Chapter 7

Proses Bisnis Kunci Dalam Pengelolaan Rantai Pasok:

Proses Order Fulfillment (OF)

Diringkas dari:
Croxton, K. L. (2003). The order fulfillment process. The International Journal of Logistics
Management, 14(1), 19-32.

Pendahuluan
Proses pemenuhan pesanan (order fulfillment) atau OF adalah salah satu proses kunci dalam supply
chain management (SCM). Sesungguhnya, pesanan dari pelanggan (customer orders) lah yang
menggerakkan seluruh proses bisnis SCM. Pemenuhan pesanan secara efisien dan efektif adalah
langkah paling awal dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Namun proses pemenuhan
pesanan sesungguhnya melibatkan proses yang lebih luas dari hanya sekedar memenuhi pesanan itu
sendiri. Proses tersebut melibatkan perancangan suatu jejaring dan proses yang memungkinkan
suatu perusahaan untuk dapat memenihi permintaan pelanggan sambil meminimumkan total biaya
pengiriman. Proses ini melibatkan tidak hanya unit fungsional logistik namun harus
diimplementasikan secara lintas unit fungsional yang lain yaitu marketing, keuangan, pembelanjaan,
R&D, dan produksi, serta berkoordinasi pula dengan pemasok dan pelanggan utama.

Proses OF mellibatkan pembangkitan, pemenuhan, pengiriman dan pelayanan terhadap pesanan

pelanggan. Dalam beberapa perusahaan, hanya melalui proses inilah pelanggan dapat berinteraksi
dengan perusahaan sehingga proses OF menentukan “pengalaman” (experiences) pelanggan. Pada
level operasional proses bisnis OF berfokus kepada transaksi, sementara pada level strategis
pengelola dapat berfokus pada perbaikan proses-proses penting yang dapat berpengaruh kepada
kinerja keuangan perusahaan, pelanggan dan pemasoknya. Sebagai contoh proses bisnis OF secara
langsung mempengaruhi total volume penjualan. Jejaring yang optimal akan meminimalkan ongkos
pengiriman dan juga ongkos pengadaan. Proses yang mulus mengurangi siklus order-to-cash (O2C)1
sehingga modal dapat segera kembali dan penurunan waktu pengadaan memungkinkan turunya
tingkat persediaan.

Pada tulisan ini, kerangka kerja untuk proses bisnis OF disusun dan direncanakan untuk
dimplementasikan pada perusahaan ditengah jejaring rantai pasok misalnya pabrik atau distributor.
Untuk pengecer prosesnya akan serupa dengan beberapa penyesuaian.

Proses bisnis OF pada level strategis

Pada level strategis Team OF merancang bagaimana proses OF nantinya dapat dioperasionalkan.
Termasuk didalamnya merancang jejaring, menentukan kebijakan dan prosedur-prosedur, dan
menentukan peran teknologi dalam proses tersebut. Kegiatan ini memerlukan keterlibatan dan
kerjasama lintas unit fungsional dalam perusahaan demikian pula para pemasok dan pelanggan

1
Siklus order-to-cash adalah siklus operasi meliputi: mencatat pesanan pelangganmenjadwalkan
pengiriman/pelayananpesanan dikirimkan/layanan diberikan ke pelanggantagihan dibuat dan dikirimkan
ke pelangganpelanggan membayar/ditagihpembayaran dibukukan.
utama dalam membangun jejaring dan proses yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan
ongkos yang tepat. Adapun proses-proses tersebut meliputi (lihat Gambar 1):

Gambar 1. Proses bisnis OF pada level strategis

Peninjauan terhadap strategi marketing, struktur rantai pasok dan tujuan pelayanan pelanggan.

Pada sub proses ini, peninjauan terhadap strategi marketing, struktur rantai pasok dan tujuan
pelayanan pelanggan dilakukan dalam rangka menentukan kemampuan proses OF dari perusahaan
dan rantai pasok.

Mencermati strategi marketing dan tujuan dari pelayanan pelanggan dilakukan dalam rangka
memahami kebutuhan pelanggan dan peran pelayanan pelanggan dalam strategi perusahaan secara
keseluruhan. Untuk memahami pelanggan sepenuhnya Tim OF hendaknya bekerja sama dengan Tim
CRM untuk memahami apa saja yang paling penting bagi pelanggan. Kedua tim akan bekerja sama
menentukan layanan yang dianggap penting dalam rangka mencapai dan mempertahankan tujuan
perusahaan/rantai pasok. Proses OF perlu dirancang berorientasi kepada pelanggan, namun tetap
berada dalam koridor strategi bisnis perusahaan. Tim harus memahami anggaran (budged) proses
OF sehingga dapat menentukan seberapa besar biaya yang harus dikeluarkan dalam pemenuhan
pesanan. Pengiriman produk pesanan pelanggan dapat saja semuanya menggunakan fasilitas
premium semisal pengiriman ekspres, akan tetapi ongkos yang dibutuhkan untuk kebijakan ini akan
menggrogoti keuntungan perusahaan sehingga tidak bijak untuk diterapkan. Masalah finansial juga
akan menentukan besaran order minimum yang diizinkan atau persyaratan penjualan lainnya.
Selama perancangan proses bisnis OF, tim perlu mempertimbangakan trade-off antara ongkos yang
harus dikeluarkan untuk keuntungan bagi pelanggan, dengan pengaruhnya pada kinerja keuangan
perusahaan serta pemasoknya.
Bagaimana susunan sturktur rantai pasok adalah input penting berikutnya dalam perancangan
proses bisnis OF. Baik sub-jejaring pemasok maupun sub-jejaring distribusi yang ada akan
memberikan batasan ongkos dan lead-time bagi proses OF. Tim OF perlu memeriksa struktur jejaring
yang ada saat ini untuk dapat memahami berbagai batasannya dan memahami bagaimana ongkos
bertambah seiring pergerakan produk disepanjang rantai pasok.

Menentukan kebutuhan proses bisnis OF.

Setelah kebutuhan pelanggan dan batasan-batasan yang ada pada struktur jejaring dapat dipahami,
Tim OF kemudian berfokus pada penentuan kebutuhan proses bisnis OF. Kegiatan ini termasuk
peninjauan terhadap siklus O2C, memahami kemampuan pasok, dan menentukan lead-time dan
kebutuhan pelayanan pelanggan. Tim CRM dan Tim MFM2 akan ikut membantu bekerja sama dalam
menyelesaikan permasalahan ini. Selain itu Tim OF perlu untuk memahami kebutuhan operasional di
lingkungan OF, termasuk detail mengenai berapa banyak order harus dipenuhi setiap hari dan
berapa banyak pintu gudang yang dibutuhkan untuk pengiriman. Mungkin juga aturan hukum yang
harus dipenuhi misalnya dalam penanganan atau pengiriman bahan-bahan berbahaya, atau ketika
produk harus dikirimkan ke pelanggan diluar negeri. Tim OF harus mendapatkan pemahaman yang
menyeluruh terhadap seluruh kebutuhan tersebut dan memastikan proses yang dirancang selaras
dengan hal tersebut.

Segmentasi pelanggan yang berbeda-beda mungkin membutuhkan prosedur OF tersendiri. Mungkin

ada segmen pelanggan utama yang harus dilayani dengan cepat (menggunakan pengiriman
premium/ekspres) dan menuntut lead-time yang lebih pendek dari pelanggan yang lain. Tim OF
harus memastikan tersedianya prosedur proses yang sesuai untuk setiap segmen pelanggan.

Selanjutnya Tim OF menentukan aspek-aspek mana (kompetensi inti) dari proses OF yang berpotensi
untuk dijadikan layanan unggulan yang berbeda dari pesaing. Misalnya Wendy’s Internasional
sebagai jejaring restoran cepat saji telah berfokus kepada kemampuannya dalam order delivery pada
sistem pelayanan drive-through yang menjadikannya pelayanan pengantaran restoran cepat saji
tercepat selama empat tahun berturut-turut3.

Evaluasi terhadap jejaring logistik

Setelah kemampuan rantai pasok dan kebutuhan pelanggan dipahami, dan jika ternyata kemampuan
tersebut tidak mampu menopang kebutuhan yang ada (terdapat gap antara kebutuhan dan
kemampuan), maka langkah selanjutnya adalah mengevaluasi jejaring rantai pasok untuk
menentukan apakah memungkinkan untuk melakukan perancangan ulang jejaring untuk
menghilangkan atau setidaknya memperkecil gap tersebut.

Perancangan dan pengoperasian jejaring logistik yang tepat memiliki pengaruh signifikan pada
ongkos dan kinerja sistem. Salah satu studi menunjukkan proyek pemodelan jejaring logistik berhasil
mengidentifikasi peluang pengurangan ongkos logistik yang dapat dikendalikan hingga rata-rata
11,6%4. Namun sebenarnya struktur jejaring logistik dapat mempengaruhi tidak hanya ongkos
logistik. Tetapi juga dapat mempengaruhi level pelayanan pelanggan, lead-time dan ongkos
part/komponen. Perangkat perancangan jejaring logistik dapat digunakan untuk menentukan pabrik
mana yang akan memproduksi produk/part tertentu; menentukan lokasi untuk gudang, pabrik dan
pemasok yang lebih tepat; moda transportasi apa yang seharusnya digunakan. Sebagai tambahan,

2 Manufacturing flow management (pengelolaan aliran manufaktur)

3
Tutor, Laura, "Navigating the loop," QSR, October 2002, pp. 41 -59.
4 Jimenez, Sue, Tim Brown and Joe Jordan, Network modeling tools: Enhancing supply chain decision making, Strategic

Supply Chain Alignment, John Gattorna, Editor; Gower, 1998

pelanggan perlu dikaitkan ke jejaring pasok secara efisien. Keputusan-keputusan ini mempengaruhi
kemampuan, ongkos, dan kerangka waktu dari proses bisnis OF.

Dalam beberapa kasus, keputusan-keputusan diatas dapat memberikan pengaruh signifikan kepada
anggota lain dalam rantai pasok. Sebagai contoh, Dowbrands (yang merupakan pelanggan dari Dow
Chemical Company), menyadari bahwa mereka dapat mereduksi variabilitas waktu transit dengan
merekayasa jejaring sistem distribusi sedemikan sehingga pengiriman less-than-truckload5 mereka
dapat menghindari terminal breakbulk6. Reduksi variabilitas waktu transit ini mengurangi variabilitas
delivery lead-time sehingga mereka dapat menyimpan lebih sedikit inventori.

Secara tradisionil, para manager seringkali hanya memfokuskan usaha perancangan jejaring logistik
pada bagian internal dari rantai pasok yaitu fasilitas-fasilitas yang mereka kelola saja. Namun kini
lingkup perancangan jejaring secara bertahap meningkat hingga meliputi pemasok dan pelanggan
pada lapis pertama dan kedua dari rantai pasok.

Untuk merancang model jejaring logistik ini membutuhkan data dari setiap unit fungsional
perusahaan. Untuk memperoleh data yang akurat sering kali melibatkan pengambilan data dari
anggota rantai pasok baik yang berada dihulu (upstream) maupun yang dihilir (downstream).
Masukan informasi penting bagi sub-proses ini secara khusus berasal dari proses bisnis DM, MFM,
PDnC dan RM. Dengan demikian jejaring yang dihasillkan oleh proses perancangan ini juga akan
berimplikasi menyeluruh kepada perusahaan dan rantai pasoknya.

Penentuan rencana untuk proses OF

Sub proses ini menentukan bagaimana pesanan dari berbagai pelanggan atau segmen pelanggan
dipenuhi. Utamanya tentang penentuan bagaimana operasional dari proses OF. Tim OF juga
menentukan tentang porsi proses yang akan diberikan untuk dikerjakan oleh pihak ketiga.

Tim OF perlu membuat keputusan mengenai cara pembayaran dan ukuran pesanan yang
diperbolehkan. Keputusan ini memerlukan informasi dari unit keuangan. Selain itu perlu pula
memikirkan akibat yang dapat ditimbulkan akibat dari keputusan ini pada variabilitas demand. Tim
perlu mempertimbangkan kebutuhan pelanggan pada proses pengambilan (picking) dan
pengemasan (packing). Kebutuhan pelanggan pada pengemasan khusus semakin meningkat,
misalnya ukuran pallet atau tentang cara penyusunan pallet. Tim OF perlu untuk bekerja dengan Tim
CRM untuk menentukan sejauh mana proses dapat disesuaikan.

Tingkat keefektifan dari proses bisnis OF dapat terganggu oleh tingginya variabilitas demand. Dalam
langkah ini, Tim OF harus bekerja sama dengan Tim Proses Bisnis DM, karena mereka lah yang paling
paham dan bertanggung jawab untuk menemukan cara untuk mereduksi variabilitas demand.
Sebagai contoh, berkoordinasi dengan pelanggan dapat merubah prilaku belanja mereka, atau
berkoordinasi internal dalam rangka mengurangi beban penjualan akhir semester. Memuluskan
demand akan secara efektif mempermudah pengelolaan operasional dari proses OF.

Salah satu pertimbangan penting dalam merancang sistem OF adalah menentukan apa yang harus
dilakukan jika suatu pesanan tidak dapat dipenuhi. Sehingga tim OF tidak hanya menentukan

5 Less-than-truckload (LTL) adalah jenis pegiriman/transportasi barang yang kurang/tidak memenuhi seluruh kapasitas truk.
Untuk mencapai efisiensi transportasi biasanya LTL menggabungkan beberapa pesanan pelanggan dalam satu kali operasi
pengantaran. Dengan demikian LTL menawarkan biaya transportasi yang lebih rendah (karena berbagi dengan perusahaan
lain) namun umumnya membutuhkan delivery lead-time yang lebih panjang karena banyaknya lokasi transit. LTL dibedakan
dari full truckload (FTL).
6 Breakbulk terminal adalah terminal tempat pembongkaran muat yang besar (misalnya container) menjadi satuan angkut

yang lebih kecil misalnya pallet atau karton.

bagaimana sebuah demand harus dialokasikan, tetapi juga menentukan kapan suatu order akhirnya
harus ditolak. Di perusahaan Colgate-Palmolive, Tim OF mengembangkan “Risk and Opportunity
Grids” yang menyediakan panduan operasional tentang apa yang harus dilakukan jika demand tidak
dapat dipenuhi. Misalnya pelanggan mana yang harus mendapat prioritas (harus dipenuhi
permintaannya), kapan suatu permintaan pelanggan harus ditolak (tidak diprioritaskan), dan lain-
lain. Perusahaan International Paper memiliki aturan yang hanya mengizinkan safety stock khusus
untuk pelanggan utamanya. Dalam contoh lain, pengelola perusahaan Dell menggunakan
pendekatan revenue management pada proses bisnis OF yaitu sebuah kebijakan yang disebut “sell
what you have” dimana penerima pesanan (dalam hal ini toko komputer) didorong untuk menjual
komputer dengan spek yang stoknya tersedia pada saat itu. Mereka diberikan kemudahan untuk
menentukan harganya untuk mempengaruhi pelanggan agar membuat keputusan membeli produk
dengan spek yang tersedia saat itu karena dengan hal tesebut akan lebih memudahkan rantai pasok
dari pada produk dengan spek lain yang belum siap tersedia dan mungkin akan memerlukan ongkos
tambahan dalam penyediaanya sehingga mengurangi keuntungan. Bagi Dell strategi ini tepat dalam
menyeimbangkan suplai dan demand dalam proses OF mereka.

Sebelum memutuskan untuk menerapkan suatu sistem pengalokasian, pengelola perlu untuk
memahami akibanya bagi pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan. Tim OF harus bekerja sama
dengan Tim CRM dalam mengembangkan kebijakan. Saat Tim OF menentukan prosedur, penting
artinya untuk mengkomuniaksikannya ke Tim CRM yang akan berurusan dengan pelanggan ketika
terjadi sesuatu. Kerja yang lebih dekat dengan Tim DM pada titik ini karena aturan pengalokasian ini
juga harus disesuaikan dengan sistem pengelolaan contigency yang dikembangkan pada level
strategis dari proses DM.

Komponen penting dari perancangan proses bisnis OF adalah menetukan aliran informasi
pemesanan, yaitu bagaimana informasi pemesanan ditangkap dan diarahkan ke proses bisnis DM.
Contoh, pada perusahaan Lucent Technologies proses pabrikasi disubkontrakkan sehingga orders
langsung dikirimkan ke pemasok. Di perusahaan Moen Inc., pelanggan dapat memesan langsung ke
sistem SAP perusahaan tanpa melewati proses pemesanan secara tradisionil. Setiap contoh diatas
membutuhkan aliran informasi unik yang harus dikembangkan oleh Tim bisnis OF. Karena hal ini
melibatkan transfer data antar perusahaan dan melibatkan teknologi, Tim OF harus
mempertimbangkan peran teknologi dalam proses OF dan bagaimana hal tersebut harus digunakan
untuk membantu tiap langkah dari proses dan mengintegrasikannya dengan anggota rantai pasok.

Mengembangkan kerangka pengukuran kinerja proses bisnis OF

Dalam sub proses ini dikembangkan kerangka pengukuran kinerja untuk memonitor kinerja dari
proses OF. Seperti pada proses bisnis SCM yang lain, pengukuran kinerja dibangun berbasis nilai
tambah ekonomi bagi perusahaan (economic value added atau EVA) seperti pada Gambar 2.

Proses OF yang berhasil meningkatkan kinerja SCM akan mempengaruhi EVA melalu penjualan,
ongkos penjualan, total pengeluaran, invenstasi inventory, aset lancar lainnya dan aset tetap. Proses
OF yang berjalan mulus akan mereduksi berbagai pengeluaran untuk penanganan, pengangkutan
dan overhead. Namun demikian pelaksanaan proses OF memiliki implikasi yang kurang jelas.
Misalnya peningkatan ketersediaan produk akan meningkatkan penjualan dan pangsa pasar.
Perancangan rantai pasok yang efisien dapat mengurangi bagian ongkos yang dapat mengurangi
ongkos penjualan dan mengurangi tingkat persediaan di sepanjang rantai pasok. Jika siklus O2C
diperpendek, maka pembayaran akan dilakukan lebih cepat yang akan menurunkan jumlah aset
lancar dalam pembukuan. Tim proses OF harus memahami implikasi ini dan paham bagaimana
proses dapat mempengaruhi kinerja keuangan.
Setelah tim dapat memahami implikasi dari proses OF pada kinerja keuangan dari perusahaan, maka
alat ukur perlu untuk dikembangkan. Pengukuran proses yang biasa dipakai diantaranya waktu siklus
O2C, laju pemenuhan pesanan, dan penyelesaian pesanan. Banyak perusahaan mengukur
pemesanan sempurna (perfect order), yakni mengukur tingkat akurasi, kondisi saat kedatangan, dan
ketepatan waktu (punctuality). Beberapa perusahaan seperti Hewlett-Packard, melacak jumlah
order-touches7 untuk mengukur tingkat efisiensi dari proses OF.

Tim OF harus bekerja sama dengan Tim Proses CRM untuk memastikan bahwa mereka tidak hanya
menyelaraskan pengukuran kinerja OF dengan pengukuran kinerja yang lain dalam perusahaan,
tetapi juga memastikan mengukur hal yang dianggap penting oleh pelanggan. Penting untuk
memastikan bahwa perusahaan-perusahaan di dalam rantai pasok untuk mengimplementasikan
proses yang memiliki efek positif bagi EVA bagi seluruh rantai pasok, dan bukan hanya untuk individu
perusahaannya sendiri.

Gambar 2. Pengaruh kinerja proses OF pada Economic Value Added (EVA)

Proses bisnis OF di level operasional

Gambar 3 menunjukkan tujuh sub-proses bisnis OF di level operasional. Pada level operasional OF
sangat bersifat transaksional. Berfokus pada pengelolaan siklus pesanan pelanggan dan berbagai
aktivitas spesifik yang dijalankan terutama oleh unit fungsional logistik. Sesungguhnya customer
orders adalah pesan komunikasi yang menentukan pergerakan proses logistik8. Namun, pengelola

7Aktivitas intervensi terhadap suatu order secara manual diistilahkan dengan “ touches” dalam rangka koreksi terhadap
kesalah dalam proses OF seperti salah harga, salah identifikasi produk, salah kuantitas dan permintaan tanggal pengiriman,
dan lain-lain.
perlu fokus pada kerjasama dengan proses bisnis lain dari rantai pasok dan begitu pula dengan unit
funsional yang lain, serta berusaha menemukan peluang untuk mengintegrasikannya dengan
anggota lain dari rantai pasok.

Karena proses OF diawali dengan customer order, maka adalah alamiah jika proses ini perlu
diintegrasikan dengan para pelangaan untuk mempersingkat siklus O2C dan membuat ongkosnya
seefektif mungkin. Perkembangan teknologi dewasa ini telah memberikan pengaruh signifikan
kepada proses OF. Banyak hal yang semula harus dilakukan secara manual kini telah terotomasi
seperti electronical data interchange (EDI)9, internet, sistem available-to-promise (ATP), dan capable-
to-promis (CTP), sistem enterprise resource planning (ERP) serta sistem advance planning and
schedulling (APS). Bersama sama dengan teknologi seperti transportation management system
(TMS) dan inventory visibility tools dapat menyediakan informasi bagi pengelola yang dapat
digunakan di sepanjang rantai pasok untuk mempersingkat proses OF.

Gambar 3. Proses OF pada level operasional

Implementasi dari teknologi ini dua memiliki akibat signifikan bagi proses OF. Yang pertama, proses
operasional menjadi lebih singkat yang sebelumnya perlu beberapa hari. Ingram Macrotron (sebuah
perusahaan distribusi) mengimplementasikan sistem pemesanan elektronik yang telah berhasil
mereduksi ongkos pemrosesan pesanan hingga 60%, mempersingkat waktu proses hingga 30%, dan
menurunkan rata-rata waktu OF hingga 60%10. Selain itu dengan cepatnya proses OF, ongkos pesan

8 Stock, James R. and Douglas M. Lambert, Strategic Logistics Management, New York NY: McGraw-Hill, 2001, p. 146
9 Pertukaran data secara elekteronik
10 Ingram Macrotron Increases Electronic Sales and Decreases Order Processing Costs Using Microsoft Solution, 2002,

http://www.microsoft.com/resources/casestudies/.
pelanggannya berkurang hingga 12% yang hal ini berarti telah memberikan keuntungan kepada
anggota rantai pasok yang lain.

Yang kedua, teknologi telah meningkatkan kemampuan perusahaan-perusahaan di dalam rantai

pasok untuk berintegrasi dengan lebih efektif. Dalam proses oF integrasi ini biasanya terjadi antara
focal company dengan pelanggan-pelanggannya. Contohnya, dengan bantuan teknologi terintegrasi,
dua sub proses yang pertama sering kali dapat ditangani dalam satu langkah. Di Colgate-Palmolive,
hampir 90% pemesanan telah diterima melalui EDI atau internet dan langsung diteruskan ke sistem
SAP untuk diproses, dimana aliran pemesanan hingga perencanaan transportasi di eksekusi secara
otomatis. Hal ini tidak saja mereduksi langkah-langkah dari proses, melainkan juga mengurangi
kesalahan entry pemesanan yang dapat berakibat sangat mahal dan makan waktu untuk dikoreksi.
Dengan memberikan para pelanggan kemampuan untuk melakukan penjejakan dan pelacakan
(trace-and-track) sendiri pesanan mereka, dengan sendirinya mereka menjadi terintegrasi ke dalam
proses dan dengan demikian mengurangi beban Tim CSM. Dengan mempersingkat proses layanan
kepada pelanggan akan meningkat, memungkinkan mereka untuk mengurangi persediaan dan
memperbaiki cash flow. Dengan mengimplementasikan teknologi ini akan diperoleh win-win position
bagi semua anggota rantai pasok.

Namun demikian teknologi tentu memerlukan ongkos. Seringkali bukan hanya ongkos bagi focal
firm tapi bagi keseluruhan anggota rantai pasok. Untuk menghindari kegagalan dalam
mengimplementasikan teknologi maka perlu ditentukan teknologi yang tepat untuk diadopsi.
Pengelola perlu menimbang konsekuensi ongkos teknologi dengan pertambahan nilai yang dapat
diberikan oleh teknologi tersebut. Teknologi harus dipertimbangkan lewat kemampuannya untuk
mempersingkat proses dan mengintegrasikan rantai pasok.

Membangkitkan dan mengkomunikasikan pemesanan

Pemesanan biasanya datang melalui bagian layanan pelanggan, organisasi sales, atau langsung dari
pelanggan itu sendiri. Dalam beberapa kasus proses ini sudah terotomasi, misalnya melalui sistem
EDI atau VMI yakni sistem yang secara otomatis akan melakukan pemesanan pada saat persediaan
telah sampai pada level tertentu yang telah tentukan sebelumnya. Bagi perusahaan yang lain, proses
sales sangat bersifat labor-intensive. Perusahaan kadang kehilangan waktu berharganya dalam sub-
proses ini jika tidak dibantu oleh teknologi dan sharing informasi.

Sub proses ini melibatkan unit fungsional logistik, marketing dan sales. Di Herman Miller
(perusahaan pabrikasi furniture kantor) proses sales dirancang ulang sehingga pelanggan dapat
merancang layout kantornya pada aplikasi yang telah disediakan pada laptop para sales. Pelanggan
dapat melihat dari berbagai sisi bagaimana semua ukuran furniture tersebut pas/cocok, dan apakah
warna pilihan mereka sesuai satu sama lain. Setelah pelanggan telah benar-benar puas dengan
rancangannya sendiri tersebut, maka aplikasi itu akan secara otomatis membangkitkan daftar
pemesanan lengkap dengan harganya. Aplikasi ini dirancang terutama untuk membantu unit sales
dan marketing, namun juga dapat memperpendek proses pembangkitan dan penginputan
pemesanan serta mereduksi terjadinya kekeliruan (misalnya kekeliruan ketika penginputan orders).
Kekeliruan orders dapat direduksi dari semula > 20% menjadi 0% atau hilang sama sekali. Pelanggan
memperoleh konfirmasi pemesanan lengkap dengan tanggal jadwal pengiriman dan installasi dalam
dua jam pertama sejak order dibuat. Dibandingkan dengan proses sebelumnya yang memakan
waktu kurang lebih seminggu11. Pengintegrasian proses sales ke dalam proses OF membuat Herman
Miller dapat menambah keuntungan secara substansial melalui kinerja operasionalnya.

Sucher, Sandra J. and Stacy E. McManus, "Herman Miller (A): Innovation by Design," Harvard Business School Case Study,
11

2002; Rocks, David, "Reinventing Herman Miller," Business Week Online, April 3, 2000.
Membuat pesanan

Setelah diterima, maka order perlu untuk diinput dan diedit seperlunya. Kekeliruan dalam menerima
dan menginput sebuah pesanan dapat mengakibatkan kerugian yang besar. Tim OF harus dapat
mengatasi dan melacak tingkat kesalahan dan mencari akar masalah kekeliruan tersebut. Seringkali
order yang masuk tidak dilengkapi dengan informasi yang seharusnya dibutuhkan. Hal ini terjadi
mungkin disebabkan oleh masalah yang ada pada proses sales atau pada pelanggan. Misalnya, jika
ketidaklengkapan informasi pesanan ini disebabkan karena personil sales tidak memberikan
pelanggan pertanyaan yang lengkap, maka Tim OF harus bekerja sama dengan personil sales untuk
memperbaiki proses pengisian informasi pesanan.

Tim OF juga dapat bekerja sama langsung dengan pelanggan untuk mempersingkat proses dan
mereduksi kesalahan, mungkin melalui integrasi teknologi. Beberapa perusahaan juga menemukan
bahwa memberikan akses bagi konsumen menginput sendiri pesanannya langsung ke sistem
ternyata selain dapat mempercepat proses namun juga dapat meningkatkan jumlah kekeliruan. Hal
ini terjadi mungkin karena proses check and balance tidak diterapkan dengan baik.

Data terkait order kemudian dikirimkan ke Tim proses CSM dan DM. Tim proses CSM perlu untuk
memiliki data dari status pemesanan untuk membantu pelanggan. Tim DM menggunakan informasi
pemesanan sebagai input untuk membangkitkan ramalan demand ke depan. Kedua tim proses bisnis
tsb akan sangat terbantu jika informasi yang mereka terima tepat waktu dan bebas kekeliruan.

Pemprosesan pesanan

Langkah pertama dalam memproses order adalah memeriksa kredit pelanggan tersebut, sehingga
diperlukan kerja sama dengan unit keuangan. Langkah pertama ini sering menjadi sumber terjadinya
penundaan. Jika tidak melalui pengecekan kredit ke bagian finance, Tim OF harus bekerja sama
dengan personal sales untuk memastikan bahwa mereka memiliki informasi terkait apakah
pelanggan memiliki masalah dengan kreditnya. Selain itu, sistem juga harus menyediakan fasilitas
bagi pelanggan untuk dapat memeriksa seberapa besar kredit pembelian yang tersedia bagi mereka.
Dalam banyak kasus sistem dapat dirancang sedemikian sehingga pengecekan kredit12 dilakukan
sebelum order dapat dibuat oleh pelanggan. Misalnya, jika pelanggan melakukan pemesanan
melalui internet, maka sistem akan mencegah pelanggan tersebut melakukan pemesanan selama
mereka masih memiliki kredit yang belum diselesaikan pembayarannya. Untuk pelanggan baru,
mereka harus membuka akun kredit terlebih dahulu sebelum dapat membuat pesanan.

Setelah masalah kredit dapat diselesaikan, maka persediaan barang diperiksa dan aliran barang
pesanan disiapkan. Ditentukan bagaimana rute barang pesanan tersebut disepanjang rantai pasok
yang biasanya disebut proses rencana kebutuhan distribusi (distribution requirement planning
(DRP)). Jika pesanan akan dipenuhi dari inventori, maka ditentukan dari lokasi inventori yang mana
yang akan memenuhinya, tingkat (jumlah) inventori segera di-update setelah dikurangi pesanan tsb,
serta rencana distribusi segera dijalankan. Jika pesanan dipenuhi dari beberapa lokasi inventori,
maka pengiriman harus dikoordinasikan sedemikan rupa13. Untuk permintaan yang tidak dapat
dipenuhi langsung oleh inventori, maka proses DRP akan menentukan dimana pesanan tersebut
akan dipabrikasi atau dirakit dan bagaimana pesanan tersebut akan dikirimkan ke pelanggan pada
due date-nya. Informasi ini sangat penting bagi Tim proses DM dan Tim proses MFM.

12 Kredit (credit sales) : penjualan yang dilakukan berbasis akun pelanggan. Dimana pelanggan diperbolehkan
membayar kemudian (setelah barang diterima) yang umumnya < 30 hari.
13 Croxton, Keely L., Bernard Gendron and Thomas L. Magnanti, Models and Methods for Merge-in-Transit

Operations,Transportation Science, Vol. 37, No. 1 (2003),pp. 1-22

Penanganan dokumen

Setelah pesanan diproses dan direncanakan pemenuhannya, maka dokumentasi terkait pesanan
tersebut dapat disiapkan, termasuk order acknowledgment14, bill of lading15, picking instructions16,
picking slips dan invoice17. Jika barang akan dikirimkan kepada pelanggan di luar negeri maka segala
dokumen kepabeanan juga disiapkan.

Banyak perusahaan yang saat ini telah memberikan pelanggannya fasilitas pelacakan pesanan.
Dalam kasus ini, banyak dokumen diatas disiapkan dalam versi elektronik dan selalu diupdate
disepanjang proses OF.

Pemenuhan pesanan

Langkah selanjutnya dari proses OF adalah memenuhi pesanan. Biasanya pemenuhan pesanan
berlangsung di lantai pabrik atau di gudang yang melibatkan proses pengambilan pesanan (order
picking), pengemasan (packing), penyusunan (staging), dan konfigurasi muatan. Adapsi teknologi
pergudangan, khususnya barcode dan wireless radio frequency identification (RFID) telah
meningkatkan akurasi dari proses OF ini. Tim OF juga harus mengevaluasi apakah penanganan
material dan layout gudang sudah efisien18. Setelah pesanan dipenuhi dan dikonfirmasi, maka status
order kemudian dikomunikasikan ke Tim CSM sehingga mereka dapat memberikan informasi ini jika
diminta oleh pelanggan.

Petugas yang melaksanakan pemenuhan order haruslah memahami dengan baik jika ada perlakuan
khusus yang harus diberikan pada pesanan pelanggan yang sedang diprosesnya, misalnya kebutuhan
kemasan khusus atau konfigurasi pallet tertentu. Informasi khusus ini harus disertakan pada picking
instruction yang telah dibangkitkan pada sub proses sebelumnya.

Mengirimkan pesanan

Langkah terakhir adalah mengatur pengiriman pesanan. Pada sub proses ini, dokumen pengiriman
disiapkan, rencana transportasi dilaksanakan, pengiriman dikonfirmasikan dan tagihan dari
perusahaan angkutan diaudit dan dibayar. Untuk membantu pelanggan bersiap menyambut
pesanan mereka, maka peringatan dini pengiriman (advance shipping notice (ASN)) harus segera
diterbitkan dan dikirimkan ke pelanggan. Delay dan kekeliruan pada sub proses ini dapat
menimbulkan kerugian besar karena hanya tersedia sedikit kesempatan untuk melakukan perbaikan
tanpa merugikan pelanggan. Bagi kebanyakan perusahaan, sub proses ini merupakan titik dimana
kendali proses OF lepas dari tangan mereka karena telah beralih ke perusahaan angkutan. Disinilah
hubungan yang efektif dengan perusahaan transportasi dapat berguna dalam menjalankan sub
proses ini.

Sebagai bagian dari aliran informasi, dokumentasi perunutan dan pelacakan harus disediakan bagi
Tim CSM yang akan menggunakan informasi ini ketika ada pertanyaan dari pelanggan terkait
pesanan mereka. Sebagai alternatifnya, perusahaan dapat mengirimkan kode resi pengiriman

14 Pengakuan tertulis dari penjual bahwa pesanan yang dibuat pelanggan sudah diterima dan diproses.
15 Daftar detail isi pengiriman yang akan dibawa oleh carrier (penyedia jasa angkutan barang) dan diserahkan kepada
pelanggan atau penerima pesanan yang mewakili pelanggan. Bill of lading berfungsi sebagai dokumen kepemilikan, kontrak
pengangkutan, dan tanda terima barang.
16 Daftar instruksi untuk personil pengambilan barang digundang.

17 Daftar tagihan pembayaran untuk barang yang telah dikirimkan.

18 Ackerman, Kenneth, Designing Tomorrow's Warehouse: A Little Ahead of the Times, Journal of Business Logistics, Vol. 20,

No. 1 (1999), pp. 1-4; Lin, Che-Hung and Juan-Yuan Lu, The Procedure of Determining the Order Picking Strategies in
Distribution Center, International Journal of Production Economics, Vol. 60/61, Issue 3 (1999), pp. 301-307; Dennis,
Simon J., "Order Picking: An Overlooked Option?" Logistics Focus, Vol. 7, No. 3 (1999), pp. 3-8.
kepada pelanggan agar pelanggan dapat memantau sendiri informasi yang mereka perlukan
langsung ke sistem informasi milik perusahaan pengangkut.

Aktivitas paska pengiriman pesanan dan pengukuran kinerja

Langkah akhir dari proses OF di level operasional adalah menerima pembayaran dan menuliskan
pembukuannya, menangani jika terjadi perbedaan, dan kegagalan pembayaran (bad debt expenses)
dicatat. Contohnya, jika pelanggan mengirimkan pembayaran dari suatu tagihan tapi jumlahnya
kurang dari seharusnya tanpa penjelasan, maka Tim CSM perlu segera menghubungi pelanggan
tersebut dan menindaklanjuti permasalahannya dan bagaimana masalah tersebut dapat
diselesaikann. Hal ini tentu akan memakan waktu bagi kedua belah pihak. Sehingga, jika perusahaan
dapat bekerja sama dengan pelanggan untuk meminimalkan terjadinya permasalahan seperti ini,
total cost of delivery akan dapat ditekan serendah mungkin.

Gambar 4. Siklus O2C19

Selanjutnya proses pengukuran kinerja harus dilakukan terus menerus untuk mengukur proses dan
mengkomunikasikan hasilnya dengan seluruh bagian perusahaan terkait serta ke para anggota
utama rantai pasok. Karena proses OF memiliki pengaruh langsung pada pelanggan, maka perlu
untuk memantau ketepatan waktu dari proses ini. Dua ukuran penting dari proses OF adalah
panjang waktu siklus O2C dan panjang waktu siklus pelanggan (customer cycle time). Waktu siklus
O2C adalah waktu yang dihabiskan mulai dari saat menerima pesanan pelanggan hingga saat
pembayaran dibukukan. Sedangkan waktu siklus pelanggan adalah waktu yang dihabiskan saat
pemesanan dilakukan oleh pelanggan hingga pesanan sampai ke tangan pelanggan. Jika kita
perhatikan Gambar 4 dapat dilihat bahwa customer cycle time adalah bagian dari O2C. kedua ukuran ini

ePOD = electronic proof of delivery adalah dokumen elektronik yang mengkonfirmasi bahwa kiriman telah diterima
19

dengan jumlah/kualitas/keadaan tertentu.

penting untuk tidak saja diperhatikan waktu rata-ratanya tapi juga variabilitas waktunya. Variabilitas dari
customer cycle time sangat penting artinya bagi pelanggan, karena mereka akan terpaksa untuk menyimpan
lebih banyak safety stock ketika variabilitas dari customer cycle time ini tinggi. Bagi pelanggan, reduksi
variabilitas customer cycle time jauh lebih berdampak secara finansial dari pada reduksi waktu rata-rata
customer cycle time ini20. Mengukur baik rata-rata dan variansi dari waktu yang dibutuhkan bagi setiap sub-
proses akan memungkinkan Tim OF untuk melihat kemana mereka seharusnya dapat memfokuskan kinerja.

20Stock, James R. and Douglas M. Lambert, Strategic Logistics Management, New York NY: McGraw-Hill, 2001; Tomkins,
James A., et. al., Facilities Planning, New York, NY: John Wiley and Sons, Inc., 1996