Soal Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

Pilihan Ganda

1. Sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif ketika:

A. Ia mampu memaksimalkan kesejahteraan pemegang saham
B. Memiliki model bisnis yang menguntungkan
C. Menyediakan kepada pembeli produk dengan dengan nilai unggul dibandingkan dengan
pesaing atau menawarkan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah.
D. Secara konsisten mampu mencapai kedua tujuan strategis dan keuangan

2. Persaingan industri yang cenderung melemah karena adanya produk pengganti terjadi ketika
ketika:
A. Produk pengganti yang tersedia lemah untuk dibedakan satu sama lain
B. Pembeli produk sedikit jumlahnya
C. Pesaing memiliki daya tawar yang kuat terhadap pemasok dan pelanggan yang berpengaruh
D. Pembeli mengalami switching cost yang tinggi dan produk pengganti berharga lebih tinggi
relati terhadap kualitas, kinerja, dan atribut lainnya yang mereka berikan

3. Persyaratan penting untuk bisnis yang berbeda dikategorikan ‘berhubungan atau related’ adalah
bahwa:
A. Rantai nilai mereka memiliki hubungan lintas-bisnis yang bernilai kompetitif
B. Produk dari bisnis yang berbeda dibeli oleh jenis pembeli yang sama
C. Produk dari bisnis yang berbeda dijual oleh jenis toko ritel yang sama
D. Bisnis memiliki beberapa pemasok kunci yang sama

4. Manakah dari pernyataan berikut ini yang benar mengenai strategi diversifikasi ke bisnis yang
tidak terkait (unrelated):
A. Ditujukan bukan untuk mencapai fit keuangan yang baik (financial fit)
B. Adalah cara terbaik bagi perusahaan untuk lulus attractiveness test dalam memilih yang jeni
usaha/industri yang akan dimasukinya
C. Mendiskonto pentingnya manfaat fit strategis (strategic fit) dan lebih berfokus pada
membangun dan mengelola kelompok usaha yang mampu memberikan kinerja keuangan
yang baik terlepas dari industri bisnis yang dimasukinya
D. Berkonsentrasi pada diversifikasi ke bisnis di mana sebuah perusahaan dapat memanfaatkan
penggunaan nama merek terkenal dengan cara menciptakan nilai tambah bagi pemegang
saham

5. Sebuah struktur organisasi perusahaan terdiri dari:

A. Kekuatan sumber daya dan kemampuan kompetitif yang memungkinkan untuk
menggabungkan atribut dengan biaya lebih rendah daripada pesaing yang produknya
memiliki atribut yang sama.
B. Pengaturan formal dan informal tugas, tanggung jawab, jalur kewenangan, dan hubungan
pelaporan dimana perusahaan dikelola.
C. Keterampilan pemasaran dan penjualan yang sangat baik untuk meyakinkanpembeli untuk
membayar harga premium untuk atribut/fitur yang tergabung dalam produknya.
D. Kompetensi khusus yang berkelanjutan untuk memastikan pengurangan biaya dan daya
saing.
6. Berikut ini yang merupakan kode etik dan pernyataan nilai-nilai inti adalah:
A. Satu cara yang paling efektif untuk menegakkan perilaku etis dan norma-norma budaya,
asalkan mereka ditulis dan setiap karyawan diberi salinan
B. Berfungsi sebagai pilar budaya perusahaan di mana eksekutif benar-benar berkomitmen
untuk mempraktekkan nilai-nilai dan standar etika yang telah dianut
C. Tolok ukur terbaik untuk menilai apakah budaya perusahaan secara mendalam ditanam atau
tidak
D. Harus ditulis secara pribadi oleh CEO agar dianggap serius oleh karyawan

7. Dalam budaya perusahaan yang adaptif:

A. Pandangan yang berlaku adalah bahwa cara terbaik adalah melihat keluar demi kepentingan
karyawan dengan mengubah nilai-nilai inti dan norma-norma budaya dengan cara apa pun
yang diperlukan agar sesuai dengan kebutuhan perubahan strategi
B. Karyawan perusahaan setuju untuk perubahan kebijakan dan praktek operasi selama unsur-
unsur inti dari visi strategis perusahaan dan strategi tetap utuh
C. Anggota bersedia untuk merangkul pendekatan proaktif untuk mencoba ide-ide baru,
mengubah praktik operasi, dan mengubah bagian strategi asalkan tidak membahayakan
keamanan pekerjaan mereka, pemotongan kompensasi, atau memerlukan praktek kerja
yang berbeda
D. Ada semangat melakukan apa yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan organisasi
jangka panjang asalkan nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip bisnis tidak terganggu dan
memberikan kemungkinan manajemen puncak melakukan perubahan dengan cara yang
menunjukkan perhatian yang tulus untuk kepentingan sah para pemangku kepentingan
(stakeholders)

8. Budaya perusahaan yang tidak sehat biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:
A. Kontrol yang ketat anggaran, penegakan terlalu ketat kebijakan dan prosedur lama, dan
standar etika yang rendah
B. Preferensi untuk strategi konservatif, keengganan untuk kompensasi insentif, dan
penekanan yang berlebihan pada profitabilitas
C. Lingkungan internal yang dipolitisasi, permusuhan untuk berubah dan keengganan untuk
mencari praktik terbaik, pendekatan manajerial baru, dan ide-ide inovatif di luar perusahaan
D. Penekanan yang berlebihan pada pemberdayaan karyawan, pendekatan lunak untuk
membangun kompetensi dan kemampuan, tidak ada filosofi bisnis yang koheren, dan
kebijakan dan prosedur terlalu birokratis

9. Legitimate power didasarkan pada persepsi bawahan bahwa pemimpin mereka memiliki hak
untuk mempengaruhi bawahannya, karena pemimpin itu:
A. Memiliki peran atau posisi formal dalam organisasi
B. Memiliki kemampuan untuk menghukum atau penghargaan
C. Memiliki karakteristik pribadi dan kepribadian
D. Memiliki keahlian dan pengetahuan

10. Teori kontinjensi kepemimpinan didasarkan pada keyakinan bahwa:

A. Ada satu gaya kepemimpinan yang sesuai untuk semua manajer
B. Ada satu gaya kepemimpinan yang tepat untuk semua situasi
C. Tidak ada gaya tunggal kepemimpinan yang tepat untuk semua situasi
D. Tidak ada gaya kepemimpinan yang sesuai untuk semua manajemen
11. Visi dan misi organisasi sangat penting bagi manajemen dalam menjalankan perusahaan karena
dengan adanya hal tersebut membuat manajemen:
A. Mempunyai tuntunan untuk diikuti, mempunyai peta untuk dijalani dan program yang
dapat dijalankan dan mempunyai langkah terencana yang dapat diikuti
B. Berhubungan dengan para stakeholders dengan baik
C. Mudah membesarkan perusahaan dengan segera
D. Melakukan tindakan-tindakan dadakan sebagai reaksi terhadap berbagai perkembangan
bisnis yang terjadi

12. Tingkatan strategi kalau disusun sesuai dengan perkembangan usaha perusahaan akan terdiri
atas:
A. Strategi fungsional, strategi bisnis, dan strategi korporasi
B. Positioning, differentiation, dan brand
C. Perencanaan strategi, pelaksanaan strategi, dan pengendalian strategi
D. Strategi besar, menengah, dan kecil

13. Strategi manajemen yang dapat dijalankan ketika perusahaan melemah karena mengalami
penurunan atau pelambatan usaha adalah:
A. Diversifikasi horizontal
B. Integrasi vertikal
C. Likuidasi
D. Retrenchment atau turn-around

14. Strategi yang dapat dijalankan ketika perusahaan sedang kuat dan lingkungan bisnis yang
dihadapi sedang tumbuh adalah:
A. Integrasi vertikal dan horizontal
B. Diversifikasi konsentrik dan konglomerat
C. Pengembangan pasar dan produk
D. Semua benar

15. Perumusan strategi dan pelaksanaannya yang tepat memerlukan beberapa langkah yang perlu
dilakukan perusahaan antara lain:
A. Mengkomunikasikan visi dan misi terlebih dahulu pada bawahan
B. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan
C. Lakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan
serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan
D. Semua pernyataan benar

16. Lingkungan eksternal mencakup sejumlah variabel yang:

A. Berada di luar organisasi yang dalam jangka pendek dan panjang tidak dapat dikontrol
oleh manajemen
B. Berada di luar organisasi yang biasanya dalam jangka pendek dapat dikontrol oleh
manajemen
C. Berada di luar organisasi yang biasanya dalam jangka pendek tidak dapat dikontrol oleh
manajemen
D. Berada di luar organisasi yang biasanya dalam jangka pendek dan panjang dapat dikontrol
oleh Manajemen
17. Lingkungan internal mencakup sejumlah variabel yang:
A. Berada di dalam organisasi dan biasanya dalam jangka pendek berada di dalam
pengendalian manajer
B. Berada di dalam organisasi dan biasanya dalam jangka pendek berada di luar pengendalian
manajer
C. Berada di dalam organisasi dan biasanya dalam jangka pendek maupun panjang panjang
berada di luar pengendalian manajer
D. Berada di dalam organisasi dan biasanya dalam jangka panjang berada di dalam
pengendalian manajer

18. Perusahaan yang menekankan pada strategi cost leadership akan berusaha untuk melakukan
berbagai upaya antara lain:
A. Menekan biaya produksi dengan memakai bahan baku lebih murah
B. Mengurangi biaya dengan memotong gaji karyawan
C. Mengurangi atau menghilangkan berbagai kegiatan yang tak perlu
D. Semua benar

19. Strategi bersaing generik berupa cost leadership strategi akan efektif terhadap konsumen yang:
A. Mengutamakan harga murah daripada kualitas
B. Mengutamakan kualitas dan harga murah
C. Yang sensitif terhadap harga mahal
D. Sederhana

20. Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing (competitive advantage) bilamana
memiliki sesuatu yang berbeda atas pesaingnya dan bernilai di mata konsumen yaitu antara lain:
A. Kapasitas pabrik yang lebih besar daripada pabrik lain
B. Harga jual produk yang murah meriah
C. Fitur produk yang lebih baik dengan pelayanan pada konsumen yang lebih hebat
D. Semua pernyataan di atas benar

21. Persaingan antar sesama produsen atau penjual dalam suatu industri tertentu akan makin
meningkat jika:
A. Jumlah pelaku bisnis bertambah banyak dan kemampuan maupun ukuran mereka relatif tida
seimbang
B. Jumlah pelaku bisnis makin berkurang dan permintaan meningkat
C. Biaya pindah ke merk lain mahal dalam industri tertentu
D. Semua pernyataan di atas salah

22. Persaingan antar sesama produsen atau penjual akan makin menurun jika:
A. Biaya keluar dari pasar lebih kecil daripada biaya bertahan
B. Situasi pasar agak mudah diramal
C. Biaya pindah ke merk lain mahal
D. Semua pernyataan di atas benar

23. Berbagai karakteristik ekonomi pasar yang mempunyai nilai strategis adalah:
A. Ukuran pasar yang kecil cenderung tidak menarik bagi pemain besar untuk masuk
B. Pertumbuhan pasar yang cepat akan mengundang pendatang baru masuk, pertumbuhan
lambat akan mempertajam persaingan
 C. Kapasitas lebih akan menekan harga jual dan laba turun dan sebaliknya kalau kapasitas
kurang akan mendorong harga jual
D. Semua pernyataan di atas benar

24. Strategi biaya rendah akan bermanfaat jika keinginan konsumen untuk membeli sangat
dipengaruhi oleh tinggi rendahnya harga. Selain itu, strategi ini ampuh jika:
A. Terbuka banyak pilihan untuk membuat diffrensiasi produk yang bernilai di mata pembeli
B. Pembeli umumnya menggunakan produk dengan cara yang berbeda
C. Pembeli begitu mudah berpindah dari satu penjual ke penjual yang lain tampa biaya yang
berarti jika ada penjual dapat menjual dengan harga lebih rendah
D. Jumlah pembeli begitu sedikit dan tidak mempunyai pengaruh signifikan untuk menekan
harga lebih rendah

25. Peran diferensiasi dalam memperkuat posisi produk dan perusahaan sangat signifikan. Namun
langkah menciptakannya tidak sederhana. Untuk itu perusahaan harus:
A. Ada kompromi dan kombinasi antara kreativitas, fungsi, dan biaya
B. Ada kombinasi yang serasi antara produk, harga, tempat, dan promosi
C. Ada kombinasi antara posisi, perbedaan (keunikan), dan merk suatu produk
D. Ada kombinasi dan kompromi antara merk, proses, dan pelayanan

26. Nilai suatu produk mempunyai arti penting di benak konsumen sebelum melakukan pembelian.
Pembeli jarang mau mengeluarkan uang untuk nilai yang mereka tidak terima atau dirasakan.
Pembeli seringkali kesulitan memahami nilai suatu produk sehingga mengukur nilai suatu produk
atas dasar sinyal tertentu seperti:
A. Harga mahal merupakan konotasi produk berkualitas
B. Bungkus yang baik menandakan penjualnya adalah perusahaan bonafid
C. Tahun berdiri yang sudah lama menandakan bahwa perusahaan mempunyai sejarah panjang
sehingga bisa dipercaya
D. Semua benar

27. Strategi memutar haluan (turn-around) diperlukan jika perusahaan mengalami penurunan
penjualan menuju krisis yang tujuannya mengulur waktu sambil memecahkan masalah. Strategi
putar Haluan mencakup antara lain:
A. Tidak perlu merevisi strategi lama
B. Melakukan penurunan harga untuk mendongkrak penjualan
C. Menjual aktiva yang tidak perlu untuk menjaga likuiditas
D. Investasi mesin-mesin baru untuk memperbaiki kualitas produk

28. Dalam analisis value chain, manajemen harus berusaha mengidentifikasi penyebab besar
kecilnya biaya yang bersifat struktural seperti di bawah ini, kecuali:
A. Faktor skala ekonomi
B. Lamanya suatu perusahaan berkecimpung di bidang tertentu
C. Kompleksitas produk
D. Kemampuan organisasi dalam menjaga kualitas proses dan output

29. Dibawah ini adalah sejumlah penyebab besar kecilnya biaya yang dipengaruhi oleh bagaimana
proses dilaksanakan, kecuali:
 A. Sikap karyawan yang proaktif
B. Lamanya waktu yang diperlukan untuk memasarkan produk baru
C. Besarnya modal yang diperlukan
D. Perbaikan terus menerus proses produksi

30. Elemen penting dalam kerangka analisis SWOT suatu bisnis adalah menentukan secara tepat
faktor-faktor keberhasilan (key success factor) perusahaan dalam bersaing. Key succes factor
dapat berasal dari:
A. Perubahan faktor-faktor internal yang berada dalam kendali manajemen
B. Perubahan variabel eksternal di luar kendali manajemen
C. Karakter industri tertentu seperti faktor kepercayaan atau biaya
D. Semua pernyataan tersebut di atas benar

31. Diversifikasi bisnis tidak sejenis dapat memberikan dampak finansial yang luas dibandingkan
perusahaan berdiri sendiri (stand alone). Untuk itu eksekutif harus melakukan tiga hal berikut:
A. Melakukan diversifikasi dalam bisnis yang dapat menghasilkan earning dan ROI fluktuatif;
negosiasi harga perolehan bisnis yang menguntungkan, melakukan low level managerial
oversight dan resource sharing, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portfolio,
atau restrukturisasi bisnis yang kinerjanya cukup bagus.
B. Melakukan diversifikasi dalam bisnis yang dapat menghasilkan secara konsisten earning dan
ROI; negosiasi harga perolehan bisnis yang menguntungkan, melakukan high level
managerial oversight dan resource sharing, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen
portfolio, atau restrukturisasi bisnis yang kinerjanya kurang bagus.
C. Melakukan diversifikasi dalam bisnis yang dapat menghasilkan earning dan ROI fluktuatif;
negosiasi harga perolehan bisnis yang menguntungkan, melakukan high level managerial
oversight dan resource sharing, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portfolio,
atau restrukturisasi bisnis yang kinerjanya cukup bagus.
D. Melakukan diversifikasi dalam bisnis yang dapat menghasilkan secara konsisten earning dan
ROI; negosiasi harga perolehan bisnis yang win-win solution, melakukan low level
managerial oversight dan resource sharing, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen
portfolio, atau restrukturisasi bisnis yang kinerjanya kurang bagus.

32. Strategi korporasi berbeda dengan strategi unit bisnis. Perbedaan utama dua strategi tersebut
adalah:
A. Strategi korporasi adalah bagaimana mengelola kegiatan tertentu dalam bisnis dengan cara
yang mendukung strategi bisnis; strategi unit bisnis adalah bagaimana mengelola strategis
dalam setiap area fungsional, menguraikan dengan detail dan lengkap
B. Strategi korporasi adalah cara untuk mendapatkan keuntungan dari mengelola satu bisnis;
strategi unit bisnis adalah bagaimana untuk mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif dari suatu lini bisnis
C. Strategi korporasi adalah cara untuk mendapatkan keuntungan dari mengelola satu bisnis;
strategi unit bisnis adalah bagaimana mengelola strategis dalam setiap area fungsional,
menguraikan dengan detail dan lengkap
D. Strategi korporasi adalah cara untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif bagi satu baris bisnis; strategi unit bisnis adalah bagaimana mengelola kegiatan
tertentu dalam bisnis yang sifatnya mendukung strategi bisnis
33. Strategi transnasional memiliki keunggulan berikut ini, kecuali:
A. Menawarkan benefit respon lokal dan integrasi global
B. Memungkinan terjadinya transfer dan sharing sumber daya dan kapabilitas antar batas
wilayah
C. Biaya lebih rendah karena skala dan lingkup ekonomis
D. Memberikan benefit dari koordinasi yang fleksibel

34. Strategi untuk menjadi low-cost provider cenderung lebih menarik daripada strategi diferensiasi
atau strategi best-cost/focus-market niche, ketika:
A. Cara untuk mencapai diferensiasi produk yang menarik calon pembeli beragam
B. Pembeli menggunakan produk dengan beragam cara berbeda dan mempunyai switching
cost yang tinggi
C. Produk yang ditawarkan oleh perusahaan-perusahaan pesaing identik, standar, dan serupa
D. Barrier to entry tinggi dan persaingan dari produk substitusi relatif lemah

35. Manakah dari pernyataan berikut ini yang bukan contoh dari blue-ocean market strategy?
A. Industri lelang online eBay
B. Kedai kopi Starbucks
C. Pengiriman paket satu hari oleh FedEx
D. Metode logistik dan distribusi Walmart

36. Perbedaan utama/essensial antara pendekatan “think global, act global” dan “think global, act
local” dalam pembuatan strategi adalah:
A. Think global, act global; perusahaan memerlukan koordinasi strategi di berbagai negara
Think global, act local; tidak atau hanya sedikit memerlukan koordinasi strategi antar negara
B. Think global, act global; bertujan agar perusahaan dapat mengimplementasikan model
bisnis yang serupa di berbagai negara
Think global, act local; bertujuan untuk mengimplementasikan model bisnis yang
disesuaikan dengan karakter local market
C. Think global, act global; memberikan ruang bagi manager untuk membuat variasi strategi
minor untuk dapat lebih memuaskan pembeli lokal dan menyesuaikan diri dengan kondisi
pasar, sedangkan think global, act local tidak
D. Think global, act global; digunakan ketika perusahaan menjual standardized product
Think global, act local; digunakan ketika perusahaan menjual differentiated product

37.
ESAI

1. PT ASIA FARMA merupakan salah satu perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia.
Laporan direksi PT ASIA FARMA dalam annual report 2013 menjabarkan peran direksi dalam
membentu nilai-nilai budaya organisasi yang mengandung tiga nilai utama, yaitu:
(i) profesionalisme;
(ii) integritas; dan
(iii) kerja sama.
Nilai-nilai budaya organisasi tersebut mendorong setiap insan organisasi untuk bekerja lebih
giat, meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan, totalitas dalam berkarya, saling melengkapi
dalam membangun tim yang tangguh untuk mencapai sukses.
 Gaya kepemimpinan yang diterapkan manajemen puncak PT ASIA FARMA mempengaruhi secara
signifikan terbentuknya budaya organisasi yang menekankan pada stabilitas, pengendalian,
pencapaian tujuan, produktivitas, dan superioritas.
Budaya perusahaan berhasil mendorong karyawan PT ASIA FARMA berkontribusi atas strategi
pengendalian biaya organisasi. Efisiensi dilakukan dengan cara:
(i) memperbaiki proses produksi yang sekarang digunakan atau reorganisasi proses
manufaktur untuk efektivitas operasi dengan menghilangkan aktivitas yang tidak
memberi nilai tambah;
(ii) mengurangi biaya melalui pembelian produk jadi dari pemasok dengan harga murah dan
kualitas terjaga untuk menjaga kualitas produk tetap tinggi dan biaya rendah;
(iii) menerapkan pengendalian biaya dan teknik akuntansi berbasis aktivitas untuk
memenangkan persaingan; dan
(iv) menggunakan teknik untuk pengendalian biaya, seperti pengukuran kinerja melalui
budget dan analisis penyimpangan.

Pertanyaan:
a. Jelaskan gaya kepemimpinan apa yang diterapkan oleh manajemen puncak PT ASIA FARMA.
b. Jelaskan pengaruh gaya kepemimpinan manajemen puncak PT ASIA FARMA terhadap kinerja
perusahaan.

Jawaban:
a. Gaya kepemimpinan transaksional
b. Gaya kepemimpinan transaksional tidak terpengaruh langsung terhadap kinerja perusahaan
tetapi melalui budaya organisasi control, strategi low cost organisasi, sistem akuntansi
manajemen terkait low cost.

2. Banding dan kontraskan strategi low-cost dengan differentiation.

Low-Cost Differentiation
Tarjet stratejik Bagian pasar yang luas Bagian pasar yang luas
Dasar strategi kompetitif Segala kos yang lebih murah dibanding Kemampuan menawarkan sesuatu
saingan yang lebih menarik dibanding saingan
Lini Produk Produk dasar dengan kualitas baik Berbagai variasi produk dengan
menekankan fitur pembeda
Perhatian pemasaran - Harga rendah, nilai baik - Menawarkan fitur pembeda
- Fitur yang membantu penurunan kos - Harga premium untuk menutup
esktra kos karena fitur pembeda
Kunci mempertahankan - Harga keekonomian, nilai baik - Menawarkan fitur pembeda
strategi - Menekankan upaya terus menerus - Harga premium untuk menutup
mengurangi kos ekstra kos karena fitur pembeda
Sumberdaya dan Kapabilitas yang mampu menurunkan Kapabilitas yang terkait dengan
kapabilitas yang kos, misalnya otomotatisasi skala kualitas, desain dan inovasi, misalnya
diperlukan besar, budaya efisiensi, kemampuan kemampuan pemasaran, R&D dan
tawar yang tinggi teknologi
3. Jelaskan strategi bersaing yang seharusnya dijalankan perusahaan ketika perusahaan sedang
berada dalam lingkungan bisnis atau industri yang baru berkembang.

Menyusun strategi untuk mencapai keunggulan bersaing kadang tidak mudah karena
perusahaan harus mempertimbangkan faktor ekstern dan intern. Faktor-faktor tersebut dapat
dikelompokkan menjadi dua bagian besar yaitu (1) kondisi industri dan persaingan, (2)
kemampuan bersaing, posisi pasar dan peluang pasar yang terbuka.

Lingkungan bisnis atau industri yang baru berkembang memberikan peluang yang menarik tetapi
sekaligus ancaman yang kuat. Pada tahap ini, hampir semua pelaku bisnis masih berada dalam
tahap belajar dalam proses produksi, pemasaran dan mengenal karakter konsumennya. Ciri-ciri
industry baru adalah:
a. Pasar masih baru sehingga banyak unsur ketidakpastian dan sulit menyusun proyeksi
b. Teknologi masih sederhana.
c. Belum ada standard yang baik tentang kualitas, atribut dan sebagainya.
d. Penghalang masuk cenderung masih rendah dan setiap pesaing bisa masuk dan keluar
dengan mudah.

Menghadapi situasi yang masih baru tersebut, strategi pelaku bisnis adalah berani masuk lebih
dulu dibanding pemain lain agar bisa memimpin pasar. Resikonya memang banyak berbuat
kesalahan, tetapi harus bisa segera bangkit lagi dan memulai kembali tampa menyerah dengan
pola lain (diffrensiasi).
Strategi berupa product development dan market development yang inovatif perlu terus
dikembangkan untuk menjaga loyalitas konsumen.

STUDI KASUS

PT AAA, suatu perusahaan alat berat nasional yang operasionalnya juga mencakup beberapa negara
di Asia Tenggara, memutuskan untuk mengembangkan lini bisnisnya tidak hanya di alat berat saja
namun juga di bisnis lain. Selama ini PT AAA dikenal sebagai pemain papan atas industri alat berat
nasional yang lini usahanya mencakup perdagangan, penyewaan dan subkontraktor untuk jasa
layanan pertambangan mineral serta migas, dan konstruksi jalan serta perkebunan. Sejak mulai
beroperasinya perusahaan di awal tahun 1990-an di pinggiran kota Jakarta, basis kliennya sudah
mencakup hampir seluruh wilayah Indonesia.
PT AAA telah melalui beberapa kali masa keterpurukan ekonomi nasional, namun pada tahun 1997-
1998 saat krisis ekonomi dan politik melanda Indonesia di mana pada saat bersamaan nilai tukar
rupiah ikut terjun bebas hingga bernilai seperenamnya, sebuah kondisi yang tidak pernah
diantisipasi sebelumnya.
Pada saat itu pemilik usaha masih merangkap sebagai pengurus perusahaan, sehingga semua
gagasan pengembangan usaha serta keputusan-keputusan strategis masih dipegang pemegang
saham sekaligus direksi. Melihat lesunya industri pertambangan, kontraktor migas, serta nyaris
kolapsnya proyek infrastruktur yang dijalankan oleh pemerintah, tidak ada pilihan lain bagi
pemegang saham dan direksi untuk melepas ratusan unit alat beratnya ketimbang menganggur
tanpa ada penyewa atau tak terjual karena daya beli pelaku industri pertambangan yang mendadak
jatuh ke titik nol. Dengan berbagai pertimbangan taktis, bukannya strategis, serta untuk
menyelamatkan arus kas perusahaan, maka sebagian besar alat berat diekspor ke pasar Eropa, Timur
Tengah, Australia dan sebagian ke Amerika Serikat. Tindakan taktis jangka pendek ini ternyata
membuahkan hasil di luar dugaan. Perusahaan menerima jutaan dolar dari hasil penjualan (ekspor)
alat beratnya ke luar negeri.
Beberapa tahun setelah masa krisis lewat dan perekonomian mulai tumbuh pesat, hampir semua lini
bisnis PT AAA: trading, rental dan kontraktor alat berat, berkembang seiring dengan makin sehatnya
keuangan serta dinamisnya arus kas perusahaan tersebut.
Berpegang pada keuangan yang mulai stabil dan pertumbuhan lini usaha inti di alat berat yang
semakin membaik dan menguntungkan, PT AAA mulai menjajaki difersifikasi usaha yang tidak
langsung berkaitan dengan bisnis utamanya di alat berat, yakni bisnis water dispenser premium
berteknologi tinggi.
Pertimbangannya sangat pragmatis, yakni bahwa water dispenser berteknologi tinggi yang dapat
dibawa-bawa (portable) dapat mempermudah para staf projek pertambangan, perkebunan, dan
konstruksi dalam mendapatkan pasokan air minum yang langsung diolah dari air perusahaan air
minum.
Empat bulan berselang di awal tahun 2008 berlalu, water dispenser terjual tidak sampai 10 unit.
Perusahaan induk akhirnya memutuskan berhenti dari bisnis water dispenser ini, menyetop
pendarahan keuangan lebih jauh dan memutuskan untuk kembali saja ke bisnis utama di alat berat.
Di tahun yang sama beberapa bulan kemudian terjadi krisis kredit perumahan murah di Amerika
Serikat yang gelombang sentimennya menghantam hampir seluruh Eropa, sebagian wilayah Asia,
dan tidak terkecuali Indonesia. Sekali lagi industri yang selama ini menyerap pasokan alat berat ikut
mengalami stagnasi. Saat akan diputuskan menjual alat-alat berat ke luar negeri (ekspor) seperti
yang terjadi sepuluh tahun sebelumnya, situasi sudah sangat berubah. Eropa kolaps, Amerika Serikat
jauh lebih buruk, pasar Timur Tengah belum berani berekspansi, dan perekonomian tanah air pun
terkena dampak. Manajemen melihat tak ada pilihan selain melakukan difersifikasi bisnis di luar alat
berat lagi agar tidak terlalu bergantung pada satu jenis bisnis ini saja.
Dengan melihat pasar otomotif terutama di pasar sekunder (mobil bekas) tidak terlalu terkena
dampak lesunya pekonomian global, direksi PT AAA akhirnya masuk ke bisnis mobil bekas ini dengan
bermitra dengan perusahaan asing yang memang memiliki bisnis inti perdagangan mobil bekas di
seluruh dunia. Permasalahannya adalah, hasil riset dan studi kelayakan di Indonesia tidak selalu
akurat, dan pertimbangan uji nyali serta berjudi selalu lebih dominan daripada logika bisnis
sederhana. Lebih dari dua tahun sejak beroperasinya bisnis mobil bekas ini, PT AAA dan mitra
bisnisnya belum mencapai break event point sama sekali, dan harapan tentang pulihnya keuangan
akibat suntikan dana yang sudah terlanjur berjumlah besar di tentang waktu yang cukup lama
semakin lama semakin sirna.

Pertanyaan:
a. PT AAA mencoba mengulangi dua hal dua kali: pertama, krisis nilai tukar nasional di tahun 1997
mendorong perusahaan meraup dolar dari ekspor alat-alat beratnya, yang mana hal tersebut
diulanginya di tahun 2007-2008 dan gagal. Kedua, di akhir tahun 2007 sampai dengan awal
tahun 2008 perusahaan telah mencoba difersifikasi bisnis ke bisnis nonalat berat, dan tidak
berhasil. Dua tiga tahun kemudian perusahaan mencoba peruntungan dengan melakukan
difersifikasi ke industri yang lain, dan masih belum menunjukkan tanda keberhasilan.
Bagaimana anda menjelaskan keputusan-keputusan manajemen atau pemegang saham yang
memilih untuk mengulangi strategi yang sama sementara kondisi dan situasi eksternal sudah
berubah?
b. Bila anda ditunjuk menjadi konsultan PT AAA mengenai rencana difersifikasi, hal-hal apa sajakah
yang akan anda persiapkan untuk memberi masukan, membantu mengatur strategi serta
memastikan bahwa yang akan anda rekomendasikan adalah pilihan terbaik pada saat ini yang
harus dipertimbangkan oleh pemegang saham atau manajemen puncak?
c. Bagaimana anda mencoba membaca serta mengevaluasi lingkungan eksternal PT AAA selama
berjalannya waktu lima belas tahun terakhir? Hal-hal apa sajakah yang barangkali luput
diperhatikan dan dipertimbangkan oleh manajemen dan pemegang saham PT AAA sehingga
keputusan taktis (darurat) menjadi lebih dominan dibandingkan dengan rencana strategi jangka
panjangnya?
d. Sumber daya dan kapabilitas, disertai pemahaman akan karakteristik industri tertentu - dalam
hal ini industri alat berat - sangat penting bagi perusahaan sebelum pada akhirnya
mengembangkan suatu strategi bisnis tertentu. Menurut anda, bagaimana manajemen atau
pemegang saham PT AAA seharusnya mempelajari sumber daya dan kapabilitasnya bila
dikaitkan dengan karakteristik industry alat berat itu sendiri?

Jawaban

a. Sebelum memutuskan untuk difersifikasi, bukan soal akan berbisnis di bidang baru yang mana,
melainkan apakah ada urgensi sehingga difersifikasi harus dilakukan. PT Siona belum secara
seksma mempelajari segala sumberdaya yang tersedia dan dimilikinya, satu-satunya yang
menjadi factor pendorong diputuskannya difersifikasi adalah ketersediaan dana yang relatif
melimpah. Sementara itu manajemen puncak juga kebetulan keluarga pemilik usaha, sehingga
kontrol terhadap pengembangan serta penerapan logika bisnis menjadi lemah atau bahkan tidak
ada. Keputusan didasarkan pada opini psikologis saja, bukan pertimbangan professional yang
mencakup banyak aspek dan elemen.
b. Cari tahu dahulu kondisi bisnis perusahaan dan situasi eksternal terkini untuk mencari alasan
apakah
a) memang perlu difersifikasi,
b) apakah difersifikasi tersebut berkaitan dengan bisnis utama,
c) apakah kapabilitas perusahaan dan sumberdaya yang dimiliki mempermudah pelaksanaan
bila difersifikasi memang akan dijalankan,
d) apakah dinamika industri mengijinkan perusahaan tersebut untuk melakukan difersifikasi.
Rekomendasi konsultan selalu harus memastikan bahwa apapun strategi pengembangan
bisnis yang diambil perusahaan sudah diperhitungkan dengan matang apa dampak jangka
pendek dan jangka panjangnya.

c. Apakah industri alat berat yang dimasuki PT. Siona selama ini menawarkan potensi
pertumbuhan yang menarik? Apakah manajemen puncak PT. Siona melihat bahwa setiap
industri memiliki karakteristik tertentu seperti misalnya siklus hidup yang bergantung pada
perubahan permintaan pasar yang disebabkan berubahnya perilaku konsumen dan persepsi
mereka akan nilai pada produk atau jasa tertentu. Apakah manajemen puncak melihat peta
serta dinamika persaingan bisnis di industri mereka saat ini? Apakah mereka melihat adanya
faktor-faktor penentu yang secara dominan merubah pola bisnis atau peta industri? Apakah
perilaku dan reaksi para pesaing terhadap perubahan pasar ’kira-kira’ sama dengan perilaku dan
reaksi perusahaan mereka?
d. Manajemen puncak PT. Siona sebenarnya hanya perlu melakukan analisa SWOT sederhana
(strength, weakness, opportunity, threat) dan membuat matrix untuk menentukan dengan lebih
akurat di mana posisi serta situasi PT. Siona pada saat itu. Industri alat berat, meskipun sudah
matured, pemain di bisnis ini relatif tidak banyak karena termasuk bisnis yang memerlukan
modal awal cukup tinggi, sehingga pergerakan masing-masing pemain di bisnis ini pasti akan
diamati oleh pemain lainnya.

Dengan strategi, sumberdaya serta kapabilitas yang relatif seragam dan merata, maka salah satu
cara untuk menjadi berbeda adalah dengan membuat proposisi nilai (value proposition) yang
paling atraktif bagi konsumen, bukan sekedar pada harga, fitur/ spec, tetapi juga pada hal lain-
lain.