Bab 8

Fungsi dan Proses Perencanaan serta

Pengendalian
Perencanaan adalah proses meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk
menyiapkan segala sumber daya untuk mencapainya. Sedangkan fungsi pengendalian
bermaksud memantau, mengkaji,dan mengoreksi agar langkah-langkah kegiatan
tersebut terbimbing ke arah tujuan yang telah ditetapkan. Kedua hal tersebut haruslah
memiliki keterkaitan yang erat diantara keduanya.
Dari segi penggunaan sumber daya, perencanaan dapat diartikan sebagai
memberi

pegangan

bagi

pelaksana

mengenai

alokasi

sumber

daya

untuk

melaksanakan kegiatan, sedangkan pengendalian memantau apakah hasil kegiatan

yang telah dilakuan sesuai dengan patokan yang telah digariskan dan memastikan
penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien. Dengan demikian, perencanaan dan
pengendalian akan berlangsung sepanjang siklus proyek dalam bentuk perencanaanpemantauan-pengendalian-koreksi.

Mengambil Keputusan
Pengambilan keputusan diperlukan dalam proses memilih dan menentukan
langkah yang akan datang. Suatu perencanaan yang tepat disusun secara sistematis
dan memperhatikan faktor objektif akan berfungsi sebagai :

sarana komunikasi bagi semua pihak penyelenggara proyek;

dasar pengaturan alokasi sumber daya;

pendorong para perencana dan pelaksana melihat and menyadari pentingnya

unsur waktu;

pegangan dan tolak fungsi pengendalian.

8-1. Proses dan Sistematika Perencanaan Proyek

Menyusun suatu perencanaan yang lengkap minimal meliputi:
a.

Menentukan Tujuan
Tujuan organisasi atau perusahaan dapat diartikan sebagai pedoman yang

memberikan arah gerak segala kegiatan yang hendak dilakukan.

b.

Menentukan Sasaran
Sasaran adalah titik-titik tertentu yang perlu dicapai sesuai tujuan organisasi.

Dalam konteks tersebut kegiatan proyek dapat digolongkan sebagai kegiatan sebagai
sasaran yang telah ditentukan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Agar
perusahaan dapat mencapai tujuannya, maka terlebih dahulu mencapai sasaran proyek
yang terdiri dari biaya jadwal dan mutu.
c.

Mengkaji Posisi Awal Terhadap Tujuan

Mengkaji posisi dan situasi awal terhadap tujuan atau sasaran dimaksudkan

untuk mengetahui sejauh mana kesiapan dan posisi organisasi pada saat awal
terhadap sasaran yang telah ada. Hanya setelah mengetahui posisi awal terhadap
jarak sasaran, maka kita dapat mulai mengidentifikasi hambatan dan kemudahan.
d.

Memilih Alternatif
Dalam usaha meraih tujuan atau sasaran, tersedia berbagai pilihan tindakan

atau cara mencapainya. Pengkajian dilakukan dengan mencoba menjawab pertanyaan

berikut:

Apakah alternative yang dipilih memiliki cukup keluasan untuk menghadapi

perubahan keadaan yang mungkin timbul?

Apakah yang dipilih merupakan alternative terbaik untuk memenuhi tuntutan

proyek akan jadwal, biaya dan mutu?

Apakah alternative yang dipilih telah mempertimbangkan adanya sumber daya

saat diperlukan?

Apakah telah dipikrkan penggunaan teknologi baru?

Bila jawaban dari pertanyaan di atas telah memuaskan, kemudian dilanjutkan

dengan langkah berikutnya.

e.

Menyusun Rangkaian Langkah Mencapai Tujuan

Proses ini terdiri dari penetapan langkah terbaik yang mungkin dapat

dilaksanakan setelah memperhatikan berbagai batasan. Kemudian menyusunnya

menjadi urutan dan rangkaian menuju sasaran dan tujuan.
b

M e n e n tu k a n s a s a ra n
u n tu k m e n c a p a i
tu ju a n

M e n e ta p k a n T u ju a n

M e n g k a ji ja ra k p o s is i
a w a l te rh a d a p
s a s a ra n d a n tu ju a n

e
d

M e m ilih a lte rn a tif

M e n y u s u n ra n g k a ia n
la n g k a h u n tu k m e n c a p a i
s a s a ra n d a n tu ju a n

G a m b a r P ro s e s d a n s is t e m a t ik a p e re n c a n a a n

A.

Perencanaan Dasar dan Perencanaan untuk Pengendalian

Dalam menyelenggarakan proyek, tahap dan kegunaan dibedakan menjadi

perencanaan dasar dan perencanaan untuk pengendalian. Perencanaan dasar

dimaksudkan untuk

meletakkan dasar-dasar bagi penyelanggaraan suatu proyek

(anggaran, jadwal, standar mutu, organsasi pelaksana, pengisian personil, dan urutan
langkah pekerjaan. Contoh: anggaran biaya proyek/ABP). Pada tahap selanjutnya, bila
data dan informasi lebih banyak tersedia dan terkumpul, maka disusun perencanaan
yang lebih terperinci dan lebih besar akurasinya (tugas-tugas pengendalian, contoh:
anggaran biaya definitif/ABD).

B.

Siklus Perencanaan dan Pengendalian

Tidak pernah dijumpai suatu proyek yang semua kegiatannya berjalan sesuai

perencanaan dasar, terutama bagi proyek yang besar dan kompleks. Hal ini disebabkan
antara lain pada waktu menyusun perencanaan dasar belum cukup tersedia data dan
informasi yang diperlukan sehingga bahan perencanaan sebagian besar didasarkan
atas perkiraan dan asumsi keadaan yang akan datang. Oleh karena itu perubahan dan

penyimpangan dari rencana selalu terjadi. Tetapi dengan adanya siklus perencanaanpengendalian-koreksi yang terus menerus maka akibat penyimpangan itu dapat ditekan
sekecil mungkin sehingga kesulitan besar untuk mencapai sasaran proyek dapat
dihindari.

C.

Tidak Mudah Berubah

Suatu perencanaan, terutama perencanaan dasar yang berupa anggaran atau

jadwal induk, hendaknya bersifat luwes dalam arti dapat disesuaikan tanpa mengubah
masalah prinsip, bilamana hal tersebut dipandang perlu, seperti perubahan situasi dan
kondisi pada waktu pelaksanaan yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya. Suatu
perencanaan yang baik akan dapat menerima dan menyesuaikan diri terhadap
perubahan-perubahan yang tidak prinsip dengan memegang pada sasaran yang telah
digariskan.

8-2. Hirarki Perencanaan

Suatu perecanaan yang lengkap ditandai oleh kesiapan dalam menjawab

pertanyaan seperti yang tertera dalam bagan di atas.

Kegiatan apa yang akan dilakukan?

Ini berarti harus ada perencanaan mengenai lingkup kerja proyek yang diuraikan
sampai menjadi paket kerja dengan cara menyusun SRK.

Bagaimana kegiatan harus dikerjakan?

Prosedur dan berbagai petunjuk pelaksanaan suatu kegiatan perlu disiapkan untuk
maksud ini.

Siapa yang akan melakukan pekerjaan?

Harus tersusun organisasi serta pengisian personil yang masing-masing mengerti tugas
dan tanggung jawabnya.

Kapan kegiatan dikerjakan?

Ini berarti melakukan identifikasi urutan serta prioritas masing-masing kegiatan.

A.

Perencanaan Strategis
Perencanaan

strategis

adalah

perencanaan

yang

meliputi

pengambilan

keputusan tentang kebijakan untuk mencapai sasaran dalam usaha memenuhi tujuan
perusahaan. Dalam hubungannya dengan proyek, keputusan-keputusan strategis yang
penting diantaranya adalah:

go or not to go bagi kelajutan proyek;

menentukan filosofi desain;

menentukan bobot sasaran pokok;

memilih macam kontrak;

menentukan mekanisme pelaksanaan, yaitu memilih antara dikerjakan sendiri,

memakai jasa kontraktor atau konsultan, atau kombinasi.
Dalam organisasi pemilik proyek perencanaan strategis umumnya disiapkan

oleh bidang perencanaan pusat dan dikembangkan pada tahap konseptual berdasar
studi kelayakan.

B.

Perencanaan Operasional
Perencanaan operasional adalah perencanaan terinci yang dimaksudkan untuk

menjabarkan segala sesuatu yang telah digariskan dalam perencanaan strategis

(sebagai

program

pelaksanaan

untuk

mencapai

sasaran,

contoh:

Rencana

Implementasi Proyek/RIP). Beberapa pertanyaan berikut berguna sebagai check-list

dalam menyusun RIP (Rencana Implementasi Proyek).

Apakah materi RIP telah mengikuti perencanaan strategis?

Adakah sumberdaya tersedia untuk mencapai sasaran tersebut?

Bagaimana dampak proyek baru terhadap beban pekerjaan yang telah ada?
Apabila telah melebihi bagaimana memecahkannya?

Apakah dasar filosofi desain telah digariskan secara jelas?

Apakah kebijakan subkontrak, pembelian, dan pemakaian jasa dalam kaitannya

dalam partisipasi nasional batasannya telah digariskan dengan jelas?
Apabila suatu perencanaan telah menjawab semua pertanyaan tersebut dengan

memuaskan, maka dianggap telah menggarap masalah pokok yang harus diperhatikan
bagi suatu perencanaan dengan lengkap dan baik.

C.

Unsur-unsur Perencanaan Operasional

Perencanaan operasional proyek terdiri dari beberapa unsur sebagai berikut:

a.

Perencanaan lingkup proyek dan penyusunan SRK.

b.

Rancangan organisasi yang akan menangani proyek.

c.

Rencana jadwal kegiatan.

d.

Perkiraan biaya atau anggaran.

e.

Proyeksi keperluan tenaga kerja, material, dan peralatan.

D.

Perencanaan Lingkup Proyek dan Penyusunan SRK

Lingkup proyek mengidentifikasi perwujudan apa yang diinginkan oleh proyek

seperti:

Unit pemurnian umpan (bahan mentah);

Unit proses pengolahan utama;

Unit pemurnian produk;

Unit utiliti dan penunjang;

Fasailitas dermaga dan tangki;

Perkantoran, control room, perumahan, dan bangunan sipil lainnnya.

Dengan demikian diperoleh perencanaan yang definitif mengenai lingkup proyek.

8-3. Menyusun SRK

Kenyataan adanya keterkaitan erat antara perencanaan dan pengendalian dalam
penyelenggaraan proyek dapat dilihat dari pembentukan dan pengolahan SRK/struktur
rincian lingkup kerja (memecah lingkup proyek dan dan menyusun kembali komponenkomponennya dengan mengikuti struktur hirarki tertentu). SRK merupakan sarana
untuk perencanaan, pemantauan, dan pengendalian. Dari gambaran proyek secara
utuh tersebut kemudian akan terjadi pembagian yang makin lama makin terinci dengan
lingkup yang juga mengecil, sedangkan kompleksitasnya makin berkurang dan tetap
manageable. Jadi suatu paket kerja sebagai sebagai SRK terkecil memenuhi sifat-sifat
berikut:

Dapat dikelola sebagai satuan unit kerja.

Dapat diberi kode identifikasi, seperti kode akuntansi biaya.

Dapat direncanakan jadwal pelaksanaan dan anggarannya.

Mudah diukur kemajuan pelaksanaan serta pemakaian biayanya.

Dapat dikaji kualitas kerja dan hasil akhirnya.

Bila diintegrasikan dengan SRK yang lain akan menjadi lingkup proyek secara
keseluruhan.
Dari segi penanganan terhadap risiko, dengan membagi lingkup proyek menjadi

sejumlah paket kerja, berarti memungkinkan mengisolasi risiko di dalam SRK yang
bersangkutan.

Menyusun SRK umumnya dilakukan dengan pendekatan top-down, dengan

maksud mencegah adanya bagian-bagian yang tertinggal dan memungkinkan adanya
pengaturan langsung agar komponen-komponen tersebut tetap berorientasi ke tujuan
proyek.

Macam Struktur
Struktur dapat dipilih berdasarkan fasilitas yang hendak terbangun, penjabaran
lingkup kontrak, sistem (produk), atau kombinasi diantaranya. Sebagai contoh adalah
proyek E-MK berdasarkan fasilitas yang

hendak dibangun dengan tingkat-tingkat

sebagai berikut.
Tingkat 1: lingkup proyek seutuhnya
Tingkat 2: unit utama dan pendukung
Tingkat 3: diuraikan menjadi subunit
Tingkat 4: bagian-bagian dari subunit. Dapat pula dibagi berdasarkan lokasi (area).
Tingkat 5 dan seterusnya: menurut kode akuntansi, macam pekerjaan sampai paket
kerja.

P ro y e k K ila n g M in y a k

T in g k a t 1

U n it p ro s e s

U n it u tiliti

d e rm a g a

p e m u rn ia n

P r o s e s u ta m a

penam pungan

S e k to r 1

S e k to r 2

S e k to r 3

T in g k a t 5

K o d e a k u n ta n s i
p e m b e lia n

K o d e a k u n ta n s i k o n s tr u k s i

K o d e a k u n ta n s i
e n g in e e rin g

T in g k a t 6

S u b k o d e a k u n ta n s i
p e m b e lia n

S u b k o d e a k u n ta n s i
k o n s tru k s i

S u b k o d e a k u n ta n s i
e n g in e e rin g

D a n s e t e r u s n y a (p a k e t k e r ja )

D a n s e t e r u s n y a ( p a k e t k e r ja )

D a n s e t e r u s n y a ( p a k e t k e r ja )

T in g k a t 2

T in g k a t 3

T in g k a t 4

Gam bar

S R K b e r d a s a r k a n f a s ilit a s y a n g a k a n d ib a n g u n

Dokumen
Menyusun paket kerja/SRK perlu diikuti dengan membuat dokumen tertulis yang
disebut surat lampiran pekerjaan yang menjelaskan perincian pekerjaan masing-masing
unsur paket kerja dalam hal jenis pekerjaan, batasan lingkup kegiatan, keperluan
sumberdaya, perkiraan jadwal, dan garis besar mutu yang diinginkan. Pada kontrak
EPK jenis lump-sum, definisi SRK cukup jelas baik deskripsi maupun batas-batasnya.
Bila perubahan, penambahan atau pengurangan lingkup kerja maka dokumen yang
bersangkutan juga harus disesuaikan, misalnya dengan mengadakan change order.

Motivasi

Mengelola paket kerja atau SRK berarti mengerjakan berbagai macam kegiatan
yang layaknya diperlukan sebuah proyek, termasuk mendelegasikan wewenang dan
tanggung jawab pekerjaan kepada pimpinan yang diserahi paket kerja. Dipandang dari
penyelenggaraan proyek, pembentukan SRK dan pemberian kode identifikasi
memungkinkan pengelola melihat lingkup proyek baik sebagai kesatuan yang
menyeluruh ataupun sebagai komponen-komponennya dan juga memungkinkan
pengelola melihat hubungannya satu dengan yang lain. Kemudian alokasi sumberdaya,
sistem pelaporan, pemantauan, pengendalian, serta fungsi manajemen proyek yang
lain diterapkan.

A.

Rencana Organisasi Proyek

Dikenal beberapa bentuk struktur organisasi proyek. Mana yang akan dipilih

tergantung dari berbagai faktor. Yang sering dijumpai adalah organisasi proyek murni,
matriks, koordinator, dan organisasi yang merangkap tugas-tugas proyek dan
operasional rutin.

B.

Jadwal
Jadwal adalah penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan langkah-langkah

pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai sasaran. Metode menyusun jadwal yang

terkenal adalah analisis jaringan kerja (network), yang menggambarkan grafik
hubungan urutan pekerjaan proyek.

C.

Anggaran
Anggaran menunjukkan perencanaan penggunaan dana untuk melaksanakan

pekerjaan dalam kurun waktu tertentu, dibuat dalam bentuk uang, jam per tenaga kerja,
atau satuan lain. Satu anggaran yang disusun menjadi time phased budget, yaitu
perkiraan biaya yang dikaitkan dengan rencana jadwal pelaksanaan pekerjaan,
merupakan patokan dasar kegiatan pengendalian. Apabila terjadi perbedaan dalam
penyusunan anggaran diperlukan suatu penyesuaian agar anggaran tersebut tanggap

terhadap situasi akhir. Sehingga sifat-sifat ketat dan realistis dari suatu anggaran tetap
terjaga.

D.

Proyeksi Keperluan Tenaga Kerja, Material, dan Peralatan

Salah satu unsur perencanaan proyek adalah membuat proyeksi keperluan

tenaga kerja, material, dan peralatan. Tenaga kerja merupakan sumberdaya yang
seringkali tidak mudah didapat, mahal dan menimbulkan banyak persoalan. Untuk itu
diperlukan perencanaan yang masak mulai dari memperkirakan jumlah total tenaga
kerja, jenis dan jumlah masing-masing disiplin dan keahlian, jumlahnya pada masingmasing tahap kemajuan proyek dan sebagainya.
Perencanaan material dan peralatan meliputi ketepatan jadwal penyerahan di
lokasi proyek dan diusahakan tepat waktu untuk menghindari peningkatan biaya yang
berlebihan.

8-4. Teknik dan Metode Perencanaan

Teknik dan metode untuk meningkatkan kualitas perencanaan penyusunan
jadwal suatu proyek antara lain bagan balok (bar-chart) dan analisis jaringan kerja
(CPM,PDM,dll). Penggunaan teknik dan metode tersebut hendaknya memperhatikan
hal-hal berikut;

Ketepatan pemilihan teknik dan metode yang dipergunakan.

Penguasaan sepenuhnya oleh perencana.

Pemahaman aplikasi oleh penyelia yang hendak menerapkannya di lapangan.

Dikomunikasikan Dengan yang Bersangkutan

Komunikasi yang baik kepada para pimpinan dan/atau anggota organisasi
proyek yang bersangkutan, akan mendorong mereka bekerja secara optimal sebagai
individu maupun kelompok.

A.

Top-Down dan Bottom-Up

Proses perencanaan dapat ditinjau pula dari sudut pendekatan yang digunakan.

Dalam hal ini dikenal dua pendekatan yaitu top-down dan bottom-up. Dalam
pendekatan top-down, proyek digambarkan sebagai satu lingkup kegiatan utuh dari
pekerjaan awal sampai penutupan dan ditentukan kurun waktu pelaksanaannya.
Keuntungan dari pendekatan ini adalah adanya pemecahan yang bertingkat-tingkat
sehingga akan mempermudah pengelolaan dan memperkecil kemungkinan adanya
bagian-bagian yang terlewatkan. Kesulitan yang timbul adalah dari segi alokasi waktu
pada paket kerja, yang didasarkan pada alokasi sesuai target penyelesaian proyek
secara keseluruhan yang telah ditentukan, sehingga bila target penyelesaian proyek
terlalu ketat dan tidak realistis maka pelaksanaan kegiatan di tingkat paket kerja akan
selalu di luar sasaran yang diinginkan.
Pada pendekatan bottom-up, proyek dipecah secara terperinci menjadi
komponen-komponennya, setelah mempertimbangkan keperluan

sumberdaya pada

tingkat normal. Keuntungan dari pendekatan ini adalah paket kerja atau komponen
kegiatan memiliki kurun waktu yang lebih realistis karena penanggungjawab pada
tingkat yang bersangkutan yang menentukannya. Akan tetapi jadwal penyelesaian
proyek secara keseluruhan yang dihasilkan dari pendekatan bottom-up seringkali tidak
sesuai dengan target yang ditentukan oleh perusahaan.

Kombinasi
Untuk mencapai hasil yang terbaik dilakukan kombinasi pendekatan top-down
dan bottom-up dimana pada tingkat ini diusahakan tercapai suatu titik temu
(rekonsiliasi) hasil kedua pendekatan tersebut, termsauk mengkaji kemungkinan
membeli atau memperbaiki jadwal dengan menambah biaya (cost-schedule trade off).

B.

Perencanaan yang Efektif

Perencanaan melibatkan dua faktor yang berpengaruh besar terhadap

keberhasilannya, yaitu kecakapan perencana dan alat atau metodenya. Di samping itu,

agar suatu perencanaan berdaya guna maksimal diperlukan kondisi dan syarat tertentu,
antara lain:

Penyampaian perencanaan kepada semua pihak yang berkaitan dengannya.

Bagi perencanaan strategis, para pimpinan pelaksana hendaknya mengerti dan
menguasai sepenuhnya akan maksud dan arti perencanaan;

Penjabaran perencanaan yang bersifat umum menjadi suatu action plan. Untuk
proyek penjabaran ini dikenal sebagai rencana implementasi proyek (RIP);

Usahakan sejauh mungkin menggunakan parameter kuantitatif (contoh:

perencanaan jadwal proyek digunakan pencapaian milestone sebagai tolak ukur
menilai kemajuan pekerjaan;

Adanya pengkajian ulang secara periodik;

Penyusunan perencanaan yang realistis yang tidak terlalu optimistis atau

konservatif;

Dipikirkan suatu contingency, untuk menanggulangi situasi yang tidak terduga.

8-5. Fungsi dan Proses Pengendalian

Setelah langkah perencanaan, selanjutnya adalah mengorganisir dan memimpin
sumberdaya perusahaan untuk mencapai sasarannya. Hal ini memerlukan suatu usaha
agar

pekerjaan-pekerjaan

dapat

berjalan

mencapai

sasaran

tanpa

banyak

penyimpangan yang berarti, yang disebut dengan pengendalian. Proses pengendalian

terdiri dari berbagai langkah kegiatan yang dilakukan secara sistematis.
Pengendalian adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai
dengan

sasaran

perencanaan,

merancang

sistem

informasi,

membandingkan

pelaksanaan dengan standar, menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan antara

pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan
agar sumberdaya digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai
sasaran. (R.J. Mockler, 1972)

a.

Menentukan Sasaran
Sasaran pokok proyek adalah menghasilkan produk atau instalasi dengan

batasan anggaran, jadwal, dan mutu yang telah ditentukan berdasarkan perencanaan

dasar. Sehingga sasaran-sasaran tersebut merupakan tonggak tujuan dari kegiatan

pengendalian.
b.

Lingkup Kegiatan
Untuk memperjelas sasaran maka lingkup proyek didefinisikan lebih lanjut, yaitu

mengenai ukuran, batas, dan jenis pekerjaan apa saja (paket kerja, SRK) yang harus
dilakukan untuk menyelesaikan lingkup proyek secara keseluruhan.
PERENCANAAN
c
a

S A S A R A N P R O Y E K
M e m b u a t p ro d u k /in s ta la s i d e n g a n :
-a n g g a ra n
-ja d w a l
-m u tu te rte n tu

L IN G K U P K E R J A
M enyusun S R K :
-p e r h ira rk i
-p a k e t k e rja
-k o d e b ia y a

T IN D A K A N P E M B E T U L A N
-re lo k a s i s u m b e r d a y a
-ja d w a l a lte rn a tif
-p ro s e d u r d a n m e to d e
-re w o rk ( p e n g e rja a n k e m b a li )

M E N G K A J I D A N M E N Y IM P U L K A N
-in te p re ta s i m a s u k a n
-b ia y a d a n ja d w a l p e n y e le s a ia n
-k u a lit a s
-la p o ra n k e s im p u la n

S T A N D A R D A N K R IT E R IA
- m ile s to n e
- a n g g a ra n p e rp a k e t
- ja d w a l /p a k e t
-s ta n d a r m u tu
- k in e rja
- p ro d u k tiv ita s

M E M A N TA U P R E S TA S I
P E K E R JA A N
- m e n g u k u r h a s il k e rja
- m e n c a ta t p e m a k a ia n s u m b e r d a y a
- m e m e rik s a k u a lita s
- m e n c a ta t k in e rja d a n p ro d u k tiv ita s

P E N G E N D A L IA N
Gam bar

c.

S ik lu s p e r e n c a n a a n d a n p e n g e n d a lia n p r o y e k

Standar dan Kriteria

Untuk mencapai sasaran secara efektif dan efisien, perlu disusun suatu standar,

kriteria atau spesifikasi untuk membandingkan dan menganalisis hasil pekerjaan.

Penentuan ketiga hal tersebut harus bersifat kuantitatif demikian juga dengan metode
pengukuran dan perhitungannya.
Macam standar dan kriteria, diantaranya adalah:

berupa satuan uang, contoh: anggaran per SRK

berupa jadwal

berupa unit pekerjaan yang berhasil diselesaikan

berupa standar mutu, kriteria, dan spesifikasi

d.

Merancang Sistem Informasi

Dalam pengendalian proyek diperlukan suatu sistem informasi dan pengumpulan

data yang mampu memberikan keterangan yang cepat, tepat, dan akurat. Suatu
perangkat sistem informasi manajemen proyek-SIMP, yaitu komputer yang dapat
mengumpulkan, menganalisis, menyimpan data, dan memrosesnya menjadi informasi
yang diperlukan dalam proses pengendalian.

Memantau dan Melaporkan. Pada akhir suatu kurun waktu yang ditentukan,
diadakan pelaporan dan pemeriksaan, pengukuran dan pengumpulan data serta
informasi hasil pelaksanaan pekerjaan yang didasarkan atas pengukuran
penyelesaian fisik pekerjaan.

e.

Mengkaji dan Menganalisis hasil Pekerjaan

Langkah ini menganalisis atas indikator yang diperoleh dan mencoba

membandingkan dengan kriteria dan standar yang ditentukan, hal ini akan dijadikan
landasan dan dasar tindakan pembetulan. Sehingga metode yang digunakan harus
tepat dan peka terhadap kemungkinan penyimpangan.
f.

Mengadakan Tindakan Pembetulan

Bila hasil analisis menunjukkan adanya indikasi penyimpangan yang cukup

berarti, maka diperlukan langkah pembetulan, diantaranya:

realokasi sumberdaya;

menambah tenaga kerja dan pengawasan serta biaya dari kontingensi;

mengubah metode, cara, dan prosedur kerja atau mengganti perlatan yang
digunakan.
Hasil analisis dan pembetulan akan berguna sebagai umpan balik perencanaan

pekerjaan selanjutnya dalam rangka mengusahakan tetap tercapainya sasaran semula.

Teknik dan Metode Pengendalian

Teknik dan metode pengendalian biaya serta jadwal proyek yang cepat
mengungkapkan terjadinya penyimpangan adalah identifikasi varians dan konsep nilai
hasil. Ini tampak lebih jelas bila disajikan dengan grafik S. Untuk pengendalian jadwal,
D.H. Busch (1991) memperkenalkan konsep time reserve yaitu mengelola float dalam
cakrawala yang lebih luas. Dan jenis lain dari pengendalian proyek adalah audit proyek,
yaitu pengendalian yang dilakukan bila kegiatan telah selesai dikerjakan.

8-6. Area (Obyek) dan Aspek Pengendalian

Pada tahap ini, langkah yang dilakukan adalah mengidentifikasi jenis kegiatan
(area/obyek) dan aspek kegiatan yang perlu dikendalikan. Macam kegiatan dan aspek
yang dikendalikan identik dengan yang direncanakan, garis besarnya sebagai berikut:
a.

Organisasi dan Personil

Memantau apakah organisasi pelaksana proyek dibentuk sesuai rencana,

pengisian personil dan jumlahnya telah memenuhi kualifikasi.

b.

Waktu/Jadwal
Obyek pengendalian sangat ekstensif dan berlansung sepanjang siklus proyek.

c.

Anggaran Biaya dan Jam-Orang

Pengendalian anggaran dan jam-orang berlangsung sepanjang siklus proyek,

dengan potensi keberhasilan paling besar berada di awal proyek (perumusan definisi
lingkup kerja).

d.

Pengendalian Pengadaan
Penekanan pengendalian pengadaan di samping aspek biaya, jadwal, dan mutu

juga termasuk masalah prosedur dan peraturan yang diberlakukan. (contoh: Keppres
No.16 tahun 1994 untuk proyek-proyek yang dibiayai APBN)
e.

Pengendalian Lingkup Kerja

Pengendalian ini erat kaitannya dengan aspek biaya, hal ini penting pada tahap

engineering dengan banyaknya alternatif.

f.

Pengendalian Mutu

Mencakup masalah yang cukup luas, dengan tujuan pokok produk proyek harus
dalam keadaan fitness for use mulai dari menyusun program QA/QC sampai kepada
inspeksi dan uji coba operasi.
g.

Pengendalian Kinerja
Pengendalian

kinerja

merupakan

salahsatu

solusi

untuk

terjadinya

ketidakefisienan pemakaian dana akibat kesalahan pada pengendalian aspek biaya dan
jadwal yang dilakukan terpisah.

A.

Pengendalian Internal dan Eksternal

Pengendalian dapat pula digolongkan menjadi internal dan eksternal, dimana

perbedaannya terletak pada pelaku atau yang mengadakan. Pengendalian internal

dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan (contoh: perusahaan EngineeringKonstruksi) dan dilaporkan kepada pucuk pimpinannya, sedangkan pengendalian
eksternal oleh badan di luar perusahaan (contoh: akuntan publik). Keduanya sering
dilakukan pada waktu yang bersamaan.

A n g g a ra n
O rg a n is a s i d a n
P e rs o n il

J a d w a l In d u k
M ile s to n e

P e n g e n d a lia n
o rg a n is a s i d a n
p e rs o n il

P e n g e n d a lia n
ja d w a l p e r
p e k e rja a n

Gam bar

B.

K a n to r
Pusat

Pengadaan

Lokasi

M a te r ia l
C u ra h

P e r a la ta n

S is te m P e n g e n d a lia n
A n g g a ra n

S is te m P e n g e r n d a lia n
Pengadaan

K a n to r
Pusat

M a te r ia l
C u ra h

Lokasi

E v a lu a s i
F o re c a s t

R e v is i
P e m b e tu la n

P e r a la ta n

M u tu

K in e rja

P ro g ra m
Q A /Q C

Jadw al dan
A n g g a ra n

P e n g e n d a l ia n M u tu

P e n g e n d a l ia n K in e rja

Q A /Q C

B ia y a d a n
ja d w a l

G a r is b e s a r a s p e k d a n o b y e k p e r e n c a n a a n d a n p e n g e n d a lia n

Perubahan Intensitas Perencanaan dan Pengendalian

Aspek dan obyek

perencanaan

Aspek dan obyek

p e n g e n d a lia n

Seiring kemajuan mengikuti siklus proyek, maka titik berat pengelolaan berubah
dari perencanaan ke pengendalian. Makin banyak volume kegiatan, makin tinggi kadar
pengendalian diperlukan. Pada periode ini, revisi perencanaan atau penyesuaian atas
dasar informasi dan umpan balik dari kegiatan pengendalian tetap diperlukan, dengan
volume relatif kecil dibandingkan dengan keperluan pengendalian.

8-7. Pengendalian Proyek yang Efektif dan Tidak Efektif

Pengendalian proyek yang efektif ditandai oleh hal-hal berikut:
a. Tepat waktu dan peka terhadap penyimpangan, sehingga koreksi dapat dilakukan
lebih cepat dan tepat.
b. Bentuk tindakan yang diadakan tepat dan benar, melalui kemampuan analisis
indikator secara akurat dan obyektif.
c. Terpusat pada masalah yang sifatnya strategis (penyelenggaraan proyek) agar
penggunaan waktu dan tenaga efisisien.
d. Mampu mengetengahkan dan mengkomuikasikan masalah dan penemuan, agar
tindakan koreksi yang diperlukan dapat segera dilaksanakan oleh pelaksana proyek.
e. Kegiatan pengendalian tidak lebih dari yang diperlukan, sehingga biaya yang dipakai
untuk kegiatan pengendalian tidak boleh melampaui faedah atau hasil dari egiatan
tersebut.
f. Dapat memberikan petunjuk berupa prakiraan hasil kerja yang akan datang, bilamana
pada saat pengecekan tidak mengalami perubahan.
Selanjutnya

pengawasan

dan

pengendalian

akan

lengkap

bila

dapat

memberikan usulan tindakan-tindakan pembetulan yang diperlukan dengan melibatkan

biaya dan tenaga yang minimal.

Pengendalian yang Tidak Efektif

Secara umum penyebabnya adalah hal-hal berikut:
a.

Karakteristik Proyek
Suatu proyek umumnya bersifat kompleks, hal ini mengakibatkan:

tidak mudahnya mengikuti kinerja masing-masing kegiatan dan menyimpulkan

menjadi laporan yang terkonsolidasi;

masalah komunikasi dan koordinasi makin bertambah dengan besarnya jumlah

peserta dan terpencarnya lokasi.

b.

Kualitas Informasi
Laporan yang tidak tepat pada waktunya dan tidak pandai memilih materi akan

banyak mengurangi faedah suatu informasi, ditambah lagi bila didasarkan atas
informasi atau sumber yang kurang kompeten.
c.

Kebiasaan
Pengelola proyek suatu organisasi pemilik, sebagian besar berasal dari bidang-

bidang fungsional (teknik, operasi, dll) dengan pekerjaan yang sifatnya rutin-stabil. Hal
ini biasanya mengakibatkan kesulitan menyesuaikan diri dalam waktu yang relatif
singkat dan cenderung resistant terhadap perubahan yang semestinya diperlukan untuk
mengelola proyek.
Pimpro hendaknya sejak awal telah menyiapkan diri dan mencari pemecahan
yang spesifik dalam menghadapi masalah-masalah di atas sehingga proses
pengendalian dapat berjalan dengan lancar.
SOAL LATIHAN
1.

Sering dikatakan bahwa salahsatu ciri manajemen proyek adalah terpadunya

perencanaan dan pengendalian. Fenomena mana yang menunjukkan hal tersebut?

Uraikan jawabannya!
Jawab:
Dari segi penggunaan sumber daya, perencanaan dapat diartikan sebagai memberi
pegangan bagi pelaksana mengenai alokasi sumber daya untuk melaksanakan
kegiatan, sedangkan pengendalian memantau apakah hasil kegiatan yang telah
dilakuan sesuai dengan patokan yang telah digariskan dan memastikan penggunaan
sumber daya yang efektif dan efisien. Dengan demikian, perencanaan dan
pengendalian akan berlangsung sepanjang siklus proyek dalam bentuk perencanaanpemantauan-pengendalian-koreksi.

2.

Dalam penyelenggaraan proyek dikenal adanya perencanaan dasar dan

perencanaan untuk pengendalian. Apakah perbedaan kedua perencanaan tersebut?

Mungkinkah perencanaan dasar berubah selama siklus proyek?
Jawab:

Perencanaan dasar dimaksudkan untuk

meletakkan dasar-dasar bagi

penyelanggaraan suatu proyek (anggaran, jadwal, standar mutu, organsasi

pelaksana, pengisian personil, dan urutan langkah pekerjaan. Contoh: anggaran
biaya

proyek/ABP. Perencanaan

dasar

dapat

berubah

selama

proyek

berlangsung.

Pada tahap selanjutnya, bila data dan informasi lebih banyak tersedia dan
terkumpul, maka disusun perencanaan yang lebih terperinci dan lebih besar
akurasinya (tugas-tugas pengendalian, contoh: anggaran biaya definitif/ABD.

3.

Di berbagai literatur SRK dianggap sebagai salahsatu elemen manajemen

proyek. Mengapa SRK dianggap demikian penting dilihat dari aspek perencanaan dan
pengendalian? Jelaskan sebab-sebabnya!
Jawab:
Kenyataan adanya keterkaitan erat antara perencanaan dan pengendalian dalam
penyelenggaraan proyek dapat dilihat dari pembentukan dan pengolahan SRK/struktur
rincian lingkup kerja (memecah lingkup proyek dan dan menyusun kembali komponenkomponennya dengan mengikuti struktur hirarki tertentu). SRK merupakan sarana
untuk perencanaan, pemantauan, dan pengendalian.
4.

Dikenal pendekatan perencanaan top-down dan bottom-up dalam menyusun

jadwal proyek. Dimana kelemahan dan keunggulan kedua pendekatan tersebut?

Jelaskan mengapa dalam menyusun jadwal proyek (jadwal induk) umumnya condong
menggunakan pendekatan top-down?
Jawab:

Top-down: Keuntungan dari pendekatan ini adalah adanya pemecahan yang

bertingkat-tingkat sehingga akan mempermudah pengelolaan dan memperkecil

kemungkinan adanya bagian-bagian yang terlewatkan. Kesulitan yang timbul

adalah dari segi alokasi waktu pada paket kerja, yang didasarkan pada alokasi
sesuai target penyelesaian proyek secara keseluruhan yang telah ditentukan,
sehingga bila target penyelesaian proyek terlalu ketat dan tidak realistis maka
pelaksanaan kegiatan di tingkat paket kerja akan selalu di luar sasaran yang
diinginkan.

Bottom-up: Keuntungan dari pendekatan ini adalah paket kerja atau komponen
kegiatan memiliki kurun waktu yang lebih realistis karena penanggungjawab
pada tingkat yang bersangkutan yang menentukannya. Akan tetapi jadwal
penyelesaian proyek secara keseluruhan yang dihasilkan dari pendekatan
bottom-up seringkali tidak sesuai dengan target yang ditentukan oleh
perusahaan.

Pendekatan top-down lebih sering digunakan dengan maksud mencegah adanya

bagian-bagian yang tertinggal dan memungkinkan adanya pengaturan langsung
agar komponen-komponen tersebut tetap berorientasi ke tujuan proyek.

5.

Disamping yang telah diuraikan di Bab , sebutkan potensi sebab-sebab

pengendalian menjadi kurang efektif!

Jawab:
a.

Karakteristik Proyek
Suatu proyek umumnya bersifat kompleks, hal ini mengakibatkan:

tidak mudahnya mengikuti kinerja masing-masing kegiatan dan menyimpulkan

menjadi laporan yang terkonsolidasi;

masalah komunikasi dan koordinasi makin bertambah dengan besarnya jumlah

peserta dan terpencarnya lokasi.

b.

Kualitas Informasi
Laporan yang tidak tepat pada waktunya dan tidak pandai memilih materi akan

banyak mengurangi faedah suatu informasi, ditambah lagi bila didasarkan atas
informasi atau sumber yang kurang kompeten.
c.

Kebiasaan

Pengelola proyek suatu organisasi pemilik, sebagian besar berasal dari bidangbidang fungsional (teknik, operasi, dll) dengan pekerjaan yang sifatnya rutin-stabil. Hal
ini biasanya mengakibatkan kesulitan menyesuaikan diri dalam waktu yang relatif
singkat dan cenderung resistant terhadap perubahan yang semestinya diperlukan untuk
mengelola proyek.