ASPEK PERILAKU PADA AKUNTANSI MANAJEMEN

A. Aspek-Aspek Perilaku Dalam Organisasi

Perilaku organisasi adalah suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah
laku manusia dalam suatu organisasi, atau kelompok tertentu. Studi tersebut mencakup
pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan dari pengaruh organisasi terhadap manusia
yang bekerja di dalamnya; juga aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap
organisasi dimana mereka berada. Tujuannya memperlancar upaya pencapaian tujuan
organisasi.
B. Unsur Utama Perilaku Organisasi
1. Aspek psikologi tindakan manusia itu sendiri sebagai hasil studi psikologi.
2. Adanya bagian lain yang diakui cukup relevan bagi usaha mempelajari tindakan
manusia dalam organisasi. Uang misalnya merupakan salah satu faktor
pertimbangan mengapa seseorang memasuki organisasi, oleh sebab itu ilmu
ekonomi perlu juga mendapat perhatian psikologi.
3. Perilaku organisasi sebagai suatu disiplin mengakui bahwa individu dipengaruhi
oleh bagaimana di atas dan siapa yang mengawasi mereka. Oleh sebab itu struktur
organisasi menyerap peranan penting dalam membahas perilaku organisasi
4. Walaupun disadari adanya keunikan masing masing individu, perilaku
organisasi lebih banyak menekankan pada tuntutan manajer bagi tercapainya tujuan
organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian selalu diusahakan agar usaha
masing masing individu selaras dengan tujuan organisasi
Dari uraian di atas, dapatlah disimpulkan beberapa hal yang sangat penting
untuk diperhatikan, pertama perilaku organisasi adalah suatu bidang yang interdisipliner
dan yang memanfaatkan hasil dari cabang ilmu yang lain. Kedua, walaupun mendapat
timbangan dari ilmu yang lain, bidang ilmu ini tetap dapat berdiri sendiri, karena pusat
perhatiannya pada manusia dalam berorganisasi. Ketiga, perilaku organisasi
memberikan arahan dan petunjuk bagi pencapaian tujuan dengan lebih balk. Berbeda
dengan psikologi dan organisasi sosiologi yang hanya memberi bantuan untuk dapat
mengerti dan menguraikan tindakan seseorang atau kelompok, sedangkan perilaku
organisasi berhubungan dengan pemanfaatan pengetahuan bagi pencapalan tujuan
organisasi sebagaimana yang diharapkan.
C. Aspek Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Pengertian dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban
Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu
sistem yang meliputi perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau laporan
akuntansi dalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban
dimana tiap-tiap pusat tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya. Tujuan diterapkannya akuntansi
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
1.1 . Dengan akuntansi pertanggungjawaban, pengelompokkan dan pelaporan biaya
dilakukan untuk tiap tingkatan manajemen hanya dibebani dengan biaya-biaya yang
berada dibawah pengendaliannya. Dengan demikian biaya dapat dikendalikan dan
diawasi secara efektif dan efisien.
1.2 Untuk pengendalian biaya menurut pusat pertanggungjawabanya.
1.3 Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat penyimpangan realisasi
dibandingkan dengan anggaran yang ditetapkan.
1.4 Dapat digunakan sebagai salah satu alat perencanaan untuk mengetahui
kriteriakriteria penilaian prestasi unit usaha tertentu.
1.5 Dapat digunakan sebagai pedoman penting langkah yang harus dibuat oleh
perusahaan dalam rangka pencapaian sasaran perusahaan.
1.6 Dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja (performance)
bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.

2. Akuntansi Pertanggungjawaban versus Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal
cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta
diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan
hakikat atau fungsi dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggung
jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data
akuntansi konvensional mempunyai nilai terbatas bagi manajer dalam memantau
efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Sedangkan Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi
akuntansi dengan cara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akuntansi

1
data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasi dan hierarki
pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban
memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang
impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen
secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas faktor-
faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggungjawab dan mampu
melakukan pengendalian.

3. Tipe-Tipe Pusat Pertanggungjawaban

Istilah pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukkan unit organisasi
yang dikelola oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Tujuan suatu pusat
pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan
suatu organisasi sebagai suatu keseluruhan. Dalam prakteknya, suatu pusat
pertanggungjawaban diserahi tanggungjawab yang spesifik dan melihat dari luas
tanggungjawab yang dipikulnya, umumnya pusat pertanggungjawban diklasifikasikan
kedalam :
3.1 Cost Center (Pusat Biaya)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi
manajernya dinilai atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinya.
3.2 Revenue Center (Pusat Pendapatan)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi
manajernya dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinya.
3.3 Profit Center (Pusat Laba)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi
manajernya dinilai atas dasar selisih pendapatan dan biaya dalam pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinya.
3.4 Investment Center (Pusat Investasi)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi
manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau modal atau
investasi pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinya. Jadi prestasi manajer ini
dinilai atas dasar laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba

2
4. Korelasi Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Struktur Organisasi
Pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa dengan struktur organisasi.
Pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan
membebankan tanggung jawab bervariasi tiap perusahaan. Berbagai pendekatan
tersebut dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
4.1 Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Dari
sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya
karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan
merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggungjawab untuk
menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali terhadap biaya produksinya.
4.2 Struktur Horizontal
Pendelegasian tanggung jawab melalui struktur horizontal adalah hal dilakukan
apabila tanggung jawab atas laba dan investasi dibebankan kepada beberapa direktur.
Tidak satu pun struktur di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya
bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Jenis struktur yang dipilih akan
memengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi
sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan.

5. Asumsi Keperilakuan Akuntansi Pertanggungjawaban

Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya
berdasarkan pada asumsi operasi dan perilaku manusia, termasuk :
5.1 Management by exception (MBE) yaitu adanya kecukupan kontrol operasi yang
efektif. MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi,
manajer harus berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar.
5.2 Management by objective (MBO) bahwa hasil berdasarkan anggaran, standar cost,
tujuan organisasi, dan mencapai hasil berdasarkan rencana kerja.
5.3 Manajer dan bawahan menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang
ditetapkan berdasarkan hirarki organisasi. Top manajemen mendelegasikan dan
memberikan otoritas kepada manajer dibawahnya berdasarkan hirarki organisasi
yang menugaskan otoritas dan tanggungjawab untuk tugas-tugas spesifik.
5.4 Sistem akuntansi pertanggungjawaban lebih kepada kooperasi dibanding persaingan.
D. Aspek Keperilakuan pada Pengakumulasian dan Pengendalian Biaya

3
1) Biaya dengan Fungsi Manajemen
Dalam suatu perusahaan manufaktur, biaya dibagi menjadi dua katagori utama
berdasarkan aktivitas fungsionalnya menjadi biaya manufaktur dan biaya non
manufaktur yang juga sering disebut biaya beroperasi. Biaya manufaktur merupakan
seluruh biaya yang berhubungan dengan aktivitas pabrikasi perusahaan. Biaya
manufaktur dibagi menjadi tiga katagori yaitu bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, dan overhead pabrik.

2) Sistem Biaya Tradisional versus Biaya Standar

2.1 Tujuan dan Penggunaan Sistem Akuntansi Biaya
Akuntansi biaya mengidentifikasikan, menguantifikasi, mengakumulasikan, dan
melaporkan berbagai elemen biaya yang berkaitan dengan produksi barang atau
penyerahan jasa. Akuntansi biaya memiliki dua tujuan, yaitu:
a. Melayani kebutuhan pengguna eksternal, seperti investor, kantor pemeriksaan pajak,
dan kreditor melalui akumulasi biaya untuk penilaian persediaan dan penentuan
laba.
b. Membantu dalam perencanaan, pengendalian dan evaluasi aktivitas operasional
harian yang berkaitan dengan analisis dan penilaian profitabilitas relatif atau tingkat
yang diinginkannya suatu alternatif keputusan dengan menyediakan informasi biaya
yang tepat waktu dan relevan.
2.2 Sistem Biaya Tradisional (Historis)
Istilah tradisional (historis) mengacu pada sistem biaya yang membatasi input
pada biaya historis dan mengusahakan penyerapan penuh atas biaya tetap dan variabel
oleh unit produk atau jasa. Salah satu kelemahan utama dari sistem biaya tradisional
adalah bahwa persyaratan akuntansi keuangan menuntut agar biaya per unit produk atau
jasa memperhitungkan semua biaya; baik yang dapat ditelusuri ke suatu produk atau
jasa maupun yang terjadi untuk satu periode waktu tertentu atau untuk lebih dari satu
objek biaya. Kelemahan utama lainnya yang berkaitan dengan pengguna-an sistem
biaya tradisional untuk tujuan pengendalian adalah bahwa satu-satunya dasar untuk
pengendalian adalah perbandingan kinerja saat ini dengan kinerja dari periode
sebelumnya. Hal tersebut dapat cukup menyesatkan karena tidak ada cara untuk
mengetahui apakah biaya dari periode sebelumnya terlalu tinggi, terlalu rendah, atau
hampir tepat. Kelemahan terbesar adalah bahwa sistem tersebut berbahaya karena

4
mendorong respons yang tidak diinginkan dan destruktif ketika digunakan dalam
mengevaluasi kinerja dari individu yang diberikan tugas untuk melaksana-kan berbagai
aktivitas dalam batasan anggaran tersebut.

2.3 Sistem Biaya Standar

Ruang Lingkup
Mengakui kelemahan dari sistem biaya tradisional, banyak organisasi
mengadopsi “sistem biaya standar”. Sistem biaya standar mencerminkan pencampuran
yang potensial efektif dari akuntansi dengan konsep pengendalian dan teori organisasi
modern. Biaya standar adalah sasaran biaya per unit produk atau jasa yang ditentukan
sebelumnya secara ilmiah, yang dikembangkan melalui studi teknik dan akuntansi. .
Biaya standar mencerminkan estimasi terinci mengenai berapa biaya untuk
melaksanakan suatu tugas tertentu atau penghasilan suatu produk tertentu. Kelebihan
sistem biaya standar ini dari Aspek pengendalian yang melekat dari perhitungan biaya
standar adalah kemampuannya untuk membandingkan, kinerja aktual dengan standar
yang ditentukan sebelumnya.
Sistem Biaya Standar dan Anggaran Fleksibel
Terdapat hubungan yang penting antara penggaran fleksibel dan sistem biaya
standar. Taksiran sistem biaya standar mengiventarisasi sepanjang periode pada jumlah
anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya per unit dikalikan dengan
jumlah unit aktual. Oleh karena itu, sistem biaya standar menjawab pertanyaan seperti
apa laporan laba rugi dan neraca akan terlihat jika biaya-biaya dan input per unit harus
direncanakan dengan tepat pada tingkat output aktul yang dicapai 

Kompatibilitas dengan Konsep Teori Organisasi Modern

Dalam mengembangkan kerangka kerja untuk sistem biaya standar yang sesuai
dengan konsep teori organisasi modern, terdapat beberapa langkah pengendalian yang
penting untuk diterapakan, sebagaimana dijelaskan oleh Edwin Caplain, yaitu:
a. Penetapan tujuan organisasi.
b. Penentuan pusat pertangungjawaban yang sesuai dan penugasan fungsi kepada
masing-masing.

5
c. Pengisian staf dari pusat pertanggungjawaban dengan individu-individu yang
memiliki kemampuan, motivasi, dan pengetahuan yang mencukupi untuk
melakukan fungsinya.
d. Penciptaan jalur komunikasi antara pusat pertanggunjawaban dan unit organisasi
lainnya serta, di mana perlu, lingkungan eksternal.
e. Pengembangan prosedur yang memastikan bahwa informasi telah mencukupi,
relevan, dan tepat waktu sepanjang jalur komunukasi.
f. Desain dan inplementasi mekanisme pengndalian yang mengukur dan mengevaluasi
kenerja dalam hal tujuan organisasi dan memberikan umpan balik mengenai
penyesuain yang di perlukan dalam tujuan dan/atau kinerja.
Sistem biaya standar dirancang untuk menjalankan tiga fungsi, yaitu:
a. Sebagai sumber informasi, sistem biaya standar menginformasikan kepada individu
yang bertanggung jawab mengenai apa yang diharapkan terkait dengan efisiensi
biaya.
b. Sebagai jalur komunikasi, sistem biaya standar menyebarkan tingkat biaya yang
diharapkan dan pencapaiannya.
c. Sebagai alat pengendalian serta evaluasi kinerja, sistem biaya standar periodik
menyediakan umpan balik mengenai hasil kinerja masa lalu dan penyimpangannya
dari standar yang ditetapkan kepada individu terkait.

3) Perhitungan Biaya Langsung dan Variabel

3.1 Filosofi yang Mendasari
Semua metode akuntansi biaya tradisional, sesuai dengan konsep biaya tersebut,
membebankan unit produk atau jasa dengan biaya penuh. Bahan baku langsung dan
tenaga kerja langsung dibebankan langsung ke unti produk atau jasa, sementara
overhead tetap dan variable pada kebanyakan kasus diserap berdasarkan estimasi tarif
yang didasarkan pada volume yang telah ditentukan sebelumnya.
Perhitungan biaya langsung atau biaya variabel membedakan antara biaya
produksi dengan biaya untuk siap menghasilkan (overhead tetap atau biaya periode).
Hanya biaya yang ditimbulkan oleh produksi atau penyerahan jasa sekarang saja yang
diklasifikasikan sebagai biaya per unit produk atau jasa dan dikapitalisasi sampai
barang-barang tersebut terjual atau jasanya diserahkan.

6
3.2 Dorongan Keperilakuan
Dorongan keperilakuan konsep, prinsip, dan praktik akuntansi mempengaruhi
pengukuran kinerja menajerial; konsekuensinya, keputusan manajemen. Hawkins
menyatakan bahwa konsep, prinsip dan praktik akuntansi adalah bagus secara
keperilakuan maupun teknis, jika konsep, prinsip, atau praktik tersebut:
a. Menghambat manajer dari pengambilan berbagai tindakan operasi yang tidak
menguntungkan guna membenarkan adopsi atas suatu alternatif akuntansi.
b. Menghambat adopsi atas praktik akuntansi oleh perusahaan yang hanya
menciptakan ilusi kinerja.

4) Pengendalian Biaya
Membagi biaya ke dalam komponen variabel dan tetap memberikan dasar yang
lebih baik untuk pengendalian biaya. Hal tersebut memungkinkan penyusunan laporan
laba rugi menggunakan margin kontribusi yang menekankan pada pola perilaku biaya
dan memberikan perincian kepada manajemen mengenai biaya teknik, biaya yang
dikomitmenkan, dan biaya diskresioner.

a. Biaya teknik: meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan
biaya overhead variabel
b. Biaya tetap yang dikomitmenkan atau biaya kapasitas: adalah seluruh baiay
organisasi dan pabrik yang terus terjadi dan yang tidak dapat dikurangi tanpa
merugikan kompetensi organisasi untuk memenuhi tujuan jangka panjang.

c. Biaya diskresioner: yang muncul dari keputusan.

5) Pengambilan Keputusan
Pengetahuan akan biaya diferensial atau biaya variabel serta margin kontirbusi
akan mempengaruhi perilaku manajer dan mengarahkan mereka pada pengambilan
keputusan yang lebih baik. Beberapa situasi pengambulan keputusan yang umum akan
dijelaskan berikut ini.
a. Keputusan Bauran Produk. Manajer penjualan yang mengetahui margin kontribusi
dari produk-produknya akan jauh lebih mampu untuk memutuskan produk mana
yang akan didorong dan mana yang harus dikurangi atau ditolerir hanya karena
penjualannya menguntungkan produk lain.

7
b. Penentuan Harga Produk Baru. Produk baru umumnya diterima di pasar stelah diuji
coba secara ekstensif oleh perusahaan yang memiliki reputasi dalam industry.
c. Penetrasi Pasar. Manajer dapat menggunakan biaya variabel sebagai dasar untuk
penentuan harga ketika memasuki pasar baru dengan produk yang sudah ada.
d. Penghapusan Produk. Margin kontribusi akan membantu manajemen dalam
menentukan apakah akan menghentikan suatu produk atau hanya berhenti
menjualnnya dipasar tertentu.
e. Pesanan Khusus. Dalam pemesanan khusus melibatkan akomodasi untuk pelanggan
istimewa atau persyaratan khusus untuk ukuran.
f. Kampanye Iklan Dan Promosi. Untuk meningkatkan volume penjualan, perusahaan
dapat meluncurkan kampaye iklan dan promosi khusus. Semakin tinggi margin
kontribusi dari produk yang dipromosikan atau diiklankan, maka semakin bersar
manfaat bersih potensialnya.
g. Keputusan Mengurangi Biaya. Jika harga jual suatu perusahaan ditetapkan oleh
pesaing, maka manjemen akan mengetahui besarnya biaya variabel yang
diperkenankan pada volume overasi saat inijika tujuan laba tertentu harus dicapai.
Pengetahuan ini akan mendorong manajemen untuk waspada terhadap biaya serta
memperkenalkan alat dan prosedur untuk menghemat biaya. 

6) Aspek Keperilakuan dari Langkah Akuntansi yang Dipilih

6.1 Penetapan Standar
Elemen yang paling berpengaruh dalam menentukan keberhasilan atau
kegagalan sistem biaya adalah standar yang digunakan sebagai kriteria kinerja. Standar
yang memiliki fungsi ganda, yaitu, berfungsi sebagai tujuan untuk memotivasi
pengendalian biaya dan sebagai alat evaluasi kinerja. Roymond Miles dan Roger vern
mengemukakan empat prasyarat utama bagi sistem pengendalian yang unggul secara
keperilakuan, yaitu: standar haruslah ditetapkan dengan cara yang sedemikian rupa
sehingga orang menerimnya sebagai sesuatu realistisdan bukannya arbitrer, orang-orang
harus merasa bahwa mereka memilih pengaruh dalam menetapkan tujuan mereka
sendir, orang-orang harus yakin bahwa mereka tidak akan dihukum secara tidak adil
untuk variasi normal yang terjadi secara kebetulan dalam kinerja, dan umpan balik atas
kinerja haruslah bertujuan untuk koreksi maupun evaluasi.

8
6.2 Partisipasi dalam Penetapan Standar
Michael Foran dan Don DeCoster meringkas logika yang mendasari seluruh
argumen yang mendukung partisipasi menjadi “Jika seseorang pekerja berpartisipasi
dalam menetapkan standar kinerjanya sendiri, maka ia akan membuat komitmen yang
tegas terhadap standar tersebut, dan oleh karena itu akan bekerja keras untuk
mencapainya.” Jadi dapat dikatakan bahwa, jika seseorang mengetahui sampai sejauh
mana kemampuannya dalam menyelesaikan tugas yang diberikan dan dia menetapkan
standar kinerjanya sendiri berdasarkan kemampuan yang dimilikinya maka dia akan
mampu untuk mencapai hasil yang maksimal. Dimana standar yang dia tetapkan
tersebut harus lebih tinggi dari standar kinerja yang ditetapkan oleh perusahaan.
Dalam salah satu studi empiris, mereka menggunakan teori disonansi kognitif
untuk mendapatkan lebih banyak wawasan mengenai penyebab partisipasi lebih efektif
dalam penetapan standar kinerja. Dalam konteks penetapan standar, teori ini
mengimplikasikan bahwa jika manjemen menginginkan komitmen yang pasti terhadap
standar, maka individu yang dikendalikan harus memiliki pilihan (kemauan). Ketika
memilih sekelompok standar kinerja tertentu mereka mengalami keraguan (disonasi)
mengenai kebijaksanaan dari pilihan mereka.

6.3 Standar yang Ketat versus Standar yang Longgar

Untuk berfungsi sebagai alat motivasi, standar yang digunakan haruslah tidak
terlalu ketat dan tidak terlalu longgar. Standar yang ketat akan lebih sering tidak
tercapai daripada dipenuhi. Standar yang ketat berguna bagi mandor atau manajer saja
yang akan termotivasi oleh kebutuhan akan prestasi yang luar biasa. Sementara itu,
standar yang longgar tidak memberikan manfaat motivasional apapun karena standar
begitu mudah dicapai, sehingga mandor dan manajer mengabaikan standar tersebut
karena dianggap tidak berarti. Standar tersebut sebaiknya disesuaikan dengan
kemampuan dari unit-unit kerja yang terlibat sehingga standar tersebut tidak menjadi
terlalu ketat maupun terlalu longgar bagi unit-unit kerja tersebut. Tanpa memedulikan
tingkat partisipasi atau keketatannya, setelah standar ditetapkan, maka standar itu harus
diperbarui sehingga dapat mempertahanlan relevansinya.

9
6.4 Penyerapan Overhead
Bidang lain yang penuh dengan dorongan difungsional adalah penerapan
overhead. Praktik umum untuk membebankan overhead manufaktur tetap dan variable,
ke produk pada tariff estimasi yang didasarkan pada tinkat kapasitas yang telah
ditentukan sebelumnya. Ketika dasar yang digunakan untuk penyerapan berbeda dari
yang telah ditentukan sebelumnya, maka varians yang dibebankan sebelumnya terlalu
tinggi atau terlalu rendah akan terjadi. Ukuran dari varians ini akan dipengaruhi oleh
tingkat kapasitas yang dipilih sebagai penyebut dari tarif tersebut.

6.5 Alokasi Biaya Tidak Langsung

Dalam riset yang didukung oleh National Assosiation of Accountants James
Fremgen dan Shu S.liao menemukan bahwa perusahaan responden membedakan dengan
tegas dua jenis biaya tidak langsung, yaitu:
a. Biaya jasa korporat, yaitu biaya jasa yang dilakukan secara sentral untuk mamfaat
korporat dan pusat pertanggungjawaban.
b. Biaya administratif korporat, yaitu biaya yang diperlukan untuk mengoperasikan
kantor korporat.

6.6 Analisis Varians

Unsur utama dari pengendalian biaya adalah perbandingan secara periodik
antara biaya aktual dengan sasaran biaya yang sudah ditentukan sebelumnya, baik
dalam bentuk anggaran maupun standar. Perbandingan ini akan menghasilkan sejumlah
varians. Varians tersebut dapat berupa hasil dari berbagai penyebab, beberapa
diantaranya dapat dijelaskan dan dikendalikan.

6.7 Keputusan Investasi Varians

Keputusan manajemen semata-mata bergantung pada penilaiannya atas
signifikansi diskrepansi yang diamati. Varians ini memiliki signifikansi pengendalian
hanya jika varians tersebut berasal dari penyebab yang dapat ditentukan atau, dengan
kata lain, tidak bersifat acak dan rentan terhadap tindakan perbaikan. Kerumitan
permasalahan yang sebenarnya terletak pada fakta bahwa tanpa investigasi, manajemen 
tidak memiliki  dasar untuk menentukan apakah varians tertentu ditimbulkan dari
penyalahgunaan yang dapat diidentifikasi dan dikendalikan , atau apakah varians
tersebut bersifat acak atau tidak dapat dikendalikan.

10
6.8 Aspek Keperilakuan
Komponen khusus dari kebijakan pengendalian yang dapat mempengaruhi
respon manusia adalah faktor-faktor berikut.
a. Batas Pengendalian. Batasan ini menentukan seberapa mudah atau sulit bagi
seseorang yang dikendalikan untuk berkinerja dalam kisaran yang dapat diterima
dan berapa banyak ruang yang mereka miliki untuk gagal sekali waktu.
b. Hasil Umpan Balik. Umpan balik yang positif akan memberitahu mereka bahwa
mereka ada pada jalur yang tepat dan akan memotivasi mereka untuk mengulangi
usaha yang sama, sedangakan umpan balik yang negatif tidak akan secara otomatis
mendorong mereka untuk melakukan usaha yang lebih besa, tetapi hal tersebut dapat
secara perlahan-lahan akan menurunkan tingkat aspirasi mereka serta mengikis
tingkat usaha dan kinerja mereka.
c. Keketatan Pemaksaan. Pemaksaan yang ketat atas kebijakan pengendalian akan
menimbulkan tekanan dalam diri individu yang dikendalikan. Sementara tekanan
dapat menyegarkan individu-individu tertentu, tekanan tersebut dapat
mengintimidasi yang lain menurunkan kinerja mereka yang sudah buruk lebih jauh
lagi
d. Struktur Penghargaan. Orang atau kelompok akan memodifikasi perilaku mereka
yang tidak diinginkan dan mengulangi perilaku yang diinginkan ketika mereka
memandang bahwa perubahan atau pengulangan perilaku tersebut disertai dengan
penghargaan intrinsik maupun ekstrinsik.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Ishak, Muhammad, Arfan Ikhsan. 2005.Akuntansi Keprilakuan.Jakarta:Salemba Empat

Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan. Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.
Siegel, Ramanauskas and Marcony, 1989, Behavioral Accounting, South Western
Publishing Co., Cincinnati Ohio
Suartana, I Wayan.2010.Akuntansi  Keperilakuan Teori dan  Implementasi.Yogyakarta :
Andi.

12