Tugase Ms Rezz

4 Merencanakan
dan mengurutkan desain

organisasi
Rencananya adalah daftar tindakan yang disusun
dalam urutan apapun yang diperkirakan akan
mencapai tujuan.
John Argenti, penulis dan pendiri Perencanaan
Strategis Masyarakat
D ESAI N YANG sederhana, berkelanjutan dan memberikan hasil

bisnis adalah hasil perencanaan yang cermat diikuti dengan
implementasi yang dikelola dengan baik. Mereka tidak terjadi
begitu saja. Tapi jika mereka melakukannya, hasilnya
cenderung menjadi desain yang buruk daripada tidak disain.
Perencanaan desain organisasi kerja
Melibatkan:
Menyadari bahwa waktunya tepat untuk merancang dengan menilai

masalah atau masalah yang dihadapi organisasi;
Menjadi jelas tentang tujuan desain, untuk mengembangkan rencana
terperinci;
Mendapatkan dukungan untuk pelaksanaannya, sehingga peralihan
ke desain baru berjalan dengan lancar;
Memantau desain baru dengan ukuran kinerja yang tepat yang
memungkinkan tindakan perbaikan harus dilakukan jika ada tanda
ketidakmampuan untuk menanamkannya .

Pertanyaan yang sering ditanyakan adalah: berapa lama
waktu yang dibutuhkan untuk melewati proses dari kasus bisnis
untuk menanamkan desain baru? Jawabannya adalah, tergantung ".
Ini bukan respons yang membantu tapi itu benar. Penyelesaian
anggaran dan jadwal tergantung pada berbagai faktor termasuk ruang
lingkup dan skala desain dan model dan pendekatan yang digunakan.
Pergilah ke kantor manajer proyek manapun dan di dinding
kemungkinan akan menjadi kutipan seperti "Overruns pasti seperti
kematian dan pajak" atau "Setiap proyek dapat diperkirakan secara
akurat (setelah selesai)".
Namun, beberapa desain dapat lengkap dan
berfungsi secara efektif dalam beberapa minggu, seperti yang
ditunjukkan oleh contoh IKEA: 1
IKEA, menerapkan prinsip "keseluruhan sistem di
dalam ruangan", menciptakan struktur dan proses baru untuk desain
produk, manufaktur, dan
80
PLANNING AND SEQUENCING THE ORGANISATION DESIGN

Distribusi, desentralisasi aglomerasi "silo" yang tidak
lagi dilayani. Sebanyak 52 pemangku kepentingan meneliti sistem
yang ada, mengembangkan sebuah desain baru, menciptakan
sebuah rencana strategis dan membentuk gugus tugas yang
dipimpin oleh eksekutif kunci untuk menerapkannya. Dalam 18
jam, rencananya dikembangkan dan ditandatangani oleh presiden
perusahaan dan orang-orang kunci dari semua fungsi yang terkena
dampak, dengan dukungan aktif dari beberapa pelanggan.
(Catatan: Prosesnya berjalan dalam delapan minggu.)

Desain lainnya bisa memakan waktu beberapa tahun, seperti dalam
kasus Barclays Bank (lihat halaman 103).
Bab ini menjelaskan bagaimana mengambil pendekatan
manajemen program memberikan kerangka kerja yang kuat untuk
merencanakan dan mengurutkan karya desain organisasi.

Rencana dan urutan desain tingkat tinggi

Dalam dunia ideal, desain organisasi baru memiliki permulaan,
pertengahan dan akhir, yang masing-masing dimulai dengan hati-
hati, terstruktur dan dipikirkan secara logis. Gambar 4.1 memberikan
pandangan tingkat tinggi tentang proses perancangan terstruktur yang
jelas untuk divisualisasikan dan langsung bekerja sama.
Program perancangan organisasi dimulai dengan kasus bisnis (baris
pertama pada Gambar 4.1). Begitu kasus bisnis diterima, program perancangan
organisasi terjalin: tata kelola dan manajemen operasional sehari-hari dari
pekerjaan (baris kedua). Baris ketiga menamai empat fase yang biasanya
dilakukan oleh sebuah program perancangan - menilai, merancang,
menerapkan dan menanamkan. Kritis terhadap keberhasilan perancangan
organisasi adalah lima aspek - enabler perubahan - yang harus dibangun ke
dalam rencana terperinci (baris keempat). Baris kelima memanggil kelima
enabler kesuksesan ini: dukungan kepemimpinan, keterlibatan pemegang
kesiapan perubahan, komunikasi dan pelatihan.
saham,
Meski disajikan sebagai hirarki yang rapi dengan urutan linier, dalam
prakteknya prosesnya jauh lebih berulang dan berantakan - satu hal menyatu
dengan yang lain, hal-hal terjadi dan ujung-ujungnya menjadi kabur. Melihat
prosesnya sebagai peta bagaimana cara mendapatkan dari A ke B: pengalaman
membuktikan bahwa mengikuti peta akan sering melibatkan tersesat,
melakukan putaran balik, pelacakan balik dan menyusuri jalanan buntu. Peta
mungkin akurat, namun menggunakannya mungkin tidak sesederhana
kelihatannya. Sama seperti mengikuti sebuah peta, mengikuti proses sistematis
untuk perencanaan dan pengurutan desain memang memberikan dasar untuk
tingkat transparansi dan kontrol yang tinggi dan membantu hal-hal untuk
kembali ke jalur yang diperlukan, namun sebenarnya tidak mudah dan mudah
Perjalanan sekuensial dari awal sampai akhir
81
GUIDE TO ORGANISATION DESIGN

4
High-level overview of organisation design plan and
sequence

Business case for

change

Organisation design programme

Assess Design Implemen Embe
(prepare for (develop and

t (transition to d (review and
new plan th sustain
design) the design) e new design) the new design)

Organisation
design enablers

Co
Lea mmunication
ders S and Trai
hip takeholder Change involvement ning

sup e rea
port ngagement

Kasus bisnis untuk perubahan
Kasus bisnis (baris pertama dari Gambar 4.1) mengemukakan
argumen untuk mengubah dari desain saat ini ke desain yang
berbeda. Jika kasusnya disajikan dengan baik, akan membantu
pengambil keputusan organisasi membuat keputusan investasi yang
tepat terkait dengan berbagai aspek sosial, teknologi, ekonomi,
lingkungan, politik, hukum, keuangan dan faktor lainnya yang
berdampak pada rancangan yang diusulkan (lihat Tabel 1.1, halaman
9).
Organisasi biasanya memiliki semacam template untuk
pembuatan sebuah kasus bisnis. Untuk kebanyakan organisasi besar ini
termasuk bagian dari lima aspek
Kesesuaian strategis. Seberapa baik cara yang diusulkan untuk
memenuhi persyaratan mendukung tujuan dan prioritas organisasi
saat ini? Apakah ruang lingkup perlu diubah?
Pilihan. Sudah banyak yang dieksplorasi, termasuk inovasi dan /
atau kolaborasi dengan orang lain?
Realisasi. Dapatkah proyek ini dicapai dengan kemampuan dan
kapasitas organisasi saat ini (mengingat proyek lain dengan prioritas
tinggi yang harus diserahkan pada saat yang bersamaan)?
Nilai untuk uang. Dapat diperoleh dari sumber yang diusulkan

82
PLANNING AND SEQUENCING THE
ORGANISATION DESIGN

Pasokan seperti pemasok saat ini? Apakah proyek perlu
dibuat menarik untuk pasar yang lebih luas?
Keterjangkauan. Apakah anggaran tersedia untuk mengantarkan apa
yang dibutuhkan? Jika tidak, dapatkah cakupan dikurangi atau
pengiriman diperpanjang dalam jangka waktu yang lebih lama, atau
pendanaan yang dicari dari sumber lain?
Mengingat masing-masing bidang ini membantu memastikan

bahwa rancangan baru yang diusulkan sesuai dengan tujuan strategis, hal
itu dapat dilakukan dan memiliki tujuan yang jelas. Tanpa kasus bisnis
yang ketat dan terkadang bahkan dengan satu hal pun, hal-hal semacam
ini bisa salah, karena contoh program desain organisasi utama FBI
berpusat pada sistem manajemen kasus baru. Ini memiliki kasus bisnis
yang kurang memadai dan hasilnya menunjukkan.

File Kasus Virtual FBI
Menjelang akhir 2004, tulisan itu ada di dinding. File Kasus Virtual FBI,
sebuah program yang banyak diantisipasi untuk mengatur dan
menyimpan informasi investigasi pegunungan secara elektronik, mulai
tidak tersentuh. Proyek ini menghabiskan anggaran. Sudah terlambat.
Dan pintu putar langsung petugas informasi kepala bagian dan manajer
proyek berarti VCF menggantung di atas angin tanpa ada yang bisa
menyelamatkannya.

Zalmai Azmi, yang dinobatkan sebagai CIO terbaru biro pada musim
semi tahun 2004, mengingat direktur FBI Robert Mueller bertanya kepadanya,
"Bagaimana ini bisa terjadi, Zal? Bagaimana ini terjadi? "Melihat ke belakang
sekarang, setelah VCF telah dibatalkan dan FBI telah menyia-nyiakan pekerjaan
senilai $ 170 juta dan tiga tahun, Azmi mengatakan bahwa jawabannya sudah
jelas.

VCF terlalu tidak jelas, terlalu ambisius dan tidak mendapat perhatian
manajerial yang sesuai, kata Azmi, mencermati alasannya seolah-olah dia
tidak hanya mengingatkan mereka, tapi juga meyakinkan mereka dengan
pasti yang berbatasan dengan iman. Mendengarnya menceritakannya,
Anda akan mengira rencana FBI telah ditakdirkan sejak awal .
Azmi telah belajar dari kesalahan masa lalu. "Kita seharusnya sudah
mengembangkan [VCF] secara bertahap ... tidak meminta orang untuk
menelannya sekaligus," katanya. Dengan kontrol baru atas siapa yang membeli
sistem apa, stafnya sekarang meminta kantor untuk menjelaskan kasus bisnis
mereka untuk membeli teknologi baru apa pun.

Sumber: Shane Harris, "The Turnaround", Pemerintah Eksekutif, 1
September 2005

Program perancangan organisasi
Baris kedua pada Gambar 4.1, program perancangan Organisasi, adalah
83

Kantor" dari desain baru. Terlepas dari lingkup atau skala desain,
struktur tata kelola untuk itu harus ditetapkan untuk menyediakan
kerangka kerja bagi pergolakan yang dirancang oleh sebuah desain
organisasi yang baru.
Tata kelola terdiri dari cara program perancangan organisasi
diarahkan, dikendalikan, diatur, dikelola dan dikelola melalui
berbagai kebijakan dan prosedur (lihat contoh UK Office of
Government Commerce).

Kantor Perdagangan Pemerintah Inggris

Pengaturan tata kelola harus menangani masalah-masalah seperti:
Pembentukan dan pengoperasian praktik terbaik untuk alokasi dan
pengelolaan informasi dan fisik / sumber daya manusia;

Distribusi tanggung jawab organisasi untuk mengelola perubahan,
dan proses pengambilan keputusan yang relevan;
Kebijakan, prosedur dan praktik yang diterapkan untuk
memastikan bahwa organisasi memperoleh keuntungan bisnis
maksimal dari investasinya dalam perubahan bisnis;
Memenuhi persyaratan untuk efektivitas, efisiensi, kerahasiaan,
integritas, ketersediaan, kepatuhan dan keandalan layanan

informasi dan informasi;
Penerapan standar dan pengendalian yang efektif untuk
perancangan, pengembangan, implementasi, pemeliharaan,
penggunaan, akuisisi dan pengelolaan layanan dan aset untuk
mendukung cara kerja baru.

Struktur tata kelola bisa sederhana atau kompleks tergantung pada
program perancangan organisasi. Gambar 4.2 menggambarkan
struktur tata kelola program British Airways (BA) untuk
mengenalkan sistem sumber daya manusia global kepada organisasi.
Proyek yang lebih kecil cenderung memiliki struktur tata kelola yang
dalam grafik ini diberi label "manajemen proyek" (hanya di bawah
garis putus-putus).
Dengan skala dan ukuran program BA, sangat penting untuk
memiliki kantor manajemen program yang tangguh. Salah satu
konsultan eksternal terkemuka yang bekerja dengan BA dalam
proyek ini mencatat bahwa:

84
PERENCANAAN DAN MENYUSUN DESAIN ORGANISASI

4
2
.
1
Organisation design programme governance 2
structure

SPONSORING GROUP

Responsible for:
Overall leadership and
ultimate accountability
for the programme

S
Programme enior business
m
Director anagement

Responsible for:
Day-to-day management of
the programme, risks, issues,
conflicts, communication
and ensuring delivery of new
capabilities

Bus
Pro ine
gra ss
mm cha
e nge
ma ma
nag nag
er er

Programme management

Pro Sen

Su

ject

ior

ppliers

spo
nso use
r rs

Responsible for:
Realising the benefits through the integration of the new capabilities
into the business operation
Project
manager

Source: Office of Government Commerce, Successful Delivery Toolkit, www.ogc.gov.uk.resource_toolkit.asp (the graphic was not available on the site when this
book went to press. There is, however, other excellent material. The downloadable Successful Delivery Pocketbook contains a similar graphic on page 37)

British Airways memutuskan untuk mendirikan sebuah Kantor Manajemen
Program independen. Ini membuat dunia berbeda bagi saya, sebagai salah satu system
integrator. Persyaratannya jelas ditentukan, akhirnya saya memiliki akses terhadap
orang dan informasi yang saya butuhkan. Semua orang dapat melihat bagaimana sistem
ini dirancang untuk dicapai dan sesuai dengan keseluruhannya. Tidak ada lagi tembok
batu di antara para pemangku kepentingan.

Sungguh sangat menyegarkan untuk belajar dari proyek lain dan
berbagi kesuksesan dan kegagalan dengan mereka. Bukannya banyak
kegagalan dengan pendekatan baru ini. Orang-orang terlibat dalam
proyek dan berpartisipasi - budaya dan perilaku berubah secara
nyata. Saya merasa saya melakukan pekerjaan dengan baik dan klien
akan sangat senang dengan produk akhir. Tidak hanya itu, kami
menangani semua masalah lain yang terkait dengan implementasi
sistem - desain organisasi, manajemen perubahan, manajemen
transisi, komunikasi, dan komunikasi lainnya.
Barang yang bisa diturunkan dari daftar saat Anda bertarung
sendirian di dalam silo tanpa arah yang jelas. Sekarang saya yakin
bahwa Kantor Manajemen Program independen adalah persyaratan
untuk keberhasilan proyek.

85

Empat fase proses disain

Baris ketiga dari Gambar 4.1 menunjukkan empat fase sebuah
organisasi
Program desain: menilai, merancang, menerapkan, menanamkan.
Gambar 4.3 mengilustrasikan
Kegiatan yang biasanya berlangsung di setiap fase. Catatan
Bahwa kegiatan merangkul perubahan enabler ditunjukkan pada
kelima
Deretan Gambar 4.1 (dukungan kepemimpinan, keterlibatan
pemangku kepentingan, perubahan
Kesiapan, komunikasi, pelatihan) dan keenam komponen organisasi
(Sistem, struktur, orang, ukuran kinerja, proses,
Budaya - ditunjukkan pada Gambar 1.2 di halaman 5) yang perlu
diselaraskan sebagai
Hasil karya desain

Cetak biru yang dibahas pada bagian berikut ini menjadi dasar bagi
Merencanakan setiap tahap kerja desain organisasi.
Di antara dokumen yang berasal dari kerja sama dengan cetak biru
adalah a
Rencana rinci dengan aktivitas, taktik, tonggak, faktor keberhasilan
kritis dan
Langkah lain yang bertujuan membantu karyawan melakukan transisi
dari
Sekarang ke negara masa depan

42.13
Organisational design: phase blueprint

A
ssess

People/internal
context

Vi Change readiness
sion

O
bjective

L

eadership
su
pport

St

akeholder
an
alysis

I
m
p
l
e
m
e
D n E
esign t mbed

V
alidate vision

Organi
sation design R

eview and
progra c
mme office lose project

Imple
mentation

Performance measures

Planning

C
ontinually
Cha d
nge leadership evelop
A
ssess, act on
Stakehol f
der engagement eedback

Communication
involvement

R
Solicit feedback, educate, einforce and
Mar encour r
ket and sell

age, support eward
J
o
b
d
e
s
i
Proc g R
esses, systems n eassess,
R
o
l
e
c
h
a
n
g
Structures e l
, HR policies s earn, improve

S

Culture ustain or
C

R
Training einforce

86
PERENCANAAN DAN MENYUSUN DESAIN ORGANISASI

Tahap 1: Menilai
Visi (juga misi atau tujuan)

Semua desain organisasi yang diusulkan memerlukan deskripsi
tentang apa yang akan mereka lihat saat mereka selesai. Dengan cara
yang sama seperti model bangunan sebuah arsitektur
menggambarkan apa bangunan yang akan selesai, maka visi desain
organisasi memberi tahu orang apa yang diharapkan dari segi
kemampuan baru, tingkat layanan, posisi kompetitif, dan sebagainya
Contohnya adalah deskripsi tentang visi Persemakmuran Virginia
yang dikembangkan ketika Dewan di Virginia's Future mulai
mempertimbangkan cara merancang badan pemerintah
Persemakmuran agar sesuai untuk memenuhi masa depan

Sebuah visi untuk Persemakmuran Virginia

Membangun warisan kepemimpinan, pencapaian, dan komitmen
berabad-abad yang berabad-abad terhadap keberhasilan semua warganya, dan
dengan komitmen yang tetap terhadap sumber daya historis dan alam yang
kaya dari Persemakmuran ini, kami bercita-cita untuk secara bertanggung
jawab menumbuhkan ekonomi kita untuk memberikan kualitas yang patut
ditiru. kehidupan. Untuk melakukannya, kita harus memastikan lingkungan
bisnis yang menarik, menantang dan menghargai pekerjaan yang
mencerminkan pasar yang terus berubah, dan pertumbuhan pendapatan
pribadi yang kuat di semua wilayah di Persemakmuran.

Kami bercita-cita untuk meningkatkan tingkat
kesiapsiagaan dan pencapaian pendidikan warga negara kita di semua wilayah
di Persemakmuran karena warga negara yang terdidik dan terlatih,
berkomitmen untuk belajar seumur hidup, memberikan kesempatan terbesar
untuk secara bertanggung jawab menumbuhkan ekonomi kita.
Kami memiliki tanggung jawab untuk menjadi negara dengan kelola
terbaik di negara ini. Untuk melakukannya, kita harus memiliki visi yang
terfokus, dan sistem yang bertanggung jawab secara fiskal yang memberikan
tujuan, hasil, dan akuntabilitas yang jelas, dapat diukur, dan yang menarik,
memotivasi, memberi penghargaan dan mempertahankan tenaga kerja negara
yang luar biasa.
Kami bercita-cita untuk memiliki warga negara yang
berpengetahuan dan terlibat sehingga warga negara kita dapat
memberikan masukan yang berpengetahuan untuk membentuk visi
Persemakmuran, mengidentifikasi tingkat layanan yang sesuai dan menilai
kemajuan
Sumber: Laporan Sementara Dewan tentang Masa Depan Virginia. Laporan Dokumen
No. 15 (Rd 15), 2005, Persemakmuran Virginia, Richmond, Virginia, 12 Januari 2005
(Referensi HB 2097
- 2.2-2687)

87

Perhatikan bahwa visi ini adalah untuk keseluruhan perusahaan. Jika
program perancangan organisasional baru hanya untuk sebagian perusahaan -
departemen atau unit bisnis - pastikan bahwa penglihatan untuk desain benar-
benar sesuai dengan visi keseluruhan perusahaan. (Model Congruence yang
Diperbarui pada diperlihatkan pada Tabel 2.2 di halaman 24 mengilustrasikan
perlunya satu penglihatan menyeluruh bahwa visi unit bisnis harus
"dimainkan").

Setiap pemimpin dan manajer yang secara langsung dan tidak
langsung terpengaruh oleh desain baru harus dapat mengkomunikasikan
visinya kepada orang-orang mereka dengan cara yang memaksa. Orang harus
mengerti mengapa desain baru dibutuhkan saat ini dan di jalan yang diusulkan.
Mereka juga perlu tahu bagian mana yang akan mereka mainkan dalam
mewujudkan visi dan mengapa mereka harus berusaha untuk berpartisipasi.
Visi tersebut kemudian harus dikomunikasikan secara konsisten di dalam dan
di seluruh perusahaan, memungkinkan perbedaan yang berbeda untuk
mencerminkan keadaan yang berbeda dari unit bisnis atau departemen. Seperti
disebutkan di atas, bagian dari mengkomunikasikan visi mencakup pemimpin
yang menunjukkan kepercayaan mereka terhadapnya melalui gairah pribadi
dan energi emosional. Mereka perlu menyampaikan bahwa setiap orang,
termasuk diri mereka sendiri, dipengaruhi oleh desain baru ini. Mereka juga
harus mengakui unsur-unsur manusia yang akan dilibatkan: stres, ketakutan,
perlawanan dan kekhawatiran tentang keamanan jangka panjang.

Tujuan
Bingkai tujuan program perancangan organisasi dengan cara yang

selaras dengan visi / misi, nilai dan strategi. (Gambar 1.2 di halaman
5 mengilustrasikan arus turun tujuan dari visi.) Dalam kasus WPP,
perusahaan periklanan dan pemasaran di seluruh dunia, tujuannya
mencerminkan misi
organisasi.

Misi kita
Mengembangkan dan mengelola bakat; Untuk menerapkan bakat itu,

di seluruh dunia,
Untuk kepentingan klien; Untuk melakukannya dalam kemitraan;
Untuk melakukannya dengan keuntungan

Tujuan masa depan

Kami akan terus fokus pada tujuan utama kami - meningkatkan
laba operasi dan margin, meningkatkan fleksibilitas biaya, menggunakan
arus kas bebas untuk meningkatkan pemilik saham

88

Nilai dan memperbaiki laba atas modal yang dipekerjakan, terus
mengembangkan peran perusahaan induk untuk memberi nilai tambah bagi
klien dan masyarakat kita, mengembangkan portofolio kami di area
pertumbuhan pendapatan tinggi, baik secara geografis maupun fungsional,
dan meningkatkan kualitas dan kemampuan kreatif kami.
Sumber: Laporan Tahunan WPP, 2004

Dalam tahap penilaian program perancangan organisasi, keterkaitan
antara visi / misi dan tujuan dipastikan. Pada tahap selanjutnya,
ukuran kinerja spesifik untuk setiap tujuan ditentukan, diterapkan
dan disematkan. Langkah-langkah tersebut dibahas lebih lanjut di
Bab 5.

Dukungan kepemimpinan

Ini adalah salah satu enabler perubahan yang ditunjukkan pada baris
kelima pada Gambar 4.1 (lihat halaman 82) dan juga dalam cetak
biru yang sedang dibahas. Membangun dukungan kepemimpinan
merupakan bagian integral untuk mendapatkan kasus bisnis agar
karya desain diterima dan berlanjut selama fase penilaian. Dukungan
kepemimpinan tingkat tinggi sangat penting untuk segala ukuran
pekerjaan perancangan organisasi, dan harus jelas dan ditunjukkan.
Jika para pemimpin mendaftar dan memahami peran mereka, mereka
akan:
Membuat perubahan visi menjadi jelas, memberi inspirasi dan

berbagi;
Mengkomunikasikan alasan rasional untuk perubahan yang akan
memotivasi orang untuk membuatnya berhasil;
Membuat sumber daya tersedia dan penyumbatan yang jelas;
Menunjukkan komitmen dan energi pada desain baru;
Pastikan bahwa pekerjaan desain diberi prioritas yang jelas
sehubungan dengan rencana bisnis;
Mempertahankan desain sebagai prioritas tinggi pada agenda
organisasi;
Mendaftarkan diri dan mengembangkan tim manajemen mereka
sendiri, menjaga mereka tetap di sisi;
Model perilaku baru dan cara kerja;
Meningkatkan visibilitas dan ketersediaan untuk menjawab
pertanyaan, menceritakan sebuah cerita yang menarik dan membuat
para pemangku kepentingan tetap berada
Merayakan dan mempublikasikan pencapaian tonggak dan poin
keberhasilan karena disain baru diimplementasikan;
89

Tidak semua pemimpin mampu melakukan ini secara efektif atau
terampil. Banyak pemimpin gagal untuk menghargai bahwa mengajak orang
melalui proses perubahan memiliki penekanan yang berbeda dengan peran
kepemimpinan operasional atau strategis. Dalam contoh ini, pendekatan yang
dilakukan Allan Loren dalam mengubah D & B (Formerly Dun & Bradstreet),
penyedia informasi bisnis, adalah contoh yang baik: 3

Budaya yang kita ciptakan di sini adalah tentang kepemimpinan.
Pengembangan kepemimpinan hampir merupakan tuas kontrol
terpenting yang Anda miliki untuk mencapai kesuksesan. Anda tidak
bisa mengendalikan pelanggan; terlalu banyak

Dari mereka, dan mereka, tentu saja, mandiri. Anda tidak bisa
mengendalikan lingkungan; Lihatlah semua yang telah kita alami dalam
empat atau lima tahun terakhir ini. Tapi jika Anda memiliki pemimpin
yang mudah beradaptasi dan mampu memimpin apa saja Anda bisa
sukses. Untuk membuat pemimpin yang lebih baik kita harus mengubah
perilaku mereka bukan kepribadian mereka. Kami menghabiskan banyak
energi untuk membantu anggota tim menjadi pemimpin yang lebih baik.

Analisis dan keterlibatan pemangku kepentingan

Keterlibatan pemangku kepentingan adalah salah satu enabler
perubahan yang ditunjukkan pada baris kelima pada Gambar 4.1 dan
area aktivitas dalam cetak biru. Penting untuk mengidentifikasi sejak
dini individu dan kelompok yang dapat memiliki kebaikan atau

42.14

Stakeholder groups

Sponsors
who approve the overall
strategy

Advocates
Strong supporters
of the strategy who lend their
Casual weight/influence
Casual interest groups
who will wait and see

Impacted
People indirectly impacted
by the change process
Blockers
People or
groups who can effectively
prevent change from happening

Change
agents Targets
People
instrumental Those affected
in directly
introducing
change by the process

90
PLANNING AND SEQUENCING THE ORGANISATION
DESIGN

Pengaruh buruk terhadap keberhasilan perubahan organisasi yang
dituju. Gambar 4.4 menggambarkan kelompok utama pemangku
kepentingan yang biasanya ditemukan dalam proyek desain
organisasi. Pemetaan pemangku kepentingan pada awal proses
perancangan sangat penting untuk melacak keterlibatan mereka
selama proyek berlangsung. Proses keterlibatan pemangku
kepentingan dibahas di Bab 6.
Tujuan keterlibatan pemangku kepentingan adalah untuk:
Mengidentifikasi individu atau kelompok yang dipengaruhi oleh
dan mampu mempengaruhi desain;
Jelaskan inisiatif kepada pemangku kepentingan utama;
Menilai kepentingan dan area perlawanan mereka, dan bagaimana
mereka dapat membantu atau menghambat kemajuan;
Menyetujui peran dan tanggung jawab mereka dalam program ini.
Perhatikan bahwa walaupun kegiatan ini dimulai dalam tahap

penilaian cetak biru, ini adalah salah satu yang berlanjut sepanjang siklus
hidup program perancangan organisasional (karena para pemangku
kepentingan dapat dengan cepat mengubah pandangan dan posisi mereka).
Orang / konteks internal

Jumlah aktivitas dalam kategori ini tergantung pada lingkup dan
skala proyek perancangan organisasi. Dalam meluncurkan anak
perusahaan berbiaya rendah Ted, United Airlines melakukan
sejumlah besar orang dan penilaian konteks internal karena
menghadapi tantangan besar dalam mendapatkan dukungan internal
untuk maskapai baru ini:

Harapan untuk karyawan tinggi. Mereka harus mencapai "waktu
putar" cepat (waktu yang dibutuhkan untuk memarkir pesawat,
membersihkannya, naik dan dorong kembali dari gerbang); Hadir
pengalaman pelanggan yang santai, menyenangkan dan ramah di
dalam pesawat; Dan menjaga integritas operasional armada pesawat
sambil menjunjung tinggi komitmen United terhadap keselamatan.
Peracikan tantangan ini adalah peluncurannya
berlangsung tiga bulan setelah diumumkan ke publik, dan
direncanakan dalam proses kebangkrutan perusahaan. Untuk berhasil,
Ted harus mengubah pendapat banyak dari 35.000 karyawan
domestik United dari kekhawatiran tentang meluncurkan produk baru
selama kebangkrutan, sampai pada kesadaran bahwa Ted adalah
bagian penting dari masa depan United

91

42.15
Change readiness curve

Institutionalisation

Limited adoption

Trial use

Understanding

Awareness

Contact

Time

Ubah kesiapan

Ini adalah salah satu enabler perubahan yang ditunjukkan pada baris
kelima pada Gambar 4.1; Ini juga tampak sebagai area aktivitas dalam cetak
biru. Kurva kesiapan perubahan yang ditunjukkan pada Gambar 4.5
mengilustrasikan di mana orang biasanya terkait dengan produk, layanan,
atau sistem baru. Contoh BlackBerry mengilustrasikan kurva kesiapan
perubahan. Beberapa tahun yang lalu kebanyakan orang hanya memiliki
sedikit kontak dengan BlackBerry untuk tidak membaca tentang produk ini.
Tapi tidak butuh waktu lama bagi pembaca untuk menyadari orang lain
menggunakannya dan karena keingintahuan mereka terangsang. Kunjungan
ke situs web dan pengecer, dan percakapan dengan pengguna produk,
menyebabkan peningkatan kemampuan dan penggunaannya dan orang-orang
tergoda untuk menggunakannya. Penerapan produk yang terbatas segera
diikuti, dan hanya beberapa saat kemudian penggunaan BlackBerry atau
setara tersebar luas bahkan sampai keadaan ketergantungan. Inilah tahap
pelembagaan.
Sama halnya dengan perubahan yang terkait dengan desain

organisasi baru. Orang yang terkena dampak perubahan harus mencapai
puncak kurva perubahan sebelum perubahan berhasil disematkan. Menilai
bagaimana perubahan pada prinsipnya - akankah mereka menjadi pengadopsi
awal atau akankah mereka perlahan atau mungkin tidak pernah
menyesuaikan diri - membantu mendapatkan fase perancangan dan
implementasi dari hak program untuk hal-hal yang akan berdampak pada,
dengan menggunakan taktik dan strategi. Untuk memindahkan mereka ke
atas kurva perubahan. Corrado Passera, CEO Banca Intesa, bank terkemuka
Italia, berkomentar mengenai kesiapan perubahan

92


Pada awalnya, lebih baik diam diam saat rencana sedang dipersiapkan. Saat
Anda mempresentasikannya secara eksternal untuk pertama kalinya, yang
akan melibatkan banyak publisitas, Anda harus menerima bahwa reaksinya
akan menjadi skeptis dan ini mungkin berlangsung lama, bahkan bertahun-
tahun dalam kasus yang ekstrim. Anda seharusnya tidak mengharapkan
pikiran orang berubah sampai Anda memiliki beberapa fakta untuk
membujuk mereka - sejumlah proyek berprofil tinggi, misalnya, yang dapat
Anda bangun dan dengan demikian akan menunjukkan bahwa Anda
menyampaikan janji Anda.
Sejauh mana pemangku kepentingan mengenali dan menerima

kebutuhan akan perubahan ditentukan dengan menilai aspek-aspek seperti
kemampuan pemimpin untuk mengelola perubahan, tingkat komitmen
terhadap perubahan, dan kekuatan dan tingkat hambatan terhadap perubahan
dalam budaya dan proses organisasi. Mengubah penilaian kesiapan sangat
berharga karena membantu memperjelas di mana program perancangan
mungkin mengalami masalah dan memungkinkan rencana dikembangkan
untuk membuat orang siap berubah. Mereka mengidentifikasi hambatan,
enabler dan risiko yang mungkin, yang pada gilirannya membantu
mengidentifikasi di mana fokus mengubah aktivitas pengelolaan dan sumber
daya pelaksanaan.

Bergantung pada mana penilaian ini akan digunakan, misalnya:

Seberapa jauh orang berlangganan visi desain organisasi;
Berapa banyak komitmen terhadap inisiatif yang direncanakan perlu
dibangun;
Apa dampak kinerja dan tingkat keterampilan orang saat ini
Mungkin memiliki keberhasilan inisiatif;
Kebutuhan akan setiap perubahan dalam perilaku dan aktivitas
kepemimpinan;
Tingkat dukungan untuk perubahan yang diusulkan di seluruh
Organisasi dan dari pemangku kepentingan lainnya; ? Hambatan dan
pendorong perubahan;
Isu yang harus diatasi untuk memudahkan proses perubahan.
Dengan informasi ini, rekomendasi dapat dibuat untuk mengurangi

risiko kegagalan, dan implikasi untuk mencapai disain yang sukses, mengingat
kondisi organisasi saat ini, dapat ditetapkan. Gambar 4.6 mengilustrasikan
hasil penilaian kesiapan perubahan, dari mana wawasan tentang apa yang
perlu ditangani dapat diperoleh.

Pada tahap penilaian program perancangan organisasi, bentuk
penilaian kesiapan perubahan yang biasa adalah survei yang dikombinasikan
dengan wawancara tatap muka individu atau kelompok, dengan wawancara
lanjutan

93

42.
16

Contoh perubahan hasil penilaian kesiapan

Margin Suffici
Low al ent
readin readin readin
ess ess ess
Develop

7.08
leadership Create a change

6.38
vision Define a change
5.33
strategy Build commitment

5.46
Manage people
5.76
performance
6.67
Develop culture
7.46
Design
organisation

sewajarnya. Menilai kesiapan perubahan bukanlah proses satu kali
dan harus dipantau saat tahap perancangan dilanjutkan. Untuk
menghindari kelelahan survei, berbagai alat penilaian dapat
digunakan, termasuk:

Penampang wawancara individual oleh pemangku
kepentingan, fungsi dan tingkat;
Sesi groupware elektronik dengan kelompok kecil karyawan
dan pemangku kepentingan lainnya (lihat Sumber informasi
yang berguna);
Meninjau data survei yang ada dan studi atau dokumentasi
yang ada;
Ditargetkan e-survei;
Konferensi Penelusuran Masa Depan (lihat Bab 2);
Persediaan budaya organisasi (lihat sumber informasi yang
berguna);
Inventaris efektivitas tim (lihat Sumber informasi yang
berguna); ? Ubah kuesioner kesiapan (lihat sumber yang
berguna
informasi);
Penilaian risiko perubahan; ? Mengubah penilaian sejarah; ?
Mengubah lokakarya kesiapan; ? Mendongeng (lihat Bab 2)

Tahap 2: Desain
Desain organisasi program kantor / tim
Ini adalah baris 2 pada Gambar 4.1 dan elemen aktivitas dalam
cetak biru. Aspek kantor manajemen program formal untuk
organisasi
94
PERENCANAAN DAN SEQUENCING DESAIN
ORGANISASI

Pekerjaan desain dijelaskan di awal bab ini dan di Bab 7. Proyek
berskala kecil tidak memerlukan formalitas sebuah kantor program,
namun perlu dicatat bahwa penting untuk memiliki lebih dari satu
orang yang bekerja dalam desain organisasi. Apapun proyek desain
ukuran mereka memiliki tingkat kerumitan, dan berguna untuk
mendapatkan berbagai perspektif tentang kemajuan menuju tujuan.
Minimal tim desain harus terdiri dari perwakilan penampang
organisasi yang sedang dikaji. Pendekatan yang dianjurkan di Bab 2
memberi wawasan tentang cara mengundang partisipasi dan
keterlibatan orang-orang yang akan terpengaruh oleh rancangan baru
ini. Untuk merancang dan menerapkan transisi, anggota tim program
harus memiliki gambaran yang jelas tentang proses yang dikelola di
setiap tingkat dalam organisasi dan mampu mempengaruhi orang
lain, bernegosiasi dan melobi secara efektif atas nama proyek.
Peran tim program dalam tahap perancangan adalah merencanakan
jalur implementasi, menyelaraskan semua kepentingan dan
komponen pemangku kepentingan (lihat Gambar 1.2 di halaman 5)
organisasi untuk mendukung disain baru. Pemantauan, evaluasi,
manajemen risiko dan penjaminan mutu merupakan kegiatan
pengelolaan program yang esensial. Bersama-sama mereka
menciptakan lingkungan yang membuat orang termotivasi dan
terlibat selama masa transisi sambil terus melakukan pekerjaan
sehari-hari mereka yang normal.
Komposisi tim perancang bisa berubah seiring

pelaksanaannya. Memilih orang yang tepat sangat penting karena mereka
seharusnya tidak hanya mampu tetapi juga terlihat mampu, mereka harus
memiliki pengalaman yang cukup dan, tentu saja, mereka harus menjadi juara
penuh proyek ini.

Proses, struktur, sistem, kebijakan sumber daya manusia

Tugas tahap desain adalah merencanakan keselarasan kebijakan
proses, struktur, sistem dan sumber daya manusia (SDM) satu sama
lain dan dengan tujuan dan visi dari pekerjaan perancangan. Yang
penting untuk diingat adalah bahwa perubahan dalam satu area
memiliki dampak, maksud atau tidak, di area lain. Bergantung pada
tujuan program perancangan organisasi, akan ada hal-hal berikut:
Business Proses bisnis, termasuk arus kerja internal,
seperti rekrutmen, dan arus kerja antar perusahaan,
seperti pengadaan produk.

Struktur Pilihan struktural dibahas di Bab 3, namun di
mana rancangan organisasi menuntut perubahan
struktural pekerjaan Harus direncanakan dan dilakukan
ole
h
ti
m
de
sai
n
ya
ng
de
kat

95

Berhubungan dengan pemangku kepentingan terkait. Pekerjaan
struktural mungkin mencakup perubahan besar atau kecil pada struktur
utama, struktur pelaporan, lapisan manajemen, rentang, komunikasi dan
pengambilan keputusan antara berbagai bagian perusahaan, profil
tenaga kerja, dan sebagainya.
-Sistem, termasuk sistem keuangan, sistem informasi manajemen,
dan sistem ketergantungan TI lainnya.
-HR kebijakan, termasuk penghargaan dan pengakuan, desain
pekerjaan, headcount, pengembangan karir dan pelatihan. Salah satu
alasan kurangnya keberhasilan dalam banyak desain organisasi baru
adalah bahwa sistem dan proses HR gagal mengimbangi skala dan
implikasi dari perubahan tersebut. Semua rencana, kebijakan, dan
sistem sumber daya manusia harus mendukung hasil disain yang
diharapkan seperti yang disarankan oleh contoh Netflix.

Kebijakan HR Netflix
Netflix, layanan berlangganan DVD online, merancang
kebijakan HR-nya untuk menanggapi permintaan pelanggan secara inovatif dan
membuat karyawan tetap senang melakukan hal ini.
Netflix bisa disebut inovator karyawan juga. Pekerja gudang -
orang-orang yang paling dekat dengan pelanggan - mendapatkan langganan
Netflix dan pemutar DVD gratis untuk memahami apa yang dialami pelanggan
saat "Finding Nemo" tidak tiba tepat pada waktunya untuk pesta ulang tahun anak
mereka. Karyawan perusahaan tetap bahagia - dan karena itu sangat ingin
menyelesaikan masalah teknik yang sulit untuk memperbaiki pengalaman
pengguna - dengan fasilitas seperti tidak ada batas waktu liburan dan perjalanan
gratis ke Sundance setiap bulan Januari.
"Besok ketika Anda datang untuk bekerja, jika tidak membuat
pelanggan senang, pindahkan bisnis ke depan, dan selamatkan kami uang, jangan
[melakukannya]," kenang chief talent officer Patty McCord. "Apa pun yang kita
lakukan harus memenuhi ketiga kriteria tersebut."
Sumber: McGregor, J., "High Tech Achiever: Netflix", Perusahaan Cepat, Oktober 2005

Ubah kepemimpinan
Dukungan kepemimpinan (dibahas sebelumnya) adalah
persyaratan melalui siklus hidup program. Pemimpin perubahan desain tidak
akan pernah mampu mengalihkan perhatian dari bola atau menjadi puas. Yang
tak terduga selalu mengintai di sela-sela dan jika konteksnya berubah,
kemungkinan strategi akan perlu diubah juga. Pemimpin harus aktif dan
terlihat, untuk memperkuat dan mengkomunikasikan alasan perubahan,

96
DESIGN

Menunjukkan dan membangun komitmen untuk perubahan
tersebut, bertindak sebagai panutan untuk setiap keterampilan dan perilaku
baru yang dibutuhkan perubahan tersebut, dan menerima akuntabilitas
kemajuan karya desain. Corrado Passera dari Banca Intesa menggambarkan
peran tim puncak dan pemimpin di seluruh organisasi selama proses
perancangan: 5
Perubahan inisiatif hanya berakar melalui tim teratas yang

berfungsi dengan baik dan kepemimpinan yang berkomitmen di
seluruh organisasi. Itu berarti memiliki organisasi dan model
yang kredibel. Harus jelas bagi semua orang yang melakukan
apa. ... Orang-orang di perusahaan harus mengerti bahwa Anda
adalah bagian dari kelompok yang bekerja sama dengan baik.
Cara untuk gagal dalam transformasi adalah memiliki manajer
di puncak yang pada dasarnya enggan untuk mendorong
perubahan. Jika demikian, orang akan mencoba
mengeksploitasi situasi dan untuk mendapatkan antara Anda,
sebagai pemimpin, dan kolega Anda.
Keterlibatan / keterlibatan dan keterlibatan pemangku kepentingan
Rencana komunikasi harus dikembangkan dan mulai

berlaku selama tahap penilaian. Komunikasi awal dan mahir memadati
pabrik rumor dan membuka jalan untuk membangun kepercayaan bahwa
orang akan terus diberi informasi saat desainnya dibentuk. Menggunakan
berbagai media dan teknik untuk berkomunikasi dengan berbagai kategori
pemangku kepentingan lebih berhasil daripada pendekatan satu ukuran
yang sesuai.
Passera berbicara tentang mengkomunikasikan rencana transformasi

Banca Intesa untuk memfokuskan kembali organisasi pada perbankan ritel:
6
Saya mencurahkan banyak waktu untuk usaha komunikasi,

yang, bagaimanapun, harus mencapai 60.000 orang di Intesa. Sebagai contoh,
saya secara pribadi menulis apa yang berjumlah sebuah buku pendek - tidak
seperti presentasi analis dengan gambar dan grafik, tapi sebuah buku ditulis
dalam bahasa manusia, memberitahu orang-orang di mana kita berada, ke mana
kita ingin pergi, dan bagaimana kita akan mendapatkan sana.
Setiap individu menerima salinan pribadi dan dapat mengaksesnya

melalui situs web, dan teks tersebut juga menjadi dasar program pelatihan
ekstensif. ... Saya berkeliling negeri sendiri, langsung menjelaskan misi ke
kelompok manajer dan karyawan. Ini a
Prosesnya panjang tapi Anda harus meletakkan wajah Anda di depan

orang-orang jika Anda ingin mereka mengikuti Anda.
Pendekatan komunikasi dan keterlibatan yang berbeda harus

dilakukan

97

Diadopsi untuk audiensi internal dan eksternal. Biasanya, ada empat
jenis informasi untuk berkomunikasi dengan kedua kelompok:
- Mengapa desain organisasi diperlukan. ? Kemajuan apa yang
sedang dilakukan dengan rencana tersebut.
- Contoh keberhasilan, kegagalan, dan tanggapan masyarakat
tertentu.
Informasi umum terkait - misalnya, apa yang dilaporkan di media
massa, komentar dari tim kepemimpinan, atau saran.
Pakar komunikasi biasanya menggambarkan kurva perubahan dalam
empat langkah - kesadaran dan pemahaman, pembelian, adopsi dan
penggunaan
- dan berbicara tentang pemangku kepentingan sebagai "khalayak".
Dalam tahap kesadaran, program perancangan organisasi dipasarkan ke
khalayak yang tepat, menyoroti manfaat spesifik bagi khalayak tersebut.
Tujuan dari tahap kesadaran dan pemahaman adalah untuk mendidik audiens
mengenai fitur program dan untuk meminta masukan mereka mengenai
penggunaan program. Langkah buy-in membutuhkan strategi komunikasi dan
taktik yang mendorong dan mendukung peliputan program. Langkah adopsi
memperkuat dan memberi penghargaan atas penggunaan program perancangan
organisasi dengan komunikasi persuasif (tanpa itu kekhawatiran negatif dapat
menguatkan menjadi oposisi aktif). Langkah penggunaan melibatkan pesan
komunikasi secara konsisten dan teratur yang menyematkan karya rancangan
organisasional, misalnya melaporkan keberhasilan, ulasan, pelajaran dan
tonggak sejarah.
Ambil contoh Tyco (perusahaan terdiversifikasi global yang terdiri
dari empat segmen bisnis: produk elektronik, api dan keamanan, perawatan
kesehatan, produk dan layanan yang diresmikan), di mana CEO Ed Breen
dianggap sebagai desain baru yang radikal untuk organisasi namun mendapat
tanggapan negatif dari Kelompok pemangku kepentingan eksternal - para
analis.

Tyco: sebuah respon negatif

Mendengar Ed Breen menceritakannya, membelah perusahaannya di tiga
adalah hal yang paling wajar di dunia.

Pada hari akhir Februari ini, CEO Tyco International (Research) sedang
duduk di sebuah ruang konferensi di pos terdepan perusahaan New York, dua blok
dari kursi mantan agung pendahulunya yang disegani, Dennis Kozlowski. Breen
berusia 50 tahun, yang tampil lebih seperti ayah yang ramah di serial TV tahun
1950an daripada seorang kepala eksekutif kekaisaran, dengan ceria mengetok alasan
mengapa masuk akal untuk menghasilkan $ 40 miliar

98
DESIGN

Konglomerat menjadi beberapa bagian. "Fleksibilitas" adalah salah satu
yang dia kutip; Juga "kejelasan", "fokus", dan memberi unit "mata uang mereka
sendiri".
[Tapi] datang dengan kehilangan pendapatan, pengumuman rencana
perpisahan tersebut telah menyebabkan beberapa analis Wall Street - yang
sebagian besar mendukung proposal tersebut - untuk menyimpulkan bahwa
manajemen tidak memiliki gagasan yang lebih baik untuk memperbaiki
perusahaan. "Mereka melakukan pekerjaan yang hebat dalam rekapitalisasi neraca
dan melunasi sejumlah besar hutang, memperbaiki arus kas, dan meningkatkan
keseluruhan profitabilitas," kata analis Merrill Lynch John Inch. "Mereka
mengambil beberapa buah yang menggantung rendah. Tapi pertanyaannya
sekarang menjadi, Sudahkah mereka masuk ke dinding? "
Sumber: Varchaver, N., "Apa itu Pemikiran Ed Breen?", Fortune, 15 Maret 2006

Ketika buku ini beralih ke pers, Tyco sedang dalam proses membelah
menjadi tiga orang dan, mengingat berbagai pihak yang berkepentingan,
penggunaan campuran taktik komunikasi yang disesuaikan dengan masing-
masing penonton ada dalam rencana tersebut. Tabel 4.1 memberikan beberapa
contoh jenis campuran dan taktik yang biasa digunakan.

Tabel 4.1 Taktik komunikasi untuk mendukung adopsi perubahan

Stages of change
adoption Communications activities
Awareness and Familiarisation through regular information flow:
understanding meetings,
e-mails, blogs, print, earned and/or paid media
Buy-in Persuasion through personal and group meetings,
demonstrations, training, continuing information
flow
Training and support, continued information
Adoption support
Information sharing, development of more
Use sophisticated
messages that encourage people to identify with
and
advocate the new organisation design

Pada tahap awal proyek desain, komunikasi memiliki tujuan
manajemen perubahan yang kuat, seperti contoh Tyco di mana Breen
menyarankan gagasan tersebut daripada menerapkannya. Seiring berjalannya
proyek, komunikasi menyediakan lebih banyak pengetahuan front-end kepada
manajemen pengetahuan. Dengan demikian, khalayak yang terpengaruh
mengetahui di mana mendapatkan lebih banyak informasi tentang strategi dan
rencana berkelanjutan, program pelatihan, atau sumber daya lain yang dapat
membantu mereka memahami program perancangan organisasi, dampaknya

99

Dan peran mereka dalam keberhasilannya. Ini adalah praktik yang
baik untuk menyiapkan prosedur dan template untuk komunikasi krisis, jika
perlu ada tanggapan cepat terhadap masalah yang muncul.

Budaya
Pertanyaan tentang budaya biasanya berpusat pada bagaimana
merancang untuk memecah mentalitas silo (lihat Glosarium) dalam
organisasi. Simon London mencatat mengapa mentalitas ini adalah sebuah
pertanggungjawaban dan menunjukkan bahwa pada akhirnya "nada diatur
dari atas":
Jika silo adalah tanggung jawab, mengapa mereka
bertahan? Sebab, seperti virus, itu terjadi secara alami. Mintalah
sekelompok besar orang yang biasanya defensif dan tidak aman
untuk bekerja sama dalam sebuah proyek. Kemudian berdiri kembali
dan melihat silo muncul. Masyarakat kita tentang organisasi besar
dan kompleks adalah tempat berkembang biak yang sempurna.

Ini bukan untuk mengatakan bahwa manajer tidak
berdaya untuk memerangi mereka. Pengalaman General Electric
menunjukkan bahwa usaha bersama untuk mendorong kerja sama
lintas perusahaan dapat memberikan hasil. Prakarsa "tanpa batas"
Jack Welch pada pertengahan tahun 1990an membuat pesan itu tidak
pasti lagi. Selanjutnya adopsi GE terhadap Six Sigma, metodologi
peningkatan proses, dikreditkan dengan mengurangi hambatan lebih
jauh dengan memberi manajer dari seluruh organisasi bahasa yang
sama.

Seperti banyak hal yang terjadi di dalam organisasi,
perilaku defensif dan politis yang mendorong silo adalah fungsi
budaya perusahaan. Penggodaan cepat dengan Six Sigma atau teknik
manajemen lainnya tidak mungkin mengubah cara diam-diam kita
melakukan hal-hal di sekitar sini. Yang lebih penting adalah aliran
sinyal tentang tipe orang yang akan melakukannya dengan baik
dalam sebuah organisasi dan sikap yang tidak disukai.
Pada akhirnya, kemudian, nada disetel dari atas. Chief
executive yang menunjukkan gaya manajemen all-or-nothing tanpa
kompromi hampir tidak bisa mengeluh ketika bawahan mereka
enggan untuk bekerja sama satu sama lain.

Seperti para pemimpin yang mengirimkan "sinyal arus" tentang
perilaku yang dapat diterima, desain juga dapat memperkuat budaya
kolaborasi, berbagi pengetahuan, inovasi, atau apa pun yang dianggap
sebagai budaya yang diinginkan dengan menyelaraskan komponen
organisasi lain yang mendukung. Setelah sinyal kepemimpinan, sistem
penghargaan dan pengakuan memiliki efek yang paling signifikan.

100
DESIGN
Pada perubahan atau pemeliharaan budaya. Di luar rangkaian nilai

sejajar ini, desain pekerjaan dan struktur organisasi semuanya
memperkuat budaya yang diinginkan. Ikuti pendekatan Nordstrom,
sebuah toserba AS, di mana semua komponen organisasi difokuskan
untuk membantu staf mematuhi peraturan.
SELAMAT DATANG DI NORDSTROM
Kami senang Anda bersama

Perusahaan kami. Tujuan nomor
satu kami adalah memberikan
layanan pelanggan yang luar biasa.
Tetapkan baik tujuan pribadi
dan profesional Anda tinggi.
Kami memiliki keyakinan
besar akan kemampuan Anda untuk
mencapainya.
Aturan Nordstrom: Aturan 1.
Gunakan penilaian Anda yang baik
dalam segala situasi.
Tidak akan ada peraturan
tambahan. Silahkan bertanya
Manajer departemen, manajer
toko atau manajer umum divisi
Anda setiap saat
Hasilnya adalah pada bulan April 2006 penjualan toko sebanding

meningkat 7,3% dibandingkan dengan tahun sebelumnya, dengan
mudah melebihi ekspektasi analis. (Pendapat konsensus semua analis
yang meliput pengecer berbasis di Seattle mengalami kenaikan
sebesar 4,8%). Kesuksesan ini adalah bagian dari tren yang telah
dinikmati Nordstrom selama bertahun-tahun - yang menonjol di
dunia ritel yang keras.
Latihan
Seiring disain baru dikembangkan dan diimplementasikan

keterampilan baru (lunak dan keras) yang dibutuhkan untuk hasil
yang sukses akan diolok-olok. Jelas, melatih orang dalam hal yang
benar dan pada saat yang tepat sangat penting (tapi tidak selalu
terjadi) dan metode pengembangan staf yang sesuai harus
dilembagakan. Perubahan pengembangan keterampilan manajemen
harus disertakan

101

Sebagai bagian dari keseluruhan keterampilan dan program
pelatihan. Pelatihan inisiatif desain organisasi biasanya terkait dengan hal
berikut:
-Melalui proses perubahan itu sendiri. Karyawan yang terpengaruh
oleh desain baru akan berada di garis depan proses perubahan dan oleh
karena itu harus tahu bagaimana berkontribusi terhadap perubahan seefektif
mungkin dan bagaimana bekerja dalam situasi yang berubah.

-Sistem baru, teknologi, atau proses - cara sistem baru beroperasi dan
aspek teknis melakukan pekerjaan dengan peralatan yang berbeda atau
antarmuka yang berbeda.

-Pekerjaan bisnis ketika telah "direkayasa ulang". Jika sifat aktivitas
dan tanggung jawab karyawan berubah, karyawan cenderung harus
memperoleh keahlian baru dalam cara mereka memenuhi peran mereka
atau melakukan pekerjaan mereka.
Dalam tiga bidang ini, pelatihan harus disesuaikan dengan kelompok
pemangku kepentingan tertentu dan diberikan dengan cara yang sesuai
(misalnya, pembinaan, pembelajaran e-learning, instruksi tatap muka,
pembelajaran mandiri dan pelatihan di tempat kerja).

Menjahit pelatihan yang berkaitan dengan perubahan, cara kerja
baru, sistem dan proses baru dan peran pekerjaan baru memerlukan
pemikiran dan kepekaan yang hati-hati. Sebagai contoh:

- Pengembangan pelatihan yang terkait dengan keseluruhan strategi
bisnis, yang memposisikan desain organisasi baru sebagai keuntungan bisnis,
dan disampaikan pada titik-titik yang sesuai dalam siklus hidup proyek.

-Menetapkan hubungan kolaboratif yang mengumpulkan sumber
daya untuk melatih karyawan secara waktu dan hemat biaya. (Seringkali biaya
pelatihan dan pengembangan bersifat diskresioner, sehingga upaya pelatihan
mungkin terbatas karena keterbatasan anggaran).

-Membuat pelatihan yang tersedia dalam berbagai format, mengakui
gaya belajar yang berbeda dan akses ke program pelatihan. Kenali bahwa
pelatihan yang berkaitan dengan desain baru memberi tambahan beban pada
staf. Ini membatasi waktu yang dapat digunakan untuk aktivitas yang tidak
penting untuk produktivitas sehari-hari.

--Membangun konten pelatihan dari kekuatan karyawan saat ini
(misalnya, pengetahuan tentang pelanggan mereka, wawasan tentang budaya
organisasi, sejarah bagaimana pekerjaan dilakukan), memberi mereka
kemampuan

102
DESIGN

Dan motivasi untuk berkinerja tinggi dalam peran baru,
untuk melakukan pekerjaan mereka dengan cara baru, dan
memperlengkapi mereka agar lebih mampu memberikan layanan
pelanggan yang efektif.
Tahap 3: Terapkan
Ukuran performa
Seiring perancangan organisasi menerapkan semua elemen yang
berkontribusi padanya - sistem, proses, teknologi, struktur, kemampuan, dan
sebagainya - harus dipantau dan diukur, sebagaimana harus berisiko, sukses,
tonggak, kemenangan kecil dan pelajaran yang dipetik. Tanpa pelacakan yang
memadai, tidak mungkin membiarkan proyek berjalan ke arah yang benar.
Kecerdasan bisnis yang kuat dan penggunaan analisis akan membantu mencapai
momentum yang diperlukan.
Sebagai contoh kekuatan informasi analitis, Thomas Davenport
menyarankan bahwa "proses bisnis termasuk di antara titik-titik terakhir
diferensiasi [organisasi] yang terakhir dan bahwa kekuatan analisis adalah"
memeras setiap tetes nilai dari proses ini ".8 Dia Mengutip beberapa organasi
yang menganalisis secara seksama kinerja proses mereka, membuat perubahan
desain organisasi sesuai, dan terus memantau dan menindaklanjuti. Dia membuat
poin bahwa:
Perusahaan yang sekarang merangkul strategi semacam itu,
bagaimanapun, akan mendapati bahwa mereka membutuhkan
beberapa tahun untuk membuahkan hasil. Organisasi dalam penelitian
kami menggambarkan sebuah perjalanan panjang dan kadang-kadang
sulit. Bisnis Kartu Konsumer dan Pinjaman Inggris di Barclays Bank,
misalnya, menghabiskan lima tahun menjalankan rencananya untuk
menerapkan analisis pada pemasaran kartu kredit dan produk
keuangan lainnya. Perusahaan harus melakukan perubahan proses di
hampir semua aspek bisnis konsumer: risiko underwriting, penetapan
batas kredit, rekening servis, pengendalian kecurangan, penjualan
silang, dan sebagainya. Di sisi teknis, ia harus mengintegrasikan data
10 juta pelanggan Barclaycard, meningkatkan kualitas data,
dan membangun sistem untuk meningkatkan pengumpulan dan
analisis data. Selain itu, perusahaan memulai serangkaian tes kecil
untuk mulai belajar bagaimana menarik dan mempertahankan
pelanggan terbaik dengan harga terendah. Dan itu harus
mempekerjakan orang baru dengan keterampilan kuantitatif laci
teratas.
Perhatikan bahwa contoh ini merangkum prinsip-prinsip penyelarasan
semua elemen organisasi untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Di luar pemantauan kuantitatif dan karena aktivitas perancangan
organisasi mau tidak mau melibatkan reaksi emosional orang terhadap
perubahan, aspek kualitatif ini harus dipantau juga. Kegagalan untuk
"mengambil suhu"

103


Dari orang-orang merupakan risiko signifikan terhadap keberhasilan
disain organisasi. Aspek lain yang lebih kualitatif termasuk mencari tanda
bahwa:
- Peralihan ke negara baru mengganggu operasi bisnis normal; ?
Hubungan sedang retak atau rusak;
- hal-hal yang tidak berjalan baik.

Bab 5 membahas langkah-langkah dan pemantauan secara lebih
rinci.

Desain pekerjaan / perubahan peran

Perubahan organisasi mau tidak mau membawa serta perubahan
dalam deskripsi pekerjaan dan penciptaan lapangan kerja baru. Ini sensitif, dan
karena itu memerlukan keterlibatan manajer manajemen organisasi yang ketat,
yang pengetahuan tentang waktu, konten dan dampak dari perubahan yang
disarankan pada deskripsi pekerjaan, jalur karir dan perencanaan suksesi harus
membantu memastikan transisi yang mulus.

Umumnya, pendekatan terhadap desain pekerjaan harus
menghasilkan:

Tingkat masuk l-ogical dan pola karir bagi karyawan untuk beralih
ke posisi yang lebih terampil dan lebih tinggi;

-strategi untuk memungkinkan personil yang berkualifikasi sesuai
untuk menempati posisi baru atau melanjutkan (terkadang ini berarti staf harus
mengajukan permohonan kembali untuk pekerjaan mereka atau mengajukan
permohonan untuk pekerjaan baru);
- identifikasi pelatihan dan pengembangan perlu memenuhi
persyaratan kepegawaian di masa depan.
Tahap 4: Embed

Merencanakan dan menerapkan penyisipan desain organisasi baru
sering mengambil tempat duduk belakang untuk pekerjaan yang berlangsung
dalam tiga tahap sebelumnya. Seolah-olah semua energi telah dikeluarkan
dalam menilai, merancang dan menerapkan, jadi sebenarnya desain baru ini
menjadi "Ho hum, kita ada di sana sekarang", bukan eksplorasi energik
tentang apa yang bekerja dengan baik dan apa yang tidak .

Jika telah ada kesejajaran yang benar dari semua komponen selama
tahap awal, embedding harus menjadi masalah langsung dari tinjauan atau
tinjauan menyeluruh pasca implementasi, mendengarkan secara langsung
umpan balik dan membuat penyesuaian dalam terang area yang ditemukan
menginginkan .

Dalam desain yang kompleks, jika penyematan berhasil, serangkaian
langkah dan tahapan lebih lanjut mungkin diperlukan. Desain Nike untuk
keberlanjutan

104
DESIGN

provides a good example of an organisation implementing an
ambitious programme, reviewing it, learning and seeking ways to
Memberikan contoh yang bagus tentang sebuah organisasi yang
menerapkan program ambisius, meninjaunya, belajar dan mencari cara untuk
menanamkan lebih dalam dari waktu ke waktu.
Membuat keberlanjutan nyata

TANTANGAN: Pindahkan organisasi besar dan global ke dalam
pembelajaran organisasi dan praktik berkelanjutan.
TINDAKAN: Peluncuran inisiatif pembelajaran berkelanjutan
organisasi melalui program yang menyentuh seluruh pelosok perusahaan.
TUJUAN KAMI: Sebarkan pemahaman keberlanjutan di seluruh
perusahaan dan tunjukkan nilainya kepada bisnis.
Global Reporting Initiative (GRI; lihat Glosarium) KATEGORI: 5.
Sistem Manajemen
Pada musim gugur 1998, Nike mengadopsi Kebijakan Lingkungan
Perusahaan pertamanya. Komitmen formal terhadap keberlanjutan ini merupakan
langkah besar, tapi bagaimana kita bisa memastikan bahwa kita dapat "terus
berbicara?" Prinsip dan aplikasi keberlanjutannya asing bagi mayoritas karyawan
Nike. Ada kebutuhan untuk mengkomunikasikan bahwa ini adalah pekerjaan
setiap orang, tapi juga untuk mendidik orang tentang masalah keberlanjutan. Ini
menjadi masalah untuk memulai suatu tempat.

Di suatu tempat dimulai ketika Laila Kaiser dan Jill Zanger dari
departemen NEAT kami menetapkan untuk mempengaruhi perubahan sistemik di
antara 22.658 orang. Mereka meminta bantuan

Konsultan eksternal dengan keahlian dalam perubahan organisasi,
pengetahuan keberlanjutan, dan kepemimpinan. (Banyak terima kasih kepada
SEED Systems, Polaris Learning, Wood and Associates and The Natural Step.)
Bersama, kami mengembangkan program pembelajaran organisasi yang berfokus
pada "pembelajaran tindakan" seputar prinsip dan aplikasi lingkungan. Karyawan
Nike yang dipilih dari seluruh dunia terlibat untuk meninjau kembali studi kasus
dan menghadiri 3-4 sesi pelatihan selama sembilan bulan. Karyawan ini juga
ditantang untuk menerapkan apa yang mereka pelajari pada proyek bisnis tertentu
yang sudah berjalan atau berkembang dari pembelajaran.
Program ini mencakup sekitar 35 "juara" (terutama manajer senior,
wakil presiden, manajer umum dan direktur), yang ditugaskan untuk memberikan
dukungan bagi 65 "kapten," atau karyawan di parit yang merancang produk,
menjalankan logistik dan bahan sumber. Pakar keberlanjutan berbicara di sesi
pelatihan untuk memperluas cakrawala kelompok karena mencari solusi untuk
tantangan lingkungan dalam bisnis kami.
Tujuan dari program ini adalah untuk menciptakan sekelompok agen perubahan
kritis yang mungkin secara individu dan kolektif memimpin transisi menuju keberlanjutan
untuk Nike. Apakah kita mencapai tujuan ini? Tidak. Menurut kami apakah ini berhasil? Iya
nih.

105

Kalau dipikir-pikir lagi, itu adalah tujuan yang salah.
Sekelompok 100 orang saja tidak dapat memimpin transisi menuju keberlanjutan di
sebuah organisasi besar seperti Nike. Mereka pasti bisa menjadi kelompok kritis
dalam perubahan itu, dan membuka jalan bagi orang lain. Kami belajar dengan
cara yang sulit bahwa jika Anda tidak memiliki 100 persen manajemen senior yang
secara aktif terlibat dalam perubahan sistemik, maka Anda hanya berhasil melewati
tepi gunung es. Kami juga keliru karena sebagian besar peserta berasal dari sisi
produk dan rantai pasokan bisnis kami. Bagian bisnis kami yang lebih berorientasi
konsumen - pemasaran, penjualan dan ritel - tidak terwakili dengan baik. Meskipun
campuran ini memungkinkan fokus yang pasti pada area di mana dampak
lingkungan lebih jelas, kita harus menempuh perjalanan yang jauh dengan benar-
benar mempengaruhi perubahan sistemik di bagian bisnis lainnya.

Kami sukses dengan cara lain. Kami menciptakan jaringan
yang kuat dari orang-orang yang belajar bagaimana menganggap Nike sebagai
sistem yang kompleks daripada hanya sekelompok departemen yang berbeda. Nilai
dari perspektif yang berubah itu tak terukur. Juga, setiap kapten membuat tim rekan
mereka untuk mengidentifikasi tujuan keberlanjutan melawan masalah bisnis.
Tujuan bisnis riil dicapai dengan keberlanjutan kembali. Enam puluh lima proyek
dimulai atau dipengaruhi oleh proses ini, dengan kelestarian lingkungan sebagai
pertimbangan utama. Enam dari proyek tersebut adalah

Disorot disini Banyak dari proyek ini menghemat uang
perusahaan, beberapa inovasi proses dan ide produk baru, dan beberapa bahkan
mungkin merevolusi cara kita berbisnis di masa depan.

Sumber: www.nike.com/nikebiz/gc/r/pdf/environment.pdf (halaman 6)

STUDI KASUS: mengurutkan desain baru
Pada tanggal 21 Maret 2006 Susan Lamb, chief operating officer Alder Park
(salah satu organisasi nirlaba terbesar dan historis yang paling sukses di wilayah
Atlantik Timur, dengan lebih dari 1600 karyawan), memberikan rekomendasi timnya
untuk bentuk organisasi yang berbeda secara radikal. Ke papan tulis
Ketika dia bergabung setahun sebelumnya, Lamb mewarisi pembalikan
kekayaan Alder Park:
- Pendapatan sumbangan menyusut 20%.

- Pendapatan telah menurun (dari 41.5m sampai 40m). ? Tidak ada
pendanaan pemerintah baru.

- Dana pemerintah yang mereka miliki harus dikurangi.

Presentasi ini menandai daerah aliran sungai untuk Alder Park. Dengan
kekurangan uang tunai lebih dari 1 juta dan mendanai sulit didapat, organisasi
tersebut menghadapi masa depan yang sulit..

106

DESIGN

Domba telah bergabung dengan sebuah organisasi dengan rekam jejak yang
mengagumkan. Selama lebih dari 40 tahun telah memberikan pelatihan dan dukungan kerja,
kesempatan kerja, layanan perumahan dan kegiatan rekreasi bagi orang-orang dengan cacat
perkembangan di tujuh tempat yang dipimpin oleh CEO yang juga pendiri. Tapi waktu telah
berubah dan Alder Park tidak dalam keadaan baik.
Tugas pertama Lamb untuk bergabung adalah membujuk dewan bahwa sudah
waktunya untuk meninjau kembali visi, misi, nilai, strategi, dan tujuan Alder Park untuk lima
sampai sepuluh tahun mendatang. Setelah mendapatkan dukungan mereka, dia membawa
sebuah perusahaan konsultan manajemen kecil untuk memberi saran mengenai langkah
selanjutnya dan bekerja sama dengan Alder Park untuk memotretnya.
Pada sesi offsite tiga hari (hanya 12 minggu setelah tanggal mulai) yang
melibatkan 17 anggota dewan dan semua manajer Alder Park, pekerjaan tersebut dimulai.
Agenda tersebut adalah untuk menilai kondisi Alder Park saat ini, mengeksplorasi
kemungkinan masa depan dan menyusun rencana garis besar untuk perubahan. Dari sesi tiga
hari tersebut muncul visi dan misi baru (Tabel 4.2) dan pembentukan sebuah satuan tugas
strategi yang terdiri dari anggota dewan dan anggota staf.
Tabel 4.2 Visi dan misi Alder Park yang baru
Visi Baru
Visi lama
Alder Park akan menjadi pemimpin yang diakui Dunia di
dalam menyediakan sumber daya untuk mana orang-
orang
mempromosikan dan memberikan pemberdayaan penyandang
ekonomi dan sosial penuh untuk orang-orang cacat di cacat
lingkungan terpadu, meningkatkan layanan kejuruan, sepenuhnya
pekerjaan, perumahan dan rekreasi secara lokal dan disertakan.
seluruh dunia.

Misi Lama Misi Baru
Untuk memberi kesempatan terbaik bagi orang-
orang cacat, yang bekerja dengan mereka sebagai
individu dengan bakat, kemampuan, dan tujuan
pribadi mereka sendiri.

Memberdayakan orang-orang dengan ketidakmampuan
perkembangan untuk memperkaya hidup mereka sendiri
melalui layanan kami.
Domba bersikeras untuk melibatkan dewan dan staf sejak awal. Untuk
mengembangkan ketrampilan mereka dalam menangani perubahan radikal yang telah
diimpikan oleh visi dan misi yang baru, dia mendukung program pendidikan internal,
pengembangan, komunikasi dan praktik di lapangan dalam pemikiran strategis,
perencanaan dan pengujian skenario.

Enam bulan setelah pertemuan di luar kantor pertama, satuan tugas strategi
mempresentasikan laporan dan rekomendasi mereka dalam perjalanan menuju Anak
Domba. Didorong oleh persyaratan

107

42.17
Alder Parks new design
External relations
Quality assurance
Government Community Enterprise
services services services
Finance, human resources, support services

Untuk merangkul fokus pelanggan, menargetkan efisiensi untuk
meningkatkan efektivitas dan mengintegrasikan model pemberian layanan, gugus tugas
menyajikan sebuah desain (Gambar 4.7) yang secara signifikan merampingkan Taman
Alder. Ini akan efektif dalam memfasilitasi berbagi informasi, membangun dan
memanfaatkan kemampuan organisasi, menghilangkan silo dan mengurangi tumpang
tindih operasional, duplikasi dan biaya.
Mendampingi model adalah tujuh tujuan yang direkomendasikan
yang dikembangkan oleh tim kecil, masing-masing dipimpin oleh salah satu anggota
gugus tugas. Salah satu tujuan ini ditunjukkan pada Tabel 4.3.
Domba terkesan dengan detail dan pemikiran yang masuk ke
dalam karya ini. Ini dibangun di atas sejarah dan kekuatan Alder Park namun
membawanya ke arah yang baru. Dia merasa bahwa serangkaian teknik, teknik, dan
pendekatan pengembangan, alat dan pendekatan yang kolaboratif, partisipatif dan
melibatkan organisasi telah menghasilkan sebuah laporan yang memiliki kesempatan
bagus untuk diadopsi oleh semua pemangku kepentingan.
Namun, dia belum siap untuk menyampaikan laporan tersebut ke
dewan penuh untuk mendapatkan persetujuan. Masih banyak pekerjaan rinci yang dia
inginkan selesai, khususnya:
- sebuah proposal mengenai struktur tata kelola yang akan menangani tahap
perancangan dan implementasi;
- Analisis pemangku kepentingan yang lebih ketat - dia telah mendengar
gemuruh tentang pendiri, dan beberapa kelompok pemangku kepentingan;
- penilaian kesiapan perubahan menyeluruh organisasi untuk memberikan
informasi tentang apakah pekerjaan harus dilakukan untuk membawa orang-orang di
dalam kapal sebelum memulai tahap implementasi;

108
Tabel 4.3 Salah satu dari Alder Park tujuh gol

Tujuan 7 - Keuangan, Sumber Daya Manusia dan Jasa akan memberikan
yang terbaik di kelas menghasilkan kualitas, inovasi, dan biaya.
Pada bulan Januari (dua tahun ke depan), kami akan menerapkan sistem
informasi manajemen (manajemen MIS) untuk memberikan informasi
peserta dan keuangan di semua departemen dan akses real-time ke data
terkini dan historis. Tujuannya adalah untuk meningkatkan efektifitas
program dan biaya netral dengan investasi yang dilunasi oleh
penghematan biaya operasional. SIM ini akan menyediakan semua
kemampuan pelaporan dan penyelidikan untuk melacak kemajuan
terhadap sasaran lima tahun kami. Pada bulan Januari (satu tahun),
rencana bisnis untuk mencapai tujuan ini akan dipresentasikan ke dalam
satuan tugas / dewan strategi dengan rincian dan tujuan spesifik dengan
garis waktu untuk implementasi.
7.1a Mengidentifikasi dan menangani
7.1 Melaksanakan sistem informasi peluang segera untuk memperbaiki
manajemen yang menyediakan informasi sistemdan penggunaan sistem.
program, bisnis, SDM, dan keuangan di 7.1b Melakukan penilaian
tiga area layanan dengan akses real-time
komprehensif mengenai MIS yang
ke data historis dan terkini.
ada dengan rekomendasi untuk

kebutuhan saat ini dan masa depan
(TA1); Menerapkan rekomendasi
7.2 Menyelaraskan manajemen (FY2).
untuk mendukung rencana 7.2a Address short-terms perlu
perluasan layanan dan menstandarisasi proses dan
program. mengintegrasikan sistem.
7.2b Kembangkan rencana
pengelolaan untuk pertumbuhan
program dan layanan yang
diharapkan.
- rencana komunikasi komprehensif yang berkaitan dengan temuan analisis

pemangku kepentingan dan penilaian kesiapan perubahan (sudah ada rencana
komunikasi peningkatan kesadaran yang sedang dilaksanakan);
- sebuah timeline untuk implementasi dengan tonggak yang direkomendasikan,
faktor keberhasilan, ukuran dan proses penjaminan kualitas.
Pada titik ini, Domba merasa bahwa konsultan telah melakukan
pekerjaan dengan baik. Mereka telah membantu menciptakan visi dan proses perencanaan
strategis, dan mereka telah mentransfer keterampilan yang memadai kepada pegawai Taman
Alder dan pemangku kepentingan lainnya untuk memungkinkan mereka melanjutkan
rancangan organisasi mereka sendiri. Karena itulah waktu bagi mereka untuk keluar.

Struktur tata kelola yang diusulkan sederhana (pada dasarnya terlihat pada bagian
bawah Gambar 4.2 di halaman 85), membuat kontrol langsung namun kuat

Dan keputusan. Anggota tim sangat berhati-hati dalam merekomendasikan proses
tata kelola yang merupakan puncak berat atau waktu dan sumber daya yang
intensif. Dewan proyek (atau kelompok pengarah), yang telah berevolusi dari
satuan tugas strategi, terdiri dari enam anggota dewan dengan ketua sebagai
sponsor. Manajer proyek adalah Domba, kepada siapa delapan pemimpin aliran
kerja melaporkan.

109

Analisis stakeholder menyoroti sejumlah isu. Para manajer dan staf,
dihadapkan pada kenyataan pelaksanaan dan cara baru yang radikal untuk
mengoperasikan Taman Alder, bertemu untuk mempertimbangkan kegugupan dan
kecemasan mereka akan perubahan. Mereka menyadari bahwa mereka harus
mengelola bisnis sehari-hari sambil melakukan transisi ke desain baru. Mereka
harus melakukan lebih banyak waktu, usaha dan sumber daya untuk meletakkan
struktur baru daripada membuat rencana.
Selain itu, sang pendiri mulai merasa terdorong keluar saat melihat masa
depan Taman Alder yang diusulkan menjadi fokus yang tajam. Dia merasa
kehilangan hak dan tidak dihargai. Dia mulai menarik dukungannya untuk rencana
tersebut dan mulai melobi anggota dewan yang paling dekat dengannya untuk
melakukan hal yang sama.
Penilaian kesiapan perubahan menunjukkan bahwa walaupun visi dan
misi baru diterima dengan baik, kasus bisnis untuk perubahan tidak sepenuhnya
dipahami. Orang merasa semuanya baik-baik saja. Ini juga menyoroti fakta bahwa
orang-orang tidak, secara umum, berubah siap atau mampu.
Selama empat bulan berikutnya, Lamb bekerja dengan timnya untuk
membuat struktur tata kelola dan menangani masalah yang diangkat oleh analisis
pemangku kepentingan dan penilaian kesiapan perubahan. Mereka juga
mengerjakan jadwal dan rencana pelaksanaan. Pada interval bulanan mereka
meninjau kemajuan. Pada tanggal pertemuan dewan, semua peserta dalam dua
tahap pertama dari proses perancangan organisasi merasa yakin bahwa mereka
akan mendapatkan persetujuan untuk melangkah maju.
Domba dan pemimpin aliran kerja muncul dari pertemuan dewan dengan
senyum lebar di wajah mereka. Mereka mendapat dukungan penuh dari anggota
untuk melanjutkan ke tahap implementasi. Meskipun mereka bersukacita karena
semua pekerjaan sampai saat ini telah menghasilkan buah, mereka juga mengerti
bahwa perjalanan melalui implementasi dan penyisipan desain baru akan menjadi
tantangan besar. Namun, itu adalah salah satu yang mereka rasakan akan terjadi
secara bersama-sama dan berhasil.

Refleksi kasus ini
Dalam organisasi terdahulu, Domba telah berpartisipasi dalam karya
desain organasi berskala besar, dan telah belajar dari pengalaman ini.
Dalam memulai pekerjaan desain di Alder Park, dia tahu bahwa dia
harus memperhatikan lima aspek proses perancangan organisasi.

1 Dukungan kepemimpinan
Tanpa dukungan dari CEO, dewan pengurus dan manajer senior
Alder Park, Lamb tidak akan mampu melakukan desain baru ini.
Meski baru mengenal perannya, dia telah melakukan due diligence
yang signifikan sebelum bergabung dan tahu bahwa dia harus
melangkah

110
DESIGN

Hati-hati melalui ranjau politik dalam organisasi. Dia
ditunjuk oleh dewan pengurus, dengan restu dari CEO yang tidak antusias, jadi
taktik pertamanya adalah meminta dukungan proposal dari anggota dewan
yang dihormati dan disorot oleh CEO.
Lamb juga memulai proses sadar untuk mengembangkan
hubungan baik dengan tim manajemen seniornya. Dia bertekad untuk
membangun dari apa yang bekerja dengan baik di Alder Park (pendekatan
penyelidikan yang menghargai) karena dia tahu betul bagaimana angkatan
kerja menanggapi eksekutif slash-and-burn yang baru ditunjuk.
Sepanjang tahun ini, sampai pada akhirnya menyetujui
rencana perubahannya, Lamb bekerja untuk mempertahankan dan
mengembangkan komitmen. Dengan melihat ke belakang (dan bukti dari
analisis pemangku kepentingan terperinci yang dia berikan enam bulan)
Domba mengakui bahwa dia telah menghabiskan terlalu banyak waktu untuk
bekerja dengan CEO, dan berusaha untuk memperbaiki hal ini di fase kedua.

2 Tahap yang direncanakan dengan cermat
Setahun untuk sampai ke tahap implementasi mungkin
terasa lama tapi menghabiskan waktu dengan baik. Pendidikan, pengembangan
dan keterampilan para pemangku kepentingan harus dibangun. Taman Alder
tidak melihat banyak perubahan dalam sejarah 40 tahunnya, dan untuk
mengenalkan perubahan mendadak tidak akan benar untuk budayanya. Lamb
menjalankan lokakarya dengan staf dan pemangku kepentingan lainnya yang
membahas pendekatan perencanaan strategis, urutan proyek perancangan
organisasi, elemen apa yang akan terlibat dan bagaimana prosesnya akan
berjalan (lihat Gambar 4.1 dan 4.3 dan halaman 82 dan 86).
Karena pendekatannya partisipatif, dia bisa mengukur
bagaimana keadaannya berjalan. Dia peka terhadap kebutuhan sebagian besar
pemangku kepentingan, dan mampu mendorong mereka saat mereka
membutuhkannya dan mundur bila sesuai.
3 Fokus pada rincian pelaksanaan
Beberapa orang menemukan desakan Lamb pada
perencanaan terperinci yang melelahkan. Mereka ingin melanjutkan dan
melakukan sesuatu dan memberi nasihat pada pertemuan-pertemuan untuk
membahas rencana proyek Microsoft yang memiliki ratusan baris tindakan
sequencing dan saling tergantung. Namun, ketika titik implementasi datang,
orang-orang sadar bahwa Taman Alder akan beroperasi secara radikal berbeda
- mereka tidak memiliki ilusi bahwa ini akan menjadi anggur tua dalam botol
baru. Mereka juga tahu bahwa serangkaian kegiatan implementasi akan
berlangsung bersamaan di berbagai alur kerja dan bahwa kehidupan akan
terasa kacau dan tidak nyaman selama proses berlangsung.

111

Mereka tahu ini sebagian karena batas waktu, tonggak penting dan
poin keputusan diterbitkan di intranet organisasi agar staf bereaksi dan
berkomentar; Sebagian karena prinsip "tidak ada kejutan" adalah salah satu
yang dipeluk oleh tim desain (misalnya, mereka meminta dukungan staf HR
dan orang lain dalam melakukan percakapan dengan staf yang perannya akan
berubah); Dan sebagian lagi karena ada komunikasi terus menerus dan
konsisten yang membuat orang mendapat informasi di semua tahap (lihat
Tabel 4.1 di halaman 99).

4 Bekerja sama untuk menghapus silo dan menanamkan fokus
pelanggan
Dari karya masa lalu, Lamb mengetahui bahwa tim lintas
fungsional (yang anggotanya mewakili semua tingkat di Taman Alder) yang
mengerjakan aspek desain tertentu tidak hanya akan merancang pekerjaan
tetapi juga mulai mengembangkan jejaring sosial informal baru yang akan
membantu memecah Silo. Selama tahun-tahun tim dibentuk untuk melakukan
pekerjaan tertentu, misalnya untuk mengidentifikasi bidang efisiensi dan
penghematan biaya yang nyata, dan untuk menentukan peluang bisnis baru.
Tim didorong untuk memfokuskan semua saran dan rekomendasi mereka pada
tindakan yang akan mendukung visi dan misi baru

- Jelas menempatkan pelanggan (orang dengan cacat perkembangan)
di tengah panggung. Ini adalah perubahan besar bagi banyak staf,
yang berpendapat bahwa pelanggan mereka adalah penerima pasif
dari apa yang ditawarkan kepada mereka, daripada individu yang
dapat membuat pilihan dan keputusan mereka sendiri.

5 Fleksibilitas untuk melakukan penyempitan
Aspek yang sulit ditangani oleh tim desain adalah
membedakan "kebisingan" (lihat Glosarium) dari informasi penting di
lingkungan operasi. Misalnya, apakah pengumuman bahwa dana pemerintah
akan dipotong sangat signifikan atau signifikansi marjinal? Begitu mereka
mengerti bagaimana mengajukan pertanyaan yang tepat, mereka dapat
menyesuaikan diri dengan rencana mereka (atau dalam beberapa kasus hampir
dimulai lagi).
Sebagai cara untuk membantu tim mengelola perubahan
kontekstual yang konstan ini, Lamb mendiskusikannya dengan Model
Kongruens yang Diperbarui (lihat Tabel 2.2 di halaman 24), menunjukkan
bagaimana kondisi operasi mempengaruhi komponen organisasi dan mencatat
bahwa tantangannya adalah menjaga agar komponen tetap selaras dan
Seimbang agar bisa mengantarkan strategi.
Dengan pemahaman bahwa bersikap responsif terhadap
perubahan sangat penting, tim mulai membangun fleksibilitas ke dalam
rencana mereka. Misalnya, mereka mulai menyajikan pilihan dan memberi
bobot relatif pada saran

112
DESIGN

Tabel 4.4 Daftar langkah-langkah dalam proses perencanaan strategis

Pemindaian
lingkungan Periksa lingkungan luar yang mengelilingi organisasi
(Lingkungan sosial / tugas).
Perkiraan Prediksikan bagaimana lingkungan berubah untuk
lingkungan menentukan
Implikasi bagi masa depan organisasi.
Pelanggan / Tentukan pemahaman yang lebih kuat mengapa
pasar organisasi itu ada
analisis Dengan menentukan bagaimana pasar berubah, mengerti
pesaing siapa itu
Pelanggan masa depan, dan menganalisis persaingan
organisasi.
Kembangkan tempat perencanaan strategis yang
mencerminkan
Merencanak asumsi tentang masa depan (berdasarkan perkiraan
an strategi lingkungan).
tempat
Penilaian
internal Manajemen menentukan kekuatan dan kelemahan dari
Organisasi seperti saat ini ada dalam rangka menyusun
perencanaan
Dasar menggunakan analisis SWOT (kekuatan,
kelemahan, peluang
Dan ancaman). Dengan memaksimalkan kekuatan dan
meminimalkan kelemahan
Sebuah organisasi memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman.
Misi / Visi Misi dan visi organisasi diuraikan. Misi
Adalah tujuan dasar organisasi. Visi itu menggambarkan
pembangun apa
Organisasi akan terlihat seperti di masa depan.
Dorongan Tiga atau empat tujuan utama di mana organisasi
strategi memfokuskannya
Upaya selama 5 tahun ke depan.
Perencanaan Cara terbaik adalah mengikuti langkah-langkah ini dalam
operasionalisasi urutan ini. Namun, kadang kala itu
Mungkin perlu untuk meninjau kembali berbagai langkah
saat organisasi bergerak sepanjang proses perencanaan strategis.

Source: Anthony, W.P., Perrewe, P.L. and Kacmar, K.M., Strategic Human Resource Management, Harcourt
Brace, 1996

Dan rekomendasi. Keterbukaan keterbukaan terhadap kemampuan
beradaptasi ini menjadi kemampuan organisasi yang berharga saat proses
implementasi berjalan.
Setahun setelah dewan meminta persetujuan Domba untuk melanjutkan
perubahan yang diajukan, Alder Park menikmati manfaat dari desain baru ini.
Pelanggan merasa senang, prakiraan pendapatan berada di jalur yang benar, staf
termotivasi dan bekerja secara produktif, dan setelah serangkaian diskusi yang
sulit, sang pendiri menggunakan keahliannya untuk mendanai kenaikan daripada
memimpin dan mengelola perusahaan.

Alat untuk kasus in

Dari alat yang digunakan dalam kasus ini, dua sangat membantu staf
baru dalam proses perancangan organisasi. Yang pertama adalah
daftar periksa

113

Langkah-langkah dalam proses perencanaan strategis (lihat Tabel
4.4). Ini menjadi dasar kegiatan dalam lokakarya tiga hari pertama,
dan kemudian di pertemuan balai kota dan sesi pengembangan
keterampilan aliran kerja.
Alat kedua adalah klarifikasi peran dewan proyek (lihat Gambar 4.2
di halaman 85). Dalam hal ini dewan proyek (atau kelompok pengarah proyek)
terdiri dari beberapa dewan eksekutif Alder Park. Bagi kebanyakan mereka, ini
adalah pertama kalinya mereka bekerja sebagai anggota kelompok semacam
itu. Mereka memiliki kecenderungan untuk mencoba mengelola proyek sehari-
hari daripada mengambil peran pengawasan. Awalnya, ini menyebabkan
gesekan antara mereka dan sponsor proyek (ketua dewan pengurus) dan
manajer proyek (Susan Lamb).

Table 4.5 Role of project board (steering group)

Program dan proyek perubahan bisnis yang efektif membutuhkan kepemimpinan yang jelas,
aktif dan terlihat dari atas.
Dewan proyek bertanggung jawab untuk memastikan bahwa program tersebut memenuhi
keseluruhan tujuannya dan memberikan manfaat yang diuraikan dalam kasus bisnis.
Realisasi manfaat harus disertakan dalam tujuan dewan proyek. Dewan proyek memiliki
akuntabilitas untuk menghentikan atau menyesuaikan kembali proyek jika kasus manfaat asli
tidak mungkin direalisasikan.
Papan proyek harus terdiri dari mereka yang paling tertarik, dan yang paling banyak
mendapatkan keuntungan dari keberhasilan pelaksanaan proyek
Ikhtisar Tanggung jawab khusus dari dewan proyek
Gatekeeper Ensure only proje cts that support the business strat egy are initi ate
Pastikan mereka yang tidak lagi mendukung strategi bisnis, atau

jika risiko pencapaian hasil dan manfaat dinilai terlalu besar,
dibatalkan.

Pastikan proyek memiliki kerangka acuan dan kasus bisnis yang
jelas.Menandatangani persyaratan referensi dan kasus bisnis
sebelum mereka
Diserahkan untuk ditinjau.
Pada tonggak utama (gerbang berkualitas) sepanjang masa
proyek, pastikan mereka puas sebelum proyek diajukan agar
disetujui untuk maju ke tahap berikutnya.

Pastikan manajemen perusahaan dan proses manajemen proyek
diikuti.

Pada penutupan proyek, lihatlah manfaatnya direalisasikan dan
tinjauan pasca implementasi dilaksanakan

114
PLANNING AND SEQUENCING THE
ORGANISATION DESIGN
Problem solver

M Resource negotiator
on
it
or
Supp
ort
and
coac
h
De
cisi
on-
ma
ke
r
C
ha
m
pi
on
/
co
m
m
un
ic
at
or
g jawab seorang manajer

? T proyek).

aha ? Pastikan kasus bisnis (kerangka acuan
n untuk proyek yang lebih kecil) ditinjau
ula secara teratur dan setiap usulan
san
reg perubahan cakupan, biaya, atau skala
ule waktu diperiksa terhadap kemungkinan
r dampaknya
terhadap kasus bisnis.
ten
tan ? Pastikan risiko telah diidentifikasi, dan
g dilacak dan dimitigasi sejauh mungkin.
ke ? Berikan panduan menyeluruh mengenai
kebijakan,
arahan dan cakupan.
ma
jua ? Menyetujui dan memantau proyek
n dengan elemen TI terhadap piagam
proyek.Validasikan
rencananya.
ter ? berikan dukungan kepada
ha
da manajer proyek sesuai
p kebutuhannya.

ren
can ? Dukungan bisa berupa arahan,
a bimbingan, lobi untuk sumber tambahan
pa dan penyelesaian masalah serius.
da ? Jika keputusan diperlukan yang
tin berada di luar lingkup proyek, ini
gk harus dirujuk ke dewan proyek.
at ?
tin Juara proyek secara internal
ggi dan eksternal.
(pa ?
da
tin Pertahankan hubungan tingkat senior dengan
gk
? pemasok eksternal utama untuk memastikan
at mereka memberikan dukungan penuh mereka
op kepada proyek tersebut. Peremajaan proyek yang
era ketat.
sio
nal ? Selesaikan masalah yang lebih sulit yang
, tim proyek tidak memiliki
ini keterampilan atau pengalaman untuk
ada menyelesaikannya.
lah
tan
gg ? Pastikan sumber daya yang memadai
un dan tepat tersedia untuk memastikan
penyampaian manfaat proyek tepat
waktu.

Ringkasan

Hal ini terbukti dari uraian proses
perancangan organisasi yang bukan
merupakan salah satu yang bisa
diresepkan secara akurat.
Melainkan merupakan proses
sekuensing yang muncul dari
informasi tentang organisasi
tertentu dalam konteks operasinya.
Hal penting yang harus diingat
adalah:
Prosesnya didasarkan pada
perkembangan aktivitas yang
dapat berulang beberapa kali
melalui siklus hidup proyek;
n desain organisasi yang baik
P berusaha untuk menemukan metode
e terbaik dalam memberikan strategi
k bisnis melalui menyelaraskan
e berbagai komponen organisasi;
r Proyek yang dirancang dengan
j baik dilaksanakan melalui
a kombinasi tata pemerintahan
a yang baik, komunikasi yang jelas
dan perencanaan yang teliti.

115
5 Pengukuran

Teman kepada Groucho Marx: "Hidup itu sulit."
Groucho Marx to friend: "Dibandingkan dengan apa?"
P

ENGUKURAN Desain ORGANISASI adalah topik yang
sangat menyebalkan. Di Berbagai tahap proses, orang ingin
tahu dengan tingkat kepastian yang tinggi jawaban atas
empat pertanyaan:

1 Analisis dan penilaian apa yang perlu dilakukan untuk memberikan diagosis
yang
dapat diandalkan apakah akan memulai desain baru atau tidak?
2 Apakah desain akan mencapai apa yang ingin dicapai: memperbaiki masalah
bisnis dan pada saat bersamaan mengembangkan budaya dan perilaku
untuk
melanjutkan kesuksesan?
3 Apakah selisihnya menutup secara efektif dan lancar antara keadaan semula
(desain
lama) dan keadaan masa depan (desain baru)?
4 Apakah manfaat dan hasil yang diinginkan direalisasikan dalam desain baru?

Orang juga ingin bisa mengukur apa yang mereka kalah serta apa
yang mereka dapatkan saat desain baru mulai dimainkan. Misalnya, mereka
mungkin kehilangan pengetahuan organisasi yang ada jika orang-orang kunci
pergi. Namun, mereka mungkin memperoleh pengetahuan organisasi baru dan
berharga
saat jaringan dan koneksi baru terbentuk.

Tingkat kepastian yang tinggi mungkin diinginkan, namun karena
organisasi berada dalam keadaan konstan fluks dan tidak dalam kondisi yang
terkontrol secara laboratorium, sebagian besar ukuran organisasi tidak lebih
dari "dipsticks" pada satu titik waktu. Pada saat babak pengukuran berikutnya,
konteksnya telah berubah dan rangkaian tindakan tidak dapat dibandingkan
secara langsung. Juga ada outlier dalam ukuran (misalnya, dalam survei
kepuasan pelanggan) sering dihapus dan keputusan dibuat berdasarkan rata-
rata. Tapi selalu ada kemungkinan salah satu outlier adalah "angsa hitam" -
kejadian
langka yang membawa konsekuensi besar yang tidak dapat diabaikan.

Nilai tindakan terletak pada memberi rasa nyaman (walaupun
mungkin salah) dan dalam membantu memahami situasinya dan menentukan
apa yang harus dilakukan selanjutnya. Cerita yang tampaknya benar ini, yang
terjadi selama manuver militer di Swiss, sangat penting :

116
MEA
SUREMENT

Letnan muda dari sebuah detasemen Hungaria kecil di
Pegunungan Alpen mengirim sebuah unit pengintaian ke padang
gurun yang dingin. Itu mulai salju segera, salju turun selama dua
hari, dan unit tidak kembali. Letnan itu menderita, karena takut dia
telah mengirim bangsanya sendiri sampai mati. Tapi pada hari
ketiga unit kembali. Dimana mereka? Bagaimana mereka berhasil?
Ya, kata mereka, kami menganggap diri kami tersesat dan
menunggu sampai akhir. Lalu salah satu dari kami menemukan
sebuah peta di sakunya. Itu menenangkan kita. Kami berkemah, lalu
keluar dari badai salju, dan kemudian dengan peta kami menemukan
bantalan kami. Dan ini dia. Letnan meminjam peta yang luar biasa
ini dan melihatnya dengan baik. Dia menemukan keheranannya
bahwa ini bukan peta pegunungan Alpen, tapi peta Pyrenees.

Peta dalam cerita tersebut dijadikan tolok ukur (ukuran) untuk
mengorientasikan tentara, namun tindakan tersebut dilakukan di peta
yang membuat mereka kembali. Mereka bisa mendapatkan hasil bagus
dari peta yang salah karena:

Mereka memiliki tujuan, dan mereka memiliki gambaran tentang

keberadaan mereka dan ke mana mereka pergi. Mereka terus
bergerak, mereka terus memperhatikan isyarat dan mereka terus
memperbarui perasaan mereka di mana mereka berada.

Demikian pula, menggunakan ukuran sebagai indikator umum dan
sumber umpan balik untuk memacu tindakan masuk akal. Tapi percaya bahwa
mereka akan menunjukkan jawaban yang benar atas keempat pertanyaan di atas
adalah sebuah kesalahan.
Di hampir semua situasi, jika cukup banyak jawaban atas pertanyaan
tersedia, mereka cukup berhasil. Bab ini membahas cara menggunakan langkah-
langkah untuk mencapai tujuan disain organisasi. Ini tidak mempertimbangkan
langkah-langkah dari perspektif statistik, matematika, ekonomi atau desain
penelitian akademis; Sebaliknya, dibutuhkan tampilan pragmatis dan sangat praktis
pada alat pengukuran dan aplikasinya. Jadi pengukuran dalam konteks ini berarti
aktivitas formal (penilaian, pemantauan, pengukuran, penentuan, survei, dan
sebagainya) yang bertujuan untuk menghasilkan data terstruktur. Data tersebut
kemudian ditafsirkan dan, jika sesuai, diterapkan dalam proses pembuatan
keputusan, keputusan dan pilihan.

Memilih alat ukur

Ada berbagai macam alat kuantitatif dan kualitatif yang tersedia
untuk mengumpulkan dan menghasilkan data terstruktur, jadi
pendekatan sistematis harus diadopsi untuk menentukan mana yang
harus digunakan:

117

1 Tentukan tujuan pengukuran. Dalam kebanyakan kasus, ukuran
dari desain organisasi memiliki dua tujuan:
Untuk mengukur dampak desain organisasi terhadap pencapaian
?
tujuan bisnis - ini bisa menjadi desain atau kemajuan desain baru;
Untuk memantau aspek pengelolaan program atau proyek

? dalam merancang, menerapkan, dan menyematkan desain organisasi
baru

Ini adalah tujuan tingkat tinggi dan karena setiap desain organisasi
unik, aktivitas pengukuran harus dipilih untuk desain tertentu.

2 Pilih metode pengukuran. Ada tiga jenis: kuantitatif (angka), kualitatif
(kata), atau campuran (angka dan kata). Sekali lagi, pilihan tergantung pada
desain individu karena setiap jenis memiliki kelebihan dan kekurangan, dan
tidak ada yang sempurna.

3 Dapatkan alat yang sesuai untuk pekerjaan itu. Beberapa alat akan lebih
baik daripada yang lain untuk pekerjaan tertentu. Misalnya, obeng paling
cocok untuk mengendarai sekrup ke kayu, tapi pada pinch pisau atau
instrumen lain yang sesuai dengan slot pada kepala sekrup akan
melakukannya.

4 Setuju bagaimana alat akan diaplikasikan. Hampir semua alat,
kuantitatif atau kualitatif, bisa diterapkan dalam beberapa cara. Misalnya,
pilihan survei kuantitatif menimbulkan sejumlah pertanyaan: Haruskah itu
berbasis kertas atau berbasis web? Haruskah diberikan kepada sampel populasi
(jenis / ukuran sampel) atau keseluruhan populasi? Haruskah itu pada satu titik
waktu atau beberapa titik waktu?

5 Persiapkan landasan untuk sukses. Dalam menerapkan alat ada
konsekuensi unex-pected, karena konteksnya biasanya rumit. Misalnya,
memutuskan untuk melakukan analisis tingkat ketrampilan dapat
menghasilkan perserikatan persatuan pekerja jika dirasakan hasilnya akan
digunakan untuk memilih individu untuk diberhentikan. Untuk mengelola
risiko ada yang tidak beres:

? Uji instrumen atau metode yang dipilih;

? Memprioritaskan tujuan pengukuran (seringkali daftarnya terlalu
panjang), menguranginya menjadi beberapa yang terpilih - tidak
lebih dari lima;

118
ME
AS
UR
EM
EN
T

? P
i
k
ir
?
k
a
n
d
i
m
a
n
a
k
e
ti
d
a
k
p
a
s
ti
a
n
a
k
a
n
d
a
t
a
n
g
d
a
n
g
u
n
a
k
a
n

ske
S
ma
etuju
untu
protokol
kuntuk
men
pengump
gura
ulan
ngin
tindakan
ya,
(jika
misa
pengump
lnya
ulannya
me
dengan
mus
wawanca
atka
ra,
nmisalnya,
perh
latih
atia
semua
npewawan
pada
cara
sub-
untuk
pop
menggun
ulasi
akan
dari
pendekat
pada
an dan
kese
pertanyaa
luru
n yang
han
sama).
pop

ulasi
sasa
ran;

B
agian
berikut
mengur
aikan
masing-
masing
lima
langkah
berikut.

T
e
nt
u
k
a
n
tu
ju
a
n
p
e
n
g
u
k
u
r
a
n
S
ep
er
ti
ya
n
g
di
n
ya
ta
ka
n
se
be
lu
m
n
ya
,
tu
ju
an
pe
rt
a
m
a
pe
n
g
u
k
ur
an
ad
al
ah
u
nt
u
k
m
en
g
u
k
ur
da
m
pa
k
ra
nc
an
ga
n
or
ga
ni
sa
si
te
rh
ad
ap
pe
nc
ap
ai
an
tu
ju
an
bi
sn
is.
Ja
di
,
m
u
n
d
ur
sa
tu
la
n
g
ka
h,
tu
ju
an
da
ri
se
ti
ap
ra
nc
an
ga
n
or
ga
ni
sa
si
ad
al
ah
m
e
m
b
ua
t
pe
ru
sa
ha
an
be
rk
in
er
ja
ti
n
g
gi
-
ya
it
u
ha
ru
s
m
e
m
ua
sk
an
pe
la
n
g
ga
n
n
ya
se
ca
ra
m
en
g
u
nt
u
n
g
ka
n
da
n
m
e
m
pe
rt
ah
an
ka
n
ke
u
n
g
g
ul
an
k
o
m
pe
tit
if
n
ya
.
B
anyak yang
telah ditulis
tentang
organisasi
berkinerja
tinggi dan
praktik
yang
mereka
miliki
bersama
yang
tampaknya
membuat
mereka
memimpin
sektor
mereka.
Meski ada
variasi
kecil, ada
kesamaan
yang luar
biasa di
industri
dan negara.
Kantor
Akuntabilit
as
Pemerintah
AS dan
Departeme
n
Perdaganga
n dan
Industri
Inggris
telah
menerbitka
n laporan
(dengan
studi
kasus)
tentang
kinerja
tinggi
organisasi
di negara
masing-
masing
sebagai
dorongan
bagi
perusahaan
untuk
menerapka
n praktik
berperform
a tinggi.
Beberapa
temuan
direproduk
si dalam
Tabel 5.1.

D
engan
demikia
n
tantanga
n desain
organisa
si awal -
terpenu
hi dalam
fase
penilaia
n
-
m
en
en
tu
ka
n
ap
a
ki
ne
rj
a
ti
n
g
gi
m
as
a
de
pa
n
se
pe
rti
da
la
m
ha
l
m
en
ja
la
n
ka
n
st
ra
te
gi
bi
sn
is,
m
en
en
tu
ka
n
ka
ra
kt
er
ist
ik
ki
ne
rj
a
ti
n
g
gi
m
an
a
ya
n
g
pa
li
n
g
m
u
n
g
ki
n
di
be
ri
ka
n
(a
ta
u
sa
at
in
i
di
la
k
u
ka
n)
,
da
n
ke
m
u
di
an
m
en
ye
tu
ju
i
ap
a
ya
n
g
ha
ru
s
di
u
k
ur
da
n
ba
ga
i
m
an
a
m
en
g
u
k
ur
n
ya
.
sa
ya
t.
T
en
tu
sa
ja
,
ag
ar
ke
gi
at
an
in
i
m
en
g
ha
sil
ka
n
ha
sil
ya
n
g
be
r
m
an
fa
at
,
ha
ru
s
ad
a
ke
je
la
sa
n
m
en
ge
na
i
st
ra
te
gi
bi
sn
is
(li
ha
t
B
ab
2)
.
Ti
mpson,
peritel
Inggris,
adalah
contoh
bagus dari
organasi
kinerja
tinggi
dimana
visi, misi
dan
strateginya
jelas dan di
mana
organisasi
dirancang
untuk
merespon
dengan
cepat
konteks
lingkungan
dengan
menyesuai
kan produk
dan
layanan
yang
dihasilkann
ya.

119

Tabel 5.1 Temuan pemerintah AS dan Inggris mengenai organisasi
berkinerja tinggi

Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS Departemen Perdagangan
Inggris

Organisasi berkinerja tinggi
memiliki fokus pada pencapaian hasil
dan hasil dan budaya organisasi yang
berorientasi
pada hasil
Dipupuk untuk memperkuat
fokus ini. Karakteristik dan
kemampuan utama organisasi
berkinerja tinggi yang
mendukung fokus berorientasi
pada hasil ini mencakup
memiliki misi yang jelas,
tepat sasaran, dan
meyakinkan, yang secara
strategis menggunakan
kemitraan, fokus pada
kebutuhan klien dan
pelanggan, dan mengelola
orang secara strategis.
Organisasi berkinerja tinggi
memiliki misi yang
koheren, tujuan strategis
untuk mencapainya, dan
sistem manajemen kinerja
yang sejalan dengan tujuan
ini untuk menunjukkan
kepada karyawan
bagaimana kinerja mereka
dapat berkontribusi terhadap
keseluruhan hasil
organisasi.
Untuk mengelola orang
secara strategis, kebanyakan organisasi
berkinerja tinggi memiliki
kepemimpinan yang kuat, karismatik,
visioner, dan berkelanjutan, kemampuan
untuk mengidentifikasi keterampilan
dan kompetensi apa yang dibutuhkan
karyawan dan organisasi, dan kunci
lainnya.

Karakteristik termasuk
rekrutmen yang efektif,
pelatihan dan pengembangan
komprehensif, retensi
karyawan berkinerja tinggi,
dan proses perekrutan yang
efisien.

Definisi Praktek Kerja Area luas ini kadang-
Kinerja Tinggi yang diterima secara kadang disebut sebagai "kumpulan"
luas adalah bahwa mereka adalah praktik dan mencakup 35 praktik
seperangkat praktik kerja pelengkap kerja.
yang mencakup
tiga area yang luas. Rentang dan cara HPWP
1. Praktek keterlibatan karyawan yang digunakan oleh perusahaan bergantung
tinggi, misalnya tim mandiri, pada tujuan kinerja spesifik organisasi,
lingkaran berkualitas dan berbagi / konteks industri, dan bagaimana strategi
akses
terhadap informasi perusahaan. produk yang relevan dalam organisasi
2. Praktik sumber daya manusia, tertentu digunakan untuk mencapai hasil ...
misalnya proses rekrutmen yang berbagai HPWP atau "bundel" praktik
canggih, penilaian kinerja, adalah mungkinu ntuk digunakan di
perancangan ulang dan berbagai sektor untuk mencapai hasil
pendampingan
kerja. bisnis yang berbeda.Inti implementasi
3. Praktik penghargaan dan komitmen, HPWP yang efektif adalah
misalnya berbagai penghargaan kepemimpinan organisasi dan budaya
finansial, kebijakan ramah
yang tercipta ini.
keluarga, rotasi kerja dan jam flexi.

Sources: High-Performing Organizations: Metrics, Means, and Mechanisms for
Achieving High Performance in the 21st Century Public Management Environment,
February 2004. GAO-04-343SP High-Performing Organizations Forum (www.
gao.gov); High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance
outcomes, Department of Trade and Industry, URN 05/665, 02/05 (www.dti.gov.uk)

Pendekatan Timpson untuk membangun bisnis yang sukses

Timpson adalah satu dari sedikit bisnis high street Inggris
dengan sejarah keluarga yang panjang - Peregangan kembali ke
tahun 1868 saat toko pertama dibuka di Manchester. Sekarang

120
MEA
SUREMENT

Ketua, John Timpson, adalah generasi keempat keluarga yang mengubah
Timpson dari bisnis sepatu aslinya menjadi toko barang multi-produk.

Setelah berhasil melakukan transformasi dari penjualan sepatu sampai
perbaikan sepatu di tahun 1980an, lingkungan bisnis untuk Timpson terus berubah.
Pada hari-hari awal, perbaikan sepatu mewakili 95% dari omset Timpson namun bisnis
ini sejak ini terus menurun. Pasar reparasi sepatu sekarang [2004] 10% dari ukuran
awalnya. Strategi Timpson untuk mengatasi hal ini adalah melakukan diversifikasi ke
layanan pelengkap yang dapat diberikannya dari toko-toko jalanan yang ada dan untuk
terus mencari layanan baru untuk menggantikan permintaan yang menurun. Perbaikan
pemotongan kunci, ukiran dan jam tangan merupakan contoh layanan penggantian
yang sukses yang telah dikembangkan. Layanan baru seperti tukang kunci dan
perbaikan perhiasan saat ini diterapkan.

Yang menarik, meski terus berubah dalam beragam layanan yang diberikan,
Timpson belum mengubah pendekatannya untuk membangun bisnis yang sukses,
yaitu:

Strategi layanan pelanggan yang terfokus / berkualitas. Strategi
Timpson dibangun untuk memotivasi dan memberdayakan staf untuk
memaksimalkan penjualan sambil bekerja tanpa kendala banyak peraturan.
"Pertama, kami menginvestasikan wewenang total di staf toko kami untuk
melakukan apa yang menurut mereka paling baik, tidak ada peraturan
perusahaan yang harus menghalangi. Kedua, kita harus 'memukau' pelanggan
kita. Jika kita dapat melakukannya dengan setiap pelanggan, segalanya akan
mulai berubah. "Tujuan pendekatan kualitas layanan dan pemberdayaannya
adalah untuk memanfaatkan kekuatan pelanggan mereka dan membuat mereka
melakukan periklanan mereka. Ini berarti bahwa jika ada 250.000 pelanggan
dalam seminggu, targetnya adalah 250.000 rekomendasi dari mulut ke mulut
untuk Timpson.

Source: Department of Trade and Industry (see
Table 5.1)

Strategi dua cabang Timpson adalah melakukan diversifikasi ke
layanan pelengkap yang dapat ditawarkan dari toko-toko di pinggir jalan dan
tumbuh melalui rekomendasi pelanggan. Strategi tersebut menginformasikan
disain organisasi bahwa komponen organisasi selaras untuk memberikan
strategi. Misalnya, Timpson menggunakan berbagai praktik kerja berkinerja
tinggi yang mendukung (HPWP). Langkah-langkah difokuskan pada tiga
bidang: kelanjutan efektivitas HPWP, target rekomendasi pelanggan dan
strategi diversifikasi. Contoh ini mengilustrasikan dua poin bahwa ukuran
desain spesifik organisasi dan harus ada tujuan yang jelas, terkait dengan
strategi bisnis, untuk pengukuran. Nordstrom (lihat Bab 4, halaman 101)
memiliki strategi yang sangat mirip untuk menempatkan pelanggan terlebih
dahulu dan fokus yang sama pada memberdayakan staf untuk bertindak demi
kepentingan
pelanggan dengan minimum peraturan.
Tujuan kedua pengukuran dalam proyek perancangan organisasi

121

Table 5.2 Documents for measuring progress on programmes and
projects

Judul dokumen Dokumen apa yang digunakan untuk
Profil Manfaat Untuk menentukan setiap manfaat dan melacak

pengirimannya dan Realisasi
Benefit Realisation Untuk melacak penyampaian manfaat di
Plan seluruh program

Rencana Realisasi Untuk menentukan dan menyiapkan
Manfaat pendekatan untuk mengelola manfaat
Merencanakan dan memantau kegiatan
Rencana Komunikasi komunikasi
Selama Programnya
Sorot Laporan atau Untuk meringkas kemajuan proyek dan
Status menyoroti area
Laporan / Laporan
Kemajuan Membutuhkan intervensi manajemen
Untuk menangkap dan secara aktif mengelola
masalah program
Masalah Log
Laporan Pelajaran Menyebarluaskan pelajaran berguna untuk
yang Dipetik proyek -
proyek masa depan dan Program
Untuk memulai program dan memberikan dasar
Ringkasan Program bagi
Kasus bisnis program
Menyetujui investasi dan menilai kelangsungan
Kasus Bisnis Program hidup
Programnya
Rencana Program Merancang keseluruhan program dan kemudian
memantau dan Kontrol kemajuan
Dokumen Prakarsa
Proyek (PID) Dasar pengelolaan dan pengendalian proyek
Strategi Manajemen Untuk menentukan dan menyiapkan kegiatan
Mutu yang
diperlukan untuk pengelolaan Kualitas di
seluruh program
Untuk menangkap dan mengelola risiko
Log Risiko program aktif
Strategi Manajemen menentukan dan mengatur aktivitas yang
Risiko diperlukan dan
Tanggung jawab untuk mengelola risiko
Manajemen pemangku Menentukan, menerapkan dan melacak
kepentingan aktivitas dan
Tanggung jawab untuk mengelola pemangku
Strategi dan Rencana kepentingan

Source: Adapted from OGC Successful Delivery Toolkit (www.ogc.gov.uk/sdtoolkit)

(Atau program) adalah memantau kemajuan proyek terhadap kriteria
yang disepakati - misalnya untuk menentukan apakah proyek berjalan atau tidak
sesuai anggaran, apakah pemangku kepentingan terlibat secara memadai dan
apakah komunikasi tersebut memiliki efek yang diinginkan.

Proyek atau program yang dibuat sesuai dengan pedoman Asosiasi
Manajemen Proyek (www.apm.org.uk) atau Project Management Institute (www
pmi.org) memiliki kerangka kerja dan kerangka kerja khusus pada proyek

122
MEA
SUREMENT

pengukuran. Tabel 5.2 memberikan gambaran umum tentang
serangkaian dokumen pengukuran untuk sebuah proyek.

Pilih metode pengukurannya

Dengan mempertimbangkan dua tujuan pengukuran proyek
perancangan organisasi (mengukur dampak desain terhadap kinerja organisasi
dan kemajuan proyek yang monopoli), pilihan metode pengukuran (kuantitatif,
kualitatif, atau campuran) diatur oleh hal berikut:
- Apa yang harus diukur?
-Pemirsa / pasar untuk temuan.
- Sumber penyidik (atau tim penyidik), seperti pengalaman, biaya,
waktu yang tersedia.

Faktor pertama dalam pilihan pengukuran, mengetahui apa yang
harus diukur, melibatkan identifikasi spesifik yang akan memberi informasi
yang berarti terkait dengan dua tujuan pengukuran. Dalam contoh British
Airways (BA) (lihat Tabel 5.3), indikasi bahwa penjualan melalui toko ritel
menurun dan penjualan online meningkat. Desain organisasional harus
berubah untuk memenuhi permintaan pelanggan baru dan memberikan
pendapatan penjualan yang cukup melalui saluran baru. Sebuah proyek
dimulai untuk mengimplementasikan sebuah desain baru.

BA memilih tindakan kuantitatif dalam situasi yang teratur, tepat,
dapat dihitung, obyektif dan dapat dibandingkan dalam setiap item data:
misalnya, jumlah penjualan yang dilakukan setiap bulan dan jumlah panggilan
telepon yang dilakukan per jam. Pengukuran kualitatif dipilih dalam situasi
yang melibatkan perilaku yang situasional, dinamis, tidak terhitung dan
subjektif dan memiliki berbagai perspektif: misalnya, perasaan staf tentang
penutupan dan kemajuan dengan konsultasi persatuan buruh. Metode
campuran dipilih dalam situasi yang dapat diterima baik untuk pengumpulan
data kuantitatif maupun kualitatif dan dimana hasil dari satu metode
mendukung hasil dari yang lain: misalnya, kepuasan pelanggan, diukur dengan
membandingkan jumlah penjualan yang dilakukan di setiap saluran dan
dengan mewawancarai pelanggan tentang Pilihan pembelian mereka

Penonton atau pasar untuk mengumpulkan informasi merupakan
faktor kedua dalam pilihan pengukuran. Informasi kualitatif disajikan dalam
bentuk naratif, seringkali dengan informasi kontekstual dan kutipan dari orang.
Informasi kuantitatif biasanya disajikan dalam salah satu dari tiga bentuk
sederhana: tabel, grafik garis atau batang, atau diagram lingkaran, yaitu
laporan statistik terkadang dengan komentar singkat. (Ingat, memang begitu

123

Table 5.3 BAs redesign of sales channels

Contoh Piliha
Press release pengukuran n metode
(Keputusan
bantuan)
British Airways adalah untuk Penjualan kuanti
merestrukturisasi saluran (untuk tatif
Operasi penjualan langsung sebagai Tujuan
respons perbandingan)
Perilaku pelanggan dan peningkatan Kepuasan Kuanti
penjualan pelanggan tatif atau
Camp
Pada Situs ba.com uran
Restrukturisasi akan melihat Kemajuan Camp
penutupan yang proyek mela- uran
diusulkan Pada Agustus 2006 dari wan rencana. Pelaca
Travel British (Apakah kan
Airways Bisnis serta berbasis restrukturisasi doku
maskapai pener- Dan mentasi)
Bangan Belfast Call center
pelanggan penutupan lari
Dengan bisnis
yang
kontinuitas?)
Perubahan yang diusulkan akan Perasaan staf Kuanti
mempengaruhi tentang tatif
sekitar 300 Staf yang bekerja di 17
jalan raya penutupan
Toko, biro perjalanan perusahaan
berbasis
Worldlink Di Heathrow dan daerah
dukungan
100 staf lainnya saat ini bekerja di
Belfast
call center.
The airline will consult with its trade Kemajuan Kuanti
unions konsultasi tatif
Dengan serikat
about the proposed closures. pekerja
Camp
Efektivitas uran
Komunikasi
dan
Rencana
keterlibatan
Martin George, iklan komersial Kepuasan Kuanti
British pelanggan tatif atau
Airways Direktur, berkata: "Jelas Camp
bahwa uran
meningkat Jumlah pelanggan kami
ingin
memesan dan Mengatur rencana Tren industri Kuanti
perjalanan pariwisata tatif
dengan British Airways melalui
internet
Tren dan kita harus memastikan
bahwa bisnis
kita Mencerminkan ini.
"Call center Inggris kami telah Volume Kuanti
melihat jumlah panggilan tatif
Panggilan telepon turun lebih dari
60% sejak
2001 dari 15m ke 6m panggilan hari Kuanti
ini dan Produktifitas tatif
kita miliki Mengurangi jumlah head
kami.
Bisnis dengan jumlah yang sama
dari 2.200
sampai 800 orang-orang."

Source: www.britishairways.com/travel/bapress/public/en_us (March 15th 2006)

124
MEA
SUREMENT

Adalah bentuk presentasi lainnya, seperti scatterplots.) Seperti
ditunjukkan Tabel 5.4, tabel dan baris atau diagram batang
menyajikan dua elemen data, namun diagram lingkaran hanya
menampilkan satu.
Table 5.4 Data metode presentasi

Numeric
presentation Data element 1 Data element 2
Tabel Baris Kolom

Diagram
garis&Batang y-axis x-axis
Sepotong kue Seluruh kue (misalnya,
Diagram pie (misalnya satu semua
Unsur aktivitas
SDM) HR aktivitas)

Perhatikan bahwa gaya presentasi informasi - penggunaan warna,

bayangan, highlighting, nada, grafis pendukung, ilustrasi, angka atau kata, dan
sebagainya - berdampak pada cara pemirsa memandang dan menafsirkan data. Saat
memilih metode pengukuran, penting untuk memikirkan bagaimana data tersebut
sesuai dengan kebutuhan audiens targetnya.
Marks & Spencer, di bawah CEO Roger Holmes, mengukur
kemajuan proyek melawan rencana di "dasbor" (lihat Gambar 5.1).
Penonton adalah anggota kelompok pengarah program perancangan
organisasi SDM yang bertemu setiap bulan. Dengan dasbor, anggota
kelompok pengarah mendapatkan sinopsis bulan demi bulan visual dan
perbandingan dengan spesifik minat atau perhatian yang "dipanggil",
biasanya oleh manajer proyek, dan dibahas dalam pertemuan tersebut.
Penyajian data bukanlah sesuatu yang bisa dianggap enteng.
Untuk pandangan provokatif tentang bahaya penyajian dan bagaimana
menghindarinya, lihat karya Edward Tufte, seorang penulis dan guru
desain analisis (www.edwardtufte.com/tufte). Gambar 5.2 menunjukkan
sebuah komentar yang dia berikan pada pembelian saham Enron karena
kekayaan perusahaan mulai gagal.
Faktor ketiga yang membantu menentukan pilihan metode
adalah sumber daya yang tersedia untuk pengukuran. Secara singkat,
waktu, biaya dan keahlian sangat berperan dalam membentuk pilihan
pengukuran, dan umumnya ada trade off antara ini (Gambar 5.3).
-Time terlibat pada semua tahap proses pengukuran: memilih
atau merancang alat, mengujinya, menjalankan proses pengukuran penuh,
menganalisis hasilnya dan mempersiapkan

125

Dasbor program Marks & Spencer

MASALAH PROGRAM
KUNCI

T
Is Workstream anggal P
/ deskripsi Aksi se emilik

lesai

Rescope

1 PIU ? project if resource
1 full-time
? equivalent 15 D

resource
issue /01 K
unresolvable
Shortfall
Clarify HR
accountabiliti
Grand Union ? es

2 project scope within WOW
Agree resource
? for remaining 31 D
/01 K
?
? resource milestones

Performance
3 ?

management: Plan delivery

HOHR to Agree 15 J
? define ? measures /01 W
approach

Resourcing: Complete
recommendat 31 C
? overlapping ions /12 M

4 work streams
?
paper

dual process
?

owner

Complete
Reward: business case

for

? currently 9/ H
?
5 behind plan with F&GOC9/01 01 P

Budget

SSR Maria to

meet with
? changes of ?
stakeholders to agree 31 M
6 behaviour from action /01 L
HRSS
customers
still to be

Agreed &
Scope phase
engagement
2 following

7 Career paths: ? TSK
? no scope 31 P
defined for phase 2 outcome /01 V
Commit
resource to

?
? deliver

no resource
currently in place

RISIKO PROGRAM

KUNCI

Tangg Pem

Risiko Deskripsi al

incomplete deliveryGrand Union-WOW still to be initiated leading to End
1 January 1

of work due to shortened timescales

Lack of clarity around Grand Union-WOW culture

resulting in HR being End
2 January 2

unable to deliver its part

IT roadmap is unable to secure necessary funds to

deliver HR IT End
3
strategy particularly affecting P&Ss not currently January 3

agreed in op plan

Incomplete delivery plans & HR ownership for

embedding performance End
4

management could lead to failure to embed January
4

5
delivery in S&PSReward securing of next FY budget could affect 9/01

5

6

7

Sourc
e:
Auth
ors
archi

ves
126
MEASUREMENT

52.1

PENILAIAN RESIKO KUNCI PROGRAM

10
resiko terti

nggi
1 2 3 1.

Grand Union

2. IT
roadmap
3.
8 Reward

4.
6 Career paths
5.
Performance
Mana

gement
6.
Resourcing

4 5 7. PIU
8. HR
SSR
9.
Succession
Plann
ng
10.
9 10 BIGS

7

Remote Possible
Likely

Likelihood

KUNCI MILESTONE
SELANJUTNYA

Ta
ng
gal
Ta rev
Milestone nggal dasar isi pemilik

Jan
Launch career paths booklet & agree scope 31/ uar
for phase 2 10 y TBC

Jan
Complete definition of M&S world & LBS De uar
behavioural analysis cember y NS

Complete reward paper for submission to 12/ 9/0
F&GOC 12 1 DK

Complete recommendations paper for 31/ 31/
resourcing 12 12 CM

Agree measures for management information 31/ 31/
pack PIU 12 12 LS

Jan
Begin engagement of HR in SSR changing the Jan uar
way we behave uary y ML

127

52.12

Buying as the ship went down

$
PURCHASES OF ENRON STOCK SINCE OCTOBER 17
35
D No. Shar
Price paid
30
shar
$
($

25 O 311,
22.82 7.1

20 O 302,

16.30 4.9

O 124,
15 15.47 1.9

O 373,
10 14.51 5.4

O 317,
5 12.23 3.9

N

581,
9.37 5.5
0
N 478,
9.84 4.7

N 209,
9.02 1.9
Nov 30 Pension
fund sells its entire
Enron holdings, 7.6
million shares, at

28 cents a share

Oct Nov Dec

Oct 17 Oct Nov 8 Dec
Enron reduces
22 Enron
Enron says it

2 Enron files for
shareh discloses overst bank
older equity by that the ated profits for ruptcy
$1.2 Securities the prot
billion to and previous five ection
accou years
nt for Exchange by $586 million
transa Commission
ctions has
involv opened an
ing certain inquiry
partne into the
rships partnerships

Source: Dow Jones Interactive (stock price); Office of Senator Bill Nelson

128
ME
AS
UR
EM
EN
T

5
2
Tra .
de 1
3
-
off
de
cis
io
ns T
ime

Q

u

Co
st

pr
esentasi.
Jelas,
membeli
instrumen
kuantitatif
online off-the-
shelf yang
menghasilkan
laporan
langsung
membawa
hasil yang
lebih cepat
daripada
merancang
proses
kualitatif
yang,
misalnya,
memerlukan
merancang
acara
partisipatif
atau
kelompok
fokus,
menganalisis
narasi dan
mengembang
kan laporan.
Metode
kuantitatif
pengukuran
biasanya lebih
cepat dan
lebih mudah
dilakukan
daripada
kualitatif.
Misalnya,
survei web
internal
"cepat dan
kotor" dapat
menghasilkan
informasi
yang cukup
baik untuk
tujuan itu.
Tindakan
kualitatif yang
melibatkan
kelompok
fokus,
lokakarya
atau
wawancara
membutuhkan
waktu lebih
lama untuk
dibentuk
(karena
melibatkan
orang dan
jadwal) dan
menganalisisn
ya. Mereka
bisa padat
karya, tapi
berguna untuk
menggali
lebih dalam
sebuah isu.
-BIAYA
datang ke
dalam
bermain
saat
membuat
keputusan
build-or-
buy. Saldo
biaya untuk
membeli
lisensi
perangkat
lunak untuk
menggunak
an alat
survei, atau
perangkat
keras untuk
menjalanka
nnya,
terhadap
harga per
pengguna
dengan
biaya
tenaga kerja
dan
keahlian
untuk
merancang
dan
mengelola
proses di
rumah. Ada
kemungkin
an untuk
melakukan
piggy back
pada
ukuran
organisasi
yang ada
seperti
balanced
scorecard
dan dengan
demikian
meniadakan
kebutuhan
akan
tindakan
tambahan
terkait
dengan
keberhasila
n disain
dalam
memenuhi
tujuan
bisnis. Tapi
mengukur
kemajuan
proyek
desain
terhadap
rencana
mungkin
memerluka
n tindakan
spesifik.
-
KEAHLI
AN sangat
penting
dalam hal
merancang
ukuran.
Mengajuka
n beberapa
pertanyaan
mungkin
tampak
mudah
dilakukan,
namun
mendapatka
n informasi
yang valid,
terpercaya,
sebanding,
berharga,
berkualitas
tinggi
tidaklah
mudah.
Semua jenis
keputusan
desain
harus
dibuat:
misalnya,
metode
kuantitatif
versus
kualitatif,
pertanyaan
survei,
skala
penilaian,
sampel atau
keseluruhan
populasi.
Saat
melakukan
trade-off

129

Antara waktu, biaya dan keahlian lebih baik berkompromi pada waktu
dan biaya. Keahlian desain pengukuran sangat penting untuk menghindari
informasi sampah. Bagian selanjutnya membahas hal ini lebih jauh.

Dapatkan alat yang sesuai untuk pekerjaan itu
Batas untuk ketersediaan sumber daya dan audiens yang diinginkan
dapat membantu mempersempit pilihan pengukuran, namun tidak banyak.
Keahlian diperlukan untuk membantu menentukan apa yang harus diukur dan
mengapa hal itu diukur - yaitu, informasi apa ukuran hasil yang berkontribusi
terhadap satu atau kedua dari dua tujuan untuk mengukur proyek perancangan
dan perancangan organisasi (lihat halaman 118). Dalam keputusan BA untuk
mengubah fokusnya dari penjualan "batu bata" menjadi penjualan "klik"
(Tabel 5.3 di halaman 124), salah satu elemen yang diukur adalah kepuasan
pelanggan. Pengukuran menunjukkan tingkat kepuasan yang menurun dengan
pembelian toko eceran dan meningkatnya keinginan untuk ketersediaan
pembelian online yang lebih baik. Merancang sebuah organisasi untuk
merespons hal ini, antara lain, membawa koordinasi yang lebih baik antara
unit bisnis, berbagi data pelanggan dan fleksibilitas internal yang lebih baik.

Tabel 5.5 menunjukkan bahwa dalam hal ini ada titik-titik
pengukuran yang berpotensi valid yang akan menunjukkan apakah desain baru
tersebut mengembangkan kepuasan pelanggan di setidaknya empat bidang:
layanan pelanggan, proses bisnis, modal manusia dan keuangan. Jika semua
diukur, akan ada sembilan set data - dan ini hanya untuk satu aspek desain.
Secara keseluruhan, semua sembilan poin dapat diukur secara kuantitatif dan
kualitatif sebagai satu-satunya metode atau metode campuran.

Jelas, mengukur semua ini akan menjadi sumber daya yang intensif
sehingga tantangannya adalah mendapatkan informasi yang paling valid dan
dapat digunakan dari jumlah minimum pengukuran, untuk mendapatkan
informasi yang dapat ditindaklanjuti daripada kebisingan. Tantangan ini bisa
kita temui dalam tiga cara.

1.Mempersempit lapangan. Identifikasi satu atau dua langkah yang
akan memberikan informasi yang cukup baik untuk memicu tindakan
atau memberikan informasi di sejumlah bidang: beberapa tindakan
yang bertindak sebagai pengganti untuk jumlah tindakan yang jauh
lebih besar. Kutipan berikut dari artikel yang diprakarsai oleh
Frederick Reich "Nomor Satu yang Perlu Anda Tumbuh"
menceritakan bagaimana perusahaan penyewaan mobil AS
melakukan ini:
Taylor dan tim seniornya telah menemukan cara untuk mengukur dan mengelola
loyalitas pelanggan tanpa kompleksitas survei pelanggan tradisional. Setiap bulan, Enterprise
melakukan polling terhadap pelanggannya dengan hanya menggunakan dua pertanyaan
sederhana, satu tentang kualitas sewa mereka

130
MEA

SUREMENT

Table 5.5 Improve levels of customer

satisfaction

Contoh
Tujuan Penguku P B M K
desain ran elanggan isnis euangan
(Metode
Campur P p
an) elayanan roses Modal
Integrasi
yang lebih Komunik
baik asi dan XX
Dan Pola
koordinasi interaksi
Di seluruh Kepuasa
unit bisnis n
(Pusat pelangga
layanan, n X
Penjualan,
IT, finance,
HR)

Berbagi

lagi Transfer X X
Pengetahua
n
pelanggan informasi
Dan Antara
wawasan unit
bisnis

(analisa
jaringan,

cerita)
Custome
r X
Survey
kepuasan
Peningkata Kemamp
n internal uan
beradapt
asi XX X
Fleksibilita
s untuk organisas
merespons ional
Untuk
perubahan unsur
dalam (mengub
membeli ah
Pola dan Kesiapan
tren )
penilaian
,
kepemim
pinan
Tingkah
laku
pengama
tan)

Source: Adapted from Heerwagen, J., Designing for Organisational Effectiveness, US General
Services Administration (www.wbdg.org/design/design_orgeff.php?print=1)

Pengalaman dan yang lainnya tentang kemungkinan mereka akan
menyewa dari perusahaan itu lagi. Karena prosesnya sangat sederhana, cepat
saja. Itu memungkinkan perusahaan untuk mempublikasikan hasil peringkat
untuk 5.000 cabang AS dalam beberapa hari, memberi umpan balik real-time
kepada kantor mengenai bagaimana kinerja mereka dan kesempatan untuk
belajar dari rekan-rekan yang sukses.
2 Menyetujui kriteria dan batasan untuk pilihan. Pada contoh
pertama, ini berarti mengidentifikasi alat yang:
- berada dalam batas sumber daya (waktu, biaya, keahlian);
- Ukur bidang yang menyempit yang akan memberi tahu tindakan yang
lebih luas;
-mengingat penonton / pasar;
- mematuhi prinsip KISS (tetap bodoh saja).

131

Enterprise, misalnya, menggunakan survei online singkat4 yang
memenuhi kriteria ini. Survei berada dalam batasan sumber daya karena cepat
menghasilkan laporan, tepat harganya dan dapat diandalkan. Ini mengukur
lapangan sempit melalui sejumlah kecil pertanyaan, namun jawabannya
mendorong manajer untuk mencari lebih banyak informasi, misalnya: Apa
yang telah berubah? Mengapa? Apa yang bisa dilakukan? Jadi dari arus data
yang teratur yang dikembalikan oleh administrasi rutin dari survei, Enterprise
dapat memberi tahu tindakan, disesuaikan dengan organisasi, di semua sel
yang ditunjukkan pada Tabel 5.5. Selanjutnya, perancangan dan administrasi
survei mengetahui bahwa orang-orang yang menyelesaikan survei dan orang-
orang yang menggunakan hasilnya hanya memiliki sedikit waktu untuk
menyelesaikan penyelesaian yang panjang atau hasil yang berbeda; Dengan
kata lain, ia mengenal penonton.

3 Memutuskan alat ukur. Ada tiga pilihan: beli alat dari rak;
Menyesuaikan alat yang sudah ada; Desain alat untuk situasi tertentu.
Umumnya, alat yang dibeli dari rak lebih mungkin berlaku, dapat diandalkan,
mutakhir dan umum (yaitu, hasil sampel dapat diterapkan secara universal atau
diperluas ke populasi tempat sampel diambil.

- Meskipun ini harus diperiksa karena, misalnya, alat untuk pemirsa
Amerika mungkin tidak bekerja untuk orang Inggris). Kustomisasi
membutuhkan waktu, seringkali mahal dan ada kemungkinan kehilangan
ketegasan hasilnya. Perancangan untuk situasi tertentu juga mahal dan
membawa risiko tambahan jika orang yang tidak berpengalaman dalam desain
pengukuran dibebankan untuk mengembangkan instrumennya.

Skenario yang ideal adalah skenario dimana seorang perancang
organisasi bermitra dengan pakar pengukuran, mungkin dari organisasi
independen pihak ketiga eksternal, untuk segera memindai pasar agar alat-alat
off-the-shelf yang sesuai. Jika tidak ada alat off-the-shelf yang tersedia, pilihan
terbaik berikutnya adalah kustomisasi dan jalan terakhir adalah
mengembangkan alat ukur dari nol. American Society for Quality,
www.asq.org, dan Chartered Quality Institute (Inggris), www.thecqi.org,
keduanya merupakan sumber nasihat dan informasi penting mengenai masalah
pengukuran.

Setuju bagaimana alat tersebut akan diaplikasikan
Apa yang harus diukur, mengapa untuk mengukurnya dan penonton
untuk itu menginformasikan pilihan alat. Berpikir tentang bagaimana
menerapkan alat juga merupakan bagian dari proses pilihan. Dalam
pengumpulan data kualitatif atau kuantitatif ada dua kemungkinan:
pengumpulan data sensus dan pengumpulan data sampel.

Pengumpulan data sensus mengambil informasi dari setiap entitas.
Jadi, misalnya, dalam kasus survei kepuasan karyawan setiap

132

MEA
SUREMENT

Karyawan akan diminta untuk merespon. Atau dalam kasus pelaporan
keuangan setiap departemen atau unit bisnis akan diminta untuk
menyediakan informasi (biasanya secara otomatis dihasilkan oleh
perangkat lunak keuangan).
Sampel pengumpulan data menarik informasi dari kelompok yang lebih
kecil dari populasi sasaran dengan cara yang mewakili semaksimal
mungkin seluruh populasi. Maskapai Penerbangan,Sebagai contoh, pada
setiap penerbangan meminta sebagian kecil penumpang untuk
menyelesaikan survei kepuasan pelanggan. Sampel diidentifikasi dengan
menggunakan pemilihan nomor urut secara acak. (Metode ini dikenal
sebagai probability sampling dimana pemilihan unit, dalam hal ini
penumpang, dibiarkan untuk meminimalkan bias dalam penelitian ini.)
Ukuran sampel tergantung pada tingkat kepastian yang dibutuhkan dari
data. Semakin besar ukuran sampel maka semakin banyak kemungkinan
adanya kepastian dan semakin sedikit kesalahan.(Dengan asumsi desain
alat ukurnya bagus.)Namun, dalam mengidentifikasi sampel yang tepat
sekalipun metode acak belum tentu sempurna.
Contoh nyata diberikan dalam novel Jenny Diski Rainforest, di mana
protagonisnya adalah seorang peneliti yang mempelajari ekologi hutan
dengan menggunakan metode sampling. Salah satu komentar karakter
lainnya:
"Ada satu hal yang terpikir oleh saya, tentang kisi dan
pencarian Anda akan kebenaran tertinggi tentang hutan hujan.
Seandainya mereka berada di tempat yang salah, kotakmu? Misalkan
mereka berada di satu tempat yang tidak memberi Anda sampel
representatif dari seluruh hutan? Seandainya, "dia menyimpulkan sambil
tertawa mendadak saat pikiran itu sampai kepadanya," kebenaran yang
Anda cari adalah di antara kotak Anda, atau tersembunyi oleh garis-garis
yang membuat kerangka kisi? Semua potongan kertas itu tidak ada
artinya, bukan? "
Persiapkan landasan untuk sukses
Untuk mendapatkan hasil yang baik dari proses pengukuran, pertama
pastikan bahwa penggunaan alat ukur tidak akan menimbulkan masalah dan
kemudian maksimalkan tingkat responsnya.
Masalah penggunaan dan implementasi dapat dihindari dengan
berinvestasi dalam pilot studi skala penuh. Percontohan dapat dilihat sebagai
penambahan waktu dan biaya, namun mengurangi risiko dari hal-hal yang tidak
beres dan bernilai investasi. Dalam contoh di bawah ini, yang berasal dari audit
internal terhadap survei pendapat karyawan keempat yang dijalankan oleh Marks
& Spencer, keputusan diambil bukan untuk mengujicobakan penelitian ini. Namun,
tinjauan pasca implementasi menyoroti sejumlah isu yang mungkin telah
ditemukan dan dilakukan sebelum peluncuran secara penuh.

133

Ringkasan Survei Opini Karyawan
Survei Opini Karyawan (Employee Opinion Survey - EOS) tidak

digunakan secara efektif untuk mengatasi masalah karyawan.
88% staf menyelesaikan survei keempat ini dan manajemen SDM

percaya bahwa ini adalah alat yang berharga untuk mengukur sikap
karyawan; Namun, ada kelemahan selama proses survei:

1. Produk EOS tidak sepenuhnya memenuhi persyaratan organisasi.
Sejumlah besar staf yang diwawancarai menemukan pertanyaan yang

tidak relevan dan tidak sepenuhnya memahami hasilnya.
2. Tim EOS telah mengambil survei dari konsep ke pengiriman namun

perbaikan pengendalian manajemen telah diidentifikasi untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses.

3. EOS belum cukup tertanam dalam desain organisasi. Manajemen lini
tidak mengkomunikasikan hasil atau rencana tindakan kepada staf dan

tindakan tidak dilakukan secara konsisten untuk menjawab skor survei
yang rendah.
Dalam contoh ini, masalah yang disoroti berasal dari mekanisme
perancangan dan pelaksanaan survei - pilot akan membantu mencegah
produk tersebut gagal memenuhi persyaratan dan kekurangan
pengendalian manajemen. Bahkan jika alat ukur dibeli dari rak,
sebaiknya uji coba prosesnya. Ini menyoroti yang baik dan yang buruk
tidak hanya penggunaan tapi juga desain alat ukur, menghemat uang dan
waktu dalam jangka panjang, dan membantu memperbaiki hasil survei.
Memaksimalkan tingkat respons tidak menjadi masalah saat
output dihasilkan secara otomatis, misalnya pada jumlah unit yang terjual. Tapi di
mana pengukuran melibatkan orang-orang yang berpartisipasi dalam lokakarya
atau kelompok fokus, atau menyelesaikan survei, partisipasi dapat menjadi
masalah. Tingkat respons yang rendah mempengaruhi keakuratan hasil. Bisa jadi,
misalnya, orang yang tidak memberikan informasi berbeda secara sistematis dari
orang yang memberikan informasi.
Salah satu faktor utama dalam memaksimalkan partisipasi dan
hasil adalah komunikasi yang efektif dengan semua pemangku kepentingan, tidak
hanya peserta yang ditargetkan tetapi juga orang-orang yang harus berkomunikasi
atau bertindak berdasarkan hasil.
Belajar dari pengalaman Survei Opini Karyawan, Marks &
Spencer merencanakan survei berikutnya secara berbeda. Dalam sebuah proyek
perancangan organisasi yang bertujuan untuk mengukur (peta) jarak antara arus

134
MEA
SUREMENT

Kemampuan tenaga kerja dan kemampuan untuk menyampaikan
strategi bisnis, dua hal dibangun dalam rencana: pilot dan proses
komunikasi yang sangat terperinci. Contoh di bawah ini adalah
kutipan dari rencana komunikasi tahap pilot.

Peta Rencana Celah Komunikasi
Tujuan / hasil utama dari proyek ini (termasuk tema)
Mengomunikasikan kepada pemangku kepentingan utama tujuan
proyek Map the Gap? Untuk menghasilkan jadwal tonggak kunci
untuk berkomunikasi dengan Tim Proyek
Menyediakan alat briefing untuk anggota tim saat berkomunikasi
dengan pihak eksternal, misalnya tim Manajemen, Serikat Pekerja,
BIG di Divisi 5 & Divisi Barat
Menghasilkan bahan Workshop untuk Divisi 5 & Divisi Barat
Untuk mendukung penyampaian pesan yang konsisten dan konsisten
mengenai proyek di seluruh organisasi dengan menyediakan alat
pengarahan untuk Manajer Bagian Divisi 5 dan Manajer Komersial /
Kinerja untuk Divisi Barat.
Ruang lingkup proyek ini (seberapa lebar itu?)

Itu termasuk:
Jadwal acara
Rencana komunikasi bagi pemangku kepentingan
Catatan singkat untuk Tim Proyek untuk berkomunikasi dengan
audiens yang relevan? Memproduksi materi pelatihan untuk
lokakarya Map the Gap
Memproduksi alat untuk berkomunikasi dengan semua karyawan di
Division 5 & Division West tujuan dari proyek Map the Gap
Itu tidak termasuk:

Platform teknologi untuk menangkap data
Mengidentifikasi kriteria untuk mengukur cara kerja? Memproduksi
alat untuk menjembatani kesenjangan keterampilan
Perencanaan Anggaran
Cara kerja / profil kerja komunikasi
Tujuan dan hasil proyek utama

Semua pemangku kepentingan dan karyawan di Divisi 5 & Divisi
Barat untuk memahami dan berkomitmen pada proyek "Map the
Gap"

135
GUIDE TO ORGANISATION
DESIGN

Workshop Communication Outcomes
of the Day
Jadi setiap orang :

Memahami tujuan proyek dan bagaimana mereka akan membantu toko
untuk memberikan tujuan komersial yang pada gilirannya akan
meningkatkan penjualan.
Pahami bagaimana peran mereka penting bagi visi bisnis dan bagian
mana yang harus mereka mainkan
Sudah jelas tentang keterampilan dan kompetensi mereka dan tahu di
mana kebutuhan perkembangan mereka
Merasa terinformasi, terlibat dan percaya diri dalam menyelesaikan
Survei dan melihat kaitan untuk dapat meneruskan bisnis dan
meningkatkan kinerja dan produktivitas bisnis secara keseluruhan.

Rencana tersebut juga mencakup
langkah-langkah untuk mendorong
partisipasi: undangan pribadi dari sponsor
tingkat tinggi untuk menghadiri sebuah
lokakarya, sebuah hadiah untuk
menyelesaikan kuesioner, dan seterusnya.
Mempersiapkan dasar untuk
sukses melibatkan orang-orang yang
mendukung dalam mengambil tindakan
yang disarankan oleh temuan pengukuran.
Kata dengan cepat terjadi jika tidak terjadi
apa-apa akibat survei, dan saat ini terjadi,
sulit untuk mendapatkan dukungan dan
partisipasi dalam pengumpulan data lebih
lanjut. Tindak lanjut sering diabaikan,
seperti contoh EOS. Dalam beberapa
kasus, hal ini karena manajemen dan staf
tidak tahu apa tanggung jawab mereka
dalam kaitannya dengan tindakan
perencanaan dan pengambilan tindakan;
Dalam kasus lain, hasil pengukuran tidak
enak atau dianggap tidak dapat dipercaya
dan dengan demikian diabaikan.
Ingatlah bahwa bagian dari
persiapan untuk sukses mencakup
pemikiran tentang tindak lanjut. Hal ini
sering terjadi di sisi lain ketika peristiwa
organisasi lainnya menyusul kerja disain
organisasi atau biaya untuk mengambil
tindakan tampaknya lebih besar daripada
manfaatnya.
Prinsip pengukuran
Seperti yang disorot di
atas, pengukuran yang efektif bukanlah
seni yang tepat yang mungkin orang
percaya. Tidak ada tindakan yang tepat.
Untuk organisasi tertentu, ukuran
keberhasilan disain dan kemajuan
program bervariasi, tergantung misinya,
konteks lingkungan, sifat pekerjaannya,
produk atau layanan yang dihasilkannya
dan permintaan pelanggannya. Namun,
ada dua prinsip yang harus selalu
mendukung segala bentuk pengukuran:
menghormati orang dan menghargai
kualitas output.

136
MEA
SUREMENT

Menghormati Orang
Ini melibatkan prinsip mendapatkan informed consent, yang
berarti bahwa peserta telah secara sukarela setuju untuk memberikan
informasi, memahami apa yang mereka setujui dan telah diberitahu tentang
tujuan permintaan informasi, mengapa hal itu dicari dan bagaimana hal itu
akan digunakan. Menerapkan prinsip tersebut berarti berkomunikasi secara
efektif dengan peserta (seperti yang dibahas pada bagian sebelumnya),
menjaga kerahasiaan selama proses pengukuran dan mengamankan data
pengukuran.

Menjaga kerahasiaan sangat penting untuk aktivitas
pengukuran. Tingkat respons lebih rendah bila orang merasa pandangan
mereka mungkin terpapar. Penting untuk mengambil langkah-langkah aktif,
terlepas dari apakah ukurannya bersifat quan-titative atau kualitatif, untuk
memastikan peserta jelas bahwa informasi yang mereka berikan dijaga
kerahasiaan dan keamanannya. Hal ini lebih mudah dilakukan dengan
informasi kuantitatif cetak, berbasis web atau komputer, bila formulir dapat
dicetak dengan informasi tentang tujuan survei beserta pernyataan bahwa
tanggapan bersifat anonim dan / atau rahasia. Peserta kemudian mencentang
sebuah kotak yang menyetujui bahwa mereka telah membaca dan memahami
tujuan survei dan menyetujui informasi yang digunakan dalam persyaratan
yang disebutkan.

Dalam lokakarya dan kelompok fokus dimana informasi
kualitatif dicari, menjaga kerahasiaan, baik menjadi bagian dari kontrak
peserta khusus satu sama lain, atau dapat disusun dengan menggunakan
groupware berbasis web yang memungkinkan orang untuk merekam
pandangan secara anonim. Bila nasehat teknis tidak tersedia dan kerahasiaan
mungkin menjadi masalah, Chatham House Rule dapat dipanggil.

The Chatham House Rule
"Ketika sebuah pertemuan, atau bagian daripadanya, diadakan di bawah
Chatham House Rule, para peserta bebas untuk menggunakan informasi yang
diterima, namun identitas maupun afiliasi pembicara, atau peserta lainnya, tidak
boleh diungkapkan. . "
Aturan Rumah Chatham yang terkenal di dunia dapat dipanggil pada

pertemuan untuk mendorong keterbukaan dan berbagi informasi. Nilai dari
peraturan ini adalah bahwa hal itu memungkinkan orang untuk berbicara sebagai
individu, dan untuk mengungkapkan pandangan yang mungkin bukan organisasi
mereka, dan karena itu mendorong diskusi bebas. Orang biasanya merasa lebih
rileks jika mereka tidak perlu khawatir dengan reputasi atau implikasinya jika
mereka dikutip secara terbuka.

137

Chatham House dapat mengambil tindakan disipliner terhadap salah
satu anggotanya yang melanggar peraturan. Tidak semua organisasi yang
menggunakan aturan tersebut memiliki sanksi. Aturannya kemudian tergantung
pada keberhasilannya dilihat sebagai mengikat secara moral.
Source:
www.chathamhouse.org.uk

Yakinkan peserta bahwa di mana kutipan atau atribusi
dibuat dalam laporan, nama tidak akan disebutkan tanpa mendapatkan izin dari
peserta. Saat menggunakan kamera, ada risiko bahwa identitas peserta dapat
terungkap dan bahwa privasi mereka mungkin terpengaruh dengan cara yang
tidak diantisipasi. Informasikan kepada peserta jika Anda bermaksud
menampilkan video atau menggunakan foto dalam seminar atau presentasi
konferensi. Untuk menjaga kerahasiaan, amankan data dengan seksama dan
hanya mengizinkan akses personil yang berwenang untuk melakukannya.

Menghormati kualitas output

Ini berarti mengambil langkah-langkah yang diuraikan dalam bab ini
untuk memastikan bahwa data yang diperoleh valid, dapat
diandalkan dan terkini dan mencerminkan kondisi secara akurat. Ini
juga berarti pelaporan temuan yang etis, hati-hati dan obyektif.
Ancaman terhadap pelaporan yang obyektif berasal dari beberapa
arah dan dapat dikaitkan dengan kepentingan pribadi, tinjauan
mandiri, advokasi, keakraban, kepercayaan, dan intimidasi.6

Sayangnya, kualitas output sering ditentukan secara retrospektif
melalui review atau investigasi. Bila pengukuran ditemukan
berkualitas rendah, palsu, menyesatkan, atau salah dilaporkan (baik
secara internal maupun eksternal) biasanya terjadi kerusakan dalam
pada reputasi pihak yang bertanggung jawab, seperti contoh
pengukuran cadangan minyak Shell yang diilustrasikan.

Kelebihan cadangan minyak Shell

Dengan cara menggambarkan bagaimana cadangan yang agresif telah
dipadamkan saat Sir Philip Watts, ketua Shell yang sekarang
digulingkan, adalah kepala eksekutif EP [Eksplorasi dan Produksi],
pertimbangkan penanganan Shell terhadap proyek Gorgon di Australia.
Shell telah membukukan 500 juta barel setara minyak (boe) per
tanggal 31 Desember 1997. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh seorang analis
minyak Kota kepada Direktur Keuangan, belum ada gas yang dihasilkan dari
proyek tersebut, dan pada tahun 2004 tidak ada mitra Shell lainnya dalam hal ini.
Proyek telah membukukan satu kaki kubik gas dari bidang ini sebagai bagian dari
cadangan terbukti mereka.
Analis yang sama ini membuat poin lebih lanjut yang dibutuhkan oleh
pedoman SEC
138
MEA
SUREMENT

Perusahaan tidak hanya menemukan minyak untuk memesan
cadangan terbukti tetapi memiliki proyek beton dan siap untuk dijalankan: minyak
yang tidak dapat diekstraksi hanyalah statistik yang menarik, bukan komoditas
yang bernilai.

Setelah 500 juta buku ini tidak diragukan lagi, ada baiknya hal-
hal baik untuk persepsi pasar Shell sebagai pesaing padat bagi BP dan Exxon.

Seperti Philip Nichol, direktur sektor minyak dunia di bank investasi
ABN Amro, mengatakan:

Apa yang sekarang kita temukan adalah bahwa, di mana kita semua
mengira Shell adalah perusahaan hebat, perusahaan pada dasarnya telah mengalami
penurunan selama satu dekade. Manajemen telah berfokus pada profitabilitas dan
membiarkan cadangan turun tanpa fakta tersebut menjadi terlihat oleh pasar.
Source: www.accountancyage.com/financial-director/features/2049846/stringing-
along.

Harrington, A., Financial Director,
June 4th 2004

Laporan pengukuran yang kuat memerlukan pola pikir skeptis,
detasemen dan netralitas. Dengan kualitas ini, kemungkinan tidak ada
yang menyatakan, menyampaikan, menyarankan, atau menghilangkan
hasil untuk menyajikan pandangan yang cerah.

STUDI KASUS: mengukur turnaround

Empat bulan ke dalam proyek Matthew Davis cemas.
Dia telah dituduh memutar balik divisi baru di perusahaan dan keadaan
tidak terlihat bagus pada tahap ini.
Proyek turnaround telah halus dan dipublikasikan
dengan baik secara internal. Zed, seperti namanya, adalah usaha berani
dan inovatif di pasar pakaian anak-anak yang sangat sulit dipahami.
Visinya adalah "menjadi perusahaan pakaian dimana pahlawan dijadikan
dan fantasi menjadi kenyataan", dan misinya adalah "memberi air biru
jernih antara pakaian anak-anak Zed dan kompetisi dan menjadi peritel
pakaian anak-anak terbaik di dunia".

Sejak awal, ada gemuruh di perusahaan induk tentang penglihatan itu
- Orang sepertinya tidak mengerti bahasa pahlawan dan fantasi
meskipun Davis menjelaskannya:
Kami percaya bahwa pengalaman yang kami tawarkan sama dengan
pengalaman bioskop. Kami sedang mengembangkan rasa antisipasi pada anak-
anak - sama seperti

139

Trailer film lakukan Kami ingin mereka merasa bahwa pengalaman berbelanja
akan menyenangkan dan menggairahkan, bahwa mereka melihat "film hebat"
dengan cerita produk yang relevan dan memotivasi sehingga ketika mereka
meninggalkan toko, mereka akan memiliki rasa pemenuhan. Atau hadiah.
Dia menyampaikan visi tersebut dengan semangat dan semangat:
Pikirkan anak-anak Anda sendiri - bukankah mereka ingin menjalani fantasi mereka
atau bertemu dengan pahlawan mereka? Rencana kami adalah menggerakkan jejak
anak-anak ke dalam toko, melalui promosi kami yang terikat untuk menghabiskan
ambang batas. Anak-anak yang lebih muda akan menjalani fantasi mereka dengan
mengunjungi taman hiburan Disneyland atau Tussaud, dan yang lebih tua akan bertemu
dengan pahlawan mereka, misalnya, memenangkan sebuah tempat di Sekolah Sepak
Bola Musim Panas Manchester United.
Seiring dengan visi dan misi, tim Davis mengembangkan tiga sasaran kinerja untuk
tahun pertama proyek tersebut. Yang pertama sulit dan terukur, dan tidak ada yang bisa
tidak setuju dengan gagasan untuk memasok produk yang lebih tepat sasaran (lebih
modis), dikirimkan lebih cepat dan lebih murah ke pasar. Yang kedua lebih kualitatif,
dan tim Davis memiliki pekerjaan yang lebih sulit yang menyajikannya kepada audiens
yang kadang skeptis:
Bayangkan, melalui perbaikan lingkungan toko, kita akan membuat pengalaman
berbelanja menarik bagi orang dewasa dan anak-anak. Kami berencana merancang
tempat di mana anak-anak INGIN berbelanja - yang keren dan aspirasional -
menggunakan pendekatan teatrikal. Kami akan mengkomunikasikan tema kunci [apa]
yang akan ada setiap bulannya, dan telah menghubungkan zona acara, rentang dan
koleksi baru di toko, promosi dan periklanan, berita dan informasi.
Tujuan ketiga juga kualitatif dan Davis mengakui pada dirinya sendiri, mungkin yang
paling sulit untuk dicapai: dia harus membalikkan pakaian anak-anak tapi dengan staf
yang pernah bersama perusahaan selama bertahun-tahun dan memiliki pandangan yang
kuat mengenai hal-hal yang seharusnya terjadi. Baru pada organisasi itu sendiri, dia
sangat percaya bahwa satu-satunya cara dia mendapatkan sesuatu sesuai dengan strategi
adalah dengan membangun budaya kepemilikan dan akuntabilitas di antara rekan kerja.
Dalam pertemuannya dengan mereka, dia mengulangi hal tersebut bahwa: "Saya ingin
Anda semua secara individual responsif, untuk mengambil risiko terukur dan mampu
mempercepat pengiriman tujuan kami."
Tim Davis memilih empat langkah untuk tiga gol tersebut:
Pemulihan kepemimpinan pasar yang jelas untuk pakaian anak-anak
dengan target 7,5% pangsa pasar (saat ini 6,2%) pada akhir tahun kedua
dan pencapaian tujuan P & L.

140
MEASUREMENT

Memiliki "keinginan anak" dari 14% sampai 35% pada akhir tahun
kedua.
- Sebuah rantai pasokan yang mampu mengantarkan dari konsep ke toko

dalam 12 minggu.
- Perubahan budaya yang dilacak oleh inventaris budaya organisasi yang

dikelola secara berkala.
Tetapi bahkan dengan tindakan Davis ini tidak bisa mendapatkan

dukungan organisasional yang dia inginkan, saat dia melapor ke timnya:
Kami mendapat lampu hijau pada beberapa aspek perombakan toko -

terutama barang berskala kecil, tapi kami tidak dapat meneruskan pembuatan
hal-hal "ramah anak" sesuai keinginan - ada masalah pendanaan sehingga
ditunda untuk beberapa tahun. Juga saya baru saja mengatakan bahwa iklan kita
tertunda sampai kita telah membuktikan bahwa model bisnis kita bekerja (yaitu,
musim semi berikutnya semuanya berjalan baik - sangat penting bahwa kita
mendapatkan model untuk dikirimkan!) - kita telah ditahan untuk mendapatkan
uang tebusan Slip penjualan yang serius dalam dua bulan sebelumnya yang
kami alami karena kami mengalihkan perhatian agar bisnis berjalan sesuai
dengan pekerjaan desain organisasi. Kita harus memulihkan penjualan kita.
Staf dihancurkan oleh pengiriman musim semi yang turun sebesar 6

juta dan pengunduran diri anggota tim senior sebagai hasilnya. Davis, yang
bekerja rata di luar dirinya, mengakui bahwa keseluruhan beban kerja dan
tekanan orang-orangnya tinggi dan sumber daya diregangkan. Akhir pekan itu
dia berbicara dengan temannya, Andrew Collet:
Inilah ceritanya. Seperti yang Anda tahu, saya dipekerjakan untuk

membalikkan pembagian pakaian anak-anak yang gagal di toko pakaian. Mereka
yang mempekerjakan saya jelas bahwa mereka menginginkan model bisnis yang
baru, inovatif, dan kompetitif untuk mendapatkan kembali tanah yang hilang. Saya
pikir saya punya itu tapi sekarang saya menghadapi persyaratan untuk menghasilkan
hasil jauh sebelum mungkin melakukannya. Aku harus terus menjalankan bisnisnya
- tidak seperti biasa, tapi lebih baik dari itu - dan sekaligus transisi ke model
baru. Langkah-langkah yang saya dapatkan sepertinya tidak memberi saya informasi
yang benar untuk membuat perubahan pada rencana tersebut, dan sepertinya saya
memiliki sejumlah prioritas yang tidak mungkin untuk disulap.
Komunikasi tidak bekerja - tidak hanya dengan pemasok kita, tapi di antara
kita sendiri, tidak ada kerja tim dan sepertinya kita tidak saling percaya. Lalu ada
hubungan, atau kekurangannya, yang kita dapatkan dengan pemasok
- Komunikasi dan kepercayaan juga ada di bawah batu, dan lihatlah ukuran
gunung di depan.
Davis dengan muram membuat sketsa pandangannya (lihat Gambar 5.4).

141

52.14
Gunung Zed

Kita Disini

Gunung

Hampir putus asa dia mencantumkan prioritas yang dia lihat dalam tiga
bulan terakhir, mengelompokkan mereka melalui tim fungsional:

Lihatlah, TI, SDM, Keuangan, Pemasaran, Penjualan, Kategori, Desain,
Komersial dan Teknis, dan Transisi semuanya memiliki setidaknya empat dan
beberapa memiliki lima prioritas untuk dikerjakan - itu hanya gila!

Collet, mengenali tepi panik, menjawab:

Matius, melangkah mundur dan melihat-lihat dengan tenang - memiliki
38 prioritas, dan Anda belum menyebutkan untuk mengatasi masalah budaya
dan komunikasi di seluruh divisi, sama sekali tidak mungkin dilakukan. Anda
bukan salah satu pahlawan dalam visi Zed. Anda seorang eksekutif yang keras
berusaha melakukan hal yang benar di bawah tekanan.

Pembahasan lebih lanjut menjelaskan bahwa jika Zed kembali ke
jalurnya, diperlukan pendekatan yang sama sekali berbeda untuk Davis untuk
menunjukkan kemampuan turnaroundnya kepada organisasi induk dalam skala
waktu yang diberikan. "Anda benar," kata Davis, menarik dirinya sendiri, "Saya
ingat bahwa saya mengenal beberapa orang yang telah menghadapi situasi
serupa. Mungkin saya bisa belajar dari pengalaman mereka. "Pada hari Senin
pagi, dengan dorongan Collet, dia mengangkat telepon dan menelepon.

Sungguh mengejutkan Davis bahwa salah satu percakapan paling
mementingkan yang dia lakukan adalah dengan Nigel Trant, seorang pedagang
obligasi dan ahli matematika yang oleh seseorang disarankan agar dia panggil.
Trant berkata:

Perhatikan baik-baik ukuran yang Anda gunakan untuk melacak
kemajuan.

142
MEASUREMENT

Ukuran paling tradisional memandang organisasi sebagai
mekanisme yang dapat diprediksi. Mereka melihat masalah satu per satu - sama
seperti Anda telah menggarisbawahi setiap bidang fungsional Anda yang memiliki
empat atau lima prioritas. Tidak hanya itu, mereka sering mengukur jangka pendek
yang mengarah pada keputusan jangka pendek. Dalam kasus Anda, Anda berada
dalam situasi yang tidak dapat diprediksi. Masalahnya rumit dan kontingen tapi
pendekatan pengukuran Anda sangat penting bagi bagian tantangan yang lebih jelas
dan menyingkirkan yang lain. Cobalah mengambil keseluruhan tampilan organisasi
dan hanya mengukur beberapa aspek, umum untuk semua orang, tapi itu akan
memungkinkan tindakan terpadu di bagian ini.
Davis merenungkan hal ini dan kemudian mengingat lima enabler

kesuksesan disain organisasi: dukungan kepemimpinan, keterlibatan pemangku
kepentingan, kesiapan perubahan, komunikasi dan pelatihan (lihat Bab 4). Dia sadar
bahwa tema yang umum adalah kurangnya keterlibatan pemangku kepentingan.
Pemimpin organisasi induk mengatakan bahwa mereka mendukung namun bertindak
berbeda, staf dan stafnya sendiri di organisasi pemasok tidak memiliki motivasi dan
energi, dan pelanggan memilih dengan kaki mereka.
Pada pertemuan berikutnya dengan timnya, Davis menggarisbawahi

pemikirannya:
Hal-hal yang tidak berjalan sebaik yang kita harapkan dan
harapkan pada tahap ini. Saya bertanya-tanya apakah kita memfokuskan energi pada
hal yang salah. Mari diskusikan kemungkinan untuk melacak keterlibatan pemangku
kepentingan dan mengambil tindakan kolaboratif dan selaras untuk mengembangkan
dan mempertahankan hal ini. Menurut saya, hal itu akan mengurangi secara signifikan
jumlah prioritas yang kita hadapi dan pada saat yang sama mengarahkan tindakan kita
ke arah strategi bisnis kita yang lebih efisien. Saya tidak ingin mengubah tujuan tapi
saya ingin mengubah cara kita mendekati mereka.
Ada jeda saat orang mengambil ide baru ini. Kemudian petugas keuangan
berbicara:
Saya tidak tahu apakah ini akan berhasil, tapi ada Standard
Keterlibatan Pemangku Kepentingan
- mungkin tidak sesuai dengan kebutuhan kita tapi saya pikir kita bisa
menyesuaikan pendekatannya. Ini komprehensif dengan alat dan template, dan
standarnya diakui di pasaran.8
Empat bulan kemudian, dengan seluruh tim berfokus pada tujuan strategis
untuk melibatkan para pemangku kepentingan dalam mengumpulkan bantuan untuk
membantu Zed mencapai ketiganya
Tujuan kinerja, telah terjadi pergeseran signifikan dalam kekayaan Zed.

Dengan berfokus pada satu pertanyaan, tanya mingguan - Seberapa terlibat pemangku
kepentingan kami? - mengukur hasil dengan seksama, memastikan tindakan yang
tepat, dan berkomunikasi dengan jelas

143

Dan sering kali dengan para pemangku kepentingan, Davis telah
membangun kepercayaan pada kemampuannya untuk membawa divisi ini
sukses. Hal ini menyebabkan hubungan meningkat, motivasi dan
produktivitas meningkat, dan, bukan kebetulan, hasil bisnis berubah menjadi
lebih baik.

Pada akhir tahun, Davis dan timnya merasa yakin bahwa mereka
berada di jalur yang benar dan telah mendapat dukungan tidak hanya dari
staf tetapi juga dari pelanggan. Seperti dilaporkan Davis kepada Collet:

Ini adalah periode yang sulit dan yang dimulai dengan buruk. Saya
senang untuk mengatakan bahwa hal-hal yang terlihat baik - tidak pernah
menyadarkan saya bahwa pilihan ukuran bisa memiliki ketukan dramatis
pada efek pada hasil. Lihatlah ini.

Davis mendorong terbitan koran perdagangan saat ini ke Collet:
Sebuah laporan bagus, bukan begitu? "Zed menunjukkan tanda-
tanda mendapatkan kembali bagian di pasar pakaian anak-anak dan telah
membuat kemajuan yang baik di lingkungan yang sulit. Masih banyak yang
harus dilakukan untuk memastikan pertumbuhan yang berkelanjutan dalam
jangka panjang namun disain baru dari divisi ini seiring dengan nilai yang
lebih baik, pembelian yang lebih baik, dan gaya yang lebih baik
menghasilkan kinerja yang lebih baik seiring perkembangan tahun ini, kata
perusahaan itu.

Refleksi kasus ini
Kasus ini menyoroti hubungan kompleks antara sasaran bisnis
dan ukuran kinerja. Davis memiliki tujuan bisnis dan memulai dengan
mengukur masing-masing secara langsung dan discretely. Ini memiliki efek
usaha yang fragmenting dan mengasingkan para pemangku kepentingan.
Menyadari hal ini ia mulai melakukan beberapa hal dengan benar:
# Dia mengambil langkah berani untuk mencari pendekatan yang

berbeda dan mencari dukungan untuk melakukan ini. Beberapa pemimpin
merasa sulit untuk mengakui pada diri mereka sendiri, apalagi orang lain,
bahwa mereka dalam kebingungan atau di atas kepala mereka. Namun,
pada saat-saat penuh tekanan para pemimpin yang mampu mengakui
kesalahan dan menemukan dukungan dan bimbingan untuk membantu
memikirkan kembali pendekatan mereka lebih mungkin menjadi pemenang
daripada pecundang (untuk yang lebih tentang ini lihat Bab 7). Orang
datang baru ke sebuah organisasi
Pada tingkat senior sering memiliki kecenderungan untuk
mencoba mendorong kinerja atau membangun jejaring pengaruh sosial.
Davis lebih cenderung melakukan yang pertama, tapi dia sadar sebelum itu
juga

144
MEASUR
EMENT

Terlalu telat untuk sukses juga dia harus melakukan yang terakhir.
Dalam pikirannya, dia fokus untuk terus maju dan bukannya
menyesuaikan diri. Sifat perusahaan mengharuskannya melakukan
keduanya jika dia efektif dan sukses.
# Dia mencari ukuran yang penting dan tahan lama (bukan sesuatu yang
mudah diukur). Contoh Enterprise di halaman 130 menunjukkan bahwa satu
pertanyaan dengan terampil digunakan dapat menghasilkan serangkaian
tindakan yang bersama-sama mendorong sasaran bisnis. Organisasi Gallup
telah menemukan kekuatan yang sama dalam tindakan yang lebih sedikit
terfokus, membuat kasus yang kuat untuk mendapatkan keterlibatan
karyawan dengan mengajukan 12 pertanyaan menggunakan Gallup Q12
(lihat sumber informasi yang berguna). Pilihan hati-hati dari beberapa
tindakan menyeluruh yang mengarah pada tindakan terhadap tujuan adalah
rute yang lebih baik daripada pengukuran langsung jarak antara keadaan
saat ini dan keadaan tujuan akhir. Ini juga mengubah fokus dari pemadaman
kebakaran pada prioritas untuk berkonsentrasi menyesuaikan diri saat
perubahan konteks (bergerak dari menangani barang-barang mendesak
untuk menangani masalah-masalah penting). Seperti yang dipelajari Davis,
tindakan yang dipilih juga harus disesuaikan dengan keadaan yang berubah
- dalam kasusnya, pengurangan dana berarti perubahan rencana yang
berkaitan dengan tata letak toko. Langkah pertamanya dalam hal ini -
Apakah kita berada di jalur untuk mengantarkan layout toko baru?
- tidak tetap mengikuti kursus Ukuran barunya - Seberapa baik kita
melibatkan pemangku kepentingan dalam rencana tata letak toko kita? -
mudah beradaptasi saat keadaan berubah.
# Dia melibatkan timnya dalam pengembangan proses pengukuran umum.
Menyadari bahwa anggota tim manajemennya berfokus pada prioritas
masing-masing dan karena itu berkelahi satu sama lain untuk mendapatkan
sumber daya, Davis menggunakan pendekatan untuk melibatkan mereka
dalam pemikirannya. Hal ini menyebabkan pendekatan yang lebih kolegial
dan kemudian produktif untuk mencapai tujuan. Dengan ukuran yang sama
daripada prioritas individu, anggota tim mulai menyelaraskan keputusan
fungsional dan operasional mereka, berbagi gagasan dan wawasan saat
mereka pergi.Sejajar dengan ini mereka mulai menggunakan pendekatan
kolaboratif dengan tim mereka sendiri. Hasilnya adalah bahwa pola pikir
semua staf berangsur-angsur berubah dari pekerjaan Zed menjadi pekerjaan
Zed.
# Dia dipantau secara konsisten dan teratur, sehingga menanamkan budaya
pengukuran sepanjang. Dalam pertemuan mingguan, Davis dan timnya
meninjau tanggapan terbaru atas pertanyaan ini: Seberapa terlibat
pemangku kepentingan kami? Data dikumpulkan melalui beberapa cara

145

(Kelompok fokus, pertemuan satu-ke-satu, survei sampel,
dan sebagainya) namun secara sistematis, sehingga tim melihat
gambar yang terus berkembang namun dapat diandalkan setiap
minggunya. Pendekatan ini diterapkan secara hati-hati untuk
menghindari terlalu banyak survei terhadap pemangku kepentingan
yang sama dan untuk mempertahankan tingkat respons yang tinggi.
Seiring orang melihat keefektifan pendekatan mereka menjadi
pendukung untuk itu, sehingga memperkuat prosesnya.

# Dia mengkomunikasikan kemajuan dengan para
pemangku kepentingan. Davis dengan cepat mengakui bahwa ia telah
mengabaikan komunikasi yang ditargetkan dan sering dilakukan
dengan para pemangku kepentingan (ada lebih banyak hal dalam Bab
6). Dengan kepalanya di antara rumput liar, dia telah kehilangan
kesempatan untuk melibatkan mereka dalam kemajuan dan
meyakinkan mereka bahwa dia menjaga kepentingan mereka,
kepentingan Zed dan kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
Ketika dia mulai belajar lebih banyak tentang keterlibatan pemangku
kepentingan, Davis terus meningkatkan arus komunikasi, mendorong
umpan balik dan mengambil gagasan di kapal. Dengan menjadi lebih
terlihat dan mudah didekati dan bertindak atas apa yang dia dengar,
Davis menunjukkan kepada pemangku kepentingan bahwa dia adalah
orang yang bisa mereka sukai dan bahagia bekerja. Budaya "kita
semua dalam hal ini bersama
- Ayo bekerja "mulai berkembang.
Alat untuk kasus ini
Akronim KAIN menyediakan daftar periksa yang berguna untuk
membuat keputusan tentang alat dan metode pengukuran.

Ukuran KAIN harus:

Fokus pada tujuan dan sasaran organisasi; Mengecualikan
tindakan yang menarik namun tidak secara langsung relevan. Pastikan semua orang
terlibat setuju bahwa pengukuran akan berguna dan relevan dengan apa yang ingin
dicapai organisasi.
Sesuai dengan, dan bermanfaat bagi, pemangku kepentingan
yang cenderung menggunakannya. Ingat bahwa pengukuran dan analisis memiliki
implikasi sumber daya - manfaat dari setiap ukuran harus sesuai dengan upaya yang
diperlukan untuk menerimanya. Sumber informasi yang ada harus dipertimbangkan
sebelum yang baru dibuat.
Seimbang, memberikan gambaran tentang apa yang dilakukan
organisasi, mencakup semua area kerja yang signifikan; Pilihlah tindakan untuk semua
area penting, dan di semua tingkat - biaya,

146
MEA
SUREMENT

Volume output, efisiensi, kualitas, kemajuan menuju tujuan strategis - bahkan
jika tindakan harus subjektif.
Kuat untuk menahan perubahan organisasi atau individu yang meninggalkan;
Informasi yang dikumpulkan harus cukup akurat untuk tujuan penggunaannya
karena keputusan manajemen akan didasarkan padanya. Selain itu, harus
diverifikasi, dengan dokumentasi yang jelas di belakangnya, sehingga proses
yang menghasilkan ukuran dapat divalidasi. Selanjutnya langkah-langkahnya
harus responsif terhadap perubahan; Langkah-langkah yang relevan sebelum
dan sesudah perubahan radikal berguna dalam menilai keberhasilannya;
Mereka yang berfokus pada aspek sementara, atau yang mungkin berubah,
kurang bermanfaat.
Terintegrasi ke dalam organisasi, menjadi bagian dari proses perencanaan
dan manajemen bisnis; Kegiatan yang diukur harus mampu dipengaruhi oleh
tindakan yang dapat dikaitkan dengan organisasi; Dan harus jelas di mana
pertanggungjawaban terletak. Dengan ini, tindakan harus tepat waktu,
menghasilkan data yang cukup teratur untuk melacak kemajuan dan cukup
cepat agar data tetap bermanfaat.
Biaya efektif. Ini berarti bahwa tindakan tersebut menyeimbangkan manfaat
informasi terhadap biaya pengumpulannya. Hal ini dapat difasilitasi dengan
memastikan:
- jelas dan tidak jelas didefinisikan sehingga data akan dikumpulkan secara
konsisten, dan ukurannya mudah dipahami dan digunakan;
- sebanding dengan masa lalu atau program serupa di tempat lain;
-menghindari insentif buruk, yaitu, mereka tidak mendorong perilaku
memenuhi target daripada memperbaiki diri. (Misalnya, mengukur jumlah
panggilan yang dijawab namun tidak berguna dan kualitas tanggapannya
mungkin tidak menghasilkan layanan yang lebih baik.)

Salah satu masalah dengan berbagai pendekatan pengukuran dan
kerangka kerja adalah bahwa mereka tetap pada tingkat yang terlalu tinggi
untuk mendapat manfaat praktis. Mereka tidak membantu menentukan ukuran,
mendiskusikan metodologi apa yang harus digunakan, atau seberapa sering
pengukuran harus dilakukan. Panduan praktis yang berguna diberikan dalam
dokumen singkat dari National Oceanic and Atmospheric Administration
(NOAA - sebuah agen di dalam Departemen Perdagangan AS) yang disebut
Performance Measurement Guide-lines.10 Tim Davis menemukan diagram alir
(Gambar 5.5) dan narasi yang menyertainya a. Alat yang membantu dalam
menentukan indikator kinerja berdasarkan pertanyaan pengukuran utama:
Seberapa terlibat pemangku kepentingan kami?

147
GUIDE TO
ORGANISATION
DESIGN
? Lanjutan
Kumpulan
data?
? Dukungan
ketersediaa
n garis
dasar?
La
?
Step2:Feasibilityanalysis
Overall implementa tion cost?
ngk
ah
kin Keep?
erj NO
a YES
dila
ku ? Ukuran
unit?
kan
? Laporan
den
jumlah
frekuensi?
gan
? Reporting format? Step3:Reportinganalysis
lan
gka
h- Keep?
lan NO
gka YES
hny Langkah 4:
a menentukan garis
dasar
- memilih
tahun dan tingkat?

Langkah 5:
menentukan target
- Menentukan
tahun dan tingkat?

Keep?
NO

? Kete
rsedi
aan
data

exist
ing,
can
be
synt
hesis
ed,
or
readi
ly
gene
rated
?
? Jum
lah
kum
pula
n
data
?

52.1
5
Modify,drop, developnew
advocateor supportfor

Source: National Oceanic and
Atmospheric Administration, Performance
Measurement Guidelines,
www.spo.noaa.gov/pdfs/PerfGuidelinesOnly_030
805.pdf

Ringkasan
Pengukuran
adalah ikan licin: sulit
ditangkap dan sulit
dipegang. Seperti ikan
yang diderita dari cerita
pemancing: "Saya
menangkap satu besar
ini ...." Orang dapat
memilih untuk percaya
atau tidak mempercayai
hasil pengukuran.
Meskipun
demikian, dari dua
perspektif, ini adalah
bagian penting dan
penting dari
implementasi disain
organisasi yang sukses.
Pengukuran yang
bagus:
-
mengindikasikan
apakah pergerakan dari
desain saat ini ke desain
yang diinginkan sedang
bekerja untuk mencapai
tujuan dan strategi
bisnis; dan
-mempercepat
kemajuan proyek
perancangan organisasi.

148
MEA
SUREMENT

Fokus bab ini lebih pada yang pertama karena lebih kompleks - tidak
seperti program atau manajemen proyek tidak ada metodologi standar yang
ada.

Ada banyak pendekatan dan alat metodologis yang tersedia, dan
pendekatan sistematis dan reflektif untuk menentukan mana yang harus
digunakan untuk menghasilkan hasil yang kuat dan hasil yang dapat
digunakan. Memutuskan sejumlah kecil hal untuk diukur adalah pilihan yang
baik dan mengambil pendekatan etis terhadap penjaga pengukuran terhadap
tuduhan salah pelaporan dan bias.

149
6 Keterlibatan pemangku
kepentingan

Bagaimana Anda mendapatkan para pemegang saham yang
bahagia? Mulailah dengan pelanggan yang puas. Bagaimana Anda mendapatkan
pelanggan yang puas? Mulailah dengan karyawan yang bahagia. Bagaimana Anda
menyenangkan karyawan? Cobalah untuk tidak menghancurkan komunitas tempat
mereka tinggal.
John Mayberry, mantan CEO, Dofasco Inc
PERSYARATAN STAKEHOLDER Merupakan proses interaksi yang
disengaja dengan individu dan kelompok yang memiliki kekuatan untuk
mempengaruhi (positif atau negatif) keuangan organisasi, tanggung
jawab sosial dan kinerja lingkungan (dikenal sebagai triple bottom line).
Hasil dari keterlibatan pemangku kepentingan yang efektif adalah
penyelarasan kepentingan bersama, mengurangi risiko pada organisasi
dan meningkatkan hasil di triple bottom line. J. Sainsbury, peritel Inggris,
menjelaskan:
Kami menyadari bahwa keterlibatan kami dengan pemangku
kepentingan melampaui pelanggan 16 juta kami, 153.000 kolega dan banyak
pemasok dan investor kami. Organisasi yang ingin terlibat secara aktif dengan
berbagai hal yang dapat berdampak pada bisnis kami, seperti pemerintah, politisi,
dan regulator, bagi mereka yang pandangannya relevan dengan cara menjalankan
bisnis kami, seperti organisasi non-pemerintah, badan amal ,Serikat pekerja dan
asosiasi perdagangan. Mengembangkan dan membangun hubungan dengan
berbagai pemangku kepentingan membantu kita memahami masalah,
mengembangkan bisnis dan mengelola risiko dengan lebih baik.
Seperti yang dibahas di Bab 4, desain organisasi mulai dengan jelas
tentang perubahan kasus bisnis. Ini membingkai alasan untuk
mencurahkan waktu dan energi untuk melibatkan pemangku
kepentingan, menimbulkan pertanyaan seperti:
-Berapa berpengetahuan stakeholder tentang keadaan saat ini?
-Bagaimana mereka mengerti dan percaya bahwa desain baru
diperlukan?
-Bagaimana kita bisa menyeimbangkan apa yang mungkin diinginkan
pemangku kepentingan dalam desain baru dengan apa yang terbaik untuk
bisnis ini?

150
STAKEHOLDER
ENGAGEMENT
-Bagaimana
dan kapan
pemangku
kepentingan
perlu
dipertimban
gkan saat
perancangan
berlangsung
?
-Apakah
cara terbaik
untuk
berkomunik
asi dan
bekerja
dengan para
pemangku
kepentingan
selama
proses
perancangan
untuk
memastikan
bahwa
mereka
memiliki
rasa
memiliki
desain?
-Apa
sumber daya
(waktu,
uang,
keahlian,
dan
sebagainya)
apakah
masuk akal
untuk
menganggar
kan kerja
pemangku
kepentingan
?
Hasil apa
yang akan
dicapai oleh
strategi
keterlibatan
pemangku
kepentingan
yang
sukses?
Untuk
menjawab
pertanyaan-
pertanyaan
ini, bab ini
pertama-
tama
mempertimb
angkan lima
langkah
proses
keterlibatan
pemangku
kepentingan
:
1
Mengklarifi
kasi tujuan
untuk
melibatkan
pemangku
kepentingan
2
Mengidentif
ikasi
pemangku
kepentingan
3 Pemetaan
(pengkatego
rian) para
pemangku
kepentingan
4
Menentukan
apa yang
akan
melibatkan
mereka
5.
Merencanak
an dengan
tepat
bagaimana
cara
melibatkan
mereka
Kemudian
terlihat pada
tiga faktor
spesifik -
kepercayaan
, loyalitas
dan
advokasi -
yang jika
terbukti
menunjukka
n
keterlibatan
pemangku
kepentingan.
Jika tidak
jelas,
pemegang
saham
mungkin
tidak terlibat
dalam
desain baru,
yang
merupakan
risiko nyata
bagi
keberhasilan
nya.
Lima
langkah
proses
keterlibatan
pemangku
kepentingan
Langkah 1:
Mengklarifi
kasi tujuan
untuk
melibatkan
pemangku
kepentingan
.
Dalam
pekerjaan
perancangan
organisasi,
tujuan
pertunangan
secara
khusus
mendapat
dukungan
dan
pembelian
pada desain
baru. Tujuan
utamanya
adalah agar
karyawan
tampil tinggi
dalam
desain baru,
dan
pelanggan,
pemegang
saham, dan
pemangku
kepentingan
lainnya
menunjukka
n dukungan
yang
antusias
untuk itu.
Dengan
demikian,
tujuan untuk
melibatkan
mereka
berhubunga
n dengan
empat fase
dari urutan
desain
seperti yang
diilustrasika
n pada Tabel
6.1.
Langkah 2:
Mengidentif
ikasi
pemangku
kepentingan
Sebagian
besar
organisasi
memiliki
banyak
pemangku
kepentingan,
dan penting
bahwa
proyek
perancangan
organisasi
sering kali
membuat
jaring yang
terlalu ketat
di sekitar
area yang
mereka
anggap akan
terpengaruh
oleh
rancangan
baru ini.
Ketika
mengidentifi
kasi
pemangku
kepentingan
penting
untuk
dilemparkan
secara luas
untuk
memulai.
Lihatlah
pemangku
kepentingan
tidak hanya
di dalam
tapi juga di
luar
organisasi.
Gambar 6.1
(halaman
sebelah)
menunjukka
n
identifikasi
pemangku
kepentingan
yang cukup
rinci di
sembilan
151

Tab Tujuan keterlibatan pemangku
kepentingan

Fase Contoh tujuan tingkat tinggi Hasil kesuksesan
Proyek peranca-
ngan organisasi
Pemangku kepentingan
Fase kajian Mendidik para bertindak sebagai
pemangku kepentingan tentang pendukung kasus bisnis
Kasus bisnis untuk perubahan Pemangku kepentingan
dengan cara percaya bahwa
Yang menarik perhatian mereka pandangan mereka
Mendengarkan masalah dan dianggap serius dan
kebutuhan menginformasikan
Stakeholder sebagai kasus kemajuan desain
bisnis untuk
Perubahan dikomunikasikan Pemangku

Fase desain mendemostrasikan kepentingan mempertahankan
komitmen loyalitas kepada organisasi,
menunjukkan kepercayaan bahwa
Untuk menyeimbangkan
kebutuhan desain baru tersebut memenuhi
kepentingan bersama, dan
stakeholders dengan apa yg
bertindak sebagai pendukung
terbaik
untuk desain baru.
bagi bisnis untuk desain baru,

Fa
se
im
ple
me
nta Untuk bekerja dekat dengan Stakeholders mengirim
si stakeholders pada kesetiaan
Implementasi untuk Desain lama ke desain
mengembangkan baru
Rasa kepemilikan desain
baru mereka
Pemangku kepentingan
Fase penanaman Mengkaji tingkat bertindak sebagai
komitmen terhadap pendukung desain baru
Desain baru, dan bertindak
. berdasarkan umpan balik

Berbagai sektor di ANZ, sebuah lembaga keuangan Australia. Perhatikan
bagaimana identifikasi juga mencakup calon karyawan, pelanggan, mitra dan
pemimpin pemikiran.
Untuk membantu identifikasi pemangku kepentingan, adaptasikan alat
menara gereja (lihat Tabel 1.1 di halaman 9) sedikit untuk memberikan template.
Contoh lengkap pada tingkat tinggi ditunjukkan pada Tabel 6.2.
Langkah 3: Pemetaan (kategorisasi) para pemangku kepentingan
Memetakan pemangku kepentingan berarti mengambil masing-masing
yang diidentifikasi dan menempatkannya dalam posisi relatif pada matriks yang
memiliki dua sumbu pengaruh dan dampak seperti ditunjukkan pada Gambar 6.2 di
halaman 154. Peta tersebut memungkinkan ikhtisar sekilas tentang di mana
keterlibatan pemangku kepentingan bekerja. Perlu difokuskan
Pemangku kepentingan dinilai sangat terpengaruh oleh desain baru
namun yang memiliki pengaruh rendah terhadap keberhasilan atau kegagalannya
dipetakan ke segmen kanan bawah (pengawas adalah contoh dalam contoh ini).
Pemegang saham yang memiliki pengaruh tinggi terhadap kesuksesannya namun
hanya sedikit terpengaruh oleh desain baru dipetakan ke segmen kiri atas (analis
adalah contoh dalam contoh ini), dan seterusnya.

152
STAKEHOLDER ENGAGEMENT

62.1
ANZ: Identifikasi Stakeholder

Partner berpotensi

L, Berry Street,BS
S

ASIC, APRA mith family,
Benevol

ent Society, Trea
ACF,
ATO sury, FaCS

WWF, UNEP-FI
Fina
Consumer affairs ncial Literacy
K Foun
dation
e
l
o
m
p
o Educ
Australian k
ators
leaders
Bankers Pemerint
Associatio

n Pengatur ah
Specialist
thought
Local and
internatio I P Customers,
nal peers ndustri elanggan ACA, BFSO

A
N Financial
Z counsellors
Emerging
providers S

Media Premises
P
hareholders enyuplai

Analysts

Property
Investors

P
e
k
er
Staff ja Techno

logy

Sustainability
Board, senior Finance Market

analysts,

indices management ing and

commu

Frontline staff General

nication

All staff Specialist

Alumni, FSU Social

Pekerja dan pendukung berpotensi

Source:
www.anz.com/Documents/AU/Aboutanz/stakeholderMap.pdf
(page 2)

Berpotensi
Pelanggan

Tabel 6.2 Alat untuk membantu identifikasi pemangku kepentingan

Internal stakeholders External stakeholders
Sosi
al Pekerja Shareholders
Pemimpin
Anggota
Tek Penyuplai Software dan
nologi Pemilik Sistem IT hardware
Lembaga IT
Lin
gkungan Facilities departments Kelompok Pelobi
Eko
nomik Pemilik Sistem Keuangan Analisa Keuangan
Business intelligence
departments
Poli Pemimpin In-group dan Agensi Pemerintah dan
tik out-group Lembaga

Huk
um Pemilik pemenuhan Industri- Pengatur khusus
HR manajer
General counsel
departments
Ta Organisasi Sapi suci,
mbahan contoh, Trade associations
Setiap orang harus
memiliki Procurement pools
Lahan parkir untuk
mobilnya

153

62.12

Contoh peta stakeholder

Tinggi
Eksekutif
Analisis

Pengaruh desain baru terhadap stakeholder
Manajer Divisi

Sapi Suci

Medium

Pekerja

Supervisor

Rendah
Medium Tinggi

Dampak desain baru terhadap stakeholder
Sebelum pemetaan penting untuk:
# Kembangkan asumsi tentang kekuatan, dukungan, dan
kepentingan masing-masing pemangku kepentingan untuk meraih
kesuksesan;
Tentukan tingkat kepercayaan, kesetiaan, dan advokasi saat ini dan
yang diinginkan dari masing-masing pemangku kepentingan (ada
lebih pada kepercayaan, loyalitas dan advokasi nanti dalam bab ini);
# Memvalidasi asumsi-asumsi ini melalui, misalnya, wawancara satu
per satu dengan pemangku kepentingan individual utama atau sesi,
kelompok fokus, dan survei yang lebih disukai dari kelompok
agregat yang lebih besar.
Area yang akan diuji dalam pengujian asumsi semacam
ini meliputi:
# Pengetahuan tentang program desain baru - siapa yang
tahu dan siapa yang peduli?
# Persepsi - relevansi desain baru dengan "apa yang
benar-benar penting di sekitar sini".
# Tingkat komitmen terhadap desain baru - akankah
tingkat komitmen bertahan melalui titik-titik kasar?

154

Tugase Ms Rezz

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tugase Ms Rezz

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

4 Merencanakan

dan mengurutkan desain

D ESAI N YANG sederhana, berkelanjutan dan memberikan hasil

Menyadari bahwa waktunya tepat untuk merancang dengan menilai

Mengingat masing-masing bidang ini membantu memastikan

pengelolaan informasi dan fisik / sumber daya manusia;

integritas, ketersediaan, kepatuhan dan keandalan layanan

Organisational design: phase blueprint

Visi (juga misi atau tujuan)

Bingkai tujuan program perancangan organisasi dengan cara yang

Mengembangkan dan mengelola bakat; Untuk menerapkan bakat itu,

Sumber: Laporan Tahunan WPP, 2004

Membuat perubahan visi menjadi jelas, memberi inspirasi dan

Perhatikan bahwa walaupun kegiatan ini dimulai dalam tahap

Orang / konteks internal

Change readiness curve

Sama halnya dengan perubahan yang terkait dengan desain

Sejauh mana pemangku kepentingan mengenali dan menerima

Dengan informasi ini, rekomendasi dapat dibuat untuk mengurangi

leadership Create a change

Komposisi tim perancang bisa berubah seiring

seperti rekrutmen, dan arus kerja antar perusahaan,

seperti pengadaan produk.

Perubahan inisiatif hanya berakar melalui tim teratas yang

Keterlibatan / keterlibatan dan keterlibatan pemangku kepentingan

Rencana komunikasi harus dikembangkan dan mulai

Passera berbicara tentang mengkomunikasikan rencana transformasi

Saya mencurahkan banyak waktu untuk usaha komunikasi,

Setiap individu menerima salinan pribadi dan dapat mengaksesnya

Prosesnya panjang tapi Anda harus meletakkan wajah Anda di depan

Pendekatan komunikasi dan keterlibatan yang berbeda harus

Pada perubahan atau pemeliharaan budaya. Di luar rangkaian nilai

SELAMAT DATANG DI NORDSTROM

Kami senang Anda bersama

Hasilnya adalah pada bulan April 2006 penjualan toko sebanding

Seiring disain baru dikembangkan dan diimplementasikan

Membuat keberlanjutan nyata

Finance, human resources, support services

- rencana komunikasi komprehensif yang berkaitan dengan temuan analisis

aktif dan terlihat dari atas.

mendapatkan keuntungan dari keberhasilan pelaksanaan proyek

Ikhtisar Tanggung jawab khusus dari dewan proyek

Pastikan mereka yang tidak lagi mendukung strategi bisnis, atau

g jawab seorang manajer

Mereka memiliki tujuan, dan mereka memiliki gambaran tentang

Untuk memantau aspek pengelolaan program atau proyek

Profil Manfaat Untuk menentukan setiap manfaat dan melacak

Tabel Baris Kolom

Perhatikan bahwa gaya presentasi informasi - penggunaan warna,

Survei Opini Karyawan (Employee Opinion Survey - EOS) tidak

88% staf menyelesaikan survei keempat ini dan manajemen SDM

karyawan; Namun, ada kelemahan selama proses survei:

Sejumlah besar staf yang diwawancarai menemukan pertanyaan yang

2. Tim EOS telah mengambil survei dari konsep ke pengiriman namun

meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses.

tidak mengkomunikasikan hasil atau rencana tindakan kepada staf dan

Ruang lingkup proyek ini (seberapa lebar itu?)

Itu tidak termasuk:

Tujuan dan hasil proyek utama

Aturan Rumah Chatham yang terkenal di dunia dapat dipanggil pada

STUDI KASUS: mengukur turnaround

- Sebuah rantai pasokan yang mampu mengantarkan dari konsep ke toko

- Perubahan budaya yang dilacak oleh inventaris budaya organisasi yang