MANAGING MARKETPLACE

STRATEGY
(MENGELOLA STRATEGY PASAR)
Oleh
Kelompok 1

Osfred Umbu Djadji (912018014) ..................

Christo Deksan Banunaek (912018015) ..................
Joos Hiskia Kebang (912018012) ..................
1. Persoalan-Persoalan Analitik AMB dalam Modul 1

I. Apa (A) yang menyebabkan Strategi Pasar perlu dikelola?

II. Mengapa (M) diperlukan Manajemen/Mengelola Strategi Pasar?
III. Bagaimana (B) cara untuk Manajemen/Mengelola strategi pasar?
2. Apa (A) yang menyebabkan Strategi Pasar perlu
dikelola?
• Jawaban terhadap persoalan analitik “apa yang menyebabkan strategi
pasar perlu dikelola”, disajikan dalam bentuk-bentuk di bawah ini :
 A.1. Penanda kunci perubahan dalam lingkungan kompetitif yang
dihadapi setiap organisasi.
A.1. Penanda kunci perubahan dalam lingkungan
kompetitif yang dihadapi setiap organisasi
• Landcape/uraian strategi yang berubah :
Setiap diskusi tentang strategi harus memperhitungkan perubahan
dominan dalam lingkungan bisnis yang berfungsi sebagai latar
belakang untuk pengembangan dan pelaksanaan strategi pada awal
milenium baru.
Perubahan yang terjadi pada paruh pertama tahun 2000-an
merupakan perubahan mendasar dalam lanskap kompetitif
dibandingkan dengan awal 1990-an.
A.1. Penanda kunci perubahan dalam lingkungan kompetitif
yang dihadapi setiap organisasi (Lanjutan)
 Beberapa perubahan yang terjadi didasarkan pada faktor-faktor berikut :
1. Proliferasi Produk, dimana produk baru, ekstensi lini produk, dan
perubahan model dan gaya yang muncul dengan frekuensi yang
membingungkan pelanggan sehingga pelanggan menghadapi pilihan
yang terus meningkat dan di sekitar setiap kategori produk.
2. Konvergensi Teknologi, dimana teknologi dan produk yang mengalir
dari perusahaan menjadi semakin dan muncul dan saling terkait.
3. Kerusakan Industri Tradisional atau Batas Segmen, dimana
merupakan sebagian sebagai konsekuensi dari proliferasi produk dan
teknologi konvergen, batas-batas industri yang membatasi, atau segmen
industri, yang menghadirkan kesulitan yang semakin meningkat.
A.1.Mencatat secara singkat penanda kunci perubahan dalam
lingkungan kompetitif yang dihadapi setiap organisasi (Lanjutan)

4. Kompetisi global, dimana terjadinya persaingan global sejati di banyak

industri seperti mobil, komputer, farmasi, dan banyak jenis peralatan
modal, dengan saingan dari Amerika Utara, Asia, dan Eropa, secara
agresif menyerang wilayah "rumah" masing-masing.
5. Memperpendek Kehidupan "Setengah-Rak" Pengetahuan, dimana
adanya konsekuensi yang jelas tetapi seringkali tidak diindahkan dari
perubahan pengetahuan tentang evolusi produk, perubahan teknologi,
strategi pesaing, preferensi pembelian pelanggan, demarkasi industri dan
kebijakan pemerintah dengan cepat menjadi usang.
6. Keterkaitan Peserta, dimana perusahaan semakin memanifestasikan
jaringan hubungan dan aliansi dengan semua jenis entitas di dalam dan di
sekitar industri.
A.1. Penanda kunci perubahan dalam lingkungan kompetitif
yang dihadapi setiap organisasi (Lanjutan)
7. Meningkatkan Kecanggihan Semua Peserta dimana, semua peserta dalam dan di
sekitar industri atau segmen industri menunjukkan intelijen bisnis yang semakin
canggih dan efisiensi operasi, serta kapasitas untuk menjalin hubungan dengan
organisasi lain, memengaruhi regulasi, dan mengelola pemangku kepentingan yang
beragam dan sering kali saling bertentangan.
8. Pemenang dan Pecundang yang Berselang dimana, semakin banyaknya, industri
atau segmen produk tidak lagi didominasi untuk jangka waktu lama oleh satu atau
bahkan beberapa pemenang.
9. Meningkatkan Prevalensi Diskontinuitas dimana, manajemen puncak sering lupa
bahwa inovasinya sendiri - produk yang benar-benar baru; cara-cara baru dalam
pembuatan, pengiriman, dan servis produk; keberpihakan baru dengan pemain yang
lain; cara-cara baru dan menarik untuk mengeksploitasi Internet - - menyebabkan
persaingan dan pelanggan mengubah harapan dan keputusan mereka.
 3. Mengapa (M) diperlukan Manajemen/Mengelola
Strategi Pasar?
• Pertanyaan “mengapa diperlukan Manajemen/Mengelola Strategi
Pasar” maka ditanggapi dengan butir-butir alasan berikut :
 M.1. Ada tiga alasan arahan utama dari manajemen strategis
 M.2. Menggambarkan tiga bentuk berbeda ; strategi inventif,
renovasi dan tambahan
M.1. Tiga alasan arahan utama dari manajemen strategis
• Karena setiap organisasi harus secara bersamaan meletakkan fondasi untuk
kesuksesan masa depan sementara organisasi berusaha untuk mengungguli
para pesaingnya di arena kompetitif saat ini.
• Adapun tiga alasan arahan utama dari manajemen strategis pasar yaitu :
1. Lanskap kompetitif tempat strategi diterapkan, atau lebih luas lagi, yang
oleh praktisi, konsultan, dan akademisi disebut sebagai lingkungan tempat
organisasi akan memperoleh kesuksesan di masa depan, kemungkinan
akan sangat berbeda dari lingkungan yang dihadapi saat ini.
2. Untuk berhasil di lingkungan masa depan, organisasi itu sendiri harus
mengalami perubahan yang signifikan dan kadang-kadang radikal.
3.Menyesuaikan diri dengan dan, dalam banyak kasus, mendorong
perubahan di dalam dan sekitar pasar sambil mengelola perubahan internal
yang signifikan menempatkan beban yang sangat berat pada para
pemimpin organisasi mana pun.
M.2. Menggambarkan tiga bentuk berbeda ; strategi
inventif, renovasi dan tambahan
 M.2.1. Strategi Inventif
 M.2.2. Strategi Renovasi
 M.2.3. Strategi Tambahan
 M.2.4. Komentar pada Formulir Strategi
M.2.1. Strategi Inventif

 M.2.1.1. Definisi Strategi Inventif

 M.2.1.2. Contoh Strategi Inventif
 M.2.1.3. Tantangan dan Solusi Strategi Inventif
 M.2.1.4. Pentingnya dan resiko Strategi Inventif
M.2.1.1. Definisi Strategi Inventif

• Strategi Inventif adalah sebuah strategi inventif berputar di sekitar

produk atau solusi "terobosan" baru.
• Strategi inventif menciptakan “ruang kompetitif” baru atau pasar; itu
adalah strategi yang tidak ada pesaing lainnya sekarang berhasil
mengeksekusinya.
• Kebaruan dari strategi yang merupakan inti dari daya cipta yang
dimunculkan dalam ruang lingkupnya, postur, dan tujuan.
• Sasaran pasar terkait dengan strategi inventif selalu berpusat pada
penciptaan bentuk atau mode nilai yang secara fundamental baru bagi
pelanggan.
M.2.1.2. Contoh Strategi Inventif

• Chrysler menciptakan sebuah minivan. Ini mewakili solusi empedu

sepenuhnya: mobil "tujuh kursi" yang tidak terlihat konvensional tetapi
dibuat dan bermanuver lebih baik daripada sebuah van. Ini mengubah
konsepsi pelanggan tentang seperti apa sebuah mobil seharusnya dan
bagaimana mungkin digunakan. Ini bertujuan untuk memanfaatkan laten
yang tersebar luas dan kebutuhan yang belum terlayani di pasar mobil.
• CNN (Cable News Network) menemukan gagasan tentang berita TV 24
jam.Ini menciptakan solusi yang sama sekali baru untuk kebutuhan liputan
setiap saat berita nasional dan internasional yang berkaitan dengan urusan
publik, olahraga, hiburan, cuaca, dan domain berita lainnya.
M.2.1.3. Tantangan dan Solusi Strategi Inventif

• Sejumlah tantangan pasar dan organisasi selalu menghadapi tim eksekutif mana
pun ketika mereka memulai menyusun dan melaksanakan strategi.
• Tantangan-tantangan berikut menunjukkan kesulitan yang melekat dalam
meluncurkan dan memimpin strategi inventif yang dimaksudkan untuk
memperbaiki seluruh ruang pasar atau industri baru:
1. Ciptakan produk atau solusi yang secara radikal berbeda dari apa pun yang
saat ini tersedia di pasar.
2. Produk atau solusi harus menyediakan fungsionalitas unggul yang jelas bagi
pelanggan.
3. Produk atau solusi harus menawarkan platform untuk pengembangan dan
inovasi yang berkelanjutan.
4. Produk atau solusi harus menarik bagi beragam pelanggan dan harus dapat
diadaptasi atau disesuaikan dengan selera, preferensi, dan penggunaan
pelanggan yang berbeda.
M.2.1.4. Pentingnya dan resiko Strategi Inventif
• Diperlukan strategi inventif jika organisasi berharap untuk
melambungkan dirinya sendiri " keluar dari paket “.
• Perusahaan harus menciptakan dan mengeksploitasi
“peluang/terobosan” yang baru bagi pasar.
• Strategi inventif mengandung risiko paling besar karena melibatkan
melakukan sesuatu yang tidak dilakukan oleh organisasi lain. Dengan
cara yang sama, ia memiliki kemungkinan pasar dan keuangan
terbesar.
M.2.2. Strategi Renovasi
 M.2.2.1. Definisi strategi renovasi
 M.2.2.2. Faktor-faktor organisasi memilih strategi renovasi
 M.2.2.3. Contoh strategi renovasi
M.2.2.1. Definisi strategi renovasi

• Strategi renovasi adalah strategi yang menunjukkan atribut umum

seperti lingkup, postur, dan tujuan yang dimodifikasi secara signifikan
daripada diciptakan kembali secara radikal.
• Meskipun perubahan tersebut mungkin luas, produk atau solusi
organisasi saat ini berfungsi sebagai platform awal untuk mengubah
ruang lingkup.
• Strategi renovasi memungkinkan banyak perusahaan untuk
menciptakan peluang baru yang signifikan dalam produk, pelanggan,
teknologi, dan domain kompetensi yang akrab bagi mereka.
M.2.2.2. Faktor-faktor organisasi memilih strategi renovasi

• Beberapa faktor yang mempengaruhi organisasi akan memilih strategi

renovasi daripada strategi inventif, yaitu :
1.Jauh lebih mudah, secara intelektual dan organisasi, untuk
memperluas dan memanfaatkan strategi yang ada.
2.Jika strategi telah terbukti berhasil dalam menghasilkan
pengembalian pasar dan finansial, kecenderungan alami dari tim
eksekutif senior adalah "mengendarai strategi inti ini selama yang
kita bisa.
3.Ada risiko pribadi dan organisasi yang jauh lebih sedikit terkait
dengan merenovasi strategi yang ada, setidaknya dalam jangka
pendek.
M.2.2.3. Contoh strategi renovasi

• Perusahaan komputer, perangkat lunak, dan elektronik terus-menerus

merenovasi strategi mereka dengan memperkenalkan produk dan
ekstensi baru ke lini produk yang ada yang memungkinkan pelanggan
untuk mengalami "fungsionalitas baru" (mis., Melakukan hal-hal yang
sebelumnya tidak dapat mereka lakukan).
• Selama 15 tahun terakhir, Marriott Hotels terus-menerus merenovasi
strateginya. Untuk jaringan hotel aslinya, hotel ini telah menambah
kompleks resor, jalur hotel kelas bawah yang disebut Fairfield Inns,
dan bisnis katering atau layanan makanan yang luas di berbagai
institusi termasuk universitas, penjara, dan lembaga pemerintah.
M.2.3. Strategi Tambahan

 M.2.3.1. Definisi Strategi Tambahan

 M.2.3.2. Contoh Strategi Tambahan
 M.2.3.3. Keuntungan dan Kelemahan Strategi Tambahan
M.2.3.1. Definisi Strategi Tambahan

• Strategi tambahan adalah strategi yang hanya melibatkan perubahan

sederhana sehubungan dengan ruang lingkup, postur, dan tujuan.
• Strategi tambahan biasanya terjadi ketika suatu organisasi tidak dapat
atau memilih untuk tidak merenovasi atau menemukan kembali
strateginya
• Perusahaan memilih untuk melakukan sedikit perubahan pada solusi
dasar yang ditawarkannya, pelanggannya mengejar, bagaimana
bersaing, dan tujuan yang ingin dicapai.
M.2.3.2. Contoh Strategi Tambahan

• Produsen pasta gigi yang selama beberapa tahun hanya membuat

sedikit perubahan pada produk fisik dan memodifikasi program
pemasaran, promosi, dan penjualannya dengan cara yang sederhana,
sebagian besar sebagai respons terhadap inisiatif saingan.
• Di daerah pusat kota di sebagian besar kota-kota besar, hotel-hotel
mewah saling bersaing secara langsung untuk pelanggan bisnis kelas
atas. Dalam banyak kasus, mereka hanya secara bertahap mengubah
paket keramahtamahan yang mereka tawarkan kepada pelanggan:
fasilitas yang mereka sediakan; layanan yang mereka tawarkan; itu
iklan dan promosi yang mereka lakukan untuk menarik pelanggan;
hubungan yang mereka coba mengembangkan dan mempertahankan
dengan pelanggan yang sering; dan harga yang mereka tetapkan.
M.2.3.3. Keuntungan dan Kelemahan Strategi Tambahan

• Keuntungan :
Menghasilkan imbalan finansial yang signifikan bagi banyak perusahaan
yang diukur dengan meningkatkan pendapatan dan margin keuntungan,
perusahaan-perusahaan ini tidak hanya bertahan dalam bisnis tetapi telah
menghasilkan nilai nyata bagi pelanggan dan menerima pengembalian bagi
pemegang saham, karyawan, dan manajer.
• Kelemahan :
Dimana proliferasi produk, konvergensi teknologi, gangguan tradisional
industri, persaingan global, memperpendek umur keunggulan pengetahuan,
keterkaitan, meningkatkan kecanggihan semua peserta, pemenang dan
pecundang berselang, dan meningkat diskontinuitas – merupakan strategi
inkremental kurang dan kurang layak sebagai pilihan bagi perusahaan yang
ingin muncul sebagai pemimpin pasar yang dominan atau bahkan untuk
membuat keuntungan pangsa pasar yang dramatis.
M.2.4. Komentar pada Formulir Strategi

 M.2.4.1. Perbedaan dari strategi inventif, strategi renovasi dan

strategi tambahan.
• Fitur yang paling mencolok dari ketiga bentuk strategi adalah perbedaan
mendasar di antara mereka.
• Strategi inventif dan inkremental sama sekali tidak pada skala yang sama
sehubungan dengan ruang lingkup dan kebaruan dari peluang, atau risiko
dan imbalan yang ditimbulkannya.
• Strategi inventif menjelajah ke hal yang tidak diketahui; organisasi secara
harfiah menciptakan masa depannya sendiri.
• Strategi tambahan mewujudkan komitmen tim manajemen untuk terus
meningkatkan apa yang sudah dilakukan di pasar.
4. Bagaimana (B) cara untuk Manajemen/Mengelola
strategi pasar?
• Manajemen/Mengelola strategi pasar dapat dilakukan dengan cara-
cara berikut ini.
B.3.1. Kebutuhan Manajamen Strategi
B.3.2. Strategi Menciptakan Atau Memanfaatkan Perubahan
B.3.3. Menjaga Strategi Pada Target
B.3.1. Kebutuhan Manajamen Strategis
• Perubahan adalah alasan dan tujuan strategi.
• Tanpa perubahan dalam lingkungan perusahaan, peluang bisnis baru tidak akan
muncul.
• Organisasi harus berkomitmen untuk megelola dan memimpin perubahan yang
mengharuskan mereka memahaminya dan mengubahnya menjadi peluang.
• Dalam menghadapi perubahan, manajemen strategi harus menangani tiga tugas
yang saling terkait yaitu:
1. Mengelola strategi di pasar, merancang, melaksanakan, dan memperbaiki
strategi yang menang di pasar yang terus berubah.
2. Mengelola Organisasi dengan terus mengkonfigurasi ulang organisasi -
bagaimana ia berpikir, bagaimana ia beroperasi.
3. Mempraktikkan manajemen startegi dengan terus meningkatkan hubungan atau
antarmuka antara strategi (apa yang dilakukan organisasi di pasar) dan
organisasi (apa yang terjadi di dalam organisasi).
B.3.2. Strategi Menciptakan Atau Memanfaatkan Perubahan

 B.3.2.1. Pentingnya Strategi

 B.3.2.2.Tiga cara strategi menciptakan atau memanfaatkan perubahan
B.3.2.1. Pentingnya Strategi

• Strategi dengan demikian memerlukan tujuan dan sarana untuk

mencapai tujuan.
• Dalam menentukan tujuan dan sarana, manajer harus membuat pilihan.
• Strategi adalah sinonim untuk pilihan yang berkaitan dengan Jumlah
pilihan tentang di mana dan bagaimana mengkomit sumber daya
organisasi menentukan apakah organisasi itu menang di pasar - apakah
ia bisa mendapatkan dan mempertahankan pelanggan dan
mengungguli pesaing.
• Pilihan-pilihan ini dipengaruhi oleh pemahaman organisasi tentang
perubahan saat ini dan yang potensial serta kapasitas mereka untuk
mengantisipasi, menciptakan, dan memanfaatkan perubahan.
B.3.2.2. Tiga cara strategi menciptakan atau memanfaatkan
perubahan
 B.3.2.2.1. Cakupan
 B.3.2.2.2. Postur Kompetitif
 B.3.2.2.3. Tujuan
B.3.2.2.1. Cakupan

• Dilakukan dengan melalui pilihan produk atau solusi yang ditawarkan

perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani, organisasi menentukan
ruang lingkup strateginya.
• Cakupan terbagi lagi menjadi 5 lingkup, yaitu sebagai berikut :
 B.3.2.2.1.1. Lingkup Bisnis
 B.3.2.2.1.2. Lingkup Pasar-Produk
 B.3.2.2.1.3. Lingkup Geografis
 B.3.2.2.1.4. Lingkup Pemangku Kepentingan
 B.3.2.2.1.5. Lingkup Organisasi
B.3.2.2.1.1. Lingkup Bisnis

• Pusat pertimbangan strategi adalah pertanyaan mengenai ruang lingkup

bisnis.
• Keputusan ruang lingkup memaksa organisasi untuk mengenali batas opsi
yang tersedia untuknya.
• Tidak ada organisasi yang bisa memasarkan berbagai produk tanpa batas
atau menawarkan layanan tanpa batas.
• Bahkan dengan bantuan mitra, sebagian besar perusahaan tidak dapat
menjangkau semua pelanggan potensial.
• Dengan mengevaluasi pilihan ruang lingkup, organisasi memilih bidang
permainan yang bekerja untuk keuntungannya, mengingat para pesaingnya
B.3.2.2.1.2. Lingkup Pasar-Produk

• Setiap organisasi terus-menerus menghadapi pilihan yang berkaitan dengan ruang

lingkup produk-pasar yang dapat menambah atau menghapus produk; dapat
mencari kebutuhan pelanggan baru; itu dapat menarik penawarannya dari spesifik
kelompok pelanggan.
• Di tingkat perusahaan, tantangan utama adalah mengidentifikasi bisnis di mana
perusahaan dapat menghasilkan peluang bernilai tambah.
• Kesulitan yang melekat dalam tugas strategis ini dicontohkan dengan baik di
berbagai perusahaan besar di negara-negara industri di seluruh dunia yang dalam
beberapa tahun terakhir telah melaporkan hasil kinerja yang jauh lebih rendah
daripada yang diantisipasi.
• Di Amerika Serikat, contohnya adalah Exxon, Westinghouse, Quaker Oats, Du
Pont; 9 di Eropa - Siemens, ABB, Philips, Volvo; dan di Jepang-Sony, Matsushita,
Mitsubishi, Nissan. Banyak dari perusahaan ini harus menjual bisnis yang
menjanjikan atau “tidak boleh terlewatkan” yang mereka antisipasi akan menjadi
bintang masa depan dari portofolio mereka.
B.3.2.2.1.3. Lingkup Geografis

• Dimensi geografis tidak dapat dihindari dalam penentuan cakupan (pasar

produk) : unit bisnis dan strategi perusahaan harus mempertimbangkan
konteks bisnis regional, internasional, dan global.
• Peningkatan dramatis dalam teknologi informasi, telekomunikasi, dan
transportasi memungkinkan informasi, barang, dan jasa dikirimkan di
seluruh dunia dengan kecepatan yang tak terbayangkan satu dekade lalu.
• Dimensi geografis tidak dapat dihindari itu penentu ruang lingkup (produk-
pasar)-Wide Web sangat meningkatkan kemampuan setiap organisasi untuk
secara cepat dan mandiri menjangkau pelanggan di banyak wilayah di
dunia.
• Diera globalisasi baru ini mensyaratkan setiap organisasi untuk menilai
kembali portofolio peluangnya.
B.3.2.2.1.1. Lingkup Pemangku Kepentingan

• Sifat jaringan yang semakin berjejaring berarti bahwa masalah ruang

lingkup juga berlaku untuk arena antar organisasi atau politik:
interaksi antara organisasi dan pemangku kepentingan eksternal seperti
industri dan asosiasi perdagangan, kelompok masyarakat, lembaga
masyarakat, lembaga pemerintah, pengadilan , media, kelompok
aktivis sosial, serta peserta industri seperti distributor, pelanggan akhir,
pemasok, dan pesaing.
• Keberhasilan dalam berurusan dengan para pemangku kepentingan
seringkali penting untuk keberhasilan dalam pasar produk atau
ekonomi.
B.3.2.2.1.1. Lingkup Organisasi

• Seberapa baik manajer strategis memandu dan memimpin perubahan

dalam organisasi mereka sendiri sangat memengaruhi keberhasilan
dalam strategi pasar.
• Seiring perubahan strategi pasar dari waktu ke waktu, mengharuskan
manajer untuk memperoleh aset tambahan seperti modal keuangan
baru, personel dengan keterampilan baru, dan jenis pengetahuan baru.
• Ini juga mengharuskan manajer untuk memperluas dan memperbaiki
kemampuan yang ada di kompetensi, dan dalam banyak kasus untuk
mengembangkan kompetensi.
B.3.2.2.2. Postur Kompetitif

• Yaitu berkaitan dengan agresifnya perusahaan yang bersaing dalam bisnis

yang dipilih atau segmen produk-pelanggan untuk menarik, memenangkan,
dan mempertahankan pelanggan membentuk postur strategi.
• Postur mengalamatkan bagaimana suatu organisasi melebarkan sel dari
pesaing saat ini dan di masa depan seperti yang dipersepsikan dan dipahami
oleh pelanggan.
• Diferensiasi adalah sumber nilai (dibandingkan dengan nilai yang diberikan
oleh pesaing) yang diperoleh pelanggan ketika mereka membeli produk atau
solusi perusahaan.
• Tanpa beberapa derajat perbedaan, pelanggan tidak memiliki alasan khusus
untuk membeli penawaran produk sebuah organisasi daripada yang dari
pesaingnya.
B.3.2.2.3. Tujuan
• Yaitu berkaitan dengan pilihan pencapaian apa yang akan dicapai perusahaan
menentukan tujuan strateginya.
• Setiap organisasi memiliki hierarki tujuan yang eksplisit atau implisit yang meliputi
beberapa campuran pasar, keuangan, teknologi, dan tujuan lainnya.
• Ada empat tingkat sasaran perlu dipertimbangkan:
1. Niat strategis / visi pasar, mengacu pada konsep jangka panjang tentang apa yang
ingin dicapai oleh tujuan Strategis atau organisasi di pasar dalam hal produk,
pelanggan dan teknologi.
2.Dorongan strategis dan program investasi, mengartikulasikan produk signifikan
dan komitmen investasi lain yang dilakukan perusahaan atau berencana untuk
melakukan untuk mewujudkan maksud atau visinya lebih dari tiga hingga lima tahun
(dan terkadang jauh lebih lama).
3.Tujuan, yaitu mengubah dorongan strategis menjadi program tindakan dan
cenderung untuk menentukan hasil yang mencakup cakrawala waktu satu hingga
tiga tahun dan mewakili target atau tonggak luas organisasi.
4. Tujuan operasi, adalah target jangka pendek (biasanya dapat dicapai dalam satu
tahun) yang dapat diukur, spesifik, dan terperinci.
 B.3.3. Menjaga Strategi Pada Target
 M.3.3.1. Atribut Yang Tepat dan Prinsip - Prinsip Utama
• Strategi inventif, renovasi, dan tambahan pada dasarnya berbeda dalam hal ruang lingkup, postur, dan
tujuan, dan juga ditandai dengan atribut yang sama.
• Prinsip berkontribusi untuk mengembangkan pemahaman yang koheren tentang apa itu semua strategi
dan apa yang diperlukan untuk menciptakan dan menjalankan strategi pasar yang menang, diantaranya:
1.Strategi tidak dapat berupa keputusan, tindakan, atau peristiwa tunggal.
2.Tidak ada strategi yang dapat menghasilkan hasil pasar yang menarik (penjualan, pangsa pasar,
pengenalan merek) dan pengembalian ekonomi (margin, arus kas, laba) kecuali itu menciptakan dan
mengambil keuntungan dari kesempatan.
3.Strategi selalu tentang menciptakan dan mengeksploitasi perubahan menyiratkan strategi itu konten
(ruang lingkup, postur, dan tujuan) selalu tergantung pada pasar saat ini dan yang diantisipasi
perubahan (dan keadaan dalam organisasi).
4.Strategi harus terus ditingkatkan dan disesuaikan.
5.Strategi harus diubah tidak hanya untuk kepentingannya sendiri tetapi untuk menarik, menmenangkan
dan mempertahankan pelanggan.
6.Kesuksesan strategi yang bekelanjutan.
7.Strategi selalu tentang mencapai tujuan, yaitu hasil dengan mengembangkan strategi inventif.