A.

Pengertian Activity Based Costing

Activity Based Costing (ABC) adalah suatu pendekatan terhadap sistem akuntansi yang
memfokuskan pada aktivitas yang dilakukan untuk memproduksi produk, dimana aktivitas
tersebut merupakan titik akumulasi biaya yang mendasar serta pengurangan biaya dan
penentuan secara akurat biaya produk atau jasa sebagai tujuan. Sistem informasi ini
diterapkan dalam perusahaan manufaktur, jasa, dan dagang. Dengan metode ini diharapkan
manajemen dapat mengurangi atau bahkan menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak
bernilai tambah (aktivitas yang dipertimbangkan tidak memberi kontribusi terhadap nilai
pelanggan atau terhadap kebutuhan organisasi).
Secara umum pengertian Activity Based Costing System (ABC System) adalah suatu
sistem biaya yang mengumpulkan biaya-biaya ke dalam aktivitas-aktivitas yang terjadi
dalam perusahaan lalu membebankan biaya atau aktivitas tersebut kepada produk atau jasa,
dan melaporkan biaya aktivitas dan produk atau jasa tersebut pada manajemen agar
selanjutnya dapat digunakan untuk perencanaan, pengendalian biaya, dan pengambilan
keputusan.

B. Pengertian Activity Based Management (ABM)

Activity Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan
terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan
tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya (Hansen dan Mowen,
2006; 11).
Menurut Mulyadi (2007; 731), Activity Based Management (ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan
improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang
dihasilkan dari penyedia value tersebut.
Sedangkan menurut Blocher (2007; 239), Activity Based Management (ABM) analisis
aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan dan
meningkatkan keuntungan perusahaan. Berdasarkan definisi-definisi diatas, ABM
mempunyai dua frasa penting, yaitu: (1) manajemen berbasis aktivitas berfokus pada
pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen, dan (2)
pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari penyedia nilai tersebut.
 ABC adalah sumber utama informasi ABM. Jadi, model ABM memiliki dua dimensi
yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan informasi biaya
mengenai berbagai sumber daya, aktivitas dan obyek biaya yang menjadi perhatian seperti
produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Tujuan dimensi biaya adalah
memperbaiki akurasi dan pembebanan biaya. Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan
informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan, dan
seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah mengurangi
biaya.

C. Hubungan Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based Management (ABM)
ABC memberikan informasi dan ABM menggunakan informasi ini dalam berbagai
analisis yang didesain untuk menghasilkan perbaikan yang berkesinambungan. Jadi setelah
menerapkan Activity Based Costing (ABC), perusahaan kemudian melakukan Activity Based
Management (ABM) ini, maka nilai yang diterima pelanggan akan lebih bernilai. Untuk
melihat bagaimana ABM menggunakan ABC, dapat dilihat pada gambar berikut ini:

G/L Data

Activity View
Resources
Assign Cost
Driver

Define Activity Activity

Activity Analisis Measures
Activities

Assign Activity
Cost

Profitability View

Product Cost and

Profitabilitas
 Bagian Vertikal (Profitability View) adalah pandangan ABM yang bertujuan untuk
menyempurnakan keakuratan penelusuran biaya pada objek-objek biaya dengan cara :
1. Sumber daya yang diperoleh dari G/L data diidentifikasi dan sumber daya
tersebutmerupakan pemicu biaya untuk dapat menentukan biaya
2. Kemudian biaya-biaya dari sumber daya tersebut ditelusuri pada aktivitas-aktivitas apa
yang akan dilakukan
3. Setelah menelusuri biaya pada aktivitas-aktivitas, maka dapat ditentukan biaya-biaya
aktivitas tersebut yang juga sebagai pemicu aktivitas. Kemudian biaya-biaya aktivitas
tersebut dibebankan pada produk dan pelanggan, sehingga dapat ditentukan biaya
produk dan keuntungan yang diperoleh.

Bagian horizontal (Activity View) adalah pandangan ABM untuk mengendalikan aktivitas –
aktivitas dengan cara :
1. Mengidentifikasi aktivitas untuk mengetahui mengapa aktivitas tersebut dilakukan
2. Setelah aktivitas diidentifikasi maka dapat ditentukan aktivitas-aktivitas apa saja yang
akan dilakukan
3. Kemudian aktivitas-aktivitas dianalisis dengan mengukur aktivitas tersebut. Hasilnya
aktivitas-aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas yang mempunyai nilai
tambah (Value Added Activity) dan aktivitas yang tidak mempunyai nilai tambah (non-
value added activity).

D. Process Value Analysis

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi
tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini
menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara
keseluruhan dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3
langkah di bawah ini:

1. Driver analysis
Untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas. Setiap
aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan
sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan
output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang
dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut
dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan
jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan
langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karena itu perlu
dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk
menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.

2. Activity analysis
Untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat, waktu
dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas
tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini. Analisa aktivitas merupakan inti
dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses identifikasi,
penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa
aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan
oleh setiap aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi
termasuk rekomendasi untuk tetap mempertahankan nilai tambah setiap
aktivitas bagi organisasi.

Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan
nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas,
aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk
melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah.
Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas.
Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
 1) Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk
memenuhi peraturan atau perundangan yang berlaku.
2) Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk
memenuhi 3 kriteria berikut yaitu aktivitas menyebabkan adanya
perubahan sifat atau bentuk, perubahan sifat atau bentuk tidak dapat
dilakukan oleh aktivitas sebelumnya dan aktivitas yang memungkinkan
aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan
dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan
adanya pemborosan, contohnya:
1) Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk
setiap jenis produk
2) Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses
dan barang jadi dari satu departemen. ke departemen lain
3) Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku,
menunggu datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen
lain
4) Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan
bahwa barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
5) Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses,
produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian
atau pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan
yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan
konsumen dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong
perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan
aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
a. Activity elimination, memfokuskan pada aktivitas tidak bernilai tambah dengan
mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection, pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan
kerena srtategi yang saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas
berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction, pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang
diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk
peningkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat
dihilangkan.
d. Activity sharing, peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala
ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa
meningkatkan biaya aktivitasnya.

3. Activity Performace Measurement

Yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatu aktivitas dengan
menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukur yang digunakan
harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang
dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara
terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu,
kualitas serta efisiensi.
a. Waktu
1) Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
2) Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1
aktivitas), velocity(jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan
waktu tertentu)
3) Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+
waktu perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )
b. Kualitas
Jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan
eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk
aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau
jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.
c. Efisiensi
1) Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
2) Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
3) Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya
persediaan
 4. Ukuran Kinerja Aktivitas
Berbagai ukuran keuangan harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya.
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :
1) Laporan biaya bernilai-tambah dan tak-bernilai-tambah
2) Tren dalam laporan biaya aktivitas
3) Penetapan standar kaizen
4) Benchmarking
5) Perhitungan biaya siklus hidup

a) Pelaporan Biaya bernilai dan Tak Bernilai Tambah

Mengurangi biaya tak-bernilai-tambah adalah salah satu cara meningkatkan
efisiensi aktivitas. Penekanan pada biaya tak-bernilai-tambah menunjukkan tingkat
pemborosan yang dialami perusahaan, hingga memberikan informasi mengenai potensi
perbaikan.
Suatu sistem pelaporan biaya adalah bahan penting dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Biaya bernilai-tambah adalah berbagai biaya
yang harus ditanggung perusahaan. Standar bernilai-tambah membutuhkan eliminasi atas
seluruh aktivitas tak-bernilai-tambah.
Standar bernilai-tambah (value-added standard) mengidentifikasi output
aktivitas optimal. Pengidentifikasian output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran
output aktivitas.

Biaya bernilai-tambah = SP x SP
Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ-SQ) SP
SQ = tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel / kapasitas praktis aktivitas
yang diadakan untuk sumber daya yang terikat

Sebagai gambaran konsep ini, ada 4 aktivitas produksi di RTP Inc. : pengelasan,
pengerjaan ulang produk cacat, penyetelan peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli.
Penyetelan dan penggunaan bahan baku adalah aktivitas yang dibutuhkan, pengawasan dan
pengerjaan ulang adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan. Data berikut ini terkait dengan keempat
aktivitas tersebut.
 Aktivitas Penggerak SQ AQ SP
Aktivitas
Pengelasan Jam Pengelasan 10.000 12.000 $40
Pengerjaan Jam Pengerjaan 0 10.000 9
Ulang Ulang
Penyetelan Jam Penyetelan 0 6.000 60
Pengawasan Jumlah 0 4.000 15
Pengawasan

Perhatikan bahwa standar bernilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan pengawasan
harus ditiadakan; standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu penyetelan nol.
Idealnya, seharusnya tidak ada produk cacat dengan memperbaiki kualitas, mengubah proses
produksi, dan lain-lain Pada akhirnya pengawasan dapat ditiadakan. Penyetelan adalah yang
dibutuhkan, tetapi dalam lingkungan yang tidak mengakomodasi pemborosan sehingga harus ada
usaha untuk membuat waktu penyetelan menjadi nol.
Tampilan 5-9 mengklasifikasikan berbagai biaya dari keempat aktivitas tersebut sebagai
bernilai tambah dan tak-bernilai-tambah. Untuk kemudahan dan menunjukkan hubungan dengan
berbagai biaya aktual, harga aktual per unit untuk penggerak aktivitas terkait diasumsikan sama
dengan harga standarnya. Pada contoh ini, biaya bernilai tambah ditambah dengan biaya tak
bernilai tambah sama dengan biaya aktual.

Tampilan 5-9 Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak berniali Tambah untuk Tahun
Fiskal yang berakhir pada 31 Desember 2008
Biaya Biaya Tak
Aktivitas Bernilai Bernilai Biaya Aktual
Tambah Tambah
Pengelasan $ 400.000 $ 80.000 $ 480.000
Pengerjaan Ulang 0 90.000 90.000
Penyetelan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Total $ 400.000 $ 590.000 $ 990.000

Laporan biaya pada Tampilan 5-9 memungkinkan para manajer RTP Inc untuk
 melihat berbagai biaya yang tak bernilai tambah. Konsekuensinya, laporan tersebut
menekankan pada peluang untuk perbaikan. Dengan mendesain ulang berbagai produk,
waktu pengelasan dapat dikurangi. Dengan melatih para pengelas dan meningkatkan
keahlian tenaga kerja, pihak manajemen dapat mengurangi pengerjaan ulang. Mengurangi
waktu penyetelan dan mengimplementasikan program evaluasi pemasok adalah berbagai
tindakan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja aktivitas penyetelan dan
pengawasan. Jadi, melaporkan biaya yang bernilai dan tak bernilai-tambah pada saat tertentu
dapat memicu berbagai tindakan untuk mengelola berbagai pelaksanaan aktivitas untuk
memperbaiki aktivitas terkait dan menghasilkan pengurangan biaya. Pelaporan berbagai
biaya ini juga dapat membantu para manajer memperbaiki perencanaan penganggaran, dan
keputusan perhitungan harga. Contohnya, mengurangi harga jual untuk menyaingi harga dari
pesaing dapat dilihat sebagai hal yang memungkinkan jika manajer dapat melihat potensi
untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah untuk mengabsorbsi pengaruh dari pengurangan
harga.

b) Pelaporan Tren
Ketika RTP Inc. mengambil berbagai tindakan untuk memperbaiki berbagai
aktivitas, apakah penurunan biaya akan langsung terjadi? Salah satu cara menjawab
pertanyaan ini adalah membandingkan berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan
berjalannya waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur melalui
pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak-bernilai-tambah dari
satu periode ke periode berikutnya-jika analisis aktivitasnya berjalan efektif. Contohnya,
asumsikan bahwa empat keputusan utama manajemen aktivitas diimplementasikan pada
awal tahun 2008: penggunaan pengendalian proses statistik, desain ulang produk,
program pelatihan tenaga kerja, dan program evaluasi pemasok. Seberapa efektifkah
berbagai keputusan ini? Apakah penurunan biaya seperti yang diharapkan? Tampilan 5-
10 memberikan laporan biaya yang membandingkan biaya tak bernilai tambah dari tahun
2008 dengan biaya yang timbul pada tahun 2007. Kita mengasumsikan SQ untuk kedua
tahun tersebut adalah sama. Perbandingan antara biaya tak bernilai tambah tahun 2008
secara langsung dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama
untuk kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah, pada tahun sebelumnya, biaya tak bernilai
 tambah akan disesuaikan hanya dengan asumsi ada penyimpangan dalam persentase yang
sama dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya yang sama
dari pada tahun sebelumnya.
Tampilan 5-10 Laporan Tren : Biaya Tak Bernilai Tambah
Biaya Tak Bernilai Tambah
Aktivitas
2007 2008 Perubahan
Pengelasan $ 80.000 $ 50.000 $ 30.000
Pengerjaan Ulang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 360.000 200.000 160.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
Total $ 590.000 $ 355.000 $ 235.000
Laporan tersebut menunjukkan pengurangan biaya terjadi, seperti yang
diharapkan, RTP, Inc. Berhasil mengeliminasi hampir separuh dari berbagai biaya tak
bernilai tambah. Akan tetapi, masih ada banyak ruang untuk perbaikan walaupun
perbaikan aktivitas sejauh ini telah berhasil baik. Sebagai catatan, perbandingan berbagai
biaya aktual dari kedua periode tersebut akan menghasilkan penurunan yang sama.
Namun, pelaporan biaya yang tak bernilai tambah tidak hanya menunjukkan penurunan,
tetapi juga tempat penurunan tersebut terjadi. Walaupun demikian, terdapat kualifikasi
yang penting. Standar bernilai tambah, seperti juga standar lainnya, bukanlah hal yang
tetap. Teknologi baru, desain baru, dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat
dari aktivitas yang dilakukan. Aktivitas bernilai tambah dapat diubah menjadi aktivitas
tak-bernilai tambah dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika berbagai
cara baru untuk perbaikan bermunculan, standar bernilai- tambah akan berubah. Para
manajer jangan puas. Sebaliknya, mereka harus terus mencari cara untuk mencapai
efisiensi yang tingkatnya lebih tinggi.

c) Peran Standar Kaizen

Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan
proses yang telah ada. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai
melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama:
1) Kaizen atau perbaikan berkelanjutan,
2) Siklus pemeliharaan.
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa
mendatang. Perbaikan yang direncanakan tersebut diamsusikan dapat dicapai
sehingga standar Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai.Subsiklus
 Kaizen ditentukan oleh rangkaian Rencanakan (Plan-Lakukan (Do) Periksa
(Check)--Bertindak (Act).
Jika suatu perusahaan menekankan pada penurunan biaya tak-bernilai-tambah
maka jumlah perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang (bulan kuartal, dan
lain-lain) harus ditetapkan (langkah Rencanakan). Standar Kaizen mencerminkan
perbaikan yang direncanakan untuk periode masa mendatang Perbaikan yang
direncanakan tersebut diasumsikan dapat dicapai sehingga standar Kaizen adalah sejenis
standar yang dapat dicapai. Kemudian, lakukan berbagai kegiatan untuk
mengimplementasikan perbaikan yang direncanak (langkah Lakukan). Selanjutnya, has
sesungguhnya (contohnya, biaya) dibandingkan dengan standar Kaizennya untuk
memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (Langkah Periksa). Penetapan tingkat
baru ini sebagai standar minimal untuk kinerja di masa mendatang akan mengunci
perbaikan yang dicapai, serta memulai siklus pemeliharaan dan pencarian secara simultan
untuk peluang perbaikan tambahan (langkah Bertindak). Siklus pemeliharaan mengikuti
urutan standar-Lakukan-Periksa-Bertindak. Standar ditetapkan dengan berdasarkan pada
perbaikan sebelumnya (yang mengunci perbaikan ini). Selanjutnya, kegiatan (langkah
Lakukan) dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya
sesuai dengan tingkat standar baru ini (langkah Periksa). Jika tidak, tindakan perbaikan
harus dilakukan untuk memulihkan kinerja (langkah Bertindak). Proses pengurangan
biaya Kaizen diringkas pada Tampilan 5-11.

Tampilan 5-11 Proses Pengurangan Biaya Kaizen

Periksa
Periksa

Lakukan Bertindak
Bertindak
Lakukan
Me
ng unc
Mencari i
Standar
Rencanakan

Subsiklus Kaizen Subsiklus Pemeliharaan

 Contohnya, asumsikan bahwa RTP Inc. menguji setiap unit yang direproduksi dari
panel instrumen elektroniknya. Tingkat ini, standar bernilai tambah untuk produk ini
membutuhkan jam pengawasan nol per unit dan biaya pengawasan bernilai-tambah
adalah $0 per unit. Asumsikan bahwa pada tahun sebelumnya, perusahaan menggunakan
15 menit untuk menguji tiap panel dengan biaya $15 per jam pengujian. Jadi, biaya
pengujian sesungguhnya per unit adalah $3,75 ($15 x ¼ jam). Angka ini juga merupakan
biaya tak-bernilai-tambah sebuah proses. Untuk kuartal selanjutnya, perusahaan tersebut
menggunakan produksi baru yang diharapkan dapat meningkatkan keandalan dari
berbagai panel yang diproduksi. Berbagai perubahan ini diharapkan dapat mengurangi
waktu pengujian dari 15 menit menjadi 10 menit. Oleh karena itu, penurunan biaya yang
direncanakan adalah $1,25 per unit. Standar Kaizen ditetapkan ebagai 10 menit per unit
dengan standar biaya pengujian sebesar $2,50 per unit yang merupakan hasil dari biaya
aktual tahun lalu dengan penurunan yang ditargetkan (3,75 $1,25). Kini, asumsikan
bahwa biaya aktual yang dihasilkan setelah mengimplementasikan proses produksi yang
baru tersebut ldalah $2,50 hingga mengunci perbaikan pada tingkat baru. Perbaikan
sesungguhnya memang terjadi dan standar minimal yang baru adalah $2,50 hingga
mengunci perbaikan pada tingkat baru. Hingga perbaikan yang bih baik dicapai, biaya
pengujian haruslah tidak lebih dari $2,50. Untuk beberapa periode berikutnya, perbaikan
berkelanjutan akan dikejar dan standar Kaizen yang baru akan ditetapkan. Contohnya,
kuartal ketiga RTP, Inc. Berencana memasang sistem pengendalian proses statistis yang
akan meningkatkan keandalan dari proses terkait sehingga waktu pengawasan dapat
semakin dikurangi. Kemudian, kegiatan ini akan menghasilkan standar yang lebih kecil
dari $2,50 per unit yang berlaku sekarang.

d) Benchmarking
Pendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai benchmarking. Benchmarking
menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan
benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktivitas dan
proses. Benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau
industri lainnya.
Contohnya, asumsikan bahwa output dari aktivitas pembelian diukur melalui
jumlah pesanan pembelian. Asumsikan juga bahwa biaya aktivitas pembeliun untuk utu
pabrik ebesar $90.000 dan output aktivitasnya adalah 4.500 pesanan pembelian. Melalui
pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian yang dibuatkan
akan menghasilkan biaya per unit sebesati $20 per pesanan. Kini, jika biaya unit yang
terbaik adalah $15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya pet unit $20 akan tahu bahwa
pabrik tersebut mampu memperbaiki efisiensi aktivitasnya, paling tidak sebesar $5 per
unit. Dengan mempelajari berbagai praktik pembelian dari pabrik yang terbaik, efisiensi
aktivitas seharusnya meningkat.
Benchmarking internal tidak hatus terbatas pada manajemen biaya. Contohnya,
Rank Xerox-sebuah anak perusahaan yang 80% sahamnya dimiliki Xeros-kebanyakan
beroperasi di Eropa dan menggunakan Benchmarking internal untuk mendorong
peningkatan pendapatan. Proyek Benchmarking tersebut ditugaskan ke sebuah tim. Tim ini
mempelajari data penjualan dan membuat perbandingan per negara. Tim tersebut
menemukan Divisi Prancis menjual mrsin fotokopi berwarna lima kali lipat lebih tinggi
daripada bebetapa divisi lainnya. Penjualan mesin DocuPrint yang canggih di Divisi Swiss,
10 kali lipat lebih tinggi daripada penjualan divisi lainnya, Tim terebut mengidentifikasi
praktik terbaik dari berbagai divisi berkinerja tertinggi dan meminta divisi lainnya
mengimplementasikannya. Dengan mencontoh praktik terbaik dari divisi di Prancis, divisi
Belanda sebesar 300%, dan divisi Norwegia sebesar 152%. Pada akhir tahun pertama,
Rank Xerox menetapkan penjualan keseluruhan meningkat sebesar $65 juta sebagai hasil
Benchmarking internal. Pada akhir tahun kedua, angka ini meningkat menjadi $200 juta.
Pengaruh Penggerak dan Perilaku
Ukuran ouput aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai
biaya tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah seharusnya
menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan
pengurangan dalam ukuran output aktivitasnyanya.
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan
penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Variansi Volume Kapasitas adalah selisih
antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang diadakan (kapasitas, AQ) dengan kuantitas
standar bernilai-tambah aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ).
Variasi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersediaan aktivitas (AQ)
dengan penggunaan aktivitas (activity usage – AU) adalah informasi penting yang harus
disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan aktivitas
tersebut sampai periode tertentu dimana variansi aktivitas yang tidak digunakan sama
dengan variansi volume aktivitas.