BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Perkembangan industri minyak kelapa sawit Indonesia telah berkembang

menjadi bagian yang paling penting di dunia, hal ini berdampak positif bagi

perekonomian Indonesia, baik dari segi kontribusinya terhadap pendapatan negara,

maupun besarnya tenaga kerja yang terserap di sektor ini. Penyerapan tenaga kerja

akan terus bertambah seiring meningkatnya produksi industri sawit. Hal ini

didukung oleh pernyataan Menteri Ketenagakerjaan, Ida Fauziyah mengatakan

industri sawit berperan penting untuk penyerapan tenaga kerja. Penyerapan tenaga

kerja akan terus bertambah seiring meningkatnya produksi industri sawit. “Industri

kelapa sawit ini merupakan industri padat karya yang banyak menyerap tenaga

kerja,” jumlah tenaga kerja yang bekerja di perkebunan kelapa sawit sebanyak

4.425.647 pekerja. (https://ekonomi.bisnis.com/read/20210615/99/1405759/serap-

banyak-pekerja-ini-7-pesan-menaker-untuk-pengusaha-sawit). Dengan

bertambahnya luas lahan dan umur tanaman kelapa sawit, makin bertambah juga

kebutuhan tenaga kerjanya. Jika pemenuhan tenaga kerja tidak disiapkan secara

strategis, bukan tidak mungkin operasional perusahaan akan terganggu dan target

operasional tidak akan tercapai.

Persaingan dalam dunia usaha yang semakin ketat tidak hanya menuntut

perusahaan agar dapat bersaing tetapi perusahaan harus mempunyai sumber daya

1
manusia yang berkarakter dan kompeten serta mampu memiliki komitmen yang

kuat terhadap perusahaan. Karyawan sebagai asset penting perusahaan harus dijaga,

dirawat dan dikembangkan tidak hanya secara fisik saja, namun secara psikis perlu

diperhatikan .

Kegagalan mengelola sumber daya manusia dapat mengakibatkan timbulnya

gangguan dalam pencapaian tujuan dalam perusahaan, baik dalam kinerja, profit,

maupun kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri. Melihat kondisi tersebut,

diperlukan pengelolaan sumber daya manusia yang sistematik dan terpadu di dalam

perusahaan. Sumber daya manusia menjadi salah satu aset penting dalam

perusahaan, modal yang harus dimiliki oleh perusahaan bukan hanya berupa modal

uang, mesin, peralatan, perlengkapan dan bahan tetapi pengelolaan sumber daya

manusia menjadi bagian penting karena untuk menjalankan kegiatan operasional

perusahaan. Hal tersebut didukung oleh pendapat Rayadi (2012) “Kegagalan

mengelola sumber daya manusia dapat mengakibatkan timbulnya gangguan dalam

pencapaian tujuan dalam perusahaan, baik dalam kinerja, profit, maupun

kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri”.

Secara umum tujuan perusahaan berorientasi terhadap profit serta mampu

bertahan dan memelihara kelangsungan hidup perusahaan ke depan (sustain), hal

ini didukung oleh kinerja setiap karyawan yang ada di dalam perusahaan.

Pengukuran kinerja di tingkat organisasi merupakan acuan untuk dapat melakukan

pengukuran kinerja di unit-unit usaha secara terintegrasi, yang pada akhirnya akan

dapat berhubungan secara langsung dengan penilaian kinerja karyawan.

Terdapat dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja. Pertama yaitu

 3

variabel individu, yang terdiri dari pengalaman, pendidikan, jenis kelamin, umur,

motivasi, keadaan fisik, kepribadian dan sikap. Kedua adalah variabel situasional,

yakni menyangkut faktor fisik dan pekerjaan yang meliputi metode kerja,

pengaturan dan kondisi, perlengkapan kerja, pengaturan ruang kerja, kebisingan,

penyinaran dan temperatur. Kemudian faktor sosial dari organisasi yang meliputi

kebijakan, jenis latihan dan pengalaman, sistem upah serta lingkungan sosial.

Penilaian kinerja karyawan akan berlaku kepada semua karyawan yang ada

didalam perusahaan, termasuk karyawan Generasi Y atau Milenial yang memiliki

populasi yang paling banyak di dunia pekerjaan. Dengan kelebihan dan kekurangan

dalam karakter dan kompetensi karyawan Milenial akan mempersepsikan setiap

tuntutan kinerja dengan berbeda-beda respon sehingga dapat meningkatkan atau

menurunkan kecemasan dan keterikatan karyawan yang berpengaruh terhadap

kinerjanya. Edelman (1992) menyatakan definisi kecemasan sebagai suatu

karakteristik kepribadian dalam menjawab ke situasi tertentu dengan suatu sindrom/

gejala respon stres/ tekanan. Kemudian kondisi kecemasan adalah suatu fungsi dari

situasi yang membangkitkan/ menstimulir kepada kecemasan dan kepribadian individu

yang cenderung tertekan.

Keterikatan karyawan sebagai keterlibatan, rasa antusias dan berkomitmen

terhadap pekerjaan dan tempat ia kerja. Oleh karena itu keterikatan karyawan

karyawan menjadi hal yang penting untuk diperhatikan oleh perusahaan karena hal

tersebut berkaitan terhadap operasional perusahaan.

Perilaku yang akan muncul dalam menghadapi kecemasan dan keterikatan

karyawan akan berbeda-beda tergantung dari resiliensi individu masing-masing.

Ketahanan karyawan dikonseptualisasikan di sini sebagai kapasitas karyawan,

 4

difasilitasi dan didukung oleh organisasi, untuk memanfaatkan sumber daya untuk

mengatasi, beradaptasi, dan berkembang secara positif dalam menanggapi

perubahan keadaan kerja

PT. Bumitama Gunajaya Agro (PT. BGA) sebagai perusahaan perkebunan

kelapa sawit besar di Indonesia. PT. BGA terdaftar di bursa efek Singapura sejak

2012 dengan nama Bumitama Agri Ltd. PT. BGA sebagai perusahaan produsen

minyak sawit mentah (Crude Palm Oil/ CPO) dan minyak inti sawit (Palm Kernel

Oil/ PKO), sampai dengan bulan Juli 2021 memiliki lahan perkebunan kelapa sawit

dengan total sekitar 186.413 hektar dan 15 Pabrik Kelapa Sawit (PKS) di tiga

provinsi di Indonesia: Kalimantan Tengah, Kalimantan Barat dan Riau, yang

merupakan daerah yang cocok untuk industri kelapa sawit. Jumlah karyawan Staf

PT. BGA di tahun 2020 sebanyak 1.380 orang, dengan rincian Staf penempatan

Head Office 409 orang, Operasional 553 orang, Operasional Support 418 orang.

Rincian umur sebagai berikut:

Gen Boom Gen X Milenial Grand

Row Labels (1943-1960) (1961-1981) (1982-2000) Total
Head Office 13 173 223 409
Operasional 1 151 401 553
Estate Manager 32 33 65
Agronomy Head Assistant 17 13 30
Agronomy Assistant 48 205 253
Estate Adm. Assistant 7 56 63
Mill Manager 9 4 13
Mill Head Assistant 7 8 15
Mill Assistant 14 49 63
Mill Adm. Assistant 2 12 14
Traksi & Workshop Head 8 2 10
Traksi and Workshop Assistant 1 6 10 17
Traksi & Workshop Adm. Assistant 1 9 10
 5

Opr. Support 4 149 265 418

Grand Total 18 473 889 1380
Gambar 1.1 Jumlah Karyawan Staff BGA Berdasarkan Kategori Usia

Penilaian kinerja karyawan di BGA berdasarkan pada pencapaian target kerja

(result achievement) dan perilaku kerja (working behavior) yang telah ditunjukan

karyawan dalam suatu periode kerja tertentu. Hal ini sesuai dengan BGA-SOP-HC-

306.1-R0 Performance Management. Dimensi result mencakup keberhasilan

karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan dengan bobot 80% ditambah dengan

penilaian working behavior karyawan dengan bobot 20%. Dalam dimensi konduite

menjadi dimensi pengurang dengan ketentuan sebagai berikut:

Gambar 1.2 Performance Management PT. BGA

Penilaian terhadap faktor kehadiran dan surat peringatan tertulis yang diterima oleh
karyawan bukanlah prestasi, melainkan faktor pengurangan dari total penilaian
(nilai final), dengan rincian sebagai berikut:
a. Penghitungan jumlah pengurangan nilai prestasi berdasarkan kehadiran
karyawan berpedoman kepada ketentuan Human Capital Group Dept.
 6

Ijin Sakit Score Pengurang

(hari) (hari)
0-2 0-3 0
3-5 4-6 1
6-8 7-9 2
9 - 12 10 - 12 3
 12  13 5

b. Penghitungan jumlah pengurangan nilai prestasi berdasarkan Surat

Peringatan Tertulis berpedoman kepada ketentuan Human Capital Group
Dept.
Surat Peringatan Tertulis Score Pengurang Keterangan
Surat Peringatan Ketiga 100 Nilai final sama dengan 0 (Nol)
Surat Peringatan Kedua 7,5 Nilai Final dikurangi 7,5
Surat Peringatan Pertama 5 Nilai Final dikurangi 5
Surat Teguran 2 Nilai Final dikurangi 2

Dalam penilaian kinerja karyawan, BGA menggunakan nilai angka sebagai

landasan performance karyawannya.

Tabel 1.2 Kriteria Penilaian Kinerja Karyawan PT. BGA

Nilai Final Achievement

Kualitatif Point Nilai Mutu
Angka Range (%)
5 100 Extra Ordinary Achivement 50 Excellent
4 >90.0 100 Exceeds Expectation 40 Good
3 >75.0 90.0 Meet Expectation 30 Satisfactory
2 >60.0 75.0 Need Improvement 10 Fair
1 0.0 60.0 Not Performance 0 Poor

Hasil penilaian karyawan tahun 2020 dari 1.380 karyawan didapat data

sebagai berikut:
 7

Tabel 1.3 Sebaran Penilian Kinerja Kerja Karyawan PT BGA

Nilai PA
1 2 3 4 Grand
Nama 0 (NP) (NI) (ME) (EE) Total
Head Office 22 1 78 288 20 409
Operasional 10 15 164 352 12 553
Estate Manager 1 2 19 40 3 65
Agronomy Head Assistant 1 14 15 30
Agronomy Assistant 2 8 79 160 4 253
Estate Adm. Assistant 2 9 51 1 63
Mill Manager 1 1 9 2 13
Mill Head Assistant 3 12 15
Mill Assistant 2 2 22 36 1 63
Mill Adm. Assistant 2 1 11 14
Traksi & Workshop Head 1 5 3 1 10
Traksi and Workshop Assistant 1 7 9 17
Traksi & Workshop Adm. Assistant 4 6 10
Opr. Support 12 7 118 268 13 418
Grand Total 44 23 360 908 45 1380

Dari Tabel 1.3 di atas yaitu hasil penilaian kinerja karyawan PT. BGA maka

dapat diketahui masih terdapat karyawan yang masih membutuhkan improvement

untuk untuk mencapai kinerja ME (Meet Expectaion), terutama dalam bagian

Agronomy Assistant yang memiliki karyawan sebesar 253 yang masih belum

mencapai kinerja ME sebesar 35,1% arau sebanyak 89 karyawan.

Dari hasil pra riset dengean melakukan interview bersama dengan Dokter

Perusahaan (Dokter Ayu Kartika) dari total rata-rata 198 kasus per bulan selama

tahun 2020, didapat 3 penyakit terbanyak, yaitu: Hipertensi 16%, Gastritis 8% dan

Cephalgia 6%. Dari hasil interview dengan Dokter Perusahaan tersebut terdapat

karyawan yang berada didalam objek penelitian yang menjalani observasi kepada

dokter perusahaan dan mereka ketika pada waktu berobat, karyawan merasakan

sakit asam lambung, pusing dan darah tinggi yang dipengaruhi oleh kecemasan
 8

terhadap pekerjaan yang ditanganinya ketika bekerja.

Dalam hal tersebut, diperlukan karyawan yang sehat secara fisik dan psikis,

mempunyai karakter dan kompetensi baik untuk mencapai kinerja optimal

perusahaan. Sebaliknya, jika terdapat karyawan yang tidak sehat baik secara fisik

maupun psikis, kurang kompeten dan tidak engage loyal akan membahayakan

kinerja karyawan itu sendiri maupun perusahaan. Menurut Ernest J, M., & Tiffin.

(2002), terdapat dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja atau prestasi kerja,

yaitu variabel individual dan variabel situasional. Salah satu faktor kecemasan dan

employee enggament. Hasibuan (2014) yang menyatakan bahwa tingkat kecemasan

yang tinggi dapat menurunkan prestasi kerja karyawan, prestasi kerja karyawan

yang mengalami kecemasan yang berat pada umumnya akan menurun karena

mereka mengalami ketegangan pikiran dan berperilaku yang aneh. Diperkuat oleh

pendapat Mortensen (2014) bahwa kecemasan kronik dapat menurunkan prestasi

kerja.

Keterlibatan, rasa antusias dan berkomitmen terhadap pekerjaan menjadi hal

yang penting untuk diperhatikan oleh perusahaan karena hal tersebut berkaitan

terhadap operasional perusahaan. hal tersebut didukung oleh pendapat Mujiasih &

Ratnaningsih (2012) terdapat employee enggament atau seringkali diterjemahkan

sebagai keterikatan karyawan, merupakan kontributor penting dalam upaya retensi

karyawan, kepuasan pelanggan dan kinerja.

Dalam pekerjaan sering ditemukan karyawan mengeluh terhadap tuntutan

pekerjaan yang tinggi, penghasilan yang sedikit, bahkan faktor lainnya yang

diterapkan perusahaan kepada karyawan itu membuat sebagian besar karyawan

 9

merasa cemas. Dalam kondisi ini, karyawan yang mempunyai Resiliensi (daya

lenting) tinggi akan bertahan dan mengeluarkan segala kemampuan yang ada,

sedangkan yang lain bisa memutuskan untuk mengundurkan diri sebagai solusinya.

Hal ini terjadi di PT. BGA dimana turn over karyawan selama 3 tahun terakhir

diatas 5%, dengan rincian sebagai berikut:

Gambar 1.2 Grafik Turn Over Karyawan Periode 2019 - 2020

Rincian jumlah turn over karyawan sebagai berikut:

Tabel 1.4 Turn Over Karyawan 2019 - 2020

Bulan
Tahun

Turn Over (This Month)

2019 0.16% 0.71% 1.04% 0.56% 0.39% 0.94% 0.86% 0.62% 0.86% 0.94% 0.55% 0.94%
2020 0.10% 0.82% 1.42% 0.37% 0.35% 0.64% 0.85% 0.77% 0.85% 0.92% 0.78% 0.58%
2021 0.25% 0.85% 0.85% 0.92% 0.85% 0.93% 0,85%
Turn Over (Mtd)
2019 0.16% 1.34% 2.38% 2.94% 3.28% 4.25% 5.10% 5.71% 6.59% 7.55% 8.08% 9.01%
2020 0.10% 1.19% 2.62% 2.98% 3.27% 3.93% 4.81% 5.58% 6.46% 7.43% 8.25% 8.87%
2021 0.25% 1.87% 2.74% 3.67% 4.54% 5.48% 6,32%

Di tahun 2020, karyawan resign sebanyak 121 orang atau sama dengan

8,87%. Persentase resign paling banyak di tahun 2020, berdasarkan generasi: Gen

Milenial (kelahiran 1981-1995) paling banyak yaitu 91 orang atau 75%, Gen X

(kelahiran 1965-1980) sejumlah 14 orang atau 12%, gen Z (kelahiran 1996-2010)

sejumlah 16 orang atau 13%.

Berdasarkan Report Human Capital Group Dept. tahun 2021, pemetaan

 10

karyawan resign tahun 2020 berdasarkan alasan keluar, sebagai berikut:

Tabel 1.5 Pemetaan Karyawan Resign tahun 2020

Bulan ke-
Alasan Resign Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pindah perusahaan 2 7 7 2 1 3 4 2 8 4 3 5 48
Tanggung jawab thd Keluarga 1 3 5 2 1 1 4 3 3 5 3 31
Masalah kesehatan 1 1
Ketidakpuasan terhadap pola kepemimpinan 0
Ketidakpuasan terhadap kebijakan perusahaan 1 1 3 1 1 7
Jarak antara tempat kerja dan rumah 1 1 2
Penghasilan lebih tinggi 2 4 1 1 3 1 12
Meninggalkan kebun (Kabur) 1 2 2 3 1 1 2 1 13
Ketidakpuasan terhadap lingkungan kerja 1 1 2
Melanjutkan pendidikan 1 1 2 4
Ketidakpuasan terhadap lokasi tugas 1 1
Sub Total 5 11 19 5 5 9 12 11 12 13 11 8 121

Dengan tingkat turn over yang cukup tinggi ini dapat mengganggu pencapaian

kinerja perusahaan, dimana investasi dan waktu yang telah dikeluarkan

menyebabkan kinerja perusahaan tidak optimal atau tidak selesai tepat waktu.

Berdasarkan wawancara dan observasi langsung kepada karyawan BGA,

tuntutan pekerjaan yang cukup tinggi serta dalam masa pandemic dimana lokasi

kerja di pedalaman Kalimantan Tengah, Kalimantan Barat dan Riau berdampak

kepada kecemasan dan rasa antusias (engage) untuk berkomitmen terhadap

pekerjaan dan kinerjanya lalu bahwa kecemasan kronik dapat menurunkan prestasi

kerja. Dijelaskan lebih lanjut bahwa pada tingkatan rendah, kecemasan dapat

menghambat karyawan dalam pengambilan resiko, sehingga mereka lebih

cenderung stabil dalam karir, kurang mengupayakan masa depan yang lebih baik,

menghindari inovasi, juga telah terbukti bahwa karyawan yang pencemas lebih

menunjukkan kinerja yang buruk.

Berdasarkan latar belakang diatas, maka Peneliti tertarik untuk mengadakan

Penelitian lebih lanjut mengenai “Resiliensi Memediasi Kecemasan dan

 11

Keterikatan (engagement) Terhadap Kinerja Karyawan Generasi Milenial di PT.

Bumitama Gunajaya Agro”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah dan batasan masalah di atas, maka

Penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:

a. Apakah terdapat pengaruh kecemasan terhadap resiliensi karyawan generasi

Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro?

b. Apakah terdapat pengaruh keterikatan karyawan terhadap resiliensi karyawan

generasi Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro?

c. Apakah terdapat pengaruh kecemasan terhadap kinerja karyawan generasi

Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro?

d. Apakah terdapat pengaruh keterikatan karyawan terhadap kinerja karyawan

generasi Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro?

e. Apakah terdapat pengaruh resiliensi terhadap kinerja karyawan generasi

Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro?

f. Apakah terdapat pengaruh kecemasan terhadap kinerja melalui resiliensi

karyawan generasi Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro?

g. Apakah terdapat pengaruh keterikatan karyawan terhadap kinerja melalui

resiliensi karyawan generasi Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian latar belakang dan rumusan masalah, maka tujuan

 12

Penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Untuk menganalisis pengaruh kecemasan terhadap resiliensi karyawan generasi

Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro.

b. Untuk menganalisis pengaruh keterikatan karyawan terhadap resiliensi

karyawan generasi Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro.

c. Untuk menganalisis pengaruh kecemasan terhadap kinerja karyawan generasi

Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro.

d. Untuk menganalisis pengaruh keterikatan karyawan terhadap kinerja karyawan

generasi Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro.

e. Untuk menganalisis pengaruh resiliensi terhadap kinerja karyawan generasi

Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro.

f. Untuk menganalisis pengaruh kecemasan terhadap kinerja melalui resiliensi

karyawan generasi Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro.

g. Untuk menganalisis pengaruh keterikatan karyawan terhadap kinerja melalui

resiliensi karyawan generasi Milenial PT. Bumitama Gunajaya Agro?

1.4. Manfaat Penelitian

a. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan bermanfaat dalam pengelolaan dan pengembangan

karyawan secara psikis guna meningkatkan performance/ kinerja karyawan yang

lebih optimal, dengan melihat karakteristik dan keunikan karyawan yang berbeda-

beda di PT. Bumitama Gunajaya Agro.

 13

b. Bagi Peneliti

Penelitian ini diharapkan bermanfaat sebagai pendalaman ilmu

Manajemen Sumber Daya Manusia, dalam hal ini implementasi sisi ilmu

psikologi dalam praktek pengelolaan karyawan, khususnya di perusahaan

perkebunan. Hasil Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai

bahan referensi bagi Peneliti selanjutnya yang akan melakukan Penelitian

di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia.