PENGUATAN POSISI KOMPETITIF:

LANGKAH STRATEJIK, WAKTU

DAN LINGKUP OPERASI

PUTU SHAINI KUSUMA SUDARMAWAN 1707611011

IDA AYU WIDYAWATI 1707611013
RENDI GUNAWAN 1701711015
PENDAHULUAN
Strategi : rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan
keunggulan strategis perusahaan dan tantangan perusahaan, yang dirancang untuk
memastikan tujuan perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
organisasi.

Tujuan :
Kekuatan strategi berfungsi untuk untuk mempertahankan pangsa
mencapai tujuan dengan pasar dengan memperkuat posisi
mengandalkan strategi sebagai mereka, sehingga akan
poros utama mempersulit pendatang baru
untuk masuk dan mempersempit
ruang gerak pesaing lama.
Tiga hal yang terkait dengan persaingan yang
dilakukan dalam menguatkan posisi perusahaan

Menyangkut Dinamika Luasnya kegiatan

tindakan kompetitif dan perusahaan
persaingan pemilihan waktu
(competitive)baik langkah strategis
bersifat
menyerang pasar
(offensive) dan
bertahan
(defensive)
PILIHAN STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN
POSISI PASAR (STRATEGI OFENSIF)
Meningkatkan posisi kompetitif mereka, meraih pangsa pasar,
dan meningkatkan keuntungan mereka

Berupa serangan langsung dan/atau serangan tidak langsung,

yaitu pindah ke pasar baru untuk menghindari pesaing inkamben
LANJUTAN

•Memilih Basis

Prinsip
Penyerangan (Ofensif)
Kompetitif
•Memilih Pesaing-Pesaing
Ofensif Mana Yang Akan Dipilih
•Strategi Lautan Biru, Satu
Jenis Strategi Ofensif
MELINDUNGI POSISI PASAR DAN
KEUNGGULAN KOMPETITIF (STRATEGI
DEFENSIF)
Tujuan dari strategi defensif
• Mengurangi resiko perusahaan dari penyerangan
• Melemahkan dampak penyerangan yang terjadi
• Mempengaruhi perusahaan penantang atau pesaing untuk menyerang target lain.
Strategi bertahan ini dapat dilakukan dengan dua cara
• Memblokir Penantang
• Tindakan yang menimbulkan adanya sinyal pembalasan yang kuat oleh penantang
WAKTU PENENTUAN STRATEGI OFENSIF
DAN DEFENSIF

Potensi keuntungan
sebagai Potensi risiko
perintis/pelopor sebagai perintis
MEMPERKUAT POSISI PASAR MELALUI
LINGKUP OPERASI
■ Scope horizontal. Scope Horisontal berkaitan dengan jajaran segmen produk dan
jasa yang ditawarkan oleh perusahaan di pasar. Contoh: merger dan akuisisi.
■ Scope vertical. Scope Vertikal ini berkaitan dengan sejauh mana perusahaan
terlibat dalam aktivitas yang menciptakan mata rantai nilai keseluruhan dalam
industri.
Lanjutan
Tujuan dari dilakukannya merger dan akuisisi diantaranya :
■ Membuat Biaya Operasi Lebih Efisien.
■ Untuk Memperluas Cakupan Geografis Suatu Perusahaan
■ Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru.
■ Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya gratis dan kemampuan.
■ Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam meningkatkan
kapasitas untuk memenuhi perubahan permintaan, dan merespon secara fleksibel
terhadap perubahan kebutuhan pembeli dan tuntutan teknologi, menambah
kemampuan dinamis perusahaan dengan menyatukan sumber daya dan produk dari
beberapa perusahaan yang berbeda dan memungkinkan perusahaan untuk
membangun posisi yang kuat di pasar konsolidasi.
STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL
Perusahan tertarik melakukan integrasi vertikal didasarkan atas alasan antar alain :
■ Dapat menciptakan "barrier to entry" bagi pendatang baru
■ Memberikan fasilitas investasi
■ Menjaga kualitas produk
■ Memperbaiki penjadualan.

Namun, strategi integrasi vertikal juga memiliki kelemahan, antara lain :

■ Kelemahan dalam hal biaya
■ Teknologi
■ Adanya permintaan yang berfluktuasi.
STRATEGI OUTSOURCING PERUSAHAAN:
MEMPERSEMPIT LINGKUP OPERASI
Berkebalikan dari strategi integrasi vertical, strategi alihdaya atau outsourcing
merampingkan scope operasional bisnis perusahaan.

Bahaya terbesar dari aktivitas outsourcing adalah bahwa perusahaan berpotensi

menghasilkan terlalu banyak aktifitas yang salah, yang pada akhirnya akan
melemahkan kapabilitas sendiri.
ALIANSI STRATEGI DAN KEMITRAAN
Aliansi adalah bentuk organisasi yang lebih flexible dan memungkinkan respon yang lebih
adaptif terhadap perubahan kondisi. Biaya investasi dan risiko lebih rendah untuk masing-
masing aliansi dengan memfasilitasi penyatuan sumber daya dan risk sharing. Aliansi juga
lebih cepat dikerahkan ketika terjadi faktor kritis.
Disisi lain, aliansi juga memiliki kelemahan dari segi strategis dan kemitraan yaitu:
■ Budaya bentrokan dan masalah integrasi karena gaya manajemen yang berbeda dan
praktek bisnis.
■ Keuntungan yang diantisipasi tidak terwujud karena adanya pandangan yang terlalu
optimis sinergi atau fit miskin sumber daya mitra 'dan kemampuan.
■ Risiko menjadi tergantung pada perusahaan mitra untuk keahlian penting dan
kemampuan.
■ Perlindungan teknologi proprietary, basis pengetahuan, atau rahasia dagang dari mitra
yang saingan
Case : Loblaw Companies Litmited:
Preparing for Wal-Mart Supercenters

Pada tahun 1953, Garfield Weston

CEO George Weston Ltd., sebuah Setelah pertemuan tahunan di
perusahaan yang di bidang bahan bulan Mei 2004, pimpinan
Pada tahun 1998, ia membeli perusahaan mengumumkan
baku roti. Garfield Weston
Provigo, grosir utama di Montreal bahwa tujuan perusahaan
menerima sebagian besar
sebesar $ 1,1 'miliar. Setelah adalah untuk menjadi pelopor
keuntungan dari distributor utama
pembelian itu, Loblaw mengakuisisi harga rendah di semua pasar
makanan dengan nama Loblaws
tiga gudang di Kanada timur dari tersebut. Sesuai dengan strategi
Groceterias. Tiga tahun kemudian
The Oshawa Group dan 80-gerai
bergabung dengan
toko Agora Foods yang ini, Loblaw berhenti berinvestasi
perusahaantersebut berubah di supermarket konvensional dan
dioperasikan sebagian besar di
dengan nama Loblaw Companies berfokus pada membangun
bawah spanduk IGA. Label pribadi
Limited dan membangun strategi untuk merampingkan
tampaknya memberikan Loblaw
perusahaaan makanan dengan perusahaan, The Real Canadian
keunggulan khas atas pesaingnya.
membeli perusahaan lain, Superstore, sebagian besar di
pengecer dan grosir di Kanada dan Ontario.
Midwestern United States.
TINJAUAN INDUSTRI

■ Loblaws adalah jaringan supermarket terbesar di Kanada, dengan Sobeys berbasis

Scotia Nova dan berbasis Montreal Metro Inc masing-masing menjadi peringkat
kedua dan ketiga. Sobeys dan Metro Inc telah difokuskan pada memperkuat aneka
makanan segar, dalam menanggapi diversifikasi Wal-Mart ke dalam kategori
makanan dan perubahan yang terjadi di Loblaws.
THE REAL CANADIAN SUPERTSTORE

■ Loblaw diposisi supermarket konvensional yang beroperasi sebagai toko kelas atas,
yang menawarkan berbagai besar makanan segar, Pada tahun 2004, bergerak
untuk mempertahankan pangsa pasarnya terhadap WalMart, Loblaw membuka
serangkaian The Real Superstore Kanada di Ontario, di mana ia diharapkan Wal-
Mart untuk membuka superstore makanan pertamanya, The Real Canadian
Superstore dibangun dengan biaya murah. Namun, di daerah itu, Loblaws telah
menghadapi supermarkets Safeway untuk waktu yang lama dan sedikit kompetisi di
segmen tertentu
THE REAL CANADIAN SUPERTSTORE
(LANJUTAN)
Inti dari strategi superstore adalah untuk menurunkan harga; untuk menawarkan harga yang
lebih rendah, namun perusahaan perlu untuk mengurangi biaya. Untuk meningkatkan
efisiensi biaya, Loblaw telah mengambil beberapa tindakan di bagian-bagian yang berbeda:
■ Pengiriman.
■ strategi harga seragam.
■ Penggunaan teknologi informasi.
■ Konsolidasi:
■ Dagangan.
■ Desain.
■ Biaya tenaga kerja.
DISTRIBUSI

■ Antara 2004 dan akhir 2006, Presiden Loblaw, John Lederer, telah menggabungkan
distribusi perusahaan Pusat dari 32 fasilitas menjadi 26, dalam rangka
meningkatkan efisiensi sistem pasokan. Pada saat yang sama ia menutup gudang
tua dan membuka yang baru, ia memindahkan kantor pusat perusahaan di
Brampton, Ontario.
■ Masalah dalam sistem distribusi terjadi ketidakpastian tentang siapa yang
bertanggung jawab untuk transaksi pembelian. Pada musim panas tahun 2005,
salah satu pemasok mengirimkan barang dagangan senilai puluhan ribu dolar
untuk gudang Calgary Loblaw, dan pengiriman itu dibatalkan.
 WAL-MART SUPERCENTERS

■ Pada tahun 1994, Wal-Mart membuka toko pertama

dengan diskon di Kanada setelah membeli 122 Woolco
toko dari jaringan ritel Woolworth pada tahun 2006 dan
lebih 270 outlet di seluruh negara.
■ Wal-Mart Supercenter ketiga dibuka di Stouffville, utara
dari Toronto, pada awal November 2006. Supercenters
yang scheduledto keempat dibuka di Ontario pada tahun
2007
LANJUTAN..

Wal-Mart tidak mengumumkan rencana perluasan lebih

lanjut di Kanada, tetapi analis ritel mengharapkan perusahaan
akan terus membuka Supercenters baru dan mengubah outlet
yang ada menjadi Supercenter. Mereka memperkirakan bahwa
pada 2010, antara 55 dan 180 Supercenters bisa ditemukan
di Kanada dan meramalkan bahwa jika Wal-Mart bisa
mempertahankan harga yang rendah dan standar produk yang
tinggi, Loblaws dan supermarket lainnya bisa mulai kehilangan
penjualan untuk pesaing kuat yang baru ini.
LANJUTAN..
Analis industri berkomentar bahwa masuknya Wal-Mart ke
pasar makanan Kanada menjadi ancaman serius bagi
pedagang lainnya. Selama tahun 1990-an, Wal-Mart telah
tumbuh dari pedagang terbesar ke grosir terbesar di Amerika
Serikat.
 LOBLAW'S TEAM MANAGEMENT
Setelah September 2006, beberapa perubahan besar terjadi di
peringkat eksekutif Loblaw, Galen WestonSr, yang telah bertugas
di Loblaw sejak tahun 1978, mengundurkan diri, dan putranya,
34 tahun Galen Weston Jr., mengambil alih posisinya sebagai
ketua eksekutif Loblaw.
 LANJUTAN..
■ Bersamaan dengan ditunjuknya Galen Jr sebagai ketua
eksekutif Loblaw, Lederer, yang telah menjadi presiden Loblaw
sejak tahun 2001, meninggalkan perusahaan. Pada bulan
April 2006, ia digantikan oleh Mark Foote, yang telah bekerja
untuk Canadian Tire Corporation Ltd selama 27 tahun. Ia
menjadi salah satu pemimpin yang telah memutuskan untuk
menghadapi persaingan dari Wal-Mart dengan berfokus pada
barang-barang yang ditawarkan secara eksklusif dengan
berinvestasi pada inti dari bagian-bagian mobil, barang
olahraga, dan peralatan rumah tangga.
 FEBRUARI 2007
■ Tim eksekutif baru Loblaw telah menyelesaikan review 100 hari kinerja
perusahaan dan telah menggariskan rencana bisnis yang baru. Galen Jr
mengatakan bahwa tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan
penjualan sebesar 5 persen. Dia juga mengatakan bahwa Loblaw itu
bertujuan untuk meningkatkan pendapatan sebesar 10 persen dengan
potongan harga, menawarkan lebih banyak produk, dan meningkatkan
layanan pelanggan.
■ Tim manajemen memperkirakan bahwa dibutuhkan tiga sampai lima tahun
untuk mencapai tujuan yang diumumkan perusahaan
PEMBAHASAN
■ Pada tahun 1970, Loblaw yang awalnya adalah perusahaan terbesar dalam bidang
makanan di Kanada menghadapi masalah dalam bidang internal maupun eksternal
perusahaannya, juga harus bersaing dengan Domino Store. Namun, pada tahun 1980
Loblaw menggunakan Offensive Strategy yaitu dengan mendirikan label baru: “President
Choice” sehingga Loblaw menjadi Supermarket besar di Kanada dan pendapatannya
meningkat.
■ Pada tahun 1980, Wal-Mart menggunakan Offensive Strategy dengan mendirikan toko
dengan konsep baru yaitu pembeli dapat menemukan makanan serta barang-barang
lainnya yang dijual pada satu toko. Pada tahun 2004, untuk mengantisipasi persaingan
dari Wal-Mart, Loblaw menggunkana Deffensive Strategy dengan membuka The Real
Canadian Superstore di Ontario, dimana toko tersebut selalu memberikan harga promosi
yang murah.
■ Pada tahun 2005, Loblaw menggunakan Alliance Strategy dengan mengadakan
kerjasama dengan Sobey dan Metro Inc. dengan membuka bisnis makanan segar dan
untuk mengantisipasi Wal-Mart. Namun, karena fokus pada persaingan bisnis makanan
tersebut, Loblaw pun tidak fokus pada bisnis lainnya.
LANJUTAN
■ Pada tahun 2006, terdapat masalah pada toko yang dimiliki oleh Loblaw dalam hal pendistribusian
barang dari agen ke toko sehingga barang terlambat sampai kepada pembeli. Loblaw
menggunakan Deffensive Strategy dimana Loblaw meminta bantuan presiden eksekutif Wal-Mart
(Februari 2006) untuk mencari solusi atas masalah tersebut.
■ Pada Oktober 2006, Wal-Mart menggunakan Offensive Strategy dengan memasuki dunia bisnis
makanan dan membuka tiga toko besar di Kanada. Karena Loblaw tahu bahwa pada Oktober
2006 Wal-Mart akan masuk dalam bisnis makanan dengan membuka tiga toko besar di Kanada,
maka Loblaw menggunakan Deffensive Strategy dimana pada Maret 2006, Loblaw membuka
bisnis lini pakaian di bawah The Real Canadian Superstore dan memperoleh keuntungan. Loblaw
pun membentuk tim manajemen baru perusahaannya dan akhirnya mereka memutuskan untuk
fokus berinvestasi dalam bidang lain (suku cadang mobil, peralatan rumah tangga, alat-alat
olahraga).
■ Pada tahun 2007, Wal-Mart menjadi pengecer terbesar dan menjadi perusahaan besar di Kanada
dan Wal-Mart menggunakan Offensive Strategy karena Wal-Mart memiliki EDI (Electronic Data
Interchange) yang mendukung kinerja perusahaannya dalam mengontrol barang, sedangkan toko
yang dimiliki Loblaw di Provigo bangkrut dan Loblaw mengalami pen urunan pendapatan dan juga
terdapat masalah di The Real Canadian Superstore.
TERIMA KASIH