PENERAPAN

MANAJEMEN RISIKO

LOGO

dr. Arjaty W. Daud, MARS FisQua CERG QRGP QRMA

 MANAJEMEN RISIKO TERINTEGRASI

Proses identifikasi, analisis, evaluasi dan pengelolaan semua

Sistematika
Risiko yang potensial dan diterapkan terhadap semua unit /
bagian / program / kegiatan mulai dari penyusunan rencana
strategis, penyusunan dan pelaksanaan program dan anggaran,
pertanggungjawaban dan monitoring dan evaluasi serta
pelaporan.
 Patient care Medical Staff
Related Related Risks
Risks

Hosp
Other Risk Employee
Risks Mgt Related
Risks

Financial Property
Risks Related
Risks

Roberta Caroll, editor : Risk Management Handbook for

Health Care Organizations, 4 th edition, Jossey Bass, 2004
HUBUNGAN DAFTAR RISIKO, FMEA, ICRA, HVA

PPI
ICRA ICRA
DAFTAR PROGRAM RENOVASI
I
RISIKO

MFK (DISASTER PLAN)

HVA
PMKP
 SELERA RISIKO / RISK APPETITE

• Tingkat Risiko yang bersedia diambil instansi dalam upayanya

mewujudkan tujuan dan sasaran yang dikehendakinya. (PMK 25
2019)

• Selera Risiko merupakan kebijakan yang menjadi acuan dalam

menentukan apakah suatu Risiko perlu ditangani atau tidak. Selera
Risiko mencerminkan bagaimana organisasi menyeimbangkan
efisiensi, pertumbuhan, hasil, dan risiko.

Dua faktor utama untuk menentukan selera risiko :

• Dampak kerugian yang mungkin terjadi untuk mencapai tujuan
organisasi. Misalnya: kerugian finansial, rusaknya reputasi.
• Budaya / kecenderungan organisasi terhadap resiko : waspada atau
agresif.
 SELERA RISIKO / RISK APPETITE

Sebagian besar organisasi telah menetapkan selera

risiko untuk berbagai keputusan umum atau aktivitas
bisnis. Mis :
• Pemisahan tugas, batas pembiayaan dan
kesepakatan,
• kriteria pemilihan vendor,
• toleransi nol terhadap penipuan atau risiko keamanan
• Kebijakan yang melarang usaha bisnis apapun yang
memanfaatkan pekerja anak di bawah umur
• Persyaratan untuk tidak berinvestasi dalam proyek
berisiko tinggi di atas batas tertentu
• Kebijakan keuangan untuk tidak menyimpan lebih dari
20% kas di satu bank

• Target kinerja ditetapkan bukan sebagai nilai tunggal, melainkan sebagai rentang,
 SELERA RISIKO / RISK APPETITE
www.thmemgallery.com

10% selera risiko ditentukan 10% dari selera risiko adalah 80% dari selera risiko adalah
oleh UU dan Regulasi, kesepakatan Dewas / Board dan reward trade-off risiko untuk
bukan diatur, manajemen keputusan tertentu
• Dewas / Rep pemilik
• Seringkali selera risiko berperan dalam
Dewas membuat keputusan
diwajibkan / dipaksakan pengawasan dan membantu
berdasarkan laporan yang
oleh Regulator, Pasar, menetapkan arah dan
transparan dengan
tidak diatur oleh batasan pengambilan
memilih alternatif yang
Organisasi. keputusan manajemen -
mempertimbangkan
• Mis.nya termasuk zero risk appetite.
keseimbangan risiko yang
tolerance untuk • Mis. persetujuan paling sesuai dengan
keselamatan pasien kesepakatan pada batas seleranya
atau penyuapan dan tertentu harus oleh Dewas,
korupsi, polusi, sanksi, batas petty cash,, dll.
privasi dll

Company Logo
Keputusan alternatif terhadap batas efisien.
 SELERA RISIKO
5 5 10 15 20 25 SANGAT TINGGI

D 4 4 8 12 16 20 TINGGI
A
M
PAK
3

2
3

2
6

4
9

6
R 12

8
15

10
SEDANG

RENDAH

1 1 2 3 4 5 - - - - - - - = SELERA RISIKO

1 2 3 4 5
PROBABILITAS

9
6
 Kriteria Tingkat Risiko, Selera risiko, Toleransi risiko dan Tindakan Eskalasi
TINGKAT SELERA RISIKO
RISIKO
Sangat Tinggi Risiko tidak dapat diterima
dan perlu perlakuan pengendalian
terutama Tindakan responsive
Tinggi Risiko tidak dapat diterima
dan perlu perlakuan pengendalian
baik preventif dan responsive
Sedang Tinggi Risiko tidak dapat diterima
dan perlu perlakuan pengendalian
terutama Tindakan preventif
Sedang Rendah Risiko tidak dapat diterima
namun perlakuan pengendalian
hanya dilakukan jika manfaat
lebih besar dari biayanya
Rendah Risiko dapat diterima sehingga
tidak perlu perlakuan cukup
dengan control yang ada, tapi
perlu dimonitor oleh risk owner
TOLERANSI RISIKO
Risiko tidak dapat diterima
dan ditolerir dan perlakuan
risiko perlu dikaji ulang untuk
perbaikan atau penambahan
perlakuan, atau ganti baru
Risiko tidak dapat diterima
tapi dapat ditolerir. Perlakuan
risiko bersifat ALARP (as long
as reasonably practicable)
Risiko dapat diterima dan
ditolerir sehingga tidak perlu
perlakuan cukup dengan
control yang ada, tapi perlu
dimonitor oleh risk owner
TINDAKAN DAN
ESKALASI
Perlu perhatian BOD,
pengendalian dapat dieskalasi
ke Direktur terkait dan
didukung dengan rencana
rinci
Perlu perhatian Direktur
terkait, pengendalian
dieskalasi ke Senior Manajer
terkait dan didukung dengan
rencana rinci
Pengendalian dieskalasi ke
Manajer Senior selaku
Pemilik Risiko dan didukung
rencana rinci
Pengendalian cukup oleh
Manajer sesuai Kebijakan
dan Prosedur (SOP) yang
berlaku
Pertahankan pengendalian
yang ada dan memonitor
peningkatan keterjadian risiko
untuk pemberian perlakuan
risiko.
 TOLERANSI RISIKO / RISK TOLERANCE

• Sejumlah dampak risiko yang berani diambil oleh organisasi untuk mencapai tujuan.
• Jumlah risiko maksimum yang dapat di terima / ditoleransi organisasi untuk mencapai
tujuannya.
• Setelah Risiko ditoleransi, maka Risiko akan diterima dan tidak dilakukan tindakan
penanganan terhadap risiko tsb.
Selera & Toleransi Risiko
• Contoh dari artikulasi kuantitatif selera risiko:
• Batas (Limit): Total kenaikan kerugian risiko operasional tahunan dari kejadian yang
sudah
diperkirakan dan belum diperkirakan, tidak melebihi xyz Juta;
• Ambang (Threshold) :

Description Acceptable Tolerable Unacceptable

Risiko kesehatan Cedera Ringan Cedera sedang / Cedera berat /
dan keselamaan moderate meninggal
kerja
Peristiwa risiko 1 peristiwa 2 – 4 peristiwa Lebih dari 4
operasional per Triwulan

Kerugian risiko <5% 5 -10% >%

Operasional- % anggaran

259
 SELERA RISIKO & TOLERANSI RISIKO

TAHUN DEPAN
TARGET
Jumlah kunjungan
Pasien rawat jalan 5000

RISK APETITE
Risk Risiko dapat diterima jika
kunjungan paling rendah
Performance

Risk Tolerance
Apetite 4800 dan paling tinggi
Risk 5200
Universe
RISK TOLERANCE
kunjungan 4500 -6000,

Time

RISK UNIVERSE
Jika kunjungan <4500
dan
>6000, maka harus
diambil tindakan segera
 SELERA RISIKO &
TOLERANSI RISIKO
Score risk TAHUN DEPAN
1 Minor Risk apetite
2 Moderate Risk TARGET
tolerance Jumlah kunjungan
Pasien rawat jalan
3 Major Risk 5000
tolerance
4 Severe Risk RISK APETITE
Universe Risiko dapat diterima
5 Catastropi Risk Risk jika kunjungan paling
c Universe rendah 4800 dan
Performance

Risk Tolerance
Apetite paling tinggi 5200
Risk
Universe

RISK TOLERANCE
Jika kunjungan 4500 -
Time 6000,

RISK UNIVERSE
Jika kunjungan < 4500 dan
> 6000, maka harus
Arjaty/RMCovid19/2020 diambil tindakan segera
Selera Risiko

Penetapan selera risiko

Penerapan selera risiko

 Memperhatikan kesesuaian selera risiko dengan kriteria
yang telah ditetapkan, khususnya besaran batas risiko dan
toleransi risiko
 Menentukan cara penerapan selera risiko yang mudah
dimengerti dan dipatuhi
 Memastikan bahwa rancangan penerapan selera risiko
dapat membantu penerapan manajemen risiko secara
keseluruhan
Penetapan selera risiko

Pemantauan selera risiko

 Memeriksa apakah selera risiko yang ditetapkan masih
dapat menampung perubahan lingkungan bisnis yang
terjadi
 Menentukan cara bagaimana tindak lanjut terhadap
penyimpangan atau pelanggaran selera risiko
 Melakukan perbaikan berkelanjutan terhadap selera risiko
yang tidak sesuai dengan lingkungan bisnis maupun selera
risiko yang tidak dipatuhi
 Menjadikan selera risiko sebagai bagian dari pelaporan
berkala manajemen risiko
 Memantau selera risiko secara berkala, hal ini dapat
dilakukan oleh Departemen Internal Audit
 Sikap Dasar Risiko, Perilaku Risiko dan Budaya Risiko

 Model ABC merupakan suatu pendekatan yang menggambarkan

bahwa budaya risiko organisasi tercipta karena perilaku
(behaviour) suatu kelompok yang dilakukan secara berulang,
dimana perilaku yang berulang tersebut dibentuk oleh sikap
dasar (attitude) sebagai konsituennya.

 Di lain pihak perilaku dan sikap dasar juga dapat dipengaruhi

oleh budaya (culture) kelompok yang telah terbentuk sehingga
siklus yang saling mempengaruhi diantara ketiganya – sikap
disarm perilaku dan budaya
 Pemilik Risiko 23

Risk Management is Everybody’s Business

Everybody is RISK MANAGER

 Siapa Pemilik risiko (Risk Owner) ?
Pemilik risiko : Orang atau entitas yang bertanggung jawab dan berwenang mengelola risiko
• Bertanggung jawab : memastikan agar sasaran tercapai, artinya dia adalah pemilik sasaran
tersebut. Secara tidak langsung menunjukkan bahwa pemilik sasaran adalah juga pemilik risiko .
• Berwenang : kewenangan untuk mengambil keputusan, melakukan pengeluaran biaya dll.
Belum tentu pemilik sasaran mempunyai kewenangan. Jika terjadi hal tsb, maka pemilik risiko
akan naik
kepada pemilik kewenangan dan pemilik sasaran akan menjadi pengendali risiko (risk control
owner)
yang bertanggung jawab memastikan pencapaian sasaran.
• Mengelola risiko : menangani berbagai penyebab dan dampak yang tidak diinginkan terhadap sasaran, baik preventif / protektif
untuk memastikan sasaran tercapai.

Contohnya :
1. Kepala unit memiliki kewenangan dan bertanggung jawab untuk mengelola risiko  RISK OWNER
2. Kepala unit bertanggung jawab mengelola risiko tetapi wenangan mengeluarkan biaya terbatas
limit tertentu, maka
kepala unit - RISK CONTROL OWNER. Dan Kepala Instalasi / Departemen  RISK OWNER .
1. Pemilik risiko (risk owner) adalah pemilik sasaran .
2. Bila pemilik sasaran tidak memiliki kewenangan yang cukup, maka pemilik risiko (risk owner) akan naik ke
tingkat di atasnya dan pemilik sasaran akan menjadi pengendali risiko (risk control owner).
HIRARKI RISK OWNER

RISIKO STRATEGIS
DITURUNKAN SECARA CASCADING

Objectives Risk Owner

Corporate Board of Directors

Selera
Objective

Accountability

risiko
Director Directors
Objective

Division Division Head

Objective

Responsibility
Department Department Head
Objective

Unit Objective Unit Head

21
 Setiap Proses bisnis memiliki risiko yang berbeda

PROSES I PROSES PROSES PROSES

II III IV
Pendaftaran/
Admisi Pasien Pelayanan Pelayanan di Pembayaran
Rawat jalan Farmasi di Kasir SASARAN RS
SASARAN
ANTARA
SASARAN
ANTARA
SASARAN SASARAN
ANTARA
Kepuasan Pasien >
ANTARA
80%
• Risiko SIMRS
• Risiko pelayanan • Risiko obat • Risiko data
downtime
tidak sesuai jadwal tidak tersedia pelayanan belum
• Risiko …. diinput
• Risiko ….. • Risiko ….
• Risiko ….
Pelaku Pelaku Pelaku Pelaku PROSES
PROSES I = PROSES II = PROSES III = IV =
Pemilik RISIKO Pemilik RISIKO Pemilik RISIKO Pemilik RISIKO
23

IMRK 2023
 Ilustrasi Tata Kelola Manajemen Risiko menggunakan
Three Lines Model

GOVERNING BODY
Accountability to stakeholders for organizational oversight

EXTERNAL ASSURANCE PROVIDERS

Governing body roles: integrity, leadership, and transparency

MANAGEMENT INTERNAL AUDIT

Independent assurance
Actions (including managing risk) to achieve organizational objectives

Second line roles:

First line roles: Provision Third line roles: Independent
Expertise, support,
of products/services to and objective assurance and
monitoring and challenge advice on all matters related to
clients: managing risk
on risk-related matters the achievement of objectives

KEY: Accountability, reporting Delegation, direction, resources, Alignment, communication, coordination,

oversight collaboration
 CASCADING

CASCADING dalam Proses Manajemen Kinerja

adalah :
menurunkan secara bertahap seperti air terjun
beberapa tingkatan, bukan satu tingkatan / terjun
sekaligus
Contoh Penerapan Cascading :

• PT ABC mengelola sebuah RS Swasta. Rapat BOD dan

Dewan Komisaris menbahas Rencana strategi dan
Sasaran kinerja .

• Dewan Komisaris menyampaikan Sasaran kerja Direksi

dalam 5 tahun pertamanya,. Salah satu KPI nya adalah
NPATI (Laba bersih setelah dipotong pajak dan bunga
pinjaman bank) minimal 10% setiap tahun dari modal
26
yang ditanamkan.
• Dewan Direksi mengadakan rapat membahas pembagian
tanggung jawab yang diturunkan (cascaded )
 CASCADING

• Direktur Keuangan : menghitung bahwa untuk memperoleh NPATI 10% maka RS harus
memperoleh LABA KOTOR (Gross Margin) : 17%, yaitu: dari seluruh pendapatan dari penjualan
(Sales Revenue) dikurangi Biaya Operasional ditambah biaya-biaya tetap (overhead) lainnya.

• Direktur Pemasaran: menghitung untuk mendapatkan laba kotor 17%, maka tiap tahun RS
harus bisa meningkatkan kunjungan pasien dari berbagai jenis pelayanan. Diperlukan 1% untuk
promosi, dll. Direktur Pemasaran bersama timnya merumuskan strategi pemasaran.
menetapkan sasaran kinerja dan rencana pemasaran;

• Para Kepala Unit menetapkan Sasaran Kinerja sesuai arahan BOD di Unitnya dan bertanggung
jawab dalam pencapaiannya. Selanjutnya, dimonitor dan diukur serta evaluasi capaian
kinerjanya. 27
 HUBUNGAN RENSTRA, KPI DAN ANALISA
RISIKO STRATEGIS DI FASYANKES

VISI MISI
• ANALISA Persepektif BSC
CAPAIAN KPI
SEBELUMNYA ANALISA SWOT, 1. Pelanggan
• BENCHMARK 2. Bisnis proses
• MASUKAN TOWS 3. Keuangan
STAKEHOLDER
TUJUAN / SASARAN 4. Learning and Growth
STRATEGIS (BSC)

(VC) MATRIKS KPI / • DAFTAR RISIKO

IKU • PETA RISIKO
• MITIGASI RISIKO
ANALISA
PROGRAM RISIKO
STRATEGIS STRATEGIS (VP)

ACTION PLAN
(RENCANA KEGIATAN &
ANGGARAN)
 SASARAN TARGET
PERSPEKTIF KPI PROGRAM TAHUN …… KEGIATAN TAHUN……
STRATEGIS thn ……
Terwujudnya Cost Indeks Kinerja Keuangan Peningkatan utilitas unit (1) Menghitung dan mengevaluasi pendapatan dan
Effectiveness dalam pelayanan dan efisiensi biaya efisiensi biaya setiap unit layanan.
pelayanan
(2) Menyusun tarif sesuai unit cost dengan
mempertimbangkan tarif Rumah Sakit sekelas
Terwujudnya RS X Jumlah perusahaan/ Peningkatan kerjasama dengan (1) RTD dengan perusahaan penjamin / Asuransi
FINANCIAL
sebagai Profit Centre asuransi penjamin yang asuransi dan perusahaan
baru penjamin
Persentase Kenaikan Pemenuhan sarana dan (1) Melakukan optimalisasi penggunaan kapasitas
Revenue prasarana dan sumber daya TT
dalam rangka peningkatan
volume pelayanan
Terwujudnya Tingkat kepuasan staf Peningkatan kepuasan staf (1) Survei kepuasan karyawan
kepuasan
stakeholder
(3) Tersedianya pelayanan psikologis buat
CUSTOMER
karyawan
Persentase Kepuasan Peningkatan promosi RS (1) Melaksanakan promosi RS melalui iklan,
Pasien talkshow dan seminar
(2) Survei kepuasan pasien
Terwujudnya Sistem Akreditasi rumah sakit Evaluasi Hasil Akreditasi (1) Evaluasi Hasil akreditasi
manajemen rumah (2) Tindak lanjut Perbaikan dari hasil survey
sakit yang handal
dan bermutu
Pengembangan sistem dan (1) Fire Drill departemen pemadaman kebakaran
implementasi penanganan
bencana
INTERNAL (2) Simulasi evakuasi bencana (kebakaran dan
BUSINESS gempa)
PROCESS Perbaikan Sistem dan Monitoring (1) Monitoring dan perbaikan sistem pengelolaan
Pengendalian infeksi di RS linen
(2) Monitoring dan perbaikan sistem dan
monitoring pembuangan Limbah RS
(3) Monitoring Sistem Isolasi untuk pasien
Infeksius
Pencapaian BOR Optimalisasi bed management (1) Melaksanakan bed management dengan efektif
dan efisien (ICU, ruang rawat inap )
Terwujudnya budaya Perilaku aman untuk Peningkatan pemahaman dan (1) Mengidentifikasi perilaku yang tidak diinginkan
Keselamatan menunjang budaya penerapan nilai-nilai budaya (perilaku sembrono)
Learning &
keselamatan keselamatan
Growth (2) Analisa dan Tindak lanjut perlaku yang tidak diingnika
 Integrasi ERM dengan RENSTRA
Hubungan Manajemenrisiko Hubungan Manajemen risio dengan
Ke RENSTRA 4 Program kerja Instalasi / Unit
TUJUAN STRATEGIS
1 FASYANKES Cascading Process Instalasi Program #
Gawat Operational Objectives,
Indicators
2 PROGRAM
StTRATEGI darurat
Instalasi Rawat
Jalan Service C
3 Kaskade &
Selaraskan Tujuan
Operational Objectives,
Indicators
Strategis dan KPI Instalasi
IMP-RS Rawat Inap
(~ Unit #
RENSTR KPI Instalasi Operational Objectives,
A)
Indicators
Penunjang
Bagian
medis/ Unit
RISK REGISTER
RISIKO STRATEGI
RS RISIKO OPERASIONAL

Company Risk Register = Company

30 Source: CRMS (2014)

Strategic Plan
 RISIKO INHEREN (INHERENT RISK)
DAN SISA RISIKO (RESIDUAL RISK)
• Saat menilai risiko, penting untuk menentukan apakah menilai risiko
inherent, risiko residual atau keduanya.

• Risiko inheren : risiko yang ada di fasyankes tanpa dilakukan respon /

tindakan untuk mengubah kemungkinan atau dampak risiko tersebut.
• Risiko residual / Sisa risiko : risiko yang tersisa setelah manajemen
merespons / menindaklanjuti risiko tersebut (ERM COSO)
Ilustrasi Penurunan Tingkat Risiko dalam Analisis Risiko

Tingkat risiko

Tingkat risiko inherent

Pengendalian risiko

Tingkat risiko saat ini

setelah pengendalian
Perlakuan risiko

Tingkat risiko residu

 PENERAPAN MANAJEMEN RISIKO (SSP)

STRUKTUR STRATEGI PROSES

MANAJEMEN RISIKO MANAJEMEN RISIKO MANAJEMEN RISIKO

Governing Body REGULASI :

KEBIJAKAN, PANDUAN, SPO 1. Komunikasi dan
(DEWAS)
Konsultasi
2. Penetapan konteks
BOD (DIREKSI) PENILAIAN DAN
PENGENDALIAN RISIKO 3. Identifikasi risiko
4. Analisa risiko
Komite mutu– Sub komite MR SARANA PRASARANA : Evaluasi risiko
5.
• SUMBER DAYA Penanganan risiko
6.
• INFRA STRUKTUR
Ka Instalasi / Ka Unit) 7. Monitroing &
Review
INTEGRASI MR DALAM POAC

KATEGORI RISIKO
Law & Financial Human
Strategic Operational Regulation Capital
Tecnology

Arjaty/RMCovid19/2020
 Struktur Organisasi Manajemen risiko

• Struktur Manajemen risiko tergantung pada :

– besar, struktur, kepemilikan organisasi
– ruang lingkup layanan dan aktifitas
– Budaya organisasi
– ketersediaan sumber daya
 Manajemen risiko harus terkoordinasi dengan semua Unit kerja di fasyankes
terutama Komite Mutu, Komite PPI dan Komite K3, Bagian Legal,
Bagian SDM dll (komprehensif & interdisiplin)

• Contoh Model Manajemen risiko di RS :

 Komite Manajemen risiko
 Sub Komite dalam Komite Mutu
 Manajer Risiko yang berkoordinasi dengan Komite mutu
STRUKTUR ORGANISASI MANAJEMEN RISIKO

PMK 25 thn 2019 Manajemen risiko

di lingkungan Kemenkes
1. Pemilik risiko : Kepala
DIREKTUR
Satuan kerja / Direktur RS UTAMA
/ kepala Fasyankes

2. Koordinator (Es III / IV) KOMITE MUTU

SUB KOMITE SUB KOMITE SUB KOMITE

KESELAMATAN MANAJEMEN PENINGKATAN
PASIEN RISIKO MUTU
3. Administrator (es IV)
PJ Mutu di Unit kerja
4. Unit kerja
 PMK NOMOR 80 TAHUN 2020
TENTANG KOMITE MUTU RUMAH SAKIT

Fungsi dan tugas pelaksanaan dan evaluasi Manajemen risiko

a. penyusunan kebijakan, pedoman dan program kerja terkait
manajemen risiko RS
b. pemberian masukan dan pertimbangan kepada Kepala atau
Direktur Rumah Sakit terkait manajemen risiko di Rumah Sakit;
c. pemantauan dan memandu penerapan manajemen risiko di unit
kerja;
d. pemberian usulan atas profil risiko dan rencana penanganannya;
e. pelaksanaan dan pelaporan rencana penanganan risiko sesuai
lingkup tugasnya;
f. Pemberian usulan rencana kontingensi apabila kondisi yang
tidak normal terjadi;
g. pelaksanaan penanganan risiko tinggi;
h. pelaksanaan pelatihan manajemen risiko; dan
i. Penyusunan laporan pelaksanaan program manajemen risiko.
(1) Komite Mutu juga melaksanakan fungsi persiapan dan
penyelenggaraan akreditasi RS
 Manajemen Risiko
TKRS 14

 PROGRAM MANAJEMEN RISIKO YANG TERINTEGRASI

digunakan untuk mencegah terjadinya cedera dan kerugian
di RS.

ELEMEN PENILAIAN TKRS 14

a. Direktur dan pimpinan RS berpartisipasi dan menetapkan Program
manajemen risiko tingkat rumah sakit meliputi (a - d) dalam maksud
dan tujuan.

b. Direktur memantau penyusunan Daftar risiko yang diprioritaskan

menjadi Profil risiko di tingkat RS.
 PROGRAM MANAJEMEN RISIKO

a. Proses manajemen risiko (a-g).

b. Integrasi manajemen risiko di rumah sakit
c. Pelaporan kegiatan program manajemen
risiko. tuntutan
d. Pengelolaan klaim tuntunan yang dapat
menyebabkan tuntutan pada RS.
 PROGRAM MANAJEMEN RISIKO

a. Proses manajemen risiko :

a. Komunikasi dan konsultasi.
b. Menetapkan konteks.
c. Identifikasi risiko sesuai kategori risiko pada poin a) - e)
d. Analisis risiko.
e. Evaluasi risiko.
f. Penanganan risiko.
g. Pemantauan risiko.
b. Integrasi manajemen risiko di rumah sakit
c. Pelaporan kegiatan program manajemen risiko.
d. Pengelolaan klaim tuntutan yang dapat
menyebabkan tuntutan pada RS.
 PMKP 11
Komite mutu memandu penerapan program
manajemen risiko di rumah sakit

Elemen penilaian PMKP 11

a) Komite mutu telah menyusun Program manajemen risiko tingkat RS
untuk ditetapkan Direktur
b) Komite mutu memandu penerapan program manajemen risiko yang
di tetapkan oleh Direktur
c) Komite mutu telah membuat daftar risiko RS berdasarkan daftar risiko
unit2 di RS.
d) Komite mutu telah membuat profil risiko dan rencana penanganan
e) Komite mutu telah membuat pemantauan terhadap rencana
penanganan dan melaporkan kepada Direktur dan Representatif
pemilik / Dewas setiap 6 bulan
f) Komite mutu telah memandu pemilihan minimal satu Analisa secara
proaktif terhadap proses berisiko tinggi yang diprioritaskan untuk
dilakukan Analisa FMEA setiap tahun
Manajemen risiko dalam Standar MFK

 MFK 3 .c
Rumah sakit telah membuat pengkajian risiko secara proaktif terkait
keselamatan di rumah sakit setiap tahun yang didokumentasikan dalam
daftar risiko / risk register.
 MFK 4.c
Rumah sakit telah membuat pengkajian risiko secara proaktif terkait
keamanan di rumah sakit setiap tahun yang didokumentasikan dalam daftar
risiko/risk register.
 MFK 5.b
Rumah sakit telah membuat pengkajian risiko secara proaktif terkait
pengelolaan B3 di rumah sakit setiap tahun yang didokumentasikan dalam
daftar risiko/risk register.
 MFK 6. a
Rumah sakit telah melakukan pengkajian risiko kebakaran secara proaktif
meliputi poin a) – i) dalam maksud dan tujuan setiap tahun yang
didokumentasikan dalam daftar risiko/risk register.
 MFK 7.a
 Rumah sakit telah melakukan pengkajian risiko peralatan medik
secara proaktif setiap tahun yang didokumentasikan dalam daftar
risiko/risk register

 MFK 8.b
 Rumah sakit telah melakukan pengkajian risiko sistim utilitas dan
komponen kritikalnya secara proaktif setiap tahun yang
didokumentasikan dalam daftar risiko/risk register.

 MFK 9 .b
 Rumah sakit telah mengidentifikasi risiko bencana internal dan
eksternal dalam analisis kerentanan bahaya/Hazard Vulnerability
Analysis (HVA) secara proaktif setiap tahun dan diintegrasikan ke
dalam daftar risiko/risk register dan profil risiko.
 Terima Kasih

LOGO
Manajemen risiko IMRK
Arjaty
manajemenrisiko.imrk
arjaty_daud

Arjaty Daud Channel