SISTEM PENGENDALIAN DALAM KONTEKS SEKTOR PUBLIK

Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

(Prof. Dr. Mardiasmo, MBA., Ak.)

Setiap organisasi baik organisasi public maupun organisasi swasta memiliki tujuan
masing-masing yang harus dicapai, guna mencapai tujuan tersebut diperlukan strategi yang
dijabarkan dalam bentuk program-program atau aktivitas. Organisasi memerlukan sistem
pengendalian manajemen untuk menjamin dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif
serta efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi
beberapa aktifitas, antara lain perencanaan, kordinasi antar berbagai bagian dalam
organisasi, komunikasi informasi, pengambilan keputusan, memotivasi orang-orang dalam
organisasi agar bertindak sesuai tujuan organisasi, pengendalian dan penelitian kinerja.
Kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi
karena adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahapan dalam
proses pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen sector public berfokus
pada bagaimana melaksanakan strategi secara efektif dan efisien sehingga dapat mencapai
tujuan organisasi.
Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen,
karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat
pertanggung jabawan. Pusat-pusat pertanggung jabawaban tersebut merupakan basis
perencanaan , pengendalian dan penilaian kinerja. Manajemen sumber daya manusia harus
dilakukan sejak proses seleksi dan rekrutmen, training pengembangan dan promosi hingga
pemberhentian karyawan.

1.1 Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat di kategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:
1. Pengendalian Preventif (Preventive Control). Dalam tahap ini pengendalian
manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik yang
dijabarkan dalam bentuk program-program.
2. Pengendalian Opsional (Optional Control). Dalam tahap ini pengendalian
manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah
ditetapkan melalui alat berupa anggaran. Anggaran digunakan untuk
menghubungkan perencanaan dan pengendalian
3. Pengendalian Kinerja. Pada tahapan ini pengendalian manajemen berupa analisis
evaluasi kinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

1
1.2 Struktur Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi
yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat
pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban ini
merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab
terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Tujuan dibuatnya
pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan
unit organisasi yang dipimpinnya
2. Untuk mempermudah pencapaian tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelekasikan tugas dan wewenang ke uni-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreatifitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendalian anggaran
Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:
1. Pusat Biaya (expense center), pusat biaya adalah pusat
pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang
telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila
ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai
output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik
karena output yang dihasilkan seringkali ada, namun tidak dapat diukur atau
hanya dapat diukur secara fisik tidak dinilai rupiahnya. Contohnya Departemen
produksi, Dinas Sosial, dan Dinas pekerjaan umum.
2. Pusat Pendapatan (revenue center), pusat pendapatan adalah pusat
pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan
pendapatan yang dihasilkan. Contohnya dinas pendapatan daerah dan
departemen pemasaran.
3. Pusat Laba (profit center), pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban
yang menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan
moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilakn. Contohnya
BUMN dan BUMD, objek pariwisata milik PEMDA, bandara dan pelabuhan.
4. Pusat Invstasi (investment center), pusat investasi adalah pusat
pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contohnya Departemen Riset dan

2
 Pengembangan dan BALITBANG (Badan Penelitian dan Pengembangan
Pertahanan).
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena
pusatpertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-
program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik. Melalui pusat
pertanggungjawaban ini anggaran dibuat, anggaran yang telah disahkan akan
dikomunikasikan kepada manajer manajer level menengah dan bawah untuk
dilaksanakan.
Suatu organisasi besar, seperti pemerintah daerah, dapat dianggap sebagai
pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar nantinya akan di
pecah menjadi beberapa pusat pertanggungjawaban berskala kecil, yang nantinya
pembagian tersebut menjadi dasar untuk perencanaan dan pengendalian anggaran,
serta mempermudah penilaian dari unit-unit tertentu. Manajer pusat bertugas menjadi
budget holder, yang memiliki tanggungjawab melaksanakan anggaran. Pusat
pertanggungjawaban memperoleh sumberdaya input berupa tenaga kerja, material dan
sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam
bentuk barang, atau pelayanan pada tingkat kualitas dan kuantitas tertentu. Anggaran
mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-pusat
pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau level dan aktivitas yang
dihasilkan. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja
yang riil dilakukan, dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians
antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan kemudian dianalisis guna
mengetahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya
varians tersebut, sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran.
Laporan kinerja disiapkan dan dikirim kesemua level manajemen untuk dievaluasi
kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika
sistem anggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer
harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan invormasi yang
terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang
membedakan dengan jelas antara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung
(controllable) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh
manajer pusat pertanggungjawaban.
Untuk biaya-biaya yang sifatnya controllable, pengendaliannya dapat dilakukan
dengan menetapkan standar biaya yang tepat. Penentuan standar biaya dapat
dilakukan dengan menggunakan Standard Spending Assessment atau Standar Analisa

3
 Belanja (SAB). Sementara itu, biaya yang sifatnya uncontrollabel yang biasanya berupa
discretionary expenses maka pengendaliannya dilakukan melalui perencanaan
anggaran yang ketat (hard budget).
Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak
diketahui oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki fungsi
sebagai berikut:
1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran
2. Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran
(asumsi tersebut misalnya tingkat inflasi, nilai tukar, dan harga migas)
3. Membantu mengkomunikasikan anggaran keseluruh bagian organisasi
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada
budgetee (budget holder) dan manajer pusat pertanggungjawaban
5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterpretasikan hasil,
dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban
6. Menyiapkan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan

Komite anggaran biasanya terdiri dari para pemimpin puncak, seperti kepala
departemen, kepala dinas, kepala biro, dan sebagainya. Komite anggaran bertugas
menyusun anggaran untuk tiap-tiap unit oprasi. Departemen anggaran dan komite
anggaran merupakan perangkat yang berada pada pusat pertanggungjawaban.

1.3 Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat
dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran
komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi :
1. Perumusan Strategi (strategy formulation)
2. Perencanaan Strategik (strategic planning)
3. Penganggaran
4. Operasional (Pelaksanaan Anggaran)
5. Evaluasi Kinerja
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk
mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai
dengan tujuan organisasi. Pengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur
birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang
secara formal.
Dalam suatu organisasi, pastinya setiap orang memiliki tujuan individu masing-
masing. Guna menyikapi hal tersebut, perlu adanya "jembatan" yang mampu

4
mengantarkan organisasi mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara
tujuan individu dengan tujuan organisasi. Dalam hal ini diharapkan sistem pengendalian
manajemen menjadi "jembatan" guna mencapai keselarasan antara tujuan organisasi
dan tujuan individu.
Faktor-faktor yang mempengaruhi tujuan organisasi tersebut dapat
dikategorikan dalam dua kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal.
Faktor pengendalian formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem
aturan (rules of the game), dan reward & punishment system. Sementara itu faktor
informal terdiri atas faktor eksternal dan internal. Faktor pengendalian yang bersifat
eksternal, ,isalnya etos kerja dan loyalitas karyawan (dalam sistem pemerintahan
dikenal istilah "abdi negara dan abdi masyarakat"), sedangkan yang bersifat internal
misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen (managment style), dan gaya komunikasi
(communication style).

1.3.1 Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran,
target (outcome), arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perumusan strategi
merupakan tugas dan tanggungjawab manajemen puncak (top managment). Dalam
organisasi pemerintahan, perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang
hasilnya berupa Garis-Garis Besar Haluan Negara (GBHN) yang akan menjadi acuan
bagi eksekutif dalam bertindak.
Hasil perumusan strategi lebih bersifat permanen dan berjangka panjang, bisa
berjangka 4,5,10 atau bahkan 20 tahun. Dalam suatu organisasi baik swasta maupun
pemerintahan sangat jarang dilakukan perubahan visi, misi, dan tujuan organisasi.
Pertimbangan yang dilakukan untuk melakukan revisi strategi atau mengadopsi strategi
baru muncul pabalia terdapat faktor lingkungan yang berubah yang dapat berupa
ancaman (threat) atau peluang baru (opportunity).
Perubahan lingkungan dalam organisasi publik sangat mungkin terjadi karena
organisasi sektor publik sangat dipengaruhi oleh faktor politik, ekonomi, sosial, dan
budaya. Ketidak stabilan politik dan ekonomi secara terus-menerus dapat mendorong
pemerintah sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru. Dikarenakan
acanaman yang dapat datang pada waktu yang tidak tertentu, perumusan strategi dapat
bersifat sistematis dan tidak harus kaku.
Strategi yang dihasilakn dalam perumusan strategi merupakan strategi yang
global (makro) atau dalam perusahaan disebut corporate level strategy. Strategi makro
tersebut kemudian dijabarkan (break down) menjadi strategi yang lebih makro dalam

5
bentuk program-program, kegiatan, atau proyek (dalam perusahaan disebut unit
business level strategy).
Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai
tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan
analisis SWOT (strength, weakness, opportunit, threat). Analisis SWOT dikembangkan
dengan menganalisis faktor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan
organisasi (core competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman
dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT tersebut, organisasi dapat menentukan
strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi berubah atau dapat
mengalami revisi (strategi revision), jika terdapat lingkungan yang berubah dipengaruhi
oleh ancaman (threat) dan kesempatan (opportunity) misalnya ada inovasi teknologi
baru, peraturan pemerintah baru, atau perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal
dan global.

Analisis Internal
Analisis Eksternal
Teknologi yang dimiliki
Ekonomi, Sosial, Politik
Sumber Daya
Peraturan (regulasi)
Sumber Daya Alam
Trend Global
Sumber Daya Manusia
Teknologi Baru
Infrastruktur, dsb.

Opportunity & Threat Strength & Weakness

Indentifikasi peluang dan Indentifikasi kekuatan dan
ancaman kelemahan (competencies)

Penyesuaian Kompetensi dengan

peluang dan ancaman

Strategi

Gambar 1.1
Proses Perumusan Strategi

6
 Proses perumusan strategi pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi oleh
perkembangan di sektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta, tahap paling awal
dari manajemen strategik pada sektor publik adalah perencanaan. Perencanaan dimulai
dari perumusan strategi. Olsen dan Eadie (1982) menyatakan bahwa proses
perumusan strategi terdiri atas lima komponen dasar, yaitu:
 Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen
eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta
target yang akan dicapai
 Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran
(assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi
yang harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi
 Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasikan dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam perencanaan strategik
 Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi
 Implementasi dan pengendalian rencana strategik

Sementara itu, Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk

memfasilitasi proses perumusan strategi, anatar lain:
1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik
2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
6. Identifikasi isu strategik yang sedang dihadapi organisasi
7. Perumusan strategi untuk me-manage isu-isu
8. Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan

7
 Initiate and agree
process

Mission and
Stakeholders
mandate

INTERNAL EXSTERNAL
ENVIRONMENTAL ENVIRONMENTAL
ANALYSIS ANALYSIS

Strenghts and Opportunities and

Strategic issues
weakness threats

Strategies
PEST ANALYSIS
 Political
 Economic
 Sosiological
 Technical
Vision for the future

Actions

Outcomes

Sumber: Bryson J. M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)

Gambar 1.2
Model Perumusan Strategi pada Organisasi Sektor Publik

8
 1.3.2 Perencanaan Strategik (Strategic Planning)
Sistem pengendalian manajemn diawali dari perencanaan strategik (strategic
planning). Perencanaan strategik merupakan proses penentuan program-program,
aktivitas, atau proyek yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan
jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.
Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi
merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategi adalah
proses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil
perencanaan strategik berupa rencana-rencana strategik (strategic plans). Dalam
proses perumusan strategi, manajemen memutuskan visi, misi, dan tujuan organisasi
serta strategi untuk mencapai tujuan organisasi.

Strategi A Program A1,A2 & A3

Seleksi program
Strategi B Program B1,B2 & B3
Perencanaan dikaitkan dengan
Strategi C Program C1,C2 & C3
Strategik prioritas dan sumber
Strategi D Program D1,D2 & D3
daya yang tersedia
dst. dst.

Review strategi,
Anggaran yang Program yang
program, prioritas,
dibutuhkan lolos seleksi
dan anggaran

Gambar 1.3
Proses Perencanaan Strategik

Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematik yang memiliki prosedur

dan skedul yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan
perencanaan strategik akan mengalami masalah dalam pengganggaran, misalnya
terjadi beban kerja anggaran (budget workload) yang terlalu berat, alokasi sumber daya
yang tidak tepat sasaran, dan dilakukannya pilihan strategi yang salah. Orientasi
dilakukan manajemen strategik pada organisasi publik menuntut adanya strategic
vision, strategic thinking, strategic leadership, dan strategic organization.

9
 Gambar 1.4
Sistem Manajemen Strategik Pada Pemerintah Daerah

Perencanaan Perencanaan Anggaran Pelaporan LPJ Kepala

Strategik kinerja Kinerja Kinerja Daerah

Visi, misi, dan filosofi

Sub-sistem
unit kinerja
Pengumpulan data

Tujuan unit
kinerja

Sasaran & Ukuran

Target Kinerja
Target Kinerja Efektivitas

Strategi & Action Ukuran Ekonomi Target Kinerja

Plan
Laporan
Keuangan
Target Kinerja dan Pemda
Ukuran Efisiensi Analisis Biaya

Ukuran Penjelas Justifikasi

10
1.3.3 Manfaat Perencaan Strategik Bagi Organisasi
Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan bagi
organisasi antara lain:
1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif
2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang
telah ditetapkan
3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang
optimal (efektif dan efisien)
4. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action)
5. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi
secara lebih jelas
6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi
Tujuan utama perencanaan strategik guna untuk meningkatkan komunikasi
antara manajer puncak dengan manajer level bawah. Adanya komunikasi ini akan
meungkinkan terjadinya persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level
bawah mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan,
yang nantinya akan mendorong tercapainya tujuan organisasi.

1.3.4 Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindak Nyata

Perencanaan strategik dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan
memberikan arahan perubahan. Namun, peruahan belum tentu berjalan dengan mulus
meskipun sudah dilakukan perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan
merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dalam
bentuk tindakan-tindakan kongkrit. UNtuk itu, perencanaan strategik harus didukung
oleh hal-hal berikut:
a. Struktur pendukung, baik secara manajerial maupun political will
b. Proses dan praktik implementasi di lapangan
c. Kultur organisasi
Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain
sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.
Visi, misi, tujuan, dan strategi yang sudah disusun secara baik dapat gagal dicapai
apabila struktur organisasi tidak mendukung strategi yang bersangkutan. Oleh karena
itu, perlu dilakukan retrukturisasi dan reorganisasi (institusional reform) agar selaras
dengan strategi dan desain sistem pengendalian manajemen. Retrukturisasi tersebut
didasarkan pada prinsip:
a. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk
mencapai strategi yang efektif. Dalam hal ini, struktur organisasi hendaknya

11
 ramping, akan tetapi kaya fungsi (form follow function). Konsekuensinya adalah
adanya penghapusan unit-unit yang disfungsional atau dimarger dengan unit lain
yang hampir sama fungsinya, sehingga overlapping antar unit kerja dapat
dihilangkan.
b. Pemimpin eksekutif bertanggungjawab untuk melaksanakan strategi dan arahan
kebijakan hingga level bawah. Visi, misi, dan tujuan organisasi harus selalu
dikomunikasikan dan ditanamhkan ke seluruh anggota organisasi baik melalui
komunikasi formal maupun informal.
c. Dewan bertanggungjawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijkan
dan otoritas alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen.

Proses dan praktek implementasi di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem
penegndalian. Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem
pengendalian tidak sesuai strategi. Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja
dan kesediaan anggota untuk melakukan perubahan. Perencanaan strategik harus
didukung dengan budaya organisasi yang kuat. Perencanaan strategik harus diikuti
dengan perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk melaksanakan
program-program secara efektif dan efisien. Program-program yang sudah dirancang
secara baik dapat gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai dengan arah
dan strategi. Masalah lain adalah adanya resistensi untuk berubah (resistance to
change) terutama jika ada isu akan dilakukannya restrukturisasi dan reorganisasi.

1.3.5 Penganggaran
Apabila tahan perencanaan strategik telah selesai dilakukan, tahap selanjutnya
adalah menentukan anggaran. Tahap penganggaran dalam proses pengendalian
manajemen sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada
organisasi sektor publik memiiki karakteristik agak berbeda dengan penganggaran pada
sektor swasta. Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politik dalam
proses penganggaran.

1.3.6 Penilaian Kinerja

Tahap akhir dari proses pengendalian manajemen adalah penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan bagian proses pengendalian manajemen yang dapat
digunakan sebagai alat pengendalian. Penegndalian manajemen melalui sistem
penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward & punishment.
Sistem pemberian penghargaan (rewards) dan hukuman (punishment) digunakan
sebagai pendorong guna pencapaian strategi. Kedua hal tersebut harus didukung

12
 dengan manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi merupakan
mekanisme penting untuk mendorong dan memotivasi manajer untuk mencapai tujuan
organisasi. Peran penting dengan adanya sistem penghargaan (rewards) adalah untuk
mendorong tercapainya tujuan organisasi dan untuk menciptakan kepuasan bagi setiap
individu.
Pemberian penghargaan (rewards) dapat berupa finansial dan non-finansial
seperti pshylogical reward dan social rewards. Penghargaan yang bersifat finansial
misalnya berupa kenaikan gaji, bonus dan tunjangan. Imbalan yang bersifat pisikologis
dan sosial misalnya promosi jabatan, penambahan tanggungjawab dan kepercayaan,
otonomi yang lebih besar, penempatan di lokasi yang lebih baik, dan pengakuan.

Sistem Pengendalian Pemerintah

(Dr. Jan Hoesada, C.P.A., C.A)

2.1 Dasar-dasar Sistem Pengendalian

Dasar umum pengendalian adalah tujuan pendirian, sasaran tahunan, dan
tahunan entitas pemerintah. Semua jenis organisasi pemerintah, misalnya pendirian
sebuah pemda baru, tentunya memiliki tujuan pendirian organisasi, yang kemudian
menjadi tujuan organisasi yang tidak dapat dicapai oleh pemda sebelumnya. Tujuan
tersebut memerlukan strategi, program, dan aktivitas utama. Kemudian, pelaksanaan
strategi, program, dan aktivitas untuk mencapai tujuan membutuhkan pengendalian
manajemen, agar tujuan tercapai secara ekonomis, efektif, dan efisien.
Pengendalian manajemen pemerintah meliputi aktivitas (1) perencanaan,
misalnya RKA-KL, RAPBN/RAPBD, (2) koordinasi, misalnya program bantuan sosial
lintas K/L dan Pemda, (3) komunikasi, misalnya telaah RAPBN oleh departemen
keuangan, pelaporan laporan kinerja, (4) pengambilan keputusan, misalnya pilihan
pelaksanaan proyek, alokasi dana saat bencana alam, (5) motivasi, misalnya preferensi
atau pengutamaan bantuan pemerintah pusat kepada pemda yang berhasil
memperoleh opini WTP BPK lebih dahulu, (6) pengendalian, (7) penilian kinerja entitas
tersebut, misalnya LAKIP atau laporan kinerja lain. Apabila salah satu kegiatan
pengendalian manajemen tersebut tidak memadai, maka tujuan beresiko tidak tercapai
atau tercapai kebetulan dengan susah payah, berdarah-darah dan penuh pemborosan.
Sistem pengendalian pemerintah didukung oleh (1) struktur organisasi yang
mengakomodasi sistem pengendalian, (2) manajemen SDM, dan (3) lingkungan
pendukung dan penyubar sistem pengendalian.

13
2.2 Konsepsi Tentang Jenis Pengendalian
Terdapat tiga jenis pengendalian pemerintah yaitu pengendalian preventif,
operasional, dan kinerja.
a. Pengendalian Preventif berbentuk sistem kendali mutu proses dan hasil
perumusan strategi, pengendalian sasaran, program dan rencana strategis lain
yang dipastikan tercapai.
b. Pengendalian operasional berbentuk pengawasan realisasi anggaran agar
efektif dan efisien, pengendalian setiap program, kegiatan, tahap kemajuan
atau tahap selesai, pengawasan kualitas proses dan hasil ditutup dengan
direalisasikannya APBN/APBD.
c. Pengendalian Kinerja merupakan pengukuran hasil yang dibandingkan dengan
tolak ukur kinerja.

2.3 Struktur Pengendalian Manajemen Pemerintahan

Struktur pengendalian manajemen terfokus pada unit organisasi dan atau
pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah basis perencanaan
koordinasi, komunikasi, pengambilan keputusan, motivasi, pengendalian dan penilaian
kinerja. Tujuan dibentuknya pusat pertanggungjawaban ialah sebagai basis satuan/unit
perencanaa, koordinasi, komunikasi, pengambilan keputusan, motivasi, pengendalian,
penilaian kinerja membentuk basis pemetaan piramida subtujuan yang berpuncak pada
bagian pemda, menjadi sarana pembangun keharmonisan berbagai sasaran (goal
congruence, critical path, bottleneck), serta sarana dasar kerja sama antar berbagai
pusat pertanggungjawaban, menjadi sarana delegasi wewenang. Pusat
pertanggungjawaban merupakan pusat masalah dan pusat keputusan, mendorong
kemandirian , pertandingan kinerja di antara tiap-tiap pusat pertanggungjawaban,
mendorong komitmen, membangkitkan kemauan, kreativitas dan inovasi terobosan
kinerja. Pusat pertanggungjawaban adalah satuan atau unit 3E (ekonomi, efektivitas,
efisien), merupakan satuan pengendalian anggaran, hubungan input dan output yang
terkendali. Pengendalian anggaran meliputi:
1. Pengukuran layanan atau output versus target layanan atau tolak ukur output
2. Realisasi mata uang versus anggaran
3. Penjelasan dan pertanggungjawaban penyimpangan keduanya
Anggaran merupakan alokasi uang yang terorientasi untuk tujuan kinerja
tertentu, proses alokasi memenuhi kaidah ekonomis, efektivitas dan efisiensi anggaran
akan selalu menghasilakn output atau hasil yang lebih baik dari tahun ke tahun. Alokasi
dapat dikatakan sempurna apapbila saat anggaran keluar diterima 100% oleh pihak
terakhir dan pengguna anggaran, misalnya RASKIN, BOS, hibah, dan bantuan sosial.

14
 Sistem pengendalian manajemen mengklasifikasi biaya terkendali
(controllable) dan biaya tak terkendali (uncontrollable) pada setiap pusat
pertanggungjawaban. Biaya terkendali menggunakan standar biaya, standar analisis
belanja (SAB) berbatas jumlah per mata anggaran, berbasih pengetahuan dan
pengalaman sesuai tupoksi (tugas pokok dan fungsi). Biaya tidak terkendali adalah
discretionary expenses, pengendalian melalui perencanaan anggaran ketat (hard
budget). Fungsi unit organisasi penganggaran adalah sebagai berikut:
1. Menetapkan sistem prosedur persiapan anggaran, dokumen formulir
penyusunan anggaran
2. Koordinasi dan QC asumsi dasar anggaran
3. Komunikasi/diseminasi informasi anggaran
4. Analisis anggaran, rekomendasi anggaran kepada pemegang anggaran dan
manajer pusat pertanggungjawaban anggran.
5. Analisis kinerja realisasi anggaran
6. Revisi anggaran

2.4 Proses Pengendalian Manajemen

Proses pengendalian manajemen pemerintah menggunakan saluran informasi
formal, prosedur resmi tiap-tiap tahap aktivitas manajemen pemerintahan seperti
perencanaan dan perumusan sasaran jangka panjang, menengah, pendek dan strategi
terpilih, rencana kegiatan, penganggaran, pelaksanaan operasional rencana dan
anggaran, dan evaluasi kinerja manajemen mandiri. Sistem pengendalian manajemen
pemerintah adalah sistem pengendalian perilaku dan tujuan pribadi tiap-tiap SDM
melalui peraturan, sistem dan prosedur, agar keselarasan tujuan dengan target dan
ukuran kinerja organisasi, berbasis budaya idaman, gaya manajemen yang ideal, sistem
komunikasi dan informasi.

2.5 Mengubah Rencana Menjadi Aksi Tindakan

1. Memebuat rencana kerja K/L atau pemda, bukan sekedar jatah anggaran bagi
K/L atau pemda
2. Rencana kerjasama (harus efektif, mencapai sasaran) bukan sekedar
pelaksana anggaran dan hasil terserah nanti
3. Membangun obsesi pada hasil organisasi atau kinerja organisasi, bukan
terfokus hanya pada belanja atau pengeluaran uang
4. Membuat segala hal menjadi tindakan nyata yang mencakup berbagai hal
sebagai berikut.

15
 Membangun dukungan dan komitmen akan tujuan dan hasil, dan political will.
Penetapan proses dan jadwal realisasi anggaran, kegiatan, proyek, program.
Pembangunan budaya beretos kerja, budaya bersih KKN, membasmi budaya berbasis
kekuasaan, membangun budaya takut tidak mencapai target/sasaran bukannya budaya
takut melanggar. Melakukan reorganisasi, restrukturisasi sesuai perubahan misi, fungsi,
strategi, dan sasaran (form follow function).
Membangun subpusat pertanggungjawaban berbasis GCG, menghapus
tumpang tindih tugas dan tanggungjawab antar sekter, menegaskan secara berkala
imbalan serta sanksi tiap-tiap pusat pertanggungjawaban.

2.6 Melakukan Pengendalian Akuntansi

1. Pengendalian akuntansi mencakup akuntansi sebagai catatan realisasi
anggaran dibandingkan secara real time dengan APBN/APBD untuk
mengetahui sisa anggaran
2. Pengendalian akuntansi mencakup jurnal, buku besar, dan buku besar
pembantu seperti persediaan per jenis persediaan, aset tetap per jenis aset
tetap, utang per nama kreditor, dan piutang per nama distributor yang
merupakan sarana pengendalian terpenting
3. Akuntansi terkendali apabila laporan keuangan selesai tepat waktu, laporan
keuangan memperoleh opini WTP dari BPK, di dalamnya telah termasuk
Laporan Realisasi Anggaran yang mulus
4. Pengendalian akuntansi tidak mencakup apakah seluruh belaja tahun berjalan
dilakukan sesuai rencana dan mencapai hasil atau dampak yang diharapkan,
secara efisien. Namun hal ini tidak dapat dilakukan apabila pengendalian
akuntansi tidak berjalan dengan baik.

16