Ringkasan Mata Kuliah SAP XIII

Perspektif tentang perubahan

Perubahan selalu terjadi dimana saja, bahkan dapat dikatakan tak ada yang abadi
kecuali perubahan tersebut. Perubahan bersifat universal, karena dapat dihadapi
oleh siapa saja. Menurut Robbins ada enam faktor yang berpengaruh dalam
perubahan, yaitu;
- Nature of the workforce

Kebijaksanaan dan praktek sumberdaya kerja manusia harus berubah agar

dapat menarik dan mempertahankan tenaga dan semakin beragam.
Organisasi harus dapat mengakomodasi kepentingan pekerja sebagai akibat
keberagaman tersebut.
- Technology

Teknologi merubah pekerjaan dan organisasi sebagai contoh penggantian

pengawasan dengan menggunakan komputer menyebabkan rentang kendali
manajer semakin luas dan organisasi semakin datar. Teknologi informasi
canggih membuat organisasi semakin responsif.
- Economic shocks

Gejolak dalam harga minyak maupun devaluasi yang dilakukan oleh suatu
negara akan berpengaruh luas pada beberapa negara lainnya. Pertarungan
nilai tukar US Dolar terhadap Yen Jepang akan berdampak pada
perekonomian dunia.
- Competition

Organisasi harus dapat mempertahankan diri baik dari pesaing tradisional

yang mengembangkan produk dan jasa baru dan kecil, maupun perusahaan
yang menampilkan kewirausahaan dengan tawaran akan hancur digilas oleh
persaingan.
- Social trends

Di Indonesia terdapat kecenderungan meningkatkannya pekerja wanita

dengan segala konsekuensinya.
- World politics

Perubahan politik dunia jelas sangat berpengaruh kuat terhadap perubahan

organisasi. Tindakan politik yang dilakukan oleh negara besar tidak lain
merupakan usaha untuk melindungi kepentingan negaranya sendiri, terutama
kepentingan ekonomi. Yang akan berpengaruh ke Negara lain, termasuk
perusahaan-perusahaan di Negara tersebut.
Pendekatan dalam me-manage perubahan organisasi
- Lewins Three-Step Model

Tahap yang pertama disebut sebagai unfreezing yakni mencairkan keadaan

status quo. Tahap pencairan ini bertujuan untuk mengatasi atau
mengendalikan tekanan dari penolakan individu karyawan dan konformitas
grup atau kelompok. Tahap yang kedua setelah unfreezing adalah tahap
pergerakan atau movement kepada posisi prilaku yang diinginkan. Tahap
yang terakhir adalah refreezing yakni menstabilkan dari adanya intervensi
perubahan dengan menyeimbangkan kekuatan yang mendorong dan
mencegah terjadinya perubahan.
- Kotters Eight-Step Plan for Implementing Change

Tahap unfreezing diimplementasikan dalam 4 langkah. Yakni membangun

rasa sadar atau kepekaan terhadap perubahan, membentuk koalisi,
menciptakan visi atau arah yang baru dan kemudian mengkomunikasikan
visi dan arah yang baru tersebut. Tahap movement didetailkan dalam 2
langkah yakni memberdayakan karyawan dengan menghilangkan
hambatan-hambatan yang mencegah terjadinya perubahan untuk kemudian
menciptakan target atau tujuan jangka pendek sebagai landasan untuk
mencapai tujuan yang baru tersebut. Tahap refreezing diimplementasikan
dalam 2 langkah yakni mengkonsolidasikan, menilai kembali dan melakukan
penyesuaian serta menekankan pentingnya perubahan.
- Action Research

Riset tindakan adalah proses perubahan yang dilakukan berdasarkan kepada

koleksi data dan informasi yang tersistematisasi dan seleksi dari tindakan
perubahan berdasarkan kepada data yang sudah dianalisa. Tahapan-tahapan
dalam riset tindakan adalah diagnosis, analisa, feedback (umpan balik/
masukan), tindakan dan evaluasi.
- Organizational Development

Adalah sekumpulan metode perubahan yang mencoba untuk meningkatkan

efektivitas dari sebuah organisasi dan keberadaan karyawan. Pengembangan
organisasi memberikan perhatian kepada nilai dari seorang manusia dan
pengembangan secara organissi, kolaborasi dan proses yang partisipatif.

Desakan untuk melakukan perubahan

Menurut Indriyo Gito Sudarmo dan Nyoman Sudita (1997) ada dua yaitu;

a) Dari dalam
- Perubahan nilai kerja
 - Produk usang
- Masalah proses organisasi
b) Dari luar
- Persaingan
- Perubahan permintaan konsumen
- Ketersediaan sumber-sumber
- Teknologi
- Sosial politik

Menurut Wilson (1994), Heifetz (1995) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya
dalam tulisannya memanajemeni perubahan di organisasi dalam buku
pengembangan kualitas SDM dari perspektif PIO tahun 2001, juga ada dua, yakni;

a) Dari dalam
- Visi, misi dan filosofi baru
- Strategi baru
- Redifinisi core business
- Restrukturisasi dan reengineering organisasi
- Kondisi SDM
- Perubahan budaya organisasi
b) Dari luar
- Kondisi ekonomi
- Nilai-nilai politik
- Perubahan kondisi pasar
- Teknologi baru
- Peraturan baru
- Standar dan kualitas baru

Penolakan terhadap perubahan

Penolakan oleh individu karena;
- Ketakutan akan kehilangan, kegagalan, sesuatu yang tak diketahui
- Ketidakmampuan beradaptasi
- Ketidakpercayaan terhadap manajemen
- Ancaman terhadap keterampilan dan kompetensi
Penolakan organisasi, karena;
- Ancaman terhadap struktur kekuasaan
- Keengganan merubah struktur yang sudah stabil
- Sub sistem/ sistem hubungan
- Biaya besar

Reaksi dan penolakan menurut Maurer (1996) yang dikutup oleh Wustari
Mangunjaya (2001) dapat dibagi menjadi beberapa kategori sebagai berikut;
- Tertutup, penolakan dilakukan secra tertutup atau memang sengaja ditutupi
sehingga perubahan kurang mendapat dukungan.
- Terbuka, mereka yang menilak perubahan mengekspresikan pandangannya
secara terbuka. Lebih mudah dipecahkan ketimbang yang tertutup.
- Tidak disadari, penolakan ini terjadi biasanya karena informasi yang salah,
kurangnya pelatihan, atau rutinitas kerja yang telah tertanam dengan kuat.
- Disadari, penolakan yang termotivasi secara sadar, karena pandangan mereka
yang negatif terhadap perubahan.

Mengatasi penolakan terhadap perubahan

Menurut Robbins ada delapan cara mengatasi penolakan terhadap perubahan,
sebagai berikut;
- Education and Communication
Informasi yang beredar menjadi simpang siur. Untuk itu
mengkomunikasikan alasan yang logis mengenai diperlukannya perubahan
dapat mengurangi penolakan atau resistensi dari karyawan. Pertama, adanya
komunikasi yang jelas dapat mengurangi dampak dari informasi yang kurang
tepat dan komunikasi yang buruk. Jika karyawan menerima informasi yang
menyeluruh dan tepat, resistensi dari karyawan diharapkan akan menurun.
Kedua, komunikasi yang baik dapat menjual alasan untuk perubahan
dengan mengemas komunikasi tersebut dengan baik
- Participation

Dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut berpartisipasi

dalam proses perubahan tersebut dapat mengurangi tingkat resistensi atau
penolakan dari karyawan. Karena tidak mungkin kita menolak keputusan
perubahan yang dimana kita ikut serta dalam proses pengambilan
keputusannya.
- Building Support and Commitment

Memberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan keahlian-keahlian

yang baru, adalah beberapa langkah yang menunjukkan dukungan dan
komitmen perusahaan untuk mendampingi karyawan dalam proses
perubahan ini. Kepada karyawan-karyawan yang menolak perubahan ini
dapat dilakukan dengan memberikan pensiun dini ataupun memberikan
golden shake hand.
- Develop Positive Relationships

Karyawan akan lebih bersedia untuk menerima perubahan apabila karyawan

memiliki kepercayaan terhadap manajemen yang menerapkan proses
perubahan. Jika manajemen mampu memfasilitasi terciptanya hubungan
 yang positif, karyawan dapat lebih menerima proses perubahan, bahkan oleh
para karyawan yang tidak setuju akan adanya perubahan.
- Implementing Changes Fairly

Yang juga menjadi penting untuk mengurangi atau mengatasi adanya

penolakan dari karyawan adalah dengan menerapkan perubahan itu secara
adil kepada seluruh karyawan bahkan termasuk kepada jajaran Top
Management. Ini menjadi penting karena ekspektasi karyawan terhadap
perlakuan yang adil adalah sangat penting.
- Manipulation and Cooptation

Walaupun manipulasi memiliki konotasi makna yang negatif, manipulasi

yang dimaksud disini adalah menyamarkan upaya untuk memengaruhi
proses perubahan untuk mengurangi resistensi karyawan. Manipulasi dapat
dilakukan dengan cara memelintir pesan untuk mendapatkan kerjasama
dari karyawan. Sementara kooptasi adalah metode buying off yang
mengkombinasikan manipulasi dan partisipasi. Kooptasi dapat dilakukan
dengan misalnya memberikan jabatan kepada pemimpin dari karyawan
yang menolak perubahan.
- Selecting People Who Accept Change

Beberapa orang memiliki sikap yang positif dalam menghadapi perubahan.

Orang yang memiliki konsep diri yang positif dan toleransi risiko yang lebih
besar lebih dapat menerima perubahan. Selain merekrut orang yang terbuka
kepada perubahan, menjadi penting untuk memilih tim yang dapat
beradaptasi, dengan tidak hanya mempertimbangkan motivasi indidual
karyawan, tetapi juga motivasi kelompok.
- Coercion

Cara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari karyawan adalah

dengan mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman secara
langsung kepada para karyawan yang menolak adanya perubahan. Namun
cara ini juga dapat semakin meningkatkan pertentangan serta dapat
meningkatkan turnover ratio.

Agen perubahan
Agen perubahan adalah orang-orang dapat berupa konsultan, manajer baru,
manajer yang senior yang mempunyai perspektif baru, mampu menciptakan
efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi di dalam perubahan atau
pengembangan organisasi. Atau, orang-orang yang membawa gagasan baru dan
pendapat/ solusi yang membantu anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah
yang dihadapi oleh organisasi sehingga organisasi dapat berubah menjadi efisien,
efektif dan sehat. Peranan agen perubahan, antara lain:

- Menyediakan bantuan teknis, spesialis atau nasihat dalam mengelola upaya

perubahan
- Mendiagnosa kebutuhan atau masalah perubahan
- Merencanakan dan memimpin kegiatan pelatihan
- Katalisator dalam menunjang perubahan internal
- Menyumbangkan pengetahuan demi mengelola pengembangan organisasi

Jenis-jenis agen perubahan

a) Agen perubahan internal
Agen perubahan internal adalah staf ahli dari dalam organisasi sendiri yang
secara khusus dilatih untuk melakukan pengembangan organisasi.
Keunggulan agen perubahan internal;
- Memahami organisasi secara mendalam.
- Dapat melakukan hubungan dan kepercayaan yang diperlukan dalam
perubahan.
Kelemahannya;
- Sering dianggap sebagai agen yang hanya melihat permasalahan dari sisi
manajemen saja.

b) Agen perubahan eksternal

Agen perubahan eksternal adalah individu dari luar organisasi yang diminta
atau ditugaskan untuk memberikan usulan tentang perubahan.
Keuntungan agen perubahan eksternal;
- Dapat memandang permasalahan lebih obyektif.
- Dapat membawa gagasan baru.
- Pekerja lebih terbuka mengemukakan permasalahan yang dihadapi oleh
organisasi
- Pekerja lebih percaya pada kemampuan orang luar daripada orang dalam.
Kelemahannya;
- Sulit menanamkan rasa kepercayaan.
- Kurang pemahamannya terhadap organisasi sehingga kurang mampu
melihat permasalahan secara proporsional.
- Cenderung memberikan rekomendasi perubahan yang drastis.

c) Agen perubahan eksternal-internal

Agen perubahan eksternal-internal adalah berusaha memadukan orang-orang
dari dalam dan dari luar organisasi dengan mengambil manfaat atau kelebihan
dan mengurangi kelemahan dari agen perubahan internal dan eksternal.
Konsep mengenai pengembangan organisasi
Nimran (1997) mengatakan pada dasarnya pengembangan organisasi adalah
suatu pendekatan situasional dan kontingensi untuk meningkatkan efektivitas
organisasi. Mencakup tahap-tahap sebagai berikut;
- Pengenalan masalah misalnya; konflik antar unit organisasi yang ada,
semangat kerja rendah, biaya operasional terus meningkat.
- Diagnosis organisasional; manajer puncak mengundang para ahli
pengembangan organisasi, lalu keduanya sepakat akan perlunya melakukan
diagnosis organisasional, yang diikuti dengan pengumpulan informasi oleh
ahli pengembangan organisasi (konsultan).
- Pengembangan strategi perubahan, dimana konsulatan mengemukakan
hasil temuannya dan menawarkan sejumlah alternatif, disertai dengan
petunjuk untuk kemudahan proses pengembangan.
- Intervensi, merupakan langkah yang menyangkut suatu perubahan atas
dasar rekomendasi yang sebelumnya diperoleh melalui pengembangan
strategi, bentuknya berupa perubahan struktur organisasi, pembentukan tim
yang betugas untuk mendorong semangat karyawan atau tim yang
bertanggung jawab untuk program penekanan biaya.

Pengembangan organisasi secara keseluruhan

Ada tiga cara yang cukup dikenal secara luas, yakni;
- Survey umpan balik
Memakai kuesioner, dilengkapi dengan observasi dan wawancara. Data
yang diperoleh digunakan untuk menganalisis masalah dan pengembangan
rencana-rencana kegiatan tertentu untuk memecahkan berbagai masalah
organisasi yang ada.
- Sistem empat likert, mirip dengan survey umpan balik
Para anggota diminta untuk menjelaskan gaya kepemimpinan melalui
kuesioner. Hasilnya disampaikan kepada setiap orang dalam organisasi,
terutama kepada para manajer, karena terkait dengan gaya kepemimpinan.
- Perubahan struktur
Meliputi mengubah rentang kendali, dasar departementalisasi, sistem
wewenang, atau kebijakan organisasi. Biasanya perubahan yang dibawa
adalah bersifat permanen baik kepada perilaku individu dan fungsi
organisasi.
Sumber:
- Ardana (Dkk) 2009. Perilaku Keorganisasian, Edisi 2 Graha Ilmu, Yogyakarta
- Steppen P Robbins Timothy A Judge. 2008. Organizational Behavior 15th
edition, Pearson