DIAGNOSA DAN TERAPI PERUSAHAAN DALAM KONDISI KRITIS

Pandu Soetjitro

STIE AKA Semarang

Abstract

Diagnosa organisasi merupakan suatu proses menumbuhkan bagaimana seharusnya suatu

organisasi menjalankan fungsi-fungsinya. Proses ini meliputi : pencarian informasi yang
relevan, penganalisaan, pengambilan kesimpulan dan rekomendasi untuk pengembangan
organisasi.

Kata Kunci: diagnosa organisasi, terapi perusahaan, kondisi kritis

PENDAHULUAN Organisasi.
Usaha penyempurnaan dan Tulisan ini mengungkapkan
pengembangan organisasi sudah dilakukan pembahasan dari proses diagnosa
oleh banyak perusahaan dan instansi di organisasi (perusahaan) dan upaya
Indonesia. Pelaku organisasi sering merasa peningkatan kinerja organisasi, terutama
adanya masalah dalam organisasinya, untuk mengantisipasi dan bangkit dari
namun sulit mendeteksi pokok keadaan yang krisis.
permasalahan sebenarnya. Demikian pula
terkadang pemahaman terhadap suatu Pengertian Diagnosa Organisasi
masalah itu agak kabur, manakah yang Istilah diagnosa itu sendiri
sebenarnya disebut pokok masalah dan sebenarnya meminjam istilah medis,yaitu
mana pula yang sebenarnya merupakan ketika seorang dokter berusaha untuk
akibat atau anak masalahnya. mengenali serta mengerti keluhan yang
OD atau yang diterjemahkan ke dirasakan oleh pasiennya mengenai sesuatu
dalam bahasa Indonesia sebagai yang tidak beres dalam tubuhnya.
“Pengembangan Organisasi” tampaknya Model pengenalan penyakit oleh para
mempunyai solusi untuk mendeteksi dokter ini dipakai oleh ahli pengembangan
permasalahan di suatu organisasi. organisasi dalam mendeteksi penyakit
Intervensi OD ini dikenal dengan istilah organisasi. Pebisnis, sama halnya dengan
“Organization Diagnosis” atau Diagnosa seorang pasien, juga sering menyadari dan

64
mengeluhkan adanya ketidakberesan di ahli/ spesialis pengembangan organisasi
perusahaannya dan mencari pertolongan saja, namun keterlibatan dari “pasien”
spesialis di bidang pengembangan (pelaku organisasi) juga sangat diharapkan.
organisasi. “Dokter-dokter organisasi Prinsip kerjasama (kolaborasi) antar ahli
(perusahaan)” inilah yang kemudian pengembangan organisasi dan tim
mendiagnosa pasiennya, menemukan manajemen dari suatu perusahaan untuk
penyakitnya dan memberikan resep mendapatkan informasi, menganalisa, dan
pengembangannya. menentukan intervensi-intervensi
Disini diagnosa organisasi merupakan konsep penting dalam diagnosa
merupakan suatu proses untuk menemukan organisasi.
bagaimana organisasi menjalankan fungsi- Disamping itu diagnosa dalam
fungsi. Proses ini meliputi pencarian pengembangan organisasi mempunyai dua
informasi yang relevan tentang bagaimana orientasi, yaitu orientasi masalah dan
organisasi berfungsi, menganalisa orientasi kemajuan. Dari orientasi masalah
informasi tersebut, dan membuat maka diagnosa dititikberatkan untuk
kesimpulan dan rekomendasi untuk mencari dan menemukan pokok
pembinaan organisasi. Diagnosa yang permasalahan yang dihadapi organisasi.
sukses akan memberi “petunjuk” yang baik Dengan ditemukan pokok permasalahan
tentang “kesehatan” organisasi saat itu dan yang sebenarnya, maka dapat dirancang
cara pengembangannya. Tidak intervensi- intervensinya.
mengejutkan bahwa proses diagnosa ini Berbeda dengan orientasi masalah,
memegang peran yang sangat penting orientasi kemajuan memfokuskan pada
dalam pengembangan organisasi. upaya pengembangan atau pembinaan
Meskipun istilah diagnosa itu sendiri organisasi. Mungkin saja organisasi yang
meminjam dari istilah medis, diagnosa bersangkutan cukup baik, namun pelaku
organisasi mempunyai perbedaan dari organisasi menginginkan diagnosa untuk
diagnosa penyakit seperti yang dilakukan mencari tahu bagaimana untuk lebih
oleh para dokter. Pendekatan diagnosa menyempurnakan fungsi organisasi. Disini
organisasi mempunyai perspektif yang organisasi mungkin tidak perlu diberi
berbeda. Dalam mendiagnosa “penyakit “obat” untuk menyembuhkan penyakitnya,
organisasi” tidak saja dibebankan pada tapi diberi “vitamin” supaya dapat

65
berfungsi lebih optimal. lain, (misalmya seorang konsultan di
bidang tersebut). Konsep ini dikenal
PEMBAHASAN dengan istilah “Organization Renewall”
Pengertian Efektivitas Organisasi (pembaruan organisasi) yang diibaratkan
Meskipun orientasi diagnosa dengan tubuh yang sehat yang mampu
organisasi ada dua macam, namun untuk memperbarui sel-sel yang mati.
tujuannya tetap satu, yaitu supaya Pandangan kedua menekankan
organisasi lebih efektif. Disini kata efektif adanya keseimbangan antara dua hal, yaitu
mempunyai arti yang sangat luas, termasuk produktivitas dan kualitas dari
didalamnya konsep efisiensi. kesejahteraan karyawan. Disini berarti
Banyak pandangan atau cara bahwa pebisnis tidak bisa menekankan
menerangkan konsep organisasi yang yang satu dan melupakan yang lain.
efektif. Berbagai pandangan ini dapat Pebisnis yang ingin sukses harus
ditampung dan disimpulkan menjadi dua memperhatikan dan meningkatkan
macam pandangan (philosofi) dasar produktivitas di perusahaannya. Tujuan
tentang organisasi yang efektif. yang satu ini harus pula diikuti oleh adanya
Yang pertama, organisasi dikatakan peningkatan dari kualiatas dan
efektif apabila mampu menyelesaikan kesejahteraan para karyawannya. Jika dua
permasalahannya sendiri. Di sini unsur unsur ini dikelola dengan baik dan
kedewasaan dari pada organisasi seimbang maka disinilah kita akan
perusahaan sangat ditekankan. Perusahaan mendapati organisasi yang efektif.
yang dewasa tentunya tidak terlepas dari
banyak problem dan masalah. Proses Diagnosa
Perbedaannya organisasi yang dewasa Proses diagnosa organisasi
mampu untuk mengatasi masalah “intern”. mempunyai tiga pokok aktivitas. Yang
Ini tidak berarti bahwa perusahaan atau pertama, yaitu pencarian informasi yang
organisasi menjadi “self-sufficient” relevan tentang bagaimana organisasi
(tercukupkan sendiri). Ada saatnya bila berfungsi. Step yang pertama ini
menghadapi masalah yang sangat mengandung pengertian bahwa data-data
kompleks dan belum pernah terjadi, yang tersedia di perusahaan sangat banyak.
pebisnis masih memerlukan bantuan pihak Sasaran dari langkah pertama proses

66
diagnosa disini yaitu menyusun “peta Berikut contoh-contoh dari peta
diagnosa” (organization diagnosa model) diagnosa yang sering dipakai dalam
supaya dapat memfokuskan pada mendiagnosa organisasi :
informasi-informasi yang relevan saja. a. Weisbord Model
Informasi-informasi yang lainnya dapat Weisbord melukiskan modelnya
menyebabkan adanya “distorsi” atau sebagai suatu radar yang mampu
mungkin pula terjadi “information mendeteksi gejala-gejala masalah di
overload”. Hal ini tentunya akan membuat organisasi. Dalam model Weisbord, suatu
lebih sulit untuk membidik pokok organisasi itu digambarkan mempunyai
permasalahan yang dihadapi perusahaan. enam buah faktor, tujuan, struktur,
Setelah mendapatkan informasi yang penghargaan, mekanisme kerja, tata
relevan maka langkah selanjutnya, data- hubungan dan kepemimpinan.
data ini akan di analisa secara cermat. Dari Dalam mendiagnosa tujuan, dua hal
hasil analisa ini diharapkan pokok dianggap sangat penting oleh Weisbord,
permasalahan perusahaan dapat diketahui yaitu kejelasan tentang tujuan itu sendiri
dan di pisahkan dari faktor-faktor pemicu dan persetujuan dengan tujuan tersebut.
atau anak permasalahan. Pertanyaan–pertanyaan yang
Jika tahap analisa dilaksanakan berhubungan dengan tujuan berkisar pada
dengan sukses, maka ahli pengembangan dua hal diatas, pemahaman akan tujuan dan
organisasi dapat merancangkan dukungan para pelaku organisasi.
rekomendasi tentang intervensi-intervensi Berhubungan dengan struktur
apa yang dapat dilaksanakan sehingga pertimbangan utama yaitu apakah struktur
kinerja perusahaan dapat ditingkatkan. organisasi menunjang dan melayani akan
tujuan organisasi. Dengan demikian yang
Peta Diagnosa menentukan dalam hal ini yaitu
Untuk memperoleh data yang keselarasan antara tujuan dan struktur
relevan tentang bagaimana organisasi organisasi.
berfungsi, maka dibutuhkan adanya peta Tentang penghargaan, Weisbord
diagnosa yang baik. Dengan adanya peta menyarankan untuk mempelajari
diagnosa ini maka pencarian masalah akan persamaan dan perbedaan antara apa yang
lebih terarah.. diberikan secara formal oleh organisasi dan

67
bagaimana persepsi dari karyawannya. Ini sejauh mana seorang pemimpin dapat
berarti kita harus pula mempelajari apa merancang tujuan, menuangkan tujuan
paket kompensasi yang diberikan oleh tersebut dalam bentuk program-program,
organisasi perusahaan yang dianggap mempunyai integritas dan kemampuan
sebagai penghargaan atau hukuman oleh untuk mengatasi konflik.
para karyawan. Menurut Weisbord, setiap faktor
Weisbord juga berpendapat bahwa tersebut harus diagnosa secara teliti, baik
mekanisme kerja hendaknya mempererat sistem formal maupun sistem informalnya.
dan mengikat organisasi untuk berprestasi Satu aspek yang penting dalam
lebih dari sekedar sekumpulan individu- mendiagnosa adalah menentukan
individu yang mempunyai kebutuhan yang kesenjangan antara dimensi formal dari
berbeda-beda. Di sini yang dipentingkan suatu organisasi dengan dimensi
yaitu sejauh mana mekanisme kerja ini informalnya. Semakin besar jurang
membantu tercapainya tujuan organisasi. kesenjangan ini, semakin besar pula
Tentunya tata hubungan sangat organisasi itu berfungsi secara tidak
penting dalam menentukan kinerja efisien.
organisasi. Tentang tata hubungan, tiga hal Enam faktor tadi dan dimensi formal
perlu diperhatikan, (1) tata hubungan dan informal, terlihat dalam tabel 1.
antara individu dalam organisasi, (2) tata Metode Weisbord ini juga menyadari
hubungan antar unit-unit organisasi yang keterkaitan organisasi dengan
berbeda tugas kegiatannya, (3) tata lingkungannya. Disini pandangan open
hubungan antar individu dengan tuntutan system sudah dipakai yaitu organisasi dan
akan pekerjaannya. Weisbord menekankan lingkungannya saling terkait dan saling
untuk mendiagnosa saling ketergantungan mempengaruhi. Adapun peta diagnosa
(interdependency), kualitas tata hubungan Weisbord secara singkat dapat dilihat pada
dan arus konflik dalam organisasi. gambar 1.
Faktor sentral dari enam konsep b. Model Kongruensi – Nadier and
Weisbord yaitu kepemimpinan. Seorang Tushman
pemimpin harus mampu menjaga Peta diagnosa yang lain yaitu model
keseimbangan antara faktor-faktor yang kongruensi – Nadier dan Tushman. Model
lain. Dalam diagnosa akan dipelajari ini beranggapan bahwa organisasi adalah

68
sistem terbuka. Oleh sebab itu, organisasi dengan kepribadian dan sikap dari para
dipengaruhi oleh lingkungannya (input) anggotanya.
dan mempengaruhi lingkungan dengan Komponen organisasi formal
produk dan pelayanannya (output). Suatu meliputi semua kegiatan formal organisasi
organisasi menurut Nadier dan Tushman tersebut. Ini termasuk struktur organisasi,
merupakan kesatuan transformasi anatara prosedur, peraturan organisasi dan
input dan output. pembagian tugas. Tantangan dalam
 Input mendiagnosa elemen ini adalah seberapa
Input dikategorikan sebagai suatu jauh organisasi formal selaras dengan
sistem yang mapan dan dinamis. Faktor- tujuan organisasi dan selaras pula dengan
faktor yang tergolong dalam input organisasi informal.
termasuk lingkungan di mana organisasi Komponen informal meliputi segala
berfungsi, sumber daya dan dana yang bentuk interaksi sosial yang terjadi di
tersedia bagi organisasi, dan sejarah organisasi. Organisasi yang informal ini
berdirinya organisasi tersebut. tidak diatur secara resmi, tetapi baru
 Proses Transformasi diketahui jika pelaku organisasi
Komponen-komponen dalam proses melaksanakan tugas dan aktivitas
transformasi dikategorikan menjadi empat organisasi. Yang termasuk organisasi
golongan. Komponen tugas meliputi segala informal ini adalah kelompok gosip, politik
bentuk kegiatan dan aktivitas yang harus dan penguasa, peraturan tidak tertulis,
dilaksanakan di organisasi. Dimensi yang budaya organisasi, perilaku serta gaya
perlu diperhatikan yaitu keterkaitan dari manajemen.
masing-masing pekerja dengan tugasnya, Dalam proses diagnosa, diharapkan
kecakapan yang dibutuhkan dan informasi organisasi akan mengenal dinamika
yang dibutuhkan untuk melaksanakan organisasi yang informal ini dan
tugas tersebut. mendeteksi sejauh mana elemen-elemen
Komponen individu meliputi organisasi informal ini selaras dengan
keterampilan, profil anggota, minat, tingkat faktor-faktor lain di organisasi.
kecakapan dan profesionalisme, serta  Ouput
variabel-variabel yang berhubungan Menurut Nadler dan Tushman,
output organisasi dapat dibagi menjadi tiga

69
bagian : output organisasi, output transformasi, maka semakin efektif
kelompok dan ouput individu. Ini berarti organisasi tersebut.
bahwa organisasi kelompok dan individu Peta diagnosa Nadler dan Tushman
haruslah berprestasi. Kinerja organisasi ini dapat dilihat secara rinci pada gambar
ditentukan bagaimana output-output ini 2.
dapat mencapai tujuan perusahaan.
Kemudian dari output ini perlu Organisasi sebagai suatu sistem
adanya feedback (umpan balik). Dari Jika suatu organisasi dianggap
proses umpan balik ini dapat diperoleh sebagai suatu sistem, maka proses
informasi sampai dimana kemajuan diagnosa dapat dilakukan di tiga tingkatan.
organisasi tersebut di dalam menselaraskan Tingkatan yang tertinggi merupakan
dirinya dengan lingkungannya. organisasi secara keseluruhan. Tingkatan
 Kongruensi ini meliputi semua rencana dan berbagai
Tiga komponen diatas menurut mekanisme untuk menata sumber-sumber,
Nadler dan Tushman belumlah cukup seperti sistem penghargaan, sistem
menggambarkan organisasi yang penilaian dan kultur organisasi. Tingkatan
sebenarnya. Model organisasi yang hanya berikutnya berupa kelompok atau unit,
memperkenalkan input, transformasi dan yang meliputi semua rencana dan
output belum dapat menunjukkan mekanisme untuk menyusun interaksi antar
kedinamisan kehidupan berorganisasi. anggota organisasi, seperti misalnya,
Untuk melengkapi ketiga faktor di norma danstrategi-strategi kerja. Tingkatan
atas, maka perlu ditambah unsur yang terendah adalah posisi atau tugas
kongruensi (keselarasan). Menurut Nadler pekerjaan masing- masing individu.
dan Tushman, konsep keselarasan ini Kunci efektivifas diagnosapada
merupakan ukuran keharmonisan antara usaha untuk mengetahui setiap tingkatan
komponen-komponen input, transformasi itu dan mengetahui bagaimana satu
dan output. Nadler dan Tushman tingkatan bisa mempengaruhi tingkatan
berpendapat bahwa semakin baik lainnya. Misalnya untuk mendiagnosa
keseimbangan dan keselarasan diantara suatu kelompok kerja, maka diperlukan
masing-masing komponen dan unsur untuk mengetahui betapa pentingnya
karakteristik kelompok tersebut pada

70
fungsi kelompok dan bagaimana sistem Metode Pencarian Data
yang lebih tinggi mempengaruhi kelompok Setelah peta diagnosa dirancang,
tersebut. maka perlu dipilih metode pencarian data
Gambar 3 memberikan gambaran yang sesuai dengan permasalahan yang
bagaimana model mendiagnosa organisasi ada. Metode pencarian data ini terdiri dari
sebagai suatu sistem. empat macam teknik pencarian data, yaitu
Model di atas meliputi dimensi- melalui instrumen kuesioner, wawancara,
dimensi yang diperlukan untuk memahami pengamatan dan data sekunder. Masing-
organisasi sebagai suatu sistem dalam tiga masing teknik ini kadangkala bisa
tingkatan: organisasi, kelompok dan dilakukan mandiri dan seringkali
pekerjaan perorangan. Pada setiap dikombinasikan satu sama lain. Masing-
tingkatan menunjukkan: masing teknik ini mempunyai keuntungan
 masukan di mana sistem tersebutharus dan kelemahannya.
bekerja sama. Untuk memilik mana di antara teknik
 komponen kunci dari rancangan sistem paling tepat akan banyak tergantung pada
 sistem-output. masalahnya, jenis data, batasan waktu dan
Berdasarkan model ini dapat dana yang ada. Berikut ini diuraikan
disimpulkan bahwa jika masukan itu sesuai sekilas tentang keuntungan dan kelemahan

(fit) dengan yang lainnya, maka diharapkan dari masing- masing teknik tersebut.
sistem output akan mencapai efektivitas. Setelah pemilihan metode pencarian
Ada banyak sekali peta diagnosa data, maka baru disusun pertanyaan-
yang dapat dipakai di dalam mendiagnosa pertanyaan yang akan digunakan dalam
jalannya organisasi. Sudah dibahas tiga proses diagnosa. Pertanyaan-pertanyaan ini

peta diagnosa umum yang sudah dikenal berpedoman pada peta diagnosa yang telah
dalam materi organization development. dirancang dan disesuaikan dengan metode
Namun dalam mendiagnosa suatu pencarian data.
organisasi, secara ideal harusnya dirancang Manajemen Krisis
suatu peta diagnosa (organization Istilah “manajemen krisis” pertama

diagnosis model) yang tailor made kali dikemukakan oleh Robert MacNamara
(disesuaikan dengan permasalahan yang pada saat krisis rudal Kuba. Dia
ada diorganisasi). mengatakan: “Tidak ada lagi strategi, yang

71
ada hanya manajemen krisis”. menyatakan bahwa: “Rencana yang
Manajemen krisis adalah istilah yang disusun terbaik oleh tikus, membuat
umum digunakan di kalangan diplomatik, manusia sering kali tergelincir,” dan
namun krisis adalah sesuatu yang terjadi perkataan ini tetap benar saat ini seperti
dalam setiap organisasi dalam keadaan ketika ia menulisnya di abad ke delapan
tertekan (eksternal dan internal) yang belas.
memaksa manajemen untuk mengambil Dalam dunia yang ideal, krisis tidak
keputusan-keputusan yang cepat. akan terjadi. Anda akan tahu ke mana anda
Krisis disebabkan baik oleh tindakan akan pergi dan anda akan tiba di sana,
manusia maupun oleh bencana alam, dengan hanya sedikit deviasi kecil di
kebakaran, banjir, gempa bumi, dan sepanjang jalan. Masalah dapat diramalkan
sebagainya. Jika yang menjadi akar krisis dan rencana kontingensi dibuat untuk
adalah manusia, mereka mungkin secara menanganinya. Tetapi, tentu saja, hal-hal
sengaja merugikan organisasi dari luar atau dalam kehidupan nyata ini tidak seperti
juga secara eksternal, mereka mungkin demikian. Hukum Murphy selalu siap
mengambil tindakan-tindakan yang secara untuk menyerang kembali jika sesuatu
tidak langsung menyebabkan sebuah dapat keliru, maka hal itu akan keliru.
masalah besar. Secara internal, krisis dapat Meskipun keadaan krisis
disebabkan secara sengaja oleh orang- membutuhkan tindakan yang tangkas dan
orang yang berusaha untuk cepat dari pelaku bisnis, maka ketenangan
memberlakukan sudut pandang mereka dan pemikiran yang kritis sangat
atau tidak secara sengaja oleh beberapa diperlukan dalam hal ini. Mengingat
kesalahan penitaian yang besar atau sejarah perlunya pengambilan keputusan yang
panjang dari kesalahan-kesalahan yang akurat, pebisnis layaknya mengikuti
berlipat ganda. langkah-langkah sistematis dalam proses
Tetapi krisis dapat pula disebabkan analisa masalah dan pengambilan
kejadian-kejadian yang tiba-tiba dan tidak keputusan. Langkah-langkah dalam
diperkirakan sebelumnya, yang tidak pengambilan keputusan ini dapat diuraikan
diantisipasi. Untuk menyingkirkan strategi sebagai berikut :
seperti yang dilakukan MacNamara, a. Identifikasi Masalah
mungkin terlalu jauh, tetapi Robert Burns Salah satu tahap yang paling

72
 penting dalam manajemen krisis yaitu banyak waktu yang dibuang dalam
mencari sumber permasalahan dari proses ini.
pada symptom atau gejala-gejala yang d. Evaluasi Alternatif Solusi
tampak. Jika pebisnis tidak mampu Kalau sudah ada beberapa
menyimpulkan pokok permasalahan alternatif, barulah pebisnis dapat
sebenarnya, maka hampir dapat mengevaluasi alternatif solusi tersebut
dipastikan akan membuat keputusan dengan memakai cost and benefit
yang tidak bijaksana. Akibatnya krisis analysis, atau risk, analysis, dan
yang dialami bisa menjadi malapetaka. alternatif yang mana yang mempunyai
b. Penyusunan Tujuan kemungkinan paling besar untuk
Untuk bisa keluar dari keadaan mencapai tujuan. Dari berbagai
yang krisis, seorang manajer harus pertimbangan ini maka dapat dipilih
mempunyai tujuan yang jelas. Tujuan alternatif solusi yang paling optimal.
disini berhubungan dengan problem e. Pengambilan Keputusan
atau krisis yang dihadapi. Tanpa Pengambilan keputusan dalam
adanya tujuan yang jelas, maka keadaan krisis harus dilaksanakan
keputusan yang diambil bisa hanya dengan cepat. Top manajemen di
tambal sulan saja dan tidak dapat perusahaan dapat dengan cepat
mengubah keadaan krisis menjadi mengevaluasi alternatif solusi dan
“normal” kembali. Tujuan dalam mengambil keputusan alternatif mana
proses pengambilan keputrusan ini yang akan dilaksanakan.
akan membantu pelaku bisnis untuk Pada masa krisis ada keterbatasan
menyeleksi alternatif-alternatif solusi. dalam mengikutsertakan karyawan atau
c. Mencari Alternatif Solusi staf dalam pengambilan keputusan,
Dalam keadaan kritis sekalipun, karena pengambilan keputusan
alternatif solusi tetap perlu dicari. semacam ini akan memakan waktu
Namun karena desakan untuk cepat yang lebih lama.
mengambil keputusan, maka pelaku f. Implementasi
bisnis dianjurkan untuk membatasi Pengambilan keputusan tentunya
jumlah dari alternatif solusi yang harus diimplementasi untuk mengatasi
dipertimbangkan supaya tidak terlalu pokok permasalahan. Dalam tahap

73
 implementasi perlu dilakukan yang dihadapi. Berikut sebuah konsep
pemantauan yang teratur dan juga yang dapat dipakai untuk mendeteksi
penyesuaian bila diperlukan (fine permasalahan di perusahaan.
tuning). Dalam keadaan krisis, Konsep di atas berusaha untuk
implementasi akan sangat menentukan menyederhanakan problem bisnis yang
apakah perusahaan mampu diperbaiki kompleks dengan empat macam
dan dirubah dan keadaan krisis menjadi kriteria, yaitu masalah strategi, sumber
keadaan yang berkembang. daya manusia, proses hubungan antar
g. Tindak Lanjut (follow up) manusia dan teknologi/struktur.
Langkah yang terkahir dalam Konsep ini bukan merupakan
mengatasi krisis yaitu untuk “pengganti” dari peta diagnosa, namun
mengevaluasi apa yang sudah merupakan metode analisa yang “quick
diimplementasi. Dari hasil tindak lanjut and dirty” (cepat dan kotor /
ini maka perusahaan akan mendapatkan sekedarnya) untuk membantu mengerti
input tentang berhasil tidak permasalahan dalam keadaan yang
implementasi keputusan yang mereka kritis.
laksanakan. Perlu diingat dalam Dalam keadaan yang nromal maka
keadaan krisis maka tahap follow up sangat dianjurkan untuk melaksanakan
hendaknya tidak ditunda terlalu lama. diagnosa yang komprehensif sehingga
Jika demikian, maka upaya untuk tidak salah sasaran.
memperbaiki keadaan tersebut akan Dari kemungkinan seribu satu
menjadi semakin sulit. masalah ini, para pebisnis dapat
Disamping langkah-langkah dibantu memfokuskan pada empat
dalam mencari terapi yang tepat untuk kriteria permasalahan tersebut serta
mengatasi masa krisis di atas, pebisnis memikirkan intervensi-intervensi
perlu mempunyai pengertian tentang (terapi) yang dibutuhkan.
cara mendeteksi problem dari awal.
Salah satu cara mendeteksi problem PENUTUP
dari awal sebelum problem tersebut Dari pembahasan dalam makalah ini, jelas
menjelma jadi keadaan krisis yaitu terlihat bahwa proses diagnosa dan terapi
mengelompokkan masalah-masalah perusahaan dalam kondisi krisis tidaklah

74
mudah. Masalah yang kompleks sering John Naisbitt.Global Paradox, Nicholas
Breadley Publishing, London.
membutuhkan penyelesaian yang
kompleks pula. Michael I Horrison. 1987. Diagnosing
Organization Methods Models and
Untuk dapat menyederhanakan, mengerti
Process, Sage Publications.
dan menangani permasalahan yang
Sudariyanto, Cacuk. 1992. Tantangan
kompleks ini dibutuhkan pendekatan
Manajemen Masa Depan dan
teoritis dan empirik yang mantap. Ini Pengembangan Sumber Daya
Manusia Indonesia : Dalam
berarti bahwa proses diagnosa, dan terapi
Manajemen Indonesia Memasuki
perusahaan dalam kondisi krisis ini Era Globalisasi. Cetakan Pertama.
PT Pustaka Binaman Pressindo.
membutuhkan tidak hanya“kemampuan
teknis”(diagnosis skills), tetapi perlu Stephen P. Robbins. 1990. Organization
Theory Structure Design and
dilengkapi dengan “business sense” yang
Application. Third Edition. Prentice
peka dan pengalaman praktis yang Hall.
menunjang.
Thoha, M. 1989. Pembinaan Organisasi
Proses Diagnosa dan Intervensi.
Cetakan Pertama. Rajawali Pers.
DAFTAR PUSTAKA
Jakarta.

Thomas G. Cumming and Edgar F,

D.s. Pugh & D.J. Hickson, Winters on
Huse. 1989. Organization
Organization, Fourth Edition,
Development and Change. Fourth
Penguin Book.
Edition. West Publishing Company.
Donald F. Harley and Donald R. Brown.
Sendell L. French and Cecil H. Bell.
1992. An Experiential Approach to
1990. Organization Development.
Organization Development, Fourth
Behavioral Science Interventions
Edition, Prentice Hall.
for Organization Improvement.
Fourth Edition, Jr. Prentice Hall.

75