GOAL-SETTING THEORY

Penetapan tujuan adalah proses kognitif dari beberapa kegunaan praktis.

Pandangannya adalah bahwa tujuan dan niat sadar individu merupakan penentu utama
perilaku. Teori ini memberikan penekanan khusus pada pentingnya tujuan sadar dalam
menjelaskan perilaku termotivasi.

The Goal-Setting Process (Proses penetapan sasaran)

Sasaran adalah objek dari suatu tindakan. Locke menyatakan bahwa Taylor
menggunakan tujuan yang ditetapkan sebagai salah satu teknik kunci dalam manajemen
ilmiah. Setiap karyawan diberi tujuan yang menantang namun dapat dicapai berdasarkan hasil
studi waktu dan gerak.

Kekhususan tujuan adalah derajat ketepatan kuantitatif (kejelasan) tujuan. Kesulitan

tujuan adalah tingkat kemahiran atau tingkat kinerja yang dicari. Intensitas tujuan berkaitan
dengan proses menetapkan tujuan atau menentukan cara mencapainya. Sampai saat ini,
intensitas tujuan belum diteliti secara luas, meskipun konsep terkait, komitmen tujuan telah
dipertimbangkan dalam beberapa penelitian. Komitmen tujuan adalah jumlah upaya yang
digunakan untuk mencapai suatu tujuan.

Langkah-langkah kunci dalam penetapan tujuan adalah (1) mendiagnosis apakah

orang, organisasi, dan teknologi cocok untuk penetapan tujuan; (2) mempersiapkan karyawan
melalui peningkatan interaksi interpersonal, komunikasi, pelatihan, dan rencana tindakan
untuk penetapan tujuan; (3) menekankan atribut tujuan yang harus dipahami oleh seorang
manajer dan bawahan; (4) melakukan tinjauan sementara untuk melakukan penyesuaian yang
diperlukan terhadap tujuan yang telah ditetapkan; dan (5) melakukan tinjauan akhir untuk
memeriksa tujuan yang ditetapkan, diubah, dan dicapai. Setiap langkah perlu direncanakan
dan dilaksanakan dengan hati-hati jika penetapan tujuan ingin menjadi teknik motivasi yang
efektif.

Goal-Setting Research (Penelitian penetapan sasaran)

Penetapan tujuan menawarkan motivasi yang layak ditangkap dengan baik oleh
penulis tinjauan tentang pengaruh penetapan tujuan pada kinerja tugas. Penelitian telah
menunjukkan bahwa tujuan yang spesifik menghasilkan output yang lebih tinggi
dibandingkan tujuan yang tidak jelas seperti “Lakukan yang terbaik”. Faktanya, dalam 99
dari 100 penelitian yang ditinjau oleh Locke dan rekan-rekannya, tujuan spesifik memberikan
hasil yang lebih baik. Para peneliti menyimpulkan bahwa menetapkan tujuan tertentu dapat
menjadi dorongan operasional yang diperlukan untuk memperbaiki situasi.

Penetapan tujuan yang spesifik dan menantang akan menghasilkan peningkatan

kinerja karena hal ini membuat individu menjadi lebih jelas tentang apa yang seharusnya dia
lakukan. Hal ini pada gilirannya dapat memberi pekerja rasa pencapaian, pengakuan, dan
komitmen, sehingga ia dapat membandingkan seberapa baik kinerjanya saat ini versus
seberapa baik kinerjanya di masa lalu.

The Difficulty Factor (Faktor Kesulitan)

Penerimaan tujuan sangat penting dalam setiap diskusi mengenai efektivitas

penetapan tujuan. Salah satu metode untuk meningkatkan penerimaan tujuan adalah dengan
mengizinkan individu untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan. Para peneliti berpendapat
bahwa ketika seseorang menghadapi suatu tujuan yang sulit, penetapan tujuan partisipatif
meningkatkan penerimaan tujuan lebih dari penetapan tujuan yang ditetapkan. Peneliti
menemukan bahwa penetapan tujuan partisipatif dan representatif (di mana anggota
kelompok yang dipilih mewakili orang lain dalam menegosiasikan tujuan) secara signifikan
meningkatkan penerimaan tujuan individu; akibatnya, penerimaan tujuan individu
memberikan kontribusi signifikan terhadap kinerja. Prediksi kebutuhan akan pencapaian
adalah bahwa tujuan yang sulit akan meningkatkan kinerja hingga titik tertentu, namun jika
tujuan tersebut terlalu sulit, maka kinerja akan menurun.

Adding the Participation Factor (Menambah faktor partisipasi)

Erez percaya bahwa partisipasi dalam penetapan tujuan sangat penting untuk
komitmen tujuan; artinya, jika seseorang tidak berpartisipasi, maka komitmennya untuk
mencapai tujuan akan kecil.

Individual Differences (Perbedaan individu)

Sebuah studi yang melibatkan teknisi elektronik menemukan bahwa kesulitan tujuan
(tantangan) berhubungan secara signifikan dengan kinerja yang hanya untuk teknisi dengan
pendidikan 12 tahun atau lebih. Untuk teknisi dengan pendidikan rendah, kejelasan tujuan
(yaitu, memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuan) dan umpan balik tujuan (yaitu,
menerima umpan balik tentang bagaimana hasil sesuai dengan tujuan) berhubungan secara
signifikan dengan kinerja.
Criticisms of Goal Setting (Kritik terhadap penetapan sasaran)

Ketika tujuan sangat sulit dicapai dan kompensasi atau imbalan organisasi lainnya
dikaitkan dengan pencapaian tujuan, maka beberapa karyawan mungkin melakukan perilaku
tidak etis untuk mencapai tujuan tersebut. Beberapa manajer dan peneliti telah melontarkan
kritik lain terhadap kompensasi tujuan:

 Penetapan tujuan agak rumit dan sulit dipertahankan.

 Penetapan tujuan bekerja dengan baik untuk pekerjaan sederhana (petugas, juru ketik,
penebang kayu, dan teknisi), namun tidak untuk pekerjaan yang kompleks. Penetapan
tujuan dengan pekerjaan yang tujuannya tidak mudah diukur (mengajar, keperawatan,
teknik, akuntansi) telah menimbulkan beberapa masalah.
 Penetapan tujuan mendorong bermain game. Menetapkan tujuan yang rendah agar
terlihat bagus nantinya adalah salah satu permainan yang dimainkan oleh bawahan
yang tidak ingin ketahuan. Manajer memainkan permainan dengan menetapkan tujuan
awal yang umumnya tidak dapat dicapai dan kemudian mencari tahu bagaimana
reaksi bawahan.
 Penetapan tujuan digunakan sebagai pemeriksaan lain terhadap karyawan. Ini adalah
perangkat kontrol untuk memantau kinerja.
 Pencapaian tujuan bisa menjadi obsesi. Dalam beberapa situasi, pembuat tujuan
menjadi begitu terobsesi untuk mencapai tujuan mereka sehingga mereka
mengabaikan bidang penting lainnya dalam pekerjaan mereka.

REVIEWING MOTIVATION

The content theories berkonsentrasi pada individu, dengan penekanan utama pada
karakteristik orang. Each of the process theories memiliki orientasi tertentu. Teori penguatan
berfokus pada lingkungan kerja, mengabaikan gagasan tentang kebutuhan dan sikap individu.
Teori harapan menekankan variabel individu, pekerjaan, dan lingkungan; ia mengakui
perbedaan dalam kebutuhan, persepsi, dan keyakinan. Teori keadilan membahas hubungan
antara sikap terhadap masukan dan hasil serta terhadap praktik penghargaan. Teori penetapan
tujuan menekankan proses kognitif dan peran perilaku yang disengaja dalam motivasi.
Masing-masing teori yang disajikan memiliki sesuatu untuk ditawarkan kepada manajer jika
digunakan dengan benar, dan berbagai bagian teori saling melengkapi dalam banyak hal.
Meskipun terdapat banyak teori dan penelitian yang saling melengkapi, banyak manajer
masih memilih untuk mengabaikan teori motivasi yang dihasilkan secara akademis.
 Manajer harus mengambil peran aktif dalam memotivasi karyawannya. Sembilan
kesimpulan spesifik telah dicapai:

 Manajer dapat mempengaruhi motivasi karyawan. Jika kinerja perlu ditingkatkan,

maka manajer harus melakukan intervensi dan membantu menciptakan suasana yang
mendorong, mendukung, dan mempertahankan perbaikan.
 Manajer harus ingat bahwa kemampuan, kompetensi, dan peluang semuanya berperan
dalam motivasi. Seseorang dengan sedikit kemampuan atau sedikit keterampilan akan
kesulitan untuk menjadi produktif.
 Manajer harus peka terhadap variasi kebutuhan, kemampuan, dan tujuan karyawan.
Mereka juga harus mempertimbangkan perbedaan preferensi (valensi) terhadap
imbalan.
 Pemantauan terus menerus terhadap kebutuhan, kemampuan, tujuan, dan preferensi
karyawan masing-masing tanggung jawab manajer individu. Satu-satunya yang
konstan adalah perubahan.
 Manajer harus berusaha menyalurkan perilaku motivasi diri ke dalam hasil yang
produktif. Beberapa individu mempraktikkan pengaturan diri dan motivasi pribadi
tingkat tinggi.
 Manajer sebagai panutan dapat berpengaruh dalam memotivasi karyawan.
Pembelajaran sosial terjadi secara teratur, dan manajer harus menyadari bahwa gaya,
teknik, dan perilaku kerja mereka diamati dan dapat dengan mudah ditiru.
 Manajer perlu memberikan insentif bagi karyawannya. Ketika karyawan menyadari
bahwa hasil yang bernilai dapat dicapai melalui kinerja, sebagian besar strategi
motivasi telah berhasil.
 Menetapkan tujuan yang cukup sulit untuk mengarahkan perilaku adalah bagian
penting dari segala hal program motivasi.
 Manajer harus berusaha memberikan karyawan pekerjaan yang menawarkan
kesetaraan, tantangan tugas, variasi, dan peluang untuk memenuhi kebutuhan.

ORGANIZATIONAL REWARD SYSTEMS

A Model of Individual Rewards

Tujuan utama dari program penghargaan adalah (1) untuk menarik orang-orang yang
memenuhi syarat untuk bergabung dengan organisasi, (2) untuk mempertahankan karyawan
untuk tetap bekerja, dan (3) untuk memotivasi karyawan untuk mencapai prestasi kinerja
tingkat tinggi.

Apa yang menentukan apakah individu puas dengan imbalan :

1. Kepuasan terhadap imbalan merupakan fungsi dari seberapa banyak imbalan yang
diterima dan seberapa besar perasaan individu harus diterima. Kesimpulan ini
didasarkan pada perbandingan yang dibuat orang. Ketika individu menerima kurang
dari yang mereka rasa seharusnya, mereka merasa tidak puas.
2. Perasaan puas seseorang dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang terjadi pada
orang lain. Orang cenderung membandingkan upaya, keterampilan, senioritas, dan
prestasi kerja mereka dengan orang lain. Mereka kemudian mencoba membandingkan
imbalan; yaitu, mereka membandingkan masukan mereka sendiri dengan masukan
orang lain sehubungan dengan imbalan yang diterima.
3. Kepuasan dipengaruhi oleh seberapa puas karyawan terhadap imbalan intrinsik dan
ekstrinsik. Imbalan intrinsik dinilai dengan sendirinya. Contohnya adalah perasaan
berprestasi. Imbalan ekstrinsik bersifat eksternal terhadap pekerjaan itu sendiri;
mereka dikelola secara eksternal. Contohnya adalah gaji dan upah, tunjangan, dan
promosi.
4. Setiap orang mempunyai perbedaan dalam hal imbalan yang mereka inginkan dan
dalam hal pentingnya imbalan yang berbeda-beda bagi mereka. Faktanya, imbalan
yang disukai berbeda-beda pada titik berbeda dalam karier seseorang, pada usia
berbeda, dan dalam berbagai situasi.
5. Beberapa imbalan ekstrinsik memuaskan karena mengarah pada imbalan lain.

EXTRINSIC AND INTRINSIC REWARDS

Imbalan ekstrinsik adalah imbalan di luar pekerjaan, seperti gaji, promosi, atau
tunjangan; imbalan intrinsik adalah imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu
sendiri, seperti karakteristik tanggung jawab, tantangan, dan umpan balik dari pekerjaan
tersebut.

Extrinsic Rewards

Imbalan finansial: gaji dan upah, Untuk benar-benar memahami bagaimana uang
mengubah perilaku, persepsi dan preferensi orang yang diberi imbalan harus dipahami, yang
tentu saja merupakan tugas yang menantang bagi para manajer. Kesuksesan membutuhkan
perhatian dan pengamatan yang cermat dari karyawan. Selain itu, manajer harus dipercaya,
sehingga pekerja bebas mengomunikasikan perasaannya mengenai imbalan finansial.

Imbalan finansial: tunjangan tambahan, 74 persen dari seluruh pekerja di Amerika

mengatakan bahwa tunjangan karyawan sangat penting dalam memilih pekerjaan. Jika
dibatasi hanya pada satu tunjangan (di luar uang), 64 persen mengatakan akan memberikan
mereka layanan kesehatan. Manfaat finansial utama di banyak organisasi adalah program
pensiun. Tunjangan tambahan seperti program pensiun, asuransi kesehatan, dan liburan
biasanya tidak bergantung pada kinerja karyawan.

Imbalan antar pribadi, Manajer mempunyai kekuasaan untuk mendistribusikan imbalan

antar pribadi seperti status dan pengakuan. Manajer dan rekan kerja sama-sama berperan
dalam pemberian status pekerjaan. Dengan menugaskan individu pada pekerjaan bergengsi,
manajer dapat berupaya meningkatkan atau menghilangkan status seseorang. Namun jika
rekan kerja tidak yakin bahwa seorang karyawan pantas mendapatkan pekerjaan tertentu,
maka statusnya tidak akan ditingkatkan.

Promosi, Bagi banyak karyawan, promosi tidak sering terjadi dan beberapa orang tidak
pernah mengalami hal tersebut dalam karier mereka. Manajer yang membuat keputusan
penghargaan promosi berupaya untuk mencocokkan orang yang tepat dengan pekerjaan
tersebut. Kriteria yang sering digunakan untuk mengambil keputusan promosi adalah kinerja
dan senioritas. Kinerja dapat dinilai secara akurat dengan memberi bobot yang signifikan
dalam alokasi imbalan promosi.

Instrinsik Rewards

Penyelesaian, Kemampuan untuk memulai dan menyelesaikan suatu proyek atau pekerjaan
penting bagi sebagian individu. Efek menyelesaikan suatu tugas terhadap mereka adalah
bentuk penghargaan diri. Peluang yang memungkinkan orang-orang tersebut menyelesaikan
tugas dapat mempunyai efek motivasi yang kuat.

Pencapaian, Beberapa orang mencari tujuan yang menantang, sementara yang lain mencari
tujuan yang moderat atau rendah. Dalam program penetapan tujuan, tujuan yang sulit dapat
menghasilkan tingkat kinerja individu yang lebih tinggi dibandingkan tujuan yang moderat.

Otonomi, Beberapa orang menginginkan pekerjaan yang memberikan hak untuk mengambil
keputusan; mereka ingin beroperasi tanpa diawasi secara ketat. Perasaan otonomi dapat
dihasilkan dari kebebasan untuk melakukan apa yang dianggap terbaik oleh karyawan dalam
situasi tertentu.

Pengembangan diri, Dengan memperluas kemampuannya, karyawan dapat memaksimalkan

atau setidaknya memuaskan potensi keterampilannya. Beberapa orang menjadi tidak puas
dengan pekerjaan dan organisasi mereka jika tidak diizinkan atau didorong untuk
mengembangkan keterampilan mereka.

The Interaction of Intrinsic anf Extrinsic Rewards

Beberapa orang berpendapat bahwa dalam situasi di mana individu mengalami tingkat
penghargaan intrinsik yang tinggi, penambahan penghargaan ekstrinsik untuk kinerja yang
baik dapat menyebabkan penurunan motivasi. Pada dasarnya, orang yang menerima perasaan
kepuasan yang diberikan oleh dirinya sendiri menunjukkan kinerjanya karena adanya imbalan
yang intrinsik. Ketika imbalan ekstrinsik ditambahkan, perasaan kepuasan berubah karena
kinerjanya dianggap disebabkan oleh imbalan ekstrinsik. Penambahan penghargaan ekstrinsik
cenderung mengurangi sejauh mana individu mengalami penghargaan intrinsik yang dikelola
sendiri.

Rewards, Turnover, and Absenteeism

Jika manajer dapat mengembangkan sistem penghargaan yang dapat mempertahankan

karyawan yang berkinerja terbaik dan menyebabkan karyawan yang berkinerja buruk keluar,
maka efektivitas organisasi secara keseluruhan akan meningkat. Untuk mencapai keadaan
ideal ini, harus ada sistem penghargaan yang adil dan menguntungkan. Perasaan adil dan
perbandingan yang menguntungkan mempunyai orientasi eksternal. Artinya, kesetaraan
imbalan dan kesukaan melibatkan perbandingan dengan pihak eksternal.

Sistem penghargaan berdasarkan peringkat prestasi harus mendorong sebagian besar

orang yang berkinerja lebih baik untuk tetap berada di organisasi. Selain itu, sistem
penghargaan memerlukan beberapa perbedaan yang membedakan antara karyawan yang
berkinerja tinggi dan rendah. Karyawan yang berkinerja tinggi harus menerima lebih banyak
imbalan ekstrinsik dan intrinsik dibandingkan karyawan yang berkinerja rendah.

Karyawan pergi bekerja karena mereka termotivasi untuk melakukannya; Tingkat

motivasi akan tetap tinggi jika seseorang merasa bahwa kehadiran akan menghasilkan
imbalan yang lebih berharga dan konsekuensi negatif yang lebih sedikit dibandingkan dengan
perilaku alternatif.
Rewards and Job Performance

Menurut teori motivasi harapan, manusia mengasosiasikan setiap perilaku dengan

hasil atau imbalan atau hukuman tertentu. Dengan kata lain, seorang pekerja bagian perakitan
mungkin percaya bahwa dengan berperilaku tertentu dia akan mendapatkan hasil tertentu.
Dalam mempertimbangkan imbalan mana yang akan digunakan, seorang manajer harus
cerdik dalam mempertimbangkan perbedaan individu. Jika imbalan yang bernilai digunakan
untuk memotivasi, hal tersebut dapat menghasilkan pengerahan upaya untuk mencapai
kinerja tingkat tinggi.

Rewards and Organizational Commitment

Komitmen terhadap organisasi melibatkan tiga sikap: (1) rasa identifikasi terhadap
tujuan organisasi, (2) perasaan terlibat dalam tugas organisasi, dan ( 3) rasa loyalitas terhadap
organisasi. Bukti penelitian menunjukkan bahwa tidak adanya komitmen dapat menurunkan
efektivitas organisasi. Karyawan yang berkomitmen dan berketerampilan tinggi memerlukan
lebih sedikit pengawasan. Pengawasan yang ketat dan proses pengendalian pemantauan yang
ketat memakan waktu dan biaya. Selain itu, karyawan yang berkomitmen memahami nilai
dan pentingnya mengintegrasikan tujuan individu dan organisasi. Karyawan memikirkan
tujuannya dan tujuan organisasi secara pribadi.

REWARD SYSTEMS IN HIGT-PERFORMING ORGANIZATIONS

Flexible Benefits

Rencana tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan untuk memilih tunjangan

dari menu pilihan yang sesuai dengan mereka. Banyak organisasi yang beralih dari paket
tunjangan yang terstandarisasi dan universal ke rencana tunjangan yang fleksibel sebagai
respons terhadap meningkatnya keberagaman di antara karyawan.

Menggunakan rencana manfaat yang fleksibel menawarkan beberapa keuntungan

berbeda. Pertama, hal ini memungkinkan karyawan untuk memainkan peran aktif
dibandingkan pasif dalam memutuskan alokasi tunjangan. Kedua, karyawan menerima
manfaat yang bernilai pribadi terbesar bagi mereka. Hal ini memberi banyak orang perasaan
yang membangkitkan semangat secara psikologis. Ketiga, membuat rencana manfaat yang
nilai ekonominya fleksibel dari tunjangan yang jelas bagi setiap karyawan karena memaksa
karyawan untuk meninjau semua tawaran tunjangan saat mereka membuat pilihan.

Banking Time Off

Sebagian besar perusahaan mempunyai sistem waktu istirahat yang dimasukkan ke

dalam program liburan mereka. Karyawan menerima jumlah waktu istirahat yang berbeda-
beda, berdasarkan tahun kerja mereka di organisasi.

Skill-Based Pay

Dalam program pembayaran berbasis keterampilan, gaji karyawan tidak bergantung

pada pekerjaannya, namun pada tingkat dan jumlah keterampilan yang terkait dengan
pekerjaan. Pendekatan berbasis keterampilan berupaya memperhitungkan efisiensi, atau nilai
tambah dari kinerja pekerja.

Gainsharing

Gainsharing adalah rencana insentif kelompok berbasis formula di mana karyawan

berbagi keuntungan finansial organisasi dari peningkatan kinerjanya. mencakup tiga
karakteristik berikut: (1) pembagian keuntungan menghubungkan persentase gaji karyawan
dengan pencapaian tujuan kinerja; (2) sebagian keuntungan atau imbalan dibagikan kepada
seluruh anggota unit bagi hasil; dan (3) terdapat proses sehingga saran-saran untuk
meningkatkan produktivitas dapat dihasilkan, dipilih, dan diterapkan.

KOHN’A CRITICM OF PERFORMANCE-BASED REWARDS

Manajer harus menyadari poin-poin atas kritikan yang dikemukakan oleh Khon:
 Hadiah melukai hubungan . Penghargaan individu atas kinerja menciptakan
kecemburuan, iri hati, persaingan, dan rasa malu. Orang yang tidak diberi imbalan
merasa tidak enak. Selalu ada perbandingan atas apa yang diterima setiap orang.
Hasilnya adalah berkurangnya niat baik antarpribadi dan kerja sama
 Hadiah sebenarnya adalah hukuman, Seseorang yang diberi penghargaan secara
ekstrinsik akan diingatkan setiap kali dia menerima sesuatu yang “bosnya”
kendalikan. Menyenangkan atasan, bersikap benar secara politik, dan tetap bersikap
patuh adalah bentuk-bentuk hukuman.
 Imbalan memiliki bias Skinner, BF Skinner adalah seorang behavioris yang
melakukan sebagian besar eksperimennya pada hewan pengerat dan merpati dan
menulis sebagian besar bukunya tentang manusia. Penerapan penguatan mudah yang
berhasil pada penelitian yang didominasi merpati dan hewan pengerat adalah hal yang
tidak masuk akal. Emosi dalam diri karyawan sangatlah kuat, namun diabaikan oleh
Skinner.
 Hadiah mengabaikan alasan . Apa yang membuat rencana pembayaran insentif dan
bentuk penghargaan ekstrinsik lainnya begitu menarik adalah bahwa hal tersebut
merupakan perbaikan yang cepat. Memberikan imbalan seperti ini tidak
mengharuskan manajer untuk menaruh perhatian pada alasan perilaku tertentu terjadi.
Mengapa bonus John lebih besar dari bonus Markus? Apa perbedaan perilaku antara
Yohanes dan Markus?
 Imbalan menghambat pengambilan risiko . Ketika orang didorong oleh imbalan, fokus
mereka menjadi lebih sempit, kreativitas mereka berkurang, dan mereka tidak
cenderung mengambil risiko. Mengambil risiko dapat mengalihkan perhatian mereka
dari menerima imbalan. Mempertahankan orientasi yang lebih sempit dan tidak terlalu
berisiko menjadi pilihan.