BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era saat ini perkembangan teknologi sangatlah pesat. Perkembangan
tersebut di ikuti dengan penerapannya yang semakin intensif untuk kegiatan industri,
bisnis maupun keperluan lainnya. Sehingga masyarakat pun dapat mengikuti
perkembangan teknologi yang ada. Begitu pun perusahaan-perusahaan, supaya tetap
relevan perusahaan harus dapat mengikuti bahkan mendahului perkembangan dan
penerapan teknologi.
Dalam persaingan dunia bisnis yang semakin tinggi, maka diperlukan sebuah
sistem kerja yang cepat, efektif dan efisien. Apalagi pada saat ini komunikasi bisnis
mulai beralih dari komunikasi langsung hingga komunikasi dengan bantuan internet.
Dengan bertambahnya jalur penjualan produk, konsumen tidak hanya berbelanja di
dunia nyata melalui department stores atau mall. Kini penggunaan teknologi
memungkinkan bisa melakukan aktifitas pembelian melalui internet dengan tidak
harus beranjak dari rumah atau pun kamar tidur, namun cukup membuka komputer
dengan mengetik alamat situs yang dikehendaki, kemudian aktifitas transaksi dapat
dilakukan. Persaingan dalam pelayanan dan tuntutan kebutuhan informasi serta
pengetahuan masyarakat saat ini mendorong pemasar untuk memberikan nilai pada
pelayanan berupa kemudahan untuk memenuhi kebutuhan informasi.
Pada zaman ini dikenalah yang namanya E-business yang merupakan bentuk
pengembangan bidang bisnis yang dibantu oleh teknologi elektronik. E-business
membuat gejolak baru dari dunia industry saat ini. Banyak perusahaan berlomba-
lomba mengejar kekuatan dalam E-business.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Kunci Masalah

Kunci permasalahan dari Strategi E-bisinis yaitu Formulasi adalah:

o Manajemen strategis dan pengaturan tujuan

o Proses strategis
o Analisa internal
o Analisa eksternal
o Strategi kompetiif untuk e-bisinis

2.2 Perkenalan Strategi E-bisnis

Bab 8 adalah bab pertama yang fokus dalam elemen strategis dari usaha e-
bisinis. Bab ini dimulai dari mendefinisikan mengenai manajemen strategis dan
menyoroti elemen kunci dari pengaturan tujuan untuk organisasi dilingkungan e-
bisnis. Bab ini menawarkan gambaran dari analisis internal sebagai bagian dari proses
strategis. Ada banyak faktor yang membentuk analisis internal yang khas dan yang
paling penting yang disorot dan dibahas. Namun, penekanan ditempatkan analisis
rantai nilai untuk menentukan apa kegiatan yang dilakukan oleh e-bisnis dapat
menyebabkan nilai tambah dan, pada akhirnya mendapat keuntungan kompetitif.

Kemudian diikuti diskusi tentang lingkungan eksternal sebagai bagian dari

proses strategis. Bagian ini menggunakan Porter (1985) lima kekuatan model untuk
mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang menentukan lingkungan e-bisnis yang
kompetitif.

2.3 Manajemen Strategis dan Pengaturan Tujuan

 Manajemen strategis adalah tentang menentukan tujuan suatu organisasi,
memilih program yang paling tepat dari tindakan untuk mencapai tujuan tersebut, dan
memenuhi tujuan dalam periode waktu tertentu. Chandler (1962) menggambarkan
strategi sebagai penentuan dari dasar tujuan dan sasaran jangka panjang dari
perusahaan, dan mengadopsi program tindakan dan alokasi dari sumber daya yang
diperlukan untuk melaksanakan tujuan-tujuan tersebut. Bagian pertama dari definisi
Chandler berkaitan dengan pengaturan tujuan. Ini termasuk:

Pernyataan misi: Mengkomunikasikan tujuan bersama organisasi.

Visi: Manajer harus mampu mengkomunikasikan visi dari organisasi dan
tentang posisi organisasi di masa depan, itu menggambarkan aspirasi
organisasi.
Tujuan: Mengkomunikasikan hasil tertentu yang perlu dicapai seperti
penjualan, omset, pangsa pasar, tingkat pertumbuhan, dll.

Berbagai masalah akan dianalisa untuk membentuk penilaian tentang

bagaimana lingkungan e-bisnis akan berkembang dimasa depan. Beberapa contoh
termasuk:

Dominasi pasar beberapa merek yang diakui secara global dalam

menyediakan produk dan layanan online.
Rata-rata pertumbuhan permintaan untuk produk dan servis online.
Dampak peningkatan regulasi di industry online.
Perubahan di lingkungan teknologi.

Visi dari sebuah organisasi e-bisnis harus mencerminkan kemampuan manajer

untuk memposisikan organisasi dalam memanfaatkan peluang di pasar, dalam
pemanfaatan teknologi dan membangun hubungan dengan mitra dan pelanggan. Visi
juga harus berasal dari kemampuan organisasi untuk mempengaruhi struktur industri.
 Pernyataan tujuan dapat dibangun disekitar kedua pernyataan tertutup dan
terbuka. Pernyataan tertutup adalah tujuan yang mampu diukur dan dicapai.
Pernyataan terbuka merupakan tujuan yang tidak mudah diukur. Contohnya, untuk e-
bisnis menyatakan bahwa salah satu tujuannya adalah untuk menjadi pemimpin
teknologi disektor industri bukan aspirasi yang tidak masuk akal. Namun, sebenarnya
mengukur kepemimpinan teknologi merupkan masalah, dikarenakan tidak ada
kriteria yang jelas untuk mengukur kepemimpinan teknologi.

Tujuan berdasarkan laporan tertutup yang paling umum digunakan oleh

organisasi. Dikarenakan memiliki target terukur untuk pendapatan, saham, jumlah
produk baru yang dikembangkan, atau peningkatan pelanggan, membuat mereka
ditentukan dan hasilnya transparan.

2.4 Proses Strategis

Strategi dapat dilihat sebagai serangkaian keputusan dan tindakan yang

diambil untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Ini keputusan dan
tindakan didasarkan pada analisis elemen kunci dari proses strategis.

Proses strategis diilustrasikan pada Gambar 8.2.

 PERUMUSAN STRATEGI

Pernyataan misi dan visi

Analisis internal
kekuatan
gambar 8.2
Kelemahan
Bagian analisis dari proses strategis terdiri dari internal (Kekuatan dan
Mengidentifikasi
kelemahan) dan analisis eksternal (peluang dan ancaman). dan menganalisis isu-isu
Bila dikombinasikan,
analisis internal dan eksternal membentuk dasar untuk analisis SWOT (kekuatan,
Mengidentifikasi dan memilih pilihan s
kelemahan, peluang dan ancaman). Dari analisis SWOT bahwa isu-isu strategis harus
diidentifikasi. Isu-isu kunci strategis adalah orang-orang yang dianggap paling
penting yang memerlukan perhatian dan diberi prioritas tingkat tinggi.
IMPLEMENTASI STRATEGI

Setelah isu strategis telah diidentifikasi tahap berikutnya melibatkan evaluasi

belajar Organisasi
pilihan yang tersedia dan pilihan strategi. Pemahaman yang diperoleh budaya
dari analisis
organisasi
struktur
strategis membantu manajer untuk mempersempit berbagai pilihan yang Organisasi
tersedia
perubahan manajemen
untuk organisasi. Setiap opsi akan diperiksa kaitannya dengan diidentifikasi isu
strategis.
EVALUASI STRATEGI
Evaluasi setiap opsi dilakukan menggunakan kriteria:

Kesesuaian: Opsi ini hanya cocokMengevaluasi

jika memungkinkan
kinerjaorganisasi untuk
aktual dari strategi terhadap t
mencapai tujuannya;
Feedback
Kelayakan: pilihan harus mungkin dalam keterampilan, kompetensi dan
sumber daya yang tersedia untuk organisasi;

Akseptabilitas: pilihan harus diterima pemegang saham. Tingkat kekuasaan

dan pengaruh yang dimiliki oleh berbagai kelompok pemangku kepentingan
(direksi, pemegang saham, manajer, pelanggan, dll) dan kesediaan mereka
mempunyai pengaruh dan kekuasaan akan menentukan penerimaan pilihan.
Sebagian besar, adalah eksekutif di organisasi swasta yang paling memiliki
pengaruh dan kekuasaan dan yang menentukan pilihan;
 Lingkup untuk mendapatkan keunggulan kompetitif: pilihan harus
menghasilkan kinerja yang unggul mengarah ke keunggulan kompetitif atas
pesaing.

Implementasi praktis dari strategi biasanya dilakukan pada bisnis atau

fungsional tingkat manajemen dalam organisasi. Ada empat faktor keberhasilan
penting yang berkaitan dengan pelaksanaan strategi. Berikut ini adalah :

Strategi diterjemahkan ke dalam tindakan dilaksanakan dan pedoman yang

membentuk kegiatan sehari-hari staf dalam organisasi;

Strategi ini harus tercermin dalam cara perusahaan diatur dan terstruktur;

Strategi ini harus tercermin dalam budaya dan nilai-nilai organisasi;

Manajer harus mengarahkan dan mengendalikan semua tindakan dan hasil

yang berkaitan dengan pelaksanaan strategi.

Akhirnya, evaluasi kinerja strategi yang dipilih adalah proses monitoring yang
membentang dari penerapan strategi kembali ke analisis. Setiap organisasi ada dalam
lingkungan yang dinamis ditandai dengan perubahan yang cepat. Kadang-kadang
perubahan diprediksi, sebagian besar tidak.

2.5 Analisis Internal

Analisis internal dilakukan untuk memberikan manajer akun rinci tentang

efektivitas strategi saat ini. Ia juga mengungkapkan seberapa efisien organisasi telah
mengerahkan sumber daya (fisik, keuangan, dan intelektual) dalam mendukung
strategi tersebut. Alasan lain untuk melakukan analisis internal meliputi:
 Untuk mengidentifikasi sumber daya, kompetensi dan ini kompetensi untuk
dieksploitasi;
Untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan nilai tambah organisasi;
Untuk mengevaluasi kinerja produk;
Untuk mengevaluasi kinerja bidang fungsional bisnis.

a. Analisis Rantai Nilai

Pertanyaan utama manajer harus mengatasi dari melakukan analisis rantai nilai
adalah:
Kegiatan Apa yang harus perusahaan lakukan, dan bagaimana?
Apa konfigurasi kegiatan perusahaan yang baik untuk memungkinkan
menambahkan nilai produk dan memungkinkan perusahaan untuk bersaing di
industri?

Konsep rantai nilai yang dijelaskan oleh Porter (1985) dibangun dengan bisnis
manufaktur di pikiran. Nilai kegiatan yang bersangkutan dengan aliran fisik bahan
termasuk memperoleh bahan baku, manufaktur produk, kemasan dan
mendistribusikan produk, pemasaran produk dan, akhirnya, menjual produk ke
pelanggan. Pada akhirnya, nilai ditentukan oleh jumlah pembeli bersedia membayar
untuk apa sebuah perusahaan menyediakan mereka. Porter dan Millar (1985)
menyatakan bahwa teknologi informasi menciptakan nilai dengan mendukung
diferensiasi strategi organisasi.

b. Virtual Rantai Nilai

Pasar Virtual merujuk ke pengaturan di mana transaksi bisnis dilakukan
melalui jaringan terbuka berdasarkan perbaikan dan infrastruktur internet nirkabel
(Amit dan Zott 2001). Nilai rantai virtual memiliki peran strategis dalam
pengumpulan, pengorganisasian, memilih, sintesa, dan mendistribusikan informasi
(Rayport dan Sviokla,1995). Karakteristik pasar virtual luas dan termasuk
konektivitas tinggi (Dutta dan Segev, 1999), fokus pada transaksi, dan penekanan
pada barang informasi dan jaringan.
Pasar Virtual juga ditandai dengan jangkauan yang tinggi dan kekayaan
informasi (Evan dan Wurster, 1999). Jangkauan mengacu ke nomor orang dan produk
yang bisa dijangkau dengan cepat dan murah di pasar virtual. Ini menghubungkan ke
kekayaan informasi dimana manajemen informasi yang mengarah pada upaya yang
lebih baik bertarget dalam permintaan memuaskan.

c. E-bisnis Rantai Nilai

Ditambahkan nilai yang dapat diperoleh dari terlibat dalam e-bisnis dan e-
commerce ditentukan oleh sejauh mana berbagai kegiatan rantai nilai sebuah
perusahaan saling berhubungan dengan pemasok, mitra dan pelanggan, memfasilitasi
aliran simultan informasi bisnis di sepanjang rantai pasokan (Bhatt dan Emdad,
2001).
Dalam bisnis tradisional rantai nilai mengacu pada nilai fisik rantai organisasi
(Porter, 1985). Porter menggambarkan bagaimana rantai nilai menyingkap kegiatan
strategis yang relevan melalui mana sebuah perusahaan menjalankan bisnisnya.
Model yang diusulkan oleh membagi Porter kegiatan rantai nilai dalam kegiatan
primer dan dukungan.
Kegiatan dukungan secara tidak langsung menambah nilai produk akhir
dengan menyediakan dukungan untuk keberhasilan pelaksanaan kegiatan utama.
Mendukung kegiatan meliputi infrastruktur perusahaan, manajemen sumber daya
manusia (SDM), pengembangan teknologi dan pengadaan.

Kegiatan Utama :
a. Logistik dalam negeri
Logistik dalam negeri adalah kegiatan yang berhubungan dengan
memperoleh, menyimpan dan menyebarkan input. Kegiatan nilai tambah biasanya
melibatkan pergudangan, penanganan material, pengendalian persediaan dan kembali
ke pemasok. Internet dapat menambah nilai dengan menyediakan kontrol dan fasilitas
pemantauan untuk memaksimalkan efisiensi dan kecepatan proses.

b. Operasi
Operasi adalah kegiatan yang berhubungan dengan mengubah input menjadi
produk akhir. Ada banyak aspek untuk elemen operasi dari rantai nilai, termasuk
manufaktur, kemasan, perakitan, pengujian kualitas, dan pencetakan. Banyak proses
manufaktur dalam organisasi modern otomatis dengan aplikasi perangkat lunak yang
digunakan untuk pengendalian kualitas.
c. Logistik Outbound
Logistik Outbound adalah kegiatan yang berhubungan dengan pengumpulan,
penyimpanan dan mendistribusikan produk kepada distributor, pengecer atau
langsung ke pelanggan. Extranet memfasilitasi komunikasi antara produsen dan
grosir, distributor atau pengecer. Hal ini dapat meningkatkan efisiensi dengan
mencocokkan permintaan dengan pasokan produk.
d. Pemasaran dan Penjualan
Pemasaran dan penjualan adalah kegiatan yang berhubungan dengan
mempromosikan dan menjual produk atau layanan. Internet dapat memainkan peran
penting dalam proses pemasaran. Pertama, ia menyediakan saluran lain melalui mana
organisasi dapat berkomunikasi dengan pelanggan. Sebagai perusahaan membangun
pengetahuan mereka tentang pelanggan, sehingga mereka dapat menargetkan
kampanye pemasaran lebih erat dengan kebutuhan pelanggan. Internet
memungkinkan perusahaan untuk menggunakan Costumer Relationship Management
(CRM) sistem untuk menyimpan, menganalisis dan menyebarkan informasi yang
relevan dengan pemasaran dan promosi produk atau jasa mereka.
e. Service
 Layanan berkaitan dengan kegiatan yang berkaitan dengan pemberian pra atau
layanan purna jual untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk. internet
menyediakan sarana komunikasi yang efektif antara organisasi dan pelanggan.

Kegiatan dukungan:
a. Pembelian
Pengadaan berkaitan dengan pembelian sumber daya yang dibutuhkan untuk
mengubah input menjadi output. Pengadaan terkait dengan pembelian sumber daya
yang dibutuhkan untuk mengubah input menjadi output. Kunci keberhasilan
penyelenggaraan pengadaan adalah hubungan yang terbentuk dengan pemasok.
b. Pengembangan teknologi
Pengembangan teknologi adalah mekanisme dukungan teknologi untuk
mengembangkan produk baru, meningkatkan proses dan pemantauan kinerja. Ini
melibatkan investasi dalam program penelitian dan pengembangan yang
meningkatkan proses atau menyebabkan produk baru atau aplikasi memperluas
produk baru. Banyak akan tergantung pada budaya berbagi pengetahuan dalam
organisasi dan kemampuan manajer untuk mempengaruhi hubungan kolaboratif
positif yang mengarah pada pengembangan teknologi nilai tambah.
Rantai nilai dari jaringan berbeda dari organisasi manufaktur terutama melalui
karakteristik berurutan dari kegiatan utama. Untuk jaringan berfungsi secara efisien
setiap bagian konstituen dari kegiatan utama harus beroperasi secara bersamaan.
Promosi jaringan dan manajemen kontrak melibatkan pemasaran jaringan
dengan potensi pengguna dan penyedia, administrasi kontrak, rekening nasabah dan
langganan, dan skrining calon anggota untuk kesesuaian. Pemberdayaan nirkabel
seluler bagi pelanggan menambah nilai dengan efisiensi penggunaan promosi
jaringan terpusat konten bulat dan Costumer Relationship Management (CRM).
c. Infrastruktur
 Dalam e-bisnis ada kebutuhan untuk membangun infrastruktur yang kondusif
untuk memadukan keterampilan orang dengan teknologi dan sistem informasi. Baik
Manajer perlu merekrut personil kunci yang dapat mengembangkan informasi dan
teknologi infrastruktur di-rumah, atau outsourcing tugas untuk teknologi spesialis.
Infrastruktur informasi meliputi bangunan semua database dan sistem informasi yang
diperlukan untuk memfasilitasi komunikasi dan proses dalam organisasi.
d. Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM) yang bersangkutan dengan
menarik dan merekrut orang-orang dengan kombinasi yang benar dari keterampilan,
kemampuan, nilai dan sikap yang akan menambah nilai bagi organisasi dan
membantu mencapai maksud dan tujuan lain. HRM juga melibatkan pengembangan
yang berkesinambungan dari staf dalam bentuk pelatihan, pendidikan dan penilaian.
Fungsi HRM telah menjadi semakin penting karena pengembangan dan
penggunaan internet sebagai sarana melakukan bisnis. Semakin banyak dapat dilihat
bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui penciptaan dan berbagi
pengetahuan. Perekrutan sejumlah besar pekerja pengetahuan telah menjadi kunci
untuk meningkatkan kinerja untuk banyak organisasi dalam dekade terakhir. Ini telah
disajikan beberapa tantangan kaku untuk departemen HRM karena mereka berusaha
untuk menarik dan mempertahankan staf terbaik. Relevansi di sini adalah pengamatan
yang dilakukan oleh Champey dan Hammer (1993) bahwa 'teknologi penting pertama
menciptakan masalah, dan kemudian memecahkan itu. Untuk tujuan ini internet dapat
membantu dalam proses perekrutan pekerja yang menambah nilai organisasi

2.6 Analisis Eksternal

Analisis eksternal dilakukan untuk memberikan pemahaman yang lebih

jelas dari lingkungan yang kompetitif yang dihadapi perusahaan-perusahaan dalam
sektor industri mereka. Lingkungan yang kompetitif terdiri dari banyak faktor yang
akan mempengaruhi pilihan perusahaan strategi. Faktor utama menyangkut pesaing
yang ada atau potensial, pemasok dan pelanggan. Salah satu cara untuk menganalisa
lingkungan yang kompetitif adalah dengan menggunakan (1985) Model lima
kekuatan Porter persaingan industri. Model ini terdiri dari lima elemen kunci yang
membentuk dasar untuk menggambarkan lingkungan yang kompetitif. Ini adalah:
Ancaman pendatang baru ke dalam industri;
Daya tawar pembeli;
Daya tawar pemasok;
Ancaman produk pengganti atau jasa;
Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing dalam industri.
Pengembangan dan penggunaan internet untuk tujuan bisnis telah disajikan
sejumlah tantangan strategis untuk manajer karena mereka bersaing dengan
lingkungan yang kompetitif yang berubah dengan cepat. Hal ini dapat dilihat dalam
kecepatan perubahan teknologi, pola pergeseran permintaan, perubahan ke
pengaturan hubungan dengan pemasok, mitra dan pelanggan, dan efek global
meningkat konektivitas.

a. Ancaman pendatang baru ke dalam industri

Keberadaan dan efektivitas ofentry hambatan sebagai pencegah dan respon
kompetitif perusahaan incumbent akan menentukan seberapa sukses saingan potensial
baru dalam memasuki industri. Ada lima hambatan masuk utama: kebutuhan modal;
skala ekonomi; diferensiasi produk;
beralih biaya; dan akses ke saluran distribusi. Ini dapat digunakan untuk menganalisis
kondisi masuk dalam lingkungan e-bisnis yang kompetitif.
1. Kebutuhan modal
Salah satu karakteristik dari e-bisnis adalah biaya rendah masuk ke industri.
Biayanya relatif sedikit bagi perusahaan untuk membuat sebuah halaman web dan
memperkenalkan sistem aplikasi yang memfasilitasi komunikasi dan transaksi dengan
pemasok, mitra dan pelanggan. Biaya rendah masuk telah mengakibatkan ribuan
bisnis mendirikan di dunia maya dan menggunakan internet untuk mendapatkan
pangsa pasar dengan mempromosikan dan menjual produk mereka secara online.
Meskipun kecelakaan tahun 2000 melihat banyak disebut dot.coms gagal dan keluar
pasar, pertumbuhan jumlah perusahaan menggunakan internet untuk tujuan bisnis
telah berkembang dari tahun ke tahun sejak.

2. Skala ekonomi
Perusahaan dalam e-bisnis dapat menciptakan sebuah penghalang untuk
masuk melalui skala ekonomi. Di sinilah biaya produksi yang tersebar di jumlah unit
yang diproduksi. Semakin besar volume unit yang diproduksi semakin rendah biaya
rata-rata produksi. pendatang baru harus sesuai dengan skala produksi mapan agar
dapat bersaing secara efektif.
Di sektor e-bisnis di mana skala ekonomi adalah kriteria untuk memperoleh
keunggulan kompetitif maka ancaman masuknya akan rendah. Hal ini dapat dilihat
dalam penyediaan online informasi keuangan dan informasi di saham dan pergerakan
saham.
3. Diferensiasi produk
Perusahaan mapan dapat membuat hambatan masuk dengan membedakan
produk atau jasa mereka. Ini mungkin memerlukan membangun nama merek yang
kuat dan image, menciptakan nilai tambah desain dan aplikasi produk, atau
menyediakan pelanggan dengan layanan yang unggul seperti akses ke produk
disesuaikan atau pribadi.
4. Beralih biaya
E-bisnis dapat memanfaatkan beralih biaya untuk meningkatkan loyalitas
merek. Sebagai contoh, pelanggan mungkin harus melakukan proses memasukkan
rincian dan password untuk mendapatkan akses awal untuk sebuah website.
Pelanggan akan enggan untuk melakukan seluruh proses lagi untuk beralih ke saingan
kecuali ada manfaat yang signifikan yang bisa diperoleh dari melakukannya. Biaya
pergantiam bertindak untuk pelanggan lock-in 'ke sebuah website. Di mana biaya
pergantian yang tinggi ancaman masuk akan rendah.
5. Akses ke saluran distribusi
Pemenuhan adalah kewajiban utama dari organisasi yang menawarkan produk
atau jasa untuk dijual. Memberikan produk atau layanan kepada pelanggan
membutuhkan manajemen logistik yang efektif dan akses ke saluran distribusi.
Kecuali organisasi menjual produk informationbased atau jasa, seperti informasi
keuangan, download musik atau memberikan kesempatan perjudian, maka
perusahaan harus memastikan bahwa produk fisik secara fisik dikirim ke pelanggan.
Akses ke saluran distribusi dapat memberikan penghalang tangguh untuk
masuk. perusahaan yang sukses dalam e-bisnis telah mampu membangun hubungan
dan bentuk kemitraan dengan distributor untuk memastikan bahwa produk mereka
menjangkau pelanggan dalam skala waktu yang dijanjikan. Hal ini penting untuk
mempertaha mempertahankan loyalitas pelanggan, memastikan bisnis yang berulang
dan mencapai target kinerja.

b. Daya tawar pemasok

Kekuatan pemasok tegantung pada keadaan persaingan di industry apapun.
Internet memiliki dampak positif dan negatif terhadap kekuatan pemasok. Dalam hal
postif, internet menyediakan akses pemasok ke sejumlah pelanggan. Pemasok dapat
mencoba meningkatkan daya tawar mereka dengan membedakan layanan mereka
melalui sistem pengadaan spesialis atau dengan menggunkan teknologi untuk
meningkatkan produk atau jasa mereka. Contohnya, Amazon.com telah
mengembangkan aplikasi, seperti teknologi pembelian dengan satu kali klik.
Beberapa pemasok mungkin dapat meningkatkan daya tawar mereka dengan cara
mengorbankan pemasok lainnya. Produsen sebagai pemasok produk langsung ke
pelanggan akan membuat penghematan biaya dengan negosiasi penawaran yang lebih
menguntungkan pelanggan berdasarkan peningkatan daya kerja dalam rantai pasokan.

c. Ancaman produk pengganti atau layanan

Ancaman produk pengganti atau layanan tinggi karena kemudahan masuk ke industry
e-bisnis. Internet menyediakan saluran tambahan dari komunikasi dan transaksi
antara pemasok dan pelanggan, juga memastikan bahwa ada banyak pesaing yang
menjual produk yang sama. Hal ini menguntungkan bagi konsumen karena mereka
dapat dengan mudah membandingkan harga, kualitas dan ketersediaan produk atau
jasa yang bersaing.

d. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing dalam industry

Kunci untuk mendapatkan keunggulan kompetitif adalah kemampuan perusahaan
untuk menawarkan kepada pelanggan produk yang khas atau unik atau jasa yang jelas
menambah nilai. Beberapa perusahaan telah mampu mencapai hal ini karena imitasi
model bisnis, teknologi atau proses cepat mengikis keuntungan yang diperoleh.
Bahkan jika perusahaan fokus pada layanan pelanggan sebagai sarana diferensiasi,
kinerja mereka kemungkinan akan dipantau melalui salah satu situs yang membahas
peringkat perusahaan dalam hal layanan yang disediakan.

2.7 Strategi Kompetitif Untuk E-Bisnis

Strategi kompetitif adalah program perusahaanyang dilakukan dalam rangka

mencapai tujuannya dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Model dirancang untuk
membantu perusahaan mengatasi kendala nyata dalam lima kekuatan dan untuk
mencapai kinerja yang lebih baik daripada pesaing dalam mereka di sektor industri.
Strategi generik yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi dan strategi fokus. Porter
menyarankan bahwa perusahaan memilih baik diferensiasi atau kepemimpinan biaya
dan tetap konsisten dengan itu pilihan atau akan 'terjebak di tengah-tengah'. Namun,
ada beberapa perusahaan yang mengoperasikan kedua strategi generik secara
bersamaan. Sebagai contoh, beberapa produsen mobil, seperti Honda, mengurangi
biaya melalui penggunaan teknologi untuk manufaktur, komunikasi, logistik dan
pemasaran, tetapi mereka juga membedakan produk mereka ke segmen pasar yang
didefinisikan.
Bagian ini menjelaskan elemen-elemen kunci yang membentuk generik
Model strategi seperti yang diilustrasikan pada Gambar 8.6. Cara organisasi
menggunakan strategi generik untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam
lingkungan e-bisnis. dibahas dalam Bab 11 (Mendapatkan dan
mempertahankankeunggulan kompetitif).

a. Biaya kepemimpinan
Perusahaan yang mencapai keunggulan kompetitif melalui keseluruhan
biaya kepemimpinan yang mampu menciptakan posisi yang lebih rendah-biaya
dibandingkan dengan saingan mereka di industri. Untuk mencapai hal ini biasanya
perusahaan membutuhkan mengurangi biaya seluruh kegiatan dalam rantai nilai
mereka. Perusahaan yang mengadopsi strategi generik ini menggunakan pengalaman
dan pembelajaran mereka untuk mencari pengurangan biaya. Ini mungkin
menggunakan berbagai cara termasuk mencari skala ekonomi dalam produksi,
meminimalkan pemasaran dan promosi kegiatan, pengendalian biaya overhead, dan
meniru daripada mengembangkan produk baru.

b. Diferensiasi
Sebuah strategi generik berdasarkan diferensiasi mengharuskan perusahaan
untuk membuat perbedaan produk atau jasa mereka yang membedakan mereka dari
orang-orang dari saingan mereka. Perbedaan produk ini perlu dirasakan oleh
pelanggan sebagai menawarkan nilai tambah. Periklanan, pemasaran dan merek
mempromosikan memainkan peran kunci dalam membedakan produk dan jasa. Hal
ini membantu untuk meningkatkan citra merek dan prestise perusahaan. Metode lain
yang digunakan untuk membedakan produk dan jasa kepemimpinan termasuk
menciptakan produk berbasis teknologi yang unggul; inovasi dan kreativitas untuk
fitur produk yang unik; layanan pelanggan yang unggul; dan manajemen rantai
pasokan unggul.

c. Fokus
Sebuah strategi fokus adalah di mana perusahaan memilih segmen pasar
untuk menargetkanpenjualan produk atau jasa mereka daripada bertujuan
berbagaipasar atau seluruh pasar. Perusahaan dapat fokus pada kelompok pelanggan
tertentu berdasarkan profil yang berbeda dan target produk mereka atau layanan di
pasar itu. Setelah segmen pasar telah diidentifikasi perusahaan maka akan beroperasi
baik kepemimpinan biaya atau diferensiasi Strategi dalam segmen itu.
Ada beberapa manfaat utama yang dapat diperoleh untuk perusahaan
mengadopsi strategi fokus. Pertama, itu adalah lebih murah daripada menargetkan
banyak pasar atau seluruh pasar. Kedua, perusahaan dapat membangun pengetahuan
khusus dan keahlian pasar berdasarkan karakteristik tertentu dari pasar segmen.
perusahaan dapat menggunakan pengetahuan ini untuk mengkhususkan diri dalam
pertemuan kebutuhan pelanggan di segmen pasar. Hal ini juga membuat masuk ke
pasar baru lebih murah dan kurang kompleks.

2.8 Ringkasan

Merumuskan strategi koheren adalah langkah pertama yang penting untuk

setiap bisnis mencari untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Usaha
proses strategis formal membantu untuk menempatkan satu set sistematis kebijakan
yang memberikan dasar untuk menerapkan strategi yang dipilih. Setelah perusahaan
telah menentukan tujuan dan sasaran mereka mereka harus memahami lingkungan
internal dan eksternal. Salah satu model kunci untuk memahami lingkungan internal
adalah rantai nilai. Rantai nilai e-bisnis berbeda dari tradisional rantai nilai yang
ditemukan di dunia fisik. Nilai e-bisnis kegiatan rantai highlights berasal dari arus
informasi antara perusahaan dan pemasok, pelanggan dan mitra. E-bisnis
menggunakan virtual daripada rantai nilai fisik. Ada Kesempatan untuk e-bisnis untuk
menggunakan informasi mengalir di setiap tahap rantai nilai virtual untuk membantu
menciptakan keunggulan kompetitif.
Ini melibatkan pengumpulan, pengorganisasian, memilih, mensintesis dan
mendistribusikan informasi dari kegiatan utama dan dukungan yang terdiri dari rantai
nilai.
Perusahaan memiliki sedikit kontrol atas faktor-faktor yang menentukan
lingkungan eksternal, seperti makroekonomi, pengambilan keputusan politik dan
perubahan demografi berkembang di masyarakat. Namun, perusahaan dapat memiliki
pengaruh pada struktur industri di mana mereka tinggal. Pertama-penggerak dalam
suatu industri dapat mempengaruhi teknologi
yang digunakan untuk membuat produk dan jasa, saluran distribusi, dan hubungan
dengan pelanggan dan pemasok. Perusahaan perlu memahami lingkungan kompetitif
mereka dalam rangka merumuskan dan menerapkan strategi untuk mencapai sasaran
dan tujuan mereka dalam lingkungan itu. Model lima kekuatan Porter menyediakan
kerangka yang berguna untuk menganalisis faktor-faktor kunci yang menentukan
lingkungan yang kompetitif.
Setelah perusahaan telah dilakukan internal dan eksternal lingkungan analisis mereka
harus memilih strategi yang cocok yang akan membantu untuk mencapai tujuan dan
sasaran mereka.
Model menunjukkan perusahaan ke arah diferensiasi, kepemimpinan biaya
atau fokus sebagai dasar untuk mencapai keunggulan kompetitif. Porter
merekomendasikan bahwa perusahaan memilih salah diferensiasi atau kepemimpinan
biaya sebagai strategi mereka dan tetap dengan itu. Namun, beberapa perusahaan
beroperasi strategi hybrid yang menggabungkan kedua elemen ini generik strategi.
Perusahaan juga harus memutuskan untuk fokus diferensiasi atau biaya strategi
kepemimpinan pada segmen pasar yang sempit atau memilih untuk menjual untuk
pasar yang lebih luas.
2.9 Pertanyaan dan Tugas
1. Pilih e-bisnis dan mengidentifikasi elemen kunci dari misinya
pernyataan.
2. Sorot komponen kunci dari proses strategis formal.
3. Jelaskan perbedaan utama antara rantai nilai virtual dan
nilai fisik rantai. Bagaimana perusahaan dapat memanfaatkan rantai nilai maya
untuk mendapatkan keuntungan kompetitif?
4. Melakukan analisis lima kekuatan dari ritel makanan secara online
industri.
5. contoh Find e-bisnis yang telah mengadopsi generik
strategi yang didasarkan pada:
a) Diferensiasi;
b) kepemimpinan Biaya;
c) Sebuah diferensiasi fokus berbasis sempit;
d) A berbasis luas fokus kepemimpinan biaya.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen strategis adalah tentang menentukan tujuan suatu organisasi,
memilih program yang paling tepat dari tindakan untuk mencapai tujuan tersebut, dan
memenuhi tujuan dalam periode waktu tertentu. Visi dari sebuah organisasi e-bisnis
harus mencerminkan kemampuan manajer untuk memposisikan organisasi dalam
memanfaatkan peluang di pasar, dalam pemanfaatan teknologi dan membangun
hubungan dengan mitra dan pelanggan.
Merumuskan strategi koheren adalah langkah pertama yang penting untuk
setiap bisnis mencari untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Usaha
proses strategis formal membantu untuk menempatkan satu set sistematis kebijakan
yang memberikan dasar untuk menerapkan strategi yang dipilih. Setelah perusahaan
telah menentukan tujuan dan sasaran mereka mereka harus memahami lingkungan
internal dan eksternal.