STASE MANAJEMEN KEPERAWATAN

LAPORAN PENDAHULUAN

Nama : Kustini Rahayu

NIM : 21317067

PROGRAM PROFESI NERS

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHTAN (STIKes)

YATSI TANGERANG

2021
A. PENGERTIAN MANAJEMEN
Kata Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno ménagement, yang memiliki arti
seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan
diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen
sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa
seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan
organisasi.

Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai
sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai
sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada
dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

Haiman, mendefinisikan manajemen yaitu untuk mencapai suatu tujuan ,elalui

kegiatan orang lain, mengawasi usaha-usaha yang dilakukan individu. Georcy R.Terry,
manajemen adalah cara pencapaian tujuan yang telah ditentukan terlebih dahulu dengan
melalui kegiatan orang lain. Stoner menjelaskan manajemen yaitu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan terhadap usaha-usaha para angggota
organisasi dengan menggunakan sumber daya organisasi lainnya, agar mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.

Harsey dan Bblanchard (1988:9): merupakan suatu proses bagaimana pencapaian

sasaran organisasi melalui kepemimpinan. Sudjana (2000 : 77) : Manajemen
merupakan rangkaian berbagai kegiatan wajar yang dilakukan seseorang berdasarkan
norma-norma yang telah ditetapkan dan dalam pelaksanaannya memiliki hubungan dan
saling keterkaitan dengan lainnya. Hal tersebut dilaksanakan oleh orang atau beberapa
orang yang ada dalam organisasi dan diberi tugas untuk melaksanakan kegiatan
tersebut.
Jadi, manajemen adalah proses kegiatan sekelompok orang untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan.
1. Identifikasi Tujuan
a. Visi dan Misi
b. Sasaran jangka Panjang
c. Target jangka menengah
d. Prioritas Jangka pendek
2. Identifikasi kelompok Orang
a. Organisasi
b. Fungsi/tugas
 c. Wewenang dan tanggung jawab
d. Jenjang
3. Identifikasi proses kegiatan
a. Penerapan fungsi manajemen
b. Pemanfaatana sumber daya
c. Terarah, terpadu
d. Berkesinambungan
e. Berkelanjutan

B. UNSUR (SUMBER DAYA) MANAJEMEN

1. Man (SDM)
Merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen,
faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan
manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak
ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu,
manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai
tujuan.
2. Money (Uang)
Merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan
alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang
beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting
untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal
ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji
tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan
dicapai dari suatu organisasi.
3. Materialis (Prasarana dan Sarana)
Terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk
mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus
dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan
manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang
dikehendaki.
4. Machines (peralatan, Mesin)
Digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar
serta menciptakan efesiensi kerja.
5. Methods (metode, Sistim)
Suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode
daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan
memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas
yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat
meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau
tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan
demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.
6. Market (Pasar)
Tempat di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan
produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku,
maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan
berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi
merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka
kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli
(kemampuan) konsumen.
7. Kerjasama, Informasi, Citra.

C. KLASIFIKASI MANAJEMEN
Ada 6 macam teori manajamen diantaranya:
1. Aliran klasik:
Aliran ini mendefinisikan manajemen sseuai dengan fungsi-fungsi manajemennya.
Perhatian dan kemampuan manajemen dibutuhkan pada penerapan fungsi-fungsi
tersebut.
2. Aliran perilaku:
Aliran ini sering disebut juga aliran manajemen hubungan manusia. Aliran ini
memusatkan kajiannya pada aspek manusia dan perlunya manajemen memahami
manusia.
3. Aliran manajemen Ilmiah:
Aliran ini menggunakan matematika dan ilmu statistika untuk mengembangkan
teorinya. Menurut aliran ini, pendekatan kuantitatif merupakan sarana utama dan sangat
berguna untuk menjelaskan masalah manajemen.
4. Aliran analisis sistem:
Aliran ini memfokuskan pemikiran pada masalah yang berhubungan dengan bidang lain
untuk mengembangkan teorinya.
5. Aliran manajemen berdasarkan hasil:
Aliran manajemen berdasarkan hasil diperkenalkan pertama kali oleh Peter Drucker
pada awal 1950-an. Aliran ini memfokuskan pada pemikiran hasil-hasil yang dicapai
bukannya pada interaksi kegiatan karyawan.
6. Aliran manajemen mutu:
Aliran manajemen mutu memfokuskan pemikiran pada usaha-usaha untuk mencapai
kepuasan pelanggan atau konsumen.

D. FUNGSI MANAJEMEN
Banyak pendapat mengenai fungsi manajemen, diantaranya sebagai berikut
1. Henry Fayol, fungsi manajemen yaitu planning, organizing, commanding,
coordinating, dan controlling.
2. George R. Terry, fungsi manajemen adalah planning, organizing, actuating, dan
controlling.
3. Luther Gulllich, fungsi manajemen yaitu planning, organizing, staffing, directing,
coordinating, reporting, dan controlling.
4. Ernest Dale, fungsi manajemen yaitu planning, organizing, staffing, directing,
innovating, representing, dan controlling.
5. Koonts & O’donnol, fungsi manajemen yaitu planning, organizing, staffing,
directing, controlling.
6. Oey Liang Lee, fungsi manajemen yaitu planning, organizing, directing,
coordinating,Controlling
7. James Staner, fungsi manajemen yaitu planning, organizing, leading, dan
controlling.
Dalam pembahasan ini akan diperinci empat fungsi yang paling penting yaitu planning,
organizing, actuating, dan controlling.
1. Perencanaan ( Planning )
Pemilihan dan penentuan tujuan organisasi, dan penyusunan strategi,
kebijaksanaan, program, dan lain-lain.
 2. Pengorganisasian ( Organizing )
penentuan sumber daya dan kegiatan yang dibutuhkan, menyusun organisasi atau
kelompok kerja, penugasan wewenang dan tanggungjawab serta koordinasi.
3. Pengarahan ( Actuating )
Motivasi, komunikasi kepemimpinan untuk mengarahkan karyawan mengerjakan
sesuatu yang ditugaskan padanya.
4. Pengawasan ( Controlling )
Penetapan standar, pengukuran pelaksanaan, dan pengambilan tindakan korektif

Gambar.1. Fungsi manajemen: Planning, Actuating, Organizing, dan Controling.

E. PRINSIP MANAJEMEN
Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu
dipertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang
berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal dari
Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari:

1. Pembagian kerja (division of work)

2. Wewenang dan tanggung jawab (authority and responsibility)
3. Disiplin (discipline)
4. Kesatuan perintah (unity of command)
5. Kesatuan pengarahan (unity of direction)
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
(subordination of individual interests to the general interests)
7. Pembayaran upah yang adil (renumeration)
 8. Pemusatan (centralisation)
9. Hirarki (hierarchy)
10. Tata tertib (order)
11. Keadilan (equity)
12. Stabilitas kondisi karyawan (stability of tenure of personnel)
13. Inisiatif (Inisiative)
14. Semangat kesatuan (esprits de corps)

F. TINGKATAN MANAJEMEN
Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi tingkatan manajer
menjadi 3 tingkatan :
a. Manajer lini garis-pertama (first line) adalah tingkatan manajemen paling rendah
dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional.
Dan mereka tidak membawahi manajer yang lain.
b. Manajer menengah (Middle Manager) adalah manajemen menengah dapat meliputi
beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi
dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya kadang-kadang juga
karyawan operasional.
c. Manajer Puncak (Top Manager) terdiri dari kelompok yang relative kecil, manager
puncak bertanggung jawab atas manajemen keseluruhan dari organisasi.

Gambar.2. Tingkatan Manajemen

G. Pengertian Manajemen Keperawatan.

Manajemen didefenisikan secara umum sebagai upaya-upaya yang dilaksanakan untuk
mencapai suatu tujuan melalui orang lain. Dalam manajemen pertama-tama perlu diketahui
dengan jelas apa tujuan yang akan dicapai. Selanjutnya bagaimana upaya yang akan
dilaksanakan untuk mencapai tujuan tersebut dengan melibatkan sekelompok orang dalam
suatu organisasi.
Menurut Gillies (1994) manajemen keperawatan adalah suatu proses bekerja
melalui upaya anggota staf keperawatan untuk memberikan pelayanan keperawatan,
 pengobatan dan bantuan terhadap para pasien, dan tugas manajer keperawatan adalah
merencanakan, mengorganisir, memimpin serta mengontrol keuangan, material, dan
sumber daya manusia yang ada untuk memberikan pelayanan keperawatan seefektif
mungkin bagi setiap kelompok pasien dan keluarga mereka.

H. Proses Manajemen Keperawatan.

Henry Fayol mengungkapkan ada lima fungsi manajemen yang meliputi: Planning,
Organization, Command, Coordination, dan Control. Konsep Fayol tersebut dimodifikasi oleh
Luther Gullick (Marquis & Huston, 2000) dalam bentuk tujuh aktivitas manajemen yang
meliputi: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, dan Budgeting.
Marquis dan Huston merangkum konsep yang dikemukakan oleh Fayol dan Gullick dengan
mengungkapkan bahwa proses manajemen keperawatan terdiri dari planning, organizing,
staffing, directing, dan controlling yang membentuk suatu sklus proses manajemen seperti
yang tersaji dalam skema dibawah ini:

PROSES MANAJEMEN

Planning Organizing Staffing Directing Controlling

Sumber: Gillies, D. A., (1994), Nursing management : A system approach,

Third edition, Philadelphia: WB. Saunders Company.
Proses manajemen keperawatan dapat juga dilihat dari pendekatan sistem, yaitu sebagai
sistem terbuka dimana masing-masing komponen saling berhubungan dan berinteraksi serta
dipengaruhi oleh lingkungan. Karena merupakan suatu sistem maka akan terdiri dari lima
elemen utama yaitu input, process, output, control dan mekanisme umpan balik (Feed back).
Input dari proses manajemen keperawatan antara lain informasi, personil, peralatan dan
fasilitas. Process dalam manajemen keperawatan adalah kelompok manajer dari tingkat
pengelola keperawatan tertinggi sampai keperawat pelaksana yang mempunyai tugas dan
wewenang untuk melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan
 dalam pelaksanaan pelayanan keperawatan. Output adalah kualitas dari asuhan pelayanan
keperawatan, pengembangan staf dan riset. Control yang digunakan dalam proses manajemen
keperawatan termasuk budget dari bagian keperawatan, evaluasi penampilan kerja perawat,
prosedur standar dan akreditasi. Mekanisme umpan balik (Feed back) berupa laporan finansial,
audit keperawatan, survey kendali mutu dan penampilan kerja perawat.

I. Peran dan Fungsi Manajemen Keperawatan.

Seperti juga pendekatan manajemen umumnya, peran dan fungsi manajemen keperawatan terdiri dari
planning, organizing, staffing, directing, dan controlling.

1. Planning.
Pada proses perencanaan, menentukan misi, visi, tujuan, kebijakan, prosedur, dan
peraturan-peraturan dalam pelayanan keperawatan, kemudian membuat perkiraan
proyeksi jangka pendek dan jangka panjang serta menentukan jumlah biaya dan
mengatur adanya perubahan berencana.

2. Organizing.
Meliputi beberapa kegiatan diantaranya adalah menetapkan struktur organisasi,
menentukan model penugasan keperawatan sesuai dengan keadaan klien dan
ketenagaan, mengelompokkan aktivitas-aktivitas untuk mencapai tujuan dari unit,
bekerja dalam struktur organisasi yang telah ditetapkan dan memahami serta
menggunakan kekuasaan dan otoritas yang sesuai.

3. Staffing.
Meliputi kegiatan yang berhubungan dengan kepegawaian diantaranya adalah
rekruitmen, wawancara, mengorientasikan staf, menjadwalkan dan mengsosialisasikan
pegawai baru serta pengembangan staf.

4. Directing.
Meliputi pemberian motivasi, supervisi, mengatasi adanya konflik, pendelegasian, cara
berkomunikasi dan fasilitasi untuk kolaborasi..

5. Controlling.
Meliputi pelaksanaan penilaian kinerja staf, pertanggungjawaban keuangan,
pengendalian mutu, pengendalian aspek legal dan etik serta pengendalian
profesionalisme asuhan keperawatan.
J. Prinsip-Prinsip yang Mendasari Manajemen Keperawatan.
Prinsip-prinsip manajemen secara umum menurut Fayol terdiri dari:

1. Division of working (pembagian pekerjaan).

2. Authority and responsibility (kewenangan dan tanggungjawab).
3. Dicipline (disiplin).
4. Unity of command (kesaatuan komando).
5. Unity of direction (Kesatuan arah).
6. Subordination of individual to generate interent (kepentingan individu tunduk pada
kepentingan umum).
7. Renumeration of personal (penghasilan pegawai).
8. Decentralization (desentralisasi).
9. Scala of hierarchy (jenjang hirarki).
10. Order (keterlibatan)
11. Stability of tunnure personal (stabilitas jabatan pegawai).
12. Equity (keadilan).
13. Inisiative (inisiatif)
14. Esprit de corps (Kesetiawakawanan korps).

Seperti juga prinsip-prinsip manajemen secara umum, prinsip-prinsip yang

mendasari manajemen keperawatan adalah:
1. Manajemen keperawatan seyogianya berlandaskan perencanaan, karena melalui
fungsi perencanaan pimpinan/ pengelola keperawatan dapat menurunkan risiko
terhadap pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang tidak efektif dan
tidak efisien.
2. Manajemen keperawatan dilaksanakan melalui penggunaan waktu yang efektif.
Manajer/pengelola keperawatan yang menghargai waktu akan menyusun
perencanaan yang terprogram dengan baik dan melaksanakan kegiatan sesuai
dengan waktu dan perencanaan yang telah ditentukan sebelumnya.
3. Manajemen keperawatan akan melibatkan pengambilan keputusan. Berbagai
situasi maupun permasalahan yang terjadi dalam pengelolaan kegiatan
keperawatan memerlukan pengambilan keputusan yang tepat diberbagai tingkat
manajerial.
 4. Memenuhi kebutuhan asuhan keperawatan pasien merupakan fokus perhatian
manajer/ pengelola keperawatan dengan mempertimbangkan apa yang pasien
lihat, pikir, yakini dan ingini. Kepuasan pasien merupakan point utama dari tujuan
keperawatan.
5. Manajemen keperawatan harus terorganisir. Pengorganisasian dilakukan sesuai
dengan kebutuhan organisasi pelayanan untuk mencapai tujuan.
6. Pengarahan merupakan elemen kegiatan manajemen keperawatan yang meliputi
proses pendelegasian, supervisi, koordinasi dan pengendalian pelaksanaan
rencana.
7. Divisi keperawatan yang baik memotivasi karyawan untuk memperlihatkan
penampilan kinerja yang baik.
8. Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang efektif. Komunikasi
yang efektif akan mengurangi kesalahpahaman dan memberikan persamaan
pandangan, arah dan pengertian diantara pegawai.
9. Pengembangan staf penting untuk dilaksanakan sebagai upaya persiapan perawat-
perawat pelaksana menduduki posisi yang lebih tinggi ataupun upaya manajer
keperawatan untuk meningkatkan pengetahuan karyawan.
10. Pengendalian merupakan elemen manajemen keperawatan yang meliputi
penilaian tentang pelaksanaan rencana yang telah dibuat, pemberian instruksi dan
menetapkan prinsip-prinsip melalui penetapan standar, membandingkan
penampilan dengan standar dan memperbaiki kekurangan yang ditemukan.

Berdasarkan prinsip-prinsip diatas maka para administrator dan manajer keperawatan

seyogianya bekerja bersama-sama dalam perencanaan dan pengorganisasian serta fungsi-
fungsi manajemen lainnya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

K. Lingkup Manajemen Keperawatan.

Mempertahankan kesehatan telah menjadi sebuah industri besar yang melibatkan
berbagai aspek upaya kesehatan. Pelayanan kesehatan kemudian menjadi hak yang paling
mendasar bagi semua orang dan memberikan pelayanan kesehatan yang memadai akan
membutuhkan upaya perbaikan menyeluruh sistem yang ada. Pelayanan kesehatan yang
memadai ditentukan sebagian besar oleh gambaran pelayanan keperawatan yang terdapat
didalamnya.
 Keperawatan merupakan disiplin praktek klinis. Manejer keperawatan yang efektif
seyogianya memahami hal ini dan memfasilitasi pekerjaan perawat pelaksana. Kegiatan
perawat pelaksana meliputi:
1. Menetapkan penggunaan proses keperawatan.
2. Melaksakan intervensi keperawatan berdasarkan diagnosa.
3. Menerima ankotabilitas kegiatan keperawatan yang dilaksakan oleh perawat.
4. Menerima ankotabilitas untuk hasil-hasil keperawatan.
5. Mengendalikan lingkungan praktek keperawatan.

Seluruh pelaksanaan kegiatan ini senantiasa di inisiasi oleh para manajer keperawatan
melalui partisipasi dalam proses manajemen keperawatan dengan melibatkan perawat
pelaksana. Berdasarkan gambaran diatas maka lingkup manajemen keperawatan terdiri dari:
1. Manajemen operasional.
Pelayanan keperawatan di rumah sakit dikelola oleh bidang perawatan yang terdiri
dari tiga tingkat manajerial yaitu:

a) Manajemen puncak.
b) Manajemen menengah.
c) Manajemen bawah.
Tidak setiap orang memiliki kedudukan dalam manajemen berhasil dalam
kegiatannya. Ada beberapa faktor yang perlu dimiliki oleh orang-orang tersebut agar
pelaksanaannya berhasil, antara lain:
a) Kemampuan menerapkan pengetahuan.
b) Ketrampilan kepemimpinan.
c) Kemampuan menjalankan peran sebagai pemimpin.
d) Kemampuan melaksakan fungsi manajemen.

2. Manajemen asuhan keperawatan.

Manajemen asuhan keperawatan merupakan suatu proses keperawatan yang
menggunakan konsep-konsep manajemen didalamnya seperti perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atau evaluasi. Proses keperawatan
merupakan proses pemecahan masaalah yang menekankan pada pengambilan
keputusan tentang keterlibatan perawat yang dibutuhkan pasien.
 Pengkajian merupakan langkah awal dalam proses keperawatan yang
mengharuskan perawat menentukan setepat mungkin pengalaman masa lalu pasien,
pengetahuan yang dimiliki, perasaan dan harapan kesehatan dimasa mendatang.
Pengkajian ini meliputi proses pengumpulan data, memvalidasi,
menginterprestasikan informasi tentang pasien sebagai individu yang unik.
Perencanaan intervensi keperawatan dibuat setelah perawat mampu
memformulasikan diagnosa keperawatan. Perawat memilih metoda khusus dari
sekumpulan tindakan alternatif untuk menolong pasien mempertahankan
kesejahteraan seoptimal mungkin. Semua kegiatan keperawatan harus menggunakan
sumber-sumber yang tersedia malalui penetapan tujuan jangka pendek dan tujuan
jangka panjang.
Implementasi rencana keperawatan merupakan langkah berikut dalam proses
keperawatan, dan yang terakhir adalah evaluasi yang merupakan pertimbangan
sistematis dari tujuan dan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya dibandingkan
dengan penerapan praktek yang aktual dan tingkat asuhan keperawatan yang
diberikan.

L. Definisi Perencanaan
Perencaan merupakan fungsi organik manajemen yang merupakan dasar atau
titik tolak dan kegiatan pelaksaan kegiatan tertentu dalam usaha mencapai tujuan
organisasi. Perencanaan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain
lingicungan (external change), keputusan , organisasi yang dapat berbentuk pensiun,
pemutusan hubungan kerja (PHK), dan kematian. Perencaan ketenagaan merupakan suatu
proses yang kompleks, yang memerlukan ketelitian dalam menerapkan jumlah tenaga yang
dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi.
Perencanaan adalah keseluruhan proses pemikiran dan penentuan secara
matang hal-hal yang akan dikerjakan di masa mendatang dalam rangka pencapaian tujuan
yang telah ditetapkan (Siagian, 1990). Perencanaan dapat juga diartikan sebagai suatu
rencana kegiatan tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana kegiatan itu dilaksanakan,
dimana kegiatan itu dilakukan. Sehingga perencanaan yang matang akan memberi petunjuk
dan mempermudah dalam melaksanakan suatu kegiatan. Dalam suatu organisasi
perencanaan merupakan pola pikir yang dapat menentukan keberhasilan suatu kegiatan dan
titik tolak dari kegiatan pelaksanaan kegiatan selanjutnya.
 Kegiatan perencanaan dalam praktek keperawatan profesional merupakan
upaya meningkatkan profesionalisme dalam pelayanan keperawatan sehingga mutu
pelayanan bukan saja dapat dipertahankan tapi bisa terus meningkat sampai tercapai derajat
kepuasan tertinggi bagi penerima jasa pelayanan keperawatan dan pelaksana pelayanan itu
sendiri. Dengan demikian sangat dibutuhkan perencanaan yang profesional juga.
Jenis-jenis perencanaan terdiri dari rencana jangka panjang, rencana jangka
menengah dan rencana jangka pendek. Perencanaan jangka panjang disebut juga
perencanaan strategis yang disusun untuk 3 sampai 10 tahun. Perencanaan jangka
menengah dibuat dan berlaku 1 sampai 5 tahun. Sedangkan perencanaan jangka pendek
dibuat satu jam sampai dengan satu tahun. Hirarki dalam perencanaan terdiri dari
perumusan visi, misi, filosofi, peraturan, kebijakan, dan prosedur (Marquis & Houston,
1998).
Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang MPKP meliputi perumusan visi,
misi, filosofi dan kebijakan. Sedangkan untuk jenis perencanaan yang diterapkan adalah
perencanaan jangka pendek yang meliputi rencana kegiatan harian, bulanan dan tahunan.

M. Prinsip Perencanaan
Menurut siagian (2003), perencaan yang baik harus memiliki prinsip-prinsip sebagai
berikut:
1. Mengetahui sifat atau ciri suatu rencana yang baik yaitu: \
• Mempermudah tercapainya tujuan organisasi karena rencana merupakan suatu
keputusan yang menentukan kegiatan yang akan dilakukan dalam rangka mencapai
tujuan.
• Dibuat oleh orang-orang yang mengerti organisasi
• Dibuat oleh orang yang sungguh-sungguh mendalami teknik perencaan
• Adanya suatu perencanaan yang teliti,yang berarti rencana harus di ikuti oleh
program kegiatan terinci
• Tidak boleh terlepas dari pemikiran pelaksanaan, artinya harus tergambar
bagaimana rencana tersebut dilaksanakan.
• Bersifat sederhana, yang berarti disusun secara sistematis dan prioritasnya jelas
terlihat.
• Bersifat luwes, yang berarti bisa diadakan penyesuaian bila ada perubahan
 • Terdapat tempat pengambilan risiko karena tidak ada seorangpun yang
mengetahui apa yang akan terjadi di masa yang akan datang
• Bersifat praktis, yang berarti bisa dilaksanakan sesuai dengan kondisi organisasi
• Merupakan prakiraan atau peramalan atas keadaan yang terjadi.

2 Memandang proses perencanaan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang harus dijawab
dengan memuaskan menggunakan pendekatan (5W1H)
• What : kegiatan apa yang harus dijalankan dalam rangka pencapaian tujuan
yang telah disepakati?
• Where : dimana kegiatan akan dilakukan?
• When : kapan kegiatan tersebut akan dilakukan?
• Who : siapa yang harus melaksanakan kegiatan tersebut?
• Why : mengapa kegiatan tersebut perlu dilaksanakan?
• How : bagaimana cara melaksanakan kegiatan tersebut kearah pencapaian
tujuan?

N. Tipe – Tipe Perencanaan

a. Berdasarkan luasnya
- Strategic; rencana yang berlaku bagi organisasi secara keseluruhan, menjadi
sasaran umum organisasi tersebut, dan berusaha menetapkan organisasi tersebut
kedalam lingkungannya
- Operasional; rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran menyeluruh
b. Berdasarkan karangka waktu
- Jangka panjang
- Jangka pendek
c. Berdasarkan kehususan
- Pengarahan; rencana yang fleksibel dan yang menjadi pedoman umum
- Pemerinci; rencana yang mendefenisikan dengan jelas dan tidak memberuang
untuk penafsiran
d. Berdasarkan frekuensi
- Sekali pakai; rencana yang digunakan satu kali saja yang yang secara kusus
dirancang untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik
 - Terus menerus; rencana yang berkesinambungan yang menjadi pedoman bagi
kegiatan-kegiatan yang dilakukan secara berulang-ulang

O. Tujuan Perencanaan
- Standar pengawasan
- Mengetahui kapan pelaksanaan dan selesainya
- Mengetahui siapa saja yang terlibat mendapatkan kegiatan yang sistematis termasuk
biaya dan kualitas pekerjaan
- Meminimalkan kehgiatan yang tidak produktif
- Menyerasikan dan memadukan beberapa sub kegiatan
- Mendeteksi hambatan kesulitan yang bakal ditemukan
- Mengarahkan pada pencapaian tujuan

P. Manfaat Perencanaan
- Standar pelaksanaan dan pengawasan
- Pemilihan alternatif terbaik
- Penyusunan skala perioritas
- Menghemat pemanfaatan sumber daya organisasi
- Membantu manajer menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan
- Alat memudahkan dalam berkoordinasi dengan pihak terkait
- Alat meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti

Q. Perencanaan Tenaga Keperawatan

Perencanaan tenaga atau staffing merupakan salah satu fungsi utama seorang pemimpin
organisasi,termasuk organisasi keperawatan. Keberhasilan suatu organisasi salah satunya
ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. Hal ini berhubungan erat dengan
bagaimana seorang pimpinan merencanakan ketenangan di unit kerjanya.
Langkah perencanaan tenaga keperawatan menurut Drucicter dan Gillies (1994) meliputi
hal-hal sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang diberikan
2. Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan
pelayanankeperawatan
3. Menentukan jumlah masing-masing kategori perawat yang dibutuhkan
 4. Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada
5. Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shif
6. Melakukan seleksi calon-calon yang ada
7. Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan keperawatan

Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh keinginan untuk menggunakan tenaga

keperawatan yang sesuai. Untuk lebih akuratnya dalam perencanaan tenaga keperawatn,
maka pimpinan keperawatan harus mempunyai keyakinan tertentu dalam organisasinya,
seperti :
1. Rasio antara perawat dan klien di dalam perawatan intensif adalah 1:1 atau 1:2;
2. Perbandingan perawat ahli dan terampil di ruang medical bedah, kebidanan, anak dan
psikiatri adalah 2:1 atau 3:1
3. Rasio antara perawat dan klien san shif pagi atau sore adalah 1:5 untuk malam hari di
ruang rawat dan lain-lain 1:10
Jumlah tenaga terapil ditentukan oleh tingkat ketergantungan klien. Menurut Abdullah
& Levine (1965) dalam Gillies (1994), seharusnya dalam suatu unit ada 55% tenaga
ahli dan 45% tenaga terampil.

• Perkiraan kebutuhan tenaga

Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kategori yang akan
dibutuhkan untuk asuhan keperawatan klien disetiap unit.
Kategori perawatan klien:
- Perawatan mandiri (self cae), yaitu klien memerlukan bantuan minimal dalam
melakukan tindakan keperawatan dan pengobatan.
- Perawat sebagai (partial care), yaitu klien memerlukan bantuan sebagai dalam
tindakan keperawatan dan pengobatan tertentu
- Perawatan total (total care), yaitu klien memerlukan bantuan secara penuh dalam
perawatan diri dan memerlukan observasi secara ketat
- Perawatan intensif (intensive care), yaitu klien memerlukan observasi dan tindakan
keperawatan yang terus menerus.
DAFTAR PUSTAKA

Fahmi, Irham. 2014. Manajemen Strategis, Teori dan Aplikasi, Cetakan Kedua.
Bandung: Alfabeta.

Gillies, D. A., (1994), Nursing management : A system approach, Third edition,

Philadelphia: WB. Saunders Company.

Griffin, R. 2006. Business, 8th Edition. NJ: Prentice Hall.

Kron & Gray, (1987), The management of patiEnt care putting leadershipskill to work,
Philadelphia: WB. Saunders Company.

Marguis & Huston, (2000), Leadership role and management in nursing: theory and
application, Philadelphia: Lippincott.

Robbins, Stephen dan Mary coulter. 2007. Management, 8th Edition. NJ: Prentice
Hall.

Sedarmayanti. 2014. Manajemen Strategi, Cetakan Kesatu.Bandung: Refika Aditama.

Sullivan, (1989), Effective management in nursing, California: Addison-Wesley

Publishing Company.

Swamburg, (1999), Management and leadership for nurse manager, Boston: Jones and
Barlett Publishers.

Tappen & Ruth, (1998), Essentials of nursing leadership and management,

Philadelphia: FA. Davis Company.

Udaya, Jusuf dkk. 2013. Manajemen Strategik, Cetakan Pertama. Jakarta: Graha
ilmu.
 HUBUNGAN ANTARA BEBAN KERJA DENGAN STRES KERJA PERAWAT
DI INSTALASI GAWAT DARURAT
RSUD KABUPATEN SEMARANG

Haryanti*, Faridah Aini**, Puji Purwaningsih***

*Mahasiswa STIKES Ngudi Waluyo, Ungaran, Indonesia
**Dosen STIKES Ngudi Waluyo, Ungaran, Indonesia
***Dosen STIKES Ngudi Waluyo, Ungaran, Indonesia

ABSTRAK
Kondisi dan beban kerja di instalasi gawat darurat (IGD) perlu diketahui agar dapat ditentukan kebutuhan
kuantitas dan kualitas tenaga perawat yang diperlukan dalam ruang IGD sehingga tidak terjadi beban kerja yang
tidak sesuai yang akhirnya menyebabkan stres kerja. Bila banyaknya tugas tidak sebanding dengan kemampuan
baik fisik maupun keahlian dan waktu yang tersedia maka akan menjadi sumber stres. Tujuan penelitian ini
adalah untuk menganalisis hubungan antara beban kerja dengan stress kerja pada perawat di IGD RSUD
Kabupaten Semarang.
Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif korelasi. Populasi pada penelitian ini adalah perawat
di IGD RSUD Kabupaten Semarang. Sampel digunakan tehnik total populasi sebanyak 29 responden. Alat ukur
menggunakan daily log study untuk beban kerja dan alat ukur stres kerja. Analisis data dilakukan dengan uji
Kendall Tau.
Hasil penelitian didapatkan beban kerja perawat sebagian besar adalah tinggi yaitu sebanyak 27
responden (93,1%). Stres kerja perawat sebagian besar adalah stres sedang sebanyak 24 responden (82,8%).
Terdapat hubungan antara beban kerja dengan stres kerja perawat di RSUD Kabupaten Semarang, p value 0,000
(α: 0,05).
Saran bagi perawat perlunya manajemen diri yang efektif dan konstruktif sehinga adanya beban kerja
yang tinggi dan stres kerja perawat dapat di kendalikan secara efektif sehingga tidak mengganggu kinerja dan
tidak memunculkan masalah kesehatan bagi perawat di IGD.

Kata kunci: beban kerja, stres kerja perawat, instalasi gawat darurat

48 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013; 48-56

PENDAHULUAN
Kualitas pelayanan keperawatan
tidak terlepas dari peran klasifikasi pasien
diruang rawat inap, karena dengan
klasifikasi tersebut pasien merasa lebih
dihargai sesuai haknya dan dapat diketahui
bagaimana kondisi dan beban kerja
perawat di masing-masing ruang rawatan.
Kondisi dan beban kerja di instalasi gawat
darurat (IGD) perlu diketahui agar dapat
ditentukan kebutuhan kuantitas dan
kualitas tenaga perawat yang diperlukan
dalam ruang IGD sehingga tidak terjadi
beban kerja yang tidak sesuai yang
akhirnya menyebabkan stres kerja. Kondisi
kerja berupa situasi kerja yang mencakup
fasilitas, peraturan yang diterapkan,
hubungan sosial kerjasama antar petugas
yang dapat mengakibatkan ketidak
nyamanan bagi pekerja. Demikian juga
dengan beban kerja baik secara kuantitas
dimana tugas-tugas yang harus dikerjakan
terlalu banyak/sedikit maupun secara
kualitas dimana tugas yang harus
dikerjakan membutuhkan keahliahan. Bila
banyaknya tugas tidak sebanding dengan
kemampuan baik fisik maupun keahlian
dan waktu yang tersedia maka akan
menjadi sumber stres (Ilyas, 2000).
Faktor yang mempengaruhi beban
kerja perawat adalah kondisi pasien yang
selalu berubah, jumlah rata-rata jam
perawatan yang di butuhkan untuk
memberikan pelayanan langsung pada
pasien melebihi dari kemampuan
seseorang, keinginan untuk berprestasi
kerja, tuntutan pekerjaan tinggi serta
dokumentasi asuhan keperawatan
(Munandar, 2008). Hasil penelitian yang
dilakukan oleh Supardi (2007) didapatkan
bahwa kondisi kerja memperlihatkan
kontribusi paling besar terhadap terjadinya
stres kerja kemudian tipe kepribadian dan
beban kerja.
Akibat negatif dari meningkatnya
beban kerja adalah kemungkinan timbul
emosi perawat yang tidak sesuai yang
diharapkan pasien. Beban kerja yang
berlebihan ini sangat berpengaruh terhadap
produktifitas tenaga kesehatan dan tentu
saja berpengaruh terhadap produktifitas
perawat. Perawat merasakan bahwa jumlah
Hubungan Antara Beban Kerja Dengan Stres Kerja Perawat Di Instalasi Gawat Darurat
perawat yang ada tidak sebanding dengan
jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan.
Kondisi ini dapat memicu munculnya stres
kerja, karena semua pasien yang
berkunjung secara tidak langsung
menuntut mendapatkan pelayanan yang
efektif dan efisien sehingga permasalahan
yang dihadapi pasien segera terselesaikan
(Munandar, 2008).
Hasil penelitian Syabana (2011) di
RSUD Ambarawa didapatkan terdapat
hubungan antara beban kerja pada perawat
terhadap pemenuhan kebutuhan spiritual
pada pasien preoperasi dimana hasil beban
kerja ringan sebanyak 33,3% dan beban
kerja berat sebanyak 66,7%. Hasil
penelitian tersebut menunjukkan bahwa
beban kerja perawat di RSUD Ambarawa
termasuk tinggi.
Hasil pendataan yang di lakukan
bagian catatan medik RSUD Ambarawa
selama bulan Agustus tahun 2012
didapatkan hasil jumlah pasien masuk 950
pasien. Dan di RSUD Ungaran, selama
bulan Agustus terdapat 865 pasien.
Perawat di Instalasi Gawat Darurat (IGD)
RSUD Ambarawa dalam sehari rata-rata
menangani 45 pasien dengan jumlah
tenaga perawat yang bertugas pada shift
pagi sebanyak 4 perawat yang menangani
pasien rata-rata 20 pasien, dan 3 perawat
pada shift siang dan malam rata-rata
menangani 12-15 pasien pada shift sore
dan malam. Jumlah kunjungan tersebut
tidak sebanding dengan jumlah perawat
yang bertugas, dimana perawat di IGD
RSUD Ambarawa sejumlah 19 tenaga
kesehatan yaitu 14 perawat dan 5 bidan.
Hal yang sama juga didapatkan di IGD
RSUD Ungaran rata – rata kunjungan
perhari 40 pasien, dimana terdapat 15
perawat yang memiliki tugas yang sama
dengan perawat di IGD RSUD Ambarawa
(Data Rekam Medis RSUD Ambarawa dan
RSUD Ungaran, Agustus, 2012).
Stres merupakan respon tubuh
yang bersifat tidak spesifik terhadap setiap
tuntutan atau beban atasnya. Stres dapat
muncul apabila seseorang mengalami
beban atau tugas berat dan orang tersbut
tida dapat mengatasi tugas yang
dibebankan itu, maka tubuh akan berespon
49
RSUD Kabupaten Semarang
Haryanti, Faridah Aini, Puji Purwaningsih
 dengan tidak mampu terhadap tugas
tersebut, sehingga orang tersebut dapat HASIL
mengalami stres (Selye, 1950 dalam 1. Gambaran beban kerja perawat di
Hidayat, 2011). Stres kerja perawat dapat RSUD Kabupaten Semarang
terjadi apabila perawat dalam bertugas Diagram1: Distribusi frekuensi beban
mendapatkan beban kerja yang lemebihi kerja perawat di RSUD Kabupaten
kemampuannya sehingga perawat tersebut Semarang
tidak mampu memenuhi atau
Beban Kerja
menyelesaikan tugasnya, maka perawat 2
tersebut dikatakan mengalami stres kerja.
Manifestasi dari stres kerja perawat antara 27
lain akibat karakterisasi pasien, pengkajian
terhadap pasien, dan aspek lingkungan
kerja yang mengganggu merupakan Rendah Tinggi
langkah awal dalam menangani masalah-
masalah yang datang mengenai tingkat
kepadatan ruangan emergency, efisiensi
pelaksanaan tugas, serta adanya tuntutan Berdasarkan diagram 1 diketahui
untuk menyelamatkan pasien (Levin et al, bahwa beban kerja perawat
2004). sebagian besar adalah tinggi yaitu
Apabila stres mencapai titik sebanyak 27 responden (93,1%),
puncak yang kira-kira sesuai dengan dan yang rendah pada 2 responden
kemampuan maksimum kinerja karyawan (6,0%).
maka pada titik ini stres tambahan 2. Gambaran stres kerja perawat di
cenderung tidak menghasilkan perbaikan RSUD Kabupaten Semarang
kinerja selanjutnya bila stres yang dialami Diagram 2: Distribusi frekuensi
karyawan terlalu besar, maka kinerja akan stres kerja perawat di RSUD
mulai menurun, karena stres tersebut Kabupaten Semarang
mengganggu pelaksanaan kerja karyawan
dan akan kehilangan kemampuan untuk Stres Kerja
mengendalikannya atau menjadi tidak
mampu untuk mengambil keputusan dan Ringan
perilakunya menjadi tidak menentu. Akibat
yang paling ekstrim adalah kinerja menjadi Sedang
nol, karyawan mengalami gangguan,
menjadi sakit, dan tidak kuat lagi untuk
bekerja, menjadi putus asa, keluar atau
menolak bekerja (Munandar, 2008). Berdasarkan diagram 2 diketahui
bahwa sebagian besar stres kerja
METODE perawat adalah stres sedang
Penelitian ini menggunakan desain sebanyak 24 responden (82,8%),
deskriptif korelasi. Populasi penelitian stres ringan pada 5 responden
adalah perawat di UGD RSUD Kabupaten (17,2%).
Semarang sejumlah 29 perawat.
Pengukuran beban kerja menggunakan 3. Analisis hubungan antara beban
instrumen daily log study dan pengukuran kerja dengan stres kerja perawat di
stres kerja menggunakan kuesioner stres RSUD Kabupaten Semarang.
kerja berdasarkan teori Robbins (1990) Tabel 3: Analisis hubungan
dalam Nursalam (2008) yang terdiri dari antara beban kerja dengan stres kerja
35 pertanyaan. Analisis data menggunakan perawat di RSUD Kabupaten
uji Kendall Tau. Semarang.

50 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013; 48-56

 Stres kerja
Total
Beban kerja Ringan Sedang r P
f % f % f %
Rendah 1 50,0 1 50,0 2 100,0 0,751 0,000
Tinggi 4 14,8 23 85,2 27 100,0
Jumlah 5 17,2 24 82,8 29 100,0
Beban kerja tinggi pada perawat
Berdasarkan tabel 3 diketahui bahwa di RSUD Kabupaten Semarang terjadi
responden yang mengalami beban kerja karena belum ada tenaga khusus yang
rendah, masing-masing mengalami stres melakukan tindakan non keperawatan
kerja ringan dan sedang sebanyak 1 seperti membersihkan ruangan seperti
responden (50%). Responden yang membereskan sampah habis pakai,
mengalami beban kerja tinggi yang membersihkan instrumen medis,
mengalami stres sedang sebanyak 23 jumlah tenaga non medis yang bertugas
responden (85,2%) dan yang mengalami mengantarkan pasien ke ruangan juga
stres ringan sebanyak 4 responden masih terbatas jumlahnya. Selain itu
(14,8%). Hasil analisis statistik dengan jumlah tenaga perawat di IGD masih
menggunakan uji Kendall Tau’s belum seimbang dengan jumlah
didapatkan nilai p 0,000, artinya terdapat kunjungan pasien yang ada.
hubungan antara beban kerja dengan stres Penelitian ini sejalan dengan
kerja perawat di RSUD Kabupaten penelitian Martini (2007) bahwa beban
Semarang. Nilai r sebesar 0,751 pada hasil kerja perawat di rumah sakit rata-rata
uji memiliki arti 1) hubungan antara beban sebanyak 66,89% dengan beban kerja
kerja dengan stres kerja memiliki maksimal 91,66% dan beban kerja
hubungan dalam kategori kuat, 2) Arah minimal 21,33%. Beban kerja perawat
hubungan adalah positif, artinya semakin IGD adalah keadaan dimana perawat
meningkat beban kerja akan semakin dihadapkan pada tugas atau pekerjaan
menyebabkan stres. yang harus diselesaikan selama
bertugas. Hal ini sesuai dengan
PEMBAHASAN pernyataan Wijono (2003) bahwa
1. Gambaran beban kerja perawat di beban kerja perawat adalah
RSUD Kabupaten Semarang menyelamatkan kehidupan dan
Hasil analisis univariat mencegah kecacatan sehingga pasien
menunjukkan bahwa berdasarkan dapat hidup. Sesuai penelitian Hal ini
presentasi beban kerja didapatkan didukung oleh penelitian Jauhari
beban kerja perawat di ruang IGD (2005) bahwa standar beban kerja
sebagian besar adalah tinggi yaitu perawat senantiasa harus sesuai dengan
sebanyak 27 responden (93,1%), dan asuhan keperawatan yang berorientasi
beban kerja perawat yang rendah pada kebutuhan pasien. Untuk
didapatkan pada 2 responden (6,0%). menghasilkan pelayanan yang efektif
Beban kerja tinggi pada perawat di dan efisien harus diupayakan
RSUD Kabupaten Semarang pada kesesuaian antara ketersediaan tenaga
beberapa kegiatan antara lain perawat dengan beban kerja yang ada.
mengantar pasien ke ruangan, Hasil penelitian ini sama dengan
pemasangan kateter intravena, yang disampaikan oleh Hay dan Oken
melakukan heating pada luka, (1972) dalam Lloyd (2007) yang
melakukan ganti balut serta melakukan menyampaikan bahwa beban kerja
dokumentasi asuhan keperawatan perawat di ruang IGD tergolong berat.
gawat darurat. Beban kerja yang tergolong berat
karena parawat di IGD dalam

Hubungan Antara Beban Kerja Dengan Stres Kerja Perawat Di Instalasi Gawat Darurat 51
RSUD Kabupaten Semarang
Haryanti, Faridah Aini, Puji Purwaningsih
 melakukan kegiatannya harus secara
cermat, cepat dan tepat melakukan
identifikasi setiap pasien yang datang
karena dituntut dengan keberhasilan
penyelamatan jiwa tergantung dari
pelayanan yang diberikan di IGD.
Dalam waktu yang bersamaan perawat
harus selalu waspada terhadap
kedatangan pasien gawat maupun
darurat yang harus diselamatkan
jiwanya.
Hasil penelitian juga didapatkan
terdapat sebagian kecil perawat yang
memiliki beban kerja rendah. Hal ini
dapat terjadi karena pada saat dinas
selama 6 hari tidak banyak terdapat
kunjungan pasien ke IGD, penanganan
pasien juga dilakukan secara bersama-
sama sehingga secara singkat waktu
penyelesaian tindakan yang
dibutuhkan.
2. Gambaran stres kerja perawat di RSUD
Kabupaten Semarang
Analisis univariat menunjukkan
hasil bahwa stres kerja perawat pada
perawat IGD di RSUD Kabupaten
Semarang mayoritas adalah stres
tingkat sedang sebanyak 82,8%. Hasil
penelitian menunjukkan stres kerja
perawat pada tingkat sedang
berdasarkan hasil terbanyak pada
kuesioner yaitu perawat menghindari
masalah, berpikir terhadap hal-hal
kecil, merasa kehilangan konsentrasi,
merasa tidak cocok dengan pekerjaan
dan merasa tidak cukup waktu untuk
menyelesaikan pekerjaan. Stres kerja
perawat tergolong dalam stres kerja
sedang karena pada instrumen
penilaian stres didapatkan skala 36-70
dari rentang skor 35-140. Stres yang
didapatkan pada penelitian ini adalah
stres ringan dan stres tingkat sedang.
Stres ringan diatrikan sebagai stres
yang tidak muncul setiap saat dan
tanda-tanda yang muncul tidak selalu
ditemukan pada setiap hari. stres
sedang secara umum diartikan bahwa
pada masing-masing kuesioner
penilaian stres kerja, dalam setiap
52 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013; 48-56
harinya indikator tersebut dirasakan
kurang dari 3 kali.
Menurut Highley dalam Cox
(1996) perawat, secara alamiah
merupakan profesi yang penuh dengan
stres, berdasarkan hasil observasinya
didapatkan bahwa setiap hari perawat
berhadapan dengan penderita yang
kaku, duka cita dan kematian, banyak
tugas-tugas perawat tidak diberi
penghargaan, tidak menyenangkan dan
penuh tekanan, sering diremehkan,
menakutkan. Stres kerja perawat dapat
terjadi karena jumlah tindakan yang
harus diselesaikan tidak sebanding
dengan jumlah tenaga perawat yang
ada. Belum adanya kegiatan untuk
mengurangi stres kerja pada perawat
dan sistem mutasi perawat di RSUD
Kabupaten Semarang terlalu lama yaitu
antara 2-3 tahun.
Sesuai dengan definisinya
memang ruang IGD merupakan ruang
yang penuh dengan stres karena pasien
yang datang dalam kondisi yang
bervariasi. Karakteristik pasien yang
datang ke IGD antara lain pasien
gawat, pasien darurat, maupun pasien
yang sebenarnya tidak memenuhi
kriteria gawat dan darurat tetapi karena
tidak ada pelayanan kesehatan lain
yang dapat mengatasi, maka tetap
datang ke IGD, contohnya adalah
padawaktu sore atau malam hari.
Pengambilan keputusan pada
perawat d IGD harus secara cepat dan
tepat dalam memberikan tindakan
kepada pasien. Setiap perawat berharap
agar selalu bisa melakukan sesuatu
untuk menyelamatkan pasien yang
dirawatnya. Hal tersebut menjadikan
stresor tersendiri bagi perawat yang
bertugas. Hal ini juga didukung oleh
penelitian yang dilakukan oleh Izzati
(2011) bahwa semua perawat IGD di
RSI Jemur Sari Surabaya juga
mengalami stres.
Stres dapat terjadi pada hampir
semua pekerja, baik tingkat pimpinan
maupun pelaksana. Kondisi kerja yang
lingkungannya tidak baik sangat
 potensial untuk menimbulkan stres
bagi pekerjanya. Stres dilingkungan
kerja memang tidak dapat dihindarkan,
yang dapat dilakukan adalah
bagaimana mengelola, mengatasi atau
mencegah terjadinya stres tersebut,
sehingga tidak menganggu pekerjaan
(Notoatmodjo, 2002).
3. Analisis hubungan antara beban kerja
dengan stres kerja perawat di RSUD
Kabupaten Semarang.
Berdasarkan hasil penelitian
didapatkan bahwa responden yang
mengalami beban kerja rendah,
masing-masing mengalami stres kerja
ringan dan sedang sebanyak 1
responden (50%). Responden yang
mengalami beban kerja tinggi yang
mengalami stres sedang sebanyak 23
responden (85,2%) dan yang
mengalami stres ringan sebanyak 4
responden (14,8%). Presentasi
terbanyak perawat yang stres berjenis
kelamin perempuan. Besarnya
presentasi perempuan yang menjadi
responden dikarenakan jumlah perawat
IGD di RSUD Kabupaten Semarang
memang mayoritas berjenis kelamin
perempuan.
Setiap orang memiliki
kemampuan yang berbeda-beda dalam
nenghadapi stres yang dihadapi.
Menurut Siagian (2002) secara sosial
budaya, pegawai wanita yang bermoral
tinggi akan memiliki tugas tambahan.
Berdasarkan pemikiran bahwa perawat
perempuan akan lebih teliti, lebih
sabar, lebih menghargai, lebih
bertanggung jawab dalam
menyelesaikan tugas, sehingga tidak
jarang pimpinan akan memberikan
tugas tambahan karena merasa yakin
pasti akan diselesaikan dengan baik.
Setiap orang pernah stres dan
akan mengalaminya, akan tetapi
kadarnya berbeda-beda serta dalam
jangka waktu yang tidak sama
(Hardjana, 2004). Selye (1956 dalam
Suliswati, 2005) menyatakan bahwa
stres merupakan tanggapan menyeluruh
Hubungan Antara Beban Kerja Dengan Stres Kerja Perawat Di Instalasi Gawat Darurat
Haryanti, Faridah Aini, Puji Purwaningsih
dari tubuh baik fisik maupun mental
terhadap setiap tuntutan ataupun
perubahan yang mengganggu,
mengancam rasa aman dan harga diri
individu. Pengalaman stres adalah
pengalaman pribadi dan bersifat
subjektif. Stres terjadi apabila individu
menilai situasi yang ada pada dirinya
adalah situasi yang mengancam
Hasil analisis statistik dengan
menggunakan uji Kendall Tau’s
didapatkan nilai p 0,000, artinya
terdapat hubungan antara beban kerja
dengan stres kerja perawat di RSUD
Kabupaten Semarang. Nilai r sebesar
0,751 pada hasil uji memiliki arti 1)
hubungan antara beban kerja dengan
stres kerja memiliki hubungan dalam
kategori kuat, 2) Arah hubungan adalah
positif, artinya semakin meningkat
beban kerja akan semakin
menyebabkan stres. Hasil penelitian ini
sesuai dengan hasil penelitian yang
dilakukan oleh Mahwidhi (2010)
tentang pengaruh beban kerja terhadap
stres kerja pada perawat di RSU Dr.
Soeroto Ngawi didapatkan hasil bahwa
terdapat pengaruh beban kerja fisik
(subyektif) dan beban kerja mental
(subyektif) terhadap stres kerja dengan
nilai probabilitas masing-masing
sebesar 0,000 dan 0,043. Penelitian ini
sejalan juga dengan penelitian Hay dan
Oken (1972) dalam Lloyd (2007) juga
menyampaikan bahwa beban kerja
perawat di ruang IGD tergolong berat
karena harus melakukan penanganan
pada pasien yang datang dengan cepat
dan tepat.
Bekerja di ruang IGD dalam
setiap kesempatan akan menemui
pasien yang memiliki karakteristik
yang bervariasi yang berdampak pada
kondisi dan beban kerja yang berbeda.
Untuk itu perawat harus peran sebagai
tenaga serba bisa, memiliki inisiatif,
berperilaku kreatif serta memiliki
wawasan yang luas dengan motivasi
kerja keras, cerdas, iklas dan kerja
berkualitas. Jenis pasien yang dirawat
di ruangan rawat inap rumah sakit
53
RSUD Kabupaten Semarang
 dapat dipandang sebagai tuntutan
terhadap pelayanan kesehatan jika
tidak dikelola dengan baik maka akan
berakibat terjadinya stress kerja
(Boenisch dkk, 2004).
Menurut Roy (1991) bahwa
faktor beban kerja termasuk di dalam
stimulus fokal dimana secara langsung
berhadapan dengan seseorang dan
responnya segera. Perawat IGD yang
merasa beban kerjanya tinggi akan
langsung berespon untuk beradaptasi
dengan kondisi yang ada. Berbagai
keluhan fisik yang dirasakan
merupakan respon kelelahan dari
beratnya beban kerja di ruang IGD.
Berdasarkan penelitian dari Rodrigues
(2010) bahwa ada hubungan antara
beban kerja dan tingkat stres perawat
IGD, semakin tinggi beban kerja maka
semakin tinggi juga tingkat stres
perawat.
Menurut Manuaba (2000), akibat
beban kerja yang terlalu berat dapat
mengakibatkan seorang pekerja
menderita gangguan atau penyakit
akibat kerja. Beban kerja yang terlalu
berlebihan akan menimbulkan
kelelahan baik fisik atau mental dan
reaksi–reaksi emosional seperti sakit
kepala, gangguan pencernaan dan
mudah marah. Sedangkan pada beban
kerja yang terlalu sedikit dimana
pekerjaan yang terjadi karena
pengulangan gerak akan menimbulkan
kebosanan, rasa monoton. Kebosanan
dalam kerja rutin sehari-hari karena
tugas atau pekerjaan yang terlalu
sedikit mengakibatkan kurangnya
perhatian pada pekerjaan sehingga
secara potensial membahayakan
pekerja. Beban kerja yang berlebihan
atau rendah dapat menimbulkan stress
kerja.
Secara umum stres kerja
dipengaruhi oleh banyak faktor selain
beban kerja, seperti yang disebutkan
dalam penelitian Restiaty, et al (2006)
tentang beban kerja dan perasaan
kelelahan menyimpulkan adanya
hubungan beban kerja di tempat kerja
54 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013; 48-56
dengan kelelahan kerja yang
merupakan gejala fisik stress kerja,
artinya semakin berat beban kerja di
tempat kerja maka semakin tinggi
tingkat stress kerja. Lebih lanjut
dijelaskan bahwa variabel yang
berhubungan dengan beban kerja
adalah tempat bekerja, jenis pekerjaan,
serta beban mental.
Banyaknya pekerjaan yang
melebihi kapasitas menyebabkan
kondisi fisik perawat di IGD mudah
lelah dan mudah tegang. Pelayanan
keperawatan di ruang IGD juga sangat
kompleks, dimana membutuhkan
kemampuan secara teknis dan
pengetahuan yang lebih. Beban
pekerjaan yang begitu banyak
pemenuhan kebutuhan, penanganan
masalah dan pada akhirnya sangat
menguras energi baik fisik ataupun
kemampuan kognitif. Kondisi perawat
IGD yang stres dengan adanya beban
pekerjaan yang sudah berat hendaknya
tidak ditambah lagi dengan beban-
beban lain di luar tugas sebagai
perawat IGD. Sebagai contoh adalah
beban bimbingan mahasiswa praktek,
beban pengurus organisasi, atau beban
lain yang pada akhirnya semakin
memperberat, sehingga tingkat stres
perawat semakin meningkat.
Beban kerja berlebih dapat
menyebabkan stres. Penelitian tentang
stres perawat IGD yang dilakukan di
Malaysia oleh Lexshimi (2007), yang
hasilnya menunjukkan bahwa 100%
perawat yang menjadi responden
mengatakan pernah mengalami stres
selama bertugas di ruang IGD. Mereka
mengalami keluhan sakit kepala, nyeri
dada, nyeri perut, bahkan ada yang
menyampaikan kehilangan libido. Dari
responden didapatkan bahwa yang
menyebabkan mereka stres diantaranya
adalah: beban bekerja dengan alat
canggih yang sangat menegangkan,
adanya ketidaknyamanan bekerjasama
dengan staf lain dan kurangnya
pengalaman bekerja di ruang IGD.
 Hasil penelitian ini sesuai
dengan penelitian Iswanto (2001)
tentang hubungan stress kerja,
kepribadian dan kinerja yang
menyimpulkan bahwa adanya
hubungan yang kuat antara stress kerja
dengan kinerja. Analisis lebih lanjut
menunjukkan bahwa kepribadian
memberikan kontribusi terhadap
hubungan stress kerja dengan kinerja.
Tingkat stress paling tinggi akan
mempengaruhi kondisi fisik dan
psikologis seseorang dan pada
gilirannya akan mempengaruhi kinerja
yang semakin menurun.
Beban kerja yang ditanggung
oleh perawat IGD berbeda dengan di
ruang rawat yang lain. Perawat sangat
merasa terbeban karena harus
memberikan pelayanan keperawatan
ekstra ketat dan cepat untuk
menyelamatkan nyawa pasien. Selain
itu dengan pemantauan dan pencatatan
kondisi pasien secara rutin dan
kontinyu juga merupakan beban
tersendiri. Secara psikologis ada beban
untuk dapat mempertahankan kondisi
pasien supaya tidak tambah memburuk.
Terhadap keluarga pasien perawat juga
merasa terbeban untuk selalu
menyampaikan segala kondisi pasien
secara jujur. Beban yang dirasakan
perawat IGD akhirnya menyebabkan
adanya suatu tekanan secara terus-
menerus yang memicu terjadinya stres
kerja.
Seyle (1976) menjelaskan
konsep mengenai reaksi tubuh terhadap
stress yang disebut dengan respon
adaptasi umum terhadap stress. Konsep
ini menggambarkan respon tubuh
terhadap stress menjadi tiga tahapan
dasar yaitu tanggapan terhadap bahaya
(alarm reaction), tanggapan fisik atau
tahap perlawanan (stage of resistance)
dan tahap kelelahan (stage of
exhaustion). Ketiga tahapan ini tidak
selalu terjadi pada setiap manusia yang
mengalami stress karena tergantung
pada daya tahan mental setiap individu
(Suyono, 2002).
Hubungan Antara Beban Kerja Dengan Stres Kerja Perawat Di Instalasi Gawat Darurat
Keadaan stres menimbulkan
respon fisiologis, reaksi fisiologis stres
dimulai dengan persepsi stres yang
menghasilkan aktivasi simpatetik pada
sistem saraf otonom, yang
mengarahkan tubuh untuk bereaksi
terhadap emosi, stressfull, dan keadaan
darurat. Pengarahan ini terjadi dalam
dua jalur, yang pertama melalui
aktivasi simpatetik terhadap ANS
(autonomic nervus system) dari sistem
medula adrenal, mengaktifkan medula
adrenal untuk menyekresi epinefrin dan
norepinefrin yang mempengaruhi
sistem kardiovaskular, pencernaan dan
respirasi. Rute kedua yaitu
hypothalamic-pituitary-adrenal (HPA)
aksis, yang meliputi semua struktur ini.
Tindakan ini mulai dengan persepsi
terhadap situasi yang mengnacam, aksi
yang cepat pada hipotalamus.
Hipotalamus merespon pelepasan
corticotrophin releasing hormone
(CRH), yang akan merangsang
hipofisis anterior untuk menyekresikan
adrenocorticotropic hormone (ACTH).
Hormon ini merangsang korteks
adrenal untuk menyekresi
glukokortikoid, termasuk kortisol.
Sekresi kortisol mengarahkan sumber
energi tubuh, meningkatkan kadar gula
darah yang berguna untuk energi sel.
Kortisol juga sebagai antiinflamasi
yang memberikan perlawanan alami
selama respon fight or flight (Alloy
dkk, 2005; Carlson, 2005; Pinel, 2009).
KESIMPULAN
Terdapat hubungan antara beban kerja
dengan stres kerja perawat di RSUD
Kabupaten Semarang (p value 0,000
dengan α= 0,05).
DAFTAR PUSTAKA
Alloy, Lauren B., Acocella, Joan, &
Bootzin, Richard. (1996). Abnormal
psychology: Current perspectives
(7th ed.). International Edition:
McGraw-Hill Inc.
Boenisch, dkk (2004), The stres owner’s
manual, meaning, balance & health
55
RSUD Kabupaten Semarang
Haryanti, Faridah Aini, Puji Purwaningsih
 in your life, menggapai
keseimbangan hidup, Gramedia,
Jakarta
Carlson, (2005), Foundation of
psychological psycolog, Ed 6
Permision Department, MA.
Cox, Tom, (1996), Stress. London: The
Macmillan Press Ltd
Hardjana, (2004), Mekanisme koping
terhadap stres, PT Andi Offset,
Yogyakarta.
Hidayat, AAA., (2011), Pengantar konsep
dasar keperawatan, Salemba
Medika, Jakarta.
Ilyas,Yaslis. (2002), Perencanaan Sumber
Daya manusia Rumah Sakit. UGM
Iswanto, S., (2001), Hubungan stress kerja
dengan perilaku medikasi di ruang
al-qomar dan asy-syam Rumah Sakit
Islam Surakarta.
Izzati, Z., ( 2011). Gambaran tingkat stres
perawat ditinjau dari jenis kelamin,
usia, dan kerja di ruang ICU/ICCU
RSI Jemursari Surabaya. Skripsi.
Tidak dipublikasikan
Levin, S., (2004), Tracking Workload in
the Emergency Department, Human
Factors; Fall 2006; 48, 3; ProQuest,
diunduh dari:
http://search.proquest.com/docview/2
16465972/fulltextPDF/13BEDECEC
CB2DDE256A/11?accountid=17242
tanggal 29 Januari 2013.
Lexshimi, R., Tahir. S., Santhna, L.P.,
Nizam, M. D., (2007). Prevalence of
Stress and Coping Mechanism
among Staff Nurses in the Intensive
Care Unit., 2 (2): 146-153
Lloyd L., & Rue, Leslie W. (2007). Human
resource management. (9th ed.).
New York: McGraw-Hill Irwin
Mahwidhi (2010), Hubungan antara stres
kerja dengan gangguan kesehatan
perawat di IRD RSVP DR. Soeradji
Tirtonegoro Klaten. di akses 1
Februari 2013;
http://skripsistikes.wordpress.com/20
09/04/27/hubungan-antara-stres-
kerjadengan-ganggLian-kesehatan-
perawat-di-ird-rsup-drsoeradji-
tirtonegoroklaten/.
56 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013; 48-56
Martini, (2007), Hubungan karakteristik
perawat, sikap, beban kerja,
ketersediaan fasilitas dengan
pendokumentasian asuhan
keperawatan di rawat inap BPRSUD
Kota Salatiga, Tesis Magister Ilmu
Kesehatan Masyarakat Konsentrasi
Administrasi Kebijakan Kesehatan
Munandar, AS. (2001). Psikologi industri
dan organisasi, edisi 1, UI Press,
Jakarta.
Notoadmodjo,S. (2002). Ilmu kesehatan
masyarakat, Jakarta: Rineka Cipta.
Nursalam, (2008). Konsep & Penerapan
Metodologi Penelitian Ilmu
Keperawatan: pedoman Skripsi,
Tesis dan Instrumen Penelitian
Keperawatan, Jakarta: Salemba
medika.
Restiaty, et al (2006), Hubungan tentang
beban kerja dengan kelelahan kerja
di RS Surabaya. Skripsi. Tidak
dipublikasikan
Rodrigues, (2010), Association between
serum ferritin and measures of
inflammation. Am J Crit Care 2005
;14: 513-521.
Siagian, S. P, (2002). Kiat meningkatkan
produktivitas kerja. Jakarta: Rineka
Cipta.
Suliswati, dkk.(2005).Konsep dasar
keperawatan Kesehatan jiwa.
Jakarta: EGC.
Supardi (2007), Analisa Stres Kerja Pada
Kondisi Dan Beban Kerja Perawat
Dalam Klasifikasi Pasien Di Ruang
Rawat Inap Rumkit TK II Putri Hijau
Kesdam I/BB Medan,
Suyono B. (2002), Stress sebagai Salah
satu Sebab. Bag/SMF Syaraf-FK
UNDIP/RSUP Dr. Kariadi
Syabana, LA. (2011). Hubungan beban
kerja perawat dengan pemenuhan
kebutuhan spiritual pada pasien pre
operasi di RSUD Ambarawa,
http://www.perpustakaan.web.id/kar
ya ilmiah/shared/
 HUBUNGAN ANTARA SUPERVISI KEPALA RUANG
DENGAN PENDOKUMENTASIAN ASUHAN KEPERAWATAN DI
RUMAH SAKIT UMUM DAERAH AMBARAWA

Emanuel Agung Wirawan*, Dwi Novitasari**, Fiki Wijayanti***

1. Mahasiswa PSIK STIKES Ngudi Waluyo, Ungaran, Indonesia
2. PSIK STIKES Ngudi Waluyo, Ungaran, Indonesia
3. PSIK STIKES Ngudi Waluyo Ungaran, Ungaran, Indonesia

Email: agungwirawanemanuel@yahoo.com

ABSTRAK

Pengawasan pendokumentasian asuhan keperawatan merupakan kegiatan yang penting dalam rangka
mencapai hasil yang optimal. Pengawasan diperlukan sebagai sarana pembelajaran bagi orang yang diawasi.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara supervisi kepala ruang dengan
pendokumentasian asuhan keperawatan di RSUD Ambarawa.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode korelatif kuantitatif dengan pendekatan cross sectional.
Populasi pada penelitian ini sejumlah 81 responden perawat. Sampel perawat dengan menggunakan total
populasi terhadap 81 responden. Analisis data dengan uji chi square.
Hasil penelitian didapatkan supervisi kepala ruang paling banyak adalah kurang baik yaitu 37 responden
(45,7%). Pendokumentasian asuhan keperawatan diketahui paling banyak adalah baik sebanyak 56 responden
(69,1%). Terdapat hubungan antara supervisi kepala ruang dengan pendokumentasian asuhan keperawatan di
Rumah Sakit Umum Daerah Ambarawa (p value 0,000).
Saran bagi rumah sakit perlunya supervisi secara periodik terhadap pendokumentasian asuhan
keperawatan karena dokumentasi merupakan aspek legal yang penting untuk mengetahui tindakan terhadap
pasien dan perkembangan pada pasien yang dirawat.

Kata kunci: Supervisi, pendokumentasian asuhan keperawatan

Hubungan Antara Supervisi Kepala Ruang Dengan Pendokumentasian Asuhan Keperawatan 1

Di Rumah Sakit Umum Daerah Ambarawa
Emanuel Agung Wirawan, Dwi Novitasari, Fiki Wijayanti
 PENDAHULUAN
Setiap pelaksanaan proses
keperawatan, perawat akan selalu
melakukan pencatatan atau sering disebut
pendokumentasian, mulai dari pengkajian,
diagnosa, perencanaan, pelaksanaan dan
evaluasi. Dokumentasi merupakan aspek
penting dari praktik keperawatan karena
berisi catatan-catatan yang berguna untuk
komunikasi, tagihan finansial, edukasi,
pengkajian, riset, audit dan dokemenatasi
legal, Dokumentasi didifinisikan sebagai
segala sesuatu yang tertulis atau tercetak
yang dapat diandalkan sebagai catatan
tentang bukti bagi individu yang
berwenang, dokumentasi yang baik
mencerminkan tidak hanya kualitas
perawatan tetapi juga membuktikan
pertanggunggugatan setiap anggota tim
perawat dalam memberikan perawatan
(Potter & Perry, 2005).
Dokumentasi yang akurat adalah
salah satu pertahanan diri yang terbaik
terhadap tuntutan yang berkaitan dengan
asuhan keperawatan. Catatan dokumentasi
berfungsi sebagai bukti tertulis terhadap
segala sesuatu yang terjadi dan dilakukan
kepada klien. Asuhan keperawatan dapat
saja berjalan dengan sangat baik, namun
asuhan keperawatan yang tidak
didokumetasikan berarti asuhan yang tidak
dilakukan dalam peradilan hukum (Perry
& Potter, 2005).
Penelitian yang berhubungan
dengan pendokumentasian asuhan
keperawatan dilakukan oleh Pribadi (2009)
yang didapatkan hasil bahwa pelaksanaan
dokumentasi asuhan keperawatan di RSUD
Kelet Jepara dalam kategori baik 58,1%
dan kategori tidak baik 41,9%. Perawat
dalam melaksanakan tugas sehari-hari
dipimpin oleh seorang kepala ruang.
Kaitannya dengan pendokumentasian
asuhan keperawatan tersebut, kepala
ruangan memiliki tugas untuk memberikan
pendampingan/supervisi terhadap anggota
ruangannya karena sebagian besar hasil
dari audit dokumentasi masih kurang dari
nilai 75 (Keliat, 2012).
Pendampingan/supervisi dalam
pelaksanaan dokumentasi asuhan
2 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013; 1-6
keperawatan dapat dilakukan supaya
seluruh anggota ruangan memiliki
kesempatan yang sama memperoleh
pendampingan.
Menurut Keliat (2012) supervisi
adalah proses pengawasan terhadap
pelaksanaan kegiatan untuk memastikan
apakah kegiatan tersebut berjalan sesuai
tujuan organisasi dan standar yang telah
ditetapkan. Supervisi dilakukan oleh orang
yang memiliki kemampuan yang cakap
dalam bidang yang disupervisi. Supervisi
biasanya dilakukan oleh atasan terhadap
bawahan atau konsultan terhadap
pelaksana. Menurut Keliat (2012) manajer
keperawatan atau kepala ruang memiliki
tanggung jawab dalam pelaksanaan asuhan
keperawatan yang efektif serta aman
kepada sejumlah pasien dan memberikan
kesejahteraan fisik, emosional dan
kedudukan bagi perawat.
METODE PENELITIAN
Jenis penelitian ini adalah korelasi
dengan metode kuantitatif, dengan
menggunakan rancangan cross-sectional.
Populasi adalah seluruh perawat pelaksana
dan ketua tim ruang rawat inap di RSUD
Ambarawa sejumlah 81 perawat.
Penelitian dilakukan pada bulan Februari
2013 di RSUD Ambarawa. Instrumen yang
digunakan dalam penelitian ini adalah
kuesioner dan lembar observasi tentang
pelaksanaan dokumentasi asuhan
keperawatan. Analisi data yang digunakan
adalah analisis chi square.
HASIL PENELITIAN
Hasil penelitian didapatkan
gambaran supervisi kepala ruangan paling
banyak adalah kurang baik yaitu sebanyak
37 responden (45,7%). Gambaran
pendokumentasian asuhan keperawatan
oleh perawat pelaksana paling banyak
adalah baik sebanyak 56 responden
(69,1%). Terdapat hubungan yang
signifikan antara supervisi kepala ruang
dengan pendokumentasian asuhan
keperawatan di Rumah Sakit Umum
Daerah Ambarawa (p value 0,000).
PEMBAHASAN
1. Gambaran supervisi kepala ruangan di
Rumah Sakit Umum Daerah
Ambarawa
Supervisi kepala ruang kurang baik
didapatkan karena berdasarkan isian
kuesioner oleh perawat, kepala ruang
belum secara maksimal menjadi role
model bagi perawat, penjelasan tindak
lanjut dan pemberian umpan balik positif
belum dilakukan secara optimal oleh
kepala ruang. Hasil penelitian yang
menunjukkan bahwa sebagian besar
supervisi dalam kategori tidak baik,
sehingga kepala ruang memerlukan
bantuan dalam mengambil keputusan
melalui pengamalan dalam tugas. Manajer
kemudian menemukan metoda yang lebih
baik guna melaksanakan pendelegasian
tugas dalam kelompok kerja, yang tentu
memerlukan dukungan dari anggota
kelompok. Tingkat pendidikan kepala
ruang di RSUD Ambarawa yang bervariasi
antara D3 Keperawatan dan S1
Keperawatan dimungkinkan menjadi
kategori supervisi menjadi tidak baik.
Selain faktor pendidikan, peralatan
keperawatan dan lingkungan keperawatan
sangat mempengaruhi keberhasilan asuhan
keperawatan yang dapat menunjang kinerja
perawat (Hidayati, 2009). Tujuan utama
supervisi adalah orientasi, latihan dan
bimbingan individu, berdasarkan
kebutuhan individu dan mengarah pada
pemanfaatan kemampuan dan
pengembangan keterampilan yang baru.
Perawat pelaksana setelah kegiatan
supervisi akan mampu menyesuaikan
tugasnya dengan melakukan tindakan
asuhan yang diajarkan (Suyanto, 2009).
Pelaksana supervisi, membuat suatu
keputusan tentang suatu pekerjaan yang
akan dilaksanakan. Pembagi tugas
pelaksanaan supervisi kemudian mengatur
siapa yang akan melaksanakan supervisi.
Pelaksana supervisi perlu memberikan
penjelasan dalam bentuk arahan kepada
para pelaksana (Suarli, 2009).
2. Gambaran pendokumentasian asuhan
keperawatan oleh perawat pelaksana di
Hubungan Antara Supervisi Kepala Ruang Dengan Pendokumentasian Asuhan Keperawatan
Emanuel Agung Wirawan, Dwi Novitasari, Fiki Wijayanti
Rumah Sakit Umum Daerah
Ambarawa
Hasil penelitian menunjukkan
pendokumentasi belum dapat mencapai
angka yang optimal, karena belum adanya
upaya evaluasi kinerja dalam
pendokumentasian yang dilakukan oleh
perawat, sehingga faktor tingkat
pendidikan dan masa kerja juga tidak
memiliki dampak yang signifikan terhadap
kelengkapan dokumetasi asuhan. Faktor
pendidikan belum tentu menjadi faktor
penentu kelengkapan dalam dokumentasi
asuhan keperawatan. Pengalaman dalam
bekerja serta faktor sosial yang telah
menjadi kebiasaan akan menjadikan hasil
dari suatu kinerja menjadi kurang
maksimal. Melainkan terdapat berbagai
faktor antara lain kebiasaan/budaya,
banyaknya pekerjaan perawat dan evaluasi
dari atasan lebih menentukan kelengkapan
dokumentasi asuhan keperawatan.
Hal ini sejalan dengan penelitian
Sugiharti (2012) bahwa kelengkapan hasil
dokumentasi asuhan keperawatan di rumah
sakit belum dapat mencapai 80%. Hasil
penelitian pada pendokumentasian yang
belum mencapai 80%, hal ini disebabkan
karena kelengkapan dokumentasi bukan
hanya dipengaruhi oleh faktor pengetahuan
perawat, tetapi beban kerja perawat dan
ketersediaan waktu juga dapat
mempengaruhi kelengkapan dokumentasi.
Hal ini sesuai dengan pendapat Fiscbach
(2011), bahwa banyak faktor yang
merupakan hambatan dalam melaksanakan
dokumentasi keperawatan, meskipun pada
dasarnya proses keperawatan telah
diterapkan.
Beberapa hambatan yang
berhubungan dengan pendokumentasian
asuhan keperawatan menurut Depkes RI
(2008) yaitu kurangnya pemahaman dasar-
dasar dokumentasi keperawatan. hal ini
bisa terjadi karena latar belakang
pendidikan yang berbeda-beda, sehingga
tidak adanya keseragaman pelaksanaan
dokumentasi keperawatan. Kurangnya
kesadaran akan pentingnya dokumentasi
keperawatan. Penulisan dokumentasi
keperawatan tidak mengacu pada standar
yang sudah ditetapkan, sehingga terkadang
3
Di Rumah Sakit Umum Daerah Ambarawa
 tidak lengkap dan akurat. Dokumentasi
keperawatan dianggap beban. Banyaknya
lembar format yang harus diisi untuk
mencatat data dan intervensi keperawatan
pada pasien membuat perawat terbebani.
Keterbatasan tenaga. Kurangnya tenaga
perawat yang ada dalam suatu tatanan
pelayanan kesehatan memungkinkan
perawat bekerja hanya berorientasi pada
tindakan saja. Tidak cukup waktu untuk
menuliskan setiap tindakan yang telah
diberikan pada lembar format dokumentasi
keperawatan. Ketiadaan pengadaan lembar
format dokumentasi keperawatan oleh
institusi. Tidak semua tindakan
keperawatan yang diberikan kepada pasien
dapat didokumentasikan dengan baik.
Karena lembar format yang ada tidak
menyediakan tempat (kolom untuk
menuliskannya).
3. Analisis hubungan antara supervisi
kepala ruang dengan
pendokumentasian asuhan keperawatan
di RSUD Ambarawa.
Berbagai upaya telah dilakukan
untuk menuju kearah pelayanan
keperawatan yang profesional melalui
peningkatan ilmu pengetahuan,
ketrampilan, hubungan interpersonal yang
dikemas dalam berbagai bentuk pelatihan,
seminar, lokakarya dan workshop.
Penerapan pendekatan manajemen yang
ditujukan untuk memantau
pendokumentasian asuhan keperawatan
adalah kegiatan supervisi yang dapat
dilakukan oleh kepala ruang. Adanya
supervisi diharapkan akan berpengaruh
pada pendokumentasian yang benar pada
proses keperawatan, maka bukti secara
profesional dan legal dapat dipertanggung
jawabkan, oleh karena itu pelaksanaan
pendokumentasian merupakan aspek yang
harus diperhatikan sehingga apa yang telah
dilaksanakan telah tercatat dengan baik
dan benar (Setyowaty & Kemala Rita,
2008).
Supervisi terhadap
pendokumentasian asuhan keperawatan
merupakan kegiatan yang perlu dilakukan
terhadap perawat pelaksana. Perawat perlu
dijaga, dibina, dan ditingkatkan sikap
4 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013; 1-6
positifnya terhadap pekerjaannya. Sikap-
sikap positif perawat terhadap
pekerjaannya akan tercapai apabila
diberikan motivasi, bimbingan dan
penghargaan terhadap hasil kerjanya yang
akan menciptakan kepuasan kerja perawat.
Kepuasan kerja perawat pada praktik
keperawatan tercapai apabila perawat
merasa telah memberikan kontribusi,
dianggap penting, mendapat dukungan dari
sumber-sumber yang ada, dan out-come
keperawatan banyak tercapai (Huber,
2006).
Supervisi merupakan bagian yang
penting dalam manajemen keperawatan.
Pengelolaan asuhan keperawatan
membutuhkan kemampuan manajer
keperawatan dalam melakukan supervisi.
Kepala ruangan merupakan manajer garda
depan dan penanggung jawab ruangan
harus mampu menjadi supervisor yang
baik terhadap perawat pelaksana, sehingga
dapat meningkatkan kualitas asuhan
keperawatan yang diberikan dan pada
akhirnya dapat meningkatkan kinerja
perawat pelaksana. Hal ini didukung oleh
penelitian Izzah (2002) tentang hubungan
teknik dan frekuensi kegiatan supervisi
kepala ruangan dengan kinerja perawat
pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit
umum daerah Batang Jawa Tengah juga
mendapatkan bahwa proporsi perawat
pelaksana yang mendapatkan supervisi
satu kali dalam satu harinya akan memiliki
peluang kinerja lebih baik dibandingkan
perawat pelaksana yang mendapatkan
supervisi dua kali atau lebih dalam satu
hari.
Banyak beberapa hal yang
mempengaruhi perawat dalam
penatalaksaan ketrampilan yang berkaitan
prosedur tetap yang tidak semata hanya
karena adanya faktor pengetahuan.
Didukung dengan penjelasan Soekanto
(2003), menyatakan bahwa tidak semua
pengetahuan merupakan suatu ilmu, hanya
pengetahuan yang tersusun secara
sistematis saja yang merupakan ilmu
pengetahuan. Pengetahuan yang lebih
menekankan pengamatan dan pengalaman
inderawi dikenal sebagai pengetahuan
empiris atau pengetahuan aposteriori.
Pengetahuan ini bisa didapatkan dengan
melakukan pengamatan dan observasi yang
dilakukan secara empiris dan rasional.
Pengetahuan empiris tersebut juga dapat
berkembang menjadi pengetahuan
deskriptif bila seseorang dapat melukiskan
dan menggambarkan segala ciri, sifat, dan
gejala yang ada pada objek empiris
tersebut. Pengetahuan empiris juga bisa
didapatkan melalui pengalaman pribadi
manusia yang terjadi berulangkali (Suarli.
2009).
Perilaku pendokumentasian asuhan
keperawatan dipengaruhi oleh faktor
internal dari perawat itu sendiri. Faktor
internal tersebut dapat diakibatkan dengan
sikap perawat, kebiasaan atau perilaku
yang ada selama bekerja, adapun faktor
eksternal yang ada dapat diakibatkan oleh
jumlah peralatan/sarana, perbandingan
tenaga perawat pelaksana dan pasien,
sehingga dalam pelaksanaan
pendokumentasian asuhan keperawatan
diperlukan pengawasan dan bimbingan
dalam bentuk supervisi.
Supervisi yang kurang baik tetapi
pendokumentasian asuhan keperawatan
yang baik didapatkan pada 16 responden
(28,6%), dan supervisi yang baik
menghasilkan pendokumentasian asuhan
keperawatan kurang baik sebanyak 2
responden (8,0%).
Menurut penjelasan Suarli (2009)
bahwa perbedaan antara pengetahuan,
ketrampilan dan sikap yang oleh pekerja
dengan pengetahuan, ketrampilan dan
sikap yang telah dimiliki inilah yang
merupakan arti kebutuhan.
Pendokumentasian asuhan keperawatan
dipengaruhi oleh pengalaman seseorang
tersebut. Proses supervisiyang kurang baik,
dalam hal ini tidak akan mempengaruhi
pendokumentasian, adanya pengalaman
nyata dan rutin dilakukan dapat
membentuk perawat mampu melaksanakan
kegiatan pendokumentasian secara baik.
asuhan keperawtan berjalan sesuai dengan
prinsip-prinsip utaa pendokumentasian.
DAFTAR PUSTAKA
Departemen Kesehatan Republik
Indonesia. (2008). Standar
pelayanan minimal rumah sakit.
Jakarta: Direktorat Jendral Bina
Pelayanan Medik, Depkes RI.
Fiscbach, T. F., (2011), Documentating
care: the communication, the nursing
process and documentation
standards. F.A, Davis Comp.
Philadelphia.
Hidayati, S. (2009), Pengaruh gaya
kepemimpinan kepala ruangan
terhadap kinerja perawat dalam
melaksanakan asuhan keperawatan
di RSUD Dr. Soetomo Surabaya.
Diunduh dari http://www.unair.ac.id,
tanggal 23 Februari 2013.
Huber., D.L. (2006). Leadership & nursing
care management. Third Edition.
USA: Saunders, Elsevier Inc.
Izzah, N., (2002), Hubungan teknik dan
frekuensi kegiatan supervisi kepala
ruangan dengan kinerja perawat
pelaksana di ruang rawat inap
rumah sakit umum daerah Batang
Jawa Tengah. Diunduh dari
http://lontar.ui.ac.id/opac/themes/libr
i2/detail.jsp?id=71407&lokasi=lokal
tanggal 23 Februari 2013.
Keliat, BA., Akemat, (2012), Model
praktik keperawatan profesional
jiwa, EGC, Jakarta.
Potter P.A., & Perry, A.G., (2005), Buku
saku: ketrampilan & prosedur dasar.
Edisi 5. Jakarta: EGC

KESIMPULAN Pribadi, A., (2009), Analisis faktor

Supervisi kepala ruangan pengetahuan, motivasi dan
diperlukan terhadap pelaksanaan pengetahuan persepsi perawat
pendokumentasian asuhan keperawatan tentang supervisi kepala ruang
untuk menjamin bahwa pendokumentasian terhadap pelaksanaan dokumentasi

Hubungan Antara Supervisi Kepala Ruang Dengan Pendokumentasian Asuhan Keperawatan 5

Di Rumah Sakit Umum Daerah Ambarawa
Emanuel Agung Wirawan, Dwi Novitasari, Fiki Wijayanti
 asuhan keperawat di ruang rawat Suarli, S., & Bachtiar, (2009), Manajemen
inap RSUD Kelet Provinsi Jawa Keperawatan dengan Pendekatan
Tengah di Jepara, Tesis Magister Praktik. Jakarta: Erlangga
Ilmu Kesehatan Masyarakat
Konsentras Administrasi Rumah Suyanto, (2008), Mengenal kepemimpinan
Sakit. dan manajemen keperawatan di
rumah sakit. Jokjakarta:Mitra
Setyowati Dan Kemala Rita, (2008). Suatu Cendikia Press
alternatif pemecahan masalah dalam
pendokumentasian keperawatan Sugiharti, (2012), Persepsi perawat
telaahan penelitian optimalisasi terhadap sistem penilaian kinerja
pendokumentasian keperawatan di dan hubungannya dengan
Rumah Sakit. JKI. II. 5. Jakarta: kelengkapan dokumentasi asuhan
FIKUI. keperawatan di rumah sakit
krakatau medika cilegon. Tesis
Soekanto, Soerjono dan Sri Mamudji, Master Tidak Diterbitkan.
(2003), Suatu Tinjauan Singkat Universitas Indonesia, Jakarta :
Kepatuhan, Rajawali Press, Jakarta, Indonesia

6 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013; 1-6

 HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA RUANG
DENGAN KEPUASAN KERJA PERAWAT DI RUMAH SAKIT SWASTA DI
DEMAK

Maryanto*), Tri Ismu Pujiyanto**), Singgih Setyono***)

*) Program Studi S1 Keperawatan STIKES Karya Husada Semarang

**) Program Studi S1 Keperawatan STIKES Karya Husada Semarang
***) Dinas Kesehatan Kabupaten Demak

ABSTRAK

Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja
perawat merupakan sasaran penting dalam manajemen sumber daya manusia. Kepuasan kerja karyawan
banyak dipengaruhi sikap pimpinan dalam kepemimpinannya. Hasil survey awal tahun 2010 terdapat 6
tenaga keperawatan keluar dari Rumah Sakit Swasta di di Demak dan BOR turun 25 % dari tahun
sebelumnya. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui hubungan gaya kepemimpinan kepala ruang
dengan kepuasan kerja perawat di Rumah Sakit Swasta di di Demak. Metode penelitian adalah jenis
penelitian ini adalah analitik korelasional dengan desain cross sectional, teknik sampling yang digunakan
pada penelitian ini adalah purposive sampling dengan jumlah sampel 43 responden. Instrumen penelitian
menggunakan kuesioner. Uji statistik yang digunakan adalah chi square dengan taraf signifikan 5%. Hasil
penelitian adalah menunjukkan ada hubungan yang signifikan gaya kepemimpinan kepala ruang dengan
kepuasan kerja perawat dengan p – value 0,005. Kesimpulan adalah penelitian ini diharapkan dapat
bermanfaat bagi kepala ruang dalam menampilkan gaya kepemimpinannya sehingga terwujud kepuasan
kerja para anggotanya.

Kata kunci : gaya kepemimpinan, kepuasan kerja perawat.

146 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 146-153

PENDAHULUAN
Kepemimpinan atau proses
mempengaruhi orang lain menuju pada
pencapaian sasaran, sudah sejak lama,
diakui sebagai aspek vital dari manajemen.
Kepemimpinan adalah hubungan yang
tercipta dari adanya pengaruh yang dimiliki
seseorang terhadap orang lain sehingga
orang lain tersebut secara sukarela mau dan
bersedia bekerja sama untuk mencapai
tujuan yang diinginkan (Georgy R. Terry).
Di dalam keperawatan kepemimpinan
merupakan penggunaan ketrampilan
seorang pemimpin (perawat) dalam
mempengaruhi perawat–perawat lain yang
berada di bawah pengawasannya untuk
pembagian tugas dan tanggung jawab
dalam memberikan pelayanan asuhan
keperawatan sehingga tujuan keperawatan
tercapai (Latif, 2008).
Perilaku kepemimpinan akan tercermin
dari gaya kepemimpinannya yang muncul
pada saat memimpin bawahannya. Dalam
mempengaruhi kinerja bawahannya
diperlukan gaya kepemimpinan yang
efektif.
K. Lewin, R. Lippitt dan R. White
mengidentifikasikan tiga gaya dasar
kepemimpinan : Otoriter (dimana pemimpin
memegang semua kekuasaan dan pengaruh
dalam mengambil keputusan); Demokratis
(dimana pemimpin membagi bersama
dengan kelompok kekuasaan dan pengaruh
dalam mengambil keputusan); dan kendali
bebas (dimana semua kekuasaan dan
pengaruh dalam membuat keputusan
diberikan kepada kelompok). Menurut riset
mereka, dalam pengertian produktivitas dan
kepuasan kelompok maka gaya
kepemimpinan terbaik adalah gaya
demokratis. Penelitian menggarisbawahi
gaya kepemimpinan demokratis di atas
gaya otoriter, yang pernah dipercaya secara
luas sebagai gaya kepemimpinan paling
efektif.
Sementara Tannenbaum & Schmid
(1983) menekankan bahwa kombinasi
antara gaya kepemimpinan otoriter dan
demokratis diperlukan oleh manajer dimana
unsur utama manajer adalah tergantung dari
situasi suatu organisasi. Yaitu kemampuan
manajer, penghargaan kepada kelompok.
Fielder (1967) menegaskan bahwa gaya
kepemimpinan yang paling tepat adalah
ideal dengan situasi. Dia menekankan
Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Ruang Dengan Kepuasan Kerja Perawat
0DU\DQWR 7UL ,VPX 3XML\DQWR 6LQJJLK 6HW\RQR
bahwa hubungan antara kelompok manajer
dan pegawai merupakan unsur yang penting
dalam menilai sebagai manajer yang baik.
Menurut Kuswadi (2004) bahwa gaya
menajemen atau gaya kepemimpinan yang
kurang pas atau kurang cocok dilaksanakan
yang diberikan pimpinan kepada
karyawannya, dapat menurunkan motivasi,
kinerja dan akhirnya kepuasan kerja.
Kepuasan kerja adalah sikap emosional
yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh
moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja.
Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan,
luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan
luar pekerjaan. Kepuasan kerja perawat
merupakan sasaran penting dalam
manajemen sumber daya manusia, karena
secara langsung atau tidak langsung dapat
mempengaruhi produktivitas kerja yang
pada akhirnya akan meningkatkan mutu
pelayanan asuhan keperawatan kepada
klien. (Fathoni Abdurrahmat, 2006).
Kepuasan kerja karyawan banyak
dipengaruhi sikap pimpinan dalam
kepemimpinannya. Kepemimpinan
partisipatif memberikan kepuasan kerja
bagi karyawan karena karyawan ikut aktif
dalam memberikan pendapatnya untuk
menentukan kebijaksanaan perusahaan.
Kepemimpinan otoriter mengakibatkan
kepuasan kerja karyawan rendah.
Pelayanan keperawatan merupakan
bagian integral pelayanan kesehatan di
Rumah Sakit. Rumah Sakit Swasta di di
Demak merupakan Rumah Sakit Tipe D di
Kabupaten Demak yang mempunyai
kapasitas tempat tidur 78 tempat tidur. Pada
tahun 2007 - 2009 BOR Rumah Sakit
Swasta di di Demak adalah 70% - 75% dan
pada tahun 2010 - 2011 BOR Rumah Sakit
Swasta di di Demak adalah 40% - 50%.
Dan tenaga perawat sejumlah 61 perawat.
Menurut hasil survey awal, ditemukan
beberapa perawat terindikasi mengalami
kekurangpuasan mereka saat bekerja di
Rumah Sakit. Pada tahun 2010 terdapat 6
tenaga keperawatan yang keluar dari
Rumah Sakit Swasta di di Demak. Menurut
Ashar Sunyoto Munandar dengan adanya
sejumlah tenaga yakni perawat yang keluar
dari suatu tempat kerja dapat
mengindikasikan terjadinya ketidakpuasan
perawat tersebut terhadap tempat kerjanya.
147
Di Rumah Sakit Swasta Di Demak
TINJAUAN PUSTAKA
1. Kepuasan Kerja
a. Definisi
Kepuasan kerja menurut Stephen
(2008) dapat didefinisikan sebagai suatu
perasaan positif tentang pekerjaan
seseorang yang merupakan hasil dari
sebuah evaluasi karakteristiknya.
Howell dan Dipboye (1986)
memandang kepuasan kerja sebagai hasil
keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak
sukanya tenaga kerja terhadap berbagai
aspek dari pekerjaannya.
b. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi
Kepuasan Kerja
Ghiselli dan Brown (2000)
mengemukakan bahwa ada lima faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja yaitu :
a) Kedudukan (posisi)
Umumnya manusia beranggapan
bahwa seseorang yang bekerja pada
pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa
puas daripada yang pekerjaannya lebih
rendah. Sesungguhnya hal tersebut tidak
selalu benar, tetapi justru perubahan dalam
tingkat pekerjaannyalah yang
mempengaruhi kepuasan kerja.
b) Golongan
Seseorang yang memiliki golongan
yang lebih tinggi umumnya memiliki gaji,
wewenang, dan kedudukan yang lebih
dibandingkan yang lain, sehingga
menimbulkan perilaku dan perasaan yang
puas terhadap pekarjaannya.
c) Umur
Dinyatakan bahwa ada hubungan
antara umur dengan kepuasan kerja, dimana
umur antara 25 – 34 tahun dan umur 40 –
45 tahun adalah merupakan umur yang bisa
menimbulkan perasaan kurang puas
terhadap pekerjaan.
d) Jaminan finansial dan jaminan sosial
Jaminan finansial dan jaminan sosial
umumnya berpengaruh terhadap kepuasan
kerja.
e) Mutu Pengawasan
Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan
melalui perhatian dan hubungan yang baik
dari pimpinan dengan bawahan, sehingga
karyawan akan merasa bahwa dirinya
merupakan bagian yang penting dari
organisasi kerja (Moh. As’ad, 2005:113).
148 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 146-153
c. Pengukuran Kepuasan Kerja
1) Pengukuran Kepuasan Kerja dengan
Skala Indeks Deskripsi Jabatan
Skala pengukuran ini dikembangkan
oleh Smith, Kendall, dan Hullin pada tahun
1969. Dalam penggunaannya, pegawai
ditanya mengenai pekerjaan maupun
jabatannya yang dirasakan sangat baik dan
sangat buruk, dalam skala mengukur sikap
dari lima area, yaitu kerja, pengawasan,
upah, promosi, dan co-worker. Setiap
pertanyan yang diajukan, harus dijawab
oleh pegawai dengan cara menandai
jawaban ya, tidak, atau tidak ada jawaban.
2) Pengukuran Kepuasan Kerja dengan
Berdasarkan Expresi Wajah
Mengukur kepuasan kerja ini
dikembangkan oleh Kunin pada tahun
1955. Skala ini terdiri dari segi gambar
wajah-wajah orang mulai dari sangat
gembira, gembira, netral, cemberut, dan
sangat cemberut. Pegawai diminta untuk
memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan
kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat
itu.
3) Pengukuran Kepuasan Kerja dengan
Kuesioner Minnesota
Pengukuran kepuasan kerja ini
dikembangkan oleh Weiss, Dawis, dan
England pada tahun 1967. Skala ini terdiri
dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak
puas, tidak puas, netral, memuaskan, dan
sangat memuaskan. Pegawai diminta
memilih salah satu alternatif jawaban yang
sesuai dengan kondisi pekerjaannya.
2. Gaya Kepemimpinan
a. Definisi
Gaya kepemimpinan adalah pola
tingkah laku yang dirancang untuk
mengintegrasikan tujuan organisasi dengan
tujuan individu, untuk mencapai suatu
tujuan. (S. Suarli & Yanyan Bahtiar).
b. Gaya Kepemimpinan menurut
Ronald Lippits & Rapiph K. White
Menurut Ronald Lippith dan Rapiph
K. White, terdapat tiga gaya kepemimpinan
yaitu :
1) Otoriter
Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-
ciri sebagai berikut :
a) Wewenang mutlak berada pada
pimpinan
b) Keputusan selalu dibuat oleh pimpinan
c) Kebijaksanaan selalu dibuat oleh k) Pimpinan meminta kesetiaan bawahan
pimpinan secara wajar
d) Komunikasi berlangsung satu arah dari l) Pimpinan memperhatikan perasaan
pimpinan kepada bawahan dalam bersikap dan bertindak
e) Pengawasan terhadap sikap, tingkah m) Terdapat suasana saling percaya,
laku, perbuatan atau kegiatan para saling hormat menghormati dan saling
bawahan dilakukan secara ketat menghargai
f) Prakarsa harus selalu berasal dari n) Tanggung jawab keberhasilan
pimpinan organisasi ditanggung secara bersama-
g) Tidak ada kesempatan bagi bawahan sama
untuk memberikan saran,
pertimbangan atau pendapat 3) Liberal atau Laissez Faire
h) Tugas-tugas bawahan diberikan secara Kepemimpin gaya liberal atau Laissez
instruktif Faire adalah kemampuan mempengaruhi
i) Lebih banyak kritik daripada pujian orang lain agar bersedia bekerjasama untuk
j) Pimpinan menuntut prestasi sempurna mencapai tujuan dengan cara berbagai
dari bawahan tanpa syarat kegiatan dan pelaksanaannya dilakukan
k) Pemimpin menuntut kesetiaan tanpa lebih banyak diserahkan kepada bawahan.
syarat Gaya kepemimpinan ini bercirikan
l) Cenderung adanya paksaan, ancaman sebagai berikut:
dan hukuman a) Pemimpin melimpahkan wewenang
m) Kasar dalam bersikap sepenuhnya kepada bawahan.
n) Tanggung jawab keberhasilan b) Keputusan lebih banyak dibuat oleh
organisasi hanya dipikul oleh bawahan
pimpinan. c) Kebijakan lebih banyak dibuat oleh
bawahan
2) Demokratis d) Pimpinan hanya berkomunikasi
Kepemimpinan gaya demokratis apabila diperlukan oleh bawahan
adalah kemampuan dalam mempengaruhi e) Hampir tidak ada pengawasan terhadap
orang lain agar bersedia bekerjasama untuk tingkah laku bawahan
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, f) Prakarsa selalu berasal dari bawahan
berbagai kegiatan yang akan dilakukan g) Hampir tidak ada pengarahan dari
ditentukan bersama antara pimpinan dan pimpinan
bawahan. h) Peranan pemimpin sangat sedikit
Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri- dalam kegiatan kelompok
ciri sebagai berikut : i) Kepentingan pribadi lebih penting dari
a) Wewenang pimpinan tidak mutlak kepentingan kelompok
b) Pimpinan bersedia melimpahkan j) Tanggung jawab keberhasilan
sebagian wewenang kepada bawahan organisasi dipikul oleh perorangan.
c) Keputusan dibuat bersama antara
pimpinan dan bawahan METODE PENELITIAN
d) Komunikasi berlangsung timbal balik Jenis penelitian yang digunakan adalah
e) Pengawasan dilakukan secara wajar analitik korelasional dengan desain cross
f) Prakarsa dapat datang dari bawahan sectional. Penelitian ini dilakukan pada
g) Banyak kesempatan dari bawahan tanggal sampai dengan 4 April 2012.
untuk menyampaikan saran dan Populasi pada penelitian ini sebanyak 48
pertimbangan responden sedangkan sampelnya sebanyak
h) Tugas-tugas kepada bawahan 43 responden dengan teknik purposive
diberikan dengan lebih bersifat sampling. Instrumen penelitian yang
permintaan daripada instruktif digunakan adalah kuesioner. Analisa data
i) Pujian dan kritik seimbang yang digunakan pada penelitian ini adalah
j) Pimpinan mendorong prestasi analisa univariat dan analisa bivariat.
sempurna para bawahan dalam batas Analisa univariat dilakukan untuk
masing-masing mengetahui distribusi frekuensi dan
prosentase gaya kepemimpinan dan

Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Ruang Dengan Kepuasan Kerja Perawat 149
Di Rumah Sakit Swasta Di Demak
0DU\DQWR 7UL ,VPX 3XML\DQWR 6LQJJLK 6HW\RQR
kepuasan kerja perawat. Analisa bivariat sebesar 39,5 %, otokratis sebesar 30,2 %,
dilakukan untuk mengetahui hubungan dan liberal atau laissez faire sebesar 30,2
antar variabel independent dan variabel %.
dependent. Uji statistik yang digunakan
pada penelitian ini adalah uji chi square. b. Kepuasan Kerja Perawat
Tabel 2 Tanggapan Responden Terhadap
HASIL PENELITIAN Kepuasan Kerja
1. Analisa Univariat Kepuasan Jumlah Persentase (%)
a. Gaya Kepemimpinan Kepala Ruang Kerja

Tabel 1. Tanggapan Responden Terhadap Gaya Puas 26 60,5

Kepemimpinan Kepala Ruang Tidak Puas 17 39,5
Jumlah Persentase
(%) Total 43 100

Demokratis 17 39,5
Otokratis 13 30,2 Tabel 2 di atas menjelaskan bahwa
Liberal 13 30,2 perawat yang menyatakan puas bekerja
sebesar 60,5%, sedangkan perawat yang
Total 43 100 menyatakan tidak puas bekerja sebesar
39,5%.
Tabel 1 di atas menjelaskan bahwa
responden yang mempersepsikan kepala
ruang bergaya kepemimpinan demokratis

2. Analisa Bivariat
Tabel 3. Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Ruang Dengan Kepuasan Kerja Perawat Di Rumah
Sakit Swasta di di Demak
Kepuasan Kerja Total p value
Gaya kepemimpinan Tidak Puas Puas
n % n % n %
Demokratis 2 11,8 15 88,2 17 39,5 0,005
Otokratis 6 46,2 7 53,8 13 30,2
Liberal atau laissez faire 9 69,2 4 30,8 13 30,2
Total 17 39,5 26 60,5 43 100

Tabel 3 di atas menjelaskan bahwa 17 PEMBAHASAN

responden yang mempersepsikan kepala
ruang bergaya kepemimpinan demokratis,
15 responden (88,2%) menyatakan puas
bekerja, dan 2 responden (11,8%)
menyatakan tidak puas bekerja. Sedangkan
13 responden yang mempersepsikan kepala
ruang bergaya kepemimpinan otokratis 7
responden (53,8%) menyatakan puas
bekerja, dan 6 responden (46,2%)
menyatakan tidak puas bekerja. Sementara
13 responden yang mempersepsikan kepala
ruang bergaya kepemimpinan liberal atau
laissez faire, 4 responden (30,8%)
menyatakan puas bekerja, dan 9 responden
(69,2%) menyatakan tidak puas bekerja.
Nilai X2 hitung adalah sebesar 10.518 dan
nilai p-value adalah sebesar 0.005.
1. Analisa Univariat
a. Gaya Kepemimpinan Kepala Ruang
Berdasarkan tanggapan responden
dalam hal gaya kepemimpinan kepala ruang
dari 43 responden, 17 (39,5%) responden
mempersepsikan kepala ruang bergaya
kepemimpinan demokratis, 13 (30,2%)
responden mempersepsikan kepala ruang
bergaya kepemimpinan otokratis, dan 13
(30,2%) responden mempersepsikan kepala
ruang bergaya kepemimpinan liberal atau
laissez faire
Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa
kepala ruang di Rumah Sakit Swasta di di
Demak menggunakan ketiga gaya
kepemimpinan yaitu demokratis, otokratis
dan liberal atau laissez faire. Sedangkan

150 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 146-153

gaya kepemimpinan demokratis merupakan
gaya kepemimpinan dengan tingkat
persentase yang paling tinggi (39,5 %). Hal
ini mengindikasikan bahwa gaya
kepemimpinan demokratis adalah gaya
yang paling dominan digunakan oleh kepala
ruang di Rumah Sakit Swasta di di Demak
Berdasarkan teori gaya kepemimpinan
yang paling baik adalah gaya
kepemimpinan demokratis, gaya yang
demokratis merupakan kepemimpinan yang
bersedia memberikan bimbingan yang
efisien kepada bawahannya, bersedia
mendengarkan pendapat, ide, saran dan
kritikan dari bawahan (kelompok), sangat
memperhatikan kepentingan dan
kesejahteraan bawahan, menindak bawahan
yang melanggar disiplin dengan pendekatan
yang bersifat korektif dan edukatif.
Mengkoordinasikan pekerjaan dari semua
bawahan yang ada dalam sistem
pelaksanaan kerja dengan penekanan rasa
tanggung jawab dan kerja sama yang baik.
Kepemimpinan yang demokratis ini
memiliki kekuatan pada partisipasi aktif
pada anggota kelompok.
Gaya otokratis kurang efektif
digunakan seorang pemimpin dalam hal
kepuasan kerja anggotanya, karena kegiatan
dan pelaksanaannya tergantung dari
pimpinan.
Gaya kepemimpinan liberal atau
laissez faire tidak baik digunakan pada
suatu organisasi. Karakteristik dari gaya
kepemimpinan liberal diantaranya adalah
pimpinan menyerahkan tanggung jawab
atas pelaksanaan pekerjaan pada bawahan,
pimpinan jarang melakukan kontak dengan
para bawahan, dan pimpinan jarang
membuat aturan tentang pelaksaan
pekerjaan.
Merujuk kepada teori gaya
kepemimpinan yang diajukan oleh K.
Lewin, R. Lippitt dan R. White (2004) yaitu
gaya otokratis, demokratis dan liberal,
menurut riset mereka dalam pengertian
produktivitas dan kepuasan kelompok maka
gaya kepemimpinan terbaik adalah gaya
demokratis.
Berdasarkan teori tersubut di atas
maka gaya kepemimpinan kepala ruang di
Rumah Sakit Swasta di di Demak belum
sesuai harapan karena hanya 39,5 %
responden yang mempersepsikan kepala
ruang bergaya demokratis.
Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Ruang Dengan Kepuasan Kerja Perawat
0DU\DQWR 7UL ,VPX 3XML\DQWR 6LQJJLK 6HW\RQR
b. Kepuasan Kerja Perawat
Herzberg (1966) mengemukakan
bahwa sumber kepuasan kerja terdiri dari
tanggung jawab, prestasi, penghargaan,
promosi, dan pekerjaan itu sendiri.
Sedangkan sumber ketidakpuasan kerja
terdiri dari kondisi kerja, gaji, teman kerja,
kebijakan admininistrasi, keamanan dan
kualitas pengawasan.
Perawat di Rumah Sakit Swasta di di
Demak merasakan ketidakpuasan kerja
karena kondisi kerja yang tidak
mendukung, teman kerja yang tidak
mendukung dan kualitas mutu pengawasan
yang kurang baik. Kondisi ini sesuai teori
yang dikemukakan oleh (Herzbeg, 1966)
tersebut di atas.
Berdasarakan hal tersebut bahwa
perawat di Rumah Sakit Swasta di di
Demak menginginkan pekerjan yang
bervariasi, kondisi kerja yang mendukung,
rekan kerja yang mendukung diberi
kebebasan yang seluas-luasnya untuk
menggunakan keterampilan dan
kemampuan ketika melaksanakan kerja
serta umpan balik terhadap hasil kerja yang
dinilai baik. Selanjutnya perawat sangat
mendambakan sitem promosi yang jelas
sesuai dengan peraturan yang berlaku dan
memenuhi rasa keadilan.
2. Analisa Bivariat
Hubungan gaya kepemimpinan kepala
ruang dengan kepuasan kerja perawat
Hipotesis penelitian ini adalah ada
hubungan gaya kepemimpinan kepala ruang
dengan kepuasan kerja perawat di Rumah
Sakit Swasta di di Demak dengan p – value
0,005 dan contingency coefficient 0,443.
Hasil penelitian ini sesuai dengan
penelitian yang dilakukan oleh Rosyana &
Maria (2004), berjudul pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja
karyawan Bibliografi, hasil penelitian
menjelaskan ada hubungan gaya
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja
karyawan.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh
Smat (2004) menjelaskan bahwa secara
simultan (serempak) gaya kepemimpinan
otokratis, gaya kepemimpinan demokratis
dan gaya kepemimpinan liberal
berpengaruh positif terhadap motivasi kerja
karyawan di Kantor Regional VI Badan
Kepegawaian Negara (BKN) Medan. Besar
151
Di Rumah Sakit Swasta Di Demak
pengaruh dalam penelitian ini sebesar Monica. (2000). Pengantar Kepemimpinan
43,5%. Manajemen Keperawatan untuk
Perawat Klinis. Edisi I. Jakarta : EGC.
SIMPULAN Munandar Ashar Sunyoto, (2001).
1. Kepala ruang di Rumah Sakit Swasta di Psikologi Industri dan Organisasi.
di Demak cenderung bergaya Jakarta : Universitas Indonesia.
demokratis, prosentasenya sebesar Muslim Khoirul. (2006). Pengaruh Gaya
39,5%. Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja
2. Perawat di Rumah Sakit Swasta di di terhadap Kinerja Karyawan Politeknik
Demak merasakan kepuasan dalam Negeri Lhokseumawe. Medan :
bekerja sebesar 60,5%. Universitas Sumatera Utara.
3. Ada hubungan gaya kepemimpinan Notoatmojo S. (2002). Metodologi
kepala ruang dengan kepuasan kerja Penelitian Kesehatan. Jakarta : Rineka
perawat di Rumah Sakit Swasta di di Cipta.
Demak dengan p – value = 0,005. Nursalam. (2002). Manajemen
Keperawatan Aplikasi dalam Praktik
DAFTAR PUSTAKA Keperawatan Profesional. Edisi I.
Jakarta : Salemba Medika.
Depkes RI. (1999). Pedoman Uraian Tugas __________, (2008). Konsep dan
Tenaga Keperawatan di Rumah Sakit. Penerapan Metodologi Penelitian Ilmu
Cetakan Kedua. Direktorat Jenderal Keperawatan : Pedoman Skripsi, Tesis
Pelayanan Medik. dan Instrumen Penelitian Keperawatan.
Direktorat Jenderal Bina Pelayanan Medik Jakarta : Salemba Medika.
Departemen Kesehatan RI. (2007). Purwandari Istiningtyas. (2011). Hubungan
Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan Karakteristik Perawat Pelaksana dan
Rumah Sakit. Jakarta. Lingkungan Kerja dengan Kepuasan
Fadli, Ahmad. (2004). Pengaruh Gaya Kerja Perawat di RS Pantiwilasa
Kepemimpinan terhadap Kinerja Citarum Semarang. Semarang : Sekolah
Karyawan pada PT. Industri Medan Tinggi Ilmu Kesehatan Karya Husada.
(KIM). Medan : Universitas Sumatera Rosyana & Maria. (2004). Gaya
Utara. Kepemimpinan dan Pengaruhnya
Fathoni Abdurrahmat. (2006). Manajemen terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
Sumber Daya Manusia. Jakarta : Rineka Bibliografi. Medan : Universitas
Cipta. Sumatera Utara.
Hanafi Mamduh M. (2003). Manajemen. Sabarguna S.B. (2005). Prosedur
Edisi Revisi. Yogyakarta : Unit Penerbit Manajemen Rumah Sakit dan Tehnik
dan Percetakan Akademi Manajemen Efisiensi. Cetakan I. Yogyakarta :
Perusahaan YKPN. Konsorium Rumah Sakit Swasta di
Hanafi Niken & Daniel P. Purba. (2010). Jateng – DIY.
Leadhership untuk Profesional dan Sabarguna S.B. (2007). Knowledge
Mahasiswa. Jakarta : Erlangga. Manajemen untuk Rumah Sakit. Jakarta :
Ivancevich John M., Konopaske Robert & Sagung Seto.
Matteson Michael T. (2007). Perilaku Setiadi. (2007). Konsep dan Penelitian
dan Manajemen Organisasi. Edisi Riset Keperawatan. Yogyakarta : Graha
Ketujuh. Jakarta : Erlangga. Ilmu.
Karyuni EP & Ester Monica. (2008). Smat. (2004). Pengaruh Gaya
Pedoman Riset Praktis untuk Profesi Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja
Perawat. Cetakan I. Jakarta : EGC. Karyawan di Kantor Regional VI Badan
Kuntoro, A. (2010). Buku Ajar Manajemen Kepegawaian Negara (BKN). Medan :
Keperawatan. Cetakan Pertama. Universitas Sumatera Utara.
Yogyakarta : Nuha Medika. Suarli S. & Bahtiar Y. (2002). Manajemen
Mangkunegara Anwar Prabu. (2005). Keperawatan dengan Pendekatan
Manajemen Sumber Daya Manusia Praktis. Jakarta : Erlangga.
Perusahaan. Cetakan Keenam. Bandung Suyanto. (2009). Mengenal Kepemimpinan
: PT. Remaja Rosdakarya. dan Manajemen Keperawatan di Rumah

152 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 146-153

 Sakit. Cetakan Ketiga. Yogyakarta : Uttoyo, D.Y. (2009). Pengaruh Gaya
Mitra Cendikia Press. Kepemimpinan terhadap Kinerja
Swanburg Russel C. (2000). Pengantar Perawat dan Bidan UPT Puskesmas
Kepemimpinan & Manajemen Glagah Kabupaten Lamongan. Medan :
Keperawatan. Jakarta : EGC. Universitas Sumatera Utara.

Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Ruang Dengan Kepuasan Kerja Perawat 153
Di Rumah Sakit Swasta Di Demak
0DU\DQWR 7UL ,VPX 3XML\DQWR 6LQJJLK 6HW\RQR
 HUBUNGAN PEMBERIAN REWARD UCAPAN TERIMA KASIH DENGAN
KEDISIPLINAN WAKTU SAAT MENGIKUTI TIMBANG TERIMA PERAWAT
RUANG BEDAH PADA RS NEGERI DI SEMARANG

Deni Kristianto*, Agus Santoso**

*) Program Studi Ilmu Keperawatan, Fakultas Kedokteran, Universitas Diponegoro

**) Program Studi Ilmu Keperawatan, Fakultas Kedokteran, Universitas Diponegoro, Kampus Komplek
FK UNDIP Jl. Prof. H. Soedarto, SH, Tembalang - Semarang, 50275. Telp. (024) 76486849

ABSTRAK

Peningkatan motivasi karyawan harus dilakukan, maka seringkali perusahaan atau instansi memberikan
reward atau penghargaan atas kinerja yang telah dicapai oleh individu. Reward adalah sesuatu yang
diberikan atau diterima oleh seseorang setelah dirinya melaksanakan suatu pekerjaan. Reward tersebut
dapat bersifat financial (pemberian uang, hadiah) dan nonfinansial (ucapan terima kasih, pujian, isi kerja
dan lingkungan kerja). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan pemberian reward
ucapan terima kasih dengan kedisiplinan waktu saat mengikuti timbang terima perawat ruang bedah di RS
Negeri di Semarang. Penelitian deskriptif korelasi dengan pendekatan cross sectional dilakukan terhadap
35 perawat pelaksana di ruang bedah RS Negeri di Semarang, dengan menggunakan instrumen penelitian
berupa lembar observasi. Hasil penelitian menunjukkan sebagian besar kepala ruang atau kepala tim
memberikan ucapan terima kasih setiap timbang terima yaitu (100%) dan perawat pelaksana sebagian
besar juga datang tepat waktu saat timbang terima di dapatkan (100%) Hasil statistik menunjukkan bahwa
ada hubungan antara pemberian reward ucapan terima kasih dengan kedisiplinan waktu saat mengikuti
timbang terima perawat di ruang bedah RS Negeri di Semarang.

Kata kunci : reward ucapan terima kasih, kedisiplinan waktu dan timbang terima

Hubungan Pemberian Reward Ucapan Terima Kasih Dengan Kedisiplinan Waktu 95

Saat Mengikuti Timbang Terima Perawat Ruang Bedah Pada Rs Negeri Di Semarang
'HQL .ULVWLDQWR $JXV 6DQWRVR
LATAR BELAKANG
Dalam rangka meningkatkan motivasi
karyawan, maka seringkali perusahaan atau
instansi memberikan reward atau
penghargaan atas kinerja yang telah dicapai
oleh individu. Reward tersebut dapat
bersifat finansial (pemberian uang, hadiah)
dan nonfinansial (ucapan terima kasih,
pujian, isi kerja dan lingkungan kerja).
Reward dalam bentuk finansial saat ini
masih menduduki peringkat teratas
dibandingkan dengan nonfinansial. Menurut
pendapat yang berbeda mengatakan bahwa
reward nonfinansial tidak kalah pentingnya
dengan reward finansial. Sebuah ucapan
terima kasih dapat dijadikan sebuah reward.
Kekuatan ucapan terima kasih ini
memberikan arti dan manfaat yang sangat
luar biasa. Pekerjaan yang dimotivasi
dengan ucapan terima kasih oleh seorang
atasan kepada bawahan, dapat menjadi
sumber inspirasi kedisiplinan waktu untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Kedisiplinan waktu saat timbang
terima perawat sangat penting. Dalam
kenyataannya, 7 ruangan dari 10 ruangan
Ruangan
yang menjadi objek pengamatan tidak
menerapkan kedisiplinan waktu. Hal
tersebut tentunya akan menurunkan kinerja
perawat dan dapat merugikan para pengguna
jasa layanan keperawatan yang dalam hal ini
adalah pasien. Untuk itu perlu pemberian
reward ucapan terima kasih untuk
meningkatkan motivasi perawat mengikuti
timbang terima.
Beberapa pendapat dari responden
mengatakan bahwa, alasan ketidaktepatan
waktu saat mengikuti timbang terima
dikarenakan berbagai alasan diantaranya
yaitu: banyaknya pekerjaan yang belum
terselesaikan, kesibukan lain di rumah,
faktor kebiasaan, kelelahan, jalanan macet,
menganggap tidak terlambat apabila proses
timbang terima belum dimulai, tidak ada
sanksi tegas bila terlambat datang,
mengikuti teman yang terlambat, dan
sebagainya. Oleh karena itu peneliti tertarik
untuk meneliti tentang hubungan pemberian
reward ucapan terima kasih dengan
kedisiplinan waktu saat mengikuti timbang
terima perawat ruang bedah di RS Negeri
Semarang.
96 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 95-99
Tujuan penelitian ini adalah untuk
mengetahui hubungan pemberian reward
ucapan terima kasih dengan kedisiplinan
waktu saat mengikuti timbang terima
perawat ruang bedah di RS Negeri di
Semarang
METODOLOGI
Jenis penelitian yang digunakan
dalam penelitian ini adalah deskriptif
korelasi. Metode penelitian yang digunakan
adalah cross sectional. Penelitian ini
populasinya adalah 35 perawat pelaksana di
Ruang Bedah.
HASIL PENELITIAN
A. Pemberian reward Ucapan terima
kasih
Tabel 1 Distribusi frekwensi pemberian
reward ucapan terima kasih oleh KARU atau
KATIM secara verbal kepada perawat
pelaksana di ruang bedah RS Negeri di
Semarang, (N=35)
No Perawat Reward Persentase
Pelaksana terima (%)
kasih
1 5 5 100%
2 10 10 100%
3 14 14 100%
4 6 6 100%
Jumlah 35 35
Tabel 1 diatas menggambarkan
bahwa semua responden mendapatkan
reward ucapan terima kasih yaitu sebanyak
35 orang (100%). Masing-masing perawat
pelaksana di setiap ruangan bedah RS
Negeri di Semarang semua mendapatkan
ucapan terima kasih dari KARU (kepala
ruang) atau KATIM (ketua tim). Ucapan
terima kasih secara verbal diberikan setiap
sebelum dan sesudah melaksanakan
timbang terima.
B. Kedisiplinan waktu saat mengikuti
timbang terima
Tabel 2. Distribusi frekwensi
kedisiplinan waktu saat mengikuti timbang
terima oleh perawat pelaksana di ruang
bedah RS Negeri di Semarang (N=35)
 No Jumlah Disiplin waktu % PEMBAHASAN
Ruangan perawat saat timbang A. Pemberian reward ucapan terima
Pelaksana terima kasih
1 5 5 100% Hasil penelitian yang didapatkan
2 10 10 100% mengenai pemberian reward ucapan terima
3 14 14 100%
kasih secara verbal pada perawat pelaksana
4 6 6 100%
Jumlah 100%
oleh perawat KARU (kepala ruang) atau
KATIM (kepala tim) saat mengikuti
timbang terima di ruang bedah RS Negeri di
Tabel 2 diatas menunjukkan bahwa
semua responden disiplin waktu saat Semarang sebanyak 35 responden (100%)
mendapatkan reward. Hal ini terbukti dari
timbang terima yaitu sebanyak 35 orang
hasil observasi terhadap 35 perawat
(100%). Kehadiran responden saat timbang
pelaksana di ruang bedah, didapatkan hasil
terima sebelum jam timbang terima dimulai.
semua responden mendapatkan reward.
Pemberian reward ucapan terima
C. Hubungan pemberian reward ucapan
kasih dapat memberikan perasaan senang
terima kasih dengan kedisiplinan
bagi yang mendapatkannya. Dalam hal ini
waktu saat mengikuti timbang
diberikan kepada perawat di ruang bedah
terima
yang memiliki tingkat kesibukan yang tinggi
Berikut adalah tabel Cross tabulasi antara dapat mengurangi angka kejenuhan bagi
perawat. Pekerjaan yang dimotivasi dengan
pemberian reward ucapan terima kasih
ucapan terima kasih oleh seorang atasan
dengan kedisiplinan waktu saat mengikuti
kepada bawahan, dapat menjadi sumber
timbang terima perawat di ruang bedah RS
Negeri di Semarang inspirasi kedisiplinan waktu untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Tabel 3. Cross tabulasi antara
pemberian reward ucapan terima kasih B. Kedisiplinan waktu saat mengikuti
dengan kedisiplinan waktu saat mengikuti timbang terima
timbang terima perawat di ruang bedah RS Hasil observasi terhadap perawat
Negeri di Semarang pelaksana di ruang bedah didapatkan 35
perawat pelaksana (100%), datang tepat
Pemberian reward ucapan N (%) P waktu atau disiplin waktu saat mengikuti
terima kasih Value timbang terima. Kehadiran responden saat
Ya N Tidak timbang terima sebelum jam timbang terima
(%) N (%) dimulai. Hal ini menunjukkan tingkat
Tepat 35 0 (0%) 35 0,000 kedisiplinan yang tinggi perawat-perawat di
waktu (100%) (100%)
ruang bedah. Kedisiplinan dapat diartikan
Tidak 0 0 0
tepat (0%) (0%) (0%)
bilamana karyawan datang dan pulang tepat
waktu waktunya, mengerjakan semua
Total 35 pekerjaannya dengan baik, mematuhi semua
peraturan perusahaan dan norma-norma
Tabel 3 di atas menerangkan bahwa sosial yang berlaku.
ada hubungan antara reward ucapan terima Kedisiplinan waktu saat timbang
kasih dengan kedisiplinan waktu saat terima dapat mempengaruhi kerja perawat
mengikuti timbang terima yaitu 35 item. pelaksana, sehingga lebih siap bekerja
Hasil perhitungan didapatkan bahwa P karena telah mengenali kondisi pasiennya.
Value = 0,000 < 0,005 ; Ho diterima artinya Disiplin sendiri diartikan sebagai kepatuhan
ada hubungan antara reward ucapan terima terhadap peraturan atau tunduk pada
kasih dengan kedisiplinan waktu saat pengawasan yang bertujuan
mengikuti timbang terima mengembangkan diri agar dapat berperilaku
tertib. Disiplin dalam menggunakan waktu
maksudnya, bisa menggunakan dan
membagi waktu dengan baik karena waktu

Hubungan Pemberian Reward Ucapan Terima Kasih Dengan Kedisiplinan Waktu 97

Saat Mengikuti Timbang Terima Perawat Ruang Bedah Pada Rs Negeri Di Semarang
'HQL .ULVWLDQWR $JXV 6DQWRVR
sangat berharga dan salah satu kunci KESIMPULAN
kesuksesan adalah dapat menggunakan Kesimpulan penelitian adalah
waktu dengan baik. pemberian reward ucapan terima kasih
adalah (100%). Kedisiplinan waktu saat
D. Hubungan pemberian reward ucapan mengikuti timbang terima perawat ruang
terima kasih dengan kedisiplinan bedah sebagian besar disiplin (100%).
waktu saat mengikuti timbang Perawat pelaksana selalu datang tepat waktu
terima saat timbang terima Hasil perhitungan
Hasil observasi didapatkan data didapatkan bahwa P Value = 0,000 (p<
bahawa 35 perawat pelaksana mendapatkan 0,005); Ho diterima artinya ada hubungan
reward ucapan terima kasih dari kepala antara reward ucapan terima kasih dengan
ruang dan 35 perawat pelaksana (100%) kedisiplinan waktu saat mengikuti timbang
selalu datang tepat waktu saat timbang terima perawat ruang bedah.
terima. Pekerjaan yang dimotivasi dengan
ucapan terima kasih oleh seorang atasan DAFTAR PUSTAKA
kepada bawahan, dapat menjadi sumber Abdurrahmat Fathoni. Organisasi dan
inspirasi kedisiplinan waktu untuk Manajemen Sumber Daya Manusia.
menyelesaikan pekerjaan tersebut. Jakarta. Rieneka Cipta. 2006
Pemberian nonfinancial reward Bunda Mytha. Ucapan Terima Kasih
melalui sebuah ucapan terima kasih yang Pengaruhi Kesehatan. Mei 2007.
diberikan setiap hari kepada seseorang diakses 25 Juni 2009. URL :
setelah dirinya melaksanakan sesuatu hal http://www.anakku.net
yang baik diyakini dapat mempengaruhi Hasibuan. Manajemen Sumber Daya
kerjanya. Kekuatan ucapan terima kasih ini Manusia. November 2003. diakses 4
memberikan arti dan manfaat yang sangat Juli 2009. URL :
luar biasa. Kebanyakan orang tidak http://www.dispace.widyatama.ac.id
menyadari arti dan manfaat dari ucapan Herlambang. Panduan Komunikasi
terima kasih. Ucapan terima kasih dianggap Perawat. September 2006. diakses 25
sesuatu yang biasa oleh seseorang dan Juni 2009. URL :
terkadang lupa untuk diucapkan, tetapi akan http://www.RSA.com
menjadi luar biasa apabila diberikan pada Jarambah. Rewards Skenario Harapan.
waktu yang tepat. Ucapan terima kasih yang Februari 2008. diakses 24 Juni 2009.
diberikan kepada seseorang, walaupun URL:
hanya dengan senyum kecil, ternyata tanpa http://www.jarambah.multiply.com
disadari telah memberikan kebahagian dan Jiunkpe. Finansial dan Nonfinansial
memotivasi diri sendiri maupun orang lain. Rewards. Oktober 2002. diakses 25
Hasil analisa lebih lanjut yang Juni 2009. URL :
peneliti lakukan pada hubungan variabel http://www.digilib.petra.ac.id
pemberian reward ucapan terima kasih Mahmudi. Manajemen Kinerja Sektor
dengan kedisiplinan waktu saat timbang Publik. Yogyakarta. UPP STIM
terima didapatkan P value =0,000 YKPN. 2007
(p<0,005). Hal ini berarti ada hubungan Masofa. Manajemen Sumber Daya
antara pemberian reward ucapan terima Manusia. Januari 2008. diakses 4 Juli
kasih dengan kedisiplinan waktu saat 2009. URL :
mengikuti timbang terima perawat. http://www.masofa.wordpress.com
Hasil analisa diperoleh seluruh kepala Nining. Manajemen Keperawatan Timbang
ruang di ruang bedah selalu memberikan Terima. April 2008. diakses 25 Juni
ucapan terima kasih dan 35 perawat 2009. URL : http://www.as-
pelaksana selalu datang tepat waktu saat kep.blogspot.com
timbang terima. Panji. Manajemen SDM. Juni 2009. diakses
4 Juli 2009. URL :
http://www.msdm.com Arkandas.
Kompensasi Gaji Perusahaan.

98 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 95-99

 Oktober 2008. diakses 4 Juli 2009. http://www.visijobs.com
URL : Teguh S. Reward. Februari 2005. diakses 4
http://www.arkanda.wordpress.com Juli 2009. URL:
Paulus Bambang. Bonus Uang Tunai http://www.swa.ac.id Yudihardis.
Reward Favorit Karyawan. Oktober Terima Kasih. Januari 2008. diakses
2007. Diakses 24 Juni 2009. URL : 25 Juni 2009. URL:
http://www.poltalhr.com http://www.blog.yudihardis.com
Starawaji. Pengertian Kedisiplinan. April Triantoro Safaria. Kepemimpinan.
2009. diakses 25 Juni 2009. URL: Yogyakarta. Graha Ilmu. 2004
http://www.starawaji.wordpress.com Winathing. Sumber Daya Manusia. Marer
Swansburg R. Pengembangan Staf 2005. diakses 4Juli 2009. URL:
Keperawatan. Jakarta. EGC. 2001 14. http://www.damandiri.or.id
Rinel a Putri. Aspek Penghargaan Zie. Peran Perawat. April 2005. diakses 24
yang Positif. Oktober 2007. diakses Juni 2009. URL:
24 Juni 2009. URL: http://www.stupidman.multiply.com

Hubungan Pemberian Reward Ucapan Terima Kasih Dengan Kedisiplinan Waktu 99

Saat Mengikuti Timbang Terima Perawat Ruang Bedah Pada Rs Negeri Di Semarang
'HQL .ULVWLDQWR $JXV 6DQWRVR
 PENINGKATAN SOFTSKILL PERAWAT MELALUI KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL KEPALA RUANG PADA RS SWASTA DI
SEMARANG

Tri Hartiti*

*) Staf Dosen di Universitas Muhammadiyah Semarang Fakultas Keperawatan dan Ilmu Kesehatan

ABSTRAK

Kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang dapat diterapkan dengan karakteristik

kharismatik, pengaruh idealis, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, serta konsiderasi individu.
Softskill adalah keterampilan kecakapan hidup baik untuk diri sendiri, berkelompok atau bermasyarakat
yaitu berupa keterampilan dalam berhubungan dengan orang lain (interpersonal skill) maupun
keterampilan dalam mengatur dirinya sendiri (intra personal skill) agar mampu mengembangkan
produktifitas kerja secara maksimal. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi kepemimpinan
transformasional kepala ruang dan kemampuan softskill dari perawat pelaksana serta hubungan keduanya.
Penelitian ini dilakukan pada Rumah Sakit Swasta di Semarang, terhadap 18orang perawat sebagai kepala
ruang, dan 80 orang perawat pelaksana. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah diskriptif
korelasi dengan pendekatan crossectional. Hasil dari penelitian ini didapatkan 4 orang (22%) kepala
ruang yang telah memiliki kemampuan kepemimpinan transformasional baik , sedangkan 14 orang (78%)
belum baik, didapatkan 20 orang (25%) perawat pelaksana yang telah memiliki softskill yang baik,
sedangkan 60 orang (75%) memiliki softskill yang kurang baik. Terdapat hubungan antara kepemimpinan
transformasional kepala ruang dengan softskill perawat pelaksana dengan p=0,018
Kata kunci : kepemimpinan Transformasional, softskill

Peningkatan Softskill Perawat Melalui Kepemimpinan Transformasional Kepala Ruang 115

Pada RS Swasta Di Semarang
7UL +DUWLWL
PENDAHULUAN
Kepemimpinan transformasional
sudah banyak dilaporkan sebagai salah satu
kepemimpinan yang dapat memperbaiki
sumber daya manusia. Seperti hasil
penelitian yang dilakukan oleh Sumadi
(2005), dengan metode sampel sensus yaitu
seluruh populasi dijadikan sampel dengan
jumlah 55 orang perawat di Rumah Sakit
Umum Nirmala Suri Sukoharjo
memperoleh hasil perilaku kepemimpinan
transformasional mempunyai pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap kinerja
perawatnya, dan kepercayaan terhadap
pemimpin memperkuat pengaruh perilaku
kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja perawatnya.
Menurut Nurrachmat (2004),
dengan hasil penelitiannya Peran
Kepemimpinan Transformasional,
Kepemimpinan Transaksional, Komunikasi
Internal, Dan Pengembangan Karir
Terhadap Kepuasan Kerja di PT Sumber
Bengawan Plasindo Karanganyar
didapatkan hasil bahwa variable
independen yang terdiri dari kepemimpinan
transformasional, kepemimpinan
transaksional, komunikasi internal, dan
pengembangan karir berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kepuasan kerja, hal
ini ditunjukkan dengan nilai hosmer and
lemeshow test menunjukkan besarnya sig
0,816 yang berarti lebih besar dari 0,05,
dengan kata lain semakin baik penerapan
kepemimpinan transformasional akan
semakin baik pula kepuasan kerja
bawahannya.
Demikian juga hasil Studi pada
Guru-Guru SMU di Kota Surabaya tahun
2007 yang dilaporkan oleh Thomas
Stefanus Kaihatu dan Wahju Astjarjo Rini
dengan sampel sebanyak 190 orang,
diperoleh bahwa Kepemimpinan
transformasional mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap perilaku ekstra
peran, dengan kata lain kepemimpinan
transformasional melalui kepuasan atas
kualitas kehidupan kerja dengan koefisien
jalur pengaruh total sebesar 0,241. yang
mengandung arti bahwa kepemimpinan
transformasional secara signifikan
mempunyai pengaruh langsung maupun
tidak langsung dan bersifat positif melalui
116 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 115-123
kepuasan atas kualitas kehidupan kerja
sebagai mediator “penguat” terhadap
perilaku ekstra peran para Guru Sekolah
atau dapat disimpulkan bahwa semakin baik
penerapan kepemimpinan transformasional
oleh kepala sekolah akan semakin baik pula
kepuasan kerja guru sebagai bawahannya
sehingga kualitas kehidupan kerjanya juga
semakin baik.
Hartiti, 2010 dalam studi diskriptif
terhadap kemampuan kepemimpinan
Transformasional kepala ruang di RS
Roemani didapatkan kesimpulan hasil
bahwa kepala ruang yang memiliki
kemampuan kepemimpinan
transformasional yang baik memiliki
persepsi softskill yang baik pula terhadap
perawat pelaksana sebagai bawahannya.
Soft skill mempunyai porsi besar
dalam mendukung kesuksesan seseorang
dalam memasuki dunia kerja. Mempunyai
kemampuan hard skill yang baik, namun
tidak didukung dengan kepribadian atau
kemampuan soft skill yang baikpun akan
sia-sia saja (Ismail, 2007). Pengkajian
masalah Sumber Daya Manusia (SDM)
pada dekade terakhir dilakukan oleh sebuah
lembaga Emotional Quality Inventory
(EQI) menyatakan bahwa para professional
dari berbagai penjuru dunia yang dijadikan
sample menunjukkan bahwa IQ hanya
memberikan kontribusi maksimal 20%
bahkan rata-ratanya hanya berkisar 6% saja
bagi sukses seseorang, dibanding EQ.
Bahkan Institut Teknologi Carnegie
menemukan bukti lain lagi yaitu dari
10.000 orang yang sukses 15%
keberhasilan mereka ditentukan oleh
keterampilan teknis, sedangkan 85%
didominasi oleh faktor kepribadian atau soft
skill. Edward Wiggam menemukan 400
orang atau 10% dari 4000 orang yang
kehilangan pekerjaan adalah akibat ketidak
mampuan teknis, artinya 90% mereka
menganggur karena memiliki masalah
kepribadian (Christian 2008)
Keperawatan sebagai profesi tidak
terlepas dari kebutuhan sumber daya
manusia keperawatan yang berkualitas.
Manajemen sumber daya manusia
keperawatan yang berkualitas identik
dengan kecerdasan emosional atau
kecerdasan sosial yaitu kemampuan
mengelola emosionalitas dalam merespon
stimulasi sosial secara akurat, oleh karena
kesuksesan seseorang 70% dipengaruhi
oleh kecerdasan emosionalnya dari pada
kecerdasan intelegensinya.
Pelaksanaan pengelolaan manajemen
perawat pelaksana di unit pelayanan
perawatan agar dapat mencapai kompetensi
inti yang dominan seperti soft skill menurut
Balke 2006, merupakan peran dan tanggung
jawab kepala ruang Agar dapat memberikan
pelayanan keperawatan yang berkualitas
sehingga dapat mewujudkan kepuasan
kepada penerima pelayanan, maka
diperlukan proses manajerial yang baik.
Kepala ruang sebagai manajer tingkat
bawah yang bertanggung jawab terhadap
pelaksanaan manajemen di unit pelayanan
perawatan diharapkan mempunyai
kompetensi sebagai pemimpin.
METODE PENELITIAN
Populasi dan sampel Penelitian
Populasi pada penelitian ini adalah
seluruh perawat kepala ruang yang ada
pada Rumah Sakit Swasta di Semarang
yang berjumlah 18 orang dan perawat
pelaksana yang berjumlah 242 orang yang
diambil secara Proportional Random
Sampling dikarenakan jumlah perawat di
masing-masing ruangan tidak merata.
Adapun Sampel dihitung dengan
menggunakan Rumus sepertiga dari jumlah
populasi (Nursalam, 2008).
Sampel penelitian ini adalah 18
orang perawat sebagai kepala Ruang dan 80
orang perawat pelaksana yang ada di unit
perawatan RS Islam Sultan Agung, yang
diambil secara proportional random
sampling.
Alat ukur yang digunakan dalam
penelitian ini adalah kuesioner yang terdiri
dari Kuesioner untuk mengukur
Kepemimpinan Transformasional Kepala
Ruang (Transformational Leadership
Quetionnaire TLQ) dari kepala ruang,
kuesioner untuk mengukur softskill perawat
pelaksana ( Nurse Softskill Quetionnaire
NSQ), yang semua diuji validitas maupun
reliabilitasnya baik content validity dengan
ekspert maupun construc validity dengan
pilot study pada 20 orang perawat yang ada
di Rumah sakit Roemani PKU
Muhammadiyah.

HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN

Tabel 1. Distribusi Responden berdasarkan Karakteristik kepala dan perawat pelaksana pada RS
swasta di Semarang tahun 2012

No Variabel Kepala Ruang Perawat pelaksana p

(x±SD) f (%) (x±SD) f (%)
1 Umur 34,61 ± 24,49 ± 2,19
4,340 0,000
2 Masa kerja 4,17 ± 3,01 ± 1,33
2,065 0,035
3 Jenis Kelamin :
Laki-laki 3 (48) 19(23,8) 0,058
Perempuan 15 (52) 61(76,2)
4 Pendidikan :
D3 9 (50) 80(100) 0,003
S1 7 (39)
Ners 2 (11)

Rerata umur kepala ruang 34,61
tahun, dengan masa kerja rata-rata 4,17
tahun,dan mayoritas berjenis kelamin
perempuan 52%, dengan tingkat pendidikan
tertinggi Ners 11 %, pendidkan terendah D3
50%. Rerata umur perawat pelaksana 24,49
tahun, dengan masa kerja rata-rata 3,01
tahun, dan mayoritas berjenis kelamin
perempuan 76,2%, dengan tingkat
pendidikan semua 100% D3 keperawatan.
Terdapat perbedaan karakteristik pada
umur, masa kerja dan tingkat pendidikan

Peningkatan Softskill Perawat Melalui Kepemimpinan Transformasional Kepala Ruang 117

Pada RS Swasta Di Semarang
7UL +DUWLWL
antara kepala ruang dengan perawat oleh masa kerja/pengabdian yang relative
pelaksana dengan masing-masing p=0,000, panjang, senioritas, pengalaman dalam
p=0,035 dan p=0,003, dan tidak ada karier jabatan dan potensi individual
perbedaan jenis kelamin antara kepala (charisma), sehingga penulis tepat memilih
ruang dengan perawat pelaksana. responden kepala ruang sebagai kelompok
Menurut Soegito (2010) orang yang perlakuan, dikarenakan model
umurnya masih relative muda maka kepemimpinan transformasional berbasis
pengalaman hidupnya juga demikian softskill ini dapat diterapkan, bahkan
sehingga untuk mencapai kepemimpinan memberikan dampak yang baik terhadap
transformasional masih sangat jauh dari peningkatan softskill perawat pelaksana,
memungkinkan untuk dapat dimiliki. sebagai obyek penerapan kepemimpinan
Kepemimpinan transformasional sangat transformasional kepala ruang berbasis
tepat dengan gender perempuan, dengan softskill tersebut
alasan perempuan lebih dapat memotivasi Pendapat tersebut tidak sejalan
dengan kesabaran dan sifat emosional yang dengan yang dikemukakan oleh Sidiq
lebih baik dibanding laki-laki, Andre (2008), bahwa kepemimpinan akan berjalan
(2008) lebih baik jika dipimpin oleh seseorang
Menurut Marquis (2000) dan Gibson yang usianya masih produktif (relative
(1994) sejak masa pendidikan keperawatan muda), sehingga ada pembatasan umur
baik perempuan maupun laki-laki untuk menjadi seorang pemimpin agar tidak
mempunyai pengalaman belajar yang sama memasuki usia tua, mengingat usia muda
dalam mencapai kompetensi dan tujuan lebih energik dan kreatif,meskipun
kurikulum pendidikan keperawatan. Dalam pengalaman kerjanya belum banyak.
menjalankan tugasnya perawat perempuan
dan laki-laki mempunyai tanggung jawab Tabel 2. Distribusi frekuensi karakteristik
dan akontabilitas yang sama, sehingga kepemimpinan Transformasional kepala
dalam pelaksanaan kepemimpinan ini tidak ruang pada RS Swasta di Semarang Tahun
ada perbedaan antara kepala ruang 2011 (n=18)
perempuan dengan kepala ruang laki-laki.
Tingkat pendidikan mempunyai No Kepemimpinan Memiliki Tidak
Transformasional memiliki
hubungan yang bermakna terhadap kinerja
F % f %
pemimpin seperti dikemukakan oleh 1 Kharismatik 6 34 12 66
beberapa pakar Marquis (2000) dan Gibson 2 Pengaruh idealis 9 50 9 50
(1994), kepala ruang sebagai pemimpin 3 Motivasi inspirasional 6 34 12 66
bagi pelaksana keperawatan dalam 4 Stimulasi intelektual 5 28 13 72
melakukan pemberian asuhan keperawatan 5 Konsiderasi individual 14 78 4 22
yang holistic kepada pasien dan Overall 4 22 14 78
keluarganya maka, perawat pelaksana harus
bertanggung jawab, mampu memecahkan Pada tabel 2 diatas didapatkan 4
masalah, sesuai perkembangan jaman, orang (22%) kepala ruang yang telah
untuk itu kepala ruang dituntut untuk memiliki kemampuan kepemimpinan
memiliki ilmu pengetahuan, sikap, dan transformasional, sedangkan 14 orang
keterampilan memimpin yang professional (78%) kepala ruang tidak memiliki
dan etis. kemampuan kepemimpinan
Menurut Soegito (2011), pola transformasional.
kepemimpinan transformasional ditentukan

118 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 115-123

Tabel 3. Distribusi frekuensi softskill perawat pelaksana di rumah Sakit Swasta di Semarag tahun
2012 (n=80)

No Softskill perawat pelaksana Baik Kurang

Baik
F % F %
1 Kemampuan Beradaptasi 24 30,0 56 70,0
2 Kemampuan berkomunikasi 18 22,5 62 77,5
3 Kerjasama tim 40 50,0 40 50,0
4 Memecahkan masalah 10 12,5 70 87,5
5 Percaya diri 36 45,0 44 55,0
6 Kedisiplinan 44 55,0 36 45,0
7 Ketelitian 16 20,0 64 80,0
overall 20 25,0 60 75,0

Pada tabel 3 diatas didapatkan 24 baik. Terdapat 36 orang (45%) perawat

orang (30%) perawat pelaksna memiliki pelaksana memiliki kemampuan percaya
kemampuan beradaptasi baik, sedangkan 56 diri baik, sedangkan 44 orang (55%)
orang (70%) perawat pelaksna memiliki perawat pelaksana memiliki kemampuan
kemampuan beradaptas kurang baik. percaya diri kurang baik. Terdapat 44 orang
Didapatkan 18 orang (22,5%) perawat (55%) perawat pelaksna memiliki
pelaksana memiliki kemampuan kedisiplinan baik, sedangkan 36 orang
berkomunikasi baik, sedangkan 62 orang (45%) perawat pelaksana memiliki
(77,5%) memiliki kemampuan kemampuan kedisiplin kurang baik.
berkomunikasi kurang baik. Untuk Terdapat 16 orang (20%) perawat pelaksana
kemampuan bekerjasama tim didapatkan memiliki ketelitian baik, sedangkan 74
masing-masing 40 orang (50%) perawat orang (83%) perawat pelaksana memiliki
pelaksana memiliki kemampuan ketelitian kurang baik. Secara keseluruhan
bekerjasama tim baik, dan 40 orang (50%) perawat pelaksana yang memiliki
perawat pelaksana memiliki kemampuan kemampuan softskill yang baik adalah 20
bekerjasama tim kurang baik. orang (25%), sedangkan yang memiliki
Terdapat 10 orang (12,5%) perawat softskull yang kurang baik 60 orang (75%)
pelaksana memiliki kemampuan Hasil analisis hubungan antara
memecahkan masalah baik, sedangkan 70 kepemimpinan transformasional kepala
orang (87,5%) perawat pelaksana memiliki ruang terhadap softskill perawat dapat
kemampuan memecahkan masalah kurang dilihat pada tabel 3 berikut ini

Tabel 4. Tabel hubungan kepemimpinan transformasional kepala ruang Dengan softskill perawat
pelaksana di RS Swasta di Semarang tahun 2012

Kepemimpinan Softskill perawat pelaksana Total p-value

transformasional Baik Tidak baik
f % f %
Baik 6 33 3 17 9 (50%) 0,018
Tidak baik 1 6 8 44 9(50%)
Total 7 39 11 61

Dari tabel.4 dapat diketahui bahwa terdapat hubungan antara kepemimpinan

transformasional dengan softskill perawat pelaksana dengan p=0,018.

Peningkatan Softskill Perawat Melalui Kepemimpinan Transformasional Kepala Ruang 119

Pada RS Swasta Di Semarang
7UL +DUWLWL
 Tabel 5. Tabel hubungan kepemimpinan transformasional kepala ruang dengan masing-masing
variabel softskill perawat pelaksana pada rumah Sakit Swasta di Semarang tahun 2012
No Kepemimpinan p-value
Transformasional
Softskill perawat
1 Kemampuan beradaptasi 0,000
2 Kemampuan berkomunikasi 0,000
3 Kemampuan bekerjasama 0,000
4 Kemampuan memecahkan 1.000
masalah
5 Percaya diri 0,371
6 Disiplin 0,371
7 Teliti 0,000
Silvi (2007) bahwa kepemimpinan
merupakan salah satu cara untuk mencapai
softskill perawat, hal ini dipengaruhi pula
oleh kejelasan tugas yang diberikan oleh
kepala ruang. Kepala ruang yang
kharismatik yaitu yang memiliki dan
menerapkan visi misi yang sarat dengan
pesan moral bagi perawat, kepala ruang
yang memiliki pengaruh idealis dengan
kemampuan menggerakkan perawat
pelaksana dalam menerapkan SOP, dan
kemampuan memotivasi serta jadwal tugas
kegiatan perawat yang jelas merupakan
kemampuan motivasi insirasional bagi
kepala ruang.
Hal tersebut sesuai dengan hasil
penelitian Burt dan Nanus, (1992) telah
memberikan suatu kejelasan tentang cara
pemimpin transformasional mengubah
budaya dan strategi sebuah organisasi. Pada
umumnya, para pemimpin transformasional
memformulasikan sebuah visi,
mengembangkan sebuah komitmen
terhadapnya, melaksanakan strategi untuk
mencapai visi tersebut, dan menanamkan
nilai baru. serta membuat pesan mingguan
yang ditempelkan di ruang perawat dan
dilaksanakan , yang berisi pesan untuk
meningkatkan softskill perawat, menurut
Silvi (2007) salah satu cara untuk dapat
mempercepat proses adaptasi.
120 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 115-123
Keterangan
Ada hubungan antara kepemimpinan transformasional
kepala ruang dengan kemampuan beradaptasi
Ada hubungan antara kepemimpinan transformasional
kepala ruang dengan kemampuan berkomunikasi
Ada hubungan antara kepemimpinan transformasional
kepala ruang dengan kemampuan bekerjasama tim
Tidak ada hubungan antara kepemimpinan
transformasional kepala ruang dengan kemampuan
memecahkan masalah
Tidak ada hubungan antara kepemimpinan
transformasional kepala ruang dgn percaya diri
Tidak ada hubungan antara kepemimpinan
transformasional kepala ruang dgn disiplin
ada hubungan antara kepemimpinan transformasional
kepala dgn ketelitian
Kepemimpinan transformasional
yang diterapkan oleh kepala ruang mampu
membuat perawat pelaksana meningkat
kemampuan berkomunikasinya, menurut
Soegito (2010) kepala ruang dapat
memberikan pengaruh idealis kepada
perawat pelaksana sebagai bawahan.
Menurut penulis Penerapan pengaruh
idealis pada penelitian ini dengan
memberikan suri tauladan dan menjadi role
model pada kegiatan sehari-hari perawat
pelaksana, pada kepala ruang sudah
dijalankan, masih banyak contoh suri
tauladan yang diberikan oleh para
pemimpin perawat ini yang baik seperti
ketepatan waktu kerja, evaluasi atau
memberikan feedback pencapaian kerja
perawat pelaksana, melalui komunikasi
langsung.
Kepala ruang sebagai pemimpin di
unit keperawatan merupakan seseorang
perawat yang mampu mengupayakan agar
segala pekerjaan asuhan keperawatan
terselesaikan dengan memanfaatkan orang
lain dalam hal ini adalah perawat pelaksana,
sehingga kepala ruang perlu mengetahui
dengan pasti kondisi dan tingkat
perkembangan tim kerja yang ada di unit
keperawatan. Untuk itu tergantung pada
kerjasama dan komitmen dari perawat
sebagai anggota tim serta harus mampu
menjalin hubungan kerjasama dengan
orang-orang tersebut, baik sebagai individu
maupun sebagai tim.
Pemecahan masalah (problem
solving) adalah upaya individu atau
kelompok untuk menemukan jawaban
berdasarkan pemahaman yang telah
dimiliki sebelumnya dalam rangka
memenuhi tuntutan situasi yang tak lumrah
(Krulik & Rudnick, 1996 dalam Santyasa
2005).
Percaya diri merupakan salah satu
softskill yang diharapkan sebagai perawat
ideal, sesuai hasil penelitian Ivan MA
(2008), bahwa salah satu criteria dari
perawat ideal yang diharapkan adalah
percaya diri. Hasil penelitian Sumbada
(2003), menunjukkan bahwa percaya diri
dapat meningkatkan prestasi kerja pada
perawat di RSUD Yogyakarta. Dalam
penelitian ini peneliti memberikan stimulus
kepada perawat untuk selalu berinteraksi
sehingga dapat mencapai satu keterampilan
dari softskill tersebut, melalui Komunikasi,
informasi dan edukasi yang dilakukan
secara terus menerus dan
berkesinambungan.
Tanggung jawab tersebut
membutuhkan suatu etos kerja dan
kedisiplinan pada diri perawat, sehingga
diperlukan suatu pemantauan kedisiplinan
dari pimpinan rumah sakit. Pimpinan
bertanggung jawab terhadap pengelolaan
ukuran kedisiplinan (peraturan, sanksi dan
penghargaan) yang diberlakukan secara
seragam, pantas, konsisten, dan tidak
diskriminatif untuk mencapai sasaran-
sasaran Gillies (1996).
Monitoring merupakan bentuk
perhatian individual yang ditunjukkan
melalui tindakan konsultasi, nasehat dan
tuntutan yang diberikan oleh senior kepada
yunior yang belum berpengalaman bila
dibandingkan dengan seniornya. Pengaruh
terhadap bawahan antara lain, merasa
diperhatikan dan diperlakukan manusiawi
dari atasannya, serta sebagai monitoring
adanya kesalahan sebagai akibai dari
ketidak telitian (Burn dalam Sumabi 2008).
Penerapan aspek role modeling
dalam setiap kegiatan keperawatan
merupakan salah satu upaya menciptakan
Peningkatan Softskill Perawat Melalui Kepemimpinan Transformasional Kepala Ruang
ketelitian, melalui pendokumentasian yang
tertib.
SIMPULAN
Kepemimpinan transformasional
secara umum mempunyai korelasi terhadap
softskill perawat pelaksana, kepemimpinan
transformasional mempunyai korelasi
terhadap softskill perawat pelaksana dalam
hal kemampuan beradaptasi, kemampuan
berkomunikasi, kemampuan bekerjasama
tim, dan ketelitian, kepemimpinan
transformasional tidak mempunyai korelasi
terhadap softskill perawat pelaksana dalam
hal kemampuan memecahkan masalah,
percaya diri, dan kedisiplinan
SARAN
Kepemimpinan Transformasional
perlu dikembangkan dan ditanamkan
kepada pemimpin keperawatan diunit
perawatan untuk meningkatkan softskill
perawat pelaksana, diperlukan
pengembangan Model Kepemimpinan
Transformasional Kepala Ruang berupa
aktivitas sehari-hari
UCAPAN TERIMAKASIH
Ucapan terimaksih ditujukan kepada
Direktur dan kabid diklat serta seluruh
perawat yang ada di RS Swasta di
Semarang, kepala ruang dan perawat
pelaksana yang ada di RS Swasta di
Semarang khusus sebagai responden,
berbagai pihak yang tidak dapat peneliti
sebutkan satu persatu
KEPUSTAKAAN
Ahmad Fauzi Dodi 2007, Kepemimpinan
Efektif, Restu Agung Jakarta
Ambarwati Sri DA 2003, Mengelola
Perubahan Organisasional: Isu
Peran Kepemimpinan
Transformasional Dan Organisasi
Pembelajaran Dalam Konteks
Perubahan Jurnal Siasat Bisnis No.
8 Vol. 2 Desember 2003
Balke M.Janet 2006, Nurse Executives: A
Grounded Theory Study Of
Dynamic Competencies Disertasi
Nursing University of Capela
Bass B.M. & Avolio B.J. (2002).
Multifactor Leadership Quesionare
121
Pada RS Swasta Di Semarang
7UL +DUWLWL
 Sampler Set (2nd.ed).Redwood Style.Drake University Does
City, California : Mind Garden Inc Moines IA
Bass B.M.,& Avolio B.J.,Berson Jatmiko Wisnu Eng 2007 Seminar robotika
Y.,Jung.D.I, (2003) Predicting Unit tidak dapat menggantikan soft skill
performance by Assesing Gunadarma free magazine Nov
Transformational and 2007
Transactional Leadership. Journal Junaidi Wawan 2010 Model
of Applied Psycology, 88(2) 207- Kepemimpinan Transformasional
218 (Model of Transformational
Bowles & Bowles 2000 A Comparative Leadership) Jurnal manajemen dan
Study Of Transformational Kewirausahaan
Leadership In Nursing Kandani Haryanto 2009, Pengembangan
Development Units And Kepemimpinan http://www.gsn-
Conventional Clinical Settings soeki.com/wouw/
Journal Of Nursing Management 8, Nazarko Linda 2007, Developing
69–76 Leadership skill : Managing and
Budiman Rasyid 2004, Pengaruh Leading Nursing & Residential
kepemimpinan transformasional Care January 2007 Vol 9 No 1
pada organisasi citizenship dengan No name 2009 Soft Skills: The Competitive
kecerdasan emosional karyawan Edge http://www.ncwd-
PT Widia Duta Grafika youth.info/resources_&_Publicatio
Burn J.M.(1978) Leadership ns/411.html
Oxford.England Harper & Row NoName 2008 Training karyawan Softskill
Casida, Jessie PhD, RN, CCRNCSC, atau Hardskill lebih penting?
Leadership-Organizational Culture Indonesian Human Capital
Relationship in Nursing Units of Resource management edisi 48
Acute Care Hospitals Nursing Maret 2008
Economic/January- Omer Tagwa Yousif 2005, Leadership Style
February2008/Vol. 26/No. 1 of Nurse Manager at the Saudi
Elfindri 2009, Softskill Panduan bagi Bidan National Hospitals Disertasi
dan Perawat, Badous Media Nursing Science University Of
Elqorni Ahmad 2008 Kepemimpinan Abad George Mason Fairfax Virginia
21, www.Ahmad Elqorni.co.id Palan 2008, Competency Management,PPM
Fauzi Ahmad Dodi 2007, Kepemimpinan Phillips J (2005) Knowledge is power:
Efektif, Restu Agung Jakarta using nursing information
Hartiti, 2009, studi fenomenologi softskill management and leadership
perawat pelaksana di RS Roemani interventions to improve services
(belum dipublikasikan) to patients, clients and users
Hartiti, 2010, studi deskriptif Journal of Nursing Management
kepemimpinan transformasional 13, 524–536
Kepala Ruang dan persepsinya Sastroasmoro Sudigdo 2008, Dasar-Dasar
terhadap softskill perawat Metodologi Klinis Sagung Seto
pelaksana, di RS Semarang Jakarta
proseding hasil penelitian pada Sharon Kaye Rose 2009, Assessing
seminar internasional, Bandung Emotional Intelligence Among
Ismail G 2007 Soft Skill Untuk menjual diri Information Technology and Non-
di Dunia Kerja, Berita Universitas Information Technology
muhammadiyah yogyakarta 26 Professionals Disertasi Nursing
desember 2007 University of Prescott Valley,
Jannsen L.T.(2004) Leadership Arizona
Caracteristic of Hospital CEOS : Silaban Okto,dkk 2008 IPK vs Soft skill
Factor that Influence Leadership www.iatt.web.id

122 Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 115-123

Silvi 2007 Cara Mengembangkan Soft
Skills Berita Fakultas Psikologi
UGM
Subroto Budiarto dan Andira 2005,
Pengaruh perilaku kepemimpinan
transformasional dan
transaksional terhadap kinerja
karyawan lini depan perusahaan
jasa
Sumadi 2004, Pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja
Perawat

Peningkatan Softskill Perawat Melalui Kepemimpinan Transformasional Kepala Ruang 123

Pada RS Swasta Di Semarang
7UL +DUWLWL
 Tabel Literature Review

No Penulis Judul Desain Responden Prosedur Hasil

. Penilaian
1. Haryanti, Hubungan Deskriptif 29 Perawat. Pengukuran Hasil penelitian
Faridah Antara korelasi beban kerja didapatkan
Aini, Beban menggunakan beban kerja
Puji Kerja instrumen perawat
Purwanin Dengan daily log study sebagian besar
gsih Stres dan adalah tinggi
(2013) Kerja pengukuran yaitu sebanyak
Perawat stres kerja 27 responden
Di menggunakan (93,1%). Stres
Instalasi kuesioner stres kerja perawat
Gawat kerja. Analisis sebagian besar
Darurat data adalah stres
RSUD menggunakan sedang sebanyak
Kabupaten uji Kendall 24 responden
Semarang Tau. (82,8%).
Terdapat
hubungan antara
beban kerja
dengan stres
kerja perawat di
RSUD
Kabupaten
Semarang, p
value 0,000 (α:
0,05).
2. Emanuel Hubungan Korelasi 81 Perawat Kuesioner dan Hasil penelitian
Agung Antara dengan Lembar didapatkan
Wirawan Supervisi metode observasi gambaran
, Dwi Kepala kuantitatif, tentang supervisi kepala
Novitasa Ruang dengan pelaksanaan ruangan paling
ri, Fiki Dengan mengguna dokumentasi banyak adalah
Wijayant Pendokum kan asuhan kurang baik
i (2013) entasian rancangan keperawatan. yaitu sebanyak
Asuhan cross- Analisi data 37 responden
Keperawat sectional. yang (45,7%).
an Di digunakan Gambaran
Rumah adalah analisis pendokumentasi
Sakit chi square. an asuhan
Umum keperawatan
Daerah oleh perawat
Ambarawa pelaksana paling
banyak adalah
 baik sebanyak
56 responden
(69,1%).
Terdapat
hubungan yang
signifikan antara
supervisi kepala
ruang dengan
pendokumentasi
an asuhan
keperawatan di
Rumah Sakit
Umum Daerah
Ambarawa (p
value 0,000).
3. Maryant Hubungan Analitik 43 Instrumen Pada tabel gaya
o, Tri Gaya korelasion Responden penelitian yang kepemimpinan
Ismu Kepemim al dengan digunakan kepala ruangan
Pujiyanto pinan desain adalah menjelaskan
, Singgih Kepala cross kuesioner. bahwa
Setyono Ruang sectional. Analisa data responden yang
(2013) Dengan yang mempersepsikan
Kepuasan digunakan kepala ruang
Kerja pada penelitian bergaya
Perawat ini adalah kepemimpinan
Di Rumah analisa demokratis
Sakit univariat dan sebesar 39,5 %,
Swasta Di analisa otokratis sebesar
Demak bivariat. 30,2 %, dan
Analisa liberal atau
univariat laissez faire
dilakukan sebesar 30,2 %.
untuk Dan pada tabel
mengetahui kepuasan kerja
distribusi perawat
frekuensi dan menjelaskan
prosentase bahwa perawat
gaya yang
kepemimpinan menyatakan
dan kepuasan puas bekerja
kerja perawat. sebesar 60,5%,
Analisa sedangkan
bivariat perawat yang
dilakukan menyatakan
untuk tidak puas
mengetahui bekerja sebesar
hubungan 39,5%.
antar variabel Sedangkan pada
independent tabel Hubungan
dan variabel Gaya
dependent. Uji Kepemimpinan
statistik yang Kepala Ruang
digunakan Dengan
pada penelitian Kepuasan Kerja
ini adalah uji Perawat Di
chi square. Rumah Sakit
Swasta di di
Demak
menjelaskan
bahwa 17
responden yang
mempersepsikan
kepala ruang
bergaya
kepemimpinan
demokratis, 15
responden
(88,2%)
menyatakan
puas bekerja,
dan 2 responden
(11,8%)
menyatakan
tidak puas
bekerja.
Sedangkan 13
responden yang
mempersepsikan
kepala ruang
bergaya
kepemimpinan
otokratis 7
responden
(53,8%)
menyatakan
puas bekerja,
dan 6 responden
(46,2%)
menyatakan
tidak puas
bekerja.
Sementara 13
responden yang
mempersepsikan
kepala ruang
bergaya
kepemimpinan
liberal atau
laissez faire, 4
responden
 (30,8%)
menyatakan
puas bekerja,
dan 9 responden
(69,2%)
menyatakan
tidak puas
bekerja. Nilai
X2 hitung
adalah sebesar
10.518 dan nilai
p-value adalah
sebesar 0.005.
4. Deni Hubungan Deskriptif 35 Perawat Lembar Pada tabel
Kristiant Pemberian korelasi pelaksana di Observasi. pemberian
o, Agus Reward dengan Ruang reward ucapan
Santoso Ucapan metode Bedah. terimakasih
(2013) Terima cross menggambarkan
Kasih sectional. bahwa semua
Dengan responden
Kedisiplin mendapatkan
an Waktu reward ucapan
Saat terima kasih
Mengikuti yaitu sebanyak
Timbang 35 orang
Terima (100%).
Perawat Masing-masing
Ruang perawat
Bedah pelaksana di
Pada Rs setiap ruangan
Negeri Di bedah RS
Semarang Negeri di
Semarang
semua
mendapatkan
ucapan terima
kasih dari
KARU (kepala
ruang) atau
KATIM (ketua
tim). Ucapan
terima kasih
secara verbal
diberikan setiap
sebelum dan
sesudah
melaksanakan
timbang terima.
Dan pada tabel
edisiplinan
waktu saat
mengikuti
timbang terima
menunjukkan
bahwa semua
responden
disiplin waktu
saat timbang
terima yaitu
sebanyak 35
orang (100%).
Kehadiran
responden saat
timbang terima
sebelum jam
timbang terima
dimulai.
Kesimpulan nya
terdapat pada
tabel Hubungan
pemberian
reward ucapan
terima kasih
dengan
kedisiplinan
waktu saat
mengikuti
timbang terima
menerangkan
bahwa ada
hubungan antara
reward ucapan
terima kasih
dengan
kedisiplinan
waktu saat
mengikuti
timbang terima
yaitu 35 item.
Hasil
perhitungan
didapatkan
bahwa P Value
= 0,000 < 0,005
; Ho diterima
artinya ada
hubungan antara
reward ucapan
terima kasih
dengan
 kedisiplinan
waktu saat
mengikuti
timbang terima.
5. Tri Peningkat Proportion Seluruh Kuesioner Kepemimpinan
Hartiti an al Random perawat transformasional
Softskill Sampling kepala secara umum
Perawat ruang yang mempunyai
Melalui ada pada korelasi
Kepemim Rumah terhadap
pinan Sakit softskill perawat
Transform Swasta di pelaksana,
asional Semarang kepemimpinan
Kepala yang transformasional
Ruang berjumlah mempunyai
Pada RS 18 orang korelasi
Swasta Di dan perawat terhadap
Semarang pelaksana softskill perawat
yang pelaksana dalam
berjumlah hal kemampuan
242 orang beradaptasi,
kemampuan
berkomunikasi,
kemampuan
bekerjasama
tim, dan
ketelitian,
kepemimpinan
transformasional
tidak
mempunyai
korelasi
terhadap
softskill perawat
pelaksana dalam
hal kemampuan
memecahkan
masalah,
percaya diri, dan
kedisiplinan.
 Kesimpulan

Dari 5 penelitian yang dipaparkan didapatkan bahwa beban kerja yang meningkat dapat
memicu tingkat stress perawat sehingga mempengaruhi kinerja perawat itu sendiri, Supervisi
kepala ruangan yang kurang dapat menjadi pemicu kurangnya pendokumentasian asuhan
keperawatan oleh perawat pelaksana, Gaya kepemimpinan kepala ruangan yang demokratis
dapat menjadi pemicu kepuasan perawat saat bekerja, Jika perawat pelaksana di berikan reward
berupa ucapan terimakasih maka akan berpengaruh pada kedisiplinan waktu saat mengikuti
timbang terima, Gaya kepemimpinan yang transformasional mempunyai pengaruh terhadap
softskill perawat pelaksana dalam hal kemampuan beradaptasi, kemampuan berkomunikasi,
kemampuan bekerjasama tim, dan ketelitian.
Dari hasil Literature review merekomendasikan perlunya menggelola stress baik itu
dengan mekanisme koping maupun respon yang berorientasi pada tugas baik itu secara pribadi,
perorangan maupun kelompok sehingga nantinya perawat dapat melakukan pelayanan kepada
pasien di ruang gawat darurat dengan cepat, tepat dan bermutu. Dan juga pentingnya bagi
kepala ruangan untuk dapat bersikap demokratis dan transformasional agar dapat membuat
perawat pelaksana bekerja dengan optimal dan juga nyaman.
 Daftar Pustaka

Deni Kristianto, Agus Santoso. (2013). Hubungan Pemberian Reward Ucapan Terima Kasih
Dengan Kedisiplinan Waktu Saat Mengikuti Timbang Terima Perawat Ruang Bedah Pada Rs
Negeri Di Semarang. Semarang : Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2,
November 2013; 95-99
Hubungan Pemberian Reward Ucapan Terima Kasih Dengan Kedisiplinan Waktu Saat
Mengikuti Timbang Terima Perawat Ruang Bedah Pada RS Negeri Di Semarang - Neliti

Emanuel Agung Wirawan, Dwi Novitasari, Fiki Wijayanti. (2013). Hubungan Antara Supervisi
Kepala Ruang Dengan Pendokumentasian Asuhan Keperawatan Di Rumah Sakit Umum
Daerah Ambarawa. Semarang : Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013;
1-6
Hubungan Antara Supervisi Kepala Ruang Dengan Pendokumentasian Asuhan Keperawatan
Di Rumah Sakit Umum Daerah Ambarawa - Neliti

Haryanti, Faridah Aini, Puji Purwaningsih. (2013). Hubungan Antara Beban Kerja Dengan
Stres Kerja Perawat Di Instalasi Gawat Darurat Rsud Kabupaten Semarang. Semarang : Jurnal
Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 1, Mei 2013; 48-56
http://jurnal.unimus.ac.id/index.php/J MK/article/view/949

Maryanto, Tri Ismu Pujiyanto, Singgih Setyono. (2013). Hubungan Gaya Kepemimpinan
Kepala Ruang Dengan Kepuasan Kerja Perawat Di Rumah Sakit Swasta Di Demak. Demak :
Jurnal Managemen Keperawatan . Volume 1, No. 2, November 2013; 146-153
Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Ruang Dengan Kepuasan Kerja Perawat Di Rumah
Sakit Swasta Di Demak - Neliti

Tri Hartiti. (2013). Peningkatan Softskill Perawat Melalui Kepemimpinan Transformasional

Kepala Ruang Pada RS Swasta Di Semarang. Semarang : Jurnal Managemen Keperawatan .
Volume 1, No. 2, November 2013; 115-123
Peningkatan Softskill Perawat Melalui Kepemimpinan Transformasional Kepala Ruang Pada
RS Swasta Di Semarang - Neliti
 TUGAS STASE MANAJEMEN (ADL)
No. Hari/Tanggal Jam Kegiatan
1. Senin/15 Nov 06.00 -Masuk Sif Pagi
2021
06.30- -Mengetik Health Certificate Rapid Antigen untuk crew
17.00 yang akan terbang dan sudah rapid
- Mengeprint Health Certificate Rapid Antigen untuk crew
yang akan terbang dan sudah rapid
-Melakukan pemeriksaan TTV ( Blood Presure )
-Menulis DCR
-Menginput data rapid per sif
-Menginput data BPAT dan POI
-Menghitung jumlah pemakaian alat rapid beserta alat
penunjangnya per sif

(note:tidak ada jam istirahat, istirahat dilakukan saat jam

kosong ( menyesuaikan flight ) )

17.30 -Pulang ( menyesuaikan flight )

2. Selasa/16 06.00 -Masuk Sif Pagi
Nov 2021
06.30- -Melakukan pemeriksaan rapid antigen kepada crew
18.00 sebelum terbang
-Memberitahukan hasilnya (Negatif/Positif)
-Mengarahkan Crew untuk melakukan BPAT dan
mengambil HC
-Menghitung jumlah pemakaian alat rapid beserta alat
penunjangnya per sif

(note:tidak ada jam istirahat, istirahat dilakukan saat jam

kosong ( menyesuaikan flight ) )

18.10 -Pulang ( menyesuaikan flight )

3. Rabu/17 Nov 06.00 -Masuk Sif Pagi
2021
06.30- -Mengetik Health Certificate Rapid Antigen untuk crew
17.45 yang akan terbang dan sudah rapid
- Mengeprint Health Certificate Rapid Antigen untuk crew
yang akan terbang dan sudah rapid
-Melakukan pemeriksaan TTV ( Blood Presure )
-Menulis DCR
-Menginput data rapid per sif
-Menginput data BPAT dan POI
-Menghitung jumlah pemakaian alat rapid beserta alat
penunjangnya per sif

(note:tidak ada jam istirahat, istirahat dilakukan saat jam

kosong ( menyesuaikan flight ) )
 18.00 -Pulang ( menyesuaikan flight )
4. Kamis/18 22.00 -Masuk Sif Malam
Nov 2021
22.15- -Mengetik Health Certificate Rapid Antigen untuk crew
06.00 yang akan terbang dan sudah rapid
- Mengeprint Health Certificate Rapid Antigen untuk crew
yang akan terbang dan sudah rapid
-Melakukan pemeriksaan TTV ( Blood Presure )
-Menulis DCR
-Menginput data rapid per sif
-Menginput data BPAT dan POI
-Menghitung jumlah pemakaian alat rapid beserta alat
penunjangnya per sif

(note:tidak ada jam istirahat, istirahat dilakukan saat jam

kosong ( menyesuaikan flight ) )

06.45 -Pulang (menunggu sif pagi datang)

5. Jumat/19 Nov 21.00 -Masuk Sif Malam
2021
21.05- --Melakukan pemeriksaan rapid antigen kepada crew
06.00 sebelum terbang
-Memberitahukan hasilnya (Negatif/Positif)
-Mengarahkan Crew untuk melakukan BPAT dan
mengambil HC
-Menghitung jumlah pemakaian alat rapid beserta alat
penunjangnya per sif
(note:tidak ada jam istirahat, istirahat dilakukan saat jam
kosong ( menyesuaikan flight ) )

07.00 -Pulang (menunggu sif pagi dating)

6. Sabtu/20 Nov 22.00 -Masuk Sif Malam
2021
22.15- -Mengetik Health Certificate Rapid Antigen untuk crew
06.00 yang akan terbang dan sudah rapid
- Mengeprint Health Certificate Rapid Antigen untuk crew
yang akan terbang dan sudah rapid
-Melakukan pemeriksaan TTV ( Blood Presure )
-Menulis DCR
-Menginput data rapid per sif
-Menginput data BPAT dan POI
-Menghitung jumlah pemakaian alat rapid beserta alat
penunjangnya per sif

(note:tidak ada jam istirahat, istirahat dilakukan saat jam

kosong ( menyesuaikan flight ) )

06.45 -Pulang (menunggu sif pagi datang)