BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Kepemimpinan adalah sebuah proses satu individu yang mempengaruhi sebuah

grup individu untuk mencapai tujuan dan merupakan hal utama dari sebuah

organisasi. Robbins (2013) mengatakan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh

yang paling besar kepada perilaku staff yang bekerja dalam sebuah organsasi,

interaksi antara hubungan atasan dan bawahan menjadi hal yang sangat penting

dalam kepemimpinan karena berdampak pada perilaku staff yang akan berpengaruh

pada kinerja dan mengarah pada efektifitas organisasi (Robbins, 2013). Interaksi

antara atasan dan bawahan dikenal dengan teori leader member exchange (LMX)

(Anand, Vidyarthi and Rolnicki, 2017).

Leader member exchange adalah teori yang berfokus pada hubungan antara

atasan dan bawahan yang dimulai dari pertukaran sosial (Erdogan and Enders,

2007), dan merupakan salah satu teori pendekatan dalam teori leadership yang

mampu menghasilkan penjelasan yang komprehensif dari bawahan sebagai bagian

dari proses kepemimpinan (Erdogan and Bauer, 2015). Terdapat empat dimensi

LMX menurut Liden dan Maslyn (1998) yang merupakan dimensi yang valid

digunakan untuk mengukur LMX yaitu yaitu affect, loyalty, contribution dan

profesional respect (Liden and Maslyn, 1998; Joseph, Newman and Sin, 2011).

Teori LMX adalah sebuah teori yang unik yang fokusnya adalah hubungan diadik

antara atasan dan bawahan. Teori LMX menyatakan bahwa bawahan

mengembangkan hubungan yang unik dengan atasannya sehingga tercipta kualitas

hubungan yang baik yang dapat mempengaruhi bawahan. Beberapa penelitian

didapatkan bahwa jika hubungan LMX ini baik maka mempengaruhi hasil yang

positif dari bawahan misalnya kepuasan kerja, kinerja pekerjaan, labor productivity,

organizational atmosphere, organizational justice, organizational citizenship behavior

dan work engagement (Radstaak and Hennes, 2017) (Breevaart et al., 2015).

Breevaartetal (2015) mengatakan bahwa LMX berhubungan positif terhadap kinerja

dari bawahan karena kualitas yang tinggi dari LMX akan meningkatkan work

engagement dari bawahan. Macey (2008) dalam penelitiannya mengatakan bahwa

LMX memainkan peran penting pada work engagement (Macey and Schneider,

2008). Radstaak (2017) mengatakan bahwa LMX meningkatkan work engagement

tidak hanya dengan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman antara atasan dan

bawahan tetapi juga karena bawahan lebih termotivasi untuk lebih bekerja sesuai

dengan kebutuhan organisasi (Radstaak and Hennes, 2017)

Work engagement adalah keadaan pikiran yang positif yang terkait kekuatan,

dedikasi dan absorbsi (Bakker et al., 2006). Sehingga karyawan yang memiliki

kinerja yang tinggi sangat antusias dan terinspirasi dan bangga dengan pekerjaan

mereka (Breevaart et al., 2015). Konsep engagement pertama sekali diperkenalkan

oleh Kahn yang mendefinisikan engagement sebagai penguasaan karyawan sendiri

terhadap peran mereka dalam pekerjaan, dimana mereka akan mengikat diri dengan

pekerjaannya, kemudian akan bekerja dan mengekspresikan diri secara fisik, kognitif

dan emosional selama bekerja. Aspek kognitif mengacu pada keyakinan pekerja

terhadap organisasi, pemimpin dan kondisi pekerjaan. Aspek emosional mengacu

pada bagaimana perasaan pekerja apakah positif atau negatif terhadap organisasi

dan pemimpinnya. Sedangkan aspek fisik mengenai energi fisik yang dikerahkan

oleh karyawan dalam melaksanakan perannya. (Kahn, 1990)

 Menurut Robbins and Judge (2013), work engagement adalah variabel sikap

yang dapat berubah sesuai situasi (Robbins, 2013) (Keyko, 2014). Selain itu LMX

adalah faktor situasional (Sepdiningtyas and Budi, 2017), dan work engagement

adalah variabel perilaku yang paling mampu menjelaskan hubungan antara stimulus

dan perilaku. Terdapat tiga konsep utama dari work engagement yaitu energi

emosional, kognitif dan fisik sehingga work engagement menjadi prediktor utama

dari kinerja dibandingkan dengan variabel perilaku yang lain (Rich, Lepine, &

Crawford, 2010; Agarwal, 2014).

Penelitian yang dilakukan oleh Laschinger (2007) mengenai mengenai leader

member exchange mengatakan bahwa jika atasan dan bawahan memiliki kualitas

LMX yang baik maka pelayanan kesehatan yang diberikan kepada pasien akan

maksimal (Laschinger, 2007). Pelayanan kepada pasien paling banyak diberikan

oleh perawat sebagai profesi dengan sumber daya manusia terbesar di rumah sakit

dan juga sebagai garis terdepan komunikasi, untuk itu baik dan tidaknya pelayanan

kesehatan sangat dipengaruhi oleh perilaku dan sikap serta work engagement dari

perawat (Taghinezhad et al., 2015).

Hasil penyusuran data di RSUD Labuang Baji di dapatkan bahwa pada tahun

2017 tingkat kinerja perawat di instalasi rawat inap RSUD Labuang Baji yang dilihat

dari data asuhan keperawatan di instalasi rawat inap belum maksimal yaitu dengan

rata-rata 81,16 % dengan rincian asuhan keperawatan yaitu dimensi pengkajian

keperawatan 80 %, diagnosa keperawatan 96 %, perencanaan 78,96 %, tindakan

keperawatan 84%, evaluasi 56 %, dan catatan keperawatan 92 % dari standar PPNI

(Persatuan Perawat Nasional Indonesia) 100%

 DAFTAR PUSTAKA

Anand, S., Vidyarthi, P. and Rolnicki, S. (2017) ‘Leader-member exchange and

organizational citizenship behaviors : Contextual e ff ects of leader power
distance and group task interdependence’, The Leadership Quarterly.
Elsevier, (September), pp. 1–12. doi: 10.1016/j.leaqua.2017.11.002.
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. and Salanova, M. (2006) ‘The
Measurement of Work Engagement with a Short Questionnaire’, Educational
and Psychological Measurement, 66(4), pp. 701–716. doi:
10.1177/0013164405282471.
Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E. and Van Den Heuvel, M. (2015) ‘Leader-
member exchange, work engagement, and job performance’, Journal of
Managerial Psychology, 30(7), pp. 754–770. doi: 10.1108/JMP-03-2013-
0088.
Erdogan, B. and Bauer, T. N. (2015) ‘Leader – Member Exchange Theory’,
13(December). doi: 10.1016/B978-0-08-097086-8.22010-2.
Erdogan, B. and Enders, J. (2007) ‘Support From the Top : Supervisors ’ Perceived
Organizational Support as a Moderator of Leader – Member Exchange to
Satisfaction and Performance Relationships’, 92(2), pp. 321–330. doi:
10.1037/0021-9010.92.2.321.
Joseph, D. L., Newman, D. A. and Sin, H. (2011) ‘Leader Member Exchange (LMX)
Measurement : Evidence for consensus, construct breadth and discriminant
validity’, Research Methodology in Strategy and Management. Emerald,
6(Lmx), pp. 89–135. doi: 10.1108/S1479-8387(2011)0000006012.
Kahn, W. A. (1990) ‘Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement At Work.’, Academy of Management Journal, 33(4), pp.
692–724. doi: 10.2307/256287.
Keyko, K. (2014) ‘Work engagement in nursing practice: A relational ethics
perspective’, Nursing Ethics, 21(8), pp. 879–889. doi:
10.1177/0969733014523167.
Laschinger, H. K. S. (2007) ‘The Impact of Leader-Member Exchange Quality ,
Empowerment , and Core Self-evaluation on Nurse Manager ’ s Job
Satisfaction’, 37(5), pp. 221–229.
Liden, R. C. and Maslyn, J. M. (1998) ‘Multidimensionafity of Leader-Member
 Exchange : An Empirical Assessment through Scale Development’, 24(1),
pp. 43–72.
Macey, W. H. and Schneider, B. (2008) ‘The Meaning of Employee Engagement’,
Industrial and Organizational Psychology, 1(1), pp. 3–30. doi:
10.1111/j.1754-9434.2007.0002.x.
Radstaak, M. and Hennes, A. (2017) ‘Leader–member exchange fosters work
engagement: The mediating role of job crafting’, SA Journal of Industrial
Psychology, 43(0), p. 11. doi: 10.4102/sajip.v43.
Robbins, S. P. (2013) organizational Behavior. 15th edn. PEARSON.
Sepdiningtyas, R. and Budi, M. C. (2017) ‘The influence of Leader-Member
Exchange on individual performance: The roles of work engagement as a
mediating variable and co- workers support as a moderating variable’,
Review of Integrative Business and Economics, 6(4), pp. 285–305. Available
at: http://www.buscompress.com/view-articles.html.
Taghinezhad, F., Safavi, M., Raiesifar, A. and Yahyavi, S. H. (2015) ‘Antecedents of
organizational citizenship behavior among Iranian nurses : a multicenter
study’, BMC Research Notes. BioMed Central, pp. 1–8. doi:
10.1186/s13104-015-1505-1.