Jepretan Layar 2023-05-29 Pada 05.14.00

Informasi 06sistem
strategi
SEKILAS BAB OBJEKTIF

Topik utama Untuk menilai pendekatan alternatif untuk
Apakah strategi IS itu? 275
mengembangkan strategi sistem informasi (SI).
Mendefinisikan proses
untuk pengembangan
strategi IS 281 Tahapan
pengembangan HASIL BELAJAR
strategi IS 293 Analisis situasi
strategis 294 Setelah membaca bab ini, Anda diharapkan mampu: ÿ
Penetapan tujuan strategis Mendeskripsikan pendekatan untuk mengembangkan strategi

314 IS. ÿ Menilai kesesuaian alat untuk pemilihan dan pembuatan
Definisi strategi 317 strategi IS.
ÿ Mengevaluasi pendekatan dimana SI dapat mendukung dan
Studi kasus mempengaruhi
6.1 Jean-Pierre Corniou dari
strategi bisnis. ÿ Jelaskan bagaimana strategi IS dapat mendukung informasi
Renault menunjukkan cara manajemen dan strategi manajemen pengetahuan.
membawa teknologi bisnis ke
tempat terbuka
288 6.2 Supermarket Tesco
menetapkan strategi
infrastrukturnya 325 MASALAH MANAJEMEN
Pertanyaan umum yang dihadapi manajer berkaitan dengan topik
ini: ÿ Bagaimana seharusnya kita menyelaraskan strategi IS dengan

strategi bisnis? ÿ Bagaimana strategi manajemen informasi dan pengetahuan
untuk diintegrasikan dengan strategi IS?
ÿ Siapa yang harus bertanggung jawab atas strategi IS dalam
organisasi? ÿ
Bagaimana organisasi dapat mengevaluasi dan mengendalikan keefektifan
strategi SI?
LINK KE BAB LAINNYA

Bab 4 mengeksplorasi pendekatan untuk menciptakan strategi manajemen informasi.
Bab 5 menjelaskan pendekatan untuk menciptakan strategi manajemen pengetahuan.
Bab 7 menjelaskan bagaimana strategi SI diimplementasikan melalui masing-masing proyek SI.
Bab 11 mempertimbangkan pendekatan untuk sumber daya IS seperti outsourcing dan manajemen help-desk.
274 BAB 06 STRATEGI SISTEM INFORMASI
Perkenalan
Pengembangan strategi sistem informasi (IS) pada dasarnya berkaitan dengan
menentukan bagaimana sistem informasi akan digunakan untuk mendukung dan
mempengaruhi strategi organisasi. 'Dukungan' menyiratkan penciptaan keselarasan
strategis IS dengan strategi organisasi. 'Dampak' menyiratkan peran IS dalam
menghasilkan peluang baru bagi organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Definisi strategi IS yang mencakup kedua aspek ini, adalah definisi dari Doherty et al.
(1999), yang menggambarkan pengembangan strategi IS sebagai:
proses mengidentifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan

diimplementasikan, yang sangat selaras dengan strategi perusahaan dan memiliki
kemampuan untuk menciptakan keunggulan dibandingkan pesaing.
Definisi di atas juga menunjukkan bahwa salah satu hasil dari pengembangan strategi IS
adalah identifikasi berbagai aplikasi manajemen informasi yang sesuai untuk mencapai
keselarasan dan dampak bisnis.
Perlunya strategi jangka panjang yang mengintegrasikan manajemen informasi,
teknologi informasi dan penerapan sistem disarankan oleh Wilson (1989), yang
menyatakan:
Strategi sistem informasi menyatukan tujuan bisnis perusahaan, pemahaman

tentang informasi yang dibutuhkan untuk mendukung tujuan tersebut, dan
penerapan sistem komputer untuk menyediakan informasi tersebut. Ini adalah
rencana pengembangan sistem menuju beberapa visi masa depan tentang peran sistem informasi dalam
Seperti dalam strategi apa pun, IS adalah tentang menyebarkan sumber daya untuk
efek terbaik. Analogi dengan sarang lebah adalah bahwa implementasi strategi harus
menciptakan infrastruktur yang konsisten dan andal yang mendukung keseluruhan
organisasi. Bab ini mengkaji pendekatan untuk mengembangkan strategi IS dan meninjau
alat analitis yang tersedia bagi manajer untuk menentukan strategi IS. Pendekatan untuk
mendefinisikan strategi IS telah dilakukan peneliti selama beberapa dekade, jadi bab ini
mengacu pada pengembangan model yang berbeda untuk pengembangan strategi IS
selama tiga puluh tahun terakhir. Untuk memastikan pendekatan terapan, bab ini
didasarkan pada pandangan yang dipimpin oleh proses dari strategi IS. Kita mulai
dengan definisi strategi IS dan klarifikasi lebih lanjut tentang hubungan antara strategi
organisasi dan strategi IS. Kami kemudian melihat pendekatan strategis alternatif untuk
pengembangan strategi IS berdasarkan empat tahap yang berbeda dalam mengembangkan
strategi IS. Bab ini disusun di sekitar model proses strategi generik empat tahap di mana
kami akan
berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini: 1 Evaluasi strategis. Apa status strategi

dan implementasi IS saat ini dalam organisasi dan penggunaan sistem informasi
dalam lingkungan kompetitif yang lebih luas?
2 Tujuan strategis. Apa yang secara khusus ingin dicapai organisasi melalui
pengembangan strategi IS?
3 Definisi strategi. Pendekatan strategis dan alat analisis mana yang tersedia
dapat membantu kami merumuskan strategi IS?
4 Implementasi strategi. Bagaimana sebaiknya strategi dijalankan melalui proyek IS untuk
membantu mencapai tujuan? Ini tercakup dalam Bab 7 Manajemen Informasi Bisnis.
Dalam setiap tahap pengembangan strategi IS kami akan meninjau pendekatan dan alat
yang digunakan untuk membantu mencapai tujuan setiap tahap.
APA ITU STRATEGI ? 275
Apa itu strategi IS?
Hubungan antara strategi manajemen informasi, strategi manajemen pengetahuan

dan strategi informasi diperkenalkan pada Bab 4 dan lihat Gambar 4.4, hal. 190.
Ditekankan bahwa setiap strategi harus: 1 Membantu
mendukung arah masa depan organisasi.
2 Mencapai keuntungan bagi organisasi (tujuan strategis).
3 Tentukan alokasi sumber daya untuk mencapai keunggulan ini.
4 Didorong terutama oleh kebutuhan organisasi, tetapi juga oleh kebutuhan
pemangku kepentingan seperti pemegang saham, pelanggan, pemasok, atau karyawan.
5 Tanggap terhadap lingkungan yang dinamis di mana organisasi beroperasi.
Portofolio aplikasi Untuk strategi sistem informasi, penekanannya adalah pada penyampaian
Campuran aplikasi perangkat portofolio aplikasi perangkat lunak yang sesuai dan sistem yang mendukung 1 dan 2 di atas.
lunak yang digunakan dalam
Selain itu, strategi SI juga menentukan kualitas layanan yang diberikan kepada
organisasi atau
departemen.
pengguna akhir. Sebagaimana dijelaskan lebih lanjut dalam Bab 11, kualitas
layanan memastikan bahwa informasi dan aplikasi tersedia di seluruh jaringan
Strategi sistem
organisasi tanpa gangguan, dan dukungan dapat diberikan kepada pengguna melalui sistem me
informasi
Perumusan pendekatan
Secara historis, penelitian tentang bagaimana strategi IS dapat mendukung
dan perencanaan yang diperlukan
dan berdampak pada strategi organisasi telah dirujuk dalam berbagai cara
untuk menyebarkan termasuk perencanaan sistem informasi (ISP), perencanaan strategis sistem
sumber daya sistem informasi
informasi (ISSP) dan, lebih sering, perencanaan sistem informasi strategis
untuk mendukung strategi
(SISP) . . Masing-masing definisi ini mengacu pada perencanaan daripada strategi;
organisasi
Ward dan Peppard (2002) menyarankan ini berasal sejak strategi IS biasanya
Perencanaan sistem dikembangkan sebagai rencana untuk mendukung implementasi strategi bisnis.
informasi strategis
(SISP) Ward dan Peppard (2002) menyarankan bahwa strategi SI harus
Istilah yang digunakan untuk mempertimbangkan formulasi strategi SI/TI dan perencanaan SI/TI. Perumusan
merujuk pada perumusan dan strategi SI/TI melibatkan eksplorasi peluang untuk menyebarkan SI, mengingat
perencanaan strategi IS analisis lingkungan kompetitif dan kebutuhan untuk menyelaraskan dengan
strategi bisnis. IS/IT planning adalah rencana implementasi untuk mencapai
strategi IS. Ward dan Peppard (2002) mengidentifikasi hal-hal
berikut sebagai keluaran utama dari proses strategi SI: 1 Strategi manajemen SI/
TI. Keseluruhan strategi SI untuk organisasi, menggambarkan situasi saat ini, visi dan alasan
2 Strategi IS Bisnis. Dalam organisasi yang lebih besar, ini menentukan bagaimana
setiap unit bisnis akan menggunakan SI/TI untuk menyampaikan tujuan
bisnisnya. Ini akan ditentukan pada tingkat portofolio aplikasi untuk bisnis dan
arsitektur informasi yang relevan.
3 strategi TI. Kebijakan untuk pengelolaan sumber daya perangkat keras dan
perangkat lunak tertentu yang terdiri dari infrastruktur TI. Ini biasanya juga
mencakup penyediaan layanan dukungan pengguna akhir seperti meja bantuan TI.
Terlepas dari terminologi yang digunakan, tujuan strategi IS adalah umum.
Misalnya, Earl (1996) dalam tinjauan literatur SISP, menyarankan agar SISP
menargetkan bidang-
bidang berikut: 1 Menyelaraskan investasi di SI
dengan tujuan bisnis; 2 Memanfaatkan TI
untuk keunggulan kompetitif; 3 Mengarahkan manajemen
sumber daya IS yang efisien dan efektif; 4 Mengembangkan kebijakan dan arsitektur teknologi.
Earl menyarankan bahwa dua area pertama adalah strategi sistem informasi , dengan fokus
berikutnya pada strategi manajemen informasi dan area terakhir strategi teknologi informasi .
tata kelola TI
Perspektif lain tentang alasan mengapa diperlukan strategi SI yang baik, yang juga membantu
menentukan elemen strategi SI yang sukses, disediakan oleh COBIT.
tata kelola TI COBIT adalah model tata kelola TI yang diadopsi secara luas untuk Tujuan Pengendalian untuk
Manajemen proses untuk Informasi dan Teknologi terkait yang diperkenalkan pada Bab 1 dan 4. COBIT (2000)
mengarahkan dan mendefinisikan tata kelola TI sebagai:
mengendalikan penggunaan
TI perusahaan untuk mencapai struktur hubungan dan proses untuk mengarahkan dan mengendalikan perusahaan [penggunaan
tujuan perusahaan dengan TI] untuk mencapai tujuan perusahaan dengan menambahkan nilai sambil menyeimbangkan risiko
menambahkan nilai
versus pengembalian atas TI dan prosesnya
sambil menyeimbangkan
risiko versus pengembalian atas TI dan keuntungannya.
Perhatikan bahwa penekanannya bukan pada teknologi tetapi pada pengelolaan hubungan
proses
dan proses bisnis, mengendalikan risiko dan mencapai laba atas investasi.
COBIT (2000) menunjukkan bahwa strategi IS yang sukses harus memastikan bahwa:
1 Aktivitas tata kelola TI diintegrasikan ke dalam proses tata kelola perusahaan dan
perilaku kepemimpinan.
2 Tata kelola TI berfokus pada tujuan perusahaan, inisiatif strategis, penggunaan teknologi untuk
meningkatkan bisnis dan ketersediaan sumber daya dan kemampuan yang memadai untuk memenuhi
tuntutan bisnis.
3 Kegiatan tata kelola TI didefinisikan dengan tujuan yang jelas, didokumentasikan dan
diimplementasikan, berdasarkan kebutuhan perusahaan dan dengan akuntabilitas yang jelas.
4 Praktek manajemen diterapkan untuk meningkatkan efisiensi dan penggunaan yang optimal
sumber daya dan meningkatkan efektivitas proses TI.
5 Praktik organisasi ditetapkan untuk memungkinkan: pengawasan yang baik; lingkungan/budaya

kontrol; penilaian risiko sebagai praktik standar; tingkat kepatuhan terhadap standar yang ditetapkan;
memantau dan menindaklanjuti kekurangan kontrol dan risiko.
6 Praktik pengendalian ditetapkan untuk menghindari gangguan dalam pengendalian dan pengawasan internal.
Faktor-faktor ini sekali lagi menekankan perlunya strategi SI untuk mendukung dan
diselaraskan dengan strategi organisasi. Ini juga menekankan perlunya struktur kontrol untuk
memastikan bahwa penyelarasan ini terjadi.
Gambar 6.1 merangkum kerangka kerja yang dikembangkan oleh COBIT untuk membantu
organisasi mencapai pendekatan tata kelola TI yang komprehensif dan konsisten. Dapat
dilihat bahwa meskipun ini adalah kerangka tata kelola TI, penekanan kuat ditempatkan pada
pengelolaan kualitas informasi dan bagaimana TI dan sumber daya manusia digunakan untuk
mengelolanya. Dengan demikian, kerangka ini memiliki manfaat yang menyatukan sekolah
Teknologi Informasi, Manajemen Informasi, Perilaku dan Pengendalian dan Pengendalian
Manajemen sebagaimana dimaksud pada Tabel 4.1. Dalam Bab 10 dan 11 kita membahas
lebih lanjut relevansi kerangka kerja COBIT untuk pengelolaan kualitas informasi dan kualitas
layanan informasi.
Studi kasus Mini 6.1 'Philips mendapat manfaat dari tata kelola TI COBIT' menyoroti jenis
manfaat yang dapat dicapai organisasi melalui COBIT. Ini juga menunjukkan bagaimana
program peningkatan COBIT dapat diperkenalkan dalam suatu organisasi. Kami merujuk
lebih pada bagaimana COBIT dapat digunakan untuk menilai tingkat kematangan IS nanti di
bab ini.
TUJUAN BISNIS
TATA KELOLA TI
P01 menentukan rencana TI strategis

P02 mendefinisikan informasi
Arsitektur
P03 menentukan arah teknologi
COBIT P04 mendefinisikan organisasi dan

hubungan TI
P05 mengelola investasi TI
P06 mengkomunikasikan tujuan dan arah
manajemen
P07 mengelola sumber daya manusia
P08 memastikan kepatuhan dengan
M1 memantau proses persyaratan eksternal
M2 menilai kecukupan pengendalian internal P09 menilai risiko
M3 mendapatkan independent assurance P010 mengelola proyek
M4 menyediakan audit independen P011 mengelola kualitas
INFORMASI
• efektivitas •
efisiensi •
kerahasiaan •
integritas •
ketersediaan •
kepatuhan •
keandalan
SUMBER DAYA TI PERENCANAAN &

PEMANTAUAN
ORGANISASI
• orang •
sistem aplikasi • teknologi
• fasilitas
• data
PENGIRIMAN & AKUISISI &
MENDUKUNG PENERAPAN
DS1 menentukan dan mengelola tingkat layanan A11 mengidentifikasi solusi otomatis
DS2 mengelola layanan pihak ketiga A12 memperoleh dan memelihara
DS3 mengelola kinerja dan kapasitas perangkat lunak aplikasi
DS4 memastikan layanan berkelanjutan A13 memperoleh dan memelihara
DS5 memastikan keamanan sistem infrastruktur teknologi
DS6 mengidentifikasi dan mengalokasikan biaya A14 mengembangkan dan
DS7 mendidik dan melatih pengguna memelihara prosedur
DS8 membantu dan menasihati pelanggan A15 memasang dan mengakreditasi sistem
DS9 mengelola konfigurasi A16 mengelola perubahan
DS10 mengelola masalah dan insiden
DS11 mengelola data
DS12 mengelola fasilitas
DS13 mengelola operasi
Gambar 6.1 Kerangka tata kelola TI COBIT

Sumber: COBIT (2000)
Studi kasus mini 6.1
Philips mendapat manfaat dari tata kelola TI COBIT

Royal Philips Electronics adalah perusahaan elektronik global dengan lebih dari 225.000 tenaga
kerja multinasional yang menawarkan penjualan dan layanan di 150 negara.
Didirikan pada tahun 1891 dan berkantor pusat di Amsterdam, Philips mengambil langkah
berpikiran maju untuk mengatur dan mendukung proses tata kelola TI dan meningkatkan kerangka
kontrol terkait TI.
Pieter Kock, wakil presiden, teknologi informasi korporat, mengatakan bahwa Philips
menggunakan kerangka kerja standar terbuka COBIT (Control Objectives for Information and
Related Technology) – dapat diunduh dari www.isaca.org – untuk mengimplementasikan dua
inisiatif manajemen senior di seluruh perusahaan. Proyek-proyek ini didukung dan dipimpin oleh
Dewan Pengawas Philips:
Pertama, program peningkatan kualitas BEST (Business Excellence through Speed and
Teamwork) memiliki dukungan yang kuat dan terlihat dari manajemen senior. Sebagai bagian
dari program ini, Philips mengembangkan Alat Survei Proses untuk TI, berdasarkan model COBIT
3rd Edition.
Selanjutnya, di bawah program Pernyataan tentang Kontrol Bisnis, pernyataan resmi
dikeluarkan oleh setiap unit organisasi di dalam Philips. Ini dikonsolidasikan ke dalam pernyataan
pengendalian internal laporan tahunan dan oleh karena itu mendapat dukungan penuh dari
manajemen senior. Bagian TI dari Pernyataan Kontrol Bisnis didasarkan pada tujuan kontrol yang
digariskan di seluruh COBIT.
Pengoperasian TI perusahaan Philips mengembangkan Alat Survei Proses program
TERBAIK selama kuartal kedua dan ketiga tahun 2000. Setelah menjalani pengujian di
sepuluh lokakarya percontohan, Alat Survei Proses dirilis dengan dua jalur implementasi:
Divisi produk – di mana satu narahubung untuk setiap divisi dan/atau grup bisnis bertanggung
jawab atas peluncuran Wilayah (yaitu
Asia Pasifik, Eropa Timur dan Barat, Amerika Latin, dan Amerika Utara) – di mana peluncuran
akan difasilitasi negara demi negara Perwakilan TI atau terlatih
memfasilitasi diskusi kelompok selama peluncuran dan menilai semua proses terkait.
Kemudian tujuan pengendalian dan tingkat kematangan yang ditetapkan dalam kerangka COBIT
digunakan untuk menentukan tindakan perbaikan.
Untuk implementasi proyek tingkat eksekutif kedua, pendekatan formal digunakan untuk
mengembangkan Pernyataan Kontrol Bisnis. Kuesioner pernyataan didistribusikan ke seluruh
jaringan pengendali keuangan di awal tahun untuk memberikan waktu untuk menyerahkan
pernyataan pengendalian internal pada tenggat waktu bulan Januari. Departemen TI menyelesaikan
bagian dokumennya, berdasarkan panduan COBIT.
Philips menggunakan COBIT untuk menetapkan kapabilitas organisasi berdasarkan tingkat
kematangan, memberikan indikasi yang jelas tentang di mana perbaikan dimungkinkan dan
bagaimana melakukan perbaikan. Untuk mempertahankan pendekatan proaktifnya terhadap TI,
Philips terus berfokus pada: ÿ Menilai hasil aktual dari proses (berdasarkan indikator tujuan utama dan
tingkat
kematangan) ÿ Mengidentifikasi area masalah (untuk proses TI dengan skor
kematangan rendah) ÿ Menentukan praktik terbaik (tingkat kematangan 'proses
yang ditentukan' dan lebih tinggi) ÿ Meningkatkan proses
dan tindakan manajemen ÿ Skor pembandingan
Kedua program tersebut merupakan inisiatif terobosan dari Philips karena

memungkinkan fungsi bisnis untuk terlibat langsung dalam debat tata kelola TI.
Inisiatif ini juga memungkinkan bisnis dan TI untuk bekerja sama secara lebih efektif
untuk memastikan bahwa proses dan kontrol bisnis dapat terus ditingkatkan.
Semua ini hanya dapat menghasilkan nilai yang lebih baik yang diperoleh dari
investasi TI grup.
Sumber: Situs web COBIT
Kebutuhan pemangku kepentingan

dipenuhi dengan menyelaraskan
sistem informasi dengan tujuan strategi bisnis
Penyelarasan
strategis
Nilai dikirimkan ke
Sistem pengukuran menilai
Pertunjukan Nilai pemangku organisasi melalui informasi
apakah tujuan strategis terpenuhi
pengukuran kepentingan Pengiriman nilai ketika SI mendukung
tujuan strategis
Mempertaruhkan
pengelolaan
Risiko dengan penerapan sistem

informasi harus dikontrol dengan
hati-hati
Gambar 6.2 Sebuah model untuk mengendalikan kontribusi sistem informasi untuk sebuah organisasi
Untuk meringkas bagian ini tentang bagaimana strategi sistem informasi dapat
memberikan nilai bagi organisasi, lihat Gambar 6.2. Hal ini menunjukkan bahwa
kebutuhan pemangku kepentingan, seperti pemegang saham yang ingin mencapai
profitabilitas, dipenuhi dengan menyelaraskan sistem informasi dengan tujuan
strategi bisnis. Nilai kemudian dikirimkan ke organisasi melalui informasi ketika
aktivitas manajemen informasinya secara langsung mendukung tujuan strategis.
Risiko dengan penerapan sistem informasi harus dikontrol dengan hati-hati. Akhirnya,
sistem pengukuran harus ada untuk menilai apakah tujuan strategis terpenuhi dan
membuat penyesuaian yang diperlukan. Kerangka tata kelola TI seperti COBIT
membantu mencapai kontrol yang disarankan oleh Gambar 6.2.
Kegiatan strategi sistem informasi

Kami telah mengatakan bahwa strategi sistem informasi harus mendukung
strategi organisasi, tetapi aktivitas spesifik mana yang terlibat? Kegiatan
ini digunakan untuk mengelola berbagai sumber daya manajemen
informasi bisnis yang diperkenalkan pada akhir Bab 1. Sumber daya ini
meliputi sumber daya informasi, sumber daya teknologi seperti aplikasi
dan infrastruktur, dan sumber daya manusia yang menggunakan sumber
daya lainnya. Kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya manusia ini yang
ditentukan dan dikendalikan melalui strategi IS telah dikelompokkan
menjadi empat
jenis layanan yang berbeda
oleh Ward dan Peppard (2002): 1
Layanan strategi dan perencanaan 2 Layanan
pengembangan aplikasi 3 Layanan manajemen teknis dan aplikasi 4 Teknologi , layanan
Hal ini dapat diadaptasi untuk mengenali pentingnya layanan informasi seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 6.3. Dapat dilihat bahwa kegiatan ini akan dilakukan oleh IS
Layanan strategi dan perencanaan Layanan dukungan pengguna teknis
• Masukan untuk strategi bisnis • • Pemasangan perangkat

• Meja bantuan
Penciptaan strategi SI • keras • Pemeliharaan perangkat
• Pelatihan
Evaluasi teknologi baru • • Kontrol akses keras • Pemasangan
Manajemen portofolio aplikasi • Pemilihan
perangkat lunak (sandi) • Pemeliharaan perangkat lunak
platform standar untuk infrastruktur teknologi
• Komputasi pengguna akhir • Pemeliharaan jaringan
• Perencanaan kapasitas nasihat
Kegiatan dikendalikan melalui

strategi IS
Layanan pengembangan aplikasi Layanan informasi
• Portofolio dan manajemen proyek • • Pembuatan kebijakan informasi •

Analisis dan desain sistem • Pengadaan informasi •
Pengembangan sistem • Informasi dan kualitas layanan • Akses
Akuisisi perangkat lunak dan perangkat informasi (layanan direktori) • Keamanan
keras • Mengelola sumber daya informasi • Pemulihan
eksternal termasuk outsourcing bencana
Gambar 6.3 Layanan dan aktivitas sistem informasi
Keuangan/
aplikasi SDM/
EHR NeLH Bersama Perdagangan elektronik
nasional Pemesanan front-end Daftar gaji
Jasa
Layanan Email yang Web Suara Informasi Analitis Video

yang dikelola dikelola Menerima tamu Aplikasi Jasa Jasa Konferensi
Umum Kantor Produktifitas Analitis

Surel Peramban
peralatan Sistem Peralatan Peralatan
TIK TIK Sertifikasi Panggilan
Layanan utama
Perpesanan Pusat
Pelatihan Mendukung Otoritas
Kunci Publik Mengakses

Akses dan Direktori Bencana Virus
Infrastruktur Kontrol/
keamanan Jasa Pemulihan Perlindungan
Kriptografi Autentikasi
Jaringan Area Luas Area lokal Suara Seluler Akses Lainnya Radio
fisik Jaringan Jaringan Jaringan Koneksi Saluran Jaringan
Kerangka Klinis Pengelolaan Etis dan

Standar Standar
interoperabilitas Informasi Informasi Hukum
dan kebijakan teknis
e-government Standar Standar Persyaratan
Gambar 6.4 Kegiatan sistem informasi untuk National Health Service Information Authority
Sumber: www.nhsia.nhs.gov.uk
MENDEFINISIKAN PROSES UNTUK PENGEMBANGAN STRATEGI IS 281
staf yang merupakan karyawan organisasi atau disubkontrakkan dari organisasi pihak ketiga
IS outsourcing sebagai bagian dari perjanjian outsourcing SI (lihat Bab 11).
Sistem informasi dialihdayakan Untuk menempatkan layanan dan aktivitas SI ini ke dalam konteks jenis perangkat keras,
ke organisasi pihak ketiga perangkat lunak, dan standar teknologi informasi, lihat Gambar 6.4. Layanan mendasar adalah
aplikasi di atas seperti NELHS (www.nelh.nhs.uk), Perpustakaan Elektronik Nasional,
perpustakaan digital untuk staf NHS, pasien dan masyarakat, dan HER (catatan kesehatan
elektronik yang akan memberikan riwayat kasus lengkap untuk setiap pasien). Ada juga
aplikasi yang dibutuhkan oleh organisasi mana pun seperti untuk SDM, pengadaan (e-
commerce) dan keuangan. Layanan lain yang disediakan oleh NHS IA adalah layanan terkelola
seperti infrastruktur komunikasi suara, email dan video, alat umum seperti paket email dan
kantor; layanan inti seperti pelatihan, dukungan dan pusat panggilan; akses dan keamanan
dan jaringan fisik. NHS IA juga menetapkan kebijakan dan standar kualitas informasi (untuk
informasi klinis dan manajemen), interoperabilitas antara kepercayaan kesehatan (e-GIF –
kerangka kerja interoperabilitas e-government) dan masalah privasi.
Mendefinisikan proses untuk pengembangan strategi IS
Agar pengembangan strategi SI menjadi efektif, organisasi harus mengembangkan proses

Proses pengembangan pengembangan strategi yang efektif. Proses tersebut akan efektif jika dapat menghasilkan
strategi
output berupa strategi SI yang selaras dengan strategi bisnis. Proses pengembangan strategi
Kerangka kerja
SI harus memiliki karakteristik sebagai berikut:
untuk mendekati
pengembangan strategi dalam
ÿ Mencapai keselarasan strategi IS dengan strategi bisnis sambil mengidentifikasi peluang
serangkaian langkah logis
kompetitif yang tersedia melalui IS. Ini adalah dua tujuan inti dari setiap strategi IS, seperti
yang dijelaskan di awal bab ini.
ÿ Kesederhanaan melalui tahapan yang terdefinisi dengan baik. Proses harus memiliki langkah
atau tahapan yang jelas dan dapat diulang yang dapat dilakukan dalam urutan yang logis.
Kesederhanaan tersebut dapat membantu manajer bisnis senior bekerja sama dengan
manajer TI teknis untuk mengembangkan strategi.
ÿ Proses berkelanjutan dengan evaluasi dan peningkatan bawaan. Harus diakui bahwa proses
pengembangan strategi adalah proses berulang yang akan memiliki kekuatan dan kelemahan
yang harus dievaluasi pada akhir setiap siklus perencanaan dan dilakukan penyesuaian
yang sesuai. ÿ Fleksibilitas. Proses harus memungkinkan
perubahan dalam lingkungan bisnis
untuk tercermin dalam rencana IS yang diperbarui.
Lingkup strategi IS jangka panjang vs jangka pendek
Organisasi yang lebih besar dapat membuat strategi IS pada rentang waktu yang berbeda.
Strategi IS jangka panjang
Akan ada strategi IS jangka panjang yang diharapkan tiga hingga lima tahun ke depan dan
Menentukan pendekatan
strategis yang luas selama strategi jangka pendek yang mempertimbangkan strategi terperinci untuk 6 hingga 12 bulan
periode tiga hingga lima tahun ke depan. Mungkin dipikirkan bahwa membuat strategi IS jangka panjang tidak akan praktis
jangka pendek atau bermanfaat karena baik teknologi maupun pasar yang dioperasikan organisasi Strategi
sangat bervariasi. Namun, strategi jangka panjang berguna karena beberapa alasan. Pertama, Rincian
strategi selama akan
belas bulan ada indikasi masa depan teknologi atau standar masa depan yang lain periode enam sampai dua
Tabel 6.1 Contoh strategi bertahap untuk memperkenalkan e-commerce

Fase Aplikasi bisnis
Tahun 1: Komunikasi internal dan eksternal Intranet perusahaan sederhana, email Internet, dan
dasar Situs web yang menghadap pelanggan
Tahun 2: E-niaga sisi-pembelian – Sistem e-procurement dengan 10
pemasok utama pemasok teratas
Tahun 3: E-niaga sisi jual – Perkenalkan situs transaksional sederhana untuk
pelanggan yang lebih kecil dan sisi pelanggan yang lebih kecil
pembelian e-commerce – pemasok yang lebih kecil Luncurkan e-procurement ke pemasok yang
lebih kecil
Tahun 4: Sell-side e-commerce – Sistem manajemen hubungan pelanggan baru
pelanggan yang lebih besar Pesanan
Tahun 5: Perdagangan seluler online dari platform seluler.
Peringatan dari pemasok
perusahaan atau sektor mulai mengadopsi. Misalnya, beberapa perusahaan seperti

pengecer buku menerapkan e-commerce pada pertengahan 1990-an. Bagi yang
lain, tidak praktis untuk menerapkan e-commerce saat ini jika permintaan dari
pelanggan di pasar lebih rendah, atau dana yang tersedia tidak mencukupi untuk
mengembangkan fasilitas e-commerce. Dalam hal ini masuk akal untuk memiliki
strategi jangka panjang untuk implementasi bertahap e-commerce (Tabel 6.1). Hal
ini memungkinkan investasi dalam sistem informasi dilakukan secara bertahap
dalam periode yang lebih lama. Tentu saja, pasar atau biaya teknologi dapat
berubah sedemikian rupa sehingga beberapa aplikasi mungkin perlu diperkenalkan
lebih awal atau bahkan dihapuskan jika perusahaan lain tidak melihat manfaat dari aplikasi serupa.
Untuk beberapa organisasi yang didanai pemerintah, mungkin ada target jangka
panjang yang perlu dipenuhi. Misalnya, di Inggris, pemerintah mengamanatkan
sebagai bagian dari prakarsa 'e-government' bahwa harus ada penyampaian semua
layanan secara elektronik pada tahun 2005. Hal ini dijelaskan di situs E-envoy
Kantor Kabinet (www.e-envoy . gov.uk). Studi kasus mini 'Test Valley IS Strategy
2002-2005' menunjukkan kebutuhan dan sifat strategi IS jangka panjang.
Strategi IS top-down vs bottom-up

Kami juga dapat mengidentifikasi dua pendekatan untuk proses strategi IS yang,
meskipun berbeda, tidak saling eksklusif. Ini sering disebut dalam cakupan model
alternatif berikutnya yang telah dikembangkan untuk menggambarkan strategi IS.
Metode top-down dari Pertama, metode top-down definisi strategi IS dimulai dengan tujuan bisnis dan
Definisi strategi IS kemudian menilai sistem informasi mana yang dapat digunakan untuk membantu
Portofolio aplikasi
SI ditentukan oleh
mencapai tujuan tersebut. Misalnya, jika Perusahaan Maskapai Penerbangan Lo-
keselarasan dengan tujuan cost memiliki tujuan bisnis untuk meningkatkan volume bisnis berulang melalui
perusahaan pengembangan atau peningkatan skema loyalitas pelanggan, maka IS seperti
Metode dari bawah ke atas
sistem manajemen hubungan pelanggan dapat dikembangkan atau ditingkatkan untuk membantu men
Definisi strategi IS Kedua, metode bottom-up definisi strategi IS dapat terjadi. Berikut pemilihan
Pemilihan portofolio portofolio aplikasi IS sebagian atau seluruhnya menentukan penekanan strategi IS
aplikasi SI sebagian dan bagaimana hal itu berdampak pada tujuan perusahaan. Misalnya, jika manajer
atau seluruhnya
menentukan penekanan
yang berbeda di Perusahaan Penerbangan Lo-cost seperti manajer pemasaran,
strategi SI dan bagaimana manajer SDM dan manajer e-commerce meminta sistem yang berbeda sesuai
pengaruhnya dengan kebutuhan departemen atau fungsional mereka sendiri, maka ini membantu
terhadap tujuan perusahaan menentukan strategi IS saya.
Debat 6.1
Tidak diperlukan strategi IS jangka panjang (3 sampai 5 tahun). Hanya strategi
jangka pendek (1 tahun) yang diperlukan.
Strategi IS Council Test Valley 2002–2005

Test Valley Borough Council bertanggung jawab atas semua layanan di Borough of Test Valley
yang mencakup 250 mil persegi barat Hampshire, di selatan Inggris dan termasuk kota Andover,
Romsey dan Stockbridge.
Pengantar strategi IS Dewan menyatakan:
Teknologi Informasi, TI, digunakan oleh layanan Test Valley Borough Council untuk
membantu mereka memberikan layanan kepada pelanggan secara efisien dan efektif.
Dewan meningkatkan penggunaan dan ketergantungannya pada sistem informasi. Selama
tiga tahun ke depan akan ada ketergantungan yang meningkat pada TI untuk
menyesuaikan dengan target e-Government pemerintah untuk penyampaian semua
layanan secara elektronik pada tahun 2005. Teknologi baru dan cara kerja baru terus
berkembang dan otoritas memerlukan strategi untuk mengelola perubahan ini.
Contoh penerapan layanan online ditunjukkan pada Gambar 6.5.
Gambar 6.5 Layanan pembayaran online di Test Valley Borough Council

Sumber: www.testvalley.gov.uk.
Perlunya strategi IS dijelaskan sebagai berikut:
Strategi IS adalah cara mengarahkan keputusan yang dibuat Dewan dengan lancar dalam
penggunaan teknologi baru. Ini akan meningkatkan layanan yang kami berikan kepada
pelanggan kami; publik, Dewan dan satu sama lain. Strategi tersebut harus mengatasi
posisi dan masalah saat ini, ketergantungan yang meningkat pada layanan TI, merencanakan
teknologi yang 'dapat diperkirakan', dan memungkinkan pengembangan yang mungkin
belum terpikirkan. Ada kepastian bahwa perubahan dan perkembangan baru akan terjadi.
Fungsi dari strategi IS adalah untuk menerapkan kontrol yang akan memfasilitasi pengelolaan perubahan ini.
ÿ
Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan strategi IS:
(a) Eksekutif. Terdiri dari sepuluh anggota dewan Test Valley. Komite bertemu setiap dua minggu
dan membahas semua masalah kebijakan dan biaya. (b) Dewan Informasi &
Komunikasi. Ini diketuai oleh anggota direktorat Test Valley, dan termasuk keanggotaan Manajer
Proyek Layanan Elektronik, Asisten Kepala Eksekutif, Bagian Audit, kepala Layanan TI,
kepala layanan pendapatan, kepala layanan Administrasi , mantan ketua UAG dan dua
anggota dewan.
(c) Tim Manajemen. Ini terdiri dari anggota direktorat dan kepala layanan untuk masing-masing
dari 12 layanan yang membentuk manajemen Test Valley. Tim Manajemen bertemu setiap
minggu.
(d) Kelompok Penasihat Pengguna (UAG). Terdiri dari perwira senior dari masing-masing layanan
Test Valley. Tugas anggota UAG adalah untuk memastikan pendekatan terencana dan
terkoordinasi untuk IS di Otoritas, dengan mencerminkan kebutuhan dan rencana departemen
mereka dan dengan memasukkan keputusan IS perusahaan kembali ke departemen
mereka. (e) Kelompok Kerja IS. Subkelompok minat khusus dibentuk sesuai kebutuhan untuk
menyelidiki aspek tertentu dari teknologi informasi yang diminati. (f) Manajemen
dan staf Layanan TI. Grup ini terlibat dalam implementasi harian dari Strategi IS yang diterapkan
pada peralatan yang diinstal dan basis perangkat lunak. Staf Layanan TI memberikan
dukungan sehari-hari kepada pengguna sistem dan peralatan TI. (g) Bagian Audit Internal.
Bagian Audit Internal
bertanggung jawab untuk menilai operasi Dewan. Pejabat harus memberi tahu Bagian Audit
Internal tentang rencana pembelian dan pengembangan sistem informasi sehingga memiliki
kesempatan untuk memberi nasihat tentang pengendalian internal dan pencapaian ekonomi,
efisiensi, dan efektivitas.
Strategi IS memiliki tiga komponen utama:
ÿ Teknologi – termasuk sistem operasi, jaringan dan teknologi seluler. ÿ Standar –

standar yang didorong oleh undang-undang, tren kerja atau praktik terbaik. Ini termasuk aplikasi.
ÿ Keamanan – untuk memastikan informasi aman, akurat, dan dapat dipulihkan.
Contoh elemen yang berbeda dari Strategi SI ini ditunjukkan pada Gambar 6.6.
Strategi SI
jendela 2000
Basis data properti
Metaframe
Manajemen dokumen
Teknologi portal
Penyimpanan informasi
Teknologi Komputasi seluler
GIF
Internet
Otomatisasi kantor
Komunikasi jaringan
Perlindungan data
Teknologi baru
Lisensi Standar
Ketahanan lingkungan
Pelatihan
Manajemen aset
Keamanan Pemulihan bencana
Euro
Akses aman
layanan TI
Gambar 6.6 Komponen Strategi IS Council Test Valley

Skala waktu untuk pengembangan anggaran tahunan. Meskipun strategi IS mencakup

periode tiga tahun, itu diubah setiap tahun sesuai dengan perubahan undang-undang dan
persyaratan pemerintah. Anggaran terpisah kemudian dikembangkan setiap tahun.
–6 bulan: Diskusi awal strategi SI dengan Kelompok Pengarah Pengguna

–4 bulan: Presentasi Strategi SI awal kepada Tim Manajemen –4 bulan: Presentasi
Strategi SI awal Informasi &
Dewan Komunikasi
–2 bulan: Finalisasi anggaran melalui Komite Tinjauan & Pengawasan –1
bulan: Penandatanganan anggaran oleh Dewan Eksekutif
Sumber: Test Valley Council IS Strategy diterbitkan di: www.testvalley.gov.uk/TestValley/council.nsf/pages/
Informat103716.html?OpenDocument&Start=1&Count=1000&ExpandView. Strategi diperbarui, September
2004.
Proses pengembangan strategi IS yang digunakan organisasi cenderung berkembang

seiring dengan perkembangan organisasi. Earl (1995) merangkum penelitian yang
dilakukan pada tahun 1980-an dan 1990-an ke dalam pendekatan untuk mengembangkan
strategi sistem informasi, dalam hal ini digambarkan sebagai Perencanaan Sistem
Informasi Strategis (SISP). Rangkuman dari pendekatan yang digunakan untuk proses
strategi IS, berdasarkan studi rinci di lebih dari 20 organisasi besar berbasis di Inggris ditunjukkan pad
Kisaran pendekatan masih informatif karena masih mencerminkan realitas di banyak
organisasi. Lima pendekatan utama untuk proses pengembangan strategi IS diringkas
dalam Tabel 6.2 adalah:
ÿ Pendekatan yang dipimpin bisnis. Strategi SI dipimpin oleh bisnis dan berdasarkan
rencana atau strategi bisnis yang dianalisis untuk mengidentifikasi di mana SI
diperlukan. Ini adalah pendekatan top-down. Kesulitan dapat muncul dengan
pendekatan ini di mana strategi bisnis tidak diformalkan, atau di mana strategi bisnis
bersifat dinamis karena pengembangan strategi SI dalam pendekatan ini biasanya
merupakan aktivitas tahunan yang terkait dengan penetapan anggaran.
ÿ Pendekatan berbasis metode. Dalam pendekatan ini, metode formal seperti metode
Business System Planning (BSP) IBM atau metode berpemilik lainnya yang dirancang
oleh konsultan SI digunakan untuk mengembangkan strategi IS berdasarkan praktik
terbaik. Ini juga merupakan pendekatan top-down. Pendekatan ini sering diambil untuk memperkuat
Tabel 6.2 Pendekatan SISP

Dipimpin oleh bisnis Teknologi Administratif yang digerakkan oleh metode Organisasi
Tekanan Bisnis Teknik Sumber daya Model Sedang belajar
Dasar Rencana bisnis Praktek terbaik Prosedur Kekakuan Kemitraan

Berakhir Rencana Strategi Portofolio Tema
Metode Milik kita Terbaik Tidak ada Rekayasa Bagaimanapun
Alam Bisnis Perintahkan ke bawah Dari bawah ke atas Cetak biru Interaktif
Pemberi pengaruh perencana SI Konsultan Komite metode Tim
Kaitannya Perbaiki poin Memperoleh Kriteria Tujuan Lihatlah
dengan bisnis
strategi bisnis
Pengaturan prioritas Papan metode Pusat Kompromi Muncul
merekomendasikan komite
peran SI Pengemudi Pemrakarsa Birokrat Arsitek Anggota tim
Sumber: Earl (1996), Tabel 8.3, hal.142

strategi, tetapi ini mungkin tidak berhasil jika ada 'keputusan' antara metode dan
tim manajemen senior. Alat pengembangan strategi IS formal seperti itu tidak lagi
digunakan secara luas, melainkan metodologi formal cenderung digunakan
sekarang untuk manajemen proyek tertentu (misalnya pendekatan manajemen
proyek PRINCE 2 atau Metode Pengembangan Sistem Dinamis) atau untuk analisis
dan desain (misalnya SSADM). , Metode Analisis dan Desain Sistem Terstruktur
atau OMT, Teknik Pemodelan Objek, dijelaskan dalam Bab 7). ÿ Pendekatan
administratif. Ini adalah pendekatan berbasis sumber daya yang biasanya 'dari bawah
ke atas'. Aplikasi dan teknologi IS yang berbeda bersaing untuk mendapatkan
perhatian dengan hasil bahwa fokus strategis mungkin hilang. Namun, sebuah
komite pengarah, yang seringkali mengkooptasi anggota dari fungsi bisnis yang
berbeda seperti keuangan, pemasaran, dan operasi, sering digunakan untuk
memastikan bahwa portofolio lamaran diprioritaskan dan prosesnya transparan
dan dapat diulang. Studi Earl juga menyarankan bahwa beberapa aplikasi mampu
memberikan keunggulan kompetitif dapat diidentifikasi melalui proses pengajuan
proposal untuk aplikasi IS baru. Sebuah survei CIO di perusahaan AS menemukan
bahwa perusahaan pemimpin pasar cenderung melibatkan unit bisnis lebih aktif
dalam penentuan anggaran SI (PRTM, 2003).
ÿ Pendekatan teknologi. Pendekatan ini cenderung berfokus pada rencana teknis
sebagai keluaran, seperti model proses bisnis, standar, audit informasi dan model
data serta arsitektur TI. Seperti yang diharapkan, sulit bagi manajer bisnis untuk
terlibat ketika diskusi cenderung berfokus pada manfaat teknis dari pendekatan
yang berbeda, daripada relevansinya dengan bisnis. ÿ Pendekatan
organisasi. Pendekatan organisasi seringkali merupakan respons terhadap kegagalan
dalam pendekatan lain. Pendekatan ini bertujuan untuk menghasilkan kolaborasi
antara bisnis dan manajer IS. Ini bertujuan untuk fokus pada tema utama – peluang
atau masalah yang mungkin dihadapi bisnis. Earl memberikan contoh tema utama
seperti perusahaan makanan yang berfokus pada penyampaian kualitas layanan
tingkat tinggi, perusahaan asuransi yang berfokus pada pengurangan biaya
administrasi, dan perusahaan kimia yang berfokus pada pengembangan produk
baru. Setiap masalah bisnis melibatkan manajemen dan IS yang bekerja bersama
untuk tidak hanya menentukan strategi tetapi juga mengimplementasikannya
dengan sukses. Pendekatan ini juga menandai peralihan dari perencanaan jangka
panjang ke peningkatan bertahap sebagaimana diperlukan.
Earl melaporkan bahwa banyak organisasi telah menggunakan lebih dari satu
pendekatan. Hal ini menunjukkan kesulitan dalam memilih pendekatan yang efektif.
Memang, masalah umum dengan proses pengembangan strategi IS diidentifikasi.
Dari 65 masalah yang disebutkan, ini adalah yang paling umum:
1 Kendala sumber daya. Ini termasuk kurangnya waktu dari spesialis IS dan juga
anggota tim manajemen senior.
2 Belum sepenuhnya diterapkan. Sering ada masalah dengan implementasi strategi
tion, bahkan ketika dirasakan strategi itu sendiri adalah suara.
3 Kurangnya penerimaan manajemen puncak. Ini sering dirasakan karena miskin di bawah
kedudukan IS dan relevansinya dengan bisnis.
4 Lamanya waktu yang terlibat. Durasi pengembangan strategi relative lama
menghadapi perubahan lingkungan bisnis.
5 Hubungan pengguna-IS yang buruk. Ini sering miskin karena sejarah panjang miskin
hubungan, sehingga sulit untuk diselesaikan.
Selesaikan Kegiatan 6.1 untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari

pendekatan yang berbeda untuk pengembangan strategi IS.
Kegiatan 6.1
Mengevaluasi pendekatan yang berbeda untuk proses pengembangan strategi IS
Tujuan Untuk mengevaluasi keuntungan dari pendekatan yang berbeda untuk pengembangan strategi IS.
Aktivitas Untuk organisasi besar seperti The Lo-cost Airline Company dan organisasi yang lebih
kecil, identifikasi masing-masing dari lima pendekatan SISP yang disajikan di atas:
1 Keunggulannya.
2 Kelemahannya.
3 Kemungkinan alasan organisasi untuk menggunakan pendekatan ini.
4 Keinginan dari proses ini relatif terhadap yang lain (menghasilkan peringkat untuk
berbagai jenis organisasi).
Sebuah studi yang lebih luas dari proses SISP dilakukan oleh Lederer dan Sethi (1992) dari
163 organisasi yang berbasis di AS. Ini dibangun di atas studi sebelumnya oleh Lederer dan
Mendelow (1987). Masalah dengan proses pengembangan strategi dikelompokkan dalam tiga
judul yang dapat dilihat secara umum dengan masalah Earl (1996). Tiga bidang utama tersebut
adalah:
1 Masalah kepemimpinan. Masalah paling signifikan di semua perusahaan adalah mengamankan

komitmen manajemen puncak untuk mengimplementasikan rencana strategi IS. Hal ini
menunjukkan bahwa manajemen puncak tidak memiliki keterlibatan yang cukup dengan
rencana tersebut, atau kurang percaya diri apakah rencana tersebut dapat diterapkan oleh tim
yang tersedia. Masalah seperti itu masih merupakan hasil dari kurangnya pemahaman pribadi
dengan TI oleh beberapa manajer senior.
Masalah kepemimpinan lebih lanjut disorot oleh studi tahun 1987, yang masih terdengar
benar selama 15 tahun kemudian:
ÿ Kurangnya kesadaran manajemen puncak akan dampak SI/TI dan bagaimana hal itu
menawarkan keuntungan strategis – 'komputer dilihat lebih dari konteks operasional'.
ÿ Ada kesenjangan kredibilitas antara 'hype' industri TI dan apa yang sebenarnya dapat
diberikan oleh TI dalam hal pengembalian investasi. ÿ
Informasi tidak dipandang sebagai sumber daya bisnis yang harus dikelola dalam waktu lama
manfaat jangka.
ÿ Seringkali ada fokus jangka pendek yang mengarah pada pengabaian perencanaan jangka panjang.
2 Masalah implementasi. Masalah kedua yang paling signifikan adalah implementasi proyek SI
dan arsitektur data yang memerlukan analisis lebih lanjut yang substansial. Hal ini
menunjukkan bahwa bahkan setelah pengembangan strategi IS, masukan tambahan yang
signifikan diperlukan dari manajer untuk merencanakan aplikasi individu.
Hal ini tidak mengherankan, tetapi ini mencerminkan rasa frustrasi bahwa bahkan ketika
analisis strategi IS mendalam dilakukan dengan menggunakan metode seperti Perencanaan
Sistem Bisnis IBM yang mencakup bidang-bidang seperti analisis perusahaan dan pemodelan
informasi, diperlukan analisis lebih lanjut yang tampaknya menduplikasi upaya.
3 Masalah sumber daya. Banyak bisnis menganggap latihan perencanaan memakan waktu
berminggu-minggu atau bahkan berbulan-bulan. Mengidentifikasi anggota tim dengan
keterampilan yang tepat untuk menyiapkan rencana juga dianggap sulit.
Masalah-masalah ini juga tercermin dalam lima faktor keberhasilan utama SISP, yang menurut studi ini
adalah:
1 Keterlibatan manajemen puncak.

2 Dukungan manajemen puncak.
3 Strategi bisnis tersedia.
4 Pelajari bisnis sebelum teknologi.
5 Manajemen SI yang baik.
Tanggung jawab dan kontrol untuk strategi IS

Untuk mengontrol berbagai strategi terkait IS yang ditunjukkan pada Gambar 6.3, diperlukan tanggung
jawab yang jelas. Tapi di mana letak tanggung jawab ini? Memutuskan tanggung jawab dan kontrol ini
sangat penting untuk efektivitas manajemen informasi bisnis dalam organisasi mana pun. Ini akan
menentukan tingkat masalah seperti yang dicatat oleh Earl (1996) yang dijelaskan di atas, yaitu sumber
daya yang tidak mencukupi, dukungan manajemen senior yang tidak mencukupi, hubungan pengguna
IS yang buruk dan penerapan strategi yang buruk.
Pendekatan umum dalam organisasi adalah memiliki satu orang yang bertanggung jawab atas
sistem informasi. Peran tersebut biasanya disebut sebagai manajer IS, manajer TI atau chief information
officer (CIO) seperti yang dijelaskan pada Bab 4. Dalam organisasi yang lebih besar, orang ini mungkin
bertanggung jawab atas departemen SI atau TI yang cukup besar dengan staf yang terlibat dalam
perencanaan SI, mengelola meja bantuan, mengembangkan aplikasi dan memelihara aplikasi,
perangkat keras, dan jaringan. Sifat menantang peran manajer IS ditunjukkan oleh Studi Kasus 6.1
yang menunjukkan pendekatan yang digunakan oleh produsen mobil Renault. Dengan kecenderungan
untuk outsourcing dijelaskan dalam Bab 11, banyak departemen SI telah menyusut dalam ukuran
dengan perubahan peran untuk mengelola pemasok yang berbeda.
Studi kasus 6.1
Jean-Pierre Corniou dari Renault menunjukkan FT

cara membuka teknologi bisnis
Dalam hal ini, chief information officer Renault berbicara tentang pengalamannya dalam mengelola IT di
Renault. Ini menggambarkan tantangan yang terlibat dalam mengelola 1400 aplikasi di perusahaan besar dan
menunjukkan keterampilan manajemen yang dibutuhkan oleh CIO.
'Kata kunci bagi saya adalah transparansi. TI adalah tentang Renault, seperti perusahaan lain, mulai berinvestasi di bidang TI
memberikan layanan kepada pengguna akhir, tetapi pada pertengahan tahun 60an. Itu adalah pekerjaan perintis –
kurangnya visibilitas dan transparansi TI merupakan hanya ada beberapa orang di TI, yang bekerja pada sistem besar
masalah di perusahaan besar. Hal itu dapat menyebabkan dengan kompleksitas tinggi.
kurangnya kepercayaan pada CIO, dan dapat mempersulit Orang-orang di dalam TI masih memiliki sikap perintis, era ketika
CEO untuk memahami perlunya investasi dalam produk dan TI dipandang sebagai rahasia, dan kompleks, dan mereka masih
kualitas layanan. Tugas saya adalah membawa transparansi ke TI.
menganggap TI sebagai lingkungan yang sangat spesifik untuk
Terus terang, pekerjaan saya terdiri dari menjadi seorang bekerja. Tapi kita perlu membuka diri, membangun transparansi,
pria dwibahasa: Saya berbicara bahasa bisnis dan untuk membangun keyakinan dan kepercayaan seluruh pemangku
teknologi. Saya harus membuatnya dapat dimengerti oleh kepentingan di perusahaan.
semua orang di perusahaan. Ini merupakan tantangan Salah satu keputusan besar pertama saya di Renault adalah
bagi semua CIO di perusahaan besar. membangun tim yang didedikasikan untuk pemasaran dan komunikasi.
kation. Ini telah dipertanyakan oleh bos saya – mengapa Anda akan Saya menghabiskan banyak waktu di pabrik, berdiskusi dengan
memasarkan TI? Jawaban saya jelas: karena kami menghabiskan mandor di lapangan, mencoba memahami bagaimana mereka
banyak uang untuk itu. menggunakan teknologi untuk meningkatkan efisiensinya.
Di Renault, ini mewakili 1,7 persen omzet. Kami ingin memastikan Saya menghabiskan banyak waktu di departemen komersial
bahwa setiap orang di perusahaan, dimulai dengan Louis Schweitzer juga, untuk memahami proses bisnis utama.
[kepala eksekutif Renault], sepenuhnya mengetahui isi dari Saat saya masuk Renault, yang berasal dari industri baja, saya
pengeluaran ini. harus memahami kompleksitas industri mobil. Ini sangat rumit,
percayalah. Saya menghabiskan siang dan malam mencoba
Biaya seperti faks, email, telepon seluler, dan sebagainya – memahami bisnis ini.
departemen TI tidak sepenuhnya bertanggung jawab atas biaya TI, Juga, Anda harus segera beroperasi. Saya tiba pada bulan Maret
ini juga terkait dengan perilaku pengguna. 2000, dan pada bulan Juli saya harus mengajukan reorganisasi
Ini adalah hal-hal yang menurut pengguna kurang lebih gratis, organisasi saya kepada komite eksekutif.
dan kami perlu memastikan mereka memahami nilainya.
Membawa TI ke komunitas bisnis berarti CIO harus tertanam
Kami telah menginvestasikan banyak uang dalam aplikasi seperti dalam kehidupan sehari-hari organisasi, dan tentu saja, duduk di
ERP [perencanaan sumber daya perusahaan] dan situs web, dan dewan. Saya menganggap diri saya lebih sebagai orang bisnis
ketika kami menganalisis tingkat pemanfaatan produk dan alat ini, daripada orang IT. Saya tidak pernah belajar IT.
kami sangat terkejut melihat berapa banyak uang yang telah

dihabiskan untuk produk yang tidak dimiliki orang. menggunakan. Saya menghabiskan sebagian waktu saya untuk memahami tren
utama di masa depan TI, dan mencoba menjelaskan kepada kolega
saya sejauh mana TI dapat meningkatkan kinerja. Sangat penting
Sangat sering, di perusahaan besar, ada kekurangan pelatihan.
untuk membangun jaringan yang efisien dengan rekan-rekan saya.
Kami tidak menghabiskan cukup uang untuk melatih orang
menggunakan produk. Di akhir proyek, kami kelelahan. Kami telah
CIO tidak boleh menjadi orang asing di perusahaannya sendiri.
menghabiskan waktu berbulan-bulan dan bertahun-tahun untuk
Komunikasi, dan belajar berkomunikasi, sangat penting. Anda
mengembangkan sesuatu, kami ingin beralih ke teater aksi baru –
tetapi pengguna akhir belum dilatih. harus hangat – Kelihatannya dingin, tetapi Anda harus terbuka, dan
ingin tahu.
Itu sangat penting.
Jadi sebelum berinvestasi pada aplikasi baru apa pun, pendorong
Dalam industri otomotif, faktor kuncinya adalah digitalisasi
utamanya adalah menggunakan apa yang sudah ada. Kami
proses desain. Ini adalah fundamental untuk bisnis kami. Anda ingin
menjalankan 1.400 sistem yang berbeda. Sebelum memulai sesuatu mengurangi waktu pemasaran, dan peningkatan kualitas dan
yang baru, saya bertanya apakah Anda yakin kami menggunakan
keandalan, dan Anda ingin analisis siklus hidup produk kami yang
apa yang sudah kami miliki?
lebih baik.
Visi saya adalah merancang, membangun, menjual, dan merawat
mobil. Semua yang saya lakukan terkait langsung dengan ini,
Kami cukup maju di bidang ini.
dengan kebutuhan mendesak untuk meningkatkan omset, margin,
Keluarga Megane yang baru diluncurkan dirancang dan diproduksi
dan citra merek. Setiap investasi dan pengeluaran di bidang TI
dalam 29 bulan, yang merupakan hasil yang sangat baik di industri
harus didorong oleh visi bisnis otomotif ini. Apa yang saya bawa
ini. Selama beberapa bulan ke depan, mengurangi desain dan waktu
adalah perasaan mendalam bahwa orang TI harus benar-benar
produksi bukanlah tantangan yang sebenarnya, tetapi meningkatkan
didorong oleh bisnis dan didorong oleh hasil, bukan didorong oleh
keandalan jadwal produksi. Sangat penting untuk memiliki proses
teknologi. perencanaan yang sepenuhnya andal.
Tidak mudah di pasar ini, dengan kekuatan yang datang dari
vendor. Saya takut hype, saya takut fashion, terkadang saya takut Kami berhasil menandingi Renault dan Nissan karena kami
konsultan dan vendor.
menggunakan teknologi. Seperti e-mail, dan tentu saja konferensi
Karena seringkali dorongan untuk teknologi baru adalah dorongan video. Saat Anda bekerja dengan tim mitra yang berjarak 12.000
untuk meningkatkan pendapatan mereka. Saya tidak menyalahkan kilometer, Anda harus meningkatkan komunikasi.
mereka untuk ini, tetapi sebenarnya CIO dari sebuah perusahaan
besar harus menjadi bendungan, penyaring, antara vendor, dan Misalnya, saya dan mitra Nissan saya mengadakan konferensi
realitas kebutuhan bisnis. video mingguan, selama dua jam setiap Selasa pagi. Dan dua hari
Salah satu tantangan saya adalah menenangkan hype, dan dalam sebulan kami bertemu bersama secara fisik.
mencari tahu nilai sebenarnya dari teknologi. Kami berada dalam
industri di mana setiap keputusan terkait langsung dengan Renault semakin menjadi perusahaan internasional dengan
pengurangan biaya. petualangan Renault Nissan.
Itulah salah satu alasan mengapa saya bersikeras bahwa menjadi Sangat penting untuk dapat terhubung. Ini adalah faktor kunci dalam
dwibahasa itu sangat penting. Jika Anda ingin memiliki kredibilitas kemajuan kami. Kami telah memutuskan untuk membangun satu
dalam komunitas bisnis, Anda harus mengetahui bisnis. jaringan bersama, yang akan kami terapkan di seluruh dunia tahun
depan. ÿ
Kerja virtual, melalui konferensi video, menjadi lebih Sumber: Fiona Harvey, Membawa teknologi bisnis ke tempat
terbuka – Jean-Pierre Corniou dari Renault, FT.com; 16 September 2003.
penting. Saya menganggap sangat penting untuk
mengembangkan lingkungan perangkat lunak untuk
meningkatkan virtualisasi kedua perusahaan. Dan tentu
saja kami berbicara bahasa Inggris – sayangnya.'
Pertanyaan 1
Biografi
Apa yang dilihat Jean-Pierre sebagai tantangan dalam
Lahir: 17 Juni 1950 di Vichy, Prancis
mengintegrasikan TI ke dalam organisasi?
Pendidikan: Lulusan Ecole Nationale d'Administration
2 Ringkas pendekatan strategis yang digunakan di Renault
dan meraih gelar pasca sarjana di untuk mengintegrasikan TI dengan organisasi.
Ekonomi
3 Dari cara Jean-Pierre menggambarkannya
Karir: Wakil direktur urusan karyawan di Compagnie pendekatan untuk mengintegrasikan TI menghasilkan daftar
Generale des Eaux, wakil direktur pelaksana ANPE, atribut yang dibutuhkan oleh seorang CIO atau manajer
direktur sistem informasi di Usinor. Bergabung dengan sistem informasi. Tambahkan ke daftar.
Renault pada tahun 2000.
Meskipun manajer SI/TI/CIO akan sering mengembangkan strategi SI, anggota lain
dari organisasi diperlukan untuk memasukkan strategi, meninjaunya, dan mengesahkan
investasi. Kami juga telah melihat bahwa keterlibatan bagian lain dari bisnis dalam
proses pengembangan strategi IS sangat penting. Ward dan Peppard (2002)
Sponsor manajemen menyarankan bahwa sponsor manajemen untuk strategi IS harus dilibatkan selama
untuk strategi IS proses pengembangan strategi. Mereka lebih disukai seorang direktur atau manajer
Seorang manajer senior senior yang akan memimpin komite pengarah strategi IS dan pada akhirnya akan
yang memimpin
menyetujui anggaran dan rencana. Jelas bahwa keterlibatan orang non-IT dalam peran
komite pengarah untuk
ini akan
pengembangan dan pelaksanaan strategi IS membantu meyakinkan orang lain yang terlibat dalam proses perencanaan
komitmen manajemen terhadap strategi IS. Dapat disarankan bahwa panitia pengarah
seharusnya tidak hanya memiliki peran dalam menentukan strategi IS untuk sebagian
tahun, tetapi juga harus memiliki peran dalam memantau pelaksanaan strategi IS.
Sponsor manajemen juga efektif dalam peran ini.
Pendekatan untuk mencapai komitmen terhadap SI mirip dengan yang dijelaskan
dalam Bab 4 untuk manajemen informasi. Teknik untuk mencapai pengendalian
manajemen meliputi:
1 Menunjuk direktur SI/ TI ke dewan direksi. Ini menyediakan mekanisme bagi IS untuk
mempengaruhi strategi. Direktur SI/TI dapat secara aktif memengaruhi strategi
bisnis dan menjelaskan kontribusi yang dapat diberikan oleh TI. Jika tidak ada
direktur SI/TI tertentu di dewan, maka TI cenderung dipandang sebagai peluang.
2 Anggota dewan lainnya yang pada akhirnya bertanggung jawab atas SI/ TI. Ini sering
terjadi pada direktur keuangan, khususnya dalam organisasi di mana SI dipandang
sebagai biaya. Ada bahaya di sini bahwa IS mungkin terpinggirkan, karena direktur
keuangan tidak akan punya banyak waktu untuk dicurahkan ke TI. Namun, jika ada
hubungan yang baik dengan manajer senior SI/TI, maka pekerjaan ini dapat
disubkontrakkan secara efektif, sambil tetap memberikan pengaruh pada strategi.
Kemungkinan anggota dewan lainnya yang mungkin bertanggung jawab atas SI/TI
termasuk manajer operasi atau manajer pemasaran, khususnya di organisasi di
mana SI/TI penting dalam berkomunikasi dan bertransaksi langsung dengan pelanggan seperti 'dot-co
3 Panitia Pengarah atau kelompok kerja khusus. Grup pengarah SI/TI dapat dibentuk
untuk menentukan strategi SI dan mengontrol pengeluaran dan proyek SI. Karena
area bisnis yang berbeda akan meminta aplikasi baru, perlu ada cara independen
untuk meninjaunya. Biasanya, dewan utama tidak akan punya waktu untuk meninjau
investasi ini. Grup pengarah biasanya akan menyertakan seorang direktur dari
dewan utama, ditambah manajer IS dan kepala departemen fungsional yang berbeda
atau pemimpin unit bisnis.
4 Pemimpin unit bisnis. Di beberapa organisasi, mungkin tidak ada kontrol IS tingkat dewan -
sebagai gantinya setiap unit bisnis akan mengelola fungsi IS mereka sendiri. Dalam hal ini,
tidak mungkin unit bisnis bertanggung jawab atas semua jenis layanan SI yang disajikan
pada Gambar 6.3. Misalnya, layanan dukungan pengguna teknis dan layanan informasi dapat
dikontrol secara terpusat, tetapi pemilihan aplikasi dapat dikontrol oleh unit bisnis.
Pendekatan yang disajikan di atas belum tentu merupakan alternatif; memang umum untuk
memiliki pendekatan hibrid seperti masing-masing 2, 3 dan 4 yang beroperasi di organisasi
besar. Untuk mempertimbangkan lebih jauh kelebihan dan kekurangan masing-masing
pendekatan, selesaikan Kegiatan 6.2.
Kegiatan 6.2
Di manakah letak tanggung jawab utama atas ISIS?
Tujuan Untuk meninjau alternatif untuk tanggung jawab IS dalam suatu organisasi.
Aktivitas Untuk masing-masing dari empat alternatif berbeda untuk tanggung jawab IS yang diuraikan di atas,
buat daftar keuntungan dan kerugiannya. Menurut Anda mana solusi terbaik untuk sebagian
besar organisasi? Sejauh mana menurut Anda solusi terbaik bervariasi menurut jenis organisasi?
Sebagai ilustrasi dari berbagai orang yang terlibat dalam pengembangan strategi IS, a
universitas tipikal mungkin melibatkan jenis kelompok ini:
ÿ Kelompok Penasihat Pengguna Komputer: forum berbasis web, menasihati ISSC tentang
strategi IS dan pengelolaan layanan;
ÿ Grup Sistem Informasi Administrasi: mengawasi sistem informasi di MIS (sistem informasi
manajemen) dan bagian administrasi; memberikan rekomendasi kepada ISSC. Ini kadang-
kadang juga disebut sebagai 'Sistem Informasi Akademik' – digunakan untuk merekam,
meninjau dan menyebarkan nilai; ÿ Grup Peninjau Telekomunikasi: mengarahkan
pengembangan komunikasi telekomunikasi suara, dan memberikan saran kepada ISSC;
ÿ Kelompok Pengarah Situs Web: mengarahkan keseluruhan pengembangan web universitas

halaman dan membuat rekomendasi ke ISSC;
ÿ Komite Strategi Sistem Informasi (ISSC) (Dewan dan Senat): rekomendasi dan pemantauan
strategi sistem informasi secara keseluruhan; penganggaran rinci dalam amplop anggaran;
memantau kualitas dan keandalan layanan pusat;
ÿ Kelompok Penasihat Wakil Rektor – menerima strategi; ÿ

Sub-Komite Anggaran: menerima rencana dan anggaran, dan menetapkan anggaran sebagai
bagian dari perencanaan anggaran
universitas secara keseluruhan; ÿ Komite Strategi dan Keuangan: menyetujui anggaran.
Dalam industri TI, ada banyak diskusi tentang pentingnya manajer SI/TI/CIO dalam organisasi.
Wawasan Riset 'Apakah ISIS punya suara?' menunjukkan bahwa ada cukup variasi dalam
bagaimana IS dirasakan dalam organisasi. Studi kasus mini 6.3 'CIO menyusut yang luar biasa'
menunjukkan bahwa cara pandang CIO tampaknya tidak membaik.
Wawasan penelitian 6.1
Apakah ISIS punya suara?
Pada musim panas tahun 2000, konsultan rekrutmen TI Computer People mensurvei 500
direktur perusahaan Inggris dan 500 manajer senior TI untuk mengeksplorasi bagaimana fungsi
SI/TI dirasakan dalam organisasi. Temuan utama adalah sebagai berikut:
Bagaimana direktur perusahaan memandang manajer

TI Penelitian menunjukkan bahwa direktur perusahaan melihat direktur TI sebagai 'tokoh
penasehat, daripada orang yang memenuhi syarat untuk membuat keputusan penting tentang
pengeluaran, menurut penelitian terbaru'.
Bagaimana manajer TI memandang sikap perusahaan

terhadap TI Survei menemukan bahwa masalah terkait TI adalah prioritas rendah (80 persen
setuju) dan hal ini dikaitkan dengan manajer senior yang tidak dapat memahami implikasi
jangka panjang dari masalah teknologi (41 persen sepakat).
Manajer TI sebagai anggota dewan

Manajer TI tidak mungkin menjadi anggota dewan. Kurang dari sepertiga perusahaan Inggris
memiliki direktur TI di dewan direksi. Dari para manajer TI yang disurvei, hanya 5 persen yang
berpendapat bahwa mereka memiliki kesempatan yang sangat baik untuk dipromosikan
menjadi dewan direksi dalam beberapa tahun ke depan.
Sumber: Pekan IT (2003)
CIO menyusut yang luar biasa

CIO (2003) menggambarkan kasus Williams-Sonoma (www.williams-sonoma inc.com), sebuah
perusahaan yang menjual peralatan rumah tangga, aksesori dapur, dan makanan.
Pada awal tahun 2002, Jim Brownell, CIO, duduk di komite eksekutif, melapor langsung kepada
CEO, dan mengawasi penggantian strategi perdagangan dan pergudangan pengecer bernilai jutaan
dolar. Tetapi ketika seorang CEO baru mengambil alih, dia memutuskan dia menginginkan CIO-nya
sendiri. Jadi pada bulan Oktober 2002, veteran TI 25 tahun itu mencari posisi yang sebanding di
tempat lain. Dia tidak dapat menemukannya.
CIO (2003) melaporkan Brownell mengatakan:
Ketika saya melihat peluang di CIO-land, mereka tidak menarik. Siklus CIO yang melapor ke
CFO (Chief Financial Officers) akan muncul kembali, dan itu tidak menyenangkan. Saya
mendengar cerita yang sama di setiap wawancara: 'Kami sedang mencari CIO baru karena
proyek TI tidak pernah selesai tepat waktu dan harganya lebih mahal dari yang kami harapkan
dan tidak memberikan apa yang kami inginkan. Semua sistem kami perlu diganti. Oh, dan
kami mengurangi jumlah uang yang kami alokasikan untuk IT'.
Pada akhirnya, Brownell menerima pekerjaan sebagai wakil presiden senior dan manajer umum
Escalate, vendor perangkat lunak California, daripada menerima pekerjaan CIO yang lebih rendah.
Dia berkata: 'Sejujurnya, saya tidak tahu mengapa ada orang yang menginginkan pekerjaan CIO hari ini'.
Hasil survei yang dirangkum dalam CIO (2003) menunjukkan bahwa ini bukanlah kasus yang terisolasi:
TAHAPAN PENGEMBANGAN STRATEGI 293
ÿ 22 persen CIO pada tahun 2003—dibandingkan dengan 11 persen pada tahun 2002 – sekarang dilaporkan
ke CFO
ÿ Anggaran TI menurun atau mendatar selama empat kuartal berturut-turut (sampai Q2 2003) ÿ 84 persen
CIO mengatakan fungsi TI mereka dianggarkan sebagai pusat biaya ÿ 7 dari 10 perusahaan saat ini
mengalihdayakan beberapa jenis operasi TI, yang
diprediksi akan melonjak menjadi 100 persen pada tahun 2006
ÿ Gaji CIO perusahaan besar rata-rata turun 16 persen dari $434.000 pada tahun 2001 menjadi $363.000
pada tahun 2003.
Sebagai tandingan dari artikel ini yang melihat peran CIO di perusahaan-perusahaan Eropa, lihat
Wawasan penelitian 4.3, hal. 209 – CIO yang sulit dipahami.
Sumber: CIO (2003).
Tahapan pengembangan strategi IS
Di sisa bab ini, kami akan mempertimbangkan isu-isu yang perlu ditangani dalam strategi IS
dengan mempertimbangkan empat tahap klasik pengembangan strategi yang ditunjukkan pada
Gambar 6.7. Model proses pengembangan strategi ini menyediakan kerangka kerja yang
memberikan urutan logis untuk melakukan aktivitas khas dalam pembuatan dan pelaksanaan
strategi IS.
1
Analisis strategis
Lingkungan Intern
luar sumber daya
2
Tujuan strategis
Penglihatan
Misi Tujuan
Pemantauan,
evaluasi
respon
dan
3
Definisi strategis
Generasi opsi Evaluasi opsi Pemilihan opsi
4
Implementasi strategis
Perencanaan Eksekusi Kontrol
Gambar 6.7 Model proses pengembangan strategi SI generik Sumber:

Chaffey (2002), Gambar 5.3
Model pengembangan strategi empat tahap memiliki karakteristik sebagai berikut:
1 Pemindaian atau analisis lingkungan internal dan eksternal yang berkelanjutan

diperlukan untuk menilai kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan
ancaman eksternal.
2 Pernyataan tujuan yang jelas diperlukan untuk mengukur kinerja masa depan, dan
visi arah masa depan organisasi diperlukan.
3 Pengembangan strategi dapat dipecah menjadi perumusan pilihan strategis yang
berbeda dan kemudian seleksi.
4 Setelah pengembangan strategi, pemberlakuan strategi terjadi sebagai implementasi
strategi.
5 Kontrol diperlukan untuk mendeteksi masalah dan menyesuaikan strategi yang sesuai.
Pada bagian berikut, kita akan melihat bagaimana isu-isu yang berbeda ditangani pada
keempat tahap pengembangan strategi ini. Untuk setiap tahap, kita akan melihat berbagai
alat atau model analitis yang telah dikembangkan untuk membantu organisasi
menggambarkan situasi mereka saat ini, atau untuk mengembangkan strategi.
Analisis situasi strategis
Analisis situasi menilai status organisasi saat ini sehubungan dengan strategi tertentu.
Itu bertanya 'Di mana kita sekarang?' Analisis situasi tidak hanya mencakup status
organisasi itu sendiri, lingkungan bisnis internal, tetapi juga lingkungan bisnis eksternal.
Analisis perubahan dalam lingkungan bisnis eksternal sangat penting untuk
mengidentifikasi kemungkinan ancaman terhadap organisasi, tetapi juga untuk mengenali
peluang.
Untuk pengembangan strategi SI, analisis situasi berfokus pada lingkungan internal
dan lingkungan mikro dan makro – area ini diperkenalkan di Bab 1 (lihat Gambar 1.9, hal.
27):
1 Lingkungan internal organisasi. Ini termasuk karakteristik yang berbeda dari organisasi
yang mempengaruhi strateginya. Ini diringkas dengan baik oleh model McKinsey 7S
(Waterman et al. (1980)) yang mengacu pada strategi, struktur, sistem, staf, gaya,
keterampilan, dan tujuan atasan organisasi.
2 Lingkungan IS internal. Ini meninjau kecanggihan penggunaan IS
dalam suatu organisasi termasuk portofolio aplikasi saat ini dan
infrastruktur TI.
3 Lingkungan mikro eksternal (perspektif IS). Ini meninjau kemampuan IS dan kebutuhan
informasi dari pemangku kepentingan eksternal organisasi termasuk pelanggan,
pemasok, mitra lain, dan pesaing.
4 Lingkungan makro eksternal (perspektif IS). Perkembangan lingkungan sosial, hukum,
ekonomi, politik dan teknologi. Ini dapat menempatkan kendala pada strategi IS -
misalnya, hambatan hukum, tetapi juga dapat menciptakan peluang saat teknologi baru
diperkenalkan.
Kami sekarang akan memeriksa alat dan teknik untuk menilai masing-masing jenis
lingkungan ini secara lebih rinci. Kami akan berkonsentrasi pada alat khusus yang
digunakan untuk menilai adopsi dan pemanfaatan sistem informasi organisasi dan
kemampuan e-bisnisnya.
ANALISIS SITUASI STRATEGIS 295
1 Lingkungan internal organisasi

Lingkungan internal organisasi mencakup karakteristik yang berbeda yang membentuk
identitas dan karakternya. Karakteristik ini harus diakui dalam strategi IS. Strategi IS
harus mendukung karakteristik ini dan harus layak dalam konteks ini.
Alat analitik IS 1: Model 7S

Kerangka kerja yang berguna untuk menilai keterkaitan antara lingkungan organisasi
internal dan IS adalah model McKinsey 7S (Waterman et al., 1980) yang mengacu pada
strategi, struktur, sistem, staf, gaya, keterampilan, dan tujuan atasan organisasi. Sekarang
kita akan secara singkat melihat masing-masing dari tujuh S untuk melihat bagaimana
mereka dapat mempengaruhi strategi IS dalam konteks Perusahaan Penerbangan Lo-cost.
ÿ Strategi. Strategi organisasi – rencananya untuk alokasi sumber daya untuk mencapai
tujuannya adalah masukan yang paling signifikan untuk strategi IS dari lingkungan
internal organisasi. Untuk Perusahaan Penerbangan Lo-cost, strategi IS harus
mendukung inisiatif strategis utama seperti pengembangan layanan baru atau masuk
ke pasar baru. ÿ Struktur. Perubahan
struktural pada bisnis sekarang menjadi hal yang biasa ketika strategi baru diadopsi atau
dengan merger dan akuisisi dengan perusahaan lain. Dalam kasus seperti itu, strategi
IS mungkin perlu fokus untuk mengakomodasi perubahan ini. Untuk Perusahaan
Penerbangan Lo-cost, strategi IS harus mengelola dukungan untuk staf di lokasi
operasi yang berbeda dengan biaya yang efektif sambil mempertahankan kualitas
layanan yang baik.
ÿ Sistem. Ini berlaku untuk prosedur operasi atau proses bisnis daripada sistem informasi.
Perubahan pada salah satu dari hal tersebut perlu didukung oleh perubahan pada
sistem informasi.
ÿ Gaya. Gaya perusahaan atau budayanya biasanya tidak secara langsung memengaruhi
sistem informasi. Namun, dalam beberapa kasus, hal itu dapat menyebabkan hambatan
penerapan strategi terkait IS yang mungkin memerlukan beberapa perubahan gaya.
Misalnya, manajemen pengetahuan atau inisiatif e-bisnis dalam Perusahaan Maskapai
Penerbangan Lo-cost mungkin memerlukan beberapa perubahan pada gaya atau
budaya organisasi. Jika sebuah perusahaan relatif konservatif, maka hal ini dapat
menyebabkan kesulitan dalam pengenalan sistem baru. 'Gaya' juga mengacu pada
gaya manajerial dan ini mungkin juga relevan.
ÿ Staf. Dengan diperkenalkannya IS baru, kita perlu mempertanyakan apakah campuran
staf yang sesuai tersedia. ÿ Keterampilan.
Apakah keterampilan yang benar tersedia secara internal? Pelatihan apa yang dibutuhkan?
Apakah kita perlu mengalihdayakan beberapa layanan?
ÿ Tujuan yang lebih tinggi. Ini mengacu pada tujuan yang lebih tinggi dari perusahaan
yang dapat dikemas dalam pernyataan misi. Strategi IS secara alami harus mendukung
tujuan-tujuan ini.
Banyak dari karakteristik lingkungan internal organisasi ini tidak akan berubah secara
signifikan sepanjang waktu, tetapi beberapa akan berubah sebagai akibat dari perubahan
strategi bisnis dan ini dapat mempengaruhi strategi IS. Konsekuensinya, hal-hal tersebut
perlu ditinjau ulang. Biasanya, masukan yang jauh lebih penting untuk strategi IS adalah
strategi bisnis dan tujuannya. Perhatikan juga bahwa model tujuh S juga berguna dapat
diterapkan untuk mempertimbangkan pengembangan lingkungan SI internal melalui
tahapan model pertumbuhan yang dijelaskan pada bagian berikutnya.
2 Lingkungan IS internal
Analisis SI internal melibatkan kecanggihan penggunaan SI dalam suatu organisasi

termasuk portofolio aplikasi saat ini dan infrastruktur TI. Pendekatan analisis
kesenjangan adalah pendekatan yang efektif untuk menilai lingkungan SI internal.
Analisis kesenjangan Analisis kesenjangan melibatkan identifikasi persyaratan luas dari sistem informasi
Identifikasi kebutuhan dengan membandingkan sistem saat ini dan ketersediaan informasi dengan apa yang
dari sistem informasi dibutuhkan oleh pengguna. Audit informasi yang dirujuk pada Bab 4 dan 10 adalah
dengan membandingkan
bentuk analisis kesenjangan yang sangat relevan di sini, karena hal ini akan menyoroti
sistem saat ini dan
ketersediaan informasi kebutuhan akan jenis informasi tertentu untuk mendukung pengguna dalam pekerjaan
dengan apa yang mereka. Analisis proses bisnis juga akan mengidentifikasi area di mana sistem
dibutuhkan oleh pengguna
informasi dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses.
Alat analisis IS 2: Tahapan model pertumbuhan

IS tahapan model pertumbuhan Tahapan model pertumbuhan IS memberikan kerangka kerja sederhana untuk menilai
seberapa berkembang suatu organisasi dalam penerapan sistem informasinya. Mereka
Model evolusioner enam
juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam penyediaan melalui
tahap tentang bagaimana
IS dapat diterapkan dalam bisnis
perbandingan tahap pengembangan SI saat ini dengan tahap kematangan di masa
mendatang. Mereka juga berguna karena memungkinkan perusahaan untuk
membandingkan kecanggihan strategi IS mereka dengan organisasi lain. Mereka juga
dapat digunakan untuk mengidentifikasi persyaratan SI di masa mendatang. Model
yang paling terkenal adalah model enam tahap yang dikembangkan oleh Nolan (1979).
Model ini telah dikritik sejak tanggal referensinya pada organisasi dan struktur IS sejak
dikembangkan pada tahun 1970-an. Terminologi ini diberi tanggal karena fungsi sistem
informasi saat ini sering dipenuhi oleh DP atau departemen 'pengolahan data' dan istilah ini sangat menonj
Model tersebut juga terbukti sulit untuk divalidasi, yaitu untuk menunjukkan bahwa,
pada kenyataannya, organisasi melewati tahapan ini. Namun, model tersebut tetap
berlaku terutama untuk usaha kecil dan menengah dan organisasi pemula karena
melewati tahapan yang sama. Analisis menggunakan model dapat digunakan untuk
mengangkat isu tentang siapa yang mengontrol strategi SI dan seberapa dekat strategi
SI dikaitkan dengan kebutuhan bisnis. Selain itu, model dapat diterapkan untuk
mengadopsi konsep sistem informasi baru oleh organisasi yang lebih besar.
Hubungan keenam tahapan model tersebut diilustrasikan pada Gambar 6.8. Jelaslah
bahwa, melalui waktu, pendekatan organisasi untuk mengelola sistem informasi akan
berkembang ke tingkat kematangan yang tertanam dalam proses perencanaan strategis
bisnis. Nolan menyarankan bahwa manajemen IS awalnya difokuskan pada teknologi
dalam tahap inisiasi, penularan dan kontrol.
Transformasi terjadi pada titik ini dengan lebih menekankan pada pengelolaan sumber
daya data organisasi.
Ciri-ciri keenam tahapan tersebut adalah sebagai berikut:
1 Inisiasi. Penggunaan pertama aplikasi dalam suatu organisasi. Ditandai dengan

kurangnya minat manajemen senior, sistem kantor operasional atau sederhana dan
sistem transaksional untuk mengurangi biaya.
2 Penularan. Penggunaan aplikasi secara luas karena manfaat dicari dari otomatisasi
dan manajemen informasi. Ditandai dengan pertumbuhan pesat dalam penggunaan
aplikasi dengan antusiasme dari manajer departemen, kontrol secara keseluruhan terbatas.
3 Kontrol. Tahap ini merupakan reaksi terhadap pengeluaran waktu dan uang yang
berlebihan dan tidak terkendali pada sistem komputer dari tahap penularan. Ini
ditandai dengan pengenalan rencana, metodologi, dan kontrol pengeluaran, yang
sering kali menghasilkan backlog aplikasi.
organisasi
DP
Kesadaran
pengguna
pertumbuhan
Proses
Portofolio
aplikasi
pengendalian
Perencanaan
dan
DP
Inisiasi Admin Data Integrasi Kontrol Penularan Kematangan
Fokus manajemen Fokus manajemen

teknologi informasi
Gambar 6.8 Tahapan model pertumbuhan Nolan

Sumber: Galliers dan Sutherland (1991)
4 Integrasi. Ini adalah reaksi terhadap penggunaan aplikasi departemen dan silo data yang timbul
dari kontrol yang buruk sebelumnya. Secara tradisional ditandai dengan penggunaan database,
saat ini dengan penggunaan middleware dan sistem perencanaan sumber daya perusahaan.
Kontrol terus meningkat pada tahap ini.
5 Administrasi data. Perubahan penekanan pada manajemen informasi daripada fokus pada
teknologi dan aplikasi. Database dan sistem manajemen dokumen atau konten diperkenalkan
untuk membantu mencapai hal ini.
6 Kedewasaan. Sistem informasi diletakkan di tempat yang mencerminkan kebutuhan informasi
nyata dari organisasi. Ditandai dengan perencanaan dan pengembangan IS terkait erat dengan
strategi bisnis.
Evolusi dan pertumbuhan IS terjadi di empat area berbeda pada Gambar 6.8. Ini
adalah:
1 Portofolio aplikasi. Ini meluas dari fokus sistem akuntansi awal ke sistem berbasis transaksi
operasional dan aplikasi gaya pendukung keputusan yang dapat digunakan di departemen yang
berbeda.
2 organisasi DP. Beranjak dari pengaturan terpusat yang berfokus pada DP
departemen untuk pendekatan yang lebih dilimpahkan.
3 Perencanaan dan pengendalian DP. Dari fokus internal ke fokus eksternal.
4 Kesadaran pengguna. Dari situasi reaktif di mana departemen bisnis menerima sistem baru
hingga pengaturan yang lebih proaktif di mana 'bisnis' mendorong penerapan aplikasi baru.
Earl (1989) telah memperluas penerapan model asli Nolan dengan menyarankan bahwa
organisasi akan melewati tahapan evolusi yang sama untuk berbagai jenis teknologi seperti
manajemen basis data relasional, komputasi personal, dan otomatisasi kantor. Kami dapat
menyarankan bahwa evolusi tersebut terjadi untuk berbagai konsep manajemen dan IS. Konsep
manajemen dan IS yang lebih baru diilustrasikan pada Gambar 6.9.
Kerangka kerja 7S yang dijelaskan pada bagian sebelumnya juga dapat diterapkan secara
berguna pada tahapan pertumbuhan pemanfaatan dan pengelolaan TI. Pendekatan ini digunakan
oleh Galliers dan Sutherland (1991) yang menyelidiki penerapannya melalui wawancara dengan
manajer di empat perusahaan Skotlandia yang berbasis di Perth. Temuan mereka dirangkum dalam
Tabel 6.3. Penulis menyarankan bahwa setiap organisasi
1990s+ – E-bisnis
pembelajaran
pertumbuhan
Proses
dan
Awal 1990-an – Server Klien
1980-an – Komputasi Pribadi
1970-an – DP
Waktu
Gambar 6.9 Tahapan adopsi model yang berbeda

Sumber: Galliers dan Sutherland (1991)
cenderung menampilkan karakteristik di berbagai elemen tahapan dalam pendekatannya

terhadap IS. Namun, mereka percaya bahwa model tersebut berguna dalam menilai
kemajuan dengan organisasi yang perlu mengatasi beberapa elemen sebelumnya sebelum
menyelesaikan masalah selanjutnya. Dengan mempertimbangkan status tujuh S dalam
organisasi, manajer dapat merefleksikan area kelemahan dan mengidentifikasi peta jalan
untuk meningkatkan dukungan SI.
Model ini diberi tanggal dalam penggunaan terminologi seperti 'manajer DP', yang tidak
akan diterapkan lagi. Departemen pemrosesan data biasanya disebut pada tahun 1970-an
dan 1980-an untuk menggambarkan area fungsional yang bertanggung jawab atas
pengelolaan apa yang sekarang disebut sebagai sistem informasi dan pengembangan
aplikasi. Sangat menarik untuk dicatat bahwa istilah tersebut berfokus pada pemrosesan
data daripada penerapan informasi. Meskipun demikian, banyak usaha kecil dan menengah
atau yang belum memiliki kebutuhan komputerisasi akan dapat mengidentifikasi karakteristik
tahap 1 dan 2, sehingga model tetap dapat diterapkan.
Kelemahan lain dari model ini adalah bahwa outsourcing layanan SI tidak dirujuk.
Outsourcing berdampak pada banyak karakteristik IS pada Tabel 6.3. Dapat dikatakan bahwa
staf outsourcing akan bekerja dalam struktur yang ada atau sebagian dimodifikasi, mengisi
peran staf yang sama dan mengadopsi gaya yang ada.
Namun, karena tujuan untuk outsourcing termasuk memajukan manajemen IS, itu harus
menghasilkan 'lompatan kuantum' maju ke tahap yang lebih maju dalam hal strategi,
struktur, sistem, staf, gaya, keterampilan, dan tujuan atasan.
Model maturitas
Model kedewasaan Model maturitas berkaitan erat dengan tahapan model pertumbuhan. Perbedaannya adalah,
Aktifkan audit dalam konteks IS, mereka menyediakan sarana untuk mengaudit kecanggihan penggunaan
IS dalam suatu organisasi. Organisasi kemudian dapat membandingkan tahap
kemampuan IS untuk perbandingan
pada skala standar
perkembangannya dalam skala standar dengan organisasi lain (benchmarking). Salah satu
model maturitas yang terkenal adalah Capability Maturity Model for Software dari Carnegie
Mellon University (Carnegie Mellon, 2001). Model ini, yang telah direvisi sepanjang tahun
1990-an hingga milenium baru, menantang organisasi untuk meninjau proses pengembangan
sistem mereka. Ini memberikan kerangka kerja bagi para manajer untuk menilai kecanggihan
saat ini dari proses mereka untuk pengembangan sistem. Ada lima tahapan model. Ini
dijelaskan oleh institut sebagai:
Tabel 6.3 Tahapan model pertumbuhan untuk layanan IS berdasarkan model tujuh Ss
Panggung
1 23 45 6
Ad-hocracy Yayasan Terpusat Kerjasama Wirausaha Harmonis
Strategi Akuisisi perangkat audit TI Perintahkan ke bawah Integrasi, Lingkungan Pertahankan

keras, Sedang merencanakan pemindaian koordinasi dan komparatif dan kendalikan
perangkat lunak, dll. peluang mencari keuntungan strategis
Memantau
berjangka
Perencanaan
interaktif
Struktur Tidak ada IS bawahan Terpusat Informasi Memisahkan Koalisi
keuangan atau data pusat terpusat dengan terkoordinasi
akuntansi pengolahan Informasi koalisi SBU yang berbeda
satuan pelayanan
Sistem Tidak Terhubung, Banyak terutama Terpusat, Decentralized Decentralized but Terintegrasi
aplikasi, IS manual, tetapi banyak approach with with central uncontroled some controls secara internal
ditambah kesenjangan keuangan, control and dan eksternal
jaminan simpanan sistem yang pengguna akhir Sistem perkantoran koordinasi
terintegrasi yang terintegrasi,
besar komputasi Kurangnya sistem DSS internal dan eksternal yang
terbatas
integrasi data
Staf Sistem Pemrogram manajer SI, Informasi Analis data IS direktur /

SI perusahaan sumber daya analis bisnis/ anggota di
DP manager dan database manager/CIO, perencana (satu peran) dewan
bisnis administrator direksi
analis
Gaya Tidak sadar 'Jangan ganggu Delegasi saya' Demokratis Individualistis Tim bisnis
Keterampilan Teknis IS mempercayainya Organizational Knowledgeable Skills berada pada integrasi

Pengembangan sistem mengetahui pengguna di beberapa
metodologi apa yang diinginkan IS tahu bagaimana area IS tingkat yang
bisnis. bisnis sesuai dan
Manajemen pekerjaan proyek terus menerus
Pengguna tahu bagaimana IS bekerja dikembangkan
Kebingungan Kebingungan Senior Kerjasama Oportunistik, kewirausahaan, Interaktif

Superordinat manajemen yang perencanaan intrapreneurial
sasaran bersangkutan,
ADALAH defensif
Sumber: Diadaptasi dari Galliers dan Sutherland (1991)
1 Inisial. Proses perangkat lunak dicirikan sebagai ad hoc, dan terkadang bahkan
kacau. Beberapa proses didefinisikan, dan kesuksesan bergantung pada upaya
individu dan kepahlawanan.
2 Dapat diulang. Proses manajemen proyek dasar ditetapkan untuk melacak biaya,
jadwal, dan fungsionalitas. Disiplin proses yang diperlukan tersedia untuk
mengulangi kesuksesan sebelumnya pada proyek dengan aplikasi serupa.
3 Didefinisikan. Proses perangkat lunak untuk kegiatan manajemen dan rekayasa
didokumentasikan, distandarisasi, dan diintegrasikan ke dalam proses perangkat
lunak standar untuk organisasi. Semua proyek menggunakan versi proses perangkat
lunak standar organisasi yang disetujui dan disesuaikan untuk mengembangkan dan memelihara pe
4 Dikelola. Langkah-langkah rinci dari proses perangkat lunak dan kualitas produk
dikumpulkan. Baik proses dan produk perangkat lunak secara kuantitatif dipahami
dan dikendalikan.
5 Mengoptimalkan. Peningkatan proses berkelanjutan dimungkinkan oleh umpan
balik kuantitatif dari proses dan dari uji coba ide dan teknologi inovatif.
Prediktabilitas, efektivitas, dan pengendalian proses perangkat lunak organisasi
diyakini akan meningkat seiring dengan naiknya lima tingkat organisasi ini.
Meskipun tidak teliti, bukti empiris hingga saat ini mendukung keyakinan ini.
Tingkat kematangan yang dipublikasikan (www.sei.cmu.edu/sema/pub_ml.html)

menunjukkan bahwa saat ini banyak organisasi spesialis besar seperti NASA dan
konsultan sistem informasi telah mencapai tingkat yang lebih tinggi. Namun, banyak
perusahaan kecil memiliki proses yang masih berada di tahap 1 atau 2.
Model Kematangan Kemampuan Carnegie Mellon relevan untuk organisasi besar
yang mengembangkan dan memelihara sistem mereka sendiri secara internal; kurang
relevan untuk organisasi kecil yang tidak melakukan pengembangan internal. Model
maturitas yang lebih relevan untuk semua organisasi adalah COBIT. COBIT, Control
Objectives for Information and Related Technology, diperkenalkan pada Bab 1,
mendefinisikan kerangka kerja untuk mengaudit sumber daya informasi dan
teknologi dalam suatu organisasi. COBIT (2000) mengusulkan model tata kelola TI
yang memiliki enam tingkat kematangan. Institut Tata Kelola TI yang mengelola
standar COBIT mendefinisikan enam level sebagai berikut:
ÿ Tingkat 0 Tidak ada. Ada kekurangan sama sekali dari pengatur TI yang dapat dikenali
proses keuangan.
ÿ Level 1 Awal / Ad-hoc. Ada bukti bahwa organisasi telah menyadari bahwa masalah
tata kelola TI ada dan perlu ditangani. Namun demikian, tidak ada proses standar,
melainkan ada pendekatan ad-hoc yang diterapkan pada basis individu atau kasus
per kasus. ÿ Level 2 Dapat diulang
tetapi intuitif. Ada kesadaran global tentang masalah tata kelola TI. Kegiatan tata
kelola TI dan indikator kinerja sedang dalam pengembangan, yang meliputi
proses perencanaan, pengiriman dan pemantauan TI. ÿ Level 3 Proses
yang ditentukan. Kebutuhan untuk bertindak sehubungan dengan tata kelola TI
dipahami dan diterima. Serangkaian dasar indikator tata kelola TI dikembangkan,
di mana hubungan antara ukuran hasil dan pendorong kinerja didefinisikan,
didokumentasikan dan diintegrasikan ke dalam proses perencanaan dan
pemantauan strategis dan operasional.
ÿ Level 4 Terkelola dan terukur. Ada pemahaman penuh tentang masalah tata kelola
TI di semua tingkatan, didukung oleh pelatihan formal. Ada pemahaman yang
jelas tentang siapa pelanggan dan tanggung jawab ditentukan dan dipantau
melalui perjanjian tingkat layanan. Tanggung jawab jelas dan kepemilikan proses
ditetapkan. Proses TI diselaraskan dengan bisnis dan dengan strategi TI.
Peningkatan dalam proses TI didasarkan terutama pada pemahaman kuantitatif
dan dimungkinkan untuk memantau dan mengukur kepatuhan terhadap prosedur
dan metrik proses.
ÿ Level 5 Dioptimalkan. Ada pemahaman yang maju dan berwawasan ke depan
tentang masalah dan solusi tata kelola TI. Pelatihan dan komunikasi didukung
oleh konsep dan teknik terdepan. Proses telah disempurnakan ke tingkat praktik
terbaik eksternal, berdasarkan hasil perbaikan terus-menerus dan model
kedewasaan dengan organisasi lain.
Anda dapat melihat dari enam level bahwa organisasi dapat menggunakan model
kematangan dan tahapan model pertumbuhan untuk menilai kemajuannya sesuai dengan
seberapa jelas ia mendefinisikan tanggung jawab TI, proses, kontrol melalui metrik,
keselarasan dengan strategi bisnis, dan peningkatan berkelanjutan. Kerangka seperti itu
memiliki manfaat yang dapat bertindak sebagai template terpercaya untuk mengembangkan
dan menerapkan strategi IS. Tentu saja, masih banyak pekerjaan yang harus dilakukan untuk
mengembangkan strategi SI yang sebenarnya karena kerangka kerja generik seperti COBIT
tidak membahas realitas organisasi individu dalam hal struktur, budaya, keterampilan staf,
pasar di mana ia beroperasi dan jangkauannya. teknologi saat ini di tempat!
Kegiatan 6.3
Tahap model pertumbuhan dan kematangan strategi IS
Tujuan Untuk menilai relevansi IS tahapan model pertumbuhan dan kematangan.
Aktivitas Diskusikan relevansi dari tahapan model pertumbuhan IS yang berbeda dan model
kematangan TI yang disajikan di bagian ini dari tahun 1970-an dan 1980-an hingga 'era e-bisnis'.
Seberapa relevan model ini untuk:
(a) Organisasi start-up kecil? (b)
Organisasi yang besar dan matang?
Salah satu pendekatannya adalah dengan melihat relevansinya dengan Lo-cost Airline Company seiring pertumbuhannya
dari (a) menjadi (b).
Model tahap adopsi e-bisnis

Saat menilai penggunaan TIK saat ini di dalam perusahaan, penting untuk menganalisis
sejauh mana organisasi telah menerapkan layanan atau aplikasi e-bisnis yang tersedia
melalui penggunaan teknologi Internet. Dalam model awal yang berfokus pada pengembangan
situs web sisi penjualan, Quelch dan Klein (1996) mengembangkan model lima tahap yang
mengacu pada pengembangan perdagangan elektronik sisi penjualan. Untuk perusahaan
yang sudah ada tahapannya adalah:
1 Gambar dan informasi produk. Situs web 'brochureware' dasar tanpa interaktivitas.
2 Pengumpulan informasi. Interaktivitas diperkenalkan.
3 Dukungan dan layanan pelanggan.

4 Dukungan dan layanan internal.
5 Transaksi.
Mempertimbangkan sisi jual e-commerce, Chaffey et al. (2003) menyarankan ada enam
pilihan bagi perusahaan yang memutuskan layanan pemasaran mana yang akan ditawarkan
melalui kehadiran online:
ÿ Level 0. Tidak ada situs web atau kehadiran di

web. ÿ Level 1. Kehadiran web dasar. Perusahaan menempatkan entri di Situs web yang
mencantumkan nama perusahaan seperti www.yell.co.uk untuk membuat orang yang
menelusuri web mengetahui keberadaan perusahaan dan produknya. Tidak ada Situs Web
pada tahap ini.
ÿ Level 2. Situs informasi statis sederhana. Berisi perusahaan dasar dan

informasi produk – terkadang disebut sebagai 'brochureware'.
ÿ Level 3. Situs interaktif sederhana. Pengguna dapat mencari situs dan membuat
permintaan untuk mengambil informasi seperti ketersediaan dan harga produk.
Permintaan melalui email juga dapat didukung.
ÿ Level 4. Situs interaktif yang mendukung transaksi dengan pengguna. Fungsi yang
ditawarkan akan bervariasi menurut perusahaan. Mereka biasanya akan terbatas
pada pembelian online. Fungsi lain mungkin termasuk meja bantuan layanan
pelanggan interaktif yang terhubung ke tujuan pemasaran langsung.
ÿ Level 5. Situs yang sepenuhnya interaktif mendukung seluruh proses pembelian.
Menyediakan hubungan pemasaran dengan pelanggan individu dan memfasilitasi
berbagai pertukaran pemasaran.
Penelitian oleh Arnott dan Bridgewater (2002) menilai tahapan adopsi e-commerce
sisi penjualan yang dicapai oleh bisnis yang berbeda. Mereka menguji apakah
perusahaan dari berbagai sektor dan ukuran serta berlokasi di berbagai negara telah
mencapai salah satu dari tiga tahap. Ini adalah informasi (hanya informasi – tahap 2 di
atas), memfasilitasi (membangun hubungan – tahap 3 di atas) atau transaksional
(pertukaran online – tahap 4 di atas). Mereka menemukan bahwa sebagian besar
perusahaan masih menggunakan Internet untuk penyediaan informasi. Faktor utama
yang mempengaruhi tahapan yang diadopsi adalah ukuran perusahaan dan apakah
Internet digunakan untuk mendukung penjualan internasional – kecanggihan lebih besar dalam kedua kas
Langkah 6
Bisnis elektronik
Langkah 5
Pantau pesanan
kemajuan
Langkah 4
Pembayaran daring
Langkah 3
pemesanan online
Langkah 2
Cek ketersediaan stok dan

pemasaran
Langkah 1
Pesan (email internal dan

eksternal)
Gambar 6.10 Langkah-langkah adopsi layanan e-bisnis

Untuk e-niaga sisi beli, tingkat aplikasi sumber produk yang sesuai
kation dapat diidentifikasi:
ÿ Tingkat I. Tidak ada penggunaan web untuk sumber produk dan tidak ada integrasi elektronik
dengan pemasok.
ÿ Tingkat II. Tinjau dan seleksi dari pemasok yang bersaing menggunakan situs web perantara,
pertukaran B2B, dan situs web pemasok. Pesanan dilakukan secara konvensional
cara.
ÿ Tingkat III. Pesanan dilakukan secara elektronik melalui EDI, melalui situs perantara, bursa atau
situs pemasok. Tidak ada integrasi antara sistem organisasi dan sistem pemasok. Pengetikan
ulang pesanan yang diperlukan ke dalam sistem pengadaan atau akuntansi.
ÿ Tingkat IV. Pemesanan dilakukan secara elektronik dengan integrasi pengadaan perusahaan
sistem ment.
ÿ Level V. Pesanan dilakukan secara elektronik dengan integrasi penuh dari pengadaan
perusahaan, perencanaan kebutuhan manufaktur dan sistem kontrol stok.
Sebuah model bertahap yang berfokus pada aplikasi sisi pembelian dari e-commerce
berdasarkan hasil studi pembandingan internasional (DTI, 2000) ditunjukkan pada Gambar 6.10.
Mereka menyamakan proses adopsi dengan menaiki anak tangga. Perusahaan mulai menggunakan
e-mail untuk berkomunikasi secara internal dan dengan pemasok (langkah 1) sebelum beralih ke
menawarkan informasi produk dan pemeriksaan ketersediaan (langkah 2), pemesanan online
(langkah 3), pembayaran online (langkah 4), pelacakan kemajuan online (langkah 5) dan, akhirnya,
ketika e-bisnis tercapai, semua tahapan terintegrasi (langkah 6).
Aktivitas 6.4 menunjukkan bagaimana kita dapat menggunakan Internet Archive untuk melacak
evolusi layanan web untuk berbagai organisasi.
Kegiatan 6.4
Perjalanan waktu menggunakan mesin Wayback
Tujuan Untuk mengilustrasikan tahapan model pertumbuhan e-bisnis dengan meninjau situs web
perusahaan yang berbeda.
Aktivitas Buka 'Wayback machine' (www.archive.org) yang menyimpan versi historis situs web, secara efektif
'membekukannya tepat waktu'. Situs luar biasa ini menyimpan 30 miliar halaman web dari tahun 1996
hingga saat ini. Lihat halaman dari tahun 1996 untuk beberapa pionir asli seperti Amazon dan Yahoo!
ÿ http://web.archive.org/collections/ pioneers.html.
mengunjungi
www Pilih alamat web perusahaan, lalu cari halaman. Anda akan diberikan daftar situs yang berbeda
untuk organisasi tersebut dari tahun 1996 hingga 2003 seperti yang ditunjukkan pada Gambar
6.11 seperti yang ditunjukkan untuk IBM – salah satu situs yang paling mapan. Lihat halaman dari
tahun yang berbeda untuk mendapatkan gambaran tentang kecanggihan layanan yang ditawarkan.
Gunakan untuk mengidentifikasi berbagai tahapan e-bisnis untuk organisasi yang berbeda. Pilih
organisasi yang berbeda dan identifikasi layanan situs web mana yang ditawarkan dan kira-kira di
mana organisasi tersebut berada dalam tahap model pertumbuhan.
ÿ
Gambar 6.11 Mesin Wayback

Sumber: www.archive.org
Alat analisis SI 3: Portofolio aplikasi SI

Analisis portofolio aplikasi bisnis saat ini dalam bisnis digunakan untuk menilai kemampuan
sistem informasi saat ini dan juga untuk menginformasikan strategi masa depan. Kerangka
Portofolio kerja yang diterapkan secara luas untuk menilai portofolio aplikasi IS adalah dari McFarlan
aplikasi IS dan McKenney (1993). Hal ini memungkinkan IS untuk dikategorikan ke dalam empat
Kisaran sistem informasi yang kategori:
digunakan dalam suatu organisasi
ÿ SI Strategis – bisnis bergantung pada SI ini untuk mencapai atau mempertahankan persaingan
keuntungan tif.
ÿ Turnaround IS – aplikasi saat ini tidak memberikan manfaat kompetitif yang signifikan,
tetapi memiliki potensi untuk secara positif memengaruhi posisi kompetitif bisnis.
ÿ IS Pabrik. Saat ini kepentingan kompetitif, tetapi kurang relevan di masa depan. ÿ
Dukungan IS. Tidak ada keunggulan kompetitif yang signifikan yang diperoleh dari IS ini,
meskipun mungkin penting untuk tujuan operasional.
Kami kembali ke strategi untuk mengelola portofolio nanti di bab ini, di bagian strategi IS,
karena alat ini juga penting untuk mengidentifikasi aplikasi yang relevan untuk digunakan
dalam bisnis.
Alat analisis SI 4: Analisis rantai nilai internal

Rantai nilai Rantai nilai Michael Porter adalah konsep mapan untuk mempertimbangkan aktivitas
Model yang mempertimbangkan utama yang dapat dilakukan atau dikelola oleh organisasi dengan maksud untuk
bagaimana aktivitas rantai pasokan menambah nilai bagi pelanggan saat produk dan layanan bergerak dari konsepsi ke
dapat menambah nilai produk
dan jasa yang disampaikan
pengiriman ke pelanggan (Porter, 1980). Rantai nilai adalah model yang
kepada pelanggan menggambarkan berbagai aktivitas penambahan nilai yang menghubungkan sisi penawaran perusahaan
Kami dapat mengidentifikasi rantai nilai internal dalam batas-batas organisasi dan
rantai nilai eksternal di mana aktivitas dilakukan oleh mitra.
Melalui analisis berbagai bagian rantai nilai, manajer dapat mendesain ulang proses internal
dan eksternal untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Nilai dapat ditambahkan ke
pelanggan atau poin berikutnya dalam rantai nilai dengan mengurangi biaya dan menambah nilai:
ÿ dalam setiap elemen rantai nilai seperti proses pengadaan, manufaktur, penjualan atau
distribusi;
ÿ pada antarmuka antara elemen rantai nilai seperti antara penjualan dan
distribusi.
Dalam bentuk persamaan:
Nilai = (Manfaat dari setiap aktivitas rantai nilai – biayanya) +

(Manfaat dari setiap antarmuka antara aktivitas rantai nilai – biayanya)
Informasi secara alami memiliki peran baik dalam menghubungkan unsur-unsur rantai nilai
dan, dalam beberapa kasus, dengan sendirinya menambah nilai atau mengurangi biaya. Contoh
arus informasi melalui rantai nilai mencakup tingkat permintaan dari pelanggan, tingkat
inventaris dan stok, serta ketersediaan dan harga bahan baku. Gambar 6.12(a) membedakan
antara aktivitas utama yang berkontribusi langsung untuk mendapatkan barang dan jasa kepada
pelanggan (seperti logistik masuk, termasuk pengadaan, manufaktur, pemasaran dan pengiriman
ke pembeli, dukungan dan layanan purna jual) dan aktivitas pendukung yang menyediakan input
dan infrastruktur yang memungkinkan berlangsungnya kegiatan utama. Aktivitas pendukung
meliputi keuangan, sumber daya manusia dan sistem informasi.
Gambar 6.12(a) telah dievaluasi ulang baru-baru ini karena dapat disarankan demikian
ada beberapa kelemahan utama dalam model rantai nilai tradisional:
ÿ Ini paling dapat diterapkan untuk pembuatan produk fisik dibandingkan dengan jasa. ÿ Ini adalah rantai satu
arah yang terlibat dengan mendorong produk ke pelanggan – tidak menyoroti pentingnya memahami kebutuhan
pelanggan melalui riset pasar dan daya tanggap melalui inovasi dan pengembangan produk baru.
ÿ Tidak menekankan pentingnya jaringan nilai atau hubungan dengan

Pihak ketiga.
Aktivitas rantai nilai sekunder
Sumber daya manusia
Keuangan
Sistem Informasi
Logistik Logistik
Produksi
dalam negeri keluar
Penjualan dan pemasaran
(A) Kegiatan rantai nilai primer
Riset Produk Pengadaan Dapatkan Mengelola
pasar bahan penjualan dan

pasar produk
Pengembangan produk baru pemenuhan
(B)
Gambar 6.12 Dua alternatif model rantai nilai: (a) model rantai nilai tradisional (b) model rantai
nilai yang direvisi Sumber: Chaffey (2004)
Gambar 6.4
Bentuk rantai nilai yang direvisi telah disarankan oleh Deise et al. (2000); adaptasi
dari model ini disajikan pada Gambar 6.12(b). Rantai nilai ini dimulai dengan proses
riset pasar, menekankan pentingnya pemindaian lingkungan waktu nyata yang
dimungkinkan melalui hubungan komunikasi elektronik dengan distributor dan
pelanggan. Misalnya, e-tailer terkemuka (pengecer online) sekarang memantau, setiap
jam, bagaimana pelanggan merespons penawaran promosi di Situs web mereka dan
meninjau penawaran pesaing dan kemudian merevisinya sesuai dengan itu.
Ketika pengembangan produk baru terjadi, strategi pemasaran akan disempurnakan
dan pada saat yang sama langkah-langkah dapat diambil untuk mendapatkan sumber
daya dan proses produksi yang diperlukan untuk membuat, menyimpan, dan
mendistribusikan produk baru. Melalui analisis rantai nilai dan melihat bagaimana
komunikasi elektronik dapat digunakan untuk mempercepat proses, produsen telah
mampu secara signifikan mengurangi waktu pemasaran dari konsep ide produk baru hingga peluncuran
Misalnya, produsen mobil telah mengurangi time-to-market dari lebih dari 5 tahun
menjadi 18 bulan. Pada saat yang sama penggunaan teknologi meningkatkan
efisiensi rantai nilai, misalnya memungkinkan pelanggan untuk menentukan kebutuhan
mereka melalui Website atau kios di dealer mobil, dan kemudian mobil tersebut akan diproduksi sesuai p
3 Lingkungan mikro eksternal
Ini meninjau kemampuan IS dan kebutuhan informasi dari pemangku kepentingan

eksternal organisasi termasuk pelanggan, pemasok, mitra lain, dan pesaing.
Alat analisis IS 5: model lima kekuatan kompetitif Porter

Model klasik tahun 1980-an Michael Porter tentang lima kekuatan kompetitif utama
yang berdampak pada perusahaan memberikan kerangka kerja yang berguna untuk
meninjau dampak kekuatan lingkungan mikro pada organisasi. Model disajikan pada Gambar 6.13. Dia
Apakah IS baru meningkatkan atau menurunkan daya tawar?

Apakah biaya atau hambatan perpindahan pelanggan berubah?
Daya tawar
dari
pelanggan
Apakah IS baru meningkatkan Dapatkah SI baru digunakan
atau menurunkan daya tawar? untuk menghasilkan

Bisakah organisasi mengganti produk atau layanan baru
pemasok dengan lebih atau kurang mudah? atau pengganti?
Bisnis dan
Kekuatan ancaman Ancaman
pemasok eksternalnya pengganti
Tingkat persaingan Ancaman dari

antara pesaing yang pendatang baru
ada
Apakah IS baru mengubah Apakah IS menambah
dasar persaingan dalam pasar? atau mengurangi hambatan
masuk ke sektor pasar?
Gambar 6.13 Model lima kekuatan dengan pertanyaan yang dapat diajukan
untuk menilai dampak sistem informasi atau e-commerce
digunakan secara luas untuk analisis strategis, tetapi juga dapat diterapkan untuk menilai
dampak teknologi baru terhadap lingkungan. Misalnya, Porter (2001) telah menerapkannya
untuk menilai dampak Internet pada industri. Lihat makalah ini dan selesaikan Kegiatan 6.5
untuk menilai dampak Internet pada suatu industri.
Kegiatan 6.5
Mengevaluasi dampak Internet pada lima kekuatan kompetitif
Tujuan Menggunakan model lima kekuatan Porter untuk menilai dampak teknologi pada suatu industri.
Aktivitas Pilih industri atau pasar seperti industri kimia, industri elektronik, buku ritel atau pasar perbankan.
Untuk masing-masing dari lima kekuatan Porter, nilailah apakah Internet telah, secara seimbang,
menambah atau mengurangi kekuatan dari masing-masing dari lima kekuatan tersebut. Pertanyaan yang
harus ditanyakan oleh organisasi sehubungan dengan SI atau e-commerce untuk masing-masing dari lima
kekuatan kompetitif telah ditambahkan ke Gambar 6.13 untuk membantu. Jelaskan alasan Anda, dan
dampaknya terhadap organisasi di pusat.
Analisis rantai nilai eksternal

Analisis rantai nilai internal yang dijelaskan di bagian sebelumnya dapat diperluas untuk mencakup rantai
nilai seluruh industri. Tingkat pemasok dan distributor dan pelanggan yang berbeda dimasukkan dalam
analisis ini. Aliran informasi antara anggota rantai nilai yang berbeda dapat dievaluasi untuk meninjau
bagaimana proses dapat ditingkatkan melalui kualitas informasi, yaitu penyediaan data yang lebih rinci,
data yang lebih akurat, atau data yang lebih tepat waktu. Melalui penggunaan EDI (lihat Bab 3), supermarket
dapat berbagi informasi dengan pemasok dan mengoperasikan sistem inventaris yang dikelola vendor
(Bab 2) yang mengurangi kebutuhan penyimpanan stok di rumah. Studi kasus mini 6.4 'Rantai nilai optimal
Sainsbury' menunjukkan bagaimana perusahaan terus-menerus merevisi rantai nilai mereka.
Rantai nilai optimal Sainsbury

Sainsbury adalah pengecer grosir terbesar kedua di Inggris dengan lebih dari 20.000 produk tersedia di lebih
dari 450 toko dan melalui layanan belanja Internet 'Sainsbury to You'.
Seperti banyak pengecer, penggunaan analisis rantai nilai untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan
bukanlah hal baru. Itu telah menggunakan pertukaran data elektronik selama bertahun-tahun dengan pemasok
terbesarnya dan sejak 1996 telah menyesuaikan rantai pasokannya sesuai dengan pentingnya pemasoknya.
Misalnya, pada tahun 2002 Sainsbury memiliki lebih dari 4000 pemasok produk yang diuraikan sebagai berikut.
ÿ 24 pemasok inti menjual 30 persen dari semua produk yang membentuk kelompok pengembangan rantai
pasokan. Gunakan pendekatan inventaris yang dikelola vendor yang dijelaskan di Bab 2.
ÿ Ribuan pemasok kecil yang memasok produk dalam jumlah terbatas dalam jumlah kecil
volume yang dianjurkan untuk menggunakan Web-EDI.
ÿ Sekelompok kecil pemasok menengah-besar yang semuanya menggunakan Web-EDI.

ÿ
Pengenalan ekstranet pemasok pada pertengahan 1990-an yang dikenal sebagai 'SID' – Sainsburys
Internet Direct (www.j-sainsbury.co.uk/sid/) terbukti populer karena informasi tambahan yang
diberikannya kepada pemasok utama. Misalnya, Dimitri Vlouchakis dari Kelloggs berkata:
Sainsbury menerbitkan banyak informasi internal yang memberikan transparansi kepada pemasok
tentang bisnis mereka. Di sini, di Kellogg's, situs ekstranet pengecer terutama digunakan oleh
Penjualan dan Rantai Pasokan untuk memantau kinerja, menanggapi kekurangan secara proaktif,
meninjau keefektifan promosi, mengidentifikasi masalah distribusi lebih jauh daripada depot
pelanggan.
Analisis rantai nilai berdasarkan biaya berbasis aktivitas yang dijelaskan oleh Dekker (2001) digunakan
untuk membandingkan pemasok terkemuka. Ketika pemasok menyimpang secara signifikan dari biaya
rata-rata pasokan per item, departemen Operasi Logistik memulai diskusi dengan pemasok untuk
menemukan penyebab dan solusi atas perbedaan tersebut, dengan menganalisis aktivitas yang
mendasarinya.
Meskipun perbaikan ini, masih ada ruang untuk perbaikan lebih lanjut. Andy
Banks, direktur pengembangan rantai pasokan di Sainsbury's, mengatakan pada tahun 2002:
Tiga tahun lalu rantai pasokan kami sedikit berantakan. Meskipun sistem kami yang dipesan lebih
dahulu, dengan aplikasi yang berbeda untuk fungsi yang berbeda, umumnya baik-baik saja,
fleksibilitasnya terbatas. Pada suatu kesempatan, semua sistem depot kami mati saat kami mencoba
memesan barang dengan cara yang berbeda.
Pendekatan baru ini dimaksudkan untuk memecahkan masalah ini, sementara juga mendukung strategi
bisnis perusahaan 'berfokus pada kualitas barang dan jasa dan memangkas biaya operasional sehingga
kami dapat mencapai margin terdepan dalam industri' (berlawanan dengan persaingan dengan Tesco,
peritel terkemuka , pada volume).
Ada 9000 staf yang bekerja di pergudangan dan distribusi dan sekitar setengahnya terlibat dalam entri
dan peninjauan data logistik. Analisis rantai nilai dapat membantu mengurangi waktu yang dihabiskan untuk
entri data dan meningkatkan efisiensi rantai pasokan. Itu juga dapat digunakan untuk mengubah cara fisik
di mana barang didistribusikan.
Gambar 6.14 menunjukkan bahwa struktur rantai pasokan asli (a) melibatkan semua pemasok yang
mengirimkan produk ke pusat distribusi regional (RDC) yang kemudian mengambil dan mengirimkan barang
ke toko lokal sesuai dengan permintaan.
Struktur baru masih mencakup RDC (walaupun pada akhirnya akan dihapus), tetapi analisis rantai nilai
telah menunjukkan bahwa akan lebih efisien jika berbagai jenis pusat distribusi lainnya dimasukkan ke
dalam rantai pasokan untuk mengoptimalkan rantai pasokan sesuai apakah barang bergerak cepat atau
lambat atau apakah mereka memerlukan kondisi penyimpanan khusus: ÿ Pusat Konsolidasi Utama (PCC).
Tangani pengiriman dari pemasok lokal, simpan
stok, dan isi ulang pabrik pemenuhan. ÿ Pabrik Pemenuhan (FF). Situs multi-suhu yang menghadap ke
toko menangani sekitar 10.000 baris komoditas volume tinggi
(tidak termasuk produk beku). Pabrik pemenuhan menangani pengiriman melambai ke toko sepanjang
waktu, menjaga tingkat stok seminimal mungkin (sembilan secara nasional). Setiap pabrik pemenuhan
akan beroperasi selama 24/7, dengan pengambilan dan penyortiran berlangsung rata-rata 20 jam setiap
hari. 200 supermarket akan dilayani oleh depo 'induk' ini dengan hampir 2000 perjalanan kendaraan
setiap minggu ke 200 supermarket dengan 2,4 juta kasus secara keseluruhan. ÿ K Line depot (KL).
Pusat distribusi spesialis menggunakan sistem penyortiran yang sangat otomatis yang memungkinkan
mereka untuk secara efisien memilih volume rendah dari berbagai hingga 16.000 produk yang
bergerak lambat dan besar (dua secara nasional).
ÿ Depot makanan beku (FFD). Gudang makanan beku khusus yang mengantarkan produk
langsung ke toko (dua secara nasional).
Adopsi struktur rantai pasokan baru ini membutuhkan sistem informasi yang fleksibel,
tetapi sulit untuk membangun tingkat fleksibilitas ini ke dalam sistem apa pun dan inilah alasannya
(A)
RDC
Pemasok Toko
Distribusi eceran
tengah
(B)
PCC RDC
Pemasok konsolidasi Pengecer
Toko
A primer distribusi
tengah tengah
PCC
FF
Pemasok konsolidasi
Pemenuhan Toko
B primer
pabrik
tengah
pada
Pemasok
Item lambat Toko
C
dan besar
FD
Pemasok
Depot Toko
D
makanan beku
Gambar 6.14 Peningkatan rantai pasokan Sainsbury
Sainsbury telah memperkenalkan aplikasi baru ke dalam portofolionya. Untuk meningkatkan

efisiensi rantai pasokan, Sainsbury telah mengalihdayakan manajemen TI rantai pasokannya ke
Accenture yang telah mengimplementasikan perangkat lunak distribusi baru dari Manhattan
Associates untuk 4500 pengguna. Sebelumnya ada aplikasi terpisah untuk tugas rantai pasokan
tertentu seperti pengambilan pesanan, perencanaan beban, dan manajemen tenaga kerja. Ini
sekarang terintegrasi untuk memungkinkan aliran informasi yang lebih lancar dalam rantai nilai.
Software terpisah dari Manugistics digunakan untuk meningkatkan distribusi. Perangkat lunak ini
melacak hasil pengiriman secara real time dan historis, membuat peringatan berbasis pengecualian
ketika terjadi masalah dan secara otomatis menerima, mencocokkan, dan membayar tagihan pengiriman.
Sumber:
Computer Weekly (2002) Sainsbury's berhenti dari perlombaan penjualan untuk meningkatkan margin. Artikel di
bagian Manajemen TI. 21 Maret. www.computerweekly.com/
Article111069.htm Dekker, E. (2001) Informasi akuntansi dan analisis rantai nilai: studi lapangan eksplorasi.
Memorandum Penelitian, diterbitkan di Free University Amsterdam, Fakultas Ilmu Ekonomi, Administrasi Bisnis dan
Ekonometrika. ftp://zappa.ubvu.vu.nl/2001011a.pdf Portal
B2B Langsung Internet Sainsburys (www.j-sainsbury.co.uk/sid/).
4 Lingkungan makro eksternal
Fitur lingkungan makro eksternal untuk organisasi sering disebut sebagai faktor
SLEPT atau PEST. TIDUR adalah singkatan dari faktor Sosial, Hukum, Ekonomi,
Politik dan Teknologi. Pada bagian ini kami akan menyoroti faktor-faktor SLEPT
yang perlu dipertimbangkan sebagai bagian dari pengembangan strategi IS dan
merujuk ke bagian mana yang dibahas secara lebih rinci di tempat lain dalam buku ini.
Faktor sosial
Dari sudut pandang teknologi, mungkin dianggap bahwa perubahan dalam masyarakat
memiliki dampak yang relatif terbatas. Namun, seiring berkembangnya masyarakat,
pertimbangan etis berubah dan ini memengaruhi perasaan orang tentang penggunaan
teknologi dan juga kesediaan mereka untuk membagikan detail pribadi mereka. Bahkan,
tekanan dari masyarakat telah mendorong pemerintah untuk membuat undang-undang
perlindungan data sesuai dengan perubahan etika seperti yang dijelaskan dalam Bab
12. Namun, saat teknologi baru diperkenalkan, undang-undang selalu diperkenalkan
beberapa waktu kemudian, sehingga pengelola IS perlu menyadarinya. bagaimana
pelanggan mereka akan bereaksi terhadap teknologi baru dan penggunaan informasi.
Faktor sosial selanjutnya yang terkait dengan perubahan dalam pembangunan
ekonomi di berbagai negara adalah perubahan dalam penggunaan teknologi komunikasi
yang berbeda. Hal ini mempengaruhi bagaimana organisasi dapat berkomunikasi
dengan pemangku kepentingan mereka, sehingga perusahaan harus memantau adopsi
teknologi komunikasi oleh pemangku kepentingan sebagai bagian dari pengembangan
SI dan strategi komunikasi korporat mereka. Tiga perangkat komunikasi paling
signifikan yang digunakan perusahaan saat ini untuk berkomunikasi dengan pemangku
kepentingannya ditunjukkan pada Gambar 6.15 dan dijelaskan pada bagian 'teknologi' di bawah ini.
90
80
77
70
60
50 50
40 42
30
20
10
Juli
'97 Juli
'98 Juli
'99 Juli
'00 Juli
'01 Juli
'02
Januari
'97 Januari
'98 Januari
'99 Januari
'00 Januari
'01 Januari
'02 Januari
'03 Mar,
03
Kunci memiliki ponsel menggunakan Internet di mana saja memiliki TV digital
Gambar 6.15 Perubahan adopsi layanan telepon seluler, Internet, dan TV digital di
Inggris Raya, 1997–2004 Sumber:
E-mori Technology tracker, www.mori.com/emori/tracker.shtml
Gambar 6.16 adalah contoh dampak penerapan teknologi ini pada strategi IS; semua
dewan UK ditugaskan untuk menyediakan akses online ke layanan mereka pada tahun
2005. Dengan akses siswa ke ponsel mendekati 100 persen di negara maju, banyak
lembaga pendidikan sekarang harus menyediakan fasilitas bagi akademisi, administrator,
dan badan siswa untuk menghubungi siswa melalui telepon. Pada tahun 2003, beberapa
sekolah di Inggris mulai menggunakan pesan teks untuk mengingatkan siswanya agar
menghadiri kelas!
Dari sudut pandang komersial, Chaffey (2004) menunjukkan bahwa perusahaan perlu
memantau tidak hanya adopsi, tetapi juga tingkat penggunaan teknologi yang berbeda
ini. Keputusan investasi dalam teknologi e-commerce dipengaruhi oleh proporsi
pelanggan yang:
Mayoritas awal Mayoritas terlambat
Pemimpin Laggard
opini
34% 34%
Inovator
2,5% 13,5% 16%
Media Pekerja Pekerja Pekerja

Bekerja Akademisi
mana
Di industri TI pengetahuan klerikal manual
AB muda
Rumah 'kutu buku' AB C1 C2, DE
'Peselancar abu-abu'
Percobaan
Pengumpulan
informasi
Perdagangan:
saluran tambahan
Penggunaan
biasa
arus
saluran utama
(beberapa produk)
Gambar 6.16 Contoh snapshot adopsi Internet untuk penggunaan yang berbeda di berbagai
kelompok sosial (contoh – tipikal untuk 5 sampai 10 tahun setelah penemuan World Wide Web di negara maju)
1 Memiliki akses ke saluran.

2 Dipengaruhi dengan menggunakan saluran.
3 Beli menggunakan saluran.
Meskipun Gambar 6.15 menunjukkan bahwa tingkat aksesnya tinggi, seringkali
tingkat pembeliannya jauh lebih rendah, bergantung pada sifat produknya. Pikirkan
tentang pasar mobil: pembelian mobil berada dalam angka tunggal yang rendah di
sebagian besar negara maju, namun itu tidak berarti bahwa investasi di Internet
tidak penting bagi pembuat mobil. Penelitian menunjukkan bahwa mayoritas
pembeli mobil baru dalam kategori ini sekarang menggunakan Internet untuk
memutuskan model dan tempat pembelian, yaitu mereka dipengaruhi oleh saluran.
Hal ini menyebabkan investasi IS dan pemasaran yang signifikan dalam teknologi
untuk mendukung penjualan mobil oleh perusahaan seperti BMW dan Audi.
Penting juga untuk mengevaluasi adopsi oleh kelompok pelanggan yang berbeda.
Referensi ke data MORI (www.mori.com/emori/tracker.shtml) menunjukkan bahwa
di Inggris, lebih dari tiga perempat kelompok sosial AB memiliki akses ke teknologi
Internet sementara itu kurang dari sepertiga untuk kelompok sosial DE. . Hal ini
juga akan mempengaruhi keputusan untuk berinvestasi di bidang teknologi. Untuk
teknologi baru apa pun, atau bahkan produk apa pun, pola adopsi serupa oleh
berbagai kelompok telah diperhatikan. Proses adopsi-difusi ini (diwakili oleh kurva
lonceng pada Gambar 6.16) diidentifikasi oleh Rogers (1983) yang mengklasifikasikan
mereka yang menguji coba produk baru sebagai inovator, pengadopsi awal,
mayoritas awal, mayoritas akhir, dan lamban. Penerapan teknologi baru oleh
perusahaan juga mengikuti pola seperti yang dijelaskan pada bagian 'teknologi' di bawah ini.
Kendala hukum
Kendala hukum pada sistem informasi terutama didorong oleh keinginan masyarakat
untuk melindungi informasi pribadi. Undang-undang perlindungan data telah
dikembangkan di banyak negara dan menjadi tanggung jawab manajer IS untuk
menerapkan sistem aman yang mematuhi undang-undang ini. Pemerintah juga telah
memperkenalkan undang-undang untuk melindungi data perusahaan dari tindakan jahat
penghapusan. Kecenderungan selanjutnya adalah keinginan pemerintah untuk
memantau lalu lintas data dan suara sebagai cara untuk membatasi kegiatan kriminal atau teroris.
Mengingat pentingnya mengembangkan sistem dan kebijakan manajemen informasi
yang sejalan dengan undang-undang, isu-isu ini dijelaskan secara lebih rinci di Bab 12.
Ekonomis
Posisi ekonomi negara yang berbeda juga akan menentukan tingkat penggunaan
teknologi komunikasi yang berbeda yang dirujuk di bawah 'faktor sosial'.
Manajer mengembangkan strategi e-commerce di perusahaan multinasional akan
memantau bagaimana lingkungan ekonomi di negara yang berbeda dapat mempengaruhi
adopsi layanan berbasis web yang mungkin mereka putuskan untuk ditawarkan sebagai bagian dari strategi
Layanan informasi online seperti ClickZ (www.clickz.com/stats) yang menyediakan
intisari laporan adopsi teknologi baru di berbagai negara dapat diakses untuk membantu
mencapai hal ini.
Politik
Pemerintah nasional dan organisasi internasional akan memberlakukan
kebijakan yang dapat memengaruhi strategi IS. Di bagian akhir abad ke-20,
pemerintah, menyadari pentingnya manajemen informasi untuk daya saing
perusahaan mereka, mengembangkan kebijakan untuk mendorong adopsi
teknologi, praktik terbaik dalam manajemen informasi, dan baru-baru ini
teknologi Internet. Penting bagi manajer SI untuk menyadari kebijakan
pemerintah karena dalam jangka panjang mereka akan mempengaruhi pola
penggunaan teknologi baik oleh konsumen maupun bisnis. Dalam jangka
pendek, pemerintah dapat memberikan insentif seperti perpajakan yang
menguntungkan atas pembelian teknologi, kompetisi untuk praktik terbaik
dalam menggunakan teknologi, pemberian nasihat gratis melalui penasihat
spesialis atau pelatihan. Manfaat ini, sering diperkenalkan untuk mendukung
usaha kecil, dapat menjadi manfaat yang cukup besar bagi perusahaan kecil
atau menengah yang memiliki sumber daya yang tidak mencukupi untuk manajemen SI. Beberapa
Teknologi
Manajer yang bertanggung jawab atas sistem informasi terus-menerus menilai relevansi
teknologi dan standar baru dan memantau tren teknologi. Pemindaian ini cenderung
terjadi secara informal dengan berlangganan majalah perdagangan dan buletin elektronik
serta menghadiri acara dan konferensi industri. Pendekatan yang lebih terstruktur untuk
pemindaian dapat terjadi jika perusahaan berlangganan layanan dari analis industri
yang memantau perkembangan baru dan kemudian membuat rekomendasi tentang
kemungkinan dampak dan manfaat teknologi. Analis industri IS terkemuka yang
menyediakan layanan ini termasuk IDC (www.idc.com), Gartner (www.gartner.com),
Forrester Research (www.forrester.com) dan Meta Group (www.meta.com). Pengaruh
analis dalam organisasi ini diilustrasikan oleh komentar berikut dari salah satu analis
ini pada tahun 2002:
George Colony, ketua dan kepala eksekutif Forrester Research, senang dengan prediksi
yang menantang tersebut. Dia mendirikan Forrester pada tahun 1983, dengan tugas untuk
memeriksa aspek-aspek baru teknologi komputer dan bagaimana pengaruhnya terhadap
bisnis. 'Kualitas utama kami adalah keberanian, tidak takut membuat pernyataan tegas,
selama kami bisa mendukungnya', katanya.
Jadi, dengan gaya yang khas, dia menolak sistem operasi terbaru Microsoft, Windows
XP, sebagai tidak layak untuk penggunaan korporat. 'Ini belum siap untuk prime time. Terlalu banyak bug.
Ini akan menjadi kesalahan besar bagi perusahaan besar mana pun untuk mengadopsinya', katanya.
Tidak heran, menurut Mr Colony, Bill Gates membencinya, meskipun Microsoft terus
menjadi kliennya. Dia mengangkat bahu: 'Orang bisa menyimpan Windows versi lama.
Salah satu nasihat utama saya kepada perusahaan adalah jika suatu teknologi berfungsi,
pertahankan. Tidak peduli apakah itu tikus di atas roda yang membuatnya bekerja.'
Mr Colony membagi eksekutif menjadi dasi, turtleneck dan T-shirt: direktur, departemen
pemasaran dan pekerja teknologi. Saat gelembung pecah, dua kategori pertama mundur
dari teknologi. Mereka harus kembali, menurutnya, untuk mengawinkan kecerdasan bisnis
dengan kemungkinan yang terbuka oleh teknologi. T-shirt juga harus berubah, katanya.
'Saya heran dengan kurangnya visi para teknolog. PC tiba dan departemen TI
melawannya. Internet tiba dan departemen TI melawannya. Perusahaan membutuhkan
keseluruhan pandangan, baik visi strategi bisnis maupun pengetahuan teknis.'
Waktu Keuangan (2002)
Jadi, teknologi yang muncul perlu dinilai relevansinya untuk organisasi. Jika
teknologi terlihat seolah-olah memiliki aplikasi potensial, maka rangkaian pilihan
tersedia dari:
ÿ mengabaikan teknologi atau aplikasi, mungkin karena terlalu mahal, belum dicoba
dan oleh karena itu ada risiko apakah akan memberikan manfaat yang nyata,
atau manfaatnya tidak akan lebih besar daripada biayanya;
ÿ mengevaluasi teknik dan kemudian mengambil keputusan apakah akan mengadopsinya
menurut evaluasi;
ÿ Mengadopsi teknik secara antusias tanpa evaluasi yang mendetail karena
kombinasi hype dan pengalaman manajer meyakinkan manajer bahwa teknik
tersebut harus diadopsi.
Perilaku ini dapat diringkas sebagai:
ÿ Hati-hati, pendekatan 'tunggu dan lihat'.

ÿ Pendekatan menengah. Kadang-kadang dikenal sebagai 'pengikut
cepat'. ÿ Pengambilan risiko, pendekatan 'pengadopsi awal'.
Tentu saja, ini adalah keputusan risiko-melawan-hadiah yang sederhana. Risiko

untuk organisasi yang mengadopsi lebih awal adalah berada di ujung tombak dalam
menggunakan teknologi baru sering juga disebut sebagai 'ujung tombak' karena
risiko kegagalan. Teknologi baru akan memiliki bug, mungkin tidak terintegrasi
dengan baik dengan sistem yang ada, atau manfaatnya mungkin tidak sesuai
dengan janjinya. Seimbang dengan ini, imbalannya tinggi – adopsi teknologi baru
dapat menawarkan peningkatan efektivitas operasional (seperti pengurangan biaya
atau waktu siklus yang lebih pendek) atau dapat memberikan keunggulan kompetitif.
Namun, tren teknologi seperti interoperabilitas yang lebih besar antara sistem dan
adopsi layanan web berarti keuntungannya mungkin berumur pendek. Porter (2001)
membuat pernyataan bahwa mendapatkan keunggulan kompetitif yang nyata itu
sulit karena penyalinan pendekatan begitu cepat. Dia memberi contoh CVS toko
obat yang mampu meluncurkan sistem pengadaan berbasis Internet yang kompleks
hanya dalam 60 hari. Mengingat hal ini, keseimbangan terbaik antara risiko terhadap
imbalan mungkin dengan menggunakan pendekatan 'pengikut cepat' di mana
penggunaan teknologi oleh pengadopsi awal dipantau dengan penerapan cepat oleh pengikut jika p
pendekatan disediakan oleh maskapai penerbangan bertarif rendah Eropa Ryanair.com.

Ini bukan pengguna awal e-commerce transaksional untuk penjualan tiket penumpang,
dengan perusahaan lain seperti easyJet dan British Airways yang menawarkan fasilitas ini lebih awal.
Namun, begitu keberhasilan perusahaan lain terlihat, layanan e-commerce diluncurkan
dengan cepat, dan hari ini Ryanair.com, seperti easyJet, mencapai lebih dari 90 persen
penjualan tiketnya secara online.
Pengaturan tujuan strategis
Penetapan tujuan untuk strategi sistem informasi tidak hanya melibatkan penetapan
tujuan SI yang spesifik, melainkan melibatkan peninjauan kembali bagaimana tujuan
organisasi akan dicapai melalui strategi sistem informasi. Jadi tujuan strategi IS
berasal dari tujuan bisnis. Hal ini membantu untuk mencapai keselarasan strategi IS
dengan strategi organisasi.
Seperti halnya semua jenis strategi bisnis, menetapkan tujuan yang jelas sangat
penting karena tujuan memberikan mekanisme kontrol; mereka memberikan arahan
dan dengan umpan balik yang sesuai dan meninjau memastikan penyesuaian dapat
dilakukan jika tujuan tidak terpenuhi. COBIT (2000) menjelaskan perlunya pengendalian
SI/TI yang berkonsentrasi pada nilai sebagai berikut:
… tujuan bisnis untuk menambah nilai, sambil menyeimbangkan risiko versus

pengembalian memastikan pengiriman informasi ke bisnis… diaktifkan dengan
menciptakan dan memelihara sistem keunggulan proses dan kontrol yang sesuai
untuk bisnis yang mengarahkan dan memantau pengiriman nilai bisnis TI.
Pada bagian ini kita akan meninjau dua teknik yang banyak digunakan untuk
penetapan tujuan IS, faktor keberhasilan kritis dan balanced scorecard. Kita akan
melihat, melalui kasus mini pada pengembangan balanced scorecard berbasis IT,
bahwa tujuan IT spesifik yang lebih rinci dapat ditetapkan.
Faktor keberhasilan kritis (CSF)

Faktor Penggunaan faktor penentu keberhasilan (CSF) sangat berharga dalam membantu
keberhasilan kritis (CSF)menyelaraskan sistem baru dengan tujuan bisnis. Faktor penentu keberhasilan adalah
Sebuah ukuran kinerja faktor-faktor yang menentukan apakah tujuan bisnis akan tercapai. Indikator kinerja
yang harus dicapai untuk
mencapai tujuan utama (KPI) kemudian digunakan untuk menetapkan target CSF dan menilai apakah
bisnis target tersebut telah tercapai. Contoh dari pendekatan ini disediakan oleh Dell Computer.
Tujuan bisnis khusus diidentifikasi yang ditujukan untuk meningkatkan loyalitas
Indikator kinerja
utama (KPI) pelanggan oleh 'Dell Customer Experience Council' yang telah meneliti pendorong
Ukuran khusus yang digunakan
loyalitas utama, mengidentifikasi langkah-langkah untuk melacaknya dan menerapkan
untuk menentukan kemajuan rencana tindakan untuk meningkatkan loyalitas (Tabel 6.4). Dukungan aplikasi IS
dalam mencapai faktor penentu untuk membantu mencapai metrik ini kemudian dapat ditempatkan sebagai bagian dari strategi IS.
keberhasilan
Saran untuk CSF dan KPI khusus IS khusus yang digunakan oleh organisasi
disediakan oleh COBIT (2000), model tata kelola TI untuk Tujuan Pengendalian untuk
Informasi dan Teknologi terkait yang diperkenalkan di Bab 1. COBIT menggunakan
tiga tingkat penetapan tujuan kinerja IS/TI Pengukuran. Ini menyoroti masalah umum
dengan diskusi CSF dan KPI: label yang berbeda dan tingkat indikator yang berbeda
digunakan untuk mereka di organisasi, studi kasus, dan literatur yang berbeda. Salah
satu manfaat COBIT adalah membantu mencapai standardisasi, memungkinkan
organisasi yang berbeda dan bagian organisasi yang berbeda untuk membandingkan
kinerja proses TI mereka.
PENETAPAN TUJUAN STRATEGIS 315
Tabel 6.4 Hubungan antara penggerak loyalitas dan ukuran untuk menilai
kesuksesan mereka di Dell Computer
Tujuan bisnis Faktor penentu keberhasilan dan KPI
1 Meningkatkan pemenuhan pesanan ÿ Kirim ke target. KPI: persentase dari

sistem yang dikirimkan tepat waktu persis
seperti yang ditentukan pelanggan
2 Meningkatkan kinerja produk ÿ Tingkat insiden lapangan awal. KPI:

frekuensi masalah yang dialami pelanggan
3 Tingkatkan layanan dan dukungan purnajual ÿ Tepat waktu, perbaikan pertama kali. KPI: persentase masalah
yang diperbaiki pada kunjungan pertama oleh
perwakilan layanan yang tiba pada waktu yang
dijanjikan.
Sumber: Berdasarkan contoh terkait di Reicheld dan Schefter (2000)
Pada tingkat tertinggi, COBIT (2000) mendefinisikan faktor penentu keberhasilan

umum untuk strategi IS yang diperkenalkan pada bab ini di bagian 'Apa itu strategi IS?'.
Ini menggambarkan CSF ini sebagai 'pedoman implementasi berorientasi manajemen
yang paling penting untuk mencapai kendali atas dan di dalam proses TI-nya'.
Ini bukan CSF tradisional, melainkan tampaknya merangkum praktik terbaik atau misi
TI; contohnya termasuk 'aktivitas tata kelola TI didefinisikan dengan tujuan yang jelas,
didokumentasikan dan diterapkan, berdasarkan kebutuhan perusahaan dan dengan
akuntabilitas yang jelas' dan 'Praktek manajemen diterapkan untuk meningkatkan
penggunaan sumber daya yang efisien dan optimal serta meningkatkan efektivitas
proses TI'.
Pada tingkat selanjutnya, COBIT mendefinisikan faktor keberhasilan kritis yang lebih
spesifik, yang diberi label 'Indikator Sasaran Utama'. COBIT mendefinisikan Key Goal
Indicators sebagai 'ukuran yang memberitahu manajer – setelah fakta – apakah proses
TI telah mencapai kebutuhan bisnisnya'. Indikator Tujuan khusus yang digunakan oleh COBIT meliputi:
ÿ Peningkatan kinerja dan manajemen biaya ÿ

Peningkatan laba atas investasi TI utama ÿ
Peningkatan waktu ke pasar
ÿ Peningkatan kualitas, inovasi dan manajemen risiko ÿ
Proses bisnis yang terintegrasi dan terstandar dengan tepat ÿ
Menjangkau pelanggan baru dan memuaskan yang
sudah ada ÿ Memenuhi persyaratan dan harapan pelanggan proses aktif
anggaran dan tepat waktu
ÿ Kepatuhan terhadap undang-undang, peraturan, standar industri dan komitmen kontrak
ÿ Penciptaan saluran penyampaian layanan baru.
Pada level terendah, COBIT mendefinisikan KPI sebagai 'indikator utama yang
menentukan ukuran seberapa baik kinerja proses TI dalam memungkinkan tercapainya
tujuan'. Dari daftar KPI yang disarankan COBIT (2000), kita dapat mengidentifikasi KPI
ini untuk strategi IS sebagai yang paling banyak digunakan oleh organisasi:
1 Peningkatan efisiensi biaya proses TI (misalnya, biaya per kepala pengiriman aplikasi
IS dan laba atas investasi aplikasi individu).
2 Peningkatan pemanfaatan infrastruktur TI (misalnya proporsi penggunaan staf
aplikasi).
3 Peningkatan kepuasan pemangku kepentingan (melalui survei tingkat kepuasan dan
jumlah pengaduan).
4 Peningkatan produktivitas staf (ini termasuk staf IS, misalnya jumlah panggilan dukungan
yang dijawab dan staf bisnis, misalnya waktu penyelesaian panggilan di pusat panggilan).
5 Peningkatan ketersediaan pengetahuan dan informasi untuk mengelola
perusahaan. (Ini cenderung menjadi ukuran yang tidak berwujud, yaitu jenis
informasi yang tersedia, tetapi COBIT merekomendasikan untuk menilai atribut
standar kualitas informasi, yaitu keefektifan, efisiensi, kerahasiaan, integritas, ketersediaan, kepatuh
Dapat dilihat bahwa KPI COBIT ini menyediakan sarana untuk mengidentifikasi pengiriman
nilai melalui IS dengan menyoroti produktivitas, biaya, pengembalian, dan tingkat kepuasan
yang dicapai. Sementara itu, Indikator Sasaran Utama memainkan peran yang berguna
dalam menghubungkan KPI khusus TI dengan kebutuhan bisnis dari SI.
Kartu skor berimbang
kartu skor berimbang Dalam Bab 10 kami mengacu lebih rinci pada balanced scorecard, metode penetapan tujuan
Kerangka kerja untuk yang banyak digunakan dalam perencanaan perusahaan. Scorecard telah terbukti populer
menetapkan dan selama dekade terakhir karena mengacu tidak hanya pada ukuran kinerja keuangan
memantau kinerja
tradisional, tetapi juga tiga bidang lainnya – perhatian pelanggan, ukuran proses internal dan
bisnis. Metrik disusun
menurut masalah pembelajaran dan pertumbuhan. Masing-masing bidang ini dapat dengan mudah diterapkan
pelanggan, ukuran untuk mengarahkan dan mengendalikan strategi IS.
efisiensi internal,
Balanced scorecard semakin banyak digunakan untuk penetapan tujuan untuk strategi IS,
ukuran finansial, dan inovasi
baik dalam arti balanced scorecard bisnis untuk seluruh organisasi yang mungkin berisi
beberapa metrik khusus IS, seperti kualitas atau ketersediaan informasi dan keterampilan
staf TI, tetapi juga seimbang . Kartu skor SI/ TI yang didedikasikan untuk tujuan dan ukuran
kinerja SI tertentu. Van der Zee dan de Jong (1999) menyatakan bahwa balanced scorecard
adalah alat yang berguna untuk penyelarasan tujuan organisasi dan IS. Mereka bilang:
pentingnya TI yang terus berkembang mengharuskan organisasi untuk mengintegrasikan

keputusan TI dengan proses perencanaan dan pengambilan keputusan bersama mereka
di semua tingkat organisasi.
Mereka berpendapat bahwa tidak tepat untuk mencoba menyelaraskan siklus bisnis dan
manajemen TI yang berbeda – sebaliknya balanced scorecard dipandang sebagai metode
yang cocok untuk mencapai integrasi.
Contoh penerapan balanced scorecard yang dikembangkan secara khusus untuk
membantu manajer memahami kinerja masa lalu dan saat ini dari departemen TI yang
menerapkan strategi SI dijelaskan dalam studi kasus Mini 6.5.
Pendekatan serius untuk meningkatkan IS di Booz Allen Hamilton

Tillmann (2004), ditulis oleh chief information officer di manajemen global dan konsultan teknologi
Booz Allen Hamilton (www.boozallen.com), menunjukkan bahwa versi tertentu dari balanced
scorecard dapat dan harus dibuat untuk fungsi IS. Dia mengatakan ini tepat karena:
ÿ Kartu skor tersebut dapat dirancang untuk mengukur manfaat pengguna akhir dan harus
menyertakan kepuasan pengguna.
ÿ Sejumlah besar data numerik teknis tersedia untuk mengukur kinerja sistem.
DEFINISI STRATEGI 317
ÿ Kartu skor dapat membantu menjembatani kesenjangan antara profesional SI dan pelanggan bisnis mereka karena
pelanggan bisnis terbiasa dengan konsep kartu skor.
Tillmann menyarankan bahwa kartu skor TI harus dirancang untuk melayani audiens yang
beragam. Untuk departemennya di Booz Allen Hamilton, dia membuat kartu skor TI dengan
metrik yang relevan dengan audiens yang berbeda seperti manajemen unit bisnis dan
korporat serta staf TI senior dan junior. Dia menggambarkan kartu skor yang dihasilkan sebagai:
berlapis-lapis; lapisan atas memiliki item yang relatif sedikit dan berfokus pada penawaran
layanan – layanan yang diinginkan dan bersedia dibayar oleh pengguna. Contohnya
adalah kolaborasi dan komunikasi, telepon, pemrosesan order dan akuntansi keuangan.
Pengguna bisnis menemukan tingkat tertinggi dari kartu skor yang paling berguna. Staf
teknologi menggunakan lapisan bawah kartu skor untuk melacak status dan kinerja setiap
penawaran layanan dan komponen teknologi, seperti aplikasi email, layanan direktori,
WANS, LANS, server, sistem penyimpanan, dan sebagainya.
Dalam setiap lapisan kartu skor, Booz Allen Hamilton membedakan antara
indikator kinerja utama (KPI) yang memberikan indikasi penyampaian layanan TI
yang efektif atau efisien dan ukuran kinerja (PM) yang merupakan ukuran pelaporan
yang digunakan untuk menilai kemajuan penyampaian KPI. KPI mencakup
pertumbuhan penjualan, kepuasan pelanggan, dan ketersediaan email. PM yang
sesuai adalah total pesanan penjualan, persentase responden survei yang menyukai
layanan dan persentase ketersediaan layanan email. Terdapat 14 indikator pada
level 1, dengan rincian lebih lanjut ada 140 ukuran pada level 2, sekitar 10 ukuran
untuk masing-masing indikator level 1. Level 1 dan 2 disirkulasikan ke manajer unit bisnis setiap bulan
Level 3 dan 4 berfokus pada komponen teknologi dan mungkin ada ratusan titik
data yang dikelola melalui satu manajer TI dan ditinjau lebih sering.
Sumber: Tillman (2004)
Definisi strategi
Definisi strategi IS Bagian definisi strategi dari strategi IS menentukan sumber daya mana yang
Menetapkan prioritas akan dikerahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Ini juga menentukan
investasi relatif untuk bagaimana sumber daya tersebut akan dikirimkan melalui struktur organisasi,
aplikasi, layanan dukungan, dan
infrastruktur tanggung jawab, dan mekanisme kontrol yang berbeda. Strategi tersebut akan
didasarkan pada analisis lingkungan internal dan eksternal yang dijelaskan
sebelumnya dalam bab ini, yang akan mengidentifikasi kesenjangan dalam
penyediaan informasi dan juga harus mendukung tujuan strategis organisasi.
Sumber daya IS fundamental adalah portofolio aplikasi, atau campuran dari
perangkat lunak aplikasi yang berbeda dan informasi yang mereka berikan
untuk mendukung bisnis. Jenis layanan lain yang ditunjukkan pada Gambar
6.3 juga ditentukan melalui definisi strategi IS. Jadi sifat dari layanan dukungan
pengguna akhir, layanan dukungan informasi, akan ditentukan serta pekerjaan
yang dibutuhkan untuk membuat aplikasi. Selain itu, perubahan akan
diperlukan pada infrastruktur teknologi dan arsitektur informasi untuk
mendukung portofolio aplikasi baru dan perubahan pada layanan yang
diberikan. Jadi definisi strategi IS melibatkan pengaturan prioritas investasi
relatif untuk aplikasi, layanan pendukung dan infrastruktur. Infrastruktur
mencakup arsitektur perangkat keras dan jaringan, tetapi juga arsitektur informasi.
Seperti yang telah kita catat sepanjang bab ini, terciptanya keselarasan yang
kuat antara sistem informasi dan tujuan organisasi secara konsisten
telah dilaporkan sebagai salah satu perhatian utama manajemen IS dan strategi IS.
Namun, penyelarasan strategis adalah salah satu dari dua pendekatan yang berbeda
tetapi saling kompatibel yang dapat diadopsi ketika organisasi menghasilkan strategi IS.
Dua pendekatan strategis yang luas adalah penyelarasan bisnis dan pendekatan dampak
bisnis.
Penyelarasan bisnis Dengan pendekatan keselarasan bisnis untuk definisi strategi IS, pemilihan portofolio
Sebuah pendekatan strategi IS aplikasi didorong terutama oleh tujuan bisnis dan kebutuhan informasi. Perencanaan
dimana pendekatan
sumber daya perusahaan untuk dukungan, misalnya aplikasi keuangan, adalah contoh
inovatif untuk menyebarkan
dari teknologi ini. Wawasan Riset 'Apa arti penyelarasan IS dalam praktik' melaporkan
aplikasi digunakan untuk
mendapatkan keunggulan sebuah studi untuk mengevaluasi pendekatan penyelarasan dalam satu industri.
kompetitif dengan
mempengaruhi strategi organisasi
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya dalam bab ini, penyelarasan bisnis
secara efektif merupakan metode definisi strategi IS top down - dimulai dengan
tujuan bisnis dan menilai sistem informasi mana yang dapat digunakan untuk mendukung tujuan bisn
Perhatikan bahwa beberapa komentator mempertanyakan perbedaan yang umum
digunakan antara 'IS' dan 'bisnis' dan penekanan strategi IS pada menyelaraskan IS
dengan bisnis. Computer Weekly (2003) melaporkan komentar Jean Louis Previdi,
direktur penelitian di grup analis Meta, yang menunjukkan bahaya dari pendekatan ini.
Dia berkata:
Direktur TI perlu mengubah persepsi bisnis tentang TI sebagai pusat biaya atau menghadapi departemen
TI mereka yang dialihdayakan.
Dia memberi tahu direktur TI untuk mengelola harapan seluruh perusahaan dan berhenti
mencoba menyelaraskan TI dengan bisnis, menambahkan:
Seorang chief financial officer tidak akan pernah mengatakan dia menyelaraskan keuangan dengan
bisnis ... 'IT adalah bisnisnya.
CIO adalah agen perubahan untuk perusahaan dan harus berbicara dalam hal nilai, akuntabilitas,
keuangan, dan laba atas investasi di seluruh bisnis.
Wawasan penelitian 6.2
Apa arti penyelarasan IS dalam praktiknya?

Reich dan Benbasat (2000) menyelidiki perilaku organisasi atau apa yang mereka sebut
sebagai 'faktor sosial' yang mendukung penyelarasan melalui studi terhadap sepuluh
unit bisnis perusahaan asuransi jiwa Kanada yang berbeda. Penelitian menunjukkan
bahwa di sebagian besar perusahaan, penyelarasan hanya bersifat jangka pendek
sebagai respons terhadap masalah bisnis tertentu dan proyek terkait untuk
menyelesaikannya. Penyelarasan jangka panjang sebagai bagian dari formal, proses
strategi SI klasik kurang terlihat. Studi ini mengulas mekanisme penyelarasan dengan
menguji relevansi tipologi Galbraith (1977) tentang teknik yang tersedia untuk
meningkatkan komunikasi antar unit bisnis, dalam hal ini, antara IS dan unit bisnis.
Keenam teknik tersebut adalah:
1 Komunikasi langsung menggunakan pertemuan reguler atau ad-hoc dan laporan melalui email
dan memo.
2 Peran penghubung seperti ketika orang IS dikooptasi ke dalam lini bisnis

operasi.
3 Satuan tugas sementara seperti tim proyek IS.
4 Tim permanen seperti panitia pengarah TI.
5 Mengintegrasikan peran di mana orang TI dapat memimpin tim inovasi

proses bisnis, misalnya.
6 Peran penghubung manajerial seperti manajemen produk yang melibatkan keduanya a
pemasar dan orang IT.
Seperti yang diharapkan, penelitian ini menemukan bahwa keselarasan
terbesar dicapai ketika ada komunikasi tingkat tinggi antara IS dan manajer
bisnis. Selain itu, penting bagi manajer IS untuk mengembangkan 'shared
domain knowledge', dengan kata lain, mereka menjadi akrab dengan isu-isu
yang terlibat dalam keberhasilan manajemen bisnis daripada hanya menjadi
pakar domain pada teknologi. Para penulis menyarankan bahwa selain penciptaan
gugus tugas dan komite (teknik 3 dan 4 di atas), adalah penting bahwa manajer
IS secara fisik dipindahkan ke unit bisnis (teknik 2, 5 dan 6 di atas) dan terlibat
dalam industri tertentu. membaca dan konferensi. Dengan kata lain, mereka
adalah manajer campuran dengan keahlian IS dan pengetahuan khusus industri.
Anggota tim lain seperti analis bisnis dan sistem juga perlu secara fisik pindah
ke unit bisnis.
Bisnis berdampak Pendekatan yang berdampak pada bisnis melibatkan identifikasi aplikasi inovatif
Sebuah pendekatan strategi untuk sistem informasi yang berpotensi memberikan keunggulan kompetitif karena
IS dimana
pesaing lain di sektor ini cenderung tidak menggunakannya. Ini sering menyiratkan
pendekatan inovatif untuk
menyebarkan aplikasi
adopsi awal teknologi yang relatif baru. Identifikasi dan adopsi teknologi Internet
digunakan untuk mendapatkan untuk manajemen hubungan pelanggan pada akhir 1990-an adalah contoh jenis
keunggulan aplikasi yang dapat dipilih melalui pendekatan yang berdampak. Pendekatan yang
kompetitif dengan
berdampak pada bisnis sering menjadi bagian dari metode bottom-up definisi
mempengaruhi strategi
organisasi – biasanya
strategi IS seperti pendekatan administratif Earl (1996), dirangkum dalam Tabel
6.2.
pendekatan bottom-up untuk pembuatan strategi IS
Debat 6.2
Penyelarasan bisnis dan strategi SI yang berdampak pada bisnis tidak dapat diikuti
secara bersamaan.
Manajemen portofolio SI
Kami mencatat di awal bagian definisi strategi SI yang menentukan kombinasi
terbaik atau portofolio aplikasi SI untuk mendukung dan mempengaruhi tujuan
Manajemen organisasi merupakan bagian penting dari strategi SI. Manajemen portofolio IS
portofolio SI adalah konsep yang relatif baru di dunia IS, meskipun manajer IS telah berbicara
Pendekatan terstruktur untuk tentang perpaduan aplikasi dalam portofolio mereka untuk beberapa waktu.
pemilihan dan
pengelolaan proyek IS
Information Week (2003) mendefinisikan istilah ini sebagai 'Memastikan bahwa
proyek yang benar dilakukan dan proyek dilakukan dengan benar'. Ini menunjukkan
makna ganda dari istilah tersebut. Pertama, ini mengacu pada pemilihan proyek SI
yang sesuai, yaitu proyek yang kemungkinan memberikan pengembalian investasi
terbaik dan mendukung kebutuhan organisasi. Kedua, mengacu pada pengelolaan
berbagai proyek pengembangan IS selama implementasi. Ini adalah fungsi
manajemen proyek yang dieksplorasi lebih jauh di Bab 7. Studi kasus mini 6.6
'Manajemen portofolio SI' menunjukkan bagaimana alat perangkat lunak kini
tersedia untuk mendukung proses ini. Gambar 6.17 menunjukkan contoh penggunaan perangkat lu
Gambar 6.17 Contoh portofolio prioritas dari Prosight Portfolio management software
Sumber: ProSight
Manajemen portofolio SI FT
Masalah Ini
adalah masalah umum bagi departemen TI besar mana pun: terlalu banyak proyek, terlalu
sedikit sumber daya, dan tidak cukup waktu.
Solusi
Jawabannya bisa terletak pada manajemen portofolio TI, sebuah teknik yang bertujuan untuk
membantu organisasi memutuskan proyek mana yang layak didukung – dan mana yang tidak.
Manajemen portofolio TI baru ada selama beberapa tahun, tetapi telah menarik banyak
minat, kata para analis. Meta Group mengklaim lebih dari 42 persen perusahaan AS menerapkan
manajemen portofolio TI pada tingkat tertentu.
Tapi apa itu? Sederhananya, manajemen portofolio TI membantu bisnis memprioritaskan
dan mengelola aset, orang, dan proyek TI. Ini berusaha untuk menerapkan manajemen tujuan
yang sama pada proyek-proyek TI yang diterapkan manajer dana pada investasi keuangan.
'Konsep memandang investasi TI seperti portofolio investasi [keuangan] memiliki beberapa
kelebihan', kata Barbara Gomolski, analis di Gartner Group.
Pengguna Bukan kebetulan bahwa beberapa penggemar terbesar manajemen portofolio TI

adalah perusahaan jasa keuangan besar. Dalam pengelolaan dana, setiap keputusan investasi
ditimbang dampaknya terhadap portofolio dalam hal kinerja. Namun jika menyangkut proyek TI,
disiplin ini seringkali kurang.
ÿ
Standard Chartered Bank, bank pasar berkembang, menemukan dirinya dalam situasi ini. 'Pendekatan
untuk mengajukan kasus bisnis untuk disetujui sudah mapan, tetapi kemudian proyek cenderung disetujui
secara berdiri sendiri', kata Tim Carroll, direktur program di bank tersebut.
Kritikus berpendapat bahwa manajemen portofolio TI hanyalah sebuah nama mewah untuk manajemen
proyek. Tapi Mr Carroll mengatakan itu lebih jauh. 'Manajemen portofolio memungkinkan Anda melihat ke
seluruh perusahaan dan menunjukkan kepada Anda bagaimana dan di mana Anda menerapkan insinyur
proyek Anda, atau jenis keterampilan pemrogram tertentu', katanya. 'Ini memberi Anda banyak data untuk
memungkinkan diskusi manajemen yang lebih baik [tentang proyek] untuk kemudian terjadi. Ini juga
memberi Anda siklus hidup aktivitas yang konsisten untuk mengelola proyek Anda, yang sangat penting.'
Bank menggunakan perangkat lunak manajemen portofolio TI dari Niku, vendor spesialis, untuk
mengelola divisi teknologi grupnya, yang mendukung 29.000 orang di 50 kantor di seluruh dunia.
Dengan cara yang hampir sama dengan manajer dana menggunakan perangkat lunak untuk memantau
kinerja portofolio investasi mereka, perangkat lunak Niku membantu Standard Chartered memantau
berbagai proyek 'perubahan bisnis', seperti yang disebut Carroll sebagai inisiatif bank berbasis TI.
Bukan kebetulan bahwa minat dalam manajemen portofolio TI bertepatan dengan era pemotongan
anggaran TI. Rakesh Kumar, wakil presiden riset teknologi di Meta Group, memberikan contoh bank ritel
Inggris yang departemen TI-nya harus memangkas anggarannya sebesar 4 persen selama tiga tahun.
Dengan menggunakan manajemen portofolio TI, bank dapat melihat seluruh proyeknya di area bisnis yang
berbeda, mengevaluasi kontribusinya terhadap bank, dan mengalokasikan sumber daya yang sesuai.
Cara tradisional untuk menangani pemotongan anggaran adalah dengan membuat kasus bagi setiap
manajer untuk proyek kesayangan mereka. Tapi politik sering menghalangi dan kapak jatuh terberat pada
yang terlemah.
Manajemen portofolio memberikan cara yang objektif untuk menilai permintaan yang bersaing dan,
dalam kasus bank Inggris, itu berarti pemotongan tidak seburuk yang dikhawatirkan banyak orang. 'Itu
menghentikan mereka melakukan pemusnahan pekerjaan secara massal', kata Tuan Kumar.
Manfaat
Salah satu nilai jual untuk manajemen portofolio TI adalah membantu bisnis menyelaraskan tujuan proyek
TI mereka dengan tujuan perusahaan. Sama seperti portofolio keuangan harus sesuai dengan tujuan
investasi investor, demikian pula portofolio proyek TI perusahaan.
Tantangan bagi banyak perusahaan adalah memilih kapan dan di mana berinvestasi
dalam teknologi. Sebuah laporan Giga Research baru-baru ini tentang manajemen
portofolio TI di perusahaan keuangan, mengeksplorasi hal ini dengan mengklasifikasikan
berbagai teknologi sebagai terdepan, pengikut cepat, atau konservatif. Teknologi yang
menurut Giga terdepan termasuk layanan web dan menjalankan Linux di mainframe;
contoh dalam kategori pengikut cepat termasuk server dan portal J2EE; Teknologi
dewasa yang mapan dalam layanan keuangan termasuk server Unix kelas atas dan
produk perpesanan MQSeries IBM.
Tidak semua orang ingin menjadi pemimpin teknologi, tetapi perusahaan yang tidak pernah mengadopsi
teknologi terdepan berisiko dicap terlalu konservatif. Ini bisa menjadi risiko besar dalam industri yang
mengalami perubahan cepat. Giga mencontohkan Merrill Lynch, yang pada 1990-an dihukum oleh
pelanggan dan investor karena lamban memperkenalkan transaksi saham online. Namun dalam industri
yang lambat berubah seperti asuransi, lebih dapat diterima untuk berada di ujung spektrum teknologi yang
konservatif.
Apapun industrinya, analis setuju bahwa manajemen portofolio TI adalah teknik yang menjanjikan. 'Ini
memberikan hubungan yang lebih erat antara TI dan apa yang dilakukan bisnis', kata Ms Gomolski dari
Gartner.
ÿ
Pengembalian Ironisnya untuk teknik yang dipinjam dari industri investasi, hanya ada sedikit bukti
bahwa alat manajemen portofolio TI dapat memberikan pengembalian yang dapat dihitung atas
investasi yang seringkali tinggi. Ms Gomolski mengatakan biayanya bisa lebih dari $300.000 untuk
menerapkan alat komersial.
Standard Chartered yakin bahwa manajemen portofolio TI telah membuktikan nilainya dengan
mendorong orang-orang untuk memecah proyek-proyek ambisius menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola.
'Pendekatan portofolio pasti mendorong orang untuk membagi proyek skala besar menjadi beberapa
tahap', kata Mr Carroll. "Itu memberi kami pilihan di masa depan dan bagi kami itu adalah keuntungan
yang jauh lebih besar."
Sumber: Geoffrey Nairn, Membawa kerasnya investasi finansial ke TI, FT.com; 1 Oktober 2003
Metode umum untuk mengkategorikan dan mengevaluasi sistem informasi mana yang harus
diprioritaskan adalah grid yang dimodifikasi Macfarlan yang ditunjukkan di Ward dan Peppard (2002)
lihat Gambar 6.18. Model ini mengakui bahwa sistem informasi yang digunakan oleh satu perusahaan
tidak akan masuk ke dalam satu kuadran pada matriks seperti itu, melainkan akan ada portofolio IS,
beberapa di antaranya mungkin terletak di kuadran yang berbeda.
Empat kuadran dan pertanyaan yang diajukan oleh Ward dan Peppard untuk menilai apakah suatu
aplikasi terletak pada kuadran tersebut adalah:
ÿ Strategis. Aplikasi yang sangat penting untuk mempertahankan strategi bisnis masa depan.
Tes: Menghasilkan keunggulan kompetitif yang jelas untuk bisnis?
Memungkinkan pencapaian tujuan bisnis tertentu dan/atau faktor penentu keberhasilan?
ÿ Kunci operasional. Organisasi saat ini tergantung pada aplikasi ini untuk sukses (mission-critical).
Uji: Mengatasi inefisiensi bisnis yang diketahui?
Tinggi
Potensi tinggi
Strategis
(Berputar)
Tujuan: seringkali tidak pasti
Tujuan: keunggulan kompetitif
Pendekatan: kompetitif/
Pendekatan: fokus fokus efektivitas
proaktif kompetitif
mencapai
depan
tujuan
bisnis
masa
untuk
di
kontribusi
aplikasi
Potensi
SI/
TI
operasional kunci
Mendukung
(Pabrik)
Tujuan: mengurangi biaya
Tujuan: meningkatkan kinerja
Pendekatan: reaktif
dengan fokus efektivitas Pendekatan: reaktif
dengan fokus teknologi dan efisiensi
Rendah
Rendah Tinggi
Tingkat ketergantungan bisnis pada
Aplikasi SI/TI dalam mencapai tujuan
kinerja bisnis
Gambar 6.18 Portofolio aplikasi Sumber:

Ward dan Peppard (2002)
ÿ Dukungan. Aplikasi ini berharga untuk organisasi tetapi tidak penting untuk
keberhasilannya.
Test: Apakah itu meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya bisnis jangka panjang?
Apakah itu memungkinkan organisasi untuk memenuhi persyaratan undang-undang?

ÿ Berpotensi tinggi. Aplikasi ini mungkin penting untuk keberhasilan masa depan organisasi.
Tes: Kemungkinan memberikan manfaat di masa depan, belum terukur
Pendekatan serupa untuk menilai investasi e-bisnis telah direkomendasikan oleh Pete Solvik,
Senior VP dan CIO Cisco Systems pada pergantian abad. Kategori-kategori ini membantu menentukan
tingkat inovasi dalam investasi teknologi Internet dan risiko terhadap imbalan. Solvik (1999)
merekomendasikan untuk mengkategorikan kemungkinan investasi ke dalam kategori berikut:
ÿ Fundamental baru. Fokus pada penghematan biaya dan peningkatan efisiensi di area berisiko
rendah dari bisnis yang ada. Contohnya adalah intranet yang menawarkan pelatihan, fungsi SDM,
atau pemrosesan laporan pengeluaran. Metrik utama untuk mengukur kesuksesan adalah
peningkatan produktivitas dan pengurangan biaya internal, meningkatkan rasio karyawan yang
berhadapan dengan pelanggan dengan karyawan internal. Proyek-proyek ini paling dekat dengan
pendekatan Dukungan dari Ward dan Peppard (2002). Risiko rendah, imbalan relatif rendah.
ÿ Keunggulan operasional. Fokus pada merekayasa ulang proses kritis bisnis yang ada menggunakan
teknologi Internet. Ini adalah risiko menengah karena biasanya lebih mahal dan mempengaruhi
proses mission-critical. Namun, pengembalian ke metode yang ada dapat terjadi. Contohnya
adalah Jaringan Manufaktur Virtual Cisco, sebuah ekstranet yang menghubungkan 30 pemasok
manufaktur perusahaan. Metrik utama adalah meningkatkan efisiensi, mengurangi waktu siklus,
dan meningkatkan akses karyawan ke informasi penting bisnis. Proyek-proyek ini paling dekat
dengan pendekatan operasional utama Ward dan Peppard. Risiko sedang, imbalan sedang.
ÿ Eksperimen rasional. Fokus pada eksplorasi model bisnis baru dalam skala kecil. Ini adalah risiko
rendah-menengah tergantung pada investasi yang dilakukan.
Solvik memberikan contoh pasar B2B Dell Computer Corp. Ini menyelenggarakan lelang untuk
perangkat keras dan periferal dari Dell dan dari pabrikan lain. Sekarang telah dihentikan. Solvik
merekomendasikan agar perusahaan menggunakan eksperimen untuk mengidentifikasi aplikasi
potensial terbaik dari teknologi baru. Proyek-proyek ini paling dekat dengan pendekatan
berpotensi tinggi dari Ward dan Peppard. Risiko sedang, imbalan sedang.
ÿ Strategi terobosan. Proyek berisiko tinggi dan berpotensi memberikan imbalan tinggi yang secara
fundamental mengubah strategi masuk ke pasar perusahaan. Ini biasanya adalah proyek berisiko
tinggi dan bernilai tinggi di mana perusahaan mengubah metode pengiriman layanan atau
pembelian produknya. Ini juga paling dekat dengan pendekatan Potensi Tinggi dari Ward dan
Peppered. Berisiko tinggi, imbalan tinggi.
IS penilaian investasi
IS penilaian
IS penilaian investasi adalah bagian dari manajemen portofolio. Ini melibatkan menilai investasi
investasi
Evaluasi pengembalian dalam sistem dan menghitung laba atas investasi. Evaluasi ini dapat dilakukan untuk aplikasi
investasi pada strategi IS individu, atau sebagai bagian dari pengembangan strategi IS seperti pada tingkat organisasi.
di tingkat perusahaan atau aplikasi
strategi layanan SI
Strategi SI juga akan menentukan tingkat layanan dukungan pengguna akhir seperti meja
bantuan, pelatihan dan dukungan untuk masalah perangkat keras dan perangkat lunak.
Rincian dalam pendekatan untuk mendukung komputasi pengguna akhir dan mengelola
layanan IS secara internal dan melalui outsourcing dijelaskan lebih rinci dalam Bab 11. Dalam
bab ini, kita akan mempertimbangkan lokasi IS, yang merupakan kunci keputusan strategis
terkait dengan layanan IS strategi.
lokasi IS Lokasi IS mengacu pada tempat layanan IS secara fisik berada dan di mana mereka
Merujuk ke tempat layanan SI dikelola atau dikendalikan.
secara fisik berada dan di Isu lokasi SI adalah isu utama untuk organisasi menengah-besar, khususnya yang
mana mereka dikelola atau
memiliki beberapa kantor atau lokasi fisik di mana staf berada. Dalam organisasi seperti itu,
dikendalikan
SI harus diatur dan ditempatkan sedemikian rupa untuk memastikan integrasi penuh bisnis
dan strategi SI sementara pada saat yang sama memberikan layanan dan dukungan penuh
untuk kebutuhan SI spesifik dari setiap lokasi bisnis yang terpisah.
King (1983) adalah salah satu peneliti yang berfokus pada isu lokasi IS. Dia menunjukkan
bahwa ada dua pendekatan untuk manajemen layanan SI melalui lokasi yang terletak pada
Pendekatan lokasi IS sebuah kontinum. Pertama, dalam pendekatan lokasi SI terpusat semua elemen SI berada
terpusat pada satu titik dalam organisasi. Kedua, dalam pendekatan lokasi IS terdesentralisasi, semua
Semua layanan dan dukungan aspek manajemen IS didistribusikan di titik lain dalam organisasi. Ketika desentralisasi ada,
SI dikelola dan ditempatkan
akan ada staf yang ditempatkan di berbagai bagian organisasi yang memiliki otonomi untuk
secara terpusat
membuat keputusan sendiri tentang SI. Ini bisa jadi manajer umum seperti manajer keuangan
Pendekatan lokasi
atau manajer pemasaran, atau staf mungkin profesional SI/TI.
SI yang terdesentralisasi
Semua aspek
manajemen SI
Tentu saja, sebagian besar organisasi tidak akan memusatkan atau mendesentralisasikan
didistribusikan di titik lain dalam semua layanan IS mereka, melainkan mereka akan mendesentralisasikan beberapa elemen –
organisasi pendekatan hybrid akan digunakan. Merujuk kembali ke Gambar 6.3, kita dapat melihat bahwa
salah satu dari layanan SI ini dapat dipusatkan atau didesentralisasikan:
1 IS strategi dan perencanaan. Kegiatan khas: pembuatan strategi dan pemilihan aplikasi,
infrastruktur teknologi dan arsitektur informasi.
2 Dukungan pengguna teknis. Kegiatan umum: dukungan meja bantuan pengguna, saran
dan pemecahan masalah teknis.
3 Pengembangan aplikasi. Aktivitas umum: membangun aplikasi baru atau mengonfigurasi,
mengintegrasikan, dan mengimplementasikan aktivitas terpaket.
4 Manajemen informasi. Kegiatan khas: membuat kebijakan manajemen informasi,
mengendalikan kualitas informasi dan melindungi informasi.
Untuk setiap aktivitas ini, biasanya akan ada fungsi perencanaan dan pengendalian serta
fungsi penyampaian layanan. Salah satu dari ini dapat dipusatkan atau didesentralisasikan
secara terpisah. Misalnya, untuk dukungan pengguna teknis, paling efisien untuk mengelola
layanan secara terpusat, tetapi beberapa dukungan lokal mungkin diperlukan di situs yang
berbeda.
Setiap kegiatan harus dinilai untuk melihat apakah paling efisien dan efektif untuk
dilakukan secara terpusat atau dalam arti terdistribusi. Ukuran efisiensi tipikal adalah tingkat
penyampaian layanan atau kepuasan pelanggan dan biaya pengiriman layanan.
Biasanya keefektifan dinilai berdasarkan seberapa cocok layanan tersebut dengan kebutuhan
bisnis atau pelanggan; dengan kata lain, apakah itu memenuhi tujuan perusahaan? Akan
terlihat jelas bahwa dalam membuat keputusan lokasi SI akan ada ketegangan antara
sentralisasi yang biasanya akan meningkatkan kontrol dan meminimalkan biaya (lebih efisien
dan lebih efektif menurut beberapa ukuran) dibandingkan dengan desentralisasi yang
cenderung memberikan kualitas yang lebih baik. layanan (lebih efisien dan lebih efektif
menurut ukuran lain)!
Untuk organisasi besar seperti Lo-cost Airline Company yang akan didistribusikan
secara geografis (yaitu memiliki lokasi yang berbeda di bagian negara yang berbeda
dan di negara yang berbeda) dan dapat dipisahkan secara fungsional (misalnya layanan
pelanggan dan penjualan dilakukan dari lokasi yang berbeda). lokasi dari kantor pusat
di mana kegiatan strategis dan kegiatan keuangan dilakukan) akan lebih praktis dan
hemat biaya untuk mendesentralisasikan beberapa kegiatan daripada yang lain.
outsourcing Praktik outsourcing layanan SI terkait erat dengan lokasi SI. Penggunaan pihak
layanan SI ketiga untuk menyampaikan layanan dukungan SI seringkali menyediakan mekanisme
Fungsi sistem informasi
untuk meningkatkan sentralisasi SI. Karena outsourcing adalah topik utama, ini dibahas
yang berbeda dilakukan
oleh pihak ketiga selama
secara rinci di Bab 11.
periode kontrak, misalnya,
pembelian dan pemeliharaan
perangkat keras dan Strategi infrastruktur SI
perangkat lunak,
pengembangan
Ini juga merupakan peran dari strategi IS untuk menentukan infrastruktur teknis masa
aplikasi, dan layanan meja bantuan TI
depan organisasi. Yang kami maksud dengan 'infrastruktur' adalah kombinasi
perangkat lunak sistem, komunikasi jaringan, dan platform perangkat keras yang
dijelaskan dalam Bab 2 dan 3. Salah satu alasan untuk memiliki strategi SI jangka
panjang adalah untuk mengantisipasi permintaan di masa depan untuk infrastruktur
baru yang muncul. dari perubahan dalam:
ÿ Persyaratan aplikasi bisnis – infrastruktur harus mendukung bisnis

permintaan untuk aplikasi baru.
ÿ Teknologi – teknologi baru dapat memberikan peluang untuk aplikasi baru, atau
sarana untuk mengurangi biaya
pengoperasian SI. ÿ Persyaratan penyimpanan dan akses informasi – infrastruktur
Skalabel harus dapat diskalakan untuk mengakomodasi persyaratan tambahan dan pemuatan
Infrastruktur akan beroperasi kapasitas yang disebabkan oleh pertumbuhan pelanggan, masuk ke pasar baru atau
dengan kapasitas yang berbeda merger dengan
perusahaan lain. ÿ Perundang-undangan – perubahan undang-undang tentang privasi
dan perlindungan data mungkin memerlukan perubahan pada cara penyimpanan data.
Jelas bahwa fleksibilitas dalam infrastruktur adalah kunci untuk mendukung

persyaratan yang berubah ini. Studi kasus 6.2 adalah contoh proyek infrastruktur yang
muncul dari strategi IS untuk menyediakan fleksibilitas ini.
Studi kasus 6.2
Supermarket Tesco menetapkan strategi infrastrukturnya

Menggambarkan peran dan pentingnya strategi SI dalam menentukan infrastruktur TI yang dapat merespon
perubahan kebutuhan bisnis. Ini menunjukkan bagaimana teknologi baru diperkenalkan untuk meningkatkan
fleksibilitas dibandingkan dengan sistem warisan sebelumnya.
Ekspansi dalam lingkungan yang kompetitif bergantung sistem berbasis Unix, dan tidak cukup fleksibel untuk
pada kemampuan untuk menanggapi tantangan baru menangani pembuatan aplikasi baru yang cepat.
secepat mungkin. Pada tahun 2001, dewan perusahaan membuat keputusan
Raksasa ritel Tesco, yang membuka toko baru di strategis untuk mengembangkan arsitektur baru untuk membangun
Inggris serta berekspansi ke luar negeri, harus dapat dan menghosting perangkat lunak berbasis web.
membangun aplikasi baru dengan cepat untuk membantu Itu menetapkan strategi untuk membangun arsitektur
mempertahankan daya saingnya. hosting back-end yang akan menjadi platform pusat untuk
Server back-end lawasnya didasarkan pada yang lama semua aplikasi Tesco untuk dihubungkan. ÿ
Apa tujuan bisnis dari proyek tersebut? platform baru ini bisa berhasil, untuk membantu mendorong mereka
Tujuan utama Tesco adalah mengaktifkan infrastruktur mengubah keterampilan mereka,' kata Chubb.
aplikasinya melalui web, memangkas waktu ke pasar Tantangan lainnya adalah beralih dari waktu pengembangan
untuk pengembangan dan penyebaran aplikasi baru. aplikasi saat ini satu hingga dua tahun, menjadi mampu
'Kami membuat keputusan tingkat dewan untuk menerapkan menghadirkan alat baru hanya dalam waktu empat atau lima bulan.
arsitektur aplikasi yang sama sekali baru untuk membangun dan
menghosting aplikasi', kata manajer program infrastruktur Steve Langkah penting dalam mencapai semua ini adalah keberhasilan
Butler. menghadirkan platform baru sepenuhnya dan menunjukkan bahwa
Platform tersebut akan membantu Tesco mempertahankan itu benar-benar dapat berfungsi seperti yang dijanjikan. 'Ini adalah
keunggulan kompetitifnya dengan membawa alat baru ke pasar lebih cepat. pendorong kepercayaan diri yang besar bagi para pengembang',
'Kecepatan dan reaktivitas adalah kunci di pasar ritel', kata Butler. kata Chubb.
Hasil apa yang dicapai?

Apa tonggak utama dalam pelaksanaannya? Tesco telah menciptakan lingkungan berbasis web yang fleksibel,
Perencanaan sistem dimulai pada tahun 2001, tetapi pengembangan dapat diskalakan, untuk membangun dan menghosting aplikasi
dimulai dengan sungguh-sungguh pada bulan Februari 2002, baru, membuatnya jauh lebih mampu menyesuaikan diri dengan
dengan sebagian besar pekerjaan dilakukan oleh konsultan cepat terhadap perubahan bisnis.
perangkat lunak 1E. 'Proyek ini diselesaikan tepat waktu dan sesuai anggaran, yang
'Sejumlah fase telah dipetakan, dimulai dengan pembuatan merupakan sukses besar mengingat skala pekerjaan yang dilakukan',
lingkungan pengembangan baru berbasis .Net Microsoft pada April kata Butler.
2002', kata manajer program Nigel Chubb. Ini ditindaklanjuti Platform ini telah memberi perusahaan kekuatan untuk
dengan desain dan penyampaian lingkungan hidup. mengembangkan aplikasi baru secara internal, atau untuk sekadar
membeli perangkat lunak rak dan meluncurkannya.
Pada bulan September, infrastruktur dasar sudah 'Sistem ini telah memangkas waktu kami ke pasar secara
di tempat dan siap untuk menangani aplikasi baru. signifikan, memangkas waktu pengembangan dari tahun ke bulan',
'Selama periode Natal, semua pengembangan sistem dibekukan kata Butler.
karena kami menangani periode ritel tersibuk kami, tetapi pada September lalu, perusahaan meluncurkan Customer Service
Februari kami dapat mengambil kendali operasional platform dari Desk (CSD), aplikasi baru pertamanya, di sejumlah tokonya.
1E', kata Chubb.
'Kunci penyampaian dari 1E adalah bahwa setelah mereka CSD adalah aplikasi berbasis pengolahan untuk menangani
membangun sistem untuk kami, kami harus dapat mengambil masalah kepuasan pelanggan secara elektronik, menghapus
kendali dan bergerak maju sendiri', katanya. sistem berbasis kertas yang tidak efisien sebelumnya dan secara
substansial meningkatkan proses untuk pelanggan dan staf toko.
Teknologi apa yang digunakan?
Fondasi infrastruktur adalah platform pembangunan dan manajemen, Sejak saat itu, telah mampu meluncurkan sejumlah alat tambahan,
hampir seluruhnya didasarkan pada produk Microsoft, di mana meningkatkan berbagai proses di toko dan pusat distribusi
semua aplikasi baru diluncurkan. perusahaan.
Di front-end, Microsoft Internet Information Server menangani Apa pelajaran yang dipelajari?
lapisan presentasi; Framework .Net Microsoft digunakan untuk 'Anda harus membuat lingkungan pengembangan terlebih dahulu,
lingkungan pengembangan; dan Microsoft SQL Server menyediakan memberikan landasan yang kuat untuk peluncuran aplikasi', kata
database back-end. Chubb.
Butler menambahkan bahwa sangat penting untuk berkonsentrasi
'Komponen lain yang dibaut di atas platform pembangunan dan pada persyaratan bisnis dan membangun sistem yang sesuai.
manajemen adalah lapisan integrasi aplikasi perusahaan yang
menangani permintaan ke dan dari sistem lama kami', kata Butler. Dan keduanya sepakat bahwa bekerja sama dengan mitra yang
memiliki pengetahuan dan pengalaman dalam jenis peluncuran ini
adalah suatu keharusan.
Bagaimana Anda mengelola perubahan bisnis dan masalah orang
yang terlibat? Apa manfaat bisnis dan laba atas investasi?
Chubb mengatakan sangat penting untuk memiliki dukungan tingkat
tinggi untuk perubahan arsitektur. 'Anda membutuhkan dukungan Karena platform membentuk infrastruktur inti untuk aplikasi, itu tidak
dari atas untuk memastikan kesuksesan', katanya. diproduksi untuk menghasilkan keuntungan, kata Butler.
Tantangan yang jelas adalah memigrasikan keterampilan
pengembang internal ke platform pengembangan yang sama sekali 'Ini dipandang sebagai proyek yang sangat strategis dan diakui
baru. 'Kami perlu membangun kepercayaan diri mereka itu akan menguntungkan bisnis
BAGIAN BAGIAN YANG RELEVAN DI SINI RINGKASAN 327
berasal dari aplikasi yang akan digulirkan di atas ini,' katanya. Butler mengatakan perusahaan memiliki rencana untuk
sistem e-learning, serta menyelidiki sejumlah proyek potensial
Tesco sekarang memiliki platform yang mampu lainnya.
menghasilkan alat baru yang kuat dengan cepat dan
meluncurkannya dengan cepat ke toko-toko di seluruh dunia. Komputasi
mengatakan: Karena TI menjadi semakin mendasar bagi
Bagaimana Anda berencana untuk membangun proyek lebih lanjut? bisnis, kemampuan untuk mengembangkan aplikasi baru
'Fokus kami selama tahun 2002 adalah membangun dan dengan cepat dan menghidupkannya sangat penting untuk
menguji coba sistem tersebut. Pada tahun 2003, kami sedang mencapai tujuan perusahaan. Tesco menyadari bahwa
menghadapi peluncuran agresif dari aplikasi baru yang telah infrastruktur mereka sebelumnya dapat menahan mereka,
kami buat', kata Butler. dan secara proaktif memperkenalkan teknologi baru sebagai
Tesco telah menciptakan sejumlah aplikasi, yang berada dasar daya saingnya di masa depan.
dalam berbagai tahap penyebaran di 780 toko grup, serta Sumber: James Watson, Project of the Year Penghargaan: Tesco,
operasi internasionalnya di Korea, Thailand, dan Eropa tengah. Computing, 23 Juli 2003. www.computing.co.uk/Analysis/1142526
Salah satu alat terpenting adalah Mobile Shelf Edge System

(MSES), alat berbasis PDA yang memungkinkan staf toko Pertanyaan
menangani manajemen stok di lantai toko dengan Sejauh mana menurut Anda keberhasilan proyek
menghubungkan mereka ke sistem stok melalui jaringan infrastruktur ini mencerminkan pendekatan yang baik untuk
frekuensi radio. pengembangan strategi IS dalam Tesco? Gunakan kasus
MSES sedang diluncurkan di seluruh Inggris, sementara tersebut untuk mendemonstrasikan bagaimana Tesco mengelola
sistem sumber daya manusia baru berbasis PeopleSoft proyek ini sebagai bagian dari strategi IS-nya
sedang digunakan di Thailand.
Ringkasan
1 Tujuan pengembangan strategi sistem informasi adalah untuk menentukan bagaimana sumber
daya termasuk sumber daya informasi, aplikasi perangkat lunak, sumber daya manusia dan
infrastruktur teknologi akan digunakan untuk mendukung dan mempengaruhi strategi
organisasi.
2 Strategi sistem informasi adalah inti dari manajemen informasi bisnis, tetapi didukung oleh
informasi yang lebih rinci dan strategi manajemen pengetahuan.
3 Sebuah proses yang terukur, berulang dan berkesinambungan untuk pengembangan strategi
IS sangat penting bagi sebuah organisasi untuk memaksimalkan investasi dalam teknologi
informasi.
4 Michael Earl, dirangkum dalam Earl (1996), telah mengidentifikasi pendekatan-pendekatan ini
untuk proses strategi IS atau Perencanaan Sistem Informasi Strategis (SISP) yang masih
terbukti dalam pengembangan strategi IS: pendekatan berbasis bisnis, berbasis metode,
administratif, pendekatan teknologi , pendekatan organisasi.
5 Pengembangan strategi IS memiliki empat bagian utama – analisis situasi strategis, penetapan
tujuan, definisi strategi dan implementasi strategi.
6 Analisis situasi strategis melibatkan analisis status internal dan pengaruh eksternal pada
lingkungan organisasi dari perspektif bisnis dan teknologi.
7 Penetapan tujuan strategis melibatkan penetapan tujuan spesifik untuk bagaimana IS dapat berhasil
penghargaan kepada suatu organisasi.
8 Definisi strategi mengidentifikasi prioritas strategis utama untuk IS dengan menilai bagaimana
portofolio aplikasi dapat menyelaraskan dengan tujuan organisasi.
LATIHAN
Pertanyaan penilaian diri

1 Ringkas tujuan pengembangan strategi IS. Apa karakteristik dan hasil pengembangan strategi
IS yang sukses?
2 Membedakan dan menghubungkan strategi IS dengan strategi TI, strategi manajemen
informasi dan strategi manajemen pengetahuan.
3 Jelaskan karakteristik pendekatan alternatif Michael Earl untuk proses strategi IS: bisnis-led,
method-driven, pendekatan administratif, pendekatan teknologi, pendekatan organisasi.
Evaluasi kelebihan dan kekurangan masing-masing.
4 Analisis internal apa yang harus dilakukan sebagai bagian dari lingkungan strategis SI
analisis?
5 Seperti apa seharusnya analisis lingkungan bisnis eksternal organisasi
dilakukan sebagai bagian dari analisis lingkungan strategis SI?
6 Evaluasi pendekatan yang berbeda untuk menyelaraskan strategi IS dengan strategi bisnis
dan menggunakannya untuk memengaruhi strategi bisnis.
7 Menjelaskan konsep manajemen portofolio.

8 Jelaskan perbedaan antara jenis investasi SI ini: strategis, operasional utama, potensi tinggi,
dan dukungan.
Soal essay dan diskusi

1 Menilai hambatan dan fasilitator untuk menciptakan proses strategi sistem informasi yang
sukses.
2 Menyarankan pendekatan yang dapat digunakan manajer untuk memastikan bahwa strategi IS
selaras dengan strategi bisnis, tetapi juga dapat memengaruhi strategi bisnis jika sesuai.
3 Menilai pendekatan alternatif untuk pemilihan portofolio aplikasi IS.
4 Bagaimana seharusnya keterlibatan manajemen senior dalam menentukan dan
melaksanakan strategi sistem informasi dalam organisasi besar?
5 Menilai relevansi pendekatan yang dikembangkan untuk perencanaan strategis IS untuk
membantu dalam strategi dan implementasi e-bisnis.
6 Banyak penelitian tentang faktor keberhasilan untuk mengembangkan strategi sistem informasi
berasal dari tahun 1980-an dan 1990-an. Sejauh mana menurut Anda pelajaran telah
dipelajari? Apa yang mungkin menjadi alasan untuk perubahan dalam implementasi IS?
Referensi
Arnott, D. dan Bridgewater, S. (2002) Internet, interaksi dan implikasi untuk mar
keting, Intelijen Pemasaran dan Perencanaan. 20(2): 86–95.
Carnegie Mellon (2001). Laporan penelitian. CMMISM untuk Rekayasa Sistem/Rekayasa
Perangkat Lunak/Produk Terpadu dan Pengembangan Proses, Versi 1.02,
Representasi Bertahap (CMMI-SE/SW/IPPD, V1.02, Bertahap). Tersedia online di:
www.sei. cmu.edu/pub/documents/00.reports/pdf/00tr030.pdf. Lihat juga:
www.sei.cmu.edu/ cmm/cmm.html.
REFERENSI 329
Chaffey, D. (2002) Manajemen Bisnis dan E-Commerce, Financial Times Prentice

Hallo, Harlow.
Chaffey, D. (2004) E-Bisnis dan Manajemen E-Commerce, edisi ke-2. Waktu keuangan
Prentice Hall, Harlow.
Chaffey, D., Mayer, R., Johnston, K. dan Ellis-Chadwick, F. (2003) Internet Marketing: Strategy,
Implementation and Practice, 2nd edn. Financial Times Prentice Hall, Harlow.
CIO (2003) CIO menyusut yang luar biasa. 15 Oktober. www.cio.com/archive/101503/

menyusut.html.
COBIT (2000) Ringkasan Eksekutif COBIT. Dirilis oleh Komite Pengarah COBIT dan IT
Governance Institute. Tersedia online di: www.isaca.org/ cobit.
Computer Weekly (2003) Meta: berhenti berusaha menyelaraskan TI dengan bisnis.

Deise, M., Nowikow, C., King, P. dan Wright, A. (2000) Executive's Guide to E-Business.
Dari Taktik ke Strategi. Wiley, New York.
Dekker, E. (2001) Informasi akuntansi dan analisis rantai nilai: studi lapangan eksplorasi. Nota
Penelitian diterbitkan di Free University, Amsterdam, Fakultas Ilmu Ekonomi, Administrasi
Bisnis dan Ekonometrika. ftp://zappa.ubvu.vu.nl/200111apdf.
Doherty, N., Marples, C. dan Suhaimi, A. (1999) Keberhasilan relatif pendekatan alternatif untuk
perencanaan sistem informasi strategis: analisis empiris, International Journal of Information
Management, 9: 263-83.
DTI (2000) Bisnis di Era Informasi – Studi Tolok Ukur Internasional
2000. Departemen Perdagangan dan Industri Inggris.
Earl, M. (1989) Strategi Manajemen Teknologi Informasi. Prentice Hall, Hemel
Hempstead.
Earl, M. (1996) Pendekatan organisasi untuk pembuatan strategi IS. Dalam M. Earl (ed.)
Manajemen Informasi: Dimensi Organisasi, Oxford University Press, Oxford, hlm. 136–70.
Financial Times (2002) Artikel Inside Track: Visi optimis tentang teknologi masa depan:
Wawancara George Colony, Forrester Research, oleh Fiona Harvey, 2 April.
Tersedia online dengan berlangganan di www.ft.com/ftit.
Galbraith, J. (1977) Desain Organisasi. Addison-Wesley, Membaca, MA.
Galliers, R. dan Sutherland, A. (1991) Manajemen sistem informasi dan perumusan strategi:
tahap model pertumbuhan ditinjau kembali, Jurnal Sistem Informasi, 1(2): 89–114.
Information Week (2003) Mendapatkan kombinasi TI yang tepat. 27 Oktober. Tersedia online di:
www.informationweek.com/story/showArticle.jhtml?articleID=15600182.
IT Week (2003) Ruang rapat mengabaikan input TI. Oleh David Neal [24-10-2003] www.itweek.
co.uk/News/1145603.
King, JL (1983) Komputasi terpusat versus desentralisasi: pertimbangan organisasi
asi dan opsi manajemen, Survei Komputasi, 15(4): 319–49.
Lederer, A. dan Medelow, A. (1987) Perencanaan sumber daya informasi: mengatasi kesulitan
dalam mengidentifikasi tujuan manajemen puncak, MIS Quarterly, 11(3) 389–99.
Lederer, A. dan Sethi, V. (1992) Memenuhi tantangan perencanaan sistem informasi,
Perencanaan Jangka Panjang, 25(2): 60–80.
McFarlan, F. dan McKenney, J. (1993) Manajemen Sistem Informasi Perusahaan,
Prentice Hall, London.
Nolan, R. (1979) Mengelola krisis dalam pemrosesan data, Harvard Business Review,
Maret–April: 115–26.
Porter, M. (1980) Strategi Bersaing. Pers Bebas, New York.
Porter, M. (2001) Strategi dan Internet, Tinjauan Bisnis Harvard, Maret: 62–78.
PRTM (2003) Mengoptimalkan Kinerja Bisnis: Menggunakan TI untuk Keunggulan Kompetitif,
www2.darwinmag.com/learn/research/surveyreport.cfm?id=57.
Quelch, J. dan Klein, L. (1996) Internet dan pemasaran internasional, Sloan
Tinjauan Manajemen, Musim Semi: 60–75.
Reich, B. dan Benbasat, I. (2000) Faktor-faktor yang mempengaruhi dimensi sosial

keselarasan antara tujuan bisnis dan teknologi informasi, MIS Quarterly, 24(1): 81–113.
Reicheld, F. and Schefter, P. (2000) E-loyalty, senjata rahasia Anda di web, Harvard Business
Review, Juli–Agustus: 105–13.
Rogers, E. (1983) Difusi Inovasi, edisi ke-3. Pers Bebas, New York.
Saran, C., Selasa 30 September. www.computerweekly.com/Article125281.htm.
Solvik, P. (1999) Membangun Perusahaan Internet. Pusat Penelitian E-Bisnis CIO.
(www.cio.com/research/ec/edit/122099_expo.html).
Tillmann, G. (2004) Pandangan CIO tentang balanced scorecard. Strategi+Bisnis, majalah
rumah Booz Allen Hamilton, Edisi 34: bagian TI: 1–5. www.strategi bisnis.com.
Van der Zee, J. dan de Jong, B. (1999) Penyelarasan saja tidak cukup: Mengintegrasikan
manajemen bisnis dan teknologi informasi dengan kartu skor bisnis seimbang, Jurnal
Sistem Informasi Manajemen, 16(2): 137–57.
Ward, J. dan Peppard, J. (2002) Perencanaan Strategis untuk Sistem Informasi, edisi ke-3.
Wiley, Chichester.
Waterman, RH, Peters, TJ dan Phillips, JR (1980) Struktur bukanlah organisasi,
McKinsey Quarterly. Jurnal internal. McKinsey & Co., New York.
Wilson, TD (1989) Pelaksanaan strategi sistem informasi di perusahaan Inggris: tujuan dan
hambatan untuk sukses, International Journal of Information Management, 9: 245-58.
Bacaan lebih lanjut
Galliers, R. dan Leidner, D. (eds) Manajemen Informasi Strategis. Butterworth Heinemann,

Oxford. Buku ini adalah kumpulan makalah terkait strategi IS klasik.
Ward, J. dan Peppard, J. (2002) Perencanaan Strategis untuk Sistem Informasi, edisi ke-3.
Wiley, Chichester. Meliputi konsep-konsep yang diperkenalkan dalam bab ini secara lebih
rinci, misalnya, analisis rantai nilai (Bab 5), mengelola portofolio aplikasi (Bab 7),
mengelola investasi (Bab 9).
mengunjungi
Tautan web www ÿ
Beli Jaringan Praktik Terbaik (www.buyitnet.org). Organisasi praktik terbaik Inggris untuk
IS dan pengadaan e-bisnis. Termasuk studi kasus dan pedoman.
CIO Connect (www.cio-connect.com/magazine.cfm). Majalah yang tersedia gratis dengan
studi kasus dan artikel tentang isu-isu tentang CIO di organisasi besar Inggris Raya.
Majalah CIO Leadership and Management Research Center (www.cio.com/
penelitian/kepemimpinan). Panduan strategi dari majalah perdagangan AS.
COBIT (www.isacf.org/cobit). Model tata kelola TI untuk Tujuan Pengendalian untuk Informasi
dan Teknologi terkait.
Darwin (www.darwinmag.com). Publikasi online berbasis di AS yang berfokus pada penggunaan IS
untuk meningkatkan kinerja bisnis.
Akal (www.intellectuk.org). Intellect adalah badan perdagangan untuk industri teknologi
informasi, telekomunikasi dan elektronik yang berbasis di Inggris. Pedoman.
Pekan TI (www.itweek.co.uk). Masalah manajemen yang relevan dengan manajer TI. Lihat juga
publikasi pers perdagangan TI lainnya yang ditampilkan dalam tautan web Bab 1.

Jepretan Layar 2023-05-29 Pada 05.14.00

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jepretan Layar 2023-05-29 Pada 05.14.00

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Informasi 06sistem

SEKILAS BAB OBJEKTIF

Penetapan tujuan strategis Mendeskripsikan pendekatan untuk mengembangkan strategi

ini: ÿ Bagaimana seharusnya kita menyelaraskan strategi IS dengan

LINK KE BAB LAINNYA

proses mengidentifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan

Strategi sistem informasi menyatukan tujuan bisnis perusahaan, pemahaman

berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini: 1 Evaluasi strategis. Apa status strategi

Apa itu strategi IS?

Hubungan antara strategi manajemen informasi, strategi manajemen pengetahuan

5 Praktik organisasi ditetapkan untuk memungkinkan: pengawasan yang baik; lingkungan/budaya

P01 menentukan rencana TI strategis

COBIT P04 mendefinisikan organisasi dan

SUMBER DAYA TI PERENCANAAN &

Gambar 6.1 Kerangka tata kelola TI COBIT

Studi kasus mini 6.1

Philips mendapat manfaat dari tata kelola TI COBIT

Kedua program tersebut merupakan inisiatif terobosan dari Philips karena

Kebutuhan pemangku kepentingan

Risiko dengan penerapan sistem

Kegiatan strategi sistem informasi

Layanan strategi dan perencanaan Layanan dukungan pengguna teknis

• Masukan untuk strategi bisnis • • Pemasangan perangkat

Kegiatan dikendalikan melalui

Layanan pengembangan aplikasi Layanan informasi

• Portofolio dan manajemen proyek • • Pembuatan kebijakan informasi •

Gambar 6.3 Layanan dan aktivitas sistem informasi

Layanan Email yang Web Suara Informasi Analitis Video

Umum Kantor Produktifitas Analitis

TIK TIK Sertifikasi Panggilan

Kunci Publik Mengakses

Kerangka Klinis Pengelolaan Etis dan

Mendefinisikan proses untuk pengembangan strategi IS

Agar pengembangan strategi SI menjadi efektif, organisasi harus mengembangkan proses

Lingkup strategi IS jangka panjang vs jangka pendek

Tabel 6.1 Contoh strategi bertahap untuk memperkenalkan e-commerce

perusahaan atau sektor mulai mengadopsi. Misalnya, beberapa perusahaan seperti

Strategi IS top-down vs bottom-up

Studi kasus mini 6.2

Strategi IS Council Test Valley 2002–2005

Contoh penerapan layanan online ditunjukkan pada Gambar 6.5.

Gambar 6.5 Layanan pembayaran online di Test Valley Borough Council

Perlunya strategi IS dijelaskan sebagai berikut:

Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan strategi IS:

Strategi IS memiliki tiga komponen utama:

ÿ Teknologi – termasuk sistem operasi, jaringan dan teknologi seluler. ÿ Standar –

ÿ Keamanan – untuk memastikan informasi aman, akurat, dan dapat dipulihkan.

Gambar 6.6 Komponen Strategi IS Council Test Valley

Skala waktu untuk pengembangan anggaran tahunan. Meskipun strategi IS mencakup

–6 bulan: Diskusi awal strategi SI dengan Kelompok Pengarah Pengguna

Proses pengembangan strategi IS yang digunakan organisasi cenderung berkembang

Tabel 6.2 Pendekatan SISP

Tekanan Bisnis Teknik Sumber daya Model Sedang belajar

Dasar Rencana bisnis Praktek terbaik Prosedur Kekakuan Kemitraan

Sumber: Earl (1996), Tabel 8.3, hal.142

Selesaikan Kegiatan 6.1 untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari

Mengevaluasi pendekatan yang berbeda untuk proses pengembangan strategi IS

3 Kemungkinan alasan organisasi untuk menggunakan pendekatan ini.

1 Masalah kepemimpinan. Masalah paling signifikan di semua perusahaan adalah mengamankan

1 Keterlibatan manajemen puncak.

Tanggung jawab dan kontrol untuk strategi IS

Studi kasus 6.1

Jean-Pierre Corniou dari Renault menunjukkan FT