CHADWICK, Inc.

: THE BALANCED SCORECARD

1. LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan farmasi.
Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi dan menjual obat
legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick merupakan salah satu dari lima atau
enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum mendominasi industri. Produk yang
dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya. Norwalk tidak
menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing, tapi lebih mengkhususkan pada pasar
mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier pasar
lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan praktek dokter
hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang mempromosikan
produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen tentang produk baru
yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang
yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran oleh
distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di masa
depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran catatan
penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling populer. Pada
pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya sedikit
produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan pengembangan Norwalk.

2. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan sulit
diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12 tahun. Proses
tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial digunakan. Untuk obat
yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang harus diuji mencapai 30.000
senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan. Proses pengembangan dan pengujian
terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali dengan penemuan dari senyawa yang
diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta membutuhkan waktu yang cukup
lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan
peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat,
produksi secara masal bisa diandalkan dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk Norwalk
dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh diselesaikannya
suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa
pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan obat jenis baru bukan merupakan
proses yang benar seperti keinginan manajemen Norwalk. Manajemen menekankan para
ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan penemuan produk baru
yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan
pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan telah
disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan efisiensi
waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka akan mempersingkat
waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari pemerintah. Dengan
menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya yang lebih murah daripada
menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk menjual
produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen yang sering
menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan
produk Norwalk.

3. PROSES PRODUKSI/MANUFAKTUR
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan dengan
industri yang sama. Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien untuk
menghasilkan obat baru dengan mempersingkat prosedur proses perijinan dari pemerintah.
Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat jenis
baru dalam jumlah batch kecil.

4. PENGUKURAN KINERJA
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi. Pembagian
manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada semua tingkat
pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan dan pemasaran,
serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, SDM dan hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh divisi.
Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed (ROCE).
Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari divisi yang
tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari
perkembangan dengan kategori menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing
divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang
operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap bulan
dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE dan membuat salinan keterangan
keuangan untuk bulan berjalan.

5. PROBLEM CHADWICK
Bill Baron, Comptroller dari Chadwick mencari metode yang lebih baik untuk
mengevaluasi kinerja dari tiap divisi karena manajer divisi mengomplain tentang tekanan untuk
memenuhi target jangka pendek yang memerlukan investasi yang besar, poyek yang berisiko
dengan returns jangka panjang. Balance Scorecard dipilih untuk menciptakan cara agar tujuan
jangka pendek sesuai dengan kinerja jangka panjang perusahaan.
John Greenfield, manajer divisi dari Norwalk memperoleh memorandum dari Dan Daniels,
President dan Chief Operating Officer dari Chadwick untuk membaca artikel mengenai Balance
Scorecard, membuat scorecard untuk tiap divisi, dan mempresentasikan dalam Chadwick’s
Executive Committee.
Greenfield sebenarnya menyukai ide untuk membuat scorecard yang dapat membuat
operasinya lebih responsive, namun dia tidak yakin berapa banyak kebebasan yang ada untuk
mengembangkan dan menggunakan scorecard. Kemudian, Greenfield mendelegasikan kepada
Wagner, Divisional Controller, dan dua rekannya untuk menyusun Norwalk Balance Scorecard.
Pedoman untuk menyusun scorecard yang diminta adalah menggunakan data kuantitatif dan
objektif. Selain itu, direksi hanya menerima hard data, tidak termasuk opini atau hasil survey.
Dalam proses penyusunan scorecard, Wagner mengalami bebarapa hambatan, diantaranya
penundaan pertemuan untuk membahas scorecard dengan manajemen scorecard project. Pada
saat pelaksanaan pembahasan scorecard, Greenfield tidak dapat datang dalam pertemuan
tersebut. Selain itu, VP Marketing juga tidak dapat hadir dan gangguan juga datang ketika VP
Marketing menghubungi salah satu manajer peserta pembahasan sehingga mengganggu
pembahasan grup.

6. PROYEK BALANCED SCORECARD

Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk mengevaluasi
kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang
tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas
dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced
scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan
jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan. Balanced scorecard akan
memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan mempresentasikan
hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan
kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard dan hadir dalam
membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit kekhawatiran.
Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif, tetapi dia tidak
percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan. Dia tahu jika harus mengembangkan rencana
sebagai tindakan untuk memenuhi permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana
komitmen Chadwick adalah konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari
bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek tersebut. Pada pertemuan mingguan komite
divisi operasioal, Greenfield membagikan memo tersebut dan mengangkat seorang pria tiga
komite dan diketuai oleh divisi controller, Will Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses
penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk (Exhibit 1).
Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya dari pernyataan
singkat tersebut.

Exhibit 1
Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy
 1. Manage Norwalk portofolio of investment
 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Masimize return/yield on all development spending
 Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Wgner salinan memo yang diterima dari
Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa prinsip untuk
mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan data kuantitatif, data
objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa divisi ingin mencakup tindakan pada
kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels hanya menginginkan
“hard data” scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi
internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke kantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau
terdengar oleh anggota Komite Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada “soft data”.

6.1. MENCIPTAKAN BALANCED SCORECARD PADA NORWALK

Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk meminta
informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-foaktu utama penentu keberhasilan dan
untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek yang telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen divisi
untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum
Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat.
Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia
menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan
menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa berfokus
kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan dari
sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba di pertemuan, tetapi
pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer
puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden
Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu
proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing empat
perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia
kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner
belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar
Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan
keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa pekerjaan. Hassler
butuh untuk berbicara dengan vice presiden penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara
momentum diskusi dengan sembilan manajer lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang
berlangsung di belakang itu dengan jelas mengganggu kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para manajer
keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah muncul.
Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan mungkin mampu
mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah Balanced Scorecard untuk Divisi
Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang
scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum penampilan
Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL INNOVATION

MEASURES MEASURES MEASURES MEASURES

Net Contribution Market Share for key Price index for $ Revenue from New
markets “basket” of Product introduced in
formulation last 3 years
Working Capital Customer Complaint Cost index for
 Rate technical compounds
Operating Profit Capital Turnover
After Taxes
Inventory turns by
product class

Gross Margin $
SG & A $

Pembahasan :
a. Faktor-faktor penentu keberhasilan Norwalk adalah sebagai berikut :
 Produk Norwalk Terspesialisasi dan Fokus Untuk Pasar Mikro (Niches)
Norwalk tidak membuat berbagai macam produk melainkan spesialisasi untuk produk
pasar mikro (niches) dan terus mengembangkan produk ini secara terus-menerus sehingga
menghasilkan produk yang berkualitas tinggi.
 Penjualan dengan Mengandalkan Distributor Kunci Sebagai Customer Care
Distributor ternyata juga sebagai customer care sehingga apa yang diinginkan oleh
pelanggan bisa diketahui oleh Norwalk dan kemudian Norwalk dapat menyediakan
produk seperti yang dikehendaki oleh pelanggan.
 Penelitian dan Pengembangan yang Baik
Norwalk terus melakukan penelitian dan pengembangan meskipun waktu yang
dibutuhkan untuk hal tersebut sangat lama dan biaya yang besar. Namun demikian
Norwalk dengan berjalannya waktu melakukan sejumlah inovasi dalam penelitian &
pengembangannya. Mereka untuk memperpendek waktu dan mengurangi biaya dengan
menggunakan senyawa yang sudah ada dan diperbolehkan. Hal tersebut juga atas
masukan dari konsumen. Norwalk lebih unggul dibandingkan pesaing dengan
mendapatkan ijin pemerintah lebih cepat dan efisien.
b. Resiko utama dalam Norwalk adalah sebagai berikut :
 Ketergantungan Kepada Distributor
Strategi penjualan Norwalk dimana Norwalk bergantung kepada hubungan baik antara
Distributor dengan konsumen dan bergantung kepada promosi yang dilakukan oleh
distributor akan menjadi resiko tersendiri bagi Norwalk.Resiko tersebut misalnya
distributor tidak lagi mau mempromosikan produk2 norwalk maka tentunya penjualan
Norwalk itu sendiri akan turun.
 Produk Tidak Terdiversifikasi
Hanya mengandalkan 1 produk utama itu juga merupakan resiko tersendiri, dimana ketika
ada produk sama yang lebih baik maka tentunya Norwalk tidak bisa berbuat apa-apa dan
 penjualan tentunya akan turun dengan sendirinya.Menurut kelompok kami, seharusnya
Norwalk juga memproduksi produk2 lain yang bisa mengurangi resiko seandainya ada
pesaing lain yang muncul.
 Penelitian & Pengembangan
Fokus hanya kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak dalam jangka panjang
ketika senyawa yang sudah ada sekarang tidak mampu menjawab kebutuhan di masa
datang. Sehingga tetap diperlukan penelitian untuk kebutuhan jangka panjang.
c. Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)
Balanced Scorecard, terdapat 4 perspektif yaitu:
a. Financial perspective,
b. Customer perspective,
c. Internal business process perspective,
d. Learning and growth perspective
Jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam waktu singkat dan
hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam Divisi Norwalk sendiri
pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu hari dan ada beberapa bagian
yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang telat , VP pemasaran tidak hadir dah bahkan
pada saat pembahasannya pun kemudian para manajer tidak fokus karena urusan pekerjaan
masing-masing.
Dari hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut berperan
merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard ini meliputi berbagai
macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu Pembuatan Balanced Scorecard
juga harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka
panjang. Yang dengan kata lain juga harus disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced Scorecard yang
yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat. Jika dilihat dari 4 perspektif Balanced
Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang tidak bisa diukur secara kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanan kepada aspek
keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang tidak kalah penting. Dan Tujuan
Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu agar tercapai tujuan perusahaan
baik jangka pendek maupun jangka panjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-masing perpektif itu
ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan misalnya sebagai berikut :
a. Financial Perspective
 Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya menaikkkan
kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah tujuan ditentukan baru
menentukan alat ukur pencapaiannya dan juga menentukan targetnya.
b. Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share dan
menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan ukuran dan menentukan
target yang ingin dicapai.
c. Internal business process perspective
Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif dengan
menggunakan perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus ditentukan tujuan
perusahaan dalam membuat proses produksinya menjadi lebih baik dan murah misalnya,
meningkatkan formula standar harga, mengurangi indeks biaya, meningkatkatkan capital
turnover.

d. Learning and growth perspective

Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yang mengukur
learning and growth perspective, seharusnya suatu organisasi harus menyediakan dalam
jangka panjang pertumbuhan dan perbaikan yang ingin dicapai. Tidak ada perspektif
bagimana membuat pertumbuhan yang berkelanjutan yang ada hanya bagaimana
mendapatkan pendapatan dari produk baru yang akan diperkenalkan selama 3 (tiga) tahun.
Sehingga Norwalk tidak mempunyai strategi bagaimana harus menjaga pertumbuhan
jangka panjang perusahaan.

6.2. FUNGSI NORWALK’S BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UNTUK

PELAPORAN KEPADA CHADWICK
Menurut kelompok kami, tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya adalah untuk
mengukur kinerja baik jangka pendek maupun jangka panjang sehingga seharusnya tidak hanya
fokus kepada financial perspective. Sementara jika dilihat dari balanced scorecard yang ada di
norwalk lebih fokus kepada financial perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang
diinginkan chadwick yaitu target keuangan Return on Capital Employed (ROCE) berupa “Hard
Data” yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk tujuan dari Balanced
Scorecard sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan tujuan perusahaan antara kinerja jangka
pendek maupun kinerja jangka panjang perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk untuk jangka
panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana harus terus berinovasi sehingga
menjaga pertumbuhan perusahaan di masa datang.