PENGANTAR MANAJEMEN

CHAPTER 7

PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI

OLEH

KELOMPOK 4

1. INTAN KHUSNARIA R. (041611333130)

2. FIRDA LAILI R. (041611333131)
3. SHANITA ARDELIA (041611333137)
4. NADIEA DWI RAMADHANTY D. (041611333150)
5. HELSY RAMADHANI (041611333151)
6. RISA ANDURI (041611333152)
7. DIASISTA EKA M. (041611333170)

S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2017
 CHAPTER 7

PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI

BERPIKIR STRATEGIS

Pemikiran strategis berarti menggunakan perspektif jangka panjang dan melihat gambaran
besar dari perusahaan dan lingkungan kompetitif, serta memikirkan keselarasan antara
keduanya. Pada organisasi bisnis perencanaan strategis biasanya berkaitan dengan tindakan
kompetitif di pasar, sedangkan pada organisasi nonprofit seperti palang merah atau bala
keselamatan, perencanaan strategis berkaitan dengan peristiwa-peristiwa di lingkungan
eksternal. Penelitian menunjukkan bahwa pemikiran dan perencanaan strategis berdampak
positif terhadap kinerja dan keberhasilan finansial perusahaan.

APAKAH MANAJEMEN STRATEGIS ITU?

Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang digunakan untuk
merumuskan dan melaksanakan strategi yang memungkinkan kesesuaian sangat kompetitif
antara perusahaan dan lingkungannya sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.
Tujuan strategis
Langkah pertama manajemen strategis adalah mendefinisikan strategi secara eksplisit, yakni
rencana tindakan yang menerangkan tentang alokasi sumber daya serta berbagai aktivitas
untuk menghadapi lingkungan, memperoleh keunggulan bersaing, dan mencapai tujuan
perusahaan.
Keunggulan bersaing : adalah hal yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain
dan memberi ciri khas bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar konsumen. Inti
perumusan strategi adalah menentukan bagaimana perusahaan kita akan berbeda dengan
perusahaan lain.
Memanfaatkan kompetensi dasar :kompetensi dasar perusahaan adalah sesuatu yang
dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandingkan pesaingnya. Kompetensi dasar
merupakan keunggulan bersaing karena perusahaan memiliki keahlian yang tidak dimiliki
oleh pesaingnya. Kompetensi dasar bisa berupa keunggulan di bidang penelitian dan
pengembangan, ahli di bidang teknologi, efisiensi proses, maupun layanan pelanggan yang
unggul.
Membangun sinergi : ketika bagian-bagian perusahaan berinteraksi untuk menghasilkan
dampak bersama yang lebih besar daripada jumlah semua bagian yang bertindak sendiri-
sendiri. Perusahaan dapat memiliki keunggulan dalam hal biaya, daya pasar, teknologi, atau
keahlian manajemen.
Memberikan nilai :memberikan nilai kepada pelanggan merupakan inti dari strategi. Nilai
dapat didefinisikan sebagai gabungan keuntungan yang diperoleh dan biaya yang
dikeluarkan.

Tingkatan strategi

Aspek lain dari manajemen strategis berkaitan dengan tingkat perusahaan yang menjadi
sasaran strategi. Para manajer strategis biasanya berpikir dalam kerangka tiga tingkatan
strategi.

1. Pada bidang usaha apa kita bergerak?

Ini merupakan pertanyaan yang diajukan oleh para manajer ketika memikirkan
strategi tingkat perusahaan. Strategi tingkat perusahaan (corporate-level strategy)
berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan gabungan unit bisnis dan lini
produk yang menyusun perusahaan. Tindakan-tindakan strategis di tingkat ini
biasanya berhubungan dengan perolehan usaha baru, penambahan atau pengurangan
unit bisnis, pabrik, atau lini produk, dan usaha patungan dengan perusahaan-
perusahaan lain di bidang usaha baru.
2. Bagaimana cara kita bersaing?
Strategi tingkat usaha (business-level strategy) berkaitan dengan setiap unit
bisnis atau lini produk. Keputusan-keputusan strategis di tingkat ini berhubungan
dengan pengiklanan, arah dan tingkat penelitian dan pengembangan, perubahan
produk, pengembangan produk baru, peralatan dan fasilitas, dan penambahan atau
pengurangan lini produk dan layanan. Banyak perusahaan membuka unit online
sebagai bagian dari strategi tingkat usaha.
 3. Bagaimana kita mendukung strategi tingkat usaha?
Strategi tingkat fungsi (functional-level strategy) terkait dengan departemen-
departemen fungsional utama di unit usaha. Strategi fungsional mencakup semua
fungsi utama, termasuk keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, dan
produksi.

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Proses manajemen strategis diawali dengan evaluasi yang dilakukan para manajer
terhadap posisi perusahaan sekarang terkait misi, tujuan, dan strateginya. Mereka kemudian
memindai lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta mengenali faktor-faktor
strategis yang perlu diubah. Berbagai peristiwa di lingkungan internal maupun eksternal
menandakan perlunya mengubah misi atau tujuan, atau perlunya merumuskan trategi baru di
tingkat perusahaan, usaha, dan fungsi. Langkah terakhir proses manajemen strategis adalah
menerapkan strategi baru.

Perumusan Versus Pelaksanaan Strategi

Perumusan strategi mencakup perencanaan dan pengambilan keputusan untuk
mencapai tujuan perusahaan, serta membuat rencana strategis spesifik. Perumusan
strategi (strategy formulation) dapat mencakup evaluasi masalah-masalah di
lingkungan internal maupun eksternal dan integrasi hasil evaluasi tersebut ke dalam
tujuan dan strategi. Proses ini berkebalikan dengan pelaksanaan strategi (strategy
execution), yaitu penggunaan sarana manajerial dan organisasional untuk
mengarahkan berbagai sumber daya agar dapat mencapai tujuan strategis. Para
manajer dapat menggunakan persuasi, peralatan baru, perubahan struktur perusahaan,
atau perubahan sistem imbalan untuk memastikan para pegawai dan sumber daya
yang digunakan untuk mewujudkan strategi.
Analisis SWOT
Perumusan strategi sering dimulai dengan evaluasi faktor-faktor internal dan
eksternal yang akan memengaruhi daya saing perusahaan. Analisis SWOT (SWOT
analysis) mencakup upaya-upaya untuk mengenali kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman yang menentukan kinerja perusahaan. Informasi eksternal mengenai peluang
dan ancaman dapat diperoleh dari banyak sumber, termasuk pelanggan, dokumen
pemerintah, jurnal profesi, pemasok, kalangan perbankan, rekan di perusahaan lain,
konsultan, atau pertemuan asosiasi. Banyak perusahan menggunakan jasa lembaga
pemindaian untuk memperoleh kliping surat kabar, riset di internet, dan analisis tren-
tren domestik, dan global relevan. Selain itu, banyak perusahaan menggunakan jasa
profesional intelejen daya saing untuk menghilangkan pesaing atau dengan
membentuk tim intelejen.
Para manajer memperoleh informasi internal mengenai kekuatan dan kelemahan
melalui berbagai laporan seperti anggaran, rasio keuangan, laporan laba rugi, dan
survei terhadap sikap dan kepuasan pegawai. Para manajer menghabiskan 80 persen
waktunya untuk memberi dan menerima informasi. Dengan bertatap muka langsung
dan mengadakan pertemuan dengan semua tingkatan hierarki perusahaan, para
manajer membangun pemahaman mengenai kekuatan dan kelemahan internal.
a. Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan adalah karakteristik internal positif yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan untuk mencapai tujuan kinerja strategisnya, sedangkan kelemahan
adalah karakteristik internal yang dapat menghambat atau membatasi kinerja
perusahaan. Informasi yang diperlukan biasanya berhubungan dengan fungsi
tertentu seperti pemasaran, keuangan, produksi dan litbang. Analisis internal juga
menelaah struktur perusahaan, kompetensi dan kualitas manajemen, dan
karakteristik sumber daya manusia. Melalui pemahaman semua bidang ini, para
manajer dapat membandingkan kekuatan dan kelemahan mereka dengan
perusahaan lain.
 1. Kekuatan dan Ancaman Eksternal
Kekuatan adalah karakteristik lingkungan eksternal yang berpotensi
membantu perushaan mencapai atau melampaui tujuan strategisnya. Ancaman adalah
karakteristik lingkungan eksternal yang menghambat perusahaan mencapai tujuan
strategisnya. Para eksekutif mengevaluasi lingkungan eksternal menggunakan
informasi tentang sepuluh sektor. Sektor lingkungan tugas merupakan sektor
terpenting bagi perilaku strategis dan mencakup perilaku pesaing, pelanggan,
pemasok, dan tenaga kerja. Lingkungan umum mencakup sektor-sektor yang
berpengaruh secara tidak langsung terhadap perusahaan, tetapi tetap harus dipahami
dan disertakan dalam perilaku strategis. Lingkungan umum meliputi perkembangan
teknologi, peristiwa ekonomi, legal-politik, dan internasional, sumber daya alam, serta
perubahan sosiokultural. Bidang-bidang lain yang dapat menjadi peluang atau
ancaman termasuk kelompok-kelompok penekan, kelompok-kelompok kepentingan,
kreditor, dan industri yang berpotensi kompetitif.

MERUMUSKAN STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN

Kerangka strategi perusahaan mencakup strategi portofolio, matriks, BCG, dan strategi
diversifikasi. Salah satu pendekatan strategi tingkat-usaha adalah kekuatan dan strategi
kompetitif Porter. Internet berdampak besar terhadap lingkungan persaingan, dan para
manajer harus mempertimbangkan pengaruhnya ketika menganalisis lima kekuatan
kompetitif dan merumuskan strategi bisnis. Setelah strategi bisnis dirumuskan, strategi
fungsional untuk mendukungnya dapat dibuat.
Strategi portopolio adalah gabungan unit saha dan lini produk perusahaan yang berpadu
secara logis untuk memberikan sinergi dan keunggulan bersaing bagi perusahaan

Para investor pribadi sering ingin melakukan diversifikasi dalam sebuah portofolio yang
memuat sejumlah saham resiko tinggi, saham resiko rendah, sejumlah saham
pertumbuhan, dan mungkin beberapa saham pendapatan. Strategi portofolio berkaitan
dengan gabungan unit usaha dan lini produk, pesaing, dan pasar yang berhubungan SBU
lain di suatu perusahaan.

Pengertian Portofolio Dalam dunia manajemen dan pemasaran. Dalam manajemen

strategis dan pemasaran, istilah portofolio digunakan untuk menunjukkan sekumpulan
produk, proyek, layanan jasa atau merk yang ditawarkan untuk dijual oleh suatu
perusahaan. Dalam mengembangkan portofolionya, sebuah perusahaan dapat
menggunakan aneka teknik analisis termasuk analisis Boston Consulting Group, analisis
margin kontribusi, analisis G.E multi faktor , Quality Function Deployment (QFD). Setiap
perusahaan senantiasa berupaya untuk meraih difersifikasi dan keseimbangan dalam
portofolio produk yang ditawarkan.

Matriks porfolio koorporasi itu dahulu merupakan pendekatan paling populer untuk
menentukan startegi tingkat korporasi.

Matriks BCG adalah konsep yang digagas oleh Boston Consulting Group untuk
mengevaluasi dimensi tingkat pertumbuhan usaha dan pangsa pasar dari unit-unit usaha
strategis.

Matrik BCG (Boston Consulting Group) menempatkan perusahaan dalam dua dimensi :
tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar. Tingkat pertumbuhan usaha adalah sejauh mana
peningkatan idustri secara keseluruhan, sementara pangsa pasar menentukan apakah suatu
unit lebih banyak atau lebih sedikit menguasai psar dibandingkan dengan pesaingnya.
Gabungan pangsa pasar yang tinggi dan rendah serta tingkat pertumbuhan usaha yang
tinggi dan rendah merupakan empat kategori bagi potofolio perusahaan.

1. Cash cow (pertumbuhan rendah pangsa pasar besar). Bisnis-bisnis dalam kategori ini
menghasilkan banyak uang tunai, tetapi harapan pertumbuhan mereka di masa depan
terbatas.
2. Stars (pertumbuhan tinggi pangsa pasar besar) Bisnis-bisnis ini berada di pasar yang
cepat pertumbuhannya dan memiliki pangsa pasar yang dominan dalam pasar itu
tetapi dapat atau barangkali tidak menghasilkan arus tunai positif, tergantung pada
kebutuhan investasi dalam peralatan dan pabrik baru atau pengembangan produk.
3. Question marks (pertumbuhan yang tinggi pangsa pasar rendah). Bisnis ini bersifat
spekulatif dan mengandung resikao tinggi. Mereka berada dalam industri yang
menarik tetapi mereka memiliki bagian pasar yang kecil persentasenya.
4. Dogs (pertumbuhan rendah pangsa pasar rendah) kategori ini tidak menghasilkan
banyak uang tunai. Bisnis-bisnis ini tidak memiliki harapan bagi untuk kerja yang
lebih baik.

Matrik BCG ini mengasumsikan bahwa seandainya sebuah bisnis itu menghasilkan suatu
produk dan mengelola proses produksinya sebagaimana mestinya, setiap kenaikan yang
berarti dalam jumlah komulatif produk yang dihasilakan akan menimbulkan penurunan
yang dapat diramalkan dalam biaya pabrikasi per unit produk tersebut. Secara khusus
BCG mengatakan bahwa melipatgandakan volume pabrikasi lazimnya menimbulkan
penurunan biaya per unit sebanyak 20% hingga 30%. Oleh karena itu simpulan yang jelas
bahwa bisnis dengan pangsa pasar paling besar harusnya memiliki biaya paling rendah.

Startegi apakah yang harus oleh menejemen dengan masing-masing kelompok yang
disebutkan dalam matriks itu. Penelitian BCG memperlihatkan bahwa organisasi-
organisasi yang mengorbankan laba jangka pendek untuk mrndapatkan pangsa pasar
memberikan laba jangka panjang paling tinggi. Jadi para menejer sebaiknya “memerah”
cash cow sebanyak mereka mampu, mengatasi setiap investasi baru disitu hingga tingkat
pemeliharaan minimal, dan menggunakan sejumlah besar uang tunai yang dihasilkan
untuk melakukan investasi dalam stars. Investasi besar dalam stars menghasilkan deviden
tinggi. Stars tentu saja pada akhirnya akan tumbuh menjadi cash cows sewaktu pasar-pasar
mereka menjadi masak dan pertumbuhan penjualan melambat. Keputusan tersulit
berkaitan dengan questions marks. Sebagian harus dijual dana yang lainnya diubah
menjadi stars yang membutuhkan investasi sumberdaya besar-besaran. Tetapi questions
marks berbahaya, jadi para menejer hanya menghendaki sejumlah kecil usaha spekulatif
ini. Dogs tidak menimbulkan masalah strategis, mereka seharusnya dijual atau dilikuidasi
pada kesempatan paling awal. Sedikit saja alasan menyarankan dogs untuk tinggal dalam
 portofolio korporasi atau menerima sumber daya lebih lanjut. Uang yang diperoleh dari
penjualan dogs itu dapat digunakan untuk membeli atau mendanai questions marks.

Strategi Diversifikasi adalah Strategi beralih ke jenis usaha baru, seperti yang dilakukan
GE di bidang kesehatan, keuangan, dan energi alternatif. Tujuannya untuk memperluas
usaha perusahaan dalam rangka menghasilkan berbagai barang dan jasa yang berharga.
Diversifikasi terkait adalah beralih ke lini bisnis baru yang masih terkait dengan kegiatan
usaha perusahaan. Diversifikasi terpisah adalah Membuka lini usaha yang benar-benar
baru. Integrasi vertikal adalah membuka lini usaha baru yang memproduksi pasokan yang
diperlukan untuk prosuk atau mendistribusikan dan menjual produk tersebut.

Strategi beralih kejenis usaha baru, seperti yang dilakukan GE di bidang – bidang
kesehatan, keuangan dan energi alternatif, disebut dengan diversifikasi. Diversifikasi
bertujuan untuk memperluas usaha perusahaan dalam rangka menghasilkan berbagai
barang dan jasa yang berharga. Jika usaha baru masih terkait dengan kegiatan usaha yang
sedang dilakukan perusahaan, maka perusahaan melakukan strategi diversifikasi terkait.
Dan ketika perusahaan memperluas jenis usaha yang benar – benar baru maka hal ini
disebut diversifikasi terpisah. Dan bila perusahaan memperluas usaha yang menghasilkan
pasokan yang di butuhkan produk atau usaha mendistribusikan dan menjual produk
tersebut kepada pelanggan disebut integrasi vertikal.

MERUMUSKAN STRATEGI TINGKAT-USAHA

Cara yang populer dan efektif untuk merumuskan strategi adalah lima kekuatan dan strategi
kompetitif Porter. Michael E. Porter meneliti sejumlah perusahaan dan menyatakan bahwa
strategi tingkat-usaha merupakan hasil dari lima kekuatan kompetitif di lingkungan
perusahaan.

Lima Kekuatan Kompetitif Porter

1. Potensi pesaing baru, kebutuhan modal dan penghematan ekonomi merupakan

contoh dua potensi yang dapat mencegah munculnya pesaing baru.
2. Daya tawar pembeli, pelanggan yang cerdas menjadi pelanggan yang
terbedayakan. Intenet memungkinkan pelanggan untuk mengakses beragam
informasi mengenai barang, jasa, dan pesaing, sehingga meningkatkan daya tawar
mereka.
3. Daya tawar pemasok, pemusatan pemasok dan ketersediaan pemasok pengganti
merupakan faktor-faktor penting yang menentukan daya tawar pemasok.
4. Ancaman prooduk pengganti, kekuatan alternatif dan pengganti produk
perusahaan dapat dipengaruhi oleh perubahan biaya atau tren.
5. Persaingan antarkompetitor, persaingan ini dipengaruhi oleh keempat faktor
sebelumnya, disamping oleh biaya dan diferensiasi produk. Dengan
meningkatkan kekuatan internet dan teknologi informasi, perusahaan-perusahaan
makin sulit membedakan diri dengan para pesaing mereka. Contoh : perebutan
posisi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing sebagai “perang
iklan”.

Strategi Kompetitif
Untuk mengetahui daya saingnya di setiap kekuatan, Porter menyarankan perusahaan
untuk menggunakan satu dari tiga strategi : diferensiasi, kepemimpinan biaya, atau
fokus.
Strategi Karakteristik Organisasional
Diferensiasi  Bertindak secara fleksibel dan longgar dengan
koordinasi antardepartemen yang kuat.
 Kemampuan imbalan dasar yang kuat.
 Bakat kreatif, berpikir “di luar kotak”.
 Keahlian pemasaran yang kuat.
 Memberi imbalan untuk inovasi pegawai.
 Reputasi perusahaan di bidang kualitas dan
keunggulan teknologi.

Kepemimpinan Biaya  Kewenangan pusat yang kuat; kontrol kendali yang

ketat.
 Memepertahankan prosedur operasi standar.
 Teknologi manufaktur yang mudah digunakan.
 Sistem pengadaan barang dan distribusi yang
sangat efisien.
 Pengawasan ketat, pemberdayaan pegawai secara
 nyata.

Fokus  Laporan kendali secara rutin dan terperinci.

 Dapat menggabungkan kebijakan-kebijakan di atas
untuk mengejar target strategis tertentu.
 Menghargau dan memberi imbalan bagi
fleksibilitas dan keintiman pelanggan.
 Mengukur biaya pemberian layanan dan
mempertahankan loyalitas pelanggan.
 Mendorong pemberdayaan pegawai melalui kontak
dengan pelanggan.

 Diferensiasi
Strategi diferensiasi melibatkan upaya untuk membedakan produk atau
layanan perusahaan dengan produk atau layanan perusahaan lain. Strategi
diferensiasi dapat mengurangi persaingan jika pelanggan setia kepada merek
perusahaan. Diferensiasi yang berhasil juga dapat mengurangi daya tawar
pembeli partai karena produk lain dianggap kurang menarik, yang juga
membantu perusahaan untuk mencegah ancaman produk pengganti. Selain itu,
juga dapat mencegah munculnya pesaing baru melalui loyalitas pelanggan
yang sulit diatasi.
Contoh : Harley-Davidson, Starbucks, IKEA
 Kepemimpinan Biaya
Dengan strategi kepemimpinan biaya, perusahaan berusaha keras mencari
fasilitas-fasilitas yang efisien, mengurangi biaya, dan mengontrol produksi
dengan ketat agar lebih efisien dari pesaingnya. Menjadi produsen biaya-
rendah merupakan strategi yang baik untuk menghadapi lima kekuatan
kompetitif. Perusahaan yang paling efisien dan berbiaya rendah memiliki
kemungkinan terbesar untuk memenangkan perang harga sambil tetap meraih
keuntungan. Sama halnya, produsen berbiaya rendah terlindung dari
pelanggan dan pemasok besar karena pelanggan tidak memperoleh harga yang
 lebih murah dan pembeli lain lebih sulit bernegosiasi dengan pemasok. Contoh
: Comfort Inn dan Motel 6
 Fokus
Melalui strategi fokus, perusahaan berkonsentrasi untuk pasar wilayah atau
kelompok pembeli tertentu.

Keuntungan perusahaan yang tidak memiliki keunggulan strategis lebih kecil daripada
perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi, kepemimpinan biaya, atau fokus. Sama
halnya, sebuah penelitan yang dilakukan selama lima tahun terhadap praktik manajemen di
ratusan perusahaan, yang disebut dengan Proyek Evergreen, menemukan bahwa arah strtegis
yang jelas merupakan faktor penting yang membedakan perusahaan pemenang dari
perusahaan yang kalah.

TREN BARU DI BIDANG STRATEGI

Perusahaan-Perusahaan mengalami histeria merger dan akusisi selama beberapa tahun
terakhir. Beberapa perusahaan masih berupaya memperoleh atau mempertahankan
keunggulan bersaing dnegan menambah kemampuan baru lewat merger dan akusisi. Namun,
dewasa ini pergeseran nyata yang terjadi cenderung ke arah peningkatan kemampuan
perusahaan sebagai metode utama pertumbuhan dan inovasi. Tren terkini lain adalah
penggunaan kemitraan strategis sebagai alternatif bagi merger dan akusisi
Inovasi dari dalam
Pendekatan strategis yang disebut dengan kemampuan dinamis (dynamic capability)
berarti bahwa para manajer berfokus kepada melakukan lebih banyak upaya peningkatan dan
pengembangan dengan memanfaatkan aset, kemampuan dan kompetensi yang sudah dimiliki
perusahaan guna memperoleh keunggulan bersaing yang terjaga. Pembelajran alokasi ulang
aset aset yang ada, dan inovasi internal merupakan jalan untuk menjawab tantangan baru di
lingkungan yang kompetitif dan memenuhi kebutuhan pelanggan . Sebagai contoh GE
mengakusisi sejumlah perusahaan untuk memasuki berbagai bidang usaha. Namun dewasa
ini perhatian utama GE buka untuk melakukan transaksi melainkan untuk merangsang dan
mendukung inovasi internal. Alih-alih mengeluarkan miliaran dollar untuk membeli
perusahaan lain, CEO Jeff Immelt berinvestasi di proyek internal “Terobosan Imajinasi” yang
akan membawa GE kepada lini usaha yang dikembangkan secara internal, wilayah geografis
baru, atau pelanggan baru. Gagasannya bahwa mencapai pertumbuhan lewat usaha yang ada
jauh lebih murah dan lebi efektif dari pada membelinya dari luar.
 Kemitraan Strategis
Inovasi internal tidak berarti bahwa perusahaan selalu bekerja sendiri. Kerja sama
dengan perusahaan lain bahkan terkadang dengan pesaing merupakan unsur penting dari cara
perusahaan sukses memasuki bidang usaha baru. Seperti contoh Procter & Gamble dan
Clorox. Kedua perusahaan ini sama sama bersaing ketat di bidang usaha pembersih dan
pemurnian air tetapi memperoleh keuntungan dengan bekerja sama melaluoo produk
pembungkus plastik baru. Para peneliti P&G menemukan pembungkus yang menutup rapat
hanya di bagian yang ditekan , namun P&G tidak memiliki kategori pembungkus plastik.
Para manajer merundingkan kemitraan strategis dengan Clorox untuk memasarkan produk
pembungkus dengan merek Gland yang sudah sangat mapan.
Internet mendorong sekaligus mendukung gerakan pemikiran kemitraan. Kemampuan
untuk melakukan transaksi dengan cepat dan mulus mengkomunikasikan informasi , bertukar
pikiran, dan bekerja sama dalam proyek rumit melalui internet berati bahwa internet dapat
membantu memasuki kemitraan di bidang usaha yang belum atau tak dibayangkan
sebelumnya.

STRATEGI GLOBAL

Tinggi Kebutuhan akan Daya Respons Nasional

Strategi Global : Strategi Transnasional :

 Memandang dunia sebagai pasar
global tunggal.
 Melakukan standarisasi produk atau
strategi pengiklanan global.
Strategi Ekspor :
 Berorientasi domestik.
 Mengekspor sejumlah kecil produk
domestik ke negara tertentu.
Rendah
 Bertujuan menyeimbangkan efisiensi
global dan daya respons lokal.
 Menggabungkan standardisasi dan
penyesuaian produk atau strategi
pengiklanan
Strategi Multidomestik :
 Menangani pasar di setiap negara
secara terpisah.
 Menyesuaikan produk atau
pengiklanan dengan selera dan
kebutuhan lokal.
Tinggi

Langkah pertama untuk meemperkuat keberadaan di kancah internasional adalah

dengan mengekspor produk yang dibuat dalam negeri ke negara negara tertentu. Strategi
ekspor ditunjukkan di sudut kiri bawah dikarenakan perusahaan berorientasi domestik dengan
hanya sedikit ekspor, manajer tidak begitu perlu memperhatikan isu isu daya respon lokal
atau integrasi global.
 Globalisasi

Globalisasi, berarti desain produk dan strategi pengiklanan di seluruh dunia dilakukan
secara terstandardisasi. Dasar strategi ini adalah anggpan adanya pasar global tunggal untuk
produk konsumen dan industri. Teorinya dalah bahwa semua orang di dunia ingin membeli
produk yang sama dan hidup dengan cara yang sama. Strategi globalisasi dapat membantu
perusahaan mencapai efisiensi dengan cara melakukan standardisasi desain dan produk ,
menggunakan pemasok bersama, memperkenalkan pemasok baru ke seluruh dunia dengan
lebih cepat, dan menutup fasilitas fasilitas yang bertumpu tindih.

Globalisasi memungkinkan departemen pemasaran untuk menghemat jutaan dolar.

sebuah perusahaan produk konsumen menyatakan bahwa biaya produksi di negara dengan
iklan produk yang sama saja dapat dihemat 1 hinggan 2 juta dolar. jutaan dolar lebih banyak
berhasil dihemat dengan melakukan standardisasi penampakan dan kemasan produk.

Strategi Multidomestik

Strategi multidomestik, berarti persaingan di setiap negara ditangani secara terpisah

dengan negara lain. Oleh karena itu, perusahaan multinasional hadir di banyak negara, namun
mendorong agar pemasaran, pengiklanan, dan desai produk diubah dan disesuaikan dengan
kebutuhan tertentu di setiap negara. Banyak perusahaan menolak konsep pasar global
tunggal. Perusahaan jasa juga harus memikirkan strategi global mereka secara seksama.
Jaringan toko serba ada 7-eleven menggunakan strategi multidomestik karena kombinasi
produk, pengiklanan, pendekatan dan cara pembayaran harus disesuaikan dengan selera, nilai
nilai, dan aturan pemerintah di berbagai belahan dunia. Sebagai contoh, konsumen Jepang
lebih suka membayar tagihan listrik,air, dan tagihan lain melalui toko serba ada.

Strategi Transnasional

Strategi Transnasional (strategy transnational) adalah strategi yang menggabungkan

koordinasi global untuk mencapai efisiensi dengan fleksibilitas untuk memenuhi kebutuhan
tertentu banyak negara.

Strategi transnasional bertujuan untuk mencapai integrasi global sekaligus daya respons
nasional. Strategi yang benar-benar transnasional sulit dilakukan, karena tujuan yang satu
memerlukan koordinasi global yang erat, sementara tujuan yang lain memerlukan fleksibilitas
lokal. Banyak perusahaan yang menemukan bahwa meski peningkatan kompetisi
mengharuskan mereka untuk mencapai efisiensi global, namun bertambahnya tuntutan untuk
memenuhi kebutuhan lokal memerlukan daya respons nasional.

Meski mayoritas perusahaan multinasional ingin mencapai tingkat tertentu integrasi global
untuk menghemat biaya, produk global pun terkadang harus disesuaikan dengan aturan
pemerintah di beberapa negara maupun dengan selera pelanggan. Di samping itu, beberapa
produk lebih cocok untuk distandardisasi dibandingkan produk-produk lain. Mayoritas
perusahaan multinasional dengan produk dan layanan beragam akan berusaha menggunakan
strategi multidomestik parsial untuk beberapa lini produk atau layanan, dan menggunakan
strategi global untuk lini produk atau layanan lain. Mengoordinasikan integrasi global dengan
daya respons terhadap keragaman pasar internasional merupakan langkah penyeimbangan
yang sulit dilakukan oleh para manajer namun makin penting di dunia bisnis global dewasa
ini.

Penerapan Strategi

Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah penerapan strategi , yaitu
bagaimana strategi diterapkan atau dilaksanakan. Banyak orang berpendapat bahwa
penerapan merupakan bagian terpenting sekaligus tersulit dari manajemen strategis. Memang
banyak perusahaan berkembang yang lemari arsipnya dijejali oleh strategi-strategi pemenang,
namun para manajernya tidak dapat melaksanakan strategi-strategi tersebut secara efektif.

Sebrilian apapun strategi yang dirumuskan, perusahaan tidak akan mendapatkan manfaat jika
tidak mahir melaksanakannya. Penerapan strategi mengharuskan seluruh aspek perusahaan
agar selaras dengan strategi dan upaya masing-masing individu dikoordinasikan untuk
mencapai tujuan strategis.

Penerapan strategis dilakukan melalui sejumlah aspek, yakni bagian-bagian perusahaan yang
dapat disesuaikan dalam melaksanakan strategi. Setelah dipilih, strategi baru pun diwujudkan
dalam perusahaan kepemimpinan, struktur, sistem informasi dan kendali, dan sumber daya
manusia.

 Kepemimpinan.
Kunci penting penerapan strategi yang berhasil adalah kepemimpinan. Kepemimpinan
adalah kemampuan untuk memengaruhi orang lain agar menunjukkan perilaku baru
yang diperlukan dalam menerapkan strategi. Para pemimpin menggunakan persuasi,
teknik motivasi, dan nilai-nilai budaya untuk mendukung strategi baru. Mereka dapat
memberi ceramah kepada karyawan, membangun koalisi dengan pihak-pihak yang
mendukung arah strategi baru, dan membujuk para manajer mencegah untuk bekerja
sama dengan visi mereka tentang perusahaan.
 Rancangan Struktural
Rancangan struktural terkait dengan tanggung jawab para manajer, tingkat
kewenangan mereka, serta konsolidasi dan berbagai fasilitas, departemen, dan divisi.
Struktur juga terkait dengan masalah-masalah seperti sentralisasi versus desentralisasi
dan rancangan tugas kerja. Mencoba melaksanakan strategi yang bertolak belakang
dengan rancangan structural, terutama yang terkait dengan kewenangan dan tanggung
jawab para manajre, merupakan hambatan besar dalam menerapkan strategi secara
efektif. Banyak strategi baru ynag mengaharuskan agar struktur perusahaan diubah,
misalnya dengan menambah atau mengubah susunan jabatan, mengatur ulang tim-tim
kerja, merancang ulang tugas kerja, atau mengalihkan tanggung jawab dan
akuntabilitas para manajer.
 Sistem Informasi dan Kendali
Sistem informasi dan kendali mencakup sistem imbalan, gaji, anggaran untuk alokasi
sumber daya, sistem teknologi informasi, serta peraturan, kebijakan, dan prosedur
perusahaan. Perubahan sistem-sistem ini menjadi sarana utama dalam menerapkan
strategi. Para manajer dapat menggali kecerdasan kompetitif yang membuat mereka
mampu meramalkan tren-tren dan juga mengelola pengiklanan dan promosi lewat
surat secara lebih baik dari data tersebut. Teknologi informasi juga dapat digunakan
untuk mendukung strategi rendah biaya.
 Sumber Daya Manusia
Sumber daya perusahaan dalah pegawainya. Sumber daya manusia bertugas untuk
merekrut, menyeleksi, melatih, memindahkan, mempromosikan, dan memecat
pegawai dalam upaya mencapai tujuan strategis. melatih pegawai juga penting karena
membantu mereka memahami tujuan dan pentingnya strategi baru, mengatasi
kendala, dan menguasai keahlian dan perilaku yang diperlukan dalam penerapan
strategi.