JURNAL TEKNIK MESIN

Jurnal Logika dan Penalaran Ilmiah D4 Teknik Rekayasa Manufaktur

FRAMEWORK PERANCANGAN SISTEM KERJA PADA INDUSTRI

Ridho Alif Setiawan

Teknik Mesin, Fakultas Teknik, Universitas Negeri Jakarta

Email: ridhoalif806@gmail.com

ABSTRAK

Industri manufaktur adalah sebuah kelompok yang kegiatan utamanya adalah memproduksi
dan proses mentah bahan jadi menjadi barang yang siap pakai. Aanalisis penerapan sistem
kerja sangat penting untuk diterapkan sebelum melakukan produksi massal. Prinsip-prinsip
yang digunakan harus mengarah ergonomi Dan produktifitas. Ini belajar bertujuan mengenali
Dan menganalisa terkait itu desain dari bekerja sistem dimanufaktur industri dindonesia
Penelitian ini metode di lakukan mulai dari koleksi dari artikel, pengolahan, dan analisis ini
artikel menggunakan sebuah sistem analitis.Data sumber digunakan adalah artikel di dalam
itu 2012-2022 jangka waktu. Itu hasil dari ini belajar ditemukan Tropiitu diterbitkan tahun
penelitian tahun 2018 dan 2022 dengan masing-masing 5 artikel. Berdasarkan industri, paling
sering ditemukan dulu TDia jenis dari industri bertunangan di dalam itukonstruksi sektor,
dengan 10 artikel. Itu kontribusi dari ini penelitian adalah atas memberikan kenyamanan
untul peneliti lain sebagai referensi di dalam kompil artikel tentang sistem kerja di bidang
manufaktur industri.

Kata Kunci: Ergonomi, Industri Manufaktur Perancangan Sistem Kerja.

Abstract

The manufacturing industry is a group whose main activity is to produce and process raw
materials into goods that are ready for use. Analysis of the application of work systems is
very important to apply before carrying out mass production. The principles used must be
towards ergonomics and productivity. This study aims to identify and analyze related to the
design of working systems in industrial manufacturing in Indonesia. This research method
was carried out starting from the collection of articles, processing, and analysis of these
articles using an analytical system. The data sources used are articles within the 2012-2022
period. The results of this study found that Tropi was published in research years 2018 and
2022 with 5 articles each. By industry, most commonly found was the type of industry
engaged in the construction sector, with 10 articles. The contribution of this research is to
provide comfort to other researchers as a reference in a compilation of articles on work
systems in industrial manufacturing.

Keywords: Ergonomics, Manufacturing Industry Work System Design

1. PENDAHULUAN
Menurut Qin et al., jalan menuju Industri 4.0 mengarah ke tujuan kabur yang penuh dengan
banyak ketidakpastian dan rintangan tak terduga. 2016). Sementara manfaat dari teknologi digital
yang muncul tidak dapat disangkal, penerapannya ke dalam sistem kerja industri disertai dengan
kesulitannya. Upaya Jerman untuk meningkatkan daya saing industri melalui teknologi digital
adalah sumber dari istilah Industri 4.0 (Kagermann et al., 2013), dan dapat dibandingkan dengan
Smart Manufacturing, padanan Amerika (Davis et al., 2015). Istilah-istilah ini mengacu pada
inisiatif digitalisasi yang terus berkembang yang telah menjadi agenda rutin banyak perusahaan
industri serta perluasan kapabilitas teknologi yang dinamis.

Cyber-Physical Systems (CPS) adalah salah satu gagasan utama Industri 4.0. Menurut
Wang et al., CPS adalah sistem sosioteknis yang kompleks di mana manusia dan teknologi
berkolaborasi untuk menyelesaikan tugas-tugas kompleks dan di mana elemen fisik dan virtual
saling tumpang tindih. 2015). Sistem kerja yang ditingkatkan secara digital menyebabkan struktur
organisasi, pengaturan tempat kerja, dan cara orang bekerja dan menjalankan rutinitas sehari-hari
berubah dan menjadi lebih rumit (Longo et al., 2017). Selain itu, ketika pekerjaan menjadi semakin
terotomatisasi, peran dan tanggung jawab pekerja manusia bergeser, menghilangkan beberapa
pekerjaan dan membuat yang baru (Lorenz et al., 2015).

Implementasi pendekatan interdisipliner untuk strategi kualifikasi dan solusi manusia-

teknologi yang sesuai yang dapat menciptakan transparansi bagi pekerja manusia diperlukan untuk
mewujudkan manfaat Industri 4.0 (Gorecky et al., 2014). Desain baru yang berpusat pada manusia
dan filosofi rekayasa yang berkonsentrasi pada peningkatan kemampuan fisik, kognitif, dan
sensorik manusia diperlukan (Romero et al., 2016). Untuk memenuhi prasyarat ini, penting untuk
menyelidiki, menguji, dan menyetujui metodologi baru untuk merencanakan kerangka kerja yang
diberdayakan Industri 4.0 yang dibuat berdasarkan campuran berbagai ide dan teknik yang ada.

Faktor Manusia dan Ergonomi (HF/E) dan metodologi pemikiran Desain dan Lean
digabungkan dalam kerangka kerja kami, yang merupakan kontribusi kami untuk artikel ini dan
berfungsi sebagai panduan untuk proses perancangan sistem kerja yang diaktifkan oleh Industri
4.0. 1) Pemikiran desain menyediakan metode untuk menangani ide-ide baru dan inovatif, yang
dapat berguna dalam hal memperkenalkan teknologi digital baru dan belum teruji ke dalam sistem

1
kerja industri yang dapat menghasilkan cara kerja baru dan pengorganisasian kerja. Kami percaya
bahwa menggabungkan ketiga metode ini akan bermanfaat. 2) Interaksi dan kesejahteraan
manusia-teknologi diperhitungkan oleh HF/E. 3) Pendekatan metodis untuk meningkatkan sistem
kerja, pemikiran ramping adalah konsep yang sudah dikenal oleh banyak bisnis industri. Karena
mencakup istilah dan praktik yang sudah dikenal oleh sebagian besar bisnis, penambahan Lean
menjadi sarana yang hebat untuk menghadirkan pendekatan baru semacam itu. Ini berpotensi
membuat framework lebih bermanfaat. Dalam proses merancang (ulang) sistem kerja yang
diaktifkan oleh Industri 4.0, praktisi dapat menggunakan kerangka kerja tersebut sebagai alat
preskriptif. Di sisi lain, akademisi dapat menggunakannya sebagai alat diagnostik untuk
menganalisis dan memahami proses (re)desain sistem kerja.

Menurut International Ergonomics Association (IEA), HF/E adalah "disiplin ilmu yang
berkaitan dengan pemahaman interaksi antara manusia dan elemen lain dari suatu sistem, dan
profesi yang menerapkan teori, prinsip, data, dan metode untuk merancang agar untuk
mengoptimalkan kesejahteraan manusia dan kinerja sistem secara keseluruhan" (IEA, 2018).
Definisi ini adalah inti dari bidang HF/E. Menggunakan sensibilitas dan metode untuk
mengidentifikasi kebutuhan, brainstorming, dan membuat prototipe, pemikiran desain
menawarkan pendekatan inovasi yang berpusat pada pengguna (Brown, 2009; Carlgren and other,
2014). Demikian pula, sebagai reaksi terhadap meningkatnya digitalisasi akhir-akhir ini, gagasan
konfigurasi berjalan telah muncul sebagai strategi penting lainnya untuk merencanakan item dan
administrasi yang terkomputerisasi (Banfield et al., 2016; Knapp and other, 2016). Memanfaatkan
pemikiran desain dapat membantu dalam mengatasi tantangan yang terkait dengan desain sistem
kerja yang mendukung Industri 4.0, yang mencakup elemen dan interaksi yang tidak dikenal dan
belum pernah diuji sebelumnya.

Gagasan Human-Centred Design (HCD) adalah salah satu contoh kombinasi HF/E dan
praktik desain yang tidak baru. Menggabungkan kedua pendekatan ini, HCD bertujuan untuk
menciptakan sistem interaktif yang lebih mudah digunakan (BSI Group, 2010; 2014 Giacomin).
Pemikiran desain dan HF/E tidak banyak digunakan dalam industri, tetapi perusahaan industri
menggunakan pemikiran Lean, juga dikenal sebagai produksi Lean, antara lain untuk
meningkatkan kualitas, menghilangkan pemborosan, menciptakan aliran, mengatur pekerjaan, dan
terus meningkatkan proses kerja (Womack dan Jones, 2003). Ide start-up Lean (Ries, 2011), yang

2
juga kami masukkan ke dalam kerangka kerja yang disarankan, merupakan perpanjangan dari
pemikiran lean yang telah berkembang menjadi pengembangan produk digital. Akibatnya, tujuan
kerangka kerja ini adalah untuk menawarkan strategi yang praktis, berpusat pada manusia,
metodis, dan berulang untuk menggabungkan teknologi digital baru ke dalam sistem kerja industri.

Sisa dari artikel ini disusun sebagai berikut: Proses pencapaian temuan artikel ini dibahas
secara rinci di Bagian 2. Di Bagian 3, kami membahas temuan serta kerangka kerja yang kami
usulkan untuk menciptakan sistem kerja yang kompatibel dengan Industri 4.0. Pada Bagian 4, kita
berbicara tentang hasil dan temuan, implikasi bagi para praktisi, keterbatasan artikel, dan ide-ide
untuk penelitian masa depan. Pada Bagian 5, kami memberikan kesimpulan dan ringkasan artikel.

2. METODE
Kami menggabungkan dua pendekatan metodologi yang berbeda untuk mencapai hasil
yang disajikan dalam makalah ini. Kami menggunakan teori dan model yang ada untuk
mengembangkan kerangka kerja konseptual untuk merancang sistem kerja yang mendukung
Industri 4.0 serta melakukan studi kasus untuk menyoroti 'praktik terbaik' tentang bagaimana
perusahaan industri saat ini berurusan dengan desain (ulang) sistem kerja industri di bersamaan
dengan penerapan teknologi digital baru. Kami menggunakan hasil studi kasus praktik terbaik
untuk menyajikan contoh yang mengilustrasikan aspek kerangka kerja yang diusulkan. Pada
Bagian 2.1 dan 2.2, kami masing-masing menjelaskan metodologi di balik kerangka kerja dan studi
kasus.

2.1 Mengembangkan Kerangka Konseptual

Pendekatan kami untuk mengembangkan kerangka kerja yang diusulkan berfokus pada
penggunaan metode dan teori yang ada dari berbagai domain yang berurusan dengan konsep dan
tantangan yang memiliki kemiripan dengan topik makalah ini, yaitu desain (ulang) sistem kerja
industri untuk mengakomodasi digital yang belum dikenal dan belum teruji. teknologi. Pendekatan
ini serupa dengan apa yang disebut Zahra dan Newey (2009) sebagai ‘Mode 2: Meminjam dan
Memperluas’. Pendekatan Mode 2 ini cocok ketika menggabungkan teori-teori terkenal dengan
fenomena baru dalam setting baru di persimpangan berbagai disiplin ilmu. Kami menemukan

3
pendekatan ini sangat tepat karena niat kami adalah untuk menggabungkan tiga teori yang berbeda,
Desain-, pemikiran Lean dan HF/E untuk mengeksplorasi desain sistem kerja yang mendukung
Industri 4.0.

Untuk proses praktis pengembangan kerangka konseptual, kami mengikuti pendekatan

delapan fase yang disajikan oleh Jabareen (2009). Kedelapan fase tersebut adalah

1) memetakan sumber data terpilih,

2) membaca ekstensif dan mengkategorikan data terpilih,
3) mengidentifikasi dan menamai konsep,
4) mendekonstruksi dan mengkategorikan konsep,
5) mengintegrasikan konsep,
6) mensintesis, mensintesis ulang, dan membuat itu semua masuk akal,
7) memvalidasi kerangka konseptual,
8) memikirkan kembali kerangka konseptual.

2.2 Studi Kasus Industri

Melakukan studi kasus adalah cara yang efisien untuk mengumpulkan data empiris dan
mendokumentasikan praktik standar saat ini di perusahaan industri, sehingga menghubungkan
bukti kualitatif dengan penelitian deduktif (Eisenhardt dan Graebner, 2007). Sejak Oktober 2017,
penulis makalah ini telah melakukan tujuh studi kasus retrospektif dan eksploratif yang berbeda,
menyelidiki bagaimana perusahaan industri di Denmark melakukan pendekatan (re)desain sistem
kerja sebagai hasil penerapan teknologi digital baru. Perusahaan-perusahaan ini berbeda dalam
ukuran dan beroperasi di industri yang berbeda. Untuk menyoroti perbedaan dan persamaan di
antara studi kasus ini dan mengidentifikasi pendekatan praktik terbaik, kami menganalisis dan
membandingkan kasus-kasus yang mengikuti pendekatan penelitian studi kasus oleh Yin (2009).

Untuk makalah ini, kami memilih untuk fokus dan menggunakan hasil dari salah satu dari
tujuh studi kasus ini, yang kami gunakan untuk mengilustrasikan elemen kerangka kerja. Alasan
di balik pemilihan studi kasus khusus ini adalah perusahaan kasus, yang akan kami sebut sebagai
Perusahaan A, memiliki apa yang kami anggap sebagai pendekatan praktik terbaik untuk
merancang sistem kerja yang mendukung Industri 4.0. Kami mengevaluasi pendekatan Perusahaan
A sebagai praktik terbaik karena mereka memiliki pendekatan yang sistematis, termasuk beberapa

4
pertimbangan desain dibandingkan dengan perusahaan lain. Perusahaan lain telah memberikan
perhatian terbatas pada aspek desain ketika merancang (ulang) sistem kerja mereka dan langsung
terjun ke implementasi.

2.2.1 Pengumpulan Data

Studi kasus di perusahaan A terdiri dari data kualitatif, yang kami kumpulkan melalui
wawancara semi-terstruktur dengan dua insinyur pengembangan produksi, yang akan kami sebut
sebagai Responden A dan Responden B, yang bertanggung jawab atas proses desain ulang dan
mengelola pilot. proyek. Kami melakukan wawancara dalam pengaturan tatap muka, direkam
dengan audio dan menyalinnya dalam bahasa Denmark. Wawancara dengan Responden A
berdurasi kurang lebih. 80 menit sedangkan wawancara dengan Responden B berlangsung kurang
lebih. 150 menit. Kami juga dapat mengamati sistem kerja yang beroperasi dengan menggunakan
tipe observasi partisipan (Krause dan Denzin, 1989) dan membuat catatan sesuai dengan Spradley
(1980). Selain itu, perusahaan memberi kami akses ke materi yang berbeda seperti presentasi
PowerPoint dan foto yang diambil para insinyur untuk mendokumentasikan proses proyek
percontohan. Kami menganalisis data kualitatif dengan fokus pada pendefinisian dan deskripsi
pendekatan yang diterapkan Perusahaan A untuk mendesain ulang sistem kerja mereka. Selain itu,
kami menganalisis dan membandingkan pendekatan ini dengan kerangka kerja yang kami usulkan
serta contoh-contoh yang teridentifikasi dari studi kasus, yang dapat kami gunakan untuk
mengilustrasikan elemen-elemen kerangka kerja.

2.2.2 Pengaturan Kasus

Perusahaan A adalah produsen besar (>250) motor listrik, generator, dan trafo. Mereka
telah berada di jalur Industri 4.0 selama beberapa tahun, menerapkan dan menggabungkan solusi
digital dalam sistem kerja tingkat operasional mereka. Visi strategis mereka untuk lima tahun ke
depan juga memiliki fokus yang intens pada pemanfaatan teknologi digital baru. Perusahaan A
memiliki banyak sel kerja yang dikhususkan untuk perakitan produk dengan banyak komponen
tunggal yang terlalu mahal dan rumit untuk diotomatisasi. Tantangan ini telah memaksa pengambil
keputusan tingkat strategis (manajemen eksekutif dan senior) untuk memprioritaskan digitalisasi
daripada otomatisasi.

Dengan mempertimbangkan digitalisasi, para pembuat keputusan telah mengidentifikasi

teknologi tertentu untuk diterapkan serta memilih sel kerja khusus untuk proyek percontohan.

5
Proyek percontohan ini berfokus pada digitalisasi sel kerja dengan mengubah semua informasi
penting yang diterima di atas kertas ke dalam format digital dalam bentuk layar sentuh dan
menghubungkan komponen produk dan bill of material melalui pemindai genggam, sehingga
beralih dari sangat bergantung pada penggunaan. kertas menjadi benar-benar tanpa kertas. Selain
itu, proyek ini bergantung pada aliran informasi yang mulus antara sistem kerja dan departemen
yang berdekatan, yaitu perencanaan dan kontrol kualitas, sehingga proyek tersebut mencakup
integrasi sistem, yang mana Rüßmann et al. (2015) disebut sebagai salah satu pilar Industri 4.0.

Pembuat keputusan telah menugaskan tim kecil yang terdiri dari insinyur pengembangan
produksi, pengembang perangkat lunak, dan pekerja yang terikat pada sel kerja yang dipilih.
Dengan pembentukan tim, proyek percontohan dimulai dengan lokakarya kecil di mana para
peserta telah mengidentifikasi elemen-elemen penting yang dapat mereka mulai digitalisasi dan
telah membuat serta menerapkan versi solusi yang berfungsi setelah beberapa minggu. Melalui
lokakarya interaktif dan umpan balik serta saran terus menerus dari para pekerja, tim telah
menggunakan versi awal sebagai landasan untuk solusi akhir karena mereka telah menambahkan
dan menguji fitur baru dan meningkatkan fungsionalitas melalui iterasi.

Pada tanggal tertentu, tim perlu memiliki solusi standar yang layak dengan potensi
peluncuran di seluruh perusahaan, sehingga membatasi waktu yang dapat dihabiskan tim untuk
mengembangkan solusi lebih lanjut. Pada saat kami melakukan studi kasus, proyek percontohan
telah berakhir, dan sel kerja telah mengalami peningkatan produktivitas yang nyata serta menerima
umpan balik positif dari para pekerja yang berpartisipasi dalam proyek percontohan. Tim proyek
masih menunggu evaluasi formal akhir dari pembuat keputusan sebelum solusi dapat diluncurkan
ke sel kerja lain di perusahaan. Lihat Gambar 1 untuk ikhtisar proses perusahaan dari proyek
percontohan

6
Gambar 1. Gambaran umum proses Perusahaan A untuk proyek percontohan digitalisasi sel kerja

3. HASIL
Pada bagian ini, kami menyajikan dan menjelaskan kerangka kerja yang diusulkan untuk
merancang sistem kerja yang mendukung Industri 4.0, dan selanjutnya menjelaskan dan
mengilustrasikan elemen kerangka kerja dengan contoh dari studi kasus yang dijelaskan pada
Bagian 2.2.

3.1 Kerangka konseptual

Kerangka kerja ini menggabungkan elemen dari pemikiran Desain dan Lean, dengan HF/E
dan memiliki tiga tingkat hierarki, tingkat makro, meso, dan mikro. Penerapan kerangka kerja ini
dalam empat fase utama berikut: Memahami, Mendefinisikan, Mengembangkan, dan
Menyampaikan. Namun, desain (ulang) sistem kerja biasanya dipicu dan dipandu oleh keputusan
strategis dan taktis yang dibuat oleh pembuat keputusan tingkat strategis perusahaan. Dalam
kerangka kerja, kami menyebut fase awal ini sebagai fase Putuskan/Keputusan, yang muncul
sebelum empat fase utama. Pada fase Putuskan, keputusan strategis mengacu pada visi perusahaan
dan strategi keseluruhan, seperti strategi digitalisasi lima tahun Perusahaan A. Keputusan taktis
melayani tujuan menerjemahkan strategi perusahaan menjadi item tindakan yang nyata. Dalam
contoh Perusahaan A, di sinilah mereka memutuskan teknologi spesifik, memilih sel kerja untuk

7
proyek percontohan, mengalokasikan sumber daya yang diperlukan, dan menugaskan tim untuk
proyek tersebut. Gambar 2 merupakan ilustrasi kerangka secara keseluruhan.

Gambar 2. Kerangka kerja yang diusulkan untuk merancang (ulang) sistem kerja yang
mendukung Industri 4.0

3.1.1 Tingkat Makro

Tingkat makro adalah pendekatan keseluruhan untuk merancang sistem kerja yang
mendukung Industri 4.0, yang serupa dengan pendekatan berlian ganda (Design Council, 2007),
karena memiliki masalah- dan ruang solusi, masing-masing dengan satu divergen dan satu

8
konvergen. fase. Fase 'Memahami' dan 'Menentukan' berada di ruang Masalah, sedangkan
'Mengembangkan' dan 'Memberikan' berada di ruang solusi.

Tujuan dari fase Memahami adalah untuk mendapatkan pemahaman holistik tentang
keadaan sistem kerja saat ini dan untuk mengidentifikasi kegiatan pemborosan serta tantangan
terkait produktivitas dan HF/E. Tujuan dari fase Define adalah untuk menentukan seperti apa
keadaan sistem kerja masa depan yang lebih baik dengan teknologi digital baru. Pendekatan
membangun pemahaman tentang keadaan saat ini dan tantangan saat ini, dan mendefinisikan
keadaan masa depan yang lebih baik adalah tipikal dari proses Pemetaan Aliran Nilai, yang terkait
erat dengan prinsip dan metodologi Lean utama (Abdulmalek dan Rajgopal, 2007). Hasil dari fase
Define adalah identifikasi area fokus tertentu dan definisi kriteria untuk Minimum Viable Solution
(MVS).

Kami mendefinisikan MVS sebagai solusi terkecil yang memberikan nilai dan
kemungkinan paling banyak untuk dipelajari. MVS serupa dengan—dan terinspirasi oleh—apa
yang disebut Ries (2011) sebagai Produk yang Layak Minimum, yang merupakan versi minimalis
dari produk yang memungkinkan cara tercepat untuk belajar dengan upaya minimum dalam waktu
paling sedikit. . Dengan demikian, MVS adalah versi pertama dari solusi yang memiliki spesifikasi
minimum, mudah dirancang dan dikembangkan, serta mudah diuji, dievaluasi, dan diperbaiki.
Tujuan dari MVS adalah untuk memaksimalkan nilai dan mempersingkat durasi proyek secara
keseluruhan dengan menggunakan sumber daya yang minimum. Dalam studi kasus, tim telah
memulai dengan lokakarya interaktif di mana mereka telah menentukan kriteria untuk versi
sederhana awal dari solusi, yang tidak mencakup kemampuan lanjutan apa pun yang ditawarkan
oleh teknologi yang dipilih.

Awal fase Pengembangan berfokus pada pengembangan MVS berdasarkan kriteria yang
ditetapkan pada akhir fase Definisikan. Tujuan dari sisa fase ini adalah terus mengembangkan,
menguji, mempelajari, dan meningkatkan MVS hingga mencapai versi final solusi yang layak.
Pada fase terakhir, Deliver, tujuannya adalah untuk memulai standarisasi solusi akhir yang layak,
yang merupakan hasil dari fase Mengembangkan dan menyatukan potongan-potongan akhir
sebelum pengiriman ke operasi. Pada fase Kembangkan dalam studi kasus, setelah tim menetapkan
dan membuat MVS, mereka berfokus pada pemilihan dan penambahan fitur baru melalui aliran
iterasi yang konstan dan membuat perbaikan terus-menerus bertahap pada solusi awal, yaitu MVS

9
mereka. Mendekati tenggat waktu proyek percontohan, tim telah mengembangkan apa yang
mereka anggap sebagai solusi yang layak dan pindah ke fase Memberikan. Pada fase Memberikan,
mereka berfokus pada pembuatan Instruksi Pekerjaan, menstandarkan pekerjaan seputar solusi,
dan mempersiapkan evaluasi akhir dan potensi peluncuran di seluruh perusahaan.

3.1.2 Tingkat Meso

Level meso berfokus pada operasionalisasi proses desain level makro menggunakan
metode dan prinsip HF/E. Pencapaian tujuan tingkat makro membutuhkan keterlibatan berbagai
pemangku kepentingan, khususnya pekerja yang bekerja saat ini atau akan bekerja dalam sistem
kerja final. Para pekerja perlu dilibatkan dalam menciptakan pemahaman tentang situasi saat ini,
menentukan keadaan masa depan, memberikan umpan balik terus menerus seiring dengan
perkembangan MVS, dan mengambil bagian dalam standarisasi dan penyampaian solusi akhir.
Inklusi pemangku kepentingan dapat dicapai dengan penerapan pendekatan HCD seperti pada BSI
Group (2010), sehingga menjadikan HCD sebagai elemen penting dari operasionalisasi kerangka
kerja. Untuk memperhitungkan HF/E dan elemen penting dari sistem kerja saat bekerja melalui
ruang masalah dan ruang solusi di tingkat makro, kami menyarankan untuk menggunakan tiga
domain utama HF/E seperti yang didefinisikan oleh IEA (2018) dan BSI Group (2016). ) sebagai
pedoman. Ketiga domain ini adalah HF/E fisik, kognitif, dan organisasional. Selain itu,
menggabungkan model seperti model SOFT (Horgen et al., 1999), dapat memulai pemikiran dan
membantu mengidentifikasi tantangan dan peluang yang saling bergantung dalam empat dimensi
tempat kerja, yaitu spasial, organisasi, keuangan dan teknologi.

Mengambil contoh dari studi kasus, manajer proyek tidak sengaja membuat pertimbangan
khusus mengenai tiga domain utama HF/E, namun mereka mengikuti pendekatan yang mirip
dengan BSI Group (2010). Sepanjang empat fase, manajer proyek telah melakukan upaya besar
dalam mengumpulkan pemangku kepentingan yang berbeda melalui lokakarya interaktif untuk
membahas keputusan desain, pembelajaran, iterasi, perbaikan serta merencanakan tugas yang akan
datang dan menindaklanjuti tugas yang telah selesai. Selain itu, para pekerja bertanggung jawab
merancang proses kerja baru dan berkontribusi dengan ide dan peningkatan untuk desain
antarmuka layar sentuh. Orang yang diwawancarai mengaitkan keberhasilan solusi mereka
sebagian besar dengan kerja sama yang erat antara para pemangku kepentingan, dan keterlibatan
pekerja lantai pabrik. Meskipun demikian, kami mencatat bahwa baik Responden A maupun

10
Responden B tidak merujuk pendekatan ini menggunakan istilah 'HCD'. Namun, kedua responden
menekankan pentingnya melibatkan pemangku kepentingan yang berbeda dan memberikan rasa
memiliki kepada pekerja terhadap keberhasilan suatu proyek.

3.1.3 Tingkat mikro

Pada tingkat mikro, fokusnya adalah mengelola tugas-tugas yang terkait dengan
pencapaian tujuan tingkat makro dari setiap fase dan memungkinkan manfaat penuh dari MVS
membutuhkan loop berkelanjutan untuk membangun, mengukur, dan mempelajari (Ries, 2011).
Untuk memastikan pembelajaran dan adaptasi berkelanjutan ini, pendekatan yang disarankan
untuk mengelola tugas di tingkat operasional adalah mengikuti pendekatan sistematis roda
Deming, yang membagi tugas ke dalam empat fase Plan, Do, Check, Act (PDCA) (Deming dan
William, 1986). Pendekatan ini merupakan bagian penting dari pemikiran Lean dan umumnya
digunakan dalam industri untuk pemecahan masalah, peningkatan berkelanjutan, dan manajemen
kualitas (Andersen, 2007). Fase Rencana berfokus pada menganalisis dan merencanakan kegiatan
yang terkait dengan tugas. Pada fase Do, fokusnya adalah melaksanakan kegiatan yang
direncanakan. Pada fase Periksa, tujuannya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi dampak dari
kegiatan. Pada fase Act, tujuannya adalah untuk memodifikasi dan menindaklanjuti evaluasi dari
fase pemeriksaan. Evaluasi positif berarti hasil yang dapat diterima yang mungkin memerlukan
standarisasi, sedangkan evaluasi negatif biasanya akan menghasilkan siklus PDCA baru.

Dalam studi kasus, tim telah menggunakan kombinasi pendekatan PDCA dan metode
manajemen proyek tangkas, Scrum, seperti dalam Schwaber (2004), untuk mengelola tugas yang
berkaitan dengan desain ulang sistem kerja. Responden B menyebutkan bahwa dengan
menggunakan pendekatan ini menciptakan siklus pembelajaran berkelanjutan dan peningkatan
yang terukur. Untuk mengakomodasi pendekatan ini, mereka telah menggunakan campuran solusi
lunak dan keras, yaitu file Microsoft Excel dan papan tulis di sebelah sel kerja untuk menyorot
kegiatan yang direncanakan, sedang berlangsung, dan selesai. Dengan cara yang sama, mereka
telah menciptakan sebuah sistem untuk melacak kesalahan, yang digunakan secara aktif oleh para
pekerja untuk melaporkan kesalahan dan kekurangan dari solusi yang memerlukan perhatian dan
tindakan.

4. PEMBAHASAN

11
 Literatur yang tersedia saat ini yang berhubungan dengan desain sistem kerja di Industri
4.0 masih terbatas. Keterbatasan ini terutama berlaku untuk desain sistem kerja dengan
pertimbangan HF/E. Sementara publikasi seperti Fellmann et al. (2017), Peruzzini dan Pellicciari
(2017), Pinzone et al. (2018), Stern dan Becker (2017), Zezulka et al. (2016) telah
mengembangkan kerangka kerja yang membahas berbagai topik spesifik yang terkait dengan
pekerjaan manusia di Industri 4.0, masih diperlukan kerangka kerja holistik dan praktis, yang dapat
diikuti oleh praktisi saat memperkenalkan teknologi digital baru.

Romero dkk. (2016) menekankan perlunya pendekatan preskriptif baru yang berpusat pada
manusia untuk menerapkan CPS dan Richter et al. (2018) menyoroti perlunya alat diagnostik untuk
mempelajari lingkungan digital. Kontribusi kami dalam makalah ini adalah kerangka kerja yang
melayani kedua fungsi tersebut. Ini adalah alat preskriptif, yang dapat digunakan oleh praktisi
untuk merancang (ulang) sistem kerja industri bersamaan dengan pengenalan elemen baru dan
belum teruji, seperti teknologi digital baru, serta alat diagnostik, yang dapat digunakan akademisi
untuk menganalisis pekerjaan yang ada sistem. Kerangka kerja kami berbeda dari kerangka kerja
lain karena memberikan pendekatan yang pragmatis, berpusat pada manusia dan inovasi yang
dikembangkan pada kombinasi metodologi yang mapan seperti pemikiran Desain dan Lean, dan
HF/E. Sepengetahuan kami, tidak ada kerangka kerja serupa lainnya yang menggabungkan ketiga
metodologi ini dengan tujuan merancang sistem kerja yang mendukung Industri 4.0.

Dalam studi kasus industri yang kami lakukan, perusahaan kasus hanya memberikan
perhatian terbatas pada aspek desain sistem kerja mereka saat memperkenalkan teknologi digital
baru, yang pada akhirnya melewatkan fase desain dan langsung menerapkannya. Ini juga berlaku
untuk Perusahaan A, yang telah kami evaluasi sebagai praktik terbaik. Mengabaikan aspek desain
dan pemahaman sistem kerja holistik dapat mengakibatkan implementasi teknologi baru yang
tidak berhasil, misalnya robot kolaboratif (Kadir et al., 2018). Pada tingkat makro dari kerangka
kerja yang diusulkan, fase Memahami dalam ruang Masalah bertujuan untuk meminimalkan
kesenjangan ini dengan memperoleh pemahaman holistik ini dan menyoroti potensi tantangan
sambil mempersiapkan perubahan terkait yang muncul dengan penerapan teknologi digital baru.
Selain itu, mencapai pemahaman seperti itu akan menyelaraskan harapan dan membantu dalam
menentukan keadaan masa depan yang realistis dan dapat dicapai serta kriteria untuk MVS. Kami
mengaitkan kemampuan Perusahaan A untuk berhasil dengan fase desain yang terbatas dengan

12
rendahnya kompleksitas sistem kerja. Dengan demikian, tingkat keberhasilan proyek mungkin
akan bervariasi jika kasus tersebut menerapkan pendekatan yang sama pada sistem kerja yang lebih
kompleks.

Perkembangan teknologi digital yang berkelanjutan dan persaingan yang semakin ketat
mengarah pada cara-cara baru untuk mengembangkan, menguji, dan meluncurkan produk dan
layanan baru. Menanggapi permintaan yang meningkat ini, konsep sprint desain telah muncul
sebagai metode kunci baru untuk desain digital (Banfield et al., 2016; Knapp et al., 2016). Metode
baru dan metode pemikiran Desain tradisional seperti Stanford (2018), yang biasanya digunakan
desainer untuk mengembangkan produk dan layanan baru, sangat cocok dengan konsep
prototyping. Namun, dalam lingkungan industri yang bergerak cepat seperti Perusahaan A, di
mana sistem kerja menghasilkan output yang menghasilkan pendapatan, konsep membuat
prototipe seluruh solusi adalah kemewahan yang hanya dimiliki oleh beberapa perusahaan,
sehingga menjadikan MVS sebagai alternatif terbaik berikutnya untuk membuat prototipe. MVS
memungkinkan untuk memulai dengan cepat dengan jumlah sumber daya minimum dan
memberikan kemampuan untuk membangun, mengukur, dan belajar dengan kecepatan tinggi.
MVS juga berpotensi membatasi efek negatif terkait indikator kinerja sistem kerja, misalnya waktu
henti, kecepatan, kualitas, dan biaya.

Penambahan pemikiran Lean memberikan pendekatan yang sistematis namun berulang

untuk memenuhi tujuan tingkat makro kerangka kerja. Karena pemikiran Lean adalah hal yang
umum dan dikenal luas di perusahaan industri, ini menambahkan unsur keakraban pada kerangka
kerja, yang mungkin membuatnya lebih mudah dipahami dan meningkatkan kemungkinan
penerapannya. Namun, penting untuk dicatat bahwa tidak semua perusahaan terbiasa dengan
pemikiran Lean dan pendekatan PDCA (Lodgaard dan Aasland, 2011). Namun demikian, elemen
pemikiran Lean yang disajikan dalam kerangka kerja seperti PDCA dan gagasan untuk memahami
keadaan saat ini dan tantangannya serta menentukan keadaan masa depan yang lebih baik dan
kriteria penetapan untuk MVS bukanlah konsep yang rumit dan tidak terlalu sulit untuk dipahami.
. Selain itu, penerapan lean thinking dan metode untuk menghadapi tantangan Industri 4.0
merupakan topik yang banyak dibahas di industri maupun publikasi akademik. Kombinasi ini
sering disebut sebagai Lean 4.0 (Mayr et al., 2018).

13
 Menggabungkan HF/E dalam desain sistem kerja yang mendukung Industri 4.0 dapat
sangat bermanfaat dalam mengakomodasi kesejahteraan pekerja. Inilah alasan kami memiliki
HF/E sebagai salah satu dari tiga elemen utama dari kerangka yang diusulkan. Dengan integrasi
teknologi digital baru dalam sistem kerja industri, kegunaan, antarmuka pengguna, dan interaksi
manusia-mesin perlu menjadi elemen pertimbangan penting terkait dengan desain pekerjaan (Stern
dan Becker, 2017), dan pendekatan HCD untuk ( re)desain sistem kerja akan sangat bermanfaat
(Pacaux-Lemoine et al., 2017). Kami menyarankan bahwa dengan mengikuti HCD dan mengingat
tiga domain HF/E sambil mengerjakan fase-fase kerangka kerja, kebutuhan pekerja dapat
diakomodasi secara memadai. Selain itu, ini juga dapat meningkatkan kesejahteraan pekerja
selama fase desain dan implementasi serta operasi.

4.1 Implikasi Bagi Praktisi

Temuan kami dan kerangka yang diusulkan adalah perubahan paradigma sehubungan
dengan bagaimana para praktisi biasanya mendekati desain (ulang) sistem kerja industri. Alih-alih
pendekatan umum langsung ke implementasi, seorang praktisi mungkin mempertimbangkan untuk
meluangkan waktu pada fase desain awal dan fokus pada pengembangan solusi yang layak untuk
mengurangi pemborosan waktu dan sumber daya. Kerangka kerja ini ditujukan untuk para praktisi
di tingkat organisasi taktis dan/atau operasional, yang bertugas memperkenalkan dan
menggabungkan teknologi dan solusi digital baru ke dalam sistem kerja industri baru atau yang
sudah ada.

Studi kasus industri yang kami gunakan dalam makalah ini adalah di sebuah perusahaan
besar yang memiliki sumber daya yang diperlukan untuk proyek percontohan serta menugaskan
tim yang ditunjuk untuk proyek tersebut. Karena banyaknya sumber daya yang dibutuhkan,
pendekatan ini mungkin tidak sesuai atau realistis untuk sebagian besar usaha kecil dan menengah
(UKM). Namun, bukan berarti framework ini hanya berlaku untuk perusahaan besar. Sebaliknya,
kami percaya bahwa kerangka kerja ini akan bermanfaat untuk diterapkan di UKM seperti di
perusahaan besar. Memiliki pemahaman yang jelas tentang keadaan saat ini dan tantangan saat ini,
serta menentukan visi yang jelas untuk masa depan sistem kerja akan menyelaraskan ekspektasi
dan menciptakan pemahaman holistik, yang mungkin diperlukan untuk berhasil dengan teknologi
digital baru dan cara kerja baru. Selain itu, MVS yang dipikirkan dengan baik dapat mengurangi

14
biaya awal dan sumber daya yang diperlukan untuk memulai, yang dapat menjadi penghalang bagi
banyak UKM untuk masuk. Mengikuti pendekatan seperti kerangka kerja yang diusulkan, yang
membagi inisiatif dan proyek digitalisasi menjadi sprint kecil dan iterasi dapat mengurangi
hambatan masuk ini dan mengimbangi ketidakpastian proyek.

4.2 Keterbatasan dan Penelitian Masa Depan

Keterbatasan makalah ini adalah bahwa kerangka kerja yang diusulkan hanya konseptual
dan belum diterapkan dan diuji dalam pengaturan industri. Penelitian di masa depan harus
mengatasi keterbatasan ini dengan studi kasus industri prospektif yang dirancang untuk menguji
dan mengevaluasi keefektifan kerangka kerja, yang mengarah pada pengembangan dan
peningkatan kerangka kerja lebih lanjut. Selain itu, penelitian di masa depan juga harus fokus pada
penyediaan metode dan alat khusus untuk diterapkan dalam berbagai fase kerangka kerja dan
memberikan penjelasan lebih lanjut dan deskripsi terperinci tentang apa yang harus dilakukan, dan
bagaimana melakukannya.

5. KESIMPULAN
Desain adalah fase penting dari penerapan teknologi digital baru dan perusahaan tidak
boleh mengabaikan dan melewatkan fase ini dengan langsung menerapkannya. Dalam makalah
ini, kami menyajikan kerangka kerja konseptual untuk merancang sistem kerja yang mendukung
Industri 4.0 dan menggunakan studi kasus industri untuk mengilustrasikan beberapa elemen
kerangka kerja dengan contoh. Framework ini memiliki dua fungsi, yaitu sebagai alat preskriptif
untuk merancang (ulang) sistem kerja dengan elemen baru seperti teknologi digital baru, dan
sebagai alat diagnostik untuk menganalisis sistem kerja yang ada. Dikombinasikan dari tiga
metodologi Desain-, Pemikiran ramping dan Faktor Manusia dan Ergonomi, kerangka kerja ini
memberikan pendekatan yang akrab, sistematis, berulang, inovasi dan berpusat pada manusia
untuk merancang sistem kerja yang mendukung Industri 4.0.

15
DAFTAR PUSTAKA

Abdulmalek, F.A. and Rajgopal, J. (2007), “Analyzing the benefits of lean manufacturing and
value stream mapping via simulation: A process sector case study”, International Journal
of Production Economics, Vol. 107 No. 1, pp. 223–236.
Andersen, B. (2007), Business Process Improvement Toolbox, 2nd edition, ASQ Quality Press,
Milwaukee, Wisconsin.
Banfield, R., Lombardo, C.T. and Wax, T. (2016), Design Sprint, available at:
https://www.innovationleader.com/downloads/DesignSprint.pdf (accessed 5 November
2018).
Brown, T. (2009), “Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and
Inspires Innovation”, Harper Business.
BSI Group. (2010), “Ergonomics of human-system interaction: Human-centred design for
interactive systems : ISO 9241-210”, BSI Standards Publication, Vol. 2010 No. 4, p. 32.
BSI Group. (2016), “Ergonomics principles in the design of work systems (ISO / TS 6385:2016)”,
BSI Standards Publication.
Carlgren, L., Elmquist, M. and Rauth, I. (2014), “Design thinking: Exploring values and effects
from an innovation capability perspective”, Design Journal, Vol. 17 No. 3, pp. 403–424.
Davis, J., Edgar, T., Graybill, R., Korambath, P., Schott, B., Swink, D., Wang, J., et al. (2015),
“Smart Manufacturing”, Annual Review of Chemical and Biomolecular Engineering,
Annual Reviews, Vol. 6 No. 1, pp. 141–160.
Deming, W.E. and William E. (1986), Out of the Crisis : Quality, Productivity and Competitive
Position,
Cambridge University Press.
Design Council. (2007), Eleven Lessons: Managing Design in Eleven Global Brands: A Study of
the DesignProcess, available at: www.designcouncil.org.uk (accessed 16 November 2018).
Doorley, S., Holcomb, S., Klebahn, P., Segovia, K. and Utley, J. (2018), Design Thinking Bootleg,
available at: https://dschool.stanford.edu/resources/design-thinking-bootleg.
Eisenhardt, K.M. and Graebner, M.E. (2007), “Theory building from cases: Opportunities and
challenges”, Academy of Management Journal, Vol. 50 No. 1, pp. 25–32.
Fellmann, M., Robert, S., Büttner, S., Mucha, H. and Röcker, C. (2017), “Towards a Framework
for Assistance Systems to Support Work Processes in Smart Factories”, pp. 59–68.
Giacomin, J. (2014), “What Is Human Centred Design?”, The Design Journal, Joseph Giacomin,
Vol. 17 No. 4, pp. 606–623.

16
Gorecky, D., Schmitt, M., Loskyll, M. and Zühlke, D. (2014), “Human-machine-interaction in the
industry 4.0 era”, Proceedings - 2014 12th IEEE International Conference on Industrial
Informatics, INDIN 2014, pp. 289–294.
Horgen, T.H., Joroff, M.L., Porter, W.L. and Schon, D.A. (1999), “Excellence by Design:
Transforming Workplace and Work Practice”, Excellence by Design: Transforming
Workplace and Work Practice, available at: https://doi.org/amazon.
IEA. (2018), “Definition and Domains of ergonomics”, Açao Ergonômica, available at:
https://www.iea.cc/whats/index.html

Jabareen, Y. (2009), “Building a Conceptual Framework: Philosophy, Definitions, and

Procedure”, International Journal of Qualitative Methods, Vol. 8 No. 4, pp. 49–62.
Kadir, B.A., Broberg, O. and Conceicao, C. (2018), “Designing human-robot collaborations in
Industry 4.0: Explorative case studies”, International Design Conference, pp. 601–610.
Kagermann, H., Wahlster, W. and Johannes, H. (2013), “Recommendations for implementing the
strategic initiative INDUSTRIE 4.0”, Final Report of the Industrie 4.0 WG, No. April, p.
82.
Knapp, J., Kowitz, B. and Zeratsky, J. (2016), “Sprint: How to Solve Big Problems and Test New
Ideas in Just Five Days”, Evolution.
Krause, D. and Denzin, N.K. (1989), “The Research Act: A Theoretical Introduction to
Sociological Methods”, Teaching Sociology, Vol. 17 No. 4, p. 500.
Lodgaard, E. and Aasland, K.E. (2011), “An examination of the application of Plan-Do-Check-
Act cycle in product development”, ICED 11 - 18th International Conference on
Engineering Design - Impacting Society Through Engineering Design, Vol. 10 No. PART
2, pp. 47–55.
Longo, F., Nicoletti, E. and Padovano, A. (2017), “Smart operators in industry 4.0: A human-
centered approach to enhance operators’ capabilities and competencies within the new
smart factory context”, Computers & Industrial Engineering, Vol. 113, pp. 144–159.
Lorenz, M., Rüßmann, M., Strack, R., Lueth, K.L. and Bolle, M. (2015), “Man and Machine in
Industry 4.0”, Boston Consulting Group, p. 18.
Mayr, A., Weigelt, M., Kühl, A., Grimm, S., Erll, A., Potzel, M. and Franke, J. (2018), “Lean 4.0-
A conceptualconjunction of lean management and Industry 4.0”, Procedia CIRP, Vol. 72,
pp. 622–628.
Pacaux-Lemoine, M.-P., Trentesaux, D., Zambrano Rey, G. and Millot, P. (2017), “Designing
intelligent manufacturing systems through Human-Machine Cooperation principles: A
human-centered approach”, Computers & Industrial Engineering, Elsevier Ltd, Vol. 111,
pp. 581–595.

17
Peruzzini, M. and Pellicciari, M. (2017), “A framework to design a human-centred adaptive
manufacturing system for aging workers”, Advanced Engineering Informatics, Elsevier
Ltd, Vol. 33, pp. 330–349.
Pinzone, M., Albè, F., Orlandelli, D., Barletta, I., Berlin, C., Johansson, B. and Taisch, M. (2018),
“A framework for operative and social sustainability functionalities in Human-Centric
Cyber-Physical Production Systems”, Computers & Industrial Engineering, Pergamon,
available at: https://doi.org/10.1016/j.cie.2018.03.028.
Qin, J., Liu, Y. and Grosvenor, R. (2016), “A Categorical Framework of Manufacturing for
Industry 4.0 and Beyond”, Procedia CIRP, Vol. 52, pp. 173–178.
Richter, A., Heinrich, P., Stocker, A. and Schwabe, G. (2018), “Digital Work Design”, Business
& Information Systems Engineering, Springer Fachmedien Wiesbaden, Vol. 60 No. 3, pp.
259–264.
Ries, E. (2011), The Lean Startup, 1st edition, Crown Publishing Group, New York, New York,
USA.
Romero, D., Stahre, J., Wuest, T., Noran, O., Bernus, P., Fast-Berglund, Å. and Gorecky, D.
(2016), “Towards an Operator 4 . 0 Typology : A Human- Centric Perspective on the Fourth
Industrial Revolution Technologies”, CIE 2016: 46th International Conferences on
Computers and Industrial Engineering, pp. 0–11.
Rüßmann, M., Lorenz, M., Gerbert, P., Waldner, M., Justus, J., Engel, P. and Harnisch, M. (2015),
“Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing”, available at:
https://www.zvw.de/media.media.72e472fb-1698-4a15-8858-344351c8902f.original.pdf
Schwaber, K. (2004), Agile Project Management with Scrum, 1st edition, Microsoft Press,
Redmond, Washington, available at: http://www.bisenter.com.
Spradley, J.P. (1980), “Summary for Policymakers”, in Intergovernmental Panel on Climate
Change (Ed.), Climate Change 2013 - The Physical Science Basis, Cambridge University
Press, Cambridge, pp. 1–30.
Stern, H. and Becker, T. (2017), “Development of a Model for the Integration of Human Factors
in Cyber- physical Production Systems”, 7th Conference on Learning Factories, CLF 2017
Development, The Author(s), Vol. 9, pp. 151–158.
Wang, L., Törngren, M. and Onori, M. (2015), “Current status and advancement of cyber-physical
systems in manufacturing”, Journal of Manufacturing Systems, The Society of
Manufacturing Engineers, Vol. 37, pp. 517–527.
Womack, J.P. and Jones, D.T. (2003), “Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation”, Free Press.
Yin, R.K. (2009), Case Study Research: Design and Methods, 4th Edition, Vol. 5, SAGE
Publications, Inc, Thousand Oaks, California 91320.

18
Zahra, S.A. and Newey, L.R. (2009), “Maximizing the impact of organization science: Theory-
building at the intersection of disciplines and/or fields”, Journal of Management Studies,
Vol. 46 No. 6, pp. 1059–1075.
Zezulka, F., Marcon, P., Vesely, I. and Sajdl, O. (2016), “Industry 4.0 – An Introduction in the
phenomenon”, IFAC-PapersOnLine, Elsevier B.V., Vol. 49 No. 25, pp. 8–12.

19