STRATEGI PENGEMBANGAN MANAJEMEN

https://adeirfanhilmi.wordpress.com/2008/12/25/strategi-pengembangan-manajemen/
Strategi Pengembangan Manajemen
Perkembangan yang luar biasa cepat, sehingga memunculkan beraneka-ragam pandangan
dan pendekatan manajemen, sebagaimana di artikan oleh Komaruddin sastradipoera (2001)
sebagai berikut:
1. scientific management yang berkembang sekitar tahun 1910-an, yang berpendapat produksi
optimum dan efisiensi maksimum akan tercapai apabila manajemen:
Memberikan tugas definitif kepada setiap pekerja dalam waktu tertentu.
Memilih kerja yang tepat.
Memotivasi pekerja untuk mencapai kinerja yang tinggi.
2. Proses of Management, paradigma ini lebih menitik beratkan pada aspek proses yang mesti
dijalankan manejemen dalam mencapai efektifitas dan efesiensinya.
3. Human Relation Movement individu yang hidup sebagai makhluk sosial dengan kebutuhan
psikologis tertentu. Maka dari itu faktor psikologis lebih penting dari pada kondisi kerja
fisik.
4. Behavioial science management, yang menekankan pada individu dan hubungan antar
pribadi serta hierarkhi tingkat kebutuhan.
5. Quantitative approach to management, paradigma ini adalah penggunaan pendekatan
kuantitatif untuk menemukan masalah dan penggunaan pendekatan pada pembentukan
model dan teknik kepuasan
6. Systems approach to management, yang menyarakan untuk memadukan paradigmaparadigma sebelumnya dengan menekankanpada interelasi dan interdependensi bagianbagian organisasi kedalam keseluruhan.
7. Contingency approach to management, yang menyarankan agar penerapan prinsip dan
praktik manajemen kontingen terhadap hubungan yang ada dan sistem harus diterapkan
secara situasional.
Pergeseran paradigma
Paradigma lama:
Analisis internal melalui cara
berfikir rasional, mekanistik dan
biro kratif
Agent of change

Paradigma Baru:
Analisis lingkungan
eksternal sebagai
fondasi dalam
merancang tindakan
internal

Esensi kepemimpinan :

Paradigma generasi lama The Jungle Management menentukan peranannya sebagai

penentu dengan taks oriented.
Management pelaksanaan tugas cara efektif dan efisien yang menampak pada
ketertiban
Tujuan utama pendidikan manajemen sebagai berikut:
Memahami konsep dasar manajemen secara benar
Mampu menumbuhkan sikap dan prilaku manajemen
Menampilkan performans yang terbaik
Menularkan prilaku mejerial kepada hal layak secara luas
Langkah-langkah stratejik dalam mengembangkan pendidikan manajemen, yaitu:
Mengembangkan mindset yang berbasis budaya mutu,
Mengembangkan kapemimpinan yang berorientasikan mutu,
Mengembangkan komunikasi yang efektif
Memperkokoh komitmen terhadap visi,
Menegmbangkan organisasi pembelajaran yang dinasmis dan fleksibel.
Prilaku kepemimpinan diarahkan untuk memberdayakan semua potensi internal secara
sinergis, sehingga berbagai keputusan maupun kebijakan yang diambilnya mampu
mengantisipasi perubahan eksternal dan memiliki keunggulan bersaing. Setiap pemimpin
bertanggung jawab untuk mengembangkan iklim organisasi pembelajaran yang dinamis dan
fleksibel, sehingga semua orang termotivasi terus belajar untuk memperbaiki karyanya dalam
rangka memenuhi kepuasan stakebolders. Stakebolders organisasi diharapkan dapat
menanpilkan komitmen untuk memberikan dukungan optimal bagi pengembang lembaga,
sehingga proses internal dapat berlangsung secara profesional dan dapat
dipertanggungjawabkan.
Pada alur komunikasi harus adanya hubungan timbal-balik dan multiarah, sehingga
terjadi komunikasi interktif. Pesan-pesan disampaikan secara utuh dan transparan, sehingga
menumbuhkan budaya pengambilan keputusan secara kolaboratif dengan memberdayakan
partisipasi bebagai pihak terkait.
Djoko Santoso Moeljono (2003:148) menyampaikan trilogi kepemimpinan to lead, to
inspire, to motivatebasis trilogi tersebut akan mendorong tumbuhnya sikap manajerial
dengan paradigma berfikir dan bertindak yang berorientasi pada manajemen mutu, melalui
upaya pengendalian diri. Selanjutnya, dengan merujuk pandangan Berterfield (1999) ada
enam konsep dasar manajemen mutu yang dapat diimplementasikan dalam pengembangan
Mindset budaya mutu, yaitu :
1.
Komitmen dan keterlibatan semua pihak dalam program mutu untuk jangka panjang,
dengan menggunakan pendekatan Botton-Up
2.
Fokus yang puas pada kepuasan Customers, baik internal maupun eksternal
3.
Partisipasi semua pihak untuk tetap menampilkan konstribusinya secara optimal
dengan mendapat penghargaan sebagai mana mestinya.
4.
Berorientasi pada semangat untuk terus melakukan perbaikan, dengan cara terus
belajar dan beradaptais terhadap perubahan
5.
Memperlakukan pihak eksternal sebagai mitra kerja
6.
menetapkan ukuran keberhasilan secara transparan.
Ada beberapa strategi pembelajaran untuk mengambangkan pendidikan manajeman di
masyarakat, yaitu:

1. Relevansi (internal dan eksternal) substansial bahan ajar, misalnya: membiasakan

bekerja dengan penuh tanggung jawab.
2. Fleksibilitas model, misalnya: menempatkan diri pada posisi yang tepat sesuai dengan
peranan yang sedang dimainkan.
3. Kontinuitas proses pembelajaran, misalnya: memotifasi keinginan untuk bisa
melakukan sesuatu yang terbaik dan merangsang untuk salalu ingin melakukan
perbaikan.
4. Kejelasan tujuan pembelajaran, misalnya: dengan cara memahami kontribusi mereka
untuk mencapai tujuan bersama melalui aktifitasnya masing-masing.
5. Pembimbingan yang bersifat mendidik, misalnya: dengan memberi paluang untuk
melakukan sesuatu atsa prakarsa sendiri.
6. konsisitensi sistem monitoringdan evaluasi, misalnya: dengan mementau proses
pelaksanaan kegiatan yang dilakukan.
Proses pembelajaran manajemen yang tepat dapat meningkatkan kesadaran masyarakat
terhadap pentingnya menumbuhkan sikap dan prilaku manajerial yang bertanggung jawab
untuk mengurangi gelombang perubahan yang terus malaju. Di samping itu, pendidikan
manajemen di masyarakat diharapkan dapat menumbuhkan jiwa kepemimpinan yang mampu
menjadi sumber inspirasi bagi orang lain, terutam dalam menumbuhkan motivasi untuk selalu
menampilkan karya terbaik dan merencanakan masa depan yang lebih baik.
FOKUS STRATEGI
http://denyisapri.blogspot.co.id/2010/01/pengertian-manajemen-strategis.html

Label: pendidikan dan sejenisnya - Selasa, 05 Januari 2010

Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang
bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat
oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk
mencapai tujuan. Berikut ini adalah pengertian manajemen strategis menurut beberapa ahli :
Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen strategis adalah
kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Manajemen strategis menurut Nawawi adalah perencanaan berskala besar (disebut
perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi),
dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan
prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam
usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan/atau
jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan
(disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi.
Manajemen strategis menurut David (2002:5) adalah Seni dan pengetahuan untuk

merumsukan, mengimplementasikan and mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang

membuat
organisasi
mampu
mencapai
obyektifnya.
Manajemen strategis menurut Hunger dan Wheelen (2003:4) adalah Serangkaian keputusan
dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis terletak
dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian
dan pengembangan, serta system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi. Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan
mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan,
pesaing dan rencana produk kami. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen
strategis.
Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk
organisasi secara keseluruhan dan mempunyai tiga karakteristik Hunger dan Wheelen (2003 :
3)
yaitu
:
a. Rare adalah keputusan-keputusan strategis yang tidak biasa dan khusus, yang tidak dapat
ditiiru.
b. Consequential adalah keputusan-keputusan strategis yang memasukkan sumber daya
penting
dan
menuntut
banak
komitmen.
c. Directive adalah keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan yang dapat
ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan di masa ang akan datang untuk
organisasi
secara
keseluruhan.
Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut menunjukkan bahwa manajemen
strategis merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak (bersamasama)
kearah
yang
sama
pula.

Sumber : ab-fisip-upnyk.com
TINGKATAN STRATEGIS
http://allaboutmanagemen.blogspot.co.id/2011/04/3-tingkatan-strategi.html

Mengenai apa saja yang menyangkut manajemen

Ada kesalahan di dalam gadget ini

Sabtu, 16 April 2011
3 Tingkatan Strategi
1.
Tingkat Korporasi adalah keputusan yang dibuat berdasarkan pada orientasi nilai,
value, lebih konseptual dan tersentralisasi.
2.
Tingkat Bisnis adalah lebih banyak dilakukan pada level middle manajemen, cirinya
jangka waktu relatif pendek, keputusan-keputusan di buat untuk menjebatani keputusan
tingkat korporasi dan fungsional, beresiko rendah
3.
Tingkat Fungsional adalah melibatkan masalah-masalah operasional yang
berorientasi pada aktivitas resiko rendah, biaya yang dibutuhkan rendah keputusan dibuat
tergantung kepada ketersediaan SDM (Sumber Daya Manusi) dan Sumber Daya Perusahaan
Tabel Ciri dan Tugas dan Tanggung Jawab dalam 3 tingkatan Strategi

Keterangan
Korporasi 1.

Ciri Level

Tugas dan Tanggung Jawab

Berorientasi pada 1.
Mengembangkan rencana
nilai
jangka panjang 3-5 tahun

2.

Unsur fleksibilitas 2.
Bertanggung jawab terhadap
sangat tinggi
kinerja keuangan serta non
keuangan perusahaan
3.
Jangka waktu lebih
panjang
3.
Mempertahankan citra/emage
perusahaan memenuhi
4.
Perioritas pada
tanggung jawab sosial
pertumbuhan
perusahaan
perusahaan
4.
Menentukan jenis bisnis yang
5.
Konseptual
akan di masuki perusahaan

Bisnis

6.

Tersentralisasi

5.

Merumuskan strategi dan

menentukan luas aktivitas dan
area fungsional bisnis

1.

Resiko rendah

1.

2.

Keuntungan rendah

Menentukan bagaimana
perusahaan akan bersaing di
arena pasar produk yang
terpilih

3.

4.
5.

Fungsional1.

Setiap keputusan
ada mediasi antara 2.
Mengidentifikasi dan
level korporasi dan
memastikan segmen pasar yang
fungsional
paling menjanjikan
Biaya rendah
Membuat keputusan
dan memberi
pandangan antara lain
tentang saluran
distribusi, lokasi
pasar, wilayah pabrik
dan segmentasi pasar

Jangka waktu
1.
Menerapkan dan
pendek, kurang dari 1 melaksanakan strategi
tahun
perusahaan

2.

Beresiko rendah

2.

3.

Keputusan
diterapkan pada
aktivitas yang sedang
berjalan

4.

Keputusan
melibatkan masalah
operasional dan
berorientasi pada

Mengembangkan tujuan
tahunan serta strategi jangka
pendek untuk bidang seperti
produksi, operasi dll

Diposkan
oleh Mahadi
Nuryadi di 11.27

DIFERENSIASI

http://anith-nithajie.blogspot.co.id/2013/06/tugas-manajemen-strategik.html
. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat
sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.
Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan
berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh
penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama
(durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan
dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para
pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan
Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus
dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya (resources) dan
bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini
dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan
bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi,
dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan
mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga
yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif.
(Umar, 1999)
Contoh Perusahaan menggunakan Strategi Differensial:

Starbuck dengan kopinya yang berbeda dengan coffe shop lain, sehingga pengunjung
betah berlama-lama dan rela mengeluarkan harga yang cukup mahal dari yang lain.

PT. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan
yang mengusung tema nusantara.

Contoh jasa pengiriman cepat ( overnight delvery ) dari federal express.

OVERALL COST STRATEGY
http://abrorfeunp.blogspot.co.id/
Kajian Teori
Competitive strategy yang tepat harus digunakan dalam memenangkan persaingan
tersebut, Porter (1980) mengemukakan ada 3 Generic Strategy yang bisa digunakan dalam
memenangkan Persaingan tersebut, yaitu:
a.
Cost Leadership: yaitu keunggulan dalam biaya yang tercermin dari skala produksi,
sehingga menciptakan efisiensi dan penurunan biaya per unit .
b.
Differentiation : dengan menciptakan produk yang unik atau berbeda dengan saingan,
keunikan tersebut bisa tercipta dari disain, tampilan, packeging atau fungsi dari produk
melebihi produk saingan.
c.
Focus Strategy yaitu dengan mengkhususkan pelayanan terhadap pangsa pasar
tertentu yang dinilai layak atau memanfaatkan ceruk pasar/ market niche yang ada sehingga
berhasil mendapatkan keuntungan tanpa harus berhadapan dengan pemimpin pasar.

Strategi overall cost leadership dikenal oleh banyak orang pada tahun 1970-an, strategi
ini memberikan perhatian yang lebih terhadap biaya dan overhead yang di keluarkan oleh
perusahaan dalam berproduksi. Konsep ini menganggap dengan memiliki posisi biaya rendah
atau yang minimal akan membuat perusahaan mendapatkan laba diatas rata-rata dalam
industri walaupun berada dalam kondisi persaingan yang besar.
Posisi biaya yang rendah merupakan suatu kunci yang harus diperoleh perusahaan agar
menang dalam persaingan, namun hal ini dicapai tanpa harus mengorbankan kualitas produk
yang dihasilkan. Strategi ini menuntut pengembanganmarket share dan kemudahan dalam
berproduksi, oleh karena itu strategi ini juga menuntut skala produksi yang ekonomis dan
berproduksi secara massal, hal tersebut sekaligus bisa menciptakan efisiensi biaya.
Keterampilan dan sumberdaya yang umum diperlukan dalam strategi ini adalah investasi
yang besar dan terus menerus serta kemudahan mendapat tambahan modal, keterampilan
rekayasa proses, pengawasan yang ketat terhadap tenaga kerja, kemampuan rancangan
produk yang mudah dibuat dan didistribusikan dengan biaya rendah.
Strategi kedua adalah strategi differentiation, seperti yang disebutkan dalam
pengertiannya, strategi ini digunakan untuk menciptakan suatu produk yang berbeda dengan
pesaing
yang
ada,
atau
memiliki
keunikan
yang
unggul
dibanding
pesaing.Differentiation jika diimplementasikan dengan baik akan memunculkan keunikan
dibandingkan pesaing yang ada dan dapat menjadi alat untuk mencapai margin laba yang
lebih tinggi.
Konsumen akan mau membeli dengan harga yang lebih tinggi jika nilai atau
manfaat yang diperoleh lebih tinggi dibandingkan dengan mengkonsumsi produk pesaing.
Konsekuensi dalam menerapkan strategi ini akan memunculkan biaya tambahan seperti untuk
riset produk dan pasar, disain produk, pembelian bahan baku bermutu tinggi, atau biaya
pelayanan pada konsumen secara intensif. Kemampuan yang harus dimiliki jika ingin
menggunakan strategi ini adalah kemampuan dalam pemasaran yang kuat, kemampuan yang
kuat dalam riset pasar, reputasi perusahaan yang akan menciptakan image di benak
konsumen, kerja sama yang erat dengan saluran distribusi.
Strategi ketiga adalah strategi focus yang mengkhususkan diri untuk melayani
kelompok konsumen, segmen lini produk,ataupun pasar geografis tertentu saja. Strategi ini
dapat menciptakan margin laba yang lebih tinggi karena hanya melayani segmen tertentu
saja, namun juga ada konsekuensi yang harus diterima adalah adanya biaya ekstra yang
harus dikeluarkan dalam beroperasi.
Strategi focus membutuhkan kemampuan yang lebih ekstra yaitu gabungan dari
strategi overall cost leadership dan differentiation karena yang menjadi market targetnya
adalah sasaran strategis tertentu sehingga harus bisa memunculkan imagedan keunggulan
untuk mempertahankan pelanggan.
Strategi bersaing yang dikemukakan oleh Porter ini selain memiliki keuntungan juga
terdapat berbagai risiko dalam penerapannya yaitu berupa:
a.
Strategi Cost Leaderships : dalam strategi ini terdapat risiko diimitasi oleh
kompetititor, perubahan teknologi yang bisa menyebabkan teknologi lama yang di gunakan
akan menjadi usang dan butuh investasi besar untuk mengganti dengan teknologi baru, dan
risiko lain yang melekat pada strategi cost leadership.

b.
Strategi Differentiations: Risiko yang bisa muncul dalam strategi ini adalah imitasi
dari kompetitor, faktor perbedaan yang dimunculkan perusahaan dalam produknya dianggap
tidak begitu penting oleh konsumen.
c.
Strategi focus: dalam strategi ini risiko yang mungkin muncul adalah risiko target
segment yang dituju menjadi tidak atraktif secara struktural dan permintaan menjadi
hilang. Segmen yang dimasuki sangat berbeda dengan segmen lain yang lebih sempit.
PDF PENGERTIAN OVERALL
http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/3658/1/09E00760.pdf
Kekuatan yang menimbulkan kompetensi dalam organisasi
https://ilmusdm.wordpress.com/2012/12/20/kompetensi-inti-organisasi-seharusnya-apa/
ecara umum, penulis memaknai kompetensi inti organisasi merupakan keunggulan potensi
yang dimiliki oleh organisasi, telah dicirikan dalam perilaku terdahulu dalam menghadapi
situasi/kondisi pasar, dan sulit untuk direplikasi atau duplikasi oleh organisasi lain.
Dalam organisasi, kekuatan kompetensi inti organisasi bisa dibagi 2 yaitu :

Soft Competency Organization : Terkait dengan Kepemimpinan, talenta, kemitraan,

budaya kerja, goodwill, reputasi, jaringan, merk.

Hard Competency Organization : Terkait dengan sistem yang dimiliki, infrastruktur,

gedung, asset, jumlah modal, jumlah pabrik, jumlah mesin, teknologi yang digunakan
dll.

Sehingga, jika organisasi dinilai, maka ke market value suatu organisasi akan dilihat dari ke
dua hal tersebut, dimana soft competency organization adalah intangible asset (asset tak
nyata), asset yang tak bisa dilihat namun dapat dinilai dengan uang, sedangkan hard
competency organization adalahtangible asset (asset nyata) yang bisa langsung dilihat dan
juga dinilai uang..
Menariknya suatu perusahaan sekarang lebih cenderung dinilai berdasarkan soft
competency nya dibanding hard competency. Hal ini dikarenakan soft competencymemiliki
ciri-ciri yaitu : sulit diduplikasi, mampu menjadikan perusahaan unggul dibandingkan
perusahaan lain, dan merupakan salah satu keunggulan bersaing dari organisasi lain. Karena
itu, pendekatan terhadap aspek soft competency sebaiknya menjadi kekuatan utama.
Dengan demikian pemetaan terhadap kompetensi inti perusahaan terutama terkait aspek soft
competency haruslah dijalankan. Bahkan perusahaan bisa fokus pada kompetensi inti, bisa

jadi perusahaan ini akan unggul. Hal ini berdasarkan premis, bahwa jika perusahaan terlalu
mengurusi apa yang lemah dari perusahaan, akan menyebabkan perusahaan dan organisasi
akan membagi dua energinya yaitu untuk memikirkan hal positif (Strength, Opportunities)
dan sebagian lagi untuk hal negatif (Weakness, Threat). Sedangkan pola pikir manusia akan
cenderung memikirkan hal negatif, (weaknesses, threats, minus), padahal manusia lebih suka
melupakan kekurangan dan kesalahan masa lalu. Kita akan lebih termotivasi jika melihat
kelebihan, kekuatan dan keunggulan yang dimiliki serta memberi dampak pada kemajuan
organisasi.
Pendekatan inilah, yang seharusnya lebih diutamakan, yaitu melihat kelebihan, kekuatan, atau
keunggulan yang dimiliki organisasi. Peter Drucker juga sudah menyebutkan dalam bukunya
Managing in The Next Society (2002) The task of leadership is to create an alignment of
strength, making our weaknesses irrelevan, jelas disini beliau menyebutkan pentingnya
penyelerasan dan harmonisasi kekuatan atau keunggulan sehingga kelemahan itu sebaiknya
diabaikan atau dibuat tidak terlihat.

Karena itu, Cooperrider, (2008) menawarkan alternatif baru bagi perusahaan untuk
unggul, yaitu konsep SOAR (Strength, Opportunities, Aspiration, Result), dimana
pendekatan ini berbasis kekuatan, keunggulan, nilai-nilai bersama dan peluang potensial atau
model appresiatif (Appreciative Inquiry/AI). Pendekatan SOAR terhadap manajemen
strategis memiliki beberapa keuntungan dibandingkan model seperti SWOT analysis, karena
analisis SOAR memungkinkan anggota organisasi mewujudkan masa depan yang mereka
inginkan dengan penyelidikan, imajinasi, inovasi, dan inspirasi. Fokus internal SOAR adalah
kekuatan organisasi atau bisa dinamakan kompetensi inti organisasi yang dimiliki. SOAR
juga digunakan untuk analisis eksternal, misalnya analisis mengenai pemasok dan pelanggan.
Bisa jadi, bila pendekatan kompetensi inti perusahaan baik yang
bersifat Soft maupun Hard disandingkan dengan model analisis SOAR dari David
Cooperider, bisa jadi perusahaan atau organisasi akan menjadi organisasi yang unggul,
disegani, kompetitif dan berkelanjutan di masa sekarang dan masa depan.
Lanjutan...

https://johannessimatupang.wordpress.com/2009/06/01/membangun-kompetensimewujudkan-strategi/
diperuntukkan Untuk Jenjang S1 (Reguler dan Ekstensi)
1. Kompetensi Inti dan Kondisi Internal
Salah satu tahapan guna merumuskan strategi adalah memantau kondisi internal.
Pantauan terhadap kondisi internal berintikan kegiatan guna memeriksa kesesuaian
kondisi internal dengan kebutuhan pasar yang senantiasa mengalami peruabahan.
Untuk itu perusahaan harus memastikan apakah organisasi memiliki sumberdaya
(tangible dan intangible) agar mampu memenuhi permintaan pasar. Dalam kaitan ini,
pertanyaan yang harus diajukan adalah apakah sumberdaya manusia mempunyai
kompetensi yang cukup untuk membangun kapasitas individu dan organisasi sehingga
mamapu kebutuhan pasar. Lebih dari itu harus dipertimbangkan bahwa untuk merebut
pasar, kompetensi yang dibutuhkan bukan hanya merespon tindakan pesaing, tetapi
mendahului hingga perusahaan mempunyai posisi yang kompetitif. Munro, A (1994)
menjelaskan kompetensi.
Lingkup kompetensi senantiasa berbeda karena pengaruh berbagai disiplin ilmu
mempunyai kepentingan dan cara pandang yang berbeda. Sterbler et.al. (1997) dalam
Hoffamnn, T (1999) menjelaskan dua definisi kompetensi. Kompetensi dapat
dinyatakan sebagai perilaku individu yang bisa didemontrasikan, atau perilaku yang
menunjukkan standar kinerja minimum. Hoffamnn (2007) menjelaskan setidaknya ada
tiga lingkup kompetensi (1) iknerja yang terobservasi (2) standar kualitas atau hasil
yang dapat dipenuhi seseorang, (3) atribut seseorang yang dapat dicatat (pengetahuan
atau keahlian atau kemampuan) yang menentukan kinerjanya. Sementara itu
pendekatan kompetensi juga dibedakan antara konsep US dan UK. Haffernan, M., M
and Flood, F.C., 2000 menjelaskan
There are two common approaches to competencies the US approach and the UK
approach. Boyatzis, who exemplifies the US approach, defines competency broadly as
an underlying characteristic of a person. It could be a motive, trait, skill, aspect of
ones self-image or social role, or a body of knowledge which he or she uses. The UK
approach identifies the outcomes expected from a job when it is performed adequately.
Days definition of competence, the ability to put skills and knowledge into action, is
an apt description of the UK approach.
Menyimak kebutuhan kompetensi pada organisasi, kompetensi manajemen menjadi
penentu. Dalam konteks ini kompetensi manajemen dapat dilihat sebagai kompetensi

yang dibutuhkan guna dapat menyelenggarakan fungsi manajemen, sehingga

kompetensi dapat mencakup: self-confidence, keahilian komunikasi , kemampuan
bekerja dengan bidang dan keahlian yang berbeda. Disamping itu juga dibutuhkan
kompetensi lain seperti keahlian bernegosiasi, berfikir kreatif, dan kepemimpinan.
Artinya, kompetensi di bidang manajemen berkaitan dengan bagaimana manajer
mampu menyelenggarakan fungsinya sebagai memajukan perusahaan.
2. Kompetensi dan Strategi
Dalam konteks menjalankan strategi, yang menjamin strategi berjalan tidak cukup
dengan kumpulan orang-prang pintar (individu) akan tetapi juga harus dipandu dengan
kompetensi manajemen sehingga mampu menciptakan kompetensi organisasi.
Kompetensi dalam satu organisasi harus dilihat sebagai bagian daripada strategi,
perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan misalnya akan membutuhkan
sumberdaya manusia yang proaktif dan mau bersaing. Oleh karena itu, bagaimanapun
strategi tetap dimaksudkan untuk mewujudkan strategi, menepatkan posisi perusahaan
di pasar, merebut pelanggan sehingga mampu memberikan nilai tambah kepada
perusahaan.Selanjutnya dapat disipulkan bahwa satu organisasi ataupun korporasi harus
mendasarkan outputnya atau kompetensi yang bisa dilakukan. Pendekatan ini dikenal
sebagai corporate output-based competencies. Dalam kaitan ini, maka kompetensi
dimaksukan sebagai upaya memperoleh keunggulan di tengah-tengah persaingan yang
terjadi. Sehingga pertanyaan yang harus diajukan adalah: 1) apa yang harus dilakukan
untuk melaksanakan strategi, membuat strategi menjadi opersional dan 2) seberap baik
kinerja yang diperoleh.
3. Peran Sumberdaya Manusia
Perusahaan terdiri dari banyak aset, dan yang paling berharga adalah sumberdaya
manusia, karena seluruh aset yang ada hanya dapat berjalan bilamana digerakkan oleh
sumberdaya manusia berkompeten. Sumberdaya manusia dengan kompetensi yang
lebih baik akan dapat menghasilakan kinera yang lebih baik pula. Untuk itu mutlak
dibutuhkan perencanaan yang dimaksudkan untuk meningkatkan kompetensi, bukan
hanya kompetensi individu, team, akan tetapi juga kompetensi korporasi. Kebutuhan
kompetensi senantiasa harus dikembangkan untuk menjadikan korporasi superior
terhadap perusahaan lain. Oleh karena itu, rancangan yang jelas jangka panjang sangat
dibutuhkan guna memastikan bahwa kompetensi korporasi dapat terpenuhi.
4. Apa yang harus dilakukan

Kompetensi (individu, team, dan organisasi) mutlak dibutuhkan, organisasi ataupun

korporasi tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, akan tetapi juga
memposisikan perusahaan di tengah-tengah persaingan. Artinya, ukuran akhir daripada
kompetensi perusahaan adalah kemampuan menyampaikan nilai ke pasa dan
mendatangkan nilai bagi perusahaan. Artinya, adapun aset yang ada bukan sekedar
kumpulan daripada kompetensi akan tetapi bagaimana mendatangkan nilai kepada
perusahaan. Lebih dari itu, setiap perusahaan senantiasa mengembangkan kompetensi
internal menghadapi perubahan lingkungan perusahaan yang berubah cepat. Lantas
dari manakah sumber kompetensi satu perusahaan harus berada, mana yang lebih baik
didatangkan dari luar atau mengembangkan potensi sumberdaya yang ada.
Lanjutan....
https://maswigrs.wordpress.com/category/galery-manajemen-strategik/
January 30, 2008
Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery Manajemen Strategik.
3 comments
Strategi pada dasarnya dimaksudkan untuk memenuhi dua keperluan vital, pertama
terkait dengan penempatan posisi relatif terhadap lingkungan luar perusahaan yang
membutuhkan pemahaman terhadap lingkungan di mana perusahaan berada. Kedua, untuk
penyelerasan lingkungan internal perusahaan yang mencakup semua kegiatan dan investasi.
Dengan strategi, setiap keuntungan unit bisnis dapat dipisahkan ke dalam dua komponen:
tingkat keuntungan rata-rata industri dan pemisahan rata-rata tersebut yang diterapkan kepada
keunggulan (atau kelemahan) dalam persaingan sebagai akibat dari strategi dalam industri
tersebut.
Konsep tradisional strategi disusun dalam kaitannya dengan posisi sumber daya
(kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan, alam hal ini sumber daya dan produk
dapa dianggap sebagai dua sisi mata uang, dimana posisi pasar untuk produk unggul
ditentukan oleh kepemilikan sumber daya yang langka dan spesifik. Para pendukung RBT
mencoba mencari penegasan perbedaan antara RBT dan IO dengan menekankan intrinsic
inimitability of scarce; sumber daya berharga untuk berbagai alasan; kemampuan
mendapatkan sumber daya tertentu dapat tergantung dari keunikan, kondisi historis yang
tidak dapat diciptakan oleh pesaing; hubungan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan
dan sustainable competitive advantage yang tidak dipahami dengan baik; atau sumber daya
yang berperan besar dalam tercapainya keunggulan daya saing mungkin kompleks secara
sosial dan di luar kemampuan perusahaan untuk secara sistematis mengelola dan
mempengaruhinya (Ghemawat, 2002, 67)[1].
Resource Based View
Mengapa suatu perusahaan secara terus menerus mampu mengungguli perusahaan
lainnya? Salah satu jawaban yang ditawarkan terhadap pertanyaan ini adalah implementasi

Resource-Based View RBV (Peteraf, 1993). RBV dikatakan sebagai pendekatan baru
dalam formulasistrategic management, dan dalam penjelasan lain merupakan upaya
membangun keunggulan kompetitif yang merupakan hasil (resultant) dari hubungan antara
keaneka-ragaman, ex post limits to competition, imperfect mobility, dan ex ante limits to
competition.
Munculnya RBV berawal dari pendekatan klasik dalam formulasi strategi yang pada
umumnya berangkat dari penilaian terhadap kompetensi dan sumber daya perusahaan, di
mana hal hal yang berbeda (distinctive) atau superior dari pesaing dapat menjadi basis
keunggulan kompetitif (Andrews, 19971; Thompson dan Strickland, 1990). Asumsi dasar
RBV adalah bahwa sumberdaya dalam perusahaan bergabung menjadi satu (bundles) dan
kemampuan yang mendasari produksi tidak sama satu dengan lainnya. Perusahaan yang
memiliki serta menggunakan sumberdaya dan kemampuannya secara efisien memiliki
peluang yang lebih besar untuk beroperasi secara lebih ekonomis dan atau lebih baik dalam
memuaskan pelanggan. Keaneka-ragaman (heterogeneity) menunjukkan secara tidak
langsung bahwa suatu perusahaan yang memiliki berbagai kemampuan dapat berkompetisi
dan hasil minimal yang diperolehnya setidaknya impas (breakeven). Sementara perusahaan
dengan sumberdaya marginal hanya dapat berharap memperoleh impas, namun perusahaan
dengan sumberdaya superior akan memperoleh rents.
Teori pengembangan strategi menggunakan pendekatan RBV tergolong relatif baru
dalam disiplin manajemen stratejik. Pendekatan ini dimaksudkan untuk menjelaskan
mengapa suatu perusahaan berbeda dari lainnya? Mengapa suatu perusahaan memperoleh
laba yang lebih besar dari lainnya? Apa yang membuat keunggulan bersaing
tetap sustainable? Salah satu kekuatan pendekatan RBV tercermin dalam kemampuannya
untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing dalam bisnis
tunggal dan keunggulan perusahaan yang melewati berbagai bisnis.
RBV merupakan salah satu pendekatan dalam merancang suatu strategi mencapai
keunggulan (competitive strategy) dengan mengunakanresources internal yang dimiliki
perusahaan. Keunggulan dicapai bila resourcestersebut hanya dimiliki oleh perusahaan atau
pesaing tidak mudah menirunya. Untuk itu perlu dikenali faktor yang mempengaruhi
eksistensi resourcesapakah dari keterbatasan supply atau dari upaya inovasi yang dilakukan
terus menerus. Strategi berbasis resources (RBS) dikembangkan dengan memperhatikan
ketersediaan resources. Pengelolaan resources dalam kaitan dengan strategi dipengaruh oleh
perspektif manajer, apakah outside-in atauinside-out.
Aplikasi kedua perspektif dalam pengelolaan resources ini dapat diterapkan pada
perusahaan penyedia jasa dalam skala kecil atau industri jasa dalam skala luas. Mengingat
karakteristik jasa, maka strategi meraih keunggulan berbasis resources perlu memperhatikan
kesulitan (pitfalls) seperti misalnya perbedaan ekspektasi dan kebutuhan dari berbagai
pelanggan pada saat yang bersamaan. Strategi yang sukses pada dasarnya merupakan hasil
dari bagaimana seluruh eksponen perusahaan melaksanakan tanggung jawabnya, tanpa
melihat di level mana jabatan mereka, atau apakah perusahaan tersebut dilengkapi dengan
teknologi atau tidak. Pengelolaanresources sebagai basis strategi bisnis di perusahaan dan
industri jasa memerlukan antar-muka (interface) antara strategi dan operasional, karena hal
ini mempengaruhi pengalaman pelayanan oleh pelanggan.
Sumber Daya (Resources)
Resources diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: tangible assset, intangible
asset dan kemampuan organisasi (organizational capability). Perusahaan memiliki

sejumlah resources yang unik, inilah yang membedakan satu perusahaan dengan lainnya.
Keunikan dan karakteristik resources yang tidak dapat dikumpulkan dalam waktu yang relatif
pendek, menyebabkan pilihan strategi perusahaan dibatasi oleh ketersediaan resources serta
kecepatan dalam menghimpun resources baru. Ketersediaan resources, kendala laju
perubahan merupakan faktor yang menjadikan perusahaan lain tidak mudah untuk
menetapkan strateginya. Jika faktor faktor tersebut mudah didapat oleh perusahaan lain,
maka dengan mudah strategi dapat ditiru. Menciptakan kondisi resources tidak simetris
(resource asymmetries) oleh karenanya merupakan substansi strategi. Nilai resources yang
dimiliki suatu perusahaan terdapat pada jalinan kompleks antara perusahaan dan lingkungan
kompetitif-nya terkait dengan demand, scarcity, danappropriability.
Upaya secara terus menerus membangkitkan resources baru merupakan kondisi
agar resources tersebut
bermanfaat
terutama
dalam
hubungannya
dengan
mempertahankan demand. Sementara itu, resourcesyang memfasilitasi tercapainya
keunggulan bersaing harus tidak banyak dimiliki pihak lain (uncommon). Oleh karenanya,
perusahaan perlu menciptakan kondisi kelangkaan sumber saya (rarity of resource) yang
menjadi kekuatan daya saingnya selamanya. Mencegah agar tidak ada peniruan
(inimitability) resources merupakan upaya stratejik guna membatasi persaingan. Empat
karakteristik yang menyulitkan peniruan resources: secara fisik bersifat unik, akumulasinya
memerlukan waktu relatif lama dan tidak dapat dipercepat (path dependency), peniru tidak
memiliki pengetahuan yang cukup tentang sumberdaya yang hendak ditirunya (causal
ambiguity), kompetitor memiliki kemampuan untuk mereplikasi resources-nya tetapi karena
ukuran pasar memilih untuk tidak melakukannya (economic deterrence). Karakteristik umum
yang berpengaruh terhadap nilai suaturesources ditentukan dari hubungan komplek di dalam
sistem pesaing, pelanggan, pemasok. Sedangkan karakteristik lain dari resources bersifat
intrinsik.
Economic Rent
Ricardian berpendapat economic rent disebabkan oleh keterbatasansupply, sementara
Schumpeterian berkeyakinan economic rent diperoleh dari hasil inovasi. Perbedaan penting
dari dua pendapat ini, Ricardian rent karena sifatnya yang sulit ditiru memiliki peluang
berumur panjang, sementara Schumpeterian rent karena mudah ditiru beresiko tidak berumur
panjang. Menggunakan pendekatan Ricardian rent, dapat disimpulkan bawah perusahaan
yang memiliki sumberdaya superior yang tersedia secara terbatas dan menggunakannya
secara efisien dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya sepanjang mampu
mengendalikan sumberdayanya agar tidak dimiliki pihak lain secara bebas atau ditiru oleh
pesaing.
Keadaan semacam ini mirip dengan monopoly rent, perbedaannya terletak pada dalam
model monopoli keaneka-ragaman dihasilkan dari kompetisi spasial atau perbedaan produk.
Keuntungan (profit) monopoli diperoleh dari pembatasan output yang dilakukan secara
sengaja, sementara dalam Ricardian rents, keuntungan diperoleh dari kelangkaan yang sudah
menjadi sifat (inherent scarcity) dari pasokan sumberdaya. Terlepas dari kedua rents di atas,
agar keunggulan kompetitif tetap bertahan kondisi keaneka-ragaman sumberdaya harus tetap
dipelihara dengan menjaga rents tetap di atas biaya (ex ante limits to competition).
Resource-Based Strategy (RBS)
Langkah langkah dalam membangun Resource-Bases Strategy (RBS) diawali
dengan mengidentifikasi dan mengumpulkan sumberdaya (inventoryresources) perusahaan.
Selanjutnya, menilai semua resources menggunakan kriteria competitive superiority,

scarcity, dan appropriability.

Berikutnya,
mengidentifikasi
kesenjangan
dari
semua resources dibandingkan dengan kebutuhan resources yang akan menjadi modal utama
RBS. Guna mendapatkan gambaran gap yang ada, selanjutnya dilakukan pemisahan
(disaggregate) resources.
Investasi resources dilakukan
dengan
mempertimbangkan Continuity dan Adaptability, Commitment dan Flexibility.
Kualitas
resources dengan beberapa cara: memperkuat resources yang ada dengan meningkatkan
kualitasnya, menambah resources yang bersifat komplemen guna memperkuat posisi pasar,
dan mengembangkan resourcesbaru yang dimaksudkan untuk memberi kemudahan bagi
perusahaan untuk memasuki pasar atau industri baru.
Kajian mengenai RBS terpusat pada dua faktor kritis yang membatasiex post
competition: imperfect imitability dan imperfect substitutability. Kedua upaya ini disebut
sebagai mekanisme isolasi (Rumelt, 1987), atau mobility bariers (Caves dan Porter, 1977),
atau perluasan entry barriers (Bain, 1956). Sebaliknya, Yao (1988) berpendapat bahwa
kegagalan keunggulan pasar secara mendasar disebabkan oleh ekonomi produksi dan sunk
costs, transaction costs dan imperfect information. Faktor faktor lain yang dapat
menghambat imitasi adalah time compression diseconomies, asset mass efficiencies,
interconnectedness of asset stocks, asset erosion, dan causal ambiguity (Dierickx dan Cool,
1989). Faktor imobilitas atau imperfect mobilitymerupakan kebutuhan kunci lain untuk
keunggulan yang lestari (sustainable).
Analisa sumberdaya perusahaan dan posisinya dalam persaingan merupakan salah
satu hal yang perlu dilakukan dalam pengembangan strategi menggunakan RBV (Thompson
et al, 2005). Pada tataran praktikal, analisa diawali dengan mempertanyakan seberapa baik
strategi yang ada, kemudian melakukan identifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan
sumberdaya perusahaan yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang ada di luar
lingkungan perusahaan. Langkah berikutnya mengevaluasi apakah harga produk/jasa dan
biaya sudah unggul dari para pesaing. Ketiga langkah di atas kemudian digunakan untuk
menganalisis apakah perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari para pesaing. Dengan
mengetahui posisi perusahaan relatif terhadap pesaing dalam suatu industri, manajemen dapat
menggunakan informasi tersebut untuk mengidentifikasi isu isu strategis yang memerlukan
perhatian, terutama bila strategi yang ada belum mampu menjawab perubahan yang terjadi di
lingkungan luar, atau tidak dapat memanfaatkan sumberdaya perusahaan secara efisien dan
efektif.
Jika manajemen memutuskan untuk mengubah strategi yang ada, pertanya-annya
adalah tindakan (actions) apa saja yang diperlukan untuk memromosikan pelaksanaan strategi
dengan lebih baik. Thompson et al (2005) menawarkan lima tindakan manajerial yang
memfasilitasi eksekusi strategi, sementara Afuah (2004) menawarkan pengelolaan sumber
penghasilan (sources of revenues) dan sasaran pasar. Lima tindakan yang disebutkan
Thompson et al mencakup: penyusunan sumberdaya yang mendorong eksekusi strategi
dengan baik; penerapan kebijakan dan prosedur yang dimaksudkan untuk memfasilitasi
eksekusi strategi; memakai best practices dan mengupayakan peningkatan berkelanjutan
dalam aktivitas rantai nilai (value chain); menggunakan sistem informasi dan operasi yang
memungkinkan personalia perusahaan untuk melaksanakan peran strategis masing masing
dengan cakap; dan memberikan hadiah (rewards) dan atau insentif kepada semua eksponen
perusahaan atas pencapaian strategi maupun sasaran keuangan.
Sejalan dengan pemikiran di atas, Afuah (2004) berargumen bahwa keberhasilan
strategi perusahaan dapat diukur dari nilai kepuasan pelanggan yang tercermin dari
berulangnya mereka membeli produk/jasa perusahaan. Persoalannya, value yang diharapkan

berbeda dari satu pelanggan ke pelanggan lainnya, oleh karenanya menjadi penting bagi
perusahaan untuk memutuskan pelanggan atau kelompok pelanggan mana yang akan
dijadikan sasaran layanan, serta seberapa banyak permintaan value mereka akan dilayani.
Selain itu pada suatu sasaran pasar seringkali terdapat peluang untuk memperoleh lebih dari
satu sumber pendapatan, dan tambahan revenue ini bahkan memberikan tingkat keuntungan
yang lebih besar dari sumber utamanya. Dicontohkan penjual mobil, selain memperoleh
keuntungan dari penjualan mobil juga mendapat tambahan penghasilan dari jasa perbaikan
dan pemeliharaan yang memberikan tingkat keuntungan yang lebih besar dari penjualan
mobil.
Selain memberi value kepada pelanggan yang lebih baik dari pesaing serta
mengidentifikasi sumber sumber penghasilan dari target pasar, Afuah menam-bahkan
perlunya menghubungkan (connect) semua aktivitas di dalam internal perusahaan guna
memfasilitasi
model
bisnis
yang
menguntungkan.
Kemampuan
perusahaan
menawarkan value (melalui low-cost or differentiated products) merupakan hasil dari
serangkaian aktivitas nilai-tambah yang mendukung kreasi produk atau layanan. Aktivitas
nilai tambah yang dimaksud merupakan kombinasi antara pengelolaan sistem bisnis yang
mengandalkan sumberdaya perusahaan, sistem nilai yang berlaku pada suatu industri, dan
keterkaitan vertikal (vertical linkage) dengan industri terkait.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa RBS merupakan pendekatan alternatif
dalam menyusun strategi perusahaan. Sebagai strategi, RBS mengandalkan kekayaan
sumberdaya yang ada, namun juga memerhatikan lingkungan luar baik yang dapat
dikendalikan maupun yang di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. Kunci
sukses penerapan strategi berbasis sumberdaya ini, terletak pada kemampuan perusahaan
memelihara keaneka-ragaman, mencegah pesaing meniru atau memiliki sumberdaya yang
secara unik dikuasai (ex post limits to competition),menjadikan pesaing selalu
mengalami imperfect mobility, dan mengelola semua sumberdaya secara efisien dan efektif
dalam penggunaannya (ex ante limits to competition). Analisis sumberdaya dan kapabilitas
internal juga perlu melibatkan pemahaman mengenai faktor faktor yang menjadi sifat
industri seperti competitive and macro forces, cooperative forces, dan industry value drivers.
Selain itu, guna memastikan tingkat keuntungan sebagai hasil dari strategi bisnis
perusahaan perlu memastikan posisinya relatif terhadap:customer value, segmen pasar yang
menjadi sasaran, sumber sumber penghasilan, persaingan pasar, dan harga produk/jasa yang
ditawarkan.
Kritik terhadap RBS terutama pada belum adanya definisi yang jelas mengenai peran
sumber daya manusia (SDM) di dalam lingkungan perusahaan sebagai bagian dari strategi,
apakah diperlakukan sebagai aset atau liability. Hal ini mengingat tidak semua personalia
perusahaan dapat digolongkan sebagai aset. Jika demikian, perusahaan yang SDM-nya lebih
sebagai liabilityharus mengubahnya terlebih dahulu sehingga menjadi aset, sebelum
menerapkan strategi berbasis sumberdaya. Dalam hubungannya dengan perubahan orientasi
pasar dari monopoli, captive menjadi persaingan (competitive market) , keraguan juga
muncul, apakah basis pelanggan (customer base) dapat dianggap sebagai sumberdaya yang
dapat di-internalized, atau harus dianggap sebagai faktor luar merupakan variabel yang sulit
diperkirakan preferensinya. Beberapa perusahaan memperlakukancustomer base sebagai aset
yang mempengaruhi nilai perusahaan (industri jasa telekomunikasi dan perbankan), namun
demikian perusahaan pada kedua industri ini seringkali mengalami kesulitan ketika
pelanggan tidak lagi puas dengan value yang ditawarkan sehingga beralih kepada pesaing.
Dalam kondisi seperti ini, sumberdaya dan saya saing perusahaan menjadi berkurang.

Strategi Level Bisnis (SLB)

Keunggulan bersaing hanya dicapai bila perusahaan dapat menciptakan superior
value kepada pembeli/pelanggannya lebih baik dari para pesaingnya. Superior value melekat
pada produk atau jasa yang ditawarkan. Perusahaan yang tidak fokus pada keterbatasan
kombinasi produk-pasar beresiko menghadapi sejumlah persoalan: low economies of scale,
slow organizational learning, unclear brand image, unclear corporate identity, high
organizational complexity, dan limit to flexibility.
SLB perlu memperhatikan lingkungan industri, segmentasi pasar, mendefinisikan dan
memilih binis, memposisikan dalam bisnis relatif terhadap pemain lain. Lebih lanjut, basis
paling penting yang perlu diperhatikan antara lain: harga, kelengkapan (feature), bundling,
kualitas, availability, citra perusahaan, dan hubungan dengan stakeholder.
Melestarikan Keunggulan Bersaing
Kelestarian (sustainability) tergantung pada dua faktor utama;competitive
defendability yakni kemampuan perusahan untuk berada satu langkah di depan pesaing,
dan environmental consonance yakni kemampuan perusahaan dalam beradaptasi dengan
perubahan lingkungan. Strategi menyeimbangkan antara organisasi dan lingkungan
dicontohkan oleh Bally pemimpin pasar mesin permainan pinball. Di tahun 1990-an
kekuatannya dalam bidang pembuatan peralatan elektro-mekanikal tidak lagi sesuai dengan
permintaan pasar, beberapa pesaing telah mengubah preferensi permintaan. Bally dihadapkan
pada pilihan, meningkatkan teknologi agar sesuai dengan perkembangan pasar atau
membangun kompetensi baru dari awal lagi. Akhirnya Bally memutuskan untuk
meninggalkan bisnis mesin pinball dan mengalihkan bisnisnya kepada bisnis baru slot
machine yang saat itu sedang tumbuh
Perspektif Pada SLB
Dalam upaya beradaptasi dengan lingkungan, muncul pertanyaan siapa yang harus
menyesuaikan siapa? apakah perusahaan mengadaptasi dirinya dengan lingkungan
(sebagai kesengajaan), atau apakah dengan sendirinya perusahaan akan beradaptasi dengan
lingkungan. Manajer dengan perspektif outside-in percaya bahwa perusahaan tidak
boleh self-center, namun sebaiknya secara terus menerus memperhatikan lingkungannya
ketika menentukan strategi (market driven). Analisa lingkungan diperlukan untuk
mengidentifikasi pasar (peluang) dan kompetisi (ancaman). Kodak dengandigital imagingnya memberi contoh perspektif outside-in.
Di lain pihak, manajer dengan perspektif inside-out percaya bahwa strategi mesti dibangun
dari kekuatan perusahaan. Kelompok ini berargumen bahwa perusahaan yang sukses
menghimpun basis resources yang kuat selama periode tertentu, memiliki peluang membuka
pasar dalam jangka pendek dan menengah. Penekanan perspektif inside-out terutama pada
pentingnya perusahaan memiliki kompetensi dalam mengelola tangible
resources(competence-based view) atau capabilities-based view.*****