Jawaban Soal Mata Kuliah Manajemen Strategic

1. Analisis lingkungan eksternal dan internal bertujuan mengetahui sejumlah peluang yang
harus dimanfaatkan dan ancaman yang jika dapat dihindari. Tentukanlah satu perusahaan
yang ada di industri pariwisata Indonesia. Lakukanlah analisis lingkungan eksternal dan
internal untuk perusahaan tersebut. Tentukan strategi terbaik yang harus dilakukan
perusahaan tersebut.
Jawab:

FAKTOR INTERNAL YANG MENJADI KEKUATAN DAN KELEMAHAN PT

WESLY TOUR AND TRAVEL

Faktor internal adalah faktor-faktor yang berada di dalam perusahaan yang mencakup
kekuatan dan kelemahan ditinjau dari analisis lingkungan internal. Faktor-faktor internal
pada PT. Wesly Tour And Travel yaitu sebagai berikut:

1. Manajemen
Manajemen diperlukan sebagai pengaturan suatu organisasi secara keseluruhan dalam
mencapai tujuan organisasi melalui kelima fungsi manajemen yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian karyawan, penempatan staf dan pengontrolan.
Berikut hasil wawancara yang dilakukan peneliti dengan pemilik PT. Wesly Tour
And Travel: Dari hasil wawancara , dapat disimpulkan bahwa PT. Wesly Tour And
Travel sudah menerapkan system manajemen secara utuh, meskipun masih dalam
konteks sederhana. Usaha yang dijalankan sudah berdasarkan perencanaan yang
ditetapkan sebelum perusahaan ini berdiri, sehingga arah tujuan perusahaan pun
sudah jelas yaitu untuk memberikan pelayanan yang prima terhadap pelanggan,
membuka cabang di setiap daerah, dan mampu mencapai target penjualan setiap
tahunnya. Dalam hal pengorganisasian dan penempatan staf, dapat dilihat bahwa
struktur organisasi dan pembagian tugas PT. Wesly Tour And Travel telah tercantum
dengan jelas. Pemotivasian dilakukan melalui hubungan kekeluargaan antar
 karyawan, dengan tujuan agar karyawan tidak merasa terbebani dan dapat bekerja
dengan senang hati. Akan tetapi pengontrolan tidak dilakukan secara rutin, berhubung
Ibu Juni tidak rutin mengunjungi kantor travel. Pengawasan hanya dilakukan
seadanya saja atau melalui komunikasi lewat telepon dan email.

2. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian,
penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan
jasa. Cakupan kegiatan pemasaran ditentukan oleh konsep pemasaran yang disebut
bauran pemasaran. Menurut Yazid (2003:18) dalam pemasaran jasa terdapat 7 elemen
pemasaran yaitu:

a. Produk
Produk merupakan keseluruhan konsep objek atau proses yang memberikan
sejumlah nilai manfaat kepada konsumen. Yang perlu diperhatikan dalam produk
adalah konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk itu saja tetapi membeli
benefit dan value dari produk tersebut yang disebut the offer. Berdasarkan
wawancara dapat diketahui bahwa PT . Wesly Tour And Travel menyediakan
berbagai pilihan paket perjalanan maupun tiket perjalanan domestik maupun
internasional. Dapat disimpulkan juga bahwa dari sekian banyak jasa yang
disediakan PT. Wesly Tour And Travel, yang paling sering dicari pelanggan
adalah tiket pesawat domestik seperti tiket Medan-Jakarta, Jakarta-Medan, dan
sebagainya. Lalu untuk membedakan pelayanan dengan travel lain, PT. Wesly
Tour And Travel kerap memberikan reward tertentu bagi pelanggan setia seperti
potongan harga tiket maupun suvenir-suvenir khas travel.

b. Price
Strategi penentuan harga sangat signifikan dalam pemberian value kepada
konsumen dan mempengaruhi image produk, serta kepuasan konsumen untuk
membeli. Berdasarkan wawancara , dapat disimpulkan bahwa harga tiket yang
dijual sudah merupakan ketetapan dari masing-masing maskapai penerbangan.
 Jadi secara umum, harga tiket yang dijual setiap travel kurang lebih sama. Yang
membedakan hanya persentasi keuntungan yang ditambahkan pihak travel dari
setiap penjualan tiketnya. Berdasarkan wawancara , dapat disimpulkan bahwa
harga jual tiket sudah mutlak dari maskapai masing-masing. Dengan kata lain, di
travel mana pun harga tiketnya sudah pasti tidak jauh berbeda. Pelanggan pun
mengetahui hal itu. Oleh sebab itu, yang menjadi pertimbangan pelanggan selain
harga adalah pelayanan. Travel yang memberikan harga jual yang jujur dan tidak
dibuat-buat tentu dapat dinilai sendiri oleh pelanggan. Selain itu barulah
mempertimbangkan pelayanan dan reward khusus bagi pelanggan setia.

c. Place
Place dalam pelayanan merupakan gabungan antara lokasi dan keputusan atas
saluran distribusi, dalam hal ini berhubungan dengan bagaimana cara
penyampaian jasa kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis.
Berdasarkan wawancara , dapat disimpulkan bahwa lokasi merupakan salah satu
faktor penentu yang cukup penting bagi pelanggan untuk melakukan pembelian.
Karena tidak semua pelanggan menggunakan jasa travel semata mata karena
sudah mengetahui atau mengenal travel tersebut. Tiga dari empat pelanggan yang
diwawancarai menyatakan menggunakan jasa travel karena sedang kebetulan
melewati daerah tersebut.

d. Promotion
Yang perlu diperhatikan dalam promosi adalah pemilihan bauran promosi.
Promotion mix terdiri dari advertising, personal selling, sales promotion, public
relation, word of mouth, dam direct mail. Berdasarkan wawancara dapat
disimpulkan bahwa PT. Wesly Tour And Travel cukup gencar melakukan upaya
promosi. Mulai dari promosi dalam bentuk word of mouth hingga sales promotion
melalui media cetak dan elektronik. Wilayah promosi sudah cukup luas,
mencakup kota Medan dan sekitarnya seperti Sei Rampah, Balige, Porsea,
Tarutung hingga Doloksanggul.
e. People
Dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka people yang berfungsi sebagai
service provider sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan
dalam people ini berarti sehubungan dengan seleksi, trainning, motivasi, dan
manajemen sumber daya manusia. Berdasarkan wawancara , dapat disimpulkan
bahwa pihak travel sudah berusaha sebaik mungkin dalam melayani pelanggan.
Pelanggan pun memberikan tanggapan positif atas pelayanan travel yang dinilai
ramah dan bekerja dengan cekatan. Keluhan pelanggan yang paling umum
biasanya karena pesawat yang delay atau mengalami gangguan tertentu. Namun
keluhan untuk pihak travel sebagai penyedia jasa tiket dan paket perjalanan sejauh
ini belum ada.

f. Physical Evidence (Bukti Fisik)

Bukti fisik jasa mencakup semua hal yang tangible berkenaan dengan suatu jasa
seperti brosur, kartu bisnis, format laporan, dan peralatan. Berdasarkan
wawancara , dapat disimpulkan bahwa 2 dari 4 pelanggan merasa kantor travel
sudah cukup baik dan nyaman. Akan tetapi ada satu orang pelanggan yang merasa
suasananya terlalu berisik karena berada di pinggir jalan yang cukup ramai, dan
ada juga yang merasa kurang nyaman karena minimnya system keamanan saat
memarkirkan kendaraan. Kondisi kantor pun berupa ruangan yang terletak di sisi
jalan besar dengan dua pintu yang terbuka di bagian depan dan samping kantor.
Untuk itu pemilik travel perlu mempertimbangkan mengubah konsep kantor
travel menjadi tertutup dan full ac dan menambahkan system keamanan demi
kenyamanan bekerja.

g. Process
Proses merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri dari prosedur,
jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas dan hal-hal rutin, di mana jasa dihasilkan
dan disampaikan kepada konsumen. Berdasarkan wawancara , dapat disimpulkan
bahwa kantor travel beroperasi setiap hari senin sampai jumat pukul 08.00 hingga
20.00. Pemesanan tiket secara langsung di kantor ataupun melalui telepon dapat
 dilakukan pada jam tersebut, dan pemesanan tiket diluar jam kerja dapat melalui
contact person atau sub agent yang bersangkutan. Proses transaksi pembelian tiket
dilakukan dalam beberapa tahap. Tahap pertama adalah pelanggan menanyakan
informasi tiket untuk tujuan dan waktu tertentu. Selanjutnya pihak travel
melakukan pengecekan maskapai dan menyampaikan informasi pesawat, harga,
dan waktu keberangkatan. Setelah tercapai kesepakatan dengan pelanggan,
barulah tiket dibooking kemudian dicetak. Hal yang sama juga berlaku pada
transaksi paket perjalanan, bedanya prosesnya lebih lama karena melibatkan
pemesanan hotel, transportasi, guide, dan sebagainya.

3. Keuangan
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk
merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang
ada dan menggeser rencana penerapan. Berdasarkan wawancara dapat disimpulkan
bahwa pihak travel sudah menyusun pembukuan yang jelas untuk setiap penjualan,
pemasukan, dan pengeluaran setiap bulannya. Keuntungan yang diperoleh dalam satu
bulan maksimal mencapai Rp 25.000.000, dimana keuntungan tersebut selanjutnya
digunakan untuk membayar gaji karyawan sebanyak 7 orang, uang sewa, listrik,
telepon, internet, ATK, dan lain lain. Untuk bonus ticketing dikeluarkan tergantung
pada keuntungan bulanan.

4. Operasi/Produksi
Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input
menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input,
transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan
pasar yang lain. Berdasarkan wawancara , dapat disimpulkan bahwa pelayanan yang
prima merupakan kunci penting dalam menjaga keberlangsungan usaha. Selain itu,
usaha travel tentu tidak dapat berjalan tanpa adanya teknologi dan informasi sebagai
media pendukung. Dalam hal ini media pendukung yang sangat penting yaitu
komputer, telepon, koneksi internet, printer, scanner, dan sebagainya.
5. Penelitian dan pengembangan
Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya adalah
penelitian dan pengembangan - litbang (research and development). Manajemen
fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional
antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. Misi litbang secara
keseluruhan menjadi luas, termasuk mendukung bisnis yang sudah ada, mambantu
peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk baru, memperbaiki kualitas produk,
meningkatkan efisiensi produksi, serta memperdalam atau memperluas kapabilitas
teknologis perusahaan. Berdasarkan wawancara dapat disimpulkan bahwa PT. Wesly
Tour And Travel belum mempertimbangkan untuk membuat program baru yang
belum dibuat oleh pesaing. Namun untuk kedepannya, Ibu Juni menyatakan ingin
menambah cabang hingga keluar kota medan dan menyediakan fasilitas money
changer.

6. Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi
semua keputusan manajerial. Tujuan sistem informasi manajemen adalah
meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan
manajerial. Sistem informasi manajemen mengumpulkan data mengenai pemasaran,
keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga
faktor-aktor sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Pemilik PT. Wesly Tour And
Travel membuat keputusan ataupun kebijakan untuk menjaga keberlangsungan usaha
baik dari segi proses operasional, pemasaran, sistem harga, system kerjasama dengan
hotel, restoran, tempat wisata dan maskapai, dan lain sebagainya yang berhubungan
dengan kepentingan travel. Dan keputusan yang ditetapkan pemilik berdampak positif
terhadap keberlangsungan usaha.

FAKTOR EKSTERNAL YANG MENJADI PELUANG DAN ANCAMAN PT.

Wesly TOUR AND TRAVEL
1. Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang
diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Selain itu
ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas. Berdasarkan hasil
wawancara di atas, faktor ekonomi tidak memiliki pengaruh yang kuat terhadap PT.
Wesly Tour And Travel. Kenaikan/penurunan harga BBM dan naik turunnya nilai
Rupiah bukan menjadi ancaman bagi keberlangsungan usaha travel ini. Selain itu
pihak travel sebenarnya mempertimbangkan untuk lebih fokus pada penyediaan paket
tour internasional yang sekarang ini sedang sangat diminati. Namun terbentur pada
masalah modal yang dibutuhkan cukup besar dan biaya operasional yang tinggi
sehingga belum memungkinkan untuk mewujudkan hal tersebut.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan.

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar
atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil,
besar, laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan
ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan. Berdasarkan wawancara di atas, keberadaan berbagai aplikasi penjualan
tiket online cukup berpengaruh secara signifikan pada PT. Wesly Tour And Travel.
Hal itu dapat dilihat dari menurunnya jumlah pelanggan jika dibandingkan dengan
sebelum adanyan aplikasi penjualan tiket online.

3. Kekuatan politik, pemerintah, hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik,
pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan peluang dan ancaman utama baik
bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat
bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi
bagian terpenting bagi suatu perusahaan. Berdasarkan wawancara di atas, PT. Wesly
Tour And Travel sudah memiliki izin dan kelengkapan surat-surat yang mendukung
 eksistensinya seperti akta notaris, tanda daftar pariwisata, izin gangguan, surat izin
usaha perdagangan, dan terdaftar sebagai anggota ASITA (Association of the
Indonesian Tours and Travel Agencies). Selain itu juga sudah terdapat pemungutan
pajak pada usaha ini.

4. Kekuatan teknologi
Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus
dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses
produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi
dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru
dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta
mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini usang. Kemajuan teknologi bisa
menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan
kompetitif yang ada. Berdasarkan wawancara di atas, Ibu Juni sudah cukup
memanfaatkan kemajuan teknologi sebagai upaya promosi, namun baru sebatas
menggunakan BBM dan Facebook saja.

5. Kekuatan kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan
strategi yang berhasil. Berdasarkan wawancara di atas, dua pesaing utama PT. Wesly
Tour And Travel adalah Senandika Tour And Travel milik Ibu Rosanty Pardede yang
terletak di Jl. Pintu Air IV No. 328 dan Manalu Jaya Tour And Travel milik Bapak
Charles Manalu di Jl. Karya Wisata No. 66C Johor. Upaya yang dilakukan Ibu Juni
dalam menghadapi pesaing baru sebatas mempertahankan pelayanan yang ramah,
memperluas wilayah promosi, dan memberikan harga net kepada sub agen.

2. Dengan menggunakan model 5 kekuatan persaingan dari Michael Porter, lakukan analisis
pada satu perusahaan di industri pariwisata seperti hotel, perjalanan wisata, dll
Jawab:
Lima kekuatan Porter
Lima kekuatan Porter adalah alat analisis untuk menguji lingkungan kompetitif (Luthans
& Davis 1993). Kerangka konseptual ini menyiratkan bahwa ada lima indeks utama
persaingan yang juga akan digunakan untuk menguji daya tarik pasar tersebut (Hooley,
Piercy & Nicoulaud, 2008). Lima elemen diidentifikasi sebagai berikut: (tiga kompetisi
"horizontal" dan dua kompetisi "vertikal")
 Ancaman pendatang baru
 Ancaman produk pengganti
 Ancaman pesaing yang kompetitif
 Kekuatan tawar-menawar pemasok
 Kekuatan tawar-menawar pelanggan
Perubahan dalam salah satu faktor ini memerlukan unit bisnis untuk menilai kembali
pasar. Namun Faulkner dan Campbell menunjukkan beberapa keterbatasan dengan
model. Kerangka kerja ini didasarkan pada pandangan statis dari struktur industri. Ini
adalah alat yang baik untuk menganalisis lingkungan eksternal tetapi tidak memiliki
indikator lingkungan internal.

Ancaman pendatang baru

Industri perjalanan biasanya membutuhkan karyawan dengan keterampilan rendah dan
sumber daya dalam jumlah besar. Mengenai hambatan keuangan agen perjalanan rendah
untuk pendatang baru, terutama setelah internet ditemukan. Sebagaimana ditunjukkan
dalam laporan tahunan Perusahaan bahwa “pertumbuhan online diprediksi lebih cepat
dari pertumbuhan offline”. Internet dapat melayani pelanggan dalam jumlah besar dalam
waktu singkat dengan biaya yang relatif rendah. Di sisi lain, biasanya pendatang baru
menderita karena terbatasnya jumlah pemasok yang mengakibatkan terbatasnya pilihan
tujuan. Pendatang baru akan mengambil lebih banyak risiko karena mereka biasanya
terlalu bergantung pada pemasok utama mereka misalnya perusahaan pelatih atau
maskapai penerbangan tertentu. Dengan demikian margin keuntungan relatif lebih rendah
dibandingkan perusahaan bermerek. Oleh karena itu, perubahan ekonomi makro akan
mempengaruhi pendatang baru terlebih dahulu, yang merupakan tantangan besar.
Perlakukan produk pengganti
Pilihan produk substitusi dari industri perjalanan sangat banyak. Wisatawan dapat
melakukan tur mengemudi sendiri daripada menggunakan agen perjalanan. Dalam arti
peta, peralatan GPS dan buku panduan perjalanan adalah produk pengganti. Atau
pemasok langsung (maskapai penerbangan, hotel dan perusahaan pelayaran) dapat
menjual langsung ke pelanggan. Menurut laporan tahunan Perusahaan 2021, penjualan
pemasok langsung dua kali lipat dari penjualan perantara perjalanan. Itu menempati porsi
yang sangat besar dari pasar perjalanan liburan. Produk pengganti untuk pelancong bisnis
adalah konferensi video, telekonferensi. Dengan perangkat yang lebih canggih, pelancong
bisnis memiliki lebih sedikit kebutuhan untuk bepergian dan melibatkan agen perjalanan.

Ancaman pesaing yang kompetitif

Perusahaan mengklaim bahwa bisnis Inggris menurun secara signifikan pada tahun 2021.
Margin keuntungan turun 25% dari 4,1% menjadi 3,1%, industri pariwisata tetap berdaya
saing tinggi, yang tidak hanya disebabkan oleh banyaknya pendatang baru yang masuk
tetapi juga disebabkan oleh penurunan daya beli konsumen. Perusahaan memperkirakan
bahwa “lingkungan ekonomi yang tidak pasti, gangguan yang berkelanjutan di wilayah
MENA (Timur Tengah dan Amerika Utara) dan biaya input yang lebih tinggi, terutama
bahan bakar” akan berkontribusi lingkungan yang kompetitif.

Kekuatan tawar-menawar pemasok

Pemasok untuk agen perjalanan terutama mengacu pada hotel, transportasi, acara mega
atraksi dan sebagainya. Sumber pemasok bermacam-macam. Untuk perusahaan besar
seperti Thomas Cook memiliki kekuatan besar dalam negosiasi harga dengan pemasok.
Sebenarnya Perseroan memiliki beberapa hotel dan pesawat, yang selanjutnya akan
menurunkan biaya operasional. Begitulah cara kerja Strategi Pertumbuhan keempat:
“menangkap pertumbuhan dan nilai melalui M&A dan kemitraan”. Perusahaan
menyentuh bisnis pemasok mereka atau mencari kerjasama jangka panjang sehingga
biaya pemasok akan lebih rendah dari UKM dan pendatang baru. Contoh terbaik adalah
Maskapai memberikan 'komisi over-ride' kepada agen perjalanan berdasarkan jumlah
penjualan yang dibawa agen.
 Kekuatan tawar-menawar pelanggan
Saat ini pelanggan cenderung lebih informatif daripada sebelumnya. Semuanya diberi
label dengan harga dan semuanya transparan. Beberapa pelanggan memeriksa harga
melalui semua saluran terutama dari situs web seperti "Groupon" yang biasanya akan
menawarkan harga yang lebih baik kepada pelanggan. Thomas Cook harus menciptakan
lebih banyak layanan bernilai tambah ke dalam paket mereka untuk mempertahankan
loyalitas pelanggan tersebut dan mengembangkan pelanggan potensial. Penelitian
menunjukkan turis saat ini cenderung individual, menuntut dan lebih memilih layanan
yang lebih disesuaikan. Jika Perusahaan ingin pelanggan membayar harga yang lebih
tinggi, mereka harus membuat beberapa paket wisata unik untuk menyenangkan
pelanggan mereka.

References
Luthans, F . 1995. Organizational Behavior. Tokyo: Mc Graw-hill Kogakhusa. Ltd.
Hooley, G., Piercy, Nigel F. and Nicoulaud, B. (2008) Marketing strategy and
competitive positioning. Harlow; United States: Prentice Hall/Financial Times. ISBN
9780273706977

3. Buatlah artikel singkat yang menuangkan buah pikir dan analisis bapak/ibu tentang
strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya. Lakukan riset kecil sebagai sumber data
untuk mendukung analisis
Jawab:

Strategi Diferensiasi Dan Kepemimpinan Biaya UMKM

Hubungan antara strategi kompetitif dengan kinerja merupakan topik pembahasan

yang menarik dalam penelitian strategi. Bagi perusahaan peningkatan kinerja merupakan
tujuan utama. Para ahli strategi dan ahli manajemen strategi sepakat baik perusahaan
besar maupun perusahaan kecil dalam memilih strategi kompetitif harus melihat
lingkungan eksternal agar dapat mencapai tujuan utama perusahaan yaitu peningkatan
kinerja (Beal, 2000). Pengamatan (scanning) terhadap lingkungan merupakan proses
pertama yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai kesesuaian strategi dan
lingkungan. Melalui pengamatan lingkungan, perusahaan mampu mengidentifikasi tanda-
tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubahan
yang sedang terjadi (Hitt et al., 2001). Melalui pengamatan lingkungan perusahaan dapat
mempelajari peluang yang dapat diambil keuntungannya bagi perusahaan dan ancaman
yang dapat digunakan perusahaan untuk bertahan sehingga perusahaan mampu
memformulasikan strategi kompetitif yang tepat dengan kondisi lingkungan yang ada
(Beal, 2000).
Bagi perusahaan strategi merupakan cara/jalan yang dilakukan perusahaan untuk
mencapai tujuan dengan memanfaatkan peluang dan hambatan yang terdapat di
lingkungan eksternal dan memanfaatkan kemampuan dan sumber daya yang dimiliki
perusahaan (Rue dan Holland, dalam Nandakumar et al., 2010). Strategi yang efektif
adalah strategi yang mampu memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan
sehingga mampu meningkatkan kinerja perusahaan (Oosthuizen, dalam Nandakumar et
al., 2010). Bagaimanapun peningkatan kinerja perusahaan hanya dapat tercapai jika
strategi yang digunakan perusahaan cocok dengan kondisi lingkungan eksternal dan
internal perusahaan.
Banyak penelitian yang telah dilakukan untuk menguji hubungan antara strategi
kompetitif dengan kinerja (Beal, 2000; Jusoh dan Parnell, 2008; Nandakumar et al.,
2010) yang hasilnya menunjukkan adanya pengaruh strategi terhadap kinerja. Meskipun
demikian baru beberapa penelitian yang menguji pengaruh strategi terhadap kinerja
khususnya pada perusahaan kecil Hasil penelitian Beal (2000) yang menguji hubungan
pengamatan (scanning) lingkungan dengan strategi kompetitif menunjukkan bahwa
pengamatan terhadap lingkungan berhubungan dengan penentuan strategi kompetitif.
Nandakumar et al. (2010) menguji pengaruh moderasi lingkungan eksternal dan struktur
terhadap hubungan strategi kompetitif dan kinerja perusahaan manufaktur di Inggris.
Hasil penelitiannya menunjukkan lingkungan eksternal dan struktur memoderasi
hubungan antara strategi kompetitif dan kinerja perusahaan. Pemilihan strategi kompetitif
yang berbeda dalam lingkungan yang berbeda mampu meningkatkan kinerja perusahaan
dibandingkan dengan pesaing. Jusoh dan Parnell (2008) menguji hubungan strategi
kompetitif dengan kinerja perusahaan di Malaysia. Hasilnya menunjukkan bahwa strategi
prospector, analyzer dan defender berhubungan dengan kinerja keuangan yaitu
pertumbuhan penjualan dan ROI. Akgun et al. (2008) menguji pengaruh kedinamisan
lingkungan terhadap hubungan kemampuan perusahaan dan kinerja perusahaan pada
perusahaan di Turki. Hasilnya menunjukkan bahwa kedinamisan lingkungan memoderasi
hubungan antara kemampuan perusahaan dan kinerja perusahaan.
Berdasar beberapa penelitian tersebut, penulis ingin mengetahui bagaimana
pengaruh strategi kompetitif dan lingkungan eksternal terhadap kinerja khususnya pada
usaha mikro kecil dan menengah (UMKM. Ketertarikan penulis mengambil objek
UMKM karena usaha kecil merupakan roda penggerak ekonomi rakyat, selain daripada
itu penelitian strategi umumnya dilakukan pada perusahaan besar yang asumsinya proses
perumusan strateginya terformalisasi, sementara proses perumusan strategi pada
perusahaan kecil belum terformalisasikan. Strategi kepemimpinan biaya memiliki ciri
perusahaan memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara memfokuskan
harga jual produk yang murah sehingga biaya produksi, biaya promosi maupun biaya
riset dapat ditekan (Husein, 2001).
Sejumlah elemen biaya mempengaruhi daya tarik relatif strategi generik,
pencapaian skala ekonomi atau skala disekonomi, efek kurva pemebelajaran dan
pengelaman, pencapaian persentase utilisasi kapasitas serta hubungan dengan pemasok
dan distributor. Selain daripada itu perusahaan juga mempertimbangkan elemen biaya
lainnya dalam pemilihan strategi alternatif, misalnya biaya litbang, tarif pajak, biaya
energi dan biaya angkut. Berusaha menjadi produsen yang berbiaya rendah dapat sangat
efektif ketika pasar dibangun dari banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika ada
sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika pembeli tidak memusingkan
perbedaan merek produk, atau ketika terdapat sebagian besar pembeli dengan daya tawar
yang signifikan. Agar strategi kepemimpinan biaya berhasil, perusahaan harus
memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya
pesaing (David, 2010). Menurut Husein (2001) strategi diferensiasi mempunyai ciri
perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap
suatu produk atau jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain,
dengan harapan konsumen mau membeli produk atau jasa tersebut dengan harga mahal
karena adanya keunggulan produk. Strategi diferensiasi seharusnya dilakukan hanya
setelah kajian yang cermat terhadap kebutuhan dan preferensi pembeli untuk menentukan
kemungkinan memasukkan satu atau beberapa fitur pembeda ke dalam produk unik dan
unggul yang memiliki atribut yang dibutuhkan. Landasan strategi diferensiasi yang paling
efektif adalah yang sulit atau mahal untuk diduplikasi oleh para pesaing. Risiko
menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik kurang mendapat
penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi dengan harga yang lebih tinggi
(David, 2010).
Dalam penelitian Nandakumar et al. (2010) kedinamisan lingkungan dan
ketidakramahan lingkungan memoderasi pengaruh strategi kepemimpinan biaya dan
strategi diferensiasi terhadap kinerja pada perusahaan manufaktur di Inggris. Perbedaan
ini disebabkan karena obyek dalam penelitian ini adalah UMKM yang merupakan
perusahaan kecil yang memiliki tantangan dan permasalahan yang berbeda pada
perusahaan yang sudah mapan (besar). Tantangan dan permasalahan yang dihadapi
tersebut adalah tingkat kemampuan, ketrampilan, keahlian, manajemen sumber daya
manusia, kewirausahaan, pemasaran dan keuangan. Lemahnya kemampuan manajerial
dan sumberdaya manusia ini mengakibatkan UMKM tidak mampu menjalankan
usahanya dengan baik. Secara lebih spesifik, masalah dasar yang dihadapi UMKM adalah
Pertama, kelemahan dalam memperoleh peluang pasar dan memperbesar pangsa pasar.
Kedua, kelemahan dalam struktur permodalan dan keterbatasan untuk memperoleh jalur
terhadap sumber-sumber permodalan. Ketiga, kelemahan di bidang organisasi dan
manajemen sumber daya manusia. Keempat, keterbatasan jaringan usaha kerjasama antar
UMKM (sistem informasi pemasaran). Kelima, iklim usaha yang kurang kondusif,
karena persaingan yang saling mematikan. Keenam, pembinaan yang telah dilakukan
masih kurang terpadu dan kurangnya kepercayaan serta kepedulian masyarakat terhadap
usaha kecil. Beberapa permasalahan tersebut yang menyebabkan lingkungan eksternal
yaitu kedinamisan lingkungan dan ketidakramahan lingkungan bukan merupakan variabel
yang memoderasi pengaruh strategi kompetitif (strategi biaya rendah dan diferensiasi)
terhadap kinerja UMKM.
UMKM merupakan pilar terpenting dalam perekonomian Indonesia. Berdasarkan
data Kementerian Koperasi dan UKM, jumlah UMKM saat ini mencapai 64,2 juta
dengan kontribusi terhadap PDB sebesar 61,07% atau senilai 8.573,89 triliun rupiah.
Kontribusi UMKM terhadap perekonomian Indonesia meliputi kemampuan menyerap
97% dari total tenaga kerja yang ada serta dapat menghimpun sampai 60,4% dari total
investasi. Namun, tingginya jumlah UMKM di Indonesia juga tidak terlepas dari
tantangan yang ada. Penulis yang berposisi sebagai individu terpelajar menyadari akan
pentingnya hal yang telah dibahas, yakni strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya
dalam pengembangan UMKM.

Referensi

Akgun, E. Ali; Hait Keskin & Jhon Byrne. (2008). The Moderating Role of
Environmental Dynamism Between Firm Emotional Capability and Performance.
Journal of Organizational Change Management, 21, 2, 230-252.
Beal. M. Reginald. (2000). Competing Effectively: Environmental Scanning, Competitive
Strategy and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms. Journal of
Small Business Management 38/1 ProQuest Research Library pp. 27.
Danabhakti. Wirono. (2008). Potret UMKM dan Kebijakan Pemerintah Pasca Bencana
Alam. http.yobangkit.fles.wordpress.com
David, Fred R. (2004). Manajemen Strategis. Edisi kesembilan Bahasa Indonesia,
Jakarta: PT. INDEKS kelompok GRAMEDIA.
Hitt, Michael A.; Duane R. Ireland dan Robert E. Hoskisson. (2001). Manajemen
Strategis: Daya Saing & Globalisasi. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Hunger, David J. dan Wheelen L. Thomas. (2001). Manajemen Strategis, Edisi pertama
Bahasa Indonesia. Yogyakarta: Penerbit ANDI.
Husein Umar. (2001). Strategic Management in Action: Konsep, Teori dan Teknik
Menganalisis Manajemen Strategis SBU Berdasarkan Konsep M. Porter, Fred
David dan Wheelen Hunger . Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Jusoh, Ruzita and Jhon A. Parnell A. (2008). Competitive Strategy and Performance
Measurement in The Malaysian Context: An Exploratory Study. Management
Decision, 46, 1, 5-31.
Nandakumar, M.K; Abby Ghobadian & Nicholas O’Regan. (2010). Bussiness-Level
Strategy and Performance : The Moderating Effect of Environment and Structure.
Management Decision, 48, 6, 907-939.
Ormanidhi, Orges and Omer Stringa. (2008). Porter’s Model of Generic Competitif
Strategies, Business Economic July 2008.
Suci, Rahayu Puji (2009). Orientasi Kewirausahaan, Dinamika Lingkungan dan
Kemampuan Manajemen serta Dampaknya terhadap Kinerja (Studi pada Industri
Kecil Menengah Bordir di Jawa Timur). Jurnal Aplikasi Manajemen Volume 7
Nomor 2 Mei 2009.
Sriyana, Jaka. (2010). Strategi Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah (UKM): Studi
Kasus di Kabupaten Bantul. Simposium Nasional 2010: Menuju Purworejo Dinamis
dan Kreatif.