas pelaksanaan Peraturan Menteri

Hlmpunen Pereturen Perundeng-undengen

NOMOR 7 TAHUN 2010

NOMOR 7 TAHUN 2010

DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA

Menimbang : a. bahwa dalam rangka pembinaan aparatur negara yang

Permen PAN dan RB No: 7 Tahun 2010