PENGUATAN POSISI

KOMPETITIF: LANGKAH
STRATEJIK, WAKTU
DAN LINGKUP OPERASI

PUTU SHAINI KUSUMA SUDARMAWAN 1707611011

IDA AYU WIDYAWATI 1707611013
RENDI GUNAWAN 1701711015
PENDAHULUAN
Strategi : rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang
menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dan tantangan
perusahaan, yang dirancang untuk memastikan tujuan perusahaan dapat
dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
Tujuan :
Kekuatan strategi berfungsi untuk mempertahankan
untuk mencapai tujuan pangsa pasar dengan
dengan mengandalkan memperkuat posisi mereka,
strategi sebagai poros sehingga akan mempersulit
utama pendatang baru untuk
masuk dan mempersempit
ruang gerak pesaing lama.
Tiga hal yang terkait dengan persaingan yang
dilakukan dalam menguatkan posisi perusahaan

Menyangkut Dinamika Luasnya

tindakan kompetitif dan kegiatan
persaingan pemilihan perusahaan
(competitive)b waktu langkah
aik bersifat strategis
menyerang
pasar
(offensive) dan
bertahan
(defensive)
 PILIHAN STRATEGI UNTUK
MENINGKATKAN POSISI PASAR
(STRATEGI OFENSIF)
Meningkatkan posisi kompetitif mereka, meraih pangsa
pasar, dan meningkatkan keuntungan mereka

Berupa serangan langsung dan/atau serangan tidak

langsung, yaitu pindah ke pasar baru untuk
menghindari pesaing inkamben
LANJUTAN

Prinsip • Memilih Basis

Penyerangan (Ofensif)
Kompetitif
Ofensi • Memilih Pesaing-
Pesaing Mana Yang
f Akan Dipilih
• Strategi Lautan Biru,
Satu Jenis Strategi
Ofensif
MELINDUNGI POSISI PASAR DAN KEUNGGULAN
KOMPETITIF (STRATEGI DEFENSIF)

Tujuan dari strategi defensif

• Mengurangi resiko perusahaan dari penyerangan
• Melemahkan dampak penyerangan yang terjadi
• Mempengaruhi perusahaan penantang atau pesaing untuk
menyerang target lain.
Strategi bertahan ini dapat dilakukan dengan dua cara
• Memblokir Penantang
• Tindakan yang menimbulkan adanya sinyal pembalasan yang kuat
oleh penantang
WAKTU PENENTUAN STRATEGI
OFENSIF DAN DEFENSIF

Potensi
keuntungan Potensi risiko
sebagai sebagai
perintis/pelopor perintis
MEMPERKUAT POSISI PASAR MELALUI
LINGKUP OPERASI

■ Scope horizontal. Scope Horisontal berkaitan dengan jajaran segmen

produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan di pasar. Contoh:
merger dan akuisisi.
■ Scope vertical. Scope Vertikal ini berkaitan dengan sejauh mana
perusahaan terlibat dalam aktivitas yang menciptakan mata rantai
nilai keseluruhan dalam industri.
Lanjutan
Tujuan dari dilakukannya merger dan akuisisi diantaranya :
■ Membuat Biaya Operasi Lebih Efisien.
■ Untuk Memperluas Cakupan Geografis Suatu Perusahaan
■ Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. 
■ Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya gratis dan
kemampuan. 
■ Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam
meningkatkan kapasitas untuk memenuhi perubahan permintaan, dan
merespon secara fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pembeli dan
tuntutan teknologi, menambah kemampuan dinamis perusahaan dengan
menyatukan sumber daya dan produk dari beberapa perusahaan yang
berbeda dan memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi yang
kuat di pasar konsolidasi. 
STRATEGI INTEGRASI
VERTIKAL
Perusahan tertarik melakukan integrasi vertikal didasarkan atas alasan antar
alain :
■ Dapat menciptakan "barrier to entry" bagi pendatang baru
■ Memberikan fasilitas investasi
■ Menjaga kualitas produk
■ Memperbaiki penjadualan.

Namun, strategi integrasi vertikal juga memiliki kelemahan, antara lain :

■ Kelemahan dalam hal biaya
■ Teknologi
■ Adanya permintaan yang berfluktuasi.
STRATEGI OUTSOURCING PERUSAHAAN:
MEMPERSEMPIT LINGKUP OPERASI

Berkebalikan dari strategi integrasi vertical, strategi alihdaya atau

outsourcing merampingkan scope operasional bisnis perusahaan.

Bahaya terbesar dari aktivitas outsourcing adalah bahwa perusahaan

berpotensi menghasilkan terlalu banyak aktifitas yang salah, yang pada
akhirnya akan melemahkan kapabilitas sendiri.
ALIANSI STRATEGI DAN
KEMITRAAN
Aliansi adalah bentuk organisasi yang lebih flexible dan memungkinkan respon yang lebih
adaptif terhadap perubahan kondisi. Biaya investasi dan risiko lebih rendah untuk masing-
masing aliansi dengan memfasilitasi penyatuan sumber daya dan risk sharing. Aliansi juga
lebih cepat dikerahkan ketika terjadi faktor kritis.
Disisi lain, aliansi juga memiliki kelemahan dari segi strategis dan kemitraan yaitu:
■ Budaya bentrokan dan masalah integrasi karena gaya manajemen yang berbeda dan
praktek bisnis.
■ Keuntungan yang diantisipasi tidak terwujud karena adanya pandangan yang terlalu
optimis sinergi atau fit miskin sumber daya mitra 'dan kemampuan.
■ Risiko menjadi tergantung pada perusahaan mitra untuk keahlian penting dan
kemampuan.
■ Perlindungan teknologi proprietary, basis pengetahuan, atau rahasia dagang dari mitra
yang saingan
Case : Loblaw Companies Litmited:
Preparing for Wal-Mart Supercenters
Pada tahun 1953, Garfield Setelah pertemuan
Weston CEO George Weston tahunan di bulan Mei
Ltd., sebuah perusahaan
Pada tahun 1998, ia
2004, pimpinan
yang di bidang bahan baku perusahaan
membeli Provigo, grosir
roti. Garfield Weston mengumumkan bahwa
utama di Montreal sebesar
menerima sebagian besar tujuan perusahaan adalah
$ 1,1 'miliar. Setelah
keuntungan dari distributor untuk menjadi pelopor
pembelian itu, Loblaw
utama makanan dengan harga rendah di semua
mengakuisisi tiga gudang di
nama Loblaws Groceterias. pasar tersebut. Sesuai
Kanada timur dari The
Tiga tahun kemudian
bergabung dengan
Oshawa Group dan 80-gerai dengan strategi ini,
toko Agora Foods yang Loblaw berhenti
perusahaantersebut
dioperasikan sebagian berinvestasi di
berubah dengan nama
besar di bawah spanduk supermarket konvensional
Loblaw Companies Limited
IGA. Label pribadi dan berfokus pada
dan membangun
tampaknya memberikan membangun strategi
perusahaaan makanan
Loblaw keunggulan khas untuk merampingkan
dengan membeli
atas pesaingnya.
perusahaan lain, pengecer perusahaan, The Real
dan grosir di Kanada dan Canadian Superstore,
Midwestern United States. sebagian besar di Ontario.
TINJAUAN INDUSTRI

■ Loblaws adalah jaringan supermarket terbesar di Kanada, dengan

Sobeys berbasis Scotia Nova dan berbasis Montreal Metro Inc masing-
masing menjadi peringkat kedua dan ketiga. Sobeys dan Metro Inc
telah difokuskan pada memperkuat aneka makanan segar, dalam
menanggapi diversifikasi Wal-Mart ke dalam kategori makanan dan
perubahan yang terjadi di Loblaws.
THE REAL CANADIAN
SUPERTSTORE
■ Loblaw diposisi supermarket konvensional yang beroperasi sebagai
toko kelas atas, yang menawarkan berbagai besar makanan segar,
Pada tahun 2004, bergerak untuk mempertahankan pangsa pasarnya
terhadap WalMart, Loblaw membuka serangkaian The Real Superstore
Kanada di Ontario, di mana ia diharapkan Wal-Mart untuk membuka
superstore makanan pertamanya, The Real Canadian Superstore
dibangun dengan biaya murah. Namun, di daerah itu, Loblaws telah
menghadapi supermarkets Safeway untuk waktu yang lama dan
sedikit kompetisi di segmen tertentu
THE REAL CANADIAN
SUPERTSTORE
(LANJUTAN)
Inti dari strategi superstore adalah untuk menurunkan harga; untuk menawarkan harga
yang lebih rendah, namun perusahaan perlu untuk mengurangi biaya. Untuk
meningkatkan efisiensi biaya, Loblaw telah mengambil beberapa tindakan di bagian-
bagian yang berbeda:
■ Pengiriman.
■ strategi harga seragam.
■ Penggunaan teknologi informasi.
■ Konsolidasi:
■ Dagangan.
■ Desain.
■ Biaya tenaga kerja.
DISTRIBUSI

■ Antara 2004 dan akhir 2006, Presiden Loblaw, John Lederer, telah
menggabungkan distribusi perusahaan Pusat dari 32 fasilitas menjadi
26, dalam rangka meningkatkan efisiensi sistem pasokan. Pada saat
yang sama ia menutup gudang tua dan membuka yang baru, ia
memindahkan kantor pusat perusahaan di Brampton, Ontario.
■ Masalah dalam sistem distribusi terjadi ketidakpastian tentang siapa
yang bertanggung jawab untuk transaksi pembelian. Pada musim
panas tahun 2005, salah satu pemasok mengirimkan barang
dagangan senilai puluhan ribu dolar untuk gudang Calgary Loblaw,
dan pengiriman itu dibatalkan.
 WAL-MART SUPERCENTERS

■ Pada tahun 1994, Wal-Mart membuka toko

pertama dengan diskon di Kanada setelah
membeli 122 Woolco toko dari jaringan ritel
Woolworth pada tahun 2006 dan lebih 270 outlet
di seluruh negara.
■ Wal-Mart Supercenter ketiga dibuka di Stouffville,
utara dari Toronto, pada awal November 2006.
Supercenters yang scheduledto keempat dibuka
di Ontario pada tahun 2007
LANJUTAN..

Wal-Mart tidak mengumumkan rencana

perluasan lebih lanjut di Kanada, tetapi analis ritel
mengharapkan perusahaan akan terus membuka
Supercenters baru dan mengubah outlet yang ada
menjadi Supercenter. Mereka memperkirakan
bahwa pada 2010, antara 55 dan 180 Supercenters
bisa ditemukan di Kanada dan meramalkan bahwa
jika Wal-Mart bisa mempertahankan harga yang
rendah dan standar produk yang tinggi, Loblaws dan
supermarket lainnya bisa mulai kehilangan
penjualan untuk pesaing kuat yang baru ini.
LANJUTAN..
Analis industri berkomentar bahwa masuknya
Wal-Mart ke pasar makanan Kanada menjadi
ancaman serius bagi pedagang lainnya. Selama
tahun 1990-an, Wal-Mart telah tumbuh dari
pedagang terbesar ke grosir terbesar di Amerika
Serikat.
 LOBLAW'S TEAM MANAGEMENT
Setelah September 2006, beberapa perubahan besar
terjadi di peringkat eksekutif Loblaw, Galen WestonSr,
yang telah bertugas di Loblaw sejak tahun 1978,
mengundurkan diri, dan putranya, 34 tahun Galen
Weston Jr., mengambil alih posisinya sebagai ketua
eksekutif Loblaw.
 LANJUTAN..
■ Bersamaan dengan ditunjuknya Galen Jr sebagai
ketua eksekutif Loblaw, Lederer, yang telah menjadi
presiden Loblaw sejak tahun 2001, meninggalkan
perusahaan. Pada bulan April 2006, ia digantikan
oleh Mark Foote, yang telah bekerja untuk Canadian
Tire Corporation Ltd selama 27 tahun. Ia menjadi
salah satu pemimpin yang telah memutuskan untuk
menghadapi persaingan dari Wal-Mart dengan
berfokus pada barang-barang yang ditawarkan
secara eksklusif dengan berinvestasi pada inti dari
bagian-bagian mobil, barang olahraga, dan
peralatan rumah tangga.
 FEBRUARI 2007
■ Tim eksekutif baru Loblaw telah menyelesaikan review 100
hari kinerja perusahaan dan telah menggariskan rencana
bisnis yang baru. Galen Jr mengatakan bahwa tujuan
perusahaan adalah untuk meningkatkan penjualan sebesar 5
persen. Dia juga mengatakan bahwa Loblaw itu bertujuan
untuk meningkatkan pendapatan sebesar 10 persen dengan
potongan harga, menawarkan lebih banyak produk, dan
meningkatkan layanan pelanggan.
■ Tim manajemen memperkirakan bahwa dibutuhkan tiga
sampai lima tahun untuk mencapai tujuan yang diumumkan
perusahaan
PEMBAHASAN
■ Pada tahun 1970, Loblaw yang awalnya adalah perusahaan terbesar dalam
bidang makanan di Kanada menghadapi masalah dalam bidang internal maupun
eksternal perusahaannya, juga harus bersaing dengan Domino Store. Namun,
pada tahun 1980 Loblaw menggunakan Offensive Strategy yaitu dengan
mendirikan label baru: “President Choice” sehingga Loblaw menjadi
Supermarket besar di Kanada dan pendapatannya meningkat.
■ Pada tahun 1980, Wal-Mart menggunakan Offensive Strategy dengan mendirikan
toko dengan konsep baru yaitu pembeli dapat menemukan makanan serta
barang-barang lainnya yang dijual pada satu toko. Pada tahun 2004, untuk
mengantisipasi persaingan dari Wal-Mart, Loblaw menggunkana Deffensive
Strategy dengan membuka The Real Canadian Superstore di Ontario, dimana
toko tersebut selalu memberikan harga promosi yang murah.
■ Pada tahun 2005, Loblaw menggunakan Alliance Strategy dengan mengadakan
kerjasama dengan Sobey dan Metro Inc. dengan membuka bisnis makanan segar
dan untuk mengantisipasi Wal-Mart. Namun, karena fokus pada persaingan
bisnis makanan tersebut, Loblaw pun tidak fokus pada bisnis lainnya.
LANJUTAN
■ Pada tahun 2006, terdapat masalah pada toko yang dimiliki oleh Loblaw dalam hal
pendistribusian barang dari agen ke toko sehingga barang terlambat sampai kepada
pembeli. Loblaw menggunakan Deffensive Strategy dimana Loblaw meminta bantuan
presiden eksekutif Wal-Mart (Februari 2006) untuk mencari solusi atas masalah tersebut.
■ Pada Oktober 2006, Wal-Mart menggunakan Offensive Strategy dengan memasuki dunia
bisnis makanan dan membuka tiga toko besar di Kanada. Karena Loblaw tahu bahwa pada
Oktober 2006 Wal-Mart akan masuk dalam bisnis makanan dengan membuka tiga toko
besar di Kanada, maka Loblaw menggunakan Deffensive Strategy dimana pada Maret
2006, Loblaw membuka bisnis lini pakaian di bawah The Real Canadian Superstore dan
memperoleh keuntungan. Loblaw pun membentuk tim manajemen baru perusahaannya
dan akhirnya mereka memutuskan untuk fokus berinvestasi dalam bidang lain (suku
cadang mobil, peralatan rumah tangga, alat-alat olahraga).
■ Pada tahun 2007, Wal-Mart menjadi pengecer terbesar dan menjadi perusahaan besar di
Kanada dan Wal-Mart menggunakan Offensive Strategy karena Wal-Mart memiliki EDI
(Electronic Data Interchange) yang mendukung kinerja perusahaannya dalam mengontrol
barang, sedangkan toko yang dimiliki Loblaw di Provigo bangkrut dan Loblaw mengalami
pen urunan pendapatan dan juga terdapat masalah di The Real Canadian Superstore.
TERIMA KASIH