KULIAH

3.2 3
KULIAH
Manajemen 

PERENCANAAN
3PERENCANAA Kegiatan Belajar 1

N Perencanaan

P erencanaan merupakan fungsi pertama dalam fungsi manajemen dan

mendahului fungsi-fungsi lainnya. Kegiatan belajar ini terdiri atas empat
bab yang semuanya membahas perencanaan. Bagian pertama membahas
perencanaan secara umum, bagian kedua membahas perencanaan strategis,
bagian ketiga membahas pengambilan keputusan, dan bagian keempat
membahas alat-alat yang dapat digunakan dalam perencanaan.
Setiap manusia dan organisasi melakukan perencanaan. Meskipun
tampak seperti persoalan yang sederhana, perencanaan formal seperti
perencanaan manajemen merupakan sesuatu yang relatif baru. Perencanaan
manajemen merupakan bagian penting dari revolusi manajemen yang mulai
berkembang pada awal abad ke-20-an. Sekarang, perencanaan organisasi
dapat ditemukan di hampir setiap organisasi, bisnis, pemerintah, pendidikan,
dan lainnya. Perencanaan saat ini juga sudah masuk di hampir semua bagian
dalam organisasi. Kalau dulu perencanaan hanya dilakukan oleh departemen
produksi untuk merencanakan produksi, sekarang perencanaan sudah masuk
dalam bagian lain, seperti pemasaran dan sumber daya manusia. Kalau dulu
perencanaan lebih banyak dikaitkan dengan organisasi manufaktur, sekarang
perencanaan juga ditemukan dalam organisasi jasa. Perencanaan saat ini
merupakan keharusan yang dilakukan oleh setiap organisasi.

A. PERENCANAAN

Perencanaan dengan segala variasinya ditujukan untuk membantu

mencapai tujuan organisasi. Ini merupakan prinsip yang penting. Karena
fungsi manajemen berikutnya adalah pengorganisasian, staffing, leading, dan
pengendalian; perencanaan harus mendukung keempat fungsi manajemen
sisanya tersebut. Gambar 3.1 berikut ini menunjukkan hal tersebut.
 EKMA4116/MODUL 3 3.3

Organizing Staffing Leading Controlling

Perencanaan

Gambar 3.1 Perencanaan dan Keempat Fungsi Manajemen Lainnya

Perencanaan dapat meminimalkan risiko atau ketidakpastian suatu

tindakan. Dengan mengasumsikan kondisi tertentu di masa mendatang dan
menganalisis konsekuensi dari setiap tindakan, ketidakpastian dapat
dikurangi dan keberhasilan mempunyai probabilitas yang lebih besar.
Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan perencanaan
formal mempunyai trend laba sebelum pajak yang lebih tinggi dibandingkan
dengan perusahaan yang hanya menggunakan perencanaan secara informal
selama jangka waktu 1960—1970. Hasil penelitian tersebut merupakan bukti
yang meyakinkan terhadap pentingnya perencanaan untuk membantu
mencapai tujuan organisasi.

Sumber: DW Karger, “Integrated Formal Long Range Planning and

How To Do It,” Long Range Planning, Vol. 6, 1973.

Gambar 3.2. Perencanaan dan Trend Peningkatan Laba

3.4 Manajemen 

1. Positif dan Negatif Perencanaan

Secara sekilas, tampaknya perencanaan hanya mempunyai sisi yang
positif. Akan tetapi, perencanaan, di samping mempunyai sisi positif, juga
mempunyai sisi negatif. Salah satu sisi positif perencanaan adalah membantu
manajer melihat masa mendatang (di luar saat ini). Manajer yang hanya sibuk
dengan hari ini mempunyai pandangan yang sempit dan dapat
membahayakan kelangsungan hidup organisasi. Manfaat lain dari
perencanaan adalah koordinasi yang semakin baik. Koordinasi dapat terjadi,
baik antardepartemen, bagian dalam organisasi, maupun antara keputusan
saat ini dan masa mendatang. Manfaat yang lain lagi adalah penekanan pada
tujuan organisasi. Dengan perencanaan, tujuan organisasi dapat ditekankan.
Karena tujuan organisasi merupakan titik awal perencanaan, manajer akan
selalu diingatkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, perencanaan
memasukkan secara eksplisit tahap-tahap yang diperlukan untuk mencapai
tujuan organisasi tersebut.
Jika perencanaan tidak dapat dilaksanakan dengan baik; waktu dan
tenaga manajer yang cukup berharga akan terbuang percuma. Penekanan
yang terlalu berlebihan pada fungsi perencanaan juga tidak menguntungkan
karena fungsi manajerial yang lain akan terabaikan. Manajer dengan
demikian harus menjaga keseimbangan antara fungsi perencanaan dan fungsi
lainnya agar tujuan organisasi dapat tercapai. Jika perencanaan tidak
dilakukan dengan baik, sisi positif perencanaan juga tidak akan pernah
diperoleh.
Secara umum, manfaat perencanaan tentunya lebih besar dibandingkan
dengan kerugian perencanaan. Penelitian menunjukkan bahwa manajer
memandang fungsi perencanaan relatif lebih penting dibandingkan dengan
fungsi lain. Lebih dari 65 persen manajer me-ranking perencanaan lebih
tinggi dibandingkan fungsi lain, seperti pengendalian, public relation, atau
rapat manajemen.

2. Beberapa Jenis Perencanaan

Perencanaan mencakup banyak variasi. Beberapa variasi perencanaan
akan dibicarakan dalam bagian ini: misi, tujuan, kebijakan, prosedur, aturan,
program, dan anggaran.
 EKMA4116/MODUL 3 3.5

Misi

Tujuan

Program
Strategi

Kebijakan

Prosedur Anggaran

Aturan

Gambar 3.3 Jenis Perencanaan

Terlihat bahwa program dan anggaran mencerminkan misi, tujuan,

kebijakan, prosedur, dan aturan. Sementara itu, anggaran mendukung
program.

a. Misi atau maksud (mission atau purposes)

Dalam masyarakat, setiap entitas mempunyai peranan sendiri. Peranan
tersebut kemudian menentukan misi atau maksud keberadaan mereka dalam
masyarakat tersebut. Jika mereka tidak mempunyai misi atau maksud
keberadaan, entitas tersebut tidak akan mempunyai eksistensi dalam suatu
masyarakat. Misi entitas bisnis biasanya memproduksi atau mendistribusikan
barang atau jasa ekonomis. Entitas universitas mempunyai misi pendidikan
dan penelitian. Entitas pemerintahan mempunyai misi menjalankan birokrasi
kepemerintahan.
Beberapa buku membedakan pengertian antara misi dan maksud.
Maksud mempunyai pengertian yang lebih luas. Maksud suatu entitas bisnis
adalah memproduksi dan mendistribusikan barang dan jasa. Entitas tersebut
menjalankan maksud tersebut dengan menyelesaikan misi, yaitu
memproduksi lini produk tertentu. Misalnya, memproduksi alat transportasi
untuk memenuhi maksud produksi alat transportasi. Buku ini tidak akan
membedakan pengertian antara keduanya.
3.6 Manajemen 

Misi suatu perusahaan minyak dapat didefinisikan sebagai penyediaan

energi dunia melalui perminyakan. Misi suatu perusahaan kimia dapat
didefinisikan sebagai perbaikan hidup melalui kimia. Kadang-kadang sulit
mendefinisikan misi. Sebagai contoh, suatu perusahaan konglomerat yang
bergerak di banyak sektor usaha tidak dapat mendefinisikan misinya secara
spesifik. Ada yang mendefinisikan misi suatu konglomerasi hanya sebagai
“sinergi”. Definisi misi yang jelas merupakan persyaratan penting untuk
memformulasikan tujuan organisasi. Manajer harus selalu bertanya, “Apa
bisnis kita? Apa seharusnya bisnis kita? Apa yang dapat kita kerjakan untuk
mengisi masyarakat?” Pendekatan yang lebih tepat untuk menjawab
pertanyaan tersebut adalah mengajukan pertanyaan berikut. “Fungsi apa yang
kita jalankan? Siapa yang kita layani?” Sebagai contoh, perusahaan kereta api
dapat mendefinisikan fungsi mereka sebagai usaha yang memberi jasa
transportasi atau memindahkan barang dari satu tempat ke tempat lainnya.
Misi perusahaan tersebut dapat didefinisikan sebagai pemberian jasa
transportasi. Perhatikan jika perusahaan kereta api tersebut mendefinisikan
diri sebagai perusahaan kereta api, definisi tersebut terlalu sempit.

Tabel 3.1 Contoh Misi

Organisasi Misi
Konglomerasi besar Menerjemahkan teknologi baru dalam produk komersial
yang dapat dijual
Bank Menciptakan jasa berkualitas dengan variasi yang tertentu
untuk memenuhi kebutuhan keuangan organisasi lain atau
konsumen individu

Departemen kerja Mengelola masalah administrasi ketenagakerjaan,

menciptakan dan memonitor peraturan tersebut, serta
melakukan tindakan yang diperlukan untuk menjaga
keselamatan dan kesejahteraan tenaga kerja

Perusahaan komputer Perusahaan yang memecahkan masalah dalam

administrasi, pemrosesan, dan komunikasi
Perusahaan makanan Memenuhi kebutuhan makanan yang berkualitas dengan
harga yang memadai kepada dunia
 EKMA4116/MODUL 3 3.7

b. Tujuan
Tujuan merupakan hasil akhir saat aktivitas organisasi
diarahkan/ditujukan. Tujuan merupakan titik akhir dari fungsi perencanaan,
pengorganisasian, staffing, leading, dan pengendalian. Tujuan merupakan
rencana organisasi yang paling dasar. Organisasi secara keseluruhan
mempunyai suatu tujuan, kemudian departemen atau bagian dari organisasi
juga mempunyai tujuan sendiri. Tujuan bagian organisasi harus menyumbang
tujuan organisasi secara keseluruhan meskipun tujuan-tujuan bagian tersebut
tidak sama dengan lainnya. Sebagai contoh, tujuan organisasi secara
keseluruhan memperoleh tingkat keuntungan tertentu. Kemudian, tujuan
bagian produksi adalah memproduksi barang dagangan. Tujuan bagian
pemasaran adalah menyampaikan barang ke tangan konsumen. Kedua tujuan
tersebut konsisten satu sama lain dan menyumbang tujuan organisasi secara
keseluruhan.

c. Strategi
Strategi biasa digunakan dalam militer sebagai “rencana besar” untuk
menghancurkan musuh. Istilah tersebut sekarang biasa digunakan dalam
lapangan lain, seperti bisnis. Konteks persaingan masih tampak dalam istilah
strategi. Dengan demikian, strategi bisnis merupakan strategi dalam
kaitannya dengan pesaing lainnya. Strategi merupakan rencana umum/pokok
untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemilihan alternatif tindakan yang
diperlukan. Selain itu, alokasi sumber daya diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut. Perusahaan bus mempunyai misi transportasi. Kemudian,
perusahaan tersebut dapat menetapkan tujuan memperoleh keuntungan
dengan memberi pelayanan transportasi darat. Strategi untuk mencapai tujuan
tersebut dapat ditetapkan dengan memberikan transportasi penumpang umum
dan transportasi barang/kargo. Perusahaan bus lain barangkali lebih suka
memfokuskan pada strategi transportasi penumpang umum. Perusahaan
mobil mempunyai strategi memproduksi mobil untuk konsumen kelas
menengah ke bawah, sedangkan perusahaan mobil lain lebih suka
memfokuskan pada kelas menengah ke atas, seperti BMW dan Marcedes.
Perusahaan mobil lain, seperti General Motors, lebih suka memproduksi
mobil dengan lini penuh dan ditujukan untuk kelas menengah.
Dengan demikian, strategi bersama dengan misi dan tujuan
mencerminkan dan mengomunikasikan seperti apa organisasi yang
diinginkan. Strategi tidak ingin menggambarkan secara spesifik (detail)
3.8 Manajemen 

bagaimana cara organisasi mencapai tujuannya. Penjelasan yang lebih

spesifik akan terlihat pada rencana yang lebih spesifik, seperti program atau
anggaran.
Strategi melibatkan elemen persaingan. Istilah tersebut digunakan dalam
bisnis dan terlihat dari strategi perusahaan mobil Jepang memasuki pasaran
Amerika Serikat pada tahun 1970-an. Menghadapi perusahaan mobil
Amerika Serikat, seperti General Motors dan Ford, yang memproduksi mobil
berukuran besar, perusahaan Jepang memproduksi mobil kecil yang
menghemat bahan bakar. Kelak strategi tersebut merupakan strategi yang
tepat karena pada waktu terjadi krisis bahan bakar, masyarakat lebih suka
mobil yang menghemat bahan bakar.

d. Kebijakan
Kebijakan juga merupakan rencana karena merupakan pernyataan atau
pemahaman umum yang membantu mengarahkan pengambilan keputusan,
khususnya cara berpikirnya, bukan aksinya. Sering kali kebijakan merupakan
pernyataan tidak tertulis. Direktur utama suatu bank tidak menyukai
pengembangan sekolah dengan gelar (MBA atau MM) karena dia
berpendapat menjadi bankir yang baik hanya dapat dilakukan melalui
pengalaman. Sekolah justru cenderung mengacaukan fokus kebankiran
mereka. Kebijakan tersebut kemudian diterjemahkan dalam beberapa
keputusan, seperti sedikit menyekolahkan karyawannya. Karyawan bank
tersebut hanya diberi pelatihan-pelatihan perbankan jangka pendek.
Kebijakan itu membatasi pengambilan keputusan dalam wilayah tertentu
dan memastikan agar keputusan tersebut konsisten dan mengarah pada tujuan
organisasi. Kebijakan dapat menghilangkan analisis yang berulang-ulang.
Kebijakan memberi ruang pada inisiatif dalam pengambilan keputusan.
Kebijakan dapat ditemui pada lapisan organisasi, mulai dari yang paling
tinggi sampai paling rendah. Kebijakan juga dapat ditemui pada departemen
organisasi, seperti departemen pemasaran atau keuangan. Berikut ini
beberapa contoh kebijakan.
1. Karyawan tidak diperbolehkan menerima hadiah dari supplier, kecuali
hadiah tanda mata atau barang promosi dari supplier. Perhatikan bahwa
meskipun kebijakan tersebut membatasi pemberian hadiah dari supplier,
tanda mata dan barang promosi masih dapat diinterpretasikan lebih
lanjut.
 EKMA4116/MODUL 3 3.9

2. Manajer divisi dapat menetapkan harga barang sedemikian rupa

sehingga (a) kenaikan harga dapat menaikkan margin keuntungan, tetapi
konsisten dengan strategi produk secara keseluruhan serta (b) penurunan
harga tidak akan mengakibatkan kerugian yang substansial dan konsisten
dengan strategi produk secara keseluruhan. Jika perusahaan mempunyai
strategi produk tertentu, misalnya produk massal (murah dengan kualitas
memadai), kenaikan harga diharapkan tidak mengacaukan strategi
tersebut. Inisiatif kenaikan harga atau penurunan harga masih
dimungkinkan asalkan konsisten dengan tujuan organisasi. Hal ini masih
dapat diinterpretasikan lebih lanjut.

Membuat kebijakan yang konsisten dengan tujuan organisasi bukan

merupakan pekerjaan mudah. Ada beberapa alasan. Pertama, beberapa
kebijakan tidak tertulis. Kedua, inisiatif dan otonomi dalam kebijakan dapat
menghasilkan variasi yang cukup besar dalam pengambilan keputusan.

e. Prosedur
Prosedur juga merupakan rencana karena menetapkan cara penanganan
suatu aktivitas di masa mendatang. Prosedur lebih mengarahkan tindakan,
bukannya mengarahkan cara berpikir. Prosedur menjelaskan secara detail
bagaimana suatu aktivitas harus dilakukan. Biasanya, prosedur dijelaskan
secara kronologis. Prosedur dapat ditemui di semua lapisan tingkatan
manajemen dan juga di departemen atau bagian-bagian dalam organisasi.
Prosedur yang bersifat umum berlaku untuk organisasi secara keseluruhan.
Selanjutnya, dapat diturunkan ke prosedur yang lebih spesifik dan yang
berlaku untuk bagian yang lebih kecil, misalnya untuk divisi atau
departemen. Prosedur sering kali menembus batas-batas departemen. Sebagai
contoh, prosedur pengembalian barang rusak dari konsumen akan melalui
bagian pemasaran (layanan purnajual), kemudian masuk ke bagian produksi
(persediaan). Apabila konsumen minta diganti uang (misalnya perusahaan
mempunyai kebijakan membolehkan produk rusak diganti uang tunai),
prosedur akan memasuki wilayah bagian keuangan. Kaitan antara kebijakan
dan prosedur cukup erat. Prosedur merupakan penjelasan yang lebih perinci
dari kebijakan organisasi. Sebagai contoh, kebijakan perusahaan memberikan
hari libur atau liburan ke tempat tertentu setiap tahunnya. Prosedur kemudian
dikembangkan untuk memperjelas langkah-langkah yang akan dilakukan
oleh karyawan untuk memperoleh liburan tersebut. Barangkali prosedur
3.10 Manajemen 

mengharuskan karyawan melapor ke bagian keuangan untuk urusan gaji dan

melapor ke bagian kepegawaian agar dapat ditentukan penggantinya selama
liburan dapat ditentukan.

f. Aturan
Aturan merupakan rencana yang dipilih dari beberapa alternatif dan
harus dilakukan atau tidak dilakukan. Aturan merupakan bentuk rencana
yang paling sederhana. Aturan mengharuskan tindakan tertentu yang spesifik
dikerjakan atau tidak dikerjakan, tergantung situasi yang dihadapi. Aturan
berkaitan dengan prosedur karena aturan mengarahkan tindakan, tetapi tidak
menyebutkan urutan waktu. Prosedur bahkan dapat dilihat sebagai rangkaian
dari aturan. Sebagai contoh, prosedur penerimaan order terdiri atas
serangkaian aturan. Sebagai contoh, order diterima, kemudian pengecekan
dilakukan untuk menentukan apakah barang yang dipesan ada dalam
persediaan. Begitu ada konfirmasi keberadaan barang dalam persediaan,
barang langsung dikirim, kemudian penagihan dibuat oleh bagian keuangan.
Ada juga aturan yang tidak berkaitan dengan prosedur tertentu. Sebagai
contoh, larangan bermain games di ruang kerja tidak berkaitan dengan
prosedur yang ada.
Meskipun kadang-kadang sulit, kebijakan perlu dipisahkan dari aturan.
Kebijakan lebih mengarahkan cara berpikir dalam pengambilan keputusan,
sedangkan aturan lebih mengarahkan tindakan. Jika dalam kebijakan ada
ruang untuk kreasi, partisipasi, atau perubahan dari kebijakan yang telah
ditentukan; dalam pelaksanaan aturan, tidak ada lagi ruangan untuk
penyimpangan dari aturan yang telah ditetapkan. Prosedur dan aturan
mempunyai kesamaan dalam hal tidak ada ruang untuk melakukan
penyimpangan.

g. Program
Program merupakan jaringan yang kompleks dan terdiri atas tujuan,
kebijakan, prosedur, aturan, penugasan, langkah yang harus dilakukan,
alokasi sumber daya, dan elemen lain yang harus dilakukan berdasarkan
alternatif tindakan yang dipilih. Biasanya, modal dan anggaran dipakai untuk
mendukung program. Contoh program adalah pengembangan produk baru,
program peningkatan kualitas pengawasan, dan program peningkatan kualitas
produk. Dapat juga program berupa program ringan, seperti program yang
 EKMA4116/MODUL 3 3.11

dilakukan oleh satu orang pengawas untuk meningkatkan semangat kerja

bawahannya.
Program yang besar terdiri atas program-program lain yang lebih kecil.
Program pembuatan produk baru akan terdiri atas program sourcing, program
pendesainan produk baru, dan program desain lay-out produksi. Koordinasi
menjadi sangat penting karena kegagalan satu program dapat menggagalkan
program pokok.

h. Anggaran
Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan dalam angka-angka. Jika
berbicara anggaran keuangan, rencana tersebut dinyatakan dalam unit
moneter. Anggaran mencakup berbagai aspek dan berbagai departemen.
Sebagai contoh, anggaran operasional berkaitan dengan operasi organisasi,
anggaran modal berkaitan dengan kegiatan investasi, dan anggaran
pemasaran berkaitan dengan kegiatan pemasaran. Anggaran, di samping
merupakan alat perencanaan, juga merupakan alat pengendalian yang cukup
baik. Karena itu, anggaran akan lebih banyak dibahas pada bab pengendalian
keuangan. Anggaran mempunyai variasi yang beragam, mulai dari anggaran
tetap (fixed budget), anggaran fleksibel atau anggaran variabel, dan anggaran
nol (zero-base budget). Manfaat anggaran terutama adalah membuat anggota
organisasi melakukan perencanaan

B. PROSES PERENCANAAN

Proses perencanaan dapat dilihat pada bagan berikut ini.

3.12 Manajemen 

Lingkungan Eksternal Organisasi

Misi Organisasi

Tujuan Strategis Rencana Strategis

Tujuan Taktis Rencana Taktis

Tujuan Operasional Rencana Operasional

Gambar 3.4 Proses Perencanaan

Setelah mempelajari lingkungan eksternal, perencanaan dimulai dengan

misi organisasi. Dari misi organisasi, tujuan organisasi kemudian diturunkan.
Tujuan organisasi merupakan kunci efektivitas organisasi.
Tujuan mempunyai beberapa fungsi. Pertama, tujuan memberikan dan
menyatukan arah ke mana organisasi harus bergerak. Melalui tujuan, setiap
anggota organisasi memahami arah organisasi bergerak dan memahami
pentingnya titik tujuan tersebut. Kedua, tujuan dan proses penetapan tujuan
akan memengaruhi perencanaan. Tujuan dan penetapan tujuan yang baik
akan menurunkan rencana yang baik pula. Kemudian, rencana yang baik
akan membantu mewujudkan tujuan masa mendatang yang baik pula. Ketiga,
tujuan dapat berfungsi sebagai alat motivasi karyawan. Tujuan yang cukup
menantang dan cukup spesifik mampu mendorong karyawan bekerja lebih
keras. Akhirnya, tujuan berfungsi sebagai alat evaluasi dan pengendalian
yang efektif.
Perencanaan organisasi berdasarkan tujuan organisasi dapat
dikelompokkan dalam tiga jenis perencanaan: strategis, taktis, dan
operasional. Berikut ini jenis rencana, jangka waktu, dan pembuat rencana
tersebut.
 EKMA4116/MODUL 3 3.13

Tabel 3.2 Jenis-jenis Perencanaan

Rencana Jangka Waktu Pembuat

Strategis Panjang (> 5 Tahun) Manajemen Puncak
Taktis Menengah (1—5 Manajemen Puncak dan
Tahun) Menengah
Operasional Pendek (< 1 Tahun) Manajemen Menengah dan
Bawah

1. Perencanaan Strategis
Rencana strategis merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai
tujuan strategis. Fokus rencana ini adalah organisasi secara keseluruhan.
Rencana strategis dapat dilihat sebagai rencana secara umum yang
menggambarkan alokasi sumber daya, prioritas, dan langkah yang diperlukan
untuk mencapai tujuan strategis. Tujuan strategis biasanya ditetapkan oleh
manajemen puncak. Manajemen puncak menentukan “ke mana organisasi
harus berada” dalam jangka panjang. Manajer barangkali mempunyai
masalah secara tepat berapa jauh (dalam masa depan) perencanaan strategis
dapat dilakukan. Prinsip komitmen digunakan untuk menjawab masalah
tersebut. Prinsip tersebut pada dasarnya mengatakan bahwa setelah
melakukan analisis perencanaan jangka panjang, manajer akan menyiapkan
(commit) dana hanya jika ia dapat mengantisipasi tingkat pengembalian
(return) dari biaya yang dikeluarkan. Pengeluaran biaya merupakan investasi
dan hanya dikeluarkan apabila return atas investasi tersebut cukup baik.
Perencanaan strategis akan dibicarakan lebih banyak pada bab tersendiri.

2. Perencanaan Taktis
Perencanaan taktis ditujukan untuk mencapai tujuan taktis, yaitu untuk
melaksanakan bagian tertentu dari rencana strategis. Rencana ini mempunyai
jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan dengan rencana strategis dan
mempunyai fokus yang lebih sempit dan lebih konkret. Dalam istilah perang,
sering kita dengar ungkapan “memenangkan pertempuran untuk
memenangkan perang” atau “kalah dalam satu pertempuran, tetapi dapat
memenangkan perang”. Pertempuran dalam hal ini merupakan rencana taktis,
sedangkan perang merupakan rencana strategis. Jika strategi memfokuskan
pada sumber daya, lingkungan, dan misi, rencana taktis memfokuskan pada
manusia dan aksi (tindakan).
3.14 Manajemen 

Tujuan taktis biasanya diturunkan dari tujuan strategis. Sebagai contoh,

suatu perusahaan mempunyai rencana strategis menstabilkan suplai bahan
baku. Rencana taktis kemudian dikembangkan melalui pembelian bahan baku
dari perusahaan penyuplai bahan baku. Alternatif lain dari rencana taktis
adalah membangun pabrik sendiri yang akan menyuplai bahan baku tersebut.
Suatu perusahaan yang mempunyai rencana strategis memasuki pasar global.
Untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan dapat mengembangkan rencana
taktis berupa membangun pabrik di pasar Eropa atau membangun pabrik di
pasar Asia. Pembangunan pabrik tersebut mencerminkan tindakan yang lebih
konkret dengan sumber daya yang jelas (dana untuk membangun pabrik) dan
jangka waktu yang jelas (target waktu penyelesaian).

3. Perencanaan Operasional
Perencanaan operasional diturunkan dari perencanaan taktis, mempunyai
fokus yang lebih sempit, jangka waktu yang lebih pendek, dan melibatkan
manajemen tingkat bawah. Dua jenis rencana operasional: rencana tunggal
(sekali pakai) dan standing plan (dapat dipakai berkali-kali). Rencana tunggal
lebih sesuai dipakai untuk mencapai tujuan yang spesifik yang kemudian
dihapuskan setelah tujuan tersebut tercapai. Rencana standing merupakan
rencana standar yang lebih sesuai dipakai untuk mencapai tujuan yang
muncul berulang-ulang. Gambar 3.5 berikut ini menggambarkan perencanaan
operasional.
 EKMA4116/MODUL 3 3.15

Tujuan

Rencana Strategis

Rencana Taktis

Rencana Operasional

Aktivitas Tidak Berulang Aktivitas Berulang

(Nonrecurrent) (Recurring)

Rencana Penggunaan Tunggal Rencana Standing

(Single Use Plan) (Standing Plan)

Kebijakan
Program

Prosedur, Standar, dan Metode

Anggaran

Aturan
Proyek

Gambar 3.5 Perencanaan Operasional

a. Rencana tunggal (sekali pakai)

Contoh rencana tersebut adalah ketika perusahaan merencanakan
ekspansi. Perusahaan kemudian mengembangkan berbagai rencana sekali
pakai, seperti pembuatan pabrik baru, penarikan tenaga baru, analisis
pemasaran, dan lainnya. Beberapa jenis rencana sekali pakai, yaitu program,
proyek (project), dan anggaran.
Program merupakan rencana sekali pakai untuk serangkaian aktivitas
yang besar. Program dapat mencakup tujuan, langkah-langkah yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut, kebijakan, prosedur, aturan, unit
organisasi, atau orang yang bertanggung jawab terhadap setiap langkah.
Program dibicarakan lebih banyak pada bagian sebelumnya.
3.16 Manajemen 

Proyek merupakan bagian dari program dengan cakupan lebih kecil.

Penugasan dan target waktu dalam proyek ditentukan dengan jelas. Sebagai
contoh, suatu perusahaan mempunyai program pembuatan gudang baru.
Kemudian, proyek-proyek pendukung dikembangkan seperti penyusunan lay-
out gudang, penarikan tenaga pergudangan, dan proyek pemindahan barang
dari gudang lama ke gudang baru. Masing-masing proyek menjadi tanggung
jawab orang-orang tertentu dan orang tersebut diberi sumber daya dan target
waktu yang tertentu.
Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan dalam bentuk angka dan
dapat berupa angka kuantitas ataupun angka unit moneter. Anggaran banyak
dibahas dalam pengendalian.

b. Rencana standing
Jika suatu aktivitas muncul berulang-ulang, satu atau serangkaian
rencana dikembangkan untuk mengarahkan aktivitas tersebut. Rencana
standing akan menghemat waktu dan tenaga manajer sebab situasi yang
berulang-ulang tersebut diselesaikan dengan rencana yang standar. Beberapa
contoh rencana standing adalah kebijakan, prosedur operasional standar, dan
aturan.
Kebijakan merupakan pedoman pengambilan keputusan, terutama
mengarahkan cara berpikir pengambilan keputusan, bukan pada tindakan
yang spesifik. Kebijakan ini sudah dibahas pada bagian sebelumnya.
Prosedur lebih spesifik dibandingkan dengan kebijakan dan merupakan
pedoman yang mengarahkan pada tindakan yang diperlukan. Langkah-
langkah yang diperlukan dijelaskan secara teperinci dan biasanya disusun
secara kronologis. Sebagai contoh, prosedur penarikan tenaga baru meliputi
penerimaan file pelamar kerja, penyimpanan file tersebut, pemanggilan calon
pelamar, tes standar terhadap pelamar, wawancara dengan pelamar, dan
pengambilan keputusan diterima atau tidak. Prosedur ini pun sudah dibahas
pada bagian sebelumnya.
Aturan merupakan pernyataan spesifik apakah suatu tindakan harus
dilakukan atau tidak berdasarkan situasi yang ada. Dengan demikian, aturan
merupakan tindakan itu sendiri, bukan pedoman yang mengarahkan
pengambilan keputusan. Sebagai contoh, perusahaan yang mempunyai aturan
bahwa apabila pelamar tidak menjawab panggilan perusahaan, pelamar
tersebut didrop dari lamaran kerja.
 EKMA4116/MODUL 3 3.17

C. PERENCANAAN SITUASIONAL (CONTINGENCY)

Perencanaan situasional merupakan perencanaan yang memasukkan

alternatif perencanaan yang berbeda jika suatu kondisi tertentu terjadi.
Sebagai contoh, jika rencana A tidak berhasil, rencana B akan dilakukan.
Gambar berikut ini menyajikan rencana situasional.
Mengembangkan
rencana,
mempertimbangkan
kejadian Melaksanakan
situasional rencana dan
secara formal
mengidentifikasi
kejadian Menetapkan
situasional indikator
situasional
dan
mengembangkan
rencana
situasiona untuk
setiap kejadian Menyelesaikan
situasional rencana
atau
rencana
situasional

Gambar 3.6 Perencanaan Situasional

Tahap pertama adalah melakukan perencanaan seperti biasanya,

kemudian dikembangkan dengan mempertimbangkan kejadian-kejadian
situasional. Dalam tahap kedua, perencanaan dilaksanakan, kejadian
situasional secara formal diidentifikasi/dirumuskan. Indikator kejadian
situasional pun dirumuskan/ditentukan. Jika indikator tersebut menunjukkan
terjadinya hal yang situasional, alternatif rencana situasional dilakukan. Jika
tidak ada kejadian situasional, perencanaan yang semula dilakukan.
Sebagai contoh, organisasi merencanakan untuk membuka 100 outlet
baru 10 tahun mendatang berdasarkan perkiraan (premis) kondisi ekonomi
normal. Kemudian, kejadian situasional dirumuskan, yaitu kondisi
perekonomian yang jelek. Indikator kemudian dikembangkan, misalnya dua
indikator, yaitu inflasi dan tingkat penjualan. Jika inflasi mencapai 10 persen
pada dua tahun mendatang atau jika penjualan mengalami penurunan sebesar
3.18 Manajemen 

20 persen, perekonomian dianggap tidak mendukung rencana ekspansi.

Pembukaan outlet baru diturunkan menjadi 50-75 unit baru.
Kejadian situasional yang dipilih merupakan kejadian yang diperkirakan
mempunyai efek (dampak) paling serius terhadap pelaksanaan rencana
organisasi. Perencanaan situasional terutama bermanfaat untuk organisasi
dengan lingkungan yang dinamis, yaitu ketidakpastian dan perubahan yang
merupakan fenomena umum dalam lingkungan tersebut.

D. PERENCANAAN DAN TINGKATAN MANAJEMEN

Pada bab sebelumnya, dijelaskan bahwa manajemen puncak lebih

membutuhkan keterampilan konseptual, sedangkan manajemen tingkat
bawah lebih membutuhkan keterampilan teknis. Tipe perencanaan juga
berbeda berdasarkan tingkatan manajemen. Manajemen puncak lebih banyak
terlibat dalam perencanaan strategis yang mempunyai fokus jangka panjang.
Sementara itu, manajemen tingkat bawah lebih banyak berurusan dengan
perencanaan operasional yang berdimensi jangka pendek. Tabel berikut ini
menjelaskan waktu ideal yang dapat dihabiskan oleh manajemen berdasarkan
tingkatannya.

Tabel 3.3 Perencanaan dan Tingkatan Manajemen

Jabatan 1 1 3-6 1 2 3-4 5-10

Hari minggu ke bulan ke bulan ke tahun ke tahun ke tahun tahun
ini muka muka muka muka muka ke ke
muka muka
Presiden 1% 2% 5% 17% 15% 25% 30% 5%
Direktur
Wakil Presiden 2% 4% 10% 29% 20% 20% 13% 2%

Manajer 4% 8% 15% 38% 20% 10% 5%

Pengawas 6% 10% 20% 43% 10% 9% 2%
Manajer 10% 10% 25% 39% 10% 5% 1%
Departemen
Pengawas Seksi 15% 20% 25% 37% 3%
Pengawas 38% 40% 15% 5% 2%
Kelompok
 EKMA4116/MODUL 3 3.19

E. HAMBATAN DAN PEMECAHAN MASALAH HAMBATAN

DALAM PERENCANAAN

Perencanaan dan penetapan tujuan mempunyai kemungkinan hambatan.

Memahami hambatan dan bagaimana mengatasi hambatan tersebut dengan
demikian cukup penting. Tabel berikut ini meringkaskan hambatan
perencanaan dan cara-cara mengatasi hambatan tersebut.

Tabel 3.4 Hambatan dan Pemecahan Perencanaan

Hambatan Utama Tujuan yang tidak tepat

Sistem balasan yang tidak tepat
Lingkungan yang kompleks dan dinamis
Keengganan untuk menetapkan tujuan atau
melepaskan tujuan yang lain (alternatif)
Keengganan untuk berubah
Pembatasan (constraints)
Tidak memahami lingkungan
Tidak memahami organisasi
Tidak percaya diri
Mengatasi Hambatan Memahami tujuan dan perencanaan
Komunikasi dan partisipasi
Konsistensi, revisi, dan perbaikan
Sistem balasan yang efektif
Membantu individu menetapkan tujuan
Mengatasi keengganan untuk berubah

1. Hambatan dalam Perencanaan yang Efektif

Tujuan yang tidak tepat dapat menjadi penghalang perencanaan yang
efektif. Sebagai contoh, jika tujuan yang ingin dicapai tidak realistis (terlalu
tinggi), anggota organisasi tidak akan bersemangat melakukan perencanaan.
Jika tujuan menekankan pada segi kuantitas dan melupakan kualitas,
perencanaan yang efektif juga akan terhambat. Perencanaan yang hanya
menekankan pada output/penjualan atau produksi tanpa melihat kepuasan
karyawan akan mengakibatkan perencanaan tidak tepat. Namun demikian,
kepuasan karyawan sulit diukur.
3.20 Manajemen 

Balas jasa yang tidak tepat juga dapat menjadi penghalang. Sebagai
contoh, satu orang manajer berhasil menaikkan produktivitas dengan satu
persen dari target 0. Hal ini dapat dianggap sebagai suatu sukses. Akan tetapi,
manajer lain, karena mempunyai ambisi yang tinggi, berhasil menaikkan 10
persen dengan target 15 persen. Manajer yang terakhir ini tidak akan dinilai
terlalu sukses karena di bawah target. Tahun berikutnya, dia menjadi tidak
lagi agresif. Penekanan pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka
panjang juga mengakibatkan ketidakseimbangan dalam perencanaan.
Lingkungan yang kompleks mengakibatkan perencanaan yang efektif
sulit dilakukan. Sebagai contoh, perusahaan komputer (seperti IBM atau
Microsoft) bergerak dalam lingkungan yang cepat sekali berubah. Tahun
1991, internet belum tampak dan perusahaan, seperti Netscape atau Yahoo,
belum ada. Dalam lima tahun, perusahaan tersebut sudah besar dan mampu
menjadi ancaman serius Microsoft atau perusahaan software lainnya.
Perusahaan komputer ditandai dengan perubahan yang sangat dramatis dan
yang membuat perencanaan menjadi semakin sulit.
Keputusan menetapkan tujuan yang baru dan mengalokasikan sumber
daya untuk mencapai tujuan tersebut berarti melepaskan tujuan yang lainnya.
Kadang-kadang hal semacam itu sulit dilakukan, minimal secara psikologis.
Biasanya, kita selalu ingin mencapai semuanya meskipun hal itu juga tidak
akan mungkin dilakukan. Sebagai akibatnya, kita akan merasa enggan hanya
memfokuskan pada satu tujuan.
Beberapa anggota organisasi enggan untuk melakukan perubahan.
Ketidakpastian terhadap hasil dari perubahan mengakibatkan timbulnya
perasaan tersebut. Mereka juga enggan melepaskan manfaat yang sudah
mereka peroleh dengan kondisi sekarang ini. Kadang-kadang mereka tahu
bahwa kelemahan dari perubahan yang diajukan merupakan suatu hal yang
baik. Keengganan tersebut membuat mereka enggan melakukan perencanaan
sehingga perencanaan yang efektif terhalang.
Anggota organisasi mengalami pembatasan-pembatasan. Sebagai contoh,
karena terlalu sibuk, manajer hanya mempunyai waktu yang sangat terbatas.
Manajer kemudian tidak bersedia melakukan perencanaan karena merasa
tidak mempunyai waktu. Kadang-kadang manajer merasa sumber daya yang
ada sangat terbatas sehingga tidak mampu mendukung perencanaan yang
diusulkan. Dalam hal ini, perencanaan yang efektif akan terhambat.
Anggota organisasi yang tidak memahami lingkungan eksternal akan
cenderung menolak perubahan. Mereka tidak menyadari bahwa lingkungan
 EKMA4116/MODUL 3 3.21

selalu berubah. Karena itu, perencanaan dibutuhkan atau mereka merasa

kebingungan menetapkan arah yang harus dituju. Mereka kemudian tidak
mau melakukan perencanaan.
Perencanaan membutuhkan koordinasi yang baik dengan bagian
organisasi yang lain. Jika anggota organisasi tidak memahami organisasi, ia
tidak dapat menyesuaikan perencanaan yang ia usulkan dengan perencanaan
dari bagian lain. Karena itu, ia akan enggan mengajukan perencanaan.
Untuk menjalankan perencanaan, anggota organisasi harus merasa yakin
bahwa dirinya mempunyai kemampuan untuk menjalankan rencana tersebut
agar mencapai tujuan tertentu. Jika manajer tidak mempunyai kepercayaan
diri, ia akan ragu-ragu menjalankan perencanaan atau mencoba mencapai
tujuan yang menantang.

2. Mengatasi Hambatan
Salah satu cara penting untuk mengatasi hambatan perencanaan adalah
memahami tujuan perencanaan dan proses penetapan tujuan. Meskipun
perencanaan dan penetapan tujuan bukan merupakan “obat manjur” untuk
memecahkan semua masalah, proses tersebut dapat membantu memperbaiki
pengambilan keputusan. Jika anggota organisasi memahami pentingnya
perencanaan, ia akan bersedia memfokuskan pada tujuan tertentu dan
melepaskan tujuan lain yang kurang relevan.
Meskipun rencana dan tujuan ditetapkan dari atas, rencana dan tujuan
tersebut harus dikomunikasikan ke bawah. Akan lebih baik lagi kalau setiap
anggota organisasi yang akan melaksanakan rencana tersebut dilibatkan
dalam proses perencanaan tersebut. Komunikasi dan partisipasi dapat
meningkatkan komitmen untuk melaksanakan rencana tersebut.
Konsistensi antara tujuan yang lebih tinggi dan tujuan yang lebih rendah
serta konsistensi antartujuan bagian atau departemen perlu dijaga. Karena
proses penentuan tujuan dan perencanaan merupakan proses yang dinamis,
perbaikan atau revisi perlu selalu dilakukan. Beberapa organisasi bahkan
mulai melakukan revisi perencanaan dengan interval waktu yang semakin
pendek. Peluncuran produk baru diperpendek dari tiga tahun menjadi satu
tahun misalnya. Siklus produk baru yang semakin pendek tersebut
diharapkan dapat meningkatkan efektivitas perencanaan produk baru.
Sistem balas jasa (reward) yang tepat akan mendorong penetapan tujuan
dan perencanaan yang efektif. Dalam sistem balasan yang tepat, setiap orang
akan diperlakukan dengan adil. Kadang-kadang sistem balas jasa dibuat
3.22 Manajemen 

sedemikian rupa untuk mendorong perilaku tertentu. Sebagai contoh, untuk

mendorong keberanian mengambil risiko, seorang manajer dapat berjanji
tidak akan menghukum keputusan yang salah. Cara tersebut diharapkan akan
mendorong keberanian dalam pengambilan risiko sekaligus mendorong
kreativitas.
Cara lain untuk mengatasi hambatan adalah membantu individu untuk
menetapkan tujuan. Manajer yang tidak mempunyai pengetahuan atau
informasi yang cukup mengenai organisasi dan lingkungannya dapat ditolong
dengan membuat sistem informasi yang memadai. Program pengembangan
karyawan diharapkan dapat meningkatkan jaringan pergaulan dan informasi
manajer. Karena manajer dapat bertemu dengan orang dari berbagai latar
belakang, manajer yang kurang percaya diri dapat dibantu menetapkan tujuan
yang realistis dan yang tidak terlalu sulit, tetapi juga tidak terlalu mudah. Jika
berhasil mencapai tujuan yang ia tetapkan, kepercayaan dirinya akan semakin
meningkat.
Keengganan untuk berubah dapat dihilangkan dengan beberapa cara.
Pertama, melibatkan mereka dalam proses perencanaan dan penetapan tujuan.
Selain itu, informasi mengenai perencanaan, manfaat yang diharapkan,
konsekuensi lain yang dapat terjadi, dan persyaratan yang dibutuhkan untuk
suksesnya perencanaan perlu disebarkan ke anggota organisasi. Sistem
informasi yang baik juga akan membantu karena keberhasilan menyelesaikan
suatu rencana akan mendorong kepercayaan diri dan kemauan untuk
menerima rencana baru akan semakin tinggi. Konsekuensi negatif yang
mungkin timbul dari perencanaan perlu diantisipasi. Sebagai contoh, jika
rencana penggabungan usaha mengakibatkan pemberhentian kerja, jaminan
tidak ada pemberhentian kerja atau alternatif lain dapat diajukan untuk
meyakinkan pentingnya rencana tersebut.

F. MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES)

Management by objective merupakan metode penetapan tujuan secara

partisipatif yang dipopulerkan oleh Peter Drucker melalui bukunya The
Practice of Management (1954). MBO merupakan metode formal atau
semiformal yang dimulai dari penetapan tujuan, pelaksanaan, dan kemudian
diteruskan dengan evaluasi. Tujuan MBO adalah mendorong partisipasi
bawahan, memperjelas, serta mengomunikasikan tujuan dan hasil yang
diharapkan untuk mencapai tujuan tersebut. Kunci dalam metode MBO
 EKMA4116/MODUL 3 3.23

adalah partisipasi dan komunikasi dalam penetapan tujuan atau perencanaan.

Di samping sistem informasi manajemen, pemrosesan data elektronik,
pengembangan organisasi, dan direct costing; saat ini MBO merupakan salah
satu dari 13 teknik manajemen yang paling populer. Teknik MBO ini juga
semakin banyak diterapkan, baik dalam organisasi bisnis maupun organisasi
nonbisnis.
MBO dimulai dari asumsi positif terhadap manusia. Menurut teori X dan
Y dari McGregor, manusia dapat dilihat dalam dua jenis karakteristik: X dan
Y. Karakteristik X menganggap pada dasarnya manusia tidak menyukai
kerja. Karena itu, manusia harus dipaksa untuk bekerja. Karakteristik Y
menganggap pada dasarnya manusia suka bekerja, ingin mencapai sesuatu,
serta dapat mendorong dan mengarahkan diri sendiri. MBO dimulai dengan
mengasumsikan bahwa manusia pada dasarnya mempunyai karakteristik Y.
MBO bertujuan memanfaatkan karakteristik tersebut secara optimal dengan
memberikan lingkungan yang mendukung. Proses MBO dapat dilihat dalam
Gambar 3.7 berikut.
Program MBO

Komitmen
Penetapan tujuan dan manajemen
rencana organisasi puncak

Penentuan tujuan dan

Partisipasi
rencana secara kolaboratif

Menjelaskan Tujuan dan

tujuan dan Pertemuan rencana yang Konseling Sumber daya
rencana jelas (konsultasi)
organisasi

Komunikasi Pelaksanaan Otonomi

Review Periodik

Evaluasi

Gambar 3.7 Proses MBO

3.24 Manajemen 

MBO dimulai dari tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan.

Kemudian, dari tujuan dan rencana tersebut, manajer bertemu dengan
bawahan untuk mendiskusikan tujuan dan rencana yang lebih rendah (untuk
bawahan) yang ditujukan agar mencapai tujuan dan rencana organisasi
tersebut. Diskusi dan kolaborasi penentuan tujuan dan rencana tersebut
berjalan melalui beberapa tahap. Pertama, manajer mengomunikasikan tujuan
dan rencana organisasi kepada bawahan. Kemudian, bawahan dan manajer
melakukan pertemuan. Bawahan dan manajer bekerja sama menentukan
tujuan dan rencana yang akan dicapai oleh bawahan yang akan menyumbang
tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan. Tujuan dan rencana
diusahakan ditetapkan dalam bentuk yang jelas. Kuantifikasi rencana dan
tujuan perlu dilakukan agar dapat diverifikasi. Sebagai contoh, target
pertumbuhan penjualan dinyatakan dalam angka, misalnya 10% kenaikan
penjualan pada periode mendatang. Dalam pertemuan tersebut, manajer dapat
memberikan konsultasi yang diperlukan agar bawahan mampu menetapkan
tujuan yang cukup menantang, tetapi juga masih realistis. Kemudian,
bawahan dialokasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
rencana dan tujuannya. Dalam tahap ini, partisipasi dalam penetapan tujuan
dan komunikasi antara bawahan dan manajer merupakan kunci penting.
Setelah itu, bawahan diberi otonomi yang cukup untuk melaksanakan
rencananya. Pada akhir periode, dilakukan review dan evaluasi secara
periodik. Review dan evaluasi periodik tersebut kemudian diteruskan menjadi
pertemuan MBO untuk periode berikutnya. Akan lebih baik lagi apabila
review periodik dilakukan sebelum suatu periode berakhir. Misalnya, periode
program adalah satu tahun dan dapat dilakukan review kuartalan. Apabila ada
penyimpangan, segera dapat dilakukan analisis untuk selanjutnya dilakukan
revisi.

1. Efektivitas MBO
Manfaat penting dari MBO adalah mendorong motivasi karyawan.
Untuk mendukung sukses MBO, beberapa elemen harus ada. Elemen tersebut
sebagai berikut.
a. Komitmen suksesnya MBO memerlukan komitmen manajemen yang
tinggi, khususnya komitmen dari manajemen puncak.
b. Penetapan tujuan puncak: program MBO yang efektif dimulai dari
manajemen puncak. Tujuan yang ingin dicapai harus dinyatakan dengan
 EKMA4116/MODUL 3 3.25

jelas dan dapat diukur. Tujuan kenaikan penjualan dinyatakan “5% tahun
depan”. Bawahan dapat mengerti tujuan tersebut dan dapat mengerti apa
yang diharapkan darinya. Manajer dan bawahan harus bekerja sama
“menyinkronkan” rencana bawahan dengan rencana serta tujuan
manajemen puncak.
c. Tujuan individu harus dinyatakan dengan jelas. Siapa yang bertanggung
jawab harus disebutkan dengan jelas.
d. Partisipasi.
e. Komunikasi: manajer dan bawahan melakukan komunikasi yang intensif
dalam proses penentuan tujuan. Manajer biasanya mengomunikasikan
tujuan manajemen puncak dan bawahan mendiskusikan apa yang perlu
disumbangkan untuk mendukung tujuan tersebut.
f. Otonomi dalam pelaksanaan: otonomi pelaksanaan mendorong
kreativitas dan komitmen bawahan. Otonomi memberikan kebebasan
dalam batas-batas tertentu.
g. Review prestasi: review kemajuan yang telah dicapai dapat memberikan
umpan balik yang kemudian dapat memberikan input perbaikan.

2. Kelemahan MBO dan Cara Mengatasi

Meskipun MBO tampaknya cukup baik, dalam pelaksanaannya MBO
tidak selalu berjalan efektif. Kelemahan MBO disebabkan dua hal: (1)
kelemahan inheren dari MBO dan (2) kelemahan yang datang dari luar MBO.
Contoh pertama adalah waktu dan tenaga yang cukup banyak dan yang
diperlukan dalam proses MBO, pekerjaan administratif yang banyak, dan
kemauan mempelajari MBO agar dapat menjadi teknik yang efektif.
Sementara itu, kategori kedua adalah kelemahan yang secara teoretis dapat
dihilangkan. Beberapa contoh kategori kedua sebagai berikut.
a. Komitmen manajemen puncak yang kurang: organisasi menerapkan
MBO, tetapi dalam pelaksanaannya manajemen bawah melakukan tanpa
dukungan yang cukup, otonomi yang kurang, dan sumber daya yang
kurang dari manajemen puncak.
b. Beberapa MBO terlalu menekankan segi kuantitatif, pekerjaan
administratif, atau segi pencatatan. Manajer tidak mempunyai kesabaran
yang cukup sehingga hanya “menyarankan” atau “menugaskan” rencana
kepada bawahan.
3.26 Manajemen 

c. Style manajemen yang otoriter tidak mendukung MBO. Manajer yang

mempunyai style semacam itu perlu dilatih kembali agar gaya
kepemimpinannya lebih sesuai dengan MBO.
d. Perubahan dalam organisasi: agar MBO dapat efektif, struktur organisasi
yang tidak mendukung harus dihilangkan. Jika struktur tersebut masih
ada, MBO yang efektif akan terhalang. Manajemen juga harus
mendukung proses perubahan tersebut. Jika manajer tidak mempunyai
kemauan untuk berubah, MBO tidak akan efektif.
e. Keterampilan hubungan manusiawi: komunikasi dan partisipasi
memerlukan hubungan manusiawi (interpersonal skills) yang baik.
Manajer atau bawahan yang tidak mempunyai keterampilan tersebut
perlu memasuki pelatihan khusus sebelum memasuki MBO.
f. Koordinasi dan penetapan tujuan yang sulit: penetapan tujuan yang
cukup menantang, tetapi realistis bukan merupakan pekerjaan yang
mudah. Sementara itu, koordinasi antartujuan, tujuan antarbagian,
ataupun tujuan puncak-rendah juga bukan merupakan pekerjaan mudah.
Kegagalan melakukan hal tersebut akan menghalangi efektivitas MBO.
g. Ketergantungan pada pihak lain: prestasi beberapa manajer akan
tergantung dari pihak lain. Sebagai contoh, manajer pemasaran akan
tergantung pada manajer produksi. Jika permintaan salah satu produk
membaik, tetapi departemen produksi tidak dapat memproduksi, manajer
pemasaran tidak dapat memenuhi targetnya. Ketergantungan semacam
ini dapat membuat frustasi manajer dan dapat menghalangi efektivitas
MBO.
h. Sistem balas jasa yang tidak mendukung: mengaitkan prestasi dengan
balasan merupakan hal yang baik meskipun dapat menurunkan
produktivitas. Manajer yang mencari jalan aman akan menetapkan tujuan
yang rendah atau mudah dicapai. Dengan cara semacam itu, dapat
dicapai target dengan mudah. Cara semacam itu tentunya tidak
mendukung MBO yang efektif. Dalam hal ini, manajer harus berhati-
hati.

Untuk mendukung MBO yang efektif, langkah berikut dapat dilakukan.

1. Komitmen manajemen puncak harus selalu ada.
2. Melatih dan mendidik manajer dalam penggunaan MBO. MBO yang
efektif memerlukan keterampilan tersendiri yang harus dipelajari.
 EKMA4116/MODUL 3 3.27

3. Menetapkan tujuan dengan jelas. Tujuan ditetapkan secara realistis dan

jelas karena tujuan tersebut akan dipakai untuk mengevaluasi prestasi.
4. Umpan balik yang efektif perlu dikembangkan. Pelaksana MBO
memerlukan umpan balik agar kemajuan mereka dapat selalu dimonitor.
Umpan balik yang cepat memungkinkan perbaikan yang cepat jika ada
penyimpangan.
5. Mendorong partisipasi. Partisipasi merupakan elemen penting dalam
MBO. Manajer harus mendorong partisipasi meskipun partisipasi
tersebut akan mengakibatkan manajer merasa kehilangan kekuasaan.
Otonomi dan partisipasi merupakan elemen penting untuk meningkatkan
efektivitas MBO.

LA TIHA N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
Anda baru saja diangkat menjadi direktur utama perusahaan
telekomunikasi. Perusahaan lain dalam sektor tersebut antara lain adalah
Telkom dan Indosat. Tugas Anda pertama adalah melakukan evaluasi ulang
perencanaan perusahaan tersebut. Rumuskan perencanaan yang
komprehensif, mulai dari visi, misi, tujuan, program, strategi, kebijakan, dan
prosedur, untuk perusahaan telekomunikasi tersebut.

Petunjuk Jawaban Latihan

Baca tipe-tipe perencanaan pada kegiatan belajar ini. Pahami masing-

masing tipe perencanaan tersebut. Tipe perencanaan tersebut dimulai dari
perencanaan yang luas (misi) sampai yang paling sempit (program dan
prosedur). Aplikasikan tipe-tipe perencanaan tersebut untuk perusahaan
telekomunikasi.

RA NG K UMA N
Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang pertama dan
merupakan fungsi yang paling penting. Perencanaan mempunyai
manfaat karena dapat meningkatkan koordinasi, mengurangi
3.28 Manajemen 

ketidakpastian, dan digunakan untuk pengendalian. Ada beberapa jenis

perencanaan: misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur, aturan, program,
dan anggaran. Proses perencanaan dimulai dari misi organisasi yang
diteruskan dengan tujuan dan perencanaan strategis. Rencana strategis
ditujukan untuk mencapai tujuan strategis. Dari keduanya, diturunkan
tujuan dan perencanaan taktis yang kemudian diturunkan tujuan dan
rencana operasional. Ada dua jenis rencana operasional, yaitu standing
plan dan single use plan. Single use plan ditujukan untuk kegiatan yang
tidak berulang, sedangkan standing plan ditujukan untuk kegiatan yang
berulang-ulang. Perencanaan situasional merupakan perencanaan yang
bermanfaat dalam situasi ketidakpastian. Dalam rencana tersebut, jika
ada kejadian, akan ditetapkan rencana alternatif .
Manajemen puncak lebih banyak berurusan dengan perencanaan
strategis, sedangkan manajemen tingkat bawah akan lebih banyak
berurusan dengan perencanaan operasional. Manajer perlu memahami
hambatan dan cara mengatasi hambatan dalam perencanaan agar
perencanaan dapat dilakukan dengan efektif. MBO merupakan proses
penetapan tujuan secara partisipatif. MBO berangkat dari asumsi positif
manusia, yaitu manusia mempunyai perilaku tipe Y. Partisipasi,
komunikasi, dan otonomi merupakan ciri MBO. Dengan MBO,
diharapkan mampu meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi karyawan.
Lebih dari itu, manajer perlu memahami hambatan dan cara
meningkatkan efektivitas MBO.

TE S F O RMA TIF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Rencana yang lebih mengarahkan tindakan disebut sebagai ….
A. prosedur
B. tujuan
C. kebijakan
D. visi

2) Universitas ada untuk menjalankan pendidikan dan penelitian.

Pernyataan tersebut merupakan ….
A. kebijakan
B. tujuan
C. anggaran
D. misi
 EKMA4116/MODUL 3 3.29

3) Rencana yang dinyatakan dalam angka disebut sebagai ….

A. visi
B. kebijakan
C. anggaran
D. TUJUAN

4) Perencanaan jangka panjang disebut sebagai perencanaan ….

A. taktis
B. strategis
C. operasional
D. anggaran

5) Jika rencana A tidak berhasil, kita akan melakukan rencana B.

Perencanaan tersebut dinamakan ….
A. perencanaan operasional
B. perencanaan situasional
C. perencanaan strategis
D. perencanaan tentatif

6) Berikut ini contoh hambatan dalam perencanaan, yaitu ….

A. komunikasi yang efektif
B. sistem kompensasi yang efektif
C. memahami tujuan perencanaan
D. keengganan untuk berubah

7) Kunci dari management by objective adalah ….

A. partisipasi
B. asumsi bahwa bawahan malas sehingga perlu dipaksa
C. anggaran tidak terbatas
D. atasan menetapkan target, kemudian bawahan bekerja mencapai
target tersebut

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
3.30 Manajemen 

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 3 3.31

Kegiatan Belajar 2

Perencanaan Strategis

P ada kegiatan belajar sebelumnya, telah dibahas perencanaan. Kegiatan

belajar berikut membicarakan jenis perencanaan yang sangat penting,
yaitu perencanaan strategis. Perencanaan strategis akan menentukan
kelangsungan hidup suatu organisasi. Banyak organisasi yang hidup hanya
satu generasi. Begitu pendiri organisasi tersebut meninggal, organisasi
mengalami kemunduran. Namun, ada juga organisasi yang masih bertahan,
bahkan masih tumbuh selama puluhan tahun. Perusahaan, seperti Coca-Cola,
AT&T, dan Walt Disney, merupakan contoh perusahaan yang masih bertahan
meskipun pendirinya sudah meninggal.
Perencanaan strategis sering kali mengakibatkan manuver yang cukup
dramatis. Sebagai contoh, di Amerika Serikat, perusahaan transportasi bus
Greyhond saat ini ditangani bukan oleh manajemen Greyhond yang asli.
Menghadapi lingkungan yang semakin antimerokok, Philip Morris
melakukan diversifikasi ke usaha lain, seperti makanan dan minuman. Saat
ini, Philip Morris merupakan perusahaan sehat meskipun industri rokok
merupakan industri dengan pertumbuhan negatif.
Perencanaan strategis menjadi semakin penting dengan semakin
tingginya ketidakpastian lingkungan. Jika manajer dapat mengantisipasi
perubahan lingkungan, ia akan berada pada garis terdepan untuk
memanfaatkan kesempatan akibat perubahan lingkungan tersebut. Sebagai
contoh, jika manajer berkesimpulan bahwa industri komputer dan
telekomunikasi akan bersatu di masa mendatang, manajer dapat bersiap-siap
memproduksi produk yang mempunyai kemampuan komputasi dan
komunikasi.

A. PENGERTIAN DAN KOMPONEN STRATEGI

Konsep strategi berasal dari istilah militer dan dari kata Yunani,
strategeia, yang berarti seni atau ilmu menjadi jenderal. Meskipun istilah
tersebut sekarang dipakai di bidang lain, seperti dalam bisnis, konteks
persaingan masih ada. Konsep strategi mencakup komponen perencanaan dan
3.32 Manajemen 

pengambilan keputusan. Dengan menggabungkan keduanya, strategi dikenal

sebagai perencanaan besar (grand plan).
Konsep manajemen strategis mulai mendapat perhatian sesudah Perang
Dunia II. Ada beberapa alasan. Pertama, lingkungan bisnis menjadi semakin
tidak pasti. Umur suatu produk atau inovasi menjadi semakin pendek. Kedua,
organisasi bisnis menjadi semakin besar dan semakin kompleks. Menyatukan
atau mengintegrasikan kebutuhan dan kepentingan unit yang beragam
menjadi pekerjaan yang sulit. Strategi didefinisikan sebagai berikut.

Strategi adalah penetapan tujuan jangka panjang yang dasar dari suatu
organisasi dan pemilihan alternatif tindakan serta alokasi sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Ada beberapa kata kunci dalam pengertian strategi. Strategi menekankan

aksi atau tindakan untuk mencapai suatu tujuan dan juga pada tujuan itu
sendiri. Proses pencarian ide penting diperhatikan, bukan ide itu sendiri.
Bagaimana strategi ditentukan penting diperhatikan. Yang terakhir, definisi
strategi secara implisit mengasumsikan hubungan antara lingkungan dan
organisasi yang tidak stabil serta tidak dapat diprediksi.
 EKMA4116/MODUL 3 3.33

B. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

Proses perencanaan strategis dapat dilihat melalui Gambar 3.8. berikut.

Formulasi Tujuan

Analisis Tujuan
dan Strategi Saat Ini

Analisis Lingkungan: Analisis Sumber Daya:

Kesempatan dan Ancaman Kekuatan dan Kelemahan

Identifikasi Kesempatan
Strategis

Pengambilan Keputusan
Strategis

Pelaksanaan Strategi

Evaluasi dan
Pengendalian Strategis

Gambar 3.8 Proses Perencanaan Strategis

Proses manajemen strategis ditandai dengan usaha mencapai tujuan

melalui strategi dan kebijakan organisasi. Dengan demikian, langkah pertama
adalah penetapan tujuan. Langkah kedua adalah penentuan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut. Pelaksanaan strategi kemudian bergeser menjadi
persoalan administratif. Manajer berurusan dengan pelaksanaan strategi,
seperti reaksi anggota organisasi dan politik pelaksanaan strategi. Langkah
terakhir adalah pengendalian strategis yang memberikan umpan balik
mengenai kemajuan yang dicapai dalam pelaksanaan strategi tersebut.
3.34 Manajemen 

1. Formulasi Misi dan Tujuan

Misi dan tujuan organisasi merupakan titik awal dari perencanaan
strategis. Misi merupakan “maksud” keberadaan suatu organisasi dalam suatu
masyarakat yang memberi “makna” eksistensi keberadaan organisasi. Misi
organisasi merupakan “fungsi” yang dijalankan oleh organisasi dalam suatu
masyarakat. Secara umum, biasanya misi perusahaan akan berupa produksi
atau distribusi barang dan jasa ekonomis.
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan sebagai berikut.
Apa usaha kita? Apa usaha kita yang seharusnya? Meksipun tampaknya
sederhana, jawaban terhadap pertanyaan tersebut tidak mudah. Beberapa hal
harus diperhitungkan untuk menjawab pertanyaan tersebut.
a. Sejarah organisasi
Sejarah, latar belakang, dan kepribadian pendiri akan menentukan
karakteristik suatu organisasi. Organisasi yang didirikan oleh pendiri
yang konservatif akan cenderung mempunyai karakteristik konservatif.
Karakteristik ini tidak mudah berubah.
b. Daya saing atau kemampuan organisasi
Organisasi akan menjalankan misi saat dia dapat memberikan yang
terbaik. Perusahaan, seperti McDonalds (makanan fast food), harus
berpikir panjang apabila akan memasuki usaha komputer. McDonalds
selama bertahun-tahun berhasil mengembangkan kemampuan
menjalankan usaha makanan, bukan usaha berteknologi tinggi seperti
komputer.
c. Lingkungan organisasi
Lingkungan organisasi akan menentukan kesempatan dan ancaman yang
dihadapi organisasi, yang pada giliran selanjutnya akan menentukan misi
organisasi. Telekomunikasi yang berkembang pesat memberikan
kesempatan pada usaha telekomunikasi, internet, dan sebagainya.

Karakteristik misi dan tujuan yang baik sebagai berikut.

a. Fokus pada pasar, bukan pada produk
Pertanyaan “siapa yang akan kita layani” lebih penting dibandingkan
dengan “apa yang akan kita produksi”. Fokus pada lingkungan eksternal
lebih penting dan menentukan dibandingkan dengan fokus pada
lingkungan internal organisasi.
 EKMA4116/MODUL 3 3.35

b. Dapat dicapai
Misi dan tujuan yang baik dapat membuka mata terhadap kesempatan
baru, tetapi jangan sampai menyimpangkan organisasi dari misi yang
realistis tersebut. Sebagai contoh, misi perusahaan pembuat komputer
kecil Indonesia menjadi pelaku penting di dunia internasional. Hal itu
tampaknya kurang realistis karena akan bersaing dengan IBM atau
Compaq.
c. Dapat memotivasi
Memberi arah sekaligus memotivasi anggota organisasi.
d. Spesifik
Tujuan yang spesifik dapat memberi arah dan menjadi pedoman dalam
pengambilan keputusan. Tabel berikut ini memperjelas perbedaan tujuan
yang spesifik dan yang kurang spesifik.

Tabel 3.5 Contoh Tujuan yang Spesifik dan yang Tidak

Tujuan yang Kurang Spesifik Tujuan yang Spesifik

Memperoleh keuntungan yang Memperoleh ROA (return on asset) sebesar 2% pada

memadai akhir tahun ini
Meningkatkan pelayanan 1. Mengurangi produk rusak dengan 10% tahun ini
purnajual 2. Memperoleh skor di atas 6 untuk kepuasan
konsumen dengan menggunakan skala yang telah
dikembangkan
3. Memperoleh rating 10 besar dalam rating yang
diselenggarakan oleh lembaga pe-rating konsumen
Meningkatkan kemampuan dan 1. Meningkatkan jumlah karyawan dengan kemampuan
keterampilan karyawan komputer sebesar 10% tahun ini
2. Memberikan pelatihan keterampilan menjual kepada
100 salesman pada enam bulan dan meningkatkan
tingkat penjualan 10% tahun ini

2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini

Tahap berikutnya adalah analisis tujuan dan strategi saat ini. Jika
organisasi sudah menerapkan perencanaan strategis formal sebelumnya,
evaluasi tujuan dan strategi saat ini akan lebih mudah. Tujuan dan strategi
saat ini barangkali akan mirip dengan tujuan yang seharusnya. Kadang-
kadang ada situasi saat perubahan strategi yang cukup drastis harus
dilakukan. Dalam perjalanan organisasi, suatu organisasi akan berubah. Hal
3.36 Manajemen 

ini menyebabkan organisasi tidak lagi sesuai (fit) dengan lingkungannya.

Lingkungan organisasi juga akan berubah dan mengakibatkan hal yang sama.
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan
kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan.
Manajer dalam hal ini harus “diingatkan” kembali terhadap misi awalnya.
Jika saat ini organisasi belum mempunyai misi dan tujuan yang jelas atau
tertulis, misi dan tujuan dapat disimpulkan dari perilaku organisasi sehari-
hari. Manajemen puncak dapat menjadi fokus perhatian. Perilaku, pemecahan
masalah, dan cara mencapai tujuan dapat dianalisis agar sampai pada
gambaran misi, tujuan, dan strategi organisasi.

3. Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam
lingkungan, demografis, politik, sosial, dan ekonomi yang akan
memengaruhi organisasi. Pemahaman misi, tujuan, dan strategi organisasi
akan mempunyai kerangka yang dapat melihat pengaruh apa yang
mempunyai efek yang paling besar terhadap organisasi. Perubahan dalam
lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan ataupun
ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi.
Sebagai contoh, perubahan demografis dapat menimbulkan kesempatan
strategis. Sebagai contoh, program KB (keluarga berencana) yang sukses di
tahun 1970-an mengakibatkan pergeseran komposisi demografis. Proporsi
anak kecil semakin menurun karena KB, sedangkan anak kecil pada tahun
1970-an akan tumbuh dewasa pada tahun 1990-an. Perusahaan dapat
mengikuti perkembangan siklus tersebut dengan memproduksi barang-barang
kebutuhan orang dewasa atau keluarga, seperti mesin cuci, kulkas, dan
sebagainya. General Motors (GM) merupakan perusahaan mobil yang
berhasil mengikuti perkembangan demografis penduduk Amerika Serikat.
GM membuat lini mobil yang semakin lengkap mengikuti perkembangan
golongan menengah Amerika Serikat yang semakin besar dan bervariasi. GM
menjadi tumbuh besar dengan mengikuti pertumbuhan golongan menengah
Amerika Serikat. Tipe perencanaan konvensional (seperti telah dibicarakan
pada modul sebelumnya) tidak lagi memadai untuk mengatasi perubahan
lingkungan seperti itu. Apabila organisasi tersebut tidak melakukan
perubahan yang diperlukan, perubahan dalam lingkungan eksternal akan
menjadi ancaman organisasi meskipun ancaman tersebut secara tidak
 EKMA4116/MODUL 3 3.37

langsung. Pesaing yang baik akan melakukan antisipasi yang lebih cepat,
memanfaatkan peluang, dan mematikan organisasi kita.
Untuk memperoleh informasi perubahan-perubahan dalam lingkungan,
sistem informasi strategis perlu dikembangkan. Sistem tersebut akan
menyaring informasi yang relevan, yang menjadi input bagi manajemen
puncak untuk pengambilan keputusan strategis. Beberapa organisasi
mempunyai karyawan atau sekretaris yang bertugas meringkaskan informasi
atau berita-berita dari majalah surat kabar yang relevan sebagai input untuk
manajemen puncak. Di samping itu, dapat juga dikembangkan metode yang
lebih formal, yaitu mengembangkan basis data. Keluhan atau komentar dari
pihak luar, seperti pelanggan dan supplier, dapat menjadi sumber informasi
yang penting. Pembahasan lebih teperinci mengenai metode tersebut dapat
dilihat pada modul sistem informasi manajemen. Metode peramalan statistik,
seperti regresi, dan model sistem operasi juga dapat digunakan dalam
penyaringan informasi tersebut. Sebagai contoh, regresi dapat digunakan
untuk memperkirakan trend permintaan suatu produk dalam jangka 10 tahun
mendatang. Metode peramalan statistik yang digabungkan dengan analisis
kualitatif akan menghasilkan prediksi yang lebih akurat.

4. Analisis Sumber Daya

Analisis sumber daya dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan
melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dianalisis.
Kekuatan/kelemahan tersebut merupakan daya saing suatu organisasi.
Pertanyaan yang relevan sebagai berikut. Bagaimana kekuatan kita
dibandingkan dengan kekuatan pesaing? Jika kita tidak mungkin menghadapi
pesaing secara langsung, organisasi dapat menggunakan strategi diferensiasi.
Sebagai contoh, jika pesaing mempunyai kekuatan kreativitas yang sangat
baik (misal IBM atau Microsoft), organisasi dapat mengembangkan strategi
lain yang tidak langsung berhadapan dengan kreativitas pesaing. Strategi
yang mungkin adalah mengembangkan produk dengan harga murah. Untuk
mencapai biaya rendah tersebut, semua biaya yang tidak penting dapat
dipangkas.

5. Identifikasi Kesempatan Strategis

Dua analisis sebelumnya sering disebut sebagai analisis SWOT
(strength, weakness, opportunity, dan threat). Analisis lingkungan dan
sumber daya akan menghasilkan prediksi hasil yang diperoleh dengan
3.38 Manajemen 

menggunakan strategi sekarang ini. Manajer juga dapat menggunakan

strategi baru yang diharapkan mampu mengubah hasil di masa mendatang.
Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi
menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan
tujuan dengan situasi serta apabila organisasi menggunakan strategi sekarang
ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi
menetapkan tujuan baru yang lebih sulit atau apabila ada persaingan yang
ketat dan yang mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan
yang telah ditetapkan sebelumnya.

6. Pengambilan Keputusan Strategis

Setelah kesempatan strategis diidentifikasi, organisasi dapat
mengembangkan sejumlah alternatif strategis untuk memanfaatkan
kesempatan tersebut. Kemudian, manajer mengevaluasi alternatif tersebut.
Beberapa kriteria dapat dipakai untuk mengevaluasi alternatif tersebut.
a. Strategi dan komponennya harus konsisten dengan tujuan dan kebijakan
organisasi.
b. Sumber daya dan usaha dapat difokuskan pada isu-isu kritis yang dapat
memisahkan masalah penting dari masalah lainnya yang tidak penting.
c. Strategi dapat mencapai tujuan yang dituju. Dengan kata lain, strategi
memperlihatkan kemungkinan keberhasilan mencapai tujuan.

Dari evaluasi-evaluasi tersebut, manajer kemudian memilih alternatif

terbaik. Alternatif tersebut dapat sesuai dengan sumber daya organisasi saat
ini dan mungkin juga tidak. Jika tidak, sumber daya baru perlu diperoleh.
Sebagai contoh, ketika IBM memutuskan untuk memasarkan komputer PC-
nya melalui pemasaran langsung (direct sales), IBM tidak mempunyai
keahlian di bidang tersebut karena selama ini IBM hanya mengandalkan
dealer resmi. IBM kemudian menarik eksekutif (sumber daya dari luar) yang
berpengalaman dalam penjualan langsung (direct sales). Strategi yang baik
mencakup beberapa hal berikut.
(1) Cakupan
Cakupan strategi menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh
organisasi. Organisasi dapat memasuki pasar yang terbatas atau yang
luas.
 EKMA4116/MODUL 3 3.39

(2) Alokasi sumber daya

Strategi menjelaskan bagaimana alokasi sumber daya untuk mencapai
tujuan. Sebagai contoh, apabila perusahaan ingin kembali ke usaha yang
semula, manajer akan menjual divisi yang tidak berkaitan dan
memindahkan sumber daya ke divisi yang berkaitan dengan usaha dasar
organisasi.
(3) Daya saing
Strategi harus memasukkan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi
yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya. Strategi
yang dibangun atas kemampuan yang tidak dimiliki organisasi bukan
merupakan strategi yang optimal.
(4) Sinergi
Strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam
suatu organisasi.

7. Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Jika tidak dapat dilaksanakan, rencana strategis hanya merupakan
rencana di atas kertas. Implementasi rencana strategis harus
mempertimbangkan beberapa faktor untuk menjamin efektivitas rencana
tersebut.

8. Evaluasi dan Pengendalian Strategis

Manajer harus selalu mengevaluasi kemajuan pelaksanaan rencana
strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap
pelaksanaan rencana strategis. Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini
adalah (a) apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana
semula dan (b) apakah pelaksanaan tersebut dapat mencapai tujuan yang
diinginkan.

C. TINGKATAN STRATEGI

Ada tiga tingkatan strategi, yaitu tingkat korporasi (corporate level), unit
bisnis (business unit), dan fungsional (functional level).
3.40 Manajemen 

Keputusan pasar Penggabungan usaha (untuk

Tingkat mana memasuki pasar baru) atau
korporasi yang akan yang ada saat ini
dimasuki menggunakan sumber daya

Keputusan Menjalankan strategi

Tingkat bisnis bagaimana yang dipilih untuk setiap unit
bersaing pada bisnis
setiap pasar

Keputusan
bagaimana Menjalankan strategi
Tingkat yang dipilih untuk setiap fungsi
menjalankan
fungsional
fungsi dalam
organisasi

Gambar 3.9 Tingkatan Strategi

1. Tingkat Korporasi (Corporate Level)

Strategi pada tingkat ini diformulasikan oleh manajemen puncak. Pada

tingkat ini, strategi mencakup keseluruhan organisasi, tidak hanya satu unit
bisnis tertentu atau fungsi tertentu. Beberapa pertanyaan mendasar dapat
diajukan sebagai berikut.
a. Konsumen mana yang akan kita layani saat ini (apa bisnis kita)?
b. Konsumen mana yang akan kita layani di masa mendatang (apa
bisnis kita di masa mendatang)?
c. Apa yang diinginkan oleh konsumen?
d. Apakah kekuatan kita dalam melayani konsumen?
e. Apakah kita ingin jadi pimpinan pasar?
f. Bagaimana alokasi sumber daya?

Untuk tingkat strategi ini, Peter Drucker menyarankan delapan wilayah

yang relevan dalam penyusunan strategi tersebut. Kedelapan wilayah tersebut
adalah posisi pasar, inovasi, produktivitas, sumber daya keuangan dan fisik,
 EKMA4116/MODUL 3 3.41

profitabilitas, prestasi dan tanggung jawab manajer, prestasi dan sikap

pekerja, serta tanggung jawab sosial.

Tabel 3.6 Dimensi Strategi

Dimensi Strategi Contoh Strategi

Posisi pasar Menjadikan produk perusahaan sebagai produk
dengan kualitas tinggi dan dengan harga premium

Inovasi Menjadi pemimpin di industri dalam hal inovasi

dengan memusatkan inovasi aplikasi
Produktivitas Memproduksi barang dengan efisien sehingga
dapat menawarkan produk dengan harga murah
dan kualitas memadai

Sumber daya keuangan Menggunakan utang dengan agresif agar dapat

Profitabilitas
Prestasi dan tanggung jawab
manajer
Prestasi dan sikap karyawan
Tanggung jawab sosial
secara aktif
menurunkan biaya modal dan fisik serta
memperoleh keuntungan dengan meningkatkan
tingkat perputaran aset
Memperoleh keuntungan dengan meningkatkan
tingkat perputaran aset
Menggunakan promosi manajer dari dalam
organisasi
Mengembangkan pekerja melalui pelatihan dan
pengembangan internal
Menjawab permintaan lingkungan dan harapan
sosial masyarakat secara aktif

2. Tingkat Unit Bisnis (Business Unit)

Strategi unit bisnis memfokuskan pada operasi yang relevan untuk unit
bisnis tertentu. Pertanyaan mendasar yang akan diajukan dalam formulasi
strategi ini adalah bagaimana akan berkompetisi di pasar yang kita masuki.
Untuk setiap pasar yang dipilih, tersedia beberapa alternatif strategi, misalnya
memasuki dengan harga murah atau menawarkan dengan harga premium.
Jika organisasi mempunyai beberapa unit usaha yang bergerak di
beberapa pasar yang berbeda, strategi korporasi akan diperlukan. Unit bisnis
dibiarkan menentukan strateginya sendiri karena mereka lebih memahami
persaingan di pasarnya. Sementara itu, manajemen puncak mengawasi unit
bisnis agar konsisten dengan strategi korporasi dan merencanakan perubahan
3.42 Manajemen 

yang diperlukan. Untuk perusahaan yang bergerak pada pasar tunggal,

strategi unit bisnis akan sama dengan strategi korporasi. Jika perusahaan
tersebut ingin berekspansi ke pasar lainnya, strategi korporasi akan
diperlukan.

3. Tingkat Fungsional (Functional Level)

Strategi fungsional ditujukan untuk fungsi-fungsi organisasi, seperti
fungsi pemasaran, keuangan, riset dan pengembangan, operasi, serta sumber
daya manusia. Sebagai contoh, pemasaran strategi mengembangkan produk
yang ada lebih dipilih dibandingkan dengan mengembangkan produk yang
baru dan strategi produksi memfokuskan pada produksi dengan teknologi
paling modern. Beberapa pertanyaan berikut ini relevan diajukan.

Tabel 3.7 Pertanyaan untuk Strategi Fungsional

Pemasaran
 Di mana pelanggan kita membeli produk dan mengapa mereka memilih
produk kita
 Bagaimana pelanggan membeli, melalui dealer langsung atau secara
langsung (direct market)
 Bagaimana pelayanan purnajual
 Bagaimana strategi harga yang terbaik untuk produk kita
Produksi
 Apakah kita akan memproduksi komponen sendiri atau membeli dari luar
 Berapa besar kuantitas produksi yang optimal
 Bagaimana kebijakan persediaan
Keuangan
 Di mana dan bagaimana memperoleh modal
 Berapa kas yang akan dipegang dan berapa dividen yang akan dibagi
 Berapa modal kerja yang dipegang
 Berapa tingkat utang yang diinginkan
 Sumber daya manusia
 Bagaimana menarik tenaga kerja atau manajer
 Bagaimana kebijakan kompensasi
 Bagaimana hubungan dengan tenaga kerja
 EKMA4116/MODUL 3 3.43

4. Strategi Tingkat Korporasi

Ada dua jenis pendekatan terhadap strategi korporasi: pendekatan
berdasarkan nilai (value based approach) dan pendekatan berdasarkan
portofolio (corporate portfolio approach).

a. Pendekatan berdasarkan nilai (value based approach)

Dalam pendekatan ini, keyakinan dan kepercayaan (nilai-nilai) manajer
dan karyawan suatu organisasi mengenai bagaimana suatu organisasi harus
dijalankan merupakan kunci dalam penetapan arah organisasi dalam jangka
panjang. Pendekatan semacam ini cenderung berkembang secara pelan
(gradual) dan memberikan arah yang lebih umum, jadi bukan rencana yang
spesifik. Dalam jangka waktu yang lama, kerja sama antaranggota organisasi
disertai dengan interaksi lingkungannya. Hal itu akan membentuk pola kerja
tertentu. Cara organisasi (company way) akan terbentuk dan membentuk
strategi organisasi. Perusahaan besar, seperti Johnson & Johnson atau
perusahaan Jepang, menggunakan pendekatan ini.

b. Pendekatan berdasarkan portofolio (corporate portfolio approach)

Dalam pendekatan ini, manajemen puncak mengevaluasi beberapa unit
bisnis. Kemudian, dengan mempertimbangkan situasi internal dan eksternal
organisasi, rencana strategis dirumuskan dengan tujuan mengoptimalkan
organisasi secara keseluruhan. Pendekatan semacam ini biasanya hanya
melibatkan manajemen puncak serta cenderung analitis dan rasional,
terutama didorong oleh kesempatan yang ada di pasar. Perusahaan model
konglomerasi dengan unit bisnis yang beragam cocok menggunakan
pendekatan semacam ini.

c. Strategi umum
Strategi umum merupakan kerangka keseluruhan yang dirumuskan pada
tingkat korporasi oleh manajemen puncak. Strategi tersebut biasanya
digunakan untuk perusahaan yang mempunyai pasar tunggal atau
memproduksi lini produk yang dekat satu sama lain dan jumlah lini terbatas.
Ada tiga jenis strategi umum: pertumbuhan, stabilitas, dan penarikan
(retrenchment).
1) Strategi pertumbuhan
Strategi pertumbuhan dapat dilakukan dengan pengembangan internal
atau pengembangan eksternal. Pengembangan internal akan memakan
3.44 Manajemen 

waktu lama. Sementara itu, pertumbuhan eksternal dapat dilakukan

dengan cepat karena dapat dilakukan dengan membeli perusahaan yang
sudah ada.
Jika organisasi memilih untuk melakukan pertumbuhan eksternal,
organisasi akan melakukan diversifikasi. Diversifikasi dapat dilakukan
secara horizontal. Jika organisasi membeli perusahaan lain yang
memproduksi barang yang ada kaitannya dengan organisasi, organisasi
melakukan diversifikasi yang berkaitan (related diversification). Jika
tidak ada kaitan, diversifikasi yang terjadi adalah diversifikasi yang tidak
berkaitan (unrelated diversification).
Pembelian perusahaan lain yang bergerak di bidang yang hampir sama
ada dalam rangkaian proses produksi. Strategi pertumbuhan itu disebut
sebagai pertumbuhan vertikal (integrasi vertikal). Sebagai contoh, untuk
menjaga stabilitas suplai input, perusahaan pembuat tas dan sepatu dapat
membeli perusahaan penghasil kulit. Integrasi itu disebut sebagai
integrasi vertikal ke belakang (backward integration). Jika pertumbuhan
dilakukan ke depan, strategi itu disebut sebagai strategi pertumbuhan
vertikal ke depan (forward integration). Sebagai contoh, perusahaan
pembuat tas dan sepatu dapat membeli rangkaian outlet (toko sepatu dan
kulit) untuk mendekatkan diri kepada konsumennya. Strategi
pertumbuhan akan tepat apabila organisasi masih mempunyai sumber
daya dan masih ada kesempatan pasar yang dapat dimanfaatkan. Banyak
organisasi saat ini yang memandang pasar internasional sebagai sumber
pertumbuhan.
2) Strategi penarikan
Strategi penarikan dilakukan melalui penyusutan operasi dengan
memotong atau menghilangkan kegiatan yang tidak menguntungkan.
Jika organisasi mempunyai kegiatan yang tidak menguntungkan,
mempunyai biaya (cost) yang berlebihan, atau memasuki pasar beragam
yang belum pernah dimasuki; strategi penarikan akan tepat dilakukan.
Jika persaingan harga memuncak, organisasi akan kehilangan dana dan
strategi penarikan lebih sesuai dijalankan melalui pemotongan biaya dan
pengurangan pembayaran dividen.
3) Strategi stabilitas
Strategi stabilitas dilakukan untuk mempertahankan situasi saat ini
(status quo). Organisasi semacam itu mencoba bertahan. Organisasi yang
tidak mempunyai sumber daya yang cukup atau tidak mempunyai pasar
 EKMA4116/MODUL 3 3.45

yang masih dapat dimanfaatkan dapat memakai strategi ini. Strategi

stabilitas mempunyai risiko karena pesaing akan mencoba menyerang
organisasi tersebut. Strategi stabilitas kadang-kadang dilakukan setelah
periode pertumbuhan atau penarikan.

d. Strategi portofolio bisnis

Titik awal dari strategi portofolio bisnis adalah unit bisnis strategis
(strategic business unit). Unit bisnis strategis merupakan divisi yang terpisah
dalam suatu organisasi. Unit tersebut mempunyai misi, pesaing, dan pesaing
sendiri. Hal ini terpisah dan berbeda dari unit bisnis strategis yang lain. Pada
waktu General Electric (GE) ingin menganalisis usahanya yang sangat
beragam, manajer GE menggambarkan GE sebagai portofolio unit bisnis.
Sebanyak 43 unit bisnis strategis diidentifikasi. Contoh unit tersebut adalah
unit produk untuk memasak (toaster, oven, dan microwave). Perusahaan lain,
seperti General Foods dan Union Carbide, kemudian mengikuti langkah
tersebut dengan mengembangkan portofolio unit bisnis. Setelah unit bisnis
strategis teridentifikasi, langkah berikutnya adalah mengklasifikasi unit-unit
tersebut.

e. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks tersebut dikembangkan oleh Boston Consulting Group untuk
GE. Matriks tersebut mengelompokkan unit bisnis berdasarkan tingkat
pertumbuhan pasar (tinggi atau rendah) dan pangsa pasar relatif (besar atau
kecil). Kemudian, dianalisis kemampuan suatu unit bisnis dalam
menghasilkan kas. Ada empat kelompok dalam matriks tersebut, yaitu tanda
tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing. Gambar berikut ini
memperlihatkan matriks tersebut.
3.46 Manajemen 

Pangsa Pasar Relati

Tinggi Rendah
Tingkat Pertumbuhan Pasar

Bintang (star): Tanda tanya

Tinggi aliran kas positif atau (question mark):
negatif sedang aliran kas negatif besar

Anjing (dog):
Rendah Sapi perah (cash cow): aliran kas positif atau
aliran kas positif besar negatif sedang

Gambar 3.10 Matriks BCG

1) Tanda tanya (question mark)

Unit bisnis yang masuk dalam kategori ini mempunyai pangsa pasar
relatif yang kecil, tetapi mempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada
umumnya, suatu unit bisnis yang mempunyai produk baru akan berada pada
kelompok ini. Karena masih baru, unit bisnis ini belum mampu menghasilkan
kas yang cukup, bahkan negatif. Akan tetapi, unit ini mempunyai prospek
yang baik karena mempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi. Jika
organisasi dapat memberi dana yang cukup, unit bisnis ini dapat terdorong
menjadi kelompok bintang.

2) Bintang (star)
Setelah melewati tahap tanda tanya, unit bisnis akan masuk ke kelompok
bintang. Pada tahap ini, investasi dibutuhkan untuk membangun infrastruktur
agar mendukung produk yang semakin berkembang, misalnya membangun
jaringan distribusi. Pangsa pasar yang besar membuat unit bisnis mampu
menghasilkan kas masuk yang cukup besar. Karena pengeluaran investasi
cukup besar, kas masuk bersih tidak akan terlalu besar.
 EKMA4116/MODUL 3 3.47

3) Sapi perah (cash cow)

Setelah melewati bintang, suatu produk akan menurun tingkat
pertumbuhannya. Produk mengalami tahap kedewasaan dalam kelompok ini.
Investasi yang diperlukan tidak terlalu besar dalam tahap ini, sedangkan kas
masuk yang dihasilkan cukup besar. Karena itu, dalam kelompok ini,
dihasilkan kas masuk bersih yang cukup besar.

4) Anjing (dog)
Dalam tahap anjing, produk mengalami penurunan. Investasi yang
dilakukan tidak banyak, tetapi kemampuan menghasilkan kas juga tidak
besar. Lini produk dalam kelompok ini menghasilkan kas masuk positif
ataupun negatif yang tidak terlalu besar.

5) Kaitan antarkelompok
Dalam suatu organisasi, komposisi unit bisnis harus dijaga
keseimbangannya. Organisasi yang mempunyai sapi perah yang terlalu
banyak dan bintang yang terlalu sedikit tidak akan terlalu sehat karena
prospek organisasi masa mendatang tidak terlalu cerah. Organisasi dengan
tanda tanya yang terlalu banyak juga tidak seimbang karena sapi perah
diperlukan untuk mendanai pertumbuhan tanda tanya. Sapi perah dibutuhkan
untuk mendanai tanda tanya menjadi bintang yang menentukan nasib masa
mendatang organisasi.

5. Strategi Tingkat Unit Bisnis

a. Strategi Porter
Strategi ini adalah salah satu strategi unit bisnis yang cukup populer
dikembangkan oleh Michael Porter. Menurut Porter, tingkat keuntungan
suatu usaha ditentukan oleh dua hal: daya tarik industri dan strategi usaha
tersebut dalam industrinya. Daya tarik yang tinggi disertai dengan strategi
yang tepat akan menghasilkan tingkat keuntungan yang tinggi bagi suatu
organisasi.

b. Daya tarik industri

Daya tarik industri ditentukan oleh lima kekuatan yang mencoba
mengambil keuntungan dari perusahaan melalui proses tawar-menawar. Lima
kekuatan tersebut adalah ancaman produk baru, kekuatan pemasok (supplier),
3.48 Manajemen 

kekuatan pelanggan, ancaman produk substitusi, dan persaingan dalam

industri.

1) Halangan untuk masuk (barriers to entry)

Jika halangan untuk memasuki suatu industri cukup kuat, suatu industri
akan menarik. Halangan tersebut dapat disebabkan faktor pasar atau
peraturan. Apabila pemerintah memutuskan untuk membatasi jumlah
perusahaan dalam suatu industri, peraturan menjadi penghalang masuk.
Asosiasi sering digunakan oleh pengusaha untuk menghalangi masuknya
perusahaan baru dalam suatu industri. Salah satu cara bekerja asosiasi adalah
meminta calon perusahaan untuk memperoleh rekomendasi dari perusahaan
yang ada saat ini, yang kecil kemungkinannya untuk memberi rekomendasi
pada calon perusahaan tersebut. Dengan demikian, asosiasi bermanfaat untuk
mengurangi persaingan dalam suatu industri. Namun demikian, ada jenis
industri yang mempunyai halangan masuk yang tinggi secara alamiah.
Sebagai contoh, untuk memasuki industri utilitas (seperti listrik atau telepon),
dibutuhkan investasi yang sangat besar, khususnya untuk investasi pada
aktiva tetap peralatan listrik, seperti generator listrik (untuk listrik).
Porter mengidentifikasikan beberapa halangan memasuki suatu industri
seperti berikut.
a) Skala ekonomi
Skala ekonomi yang tinggi membuat calon perusahaan mengalami
kesulitan memasuki suatu industri. Perusahaan yang tidak dapat
mencapai skala ekonomi yang tinggi akan mempunyai kelemahan karena
tidak dapat memproduksi secara efisien.
b) Diferensiasi produk
Apabila diferensiasi produk cukup tinggi, calon perusahaan harus
mengeluarkan biaya yang besar untuk menarik konsumen dari produk
yang sekarang.
c) Persyaratan modal
Modal yang tinggi dibutuhkan untuk membeli aktiva tetap, biaya
promosi, dan lainnya.
d) Akses ke distribusi
Calon perusahaan yang mengalami kesulitan menembus distribusi
pemasaran akan meningkatkan halangan untuk memasuki industri.
e) Peraturan pemerintah.
 EKMA4116/MODUL 3 3.49

2) Kekuatan pemasok (suplier)

Pemasok dapat mengambil keuntungan perusahaan melalui beberapa
cara. Jika karyawan bergabung dalam suatu serikat kerja, karyawan dapat
dengan kuat meminta kenaikan upah. Perusahaan mobil Amerika Serikat
(General Motors, Ford, dan Chrysler) mempunyai kelemahan dalam hal upah
karena karyawan mereka tergabung dalam serikat keja (worker union) yang
selalu meminta kenaikan upah begitu kontrak kerja mereka berakhir. Kalau
tidak diberi, mereka akan melakukan pemogokan. Jika pemasok cukup
banyak, industri mempunyai posisi tawar-menawar yang kuat karena
perusahaan mempunyai banyak pilihan. Industri dapat meningkatkan
kekuatan tawar-menawar dengan ancaman, misalnya memproduksi sendiri
komponen suatu produk.
3) Kekuatan pelanggan
Pelanggan dapat mempunyai kekuatan tawar-menawar yang kuat
terhadap organisasi. Sebagai contoh, industri ban mempunyai pembeli yang
relatif sedikit. Bagian terbesar ban akan diserap oleh perusahaan mobil yang
jumlahnya sedikit. Karena pembelinya merupakan pembeli instifusional,
pembeli ini mempunyai ciri rasional. Selain itu, karena industri ban tidak
mempunyai pilihan pembeli yang banyak, industri ban berada dalam posisi
yang lemah terhadap perusahaan mobil. Contoh yang sebaliknya adalah
industri obat-obatan. Pembeli berada dalam posisi lemah karena obat-obatan
merupakan produk yang harus dibeli kalau konsumen menginginkan hidup
sehat. Dinamika konsumen juga akan mengakibatkan perubahan
perimbangan kekuatan. Konsumen obat-obatan akan bergabung dalam
lembaga tertentu, misalnya melalui program kesehatan perusahaan. Dengan
bergabung, mereka mempunyai kekuatan yang lebih besar dalam berhadapan
dengan perusahaan.
4) Ancaman produk substitusi
Jika ancaman produk substitusi cukup besar, industri atau perusahaan
mempunyai kekuatan yang lemah karena pembeli mempunyai alternatif
pilihan. Sebagai contoh, industri kereta api mempunyai substitusi dari bus
dan pesawat terbang, gula mempunyai substitusi gula sintesis, dan obat-
obatan mempunyai substitusi dari obat tradisional. Mesin ketik tradisional
mengalami penurunan dengan masuknya produk substitusi, yaitu komputer,
yang mampu mengerjakan tugas pengetikan dengan lebih baik dan efisien.
3.50 Manajemen 

5) Persaingan dalam industri

Semakin ketat persaingan dalam industri, semakin tidak menarik industri
tersebut. Ada beberapa hal yang memengaruhi persaingan tersebut. Jika
halangan untuk keluar tinggi (barriers to exit) perusahaan dalam suatu
industri tidak mempunyai pilihan lain, kecuali bertarung terus di industri
tersebut. Jika perusahaan dalam industri mempunyai komponen biaya tetap
yang tinggi, persaingan juga akan semakin ketat karena perusahaan tersebut
lebih mudah membanting harga dan lebih mudah untuk memanfaatkan
kapasitas menganggur. Apabila perusahaan dalam industri relatif homogen
(mempunyai ukuran yang kurang lebih sama), persaingan akan semakin
ketat. Jika ada perusahaan terbesar dalam suatu industri, biasanya perusahaan
tersebut akan bertindak sebagai pemimpin, sedangkan yang lainnya akan
mengikuti pemimpin tersebut.

c. Strategi generik
Menurut Porter, suatu organisasi dapat memilih tiga alternatif strategi,
yaitu diferensiasi, biaya rendah, dan fokus.
1) Diferensiasi
Dengan strategi ini, organisasi berusaha mendiferensiasikan produknya
agar berbeda dari produk pesaingnya. Kemudian, organisasi dapat memasang
harga premium untuk produknya tersebut. Diferensiasi dapat dilakukan
melalui beberapa atribut, seperti kualitas, desain, dan pelayanan. Perusahaan,
seperti IBM dan Rolex, menggunakan diferensiasi berdasarkan atribut
kualitas.
2) Kepemimpinan biaya rendah
Strategi memfokuskan pada biaya rendah, kemudian memasang harga
paling rendah. Biaya yang rendah dapat dicapai melalui efisiensi produksi,
desain, pencapaian skala ekonomi, atau cara lain. Perusahaan, seperti Wal-
Mart (retailer yang menawarkan potongan harga), merupakan contoh
perusahaan yang sukses dengan strategi kepemimpinan biaya.
3) Fokus
Dengan strategi ini, organisasi mencoba melayani segmen kecil
konsumen (yang spesifik) yang belum terlayani oleh organisasi besar.
Perusahaan besar tidak mau memasuki segmen kecil karena tidak ekonomis
dilayani oleh perusahaan besar.
 EKMA4116/MODUL 3 3.51

d. Kritik terhadap teori Porter

Identifikasi industri yang menarik merupakan pekerjaan yang relatif
mudah. Akan tetapi, pelaksanaan strategi tersebut tidak mudah. Sebagai
contoh, kita dapat mengidentifikasi jenis pekerjaan yang baik, seperti bintang
film dan direktur perusahaan besar. Namun, menjadi bintang film atau
direktur perusahaan merupakan pekerjaan yang sulit.

6. Strategi Fungsional
Strategi fungsional ditujukan untuk fungsi-fungsi dalam organisasi,
seperti pemasaran, keuangan, produksi, sumber daya manusia, serta riset dan
pengembangan. Karena masing-masing mempunyai tujuan yang berlainan,
strategi tersebut perlu dikoordinasikan satu sama lainnya. Berikut ini wilayah
dalam setiap fungsi sehingga strategi fungsional dapat dirumuskan.

Tabel 3.8 Strategi Fungsional

 Komposisi produk
 Posisi pasar
Pemasaran  Saluran distribusi
 Promosi penjualan
 Penentuan harga

 Struktur modal
 Kebijakan utang
Keuangan  Manajemen aset
 Kebijakan dividen

 Kualitas
 Perbaikan produktivitas
Produksi  Peraturan pemerintah
 Lokasi pabrik
 Teknologi

 Kebijakan sumber daya manusia

Sumber daya manusia  Kebijakan dalam serikat kerja
 Pengembangan karyawan
3.52 Manajemen 

 Pengembangan produk
Riset dan pengembangan  Peramalan teknologi
 Paten dan lisensi

a. Strategi pemasaran
Barangkali strategi pemasaran merupakan strategi yang paling penting.
Berikut ini strategi pemasaran yang dapat dianut oleh organisasi.

Pasar\Produk Produk Saat Ini Produk Baru

Pelanggan Saat Ini Penetrasi Pasar Pengembangan Produk

Pelanggan Baru Pengembangan Pasar Diversifikasi

Gambar 3.11 Strategi Pemasaran

Strategi penetrasi pasar dilakukan dengan meningkatkan penjualan dari

pasar yang ada saat ini. Perusahaan dapat menurunkan harga untuk
mendorong penjualan, meningkatkan iklan, dan meningkatkan pemakaian
produk, misalnya sampo akan lebih baik apabila rambut dicuci dua kali.
Pengembangan produk dilakukan dengan memperbaiki atau mengubah
produk yang ada atau menawarkan produk baru kepada pasar yang ada saat
ini. Sebagai contoh, perusahaan sampo mengembangkan kondisioner
(conditioner) untuk pasar yang ada saat ini. Pengembangan pasar dilakukan
dengan melayani pasar baru. Sebagai contoh, perusahaan sampo
mengembangkan sampo baru ditujukan untuk anak-anak, sampo yang
dikhususkan untuk laki-laki, atau khusus perempuan. Perusahaan juga dapat
memanfaatkan pasar geografis yang baru, misalnya mengekspor sampo
tersebut. Strategi diversifikasi dilakukan dengan menciptakan produk yang
baru untuk pasar yang berbeda. Diversifikasi yang berkaitan dilakukan
dengan memproduksi produk yang ada kaitannya dengan produk saat ini.
Sementara itu, diversifikasi yang tidak berkaitan tidak mempunyai kaitan
dengan produk saat ini. Contoh diversifikasi yang berkaitan adalah
perusahaan sampo yang memproduksi sabun mandi, sedangkan diversifikasi
 EKMA4116/MODUL 3 3.53

yang tidak berkaitan adalah perusahaan sampo yang memproduksi barang

elektronik.

b. Strategi produksi
Fungsi produksi mencakup aktivitas transformasi bahan baku menjadi
produk atau jasa akhir. Keputusan strategis meliputi lokasi pabrik, besar
pabrik, pengendalian persediaan, desain, dan pengembangan produk. Sebagai
contoh, jika perusahaan ingin mendekati konsumen, perusahaan dapat
membangun pabrik dekat dengan pasar. Alternatif lainnya adalah
membangun pabrik dekat bahan baku atau dekat tenaga kerja. Wal-Mart
mengembangkan pusat pergudangan yang menghubungkan tokonya langsung
dengan gudang. Barang keluar masuk langsung tercatat secara elektronis
sehingga tingkat persediaan yang rendah dapat langsung dipenuhi lagi
melalui order elektronik.

c. Strategi keuangan
Fungsi keuangan mencakup aktivitas pencarian dan alokasi dana.
Pencarian dana bertujuan meminimalkan biaya dana eksplisit, seperti tingkat
bunga ataupun implisit seperti fleksibilitas. Sementara itu, alokasi dana
bertujuan mencari kesempatan investasi dengan tingkat keuntungan yang
paling tinggi. Strategi keuangan antara lain penggunaan utang yang lebih
banyak untuk menurunkan tingkat bunga meskipun fleksibilitas menjadi
berkurang, menggunakan dana yang dihasilkan dari dalam (laba), dan
memberikan kredit dengan agresif untuk meningkatkan penjualan.

d. Riset dan pengembangan

Riset dan pengembangan mempunyai tujuan mengembangkan produk
agar produk tidak ketinggalan zaman. Strategi riset dan pengembangan dapat
memfokuskan pada riset aplikasi dengan tujuan menghasilkan produk
komersial. Strategi riset juga dapat diarahkan untuk memperbaiki produk
yang ada.

e. Strategi sumber daya manusia

Fungsi sumber daya manusia mencakup aktivitas penarikan, pelatihan
dan pengembangan, kompensasi, serta kontak dengan pemerintah atau pihak
regulator. Strategi penarikan agresif dapat dilakukan jika organisasi
menganut strategi pertumbuhan. Strategi penarikan tenaga terbaik (misalnya
3.54 Manajemen 

lulusan dengan indeks prestasi tinggi dari universitas terkenal) dilakukan jika
perusahaan mempunyai strategi diferensiasi dan selalu ingin menjadi
pemimpin dalam inovasi.

D. IMPLEMENTASI STRATEGI

1. Strategi dan Struktur

Melalui studi perkembangan perusahaan-perusahaan besar, seperti
DuPont, Sears, dan General Motors, ahli sejarah bisnis Alfred Chandler
mengamati hubungan antara strategi dan struktur. Organisasi mengalami
perubahan strategi karena perubahan faktor demografis, sosial, politik, dan
ekonomi. Perubahan strategi tersebut kemudian mengakibatkan
ketidakseimbangan dalam kondisi internal organisasi. Perubahan struktur
diperlukan untuk mengatasi masalah tersebut dan mengoptimalkan
organisasi. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa strategi
mengakibatkan perubahan struktur atau struktur mengikuti strategi.
Menurut Chandler, organisasi melewati tiga tahap perkembangan, mulai
dari struktur unit, fungsional, dan multidivisi. Pada waktu baru saja berdiri,
organisasi mempunyai ukuran kecil, produk tunggal, dan lokasi tunggal
dengan pengambilan keputusan terpusat pada pendirinya. Pada waktu
organisasi berkembang—volume penjualan semakin besar dan lokasi
semakin bertambah—perusahaan berubah menjadi perusahaan unit yang
mempunyai kantor administratif yang menangani koordinasi antarunit,
spesialisasi, dan standardisasi.
Langkah berikutnya adalah integrasi vertikal. Organisasi masih
mempunyai produk aslinya, tetapi memperluas cakupannya dengan membeli
pemasok bahan mentah atau membeli distributor produknya. Integrasi
vertikal tersebut menciptakan masalah baru dalam hal pemindahan produk
dan bahan mentah melalui berbagai fungsi organisasi. Organisasi kemudian
berubah menjadi organisasi fungsional dengan fungsi pemasaran, produksi
dan lainnya, disertai dengan penganggaran dan perencanaan formal. Manajer
fungsional menjadi pengambil keputusan.
Pada tahap ketiga, organisasi kemudian berkembang ke industri yang
berbeda dan mendiversifikasikan produknya. Masalah baru timbul karena
organisasi harus memilih produk dan industri yang akan dimasuki. Untuk
mengatasi masalah tersebut, organisasi berubah menjadi organisasi
multidivisi. Struktur tersebut mempunyai beberapa divisi yang relatif
 EKMA4116/MODUL 3 3.55

otonom. Manajer divisi menjadi pengambil keputusan yang bersifat jangka

pendek dan kantor pusat bertanggung jawab terhadap keputusan jangka
panjang.
Perubahan struktur tersebut tidak selalu mulus. Sering kali perubahan
tersebut mengakibatkan keguncangan atau pendiri organisasi dan manajemen
yang lama terpaksa keluar. Pendiri perusahaan biasanya mempunyai
kemampuan kewirausahaan yang tinggi, tetapi tidak mempunyai kemampuan
atau tidak berminat terhadap masalah struktur organisasi.

2. Model 7S
Model 7S dikembangkan oleh Thomas J. Peters dan Robert H.
Waterman dari perusahaan konsultan McKinsey. Menurut mereka, kealpaan
terhadap satu dari tujuh S tersebut akan mengakibatkan perubahan yang
lambat, keguncangan, dan bahkan proses perubahan yang merusak. Ketujuh S
tersebut berinteraksi satu sama lain dan sama pentingnya. Situasi tertentu
akan mengakibatkan faktor tertentu menjadi pendorong utama dalam proses
perubahan. Ketujuh faktor tersebut:
1. strategi (strategy),
2. struktur (structure),
3. sistem (systems),
4. tujuan atau misi organisasi (superordinate goals),
5. kemampuan atau keterampilan (skills),
6. staf (staff),
7. pola perilaku atau pengambilan keputusan (style).
3.56 Manajemen 

Bagan berikut ini menunjukkan ketujuh faktor tersebut.

Structure

Systems
Strategy

Superordinate
Goals

Style
Skills

Staff

Gambar 3.12 Bagan 7S

a. Strategi (strategy)
Strategi sudah banyak dibicarakan pada kegiatan belajar ini. Pelaksanaan
strategi lebih sulit dibandingkan dengan perencanaannya.
b. Struktur (structure)
Struktur akan banyak dibicarakan pada modul mengenai
pengorganisasian. Perusahaan yang sukses akan selalu mengubah strukturnya
mengikuti perkembangan lingkungan atau tuntutan, misalnya strategi
organisasi.
c. Sistem (systems)
Sistem meliputi prosedur formal dan informal yang memungkinkan
organisasi berfungsi. Contoh sistem adalah sistem akuntansi, penganggaran,
dan pelatihan. Suatu organisasi dengan struktur multidivisi harus mempunyai
sistem akuntansi yang memungkinkan informasi per divisi.
 EKMA4116/MODUL 3 3.57

d. Tujuan atau misi organisasi (superordinate goals)

Kategori ini mencakup konsep, nilai, aspirasi yang menyatukan arah dan
aktivitas organisasi. Misi dan tujuan organisasi dapat mencakup kategori ini.
Misi dan tujuan kemudian menjadi nilai yang disadari bersama (shared
values) di antara anggota organisasi. Sering kali misi dan tujuan diringkas
dalam slogan yang sederhana, seperti perusahaan mobil Ford yang
mempunyai slogan Ford, quality is number one job (Ford, kualitas
merupakan pekerjaan nomor satu).
e. Kemampuan atau keterampilan (skills)
Kategori ini mencakup kemampuan yang dikenal dan yang dimiliki suatu
organisasi. Sebagai contoh, Procter and Gamble mempunyai kemampuan
dalam manajemen produk pemasaran, DuPont terkenal dengan risetnya, dan
IBM dengan inovasinya.
f. Staf (staff)
Staf atau karyawan merupakan aset penting suatu organisasi. Perlakuan
terhadap staf atau karyawan yang baik akan menentukan keberhasilan
organisasi. Modul manajemen sumber daya manusia membicarakan hal
tersebut.
g. Pola perilaku atau pengambilan keputusan (style)
Kategori ini mencakup pola tindakan dan pengambilan keputusan dalam
suatu organisasi. Organisasi yang sukses mempunyai manajer yang aktif
terlibat dan menunjukkan komitmen mereka dalam kegiatan operasional
organisasi.

Menurut pengamatan mereka, organisasi yang baik mempunyai delapan

atribut. Kedelapan atribut tersebut sebagai berikut.
1) Bias untuk tindakan
Meskipun organisasi tersebut melakukan pendekatan analitis dalam
pemecahan masalah, aksi juga merupakan ciri menonjol mereka. Slogan
mereka kurang lebih, “Kerjakan, perbaiki, coba lagi”.
2) Dekat dengan pelanggan
Organisasi yang sukses selalu belajar dari pelanggan. Memberikan yang
terbaik untuk pelanggan—kualitas, pelayanan, dan keterandalan—
merupakan hal yang biasa (biasa karena harus selalu dilakukan).
3) Otonomi dan kewiraswastaan
Kewirausahaan dan pengambilan risiko selalu didorong. Organisasi,
seperti Sony Corp, bahkan kewalahan menghadapi kreativitas
3.58 Manajemen 

karyawannya. Sony Corp tidak pernah kekeringan ide produk baru.

Beberapa organisasi bahkan mengatakan, “Pastikan agar Anda membuat
kesalahan yang cukup!”
4) Produktivitas melalui orang
Perhatian terhadap karyawan cukup tinggi yang kemudian akan
mendorong produktivitas organisasi.
5) Terjun langsung atau praktikal (hands-on, value driven)
Organisasi yang sukses didasarkan pada prestasi dan kemampuan
mencapai tujuan. Manajer organisasi yang sukses ditandai dengan
kemauan untuk terjun langsung atau melakukan pendekatan praktikal
dalam manajemennya. Roy Kroc dari McDonald’s atau Sam Walton dari
Wal-Mart selalu mengunjungi rumah makan/retailer-nya untuk
memastikan bahwa retailer/rumah makan tersebut memenuhi standar
yang mereka inginkan.
6) Tetap pada kemampuan yang dipunyai
Organisasi yang sukses selalu berfokus pada kemampuannya. Mereka
tidak akan tergoda untuk memasuki usaha lain yang tidak mereka kuasai.
Kecuali untuk beberapa kasus tertentu, fokus pada kemampuan dasar
akan meningkatkan kemungkinan menjadi organisasi yang sukses.
7) Struktur yang sederhana, staf yang ramping
Struktur organisasi dibuat sederhana, sedangkan jumlah manajer tidak
terlalu banyak.
8) Kombinasi desentralisasi-sentralisasi
Desentralisasi dan otonomi memberikan kesempatan untuk kreativitas,
sedangkan sentralisasi terhadap beberapa hal yang penting menjamin
organisasi tetap berjalan pada misi atau rencana organisasi. Kombinasi
keduanya melahirkan kreativitas dan arah yang sesuai dengan tujuan
organisasi.

3. Peranan Manajer Puncak (CEO atau Chief Executive Officers)

Manajer puncak mempunyai peranan penting dalam perencanaan
strategis. Pertama, manajemen puncak merumuskan strategi tersebut. Kedua,
manajemen puncak mengimplementasikan rencana tersebut. Untuk
melaksanakan strategi tersebut, manajemen puncak melembagakan strategi
tersebut. Lembaga merupakan nilai, norma, peranan, dan kelompok yang
berkembang untuk mencapai tujuan tertentu. Lembaga pendidikan, sebagai
contoh, bertujuan mendidik masyarakat. Lembaga tidak harus selalu
 EKMA4116/MODUL 3 3.59

mempunyai bentuk fisik. Lembaga pendidikan barangkali mempunyai bentuk

fisik gedung universitas, tetapi lembaga tersebut juga mempunyai bentuk
nonfisik kurikulum, jaringan dosen dan mahasiswa. Dalam
mengimplementasikan strategi, manajer akan mengembangkan sistem nilai,
norma, peranan, dan kelompok untuk mencapai suatu tujuan.
Organisasi dapat menggunakan manajemen puncak dari dalam (promosi
dari dalam) dan juga dari luar (promosi dari luar). Apple Computer, sebagai
contoh, menggunakan Willia Sculley dari Pepsi Co. atau IBM menggunakan
Lou Gestner dari Nabisco. Penggunaan manajer puncak dari luar atau dari
dalam mempunyai kelemahan atau kelebihan seperti berikut.

Tabel 3.9 Keuntungan dan Kelemahan Promosi Internal

Keuntungan
Promosi dari dalam
 Sudah memahami situasi dan
orang dalam organisasi
 Sudah mempunyai jaringan
pemasok, manajer lain, dan
bawahan
 Menjadi simbol komitmen
organisasi terhadap karier
karyawan dalam organisasi
Kelemahan
 Tidak mudah beradaptasi dengan
perubahan strategi
 Komitmen lama akan menghalangi
keputusan yang keras dan yang
diperlukan dalam pelaksanaan
strategi yang baru
 Tidak mudah menjadi simbol
perubahan

Membawa manajer dari luar

 Pihak luar sudah terbiasa dengan  Mempunyai biaya yang tinggi, baik
strategi baru
 Manajer dari luar terbebas dari
jaringan yang ada sehingga dapat
lebih bebas
 Antusiasme terhadap manajer dari
luar biasanya cukup tinggi
 Dapat menjadi simbol bahwa
perubahan diperlukan
karena kompensasi (gaji) yang tinggi
maupun biaya selama proses
penyesuaian
 Calon yang sempurna barangkali
tidak akan diperoleh sehingga
kompromi dilakukan
 Ketidakpastian memperoleh orang
yang tepat semakin tinggi
 Pihak dalam merasa tidak senang
karena mereka menginginkan jabatan
tersebut
3.60 Manajemen 

Penggunaan manajer dari luar atau dari dalam mempunyai kekuatan atau
kelemahan tergantung situasi yang dihadapi. Berikut ini empat situasi yang
berkaitan dengan penggunaan manajer dari luar/dalam.

Tabel 3.10 Situasi dan Perubahan yang Diperlukan

Perubahan Evaluasi terhadap Prestasi Organisasi di Masa Lalu

yang
Diperlukan
Efektif Tidak Efektif
Banyak Kombinasi Selektif Perputaran
Menggunakan manajer yang ada Manajer dari luar menjadi
melalui promosi dan transfer, jika prioritas utama untuk
kemampuan memenuhi peranan memberikan keterampilan,
baru; jika tidak, dicari manajer motivasi, dan antusiasme yang
baru dari luar diperlukan

Sedikit Stabilitas Reorientasi

Menggunakan manajer yang ada.
Promosi internal menjadi fokus
utama untuk mempertahankan,
membalas, dan mengembangkan
bakat manajerial
Manajer dari luar menjadi
penting untuk menghilangkan
kelemahan dan masalah
komunikasi. Manajer dari dalam
digunakan; jika memungkinkan,
dilakukan melalui promosi atau
transfer

a. Kombinasi selektif
Jika organisasi mengalami perubahan strategi yang cukup besar, tetapi
disebabkan oleh fluktuasi lingkungan, bukan karena prestasi yang jelek,
kombinasi selektif pun dapat dipilih. Sebagai contoh, IBM pada waktu
mengembangkan komputer PC memasukkan manajer baru untuk
memasarkan komputer secara langsung (direct marketing). Manajer dari luar
membawa ide baru, sedangkan manajer dari dalam membantu
mengintegrasikan ide tersebut dengan organisasi yang ada.

b. Perputaran (keguncangan)
Jika organisasi membutuhkan perubahan strategi yang besar karena
prestasi yang tidak baik, manajer dari luar diharapkan dapat menyelamatkan
 EKMA4116/MODUL 3 3.61

organisasi. Manajer dari luar membawa ide baru dan tidak terikat oleh
komitmen lama. Karena itu, ia lebih bebas melakukan perubahan strategi
baru. Chrysler membawa masuk Lee Iacocca atau IBM membawa masuk Lou
Gestner pada waktu IBM mengalami krisis karena penjualan komputer
mainframe mengalami penurunan.

c. Stabilitas
Dalam situasi saat perubahan strategi tidak banyak diperlukan dan
prestasi masa lalu cukup baik, manajer dari dalam merupakan pilihan yang
paling baik. Mereka memahami situasi organisasi dan telah mempunyai
jaringan kerja yang mapan.

d. Reorientasi
Jika organisasi menghadapi situasi saat prestasi di masa lalu tidak efektif
dan perubahan strategi tidak banyak diperlukan, kombinasi antara manajer
dari dalam dan manajer dari luar merupakan kombinasi yang baik. Sebagai
contoh, pada waktu Apple menghadapi persaingan dari IBM, Apple
membawa masuk manajer dari luar dan menggabungkan dengan manajer
yang ada. Apple kemudian menggunakan strategi diferensiasi yang
membedakan dirinya dari IBM.

E. MEMAHAMI HAMBATAN PELAKSANAAN STRATEGI

Meskipun perencanaan strategis dapat dipakai untuk setiap jenis

organisasi (termasuk organisasi nonprofit), ada beberapa kemungkinan
hambatan. Karakteristik tertentu dari perencanaan strategis dapat
menghambat pelaksanaan strategi. Manajer barangkali juga tidak memahami
sepenuhnya proses perencanaan dan melaksanakan rencana tersebut secara
tidak tepat. Berikut ini beberapa faktor yang dapat menghambat perencanaan
secara formal.
1. Konflik antara proses perencanaan formal dengan gaya manajemen.
2. Ketidaktepatan perencanaan formal untuk organisasi kecil.
3. Biaya perencanaan yang cukup besar.
4. Penekanan yang berlebihan pada aspek kuantitas.
5. Kerentanan perencanaan formal terhadap peristiwa yang tidak
diharapkan.
3.62 Manajemen 

Faktor-faktor tersebut dapat dikendalikan dengan mengurangi tingkat

formalitas perencanaan. Biaya perencanaan juga dapat ditekan, misalnya
dengan menggunakan tenaga dalam organisasi dan tidak menggunakan
tenaga luar atau konsultan luar. Prinsip ekonomi manfaat melebihi biaya
dapat digunakan untuk hal ini.
Di samping beberapa faktor penghambat perencanaan tersebut, ada
beberapa faktor yang dapat menghambat pelaksanaan perencanaan strategis.
Faktor-faktor tersebut:
1. perencanaan formal tidak diterima oleh manajer,
2. beberapa aspek perencanaan formal tidak dipahami oleh manajer,
3. manajer pada beberapa tingkat tidak diikutsertakan dalam proses
perencanaan,
4. tanggung jawab yang utama dari perencanaan formal diserahkan ke staf,
5. rencana jangka panjang dianggap tidak akan berubah,
6. sistem perencanaan yang kompleks dan mahal dipilih,
7. perencanaan yang baik dihindarkan begitu saja,
8. informasi tidak tersedia memadai,
9. peramalan dan anggaran campur aduk dengan perencanaan,
10. manajer terperangkap pada detail perencanaan dan melupakan aspek lain
yang lebih penting.

Faktor-faktor tersebut dapat dikurangi apabila manajer dilatih untuk

memahami perencanaan dan dilibatkan dalam proses perencanaan. Manajer
juga harus selalu diingatkan tujuan pokok dari perencanaan strategis.

LA TIHA N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!

Anda baru saja diangkat menjadi direktur utama perusahaan

telekomunikasi. Perusahaan lain dalam sektor tersebut antara lain adalah
Telkom dan Indosat. Tugas Anda pertama adalah melakukan evaluasi ulang
perencanaan perusahaan tersebut. Rumuskan strategi untuk perusahaan
tersebut yang meliputi:
a. strategi generik: apakah diferensiasi, biaya murah, atau fokus,
b. strategi lain, seperti strategi pemasaran, strategi keuangan, dan
strategi lainnya.
 EKMA4116/MODUL 3 3.63

Petunjuk Jawaban Latihan

Baca berbagai strategi di kegiatan belajar ini. Aplikasikan strategi-

strategi tersebut untuk perusahaan telekomunikasi tersebut. Pertama, evaluasi
lingkungan perusahaan tersebut, pesaingnya, dan komponen lainnya yang
relevan. Kemudian, evaluasilah kekuatan dan kelemahan organisasi tersebut.
Berdasarkan evaluasi tersebut, strategi bisa dirumuskan.

RANGKUMAN
RA NG K UMA N
Perencanaan strategis merupakan jenis perencanaan yang penting.
Banyak tugas yang tidak dapat diselesaikan dengan menggunakan
perencanaan biasa. Perencanaan tersebut menjadi semakin penting
karena perubahan lingkungan yang semakin cepat dan karena semakin
kompleksnya organisasi. Proses perencanaan strategis dimulai dengan
perumusan misi dan tujuan, analisis tujuan dan strategi saat ini, analisis
lingkungan dan sumber daya organisasi, identifikasi kesempatan
strategis, pengambilan keputusan strategis, pelaksanaan strategi, serta
evaluasi perencanaan strategi.
Ada beberapa tingkatan strategi: korporasi, unit bisnis, dan
fungsional. Strategi korporasi dapat dirumuskan melalui pendekatan nilai
atau pendekatan korporasi. Perumusan strategi korporasi dapat melalui
strategi umum atau strategi portofolio, seperti teknik Boston Consulting
Group (BCG). Sementara itu, perumusan strategi unit bisnis dapat
menggunakan strategi generik yang dikembangkan oleh Porter. Strategi
fungsional ditujukan untuk fungsi-fungsi organisasi, seperti pemasaran,
keuangan, produksi, dan sumber daya manusia.
Dalam implementasi strategi, struktur akan berubah dan struktur
mengikuti strategi. Model 7S menjelaskan mengapa beberapa organisasi
dapat berkembang sukses. Dalam pelaksanaan strategi, manajer puncak
(CEO) mempunyai peranan penting. Manajer puncak dapat dibawa dari
luar organisasi atau mengambil dari dalam organisasi. Masing-masing
pendekatan mempunyai kelebihan dan keuntungan sendiri, tergantung
situasi yang dihadapi organisasi. Lebih dari itu, manajer perlu
memahami hambatan-hambatan dalam perumusan dan pelaksanaan
strategi.
3.64 Manajemen 

TE S F O RMA TIF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Karakteristik misi dan tujuan yang baik adalah ….

A. fokus pada produk
B. sangat ambisius
C. dapat memotivasi
D. luas

2) Proses perencanaan strategis dimulai dari ….

A. formulasi tujuan
B. analisis tujuan dan strategi saat ini
C. evaluasi strategi
D. pelaksanaan strategi

3) Strategi membuat produk perusahaan yang berbeda dari pesaingnya

sehingga konsumen bersedia membeli dengan harga lebih tinggi
dinamakan ….
A. fokus
B. biaya murah
C. diferensiasi
D. barrier to entry

4) Menurut matriks Boston Consulting Group, unit bisnis yang lambat

pertumbuhannya menghasilkan kas yang besar. Hal ini dinamakan ….
A. cash cow
B. dog
C. star
D. question mark

5) Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman memperkenalkan model ….

A. lima kekuatan kompetisi
B. strategi diferensiasi
C. matriks Boston Consulting Group
D. 7S
 EKMA4116/MODUL 3 3.65

6) Untuk meningkatkan penjualan, perusahaan memasang iklan yang

mengatakan bahwa sampo X akan efektif menghilangkan ketombe jika
digunakan setiap hari. Sebelumnya, riset pasar menunjukkan bahwa rata-
rata konsumen menggunakan sampo tersebut setiap tiga hari. Strategi
pemasaran tersebut dinamakan sebagai ….
A. penetrasi pasar
B. pengembangan produk
C. pengembangan pasar
D. diversifikasi

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
3.66 Manajemen 

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) A 1) C
2) D 2) A
3) C 3) C
4) B 4) A
5) B 5) D
6) D 6) A
7) A
 EKMA4116/MODUL 3 3.67

Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh

perencanaan. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang
diberikan pada kasus ini.

KASUS
PERENCANAAN PENGELOLAAN RISIKO DI CHASE
MANHATTAN

Chase Manhattan merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

perbankan. Bisnis perbankan pada dasarnya adalah bisnis risiko karena risiko
selalu inheren dengan kegiatan perbankan. Bayangkan: uang bertumpuk-
tumpuk ditaruh di bank, orang jahat bisa memanfaatkan situasi tersebut; bank
memberikan pinjaman ke perusahaan sehingga bank menghadapi risiko kredit
macet. Ada yang mengatakan, jika risiko bank bisa dikendalikan, keuntungan
akan mengalir dengan sendirinya.
Dengan latar belakang tersebut, Chase sedang merencanakan cara yang
paling efektif untuk mengelola risiko perbankan. Pengelolaan risiko yang
efektif diharapkan bisa meningkatkan nilai perusahaan Chase (meningkatkan
aliran kas, laba, dan sambil mengendalikan risiko).

1. Karakteristik Bisnis Chase Manhattan

Chase Manhattan merupakan bank dengan bisnis global yang mencakup
tiga kelompok bisnis besar. Hal tersebut terlihat pada bagan berikut.

Tabel 1 Detail Operasi Chase Manhattan

Segmen Deskripsi
Bank Global
1. Pasar Global 1. Perdagangan, mengawali pemberian kredit,
underwrite, riset untuk valuta asing, derivatif,
dan pasar instrumen tetap
2. Chase Capital Partners 2. Investasi saham private (individu)
3. Global Investment 3. Pendanaan sindikasi, penasihat merger dan
Banking akuisisi, underwrite sekuritas yield tinggi (risiko
tinggi), penempatan private (private placement)

4. Corporate Lending and 4. Jasa kredit dengan tekanan mengawali

3.68 Manajemen 

Portfolio Management pemberian kredit dengan distribusi

5. Global Private Bank 5. Pelayanan bank untuk orang kaya (jutawan)

National Consumer Services

1. Chase Cardmember 1. Pemberian dan pelayanan kartu kredit:
Services pemrosesan penjual barang dagangan
2. Regional Consumer 2. Pelayanan bank untuk bisnis kecil dan ritel
Banking (consumer) di New York dan Texas
3. Chase Home Finance 3. Pemberian dan pelayanan pinjaman mortgage
(seperti KPR)
4. Diversified Consumer 4. Pemberian dan pelayanan pinjaman otomotif
Services dan leasing, kredit mahasiswa, dan produk
5. Middle Markets investasi
5. Pelayanan keuangan untuk perusahaan
menengah di New York dan Texas
Global Services
1. Global Investor 1. Pelayanan custodian dan pelayanan investor
Services lainnya kepada manajer investasi, mutual fund,
dan lainnya
2. Chase Treasury 2. Manajemen kas, treasury, dan pelayanan
Solutions lainnya kepada perusahaan dan agen
pemerintah
3. Capital Markets 3. Jasa pemrosesan untuk penerbit sekuritas
Fiduciary Services

Penjualan (revenue) dan laba berdasarkan kelompok segmen tersebut

bisa dilihat pada tabel berikut ini.

Tabel 2 Penjualan Chase Berdasarkan Segmen

Segmen Penjualan Laba

Global Services 13,3% 9,10%
Consumer Services 42,2% 29,10%
Global Bank 44,5% 61,80%
 EKMA4116/MODUL 3 3.69

Sebagai bank besar, kegiatan bisnis Chase Manhattan lebih luas

dibandingkan dengan kegiatan bisnis perbankan tradisional. Kegiatan bisnis
perbankan tradisional memfokuskan pada menarik dana dari masyarakat dan
meminjamkan dana tersebut. Bank memperoleh interest income dari bisnis
tersebut. Kegiatan bank konvensional semacam itu mendatangkan dua risiko,
yaitu risiko kredit (jika kredit yang diberikan macet) dan risiko likuiditas
(jika masyarakat menarik dananya di luar perkiraan bank). Chase menjual
sebagian besar kredit yang diberikan (hampir 90%). Chase kemudian
memperoleh pendapatan dari fee (komisi) untuk memulai (credit initiation)
dan melayani (servicing) kredit tersebut. Melalui cara tersebut, di samping
bisa mengurangi risiko kredit, Chase juga bisa menghemat modal yang
dipakai untuk bisnisnya (modal tidak perlu terikat pada kredit yang
diberikan). Hampir separuh dari laba Chase berasal dari kegiatan pasar modal
dan investasi saham individu (private equity investment). Kenyataan tersebut
menunjukkan bahwa eksposure Chase terhadap risiko pasar cukup besar.

2. Rencana Mengendalikan Risiko

2.1 Komite Manajemen Risiko

Chase percaya bahwa kunci untuk mengelola risiko adalah diversifikasi
dan pengendalian yang kuat. Bagian penting dari proses pengendalian adalah
komite manajemen risiko. Bagan berikut ini menggambarkan struktur komite
manajemen risiko.

Bagan 1 Struktur Komite Manajemen Risiko Chase

KOMITE KEBIJAKAN RISIKO: DEWAN DIREKSI

Mengawasi manajemen risiko

KOMITE EKSEKUTIF
Memberikan pengarahan strategis
Memberikan pandangan yang terintegrasi

KOMITE RISIKO KOMITE KOMITE MODAL KOMITE KOMITE

KREDIT RISIKO PASAR RISIKO RISIKO
OPERASIONAL FIDUSIA
 Menetapkan  Menetapkan  Menetapkan Me-review Bertanggung
 3.70 Manajemen 

KOMITE RISIKO KOMITE KOMITE MODAL KOMITE KOMITE

KREDIT RISIKO PASAR RISIKO RISIKO
OPERASIONAL FIDUSIA
kebijakan untuk kebijakan kebijakan modal desain fungsi jawab untuk
manajemen untuk dan likuiditas. pengendalian di menyetujui
risiko kredit, manajemen  Bertanggung Chase. kebijakan
termasuk batas risiko pasar, jawab terhadap risiko fidusiari
eksposure termasuk metodologi yang Chase.
untuk negara, batas risiko digunakan untuk
produk, pasar untuk mengukur dan
industri, dan semua mengalokasikan
perusahaan. trading, risiko
 Bertanggung investasi operasional.
jawab terhadap sekuritas,  Menyetujui
metodologi, dan kegiatan kebijakan dan
model, dan yang metodologi untuk
asumsi yang berpengaruh harga transfer
digunakan terhadap dana, alokasi
untuk neraca. modal internal,
mengukur  Bertanggung dan SVA.
risiko kredit. jawab  Memonitor dan
 Mengawasi terhadap me-review
strategi metodologi, strategi dan
optimasi model, dan eksekusi
portofolio asumsi yang kebijakan modal.
kredit, tren digunakan
profil risiko, untuk
portofolio mengukur
bermasalah, risiko pasar
dan cadangan dan risiko
untuk kerugian tingkat
kredit. bunga.
 Memonitor
dan me-
review
kepatuhan
posisi saat
ini terhadap
batas yang
telah
 EKMA4116/MODUL 3 3.71

KOMITE RISIKO KOMITE KOMITE MODAL KOMITE KOMITE

KREDIT RISIKO PASAR RISIKO RISIKO
OPERASIONAL FIDUSIA
ditentukan.
Tugas dari komite adalah merumuskan kebijakan manajemen risiko.
Kebijakan tersebut kemudian akan diturunkan menjadi prosedur dan program
(kegiatan).

2.2 Shareholder Value-Added (SVA)

Chase merencanakan meluncurkan program SVA sebagai bagian dari
manajemen risiko bank tersebut. Sebelum program tersebut diluncurkan,
pertumbuhan aset Chase cukup tinggi, yaitu mencapai sekitar 15% per tahun.
Pertumbuhan yang terlalu cepat tersebut mengkhawatirkan (risiko bisa
menjadi terlalu tinggi). Chase kemudian meluncurkan program yang
dianggap tidak terlalu kompleks dan mudah dipahami oleh semua tingkatan
dalam organisasi, yaitu SVA. SVA pada dasarnya merupakan konsep
residual income, yaitu menghitung laba dengan mengurangkan beban untuk
modal dari pendapatan operasional.

SVA = pendapatan operasional – beban untuk modal

Konsep tersebut mengaitkan reward dengan risiko melalui modal risiko

(risk-adjusted capital). Dengan kata lain, jika seorang manajer menggunakan
modal untuk kegiatan yang berisiko, modal berbasis risiko (modal risiko atau
risk adjusted capital) juga akan meningkat. Jika modal risiko tersebut tinggi,
beban yang harus ditanggung juga meningkat dan akan menurunkan SVA
manajer tersebut. Beban tersebut ditetapkan 13% dari modal berbasis risiko.
Manajer dievaluasi berdasarkan kontribusi mereka terhadap pertumbuhan
SVA jangka panjang. Evaluasi dilakukan secara rutin, otomatis, dan setiap
orang memahami aturan mainnya.

Bagaimana cara kerja SVA?

SVA = pendapatan operasional – beban modal

Misalkan ada dua orang trader (A dan B) sama-sama menggunakan dana

sebesar Rp100 juta. Trader A memperdagangkan surat berharga pemerintah
3.72 Manajemen 

yang risikonya lebih rendah. Trader B memperdagangkan saham yang

risikonya lebih tinggi. Karena risikonya lebih rendah, keuntungan yang
disyaratkan (beban modal) untuk A adalah 6%, sedangkan untuk B adalah
11% (karena risikonya lebih tinggi). Jika A ingin memperoleh SVA yang
positif, ia harus memperoleh keuntungan sebesar minimal 6%, sedangkan
bagi B, ia harus memperoleh keuntungan sebesar minimal 11%. Melalui cara
seperti itu, risiko akan secara otomatis diperhitungkan dalam evaluasi kinerja
trader tersebut.

Program SVA tersebut diharapkan bisa bermanfaat karena membuat

manajer untuk melihat risiko dalam setiap pengambilan keputusannya. Di
samping itu, melalui program SVA, pertumbuhan aset Chase menjadi lebih
lambat dan risiko menjadi lebih kecil.