Case 1: Digital Equipment Corporation in Maynard, Massachusetts

Digital Equipment Corporation (DEC) adalah perusahaan besar pertama yang

memperkenalkan komputasi interaktif pada pertengahan tahun 1950-an, dan menjadi
produsen yang sangat sukses yang kemudian disebut “komputer mini”. Lokasinya terutama di
bagian timur laut Amerika Serikat, dengan kantor pusat di sebuah pabrik tua di Maynard,
Massachusetts, namun memiliki cabang di seluruh dunia. Pada puncaknya, perusahaan ini
mempekerjakan lebih dari 100.000 orang, dengan penjualan sebesar $14 miliar. Pada
pertengahan tahun 1980an mereka menjadi produsen komputer terbesar kedua di dunia
setelah IBM. Perusahaan mengalami kesulitan keuangan besar pada tahun 1990an dan
akhirnya dijual ke Compaq Corp. pada tahun 1998. Compaq kemudian diakuisisi oleh
Hewlett-Packard pada tahun 2001.
Ada banyak sekali cerita yang ditulis tentang mengapa dan bagaimana DEC “gagal”,
namun hanya sedikit di antaranya yang memberikan perspektif budaya mengenai kebangkitan
atau kegagalannya. Saya terlibat dengan DEC sebagai konsultan dari tahun 1966 hingga
1992, dan oleh karena itu saya mengetahui banyak cerita mendalam tentang bagaimana
perusahaan ini tumbuh, mencapai puncaknya, dan menurun (Schein, 2003). Saya adalah
seorang konsultan bagi sang pendiri, Ken Olsen, dan berbagai eksekutif selama periode ini,
yang memberikan kesempatan unik untuk melihat dinamika budaya dalam sebagian besar
kehidupan perusahaan ini. Sejarah DEC adalah contoh utama bagaimana lapisan budaya yang
lebih dalam, asumsi dasar, menjelaskan kebangkitan dan kejatuhan perusahaan dan akan
digunakan di seluruh buku ini sebagai contoh kasus utama yang menggambarkan interaksi
budaya makro dan mikro.
Apa yang ditunjukkan oleh para penulis ini dengan penggunaan konsep ini adalah
bahwa kelangsungan hidup jangka panjang tampaknya bergantung pada kemampuan
mengelola bisnis yang sudah ada, yang menjadi alasan kesuksesan sejauh ini, dan pada saat
yang sama mengembangkan bisnis baru yang lebih responsif terhadap perubahan kondisi
lingkungan. Jika organisasi tidak dapat melakukan hal tersebut, maka hal tersebut pasti akan
menarik pesaing yang akan “mengganggu” bisnis yang ada dengan menciptakan bisnis baru
yang lebih adaptif dan, oleh karena itu, pada akhirnya akan membuat bisnis lama mengalami
kemunduran (Christensen, 1997). Jadi dengan latar belakang teoritis ini, mari kita bertemu
DEC.

Artifacts: Encountering the Company

Untuk bisa masuk ke salah satu gedung DEC, Anda harus masuk dengan penjaga yang
duduk di belakang konter di mana biasanya ada beberapa orang mengobrol, keluar masuk,
memeriksa lencana karyawan yang masuk ke gedung, menerima surat , dan menjawab
panggilan telepon. Setelah masuk, Anda menunggu di lobi kecil yang dilengkapi perabotan
santai sampai orang yang Anda kunjungi datang secara pribadi atau mengirim sekretaris
untuk mengantar Anda ke area kerja.
Tata letak fisik dan pola interaksi membuatnya sangat sulit untuk menguraikan siapa
yang memiliki pangkat apa, dan saya diberitahu bahwa tidak ada status tambahan seperti
ruang makan pribadi, tempat parkir khusus, atau kantor dengan pemandangan khusus dan
sejenisnya. Perabotan di lobi dan kantor sangat murah dan fungsional. Perusahaan ini
sebagian besar berkantor pusat di sebuah bangunan industri tua. Pakaian informal yang
dikenakan oleh sebagian besar manajer dan karyawan memperkuat rasa ekonomi dan
egalitarianisme.
Saya dibawa ke DEC oleh Ken Olsen “untuk membantu tim manajemen puncak
meningkatkan komunikasi dan efektivitas kelompok.” Ketika saya mulai menghadiri rapat
staf rutin kelompok manajemen senior, saya cukup terkejut dengan tingginya tingkat
konfrontasi antarpribadi, argumentatif, dan konflik. Anggota kelompok menjadi sangat
emosional, saling menyela terus-menerus, dan tampak menjadi marah satu sama lain,
meskipun terlihat juga bahwa kemarahan tersebut tidak meluas ke luar pertemuan.
Reaksi saya sendiri terhadap perusahaan dan pertemuan-pertemuan ini juga harus
dianggap sebagai artefak yang harus didokumentasikan. Sangat menyenangkan bisa
menghadiri rapat manajemen puncak dan mengejutkan melihat begitu banyak perilaku yang
menurut saya tidak berfungsi. Tingkat konfrontasi yang saya amati membuat saya cukup
gugup, dan saya merasa tidak tahu tentang apa semua ini, namun hal ini juga memberi saya
agenda sebagai konsultan: bagaimana cara memperbaiki kelompok yang tidak berfungsi ini
berdasarkan apa yang saya ketahui dari pengalaman saya. pelatihan adalah karakteristik
kelompok yang efektif.
Perusahaan diorganisir sebagai sebuah matriks, salah satu versi paling awal dari jenis
organisasi ini dalam hal unit fungsional dan lini produk, namun terdapat perasaan akan
adanya reorganisasi terus-menerus dan pencarian struktur yang akan “berfungsi lebih baik.”
Struktur dipandang sebagai sesuatu yang harus dikerjakan sampai Anda melakukannya
dengan benar. Ada banyak tingkatan dalam hierarki teknis dan manajerial, namun menurut
saya hierarki tersebut hanyalah sekedar kemudahan, bukan sesuatu yang harus dianggap
serius.
Komentar Analitis. Banyak artefak lain dari organisasi ini dijelaskan selanjutnya;
tapi untuk saat ini, ini sudah cukup untuk memberikan gambaran tentang apa yang saya temui
di DEC. Pertanyaannya sekarang adalah, apa maksudnya semua itu? Saya tahu bahwa saya
bereaksi sangat positif terhadap informalitas tetapi sangat negatif terhadap perilaku kelompok
yang tidak patuh, namun saya tidak benar-benar memahami mengapa hal-hal ini terjadi dan
apa signifikansinya bagi anggota perusahaan. Untuk memperoleh pemahaman, saya harus
naik ke tingkat berikutnya: tingkat keyakinan, nilai, dan norma perilaku yang dianut.
Pada titik ini saya pikir saya sedang mengamati subkultur (berbagai area kerja) dan
budaya mikro (berbagai pertemuan kelompok) yang terutama mencerminkan teknologi yang
mendorong bisnis yaitu, menciptakan komputer yang interaktif, dapat diletakkan di atas meja,
dan dapat menciptakan industri baru. Saya juga melihat gaya pribadi sang pendiri, yang
sepertinya merupakan cerminan budaya makro New England Yankee. Apa yang akan saya
pelajari jika saya mengajukan pertanyaan?