Konsep Manajemen Operasi 1

1
OPERATIONS MANAGEMENT CONCEPTS

1.1 INTRODUCTION

Operasi adalah bagian dari organisasi, yang berkaitan dengan transformasi berbagai input menjadi
output (layanan) yang diperlukan yang memiliki tingkat kualitas yang diperlukan. Manajemen
adalah proses, yang menggabungkan dan mengubah berbagai sumber daya yang digunakan dalam
subsistem operasi organisasi menjadi layanan bernilai tambah secara terkontrol sesuai kebijakan
organisasi.
Himpunan kegiatan manajemen yang saling terkait, yang terlibat dalam pembuatan produk-
produk tertentu, disebut sebagai manajemen produksi. Jika konsep yang sama diperluas ke
manajemen layanan, maka serangkaian kegiatan manajemen yang sesuai disebut manajemen
operasi.

1.2 HISTORICAL
DEVELOPMENT
Selama lebih dari dua abad operasi dan manajemen produksi telah diakui sebagai faktor penting
dalam pertumbuhan ekonomi suatu negara.
Pandangan tradisional tentang manajemen manufaktur dimulai pada abad kedelapan belas ketika
Adam Smith mengakui manfaat ekonomi dari spesialisasi tenaga kerja. Dia merekomendasikan
untuk memecah pekerjaan menjadi subtugas dan mengenali pekerja untuk tugas-tugas khusus di
mana mereka akan menjadi sangat terampil dan efisien. Pada awal abad kedua puluh, F. Taylor
menerapkan teori Smith
Operations Management Concepts 2

dan mengembangkan manajemen ilmiah. Sejak saat itu hingga 1930, banyak teknik dikembangkan
yang berlaku pandangan tradisional. Informasi singkat tentang kontribusi untuk manajemen
manufaktur ditunjukkan pada Tabel 1.1.
Manajemen Produksi menjadi istilah yang dapat diterima dari tahun 1930-an hingga 1950-an. Ketika
karya-karya F. W. Taylor menjadi lebih dikenal luas, para manajer mengembangkan teknik-teknik
yang berfokus pada efisiensi ekonomi di bidang manufaktur. Pekerja dipelajari dengan sangat rinci
untuk menghilangkan upaya boros dan mencapai efisiensi yang lebih besar. Pada saat yang sama,
psikolog, sosialis dan ilmuwan sosial lainnya mulai mempelajari orang dan perilaku manusia di
lingkungan kerja. Selain itu, para ekonom, matematikawan, dan sosialis komputer berkontribusi pada
pendekatan analitis yang lebih baru dan lebih canggih.
Dengan tahun 1970-an muncul dua perubahan berbeda dalam pandangan kita. Yang paling jelas dari
ini, tercermin dalam nama baru Manajemen Operasional adalah pergeseran dalam sektor jasa dan
manufaktur ekonomi. Ketika sektor jasa menjadi lebih menonjol, perubahan dari 'produksi' ke 'operasi'
menekankan perluasan lapangan kami ke organisasi jasa. Perubahan kedua, yang lebih cocok adalah
permulaan penekanan pada sintesis, bukan hanya analisis, dalam praktik manajemen.

Table 1.1 Ringkasan sejarah manajemen operasi

Date Contribution Contributor

1776 Specialization of labour in manufacturing Adam Smith
1799 Interchangeable parts, cost accounting Eli Whitney & others
1832 Division of labour by skill; assignment of jobs by Skill; basics of Charles Babbage
time study
1900 Scientific management time study and work study Developed; Frederick W.Taylor
dividing planning and doing of work
1900 Motion of study of jobs Frank B. Gilbreth
1901 Scheduling techniques for employees, machines Jobs in Henry L. Gantt
manufacturing
1915 Economic lot sizes for inventory control F.W. Harris
1927 Human relations; the Hawthorne studies Elton Mayo
1931 Statistical inference applied to product quality: quality control W.A. Shewart
charts
1935 Statistical Sampling applied to quality control: inspection H.F.Dodge & H.G.Roming
sampling plans
1940 Operations research applications in world war II P.M.Blacker & others
1946 Digital Computer John Mauchlly and J.P.Eckert
1947 Linear Programming G.B.Dantzig, Williams & others
1950 Mathematical programming, on-linear and stochastic processes A.Charnes, W.W.Cooper &
others
1951 Commercial digital computer: large-scale computations available Sperry Univac
1960 Organisational behaviour: continued study of people at work L.Cummings, L.Porter
1970 Integrating operations into overall strategy and policy Computer
applications to manufacturing, scheduling, and control, Material W.Skinner J.Orlicky & G. Wright
Requirement Planning (MRP)
1980 Quality and productivity applications from Japan: robotics, W.E. Deming & J.Juran
CAD-CAM
1.3 CONCEPT OF
PRODUCTION
Fungsi produksi adalah ‘bagian dari organisasi, yang berkaitan dengan transformasi berbagai
input menjadi output (produk) yang diperlukan yang memiliki tingkat kualitas yang diperlukan’.
Produksi didefinisikan sebagai conversion konversi selangkah demi selangkah dari satu
bentuk material ke bentuk lain melalui proses kimia atau mekanik untuk membuat atau
meningkatkan utilitas produk kepada pengguna '. Jadi produksi adalah proses penambahan nilai.
Pada setiap tahap pemrosesan, akan ada nilai tambah.
Edwood Buffa mendefinisikan produksi sebagai 'proses dimana barang dan jasa dibuat'.
Beberapa contoh produksi adalah: membuat produk yang dibuat seperti, boiler dengan kapasitas
tertentu, membuat flat, beberapa pekerjaan fabrikasi struktural untuk pelanggan tertentu, dll.,
dan membuat produk-produk standar seperti, mobil, bus, sepeda motor, radio, televisi, dll.

1.4 PRODUCTION
SYSTEM
Sistem produksi adalah ‘bagian dari suatu organisasi, yang menghasilkan produk dari suatu
organisasi. Adalah aktivitas di mana sumber daya, mengalir dalam sistem yang ditetapkan,
digabungkan dan diubah secara terkontrol untuk menambah nilai sesuai dengan kebijakan yang
dikomunikasikan oleh manajemen '.
Sistem produksi yang disederhanakan ditunjukkan di bawah ini:

Fig.1.1 Sistem produksi skematis

Sistem produksi memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Produksi adalah kegiatan yang terorganisir, sehingga setiap sistem produksi memiliki tujuan.
2. Sistem mengubah berbagai input menjadi output yang bermanfaat.
3. Ini tidak beroperasi secara terpisah dari sistem organisasi lain.
4. Ada umpan balik tentang kegiatan, yang penting untuk mengontrol dan meningkatkan
kinerja sistem
 1.5 CLASSIFICATION OF PRODUCTION SYSTEM
Sistem produksi dapat diklasifikasikan sebagai Job-shop, Batch, Mass, dan sistem produksi
Berkelanjutan.

Fig. 1.2 Klasifikasi sistem produksi

1.5.1 Job-Shop Production

Produksi bengkel kerja ditandai oleh pembuatan satu atau beberapa jumlah produk yang
dirancang dan diproduksi sesuai spesifikasi pelanggan dalam waktu dan biaya yang ditentukan
sebelumnya. Fitur yang membedakan ini adalah volume rendah dan variasi produk yang tinggi.
Sebuah bengkel kerja terdiri dari mesin-mesin serba guna yang diatur dalam berbagai
departemen. Setiap pekerjaan menuntut persyaratan teknologi yang unik, menuntut pemrosesan
pada mesin dalam urutan tertentu.
Produksi bengkel kerja ditandai oleh
1. Berbagai produk dan volume rendah.
2. Penggunaan mesin dan fasilitas serba guna.
3. Operator yang sangat terampil yang dapat mengambil setiap pekerjaan sebagai tantangan
karena keunikannya.
4. Persediaan bahan, alat, suku cadang dalam jumlah besar.
5. Perencanaan terperinci sangat penting untuk mengurutkan persyaratan setiap produk,
kapasitas untuk setiap pusat kerja dan prioritas pesanan.
Keuntungan
Berikut ini adalah keuntungan dari Produksi Job-shop:
1. Karena mesin tujuan umum dan fasilitas berbagai produk dapat diproduksi.
2. Operator akan menjadi lebih terampil dan kompeten, karena setiap pekerjaan memberi
mereka kesempatan belajar.
3. Potensi penuh dari operator dapat dimanfaatkan.
4. Ada peluang untuk metode kreatif dan ide-ide inovatif.
 Keterbatasan
Berikut ini adalah batasan dari Produksi Job-shop:
1. Biaya lebih tinggi karena sering mengatur perubahan.
2. Tingkat persediaan yang lebih tinggi di semua tingkatan dan karenanya biaya persediaan
yang lebih tinggi.
3. Perencanaan produksi rumit.
4. Persyaratan ruang yang lebih besar

1.5.2 Batch Production

American Production and Inventory Control Society (APICS) mendefinisikan Batch Production
sebagai bentuk manufaktur di mana pekerjaan melewati departemen fungsional dalam lot atau
batch dan setiap lot mungkin memiliki rute yang berbeda. Hal ini ditandai dengan pembuatan
produk dalam jumlah terbatas yang diproduksi secara berkala dan ditebar menunggu penjualan.
Produksi Batch ditandai oleh
1. Produksi berjalan lebih pendek.
2. Pabrik dan mesin fleksibel.
3. Pengaturan pabrik dan mesin digunakan untuk produksi barang dalam satu batch dan
perubahan pengaturan diperlukan untuk memproses batch berikutnya.
4. Waktu tunggu pembuatan dan biaya lebih rendah dibandingkan dengan produksi pesanan
pekerjaan.
Keuntungan
Berikut adalah keuntungan dari Produksi Batch:
1. Pemanfaatan pabrik dan mesin yang lebih baik.
2. Mempromosikan spesialisasi fungsional.
3. Biaya per unit lebih rendah dibandingkan dengan produksi pesanan pekerjaan.
4. Investasi lebih rendah di pabrik dan mesin.
5. Fleksibilitas untuk mengakomodasi dan memproses jumlah produk.
6. Kepuasan kerja ada untuk operator.
Keterbatasan
Berikut ini adalah batasan-batasan Produksi Batch:
1. Penanganan material rumit karena alirannya tidak teratur dan lebih panjang.
2. Perencanaan dan kontrol produksi sangat kompleks.
3. Bekerja dalam inventaris proses lebih tinggi dibandingkan dengan produksi berkelanjutan.
4. Biaya pengaturan lebih tinggi karena seringnya perubahan pengaturan.

1.5.3 Mass Production

Pembuatan bagian atau rakitan terpisah menggunakan proses berkelanjutan disebut Produksi
Massal. Sistem produksi ini dibenarkan oleh volume produksi yang sangat besar. Mesin-mesin
diatur dalam garis atau tata letak produk. Standarisasi produk dan proses ada dan semua output
mengikuti jalur yang sama.
 Produksi Massal ditandai dengan
1. Standarisasi urutan produk dan proses.
2. Mesin tujuan khusus khusus yang memiliki kapasitas produksi dan tingkat output yang lebih
tinggi.
3. Volume produk yang besar.
4. Waktu produksi yang lebih singkat.
5. Lebih rendah dalam inventaris proses.
6. Lini produksi yang sangat seimbang.
7. Aliran bahan, komponen dan suku cadang bersifat kontinu dan tanpa pelacakan balik.
8. Perencanaan dan kontrol produksi mudah.
9. Penanganan material bisa sepenuhnya otomatis.
Keuntungan
Berikut ini adalah keuntungan dari Produksi Massal:
1. Tingkat produksi yang lebih tinggi dengan berkurangnya waktu siklus.
2. Pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi karena penyeimbangan garis.
3. Dibutuhkan operator yang kurang terampil.
4. Persediaan proses rendah.
5. Biaya produksi per unit rendah.
Keterbatasan
Berikut ini adalah batasan-batasan Produksi Massal:
1. Kerusakan satu mesin akan menghentikan seluruh lini produksi.
2. Tata letak garis perlu perubahan besar dengan perubahan dalam desain produk.
3. Investasi tinggi dalam fasilitas produksi.
4. Waktu siklus ditentukan oleh operasi paling lambat.

1.5.4 Continuous Production

Fasilitas produksi diatur sesuai urutan operasi produksi dari operasi pertama hingga produk jadi.
Barang-barang dibuat mengalir melalui urutan operasi melalui perangkat penanganan material seperti
konveyor, perangkat transfer, dll.
Produksi Berkelanjutan ditandai oleh
1. Pabrik dan peralatan khusus tanpa fleksibilitas nol.
2. Penanganan material sepenuhnya otomatis.
3. Proses mengikuti urutan operasi yang telah ditentukan.
4. Bahan komponen tidak dapat dengan mudah diidentifikasi dengan produk akhir.
5. Perencanaan dan penjadwalan adalah tindakan rutin.
Keuntungan
Berikut ini adalah keuntungan dari Produksi Berkelanjutan:
1. Standarisasi urutan produk dan proses.
2. Tingkat produksi yang lebih tinggi dengan berkurangnya waktu siklus.
3. Pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi karena penyeimbangan garis.
4. Tenaga kerja tidak diperlukan untuk penanganan material karena sepenuhnya otomatis..
5. Orang dengan keterampilan terbatas dapat digunakan pada jalur produksi.
6. Biaya satuan lebih rendah karena volume produksi yang tinggi.

Keterbatasan
Berikut ini adalah batasan-batasan Produksi Berkelanjutan:
1. Fleksibilitas untuk mengakomodasi dan memproses jumlah produk tidak ada.
2. Investasi sangat tinggi untuk menetapkan garis aliran.
3. Diferensiasi produk terbatas.

1.6 PRODUCTION
MANAGEMENT
Manajemen produksi adalah ‘proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian kegiatan fungsi produksi. Ini menggabungkan dan mengubah berbagai sumber daya
yang digunakan dalam subsistem produksi organisasi menjadi produk bernilai tambah secara
terkontrol sesuai kebijakan organisasi ’.
E.S.Buffa mendefinisikan manajemen produksi sebagai berikut:
Manajemen produksi berurusan dengan pengambilan keputusan yang terkait dengan proses
produksi sehingga barang atau jasa yang dihasilkan diproduksi sesuai dengan spesifikasi, dalam
jumlah dan dengan jadwal yang diminta dan di luar biaya minimum '.

1.6.1 Objectives of Production Management

Tujuan dari manajemen produksi adalah "untuk menghasilkan barang dan jasa dengan Kualitas
dan Kuantitas Tepat pada Waktu dan Biaya Produksi yang Tepat".
1. Kualitas Tepat: Kualitas produk ditetapkan berdasarkan kebutuhan pelanggan. Kualitas
yang tepat belum tentu menjadi kualitas terbaik. Ini ditentukan oleh biaya produk dan
karakteristik teknis yang sesuai dengan persyaratan spesifik.
2. Kuantitas Tepat: Organisasi manufaktur harus menghasilkan produk dalam jumlah
yang tepat. Jika mereka diproduksi melebihi permintaan, modal akan dihadang dalam bentuk
inventaris dan jika kuantitas diproduksi di bawah permintaan, menyebabkan kekurangan produk.
 3. Waktu yang Tepat: Ketepatan waktu pengiriman adalah salah satu parameter penting
untuk menilai efektivitas departemen produksi. Jadi, departemen produksi harus membuat
pemanfaatan sumber daya input yang optimal untuk mencapai tujuannya.
4. Biaya Produksi yang Tepat: Biaya produksi ditetapkan sebelum produk benar-benar
diproduksi. Oleh karena itu, semua upaya harus dilakukan untuk menghasilkan produk dengan
biaya yang ditetapkan sebelumnya, sehingga dapat mengurangi variasi antara biaya aktual
dan standar (pra-didirikan).
1.7 OPERATIONS
SYSTEM

Suatu operasi didefinisikan dalam hal misi yang dilayaninya untuk organisasi, teknologi yang
digunakannya, serta proses manusia dan manajerial yang dilibatkannya. Operasi dalam suatu
organisasi dapat dikategorikan ke dalam Operasi Manufaktur dan Operasi Layanan. Operasi
Manufaktur adalah proses konversi yang mencakup produksi menghasilkan output yang nyata:
produk, sedangkan, proses konversi yang mencakup layanan menghasilkan output yang tidak
berwujud: perbuatan, kinerja, upaya.
Sistem operasi mengubah input untuk memberikan output, yang diperlukan oleh pelanggan.
Ini mengubah sumber daya fisik menjadi output, yang fungsinya adalah untuk memuaskan
keinginan pelanggan.
Everett E. Adam & Ronald J. Ebert mendefinisikan sebagai "Sistem operasi adalah bagian
dari organisasi yang menghasilkan barang dan jasa fisik organisasi".
Ray Wild mendefinisikan sistem operasi sebagai configuration konfigurasi sumber daya
yangdikombinasikan untuk penyediaan barang atau jasa ’.
Di beberapa organisasi, produknya adalah barang fisik (sarapan di hotel) sedangkan yang
lain adalah produk (perawatan di rumah sakit). Layanan bus dan taksi, penjahit, rumah sakit dan
pembangun adalah contoh dari sistem operasi. Elemen dasar dari sistem operasi ditampilkan pada
Gambar 1.3 dengan mengacu pada department store.
Sebuah toko serba ada memiliki input seperti tanah tempat bangunan itu berada, tenaga kerja
sebagai juru tulis, modal dalam bentuk bangunan, peralatan dan barang dagangan, keterampilan
manajemen dalam bentuk manajer toko. Output akan dilayani pelanggan dengan barang dagangan
yang diinginkan. Fluktuasi acak akan berasal dari sumber eksternal atau internal, dipantau melalui
sistem umpan balik.

Late delivery
Labour tumover

Fig.1.3 Sistem operasi untuk department store

 1.7.1 A Framework of Managing Operations
Mengelola Operasi dapat dilampirkan dalam bingkai fungsi manajemen umum seperti yang
ditunjukkan pada gambar 1.3. Manajer operasi memperhatikan perencanaan, pengorganisasian,
dan pengendalian kegiatan, yang memengaruhi perilaku manusia melalui model.
Perencanaan adalah kegiatan yang menetapkan arah tindakan dan memandu pengambilan
keputusan di masa depan. Manajer operasi mendefinisikan tujuan untuk subsistem operasi
organisasi, dan kebijakan, dan prosedur untuk mencapai tujuan. Tahap ini termasuk
mengklarifikasi peran dan fokus operasi dalam strategi keseluruhan organisasi. Ini juga
melibatkan perencanaan produk, perancangan fasilitas, dan menggunakan proses konversi.
Pengorganisasian adalah kegiatan yang membentuk struktur tugas dan wewenang. Manajer
operasi menetapkan struktur peran dan aliran informasi dalam subsistem operasi. Mereka
menentukan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan menetapkan wewenang dan
tanggung jawab untuk melaksanakannya.
Mengontrol adalah kegiatan yang memastikan kinerja aktual sesuai dengan kinerja yang
direncanakan. Untuk memastikan bahwa rencana untuk subsistem operasi tercapai,
manajer operasi harus melakukan kontrol dengan mengukur output aktual dan
membandingkannya dengan manajemen operasi yang direncanakan. Mengontrol biaya, kualitas,
dan jadwal adalah fungsi penting di sini.
1. Perilaku: Manajer operasi peduli dengan aktivitas, yang memengaruhi perilaku manusia
melalui model. Mereka ingin mengetahui perilaku bawahan, yang memengaruhi aktivitas
manajerial. Minat utama mereka terletak pada perilaku pengambilan keputusan.
2. Model: Model mewakili representasi skematis dari situasi, yang akan digunakan sebagai
alat untuk pengambilan keputusan. Berikut ini adalah beberapa model yang digunakan.

Model perencanaan agregat untuk memeriksa cara terbaik untuk menggunakan kapasitas yang ada
dalam jangka pendek, analisis impas untuk mengidentifikasi volume impas, pemrograman linier
dan simulasi komputer untuk pemanfaatan kapasitas, analisis pohon keputusan untuk masalah
kapasitas jangka panjang dari perluasan fasilitas, median sederhana model untuk menentukan lokasi
fasilitas terbaik, dll.
 Fig. 1.4 Model umum untuk mengelola operasi

1.8 OPERATIONS MANAGEMENT

Joseph G .Monks mendefinisikan Manajemen Operasi sebagai proses di mana sumber daya,
mengalir dalam sistem yang ditetapkan, digabungkan dan diubah dengan cara yang terkontrol
untuk menambah nilai sesuai dengan kebijakan yang dikomunikasikan oleh manajemen.
Manajer operasi memiliki tanggung jawab utama untuk memproses input menjadi output.
Mereka harus menyatukan di bawah rencana produksi yang secara efektif menggunakan bahan,
kapasitas dan pengetahuan yang tersedia di fasilitas produksi. Mengingat permintaan pada sistem
kerja harus dijadwalkan dan dikendalikan untuk menghasilkan barang dan / atau jasa yang
dibutuhkan. Kontrol harus dilakukan terhadap parameter seperti seperti biaya, kualitas dan tingkat
persediaan. Definisi Manajemen operasi berisi kata kunci berikut: Sumber Daya, Sistem,
transformasi dan Kegiatan Nilai tambah.

SUMBER DAYA
Sumber daya adalah input manusia, material dan modal untuk proses produksi. Sumber daya
manusia adalah aset utama dari suatu organisasi. Seiring kemajuan teknologi, sebagian besar
input manusia dalam perencanaan dan pengendalian kegiatan. Dengan menggunakan kemampuan
intelektual orang, manajer dapat melipatgandakan nilai karyawan mereka berkali-kali. Sumber
daya material adalah fasilitas fisik dan material seperti peralatan pabrik, inventaris dan
persediaan. Ini adalah aset utama sebuah organisasi. Modal dalam bentuk saham, obligasi, dan /
atau pajak serta kontribusi adalah aset vital. Modal adalah penyimpan nilai, yang digunakan
untuk mengatur aliran sumber daya lainnya.
SISTEM
Sistem adalah susunan komponen yang dirancang untuk mencapai tujuan sesuai dengan
rencana. Sistem bisnis adalah subsistem dari sistem sosial besar. Pada gilirannya, ini berisi
subsistem seperti personil, teknik, keuangan dan operasi, yang akan berfungsi untuk kebaikan
organisasi. Pendekatan sistem untuk manajemen operasi mengakui tanggung jawab manajemen
hirarkis. Jika sasaran subsistem dikejar secara independen, itu akan menghasilkan sub-optimasi.
Sebuah pendekatan yang konsisten dan integratif akan mengarah pada optimalisasi tujuan
sistem secara keseluruhan.
Pendekatan sistem untuk masalah khusus mensyaratkan bahwa masalah pertama-tama harus
diidentifikasi dan diisolasi dari labirin data yang kurang relevan yang membentuk lingkungan.
Masalahnya disarikan dari keseluruhan (makro) lingkungan. Kemudian dapat dipecah menjadi
bagian-bagian (mikro) yang dapat dikelola dan dianalisis serta solusi yang diajukan. Melakukan
analisis ini menguntungkan sebelum membuat perubahan apa pun. Jika solusi muncul untuk
menyelesaikan masalah dengan cara yang memuaskan, perubahan dapat dilakukan ke sistem
nyata secara teratur dan dapat diprediksi.
Kemampuan setiap sistem untuk mencapai tujuannya tergantung pada desain dan kontrolnya.
Desain sistem adalah pengaturan komponen yang telah ditentukan. Ini membangun hubungan
yang harus ada antara input, kegiatan transformasi dan output untuk mencapai tujuan sistem.
Dengan desain paling terstruktur, akan ada sedikit perencanaan dan pengambilan keputusan
dalam operasi sistem. Kontrol sistem terdiri dari semua tindakan yang diperlukan untuk
memastikan bahwa kegiatan sesuai dengan rencana atau tujuan yang telah ditentukan
sebelumnya. Ini melibatkan empat elemen penting berikut:
1. Pengukuran dengan perangkat sensorik yang akurat.
2. Umpan balik informasi tepat waktu.
3. Perbandingan dengan standar seperti standar waktu dan biaya.
4. Tindakan korektif oleh seseorang dengan wewenang dan kemampuan untuk mengoreksi.

Sistem kontrol loop tertutup dapat secara otomatis berfungsi berdasarkan data dari dalam
sistemnya sendiri.
KEGIATAN PENAMBAHAN TRANSFORMASI DAN NILAI
Tujuan menggabungkan sumber daya dalam kondisi yang terkendali adalah untuk
mengubahnya menjadi barang dan jasa yang memiliki nilai lebih tinggi dari input asli. Proses
transformasi yang diterapkan akan dalam bentuk teknologi hingga input. Efektivitas faktor-faktor
produksi dalam proses transformasi dikenal sebagai produktivitas.
Produktivitas mengacu pada rasio antara nilai output per jam kerja dengan biaya input. Rasio
keseluruhan perusahaan harus lebih besar dari 1, maka kita dapat mengatakan nilai ditambahkan
ke produk. Manajer operasi harus berkonsentrasi meningkatkan efisiensi transformasi dan
meningkatkan rasio.

Fig. 1.5 Model skematik untuk sistem operasi / produksi

1.9 OPERATIONS MANAGEMENT OBJECTIVES

Joseph G. Biksu mendefinisikan Manajemen Operasi sebagai proses di mana sumber daya,
mengalir dalam sistem yang ditetapkan, digabungkan dan diubah dengan cara yang terkontrol
untuk menambah nilai sesuai dengan kebijakan yang dikomunikasikan oleh manajemen.
Tujuan Manajemen Operasi dapat dikategorikan ke dalam Layanan Pelanggan dan Pemanfaatan
Sumber Daya.
PELAYANAN PELANGGAN
Tujuan pertama dari sistem operasi adalah untuk memanfaatkan sumber daya untuk kepuasan
keinginan pelanggan. Oleh karena itu, layanan pelanggan adalah tujuan utama manajemen
operasi. Sistem operasi harus menyediakan sesuatu untuk spesifikasi, yang dapat memuaskan
pelanggan dalam hal biaya dan waktu. Dengan demikian, memberikan 'hal yang benar dengan
harga yang tepat pada waktu yang tepat' dapat memenuhi tujuan utama.

Aspek-aspek layanan pelanggan ini - spesifikasi, biaya dan waktu - dijelaskan untuk empat
fungsi pada Tabel 1.1. Mereka adalah sumber utama kepuasan pelanggan dan karenanya harus
menjadi dimensi utama dari tujuan layanan pelanggan untuk manajer operasi.
Secara umum, organisasi akan bertujuan secara andal dan konsisten untuk mencapai standar
tertentu dan manajer operasi akan berpengaruh dalam upaya mencapai standar ini. Oleh karena
itu, tujuan ini akan memengaruhi keputusan manajer operasi untuk mencapai layanan pelanggan
yang diperlukan.
Table 1.2 Aspek layanan pelanggan

Principal Principal customer wants

function Primary considerations Other considerations

Manufacture Goods of a given, requested Cost, i.e. purchase price or cost of obtaining
or acceptable specification goods. Timing, i.e. delivery delay from order or
request to receipt of goods.

Transport Management of a given, Cost, i.e. cost of movements. Timing, i.e.

requested or acceptable 1. Duration or time to move.
specification 2. Wait or delay from requesting to its
commencement.

Supply Goods of a given, requested or Cost, i.e. purchase price or cost of obtaining
acceptable specification goods. Timing, i.e. delivery delay from order or
request to receipt of goods.

Service Treatment of a given, requested Cost, i.e. cost of movements. Timing, i.e.
or acceptable specification 1. Duration or time required for treatment.
2. Wait or delay from requesting treatment to its
commencement.

PEMANFAATAN SUMBER DAYA

Tujuan utama lain dari sistem operasi adalah memanfaatkan sumber daya untuk kepuasan yang
diinginkan pelanggan secara efektif. Layanan pelanggan harus dilengkapi dengan pencapaian
operasi yang efektif melalui penggunaan sumber daya yang efisien. Penggunaan sumber daya
yang tidak efisien atau layanan pelanggan yang tidak memadai menyebabkan kegagalan
komersial sistem operasi.
Manajemen operasi pada dasarnya berkaitan dengan pemanfaatan sumber daya, yaitu
memperoleh efek maksimum dari sumber daya atau meminimalkan kehilangannya, dalam
pemanfaatan atau pemborosan. Tingkat pemanfaatan potensi sumber daya dapat dinyatakan
dalam proporsi waktu yang tersedia digunakan atau ditempati, pemanfaatan ruang, tingkat
kegiatan, dll. Setiap ukuran menunjukkan sejauh mana potensi atau kapasitas sumber daya
tersebut digunakan . Ini disebut sebagai tujuan pemanfaatan sumber daya.
Manajemen operasi berkaitan dengan pencapaian layanan pelanggan yang memuaskan dan
pemanfaatan sumber daya. Peningkatan yang satu akan sering menimbulkan kemunduran yang
lain. Seringkali keduanya tidak dapat dimaksimalkan, dan karenanya kinerja yang memuaskan
harus dicapai pada kedua tujuan. Semua kegiatan manajemen operasi harus ditangani dengan dua
tujuan ini di

pikiran, dan karena konflik ini, manajer operasi 'akan menghadapi banyak masalah. Oleh karena
itu, manajer operasi harus berusaha menyeimbangkan tujuan dasar ini.
Tabel 1.3 merangkum tujuan kembar dari manajemen operasi. Jenis keseimbangan yang
ditetapkan antara dan di dalam tujuan-tujuan dasar ini akan dipengaruhi oleh pertimbangan pasar,
kompetisi, kekuatan dan kelemahan organisasi, dll. Oleh karena itu, manajer operasi harus
memberikan kontribusi ketika tujuan-tujuan ini ditetapkan.
Table 1.3 Tujuan kembar dari manajemen operasi

The customer service objective The resource utilizations objective

i.e. to provide agreed/adequate levels of customer i.e. to achieve adequate levels of resource
service (and hence customer satisfaction) by providing utilizations (or productivity) e.g. to achieve
goods or services with the right specification, at the right agreed levels of utilizations of materials,
cost and at the right time. machines and labour.

1.10 THE STRATEGIC ROLE OF OPERATIONS

Tujuan utama organisasi adalah peluang pasar terkait. Ekonomi dan efisiensi operasi konversi
adalah tujuan sekunder, yang akan dominan dengan studi dan praktik manajemen operasi.

PERSPEKTIF STRATEGIS

Dalam Gambar 1.1 memberikan aliran dasar pengaruh strategi yang mengarah ke mengelola
operasi dan hasil konversi. Dorongan umum dari proses ini dipandu oleh kondisi kompetitif dan
pasar di industri, yang memberikan dasar untuk menentukan strategi organisasi. Di mana
industrinya sekarang, dan di mana di masa depan? Apa pasar yang ada dan potensial?
Kesenjangan pasar apa yang ada, dan kompetensi apa yang kita miliki untuk mengisinya?
Analisis yang cermat terhadap segmen pasar dan kemampuan pesaing kami dan kami sendiri
untuk memenuhi kebutuhan segmen ini akan menentukan arah terbaik untuk memfokuskan upaya
organisasi.

Setelah menilai potensi dalam suatu industri, strategi organisasi secara keseluruhan harus
dikembangkan, termasuk beberapa pilihan dasar dasar utama untuk bersaing. Dalam melakukan
itu, prioritas ditetapkan di antara empat karakteristik berikut:
• Kualitas (kinerja produk).
• Efisiensi biaya (harga produk rendah).
• Ketergantungan (pengiriman pesanan yang andal dan tepat waktu kepada pelanggan).
• Fleksibilitas (merespons dengan cepat dengan produk baru atau perubahan volume).

Dalam beberapa tahun terakhir, sebagian besar organisasi tidak dapat menjadi yang terbaik
di semua dimensi ini dan, dengan mencoba melakukannya, mereka akhirnya tidak melakukan apa
pun dengan baik. Lebih jauh, ketika ada kompetensi di salah satu bidang ini, upaya untuk beralih
ke yang lain dapat menyebabkan penurunan efektivitas (memenuhi tujuan utama).

Waktu muncul sebagai dimensi kritis persaingan di industri manufaktur dan jasa. Dalam
industri apa pun perusahaan dengan respons tercepat terhadap permintaan pelanggan memiliki
potensi untuk mencapai keunggulan pasar yang luar biasa. Di era persaingan berbasis waktu,
sebuah perusahaan
keunggulan kompetitif ditentukan oleh total waktu yang diperlukan untuk menghasilkan suatu
produk atau layanan. Perusahaan yang mampu merespons dengan cepat telah melaporkan tingkat
pertumbuhan lebih dari tiga kali rata-rata industri dan menggandakan profitabilitas. Dengan
demikian imbalan untuk respon cepat adalah dominasi pasar. Pilihan strategis dasar ini mengatur
nada untuk bentuk dan isi fungsi operasi.
TUJUAN OPERASI
Tujuan keseluruhan dari subsistem operasi adalah untuk menyediakan kemampuan konversi
untuk memenuhi tujuan dan strategi organisasi. Sub-tujuan dari subsistem operasi, harus
menentukan yang berikut:
1. Karakteristik produk / layanan.
2. Karakteristik proses.
3. Kualitas produk / layanan.
4. Efisiensi
- Hubungan karyawan yang efektif dan pengendalian biaya tenaga kerja.
- Kontrol biaya material.
- Pengendalian biaya dalam pemanfaatan fasilitas.
5. Layanan pelanggan (jadwal)
- Memproduksi jumlah untuk memenuhi permintaan yang diharapkan.
- Memenuhi tanggal pengiriman yang diperlukan untuk barang atau jasa.
6. Kemampuan beradaptasi untuk bertahan hidup di masa depan.
Prioritas di antara sub-tujuan operasi ini dan penekanan relatifnya harus merupakan refleksi
langsung dari misi organisasi. Menghubungkan keenam operasi sub-sasaran ini dengan pilihan
strategis yang lebih luas di atas, jelas bahwa kualitas, efisiensi, dan ketergantungan (layanan
pelanggan) tercermin dalam sub-sasaran. Fleksibilitas mencakup kemampuan beradaptasi tetapi
juga berkaitan dengan karakteristik produk / layanan dan proses: Setelah pilihan tentang produk
dan proses dibuat, batasan untuk memenuhi tujuan operasi lainnya ditetapkan.
ALTERNATIF OPERASI DAN PERDAGANGAN
Sub-tujuan operasi dapat dicapai melalui keputusan yang dibuat di berbagai bidang operasi.
Setiap keputusan melibatkan tradeoff penting antara pilihan tentang produk dan proses versus
pilihan tentang kualitas, efisiensi, jadwal dan kemampuan beradaptasi.
Setelah keputusan dibuat, itu mengarah ke banyak pilihan. Di mana fasilitas harus ditempatkan?
Seberapa besar mereka seharusnya? Tingkat otomatisasi apa yang harus digunakan? Seberapa
trampil tenaga kerja untuk mengoperasikan peralatan otomatis? Apakah produk akan diproduksi
di lokasi? Bagaimana keputusan ini berdampak pada kualitas, efisiensi, jadwal (layanan
pelanggan), dan kemampuan beradaptasi? Apakah kita siap untuk perubahan produk atau
layanan, atau apakah keputusan ini mengunci operasi kita? Ini adalah contoh pengorbanan yang
sulit dan krusial yang merupakan inti dari memahami pilihan yang harus diambil ketika
merencanakan secara strategis dan taktis.
 1.11 STRATEGIC PLANNING
Perencanaan strategis adalah proses berpikir melalui misi organisasi saat ini dan kondisi
lingkungan saat ini yang dihadapi, kemudian menetapkan panduan untuk keputusan dan hasil
besok. Perencanaan strategis dibangun di atas konsep-konsep mendasar: bahwa keputusan saat ini
didasarkan pada kondisi dan hasil di masa depan.

1.11.1 Perencanaan Strategis Untuk Produksi dan Operasi

Dalam fungsi produksi atau operasi, perencanaan strategis adalah perencanaan yang luas dan
keseluruhan yang mendahului perencanaan operasional yang lebih rinci. Eksekutif yang
mengepalai fungsi produksi dan operasi secara aktif terlibat dalam perencanaan strategis,
mengembangkan rencana yang konsisten dengan strategi keseluruhan perusahaan serta fungsi-
fungsi seperti pemasaran, akuntansi keuangan dan teknik. Rencana strategis produksi dan operasi
adalah dasar untuk (1) perencanaan operasional fasilitas (desain) dan (2) perencanaan operasional
untuk penggunaan fasilitas ini.

1.11.2 Pendekatan Perencanaan Strategis Untuk Produksi / Operasi

Henry Mintzberg menyarankan tiga mode kontras perencanaan strategis: mode kewirausahaan,
adaptif, dan perencanaan. Dalam mode kewirausahaan, seorang pemimpin yang kuat dan berani
mengambil tindakan perencanaan atas nama fungsi produksi / operasi. Dalam mode adaptif,
rencana manajer diformulasikan dalam serangkaian langkah kecil yang terputus-putus sebagai
reaksi terhadap lingkungan yang terputus-putus. Model perencanaan menggunakan hal-hal
penting perencanaan yang dikombinasikan dengan analisis logis ilmu manajemen.

Ada banyak pendekatan untuk perencanaan strategis. Poin kuncinya adalah bahwa strategi operasi
harus konsisten dengan strategi keseluruhan perusahaan. Operasi biasanya menggunakan
pendekatan perusahaan secara keseluruhan untuk perencanaan strategis, dengan modifikasi
khusus dan fokus pada masalah dan peluang operasi. Salah satu pendekatan umum untuk
perencanaan strategis adalah model pilihan paksa yang diberikan oleh Adam dan Ebert.

1.11.3 Perencanaan Strategis — Model Pilihan Paksa

Salah satu dari banyak model perencanaan yang telah digunakan dalam perencanaan strategis
adalah model pilihan paksa, ditunjukkan pada Gambar 1.6 (di halaman 16). Sesi dalam kelompok
atau secara individu, analis menilai pertimbangan lingkungan bersama dengan posisi produksi /
operasi organisasi saat ini, sehingga memaksa manajemen untuk mengembangkan opsi strategis
untuk operasi.
 Fig.1.6 Model pilihan perencanaan perencanaan strategis untuk operasi
Source: Charles, N. Greene, Everett E. Adam, Jr., and Ronald J. Ebert, Management for Effective
Performance (Prentice Hall 1985)

1.11.4 Model Operasi Perencanaan Strategis

Profesor Chris A. Voss dari London Business School, Inggris, telah menetapkan kerangka kerja
untuk pengembangan strategi dan kebijakan di bidang manufaktur. Konsepnya adalah bahwa
strategi manufaktur mencoba untuk menghubungkan keputusan kebijakan yang terkait dengan
operasi ke pasar, lingkungan, dan tujuan keseluruhan perusahaan. Kerangka kerja yang
disederhanakan untuk memeriksa strategi operasi ditunjukkan pada Gambar 1.7.
Salah satu fitur dari pendekatan ini yang sangat penting untuk daya saing adalah pandangan
berbasis pasar dari perencanaan strategis. Ini menunjukkan bahwa setiap unit bisnis strategis
perusahaan beroperasi dalam konteks sumber daya perusahaan, lingkungan industri yang umum
dan kompetitif, dan tujuan perusahaan yang spesifik dari perusahaan. Di area mana pun
perusahaan memilih untuk bersaing adalah seperangkat kriteria sukses berbasis pasar tertentu.
Operasi dengan biaya rendah dan produktivitas tinggi memungkinkan efisiensi.
Penggunaan minimum sumber daya yang langka sambil mempertahankan output tinggi adalah
kunci produktivitas. Efektivitas adalah seberapa baik perusahaan mampu memenuhi kriteria
tertentu seperti jadwal pengiriman dan kemampuan teknis. Kualitas adalah sejauh mana produk
atau layanan memenuhi harapan pelanggan dan organisasi.

 
Kualitas mencerminkan 'kebaikan' produk atau layanan kepada pelanggan. Fleksibilitas adalah
kemampuan untuk diadopsi, kemampuan untuk berubah ketika kondisi bisnis berubah.

Fig. 1.7 Kerangka strategi operasi

1.12 THE TREND: INFORMATION AND NON MANUFACTURING

SYSTEMS
Tren yang semakin signifikan dalam perekonomian India adalah pergeseran bertahap upaya
produktif dari manufaktur (industri) ke produk berbasis layanan dan informasi. Dengan ini,
permintaan akan produk berbasis komunikasi dan informasi secara bertahap merestrukturisasi
masyarakat. Cara tradisional dalam melakukan sesuatu sedang digantikan oleh metode yang
efisien. Komputer memainkan peran utama dalam transisi ini bersama dengan serat optik,
gelombang mikro, laser dan teknologi komunikasi lainnya.
Karakteristik berikut dapat dipertimbangkan untuk membedakan Operasi Manufaktur dengan
Operasi Layanan:Tangible/Intangible nature of output
1. Produksi dan konsumsi
2. Sifat pekerjaan (pekerjaan)
3. Tingkat kontak pelanggan
4. Partisipasi pelanggan dalam konversi
5. Pengukuran kinerja
6. Kualitas output
7. Persediaan diakumulasikan
8. Akumulasi Persediaan
 Manufaktur dicirikan oleh keluaran nyata (produk). Konsumsi output saat lembur. Pekerjaan yang
sia-sia dan lebih banyak peralatan, sedikit kontak pelanggan, tidak ada partisipasi pelanggan dalam
proses konversi (dalam produksi). Metode canggih untuk mengukur aktivitas produksi dan konsumsi
sumber daya saat produk dibuat.
Layanan dicirikan oleh keluaran tidak berwujud. Selain itu, ia memiliki potensi variabilitas tinggi
dalam kualitas output. Produksi dan konsumsi terjadi secara bersamaan. Pekerjaan menggunakan
lebih banyak tenaga kerja dan lebih sedikit peralatan, kontak konsumen langsung, partisipasi
pelanggan yang sering dalam proses konversi. Metode dasar untuk mengukur kegiatan konversi dan
konsumsi sumber daya digunakan.

1.13 PRODUCTIVITY
Produktivitas didefinisikan dalam hal pemanfaatan sumber daya, seperti bahan dan tenaga kerja.
Secara sederhana, produktivitas adalah rasio antara output dengan input. Misalnya, produktivitas
tenaga kerja dapat diukur sebagai unit yang diproduksi per jam kerja. Produktivitas melekat erat
dengan kualitas, teknologi, dan profitabilitas. Oleh karena itu, ada tekanan kuat pada peningkatan
produktivitas di lingkungan bisnis yang kompetitif.
Produktivitas dapat ditingkatkan dengan (a) mengendalikan input, (b) meningkatkan proses
sehingga input yang sama menghasilkan output yang lebih tinggi, dan (c) dengan peningkatan
teknologi. Aspek-aspek ini dibahas secara lebih rinci dalam pelajaran tentang Manajemen
Produktivitas.
Produktivitas dapat diukur di tingkat perusahaan, di tingkat industri, di tingkat nasional dan
di tingkat internasional.

1.13.1 Konsep Produktivitas Dinamis Modern

Produktivitas dapat diperlakukan sebagai fenomena multidimensi. Konsep produktivitas modern
yang dinamis memandang produktivitas sebagai apa yang disebut “roda gila produktivitas”.
Produktivitas diberi energi oleh kompetisi. Persaingan mengarah pada produktivitas yang lebih
tinggi, produktivitas yang lebih tinggi menghasilkan nilai yang lebih baik bagi pelanggan, ini
menghasilkan pangsa pasar yang lebih tinggi untuk organisasi, yang menghasilkan kompetisi
yang lebih tajam. Dengan demikian, produktivitas membentuk siklus, yang berkaitan dengan
desain dan produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, yang mengarah pada peningkatan
kualitas hidup, persaingan yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan untuk memiliki tujuan yang lebih
tinggi dan pangsa pasar yang lebih tinggi, dan dengan demikian mengarah pada desain yang lebih

baik.
Fig. 1.8 Konsep produktivitas yang dinamis
1.13.2 Faktor Produktivitas dan Total Produktivitas
Ketika produktivitas diukur secara terpisah untuk setiap sumber daya input ke proses produksi itu
disebut produktivitas faktor atau produktivitas parsial. Ketika produktivitas diukur untuk semua
faktor produksi bersama, itu disebut produktivitas faktor total.
Generally factor productivity calculations are required at firm level and industry level,
whereas total factor productivity calculations are made for measuring productivity at national and
international level.
Productivity of materials can be measured as output units per unit material consumed. It can
also be measured in terms of value generated per unit expenditure in materials.
For measuring productivity of different groups of operatives, different ratios can be used,
which are indicative of output/input relationship. For example, the productivity of assembly line
work can be measured as output units per man-hour or alternatively, the value of good produced
per cost of labour on assembly line.

1.13.3 Analisis Produktivitas

Untuk keperluan studi produktivitas untuk tujuan peningkatan, jenis analisis berikut dapat
dilakukan:
1. Analisis tren: Mempelajari perubahan produktivitas untuk perusahaan selama periode waktu
tertentu.
2. Analisis horisontal: Mempelajari produktivitas dibandingkan dengan perusahaan lain dengan
ukuran yang sama dan terlibat dalam bisnis yang serupa.
3. Analisis vertikal: Mempelajari produktivitas dibandingkan dengan industri lain dan perusahaan
lain dengan ukuran berbeda di industri yang sama.
4. Analisis anggaran: Menetapkan norma untuk produktivitas untuk periode mendatang sebagai
anggaran, berdasarkan studi di atas, dan merencanakan strategi untuk mencapainya.

1.14 FACTORS AFFECTING PRODUCTIVITY

Ekonom situs berbagai alasan untuk perubahan produktivitas. Namun beberapa faktor utama yang
mempengaruhi tingkat produktivitas adalah:
1. Rasio modal / tenaga kerja: Ini adalah ukuran apakah investasi yang cukup sedang dilakukan di
pabrik, mesin, dan alat untuk memanfaatkan jam kerja secara efektif.
2. Kelangkaan beberapa sumber daya: Sumber daya seperti energi, air dan jumlah logam akan
menciptakan masalah produktivitas.
3. Perubahan tenaga kerja: Perubahan produktivitas efek tenaga kerja ke tingkat yang lebih besar,
karena pergantian tenaga kerja.
4. Inovasi dan teknologi: Ini adalah penyebab utama peningkatan produktivitas.
5. Efek regulasi: Ini menimbulkan kendala substansial pada beberapa perusahaan, yang mengarah
pada perubahan produktivitas.
6. Kekuatan tawar-menawar: daya tawar dari tenaga kerja terorganisir untuk memerintahkan
kenaikan upah berlebih dari kenaikan output telah berdampak buruk pada produktivitas.
7. Faktor-faktor manajerial: Faktor-faktor manajerial adalah cara organisasi memperoleh manfaat
dari perencanaan dan keterampilan manajerial yang unik dari manajernya.
8. Kualitas kehidupan kerja: Ini adalah istilah yang menggambarkan budaya organisasi, dan sejauh
mana ia memotivasi dan memuaskan karyawan.
 1.15 INTERNATIONAL DIMENSIONS OF
PRODUCTIVITY
Negara-negara industri sedang mengembangkan dua strategi untuk tetap kompetitif dalam bisnis.
1. Pindah ke produk baru dan lebih maju, dan
2. Menggunakan sistem yang lebih baik dan lebih fleksibel.
PRODUK BARU
Volume Tinggi Produk seperti baja, tekstil, dll. Dengan basis industri tidak aman. Negara-negara
seperti Jepang, Prancis, dan Jerman Barat menggeser basis industri mereka ke arah produk dan
proses yang memanfaatkan kemampuan penelitian dan pekerja terampil mereka dengan lebih baik.
Masa depan mereka terletak pada mikroelektronika, pengecoran presisi, baja khusus, kain khusus,
serat optik, laser, dll.
TREN MENUJU LEBIH BANYAK SISTEM FLEKSIBEL
Proses produksi barang-barang khusus bernilai tinggi ini dan produk yang dirancang khusus
seringkali jauh lebih pendek daripada barang-barang yang diproduksi secara massal tradisional.
Tetapi waktu non-produktif (waktu henti) yang diperlukan untuk mengatur peralatan untuk
menghasilkan opsi yang berbeda, model baru dan produk baru sangat mahal. Jadi fasilitas produksi
harus dirancang dengan fleksibilitas maksimal untuk mengakomodasi perubahan secara cepat. Di
sinilah komputer, robot ikut bermain.
Para eksekutif Jerman memahami perlunya fokus teknologi yang kuat dan bahaya birokrasi
hirarki dan keuntungan kertas. Studi mengungkapkan bahwa lebih dari 50 persen perusahaan
manufaktur besar Jerman dikelola oleh Ph.D dengan latar belakang teknis.
Dalam beberapa tahun terakhir, teknik manajerial dan metode produktivitas di perusahaan-
perusahaan Jepang telah menarik perhatian dunia. Berikut ini adalah beberapa karakteristik
perusahaan Jepang dibandingkan dengan perusahaan Amerika.
1. Tujuan perusahaan: Karyawan dan pelanggan diberikan prioritas di atas pemegang saham.
Kejujuran dalam bisnis itu penting.
2. Cakrawala waktu: Kelangsungan jangka panjang lebih penting daripada keuntungan jangka
pendek.
3. Sistem produksi: Sistem otomatis dengan penggunaan luas mikroprosesor dan robotika.
Kualitas adalah yang terpenting, dan hal-hal terjadi sesuai jadwal.
4. Hubungan kerja: Pekerjaan jangka panjang dari pekerja yang setia. Serikat pekerja bekerja
sama untuk memberi manfaat pada perusahaan total. Kesopanan dan harmoni ditekankan.
5. Bahan: Sumber daya terbatas. Ruang digunakan secara efisien dan inventaris dijaga agar tetap
minimum.
6. Pembiayaan: Lebih banyak menggunakan modal hutang dan mengurangi modal ekuitas.
7. Pelatihan: Karyawan dilatih dan dirotasi secara menyeluruh untuk mempelajari berbagai
keterampilan.
8. Partisipasi pekerja: Karyawan dilatih dan dirotasi secara menyeluruh untuk mempelajari
berbagai peningkatan produktivitas melalui saran, lingkaran kualitas, dan konsultasi dengan
penyelia.

1.1 TH ENVIRONME O OPERATIO

6 E NT F NS
Salah satu pengaruh yang paling luas terhadap produktivitas adalah lingkungan di mana
organisasi beroperasi. Dampak sosial dari suatu organisasi adalah cerminan dari nilai-nilai yang
dipegang oleh manajemen puncak.

Ini berkembang dari norma-norma agama dan budaya masyarakat, dari pelatihan masa kanak-
kanak, pendidikan, dan refleksi tentang tujuan hidup dan nilai diri seseorang dan orang lain.
Nilai-nilai yang disukai masyarakat mencerminkan tujuan, integritas, dan rasa hormat terhadap
kehidupan dan kemanusiaan orang lain.
Setiap segi lingkungan ekonomi dan sosial kita diatur dan dikendalikan oleh hukum yang
dirancang untuk melindungi masyarakat umum. Angka tersebut menggambarkan beberapa
undang-undang yang berdampak pada produktivitas perusahaan.

1.17 SCOPE OF OPERATIONS MANAGEMENT

Manajemen Operasi memperhatikan konversi input menjadi output, menggunakan sumber daya
fisik, sehingga dapat memberikan utilitas yang diinginkan kepada pelanggan sambil memenuhi
tujuan organisasi lainnya yaitu efektivitas, efisiensi, dan kemampuan untuk diadopsi. Ini
membedakan dirinya dari fungsi-fungsi lain seperti personalia, pemasaran, keuangan, dll. Dengan
perhatian utama untuk 'konversi dengan menggunakan sumber daya fisik'. Berikut ini adalah
kegiatan yang terdaftar di bawah fungsi Manajemen Produksi dan Operasi:Location of facilities.
1. Plant layouts and Material Handling.
2. Product Design.
3. Process Design.
4. Production and Planning Control.
5. Quality Control.
6. Materials Management.
7. Maintenance Management.

Fig. 1.9 Lingkungan operasi

 Fig. 1.10 Lingkup manajemen produksi dan operasi

LOKASI FASILITAS
Lokasi fasilitas untuk operasi adalah keputusan kapasitas jangka panjang, yang melibatkan
komitmen jangka panjang tentang faktor-faktor statis geografis yang memengaruhi organisasi
bisnis. Ini adalah pengambilan keputusan tingkat strategis yang penting bagi suatu organisasi. Ini
berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan seperti 'di mana operasi utama kita harus berpusat?'
Pemilihan lokasi adalah keputusan kunci karena investasi besar dilakukan dalam
membangun pabrik dan mesin. Lokasi pabrik yang tidak tepat dapat menyebabkan pemborosan
dari semua investasi yang dilakukan pada peralatan pabrik dan mesin. Oleh karena itu, lokasi
pabrik harus berdasarkan pada rencana ekspansi dan kebijakan perusahaan, rencana diversifikasi
untuk produk, perubahan sumber bahan baku dan banyak faktor lainnya. Tujuan dari studi lokasi
adalah untuk menemukan lokasi yang optimal yang akan menghasilkan keuntungan terbesar bagi
organisasi.
TATA LETAK DAN PENANGANAN BAHAN
Tata letak pabrik mengacu pada pengaturan fisik fasilitas. Ini adalah konfigurasi departemen,
pusat kerja, dan peralatan dalam proses konversi. Tujuan keseluruhan dari tata letak pabrik adalah
untuk merancang pengaturan fisik yang memenuhi kualitas dan kuantitas output yang diperlukan
secara ekonomis.

Menurut James More ‘Tata letak pabrik adalah rencana pengaturan fasilitas yang optimal
termasuk personel, peralatan operasi, ruang penyimpanan, peralatan penanganan material dan
semua pendukung lainnya
layanan bersama dengan desain struktur terbaik untuk menampung semua fasilitas ini '.
 dan dari satu mesin ke mesin berikutnya selama proses pembuatan '. Ini juga didefinisikan
sebagai 'seni dan ilmu bergerak, mengepak dan menyimpan produk dalam bentuk apa pun'. Ini
adalah kegiatan khusus untuk masalah manufaktur modern, dengan 50 hingga 75% dari biaya
produksi. Biaya ini dapat dikurangi dengan bagian yang tepat, operasi dan pemeliharaan
perangkat penanganan material. Perangkat penanganan material meningkatkan output,
meningkatkan kualitas, mempercepat pengiriman dan mengurangi biaya produksi. Oleh karena
itu, penanganan material adalah pertimbangan utama dalam merancang pabrik baru dan beberapa
pabrik yang ada.
DESAIN PRODUK
Desain produk berkaitan dengan konversi ide menjadi kenyataan. Setiap organisasi bisnis
harus merancang, mengembangkan, dan memperkenalkan produk baru sebagai strategi bertahan
hidup dan pertumbuhan. Mengembangkan produk baru dan meluncurkannya di pasar adalah
tantangan terbesar yang dihadapi oleh organisasi. Seluruh proses identifikasi kebutuhan untuk
manufaktur fisik produk melibatkan tiga fungsi— Desain dan Pemasaran, Produk,
Pengembangan, dan manufaktur. Pengembangan Produk menerjemahkan kebutuhan pelanggan
yang diberikan oleh pemasaran ke dalam spesifikasi teknis dan merancang berbagai fitur ke
dalam produk dengan spesifikasi ini. Pabrikan memiliki tanggung jawab untuk memilih proses
dimana produk dapat diproduksi. Desain dan pengembangan produk menyediakan hubungan
antara pemasaran, kebutuhan dan harapan pelanggan dan kegiatan yang diperlukan untuk
memproduksi produk.
PROSES DESAIN
Desain proses adalah pengambilan keputusan makroskopis dari keseluruhan rute proses untuk
mengubah bahan baku menjadi barang jadi. Keputusan-keputusan ini mencakup pemilihan
proses, pemilihan teknologi, analisis aliran proses dan tata letak fasilitas. Oleh karena itu,
keputusan penting dalam desain proses adalah untuk menganalisis alur kerja untuk mengubah
bahan baku menjadi produk jadi dan memilih workstation untuk masing-masing yang termasuk
dalam alur kerja.
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PRODUKSI
Perencanaan dan kontrol produksi dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan produksi di
muka, menetapkan rute yang tepat dari setiap item, menetapkan tanggal mulai dan selesai untuk
setiap item, untuk memberikan pesanan produksi ke toko-toko dan untuk menindaklanjuti
kemajuan produk sesuai pesanan.
Prinsip perencanaan dan pengendalian produksi terletak pada pernyataan "Rencana Pertama
Pekerjaan Anda dan kemudian Kerjakan Rencana Anda". Fungsi utama perencanaan dan
pengendalian produksi meliputi Perencanaan, Perutean, Penjadwalan, Pengiriman dan Tindak
Lanjut.
Perencanaan terlebih dahulu memutuskan apa yang harus dilakukan, bagaimana
melakukannya, kapan melakukannya dan siapa yang melakukannya. Perencanaan menjembatani
kesenjangan dari tempat kita berada, ke tempat yang kita inginkan. Itu memungkinkan hal-hal
terjadi yang tidak akan terjadi.
Rute dapat didefinisikan sebagai pemilihan jalur, yang akan diikuti oleh setiap bagian dari
produk, yang diubah dari bahan mentah menjadi produk jadi. Routing menentukan jalur paling
menguntungkan yang harus diikuti untuk departemen ke departemen dan mesin ke mesin sampai
bahan baku mencapai bentuk akhirnya.
 Operations Decision-Making

Penjadwalan menentukan program untuk operasi. Penjadwalan dapat didefinisikan sebagai 'fiksasi waktu dan tanggal untuk setiap
operasi' serta menentukan urutan operasi yang harus diikuti.
Pengiriman berkaitan dengan memulai proses. Ini memberikan otoritas yang diperlukan untuk memulai pekerjaan tertentu, yang
telah direncanakan di bawah 'Routing' dan 'Penjadwalan'. Oleh karena itu, pengiriman adalah ‘Pelepasan pesanan dan instruksi untuk
memulai produksi untuk setiap barang yang diterima dengan lembar Rute dan Bagan Jadwal '.
Fungsi Tindak Lanjut adalah untuk melaporkan setiap hari kemajuan pekerjaan di setiap toko dalam proforma yang ditentukan
dan untuk menyelidiki penyebab penyimpangan dari kinerja yang direncanakan.
PENGENDALIAN KUALITAS (QC)
Kontrol Kualitas dapat didefinisikan sebagai ‘sistem yang digunakan untuk mempertahankan tingkat kualitas yang diinginkan
dalam suatu produk atau layanan '. Ini adalah kontrol sistematis dari berbagai faktor yang mempengaruhi kualitas produk.
Pengendalian Kualitas bertujuan untuk mencegah cacat pada sumbernya, bergantung pada sistem umpan balik yang efektif dan
prosedur tindakan korektif.
Pengendalian Kualitas juga dapat didefinisikan sebagai ‘bahwa teknik Manajemen Industri dengan mana produk dengan kualitas
yang seragam dapat diproduksi '. Ini adalah seluruh kumpulan kegiatan, yang memastikan bahwa operasi akan menghasilkan produk
berkualitas optimal dengan biaya minimum.
Tujuan utama Kontrol Kualitas adalah:
1. Untuk meningkatkan pendapatan perusahaan dengan membuat produksi lebih dapat diterima oleh pelanggan
yaitu dengan memberikan umur panjang, kegunaan yang lebih besar, rawatan, dll.
2. Untuk mengurangi biaya perusahaan melalui pengurangan kerugian akibat cacat.
3. Untuk mencapai saling tukar manufaktur dalam produksi skala besar.
4. Untuk menghasilkan kualitas yang optimal dengan harga yang lebih murah.
5. Untuk memastikan kepuasan pelanggan dengan produksi atau layanan atau tingkat kualitas tinggi, untuk membangun keinginan
baik pelanggan, kepercayaan diri dan reputasi produsen.
6. Untuk membuat inspeksi cepat untuk memastikan kontrol kualitas.
7. Untuk memeriksa variasi selama pembuatan.
MANAJEMEN MATERI
Manajemen Bahan adalah aspek fungsi manajemen, yang terutama berkaitan dengan perolehan, kontrol, dan penggunaan bahan yang
dibutuhkan dan aliran barang dan jasa yang terhubung dengan proses produksi yang memiliki beberapa tujuan yang telah ditentukan
dalam pandangan.
Tujuan utama Manajemen Material adalah:
1. Untuk meminimalkan biaya bahan.
2. Untuk membeli, menerima, mengangkut dan menyimpan bahan secara efisien dan untuk mengurangi biaya terkait.
3. Untuk mengurangi biaya melalui penyederhanaan, standardisasi, analisis nilai, substitusi impor, dll.
4. Untuk melacak sumber pasokan baru dan untuk mengembangkan hubungan baik dengan mereka untuk memastikan pasokan
berkelanjutan dengan harga yang wajar.
5. Untuk mengurangi investasi yang terikat pada persediaan untuk digunakan dalam tujuan produktif lainnya dan untuk
mengembangkan rasio perputaran persediaan tinggi.

MANAJEMEN PEMELIHARAAN
Dalam industri modern, peralatan dan mesin adalah bagian yang sangat penting dari upaya produktif total. Oleh karena itu kemalasan
atau waktu henti mereka menjadi sangat mahal. Oleh karena itu, sangat penting bahwa mesin pabrik harus dirawat dengan baik.
Tujuan utama Manajemen Pemeliharaan adalah:
1. Untuk mencapai kerusakan minimum dan untuk menjaga pabrik dalam kondisi kerja yang baik dengan biaya serendah mungkin.
2. Untuk menjaga mesin dan fasilitas lainnya dalam kondisi yang memungkinkan mereka untuk digunakan pada kapasitas optimal
tanpa gangguan.
3. Untuk memastikan ketersediaan mesin, bangunan dan layanan yang dibutuhkan oleh bagian lain dari pabrik untuk kinerja fungsinya
dengan pengembalian investasi optimal.
27
 Operations Decision-Making
1. Tetapkan manajemen Operasi. Jelaskan konsep kunci manajemen Operasi dengan diagram skematik.
2. Bedakan antara manufaktur dan operasi layanan dengan contoh.

3. Apa itu perencanaan strategis? Jelaskan peran model dalam perencanaan strategis.
4. Tentukan istilah manajemen operasi. Jelaskan secara singkat peran strategis operasi.

5. Tulis catatan pada tampilan sistem operasi.

6. Jelaskan, bagaimana pertimbangan penilaian environtnenta1 dan posisi organisasi menyediakan kerangka kerja pemodelan untuk perencanaan
strategis operasi.
7. Jelaskan secara singkat bagaimana produsen jasa berbeda dari produsen barang dalam aspek-aspek penting dari operasi mereka.

8. Nyatakan tujuan penting manajemen produksi.

9. Tetapkan istilah sistem produktif.

10. Berikan dua contoh untuk sistem produktif yang terkait dengan layanan dan manufaktur masing-masing.
11. "Strategi operasi" —Sebuah elemen kunci dalam strategi perusahaan. Jelaskan secara singkat.
12. Jelaskan apa yang Anda pahami dengan sistem yang berfokus pada produk dan sistem yang berfokus pada proses.
13. Bedakan antara Manajemen Produksi dan Manajemen Operasi.

14. Jelaskan evaluasi historis fungsi produksi hingga abad ke-21.

15. Apa saja berbagai keputusan dan aplikasinya yang dibuat oleh manajer operasi dalam sistem POM?

16. Jelaskan secara singkat pentingnya manajemen operasi dalam manajemen perusahaan.
17. Jelaskan konsep produktivitas.

27
REFERENCES
1. Everett, E. Adam, Jr.Ronald J.Ebert, Production and Operations Management, Prentice-Hall of India Private Limited, 5th Edition,
1994.
2. R. Pannerselvam, Production and Operations Management, Prentice-Hall of India Private Limited, 9th print, 2004.
3. Joseph, G. Monks, Theory and Problems of Operations Management, Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2nd
Edition, 2004.
4. Joseph, G. Monks, Operations Management, McGraw-Hill International Edition, 3rd Edition.
5. S. Anil Kumar, N. Suresh, Production and Operations Management, New Age International
(P) Limited Publishers, 2nd Edition, 2008
 2
PENGAMBILAN KEPUTUSAN OPERASI

GARIS BESAR BAB

2.1 Pendahuluan 2.7 Model Ekonomi
2.2 Manajemen Sebagai Ilmu 2.8 Model Statistik
2.3 Karakteristik Keputusan 2.9 Pohon Keputusan
2.4 Kerangka Kerja Untuk • Pelaksanaan
Pengambilan Keputusan • Referensi
2.5 Metodologi Keputusan
2.6 Sistem Pendukung Keputusan

2.1 PENDAHULUAN

Ribuan keputusan bisnis dibuat setiap hari. Tidak semua keputusan akan membuat atau
menghancurkan organisasi. Tetapi masing-masing menambah ukuran keberhasilan atau kegagalan
operasi. Oleh karena itu pengambilan keputusan pada dasarnya melibatkan memilih tindakan
tertentu, setelah mempertimbangkan alternatif yang mungkin. Bab ini mengkaji manajemen
sebagai ilmu dan karakteristik keputusan. Penggunaan model ekonomi dan statis dibahas bersama
dengan pohon keputusan.

2.2 MANAJEMEN SEBAGAI

ILMU
Ilmuwan manajemen berpendapat bahwa, pendidikan, pelatihan ilmiah, dan pengalaman
dapat meningkatkan kemampuan seseorang untuk membuat keputusan. Pengambilan keputusan
ilmiah bertumpu pada prinsip-prinsip pengetahuan yang terorganisir dan sangat tergantung pada
pengumpulan data empiris dan analisis data dengan cara yang akan diperoleh hasil berulang.
Asosiasi manajemen dengan metode ilmiah melibatkan menarik kesimpulan obyektif dari
fakta. Fakta berasal dari analisis data, yang harus dikumpulkan, disusun, dan dicerna ke dalam
bentuk yang bermakna, seperti grafik dan statistik ringkasan. Komputer sangat membantu dalam
tugas-tugas ini karena mereka dapat dengan mudah menyimpan data dan kami dengan analisis
statistik yang lebih canggih. Tetapi tidak semua variabel dapat dikuantifikasi, sehingga pembuat
keputusan harus tetap menggunakan beberapa penilaian berbasis nilai dalam proses pengambilan
keputusan.
Dengan demikian manajemen sebagai ilmu ditandai oleh
 Prinsip pengetahuan yang terorganisasi.
Operations Decision-Making 28

 Penggunaan data empiris.

 Analisis data secara sistematis.
 Hasil yang berulang.

2.3 KARAKTERISTIK
KEPUTUSAN
Keputusan operasi berkisar dari penilaian sederhana hingga analisis kompleks, yang juga melibatkan
penilaian. Penghakiman biasanya menggabungkan pengetahuan dasar, pengalaman, dan akal sehat.
Mereka memungkinkan untuk menggabungkan tujuan dan data sub-tujuan untuk sampai pada suatu
pilihan.
Ketepatan jenis analisis yang diberikan tergantung pada
 Keputusan penting atau jangka panjang,

 Ketersediaan waktu dan biaya analisis, dan

 Tingkat kerumitan keputusan.

Keputusan penting atau jangka panjang layak mendapat lebih banyak pertimbangan daripada
keputusan rutin. Investasi pabrik, yang merupakan keputusan jangka panjang, mungkin layak
mendapatkan analisis yang lebih menyeluruh. Ketersediaan waktu dan biaya analisis juga
mempengaruhi jumlah analisis. Tingkat kompleksitas keputusan meningkat ketika banyak
variabel terlibat, variabel sangat independen dan data yang menggambarkan variabel tidak pasti.
Pembuat keputusan bisnis selalu harus bekerja dengan data yang tidak lengkap dan tidak
pasti. Gambar 2.1 di bawah ini menggambarkan lingkungan informasi dari keputusan. Dalam
beberapa situasi pembuat keputusan memiliki informasi lengkap tentang variabel keputusan; di
ujung lain, tidak ada informasi tersedia. Keputusan manajemen operasi dibuat sepanjang
kontinum ini.
Kepastian lengkap dalam pengambilan keputusan membutuhkan data tentang semua elemen
dalam populasi. Jika data tersebut tidak tersedia, sampel besar memberikan kepastian lebih
daripada yang kecil. Selain itu, informasi subjektif cenderung lebih baik daripada tidak ada data

sama sekali.
Fig. 2.1 Kontinum informasi

2.4 KERANGKA KERJA UNTUK PENGAMBILAN

KEPUTUSAN
Kerangka analitik dan ilmiah untuk keputusan menyiratkan langkah-langkah sistematis
berikut:
 Mendefinisikan masalah.

 Tetapkan kriteria keputusan.

 Perumusan model.

 Menghasilkan alternatif.
  Evaluasi alternatif.
 Implementasi dan pemantauan.
MENDEFINISIKAN MASALAH
Menentukan masalah memungkinkan untuk mengidentifikasi variabel yang relevan dan penyebab
masalah. Definisi masalah yang cermat sangat penting. Menemukan akar penyebab masalah
memerlukan beberapa pertanyaan dan pekerjaan detektif. Jika masalah yang didefinisikan terlalu
sempit, variabel yang relevan dapat dihilangkan. Jika lebih luas, banyak aspek nyata dapat
dimasukkan yang mengarah pada hubungan yang kompleks.
MENDIRIKAN KRITERIA KEPUTUSAN
Menetapkan kriteria keputusan adalah penting karena kriteria tersebut mencerminkan tujuan dan
tujuan dari upaya kerja. Selama bertahun-tahun, laba berfungsi sebagai tujuan yang nyaman dan
diterima bagi banyak organisasi berdasarkan teori ekonomi. Saat ini organisasi akan memiliki
banyak tujuan seperti kesejahteraan karyawan, produktivitas tinggi, stabilitas, pangsa pasar,
pertumbuhan, kepemimpinan industri dan tujuan sosial lainnya.
FORMULASI MODEL
Perumusan model terletak di jantung proses pengambilan keputusan ilmiah. Model
menggambarkan esensi masalah atau hubungan dengan mengabstraksi variabel yang relevan dari
situasi dunia nyata. Model digunakan untuk menyederhanakan atau mendekati kenyataan,
sehingga hubungan dapat diekspresikan dalam bentuk nyata dan dipelajari secara terpisah.
Pemodelan situasi keputusan biasanya membutuhkan baik merumuskan model dan
mengumpulkan data yang relevan untuk digunakan dalam model. Model matematika dan statistik
adalah model yang paling berguna untuk memahami masalah bisnis yang kompleks. Model
matematika dapat memasukkan faktor yang tidak dapat dengan mudah divisualisasikan. Dengan
bantuan komputer dan teknik simulasi, model-model kuantitatif ini refleksibel.
ALTERNATIF PENGHASILAN
Alternatif dihasilkan dengan memvariasikan nilai parameter. Model matematika dan statistik
sangat cocok untuk menghasilkan alternatif karena mereka dapat dengan mudah dimodifikasi.
Pembangun model dapat bereksperimen dengan model dengan mengganti nilai yang berbeda
untuk variabel yang dapat dikontrol dan tidak terkendali.
EVALUASI ALTERNATIF
Evaluasi alternatif relatif objektif dalam proses keputusan analitis karena kriteria untuk
mengevaluasi alternatif telah didefinisikan secara tepat. Alternatif terbaik adalah yang paling
memenuhi kriteria. Beberapa model seperti model LPP secara otomatis mencari solusi
memaksimalkan atau meminimalkan. Dalam masalah berbagai teknik heuristik dan statis dapat
digunakan untuk menyarankan tindakan terbaik.
IMPLEMENTASI DAN PEMANTAUAN
Implementasi dan pemantauan sangat penting untuk menyelesaikan tindakan manajerial.
Tindakan terbaik atau solusi untuk masalah yang ditentukan melalui model diimplementasikan di
dunia bisnis. Manajer lain harus diyakinkan tentang manfaat solusi. Kemudian prosedur tindak
lanjut diperlukan untuk memastikan tindakan yang tepat diambil. Ini termasuk analisis dan
evaluasi solusi beserta rekomendasi untuk perubahan atau penyesuaian.
 2.5 METODOLOGI KEPUTUSAN
Jenis dan jumlah informasi yang tersedia membantu menentukan metode analitik mana yang
paling tepat untuk memodelkan keputusan yang diberikan. Gambar 2.2 mengilustrasikan
beberapa metode kuantitatif yang berguna yang diklasifikasikan menurut jumlah kepastian yang
ada sehubungan dengan variabel keputusan dan hasil yang mungkin. Teknik analitis ini sering
berfungsi sebagai dasar untuk merumuskan model, yang membantu untuk mencapai keputusan
operasional.

(All information) (Some information) (No information)

Algebra: Statistical analysis: Game theory
Break-even  Objective and subjective probabilities Flip coin
Benefit/cost  Estimation and tests of hypothesis
Calculus  Bayesian statistics
Mathematical programming:  Decision theory
Linear  Correlation and regression
Non-linear  Analysis of variance
Integer  Non-parametric methods
Dynamic Queuing theory
Goal Simulation
Heuristic methods
Network analysis techniques:
Decision trees
PERT and CPM
Utility theory
Fig. 2.2 Metode kuantitatif sebagai fungsi derajat kepastian
Tingkat kepastian diklasifikasikan sebagai kepastian lengkap risiko dan ketidakpastian dan
ketidakpastian ekstrim.

2.5.1 Metode Kepastian Lengkap

Di bawah kondisi kepastian yang lengkap, semua informasi yang relevan tentang variabel keputusan
dan hasil diketahui atau diasumsikan diketahui. Berikut adalah beberapa metode yang digunakan:
 Aljabar: Logika matematika dasar ini sangat berguna untuk analisis kepastian dan

ketidakpastian. Dengan asumsi yang valid, aljabar menyediakan solusi deterministik seperti
analisis titik impas dan analisis biaya manfaat.
 Kalkulus: Cabang matematika menyediakan alat yang berguna untuk menentukan nilai

optimal di mana fungsi seperti biaya persediaan, harus dimaksimalkan atau diminimalkan.
 Pemrograman matematika: Teknik pemrograman telah menemukan aplikasi yang luas dalam

membuat keputusan bauran produk; meminimalkan biaya transportasi, perencanaan dan

penjadwalan produksi dan area lainnya.

2.5.2 Metode Risiko dan Ketidakpastian

Dalam situasi risiko dan ketidakpastian, informasi tentang variabel keputusan atau hasil adalah
probabilistik. Berikut ini adalah beberapa pendekatan yang bermanfaat:
 Analisis statistik: Probabilitas subyektif dan subyektif dengan penggunaan probabilitas dan
distribusi probabilitas, Estimasi dan tes hipotesis, statistik Bayesian, teori Keputusan, Korelasi
dan teknik regresi untuk memperkirakan permintaan dan Analisis varians adalah beberapa
teknik yang digunakan untuk pengambilan keputusan.
 Teori antrian: Analisis antrian dalam hal panjang waktu tunggu dan waktu tunggu rata-rata
berguna dalam menganalisis sistem layanan, kegiatan pemeliharaan dan kegiatan pengendalian
lantai toko.
 Simulasi: Simulasi menduplikasi esensi dari suatu kegiatan. Simulasi komputer adalah alat
yang berharga untuk analisis hasil investasi, proses produksi, penjadwalan, dan kegiatan
pemeliharaan.
 Metode heuristik: Metode heuristik melibatkan seperangkat aturan, yang memfasilitasi solusi dari
masalah penjadwalan, tata letak dan distribusi ketika diterapkan secara konsisten.
 Teknik analisis jaringan: Pendekatan jaringan meliputi pohon keputusan, metode CPM dan
PERT. Mereka sangat membantu dalam mengidentifikasi tindakan alternatif dan
mengendalikan kegiatan proyek.
 Teori utilitas: Teori utilitas atau teori preferensi memungkinkan pembuat keputusan untuk
memasukkan pengalaman dan nilai mereka sendiri ke dalam struktur keputusan yang relatif
formal.

2.5.3 Metode Ketidakpastian Ekstrim

Di bawah ketidakpastian yang ekstrim, tidak ada informasi tersedia untuk menilai kemungkinan hasil
alternatif. Berikut adalah beberapa strategi untuk menyelesaikan ini:
 Teori permainan: Teori permainan membantu pengambil keputusan untuk memilih tindakan

saat tidak ada informasi tentang kondisi apa yang akan berlaku.
 Balik koin: Membalikkan koin kadang-kadang digunakan dalam situasi di mana pembuat

keputusan sama sekali tidak peduli.

2.5.4 Pengambilan Keputusan Di Bawah Ketidakpastian

Tidak ada informasi tersedia tentang seberapa mungkin berbagai keadaan alam berada di bawah
kondisi tersebut. Empat kriteria keputusan yang mungkin adalah Maximin, Maximax, Laplace,
dan Minimax menyesal. Pendekatan-pendekatan ini dapat didefinisikan sebagai berikut:
 Maximin: Tentukan kemungkinan pembayaran terburuk untuk setiap alternatif, dan pilih

alternatif yang memiliki "terburuk terbaik." Pendekatan Maximin pada dasarnya adalah
pendekatan yang pesimistis karena hanya memperhitungkan hasil terburuk yang mungkin untuk
setiap alternatif. Hasil yang sebenarnya mungkin tidak seburuk itu, tetapi pendekatan ini
menetapkan "minimum yang dijamin."
 Maximax: Tentukan pembayaran terbaik, dan pilih alternatif dengan pembayaran itu.

Pendekatan Maximax adalah strategi optimistis, “lakukan untuk itu”; itu tidak
memperhitungkan pembayaran apa pun selain yang terbaik.
 Laplace: Tentukan pembayaran rata-rata untuk setiap alternatif, dan pilih alternatif dengan

rata-rata terbaik. Pendekatan Laplace memperlakukan keadaan alam sebagai sama mungkinnya.
 Minimax regret: Tentukan penyesalan terburuk untuk setiap alternatif, dan pilih alternatif

dengan "yang terburuk terbaik." Pendekatan ini berupaya meminimalkan perbedaan antara
imbalan yang direalisasikan dan imbalan terbaik untuk setiap keadaan alami.
ILUSTRASI 1: Mengacu pada tabel pembayaran, tentukan alternatif mana yang akan dipilih di
bawah masing-masing strategi ini:
(a) Maximin, (b) Maximax, and (c) Laplace.

Kemungkinan permintaan di masa depan dalam Rs.

Alternatif Rendah Moderat Tinggi
Fasilitas kecil 10 10 10
Fasilitas sedang 7 12 12
Fasilitas besar (4) 2 16

SOLUSI
(a) Menggunakan Maximin, hasil terburuk untuk alternatif adalah:
Fasilitas kecil : Rs.10 juta
Fasilitas sedang: 7 juta
Fasilitas besar : –4 juta
Karenanya, karena Rs.10 juta adalah yang terbaik, pilihlah untuk membangun fasilitas kecil
menggunakan strategi maksimum.
(b) Menggunakan Maximax, hasil terbaik adalah:
Fasilitas kecil: Rs.10 juta
Fasilitas sedang: 12 juta
Fasilitas besar: 16 juta
Hasil keseluruhan terbaik adalah Rs.16 juta di baris ketiga. Oleh karena itu, kriteria
Maximax mengarah pada pembangunan fasilitas besar.
(c) Untuk kriteria Laplace, pertama-tama temukan total baris, dan kemudian bagi masing-
masing jumlah tersebut dengan jumlah keadaan alamiah (tiga dalam hal ini). Jadi, kami
memiliki:

Total mentah (Rs.Juta) Rata-rata mentah (Rs.Juta)

Fasilitas kecil 30 10.00
Fasilitas sedang 31 10.33
Fasilitas besar 14 4.67

Karena fasilitas menengah memiliki rata-rata tertinggi, maka akan dipilih berdasarkan kriteria
Laplace.
ILUSTRASI 2: Tentukan alternatif mana yang akan dipilih menggunakan pendekatan
penyesalan Minimax untuk program perencanaan kapasitas.
SOLUSI: Langkah pertama dalam pendekatan ini adalah menyiapkan tabel peluang kerugian,
atau penyesalan. Untuk melakukan ini, kurangi setiap pembayaran di setiap kolom dari
pembayaran terbaik di kolom itu. Misalnya, di kolom pertama, hasil terbaik adalah 10, sehingga
masing-masing dari tiga angka di kolom itu harus dikurangkan dari 10. Turun kolom, penyesalan
akan 10 - 10 = 0, 10 - 7 = 3 dan 10 - (- 4) = 14. Di kolom kedua, hasil terbaik adalah 12.
Mengurangkan masing-masing hasil dari 12 hasil 2, 0, dan 10. Di kolom ketiga, 16 adalah
pembayaran terbaik -mati. Penyesalan adalah 6, 4 dan 0. Hasil ini diringkas dalam tabel
penyesalan:

Regrets (di Rs. juta)

Alternatif Rendah Sedang Tinggi Terburuk
Fasilitas kecil 0 2 6 6
Fasilitas sedang 3 0 4 4
Fasilitas besar 14 10 0 14

Langkah kedua adalah mengidentifikasi penyesalan terburuk untuk setiap alternatif. Untuk
alternatif pertama, yang terburuk adalah 6; untuk yang kedua, yang terburuk adalah 4; dan untuk
yang ketiga, yang terburuk adalah 14. Penyesalan terburuk yang terbaik akan dipilih
menggunakan penyesalan Minimax. Penyesalan terendah adalah 4, yaitu untuk fasilitas
menengah. Oleh karena itu, alternatif itu akan dipilih.

2.5.5 Pengambilan Keputusan Di Bawah Risiko

Antara dua ekstrim kepastian dan ketidakpastian terletak kasus risiko: Probabilitas terjadinya
untuk setiap keadaan alam diketahui. (Catat bahwa karena negara bagian saling eksklusif dan
lengkap, probabilitas ini harus bertambah menjadi 1,00.) Pendekatan yang digunakan secara luas
dalam keadaan seperti itu adalah kriteria nilai moneter yang diharapkan.
Nilai yang diharapkan dihitung untuk setiap alternatif, dan yang dengan nilai harapan
tertinggi dipilih. Nilai yang diharapkan adalah jumlah pembayaran untuk alternatif di mana setiap
pembayaran ditimbang oleh probabilitas untuk keadaan alam yang relevan.
ILUSTRASI 3: Tentukan hasil yang diharapkan dari setiap alternatif, dan pilihlah alternatif
yang memiliki hasil terbaik yang diharapkan. Dengan menggunakan kriteria nilai moneter
yang diharapkan, identifikasi alternatif terbaik untuk tabel pembayaran sebelumnya untuk
probabilitas ini: rendah = 0,30, sedang = 0,50, dan tinggi = 0,20. Temukan nilai yang
diharapkan dari setiap alternatif dengan mengalikan probabilitas terjadinya.

Kemungkinan permintaan di masa depan dalam Rs.

Alternatif Rendah Moderat Tinggi
Fasilitas kecil 10 10 10
Fasilitas sedang 7 12 12
Fasilitas besar (4) 2 16
SOLUSI: Untuk setiap keadaan alamiah dengan imbalan keadaan alamiah itu dan
menjumlahkannya:
EVsmall = 0.30 (Rs.10) + 0.50 (Rs.10) + 0.20 (Rs.10) = Rs.10
EVmedium = 0.30 (Rs.7) + 0.50 (Rs.12) + 0.20 (Rs.12) = Rs.10.5
EVlarge = 0.30 (–4) + 0.50 (Rs.2) + 0.20 (Rs.16) = Rs. 3
Oleh karena itu, pilih fasilitas menengah karena memiliki nilai harapan tertinggi.
ILUSTRASI 4: Global Telecom Corp. harus memilih satu dari tiga perusahaan mitra (X Co.,
Y Co., atau Z Co.) yang dapat digunakan untuk mengembangkan komunikator pribadi.
Keadaan alam yang memungkinkan adalah bahwa permintaan di masa depan mungkin
rendah, sedang, atau tinggi. Taksiran pembayaran dolar (dalam istilah nilai sekarang bersih)
untuk setiap alternatif di bawah masing-masing keadaan alam ditunjukkan pada Tabel
terlampir. Perusahaan mitra mana yang harus dipilih berdasarkan kriteria (a) maksimaks, (b)
Maximin dan (c) Laplace?
SOLUSI
(a) Maximax: Pilih alternatif yang menawarkan hasil terbaik (tertinggi). Hadiah tertinggi adalah
Rs.140 juta dengan Z Co. Oleh karena itu pilih Z Co.
(b) Maximin: Untuk setiap alternatif, cari kemungkinan pembayaran terburuk. Kemudian pilih
yang terbaik dari nilai-nilai "terburuk" ini. Yang terbaik dari yang terburuk adalah X Co.
dengan laba minimum Rs.10 juta.
(c) Laplace: Temukan pembayaran rata-rata untuk setiap alternatif, dan pilih alternatif dengan
yang terbaik. Rata-rata tertinggi adalah Z Co. [(0 + 20 + 140) / 3 = Rs.0.53.3 m]. Pilih Z Co.
Tabel Pay-off

Laba (Rs. Juta) Jika Permintaan Di Masa Mendatang Adalah

Alternatif
Rendah Sedang Tinggi
X Co. partner 10 50 70
Y Co. partner –10 44 120

Z Co. partner 0 20 140

Ketika nilai probabilitas, P (X), ditugaskan ke keadaan sifat dari tabel pay-off, dua kriteria
keputusan tambahan dapat dipertimbangkan: probabilitas maksimum dan nilai moneter yang
diharapkan. Pendekatan nilai moneter yang diharapkan menggunakan rata-rata tertinggi, atau nilai
yang diharapkan, E (X).
E(X)=  [X.P(X)].
ILUSTRASI 5: Untuk data dalam ilustrasi 8, asumsikan probabilitas: P (permintaan rendah) =
0,3 P (permintaan sedang) = 0,5P (permintaan tinggi) = 0,2

Perusahaan mitra mana yang harus dipilih berdasarkan kriteria (a) probabilitas maksimum dan
(b) Nilai Moneter yang Diharapkan (EMY)?
SOLUSI
(a) Probabilitas maksimum: Temukan keadaan alam yang paling mungkin, dan pilih alternatif
terbaik dalam keadaan itu. Kemungkinan besar adalah [P (permintaan sedang) = 0,5].
Pilih X Co., dimana pembayarannya adalah Rs.50 m.
(b) Expected monetary value: Untuk setiap alternatif, gandakan nilai dari setiap hasil yang
mungkin (X) dengan probabilitas kejadiannya, P (X). Kemudian jumlahkan semua hasil,
yaitu, L [X. P (X)] untuk mendapatkan nilai yang diharapkan, E (X), dari setiap alternatif.
Alternatif dengan hasil yang diharapkan tertinggi adalah nilai moneter yang diharapkan,
EMV*.
E(X Co.) = 10(0.3) + 50(0.5) + 70(0.2) = 42
E(Y Co.) = –10(0.3) + 44(0.5) + 120(0.2) = 43
EMY* = Rs. 43 m
E(Z Co.) = 0(0.3) + 20(0.5) + 140(0.2) = 38

2.6 SISTEM PENDUKUNG

KEPUTUSAN
Sistem pendukung keputusan (DSS) adalah sistem berbasis komputer yang dirancang untuk
membantu pengambil keputusan dari setiap tahap proses pengambilan keputusan dalam
pengembangan alternatif dan evaluasi tindakan yang mungkin dilakukan. Tujuan mereka adalah
untuk memberikan informasi dan dukungan analitis yang memungkinkan manajer untuk lebih
mengontrol dan memandu proses pengambilan keputusan. Penekanan diberikan untuk
memberikan informasi yang berguna dan model kuantitatif yang sesuai yang mendukung
keterampilan manajer. Dengan demikian, DSS adalah perpanjangan logis dari proses keputusan
manajerial. Ini membantu para manajer untuk belajar lebih baik, bagaimana menerapkan
pemrosesan data dan kemampuan pemodelan komputer untuk analisis keputusan yang tidak
terstruktur dan berdasarkan nilai.

2.7 MODEL EKONOMI

Analisis titik impas adalah model ekonomi yang menggambarkan hubungan biaya-harga-volume. Ini
adalah jenis model kepastian yang lengkap karena biaya dan pendapatan adalah kuantitas yang
diketahui.

2.7.1 Analisis Titik Impas

Salah satu teknik untuk mempelajari total biaya, total pendapatan, dan hubungan output dikenal
sebagai Analisis Titik Impas. "Analisis titik impas menunjukkan pada tingkat output, biaya, dan
pendapatan apa yang ada dalam keseimbangan '. Dengan kata lain, ini menentukan tingkat operasi
dalam suatu perusahaan di mana perusahaan tersebut tidak memperoleh keuntungan maupun
kerugian.
PEMBERITAHUAN DAN TERMINOLOGI SEBAGAI DIGUNAKAN DALAM ANALISA TITIK IMPAS
 Grafik titik impas (BEC): Ini adalah grafik yang menunjukkan variasi dalam biaya total pada
berbagai tingkat output (garis biaya) serta variasi dalam total pendapatan pada berbagai tingkat
output.
 Point titik impas: Titik aktivitas (volume penjualan) di mana total pendapatan dan total
pengeluaran adalah sama. Ini adalah titik tanpa untung, yaitu tahap tanpa laba dan tanpa
kerugian. BEP dapat digunakan untuk mempelajari dampak dari variasi volume penjualan dan
biaya produksi terhadap laba.
 Sudut kejadian: Ini adalah sudut di mana garis pendapatan total memotong garis biaya total.
Besarnya, dari sudut ini menunjukkan tingkat keuntungan. Semakin besar sudut pandang
insiden, semakin tinggi keuntungan penjualan per unit dan sebaliknya.
 Batas keamanan: Ini adalah kelebihan dari penjualan yang dianggarkan atau aktual selama
volume penjualan impas yaitu batas keamanan = (penjualan aktual dikurangi penjualan di BEP)
/ penjualan aktual. Margin keselamatan yang tinggi akan berarti bahwa bahkan dengan periode
lean, di mana penjualan turun, perusahaan tidak akan datang di daerah rugi. Sedikit margin
keselamatan berarti pengurangan kecil dalam penjualan akan membuat perusahaan harus
melewati BEP dan masuk zona merah.
PERHITUNGAN BEP
Hubungan antara biaya dan tingkat aktivitas (AL) juga dianggap linier. Untuk setiap biaya
unsur, angka biaya aktual pada tingkat aktivitas yang berbeda diplot, dan dengan 'analisis kuadrat
terkecil', 'garis paling cocok' diperoleh. Ini akan memberikan komponen biaya tetap dan
komponen biaya variabel untuk biaya unsur.
Analisis ini dilakukan untuk semua biaya unsur. Fungsi biaya total akan memberikan total
biaya tetap dan total biaya variabel untuk perusahaan. Titik Impas adalah volume yang menutupi
biaya tetap dan variabel. Tapi tidak ada untung. Jadi di BEP, total pendapatan sama dengan total
biaya.
Jika F – Biaya Tetap, yang tidak tergantung pada jumlah yang diproduksi
a – Biaya Variabel per unit
b – Harga Jual per unit
Q – Kuantitas (Volume output)
Total biaya diberikan oleh
Total biaya (TC) = Biaya Tetap + Biaya Variabel
TC = (F + a Q)
Pendapatan penjualan (SR) = Harga jual per unit × Jumlah
SR = b.Q
Titik Persimpangan dari Total Biaya dan pendapatan penjualan adalah titik Impas
yaitu pada titik impas, Total Biaya (TC) = Pendapatan Penjualan (SR)
F+aQ=bQ
F = Q (b – a)
F
Q = in units ...(1)
b – a 
Dalam hal jumlah unit yang terjual titik impas diberikan oleh:
F
QBEP = Unit
b –
1
Rasio volume laba (PVR) didefinisikan sebagai rasio antara Contribution Margin dan Sales
Revenue.
Kontribusi - Margin
yaitu Rasio Volume Laba (f) =
Penjualan. Pendapatan
Penjualan. Pendapatan - Total × Variabel × Biaya
=
Penjualan. Pendapatan
 b  Q – a  Q Q b –
 =
bQ a (2)
=
bQ
Dari Persamaan 1, F = Q  (b - a), Maka Persamaan 2 dapat ditulis sebagai
Q  b – a  F
 = =
bQ bQ
F
i.e. b  Q =
Q
Jadi BEP juga bisa
diberikan oleh F F
QBEP = (3)
PV  Ratio 
=

Fig. 2.3
Batas Keamanan (MOS) didefinisikan sebagai rasio antara Laba Operasi dan Marjin
Kontribusi. Ini menandakan pengurangan fraksional pada tingkat aktivitas saat ini yang
diperlukan untuk mencapai titik impas.
Omset penjualan (STO) didefinisikan sebagai rasio antara Pendapatan Penjualan dan Modal
yang Digunakan. Ini menunjukkan berapa kali modal yang digunakan dibalik untuk mencapai
tingkat pendapatan penjualan yang disebut Kinerja manajemen operasi [OMP].
MENINGKATKAN OMP
Perusahaan yang tertarik untuk meningkatkan OMP harus meningkatkan laba operasinya.
Mengikuti salah satu strategi yang diberikan di bawah ini atau kombinasi dari mereka dapat
melakukan ini:
(a) Dengan mengurangi biaya variabel
(b) Dengan mengurangi biaya tetap
(c) Dengan menaikkan harga jual
(d) Dengan meningkatkan level aktivitas.
(a) Pengurangan dalam biaya variabel akan menurunkan BEP, meningkatkan rasio PV dan
meningkatkan margin keselamatan. Untuk mencapai Laba yang Ditargetkan (Z) yang
diperlukan, biaya variabel harus dikontrol pada
V=SR – (F+Z )

Fig. 2.4
(b) Reductin dalam biaya tetap akan menurunkan BEP dan meningkatkan margin
keselamatan. Ini tidak akan berpengaruh pada rasio PV. Untuk mencapai TP yang
diperlukan dengan mengendalikan biaya tetap saja, biaya tetap harus dikontrol sebagai
F=(SR – V) – Z

Fig. 2.5
(c) Peningkatan harga jual akan menurunkan BEP, akan meningkatkan rasio PV dan juga
meningkatkan margin keselamatan. Untuk mendapatkan tingkat laba yang ditargetkan
kenaikan yang diperlukan dalam harga jual diberikan oleh
F  Z 
b'= ba 
b  

Fig. 2.6
(d) Peningkatan tingkat aktivitas tentu saja tidak akan berpengaruh pada BEP, itu tidak akan
mengubah rasio PV, tetapi akan meningkatkan margin keselamatan. Level aktivitas baru
yang diperlukan untuk mencapai TP yang diinginkan diberikan oleh

 F  Z  F 
NewSR = or  SR
Z
PV Rasio SR – V 
Jika sekarang adalah tingkat aktivitas yang ada, tingkat aktivitas yang diperlukan dalam hal
jumlah unit yang Baru untuk mencapai laba yang ditargetkan diberikan oleh
F  Z F  Z
or  NNew
NNew =
CM SR – V 
Dengan bantuan analisis ini, keputusan bijaksana mengenai kontrol biaya variabel, biaya
tetap, penetapan harga jual, dan tingkat aktivitas dapat diambil untuk mencapai target laba yang
diinginkan.
ILUSTRASI 6: Pemilik toko sedang mempertimbangkan untuk menambah produk baru, yang
akan membutuhkan pembayaran bulanan tambahan Rs. 6.000. Biaya variabel adalah Rs. 2,00
per produk baru, dan harga jualnya adalah Rs. Masing-masing 7,00.
 (a) Berapa banyak produk baru yang harus dijual untuk mencapai titik impas?
(b) Apa untung (rugi) jika 1.000 unit terjual dalam sebulan?
(c) Berapa banyak unit yang harus dijual untuk merealisasikan untung Rs.4,000?
SOLUSI
Biaya Tetap (F) = Rs. 6.000, Biaya Variabel (a) = Rs. 2 per unit,
Harga Jual (b) = Rs.7 per unit
F 6000
(a) QBEP = = =1200 units/bulan
(b  (7 
a) 2)
(b) Untuk Q = 1000,
Laba operasional (Z) = Q (b – a) – F = 1000 (7 – 2) – 6000 = Rs. (1000)
(c) Laba operasional (Z) = Rs. 4000: menuntaskan untuk Q
Z  F  4000  6000
Q = = = 2000 units.
(b  a) (7  2)

ILUSTRASI 7: Seorang manajer memiliki opsi untuk membeli satu, dua, atau tiga mesin.
Biaya tetap dan volume potensial adalah sebagai berikut:

Jumlah mesin Total biaya tetap tahunan (Rs.) Kisaran output yang sesuai

1 9600 0 hingga 300

2 15000 301 hingga 600
3 20000 601 hingga 900

Biaya variabel adalah Rs.10 per unit, dan pendapatan adalah Rs.40 per unit.
(a) Tentukan titik impas untuk setiap rentang.
(b) Jika proyeksi permintaan tahunan adalah antara 580 dan 660 unit, berapa banyak mesin
yang harus dibeli manajer?
SOLUSI
(a) Hitung titik impas untuk setiap rentang menggunakan rumus
F
QBEP =
(b  a)
Untuk satu mesin Q = F 9600  320 units
BEP 
(b  a) (40  10)
[Tidak dalam jangkauan, jadi tidak ada BEP]

Untuk dua mesin QBEP =

F 15000  500 units
(b  a) (40 
10)
Untuk tiga mesin Q =
F 20000  666.67 units
BEP 
(b  a) (40  10)
(b) Membandingkan rentang permintaan yang diproyeksikan dengan dua rentang di mana titik
impas terjadi, kita dapat melihat bahwa titik impas adalah 500, yang berada dalam kisaran
301 hingga 600. Ini berarti bahwa meskipun permintaan berada pada titik terendah akhir
kisaran, itu akan berada di atas titik impas dan dengan demikian menghasilkan keuntungan.
Itu tidak benar dari kisaran 601 hingga 900. Di bagian atas permintaan yang diproyeksikan,
volume masih akan kurang dari titik impas untuk rentang itu, jadi tidak akan ada untung.
Oleh karena itu, manajer harus memilih dua mesin.

ILUSTRASI 8: Untuk produk yang sudah ada yang dijual seharga SP = Rs.650 per unit, FC =
Rs.82.000 dan VC = Rs. 240 per unit. (a) Apa itu BEP? (B) Berapa volume yang diperlukan
untuk menghasilkan laba Rs.10.250?
SOLUSI
F
(a) Q =  8200  200units
0
BEP
(b  a) (650  240)
(b) Volume yang dibutuhkan untuk laba tertentu dapat dihitung sebagai:
Z  F 10250  82000
Q BEP =   225 units
b (650  240)
a
Catatan: Untuk volume> BEP, semua kontribusi (Rs.650 - 240 = Rs.410 / unit) masuk ke
dalam laba. Dengan demikian volume tambahan yang dibutuhkan adalah Rs.10.250 + Rs.410 /
unit = 25 unit.
ILUSTRASI 9: Proses X memiliki biaya tetap sebesar Rs. 20.000 per tahun dan biaya variabel
Rs. 12 per unit, sedangkan proses Y memiliki biaya tetap sebesar Rs. 8.000 per tahun dan biaya
variabel Rs. 22 per unit. Berapa jumlah produksi (Q) yang total biaya X dan Y sama?
SOLUSI
X = Y
Fx + Vx.Q = Fy + Vy Q
Rs. 20,000 + Rs. 12Q = Rs. 8,000 + Rs. 22Q
Rs. 10Q = Rs. 12,000
Q = 1,200 units.
ILUSTRASI 10: Cover-the-Globe Paint Co. memproduksi 9.000 penyemprot cat per tahun
dan memperoleh Rs. 675.000 pendapatan dari mereka. Biaya tetap adalah Rs. 210.000 per
tahun, dan total biaya adalah Rs. 354.000 per tahun. Berapa kontribusi masing-masing
penyemprot terhadap biaya dan laba tetap?
SOLUSI
Margin kontribusi (CM) = SP – VC
675000 Total Biaya Variabel
Dimana Penjualan × Harga = = Rs. 75 per unit and VC = Kuantitas
9000
Dimana TVC = Total Biaya - Biaya Tetap = Rs. 354,000 – Rs. 210,000 = Rs.
144,000
 144000
= = Rs. 16 per unit
9000
Karena itu, C = Rs. 75 – Rs.16 = Rs. 59/unit

ILUSTRASI 11: Suatu perusahaan memiliki biaya tetap tahunan sebesar Rs.3.2 juta dan biaya
variabel sebesar Rs.7 per unit. Itu sedang mempertimbangkan investasi tambahan Rs. 800.000,
yang akan meningkatkan biaya tetap sebesar Rs. 150.000 per tahun dan akan meningkatkan
kontribusi oleh Rs. 2 per unit. Tidak ada perubahan yang diantisipasi dalam volume penjualan
atau harga penjualan Rs.15 per unit. Berapa jumlah titik impas jika investasi baru dilakukan?

SOLUSI: Rs. 2 peningkatan kontribusi akan menurunkan biaya variabel menjadi Rs.7 - Rs.2 =
Rs. 5 per unit. Penambahan biaya tetap membuat mereka Rs. 3,2 juta + Rs.150.000 = Rs.
3.350.000.

QBEP = F  3350000  335000 units.

b (15  5)
a

ILUSTRASI 12: Produsen AC menjual model industri untuk Rs. 175 masing-masing. Biaya
produksi pada volume 2.000 dan 4.000 unit seperti yang ditunjukkan pada Tabel. Perusahaan
tidak mengetahui biaya tetap pada volume nol dan menyadari bahwa sebagian biayanya
“semivariabel.” Namun demikian, ia ingin menyiapkan grafik titik impas dan menentukan BEP.

2,000 units 4,000 units

Tenaga kerja Rs. 40,000 Rs. 80,000
Material 90,000 180,000
Berlebihan 70,000 80,000
Penjualan dan administrasi 80,000 90,000
Depresiasi dan FC lainnya 70,000 70,000
Total Rs. 350,000 Rs. 500,000

SOLUSI: Ini adalah situasi yang lebih realistis, karena biaya tetap dan biaya variabel ditentukan dari
volume produksi aktual. Plot total biaya pada kedua volume seperti yang terlihat pada Gambar 2.7.
Kemiringan garis total biaya (∆ Y / ∆ X) adalah estimasi biaya variabel per unit.
Perubahan Biaya 500000  350000
Harga bervariasi (a) =  4000  2000  Rs.75 unit
Ubah Unit
Dengan mengurangi 2.000 unit biaya variabel dari total biaya 2.000 unit, kita dapat
mengevaluasi biaya tetap tersirat sebagai berikut:
FC = total biaya @ 2.000 volume - (2.000 unit) (biaya variabel / unit)
= Rs. 350,000 – 2,000 units (Rs.75 unit) = Rs. 200,000.
 Biaya tetap 2,00,000
Karena itu, BEP = = = 1000 units
Kontribusi per Unit (175 – 75)

5,00,000

3,50,000 BEP
Costs

0 1000 2000
3000 4000
Quantity

Fig. 2.7

ILUSTRASI 13: Seorang promotor olahraga profesional menyewa stadion berkapasitas 40.000
tempat duduk untuk pertandingan sepak bola. Tiket dijual dengan rata-rata Rs.14 masing-
masing. Jika biaya tetap per musim (empat pertandingan) adalah Rs.1720.000 dan biaya
variabel adalah Rs. 2 per penonton, apa titik impas dalam jumlah kursi yang diisi per game?
SOLUSI

F
QBEP =
 720000  60000 kursi / musim
ba (14  2)

60000 kursi
Q = =15000 kursi / pertandingan
BEP
4 pertandingan

2.8 MODEL STATISTIK

Sebagian besar keputusan bisnis dibuat hanya dengan informasi yang terbatas atau tidak lengkap.
Teori statistik dapat membantu mengendalikan kesalahan yang terkait dengan jumlah data yang
digunakan dalam proses pengambilan keputusan. Pembuat keputusan memanfaatkan probabilitas,
yang merupakan ukuran paling mendasar dari ketidakpastian. Probabilitas melampirkan nilai
kuantitatif (antara 0 dan 1) untuk terjadinya suatu peristiwa. Peristiwa disebut independen jika
kejadian satu sama sekali tidak mempengaruhi yang lain. Peristiwa yang saling eksklusif secara
otomatis saling menghalangi, seperti mengklasifikasikan suatu barang sebagai barang yang baik
atau rusak. Berikut ini adalah aturan untuk menerapkan probabilitas.
 Melengkapi P(A) = 1 – P( ˙A˙˙ )
Perkalian P (A and B) = P(A) P(B/A) = P(A)  P(B) (jika mandiri)
Tambahan P (A or B) = P(A) + P(B) (jika saling eksklusif)
P( A dan B)
Aturan Bayes’ P (A/B) =
P( A) P(B / A)
=
P(B) P( A) P(B / A)  P( ˙A˙˙) P(B / ˙A˙˙ )
Ada tiga jenis probabilitas. Yaitu probabilitas klasik, empiris, dan subjektif.
(a) Probabilitas klasik didasarkan pada hasil yang kemungkinan sama besarnya yang dapat
dihitung sebelum suatu kejadian berdasarkan logika matematika.
(b) Probabilitas empiris didasarkan pada data yang diamati dan menyatakan frekuensi
relatif suatu peristiwa dalam jangka panjang.
(c) Probabilitas subyektif didasarkan pada pengalaman atau penilaian pribadi dan
kadang-kadang digunakan untuk menganalisis kejadian satu kali.

ILUSTRASI 14: Data riset pasar pada produk perusahaan telah menunjukkan bahwa selama 3
tahun pertama penggunaan, 10 persen produk mengalami kesulitan mekanis dan 40 persen
memiliki masalah listrik. Probabilitas masalah listrik, mengingat beberapa kesulitan mekanik,
adalah 0,6. Berapa probabilitas bahwa suatu produk akan mengalami kesulitan mekanis atau
masalah listrik, atau keduanya?
SOLUSI
Probabilitas cacat Mekanik adalah P (M) = 0,10
Probabilitas cacat listrik adalah P (E) = 0,40
Probabilitas masalah listrik, dengan cacat mekanis P (E / M) = 0,60
Probabilitas bahwa suatu produk akan mengalami kesulitan mekanis atau masalah listrik
diberikan oleh P (M atau E) = P (M) + p (E) - P (M dan E)
Dimana P (M and E) = P (M) P (E/M) = (0.10)(0.60) = 0.06
P (M or E) = 0.10 + 0.40 – 0.06 = 0.44.

ILUSTRASI 15: Tiga mesin cetak (X, Y dan Z) digunakan untuk menghasilkan 600 kunci
terminal komputer yang dilarikan (tanpa inspeksi) kepada pelanggan. Jumlah kunci baik (G) dan
rusak (0) dari setiap mesin adalah seperti yang ditunjukkan pada Tabel.

Mesin X Mesin Y Mesin Z Total baris

Baik (B) 45 225 270 540
Tidak baik (B) 5 25 30 60
Total 50 250 300 600

Ketika pelanggan menerima kunci, mereka dipilih secara acak untuk instalasi dengan
probabilitas bahwa kunci yang dipilih (a) rusak, (b) diproduksi oleh mesin Z dan bagus, (c)
apakah diproduksi oleh mesin Z atau baik? (D) Apakah probabilitas memilih kunci yang baik
independen dari mesin dari mana kunci itu dibuat?
SOLUSI: Mengingat data, kita dapat memperkirakan probabilitas empiris sebagai berikut:

P(G) = Jumlah yang baik  540  0.900

Jumlah kunci angka 600
Nomor dari Z 300
P(Z ) =   0.500
Jumlah kunci angka 600
P(G l Z), yang bertuliskan "Bagus, diberikan dari Z," ditemukan sebagai berikut:
Angka dari Z yang bagus 270
P(G / Z ) =   0.900
Jumlah total dari Z 300
Sekarang, menggunakan aturan probabilitas yang kita miliki:
(a) P (G) =1– P (g) =1 – 0.90 = 0.10
(b) P (Z dan G)=P (Z) P (G/Z) = (0.50)(0.90) = 0.45
(c) P (Z atau G) = P (Z) + P (G) – P (Z dan G) = 0.50 + 0.90 – 0.45 = 0.95
(d)P (G) tidak bergantung pada apakah kuncinya dari mesin X, Y, atau Z:
P (G) = P (G/X) = P (G/Y) = P (G/Z) = 540/600 = 225/250 = 0.90

2.8.1 Persamaan untuk Data Diskrit dan Berkelanjutan

Data frekuensi yang dikelompokkan ke dalam kelas dan digunakan untuk menyatakan
probabilitas adalah diskrit atau kontinu. Data diskrit berasal dari populasi yang dapat dihitung dan
sering dinyatakan dalam proporsi (p’s). Data berkelanjutan diperoleh dari populasi yang terukur
dan sering diklasifikasikan sebagai data variabel (ditunjuk x). Probabilitas diskrit-hasil dari
penjumlahan (Σ) individu
probabilitas kejadian, sedangkan probabilitas kontinu diperoleh dari integrasi (∫) dari
area di bawah fungsi probabilitas kontinu. Perbedaan antara distribusi diskrit dan kontinu
penting karena hal ini mempengaruhi ukuran sampel dan risiko kesalahan yang terkait dengan
pengambilan sampel pekerjaan, kontrol kualitas, dan kegiatan produktif lainnya.
Tabel berikut memberikan Ringkasan persamaan statistik yang digunakan untuk menghitung
ukuran nilai pusat dan dispersi untuk populasi, sampel, dan distribusi sampling.

Diskrit Berkelanjutan
(dapat dihitung : data atribut) (terukur : data variabel)
Populasi

Nilai sentral Proporsi  Berarti 

  (1 ) 
( X  X )2
N

Simpangan baku

Sampel Proporsi p Berarti X

contd.
 Simpangan baku S pq
S ( X  X ) 2
n1
Dimana q = 1 – p
Distribusi pengambilan
sampel
Nilai sentral Proporsi rata-rata p Mean of Mean X

pq S
Sp  SX 
Kesalahan standar n n

ILUSTRASI 16: Dalam 400 pengamatan seorang operator komputer, seorang analis
menemukannya menganggur 32 kali. Temukan (a) proporsi sampel dan (b) standar kesalahan
proporsi.
SOLUSI

no.idle 32
(a) P = totalno.  400 0.08

(b) p(0.0
Sp =   0.014 .
q 8)
n (0.9
ILUSTRASI 17: Dalam sebuah studi untuk menemukan
2) waktu untuk melayani pelanggan, teller
bank bekerja 60 menit dan melayani 36 pelanggan. Catatan waktu layanan individual
400
menunjukkan Σ (X - X) 2 = (0,79 menit) 2. Temukan (a) sampel waktu rata-rata dan (b)
kesalahan standar rata-rata.
60
(a) Berarti X =  1.67 min/pelanggan
36
S
 7
(b) SX = dimana S  9  0.15 min
n
(
S 0.15 3
Karena itu, SX =   0.025 min. X 6
n 36


1
2.9 POHON KEPUTUSAN X
Pohon keputusan adalah representasi skematis dari alternatif yang tersedia bagi pengambil
)2
keputusan dan kemungkinan konsekuensinya. Istilah ini mendapatkan namanya dari pohon
seperti tampilan diagram (lihat Gambar 2.8 di bawah). Meskipunn diagram pohon dapat digunakan
sebagai pengganti tabel pembayaran, diagram ini sangat berguna untuk menganalisis situasi yang
melibatkan keputusan berurutan. 1
Pohon keputusan terdiri dari sejumlah node yang memiliki cabang yang berasal dari mereka
(lihat Gambar 2.8 di bawah). Node kuadrat menunjukkan titik keputusan, dan simpul melingkar
menunjukkan peristiwa kebetulan. Baca pohon dari kiri ke kanan. Cabang yang meninggalkan
simpul kuadrat mewakili alternatif; cabang-cabang yang meninggalkan simpul-simpul melingkar
mewakili peristiwa-peristiwa kebetulan (mis., keadaan alamiah yang mungkin terjadi).
 Setelah pohon ditarik, dianalisis dari kanan ke kiri; yaitu, dimulai dengan keputusan terakhir
yang mungkin dibuat. Untuk setiap keputusan, pilih alternatif yang akan menghasilkan
pengembalian terbesar (atau biaya terendah). Jika peristiwa kebetulan mengikuti keputusan, pilih
alternatif yang memiliki nilai moneter tertinggi yang diharapkan (atau biaya terendah yang
diharapkan).

Fig. 2.8 Representasi skematis dari alternatif yang tersedia dan kemungkinan konsekuensinya

ILUSTRASI 18: Seorang manajer harus memutuskan ukuran arcade video yang akan dibangun.
Manajer telah mempersempit pilihan menjadi dua: besar atau kecil. Informasi telah dikumpulkan
pada hasil, dan pohon keputusan telah dibangun. Analisis pohon keputusan dan tentukan
alternatif awal mana (membangun kecil atau bangunan besar) yang harus dipilih untuk
memaksimalkan nilai moneter yang diharapkan.

SOLUSI: Analisis keputusan dari kanan ke kiri:

1. Tentukan alternatif mana yang akan dipilih untuk setiap keputusan kedua yang mungkin.
Untuk fasilitas kecil dengan permintaan tinggi, ada tiga pilihan: tidak melakukan apa-apa,
bekerja lembur, dan berkembang. Karena memperluas memiliki hasil tertinggi, Anda akan
memilihnya. Tunjukkan ini dengan menempatkan tebasan ganda melalui masing-masing
alternatif lain. Demikian pula, untuk fasilitas besar dengan permintaan rendah, ada dua pilihan:
tidak melakukan apa pun dan mengurangi harga. Anda akan memilih mengurangi harga karena
memiliki nilai yang diharapkan lebih tinggi, sehingga tebasan ganda ditempatkan di cabang
lain.
2. Tentukan produk probabilitas peluang dan hasil masing-masing untuk cabang yang tersisa:
Bangun kecil
Permintaan rendah 0.4 (Rs.40) = Rs.16: Permintaan tinggi 0.6(Rs. 55) = 33
Bangun besar
Permintaan rendah 0.4 (Rs.50) = 20: Permintaan tinggi 0.6 (Rs.70) = 42
3. Tentukan nilai yang diharapkan dari setiap alternatif awal:
Bangun kecil Rs. 16 + Rs. 33 = Rs. 49
Bangun besar Rs. 20 + Rs. 42 = Rs. 62
 Oleh karena itu, pilihannya adalah membangun fasilitas besar karena memiliki nilai harapan
yang lebih besar daripada fasilitas kecil.

Fig. 2.9 Diagram pohon keputusan

ILUSTRASI 19: Sebuah pabrik alat-alat listrik kecil dihadapkan dengan persaingan asing, yang
mengharuskannya memodifikasi (mengotomatisasi) produk yang sudah ada atau
meninggalkannya dan memasarkan produk baru. Terlepas dari tindakan yang diikuti, itu akan
memiliki kesempatan untuk turun atau menaikkan harga jika mengalami permintaan awal yang
rendah.
Nilai hasil dan probabilitas yang terkait dengan tindakan alternatif ditunjukkan pada
Gambar 2.10. Analisis pohon keputusan, dan tentukan tindakan mana yang harus dipilih untuk
memaksimalkan nilai moneter yang diharapkan. (Asumsikan jumlah moneter adalah laba nilai
sekarang.)
SOLUSI: Analisis pohon dari kanan ke kiri dengan menghitung nilai yang diharapkan untuk
semua tindakan yang mungkin dan memilih cabang dengan nilai yang diharapkan tertinggi.
Mulailah dengan cabang teratas (modifikasi produk).
Pada acara kebetulan 2
Cabang harga penurunan: E(X) = Rs. 20,000(0.2) + Rs.150,000(0.8) = Rs.124,000
Cabang harga kenaikan: E(X) = Rs. 40,000(0.9) + Rs. 200,000(0.1) = Rs.56,000
Oleh karena itu, pilih untuk menurunkan harga dan menggunakan Rs.124.000 sebagai nilai
cabang ini pada Keputusan 2.
Catatan: Rs.124.000 adalah nilai moneter yang diharapkan (EMV) dan dapat dimasukkan di atas
kotak kotak di bawah Keputusan 2. Tempatkan tanda garis miring melalui alternatif (tidak dapat
digunakan) lainnya.
 Pada acara kebetulan 1
Jika permintaan rendah: Rs. 124, 000 (0.3) = Rs. 37,200
Jika permintaan tinggi: 400,000 (0.7) = Rs. 280, 000
E (X) = Rs. 317, 200
Karena itu, gunakan Rs. 317.200 sebagai nilai cabang ini pada Keputusan 1. Demikian pula,
untuk cabang bawah (produk baru), nilainya adalah Rs. 86.000 pada Keputusan 2 dan [Rs. 86.000
(0,5) + Rs. 600.000 (0,5)] Rs. 343.000 pada Keputusan 1. Dengan demikian cabang produk baru
memiliki nilai harapan yang lebih tinggi dan dipilih sebagai tindakan terbaik berdasarkan kriteria
nilai yang diharapkan.

Fig. 2.10 Diagram pohon keputusan

LATIHAN
1. Sebutkan langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan yang sistematis.
2. Identifikasi beberapa keuntungan utama menggunakan model.
3. Jenis model apa yang paling berguna untuk pengambilan keputusan manajemen operasi?
4. Bagaimana karakteristik situasi keputusan mempengaruhi pilihan teknik untuk digunakan dalam analisis
keputusan?
5. Faktor-faktor apa yang paling berkontribusi terhadap kompleksitas situasi keputusan?
6. Apa itu analisis titik impas?
7. Apa itu kontribusi?
8. Apa itu pohon keputusan?
9. Apa jenis situasi keputusan yang sangat cocok untuk dianalisis dengan menggunakan analisis
keputusan?
10. Bedakan antara probabilitas (a) klasik, (b) empiris, dan (c) subyektif.
11. Jelaskan dua konsep yang mendasari inferensi statistik dari (a) distribusi sampling dan (b) teorema batas
pusat.
12. Apa perbedaan antara standar kesalahan proporsi dan standar kesalahan rata-rata?
13. Sepuluh pengamatan diambil dari waktu yang dibutuhkan untuk merakit bingkai sofa di pabrik furnitur
adalah seperti yang ditunjukkan di bawah ini (min). Temukan (a) waktu rata-rata, (b) standar deviasi
dan (c) standar kesalahan rata-rata.

Pengamatan 4.7 4.2 5.1 4.8 5.5 5.4 5.8 4.8 5.0 4.7 50.0

(X – X) – 0.3 – 0.8 0.1 –0.2 0.5 0.4 0.8 – 0.2 0.0 –0.3

(X – X) 2 0.09 0.64 0.01 0.04 0.25 0.16 0.64 0.04 0.00 0.09 1.96

14. Biaya tetap adalah Rs. 40.000 per tahun, biaya variabel adalah Rs. 50 per unit, dan harga jualnya adalah
Rs. 90 masing-masing. Temukan BEP. [Ans. 1,000
units]
15. Florida Citrus memproduksi 40.000 kotak buah yang dijual seharga Rs. 3 per kotak. Total biaya variabel
untuk 40.000 kotak adalah Rs. 60.000, dan biaya tetapnya adalah Rs.75.000. (a) Berapa jumlah titik
impas? (B) Berapa banyak keuntungan (atau kerugian) dihasilkan?
[Ans. (a) 50,000 kotak dan (b) Rs.15, 000 kerugian]
16. Agen perjalanan memiliki paket perjalanan yang dijual seharga Rs. 125. Biaya tetap adalah Rs. 80.000;
dan pada volume 1.000 pelanggan saat ini, biaya variabel adalah Rs. 25.000 dan untung Rs. 20.000. (a)
Berapa volume titik impas? (b) Dengan asumsi bahwa biaya tetap tetap konstan, berapa banyak
pelanggan tambahan akan diperlukan untuk agen untuk meningkatkan laba sebesar Rs.1000?
[Ans. (a) 800 units (b) 10 pelanggan]
17. Tahun lalu, Dever Furniture Co. memproduksi 200 maple dresser (pola 427) yang dijual seharga Rs.
210 masing-masing. Perusahaan termasuk biaya tenaga kerja Rs. 42 per unit dan biaya material Rs.18
per unit, dan itu mengalokasikan Rs. 80 per unit biaya overhead untuk setiap meja rias. Catatan biaya
mengungkapkan bahwa biaya overhead adalah 60 persen tetap dan 40 persen variabel. Berapa total
kontribusi tahunan dari pola 427?
[Ans. Rs.118 per unit, or Rs. 23, 600 total]
18. 18. Dengan tabel pay-off di bawah ini yang menunjukkan laba (nilai sekarang Rs.in lakhs), perusahaan
mungkin berharap di negara asing untuk tiga investasi pabrik alternatif (X, Y, dan Z) di bawah berbagai
tingkat inflasi. Ekonom telah menetapkan probabilitas 0,2, 0,3, 0,4, dan 0,1 untuk kemungkinan tingkat
inflasi A, B, C dan D, masing-masing. Temukan alternatif investasi pilihan menggunakan kriteria (a)
Maksimax, (b) Maksin, (c) Laplace, (d) Probabilitas maksimum, dan (e) Nilai moneter yang diharapkan.
Akhirnya, (f) gunakan "penilaianmu".
Keadaan alam: Jumlah inflasi
A = 2% B = 5% C =10% D =15%
Bangun pabrik X 10 30 50 120
Bangun pabrik Y 40 50 60 70

Sewa pabrik Z 10 40 80 10

19. Frozen Pizza Co. sedang mempertimbangkan apakah harus mengalokasikan dana untuk penelitian
tentang proses pengeringan beku instan untuk digunakan di rumah. Jika penelitian ini berhasil (dan
manajer R&D merasa ada kemungkinan 75 persen), perusahaan dapat memasarkan produk dengan laba
Rs.4 juta. Namun, jika diteliti
 tidak berhasil, perusahaan akan mengalami kerugian Rs.6 juta. Berapa nilai moneter yang
diharapkan (EMV) dari melanjutkan penelitian? [Ans.
Rs.1.5 million]
20. Manajer operasi bandara besar prihatin dengan masalah memiliki personel yang memadai untuk
menawarkan bantuan individu kepada penumpang cacat selama jam-jam sibuk. Data dikumpulkan
pada jumlah permintaan bantuan selama 20 jam sibuk yang dipilih secara acak dan
mengungkapkan informasi yang ditunjukkan pada Tabel.

Nomor jam 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Jumlah permintaan 40 42 42 30 38 48 42 44 37 38
Nomor jam 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Jumlah permintaan 49 47 34 57 42 52 56 44 50 48

Tentukan (a) Rata-rata, (b) Standar Deviasi, dan (c) Standard Error dari rata-rata.
Ans. (a) 44 permintaan per jam (b) 7 permintaan per jam (c) 1.57

REFERENSI

1. Joseph, G. Monks, Theory and Problems of Operations Management, Tata McGraw-Hill

Publishing Company Limited, 2nd Edition, 2004.
2. Joseph, G. Monks, Operations Management, McGraw-Hill International Edition, 3rd
Edition.
3. S.Anil Kumar, N. Suresh, Production and Operations Management, New Age
International
(P) Limited Publishers, 2nd Edition, 2008.
 Systems Design and Capacity 53

3
KAPASITAS DAN SISTEM DESAIN

GARIS BESAR BAB

3.1 Pendahuluan 3.5 Proses Perencanaan Kapasitas

3.2 Sistem Manufaktur dan Layanan 3.6 Pentingnya Keputusan Kapasitas
3.3 Kapasitas Desain dan Sistem • Latihan
3.4 Perencanaan • Referesi

3.1 PENDAHULUAN

Sebelum produk dapat mengalir ke pasar, seseorang harus merancang dan berinvestasi dalam
fasilitas dan organisasi untuk memproduksinya. Bab ini membahas perencanaan sistem yang
diperlukan untuk menghasilkan barang dan jasa. Perencanaan Kapasitas untuk sistem manufaktur
dan layanan berbeda. Keduanya harus dirancang dengan mempertimbangkan keterbatasan
kapasitas. Pendekatan untuk perencanaan kapasitas jangka panjang dan jangka pendek akan
membantu para manajer untuk menggunakan sumber daya sebaik mungkin.

3.2 SISTEM MANUFAKTUR DAN

LAYANAN

Sistem manufaktur dan layanan adalah pengaturan fasilitas, peralatan, dan orang-orang untuk
menghasilkan barang dan jasa dalam kondisi yang terkendali.
Sistem manufaktur menghasilkan produk terstandarisasi dalam volume besar. Pabrik dan mesin ini
memiliki kapasitas terbatas dan menyumbang biaya tetap yang harus ditanggung oleh produk yang
dihasilkan. Biaya variabel ditambahkan karena tenaga kerja digunakan untuk menggabungkan atau
memproses bahan baku dan komponen lainnya. Penambahan nilai akan terjadi selama proses
produksi untuk produk. Biaya output relatif terhadap biaya input dapat diukur, karena biaya aktual
diketahui yaitu produktivitas adalah kuantitas yang dapat diukur.
Sistem layanan menghadirkan lebih banyak ketidakpastian sehubungan dengan kapasitas dan biaya.
Layanan diproduksi dan dikonsumsi di hadapan pelanggan dan ada sedikit atau tidak ada peluang
untuk menyimpan nilai, seperti dalam inventaris barang jadi. Akibatnya kapasitas sistem layanan
seperti rumah sakit, restoran, dan banyak layanan lainnya harus cukup fleksibel untuk
mengakomodasi permintaan yang sangat bervariasi. Selain itu, banyak layanan seperti hukum dan
medis melibatkan penilaian layanan profesional atau intelektual yang tidak mudah distandarisasi. Ini
membuat semakin sulit untuk mengakumulasi biaya dan mengukur produktivitas layanan.
Desain dan Kapasitas Sistem 55

3.3 KAPASITAS DESAIN DAN SISTEM

Desain sistem produksi melibatkan perencanaan untuk input, kegiatan transformasi, dan output
dari operasi produksi. Desain memainkan peran utama karena mereka memerlukan investasi dana
yang signifikan dan menetapkan pola biaya dan produktivitas yang berlanjut di masa depan.
Kapasitas unit manufaktur dapat dinyatakan dalam jumlah unit output per periode. Dalam
beberapa situasi mengukur kapasitas lebih rumit ketika mereka memproduksi banyak produk.
Dalam situasi seperti itu, kapasitas dinyatakan sebagai jam kerja atau jam mesin. Hubungan
antara kapasitas dan output ditunjukkan pada Gambar 3.1.

Gbr. 3.1 Kapasitas dan hubungan output

DESAIN KAPASITAS
Kapasitas suatu fasilitas yang dirancang adalah tingkat output barang atau jasa yang direncanakan
atau direkayasa dalam kondisi operasi skala normal atau penuh. Misalnya, kapasitas pabrik semen
yang dirancang adalah 100 TPD (Ton per hari). Kapasitas pabrik gula adalah 150 ton penghancur
tebu per hari. Ketidakpastian permintaan di masa depan adalah salah satu masalah yang paling
membingungkan yang dihadapi oleh perencana fasilitas baru.
Organisasi tidak merencanakan kapasitas reguler yang cukup untuk memenuhi semua
tuntutan langsung mereka. Desain untuk permintaan minimum akan menghasilkan pemanfaatan
fasilitas yang tinggi tetapi menghasilkan layanan yang lebih rendah dan ketidakpuasan pelanggan
karena kapasitas yang tidak memadai. Kapasitas desain harus mencerminkan strategi manajemen
untuk memenuhi permintaan. Pendekatan terbaik adalah merencanakan beberapa tingkat
kapasitas di antaranya.
Sistem / kapasitas efektif: Kapasitas sistem adalah output maksimum dari produk tertentu
atau campuran produk yang dapat diproduksi oleh sistem pekerja dan mesin sebagai keseluruhan
yang terintegrasi. Kapasitas sistem kurang dari kapasitas desain atau paling banyak sama karena
keterbatasan bauran produk, spesifikasi kualitas, dan kerusakan. Sebenarnya bahkan lebih sedikit
karena banyak faktor yang mempengaruhi output seperti permintaan aktual, downtime karena
kegagalan mesin / peralatan, absensi yang tidak sah. Kapasitas sistem kurang dari kapasitas
desain karena faktor jangka panjang yang tidak terkendali.
Output aktual masih berkurang karena efek jangka pendek seperti kerusakan peralatan,
inefisiensi tenaga kerja. Efisiensi sistem dinyatakan sebagai rasio output terukur aktual terhadap
kapasitas sistem.
Ukuran kapasitas yang berbeda ini berguna dalam mendefinisikan dua ukuran efektivitas
 Desain dan Kapasitas Sistem 56
sistem: efisiensi dan pemanfaatan. Efisiensi adalah rasio antara output aktual dengan kapasitas
efektif. Utilisasi adalah rasio output aktual dengan kapasitas desain.

Output Aktual
Efisiensi =
Kapasitas Effektif
Output Aktual
Utilisasi =
Kapasitas desain

Adalah umum bagi manajer untuk berfokus secara eksklusif pada efisiensi, tetapi dalam
banyak kasus, penekanan ini bisa menyesatkan. Ini terjadi ketika kapasitas efektif rendah
dibandingkan dengan kapasitas desain. Dalam kasus-kasus tersebut, efisiensi tinggi tampaknya
menunjukkan penggunaan sumber daya yang efektif ketika tidak.

3.4 PERENCANAAN
KAPASITAS
Desain sistem produksi melibatkan perencanaan input, proses konversi, dan output operasi
produksi. Manajemen kapasitas yang efektif adalah tanggung jawab paling penting dari
manajemen produksi. Tujuan dari manajemen kapasitas (yaitu perencanaan dan pengendalian
kapasitas) adalah untuk mencocokkan tingkat operasi dengan tingkat permintaan.
Perencanaan kapasitas harus dilakukan dengan mengingat rencana pertumbuhan dan ekspansi
di masa depan, tren pasar, perkiraan penjualan, dll. Ini adalah tugas sederhana untuk
merencanakan kapasitas jika terjadi permintaan yang stabil. Namun dalam praktiknya permintaan
akan jarang stabil. Fluktuasi permintaan menciptakan masalah tentang pengadaan sumber daya
untuk memenuhi permintaan pelanggan. Keputusan kapasitas bersifat strategis. Kapasitas adalah
tingkat kemampuan produktif suatu fasilitas. Kapasitas biasanya dinyatakan sebagai volume
output per periode waktu.

Manajer produksi lebih mementingkan kapasitas karena alasan berikut:

 Capacity Diperlukan kapasitas yang memadai untuk memenuhi permintaan pelanggan tepa
waktu.
 Kapasitas mempengaruhi efisiensi biaya operasi.
 Kapasitas mempengaruhi sistem penjadwalan.
 Kreasi Penciptaan kapasitas membutuhkan investasi.
Perencanaan kapasitas adalah langkah pertama ketika suatu organisasi memutuskan untuk
memproduksi lebih banyak atau produk baru.
 3.5 PROSES PERENCANAAN
KAPASITAS
Perencanaan kapasitas berkaitan dengan mendefinisikan kebutuhan kapasitas jangka panjang dan
jangka pendek dari suatu organisasi dan menentukan bagaimana kebutuhan tersebut akan
terpenuhi. Keputusan perencanaan kapasitas diambil berdasarkan permintaan konsumen dan ini
digabung dengan sumber daya manusia, material, dan keuangan organisasi.
Persyaratan kapasitas dapat dievaluasi dari dua perspektif — strategi kapasitas jangka panjang
dan strategi kapasitas jangka pendek.
1. Strategi kapasitas jangka panjang: Persyaratan kapasitas jangka panjang lebih sulit
ditentukan karena permintaan dan teknologi di masa depan tidak pasti. Peramalan selama
lima atau sepuluh tahun ke masa depan lebih berisiko dan sulit. Bahkan kadang-kadang
produk perusahaan saat ini mungkin tidak ada di masa depan. Persyaratan kapasitas jangka
panjang tergantung pada rencana pemasaran, pengembangan produk, dan siklus hidup
produk. Perencanaan kapasitas jangka panjang berkaitan dengan mengakomodasi perubahan
besar yang mempengaruhi keseluruhan tingkat output dalam jangka panjang. Penilaian
lingkungan pemasaran dan penerapan rencana kapasitas jangka panjang secara sistematis
adalah tanggung jawab utama manajemen. Parameter berikut akan memengaruhi keputusan
kapasitas jangka panjang.
 Banyak produk: Perusahaan menghasilkan lebih dari satu produk menggunakan
fasilitas yang sama untuk meningkatkan keuntungan. Pembuatan banyak produk akan
mengurangi risiko kegagalan. Memiliki lebih dari pada produk membantu perencana
kapasitas untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Karena produk berada dalam
tahapan siklus kehidupan yang berbeda, mudah untuk menjadwalkannya untuk
mendapatkan pemanfaatan kapasitas maksimum.
 Bertahap dalam kapasitas: Di industri teknologi tinggi, dan di industri di mana
perkembangan teknologi sangat cepat, tingkat keusangannya tinggi. Produk harus
dibawa ke pasar dengan cepat. Waktu untuk membangun fasilitas akan lama dan tidak
ada banyak waktu, karena produk harus diperkenalkan ke pasar dengan cepat. Di sini
solusinya adalah fase dalam kapasitas berdasarkan modular. Beberapa komitmen
dibuat untuk membangun dana dan tenaga kerja menuju fasilitas selama periode 3-5
tahun. Ini adalah cara yang efektif untuk memanfaatkan terobosan teknologi.
 Kapasitas penghapusan bertahap: Fasilitas pabrik yang sudah usang menyebabkan
penutupan pabrik yang berlebihan dan waktu henti. Dampak penutupan tidak terbatas
hanya pada biaya tetap pabrik dan mesin. Dengan demikian, pentahapan di sini
dilakukan dengan cara humanistik tanpa mempengaruhi komunitas. Opsi penghentian
secara bertahap membuat pengaturan alternatif untuk pria seperti memindahkannya ke
pekerjaan lain atau ke lokasi lain, memberikan kompensasi kepada karyawan, dll.

2. Strategi kapasitas jangka pendek: Manajer sering menggunakan perkiraan permintaan produk
untuk memperkirakan beban kerja jangka pendek yang harus ditangani oleh fasilitas. Manajer
memandang ke depan hingga 12 bulan, mengantisipasi persyaratan output untuk berbagai produk,
dan layanan. Manajer kemudian membandingkan persyaratan dengan kapasitas yang ada dan
kemudian mengambil keputusan kapan penyesuaian kapasitas diperlukan. Untuk periode jangka
pendek hingga satu tahun, kapasitas fundamental tetap. Fasilitas utama tidak akan diubah. Banyak
penyesuaian jangka pendek untuk menambah atau mengurangi kapasitas dimungkinkan.
Penyesuaian yang diperlukan tergantung pada proses konversi seperti apakah padat modal atau
padat karya atau apakah produk dapat disimpan sebagai persediaan. Proses padat modal
tergantung pada fasilitas fisik, pabrik dan peralatan. Kapasitas jangka pendek dapat dimodifikasi
dengan mengoperasikan fasilitas ini lebih atau kurang secara intensif dari biasanya. Dalam proses
padat karya, kapasitas jangka pendek dapat diubah dengan merumahkan atau merekrut orang atau
dengan memberi lembur kepada pekerja. Strategi untuk mengubah kapasitas juga tergantung pada
berapa lama produk dapat disimpan sebagai persediaan.
Strategi kapasitas jangka pendek adalah:
1. Persediaan: Persediaan barang jadi selama periode sepi untuk memenuhi permintaan selama
periode puncak.
2. Tunggakan: Selama periode puncak, pelanggan yang diminta diminta untuk menunggu dan
pesanan mereka dipenuhi setelah periode permintaan puncak.
3. Tingkat pekerjaan (perekrutan atau pemecatan): Pekerjakan karyawan tambahan selama
periode permintaan puncak dan karyawan yang diberhentikan saat permintaan menurun.
4. Pelatihan karyawan: Kembangkan karyawan multi-terampil melalui pelatihan sehingga
mereka dapat dirotasi di antara berbagai pekerjaan. Keterampilan multi membantu sebagai
alternatif untuk mempekerjakan karyawan.
5. Subkontrak: Selama periode puncak, pekerjakan sementara perusahaan lain untuk membuat
komponen atau produk.
6. Desain proses: Ubah konten pekerjaan dengan mendesain ulang pekerjaan.

3.6 PENTINGNYA KEPUTUSAN KAPASITAS

1. Keputusan kapasitas memiliki dampak nyata pada kemampuan organisasi untuk

memenuhi permintaan produk dan layanan di masa depan; kapasitas pada dasarnya
membatasi laju keluaran yang dimungkinkan. Memiliki kapasitas untuk memenuhi
permintaan dapat memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang
luar biasa.
2. Keputusan kapasitas mempengaruhi biaya operasi. Idealnya, persyaratan kapasitas dan
permintaan akan disesuaikan, yang akan cenderung meminimalkan biaya operasi. Dalam
praktiknya, ini tidak selalu tercapai karena permintaan aktual berbeda dari permintaan
yang diharapkan atau cenderung bervariasi (mis., Siklus). Dalam kasus seperti itu,
keputusan mungkin dibuat untuk mencoba menyeimbangkan biaya kelebihan dan
kekurangan kapasitas.
3. Kapasitas biasanya merupakan penentu utama biaya awal. Biasanya, semakin besar
kapasitas unit produktif, semakin besar biayanya. Ini tidak selalu menyiratkan hubungan
satu untuk satu; unit yang lebih besar cenderung berharga secara proporsional kurang dari
unit yang lebih kecil.
4. Keputusan kapasitas seringkali melibatkan komitmen jangka panjang dari sumber daya
dan fakta bahwa, setelah diterapkan, mungkin sulit atau tidak mungkin untuk
memodifikasi keputusan tersebut tanpa mengeluarkan biaya besar.
5. Keputusan kapasitas dapat memengaruhi daya saing. Jika perusahaan memiliki kapasitas
berlebih, atau dapat dengan cepat menambah kapasitas, fakta itu dapat berfungsi sebagai
penghalang untuk masuk oleh perusahaan lain. Kemudian juga, kapasitas dapat
mempengaruhi kecepatan pengiriman, yang bisa menjadi keunggulan kompetitif.
6. Kapasitas mempengaruhi kemudahan manajemen; memiliki kapasitas yang sesuai
membuat manajemen lebih mudah daripada ketika kapasitas tidak cocok.
ILUSTRASI 1: Mengingat informasi di bawah ini, hitung efisiensi dan pemanfaatan
perbaikan kendaraan
Departemen: Kapasitas desain = 50 truk per hari
Kapasitas efektif = 40 truk per hari
Output aktual = 36 truk per hari

SOLUTION
Actual output 36 trucks per day
Efficiency = = = 90%
Effective capacity 40 trucks per day
Actual output 36 trucks per day
Utilisation = = = 72%
Design capacity 50 trucks per day
ILUSTRASI 2: Kapasitas desain untuk perbaikan mesin di perusahaan kami adalah 80 truk per
hari. Kapasitas efektif adalah 40 mesin per hari dan output aktual adalah 36 mesin per hari.
Hitung pemanfaatan dan efisiensi operasi. Jika efisiensi untuk bulan depan diharapkan 82%,
berapakah output yang diharapkan?
SOLUTION

Actual output 36
Utilization = =
= 45%
Design capacity 40
Actual output 36
Efficiency = =
Effective capacity = 90%
40
Expected output = (Effective capacity)(Efficiency)
= (40)(0.82) = 32.8 engines per day
ILLUSTRATION 3: Given: F = Fixed Cost = Rs. 1000, V = Variable cost = Rs. 2 per unit
and P = Selling price = Rs. 4 per unit, Find the break-even point in Rs. and in units. Develop
the break-even chart.
SOLUTION

Break-even point($) = 1000 1000

F    $2, 000
BEP($)
 1 2 0.5
V 1 4

P
Break-even point(x) F  1000  500
= BEP(x) 
P 42
V

Fig. 3.2
ILLUSTRATION 4: Jack's Grocery memproduksi barang "merek toko" yang memiliki biaya
variabel Rs. 0,75 per unit dan harga jual Rs. 1,25 per unit. Biaya tetap adalah Rs. 12.000. Volume saat
ini adalah 50.000 unit. Grocery dapat secara substansial meningkatkan kualitas produk dengan
menambahkan peralatan baru dengan biaya tetap tambahan Rs. 5.000. Biaya variabel akan meningkat
menjadi Rs. 1,00, tetapi volumenya harus meningkat menjadi 70.000 unit karena produk berkualitas
lebih tinggi. Haruskah perusahaan membeli peralatan baru? Apa titik impas (Rs. Dan unit) untuk dua
proses? Kembangkan grafik titik impas.
SOLUTION
Profit = TR – TC
Option A: Current Equipment
BEP Sales in value (Rs.)
BEP Sales in Quantity (Units)
Option B: Adding New Equipment
BEP Sales in value (Rs.)
BEP Sales in Quantity (Units)
Profit = 50000 * (1.25 – 0.75) –12000 = Rs.13000.
Option B: Add equipment:
Profit = 70000 * (1.25 – 1.00) – 17000 = Rs.500.
Therefore, the company should continue as is with the present equipment as this returns a
higher profit.
Using current equipment:

BEP(sales is value) = F 12, 000 12, 000 12, 000

V  0.75  1  0.60 0.40 
Rs. 30, 000
1 1  1.25
P

BEP(is quality) = F 12, 000

  24, 000 units
Adding a new equipment: P 1.25  0.75
V
F 17, 000 17, 000 17, 000
BEP (sales is value) = 
1 1.00 1  0.80 0.2  Rs. 85, 000.
V 1  1.25

P
BEP(is quality) = 17,000
F
000 
17,   68, 000 units
P  V 1.25  1.00 0.25

Fig. 3.3
LATIHAN
1. Apa yang dimaksud dengan kapasitas ‘pentahapan’?
2. Bedakan antara kapasitas desain dan kapasitas sistem.
3. Bagaimana organisasi berikut menyesuaikan diri dengan fluktuasi permintaan harian?
(a) Maskapai Penerbangan, (b) Restoran, (c) Dokter Gigi.
4. Pembuat jam tangan TV menggunakan tiga chip elektronik TRS7 di setiap jam tangan TV yang
diproduksi.
Perkiraan permintaan untuk jumlah jam tangan TV yang dapat dijual tahun depan ditampilkan

Demand X 20000 40000 50000

P (X) 0.30 0.50 0.20
(a) Dengan asumsi perusahaan memutuskan untuk memproduksi berdasarkan nilai
yang diharapkan, berapa banyak chip TRS7 yang harus mereka rencanakan untuk
produksi untuk penjualan tahun depan?
(b) Kapasitas apa yang diperlukan untuk memenuhi 150 persen dari permintaan yang
diharapkan?
5. Kapasitas komponen individu (dalam satuan per hari) untuk jalur perakitan yang terdiri
dari lima kegiatan adalah seperti yang ditunjukkan pada diagram yang menyertai.
(a) Berapa kapasitas sistem?
(b) Apa efisiensi sistem?
6. Teller drive-in otomatis di American National Bank memiliki kapasitas menangani
2.000 entri per hari perbankan reguler (menurut perusahaan yang menjualnya ke bank).
Namun, karena keterbatasan yang diberlakukan oleh akses mobil, kasir hanya tersedia
60 persen dari waktu. Ini sebenarnya digunakan untuk sekitar 800 entri per hari. Apa
efisiensi sistem?

REFERENSI

1. Joseph, G. Monks, Theory and Problems of Operations Management, Tata McGraw-Hill

Publishing Company Limited, 2nd Edition, 2004.
2. Joseph, G. Monks, Operations Management, McGraw-Hill International Edition, 3rd Edition.
3. S. Anil Kumar, N. Suresh, Production and Operations Management, New Age International
(P) Limited Publishers, 2nd Edition, 2008.
 Systems Design and Capacity 53

3
KAPASITAS DAN SISTEM DESAIN

GARIS BESAR BAB

3.4 Pendahuluan 3.5 Proses Perencanaan Kapasitas
3.5 Sistem Manufaktur dan Layanan 3.6 Pentingnya Keputusan Kapasitas
3.6 Kapasitas Desain dan Sistem • Latihan
3.4 Perencanaan • Referesi

3.1 PENDAHULUAN

Sebelum produk dapat mengalir ke pasar, seseorang harus merancang dan berinvestasi dalam
fasilitas dan organisasi untuk memproduksinya. Bab ini membahas perencanaan sistem yang
diperlukan untuk menghasilkan barang dan jasa. Perencanaan Kapasitas untuk sistem manufaktur
dan layanan berbeda. Keduanya harus dirancang dengan mempertimbangkan keterbatasan
kapasitas. Pendekatan untuk perencanaan kapasitas jangka panjang dan jangka pendek akan
membantu para manajer untuk menggunakan sumber daya sebaik mungkin.

3.2 SISTEM MANUFAKTUR DAN

LAYANAN

Sistem manufaktur dan layanan adalah pengaturan fasilitas, peralatan, dan orang-orang untuk
menghasilkan barang dan jasa dalam kondisi yang terkendali.
Sistem manufaktur menghasilkan produk terstandarisasi dalam volume besar. Pabrik dan mesin ini
memiliki kapasitas terbatas dan menyumbang biaya tetap yang harus ditanggung oleh produk yang
dihasilkan. Biaya variabel ditambahkan karena tenaga kerja digunakan untuk menggabungkan atau
memproses bahan baku dan komponen lainnya. Penambahan nilai akan terjadi selama proses
produksi untuk produk. Biaya output relatif terhadap biaya input dapat diukur, karena biaya aktual
diketahui yaitu produktivitas adalah kuantitas yang dapat diukur.
Sistem layanan menghadirkan lebih banyak ketidakpastian sehubungan dengan kapasitas dan biaya.
Layanan diproduksi dan dikonsumsi di hadapan pelanggan dan ada sedikit atau tidak ada peluang
untuk menyimpan nilai, seperti dalam inventaris barang jadi. Akibatnya kapasitas sistem layanan
seperti rumah sakit, restoran, dan banyak layanan lainnya harus cukup fleksibel untuk
mengakomodasi permintaan yang sangat bervariasi. Selain itu, banyak layanan seperti hukum dan
medis melibatkan penilaian layanan profesional atau intelektual yang tidak mudah distandarisasi. Ini
membuat semakin sulit untuk mengakumulasi biaya dan mengukur produktivitas layanan.
Desain dan Kapasitas Sistem 64

3.3 KAPASITAS DESAIN DAN SISTEM

Desain sistem produksi melibatkan perencanaan untuk input, kegiatan transformasi, dan output
dari operasi produksi. Desain memainkan peran utama karena mereka memerlukan investasi dana
yang signifikan dan menetapkan pola biaya dan produktivitas yang berlanjut di masa depan.
Kapasitas unit manufaktur dapat dinyatakan dalam jumlah unit output per periode. Dalam
beberapa situasi mengukur kapasitas lebih rumit ketika mereka memproduksi banyak produk.
Dalam situasi seperti itu, kapasitas dinyatakan sebagai jam kerja atau jam mesin. Hubungan
antara kapasitas dan output ditunjukkan pada Gambar 3.1.

Gbr. 3.1 Kapasitas dan hubungan output

DESAIN KAPASITAS
Kapasitas suatu fasilitas yang dirancang adalah tingkat output barang atau jasa yang direncanakan
atau direkayasa dalam kondisi operasi skala normal atau penuh. Misalnya, kapasitas pabrik semen
yang dirancang adalah 100 TPD (Ton per hari). Kapasitas pabrik gula adalah 150 ton penghancur
tebu per hari. Ketidakpastian permintaan di masa depan adalah salah satu masalah yang paling
membingungkan yang dihadapi oleh perencana fasilitas baru.
Organisasi tidak merencanakan kapasitas reguler yang cukup untuk memenuhi semua
tuntutan langsung mereka. Desain untuk permintaan minimum akan menghasilkan pemanfaatan
fasilitas yang tinggi tetapi menghasilkan layanan yang lebih rendah dan ketidakpuasan pelanggan
karena kapasitas yang tidak memadai. Kapasitas desain harus mencerminkan strategi manajemen
untuk memenuhi permintaan. Pendekatan terbaik adalah merencanakan beberapa tingkat
kapasitas di antaranya.
Sistem / kapasitas efektif: Kapasitas sistem adalah output maksimum dari produk tertentu
atau campuran produk yang dapat diproduksi oleh sistem pekerja dan mesin sebagai keseluruhan
yang terintegrasi. Kapasitas sistem kurang dari kapasitas desain atau paling banyak sama karena
keterbatasan bauran produk, spesifikasi kualitas, dan kerusakan. Sebenarnya bahkan lebih sedikit
karena banyak faktor yang mempengaruhi output seperti permintaan aktual, downtime karena
kegagalan mesin / peralatan, absensi yang tidak sah. Kapasitas sistem kurang dari kapasitas
desain karena faktor jangka panjang yang tidak terkendali.
Output aktual masih berkurang karena efek jangka pendek seperti kerusakan peralatan,
inefisiensi tenaga kerja. Efisiensi sistem dinyatakan sebagai rasio output terukur aktual terhadap
kapasitas sistem.
Ukuran kapasitas yang berbeda ini berguna dalam mendefinisikan dua ukuran efektivitas
 Desain dan Kapasitas Sistem 65
sistem: efisiensi dan pemanfaatan. Efisiensi adalah rasio antara output aktual dengan kapasitas
efektif. Utilisasi adalah rasio output aktual dengan kapasitas desain.

Output Aktual
Efisiensi =
Kapasitas Effektif
Output Aktual
Utilisasi =
Kapasitas desain

Adalah umum bagi manajer untuk berfokus secara eksklusif pada efisiensi, tetapi dalam
banyak kasus, penekanan ini bisa menyesatkan. Ini terjadi ketika kapasitas efektif rendah
dibandingkan dengan kapasitas desain. Dalam kasus-kasus tersebut, efisiensi tinggi tampaknya
menunjukkan penggunaan sumber daya yang efektif ketika tidak.

3.4 PERENCANAAN
KAPASITAS
Desain sistem produksi melibatkan perencanaan input, proses konversi, dan output operasi
produksi. Manajemen kapasitas yang efektif adalah tanggung jawab paling penting dari
manajemen produksi. Tujuan dari manajemen kapasitas (yaitu perencanaan dan pengendalian
kapasitas) adalah untuk mencocokkan tingkat operasi dengan tingkat permintaan.
Perencanaan kapasitas harus dilakukan dengan mengingat rencana pertumbuhan dan ekspansi
di masa depan, tren pasar, perkiraan penjualan, dll. Ini adalah tugas sederhana untuk
merencanakan kapasitas jika terjadi permintaan yang stabil. Namun dalam praktiknya permintaan
akan jarang stabil. Fluktuasi permintaan menciptakan masalah tentang pengadaan sumber daya
untuk memenuhi permintaan pelanggan. Keputusan kapasitas bersifat strategis. Kapasitas adalah
tingkat kemampuan produktif suatu fasilitas. Kapasitas biasanya dinyatakan sebagai volume
output per periode waktu.

Manajer produksi lebih mementingkan kapasitas karena alasan berikut:

 Capacity Diperlukan kapasitas yang memadai untuk memenuhi permintaan pelanggan tepa
waktu.
 Kapasitas mempengaruhi efisiensi biaya operasi.
 Kapasitas mempengaruhi sistem penjadwalan.
 Kreasi Penciptaan kapasitas membutuhkan investasi.
Perencanaan kapasitas adalah langkah pertama ketika suatu organisasi memutuskan untuk
memproduksi lebih banyak atau produk baru.
 3.5 PROSES PERENCANAAN
KAPASITAS
Perencanaan kapasitas berkaitan dengan mendefinisikan kebutuhan kapasitas jangka panjang dan
jangka pendek dari suatu organisasi dan menentukan bagaimana kebutuhan tersebut akan
terpenuhi. Keputusan perencanaan kapasitas diambil berdasarkan permintaan konsumen dan ini
digabung dengan sumber daya manusia, material, dan keuangan organisasi.
Persyaratan kapasitas dapat dievaluasi dari dua perspektif — strategi kapasitas jangka panjang
dan strategi kapasitas jangka pendek.
2. Strategi kapasitas jangka panjang: Persyaratan kapasitas jangka panjang lebih sulit
ditentukan karena permintaan dan teknologi di masa depan tidak pasti. Peramalan selama
lima atau sepuluh tahun ke masa depan lebih berisiko dan sulit. Bahkan kadang-kadang
produk perusahaan saat ini mungkin tidak ada di masa depan. Persyaratan kapasitas jangka
panjang tergantung pada rencana pemasaran, pengembangan produk, dan siklus hidup
produk. Perencanaan kapasitas jangka panjang berkaitan dengan mengakomodasi perubahan
besar yang mempengaruhi keseluruhan tingkat output dalam jangka panjang. Penilaian
lingkungan pemasaran dan penerapan rencana kapasitas jangka panjang secara sistematis
adalah tanggung jawab utama manajemen. Parameter berikut akan memengaruhi keputusan
kapasitas jangka panjang.
 Banyak produk: Perusahaan menghasilkan lebih dari satu produk menggunakan
fasilitas yang sama untuk meningkatkan keuntungan. Pembuatan banyak produk akan
mengurangi risiko kegagalan. Memiliki lebih dari pada produk membantu perencana
kapasitas untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Karena produk berada dalam
tahapan siklus kehidupan yang berbeda, mudah untuk menjadwalkannya untuk
mendapatkan pemanfaatan kapasitas maksimum.
 Bertahap dalam kapasitas: Di industri teknologi tinggi, dan di industri di mana
perkembangan teknologi sangat cepat, tingkat keusangannya tinggi. Produk harus
dibawa ke pasar dengan cepat. Waktu untuk membangun fasilitas akan lama dan tidak
ada banyak waktu, karena produk harus diperkenalkan ke pasar dengan cepat. Di sini
solusinya adalah fase dalam kapasitas berdasarkan modular. Beberapa komitmen
dibuat untuk membangun dana dan tenaga kerja menuju fasilitas selama periode 3-5
tahun. Ini adalah cara yang efektif untuk memanfaatkan terobosan teknologi.
 Kapasitas penghapusan bertahap: Fasilitas pabrik yang sudah usang menyebabkan
penutupan pabrik yang berlebihan dan waktu henti. Dampak penutupan tidak terbatas
hanya pada biaya tetap pabrik dan mesin. Dengan demikian, pentahapan di sini
dilakukan dengan cara humanistik tanpa mempengaruhi komunitas. Opsi penghentian
secara bertahap membuat pengaturan alternatif untuk pria seperti memindahkannya ke
pekerjaan lain atau ke lokasi lain, memberikan kompensasi kepada karyawan, dll.

2. Strategi kapasitas jangka pendek: Manajer sering menggunakan perkiraan permintaan produk
untuk memperkirakan beban kerja jangka pendek yang harus ditangani oleh fasilitas. Manajer
memandang ke depan hingga 12 bulan, mengantisipasi persyaratan output untuk berbagai produk,
dan layanan. Manajer kemudian membandingkan persyaratan dengan kapasitas yang ada dan
kemudian mengambil keputusan kapan penyesuaian kapasitas diperlukan. Untuk periode jangka
pendek hingga satu tahun, kapasitas fundamental tetap. Fasilitas utama tidak akan diubah. Banyak
penyesuaian jangka pendek untuk menambah atau mengurangi kapasitas dimungkinkan.
Penyesuaian yang diperlukan tergantung pada proses konversi seperti apakah padat modal atau
padat karya atau apakah produk dapat disimpan sebagai persediaan. Proses padat modal
tergantung pada fasilitas fisik, pabrik dan peralatan. Kapasitas jangka pendek dapat dimodifikasi
dengan mengoperasikan fasilitas ini lebih atau kurang secara intensif dari biasanya. Dalam proses
padat karya, kapasitas jangka pendek dapat diubah dengan merumahkan atau merekrut orang atau
dengan memberi lembur kepada pekerja. Strategi untuk mengubah kapasitas juga tergantung pada
berapa lama produk dapat disimpan sebagai persediaan.
Strategi kapasitas jangka pendek adalah:
7. Persediaan: Persediaan barang jadi selama periode sepi untuk memenuhi permintaan selama
periode puncak.
8. Tunggakan: Selama periode puncak, pelanggan yang diminta diminta untuk menunggu dan
pesanan mereka dipenuhi setelah periode permintaan puncak.
9. Tingkat pekerjaan (perekrutan atau pemecatan): Pekerjakan karyawan tambahan selama
periode permintaan puncak dan karyawan yang diberhentikan saat permintaan menurun.
10. Pelatihan karyawan: Kembangkan karyawan multi-terampil melalui pelatihan sehingga
mereka dapat dirotasi di antara berbagai pekerjaan. Keterampilan multi membantu sebagai
alternatif untuk mempekerjakan karyawan.
11. Subkontrak: Selama periode puncak, pekerjakan sementara perusahaan lain untuk membuat
komponen atau produk.
12. Desain proses: Ubah konten pekerjaan dengan mendesain ulang pekerjaan.

3.6 PENTINGNYA KEPUTUSAN KAPASITAS

7. Keputusan kapasitas memiliki dampak nyata pada kemampuan organisasi untuk

memenuhi permintaan produk dan layanan di masa depan; kapasitas pada dasarnya
membatasi laju keluaran yang dimungkinkan. Memiliki kapasitas untuk memenuhi
permintaan dapat memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang
luar biasa.
8. Keputusan kapasitas mempengaruhi biaya operasi. Idealnya, persyaratan kapasitas dan
permintaan akan disesuaikan, yang akan cenderung meminimalkan biaya operasi. Dalam
praktiknya, ini tidak selalu tercapai karena permintaan aktual berbeda dari permintaan
yang diharapkan atau cenderung bervariasi (mis., Siklus). Dalam kasus seperti itu,
keputusan mungkin dibuat untuk mencoba menyeimbangkan biaya kelebihan dan
kekurangan kapasitas.
9. Kapasitas biasanya merupakan penentu utama biaya awal. Biasanya, semakin besar
kapasitas unit produktif, semakin besar biayanya. Ini tidak selalu menyiratkan hubungan
satu untuk satu; unit yang lebih besar cenderung berharga secara proporsional kurang dari
unit yang lebih kecil.
10. Keputusan kapasitas seringkali melibatkan komitmen jangka panjang dari sumber daya
dan fakta bahwa, setelah diterapkan, mungkin sulit atau tidak mungkin untuk
memodifikasi keputusan tersebut tanpa mengeluarkan biaya besar.
11. Keputusan kapasitas dapat memengaruhi daya saing. Jika perusahaan memiliki kapasitas
berlebih, atau dapat dengan cepat menambah kapasitas, fakta itu dapat berfungsi sebagai
penghalang untuk masuk oleh perusahaan lain. Kemudian juga, kapasitas dapat
mempengaruhi kecepatan pengiriman, yang bisa menjadi keunggulan kompetitif.
12. Kapasitas mempengaruhi kemudahan manajemen; memiliki kapasitas yang sesuai
membuat manajemen lebih mudah daripada ketika kapasitas tidak cocok.
ILUSTRASI 1: Mengingat informasi di bawah ini, hitung efisiensi dan pemanfaatan
perbaikan kendaraan
Departemen: Kapasitas desain = 50 truk per hari
Kapasitas efektif = 40 truk per hari
Output aktual = 36 truk per hari

SOLUTION
Actual output 36 trucks per day
Efficiency = = = 90%
Effective capacity 40 trucks per day
Actual output 36 trucks per day
Utilisation = = = 72%
Design capacity 50 trucks per day
ILUSTRASI 2: Kapasitas desain untuk perbaikan mesin di perusahaan kami adalah 80 truk per
hari. Kapasitas efektif adalah 40 mesin per hari dan output aktual adalah 36 mesin per hari.
Hitung pemanfaatan dan efisiensi operasi. Jika efisiensi untuk bulan depan diharapkan 82%,
berapakah output yang diharapkan?
SOLUTION

Actual output 36
Utilization = =
= 45%
Design capacity 40
Actual output 36
Efficiency = =
Effective capacity = 90%
40
Expected output = (Effective capacity)(Efficiency)
= (40)(0.82) = 32.8 engines per day
ILLUSTRATION 3: Given: F = Fixed Cost = Rs. 1000, V = Variable cost = Rs. 2 per unit
and P = Selling price = Rs. 4 per unit, Find the break-even point in Rs. and in units. Develop
the break-even chart.
SOLUTION

Break-even point($) = 1000 1000

F    $2, 000
BEP($)
 1 2 0.5
V 1 4

P
Break-even point(x) F  1000  500
= BEP(x) 
P 42
V

Fig. 3.2
ILLUSTRATION 4: Jack's Grocery memproduksi barang "merek toko" yang memiliki biaya
variabel Rs. 0,75 per unit dan harga jual Rs. 1,25 per unit. Biaya tetap adalah Rs. 12.000. Volume saat
ini adalah 50.000 unit. Grocery dapat secara substansial meningkatkan kualitas produk dengan
menambahkan peralatan baru dengan biaya tetap tambahan Rs. 5.000. Biaya variabel akan meningkat
menjadi Rs. 1,00, tetapi volumenya harus meningkat menjadi 70.000 unit karena produk berkualitas
lebih tinggi. Haruskah perusahaan membeli peralatan baru? Apa titik impas (Rs. Dan unit) untuk dua
proses? Kembangkan grafik titik impas.
SOLUTION
Profit = TR – TC
Option A: Current Equipment
BEP Sales in value (Rs.)
BEP Sales in Quantity (Units)
Option B: Adding New Equipment
BEP Sales in value (Rs.)
BEP Sales in Quantity (Units)
Profit = 50000 * (1.25 – 0.75) –12000 = Rs.13000.
Option B: Add equipment:
Profit = 70000 * (1.25 – 1.00) – 17000 = Rs.500.
Therefore, the company should continue as is with the present equipment as this returns a
higher profit.
Using current equipment:

BEP(sales is value) = F 12, 000 12, 000 12, 000

V  0.75  1  0.60 0.40 
Rs. 30, 000
1 1  1.25
P

BEP(is quality) = F 12, 000

  24, 000 units
Adding a new equipment: P 1.25  0.75
V
F 17, 000 17, 000 17, 000
BEP (sales is value) = 
1 1.00 1  0.80 0.2  Rs. 85, 000.
V 1  1.25

P
BEP(is quality) = 17,000
F
000 
17,   68, 000 units
P  V 1.25  1.00 0.25

Fig. 3.3
LATIHAN
7. Apa yang dimaksud dengan kapasitas ‘pentahapan’?
8. Bedakan antara kapasitas desain dan kapasitas sistem.
9. Bagaimana organisasi berikut menyesuaikan diri dengan fluktuasi permintaan harian?
(a) Maskapai Penerbangan, (b) Restoran, (c) Dokter Gigi.
10. Pembuat jam tangan TV menggunakan tiga chip elektronik TRS7 di setiap jam tangan TV yang diproduksi.
Perkiraan permintaan untuk jumlah jam tangan TV yang dapat dijual tahun depan ditampilkan

Demand X 20000 40000 50000

P (X) 0.30 0.50 0.20
(a) Dengan asumsi perusahaan memutuskan untuk memproduksi berdasarkan nilai yang diharapkan,
berapa banyak chip TRS7 yang harus mereka rencanakan untuk produksi untuk penjualan tahun
depan?
(b) Kapasitas apa yang diperlukan untuk memenuhi 150 persen dari permintaan yang diharapkan?
11. Kapasitas komponen individu (dalam satuan per hari) untuk jalur perakitan yang terdiri dari lima kegiatan
adalah seperti yang ditunjukkan pada diagram yang menyertai.
(a) Berapa kapasitas sistem?
(b) Apa efisiensi sistem?
12. Teller drive-in otomatis di American National Bank memiliki kapasitas menangani 2.000 entri per hari
perbankan reguler (menurut perusahaan yang menjualnya ke bank). Namun, karena keterbatasan yang
diberlakukan oleh akses mobil, kasir hanya tersedia 60 persen dari waktu. Ini sebenarnya digunakan untuk
sekitar 800 entri per hari. Apa efisiensi sistem?

REFERENSI

4. Joseph, G. Monks, Theory and Problems of Operations Management, Tata McGraw-Hill Publishing
Company Limited, 2nd Edition, 2004.
5. Joseph, G. Monks, Operations Management, McGraw-Hill International Edition, 3rd Edition.
6. S. Anil Kumar, N. Suresh, Production and Operations Management, New Age International
(P) Limited Publishers, 2nd Edition, 2008.
 5
PERMINTAAN PRAKIRAAN

GARIS BESAR BAB

5.1 Pendahuluan 5.6 Metode Regresi dan Korelasi
5.2 Tujuan dan Pengunaan Peramalan 5.7 Aplikasi dan Kontrol Prakiraan
5.3 Perkiraan Variabel Keputusan • Latihan
5.4 Metode Peramalan • Referensi
5.5 Perataan Eksponensial

5.1 PENDAHULUA
N
Prakiraan sangat penting untuk kelancaran operasi organisasi bisnis. Mereka memberikan
informasi yang dapat membantu manajer dalam memandu kegiatan di masa depan menuju tujuan
organisasi.

5.2 TUJUAN DAN PENGGUNAAN

PERAMALAN
Prakiraan adalah perkiraan dari kejadian, waktu, atau besarnya kejadian di masa depan yang
tidak pasti. Prakiraan sangat penting untuk kelancaran operasi organisasi bisnis. Mereka
memberikan informasi yang dapat membantu manajer dalam memandu kegiatan di masa depan
menuju tujuan organisasi.
Manajer operasi terutama berkaitan dengan perkiraan permintaan — yang sering kali dibuat
oleh (atau bersamaan dengan) pemasaran. Namun, manajer juga menggunakan perkiraan untuk
memperkirakan harga bahan baku, merencanakan tingkat personel yang sesuai, membantu
memutuskan berapa banyak persediaan yang akan dibawa, dan sejumlah kegiatan lainnya. Hal ini
menghasilkan penggunaan kapasitas yang lebih baik, layanan yang lebih responsif kepada
pelanggan, dan peningkatan keuntungan.

5.3 VARIABEL PENGAMBILAN

KEPUTUSAN
Kegiatan peramalan adalah fungsi dari (1) jenis perkiraan (misalnya, permintaan, teknologi), (2)
cakrawala waktu (pendek, menengah, atau panjang), (3) database tersedia, dan (4) metodologi
dipekerjakan (kualitatif atau kuantitatif). Ramalan permintaan terutama didasarkan pada tren dan
hubungan non-acak, dengan penyisihan untuk komponen acak. Prakiraan untuk kelompok produk
cenderung lebih akurat daripada perkiraan untuk produk tunggal, dan prakiraan jangka pendek
lebih akurat daripada prakiraan jangka panjang (lebih dari lima tahun). Kuantifikasi juga
meningkatkan obyektivitas dan ketepatan perkiraan.
Permintaan Prakiraan 106

5.4 METODE PERAMALAN

Ada banyak metode untuk meramalkan tergantung pada kebutuhan pembuat keputusan. Ini dapat
dikategorikan dalam dua cara:
1. Opini dan Metode Penghakiman atau Metode Kualitatif.
2. Rangkaian Waktu atau Metode Peramalan Kuantitatif.

5.4.1 Opini dan Metode Penghakiman

Beberapa ramalan pendapat dan penilaian sebagian besar intuitif, sedangkan yang lain
mengintegrasikan data dan bahkan mungkin teknik matematika atau statistik. Prakiraan penilaian
sering terdiri dari (1) perkiraan oleh tenaga penjualan individu, (2) Prakiraan oleh manajer divisi
atau lini produk, dan (3) gabungan estimasi keduanya. Analogi historis bergantung pada
perbandingan; Delphi mengandalkan metode terbaik dari sekelompok perkiraan. Semua metode
ini dapat menggabungkan pengalaman dan wawasan pribadi. Namun, hasil mungkin berbeda dari
satu individu ke individu berikutnya dan mereka tidak semua setuju untuk dianalisis. Jadi
mungkin ada sedikit dasar untuk perbaikan seiring waktu.

5.4.2 Metode Rangkaian Waktu

Rangkaian waktu adalah serangkaian pengamatan variabel secara berkala dari waktu ke
waktu. Dalam analisis dekomposisi, komponen deret waktu umumnya diklasifikasikan sebagai
tren T, siklus C, S musiman, dan R. acak atau tidak teratur (Catatan: Efek autokorelasi kadang-
kadang dimasukkan sebagai faktor tambahan.)
Rangkaian waktu ditabulasi atau dibuat grafik untuk menunjukkan sifat ketergantungan
waktu. Nilai perkiraan (Ye) umumnya dinyatakan sebagai fungsi multiplikatif atau aditif
komponennya; contoh di sini akan didasarkan pada model multiplikatif yang umum digunakan.
Yc = T. S. C. R multiplicative model (5.1)
Yc = T + S + C + R additive model (5.2)
dimana T adalah Trend, S adalah Musim, C adalah Siklis, dan R adalah komponen Acak dari
suatu seri.
Tren adalah pergerakan arah jangka panjang bertahap dalam data (pertumbuhan atau
penurunan).
Efek musiman adalah variasi serupa yang terjadi selama periode yang sesuai, mis., Penjualan
ritel Desember. Musiman dapat berupa indeks triwulanan, bulanan, mingguan, harian, atau
bahkan per jam.
Faktor siklus adalah perubahan jangka panjang tentang garis tren. Mereka sering dikaitkan
dengan siklus bisnis dan dapat berlangsung hingga beberapa tahun lamanya.
Komponen acak adalah efek sporadis (tidak dapat diprediksi) karena kebetulan dan kejadian
yang tidak biasa. Mereka adalah sisa setelah tren, variasi siklus, dan musiman dihapus.
IKHTISAR METODE PRAKIRAAN
MetodE Deskripsi Horizon Biaya
waktu relatif
Opini dan penilaian (kualitatif)
Komposit tenaga penjualan Perkiraan dari orang-orang penjualan lapangan SR-MR L-M
dikumpulkan
Pendapat eksekutif (dan / atau panel) Manajer pemasaran, keuangan, dan produksi SR-LR L-M
bersama-sama menyiapkan prakiraan
contd.
 Penjualan lapangan dan manajemen lini Perkiraan dari tenaga penjualan regional direkonsiliasi MR M
produk dengan proyeksi nasional dari manajer lini produk
Analogi sejarah Ramalan dari perbandingan dengan produk serupa SR-LR L-M
diperkenalkan sebelumnya
Delphi Para ahli menjawab serangkaian pertanyaan (secara LR M-H
anonim), menerima umpan balik dan merevisi perkiraan
Survei pasar Kuisioner / wawancara untuk data guna mempelajari MR-LR H
tentang perilaku konsumen
Rangkaian waktu (kuantitatif)
Naif Prakiraan sama dengan nilai terbaru atau plus terbaru SR L
atau minus beberapa persentase
Rata-rata bergerak Prakiraan adalah rata-rata dari n periode terakhir SR L
(bisa juga ditimbang)
Proyeksi tren Prakiraan linier, eksponensial, atau proyeksi lainnya MR-LR L
tren masa lalu
Penguraian Rangkaian waktu dibagi menjadi tren, musiman, siklus, SR-LR L
dan komponen acak
Perataan eksponensial Prakiraan adalah rata-rata bergerak yang tertimbang SR L
secara eksponensial, dimana nilai terbaru memiliki
bobot paling besar
Box-Jenkins Model time-series-regression diusulkan, secara statistik MR-LR M-H
diuji, dimodifikasi dan diuji ulang hingga memuaskan
Asosiatif (kuantitatif)
Regresi dan korelasi Gunakan satu atau lebih variabel asosiasi untuk SR-MR M-H
(dan indikator utama) diramalkan melalui persamaan kuadrat-terkecil (regresi)
atau melalui hubungan dekat (korelasi) dengan variabel
penjelas
Ekonometrik Gunakan solusi simultan dari regresi berganda SR-LR H
persamaan yang berhubungan dengan berbagai
kegiatan ekonomi
Rangkaian waktu (kuantitatif)
Naif Prakiraan sama dengan nilai terbaru atau plus terbaru SR L
atau minus beberapa persentase
Rata-rata bergerak Prakiraan adalah rata-rata dari n periode terakhir SR L
(bisa juga ditimbang)
Proyeksi tren Prakiraan linier, eksponensial, atau proyeksi tren masa MR-LR L
lalu lainnya
Penguraian Rangkaian waktu dibagi menjadi tren, musiman, siklus SR-LR L
dan komponen acak
Perataan eksponensial Ramalan adalah pergerakan tertimbang secara SR L
eksponensial rata-rata, di mana nilai terbaru memiliki
bobot paling besar
Box-Jenkins Model time-series-regression diusulkan, diuji secara MR-LR M-H
statistik, dimodifikasi dan diuji ulang sampai
memuaskan
Asosiatif (kuantitatif)
Regresi dan korelasi Gunakan satu atau lebih variabel asosiasi untuk SR-MR M-H
(dan indikator utama) diramalkan melalui persamaan kuadrat-terkecil (regresi)
atau melalui hubungan dekat (korelasi) dengan variabel
penjelas
Ekonometrik Gunakan solusi simultan dari regresi berganda SR-LR H
persamaan yang berhubungan dengan berbagai
ekonomi aktivitas
Kunci: L = rendah, M = sedang, H = tinggi, SR = jarak pendek, MR = jarak menengah, LR = jarak jauh.
PROSEDUR PERAMALAN MENGGUNAKAN SERI WAKTU
Berikut ini adalah langkah-langkah dalam perkiraan seri waktu:
1. Plot data historis untuk mengonfirmasi hubungan (mis., Linear, eksponensial).
2. Kembangkan persamaan tren (T) untuk menggambarkan data.
3. Kembangkan indeks musiman (SI, mis., Nilai indeks bulanan).
4. Tren proyek ke masa depan (mis., Nilai tren bulanan).
5. Gandakan nilai tren dengan nilai indeks musiman yang sesuai.
6. Memodifikasi nilai yang diproyeksikan oleh pengetahuan tentang:
(C) Kondisi bisnis siklus,
(R) Mengantisipasi efek tidak teratur.
Tren: Tiga metode untuk menggambarkan tren adalah: (1) Moving average, (2) Hand fitting,
dan (3) Least squares.
1. RATA-RATA BERGERAK
Centered moving average (MA) diperoleh dengan menjumlahkan dan membuat rata-rata nilai dari
sejumlah periode tertentu secara berulang, setiap kali menghapus nilai terlama dan menambahkan
nilai baru. Rata-rata bergerak dapat memuluskan fluktuasi dalam data apa pun, sambil
mempertahankan pola umum data (rata-rata yang lebih lama menghasilkan lebih banyak
perataan). Namun, mereka tidak menghasilkan persamaan perkiraan, juga tidak menghasilkan
nilai untuk akhir seri data.

MA =
x
Jumlah Periode
Weighted moving average (MAw) memungkinkan beberapa nilai ditekankan dengan
memvariasikan bobot yang ditetapkan untuk setiap komponen rata-rata. Berat dapat berupa
persentase atau bilangan real.

(Wt) X
MAwt =
Wt
ILUSTRASI 1: Pengiriman (dalam ton) tabung las oleh produsen aluminium ditunjukkan di
bawah ini:

Tahun 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Ton 2 3 6 10 8 7 12 14 14 18 19

(a) Grafik data, dan komentar tentang hubungan. (b) Hitung rata-rata bergerak 3-
tahun, plot itu sebagai garis putus-putus dan gunakan untuk memperkirakan pengiriman di tahun
12. (c) Menggunakan bobot 3 untuk data terbaru, 2 untuk berikutnya dan 1 untuk yang tertua ,
perkiraan pengiriman di tahun 12.
 Permintaan

20
18
19
16 18
14
12 13 14
10 14
10
Ton

8
8 7
6 6
4
3
2 2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tahun

Table 5.1 Rata-rata bergerak 3 tahun

Tahun Pengiriman (ton) Total bergerak 3 tahun Rata-rata bergerak 3 tahun

1 2 - -
2 3 11 3.7
3 6 19 6.3
4 10 24 8.0
5 8 25 8.3
6 7 27 9.0
7 13 33 11.0
8 14 40 13.3
9 14 46 15.3
10 18 51 17.0
11 19 - -

(a) Poin data tampak relatif linier. (b) Lihat Tabel 5.1 untuk perhitungan dan Gambar. 5.2
untuk plot MA. Perkiraan MA untuk tahun 12 adalah rata-rata terbaru, 17,0 ton.

(c)
(Wt) X (1) (14)  (2) (18)  (3) (19)
=  123  17.8 ton
Wt
MAwt

2. HAND FITTING
Kurva hand fit atau freehand hanyalah plot dari garis representatif yang (secara subyektif)
tampaknya paling cocok dengan titik data. Untuk data linier, persamaan peramalan akan
berbentuk:
Yc = a + b (X) (tanda tangan)
di mana Yc adalah nilai tren, a adalah intersep (di mana garis melintasi sumbu vertikal), b adalah
kemiringan (kenaikan, ∆ y, dibagi dengan run, ∆ x), dan X adalah nilai waktu (tahun, kuartal,
dll.). "Tanda tangan" mengidentifikasi titik waktu ketika X = 0, serta unit X dan Y.
110 Manajemen operasi

ILUSTRASI 2: (a) Gunakan garis pas tangan untuk “mengembangkan persamaan perkiraan
untuk data pada Gambar 5.2. Sebutkan persamaannya, lengkap dengan tanda tangan. (B)
Gunakan persamaan Anda untuk memperkirakan pengiriman tabung untuk tahun 12.
(a) Pilih titik yang agak terpisah. Garis lurus yang menghubungkan nilai untuk tahun 3 dan 8
mungkin bagus
Representasi data secara bebas. Dari sini kita dapat menentukan kemiringan dan mencegat:
14  6
Lereng : b = Y  Y2    1.6 ton
Y1
X X 2  X1 8  3
Mencegat: a = 0,5 ton (Catatan: Ini adalah nilai estimasi Y pada X = 0 dari grafik.)
Persamaan: YC = 0.5 + 1.6X (Yr 0 = 0, X = yrs, Y = ton)
(b) Untuk 12 tahun: Yc =0.5 + 1.6(12) = 19.7 ton.

3. KUADRAT TERKECIL
Kuadrat terkecil adalah teknik matematika yang cocok dengan tren ke titik data. Baris yang
dihasilkan paling sesuai memiliki sifat-sifat berikut: (1) penjumlahan dari semua penyimpangan
vertikal tentang itu adalah nol,
(2) penjumlahan dari semua deviasi vertikal kuadrat adalah minimum, dan (3) garis melewati
sarana X dan Y. Untuk persamaan linier, garis paling cocok ditemukan oleh solusi simultan
untuk a dan b dari berikut ini dua persamaan normal:

Y = na  b X
 XY = a X  b X 2

Persamaan di atas dapat digunakan dalam bentuk yang ditunjukkan di atas dan digunakan
dalam bentuk itu untuk regresi. Namun, dengan deret waktu, data juga bisa dikodekan sehingga ∑
X = 0. Dua istilah kemudian putus, dan persamaan disederhanakan untuk:

Y = na a
Y
n

 XY
= b X 2
b
 XY .
 Xrentang waktu sebagai X = 0 dan biarkan
2
Untuk mengkode data deret waktu, tentukan pusat
setiap periode berturut-turut menjadi ± 1 unit lagi. (Untuk jumlah periode genap, gunakan nilai ±
0,5, 1,5, 2,5, dll.).
ILUSTRASI 3: Gunakan metode kuadrat terkecil untuk mengembangkan persamaan tren linier
untuk data dari ilustrasi 1. Nyatakan persamaan dan perkiraan nilai tren untuk tahun 16.
 Tahun Kode X tahun Pengiriman Y (ton) XY X2
1 –S 2 – 10 25
2 –4 3 – 12 16
3 –3 6 – 18 9
4 –2 10 – 20 4
5 –1 8 –8 1
6 0 7 0 0
7 1 12 12 1
8 2 14 28 4
9 3 14 42 9
10 4 18 72 16
11 5 19 95 25
0 113 181 110

Kami punya:
Y  113  10.30 181
a=
b
   1.6
XY
n 11 110
X
2
Persamaan prakiraan berbentuk Y = a + bX.
Y = 10.3 + 1.6 X (tahun 6 = 0, X = tahun, Y = ton).
Indeks musiman: Indeks musiman (SI) adalah rasio yang menghubungkan variasi musiman
berulang dengan nilai tren yang sesuai pada waktu tertentu. Dalam metode perhitungan rasio rata-
rata bergerak bulanan (atau triwulanan) biasanya digunakan untuk menghitung rata-rata bergerak
12 bulan (atau 4-kuartal).
(Ini mengurangi semua fluktuasi musiman.) Nilai bulanan aktual (atau triwulanan) kemudian
dibagi dengan nilai rata-rata bergerak yang berpusat pada bulan yang sebenarnya. Dalam metode
rasio-ke-tren, nilai aktual dibagi dengan nilai tren yang berpusat pada bulan aktual. Rasio yang
diperoleh untuk beberapa bulan yang sama (atau kuartal) kemudian dirata-ratakan untuk
mendapatkan nilai indeks musiman. Indeks dapat digunakan untuk mendapatkan nilai perkiraan
musiman, Ysz (atau untuk menasionalisasi data aktual). Ysz = (SI) Yc.
ILUSTRASI 4: Snowsport International telah mengalami penjualan snowboard rendah pada
bulan Juli, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.3. Dengan menggunakan nilai rasio terhadap
tren, hitung nilai indeks musiman untuk bulan Juli dan jelaskan artinya.
Permintaan Prakiraan 112

Table
Tabel 5.4
5.3

Th 5 Th 6 Th 7 Th 8 Th 9 Th 10 Th 11 Th l2
Penjualan aktual Juli 22 30 18 26 45 36 40
Nilai tren Juli, Yc 170 190 210 230 250 270 290
Rasio (tren ÷ aktual) 0.13 0.16 0.09 0.11 0.18 0.13 0.14
Total = 0.94.
(a) Baris ketiga telah ditambahkan ke Tabel 5.3 untuk menunjukkan rasio nilai aktual
terhadap nilai tren untuk bulan Juli. Dengan menggunakan rata-rata sederhana, indeks Juli adalah
SIJuli = 0,94 ÷ 7 = 0,13. Ini berarti bahwa bulan Juli biasanya hanya 13 persen dari nilai tren
untuk bulan Juli di tahun tertentu. Bulan-bulan musim dingin kemungkinan besar cukup tinggi.
ILUSTRASI 5: Persamaan peramalan untuk contoh sebelumnya, berpusat pada Juli tahun 4
dengan unit X dalam bulan, adalah Yc = 1800 + 20X (15 Juli, Yr 4 = 0, X = mo, Y = unit /
tahun).
* Gunakan persamaan ini dan indeks musiman Juli 0,13 untuk menghitung (a) nilai tren
(dinasionalisasi) untuk Juli tahun 12 dan (b) perkiraan penjualan snowboard aktual (musiman)
pada Juli tahun 12.
(a) Juli tahun 12 adalah (8) (12) = 96 bulan dari Juli tahun 4, sehingga nilai / trennya adalah:
Yc = 1800 + 20(96) = 3,240 unit/th or 3,240 unit/th 12 bln/th = 310 unit/bln
(b) Perkiraan aktual (musiman) adalah Ysz = (SI) Yc = (0,13) (310) = 40 unit.

5.5 PERATAAN EKSPONANSIAL

Perataan eksponensial adalah teknik peramalan rata-rata bergerak yang menimbang data masa
lalu dengan cara Eksponensial sehingga sebagian besar data terkini memiliki bobot lebih dalam
rata-rata bergerak.
Dengan pemulusan eksponensial sederhana, prakiraan Ft terdiri dari prakiraan periode
terakhir Ft – 1 ditambah porsi, α, dari selisih antara permintaan aktual periode terakhir pada At–1
dan prakiraan periode terakhir Ft–1.
Ft = Ft–1 + (At–1– Ft–1).
ILUSTRASI 6: Perusahaan menggunakan smoothing eksponensial sederhana dengan α = 0,1
untuk memperkirakan permintaan. Perkiraan untuk minggu 1 Februari adalah 500 unit,
sedangkan permintaan aktual ternyata 450 unit.
(a) Perkirakan permintaan untuk minggu 8 Februari.
(b) Asumsikan bahwa permintaan aktual selama minggu 8 Februari ternyata menjadi 505
unit. Prakiraan permintaan untuk minggu 15 Februari, Lanjutkan perkiraan hingga 15
Maret, dengan asumsi bahwa permintaan berikutnya sebenarnya 516, 488, 467, 554 dan
510 unit.
SOLUSI
(a) Ft = Ft–1 +  (At–1– Ft–1)
= 500 + 0.1(450 – 500) = 495 unit
(b) Kami mengatur prosedur dalam bentuk tabel
 Minggu Permintaan Prakiraan Kesalahan Koreksi Prakiraan Baru
Aktual Lama Prakiraan  (At – 1 – Ft – 1) (Ft)Ft – 1 + (At – 1– Ft –1)
At – 1 Ft – 1 A t – 1 – Ft – 1
Feb. 1 450 500 – 50 –5 495
8 505 495 10 1 496
15 516 496 20 2 498
22 488 498 – 10 –1 497
Mar. 1 467 497 – 30 –3 494
8 554 494 60 6 500
15 510 500 10 1 501
Konstanta penghalusan, α, adalah angka antara 0 dan 1 yang masuk secara berganda ke setiap
perkiraan tetapi pengaruhnya menurun secara eksponensial seiring dengan bertambahnya data.
Nilai tipikal berkisar antara 0,01 hingga 0,40. Ion α memberikan bobot lebih dari rata-rata
sebelumnya dan secara efektif akan mengurangi variasi acak yang tinggi. Nilai  tinggi lebih
responsif terhadap perubahan permintaan (mis., Dari pengenalan produk baru, kampanye
promosi). Sebuah α dari 1 akan mencerminkan penyesuaian total untuk permintaan saat ini, dan
perkiraan akan menjadi permintaan aktual periode terakhir. α yang memuaskan umumnya dapat
ditentukan dengan pemodelan coba-dan-kesalahan (di komputer) untuk melihat nilai mana yang
meminimalkan kesalahan perkiraan.
Penghalusan eksponensial sederhana hanya menghasilkan rata-rata. Itu tidak memperkirakan
untuk efek tren. Nilai α tidak akan sepenuhnya mengkompensasi tren dalam data. Nilai α yang
menghasilkan tingkat kehalusan yang hampir setara dengan rata-rata bergerak dari n periode
adalah:
2
 =
n1

5.5.1 Penyesuaian Eksponensial yang Disesuaikan

Model pemulusan eksponensial yang disesuaikan memiliki semua fitur model pemulusan
eksponensial sederhana, ditambah mereka memproyeksikan ke masa depan (misalnya, ke periode
waktu t + 1) dengan menambahkan kenaikan koreksi tren, Tt, ke periode saat ini dihaluskan rata-
t
rata, Fˆ .
ˆ
Ft 1 = Ftˆ  T
Gambar 5.1 menggambarkan komponen perkiraan tren-disesuaikan yang menggunakan
koefisien smoothing kedua β. Nilait1β menentukan
t
sejauh mana penyesuaian tren bergantung pada
yang terbaru perbedaan jumlah perkiraan ( F  Fˆ ) versus tren sebelumnya Tt–1 Jadi:
ˆ


Fˆt = αAt 1  (1  α) Ft ˆ 1  Tt 1 
Tt =
(Fˆ  )  (1  β)Tt 1
Fˆ t t
1
Rendah β memberikan lebih banyak tren halus dan mungkin berguna jika tren tidak mapan.
Tinggi β akan menekankan tren terbaru dan lebih responsif terhadap perubahan tren terkini.
Penyesuaian tren awal Tt – 1 terkadang diasumsikan nol.
 Fig. 5.1 Komponen perkiraan tren disesuaikan
Model adaptif sendiri: Model komputer penyesuaian diri yang mengubah nilai-nilai
koefisien smoothing α s dan β s secara adaptif telah dikembangkan; model-model ini membantu
meminimalkan jumlah kesalahan perkiraan.

5.6 METODE REGRESI DAN KORELASI

Teknik regresi dan korelasi menghitung hubungan statistik antara dua atau lebih variabel.
(a) Regresi sederhana menyatakan hubungan antara variabel dependen Y dan variabel
independen X dalam hal kemiringan dan intersepsi garis paling cocok yang
menghubungkan kedua variabel.
(b) Korelasi sederhana menyatakan tingkat atau kedekatan hubungan antara dua variabel
dalam hal koefisien korelasi yang memberikan ukuran tidak langsung dari variabilitas poin
dari garis paling cocok. Baik regresi maupun korelasi tidak memberikan bukti hubungan
sebab-akibat.

5.6.1 Regresi
Model regresi linier sederhana mengambil bentuk Yc = a + bX, di mana Yc adalah variabel
dependen dan X adalah variabel independen. Nilai untuk slope b dan intersep α diperoleh dengan
menggunakan persamaan normal ditulis dalam bentuk yang mudah:

 XY  nXY
b=
 X  nX
2 2
(1)
a = Y  bX (2)
Dalam Persamaan. (1) dan (2), X = (∑ X) / n dan Y = (∑Y) / n Y adalah masing-masing
variabel independen dan dependen, dan n adalah jumlah pasangan pengamatan yang dilakukan.
Permintaan Prakiraan 115

ILUSTRASI 7: Manajer umum pabrik produksi bahan bangunan merasa bahwa permintaan
untuk pengiriman eternit mungkin terkait dengan jumlah izin konstruksi yang dikeluarkan di
kabupaten tersebut selama kuartal sebelumnya. Manajer telah mengumpulkan data yang
ditunjukkan pada Tabel 5.5.
(a) Hitung nilai untuk slope b dan intercept a.
(b) Tentukan estimasi titik untuk pengiriman eternit ketika jumlah izin konstruksi adalah 30.
Tabel 5.5

Izin konstruksi (X) Pengiriman eternit (Y)

15 6
9 4
40 16
20 6
25 13
25 9
15 10
35 16

SOLUSI: (a)
Tabel 5.6

X Y XY X2 Y2
15 6 90 225 36
9 4 36 81 16
40 16 640 1,600 256
20 6 120 400 36
25 13 325 625 169
25 9 225 625 81
15 10 150 225 100
35 16 560 1,225 256
184 80 2,146 5,006 950

n = 8 pasang pengamatan X =  X  / n X
184
 23
or 8
80
Y   10
Y =   Y / n 8

or
 XY  nXY 2146  8(23)(10)
b = or b  5006  8(23)(23)  0.395
 X 2  nX 2
 a = Y  bX or a  10  0.395(23)  0.91
(b) Persamaan regresi adalah
Yc = 0.91 + 0.395 X (X = izin, Y = pengiriman)
Lalu, membiarkan X = 30,
Yc = 0.91 + 0.395(30) = 12.76 ~ 13 pengiriman.
DEVIASI STANDAR REGRESI
Garis regresi menggambarkan hubungan antara nilai yang diberikan dari variabel bebas X dan
µy – x rata-rata distribusi probabilitas yang sesuai dari variabel dependen Y. Kami
mengasumsikan distribusi nilai Y adalah normal untuk setiap nilai X yang diberikan. Estimasi
titik, atau perkiraan, adalah rata-rata dari distribusi tersebut untuk setiap nilai X yang diberikan.
Standar deviasi regresi S y - x adalah ukuran penyebaran titik data di sekitar garis regresi.
Untuk regresi sederhana, perhitungan S y - x memiliki n - 2 derajat kebebasan.

S y x =
Y 2  .
aY  b
XY 7,
ILUSTRASI 8: Dengan menggunakan data dari ilustrasi  2 Standar Deviasi Regresi.
n hitung

SOLUTION

Sy x = Y 2  aY  b XY
n2
950  (0.91)(80)  (0.396)(2146)
Sy x =  2.2 shipments.
82
ILUSTRASI 9: Dengan menggunakan data dari ilustrasi 7 dan 8, kembangkan estimasi interval
prediksi 95 persen untuk jumlah pengiriman spesifik yang akan dibuat ketika 30 izin konstruksi
dikeluarkan selama kuartal sebelumnya.
Catatan: X = 23 untuk n = 8 pengamatan, dan  (X - X) 2 = 774. Juga, dari Ilustrasi 7,
Yc = 13 pengiriman, di mana X = 30; dan dari Ilustrasi 8, Sy - x = 2.2 pengiriman.
SOLUSI
Interval prediksi = Yc ± tSind (3)
dimana t-nilai untuk n – 2 = 8 – 2 = 6 derajat kebebasan = 2.45 dan dimana

Sind 11(
nX(
= Sy x 
X
X )
1 (30  23)2 2 
Sind = 2.2 1  X22.4 pengiriman
8 774 )
 Interval produksi = 13 ± 2.45 (2.4) = 7.1 to 18.90 (gunakan 7 hingga 19 pengiriman).
 Untuk sampel besar (n ≥ 100), Persamaan 3 dapat didekati dengan menggunakan distribusi
normal (Z) daripada t, dalam bentuk Yc ± ZSy-x (Catatan: Untuk kepercayaan 95 persen, nilai Z
adalah sama dengan t dengan ∞ df, yang dari Tabel 5.7 (diberikan di bawah) sama dengan 1.96.)
Juga, pentingnya koefisien garis kemiringan garis regresi (b) dapat diuji menggunakan ungkapan:
b
tcal =
c Sb
1
dimana = Sy x
S 
b (
X
Jika nilai tcalc> tdf dari t-tabel, hubungan antara variabel X dan Y signifikan secara statistik.

X
Tabel 5.7 Nilai t-Distribusi (untuk kepercayaan 90 persen dan 95 persen)
)2
df 5 6 7 8 9 10 12 15 20 30 00

t05 (90%) 2.02 1.94 1.90 1.86 1.83 1.81 1.78 1.75 1.73 1.70 1.65
t10 (95%) 2.57 2.45 2.37 2.31 2.26 2.23 2.17 2.13 2.08 2.04 1.96

5.6.2 Korelasi
Koefisien korelasi linear sederhana r adalah angka antara –1 dan +1 yang menunjukkan seberapa
baik persamaan linear menggambarkan hubungan antara dua variabel. Seperti yang diilustrasikan
pada Gambar. 5.2 r ditetapkan sebagai positif jika Y meningkat ketika X meningkat, dan negatif
jika Y berkurang ketika X meningkat. R nol menunjukkan tidak adanya hubungan antara kedua
variabel.

Fig. 5.2 Interpretasi koefisien korelasi

Deviasi semua poin (Y) dari garis regresi (Yc) terdiri dari deviasi yang diperhitungkan oleh
garis regresi (dijelaskan) dan deviasi acak (tidak dijelaskan). Gambar 5.3 mengilustrasikan ini
untuk satu poin, Y. Mengkuadratkan deviasi kita memiliki variasi.
 Fig. 5.3 Penyimpangan variabel dependen
Variasi total = dijelaskan + tidak dijelaskan

(Y  Y )2 = (YC  Y )2  (Y  YC )2

Koefisien determinasi r2 adalah rasio variasi yang dijelaskan terhadap variasi total:

2
(YC  Y )2
r = 2Y
(Y 
)
Koefisien korelasi r adalah akar kuadrat dari koefisien determinasi:

r=
(YC  Y )2
(Y  Y )2
Ketika ukuran sampel cukup besar (mis., Lebih besar dari 50), nilai r dapat dihitung lebih
langsung dari:
n XY   X .Y
r =
 n X 2
 
 (  X ) 2  n  Y 2  ( Y ) 2 

ILUSTRASI 10: Sebuah studi untuk menentukan korelasi antara pengiriman eternit X dan
izin konstruksi Y mengungkapkan hal berikut:
 X = 184 Y = 80’ n=8
 X = 5,006 Y = 950
2 2
 XY = 2,146
Compute the correlation coefficient.

n XY   X .Y
r=
n X  ( X )2

8 (2146) (184)
2
n(80)
Y  (Y ) 2448
2 2
r =  0.90.
[8(5006)  (184) ][8(950)  80 ]
2 2
74
 30
Signifikansi nilai r dapat diuji secara statistik di bawah hipotesis tidak ada korelasi.
,
40
0
Untuk menguji, nilai yang dihitung dari r dibandingkan dengan nilai r yang diajukan untuk
ukuran sampel dan tingkat signifikansi yang diberikan. Jika nilai yang dihitung melebihi nilai
tabel, korelasinya signifikan.

5.7 APLIKASI DAN KONTROL PRAKIRAAN

5.7.1 Kontrol Prakiraan

Ukuran sederhana kesalahan ramalan adalah untuk menghitung penyimpangan nilai aktual dari
nilai perkiraan. Penyimpangan akan bervariasi dari plus ke minus, tetapi mereka harus cenderung
rata-rata mendekati nol jika perkiraan tepat sasaran.
Kesalahan perkiraan = permintaan aktual - permintaan perkiraan.
Kesalahan ramalan individu biasanya dirangkum dalam statistik seperti kesalahan rata-rata,
kesalahan kuadrat rata-rata, atau rata-rata deviasi absolut (MAD).

MAD =  Error
n
Perkiraan MAD dapat terus diperbarui dengan menggunakan teknik smoothing eksponensial.
Jadi MADt saat ini adalah:
MADt =  (aktual - perkiraan) + (1 – ) MADt–1
dimana  adalah konstanta penghalusan. Nilai α yang lebih tinggi akan membuat MAD saat ini,
lebih responsive untuk kesalahan perkiraan saat ini.
Ketika rata-rata deviasi (MAD) dibagi menjadi deviasi kumulatif [  (aktual -
perkiraan)], hasilnya adalah sinyal pelacakan:

Sinyal pelacakan = ( Aktual - perkiraan)

MAD
Sinyal pelacakan adalah salah satu cara untuk memantau seberapa baik perkiraan
memperkirakan nilai aktual. Mereka mengungkapkan penyimpangan kumulatif (juga disebut
jumlah kesalahan peramalan berjalan, RSFE) dalam hal jumlah penyimpangan rata-rata (MADs).
Batas tindakan untuk melacak sinyal biasanya berkisar dari tiga hingga delapan. Ketika sinyal
melampaui kisaran ini, tindakan korektif mungkin diperlukan.
ILUSTRASI 11: Item bernilai tinggi memiliki batas tindakan sinyal pelacakan 4 dan telah
diperkirakan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.8. Hitung sinyal pelacakan, dan tunjukkan
apakah beberapa tindakan korektif sesuai.
Tabel 5.8
Error (Error)2
Period Actual Forecast |Error|
(A – F) (A– F)
1 80 78 2 2 A
2 92 79 13 13 169
3 71 83 –12 12 144
4 83 79 4 4 16
5 90 80 10 10 100
6 102 83 19 19 361
Total 36 60 794
120 Manajemen Operasi

MAD =  60  10
n 6
E
Sinyal pelacakan = r  forecast)
 (Actual
r MAD
36
10 
3.6
o
Batas tindakan 4 tidak terlampaui. Karenar itu, tidak perlu ada tindakan.
Peta kendali adalah cara kedua untuk memantau kesalahan perkiraan. Variasi nilai aktual
dari perkiraan (atau rata-rata) dikuantifikasi dalam hal estimasi standar deviasi perkiraan SF .
(Actual  Forecast)2
SF =
n1
Batas kontrol kemudian ditetapkan, mungkin pada dua atau tiga standar deviasi dari rata-rata
perkiraan X atau batas 2SF atau 3SF digunakan sebagai batas maksimum yang dapat diterima
untuk kesalahan perkiraan. Perhatikan bahwa batasnya didasarkan pada nilai perkiraan individual,
sehingga Anda menganggap bahwa kesalahan biasanya didistribusikan di sekitar rata-rata
perkiraan.
ILUSTRASI 12
(a) Hitung batas kontrol 2SF untuk data yang diberikan dalam Ilustrasi 11.
(b) Apakah semua kesalahan perkiraan berada dalam batas ini?
(a) Batas kontrol tentang rata-rata CL = X ± 2SF
Dimana
78  79  83  79  80  83
X= 6  80

(A ctual  7
SF = 9  196  14
Forecast)2 
n 1 4
Karena itu, CL = 80 ± 2(14) = 52 to 108 (dibulatkan menjadi nilai6 bilangan bulat).
(b) Semua kesalahan perkiraan (sebagaimana dihitung dalam Ilustrasi 5.11) berada dalam
batas kesalahan :: t :: 28. Catatan: Karena n kurang dari 30, distribusi
 kesalahan perkiraan ini
tidak sepenuhnya memenuhi asumsi normalitas.
APLIKASI PERKIRAAN 2
Prakiraan harus cukup akurat untuk merencanakan kegiatan di masa mendatang. Metode dengan
akurasi rendah mungkin cukup; akurasi yang lebih tinggi biasanya lebih mahal untuk desain dan
implementasi. Prakiraan jangka panjang — digunakan untuk lokasi, kapasitas, dan keputusan
produk baru — membutuhkan teknik dengan wawasan jangka panjang. Perkiraan jangka pendek -
seperti untuk kontrol produksi dan inventaris, level tenaga kerja, dan kontrol biaya - dapat lebih
mengandalkan sejarah terkini.
ILUSTRASI 13: Perusahaan pengolahan makanan menggunakan rata-rata bergerak untuk
memperkirakan permintaan bulan depan. Permintaan aktual di masa lalu (dalam satuan) adalah
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.9.
(a) Hitung rata-rata bergerak 5-bulan sederhana untuk memperkirakan permintaan untuk bulan
52.
(b)Hitung rata-rata bergerak 3-bulan tertimbang, di mana bobot tertinggi untuk bulan-bulan
terakhir dan turun dalam urutan 3, 2 dan 1.
Tabel 5.9

Bulan Permintaan aktual

43 105
44 106
45 110
46 110
47 114
48 121
49 130
50 128
51 137

SOLUSI

(a) MA =  X 
114  121  130  128  137
 126
Jumlah Periode 5
unit

(b) MAwt =
(wt) 3 137  2 128  1 130 797
 6  6  133 unit
X
Wt

ILUSTRASI 14: untuk N = 7 tahun (kode) data deret waktu,

Y = 56,  = 70,
XY
da
n  X 2 = 28.
(a) Temukan intersep dan kemiringan garis tren linier.
(b) Perkirakan nilai Y selama 6 tahun jauh dari asal.
SOLUSI

Y 56  XY  70  2.5
  8.0
Slope =
(a) Intersep =
N 7  X2 28
(b) Yc = a + b (X) = 8.0 + 2.5 (6) = 23.0.

ILUSTRASI 15: Persamaan peramalan berikut telah diturunkan dengan metode kuadrat-
terkecil untuk menggambarkan pengiriman tabung aluminium yang dilas.
Yc = 10.27 + 1.65X (1996 = O, X = years, Y = ton/th)
Permintaan Prakiraan 122

Tulis ulang persamaan dengan (a) menggeser asal ke 2001; (B) mengekspresikan unit X
dalam bulan, mempertahankan Y dalam ton per tahun; (c) mengekspresikan unit X dalam bulan,
dan Y dalam ton per bulan.
SOLUSI
(a) Yc = 10.27 + 1.65(X + 5)
= 18.52 + 1.65X (th 2001 = 0, X = years, Y = ton per tahun)
1.65 X
(b) Yc = 10.27 +
12
= 10.27 + 0.14X (Juli 1, 1996 = 0, X = bulan, Y = ton per tahun)
10.27  0.14 X
(c) Yc =
12
= 0.86+0.01 X (Juli 1, 1996 = 0, X = bulan, Y = ton per bulan)
ILUSTRASI 16: Nilai tren triwulanan untuk unit yang diminta telah dihitung sebagai Ql = 620,
Q2 = 655, Q3 = 690, dan Q4 = 725. Indeks musiman yang sesuai untuk kuartal adalah 0,72,
1,33, 1,05, dan 0,90, masing-masing. Perkirakan penjualan aktual (musiman) untuk Q3 dan Q4.
SOLUSI
Untuk Q3: Ysz = (SI) Yc = (1.05)(690) =725 unit.
Untuk Q4: Ysz = (SI) Yc = (0.90)(725)= 653 unit.
ILUSTRASI 17: Produsen pakaian olahraga ingin menggunakan data dari periode 5 tahun
untuk mengembangkan indeks musiman. Nilai tren dan rasio aktual A ke tren T untuk sebagian
besar bulan telah dihitung seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.10. Nilai aktual dan tren bulan
April dan Mei diperlihatkan dalam Tabel 5.11 dan 5.12.
Tabel 5.10

Bulan Jan. Feb. Mar. April Mei Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Des.
Ratio AIT 0.72 0.58 0.85 1.43 1.21 1.05 0.98 0.92 0.88 1.12
Hitung kerabat musiman untuk April dan Mei, perbaiki total menjadi sama dengan 12,00, dan
tentukan indeks musiman yang dihasilkan. Lihat Tabel 5.11 dan 5.12.
Tabel 5.11 Tabel 5.12

Tahun 1 2 3 4 5 Tahun I 2 3 4 5

April actual 382 401 458 480 533 May actual 485 530 560 592 656

April trend 400 436 472 508 544 May trend 403 439 475 511 547

April A/T 0.96 0.92 0.97 0.94 0.98 May A/T 1.20 1.21 1.18 1.16 1.20

SOLUSI
April total = 4.77 May total = 5.95
April average = 4.77  5 = 0.95 May average = 5.95  5 = 1.19
 Bulan Jan. Feb. Mar. April May June July Aug. Sept. Oct. Nov. Dec. 12 bulan.
Ratio A/T 0.72 0.58 0.85 0.95 1.19 1.43 1.21 1.05 0.98 0.92 0.88 1.12 11.88

12
Faktor koreksi =
11.88  1.01
Mengalikan rasio setiap bulan dengan faktor koreksi, kami dapatkan

Bulan Jan. Feb. Mar. April May June July Aug. Sept. Oct. Nov. Dec. 12 bulan.
Ratio A/T 0.73 0.59 0.86 0.96 1.20 1.44 1.22 1.06 0.99 0.93 0.89 1.13 12.00

ILUSTRASI 18: Manajer produksi dari perusahaan pakaian olahraga dalam masalah
sebelumnya telah memproyeksikan nilai tren untuk musim panas mendatang (Juni, Juli, Agustus)
dari 586, 589 dan 592. Dengan menggunakan indeks musiman yang diberikan (1,44, 1,22, 1,60),
apa yang seharusnya diproduksi secara musiman sesuai produksi rencana manajer untuk?

SOLUSI
Juni: Ysz= SI Yc = (1.44)(586) = 844
Juli: Ysz = (1.22)(589) =
719
August: Ysz = (1.06)(592) = 628
ILUSTRASI 19: Lakeside Hospital telah menggunakan metode peramalan rata-rata bergerak
9 bulan untuk memprediksi kebutuhan persediaan obat dan pembalut bedah. Permintaan
aktual untuk satu item adalah seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.13. Menggunakan data
rata-rata bergerak sebelumnya, dikonversi ke perkiraan smoothing eksponensial untuk bulan
33.
Tabel 5.13

Bulan 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Permintaan 78 65 90 71 80 101 84 60 73

SOLUSI

MA = X 
78  65  .  73
 78 unit
Jumlah Periode 9
Jadi, anggap perkiraan sebelumnya adalah Ft–1 = 78.
2 2
Kemudian perkirakan  sebagain =2 9  0.2
So, F = F 1+  (A – F ) = 78 + 0.2 (73 – 78) = 77 unit.
t t–1 t–1 t–1

ILUSTRASI 20: Sebuah produsen sepatu, menggunakan smoothing eksponensial dengan  =

0,1, telah mengembangkan perkiraan tren Januari sebanyak 400 unit untuk sepatu wanita. Merek
ini memiliki indeks musiman masing-masing 0,80, 0,90, dan 1,20, selama 3 bulan pertama tahun
ini. Berasumsi bahwa
penjualan aktual adalah 344 unit pada bulan Januari dan 414 unit pada bulan Februari, apa
yang akan menjadi prakiraan musiman (disesuaikan) Maret?

SOLUSI
(a) Menurunkan permintaan aktual Januari.
344
Permintaan =  430 unit
0.80
(b) Hitung perkiraan yang dinasionalisasi.
Ft = Ft–1 +  ( A t–1 – Ft–1)
= 400 + 0.1 (430 – 400) = 403
(c) Perkiraan Februari yang disesuaikan adalah:
Ft(sz) = 403 (0.90) = 363
Diulang untuk bulan Februari, kami memiliki:
414
(a) Permintaan =  460
0.90
(b) Ft = 403 + 0.1(460 – 403) = 409
(c) Ft(sz) = 409 (1.20) = 491

ILUSTRASI 21: Mengembangkan perkiraan eksponensial yang disesuaikan untuk minggu

5/14 untuk perusahaan dengan permintaan yang ditunjukkan pada Tabel 5.14. Biarkan  =
0.1 dan  = 0.2. Mulailah dengan rata-rata sebelumnya
ˆ Ft-1 = 650, dan biarkan penyesuaian tren awal, T = 0. t–1

Tabel 5.14

Minggu 3/19 3/26 4/2 4/9 4/16 4/23 /30 5/7

Permintaan 700 685 648 717 713 728 754 762

SOLUSI
Kami punya:
Minggu 3/19: Ft = At–1 + (1 – ) (Ft–1+ Tt–1)
= 0.1(700) + 0.9(650 + 0) = 655.00
Tt =  (Ft – Ft–1) + (1 – ) Tt–1
Ft+1 = Ft + Tt = 655 + 1 = 656.000
The 656.00 adalah perkiraan yang disesuaikan untuk minggu 3/26.
Minggu 3/26: Ft = 0.1(685) + 0.9(655 + 1.0) = 658.90
 Tt = 0.2(658.9-655) + 0.8(1.0) = 1.58
Karena itu Ft+1 = 658.9 + 1.58 = 660.48
Sisa perhitungannya ada di Tabel 5.15. Perkiraan penyesuaian tren untuk minggu 5/14 adalah
711,89 = 712 unit
Tabel 5.15

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Minggu Rata-rata Permintaan Rata rata Tren yang Proyeksi periode
sebelumnya aktual dismootht berikutnya
Fˆt
Fˆ
Fˆt–1 At–1 Tt t
–1

Mar19 650.00 700 655.00 1.00 656.00

26 655.00 685 658.90 1.58 660.48
Apr. 2 658.90 648 659.23 1.33 660.56
9 659.23 717 666.20 2.46 669.06
16 660.20 713 673.09 3.35 676.44
23 673.09 728 681.60 4.39 685.99
30 681.60 754 691. 79 5.74 698.53
May 7 692.79 762 704.88 7.01 711.89
14 770

LATIHAN
1. Apa yang dimaksud dengan prakiraan?
2. Apa saja biaya yang terkait dengan peramalan - atau tidak peramalan?
3. Ringkas fitur-fitur utama dari metode peramalan yang lebih umum digunakan.
4. Apa itu deret waktu, dan apa saja komponen deret waktu itu?
5. Jelaskan komponen (a) tren, (b) musiman, (c) siklus, dan (d) acak dari suatu rangkaian.
6. Langkah apa yang terlibat dalam menggunakan data deret waktu untuk membuat ramalan?
7. Apa itu pemulusan eksponensial?
8. Bedakan antara, (a) regresi sederhana, dan (b) korelasi sederhana.
9. Permintaan ramalan untuk Maret adalah 950 unit, tetapi permintaan aktual ternyata hanya 820. Jika
perusahaan menggunakan teknik smoothing eksponensial sederhana dengan a = 0,2, apa ramalan untuk
April?
[Ans. 924 unit]
10. Menggunakan hasil dari Masalah 1, asumsikan permintaan April sebenarnya 980 unit. Sekarang apa
ramalan untuk bulan Mei? [Ans. 935
unit]
11. Forecaster menggunakan model pemulusan eksponensial dengan a = 0,4 dan ingin mengkonversi ke
rata-rata bergerak. Berapa panjang rata-rata bergerak kira-kira setara? [Ans. 4
periode]
12. Seorang pendaftar universitas telah mengadopsi model pemulusan eksponensial sederhana (a = 0,4)
untuk memperkirakan pendaftaran selama tiga periode reguler (tidak termasuk musim panas). Hasilnya
ditunjukkan pada Tabel 5.16 (a) Gunakan data untuk mengembangkan prakiraan pendaftaran untuk
kuartal ketiga tahun 2. (b) Apa dampak peningkatan konstanta smoothing menjadi 1,0?
Tabel 5.16

Tahun Kuartal Pendaftaran Prakiraan Kesalahan Prakiraan

Aktual (000) Lama (000) Prakiraan Koreksi Baru
(000) (000) (000)
1 1st 20.50 20.00 0.5 0.20 20.20
2nd 21.00
3rd 19.12
2 1st 20.06
2nd 22.00
3rd

[Ans. (a) 20,800, (b) Prakiraan akan mencerminkan jumlah total variasi
permintaan sebelumnya dari perkiraan sebelumnya — oleh karena itu, tidak ada perataan.]
13. Perusahaan yang memproduksi fotokimia memiliki pola permintaan mingguan seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 5.17. Menggunakan konstanta penghalusan = 0,5 untuk data asli dan tren, dan dimulai
dengan minggu I, (a) menghitung prakiraan yang dihaluskan secara eksponensial sederhana dan (b)
menghitung prakiraan yang dihaluskan secara eksponensial yang disesuaikan dengan tren untuk lima
periode pertama.
Table 5.17

Minggu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Permintaan 30 34 22 16 10 10 14 20 30 36 30 10 12 20 30

14. Temukan persamaan regresi yang dihasilkan dari nilai-nilai tersebut  X = 70, Y = 90,  XY =
660,  X 2 = 514, n = 10. [Ans. Yc = 0.25 +
1.25X]
15. Seorang produsen bahan atap telah mengumpulkan data terkait tingkat suku bunga dengan penjualan
sirap aspal dan menemukan bahwa variasi yang tidak dijelaskan = 680, dan menjelaskan variasi = 2840.
(a) Temukan koefisien korelasi. (b) Jelaskan artinya.
[Ans. (a) r = 0.90 (b) 81 persen variasi dalam penjualan sirap
dikaitkan dengan tingkat suku bunga.]
16. Carpet Cleaner Co. berupaya melakukan pekerjaan manajemen inventaris yang lebih baik dengan
memprediksi jumlah vakuum yang akan dijual perusahaan per minggu berdasarkan jumlah pelanggan
yang merespons iklan majalah pada minggu sebelumnya. Berdasarkan sampel n = 102 minggu, data
berikut diperoleh:
a = 25
 Y – Y = 22,500
b = 0.10
2 c = 45,000

 Y – Y c

2
 (a) Berikan estimasi titik jumlah vakuum yang terjual per minggu ketika 80 pertanyaan diterima pada
minggu sebelumnya. (b) Perkirakan (pada tingkat 95,5 persen) jumlah vaksin yang terjual per minggu
ketika 80 pertanyaan diterima minggu sebelumnya. (c) Nyatakan nilai koefisien determinasi. (d)
Jelaskan arti dari nilai r2 Anda.
[Ans. (a) 33, (b) Dengan
menggunakan perkiraan sampel besar, intervalnya adalah 3 hingga 63 karena Sy – x = 15 (c) 0,5 (d) 50
persen dari variasi jumlah vakuum yang dijual dijelaskan oleh iklan majalah.]
17. Seorang perencana operasi rekreasi telah memiliki data yang dikumpulkan tentang lalu lintas mobil di
lokasi yang dipilih Y di jalan raya antar negara dengan harapan bahwa informasi tersebut dapat
digunakan untuk memprediksi permintaan hari kerja untuk negara: mengoperasikan camposites 200 mil
jauhnya. Sampel acak dari 32 hari kerja selama musim berkemah menghasilkan data dari mana ekspresi
berikut dikembangkan: Yc = 18 + 0,02X.
di mana X adalah jumlah mobil yang melewati lokasi dan Y adalah jumlah campos yang diminta hari
itu. Selain itu, variasi yang tidak dapat dijelaskan adalah ∑(Y - Yc)2 = 1,470 dan variasi totalnya adalah
∑(Y - Yc)2 = 4,080. c
(a). Berapa nilai koefisien determinasi? ( b) Jelaskan, dengan kata-kata; arti dari
koefisien determinasi. (c) Berapa nilai koefisien korelasi?
[Ans.(a) 0.64 (b) Ini menceritakan
persentase variasi dalam camposit yang diminta yang terkait dengan lalu lintas mobil di situs yang
dipilih. (c) 0.80.]
18. Sistem Bawah Tanah Allan memasang sistem septik untuk rumah baru yang dibangun di luar batas
kota. Untuk membantu meramalkan permintaannya, Mr. Allan telah mengumpulkan data yang
ditunjukkan dalam Tabel tentang jumlah izin pembangunan negara yang dikeluarkan per bulan,
bersama dengan jumlah permintaan penawaran yang telah diterima selama periode 15 bulan.
Tabel 5.18

Bulan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
No. Izin membangun 8 20 48 60 55 58 50 45 34 38 10 5 12 29 50
No. Permintaan 20 7 8 4 18 40 48 54 47 42 30 22 10 4 3
tawaran

(a) Hitung koefisien korelasi sederhana r antara jumlah izin bangunan yang dikeluarkan dan jumlah
permintaan penawaran yang diterima pada bulan itu. Gunakan semua 15 periode data.
(b) Gunakan 12 bulan pertama data untuk izin bangunan, dan hitung r antara jumlah izin bangunan
yang dikeluarkan dalam sebulan dan jumlah permintaan tawaran yang diterima 2 bulan kemudian (mis.,
Jeda 2 bulan).
(c) Ulangi (b), tetapi gunakan jeda 3 bulan. (d) Jenis model regresi manakah yang paling baik untuk
memperkirakan permintaan penawaran: model bulan yang sama, model lag 2 bulan, atau model lag 3
bulan?
[Ans. (a) 0.08 (b) 0.84
(c) 0.96 (d) A Model lag 3 bulan adalah yang terbaik. Itu mengizinkan Allan untuk menjelaskan 93
persen variasi dalam jumlah permintaan penawaran.]
19. Dua manajer berpengalaman telah menolak pengenalan sistem penghalusan eksponensial
terkomputerisasi, mengklaim bahwa ada perkiraan penilaian "jauh lebih baik daripada komputer
impersonal apa pun bisa lakukan." Ada catatan prediksi masa lalu seperti yang ditunjukkan pada Tabel
5.19.
 Tabel 5.19

Minggu Permintaan Perkiraan

Aktual
1 4,000 4500
2 4,200 5,000
3 4,200 4,000
4 3,000 3,800
5 3,800 3,600
6 5,000 4,000
7 5,600 5,000
8 4,400 4,800
9 5,000 4,000
10 4,800 5,000

(a) Hitung MAD. (B) Hitung sinyal pelacakan. (c) Atas dasar perhitungan Anda, apakah sistem penilaian berjalan memuaskan?
[Ans. (a) 570 (b) 0.53 (c) ya]

REFERENSI
1. Joseph, G. Monks, Theory and Problems of Operations Management, Tata McGraw-Hill
Publishing Company Limited, 2nd Edition, 2004.
2. Joseph, G. Monks, Operations Management, McGraw-Hill International Edition, 3rd Edition.
3. S. Anil Kumar, N. Suresh, Production and Operations Management, New Age International (P) Limited
Publishers, 2nd Edition, 2008.
 PENGEMBANGAN DAN DESAIN PRODUK
6

6.1 PENGANTAR

Desain produk adalah ibu dari semua proses operasi dalam suatu organisasi. Proses untuk
pembuatan, perencanaan produksi, proses dan pemeriksaan kualitas tergantung pada sifat produk.
Orang mungkin mengatakan bahwa itu semua dimulai dengan desain produk. Bahkan logistik
atau pengiriman produk secara sederhana bergantung pada bagaimana atau untuk apa produk itu
dirancang. Desain memberi cetak biru. Ketika insinyur desain kunci di komputer dibantu desain
atau ketika seorang seniman desain produk menggambar garis-garis pada selembar kertas, ia
memulai serangkaian kegiatan.

6.2 TUJUAN DESAIN PRODUK

Apakah desain produk kemewahan seorang desainer kreatif? Dalam persepsi populer, istilah
desainer memunculkan gambar-gambar seorang seniman kreatif yang dalam kecocokan
imajinasinya menghasilkan produk yang sampai sekarang tidak terlihat. Apa desain tanpa
kreativitas di dalamnya? Memang, desain bersifat 'kreatif' dan memang seharusnya begitu.
Namun, dalam konteks organisasi, desain harus melayani tujuan organisasi sambil menjadi
kreatif. Karena organisasi memiliki tujuan, desain produk harus membantu melayani tujuan
yang lebih besar itu.
Desain dimulai dengan konseptualisasi yang harus memiliki dasar. Memberikan nilai
kepada pelanggan, pengembalian investasi ke perusahaan dan daya saing perusahaan harus
menjadi dasar dari upaya desain produk. Apa yang memisahkan seorang desainer produk dari
artis lepas adalah orientasi yang sebelumnya terhadap tujuan organisasi ini.
 Desain suatu produk memiliki dampak luar biasa pada bahan dan komponen apa yang akan
digunakan, pemasok mana yang akan dimasukkan, mesin apa atau jenis proses apa yang akan
digunakan untuk memproduksinya, di mana ia akan disimpan, bagaimana ia akan diangkut.
Karena pelanggan tidak selalu menyiratkan pelanggan yang sudah terikat, tetapi juga pelanggan
potensial, apa dan bagaimana komunitas pelanggan umum namun target akan diinformasikan
tergantung pada apa desain produk tersebut. Misalnya, produk sederhana seperti pasta gigi yang
juga dirancang untuk bertindak sebagai penyegar mulut perlu ditempatkan, diiklankan,
dipromosikan dan dihargai secara berbeda. Dengan demikian, pemasaran juga dipengaruhi oleh
desain produk. Desain produk mencerminkan strategi keseluruhan perusahaan.
Pengembangan dan desain produk terutama diatur oleh keputusan manajemen sehubungan
dengan kualitas dan kebijakan harga. Program pengembangan dan survei pasar dapat memberikan
informasi tentang potensi pasar serta persyaratan dan kemungkinan fungsional, operasional,
ketergantungan dan daya tahan. Pemilihan ruang lingkup fungsional dan penerapan prinsip
standardisasi, penyederhanaan, dan spesialisasi berkaitan erat dengan efisiensi pabrik dan laba
bersihnya dan karenanya harus menjadi bagian integral dari kebijakan manajemen. Ekonomi
produk baru yang diusulkan atau model baru harus dianalisis untuk menetapkan ukuran pasar
yang akan membenarkan produksi. Pertimbangan estetika biasanya datang pada tahap lanjut,
tetapi terkadang menjadi faktor dominan dalam desain, terutama dengan barang-barang
konsumen. Akhirnya, pengembangan dan desain produk harus dilakukan dengan hubungan dekat
dengan departemen produksi, untuk memastikan bahwa bahan dan proses yang tepat digunakan
dan implikasinya dipertimbangkan pada tahap yang cukup awal.

6.3 ANALISI PRODUCT

Banyak faktor yang harus dianalisis sehubungan dengan pengembangan dan desain, faktor-
faktor yang bervariasi dalam karakter dan kompleksitas, faktor-faktor yang berafiliasi dengan
berbagai bidang dalam produksi dan teknik industri. Beberapa di antaranya dapat
dikelompokkan sebagai berikut:

1. Aspek pemasaran
2. Karakteristik produk
(i) Aspek fungsional,
(ii) Aspek operasional,
(iii) Aspek daya tahan dan ketergantungan, dan
(iv) Aspek estetika.
3. Analisis ekonomi
(i) Pertimbangan keuntungan,
(ii) Pengaruh stardardisasi, penyederhanaan, dan spesialisasi, dan
(iii) Analisis titik impas.
4. Aspek produksi
 Gambar. 6.1 Beberapa interaksi yang terlibat dalam desain produk

Product Development and Design 131

Semua faktor ini saling terkait dan masing-masing menyajikan banyak masalah yang harus
dipertimbangkan dengan cermat, seperti ditunjukkan oleh Gambar 6.1. Riset pasar dapat memandu
insinyur produk dalam pekerjaan mereka untuk meningkatkan produk yang sudah ada atau
mengembangkan yang baru. Desain dan karakteristiknya harus menjalani analisis ekonomi dan
harus dipelajari dengan mempertimbangkan fasilitas dan teknik produksi yang tersedia. Analisis
penetapan biaya secara alami tergantung pada volume penjualan; maka desain yang disarankan
harus dievaluasi kembali dengan riset pasar sehingga perkiraan penjualan dapat dikerjakan.
Volume penjualan yang diharapkan ini memberikan dasar untuk studi lebih lanjut dari aspek
metode produksi, dan analisis ekonomi harus diperiksa ulang dan mungkin dimodifikasi. Dengan
demikian pengembangan dan desain produk adalah contoh sempurna dari saling ketergantungan
banyak faktor yang harus direkonsiliasi dan diintegrasikan ke dalam komposisi akhir.

Gambar. 6.1 Beberapa interaksi yang terlibat dalam desain produk

Product Development and Design 132
6.3.1 Aspek Pemasaran
Pertama, perlu untuk menetapkan bahwa produk yang diusulkan akan memenuhi permintaan di
pasar, bahwa apa yang seharusnya dilakukan dan layanan yang dapat ditawarkan keduanya
diinginkan dan dapat diterima. Jika tidak ada konsumsi dipertimbangkan, tidak ada gunanya
melanjutkan dengan desain produk.
Permintaan untuk produk di pasar mungkin sudah ada, dan volumenya kemudian dapat
dinilai dengan riset konsumen dan angka penjualan untuk komoditas yang identik atau serupa.
Permintaan juga dapat dibuat dengan memperkenalkan produk baru, baik dengan mengisi celah di
pasar atau dengan menawarkan properti baru, seperti kebaruan, penampilan, atau beberapa
manfaat khusus lainnya.
Volume permintaan semacam itu lebih sulit diprediksi. Penelitian pasar adalah alat yang
berguna dalam kasus-kasus ini, tetapi pengalaman dan penilaian yang baik diperlukan untuk
mengevaluasi dan menerapkan hasil penelitian tersebut, dan dalam beberapa kasus sejumlah
spekulasi tertentu tidak dapat dihindari. Kita akan membahas beberapa masalah yang terkait
dengan riset pasar di bab selanjutnya.
Volume permintaan adalah fungsi dari banyak faktor, beberapa di antaranya terkait erat
dengan kondisi lokal dan kadang-kadang sulit untuk didefinisikan atau diukur. Karena itu sangat
penting bagi perusahaan untuk tetap berhubungan dengan pasar dan “merasakan” trennya,
terutama ketika pasar ini jauh dan berbeda sifatnya dengan yang lokal. Ini sangat penting bagi
perusahaan tergantung pada pasar ekspor untuk distribusi produk mereka.
Jika kita menganalisis, misalnya, kasus produsen mobil Amerika, kita akan menemukan
bahwa persentase output yang ditujukan untuk ekspor agak kecil, dan karena itu kebijakan desain
terutama ditentukan oleh selera dan preferensi Amerika. Akan tetapi, pabrikan Inggris, yang
menjual sebagian besar mobil di luar Britania Raya, harus memperhatikan dengan cermat tren di
pasar ekspor untuk mencoba dan menggabungkan persyaratan dan selera berbagai pasar luar
negeri dan dalam negeri dengan desain yang dapat diterima.
Pertanyaan terkait lainnya yang terkait dengan desain produk adalah: Haruskah pelanggan
mendapatkan apa yang diinginkannya atau haruskah ia ditawari apa yang seharusnya diinginkan?
Pada dasarnya ini adalah masalah ekonomi. Jika manajemen ingin mencapai kepuasan maksimum
dan menetapkan dirinya sebagai target untuk memasok pelanggan dengan apa yang
diinginkannya, manajemen mungkin dihadapkan pada kemungkinan harus menghasilkan beragam
model tanpa batas untuk memenuhi setiap selera. Di sisi lain, jika manajemen mengabaikan
keinginan pelanggan atau mempertahankan bahwa dia tidak benar-benar tahu apa yang
diinginkannya dan karena itu harus diberi tahu apa yang baik untuknya, tugas perancang akan
menjadi jauh lebih sederhana, tetapi departemen penjualan harus menghadapi pasar yang tidak
terduga.
Dalam praktiknya, desain produk adalah hasil dari semacam kompromi antara varietas tak
terbatas di satu sisi dan konsep perancang tentang desain ideal di sisi lain. Untuk mencoba
menjual kompromi ini kepada pelanggan potensial, manajemen menggunakan kampanye iklan
yang kebijakannya tergantung pada karakteristik "desain yang dikompromikan" dan pada
seberapa jauh itu sesuai dengan, atau berbeda dari, keinginan pasar yang diungkapkan. kampanye
seperti itu diarahkan. Secara umum, tujuan utama dari periklanan adalah untuk memperluas pasar,
ini dicapai dengan:
  Memberikan informasi umum tentang keberadaan produk.
 Memberikan informasi teknis tentang karakteristik fungsional atau tujuan utilitariannya.
 Menarik perhatian pelanggan pada atribut-atribut produk yang diinginkannya.
 Memenangkan pelanggan yang ragu-ragu dengan menunjukkan kemungkinan atraksi
(seperti warna, desain, hal baru, dan harga) yang dapat membujuknya untuk memilih
produk daripada yang ditawarkan oleh pesaing.
 Menciptakan permintaan di antara populasi pelanggan pasif.
 Mendidik pelanggan, atau memberi tahu dia apa yang seharusnya dia inginkan.

Terlepas dari teknik langsung ini, manajemen mungkin memiliki beberapa tujuan
tambahan, seperti meningkatkan prestise perusahaan secara keseluruhan, mengandalkan
popularitas suatu produk untuk memperkuat atau memperkenalkan produk lain, atau
mempublikasikan satu aspek dari aktivitas perusahaan untuk tujuan mengumpulkan uang atau
menyimpang perhatian dari kegiatan lain, dan sebagainya. Setelah fitur desain suatu produk telah
dipastikan, metode periklanan yang tepat dapat dipilih.

6.3.2 Karakteristik Produk

ASPEK FUNGSIONAL
Ketika kemungkinan pemasaran telah dieksplorasi, ruang lingkup fungsional produk harus
dianalisis dengan cermat dan didefinisikan dengan baik. Definisi tujuan itu sendiri jarang
memberi tahu kita banyak tentang ruang lingkup fungsional yang dibayangkan. Mesin cuci,
misalnya, memiliki tujuan yang jelas: mencuci pakaian. Ini tidak menyatakan, bagaimanapun,
bagaimana mencuci harus dilakukan, apakah mesin harus mampu memanaskan air sebelum
mencuci, apakah membilas atau mengeringkan, atau keduanya, harus dilakukan oleh mesin, dan
jika demikian oleh apa metode, dan apa yang seharusnya menjadi proporsi antara fungsi otomatis
dan pengawasan manual. Analisis fungsional semacam ini jelas memengaruhi desain mesin,
kerumitannya, penampilannya, dan harganya.
Terkadang aspek fungsional dapat dilepas, dan penggunaan dapat diserahkan kepada
keputusan pelanggan. Setrika uap adalah sebuah contoh. Fungsi tambahan membasahi kain bila
diperlukan, sebelum atau selama menyetrika, dimasukkan dalam setrika uap, yang tugas
utamanya adalah menyetrika kain. Pelanggan dapat memutuskan apakah dan kapan akan
mengeksploitasi karakteristik aparatur ini.
Ada tren untuk menawarkan fleksibilitas fungsional produk, sehingga meningkatkan
jangkauan aplikasi dan kadang-kadang menggabungkan beberapa alat dalam satu. Pencampur
makanan, misalnya, memungkinkan sejumlah besar lampiran ditambahkan untuk berbagai tugas.
Pada dasarnya rumah mixer berisi unit daya dan pengatur kecepatan, tetapi harus dirancang
untuk melayani semua lampiran, dan pelanggan harus memutuskan dan menetapkan sendiri
ruang lingkup fungsional agar sesuai dengan kebutuhannya, seleranya, dan sakunya. Perangkat
perkakas rumah tangga dirancang dengan prinsip yang hampir sama: Bor tangan adalah unit
dasar, dan dengan attachment dapat menjadi bor meja, bubut, penggosok, pemotong lindung
nilai, dll. Keserbagunaan mesin produksi mungkin cukup sering mengakibatkan penghematan
besar dalam ruang lantai dan pengeluaran modal, dan ini dapat menjadi salah satu faktor
mendasar yang mempengaruhi kebijakan desain. Contoh lain dari fleksibilitas dalam desain
ditunjukkan pada Gambar 6.2.
134 Operations Management

ASPEK OPERASIONAL
Setelah menentukan aspek fungsional, aspek operasional kemudian harus dipertimbangkan.
Produk tidak hanya harus berfungsi dengan baik, tetapi juga harus mudah ditangani dan mudah
dioperasikan. Kadang-kadang harus beradaptasi dengan berbagai kondisi operasional, dan sangat
sering mengalami berbagai tingkat keterampilan operator potensial. Masalah desainer menjadi
semakin kritis dengan tren peningkatan fleksibilitas karena karakteristik ini menyiratkan
menggunakan lampiran dasar sebagai elemen untuk membangun kombinasi yang cocok untuk
tujuan tertentu. Ini membutuhkan sejumlah kecerdasan dan keterampilan operator, yang
meningkat seiring dengan kompleksitas alat berat. Kelangkaan keterampilan merupakan batasan
penghalang dalam hal perancang produk ini.

Gambar 6.2. Kombinasi meja (penyederhanaan desain). Ragam dicapai melalui standardisasi: Dengan jumlah
komponen yang terbatas (satu meja potong tanpa sudut atau lapisan yang menyatu, kaki yang terbuat dari tabung baja
mulus, dan laci yang dapat dipertukarkan) perancang berhasil menawarkan 36 kombinasi yang memungkinkan sambil
menunjukkan gaya yang menyenangkan dan kesederhanaan fungsional.

(Courtesy: N.V. Wed. J. Ahrend & Zoon—N.V. “Oda” Stallwerk–Amsterdam, Holland. Designer: Friso Kramer, 1958).

Tahap 'bersiap-siap' sebelum operasi berlangsung dan waktu 'menyisihkan' (termasuk

pembersihan) harus dianalisis dengan cermat sehubungan dengan keterampilan operator yang
dikecualikan. Terlalu sering orang menemukan gadget yang cerdik (misalnya, di bidang
peralatan rumah tangga) yang mampu melakukan operasi di sebagian kecil dari waktu yang
biasanya diperlukan tetapi yang melibatkan persiapan rumit atau pembersihan panjang dan
'menyingkirkan' operasi selanjutnya, bahwa rasio waktu mesin bersih terhadap keseluruhan
waktu mesin menjadi sangat kecil. Fitur bermanfaat yang dikaitkan dengan gadget dalam kasus
semacam itu agak dipertanyakan.
Keserbagunaan peralatan juga harus dianalisis dalam hal ini. Terutama ketika operasi
selanjutnya harus dilakukan dengan bantuan lampiran yang berbeda, perancang harus selalu
mengingat waktu yang diperlukan bagi operator untuk melakukan perubahan dan harus
memastikan bahwa waktu ini dalam proporsi yang wajar dengan waktu operasi.
Product Development and Design 135
DAYA TAHAN DAN KETANGGUHAN

Ini adalah dua faktor yang terkait erat dengan pemilihan bahan dan kelas pengerjaan dan karenanya
untuk desain produk dan analisis ekonomis dari biayanya. Kualitas tidak selalu merupakan
karakteristik yang sederhana untuk didefinisikan, tetapi daya tahan dan ketergantungan adalah dua
faktor yang sering menentukan kualitas dan harus dipertimbangkan dengan cermat oleh perancang.
Daya tahan ditentukan terutama oleh lamanya masa aktif, atau daya tahan, dari produk di bawah
kondisi kerja yang diberikan, tetapi ukuran kemampuan produk untuk menganggur atau menahan
penyimpanan juga sering dipertimbangkan dalam menilai daya tahan. Daya tahan tidak harus selalu
dikaitkan dengan pemilihan bahan yang baik. Kehidupan kerja yang sebenarnya dari korek api atau
motor roket mungkin agak terbatas, tetapi itu tidak berarti bahwa bahan untuk artikel ini mungkin
berkualitas rendah. Kriteria tambahan, oleh karena itu, harus dipertimbangkan, yaitu:
ketergantungan, atau kemampuan produk berfungsi saat diminta untuk melakukan tugasnya.
Kembali ke pertandingan kami, ketergantungan mungkin terkait dengan jumlah tak berguna dalam
kotak, dan sementara pabrikan ingin mengurangi jumlah ini seminimal mungkin, ia tidak perlu
memilih bahan baku terbaik untuk memastikan bahwa tidak satu pun kecocokan akan gagal .
Ketergantungan motor roket, bagaimanapun, mungkin lebih kaku, dan bahan kelas satu dipilih
meskipun kehidupan aktif singkat yang dibayangkan untuk mereka dalam beberapa aplikasi.
Aspek lain dari daya tahan adalah pemeliharaan dan perbaikan. Jumlah perbaikan dan
pemeliharaan preventif yang diperlukan untuk beberapa produk terkait erat dengan kualitas dan
kebijakan desain. Ini sangat penting terutama ketika peralatan seharusnya beroperasi terus menerus
dan ketika setiap perbaikan melibatkan hilangnya waktu pengoperasian.
Masalah kenyamanan dan aksesibilitas dalam mengoperasikan peralatan telah dibahas, dan
pernyataan yang sama berlaku untuk pemeliharaan dan perbaikan. Aksesibilitas yang mudah
adalah prinsip dasar dalam desain yang baik, dan pengetahuan menyeluruh tentang daya tahan
operasional, ketergantungan, dan persyaratan perawatan dari produk sangat penting untuk
memastikan desain yang seimbang dalam kebijakan yang digariskan oleh manajemen yang lebih
tinggi.

ASPEK ESTETIKA
Dengan cara apa penampilan suatu produk memengaruhi desainnya? Dalam kebanyakan kasus, di
mana ruang lingkup fungsional, daya tahan, dan ketergantungan telah ditentukan, estetika terutama
berkaitan dengan cetakan bentuk akhir di sekitar kerangka dasar. Bentuk cetakan ini mungkin
sangat sering terbatas cakupannya, dan apa yang akhirnya muncul kadang-kadang disebut 'bentuk
fungsional'. Pandangan bahwa bentuk fungsional harus dipisahkan dari estetika, terutama yang
berkaitan dengan struktur atau peralatan teknik, dicontohkan dengan baik oleh jembatan,
lokomotif, atau mesin pada akhir abad ke-19 atau awal abad ke-20 (lihat, misalnya, Gambar 6.1.
Namun. , sebuah studi tentang perubahan bertahap dalam bentuk benda-benda ini dalam beberapa
dekade terakhir akan meyakinkan kita bahwa ada peningkatan pengakuan peran estetika dalam
desain. Ini mungkin sebagian karena selera estetika manusia yang direkonsiliasi untuk menerima
benda-benda ini. sebagai bagian integral dari lansekap atau kehidupan sehari-hari, dengan
demikian mengarah pada modifikasi dari sikap asli bahwa “Monstrositas” ini sangat jelek dan
harus dibiarkan begitu saja.
136 Operations Management
Bentuk fungsional adalah konsep yang berdiri sendiri di antara desainer. Mereka yang percaya
pada bentuk fungsional berpendapat bahwa kompatibilitas fungsi dengan bentuk adalah logis dan
karenanya harus ditekankan dan dieksploitasi, daripada ditutup-tutupi. Sebuah lampu standar
adalah yang pertama dan terpenting adalah lampu dan bukan piring terbang, dan tidak ada yang
salah dengan bentuknya seperti lampu. Pendekatan ini disebut pada Gambar 6.2, di mana aspek
estetika ditangani pada tahap desain, setelah semua aspek lain dari produk yang diusulkan telah
dianalisis.
Namun, dalam beberapa kasus, pencetakan bentuk mungkin memiliki implikasi finansial;
misalnya, ketika bahan-bahan khusus harus digunakan atau ditambahkan ke bahan-bahan yang
pada dasarnya diperlukan dari sudut pandang fungsional atau ketika proses tambahan terlibat.
Kasus- kasus seperti itu akan membutuhkan analisis biaya yang cermat dari aspek estetika.
Dalam kasus ekstrim, estetika adalah faktor yang mengatur dalam desain dan sepenuhnya
mendominasi. Ini terutama berlaku untuk banyak barang konsumen, seperti mobil dan peralatan
rumah tangga, atau barang mode. Ruang lingkup fungsional, meskipun lebih atau kurang
didefinisikan dan diterima, juga dapat diperluas untuk menonjolkan kebaruan model baru. Tetapi
ide desain baru dimulai dengan konsep bentuknya, dari mana ide berkembang dan tumbuh.
Pertimbangan teknis harus entah bagaimana dipasang pada tahap selanjutnya, ini menjadi sangat
kontras dengan urutan konvensional yang ditunjukkan pada Gambar. 6.1.

Ketika gaya merupakan faktor dominan dalam desain produk, sering digunakan sebagai
sarana untuk menciptakan permintaan. Perubahan mode dan selera, evolusi bentuk, dan
pengenalan ide-ide baru dengan cepat mengungguli desain sebelumnya. Jika pasar secara
psikologis reseptif dan ingin membuang desain lama demi yang baru, gaya menjadi perlombaan
melawan waktu, perlombaan yang menentukan daya jual produk.
Banyak alat yang dapat digunakan oleh perancang untuk menonjolkan karakteristik estetika.
Beberapa di antaranya adalah:

1. Penggunaan bahan khusus, baik untuk bagian perumahan atau sebagai dekorasi tambahan. Yang
perlu diperhatikan adalah penggunaan strip kromium, plastik, kayu, kaca, dan kain untuk tujuan
tersebut.
2. Penggunaan warna, baik warna alami dari bahan yang bersangkutan atau dengan menggunakan cat,
pelapisan, penyemprotan, atau bahkan pencahayaan. Komposisi dan kontras warna sangat penting
bagi perancang industri dalam memfasilitasi pengoperasian yang mudah dan penampilan yang
menarik.
3. Warna suplemen tekstur, baik dengan perawatan yang sesuai dari permukaan yang diberikan atau
pelapis. Permukaan akhir dan persyaratan kecerahan yang ditentukan oleh penataan dapat pada
gilirannya mempengaruhi proses produksi pada tahap akhir.
4. Bentuk dilambangkan oleh kontur luar dan kemiripan dengan objek yang dikenal. Bentuk dapat
dieksploitasi untuk menonjolkan fitur tertentu, untuk menciptakan rasa kelapangan atau ilusi ukuran,
kekayaan, dan ketergantungan.
5. Garis digunakan untuk memecah bentuk, juga untuk tujuan menekankan bagian-bagiannya, atau
untuk memberikan rasa kesinambungan, keanggunan, dan stabilitas.
6. Penskalaan produk, baik ke ukuran yang meledak atau ke ukuran kecil (pemodelan). Ini
menciptakan kebaruan dan rasa lengkap. Keberhasilan penataan beberapa mobil kecil populer di
Eropa mungkin sebagian disebabkan oleh bakat perancang dalam menciptakan perasaan masih
memiliki versi ukuran penuh, dengan semua fitur-fiturnya.
7. Pengemasan, terutama untuk barang-barang kecil. Kebaruan dan daya tarik kemasan sering
ditransfer dalam benak pelanggan, menghubungkan nilai-nilai yang mungkin tidak ada dengan
konten. Dalam kasus ekstrim, pengemasan dapat mengambil porsi yang cukup besar dari total biaya
produksi dan menjadi pusat dari proyek desain.
 Product Development and Design 137

Pencetakan estetika, terutama ketika diatur oleh pemilihan bahan, warna, tekstur, dan kadang-
kadang bahkan garis, memiliki keuntungan ekonomi yang besar, karena variasi yang besar dapat
dicapai dengan biaya yang relatif rendah. Produk dasarnya tetap sama, dan variasi diperoleh dengan
proses finishing sendiri. Pepatah Henry Ford bahwa pelanggan dapat memilih warna apa pun yang
disukainya, asalkan warnanya hitam, tidak berlaku lagi. Teknik kontrol produksi modern
memungkinkan sejumlah besar kombinasi warna dan tekstur ditawarkan dengan sedikit kesulitan.
Estetika telah sepenuhnya diakui sebagai bagian integral dari desain, dan tidak ada desainer
yang pantas keberaniannya untuk mengabaikan implikasi, peralatan, dan manfaatnya.

6.3.3 Analisis Ekonomi

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.1, analisis ekonomi adalah kunci untuk keputusan
manajemen dalam kebijakan desain produk. Setelah memperoleh informasi yang cukup tentang
persyaratan pelanggan dan potensi pasar di satu sisi dan studi rinci tentang aspek fungsional,
operasional, dan kualitas dari produk yang diusulkan di sisi lain, analisis ekonomi dapat dilanjutkan
dengan mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
 Pengeluaran modal apa yang diperlukan untuk membuat produk baru?
 Berapa total biaya produksi per potong yang diperkirakan?
 Berapa margin keuntungan yang wajar yang bisa diharapkan?
 Apakah harga (= total biaya + keuntungan) dan fitur-fitur produk membuatnya
kompetitif di pasar?
 Dalam angka berapa produk diharapkan untuk dijual?
Di sini, sekali lagi, saling ketergantungan variabel harus sangat ditekankan. Tidak satu pun
pertanyaan dalam daftar ini dapat diisolasi dan dipecahkan secara independen dari yang lain. Analisis
ekonomi sebenarnya merupakan prosedur berulang dan berulang. Setiap pertanyaan ditimbang
berdasarkan jawaban dan data yang diberikan oleh pertanyaan sebelumnya, dan semua jawaban
diperiksa ketika giliran mereka datang lagi untuk dievaluasi kembali dalam siklus berikut, sampai
keadaan keseimbangan tercapai dan tidak ada lagi modifikasi untuk jawaban ini diperlukan.

KEUNTUNGAN DAN DAYA SAING

Ukuran daya saing produk sesuai dengan porsi pasar yang berhasil ditangkapnya. Ini sebagian besar
tergantung pada nilai yang disiapkan pelanggan untuk dikenakan pada produk, dan pada rasio nilai ini
terhadap harga. Karena penilaian nilai pelanggan tidak secara universal seragam tetapi tunduk pada
preferensi fitur, kinerja, atau rasa, rasio nilai terhadap harga bervariasi dengan pelanggan. Keadaan
keseimbangan terbentuk di mana pasar dibagi di antara preferensi yang berbeda. Keseimbangan ini
dapat berubah: Jika rasio nilai terhadap harga produk menjadi lebih menguntungkan, bila
dibandingkan dengan produk lain, produk meningkatkan porsi pasar dan menjadi lebih kompetitif.
138 Operations Management

Keseimbangan seperti itu ditunjukkan pada Gambar 6.3 di mana total biaya termasuk
pengaturan, bahan, overhead, penyimpanan, dan distribusi. Total laba ditentukan oleh margin laba per
unit dan oleh volume penjualan. Jika organisasi berupaya meningkatkan laba, ia dapat mencoba salah
satu metode 6.3 berikut:
(a) Tingkatkan margin keuntungan per unit, maka dari itu harga jual, tetapi biarkan total
produksi untuk biaya tidak berubah. Jika hal seperti itu tidak akan mempengaruhi volume penjualan,
total laba akan sebanding dengan peningkatan margin laba per unit. Namun, peningkatan semacam itu
dapat mengganggu keseimbangan pasar secara tidak menguntungkan, karena baik rasio nilai produk
pelanggan terhadap harganya akan menurun dan produk-produk pesaing akan menjadi lebih menarik.
Pasar mungkin menyusut, dan total laba, jauh dari mencapai nilai yang diharapkan, mungkin dalam
kasus ekstrim jatuh di bawah level aslinya.
(b) Biarkan total biaya tidak berubah, tetapi cobalah untuk meningkatkan rasio nilai terhadap
harga dan dengan demikian memperluas pasar. Ini dapat dilakukan (1) dengan menghasilkan produk
yang lebih baik atau lebih menarik dengan biaya yang sama, (2) dengan meluncurkan kampanye iklan
yang intens untuk meningkatkan penilaian pelanggan terhadap nilai produk, atau (3) dengan
mengurangi harga jual dengan mengorbankan margin laba per unit, dengan harapan bahwa pasar akan
cukup berkembang untuk meningkatkan total laba. Namun, laba yang terlalu marjinal per unit, tidak
diinginkan, karena memungkinkan sedikit perlindungan dari fluktuasi yang mungkin terjadi di pasar,
dan bahkan sedikit ketidakstabilan dapat mengubah laba kecil menjadi kerugian yang cukup besar.
Product Development and Design 139

Gambar 6.3 Metode untuk meningkatkan laba total

(c) Mengurangi total biaya produksi dan memberikan sebagian manfaat kepada pelanggan
dalam bentuk penurunan harga penjualan. Jika laba per potong dan ukuran pasar meningkat,
peningkatan besar dalam total laba akan tercapai. Kursus ini membutuhkan pencarian terus
menerus setelah metode yang lebih baik, proses yang lebih baik, bahan yang lebih baik dan
pemanfaatannya, dan manajemen yang lebih baik untuk mengurangi biaya overhead. Namun, ada
beberapa batasan pada tingkat peningkatan yang dapat dicapai, seperti biaya tenaga kerja dan
bahan dasar dan sumber daya yang terbatas atau kredit yang menghambat pengeluaran untuk
peralatan dan mesin baru. Persyaratan minimum kualitas juga harus dipelajari dan dipenuhi,
karena pengurangan harga dengan mengorbankan kualitas cukup mudah; penilaian pelanggan
terhadap nilai produk, bagaimanapun, memburuk karenanya. Tetapi mengurangi biaya produksi
dan dengan demikian memperluas pasar, sambil mempertahankan standar kualitas yang diterima,
menawarkan tantangan bagi insinyur produksi. Mungkin fitur yang paling khas dari proses ini
adalah dinamis dan kontinu, bahwa setiap keberhasilan adalah kemajuan lebih lanjut seiring
dengan spiral peningkatan produktivitas dan standar hidup (lihat Gambar 6.4).

Gambar.6.4 Spiral peningkatan produktivitas dan standar hidup

(Courtesy: The British Productivity Council, Report on Metulworking Machine Tools, 1953).

Fig.6.4 Spiral of increasing productivity and standard of living

(Courtesy: The British Productivity Council, Report on Metulworking Machine Tools, 1953).
TIGA S
Tiga S merujuk pada standardisasi, penyederhanaan dan spesialisasi - tiga mata pelajaran terkait yang
merupakan akar dari setiap analisis ekonomi dari desain produk. Tiga S dapat didefinisikan sebagai
berikut:
Standardization atau standardisasi adalah proses mendefinisikan dan menerapkan "kondisi"
yang diperlukan untuk memastikan bahwa serangkaian persyaratan yang diberikan biasanya dapat
dipenuhi dengan variasi minimum dan dalam reproduksi dan cara ekonomi berdasarkan teknik terbaik
saat ini.
Simplification atau penyederhanaan adalah proses mengurangi jumlah jenis produk
dalam rentang yang pasti.
Specialization atau spesialisasi adalah proses di mana perusahaan tertentu berkonsentrasi pada
pembuatan sejumlah produk atau jenis produk.
Tiga proses biasanya dihubungkan bersama dan berkembang sebagai urutan logis. Dari berbagai
persyaratan, pertama-tama perlu untuk memilah-milah fitur-fitur penting, mendefinisikannya, dan
kemudian bekerja secara ilmiah, variasi minimum yang diperlukan untuk memenuhi hal-hal penting
ini. Ini adalah proses standardisasi, dan ini terutama merupakan proses rekayasa. Dalam rentang
tertentu, apakah dicakup oleh standar atau tidak, proses penyederhanaan dapat dilakukan dengan tujuan
mengurangi variasi produk atau bahan yang diproduksi atau dibeli. Ini adalah proses ekonomi dan
rekayasa, dan spesialisasi adalah salah satu hasil alaminya.
STANDARDISASI
Standardisasi mencakup bidang kegiatan yang luas, yang dapat dijelaskan oleh kategori utama berikut:
 Dimensions Dimensi fisik dan toleransi komponen dalam rentang yang ditentukan.
 Peringkat mesin atau peralatan (dalam satuan energi, suhu, arus, kecepatan, dll.).
 Spesifikasi sifat fisik dan kimia bahan.
 Metode pengujian karakteristik atau kinerja.
 Metode pemasangan untuk mematuhi tindakan pencegahan minimum dan kenyamanan
penggunaan.
Tiga kategori pertama berkaitan dengan pembatasan jumlah ukuran atau nilai dan beberapa aspek
kualitas, salah satu tujuan penting adalah pertukaran komponen atau rakitan. Kepatuhan terhadap
standar bahan baku adalah salah satu dasar dari desain produk, karena setiap penyimpangan dari
standar dalam hal ini dapat menyebabkan peningkatan substansial dalam biaya bahan baku. Industri
kaya dengan contoh-contoh di mana para perancang menentukan bahan-bahan "khusus" di mana nilai
standar dapat melakukannya juga.

Standarisasi dan pertukaran kemampuan memberikan batasan tertentu pada perancang dan menuntut
keterampilan dan upaya yang lebih tinggi dalam perencanaan. Cukup mudah ketika merancang
komponen baru untuk memutuskan bahwa tidak ada standar yang benar-benar memenuhi persyaratan
khusus dari kasing di tangan dan bahwa bagian khusus harus ditentukan. Apa yang tampaknya
dilupakan oleh perancang adalah bahwa salah satu tujuan dari standar adalah untuk memberikan solusi
untuk membebaskan mereka dari tugas untuk menyelesaikan kembali beberapa masalah dasar, dan
dengan demikian memungkinkan mereka lebih banyak waktu untuk berkonsentrasi pada aspek desain
yang lebih luas.
Product Development and Design 141

Prasyarat lain yang dapat dipertukarkan adalah ketelitian yang diperlukan dari proses pembuatan
untuk mendapatkan produksi dalam toleransi yang ditentukan. Ini menyiratkan bahwa kontrol
produksi harus diperketat sehingga setiap penyimpangan dari standar yang diberikan akan segera
diperhatikan dan tindakan yang tepat dapat diambil untuk menghindari proses keluar dari kendali.
Namun, standardisasi memiliki banyak keuntungan, beberapa di antaranya mungkin secara singkat
tercantum di bawah ini:
 Pengurangan limbah material dan usang.
 Konsentrasi upaya di bidang manufaktur; karenanya, penyederhanaan dan spesialisasi.
 Pengurangan dalam persediaan, baik dari bahan, setengah jadi, dan produk jadi.
 Pengurangan dalam pembukuan dan pekerjaan kertas lainnya.
 Menurunkan nilai keterampilan yang dibutuhkan dalam pembuatan dan perakitan.
 Pengurangan harga; karenanya ekspansi pasar.
 Pengurangan biaya perbaikan dan perawatan.
SIMPLIFICATION/PENYEDERHANAAN
Penyederhanaan adalah sumber ketidaksepakatan yang konstan antara departemen penjualan dan
personel produksi. Seorang insinyur produksi lebih suka variasi kecil, pengaturan minimum, dan
jangka panjang (Gambar 6.5). Penyederhanaan memungkinkan departemen produksi untuk
meningkatkan perencanaan, mencapai tingkat produksi dan pemanfaatan mesin yang lebih tinggi,
dan menyederhanakan prosedur kontrol.

Gambar 6.5. Pengaruh variasi pada penjadwalan

Penjual, di sisi lain, berusaha untuk memuaskan pelanggan dengan memberinya pilihan atau
dengan menawarkan kepadanya yang terdekat dengan apa yang diinginkannya. Penyederhanaan
pro dan kontra diberikan dalam daftar terlampir.
Product Development and Design 143

Pro penyederhanaan Pro Variasi

 Mengurangi inventaris bahan dan produk  Memenuhi

jadi. Kurangi investasi dalam pabrik dan berbagai
peralatan. permintaan.
 Menghemat ruang penyimpanan.  Aktifkan kontak yang
 Sederhanakan metode perencanaan dan lebih baik dengan pasar
produksi. Sederhanakan inspeksi dan untuk mempelajari
kontrol. selera dan
 Mengurangi tenaga teknis yang dibutuhkan. persyaratannya.
 Mengurangi harga penjualan (melalui  Hindari kehilangan pesanan
penyederhanaan produksi. Dan pengurangan untuk produk yang lebih
biaya distribusi); karenanya berkembang. laku karena pelanggan
pasar dan pabrik. mengarahkan semua
 Mempersingkat atau menghilangkan antrean pesanannya ke vendor
pesanan lain.
 Buat permintaan.

Poin terakhir yang mendukung varietas layak, mungkin, beberapa klarifikasi lebih lanjut.
Beberapa tenaga penjualan mengklaim bahwa variasi mendorong konsumsi dan bahwa, terutama
yang menyangkut barang-barang konsumen, efek psikologis dari banyak menciptakan
permintaan. Selain itu, riset pasar oleh beberapa perusahaan tampaknya menunjukkan bahwa
dalam beberapa kasus produk serupa cenderung menangkap kira-kira bagian yang sama dari
pasar tertentu. Prospek peningkatan permintaan total di satu sisi dan bagian pasar perusahaan di
sisi lain, mungkin menjadi penyebab utama untuk meningkatkan varietas sejauh yang ditemukan
saat ini di industri. Dari sudut pandang pelanggan, ini adalah keadaan yang sangat tidak
memuaskan. Banjir variasi membingungkan pelanggan, yang berhenti dalam banyak kasus untuk
menghargai perbedaan baik antara produk yang sama dan harus membuat pilihan sembarangan
atau menginvestasikan usaha, waktu, dan belajar (dan seringkali uang) untuk memungkinkannya
membuat pilihan cerdas.
Ini tidak diinginkan untuk perusahaan juga. Terlepas dari kehilangan semua keuntungan
yang tercantum di atas ketika penyederhanaan diterapkan, analisis pasar kadang-kadang
menunjukkan bahwa varietas telah lama melewati titik jenuh dan bahwa peningkatan varietas
bahkan tidak akan diperhatikan di pasar. Juga, pembagian pasar antara jumlah produk yang
terlalu besar membuat setiap bagian sangat kecil sehingga harga harus dijaga pada tingkat tinggi
untuk menghindari kerugian.
 Gambar 6.6 Analisis penjualan berdasarkan produk

Ketika variasi yang besar ada, analisis penjualan dapat dilakukan untuk menetapkan salabilitas
produk. Ketika pendapatan penjualan akumulatif diplot terhadap jumlah produk yang ditawarkan untuk
dijual, sangat sering terungkap bahwa jumlah produk yang relatif kecil berkontribusi sangat sedikit dalam
hal ini (Gambar 6.5). Ini kadang-kadang disebut dalam industri sebagai hubungan "25% hingga 75%"
karena dalam banyak kasus ditemukan bahwa 25 persen dari produk membawa 75 persen dari
pendapatan, meskipun dalam beberapa kasus ekstrim studi mengungkapkan sekecil 10 hingga 90 persen
hubungan. Ini mengarah pada upaya yang tidak perlu dari upaya perusahaan, yang harus diarahkan untuk
mempromosikan produk yang lebih menguntungkan. Situasi yang lebih diinginkan adalah ketika
tanggung jawab atas pendapatan lebih merata di antara produk (yaitu, ketika kurva "rata" seperti yang
lebih rendah dalam (Gambar 6.6), yang dicapai melalui pengurangan varietas.
Pengaruh kuantitas pada kontribusi laba produk diilustrasikan pada Gambar. 6.6, di mana
pendapatan penjualan diwakili oleh garis lurus bQ, di mana Q adalah kuantitas yang dijual dan b adalah
pendapatan per unit. Biaya untuk perusahaan terdiri dari:

• Biaya tetap F, yang tidak tergantung pada jumlah yang diproduksi dan termasuk gaji eksekutif,
depresiasi pabrik dan peralatan, dll.
• Biaya variabel aQ, di mana mewakili total biaya konstan per unit, termasuk bahan, tenaga kerja, dan
biaya langsung lainnya yang berbeda dengan aktivitas pabrik. Biaya variabel ditunjukkan pada Gambar
6.7 dengan garis lurus aQ.
Product Development and Design 145

Gambar 6.7 Grafik titik impas

Pembagian menjadi biaya tetap dan variabel hanya mewakili interpretasi perkiraan dari
fungsi biaya total dan mungkin tidak berlaku untuk rentang Q yang sangat luas.
Total biaya diberikan oleh penjumlahan biaya tetap dan variabel (F + aQ), dan titik
perpotongan garis ini dengan pendapatan penjualan adalah titik impas (BEP) yang sesuai dengan
volume penjualan Q1 yang menghasilkan laba. Di titik persimpangan,

F  aQ1  bQ1
Oleh karena itu F (6.1)
Q1 
ba
Jika sebuah pabrik beroperasi pada titik Q2, ia bekerja dengan margin keselamatan
(dilambangkan dengan ∆), yang dapat didefinisikan sebagai berikut:
Q
Q  Q1 (6.2 a)
 2 
Q1 2
dan dapat ditunjukkan bahwa

1
Q1

(6.2 b)

di mana Z adalah laba pabrik. Tingkat kegiatan pabrik yang diinginkan dapat dinyatakan dalam hal
margin keselamatan atau laba sebagai
 Gambar 6.8 Grafik titik impas tahunan

Grafik titik impas dapat berdasarkan bulanan (Gambar 6.8) atau tahunan (Gambar 6.8). BEP
rendah sangat diinginkan karena meningkatkan margin keamanan produk. Dari Persamaan (6.1)
jelas bahwa BEP dapat diturunkan dengan tiga metode (lihat juga Gambar 6.9) sebagai berikut:
Mengurangi biaya tetap dari F ke F’, sehingga menurunkan BEP menjadi

Mengurangi biaya tetap dari F ke F’, sehingga menurunkan BEP menjadi

 F
QQ
1 1
F
Mengurangi koefisien biaya variabel a ke a’; oleh karena itu
ba
Q1  Q 1
Tingkatkan kemiringan garis pendapatan dari b ke b’, menjadi BEP yang baru
ba
Q1  Q1 b a

Gambar. 6.9 Metode untuk menurunkan titik impas

Product Development and Design 147

Diagram serupa dengan grafik titik impas, yang disebut grafik laba-volume ditunjukkan pada
Gambar 6.10, di mana biaya tetap ditandai sebagai kuantitas negatif pada ordinat. BEP diberikan
oleh persimpangan garis pendapatan dengan absis. Operasi di bawah absis menimbulkan kerugian;
operasi di atasnya, untung.

Gambar. 6.10 Grafik volume-laba tahunan

Profitabilitas produk ditunjukkan oleh kemiringan garis pendapatan, yang disebut rasio P / V (Volume-
Volume) dan dilambangkan dengan ϕ:

dan keuntungan
Z  (b  a) Q  F  Q  F (6.4)

EKONOMI DARI DESAIN BARU

Ketika peluncuran desain atau model baru direnungkan, analisis ekonomi proyek yang diusulkan
harus dilakukan.

1. Untuk meningkatkan laba organisasi.

2. Untuk menghindari penurunan penjualan model yang ada karena melayani persaingan. Situasi
seperti ini membutuhkan penggabungan fitur baru dan baru dalam produk perusahaan; bahkan
ketika tidak ada peningkatan segera dalam keuntungan yang dibayangkan, itu bertujuan untuk
mencapai peningkatan tersebut dalam jangka panjang.
Keuntungan dari produk yang ada dihitung, menggunakan Persamaan. 6.5, sebagai

Z1 =1Q1  F (6.5a)
dimana Q1 adalah jumlah potongan yang terjual. Jika desain baru akan dimasukkan ke dalam
produksi, biaya persiapan yang dikeluarkan akan termasuk:
  Desain dan teknik.
 Perencanaan produksi.
 Perkakas, jig, dan perlengkapan; me-reset mesin, dll.
 Pembelian mesin atau peralatan khusus.
 Perubahan tata letak.

Biaya persiapan dan "penggantian" ini (disimbolkan sebagai s) harus dikembalikan oleh
desain baru, sehingga laba baru harus
Z2 = j2Q2 – F – s (6.6)

Diasumsikan di sini bahwa biaya tetap terutama tergantung pada mesin organisasi yang ada
dan oleh karena itu tidak akan banyak berubah. Sangat diharapkan bahwa laba baru akan lebih
besar dari, atau setidaknya sama dengan, yang ada atau

Z2  Z1

oleh karena itu, Z2 – Z1 = 2Q2 – 1Q1 – s  0.

Kondisi ini memberi tahu kami berapa unit desain baru yang harus dijual untuk memastikan bahwa total laba tidak
menurun:

Atau

di mana D berarti rasio

 Product Development and Design 149

Jelas bahwa kecuali rasio P / V produk dapat sangat ditingkatkan, organisasi harus menjual lebih banyak
untuk membenarkan investasi modal yang diperlukan untuk pengenalan desain baru. Jika, misalnya, rasio P /
V dari desain baru tetap pada tingkat yang sama dengan yang lama,D = 1
s
oleh karena itu, Q2 +1
Q1  Z1  F
atau
Q2 > Q1

Fakta ini diilustrasikan dalam grafik laba-volume yang ditunjukkan pada Gambar 6.11. Lingkaran garis
mewakili produk yang ada, menghasilkan laba Z1 ketika unit Q1 dijual.

Gambar. 6.11 Pengaruh rasio P / V pada ukuran pasar yang dibutuhkan dari desain baru

Untuk desain baru, biaya persiapan ditambahkan ke biaya tetap F. Jika rasio P / V adalah 2
tidak berubah (baris 2), perlu untuk menjual unit Q2 untuk mendapatkan laba yang sama. Dari
kesamaan segitiga, mudah untuk melihatnya dalam kasus ini

Q2 s  Z1  F
Q1 = Z1  F + 1
150 Operations Management

yang kami dapatkan dari Persamaan. 6,7 saat D = 1. Jika peningkatan pasar tidak
dipertimbangkan, rasio P / V harus ditingkatkan (baris 3). Dimungkinkan untuk mencapai laba
asli pada Q3 <Q1 jika rasio P / V cukup curam (baris 3). Namun, bahkan ketika jumlah potongan
yang dijual tetap tidak berubah (Q4 = Q1), perlu untuk memiliki rasio P / V yang lebih tinggi
daripada yang ada (baris 4), sementara penurunan rasio P / V akan meningkat cukup volume
penjualan yang dibutuhkan (baris 5).

Contoh

Biaya tetap tahunan suatu produk diketahui $ 200.000 dan laba bersih tahunan $ 40.000 penjualan
bulanan rata-rata 820 unit. Sebuah desain baru dipertimbangkan, yang melibatkan pengeluaran
untuk persiapan sebesar $ 80.000, yang akan dikembalikan dalam dua tahun. Diharapkan bahwa
dengan metode produksi baru, rasio P / V dapat ditingkatkan sebesar 5 persen. Seperti apa angka
penjualan tahunan untuk desain baru itu
(i) sehingga laba bersih yang sama akan terealisasi;
(ii) sehingga selain laba ini, hasil 10 persen dari modal yang diinvestasikan akan diperoleh?

SOLUSI
(i) Rasio D = 1,00 / 1,05 = 0,95. Pengeluaran tambahan per tahun s = 80.000 / 2 = $ 40.000.

Penjualan tahunan yang dibutuhkan:

Q  1.11Q1 = 1.11 × 12 × 820 = 10920 units.

(ii) Pada tahun pertama 10 persen dari investasi (yaitu, $ 8.000) harus ditambahkan ke laba, atau
Z2 = $ 48.000. Ungkapan berikut untuk Q2 / Q1 dapat diperoleh dengan menggunakan
Persamaan.6.5a dan 6.6.

Q2
S  Z2  F
Q1 = Z1  F  D

Q2 40.000  48.000  200.000

oleh karena itu, 0.95  1.14
Q1 = 40.000  200.000
atau Q2  1.14 × 12 × 820 = 11,220 units.
Demikian pula, pada tahun kedua,
Z2 = 40,000 + 4,000 = $44,000

Q2 40, 000  44, 000  200, 000

dan 0.95 = 1.12
Q1 = 40, 000  200, 000

atau
Q2  1.12 × 12 × 820 = 11,020 units.
 Kasus di mana laba yang sama harus direalisasikan dengan volume penjualan yang tidak
berubah patut mendapat perhatian khusus. Sering kali sangat sulit untuk memperkirakan, apalagi
memastikan, peningkatan pasar untuk desain baru, dan pertimbangan “perubahan” harus
didasarkan pada asumsi bahwa volume penjualan akan tetap konstan, yaitu, Q1 = Q2. Seperti yang
telah disebutkan, ini akan memerlukan peningkatan rasio P / V, yang dapat ditentukan secara
kuantitatif oleh

 
1  D=1
s
 Z1

Relasi ini ditunjukkan pada Gambar 6.12. Setiap titik pada kurva mengacu pada laba yang
dihasilkan sama dengan yang sudah ada, sementara untuk setiap titik di bawah kurva, peningkatan
laba disiratkan.

Gambar 6.12 Peningkatan yang diperlukan dari rasio P / V saat Q1 - Q2 untuk menghasilkan laba Z2> Z1.
Product Development and Design 152

6.3.4 ASPEK PRODUKSI

Terakhir tetapi tidak kalah penting dalam daftar faktor yang mempengaruhi desain adalah aspek
produksi. Produk tidak hanya perlu direncanakan dengan baik di papan gambar, tetapi desainnya
juga harus mampu diterjemahkan ke dalam fakta yang jelas. Oleh karena itu perancang harus
menghadapi banyak masalah produksi praktis. "Desain untuk produksi" telah menjadi moto di
antara desainer. Tiga aspek rekayasa produksi berikut harus ditimbang:

1. Pemilihan proses yang akan paling cocok dan ekonomis untuk tujuan tersebut. Pilihan semacam
itu harus mempertimbangkan:

(i) Jumlah produksi yang terlibat. Beberapa proses sangat mahal untuk dioperasikan kecuali
digunakan untuk menjalankan produksi yang sesuai.
(ii) Pemanfaatan peralatan yang ada. Pertimbangan seperti itu dapat mengesampingkan perolehan
peralatan untuk proses yang idealnya lebih cocok.
(iii) Pemilihan jig dan fixture dan alat bantu produksi lainnya, penggunaannya dapat
mempengaruhi desain komponen.
(iv) Urutan operasi dan metode untuk subassembling dan assembling.
(v) Batasan keterampilan. Pemilihan suatu proses harus sesuai dengan keterampilan yang tersedia
dan kadang-kadang hanya dapat diatur olehnya. Peralatan mekanis dan tombol tekan sangat cocok
untuk operator yang tidak terampil atau semi-terampil, tetapi biasanya mahal untuk dipasang dan
harus dibenarkan untuk jangka panjang.
(vi) Penerapan proses produksi baru. Perancang harus mempertimbangkan tidak hanya teknik
konvensional tetapi juga perkembangan terbaru dan penelitian metode produksi baru.

2. Pemanfaatan bahan dan komponen dengan tampilan

(i) Pemilihan bahan yang memiliki spesifikasi yang sesuai.

(ii) Pemilihan metode atau desain untuk mengurangi limbah dan skrap.
(iii) Menggunakan komponen dan rakitan standar.
(iv) Memiliki pertukaran komponen dan rakitan dengan dalam produk.

3. Pemilihan pengerjaan yang sesuai dan toleransi yang memenuhi persyaratan kualitas, tetapi
pada saat yang sama kompatibel dengan ketepatan dan kualitas yang dapat dicapai melalui proses
yang tersedia. Spesifikasi kualitas juga dapat mempengaruhi pemilihan proses.

6.4 KERANGKA KERJA UNTUK DESAIN PROSES

Desain proses dapat dipandang sebagai latihan interatif. Artinya, masalah diselesaikan satu per
satu dan berurutan; kemudian setelah setiap tahap, atau mungkin setelah beberapa tahap, tahap
sebelumnya diperiksa ulang untuk melihat apakah langkah-langkah selanjutnya telah
mempengaruhi cara terbaik di mana langkah-langkah ini seharusnya dirancang. Prosedur ini
diilustrasikan pada Gambar 6.13.

6.4.1 PERENCANAAN PRODUK

Perencanaan produk berfungsi sebagai input untuk memproses desain. Namun, dalam kebanyakan
kasus, tanggung jawab untuk fase ini terletak pada kelompok, seperti pemasaran dan teknik, yang
umumnya ditemukan di luar domain desain proses. Pada tahap awal inilah kebutuhan yang
dirasakan konsumen diidentifikasi. Jika prosesnya berorientasi layanan, kebutuhan ini akan
tercermin dalam kualitas, kecepatan, biaya, dan keandalan layanan yang diusulkan. Jika, di sisi
lain, prosesnya akan berorientasi pada manufaktur, maka kebutuhan ini akan tercermin dalam
kualitas, biaya, fungsi, keandalan, dan penampilan produk yang diusulkan. Ketika parameter
layanan atau produk ini ditransformasikan menjadi suatu produk, desain, adalah penting bahwa
aliansi lintas-fungsional antara produk, perencanaan dan kelompok desain proses dibentuk untuk
memastikan bahwa tujuan produk memang dapat dipenuhi secara menguntungkan. Kalau tidak,
hanya tujuan lokal yang dapat dikejar. Sebagai contoh, departemen pemasaran dan teknik yang
bekerja sendiri dapat merancang suatu produk yang sangat mahal untuk diproduksi dan sangat
sulit untuk diservis. Singkatnya, proses transformasi harus dipertimbangkan dengan baik sebelum
desain diselesaikan. Ini biasanya dapat dilakukan dengan cara berikut:
Informasi dari tahap pengembangan produk dapat diarahkan kepada mereka yang bertanggung
jawab untuk proses R&D. Mereka pada gilirannya dapat menentukan apakah kemampuan proses
untuk produk ini sekarang ada di dalam perusahaan, apakah itu ada di luar perusahaan atau
apakah upaya penelitian dan pengembangan akan diperlukan untuk memenuhi tujuan yang
ditentukan. Perkiraan biaya kasar juga akan dibuat untuk setiap alternatif yang diidentifikasi. Di
perusahaan besar, departemen R&D proses khusus dapat diselenggarakan hanya untuk tujuan ini.
Di perusahaan kecil fungsi ini kurang diformalkan dan lebih banyak ketergantungan akan
ditempatkan pada pemasok luar peralatan pemrosesan dan insinyur perusahaan.
Gambar. 6.13 Tugas perencanaan proses. (Dari Howard L. Timma dan Michael F. Pohlen, Fungsi
Produksi dalam Bisnis, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, (II., 1970, hlm. 302.)

Ketika fase R&D proses berlangsung, informasi adalah umpan balik kepada kelompok
pengembangan produk. Jika kelompok R&D akan dapat memenuhi spesifikasi produk, maka
tahap desain akhir produk dapat dimulai. Namun, jika ada masalah dalam mematuhi spesifikasi
produk, maka modifikasi pada tahap pengembangan produk harus terjadi.
Informasi dari desain akhir produk dan proses R&D adalah masukan untuk tahap desain
proses. Tujuan dari tahap ini adalah untuk menghasilkan cara-cara alternatif untuk memenuhi
tujuan yang diformalkan dalam tahap desain akhir, menentukan kriteria yang akan dievaluasi,
dan membuat pilihan akhir.
6.4.2 DESAIN PROSES : MAKRO

Desain proses: makro terdiri dari dua aspek: pilihan stasiun kerja dan pilihan alur kerja.
Pemilihan stasiun kerja melibatkan pemilihan mesin untuk dimasukkan dalam proses, sedangkan
analisis alur kerja menyangkut aliran kerja antara stasiun-stasiun ini.
Di sinilah keputusan dibuat apakah proses akan berkelanjutan, berselang, atau kombinasi
keduanya. Dalam pemrosesan yang berkelanjutan, prosesnya beroperasi secara konstan dan
biasanya melibatkan rasio modal terhadap tenaga kerja yang tinggi. Yang khas dari orientasi
proses berkelanjutan adalah industri mobil, pemrosesan kimia, plastik, beberapa produsen
elektronik volume tinggi, dan beberapa utilitas seperti telepon, transmisi daya dan gas. Juga
karakteristik industri proses berkelanjutan adalah tata letak produk di mana semua stasiun kerja
dikhususkan untuk satu produk dan dikelompokkan sesuai dengan persyaratan pemrosesan produk
tersebut. Dalam lebih banyak kasus daripada tidak, mesin yang ditemukan di stasiun kerja ini
memiliki tujuan khusus dan mahal dan memiliki sedikit fleksibilitas di luar lini produk mereka
sendiri. Alur kerja sebagian besar ditentukan oleh karakteristik fisik yang diperlukan oleh tata
letak produk. Seringkali sistem konveyor digunakan. Contoh dari proses semacam ini adalah jalur
perakitan untuk blok mesin permesinan di pabrik otomotif.
Di ujung lain dari spektrum kami menemukan pemrosesan intermiten. Di sini produksi atau
layanan untuk satu pekerjaan dilakukan secara bergantian, tidak terus menerus. Ada campuran
produk yang tinggi yang menggunakan fasilitas ini, dan bagian dari proses tersebut dapat
beroperasi beberapa kali dalam sehari atau hanya sesekali selama sebulan. Biasanya permintaan
yang relatif rendah untuk setiap produk atau layanan tidak menjamin investasi tinggi dalam proses
yang berkelanjutan. Khas proses intermiten adalah bengkel kerja, ruang gawat darurat di rumah
sakit, laboratorium rumah sakit, sebagian besar pekerjaan kantor, banyak proses pendidikan, dan
sebagian besar layanan. Tata letak pabrik dominan yang diharapkan dalam pemrosesan berselang
adalah tata letak proses. Dalam tata letak proses, mesin atau layanan dari kategori yang sama
dikelompokkan bersama. Karena itu kami menemukan mesin bubut, mesin giling, stasiun
inspeksi, dan sebagainya, di satu lokasi.
Karakteristik tata letak proses adalah bahwa urutan operasi tertentu yang diikuti satu
pekerjaan jarang diulang oleh pekerjaan lain yang mengalir melalui proses. Misalnya, urutan dari
masuk ke rumah sakit jarang sama dari satu pasien ke pasien berikutnya. Seorang pasien mungkin
atau mungkin tidak melakukan rontgen, mungkin atau mungkin tidak menjalani pembedahan,
mungkin atau mungkin tidak menjalani terapi fisik, dll. Akibatnya aliran kerja hampir tidak dapat
diprediksi seperti dalam kasus proses-berkelanjutan, dan oleh karena itu kami menemukan
variabel peralatan jalan, seperti truk forklift, digunakan dalam proses dari tipe ini.
Kriteria yang digunakan untuk membuat pilihan antara dua tata letak ini termasuk biaya
investasi, biaya penanganan material, biaya tenaga kerja langsung, persyaratan ruang, fleksibilitas
peralatan dalam memenuhi perubahan dalam kuantitas output, keandalan sistem dan biaya
perawatan. Faktor-faktor ekonomi dan non-ekonomi ini, pada gilirannya, harus ditimbang sebelum
membuat keputusan akhir.
 6.4.3 DESAIN PROSES : MIKRO

Pada tahap selanjutnya perhatian bergeser ke detail yang membentuk pekerjaan di setiap stasiun.
Kepedulian dengan konten operasional dan metode operasional Tugas Konten operasional
berfokus pada kombinasi yang tepat dari langkah-langkah yang harus ditetapkan ke stasiun kerja.
Metode operasional, di sisi lain, berkaitan dengan pelaksanaan langkah-langkah ini secara efisien.
SISTEM PERENCANAAN TANAMAN
Jika pabrik baru akan dibangun, maka proses perencanaan berlangsung dalam pengaturan
yang relatif bebas kendala. Namun, jika proses tersebut harus dipasang di pabrik yang ada, maka
serangkaian kendala khusus harus diperhatikan. Oleh karena itu, sistem perencanaan proses harus
berinteraksi dengan sistem perencanaan pabrik untuk memastikan tata letak yang layak.
DESAIN PROSES SEBAGAI KEGIATAN YANG TERUS MENERUS
Desain proses tidak sepenuhnya terbatas pada desain baru. Kapan pun biaya input berubah
dengan jumlah yang substansial, atau kapan pun tingkat output atau sasaran mutu berubah,
tinjauan proses harus dimulai. Jika alasan untuk pengujian ulang adalah perubahan harga dalam
faktor input, maka campuran input baru yang mencerminkan rasio harga yang berbeda dari input
pengganti mungkin diinginkan. Sebagai contoh, jika tingkat upah meningkat secara substansial
sebagai hasil dari kontrak kerja baru, mungkin saja urutan otomatis dalam jalur produksi yang
sebelumnya merupakan penggunaan modal yang tidak efisien sebelumnya mungkin
menguntungkan.
Desain proses, oleh karena itu, harus merupakan kegiatan yang berkelanjutan - bukan
aktivitas yang diendapkan hanya ketika produk atau layanan baru diperkenalkan. Karena terus
menerus, pertanyaan tentang berapa banyak uang yang dihabiskan dalam pengejarannya adalah
yang paling penting. Jumlah yang harus dikeluarkan tergantung, tentu saja, pada manfaat yang
didapat. Pada batasnya, upaya harus terus berlanjut selama manfaat marjinal dari peningkatan
lebih besar daripada biaya marjinal. Sekali lagi kami menggunakan kata marginal, karena hanya
biaya itulah yang berubah yang relevan. Biaya tetap dan beberapa biaya semivariabel, sejauh
mereka tidak terpengaruh oleh desain ulang, tidak relevan.
Untuk perusahaan pada akhir-proses spektrum, upaya yang cukup dapat disalurkan ke
arah ini. Perbaikan kecil yang dibuat dalam proses diperbesar ketika volume melewati setiap tahap
besar. Penghematan biaya dalam industri otomotif, misalnya, diukur dalam fraksi satu sen per
unit. Di industri jasa, di sisi lain, penghematan biasanya diukur dalam dolar, tetapi volume melalui
masing-masing stasiun, tentu saja, jauh lebih sedikit.
Jika pendesainan ulang membutuhkan investasi, masuk akal untuk melakukan investasi
pada tinjauan proses penganggaran modal. Oleh karena itu, investasi ini, bersama dengan semua
yang lain yang dipertimbangkan perusahaan, harus menghadapi proses seleksi akhir di mana
hanya yang paling menguntungkan yang bertahan.
 6.5 DESAIN UNTUK INDUSTRI (DFM)

Bersaing tepat waktu banyak berkaitan dengan waktu alur produksi / operasi. Jelaslah bahwa
perencanaan yang tepat dari proses produksi, distribusi beban kerja mereka, keputusan
penjadwalan perencanaan bahan-bahan yang diperlukan dan orang-orang, dan menghilangkan
hambatan akan menghasilkan peningkatan throughput. Namun, yang tidak jelas adalah kenyataan
bahwa desain produk yang baik dapat membantu secara substansial menuju pengurangan waktu
aliran produksi.
Desain produk yang baik akan sedemikian rupa sehingga membuat banyak atau semua fungsi
yang berhubungan dengan manufaktur dapat dilakukan dalam waktu yang lebih singkat, lebih
sedikit usaha, dan dengan biaya yang lebih sedikit. Desain produk seperti itu akan memfasilitasi
fungsi manufaktur. Operasi terkait manufaktur meliputi:
 Procurement Pengadaan material,
 Penanganan material,
 Konversi produk (mis. Proses pemesinan),
 Perubahan dan pengaturan, dan
 Prosedur kontrol kualitas.
Semua ini, jika tidak ditangani dengan benar, dapat menyebabkan peningkatan waktu tunggu.
Desain produk yang baik mempertimbangkan fakta atau realitas operasi ini, memasukkannya ke
dalam desain dan dengan demikian memfasilitasi operasi ini.

APA ITU DFM?

Gagasan di balik upaya DFM adalah untuk memodifikasi desain produk yang ada (dan / atau
komponennya) atau memiliki produk baru yang dirancang sedemikian rupa sehingga proses
pembuatan yang sama lebih mudah, lebih cepat dan atau lebih murah. Mengurangi waktu produksi
adalah pertimbangan utama. Ini, tentu saja, harus dicapai tanpa mengurangi kualitas.
DFM, sebagai sebuah konsep, bukanlah hal baru walaupun kepentingannya yang besar baru
muncul di pabrikan belakangan ini karena intensitas persaingan di masa sekarang. Eli Whitney
(dan Le Blanc) di bagian dunia barat, yang mengembangkan sistem 200 tahun yang lalu untuk
pembuatan senapan yang menggabungkan konsep bagian yang dapat dipertukarkan. Sebelumnya,
semua senapan buatan tangan. Ini rumit dan mahal. Itu juga sangat memakan waktu dan membuat
ketersediaan langsung dalam jumlah besar menjadi tugas yang sulit. Whitney mendesain ulang
setiap bagian ke dimensi tertentu dengan toleransi terbatas. Ini membuka jalan bagi pembuatan
senapan massal. Karena itu, ia merancang senapan (dan komponennya) untuk manufakturabilitas
skala besar.
 Henry Ford tampaknya memahami konsep DFM sekitar 90 tahun yang lalu. Pernyataannya
berikut ini, tentang Model T dengan singkat mengungkapkan ide di balik DFM.
"... Terserah saya, perancang, untuk membuat mobil itu benar-benar sederhana ... Semakin
rumit artikelnya, semakin mudah dibuat, semakin murah mungkin dijual ... Kita mulai dengan
konsumen , bekerja kembali melalui desain, dan akhirnya tiba di pabrik. "*
Desain produk mempengaruhi efisiensi produksi. Dengan demikian itu mempengaruhi
fleksibilitas strategi pemasaran dan keberhasilan organisasi dalam dunia bisnis yang bersaing.
Kendala budaya: Sungguh mengejutkan bahwa meskipun ada penekanan selama beberapa
dekade terakhir pada peningkatan efisiensi dalam manufaktur, pentingnya desain produk untuk
efisiensi manufaktur belum dihargai. Mayoritas organisasi memiliki departemen desain dan
departemen manufaktur yang hampir tidak pernah berinteraksi. Desainer produk di beberapa
industri manufaktur telah duduk di menara gading. Mereka sangat dihormati, karena pekerjaan
mereka dianggap kreatif seperti halnya seniman yang ulung, sedangkan, eksekutif manufaktur
dipandang sebagai orang yang kasar dan tangguh yang telah naik dari peringkat, dan karena itu
kurang dalam kemampuan yang lebih halus. Kendala budaya tampaknya memisahkan perancang
produk dan orang yang membuat produk.
Sindrom 'Over the Wall': Desainer produk percaya bahwa pekerjaan mereka selesai begitu
mereka merilis gambar mereka. Mereka, dengan kata lain, melempar desain mereka 'di atas
dinding', agar orang pabrikan melakukan pekerjaan berikutnya untuk memproduksinya. Teknisi
manufaktur kemudian berjuang untuk menghasilkan produk yang 'dibuang ke pangkuan mereka'.
Yang terbaik, desain dan pengembangan, orang lebih peduli dengan bagaimana fitur tertentu yang
diminta oleh pemasaran dapat diterjemahkan ke dalam parameter fisik. Bagaimana produk itu
diproduksi, berapa biayanya, dan pada jam berapa, belum menjadi perhatian mereka.
Akibatnya ada beberapa perubahan rekayasa setelah desain telah dirilis, karena desain
memberikan masalah beraneka ragam ketika diambil untuk pembuatan. Solusi dari masalah ini
menghabiskan waktu yang berharga, dan pada saat perusahaan telah membuat produk sudah
terlambat karena pasar telah bergeser. Akan jauh lebih baik jika kedua departemen - desain dan
manufaktur - duduk bersama selama tahap awal desain produk dan bertukar catatan.
Dengan semakin ketatnya persaingan global, perusahaan kini mulai dengan serius memikirkan
bagaimana produk mereka dapat tetap kompetitif di pasar yang dinamis. Perusahaan-perusahaan
Jepang seperti Toyota, Honda, Mitsubishi dan beberapa lainnya telah menjadi pelopor dalam
produk-produk manufaktur yang berkualitas tinggi, namun murah dan tersedia dalam waktu
singkat. Mereka telah melakukan ini secara konsisten selama bertahun-tahun, telah cukup
menguntungkan selama dan tumbuh di pasar internasional, terutama di pasar Barat. Mereka
mencapai ini terlepas dari kenyataan bahwa Baratlah yang menjadi pertanda teknologi dan
otomasi komputer, Sementara Whitney dan Henry Ford yang memprakarsai konsep itu, pesan
mereka hilang karena keasyikan dengan keunggulan teknologi. Jepang juga memiliki banyak
otomatisasi di pabrik mereka; namun, mereka tampaknya telah memahami nilai kesederhanaan
dalam tanaman — bagian yang lebih sedikit, bagian yang sama atau serupa dan bagian yang lebih
mudah untuk diproduksi. Tabel 6.1 menyajikan beberapa prinsip DFM untuk majelis.
 Tabel 6.1 Prinsip DFM untuk Pemasangan

I. Minimalkan jumlah komponen

(i) Mengurangi persyaratan absolut dari berbagai bagian.
 Rancang produk sedemikian rupa sehingga terdiri dari beberapa bagian.
 Gunakan teknologi yang berbeda, jika perlu.
(ii) Gabungkan bagian-bagian yang memungkinkan
Bagian dapat dikombinasikan dengan bagian lain ketika:
 Mereka dari bahan yang sama.
 Mereka tidak bergerak relatif ke bagian lain dalam rakitan.
 Combination Kombinasi mereka tidak akan memengaruhi perakitan bagian lain.
 Layanan purna jual tidak mengharuskan ini untuk dipisahkan.

I Membakukan desain
Standarisasi sedapat mungkin:
 Bagian, modul, sub-rakitan, proses dan sistem manufaktur dapat distandarisasi.
 Jika bagian-bagiannya tidak sama, lihat apakah mereka bisa serupa.
 Menerapkan technology konsep teknologi kelompok ’tentang‘ keluarga ’bagian.
 Bila memungkinkan, gunakan komponen katalog standar.
III. Minimalkan jumlah operasi adalah perakitan
IV. Ubah bagian / s dengan penyederhanaan perakitan dalam pikiran
Bahkan modifikasi kecil menghasilkan penyederhanaan perakitan yang lebih besar
 Sedikit perubahan pada geometri bagian dapat mengurangi kesulitan dalam menangkap,
memposisikan dan memasukkan bagian. Upaya dan waktu yang diambil dapat berkurang
secara signifikan. Kesalahan manusia dalam menempatkan bagian yang salah atau
mengorientasikannya secara salah dapat dikurangi.
Gambar 6.14. Fasilitasi penyisipan bagian dengan menggunakan bukaan berbentuk corong dan ujung
yang meruncing,
Sumber: Bralla, J.G., Desain untuk Keunggulan, McGraw-Hill, New York, 1996.

V. Gunakan modul
Ini memungkinkan standarisasi dan mempercepat proses perakitan.
VI. Minimalkan 'kebaruan'
Memperkecil:
 bagian baru
 proses baru
 Suppliers pemasok baru
 mesin baru
Hal-hal baru — khususnya terlalu banyak hal baru — memperkenalkan banyak hal yang
tidak dapat dipertanyakan dan meningkatkan ketidakpastian dan, akibatnya, kesalahan
yang mengakibatkan kualitas dan waktu keterlambatan yang tidak dapat diterima untuk
berkumpul.
VII. Gunakan 'Poka Yoke’ atau fool-proofing
Desain sedemikian rupa sehingga bagian-bagiannya tidak dapat dipasang secara tidak
benar.

6.6 DESAIN UNTUK KEUNGGULAN

Saat mendesain untuk manufakturabilitas, tim desain produk harus mempertimbangkan seluruh
keluarga produk. Pendekatan kesatuan hanya dapat menghasilkan sub-optimisasi. Selain itu,
dengan logika yang sama, perancang / tim harus melihat melampaui organisasinya sendiri ke
organisasi terkait lainnya dalam rantai nilai. Desain menjadi kegiatan strategis, upaya desain
tidak hanya meningkatkan efisiensi saat ini tetapi juga harus menjaga masa depan dalam
pandangan saat membuat desain dan perubahan lainnya. Akhirnya, layanan pelanggan harus
menjadi moto yang harus mendorong upaya desain produk di organisasi mana pun. Karenanya
desain produk harus merupakan latihan serba bisa, yang berkontribusi pada keunggulan
keseluruhan organisasi. DFM hanya tentang satu aspek di antara banyak aspek. Sungguh, upaya
harus mengarah pada desain untuk keunggulan atau DFX (X=Excellence).
 Product Development and Design 161

Bagian penting dari setiap proses realisasi produk adalah kekokohan desain. Inisiatif “Desain
untuk” seperti Desain untuk Perakitan, Desain untuk Biaya, Desain untuk Manufaktur, Desain
untuk Pengujian, Desain untuk Logistik, Desain untuk Kinerja, dan sebagainya sekarang disebut
sebagai Desain untuk Keunggulan (DFX). Ditemukan bahwa desain Jepang menekankan dua
bidang utama; keseluruhan proses pengembangan dan rekayasa konkuren. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 6.15 ada fokus pelanggan yang kuat pada fase perencanaan produk dan
pada fase evaluasi produk dari proses pengembangan produk. Proses pengembangan produk
secara keseluruhan berakar pada apa yang oleh perusahaan Jepang disebut "market-in". Market-in
mengacu pada persyaratan yang digerakkan oleh pelanggan sebagai dasar untuk pengembangan
produk. Ini adalah persyaratan mendasar untuk DFX. Rekayasa serentak dari desain produk dan
aktivitas pengembangan menyediakan langkah utama kedua dalam mencapai DFX.

Gambar 6.15 Kegiatan pengembangan produk Jepang (Toyoda Machine Tool Co.)

“Agar dapat secara efektif menggunakan desain yang tepat waktu, pengujian menyeluruh terhadap
desain dan pelatihan proses dianggap suatu keharusan. Proses DFX yang berhasil membutuhkan desain
produk baru yang dikelola dengan hati-hati. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.16 ada banyak
kegiatan yang harus dikoordinasikan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan upaya realisasi
produk yang sukses. Informasi harus dikumpulkan dan dianalisis dari wilayah dunia di mana produk akan
diperkenalkan, dan produk harus diuji pasar di wilayah spesifik tersebut. Pengontrol mesin untuk
digunakan dalam versi Amerika dari mobil Jepang, akan, secara wajib, menerima pengujian
reliabilitasnya di Amerika Serikat.
162 Operations Management

Produk yang ditargetkan secara global juga diuji di Jepang untuk mengendalikan globalisasi
produk dengan cermat. Kegiatan pengembangan teknologi harus beroperasi secara paralel
dengan perencanaan teknologi produk dan perencanaan pengembangan pasar untuk memastikan
pengembangan yang tepat waktu dan pengenalan produk baru.

Gambar 6.16 Persyaratan pengembangan bersamaan (Sony Corp.)

6.6.1 Concurrent Development Activities

Fokus pada rekayasa konkuren lazim di semua organisasi. Tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan
desain keseluruhan yang tepat dengan biaya terendah. Ini membutuhkan pengambilan keputusan kritis
untuk fitur / fungsi produk, manufakturabilitas, dan yang paling penting, biaya.
Perusahaan menggunakan berbagai skema teknik bersamaan untuk menggambarkan upaya
pengembangan produk, proses, dan peralatan. Untuk perusahaan dengan kompetensi material inti, produk
sering kali merupakan bahan baru, dan skematisnya akan menunjukkan pengembangan material, proses,
dan peralatan secara bersamaan. Rekayasa serentak adalah budaya di Jepang. Produk dan bahan baru
dikembangkan bersamaan dengan proses dan peralatan yang dibutuhkan untuk memproduksinya.
Perusahaan-perusahaan Jepang pertama-tama berusaha untuk memecah hambatan fungsional sebagai
bagian dari kegiatan TQM (manajemen kualitas total) yang diprakarsai untuk memasukkan kualitas ke
dalam kegiatan desain produk. Ini adalah awal dari apa yang sekarang disebut sebagai teknik konkuren.
MITI menggambarkan model integrasi fungsional pertama berdasarkan tim, seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 6.17. Pendekatan ini adalah persyaratan minimum untuk keberhasilan kompetitif dalam
pengembangan produk dan untuk memfasilitasi pengenalan produk yang cepat. MITI menunjukkan bahwa
koordinasi erat antara fungsi secara dramatis memotong waktu ke pasar. Masalah dengan model ini adalah
bahwa siapa pun dari fungsi tersebut masih dapat menjadi penghambat kegiatan pengembangan karena
sumber daya bersama.
Product Development and Design 163

Gambar. 6.17 Integrasi Fungsional diperlukan untuk inovasi teknologi (MITI)

Gambar. 6.18 Rekayasa serentak untuk inovasi produk (MITI)

164 Operations Management

LATIHAN

1. Bagaimana desain produk yang baik meningkatkan efisiensi Organisasi?

2. Apakah desain produk harus memperhatikan efisiensi organisasi? Bahas.
3. Mengapa, menurut Anda, Henry menerima pesan tentang desain produk yang hilang selama
beberapa dekade? Bahas.
4. ‘DFM adalah rekayasa nilai untuk manufaktur.’ Apakah Anda setuju dengan pernyataan ini?
Menjelaskan.
5. Diskusikan kelebihan dan kekurangan penggunaan komponen plastik dalam suatu produk.
6. Apakah DFM akan menekan kreativitas di perusahaan? Bahas.
7. Beberapa fungsi di perusahaan menjadi strategis, desain produk menjadi salah satunya. Jika itu
masalahnya, bagaimana seharusnya organisasi mengatasi situasi ini dari berbagai fungsi strategis?
8. "Desain Produk Yang Baik Berkontribusi pada" TQM "di Organisasi." Jelaskan bagaimana hal ini
dapat terjadi.
9. Apakah masalah keandalan tidak akan berbenturan dengan masalah DFM? Bahas.
10. Apa itu DFX? Apa saja yang termasuk dalam DFX?
11. Waktu adalah uang. Bagaimana proyek desain produk dapat dipercepat?
12. Apa masalah, jika ada, dengan Rekayasa bersamaan?
13. Bagaimana Anda memasukkan masalah lingkungan ke dalam desain produk? Bahas.
14. Dapatkah ada desain untuk pembongkaran? Di mana konsep ini berguna? Berikan tips Anda untuk
desain seperti itu.

REFERENSI

1. S.N. Chary, Production and Operation Management, 3rd Edition, Tata McGraw-Hill
Publishing Company Limited, 2004.
2. Eilon, Samuel, Elements of Production Planning and Control, Bombay Universal Book
Co. 1985.
3. Barry Shore, Operations Management, McGraw-Hill Publication, 1973.
 7
MANAJEMEN MATERIAL

GARIS BESAR
BAB
7.1 Pendahuluan dan Arti 7.7 Standarisasi
7.2 Ruang Lingkup atau Fungsi dari Manajemen 7.8 Penyederhanaan
Material 7.9 Analisis Nilai
7.3 Perencanaan dan Kontrol Material 7.10 Ergonomi (Rekayasa Manusia)
7.4 Pembelian 7.11 Manufaktur Just-in-Time (JIT)
7.5 Manajemen Penyimpanan • Latihan
7.6 Manajemen atau Kontrol Persediaan

7.1 PENDAHULUAN DAN ARTI

Manajemen material adalah fungsi, yang bertujuan untuk pendekatan terpadu terhadap
pengelolaan bahan dalam suatu usaha industri. Tujuan utamanya adalah pengurangan biaya dan
penanganan material yang efisien di semua tahap dan di semua bagian usaha. Fungsinya
mencakup beberapa aspek penting yang terhubung dengan material, seperti, pembelian,
penyimpanan, pengendalian inventaris, penanganan material, standardisasi dll.

7.2 RUANG LINGKUP ATAU FUNGSI DARI MANAJEMEN

BAHAN
Manajemen bahan didefinisikan sebagai "fungsi yang bertanggung jawab untuk koordinasi
perencanaan, pengadaan, pembelian, pemindahan, penyimpanan, dan pengendalian bahan
secara optimal sehingga dapat memberikan layanan yang telah diputuskan kepada pelanggan
dengan biaya minimum".
Dari definisi itu jelas bahwa ruang lingkup manajemen material sangat luas. Fungsi
manajemen material dapat dikategorikan dengan cara berikut: (seperti yang ditunjukkan pada
Gambar. 7.1.)
1. Perencanaan dan Kontrol Material 2. Pembelian 3. Manajemen Penyimpanan
4. Manajemen atau Kontrol Persediaan 5. Standarisasi 6. Penyederhanaan
7. Analisis Nilai 8. Ergonomi 9. Just-in-Time (JIT)
Semua fungsi manajemen bahan yang disebutkan di atas telah dibahas secara rinci dalam bab
ini.
Manajemen Material 162

Gambar. 7.1 Ruang lingkup manajemen bahan

1. Perencanaan dan kontrol material: Berdasarkan perkiraan penjualan dan rencana
produksi, perencanaan dan pengendalian material dilakukan. Ini melibatkan memperkirakan
kebutuhan individu suku cadang, menyiapkan anggaran bahan, memperkirakan tingkat
persediaan, menjadwalkan pesanan dan memantau kinerja dalam kaitannya dengan produksi dan
penjualan.
2. Pembelian: Ini termasuk pemilihan sumber finalisasi pasokan dalam hal pembelian,
penempatan pesanan pembelian, tindak lanjut, pemeliharaan hubungan yang lancar dengan
pemasok, persetujuan pembayaran kepada pemasok, evaluasi dan penilaian pemasok.
3. Manajemen penyimpanan: Ini melibatkan kontrol fisik bahan, pelestarian toko,
meminimalkan keusangan dan kerusakan melalui pembuangan tepat waktu dan penanganan yang
efisien, pemeliharaan catatan toko, lokasi yang tepat dan penyimpanan. Toko juga bertanggung
jawab untuk verifikasi fisik stok dan merekonsiliasi mereka dengan angka buku. Toko memainkan
peran penting dalam operasi perusahaan.
4. Manajemen atau kontrol persediaan: Persediaan umumnya mengacu pada bahan yang
tersedia. Ini juga disebut sumber daya menganggur dari suatu perusahaan. Persediaan merupakan
barang-barang tersebut, yang tersedia untuk dijual atau sedang dalam proses pembuatan atau
dalam bentuk bahan, yang belum digunakan. Interval antara menerima suku cadang yang dibeli
dan mengubahnya menjadi produk akhir bervariasi dari satu industri ke industri tergantung pada
waktu siklus pembuatan. Oleh karena itu, perlu untuk mengadakan inventarisasi berbagai jenis
untuk bertindak sebagai penyangga antara penawaran dan permintaan untuk operasi sistem yang
efisien. Dengan demikian, kontrol yang efektif pada persediaan adalah suatu keharusan untuk
kelancaran dan efisiensi dari siklus produksi dengan sedikit gangguan.
5. Kegiatan terkait lainnya
(a) 3S
(i) Standarisasi: Standarisasi berarti menghasilkan variasi produk maksimum dari
variasi minimum bahan, suku cadang, alat, dan proses. Ini adalah proses penetapan standar atau
satuan ukuran dimana tingkat, kualitas, kuantitas, nilai, kinerja dll dapat dibandingkan dan
diukur.
(ii) Penyederhanaan: Konsep penyederhanaan terkait erat dengan standardisasi.
Penyederhanaan adalah proses mengurangi berbagai produk yang diproduksi. Penyederhanaan
berkaitan dengan pengurangan jangkauan produk, rakitan, suku cadang, bahan dan desain.
(iii) Spesifikasi: Ini mengacu pada pernyataan yang tepat yang merumuskan persyaratan
pelanggan. Ini mungkin berhubungan dengan produk, proses atau layanan.
Contoh: Spesifikasi blok gandar adalah Diameter Dalam = 2 ± 0,1 cm, Diameter Luar = 4 ±
0,2 cm dan Panjang = 10 ± 0,5 cm.
 (b) Analisis Nilai: Analisis nilai berkaitan dengan biaya yang ditambahkan karena spesifikasi
dan fitur yang tidak efisien atau tidak perlu. Itu membuat kontribusinya pada tahap terakhir
dari siklus produk, yaitu, tahap kematangan. Pada tahap ini penelitian dan pengembangan
tidak lagi memberikan kontribusi positif dalam hal meningkatkan efisiensi fungsi-fungsi
produk atau menambahkan fungsi-fungsi baru ke dalamnya.
(c) Ergonomi (Rekayasa Manusia): Faktor manusia atau rekayasa manusia berkaitan
dengan sistem mesin manusia. Ergonomi adalah "desain tugas manusia, sistem mesin
manusia, dan pencapaian efektif dari pekerjaan, termasuk tampilan untuk menyajikan
informasi ke sensor manusia, kontrol untuk operasi manusia dan sistem mesin manusia
yang kompleks." Masing-masing fungsi di atas dibahas dalam detail.

7.3 PERENCANAAN DAN KONTROL MATERIAL

Perencanaan material adalah teknik ilmiah untuk menentukan terlebih dahulu persyaratan bahan
baku, komponen pendukung dan komponen, suku cadang, dll. Seperti yang diarahkan oleh program
produksi. Ini adalah sub-sistem dalam keseluruhan kegiatan perencanaan. Ada banyak faktor yang
mempengaruhi aktivitas perencanaan material. Faktor-faktor ini dapat diklasifikasikan sebagai sistem
makro dan mikro.
1. Macro factors: Beberapa faktor makro yang mempengaruhi perencanaan material, adalah tren
harga, siklus bisnis Pemerintah. kebijakan impor dll.
2. Micro factors: Beberapa faktor mikro yang mempengaruhi perencanaan material adalah
pemanfaatan kapasitas pabrik, tingkat penolakan, waktu tunggu, tingkat persediaan, modal
kerja, pendelegasian kekuatan dan komunikasi.

7.3.1 Teknik Perencanaan Material

Salah satu teknik perencanaan material adalah ledakan bill of material. Perencanaan material
melalui bill of material explosion ditunjukkan di bawah pada Gambar 7.2.

Gambar. 7.2 Perencanaan Material

 Dasar perencanaan material adalah permintaan perkiraan untuk produk akhir. Teknik
peramalan seperti metode rata-rata tertimbang, pemulusan eksponensial dan model deret waktu
digunakan untuk hal yang sama. Setelah perkiraan permintaan dibuat, adalah mungkin untuk
melewati pelaksanaan perencanaan material. Bill of material adalah dokumen yang menunjukkan
daftar bahan yang diperlukan, kode lokasi unit konsumsi untuk produk tertentu. Explosion chart
adalah serangkaian bill of material yang dikelompokkan dalam bentuk matriks sehingga
persyaratan gabungan untuk komponen yang berbeda dapat dilakukan. Persyaratan berbagai
material didapat dari perkiraan permintaan, menggunakan bill of material, melalui Explosion
chart. Dengan demikian rencana kebutuhan material akan mengarah pada pengembangan jadwal
pengiriman material dan pembelian persyaratan material tersebut.

7.4 PEMBELIAN
Pembelian adalah fungsi penting dari manajemen bahan. Dalam setiap pembelian industri berarti
membeli peralatan, bahan, peralatan, suku cadang dll yang diperlukan untuk industri. Pentingnya
fungsi pembelian bervariasi sesuai dengan sifat dan ukuran industri. Dalam industri kecil, fungsi
ini dilakukan oleh manajer pekerjaan dan dalam masalah manufaktur besar; fungsi ini dilakukan
oleh departemen terpisah. Pada saat pembeli melakukan pemesanan, dia melakukan sebagian
besar keuangan perusahaan yang memengaruhi modal kerja dan posisi arus kas. Dia adalah orang
yang sangat bertanggung jawab yang bertemu dengan berbagai penjual dan dengan demikian
dapat dianggap telah berkontribusi pada upaya hubungan masyarakat perusahaan. Dengan
demikian, pembeli dapat membuat atau merusak citra perusahaan melalui hubungannya yang
sangat baik atau buruk dengan vendor.

7.4.1 Tujuan Pembelian

Tujuan dasar dari fungsi pembelian adalah untuk memastikan kelangsungan pasokan bahan baku,
barang yang disubkontrakkan dan suku cadang dan untuk mengurangi biaya akhir dari barang
jadi. Dengan kata lain, tujuannya tidak hanya untuk pengadaan bahan baku dengan harga terendah
tetapi untuk mengurangi biaya produk akhir.
Tujuan dari departemen pembelian dapat diuraikan seperti di bawah ini:
 Untuk memanfaatkan bahan, pemasok dan peralatan dengan biaya seminimal mungkin. Ini
adalah input dalam operasi manufaktur. Minimalisasi biaya input meningkatkan
produktivitas dan menghasilkan keuntungan operasi.
 Untuk memastikan aliran produksi yang berkelanjutan melalui pasokan bahan baku,
komponen, alat dll yang berkelanjutan dengan layanan perbaikan dan pemeliharaan.
 Untuk meningkatkan perputaran aset: Investasi dalam persediaan harus dijaga agar tetap
minimum dalam kaitannya dengan volume penjualan. Ini akan meningkatkan perputaran
aset dan dengan demikian profitabilitas perusahaan.
 Untuk mengembangkan sumber pasokan alternatif: Eksplorasi sumber-sumber alternatif
pasokan bahan meningkatkan kemampuan tawar-menawar pembeli, meminimalkan biaya
bahan dan meningkatkan kemampuan untuk memenuhi keadaan darurat.
 Untuk membangun dan menjaga hubungan baik dengan pemasok: Pemeliharaan hubungan
baik dengan pemasok membantu dalam mengembangkan citra yang menguntungkan di
kalangan bisnis. Hubungan semacam itu bermanfaat bagi pembeli dalam hal mengubah
harga yang wajar, alokasi bahan preferensial jika terjadi kekurangan bahan, dll.
  Untuk mencapai integrasi maksimum dengan departemen perusahaan lainnya: Fungsi
pembelian terkait dengan departemen produksi untuk spesifikasi dan aliran bahan,
departemen teknik untuk pembelian alat, peralatan dan mesin, departemen pemasaran
untuk perkiraan penjualan dan dampaknya terhadap pengadaan bahan, departemen
keuangan untuk tujuan mempertahankan level bahan dan memperkirakan modal kerja
yang dibutuhkan, departemen kepegawaian untuk tujuan mengelola dan mengembangkan
personil departemen pembelian dan mempertahankan hubungan vendor yang baik
 Untuk melatih dan mengembangkan personel: Bagian pembelian diawaki dengan berbagai
jenis personil. Perusahaan harus mencoba membangun kekuatan karyawan yang imajinatif
melalui pelatihan dan pengembangan.
 Penyimpanan catatan dan pelaporan manajemen yang efisien: Pemrosesan kertas
melekat dalam fungsi pembelian. Pemrosesan kertas seperti itu harus distandarisasi
sehingga pencatatan dapat difasilitasi. Pelaporan berkala kepada manajemen tentang
kegiatan pembelian membenarkan keberadaan departemen yang independen.
7.4.2 Parameter Pembelian
Keberhasilan setiap kegiatan manufaktur sebagian besar tergantung pada pengadaan bahan baku
dengan kualitas yang tepat, dalam jumlah yang tepat, dari sumber yang tepat, pada waktu yang
tepat, dan dengan harga yang tepat yang dikenal sebagai sepuluh ‘R ’dari seni pembelian yang
efisien. Mereka digambarkan sebagai prinsip dasar pembelian. Ada beberapa parameter terkenal
lainnya seperti ketentuan kontrak yang tepat, material yang tepat, tempat yang tepat, moda
transportasi yang tepat, dan sikap yang benar juga dipertimbangkan untuk pembelian..
1. Harga yang tepat: Ini adalah perhatian utama dari setiap organisasi manufaktur untuk
mendapatkan barang dengan harga yang tepat. Tapi harga yang tepat tidak harus menjadi harga
terendah. Sangat sulit untuk menentukan harga yang tepat; pedoman umum dapat diperoleh dari
struktur biaya produk. 'Sistem tender' pembelian biasanya digunakan dalam organisasi sektor
publik, tetapi tujuannya adalah untuk mengidentifikasi penawar terendah yang 'bertanggung
jawab' dan bukan penawar terendah. Teknik 'kurva pembelajaran' juga membantu agen pembelian
untuk menentukan harga barang dengan konten tenaga kerja yang tinggi. Harga dapat dijaga tetap
rendah dengan perencanaan yang tepat dan bukan dengan pembelian terburu-buru. Negosiasi
harga juga membantu menentukan harga yang tepat.
2. Kualitas yang tepat: Kualitas yang tepat menyiratkan bahwa kualitas harus tersedia,
terukur dan dapat dimengerti sejauh dapat dipraktikkan. Untuk menentukan kualitas suatu skema
pengambilan sampel produk akan berguna. Kualitas yang tepat ditentukan oleh biaya bahan dan
karakteristik teknis yang sesuai dengan persyaratan spesifik. Rincian kualitas biasanya diperoleh
dari indentasi. Karena tujuan pembelian adalah untuk memastikan kontinuitas pasokan ke
departemen pengguna, waktu di mana bahan disediakan untuk departemen pengguna
mengasumsikan sangat penting.
3. Waktu yang tepat: Untuk menentukan waktu yang tepat, manajer pembelian harus
memiliki informasi waktu awal untuk semua produk dan menganalisis komponennya untuk
mengurangi yang sama. Waktu tunggu adalah waktu total yang berlalu antara pengakuan
kebutuhan suatu barang sampai barang tiba dan disediakan untuk digunakan. Ini mencakup
seluruh durasi siklus material dan terdiri dari waktu tunggu administratif pra-kontraktual, waktu
tunggu pabrikasi dan pengangkutan dan waktu tunggu inspeksi. Karena inventaris meningkat
dengan lead time yang lebih tinggi, diinginkan untuk menganalisis setiap komponen lead time
sehingga mengurangi komponen pertama dan ketiga yang dapat dikontrol. Saat menentukan
pembelian, para pembeli harus mempertimbangkan situasi darurat seperti banjir, pemogokan, dll.
Dia harus memiliki 'rencana darurat' ketika kekuatan klausul utama menjadi operatif, misalnya,
materi tidak tersedia karena pemogokan, penguncian, banjir, dan gempa bumi.
 4. Sumber yang benar: Sumber dari mana bahan tersebut dibeli harus dapat diandalkan dan
mampu memasok barang dengan kualitas yang seragam. Pembeli harus memutuskan barang mana
yang harus diperoleh secara langsung dari produsen. Pemilihan sumber, pengembangan sumber,
dan peringkat penjual memainkan peran penting dalam hubungan pembeli-penjual. Dalam
keadaan darurat, pembelian pasar terbuka dan pembelian bazaar dikembalikan.
5. Jumlah yang tepat: Kuantitas yang tepat adalah parameter terpenting dalam pembelian.
Konsep, seperti, kuantitas pesanan ekonomi, jumlah pembelian ekonomi, periode tetap dan sistem
kuantitas tetap, akan berfungsi sebagai pedoman umum. Tetapi pembeli harus menggunakan
pengetahuan, pengalaman dan akal sehatnya untuk menentukan kuantitas setelah
mempertimbangkan faktor-faktor seperti struktur harga, diskon, ketersediaan barang, hubungan
timbal balik yang menguntungkan, dan membuat atau membeli pertimbangan.

Gambar. 7.3 Parameter pembelian

6. Sikap yang benar: Mengembangkan sikap yang benar juga diperlukan karena orang
sering menemukan pernyataan seperti itu: ‘Pembelian mengetahui harga segalanya dan nilai apa-
apa '; "Kami membeli harga dan bukan biaya"; ‘Kapan pesanan pesanan kami akan menjadi
manajer pembelian?’; ‘Tindakan pembelian seperti kotak pos’. Karena itu, pembelian harus
menjaga 'kemajuan' sebagai kegiatan utamanya dan harus berorientasi pada masa depan. Manajer
pembelian harus inovatif dan tujuan jangka panjangnya adalah meminimalkan biaya produk
akhir. Dia akan dapat mencapai ini jika dia membidik dirinya sendiri dengan teknik, seperti,
analisis nilai, kecerdasan bahan, penelitian pembelian, analisis SWOT, analisis waktu tenggang
waktu pembelian anggaran, dll.
7. Kontrak yang tepat: Pembeli harus mengadopsi kebijakan dan prosedur terpisah untuk
barang modal dan barang konsumen. Ia harus dapat membedakan antara prosedur pembelian asli
dan internasional. Ia harus mengetahui aspek hukum dan kontrak dalam praktik internasional.
 8. Bahan yang tepat: Jenis bahan yang dibutuhkan untuk produksi adalah parameter penting
dalam pembelian. Teknik, seperti, analisis nilai akan memungkinkan pembeli menemukan bahan
yang tepat.
9. Transportasi yang tepat: Moda transportasi yang tepat harus diidentifikasi karena ini
membentuk segmen kritis dalam profil biaya suatu barang. Ini adalah fakta yang ditetapkan
bahwa biaya pengiriman bijih, kerikil, pasir, dll, biasanya lebih dari biaya barang itu sendiri.
10. Tempat pengiriman yang tepat: Menentukan tempat pengiriman yang tepat, seperti
kantor pusat atau tempat kerja, seringkali meminimalkan biaya penanganan dan transportasi.

7.4.3 Prosedur Pembelian

Prosedur ini menjelaskan urutan langkah-langkah yang mengarah pada penyelesaian tugas
spesifik yang diidentifikasi. Prosedur pembelian terdiri dari langkah-langkah berikut seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 4.4.
1. Pengakuan akan kebutuhan: Inisiasi prosedur dimulai dengan pengakuan kebutuhan
oleh bagian yang membutuhkan. Permintaan diajukan dengan departemen pembelian dalam
Formulir Permintaan Pembelian yang ditentukan yang diteruskan oleh orang yang berwenang
baik secara langsung atau melalui Departemen Toko. Daftar permintaan pembelian dengan jelas
menetapkan perincian, seperti, spesifikasi bahan, kualitas dan kuantitas, pemasok yang
disarankan, dll. Umumnya, serba-serbi bernilai rendah dan barang-barang yang umum digunakan
dibeli untuk persediaan sementara barang-barang yang lebih mahal dan khusus dibeli sesuai
dengan program produksi . Secara umum, eksekutif tingkat perusahaan adalah penandatangan
resmi untuk tuntutan tersebut. Pembelian tersebut disetujui oleh Dewan Direksi. Referensi
persetujuan dibuat pada daftar permintaan dan salinan daftar permintaan dikirim ke sekretaris
untuk tujuan keseluruhan perencanaan dan penganggaran.
2. Pemilihan pemasok: Proses pemilihan pemasok melibatkan dua aspek dasar: mencari
semua sumber yang mungkin dan daftar pendek dari sumber yang diidentifikasi. Informasi
lengkap tentang pemasok tersedia dari berbagai sumber, seperti, direktori perdagangan, iklan di
jurnal perdagangan, surat langsung oleh pemasok, wawancara dengan pemasok, penjual, saran
dari rekan bisnis, kunjungan ke pameran perdagangan, partisipasi dalam konvensi industri, dll.
Identifikasi semakin banyak sumber membantu dalam memilih pemasok yang lebih baik dan
ekonomis. Perlu dicatat bahwa penawar rendah tidak selalu merupakan penawar terbaik. Ketika
semuanya kecuali harga sama, penawar rendah akan dipilih. Pertimbangan penting dalam
pemilihan adalah harga, kemampuan untuk memasok kuantitas yang dibutuhkan, pemeliharaan
standar kualitas, kedudukan keuangan dll. Perlu dicatat bahwa tidak perlu mengikuti proses ini
untuk semua jenis pembelian. Untuk pesanan berulang dan untuk pembelian bernilai rendah, item
lot kecil, umumnya pemasok sebelumnya dengan catatan yang baik lebih disukai.
3. Menempatkan pesanan: Setelah pemasok dipilih, langkah selanjutnya adalah melakukan
pemesanan. Pesanan pembelian adalah surat yang dikirim ke pemasok yang meminta pasokan
bahan tersebut. Setidaknya enam salinan pesanan pembelian disiapkan oleh bagian pembelian dan
setiap salinan ditandatangani secara terpisah.
 Gambar. 7.4 Prosedur pembelian
4. Tindak lanjut dari pesanan: Prosedur tindak lanjut harus dilakukan di mana pun biaya
dan risiko akibat keterlambatan pengiriman bahan lebih besar daripada biaya prosedur tindak
lanjut, prosedur tindak lanjut mencoba untuk melihat bahwa pesanan pembelian dikonfirmasi oleh
pemasok dan pengiriman. dijanjikan. Penting juga untuk meninjau pesanan luar biasa secara
berkala dan untuk berkomunikasi dengan pemasok jika diperlukan. Umumnya, dorongan rutin
dilakukan kepada pemasok dengan mengirimkan kartu pos cetak atau surat edaran yang
memintanya untuk mengkonfirmasi bahwa pengiriman sedang dalam perjalanan atau akan dibuat
sesuai kesepakatan. Jika tidak ada balasan atau balasan yang tidak memuaskan, pemasok dapat
menghubungi melalui surat pribadi, telepon, telegram dan / atau bahkan kunjungan pribadi.
5. Menerima dan memeriksa materi: Bagian penerima menerima bahan yang disediakan
oleh vendor. Kuantitas diverifikasi dan dihitung dengan pesanan pembelian. Penerimaan bahan
dicatat pada slip atau formulir penerimaan yang dirancang khusus yang juga menentukan nama
vendor dan nomor pesanan pembelian. Itu juga mencatat setiap perbedaan, kondisi pengiriman
yang rusak atau inferioritas materi. Bagian pembelian diinformasikan segera tentang penerimaan
bahan. Biasanya salinan slip penerimaan dikirim ke departemen pembelian
Manajemen Material 169

6. Pembayaran faktur: Ketika barang diterima dalam kondisi memuaskan, faktur diperiksa
sebelum disetujui untuk pembayaran. Faktur diperiksa untuk melihat bahwa barang-barang telah
diotorisasi untuk dibeli, mereka dipesan dengan benar, harganya sesuai dengan ketentuan yang
disepakati, jumlah dan kualitas mengkonfirmasi pesanan, perhitungan secara aritmatik benar dll.
7. Pemeliharaan catatan: Pemeliharaan catatan merupakan bagian penting dari fungsi
pembelian yang efisien. Di perusahaan industri, sebagian besar pembelian adalah repeat order dan
karenanya catatan masa lalu berfungsi sebagai panduan yang baik untuk tindakan di masa depan.
Mereka sangat berguna untuk menentukan timing pembelian dan dalam memilih sumber pasokan
terbaik.
8. Pemeliharaan hubungan vendor: Kuantum dan frekuensi transaksi dengan pemasok
utama yang sama menyediakan platform bagi departemen pembelian untuk membangun dan
memelihara hubungan baik dengan mereka. Hubungan yang baik mengembangkan rasa saling
percaya dan kepercayaan dalam perjalanan waktu yang bermanfaat bagi kedua belah pihak.
Efisiensi departemen pembelian dapat diukur dengan jumlah goodwill yang dimilikinya dengan
para pemasoknya.

7.4.4 Pemilihan Pemasok

Pemilihan pemasok yang tepat adalah tanggung jawab departemen pembelian. Ini dapat
berkontribusi secara substansial pada tujuan mendasar dari perusahaan bisnis. Diperlukan strategi
berbeda untuk memperoleh berbagai jenis bahan. Pemilihan pemasok untuk produk
terstandarisasi akan berbeda dari produk yang tidak terstandarisasi. Faktor-faktor berikut
dipertimbangkan untuk pemilihan pemasok:
A. SUMBER PEMASOK
Pembelian terbaik hanya mungkin terjadi ketika pembuat keputusan mengetahui semua sumber
pasokan yang mungkin serta syarat dan ketentuan masing-masing. Departemen pembelian harus
mencoba menemukan sumber yang sesuai dari pemasok berbagai jenis bahan. Ini dikenal sebagai
'tahap survei'. Survei berikut ini akan membantu dalam mengembangkan sumber pasokan yang
mungkin:
1. Direktori perdagangan khusus.
2. Bantuan badan profesional atau konsultan.
3. Panduan pembeli atau buku pegangan pembelian.
4. Katalog pabrik atau distributor.
5. Iklan di harian.
6. Beriklan di jurnal perdagangan khusus.
7. Pameran pameran dagang.
B. PENGEMBANGAN DAFTAR PEMASOK YANG DISETUJUI
Tahap survei menyoroti keberadaan sumber. Permintaan bisnis dilakukan dengan pemasok yang
sesuai. Ini dikenal sebagai 'Tahap Penyelidikan'. Di sini daftar pendek dibuat dari sumber
pemasok yang diberikan dalam hal fasilitas produksi dan kapasitas, kedudukan keuangan, kualitas
produk, kemungkinan pasokan tepat waktu, kompetensi teknis, efisiensi manufaktur, kebijakan
bisnis umum diikuti, berdiri dalam industri, sikap kompetitif , dan minat membeli pesanan, dll.
C. EVALUASI DAN PEMILIHAN PEMASOK
Kebijakan dan prosedur pembelian berbeda sesuai dengan jenis barang yang akan dibeli.
Karenanya, evolusi dan pemilihan pemasok berbeda sesuai. Di 'buku pegangan pembelian' yang
diedit oleh Aljian, telah dijelaskan bahwa variabel berikut harus dipertimbangkan saat
mengevaluasi permintaan harga dari pemasok:
Manajemen Material 170
1. Faktor biaya: Harga, biaya transportasi, biaya pemasangan jika ada, biaya peralatan dan
operasi lainnya, timbulnya pajak penjualan dan bea cukai, syarat pembayaran dan diskon tunai
dipertimbangkan dalam faktor biaya.
2. Pengiriman: Routing dan F.O.B. syarat penting dalam menentukan titik di mana hak atas
barang dialihkan dari vendor ke pembeli dan tanggung jawab untuk pembayaran biaya
pembayaran.
3. Faktor desain dan spesifikasi: Kepatuhan spesifikasi, penyimpangan spesifikasi,
keunggulan spesifikasi, dimensi dan bobot penting dianggap sejalan dengan demonstrasi sampel,
pengalaman pengguna lain, layanan purna jual, dll..
4. Faktor hukum: Faktor hukum termasuk garansi, ketentuan pembatalan, perlindungan
paten, tanggung jawab publik, hukum federal dan kepatuhan reputasi.
5. Peringkat vendor: Evaluasi peringkat pemasok atau vendor memberikan informasi
berharga yang membantu dalam meningkatkan kualitas keputusan. Dalam penilaian vendor, tiga
aspek dasar dipertimbangkan yaitu kualitas, layanan, dan harga. Berapa banyak bobot yang harus
diberikan kepada masing-masing faktor ini adalah masalah penilaian dan diputuskan sesuai
dengan kebutuhan spesifik organisasi. Kualitas akan menjadi pertimbangan utama dalam
pembuatan peralatan listrik sementara harga akan menjadi pertimbangan utama dalam produk
yang memiliki pasar kompetitif yang ketat dan untuk perusahaan yang menyediakan
persyaratannya di bawah kontrak selimut dengan harga yang disepakati, peringkat pemasok akan
dilakukan pada dasar dari dua variabel yaitu kualitas dan pengiriman.
Komite Proyek Pengembangan Asosiasi Nasional Agen Pembelian (A.S.) telah menyarankan
metode berikut untuk mengevaluasi kinerja pemasok masa lalu.
(a) Rencana kategori: Dengan metode ini, anggota staf pembelian yang terkait dengan
pemasok seperti bagian penerima, departemen kendali mutu, departemen manufaktur, dll.,
Diharuskan menilai kinerja masing-masing pemasok. Lembar penilaian disediakan dengan
catatan pemasok, produk mereka dan daftar faktor untuk tujuan evaluasi. Anggota staf
pembelian diwajibkan untuk menetapkan notasi plus atau minus terhadap setiap faktor.
Pertemuan berkala, biasanya pada interval satu bulan, diadakan oleh orang senior staf
pembelian untuk mempertimbangkan peringkat individu dari setiap bagian. Konsolidasi
peringkat individu dilakukan berdasarkan nilai tambah bersih dan karenanya, pemasok diberi
kategori seperti 'disukai', 'netral' atau 'tidak memuaskan'. Peringkat tersebut digunakan untuk
panduan di masa mendatang.
Ini adalah metode yang sangat sederhana dan murah. Namun, itu tidak tepat. Kualitasnya
sangat tergantung pada pengalaman dan kemampuan pembeli untuk menilai situasi.
Dibandingkan dengan metode lain, tingkat penilaian subyektif sangat tinggi karena peringkat
didasarkan pada kemauan pribadi dan kesan samar dari pembeli. Karena data kuantitatif yang
didukung oleh laba tidak ada, tidak mungkin untuk melembagakan tindakan korektif dengan
vendor. Peringkat tersebut dilakukan berdasarkan memori, dan karenanya hanya menjadi
latihan rutin tanpa analisis kritis.
(b) Metode weighted-point: Metode titik-tertimbang memberikan data kuantitatif untuk
setiap faktor evaluasi. Bobot ditugaskan untuk masing-masing faktor evaluasi sesuai
 dengan kebutuhan organisasi, misalnya, perusahaan memutuskan tiga faktor untuk
dipertimbangkan — kualitas, harga, dan pengiriman tepat waktu. Ini menetapkan bobot relatif
untuk masing-masing faktor di bawah ini:

Kualitas ……… 50
……… point
Harga
Waktu ……… 30
Pengiriman point
20
point
Evaluasi masing-masing pemasok dilakukan sesuai dengan faktor-faktor dan bobot yang
disebutkan di atas dan titik-timbang komposit dipastikan untuk masing-masing pemasok —
A, B, dan C — diberi peringkat berdasarkan metode ini. Pertama-tama peringkat spesifik di
bawah masing-masing faktor akan dibuat dan kemudian konsolidasi semua faktor akan dibuat
untuk tujuan penilaian.
(c) Peringkat kualitas: Persentase jumlah yang diterima di antara jumlah total disebut
peringkat kualitas. Dengan kata lain, kualitas bahan dinilai berdasarkan tingkat penerimaan
dan penolakan. Untuk tujuan perbandingan, persentase tingkat penerimaan akan dihitung
sehubungan dengan total lot yang diterima. Peringkat harga dilakukan berdasarkan harga
bersih yang dikenakan oleh pemasok. Peringkat Pengiriman Tepat Waktu akan dilakukan
membandingkan dengan jadwal pengiriman rata-rata pemasok.
(d) Rencana rasio biaya: Dengan metode ini, penilaian vendor dilakukan berdasarkan
berbagai biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan bahan dari berbagai pemasok. Rasio biaya
adalah pengiriman dipastikan dll. Rasio biaya dipastikan untuk berbagai variabel peringkat
seperti kualitas, harga, pengiriman tepat waktu dll. Rasio biaya dihitung dalam persentase
berdasarkan total biaya individu dan total nilai pembelian . Pada akhirnya, semua rasio biaya
tersebut akan disesuaikan dengan harga yang dikutip per unit. Rasio biaya plus akan
meningkatkan harga satuan sementara rasio biaya minus akan menurunkan harga satuan.
Harga unit yang disesuaikan bersih akan menunjukkan peringkat vendor. Vendor dengan
harga satuan penyesuaian bersih terendah akan menjadi pemasok terbaik dan seterusnya.
Biaya kualitas tertentu dapat berupa biaya inspeksi, biaya cacat, biaya pengerjaan ulang dan
kerugian produksi pada barang yang ditolak dll. Biaya pengiriman tertentu dapat berupa
ongkos kirim dan telegram, telepon dan biaya tambahan untuk pengiriman cepat dll.

Contoh Peringkat Vendor

Contoh 1: Informasi berikut tersedia di 3 vendor: A, B, dan C. Menggunakan data di bawah ini,
tentukan sumber pasokan terbaik dengan metode titik-berat dan pertahankan solusi Anda.
 Vendor A: Mengirimkan ‘56 lots lot,‘ 3 rejected ditolak, ‘2 were tidak sesuai dengan jadwal.
 Vendor B: Disediakan ‘38 lots lot,‘ 2 ’ditolak,‘ 3 were terlambat.
 Vendor C: Selesai '42' lot, '4' rusak, '5' ditunda pengiriman.
 Berikan bobot 40 untuk kualitas dan 30 untuk layanan.

PENYELESAIAN
Kualitas diterima
Kinerja kualitas (bobot 40%) =
× 40
Jumlah total yang disediakan
 KINERJA PENGIRIMAN
X, Kepatuhan terhadap jadwal waktu (bobot 30%)

Jumlah pengiriman dilakukan pada tanggal yang dijadwalkan

= Jumlah total pengiriman yang dijadwalkan × 30
Y, Kepatuhan terhadap jadwal kuantitas (bobot 30%)
Jumlah lot pengiriman yang benar
= Jumlah total pengiriman yang dijadwalkan × 30
Total peringkat vendor =X+Y

53 54
Vendor A = × 40 + × 30 = 66.78
56 56

36 35
Vendor B = × 40 + × 30 = 65.62
38 38

38 37
Vendor C = × 40 + × 30 = 62.62
42 42

Vendor ‘A’ dipilih dengan peringkat terbaik.

ILUSTRASI 2: Informasi berikut tersedia dari catatan departemen material yang masuk ABC Co.
Ltd..

Jumlah Lot yang Proporsi Harga Fraksi

Kode Jumlah Lot
Dikirimkan Cacat dalam Satuan Komitmen
Vendor yang Diterima
Lot dalam Rs. Pengiriman
A 15 12 0.08 15.00 0.94
B 10 9 0.12 19.00 0.98
C 1 1 – 21.00 0.90
Bobot faktor untuk kualitas, pengiriman, dan harga adalah 40%, 35% dan 25% sesuai keputusan
bulan Maret. Peringkat kinerja vendor berdasarkan QDP dan menafsirkan hasilnya

PENYELESAIAN
Mode formal:
Jumlah lot yang diterima
Jumlah lot yang dikirimkan × (bobot untuk kualitas)

Jumlah lot yang diterima

+ Jumlah lot yang dikirimkan dengan waktu × (bobot untuk delivery)

Harga terendah
+ Harga per lot × (bobot untuk harga)
 Total peringkat vendor = Kinerja kualitas + Peringkat kinerja pengiriman + Peringkat harga
12
Vendor A = × 40  0.94 × 35 
15 15 × 25 = 89.90
9
Vendor B = 15
10 × 25 = 90.036
15
× 40  0.98 × 35 
19
15
Vendor C = 1 × 40  0.90 × 35  × 25 = 89.357
21
Vendor B dipilih dengan peringkat lebih tinggi.

7.4.5 Sistem Pembelian Khusus

Berikut ini adalah beberapa sistem pembelian yang penting:
1. Pembelian ke depan: Membeli ke depan atau melakukan suatu organisasi jauh ke masa
depan, biasanya selama satu tahun. Bergantung pada ketersediaan barang, kebijakan keuangan,
jumlah pesanan ekonomi, diskon kuantitatif, dan pengiriman terhuyung-huyung, komitmen masa
depan diputuskan. Jenis pembelian ke depan ini berbeda dari pembelian spekulatif di mana
motifnya adalah untuk membuat modal keluar dari perubahan harga, dengan menjual barang yang
dibeli. Organisasi manufaktur biasanya tidak menuruti pembelian semacam itu. Namun, beberapa
organisasi melakukan 'Hedge', khususnya di pasar komoditas dengan menjual atau membeli
kontrak.
2. Pembelian dengan Tender: Di depan umum, semua kemiripan favoritisme, preferensi
pribadi harus dihindari. Dengan demikian, adalah hal biasa bagi departemen pemerintah dan
perusahaan sektor publik untuk melakukan pembelian melalui tender. Organisasi sektor swasta
mengadopsi pembelian tender jika nilai pembelian lebih dari batas yang ditentukan sebagai Rs.
50000 atau Rs. 100000. Langkah-langkah yang terlibat adalah membuat daftar penawar, meminta
penawaran dengan membandingkan kutipan dan menempatkan pesanan dengan penawar
terendah. Namun, harus diperhatikan bahwa penawar terendah adalah pihak yang bertanggung
jawab dan mampu memenuhi jadwal pengiriman dan persyaratan kualitas. Sistem tender terbuka
atau iklan di surat kabar adalah umum di organisasi sektor publik. Karena tawaran iklan mahal
dan memakan waktu, kebanyakan organisasi sektor swasta meminta tender hanya dari pemasok
terkenal yang mampu memasok bahan-bahan tersebut.
3. Sistem pemesanan Blanket: Sistem ini meminimalkan biaya administrasi dan berguna
untuk item jenis ‘C’. Ini adalah perjanjian untuk memberikan jumlah item tertentu yang
diperlukan, selama periode waktu tertentu, biasanya selama satu tahun, dengan harga yang
disepakati. Pengiriman dilakukan tergantung pada kebutuhan pembeli. Sistem ini membebaskan
pembeli dari pekerjaan rutin, memberinya lebih banyak waktu untuk memusatkan perhatian pada
item bernilai tinggi. Ini membutuhkan lebih sedikit pesanan pembelian dan karenanya
mengurangi pekerjaan klerikal. Seringkali mencapai harga yang lebih rendah melalui diskon
kuantitas dengan mengelompokkan persyaratan. Pemasok, di bawah sistem memelihara
persediaan yang memadai untuk memenuhi pesanan blanket.
4. Nol stok: Beberapa perusahaan mencoba untuk beroperasi atas dasar stok nol dan
pemasok memegang stok untuk perusahaan-perusahaan ini. Biasanya, perusahaan pembeli dan
penjual dekat satu sama lain sehingga bahan baku dari satu adalah produk jadi dari yang lain.
Atau, sistem dapat bekerja dengan baik jika penjual memiliki persediaan dan jika kedua pihak
bekerja dalam koordinasi yang erat. Namun, harga per item dalam sistem ini akan sedikit lebih
tinggi karena pemasok akan menyertakan biaya penyimpanan persediaan dalam harga. Dalam
sistem ini, pembeli tidak perlu mengunci modal dan sehingga rutinitas pembelian berkurang.
Ini juga secara signifikan mengurangi keusangan inventaris, lead time dan upaya administrasi
dalam pekerjaan kertas. Dengan demikian, penjual dapat mencurahkan upaya pemasarannya ke
pelanggan lain dan penjadwalan produksi menjadi mudah.
5. Nilai kontrak: Sistem kontrak tarif lazim di organisasi sektor publik dan departemen
pemerintah. Adalah umum bagi pemasok untuk mengiklankan bahwa mereka berada pada
'kontrak harga' untuk periode tertentu. Setelah negosiasi, penjual dan pembeli menyetujui tarif
barang. Penerapan kontrak tarif telah membantu banyak organisasi untuk mengurangi lead time
administratif internal karena masing-masing perusahaan harus melalui departemen pembelian
pusat dan dapat memesan langsung dengan pemasok. Namun, pemasok selalu meminta harga
yang lebih tinggi untuk pengiriman yang cepat, karena tingkat kesulitan telah dihindari dengan
memastikan pengiriman kuantitas minimum pada tingkat yang disepakati. Prosedur memperbaiki
jumlah minimum ini disebut kontrak berjalan dan sedang dipraktikkan oleh perkeretaapian.
Pembeli juga memiliki opsi untuk meningkatkan kuantitas sebesar 25% lebih dari jumlah yang
disepakati dalam prosedur ini.
6. Resiprokal: Pembelian resiprokal berarti membeli dari pelanggan seseorang dalam
preferensi kepada orang lain. Ini didasarkan pada prinsip "jika Anda membunuh kucing saya,
saya akan membunuh anjing Anda", dan "Lakukan kepada pelanggan Anda seperti yang Anda
inginkan mereka lakukan untuk Anda". Hal-hal lain, seperti kesehatan dari sudut pandang etika
dan ekonomi adalah sama, prinsip-prinsip timbal balik dapat dipraktikkan. Namun, seorang
eksekutif pembelian tidak boleh terlibat dalam timbal balik atas inisiatifnya ketika syarat dan
ketentuannya tidak sama dengan pemasok lain. Seringkali terdengar bahwa produsen dan
distributor yang kurang efisien memperoleh keuntungan secara timbal balik dari apa yang tidak
dapat mereka peroleh dengan harga dan kualitas. Karena ini cenderung menghambat persaingan
dan mungkin mengarah pada proses yang lebih tinggi dan lebih sedikit pemasok, timbal balik
harus dipraktikkan secara selektif..
7. Kontrak sistem: Ini adalah prosedur yang dimaksudkan untuk membantu pembeli dan
penjual mengurangi biaya administrasi dan pada saat yang sama memastikan kontrol yang sesuai.
Dalam sistem ini, indentasi asli, sepatutnya disetujui oleh otoritas yang kompeten, dikirim
kembali dengan barang-barang dan menghindari dokumen yang biasa seperti pesanan pembelian,
permintaan bahan, surat mempercepat dan ucapan terima kasih, harga periode pengiriman dan
prosedur penagihan, perusahaan Carborandum di AS mengklaim pengurangan drastis dalam
inventaris dan penghapusan 40000 pesanan pembelian dengan mengadopsi prosedur kontrak
sistem. Sangat cocok untuk item harga satuan rendah dengan konsumsi tinggi.

7.5 Manajemen Penyimpanan

Penyimpanan memainkan peran penting dalam operasi perusahaan. Ini berhubungan langsung
dengan departemen pengguna dalam kegiatan sehari-harinya. Tujuan terpenting yang dilayani
oleh penyimpanan adalah untuk memberikan layanan tanpa gangguan ke divisi manufaktur. Lebih
jauh, penyimpanan sering disamakan langsung dengan uang, karena uang dikurung di
penyimpanan.
Fungsi Penyimpanan
Fungsi penyimpanan dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
1. Untuk menerima bahan baku, komponen, alat, peralatan, dan barang-barang lainnya dan
menerimanya.
2. Untuk menyediakan penyimpanan dan pelestarian yang memadai dan memadai untuk berbagai
item.
 3. Untuk memenuhi tuntutan departemen konsumen dengan masalah yang tepat dan
memperhitungkan konsumsi.
4. Untuk meminimalkan keusangan, surplus, dan skrap melalui Pengkodean, pelestarian, dan
penanganan yang tepat.
5. Untuk menyoroti akumulasi stok, ketidaksesuaian dan konsumsi abnormal serta tindakan
pengendalian efek.
6. Memastikan pemeliharaan rumah yang baik sehingga penanganan material, pengawetan material,
penyimpanan, penerimaan, dan masalah dapat dilakukan secara memadai.
7. Untuk membantu dalam verifikasi dan memberikan informasi pendukung untuk tindakan
pembelian yang efektif.

7.5.1 Pengkodean
Ini adalah salah satu fungsi manajemen penyimpanan. Pengkodean adalah proses mewakili setiap
item dengan angka, digit yang menunjukkan grup, sub-kelompok, jenis dan dimensi item. Banyak
organisasi di sektor publik dan swasta, perkeretaapian memiliki sistem pengkodean sendiri,
bervariasi dari delapan hingga tiga belas digit. Dua digit pertama mewakili kelompok utama,
seperti bahan baku, suku cadang, barang sub-kontrak, barang perangkat keras, bahan pengemasan,
alat, minyak, alat tulis dll. Dua digit berikutnya menunjukkan sub-kelompok, seperti, besi, non-
ferrous dll. Karakteristik dimensi panjang, lebar, diameter kepala dll. membentuk tiga digit lebih
lanjut dan digit terakhir dicadangkan untuk variasi minor.
Apa pun yang menjadi dasar, setiap kode harus secara unik mewakili satu item. Itu harus
sederhana dan mampu dipahami oleh semua orang. Kodifikasi harus padat, ringkas, konsisten, dan
cukup fleksibel untuk mengakomodasi barang baru. Pengelompokan harus logis, memegang
bagian yang mirip dekat satu sama lain. Setiap digit harus cukup signifikan untuk mewakili
beberapa karakteristik item.
Tujuan Pengkodean
Tujuan dari sistem pengkodean materi yang dirasionalisasi adalah:
1. Menyatukan semua item.
2. Untuk memungkinkan pemasangan barang masa depan di tempat yang tepat.
3. Untuk mengklasifikasikan item sesuai dengan karakteristiknya.
4. Untuk memberikan nomor kode unik untuk setiap item untuk menghindari duplikasi dan ambiguitas.
5. Untuk mengungkapkan varietas berlebihan dan mempromosikan standardisasi dan pengurangan varietas.
6. Untuk membangun bahasa umum untuk identifikasi suatu barang.
7. Untuk memperbaiki parameter penting untuk menentukan item.
8. Untuk menentukan item sesuai standar nasional dan internasional.
9. Untuk mengaktifkan pemrosesan dan analisis data.
Kelebihan dar Pengkodean
Sebagai hasil dari kodifikasi yang dirasionalisasi, banyak perusahaan telah mengurangi jumlah
item. Ini memungkinkan pengelompokan sistematis barang-barang serupa dan menghindari
kebingungan yang disebabkan oleh deskripsi item yang panjang karena standardisasi nama
dicapai melalui kodifikasi, ini berfungsi sebagai titik awal penyederhanaan dan standarisasi. Ini
membantu dalam menghindari duplikasi item dan menghasilkan minimalisasi jumlah item, yang
mengarah ke catatan yang akurat. Kodifikasi memungkinkan pengakuan yang mudah dari suatu
barang di toko, sehingga mengurangi upaya ulama seminimal mungkin. Jika item diberi kode
sesuai dengan sumber, dimungkinkan untuk melakukan bulk item saat memesan. Untuk
memaksimalkan keuntungan yang disebutkan di atas, perlu untuk mengembangkan kode yang
bersangkutan, yaitu, personel dari desain, produksi, teknik, inspeksi, pemeliharaan dan bahan.

7.6 Manajemen atau Kontrol Persediaan

7.6.1 Arti Persediaan
Persediaan secara umum mengacu pada bahan yang tersedia. Ini juga disebut sumber daya
menganggur dari suatu perusahaan. Persediaan merupakan barang-barang yang tersedia untuk
dijual atau sedang dalam proses pembuatan atau dalam bentuk bahan, yang belum digunakan.
Interval antara menerima suku cadang yang dibeli dan mengubahnya menjadi produk akhir
bervariasi dari satu industri ke industri tergantung pada waktu siklus pembuatan. Oleh karena itu,
perlu untuk mengadakan inventarisasi berbagai jenis untuk bertindak sebagai penyangga antara
penawaran dan permintaan untuk operasi sistem yang efisien. Dengan demikian, pengendalian
persediaan yang efektif adalah suatu keharusan untuk kelancaran dan efisiensi dari siklus
produksi dengan sedikit gangguan.

7.6.2 Alasan untuk Menyimpan Persediaan

1. Untuk menstabilkan produksi: Permintaan untuk barang berfluktuasi karena sejumlah
faktor, misalnya, musim, jadwal produksi, dll. Persediaan (bahan baku dan komponen) harus
tersedia untuk produksi sesuai permintaan yang gagal yang mengakibatkan persediaan habis dan
penghentian produksi terjadi karena kekurangan bahan. Oleh karena itu, persediaan dijaga untuk
menjaga fluktuasi ini sehingga produksinya lancar.
2. Untuk memanfaatkan diskon harga: Biasanya produsen menawarkan diskon untuk
pembelian dalam jumlah besar dan untuk mendapatkan keuntungan harga ini, bahan-bahan
tersebut dibeli dalam jumlah besar meskipun tidak segera diperlukan. Dengan demikian,
persediaan dipertahankan untuk mendapatkan penghematan dalam pembelian.
3. Untuk memenuhi permintaan selama periode pengisian: Waktu tunggu untuk pengadaan
bahan tergantung pada banyak faktor seperti lokasi sumber, kondisi pasokan permintaan, dll. Jadi
persediaan dipertahankan untuk memenuhi permintaan selama periode pengadaan (pengisian).
4. Untuk mencegah kehilangan pesanan (penjualan): Dalam skenario kompetitif ini, seseorang
harus memenuhi jadwal pengiriman pada tingkat layanan 100 persen, berarti mereka tidak
mampu melewatkan jadwal pengiriman yang dapat mengakibatkan hilangnya penjualan. Untuk
menghindari organisasi harus menjaga persediaan.
5. Untuk mengimbangi perubahan kondisi pasar: Organisasi harus mengantisipasi sentimen
pasar yang berubah dan mereka harus menyediakan bahan untuk mengantisipasi tidak tersedianya
bahan atau kenaikan harga secara tiba-tiba..
Kadang-kadang organisasi harus menyediakan bahan karena alasan lain seperti kondisi kuantitas
minimum pemasok, ketersediaan bahan musiman atau kenaikan harga mendadak.

7.6.3 Pengertian Kontrol Persediaan

Pengendalian persediaan adalah pendekatan terencana untuk menentukan apa yang harus dipesan,
kapan memesan dan berapa banyak untuk memesan dan berapa banyak untuk persediaan
sehingga biaya yang terkait dengan pembelian dan penyimpanan menjadi optimal tanpa
mengganggu produksi dan penjualan. Pengendalian inventaris pada dasarnya berkaitan dengan
dua masalah: (i) Kapan harus memesan? (Level pemesanan), dan (ii) Berapa yang harus dipesan?
(Jumlah pesanan).
 Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab dengan menggunakan model persediaan. Sistem kontrol
inventaris ilmiah menyerang keseimbangan antara kerugian karena tidak tersedianya barang dan
biaya membawa persediaan barang. Pengendalian persediaan ilmiah bertujuan untuk
mempertahankan tingkat optimal persediaan barang yang dibutuhkan oleh perusahaan dengan
biaya minimum bagi perusahaan.

7.6.4 Tujuan Kontrol Inventaris

1. Untuk memastikan pasokan produk yang memadai kepada pelanggan dan menghindari
kekurangan sejauh mungkin.
2. Untuk memastikan bahwa investasi keuangan dalam inventaris adalah minimum (mis., Untuk
memastikan bahwa modal kerja diblokir ke tingkat minimum yang mungkin).
3. Pembelian, penyimpanan, konsumsi, dan penghitungan bahan yang efisien adalah tujuan
penting.
4. Untuk menjaga catatan persediaan tepat waktu dari semua item dan untuk menjaga stok dalam
batas yang diinginkan.
5. Untuk memastikan tindakan tepat waktu untuk pengisian ulang.
6. Untuk menyediakan stok cadangan untuk variasi waktu pengiriman bahan baku.
7. Untuk memberikan dasar ilmiah untuk perencanaan bahan jangka pendek dan jangka panjang.

7.6.5 Keuntungan Kontrol Inventaris

Ini adalah fakta yang ditetapkan bahwa melalui praktik pengendalian inventaris ilmiah, berikut
adalah manfaat dari kontrol inventaris:
1. Peningkatan dalam hubungan pelanggan karena pengiriman barang dan layanan yang
tepat waktu.
2. Produksi lancar dan tanpa gangguan dan karenanya tidak ada persediaan.
3. Pemanfaatan modal kerja secara efisien. Membantu meminimalkan kehilangan karena
kerusakan, kerusakan usang dan pencurian.
4. Ekonomi dalam pembelian.
5. Menghilangkan kemungkinan pemesanan rangkap.

7.6.6 Teknik Kontrol Inventaris

Di organisasi mana pun, tergantung pada jenis bisnisnya, persediaan tetap dipertahankan. Ketika
jumlah item dalam persediaan besar dan kemudian sejumlah besar uang diperlukan untuk
membuat inventaris seperti itu, menjadi perhatian manajemen untuk memiliki kontrol yang tepat
atas pemesanan, pengadaan, pemeliharaan dan konsumsi. Kontrol dapat untuk kualitas pesanan
dan frekuensi pesanan.
Berbagai teknik pengendalian persediaan adalah: (1) analisis ABC, (2) analisis HML, (3)
analisis VED, (4) analisis FSN, (5) analisis SDE, (6) analisis GOLF dan (7) analisis SOS. Metode
pengendalian persediaan yang paling banyak digunakan dikenal sebagai analisis ABC. Dalam
teknik ini, total persediaan dikategorikan menjadi tiga sub-kepala dan kemudian latihan yang tepat
dilakukan untuk setiap sub-kepala.
1.Analisis ABC: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada
konsumsi tahunan dan nilai tahunan item tersebut. Karenanya kami memperoleh jumlah barang
inventaris yang dikonsumsi sepanjang tahun dan mengalikannya dengan biaya per unit untuk
mendapatkan biaya penggunaan tahunan. Item-item tersebut kemudian diatur dalam urutan
menurun dari biaya penggunaan tahunan tersebut. Analisis dilakukan dengan menggambar grafik
berdasarkan jumlah item kumulatif dan penggunaan kumulatif biaya konsumsi. Klasifikasi
dilakukan sebagai berikut:
Manajemen Material 178

Tabel 7.1

Kategori Persentase item Persentase nilai

konsumsi tahunan
A 10–20 70–80
B 20–30 10–25
C 60–70 5–15

Klasifikasi analisis ABC ditunjukkan oleh grafik yang diberikan sebagai berikut (Gambar. 7.5).

Gambar. 7.5 Klasifikasi ABC

Setelah klasifikasi ABC telah tercapai, kontrol kebijakan dapat dirumuskan sebagai berikut:
(a) Item-A: Kontrol sangat ketat, item bernilai tinggi. Kontrol perlu dilakukan pada level otoritas
yang lebih tinggi.
(b) Item-B: Kontrol moderat, item bernilai sedang. Kontrol perlu dilakukan di tingkat
otoritas menengah.
(c) Item-C: Item-item bernilai rendah, kontrol dapat dilakukan pada tingkat otoritas root
bruto, yaitu, oleh masing-masing manajer departemen pengguna.
2. Analisis HML: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada harga
satuan item. Mereka diklasifikasikan sebagai harga tinggi, harga menengah dan barang-barang
berbiaya rendah.
3. Analisis VED: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada
kekritisan item. Mereka diklasifikasikan sebagai barang vital, esensial dan diinginkan. Ini
terutama digunakan dalam persediaan suku cadang
Manajemen Material 179
4. Analisis FSN: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada
konsumsi barang. Mereka diklasifikasikan sebagai barang yang bergerak cepat, bergerak lambat
dan tidak bergerak.
 5. Analisis SDE: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada item.
6. Analisis GOLF: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada adalah sumber
berdasarkan item. Mereka diklasifikasikan sebagai persediaan Pemerintah, biasanya tersedia,
ketersediaan lokal dan sumber barang persediaan asing
7. Analisis SOS: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada sifat
penawaran barang. Mereka diklasifikasikan sebagai barang musiman dan musiman.
Untuk kontrol inventaris yang efektif, kombinasi teknik ABC dengan VED atau ABC dengan
HML atau VED dengan analisis HML secara praktis digunakan.

7.6.7 Model Persediaan

ECONOMIC ORDER QUANTITY (EOQ)

Model inventaris berhubungan dengan sumber daya yang tidak digunakan seperti manusia,
mesin, uang dan material. Model-model ini berkaitan dengan dua keputusan: berapa banyak untuk
memesan (membeli atau memproduksi) dan kapan memesan sehingga meminimalkan total biaya.
Untuk keputusan pertama — berapa banyak untuk memesan, ada dua biaya dasar yang
dipertimbangkan yaitu, biaya persediaan dan biaya pemesanan atau akuisisi. Ketika jumlah
pesanan meningkat, biaya persediaan tercatat meningkat sementara biaya pemesanan menurun.
'Kuantitas pesanan' berarti kuantitas yang diproduksi atau dibeli selama satu siklus produksi.
Kuantitas pesanan ekonomi dihitung dengan menyeimbangkan dua biaya. Economic Order
Quantity (EOQ) adalah ukuran pesanan yang meminimalkan total biaya pengangkutan dan biaya
pemesanan. yaitu, Total Biaya Minimum terjadi ketika Inventory Carrying Cost = Biaya
Pemesanan.
Kuantitas pesanan ekonomi dapat ditentukan dengan dua metode:
1. Metode tabulasi. 2. Metode aljabar.

Gambar. 7.6 Kurva biaya persediaan

1. Penentuan EOQ dengan metode tabulasi (Trial & Error)
Metode ini melibatkan langkah-langkah berikut:
 Pilih jumlah ukuran lot yang memungkinkan untuk dibeli.

 Menentukan biaya persediaan rata-rata untuk lot yang dibeli.

177 Manajemen
Operasi
(a) Tentukan total biaya pemesanan untuk pesanan yang dilakukan.
(b) Tentukan total biaya untuk setiap ukuran lot yang dipilih yang merupakan penjumlahan
dari biaya tercatat persediaan dan biaya pemesanan.
(c) Pilih jumlah pemesanan, yang meminimalkan total biaya.
Data yang dihitung dalam kolom tabular dapat diplot menunjukkan sifat total biaya, biaya
persediaan dan kurva biaya pemesanan terhadap kuantitas yang dipesan seperti pada Gambar. 7.6.

ILUSTRASI 3: XYZ Ltd. membawa berbagai macam barang untuk para pelanggannya. Salah
satu barang populernya memiliki permintaan tahunan 8000 unit. Biaya pemesanan per pesanan
ditemukan menjadi Rs. 12.5. Biaya tercatat persediaan rata-rata adalah 20% per tahun dan
biaya per unit adalah Re.
1,00. Tentukan kuantitas ekonomi yang optimal dan buat rekomendasi Anda.

SOLUSI

Jumlah Ukuran Persediaan Biaya Biaya Total biaya /

pesanan / lot rata-rata (3) tercatat pemesa tahun
tahun (1) (2) (4) nan (5) (6) = (4) + (5)
1 8000 4000 800.00 12.5 812.50
2 4000 2000 400.00 25 425.00
4 2000 1000 200.00 50 250.00
8 1000 500 100.00 100 200.00
12 666.667 333.333 66.67 150 216.67
16 500 250 50.00 200 250.00

Tabel dan grafik menunjukkan bahwa ukuran pesanan 1000 unit akan memberikan biaya total
terendah di antara berbagai alternatif. Ini juga menunjukkan bahwa biaya total minimum terjadi
ketika biaya membawa sama dengan biaya pemesanan.
Manajemen Material 182

2. Penentuan EOQ dengan metode analitik

Untuk mendapatkan formula ukuran lot ekonomi, asumsi berikut dibuat:
(a) Permintaan diketahui dan seragam.
(b) Misalkan D menunjukkan jumlah total unit pembelian / diproduksi dan Q menunjukkan
ukuran lot dalam setiap menjalankan produksi.
(c) Kekurangan tidak diizinkan, yaitu, segera setelah tingkat persediaan mencapai nol,
persediaan diisi kembali.
(d) Produksi atau pasokan komoditas bersifat instan.
(e) Waktu tunggu adalah nol.
(f) Biaya pengaturan per proses produksi atau biaya pengadaan adalah C 3.
(g) Biaya tercatat persediaan adalah C 1 = CI, di mana C adalah biaya unit dan saya disebut
biaya tercatat persediaan dinyatakan sebagai persentase dari nilai persediaan rata-rata.
Situasi mendasar ini dapat ditunjukkan pada diagram waktu inventaris, (Gambar. 7.7) dengan
Q pada sumbu vertikal dan waktu pada sumbu horizontal. Total periode waktu (satu tahun) dibagi
menjadi part n.

Gambar. 7.7
Titik paling ekonomis dalam hal total biaya persediaan yang ada di mana,
Biaya penyimpanan persediaan = Biaya pemesanan tahunan (set-up cost)
Rata-rate persediaan = 1/2 (tingkat maksimum + tingkat minimum)
= (Q + 0)/2 = Q/2
Total biaya penyimpanan persediaan = rata-rata penyimpanan × biaya penyimpanan persediaan per unit
dimana, Total biaya penyimpanan persediaan = Q/2 × C1 = QC1/2 …(1)
Total biaya pemesanan tahunan = Jumlah pemesanan per tahun × Biaya pemesanan per pesanan
i.e., Total biaya pemesanan per tahun= (D/Q) × C3 = (D/Q)C3 …(2)
Sekarang, jumlahkan total biaya persediaan dan total biaya pemesasnan, kita dapatkan total biaya
persediaan C(Q).
dimana, Total biaya produksi berjalan = Total biaya penyimpanan persediaan + Total biaya
pemesanan tahunan
C(Q) = QC1/2 + (D/Q)C3 (persamaan biaya) …(3)
Tapi, total biaya menjadi minimum ketika biaya penyimpanan persediaan menjadi sama
dengan total biaya pemesanan tahunan. Karena itu,

QC1/2 = (D/Q)C3
atau QC 1 = (2D/Q)C3
atau Q 2 = 2C D/C
3 1

2
atau Q=
C
3

D
C
Manajemen Material 183

2
dimana, Kuantitas optimal (EOQ), Q0 = ...(4)
C
3

D D
Jumlah pemesanan optimum, (N0) = Q C .. .(5)
0
1

Interval Pemesanan optimal, (t ) = 365 hari = 1 tahun atau (t ) = Q0 ...(6)

0
N0 N0 0
D
Biaya tahunan rata-rata (TC) = 2C3DC1 …(7)
ILUSTRASI 4: Sebuah pabrik mesin oli membeli pelumas dengan harga Rs. 42 per potong dari
vendor. Kebutuhan pelumas ini adalah 1800 per tahun. Apa yang harus menjadi kuantitas
pemesanan per pesanan, jika biaya per penempatan pesanan adalah Rs. 16 dan biaya
penyimpanan persediaan per rupee per tahun adalah 20 paise.

SOLUSI
Data yang diketahui:
Jumlah pelumas yang akan dibeli, D = 1800 per tahun
Biaya pembelian, C3 = Rs. 16 per pesanan
Biaya penyimpanan persediaan CI = C1 = Rs. 42 × Re. 0.20 = Rs. 8.40 per tahun
2
Lalu, kuantitas optimal (EOQ), Q0 = C
3

D
Q 0= 2 × 16
C 83 pelumas (perkiraan).
= 82.8 atau
× 1
1800
8.4
ILLUSTRATION 5: Sebuah perusahaan manufaktur membeli 9000 komponen mesin untuk
keperluan pemesanan tahunan untuk penggunaan sebulan sekaligus, setiap komponen berharga
Rs. 20. Biaya pemesanan per pesanan adalah Rs. 15 dan biaya penyimpanan adalah 15% dari
persediaan rata-rata per tahun. Anda ditugaskan untuk menyarankan kebijakan pembelian yang
lebih ekonomis untuk perusahaan. Apa saran yang Anda tawarkan dan berapa banyak yang akan
dihemat perusahaan per tahun?

SOLUTION
Data yang diketahu:
Jumlah komponen yang akan dibeli, D = 9000 buah pertahun
Biaya komponen, Cs = Rs. 20 Biaya
pembelian, C3 = Rs. 15 per pemesanan
Biaya penyimpanan persediaan, CI = C1 = 15% dari rata-rata persediaan per tahun
= Rs. 20 × 0.15 = Rs. 3 per komponen per tahun
2
Lalu, kuantitats optimal (EOQ), Q0 =
C
3

D
2 C15 
Q0 = 1
= 300 unit
9000
Q0 3 300 1
dan Interval pemesanan optimal (t ) = tahun = = tahun
0
D 9000 30
1
=
30 365 hari = 122 Hari
Biaya rata-rata minimum = 2C3DC1  2  3 15  = Rs. 900
9000
Jika perusahaan mengikuti kebijakan pemesanan setiap bulan, maka biaya pemesanan tahunan
adalah
= Rs 12 × 15 = Rs. 180
Ukuran lot persediaan setiap bulan = 9000/12 = 750
Q
Persediaan rata-rata suatu waktu = = 750/2 = 375
2
Karena itu, biaya penyimpanan suatu waktu = 375 × C1 = 375 × 3 = Rs. 1125
Total biaya tahunan = 1125 + 180 = Rs. 1305
Oleh karena itu, perusahaan harus membeli 300 bagian pada interval waktu 1/30 tahun alih-
alih memesan 750 bagian setiap bulan. Penghematan bersih perusahaan akan menjadi
= Rs. 1305 – Rs. 900 = Rs. 405 per tahun.

7.7 STANDARISASI
Standarisasi berarti menghasilkan variasi produk maksimum dari variasi minimum bahan, suku
cadang, alat, dan proses. Ini adalah proses penetapan standar atau satuan ukuran yang dengannya
tingkat, kualitas, kuantitas, nilai, kinerja dll., Dapat dibandingkan dan diukur.

7.7.1 Manfaat Standarisasi

Semua bagian perusahaan akan mendapat manfaat dari standardisasi sebagaimana disebutkan di
bawah ini.
1. Manfaat untuk Departemen Design
(a) Lebih sedikit spesifikasi, gambar dan daftar bagian harus disiapkan dan dikeluarkan.
(b) Lebih banyak waktu tersedia untuk mengembangkan desain baru atau untuk
meningkatkan desain yang mapan.
(c) Alokasi sumber daya yang lebih baik.
(d) Personel yang kurang berkualitas dapat menangani pekerjaan desain rutin.
2. Manfaat untuk Departemen Manufacturing
(a) Biaya unit lebih rendah.
(b) Kualitas produk lebih baik.
(c) Metode dan alat yang lebih baik.
(d) Peningkatan part yang saling dipertukarkan.
(e) Pemanfaatan tenaga dan peralatan yang lebih baik.
(f) Tanggal pengiriman yang akurat.
(g) Layanan yang lebih baik dari production control, stock control, purchasing, dll.
(h) Pelatihan yang lebih efektif.
3. Manfaat untuk Departemen Marketing
(a) Produk dengan kualitas yang lebih baik dari desain yang telah terbukti dengan biaya
yang masuk akal menyebabkan volume penjualan yang lebih besar.
(b) Peningkatan margin laba.
(c) Pengiriman produk yang lebih baik.
(d) Ketersediaan penjualan part yang mudah.
(e) Lebih sedikit tekanan penjualan dari layanan purna jual.
4. Manfaat untuk Departemen Production Planning
(a) Cakupan untuk metode, proses, dan tata letak yang ditingkatkan.
 (b) Peluang untuk desain alat yang lebih efisien.
(c) Alokasi sumber daya yang lebih baik.
(d) Pengurangan aktivitas pra-produksi.
5. Manfaat untuk Departemen Production Control
(a) Desain dan metode yang terbukti meningkatkan perencanaan dan kontrol.
(b) Jaminan pengiriman yang akurat.
(c) Lebih sedikit penundaan karena menunggu bahan, peralatan, dll.
(d) Tindak lanjut dari batch kecil mengkonsumsi lebih sedikit waktu.
6. Manfaat untuk Departemen Purchase and Stock Control
(a) Penyimpanan stok barang-barang standar menyebabkan lebih sedikit pekerjaan kertas
dan lebih sedikit permintaan dan pesanan.
(b) Penyimpanan dan lokasi bagian dapat ditingkatkan.
(c) Teknik yang lebih baru dapat digunakan untuk kontrol stok yang lebih baik.
(d) Karena jumlah pembelian besar yang terlibat, kontrak pembelian yang menguntungkan
dapat dibuat.
7. Manfaat untuk Departemen Quality Control
(a) Inspeksi dan kontrol kualitas yang lebih baik dimungkinkan.
(b) Standar kualitas dapat didefinisikan lebih jelas.
(c) Operator menjadi terbiasa dengan pekerjaan dan menghasilkan pekerjaan dengan
kualitas yang konsisten.
 8. Manfaat Lainnya
(a) Bagian studi kerja diuntungkan dengan perincian operasi yang efisien dan pengukuran kerja
yang efektif.
(b) Pembiayaan dapat memperoleh kontrol yang lebih baik dengan memasang biaya standar.
(c) Lebih banyak waktu tersedia bagi pengawas untuk membuat catatan yang berguna dan
menyimpan statistik
(d) Reduksi dan skrap yang berkurang.
(e) Membantu pengawas untuk menjalankan departemennya secara efisien dan efektif.

7.7.2 Kekurangan Standarisasi

Berikut ini adalah kekurangan dari standarisasi:
1. Pengurangan pilihan karena berkurangnya variasi dan akibatnya hilangnya bisnis atau
pelanggan.
2. Standar yang telah ditetapkan, tahan perubahan dan dengan demikian standardisasi dapat
menjadi hambatan untuk kemajuan.
3. Cenderung hanya menguntungkan perusahaan besar.
4. Menjadi sangat sulit untuk memperkenalkan model-model baru karena fasilitas produksi
yang kurang fleksibel dan karena tingginya biaya peralatan produksi khusus.

7.8 PENYEDERHANAA
N
Konsep penyederhanaan terkait erat dengan standardisasi. Penyederhanaan adalah proses
mengurangi berbagai produk yang diproduksi. Penyederhanaan berkaitan dengan pengurangan
jangkauan produk, rakitan, suku cadang, bahan dan desain.

7.8.1 Kelebihan Penyderhanaan

Berikut ini adalah kelebihan dari penyederhanaan:
1. Penyederhanaan melibatkan lebih sedikit, bagian, varietas dan perubahan produk; ini
mengurangi operasi manufaktur dan risiko usang.
2. Penyederhanaan pengurangan variasi, volume produk yang tersisa dapat ditingkatkan.
3. Penyederhanaan pemberian pengiriman cepat dan layanan purna jual yang lebih baik.
4. Penyederhanaan pengurangan persediaan dan dengan demikian menghasilkan kontrol
persediaan yang lebih baik.
5. Penyederhanaan penurunan biaya produksi.
6. Penyederhanaan pengurangan harga suatu produk.
7. Penyederhanaan peningkatan kualitas produk.

7.9 ANALISA NILAI

Rekayasa nilai atau analisis nilai lahir pada Perang Dunia II Lawrence D. Miles bertanggung jawab
untuk mengembangkan teknik dan menamainya. Analisis nilai didefinisikan sebagai "pendekatan
kreatif terorganisir yang memiliki tujuannya, identifikasi efisien dari biaya-biaya yang tidak perlu yang
tidak memberikan kualitas atau penggunaan atau kehidupan atau penampilan atau fitur pelanggan."
-performa setara dengan biaya lebih rendah.
 Analisis nilai berkaitan dengan biaya yang ditambahkan karena spesifikasi dan fitur yang tidak
efisien atau tidak perlu. Itu membuat kontribusinya pada tahap terakhir dari siklus produk, yaitu, tahap
kematangan. Pada tahap ini, penelitian dan pengembangan tidak lagi memberikan kontribusi positif
dalam hal meningkatkan efisiensi fungsi-fungsi produk atau menambahkan fungsi-fungsi baru ke
dalamnya.
Nilai tidak melekat dalam suatu produk, itu adalah istilah yang relatif, dan nilai dapat berubah
seiring waktu dan tempat. Itu dapat diukur hanya dengan membandingkan dengan produk lain yang
melakukan fungsi yang sama. Nilai adalah hubungan antara apa yang diinginkan seseorang dan apa
yang mau dia bayar untuk itu. Faktanya, inti dari teknik analisis nilai adalah pendekatan fungsional. Ini
berkaitan dengan biaya fungsi sedangkan yang lain berhubungan dengan biaya produk. Ini
dilambangkan dengan rasio antara fungsi dan biaya.
Fungsi
Nilai = Harga .

7.9.1 Kerangka Analisis Nilai

Kerangka dasar untuk pendekatan analisis nilai dibentuk oleh pertanyaan-pertanyaan berikut,
seperti yang diberikan oleh Lawrence D. Miles:
1. Apa itemnya?
2. Apa fungsinya?
3. Berapa biayanya?
4. Apa lagi yang akan melakukan pekerjaan itu?
5. Apa saja yang akan menjadi biaya alternatif?
Analisis nilai membutuhkan pertanyaan-pertanyaan ini untuk dijawab agar keberhasilan penerapan
teknik ini.

7.9.2 Langkah-Langkah dalam Analisis Nilai

Untuk menjawab pertanyaan di atas, diperlukan tiga langkah dasar:
1. Mengidentifikasi fungsi: Setiap produk yang berguna memiliki beberapa fungsi utama
yang harus diidentifikasi — bohlam untuk memberi cahaya, lemari es untuk mengawetkan
makanan, dll. Selain itu, produk tersebut mungkin memiliki fungsi sekunder seperti menahan
goncangan, dll. Keduanya harus diidentifikasi.
2. Evaluasi fungsi dengan perbandingan: Nilai menjadi istilah relatif, pendekatan
perbandingan harus digunakan untuk mengevaluasi fungsi. Pertanyaan dasarnya adalah, 'Apakah fungsi
memenuhi keandalan dengan biaya terbaik' dan hanya dapat dijawab sebagai perbandingan.
3. Kembangkan alternatif: Situasi realistis harus dihadapi, keberatan harus diatasi dan
pembuatan teknik yang efektif dan alternatif lain harus dikembangkan. Untuk mengembangkan
alternatif yang efektif dan mengidentifikasi biaya yang tidak perlu, tiga belas prinsip analisis nilai
berikut harus digunakan:
 Hindari generalisasi.

 Dapatkan semua biaya yang tersedia.

  Gunakan informasi hanya dari sumber terbaik.
 Sesi curah pendapat.
 Ledakkan, ciptakan, dan perbaiki: Pada tahap ledakkan, dihasilkan produk, bahan, proses,
atau gagasan alternatif yang produktif. Pada tahap ‘create’ ide-ide yang dihasilkan pada
tahap blast digunakan untuk menghasilkan alternatif yang memenuhi fungsi hampir
sepenuhnya. Pada tahap pemurnian alternatif yang dihasilkan disaring dan disempurnakan
sehingga sampai pada alternatif akhir yang akan dilaksanakan.
 Identifikasi dan atasi rintangan.
 Gunakan spesialis industri untuk memperluas pengetahuan khusus.
 Tolerance Toleransi kunci agar tidak terlalu ringan.
 Manfaatkan teknik keterampilan membayar vendor.
 Memanfaatkan produk fungsional vendor yang tersedia.
 Memanfaatkan proses khusus.
 Memanfaatkan standar yang berlaku.
 Gunakan kriteria ‘Apakah saya akan menghabiskan uang saya dengan cara ini?’

7.10 ERGONOMI (Rekayasa Manusia)

Kata 'Ergonomi' berasal dari dua kata Yunani Ergon yang berarti hukum. Jadi itu adalah studi
tentang manusia dalam hubungannya dengan pekerjaannya. Di AS dan negara-negara lain disebut
dengan nama "rekayasa manusia atau rekayasa faktor manusia". ILO mendefinisikan rekayasa
manusia sebagai, "Penerapan ilmu-ilmu biologi manusia bersama dengan ilmu-ilmu teknik untuk
mencapai penyesuaian timbal balik yang optimal antara manusia dan pekerjaannya, manfaat
diukur dalam hal efisiensi dan kesejahteraan manusia."
Faktor manusia atau rekayasa manusia berkaitan dengan sistem mesin manusia. Jadi definisi
lain yang menyoroti sistem manusia-mesin adalah: “Desain tugas manusia, sistem manusia-
mesin, dan pencapaian efektif dari pekerjaan, termasuk tampilan untuk menyajikan informasi ke
sensor manusia, kontrol untuk operasi manusia dan sistem manusia-mesin yang kompleks"
Rekayasa manusia berfokus pada manusia dan interaksinya dengan produk, fasilitas
peralatan, dan lingkungan yang digunakan dalam pekerjaan. Teknik manusia berupaya mengubah
hal-hal yang digunakan orang dan lingkungan tempat mereka menggunakan barang-barang agar
sesuai dengan cara yang lebih baik, kemampuan, keterbatasan, dan kebutuhan orang.

7.10.1 Tujuan Rekayasa Manusia

Rekayasa manusia (ergonomi) memiliki dua tujuan yang lebih luas:
1. Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kegiatan (pekerjaan) yang dilakukan untuk
meningkatkan kenyamanan penggunaan, mengurangi kesalahan dan meningkatkan produktivitas.
2. Untuk meningkatkan nilai-nilai kemanusiaan tertentu yang diinginkan termasuk keselamatan,
mengurangi stres dan kelelahan serta meningkatkan kualitas hidup.
Dengan demikian, secara umum ruang lingkup dan tujuan ergonomi adalah "merancang untuk
penggunaan manusia dan mengoptimalkan kondisi kerja dan hidup". Dengan demikian faktor
manusia (ergonomi) menemukan dan menerapkan informasitentang perilaku manusia. Kemampuan
dan keterbatasan serta karakteristik lain dalam desain alat, mesin, sistem, tugas, pekerjaan, dan
lingkungan untuk penggunaan manusia yang produktif, aman, nyaman, dan efektif. Ergonomi
bertujuan memberikan kenyamanan dan peningkatan kondisi kerja sehingga dapat menyalurkan
energi, keterampilan pekerja menjadi pekerjaan produktif yang konstruktif. Ini menyumbang
peningkatan produktivitas, keamanan dan mengurangi kelelahan. Ini membantu meningkatkan
pemanfaatan pabrik.

7.11 MANUFAKTUR JUST-IN-TIME (JIT)

Pendahuluan
Manufaktur Just-in-Time (JIT) merupakan filsafat daripada teknik. Dengan menghilangkan
semua limbah dan mencari perbaikan terus-menerus, ini bertujuan untuk menciptakan sistem
manufaktur yang menanggapi kebutuhan pasar.
Fase tepat pada waktunya digunakan karena sistem ini beroperasi dengan persediaan WIP
(Work-In-Process) yang rendah dan seringkali dengan persediaan barang jadi yang sangat rendah.
Produk dirakit sesaat sebelum dijual, subassemblies dibuat sesaat sebelum dirakit dan komponen
dibuat dan dibuat tepat sebelum subassemblies dibuat. Ini mengarah ke WIP yang lebih rendah
dan mengurangi waktu tunggu. Untuk mencapai hal ini, organisasi harus unggul di bidang lain,
mis. kualitas.
Menurut Voss, JIT dipandang sebagai “Metodologi produksi yang bertujuan untuk
meningkatkan produktivitas secara keseluruhan melalui penghapusan limbah dan yang
mengarah pada peningkatan kualitas”. JIT menyediakan produksi yang efisien dalam suatu
organisasi dan hanya mengirimkan bagian-bagian yang diperlukan dalam jumlah yang tepat, pada
waktu dan tempat yang tepat sambil menggunakan fasilitas minimum ”.

7.11.1 7 Pemborosan
Shiego Shingo, otoritas dan insinyur JIT Jepang di Toyota Motor Company mengidentifikasi
tujuh pemborosan sebagai target peningkatan berkelanjutan dalam proses produksi. Dengan
memperhatikan pemborosan ini, perbaikan dapat tercapai.
1. Pemborosan dalam kelebihan produksi, dihilangkan dengan cara mengurangi waktu penyetelan,
mensinkronkan kuantitas dan waktu antara proses, masalah layout. Buatlah apa yang sedang
dibutuhkan saat ini.
2. Pemborosan dalam menunggu, menghilangkan hambatan dan menyeimbangkan beban yang tidak
merata oleh tenaga kerja dan peralatan yang fleksibel.
3. Pemborosan dalam transportasi, menetapkan tata letak dan lokasi untuk membuat handling dan
transportasi yang tidak perlu jika memungkinkan. Meminimalkan transportasi dan handling jika
tidak memungkinakan untuk dihilangkan.
4. Pemborosan dari pengolahan itu sendiri, mempertanyakan alasan keberadaan produk dan mengapa
masing-masing proses diperlukan.
5. Pemborosan dalam persediaan, mengurangi semua pemborosan lainnya yang mengurangi.
6. Pemborosan dalam pergerakan, mempelajari ekonomis dan konstistensi. Ekonomis meningkatkan
produktivitas dan konsistensi meningkatkan kualitas. Pertma, tingkatkan pergerakan, lalu mekanisasi
atau otomatisasi atau sebaliknya. Terdapat bahaya dari pemborosan yang otomatis.
 Gambar. 7.8 Pemborosan dalam operasional
7. Pemborosan dalam pembuatan produk yang cacat mengembangkan proses produksi untuk
mencegah cacat produksi, sehingga dapat menghilangkan proses inspeksi. Pada setiap
proses, jangan menerima cacat dan tidak membuat cacat. Buat prosesnya fail-safe. Proses
kuantitatif selalu menghasilkan produk berkualitas.

7.11.2 Kelebihan JIT

Manfaat yang paling signifikan adalah untuk meningkatkan daya tanggap perusahaan terhadap perubahan di
pasar sehingga memberikan keuntungan dalam persaingan. Berikut ini adalah manfaat dari JIT:
1. Biaya Produk— sangat berkurang karena pengurangan waktu siklus pembuatan, pengurangan
limbah dan inventaris dan penghapusan operasi yang tidak bernilai tambah
2. Kualitas— ditingkatkan karena program peningkatan kualitas yang berkelanjutan.
3. Desain— Karena respon cepat terhadap perubahan teknik, desain alternatif dapat dengan cepat
dibawa di lantai toko.
4. Peningkatan produktivitas.
5. Fleksibilitas sistem produksi yang lebih tinggi.
6. Administrasi dan kemudahan dan kesederhanaan..
 LATIHAN
Bagian A
1. Apakah yang dimaksud dengan manajemen bahan?
2. Apa itu perencanaan bahan dan penganggaran?
3. Apakah yang dimaksud dengan pembelian?
4. Apakah yang dimaksud dengan ‘Manajemen Inventaris’?
5. Apakah yang dimaksud dengan ‘Kontrol Inventaris’?
6. Apa itu pengkodean?
7. Apakah yang dimaksud dengan ‘Standardisasi’?
8. Apakah yang dimaksud dengan ‘Penyederhanaan’?
9. Apa itu ‘Analisa Nilai’?
10. Apakah yang dimaksud dengan ‘Ergonomics’?
11. Apa itu EOQ?
Bagian B
1. Jelaskan tujuan dari manajemen bahan.
2. Apakah fungsi dari penyimpanan?
3. Jelaskan alasan-alasan mengapa harus merawat inventaris.
4. Apakah tujuan dari kontrol inventaris?
5. Apakah kelebihan dari kontrol inventaris?
6. Apakah tujuan dari pengkodean?
7. Apakah kekurangan dari penyederhanaan?
8. Jelaskan langkah dasar dalam analisa nilai.
9. Jelaskan tujuan dari ‘Ergonomis’.
Bagian C
1. Diskusikan mengenai ruang lingkup manajemen bahan.
2. Diskusikan mengenai parameter dari pembelian.
3. Diskusikan mengenai 10 ‘R’ Pembelian.
4. Diskusikan mengenai prosedur pembelian.
5. Diskusikan mengenai pemilihan pemasok Discuss the selection of suppliers.
6. Diskusikan mengenai kelebihan standarisasi.
 8
PERENCANAAN AGREGAT DAN PENJADWALAN MASTER

GARIS BESAR BAB

8.1 Pendahuluan 8.5 Model Perencanaan Matematika
8.2 Variabel Perencanaan Agregat 8.6 Penjadwalan Master
8.3 Strategi Perencanaan Agregat • Latihan
8.4 Strategi Campuran • Referesi

8.1 Pengantar
Perencanaan agregat adalah proses perencanaan kuantitas dan waktu output melebihi perantara
kisaran (seringkali 3 hingga 18 bulan) dengan menyesuaikan tingkat produksi, pekerjaan,
inventaris, dan lainnya variabel yang dapat dikontrol. Agregat perencanaan menghubungkan
kegiatan perencanaan jangka panjang dan jangka pendek."Agregat" ini dalam arti bahwa kegiatan
perencanaan pada tahap awal ini berkaitan dengan homogeny kategori (keluarga) seperti volume
produk atau jumlah pelanggan yang dilayani.
Penjadwalan induk mengikuti perencanaan agregat dan mengungkapkan rencana
keseluruhan dalam hal jumlah barang akhir spesifik untuk diproduksi dan tanggal untuk
memproduksinya. Ini menggunakan informasi dari keduanya perkiraan dan pesanan di tangan, dan
itu adalah kontrol utama (penggerak) dari semua kegiatan produksi. Angka 8.1 mengilustrasikan
rencana agregat yang disederhanakan dan jadwal induk.

Table 8.1 Aggregate plan and master schedule for electric motors
Aggregate Plan
Month J F M A M J J A S
Number of motors 40 25 55 30 30 50 30 60 40
Master Schedule
Month J F M A M J J A S
AC motors
5hp 15 – 30 – – 30 – – 10
25hp 20 25 25 15 15 15 20 30 20
DC motors
20hp – – – – – – 10 10 –
WR motors
10hp 5 – – 15 15 5 – 20 10
Aggregate Planning and Master Scheduling 192

8.2 VARIABEL YANG DIGUNAKAN DALAM PERENCANAAN AGREGAT

Perencanaan agregat adalah masalah yang kompleks terutama karena kebutuhan untuk
mengoordinasikan variabel yang berinteraksi agar perusahaan menanggapi permintaan (tidak
pasti) secara efektif. Tabel 8.2 mengidentifikasi beberapa variabel kunci yang tersedia untuk
perencana dan biaya yang terkait dengannya
Table. 8.2
Decision variable Associated cost
1. Varying size of work force 1. Hiring, training, and layoff costs
2. Using overtime or accepting idle time 2. Wage premiums and non-productive timecosts
3. Varying inventory levels 3. Carrying and storage costs
4. Accepting back orders 4. Stockout costs of lost orders
5. Subcontracting work to others 5. Higher labour and material costs
6. Changing the use of existing capacity 6. Delayed response and higher fixed costs

Untuk lebih memahami efek perubahan dalam variabel-variabel ini, penting untuk terlebih
dahulu fokus pada dampak perubahan hanya dalam satu variabel pada suatu waktu, dengan
variabel-variabel lain tetap konstan. Contoh-contoh berikut menunjukkan pengaruh pada biaya
produksi dari perubahan (terisolasi) dalam variabel keputusan. Mereka disajikan dalam format
yang disederhanakan untuk menyampaikan konsep yang mendasarinya; contoh yang lebih
realistis mengikuti di bagian selanjutnya.
ILLUSTRASI 1. Paris Candy Company memperkirakan permintaan (kasus) triwulanannya
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8.3 dan Gambar 8.1. Ia mengharapkan siklus permintaan
berikutnya menjadi serupa dengan yang ini dan ingin mengembalikan persediaan akhir,
pekerjaan, dll., Ke level awal yang sesuai
Table 8.3

Demand
Quarter Units
1st 500
2nd 900
3rd 700
4th 300

Fig. 8.1 Histogram of demand

Setiap perubahan triwulanan dari 200 unit output memiliki biaya tenaga kerja tambahan Rs. 2.000
dan level akhir harus dikembalikan ke level awal. Berapa biaya yang terkait dengan mengubah
ukuran tenaga kerja?
SOLUSI
Table 8.4

Period Demand Work force required Change of work Cost

1 500 3 1 2000

2 900 5 2 4000

3 700 4 1 2000

4 300 2 2 4000

Enam perubahan tenaga kerja harus dilakukan. Biaya perubahan pekerjaan = 6 (Rs.2,000)
= Rs.12.000
ILUSTRASI 2 : (Waktu lembur dan waktu diam) Mempertahankan angkatan kerja yang stabil
yang mampu menghasilkan 600 unit per kuartal, dan menggunakan OT (pada Rs. 5 per unit) dan
IT (pada Rs. 20 per unit)

SOLUSI
Table 8.5
Period Demand OT production Idle Time (IT) capacity Cost in Rs.
(units) (units)
1 500 - 100 2000

2 900 300 - 1500

3 700 100 - 500

4 300 - 300 6000

Total cost 10000

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8.5, 400 unit akan diproduksi pada lembur, dan pekerja
akan menganggur ketika 400 unit bisa diproduksi. Total biaya adalah Rs.10000
ILUSTRASI 3 : Variasi persediaan: Variasi tingkat persediaan, tetapi mempertahankan tenaga kerja
yang stabil menghasilkan pada tingkat persyaratan rata-rata (dari 2.400 unit + 4 kuartal = 600 unit per
kuartal) tanpa OT atau IT. Biaya tercatat (berdasarkan persediaan rata-rata) adalah Rs. 32 per unit per
tahun, dan perusahaan dapat mengatur untuk memiliki tingkat persediaan apa pun yang diperlukan
sebelum periode I tanpa biaya tambahan. Biaya penyimpanan tahunan (berdasarkan persediaan
maksimum) adalah Rs. 5 per unit.
SOLUSI
Table 8.6
Quarter Forecast Rate of Change in Cls. balance End balance
production inventory
1 500 600 100 100 400
2 900 600 –300 –200 100
3 700 600 –100 –300 0
 4 300 600 300 0 300
Total 2400 800

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8.6, persediaan diakumulasikan selama kuartal 1 dan 4,
dan habis di kuartal 2 dan 3. Kolom saldo awal persediaan menunjukkan inventaris negatif 300 di
kuartal 3, jadi 300 harus ada di awal kuartal 1 untuk mencegah kekurangan. Persediaan rata-rata
yang ada adalah total saldo akhir dari 800 unit dibagi dengan 4 kuartal = 200 unit

Biaya tercatat, Cc (berdasarkan persediaan rata-rata) = (Rs. 32 per unit-tahun)

(200unit) = Rs. 6.400 Biaya penyimpanan, Cs (persediaan maksimum) = (Rs. 5 per
unit) (400 unit) = Rs. 2.000 Total biaya persediaan (Cc + Cs) = Rs. 8,400
ILUSTRASI 4, Pesanan belakang: Memproduksi pada tingkat tetap 500 unit per periode, dan
menerima pesanan terbatas dalam jumlah terbatas ketika permintaan melebihi 500. Biaya Stock
Out dari penjualan yang hilang adalah Rs. 20 per unit

SOLUSI: Pesanan belakang adalah pengaturan untuk mengisi pesanan saat ini selama periode
berikutnya. Biaya kehabisan terjadi ketika beberapa penjualan (atau pelanggan) hilang karena
produk tidak segera tersedia. Dalam contoh ini, 200 unit permintaan berlebih pada periode 2
ditempatkan pada pesanan kembali untuk pengiriman dalam periode 4. 200 unit lainnya yang
diminta pada periode 2 hilang, bersamaan dengan 200 unit pada periode 3

Biaya kehabisan persediaan = (200 + 200) (Rs.20 per unit) = Rs. 8.000
ILUSTRASI 5: Subkontrak: Menghasilkan pada tingkat yang stabil 300 unit per periode, dan
subkontrak untuk persyaratan berlebih dengan biaya marjinal Rs. 8 per unit

SOLUSI: Perusahaan harus melakukan subkontrak 200 unit dalam periode 1, 600 pada periode 2,
dan 400 pada periode 3, seperti yang ditunjukkan pada table

Biaya subkontrak = (1200) (Rs. 8 per unit) = Rs.9.600

dari lima variabel keputusan yang dipertimbangkan di atas, menerima pesanan kembali
menghasilkan biaya yang paling sedikit (Rs. 8.000).
 Qt. Demand unit Rs. Subcontract
1 500 300 200
2 900 300 600
3 700 300 400
4 300 300 400
Total 1200

8.3 STRATEGI PERENCANAAN AGREGAT

Beberapa strategi berbeda telah digunakan untuk membantu perencanaan agregat. Tiga strategi
"murni" diakui. Strategi murni berasal dari model awal yang menggambarkan hasil produksi
ketika hanya satu dari variabel keputusan yang diizinkan untuk memvariasikan semua yang lain
dianggap konstan.
Tiga strategi yang di fokuskan adalah :
1. Produksi bervariasi untuk mencocokan permintaan dengan perubahan lapangan kerja
(strategi permintaan kejuruan), Strategi ini memungkinkan perekrutan dan pemberhentian
pekerja, penggunaan lembur, dan mensubkontrakkan sesuai kebutuhan di setiap periode. Namun,
penumpukkan invetaris tidak digunakan.
2. Menghasilkan pada tingkat yang konstan dan menggunakan inventaris. (Strategi produksi
level), Strategi ini mempertahankan tenaga kerja yang stabil menghasilkan pada tingkat output
yang konstan. Persediaan dapat diakumulasikan untuk memenuhi permintaan puncak. Selain itu,
subkontrak diizinkan dan pesanan kembali dapat diterima. Program promosi juga dapat
digunakan untuk mengubah permintaan.
3. Memproduksi dengan tenaga kerja yang stabil tetapi memvariasikan tingkat
pemanfaatan (stabil tenaga kerja strategi), Strategi ini mempertahanakan tenaga kerja yang
stabil tetapi memungkinkan lembur,paruh waktu, dan waktu ideal. Beberapa versi dari strategi
ini memungkinkan pesanan kembali, subkontrak, dan penggunaan inventaris. Meskipum
strategi ini menggunakan lembur, strategi ini menghindari efek merugikan dari PHK

Kita dapat menggunakan data berikut dalam Gambar. 8.2 dan 8.3 untuk mengilustrasikan
tiga strategi fokus yang dijelaskan di atas. Angka-angka ini menampilkan histogram perkiraan 9
bulan untuk motor. Total persyaratan untuk 9 bulan adalah 360 motor. Ini bekerja dengan rata-
rata (rata-rata) 40 motor per bulan, yang ditampilkan sebagai garis putus-putus pada Gambar 8.2
Table 8.7

Month Jan. Feb. Mar. April May June July Aug. Sept. Total

Forecast 40 25 55 30 30 50 30 60 40 360
Cumulative 40 65 120 150 180 230 260 320 360
Demand
196 Operations Management

Average demand Monthly demand Jan.

70
Feb.
60
March
50
April
Demand

40
May
30
June
20
July
10
Aug.
0
1 Sept.
Months
Fig. 8.2
1. Strategi Pengejara: Jika perencana produksi merancang suatu rencana untuk
menyesuaikan dengan perkiraan permintaan yang ditunjukkan pada Gambar 8.2, dengan
menambahkan atau memberhentikan karyawan untuk mengubah tingkat produksi, perencana akan
menggunakan strategi pengejaran. Beberapa lembur atau subkontrak mungkin juga digunakan,
tetapi tidak ada persediaan yang akan diakumulasikan
2. Strategi Tingkat Produksi: Grafik pada Gambar 8.2 menunjukkan (secara visual) bahwa
permintaan melebihi persyaratan rata-rata dalam beberapa bulan dan di bawah rata-rata pada yang
lain. Rencana produksi dapat dikembangkan untuk menghasilkan pada tingkat konstan 40 motor
per bulan, mengakumulasi inventaris dalam bulan 2, 4, 5, dan 7, dan menggunakan inventaris itu
untuk memenuhi permintaan rata-rata di atas dalam bulan 3, 6, dan 8. Tabel menunjukkan bahwa
permintaan kumulatif (perkiraan) tidak pernah melebihi rata-rata kumulatif (produksi), sehingga
tidak ada persediaan awal yang diperlukan untuk mencegah kekurangan. Namun, jika ada
kekurangan, beberapa pesanan kembali dapat diizinkan di bawah level produksi, atau strategi
persediaan.
3. Strategi Angkatan Kerja Stabil: Mengacu pada Gambar 8.2, anggap perusahaan
memiliki tenaga kerja yang stabil yang mampu menghasilkan 36 motor per bulan pada waktu
reguler. Produksi mungkin mencapai 60 motor per bulan dengan menggunakan lembur, tetapi jika
permintaan turun menjadi kurang dari 36 motor per bulan, beberapa pekerja akan menganggur.
Menggunakan lembur dan waktu menganggur untuk memenuhi permintaan akan menggunakan
strategi angkatan kerja yang stabil. Namun, sebagai bagian dari strategi ini, tampaknya para
perencana akan membangun inventaris selama periode waktu yang tidak digunakan.
ILUSTRASI 6: Rencana agregat akan dikembangkan untuk perkiraan permintaan yang
mencakup sembilan periode yang ditunjukkan pada Tabel 8.8. Informasi produksi dan biaya lain
yang relevan juga disediakan. Temukan biaya yang terkait dengan rencana agregat yang
melibatkan memvariasikan ukuran tenaga kerja untuk memiliki tingkat produksi yang sesuai
dengan permintaan.
Catatan: Karena rencana ini tidak dimaksudkan untuk inventarisasi menumpuk, keputusan
dibuat untuk membawa 10 unit safety stock, tetapi tidak ada kerja lembur atau subkontrak yang
digunakan
Table 8.8 Permintaan, Produksi dan Informasi

Month Jan. Feb. Mar. April May June July Aug. Sept. Total
Forecast 40 25 55 30 30 50 30 60 40 360
Aggregate Planning and Master Scheduling 197

Production information Cost information

Current number workers 10 Hiring cost Rs.600/employee
Worker time/month 160 hr Layoff cost Rs.500/employee
Time to produce one unit 40 hr Regular-time cost Rs. 30/hr
Individual worker output: Overtime cost Rs. 45/hr
(160 hr/mo/40 hr/unit) 4 units Subcontract labor cost Rs. 50/hr

Safety stock of inventory required 10 units Inventory carrying cost Rs. 35/period

SOLUSI: Biaya yang terkait dengan perubahan tingkat pekerjaan dihitung pada Tabel 8.9.
Jumlah pekerja yang dibutuhkan pertama kali ditentukan dengan membagi jumlah perkiraan
dengan output pekerja 4 unit per bulan. Nilai pecahan telah dibulatkan ke atas. Dimulai dengan
level 10 pekerja saat ini, jumlah yang harus dipekerjakan, atau diberhentikan, kemudian
ditentukan. Biaya kemudian dihitung
(1) Jam waktu reguler, (2) perekrutan dan PHK, dan (3) membawa stok pengaman. Ini
ditambahkan untuk mendapatkan total biaya rencana Rs. 470.450.
Table 8.9 Cost calculations for varying work force to match demand

PERIOD 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Production forecast (units/mo) 40 25 55 30 30 50 30 60 40
WORK-FORCE SIZE DATA
No. Workers required 10 7 14 8 8 13 8 15 10
(fost./o/p of 4 units/wk-mo)
(a) No. hired @ beg. of mo 0 0 7 0 0 5 0 7 0
(b)No. laid off @ beg. of mo 0 3 0 6 0 0 5 0 5
COSTS
Regular time cost, Rs. 48, 000 33,600 67,200 38,400 38,400 62,400 38,400 72,000
(No. Wkr)(Rs.30/wkr-hr)
(l60 hr/wkr-mo)
Hiring or layoff cost, Rs.: 0 1,500 4,200 3,00 0 3,000 2,500 4,200 2,500
@(a) (Rs.600) or (b) (Rs.500)
Inventory carrying cost 350 350 350 350 350 350 350 350 350
(10 units) (Rs.35/unit-period)
Total cost for plan = SRegular-time employment + SHiring and layoff +
SInventory carrying cost
= Rs. 446,400 + Rs. 20,900 + Rs. 3,150 = Rs. 470,450

ILLUSTRASI 7: Biaya persediaan dalam format ini dihitung dengan terlebih dahulu menentukan
berapa banyak unit yang masuk (atau keluar dari) persediaan. Jumlah ini (mis., Output dikurangi
perkiraan produksi) ditunjukkan pada tabel. Untuk periode 1, di mana perkiraan dan keluaran
keduanya 40 unit, itu adalah nol. Untuk periode 2, ketika 40 unit diproduksi dan hanya 25 yang
dibutuhkan, 15 inventori. Baris inventaris awal dan akhir periode dalam tabel menunjukkan
bagaimana saldo inventaris berfluktuasi. Inventaris rata-rata adalah jumlah persediaan awal dan
akhir periode dibagi dua. Biaya tercatat persediaan adalah jumlah rata-rata dikalikan dengan Rs.
35 per periode dengan biaya.
 Biaya yang terkait dengan produksi pada tingkat yang konstan dan penggunaan — persediaan
untuk membantu memenuhi permintaan yang tidak seragam ditunjukkan pada Tabel 8.10.
Perhatikan bahwa tingkat produksi konstan 40 unit per periode menghasilkan 360 unit, yang
merupakan 20 unit pendek dari total permintaan. Sejauh permintaan tambahan berada dalam
periode 8 dan 9 — ketika permintaan sudah mengonsumsi semua produksi — permintaan
tambahan akan disubkontrakkan dalam dua periode ini. Biaya tenaga kerja untuk setiap unit
subkontrak adalah (40 jam per unit) (Rs. 50 per jam) = Rs. 2.000 per unit, jadi untuk 10 unit
dalam periode 8 dan 9, biaya subkontrak adalah Rs. 20.000 di setiap periode.
Table 8.10 Costs calculation for using inventories to meet demand

Period 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Production forecast 40 25 55 30 30 50 30 70 50
PRODUCTION DATA
Output: Regular time 40 40 40 40 40 40 40 40 40
Subcontract – – – – – – – 10 10
Output-forecast 0 15 –15 10 10 –10 10 –20 0
Inventory:
Beginning-of-period 0 0 15 0 10 20 10 20 0
End-of-period 0 15 0 10 20 10 20 0 0
Average inventory 0 7.5 7.5 5 15 15 15 10 0
COSTS
Regular-time cost, Rs. 48,000 48,000 48,000 48,000 48,000 48,000 48,000 48,000 48,000
(L0)(Rs.30/hr)(L60 hr)
Subcontract – – – – – – – 20,000 20,000
(@ Rs. 2,000/per unit)
Inventory carrying cost 0 263 263 175 525 525 525 350 0
(avg. inv.) (Rs.35/period)

Total cost for plan = SRegular-time employment + SSubcontract cost + SInventory carrying cost

= Rs. 432,000 + Rs. 40,000 + Rs. 2,826

= Rs. 474,826

Biaya persediaan dalam format ini dihitung dengan terlebih dahulu menentukan berapa
banyak unit yang masuk (atau keluar dari) persediaan. Jumlah ini (mis., Output dikurangi
perkiraan produksi) ditunjukkan pada tabel. Untuk periode 1, di mana perkiraan dan keluaran
keduanya 40 unit, itu adalah nol. Untuk periode 2, ketika 40 unit diproduksi dan hanya 25 yang
dibutuhkan, 15 inventori. Baris inventaris awal dan akhir periode dalam tabel menunjukkan
bagaimana saldo inventaris berfluktuasi. Inventaris rata-rata adalah jumlah persediaan awal dan
akhir periode dibagi dua. Biaya tercatat persediaan adalah jumlah rata-rata dikalikan dengan Rs.
35 per periode dengan biaya.

8.4 STRATEGI CAMPURAN

Jumlah rencana produksi alternatif strategi campuran hampir tidak terbatas. Namun, kenyataan
situasi kemungkinan besar akan membatasi jumlah solusi praktis. Ini dapat dievaluasi
berdasarkan percobaan-dan-kesalahan untuk menemukan rencana mana yang paling memenuhi
persyaratan, memperhitungkan biaya, kebijakan ketenagakerjaan, dll., Ke dalam akun.
ILLUSTRASI 8: Custom Furniture Co. saat ini memiliki 100 karyawan dan memperkirakan
permintaan triwulanan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8.11. Tingkat produksi rata-rata
historis adalah 40 unit per karyawan per kuartal, dan perusahaan memiliki persediaan awal
(safety stock) 1.000 unit. Biaya perekrutan dan pelatihan adalah Rs. 400 per karyawan, dan
biaya PHK adalah Rs. 600 per karyawan. Persediaan dilakukan dengan biaya Rs. 8 per unit per
kuartal. Gunakan data untuk mengembangkan rencana agregat yang menggunakan lapangan
kerja variabel dan inventaris untuk memenuhi permintaan
Table 8.11 Prakiraan permintaan triwulanan untuk pembuatan furniture

Quarter 1 2 3 4 Total
Demand 3,500 5,000 4,000 3,450 15,950

SOLUSI: Satu rencana alternatif ditunjukkan pada Tabel 8.12. (Banyak yang lain, termasuk yang
lebih baik, dimungkinkan.) Perencana telah memilih untuk membangun beberapa inventaris
tambahan pada kuartal 1 dengan para pekerja sudah ada dalam daftar gaji. Memproduksi pada
tingkat 40 unit per karyawan, produksi kuartal pertama 4.000 unit adalah 500 lebih dari
permintaan (3.500), sehingga persediaan akhir sama dengan awal 1.000 ditambah 500, atau 1.500
unit. Ini menghasilkan biaya tercatat sebesar Rs.8 (1.500) = Rs.12.000. Dua puluh karyawan
dipekerjakan pada awal kuartal 2 untuk membantu memenuhi permintaan yang lebih besar selama
kuartal tersebut. Ini menghasilkan biaya perekrutan sebesar Rs.400 (20) = Rs.8,000. Pekerjaan
dikurangi lagi pada awal kuartal 3, karena perusahaan masuk ke dalam safety stock, dan
pekerjaan dikembalikan ke level semula pada awal kuartal 4. (Catatan: Perusahaan ini
mendasarkan biaya persediaan pada akhir saldo persediaan.)
Table 8.12 Aggregate plan for varying work force and inventory levels
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
Qtr. Fcst. or No. of Change Total Cum. Cum. Ending Inv. cost Empl. chg cost
demand empl. in empl. prodn. prodn. demand inv. @Rs.8 @Rs.400 or
Rs. 600
1 3,500 100 – 4,000 4,000 3,500 1,500 12,000 –
2 5,000 120 + 20 4,800 8,800 8,500 – 1,300 10,400. 8,000
3 4,000 80 – 40 3,200 12,000 12,500 500 . 4,000 24,000
4 3,450 100 +20 4,000 16,000 15,950 1,050 8,400 8,000
Totals 34,800 40,000

Total (komparatif) biaya untuk ini adalah Rs. 34.800 + Rs. 40.000 = Rs. 74.800. Perhatikan
bahwa persediaan dan biaya pekerjaan tidak seimbang, dan pekerjaan adalah yang terendah
selama kuartal 3 ketika permintaan relatif tinggi. Dengan beberapa percobaan tambahan,
perencana tidak diragukan lagi dapat mengembangkan rencana yang akan menghasilkan biaya
total yang lebih rendah. Fluktuasi besar dalam produksi sering mengakibatkan lebih banyak
masalah (dan biaya lebih tinggi) daripada operasi yang lebih mapan.
 8.5 MODEL PERENCANAAN MATEMATIKA
Mathematical
Model matematika berusaha untuk memperbaiki atau memperbaiki pendekatan coba-coba. Tabel
8.13 mengidentifikasi empat pendekatan matematika. Nilai dari beberapa model ini lebih teoretis
daripada praktis. LDR tidak mudah dipahami, juga output selalu realistis. Model koefisien
manajemen tidak optimal dan tidak mudah dipindahtangankan, sedangkan model pencarian
komputer tidak selalu menghasilkan biaya minimum "global".
Table 8.13 Ringkasan beberapa model perencanaan agregat matematika

Approach Linear Linear decision Management Computer

programming rule (LDR) coefficients search models
Minimalkan biaya Menggunakan fungsi Mengembangkan model Komputer rutin
pekerjaan, lembur, biaya kuadrat untuk regresi yang mencari banyak
dan inventaris yang memperoleh aturan menggabungkan kombinasi kapasitas
Aplikasi
bagi tenaga kerja
harus ditemui keputusan masa lalu dan memilih salah
ukuran dan kerja
permintaan. manajer untuk satu yang paling
memprediksi kebutuhan murah..
kapasitas

Versi yang berguna dari model pemrograman linier (algoritma transportasi) memandang masalah
perencanaan agregat sebagai salah satu dari mengalokasikan kapasitas (persediaan) untuk memenuhi
persyaratan perkiraan (permintaan) di mana persediaan terdiri dari inventaris di tangan dan unit yang
dapat diproduksi menggunakan reguler waktu (RT), lembur (OT), dan subkontrak (SC), dll.
Permintaan terdiri dari persyaratan periode individu ditambah setiap inventaris akhir yang diinginkan.
Biaya yang terkait dengan unit produksi dalam periode tertentu atau memproduksinya dan
membawanya dalam inventaris hingga periode selanjutnya dimasukkan dalam kotak kecil di dalam sel
dalam matriks, seperti yang dilakukan dalam format pemrograman linier transportasi standar.
ILLUSTRASI 9: Mengingat data persediaan, permintaan, biaya, dan persediaan yang
menyertainya (Tabel 8.14, dan 8.15) untuk perusahaan yang memiliki tenaga kerja yang
konstan dan ingin memenuhi semua permintaan (yaitu, tanpa pesanan belakang), alokasikan
kapasitas produksi untuk memuaskan permintaan dengan biaya minimum.
Table 8.14 Supply capacity (units)
Period Regular time Overtime Subcontract
(Rs. 100/unit) (Rs. 125/unit) (Rs. 130/unit)
1 60 18 1,000
2 50 15 1,000
3 60 18 1,000
4 65 20 1,000
*50 persen dari biaya adalah tenaga kerja
Table 8.15 Demand and inventory
Demand:
Period 1 2 3 4
Units 100 50 70 80
Initial = 20, Final = 25 Carrying cost = Rs. 2 per
unit-period
 Matriks linier-pemrograman awal dalam satuan kapasitas ditunjukkan pada tabel 8.16, dengan
entri ditentukan seperti yang dijelaskan di bawah ini. Karena total kapasitas melebihi permintaan,
permintaan kendur dari kapasitas yang tidak digunakan ditambahkan untuk mencapai
keseimbangan yang dibutuhkan dalam penawaran dan permintaan.
Table 8.16 Linear programming format for scheduling

Supply Demand, Units for Capacity

units from Period 1 Period 2 Period 3 Period 4 Unused Total available
Initial inventory 0 2 4 6 8 20
Regular 100 102 104 106 50 16
Period 3 Period 2 Period 1

Overtime 125 127 129 131 0 18

Subcontract 130 0 1000
Regular 100 102 104 50 50
Overtime 125 127 129 0 15
Subcontract 130 0 1000
Regular 100 102 50 60
Overtime 125 127 0 18
Subcontract 130 0 1000
Regular 100 50 65
Period 4

Overtime 125 0 20
Subcontract 130 0 1000
Demand 100 5 70 105 4001 4326
Persediaan awal: Ada 20 unit tersedia tanpa biaya tambahan jika digunakan dalam periode
1. Biaya tercatat adalah Rs. 2 per unit per periode jika unit dipertahankan hingga periode 2, Rs. 4
per unit hingga periode 3, dan seterusnya. Jika unit tidak digunakan selama salah satu dari empat
periode, hasilnya adalah Rs.6 per unit biaya, ditambah Rs. 2 per unit untuk meneruskannya ke
cakrawala perencanaan berikutnya, untuk Rs. 8 total jika tidak digunakan
Waktu Reguler : Biaya per unit-bulan adalah Rs.100 jika unit digunakan dalam bulan yang
diproduksi; jika tidak, biaya tercatat Rs. 2 per unit-bulan ditambahkan pada untuk setiap bulan
unit dipertahankan. Waktu reguler yang tidak digunakan membebani perusahaan 50 persen dari
Rs. 100 = Rs. 50.
Lembur : Biaya per unit adalah Rs. 125 jika unit digunakan dalam bulan yang diproduksi;
jika tidak, biaya tercatat Rs. 2 per unit-bulan terjadi, seperti dalam situasi waktu reguler.
Overtime yang tidak digunakan memiliki biaya nol
Subkontrak : Biaya per unit adalah Rs.130 ditambah biaya untuk unit yang dibawa ke depan.
Namun, situasi terakhir ini tidak mungkin, karena setiap permintaan yang masuk akal dapat
diperoleh saat dibutuhkan, sebagaimana ditunjukkan oleh jumlah tinggi (1.000) yang sewenang-
wenang ditugaskan untuk kapasitas subkontrak. Tidak ada biaya untuk kapasitas yang tidak
digunakan di sini
Catatan:: Jika alokasi awal dibuat untuk menggunakan waktu reguler semaksimal mungkin,
prosedur solusi sering disederhanakan. Jumlah lembur dan subkontrak juga dapat dialokasikan
berdasarkan biaya minimum
Inventaris Akhir: Kebutuhan inventaris akhir (25 unit) harus tersedia pada akhir periode 4
dan telah ditambahkan ke periode 4, permintaan 80 unit untuk mendapatkan total 105 unit
Karena tidak ada pesanan kembali diizinkan, produksi di bulan-bulan berikutnya untuk
memenuhi permintaan di bulan berjalan tidak diperbolehkan. Sel-sel yang tidak tersedia ini,
bersama dengan sel-sel yang terkait dengan meneruskan setiap unit subkontrak, karena itu dapat
dihilangkan, karena mereka tidak layak. Solusi terakhir mengikuti metode normal pemrograman
linier distribusi, ditunjukkan pada tabel. 8.17. Hasil ini mengalir dari alokasi biaya terendah.
 Table 8.17 Master Schedule for Furniture Company

Supply Demand, Units for Capacity

units from Period 1 Period 2 Period 3 Period 4 Unused Total available
Initial inventory 0 2 4 6 8 20
20
Regular 100 102 104 106 50 16
Period 1

60
Overtime 125 127 129 131 0 18
18
Subcontract 130 0 1000
2
Regular 100 102 104 50 50
Period 2

50
Overtime 125 127 129 0 15
12 3
Subcontract 130 0 1000
100
Regular 100 102 50 60
Period 3

60
Overtime 125 127 0 18
10 8
Subcontract 130 0 1000
1000
Regular 100 50 65
Period 4

65
Overtime 125 0 20
20
Subcontract 130 0 1000
0 100
Demand 100 5 70 105 4001 4326

Nilai solusi optimal dapat diambil langsung dari sel. Jadi dalam periode 2, perencana akan
menjadwalkan 50 unit penuh untuk diproduksi pada waktu reguler ditambah 12 unit pada lembur
untuk dibawa ke periode 4. Ini menyisakan 3 unit kapasitas lembur yang tidak digunakan dan
tidak ada subkontrak selama periode itu. Karena biaya tercatat yang serupa untuk unit yang
diproduksi pada waktu reguler atau lembur, tidak masalah unit fisik mana yang diteruskan,
setelah produksi lembur diperlukan. Dengan demikian, solusi optimal yang berbeda (tetapi
dengan biaya yang sama) dapat diperoleh.

8.6 PENJADWALAN INDUK

Jadwal Produksi Induk (MPS) memformalkan rencana produksi dan menerjemahkannya ke dalam
persyaratan akhir barang tertentu dalam horison perencanaan pendek hingga menengah. Item
akhir kemudian meledak ke dalam persyaratan material dan kapasitas spesifik oleh sistem
Perencanaan Kebutuhan Material (MRP) dan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP). Dengan
demikian, MPS pada dasarnya menggerakkan seluruh produksi dan sistem persediaan.
Input utama untuk jadwal produksi utama adalah :
1. Prakiraan permintaan, misalkan., Barang akhir dan bagian layanan.
2. Pesanan pelanggan, misalkan, Termasuk semua kebutuhan gudang dan campur tangan
3. Persediaan yang tersedia dari periode sebelumnya.
Ramalan permintaan adalah input utama untuk barang-barang kebutuhan. Namun, untuk
menjadi kompetitif, banyak perusahaan make-to-order harus mengantisipasi pesanan dengan
 menggunakan perkiraan untuk item waktu-lama dan dengan mencocokkan perkiraan dengan
pesanan pelanggan saat pesanan tersedia.

8.6.1 CAKRAWALA PERENCANAAN PENJADWALAN INDUK

Cakrawala waktu penjadwalan induk tergantung pada jenis produk, volume produksi, dan waktu
tunggu komponen. Mungkin berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau kombinasi, tetapi jadwal
biasanya harus cukup jauh ke masa depan sehingga waktu tunggu untuk semua komponen yang
dibeli dan dirakit tercakup secara memadai.
Jadwal induk sering kali memiliki porsi yang tegas dan fleksibel (atau tentatif). Tabel 8.18
menggambarkan MPS untuk perusahaan mebel yang memiliki satu jadwal seperti itu - di mana
bagian yang tegas dan fleksibel telah ditandai. Bagian perusahaan mencakup waktu tunggu
minimum yang diperlukan dan tidak terbuka untuk berubah.
Table 8.18 Master schedule for furniture company
Week
Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
R28 table 50 50 50 40 40 40 40 40 40
R30 table 80 20 60 80 80 60 80
L7 lamp 20 20 10 20 20 20 10 20 20 20
(Firm) (Flexible) (Open)
(Emergency changes only) (Capacity firm and material ordered) (Additions and changes OK)

Pagar dua kali dapat diidentifikasi dalam MPS: Pagar permintaan dan perencanaan waktu
(a) Pagar waktu permintaan adalah bagian perusahaan atau dibekukan dari jadwal
induk(dimulai dengan periode saat ini) dimana tidak ada perubahan yang dapat dilakukan pada
jadwal tanpa persetujuan manejemen.
(b) Pagar waktu perencanaan adalah bagian dari jadwal induk (juga dimulai dengan periode
saat ini) di mana perubahan tidak akan secara otomatis dilakukan (yaitu, melalui komputer) untuk
mengakomodasi permintaan. Ini memberi master scheduler basis yang dapat dikelola untuk
bekerja dan masih memungkinkan beberapa kebijaksanaan dalam mengesampingkan kendala.
Pertayanyaan: Apa perbedaan penjadwalan induk dengan strategi pembuatan (a) membuat
stok, (b) berkumpul memesan, dan (c) membuat sesuai pesanan?
Lihat Gambar 8.3 dimana segmen garis yang lebih pendek mewakili item yang lebih sedikit.
204 Operations Management

Dalam (a) persediaan operasi, item akhir (lebih sedikit) ditebar, untuk mendukung layanan
pelanggan, dan jadwal produksi utama (MPS) disusun di sekitar item akhir tersebut. Dalam (b)
pabrik perakitan sesuai pesanan, seperti dalam pembuatan mobil, penjadwalan induk dilakukan
untuk item tingkat sub-perakitan utama. (c) produk make-to-order, seperti furnitur khusus, ada
lebih sedikit bahan baku daripada barang akhir; barang-barang akhirnya bisa jadi sejenis. Di sini,
jadwal induk biasanya disusun di sekitar penggunaan bahan baku.
No.of end items MPS

MPS
No.of major
assemblies

No.of raw MPS

Material
(a) Make-to-stock (b) Assemble to order (c) Make-to-order

Fig. 8.3 Location of master scheduling activities

8.6.2 FORMAT PENDJAWALAN INDUK

Merencanakan produksi yang mengintegrasikan perkiraan permintaan, pesanan pelanggan yang
masuk, dan tingkat persediaan saat ini sulit – terutama ketika harus dilakukan selama periode
multi minggu. Kesulitan-kesulitan ini diperkuat ketika ratusan atau ribuan item terlibat. Banyak
program komputer telah dirancang untuk membantu dalam penjadwalan dan untuk memberikan
laporan dan grafik terperinci untuk menganalisis dan menguji jadwal induk yang diusulkan.
Meskipun ekstra berbeda dari satu program ke program lain, banyak dari logikanya mirip. Ini
terdiri dari (l) menggabungkan ramalan dan pesanan pelanggan, (2) menentukan apakah saldo
persediaan cukup untuk memenuhi yang lebih besar dari perkiraan atau pesanan untuk periode
tersebut, dan (3) menjadwalkan produksi ukuran lot yang telah ditentukan dalam periode ketika
saldo persediaan tidak memadai.

ILLUSTRASI 10: Gunakan jadwal induk yang ditunjukkan pada Tabel 8.19 untuk menjawab
yang berikut:
(a) Apakah produk ini tampaknya dibuat terutama untuk stok, atau dibuat sesuai pesanan?
(b) Berapa lama periode perencanaan, dan berapa banyak produksi berjalan akan dijadwalkan
dalam menanggapi permintaan?
(c) Mengapa tidak ada jadwal produksi yang dijadwalkan untuk minggu 1, dan bagaimana
saldo yang tersedia diproyeksikan ditentukan?
(d) Berapa banyak item akhir akan "meledak" menjadi bagian-bagian komponen dalam sistem
MRP sebagai akibat dari persyaratan MPS selama minggu 3?
(e) Apakah kapasitas tampaknya sepenuhnya digunakan selama periode perencanaan 6 minggu?
Aggregate Planning and Master Scheduling 205

Table 8.19 Master schedule for TR28 blood analyzer unit

Lead time 0 Lot size 25 Demand time fence 0

On-hand 30 Safety stock 0 Planning time fence 6
Period 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Forecast 20 20 20 20 20 20
Customer orders (booked)
Projected available balance 10 15 20 0 5 10
Master production schedule 25 25 25 25

SOLUSI
(a) Produk tampaknya dibuat untuk persediaan sebagai respons terhadap perkiraan; tidak ada
pesanan pelanggan ditampilkan
(b) Pagar waktu perencanaan adalah 6 minggu, dan jadwal panggilan untuk empat berjalan
produksi (yaitu, masing-masing 25 unit dalam minggu 2, 3, 5, dan 6).
(c) Tidak diperlukan produksi dalam minggu 1 karena persediaan awal 30 lebih dari cukup
untuk memenuhi permintaan perkiraan 20 yang dibutuhkan pada minggu 1.
Projected Saldo Tersedia yang Diproyeksikan = Saldo sebelumnya yang tersedia + MPS -
Persyaratan periode saat ini (@ akhir periode) = 30 + 0 - 20 = 10 unit.
(Catatan: Biasanya tidak ada perubahan yang diterima hingga Demand Time Fence (DTF).
Sebelum DTF, Saldo yang Tersedia yang Diproyeksikan hanya didasarkan pada pesanan
pelanggan, dan mengabaikan ramalan.)
(d) Jumlah MPS dalam minggu 3 (25 unit). Semua item MPS menjadi persyaratan yang
diproyeksikan dalam sistem MRP.
(e) Kami tidak dapat menentukan sejauh mana kapasitas digunakan tanpa informasi tambahan
dari sistem perencanaan kapasitas. Salah satu kegunaan MPS adalah memberikan informasi
untuk mendorong perencanaan kapasitas kasar. Namun, tidak ada produksi unit penganalisa
darah yang dijadwalkan selama minggu 1 dan 4, sehingga fasilitas produksi mungkin
menganggur pada saat itu-kecuali jika mereka sedang digunakan untuk produk lain.

8.6.3 Available-to-Promise Quantities

Dalam operasi membuat sesuai pesanan, saat pesanan pelanggan yang sebenarnya diterima,
mereka pada dasarnya menggantikan jumlah yang setara dalam perkiraan, atau menggunakan
perkiraan tersebut. Untuk alasan ini, jadwal produksi lot dimulai oleh permintaan yang lebih
besar baik dari jumlah perkiraan atau pesanan pelanggan yang sebenarnya (dipesan)
Ketika pesanan baru dievaluasi (dan diterima), penting untuk menyediakan pemasaran
dengan janji-janji realistis kapan pengiriman dapat dilakukan. Dalam sistem penjadwalan induk
yang dirancang dengan baik, informasi ini disediakan oleh perhitungan sederhana yang
menghasilkan inventaris sesuai janji
Inventaris yang tersedia untuk dijanjikan (ATP) adalah bagian dari inventaris yang ada
ditambah produksi terjadwal yang belum berkomitmen pada pesanan pelanggan. Untuk periode
(saat ini) pertama, ATP mencakup inventaris awal ditambah jumlah MPS apa pun dalam periode
itu, dikurangi total pesanan yang dipesan hingga saat jumlah MPS berikutnya tersedia. Dalam
periode berikutnya, inventaris ATP terdiri dari jumlah MPS dalam periode itu, dikurangi pesanan
pelanggan sebenarnya yang telah diterima untuk periode itu dan semua periode lainnya hingga
jumlah MPS berikutnya tersedia.
ILUSTRASI 11: Temukan nilai inventaris ATP untuk jadwal induk yang ditunjukkan pada
Tabel 8.20.
Table 8.20 Jadwal induk untuk leveler traktor
On-hand 23 Lot size 25 Planning time fence 6
Period 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Forecast 10 10 10 10 20 20
Customer orders (booked) 13 5 3 1
Projected available balance 10 0 15 5 10 15
Master production schedule 25 25 25
Available-to-promise
Nilai-nilai yang tersedia untuk dijanjikan dihitung untuk periode saat ini (1) dan untuk periode
lain ketika MPS menunjukkan bahwa banyak yang akan diproduksi
Untuk periode
1. ATP1 = (On-hand Inv.) – (pesanan dalam periode 1 dan 2) = 23 – (13 + 5) = 5
2. ATP3 = (MPS amount in 3) – (pesanan dalam periode 3 dan 4) = 25 – (3 + 1) = 21
3. ATP5 = (MPS amount in 5) – (pesanan dalam periode 5) = 25 – 0 = 25
4. ATP6 = (MPS amount in 6) – (pesanan dalam periode 6) = 25 – 0 = 25
Baris terakhir harus memiliki nilai 5, 21, 25 dan 25 dalam kolom untuk periode 1, 3, 5 dan 6
masing-masing.
*Ilustrasi Tambahan
ILLUSTRASI 12: Dari perkiraan berikut tentukan saldo persediaan bulanan yang diperlukan
untuk mengikuti rencana membiarkan persediaan menyerap semua fluktuasi permintaan. Dalam
hal ini, kami memiliki tenaga kerja yang konstan, tidak ada waktu idle atau lembur, tidak ada
pesanan kembali, tidak ada penggunaan subkontraktor, dan tidak ada penyesuaian kapasitas.
Asumsikan bahwa perusahaan tidak menggunakan persediaan pengaman atau persediaan bantal
untuk memenuhi permintaan.
Table 8.21
Month Jan. Feb. Mar. Apr. May June July Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.
Forecast 220 90 210 396 616 700 378 220 200 115 95 260
demand
Production 22 18 21 22 22 20 21 22 20 23 19 20
days

SOLUTION

 total permintaan  3500

Rata rata persyaratan =  
 total produksi harian  250
= 14 unit per hari
=

Perusahaan dapat memenuhi permintaan dengan memproduksi pada persyaratan rata-rata (14
unit per hari) dan dengan mengakumulasi persediaan selama periode permintaan kendur dan
menipiskannya selama periode permintaan yang kuat. Mengabaikan persediaan pengaman, saldo
persediaan adalah Saldo persediaan:
 Keseimbangan Persediaan =  (produksi – permintaan).
Lihat Tabel 8.22 untuk solusinya. Pola permintaan sedemikian rupa sehingga kolom 4
mengungkapkan saldo negatif maksimum 566 unit pada akhir Juli, jadi 566 unit tambahan harus
dibawa dalam stok pada awalnya jika permintaan harus dipenuhi. Kolom 5 menunjukkan saldo
persediaan yang diperlukan.
Table 8.22
Month (1) (2) (3) (4) (5)
Production Forecast Inventory Ending Ending
at 14 demand change inventory balance with 566
units/day balance as on Jan. 1st
January 308 220 +88 88 654
February 252 90 +162 250 816
March 294 210 +84 334 900
April 308 396 -88 246 812
May 308 616 -308 -62 504
June 280 700 -420 -482 84
July 294 378 -84 -566 0
August 308 220 +88 -478 88
September 280 200 +80 -398 168
October 322 115 +207 -191 375
November 266 95 +171 -20 546
December 280 +20 0 566
3,500

ILLUSTRASI 13: Mengingat data Ilustrasi 12, anggap perusahaan telah menentukan bahwa
untuk mengikuti rencana memenuhi permintaan dengan memvariasikan ukuran tenaga kerja akan
menghasilkan biaya perekrutan dan PHK yang diperkirakan sebesar Rs.12.000. Jika unit biaya
masing-masing Rs.100 untuk menghasilkan, biaya tercatat per tahun adalah 20 persen dari nilai
persediaan rata-rata, dan biaya penyimpanan (berdasarkan persediaan maksimum) adalah Rs. 90
per unit, yang berencana menghasilkan biaya lebih rendah: beragam inventaris, atau beragam
lapangan kerja

SOLUSI: Dari Ilustrasi 12 12

Persediaan maksimum yang membutuhkan penyimpanan = 900 units
(dari tabel 8.22, kolom 5)

Saldo persediaan rata rata =  654  816  900  ......   460 units
566
12
Rencana 1 (Berbagai Inventaris): Biaya Inventaris = biaya tercatat + biaya
penyimpanan
= (0.20)(460)(Rs.100) + (Rs.0.90)(900) = Rs.10,010
Rencana 2 (Berbagai Pembayaran): Rs.12,000
Oleh karena itu, Inventaris yang bervariasi adalah strategi dengan biaya yang lebih rendah
ILLUSTRASI 14: Manufaktur Michigan menghasilkan produk yang memiliki siklus permintaan
6 bulan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8.23. Setiap unit membutuhkan 10 jam kerja pekerja
untuk menghasilkan, dengan biaya tenaga kerja Rs. 6 per jam tarif reguler (atau Rs. 9 per jam
lembur). Total biaya per unit diperkirakan sebesar Rs. 200, tetapi unit dapat disubkontrakkan
dengan biaya Rs. 208 per unit. Saat ini ada 20 pekerja yang dipekerjakan di departemen subjek,
dan biaya perekrutan dan pelatihan untuk pekerja tambahan adalah Rs. 300 per orang, sedangkan
biaya PHK adalah Rs. 400 per orang. Kebijakan perusahaan adalah mempertahankan persediaan
pengaman yang setara dengan 20 persen dari perkiraan bulanan, dan persediaan pengaman setiap
bulan menjadi persediaan awal untuk bulan berikutnya. Saat ini ada 50 unit dalam persediaan
dilakukan dengan biaya Rs. 2 per unit-bulan. Kekurangan unit, atau kehabisan stok, telah
ditetapkan biaya Rs. 20 per unit bulan.
Table 8.23
January February March April May June
Forecast demand 300 500 400 100 200 300
Workdays 22 19 21 21 22 20
Work hr at 8 per day 176 152 168 168 176 160

Tiga rencana agregat diusulkan.

Plan 1: Ukuran tenaga kerja yang bervariasi untuk mengakomodasi permintaan
Plan 2: Pertahankan angkatan kerja yang konstan sebanyak 20 orang, dan gunakan lembur dan
waktu ideal untuk memenuhi permintaan
Plan 3: Pertahankan angkatan kerja yang konstan sebanyak 20 orang , dan bangun inventaris
atau biaya kehabisan stok. Perusahaan mulai Januari harus dengan persediaan 50 unit tersedia,
Bandingkan biaya ketiga denga paket dalam bentuk tabel

SOLUSI: Pertama-tama kita harus menentukan apa persyaratan produksinya, sebagaimana

disesuaikan untuk memasukkan stok keselamatan 20 persen dari perkiraan bulan depan. Dimulai
dengan inventaris Januari 50, setiap inventaris bulan berikutnya mencerminkan perbedaan antara
permintaan perkiraan dan persyaratan produksi bulan sebelumnya. Lihat Tabel 8.24. Biaya dari
ketiga rencana tersebut ditunjukkan pada Tabel 8.25, 8.26, dan 8.27
Table 8.24
Forecast Cumulative Safety stock Beginning Production requirement
demand demand @20 per cent inventory (fest. + SS – beg. inv.)
forecast
January 300 300 60 50 300 + 60 – 50 = 310
February 500 800 100 60 500 + 100 – 60 = 540
March 400 1,200 80 100 400 + 80 – 100 = 380
April 100 1,300 20 80 100 + 20 – 80 = 40
May 200 1,500 40 20 200 + 40 – 20 = 220

June 300 1,800 60 40 300 + 60 – 40 = 320

 Table 8.25 Plan 1(Vary Work-force Size)
January February March April May June Total
1. Production required 310 540 380 40 220 320
2. Production hours 3,100 5,400 3,800 400 2,200 3,200
Required (1 × 10)
3. Hours available per 176 152 168 168 176 160
Worker at 8/day
4. Number of workers 18 36 23 3 13 20
Required (2/3)
5. Number of workers 18 10 7
Hired
6. Hiring cost
(S × Rs. 300) Rs. 5,400 Rs. 3,000 Rs. 2,100 Rs. 10,500
7. Number of workers 2 13 20
Laid off
8. Layoff cost Rs. 800 Rs. 5,200 Rs. 8,000 Rs. 14,000
(7 × Rs. 400)

Table 8.26 Plan 2 (Use Overtime and Idle Time)

January February March April May June Total

1. Production required 310 540 380 40 220 320
2. Production hours 3,100 5,400 3,800 400 2,200 3,200
Required (1 × 10)
3. Hours available. per 176 152 168 168 176 160
Worker at 8/ day
4. Total hours available 3,520 3,040 3,360 3,360 3,520 3,200
(3 × 20)
5. Number of OT hours 2,360 440 0
Required (2 – 4)
6. OT prem.* (5 × Rs. 3) Rs. 7,080 Rs. 1,320 0 Rs. 8,400

7. Number IT hours (4–2)

420 2,960 1,320
8. IT cost (7 × Rs.6) Rs. –2,520 Rs. 17,760 Rs. 7,920 Rs.28,200

*Incremental cost of OT = overtime cost – regular time cost = Rs. 9 – Rs. 6 = Rs. 3.
210 Operations Management

Table 8.27 Plan 3 (Use Inventory and Stockout Based on Constant 20-Worker Force)

January February March April May June Total

1. Production required 310 540 380 40 220 320
2. Cumulative production
Required 310 850 1,230 1,270 1,490 1,810
3. Total hours available
at 20 workers 3,520 3,040 3,360 3,360 3,520 3,200
4. Units produced
(3/10) 352 304 336 336 352 320
5. Cumulative production 352 656 992 1,328 1,680 2,000
6. Units short (2 – 5) 194 238
7. Shortage cost
(6 × Rs. 20) Rs. 3,880 Rs. 4,760 Rs. 8,640
8. Excess units (5 – 2) 42 58 190 190
9. Inventory cost
(8 × Rs. 2) Rs. 84 Rs. 116 Rs. 380 Rs. 380 Rs. 960

Perhatikan bahwa rencana 3 mengasumsikan bahwa biaya kehabisan dikeluarkan jika

safety stock tidak dipertahankan pada tingkat yang ditentukan sebesar 20 persen dari perkiraan.
Perusahaan ini pada dasarnya mengelola tingkat stok keselamatan untuk menghasilkan tingkat
perlindungan tertentu dengan menyerap biaya membawa persediaan pengaman sebagai keputusan
kebijakan.
Summary
Rencana 1: Rs. 10,500 mempekerjakan + Rs. 14,000 PHK = Rs. 24,500
Rencana 2: Rs. 8,400 Lembur + Rs. 28, 200 Waktu Ideal = Rs. 36,600
Rencana 3: Rs. 8,640 Kehabisan + Rs. 960 inventaris = Rs. 9,600 (paket biaaya rendah)

ILLUSTRASI 15: Gunakan data dari Ilustrasi 14 kecuali modifikasi sebagai berikut: Permintaan
bulanan dan jumlah hari kerja per bulan adalah seperti yang ditunjukkan di bawah ini, karyawan
bekerja 8 jam per hari, dan waktu untuk menghasilkan satu unit adalah 40 jam. Biaya waktu
reguler adalah (Rs. 30 per jam) (40 jam per unit) = Rs.1.200 per unit, dan biaya waktu subkontrak
adalah (Rs.50 per jam) (40 jam per unit) = Rs.2.000 per unit. Diproduksi dengan tenaga kerja
konstan (minimal) enam pekerja pada waktu reguler dan subkontrak untuk memenuhi persyaratan
tambahan
SOLUSI
Table 8.28

(1) Month Jan. Feb. Mar. April May June July Aug. Sept. Total

(2) Forecast 40 25 55 30 30 50 30 60 40 360

(3) Workdays/mo 22 18 21 22 22 20 21 22 20

(4) Prod. hr avail.

=[3](6 wkrs) 1056 864 1008 1056 1056 960 1008 1056 960
(8 hr)
contd.
 (5) Reg.-time prod. 26.4 21.6 25.2 26.4 26.4 24.0 25.2 26.4 24.0
[4] 740 hr/unit
(6) Units subcon’t 13.6 3.4 29.8 3.6 3.6 26.0 4.8 33.6 16.0
(2)-(3)

(7) Subcon’t cost 27,200 6,800 59,600 7,200 7,200 52,000 9,600 67,200 32.000 268,800
(6) (Rs.2,000)

(8) Reg.-time 31,680 25,920 30,240 31,680 31,680 28,800 30,240 31,680 28,800 270,720
cost(5)
(Rs.1,200)

The total cost of this plan is Rs. 268,800 + Rs. 270,720 = Rs. 539,520.

ILLUSTRATION 16: Idaho Instrument Co. memproduksi kalkulator di pabrik Lewiston dan
telah memperkirakan permintaan selama 12 periode berikutnya, seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 8.29. Setiap periode adalah 20 hari kerja (sekitar 1 bulan). Perusahaan mempertahankan
tenaga kerja konstan yang terdiri dari 40 karyawan, dan tidak ada subkontraktor yang tersedia
yang dapat memenuhi standar kualitasnya. Namun, perusahaan dapat bekerja lembur jika perlu
dan mendorong pelanggan untuk memesan kembali kalkulator. Data produksi dan biaya
mengikuti.
Table 8.29
Period Units Period Units Period Units
1 800 5 400 9 1,000
2 500 6 300 10 700
3 700 7 400 11 900

4 900 8 600 12 1,200

Kapasitas Produksi:
Persediaan awal : 100 unit (final termasuk dalam periode 12 permintaan)
RT hours: (40 karyawan) (20 hari / periode) (8 jam / hari) = 6.400 jam / periode Jam
OT: (40 karyawan) (20 hari / periode) (4 jam / hari) = 3.200 jam / periode Buruh
standar jam per unit: 10 jam
Biaya:
Buruh: RT = Rs. 6/hr OT = Rs. 9/hr
Bahan dan overhead: Rs. 100/unit produksi
Back Biaya pesanan-kembali: dialokasikan pada Rs. 5 / unit-periode (dan meningkat secara
terbalik) Biaya tercatat persediaan: Rs. 2 / unit-periode
Asumsikan bahwa lima periode merupakan siklus permintaan penuh, dan gunakan
pendekatan pemrograman linear transportasi untuk mengembangkan rencana agregat berdasarkan
pada lima periode pertama saja. (Catatan: Panjang perencanaan lima periode berguna untuk
keperluan metodologi, tetapi dalam kenyataannya cakrawala perencanaan harus mencakup siklus
lengkap, atau rencana tersebut harus membuat inventaris, personel, dan kelonggaran lainnya
untuk seluruh siklus.)
Aggregate Planning and Master Scheduling 212

SOLUSI
RT Kapasitas, tersedia. /periode = 6,400 hr/10 hr/unit = 640
unit OT Kapasitas, tersedia./periode = 3,200 hr/10 hr /unit =
320 unit
RT cost = (10 hr/unit)(Rs. 6/hr) + Rs. 100 mat's. And OH = Rs. 160/unit
OT cost =(10 hr/unit)(Rs. 9/hr)+Rs. 100 mat' I. And OH=Rs. 190/unit
Table 8.30
Supply Demand, Units for Capacity
units from Period 1 Period 2 Period 3 Period 4 Period 5 Unused Total available
Initial inventory 0 2 4 6 8 10
100 100
Period 1

Regular 160 162 164 166 168 60

640 640
Overtime 190 192 194 196 198 0
320 320
Period 2

Regular 165 160 162 164 166 60

60 500 60 20 640
Overtime 195 190 192 194 196 0
320 320
Period 3

Regular 170 165 160 162 164 80

640 640
Overtime 200 195 190 192 194 0
320 320
Period 4

Regular 175 170 165 160 162 60

640 640
Overtime 205 200 195 190 192 0
320 320
Period 5

Regular 180 175 170 165 160 60

400 640
Regular 210 205 200 195 190 0
320 320
Demand 800 500 700 900 400 1600 4900

ILLUSTRATION 17: Perusahaan Sepatu Taiwan menjadwalkan produksi sepatu dalam ukuran
lot 40 unit (masing-masing terdiri dari karton berpasangan). Mereka memiliki inventaris awal 45
unit dan telah mengembangkan perkiraan permintaan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8.31.
Perusahaan telah menerima pesanan untuk 22 unit di minggu 1, 9 unit di minggu 2, 4 unit di
minggu 3, 15 unit di minggu 4, dan 5 unit di minggu 5. Mengatur jadwal produksi induk, dan
menemukan nilai persediaan ATP selama berminggu-minggu 1 hingga 8.
 Table 8.31 Master Schedule for Running Shoe Production
On-hand 45 Lot size 40 Planning time fence 8

Period 1 2 3 4 5 6 7 8

Forecast 20 20 30 20 20 13 15 20

Customer orders (booked) 22 9 4 15 5

Projected available balance 23 3 13 33 13 0 25 5

Master production schedule 40 40 40

Available-to-promise

SOLUTION
Period 1 2 3 4 5 6 7 8
Available-to-promise 14 36 20 40

Lihat Tabel 8.31. Saldo periode 1 adalah 45-22 (yaitu, 22, karena pesanan lebih besar dari
perkiraan) = 23, dan saldo periode 2 adalah 23 - 20 = 3. Keseimbangan periode 3 akan menjadi
negatif (3 - 30), jadi banyak ukuran 40 masuk ke MPS dalam minggu 3, menghasilkan
keseimbangan (3 + 40) - 30 = 13.
Untuk periode 1, ATP = (On-hand Inv.) – (Pesanan untuk periode 1 dan 2) = 45 – (22 + 9) = 14; and ATP3
= (MPS amount in 3) – (Pesanan untuk periode 3) = 40 – (4) = 36. Untuk 4 minggu ,
ATP4 = (Jumlah MPS dalam 4) – (Pesanan untuk periode 4, 5 and 6) = 40 – (15 + 5) = 20.

LATIHAN
1. Apa itu perencanaan agregat?
2. What Apa itu penjadwalan, dan apakah itu berbeda dari perencanaan agregat?
3. What Strategi fokus apa yang digunakan oleh perencana produksi untuk memenuhi permintaan yang tidak seragam?
4. What Apa input utama untuk menguasai jadwal produksi?
5. What Apa yang menentukan panjang horizon perencanaan (rentang waktu) dari jadwal induk?
6. How Bagaimana perusahaan mengakomodasi perubahan dalam jadwal induknya?
7. What Apa yang dimaksud dengan persyaratan (a) permintaan waktu pagar dan (b) perencanaan waktu pagar?
8. Bagaiaman penjadwalan induk berbeda dalam strategi pembuatan (a) membuat stok (b) berkumpul sesuai dengan
pesanan dan (c) membuat pesanan?
9. Apa yang tersedia untuk janji persediaan, dan ditentukan?
10. Rainwear Manufacturing, Inc., memproduksi pakaian luar yang diproyeksikan akan seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 8.32. Pabrik memiliki shutdown liburan 2 minggu pada bulan Juli, sehingga
hari produksi yang tersedia per bulan adalah 22, 19, 21, 21, 22, 20, 12, 22, 20, 23, 19, dan 21,
masing-masing.
 Table 8.32

January 4,400 April 6,300 July 1,200 October 9,200

February 4,750 May 4,400 August 3,300 November 7,600
March 6,300 June 2,000 September 5,000 December 7,350

(a) Siapkan grafik yang menunjukkan persyaratan produksi harian. (B) Plot permintaan sebagai
histogram dan sebagai persyaratan kumulatif dari waktu ke waktu. (c) Tentukan tingkat produksi yang
diperlukan untuk memenuhi permintaan rata-rata, dan plotkan ini sebagai garis putus-putus pada grafik
Anda.
Ans. (a) Bagan harus memperlihatkan permintaan harian Januari hingga Desember sebesar
200, 250, 300, 300, 200, 100, 100,150, 250, 400, 400 and 350.
(b) Histogram harus menunjukkan hari produksi kumulatif pada sumbux, laju produksi (unit per hari)
pada sumbu y. Persyartan kumulatif harus menunjukkan hari produksi kumulatif pada sumbu x dan
permintaan kumulatif(unit) pada sumbu y
(c) 255.4 unit
11. The Speedee Bicycle Co.membaut sepeda 3-speed yang dijual seharga Rs. 100 masing-masing
Prakiraan permintaan tahun ini di tunjukkan pada tabel 8.33. Unit yang tidak terjual dibawa dalam
persediaan dengan biaya 20 persen dari nilai persediaan rata rata per tahun, dan biaya penympanan
ada Rs. 2 per sepeda per tahun, berdasar inventaris maksimum
Table 8.33 Peramalan permintaan sepeda

Quarter First Second Third Fourth

Units 30 120 60 70

(a) Plot permintaan sebagai histogram setiap triwulan, dan perlihatkan persyaratan rata –rata sebagai
garis putus – putus pada grafik anda. (b) Asumsikan Sepeede ingin mempertahanakan tenaga kerja yang
stabil dan untuk menghasilkan pada tingkat yang seragam (yaitu, tanpa lembur, pesanan kembali,
subkontrak, atau perubahan kapasitas) dengan membiarkan persediaan menyerap semua fluktasi. Berapa
banyak sepeda yang harus mereka miliki pada tanggal 1 Januari untuk memenuhi permintaan ramalan
sepanjang tahun? (c) untuk jumlah tambahan Rs. 400 dalam biaya tenaga kerja (total), Speedde dapat
memvariasikan ukuran tenaga kerjanya sehingga menghasilkan tepat sesuai permintaan. Bandingkan biaya
produksi dengan tingkat yang seragama versus variable, tunjukkan rencana mana yang lebih murah dan
tunjukkan selisih bersih dalam biaya.
Ans. (a) Histogram harus menujukkan perempat pada sumbu x dan tingkat produksu (unit kuartal) pada
sumbu y (b) 10 (c) Tingkat Variabel adalah Rs. 50 per tahun lebih murah
An Perencana agregat di Duotronix telah memperkirakan persyaratan permintaan (Tabel 8.34) untuk
12.

periode kerja yang akan datang, yang mewakili satu siklus permintaan lengkap untuk mereka.
Perusahaan adalah "kelangsungan usaha" dan mengharapkan siklus permintaan berikutnya menjadi
serupa dengan yang satu ini. Lima rencana sedang dipertimbangkan
Tabel 8.34
Period Forecast Period Forecast
1 400 6 1,200
2 400 7 600
3 600 8 200
4 800 9 200
5 1,200 10 400

Plan 1: Variasikan angkatan kerja dari kemampuan awal 400 unit hingga apa pun yang diperlukan
untuk memenuhi permintaan. Lihat Tabel 8.35.
 Table 8.35
Amountof Incremental cost to change labour force
of change
Increase Decrease
200 units Rs. 9,000 Rs. 9,000
400 units 15,000 18,000

600 units 18,000 30,000

Rencana 2: Pertahankan angkatan kerja yang stabil yang mampu menghasilkan 600 unit per periode,
dan penuhi permintaan dengan lembur dengan premi Rs. 40 per unit. Biaya waktu idle setara dengan Rs. 60
per unit.
Rencana 3 : Variasikan tingkat persediaan, tetapi pertahankan angkatan kerja yang stabil menghasilkan
pada tingkat persyaratan rata-rata tanpa waktu lembur atau waktu menganggur. Biaya tercatat per unit per
periode adalah Rs. 20.
Rencana 4 : Memproduksi dengan harga tetap 400 unit per periode dan menerima jumlah pesanan
terbatas selama periode ketika permintaan melebihi 400 unit. Biaya kehabisan stok penjualan yang hilang
adalah Rs.110 per unit.
Rencana 5 : Menghasilkan pada tingkat tetap 200 unit per periode, dan mensubkontrakkan untuk
persyaratan berlebih dengan biaya marjinal Rs.40 per unit.
Buat grafik perkiraan dalam bentuk histogram, dan analisis serta biaya yang relevan dari berbagai
rencana. Anda dapat mengasumsikan angkatan kerja awal (periode 1) dapat ditetapkan pada tingkat yang
diinginkan tanpa menimbulkan biaya tambahan. Ringkas jawaban Anda dalam bentuk tabel yang
menunjukkan biaya komparatif dari setiap paket.
Jawab. Grafik menunjukkan periode pada sumbu x dan tingkat permintaan pada sumbu y. Biaya paket
adalah sebagai berikut: paket 1 = Rs. 90.000, rencanakan 2 = Rs. 140.000, rencanakan 3 = Rs. 160.000,
rencanakan 4 = Rs. 220.000, rencanakan5 ditunjukkan pada Tabel 8.36 adalah permintaan yang diharapkan
untuk barang akhir X, yang memiliki inventaris awal 30 unit. Ukuran lot produksi adalah 70 unit, dan
perusahaan memiliki stok pengaman 5 unit.
Table 8.36
Minggu ke -
1 2 3 4 5 6 7 8
Perkiraan pelanggan 5 5 5 30 15 5 25 25
Perkiraan pelayanan – – 20 – – 20 – –
Pesanan – – – 30 – 25 – 40
internasional
Pesanan gudang – 5 – 10 20 – 30 –

Lengkapi jadwal induk dengan menentukan saldo inventaris yang diproyeksikan, entri MPS, dan
jumlah ATP
216 Operations Management

REFERENSI
1. Joseph G. Monks, Theory and Problems of Operations Management, Tata McGraw-Hill
Publishing Company Limited, 2nd Edition, 2004.
2. Joseph G. Monks, Operations Management, McGraw-Hill International Edition, 3rd Edition.
3. S. Anil Kumar, N. Suresh, Production and Operations Management, New Age
International Publishers, 2nd Edition, 2008.
 10
PENJADWALAN DAN PENGENDALIAN KEGIATAN
PRODUKSI
CHAPTE OUTLIN
R E
10.1 Pengantar 10.10 Heuristik CDS
10.2 Konsep Penjadwalan Mesin 10.11 Permasalahan Job Shop
10.3 Pengukuran Kemampuan 10.12 Tipe-tipe Penjadwalan
10.4 Metode Waktu Proses Terpendek (Short 10.13 Prosedur-prosedur Heuristic
Processing Time) 10.14 Metode Prioritas Pengiriman
10.5 Metode WSPT 10.15 Dua Pekerjaan dan Penjadwalan
10.6 Metode Batas Tanggal Terawal (Earliest Due M Mesin
Date)
• Latihan
10.7 Meminimalkan Jumlah Keterlambatan Kerja
( Tardy Jobs) • Referensi-referensi
10.8 Penjadwalan Urutan Kerja (Flow Shop
Scheduling)
10.9 Permasalahan Metode Johnson

10. PENGANTAR
1
Penjadwalan adalah pengaturan waktu mulai dan selesai dari setiap order yang diterima. Jadi
penjadwalan dapat memberikan produktivitas di tempat kerja dalam bentuk kalender produksi
dengan proses serangkaian kerja yang terstruktur.
Pada masalah penjadwalan Mesin Tunggal (single machine-scheduling problem) terdiri
dari n pekerjaan dengan operasi yang sama pada setiap pekerjaan, sedangkan masalah
penjadwalan urutan proses produk (flow shop-scheduling problem) terdiri dari n pekerjaan
dengan m operasi pada masing-masing pekerjaan. Dalam masalah ini, semua pekerjaan akan
memiliki urutan proses yang sama. Masalah penjadwalan perencanaan proses (jobshop-
schedulling problem) berisi n pekerjaan dengan m operasi pada masing-masing pekerjaan, tetapi,
dalam hal ini, urutan proses pekerjaan akan berbeda satu sama lain.

10. KONSEP PENJADWALAN MESIN

2
Masalah dasar pada penjadwalan mesin tunggal dapat dicirikan pada kondisi berikut:
1. Serangkaian pekerjaan satu operasi, yang independen tersedia untuk diproses pada waktu
awal (nol)
2. Waktu pengaturan setiap pekerjaan tidak tergantung pada posisinya dalam urutan
pekerjaan. Jadi, waktu pengaturan setiap pekerjaan dapat dimasukkan dalam waktu
pemrosesan.
3. Descripsi pekerjaan diketahui sebelumnya.
4. Satu mesin terus tersedia/reday dan tidak pernah diam/standby saat pekerjaan menunggu.
5. Setiap pekerjaan diproses sampai selesai tanpa istirahat.
238 Operations Management

Dalam kondisi ini, seseorang dapat melihat korespondensi satu-satu antara urutan
pekerjaan n dan permutasi indeks pekerjaan 1, 2, ... n. Jumlah total urutan dalam masalah
mesin tunggal dasar adalah n! yang merupakan jumlah permutasi yang berbeda-beda dari
n elemen. Tiga data dasar berikut ini diperlukan untuk menggambarkan pekerjaan dalam
masalah menentukan penjadwalan mesin tunggal.
Waktu proses (tj ): Ini adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproses pekerjaan j. Waktu
pemrosesan, tj biasanya akan mencakup waktu pemrosesan aktual dan waktu pengaturan
settingan awal/set-up.
Waktu siap (rj ): Ini adalah waktu di mana pekerjaan j tersedia untuk diproses. Waktu siap suatu
pekerjaan adalah perbedaan antara waktu kedatangan pekerjaan itu dan waktu di mana pekerjaan itu
diambil untuk diproses. Dalam model dasar, sesuai kondisi I, rj = 0 untuk semua pekerjaan.
Tanggal jatuh tempo (dj ): Ini adalah waktu di mana pekerjaan j sudah diselesaikan.
Waktu penyelesaian (Cj ): Adalah waktu di mana pekerjaan j diselesaikan secara berurutan. Ukuran
kinerja untuk mengevaluasi jadwal biasanya merupakan fungsi dari waktu penyelesaian pekerjaan.
Beberapa, ukuran kinerja sampel seperti : Aliran waktu, Lateness, Tardiness, dll.
Flow time (Fj ): Adalah jumlah waktu yang dihabiskan oleh j dalam sistem. Flow time adalah
ukuran, yang menunjukkan waktu tunggu pekerjaan dalam suatu sistem. Ini pada gilirannya
memberikan beberapa ide tentang proses inventori terhadap jadwal. Ini adalah perbedaan antara
waktu penyelesaian Cj dan waktu siap rj pekerjaan. J. Jadi, Fj = Cj – rj.
Keterlambatan (Lj): Adalah jumlah waktu dimana waktu penyelesaian pekerjaan j berbeda
dari tanggal jatuh tempo (Lj = Cj – d). Keterlambatan adalah ukuran yang memberikan gagasan
tentang kesesuaian pekerjaan dalam suatu jadwal dengan tanggal tenggat waktu pekerjaan
tertentu. Keterlambatan dapat berupa keterlambatan positif atau keterlabatan negatif
Keterlambatan positif suatu pekerjaan berarti bahwa pekerjaan tersebut selesai setelah tanggal
jatuh tempo. Keterlambatan negatif suatu pekerjaan berarti bahwa pekerjaan tersebut selesai
sebelum tanggal jatuh tempo. Keterlambatan positif adalah ukuran dari layanan yang buruk.
Keterlambatan negatif adalah ukuran layanan yang lebih baik. Dalam banyak situasi, hukuman
yang berbeda dan biaya lainnya dikaitkan dengan keterlambatan positif, tetapi umumnya, tidak
ada manfaat yang dikaitkan dengan keterlambatan negatif. Oleh karena itu, sering diinginkan
untuk mengoptimalkan hanya keterlambatan positif.
Pinalti/ Tardiness (Tj ): Tardiness adalah keterlambatan pekerjaan jika gagal memenuhi
tanggal jatuh tempo, atau nol, jika tidak
Tj = max {O, Cj – dj}
= Max {O, Lj }.

10.3 PENGUKURAN KEMAMPUAN

Ukuran kinerja yang berbeda yang digunakan dalam penjadwalan mesin tunggal tercantum di
bawah ini dengan formula berikut ini.
1n
Mean flow time: F = F
n j 1 j

1n
Mean tardiness: T = n Tj
 j 1

Maximum flow time: Fmax = Max{F }

j
1 j n
Maximum tardiness: Tmax = Max{Tj }
1 j n
240 Operations Management

Nomor dari tardy jobs: NT =  f (T )

j 1
j

f (Tj) = I, if Tj > 0, dan f (Tj) = 0, sebaliknya.

10.4 METODE WAKTU PROSES TERPENDEK (SHORT PROCESSING TIME)

Dalam masalah penjadwalan mesin tunggal, urutan pekerjaan dalam peningkatan urutan waktu pemrosesan
dikenal sebagai urutan waktu pemrosesan terpendek (SPT).
Terkadang kita mungkin tertarik untuk meminimalkan waktu yang dihabiskan oleh pekerjaan dalam sistem. Ini,
pada gilirannya, akan meminimalkan proses inventori. Selain itu, kami mungkin tertarik dengan waktu
penyelesaian / waktu penyelesaian pekerjaan yang cepat.
Waktu yang dihabiskan oleh suatu pekerjaan dalam sistem tidak lain adalah flowtime-nya, dan 'waktu perputaran
cepat' adalah mean flow time (F). Aturan waktu pemrosesan terpendek (SPT) meminimalkan waktu aliran rata-
rata.
.
ILUSTRASI 1: Simak masalah penjadwalan mesin tunggal berikut

Job (j) 1 2 3 4 5
Waktu proses (t) (hrs) 15 4 5 14 8

Temukan urutan optimal, yang akan meminimalkan waktu aliran rata-rata dan juga
memperoleh waktu aliran rata-rata minimum.
SOLUSI
No. dari job = 5
Atur pekerjaan sesuai pemesanan SPT

Job (j) 2 3 5 4 1
Waktu Proses (t) (hrs) 4 5 8 14 15

Oleh karena itu, urutan pekerjaan, yang akan meminimalkan waktu aliran rata-rata,
adalah 2-3-5-4-1.
Perhitungan Fmin

Job (j) 2 3 5 4 1
Waktu Proses (t) (hrs) 4 5 8 14 15
Waktu Komplet (Cj) (Fj) 4 9 17 31 46

Karena , the waktu siap rj = 0 untuk semua j, flow time (Fj) sama dengan Cj untuk semua j.
1 n 1 1
F = n  Fj  5 (4  9  17  31  46) 5 (107)  21.4 hours
j 1

Jadi, waktu rata-rata optimal flow time = 21.4 hours.

 10.5 METODE WSPT
Terkadang, pekerjaan dalam satu masalah penjadwalan mesin tidak akan memiliki kepentingan
yang sama. Dalam situasi seperti itu, setiap pekerjaan diberi bobot, wj. Aliran waktu rata-rata,
yang dihitung setelah mempertimbangkan wj disebut, bobot aliran waktu rata-rata (weighted mean
flow time), yang ditunjukkan di bawah ini:
n

  w F j j
j 1
Fw = n


wj j 1
Dalam masalah penjadwalan mesin tunggal, urutan pekerjaan dalam peningkatan urutan
waktu pemrosesan tertimbang (weighted processing time) dikenal sebagai urutan Bobot Waktu
Pemrosesan Tercepat /Weighted Shortest Processing Time (WSPT). Bobot waktu pemrosesan
dari suatu pekerjaan diperoleh dengan membagi waktu pemrosesan dengan bobot/beratnya.

ILUSTRASI 2: Pertimbangkan masalah penjadwalan mesin tunggal dengan bobot

Perhatikan berikut ini masalah single machine-scheduling dengan bobot/beratnya:

Job (j) 1 2 3 4 6
Waktu Proses (tj) 15 4 5 14 8
Bobot (w) 1 2 1 2 3

Tentukan urutan, yang akan meminimalkan bobot rata-rata aliran waktu (weighted mean
flow time) dari masalah di atas. Juga temukan bobot rata-rata aliran waktuya
SOLUSI
Job (j) 1 2 3 4 5

Waktu Proses (t) (jam) 15 4 5 14 8

Bobot (wj) 1 2 1 2 3

T/wj 15 2 5 7 2.67

Atur pekerjaan dalam urutan peningkatan tj / wj (mis. pemesanan WSPT). Dari tabel di atas,
kita mendapatkan relasi berikut.
t2/w2  t5/w5  t3/w3  t4/w4  t1/w1
Oleh karena itu urutan optimal, yang akan meminimalkan bobot rata-rata aliran
waktu (weighted mean flow time) , adalah, 2 – 5 – 3 – 4 – 1.
Fw Kalkulasi:
Job (j) 2 3 5 4 1

Tj 4 5 8 14 15
Cj (Fj) 4 9 17 31 46
Fj* Wj 4 9 17 31 46
 242 Operations Management

 w
j (8  36  17  62  46) 169
.Fj
Fw =  18.78 jam.
j 1  n
(2  3  1  2  1) 9

wj
j 1

10. METODE BATAS TANGGAL TERAWAL (EARLIEST DUE DATE)

6
Teterlambatan (Lj) suatu pekerjaan didefinisikan sebagai perbedaan antara waktu
penyelesaian dan batas tanggal dari pekerjaan itu. Lj dapat berupa nilai positif atau negatif.
Lj = Cj – dj
Maksimum keterlambatan pekerjaan (Lmax) dan maksimum pekerjaan paling telat (Tmax) dapat
diminimalkan dengan urutan batas tanggal paling awal (Earliest Due Date). Dalam masalah
penjadwalan mesin tunggal, pengurutan pekerjaan untuk meningkatkan urutan daripada batas
tanggal dikenal sebagai 'Aturan Batas Tanggal Terawal' (Earliest Due Date Rule).
ILUSTRASI 3: Perhatikan masalah jadwal mesin tunggal berikut:

Job (j) 1 2 3 4 5 6

Waktu Proses (tj) 10 8 8 7 12 15

Batas waktu (dj) 15 10 12 11 18 25

Tentukan urutan yang akan meminimalkan keterlambatan maksimum (Lmax). Juga, hitung Lmax
terhadap urutan optimal.
SOLUSI: Atur pekerjaan sesuai aturan EDD (mis. sesuai urutan batas tanggal tersebut). Urutan
EDD adalah 2-4-3-1-5-6. Urutan ini member nilai minimum untuk L max.

Job (j) (Urutan EDD) 2 4 3 1 5 6

Waktu Proses (tj) 8 7 8 10 12 15

Waktu Komplete (Cj) 8 15 23 33 45 60
Batas tanggal (dj) 10 11 12 15 18 25
Keterlambatan (Lj) –2 4 11 18 27 35

Dari tabel, maksimum adalah 35. Ini adalah nilai optimal dari Lmax. Sedangkan Lmax dari
urutan non - EDD kurang dari 35.

10. MEMINIMALKAN JUMLAH KETERLAMBATAN JOB (TARDY

7 JOBS)
Jika suatu pekerjaan selesai melampaui batas waktunya, maka itu disebut pekerjaan tardy
(keterlambatan Job); kalau tidak, itu disebut pekerjaan yang tidak terlambat. Di banyak organisasi,
tujuannya sebisa mungkin untuk meminimalkan jumlah pekerjaan tardi ini.
 Jika urutan EDD menghasilkan nol keterlambatan, atau menghasilkan tepat satu pekerjaan
tardy, maka ini adalah urutan optimal untuk meminimalkan jumlah total Kerterlambatan Kerja
(NT), Jika menghasilkan lebih dari satu kerterlambatan kerja, urutan EDD mungkin tidak
menghasilkan solusi optimal. Algoritma yang tepat untuk kasus umum diberikan di bawah ini.
Urutan terakhir terdiri dari dua aliran pekerjaan seperti yang diberikan di bawah ini:
(a) Pertama-tama, setting (E) pada saat mulai kerja, dalam pesanan EDD
(b) Lalu, seting (L) pekerjaan tertunda, dalam setiap order.
Algoritma ini memberikan urutan optimal, yang akan menghasilkan jumlah minimum
pekerjaan tardy (NT).
Algoritma HODGSON’S untuk MINIMALKAN NT
Langkah 1: Atur pekerjaan dalam urutan EDD dan asumsikan ini, seperti yang
ditetapkan E. Biarkan set L kosong.
Langkah 2: Jika tidak ada job di E yang telat, maka stop. Kemudian satukan E dan L (Catat:
Pekerjaan yang tersisa di E harus dalam urutan EDD. Tetapi pekerjaan di L dapat dalam urutan
apa pun); jika tidak, identifikasi pekerjaan terlambat pertama dalam E. Kita sebut job K.
Langkah 3: Identifikasi pekerjaan terlama, di antara pekerjaan K pertama dalam urutan.
Hapus pekerjaan ini dari E dan letakkan di L. Revisi waktu penyelesaian pekerjaan yang tersisa
di E dan kembali, ke Langkah 2.
Algoritma ini ditunjukkan menggunakan masalah berikut.
ILUSTRASI 4 Perusahaan konsultan sistem komputer terikat kontrak untuk melaksanakan tujuh
proyek, semuanya dengan jaminan kematian dalam beberapa hari dari sekarang. Para konsultan
adalah kelompok kecil dan mereka bekerja bersama pada setiap proyek, sehingga proyek akan
dimulai dan diselesaikan secara berurutan. Menurut ketentuan kontrak, konsultan akan
menerima Rs. 24.000 untuk setiap proyek selesai tepat waktu, tetapi mereka akan dikenakan Rs.
40.000 penalti untuk setiap proyek yang terlambat diselesaikan. Setiap proyek memiliki, durasi
terkait, yang merupakan jumlah hari yang diperkirakan diperlukan untuk melaksanakan proyek
seperti yang ditunjukkan di bawah ini.
Bagaimana seharusnya proyek-proyek diurutkan untuk memaksimalkan pendapatan
bersih (net revenues) ?

Proyek ID 1 2 3 4 5 6 7

Durasi (Dj) 2 4 6 8 10 12 14

Batas Waktu (d) 6 12 30 19 12 18 24

SOLUSI: Dari pernyataan masalah, orang dapat mengidentifikasi bahwa tujuannya adalah untuk
memaksimalkan pendapatan bersih. Ini dapat dicapai dengan hanya memperoleh urutan, yang
akan meminimalkan jumlah pekerjaan lambat (NT), Oleh karena itu, kami menerapkan algoritma
Hodgson untuk meminimalkan NT.
Langkah 1: Urutan tanggal jatuh tempo paling awal ditunjukkan di bawah ini:
aij 2 12 12 18 19 24 30

Proyek (j) 1 2 5 6 4 7 3

Tempatkan urutan proyek di atas yang dalam urutan EDD di set E. Oleh karena itu,
Set E = (1, 2, 5, 6, 4, 7,3)
Set L = (Kosong).
 Scheduling and Controlling Production Activities 243

Langkah 2: Keterlambatan proyek dicek seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

Proyek (j) 1 2 5 6 4 7 3

Durasi (tj) 2 4 10 12 8 14 6

Waktu komplet (Cj) 2 6 16 28 36 50 56

Batas tanggal (d) 6 12 12 18 19 24 30

Tardy/non-tardy (1/0) 0 0 1 1 1 1 1

Dalam tabel di atas, di baris terakhir, 0 berarti proyek tersebut non-tardy dan 1 berarti proyek
tardy..
Sesuai setiap urutan set E, ada lima proyek tardy. Proyek tardy pertama adalah 5, yang berada
di posisi ketiga [3].Step 3: The project with the largest duration among the first-three projects in the sequence is 5.
Hapus proyek ini dan tambahkan ke L (tadinya kosong). Oleh karena itu
L = {5}
E = {1, 2, 6, 4, 7, 3}.
Waktu penyelesaian projek set E direvisi seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Projek (j) 1 2 6 4 7 3

Durasi (t) 2 4 12 8 14 6

Waktu komplet (Cj) 2 6 18 26 40 46

Batas tanggal (d) 6 12 18 19 24 30

Tardy/non-tardy 0 0 0 1 1 1

Langkah 2 (rev) : Dari Langkah 3, jelas bahwa ada tiga projek tardy. Projek tardy pertama
adalah 4, yang berada di posisi keempat dari urutan set E.
Langkah 3 (rev) : Projek dengan durasi terlama di antara empat projek pertama adalah 6.
Hapus projek-6 dari set E dan tambahkan ke set L. Oleh karena itu
E = {1, 2, 4, 7, 3}
L = {5, 6}.
Waktu penyelesaian proyek dalam himpunan E direvisi 2 seperti yang ditunjukkan:
Projek (j) 1 2 4 7 3
Durasi (tj) 2 4 8 14 6

Waktu komplet (Cj) 2 6 14 28 34

Batas tanggal (dj) 6 12 19 24 30

Tardy/non-tardy 0 0 0 1 1
 Langkah 2 (rev2) : Dari tabel yang ditunjukkan pada Langkah 3 diketahui bahwa ada dua
proyek tardy. Projek tardy pertama adalah 7, yang berada di posisi keempat di set E.
Langkah 3 (rev 2): Proyek dengan durasi terlama. Di antara empat proyek pertama dalam set E adalah 7.
Hapus pekerjaan ini dari set E dan tambahkan ke set L
E = {1, 2, 4, 3}
L = {5, 6, 7}.
Waktu finish proyek direvisi seperti yang ditunjukkan berikut ini:

Proyek (j) 1 2 4 3
Durasi (t) 2 4 8 6

Waktu komplet (Cj) 2 6 14 20

Batas tanggal (dj) 6 12 19 30

Tardy/non-tardy 0 0 0 0

Langkah 2 (rev 3) : Dari tabel di langkah sebelumnya, jelas bahwa semua proyek adalah
pekerjaan non-tardy.
Karenanya, telah mencapai urutan optimal dalam E.
Sekarang gabungkan E dan L untuk mendapatkan
urutan lengkap.
Urutan Final = E L={1,2,4,3,5,6,7}
Dalam urutan optimal di atas, jumlah total proyek tardy adalah 3, yang merupakan nilai minimum.

10.8 PENJADWALAN URUTAN KERJA (FLOW SHOP SCHEDULING)

Dalam masalah penjadwalan urutan kerja, ada n pekerjaan; masing-masing membutuhkan
pemrosesan pada mesin yang berbeda. Urutan di mana mesin diperlukan untuk memproses
pekerjaan disebut urutan proses pekerjaan. Urutan proses semua pekerjaan adalah sama. Tetapi
waktu pemrosesan untuk berbagai pekerjaan pada mesin mungkin berbeda. Jika suatu operasi
tidak ada dalam suatu pekerjaan, maka waktu proses operasi dari pekerjaan itu diasumsikan nol.
Masalah penjadwalan urutan kerja dapat dikarakterisasi seperti yang diberikan di bawah ini:
1. Serangkaian pekerjaan multi-operasi tersedia untuk diproses pada waktu nol
(Setiap pekerjaan membutuhkan m operasi dan setiap operasi membutuhkan mesin yang
berbeda).
2. Waktu setting awal /Set-up untuk setiap operasi adalah berbeda-beda (independen) , dan
termasuk dalam waktu proses.
3. Deskripsi pekerjaan sudah diketahui sebelumnya sebagai nilai tambah
4. m mesin yang berbeda akan selalu ada.
5. Setiap operasi pekerjaan individu diproses sampai selesai tanpa istirahat.
Perbedaan utama dari flow shop scheduling dengan penjadwalan (basic) mesin tunggal adalah
bahwa waktu tidak terpakai yang dimasukkan mungkin menguntungkan dalam penjadwalan
urutan kerja. Meskipun mesin saat itu sedang tidak digunakan, jika pekerjaan dari mesin
sebelumnya tidak diberikan ke mesin ini, kita tidak dapat mulai memproses pekerjaan itu. Jadi,
mesin saat ini harus diam untuk beberapa saat. Karena itu, waktu idle yang dimasukkan pada
beberapa mesin akan mengarah pada optimalitas.
 Sebagai contoh, simak masalah flow-shop berikut ini :
Job Mesin 1 Mesin 2
1 5 4
2 3 1
3 6 2
4 7 8

Jika urutan pekerjaan adalah 2-1-4-3, maka makespan (total waktu penyelesaian seluruh pekerjaan) yang
sesuai dihitung seperti yang ditunjukkan pada Gambar.10.1. Di sini makespan adalah 25. Juga, perhatikan waktu
idle yang dimasukkan pada mesin 2 adalah dari 0 hingga 3, 4 hingga 8 dan 12 hingga 15.

Mesin 2

Mesin 1

Fig. 10.1 Gantt chart untuk urutan 2-1-4-3

Mesin 2

Mesin 1

Fig. 10.2 Gantt chart untuk urutan 3-4-1-2

Pertimbangkan urutan lain, katakan 3-4-1-2. Gantt chart untuk urutan ini ditunjukkan pada
Gambar 10.2. Makespan untuk jadwal pada Gambar 10.2 adalah 26. Mesin 2 memiliki waktu idle
dari 0 hingga 6 dan dari 8 hingga 13.
Masalah ini memiliki 4 pekerjaan. Karena itu, 4! urutan mungkin. Tidak seperti dalam
penjadwalan mesin tunggal, dalam penjadwalan flow-shop, waktu idle yang dimasukkan akan
meminimalkan makespan.
 Dalam dua urutan di atas, 2-1-4-3 dan 3-4-1-2, urutan pertama memiliki makespan yang lebih
rendah. Untuk kasus seperti ini, orang dapat menyebutkan semua 4! urutan, lalu pilih urutan
dengan makespan minimum sebagai urutan optimal. Sejak, n! tumbuh secara eksponensial
dengan n, kita membutuhkan prosedur yang efisien untuk menyelesaikan masalah. Untuk n
operasi yg besar, akan sulit untuk menyelesaikan masalah. Dalam situasi seperti itu kita dapat
menggunakan heuristik yang efisien.

10.9 PERMASALAHAN METODE JOHNSON

Seperti disebutkan di bagian sebelumnya, fungsi kompleksitas waktu untuk masalah urutan kerja
umum bersifat eksponensial. Ini berarti, fungsi tumbuh secara eksponensial dengan peningkatan
ukuran masalah. Tetapi, untuk masalah dengan 2 mesin dengan n pekerjaan, Johnson telah
mengembangkan algoritma polinomial untuk mendapatkan solusi optimal, yaitu, dalam waktu
yang pasti, seseorang bisa mendapatkan solusi optimal.
Perhatikan masalah flow-shop berikut ini:
Job Mesin 1 Mesin 2
1 t11 t12
2 t21 t22
3 t31 t32
n tn1 tn2

Pada tabel diatas , tij menyatakan waktu proses dari job i pada mesin j.

10.9.1 Algoritma Johnson

Langkah 1: Tentukan minimum dari antara ti1 dan ti2.
Langkah 2a: Jika waktu pemrosesan minimum membutuhkan mesin 1, letakkan pekerjaan
terkait di yang pertama posisi tersedia secara berurutan. Lanjutkan ke Langkah 3.
Langkah 2b: Jika waktu pemrosesan minimum membutuhkan mesin 2, tempatkan pekerjaan
terkait di posisi terakhir yang tersedia secara berurutan. Lanjutkan ke Langkah 3.
Langkah 3: Hapus pekerjaan yang ditugaskan dari pertimbangan dan kembali ke Langkah 1
sampai semua posisi secara berurutan terisi. (Terlihat seperti dasi, urutan yang rusak dan acak)
Algoritma yang dijelaskan diatas dapat digunakan untuk masalah berikut ini :
ILUSTRASI 5: Pertimbangkan dua mesin berikut dan enam masalah penjadwalan urutan
pekerjaan-pekerjaan. Dengan menggunakan algoritma Johnson, dapatkan urutan optimal, yang
akan meminimalkan makespan.

Job Mesin 1 Mesin 2

1 5 4
2 2 3
3 13 14
4 10 1
5 8 9
6 12 11
SOLUSI: Cara kerja algoritma dirangkum dalam bentuk tabel, yang ditunjukkan di bawah ini:
Tahap Pekerjaan tidak Minimum tik Penugasan Urutan Partial
terjadwal
1 1, 2, 3, 4, 5, 6 T42 4 = [6] ×××××4
2 1, 2, 3, 5, 6 T21 2 = [1] 2 ××××4
3 1, 3, 5, 6 T12 1 = [5] 2×××14
4 3, 5, 6 T51 5 = [2] 25××14
5 3, 6 T62 6 = [4] 25×614
6 3 T31 3 = [3] 253614

Urutan optimal adalah 2-5-3-6-1-4. Makespan ditentukan seperti yang ditunjukkan di bawah
ini. Dalam tabel berikut:
[Waktu masuk pada M/c 2 = max [M!c 1 Waktu keluar dari pekerjaan yg sedang kerjakan, M/c 2
Waktu keluar dari job sebelumnya]
Waktu Waktu idle
Proses
pada mesin
Job Mesin 1 Mesin 2
Waktu Waktu Waktu Waktu
masu keluar masuk keluar
k
2 0 2 2 5 2
5 2 10 10 19 5
3 10 23 23 37 4
6 23 35 37 48 0
1 35 40 48 52 0
4 40 50 52 53 0

Makespan untuk jadwal ini adalah 53.

10.9.2 Perluasan dari metode Johnson

Perhatikan ‘tiga machine dan n job’ masalah jadwal flow shop ditunjukkan dalam Tabel 10.1.
Tabel 10.1
Waktu Proses
Pekerjaan Mesin 1 Mesin 2 Mesin 3
1 t11 t12 t11
2 t21 t22 t11
3 t31 t32 t11
4 t41 t42 t11
5 t51 t52 t11
. . . .
i ti1 ti2 ti3
. . . .
. . . .
n 1 tn2 tn3
 Kita dapat memperluas algoritma Johnson ke masalah yang ditunjukkan pada Tabel 10.1 jika
apapun dari dua kondisi berikut ini puas.
If min ti1  max ti2
atau if min ti3  max ti2
Jika ada dari kondisi di atas yang terpenuhi, kita dapat memperluas algoritma Johnson
Dengan cara berikut ini.
Buat hipotetis masalah dengan dua mesin dan n job seperti ditunjukkan pada Tabel 10.2.
Tujuannya untuk mendapatkan urutan optimal dari data dalam Tabel 10.2. Kemudian,
makespan harus ditentukan dalam urutan optimal dengan menggunakan data dari problem
sebenarnya yang ditunjukkan pada tabel.
Konsep perluasan algoritma Johnson untuk jenis masalah ini ditunjukan dengan
menggunakan contoh masalah
Tabel 10.2 Hipotesa masalah dari problem Tabel 10.1
job M/c c–A M/c c–B
1 t11 + t12 t12 + t13
2 t21 + t22 t22 + t23
3 t31 + t32 t32 + t33
. .
i ti1 + ti2 ti2 + ti3
. .
n tn1 + tn2 tn2 + tn3

ILUSTRASI 6: Perhatikan problem berikut ini dengan 3 mesin dan 5 pekerjaan dalam flow shop:

Waktu proses
job M/c–1 M/c–2 M/c–3
1 8 5 4
2 10 6 9
3 6 2 8
4 7 3 6
5 11 4 5

SOLUSI
Dari tabel diatas,
Min (til)=6 Max (ti2) = 6
Karena kondisi min (ti l)  max (ti 2) terpenuhi, kami dapat memperluas algoritma Johnson
untuk masalah ini. Jadi problem yang dimodifikasi dapat diberikan sebagai berikut:
job Mesin A Mesin B
1 13 9
2 16 15
3 8 10
4 10 9
5 15 9
24
Operations Management
249 Operations Management
2

Berikut ini adalah urutan optimal untuk masalah di atas:

3-2-5-1-4
Makespan dari urutan di atas ditentukan seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
:
Waktu Proses (dalam jam)

M/c-1 M/c-2 M/c-3 Wkt idle Wkt idle

pd M/c-2 pd M/c-3

Job In Out In Out In Out

3 0 6 6 8 8 16 6 8
2 6 16 16 22 22 31 8 6

5 16 27 27 31 31 36 5 0

1 27 35 35 40 40 44 4 4

4 35 42 42 45 45 51 2 1
Makespan untuk masalah ini adalah 51 unit waktu.

10.10 HEURISTIK CDS

Untuk problem ukuran besar, akan sulit untuk mendapatkan solusi optimal dalam waktu yang
terbatas, karena penjadwalan flow shop adalah masalah kombinasi. Ini berarti fungsi
kompleksitas waktu dari masalah flow shop bersifat eksponensial. Oleh karena itu, kita harus
menggunakan heuristik yang efisien untuk masalah ukuran besar.
Heuristik CDS (Campbell, Dudek dan Smith) adalah salah satu heuristik yang digunakan
untuk penjadwalan flow shop. Heuristik CDS sesuai dengan penggunaan multistage/tahap dari
aturan Johnson yang diterapkan pada problem baru yang terbentuk dari waktu pemrosesan aktual.
Pada stage/tahap 1
t1j1= t and
ji
t1 = tj2 jm
Dengan kata lain, aturan Johnson diterapkan pada operasi pertama dan mth dan operasi
ditengah-tengahnya diabaikan.
Pada stage/tahap 2
T2j1= tji + tj2 and 2tj2= t jm + j m–1
t
Jadi, aturan Johnson di aplikasikan sebagai jumlah waktu proses dari dua operasi pertama
dan dua operasi terakhir. Secara umum dirumuskan pada stage/tahap i,
t =  and t = t
iji ji ij2 j,m-k+1

Untuk setiap stage/tahap i (i = 1, 2, ... m – 1), job order yg didapat, digunakan untuk
menghitung makespan untuk problem aktual. Setelah m – 1 stage/tahapan, makespan terbaik di
antara jadwal m - 1 diidentifikasi. (Beberapa urutan m - 1 bisa saja identik).
24
Operations Management
250 Operations Management
2
ILUSTRASI 6: Tentukan makespan dengan memakai heuristik CDS utk problem flow shop:

Job j tj1 tj2 tj3 tj4

1 4 3 7 8
2 3 7 2 5
3 1 2 4 7
4 3 4 3 2

SOLUSI
Job (j) M/c–1 tj1 M/c–1 tj2
1 4 8
2 3 5
3 1 7
4 3 2

Urutan optimal dari problem diatas adalah :

3-2-1-4
Kalkulasi makespan dari jadwal diatas ditunjukan dibawah ini :
Waktu Proses ( jam)
Job M/c–1 M/c–2 M/c–3 M/c–4
In Out In Out In Out In Out
3 0 1 1 3 3 7 7 14
2 1 4 4 11 11 13 14 19
1 4 8 11 14 14 21 21 29
1 8 11 14 18 21 24 29 31

Makespan pada problem ini = 31.

Langkah 2
Job (j) M/c–1 M/c–2
Tj1 tj2
1 7 15
2 10 7
3 3 11

4 7 5

Setelah menerapkan algoritma Johnson pada masalah di atas, kami mendapatkan urutannya,
3-1-2-4. Perhitungan makespan dirangkum dalam tabel berikut:
250 Operations Management

Waktu proses (jam)

Job M/c–1 M/c–2 M/c–3 M/c–4
In Out In Out In Out In Out
3 0 1 1 3 3 7 7 14
1 1 5 5 8 8 15 15 23
2 5 8 8 15 15 17 23 28
4 8 11 15 19 19 22 28 30

Makespan untuk urutan 3-1-2-4 adalah 30.

Langkah 2
M/c–1 M/c–2
Job
Tj1 Tj2
1 14 18
2 12 14
3 7 13
4 10 9
Penerapan algoritma Johnson pada data di atas menghasilkan urutan 3-2-1-4.
Penentuan makespan yang sesuai ditunjukkan di bawah ini:
M/c–1 M/c–2 M/c–3
Job
In Out In Out In Out
3 0 1 3 7 7 14
2 1 4 11 13 14 19
1 4 8 14 21 21 29
4 8 11 21 24 29 31
Lang Urutan Makespan
kah
1 3-2-14 31
2 3-1-2-4 30
3 3-2-1-4 31

Urutan/sequence terbaik adalah 3-1-2-4, dengan nilai makespan 30.

10.11 MASALAH JOB-SHOP

Dalam masalah job-shop, kami menganggap bahwa setiap pekerjaan memiliki m operasi yang
berbeda. Jika beberapa pekerjaan memiliki operasi kurang dari m, kita perlu asumsikan adanya
sejumlah operasi dumy/palsu yang perlu ditambahkan dengan waktu proses adalah nol. Dengan
asumsi ini, kondisi jumlah operasi yang sama untuk semua pekerjaan dapat dipastikan. Dalam
penjadwalan masalah job shop, urutan proses pekerjaan tidak sama. Oleh karena itu, aliran setiap
pekerjaan dalam penjadwalan job-shop tdk langsung dapat terlihat.
 252 Operations Management

Fungsi kompleksitas waktu dari problem job-shop bersifat kombinasional. Karenanya,

pendekatan heuristik populer di bidang ini.
Berbeda dengan model flow-shop, tidak adanya inisiasi mesin yang hanya melakukan
operasi pertama dari pekerjaan atau ada sekumpulan/terminal mesin yang hanya melakukan
operasi terakhir dari suatu job.
Di flow-shop, nomor operasi dalam urutan operasi suatu pekerjaan mungkin sama dengan
nomor posisi mesin yang diperlukan. Karenanya, tidak perlu untuk membedakan di antara
mereka. Tetapi, dalam kasus job-shop, pekerjaan yang berbeda akan memiliki urutan operasi
yang berbeda. Jadi, kita tidak bisa mengasumsikan alur langsung untuk masalah job shop. Setiap
operasi j dalam urutan operasi pekerjaan i dalam problem job shop akan dijelaskan dengan triplet
(i, j, k) dimana k adalah mesin yang diperlukan untuk memproses operasi ke-j dari pekerjaan ke-i.
Simak data penjadwalan job-shop berikut yang melibatkan empat job, tiga operasi, dan tiga
mesin.
Tabel pertama terdiri dari waktu pemrosesan operasi dan tabel kedua terdiri dari urutan
operasi (proses) sejumlah job. Seperangkat mesin yang diperlukan untuk rute/route job tertentu
merupakan rute. Misalnya, job 4 memiliki perutean 1-3-2.
Waktu proses (jam) Rute
Operasi Operasi
1 2 3 1 2 3
Job 1 2 3 4 Job 1 1 2 3
Job 2 4 4 1 Job 2 3 2 1
Job 3 2 2 3 Job 3 2 3 1
Job 4 3 3 1 Job 4 1 3 2

10.12 TIPE-TIPE PENJADWALAN

Secara umum, jenis jadwal yg bisa digunakan dalam problem job-shop adalah tdk terbatas, karena
seseorang dapat memasukkan jumlah waktu idle setiap mesin apapun sesukanya di antara dua operasi
yang berdekatan. Waktu idle ini tidak berguna dalam arti apa pun. Bahkan, ini akan mengarah pada solusi
yang tidak optimal sambil meminimalkan ukuran makespan.
Dalam Gantt chart yang ditunjukkan pada Gambar., orang harus mencoba memindahkan
berbagai blok operasi ke kiri sebanyak mungkin pada setiap mesin. Ini akan membantu kita
memiliki jadwal yang padat, yang umumnya akan meminimalkan ukuran makespan.
Menyesuaikan waktu mulai beberapa operasi ke kiri tanpa mempengaruhi urutan operasi akan
meminimalkan waktu idle yang tidak diinginkan. Penyesuaian waktu mulai beberapa operasi
dengan cara ini setara dengan memindahkan blok operasi ke kiri Gantt chart sambil
mempertahankan urutan operasi. Jenis penyesuaian ini disebut pergeseran-lokal–(ke)kiri, atau
pergeseran-kiri-terbatas. Diberikan urutan operasi untuk setiap mesin, hanya ada satu jadwal di
mana tidak ada pergeseran-lokal-kiri yang dapat dibuat. Semua set-jadwal di mana tidak ada
pergeseran-lokal-kiri dapat dibuat disebut set-jadwal- semi-aktif dan setara dengan semua set-
jadwal yang tidak mengandung waktu idle yang tidak diinginkan seperti dijelaskan di atas. Set ini
mendominasi set semua jadwal, yang berarti cukup untuk hanya mempertimbangkan jadwal semi-
aktif untuk mengoptimalkan ukuran kinerja reguler apapun.
Jumlah jadwal semi-aktif adalah terbatas dan kurang dari jumlah total jadwal yang mungkin.
Dalam jadwal semi-aktif, waktu mulai operasi tertentu dibatasi oleh :
(a) memproses pekerjaan yang berbeda pada mesin yang sama atau
(b) dengan memproses langsung operasi sebelumnya dengan mesin yg berbeda-beda.
Scheduling and Controlling Production Activities 253

Dalam kasus sebelumnya, di mana penyelesaian operasi sebelumnya pada mesin yang sama
dibatasi, masih mungkin untuk menemukan mean dari peningkatan yang jelas. Bahkan ketika
tidak ada pergeseran-lokal yang dimungkinkan, jadwal yang lebih baik jelas dapat dibuat dengan
menggeser operasi ke kiri dan operasi lain yang sudah dijadwalkan pada beberapa mesin. Jenis
penyesuaian di mana beberapa operasi. dimulai lebih awal tanpa menunda operasi lain yang
disebut pergeseran-kiri global atau pergeseran kiri sederhana. Seting semua jadwal di mana tidak
ada pergeseran kiri global dapat dilakukan disebut set jadwal aktif. Ini jelas merupakan subset dari jadwal semi-
aktif.
Settingan jadwal aktif mendominasi rangkaian jadwal semi-aktif dalam hal mengoptimalkan
ukuran kinerja reguler apa pun. Jadi cukup untuk hanya mempertimbangkan jadwal aktif.
Jika tidak ada mesin yang dibiarkan menganggur pada saat itu dapat mulai memproses
beberapa operasi maka itu disebut jadwal non-penundaan. Kami dapat mengidentifikasi subset
jadwal dari set jadwal aktif yang memuaskan hal ini, yang dikenal sebagai set jadwal non-
penundaan.
Semua jadwal tanpa penundaan adalah jadwal aktif, karena tidak ada shift kiri yang
dimungkinkan. Tidak ada jaminan bahwa subset non-penundaan itu adalah optimum. Diagram
Venn yang menunjukkan ukuran relatif antara berbagai jenis jadwal ditunjukkan pada Gambar
10.3 berikut. Akan ada setidaknya satu jadwal optimal dalam rangkaian jadwal aktif.
All S-A
Note:
All–All the schedules S–
A ND
Sem-active Schedules
A–Active schedules ND–
Non-delay schedules

Fig. 10.3 Venn diagram menunjukan penjadwalan berbeda

10.1 PROSEDUR- PROSEDUR

3 HEURISTIC
Dikarena, masalah job shop masuk dalam kategori kombinasional, waktu yang dibutuhkan untuk
mendapatkan solusi optimal akan bersifat eksponensial. Dalam jenis masalah ini, jumlah jadwal
yang layak akan tumbuh secara eksponensial, bahkan untuk peningkatan kecil dalam ukuran
masalah. Akibatnya, tidak mungkin menyelesaikan masalah ukuran besar secara optimal. Oleh
karena itu, kita harus menggunakan pendekatan heuristik untuk mendekati solusi optimal.

10.1 METODE PRIORITAS PENGIRIMAN

4
Dalam prosedur pencacahan lengkap atau prosedur cabang dan prosedur terikat, jumlah jadwal
yang dihasilkan sebelum mencapai jadwal optimal akan sangat besar. Tetapi, prosedur heuristik
umumnya bertujuan hanya menghasilkan satu jadwal penuh. Setiap kali, ada ikatan (konflik)
dalam memilih operasi dari antara operasi yang bersaing, kita harus memakai aturan prioritas.
Jika ada ikatan di tingkat yang berbeda, maka kita perlu lebih dari satu aturan prioritas untuk
memutuskan ikatan konflik yang lebih banyak. Untuk aturan prioritas yang diberikan R, heuristik
yang didasarkan pada pembuatan jadwal aktif diberikan di bawah ini:
Jadwal Aktif Generasi Heuristic
Langkah 1: Bila t = 0 dan diasumsikan Pt = {}.
St = {Semua operasi tanpa operasi sebelumnya}.
Langkah 2: Tentukan q* = min {qj} dan terkait dengan mesin m* dimana q* dapat direalisasikan.
j E S.
254 Operations Management

Langkah 3: Untuk setiap operasi milik S, yang membutuhkan machine m* dan memenuhi kondisi
Pj < q*, identifikasi operasi sesuai dengan prioritas tertentu dan tambahkan operasi ini ke PI sedini
mungkin, sehingga hanya membuat satu jadwal parsial, PI +1 untuk tahap selanjutnya.
Langkah 4: Untuk setiap jadwal parsial baru PI + 1 dibuat di Langkah 3, perbarui set data
sebagai berikut:
(a) Hapus operasi j dari SI.
(b) Form SI + I dengan menambah direct operasi successor/keteter j ke SI.
(c) Peningkatan t dimulai dari satu.
Langkah 5: Ulangi Langkah 2 sd Langkah 4 untuk setiap PI + 1 yg dibuat di Langkah 3dan
teruskan sampai semua jadwal aktif dihasilkan.
Demikian pula, heuristik lain dapat dirancang dari algoritma pembuatan jadwal non-penundaan
dengan mengganti kondisi Pj < q* dengan Pj = p* dalam Langkah 3. Kedua algoritma heuristik ini
(satu untuk pengiriman aktif dan yang lainnya untuk pengiriman tanpa penundaan) dapat
membuat jadwal yang berbeda. Kualitas solusi yang diperoleh oleh heuristik ini terutama
tergantung pada efektivitas aturan prioritas yang digunakan di dalamnya.
Contoh aturan prioritas disajikan di bawah ini:
(a) SPT (waktu pemrosesan terpendek): Pilih operasi dengan waktu pemrosesan minimum.
(b) FCFS(pertama datang pertama dilayani): Pilih operasi yg memasuki SI paling awal.
(c) MWKR (sebagian besar sisa pekerjaan): Pilih operasi yang terkait dengan pekerjaan
yang memiliki sisa pekerjaan paling banyak untuk diproses.
(d) MOPNR (sebagian besar operasi tersisa): Pilih operasi yang memiliki jumlah operasi
penerus/successor/keteter terbesar.
(e) LWKR (sisa pekerjaan paling sedikit): Pilih operasi yang terkait dengan pekerjaan
yang memiliki sisa pekerjaan paling sedikit untuk diproses.
(f) RANDOM (Acak): Pilih operasi secara acak.

10.15 DUA PEKERJAAN DAN PENJADWALAN M MESIN

Dua job dan penjadwalan M-machine adalah masalah khusus di bawah penjadwalan job shop.
Masalahnya terdiri dari 2 pekerjaan, yang membutuhkan pemrosesan pada M-mesin. Urutan pemrosesan
pekerjaan tidak sama. Karena, ini adalah jenis khusus di bawah penjadwalan job shop seperti dalam
problem Johnson (n job dan 2 mesin) di bawah penjadwalan flow shop, kami memiliki prosedur grafis
untuk mendapatkan jadwal optimal.
Prosedur grafis terdiri dari langkah-langkah berikut :
Langkah 1: Buat grafik dua dimensi di mana sumbu-x mewakili job 1, urutan operasinya dan
waktu pemrosesan mereka, dan sumbu-y mewakili pekerjaan 2, urutan operasinya
dan waktu pemrosesan mereka (gunakan skala yang sama untuk sumbu x dan sumbu y).
Langkah 2: Bayangkan setiap wilayah di mana mesin akan ditempati oleh dua pekerjaan
secara bersamaan
Langkah 3: Pemrosesan kedua pekerjaan dapat ditunjukkan oleh garis kontinyu yang terdiri
dari garis diagonal horizontal, vertikal dan 45 derajat. Garis diambil dari titik asal dan dilanjutkan
ke sudut kanan atas dengan menghindari daerah. Garis diagonal berarti bahwa kedua pekerjaan
dapat dilakukan secara bersamaan. Jadi, ketika menggambar garis dari titik asal ke sudut kanan
atas, kita harus mencoba untuk memaksimalkan panjang perjalanan diagonal (jumlah dari panjang
garis 45 derajat), yang akan meminimalkan makespan dari masalah.
Dengan menggunakan metode trial and error, dapat menggambar garis akhir, yang memiliki
bagian diagonal maksimum. Konsep ini ditunjukkan penggunaan problem numerik.
Scheduling and Controlling Production Activities 255

ILUSTRASI 8: Gunakan metode grafis dalam meminimalkan waktu yang dibutuhkan untuk
memproses job berikut pada mesin yang ditunjukkan (mis. Untuk setiap mesin, temukan job yang
harus dijadwalkan terlebih dahulu). Juga, hitung total waktu yang telah berlalu untuk
menyelesaikan kedua job.

Job 1 Urutan A - B - C - D - E
Waktu (jam). 3 4 2 6 2
Job 2 Urutan B - C - A - D - E
Waktu (jam) 5 4 3 2 6

SOLUSI: Sesuai prosedur yang dinyatakan, data di atas disajikan dalam bentuk grafik seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 10.4.
Garis dari titik asal ke sudut kanan atas menunjukkan detail pemrosesan dan makespan.
Makespan (waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kedua pekerjaan) adalah 22 jam. Waktu
mulai dan selesai untuk kedua pekerjaan diberikan dalam Tabel 10.2.
Tabel mulai dan selesainya waktu dari pekerjaan.

Mulai and waktu pekerjaan selesai

Job 1 (waktu) Job 2 (waktu)
Mesin Awal Akhir Mesin Awal Akhir
A 0 3 B 0 5
B 5 9 C 5 9
C 9 11 A 9 12
D 14 20 D 12 14
E 20 22 E 14 20

Job 1

20
E
E
14
D D
12
A
A
9
C C
5

B B

Job 2
0 3 7 9 15 17

A B C E F
Fig. 10.4 Jadwal untuk 2 job dan % mesin
256 Operations Management

Berdasarkan Gambar dan Tabel dapat dengan mudah diamati bahwa total idle untuk
pekerjaan1 adalah 5 jam (2 + 3). Karenanya total untuk menyelesaikan pekerjaan 1 adalah jumlah
waktu pemrosesan ditambah waktu idle, 17 jam + 5 jam = 22 jam.
Untuk pekerjaan 2, tidak ada waktu idle. Karenanya total waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan 2 adalah jumlah dari waktu pemrosesan, yaitu 20 jam.
Makespan adalah maksimum dari dua kuantitas ini,
Oleh karena itu Max (22,20) = 22 jam.

LATIHAN
1. Jelaskan dan diskusikan ukuran kinerja/performance yang berbeda dalam penjadwalan mesin
tunggal dengan independen job.
2. Perhatikan masalah berikut dalam penjadwalan mesin tunggal dengan independen job.

job 1 2 3 4 5 6 7 8
Waktu proses (tj) 5 12 8 10 3 15 8 6
Batas tanggal (dj) 10 16 11 16 6 25 12 14
Bobot (wj) 2 1 1 2 3 4 2 3

Dapatkan jadwal optimal untuk masing-masing ukuran kinerja berikut: To minimize mean flow time.
(a) Untuk minimalisasi (jumlah) maximum keterlambatan.
(b) Minimalkan bobot mean flow- time.
3. Bedakan antara penjadwalan mesin tunggal dan penjadwalan flow.
4. Apa asumsi dalam penjadwalan flow shop?
5. Perhatikan dua mesin dan 6 problem job flow shop berikut,

job Mesin 1 Mesin 2

1 5 7
2 10 8
3 8 13
4 9 7
5 6 11
6 12 10
Dapatkan jadwal optimal dan makespan yang sesuai untuk masalah di atas.
6. Perhatikan 3 mesin berikut dan 5 problem job flow shop. Periksa apakah aturan Johnson dapat
diperluas untuk masalah ini. Jika demikian, apa jadwal dan makespan yang sesuai?
job Mesin 1 Mesin 2 Mesin 3
1 11 10 12
2 13 8 20
3 15 6 15
4 12 7 19
5 20 9 7
 7. Perhatikan problem flow-shop berikut:

job Mesin 1 Mesin 2 Mesin 3

1 10 15 23
2 8 10 7
3 12 7 10
4 15 20 6

Temukan jadwal optimal untuk problem flow shop di atas menggunakan teknik
branch and bound. Juga, tentukan makespan yang sesuai.
8. Jela
ska
n
beri
kut
ini:
(a) Ac
tiv
e-
sc
he
dul
e.
(b) Semi-active schedule.
(c) Non-delay schedule.
9. Tulis catatan singkat tentang aturan pengiriman.
10. Gunakan metode grafis dalam meminimalkan proses yang diperlukan ada mesin
yang ditunjukkan (mis. Untuk setiap mesin temukan pekerjaan yang harus
dijadwalkan terlebih dahulu). Juga, hitung total waktu yang telah berlalu untuk
menyelesaikan kedua pekerjaan.

Job 1 Urutan A - B - C - D - E
Waktu (jam) 2 6 5 4 7
Job 2 Urutan C - B - D - A - E
Waktu (hrs) 6 5 7 4 8

REFERENSI-REFERENSI

1. Everett, E. Adam, Jr. Ronald J.Ebert, Production and Operations

Management, Prentice- Hall of India Private Limited, 5th Edition, 1994.
2. R.Pannerselvam, Production and Operations Management, Prentice-Hall
of India Private Limited, 9th print, 2004.
3. Joseph, G.Monks, Theory and Problems of Operations Management, Tata
McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2nd Edition, 2004.