Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
8Ricoh Kanada
kasus
JONATHAN CEPATUniversitas Ratu
PRESCOTT C. LENDERAUniversitas Wilfrid Laurier
Pada Januari 2016, Glenn Laverty, Presiden dan CEO Ricoh Canada
Inc., akan bertemu dengan tim manajemen eksekutifnya untuk
mengembangkan strategi perusahaan selama tiga tahun ke depan
(lihat Exhibit 1). Ricoh Canada Inc. (RCI), anak perusahaan yang
sepenuhnya dimiliki oleh Ricoh Americas Corporation, berkantor
pusat di Toronto, Ontario, dan mempekerjakan lebih dari 2.100
orang di Kanada. Induknya, Ricoh Company Ltd., yang berkantor
pusat di Jepang, adalah pemimpin internasional dalam industri
pencitraan digital dan manajemen dokumen. Ini beroperasi di
lebih dari 200 negara dan wilayah, dan mempekerjakan 108.000
orang di seluruh dunia. Ricoh Company Ltd. memiliki penjualan di
seluruh dunia sebesar $20 miliar pada tahun 2015.
RCI menghadapi kejenuhan di segmen pasar yang
merupakan sumber utama pendapatannya—pengiriman
dan pemeliharaan perangkat pencetakan/fotokopi ke
pelanggan. Canon dan Xerox sama-sama pesaing kuat di
segmen ini, dan Laverty prihatin: “Kami akan melihat
penyusutan yang semakin cepat di pasar tradisional kami
selama lima tahun ke depan.” Area peluang termasuk
sistem manajemen dokumen dan layanan TI. RCI
mendefinisikan layanan sebagai kombinasi sumber daya
onsite dan offsite yang mendukung infrastruktur operasi
bisnis. Sumber daya ini termasuk komputasi awan,
pemantauan jarak jauh, dan inovasi lainnya. RCI dapat
menggunakan teknologi ini untuk membuat informasi
pelanggan lebih aman, mobile, dan pribadi.
Laverty secara terbuka mengakui dilemanya dengan layanan
dengan mengatakan, "Layanan apa yang akan dikembangkan
lebih lanjut dan seberapa agresif memasarkannya masih belum
diketahui." Dia tahu menyediakan lebih banyak layanan akan
membutuhkan investasi tambahan, tetapi pertanyaan tentang
seberapa banyak dan di area mana adalah masalah sebenarnya.
Mengingat posisi keuangan RCI saat ini, seberapa
realistis RCI beralih ke perusahaan jasa?
Latar belakang perusahaan
Ricoh Canada Inc. mengadopsi namanya saat ini pada
tahun 1997, tetapi telah beroperasi di Kanada dengan
berbagai nama sejak tahun 1924. RCI adalah organisasi
penjualan yang menggunakan model sewa dan layanan
dengan peralatan pencitraan kantornya. Semua peralatan
diproduksi di fasilitas Ricoh yang berkualitas tinggi dan
efisien di Jepang. Sistem harga transfer digunakan ketika
produk dikirim dari perusahaan induk ke anak
perusahaannya. Ringkasnya, fokus RCI adalah
menggunakan saluran langsung dan jaringan dealernya
untuk menjual dan melayani inventaris yang berasal dari
Jepang. RCI pindah ke percetakan digital pada 1990-an
dan menjadi pemain dominan di pasar Kanada. Itu
menyumbang 20 persen dari penjualan pasar Kanada di
segmen produk multifungsi kelas atas pada tahun 2015.
Pada Agustus 2008, perusahaan induk, Ricoh Company
Ltd., mengakuisisi IKON Office Solutions (IKON) senilai
$1,6 miliar. IKON adalah penyedia sistem dan layanan
manajemen dokumen independen terbesar di dunia. Itu
menggunakan mesin fotokopi, printer, dan teknologi
printer multifungsi dari produsen terkemuka, dan
perangkat lunak dan sistem manajemen dokumen dari
perusahaan seperti Captaris Inc., Kofax
Catatan:Kutipan dalam hal ini didasarkan pada wawancara. Kami berterima kasih kepada
para eksekutif di Ricoh Canada Inc. atas kesediaannya bertemu dengan kami.
Kutipan dan materi lain yang digunakan dengan izin dari Thunderbird School of Global
Management.
Hak Cipta ©2017 oleh Jonathan Fast dan Prescott C. Ensign. Seluruh hak cipta.
Digunakan dengan izin.
 Kasus 8Ricoh Kanada 323

PAMERAN 1 Bagan Organisasi untuk Ricoh Canada Inc.

Presiden dan CEO

Glen Laverty

VP dan Umum VP VP Dealer

CFO
Layanan Wakil Presiden
VP SDM Wakil Presiden Penjualan Langsung VP TI milik Presiden
Nasihat Pemasaran Operasi Pengiriman
Kelly Bredon Richard Peri Peter Ronan Glen Renton Kantor
Marc Cotie Eric Fletcher Mitch Henry Mike Cepat

Karyawan Penjualan Langsung dan Perencanaan strategis

Dokumen
Deapenjualan & Teknis Lapangan
Perkembangan Akuntansi Layanan Hukum Produk DIA Kualitas Perkantoran
Operasi Melayani
Arah Terbatas Kevin Braun

Manfaat Tinggi nasional Integrasi Budaya &

Penjualan Nilai ditambahkan
Administrasi Sewa Keberlanjutan Harga Mendukung Pengalaman pelanggan
Operasi Penjualan Reseller
Univisi Mary Ann Sayers

Karyawan VP Ricoh Global Canggih

Perencanaan dan
Pertunangan Program Jasa Solusi
Analisis Pajak
Survei Scott Fitzgerald Kelompok

Administrasi Strategis Layanan TI

Akun

Kontrak dan Pusat Panggilan

Penagihan

Dokumen
Rantai pasokan Solusi dan
Pengelolaan Divisi Layanan

Dikelola dan
Profesional
Jasa

Sumber: Dokumen internal perusahaan.

Ltd., dan Electronics for Imaging Inc. Akuisisi ini alur kerja serta aksesibilitas yang lebih besar. Dokumen digital
memperkuat jaringan penjualan langsung Ricoh di tersedia untuk siapa saja melalui Internet. Laverty menyebutkan,
Amerika Utara dan memberinya kendali atas "Bisnis modern berusaha menjadi kantor tanpa kertas, yang
jaringan dealer yang menjadi andalan pesaing merupakan hal yang sangat menakutkan bagi siapa pun di Ricoh
terbesarnya, Canon Inc. Setelah akuisisi, integrasi untuk mengatakannya dengan lantang."
tenaga kerja tidak terjadi secepat yang diantisipasi Tim menemukan bahwa pasar layanan Kanada bernilai $24
oleh manajemen Ricoh Company Ltd. miliar pada tahun 2015. Sebagai perbandingan, ukuran pasar
perangkat keras/putus dan perbaikan—sumber pendapatan
utama RCI—adalah $4,5 miliar hingga $5 miliar dengan
Keadaan Pasar pertumbuhan pada tahun 2015 sebesar 2 persen. Terlihat jelas
Pada 2015, Laverty meminta tim manajemennya untuk bahwa kemajuan teknologi dalam jaringan tablet dan perangkat
melihat kondisi pasar layanan. Menurut pandangannya, seluler mengganggu bisnis warisan RCI. Pada tahun 2019, pasar
tiga tren mendorong RCI menuju layanan: pergeseran printer/mesin fotokopi diperkirakan menyusut sebesar 3 persen
teknologi, perilaku pengguna, dan perilaku perusahaan. per tahun, dan tren penurunan ini akan semakin cepat setelah titik
Munculnya penyimpanan digital dan teknologi tersebut. Laverty menunjukkan, “Tidak pernah semudah ini untuk
manajemen dokumen berarti pelanggan mencetak lebih tidak mencetak sesuatu, dan itu berarti masalah bagi semua orang
sedikit dokumen. Menggunakan dokumen digital di industri ini. Kita harus beradaptasi atau menghadapi
memungkinkan lebih cepat dan lebih efektif kepunahan.”
324 Bagian 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
Tanda-tanda awal ini sudah ada; aktivitas merger dan
akuisisi merajalela di pasar tradisional karena pesaing
besar berusaha melindungi keuntungan dengan membeli
pesaing. Seperti yang dikatakan Laverty kepada tim
manajemennya:
Jika kita hanya bertahan di bisnis printer, RCI akan terjepit di
kedua ujungnya. Kami akan melihat penurunan penjualan
dan penurunan aliran pendapatan selanjutnya dari
pemeliharaan. Di mana pasar akan stabil setelah mulai
berkontraksi tidak diketahui. Jadi kita harus bergerak
melampaui segmen ini. Merencanakan pertumbuhan
negatif tidak dapat diterima.
Ketika pasar jasa dipecah lebih lanjut, menjadi jelas bahwa perubahan besar
sedang terjadi dengan bisnis menengah. Dapat dilihat bahwa 42 persen belanja jasa
akan dilakukan oleh usaha menengah pada tahun 2016. Ini menunjukkan
peningkatan belanja sebesar 7,4 persen dari tahun ke tahun. Biaya layanan telah
turun ke titik harga inklusif di mana bisnis menengah dapat mengambil keuntungan
dari apa yang ditawarkan dan akibatnya penggunaan meningkat. Setelah melihat ini,
Wakil Presiden Layanan Mike Fast berkomentar, "Apa yang kami lihat di sini adalah
jenis deflasi yang baik yang dihasilkan oleh peningkatan efisiensi yang
memungkinkan produk yang lebih baik dijual lebih murah dan ke pasar yang lebih
luas." RCI memiliki 2 persen pangsa pasar di pasar jasa untuk usaha menengah atau,
dalam istilah RCI, perusahaan yang sesuai dengan klasifikasi akun geografis/nama
kunci RCI. Tren utama lainnya adalah usaha kecil hingga menengah beralih ke
layanan cloud di mana infrastruktur TI ditangani untuk mereka. Saat volume di cloud
meningkat, layanan cloud mampu mencapai skala ekonomi dan fleksibilitas. Dari
sudut pandang konsumen, penggunaan cloud jauh lebih hemat biaya daripada
memutakhirkan jaringan server internal dan sumber daya dukungan terkait.
Akhirnya, perusahaan menuntut perangkat lunak untuk berbagi informasi dengan
lebih baik di seluruh organisasi apakah itu manajemen dokumen, manajemen
proses, atau manajemen komunikasi. layanan cloud mampu mencapai skala
ekonomi dan fleksibilitas. Dari sudut pandang konsumen, penggunaan cloud jauh
lebih hemat biaya daripada memutakhirkan jaringan server internal dan sumber
daya dukungan terkait. Akhirnya, perusahaan menuntut perangkat lunak untuk
berbagi informasi dengan lebih baik di seluruh organisasi apakah itu manajemen
dokumen, manajemen proses, atau manajemen komunikasi. layanan cloud mampu
mencapai skala ekonomi dan fleksibilitas. Dari sudut pandang konsumen,
penggunaan cloud jauh lebih hemat biaya daripada memutakhirkan jaringan server
internal dan sumber daya dukungan terkait. Akhirnya, perusahaan menuntut
perangkat lunak untuk berbagi informasi dengan lebih baik di seluruh organisasi
apakah itu manajemen dokumen, manajemen proses, atau manajemen komunikasi.
Studi konsumen tentang pasar layanan menunjukkan
bahwa konsumen mempertimbangkan daftar panjang faktor
saat menilai penyedia. Ini termasuk efektivitas biaya;
ketahanan lingkungan; keamanan dan kepatuhan informasi;
perampingan proses bisnis; manajemen perubahan;
produktivitas pekerja; pengoptimalan informasi; dan
infrastruktur strategis. Wakil Presiden Pemasaran
Eric Fletcher memberi tahu Laverty bahwa semua penelitian
timnya mengarah pada satu faktor: "Minat utama konsumen
adalah penyedia yang dapat menyatukan layanan di
perusahaan dengan biaya yang masuk akal."
Persaingan di Pasar Ricoh
Canada Inc
Segmen yang secara tradisional dipertandingkan
RCI sangat kompetitif (lihat Pameran 2 dan 3).
Pesaing dapat dipecah menjadi dua kelompok: Tier
1 dan Tier 2. Berikut ini penjelasan langkah strategis
terbaru pesaing RCI.
Tingkat 1—Canon, Xerox, dan HPKanon Kanada
Inc. sangat bergantung pada IKON untuk penjualan unit
dan infrastruktur layanan, jadi fokus untuk membangun
kembali saluran ini setelah IKON diakuisisi oleh Ricoh.
Pada bulan Maret 2010, Canon Inc. mengakuisisi Océ NV
(berbasis di Belanda) untuk meningkatkan pangsa
pasarnya di ruang digital serta memperluas penelitian dan
pengembangannya. Canon Inc. diposisikan sebagai
pemimpin dalam layanan cetak dan konten terkelola
menurut riset eksklusif Gartner Inc.
Xerox Corporation memasuki pasar jasa pada Februari
2010 dengan mengakuisisi Affiliated Computer Services
Inc. (ACS), sebuah perusahaan jasa IT yang berbasis di
Dallas, Texas. Di Kanada, Xerox mempertahankan
penjualan unit inti tradisional sambil mendorong tenaga
penjualannya untuk menjual jasa. Arus kasnya dari lini
produk tradisional diharapkan mendanai ekspansi ke
layanan. Xerox Canada telah bekerja dengan baik dengan
akun utamanya dalam perawatan kesehatan dan
pemerintahan. Baru-baru ini, Xerox telah meluncurkan
layanan cloud.
Hewlett-Packard Company (HP), di Kanada dan di seluruh
dunia, memiliki merek dan jaringan pelanggan yang sangat kuat
untuk perangkat keras TI-nya. Itu menggunakan reputasi ini untuk
pindah ke layanan. HP mengakuisisi EDS (Electronic Data Systems)
pada 28 Agustus 2008, untuk memberikan kemampuan
menggabungkan perangkat keras dan layanan guna menciptakan
penawaran holistik kepada pelanggan. Integrasi layanan dengan
perangkat keras sedang berlangsung.
Tingkat 2—Konica Minolta dan LainnyaKonica
Minolta Business Solutions Canada Ltd. kuat di
segmen printer A3 (format standar Eropa).
Harganya berdasarkan biaya per halaman rendah,
 Kasus 8Ricoh Kanada 325

Pangsa Pasar Printer Laser untuk Segmen A4, A3, Dealer, dan Direct,
PAMERAN 2
2012–2015

60%

50%
48,1%
41,9%
40%
40,0%
HP
37,00%
30% Lexmark
Saham

21,00% Xerox
19,5%
20% 16,3% Ricoh
18,0%
10,00% 15,7% 16,3% 10,3%
10%
10,00% 9,4% 10,1%
8,7%
0%
2012 2013 2014 2015
Sumber: Dokumen internal perusahaan.

Pangsa Pasar untuk Produk Multifungsi (Printer, Pemindai, Faks) lebih dari $1.000,
PAMERAN 3
2012–2015

35%

31,00%
30%
26,44% 26,30%
25%
23,89% 25,24%
25,00% 22,30%
20% 19,70% Xerox
16,00% Ricoh
Saham

15,01%
15%
15,85% Kanon
13,00%
9,54% Konica Minolta
10% 9,19%
8,00% 9,80%

5%

0%
2012 2013 2014 2015
Sumber: Dokumen internal perusahaan.
326 Bagian 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
hampir sampai mengganggu pasar. Juga, itu
memperkenalkan jajaran warna A3 baru, sehingga sulit
bagi orang lain untuk bersaing dalam segmen warna
A3. Produk Konica Minolta memiliki kualitas gambar
dan performa yang baik.
Lexmark telah meninggalkan bisnis pencetakan inkjet
dan mengalihkan perhatiannya untuk meningkatkan
jajaran printer laser A4 (format standar Amerika Utara).
Lexmark melakukan akuisisi, tahun demi tahun melahap
perusahaan perangkat lunak untuk mendukung tujuan
pertumbuhannya. Samsung Electronics Canada Inc.
memperluas jajaran produk A3-nya. Pesaing lain juga
memperlengkapi kembali penawaran cetak tetapi tidak
beralih ke layanan seagresif yang ada di Tier 1.
LainnyaDalam lanskap layanan terdapat beberapa
pesaing besar—khususnya, Google, IBM, dan Amazon
dengan layanan cloud yang sangat berkembang.
Basis Pelanggan Ricoh Canada Inc
RCI telah menjual business-to-business (B2B) dengan
89 persen penjualan dilakukan langsung ke pelanggan
bisnis, dan 11 persen sisanya dilakukan oleh dealer
independen. RCI tidak memiliki lini bisnis ke konsumen
(B2C), meskipun sebagian besar pesaing utama RCI
(Canon, Xerox, dan HP) memilikinya. Laverty tidak
melihat pasar B2C memberikan pertumbuhan jangka
panjang karena sangat kompetitif. Namun, dia terbuka
untuk apa pun jika bukti yang cukup disajikan.
Bagian dari dilema strategis RCI adalah profil
pelanggannya berubah dengan cepat; pelanggan
mengubah apa yang mereka inginkan. Mereka juga lebih
diskriminatif saat membuat keputusan pembelian. Laverty
berkata, "Studi menunjukkan bahwa 57 persen pelanggan
memiliki informasi yang baik." Mengingat memburuknya
asimetri informasi di industri, RCI mencoba membangun
pengalaman dan hubungan dengan pelanggan.
Manajemen puncak RCI percaya bahwa pengalaman
pelanggan yang positif masih akan bergema lebih dari
faktor lainnya. Laverty merasa hal ini harus terus menjadi
prioritas berdasarkan penilaian metrik NPS (net promotor
score).
Pelanggan RCI dapat dipecah menjadi
empat kelas berdasarkan ukuran klien. Ini
adalah akun geografis, akun bernama kunci,
akun utama, dan akun strategis.
Akun Geografisadalah pelanggan terkecil RCI dan
biasanya hanya memiliki satu lokasi. Pelanggan baru di
segmen ini umumnya disasar melalui cold call oleh tenaga
penjualan RCI. Cara kerjanya adalah seorang penjual
diberi kode pos dan kemudian menawarkan produk ke
semua usaha kecil di dalamnya. Estimasi tingkat
keberhasilan panggilan dingin adalah 1 banding 10.
Sebagian besar bisnis baru berdasarkan jumlah klien
dihasilkan dengan cara ini. Para pelanggan ini
menawarkan margin tertinggi karena transaksi biasanya
bersifat terisolasi, bukan kesepakatan bisnis yang
berlarut-larut di mana RCI akan memperebutkan harga.
Akun Bernama Kunciadalah perusahaan kecil hingga
menengah yang memiliki lima atau enam lokasi. Seperti
akun geografis, entitas ini juga menjadi sasaran melalui
panggilan dingin. Perwakilan penjualan yang melekat
pada akun ini memiliki lebih banyak masa kerja, memberi
mereka kemungkinan lebih tinggi untuk mengembangkan
dan memelihara hubungan. Akun yang ada di segmen ini
adalah target utama untuk penjualan di luar siklus.
Artinya, setelah terikat kontrak mereka diminta membeli
lagi dari RCI. Menurut Wakil Presiden Penjualan Peter
Ronan, "Layanan pemasaran akan sangat cocok di antara
siklus perangkat keras karena memungkinkan kami
meningkatkan pangsa dompet pelanggan melalui
hubungan bisnis yang sudah terjalin."
Akun Utamatermasuk pelanggan besar seperti rumah
sakit dan perguruan tinggi / universitas. Kompleksitas klien ini
membutuhkan lebih banyak penyesuaian dalam penawaran
produk dan layanan. Bersama dengan akun strategis, ini
menentukan pasar GEM utama (pemerintah, pendidikan, dan
pasar medis). Transaksi dengan entitas ini membutuhkan
lebih banyak sumber daya internal, seringkali membutuhkan
waktu hingga enam bulan atau lebih untuk menutup
kesepakatan yang akan melibatkan tenaga penjualan serta
manajemen tingkat atas. RCI secara agresif menargetkan
akun perawatan kesehatan karena dapat memanfaatkan
hubungan pemerintahnya dengan klien ini. Beberapa
pelanggan besar RCI di area ini adalah dewan pendidikan
terbesar di Kanada serta perusahaan perawatan kesehatan
besar di Kanada bagian timur.
Akun Strategisadalah pelanggan terbesar RCI dan
termasuk bank dan unit pemerintah yang substansial. Itu juga
merupakan kesepakatan yang paling sulit untuk ditutup.
 Kasus 8Ricoh Kanada 327

Pelanggan ini umumnya mengirimkan permintaan proposal
(RFP) ke pesaing utama dalam industri dan mendasarkan
keputusan mereka pada penawaran, menyebabkan formalitas
segmen ini jauh lebih tinggi daripada yang lain. Klien-klien ini
membutuhkan banyak perhatian, dan biasanya membutuhkan
waktu enam bulan atau lebih sebelum kesepakatan
diselesaikan. RCI belum menentukan apakah proses RFP
menguntungkan atau merugikan. Rekam jejak RCI di bidang
ini beragam, tetapi berhasil memenangkan kontrak dengan
perusahaan asuransi jiwa besar, dua dari lima bank besar
Kanada, dan peritel makanan terbesar di Kanada. Unit
pemerintah adalah area di mana RCI ingin memfokuskan lebih
banyak sumber daya karena mereka menawarkan eksposur
ke sektor publik yang lebih luas. Misalnya, di bawah sistem
perawatan kesehatan yang dikelola pemerintah Kanada,
rumah sakit dapat membeli produk dengan menggunakan
harga yang sama yang ditetapkan dalam kontrak pemerintah
tanpa harus mengirimkan tender terpisah. Lihat Exhibit 4
untuk tinjauan proyeksi pertumbuhan pengeluaran untuk
akun utama dan strategis.
Penawaran Layanan di tahun 2016
Layanan RCI dapat dibagi menjadi tiga segmen:
Layanan Teknis (break and fix tradisional), Layanan
Profesional, dan Layanan Terkelola. Teknis
Layanan merupakan yang terbesar dalam hal pendapatan,
menghasilkan $193 juta, atau 39 persen dari pendapatan pada
tahun 2015, namun potensi pertumbuhannya terbatas (lihat
Tampilan 5). Total pendapatan RCI dari Layanan Profesional dan
Layanan Terkelola adalah $52 juta pada tahun 2015. Berkenaan
dengan Layanan Profesional dan Layanan Terkelola, Laverty
menyatakan, “Saat ini, kami tidak memiliki banyak volume di area
ini, tetapi kami memiliki beberapa teknologi keren. Kami hanya
tidak sepenuhnya yakin bagaimana menggunakan semuanya.
Selain itu, mengingat kurangnya pengalaman kami di pasar
layanan, kami perlu mencari tahu di mana RCI harus beroperasi
relatif terhadap pesaing.”
Layanan Teknisdidasarkan pada bisnis warisan dan
melibatkan servis mesin di lapangan. Dari sudut pandang
perjanjian tingkat layanan, pelanggan menjadi lebih
menuntut, dan RCI mampu mengembangkan pangsa
pasarnya di area ini dengan memenuhi atau melampaui
harapan pelanggan. Tim teknis lapangan adalah tulang
punggung dari perjanjian layanan. RCI memiliki sistem
ERP (Baan) yang sangat kuat dan 550 personel terlatih.
Wakil Presiden Layanan Mike Fast berkata, “Orang-orang
ini bukanlah teknisi mesin fotokopi tradisional Anda;
mereka sangat terlatih, dan memiliki kompetensi, seperti
keterampilan jaringan, yang melampaui mesin.”

PAMERAN 4

Proyeksi Pertumbuhan Pengeluaran untuk Akun Utama dan Akun Strategis, 2015–2019

Siapa 2015 2016 2017 2018 2019 Tren

Kesehatan 7% 6% 7% 6% 6% • Kertas intensif untuk elektronik otomatis

• Penyimpanan dan berbagi berbasis cloud

• Alur kerja seluler

Hukum 4% 4% 4% 5% 5% • Pertumbuhan besar dalam informasi yang disimpan secara elektronik

• Outsourcing proses hukum

• Bekerja dari jarak jauh dan keamanan informasi

Pemerintah – 1% – 1% 2% 2% 3% • Berbagi cloud hub di 65% provinsi pada tahun 2015

• Perlu lebih banyak kerjasama lintas pemerintah
Perguruan tinggi/universitas 3% 3% 3% 4% 4% • Lebih banyak e-learning dengan anggaran lebih kecil

• Mencari pengurangan biaya dan dukungan berkelanjutan

Sekolah umum K–12 0% 2% 3% 4% 3% • Lebih banyak e-learning dengan anggaran lebih kecil

• Mencari pengurangan biaya dan dukungan berkelanjutan

Sekolah swasta K–12 5% 4% 4% 4% 4% • Lebih banyak e-learning dengan anggaran lebih kecil

• Mencari pengurangan biaya dan dukungan berkelanjutan

Sumber: Dokumen internal perusahaan.

328 Bagian 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

PAMERAN 5

Pendapatan, Pangsa Pasar, dan Margin untuk Ricoh Canada Services, 2015

Persentase dari Pasar Tahunan

Perincian Pendapatan Jasa 2015 Total pendapatan Membagikan Batas Pertumbuhan Pasar

Break/Fix—Perawatan perangkat keras

dan dukungan $193 juta 39% 23% 36% 2%
Teknis Total $193 juta

Layanan Dokumen Terkelola

(MDS)—Konsultasi proses bisnis $ 4M <1% 1% 21% 3%
Layanan Dokumen Hukum (LDS)—
Layanan dukungan litigasi $ 5M $<1% 30% 60% 2%
Ricoh Document Management
(RDM)—Cetak, pemenuhan, dan pencitraan $ 5M 1% 1% 20% - 5%
Ricoh Management Services
(RMS)—Sumber daya di lokasi/di luar lokasi $ 25 jt 5% 25% 13% 1%
Total Layanan Terkelola $40 juta
Layanan TI/Profesional—Solusi Konsultasi—18%
konsultasi, perangkat keras TI, pemantauan Layanan TI —5%
jarak jauh, layanan penerapan Cloud— $ 12 jt 2% 0% 46% ($900B pasar global)
Perangkat Lunak sebagai layanan SaaS—17,9%
(SaaS), cadangan sebagai layanan (BaaS) ($14,5 miliar pasar global)
BaaS— 40%
$ 0 0% 0% NA ($5,6 miliar pasar global)
Total Layanan Profesional $12 juta

Catatan: NA = Tidak berlaku.

Sumber: Penulis dibuat.

Profesional Jasamembantu pelanggan perangkat keras dan perangkat lunak, diperlukan untuk

merampingkan dan mengintegrasikan proses alur kerja menjalankan alur kerja perusahaan. Meski belum dirilis,

mereka dengan lebih baik. Solusi yang saat ini ditawarkan layanan TI mencakup layanan cloud dan dukungan pemulihan

meliputi: Managed Document Services (MDS), perangkat keras bencana. Layanan cloud RCI dimaksudkan sebagai pintu

TI, dan layanan penyebaran dan pemantauan jarak jauh. MDS gerbang menuju informasi penting. Perencanaan korporat

dirancang untuk meningkatkan efisiensi transfer informasi sedang dilakukan di Jepang dan margin untuk segmen bisnis

dalam suatu organisasi. Misalnya, perangkat lunak dapat ini diharapkan menjadi 56 persen saat diluncurkan pada

membaca gambar yang dipindai dan secara otomatis kuartal pertama tahun 2016. Profil Layanan Profesional

merutekan dokumen kepada mereka yang menyetujui dan/ seperti yang dijelaskan RCI terdapat di Exhibit 6.

atau menggunakannya. Konsep ini dapat diperluas dari titik ke

titik di seluruh organisasi dengan menggunakan aturan
terprogram yang sesuai dengan struktur bisnis. MDS
membantu perusahaan kecil atau besar meningkatkan
efisiensi alur kerjanya, mengelola jaringannya, meningkatkan
keamanannya, dan memecahkan masalah saat muncul
masalah. Pendapatan untuk MDS dilaporkan di bawah
Layanan Terkelola karena restrukturisasi perusahaan, tetapi
dikendalikan sebagai bagian dari Layanan Profesional.
Layanan Profesional membantu calon perusahaan
membangun komponen TI, termasuk keduanya
Layanan Terkelolamencakup tiga bidang: (1)
pencetakan dan pemenuhan pencitraan (Ricoh Document
Management atau RDM); (2) layanan terkelola di tempat
(Layanan Manajemen Ricoh atau RMS); dan (3) layanan
dukungan litigasi (Legal Document Services atau LDS).
Pencetakan dan pemenuhan gambar sama seperti
namanya. RCI memiliki dua pusat: satu terletak di Aurora,
Ontario, dan lainnya di Vancouver, British Columbia. Item
(misalnya, buku atau poster) dicetak untuk pelanggan dan
kemudian disimpan dalam persediaan.
 Kasus 8Ricoh Kanada 329

PAMERAN 6

Profil TI dan Layanan Profesional (IT/PS) Ricoh Canada Inc.

Divisi TI dan Layanan Profesional RCI berdedikasi untuk menciptakan rangkaian Layanan TI dan solusi perangkat lunak yang dirancang khusus untuk
membantu klien dalam memenuhi tujuan bisnis mereka. Tim TI/PS memberikan keahlian teknis dan solusi bisnis yang ahli untuk mendukung organisasi
ukuran apa pun, dalam industri apa pun secara konsisten, andal, dan hemat biaya.

Departemen IT/PS RCI dilengkapi dengan baik untuk mengatasi tantangan bisnis pelanggan seperti membantu mempertahankan keunggulan kompetitif
sambil memitigasi risiko, memenuhi standar kepatuhan & tata kelola industri, memastikan dukungan & akuntabilitas biaya dan biaya operasi yang dapat
diprediksi—semuanya distandarisasi sesuai kebutuhan bisnis pelanggan. Peran RCI adalah untuk membantu pelanggan dalam memenuhi tujuan &
sasaran organisasi mereka sambil memaksimalkan potensi bisnis dan meminimalkan biaya dukungan infrastruktur dan eksposur keamanan.

Tim layanan RCI bekerja secara langsung dengan vendor TI terkemuka di industri untuk memberikan solusi teknologi end-to-end kelas dunia kepada pelanggan

yang menghasilkan pengurangan biaya proyek TI dan ROI investasi teknologi yang lebih besar. RCI menawarkan sumber tunggal untuk solusi bisnis yang dirancang

untuk memberikan hasil bisnis yang nyata bagi pelanggan yang berpusat pada layanan, mendukung teknologi, dan digerakkan oleh manusia.

Sumber: Dokumen internal perusahaan.

Layanan terkelola di tempat adalah layanan khusus pelanggan
seperti manajemen konferensi, manajemen ruang cetak
internal, dan layanan penerimaan. Layanan Dokumen Hukum
adalah layanan khusus untuk mendukung firma hukum
selama litigasi melalui proses yang disebut penemuan
dokumen elektronik. RCI memindai dokumen hukum dan
merekamnya secara digital sehingga firma hukum dapat
mencari dan mengambilnya kembali.
Tim pendukung layanan (konsultan dan
insinyur solusi) beroperasi sebagai struktur
overlay ke saluran penjualan, dengan penjualan
memiliki hubungan pelanggan. Tim pendukung
mendidik saluran penjualan dan mengidentifikasi
peluang di pasar. Tim penjualan melibatkan tim
dukungan sebagai pakar materi pelajaran saat
mengejar peluang dengan pelanggan potensial.
Selain itu, tim pendukung juga terlibat dalam
berburu untukbersihkesempatan baru. Untuk perincian
tenaga penjualan menurut segmen pelanggan, lihat Tampilan
7. Perbedaan antara pelanggan baru dan pelanggan baru
bersih adalah bahwa pelanggan baru bersih belum pernah
membeli produk RCI sebelumnya. Untuk tenaga penjualan,
waktu yang dihabiskan untuk mengulang bisnis versus bisnis
baru kira-kira memiliki rasio 4 banding 1. Lebih dari separuh
bisnis baru pada tahun tertentu, berdasarkan jumlah klien,
berasal dari akun geografis yang diperoleh melalui panggilan
dingin. Penjual senior mengelola akun utama dan strategis,
sementara karyawan baru menargetkan pelanggan geografis
terutama melalui panggilan dingin. Secara keseluruhan, RCI
memiliki reputasi memperlakukan tenaga penjualnya dengan
baik.
PAMERAN 7

aktivitas konsultasi tradisional yang berfokus

Kerusakan Tenaga Penjualan Ricoh Kanada
pada kebutuhan perangkat lunak dan perangkat
berdasarkan Segmen Pelanggan, 2015
keras perusahaan. Tim dari grup ini masuk ke
bisnis, mempelajari operasi, dan kemudian Operasi Dealer 2
membuat rekomendasi. Ini memberi RCI Penjualan—Perusahaan 21
kemampuan untuk merancang alur kerja yang Penjualan—Akun Utama 84
paling efisien untuk bisnis, memberikan solusi Penjualan—Akun Bernama Geografis/Kunci 175
yang komprehensif. Secara umum, layanan Penjualan—Akun Strategis 23
konsultasi gratis bagi pelanggan yang kemudian Penjualan—DDLP (Document Direction 51
Limited Partnership)
membeli produk RCI.
Dealer Penjualan 15
Menjual Perangkat Lunak 9
Tim Penjualan RCI Total 380
Tenaga penjualan langsung RCI yang berjumlah 380 orang difokuskan

untuk mempertahankan hubungan pelanggan yang sudah ada Sumber: Penulis dibuat.
330 Bagian 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
Tenaga penjualan RCI akan memerlukan pelatihan
tambahan jika RCI ingin terus memperluas penawaran
layanannya. Perkiraan saat ini adalah $6.095 per orang
(termasuk biaya perwakilan, biaya instruktur, materi, sesi
pelatihan, pertunjukan teknologi, dan pendapatan yang hilang
karena tidak menjual selama pelatihan). Kevin Braun, direktur
kualitas dan perencanaan strategis, percaya bahwa biaya ini
mungkin terlalu rendah, dengan mengatakan:
Keyakinan saya adalah bahwa kami tidak membelanjakan
cukup uang untuk melatih tim penjualan kami. Ini adalah
area baru bagi sebagian besar dari mereka dan kami sangat
mengandalkan staf pendukung untuk membantu mereka di
tahap awal ini. Masalah ini adalah prioritas tinggi untuk EMT
[tim manajemen eksekutif], tetapi menurut pendapat
pribadi saya, jumlah ini harus mendekati dua kali lipat.
Terakhir, proses rekrutmen untuk tenaga penjualan juga
perlu diubah—menjadi kandidat yang memiliki lebih banyak
konten/pengetahuan khusus dalam layanan.
Jaringan dealer independen RCI harus mengalami
perubahan yang signifikan untuk mengatasi pergeseran
skala besar ke layanan. Pertama, wiraniaga di dealer harus
belajar tentang layanan dan cara menjualnya. Dulu,
mereka hanya menjual perangkat keras. Kedua, dealer
harus tertarik untuk menjual jasa. Di banyak dealer,
wiraniaga berada di posisi mereka atau hampir pensiun
sehingga tidak termotivasi. Glenn Laverty dan Peter Ronan
mengetahui masalahnya: “Kita harus menemukan cara
untuk mendorong penjualan layanan kita atau
menemukan dealer baru yang berspesialisasi dalam
menjual layanan kita. Meskipun perangkat keras masih
merupakan bagian yang sangat penting dari bisnis RCI,
kami harus mencari cara untuk menyeimbangkan bisnis
lama sekaligus menciptakan pertumbuhan layanan.”
Rawa Keuangan
Modal investasi RCI berasal dari pendapatan yang dihasilkan dari
bisnis warisannya. CFO saat ini, Richard Perri, mengatakan,
“Masalah yang saat ini dihadapi RCI dari perspektif keuangan
adalah bagaimana mengalokasikan dana ini untuk menghasilkan
keuntungan terbaik.” Laverty dan Perri bertanya-tanya seberapa
realistis bagi RCI untuk berinvestasi dalam pertumbuhan layanan
mengingat posisi keuangan RCI saat ini. Laverty berkata, “Kami
harus memastikan bahwa kami memiliki sumber daya internal
untuk mengurangi pasar layanan. Banyak dari hal-hal ini
mengambil skala, dan paling tidak kita perlu tahu berapa banyak
pertumbuhan yang direncanakan.”
Lihat Tampilan 8 untuk ringkasan pendapatan, pengeluaran,
dan laba kotor total untuk tahun 2015, dan Tampilan 9 untuk
neraca tahun 2015.
Pendapatan RCI dipengaruhi oleh fluktuasi nilai tukar
karena produk yang dijual diproduksi di Jepang dan
diinventarisasi di Amerika Serikat dalam perjalanan ke
Kanada. CFO Richard Perri mengatakan kepada Laverty,
“Kita perlu mempertimbangkan lindung nilai mata uang
ini untuk memberikan stabilitas dalam perencanaan
bisnis. Greenback, khususnya, telah menjadi subjek dari
banyak spekulasi mengingat usulan kenaikan suku
bunga."
Pengelolaan
Dalam lima tahun sebelumnya, RCI telah mengalami
pergantian 110 persen dalam tim manajemen
eksekutifnya; beberapa telah pergi dengan sukarela,
sementara yang lain dipaksa keluar. Omset ini
mencerminkan perlunya pemikiran kreatif di ruang
eksekutif. Penggantinya paham teknologi, memiliki ide-ide
segar, dan dapat berpikir di luar kotak, tetapi pergantian
yang tinggi telah menciptakan krisis kepemimpinan.
Menurut Laverty, “Merekrut orang baru dan mempercepat
mereka sebagai sebuah tim tidak secepat yang kami
harapkan. Butuh waktu bagi semua orang untuk
menyesuaikan diri. Hal ini semakin penting bagi kami
untuk memiliki strategi RCI yang dapat kami satukan.”
Manajemen kinerja
Karena RCI adalah bagian dari korporasi Jepang, maka RCI
mengikuti praktik induknya. RCI sangat terlibat dalam
perencanaan, menilai kinerja masa lalu, dan merevisi
tujuan. Setiap bulan, setiap anggota tim manajemen
eksekutif RCI mengadakan pertemuan empat mata
dengan pimpinan Ricoh Americas Corporation di Caldwell,
New Jersey. Pada pertemuan itu, mereka meninjau kinerja
masa lalu dan inisiatif masa depan. Eksekutif RCI juga
melakukan perjalanan ke Jepang dua kali setahun untuk
pertemuan selama seminggu dengan rekan mereka dari
wilayah lain untuk membahas masa depan perusahaan
dalam skala global. Laverty sering memberi tahu tim
manajemennya, "Sebagai sebuah organisasi, kami harus
selalu aktif mencari kritik dari pelanggan kami yang akan
membantu kami menyempurnakan dan meningkatkan
operasi kami." Untuk tujuan ini, semua orang mengambil
konsepkaizen(perbaikan terus-menerus) serius.
 Kasus 8Ricoh Kanada 331

PAMERAN 8

Ringkasan Keuangan Ricoh Canada, 2013–2015

Laporan laba rugi 2013 2014 2015

Pendapatan

Penjualan (Perangkat Keras) $82.370 $192.116 $192.790

Kunci (termasuk DDLP) 84.771 89.232 91.701
Akun Utama 65.085 69.239 68.338
Akun Strategis 14.628 14.202 14.551
Penjualan Dealer 17.887 19.442 18.200
Sewa & Lainnya 6.307 7.008 10.059
Afiliasi 1.201 1.452 2.824
Suku Cadang, Suplai, & Servis 43.111 44.512 45.728
Kertas 185.475 187.013 192.546
Layanan TI/PS 6.622 8.209 12.402
Layanan TI 478 784 1.477
Awan 0 0 0
Layanan profesional 6.144 7.425 10.925
Layanan Terkelola 36.411 37.004 40.667
Total pendapatan 461.497 477.313 497.016
Total Laba Kotor 154.538 158.386 159.467
GP penjualan% 33,24% 33,99% 29,10%
Kunci (termasuk DDLP) 41,44% 42,34% 36,10%
GP% Akun Utama GP% 29,75% 29,86% 26,80%
Akun Strategis GP% 11,93% 13,06% 8,10%
Dealer Penjualan GP% 24,55% 25,19% 19,20%
Pengeluaran

Penjualan 53.541 54.634 56.094

Layanan TI/PS 3.242 3.308 3.647
Layanan Terkelola 2.966 3.026 3.303
Pedagang 2.739 2.795 2.780
Pemasaran 8.642 8.818 9.226
Operasi 29.261 29.858 30.348
G&A 23.843 24.330 23.283
Amortisasi 2.431 2.481 2.739
Jumlah Pengeluaran 126.665 129.250 131.420
Laba usaha $27.873 $29.136 $ 28.047

Sumber: Dokumen internal perusahaan.

RCI menekankan pada apa yang disebut Net Promoter
Score (NPS). Skor ini didasarkan pada tanggapan
pelanggan terhadap pertanyaan: “Apakah Anda akan
merekomendasikan RCI ke perusahaan lain?” Skor NPS RCI
secara konsisten tinggi (lihat Survei Kepuasan Pelanggan
2009–2015 dalam Tampilan 10), sedangkan skor dari
perusahaan lain yang menggunakan penilaian NPS
seringkali negatif, menunjukkan bahwa lebih banyak
pelanggan tidak akan merekomendasikannya
perusahaan daripada siapa yang mau. Metrik ini
mengukur hubungan emosional yang dirasakan
pelanggan selama berinteraksi dengan RCI; itu sangat
berharga untuk memberikan masukan tentang kepuasan
pelanggan dengan karyawan (misalnya, ketika sebuah
mesin sedang diperbaiki atau ketika berurusan dengan
perwakilan penjualan lokal). RCI berdedikasi untuk
kesuksesan pelanggannya, yang memberinya reputasi
sebagai salah satu merek paling tepercaya di pasar.
332 Bagian 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

PAMERAN 9

Neraca Ricoh Kanada, 2013−2015

Neraca keuangan 2013 2014 2015

Aktiva
Aset lancar
Kas dan setara kas $ 26.363 $33.358 $59.228
Piutang usaha, 97.631 102.786 97.565
Persediaan bersih 38.056 42.562 34.070
Aset Lancar Lainnya 10.255 9.941 10.786
172.305 188.647 201.649
Piutang sewa 5.427 8.102 5.957
Properti, pabrik dan peralatan, Goodwill 6.063 11.620 12.039
bersih 20.306 44.863 44.863
Tidak berwujud, bersih 15.618 15.601 15.601
Aset Lainnya 10.388 5.705 9.119
57.802 85.892 87.579
Total aset $230.107 $274.539 $289.228
Kewajiban

Kewajiban Lancar
Hutang usaha dan kewajiban akrual $40.986 $48.900 $56.217
Karena afiliasi 20.609 24.588 28.657
Bagian Lancar Hutang Sewa 3.610 4.307 4.406
Kewajiban Lancar Lainnya 6.446 7.691 8.075
71.650 85.485 97.356
Hutang sewa 4.720 5.631 5.722
Promes 11.916 14.217 13.146
kewajiban jangka panjang lainnya 1.324 1.580 1.800
17.960 21.428 20.668
Ekuitas pemegang saham

Bagikan Modal 72.634 86.659 74.868

Sumbangan yang Dikontribusikan 11.615 13.857 15.670
Pendapatan yang disimpan 56.248 67.108 80.666
140.496 167.625 171.204
Total Kewajiban & Ekuitas Pemegang Saham $230.107 $274.539 $289.228

Sumber: Dokumen internal perusahaan.

Fokus RCI pada NPS dimulai karena model bisnis sewa dan
layanannya—di mana sering terjadi interaksi dengan
pelanggan, terutama untuk perawatan mesin. RCI percaya
bahwa pengalaman sosial yang positif membantu mendorong
hubungan jangka panjang, dan dengan 80 persen upaya
penjualan RCI berfokus pada pelanggan tetap, mudah untuk
melihat mengapa fokus jangka panjang pada pelanggan itu
penting. Karyawan dilatih dalam keterampilan interpersonal
sehingga mereka menangani interaksi secara positif. Laverty
sering mengingatkan semua orang, "Sungguh menakjubkan
seberapa jauh senyum bisa bertahan."
Strategi Pertumbuhan Layanan
Tim manajemen RCI sedang mempertimbangkan sejumlah
strategi pertumbuhan untuk Layanan Profesional dan
Layanan Terkelola. Ini termasuk pertumbuhan melalui
akuisisi, kemitraan, aliansi, dan/atau pertumbuhan organik.
Setiap akuisisi domestik harus didanai oleh RCI.
Bahkan dalam hal akuisisi global, seperti dalam kasus
Ikon, RCI bertanggung jawab untuk membiayai cabang
Kanada dari bisnis tersebut. Namun, apakah kemitraan
dan aliansi lebih penting untuk transisi ke layanan
daripada akuisisi langsung? Bisa
 Kasus 8Ricoh Kanada 333

PAMERAN 10 Hasil Survei Kepuasan Pelanggan Ricoh Canada, 2009–2015

70%

60%

50%
Indeks Promotor Bersih
40%

30%

20%

10%

0%
Q2-09
Q3-09
Q4-09
Q1-10
Q2-10
Q3-10
Q4-10
Q1-11
Q2-11
Q3-11
Q4-11
Q1-12
Q2-12
Q3-12
Q4-12
Q1-13
Q2-13
Q3-13
Q4-13
Q1-14
Q2-14
Q3-14
Q4-14
Q1-15
Q2-15
Q3-15
Tahun

Sumber: Dokumen internal perusahaan.

kemitraan atau aliansi digunakan untuk transfer
pengetahuan ke Ricoh? Seberapa layak untuk berpikir
bahwa perusahaan lain dapat memberikan dasar
bagaimana RCI akan bersaing di pasar jasa?
Bisakah Ricoh Canada Inc. hanya mengandalkan pertumbuhan
organik? Jika sejarah menjadi pedoman, RCI harus mengandalkan
kantor pusat di Jepang untuk mengembangkan inovasi dalam
layanan. RCI sendiri tidak memiliki tenaga engineering untuk
mengembangkan produk karena hampir seluruh upaya penelitian
dan pengembangan dilakukan di Jepang dan Amerika Serikat.
Dalam situasi ini, RCI akan berfokus pada inisiatif pemotongan
biaya dalam bisnis warisan dan penjualan teknologi layanan yang
ada, sambil menunggu Jepang memperkenalkan penawaran baru.
Selain itu, karena layanan yang dikembangkan di Jepang atau
Amerika Serikat dirancang untuk diluncurkan dalam skala global,
kemampuan RCI terbatas untuk menyesuaikan produk dengan
pasar Kanada. Tapi seperti yang dikatakan Laverty kepada timnya,
“Mungkin ini bukan tidak mungkin. Seberapa berbedakah layanan
di Kanada dengan layanan bisnis secara global?”
Keputusan Akhir
Sebagai presiden dan CEO, Laverty menulis kepada tim
manajemennya:
Dengan peralihan perusahaan ke Layanan Terkelola
dan Profesional, RCI harus memastikan bahwa
Merek Ricoh tidak tergerus. Kita harus melewati
rintangan dikenal sebagai orang-orang pencetak
jika kita berniat untuk menjadi lebih dari itu.
Pelanggan perlu diyakinkan bahwa RCI adalah
pemain serius dalam industri Layanan Terkelola
dan Layanan Profesional, terutama ketika
dukungan berkelanjutan dalam fungsionalitas
utama seperti layanan cloud menjadi prioritas
bagi calon pelanggan. RCI juga harus mencari
cara untuk menangani kegagalan saat
memberikan layanan baru. Kegagalan apa pun
dapat memberi sinyal ke pasar bahwa kami tidak
kompeten dalam layanan tersebut atau tidak
siap untuk menangani proyek berskala besar.
Karena ini wilayah baru bagi RCI, tidak diragukan
lagi akan ada tantangan tak terduga. Kita harus
bekerja sama dengan Eric Fletcher, Wakil
Presiden Pemasaran, yang mungkin menjadi
penentu kapan proses itu akan terjadi.
Mengingat fokus Ricoh Canada Inc. pada perencanaan, tim
manajemen memiliki pekerjaan yang sesuai untuk itu.
Memiliki strategi pertumbuhan generik saja tidaklah cukup.
Mereka perlu membuat tujuan SMART (Specific, Measurable,
Attainable, Relevan, dan Time-bound) saat mereka bergerak
maju. Dalam komunikasinya dengan tim manajemen, Laverty
mengingatkan mereka, “Tujuan kita harus cukup spesifik
sehingga kita bisa mengukur kemajuan dan penyesuaian.
Tanpa tujuan khusus, kami akan melakukannya
334 Bagian 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
melupakan apa yang penting dan akhirnya terjebak di
antara dua pasar.”
Sebagai penutup, Laverty menyatakan:
Pasar sedang bergeser ke arah layanan, dan kita tidak boleh
ketinggalan. Kami tahu bahwa mencari tahu ini
menimbulkan lebih banyak pertanyaan daripada jawaban.
Namun pertanyaan pentingnya tetaplah: “Bagaimana kita
dapat tumbuh di bidang pelayanan?” Kita harus memeriksa
kekuatan kami dan menghasilkan strategi pertumbuhan
yang berkelanjutan, yang dapat kami terapkan yang akan
memajukan kami selama tiga tahun ke depan.
Apa pun strategi yang dipilih tim, Laverty harus
mendukungnya ke dewan direksi di Jepang. Laverty
tahu ini tugas yang sulit, tetapi dia merasa timnya
siap bekerja keras untuk mencapai target yang
besar ini.