BAB 17

PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI NIRLABA

Studi Kasus Waikerie Producers Co-Operative Ltd.

Diajukan sebagai tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu : Tries Ellia Sandari

Kelas: G

KELOMPOK 4

Maria Suyanti Daro 1221600044

Nurul Ayuning Wulan 1221700104
Anisa Eka Yuliani 1221700117
Adjeng Murti Alifia Rini 1221700122
Ninda Dwi Rosida Wati 1221700134
Septi Dwi Lestari 1221700139

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945
SURABAYA
2020
 TEORI
PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI NIRLABA

Organisasi nirlaba memiliki banyak kesamaan dengan organisasi laba. Kebanyakan dari
mereka menyediakan jasa (atau produk yang kurang umum) dan harus bersaing dengan
organisasi lain agar dipilih menjadi penyedia. Mereka memiliki manajer yang professional
yang mengembangkan tujuan, strategi dan anggaran.

Perbedaan Organisasi Laba dan Organisasi Nirlaba

Organisasi nirlaba merupakan organisasi dengan tujuan utamanya, yaitu untuk menyediakan
beberapa jenis layanan public. Organisai nirlaba tidak memiliki kepentingan ekuitas dari luar.
Namun, mereka harus menghasilkan pendapatan untuk membiayai operasinya layaknya
semua organisasi pada umumnya. Banyak organisasi nirlaba memperoleh pendapatan dari
layanan jasa atau produk dengan menjual tiket untuk melihat pameran museum atau
pertunjukan teater dan selebihnya diberi dana oleh pihak ketiga dalam pertukaran layanan
mereka. Semua organisasi nirlaba memiliki kesamaan tujuan dan karakteristik dalam
pembagian laba (kepemilikan).

Ambiguitas Tujuan dan Konflik

Tingkat kejelasan tujuan, biasanya tidak ada dalam organisasi nirlaba. Banyak konstituen
terkadang memiliki kepentingan dalam organisasi, tujuan, kinerja. Namun, konstituen ini
sering tidak setuju terhadap nilai-nilai dan konflik kepentingan mereka. Tanpa kejelasan
mengenai tujuan yang harus dicapai dan cara yang harus dilakukan maka sulit untuk menilai
besarnya sistem control organisasi tim manajemen, dan kinerjanya yang baik. Beberapa
organisasi nirlaba berjuang atas masalah-masalah mendasar yang terkait ambiguitas tujuan
dan konflik. Mereka harus merancang sebuah sistem control yang efektif dan dalam menilai
efektifitas dari sistem control yang mencerminkan hukum, peraturan, kebijakan, dan
lingkungan sumber daya tempat organisasi nirlaba tertentu beroperasi.

Kesulitan dalam Mengukur Kinerja

Tujuan organisasi nirlaba cukup jelas, tetapi manajer dari organisasi ini biasanya tidak
memiliki penyelesaian apa pun untuk indikator kinerja bottom-line kuantitatif tunggal, seperti
keuntungan dan langkah-langkah kembali tersedia untuk organisasi nirlaba. Tingkat
pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan dan penyediaan kualitas layanan kepada
konstituennya – biasanya tidak dapat diukut secara akurat dalam hal keuangan.

Perbedaan Akuntansi

Laporan keuangan yang disusun oleh organisasi nirlaba lebih bervariasi daripada yang
digunakan di organisasi laba baik dalam bentuk, maupun isi. Sebuah standar yang
komprehensif untuk laporan keuangan eksternal guna keperluan umum yang disediakan oleh
organisasi nirlaba tidak ada di Amerika Serikat sampai Dewan menerbitkan Pernyataan
Akuntansi Keuangan No. 117 Tahun 1993 (FAS 117) dimaksudkan untuk meningkatkan
hubungan saling pengertian dan penyamaan laporan keuangan organisasi nirlaba.

Pengawasan Eksternal

Kebanyakan organisasi nirlaba tidak melayani secara langsung dan tidak harus bertanggung
jawab kepada kelompok dengan kekuasaan lebih tinggi seperti kelompok pemegang saham.
Mereka harus menjawab sejumlah konstituen eksternal, termasuk sumbangan badan
pemerintah, alumni dan bahkan masyarakat luas sampai batas tertentu. Konstituen eksternal
sering kali menyulitkan. Hal ini wajar karena sebagian besar organisasi nirlaba didirikan guna
memberikan pelayanan sosial yang bernilai. Dalam konteks itu, laporan kinerja dapat
memberikan informasi berharga yang membantu konstituen dalam membuat pilihan informasi
seperti tentang tujuan tempat sekolah anak-anak mereka, rumah sakit dimana mereka
mempercayakan kesehatan mereka, atau yang ingin beramal ingin menyumbangkan uang
mereka kepada seseorang.

Karakteristik Karyawan

Karyawan organisasi nirlaba terkadang memiliki beberapa karakteristik yang membedakannya

dari orang-orang organisasi laba dan karakteristik tersebut dapat memiliki implikasi control
positif dan negative. Besarnya paket kompensasi karyawan dikebanyakan organisasi nirlaba
tidak sama kompetitifnya dengan yang ditawarkan organisasi laba. Hal ini dapat
menyebabkan masalah control jika kualitas karyawan berkurang. Sebagai salah satu masalah
control utama adalah keterbatasan personal yang mungkin lebih terlihat.
 KASUS

Anggaran untuk tahun fiskal tahun 1993 dihitung “Berdasarkan faktor-faktor terpenting dalam
semua pertimbangan”. Namun, Duncan Beaton, manajer umum koperasi, memiliki
keprihatinan di masing-masing daerah. Setiap koperasi daerah memiliki surplus operasi
negatif dalam dua tahun fiskal terakhir. Manajer perusahaan memperkirakan penyebab lain,
yaitu sebagian besar karena beroperasi kurang dari 50% dari kapasitas. Beberapa petani yang
menjadi anggota mengeluh bahwa koperasi tidak membayar harga yang kompetitif untuk hasil
mereka (meskipun Duncan tidak yakin bahwa kritik mereka itu valid). Manajer Waikerie
merasa sulit dalam mempersiapkan penjualan bahkan target anggaran yang cukup akurat dan
baik karena perubahan yang mendadak di pasar produk dan kurangnya kerjasama lengkap dari
Waikerie petani anggota.

KOPERASI
Produsen Waikerie adalah pengepak jeruk terbesar di Australia. Koperasi ada untuk melayani
para petani sebagai anggotanya. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1914 untuk paket buah
kering (misalnya, aprikot, kismis). Koperasi mulai mengemas jeruk pada tahun 1920.
Penekanan operasinya berubah secara bertahap untuk jeruk, bukan buah kering yang
mencerminkan produksi pertanian di wilayah tersebut. Tahun 1944 merupakan tahun puncak
bagi pengemasan buah kering. Koperasi telah mengekspor buah jeruk di bawah merek
Riverland sejak tahun 1936.

Para anggota memilih dewan direksi yang terdiri dari tujuh petani anggota koperasi untuk
masa jabatan dua tahun. Dewan bertemu minimal sekali dalam sebulan. Jumlah pertemuan
tahun 1991 sebanyak 20 kali. Para anggota dewan biasanya memiliki motifaltruistik dan
prestise untuk melayani. Mereka mendapatkan sedikit imbalan atas jasa mereka: para anggota
memperoleh $1000 per tahun, ketua memperoleh $5.000.

Produsen Waikerie memiliki kemampuan untuk memilah dan mengepak 6.500 kotak per hari,
tetapi rata- rata beroperasi pada 2.000-2.500 kotak per hari. Pada tahun 1989, manajer
Waikerie membuat retro speksi, atau kesalahan strategi. Mereka menambahkan peralatan
penyortir otomatis dan pengepakan untuk mengurangi biaya per unit berdasarkan skala
ekonomi, tetapi penambahan tersebut bertepatan dengan penurunan pasar untuk buah
Australia dan kenaikan dramatis dalam beban bunga. Mereka tidak dapat menjual peralatan
karena kelebihan kapasitas industri.

PEMASARAN JERUK
Pada tahun 1992, produsen Waikerie mulai menawarkan kontrak pasokan terhadap para petani
anggotanya. Petani yang berkomitmen untuk memberikan buah dengan jumlah tertentu untuk
koperasi dengan jaminan harga minimum. Apabila harga pasar ternyata lebih besar daripada
jaminan minimum, maka petani akan membayar harga pasar. Sistem kontrak ini dirancang
untuk menyediakan petani anggota dengan beberapa stabilitas harga dan mendorong mereka
untuk mengirim lebih banyak buah kepada koperasi dalam aliran yang lebih konsisten.

PERENCANAAN KEUANGAN
Manajer Produsen Walkarie menyiapkan rencana tahunan secara rinci. Rencana tahunan
dipandang penting seperti halnya yang dinyatakan dalam Laporan Anggaran. Selain perhatian
pada pembayaran perkiraan hasil panen, manajer Waikerie tidak puas dengan keakuratan
perkiraan ini. Kebanyakan volume aktual buah dikirim ke koperasi kurang dari yang
diperkirakan.

Secara bersamaan, Cliff Carthew, CFO Waikerie, bekerja sama dengan manajer departemen
memperkirakan biaya dan arus kas untuk tahun fiskal yang akan datang. Waktu yang cukup
lama dihabiskan untuk memikirkan cara mengurangi biaya, dan memastikan bahwa koperasi
dapat melakukan pembayaran kompetitif kepada anggotanya yang layak didukung.

Duncan mengakui bahwa bahwa sistem biaya perkiraan Waikerie itu kasar, tetapi ia berpikir
itu terjadi di sebagian besar pengemas. Banyak pengemas tidak menetapkan biaya sama
sekali, mereka tidak tahu biaya mereka. Selain potensi ketidakakuratan, Manajer Waikerie
mencoba untuk menjaga biaya pengemasan tetap konstan untuk tahun fiskal secara
keseluruhan.

EVALUASI DAN INSENTIF KINERJA

Evaluasi kinerja di Produsen Waikerie dilakukan secara informal. Bahkan untuk personel
tingkat manajer, tidak ada tinjauan tahunan formal. Praktik kerja Waikerie berasal dari filsafat
Duncan Beaton. Dia menggambarkan evaluasi kinerja formal sedikit traumattis. Dia lebih
suka berbicara kepada bawahannya dengan seringnya tentang permasalahan yang terkait
dengan kinerja. Duncan tidak memberikan bonus berdasarkan keuntungan , tetapi berdasarkan
kinerja. Di wilayah produksi, kami telah melakukan banyak proyek tunggal yang sulit untuk
dievaluasi. Di toko perangkat keras komputer, Duncan telah mengevaluasi manajer
berdasarkan penjualan, tetapi masih terdapat kesulitan evaluasi. Pada saat ia memasok
pemegang saham disebuah kota kecil, laba bukan merupakan ukuran kinerja yang baik karena
tidak dapat benar-benar meningkatkan margin keuntungan.

KEKHAWATIRAN AKAN MASA DEPAN

Seperti anggaran tahun 1993, Manajer Waikerie mulai menyadari bahwa kondisi sulit masih
berlanjut. Pasar untuk jeruk Australia menyusut dan harga sangat kompetitif. Kondisi pasar
yang buruk memaksa manajer Waikerie meneerapkan kuota terhadap beberapa petani. Mereka
diizinkan untuk mengirim kuantitas yang tersisa dalam perkiraan volume aslinya.

Selama masa sulit, loyalitas petani kepada koperasi menurun dan banyak yang menghindar.
Duncan Beaton menjelaskan bahwa petani mengeluh tentang segalanya kepada dewan dan
manajemen. Secara khusus ia mencatat bahwa petani telah semakin keras menuntut
pengembalian yang tinggi. Mereka tidak merasa bahwa koperasi memberikan harga yang
kompetitif. Duncan percaya bahwa Produsen Waikerie memberikan 10% dari harga terbaik
untuk petani, tetapi dia menemui kesulitan untuk mengklarifikasi atas tuntutan petani karena
pengemasan baik koperasi maupun swasta di daerah Riverland tidak bersedia memberikan
harga dan biaya pengemasan. Dia mengetahui upaya dari beberapa petani yang mencoba
untuk mengalahkan koperasi, misalnya dengan mendapatkan kalkulasi harga dari koperasi,
tetapi kemudian membawanya ke pengemasan swasta untuk mendapatkan penawaran yang
lebih baik. Manajemen Waikerie juga memiliki beberapa kekurangan, yaitu ketidakmampuan
mereka untuk mempersiapkan rencana keuangan tahunan yang cukup akurat.
 STRUKTUR ORGANISASI

PERMASALAHAN

1. Bagaimana cara mengontrol manajemen perusahaan koperasi seperti Waikerie yang

berbeda dengan perusahaan biasa?
2. Jika dalam evaluasi sistem kontrol manajemen Waikerie ada yang kurang tepat,
sebaiknya saran apa yang disampaikan kepada manajer Waikerie?

PENYELESAIAN

1. Cara mengontrol manajemen perusahaan koperasi seperti Waikerie yang berbeda

dengan perusahaan biasa.
- Dalam koperasi petani, seperti Waikerie, pemilik dan pemasok adalah satu dan
sama. Dengan demikian pemasok adalah "bos" manajemen.
- Tujuan koperasi berbeda dari yang ada di korporasi. laba (atau sebenarnya surplus
operasi bersih) merupakan kendala, bukan tujuan utama. Tujuan utama dalam
 koperasi petani seperti Waikerie, adalah untuk memaksimalkan harga yang
dibayarkan kepada pemilik perkebunan dan untuk meminimalkan kerumitan yang
terkait dengan pengepakan dan penjualan produk (dengan kata lain, memberikan
layanan kepada pemilik-petani).
Dalam hal keuangan, koperasi sebenarnya adalah pusat laba dengan tujuan untuk
mencapai titik impas (untuk kelangsungan hidup jangka panjang). Sistem kontrol
hasil keuangan perusahaan standar yang ditayangkan untuk memaksimalkan
keuntungan atau pengembalian keuangan tidak tepat.
- Koperasi harus mematuhi prinsip-prinsip kerjasama internasional, paling penting
untuk tujuan pengendalian manajemen. Tidak dapat menyelesaikan secara agresif
dengan sebagian besar pesaing lokal yang juga koperasi. Pengepakan buah pribadi
memiliki keuntungan. Koperasi juga memiliki kewajiban untuk mendidik
anggotanya dan orang lain tentang prinsip dan teknik kerja sama. Pendidikan ini
bisa mengharuskan koperasi mengeluarkan biaya tambahan.
- Koperasi Waikerie tidak memiliki tingkat kekuatan yang dimiliki oleh manajer
perusahaan, sehingga memiliki sumber ketidakpastian yang sedikit berbeda. Seperti
pengepak lainnya, harus berurusan dengan volatilitas yang melekat di pasar produk.
Tetapi seperti koperasi lain, sebagian besar harus menerima semua anggota petani
buah yang dikirim ke koperasi; ia harus membuat rencana pemasarannya tersedia
bagi anggota petani, yang beberapa diantaranya pasti tidak akan merahasiakannya;
dan harus mengatasi keengganan beberapa anggota petani untuk membagikan
informasi yang relevan.
- Koperasi tidak dapat menolak untuk membayar dividen atau bahkan menunda
pembayaran dividen. Karena hal itu wajib untuk membayarnya dan kegagalan
untuk membayar dividen dapat menyebabkan beberapa anggota petani keluar dari
bisnis.

2. Fakta bahwa koperasi memiliki surplus operasi negatif dua tahun pada saat yang sama
anggotanya mengeluh bahwa koperasi tidak membayar harga yang kompetitif untuk
produk menunjukkan kemungkinan besar masalah. Maka manajer perlu memikirkan
tentang faktor keberhasilan kritis koperasi atau keputusan penting yang berulang.
Berikut adalah beberapa bidang yang perlu diselidiki oleh koperasi:
a. Harga
Waikerie harus melakukan beberapa analisis pasar, mungkin dengan meminta
anggota yang ramah untuk meminta dan mengungkapkan tawaran yang mereka
terima dari pengepak lainnya di wilayah tersebut. Waikerie mungkin juga
disarankan untuk mempertimbangkan formula harganya. Kondisi pasar saat ini
dengan kelebihan pasokan pengemasan yang signifikan, telah menciptakan pasar
yang kompetitif.
Formula penetapan harga alternatif akan meminta pemasok mengenakan biaya
koperasi hanya untuk biaya variabel produksi ditambah margin keuntungan.
Kerjasama akan menghasilkan kontribusi terhadap biaya tetap pada penjualan
selama-lamanya.
b. Pengurangan Pemain/Akuntansi
Waikerie beroperasi di pasar komoditas. Di pasar komoditas, kontrol biaya sangat
penting. Manajemen harus bekerja aktif untuk mengurangi biaya, baik biaya tetap
maupun biaya tetap. Ada bukti dalam kasus bahwa mereka bekerja untuk tujuan ini.
Untuk melakukan secara efektif, bagaimanapun manajemen mungkin harus
meningkatkan system akuntansi biaya (misalnya memikirkan kembali dengan
berbasis aktivitas prinsip dalam pikiran) untuk mengetahui diamana proses dapat
ditingkatkan dan dimana biaya dapat dipotong.
c. Perencanaan dan Penganggaran
Manajemen Waikerie bermasalah karena mereka tidak bisa mendapatkan ramalan
panen yang baik yang akan memungkinkan para manajernya menyiapkan rencana
keuangan amual akurat yang dapat ditinjau ulang secara akurat. Sampai batas
tertentu, tujuannya untuk perkiraan akurat tidak akan pernah terwujud.
Merencanakan kebutuhan sumber daya keuangan (misalnya pinjaman) adalah
penting. Kasus ini tidak banyak memberikan informasi banyak di bidang ini, tetapi
jika kontribusi tidak cukup besar untuk melayani hutang koperasi, manjemen
mungkin harus merestrukturisasi hutang, atau menghentikan operasi.