BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PERANCANAAN STRATEGIS PERUSAHAAN Balanced scorecard merupakan sebuah konsep manajerial yang pertama

diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton di awal tahun 1992 dengan mempublikasikan The Balanced Scorecard-Measured That Drive Performance dalam Harvard Business Review. Kemunculannya dilatarbelakangi oleh keinginan untuk merubah paradigma yang sebelumnya ada, yaitu pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan ukuran finansial, dan memperluas aspek pengukuran kinerja ke arah pengukuran nonfinansial. Balanced Scorecard menuntut manajer untuk menerjemahkan misi perusahaan yang masih bersifat umum ke dalam ukuran yang lebih spesifik yang merefleksikan langkah dan tindakan nyata bagi konsumen. Ukuran finansial tidak dapat dijadikan sebagai satu-satunya alat pengukur kinerja perusahaan sebagaimana ukuran nonfinansial yang juga tidak dapat sebagai pengukuran tunggal kinerja perusahaan. Kedua, ukuran finasial dan nonfinansial harus disinergiskan untuk mendapatkan hasil pengukuran dan feedback yang maksimum. Hal ini disebabkan ukuran finansial menyatakan hasil dari tindakantindakan yang telah diambil di masa lalu. Selain itu, ukuran nonfinansia diharapkan akan menjadi pendorong dari kinerja finansial di masa yang akan datang. Penerapan Balanced Scorecard yang memadukan ukuran finansial dan nonfinansial memungkinkan entitas bisnis dapat bertahan dan tetap eksis dalam kompleksitas dan ketidakpastian perkembangan dunia bisnis pada era global. Defenisi Balance Scorecard Merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengitegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Menurut pendapat ilmuwan: Suhendra (2004) menyatakan bahwa Selain ukuran finansial di masa lalu, balance scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran nyata. Hansen dan Mowen (2009: 366), balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefenisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Berdasarkan pendapat tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa balanced scorecard adalah sebuah alat ukur kinerja perusahaan yang : 1. Terdiri dari perspektif finansial dan nonfinansial, 2. Diturunkan dari strategi dan visi perusahaan, 3. Terdiri dari sasaran jangka pendek dan jangka panjang, 4. Terdiri dari indikator-indikator masa lalu dan masa depan, serta 5. Terdiri dari perspektif kinerja internal dan eksternal. Empat Perspektif dalam Balance Scorecard Perspektif Finansial Menurut Kaplan dan Norton (1996) the financial performance measures define the long-run objectives of the business. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yaitu : 1. Menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan 2. Menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya. Selanjutnya, Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa hal pertama yang harus dilakukan perusahaan ketika melakukan pengukuran secara finansial adalah mendeteksi keberadaannya dalam industri, yang memengaruhi strategi perusahaan yang selanjutnya berpengaruh pada penentuan indikator pengukuran finansial perusahaan. Kaplan dan Norton menggolongkan 3 tahap perkembangan perusahaan, yaitu:

1. Rapid growth. Posisi ini merupakan tingkat pertama (awal) dalam siklus hidup perusahaan, dimana perusahaan melakukan investasi-investasi untuk mengembangkan memperluas dan meninglatkan produksi, produk baru, membangun dan

fasilitas

membangun

operating

capability,

mengembangkan sistem dan infrastruktur, serta membangunn jaringan distribusi. 2. Sustain. Pada tahap ini, perusahaan tetap melakukan investasi maupun reinvestasi dengan tingkat pengembalian yang melebihi investasi modal yang dilakukan. 3. Harvest. Pada posisi ini, perusahaan telah mengalami tingkat kematangan dalam operasionalnya. Investasi yang dilakukan tidak memberikan garansi jangka panjang yang signifikan, hanya sekedar untuk memelihara peralatan dan kapasitas produksinya, tidak untuk memperluas lagi ataupun membangun kapasitas baru. Investasi dilakukan adalah untuk memaksimalkan arus kas masuk (cash inflows) ke dalam perusahaan. Perspektif Pelanggan Menurut Kaplan dan Norton (1992), kecenderungan konsumen terhadap suatu barang atau produk umumnya dilatarbelakangi oleh 4 kategori, yaitu: 1. Waktu. Ukuran ini umumnya identik dengan lead time. Pada sudut pandang konsumen lead time merupakan waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memenuhi keinginan konsumen. Untuk produk yang telah tersedia, lead time dapat diukur mulai dari waktu perusahaan menerima pesanan sampai pada waktu perusahaan mengirimkan produk atau jasanya kepada pelanggan. Untuk produk yang telah tersedia, lead time dapat diukur mulai dari waktu perusahaan menerima pesanan sampai pada waktu perusahaan mengirimkan produk atau jasanya kepada pelanggan. Sedangkan untuk produk baru, lead time adalah waktu produk untuk dibawa ke pasaran. 2. Kualitas. Umumnya diukur dengan ketepatan aktivitas pengiriman produk, selain itu jumlah atau tingkat produk cacat ketika produk tersebut tiba di tangan konsumen (devect level).

3. Kinerja dan pelayanan. Kombinasi dari kinerja dan pelayanan diukur dari bagaimana produk yang dihasilkan oleh perusahaan dapat memberikan kontribusi untuk menghasilkan nilai tambah bagi konsumennya. 4. Biaya. Merupakan komponen utama dari harga sebuah produk. Untuk membuat kesepakatan pembelian sebuah produk dengan perusahaan penjual, konsumen akan sangat memperhatikan harga dari produk tersebut. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini, manajer mengidentifikasi berbagai proses internal yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan tujuan finansial perusahaan. Budiarti (2005) menyebutkan bahwa dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memugkinkan unit bisnis untuk: 1. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan

mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan 2. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Contoh faktor proses bisnis internal perusahaan yang dapat digunakan sebagai ukuran penilaian pemenuhan harapan pelanggan adalah produktivitas dan kualitas produk yang dihasilkan. Kedua faktor tersebut dihasilkan oleh tenaga kerja yang mempunyai kemampuan yang memadai serta menguasai teknologi. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Hal yang mendasari diperlukannya perpektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah selalu berubahnya target-target yang ditetapkan oleh perusahaan. Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa kemampuan untuk selalu berinovasi, berkembang, dan belajar berpengaruh secara langsung terhadap nilai dari sebuah perusahaan. Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan dalam perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan

adalah

menyediakan

infrastruktur

yang

memungkinkan tujuan yang ambisius dalam ketiga perspektif lainnya dapat terwijud. Peta Strategis (Strategic Maps) dan Balanced Scorecard Kaplan dan Norton (2004: 6) menyatakan bahwa ketika kita hendak membangun sebuah sistem pengukuran kinerja yang dapat mendiskripsikan strtegi dari perusahaan, maka kita memerlukan model umum dan menyeluruh dari strategi perusahaan tersebut. Selanjutnya strategi ini dipetakan dan direfleksikan dalam bentuk peta strategis dari perusahaan (strtegic maps). Keberadaannya tentu pada kelanjutannya akan melengkapi keberadaan dari balanced scorecard yang pada dasarnya berfungsi sebagai kerangka untuk mendeskripsikan strategi untuk dapat menciptakan nilai bagi perusahaan. Strategic map di sini menurut Kaplan & Norton (2004: 9) menciptakan suatu representasi umum dari hubungan sebab akibat yang mengaitkan antara indikator-indikator dari keempat perspektif (komponen dari strategi sebuah organisasi) yang ada dalam kerangka balanced scorecard, di mana selanjutnya hal ini memberikan kontribusi hasil dengan menciptakan nilai tambah bagi perusahaan. Kaplan dan Norton (2001) menyatakan bahwa strategic map menentukan elemen kritis dan hubungannya dengan strategi sebuah organisasi, yang dapat direfleksikan sebagai berikut: Tujuan untuk pertumbuhan dan produktivitas untuk meningktakan nilai dari pemegang saham Penguasaan pasar, akuisisi, dan retensi dari pelanggan potensial di mana pertumbuhan keuntungan akan terjadi. Inovasi dan keunggulan pada produk, pelayanan, proses pendistribusian nilai bagi segmen pelanggan potensial, peningkatan kualitas dari proses produksi, hingga meyelaraskan harapan dari komunitas dengan apa yang digariskan oleh regulasi yang ada..

Investasi yang dibutuhkan pada sumber daya manusia dan sistem untuk menghasilkan serta mempertahankan pertumbuhan. Gambar

Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard digunakan sebagi alat pengukuran kinerja yang tepat disebabkan balanced scorecard mengambil visi dan strategi perusahaan sebagai pusat pengukuran, bukan menggunakan pengendalian sebagai pusatnya. Menurut Figge et al. (2002) bahwa pengimplementasian balanced scorecard memiliki tujuan untuk mentransformasikan soft factors dan juga intangible assets ke dalam keunggulan finansial jangka panjang yang nantinya akan diraih oleh perusahaan. Kelebihan lain balanced scorecard sebagai alat pengukur kinerja dari sebuah entitas bisnis adalah terdapatnya empat perspektif yang tidak hanya mencakup ukuran finansial sebagai hasil dari kegiatan masa lalu organisasi, melainkan juga mencakup ukuran nonfinasial sebagai fundamental operasional organisasi yang ada di dalamnya terdapat kemungkinan-kemungkinan kejadian di waktu yang akan datang. Menurut Purwanto (2003), dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, balanced scorecard memiliki beberapa konsep penting, yaitu: 1. Penambahan 3 perspektif tambahan pada perspektif yang telah ada. 2. Penggunaan indikator leading (menceritakan sesuatu mengenai masa depan, misalnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya maka perusahaan berada pada jalur yang benar untuk mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik) dan lagging (yaitu pengukuran yang menjelaskan sesuatu yang terjadi, misalnya ukuran finasial perusahaan). 3. Hubungan sebab-akibat. Dibangun ketika ada keterkaitan antara sejumlah indikator yang terkait. Kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja masa depan dari indikator yang lain.

4. Penerapan balanced scorecard secara berjenjang di seluruh organisasi. Perusahaan MNC dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan balanced scorecard bagi tingkat perusahaan kemudian membangun balanced scorecard tingkat unit bisnis di anak perusahaan. 5. Pembelajaran double loop learning. Perusahaan yang telah mengembangkan balanced scorecard dapat menggunakannya untuk mengontrol kesuskesan strategi awal (single loop learning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop learning).

Teknik Menyusun Balanced Scorecard Empat proses yang harus dilalui dalam rangka menghubungkan strategi jangka panjang dan jangka pendek adalah: Menerjemahkan visi, misi, dan tujuan jangka panjang atau program kerja perusahaan. Selanjutnnya sasaran-sasaran strategis yang telah terdeteksi dipetakan dalam sebuah peta strategis perusahaan. Menentukan indikator kinerja masing-masing sasaran strategis yang telah terpetakan. Pembuatan dokumen kinerja masing-masing pemangku jabatan. Implementasi balance scorecard dan mekanisme umpan balik (feed back) yang didapatkan dari aktivitas evaluasi dokumen kinerja secara periodik. Dalam tahapan penyusunan hingga implementasi dan mekanisme umpan balik balanced scorecard, beberapa hal yang harus diperhatikan adalah: 1. Mengkomunikasikan dan menghubungkan. Manajer mengkomunikasikan apa yang menjadi strategi dari perusahaan baik ke atas maupun ke bawah dalam struktur perusahaan serta menghubungkan apa yang menjadi tujuan masing-masing departemen dengan apa yang menjadi tujuan dari perusahaan secara keseluruhan.

2. Merencanakan bisnis. Dengan menggunakan Balanced scorecard dapat membantu mangalokasikan sumber daya berdasarkaan apa yang menjadi prioritas dari perusahaan. 3. Umpan balik dan pembelajaran. Dengan menggunakan Balanced scorecard sebagai pusat dari sistem manajemennya, perusahaan secra konsisten dapat memonitor hasil jangka pendek yang diraih oleh perusahaan. Dari hasil ini perusahaan dapat mengevaluasi dari pencapaian saat ini dan juga scorecard yang ada tersebut memungkinkan perusahaan untuk memodifikasi strtaegi yang ada saat ini yang mana hal ini merefleksikan proses pembelajaran dari waktu ke waktu. Menurut Evans (2001) tujuan dari perencanaan penyusunan balanced scorecard adalah memberikan pedoman dan gambaran alur sistematis terkait dengan implementasi langkah-langkah menyusun balanced scorecard. Adapun gambar dari langkah-langkah dalam menyusun Balanced scorecard: 1. Mengumpulkan dan menjabarkan informasi strategis perusahaan. 2. Mengelompokkan penjabaran strategi perusahaan ke dalam perspektif Balanced scorecard. 3. Menentukan tujuan, program, pengukuran dan target atas penjabaran strategi perusahaan pada masing-masing perspektif Balanced scorecard. 4. Menentukan indikator kinerja kunci (Key Performance Indicator/KPI) 5. Melakukan penilaian terhadap KPI 6. Melaporkan hasil penilaian Balanced scorecard.