METODE PENJADWALAN PROYEK KONSTRUKSI

Metode penjadwalan proyek merupakan sebuah metode yang digunakan agar

kita dapat secara sistematis menyusun dan merencanakan sebuah proyek yang akan
kita kerjakan.
Didalam metode ini kita akan mengenal buah metode yang umum digunakan
dalam penjadwalan proyek, yakni:

 BAR CHART/GANTT CHART

Bar Chart/Gantt chart merupakan salah satu metode dalam penjadwalan

proyek. Metode ini menggunakan tampilan yang mirip seperti jadwal pada umumnya.

Gambar Tampilan Gantt Chart

Seperti halnya sebuah metode biasa, Gantt Chart juga memiliki kelebihan dan
juga
kelemahan.
 Kelebihan Gantt Chart
- Umum digunakan
- Menyediakan representasi grafis yang mudah dipahami
- Sesuai untuk proyek sederhana

 Kelemahan Gantt Chart

- Tidak merepresentasikan relasi antar aktivitas
- Tidak memberi gambaran progress yang jelas
- Tidak memberikan informasi mengenai waktu pengerjaan tercepat/terlama
 ACTIVITY NETWORK DIAGRAM

Sistem adalah serangkaian bagian-bagian yang saling berhubungan dan

bergantung sehingga interaksi dan saling pengaruh dari salah satu subsistem (bagian)
akan mempengaruhi keseluruhan sistem (Huse & Bowditch, 1973, p. 28). Jenis sistem
yang kompleks akan lebih mudah dipahami jika digambarkan dalam sebuah diagram
daripada melalui bahasa tulisan. Diagram mampu memperlihatkan saling keterkaitan
yang sebenarnya antara bagian-bagian yang dapat ditampilkan dalam sistem.

Dalam perangkat manajemen proyek, kita mengenal sebuah diagram yang

disebut activity network diagram (diagram jaringan kerja). Activity network
diagram merupakan salah satu dari tujuh alat perencanaan manajemen (7
management and planning tools) atau 7 New Quality Toolssehingga
dalam businessdictionary.com disebutkan bahwa activity network diagram adalah
salah satu alat manajemen kualitas:

A quality management tool that charts the flow of activity between separate
tasks. It graphically displays interdependent relationships between groups, steps, and
tasks as they all impact a project. Bubbles, boxes, and arrows are used to depict these
activities and the links between them (businessdictionary.com).

Dengan activity network diagram dapat dilakukan analisis terhadap jadwal

waktu penyelesaian proyek, masalah yang mungkin timbul jika terjadi
kelambatan, probability selesainya proyek, biaya yang diperlukan dalam rangka
mempercepat penyelesaian proyek, dan sebagainya.

Terdapat beberapa versi activity network diagram, namun yang luas pemakaiannya
adalah:

 CPM (critical path method), merupakan teknik pertama activity network

diagram yang diperkenalkan pertama kali tahun 1957 oleh M. R. Walker dari DuPont
Company and J. E. Kelley, Jr. dari Remington Rand Univac. [1]
 PERT (program evaluation and review technique), yang diperkenalkan tahun 1958
oleh U.S. Navy Special Projects Office.
 PDM (precedence diagram method), yang dikembangkan oleh J. W. Fondahl dari
Stanford University pada awal dekade 1960-an.

Perbedaan mendasar antara CPM dan PERT adalah terletak pada perkiraan
waktu, CPM menaksir waktu dengan cara pasti (deterministic) sedangkan PERT
dengan cara kemungkinan (probabilistic). Metode ketiga, PDM, memiliki jaringan
kerja yang lebih sederhana karena kegiatan atau tugas-tugas digambarkan
pada node (simpul atau sambungan jalur), bukan pada garis panah seperti pada CPM
dan PERT. Metode menggambarkan kegiatan pada node disebut metode
diagram AON (activity on node), sedangkan metode menggambarkan kegiatan pada
garis panah disebut metode diagram AOA (activity on arrow) atau arrow
diagramming method(ADM).
  Metode Diagram AOA dan AON

Ada dua metode untuk menggambarkan activity network diagram yaitu:

1. Activity on arrow (AOA), yang mana kegiatan digambarkan pada garis panah
(arrow) dalam hal ini node merupakan suatu peristiwa (event).
2. Activity on node (AON), yang mana kegiatan digambarkan pada nodedalam hal
ini garis panah (arrow) merupakan hubungan logis antar kegiatan.

n = Event number
x = Duration time
A = Activity name
ES = Earliest start time
LS = Latest start time
EF = Earliest finish time
LF = Latest finish time
(a) Hubungan Peristiwa Kegiatan pada (b) Hubungan Peristiwa Kegiatan pada
Activity On Arrow Activity On Node

Gambar 1. Pendekatan dalam Menggambarkan Activity Network Diagram

Menggambarkan diagram AOA sedikit lebih sulit dari diagram AON, begitupun
pembaca yang belum berpengalaman akan lebih mudah memahami diagram AON ketimbang
diagram AOA karena jaringan diagram AON memfokuskan pada kegiatan atau tugas-tugas
(tasks) sementara diagram AOA pada peristiwa (event).

Untuk menggambarkan hubungan antar kegiatan dalam diagram AOA didasarkan

pada hubungan kegiatan yang mendahului (predecessor) atau hubungan kegiatan yang
mengikuti (successor) atau keduanya sekaligus sebagai kontrol
  AOA / CPM DAN AON/PDM

Metode Preseden Diagram (PDM) diperkenalkan oleh J. W.

Fondahl dari Universitas Stanford USA pada awal decade 60-an.
Selanjutnya, metode tersebut dikembangkan oleh perusahaan IBM dalam
rangka penggunaan komputer untuk memproses hitungan-hitungan yang
berkaitan dengan metode PDM.
PDM adalah jaringan kerja yang umumnya berbentuk segi empat,
sedangkan anak panahnya hanya sebagai petunjuk kegiatan-kegiatan yang
bersangkutan. Dengan demikian, dummy pada PDM tidak diperlukan.
(Luthan & Syafriandi, 2006)
Pada PDM sebuah kegiatan dapat dikerjakan tanpa menunggu
kegiatan pendahulunya selesai 100%. Hal tersebut dapat dilakukan dengan
cara tumpang tindih (overlapping). Cara tersebut dapat mempercepat
waktu selesainya pelaksanaan proyek.
2.6.1 Penyusunan Jaringan Kerja PDM
Pada CPM, metode yang dipakai adalah Activity on Arrow (AOA)
dimana kegiatan dan durasi diletakkan pada tanda panah. Pada PDM, yang
digunakan adalah Activity on Node (AON) dimana tanda panah hanya
menyatakan keterkaitan antara kegiatan. Kegiatan dari peristiwa pada
PDM ditulis dalam bentuk node yang berbentuk kotak segi empat. Definisi
kegiatan dan peristiwa sama seperti CPM.
Berikut ini adalah sebagian contoh node yang dipakai pada PDM :
Gambar 2.9 Node kegiatan PDM

Teknik evaluasi dan ulasan program (cukup dikenal sebagai program evaluation and
review techique atau PERT) dan metode jalur krisis (umumnya dikenal sebagai critical path
method-CPM), dikembangkan di tahun 1950-an untuk membantu para manager membuat
penjadwalan, memonitor, dan mengendalikan proyek besar dan kompleks. CPM muncul
terlebih dahulu, di tahun 1957, sebagai alat yang dikembangkan oleh J. E. Kelly dari
Remmington Rand dan M. R. Walker dari duPont untuk membantu pembangunan dan
pemeliharaan pabrik kimia di duPont. Secara terpisah, PERT dikembangkan di tahun 1958
oleh Booz, Allen, dan Hamilton untuk U.S. Navy (angkatan Laut Amerika Serikat).
Metode PERT dan CPM adalah metode yang dapat digunakan untuk membuat
perencanaan, skedul, dan proses pengendalian suatu proyek. Untuk dapat menerapkan kedua
metode ini, perlu ditetapkan terlebih dahulu kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam
suatu proyek dan menyusunnya dalam bentuk jaringan. Jaringan menunjukan saling
hubungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lain. Walaupun prinsip penyusunan jaringan
pada kedua metode adalah sama, namun terdapat perbedaan mendasar antara kedua metode
ini. Perbedaan ini terletak pada konsep biaya yang dikandung CPM yang tidak ada di dalam
metode PERT.
Asumsi yang digunakan dalam metode PERT adalah bahwa lama waktu semua
kegiatan tidak tergantung satu sama lain. Penentuan lama waktu penyelesaian suatu proyek
dengan PERT dilakukan dengan menentukan waktu yang paling pesimis (terlama) dan
optimis (tercepat) untuk setiap kegiatan. Hal ini terjadi karena adanya ketidakpastian
penyelesaian suatu kegiatan ini dinyatakan dalam suatu varians. Semakin kecil varians
menunjukan semakin pasti suatu kegiatan dapat diselesaikan. Apabila jaringan sudah
sedemikian besar, penentuan lama penyelesaian suatu proyek dapat dilakukan melalui proses
foward pass dan backward pass.
 Ada dua macam estimasi, baik untuk waktu maupun biaya, yang dilakukan di dalam
metode CPM, yaitu estimasi normal dan estimasi crash. Perhitungan kedua jenis estimasi
dimaksudkan untuk menemukan kegiatan-kegiatan pada jalur kritis dimana waktu dapat
dipercepat dengan pengeluaran paling minimum. Dengan cara ini, efisiensi penyelesian
proyek dapat dicapai dalam hal waktu maupun biaya.
Metode PERT/Biaya dapat diterapkan untuk mencapai tujuan pengendalian biaya.
Adapun tujuan akhir dari PERT/Biaya adalah untuk memberikan informasi yang dapat
digunakan untuk mempertahankan biaya proyek dalam anggaran tertentu. Informasi ini
berupa status suatu kegiatan apakah overrun atau underrun. Dengan informasi ini dapat
ditetapkan suatu aksi korektif terhadap kegiatan dalam rangka mempertahankan biaya
proyek.
Rangka Pikiran PERT dan CPM
PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar:
1. Mengidentifkasikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja,
2. Membangun hubungan antara kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang harus terlebih
dahulu dan mana yang mengikuti yang lain,
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan,
4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan,
5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis,
6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian
proyek.
Langkah ke-5, menetukan jalur kritis, adalah bagian utama dalam pengendalian
proyek. Kegiatan pada jalur kritis mewakili tugas yang akan menunda keseluruhan proyek,
kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu. Manajer mempunyai keleluasaan untuk
menghitung tugas penting dengan mengidentifikasi kegiatan yang kurang penting dan
melakukan perencanaan ulang, penjadwalan ulang, dan pengalokasian ulang sumber daya
manusia dan uang.
Meskipun PERT dan CPM berbeda pada beberapa hal dalam terminologi dan pada
konstruksi jaringan, tujuan mereka sama. Analisis yang digunakan pada kedua teknik ini
sangat mirip. Perbedaan utamanya adalah bahwa PERT menggunakan tiga perkiraan waktu
untuk tiap kegiatan. Perkiraan waktu ini digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan
dan penyimpangan standar untuk kegiatan tersebut. CPM membuat asumsi bahwa waktu
kegiatan diketahui pasti, hingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan.

 Proses dalam CPM/PERT

1. Komponen jaringan (network component)

Satu syarat untuk dapat membentuk jaringan PERT adalah daftar urutan kegiatan
proyek. Dari berbagai kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu proyek. Kita dapat
menyusunnya dalam bentuk jaringan PERT yang menunjukkan saling hubungan antara satu
kegiatan dengan kegiatan lainnya. Dalam jaringan PERT dikenal istilah Dummy yaitu dua
atau lebih kegiatan yang mulai dan berakhir pada titik yang sama. Kegiatan dummy timbul
semata-mata untuk tujuan membentuk hubungan preseden sehingga memungkinkan kita
menggambarkan jaringan dengan hubungan preseden yang baik.
Ada dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan proyek yakni kegiatan pada titik
(activity on node – AON) dan kegiatan pada panah (activity on arrow – AOA). Pada konvensi
AON, titik menunjukan kegiatan, sedangkan pada AOA panah menunjukan kegiatan.
Perbandingan antara konvensi jaringan AON dan AOA

Kegiatan pada titik

Arti dari kegiatan Kegiatan pada panah (AOA)/CPM
(AON)/PDM

C B A datang sebelum
B, yang datang
sebelum C A B C

A dan B keduanya
A A
harus diselesaikan
sebelum C dapat C
C dimulai

B
B

B dan C tidak dapat

B di mulai sebelum A B
selesai A
A

C C

C dan D tidak dapat

A dimulai hingga A A C
C
dan B keduanya
selesai
B D

B D
 A C
B D

C tidak dapat
A C dimulai setelah A
A C
dan B selesai, D
tidak dapat dimulai Dummy
sebelum B selesai. activity
B D Kegiatan Dummy
ditunjukan pada
AOA B D

B dan C tidak dapat A B D

B
dimulai hingga A
selesai. D tidak
A D dapat dimulai
sebelum B dan C C
selesai. Kegiatan Dummy
dummy ditunjukan activity
pada AOA. C

Contoh:
Pemerintah akan membangun rumah sakit berstandar internasional, rumah sakit
tersebut akan di bangun dan harus melalui delapan kegiatan yakni: membangun komponen
internal, memodifikasi atap dan lantai, membangun tumpukan, menuangkan beton dan
memasang rangka, membangun pembakar temperatur tinggi, memasang sistem kendali
polusi, membangun alat pencegah polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan dan
pengujian. Kegiatan tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan susunan
kegiatannya:

Kegiatan Penjelasan Pendahulu langsung

A membangun komponen internal -

B memodifikasi atap dan lantai -

C membangun tumpukan A

D menuangkan beton dan memasang rangka A,B

E membangun pembakar temperatur tinggi C

F memasang sistem kendali polusi C

G membangun alat pencegah polusi udara D,E

H pemerikasaan dan pengujian F,G

Gambar AON untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit tersebut adalah:

F
A C

E
Start H

B D G

Gambar AOA untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit tersebut adalah:
 C

Membangun
2 kumpulan 4
F
tumpukan si Mem

rn en n
A
st
in po ngu
em as
po ke ang
m a
ko b
te n
em

al
E lu nd
si
M

al
i
Membangun
1 Dummy pembakar H 7
6
Activity temperatur
Pemeriksaan
M B tinggi
at em dan pengujian
ap o
da difik
n a G n
la si
nt ngu ah
ai 3 ba ceg ra
e m n a
M t pe i ud
D a s
5 al olu
p
Menuangkan
beton dan
memasang
pemba

Memb
angun
tempe
rattur

kar

rangka
E

 Jadwal aktivitas (activity scheduling)

Menentukan jadwal proyek atau jadwal aktivitas artinya kita perlu mengidentifikasi
waktu mulai dan waktu selesai untuk setiap kegiatan.
Kita menggunakan proses two-pass, terdiri atas forward pass dan backward pass
untuk menentukan jadwal waktu untuk tiap kegiatan. ES (earlist start) dan EF (earlist finish)
selama forward pass. LS (latest start) dan LF (latest finish) ditentukan selama backward pass.

Nama kegiatan atau simbol

 (ES)Mulai (EF) Selesai
Terdahulu Terdahulu

(LS)Mulai (LF)Selesai
Terakhir Terakhir

Lamanya Kegiatan
Forward pass, merupakan indentifikasi waktu-waktu terdahulu. Aturan waktu mulai
terdahulu:

 Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, kegiatan pendahulu langsungnya harus selesai.

 Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya sama dengan EF
pendahulunya.

 Jika satu kegiatan mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya adalah nilai
maximum dari semua EF pendahulunya, yaitu ES = max [EF semua pendahulu langsung]
Aturan selesai terdahulu :Waktu selesai terdahulu (EF) dari suatu kegiatan adalah
jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya, EF = ES+waktu kegiatan.
Forward pass, dimulai dengan kegiatan pertama pada proyek, sedangkan backward
pass dimulai dengan kegiatan terakhir dari suatu proyek. Untuk setiap kegiatan kita pertama-
tama menentukan nilai EF nya, di ikuti dengan nilai ES nya. Dua aturan berikut digunakan
dalam proses ini. Aturan waktu selesai terakhir, aturan ini sekali lagi didasarkan pada
kenyataan bahwa sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, seluruh pendahulu langsungnya
harus diselesaikan.
a. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan, LF nya sama
dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.
b. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih daru satu kegiatan,
maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatan-kegiatan yang secara
langsung mengikutinya, yaitu LF = Min [LS dari seluruh kegiatan langsung yang
mengikutinya]
Aturan waktu mulai terakhir.: Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu kegiatan adalah
perbedan antar waktu selesai terakhir (LF) dan waktu kegiatannya, yaitu LS = LF – waktu
kegiatan.
Contoh:
Hitunglah waktu mulai dan selesai terdahulu, untuk proyek rumah sakit berstandar
internasional yang di bangun pemerintah. Dan berikut menunjukan jaringan proyek lengkap
untuk proyek rumah sakit tersebut, bersama dengan nilai ES dan EF untuk semua kegiatan.

Kegiatan Penjelasan Waktu (minggu)

A membangun komponen internal 2

B memodifikasi atap dan lantai 3

C membangun tumpukan 2

D menuangkan beton dan memasang rangka 4

E membangun pembakar temperatur tinggi 4

F memasang sistem kendali polusi 3

G membangun alat pencegah polusi udara 5

H pemerikasaan dan pengujian 2

Total waktu (minggu) 25

F
4 7
3
A C
0 2 2 4
2 2 H
13 15
Start 2
0 0
E
4 8
0 4

B D 8 G 13
0 3 3 7
3 4 5
 Hitungan waktu mulai dan selesai terakhir untuk tiap kegiatan pada proyek rumah
sakit pemerintah tersebut.

F
A C 4 7
0 2 2 4
2 10 13
3
0 2 1 4
2 H
13 15
2
Start 13 15
0 0
4 E 8
0 0
0 4 4 8

B
0 3 D 8 G 13
3 7
1 4 4 8 5 13
4 8
3

Hasil perhitungan ES, EF, LS dan LF

Waktu Mulai Selesai Mulai Selesai

Kegiatan (minggu Terdahulu ES Terdahulu EF Terakhir LS Terakhir LF
)

A 2 0 2 0 2

B 3 0 3 1 4

C 2 2 4 2 4

D 4 3 7 4 8

E 4 4 8 4 8

F 3 4 7 10 13

G 5 8 13 8 13

H 2 13 15 13 15
 1. Hambatan aktivitas (slack activity) dan jalur krirtis (critical path)
Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap kegiatan untuk
bisa diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan.
Secara matematis waktu slack dapat dirumuskan sebagai berikut:
Slack = LS – ES atau Slack = LF – EF
Menentukan jalur kritis untuk waktu mulai terlama dan waktu selesai terlama untuk
setiap kegiatan. Hal ini dilakukan dengan cara memulainya dari titik finish. Jalur kritis adalah
kegiatan yang tidak mempunyai waktu tenggang (S=0), artinya kegiatan tersebut harus
dimulai tepat pada ES agar tidak mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek.
Kegiatan dengan slack = 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis. Jalur
kritis adalah jalur waktu terpanjang yang melalui jaringan. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri
dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Analisis jalur kritis
membantu menentukan jadwal proyek. Untuk mengetahui jalur kritis kita menghitung dua
waktu awal dan akhir untuk setiap kegiatan. Hal ini didefinisikan sebagai berikut:
a. Mulai terdahulu (earliest start – ES), yaitu waktu terdahulu suatu kegiatan dapat dimulai,
dengan asumsi semua pendahulu sudah selesai.
b. Selesai terdahulu (earliest finish – EF), yaitu waktu terdahulu suatu kegiatan dapat
selesai.
c. Mulai terakhir (latest start – ES), yaitu waktu terakhiir suatu kegiatan dapat dimulai
sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek
d. Selesai terakhir (latest finish – LF), yaitu waktu terakhir suatu kegiatan dapat selesai
sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek.

Jalur kritis (critical path) adalah jalur tidak terputus melalui jaringan proyek yang:
a. Mulai pada kegiatan pertama proyek
b. Berhenti pada kegiatan terakhir proyek, dan
c. Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak mempunyai waktu slack).

Contoh:
Hitunglah slack dan jalur kritis untuk kegiatan-kegiatan pada proyek rumah sakit pemerintah
yang berstandar internasional.

Mulai Selesai Mulai Selesai Jalur

Slack=
Kegiatan Terdahulu Terdahulu Terakhir Terakhir Kritis
LS-ES
ES EF LS LF

A 0 2 0 2 0 Ya

B 0 3 1 4 1 Tidak
 C 2 4 2 4 0 Ya

D 3 7 4 8 1 Tidak

E 4 8 4 8 0 Ya

F 4 7 10 13 6 Tidak

G 8 13 8 13 0 Ya

H 13 15 13 15 0 Ya

2. Kemungkinan waktu penyelesaian aktivitas (probabilistic activity times): waktu

optimis (otimistic time), waktu pesimis (pessimistic time) dan waktu realistis (most
likely time)
Dalam PERT, kita menggunakan distribusi peluang berdasarkan tiga perkiraan waktu
untuk setiap kegiatan, yaitu:
a. Waktu optimis (optimistic time) [a]
Waktu optimis yaitu waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal berlangsung
sesuai rencana. Atau juga dapat di sebut waktu minimum dari suatu kegiatan, dimana segala
sesuatu akan berjalan baik, sangat kecil kemungkinan kegiatan selesai sebelum waktu ini.
b. Waktu pesimis (pessimistic time) [b]
Waktu pesimis yaitu waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi kondisi yang ada
sangat tidak diharapkan. Atau juga dapat di sebut adalah waktu maksimal yang diperlukan
suatu kegiatan, situasi ini terjadi bila nasib buruk terjadi.
c. Waktu realistis (most likely time) [m]
Waktu realistis yaitu perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan yang
paling realistis. Atau juga dapat di sebut adalah waktu normal untuk menyelesaikan kegiatan.
Untuk menemukan waktu kegiatan yang diharapkan (expected activity time) [t]
distribusi beta memberikan bobot perkiraan waktu sebagai berikut:

I,6

Hal ini berarti waktu realistis (m) diberikan bobot empat kali lipat dari pada waktu
optimis (a) dan waktu pesimis (b). Waktu perkiraan t dihitung menggunakan persamaan
diatas untuk setiap kegiatan yang digunakan pada jaringan proyek untuk menghitung waktu
terdahulu dan terakhir.
 Peluang 1 di antara
Peluang 1 di
100 terjadi < a
antara 100 terjadi
>b
peluang

Activity
Optimistic Pessimistic Time
Most Likely
Time (a) Time (b)
Time (m)

Untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varians waktu penyelesaian kegiatan

(variance of activity completion time), dapat digunakan rumus:

Varians = [(b-a)/6]2

Variasi dalam kegiatan yang berbeda pada jalur kritis dapat mempengaruhi waktu
penyelesaian proyek secara keseluruhan dan memungkinkan terjadinya penundaan. PERT
menggunaknan varians kegiatan jalur kritis untuk membantu menentukan varians proyek
keseluruhan dengan menjumlahkan varians kegiatan kritis:

s2 = Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis)

Standard deviasi proyek (s) = varians proyek

Untuk mengetahui berapa probabilitas/kemungkinan proyek dapat diselesaikan dalam

batas waktu n hari misalnya, maka:

Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) – waktu penyelesaian yang diharapkan]/s
 Contoh:
Suatu perusahaan sepatu akan membuat proyek pembuatan sepatu model baru, dan
harus melalui delapan tahap kegiatan. Perusahaan membuat perkiraan waktu dan hasilnya
sebagai berikut:

Kegiatan Waktu optimis Waktu realistis Waktu pesimis Jalur kritis

(a) (m) (b)

A 1 2 3 Ya

B 2 3 4 -

C 1 2 3 Ya

D 2 4 6 -

E 1 4 7 Ya

F 1 2 9 -

G 3 4 11 Ya

H 1 2 3 Ya

Untuk mencari waktu yang diharapkan perusahaan dan variansnya, maka dilakukan
perhitungan sebagai berikut:

Kegiatan Waktu Waktu Waktu Waktu yang Varians

optimis (a) realistis pesimis diharapkan
(m) (b) [(b-a)/6]2
t = (a + 4m + b )/6

A 1 2 3 2 0.11

B 2 3 4 3 0.11

C 1 2 3 2 0.11

D 2 4 6 4 0.44

E 1 4 7 4 1.00

F 1 2 9 3 1.78

G 3 4 11 5 1.78

H 1 2 3 2 0.11
 Untuk menghitung varians proyek secara keseluruhan dan standar deviasinya maka
dihitung menggunakan rumus yang sudah ditentukan, yakni:

S2 = Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis)

= varians A + varians C + varians E + varians G + varians H

=0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 + 0,11
=3.11

Sedangkan standar deviasinya (S)= var iansproyek

= 3.11

= 1.76 minggu
Kemudian perusahaan menetapkan batas waktu penyelesaian proyek yakni selama 25
minggu, maka:

Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) – waktu penyelesaian yang
diharapkan]/S
= (26 minggu – 25 minggu)/1.76
= 1/1.76
= 0.57
Tabel normal:

Z 0.0 0.01 ~ 0.07

0.1 0.50000 0.50399 0.52790

0.2 0.53983 0.54380 0.56749

~
0.715 0.5 0.69146 0.69497
76
0.6 0.72575 0.72907 0.74857

Kemudian merujuk pada Tabel Normal, kita dapat mendapat peluang 0.7157, artinya
ada peluang sebesar 71.57% untuk perusahaan menyelesaikan proyek tersebut dalam kurun
waktu 26 minggu atau kurang dari itu.
Hal tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini:
Peluang (T≤26 minggu) adalah 0.57 Standard deviations

71,57%

25 26 Waktu
minggu

 Tantangan/Isu Strategis dalam CPM/PERT

Sebagai kritik untuk pembahasan mengenai CPM/PERT, berikut beberapa ciri yang
harus di perhatikan. Ada beberapa ciri-ciri PERT yang harus diperhatikan yaitu:
1. Kelebihan CPM/PERT
 Sangat bermanfaat untuk menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar.
 Konsep yang lugas (secara langsung) dan tidak memerlukan perhitungan matematis
yang rumit.
 Network dapat untuk melihat hubungan antar kegiatan proyek secara cepat.
 Analisa jalur kritis dan slack membantu menunjukkan kegiatan yang perlu
diperhatikan lebh dekat.
 Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung jawab
untuk berbagai kegiatan.
 Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi
 Berguna dalam pengawasan biaya dan jadwal.

2. Keterbatasan CPM/PERT
 Kegiatan harus jelas dan hubungan harus bebas dan stabil.
 Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama.
 Perkiraan waktu cenderung subyektif dan tergantung manajer.
 Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur kritis,
maka yang nyaris kritis perlu diawasi.
  Contoh Soal CPM/PERT

PERT/CPM
Contoh Soal 1
PT. MIKRO menyusun tim khusus untuk mengerjakan suatuproyek, diketahui kegiatan-
kegiatan yang harus dilaksanakan adalah sebagai berikut :

No. Kegiatan Kegiatan Sebelumnya Waktu – Dalam Hari

1. A - 0
2. B A 20
3. C B 30
4. D B 60
5. E C 40
6. F C 40
7. G D 20
8. H E,F 50
9. I F,G 60
10. J H,I 20
11. K J 0

Buatlah gambar kegiatan penyelesaian proyek dan hitung waktu normal proyek tersebut!

E,
40
C,3 H,5
0 0
A, B, F,4 J,2 K,
0 20 0 0 0
00 D,6 I,6
0 0 0
G,
20
Diagram PERT/CPM – PT MIKRO
Berdasarkan diagram PERT/CPM-PT MIKRO atau gambar kegiatan penyelesaian proyek
tersebut, maka dapat diketahui :

No. Jalur-Jalur Kegiatan Waktu yang Dibutuhkan (dalam hari)

1. A-B-C-E-H-J-K 0+20+30+40+50+20+0=160
2. A-B-C-F-H-J-K 0+20+30+40+50+20+0=160
3. A-B-C-F-I-J-K 0+20+30+40+60+20+0=170
4. A-B-D-G-I-J-K 0+20+60+20+60+20+0=180
Dengan demikian dapat diketahui bahwa jalur kritisnya adalah A-B-D-G-I-J-K ( tanda panah
tebal ), dengan waktu yang dibutuhkan 180 hari. Jadi, waktu penyelesaian yang normal dari
proyek tersebut adalah 180 hari.
Contoh Soal 2
PT. BULAN memiliki data analisis PERT sebagai berikut :

No. Kegiatan Kegiatan Waktu Waktu Waktu

Sebelumnya Optimis (a) Realistis (m) Pesimis (b)
1. A - 1 1 1
2. B A 3 6 8
3. C A 4 5 6
4. D A 2 3 4
5. E A 9 9 15
6. F B 7 8 8
7. G B 4 7 9
8. H C 1 3 9
9. I D 5 6 7
10. J F,G,H 3 4 8
11. K E,I,J 2 3 7
*keterangan: hasil perhitungan waktu perkiraan (t) diperoleh dengan menggunakan rumus
a. Buatlah diagram PERT/CPM atau gambar kegiatan penyelesaian proyek dan hitung
waktu normal proyek tersebut!
b. Hitunglah ES, EF, LS, LF, dan S, sehingga dapat diketahui bahwa jalur kritis yang
dipilih adalah benar!

B,5. F,7.
83 83

C,5 G,6.
83
A,1 J,4.5 K,3.
5
D,3 H,3.
67

E,10 I,6

Diagram PERT/CPM – PT BULAN

Berdasarkan diagram PERT?CPM _PT BULAN atau gambar kegiatan penyelesaian proyek
tersebut, maka dapat diketahui :

NO Jalur-Jalur Kegiatan Waktu yang dibutuhkan

 (dalam bulan)
1. A-B-F-J-K 1+5.83+7.83+4.5+3.5=22.67
2. A-B-G-J-K 1+5.83+6.83+4.5+3.5=21.66
3. A-C-H-J-K 1+5+3.67+4.5+3.5=17.67
4. A-D-I-K 1+3+6+3.5=13.5
5. A-E-K 1+10+3.5=14.5
Dengan demikian dapat diketahui bahwa jalur kritisnya adalah A-B-F-J-K dengan waktu
yang dibutuhkan 22,67 bulan . jadi waktu penyelesaian yang normal dari proyek tersebut
adalah 22,67 bulan.
c. Perhitungan ES, EF, LS, LF dan s menggunakan patokan berikut
ES = Early Start ( Waktu mulai aktivitas paling awal )
EF = Early Finish = ES+t ( Waktu penyelesaian aktivitas paling awal )
LS = Late Start = LF-t ( Waktu mulai aktivitas paling akhir )
LF = Late Finish = LS+t ( Waktu penyelesaian aktivitas paling akhir)
S = Slack = LF – EF or LS – ES ( Waktu mundur aktivitas )
Mengacu pada patokan tersebut, hasil perhitungannya adalah sebagai berikut:

Kegiatan Waktu
No. Kegiatan ES EF LS LF S
Sebelumnya Aktivitas
1. A - 1.00 0 1 0 1 0
2. B A 5.83 1 6.83 1 6.83 0
3. C A 5.00 1 6 6 11 5
4. D A 3.00 1 4 10.17 13.17 9.17
5. E A 10.00 1 11 9.17 19.17 8.17
6. F B 7.83 6.83 14.67 6.83 14.67 0
7. G B 6.83 6.83 13.67 7.83 14.67 1
8. H C 3.67 6 9.67 11 14.67 5
9. I D 6.00 4 10 13.17 19.17 9.17
10. J F,G,H 4.50 14.67 19.17 14.67 19.17 0
11. K E,I,J 3.50 19.17 22.67 19.17 22.67 0

 DUMMY
Ketika suatu diagram AOA dibuat, kita mungkin akan menemukan masalah penting
yang terkait dengan fungsi garis panah. Garis panah dalam diagram AOA selain berfungsi
untuk menunjukkan urutan juga berfungsi sebagai simbol kegiatan dan durasinya. Dalam
beberapa kasus jaringan, garis panah ini sering menimbulkan ketidakjelasan urutan dan
kerancuan penyebutan suatu kegiatan.

Untuk menghindari masalah tersebut, para pengembang diagram AOA membuat

konsep kegiatan ‘dummy’ yang disimbolkan dengan garis panah putus-putus (- – – >).
Kegiatan dummy merupakan kegiatan semu yang durasinya nol (tidak membutuhkan sumber
daya), yang diselipkan ke dalam jaringan untuk menjaga logika pada jaringan.

Menurut Herjanto (2008), terdapat dua jenis kegiatan dummy, yaitugrammatical

dummy dan logical dummy (p. 363).
Gramatical dummy
Gramatical dummy adalah dummy yang digunakan untuk menghindari kerancuan
penyebutan suatu kegiatan jika ditemukan dua atau lebih kegiatan yang berasal dari peristiwa
yang sama dan berakhir pada peristiwa yang sama pula, contoh: tiga kegiatan A, B, dan C
pada Gambar 2.a, yang mana A dan B dimulai dan berakhir pada waktu yang sama, dan C
tidak dapat dimulai setelah A dan B selesai. Kondisi A dan B dimulai dan berakhir pada
waktu yang sama ini sulit dibedakan oleh algoritma penjadwalan pada komputer karena yang
dibaca oleh komputer adalah peristiwa/node.
Meskipun diagram AOA dan AON populer digunakan, banyak
paket software manajemen proyek, seperti Microsoft Project atau Primavera, menggunakan
diagram AON karena kesederhanaannya[2]. Komputer mengidentifikasi setiap kegiatan pada
diagram AOA sesuai dengan sepasang angka yang tercantum dalam node di awal garis panah
dan node di ujung garis panah. Oleh karena itu, kita perlu bantuan dummy, seperti
ditunjukkan Gambar 2.b dan Gambar 2.c, sehingga jelas dapat dibedakan penyebutan dari
masing-masing kegiatan. Untuk analisis manual tanpa komputer, penggunaan grammatical
dummy dapat diabaikan sehingga contoh seperti Gambar 2.a bisa saja digunakan.

(a) Gambaran Rancu

(b) Gambaran Jelas (c) Gambaran Jelas

Gambar 2. Contoh Penggunaan Grammatical Dummy

Berikut dua panduan yang perlu diingat agar kita tidak lupa
menambahkan grammatical dummy dalam diagram AOA:
1. Setiap kegiatan harus mempunyai identitas tersendiri yang dinyatakan oleh
nomor node awal dan nomor node akhir. Jika lebih dari satu kegiatan dengan nomor
pasangan node yang sama, maka grammatical dummy harus ditambahkan,
contoh:
Kegiatan A identitasnya 1-2 (dari node no. 1 ke node no. 2)
Kegiatan B identitasnya 1-3
Kegiatan C identitasnya 2-3
Kegiatan D identitasnya 2-3
 Kegiatan E identitasnya 2-4
Kegiatan C dan D tidak diperbolehkan karena memiliki identitas yang sama, maka
harus ditambahkan dummy.
2. Tidak boleh ada arus berbalik arah atau loop dalam diagram AOA. Pastikan node di
ujung garis panah selalu memiliki nomor node lebih besar dari node di awal garis
panah.

(a) Gambaran Tidak Logis (b) Gambaran Logis

Gambar 3. Contoh Penggunaan Logical Dummy

Logical Dummy
Logical dummy dipergunakan untuk memperjelas hubungan antar kegiatan. Perhatikan
penggambaran diagram yang salah dalam kolom 3 pada Tabel 2, diagram tersebut dapat
dibaca C dan D dapat dimulai setelah A dan B selesai. Padahal maksud sesungguhnya adalah
D dapat dimulai setelah A dan B selesai, sedangkan C hanya membutuhkan A
sebagai predecessor. Untuk menggambarkan logika ini, kita memerlukan dummy untuk
memperjelas maksud tersebut, seperti ditunjukkan pada kolom 4 Tabel 2.

Tabel 2

Contoh penggunaan logical dummy

Kegiata Predecessor Salah Benar

n
A –

B –
C A
 D A, B

Contoh lain diperlihatkan Gambar 3. Kegiatan Q dan R berakhir padanode yang sama
dan keduanya punya predecessor yang sama yaitu P, namun Q punya predecessor lain yaitu O
(yang bukan predecessor R), sementara R punya predecessor lain yaitu N (yang
bukan predecessor Q). Artinya Q dan R tidak berbagi semua set predecessor yang sama. Jika
digambarkan tanpa kegiatan dummy, seperti pada Gambar 3.a, maka diagram akan terlihat
tidak logis karena P memiliki identitas rangkap. Oleh karena itu, dua kegiatandummy perlu
disisipkan agar menunjukkan urutan kegiatan dengan benar seperti diperlihatkan Gambar 3.b.

(a) Gambaran Tidak Logis (b) Gambaran Logis

Gambar 3. Contoh Penggunaan Logical Dummy

DURASI PEKERJAAN DAN DURASI PROJECT