BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam melakukan tugasnya setiap pemimpin akan memilih gaya atau corak
kepemimpinan untuk maksud penggunaannya agar menghasilkan efektivitas sebagai seorang
pemimpin. Penerapan gaya kepemimpinan yang tepat dalam suatu perusahaan akan
membawa kontribusi positif bagi perusahaan. Selain mampu meningkatkan atau memotivasi
karyawan dalam bekerja, gaya kepemimpinan juga memberikan kontribusi pada
meningkatnya produktivitas kerja karyawan. Kelangsungan hidup dari sebuah organisasi
tentunya selalu berkaitan dengan aktivitas orang-orang yang berada di dalam organisasi, dan
berjalannya sistem yang menunjang aktivitas organisasi. Kepemimpinan sebagai bagian
dalam setiap aktivitas organisasi mempunyai peranan yang penting, dimana kepemimpinan
menjadi salah satu faktor penentu arah dan tujuan organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Jelaskan tentang teori-teori pada kepemimpinan

1.3 Tujuan Penulis

1. Untuk mengetahui teori-teori pada kepemimpinan

1.4 Manfaat

Dapat menambah pengetahuan dan keterampilan dalam memberikan Teori-Teori

Kepemimpinan yang akan dilaksanakan
 BAB II
TINJAUANN TEORITIS

2.1 Teori-Teori Pada Kepemimpinan

Keperawatan tidak diakui untuk pemimpin yang dihasilkannya. bukan, kepemimpinan

kemampuan untuk memimpin, membimbing, mengarahkan, atau menunjukkan jalan adalah
kualitas sering kurang dalam profesi keperawatan. alasan beberapa. keperawatan tampaknya
menarik orang-orang yang peringkat lebih rendah di harga diri dan inisiatif dan lebih tinggi di
tunduk dan perlu untuk struktur daripada orang di pekerjaan lain. sekolah keperawatan telah
ditempatkan sedikit penekanan pada pengajaran kepemimpinan, dan apa pendidikan telah
ditawarkan telah sering diajarkan dengan cara larangan magang. apalagi, gaya kepemimpinan
otokratik, begitu umum dalam keperawatan, tidak menumbuhkan kepemimpinan pada orang
lain. sebaliknya, memberikan kontribusi pada keyakinan bahwa perawat dibayar untuk
mengikuti perintah daripada berpikir.

Kebanyakan perawat adalah perempuan, dan konflik peran yang umum. Seorang
wanita harus menjaga tanggung jawab yang berat untuk menjalankan rumah tangga,
membesarkan keluarga, dan mengejar peran kepemimpinan dalam keperawatan.
kepemimpinan dikaitkan dengan agresivitas, yang secara tradisional telah dianggap sebagai
karakteristik maskulin, sedangkan pasif telah dianggap suatu sifat feminin. ketika seorang
perawat tidak menerima posisi kepemimpinan, dia mungkin merasa kurang dari memuaskan.
lebih dari mungkin, alasan utamanya untuk memilih karir di keperawatan adalah untuk
bekerja secara langsung dengan pasien, tetapi blok peran baru pemenuhan nya tujuan awal
nya tingkat erosi yang tinggi di keperawatan secara langsung berkaitan dengan konflik ini.
bagi banyak orang, frustrasi atas kontradiksi peran dan suasana menyesakkan dari sistem
otokrasi yang terlalu banyak untuk bertahan. tidak dapat mentolerir hambatan untuk layanan
dan pemenuhan diri banyak pemimpin keperawatan potensial meninggalkan lapangan.

Masalah konflik peran dalam sistem otokratis dapat dikurangi dengan penekanan
lebih besar pada kepemimpinan dalam pendidikan keperawatan dan pelayanan. teori
kepemimpinan banyak. yang survery berikut mencakup alternatif. awal dengan gagasan tertua
dan memajukan ide-ide saat dalam mode dengan membiasakan diri dengan mereka, perawat
dapat memilih dan menyesuaikan pendekatan yang paling cocok untuk menangani situasi
yang berbeda. sebagai model peran sendiri, pemimpin keperawatan dapat mengurangi
suasana otokratis dan karenanya beberapa konflik peran

1. Teori besar pria

Teori besar pria berpendapat bahwa beberapa orang dilahirkan dengan karakteristik
yang diperlukan untuk menjadi besar. pemimpin baik bulat dan secara bersamaan
menampilkan kedua perilaku kepemimpinan instrumental dan mendukung. Kegiatan berperan
meliputi perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian, kegiatan subordintes untuk
mencapai tujuan organisasi. memperoleh dan mengalokasikan resoures seperti orang,
peralatan, bahan, dana, dan ruang khususnya kepemimpinan suportive penting adalah
berorientasi sosial dan memungkinkan untuk partisipasi dan konsultasi dari bawahan untuk
keputusan yang mempengaruhi mereka. orang-orang yang menggunakan kedua perilaku
kepemimpinan instrumental dan mendukung dianggap orang-orang besar dan aupposedly
adalah pemimpin yang efektif dalam situasi apapun. banyak menemukan teori ini tidak
menarik karena premisnya bahwa pemimpin dilahirkan dan tidak dibuat, yang menunjukkan
bahwa kepemimpinan tidak dapat dikembangkan.

2. Teori Karismatik

Seseorang mungkin menjadi pemimpin karena dia adalah karismatik, tetapi relatif
sedikit yang diketahui tentang karakteristik intangible ini. apa yang merupakan karisma?
sebagian besar setuju bahwa itu adalah kualitas inspirasional yang dimiliki oleh beberapa
orang yang membuat orang lain merasa lebih baik di hadapan mereka. pemimpin karismatik
menginspirasi lainnya dengan mendapatkan komitmen emosional dari pengikut dan dengan
membangkitkan perasaan yang kuat loyalitas dan antusiasme. di bawah kepemimpinan
karismatik, seseorang mungkin mengatasi hambatan tidak berpikir mungkin. Namun, karena
karisma begitu sulit dipahami, beberapa mungkin merasakannya sementara yang lainnya
tidak.

Yukl (1989) telah melaporkan temuan dari rumah ini, bass dan Conger penelitian
Kanungo tentang charisma.house menemukan pengikut pemimpin karismatik yang
mempercayai keyakinan pemimpin, memiliki keyakinan yang sama, kasih sayang pameran
untuk, ketaatan kepada, dan penerimaan tidak perlu diragukan lagi pemimpin, dan emosional
terlibat dalam dan percaya bahwa mereka dapat berkontribusi untuk misi. rumah menemukan
bahwa pemimpin karismatik memiliki keyakinan yang kuat dalam keyakinan mereka sendiri,
rasa percaya diri yang tinggi, dan kebutuhan daya. mereka cenderung memberi contoh
dengan perilaku mereka, berkomunikasi harapan tobfollowers tinggi dan mengekspresikan
kepercayaan mereka, dan arause motif untuk misi kelompok.

Conger dan Kanungo riset pendekatan karisma sebagai fenomena atribusi. mereka
menemukan bahwa karisma lebih mungkin disebabkan oleh pemimpin yang menganjurkan
visi discrepant dari status quo, muncul selama krisis, akurat menilai situasi, berkomunikasi
kepercayaan diri, menggunakan kekuatan pribadi, membuat diri pengorbanan, dan
menggunakan strategi konvensional.

Bass mengusulkan bahwa pemimpin karismatik menganggap diri mereka sebagai

memiliki tujuan supranatural dan takdir dan bahwa pengikut mungkin mengidolakan dan
menyembah mereka sebagai tokoh spiritual atau manusia super. ketaatan buta ini dapat
menyebabkan hasil yang buruk seperti kelompok bunuh diri. pemimpin transformasional
menggunakan karisma untuk selamanya

3. Teori trait
Sampai pertengahan 1904s, teori sifat merupakan dasar bagi sebagian besar penelitian
kepemimpinan karya awal di daerah ini menyatakan bahwa sifat diwariskan, tetapi teori
kemudian menyarankan bahwa sifat-sifat dapat diperoleh melalui pembelajaran dan
pengalaman. Para peneliti mengidentifikasi sifat kepemimpinan sebagai energi, dorongan,
antusiasme, ambisi, agresivitas, ketegasan, keyakinan diri, kepercayaan diri, keramahan,
kasih sayang, kejujuran, keadilan, loyalitas, keandalan, penguasaan teknis,
danketerampilanmengajar. Bertanya pada diri sendiriapa ciri-ciripemimpinmemiliki,berbagai
penelitisampai pada kesimpulanyang berbeda, tetapi mengidentifikasi beberapasifat
kepemimpinanyang umum:

1, Pemimpin harus lebih cerdas dari kelompok yang dipimpinnya. Namun,orang yang sangat
cerdas mungkin tidak menemukan tanggung jawab kepemimpinan yang cukup menantang,
mungkin lebih suka bekerja dengan ide-ide dan penelitian abstrak, dan mungkin memiliki
kesulitan berhubungan dengan kelompok

2. Pemimpin harus memiliki inisiatif, kemampuan untuk memahami dan memulai tindakan
tidak dianggap oleh orang lain
3. Kreativitas adalah aset.Memiliki orisinalitas, kemampuan untuk memikirkan solusi baru
untuk masalah dan ide-ide dari cara-cara baru untuk menjadi produktif, sangat membantu
4. Kematangan emosi dengan integritas, rasa tujuan dan arah, ketekunan, ketergantungan, dan
objektivitas, adalah sifat penting lainnya. Pemimpin dewasa melakukan apa yang merekaakan
dan konsisten dalam tindakan mereka. mereka sering bekerja berjam-jam, menerapkan sendiri
dan menyebar semangat untuk pengikut. energi, drive,dan kesehatan yang baik diperlukan
untuk bertahan berjam-jam, mengatasi hambatan, dan mempertahankan prestasi terus
menerus. Keyakinan diri adalah rasa percaya diri. Diharapkan bahwa pemimpin memandang
dirinya sebagai pemecah masalah afektif yang berhasil dapat menangani difificulties yang
dihadapinya
5.keterampilan komunikasi yang penting. Pemimpin perlu memahami makna pijat dari lain
dan untuk berbicara dan menulis dengan jelas.
6.persuasi sering digunakan oleh para pemimpin untuk memperoleh persetujuan dari
pengikut. Pemimpin dapat membuat saran, menyediakan data yang mendukung,meminta
menembus pertanyaan, membuat kompromi, dan tindakan permintaan untuk membujuk orang
lain
7.pemimpin harus cukup tanggap untuk membedakan sekutu mereka dari lawan mereka dan
menempatkan mereka dalam posisi bawahan yang cocok
8.pemimpin berpartisipasi dalam kegiatan sosial. mereka dapat bersosialisasi dengan segala
macam orang dan beradaptasi dengan berbagai kelompok. Didekati,ramah, dan membantu,
mereka mendapatkan kepercayaan dan loyalitas dari lainnya sedemikian rupa yang membuat
orangbersedia bekerja sama

Memulai struktur adalah cara peran struktur pemimpin untuk mencapai tujuan. itu
termasuk menetapkan tugas, prosedur mendefinisikan, menetapkan tenggat waktu,
mempertahankan standar, menyarankan pendekatan baru dan kegiatan koordinasi. Para
peneliti di universitas michigan terfokus pada identifikasi hubungan antara perilaku
pemimpin, proses kelompok, dan kinerja kelompok mereka menemukan bahwa tiga jenis
perilaku kepemimpinan menandai perbedaan antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif
(1) perilaku berorientasi pada tugas, (2) relationship- berorientasi, (3) kepemimpinan
partisipatif. perilaku berorientasi pada tugas meliputi perencanaan, penjadwalan, dan kegiatan
koordinasi.

4. teori situasional

Teori situasional menjadi populer selama tahun 1950-an. teori ini menunjukkan
bahwa sifat-sifat yang diperlukan seorang pemimpin berbeda sesuai dengan situasi yang
berbeda-beda. Di antara variabel yang menentukan efektivitas gaya kepemimpinan adalah
faktor-faktor seperti kepribadian pemimpin, persyaratan kinerja dari kedua pemimpin dan
pengikut, sikap, kebutuhan, dan harapan dari para pemimpin dan pengikut, tingkat kontak
interpersonal mungkin, tekanan waktu, lingkungan fisik, struktur organisasi, sifat organisasi,
negara pembangunan organisasi, dan pengaruh pemimpin luar kelompok. Seseorang mungkin
menjadi pemimpin dalam satu situasi dan pengikut di lain atau pemimpin pada satu waktu
dan pengikut orang lain, karena jenis kepemimpinan yang diperlukan tergantung pada situasi.
 5. Teori kontingensi

Selama tahun 1960, fred Fiedler memperkenalkan kontingensi Model

kepemimpinan.Refuting teori gaya kepemimpinan yang ideal, ia berpendapat bahwa gaya
kepemimpinan akan efektif atau tidak efektif, tergantung pada situation.He mengidentifikasi
tiga aspek dari situasi yang struktur pemimpin ini Peran: (1) hubungan anggota pemimpin,
((2) tugas stucture, dan (3) kekuasaan posisi. Pemimpin hubungan anggota melibatkan jumlah
kepercayaan dan loyalitas para pengikut miliki di leader.Leadership mereka dinilai oleh
scale.Fiedler kelompok-atmosfer juga digunakan indeks sociometric pekerja co setidaknya
preferred (LP C) skor (tabel 16-1) .Followers diminta untuk hal dari semua orang yang
mereka pernah bekerja dengan dan untuk menilai setidaknya co -worker disukai dalam skala
sifat bipolar delapan titik, yang meliputi kata sifat seperti ramah dan koperasi .A skor tinggi
menggambarkan orang dan menguntungkan istilah, dan skor rendah adalah rating.Although
negatif skor LPC sulit untuk menafsirkan dan sulit untuk mengatakan Apa yang mereka
mengukur / Fiedler menunjukkan bahwa skor tinggi adalah hubungan orientied dan skor
rendah kebanyakan tugas berorientasi.

Struktur tugas tinggi jika mudah untuk mendefinisikan dan mengukur stucture
task.The rendah jika sulit untuk menentukan tugas dan .Progres ukuran menuju selesai
.Fiedler digunakan empat kriteria untuk menentukan tingkat tugas stucture: 1. kejelasan
sasaran: tujuan dipahami oleh pengikut: 2. Sejauh mana keputusan dapat menjadi diverifikasi:
tahu siapa yang bertanggung jawab untuk apa; 3. Multiplisitas jalur tujuan: jumlah solusi,
dan, 4. Spesifisitas solusi: jumlah keperawatan answer.Technical benar, yang berfokus pada
prosedures, mungkin memiliki stucture tugas tinggi, tapi situasi yang melibatkan hubungan
manusia dan pertimbangan nilai mungkin memiliki banyak solusi tanpa spesifik jawaban
yang benar dan consequnstly memiliki tugas stucture rendah

Kekuatan posisi mengacu pada otoritas yang melekat dalam posisi, kekuatan untuk
menggunakan imbalan dan hukuman, dan dukungan organisasi dari decisions.Directors
seseorang keperawatan, mangers, dan koordinator perawatan kadang-kadang pasien,
memiliki kekuatan posisi tinggi dengan baik-baik saja untuk menyewa dan api ,
mempromosikan, dan menyesuaikan salaries.People dengan daya posisi rendah dapat dipilih,
fungsi dalam posisi akting, atau tunduk pada penghapusan oleh rekan-rekan atau
subordinates.Elected ketua panitia memiliki pemimpin power.Team posisi rendah dan staf
perawat biasanya memiliki kekuatan posisi rendah .Given kondisi kritis, Fiedler berpendapat
bahwa seseorang dapat memprediksi gaya kepemimpinan yang paling produktif (Tabel 16-1)

Jika suatu tugas terstruktur tetapi pemimpin tidak disukai dan karena itu perlu
diplomatik, atau jika ambigu dan pemimpin yang disukai dan karena itu berusaha kerjasama
dari pekerja, perhatian, menerima gaya kepemimpinan proably akan paling productive.When
sebuah disukai Pemimpin menghadapi tugas ambigu, gaya direktif lebih produktif, Gaya
kepemimpinan yang paling produktif adalah bergantung pada variabel situasional. Avidence
Emprical tidak menyediakan bukti untuk kontinjensi model.It sulit untuk mengatakan apa
yang manajer psikologis jauh dan langkah-langkah manajer psikologis lebih dekat benar-
benar recording.Correlations adalah untuk arah predictted pernah, ketika mereka secara
statistik tidak signifikan, pengembangan untuk meningkatkan kinerja kelompok dan
efektivitas organisasi, dan kompleks Fiedler, model kontingensi tiga dimensi telah
contribuled teori kepemimpinan

6. Teori tujuan jalan

Robert J.House berasal teori tujuan jalan dari harapan yang theory.The teori harapan
berpendapat bahwa seseorang bertindak seperti yang dilakukannya karena dia mengharapkan
perilakunya untuk menghasilkan memuaskan results.In hubungan tujuan jalan, yang
facilitales pemimpin tugas prestasi dengan meminimalkan obsructions ke tujuan dan oleh
pengikut bermanfaat bagi menyelesaikan rekan tasks.The mereka membuat keputusan yang
paling menguntungkan, penghargaan personil untuk pencapaian tugas, dan memberikan
kesempatan tambahan untuk pencapaian tujuan memuaskan.

Rumah mencatat bahwa penelitian yang dilakukan selama tahun 1950

mengungkapkan bahwa pemimpin yang terstruktur kegiatan untuk rekan staf umumnya
memiliki kelompok moree kerja produktif dan mendapat evaluasi kinerja yang lebih tinggi
dari superiors.Structure meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian melalui kegiatan seperti mengklarifikasi harapan rekan staf , penjadwalan kerja,
membuat tugas, menentukan prosedur, dan pengaturan aktivitas standards.Stuctured dapat
meningkatkan motivasi dengan mengurangi pertimbangan peran considerate.Leader
tampaknya sangat penting bagi jibs rutin, Orang-orang yang melakukan berbagai tugas
mungkin menemukan pekerjaan mereka lebih memuaskan dan memiliki sedikit kebutuhan
untuk aupport sosial
 Rumah mengakui bahwa perbedaan individu akan mempengaruhi rekan staf persepsi
pemimpin behavior.For misalnya, rekan staf yang berpengalaman mungkin lebih suka gaya
berorientasi tugas, sedangkan kurang matang, kurang berpengalaman, dan akibatnya individu
kurang aman mungkin lebih memilih rekan leader.Staff perhatian dengan kebutuhan tinggi
untuk berprestasi mungkin akan lebih memilih pemimpin yang berorientasi tugas, tapi orang-
orang wit kebutuhan tinggi untuk afiliasi Wili lebih memilih rekan staf teori tujuan perhatian
leadear.The jalan diperkenalkan sebagai variabel

7. Situational leadership theory (Teori kepemimpinan situasional)

Teori kepemimpinan situasional memprediksi gaya kepemimpinan yang paling tepat
dari tingkat kematangan para pengikut . paul hersey dan kenneth H.blanchard
menggambarkan teori ini dalam model empat kuadran ( gbr. 16-1 ) . Sebuah ara horisontal .
16-1 teori kepemimpinan situasional ( dari paul hersey dan Kanneth H. Blanchard ,
manajemen perilaku organisasi : memanfaatkan sumber daya manusia , 3rd ed . , 1977 ,
hal.194 dicetak ulang bv izin prentice - Hall, tebing inglewood , New Jersey . ) kontinum
register penekanan rendah pada pemenuhan tugas pada sisi kiri model untuk penekanan yang
tinggi pada perilaku tugas di sisi kanan kontinum vertikal menggambarkan penekanan rendah
pada hubungan interpersonal yang di bagian bawah model penekanan yang tinggi pada
hubungan di atas . kuadran kiri bawah , oleh karena itu, merupakan jenis laissez-faire gaya
kepemimpinan dengan sedikit perhatian untuk produksi atau hubungan . kuadran kanan
bawah merupakan gaya kepemimpinan otokratik dengan perhatian yang cukup untuk
produksi tetapi sedikit perhatian untuk hubungan . yang qudrant kanan atas menunjuk
kepedulian yang tinggi untuk kedua tugas dan hubungan . kuadran kiri atas merupakan gaya
kepemimpinan yang menekankan hubungan tapi menunjukkan sedikit perhatian untuk tugas-
tugas . tingkat kematangan kelompok atau individu digambarkan pada kontinum dari jatuh
tempo tinggi di sebelah kiri hingga jatuh tempo rendah di sebelah kanan bawah empat
kuadran tingkat jatuh tempo ditumpangkan pada kuadran dengan strip garis . gaya
kepemimpinan terbaik untuk tingkat tertentu kematangan ditunjukkan oleh garis lengkung di
empat kuadran . untuk menentukan gaya kepemimpinan yang paling tepat , kita harus menilai
tingkat kematangan individu atau kelompok , plot pada kontinum jatuh tempo , dan
memproyeksikan garis pada sudut kanan dari titik itu sampai memotong dengan garis
lengkung . kuadran di mana persimpangan terjadi menggambarkan gaya kepemimpinan yang
paling tepat . dengan peningkatan kedewasaan , kurang struktur dan dukungan emosional
yang diperlukan. Sebaliknya, tinggi - tugas dan gaya rendah - hubungan dianggap terbaik
untuk bawah rata-rata jatuh tempo.
Gaya kepemimpinan dalam kuadran 2 dan 3 yang direkomendasikan untuk
kelompok rata-rata atau individu. Model ini konsisten dengan Argyris ini ketidakdewasaan
jatuh tempo kontinum , yang menunjukkan bahwa sebagai orang dewasa, ia berlangsung dari
pasif ke keadaan aktif dan dari ketergantungan menuju kemandirian . dengan jatuh tempo dia
lolos dari kebutuhan untuk struktur dan meningkatkan kebutuhan untuk hubungan dengan
sedikit kebutuhan untuk perkembangan baik tidak selalu mulus . stres dapat menyebabkan
anggota kelompok untuk mundur , dan pemimpin harus menyesuaikan perilakunya sesuai.
Oleh karena itu teori kepemimpinan situasional menekankan pentingnya tingkat kematangan
kelompok , dan pemimpin perlu untuk beradaptasi kepemimpinan gaya sesuai.

8. Pemimpin Transformasional
Pemimpin transaksional mengatur kelompok sekitar tujuan pribadi mereka sebuah
percaya bahwa orang lain juga termotivasi oleh tujuan pribadi. mereka cenderung
menggunakan paksaan dan imbalan. pemimpin transformasional memotivasi orang lain
melalui nilai-nilai, visi, dan pemberdayaan. bass (1985) telah dijelaskan pemimpin
transformasional dalam hal karisma, kepemimpinan inspirasional, pertimbangan individual,
dan stimulasi intelektual.

Bennis dan nanus (1985) menunjukkan bahwa para pemimpin melakukan hal yang
benar, sedangkan manajer melakukan hal yang benar. pemimpin fokus pada efektivitas,
manajer berurusan dengan efisiensi. Bennis dan nanus mengidentifikasi empat strategi untuk
mengambil alih: (1) perhatian melalui visi, (2) makna melalui komunikasi, (3) kepercayaan
melalui positioning, dan (4) penyebaran diri. visi pemimpin harus jelas, menarik, sebuah
dicapai. komunikasi melalui cerita, alegori, dongeng, perumpamaan, analogi, dan sebagainya,
membantu memberikan arti visi. Posisi pemimpin harus jelas karena rekan lebih cenderung
percaya ketika mereka tahu pandangan pemimpin organisasi sebagai lingkungan belajar.
mereka menyebarkan diri sebagai mereka mampu menciptakan lingkungan belajar

Kauzes dan Posner ( 1987) diidentifikasi lima praktik dasar dan sepuluh perilaku
tertentu bahwa kepemimpinan melibatkan : ( 1 ) menantang proses dengan mencari peluang
dan bereksperimen dan mengambil risiko , ( 2 ) inspirasi visi bersama oleh membayangkan
masa depan dan mendaftar orang lain , ( 3 ) memungkinkan orang lain untuk bertindak
melalui kerjasama dan memperkuat orang lain , ( 4 ) pemodelan cara dengan menetapkan
contoh dan perencanaan kemenangan kecil , dan ( 5 ) mendorong hati dengan mengakui
kontribusi individu dan merayakan prestasi

9. Model kepemimpinan integratif

Dari review teori kepemimpinan, jelas tidak ada satu gaya kepemimpinan terbaik.
Pemimpin jarang benar-benar berorientasi tugas orang-atau. Pemimpin, pengikut, situasi-
semua efektivitas kepemimpinan berpengaruh. Akibatnya, integrasi teori kepemimpinan
tampaknya tepat. Pemimpin perlu menyadari perilaku sendiri dan pengaruh pada orang lain,
perbedaan individu pengikut, karakteristik kelompok, motivasi, struktur tugas, faktor
lingkungan, dan variabel situasional, dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya sesuai.
Perilaku kepemimpinan perlu adaptif
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Keperawatan tidak diakui untuk pemimpin yang dihasilkannya. bukan, kepemimpinan

kemampuan untuk memimpin, membimbing, mengarahkan, atau menunjukkan jalan adalah
kualitas sering kurang dalam profesi keperawatan. alasan beberapa. keperawatan tampaknya
menarik orang-orang yang peringkat lebih rendah di harga diri dan inisiatif dan lebih tinggi di
tunduk dan perlu untuk struktur daripada orang di pekerjaan lain. setiap pemimpin akan
memilih gaya atau corak kepemimpinan untuk maksud penggunaannya agar menghasilkan
efektivitas sebagai seorang pemimpin. Penerapan gaya kepemimpinan yang tepat dalam suatu
perusahaan akan membawa kontribusi positif bagi perusahaan.

3.2 Saran

Sebaiknya dalam memilih tenaga perawat harus dilakukan secara selektif mungkin,
dalam memilah tenaga perawat mesti yang professional dan berkompetensi sehingga mampu
mengemban tugas yang diberikan dan mampu meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit itu
sendiri.
DAFTAR PUSTAKA