ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN

PENDEKATAN METODE BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi)

TESIS

Disusun Oleh :

ANDRI YOVIANDA

1120522035

Dosen Pembimbing :

Dr. HEFRIZAL HANDRA, M. Soc, Sc

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

2017
i
ii
iii
 PERSEMBAHAN

Sembah sujud serta syukur kepada Allah SWT.

Taburan cinta dan kasih sayang-Mu telah memberikanku kekuatan dan membekaliku
dengan ilmu.
Atas karunia serta kemudahan yang Engkau berikan, akhirnya tesis sederhana ini dapat
terselesaikan.
Shalawat dan salam selalu terlimpah kehariban Rasulullah Muhammad SAW.

“Sesungguhnya bersama kesulitan itu ada kemudahan.

Maka apabila kamu selesai (dari suatu urusan), tetaplah bekerja keras (untuk urusan lain),
dan hanya kepada Tuhanmulah engkau berharap”.
(Q.S : Al Insyirah : 6-8)

Kupersembahkan karya sederhana ini kepada : Keluarga Bersarku yang Tercinta;

Istri dan Anakku tersayang, Orang tua yang terbaik, Mertua yang sangat pengertian,
Kakak dan Abang yang sangat menyanyangi, serta Adik-adik Ipar
yang memberikan support terbesar dalam penyelesaian tesis ini.

iv
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan atas kehadirat Allah SWT, karena berkat,

rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan penyusunan tesis dengan

judul “Analisis Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan Metode Balance

Scorecard (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Achmad

Mochtar Bukittinggi)” yang merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan

studi pada Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas

Andalas.

Dalam pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini, Penulis telah mendapatkan

bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini

Penulis tidak lupa mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang tersebut di

bawah ini:

1. Bapak Dr. Harif Amali Rivai, SE, M.Si sebagai Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Andalas.

2. Bapak Dr. Syafrizal, SE, ME sebagai Ketua Program Studi Magister

Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Andalas.

3. Bapak Dr. Hefrizal Handra, M. Soc, Sc sebagai Pembimbing yang telah

meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, arahan, nasehat dan

v
 petunjuknya dalam penulisan tesis ini sehingga penulis mampu

menyelesaikan tesis ini.

4. Ibu dan Bapak selaku penguji tesis ini serta seluruh dosen Fakultas

Ekonomi Universitas Andalas yang telah mendidik dan memberikan

ilmunya hingga penulis dapat menyelesaikan studi dengan sebaik-baiknya.

5. Uni Nel beserta Tim Sekretariat MM Unand, Bapak dan Ibu Pegawai Tata

Usaha / Sekretariat / Pustaka Fakultas Ekonomi Universitas Andalas yang

telah membantu penulis dalam kelancaran proses administrasi selama

kuliah hingga menyelesaikan studi ini.

6. Papa H. Syofyan, SE dan Mama Hj. Danifah yang selalu mendoakan

setiap langkah anak-anaknya, yang memberikan nasehat hidup agar selalu

berbuat kebaikan dan dapat memberikan manfaat terhadap sesama;

Istri dr. Silvy Fetriyanita yang selalu memberikan yang terbaik disela

kesibukannya yang sangat tinggi, Anak Perempuanku Cyanara Shafiyya

Tianvy tersayang yang selalu menghibur dalam kondisi apapun;

Papa Drs. H. Taufik Rusli, MM dan Mama Hj. Felma yang sangat

pengertian yang selalu mendoakan keberhasilan menantunya, Kakak Yuni

Rahmayani- Arizona dan Abang Dafitrayandi-Rahima Fitrina serta

Adik-adik Ipar Indah Desfita dan Dissa Elvaretta serta keponakan M. Alif

Siddiq yang selalu mendo’akan demi kelancaran perjuangan perkuliahan

ini.

7. Rekan-rekan kerja di Bidang Perbendaharaan Badan Keuangan Daerah

Provinsi Sumatera Barat di bawah Pimpinan Bpk. Refdiamond, SE, M. Si,

seta staf bidang perbendaharaan yang saling memotivasi dan membantu.

vi
 8. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah

membantu dalam penyelesaian tesis ini.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari kesempurnaan, maka

dengan hati yang terbuka penulis mengharapkan masukan, kritik dan saran yang

membangun dalam penulisan tesis ini. Akhir kata penulis berharap semoga tesis

ini dapat memberikan manfaat, Aamiin.

Padang, Januari 2017

Penulis

vii
 ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKKATAN
METODE BALANCE SCORECARD
(Studi Kasus Pada Rumah Sakit Umum Daerah
Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi )
Oleh
ANDRI YOVIANDA
Dibimbing oleh: Dr.Hefrizal Handra, M. Soc, Sc

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja Rumah Sakit Umum

Daerah Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi pada tahun 2011 s.d 2015 dengan
Pendekatan Metode Balance Scorecard. Penelitian ini dilaksanakan dengan
metode operational research dengan analisis data kualitatif dan kuantitatif
menggunakan single case study pada Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Achmad
Mochtar Bukittinggi. Data yang dipakai dalam penelitian ini adalah data sekunder
melalui observasi dan telaah dokumen serta data primer melalui kuesioner yang
ditujukan pada pasien dan karyawan rumah sakit. Pengukuran kinerja dengan
menggunakan metode Balance Scorecard meliputi empat perspektif yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa capaian kinerja Rumah Sakit Umum
Daerah Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dengan pendekatan metode Balance
Scorecard adalah : 1) Perspektif Keuangan terdapat pada tiga indikator yang hasil
capaian rata-ratanya tidak sesuai dengan standar baku rumah sakit yakni
Collection Period (Perputaran Piutang) di atas 50-70 hari, Total Asset Turnover
(Perputaran Total Asset) di bawah 0,9-1,1 dan Cost Recovery Rate (CRR) < 1; 2)
Perspektif Pelanggan bahwa kepuasan pelanggan baik dengan skor rata-rata 4,03;
3) Perspektif Proses Bisnis Internal terdapat dua variable yang hasil capaian rata-
ratanya di bawah standar ideal rumah sakit yakni Gross Death Rate (GDR) >
45/1000 penderita keluar dan Net Death Rate (NDR) > 25/1000; 4)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran produktivitas karyawan meningkat,
kepuasan karyawan baik dengan skor rata-rata 4,14.
Kata kunci: pengukuran kinerja, rumah sakit umum daerah, balance scorecard
indikator.

viii
 HOSPITAL PERFORMANCE ANALYSIS WITH
BALANCE SCORECARD METHOD
Case Study On Regional Hospital Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

by
ANDRI YOVIANDA

Advisors : Dr. HEFRIZAL HANDRA, M. Soc, Sc

ABSTRACT
This study aims to analyze the performance of Regional Hospital Dr.
Achmad Mochtar Bukittinggi in 2011 to 2015 by Balanced Scorecard Approach
Method. This research was conducted by the method of operational research with
the analysis of qualitative and quantitative data using a single case study on
Regional Hospital Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi. The data used in this
research is secondary data through observation and review of documents as well
as primary data through questionnaires given to patients and hospital staff.
Measurement of performance using the Balanced Scorecard method covering four
perspectives: financial, customer, internal business processes, learning and growth.

The results showed that the gains of the Regional Hospital Dr. Achmad
Mochtar Bukittinggi with Balance Scorecard method approach are: 1) The
Financial Perspective has three indicators that the average result does not comply
with the hospital standards namely Collection Period (Receivables Turnover) over
50-70 days, Total Asset Turnover under 0.9-1.1 and Cost Recovery Rate (CRR)
<1; 2) The Customer Perspective shows customer satisfaction is good with an
average score of 4.03; 3) Internal Business Process Perspective, there are two
variables that the average result of performance under ideal standard hospitals
namely Gross Death Rate (GDR)> 45/1000 patients out and Net Death Rate
(NDR)> 25/1000; 4) Growth and Learning Perspective improved employee
productivity, better employee satisfaction with an average score of 4.14.

Keyword : performance measurement, general hospital, balance scorecard

indicators

ix
 DAFTAR ISI

DAFTAR GAMBAR.........................................................................................
DAFTAR TABEL..............................................................................................
DAFTAR LAMPIRAN .....................................................................................

BAB I : PENDAHULUAN ............................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ............................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................... 7
1.3 Tujuan Penelitian……………....................................................................... 8
1.4 Manfaat Penelitian …………………………………………………………. 8
1.5 Sistematika Penulisan ………………………………………………………. 9
BAB II : LANDASAN TEORI ....................................................................... 11
2.1 Kerangka Teoritis .............................................................................. .11
2.1.1 Pengertian Kinerja …………………………………………………….11
2.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja …………………………………………….. 13
2.1.3 Metode Pengukuran Kinerja …………………………………………..14
2.1.4 Keunggulan Balance Scorecard ………………………………………18
2.1.5 Pendekatan Balance Scorecard dalam Pengukuran Kinerja ………….19
2.1.6 Balance Scorecard dalam Sektor Publik …………………………… 20
2.1.7 Perspektif Kinerja BIsnis yang diukur dalam Balance Scorecard ….. 20
2.1.8 Penerapan Pengukuran Kinerja secara Balance Scorecard di RS …… 30
2.1.9 Pengelolaan Keuangan BLUD ……………………………………….. 31
2.2 Review Penelitian Terdahulu......................................................................... 32
2.3 Kerangka Pemikiran .................................................................................... 35
BAB III : METODOLOGI PENELITIAN.........................................................36
3.1 Metode Penelitian ........................................................................................ 36
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .........................................................................37
3.3 Populasi, Sampel dan Sampling......................................................................37
3.4 Data Metode Pengumpulan Data.....................................................................39
3.4.1 Sumber Data …………………………………………………………. 39
3.4.2 Metode Pengumpulan Data …………………………………………. 39
3.4.3 Pengolahan dan Analisis Data ………………………………………. 40
3.5 Uji Kualitas Data….. ................................................................................... 41
3.5.1 Uji Validitas …………………………………………………………. 42
3.5.2 Uji Reliabilitas ………………………………………………………. 43
3.6 Metode Analisis…........................................................................................ 43
BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN ........................................................ 52
4.1 Gambaran Umum RSUD Dr. Achmad Mochtar .......................................... 52
4.1.1 Sejarah Singkat………………............................................................. 52
4.1.2 Visi dan Misi RSUD Dr. Achmad Mochtar ………………………… 54
4.1.3 Tugas dan Fungsi RSUD Dr. Achmad Mochtar ....................................54
4.1.4 Struktur Organisasi RSUD Dr.Achmad Mochtar ..................................55
4.1.5 Fasilitas dan Jasa Layanan RSUD Dr. Acmad Mochtar....................... 57

x
4.2 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas............................................................... 58
4.3 Penilaian Kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar ………………………….... 58
4.3.1 Perspektif Keuangan …………………………………………………. 58
4.3.2 Perspektif Pelanggan ………………………………………………….69
4.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal …………………………………… 79
4.3.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ………………………… 85

BAB V : PENUTUP ......................................................................................... 92

5.1 Kesimpulan ................................................................................................ 92
5.2 Saran ............................................................................................................ 94
5.3 Keterbatasan Penelitian................................................................................ 95

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

xi
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 = Balanced Scorecard dalam Perspektif (Kaplan dan Norton, 1996)

Gambar 2 = Kerangka Pemikiran

Gambar 3 = Grafik Perspektif Keuangan, RAsio Likuiditas

Gambar 4 = Grafik Perspektif Keuangan Rasio Rentabilitas

Gambar 5 = Grafik Perspektif Keuangan Rasio Aktivitas

Gambar 6 = Grafik Perspektif Keuangan Cost Recovery Rate

Gambar 7 = Profil Responden berdasarkan Jenis Kelamin

Gambar 8 = Profil Responden berdasarkan Pendidikan

Gambar 9 = Profil Responden berdasarkan Jenis Pasien

Gambar 10 = Profil Responden berdasarkan Jenis Kelamin pada perspektif

Pertumbuhan dan Pembelajaran

Gambar 11 = Profil Responden berdasarkan Masa Kerja

Gambar 12 = Profil Responden berdasarkan Tingkat Pendidikan

xii
 DAFTAR TABEL

Tabel 1 = Pendapatan RSUD Dr. Achmad Mochtar Tahun 2008 s.d 2015

Tabel 2 = Perbandingan antara SKPD dengan BLU

Tabel 3 = Review Penelitian Terdahulu

Tabel 4 = Distribusi Sampel Pasien berdasarkan Instalasi Pelayanan

Tabel 5 = Sidtribusi Sampel Pegawa berdasarkan Jumlah Pegawai

Tabel 6 = Matrik Metode Penelitian

Tabel 7 = Daftar Pegawai pada RSUD Dr. Achmad Mochtar

Tabel 8 = Pengukuran Kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Perspektif

Keuangan

Tabel 9 = Indeks Kepuasan Masyarakat pada RSUD Dr. Achmad Mochtar

Tabel 10 = Distribusi Jawaban Responden Variabel Wujud Fisik

Tabel 11 = Distribusi Jawaban Responden Variabel Keandalan

Tabel 12 = Distribusi Jawaban Responden Variabel Daya Tanggap

Tabel 13 = Distribusi Jawaban Responden Variabel Jaminan

Tabel 14 = Distribusi Jawaban Responden Variabel Empathy

Tabel 15 = Nilai Kinerja Perspektif Pelanggan

Tabel 16 = Perpsektif Proses Bisnis Internal

Tabel 17 = Tingkat Produktifitas Karyawan RSUD Dr. Achmad Mochtar

Tabel 18 = Distribusi Jawaban Responden Kemampuan

Tabel 19 = Distribusi Jawaban Responden Motivas

Tabel 20 = Nilai Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

xiii
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 = Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Responden pada Perspektif

Pelanggan dan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Lampiran 2 = Ringkasan Laporan Keuangan RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi Tahun 2011 s.d 2015

Lampiran 3 = Kuesioner Perspektif Pelanggan dan Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran

xiv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Jumlah populasi penduduk Indonesia sekitar 255 juta jiwa merupakan

potensi pasar yang besar, hal ini menjadikan daya tarik bagi investor untuk

berinvestasi. Kebutuhan akan sandang, pangan, papan dan kesehatan merupakan

kebutuhan dasar bagi manusia. Setiap orang untuk menjalankan aktivitas

membutuhkan kondisi tubuh yang sehat sehingga berbagai cara dilakukan agar

tetap sehat dan terhindar dari resiko social yang tidak seimbang.

Investasi di bidang kesehatan merupakan bentuk usaha yang sangat

potensial karena kesehatan merupakan kebutuhan bagi setiap manusia. Tingginya

persaingan usaha di bidang kesehatan dapat dibuktikan dengan semakin

banyaknya fasilitas kesehatan asing seperti rumah sakit yang tersebar di Indonesia,

tidak hanya rumah sakit milik pemerintah, swasta dan tidak sedikit rumah sakit

dari luar negeri yang membuka cabang di Indonesia. Mereka semakin gencar

mempromosikan layanan kesehatan sehingga banyak penduduk di Indonesia yang

berobat keluar negeri.

Pertumbuhan rumah sakit yang pesat menimbulkan kompetisi yang

semakin ketat dan pelanggan semakin selektif serta mempunyai pilihan yang luas,

hal ini merupakan tantangan yang akan mempengaruhi keberlanjutan rumah sakit.

Tantangan tersebut menghadapkan para pelaku pelayanan kesehatan khususnya

rumah sakit baik pihak pemerintah maupun swasta pada dua pilihan, yaitu masuk

dalam arena kompetisi dengan melakukan perubahan atau keluar dari arena

kompetisi dan tidak mampu bersaing yang berujung pada pailit. Maka diperlukan

xv
alternatif strategi bersaing yang tepat agar rumah sakit mampu bersaing dengan

kompetitor lainnya.

Rumah sakit sebagai salah satu sarana kesehatan yang memberikan jasa

pelayanan kesehatan dituntut untuk menghasilkan pelayanan yang bermutu sesuai

dengan standar yang ditetapkan dan dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat.

Dalam Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit disebutkan,

upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit wajib dilakukan dengan akreditasi

secara berkala minimal tiga tahun sekali. Akreditasi itu melingkupi segala bentuk

pelayanan tenaga medis terhadap pasien dan fasilitas yang harus dipenuhi rumah

sakit sesuai dengan tingkat / golongannya.

Perencanaan strategi dari rumah sakit tentunya harus baik, dimana perlu

untuk memperbaiki kualitas, pengoperasian, pelayanan, kuantitas, serta

pengendalian sehingga dapat bersaing pada tingkat nasional maupun global.

Konsumen tentunya akan memilih rumah sakit yang memberikan pelayanan

memuaskan dengan harga bersaing. Hal ini juga merupakan pertimbangan dari

rumah sakit untuk memikirkan strategi yang tepat sehingga dapat memberikan

kepuasan penuh terhadap konsumen.

Rumah sakit milik pemerintah selalu berbenah agar dapat bersaing,

konsentrasi pemerintah terhadap rumah sakit milik pemerintah ditandai dengan

reformasi keuangan di Indonesia dan dibuktikan dengan Undang-Undang Nomor

17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara. Kemudian disusul dengan disahkannya

Undang - Undang Republik Indonesia Nomor 1 Tahun 2004 tentang

Perbendaharaan Negara dan Undang - Undang Republik Indonesia Nomor 15

xvi
Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan

Negara.

Dengan lahirnya ketiga paket peraturan keuangan negara tersebut telah

merubah pola pikir pengelolaan keuangan yang lebih efisien, efektif,

profesionalitas, akuntabel dan transparan dengan melakukan perubahan dari

penganggaran tradisional menjadi penganggaran berbasis kinerja, yang membuka

koridor bagi penerapan basis kinerja di lingkungan pemerintah. Undang – Undang

Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, yang

menekankan basis kinerja dalam penganggaran.

Sebuah unit organisasi untuk dapat survive dalam persaingan harus

memiliki kelebihan untuk dapat bersaing. Hanya unit organisasi yang memiliki

daya saing strategis yang berkelanjutan akan menang dalam persaingan. Kualitas

produk yang tinggi merupakan salah satu dari lima keunggulan kompetitif yang

dapat dipergunakan untuk unggul dalam persaingan bisnis (Ni Nyoman Resmi,

2011).

Jika unit organisasi ingin bertahan pada pasar global yang tingkat

persaingannya sangat kompetitif, unit organisasi tersebut harus merancang sistem

pengendalian manajemen yang baik, sehingga unit organisasi dapat

mengimplementasikan strategi perencanaan yang matang untuk kebutuhan jangka

panjang maupun jangka pendek. Perencanaan strategi harus dibuat berdasarkan

visi dan misi unit organisasi. Visi dan misi yang telah ditentukan kemudian

diterjemahkan ke dalam tujuan strategis. Tujuan strategis merupakan sasaran yang

akan dicapai dimasa yang akan datang. Perencanaan strategi dikatakan baik jika

xvii
unit organisasi tersebut mampu mencapai apa yang telah direncanakan dengan

baik sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.

Pencapaian tujuan unit organisasi merupakan kinerja yang dapat diukur,

tidak hanya dengan pengukuran kinerja secara financial tetapi juga secara non

financial. Pengukuran kinerja secara financial saja belum tentu menggambarkan

kinerja unit organisasi yang sesungguhnya. Pengukuran secara financial tersebut

dapat menimbulkan hasil yang bias karena hanya memperlihatkan kinerja jangka

pendek dengan mengabaikan kepentingan jangka panjang. Maka selain hal

tersebut perlu diperhatikan aspek non financial. Hal ini mendorong (Kaplan dan

Norton ,1996) untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja yang dinamakan

dengan metode Balanced Scorecard.

Konsep Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh (Kaplan dan

Norton,1996) merupakan suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi

strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan

sasaran kepada stakeholders. Metode pengukuran kinerja dilakukan dengan

konsep Balanced Scorecard memasukkan empat aspek atau perspektif, yaitu

perspektif keuangan (financial perspective), perspektif pelanggan (customer

perspective), perspektif proses bisnis internal (internal business perspective), dan

proses pertumbuhan dan pembelajaran (growth and learn perspective).

Pada awalnya, metode pendekatan Balance Socercard banyak dipakai

untuk mengukur kinerja pada unit organisasi manufaktur, namun belakangan

banyak digunakan dalam pengukuran kinerja unit organisasi bergerak di bidang

jasa seperti rumah sakit.

xviii
 Berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 3 Tahun 2010 tentang Pencabutan

Peraturan Daerah Provinsi Sumatera Barat Nomor 4 Tahun 1997 tentang

Penetapan Rumah Sakit Dr. Achamd Mochtar Bukittinggi sebagai unit swadana

daerah. Dimana pengelolaan keuangan RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

selanjutnya menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

Daerah (PPK-BLUD).

Berdasarkan Peraturan Daerah tersebut, RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi merupakan Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) / Organisasi

Perangkat Daerah (OPD) yang pertama di lingkungan Pemerintah Provinsi

Sumatera Barat yang menerapkan pola PPK-BLUD, yaitu pola pengelolaan

keuangan yang memberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan

praktek bisnis yang sehat untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat

dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan

bangsa, sebagai pengecualian dari ketentuan keuangan daerah secara umum.

Namun, pada rumah sakit penilaian kinerjanya tidak dapat diukur hanya

dengan menggunakan data keuangan dan standar pelayanan nasional saja

mengingat adanya pemakaian jasa lainnya pada organisasi. Untuk itulah perlu

melakukan penilaian kinerja secara non keuangan agar tercapainya keseimbangan

dalam penilaian kinerja yang dilakukan pada instansi jasa seperti Rumah Sakit.

Oleh karena itu, diperlukan suatu metode pengukuran kinerja yang dapat

mengukur aspek financial dan non financial. Metode Balanced Scorecard

merupakan suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dalam mengukur

kinerja dari kedua aspek tersebut.

xix
 Dalam 8 (delapan) tahun terakhir, RSUD Dr. Achmad Moctar Bukittinggi

memperoleh pencapaian pendapatan yang relatif meningkat setiap tahunnya

namun terdapat penurunan pencapaian persentase realisasi terhadap target

pendapatan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk pendapatan Tahun Anggaran

2015. Hal tersebut dapat dilihat pada tabel 1 berikut :

Tabel 1. Pendapatan RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

Periode Tahun 2008 s.d Tahun 2015

Selisih
Target Realisasi
No Tahun % Pendapatan tahun Ket
Pendapatan Pendapatan
sebelumnya
1 2008 30.864.224.668 25.499.028.892 82,62 - Swadana
2 2009 30.059.076.781 27.073.367.860 90,07 1.574.338.968 Swadana
3 2010 35.000.000.000 33.683.660.052 96,24 6.610.292.192 Swadana
4 2011 45.673.360.000 46.275.452.540 101,32 12.591.792.488 BLUD
5 2012 53.000.000.000 53.749.595.700 101,41 7.474.143.160 BLUD
6 2013 65.000.000.000 71.525.397.360 110,04 17.775.801.660 BLUD
7 2014 90.000.000.000 99.949.965.796 111,06 28.424.568.436 BLUD
8 2015 125.000.000.000 105.153.202.840 84.12 5.203.237.044 BLUD
Sumber : DKPD Provinsi Sumatera Barat, data diolah peneliti

Dari Tabel 1 di atas, terdapat realisasi pendapatan sebesar 84,12% dari

target yang telah ditetapkan untuk tahun anggaran 2015, secara total terdapat

kenaikan jumlah pendapatan dari tahun sebelumnya namun secara pencapaian

perencanaan / target pendapatan terdapat penurunan yang cukup signifikan. Hal

ini tentunya menjadi sebuah masalah dimana terdapat kondisi tidak tercapainya

target pendapatan yang semula telah ditetapkan oleh Pemerintah Provinsi

Sumatera Barat terhadap realisasi pendapatan RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi.

Pada 4 (empat) tahun terakhir, Pemerintah Provinsi Sumatera Barat

berhasil mempertahankan opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) atas Laporan

xx
Keuangan Daerah Tahun 2015. Kepala Perwakilan BPK Sumatera Barat

menyebutkan bahwa keberhasilan Pemerintah Provinsi Sumatera Barat meraih

WTP hendaklah menjadi momentum untuk lebih baik lagi. Namun, tetap ada

beberapa hal yang menjadi catatan BPK yaitu temuan pemeriksaan atas sistem

pengendalian intern untuk barang persediaan pada Dinas Prasarana Jalan Tata

Ruang dan Permukiman dan RSUD DR. Achmad Mochtar Bukittinggi (Padang

Ekspres, 25 Mei 2016).

Berdasarkan hal tersebut, maka penulis ingin melakukan penelitian terkait

bagaimana kinerja unit organisasi dengan pendekatan Balanced Scorecard melalui

empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif

proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Dengan latar belakang masalah tersebut diatas, maka penulis tertarik

melakukan penelitian dengan judul “Analisis Kinerja Rumah Sakit dengan

Pendekatan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada RSUD

Dr. Achmad Mochtar Bukittingi)”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas masalah yang dapat diidentifikasi dan

dirumuskan adalah sebagai berikut:

1. Bagaimanakah kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dari

perspektif keuangan (financial perspective) ?

2. Bagaimanakah kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dari

perspektif pelanggan (customer perspective) ?

xxi
3. Bagaimanakah kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dari

perspektif proses bisnis internal (internal perspective) ?

4. Bagaimanakah kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dari

perspektif pertumbuhan dan pembelanjaran (learning and growth

perspective) ?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, adapun

tujuan penelitian ini dilakukan untuk:

1. Mengukur kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dari perspektif

keuangan (financial perspective).

2. Mengukur kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dari perspektif

pelanggan (customer perspective).

3. Mengukur kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dari perspektif

proses bisnis internal (internal perspective).

4. Mengukur kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dari perspektif

pertumbuhan dan pembelanjaran (learning and growth perspective).

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai

berikut:

1. Bagi Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD)/ Organisasi Perangkat Daerah

(OPD) Pemerintah Provinsi Sumatera Barat, diharapkan penelitian ini dapat

xxii
 memberikan masukan agar dapat meningkatkan kinerjanya untuk masa yang

akan datang.

2. Bagi akademisi, penelitian ini dapat menjadi referensi dan bahan

perbandingan informasi untuk kajian topik-topik dan menambah wawasan

ilmu pengetahuan khususnya pengukuran kinerja dengan metode Balanced

Scorecard, serta dapat dipakai sebagai referensi bagi penelitian selanjutnya.

3. Bagi penulis agar dapat menambah ilmu dan wawasan tentang khususnya

pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard serta memenuhi

persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan pada Program Studi Magister

Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Andalas.

1.5 Sistematika Penulisan

Pada bagian sistematika penulisan ini diuraikan urutan-urutan penulisan

sebagai berikut:

BAB I Dalam bab ini menjelaskan mengenai pendahuluan yang meliputi latar

belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat

penelitian dan sistematika penulisan.

BAB II Dalam bab ini menjelaskan mengenai landasan teori yang meliputi

kerangka teoritis, review penelitian terdahulu dan kerangka pemikiran

yang mendasari analisis.

BAB III Dalam bab ini menjelaskan mengenai metode penelitian yang akan

diteliti meliputi: desain/rancangan penelitian, tempat dan waktu

penelitian, sumber data metode pengumpulan data, serta metode

analisis.

xxiii
BAB IV Dalam bab ini menjelaskan gambaran umum rumah sakit dan

pembahasan serta hasil mengenai permasalahan dalam penulisan

penelitian ini

BAB V Dalam bab ini berisikan kesimpulan, saran dan keterbatasan penelitian

atas hasil penelitian yang diperoleh.

xxiv
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Kerangka Teoritis

2.1.1 Pengertian Kinerja

Pengertian kinerja menurut Mulyadi (2007) adalah keberhasilan personel,

tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah

ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok

orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab

masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu

tertentu (Prawirosentono dalam Dinarsanti, 2010).

Penilaian kinerja mempunyai tujuan pokok untuk memotivasi karyawan

dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang

telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang

diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana

formal yang dituangkan dalam anggaran.

Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk (Mulyadi dan

Setyawan, 2001):

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

karyawan seperti : promosi, transfer dan pemberhentian

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan

dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

karyawan

xxv
 d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Menurut Mahsun (2009), terdapat empat pendekatan pengukuran kinerja

yang dapat diaplikasikan pada organisasi sekor publik, yaitu :

1. Analisis Anggaran.

Adalah pengukuran kinerja yang dilakukan dengan cara membandingkan

anggaran pengeluaran dengan realisasinya. Hasil yang diperoleh berupa selisih

lebih atau selisih kurang. Teknik ini berfokus pada kinerja input yang bersifat

financial dan data yang digunakan adalah data anggaran dan realisasi anggaran.

2. Analisis Rasio Laporan Keuangan.

Adalah pengukuran kinerja yang digunakan untuk memahami masalah dan

peluang yang terdapat dalam laporan keuangan pada suatu periode tertentu.

3. Balance Scorecard.

Pengukuran kinerja organisasi yang berbasis pada aspek financial dan

nofinasial yang diterjemahkan dalam empat persepktif kinerja yaitu :

perspektif financial, persprktif kepuasan pelanggan, perpsektif proses bisnis

internal dan perspektif pertumbuuhan dan pembelajaran.

4. Audit Kinerja (Value for Money)

Adalah pengukuran kinerja yang didasarkan pada value form money yang

merupakan perluasan lingkup dari audit financial. Indikator pengukuran

kinerjanya terdiri dari ekonomi, efisiensi, efektifitas. Pengukuran kinerja

xxvi
 ekonomi berkaitan dengan cara membandingkan realisasi pengeluaran dengan

anggarannya.

Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat memperoleh

dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi yang sesuai dengan prestasi

yang diberikan masing-masing karyawan kepada unit organisasi.

2.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan bagian penting dari proses pengendalian

manajemen. Namun karena sifat dan karakteristik organisasi sektor publik

berbeda dengan sektor swasta, penekanan dan orientasi pengukuran kinerjanya

terdapat perbedaan. Tujuan dilakukan pengukuran kinerja di sektor publik adalah

(Mahmudi dalam Hartati, 2012) :

1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi.

Penilaian kinerja berfungsi sebagai tonggak yang menunjukkan tingkat

ketercapaian tujuan dan menunjukkan apakah organisasi berjalan sesuai

arah atau menyimpang dari tujuan yang ditetapkan.

2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai.

Pengukuran kinerja merupakan sarana untuk pembelajaran tentang

bagaimana seharusnya mereka bertindak, dan memberikan dasar dalam

perubahan perilaku, sikap, skill, atau pengetahuan kerja yang harus

dimiliki pegawai untuk mencapai hasil yang terbaik.

3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya.

Penerapan sistem pengukuran kinerja dalam jangka panjang bertujuan

untuk membentuk budaya berprestasi dan dapat diciptakan apabila sistem

xxvii
 pengukuran kinerja mampu menciptakan atmosfir organisasi sehingga

setiap orang dalam organisasi dituntut untuk berprestasi.

4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan

dan pemberian reward dan punishment.

Pengukuran kinerja memberikan dasar yang sistematik bagi manajer untu

memberikan reward, misalnya kenaikan gaji, tunjangan, dan promosi, atau

punishment misalnya pemutusan kerja, penundaan promosi dan teguran.

5. Memotivasi pegawai.

Dengan adanya pengukuran kinerja yang dihubungkan dengan amnajemen

kompensasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi akan memperoleh

reward.

6. Menciptakan akuntabilitas publik.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu alat untuk mendorong

terciptanya akuntabililtas publik. Pengukuran kinerja menunjukkan

seberapa besar kienrja manajerial dicapai, seberapa bagus kinerja

keuangan organisasi, dan kinerja lainnya yang menjadi dasar penilaian

akuntabilitas.

2.1.3 Metode Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dengan menggunakan ukuran keuangan yaitu hasil

laporan keuangan yang diwujudkan dalam rasio keuangan antara lain likuiditas,

solvabilitas, profitabilitas dan rasio lainnya.

Ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio keuangan meliputi:

xxviii
 1) Rasio likuiditas, yang mengukur kemampuan unit organisasi untuk

memenuhi kewajiban jangka pendeknya bila jatuh tempo. Rasio ini

merupakan rasio aset lancar terhadap utang lancar.

2) Rasio leverage, yang mengukur hingga sejauh mana unit organisasi

dibiayai oleh utang. Rasio aktivitas, yang mengukur seberapa efektif unit

organisasi menggunakan sumber dayanya.

3) Rasio profitabilitas, yang mengukur efektivitas manajemen yang

ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi unit

organisasi.

4) Rasio pertumbuhan, yang mengukur kemampuan unit organisasi

mempertahankan posisi ekonominya.

5) Rasio penilaian mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan

nilai pasar yang melampaui biaya industri.

Salah satu konsep pengukuran kinerja dalam pengukuran kinerja

kontemporer yaitu dengan metode Balanced Scorecard (BSC).

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced dan Scorecard.

Adapun beberapa pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli:

a. Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata,

yaitu:

Scorecard: Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja

seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil

kinerja yang sesungguhnya.

Balanced: Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur

secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non

xxix
 keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun

ekstern.

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang

menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan

ukuran operasional yang kemudian dinyatakan dalam empat perspektif

yaitu perspektif finansial, pelanggan (customers), proses bisnis internal

(internal business process), serta pertumbuhan dan pembelajaran (learning

and growth).

Gambar.1 Balanced Scorecard dalam Perspektif

b. Menurut Yuwono, dkk (2003)

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan

pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat

memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis.

Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif

yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis

internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

xxx
 c. Menurut Anthony and Govindarajan (2003)

Balanced Scorecard merupakan suatu alat untuk melihat jelas organisasi,

meningkatkan komunikasi, membangun tujuan-tujuan organisasional dan

umpan balik bagi strategi.

d. Menurut Hansen dan Mowen (2006)

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang

menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan ukuran

operasional.

e. Menurut Tunggal (2002)

Konsep Balanced Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang

terintegrasi sebagai turunan dari strategi organisasi yang mendukung

kinerja organisasi secara keseluruhan.

f. Menurut Mulyadi (2005)

Balanced Scorecard adalah alat manajemen pada saat ini yang digunakan

untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan

kinerja keuangannya.

g. Sharma (2009) mengatakan bahwa Balance Scorecard merupakan alat

yang sangat penting bagi strategi manajemen yang maan membantu

organisasi tidak hanya mengukur kinerja tapi juga mengelola strategi yang

dibutuhkan untuk diadopi atau dimodifikasi dalam rangka pencapaian

tujuan jangka panjang.

Dari beberapa pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Balanced

Scorecard merupakan alat ukur manajemen yang mampu mengimplementasikan

xxxi
tujuan strategik organisasi organisasi melalui 4 perspektif dasarnya (keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan), dengan tujuan meningkatkan

performa organisasi dalam jangka panjang.

2.1.4 Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard ini lebih memiliki keunggulan-keunggulan dalam

sistem pengukuran kinerja unit organisasi, beberapa keunggalannya diantaranya

adalah:

1. Balanced Scorecard tidak hanya memperhatikan kinerja untuk tujuan

jangka pendek, tetapi juga memperhatkan tujuan jangka panjang unit

organisasi.

2. Balanced Scorecard juga mencakup ukuran-ukuran finansial dan non

finansial yang mencerminkan keterkaitan dalam suatu hubungan sebab-

akibat, dan bukan semata-mata kumpulan ukuran-ukuran yang kompleks.

3. Dengan tetap mempertahankan penekanan pada tujuan finansial (leading

indicator), Balanced Scorecardjuga menyertakan penggerak (lagging

indicator) untuk mencapai tujuan finansial tadi. Jadi, unit organisasi tetap

berada di jalur hasil finansial sambil memperhatikan kemajuan dalam

membangun kapabilitas dan intangible asset yang diperlukan untuk

pertumbuhan di masa datang.

4. Balanced Scorecard memandang kinerja tidak hanya dari perspektif

internal seperti proses bisnis internal, tetapi juga perspektif eksternal unit

organisasi seperti perspektif pelanggan.

5. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran kinerja, karena

Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai kerangka bagi proses

xxxii
 manajemen strategik, artinya Balanced Scorecard dapat digunakan untuk

mengklarifikasi, mengkomunikasikan, dan mengelola strategi unit

organisasi.

2.1.5 Pendekatan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja

Pada intinya, tujuan pengukuran kinerja unit organisasi adalah untuk

memotivasi semua lini pekerja agar mampu mengimplementasikan strategi dari

suatu unit bisnis dengan baik. Dalam hal inilah Balanced Scorecard berusaha

untuk menerjemahkan strategi ke dalam suatu sistem pengukuran dan

mengkomunikasikan sasaran serta target ke dalam bahasa operasional.

Komunikasi ini akan memfokuskan manajer dan pekerja pada aspek penentu

kinerja sehingga memungkinkan mereka mengambil inisiatif tindakan kearah

tujuan organisasi, selain itu Balanced Scorecard memberikan pula kerangka untuk

mengkomunikasikan misi dan strategi unit organisasi dengan cara

mengkonfirmasikannya kepada seluruh pekerja tentang faktor penentu sukses saat

ini dan sukses di masa depan (Kaplan dan Norton, 2001).

Balanced Scorecard memungkinkan unit bisnis untuk menerapkan strategi

serta mengidentifikasi dan membuat urutan hipotesis tentang hubungan sebab-

akibat antara hasil, ukuran, dan pemicu kinerja hasil tersebut. Disamping itu

pendekatan Balanced Scorecard mampu mendeskripsikan hasil/sasaran yang akan

dicapai unit organisasi dan juga mampu menggambarkan bagaimana suatu hasil

tersebut diraih, karena dalam penggunaannya Balanced Scorecard dilengkapi

atribut pemicu kinerja hasil.

xxxiii
2.1.6 Balance Scorecard dalam Sektor Publik

Kerangka Balance Scorecard tidak hanya diimplementasikan pada

organisasi bisnis, tetapi juga bisa diimplementasikan pada organisasi sektor publik

seperti pemerintah, rumah sakit, perguruan tinggi, dan lainnya. Dalam organisasi

bisnis, tumpuannya adalah perspektif keuangan karena tujuan akhirnya adalah

mencari laba, sedangkan dalam organisasi sector public tumpuannya adalah

perspsektif pelanggan karena pelayanan publik merupakan bottom line organisasi

(Hartati, 2012).

2.1.7 Perspektif Kinerja Bisnis yang Diukur Dalam Balanced Scorecard

Pada dasarnya terdapat empat macam kinerja bisnis yang diukur dalam

Balanced Scorecard yaitu:

a. Kinerja Keuangan

Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap

dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton (1996) dibedakan

menjadi tiga tahap:

1. Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus

kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu unit organisasi memiliki tingkat

pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi

untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan

seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu

produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas

produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem,

infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan

xxxiv
 global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan

pelanggan.

b. Sustain Stage (Bertahan)

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana unit

organisasi masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan

mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini

unit organisasi berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan

mengembankannya apabila mungkin.Investasi yang dilakukan

umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan,

mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional

secara konsisten.Pada tahap ini unit organisasi tidak lagi bertumpu

pada strategi-strategi jangka panjang.Sasaran keuangan tahap ini lebih

diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang

dilakukan.

c. Harvest (Panen)

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana

unit organisasi melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka.

Unit organisasi tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya

untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan

ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama

dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke unit

organisasi. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow

maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

xxxv
 Menurut Munawir (2001), kinerja keuangan dapat diukur dari rasio

laporan keuangan, antara lain rasio likuiditas, solvabilitas, rentabilitas dan

aktivitas.

- Rasio Likuiditas

Rasio untuk mengetahui kemampuan unit organisasi/organisasi dalam

memenuhi kewajiban keuangannya pada saat ditagih/kewajiban jangka pendek.

Rasio likuiditas yang sering digunakan adalah current ratio.

Current ratio merupakan perbandingan antara aset lancar dengan kewajiban janga

pendek, dengan formula sebagai berikut :

Ukuran baku current ratio rumah sakit sebesar 1,75-2,75

(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

- Rasio Solvabilitas

Rasio untuk mengetahui kemampuan unit organisasi / organisasi dalam

memenuhi kewajiban keuangannya baik kewajiban jangka pendek maupun

kewajiban jangka panjang. Salah satu rasio yang dipakai dalam mengukur

solvabilitas rumah sakit adalah rasio modal sendiri terhadap total asset. Rasio ini

menjelaskan besarnya pembiayaan kekayaan total rumah sait yang dibiayai dari

modal sendiri.

Ukuran baku rasio modal sendiri dengan total aset perumahsakitan sebesar 0,4-0,5
(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

- Rasio Rentabilitas

xxxvi
 Rasio yang dapat digunakan untuk menilai kemampuan unit

organisasi/organisasi dalam memperoleh keuntungan. Rasio ini bagi rumah sakit

digunakan untuk menilai kemampuan rumah sakit dalam memperoleh hasil usaha

dari layanan yang diberikan.

Rasio tersebut antara lain :

Ukuran baku Fixed Assets Turnover perumahsakitan sebesar 1,5

(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

Ukuran baku Current Assets Turnover perumahsakitan sebesar 4,0

(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

Ukuran baku Inventory Turnover perumahsakitan sebesar 12 – 24x (Wijayanto,

Gatot dkk. 2009).

- Rasio Aktivitas

Rasio untuk menilai kemampuan unit organisasi/organisasi dalam

melaksanakan aktivitas sehari-hari. Rasio ini digunakan oleh rumah sakit untuk

menganalisis hubungan anatra pendapatan usaha/operasional dengan investasi

dalam berbagi bentuk aktiva, antara lain periode perputaran piutang dan

perputaran total aset.

o Collection Period (Periode Perputaran Piutang)

Rasio ini untuk mengukur berapa lamanya dana ditanamkan dalam piutang

atau berapa lama penagihan piutang. Makin kecil rasio ini maka makin baik

karena semakin cepat piutang dilunasi/terkumpul.

xxxvii
Ukuran baku periode perputaran piutang perumahsakitan sebesar 50-70 hari
(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

o Total Asset Turnover (Perputaran Total Aset)

Rasio ini untuk mengukur berapa kali dana yang ditanamkan dalam aset

berputar dalam satu tahun. Makin besar rasio ini makin baik karena semakin

efektif rumah sakit memanfaatkan keseluruhan hartanya untuk memperoleh

pendapatan.

Ukuran baku perputaran total aset perumahsakitan sebesar 0,9-1,1 (Wijayanto,

Gatot dkk. 2009).

Menurut Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 rumah

sakit pemerintah daerah yang bersatus BLUD, penilaian kinerja keuangannya

dapat diukur berdasarkan tingkat kemampuan BLUD dalam :

1. Memperoleh hasil usaha atau hasil kerja dari layanan yang diberikan

(rentabilitas)

2. Memenuhi kewajiban jangka pendeknya (likuiditas)

3. Memenuhi seluruh kewajibannya (solvabilitas)

4. Kemampuan penerimaan dari jasa layanan untuk membiayai pengeluaran.

Kemampuan penerimaan dari jasa layanan untuk membiayai pengeluaran,

biasa disebut dengan Cost Recovery Rate (CRR). Nilai ideal CRR adalah >1 atau

> 100%.

Adapun formula CRR sebagai berikut :

xxxviii
b. Kinerja Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, organisasi sektor publik berfokus untuk

mememuhi kepuasan masyarakat melali penyediaan barang dan pekayanan

publik yang berkualitas dengan harga yang terjangkau.

Menurut Zeithaml, dkk (2010) ada 5 (lima) dimensi penentu kualitas

layanan yaitu :

1. Tangibles atau wujud fisik, adalah penampakan fisik dari gedung,

peralatan, pegawai, dan fasilitas lain yang dimiliki oleh provider.

2. Reliability atau keandalan adalah kemampuan untuk

menyelenggarakan pelayanan yang dijanjikan secara akurat.

3. Responsiveness atau responsivitas adalah kerelaan untuk mendorong

customer dalam menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas.

4. Assurance atau kepastian/jaminan adalah pengetahuan dan kesopanan

para pekerja dan kemampuan mereka dalam memberiukan

kepercayaan kepada customer.

5. Empathy adalah perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh

providers kepada customers.

Urratia, Ignacio and Scott (2005) membagi indikator konsumen/pasien

dalam dua kategori yakni :

1. Indikator Kualitas Pelayanan, terdiri atas :

- Persentase kunjungan ulang pasien kurang dari 180 hari dan

kurang dari 31 hari.

xxxix
 - Tingkat kematian : Jumlah pasien meninggal/Jumlah pasien sehat

kembali

- Waktu perawatan : perawatan lebih dari 15 hari/jumlah total hari

pasien dirawat.

- Infeksi : jumlah pasien yang terinfeksi /jumlah seluruh pasien.

2. Indikator komplain pasien :

- Jumlah pasien yang melakukan complain/jumlah seluruh pasien.

- Jumlah pasien yang complain tercatat/jumlah pasien yang

melakukan complain.

- Persentase pasien yang sembuh/total pasien sembuh.

Kepuasan adalah terlampuanya harapan yang dipunyai pelanggan

dibandingkan dengan kualitas layanan yang diterima. Naomi dalam Kasni,

dkk (2014).

c. Kinerja Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan dan Norton (1996) dalam proses bisnis internal, manajer

harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana unit

organisasi diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal

tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat

memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham.

Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: Inovasi, Proses

Operasional, dan Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.

Tujuan strategik perspektif proses internal adalah membangun keunggulan

organisasi melalui perbaikan proses internal organisasi secara berkelanjutan.

Beberapa tujuan atau saran strategik pada proses bisnis internal misalnya

xl
peningkatan proses pelayanan, perbaikan siklus layanan, peningkatan

kapasitas infrasturktur, pemutakhiran teknologi dan pengintegrasian proses

layanan pelanggan (Hartati, 2012).

Apabila proses atau siklus utama telah teridentifikasi, organisasi dapat

melakukan penyederhanaan siklus pelayanan dengan cara menghilangkan

proses yang tidak menambah nilai sehingga proses pelayanan menjadi lebih

cepat (Mahmudi dalam Hartati, 2012).

Dapat disimpulkan bahwa kinerja pada perspektif proses internal dapat

ditingkatkan apabila didukung beberapa faktor antara lain : Proses

Operasional yang terdiri atas jumlah kunjungan pasien terhadap rumah sakit.

d. Kinerja Pertumbuhan dan Pembelajaran.

Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton,

1996):

1) People

Tenaga kerja pada unit organisasi dewasa ini lebih lanjut dituntut

untuk berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan

lingkungan agar memberikan usulan perbaikan. Dalam pengukuran

strategi unit organisasi, salah satunya harus berkaitan secara spesifik

dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah unit organisasi

telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia

yang dimiliki.

Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu

ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard:

xli
 a) Tingkat kepuasan karyawan

Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk

meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen

dan kecepatan bereaksi.Kepuasan karyawan menjadi hal yang

penting khususnya bagi unit organisasi jasa.

b) Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan)

Retensi karyawan adalah kemampuan unit organisasi untuk

mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada

dalam organisasinya. Unit organisasi yang telah melakukan

investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak

mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam unit

organisasi.

c) Produktivitas karyawan

Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari

peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses

internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah

menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap

jumlah keseluruhan pekerja.

2) System

Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk

menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan

apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai di

xlii
 bidang operasional memerlukan informasi yang memadai.Pegawai di

bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan

akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan

suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang

memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

3) Organizational Procedure

Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk

mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas

harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi

yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan

usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan

tujuan unit organisasi atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan

untuk mengambil keputusan atau bertindak.

Tujuan perspektif ini adalah untuk mendorong unit organisasi menjadi

organisasi yang belajar (learning organization) sekaligus mendorong

pertumbuhannya. Pendekatan Balanced Scorecard menekankan pentingnya

investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam area investasi tradisional.

Keith Davis dalam Hartati (2012) mengemukaan bahwa faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah faktor kemampuan dan motivasi.

a. Kemampuan.

Kemampuan pegawai dipengaruhi oleh faktor pengetahuan dan

kemampuan. Pegawai yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dengan

xliii
 pendidikan dan pengetahuan yang memadai maka akan mudah mencapai

kinerja (prestasi) yang diharapkan.

b. Motivasi.

Menurut teori motivasi yang dikemukakan oleh Mc. Clelland dalam

Hartati (2012), bahwa pegawai mempunyai energi potensial. Energi akan

dimanfaatkan oleh pegawai karena didorong oleh motif, harapan dan

insentif.

1) Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak

kemauan bekerja seseorang. Setiap motif memiliki tujuan tertentu

yang ingin dicapai.

2) Harapan adalah suatu kesempatam yang diberikan terjadi karena

perilaku untuk tercapainya tujuan.

3) Insentif yaitu memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah

(imbalan) kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.

Dengan demikian semangat kerja bawahan akan meningkat karena

umumnya manusia senang menerima yang baik.

2.1.8 Penerapan Pengukuran Kinerja Secara Balanced Scorecard di Rumah

Sakit

Walaupun pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard

ini lebih banyak digunakan di unit organisasi yang menghasilkan barang atau

produk, tetapi dapat juga diterapkan pada rumah sakit yang bergerak

dalam usaha jasa. Sehingga dapat diketahui kemampuan rumah sakit dalam

memobilisasi dan mengeksploitasi aset tak berwujudnya.

xliv
 Balanced Scorecard sendiri dipelopori oleh Robert S.Kaplan dan David

P.Norton, Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan

(2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk

menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek:

keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan

ekstern. Balanced Scorecard menyediakan rerangka komprehensif dan koheren

untuk menilai kinerja organisasi.

Dengan diketahuinya gambaran kinerja rumah sakit melalui 4 perspektif

tersebut, maka dapat dilakukan proses-proses perbaikan yang dibutuhkan untuk

membuat rumah sakit dapat survive.

2.1.9 Pengelolaan Keuangan BLUD

Satuan Kerja Pemerintah yang ditetapkan untuk dapat menerpakna PPK

BLU penuh diberikan fleksibilitas sesuai dengan yang tercantum dalam PP Nomor

23 Tahun 2005. Khusus untuk RSUD, pengelolaan keuangannya harus mengacu

kepada Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 tentang Pedoman

Teknis Pengelolaan Keuangan BLUD. Fleksibilitas tersebut terdapat pada

pengelolaan pendapatan, belanja, kas, piutang dan utang, investasi, pengadaan dan

pengelolaan barang, pengembangan sistem dan prosedur pengelolaan keuangan

dan akuntansi, renumerasi, serta status kepegawaian : PNS dan Non PNS.

Tabel 2. Perbandingan antara SKPD dengan BLU

xlv
No Flesksibilitas SKPD BLU

1 Pendapatan Penerimaan tidak dapat Penerimaan dapat digunakan

digunakan langsung, langsung, penerimaan disetor ke
pendapatan disetor ke rekening BLUD.
kas umum daerah

2 Belanja Dilarang melampaui Ambang batas belanja adalah RBA,

anggaran bila melampaui harus melalui izin
Kepala Daerah.
3 Utang/Piutang Tidak Boleh Dapat melakuka pengelolaan
utang/piutang, namun piutang jangka
panjang harus melalui izin Kepala
Daerah.
4 Investasi Tidak Boleh Dapat melakukan pengelolaan
investasi, namun investasi jangka
panjang harus melalui izin Kepala
Daerah.
5 Pengadaan Kepres 80 BLU bertahap menggunakan Kepres
Barang dan Jasa 80, BLU penuh boleh untuk tidak
menggunakan Kepres 80.
6 Pengelolaan Tidak boleh Boleh menghapus aset, izin kepada
Asset menghapus aset pejabat berwenang (yang telah
ditetapkan), kemudian melaporkannya
ke Kepala SKPD
7 Pegawai PNS PNS dan Non PNS
8 Dewan Tidak dimungkinkan Dimungkinkan, bila omset/nilai aset
Pengawas sesuai standar yang telah ditentukan
PMK
9 Renumerasi Aturan penggajian PNS Sesuai profesionalisme, berdasarkan
usulan Kepala SKPD yang telah
ditetapkan Kepala Daerah
10 Tarif Ditetapkan Perda Ditetapkan Kepala Daerah
Sumber : Permendagri No. 61 tahun 2007

2.2 Review Penelitian Terdahulu.

Adapun penelitian terdahulu yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti

diantaranya :

Tabel 3. Penelitian Terdahulu

xlvi
No Peneliti Terdahulu / Hasil Penelitian Jenis dan
Tahun Penelitian Tempat
Penelitian
1 “Defining, justifying Pengukuran kinerja manajemen Jurnal
and implementing the pada National Health Service
Balanced Scorecard in menggunakan alat Balanced
the National Health Scorecard belum sepenuhnya
Service”. Zoe Radnor diterapkan dengan baik. Namun,
dan Bill Lovell (2003) berdasarkan pengalaman dalam
mengembangkan dan mengelola
bisnis dari Primary Care Trust
(PCT), kriteria model Balanced
Scorecard dipercaya dapat
menghadapi tantangan yang
dihadapi oleh organisasi dan terus
maju dalam sektor kesehatan
Bradford.
2 Analisis strategi Perilaku pelayanan memiliki Tesis. Semarang
peningkatan kinerja pengaruh positif terhadap kinerja
Rumah Sakit melalui Organisasi.
faktor-faktor yang
Berpengaruh terhadap
perilaku pelayanan
(Studi Kasus pada
Rumah Sakit Kariadi
Semarang )
Widaryanto. 2005
3 “Improving service Perbaikan operasional yang lebih Jurnal
delivery in FM: case spesifik dan rinci dapat dimulai
study of a UK hospital dengan mengidentifikasi
facilities directorate”
kesenjangan antara strategi dan
M. Sarshar (2006)
praktek operasional pada rumah
sakit di UK. Pendekatan dengan
Balanced Scorecard yang
merupakan bagian dari SPICE
FM dimulai dari kunci sukses
implementasi BSC yaitu
memperbaiki rencana strategi.
Dalam meningkatkan mutu
pelayanan semua bagian
organisasi harus terlibat, mulai
dari Direktur, sampai dengan staf
operasional.

4 Pengukuran Kinerja Pengukuran Kinerja berdasarkan Jurnal,

Sektor Publik dengan Perspektif keuangan, perspektif

xlvii
 Menggunakan Balance pelanggan, proses bisnis internal, Palembang
Scorecared (Studi kasus perspektif pembelajaran dan
Kanwil DJP Sumsel dan pertumbuhan berpengaruh cukup
Kep. Babel).2010 baik terhadap kinerja

5 “The Relationship Manajer telah menerapkan Jurnal

Between Balanced metode Balanced Scorecard
Scorecard dalam menetapkan hubungan
Characteristics and strategi informasi terhadap
Manager’s Job tindakan yang diinginkan oleh
Satisfaction.” Laurie L. organisasi. Hal ini menyebabkan
Burney dan Nancy J. adanya hubungan positif yang
Swanson (2010) kuat antara kepuasan kerja dan
persepsi manajer dengan langkah-
langkah strategi kinerja organisasi
yang diterapkan. Sehingga
mengurangi ambuiguitas di
tempat kerja dan kepuasan kerja
manajer meningkat.
6 Analisis implementasi Setiap tahunnya rumah sakit Jurnal.
pengelolaan keuangan berpotensi mengalami kenaikan Nganjuk
BLUD dan dampaknya dalam pendapatan. Hasil IKM
terhadap kinerja pada menunjukkan setiap tahunnya
Rumah Sakit Umum mengalami peningkatan dan pada
Nganjuk. Puspadewi tahun 2012 sasaran mutu telah
dan Rosidi, 2012. tercapai. Hasil indikator penilaian
efisiensi pelayanan setiap
tahunnya menunjukkan
peningkatan dan menunjukkan
tren yang positif dan pemanfaatan
pelayanan yang terus meningkat.
7 Pengukuran Kinerja Kinerja perspektif pelanggan Tesis. Jakarta.
RSUD Dr. Moewardi dinilai cukup baik. Kinerja
Surakarta dengan perspektif keuangan dinilai di
Menggunakan Metode bawah ukuran baku. Kinerja
Balance Scorecard. persepktif bisnis dinilai cukup
Hartati, 2012 baik. Kinerja perpsektif
pertumbuhan dan pembelajaran
dinilai cukup baik.
8 Analisis Kinerja Tidak terdapat perbedaan kinerja Jurnal.
Keuangan sebelum dan keuangan yang signifikan antara Surakarta.
sesudah penerapan pola sebelum dan sesudah penerapan
keuangan BLUD di pola pengelolaan keuangan BLU.
Universitas Surakarta. Namun, kinerja keuangan dan
Maharani, Adi dan pelayanan cenderung meningkat
Mukhtar, 2013 dan lebih baik.

xlviii
9 Analisis Manajemen Pelaksanaan manajemen strategi Jurnal.
Rumah Sakit Islam pada Rumah Sakit dengan Semarang
Sultan Agung Semarang menggunakan Balanced
dengan Pendekatan Scorecard kurang baik
Balance Score Card. dikarenakan adanya kesulitan
Suryani Yulianti, dkk. dalam internalisasi untuk
2015 mengkomunikasikan visi
perusahaan agar visi tersebut
menjadi visi bersama yang mana
seluruh staf dan karyawan
bertanggung jawab untuk
mewujudkan visi rumah sakit
10 Evaluasi Kinerja Kinerja pelayanan berkorelasi Jurnal.
pelayanan dan keuangan kuat dan signifikan terhadap Solo
RSUD yang tingkat efektifitas dan efisiensi
menerapkan PPK- rumah sakit. Kinerja keuangan
BLUD di yang diukur dengan rasio
Subosukowonosraten. likuiditas, solvabilitas, rentabilitas
Wijayanti, 2015 dan ketergantungan terhadap
APBD berkorelasi kuat dan
signifikan terhadap tingkat
efisiensi ran efektifitas rumah
sakit.

2.3 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran penelitian ini sebagai berikut :

RSUD RSAM Bukittingi Perspektif Keuangan

Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan

dengan Balanced
Scorecard
Perspektif Bisnis Internal

Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan

Gambar.2 Kerangka Pemikiran

xlix
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian

Menurut Sugiyono (2010) mengungkapkan bahwa metode penelitian

sebagai cara ilmiah untuk mendapatkan data yang valid dengan tujuan, dapat

ditemukan, dibuktikan, dan dikembangkan menjadi suatu pengetahuan tertentu

sehingga pada gilirannya dapat digunakan untuk memahami, memecahkan dan

mengantisipasi masalah.

Penelitian ini dilakukan dengan metode analisis deskriptif secara

kuantitatif, yaitu penelitian yang dilakukan adalah penelitian yang

menerjemahkan analisisnya pada data-data numeric (angka) yang kemudian

diolah dan dianalisis untuk diambil kesimpulannya. Kesimpulan dari penelitian ini

akan memperjelas gambaran mengenai objek yang diteliti. Menurut Sugiyono

(2010) metode deskriptif adalah metode yang digunakan untuk menggambarkan

atau menganalisis suatu hasil penelitian tetapi tidak digunakan untuk membuat

kesimpulan yang lebih luas.

Jenis penelitian ini merupakan penelitian operasional (operational

research) dengan analisis data kualitatif dan kuantitatif. Penelitian ini akan

membahas tingkat kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dengan

pendekatan Balanced Scorecard menggunakan data primer dan data sekunder.

Data primer dikumpulkan secara kualitatif dengan menggunakan kuesioner yang

dihimpun langsung dari responden yakninya pegawai RSUD Dr. Achmad

Mochtar Bukittinggi. Sedangkan data sekunder diperoleh dari Laporan Keuangan

l
Tahun 2011 s.d 2015, LAKIP/Laporan Kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian terletak di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Dr.

Achmad Mochtar Bukittinggi, waktu penelitian dilaksanakan pada Desember

2016 s.d Januari 2017.

3.3 Populasi, Sampel, dan Sampling

Menurut Sugiyono (2010), populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu

yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulannya.

Dalam penelitian populasi dalam tingkat kepuasan karyawan adalah jumlah

seluruh karyawan yang bekerja di RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi.

Menurut Sekaran (2007), sampel adalah sebagian dari populasi. Sampel

terdiri dari sejumlah anggota yang dipilih dari populasi. Dengan mempelajari

sampel, peneliti akan mampu menarik kesimpulan yang dapat digeneralisasikan

terhadap populasi penelitian. Sampling adalah proses memilih sejumlah elemen

secukupnya dari populasi sehingga penelitian terhadap sampel dan pemahaman

tentang sifat atau karakteristiknya akan membuat kita dapat menggeneralisasikan

sifat atau karakteristik pada elemen populasi.

Metode pengambilan sampel yang digunakan untuk menilai tingkat kepuasan

karyawan adalah teknik pemilihan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan

sampel acak sederhana (simple random sampling).

Dengan menggunakan rumus Slovin sebagai berikut:

n=

li
 Dimana :

n = ukuran sampel

N = ukuran populasi

e = Presentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel

dapat ditolerir, yaitu 10 %.

Berdasarkan populasi pasien RSUD Dr. Achmad Mochtar tahun 2016, terdapat

sebanyak 175.681 orang pasien IGD, pasien rawat inap dan rawat jalan. Dengan

menggunakan rumus Slovin dengan tingkat kesalahan 10% maka jumlah sampel

yang harus diambil sebesar 100 orang, dengan rincian sebagai berikut :

Tabel.4 Distribusi Sampel Pasien berdasarkan Instalasi Pelayanan

No Instalasi Pelayanan Populasi Porsi Jumlah
Pasien Sampel
1 IGD 15.415 8,77% 9
2 Rawat Inap 14.990 8,53% 8
3 Rawat Jalan 145.276 82,69% 83
Jumlah 175.681 100% 100
Sumber : RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi, Data diolah peneliti

Sedangkan untuk populasi pegawai tetap RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittnggi

pada kondisi Januari 2017, terdapat 621 orang dan dengan menggunakan rumus

Slovin dengan tingkat kesalahan 10% maka jumlah sampel yang harus diambil

sebanyak 86 orang dengan rincian pada tabel 5 sebagai berikut :

Tabel.5 Distribusi Sampel Pegawai berdasarkan Jumlah Pegawai

No Jenis Pegawai Populasi Porsi Jumlah
Pegawai Sampel
1 Medis 56 9,02% 8
2 Paramedis 273 43,96% 38
3 Paramedis Non Perawat 123 19,81% 17
4 Non Medis 169 27,21% 23
Jumlah 621 100% 86
Sumber : RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi, Data diolah peneliti

lii
3.4 Data dan Metode Pengumpulan Data

3.4.1 Sumber Data

Data menurut pengertiannya yaitu sekumpulan informasi yang dibutuhkan

untuk pengambilan keputusan. Data menurut sumbernya dikategorikan ke dalam

dua jenis, yaitu:

a. Data Primer, merupakan data penelitian yang diperoleh langsung dari

sumbernya melalui kuesioner, yang ditujukan kepada karyawan dan

pelanggan/pasien.

b. Data Sekunder, merupakan sumber data penelitian yang diperoleh dari

laporan keuangan tahunan RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

periode tahun 2011 s.d tahun 2015, LAKIP RSUD DR. Achmad Mochtar

Bukittinggi/Laporan Kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi.

3.4.2 Metode Pengumpulan Data

Untuk mengumpulkan data yang diperlukan, penulis menggunakan metode

pengumpulan data yaitu:

a. Penelitian Kepustakaan (Library Research)

Metode penelitian kepustakaan ini dilakukan dengan mengumpulkan

data referensi, dalam melakukan penelitian ini diperoleh dengan membaca

literatur, karangan ilmiah serta berbagai bahan pustaka lainnya yang ada

hubungannya dengan masalah yang diteliti.

b. Penelitian Lapangan (Field Research)

Penelitian lapangan adalah peninjauan secara langsung pada objek

penelitian guna mendapatkan data di lapangan secara nyata. Teknis

pengumpulan data yang dilakukan yaitu:

liii
 1) Observasi

Observasi adalah metode pengumpulan data dengan cara mengamati

secara langsung catatan dan dokumen yang berhubungan dengan

penelitian.

2) Dokumentasi

Teknik pengumpulan data dengan mengumpulkan data keuangan

(anggaran, realisasi anggaran, dan neraca), data yang mencakup

perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan

pembelajaran.

3) Kuesioner

Disebarkan kepada karyawan RSUD DR. Achmad Mochtar

Bukittinggi. Perhitungan bobot kuesioner menggunakan skala Likert.

Perhitungan distribusi frekuensi maupun nilai rata-rata dilakukan

dengan bantuan software SPSS.

3.4.3 Pengolahan dan Analisis Data

Aktivitas dalam pengolahan dan analisis data kualitatif dilakukan secara

interaktif yang terdiri dari empat langkah, yaitu: 1) Pengumpulan data, 2) Reduksi

data, 3) Penyajian data, 4) Penarikan kesimpulan/verifikasi. Teknik analisis data

dalam penelitian ini menggunakan model analisis interaktif.

1. Data Collection (Pengumpulan Data)

Pengumpulan data berarti proses memasuki lingkungan penelitian dan

melakukan pengumpulan data penelitian.

liv
2. Data Reduction (Reduksi Data)

Mereduksi data berarti merangkum, memilih data yang pokok dan penting

serta membuat katagorisasi. Dengan demikian data yang telah direduksi akan

memberikan gambaran yang jelas sesuai dengan tujuan penelitian, dan

mempermudah untuk melakukan pengumpulan data selanjutnya.

3. Data Display (Penyajian Data)

Penyajian data dalam penelitian kualitatif bisa dilakukan dalam bentuk

uraian singkat, bagan dan hubungan antar katagori. Selanjutnya diuraikan dalam

penyajian data, berupa teks narasi, grafik, matrik, network, jejaring kerja dan chart.

4. Conclusion Drawing (Penarikan Kesimpulan)

Kesimpulan yang dikemukan jika didukung oleh bukti-bukti yang valid

dan konsisten saat penelitian maka kesimpulan yang dikemukakan merupakan

kesimpulan yang kredibel. Penarikan kesimpulan dilakukan dengan content

analysis (teknik analisis isi) yaitu dengan membandingkan hasil penelitian dengan

teori yang ada pada kajian teori.

3.5 Uji Kualitas Data

Menurut Indriantoro dkk (1999) “ada dua konsep mengukur kualitas data

yaitu uji reliabilitas dan validitas”. Kualitas data yang dihasilkan dari penggunaan

instrumen penelitian dapat dievaluasi melalui uji validitas dan reliabilitas.

Pengujian tersebut masing – masing untuk mengetahui konsistensi dan akurasi

data yang dikumpulkan dari penggunaan instrumen.

3.5.1 Uji Validitas

Uji validitas data bertujuan untuk mengetahui sejauh mana validitas data

yang didapat dari penyebaran angket (kuesioner). Suatu pengukuran disebut valid

lv
bila ia melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan mengukur apa yang

seharusnya diukur. Bila skala pengukuran tidak valid maka ia tidak bermanfaat

bagi penelitian karena tidak mengukur atau melakukan apa yang seharusnya

dilakukan (Kuncoro, 2003).

Jenis validitas pengukuran dalam penelitian ini terkait dengan validitas

konstruksi (contruct validity). Lebih terarah pada pertanyaan mengenai apa yang

sebenarnya diukur oleh alat pengukuran yang ada. Dengan kata lain, validitas

kontruksi berkaitan dengan pengertian, yang menjadi sasaran utama, yang secara

teoritis dikatakan mempunyai asosiasi.

Uji validitas data dapat dilakukan dengan menghitung antara korelasi antar

masing-masing pernyataan dengan skor total pengamatan dengan menggunakan

rumus korelasi Pearson sebagai berikut:

r=

Keterangan:

r = koefisien korelasi

X = tanggapan responden terhadap setiap pernyataan

Y = Total tanggapan responden terhadap seluruh pernyataan

n = jumlah responden

Pernyataan dikatakan valid jika nilai r hitung lebih besar dari r tabel

korelasi pada derajat lebih bebas (db) n-2 atau jika probabilitas < 0,05.

lvi
3.5.2 Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas berguna untuk mengetahui apakah instrumen yang

dalam hal ini kuesioner dapat digunakan lebih dari satu kali, paling tidak oleh

responden yang sama. Teknik statistik yang digunakan untuk pengujian tersebut

dengan koefisien cronbach’s alpha dengan bantuan software SPSS. Cronbach’s

alpha merupakan uji reliabilitas untuk alternatif jawaban lebih dari dua. Secara

umum suatu instrumen dikatakan reliabel jika memiliki koefisien cronbach’s

alpha> 0,6.

3.6 Metode Analisis

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut:

1. Memaparkan dan menjelaskan data-data yang telah didapatkan, seperti data

keuangan rumah sakit, laporan kinerja standar pelayanan rumah sakit dan

data personel atau karyawan, untuk kemudian diolah menjadi indikator

penilaian kinerja.

2. Memberikan skor untuk masing-masing kinerja, baik kinerja menurut

penilaian rumah sakit, maupun kinerja berdasarkan empat perspektif

Balanced Scorecard.

Instrumen yang digunakan dalam penelitian berupa kuesioner. Kategori

jawaban terdiri atas lima tingkatan (skala likert). Untuk analisis secara

kuantitatif pada perspektif pembelajran dan pertumbuhan alternatif jawaban

diberi skor dari nilai 1 sampai 5 yaitu 5 = sangat setuju 4 = setuju, 3 = cukup

setuju, 2 = tidak setuju dan 1 = sangat tidak setuju.

lvii
 Sedangkan pada perspektif pelanggan/kepuasan pasien, juga digunakan skala

likert 1 sampai 5 dimana nilai : 5 = sangat puas, 4 = puas, 3 = cukup puas, 2 =

tidak puas, 1 = sangat tidak puas.

3. Menganalisis data kuantitatif untuk mengukur kinerja RSUD DR. Achmad

Mochtar Bukittinggi berdasarkan Balanced Scorecard dan skor yang didapat

dari masing-masing pengukuran baik berdasarkan standar rumah sakit

maupun Balanced Scorecard, kemudian dibandingkan. Pengukuran dengan

skor lebih besar menunjukkan tingkat ketepatan yang lebih baik. Hal ini

berguna untuk mengetahui, apakah kinerja rumah sakit selama ini sudah baik

menurut metode Balanced Scorecard. Adapun rumus-rumus yang digunakan

untuk mengukur kinerja RSUD DR. Achmad Mochtar Bukittinggi dengan

Balanced Scorecard ialah:

a. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan merupakan ukuran yang sangat penting dalam melihat

bagaimana kinerja dari tindakan ekonomis yang telah diambil. Ukuran

kinerja keuangan memberikan penilaian terhadap target keuangan yang

dicapai oleh organisasi dalam mewujudkan visi dan misinya. Perspektif

keuangan dalam penelitian ini meliputi:

- Rasio Likuiditas

Ukuran baku current ratio rumah sakit sebesar 1,75-2,75

(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

- Rasio Rentabilitas

lviii
Ukuran baku Fixed Assets Turnover perumahsakitan sebesar 1,5
(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

Ukuran baku Current Assets Turnover perumahsakitan sebesar 4,0

(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

Ukuran baku Inventory Turnover perumahsakitan sebesar 12 – 24x

(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

- Rasio Aktivitas

Rasio untuk menilai kemampuan unit organisasi/organisasi dalam

melaksanakan aktivitas sehari-hari. Rasio ini digunakan oleh rumah sakit

untuk menganalisis hubungan anatra pendapatan usaha/operasional dengan

investasi dalam berbagi bentuk aktiva, antara lain periode perputaran

piutang dan perputaran total aset.

o Collection Period (Periode Perputaran Piutang)

Ukuran baku periode perputaran piutang perumahsakitan sebesar

50-70 hari (Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

o Total Asset Turnover (Perputaran Total Aset)

Ukuran baku perputaran total aset perumahsakitan sebesar 0,9-1,1

(Wijayanto, Gatot dkk. 2009).

- Cost Recovery Rate (CRR) merupakan kemampuan penerimaan

dari jasa layanan untuk membiayai pengeluaran. Nilai ideal CRR

adalah >1 atau > 100%.

lix
 Adapun formula CRR sebagai berikut :

b. Perspektif Pelanggan

Terdapat 5 (lima) dimensi penentu kualitas layanan yang dinamakan

dengan konsep Servqual. Kelima jenis tersebut adalah :

1. Tangibles atau wujud fisik, adalah penampakan fisik dari gedung,

peralatan, pegawai, dan fasilitas lain yang dimiliki oleh provider.

2. Reliability atau keandalan adalah kemampuan untuk

menyelenggarakan pelayanan yang dijanjikan secara akurat.

3. Responsiveness atau responsivitas adalah kerelaan untuk mendorong

customer dalam menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas.

4. Assurance atau kepastian/jaminan adalah pengetahuan dan kesopanan

para pekerja dan kemampuan mereka dalam memberiukan

kepercayaan kepada customer.

5. Empathy adalah perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh

providers kepada customers.

Pengukuran ini dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada

pelanggan/pasien. Untuk mengetahui tingkat kepuasan pasien, dengan

nilai yang diberikan adalah sebagai berikut:

1 = Sangat Tidak Puas (STP)

2 = Tidak Puas (TP)

3 = Cukup Puas (CP)

4 = Puas (P)

5 = Sangat Puas (SP)

lx
c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif bisnis internal, rumah sakit harus mampu

mengidentifikasikan berbagai proses yang penting untuk mencapai tujuan

pelanggan dan para karyawan. Pada perspektif ini dilihat dari proses

operasional. Perspektif ini melihat bagaimana rumah sakit melaksanakan

proses pelayanan kesehatan yang bermutu dengan menggunakan standar

pengukuran menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia

Nomor 1171/Menkes/Per/VII/2011.

Pada Perspektif Proses Bisnis Internal, penelitian menggunakan standar

pengukuran menurut Permenkes di atas melalui Proses Operasional yang

terdiri dari :

a) Jumlah Kunjungan IGD

Pengukurannya dengan membandingkan jumlah kunjungan pada

IGD setiap tahunnya dari tahun 2011 s.d tahun 2015.

b) Jumlah Kunjungan Rawat Jalan

Pengukurannya dengan membandingkan jumlah kunjungan setiap

tahunnya dari tahun 2011 s.d tahun 2015.

c) Jumlah Kunjungan Rawat Inap

Melihat bagaimana perkembangan jumlah pasien setiap tahun

dengan membandingkan dengan periode sebelumnya. Selain itu adapun

lxi
standar nasional yang ditetapkan untuk menilai kinerja terkait dengan

kunjungan rawat inap, yaitu:

i. Bed Occupancy Rate (BOR) adalah tempat tidur yang terpakai

dibandingkan dengan jumlah tempat tidur yang tersedia dalam

kurun waktu tertentu.

Rumusnya :

BOR = x 100%

Dimana nilai idealnya adalah 60-85

ii. Average Length of Stay (ALOS) adalah rata rata lama seorang

pasien yang dirawat

Rumusnya:

ALOS =

Dimana nilai idealnya 6-9 hari

iii. BTO (Bed Turnover Rate) yaitu frekuensi pemakaian tempat tidur,

berapa kali dalam satuan waktu tertentu tempat tidur Rumah Sakit

yang dipakai.

Rumusnya:

BTO =

Dimana nilai idealnya 40-50 kali

iv. Turn Over Interval (TOI) adalah rata rata hari perputaran

pemakaian tempat tidur yang tidak terisi dari saat tempat tidur

tersebut terisi sampai saat terisi berikutnya dalam waktu satu tahun

Rumusnya:

lxii
 TOI =

Dimana nilai idealnya 1-3 hari

v. GDR (Gross Death Rate) adalah angka kematian umum untuk

setiap 1000 penderita keluar.

Rumusnya:

GDR = x 1000 mil

Nilai idealnya < 45/1000 penderita keluar

vi. NDR (Net Death Rate) adalah angka kematian 48 jam setelah

dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini

memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.

Rumusnya:

NDR = x 1000 mil

Dimana nilai idealnya < 25/1000 penderita keluar.

d. Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran

Mengukur kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran perspektif ini

menggunakan perhitungan:

1) Produktivitas karyawan =

2) Kepuasan karyawan

Pengukuran ini dilakukan untuk mengukur tingkat kepuasan karyawan

terhadap rumah sakit dimana hal ini merupakan pra-kondisi bagi

peningkatan produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan kepada

pelanggan (pasien).

lxiii
 Keith Davis dalam Hartati (2012) mengemukaan bahwa faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah faktor kemampuan dan

motivasi. Hal ini dapat menjadi variabel dalam pengukuran perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

Pengukuran ini dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada

karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, dengan nilai

yang diberikan adalah sebagai berikut:

1 = Sangat Tidak Setuju (STS)

2 = Tidak Setuju (TS)

3 = Cukup Setuju (CS)

4 = Setuju (S)

5 = Sangat Setuju (SS)

Metode Penelitian sebagaimana dijelaskan tersebut, secara ringkas

disajikan dalam tabel 6 di bawah ini :

Tabel 6 : Matrik Metode Penelitian

Perspektif Jenis dan Indikator Hasil Ukur

Sumber Data
1. Keuangan - Sekunder - -
- Laporan
Keuangan
a.Current Ratio - 1,75 – 2,75 -
b.Fixed Asset - 1,5 -
Turnover
c.Current Assets - 4,0 -
Turnover
d.Inventory Turnover - 12 – 24x -
e.Collection Period - 50 – 70 hari -
f. Total Asset Turnover - 0,9 – 1,1 -
g.Cost Recovery Rate - >1 -
2. Pelanggan Primer - Tangible 5 (Sangat Baik)
- Reliability 4-4,9 (Baik)
- Responsiveness 3-3,9 (Cukup Baik)
- Assurance 2-2,9 (Tidak Baik)

lxiv
 - Empathy 1-1,9 (Sangat Tidak
Baik)
3. Proses Bisnis Internal
a. Jumlah Kunjungan - Sekunder - -
IGD - Laporan
Keuangan
- LAKIP

b. Jumlah Kunjungan - Sekunder

Rawat Jalan - Laporan
Keuangan
- LAKIP

c. Jumlah Kunjungan - Sekunder - -

Rawat Inap - Laporan
Keuangan
- LAKIP
- BOR 60 – 85 -
- ALOS 6 – 9 hari -
- BTO 40 – 50 kali -
- TOI 1 – 3 hari -
- GDR < 45/1000 -
penderita keluar
- NDR < 25/1000 -
penderita keluar
4. Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Produktivitas Sekunder Pendapatan operasi -
Karyawan / Jumlah karyawan
Kepuasan Karyawan - Primer a. Kemampuan 5 (Sangat Baik)
- Pegawai b. Motivasi 4-4,9 (Baik)
RSUD 3-3,9 (Cukup Baik)
2-2,9 (Tidak Baik)
1-1,9 (Sangat Tidak
Baik)

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran umum RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

4.1.1 Sejarah Singkat

lxv
 Sebelum Perang Dunia ke II, RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

merupakan rumah sakit militer belanda yang didirikan tahun 1908. Pada waktu

penjajahan Jepang, rumah sakit ini diambil alih oleh Jepang dan digunakan

sebagai Rumah Sakit Militer Jepang, dari perang kemerdekaan RI sampai tahun

1952 sebagai Rumah Sakit Tentara.

Pada tanggal 8 September 1952, rumah sakit ini diserahkan kepada Dinas

Pekerjaan Umum dan Tenaga Kerja yang pada waktu itu masih berstatus

Sumatera Tengah, kemudian menjadi RSU Bukittinggi milik Pemerintah Daerah

Tk. I Sumatera Barat.

Pada tahun 1979 ditetapkan sebagai Rumah Sakit Umum Klas C dengan

250 tempat tidur dan resmi memakai nama RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi pada tanggal 13 Oktober 1981. Nama tersebut dipakai karena Prof. Dr.

Achmad Mochtar adalah seorang yang berasal dari Bonjol Sumatera dan berjasa

di tingkat nasional yang dianugerahi tanda jasa antara lain Satya Lencana

Kebaktian Sosial tahun 1968 dan tanda kehormatan Bintang Jasa Kelas III.

Semenjak 30 November 1987 RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

diresmikan dari RS Klas C menjadi RS B dan persetujuan Menteri Dalam Negeri

Nomor : 06/2688/SJ tanggal 9 September 1997 dan Perda No. 7 Tahun 1997

tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi.

Selanjutnya setelah dilakukan penilaian oleh Tim Penilai yang dibentuk

oleh Gubernur mulai semenjak 17 Mei 2010 RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi telah ditetapkan sebagai PPK-BLUD dengan surat keputusan

Gubernur Nomor : 440-168-2010, tanggal 17 Mei 2010. Selanjutnya struktur

organisasi RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi telah ditetapkan kembali

lxvi
dengan Peraturan Daerah No. 4 Tahun 2010 dan tugas pokok dan fungsi

ditetapkan dengan Peraturan Gubernur Nomor 7 Tahun 2011 dan disempurnakan

lagi dengan Peraturan Gubernur Nomor 7 Tahun 2013.

4.1.2 Visi dan Misi RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

Dalam menjalankan tugas dan fungsinya RSUD Dr. Achmad omchtar

Bukittinggi mempunyai visi dan misi sebaga berikut :

a. Visi

Menjadikan RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi sebagai tempat tujuan

pelayanan kesehatan yang “Berkualitas dan Terjangkau” di kawasan Regional

Sumatera Tengah.

Adapun maksud Visi tersebut di atas sebagai berikut :

1. “Tempat tujuan pelayanan kesehatan” yaitu RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi sebagai wadah bagi masyarakat dari segala kalangan untuk

mendapatkan pelayanan kesehatan.

2. “Berkualitas” yaitu RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi sebagai

wadah pelayanan kesehatan selalu menguatamakan kualitas dalam

memberikan pelayanan.

3. “Terjangkau” yaitu pelayanan kesehatan yang berkualitas tersebut secara

ekonomi tetap terjangkau oleh masyarakat.

4. “Di Kawasan Regional Sumatera Tengah” yaitu ruang kingkuo / cakupan

pelayanan yaitu kawasan regional sumatera bagian tengah.

b. Misi

- Memberikan pelayanan kesehatan yang memenuhi harapan (service

excellent) kepada seluruh lapisan masyarakat secara efisien dan efektif.

lxvii
 - Mempersiapkan pelayanan unggulan dengan SDM yang berkualitas dan

ramah.

- Mendidik dan melatih tenaga kesehatan serta mengadakan penelitian di

bidang kesehatan.

- Meningkatkan kemandirian rumah sakit dalam pengelolaan pelayanan

kesehatan, administrasi dan manajemen.

4.1.3 Tugas dan Fungsi RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi.

Berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 4 Tahun 2010 tentang Pembentukan

Organisasi dan Tata Kerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dan Peraturan

Gubernur Sumatera Barat Nomor 7 Tahun 2011 dan disempurnakan dengan

Peraturan Gubenur Nomor 7 Tahun 2013 tentang Rincian Tugas Pokok dan

Fungsi dan Tata kerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi sebagai berikut :

Tugas RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi, yaitu:

Melaksanakan upaya kesehatan secara berdayaguna dan berhasiguna dengan

mengutamakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara

serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta upaya rujukan.

Fungsi RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi, yaitu:

a. Penyelenggaraan pelayanan medis

b. Penyelenggaraan pelayanan penunjang medic dan non medic

c. Penyelenggaraan pelayanan asuhan keperawatan

d. Penyelenggaraan pelayanan rujukan

e. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan

f. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan

g. Penyelenggaraan administrasi umum dan keuangan.

lxviii
4.1.4 Struktur Organisasi RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

Susunan organisasi dan tata kerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

ditetapkan berdasarkan Peraturan Daerah Provinsi Sumatera Barat Nomor 4

Tahun 2010, sebagai berikut :

a. Direktur

b. Wakil Direktur Pelayanan

Membawahi 2 (dua) bidang yaitu :

1. Bidang Pelayanan Medis, dengan 2 (dua) seksi dan instalasi, yaitu :

- Seksi Perencanaan dan Pengembangan Pelayanan Medis

- Seksi Monitoring dan Evaluasi Pelayanan Medis.

2. Bidang Keperawatan, dengan 2 (dua) seksi, yaitu :

- Seksi Perencanaan dan pengembangan Yan Kep.

- Seksi Monitoring dan evaluasi Yan Kep.

c. Wakil Direktur Penunjang dan SDM.

Membawahi 3 (tiga) bidang yaitu :

1. Bidang Penunjang dan fasilitas pelayanan, dengan 2 (dua) seksi dan

instalasi yaitu :

- Seksi Perencanaan dan Pengembangan fasilitas pelayanan.

- Seksi Monev dan Pemeliharaan fasillitas pelayanan.

2. Bidang perencanaan dengan 2 (dua) seksi yaitu :

- Seksi penyusunan program dan pelaporan.

- Seksi promosi dan marketing.

3. Bidang SDM (Sumber Daya Manusia), dengan 2 (dua) seksi yaitu :

- Seksi Kepegawaian.

lxix
 - Seksi Pendidikan dan Pelatihan.

d. Wakil Direktur Umum dan Keuangan.

Membawahi 3 (tiga) Sub bagian, yaitu :

1. Bagian Umum, dengan 3 (tiga) Sub Bagian :

- Sub Bagian Tata Usaha.

- Sub Bagian Rumah Tangga dan Perlengkapan.

- Sub Bagian Humas dan Hukum.

2. Bagian Penyusunan Anggaran dan Perbendaharaan, dengan 2 (dua) Sub

Bagian dan instalasi yaitu :

- Sub Bagian Penyusunan Anggaran

- Sub Bagian Perbendaharaan

3. Bagian Akuntansi, dengan 2 (dua) Sub Bagian yaitu :

- Sub Bagian akuntansi keuangan dan manajemen

- Sub Bagian Verifikasi

Selanjutnya unit-unit non struktural yang ada adalah :

- Komite Medis, Komite Perawatan.

- SPI (Satuan Pengawas Internal).

- Staf Medis Fungsional.

4.1.5 Fasilitas dan Jasa Layanan RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi.

Adapun jenis pelayanan pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

sebagai berikut :

a. Instalasi Gawat Darurat 24 jam

b. Instalasi Rawat Jalan

c. Instalasi Rawat Inap

lxx
d. Instalasi Rawat Inap non Bedah

e. Instalasi Rawat Inap Ibu dan anak.

f. Instalasi Hemodialisa

g. Instalasi Rawat Intensif (ICU/ICCU)

h. Instalasi Bedah Sentral

i. Instalasi Anestesi

j. Instalasi penunjang dan umum.

Untuk pelaksanaan kegiatan dan usaha tersebut, rumah sakit didukung oleh

sumber daya manusia sebagai berikut :

Tabel 7. Daftar Pegawai pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

No URAIAN PEKERJAAN PNS

1 Tenaga Dokter 56
2 Tenaga Perawat 246
3 Tenaga Bidan 27
4 Tenaga Teknis Medis 123
5 Fungsional Lainnya 5
6 Struktural 28
7 Administrasi 136
Jumlah 621
Sumber : RSUD Dr Achmad Mochtar Bukittingi

4.2 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Sebelum hasil penelitian diolah, dilakukan pengujian terhadap validitas dan

reliabilitas kuesioner untuk kedua perspektif kuesioner yang akan diukur

kinerjanya yaitu kuesioner perspektif pelanggan sebanyak 100 orang responden

dan proses bisnis internal untuk 86 responden dengan α = 0,05 dengan hasil

sebagai berikut :

lxxi
a. Persepketif Pelanggan

- Hasil uji validitas untuk semua item pada variable pelanggan : r hitung > r

tabel, yaitu r hitung > 0,1966.

- Hasil uji reliabilitas untuk semua item pada variable pelanggan : cronbach

α > batasan reliabilitas yaitu 0,748 > 0,6.

b. Perpsektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

- Hasil uji validitas untuk semua item pada variable pertumbuhan dan

pembelajaran : r hitung > r tabel, yaitu r hitung > 0,2120.

- Hasil uji reliabilitas untuk semua item pada variable pelanggan : cronbach

α > batasan reliabilitas yaitu 0,747 > 0,6.

Dari hasil pengujian tersebut dapat disimpulkan bahwa semua item kuesioner

valid dan reliable. Hasil uji validitas dan reliabilitas variable tersebut dapat

dilihat pada lampiran.

4.3 Penilaian Kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi.

4.3.1. Perspektif Keuangan

Pengukuran kinerja perspektif keuangan didasarkan pada laporan

keuangan RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi tahun 2011 s.d 2015 yang

audited. Berdasarkan Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007

tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah,

RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi diwajibkan membuat neraca, laporan

operasional, laporan arus kas, dan catatan atas laporan keuangan yang berbasis

akrual.

lxxii
 Berdasarkan laporan keuangan Neraca, Laporan Operasional dan Laporan

Arus Kas untuk pengukuran kinerja dari perspektif keuangan dilakukan dengan

perhitungan Rasio Likuiditas, Rasio Rentabilitas, Rasio Aktivitas dan Cost

Recovery Rate (CRR).

Hasil perhitungan berdasarkan rasio tersebut di atas, dilihat pada tabel

berikut.

Tabel 8. Pengukuran Kinerja RSUD Dr. Achmad Mochtar

Perspektif Keuangan
STANDAR TAHUN ANGGARAN
RASIO
BAKU 2011 2012 2013 2014 2015
RASIO LIKUIDITAS

1.75 - 2.75 8.461 3.067 1.257 1.750 1.797

RASIO RENTABILITAS

1.5 1.327 1.123 1.288 1.532 1.213

4.0 6.083 5.190 4.158 2.755 3.971

12-24X 15.889 21.086 24.834 21.340 18.725

RASIO AKTIVITAS

50-70 hari 27.061 54.942 59.218 82.360 102.295

0.9-1.1 0.592 0.533 0.599 0.739 0.562

CRR

>1 0.620 0.7001 0.7289 0.9008 0.714

Sumber : Laporan Keuangan RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi, diolah peneliti

1) Rasio Likuiditas.

Rasio untuk mengukur kemampuan RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi dalam membiayai operasional dan memenuhi kewajiban keuangan

pada saat ditagih.

lxxiii
 Berdasarkan perhitungan pada tabel.8 tersebut, current ratio RSUD

Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi untuk tahun 2011 sebesar 8,461, pada tahun

2012 mengalami penurunan dengan nilai sebesar 3,067. Namun demikian, nilai

tersebut berada diatas ukuran baku rumah sakit (1.75 - 2.75), artinya untuk tahun

2011 jumlah asset lancar sebanyak 8,461 kali kewajiban jangka pendek atau setiap

Rp.1 kewajiban dijamin oleh Rp.8,461 aset lancar. Dan untuk tahun 2012 jumlah

asset lancar sebanyak 3,067 kali kewajiban jangka pendek atau setiap Rp.1

kewajiban dijamin oleh Rp.3,067 aset lancar.

Current ratio RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi untuk tahun 2013

sebesar 1,257. Nilai tersebut berada di bawah ukuran baku rumah sakit (1.75 -

2.75). Sedangkan untuk tahun 2014, current ratio kembali mengalami

peningkatan sebesar 1,750 dan meningkat lagi untuk tahun 2015 sebesar 1,797.

Nilai tersebut sesuai ukuran baku rumah sakit (1.75 - 2.75)

Nilai current ratio yang harus dicapai oleh RSUD Dr. Achmad minimal

sama atau di atas standar baku ukuran rumah sakit , karena semakin tinggi nilai

current ratio dari standar baku rumah sakit maka semakin mampu membiayai

operasional dan memenuhi kewajiban keuangan pada saat ditagih. Untuk tahun

2011 dan 2012 pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi memiliki current

ratio yang lebih baik dibandingkan dengan ukuran baku perumahsakitan.

Perkembangan current ratio tahun anggaran 2011 s.d 2015 pada RSUD Dr.

Achmad Mochtar Bukittinggi dapat dilihat pada Gambar.3 berikut :

lxxiv
 Gambar.3 Perspektif Keuangan, Rasio Likuiditas

2) Rasio Rentabilitas.

Rasio yang dapat digunakan untuk menilai kemampuan RSUD Dr. Achmad

Mochtar Bukittinggi dalam memperoleh keuntungan, digunakan untuk menilai

kemampuan rumah sakit dalam memperoleh hasil usaha dari layanan yang

diberikan.

Adapun indkator yang digunakan dalam mengukur rasio rentabilitas adalah :

Fixed Assets Turnover, Current Assets Turnover, dan Inventory Turnover.

2.1 Fixed Assets Turnover

Rasio ini berguna untuk mengevaluasi kemampuan unit organisasi

menggunakan aktivanya secara efektif untuk meningkatkan pendapatan.

Kalau perputarannya lambat (rendah), kemungkinan terdapat kapasitas

terlalu besar atau ada banyak aktiva tetap namun kurang bermanfaat, atau

mungkin disebabkan hal lain seperti investasi pada aktiva tetap yang

berlebihan dibandingkan dengan nilai output yang akan diperoleh. Jadi

semakin tinggi rasio ini berarti semakin efektif penggunaan aktiva tetap

tersebut.

lxxv
 Berdasarkan perhitungan pada tabel.8, Fixed Assets Turnover untuk tahun

2011 bernilai sebesar 1,327, kemudian untuk 2012 mengalami penurunan

menjadi 1,123, untuk tahun 2013 mengalami sedikit peningkatan menjadi

1,28 namun masih berada di bawah di bawah standar ukuran baku

(sebesar 1,5) pada rumah sakit, kenaikan kembali terjadi untuk tahun 2014

dengan nilai 1,53 nilai tersebut telah sesuai dengan standar baku rumah

sakit. Tetapi pada tahun 2015 kembali berada di bawah standar ukuran

baku pada rumah sakit dengan nilai 1,21.

Berdasarkan hasil pengolahan data tersebut di atas berarti pada RSUD Dr.

Achmad Mochtar Bukittinggi masih terdapat penggunaan aktiva tetap

yang kurang efektif untuk tahun 2011, 2012, 2013 dan tahun 2015.

Sedangkan untuk tahun 2014 penggunaan aktiva tetap telah efektif dalam

rangka peningkatan pendapatan rumah sakit.

2.2 Current Assets Turnover

Rasio ini berguna untuk mengevaluasi kemampuan unit organisasi

menggunakan asset lancar untuk meningkatkan pendapatan. Jadi semakin

tinggi rasio ini berarti semakin efektif penggunaan asset lancar tersebut.

Berdasarkan perhitungan pada tabel.8, Current Assets Turnover untuk

tahun 2011 sebesar 6,083, kemudian tahun 2012 mengalami penurunan

dengan nilai 5,19, untuk tahun 2013 nilai tersebut turun kembali menjadi

4,158, walaupun demikian nilai tersebut masih berada di atas standar baku

rumah sakit (sebesar 4,0). Hal ini berarti RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi memiliki Current Assets Turnover yang lebih baik

dibandingkan dengan ukuran baku perumahsakitan. Namun pada tahun

lxxvi
 2014 mengalami penurunan yang signifikan dengan nilai sebesar 2,755

dan tahun 2015 kembali naik dengan nilai sebesar 3,971, tapi nilai Current

Assets Turnover tersebut masih berada di bawah standar baku rumah sakit.

Dari hasil pengolahan data tersebut berarti untuk tahun 2011, 2012 dan

2013 nilai Current Assets Turnover rumah sakit sangat baik dalam rangka

meningkatkan pendapatan rumah sakit dan nilai rata-rata dicapai di atas

standar baku rumah sakit, namun untuk tahun 2014 dan 2015 Current

Assets Turnover pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi belum

mampu untuk dapat meningkatkan pendapatan rumah sakit.

2.3 Inventory Turnover

Rasio perputaran persediaan mengukur efisiensi pengelolaan persediaan

barang dagang. Rasio ini merupakan indikasi yang cukup popular untuk

menilai efisiensi operasional, yang memperlihatkan seberapa baiknya

manajemen mengontrol modal yang ada pada persediaan.

Berdasarkan perhitungan pada tabel.8, Inventory Turnover pada RSUD Dr.

Achmad Mochtar Bukittinggi untuk tahun 2011 nilai sebesar 15,889, tahun

2012 naik menjadi 21,08, untuk tahun 2013 kembali naik sebesar 24,83,

namun untuk tahun 2013 mengalami penurunan menjadi 21,34 dan

kembali mengalami penurunan untuk tahun 2015 menjadi 18,725.

Walaupun demikian, nilai Inventory Turnover telah sesuai dengan standar

baku rumah sakit (12 -24x), yang artinya perputaran persediaan pada

RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi telah berjalan dengan efisien.

lxxvii
 Perkembangan Rasio Rentabilitas tahun anggaran 2011 s.d 2015 pada

RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dapat dilihat pada Gambar.4

berikut :

Gambar.4 Perspektif Keuangan, Rasio Rentabilitas

3) Rasio Aktivitas

Rasio aktivitas untuk menilai kemampuan RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi dalam melaksanakan aktivitas sehari-hari.

3.1 Collection Period (Periode Perputaran Piutang).

Rasio ini digunakan untuk mengukur berapa lama dana RSUD Dr. Acmad

Mochtar Bukittinggi ditanamkan dalam piutang atau berapa lama

penagihan piutang.

Berdasarkan perhitungan pada tabel.8, Collection Period untuk tahun 2011

sebesar 27,061 berada di bawah standar baku rumah sakit (50-70 hari).

Untuk tahun 2012 sebesar 54,94 dan tahun 2013 dengan nilai sebesar

59,218, collection period pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinnggi

telah sesuai dengan standar baku rumah sakit. Namun, pada tahun 2014

sebesar 82,360 dan 2015 sebesar 102,295, hal ini berada di atas standar

lxxviii
 baku rumah sakit. Hal ini berarti untuk tahun 2011 periode perputaran

piutang RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi jauh lebih baik

dibandingkan dengan ukuran baku rumah sakit. Namun, untuk tahun 2014

dan 2015 periode perputaran piutang pada RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi tidak efisien, karena lebih lama dari standar baku perumah

sakitan.

3.2 Total Asset Turnover (Perputaran Total Asset).

Total assets turn over merupakan perbandingan antara penjualan dengan

total aktiva suatu unit organisasi. Total assets turn over merupakan rasio

yang menggambarkan perputaran aktiva diukur dari volume penjualan.

Jadi semakin besar rasio ini semakin baik yang berarti bahwa aktiva dapat

lebih cepat berputar dan meraih laba dan menunjukkan semakin efisien

penggunaan keseluruhan aktiva dalam menghasilkan penjualan. Dengan

kata lain jumlah asset yang sama dapat memperbesar volume penjualan

apabila assets turn overnya ditingkatkan atau diperbesar. Adapun total

pendapatan yang digunakan merupakan pendapatan usaha dan non usaha

(tidak termasuk subsidi pemerintah).

Berdasarkan perhitungan pada tabel.8, perputaran asset RSUD Dr.

Achmad Mochtar Bukittinggi untuk tahun 2011 sebesar 0,59, kemudian

turun untuk tahun 2012 sebesar 0,53, dan kembali naik pada tahun 2013

menjadi 0,59, pada tahun 2014 nilai Total Asset Turnover naik signifikan

menjadi 0,739 dan untuk tahun 2015 kembali mengalami penurunan

menjadi 0,56. Walaupun demikian, jika dibandingkan dengan ukuran baku

rumah sakit maka perputaran total asset berada di bawah ukuran baku

lxxix
 perumah sakitan (0,9 – 1,1). Hal ini berarti aktiva pada RSUD Dr. Achmad

Mochtar belum efisien digunakan dalam menghasilkan laba.

Perkembangan Rasio Aktivitas tahun anggaran 2011 s.d 2015 pada RSUD

Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dapat dilihat pada Gambar.5 berikut :

Gambar.5 Perspektif Keuangan, RasioAktivitas

4) Cost Recovery Rate (CRR)

CRR merupakan nilai yang menunjukkan seberapa besar kemampuan RSUD

Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi menutup biayanya (tidak termasuk gaji dan

tunjangan PNS ) dari total pendapatan rumah sakit (tidak termasuk subsidi

pemerintah).

Berdasarkan perhitungan pada tabel.8, CRR RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi untuk tahun 2011 s.d 2015 masih berada di bawah standar baku

rumah sakit (nilai ideal CRR > 1). Artinya, rumah sakit belum mampu

menutup seluruh biaya operasional, dan masih membutuhkan subsidi dari

pemerintah dalam rangka menjalankan operasionalnya.

Perkembangan CRR tahun anggaran 2011 s.d 2015 pada RSUD Dr. Achmad

Mochtar Bukittinggi dapat dilihat pada Gambar.6 berikut :

lxxx
 Gambar.6 Perspektif Keuangan, CRR

Berdasarkan capaian perspektif keuangan di atas, terdapat 3 (tiga) indikator

dengan nilai rata-rata capaian kinerjanya di bawah standar baku rumah sakit

dalam periode tahun 2011 s.d 2015 sebagai berikut :

a. Collection Periode (Periode Perputaran Piutang).

Pada indikator tersebut, untuk tahun 2011 s.d 2015 jangka waktu periode

penagihan piutang RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi semakin

lama/panjang. Berdasarkan Catatan Atas Laporan Keuangan (CaLK) tahun

2011 s.d 2015 bahwa terdapat piutang pasien Jaminan Kesehatan Nasional

(JKN) dengan rata-rata piutang mencapai 95% dari total piutang rumah sakit.

Hal ini disebabkan oleh belum adanya aturan tentang prosedur penagihan

piutang pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi. Berdasarkan hal

tersebut, maka disarankan agar rumah sakit membuat aturan berupa keputusan

direktur rumah sakit atau melalui peraturan kepala daerah terkait prosedur

standar penagihan piutang pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi agar

periode penagihan piutang tahun berikutnya tidak terlalu lama dan sesuai

dengan standar aturan yang ditetapkan/sesuai standar baku rumah sakit.

lxxxi
b. Total Asset Turnover (Perputaran Total Asset)

Capaian kinerja pada indikator Total Asset Turnover pada periode tahun 2011

s.d 2015 selalu di bawah standar baku rumah sakit. Hal ini berarti jumlah asset

yang dimiliki oleh RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi belum mampu

secara efektif meningkatkan pendapatan usahanya. Jumlah asset yang sama

dapat memperbesar volume penjualan apabila asset turnovernya ditingkatkan

atau diperbesar. Nilai rasio ini bisa meningkat jika pendapatan usaha RSUD

Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi juga mengalami peningkatan, pendapatan

usaha dapat ditingkatkan dengan mempersingkat umur/periode penagihan

piutang atau pembayaran utang rekanan terhadap rumah sakit. Sehingga nilai

pendapatan pada laporan operasional rumah sakit dapat disajikan secara wajar.

c. Cost Recovery Rate (CRR)

Pada indikator ini, capaian realisasi CRR untuk periode tahun 2011 s.d 2015

selalu di bawah standar baku rumah sakit, artinya total pendapatan rumah sakit

(tidak termasuk subsidi pemerintah) tidak mampu menutup biaya

operasionalnya. Berdasarkan Catatan Atas Laporan Keuangan (CaLK) RSUD

Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi periode 2011 s.d 2015 bahwa terdapat

realiasasi belanja pegawai BLUD dan belanja barang dan jasa BLUD dengan

rata-rata sebesar 85%. Hal ini dinila kurang efisien terhadap total pendapatan

rumah sakit dimaksud di atas.

4.3.2. Perspektif Pelanggan

lxxxii
 Berdasarkan Keputusan Mentri Pemberdayaan dan Aparatur Negara

(KEPMENPAN) Nomor 25 Tahun 2004 mewajibkan setiap badan layanan

pemerintah untuk menyelenggarakan survey kepuasan masyarakat. Sejak tahun

2013, RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi telah melakukan pengukuran

kepuasan pasien dengan bekerjasama dengan Fakultas Kesehatan Masyarakat

Universitas Andalas.

Indikator penelitian yang digunakan untuk tahun 2013 dengan

menggunakan KEPMENPAN No. 25 Tahun 2004. Adapun indikator unsur

pelayanan yang digunakan sebanyak 14 unsur sebagai berikut :

No Unsur Pelayanan No Unsur Pelayanan

1 Prosedur Pelayanan 8 Keadilan mendapatkan
pelayanan
2 Persyaratan Pelayanan 9 Kesopanan dan keramahan
petugas
3 Kejelasan Petugas Pelayanan 10 Kewajaran biaya pelayanan
4 Kedisiplinan petugas pelayanan 11 Kepastian biaya pelayanan
5 Tanggung jawab petugas 12 Kepastian jadwal pelayanan
pelayanan
6 Kemampuan petugas pelayanan 13 Kenyamanan lingkungan
7 Kecepatan pelayanan 14 Keamanan pelayanan
Sumber : Indeks Kepuasan Masyarakat RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

Dari hasil penelitian pada tahun 2013 bahwa Indeks Kepuasan Masyarakat

secara umum di RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi mendapatkan nilai

sebesar 76 dengan nilai mutu pelayanan pada kategori B, artinya kinerja unit

pelayanan “Baik”.

Pada tahun 2014 dan 2015, RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

bekerjasama dengan Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat (LPPM)

Universitas Andalas. Indikator penelitian juga dengan menggunakan

KEPMENPAN No. 25 Tahun 2004 yang disempurnakan dengan PERMENPAN

& RB No. 16 Tahun 2014 tentang Survey Kepuasan Masyarakat terhadap

lxxxiii
Penyelenggaraan Pelayanan Publik. Indikator yang digunakan sebanyak 21 unsur,

penambahan unsur yang dinilai dari tahun sebelumnya adalah : kesesuaian hasil

pelayanan dengan harapan, kemudahan mendapatkan informasi layanan kesehatan,

kerapian petugas memberikan pelayanan, keberadaan Costumer Service (kecuali

IGD dan Rawat Inap) dan pelayanan gizi/makanan khusus rawat inap.

Hasil Indeks Kepuasan Masyarakat pada penelitian yang dilakukan LPPM

tersebut untuk tahun 2014 dan 2015 diuraikan pada tabel berikut :

Tabel.9 Indeks Kepuasan Masyarakat pada RSUD Dr. Achmad Mochtar

No URAIAN TAHUN 2014 TAHUN 2015

1 Unit Pelayanan Rawat IKM = 82,62 IKM = 82,49
Inap Nilai Mutu : A Nilai Mutu : A
Sangat Baik Sangat BAik
2 Unit Pelayanan Rawat IKM = 80,50 IKM = 80,05
Jalan Nilai Mutu : B Nilai Mutu : B
Baik Baik
3 Instalasi Pelayanan - IKM : 79,52
Penunjang Nilai Mutu : B
Baik
Kinerja Pelayanan pada IKM = 81,65 IKM = 81,27
RSUD Dr. Achmad Nilai Mutu : A Nilai Mutu : A
Mochtar Bukittinggi Kinerja Pelayanan Kinerja Pelayanan
Sangat Baik Sangat Baik
Sumber : Indeks Kepuasan Masyarakat, RSUD Dr. Achmad Mochtar Buktiinggi

Pada penelitian ini, sampel penelitian pada perspektif pelanggan ditujukan

kepada pasien pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi sebanyak 100 orang.

Adapun profil responden dan hasil pengukuran kinerja dari perspektif pelanggan

dapat diuraikan sebagai berikut :

4.3.2.1 Profil Responden

lxxxiv
 Profil responden untuk perspektif pelanggan terdiri dari 3 (tiga)

karakteristik yaitu : jenis kelamin, pendidikan, dan jenis pasien. Profil tersebut

diuraikan dalam bentuk diagram pada Gambar di bawah :

1. Responden yang terbanyak mengisi kuesioner berjenis kelamin laki-laki yakni

sebanyak 73 orang (73%), sedangkan sisanya perempuan 27 orang (27%).

Gambar.7 Profil Responden berdasarkan Jenis Kelamin

2. Pendidikan responden terbanyak adalah SMA 56 orang (56%), D3 sebanyak

26 orang (26%), S1 sebanyak 17 orang (17%) dan D1 sebanyak 1 orang (1%).

Gambar.8 Profil Responden berdasarkan Pendidikan

3. Jenis pasien yang terbanyak menjadi responden adalah BPJS 79 orang (79%),

Umum sebanyak 21 orang (21%).

lxxxv
 Gambar.9 Profil Responden berdasarkan Jenis Pasien

4.3.2.2 Hasil Pengukuran Kinerja berdasarkan Perspektif Pelanggan.

Pengolahan jawaban kuesioner responden diolah dengan menggunakan

SPSS. Hasil penelitian dijelaskan sebagai berikut :

a. Wujud Fisik (Tangibles)

Tabel.10 Distribusi Jawaban Responden

Variabel Wujud Fisik

RATA-
No DAFTAR PERNYATAAN STP TP CP P SP JML
RATA
A. Wujud Fisik (Tangibles)
1 Kelengkapan, kesiapan, dan kebersihan 0 0 33 62 5 100
alat-alat yang digunakan 3.72

Persentase 0% 0% 33% 62% 5% 100%

2 Kenyamanan, kebersihan dan kerapian 0 0 21 66 13 100
ruang pemeriksaan 3.92

Persentase 0% 0% 21% 66% 13% 100%

3 Kejelasan papan petunjuk/informasi 0 0 12 69 19 100
pelayanan 4.07

Persentase 0% 0% 12% 69% 19% 100%

4 Kenyamanan dan kebersihan ruang 0 0 11 69 20 100

tunggu pelayanan 4.09

Persentase 0% 0% 11% 69% 20% 100%

5 Kebersihan dan kerapian berpakaian / 0 0 16 63 21 100 4.05
penampilan petugas

Persentase 0% 0% 16% 63% 21% 100%

JUMLAH - - 93.00 329.00 78.00 500.00 3.97
Persentase 0 0 18.6 65.8 15.6 1
Sumber : Data diolah peneliti

lxxxvi
Dari tabel.10 tersebut, terdapat 2 (dua) item pernyataan yang berada di bawah

rata-rata yakni sebesar 3,72 pada item kelengkapan, kesiapan, dan kebersihan alat-

alat yang digunakan dan sebesar 3,92 pada item kenyamanan, kebersihan dan

kerapian ruang pemeriksaan. Sedangkan nilai tertinggi pada item kejelasan papan

petunjuk/informasi pelayanan.

Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, terdapat 18,6% responden

merasa cukup puas, namun mayoritas responden 81,4% menyatakan puas/sangat

puas.

Pada item kejelasan papan petunjuk/informasi pelayanan dengan rata-rata

4,07; item kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan dengan nilai rata-

rata 4,09 dan untuk item Kebersihan dan kerapian berpakaian / penampilan

petugas dengan rata-rata 4,05; ketiga item tersebut sudah baik di atas nilai untuk

indikator wujud fisik (tangible).

Secara keseluruhan nilai rata-rata pada item variable wujud fisik sebesar

3,97 dengan kategori cukup baik (3-3,9), namun sebaiknya nilai rata-rata masing-

masing maupun secara keseluruhan variable wujud fisik masih dapat ditingkatkan

untuk mencapai nilai ideal sebesar 5.

b. Keandalan (Reliability)

Tabel. 11 Distribusi Jawaban Responden

Variabel Keandalan

RAT
A-
No DAFTAR PERNYATAAN STP TP CP P SP JML
RAT
A
B. Keandalan (Reliability)
6 Prosedur penerimaan pasien dilakukan 0 1 13 55 31 100 4.16
dengan cepat dan tepat
Persentase 0% 1% 13% 55% 31% 100%

lxxxvii
7 Pelayanan pemeriksaan pasien 0 0 14 54 32 100 4.18
dilakukan dengan cepat dan tepat
Persentase 0% 0% 14% 54% 32% 100%
8 Jadwal pelayanan rumah sakit 0 1 16 65 18 100 4
dijalankan dengan tepat (kunjungan
dokter, perawat, istirahat)
Persentase 0% 1% 16% 65% 18% 1
9 Prosedur pelayanan rumah sakit tidak 0 0 20 64 16 100 3.96
berbelit-belit
Persentase 0% 0% 20% 64% 16% 1
JUMLAH 0 2 63 238 97 400 4.08
Persentase 0 0.5 15.75 59.50 24.25 1

Dari tabel.11 nilai terendah 3,96 terdapat pada item prosedur pelayanan rumah

sakit tidak berbelit-belit sedangkan nilai tertingggi sebesar 4,18 pada item

pelayanan pemeriksaan dilakukan dengan cepat dan tepat.

Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, terdapat 15,75% responden

merasa cukup puas dan mayoritas responden merasa puas/sangat puas sebesar

83,75%. Terdapat 2 (dua) responden yang tidak puas pada item Prosedur

penerimaan pasien dilakukan dengan cepat dan tepat dan Jadwal pelayanan rumah

sakit dijalankan dengan tepat (kunjungan dokter, perawat, istirahat) sebesar 0,5%.

Terdapat dua item yang berada di bawah nilai rata-rata yaitu pelayanan

rumah sakit dijalankan dengan tepat (kunjungan dokter, perawat, istirahat) dengan

nilai rata-rata 4 dengan kategori baik dan Prosedur pelayanan rumah sakit tidak

berbelit-belit kategori cukup baik dengan rata-rata 3,96.

Nilai rata-rata masing-masing item maupun keseluruhan nilai rata-rata

variable keandalan sudah baik sebesar 4,08, walaupun demikian masih dapat

ditingkatkan untuk mencapai nilai ideal sebesar 5.

c. Daya Tanggap (Responsiveness)

Dari tabel.12 nilai rata-rata terendah 3,97 terdapat pada item Petugas segera

memberikan bantuan bila ada kesulitan pada pasien sedangkan nilai tertingggi

lxxxviii
sebesar 4,02 pada item kemampuan dan dokter dan paramedik cepat tanggap

dalam menyelesaikan keluhan pasien.

Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, terdapat 3 orang responden atau

0,48% yang tidak puas akan item Petugas memberikan informasi yang jelas dan

mudah dimengerti oleh pasien, sebanyak 19,67% responden merasa cukup puas

dan mayoritas responden merasa puas/sangat puas sebesar 79,3%. Pada item

pernyataan segera memberikan bantuan bila ada kesulitan pada pasien dan

Petugas memberikan infomrasi yang jelas dan mudah dimengerti oleh pasien,

responden menilai cukup baik dengan rata-rata 3-3,9.

Nilai rata-rata masing-masing item maupun keseluruhan nilai rata-rata

variable daya tanggap cukup baik sebesar 3,99. Walaupun demikian, masih dapat

ditingkatkan untuk mencapai nilai ideal sebesar 5.

Pengolahan data pada variabel daya tanggap dapat dilihat pada tabel 12 di

bawah :

Tabel. 12. Distribusi Jawaban Reponden

Variabel Daya Tanggap (Responsiveness)

RATA-
No DAFTAR PERNYATAAN STP TP CP P SP JML
RATA

C. DAYA TANGGAP (RESPONSIVENESS)

10 Petugas segera memberikan bantuan bila 0 0 23 57 20 100 3.97

ada kesulitan pada pasien

Persentase 0% 0% 23% 57% 20% 100%

11 Petugas memberikan informasi yang jelas 0 3 22 49 26 100 3.98

dan mudah dimengerti oleh pasien

Persentase 0% 3% 22% 49% 26% 100%

lxxxix
 12 Kemampuan dan dokter dan paramedik 0 0 14 70 16 100 4.02
cepat tanggap dalam menyelesaikan
keluhan pasien

Persentase 0% 0% 14% 70% 16% 100%

JUMLAH 0 3 59 176 62 300 3.99

Persentase 0 0.48 19.67 58.7 20.7 1

Sumber : Data diolah peneliti

d. Jaminan (Assurance)

Dari tabel.13 nilai terendah 3,98 terdapat pada item keterampilan dokter,

paramedic dan petugas lainnya dalam bekerja sedangkan nilai tertingggi sebesar

4,21 pada item Perilaku petugas menimbulkan rasa aman, yakin dan percaya

terhadap pasien.

Tabel. 13 Distribusi Jawaban Responden

Variabel Jaminan

RATA-
No DAFTAR PERTANYAAN STP TP CP P SP JML
RATA
D. JAMINAN (ASSURANCE)
13 Keterampilan dokter, paramedic 0 2 19 58 21 100 3.98
dan petugas lainnya dalam
bekerja
Persentase 0% 2% 19% 58% 21% 100%
14 Keramahan dan kesopanan 0 0 16 69 15 100 3.99
petugas dalam memberikan
layanan
Persentase 0% 0% 16% 69% 15% 100%
15 Perilaku petugas menimbulkan 0 0 12 55 33 100 4.21
rasa aman, yakin dan percaya
terhadap pasien
Persentase 0% 0% 12% 55% 33% 100%
JUMLAH 0 2 47 182 69 300 4.06
Persentase 0 0.67 15.67 60.67 23.00 1
Sumber : Data diolah peneliti

Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, terdapat 2 responden sebesar

0,67% yang menyatakan tidak puas untuk item keterampilan dokter, paramedic

xc
dan petugas lainnya dalam bekerja. Dan terdapat 2 (dua) item yang memiliki nilai

di bawah rata-rata yaitu pada item keterampilan dokter, paramedic dan petugas

lainnya sebesar 3,98 dalam bekerja dan keramahan dan kesopanan petugas dalam

memberikan layanan sebesar 3,99. Namun mayoritas responden 83,67

menyatakan puas/sangat puas, dan 15,6% yang merasa cukup puas.

Pada variable jaminan (assurance) secara rata-rata sudah baik dengan

nilai 4,06. Walaupun demikian, nilai rata-rata masing-masing item maupun

keseluruhan nilai rata-rata variable jaminan masih dapat ditingkatkan untuk

mencapai nilai ideal sebesar 5.

e. Empathy

Tabel. 14 Distribusi Jawaban Responden

Empathy

RATA-
No DAFTAR PERNYATAAN STP TP CP P SP JML
RATA
E. EMPATHY
16 Memberikan informasi 0 0 15 58 27 100 4.12
kepada pasien apabila ada
hal baru dalam pelayanan
kesehatan
Persentase 0% 0% 15% 58% 27% 100%
17 Ketersediaan dan kecukupan 0 0 20 61 19 100 3.99
waktu bagi pasien/keluarga
pasien untuk berkonsultasi

Persentase 0% 0% 20% 61% 19% 100%

18 Pelayanan kepada semua 0 0 15 64 21 100 4.06
pasien tanpa memandang
status sosial
Persentase 0% 0% 15% 64% 21% 100%
JUMLAH 0 0 50 183 67 300 4.06
Persentase 0.00 0.00 16.67 61.00 22.33
Sumber : Data diolah peneliti

Dari tabel.14 nilai terendah 3,99 terdapat pada item Ketersediaan dan

kecukupan waktu bagi pasien/keluarga pasien untuk berkonsultasi sedangkan nilai

xci
tertingggi sebesar 4,12 pada item memberikan informasi kepada pasien apabila

ada hal baru dalam pelayanan kesehatan.

Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, terdapat 16,67% responden

merasa cukup puas dan mayoritas responden merasa puas/sangat puas

sebesar83,33%. Pada ketiga item pernyataan kuesioner pada variable empathy,

responden menilai sudah baik dengan rata-rata 4-4,9.

Namun demikian, nilai rata-rata masing-masing item maupun keseluruhan

nilai rata-rata empathy masih dapat ditingkatkan untuk mencapai nilai ideal

sebesar 5.

Berdasarkan pada penelitian masing-masing variable perspektif pelanggan

tersebut, total nilai secara keseluruhan perspektif pelanggan sebesar 4,03. Nilai

tersebut masuk dalam kategori baik (4 - 4,9). Hal tersebut dapat dilihat pada tabel

15 berikut :

Tabel 15. Nilai Kinerja Perspektif Pelanggan

Responden PERSPEKTIF KEPUASAN PELANGGAN / PASIEN

VARIABEL PERNYATAAN
Wujud Keandalan Daya Jaminan Empathy
Fisik Tanggap

Nilai
3.97 4,08 3,99 4,06 4,06
Variabel
Rata-rata
Keseluruhan 4,03
Sumber : Data Penelitian diolah peneliti

Berdasarkan capaian kinerja perspektif pelanggan, dapat diketahui hal

sebagai berikut :

Untuk rata-rata keseluruhan indikator pada perspektif pelanggan

mendapatkan kategori baik dengan nilai sebesar 4,03. Nilai rata-rata tertinggi

xcii
terdapat pada indikator keandalan dengan nilai 4,08, dan untuk indikator jaminan

serta indikator empathy mendapatkan nilai rata-rata sebesar 4,06. Tingkat

kepuasan pelanggan tersebut sejalan dengan tingkat pertumbuhan pendapatan

operasional RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi dan tingkat kepuasan

pelanggan yang telah dilakukan oleh lembaga independen yang bekerja sama

dengan RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi melalui Indikator Kepuasan

Masyarakat pada rumah sakit.

Sejak tahun 2011 s.d tahun 2015, pendapatan operasional rumah sakit

selalu mengalami peningkatan. Peningkatan pendapatan operasional tertinggi pada

tahun 2014 sebesar 15,21%. Sedangkan untuk indikator kepuasan pelanggan pada

RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi juga mengalami peningkatan yang

semula pada tahun 2013 nilai IKM sebesar 76 dengan kategori baik, kemudian

mengalami peningkatan tahun 2014 sebesar 81,65 dengan kategori sangat baik

dan sedikit mengalami penurunan untuk tahun 2015 sebesar 81,27 dengan

kategori sangat baik. Tingkat kepuasan pelanggan/pasien untuk tahun 2016

mendapatkan nilai rata-rata 4,03 dari skala likert 1 s.d 5 untuk kinerja pelayanan

mendapatkan kategori baik. Berdasarkan hasil tersebut jika dibandingkan dengan

pencapaian IKM tahun 2014 sebesar 81,65 dengan kategori kinerja pelayanan

sangat baik dan IKM tahun 2015 sebesar 81,27 dengan kinerja pelayanan sangat

baik dapat diartikan menunjukkan hasil yang sama.

Walaupun demikian, berdasarkan item pernyataan pada variable kepuasan

pelanggan terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk masa mendatang

antara lain : masih adanya responden yang berpendapat untuk prosedur

penerimaan pasien belum dilakukan secara cepat, masih terdapatnya jadwal

xciii
pelayanan rumah sakit belum berjalan dengan baik seperti kunjungan tenaga

medis dan paramedic yang belum tepat waktu, masih terdapatnya informasi yang

kurang jelas diberikan petugas terhadap pasien, dan masih adanya rasa

khawatir/rendahnya tingkat keyakinan pasien akan keterampilan tenaga medis dan

paramedic dalam memberikan layanan terhadap pasien.

4.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal.

Adapun data terkait perspektif proses bisnis internal pada RSUD Dr.

Achmad Mochtar Bukittinggi dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel.16 Perspektif Proses Bisnis Internal

TAHUN RATA-
NO URAIAN STANDAR IDEAL
2011 2012 2013 2014 2015 RATA
1 Jumlah
Kunjungan IGD 13,650 13,978 15,042 15,794 15,262 14,745
Persentase
naik/(turun) 2.35 7.07 4.76 (3.49)
2 Jumlah
Kunjungan Rawat 122,979 168,425 180,375 175,559 134,515 156,371 -
Jalan
Persentase
naik/(turun) - 26.98 6.63 (2.74) (30.51)

3 Kunjungan Rawat 13,206 14,842

Inap 12,369 14,074 14,519 13,802
Persentase - 6.17 3.06 2.18
naik/(turun) 6.34
BOR 59.2 63.85 67.65 71.37 74.68 67.35 60 - 85
ALOS 5.59 5.42 5.37 5.49 5.62 5.50 6 - 9 hari
BTO 38.65 43.16 45.99 47.42 48.5 44.74 40 - 50 kali
TOI 3.85 3.07 2.57 2.2 1.91 2.72 1 - 3 hari
GDR 8.08 7 7.16 7.3 7.44 7.40 <45 /1000 penderita
keluar
NDR 3.84 3.4 3.26 3.94 4.87 3.86 <25 /1000
penderiita keluar
Sumber : RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi, data diolah peneliti

a. Kunjungan IGD

Kunjungan IGD pada tahun 2011 dan 2012 berada di bawah rata-rata

kunjungan untuk periode 2011 s.d 2015. Namun demikian, tingkat

xciv
 kenaikan kunjungan IGD untuk tahun 2012 sebesar 2,35%, pada tahun

2013 terjadi peningkatan kunjungan sebesar 7,07%, pada tahun 2014

jumlah kunjungan IGD mengalami kenaikan 4,76%, namun pada tahun

2015 terjadi penurunan jumlah kunjungan sebesar (3,49%).

b. Kunjungan Rawat Jalan.

Kunjungan rawat jalan pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

tahun 2011 s.d 2015 mengalami fluktuasi. Hal ini terlihat pada

perbandingan kunjungan rawat jalan per tahun dimana untuk tahun 2012

terjadi kenaikan sebesar 26,98%, tahun 2013 terjadi kenaikan sebesar

6,63%, dan untuk tahun 2014 dan 2015 terjadi penurunan yang cukup

signifikan yakni sebesar (2,74%) dan (30,51%).

c. Kunjungan Rawat Inap.

Untuk kunjungan rawat inap setiap tahunnya dari tahun 2011 s.d 2015

mengalami peningkatan. Namun, untuk melihat kualitas pelayanan rumah

sakit dapat digunakan standar pelayanan sesuai Peraturan Menteri

Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1171/Menkes/Per/VII/2011.

1) Bed Occupancy Rate (BOR)

Berdasarkan perhitungan pada tabel.16, BOR pada RSUD Dr.Achmad

Mochtar Bukittinggi sesuai dengan standar baku rumah sakit (nilai

ideal 60-85), tahun 2011 berada di bawah standar baku rumah sakit

sebesar 59,2, kemudian naik pada tahun 2012 sebesar 63,86, tahun

2013 sebesar 67,65 dan tahun 2014 sebesar 71,37 serta tahun 2015

sebesar 74,68. Hal ini berarti tingkat hunian pasien dari tahun 2012 s.d

xcv
 2015 dengan rata-rata sebesar 67,35 telah sesuai standar ideal

perumahsakitan.

2) Average Length of Stay (ALoS).

Besaran ALoS untuk tahun 2011 s.d 2015 pada RSUD Dr.Achmad

Mochtar Bukittinggi berada di bawah standar ideal rumah sakit

dengan rata-rata sebesar 5,50 hari (6-9 hari). Dimana untuk tahun 2011

sebesar 5,59, kemudian lebih rendah untuk tahun 2012 sebesar 5,42,

pada tahun 2013 lebih rendah sebesar 5,37, namun pada tahun 2014

terjadi peningkatan sebesar 5,49 dan kembali meningkat untuk tahun

2015 sebesar 5,62. Walaupun demikian, rata-rata ALos pada rumah

sakit Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi masih berada di bawah standar

baku rumah sakit. Hal ini berarti rata-rata lama seorang pasien di rawat

lebih baik dari standar ideal perumahsakitan.

3) Bed Turnover Rate (BTO)

Berdasarkan perhitungan tabel.16 tersebut, untuk tahun 2011 besaran

BTO sebesar 38,65 berada di bawah standar ideal rumah sakit.

Artinya frekuensi pemakaian tempat tidur untuk tahun tersebut lebih

lama dibandingkan standar ideal. Sedangkan untuk tahun 2012 s.d

2015 terus mengalami peningkatan dimana untuk tahun 2012 sebesar

43,16, tahun 2013 sebesar 45,99, pada tahun 2014 sebesar 47,42 dan

tahun 2015 sebesar 48,5. Adapun nilai BTO tersebut telah sesuai

dengan standar ideal rumah sakit (40 – 50 kali). Walaupun pada tahun

2011 besaran BTO di bawah standar ideal, namun secara rata-rata pada

xcvi
 tahun 2011 s.d 2015 besaran BTO sesuai standar ideal yakni sebesar

44,74 kali.

4) Turn Over Internal (TOI).

Berdasarkan hasil perhitungan data pada tabel.16, rata-rata hari

perputaran pemakaian tempat tidur yang tidak terisi dari saat tempat

tidur tersebut terisi telah sesuai dengan standar rumah sakit (1 – 3 hari).

Dimana untuk tahun 2011 sebesar 3,85, tahun 2012 mengalami

penurunan 3,07, tahun 2013 mengalami penurunan sebesar 2,57, dan

untuk tahun 2014 turun menjadi 2,2, namun pada tahun 2015

mengalami kenaikan sebesar 2,72. Walaupun demikiaan, nilai TOI

pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi untuk tahun 2011 s.d

2015 telah sesuai standar rumah sakit sebesar 1 – 3 hari.

5) Gross Detah Rate (GDR)

Rata-rata besaran GDR pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

untuk tahun 2011 s.d 2015 sebesar 7,40 berada di atas standar ideal

rumah sakit (<45/1000 penderita keluar). Untuk tahun 2011 sebesar

8,08, pada tahun 2012 mengalami penuirunan sebesar 7, terjadi

peningkatan pada tahun 2013 sebesar 7,16 dan untuk tahun 2014

meningkat menjadi 7,3 dan terus meningkat untuk tahun 2015 sebesar

7,44. Dari rata-rata GDR tahun 2011 s,d 2015 tersebut artinya angka

kematian umum untuk 1000 penderita keluar lebih besar dari 45/1000

penderita keluar. Hal ini dinilai tidak ideal bagi standar

perumahsakitan.

xcvii
 6) Net Death Rate (NDR).

Besaran rata-rata NDR pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

untuk tahun 2011 s.d 2015 sebesar 3,86 berada di atas standar ideal

rumah sakit (<25/1000 penderita keluar). Berdasarkan data RSUD Dr.

Achmad Mochtar Bukittinggi, untuk tahun 2011 NDR sebesar 3,84,

tahun 2012 mengalami penurunan sebesar 3,4, kemudian tahun 2013

mengalami penurunan 3,26 akan tetapi pada tahun 2014 mengalami

kenaikan menjadi 3,94 dan terus naik pada tahun 2015 sebesar 4,87.

Hal ini berarti angka kematian bagi pasien 48 jam setelah dirawat

untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar lebih tinggi dari standar ideal

perumahsakitan. Hal tersebut dinilai tidak ideal bagi gambaran mutu

pelayanan di rumah sakit.

Berdasarkan penjelesan masing-masing indikator tersebut di atas, dapat

dijelaskan bahwa pada indikator BOR, ALoS, BTO dan TOI mencapai standar

baku rumah sakit, hal ini berarti terdapat peningkatan mutu pelayanan yang

diberikan oleh karyawan RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi kepada pasien

rawat inap. Hal tersebut sejalan dengan jumlah kunjungan pasien rawat inap yang

selalu meningkat sejak tahun 2011 s.d 2015. Peningkatan kepuasan pasien pada

kunjungan rawat inap tersebut tentunya berpengaruh terhadap peningkatan

pendapatan usaha dari jasa layanan rawat inap di RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi. Terbukti dengan terjadinya peningkatan pendapatan dari rawat inap

untuk tahun 2015 sebesar 31,18% dibandingkan dengan tahun 2014.

Namun, hasil pengolahan data menunjukkan bahwa indikator GDR dan

NDR belum mencapai standar ideal rumah sakit. Hal ini sejalan dengan

xcviii
penurunan jumlah kunjungan pasien pada IGD untuk tahun 2015 sebesar 3,49%

dibandingkan dengan tahun 2014. Sehubungan dengan hal tersebut, berdasarkan

indikator pada variable daya tanggap untuk perspektif kepuasan pelanggan bahwa

terdapat responden yang tidak puas akan kurang cepat tanggapnya petugas

terhadap keluhan pasien serta kurang jelasnya informasi yang diberikan petugas

terhadap pasien, hal tersebut untuk menjadi perbaikan bagi RSUD Dr. Achmad

Mochtar Bukittinggi dalam rangka peningkatan kualitas pelayanan dan menaikkan

pendapatan usaha dan capaian nilai rata-rata GDR dan NDR dapat seusai standar

baku rumah sakit.

4.3.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Responden untuk pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan menggunakan sampel terhadap pegawai dengan jumlah sebanyak 86

orang.

4.3.4.1 Profil Responden

Profil responden untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri

dari 3 (tiga) karakteristik yaitu: jenis kelamin, masa kerja, dan pendidikan. Profil

tersebut diuraikan dalam bentuk diagram pada Gambar di bawah :

1. Responden yang terbanyak mengisi kuesioner berjenis kelamin perempuan

yakni sebanyak 47 orang (55%), sedangkan sisanya laki-laki sebanyak 39

orang (45%).

xcix
 Gambar.10 Profil Responden berdasarkan Jenis Kelamin

2. Klasifikasi responden berdasarkan masa kerja, Pegawai dengan masa kerja 1-5

thn : 33,72%, masa kerja 6-10 thn : 18,60%, masa kerja 11-20 thn : 31,40%,

dan untuk masa kerja > 20 thn : 16,28%. dapat dilihat pada gambar 11

dibawah :

Gambar.11 Profil Responden berdasarkan Masa Kerja

3. Tingkat pendidikan responden terbanyak pada D3 : 32 orang (37%), S1 : 22

orang (26%), SMA 21 orang (24%), D2 : 4 orang (5%), D1 : 3 orang (3,49%),

SMP dan S1 masing-masing sebanyak : 2 orang (2,33%).

Gambaran tingkat pendidikan responden, pada gambar 12 berikut :

c
 Gambar.12 Profil Responden berdasarkan Tingkat Pendidikan

4.3.4.2 Pengukuran Kinerja berdasarkan Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut :

a. Produktivitas karyawan =

Tabel 17 : Tingkat Produktifitas Karyawan RSUD Dr. Achmad Mochtar

Tahun Pendapatan Jumlah Produktivitas % naik /
Operasional Pegawai Karyawan turun
2011 84,427,011,324.09 690 122,357,987.43 -
2012 102,726,189,576.10 768 133,758,059.34 8.52
2013 121,290,893,835.55 775 156,504,379.14 14.53
2014 151,906,135,641.20 823 184,576,106.49 15.21
2015 169,214,101,280.39 891 189,914,816.25 2.81
Sumber : Data diolah peneliti

Produktivitas karyawan merupakan perbandingan hasil yang dicapai

dengan waktu yang dibutuhkan sehingga berapa banyak hasil yang diperoleh

perjam-orang. Dari tabel 15, dapat dilihat tingkat produktivitas karyawan

mengalami peningkatan setiap tahunnya. Pada tahun 2012 terjadi peningkatan

Rp.133,758,059.34 perkaryawan/tahun atau 8,52%, untuk tahun 2013 terjadi

peningkatan Rp.156,504,379.14 perkaryawan/tahun atau 14,53%, tahun 2014

terjadi peningkatan Rp.184,576,106.49 perkaryawan/tahun atau 15,21%,

ci
sedangkan untuk tahun 2015 peningkatan sebesar Rp.189,914,816.25

perkaryawan/tahun atau 2,81%.

Walaupun secara persentase kenaikan terjadi fluktuatif besaran kenaikan,

namun secara nominal untuk produktivitas karyawan dari tahun 2011 s.d 2015

konsisten mengalami kenaikan. Hal ini membuktikan bahwa karyawan mampu

menghasilkan kinerja baik sehingga mampu mencapai target yang telah

ditetapkan.

b. Pengukuran kemampuan dan motivasi.

Kemampuan dan motivasi pegawai dilakukan dengan menggunakan

kuesioner terhadap pegawai RSDU Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi. Hasil

pengolahan jawaban kuesioner responden pada perspektif proses bisnis internal

yang terdiri atas kemampuan dan motivasi dapat diuraikan sebagai berikut :

Tabel. 18 Distribusi Jawaban Responden

Kemampuan

No DAFTAR PERNYATAAN STS TS CS S SS RATA

JML -
RATA
A. Kemampuan
1 Terdapat diklat-diklat bagi pegawai 0 0 4 61 21 86 4.2
RSUD untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan
sesuai kebutuhan

Persentase 0% 0% 5% 71% 24% 100.0%

2 Adanya kesempatan bagi pegawai 0 0 5 56 25 86 4.23

untuk melanjutkan pendidikan

Persentase 0% 0% 6% 65% 29% 100%

3 Lingkungan kerja yang kondusif 0 0 7 55 24 86 4.2

untuk pekerjaan yang baru

Persentase 0% 0% 8% 64% 28% 100%

4 Adanya pengarahan tugas pokok dan 0 0 8 55 23 86 4.17

fungsi dari pimpinan

Persentase 0% 0% 9% 64% 27% 100%

cii
 5 Pimpinan Memberikan pengarahan 0 0 5 71 10 86 4.06
yang jelas sebelum melaksanakan
tugas
Persentase 0% 0% 6% 83% 12% 100%

6 Pimpinan meningkatkan gairah kerja 0 0 5 58 23 86 4.21

dan membina tingkah laku yang
produktif

Persentase 0% 0% 6% 67% 27% 100%

7 Pimpinan memberikan pengetahuan 0 0 5 62 19 86 4.16

kepada bawahan mengenai tingkah
laku/ moral positif

Persentase 0% 0% 6% 72% 22% 100%

8 Adanya kesempatan untuk 0 0 7 57 22 86 4.17

mengembangkan bakat dan prakarsa
Persentase 0% 0% 8% 66% 26% 100%

JUMLAH 0 0 46 475 167 688 4.175

Persentase 0 0 6.69 69.04 24.27
Sumber : Data penelitian diolah

Dari tabel.18 nilai terendah 4.06 terdapat pada item Pimpinan Memberikan

pengarahan yang jelas sebelum melaksanakan tugas sedangkan nilai tertingggi

sebesar 4,21 pada item Pimpinan meningkatkan gairah kerja dan membina tingkah

laku yang produktif.

Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, terdapat 6,69% responden

merasa cukup puas dan mayoritas responden merasa puas/sangat puas sebesar

93,31%.

Untuk semua item mendapatkan kategori baik dengan rata-rata sebesar

4,17. Walaupun demikian, nilai rata-rata masing-masing item maupun

keseluruhan nilai rata-rata variable daya kemampuan masih dapat ditingkatkan

untuk mencapai nilai ideal sebesar 5.

Hasil pengolahan data kuesioner pada aspek motivasi, disajikan pada tabel

berikut:

ciii
 Tabel. 19 Distribusi Jawaban Responden
Motivasi

RATA-
No DAFTAR PERNYATAAN STS TS CS S SS JML
RATA
B. MOTIVASI
9 RSUD ini memberikan 0 0 28 46 12 86 3.81
renumerasi/tunjangan kepada
pegawai sesuai dengan tingkat
tanggung jawab dan
profesionalisme

Persentase 0% 0% 33% 53% 14% 100%

10 Promosi berjalan baik sesuai 0 0 3 67 16 86 4.15

dengan kebutuhan
Persentase 0% 0% 3% 78% 19% 100%
11 Sistem absensi berjalan dengan 0 0 11 56 19 86 4.09
baik
Persentase 0% 0% 13% 65% 22% 100%

12 Ruangan kerja nyaman dan 0 0 4 62 20 86 4.19

memadai
Persentase 0% 0% 5% 72% 23% 100%
13 Pimpinan memberikan motivasi 0 0 9 57 20 86 4.13
kepada bawahan dalam bekerja

Persentase 0% 0% 10% 66% 23% 100%

14 Pimpinan memberikan contoh 0 0 11 55 20 86 4.1
teladan yang baik kepada
bawahan

Persentase 0% 0% 13% 64% 23% 100%

15 Keterbukaan dalam 0 0 6 64 16 86 4.12
menyampaikan pendapat baik
kepada pimpinan maupun rekan
sekerja

Persentase 0% 0% 7% 74% 19% 100%

16 RSUD ini memberikan 0 0 8 59 19 86 4.13
penghargaan bagi pegawai yang
berprestasi

Persentase 0% 0% 9% 69% 22% 100%

17 RSUD ini memberikan teguran 0 0 7 67 12 86 4.06
kepada pegawai yang bekerja
tidak sesuai dengan standar
pelayanan

Persentase 0% 0% 8% 78% 14% 100%

18 Komunikasi antar rekan sekerja 0 0 7 61 18 86 4.13

maupun antar bagian terjalin
dengan baik

Persentase 0% 0% 8% 71% 21% 100%

civ
 19 Hubungan sosial sesama rekan 0 0 4 65 17 86 4.15
kerja terjalin dengan baik

Persentase 0% 0% 5% 76% 20% 100%

20 Kerjasama dalam tim maupun 0 0 4 65 17 86 4.15
antar bagian di RSUD dalam
menyelesaikan pekerjaan
berjalan dengan baik

Persentase 0% 0% 5% 76% 20% 100%

JUMLAH 0 0 102 724 206 1032 4.10
Persentase 0.00 0.00 9.88 70.16 19.96 100.00
Sumber : Data penelitian diolah

Berdasarkan tabel.19 untuk nilai rata-rata terendah sebesar 3,81 terdapat pada

item RSUD memberikan renumerasi/tunjangan kepada pegawai sesuai dengan

tingkat tanggung jawab dan profesionalisme sedangkan nilai tertingggi sebesar

4,19 pada item ruangan kerja nyaman dan memadai.

Sesuai hasil pengolahan data pada kuesioner, terdapat 9,88% responden

merasa cukup puas dan mayoritas responden merasa puas/sangat puas sebesar

90,12%.

Berdasarkan distribusi jawaban responden masing-masing variable

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tersebut, maka dapat dihitung nilai rata-

rata keseluruhan variable untuk Perpsektif Pertumbuhan dan Pembelajaran sebesar

4,14. Walaupun demikian, nilai rata-rata masing-masing item maupun

keseluruhan nilai rata-rata variable motivasi masih dapat ditingkatkan untuk

mencapai nilai ideal sebesar 5. Nilai rata-rata tersebut masuk dalam kategori baik,

sebagaimana disajikan dalam tabel 20.

Tabel.20. Nilai Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

Responden
VARIABEL PERNYATAAN

cv
 Kemampuan Motivasi

Nilai
4,18 4,10
Variabel
Rata-rata
Keseluruha 4,14
n
Sumber : Data penelitian diolah

Berdasarkan penjelasan di atas bahwa secara rata-rata nilai variabel

pertumbuhan dan pembelajaran sudah baik. Hal ini sejalan hasil pengolahan data

dimana nilai rata-rata tingkat kepuasan pasien sudah baik dan pencapaian nilai

rata-rata variable proses bisnis internal yang sesuai standar idela rumah sakit.

Namun demikian, masih terdapat nilai indikator di bawah rata-rata yang terdapat

pada indikator motivasi dimana nilai rata-rata terendah 3,81 dengan persentase

sebesar 33% atau kategori cukup baik, nilai tersebut pada item pernyataan RSUD

memberikan renumerasi/tunjangan kepada pegawai sesuai dengan tingkat

tanggung jawab dan profesionalisme. Hal ini berarti berarti masih dibutuhkan

peninjauan ulang terhadap metode pemberian renumerasi pada pegawai agar dapat

lebih meningkatkan motivasi pegawai untuk kinerja dimasa yang akan datang.

cvi
 BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan data yang diperoleh dan dilakukan analisis terdapat data

tersebut, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan;

Berdasarkan perspektif keuangan bahwa terdapat 3 (tiga) indikator yang

selalu capaian rata-ratanya dibawah standar untuk tahun 2011 s.d 2015 yakni

pada indikator Collection Period, Total Asset Turn Over dan Cost Recovery

Rate. Untuk waktu penagihan piutang (collection perode) pada RSUD

Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi untuk periode 2011 s.d 2015 relatif

lama/panjang, adapun proporsi putang terbesar pada rumah sakit ini terletak

pada piutang terhadap pasien Jaminan Kesehatan Nasional yang rata-rata

jumlah piutang mencapai 95% dari total piutang pada laporan keuangan

cvii
 rumah sakit, hal tersebut menyebabkan rendahnya tingkat pendapatan

operasional rumah sakit. Dengan pendapatan yang rendah mengakibatkan

tidak tercapainya nilai rata-rata Total Asset Turnover sesuai standar baku

rumah sakit yang berarti bahwa total asset pada RSUD Dr. Achmad Mochtar

tidak berbanding lurus terhadap pendapatan rumah sakit, sehingga

berpengaruh bagi kinerja rumah sakit. Selanjutnya pendapatan usaha yang

diperoleh rumah sakit dinilai tidak mampu untuk membiayai biaya

operasionalnya, dimana biaya operasional rumah sakit terbesar terdapat pada

belanja pegawai BLUD yang relative tinggi dengan rata-rata mencapai 85%.

Biaya operasional yang tinggi dibandingkan pendapatan usaha menyebabkan

RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi masih membutuhkan subsidi dari

pemerintah/swasta.

2. Perspektif pelanggan,

Indikator kepuasan pelanggan telah mencapai kategori baik, hal ini sejalan

dengan peningkatan nominal pendapatan RSUD Dr. Achmad Mochtar

Bukittinggi yang terus meningkat sejak tahun 2011 s.d 2015, namun secara

persentase pertumbuhan pendapatan masih berfluktuatif. Tingkat kepuasan

pelanggan/pasien untuk tahun 2016 mendapatkan nilai rata-rata 4,03 dari

skala likert 1 s.d 5 untuk kinerja pelayanan mendapatkan kategori baik.

Berdasarkan hasil tersebut jika dibandingkan dengan pencapaian IKM tahun

2014 sebesar 81,65 dengan kategori kinerja pelayanan sangat baik dan IKM

tahun 2015 sebesar 81,27 dengan kinerja pelayanan sangat baik dapat

diartikan menunjukkan hasil yang sama.

cviii
 Namun demikian, berdasarakan hasil pengolahan data masih terdapat

beberapa hal yang menjadi perhatian untuk peningkatan kepuasan pelanggan

dimasa mendatang antara lain : masih adanya responden yang berpendapat

untuk prosedur penerimaan pasien belum dilakukan secara cepat, masih

terdapatnya jadwal pelayanan rumah sakit belum berjalan dengan baik

seperti kunjungan tenaga medis dan paramedic yang belum tepat waktu,

masih terdapatnya informasi yang kurang jelas diberikan petugas terhadap

pasien, dan masih adanya rasa khawatir/rendahnya tingkat keyakinan pasien

akan keterampilan tenaga medis dan paramedic dalam memberikan layanan

terhadap pasien.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal,

Berdasarkan hasil pnegolahan data penelitian tersebut di atas, dapat

dijelaskan bahwa pada indikator kepuasan pelanggan akan instalasi rawat

inap telah sesuai dengan standar ideal rumah sakit. Hal ini berarti terdapat

peningkatan mutu pelayanan yang diberikan oleh karyawan RSUD Dr.

Achmad Mochtar Bukittinggi kepada pasien inap. Terbukti dengan

tercapainya nilai rata-rata ideal perumahsakitan pada variable perspektif

proses bisnis internal dan juga berpengaruh pada tingkat pendapatan rawat

inap RSUD Achmad Mochtar Bukittinggi periode 2011 s.d 2015 yang terus

mengalami peningkatan.

Namun, Pada indikator GDR dan NDR masih berada di bawah standar ideal

rumah sakit. Hal ini sejalan dengan penurunan jumlah kunjungan pasien

pada IGD yang berdampak pada pendapatan pada instalasi layanan IGD

cix
 yang relative menurun setiap tahun untuk periode 2011 s,d 2015. Hal tesebut

sejalan dengan hasil rata-rata variable pada indikator daya tanggap dengan

kategori cukup baik.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran pada karyawan RSUD Dr.

Achmad Mochtar Bukittinggi sudah baik. Hal tersebut terbukti dengan

baiknya nilai rata-rata capaian pada Perspektif Pelanggan dan tercapainya

nilai standar ideal atas pelayanan yang diberikan pegawai pada perspektif

Proses Bisnis Internal. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai telah memiliki

tanggungjawab yang baik dalam menjalankan tugas yang telah dibebankan.

5.2 Saran

1. Meskipun tujuan utama RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi bukan

berorientasi profit karena merupakan rumah sakit milik Pemerintah Provinsi

Sumatera Barat, namun kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan

ditingkatkan secara berkesinambungan. Dengan melihat adanya kinerja

keuangan yang masih berada di bawah ukuran baku RSUD Dr. Achmad

Mochtar Bukitinggi. Salah satu upaya dengan meningkatkan pendapatan

melalui evaluasi di berbagai unsur yang nilai rata-rata capaian berada di

bawah baku rumah sakit. Dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan,

upaya yang dapat dilakukan dapat dengan pelatihan terhadap petugas

pelayanan secara berkala agar petugas lebih menguasai informasi sehingga

pesan yang disampaikan pada pasien dapat diterima dengan jelas.

cx
 2. Dalam hal penagihan piutang, RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi

dapat membuat penetapan berupa peraturan kepala daerah tentang prosedur/

standar penagihan piutang agar periode penagihan piutang tahun berikutnya

sesuai dengan standar aturan yang ditetapkan/standar baku rumah sakit.

3. Metode pemberian renumerasi kepada pegawai masih dibutuhkan

peninjauan ulang bertujuan agar memberikan motivasi lebih terhadap

pegawai untuk meningkatkan kinerja dimasa yang akan datang.

4. Nilai rata-rata GDR dan NDR sejak tahun 2011 s.d 2015 berada di bawah

standar baku rumah sakit. Upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi

angka kematian IGD dengan cara : Meningkatkan kemampuan sumber daya

baik dokter maupun perawat yang ditugaskan di IGD, melengkapi fasillitas

pelayanan di IGD dan mewujudkan pembangunan IGD yang representative

sehingga kondisi pasien yang dtaang dapat dilayani dengan baik pada igd

yang mempunyai sarana lengkap.

5.3 Keterbatasan Penelitian

Tidak semua indikator yang diteliti dapat diukur dengan periode waktu

yang sama dengan jangka waktu 5 (lima) tahun, untuk peneliti berikutnya agar

dapat melakukan penelitian dengan periode waktu yang sama pada semua variable

sehingga mendapatkan hasil yang lebih baik.

cxi
 DAFTAR PUSTAKA

Adi, Kuncoro. 2011. Juknis SIRS. Kementerian Kesehatan RI. Dirjen Bina Upaya
Kesehatan: Jakarta.

Anthony, Robert Newton dan Vijay Govindarajan. 2003. Sistem Pengendalian

Manajemen. Terjemahan. Salemba Empat: Jakarta.

Dinarsati,Gita. 2010. Analisis Pengukuran Kinerja Direktorat Jenderal Bina

Marga Departemen Pekerjaan Umum dengan Pendekatan Balance
Scorecard. Tesis. Jakarta: Program Magister Perencanaan dan Kebijakan
Publik Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

Hansen dan Mowen. 2006. Akuntansi Manajemen. Bina Rupa Aksara: Jakarta.

Hartati. 2012. Pengukuran Kinerja RSUD Dr. Moewardi Surakarta dengan

Menggunakan Metode Balance Scorecard.Tesis. Universitas Indonesia.

Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis:

Untuk Akuntansi dan Manajemen. Edisi Pertama. BPFE: Yogyakarta.

Kaplan, R. S., dan Norton, D. P. 2001. The Strategy-Focused Organization: How

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment. PT. Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.

cxii
Kaplan, R. S., dan Norton, D. P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating
Strategy Into Action. Diterjemahkan oleh Peter R. Yosi. PT. Gramedia
Pustaka Utama: Jakarta

Kasni, Adila Astiena, dkk. 2014. Pengukuran Kepuasan Pasien Berbasis Metode
Kepmenpan No. 25 Tahun 2004. MKA Jurnal Unand. Vol. 37 No.3.168-
173.

Keputusan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara Nomor :

KEP/25/M.PAN/2/2004. Pedoman Umum Penyusunan Kepuasan
Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah.

Kuncoro, Mudrajat. 2003. Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi. Erlangga:
Jakarta.

Mahsun, Mohammad. 2009. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta:

BPFE.

Mulyadi dan Shany Setyawan. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian

Manajemen. Jakarta: Salemba Empat

Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP

AMP YKPN: Yogyakarta.

Mulyadi.2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen.Salemba

Empat: Jakarta.

Munawir. S. 2001. Analisa Laporan Keuangan. Liberty: Yogyakarta.

Peraturan Pemerintah Repupblik Indonesia Nomor 23 Tahun 2005. Pengleolaan

Keuangan Badan Layanan Umum.

Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 61 Tahun 2007

tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
Daerah.

Resmi, Nyoman Ni. 2011. Strategi Meningkatkan Produk Untuk Menang Dlaam
Kompetisi. Widyatech Jurnal Sains dan Teknologi. Vol. 10, No 3- Hal
132.

Sekaran, Uma. 2007. Metologi Penelitian Untuk Bisnis.Buku 2. Salemba Empat:

Jakarta.

Sharma Ashu. 2009. The Icfai University Journal of Business Strategy, Vol. VI No.
I. Page 14

Sugiyono, 2010, “Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan kuantitiatif, kualitatif,dan

R&D)”, Cetakan ke-15, Penerbit Alfabeta, Bandung.

cxiii
Tunggal, Amin Wigjaja. 2002. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard.
Harvarindo: Jakarta.

Yuwono, Soni dan Sukarno, Edi. 2004. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced
Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT.
Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.

Wijayanto, Gatot. Anuar dan Saludin. 2009. Analisis Sistim Pengukuran Kinerja
Manajaemen Rumah Sakit Swasta “XYZ” Pekanbaru dengan
Pendekatan Metode balanced Scorecard. Jurnal Industri dan Perkotaan,
Vol XIII No. 23

Ziethaml, Valarie A and Mary Jo. Bitner, 2010, Service Marketing Strategy, in
Wiley International Encyclopedia of Marketing: Marketing Strategy, Vol.
1, Robert A. Peterson and Roger A. Kerin, eds. Chichester, UK: John
Wiley & Sons, 208-218.

LAMPIRAN

Uji Validitas Perspektif Pelanggan

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Tangible1 3.7200 .55195 100

Tangible2 3.9200 .58049 100

Tangible3 4.0700 .55514 100

Tangible4 4.0900 .55222 100

Tangible5 4.0500 .60927 100

Reliability1 4.1600 .67749 100

Reliability2 4.1800 .65721 100

Reliability3 4.0000 .61955 100

Reliability4 3.9600 .60168 100

Responsiveness1 3.9700 .65836 100

Responsiveness2 3.9800 .77824 100

cxiv
Responsiveness3 4.0200 .55011 100

Assurance1 3.9800 .69602 100

Assurance2 3.9900 .55949 100

Assurance3 4.2100 .64031 100

Empathy1 4.1200 .64008 100

Empathy2 3.9900 .62757 100

Empathy3 4.0600 .60000 100

Jumlah
72.4700 6.48768 100

Correlations
Jumlah
Tangible1 Pearson Correlation 0.491
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Tangible2 Pearson Correlation 0.552
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Tangible3 Pearson Correlation 0.591
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Tangible4 Pearson Correlation 0.622
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Tangible5 Pearson Correlation 0.533
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Reliability1 Pearson Correlation 0.707
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Reliability2 Pearson Correlation 0.804
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Reliability3 Pearson Correlation 0.467
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Reliability4 Pearson Correlation 0.434
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Responsiveness1 Pearson Correlation 0.557

cxv
 Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Responsiveness2 Pearson Correlation 0.614
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Responsiveness3 Pearson Correlation 0.609
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Assurance1 Pearson Correlation 0.637
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Assurance2 Pearson Correlation 0.516
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Assurance3 Pearson Correlation 0.518
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Empathy1 Pearson Correlation 0.777
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Empathy2 Pearson Correlation 0.542
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Empathy3 Pearson Correlation 0.434
Sig. (2-tailed) 0.000
N 100.000
Jumlah Pearson Correlation 1.000
Sig. (2-tailed)
N 100.000
**. Correlation is significant at the 0.01
level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05
level (2-tailed).

Uji Reliabilitas Perspektif Pelanggan

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.748 19

cxvi
Uji Validitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Kemampuan1 4.1977 .50456 86

Kemampuan2 4.2326 .54610 86

Kemampuan3 4.1977 .57024 86

Kemampuan4 4.1744 .57786 86

Kemampuan5 4.0581 .41599 86

Kemampuan6 4.2093 .53394 86

Kemampuan7 4.1628 .50551 86

Kemampuan8 4.1744 .55713 86

Motivasi1 3.8140 .65998 86

Motivasi2 4.1512 .44767 86

Motivasi3 4.0930 .58667 86

Motivasi4 4.1860 .49733 86

Motivasi5 4.1279 .56976 86

Motivasi6 4.1047 .59466 86

Motivasi7 4.1163 .49512 86

Motivasi8 4.1279 .54872 86

Motivasi9 4.0581 .46916 86

Motivasi10 4.1279 .52684 86

Motivasi11 4.1512 .47322 86

Motivasi12 4.1512 .47322 86

Jumlah 82.6163 6.04331 86

Correlations
Jumlah
Kemampuan1 Pearson Correlation 0.70
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Kemampuan2 Pearson Correlation 0.57
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Kemampuan3 Pearson Correlation 0.57

cxvii
 Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Kemampuan4 Pearson Correlation 0.46
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Kemampuan5 Pearson Correlation 0.43
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Kemampuan6 Pearson Correlation 0.51
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Kemampuan7 Pearson Correlation 0.61
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Kemampuan8 Pearson Correlation 0.66
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi1 Pearson Correlation 0.58
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi2 Pearson Correlation 0.57
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi3 Pearson Correlation 0.49
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi4 Pearson Correlation 0.68
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi5 Pearson Correlation 0.40
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi6 Pearson Correlation 0.60
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi7 Pearson Correlation 0.50
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi8 Pearson Correlation 0.74
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi9 Pearson Correlation 0.41
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00

cxviii
Motivasi10 Pearson Correlation 0.65
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi11 Pearson Correlation 0.60
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Motivasi12 Pearson Correlation 0.68
Sig. (2-tailed) 0.00
N 86.00
Jumlah Pearson Correlation 1.00
Sig. (2-tailed)
N 86.00
**. Correlation is
significant at the 0.01
level (2-tailed).
*. Correlation is
significant at the 0.05
level (2-tailed).

Uji Reliabilitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.747 21

cxix
RINGKASAN LAPORAN KEUANGAN RSUD Dr, ACHMAD MOCHTAR
BUKITTINGGI

Uraian 2011 2012 % 2013 % 2014 % 2015 %

Laporan Operasional

PENDAPATAN 84,079,428,990.07 108,621,894,465.37 29.19 124,073,964,878.77 14.23 166,953,771,645.40 34.56 183,492,490,542.19 9.91
Pendapatan usaha
dari Jasa Layanan 45,748,382,585.95 59,375,583,674.25 29.79 73,784,180,166.07 24.27 113,780,692,078.20 54.21 118,558,181,770.00 4.20
Pendapatan dari
APBD 38,151,558,784.00 48,976,593,876.00 28.37 49,955,565,458.00 2.00 51,937,017,053.00 3.97 64,029,343,830.00 23.28
Pendapatan dari
Usaha Lainnya 179,487,620.12 261,016,915.12 45.42 322,844,254.70 23.69 391,363,514.20 21.22 419,864,942.19 7.28

Hibah/Donasi - 8,700,000.00 11,375,000.00 30.75 844,699,000.00 485,100,000.00 (42.57)

BIAYA 78,588,727,960.05 105,303,734,476.12 33.99 120,890,265,421.38 14.80 145,544,489,394.08 20.39 175,116,708,424.83 20.32

Biaya Layanan 38,366,816,550.15 58,041,701,397.88 51.28 71,266,741,312.80 22.79 89,074,782,412.00 24.99 96,872,248,870.89 8.75
Biaya Umum dan
Administrasi 40,221,911,409.90 47,262,033,078.24 17.50 49,623,524,108.58 5.00 56,469,706,982.08 13.80 78,244,459,553.94 38.56

Neraca

ASET 77,516,794,529.88 112,239,672,725.13 44.79 123,668,588,004.18 10.18 154,506,412,612.00 24.94 182,406,191,906.74 18.06

Aset Lancar 8,718,554,145.69 20,182,487,556.22 131.49 29,168,236,424.48 44.52 55,146,151,420.57 89.06 42,615,129,271.52 (22.72)

- Kas dan Setara Kas 5,160,699,611.72 6,215,440,788.57 20.44 12,260,973,027.37 97.27 22,265,639,550.57 81.60 231,472,917.96 (98.96)
- Piutang Usaha Jasa
Layanan 3,405,033,255.06 9,092,409,340.00 167.03 12,023,257,022.55 32.23 25,762,221,193.00 114.27 33,344,825,162.50 29.43

1
- Piutang Lain-lain
non Layanan - 2,955,200.00 - - -
- Beban dibayar
dimuka - - - - 2,084,590.00

- Persediaan 5,313,520,890.63 4,871,682,227.65 (8.32) 4,884,006,374.56 0.25 7,118,290,677.00 45.75 9,036,746,601.06 26.95

Aset Tetap 63,637,540,772.47 91,456,977,788.08 43.72 94,153,942,311.01 2.95 99,168,288,291.80 5.33 139,549,728,195.22 40.72

Aset Lainnya - 600,207,380.80 346,409,268.68 (42.29) 191,972,900.01 (44.58) 241,334,440.01 25.71

KEWAJIBAN
Kewajiban Jangka
Pendek 1,640,416,286.00 13,175,162,511.84 703.16 23,202,395,742.00 76.11 31,506,810,813.00 35.79 23,720,130,098.00 (24.71)
Kewajiban Jangka
Panjang - 425,427,200.00 - - -

Arus Kas
Arus kas dari
aktivitas operasi 10,372,403,521.09 - 17,804,476,559.85 19,626,455,557.55 25,159,547,181.20 2,486,994,374.39

Arus Kas Masuk 84,427,011,324.09 102,914,697,845.85 21.90 121,290,893,835.55 17.86 151,906,135,641.20 25.24 169,214,101,280.39 11.39
Pendapatan Usaha
Layanan 46,095,964,919.97 53,665,866,588.03 16.42 70,963,729,100.55 32.23 99,536,602,282.00 40.26 104,730,690,898.00 5.22

Pendapatan APBD 38,151,558,784.00 48,976,593,876.00 28.37 50,001,158,155.00 2.09 51,956,169,845.00 3.91 64,054,242,576.00 23.29
Pendapatan Usaha
Lainnya 179,487,620.12 272,237,381.82 51.67 326,006,580.00 19.75 413,363,514.20 26.80 429,167,806.39 3.82

Arus Kas Keluar 74,054,607,803.00 85,110,221,286.00 14.93 101,664,438,278.00 19.45 126,746,588,460.00 24.67 166,727,106,906.00 31.54

Jumlah Piutang 3,405,033,255.06 9,095,364,540.00 12,023,257,022.55 25,762,221,193.00 33,344,825,162.50

2
Komposisi Piutang :
Piutang
Jamkesmas/JKN/BPJS 8,688,371,555.03 95.53 11,876,507,053.55 98.78 25,267,526,465.00 98.08 32,143,095,915.50 96.40

Pendapatan
Operasional 45,927,870,206.07 62.02 59,636,600,589.37 70.07 74,107,024,420.77 72.89 114,172,055,592.40 90.08 118,978,046,712.19 71.36
Jumlah Biaya
Operasional 74,054,607,803.00 85,110,221,286.00 101,664,438,278.00 126,746,588,460.00 166,727,106,906.00
Komposisi biaya
operasional : 52,712,670,814.50 61.93 65,847,301,687.00 64.77 92,046,645,830.00 72.62 109,378,483,251.94 65.60

Biaya Pegawai BLUD 24,845,278,637.00 27,921,811,902.00 42,728,777,902.00 51,598,791,648.00

Biaya Barang Jasa
BLUD 27,867,392,177.50 37,925,489,785.00 49,317,867,928.00 57,779,691,603.94

3
 PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS
Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan
Metode Balanced Scorecard
(Studi Kasus pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi)

Kepada Bapak/Ibu/Sdr/I yang Terhormat.

Dalam rangka upaya peningkatan mutu pelayanan RSUD Dr. Achmad Mochtar
Bukittinggi, dengan ini kami mohon kepada Bapak/Ibu/Sdr/I berkenan mengisi
kuesioner berikut ini. Bapak/Ibu/Sdr/I idak perlu takut atau ragu-ragu dalam
memberikan jawaban denga sejujurnya. Artinya semua jawaban yang diberikan
adalah benar, dan sesuai dengan kondisi yang dirasakan selama ini.

Petunjuk Pengisian

1. Mohon Idendtitas Responden diisi sesuai dengan pertanyaan yang tersedia

2. Mohon diberi tanda ( √ ) pada pilihan yang paling sesuai dengan yang Bapak/Ibu/Sdr
lihat/rasakan.
3. Mohon dijawab tanpa adanya pengarus apapun, peneliti akan merahasiakan jawaban
Bapak/Ibu/Sdr.
4. Keterangan :
STP = Sangat Tidak Puas, TP = Tidak Puas, CS = Cukup Puas, S = Puas, SP = Sangat Puas

IDENTITAS RESPONDEN

1. Umur : …… Tahun.
2. Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan.
3. Pendidikan : SD/SMP/SMA/D1/D2/D3/S1/S2/S3**)
4. Kategori Pasien : Rawat Jalan/Rawat Inap/Gawat Darurat**)
5. Jenis Pasien : Umum/BPJS/ JAmkesmas/Jamsostek/Lain-lain**)

**) Coret yang tidak diperlukan

KUESIONER PERSPEKTIF KEPUASAN PELANGGAN / PASIEN

No DAFTAR PERNYATAAN STP TP CP P SP

A. Wujud Fisik (Tangibles)

1 Kelengkapan, kesiapan, dan kebersihan alat-alat
yang digunakan

2 Kenyamanan, kebersihan dan kerapian ruang

pemeriksaan

1
3 Kejelasan papan petunjuk/informasi pelayanan

4 Kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu

pelayanan

5 Kebersihan dan kerapian berpakaian /

penampilan petugas

B. Keandalan (Reliability)
6 Prosedur penerimaan pasien dilakukan dengan
cepat dan tepat

7 Pelayanan pemeriksaan pasien dilakukan dengan

cepat dan tepat

8 Jadwal pelayanan rumah sakit dijalankan dengan

tepat (kunjungan dokter, perawat, istirahat)

9 Prosedur pelayanan rumah sakit tidak berbelit-

belit

C. DAYA TANGGAP (RESPONSIVENESS)

10 Petugas segera memberikan bantuan bila ada
kesulitan pada pasien

11 Petugas memberikan infomrasi yang jelas dan

mudah dimengerti oleh pasien

12 Kemampuan dokter dan paramedik cepat

tanggap dalam menyelesaikan keluhan pasien

D. JAMINAN (ASSURANCE)
13 Keterampilan dokter, paramedic dan petugas
lainnya dalam bekerja

14 Keramahan dan kesopanan petugas dalam

memberikan layanan

15 Perilaku petugas menimbulkan rasa aman, yakin

dan percaya terhadap pasien

E. EMPATHY
16 Memberikan informasi kepada pasien apabila
ada hal baru dalam pelayanan kesehatan

17 Ketersediaan dan kecukupan waktu bagi

pasien/keluarga pasien untuk berkonsultasi

18 Pelayanan kepada semua pasien tanpa

memandang status sosial

2
 PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS
Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan
Metode Balanced Scorecard
(Studi Kasus pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi)

Kepada Bapak/Ibu/Sdr/I yang Terhormat.

Dalam rangka kebutuhan penelitian pada RSUD Dr. Achmad Mochtar Bukittinggi,
dengan ini kami mohon kepada Bapak/Ibu/Sdr/I berkenan mengisi kuesioner berikut
ini. Bapak/Ibu/Sdr/I idak perlu takut atau ragu-ragu dalam memberikan jawaban
dengan sejujurnya. Artinya semua jawaban yang diberikan adalah benar, dan sesuai
dengan kondisi yang dirasakan selama ini.

Petunjuk Pengisian

1. Mohon Identitas Responden diisi sesuai dengan pertanyaan yang tersedia

2. Mohon diberi tanda ( √ ) pada pilihan yang paling sesuai dengan yang Bapak/Ibu/Sdr
lihat/rasakan.
3. Mohon dijawab tanpa adanya pengarus apapun, peneliti akan merahasiakan jawaban
Bapak/Ibu/Sdr.
4. Keterangan :
STS = Sangat Tidak Setuju, TS = Tidak Setuju, CS = Cukup Setuju, S = Setuju, SS = Sangat
Setuju.

IDENTITAS RESPONDEN

1. Umur : …… Tahun.
2. Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan.
3. Masa Kerja : …… Tahun.
4. Kategori Pegawai : Medis/Paramedis/Paramedis Non Perawat/Non Medis**)
5. Jabatan/Unit Kerja : ………………………………………..
6. Status Pegawai : PNS/Pegawai Tetap Non PNS/Kontrak**)
7. Pendidikan : SD/SMP/SMA/D1/D2/D3/S1/S2/S3**)

**) Coret yang tidak diperlukan

KUESIONER PERPSEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

No DAFTAR PERNYATAAN STS TS CS S SS

F. Kemampuan
1 Terdapat diklat-diklat bagi pegawai RSUD untuk
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
sesuai kebutuhan

3
2 Adanya kesempatan bagi pegawai untuk
melanjutkan pendidikan

3 Lingkungan kerja yang kondusif untuk pekerjaan

yang baru

4 Adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi dari

pimpinan

5 Pimpinan memberikan pengarahan yang jelas

sebelum melaksanakan tugas

6 Pimpinan meningkatkan gairah kerja dan

membina tingkah laku yang produktif

7 Pimpinan memberikan pengetahuan kepada

bawahan mengenai tingkah laku/ moral positif

8 Adanya kesempatan untuk mengembangkan

bakat dan prakarsa

G. MOTIVASI
9 RSUD ini memberikan renumerasi/tunjangan
kepada pegawai sesuai dengan tingkat tanggung
jawab dan profesionalisme

10 Promosi berjalan baik sesuai dengan kebutuhan

11 Sistem absensi berjalan dengan baik

12 Ruangan kerja nyaman dan memadai

13 Pimpinan memberikan motivasi kepada bawahan

dalam bekerja

14 Pimpinan memberikan contoh teladan yang baik

kepada bawahan

15 Keterbukaan dalam menyampaikan pendapat

baik kepada pimpinan maupun rekan sekerja

16 RSUD ini memberikan penghargaan bagi pegawai

yang berprestasi

17 RSUD ini memberikan teguran kepada pegawai

yang bekerja tidak sesuai dengan standar
pelayanan

18 Komunikasi antar rekan sekerja maupun antar

bagian terjalin dengan baik

19 Hubungan sosial sesama rekan kerja terjalin

4
 dengan baik

20 Kerjasama dalam tim maupun antar bagian di

RSUD dalam menyelesaikan pekerjaan berjalan
dengan baik