MAKALAH LEADERSHIP

“Leading Teams”

D
I
S
U
S
U
N
Oleh:

Nama: Bima Yudistyra (1710521049)

Nindy Rizky Fitria (1710522037)
M. Husein (1710521041)
Susi Gustiningsih (1710521061)
Mauren Agathalya (1710523015)
Diva Nafisha Rajga (1710521010)
Resfita Dewi (1710521025)
Ulfiana Permata Sari (1610521003)
Kemala Mernisi Hayati (1710523034)
Dina Suraski Putri (1610521009)
NILAI DARI TEAM

Tim bukan yang benar disetiap situasi, tapi lebih kepada kerja organisasi yang saling
tergantung, yang mana individual dan departemen mengandalkan individual yang lain dan
departemen untuk informasi atau sumber untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Ketika
pekerjaan sangat ketergantungan, sebuah tim bisa menjadi pendekatan terbaik untuk memastikan
level dari koordinasi, berbagi informasi, dan penukaran material perlu untuk menyelesaikan tugas
secara sukses.

APA ITU TEAM?

Sebuah tim adalah unit dari dua orang atau lebih yang berinteraksi dan berkoordinasi
tentang pekerjaan mereka untuk menyelesaikan sebuah tujuan bersama yang mana mereka
berkomitmen and meminta mereka saling bertanggung jawab. Contohnya tim yang dibentuk untuk
ahli bahasa, psikologis, statistik dan teknik perangkat lunak di Facebook memiliki tujuan yang
jelas untuk mendesain ulang mesin pencari facebook yang tidak efektif sehingga dapat mengerti
bahasa manusia lebih baik dan tidak hanya bahasa komputer.

TIPE TEAM

Team selalu ditemukan di setiap tingkatan didalam organisasi. Misalnya saja, google
membentuk team dari 3 atau 4 karyawan untuk menilai ide baru dan merekemendasikan apapun
yang harus mereka implementasikan. Sedangkan perusahaan IBM menggunakan team yaitu
formasi orang yang di spesialisasikan pada perangkat keras, perangkat lunak, penelitian dan
penjualan untuk menyelesaikan masalah spesifik untuk pelanggan mereka seperti walmart, charles
schwab dan klinik mayo.
Organisasi menggunakan tipe yang beragam untuk bertemu kebutuhan internal dan tantangan
eksternal;

1. Team fungsional

Adalah bagian dari tingkatan vertikal tradisional. Tipe ini di bentuk oleh supervisor dan
bawahannya dalam rantai komando formal. Kadang disebut vertikal team atau tim komando.
Didalam tipe funsgional bisa terdiri atas 3 atau 4 tingkatan hirarki dalam suatu bagian. Tim
fungsional ini membentuk suatu departemen sendiri didalam organisasi.
Misalnya : bagian kontrol kualitas di blue bell creameries di texas, dimana tugasnya adalah
menguji semua bahan yang masuk untuk memastikan produk terbaik masuk ke dalam pabrik ice
cream.
Team fungsional ini di buat oleh organisasi didalam hirarki vertikal untuk mencapai
tujuan khusus melalui aktivitas anggota team.

2. Team lintas departemen

Adalah team yang dibuat berisikan anggota yang berbeda department didalam organisasi.
Biasanya team ini dibuat untuk mengerjakan suatu project yang menyangkut beberapa
departement dan membutuhkan banyak pandangan dipertimbangkan. Team ini memfasilitaskan
dalam berbagi informasi melintasi batas fungsional, mengashilkan saran untuk
mengoordinasikan departemen yang diwakili, mengembangkan ide baru dan sulusi untuk
masalah orgnaisasi dan juga membantu dalam mengembangkan aturan baru.

Team ini juga biasanya di sebut project team atau team tujuan khusus. Mereka fokus pada
tujuan khusus dan akan dibubarkan saat tujuan selesai. Mereka dibentuk diluar struktur
organisasi formal untuk membawahi tugas khusus atau mengembangkan produk baru.

3. Tim yang diarahkan sendiri

Terbentuk dari karyawan yang bekerja dengan minim pengawasan dan perputaran
pekerjaan untuk menghasilkan produk atau jasa. Ini merupakan bentuk evolusi dari bentuk tipe
team lainnya. Anggota team bekerja sama tanpa penngawasan langsung dari manajer, supervisor
atau pemimpin team. Penelitian membukktikan bahwa tipe seperti ini mendapatkan kepuasan
kerja, merasa tertantang, dan mengembangkan rasa identitas yang kuat dengan orgnaisasi

Tipe team ini memiliki akses informasi dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk
menampilkan tugas yang lengkap dan memberdayakan dengan wewenang membuat keputusan
seperti memilih anggota baru, menjadwalkan pekerjaan atau liburan dan mengevaluasi kinerja.
Team ini tidak sepenuhnya otonomi. Pemimpin mereka hanya mengawasi secara mendasar saja.
Mereka terlatih untuk bekerja tanpa pengawasan dan semua anggota team bertanggung jawab
dalam membuat keputusan dan menyelasaikan masalah. Setiap anggota kelompok ini bisa
memainkan peran pemimpin tergantung situasi.

DILEMA UNTUK ANGGOTA TIM

Ketika para pemimpin di ICU Medical Products mengumumkan bahwa perusahaan
sedang bergeser ke struktur yang sepenuhnya didasarkan pada tim, CFO berhenti. Beberapa
orang menyukai ide itu kerja tim, yang lain membencinya, dan banyak orang memiliki emosi
positif dan negatif tentang bekerja sebagai bagian dari tim. Pemimpin bisa lebih efektif ketika
mereka memahami tiga alasan utama tim menghadirkan dilema bagi orang-orang:
• Kita Harus Menyerah Kemandirian Kita.
Ketika orang menjadi bagian dari tim,keberhasilan mereka tergantung pada keberhasilan
tim; oleh karena itu, mereka bergantung pada seberapa baik kinerja orang lain, tidak hanya atas
inisiatif pribadi mereka sendiri dan tindakan. Selain itu, sedangkan kebanyakan orang merasa
nyaman dengan ide tersebut berkorban untuk mencapai kesuksesan individu mereka sendiri,
kerja tim menuntut agar mereka berkorban demi kesuksesan kelompok.Idenya adalah masing-
masing orang harus mengutamakan tim, meskipun kadang-kadang itu menyakiti individu
tersebut.
• Kita Harus Memakai Pengendara Gratis.
Tim terkadang terdiri dari orang-orang yang memiliki etos kerja yang berbeda. Istilah
free rider mengacu pada membe timyang memperoleh manfaat dari keanggotaan tim tetapi tidak
 berpartisipasi secara aktif dan berkontribusi pada pekerjaan tim. Anda mungkin pernah
mengalami frustrasi ini dalam tim proyek siswa, di mana satu anggota melakukan sedikit usaha
ke dalam proyek tetapi mendapat manfaat dari kerja keras orang lain ketika nilai
diberikan.Berkuda gratis kadang-kadang disebut kemalasan sosial karena beberapa anggota tidak
mengerahkan upaya yang sama. Potensi untuk naik gratis mungkin menjadi salah satu alasan
survei menemukan bahwa 40 hingga 60 persen orang (tergantung pada jenis kelamin dan usia)
suka bekerja dalam tim untuk belajar dari orang lain, tetapi tidak lebih dari 36 persen melaporkan
mereka suka bekerja dalam tim untuk menyelesaikan tugas.
• Tim Terkadang Disfungsional.
Beberapa perusahaan telah sukses besar dengan tim, tetapi ada juga banyak contoh
bagaimana tim dalam organisasi gagal secara spektakuler. Seorang pekerja sipil di pangkalan
Angkatan Udara AS yang besar memberi tahu dari pengalaman di mana tim "merampingkan"
proses penanganan surat dengan mengubahnya dari 8 langkah menjadi 19 yang konyol, artinya
surat resmi adalah ditangani oleh lebih banyak orang dan sampai ke penerima yang dituju bahkan
lebih lambat dari sebelum.

1. Goal Setting
Sebuah tim mampu berkinerja tinggi jika memiliki tujuan atau sasaran yang jelas dan
dipahami oleh seluruh anggota tim. Selain secara kognitif dipahami, sasaran tim harus dapat
diterjemahkan dalam tindak tanduk atau perilaku sehari-hari.
Tingkat pemahaman yang baik pun belum tentu akan tercermin dalam perilaku sehari-
hari anggota tim. Maka, seorang pemimpin harus memastikan bahwa pemahaman dan tindakan
setiap anggota tim harus selaras dengan sasaran tim.

2. Leadership
Tim berkinerja tinggi akan dapat dicapai jika ada faktor kepemimpinan. Kepemimpinan
akan memberikan pengaruh kepada tim untuk dapat bergerak ke arah yang positif menuju
efektifitas organisasi.
Kepemimpinan akan muncul jika seorang pemimpin dapat menjadi panutan ( role
mode) serta memahami secara lebih nyata kondisi (kontekstual) timnya: konteks organisasi,
masalah yang dihadapi, tingkat kematangan anggota tim, harapan stakeholder dan aspek lainnya.
Dengan begitu, akan lahir kepemimpinan otentik yang mampu mengembangkan dan
memberdayakan seluruh anggota tim.

3. Cooperative Relationship
Kerja sama berbeda dengan sama-sama kerja. Dalam kerja sama ada nilai sinergisme,
yang dapat dibangun dengan menghadirkan nilai kejujuran, saling percaya, saling
mendukung dan upaya mementingkan tim/organisasi di atas kepentingan pribadi dalam budaya
kerja.
Hubungan kerja sama yang solid juga muncul jika setiap anggota memahami dan mampu
menjalankan peran dan tanggung jawabnya. Setiap anggota diberikan keleluasaan untuk
mengoptimalkan kekuatannya dalam menunaikan tanggung jawabnya.
4. Managing Conflict

Perbedaan pandangan dan kepentingan merupakan konflik yang selalu ada dalam sebuah
tim. Apakah konflik akan berujung pada situasi yang constructive atau distruptive, tentu
bagaimana pengelolaannya. Namun konflik harus diarahkan pada hasil yang constructive.
Dalam banyak hal konflik memiliki banyak manfaat. Dengan konflik akan ada ide baru,
perbaikan proses, penyempurnaan kualitas dan pencapaian sasaran yang lebih efektif dan efisien.
Kelihaian mengelola konflik dalam tim sangat penting dalam membawa tim mencapai kinerja
terbaik.

5. Communication
Sebuah tim harus memiliki pola komunikasi yang efektif. Beberapa hal yang perlu
diperhatikan dalam komunikasi yang efektif adalah: pemilihan sarana/saluran komunikasi,
metode komunikasi dan proses umpan balik.
Setiap anggota diupayakan berkomunikasi dengan terbuka. Baik itu berupa penyampaian
instruksi, ide, evaluasi, dan saran. Dalam kondisi tertentu dimana anggota tim membutuhkan
proses komunikasi yang lebih intens dan bersifat rahasia, beberapa pendekatan komunikasi
seperti coaching, counseling dan mentoring dapat digunakan.

6. Decision Making
Tim akan selalu berhadapan dengan proses pengambilan keputusan dalam mencapai
sasaran dan target yang telah ditetapkan. Mulai dari planning, organizing,
actuating dan controlling mengandung unsur pengambilan keputusan. Sebisa mungkin proses
pengambilan keputusan dilakukan dengan objektif.
Semakin lengkap data yang dimiliki dan tepat melibatkan anggota tim, mempermudah
proses pengambilan keputusan yang objektif. Lalu keputusan yang sudah ditetapkan harus
diamini dan dikawal bersama sampai terealisasi.

7. Diversity
Dalam sebuah tim pasti akan ditemukan keragaman, baik yang
sifatnya nature ataupun nurture . Keragaman harus dipandang sebagai anugerah yang perlu
dipelihara. Anggota tim harus dapat memahami dan menerima keragaman tim. Keragaman
memberikan peluang bagi sebuah tim untuk saling melengkapi satu sama lain.
Dengan memperhatikan tujuh aspek di atas, seorang pemimpin dapat membangun tim
berkinerja tinggi. Jika ada aspek yang sudah baik maka pertahankan, bahkan jika perlu
ditingkatkan. Namun, jika masih ada aspek yang ternyata masih rendah atau kurang baik,
perbaikilah dengan membuat detail rencana kerja ( action plan).

Bagaimana Tim Berkembang

Penting bagi para pemimpin untuk memahami bahwa tim berkembang dari waktu ke
waktu. Penelitian menunjukkan bahwa tim berkembang melalui lebih dari beberapa tahap.
Meskipun demikian, tahapan ini biasanya terjadi secara berurutan mungkin ada terjadi tumpang
tindih dalam setiap tahapan dalam perkembangan tim.
 Forming Tahap pembentukan pengembangan adalah periode orientasi dan mendapatkan
berkenalan. Anggota tim mencari tahu perilaku apa yang dapat diterima orang lain, jelajahi
kemungkinan pertemanan, dan menentukan orientasi tugas. Ketidakpastian tinggi karena orang
tidak tahu apa aturan dasarnya atau apa yang diharapkan darinya. Anggota biasanya akan
menerima kekuasaan atau otoritas apa pun yang ditawarkan oleh pemimpin formal atau informal.

Tantangan pemimpin pada tahap pengembangan ini adalah untuk memfasilitasi

komunikasi dan interaksi di antara anggota tim untuk membantu mereka berkenalan dan
membuat pedoman untuk bagaimana tim akan bekerja bersama. Penting pada tahap ini untuk
pemimpin membuat semua orang merasa nyaman dan merasa seperti bagian dari tim.
Pemimpin bisa menarik keluar orang yang memiliki sifat pemalu lalu diamkan dengab anggota
tim untuk membantu mereka menjalin hubungan dengan orang lain.

Badai/Storming
Selama tahap penyerbuan, kepribadian individu muncul lebih jelas. Orang menjadi lebih
asertif dalam mengklarifikasi peran mereka. Tahap ini ditandai oleh konflik dan
ketidaksepakatan. Anggota tim dapat tidak setuju atas persepsi mereka tentang tim misi atau
tujuan. Tim dicirikan oleh kurangnya kesatuan dan kekompakan secara umum. Sangat penting
bahwa tim bergerak melampaui tahap ini atau mereka tidak akan pernah mencapai kinerja yang
lebih baik. Eksperimen baru-baru ini dengan tim siswa mengkonfirmasi gagasan bahwa tim
yang terjebak di panggung penyerbuan berkinerja kurang baik dibandingkan tim-tim itu maju ke
tahap perkembangan masa depan.Peran pemimpin selama badai panggung adalah untuk
mendorong partisipasi oleh setiap anggota tim dan membantu orang menemukan visi dan nilai-
nilai mereka bersama. Anggota perlu memperdebatkan ide, memunculkan konflik, tidak setuju
satu sama lain, dan bekerja melalui ketidakpastian dan persepsi yang saling bertentangan tentang
tugas dan sasaran tim. Ekspresi emosi, bahkan yang negatif, membantu untuk membangun
persahabatan dan pemahaman bersama tentang tujuan dan tugas
Norming
Pada tahap norming, konflik telah diselesaikan dan kesatuan tim dan keharmonisan
muncul. Konsensus berkembang mengenai siapa pemimpin tim alami, dan peran anggota jelas.
Anggota tim memahami dan menerima satu lain. Perbedaan diselesaikan, dan anggota
mengembangkan rasa kekompakan .
Tahap ini biasanya berdurasi pendek dan bergerak cepat ke tahap berikutnya.Oleh
karena Itu pemimpin tim harus menekankan keterbukaan dalam tim dan terus memfasilitasi
komunikasi dan klarifikasi peran, nilai, dan harapan tim.

Pertunjukan
 Selama tahap pertunjukan, penekanan utama adalah pada pencapaian tujuan tim.
Anggota berkomitmen pada misi tim. Mereka sering berinteraksi, mengoordinasikan tindakan
mereka, dan menangani ketidaksetujuan secara matang, dengan cara yang produktif. Anggota
tim menghadapi dan menyelesaikan masalah untuk kepentingan tugas prestasi. Pada tahap ini,
pemimpin tim harus berkonsentrasi pada fasilitasi kinerja tugas tinggi dan membantu tim
mengatur diri sendiri untuk mencapai tujuannya.

Penyesuaian
Tahap penyisihan terjadi dalam komite dan tim yang memiliki tugas terbatas untuk
dibubarkan sesudahnya. Selama tahap ini, penekanannya sedang membungkus dan bersiap.
Kinerja tugas tidak lagi menjadi prioritas utama, dan para pemimpin sering fokus pada
kebutuhan sosial dan emosional anggota tim. Orang-orang mungkin merasa emosionalitas
tinggi, kekompakan yang kuat, dan depresi atau penyesalan atas pembubaran tim. Pada titik ini,
pemimpin mungkin ingin menandakan tim bubar dengan ritual atau upacara, mungkin
memberikan sertifikat atau penghargaan untuk menandakan penutupan dan kelengkapan.Ketika
tim berada di bawah tekanan waktu, tahapan ini mungkin terjadi dengan sangat cepat dan bahkan
tumpang tindih. Tahapan juga dapat dipercepat untuk tim virtual. Misalnya, di sebuah
perusahaan barang konsumen besar dengan tim insinyur virtual yang bekerja di Amerika Serikat
dan India, para pemimpin memulai proyek dengan beberapa hari tim membangun untuk
membantu tim bergerak cepat melalui tahap pembentukan dan penyerbuan.

In the Lead
Ketika para pemimpin puncak di Spring Company memutuskan untuk memindahkan
beberapa aspek rantai pasokan mereka untuk memproses pengembangan ke salah satu fasilitas
India perusahaan, salah satu perhatian utama mereka memastikan para insinyur di Amerika
Serikat dan yang di India berkumpul bersama dengan cepat di sekitar untuk menyusun misi
bersama dan fokus pada tujuan kinerja utama, menempatkan kesuksesan tim di depan
kepentingan individu. Untuk membawa tim ke panggung pertunjukan secepat mungkin, para
pemimpin dan konsulat mengadakan serangkaian kegiatan pembangunan tim di mana anggota
tim bersama-sama menciptakan visi bersama, mengembangkan norma dan perjanjian tim yang
spesifik, membangun hubungan virtual, dan menjelaskan peran dan tanggung jawab. Pendidikan
budaya dan latihan komunikasi virtual juga merupakan bagian dari proses. Pada akhir kegiatan
pembangunan tim, para anggota tertawa bersama dan ingin melanjutkan pekerjaan mereka.
Tindak lanjut oleh webinar dan telepon menemukan bahwa tim berada di jalur yang benar untuk
mencapai sasarannya; apalagi, semuanya masih bersenang-senang bekerja bersama.
Proses membangun tim di Spring Company tidak hanya membantu orang mencapai
Pertunjukan panggung dengan cepat, itu juga berkontribusi untuk membangun kekompakan,
yang secara umum dianggap sebagai fitur menarik dari tim.

Kekompakan tim
Kekompakan tim didefinisikan sebagai sejauh mana anggota tertarik padatim dan
termotivasi untuk tetap di dalamnya. Anggota tim yang sangat kompak berkomitmen untuk
kegiatan tim, menghadiri pertemuan, dan senang ketika tim berhasil.Anggota tim yang kurang
kompak tidak terlalu peduli dengan kesejahteraan tim. Lea ders biasanya ingin mendorong
kekompakan yang tinggi dalam tim.
Penentu Kekompakan
Pemimpin dapat menggunakan beberapa karakteristik struktur dan konteks tim untuk
memengaruhi kekompakan.
Pertama adalah interaksi tim. Ketika tim anggota memiliki kontak yang sering, mereka
mengenal satu sama lain, menganggap diri mereka sendiri sebuah unit, dan menjadi lebih
berkomitmen pada tim.
Kedua adalah konsep bersama tujuan. Ketika anggota tim menyetujui tujuan dan arahan,
mereka akan lebih cohe sive. Tim yang paling kompak adalah mereka yang merasa terlibat
dalam sesuatusangat relevan dan penting. Seorang eksekutif dirgantara, mengingat partisipasinya
dalam tim desain canggih, mengatakannya seperti ini, “Kami bahkan berjalan secara berbeda
dariorang lain. Kami merasa kami jauh di luar sana, di depan seluruh dunia. ” Ketiga ketertarikan
pribadi kepada tim, yang berarti bahwa anggota memiliki sikap dan sikap yang serupa nilai-nilai
dan menikmati kebersamaan.
Dua faktor dalam konteks tim juga mempengaruhi kekompakan kelompok. Yang pertama
adalah adanya kompetisi. Ketika sebuah tim berada dalam persaingan moderat dengan yang lain
tim, kekompakannya meningkat saat berusaha untuk menang. Akhirnya, kesuksesan tim dan
evaluasi yang menguntungkan tim oleh orang luar menambah kekompakan. Ketika sebuah tim
berhasil dalam tugasnya dan orang lain dalam organisasi mengakui keberhasilan, anggota merasa
baik, dan komitmen mereka kepada tim akan tinggi.
Konsekuensi Kekompakan
Hasil dari kekompakan tim dapat dibagi menjadi dua kategori — moral dan kinerja.
Sebagai aturan umum, moral lebih tinggi dalam kohesif tim karena peningkatan komunikasi di
antara anggota, iklim tim yang ramah, pemeliharaan keanggotaan karena komitmen pada tim,
loyalitas, dan partisipasi anggota dalam keputusan dan kegiatan tim. Memiliki kekompakan yang
tinggi efek yang hampir sama baik pada kepuasan dan moral anggota tim.
Sehubungan dengan kinerja, studi menunjukkan bahwa tim di mana anggota berbagi
perasaan terhubung yang kuat dan umumnya interaksi positif cenderung berkinerja lebih baik.
Dengan demikian, lingkungan tim yang ramah dan positif berkontribusi terhadap produktivitas
serta kepuasan anggota.
Tim kohesif kadang-kadang bisa melepaskan sejumlah besar energi dan kreativitas
karyawan. Satu penjelasan untuk ini adalah temuan penelitian yang mengkorelasikan interaksi
langsung antara karyawan dengan produktivitas yang lebih tinggi. Di antara tim call center di
Bank of America, misalnya, produktivitas meningkat 10 persen ketika para pemimpin
menjadwalkan waktu interaksi tatap muka yang lebih banyak. Cukup berinteraksi dengan orang
lain memiliki efek memberi energi. Namun, kekompakan juga dapat menurunkan kinerja dalam
beberapa kasus. Salah satu masalah yang menjadi perhatian khusus adalah groupthink, yang
mengacu pada kecenderungan orang di kelompok kohesif untuk menekan pendapat yang
bertentangan. Keraguan anggota tim untuk mengungkapkan masalah keselamatan yang
bertentangan dengan konsensus kelompok telah disebut sebagai faktor yang berkontribusi
terhadap bencana pesawat ulang-alik Challenger 1986. Orang masuk groupthink ketika
keinginan untuk harmoni lebih besar daripada kekhawatiran atas kualitas keputusan. Penelitian
lain menunjukkan bahwa kinerja dalam tim kohesif mungkin tergantung pada hubungan antara
pemimpin dan tim kerja. Satu studi disurvei lebih banyak dari 200 tim kerja dan menghubungkan
kinerja pekerjaan dengan kekompakan mereka Tim yang sangat kohesif lebih produktif ketika
anggota tim merasa sebagai pemimpin mendukung dan kurang produktif ketika mereka
merasakan permusuhan dan negativisme pemimpin.
Norma tim
Norma tim adalah standar perilaku informal yang dibagikan oleh anggota tim dan
membimbing perilaku mereka. Norma berharga karena memberikan kerangka referensi untuk
apa yang diharapkan dan dapat diterima. Pemimpin tim harus berhati-hati untuk membentuk
norma yang akan membantu tim menjadi efektif. Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwa
ketika para pemimpin memiliki harapan tinggi untuk pemecahan masalah kolaboratif, tim
mengembangkan norma kolaboratif yang kuat. Satu Cara ampuh di mana para pemimpin
memengaruhi norma adalah dengan membuat pernyataan eksplisit tentang perilaku tim yang
diinginkan. Ketika dia adalah CEO Ameritech, Bill Weiss menetapkan norma kerja sama dan
saling mendukung di antara kepemimpinan puncaknya . Tim dengan mengatakan terus terang
kepada mereka bahwa jika dia menangkap ada orang yang mencoba merusak yang lain, pihak
yang bersalah akan dipecat.
Apa kontribusi dari anggota tim ?

Memahami kualitas dan kompetensi anggota tim yang berkontribusi pada kinerja tinggi.
Untuk memahami perlunya berbagai keterampilan dan kompetensi. Misalnya kasUS penambang
yang terjebak selama berbulan-bulan di bawah tanah setelah tambang tembaga runtuh di San
José, Chili, pada Agustus 2010. Para penambang mengorganisasi beberapa tim yang bertanggung
jawab atas kegiatan penting seperti komunikasi dengan petugas penyelamat, pengangkutan
pasokan dari atas tanah, penjatahan dan distribusi makanan, mengelola masalah kesehatan, dan
mengamankan tambang untuk mencegah jatuhnya batu lebih lanjut. Beberapa anggota tim jelas
berfokus pada membantu para penambang yang terperangkap memenuhi kebutuhan mereka
untuk bertahan hidup secara fisik, beberapa berfokus pada membantu orang mengoordinasikan
kegiatan mereka, dan yang lain berfokus pada kebutuhan psikologis dan sosial kelompok,
membantu orang mempertahankan harapan dan rasa Oleh karena itu kerja tim dan kepemimpinan
adalah kunci kelangsungan hidup suatu perusahaaan.

a. Kompetensi Tim Esensial

Penelitian telah mengidentifikasi sejumlah kompetensi utama yang diperlukan untuk

membentuk tim yang efektif agar berfungsi dengan baik sebagai tim, anggota tim harus bersama-
sama menampilkan masing-masing dari lima kompetensi berikut:
  Penetapan Sasaran dan Manajemen Kinerja.

Pertama dan terutama, anggota tim harus memiliki kemampuan untuk menetapkan dan
melaksanakan tujuan tim yang spesifik dan menantang, serta cara untuk memantau dan
mengevaluasi kinerja menuju tujuan pertemuan.

 Perencanaan dan Koordinasi.

Kemampuan untuk merencanakan dan mengoordinasi adalah penentu penting dari

keefektifan tim.Anggota harus secara ketat mengoordinasi dan mensinkronkan kegiatan,
informasi, dan sumber daya untuk mencapai tujuan

 Pemecahan Masalah Kolaboratif.

Anggota tim harus dapat mengenali ketika suatu masalah membutuhkan partisipasi
kelompok dan kemudian secara tepat melibatkan anggota tim dalam mencari alternatif dan
menyusun solusi.

 Komunikasi.

Karyawan yang bekerja pada pekerjaan individu kadang-kadang dapat bertahan dengan
keterampilan komunikasi yang buruk, tetapi roda kerja tim terus bergulir hanya dengan
komunikasi yang baik. Anggota berbicara pikiran mereka, mengajukan pertanyaan, mencari dan
memberikan umpan balik, dan membuat presentasi yang terampil.

 Resolusi Konflik.

Terakhir, tetapi tidak sedikit pun, tim perlu tahu cara mengelola dan menyelesaikan
ketidaksepakatan secara efektif. Bahkan dalam tim yang paling kompak, konflik pasti akan
muncul.

Kolaboratif Problem Solving

Anggota tim harus mampu mengenali ketika masalah membutuhkan partisipasi kelompok
dan kemudian melibatkan anggota team dalam mencari alternative dan merancang solusi.

Komunikasi
Karyawan bekerja pada pekerjaan individu kadang-kadang bisa mendapatkan dengan
ketrampilan komunikasi yang buruk, tetapi roda teamwork terus bergulir hanya dengan
komunikasi yang baik. Anggota berbicara apa yang ada dipikiran mereka, mengajukan
pertanyaan, mencari dan memberikan umpan balik serta membuat presentasi terampil.
Resolusi Konflik
Terakhir, namun tidak berarti paling tidak. Tim perlu tau bagaimana secara efektif
mengelola dan menyelesaikan perselisihan.

Peran Anggota Tim

Kelima kompetensi tim mencerminkan bahwa tim perlu anggota yang memenuhi
kebutuhan penting dari tim untuk menyelesaikan tugas dan membina kesatuan anggota,
kepuasan, dan kesejahteraan. Untuk tim yang menjadi sukses dalam jangka panjang, baik
perilaku yang berorientasi tugas dan perilaku berorientasi pada hubungan yang diperlukan pada
tim. Itu merupakan keterkatian peran tugas spesialis dengan perilaku yang membantu tim
mencapai tujuannya.
Peran tugas spesialis adalah peran tim terkait dengan memulai ide-ide baru, mengevaluasi
efektifitas tim, berusaha untuk mengklarifikasi tugas dan tanggung jawab, merangkum fakta dan
ide untuk orang lain, serta mendorong orang lain tuntuk bertindak. Orang yang memainkan peran
tugas spesialis sering menampilkan perilaku berikut:
 Memulai ide, mengusulkan solusi baru untuk masalah tim.
 Berikan pendapat (opini) , menawarkan pendapat pada solusi tugas; memberikan umpan
balik yang jujur atas saran orang lain.
 Mencari informasi, meminta fakta yang relevan dengan tugas.
 Meringkas, hubungkan berbagai ide dengan masalah yang ada; menyatukan ide-ide
menjadi perspektif ringkasan.
 Berikan energi, mendorong tim untuk bertindak ketika minatnya turun.

Peran sosial emosional adalah peran tim terkait dengan memfasilitasi partisipasi orang
lain, merapikan konflik, menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan anggota tim,
melayani sebagai model peran, dan mengingatkan orang lain tentang standar untuk interaksi tim.
Orang yang memainkan peran sosial emosional menampilkan perilaku berikut:
 Mendorong, hangat dan mau menerima ide orang lain; memuji dan mendorong orang lain
untuk memberikan kontribusi mereka.
 Menyelaraskan, mendamaikan konflik kelompok; membantu pihak yang tidak setuju
mencapai kesepakatan.
 Mengurangi ketegangan, menceritakan lelucon atau dengan cara lain menarik emosi
ketika suasan kelompok tegang.
 Mengikuti, ikuti bersama dengan tim; menyetujui ide anggota tim lain.
 Kompromi, akan mengubah pendapat sendiri untuk menjaga keharmonisan tim.
Sebuah tim yang terutama terdiri dari spesialis tugas akan cendrung memiliki perhatian
tunggal untuk menyelesaikan tugas, tim ini akan efektif untuk waktu yang singkat tetapi tidak
akan memuaskan angota dalam jangka Panjang. Tim yang efektif yaitu tim yang memiliki orang-
orang baik dalam tugas-tugas spesialis dan sosial peran, karna tim yang seimbang akan
melakukan yang terbaik dalam jangka panjang dan akan memuaskan secara pribadi bagi anggota
tim serta memungkinkan penyelesaian tugas tim.
Orang-orang cendrung mengambil peran yang berbeda berdasarkan kepribadian dan
minat mereka. Ada yang lebih ke arah perilaku yang membantu dan menyelesaikan tugas-tugas,
sedangkan yang lain cendrung ke arah perilaku yang menjaga keharmonisan dan kepuasan
kelompok. Orang yang dapat unggul dalam kedua jenis peran tersebut bisa dijadikan sebagai
pemimpin, baik dalam ketrampilan berorientasi tugas maupun orientasi hubungan merupakan
tujuan utama untuk pelatihan pemimpin tim karena tim yang dipimpin oleh pemimpin dengan
kedua jenis ketrampilan ini biasanya lebih produktif dan inovatif.

MEMIMPIN TIM VIRTUAL

Menjadi pemimpin tim bisa sangat menantang ketika orang-orang tersebar lokasi
geografis yang berbeda dan dapat dipisahkan oleh perbedaan bahasa dan budaya ferensi juga.
Tim virtual adalah kenyataan bagi para pemimpin saat ini. Tim virtual adalah terdiri dari
anggota yang tersebar secara geografis atau organisasional yang memiliki tujuan yang sama dan
terhubung terutama melalui informasi dan telepon canggih teknologi komunikasi. Tim virtual
terkadang juga tim global. Sebuah tim global adalah tim kerja lintas batas yang terdiri dari
anggota yang kegiatannya menjangkau beberapa negara. Gambar 10.5 menggambarkan
perbedaan utama antara tipe konvensional tim dan tim virtual hari ini. Jenis tim konvensional
yang dibahas sebelumnya bab ini bertemu dan melakukan interaksi mereka secara langsung
dalam fisik yang sama ruang. Anggota tim biasanya memiliki latar belakang budaya dan
karakteristik yang sama.
Karakteristik kunci dari tim virtual, di sisi lain, adalah (1) gangguan spasial tance
membatasi interaksi tatap muka dan (2) penggunaan komunikasi teknologi adalah cara utama
menghubungkan anggota tim. Anggota tim virtual adalah sering tersebar di lokasi yang berbeda,
apakah itu kantor dan bisnis yang berbeda lokasi di seluruh negara atau di seluruh dunia.
Anggota tim menggunakan email, telepon, pesan teks, konferensi video, Skype, teknologi
Internet lainnya, dan berbagai bentuk perangkat lunak kolaborasi untuk melakukan pekerjaan
mereka daripada rapat tatap muka. Meskipun beberapa tim virtual hanya terdiri dari anggota
organisasi. Selain itu, tim virtual sering kali menyertakan pekerja tidak tetap, anggota organisasi
mitra tions, pelanggan, pemasok, konsultan, atau orang luar lainnya. Pertimbangkan virtual tim
di Smart Balance, perusahaan makanan "sehat jantung".
Tantangan Tim Virtual
Terlepas dari potensi manfaatnya, ada bukti yang berkembang bahwa tim virtual seringkali
kurang efektif daripada tim yang anggotanya bertemu muka. penelitian menunjukkan bahwa,
ketika jarak virtual tumbuh, perilaku inovatif dapat menurun hingga 93 persen. pemimpin tim
virtual harus memercayai orang melakukan pekerjaan mereka tanpa pengawasan terus-menerus,
dan mereka belajar untuk lebih fokus pada hasil daripada pada proses mencapainya. terlalu banyak
kontrol dapat membunuh tim virtual, sehingga pemimpin harus menyerahkan sebagian besar
kendali mereka dan pada saat yang sama memberikan bimbingan, dorongan, dukungan dan
pengembangan. Untuk menjadi sukses, pemimpin tim virtual dapat menguasai keterampilan
berikut :
1. Pilihlah tim yang tepat. Anggota tim membutuhkan perpaduan yang tepat antara
keterampilan teknis, interpersonal, dan komunikasi untuk bekerja secara efektif dalam
lingkungan virtual
2. Mulailah dengan benar. Para pemimpin membuat orang memiliki kesempatan untuk saling
mengenal dan membangun hubungan saling percaya. studi tim virtual menunjukkan bahwa
pertemuan tatap muka awal adalah salah satu cara terbaik untuk membuat orang berkumpul
sebagai sebuah tim dan dengan cepat melalui tahap pembentukan dan penyerbuan
pembangunan, seperti dibahas sebelumnya dalam bab ini.
3. Menggunakan teknologi untuk membangun hubungan. Para pemimpin juga menerapkan
teknologi untuk membangun hubungan. para pemimpin mengadakan pertemuan tim
menggunakan skype, misalnya, untuk memungkinkan orang mengenal satu sama lain dan
memperjelas peran dan tugas proyek.
4. Menyetujui aturan dasar. Para pemimpin membuat peran, tanggung jawab, dan wewenang
setiap orang jelas sejak awal. semua anggota tim perlu jelas memahami tujuan tim dan
individu, tenggat waktu dan harapan untuk partisipasi dan kinerja

Menangani Konflik Tim

Seperti yang diharapkan, ada potensi peningkatan konflik di antara anggota tim virtual
karena peluang yang lebih besar untuk komunikasi yang salah dan kesalahpahaman. studi tim
virtual menunjukkan bahwa bagaimana menangani konflik internal sangat penting untuk
keberhasilan mereka, namun konflik dalam tim virtual cenderung terjadi lebih sering dan
membutuhkan waktu lebih lama untuk diselesaikan. Selain itu, orang-orang dalam tim virtual yang
berkomunikasi melalui email cenderung terlibat dalam perilaku yang lebih tidak peduli seperti
panggilan nama atau penghinaan daripada orang-orang yang bekerja tatap muka. Konflik mengacu
pada interaksi antagonistik di mana satu pihak berusaha untuk memblokir maksud atau tujuan
pihak lain. manajemen konflik yang efektif memiliki dampak positif pada kekompakan dan kinerja
tim. tim berkinerja tinggi biasanya memiliki tingkat konflik yang lebih rendah, dan konflik lebih
sering dikaitkan dengan tugas daripada dengan hubungan interpersonal. Selain itu, tim yang
mencerminkan pola konflik yang sehat biasanya ditandai dengan tingkat kepercayaan yang tinggi
dan rasa saling menghormati.

Kolaboratif Problem Solving

Anggota tim harus mampu mengenali ketika masalah membutuhkan partisipasi kelompok
dan kemudian melibatkan anggota team dalam mencari alternative dan merancang solusi.

Komunikasi
Karyawan bekerja pada pekerjaan individu kadang-kadang bisa mendapatkan dengan
ketrampilan komunikasi yang buruk, tetapi roda teamwork terus bergulir hanya dengan
komunikasi yang baik. Anggota berbicara apa yang ada dipikiran mereka, mengajukan
pertanyaan, mencari dan memberikan umpan balik serta membuat presentasi terampil.
Resolusi Konflik
Terakhir, namun tidak berarti paling tidak. Tim perlu tau bagaimana secara efektif
mengelola dan menyelesaikan perselisihan.

PERAN ANGGOTA TIM

Kelima kompetensi tim mencerminkan bahwa tim perlu anggota yang memenuhi
kebutuhan penting dari tim untuk menyelesaikan tugas dan membina kesatuan anggota,
kepuasan, dan kesejahteraan. Untuk tim yang menjadi sukses dalam jangka panjang, baik
perilaku yang berorientasi tugas dan perilaku berorientasi pada hubungan yang diperlukan pada
tim. Itu merupakan keterkatian peran tugas spesialis dengan perilaku yang membantu tim
mencapai tujuannya.
Peran tugas spesialis adalah peran tim terkait dengan memulai ide-ide baru, mengevaluasi
efektifitas tim, berusaha untuk mengklarifikasi tugas dan tanggung jawab, merangkum fakta dan
ide untuk orang lain, serta mendorong orang lain tuntuk bertindak. Orang yang memainkan peran
tugas spesialis sering menampilkan perilaku berikut:
 Memulai ide, mengusulkan solusi baru untuk masalah tim.
 Berikan pendapat (opini) , menawarkan pendapat pada solusi tugas; memberikan umpan
balik yang jujur atas saran orang lain.
 Mencari informasi, meminta fakta yang relevan dengan tugas.
 Meringkas, hubungkan berbagai ide dengan masalah yang ada; menyatukan ide-ide
menjadi perspektif ringkasan.
 Berikan energi, mendorong tim untuk bertindak ketika minatnya turun.

Peran sosial emosional adalah peran tim terkait dengan memfasilitasi partisipasi orang
lain, merapikan konflik, menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan anggota tim,
melayani sebagai model peran, dan mengingatkan orang lain tentang standar untuk interaksi tim.
Orang yang memainkan peran sosial emosional menampilkan perilaku berikut:
 Mendorong, hangat dan mau menerima ide orang lain; memuji dan mendorong orang lain
untuk memberikan kontribusi mereka.
 Menyelaraskan, mendamaikan konflik kelompok; membantu pihak yang tidak setuju
mencapai kesepakatan.
 Mengurangi ketegangan, menceritakan lelucon atau dengan cara lain menarik emosi
ketika suasan kelompok tegang.
 Mengikuti, ikuti bersama dengan tim; menyetujui ide anggota tim lain.
 Kompromi, akan mengubah pendapat sendiri untuk menjaga keharmonisan tim.

Sebuah tim yang terutama terdiri dari spesialis tugas akan cendrung memiliki perhatian
tunggal untuk menyelesaikan tugas, tim ini akan efektif untuk waktu yang singkat tetapi tidak
akan memuaskan angota dalam jangka Panjang. Tim yang efektif yaitu tim yang memiliki orang-
orang baik dalam tugas-tugas spesialis dan sosial peran, karna tim yang seimbang akan
melakukan yang terbaik dalam jangka panjang dan akan memuaskan secara pribadi bagi anggota
tim serta memungkinkan penyelesaian tugas tim.

Orang-orang cendrung mengambil peran yang berbeda berdasarkan kepribadian dan

minat mereka. Ada yang lebih ke arah perilaku yang membantu dan menyelesaikan tugas-tugas,
sedangkan yang lain cendrung ke arah perilaku yang menjaga keharmonisan dan kepuasan
kelompok. Orang yang dapat unggul dalam kedua jenis peran tersebut bisa dijadikan sebagai
pemimpin, baik dalam ketrampilan berorientasi tugas maupun orientasi hubungan merupakan
tujuan utama untuk pelatihan pemimpin tim karena tim yang dipimpin oleh pemimpin dengan
kedua jenis ketrampilan ini biasanya lebih produktif dan inovatif.
MEMIMPIN TIM VIRTUAL
Menjadi pemimpin tim bisa sangat menantang ketika orang tersebar di lokasi geografis
yang berbeda dan dapat dipisahkan oleh perbedaan bahasa dan budaya. Tim virtual terdiri dari
anggota yang tersebar secara geografis atau organisasional yang memiliki tujuan yang sama dan
terhubung terutama melalui informasi dan telepon canggih.
Jenis-jenis Konflik

Dua tipe dasar konflik yang terjadi dalam tim adalah konflik tugas dan hubungan
konflik.Konflik tugas mengacu pada ketidaksepakatan di antara orang-oran tentang tujuan yang
akan dicapai tercapai atau konten tugas yang harus dilakukan. Dua mandor toko mungkin tidak
setuju apakah akan mengganti katup mesin atau membiarkannya berjalan meskipun tidak biasa
kebisingan itu membuat. Atau dua anggota tim manajemen puncak mungkin tidak setuju tentang
apakah akan mengakuisisi perusahaan atau masuk ke dalam usaha patungan sebagai cara untuk
berkembang secara global. Konflik hubungan merujuk pada ketidakcocokan pribadi yang terjadi
ketegangan dan perasaan permusuhan pribadi di antara orang-orang.

Misalnya, berulang masalah bagi banyak rumah sakit yang telah menerapkan tim adalah
konflik antara dokter dan perawat atau anggota tim lainnya. Banyak dokter terbiasa bertanggung
jawab dan memanggil semua tembakan, dan peralihan ke kerja tim menjadi sulit. Sebuah survei
administrator rumah sakit dilakukan untuk American College of Physician Eksekutif menemukan
bahwa 71 persen melaporkan perilaku yang mengganggu, seperti dokter memarahi perawat karena
"mengganggu" mereka dengan pertanyaan, ahli bedah melemparkan pisau bedah, atau dokter yang
merendahkan rekan kerja yang mereka anggap tidak kompeten, setidaknya terjadi setiap bulan di
rumah sakit mereka.Secara umum, penelitian menunjukkan bahwa konflik tugas dapat bermanfaat
karena mengarah pada pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang lebih baik. Di sisi
lain, konflik hubungan adalah biasanya terkait dengan konsekuensi negatif untuk efektivitas tim.
Satu studi tentang tim manajemen puncak, misalnya, menemukan bahwa konflik tugas dikaitkan
dengan kualitas keputusan yang lebih tinggi, komitmen yang lebih besar, dan penerimaan
keputusan yang lebih banyak, sedangkan kehadiran konflik hubungan secara signifikan
mengurangi hasil yang sama

Menyeimbangkan Konflik dan Kerjasama

 Ada bukti bahwa konflik ringan dapat bermanfaat bagi tim. Level yang sehat konflik
membantu mencegah groupthink, seperti yang dijelaskan sebelumnya, di mana orang-orang begitu
berkomitmen untuk tim yang kohesif bahwa mereka enggan mengungkapkan pendapat yang
bertentangan. Ketika orang-orang dalam tim kerja pergi hanya demi keharmonisan, masalah
biasanya hasilnya. Dengan demikian, tingkat konflik mengarah pada pengambilan keputusan yang
lebih baik karena banyak sudut pandang diekspresikan. Namun, konflik yang terlalu kuat, yang
difokuskan pada pribadi daripada masalah kerja, atau yang tidak dikelola dengan tepat dapat
merusak produktivitas, memisahkan hubungan, dan mengganggu pertukaran ide dan informasi yang
sehat.Ketua tim harus menemukan keseimbangan yang tepat antara konflik dan kerja sama
diilustrasikan dalam Tampilan 10.6. Konflik yang terlalu sedikit dapat menurunkan kinerja tim
karena tim tidak mendapat untung dari campuran pendapat dan ide — bahkan ketidaksepakatan —
itu mungkin mengarah pada solusi yang lebih baik atau mencegah tim membuat kesalahan. Pada
ujung lain dari spektrum, terlalu banyak konflik melebihi upaya kerja sama tim dan mengarah pada
penurunan kepuasan dan komitmen karyawan, menyakiti tim

kinerja. Jumlah konflik moderat yang dikelola dengan tepat biasanya menghasilkan tingkat kinerja
tim tertinggi.

Penyebab Konflik

Beberapa faktor dapat menyebabkan konflik.Salah satu penyebab utama konflik adalah
persaingan atas sumber daya, seperti uang, informasi, atau persediaan. Dengan cara yang sama,
konflik sering terjadi hanya karena orang menggunakan sumber daya itu untuk mengejar tujuan
yang berbeda. Perbedaan tujuan adalah wajar dalam organisasi. Misalnya penjualan tujuan
departemen untuk pengiriman cepat pada pesanan baru mungkin bertentangan dengan tujuan
departemen manufaktur untuk kualitas dan efisiensi tinggi. Kurangnya peran dan tanggung jawab
yang jelas juga dapat menyebabkan konflik.

Mempertimbangkan kerugian bernilai miliaran dolar 2012 di JPMorgan Chase. Banyak

orang bertanya-tanya bagaimana caranya implementasi strategi perdagangan risiko rendah yang
hati-hati perusahaan goyah begitu buruk.Ina Drew, bankir senior yang sebagian disalahkan atas
masalah itu, pernah melakukannya memenangkan kepercayaan penuh CEO Jamie Dimon setelah
dia memimpin perusahaan melalui krisis keuangan 2008. Namun, Drew hebat di luar kantor
banyak waktu karena penyakit yang dimulai pada tahun 2010, dan konflik dan perpecahan yang
berkepanjangan atas peran dan tanggung jawab muncul. Wakil Drew di New York, Althea
Duersten, tidak setuju dengan taruhan berisiko yang dibuat oleh Achilles Macris wakil di London,
tetapi wakil London menggunakan kepribadiannya yang lebih kuat untuk berteriak keberatan
Duersten. Seorang trader menggarisbawahi kurangnya peran yang jelas kapan dia berkata dia
“tidak tahu siapa yang harus didengarkan.”

Gaya untuk Menangani Konflik

Tim dan juga individu mengembangkan gaya khusus untuk menangani konflik,
berdasarkan pada keinginan untuk memuaskan kekhawatiran mereka sendiri versus kepedulian
pihak lain. Sebuah contoh

yang menggambarkan lima gaya penanganan konflik ada di Tampilan 10.7. Dua mayor Dimensi
adalah sejauh mana seseorang bersikap asertif versus tidak tegas dan kooperatif versus tidak
kooperatif dalam pendekatannya terhadap konflik.

1. Gaya yang mendominasi (cara saya) mencerminkan ketegasan untuk mendapatkan cara
sendiri dan harus digunakan ketika tindakan cepat dan tegas sangat penting dalam
masalah penting atau tindakan tidak populer, seperti selama keadaan darurat atau
pemotongan biaya mendesak.

2. Gaya menghindar (tidak mungkin) tidak mencerminkan ketegasan atau sikap kooperatif.
Ini sesuai ketika suatu masalah sepele, ketika tidak ada peluang untuk menang, ketika
 penundaan untuk mengumpulkan lebih banyak informasi diperlukan, atau ketika
gangguan akan memakan biaya.

3. Gaya kompromi (setengah jalan) mencerminkan jumlah yang moderat dari sikap tegas dan
sikap kooperatif. Sangat tepat bila tujuan di kedua sisi sama pentingnya, ketika lawan
memiliki kekuatan yang sama dan kedua belah pihak inginkan untuk membagi perbedaan,
atau ketika orang perlu tiba di sementara atau bijaksana solusi di bawah tekanan waktu.

4. Gaya akomodatif (cara Anda) mencerminkan tingkat kerja sama yang tinggi, yang bekerja
paling baik ketika orang menyadari bahwa mereka salah, ketika suatu Masalahnya lebih
penting bagi orang lain daripada diri sendiri, ketika membangun kredit sosial untuk
digunakan dalam diskusi selanjutnya, dan ketika menjaga harmoni adalah terutama
penting.

5. Gaya kolaborasi (cara kami) mencerminkan tingkat ketegasan dan kerja sama. Gaya
kolaborasi memungkinkan kedua belah pihak untuk menang, meskipun itu mungkin
memerlukan tawar-menawar dan negosiasi yang substansial. Gaya kolaborasi adalah
penting ketika kedua rangkaian kekhawatiran terlalu penting untuk dikompromikan,
ketika wawasan dari orang yang berbeda perlu digabungkan menjadi solusi keseluruhan,
dan ketika komitmen kedua belah pihak diperlukan untuk konsensus.