BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Munculnya era pasar bebas membawa dampak persaingan bisnis yang semakin ketat.
Kondisi ini memacu dunia usaha untuk lebih peduli terhadap strategi yang dijalankan.
Bahkan perusahaan-perusahaan terus berupaya merumuskan dan menyempurnakan strategi-
strategi bisnis mereka dalam rangka memenangkan persaingan.
Persaingan domestik dan global mengharuskan perusahaan menaruh perhatian pada
penciptaan dan pemeliharaan keunggulan bersaing melalui penyampaian produk dan layanan
yang lebih baik pada konsumen. Untuk dapat menjamin suatu organisasi berlangsung dengan
baik, maka organisasi perlu mengadakan evaluasi terhadap kinerjanya. alam evaluasi
tersebut diperlukan suatu standar pengukuran kinerja yang tepat, dalam arti tidak hanya
berorientasi pada sektor keuangan saja, karena hal tersebut sangat kurang tepat dalam
menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat. !leh karena itu perlu dilengkapi dengan
in"ormasi dari sektor non keuangan, seperti kepuasan konsumen, kualitas produk atau jasa,
loyalitas karyawan dan sebagainya, sehingga pihak manajemen perusahaan dapat mengambil
keputusan yang tepat untuk kepentingan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
ewasa ini, disadari bahwa pengukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh
banyak perusahaan untuk mengukur kinerja eksekuti" tidak lagi memadai, sehingga
dikembangkan suatu konsep #Balanced $corecard.% Balanced scorecard adalah suatu konsep
pengukuran kinerja bisnis. $ecara umum, terdapat empat macam kinerja bisnis yang diukur
dalam balanced scorecard, yaitu&
'. Perspekti" keuangan ("inancial perspective)
*. Perspekti" pelanggan+konsumen (customer perspective)
,. Perspekti" proses internal bisnis (intenal business process perspective)
-. Perspekti" pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)
.adi dapat disimpulkan bahwa Balanced scorecard adalah suatu konsep pengukuran
kinerja bisnis yang menyeimbangkan pengukuran atas kinerja tersebut pada organisasi bisnis
yang selama ini dianggap terlalu condong pada kinerja keuangan.
1
1.2 Rumusan Masalah
'. /pa saja "itu-"itur balanced scorecard0
*. Bagaimana hubungan balanced scorecard dengan strategi0
,. Bagaimana cara mencapai strategic alignment melalui balanced scorecard0
1.3 Tujuan Penulsan Makalah
'. Mengetahui "itur-"itur balanced scorecard
*. Mengetahui hubungan balanced scorecard dengan strategi
,. Mengetahui cara mencapai strategic alignment melalui balanced scorecard
BAB II
PEMBAHA!AN
2.1 Pengertan Balan"e# !"$re"ar#
2
Menurut 1ansen dan Mowen (*223&,44) balanced scorecard adalah sistem
manajemen strategis yang mende"inisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategis. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspekti", yaitu perspekti" keuangan, perspekti"
pelanggan, perspekti" proses bisnis internal, serta perspekti" pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced scorecard terdiri dari dua kata& (') kartu skor (scorecard) dan (*) berimbang
(balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur
secara berimbang dari dua aspek& keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern.
2.2 %tur&%tur #alam Balan"e# !"$re"ar#
*.*.' Perspekti" Keuangan (5inancial)
Untuk membangun suatu balanced scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan
tujuan "inansial yang berkaitan dengan strategi-strategi perusahaan. Balanced scorecard tetap
menggunakan perspekti" "inansial karena penilaian kinerja keuangan merupakan ikhtisar dari
konsekuensi ekonomi yang telah dilakukan oleh perusahaan. $eperti yang dikutip dari
1ansen dan Mowen (*223&,6') perspekti" keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan
jangka pendek dan jangka panjang.
Pers'ekt( %nan"al menurut Kaplan (Kaplan, '334) pada saat perusahaan
melakukan pengukuransecara "inansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah
mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap
perkembanganindustri yaitu7 growth, sustain, dan harvest. ari tahap-tahap perkembangan
industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. alam perspekti"
"inansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan7 (1) pertumbuhan
pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan
biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi
investasi.
Perspekti" keuangan, pengukurannya menggunakan 8!9, Pro"it Margin dan !perating
Margin.
3
8eturn on 9nvestment
:ingkat pengembalian investasi dari pendapatan operasi atau yang biasa disebut dengan 8!9
yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan
dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. 8!9 dapat dikatakan baik jika
rata-rata industrinya sebesar 3,;< (Keown, *22;).
8!9 =
Pro"it Margin
Pro"it margin digunakan untuk melihat besar kecilnya laba usaha dalam hubungannya dengan
penjualan untuk mengetahui e"isiensi pasar. Pro"it margin dapat dikatakan baik jika rata-rata
nilainya sebesar ;,,< (Keown, *22;). $emakin tinggi nilai pro"it margin semakin baik,
karena dianggap kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi.
Pro"it Margin =
!perating 8atio
Merupakan biaya operasi dibagi dengan penjualan bersih, dan dinyatakan dalam persen.
Biaya operasi sendiri terdiri dari 1PP ditambah dengan beban usaha. $emakin tinggi
operating ratio, menunjukkan bahwa perusahaan dapat meman"aatkan biaya yang dimiliki
dalam menghasilkan penjualan bersih.
!perating 8atio =
*.*.* Perspekti" Pelanggan (>ostumer)
)
$uatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika man"aat
yang diterimanya relati" lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen
tersebut untuk mendapatkan produk atau jasa itu. Perspekti" pelanggan adalah sumber
komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspekti" ini mende"inisikan dan memilih
pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
Pers'ekt( *ust$mer+ dalam perspekti" customer ini mengidenti"ikasi bagaimana
kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing
dengan kompetitor mereka. $egmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan
customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. alam perspekti" ini, pengukuran
dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan,'334&46)7 yaitu
o pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar
perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang
diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang
terjual atas setiap unit produk yang terjual.
o customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya
prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki
oleh perusahaan.
o customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah
penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah
customer baru yang ada.
o customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini
dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah & survei
melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
o customer profitability, pengukuran terhadap customer pro"itability dapat
dilakukan dengan menggunakan teknik /ctivity Based->osting (/B>).
*.*., Perspekti" Proses Bisnis 9nternal
Metrik yang berdasarkan pada perspekti" ini memungkinkan para manajer untuk mengetahui
seberapa baik bisnis mereka berjalan, dan apakah produk dan jasa yang ditawarkan sudah
sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan (misi). Proses bisnis internal adalah sarana
,
menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. .adi, perspekti" proses bisnis internal
mencakup identi"ikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan
keuangan (1ansen dan Mowen, *223).
*.*.- Perspekti" Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspekti" keempat dalam balanced scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang
mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspekti" pembelajaran dan
pertumbuhan mengidenti"ikasi in"rastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. :ujuan perspekti"
pembelajaran dan pertumbuhan adalah memberikan in"rastruktur yang memungkinkan tujuan
dalam ketiga perspekti" lainnya dapat tercapai.
2.3 Hu-ungan Balan"e# !"$re"ar# #engan !trateg .nerja
*.,.' Pengertian Kinerja
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode
waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
perusahaan dalam meman"aatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (1el"ert, '334 dalam
$rimindarti, *22-).
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau
seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan re"erensi pada
sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar
e"isiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya ($rimindarti,
*22-).
*.,.* :ujuan dan Man"aat Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Man"aat
sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut&
') Mengelola operasi organisasi secara e"ekti" dan e"isien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
/
*) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti
promosi, pemberhentian dan mutasi.
,) Mengidenti"ikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
-) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
?) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
1ubungan /ntara @isi, :ujuan, dan $asaran &
Aangkah-langkah balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek.
Keempat proses tersebut menurut Kaplan dan Borton (*222) adalah &
') Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
*) Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiati" strategis.
,) Mengkomunikasikan dan menghubungkan.
-) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
$trategi Manajemen dalam Balanced $corecard
0
$umber& Kaplan dan Borton. *222.
2.) Men"a'a !trateg Algnment melalu Balan"e !"$re"ar#
ewasa ini di 9ndonesia sudah banyak perusahaan yang menggunakan Balanced
$corecard, bahkan organisasi non pro"it pun banyak yang menggunakan Balanced $corecard
untuk mengimplementasikan strateginya dan mengukur kinerjanya. alam bukunya, $trategy
Maps, Kaplan dan Borton (*22-) telah mengembangkan Balanced $corecard sehingga dapat
digunakan untuk organisasi non pro"it.
alam mengimplementasikan Balanced $corecard, baik pada perusahaan maupun
pada organisasi non pro"it, tahap-tahap yang harus dilakukan dimulai dari mendesain
Balanced $corecard terlebih dahulu untuk kemudian baru mengimplementasikannya.
:ahapannya adalah sebagai berikut&
') Menyusun Peta $trategi !rganisasi
1
Menterjemahkan dan menguraikan visi dan strategi organisasi menjadi $asaran $trategis
yang merupakan bangunan dasar strategi dan menunjukkan arah strategis organisasi.
$asaran $trategis kemudian dikelompokkan ke dalam empat perspekti" Balanced
$corecard dan dihubungkan satu sama lainnya, sehingga menggambarkan hubungan
sebab akibat dan menghasilkan suatu Peta $trategi untuk seluruh organisasi.
*) Menentukan KP9,
Mengidenti"ikasi dan mende"inisikan ukuran pencapaian untuk setiap $asaran $trategis,
yang biasa disebut KP9 (Key Per"ormance 9ndicator).
,) Menentukan :arget,
Menentukan :arget yang harus dicapai untuk setiap KP9 yang telah ditentukan.
-) Menurunkan (cascading) ke unit-unit kerja yang ada di seluruh organisasi.
Menterjemahkan $trategi !rganisasi menjadi $asaran $trategis, KP9 dan :arget yang
lebih detail dan operasional ke seluruh unit-unit kerja di organisasi.
?) Menentukan 9nisiati".
Menentukan 9nisiati" yang akan dilakukan untuk mendukung tercapainya $asaran
$trategis. Untuk setiap 9nisiati", perlu ditentukan pelaksana dan penanggung jawab.
4) Menentukan 8encana /ksi.
Menguraikan 9nisiati" menjadi langkah-langkah kerja yang detail dan dilengkapi dengan
tenggat waktu pelaksanaan dan output yang dihasilkan dari setiap langkah.
6) Menyelaraskan semua $asaran $tategis, KP9, :arget dan 9nisiati" dari seluruh unit kerja
yang ada dalam organisasi.
Menyelaraskan semua $asaran $tategis, KP9, :arget dan 9nisiati" dari organisasi dan
seluruh unit kerja yang ada dalam organisasi baik secara vertikal maupun horisontal.
Penyelarasan vertikal berarti penyelarasan strategi organisasi dengan strategi seluruh unit
2
kerja di bawahnya, sedangkan penyelarasan horisontal berarti penyelarasan strategi suatu
unit kerja dengan strategi unit kerja lainnya di dalam organisasi.
;) Menentukan 9ndividual $corecard.
ari $asaran $trategis, KP9 dan :arget unit kerja yang telah ditentukan, dipilih beberapa
KP9 prioritas yang tepat untuk mengukur kinerja masing-masing individu dalam unit yang
diselaraskan dengan tugas masing-masing individu dalam unit kerja. Masing-masing KP9
diberi bobot sehingga dalam realisasinya nanti akan menghasilkan skor atau nilai
pencapaian kinerja masing-masing individu.
3) Melakukan pendataan KP9.
Proses implementasi Balanced $corecard, dimulai dengan pendataan KP9. Prinsip yang
perlu diingat dalam pendataan KP9 adalah bahwa data KP9 harus diperoleh dari sumber
yang tepat dan ada bukti yang menggambarkan bahwa data KP9 tersebut benar dan akurat.
Untuk memudahkan dan melancarkan proses implementasi Balanced $corecard,
sebaiknya menggunakan so"tware Balanced $corecard sebagai alat bantu.
'2) Mengevaluasi pencapaian strategi secara periodik.
$elanjutnya, dilakukan evaluasi periodik untuk Balanced $corecard yang telah didesain
dan telah didata. Cvaluasi dimulai dari tingkatan unit kerja, baru kemudian evaluasi
dilakukan untuk tingkatan organisasi.
13