Model integratif perilaku kepemimpinan

ABSTRAK

Beberapa dekade penelitian kuesioner dan wawancara telah mengungkapkan berbagai perilaku
kepemimpinan yang dilayani oleh para pemimpin yang sukses. Namun, sedikit yang diketahui
tentang perilaku aktual yang menyebabkan pengamatan tersebut. Mengingat bahwa pengamat
awam rentan terhadap bias kognitif, seperti efek halo, validitas teori yang secara eksklusif
didasarkan pada perilaku yang diamati dipertanyakan. Kami dengan demikian mengikuti
panggilan ilmuwan terkemuka di lapangan dan mendapatkan model perilaku kepemimpinan yang
parsimoni yang diinformasikan oleh teori-teori psikologi yang mapan. Membangun onomy pajak
dari Yukl (2012), kami mengusulkan tiga kategori perilaku berorientasi tugas (meningkatkan
pemahaman, memperkuat motivasi dan memfasilitasi implementasi) dan tiga kategori perilaku
berorientasi relasi (membina koordinasi, mempromosikan kerja sama dan mengaktifkan kembali
sumber), masing-masing dari yang selanjutnya ditentukan oleh sejumlah perilaku berbeda.
Sementara perilaku berorientasi tugas diarahkan menuju pencapaian tujuan bersama, perilaku
berorientasi hubungan mendukung proses ini dengan meningkatkan keterlibatan terkoordinasi
dari anggota tim. Model kami berkontribusi pada kemajuan teori perilaku kepemimpinan dengan
(1) memperkuat taksonomi saat ini, (2) mempertajam konsep perilaku perilaku kepemimpinan
(3) menentukan hubungan yang tepat antara kategori-kategori tersebut dan (4) memacu hipotesis
baru yang dapat diturunkan dari yang sudah ada Temuan di bidang psikologi. Untuk menguji
model kami serta hipotesis yang berasal dari model ini, kami menganjurkan pengembangan
ukuran baru yang mengatasi keterbatasan yang terkait dengan kuesioner dan studi wawancara.

Pendahuluan

Lebih dari 100 tahun penelitian kepemimpinan telah menghasilkan bukti kuat bahwa
keberhasilan organisasi bergantung pada kepemimpinan manajernya (mis. Wang. Tsui, & Xin,
2011). Menurut Nohria, Joyce, dan Roberson (2003). Akun CEO hingga 15% dari varians dalam
hasil keuangan organisasi. Akibatnya, sebagian besar penelitian kepemimpinan telah
dikhususkan untuk pertanyaan tentang apa yang merupakan perilaku kepemimpinan yang efektif.
Bidang penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi kualitas yang membedakan pemimpin
yang sangat baik dari rata-rata kolega mereka, menjadikan mantan lebih sukses dalam unggul
dalam tujuan keuangan, mendorong kepuasan lebih rendah dan mengamankan sumber daya
eksternal.

Meskipun pemahaman kita tentang perilaku kepemimpinan yang efektif telah berkembang
selama 100 tahun terakhir dan sekarang merupakan area penelitian yang mapan, para ilmuwan
terkemuka di bidang ini baru-baru ini mempertanyakan berbagai asumsi yang tersebar luas
mengenai perilaku kepemimpinan yang efektif (mis. Avolio, 2007; van Knippenberg & Sitkin,
2013; Yukl, 2012). Para kritikus ini telah menemukan bukti kebingungan tentang perilaku
kepemimpinan aktual dengan persepsi pengikut tentang perilaku kepemimpinan (Dinh et al.,
2014). Kebingungan ini dihasilkan dan diperparah oleh langkah-langkah yang salah. Akibatnya,
van Knippenberg dan Sitkin (2013) menekankan dua masalah utama dalam teori kepemimpinan
saat ini yang mengancam validitas dari banyak temuan sebelumnya: 1) kurangnya definisi
konseptual yang berbeda, mengakibatkan tumpang tindih yang cukup besar antara konsep yang
berbeda, dan 2) kurangnya model sebab-akibat yang koheren yang mencakup mediasi dan proses
moderasi tertentu.

Menganggap bahwa masalah-masalah itu terlalu parah untuk diselesaikan melalui modifikasi
kecil pada teori-teori yang ada, van Knippenberg dan Sitkin (2013) menyerukan ditinggalkannya
fokus saat ini pada konsep kepemimpinan kontemporer dan karenanya untuk konseptualisasi
baru. Sejalan dengan penulis lain (misalnya, Avolio, 2007; DeRue, Nahrgang. Wellman, &
Humphrey. 2011), mereka mendorong komunitas ilmiah untuk menghasilkan teori-teori
kepemimpinan yang lebih canggih dan integratif yang didasarkan pada metodologi suara dan
yang mencakup berbagai aliran penelitian di luar literatur kepemimpinan inti,

Dalam makalah ini, kami mengikuti panggilan van Knippenberg dan Sitkin (2013): Kami
mendapatkan model perilaku kepemimpinan yang mengintegrasikan temuan paling mendasar
dari penelitian perilaku kepemimpinan masa lalu dengan teori-teori psikologi yang mapan dan
yang berhenti mengabadikan kelemahan kontemporer. model. Kami mulai dengan terlebih
dahulu meninjau kritik mendasar. Kami kemudian meninjau temuan meta-analisis terbaru (De
Rue et al. 2011) dan taksonomi (Yukl, 2012) perilaku kepemimpinan yang efektif (persepsi)
yang terkait dengan hasil kepemimpinan yang unggul. Selanjutnya, kami mengintegrasikan
perilaku-perilaku ini ke dalam kerangka teori yang koheren berdasarkan penelitian psikologis
mendasar. Kerangka teoritis berasal dari esensi kepemimpinan, "mempengaruhi dan
memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama" (Yukl, 2012, p. 66),
dan didasarkan pada dua kategori meta tugas - dan berorientasi pada hubungan. perilaku
kepemimpinan. Sesuai dengan dua meta - kategori ini, kami mengintegrasikan dua aliran
penelitian psikologis: 1) teori motivasi dan tindakan yang menjelaskan bagaimana individu
membangun dan mencapai

dan penelitian keterlibatan yang menganalisis kondisi di mana individu menginvestasikan

sumber daya mereka dalam upaya kolektif. Kami kemudian mendapatkan model perilaku
kepemimpinan yang integratif yang memenuhi kriteria berikut: 1. Ini membedakan perilaku
aktual dari perilaku yang dirasakan, 2. Ini mempertajam konsep perilaku dan mengurangi
tumpang tindih di antara mereka. 3. Ini menunjukkan hubungan spesifik antara konsep-
konsepnya, memperkenalkan perspektif proses dan karenanya memunculkan hipotesis baru yang
bisa memotivasi studi di masa depan. 4. Ini mengintegrasikan teori-teori psikologis yang mapan
dan dengan demikian memanfaatkan kekayaan pengetahuan ilmiah untuk memicu teori
proliferasiDilengkapi dengan empat kontribusi ini untuk bidang penelitian kepemimpinan, model
perilaku kepemimpinan integratif diajukan sebagai kemajuan dalam upaya ilmiah menuju teori
kepemimpinan yang lebih integratif dan digerakkan oleh teori. Kami menunjukkan bahwa model
baru memenuhi semua kriteria teori yang baik (Filley, House, & Kerr, 1976): generalitas,
kekikiran, konsistensi eksternal dan internal serta testability. Dengan demikian, model ini
menawarkan orientasi dengan menyediakan kerangka kerja yang pelit dan koheren dalam diskusi
tentang perilaku kepemimpinan yang efektif. Kerangka kerja seperti itu memungkinkan untuk
integrasi yang konsisten dan bermakna dari konsep kepemimpinan yang ada bersama dan
seringkali berbeda.

Dengan demikian, kerangka kerja ini membantu mencegah duplikasi upaya dan mempromosikan
kerja sama antara kelompok penelitian dan disiplin ilmu yang jauh. Meskipun pelit, model ini
memberikan detail dan konkret yang kaya karena berhubungan dengan banyak teori psikologi
yang ada.
teori dan penelitian psikologi yang ada. Yayasan teoretis ini memberi para pencari kembali akses
langsung ke sumber daya dan pengetahuan yang belum dimanfaatkan di luar komunitas
kepemimpinan inti dan menstimulasi hipotesis penelitian baru. Secara bersama-sama, model ini
menggabungkan dua kekuatan penting dari teori yang baik: Ia menawarkan tingkat luas yang
luas serta tingkat detail yang mendalam.

Kami menyadari bahwa upaya untuk mengembangkan dan membangun model seperti itu
membutuhkan keahlian dan dukungan dari seluruh komunitas ilmiah di bidang ini. Model yang
diusulkan karena itu tidak dimaksudkan untuk menjadi kebenaran tertinggi tetapi lebih sebagai
titik awal untuk memicu pemikiran dan hipotesis baru, serta model dan metode baru untuk
mengujinya.

Keadaan penelitian perilaku kepemimpinan saat ini

Sebelum memulai usaha apa pun, penting untuk menyadari di mana seseorang berdiri dalam hal
teori dan untuk mengambil persediaan alat yang tersedia bagi seseorang. Dalam kasus kami,
kami perlu memahami kekuatan dan kelemahan penelitian perilaku kepemimpinan saat ini untuk
menghindari melanggengkan kekurangannya.

Kurangnya konseptualisasi berbasis perilaku perilaku kepemimpinanPenelitian perilaku

kepemimpinan kontemporer telah dikritik karena landasan teoretisnya yang lemah (van
Knippenberg & Sitkin, 2013). Salah satu alasan untuk ini mungkin bahwa dalam 100 tahun
penelitian kepemimpinan, sebagian besar studi telah menyelidiki perilaku kepemimpinan
menggunakan wawancara atau kuesioner. Model kepemimpinan transformasional karismatik
(Avolio, Bass, & Jung, 1999) mencontohkan pendekatan ini: sebagai langkah pertama, para
peneliti mewawancarai sekelompok ahli teori atau praktis. Para ahli menjelaskan model kognitif
mereka yang menggambarkan apa yang membedakan pemimpin terbaik. Pada langkah kedua,
berdasarkan analisis kualitatif dari wawancara ini, peneliti menghasilkan item survei (misalnya,
MLQ dalam Avolio et al., 1999). Survei MLQ dan visi-visi berikutnya adalah dasar dari
sebagian besar penelitian terkini tentang kepemimpinan transformasional.

Meskipun sebuah prosedur induktif yang berbasis observasi menjamin relevansi praktis dari
perilaku pemimpin yang diidentifikasi, itu diliputi oleh masalah yang mempertanyakan kegunaan
dan validitas teori berikutnya ': Kebanyakan konseptualisasi kepemimpinan tidak menawarkan
kriteria yang dipandu teori untuk dimasukkan dan dikecualikannya perilaku dan / atau kategori
tertentu atau menjelaskan bagaimana cate gory ini berhubungan satu sama lain. Alih-alih
didasarkan pada asumsi teoretis dan didasarkan pada teori-teori yang mapan, sebagian besar
konseptualisasi kepemimpinan merupakan konglomerat perilaku yang dikaitkan dengan
pemimpin yang sukses.

model perilaku kepemimpinan yang dikembangkan semata-mata berdasarkan wawancara dan

survei memiliki kelemahan besar: mereka gagal membedakan antara perilaku kepemimpinan dan
persepsi tentang perilaku kepemimpinan. Siapa pun yang menjawab survei atau wawancara akan
terikat untuk melaporkan persepsi pribadinya tentang perilaku kepemimpinan (Hansbrough,
Lord, & Schyns, 2015). Ada alasan bagus untuk mengasumsikan bahwa persepsi perilaku yang
dilaporkan berbeda dari perilaku itu sendiri (Davis & Luthans, 1979: Hansbrough et al, 2015;
Lee, Martin, Thomas, Guillaume & Maio, 2015: Podsakoff, Mackenzie, Lee, & Podsakoff,
2003). Penelitian observasi telah menunjukkan bahwa pengamatan perilaku yang dapat
diandalkan dan valid adalah seni. Peringkat perilaku yang dapat diandalkan hanya dapat dikuasai
oleh pengamat yang sangat terlatih yang dilengkapi dengan manual penilaian dan deskripsi
spesifik dari perilaku yang dimaksud dan secara sengaja difokuskan pada mengamati perilaku
ini. Karena itu, kami berharap bahwa sebagian besar perilaku kepemimpinan penelitian
kontemporer penuh dengan kesalahan pengamatan mapan pengamat awam (Dinh et al. 2014:
Hansbrough et al, 2015)

Rice, & Instone - Noonan, 1986: Thorndike. 1920), bias konfirmasi berdasarkan teori
kepemimpinan implisit (Phillips & Lord, 1986) atau kebutuhan untuk menjawab secara konsisten
(Podsakoff & Organ, 1986).Tingkat keparahan konsekuensi dari kebingungan perilaku nyata dan
persepsi perilaku tergantung pada jenis kesalahan pengamatan. Jika kesalahan pengamatan
adalah acak, mereka hanya meningkatkan varians kesalahan dan karenanya menyembunyikan
efek yang ada atau mengurangi ukuran estimasi mereka. Namun, korelasi yang tinggi dari skala
persepsi perilaku kepemimpinan dengan konstruksi lainnya menunjukkan bahwa kesalahan
pengamatan bersifat sistematis: sebagian besar studi membangun korelasi tinggi antara skala
perilaku kepemimpinan yang sangat berbeda. MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
adalah contohnya, di mana kepemimpinan transaksional didefinisikan sebagai o kepemimpinan
transformasional. Namun, skala kepemimpinan transaksional "Imbalan Kontinjensi 'berkorelasi
dengan kepemimpinan transformasional atr> 0.79, mencapai hingga r = 0. 93 untuk beberapa
sub-faktor (Avolio et al, 1999). Kesalahan pengamatan yang mapan menjelaskan ini menemukan
efek halo (Thorndike, 1920). Jika seorang pengamat awam percaya bahwa pemimpin itu efektif,
ment superimposis pengamatan yang berbeda, dan pengamat melaporkan perilaku kepemimpinan
yang lebih positif dalam semua kategori - dan sebaliknya (Frone et al., 1986) Semakin kuat efek
halo, semakin besar interkorelasi di antara perilaku kepemimpinan yang seharusnya berbeda.

Karena efek halo, teori perilaku kepemimpinan saat ini mengandung kategori kabur. Kelemahan
ini tercermin dalam berbagai teori kepemimpinan yang bersaing dengan komponen yang
tumpang tindih secara substansial. Mengingat sering dilaporkan dalam korelasi r> 0. 7 untuk
tipe-tipe kepemimpinan yang seharusnya berbeda, nilai unik dari kebanyakan teori
kepemimpinan saat ini tetap tidak jelas, misalnya, kepemimpinan transformasional karismatik
dan pertimbangan (DeRue et al., 2011); kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan yang
karismatik (Tekleab, Sims, Yun, Tesluk & Cox, 2007): pertimbangan, kepemimpinan
transformasional dan etis (Brown, Treviño, & Harrison, 2005)

Sebagian besar studi yang masih ada telah mensurvei bawahan pemimpin sebagai pengamat
awam. Namun, persepsi kepemimpinan bawahan dikacaukan oleh hasil kepemimpinan (DeRue
et al., 2011), yang memunculkan kekurangan tambahan dalam teori kepemimpinan saat ini:
perkiraan yang terlalu tinggi tentang efek perilaku kepemimpinan terhadap hasil kepemimpinan.
Jika bawahan mengaitkan kesuksesan tinggi dengan pemimpin mereka, mereka cenderung 1)
membuktikan perilaku kepemimpinannya yang sangat efektif (Lord, Binning. Rush, & Thomas,
1978). 2) mengidentifikasi dengan dia (Ellemers, Gilder, & Haslam, 2004) dan 3) bertindak
untuk mendukung keberhasilan kelompok (Karau & Williams, 1993).Kebingungan antara
perilaku dan persepsi perilaku telah menimbulkan kesalahan pengamatan lain dalam penelitian
perilaku kapal pemimpin kontemporer: bias konfirmasi berdasarkan teori kepemimpinan implisit
(Hansbrough et al. 2015; Phillips & Lord, 1986). Berdasarkan kesalahan pengamatan ini,
bawahan melaporkan lebih dari perilaku kepemimpinan tertentu jika mereka berharap untuk
mengamati perilaku berdasarkan teori kepemimpinan implisit mereka: Bayangkan seorang
pemimpin yang tidak menawarkan apresiasi eksplisit. Namun demikian, para pengikutnya
mungkin merasa dihargai jika pemimpin sering meminta pendapat mereka, memungkinkan
mereka untuk memengaruhi hal-hal penting tentang kebutuhan mereka dan mendukung mereka
ketika dibutuhkan. Akibatnya, para pengikutnya sangat percaya bahwa dia menghargai mereka.
Sebagai bagian dari bias konfirmasi, bawahannya cenderung melaporkan perilaku penghargaan
yang lebih eksplisit karena perilaku tersebut akan sesuai dengan harapan mereka. Dengan
demikian perasaan mereka dihargai telah mempengaruhi persepsi perilaku yang dilaporkan.
Teori-teori yang tidak membedakan perilaku dari risiko persepsi perilaku mengulangi teori-teori
kepemimpinan implisit yang berlaku, mengabaikan hubungan kausal yang bukan bagian dari
teori-teori implisit dan dengan demikian melebih-lebihkan efek perilaku kepemimpinan terhadap
hasil-hasil kepemimpinan yang sejalan dengan teori-teori kepemimpinan implisit. Selain itu, jika
perilaku kepemimpinan dan efek kepemimpinan saling terkait erat oleh teori kepemimpinan
implisit seperti yang disarankan untuk perilaku menghargai secara eksplisit dan perasaan
dihargai, peneliti akan mengalami kesulitan dalam membedakan secara empiris perilaku aktual
dari efeknya. Dalam studi kuesioner, kesalahan pengamat ini semakin diperkuat oleh kebutuhan
pengamat untuk menjawab secara konsisten (Podsakoff & Organ, 1986): karenanya, pengamat
secara tidak sadar akan menahan diri untuk melaporkan perasaan dihargai dan pada saat yang
sama tidak ada perilaku menghargai, bahkan jika mereka awalnya mengamati pengamatan yang
tidak konsisten ini

Sebagai hasil dari masalah metodologis ini, teori perilaku kepemimpinan kontemporer telah
gagal secara empiris membangun model kausal yang tepat (van Knippenberg & Sitkin, 2013).
Jika konsep perilaku tidak dapat dibedakan secara empiris satu sama lain, efeknya yang
dibedakan juga tidak dapat dibedakan. Lebih lanjut, jika perilaku tidak dapat dibedakan dari
persepsi perilaku dan efek kepemimpinan penting lainnya, model kausal yang tepat tidak dapat
ditetapkan. Akhirnya, para pencari risiko salah menafsirkan korelasi antara persepsi perilaku dan
efek kepemimpinan sebagai efek kausal dari kepemimpinan perilaku (van Knippenberg & Sitkin,
2013), dengan demikian membangun kembali teori kepemimpinan implisit yang menciptakan
harapan pengamat awam di tempat pertama.

Singkatnya, kesalahan pengamatan sistematis kemungkinan telah memunculkan model perilaku

kepemimpinan kontemporer yang (1) menilai efek perilaku kepemimpinan yang diinginkan
secara berlebihan, (2) mengaburkan perbedaan antara perilaku kepemimpinan yang berbeda dan
overestimate overlaps, (3) salah menafsirkan hubungan empiris antara persepsi kepemimpinan
dan hasil kepemimpinan sebagai efek dari perilaku kepemimpinan, dan (4) gagal membangun
model kausal yang tepat dan valid. Semua kekurangan ini telah dikritik oleh ilmuwan terkemuka
di bidang ini (esp. Van Knippenberg & Sitkin, 2013). Terlepas dari kekhawatiran penting ini,
konsep kepemimpinan perilaku saat ini tidak tidak relevan (Lee et al, 2015). Bahkan, beberapa
persepsi perilaku telah ditetapkan sebagai prediktor efektivitas kapal pemimpin (Burke et al.,
2006). Namun, masih belum jelas persepsi kepemimpinan mana yang berakar pada perilaku
kepemimpinan masing-masing dan persepsi kepemimpinan mana yang relevan tetapi memiliki
penyebab lain. Oleh karena itu, persepsi kepemimpinan dapat memainkan peran penting dalam
memajukan pemahaman kita tentang proses mediasi dan faktor moderasi yang ditangkap dalam
model sebab-akibat dari perilaku kepemimpinan (Lee et al., 2015). Sebaliknya, penggunaan
hibrida dari persepsi kepemimpinan saat ini sebagai proksi untuk perilaku prediktif dan hasil
kepemimpinan mengancam validitas model perilaku kepemimpinan.

Perilaku kepemimpinan (persepsi) sebagai dasar untuk integrasi teoretis

Meta analisis Burke et al (2006) tentang penelitian perilaku kepemimpinan mengidentifikasi tiga
persepsi perilaku kepemimpinan yang paling baik menentukan keberhasilan kepemimpinan: (1)
rentang batas. (2) pemberdayaan, dan (3) kepemimpinan transformasional. Pertama, batasan
batas mengacu pada pengelolaan hubungan eksternal dan mencakup tiga perilaku kepemimpinan
yang berbeda: (a) representasi kepentingan kelompok dengan pemangku kepentingan yang kuat.
(B) koordinasi kegiatan kerja dengan kebutuhan mitra eksternal, dan (c) mengakses sumber daya
eksternal, seperti informasi dan keahlian mitra eksternal (Marrone, 2010). Kedua, pemberdayaan
ditentukan oleh efek kepemimpinannya pada bawahan: orientasi aktif bawahan terhadap peran
pekerjaan di mana bawahan ingin dan merasa mampu membentuk peran dan konteks
pekerjaannya "(Spreitzer, 1995, p. 1444) Spreitzer (1995) mengidentifikasi dua perilaku
kepemimpinan sebagai anteseden terhadap pemberdayaan: (a) memberikan akses ke informasi
dan (b) memberikan penghargaan yang mengakui kontribusi individu. Ketiga, kepemimpinan
transformasional adalah konglomerat dari berbagai perilaku yang dirasakan dalam pemimpin
yang efektif (Bass & Riggio, 2006). Avolio et al. (1999) menetapkan empat faktor
perilakudiamati dalam pemimpin transformasional: (a) karisma, yang menggabungkan persepsi
antusiasme, kekuatan, kepercayaan diri dan perilaku etis, serta memfokuskan misi kolektif, (b)
stimulasi intelektual, yang memasukkan perilaku yang mendorong inovasi dan kreativitas seperti
menyarankan baru perspektif atau memeriksa kembali asumsi, (c) pertimbangan individu, yang
mencakup perilaku mendengarkan, mengembangkan dan mendelegasikan, dan (d) imbalan
kontinjensi, yang menggabungkan perilaku yang mengenali dan memotivasi kontribusi individu.
Namun, sementara masing-masing dari ketiga persepsi perilaku kepemimpinan secara signifikan
mendahului keberhasilan kepemimpinan, ada dua kekhawatiran utama.

Pertama, tiga persepsi perilaku sangat tumpang tindih. Misalnya, memberdayakan dan mengubah
perilaku baik dalam memberi penghargaan maupun perilaku. Kedua, persepsi perilaku
dikacaukan dengan efek kepemimpinan. Sebagai contoh, karisma didefinisikan oleh efek
karismatik pemimpin terhadap bawahannya, yang menganggap pemimpin sebagai antusias,
panutan yang percaya diri dan etis. Namun, perilaku yang mengarah pada efek karismatik ini
masih belum jelas. Meta-analisis DeRue et al (2011) tentang perilaku dan sifat kepemimpinan
mereplikasi temuan Burke et al (2006) mengenai efektivitas persepsi perilaku kepemimpinan
transformasional dan membangun satu persepsi perilaku tambahan yang berkorelasi sangat
dengan kinerja kelompok: memprakarsai struktur. Struktur awal termasuk persepsi perilaku
seperti mengklarifikasi tugas, hubungan, dan harapan, serta tindakan koordinasi (Hakim, Piccolo,
& Ilies, 2004). Meskipun perilaku ini tidak secara khusus diuraikan dalam meta-analisis Burke,
beberapa tumpang tindih dengan kategori perilaku Burke et al (2006) dapat diidentifikasi dengan
pengawasan yang lebih cermat: 'mengklarifikasi hubungan' tumpang tindih dengan perilaku
batas-batas yang mengakses sumber daya eksternal. 'yang mencakup perilaku untuk memahami
lingkungan umum dan mengidentifikasi "aktor target" (Marrone, 2010, p. 918). Selain itu, tugas-
tugas klarifikasi memberikan bawahan akses ke informasi yang relevan. Memberikan akses ke
informasi sebelumnya diidentifikasi sebagai perilaku yang memberdayakan.
Singkatnya, meta-analisis saat ini telah membentuk empat persepsi perilaku penting yang paling
baik memprediksi keberhasilan kepemimpinan: rentang batas. pemberdayaan, kepemimpinan
transformasional dan memulai struktur. Namun, meta-analisis tidak menyediakan kerangka kerja
komprehensif kategori perilaku yang konsisten. Sebaliknya, mereka mengumpulkan perilaku
yang berbeda yang tumpang tindih dengan cara yang tidak sistematis.Dalam upaya integrasi,
beberapa penulis telah menyarankan taksonomi komprehensif persepsi perilaku kepemimpinan
yang efektif (misalnya, DeRue et al., 2011: Yukl, 2012). Karena taksonomi ini menawarkan
gambaran umum terstruktur dari temuan yang ada, mereka memberikan titik awal yang berharga
untuk pengembangan teori lebih lanjut. Taksonomi Yukl (2012) didasarkan pada tinjauan
literatur yang luas dan mengusulkan empat kategori perilaku yang terdiri dari 15 perilaku
komponen (lihat Tabel 1). Setiap komponen perilaku ditentukan dengan deskripsi perilaku
terperinci yang didasarkan pada antara tujuh dan tujuh belas studi empiris. Studi empiris ini
berkisar dari studi buku harian hingga percobaan laboratorium dan lapangan. Untuk memastikan
validitas internal, sebagian besar studi didasarkan pada data dari sumber independen untuk
persepsi perilaku dan keberhasilan kepemimpinan. Keempat meta - kategori perilaku
mengintegrasikan semuanya
konsep model kepemimpinan yang dibahas di atas:

perilaku kepemimpinan (mengintegrasikan perilaku transformasional yang tersisa), dan perilaku

kepemimpinan eksternal (mengintegrasikan perilaku batas-rentang).

Taksonomi Yukl (2012) menunjukkan tiga kekuatan relatif terhadap model perilaku
kepemimpinan sebelumnya: (1) Termasuk di dalamnya adalah deskripsi havioral dan
mengabaikan konsep-konsep tertentu yang tidak dapat dibedakan dari pengaruhnya (mis.
Karisma). (2) Ini memasukkan konsep perilaku serupa dari model yang berbeda ke dalam satu
taksonomi sistematis, sehingga menghilangkan banyak tumpang tindih di antara konsep-konsep
perilaku. Sebagai contoh, Yuki 's (2012) komponen perilaku clanlying haviors: perilaku
memberdayakan memberikan akses ke informasi dan tugas awal struktur perilaku
mengklarifikasi tugas'. (3) Ini menggabungkan hasil penelitian yang beragam dan karenanya
merupakan dasar untuk menghasilkan model perilaku kepemimpinan yang integratif. Secara
khusus, Yukl tidak hanya mencakup empat persepsi perilaku yang dibahas sebelumnya mengenai
rentang batas, pemberdayaan, kepemimpinan transformasional, dan struktur pemrakarsa tetapi
juga perilaku lain yang didirikan dalam berbagai studi empiris sebagai hal penting untuk
keberhasilan kepemimpinan (mis. Pemecahan masalah atau angan-angan). .Meskipun kemajuan
yang signifikan dalam pembangunan model perilaku kepemimpinan yang lebih pelit, taksonomi
Yukl gagal menanggapi kritik yang berasal dari kesalahan pengamat sistematis. Karena
taksonomi didasarkan pada penelitian empiris yang tersedia, itu terutama mengintegrasikan studi
yang mengandalkan pengamat awam. Sebagai akibatnya, Yukl tidak sepenuhnya membedakan
antara perilaku dan persepsi mereka. Kurangnya diferensiasi ini menjadi jelas dalam beberapa
deskripsi perilaku yang tidak dapat diukur secara independen dari konsekuensinya: "rencana
yang dangkal atau tidak realistis", "jenis pemantauan yang mengganggu, berlebihan, superfisial,
atau tidak relevan", "asumsi salah" , atau "mengadvokasi perubahan besar yang mahal ketika
hanya penyesuaian tambahan yang diperlukan" (Yukl, 2012, hlm. 70 - 73). Deskripsi perilaku ini
bersifat subyektif, karena berakar pada persepsi pengamat dan hanya dapat diukur pasca-hoc,
ketika efek yang dihasilkan dapat dievaluasi. Oleh karena itu, taksonomi Yukl penuh dengan
beberapa masalah yang diuraikan dalam bagian sebelumnya. Secara khusus, ini tidak
menawarkan panduan yang jelas tentang bagaimana beberapa perilaku kepemimpinan tertentu
harus dikategorikan. Meskipun pemberdayaan, misalnya, didefinisikan sebagai komponen
terpisah yang bersifat keras, perilaku pemberdayaan negatif dimasukkan dalam deskripsi
komponen lainnya (misalnya, pengelolaan mikro merupakan klarifikasi negatif pemantauan
berlebihan yang mewakili pemantauan negatif, input yang mengecewakan menunjukkan
pemecahan masalah yang negatif). Tumpang tindih ini bahkan merentang meta - kategori yang
berbeda, menunjukkan bahwa meta - kategori memerlukan definisi yang lebih ketat

di memberdayakan perilaku terkait dengan gaya interaksi, sedangkan perilaku lainnya. lors
berkaitan dengan isi interaksi. Baik itu melalui isi percakapan, inisiasi perubahan atau hubungan
dengan mitra eksternal, para pemimpin dapat bertindak dengan cara yang memberdayakan
dengan memberikan pengaruh kepada bawahan mereka atau bahkan otonomi sehubungan dengan
topik yang dihadapi. Mendefinisikan perilaku pemberdayaan sebagai gaya interaksi yang dapat
dipamerkan dalam berbagai konteks memberikan solusi untuk menghindari tumpang tindih ini.
Oleh karena itu, teori baru yang komprehensif perlu menanamkan kategori meta yang terpisah
dan perilaku komponen dalam kerangka kerja yang koheren dan mendefinisikan hubungan
timbal balik mereka.

Diambil bersama-sama, taksonomi Yuki memberikan gambaran komprehensif, perilaku yang

terstruktur dengan baik yang dirasakan oleh para pemimpin yang sukses. Namun, itu tidak
sepenuhnya mengatasi masalah bias pengamatan dan kebingungan perilaku dengan perilaku per
persepsi. Dalam makalah ini, karena itu kami berusaha untuk menghindari masalah ini dengan
berkonsultasi dengan teori-teori psikologi di luar literatur kepemimpinan inti,

Esensi kepemimpinan sebagai pedoman untuk konstruksi teoriInti dari kepemimpinan

didefinisikan sebagai "mempengaruhi dan memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk
mencapai tujuan bersama" (Yukl, 2012). Definisi ini menempatkan tiga entitas: pemimpin, tugas
yang harus diselesaikan dan pengikut yang menginvestasikan upaya mereka (Bennis, 2007:
Drath et al, 2008). Dengan kata lain, perilaku kepemimpinan pada dasarnya adalah (1) tugas
berorientasi dan (2) berorientasi relasi. Dikotomi dua meta ini - kategori kepemimpinan -
perilaku telah menjadi akar dari banyak teori kepemimpinan dan taksonomi selama lebih dari 60
tahun (Fleishman, 1953; Halpin & Winer, 1957; House, 1971; Likert, 1961; Misumi & Peterson ,
1985; Yukl, 2012).

Dalam menanamkan dua meta-kategori perilaku kepemimpinan ini ke dalam kerangka teori yang
komprehensif, seseorang harus menentukan (1) proses pencapaian tujuan bersama dan (2)
hubungan yang mengarah pada investasi upaya individu dan kolektif. Berdasarkan persyaratan
ini, dua aliran penelitian psikologis dikonsultasikan untuk integrasi teoretis: (1) teori motivasi
dan tindakan yang menggambarkan dan menjelaskan proses bagaimana individu membangun
dan mencapai tujuan mereka dan (2) kelompok dan penelitian keterlibatan yang mengidentifikasi
kondisi di bawah di mana individu menginvestasikan sumber dayanya dalam kelompok
(lihat Tabel 2). Berdasarkan dua aliran penelitian ini, kami memperoleh model integratif baru
perilaku kepemimpinan yang mempertajam konsep, mengurangi tumpang tindih mereka,
mengungkapkan hubungan antara konsep-konsep, dan menganggap tubuh penelitian yang luas di
luar literatur kepemimpinan inti. Tabel 2 memberikan ikhtisar dari teori-teori psikologis yang
digunakan untuk mengembangkan model.

Perilaku kepemimpinan berorientasi tugas - didukung oleh teori motivasi dan tindakan

Perilaku kepemimpinan berorientasi tugas secara langsung mendukung proses pencapaian tujuan
bersama. Motivasi dan aksi ories - di antaranya teori nilai harapan adalah yang paling sering
diselidiki (Beckmann & Heckhausen, 2008; Fishbein & Ajzen, 1975) - menentukan bagaimana
manusia membangun dan mencapai tujuan. Teori nilai - harapan menyatakan bahwa motivasi
untuk mencapai tujuan tertentu tergantung pada nilai pribadi dari tujuan yang dicapai dikalikan
dengan kemungkinan yang dirasakan bahwa tujuan ini dapat dicapai. Heckhausen dan Gollwitzer
(1987) lebih jauh mengembangkan dan memvalidasi asumsi umum ini dengan menyajikan bukti
bahwa fungsi kognitif manusia berubah begitu mereka membuat keputusan. Sebelum keputusan,
pikiran mereka disibukkan dengan nilai dan harapan. Namun, pemikiran pascakonsentrasi
berpusat pada implementasi. Pengamatan ini mengarah pada model Rubicon (Achtziger &
Gollwitzer, 2008). Model Rubicon mencirikan apa yang disebut 'tindakan' dalam empat fase: (1)
evaluasi, (2) musyawarah, (3) perencanaan dan (4) tindakan. Masing-masing dari empat fase ini
digambarkan oleh suatu keadaan akhir yang spesifik: (A) musyawarah niat, (B) pembentukan
niat, (C) inisiasi niat, dan (D) realisasi niat,Berdasarkan model Rubicon, kami menyarankan tiga
kategori perilaku berorientasi tugas yang mendukung proses pencapaian tujuan: (1)
meningkatkan pemahaman dalam fase evaluasi. (2) memperkuat motivasi pada fase musyawarah,
dan (3) memfasilitasi implementasi dalam fase perencanaan dan tindakan. Model ini tidak
menetapkan perilaku kepemimpinan terpisah untuk fase tindakan karena tindakan biasanya
dilakukan oleh pengikut daripada oleh para pemimpin itu sendiri.

Meningkatkan pemahaman

Kategori perilaku kepemimpinan berorientasi tugas yang pertama meningkatkan pemahaman

mendukung fase evaluasi. Tahap evaluasi menyangkut evaluasi tindakan sebelumnya dan
hasilnya (Achtziger & Gollwitzer, 2008). Fungsi dari perilaku kepemimpinan dalam fase ini
adalah untuk memberikan informasi yang relevan, memfasilitasi penilaian yang akurat dan
memperoleh kepercayaan yang memadai yang menumbuhkan perilaku yang disesuaikan dengan
baik di masa depan.
Menurut model Rubicon pelaksanaan yang sukses dari fase evaluasi membutuhkan penilaian
yang akurat dan tidak memihak dari situasi saat ini (Achtziger & Gollwitzer, 2008) untuk
memfasilitasi perilaku yang sesuai. Stiensmeier - Pelster dan Heckhausen (2008) telah
menunjukkan bahwa evaluasi tindakan masa lalu mempengaruhi tindakan di masa depan,
termasuk intensitasnya, kecepatan percobaan dan ketekunan. Dampak ini dimediasi oleh atribusi
kausal (Weiner, 1985) dan keyakinan yang dihasilkan mengenai faktor-faktor yang relevan
dengan kesuksesan (Ajzen, 1991). Menurut teori atribusi motivasi dan emosi (Weiner, 1985),
individu menilai penyebab semua peristiwa penting, tak terduga atau negatif sehubungan dengan
lima sifat: locus (siapa yang menyebabkannya). stabilitas dari waktu ke waktu, globalitas atas
berbagai situasi, kemampuan kontrol, dan intensionalitas. Menurut teori perilaku terencana,
keyakinan yang dihasilkan yang mengaitkan peristiwa itu dengan suatu sebab memengaruhi
perilaku berikutnya: "Kepercayaan yang menonjol inilah yang dianggap sebagai penentu yang
berlaku atas niat dan tindakan seseorang." (Ajzen , 1991, hlm. 189). Kepercayaan yang relevan
menyatakan kontinjensi di antara faktor-faktor penting, perilaku seseorang sendiri, dan aktor
terkait lainnya dalam situasi yang dihadapi. Menurut teori perilaku terencana, kepercayaan ini
berasal dari pengamatan langsung, kesimpulan berdasarkan pengalaman atau logika, dan
informasi dari orang lain (Fishbein & Ajzen, 1975).

Menurut teori motivasi dan tindakan yang mapan ini, kategori perilaku kepemimpinan yang
meningkatkan pemahaman terdiri dari perilaku berikut: (1) mengevaluasi tindakan sebelumnya
dan hasilnya, (2) menghubungkan hasil dengan penyebab, (3) memberikan informasi dan (4)
menyimpulkan kepercayaan mengenai situasi yang dihadapi, faktor dan aktor pendukung dan
penghambat situasi, dan kemungkinannya,

Penguatan motivasi

Motivasi penguatan kategori perilaku kepemimpinan berorientasi tugas yang kedua mendukung
fase musyawarah. Fase ini melibatkan tujuan musyawarah dan memutuskan tujuan mana yang
harus dikejar (Achtziger & Gollwitzer, 2008). Fungsi dari perilaku kepemimpinan adalah untuk
mempertimbangkan konsekuensi dari tujuan yang mungkin, menimbang keinginan dari
konsekuensi, dan memperkuat tujuan yang menjadi kepentingan bersama untuk menumbuhkan
keputusan yang tepat.
Menurut model Rubicon, tugas utama dalam fase musyawarah adalah untuk mengubah keinginan
menjadi tujuan "dengan rasa komitmen yang kuat terhadap penetapan tujuan" (Achtziger &
Gollwitzer, 2008, hal. 274). Tujuan yang ditegaskan seperti itu disebut niat. Sehubungan dengan
kepemimpinan, sangat penting bahwa niat mendukung tujuan bersama yang ingin dicapai. Oleh
karena itu, pemimpin harus memperkuat motivasi untuk mengejar tujuan bersama dan tujuan
individu yang mendukung tujuan bersama (lihat juga Karau & Williams, 1993).

Berdasarkan teori perilaku terencana (Ajzen, 1991), peneliti telah menunjukkan bahwa faktor-
faktor multiplikasi berikut memprediksi motivasi: (1) probabilitas bahwa suatu perilaku
menciptakan konsekuensi, (2) nilai konsekuensi itu, (3) seperti kemungkinan bahwa orang lain
yang relevan menyetujui atau tidak menyetujui perilaku tersebut, dan (4) motivasi untuk
mematuhi orang lain yang relevan. Analisis empiris dari faktor-faktor menetapkan prediksi R> 0.
79 untuk tiga perilaku yang berbeda (Ajzen, 1991). Selanjutnya, peneliti telah menunjukkan
bahwa motivasi yang dihasilkan secara signifikan memprediksi pilihan perilaku alternatif,
kemampuan prob menjalankan perilaku, upaya yang ditujukan untuk perilaku dan kinerja
perilaku yang dihasilkan (Fishbein & Ajzen, 1975).

Singkatnya, motivasi penguatan kategori perilaku kepemimpinan terdiri dari perilaku-perilaku

berikut: (1) mempertimbangkan tujuan yang mungkin dan konsekuensinya, (2) menimbang
keinginan dari tujuan alternatif, (3) memperoleh niat konkret dan (4) memperkuat motivasi untuk
mengejar tujuan bersama dan tujuan individu yang mendukung tujuan bersama dengan berfokus
pada nilai konsekuensi positif, persetujuan oleh orang lain yang relevan dan motivasi untuk
mematuhi orang lain yang relevan ini.

Memfasilitasi implementasi

Kategori ketiga perilaku berorientasi kepemimpinan perilaku "memfasilitasi implementasi

melengkapi tahap perencanaan dan tindakan. Tahap perencanaan berkaitan dengan menentukan"
bagaimana cara terbaik untuk mencapai tujuan yang dipilih (Achtziger & Gollwitzer, 2008, hal.
275). Fase tindakan selanjutnya berfokus pada eksekusi. Fungsi dari perilaku kepemimpinan
adalah untuk membentuk rencana yang tepat untuk implementasi, mengidentifikasi peluang
terbaik untuk eksekusi dan memfasilitasi pelaksanaan perilaku yang sukses untuk mewujudkan
realisasi niat.Menurut model Rubicon, para pemimpin harus mendukung pengikut mereka dalam
fase perencanaan untuk mengubah tujuan menjadi rencana implementasi konkret yang
menentukan apa, di mana, kapan, dan bagaimana (Achtziger & Gollwitzer, 2008; Lehmann -
Willenbrock, Meinecke, Rowold, & Kauffeld, 2015: Santos, Caetano, & Tavares, 2015).
Rencana implementasi ini telah dibuktikan untuk memfasilitasi pelaksanaan perilaku dan
pencapaian tujuan (misalnya Milne et al., 2002: Sheeran & Orbell, 1999) karena mereka
membantu mengatasi hambatan yang diantisipasi. Rencana implementasi menentukan perilaku
rutin yang sesuai, perlu disengaja perilaku atau perilaku yang perlu diperoleh baru. Selain itu,
rencana implementasi menjelaskan bagaimana mengakses sumber daya dan mendapatkan
dukungan dari orang lain yang diperlukan untuk keberhasilan implementasi

Menurut Achtziger dan Gollwitzer (2008). menunda-nunda dan mengabaikan peluang yang
layak merupakan perangkap sering dalam fase perencanaan. Untuk menghindari jebakan-jebakan
itu, para pemimpin harus mendukung pengikut mereka dalam mencari peluang yang tepat untuk
melaksanakan rencana mereka. Pola pikir implemental yang diperlukan ditandai dengan
pencarian informasi yang intens dan terfokus untuk memastikan bahwa peluang yang dicari
diidentifikasi dan gangguan dapat dihindari. Penelitian telah menunjukkan bahwa pola pikir
implemental meningkatkan kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi (Posl.
1994), kegigihan perilaku (Brandstaetter & Frank, 2002), dan kinerja tugas (Armor & Taylor,
2003). Dalam fase tindakan, para pemimpin harus mendukung pengikut mereka dalam
menjalankan rencana mereka dengan mantap meskipun ada hambatan potensial dan dalam
meningkatkan upaya dalam menghadapi kesulitan (Achtziger & Gollwitzer, 2008). Pola pikir
aksi yang direkomendasikan ditandai dengan penyerapan terfokus (Csikszentmihalyi, 1975)
untuk memastikan fokus pada isyarat yang memandu tindakan yang dimaksudkan dan untuk
menghindari gangguan.

Merangkum teori tindakan dan hasil penelitian ini, kategori perilaku kepemimpinan "tindakan
fasilitasi terdiri dari perilaku berikut: (1) membentuk rencana implementasi dan rencana untuk
mengatasi hambatan (2) memperoleh sumber daya dan mendapatkan dukungan pelabuhan. (3)
mengembangkan keterampilan. ( 4) mengidentifikasi peluang untuk implementasi dan (5)
mengaktifkan, memfokuskan, dan membimbing implementasi.

Proses perilaku kepemimpinan yang berorientasi tugas

Singkatnya, perilaku kepemimpinan berorientasi tugas mendukung proses pencapaian tujuan

dengan meningkatkan pemahaman dalam fase evaluasi, memperkuat motivasi dalam fase
musyawarah dan memfasilitasi implementasi dalam fase perencanaan dan tindakan. Perilaku
kepemimpinan individu harus bermanfaat jika diterapkan pada fase yang benar tetapi bisa
kontraproduktif jika diterapkan pada fase yang salah. Sebagai contoh, para pemimpin yang
memberikan informasi baru tentang tujuan alternatif dalam fase tindakan berisiko mengalihkan
perhatian pengikut mereka dari implementasi yang terfokus, sementara perilaku yang sama dapat
mempercepat pembentukan niat jika dieksekusi dalam fase musyawarah. Lebih jauh lagi, bahkan
rencana implementasi terbaik mungkin gagal untuk memiliki efek yang dimaksudkan jika
pengikut yang lebih rendah belum mengembangkan niat untuk mendukung tujuan. Oleh karena
itu, para pemimpin yang sukses perlu menentukan waktu perilaku mereka sesuai dengan fase
tindakan. Sebagai akibatnya, para pemimpin harus memastikan bahwa keadaan akhir yang
ditentukan dari fase tertentu telah tercapai sebelum menyesuaikan perilaku mereka ke fase
berikutnya.

Hubungan - perilaku kepemimpinan yang berorientasi - didukung oleh penelitian

kelompok dan keterlibatan

Perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan mempengaruhi individu lain sehingga
mereka menginvestasikan upaya mereka dalam proses mencapai tujuan. Kelompok dan
penelitian keterlibatan telah menyelidiki kondisi di mana individu paling mungkin untuk
menginvestasikan upaya mereka. Salah satu temuan yang paling membingungkan dalam
penelitian kelompok adalah efek Ringelmann, yang pertama kali diidentifikasi dalam eksperimen
tarik-tali Ringelmann: Grup tidak mengeksploitasi potensi penuh dari upaya gabungan mereka,
yang dalam hal ini corre sponds dengan jumlah masing-masing kinerja individu (Ingham et al.,
1974). Kelompok memiliki daya tarik yang lebih lemah, menghasilkan lebih sedikit ide, atau
mengidentifikasi lebih sedikit target daripada jumlah output individu anggota mereka (Karau &
Williams, 1993). Kerugian ini telah dikaitkan dengan dua penyebab: kurangnya koordinasi dan
keterlibatan suboptimal (Ingham et al, 1974; Karau & Williams, 1993). Dengan demikian,
perilaku pemimpin harus meningkatkan (1) koordinasi kolektif dan (2) keterlibatan individu
Berdasarkan penelitian kelompok dan keterlibatan, perilaku kepemimpinan berorientasi
hubungan terdiri dari tiga kategori perilaku yang mengarah pada keterlibatan pengikut yang
efektif dalam proses mencapai tujuan: (1) membina koordinasi untuk menyinkronkan upaya, (2)
mempromosikan kerja sama untuk mendorong kontribusi individu yang lebih besar, dan (3)
mengaktifkan sumber daya untuk memperluas kontribusi yang berharga.

Membina koordinasi

Kategori perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan "membina koordinasi mengatasi

hilangnya koordinasi dalam kelompok. Dengan menggunakan analogi paradigma tali - tarikan,
koordinasi mencegah anggota kelompok untuk menarik ke arah yang berbeda atau pada waktu
yang berbeda (Ingham et al, 1974). Dalam konteks pertemuan tim, misalnya, para pemimpin
perlu mencegah anggota kelompok dari berbicara secara simultan tentang berbagai topik yang
berbeda. Fungsi perilaku kepemimpinan adalah untuk mengoordinasikan upaya kolektif untuk
menciptakan dasar bagi kontribusi individu yang disesuaikan dengan baik.Meskipun koordinasi
kurang mendapat perhatian penelitian daripada keterlibatan, literatur tetap menawarkan wawasan
tentang kondisi untuk koordinasi yang efektif dalam kelompok di tiga tingkat waktu. Pertama,
para pemimpin perlu mengoordinasikan perilaku ad-hoc pengikut mereka. Sebagai contoh,
Kauffeld dan Lehmann-Willenbrock (2012) mengidentifikasi pernyataan koordinasi dalam
diskusi tim sebagai perilaku yang sangat penting untuk keberhasilan diskusi, yang disebut
pernyataan prosedural memperjelas waktu (kapan), prosedur itu sendiri (apa) dan arah bersama
dalam diskusi. Jumlah pernyataan koordinasi ini meramalkan keberhasilan organisasi pada r = 0.
51. Dalam nada yang sama, meta-analisis Mesmer-Magnus dan DeChurch (2009)
mengidentifikasi diskusi bertingkat sebagai prediktor peningkatan berbagi informasi dan sebagai
mediator kinerja kelompok. Secara bersama-sama, berikan pernyataan formal dan struktur
diskusi yang jelas menyelaraskan perilaku ad-hoc pengikut dengan situasi yang dihadapi.

Kedua, para pemimpin perlu memastikan koordinasi di antara para pengikut mereka yang
berlanjut begitu para pemimpin tidak lagi hadir. Wilson dan Rhodes (1997) mengidentifikasi
pernyataan pemimpin tentang keputusan kelompok yang dimaksudkan sebagai prediktor
koordinasi kelompok dalam pengambilan keputusan. Pengumuman keputusan oleh pemimpin
mengoordinasikan perilaku pengikut, meskipun perilaku pengikut tidak lagi terlihat oleh para
pemimpin. Demikian pula, organisasi kontemporer secara luas menggunakan komunikasi
keputusan untuk mempertahankan koordinasi perilaku tanpa pengawasan permanen. Karena
dalam situasi nyata keputusan tidak diberikan, mereka punya harus dibuat sebelum
dikomunikasikan. Ini menjelaskan penunjukan pengambilan keputusan oleh Levine dan
Moreland (2006, p. 189) sebagai salah satu kegiatan paling penting yang dilakukan kelompok ".

Ketiga, organisasi memanfaatkan proses standar yang menentukan siapa melakukan apa, kapan
dan bagaimana membangun perilaku terkoordinasi yang persisten. Proses standar adalah
keputusan yang telah diubah menjadi resep tertulis, dikomunikasikan secara luas dan mapan.
Dengan demikian, mereka lebih tahan lama tetapi kurang fleksibel daripada keputusan ad - hoc,
yang dapat disesuaikan dengan situasi yang dihadapi. Walter dan Bruch (2010) mengidentifikasi
standarisasi proses sebagai prediktor iklim organisasi yang produktif. Akibatnya, para pemimpin
dapat menggunakan proses standar untuk mengoordinasikan perilaku pengikut mereka dan
meningkatkan kinerja kelompok (Muenstermann et al., 2010).
Di luar ketiga tingkat waktu ini berkenaan dengan koordinasi, penting untuk dicatat bahwa
efektivitas koordinasi tergantung pada kredibilitas pemimpin (Wilson & Rhodes, 1997), di sini
dioperasionalkan sebagai tingkat kepastian yang tinggi bahwa keputusan pemimpin adalah
keputusan terbaik untuk diikuti. Selain itu, menurut efek halo (Thorndike, 1920), penilaian
manusia tidak sepenuhnya analitis dan rasional; sebaliknya, mereka bias terhadap kesan umum
tentang orang dan topik yang dihadapi. Seringkali, kesan pertama menginduksi kecenderungan
umum untuk berpikir positif atau negatif, yang berlaku dalam semua penilaian terkait. Karena
itu, para pemimpin disarankan untuk menyampaikan kepastian dan kompetensi pribadi ketika
mereka mengumumkan suatu keputusan atau membina koordinasi dengan cara lain.

Meringkas hasil penelitian kelompok ini, kategori perilaku yang berorientasi hubungan
"membina koordinasi terdiri dari perilaku berikut: (1) mengkomunikasikan prosedur secara
eksplisit dan mempertahankan struktur komunikasi. (2) memastikan dan mengkomunikasikan
keputusan, (3) menggunakan proses standar dan (4) menyampaikan kompetensi dan kepastian
pribadi saat melakukan hal di atas.

Mempromosikan kerja sama

Kategori perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan yang mempromosikan kerja sama
membahas hilangnya upaya bersama dengan mempromosikan keterlibatan dalam kelompok.
Dalam hal paradigma tali-tarik, mempromosikan kerja sama membangun pengalaman bahwa
kontribusi unik setiap anggota kelompok sangat diperlukan, dan karenanya setiap orang perlu
menarik tali dengan kekuatan maksimum (Ingham et al., 1974). Fungsi perilaku kepemimpinan
adalah untuk memungkinkan setiap anggota kelompok untuk menyumbangkan kompetensi
uniknya dan untuk meyakinkan anggota kelompok bahwa upaya maksimal mereka diperlukan
untuk mencapai tujuan bersama.Social loafing mengacu pada fenomena di mana individu
mengurangi upaya mereka ketika bekerja dalam suatu kelompok. Sebuah meta-analisis oleh
Karau dan Williams (1993) mengidentifikasi beberapa faktor yang mengurangi dan bahkan
menghilangkan kemalasan sosial: individu mempersepsikan kontribusi individu mereka kepada
kelompok untuk diketahui, terlihat, unik, sangat diperlukan, atau secara intrinsik menarik.
Dengan demikian, para pemimpin harus menekankan (1) kontribusi individu yang diperlukan,
(2) keunikan kontribusi ini dan (3) ketidakterbatasan kontribusi ini untuk kemajuan kelompok.
Selanjutnya, para pemimpin harus (4) memastikan bahwa tugas-tugas ditugaskan berdasarkan
pada kepentingan pribadi. Tiga aspek pertama sejalan dengan hasil meta-analitik mengenai
berbagi informasi (Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009) yang menetapkan keunikan kontribusi
individu dan keterbukaan dalam berbagi informasi sebagai prediktor kinerja kelompok.

Pentingnya aspek keempat - minat pribadi - juga didukung oleh bukti meta-analitis (Crawford,
LePine, & Rich, 2010). Work-role-fit telah ditetapkan sebagai prediktor keterlibatan yang paling
penting, menekankan pentingnya menetapkan tugas tidak hanya sesuai dengan minat pribadi
tetapi juga sesuai dengan kompetensi pribadi. Konsep ini diperluas oleh teori pemberdayaan
(Spreitzer, 1995): Salah satu komponen yang menentukan pemberdayaan adalah makna, yaitu,
evaluasi individu tugas tugas sebagai bermakna sesuai dengan nilai-nilainya. Karena itu, ketika
menugaskan tugas, para pemimpin hendaknya mempertimbangkan sesuai dengan minat,
kompetensi, dan nilai pribadi pengikut. Mengenai tugas individu, pemberdayaan telah ditetapkan
sebagai salah satu prediktor paling kuat kinerja individu dan atau ganizasional (Burke et al.,
2006; Chen, Kirkman, Kanfer, Allen, & Rosen, 2007). Menurut teori pemberdayaan (Amundsen
& Martinsen, 2014: Spreitzer, 1995), para pemimpin harus memperkuat pengalaman pribadi
penentuan nasib sendiri dan memungkinkan bawahan untuk mempengaruhi hasil kolektif. Dalam
nada yang sama, dalam Job Demands Resources - Model (JD - M) Bakker dan Demerouti
(2007), menetapkan bahwa otonomi pribadi meningkatkan keterlibatan dalam pekerjaan.
Akibatnya, para pemimpin harus mengizinkan otonomi dalam tugas-tugas individu, mengizinkan
pengaruh dalam keputusan kolektif dan menekankan otonomi dalam kelompok.

Dukungan sosial melengkapi kategori kepemimpinan - perilaku "mempromosikan kerja sama '.
Dukungan sosial adalah faktor kedua JD - M yang meningkatkan keterlibatan (Bakker &
Demerouti, 2007; Christian & Slaughter, 2007: Crawford et al., 2010). Dengan demikian, para
pemimpin hendaknya tidak hanya mendorong individu untuk berkontribusi pada kemajuan
keseluruhan kelompok tetapi juga menumbuhkan dukungan timbal balik di antara anggota
kelompok.Menurut kelompok ini dan teori keterlibatan dan hasil penelitian, kategori perilaku
yang berorientasi hubungan mempromosikan kerja sama terdiri dari perilaku berikut: (1)
mendorong kontribusi individu untuk kemajuan kelompok, (2) menggarisbawahi kontribusi
individu ini dan keunikan dan kebutuhan mereka untuk dan berdampak pada kemajuan kolektif,
(3) mendorong dan menawarkan dukungan sosial. (4) mendelegasikan tugas individu
berdasarkan pada pekerjaan yang komprehensif - peran-fit mengenai kepentingan, kompetensi,
dan nilai-nilai dan (5) memungkinkan otonomi dalam tugas-tugas untuk memungkinkan
penentuan nasib sendiri.

Mengaktifkan sumber daya

Kategori perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan ketiga 'sumber daya aktif' juga
membahas promosi keterlibatan dalam kelompok tetapi dengan menciptakan kepositifan
mengenai perilaku dan hasil yang diinginkan. Untuk menggunakan analogi paradigma penarik
tali, mengaktifkan sumber daya mendorong penarikan yang lebih kuat pada saat yang tepat dan
ke arah yang benar dengan menciptakan "Ya, kami dapat atmosfer, dengan memberi
penghargaan dan membentuk kontribusi yang dimaksudkan. Secara umum, para pemimpin harus
mendorong kontribusi yang berharga dengan meningkatkan kemanjuran pribadi, memperkuat
identitas kelompok yang positif dan menghargai kontribusi yang berharga

Self-efficacy didefinisikan sebagai harapan bahwa seseorang dapat berhasil melaksanakan

perilaku yang diperlukan untuk menghasilkan hasil (Bandura, 1977, hal. 193). Self-efficacy
sangat penting dalam semua fase berorientasi tugas dari pencapaian tujuan: pemimpin yang
meningkatkan self-efficacy pengikut mereka akan mendorong evaluasi yang mempromosikan
keterlibatan (Stiensmeier-Pelster & Heckhausen, 2008: Weiner, 1985), memperkuat pengikut
motivasi (Ajzen, 1991). dan memfasilitasi tindakan yang berhasil "(Linnenbrink & Pintrich.
2003: Schunk, 1982; Taylor & Brown, 1994). Dalam penelitian pemberdayaan, self-efficacy
telah ditetapkan sebagai prediktor efektivitas kelompok (Spreitzer, 1995). Sebagai self-efficacy
adalah paling kuat jika itu adalah perilaku-spesifik (Pajares, 1996), para pemimpin harus secara
khusus meningkatkan self-efficacy dalam perilaku spesifik yang dimaksudkan. Perhatikan bahwa
peningkatan self-efficacy tidak menciptakan kompetensi perilaku baru per se. Namun, self-
efficacy meningkatkan kepercayaan diri, dan dengan demikian tujuan yang bernilai diupayakan
dengan mengeksekusi perilaku yang tersedia yang sesuai.Dalam hal ini, peningkatan self-
efficacy mengaktifkan sumber daya yang sudah ada dengan menciptakan kepositifan mengenai
perilaku yang dimaksud.
Bandura (1977) mengidentifikasi empat peningkat efikasi diri: persuasi verbal, gairah emosional,
prestasi pribadi, dan keberhasilan perwakilan. Oleh karena itu, para pemimpin pertama-tama
harus secara lisan membujuk para pengikut mereka untuk percaya pada keberhasilan mereka
dengan saran, nasihat atau instruksi. Kedua, pemimpin harus memunculkan emosi positif melalui
atribusi positif atau membayangkan pengalaman positif. Ketiga, pemimpin harus menyoroti
prestasi pengikut. Keempat, para pemimpin harus memuji pencapaian orang lain yang relevan
dengan cara perwakilan. Umpan balik positif diberikan dengan menyoroti dan memuji prestasi
tidak hanya merupakan faktor Bandura tiga dan empat, tetapi umpan balik juga merupakan faktor
utama ketiga di tahun 2007). Dengan demikian, meta-analisis saat ini telah menetapkan umpan
balik sebagai pendorong keterlibatan (Christian & Slaughter. 2007; Crawford et al., 2010). Oleh
karena itu, para pemimpin meningkatkan self-efficacy dan keterlibatan jika mereka menyoroti
hal positif dalam kelompok: memberikan umpan balik pada pencapaian masa lalu dan
kekuatannya saat ini serta mengantisipasi keberhasilannya di masa depan.Menurut Ellemers et al.
(2004). menggarisbawahi karakteristik positif yang dimiliki bersama dari kelompok
menumbuhkan identitas kelompok dan dengan demikian terlibat dengan tujuan kelompok. Meta-
analisis Karau dan Williams (1993) menunjukkan bahwa identitas kelompok yang kuat
menghilangkan kemalasan sosial. Dalam hal kesuksesan, evaluasi positif kelompok
meningkatkan evaluasi diri masing-masing anggota. Perspektif identitas sosial (Ellemers et al.,
2004 menggambarkan kondisi yang meningkatkan identifikasi individu dengan suatu kelompok.
Ini melibatkan perbedaan positif kelompok dari kolektif lain, fokus pada atribut bersama dari
anggotanya, dan untuk membuat concem dan pandangan positif tentang kehilangan atau
keuntungan daya kolektif. Membuat positif tentang sumber daya yang ada memiliki keuntungan
lain: Sementara mendestabilisasi perilaku disfungsional adalah kompleks,luh, & Segal, 1992).

memperkuat perilaku fungsional, memperluas penggunaannya dan meningkatkan kemungkinan

pelaksanaannya dapat mengarah pada kesuksesan langsung. Proses ini disebut aktivasi sumber
daya (Grawe, 1998) Aktivasi sumber daya telah ditunjukkan untuk bekerja lebih cepat dan
berhasil daripada perilaku lainnya dalam pengembangan pasien secara pribadi (Flückiger,
Frischknecht, Wüsten, & Lutz, 2008: Grawe, 1998) dan coachees (Behrendt, 2006). Hasil ini
didukung oleh temuan bahwa penguatan positif membangun, mempromosikan dan membentuk
perilaku lebih berkelanjutan daripada hukuman (Estes, 1944; Podsakoff, Bommer. Podsakoff, &
Mackenzie, 2006) sambil memicu efek samping yang jauh lebih sedikit (Azrin & Holz, 1966). "

Menurut teori-teori dan temuan-temuan penelitian ini, sumber pengaktifan kategori perilaku
yang berorientasi hubungan terdiri dari perilaku-perilaku berikut: (1) menyarankan atau
menginstruksikan self-efficacy, (2) menyoroti pengalaman positif, keberhasilan masa lalu, dan
pencapaian masa depan yang layak, (3) ) memfokuskan atribut positif individu dan kelompok
secara keseluruhan. (4) menumbuhkan harapan untuk secara kolektif mengalihkan kehilangan
daya yang akan datang atau untuk mencapai keuntungan daya dan (5) menghargai dan mengakui
untuk memanggil dan membentuk kontribusi berharga masa depan
Proses hubungan yang berorientasi pada perilaku kepemimpinan

Singkatnya, perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan meningkatkan keterlibatan

dalam kelompok dengan menyinkronkan upaya kolektif dan meningkatkan kemungkinan
kontribusi yang tepat (membina koordinasi), dengan mendorong lebih banyak kontribusi
individual (mempromosikan kerja sama) dan dengan mengaktifkan sumber daya untuk
memperluas kontribusi yang berharga. Perilaku kepemimpinan ini harus sangat kuat jika
diterapkan dalam urutan yang disarankan. Misalnya, para pemimpin yang mendorong banyak
kontribusi tanpa struktur koordinasi yang mapan berisiko kacau (hilang koordinasi sebelumnya).
Dengan cara yang sama, para pemimpin berisiko kehilangan kredibilitas jika mereka mengakui
kontribusi individu yang sebelumnya berkecil hati untuk berkontribusi (kehilangan kerjasama
sebelumnya). Oleh karena itu, sebagaimana rapat harus dimulai dengan agenda yang memandu
proses diskusi, kepemimpinan harus dimulai dengan memupuk struktur koordinasi yang
memungkinkan kontribusi individu yang pada gilirannya membentuk dasar untuk mengakui
kontribusi yang paling berharga. Namun demikian, tatanan yang melekat ini tidak boleh
disalahpahami sebagai fase terbatas atau diterapkan secara kaku.

Fig. 1 mengilustrasikan model integratif perilaku kepemimpinan yang didasarkan pada teori
psikologi dan mencakup enam kategori perilaku kepemimpinan yang berbeda. Perilaku
kepemimpinan harus (1) berorientasi pada tugas untuk mendukung pencapaian tujuan dan (2)
berorientasi pada hubungan untuk mempengaruhi pengikut sedemikian rupa sehingga mereka
menginvestasikan upaya mereka ke dalam proses berorientasi tugas. Dengan demikian, perilaku
yang berorientasi tugas berkontribusi langsung pada pencapaian tujuan, sementara perilaku yang
berorientasi hubungan secara tidak langsung mendukung proses ini dengan menyediakan sumber
daya pengikut.

Seperti disebutkan sebelumnya, perilaku berorientasi tugas hanya relevan dalam fase spesifik
dari tindakan: meningkatkan pemahaman pada fase evaluasi, 'memperkuat motivasi pada fase
musyawarah dan memfasilitasi implementasi dalam fase perencanaan dan tindakan. Sebaliknya,
perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan tidak spesifik fase misalnya,
mengoordinasikan keputusan, melibatkan kontribusi dan demonstrasi efikasi diri diperlukan
dalam fase evaluasi, fase musyawarah dan fase perencanaan. Perilaku kepemimpinan yang
berorientasi tugas dan berorientasi hubungan lebih jauh berbeda dalam kaitannya dengan target
mereka. Sementara perilaku kepemimpinan yang berorientasi tugas berkaitan dengan isi
komunikasi, perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan berhubungan dengan gaya
interaksi. Misalnya, ketika membahas rencana implementasi (konten), pemimpin dapat
memimpin diskusi dengan cara yang terkoordinasi dengan baik, mendorong kontribusi individu,
dan dengan cara yang percaya diri dan menghargai yang menyoroti gaya interaksi positif).

Diskusi nilai teoritis IMOLB

Setiap teori baru perlu memberikan bukti menambahkan nilai substansial ke area penelitian yang
dibuat untuknya. Mengikuti kriteria teori yang baik yang disarankan oleh Filley et al. (1976)
bagian ini akan membahas dan mengevaluasi secara kritis model integratif dari perilaku
kepemimpinan sehubungan dengan kualitas yang diinginkan berikut: (1) umum. (2) konsistensi
eksternal dan kekikiran, (3) dalam konsistensi ternal dan (4) testabilitas.

Keumuman

Kriteria umum mengacu pada "berbagai aplikasi" teori dan "perpanjangan bidang pengetahuan"
(Filley et al., 1976, hal. 22). IMOLB mencakup berbagai teori yang ada (lihat Tabel 2 untuk
ikhtisar). Mengingat bahwa validitas teori-teori tersebut telah ditetapkan dalam berbagai konteks
di luar literatur kepemimpinan inti, IMOLB adalah teori generalitas luas berdasarkan asal.
Berbeda dengan teori kepemimpinan lainnya saat ini, validitas model integratif karena itu tidak
harus terikat pada konteks tertentu (seperti kepemimpinan hirarkis vs. berbagi), dengan
kepribadian pemimpin spesifik (karismatik vs. Non-karismatik), ke spesifik ( tantangan
transformasional), atau harapan spesifik (etis) dari para pengikut

Konsistensi eksternal dan kekikiran

Kriteria konsistensi eksternal mengacu pada konsistensi teori dengan pengamatan dan ukuran
kehidupan nyata ". Kriteria kekikiran mengacu pada kompleksitas minimal teori untuk secara
akurat menjelaskan fenomena kehidupan nyata (Filley et al., 1976, hal. 22). Ketika
mengintegrasikan model yang ada ke dalam kerangka kerja baru, tantangannya adalah untuk
tetap konsisten, sementara pada saat yang sama menciptakan tingkat kekikiran yang lebih tinggi.
Ketika kriteria konsistensi eksternal dan kekikiran berjalan seiring, kita membahasnya bersama
di bagian ini. Didasarkan pada teori psikologi yang telah mapan, IMOLB konsisten dengan
sejumlah besar penelitian di luar komunitas kepemimpinan inti.Selain itu, model ini
mengintegrasikan model yang ada dan temuan meta-analitis tentang perilaku kepemimpinan
(lihat bagian di atas; Avolio et al. (1999) ): Burke et al. (2006): DeRue et al. (2011): Judge et al.
(2004): Marrone (2010): Spreitzer (1995): Yukl (2012)). Mengingat bahwa taksonomi Yukl

memberikan gambaran yang paling komprehensif dan integratif dari penelitian perilaku kapal
pemimpin saat ini, itu akan berfungsi sebagai standar emas yang dibandingkan dengan IMOLB

IMOLB telah mengurangi jumlah meta - kategori yang disarankan oleh Yukl (2012) dari empat
menjadi dua. Meta-kategori perilaku berorientasi perubahan dan kepemimpinan eksternal Yukl
diintegrasikan dengan memperkenalkan dua kontinum: (1) Perilaku berorientasi tugas dapat
berorientasi pada tugas-tugas yang berubah-ubah. terkait dengan rutin, tergantung pada jenis
tujuan yang ingin dicapai.
Tiga kategori perilaku kepemimpinan berorientasi tugas dari IMOLB mencakup perilaku
kepemimpinan berorientasi perubahan Yukl. 'Perubahan panggilan iklan' meningkatkan
pemahaman tentang situasi saat ini dan risiko yang ada dan semakin memperkuat motivasi untuk
perubahan. "Membayangkan perubahan secara langsung memperkuat motivasi untuk perilaku
baru dalam situasi - perubahan dan dengan demikian dapat diklasifikasikan sebagai 'penguatan
motivasi'. Akhirnya, 'mendorong inovasi dan mendorong belajar bersama menggambarkan
perilaku yang meningkatkan pemahaman baru atau memfasilitasi rencana implementasi baru. (2 )
Perilaku yang berorientasi pada hubungan dapat diarahkan ke lingkungan individu yang bersifat
internal vs eksternal untuk tim. Memang, banyak upaya kepemimpinan termasuk tim inti
individu, anggota tim in-house yang lebih jauh yang terlibat dalam upaya untuk berbagai tingkat
serta individu eksternal seperti pelanggan inti. Dengan demikian, perilaku eksternal Yukl
diakomodasi dalam IMOLB: Jejaring dan perwakilan, misalnya, mempromosikan kerja sama dan
koordinasi dengan individu yang lebih eksternal untuk menyinkronkan tindakan mereka dengan
kebutuhan internal. Akhirnya, pemantauan eksternal pada dasarnya berorientasi pada tugas dan
meningkatkan pemahaman tentang situasi.

dia, IMOLB memiliki kekuatan integratif yang tinggi dan memenuhi kriteria konsistensi
eksternal dan kekikiran. IMOLB mengintegrasikan serangkaian teori fundamental dan penelitian
di dalam maupun di luar literatur perilaku kepemimpinan sementara pada saat yang sama
mengurangi jumlah meta - kategori dari empat menjadi dua dan jumlah kategori perilaku dari 15
menjadi enam.

Konsistensi internal

Kriteria konsistensi internal memerlukan teori dan proposisi yang mereka buat untuk menjadi
"bebas dari kontradiksi (Filley et al., 1976, hal. 22). Untuk model perilaku kepemimpinan, risiko
utama untuk konsistensi internal berakar pada tumpang tindih atau kontradiksi kategori perilaku
IMLB memisahkan tugas yang berorientasi pada tugas dari hubungan yang berorientasi pada
perilaku berdasarkan pada fungsinya yang berbeda, yaitu mencapai tujuan vs. menciptakan
hubungan yang terkoordinasi. Selanjutnya, tiga tugas yang berorientasi pada tugas dipisahkan
oleh kekhususan fase mereka, ditandai oleh fase - status akhir spesifik.Tiga kategori perilaku
yang berorientasi relasi dipisahkan oleh target mereka (koordinasi vs keterlibatan) dan mode
operasi mereka (mempromosikan kerja sama vs kepositifan yang positif). Sebagai akibatnya,
salah satu elemen inti dari IMOLB adalah perbedaan kategori berdasarkan teori.Mengambil
taksonomi Yukl sebagai standar emas, bagian berikut menggambarkan dua contoh bagaimana
IMOLB menyelesaikan tumpang tindih dalam kategori perilaku: (1) Taksonomi Yukl mencakup
lima perilaku negatif pengelolaan mikro. 'pemantauan berlebihan, diskursus input yang
bermanfaat, tidak memungkinkan pengaruh nyata' dan 'tidak melibatkan pengikut (Yukl. hal. 70 -
72). Meskipun perilaku ini terutama berbagi gaya interaksi yang umum, mereka tersebar di
empat perilaku komponen dan dua meta-kategori. IMOLB, sebaliknya, secara konsisten
mengkategorikan perilaku negatif ini sebagai perilaku pemberdayaan negatif dalam kategori
'mempromosikan kerja sama', selain menanggapi kegagalan untuk meningkatkan otonomi
pengikut (pakta Bakker & Dem tentang hasil kolektif (Spreitzer, 1995). Alih-alih mengkonsep
masing-masing dari perilaku secara terpisah sesuai dengan konten spesifik mereka, IMOLB
menyoroti sifat umum mereka. IMOLB umumnya menyatakan pentingnya perilaku berorientasi
hubungan untuk ketiga fase tindakan daripada menduplikasi perilaku berorientasi hubungan
serupa dalam kategori yang berbeda (2) taksonomi Yukl ( 2012) menetapkan perilaku yang sama
meningkatkan kepercayaan pada tiga perilaku komponen yang berbeda: mendukung,
mengembangkan dan membayangkan perubahan '. Konseptualisasi ini tidak hanya melanggar
kriteria kekikiran dan konsistensi ternal, tetapi juga mengabaikan fakta bahwa perilaku
meningkatkan kepercayaan diri secara langsung dipengaruhi oleh komponen beha lainnya vior
seperti mengenali (lihat bagian Mengaktifkan sumber daya). Pengakuan adalah cara
meningkatkan self-efficacy (Bandura, 1977). yang pada gilirannya secara langsung
meningkatkan kepercayaan diri. Berdasarkan tautan konseptual ini, IMOLB mengklasifikasikan
perilaku peningkatan kepercayaan di bawah sumber daya pengaktifan kategori perilaku, sehingga
mengurangi tumpang tindih antara kategori perilaku. Dua contoh menunjukkan bagaimana
landasan teoritis IMOLB mempertajam perbedaan antara kategori. Dengan mengurangi tumpang
tindih di antara kategori yang berbeda, IMOLB mencapai konsistensi internal yang lebih tinggi
daripada model sebelumnya

Testabilitas

Kriteria testability membutuhkan proposisi dan prediksi teori yang dapat diuji dan dengan
demikian dapat dipalsukan (Filley et al., 1976, hal. 22). Karena itu, teori yang baik harus (1)
memberikan uraian terperinci tentang perilaku konkret yang dapat diuji sehubunganhasil
keanggotaan dan (2) memungkinkan untuk mengurangi hipotesis baru. Salah satu kritik utama
dari model perilaku kepemimpinan sebelumnya adalah bahwa mereka tidak membedakan efek
kepemimpinan dari penyebab perilaku mereka. Misalnya, taksonomi Yukl mencakup dugaan
perilaku seperti 'perjanjian negosiasi, pengaruh untuk memperoleh sumber daya' atau
membangun dan mempertahankan hubungan yang menguntungkan yang berfokus pada hasil
yang diinginkan daripada menggambarkan perilaku kepemimpinan konkret yang diperlukan
untuk mencapainya. Masih belum jelas bagaimana para pemimpin dapat berhasil menegosiasikan
kesepakatan, mempengaruhi pemangku kepentingan eksternal atau membangun hubungan yang
menguntungkan. Tanpa perbedaan antara perilaku kepemimpinan aktual dan dampaknya,
validitas model tidak dapat diuji. Sementara orang memang mungkin menemukan hubungan
yang signifikan antara perilaku yang diusulkan dan keberhasilan kepemimpinan, hubungan
tersebut menyesatkan karena mereka menggambarkan efek hasil kepemimpinan daripada
perilaku yang sebenarnya. Sebaliknya, IMOLB menyediakan serangkaian penuh perilaku
konkret yang berorientasi hubungan yang dapat digunakan untuk berhasil menegosiasikan
kesepakatan, mempengaruhi orang lain dan membangun hubungan yang baik dengan pemangku
kepentingan eksternal.

Selain membedakan perilaku kepemimpinan konkret dari hasil kepemimpinan, IMOLB memacu
hipotesis baru yang dapat diturunkan dari teori-teori psikologi yang sudah mapan. Model
Rubicon (Achtziger & Gollwitzer, 2008), misalnya, mengemukakan dua hipotesis berikut: (1)
Fase-fase tindakan memoderasi keefektifan tiga berorientasi tugas.

kategori perilaku kepemimpinan, sehingga meningkatkan pemahaman adalah yang paling efektif
dalam fase evaluasi, 'memperkuat motivasi dalam fase musyawarah, dan memfasilitasi
implementasi dalam fase perencanaan dan tindakan. (2) Sebaliknya, fase tindakan tidak
memoderasi efektivitas dari tiga kategori perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan,
karena setiap perilaku relevan dalam semua fase
Selain model Rubicon, masing-masing teori lain yang menjadi pusat pengembangan IMOLB
dapat dimanfaatkan untuk membuat hipotesis moderator dari perilaku kepemimpinan yang
efektif. Teori tentang perspektif identitas kelompok (Ellemers et al., 2004) dan self-efficacy
(Bandura, 1977), misalnya, memberikan petunjuk untuk faktor moderasi pengakuan yang
potensial. Memang, banyak pemimpin takut bahwa pengakuan individu mendorong keterlibatan
individu yang diakui tetapi menciptakan frustrasi di antara anggota kelompok yang cemburu dan
mengurangi keterlibatan mereka. IMOLB menyarankan kolektivisasi sebagai salah satu
moderator dari efektivitas pengakuan individu: jika karakteristik yang diakui dibingkai sebagai
khas dari kolektif, perilaku yang mengenali dihipotesiskan untuk mendorong keterlibatan
kelompok. Ini kurang benar di mana karakteristik yang diakui dibingkai sebagai pembeda di
antara anggota kelompok. Ini sebagai anggapan didasarkan pada perspektif identitas kelompok
(Ellemers et al., 2004), yang menyatakan bahwa menyoroti sikap positif yang dibagikan
menumbuhkan keterlibatan dengan memperkuat identitas kelompok. Selain itu, keberhasilan
perwakilan yang disorot (Bandura, 1977) lebih mungkin untuk meningkatkan keterlibatan di
mana sejumlah besar anggota kelompok menganggap diri mereka mirip dengan individu yang
dipuji

Secara keseluruhan, testabilitas IMOLB dipastikan melalui proposisi perilaku konkretnya.

IMOLB secara ilmiah subur karena memacu hipotesis baru yang dapat diturunkan dari teori yang
masuk ke IMOLB. Namun, realisasi yang berhasil dari kemajuan ini tergantung pada
pengembangan metode baru dan desain eksperimental untuk mencegah uji model dari
mengabadikan kelemahan metodologis saat ini.

Outlook dan validasi empiris

Untuk mendorong kemajuan ilmiah dan menghindari kelemahan metodologis, sangat penting
untuk menggunakan dan menetapkan pengukuran yang membedakan perilaku dari persepsi
perilaku. Berdasarkan tujuan utama dan praktik terbaik ilmiah ini, kami menyarankan perubahan
berikut pada metode penelitian kepemimpinan saat ini ': (1) fokus yang lebih besar pada desain
eksperimental untuk memisahkan korelasional dari efek sebab akibat, (2) pengembangan metode
penelitian yang lebih objektif seperti video - analisis (van der Weide & Wilderom, 2004) atau
studi buku harian yang mengukur perilaku daripada persepsi perilaku subyektif melalui
kuesioner (van Knippenberg & Sitkin, 2013). (3) implementasi desain longitudinal yang
memisahkan jangka pendek dari efek berkelanjutan, (4) analisis berbagai variabel dependen yang
mencakup data obyektif tentang keberhasilan kepemimpinan di samping persepsi perilaku
kepemimpinan subyektif dan peringkat efektivitas kepemimpinan (Kaiser, Hogan, & Craig,
2008; van Knippenberg & Sitkin, 2013), dan (5) implementasi studi lapangan dan laboratorium
untuk memastikan validitas eksternal dan internal. Meskipun dua kriteria pertama sangat penting
untuk validitas ilmiah, penelitian perilaku pemimpin kapal yang memenuhi dua kriteria ini
hampir tidak ada (Dinh et al., 2014). Kami mengundang masyarakat untuk mendukung upaya
untuk memindahkan penelitian perilaku kepemimpinan di luar standar saat ini, dengan
menguraikan langkah-langkah paling penting berikutnya dalam bagian berikut.

Fase pertama dari tes model harus secara valid memvalidasi dasar IMOLB. Pertama, tes ini harus
menetapkan prediksi dasar model bahwa pemimpin lebih efektif jika mereka melakukan perilaku
dari enam kategori perilaku kepemimpinan. Kedua, penelitian perlu mengkonfirmasi fase -
kekhususan perilaku berorientasi tugas dan fase - kekhususan hubungan - perilaku yang
berorientasi. Ketiga, keefektifan perilaku tertentu perlu diuji dalam pengaturan rutin dan
berorientasi perubahan serta dalam keadaan individu individu internal dan eksternal yang
meningkat.Fase kedua dari tes model harus menyelidiki hubungan antara perilaku
kepemimpinan, persepsi perilaku kepemimpinan masing-masing, proses mediasi lainnya dan
hasil kepemimpinan. Kami berpendapat bahwa persepsi perilaku memainkan peran penting
dalam memediasi pengaruh perilaku kepemimpinan terhadap keberhasilan kepemimpinan (Lee et
al., 2015). Validitas prediktif yang tinggi dari persepsi perilaku untuk berbagai hasil
kepemimpinan mendukung hipotesis tersebut (Burke et al., 2006; DeRue et al., 2011). Namun,
pemahaman yang tepat tentang penyebab persepsi kepemimpinan yang mapan ini akan mewakili
batu pendatang dalam kemajuan ilmiah penelitian kepemimpinan. Lebih lanjut, teori-teori yang
tergabung dalam IMLB dapat memacu hipotesis tambahan mengenai proses mediasi, misalnya:
(1) meningkatkan pemahaman, atribusi dan keyakinan, (2) motivasi yang kuat dan niat yang
jelas, (3) rencana implementasi yang konkret, pola pikir implementatif dan implementatif (4)
menetapkan koordinasi, keputusan yang jelas, proses yang ditetapkan, dan kredibilitas. (5)
kerjasama, pelibatan, pengurangan sosial, kerja-peran-cocok, pemberdayaan terwujud, dan
dukungan sosial, dan (6) efikasi diri, identitas kelompok, dan penguatan perilaku

Tahap ketiga dari tes model harus fokus pada pengujian faktor-faktor moderat yang menjelaskan
efektivitas perilaku spesifik-situasi. Sebagai contoh, kami telah menyarankan bahwa
kolektivisasi cenderung memoderasi efek kepemimpinan dari pengakuan individu pada kinerja
kelompok. Kami yakin bahwa teori-teori psikologis yang menjadi dasar IMOLB dapat memacu
hipotesis subur mengenai banyak keadaan lain atau tantangan kepemimpinan praktis.

Seperti disorot sebelumnya, keberhasilan ketiga fase tergantung pada metode yang jelas
membedakan antara perilaku kepemimpinan yang berbeda dan hasil kepemimpinan. Memang,
menggunakan langkah-langkah kuesioner yang tersedia saat ini dengan faktor intercorrela tions
substansial akan mengaburkan hubungan dan dengan demikian menghambat IMOLB dan
penyelidikan perilaku model kepemimpinan lainnya '. Untuk mengatasi tantangan ini, komunitas
riset kepemimpinan harus memprioritaskan pengembangan dan validasi menyeluruh dari
pengukuran perilaku kepemimpinan baru, dengan tujuan untuk membedakan perilaku
kepemimpinan yang lebih baik dari persepsi kepemimpinan. Seperti itu pengukuran perlu diteliti
secara seksama sehubungan dengan objektivitas dan validitas yang berbeda. Untuk
membebaskan pengukuran dari kesalahan pengamat yang meresap (misalnya, efek halo), perlu
untuk melampaui pendekatan survei yang mudah dan untuk mengambil pendekatan ap yang
lebih dekat dengan perilaku aktual, seperti analisis perilaku berbasis video.

Ringkasan: apakah IMOLB memenuhi janjinya?

IMOLB telah ditunjukkan (1) memiliki generalitas tinggi (2), untuk secara konsisten
mengintegrasikan taksonomi penting dan konsep perilaku kepemimpinan sambil lebih pelit, (3)
memiliki konsistensi internal yang lebih tinggi dengan demarkasi perilaku kepemimpinan kucing
egories dan dengan membangun hubungan yang jelas di antara kategori-kategori ini dan (4)
untuk menyediakan kerangka kerja yang dapat diuji yang mengeksploitasi banyak penelitian
fundamental dan memacu hipotesis baru tentang perilaku kepemimpinan yang efektif dan
moderator serta mediator mereka. Secara bersama-sama, IMOLB memenuhi kriteria teori yang
baik dan karenanya memberikan titik awal yang berharga untuk pengembangan dan validasi
empiris teori-teori baru tentang perilaku kepemimpinan.

Kesimpulan

Kelemahan penting dalam penelitian perilaku kepemimpinan telah lama diabaikan dan suara-
suara kritis tetap menjadi minoritas. Akibatnya, "kita tahu lebih sedikit tentang bagaimana para
pemimpin membuat organisasi efektif daripada bagaimana para pemimpin dipersepsikan" (Dinh
et al., 2014, p. 37).
IMOLB diusulkan sebagai langkah pertama dalam mengatasi keadaan sulit ini dengan
menyediakan kerangka kerja komprehensif yang mencakup kunci sebagai bagian dari perilaku
kepemimpinan. Namun, ada suara-suara kritis yang berargumen bahwa teori-teori besar terlalu
luas dan dangkal untuk menambah nilai nyata dalam diskusi tentang efektivitas kepemimpinan.
Memang, banyak peneliti setuju bahwa teori-teori besar saat ini belum memenuhi harapan
mereka (Zitate: Dinh et al., 2014; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Namun, meninggalkan
teori-teori besar sama sekali juga akan meninggalkan satu esensi dari kemajuan ilmiah, yaitu
akumulasi pelit dan penggabungan bukti di berbagai studi, metode dan disiplin ilmu yang
berbeda. Teori-teori besar juga memiliki nilai heuristik untuk merangsang penelitian baru dan
menyediakan bahasa umum bagi para peneliti di lapangan untuk mendiskusikan,
membandingkan, dan mengevaluasi temuan mereka. Ini tidak hanya memberikan orientasi dan
memfasilitasi koordinasi dan kerja sama dalam bidang yang semakin kompleks, tetapi juga
membatasi risiko tumpang tindih konseptual dan menciptakan kembali roda dengan
memproduksi teori teori yang ada bersama. Menurut pendapat kami, teori komprehensif seperti
IMOLB adalah alat penting dalam memajukan penelitian perilaku kepemimpinan ke tingkat
berikutnya, dan kami percaya bahwa meningkatkan teori komprehensif adalah upaya bersama
yang menjanjikan.Kami menyarankan bahwa IMOLB memiliki keuntungan yang luas dan
komprehensif serta kaya detail, sehingga menangkal kritik teori besar sebagai terlalu dangkal
untuk diuji secara empiris. IMOLB memberikan perincian, kekhususan dan konkret di semua
sub-level, karena didasarkan pada teori psikologi yang ada dan karenanya memanfaatkan banyak
teori yang divalidasi untuk penelitian perilaku kepemimpinan. Sementara IMOLB
mengintegrasikan persepsi perilaku kepemimpinan yang mapan, itu juga merupakan teori
berbutir halus yang menawarkan banyak 'sub-teori' pada semua tingkatan teori besar. Daripada
memunculkan sejumlah teori baru dan hipotesis ad hoc yang semakin meningkat, IMOLB
mendorong kemajuan perilaku kepemimpinan yang dipandu dan bersama yang didorong oleh
seluruh komunitas daripada kelompok-kelompok penelitian dan disiplin ilmu yang terpisah.
Bersama-sama, kami berharap bahwa IMOLB akan mendorong peneliti lain untuk bergabung
dalam upaya memajukan teori dan metode kepemimpinan di luar status quo. Harapan kami
adalah bahwa IMOLB bersama dengan pengukuran yang valid akan menelurkan kesuburan
ilmiah yang diperbarui mengenai pertanyaan tentang apa perilaku kepemimpinan aktual yang
menyebabkan persepsi perilaku kepemimpinan yang mapan dan hasil kepemimpinan yang
relevan.