Kecerdasan Budaya untuk Pemimpin Global
 
 
BAB 1
 
PENTING BUDAYA : KENAPA ANDA MEMBUTUHKAN KECERDASAN BUDAYA
 
Kepemimpinan saat ini adalah tantangan multikultural. Beberapa dari kita perlu diyakinkan akan
hal itu. Kami bersaing di pasar global, mengelola tenaga kerja yang beragam, dan mencoba
mengikuti tren yang berubah dengan cepat. Tetapi banyak pendekatan terhadap tantangan
kepemimpinan ini yang tampaknya terlalu sederhana (misalnya, "Tersenyumlah, hindari ketiga
tabu ini, dan Anda akan baik-baik saja") atau terlalu ekstrim (misalnya, "Jangan pergi ke mana
pun sampai Anda disilangkan. - guru budaya ”). Kecerdasan budaya (CQ) menawarkan cara
yang lebih baik. Empat kemampuan yang disajikan dalam buku ini dapat membantu Anda
menavigasi situasi antar budaya apa pun.
 
Apa halangan terbesar untuk mencapai tujuan Anda secara sekutu dan profesional? Bagaimana
Anda secara efektif memimpin tim yang berbeda budaya ? Jenis situasi budaya apa yang paling
membuat Anda kelelahan? Bagaimana Anda memberikan instruksi untuk tugas kepada anggota
tim Norwegia versus satu dari China? Pelatihan seperti apa yang harus Anda rancang untuk tim
implementasi comberasal dari berbagai latar belakang budaya? Bagaimana Anda mendapatkan
umpan balik dari kolega yang berasal dari budaya yang menghargai menyelamatkan muka di atas
umpan balik langsung dan langsung? Dan bagaimana Anda bisa mengikuti semua skenario
budaya yang berbeda yang muncul di dunia global kita yang cepat? Ini adalah jenis pertanyaan
yang akan dijawab dengan mengembangkan kecerdasan budaya Anda.
 
Sepanjang hidup saya, saya terpesona oleh budaya. Sejak saya menjadi anak Kanada-Amerika
yang tumbuh di New York, saya tertarik dengan perbedaan yang akan dihadapi keluarga saya
dalam perjalanan kami melintasi perbatasan untuk mengunjungi kerabat kami di Kanada. Uang
warna-warni, cara berbeda untuk mengatakan sesuatu, dan beragam masakan yang kami temukan
setelah melewati adat istiadat membuat saya tertarik. Saya telah belajar lebih banyak tentang
kepemimpinan, masalah global, dan keyakinan saya dari pengalaman dan pekerjaan lintas
budaya daripada dari lulusan kursus apa pun yang pernah saya ambil atau ajarkan. Saya telah
membuat orang tertawa ketika saya menemukan bahasa yang berbeda atau secara tidak sengaja
memakan sesuatu dengan cara yang "salah". Saya meringis kemudian mengetahui bahwa saya
menyinggung sekelompok kolega yang berbeda secara etnis karena saya menghabiskan terlalu
banyak waktu untuk memuji mereka. Saya adalah pemimpin, guru, ayah, teman, dan warga
negara yang lebih baik karena persahabatan antar budaya yang telah saya bina melalui pekerjaan
saya. Dan melalui domain kecerdasan budaya yang menakjubkan, saya telah menemukan cara
yang diperkaya untuk memahami dan mempersiapkan pekerjaan saya lintas batas.
Kecerdasan budaya adalah kemampuan untuk berfungsi secara efektif di seluruh bangsa, etnis,
dan budaya organisasi. Ini dapat dipelajari oleh kebanyakan orang. Kecerdasan
budaya menawarkan kepada para pemimpin repertoar dan perspektif keseluruhan yang dapat
diterapkan pada berbagai situasi budaya. Ini adalah pendekatan yang mencakup empat
kemampuan berbeda, memungkinkan kita untuk memenuhi tuntutan kepemimpinan yang serba
cepat di era global. Buku ini menjelaskan bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif dan
kemahiran yang berasal dari penggunaan keempat kemampuan ini untuk memimpin dengan
kecerdasan budaya. Pikirkan tentang proyek atau situasi lintas budaya yang dihadapi
Anda. Luangkan waktu sebentar dan telusuri empat kemampuan CQ sekarang:
 
1. CQ Drive: Apa motivasi Anda untuk terlibat dengan dimensi budaya proyek
ini?
2. Pengetahuan CQ: Perbedaan budaya apa yang paling mempengaruhi proyek
ini?
3. CQ Strategi: Bagaimana Anda berencana dalam terang budaya dif ferences?
4. Tindakan CQ: Bagaimana Anda perlu menyesuaikan perilaku Anda agar
berfungsi secara efektif dalam proyek ini?
 
Jika Anda tidak memiliki petunjuk bagaimana menjawab beberapa pertanyaan ini, saya akan
membahas semua itu. Tetapi sebelum mendeskripsikan kecerdasan budaya
secara lebih lengkap dan bagaimana mengembangkannya, kita perlu meluangkan beberapa menit
untuk memahami relevansinya dengan kepemimpinan.
 
Dari Michigan Barat ke Afrika Barat
 
Ini sehari sebelum saya terbang ke Monrovia, ibu kota Liberia. Liberia, negara kecil di pesisir
Afrika Barat, bukanlah tempat yang pernah saya rencanakan untuk dikunjungi. Tetapi mengingat
universitas tempat saya bekerja telah menjalin kemitraan di sana, itu menjadi tujuan tetap
saya. Saya telah menghabiskan lebih banyak waktu untuk bekerja di Eropa, Asia, dan Amerika
Latin, tujuan yang jauh lebih akrab bagi saya daripada Afrika Barat, yang masih terasa sangat
asing. Namun dunia globalisasi yang datar bahkan membuat tempat-tempat paling asing pun
tampak akrab dengan cara yang aneh. Akses nirkabel di hotel tempat saya menginap, Diet Coke,
dan penggunaan dolar AS menghilangkan sebagian nuansa tempat seperti Monrovia. Meski
begitu, saya masih harus melakukan banyak adaptasi untuk melakukan pekerjaan saya di tempat
seperti Liberia.
 
Sungguh menakjubkan bagaimana kehidupan dan pekerjaan di dunia kita yang mengglobal
dengan cepat memberi kita pertemuan yang belum pernah terjadi sebelumnya dengan orang,
tempat, dan masalah dari seluruh dunia . Saya kira dunia ini datar bukan? Jurnalis Thomas
Friedman mempopulerkan istilah dunia datar untuk menyatakan bahwa persaingan antara pasar
industri dan pasar berkembang sedang seimbang.
 
Sehari sebelum saya berangkat ke Afrika Barat dihabiskan untuk menyelesaikan masalah
sebelum saya absen selama seminggu. Saya merespon email dari col liga di Dubai, Shanghai,
Frankfurt, dan Johannesburg dan saya berbicara di telepon dengan klien di Kuala Lumpur dan
Hong Kong. Saya dan istri saya makan siang sebentar di restoran India favorit kami , dan kami
berbicara dengan pengungsi Sudan yang mengantongi belanjaan yang kami ambil dalam
perjalanan pulang. Sebelum anak-anak saya kembali dari perayaan Cinco de Mayo di sekolah,
saya menelepon perusahaan kartu kredit saya dan menghubungi perwakilan layanan pelanggan di
Delhi. Bahkan di kota kecil Grand Rapids, Michigan, tempat saya tinggal, pertemuan antar
budaya berlimpah.
 
Orang akan berpikir perjalanan melintasi dunia yang datar akan lebih mudah daripada
sebelumnya. Bepergian dari Grand Rapids ke Monrovia membutuhkan beberapa perencanaan
yang sangat disengaja dan itu mendatangkan malapetaka pada tubuh. Perjalanan dan pekerjaan
harus direncanakan sekitar tiga hari seminggu ketika Brussels Air, satu-satunya maskapai
penerbangan Barat yang terbang ke Monrovia, pergi ke sana. Tapi tetap saja, fakta bahwa saya
bisa sarapan bersama keluarga saya suatu pagi dan lari-lari di sepanjang Pesisir Atlantik di
Afrika Barat kurang dari dua puluh empat jam kemudian cukup menakjubkan. Jadi mungkin
dunia menjadi datar.
 
Dalam penerbangan dari Brussel ke Monrovia, saya duduk di sebelah Tim, seorang pria Liberia
berusia dua puluh dua tahun yang saat ini tinggal di Atlanta. Kami mengobrol sebentar. Dia
menggambarkan antusiasmenya untuk pulang "pulang" ke Liberia untuk kunjungan pertamanya
sejak orang tuanya membantu merencanakan pelariannya ke Amerika Serikat selama perang
saudara sepuluh tahun lalu.
 
Saat kami mendarat, saya melihat pesawat PBB diparkir di seberang landasan. Delapan jam
sebelumnya saya sedang berjalan-jalan di Brussel dan mengambil wafel pagi. Dan sekarang saya
sedang menuju pemeriksaan paspor di Monrovia. Mungkin bepergian melintasi banyak zona
waktu tidak terlalu buruk.
 
Akhirnya saya berakhir di bagga ge mengklaim di sebelah Tim, kenalan baru saya . Seorang
portir yang terlihat sangat tua sehingga dia bisa membayar seratus ada di sana untuk membantu
Tim dengan barang bawaannya. Porter bertanya kepada Tim, "Berapa lama kamu tinggal di sini,
Bung?" Tim menjawab, “Hanya dua minggu. Saya berharap itu lebih lama. " Porter itu tertawa
terbahak-bahak. “Mengapa, laki-laki saya? Anda dari Amerika! ” Tim menjawab, “Saya tahu,
tetapi hidup di sana sulit. Saya berharap saya bisa tinggal di sini lebih lama. Hidup lebih baik di
sini. ” Porter itu tertawa lebih keras, menepuk punggung Tim, dan berkata, "Kamu bicara gila,
bung. Lihat dirimu. Anda memiliki paspor Amerika! Anda tidak tahu betapa sulitnya hidup. Saya
telah bekerja selama tiga puluh tujuh jam terakhir dan mereka belum membayar saya selama
enam minggu. Tapi saya tidak bisa melepaskan pekerjaan ini. Kebanyakan orang tidak memiliki
pekerjaan. Tapi lihat dirimu. Anda sudah makan dengan baik. Kamu terlihat sangat gemuk dan
sehat. Dan Anda tinggal di AS! ” Tim hanya menggelengkan kepalanya dan berkata, “Kamu
tidak tahu. Anda tidak tahu, tidak tahu. Sulit. Lupakan. Ambil saja tasku. ” Saya melihat
kelelahan menembus bahu Tim yang lebar.
 
Saya dapat memahami mengapa penjaga pintu merasa sangat menggelikan bahwa seorang pria
berusia dua puluh dua tahun yang mampu melakukan percakapan dua minggu di seberang lautan
dapat menganggap hidup "sulit", namun saya membayangkan ada beberapa kesulitan yang
signifikan bagi Tim sebagai seorang pria muda Liberia yang tinggal di Atlanta. Statistik
ditumpuk melawan dia. Berapa banyak orang yang mengunci pintu mobil mereka saat dia
lewat? Rintangan ekstra apa yang harus dia lalui untuk dipekerjakan di pusat kebugaran tempat
dia bekerja? Dan Tim memberi tahu saya harapan besar yang diberikan oleh keluarga dan teman-
temannya yang tinggal di Liberia. Lagipula, mereka tidak bisa melarikan diri dari perang, jadi
yang bisa dia lakukan adalah mengirim sejumlah uang untuk mendukung mereka. Mengamati
jenis-jenis di teraksi ketika kami melakukan perjalanan memberikan wawasan ke dalam
bagaimana bernegosiasi dan memenuhi hasil strategis kami.
 
Saat aku berjalan keluar dari bandara Monrovia, seorang cerah tersenyum wom sebuah
menghiasi di bercahaya oranye dari kepala sampai kaki menjual saya kartu SIM untuk telepon
saya untuk USD $ 5. Saya memberinya 5 dolar AS. Saya mengirim pesan teks ke keluarga saya
untuk memberi tahu mereka bahwa saya tiba dengan selamat. Sementara berjalan ing, SMS, dan
mencari sopir saya, saya hampir tersandung seorang wanita menghilangkan dirinya , saya
melihat anak-anak menjual air minum, dan saya lulus pria usia saya yang menurut standar
Liberia secara statistik di tahun terakhir mereka. Menggunakan ponsel cerdas saya untuk
mengirim pesan teks ke rumah membuat orang asing tampak akrab. Tapi melihat teman-teman
anak saya menjual air membuat tempat yang sama terasa asing.
 
Setelah tidur malam yang cukup, saya pergi untuk lari pagi di sepanjang jalan berlumpur di dekat
hotel saya. Aku terus melewati anak-anak membawa uang ets air di kepala mereka dari dekat
juga. Sarapan di hotel tempat saya menginap terjadi di meja makan besar di mana para tamu
disajikan dua telur encer, hot dog, sepotong roti putih tawar, dan secangkir kopi instan. Pada pagi
ini, meja sarapan termasuk konsultan PBB dari India dan Swedia, ekonom dari Amerika Serikat,
beberapa Amerika Utara busi profesional ness, dan seorang dokter Inggris.
 
Saya mulai berbicara dengan pengusaha wanita AS yang duduk di sebelah saya. Dia bekerja
untuk perusahaan AS yang menjual makanan bayi. Dia memberi tahu saya bahwa ini adalah
perjalanan kelimanya ke Monrovia dalam dua tahun terakhir. Setelah perjalanan pertamanya, dia
meyakinkan perusahaannya bahwa ada pasar yang berkembang untuk makanan bayi di Liberia,
terutama di antara banyak orang Liberia yang kembali setelah tinggal di luar negeri selama
perang lima belas tahun. Saat berada di luar negeri, orang Liberia ini telah melihat manfaat
nutrisi dan kenyamanan makanan bayi dan mereka yakin dapat meyakinkan sesama orang
Liberia untuk membelinya juga. Perusahaan mengirimkan beberapa kontainer makanan
bayi. Mereka memilih jenis makanan untuk dikirim berdasarkan riset pasar tentang diet
Liberia; tetapi perusahaan tersebut menggunakan kemasan yang sama dengan yang digunakan di
Amerika Serikat: label dengan gambar bayi di atasnya. Perusahaan meluncurkan produknya
dengan banyak promosi termasuk sampel gratis untuk dicoba oleh orang tua dengan anak-anak
mereka, tetapi sangat sedikit orang yang mengambil sampel, dan bahkan lebih sedikit yang
membeli makanan bayi, meskipun diperkenalkan dengan harga yang sangat rendah. Penjualan
makanan bayi gagal sampai perusahaan tiba-tiba menyadari bahwa distributor bahan makanan
Afrika biasanya memasang gambar isinya pada label mereka. Karena itu, memasarkan toples
dengan bayi di bagian depan tidak laku. Ups!
 
Mendengar cerita pengusaha wanita itu, dokter Inggris berambut putih yang duduk di seberang
kami ikut campur dengan ceritanya sendiri. Dia memberi tahu kami bagaimana dia mengirim
beberapa peti obat dari London enam bulan lalu tetapi masih belum sampai di Liberia. Dia telah
menelepon dan mengirim email ke galangan kapal Monrovian dari London setiap beberapa hari
selama beberapa bulan terakhir dan terus diberi tahu bahwa kapal itu belum tiba. Begitu sampai
di Monrovia, dia pergi ke dermaga hampir setiap hari untuk menanyakan apakah kirimannya
telah tiba. Setiap kali dia diberitahu, “Kembalilah besok. Itu pasti akan ada di kapal berikutnya.
" Tapi itu tidak pernah terjadi. Dia mulai berpikir dia tidak akan pernah melihat persediaan
medis, dan nilai dari kunjungan singkatnya di Liberia menjadi sangat rusak karena tidak
memilikinya. Dia merenung bahwa sekarang sepertinya membuang-buang waktu baginya untuk
datang. Saya melanjutkan untuk berbagi beberapa kesalahan budaya saya sendiri dan kami
berbicara tentang betapa mudahnya menertawakan hal-hal ini dalam retrospeksi, tetapi pada saat
itu, frustrasi dan biaya finansial yang terlibat hanyalah masalah tertawa. Percakapan sarapan
kami adalah pengingat akan banyak tantangan yang datang dengan memimpin lintas
budaya. Dan dalam beberapa menit, saya sendiri akan menemukan kenyataan itu lagi.
 
Salah satu tujuan utama perjalanan saya ke Liberia adalah untuk memutuskan apakah kami harus
menyertakan sekolah Liberia, Madison College (nama samaran), dalam kemitraan berjenjang
yang kami kembangkan di seluruh negeri. Kontak utama organisasi kami di Liberia adalah Musa,
seorang katalitik Liberia yang memimpin upaya untuk membangun kembali sistem pendidikan
Liberia setelah perang. Musa adalah anak tertua dari delapan puluh lima bersaudara dan anak
dari istri pertama ayahnya. Yang membuat dia anggota peringkat tertinggi dari keluarganya,
sekarang bahwa ayahnya sudah mati. Musa pendek dan gempal, dan dia membawa dirinya
seperti kepala suku. Dia secara konsisten memperingatkan tim kami agar tidak bekerja dengan
Madison College. Dia prihatin tentang integritas dan etika presiden Madison, Dr. Jones. Pagi ini,
Moses dan saya mengunjungi pemimpin kunci lainnya di Monrovia, Dr. Harris. Dr. Harris telah
melakukan banyak pekerjaan dengan Dr. Jones dan Madison College. Dr. Harris adalah pria
jangkung dan tampak megah yang tetap berada di belakang mejanya sementara kami berbicara,
duduk dengan kaku dan tegak dalam setelan biru tua.
 
Berdasarkan nilai saya untuk komunikasi langsung, segera setelah kami melalui perkenalan asal-
asalan, Dr. Harris menyebutkan bahwa dia kadang-kadang mengajar di Madison. Saya
menganggap itu sebagai isyarat saya. Perhatikan dialog kami:
 
Dave: Bagaimana Anda suka mengajar di Madison, Dr. Harris? Apakah ini sekolah yang bagus?
 
Dr. Harris: Oh, saya sangat senang bisa mengajar di sana. Para siswa sangat bersemangat untuk
belajar. . . .
 
Dave: Dan bagaimana dengan Dr. Jones? Seperti apa dia sebagai seorang pemimpin?
 
Perhatikan bahwa sambil terus terang, saya mencoba mengajukan pertanyaan terbuka,
pendekatan yang biasanya berhasil bagi saya di rumah.
 
Dr. Harris: Madison adalah sekolah yang sangat bagus. Dr. Jones telah lama berada di sana,
sejak sebelum perang.
 
Saya dapat melihat pertanyaan terbuka saya tidak membawa saya terlalu jauh. Waktu saya
dengan Dr. Harris terbatas. Saya membutuhkan penilaian jujurnya terhadap Dr. Jones, jadi saya
memutuskan untuk melakukannya:
 
Dave: Saya minta maaf jika yang akan saya tanyakan agak tidak nyaman, Dr. Harris. Tetapi saya
telah mendengar beberapa kekhawatiran tentang Dr. Jones dan kepemimpinannya. Saya tidak
mencari detail yang tidak perlu. Tapi kami sedang mempertimbangkan kemitraan dengan Dr.
Jones dan Madison College. Kemitraan ini akan menghasilkan investasi tingkat tinggi dari
universitas kami. Bisakah Anda memberi saya perspektif apa pun tentang kritik yang terus saya
dengar ini?
 
Dr. Harris: Akan sangat baik bagi para siswa jika Anda bermitra dengan Madison
College. Sekolah kami tidak punya apa-apa di sini. Perang menghancurkan segalanya. Itu akan
sangat, sangat bagus. Silakan datang.
 
Saya tidak sepenuhnya tidak mengerti. Saya bisa melihat apa yang sedang terjadi, tapi saya tidak
punya waktu untuk apa yang terasa seperti bermain game bagi saya. Saya datang lagi.
 
Dave: Ya, itulah alasan saya di sini. Tapi saya ingin tahu apa yang bisa Anda ceritakan secara
spesifik tentang Dr. Jones. Apakah Anda merasa senang mendukungnya kepada kami sebagai
mitra penting?
 
Dr. Harris: Sungguh menakjubkan sekolah ini selamat dari perang. Maksud saya, tentu saja
mereka harus ditutup untuk sementara waktu. Tentara pemberontak mengambil alih seluruh
Monrovia. Tapi mereka adalah salah satu tempat pertama yang dibuka kembali. Mereka memiliki
orang-orang yang sangat baik di sana.
 
Dave: Dan Anda merasa senang dengan cara Dr. Jones memimpin di sana?
 
Dr. Harris: Dr. Jones telah melakukan banyak hal baik. Kami sudah berteman selama bertahun-
tahun. Sebenarnya, kami adalah teman sekelas di sekolah dasar. Akan sangat baik bagimu untuk
membantu Madison. Saya bisa memperkenalkan dia kepada Anda jika Anda suka.
 
Saat kita meninggalkan pertemuan, saya segera berpaling kepada Musa untuk meyakinkannya:
“Musa, saya tidak ingin Anda berpikir saya tidak mempercayai validitas kekhawatiran Anda
tentang Dr. Jones. Penting bagi saya untuk mencoba mendapatkan masukannya. Tapi itu tidak
berarti saya mendiskon reservasi Anda. ”
 
Untungnya, Moses telah belajar berbicara dengan orang Amerika Utara garis bawah seperti saya
dengan cara yang saya mengerti. Dia menjawab:
 
Apakah kamu tidak mengerti, Dave ?! Apakah kamu tidak melihat ?! Tentu saja dia
tidak akan memberitahu Anda kekhawatirannya tentang Dr. Jones. Anda seharusnya tidak
menanyakan itu padanya, terutama dengan saya di sana. Dia tidak akan pernah berbicara
meremehkan dia di depan seorang saudara Libya lainnya kepada orang asing dari
Amerika. Mereka tumbuh bersama! Apa yang Anda harapkan dari dia?
 
Saya menembak kembali:
 
Kebenaran! Itulah yang. Dia tidak perlu memberi saya detail yang mengerikan. Tetapi jika dia
menyadari ketidakwajaran yang terus dituduhkan Dr. Jones ini, saya berharap dia setidaknya
mendorong saya untuk mengeksplorasi kekhawatiran saya lebih jauh. Jika seseorang bertanya
kepada saya tentang teman masa kecil yang saya tahu menggelapkan uang, saya akan
mengatakan yang sebenarnya!
 
Moses menjelaskan bahwa Dr. Harris mungkin telah menyelidiki hal ini dengan saya sedikit jika
kita sendirian. Dia berkata, “Tetapi akan sangat memalukan bagi dia dan saya jika Dr. Harris
mengkritik teman masa kecilnya di depan saya kepada Anda! Dan dia mengajar di
sana. Membicarakan hal ini akan membuatnya malu. Seharusnya kau tidak menanyakan itu
padanya — tidak denganku di sana! Tidak pernah!"
 
Saya tidak sepenuhnya buta terhadap dinamika budaya dan antarpribadi yang terlibat di
sini. Tetapi saya menemui jalan buntu dalam mendapatkan beberapa informasi penting yang saya
butuhkan untuk maju. Biasanya saya dapat mengatasi jenis konflik ini ketika berinteraksi dengan
individu dari konteks budaya yang mirip dengan saya. Tetapi keterampilan interpersonal dan
strategi persuasif yang saya gunakan secara intuitif di rumah tidak berhasil untuk saya di sini. Di
sinilah kecerdasan budaya masuk. Ini membantu kita secara efektif menyesuaikan strategi
kepemimpinan kami ketika bekerja dengan individu dari latar belakang budaya yang berbeda
sementara masih accom plishing apa yang kita butuhkan untuk dilakukan. Nanti, saya akan
kembali ke cerita ini untuk menunjukkan kepada Anda bagaimana kecerdasan budaya pada
akhirnya membantu saya menyelesaikan dilema ini.
 
 
Budaya dan Kepemimpinan
 
Mungkin dunia tidak begitu datar setelah semua, terutama ketika Anda mempertimbangkan
bahwa Liberia lebih dekat dengan norma bagi banyak tempat di dunia daripada
pengecualian. Seperti Liberia, sebagian besar dunia adalah kolektivis, hierarkis, dan nilai-nilai
yang menyelamatkan muka di atas menjadi langsung — semua gagasan akan kita bahas lebih
lengkap di Bab 5. Lebih banyak dari kita keluar masuk dari perbedaan budaya yang mencolok ini
hampir sesering kita bergerak dari satu halaman web ke halaman lain. Kemudahan kita
menemukan begitu banyak perbedaan budaya dalam periode dua puluh empat jam dapat
membuat kita meremehkan jurang perbedaan antara satu budaya dan budaya berikutnya apakah
itu Grand Rapids dan Monrovia, Prancis dan Jerman, atau Starbucks dan Shell. Ide Friedman
tentang dunia yang datar sangat tepat jika diterapkan pada persaingan dan peluang yang
berkembang di negara berkembang. Tapi kita harus menolak menerapkan gagasan "dunia datar"
untuk menyarankan kita dapat melakukan "bisnis seperti biasa" ke mana pun kita pergi.
 
 
PENTING BUDAYA BAGI PEMIMPIN
Sembilan puluh persen eksekutif terkemuka dari enam puluh delapan negara mengidentifikasi
kepemimpinan lintas budaya sebagai tantangan manajemen puncak untuk abad
mendatang. Kebanyakan pemimpin kontemporer menghadapi lusinan budaya yang
berbeda setiap hari. Tidak mungkin untuk menguasai semua norma dan nilai dari masing-masing
budaya, tetapi kepemimpinan yang efektif memang membutuhkan beberapa adaptasi
dalam pendekatan dan strategi. Masalah paling mendesak yang diidentifikasi oleh para eksekutif
mengapa kecerdasan budaya dibutuhkan adalah:
 
  Pasar yang beragam
 Tenaga kerja multikultural
 Pikat dan pertahankan bakat terbaik
 Profitabilitas dan penghematan biaya
 
Bahkan, 90 persen dari eksekutif terkemuka 60-8 coun mencoba diidentifikasi kepemimpinan
lintas budaya sebagai tantangan manajemen puncak untuk century.4 berikutnya Ini digunakan
untuk menjadi bahwa perjalanan di seluruh dunia dan lintas budaya interaksi yang sebagian besar
disediakan untuk memimpin negara ers dan eksekutif tingkat tinggi dari besar
multinasional corpora tions seperti IBM dan Mitsubishi. Saat ini, hampir setiap pemimpin
terlibat dalam interaksi multikultural yang tak terhitung jumlahnya. Bagi beberapa orang, itu
berarti bepergian melalui pemeriksaan paspor ke dunia makanan dan bahasa baru yang
menakjubkan. Bagi yang lain, pertemuan dengan keragaman budaya sedekat mungkin dengan
kotak masuk email mereka, orang di seberang bilik, atau panggilan konferensi pukul 6 pagi
dengan tim yang tersebar secara global.
 
Rasa kepemimpinan dan keahlian yang intuitif di bidang seseorang terus menjadi aset
kepemimpinan yang berharga, tetapi tidak lagi memadai untuk benar-benar memanfaatkan
potensi global yang ada. Administrator rumah sakit mengawasi para profesional perawatan
kesehatan yang merawat pasien dari berbagai latar belakang budaya. Perwira militer memberi
perintah kepada anak berusia delapan belas tahun yang jika tidak dilakukan dengan baik akan
muncul sebagai insiden internasional di BBC dan CNN. Dan para eksekutif bisnis menghadapi
tekanan yang semakin besar untuk merekrut dan memimpin orang-orang berbakat yang dapat
secara efektif menjual dan menghasilkan layanan dan produk yang menarik bagi pelanggan di
pasar negara berkembang.
 
Para eksekutif melaporkan bahwa memimpin tanpa kecerdasan budaya menghasilkan
peningkatan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan, meningkatkan waktu dan biaya perjalanan,
meningkatkan frustrasi dan kebingungan, kinerja pekerjaan yang buruk, pendapatan yang
menurun, hubungan kerja yang buruk di dalam dan luar negeri, dan kehilangan peluang. Tapi
terkemuka dengan cul kecerdasan tanian membuka sejumlah menjanjikan peluang, termasuk
berikut:
 
Pasar Beragam
Hari-hari untuk mengidentifikasi satu pelanggan target sudah lama berlalu bagi sebagian besar
organisasi. Sebagian besar organisasi dan pemimpin melayani pelanggan yang selera, perilaku,
dan asumsinya tidak hanya berbeda tetapi sering kali bertentangan satu sama lain. Menempatkan
gambar bubur wortel di depan makanan bayi mungkin mengurangi penjualan di pasar AS, tetapi
melakukannya di Liberia tiba-tiba membuat produk yang sama lebih laku di
pasaran. Menggambarkan diri Anda sebagai “mencoba-dan-benar Midwest perusahaan ” atau
“tiga generasi, milik Cina busi ness” mungkin mendapatkan kepercayaan dengan satu pelanggan
dan menakut-nakuti yang berikutnya.
 
Proporsi pendapatan yang datang dari pasar luar negeri diperkirakan akan melonjak rata-rata 30
hingga 50 persen selama tiga hingga lima tahun ke depan.6 Coca-Cola menjual lebih banyak
produknya di Jepang daripada yang dijual di Amerika Serikat. Pada tahun 2003, 56
persen operator waralaba AS berada di pasar di luar Amerika Serikat, dan untuk perusahaan
seperti Dunkin 'Donuts dan KFC, kehadiran internasional mereka jauh lebih
menguntungkan. Permintaan dari emerging mar kets dipandang sebagai faktor penting yang
paling dihadapi bisnis global. Kekuatan belanja Cina dan India meningkat dengan sangat
cepat. CEO Briefing The Economist melaporkan, " Jumlah rumah tangga yang berpenghasilan
lebih dari USD $ 5.000 per tahun akan berlipat ganda selama lima tahun ke depan di China, dan
akan tiga kali lipat di India." Lebih dari 1 miliar orang diperkirakan akan bergabung dengan
kelas menengah yang sedang berkembang selama sepuluh tahun ke depan.
 
Pada 2012, Economist Intelligence Unit mensurvei CEO dari ratusan perusahaan multinasional
di seluruh dunia. Ditemukan bahwa untuk pertama kalinya selama resesi ekonomi, mayoritas
CEO yang disurvei berencana untuk memperluas sekutu internasional , daripada mundur, karena
mereka yakin peluang terbesar mereka untuk tumbuh berada di luar perbatasan domestik
mereka. Tujuh puluh persen pengguna Facebook berada di luar Amerika Utara dan para
eksekutifnya memperkirakan persentase itu akan terus bertambah. Dalam dekade terakhir, 20
persen pertumbuhan GE berasal dari pasar negara berkembang, dan diharapkan pertumbuhan
tersebut mencapai 60 persen dalam dekade berikutnya. Yang berkantor pusat di kota kecil tempat
saya tinggal, memperoleh 90 persen pendapatannya dari pasar internasional. Jadi, meskipun
ribuan tenaga kerja Amway tidak pernah meninggalkan Michigan di tab perusahaan, mereka
berinteraksi dengan kolega, pelanggan, dan masalah di seluruh dunia setiap hari. Jumlah
perusahaan Cina yang berkembang secara global telah mencapai tingkat yang belum pernah
terjadi sebelumnya dan semua indikator menunjukkan bahwa pertumbuhan akan terus
berlanjut. Lenovo, raksasa komputer pribadi Cina, mengakuisisi perusahaan di seluruh dunia —
dari CCE Brasil hingga Medion Jerman , dan usaha patungan dengan NEC Jepang. Perusahaan
Afrika Selatan memiliki sejarah panjang perusahaan pertambangan di seluruh dunia, tetapi
dekade terakhir telah menyaksikan lonjakan industri Afrika Selatan lainnya yang berkembang
melintasi perbatasan, termasuk telekomunikasi, pengecer, dan pabrik bir seperti MTN,
Woolworths, dan SABMiller, masing-masing.
 
Para pemimpin dari China, Afrika Selatan, Jerman, Amerika Serikat, Jepang, dan lusinan negara
lain menyadari bahwa sebagian dari peluang terbesar mereka terletak pada pasar budaya
baru. Sebenarnya tidak ada budaya global yang seragam yang kita pasarkan. Organisasi saat ini
dan para pemimpinnya harus baik lokal dan global, atau “ Glo c al ,” dalam memahami dan
melayani pelanggan.
 
Tenaga Kerja Multikultural
Tugas mengelola tenaga kerja yang terdiversifikasi dan tersebar di rumah dan di dunia
internasional merupakan tuntutan utama lainnya yang dihadapi para pemimpin global saat
ini. Membina komunikasi yang baik dan membangun kepercayaan selalu menjadi dua masalah
penting dalam kepemimpinan, tetapi mempelajari cara melakukannya di antara tim yang
memiliki beragam budaya adalah tantangan yang sama sekali baru. Kebijakan sumber daya
manusia, strategi motivasi, dan tinjauan kinerja perlu disesuaikan untuk berbagai kelompok
budaya yang diwakili di antara tim Anda. Selain itu, memanfaatkan tenaga kerja global sering
kali berarti layanan outsourcing ke India dan manufaktur ke China, atau bisa juga berarti
perusahaan India melakukan outsourcing ke Filipina. Mengetahui bagaimana mengukur biaya,
manfaat, dan ekspektasi yang sesuai yang terlibat dengan jenis peluang ini penuh dengan
kompleksitas.
 
Kajian Global Leadership and or ganizational Behavior Effective ness (GLOBE) adalah studi
kepemimpinan global paling komprehensif yang dilakukan hingga saat ini. Para peneliti GLOBE
memeriksa para pemimpin dan pengikut di enam puluh dua negara untuk menentukan perbedaan
kepemimpinan dan universal di berbagai budaya yang beragam ini. Mereka menemukan bahwa
"kejelasan" adalah karakteristik universal yang diinginkan oleh pengikut di mana pun dari para
pemimpinnya. Dan "perilaku tidak etis" adalah sesuatu yang tidak diinginkan pengikut dari
pemimpin mereka, terlepas dari budaya pengikut. Tetapi bagaimana seseorang mendefinisikan
"kejelasan" dan "perilaku tidak etis" sangat bervariasi dari satu tempat ke tempat lain. Beberapa
pemimpin percaya bahwa menggelapkan dana lebih tidak etis dan pemimpin lainnya percaya
bahwa lebih tidak etis untuk meremehkan teman kepada orang asing. Daftar temuan terpanjang
dari studi GLOBE adalah perbedaan mencolok dalam apa yang diinginkan pengikut dari satu
budaya dari pemimpin mereka versus apa yang diinginkan pengikut dari budaya lain. Misalnya,
gaya kepemimpinan partisipatif di mana manajer melibatkan orang lain dalam pengambilan
keputusan dipandang sebagai cara penting untuk bekerja di antara para pemimpin Jerman dan
organisasi yang disurvei. Namun, gaya yang sama ini dipandang sebagai kelemahan di antara
perusahaan dan pemimpin yang disurvei di Arab Saudi. Saudi diyakini
otoritatif memimpin ership menunjukkan kejelasan dan kekuatan.
 
Banyak dari preferensi budaya untuk gaya kepemimpinan yang sesuai dengan nilai-nilai yang
dianut oleh budaya secara keseluruhan. Kami akan melihat ini lebih lengkap di seluruh
buku. Tetapi tantangan untuk memimpin dalam dunia multikultural saat ini adalah Anda sering
memiliki anggota tim dari berbagai tempat seperti Jerman dan Arab Saudi dalam tim yang
sama. Perbedaan ini membuat banyak tim macet. Namun, jika dikelola
dengan kecerdasan budaya, tim multikultural menawarkan beberapa keuntungan bagi
organisasi. Ini menawarkan keahlian bawaan untuk pasar yang beragam, ini menyediakan tenaga
kerja sepanjang waktu, dan bila dikelola dengan baik, ini menawarkan beberapa potensi inovasi
terbesar. Faktanya, hanya sedikit hal yang memiliki potensi lebih untuk mempromosikan ide-ide
inovatif daripada perspektif yang beragam. Tapi itu tidak otomatis. Satu studi meneliti pengaruh
keragaman pada sejauh mana anggota tim akan berbicara. Ketika tingkat CQ rendah, tim yang
homogen mengungguli berbagai tim dalam seberapa banyak mereka akan berbicara dan
mengembangkan ide-ide inovatif. Namun, ketika tingkat CQ tinggi, tim berbeda secara
signifikan mengungguli tim homogen yang terbentuk dalam menghasilkan ide-ide inovatif. Tim
yang berkinerja tinggi dan beragam telah mengembangkan strategi yang koheren untuk
menyelaraskan harapan, meminimalkan konflik, dan memaksimalkan perspektif yang beragam,
yang menghasilkan solusi yang lebih baik.
 
Anda mungkin tidak dapat memenuhi preferensi dan tuntutan dari setiap kepribadian dan
perbedaan budaya yang diwakili dalam tim Anda. Tetapi kecerdasan budaya akan
membantu Anda memanfaatkan perbedaan di tim Anda dengan lebih baik untuk membangun
kepercayaan, mencapai target, dan mencapai hasil. Kami akan melihat bagaimana melakukan ini,
termasuk mengembangkan beberapa standar bersama yang melampaui perbedaan, sementara
juga melihat bagaimana kecerdasan budaya memungkinkan Anda untuk menyesuaikan dan
menyesuaikan gaya kepemimpinan Anda tergantung pada kolega atau anggota tim.
 
Menarik dan Mempertahankan Bakat Terbaik
 
Kecerdasan budaya juga dibutuhkan oleh para pemimpin global untuk mengatasi tantangan
dalam merekrut, mengembangkan , dan mempertahankan talenta terbaik. Katherine Tsang, CEO
Standard Chartered Bank China, menanggapi tantangan ini dengan menciptakan apa yang
disebutnya jalan raya super untuk menarik dan mempertahankan para pemimpin muda yang
berpikiran global. Mantra untuk timnya adalah "Go Places!" Ini adalah tujuan ganda untuk
bekerja dengan jaringan afiliasi global dan menumbuhkan portofolio pribadi dalam
kepemimpinan global. Tsang mengidentifikasi perlombaan untuk mendapatkan bakat yang baik
sebagai salah satu alasan paling mendesak perusahaannya harus menjadi lebih cerdik secara
budaya.
 
Kecerdasan budaya sangat penting bagi individu yang dikirim untuk tugas internasional. Dari
semua manajer yang diberi tugas di luar negeri sebagai ekspatriat, 16 hingga 40 persen
mengakhiri mereka lebih awal. Masalah budaya adalah penyebab 99 persen pemutusan hubungan
kerja dini ini, bukan kurangnya keterampilan kerja. Biaya setiap penugasan ekspatriat
yang gagal telah diperkirakan mulai dari USD $ 250.000 hingga lebih dari USD $ 1,25 juta
ketika biaya yang terkait dengan pemindahan, waktu henti, dan berbagai biaya langsung dan
tidak langsung lainnya disertakan.
 
Kecerdasan budaya juga menjadi kebutuhan yang berkembang bagi karyawan yang tidak pernah
mengambil tugas luar negeri lama. Lebih banyak karyawan diharapkan melakukan perjalanan
singkat ke luar negeri untuk bekerja dengan kolega dan pelanggan atau untuk bekerja dengan
klien internasional dari rumah. Organisasi yang mempraktikkan kecerdasan budaya lebih
cenderung merekrut dan mempertahankan bakat yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan ini.
 
Profitabilitas dan Penghematan Biaya
 
Bruce Brown, chief technology officer di Procter & Gamble, berbicara tentang pelajaran mahal
yang dipelajari perusahaan pada tahun 1990-an ketika mencoba mendorong produk global yang
dapat dijual di mana-mana, sementara yang lain lebih memperhatikan apa yang diinginkan
konsumen lokal di berbagai pasar . Unicharm , pesaing P&G lokal Jepang, memperkenalkan
produk baru yang kinerjanya jauh lebih baik daripada produk global P&G. Brown berkata, “Itu
adalah pelajaran pahit seputar pentingnya menyenangkan konsumen. Konsumen adalah bosnya,
bukan program global atau peralatan manufaktur. Saya belajar bahwa Anda bisa menjadi orang
biasa di seluruh dunia tetapi Anda juga harus cukup unik untuk menyenangkan konsumen lokal.
”
 
Sebaliknya, AG Laffey , CEO P&G, berkeras ingin mengetahui selera dan minat konsumen
lokal. Faktanya, Laffey mengatakan dia hanya akan bepergian ke suatu tempat di dunia P&G jika
dua hal diatur untuknya: kunjungan ke rumah dengan konsumen dan pemeriksaan
toko. Kunjungannya baru-baru ini ke Istanbul melibatkan duduk dengan seorang wanita Turki di
rumahnya dan mengawasinya mencuci piring dan pakaian. Dia berbicara dengannya selama
sembilan puluh menit dan kemudian berjalan di gang toko lokal. Dia ingin melihat bagaimana
produk P&G disimpan serta produk kompetitif. Kunjungan ke rumah adalah bagian terpenting
baginya. Desakannya untuk melihat pasar lokal dari dekat bermula dari keinginannya untuk
meningkatkan pemahamannya tentang kebutuhan konsumen dan untuk mengirimkan pesan
kepada semua eksekutifnya: Jika CEO dari sebuah perusahaan senilai $ 80 miliar memiliki
waktu untuk menghabiskan beberapa jam di sebuah rumah di Istanbul, mungkin Anda juga
melakukannya.
 
Kepemimpinan yang cerdas secara budaya meningkatkan keuntungan, mengurangi biaya, dan
meningkatkan efisiensi saat memasarkan dan menjual produk di pasar baru. Seorang ekspatriat
dengan kecerdasan budaya akan mempercepat tugas baru dengan lebih cepat, yang pada
gilirannya memanfaatkan biaya pengiriman bakat ke luar negeri dengan lebih baik. Keterkaitan
dengan profitabilitas muncul dengan cara lain juga. Misalnya, jarang sekali seminggu berlalu
tanpa laporan dalam berita tentang bagaimana beberapa perusahaan atau tokoh masyarakat
telah membesar- besarkannya dengan membuat komentar sensitif yang secara akurat menyoroti
reputasi organisasi dan produk serta layanannya. Tetapi para pemimpin yang menangani masalah
semacam ini dengan tepat membangun kepercayaan dan membangun nilai organisasi mereka.
 
Keunggulan kompetitif, peningkatan keuntungan, dan ekspansi global adalah inti mengapa
banyak dari kita tertarik pada kecerdasan budaya; Namun, kebanyakan dari kita mudah akan
setuju kita juga tertarik pada menjadi memiliki dalam lebih hormat, cara memanusiakan dengan
orang yang kita bertemu seluruh pekerjaan kami. Kecerdasan budaya dapat membantu kita
menjadi lebih baik dalam cara kita memandang orang yang melihat dunia secara berbeda dari
kita. Keinginan dan niat untuk memperlakukan orang lain dengan hormat dan hormat tidak
secara otomatis berarti perilaku kita dianggap bermartabat dan baik hati. Kebanyakan orang dan
budaya setuju bahwa beberapa ukuran kesopanan adalah tepat, tetapi definisi kesopanan terikat
secara budaya. Berbagai penyesuaian diperlukan untuk memastikan bahwa orang lain merasa
kita memperlakukan mereka dengan hormat, hormat, dan bermartabat. Adaptasi semacam ini
membutuhkan kecerdasan budaya. Kemampuan untuk secara efektif berhubungan dan bekerja
lintas budaya merupakan bagian penting dari kelangsungan hidup. Dan dengan kecerdasan
budaya, para pemimpin global tidak hanya bertahan tetapi juga berkembang di dunia abad kedua
puluh satu.
 
Mitos Kepemimpinan Global
 
Budaya penting. Ini lebih dari sekadar "enak untuk dimiliki". Itu adalah faktor kunci yang
membuat atau menghancurkan pemimpin global saat ini. Akibatnya, organisasi di setiap sektor
berteriak-teriak mencari pemimpin global yang efektif. Mereka yang dapat memimpin dengan
kecerdasan budaya sangat dibutuhkan. Namun banyak dari apa yang dibicarakan dalam ruang
kepemimpinan global diinformasikan oleh mitos dan anekdot daripada bukti empiris. Bahkan
banyak program MBA berperingkat teratas meyakinkan calon siswa dan pemberi kerja bahwa
kurikulum mereka akan mengembangkan kepemimpinan global, namun hanya sedikit yang
dilakukan untuk mengukur dan mengembangkan kemampuan global siswa mereka. Dan
sebagian besar organisasi sangat bergantung pada keahlian teknis saat mencari siapa yang akan
bertanggung jawab atas proyek global baru. Saya secara teratur menemukan mitos berikut ketika
membaca, mendengarkan, dan berbicara dengan orang lain tentang kepemimpinan global:
 
Mitos # 1: Kepemimpinan adalah Indra Keenam
 
Kebijaksanaan konvensional di antara banyak eksekutif bisnis adalah bahwa kepemimpinan
adalah indra keenam: Anda mengerti atau tidak. Anda harus memimpin dari naluri. Dan
sejujurnya, ada beberapa penelitian yang mendukung kekuatan mengejutkan dari para eksekutif
berpengalaman yang menggunakan naluri mereka lebih dari sekedar data atau analisis mendetail
untuk membuat keputusan yang baik. Itu karena "usus" secara tidak sadar telah diprogram
melalui pengalaman bertahun-tahun. Masalahnya , program bawah sadar khusus untuk budaya
dan mungkin bukan sumber yang dapat diandalkan saat membuat penilaian dan keputusan
terpisah dalam budaya asing. Ini menjelaskan mengapa beberapa individu sangat sukses
memimpin dalam satu konteks hanya untuk gagal total ketika mencoba untuk memimpin dalam
konteks lain. Kepemimpinan "indra keenam" harus dilatih ulang dan dikembangkan ketika
konteks budaya berubah.
 
Mitos # 2: Dunia Itu Datar
 
Saya sudah mengakui penghargaan saya atas argumen menarik Friedman bahwa bidang
permainan ekonomi telah diratakan secara global.17 Sebuah perusahaan start-up Filipina dapat
berhadapan langsung dengan perusahaan multinasional raksasa, dan para pemimpin dalam semua
konteks bijaksana untuk bangun dengan kenyataan ini. Tetapi saya sering mendengar orang
menerapkan ide Friedman secara lebih luas daripada yang dimaksudkan. Saya sering ditanya,
"Bukankah ada budaya profesional global yang muncul di mana orang-orang saat ini lebih mirip
daripada berbeda?"
 
Saat Anda mengamati orang-orang di ruang tunggu bandara di Dubai, Syd ney, dan London,
sepertinya kita semua lebih mirip daripada berbeda. Dan jika Anda secara dominan mengalami
budaya yang berbeda dengan mengunjungi hotel dan kantor yang dibangun untuk tamu seperti
Anda, sangat mudah untuk melewatkan perbedaan yang ada. Tetapi ketika Anda berada di bawah
permukaan, Anda akan menemukan bahwa kami sangat berbeda. Pemimpin tidak bisa berbuat
apa-apa jika mereka pikir mereka bisa memimpin orang dengan cara yang sama ke mana
pun. Budaya tidak menjelaskan segalanya. Tetapi ini adalah salah satu faktor pendorong dalam
cara bernegosiasi secara efektif, membangun kepercayaan, mendorong inovasi, dan memotivasi
orang menuju tujuan bersama.
 
Mitos # 3: Jika Tidak Ada Yang Mengikuti, Anda Tidak Memimpin
 
Tentunya seorang "pemimpin" tanpa pengikut mungkin tidak akan memimpin. Atau dia mungkin
mencoba memimpin dalam konteks yang salah. Kepemimpinan tidak hanya tentang nilai dan
gaya seorang pemimpin. Sebagaimana dibuktikan oleh temuan dalam studi GLOBE
direferensikan sebelumnya, tidak semua tindak ers menginginkan hal yang sama dari para
pemimpin mereka. Nilai-nilai budaya dan preferensi para pengikut sangat mempengaruhi siapa
yang dapat memimpin mereka secara efektif. Beberapa pengikut menginginkan pemimpin yang
lebih karismatik seperti Bill Clinton. Yang lain menginginkan pemimpin yang sederhana,
bersahaja, dan praktis seperti Angela Merkel. Ini dijelaskan oleh sebuah ide yang dikenal sebagai
teori kepemimpinan implisit, yang mengatakan bahwa apakah Anda memimpin secara efektif
tidak hanya berdasarkan pada keterampilan kepemimpinan Anda; itu juga merupakan cerminan
dari ekspektasi pengikut Anda terhadap para pemimpin. Karena budaya adalah salah satu
variabel yang membentuk apa yang diharapkan dan diinginkan orang dari seorang pemimpin,
pemimpin yang cerdas secara budaya sebaiknya memahami hal ini sebelum menerima peran
kepemimpinan baru atau menugaskan orang lain untuk itu.
 
Mitos # 4: Model Matriks Lebih Cocok untuk Memimpin Lintas Batas
 
Banyak perusahaan telah beralih dari model kepemimpinan yang berpusat pada kantor pusat ke
model matriks. Garis pelaporan mengarah ke berbagai arah, tim ditempatkan bersama, dan
pengambilan keputusan lebih kolaboratif daripada dari atas ke bawah. Namun, sebagian besar
dunia lebih menyukai gaya kepemimpinan yang lebih hierarkis di mana garis otoritas eksplisit
dan pengikut diberi arahan yang jelas dan spesifik. Ada potensi besar dalam model matriks untuk
pertumbuhan dan ekspansi internasional. Tetapi model matriks membutuhkan tingkat kecerdasan
budaya tambahan agar dapat menggunakannya secara efektif.
 
Saya telah berinteraksi dengan para pemimpin di Google tentang ini. Google memiliki budaya
perusahaan yang sangat kuat dan perekrut diberi standar yang jelas tentang cara mengenali DNA
Google saat mencari Karyawan Google baru . Tetapi pertanyaan dan teknik yang biasanya
digunakan perekrut untuk memahami minat kandidat pekerjaan, pujian pribadi , dan ide-ide
inovatif perlu diadaptasi secara signifikan berdasarkan latar belakang budaya kandidat. Dan
kemampuan untuk menemukan kandidat yang tepat yang sesuai dengan struktur Google
yang lebih matriks membutuhkan perekrut yang cerdas secara budaya.
 
Kepemimpinan global sendiri bukanlah mitos. Dimungkinkan untuk memimpin secara efektif di
berbagai budaya. Ini adalah hal yang telah kami pelajari dalam penelitian kami tentang
kecerdasan budaya selama beberapa dekade terakhir . Kami memiliki bukti yang berkembang
bahwa kecerdasan budaya seorang pemimpin memprediksi beberapa kepemimpinan penting
menghasilkan sesuatu yang akan kita ulas lebih eksplisit di Bagian III buku ini. Memimpin
secara efektif di berbagai budaya adalah kemampuan yang dapat diukur dan ditingkatkan. Tetapi
itu dimulai dengan pemahaman situasional yang lebih bijaksana dan situasional.
 
Kesimpulan
Saya sedang duduk di bandara sekarang. Untuk sepersekian detik, saya lupa di mana saya
berada. Dan keakraban pemandangan di sekitar saya tidak banyak membantu. The Body Shop
berada tepat di depan saya, Burberry di sebelah kiri saya, Starbucks di sebelah kanan saya, dan
toko belanja bebas bea berada di dekat saya. Pria di sebelah saya sedang mengetik dengan marah
di smartphone-nya. Sangat mudah untuk melihat tiang totem bandara yang sudah dikenal di
Sydney, Sao Paulo, London, Hong Kong, Orlando, dan Johan nesburg dan percaya bahwa dunia
ini datar dalam segala hal. Sebagian, memang begitu. Anda dapat memesan latte
Starbucks grande , triple-shot, nonfat, vanilla, no-foam di enam puluh dua negara. Dan pesaing
yang tak ada habisnya menawarkan versi mereka sendiri dari minuman yang sama di lebih
banyak tempat. Namun waspadalah terhadap pemikiran bahwa keterampilan negosiasi, selera
humor, dan teknik motivasi yang sama dapat digunakan tanpa pandang bulu dengan semua
orang, di mana pun.
 
Memimpin di dunia abad kedua puluh satu berarti menggerakkan liku-liku dunia
multidimensi. Pemandangan yang terus berubah dari para pemimpin global bisa membuat
bingung; pengalaman dan intuisi saja tidak cukup. Tetapi kecerdasan budaya menawarkan jalan
melalui labirin yang tidak hanya efektif tetapi juga menyegarkan dan memuaskan. Bergabunglah
dengan komunitas pemimpin di seluruh dunia yang memperoleh kecerdasan budaya untuk
memanfaatkan peluang dan hasil memimpin di seluruh dunia kita yang mengglobal dengan
cepat.
 
 
BAB 2
 
APA ITU KECERDASAN BUDAYA?
 
Wakil ketua salah satu perusahaan Fortune 100 terbesar di dunia berbicara kepada sekelompok
eksekutif Asia di pori Singa . Kursi Amerika Utara menghabiskan setengah dari ceramahnya
untuk memberi tahu penonton betapa dia sangat mencintai Asia. Dia berkata, “Saya
menghabiskan lebih dari 200 hari setahun di sini. Saya suka makanannya. Aku tidak pernah puas
dengan tempat ini. Asia adalah masa depan! Saya datang ke sini sesering mungkin. "
 
Penonton yang sebagian besar orang Asia tampaknya mengapresiasi antusiasmenya terhadap
bagian dunia mereka. Tapi setelah membunyikan pertanyaan dan jawaban pada saat berikutnya,
segala sesuatunya mulai terurai baginya. Seorang individu bertanya, "Jadi apa yang Anda ubah
tentang strategi bisnis Anda mengingat komitmen Anda terhadap Asia?" Eksekutif itu tampak
agak lengah dan memberikan jawaban yang tidak jelas tentang mengerjakan beberapa kelompok
fokus untuk menentukannya. Dan kemudian orang lain bertanya siapa di dewan perusahaan yang
berasal dari Asia, dan dia berkata, "Kami bertemu setiap tiga bulan di AS jadi tidak realistis
untuk menerbangkan mereka ke Amerika sesering itu." Dan ketika dia ditanyai tantangan apa
yang dia hadapi dalam memimpin orang-orang di Asia, dia sekali lagi tidak memiliki substansi
untuk dikatakan.
 
Eksekutif Amerika Utara ini adalah pembicara yang sangat fasih. Dia memiliki kepribadian yang
menyenangkan, portofolio kepemimpinan yang mengesankan, dan dia
memancarkan karisma. Tetapi antusiasme dan pesonanya tidak berhasil dengan penonton Asia
ini. Dan ketika pertanyaan mulai berdatangan, dia menjadi buta.
 
Jika dua kandidat untuk posisi eksekutif memiliki resume yang serupa, apakah mereka akan
sama efektifnya bekerja lintas batas? Tidak perlu dengan sarkastik . Inilah salah satu kontribusi
unik dari penelitian kecerdasan budaya. Kecerdasan budaya bukanlah sesuatu yang datang secara
otomatis berdasarkan tempat seseorang bekerja, belajar , atau tinggal. Itu adalah kemampuan
individu. Beberapa memilikinya, beberapa tidak; tetapi siapa pun bisa menjadi lebih cerdas
secara budaya .
 
Apa yang mengarah ke tingkat kecerdasan budaya yang lebih tinggi? Apakah seseorang yang
dibesarkan di London atau Singapura lebih cenderung memiliki CQ tinggi daripada seseorang
yang dibesarkan di Des Moines atau pedesaan China? Apakah Generasi Milenial memiliki CQ
yang lebih tinggi daripada boomer? Dan apa peran pengalaman internasional dan pendidikan
formal dalam CQ Anda? Semua variabel ini dapat dikaitkan dengan CQ tetapi itu adalah
korelasi, bukan sebab-akibat. Saya telah bertemu dengan para pemimpin bus iness dan pejabat
pemerintah yang telah tinggal selama beberapa dekade di luar negeri namun menunjukkan
kemampuan yang sangat sedikit untuk melihat melampaui penutup mata budaya mereka. Dan
saya telah bertemu dengan pemimpin lain, terkadang dengan pengalaman internasional yang
minim, yang sangat mahir dalam keluar masuk berbagai konteks dan situasi budaya sambil tetap
setia pada diri mereka sendiri. Apa bedanya? Kemampuan dan keterampilan apa yang secara
konsisten menghasilkan hasil dalam kepemimpinan lintas budaya yang efektif?
 
Siapa yang Cerdas Secara Budaya?
Pertanyaan yang telah menginformasikan penelitian kami selama beberapa dekade terakhir di
lebih dari tujuh puluh negara adalah: Apa perbedaan antara individu dan organisasi yang berhasil
di dunia yang multikultural dan mengglobal saat ini dan mereka yang gagal? Keinginan kami
adalah untuk melampaui pengertian yang ada tentang kepekaan dan kesadaran budaya untuk
mengidentifikasi karakteristik berulang individu yang dapat berhasil dan dengan hormat
mencapai tujuan mereka, apa pun konteks budayanya. Kesadaran adalah langkah pertama, tetapi
itu tidak cukup. Seorang pemimpin yang cerdas secara budaya dapat secara efektif mengelola
orang dan proyek apa pun konteks budayanya.
 
Penelitian, yang sampai saat ini termasuk tanggapan survei dari lebih dari 40.000 orang di setiap
wilayah utama dunia, mengungkapkan empat kemampuan secara konsisten ditemukan di antara
cerdas budaya, yang berada depicte d pada Gambar 2-1. Ini adalah con ceptualized berdasarkan
penelitian yang ada pada intelijen, termasuk intelijen akademik (IQ), kecerdasan emosional
(EQ), dan bentuk-bentuk kecerdasan seperti kecerdasan sosial dan praktis intel ligence. CQ
mengambil tempat di mana bentuk-bentuk kecerdasan lain ini berhenti. Ini memberi Anda
keterampilan praktis dan interpersonal yang dibutuhkan ketika konteks budaya berubah. Masing-
masing dari empat kemampuan kecerdasan budaya mencakup keterampilan yang lebih spesifik
(sub dimensi) yang dapat diukur dan ditingkatkan. Kami akan memeriksanya secara menyeluruh
di bab-bab berikutnya, tetapi berikut ini gambaran singkatnya:
 
1. CQ Drive (Motivation): Memiliki Minat, Keyakinan, dan Drive untuk
Beradaptasi Lintas Budaya.
 
CQ Drive, dimensi motivasi CQ, adalah tingkat minat, dorongan, dan energi Anda
untuk beradaptasi secara lintas budaya. Apakah Anda memiliki kepercayaan diri
dan dorongan untuk mengatasi tantangan dan konflik yang pasti
menyertai pekerjaan lintas budaya? Kemampuan untuk terlibat secara pribadi dan
bertahan melalui tantangan antar budaya adalah salah satu aspek kecerdasan budaya
yang paling baru dan penting. Kita tidak bisa begitu saja berasumsi bahwa orang
memiliki minat dan motivasi untuk menyesuaikan diri dengan perbedaan
budaya. Karyawan sering mendekati pelatihan keberagaman dengan apatis atau
melakukannya hanya karena diperlukan. Personil yang akan bertugas di luar negeri
seringkali lebih peduli tentang pindah dan menyesuaikan keluarga mereka di luar
negeri daripada mengembangkan pemahaman budaya. Tanpa motivasi yang cukup
untuk terlibat antar budaya, tidak ada gunanya menghabiskan waktu dan uang untuk
pelatihan antar budaya.
 
 CQ Drive mencakup tiga sub dimensi yang dapat dinilai dan dikembangkan: minat
intrinsik, sejauh mana Anda memperoleh kenikmatan dari situasi budaya yang
beragam; kepentingan ekstrinsik, manfaat nyata yang Anda peroleh dari pengalaman
budaya yang beragam; dan kemanjuran diri, keyakinan bahwa Anda akan efektif
dalam pertemuan lintas budaya.2 Ketiga dinamika motivasi ini berperan dalam cara
Anda mendekati situasi antar budaya.
 
2. Pengetahuan CQ (Kognisi): Memahami Norma dan Perbedaan Antarbudaya.
 
Pengetahuan CQ, dimensi kognitif dari penelitian CQ, mengacu pada pengetahuan
Anda tentang budaya dan perannya dalam membentuk bagaimana bisnis
dilakukan. Apakah Anda memahami cara budaya membentuk cara orang berpikir dan
berperilaku? Ini juga mencakup pengetahuan Anda secara keseluruhan tentang
bagaimana budaya berbeda satu sama lain.
 
CQ Pengetahuan mencakup dua sub dimensi yang dapat bulu ther dinilai dan belajar:
pemahaman budaya-umum dan pemahaman konteks yang spesifik. Budaya umum
mengacu pada pemahaman makro tentang sistem budaya dan norma dan nilai budaya
yang terkait dengan masyarakat yang berbeda. Untuk memimpin secara efektif, Anda
perlu memahami perbedaan gaya komunikasi, keyakinan agama yang dominan, dan
ekspektasi peran untuk pria dan wanita di berbagai budaya. Selain itu, pengetahuan
umum tentang berbagai jenis sistem ekonomi, bisnis, hukum, dan politik yang ada di
seluruh dunia adalah penting. Misalnya, setiap negara memiliki sistem budaya untuk
bagaimana anggotanya mendistribusikan produk dan layanan atau bagaimana mereka
kawin dan membesarkan anak-anak mereka. Memahami bagaimana sistem keluarga
bekerja mungkin tampak tidak perlu tetapi menjadi sangat relevan ketika Anda
mencoba mengembangkan kebijakan sumber daya manusia untuk karyawan yang
diharapkan merawat anggota senior dari keluarga besar mereka. Dan Anda
membutuhkan pemahaman inti tentang budaya, pola bahasa, dan perilaku
nonverbal. Jenis pengetahuan ini membantu membangun kepercayaan diri Anda saat
bekerja di lingkungan budaya baru. Nilai budaya yang ditempatkan pada waktu
dan hubungan kapal menjadi sangat erat ketika seorang Skandinavia mencoba
mendapatkan kontrak yang ditandatangani dari afiliasi potensial di China atau Arab
Saudi, di mana norma-norma yang berbeda membentuk harapan para pemimpin.
 
Bagian penting lainnya dari Pengetahuan CQ adalah mengetahui bagaimana budaya
memengaruhi keefektifan Anda dalam domain tertentu. Misalnya, menjadi pemimpin
global yang efektif dalam bisnis berbeda dengan menjadi pemimpin yang efektif di
universitas multikultural. Dan bekerja lintas batas untuk perusahaan teknologi
informasi memerlukan penerapan pemahaman budaya yang berbeda daripada bekerja
lintas batas untuk organisasi amal atau inisiatif mil itary. Jenis pengetahuan budaya
khusus domain tertentu yang dikombinasikan dengan pemahaman makro tentang
masalah budaya adalah bagian penting dalam memimpin dengan kecerdasan budaya.
 
Pengetahuan CQ adalah dimensi yang paling sering ditekankan dalam banyak
pendekatan untuk mengelola lintas budaya. Industri konsultasi dan pelatihan yang
 besar dan terus berkembang berfokus pada pengajaran kepada para pemimpin tentang
pengetahuan budaya semacam ini. Meskipun informasi yang berasal dari CQ
Knowledge sangat berharga, kecuali jika digabungkan dengan tiga kapabilitas CQ
lainnya, relevansinya dengan tuntutan kepemimpinan yang sebenarnya patut
dipertanyakan dan bahkan berpotensi merugikan.
 
3. Strategi CQ (Metakognisi) : Memahami Pengalaman dan Perencanaan
yang Beragam Secara Budaya .
Strategi CQ, juga dikenal sebagai CQ metakognitif, adalah kemampuan Anda untuk
membuat strategi saat melintasi budaya. Bisakah Anda memperlambat cukup lama
untuk mengamati dengan cermat apa yang terjadi di dalam pikiran Anda dan pikiran
orang lain? Ini adalah kemampuan untuk memanfaatkan pemahaman budaya Anda
untuk memecahkan masalah budaya yang kompleks. Strategi CQ membantu seorang
pemimpin menggunakan pengetahuan budaya untuk merencanakan strategi yang
tepat, menafsirkan secara akurat apa yang sedang terjadi, dan memeriksa untuk
melihat apakah ekspektasi akurat atau perlu direvisi.
 
Tiga sub dimensi dari Strategi CQ yang dapat diukur dan dikembangkan adalah
perencanaan, penyadaran, dan pengecekan. Perencanaan berarti meluangkan waktu
untuk mempersiapkan pertemuan lintas budaya dengan mengantisipasi cara mendekati
orang, topik, dan situasi. Kesadaran berarti selaras dengan apa yang terjadi dalam diri
kita dan orang lain selama pertemuan antar budaya. Memeriksa berarti
membandingkan pengalaman aktual kami dengan apa yang kami harapkan akan
terjadi. Strategi CQ menekankan pada meluangkan waktu untuk membuat rencana
secara sadar, dan itu adalah penghubung antara memahami masalah budaya dan benar-
benar dapat menggunakan pemahaman kita untuk menjadi lebih efektif.
 
4. Tindakan CQ (Perilaku): Mengubah Tindakan Verbal dan Nonverbal Secara
Tepat Saat Berinteraksi secara Lintas Budaya.
 
Tindakan CQ, dimensi perilaku CQ, adalah kemampuan Anda untuk bertindak
dengan tepat dalam berbagai situasi lintas budaya. Dapatkah Anda ef fectively
mencapai tujuan kinerja Anda dalam situasi budaya yang berbeda? Salah satu aspek
terpenting dari CQ Action adalah mengetahui kapan harus beradaptasi dengan budaya
lain dan kapan tidak melakukannya. Seseorang dengan Belajar CQ tinggi yang
tindakan akan dan tidak akan en efektivitas hance dan bertindak atas pemahaman
itu. Dengan demikian, CQ Ac tion melibatkan tindakan fleksibel disesuaikan dengan
konteks budaya tertentu. Sub dimensi Tindakan CQ adalah tindak tutur, kata dan frasa
tertentu yang kita gunakan saat kita mengkomunikasikan jenis pesan tertentu; tindakan
verbal; dan tindakan-tindakannya.6 nonverbal Ini adalah tiga jenis-jenis perilaku yang
paling perlu disesuaikan dengan norma-norma budaya. Meskipun tuntutan pengaturan
antar budaya saat ini membuat tidak mungkin untuk menguasai semua hal yang boleh
dan tidak boleh dilakukan dari berbagai budaya , ada perilaku tertentu yang harus
diubah ketika kita berinteraksi dengan budaya yang berbeda. Misalnya, orang Barat
perlu belajar pentingnya hati-hati mempelajari kartu pra sented oleh orang-orang dari
sebagian besar konteks Asia. Dan orang Asia perlu melakukan obrolan ringan untuk
 membangun kepercayaan dengan orang Amerika Utara. Juga, beberapa perilaku
verbal dan nonverbal dasar meningkatkan sejauh mana orang lain memandang kita
sebagai pemimpin yang efektif. Sebagai contoh, nada verbal (misalnya, keras versus
lembut) di mana kata-kata diucapkan dapat menyampaikan arti yang berbeda lintas
budaya. Dan mungkin jauh lebih penting adalah kemampuan untuk beradaptasi
dengan cara Anda bekerja untuk berbeda ent proses pengambilan keputusan, tenggat
waktu, dan dinamika tim. Hampir setiap pendekatan terhadap pekerjaan antar budaya
menekankan pentingnya fleksibilitas. Dengan CQ Action, kami sekarang memiliki
cara berbasis bukti untuk menilai dan meningkatkan fleksibilitas.
 
Sebagian besar buku ini dikhususkan untuk membongkar keempat kemampuan ini dan
menawarkan Anda wawasan tentang bagaimana memperkuatnya dalam diri Anda
sendiri dan orang lain yang Anda pimpin. Saat Anda mengembangkan masing-masing
kemampuan ini, Anda akan memanfaatkan semua jenis peluang dalam diri Anda dan
orang lain.
 
Bagaimana CQ Diukur?
 
Setelah membuat konsep dan menguji empat kemampuan CQ, kolega saya Linn Van Dyne dan
Soon Ang mengembangkan Skala Intelijen Budaya (CQS) dan bekerja untuk memastikan
validitas CQS menggunakan sampel beragam budaya yang mencakup eksekutif, ekspatriat,
pemimpin militer, staf , pelajar, dan agen penjualan. CQS mengukur perkembangan pemimpin di
masing-masing dari empat kapabilitas serta sub dimensi yang terkait dengan masing-
masing kapabilitas .
 
Bukti empiris untuk u menyanyikan CQS sebagai ukuran valid ment kemampuan antarbudaya
pertama kali diterbitkan pada tahun 2007. Sejak itu, penelitian CQ telah peer review di lebih dari
seratus aca jurnal akademis. Selain itu, Van Dyne, Ang , dan Koh memvalidasi versi CQS yang
dinilai pengamat dan menunjukkan keandalannya sebagai cara yang valid untuk menilai
kemampuan antar budaya pemimpin berdasarkan umpan balik dari orang lain (misalnya, rekan,
laporan, supervisor). terus tersedia bagi akademisi untuk tujuan penelitian guna terus mendukung
dan mendorong penelitian kecerdasan budaya yang sedang berlangsung oleh para sarjana di
seluruh dunia.
CQ adalah cara yang lebih andal dan konsisten untuk memprediksi bagaimana Anda akan
memimpin lintas budaya daripada kepribadian, usia, jenis kelamin , asal Anda, atau kecerdasan
emosional. David Matsumoto, seorang psikolog lintas budaya terkenal di dunia, mengidentifikasi
CQ sebagai satu-satunya cara yang dapat diandalkan untuk mengukur keterampilan lintas
batas. Dia menyatakan, "Ada banyak bukti untuk validitas ekologi bersamaan dan prediktif dari
CQ dengan sampel dari berbagai budaya." Matsumoto selanjutnya melaporkan bahwa di CQ
memprediksi kinerja lintas budaya pemimpin di beberapa bidang: penilaian dan pengambilan
keputusan, pemecahan masalah, kemampuan untuk menyesuaikan diri, kesejahteraan,
kemampuan untuk menjual lintas budaya, kejutan budaya, inovasi, kinerja tim, negosiasi, dan
membangun kepercayaan.
 
CQS digunakan untuk mengembangkan CQ Self-Assessment dan CQ Multi-Rater Assessment
(360 °), keduanya digunakan secara luas oleh para pemimpin dalam bisnis, pemerintahan,
lingkungan amal, dan universitas. Penilaian Mandiri CQ memberi para pemimpin sebuah
penemuan pribadi tentang bagaimana mereka memandang keterampilan kepemimpinan lintas
batas mereka. CQ Multi-Rater Assessment menggabungkan seseorang diri penilaian dengan
umpan balik dari orang lain. Penilaian ini memberikan gambaran CQ yang lebih lengkap dan
andal karena memungkinkan para pemimpin untuk membandingkan penilaian diri mereka
dengan cara orang lain menilai CQ mereka. Beberapa perusahaan Fortune 500, lembaga
pemerintah, organisasi amal, dan universitas menggunakan Penilaian Multi Penilai CQ dalam
inisiatif pengembangan kepemimpinan mereka. (Pelajari lebih lanjut tentang penilaian dan
penelitian CQ di www.culturalQ.com .)
 
Kecerdasan Budaya vs. Kompetensi Budaya
 
Kompetensi budaya adalah istilah umum yang mengacu pada kemampuan seseorang untuk
memahami, menghargai, dan berinteraksi dengan orang-orang dari latar belakang budaya yang
berbeda. Ada lebih dari tiga puluh model kompetensi budaya, yang mencakup lebih dari tiga
ratus konsep mulai dari karakteristik pribadi (misalnya, ekstravert versus introvert) hingga sikap
dan keyakinan. Banyak dari model ini telah memberikan kontribusi yang signifikan bagi
pemahaman saya sendiri tentang kepemimpinan global, tetapi sebanyak saya menikmati bacaan
dan presentasi yang saya dengar tentang banyak teori kompetensi budaya, saya sering mengalami
ketidaksesuaian dengan mengetahui bagaimana menerapkannya sebagai seorang
pemimpin. Bidang kompetensi budaya kurang memiliki model yang koheren, dan banyak
inventaris terkait yang terlalu menekankan pada kesadaran, sikap, dan pemahaman norma
budaya. Hampir tidak mungkin untuk menilai dan meningkatkan jenis ide yang sulit dipahami
ini, dan akan menurunkan motivasi jika Anda mengetahui bahwa kepribadian Anda membuat
Anda menjadi tidak efektif secara lintas budaya. Dan sama pentingnya dengan menyadari norma
budaya, saya telah bertemu banyak orang yang tahu banyak tentang norma budaya tetapi tidak
dapat mengarahkan kehidupan mereka secara efektif ke budaya yang berbeda.
 
Kecerdasan budaya, meskipun mengambil dari banyak wawasan berharga yang diberikan dari
bidang kompetensi budaya, berbeda dalam bidang-bidang utama berikut ini.
 
Bentuk Kecerdasan
 
CQ mengacu pada sejarah penelitian intelijen yang kaya. Ini termasuk dalam Cambridge
Handbook of Intelligence, bersama dengan bentuk intelijen berbasis penelitian
lainnya seperti kecerdasan emosional dan kecerdasan sosial. Kecerdasan emosional adalah
kemampuan untuk mendeteksi dan mengatur emosi seseorang diri dan orang lain. Kebanyakan
pemimpin mengetahui pentingnya kemampuan ini untuk memimpin secara efektif. Tapi
bagaimana kecerdasan emosional diterjemahkan menjadi memimpin lintas budaya?
 
Saya pernah mewawancarai sekelompok mahasiswa MBA yang melakukan perjalanan ke
Bangalore, India, dalam program studi di luar negeri. Salah satu siswa, Shelly, sangat vokal
selama kami bersama. Dia datang ke pertemuan itu dengan mengenakan sepatu hak tinggi, dan
setelan hitam, dengan rambut diikat. Dia memberikan penegasan nonverbal yang hangat setiap
kali teman-temannya berbicara. Hanya butuh beberapa menit untuk berinteraksi dengan Shelly
untuk melihat dia mungkin akan mendapat skor yang cukup tinggi pada penilaian EQ. Dia adalah
pembicara yang sangat baik, dan beberapa kali selama pertemuan kelompok fokus, Shelly tidak
hanya menanggapi saya ques tions tetapi juga menemukan cara untuk menarik para pelajar yang
telah Previ menerus telah duduk terlepas. Namun, ironisnya, ketika saya bertanya kepada Shelly,
"Jadi, apa tantangan terbesar yang Anda hadapi saat berada di Bangalore?" dia menjawab,
“Hanya mengajak orang untuk berbicara dengan saya. Benar-benar canggung. Saya mencoba
semua yang dapat saya pikirkan dan sebagian besar percakapan saya tidak berhasil. Meskipun
kami berbicara dalam bahasa yang sama, kami sepertinya tidak pernah terlibat dalam percakapan
yang bermakna. ” Individu yang memiliki kemampuan kuat untuk berempati dan berhubungan
dengan orang-orang dalam budaya mereka sendiri mungkin menemukan bahwa keterampilan
empati dan sosial yang sama tidak selalu berhasil saat berinteraksi dengan orang-orang dari latar
belakang budaya yang berbeda. Ini bisa sangat membuat frustrasi seseorang seperti Shelly yang
biasanya menganggap interaksi sosial itu wajar. Buku dan pelatihan kecerdasan emosional
menganggap tingkat keakraban dengan budaya mereka dengan siapa kita berinteraksi dan
memimpin. Intelijen budaya mengambil tempat emosional dan praktis Intelli daun gence off. Ini
memungkinkan Anda untuk mengembangkan dan menerapkan keterampilan interpersonal dan
pemecahan masalah Anda saat bekerja dalam situasi yang beragam secara budaya . Dan karena
ini adalah bentuk kecerdasan yang dipelajari, itu adalah sesuatu yang dapat Anda terapkan pada
situasi budaya yang beragam daripada berpikir Anda harus mempelajari kembali bagaimana
memimpin untuk setiap situasi baru atau perekrutan.
 
Kerangka Koheren
 
Empat kemampuan CQ menyediakan cara yang koheren untuk mengukur , meningkatkan, dan
menerapkan CQ. Ini jauh lebih berguna secara praktis daripada daftar panjang kompetensi yang
menggabungkan ciri-ciri kepribadian, sikap, dan kemampuan yang dipelajari. Empat kemampuan
kecerdasan (motivasi, kognisi, metakognisi, dan perilaku) saling terkait, apapun bentuk
kecerdasannya. Seseorang yang tahu (kognisi) bagaimana berhubungan secara interpersonal
tetapi tidak memiliki keinginan untuk melakukannya (motivasi) tidak akan berfungsi dengan cara
yang cerdas secara sosial. Seseorang yang dapat menganalisis (metakognisi) situasi praktis
secara mendalam tetapi tidak dapat benar-benar menyelesaikannya dalam kehidupan nyata
(perilaku) tidak memiliki banyak kecerdasan praktis.
 
Selain itu, model koheren di balik kecerdasan budaya menawarkan pendekatan budaya-umum,
kebutuhan yang diidentifikasi dalam berbagai studi manajemen global. Seperti disebutkan
sebelumnya, pendekatan kecerdasan budaya yang lebih luas inilah yang awalnya menarik saya
pada penelitian dan model. Sebagian besar pekerjaan saya membutuhkan
perjalanan reguler jangka pendek , seperti perjalanan. Saya yakin budaya adalah kekuatan yang
signifikan dalam cara saya melakukan pekerjaan saya, tetapi saya merasa lumpuh oleh gagasan
yang tidak realistis tentang menjadi ahli budaya di semua orang dan tempat berbeda yang saya
temui.
Pasti ada tempat untuk mempelajari kekhususan budaya tertentu. Ketika menjadi jelas bahwa
saya akan bertanggung jawab untuk memimpin pekerjaan universitas saya di Liberia, saya tahu
saya perlu meningkatkan pemahaman saya tentang latar belakang sejarah dan budaya Liberia. Itu
akan menjadi ceroboh bagi saya untuk semata-mata bergantung pada umum un derstanding
budaya untuk melakukan pekerjaan saya secara efektif. Tapi saya juga belum mulai dari
nol. Meskipun saya belum pernah ke Liberia, atau menghabiskan waktu mempelajari budaya,
ukuran kecerdasan budaya yang berkembang membantu saya mengetahui jenis informasi apa
yang harus dicari dan jenis pertanyaan yang harus diajukan. Saya telah menunjukkan bahwa
pengalaman dan pemahaman saya sebelumnya tidak menghalangi saya untuk membuat
kesalahan. Dan saya memiliki lebih banyak hal seperti itu untuk dibagikan. Tapi, untungnya,
belajar dari kesalahan kita bisa menjadi salah satu o f besar cara est untuk meningkatkan
kecerdasan budaya kita. Faktanya, bagian dari menjadi lebih cerdas secara budaya adalah
merangkul gagasan bahwa konflik lintas budaya tidak dapat dihindari dan
memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi dan profesional.
 
Anda juga perlu mendapatkan pemahaman yang lebih spesifik tentang budaya organisasi,
generasi, dan sosio-etnis tertentu. Tetapi penekanan utama dari pendekatan kecerdasan budaya
adalah untuk mengembangkan seperangkat keterampilan yang dapat diterapkan pada semua
jenis situasi budaya . Meskipun beberapa bacaan dan pelatihan awal dalam ligence inteligensi
budaya dapat mempercepat pertumbuhan Anda dalam kecerdasan budaya, Anda akan terus
menambah repertoar Anda untuk kepemimpinan yang cerdas secara budaya sepanjang karier
Anda. Model empat bagian di belakang CQ menawarkan kepada para pemimpin cara yang
koheren untuk mengembangkan kecerdasan budaya dalam diri mereka sendiri dan orang-orang
yang mereka pimpin.
 
Memprediksi Performa
 
Memahami “modal intelektual” atau dimensi “etnosentrisme” seorang pemimpin yang diukur
pada beberapa penilaian antar budaya lainnya dapat menjadi wawasan yang menarik. Tetapi ada
sedikit bukti yang dapat dipercaya bahwa ukuran ini dengan sendirinya memprediksi kinerja
antar budaya pemimpin . Empat kapabilitas kecerdasan budaya dapat dipetakan ke hasil tertentu,
dan ada ratusan studi peer-review untuk mendukungnya. Jika Anda ingin unggul dalam negosiasi
antar budaya, CQ memprediksi seberapa baik Anda akan melakukannya dan menjelaskan cara
meningkatkannya. Untuk seseorang yang diharapkan memimpin tim multikultural, CQ
memprediksi di mana pemimpin akan menghadapi tantangan terbesar. Atau jika Anda
menginginkan wawasan tentang kemampuan pengambilan keputusan individu
secara lintas budaya, CQ juga memprediksinya. Penelitian CQ dirancang untuk memprediksi
kinerja dan penyesuaian dalam situasi antar budaya dan, oleh karena itu, paling baik digunakan
untuk tujuan itu. Hasil kinerja spesifik yang terkait dengan CQ tinggi ditinjau pada Bab 8.
 
Pendekatan Perkembangan
 
Orang-orang pasti bertanya kepada saya, Apakah kecerdasan budaya bersifat alami atau
mengasuh? Apakah beberapa orang hanya genetik cenderung ke arah yang lebih cul turally
cerdas? Jawabannya sangat mungkin ya. Sama seperti sebagian dari kita yang lebih berorientasi
alami untuk menjadi pelari, insinyur, dan musisi yang lebih baik, demikian juga sebagian dari
kita secara genetik cenderung lebih fleksibel dalam perilaku lintas budaya.
 
Misalnya, penelitian menemukan bahwa kemampuan kecerdasan budaya yang berkorelasi
menjadi ekstravert berbeda dengan yang berkorelasi menjadi introvert. Ada juga hubungan
positif antara berhati-hati secara alami dan Strategi CQ. Ciri kepribadian yang disebut
sebagai "keterbukaan", keingintahuan umum terhadap keadaan dan dunia, secara positif terkait
dengan keempat kemampuan kecerdasan budaya. Jadi ada beberapa korelasi yang menarik antara
kepribadian kita dan kecerdasan budaya, sesuatu yang akan kita bahas lebih dalam di Bab 8.
Namun, penekanan dari kecerdasan budaya adalah bahwa melalui pembelajaran dan intervensi
setiap orang dapat menjadi lebih cerdas secara budaya. Hanya karena seseorang mungkin
memiliki bakat alami dalam menyesuaikan perilakunya untuk situasi lintas budaya, tidak ada
jaminan bahwa orang tersebut akan menjadi pemimpin yang cerdas secara budaya. Dengan cara
yang sama, memiliki gen yang baik untuk lari jarak jauh tidak berarti seseorang yang tidak
pernah berolahraga dapat berharap menjadi pelari maraton, demikian juga seseorang yang secara
alami cenderung terbuka harus mengembangkan sifat tersebut untuk memimpin dengan
kecerdasan budaya. Sebagai salah satu bentuk kecerdasan kontemporer, kecerdasan budaya lebih
difokuskan pada pengasuhan daripada alam. Melalui pelatihan, pengalaman, dan akuntabilitas,
siapa pun dapat meningkatkan CQ-nya. Ini adalah perbedaan penting lainnya dari kecerdasan
budaya dibandingkan dengan beberapa pendekatan lain untuk kepemimpinan global.
 
Kecerdasan budaya secara unik disesuaikan dengan tuntutan para pemimpin global. Ini
menawarkan para pemimpin keterampilan yang realistis dan praktis untuk memenuhi tuntutan
kepemimpinan di dunia yang serba cepat saat ini. (Untuk pembaruan berkelanjutan tentang
penelitian dan materi CQ, kunjungi www.culturalQ.com.)
 
Proses Empat Langkah
 
Ada berbagai cara untuk menerapkan keempat kapabilitas kecerdasan budaya pada
kepemimpinan. Mereka dapat digunakan untuk menilai individu yang Anda pertimbangkan
untuk tugas lintas budaya. Mereka juga dapat berfungsi sebagai empat kategori untuk program
keberagaman dan inklusi, pelatihan manajemen global, atau untuk rencana pengembangan
pribadi seorang pemimpin. Dan masing-masing kemampuan dapat digunakan sebagai proses
empat langkah untuk mengembangkan kecerdasan budaya baik dalam jangka panjang maupun
dalam situasi kasus per kasus. Proses empat langkah ini merupakan salah satu cara penerapan
kecerdasan budaya dalam buku ini. Meskipun keempat kapabilitas kecerdasan budaya tidak
selalu berkembang dalam satu urutan tertentu, ada baiknya untuk memikirkan empat kapabilitas
CQ sebagai empat langkah menuju peningkatan CQ. Ini mungkin terlihat seperti ini:
 
 Langkah 1: CQ Drive ( dimensi motivasi ) memberi kita energi dan kepercayaan diri
untuk mengejar kebutuhan pemahaman dan perencanaan yang diperlukan
untuk proyek lintas budaya tertentu .
 
 Langkah 2: CQ Pengetahuan (dimensi kognitif) menyediakan kitaDengan pemahaman
tentang isu-isu budaya dasar yang rel Evant untuk proyek ini.
 
 Langkah 3: Strategi CQ (dimensi metakognitif) memungkinkan kita untuk
memanfaatkan pemahaman budaya kita sehingga kita dapat merencanakan dan
menafsirkan apa yang terjadi dalam situasi ini.
 
 Langkah 4: CQ Action (dimensi perilaku) memberi kita kemampuan untuk terlibat
dalam kepemimpinan yang efektif dan fleksibel untuk tugas ini.
 
Saat proses tersebut berulang, kecerdasan budaya Anda berpotensi untuk terus
berkembang. Kecerdasan budaya bukanlah kemampuan statis. Itu terus berubah dan berkembang
saat kita melakukan pekerjaan sehari-hari kita. Dan itu tidak selalu berkembang dalam arah
linier, bergerak dari satu langkah ke langkah berikutnya. Tetapi jika Anda mencari cara praktis
untuk mulai menerapkan CQ pada situasi kepemimpinan, menggunakan empat kemampuan
sebagai empat langkah adalah salah satu cara untuk memulai.
 
 
Pendekatan Inside-Out
 
Ada sedikit harapan kita dapat menyesuaikan perilaku antar budaya kita dengan cara apa pun
yang berkelanjutan kecuali kita benar-benar mengubah cara kita memandang sesama warga
negara kita di seluruh dunia. Kita harus bergerak melampaui pendekatan artifisial di mana kita
berpura-pura menghormati dan bergerak menuju menjadi pemimpin yang benar-benar
menghormati dan menghargai orang-orang dari latar belakang budaya yang berbeda. Ini adalah
faktor penting yang menentukan apakah seorang pemimpin benar-benar berperilaku dengan
kecerdasan budaya. Program keragaman dan simulasi lintas budaya yang kreatif tidak ada
gunanya jika kita tidak benar-benar mengubah cara kita memandang satu sama lain.
 
Salah satu keluhan yang sering saya dengar dari beberapa karyawan saat mereka menilai
pelatihan keberagaman adalah bahwa pelatihan tersebut hanya membuat sedikit perbedaan dalam
apa yang sebenarnya terjadi di tempat kerja. Mungkin akan membantu untuk mengingatkan pria
tentang cara yang tepat untuk berinteraksi dengan rekan wanita mereka, dan ada manfaat untuk
mengajari orang nilai budaya yang berbeda terkait dengan komunikasi langsung dan tidak
langsung. Tetapi jika seorang pria tidak memandang rekan wanitanya dengan hormat atau jika
seorang pemimpin Australia masih menganggap afiliasi China-nya perlu "langsung ke intinya",
apakah kita benar-benar telah mencapai banyak hal?
 
Satu studi meninjau perusahaan yang telah mengembangkan program pelatihan keanekaragaman
yang ekstensif untuk mengatasi moral yang buruk di seluruh organisasi. Ribuan dolar dan banyak
lokakarya pelatihan keragaman kemudian, hanya sedikit yang berubah. Hanya melalui
lebih dalam analisis mendalam apakah itu permukaan bahwa CEO organisasi, mantan marinir
AS, sangat berprasangka terhadap karyawan kelebihan berat badan. Dalam pandangannya,
pekerja yang kelebihan berat badan adalah pekerja yang tidak disiplin dan malas. Dia dan rekan-
rekannya telah melalui berbagai modul dan antar ventions untuk meningkatkan penghormatan
perempuan dan orang kulit berwarna. Tapi masalah intinya tidak dibahas. Itu adalah bias bawah
sadar yang membentuk seluruh lingkungan perusahaan. Memimpin dengan kecerdasan budaya
dimulai dengan melihat secara internal pada bias dan sebagai asumsi dan kemudian membuat
keputusan sadar untuk mengatasinya.
 
Menjadi cerdas budaya berarti kita harus melakukan lebih dari sekadar mengubah cara kita
berbicara dengan kolega kita yang beragam budaya. Kita harus benar-benar mengubah cara kita
melihat satu sama lain. Saya akan mengatakan lebih banyak tentang pendekatan transformatif ini
saat kita melanjutkan perjalanan kita menuju kepemimpinan dengan kecerdasan budaya.
 
Kesimpulan
 
Beberapa individu memiliki CQ yang tinggi dan yang lainnya tidak, tetapi hampir setiap orang
dapat menjadi lebih cerdas secara budaya. Kecerdasan budaya secara unik cocok untuk rentetan
situasi budaya yang dihadapi para pemimpin saat ini. Ini mencakup seperangkat kemampuan
yang dibutuhkan oleh para pemimpin di setiap bidang. Tanpanya, para pemimpin berisiko
membuat karier dan organisasi mereka menjadi usang. Tapi pemimpin yang berkomitmen untuk
meningkatkan cara mereka berpikir, merencanakan, dan bertindak melalui situasi antarbudaya
memiliki keunggulan yang tidak biasa untuk navigasi menarik ter hujan melengkung, dunia
multidimensi kami.
 
Kecerdasan budaya adalah kemampuan belajar yang dibangun di atas bentuk kecerdasan lain
yang dibutuhkan oleh para pemimpin saat ini. Sebagaimana para pemimpin dapat tumbuh dalam
kompetensi sosial, emosional, dan teknis mereka, mereka dapat tumbuh dalam kemampuan
mereka untuk memimpin secara efektif di berbagai etnis dan budaya organisasi. Saat para siswa
bergerak melalui empat kemampuan kecerdasan budaya — Penggerak CQ, Pengetahuan,
Strategi, dan Tindakan — mereka memperoleh daftar perspektif, keterampilan, dan perilaku yang
dapat mereka gunakan saat mereka masuk dan keluar dari dunia yang bergerak cepat
globalisasi. Kecerdasan budaya sejati berasal dari dalam dan mengubah cara kita memimpin di
rumah dan di seluruh dunia.