Contoh RJPP - 2020 - 2024 - PPI

RENCANA
BUSINESSJANGKA PANJANG
SERVICE TITLE HERE
PERUSAHAAN (RJPP)
TAHUN 2020-2024
PT PERUSAHAAN PERDAGANGAN INDONESIA (PERSERO)

JL. ABDUL MUIS NO. 8 JAKARTA - 10160
TELP: 021-3862141/42
Kata Pengantar dan Ringkasan Eksekutif
RINGKASAN EKSEKUTIF
Secara garis besar Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT Perusahaan Perdagangan
Indonesia (Persero) tahun 2020 – 2024 berisikan hal-hal sebagai berikut :
1) Visi perusahaan, yaitu : “Menjadi Perusahaan Dagang yang Terpercaya, Terkemuka dan
Mempunyai Akses Sumber Daya dan Jaringan Pemasaran di Dalam dan Luar Negeri.”
2) Misi yang diemban oleh perusahaan juga telah sesuai dengan masterplan Kluster
Pangan serta memperhatikan kondisi objektif yang ada, maka misi perusahaan untuk 5
(lima) tahun ke depan adalah :
a) Melakukan perdagangan umum dan khusus yang menangani beraneka ragam
produk sejak dari hulu ke hilir secara komersial dan terukur;
b) Melakukan transaksi perdagangan lokal maupun lintas negara;
c) Melakukan produksi barang-barang yang mendukung perdagangan;
d) Menjalin kemitraan dengan layanan yang terintegrasi dengan memanfaatkan
jaringan dan sistem teknologi informasi yang handal;
e) Meningkatkan kesejahteraan pegawai melalui produktivitas.
3) Selama tahun 2015 – 2019, PT PPI (Persero) telah melakukan berbagai upaya
konsolidasi internal dan persiapan pengembangan bisnis hulu antara lain :
a) Pembangunan sistem ERP untuk mendukung kegiatan operasional;
b) Restrukturisasi dan pembayaran kewajiban jangka panjang perusahan;
c) Pengembangan bisnis hulu melalui produksi produk-produk merk PPI seperti
Pestisida Dharma brand (Dharmabas, Dharmasan, Dharmafur, Dharmasip,
Dharmapara) Beras Panganesia, Minyak Goreng Panganesia, Kopi Covare, Sarden
Arnesh, dan Sarden Kiku;
d) Pembukaan Representative Office di China, Taiwan, dan Mesir untuk meningkatkan
kinerja ekspor dan perdagangan antar negara;
e) Pembangunan jaringan retail BUMN Shop dan aplikasi online seperti e-Commerce.
4) PT PPI (Persero) pada tahun 2020 – 2024 mendorong pemenuhan penerapan “Flagship
Trading Company” di mata para stakeholder. Sebagai bagian dari BUMN Klaster
Pangan maka PT PPI (Persero) akan menciptakan ekosistem bisnis yang berkolaborasi
dengan instansi Pemerintah, Swasta, UMKM dan pelaku usaha mandiri di hulu untuk
melakukan penyerapan hasil-hasil produk dari produsen dan/atau membangun
saluran penjualan-distribusi agar hasil produk dapat diterima dengan kualitas yang baik
dan harga yang kompetitif di masyarakat.
5) Untuk lima tahun mendatang PT PPI (Persero) telah menetapkan arah
pengembangannya sebagai berikut :
“Strategi PT PPI (Persero) 2020-2024 diselaraskan terhadap Visi BUMN Klaster
Pangan yaitu Menjadi perusahaan produksi pangan terbaik nasional pada tahun 2024
dan pengekspor teratas makanan premium. Dengan demikian fokus utama PT PPI
(Persero) adalah meningkatkan kapabilitas perdagangan dengan tema strategi :
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 ii

a) Nilai Ekonomi dan Sosial untuk Indonesia;

b) Inovasi Model Bisnis;
c) Kepemimpinan Teknologi;
d) Peningkatan Investasi; dan
e) Pengembangan Talenta;
yang dikaitkan terhadap strategi inisiatif atau strategi utama.”
Peran utama PT PPI (Persero) dalam Value Chain adalah sebagai trader dan distributor dengan
manajemen Supply Chain (End To End Services) yang didukung keuangan yang sehat, saluran penjualan
baik dalam negeri maupun luar negeri, infrastruktur distribusi, sistem IT yang terintegrasi, penguatan
bisnis dari produk yang sudah ada serta penyerapan produk anggota kluster pangan dan SDM yang
kompeten.
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 iii

Perusahaan menetapkan Strategi dan Program Kerja guna mencapai target RJPP tahun
2020 – 2024 adalah sebagai berikut :
Demikian gambaran singkat Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT PPI

(Persero) tahun 2020 – 2024 yang telah dijelaskan di atas, untuk dapat dipahami dan
disosialisasikan lebih lanjut oleh segenap jajaran manajemen perusahan baik di Kantor Pusat,
maupun Cabang serta Anak Perusahaan sehingga dapat menjadi acuan strategi bisnis bagi
pengembangan perusahaan ke depan.
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 iv

Daftar Isi, Gambar, Tabel dan Grafik
DAFTAR ISI
Halaman Judul
Kata Pengantar i
Ringkasan Eksekutif ii
Daftar Isi vi
Daftar Gambar ix
Daftar Tabel xi
Daftar Grafik xiii
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.1.1 Sejarah Perusahaan 1
1.1.2 Organisasi 3
1.2 Visi, Misi, Budaya, dan Tata Nilai Perusahaan 10
1.2.1 Visi dan Misi Perusahaan 10
1.2.2 Budaya Perusahaan 10
1.2.3 Tagline Perusahaan 11
1.2.4 Tata Nilai Perusahaan 11
1.2.5 Core Values BUMN “AKHLAK 11
1.3 Tujuan Perusahaan 11
1.4 Arah Pengembangan Perusahaan Secara Umum 12
BAB II EVALUASI PELAKSANAAN RENCANA KINERJA DAN ANGGARAN PERUSAHAAN

2015 - 2019 13
2.1 Pelaksanaan RKAP 2015 – 2019 13
2.2 Pelaksanaan Strategi dan Kebijakan yang Telah Ditetapkan 14
2.3 Evaluasi Pendapatan 16
2.3.1 Perdagangan Dalam Negeri 18
2.3.2 Perdagangan Internasional 20
2.3.3 Perdagangan Bisnis Lain 20
2.3.4 Produk Pengembangan 21
2.3.5 Kantor Cabang 22
2.4 Evaluasi Laba 23
2.5 Evaluasi Laporan Keuangan 24
2.5.1 Evaluasi Neraca 24
2.5.2 Evaluasi Arus Kas 25
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 vi
2.5.3 Rasio Keuangan 26

2.6 Evaluasi Kapabilitas Internal 28
2.6.1 Sumber Daya Manusia (SDM) 28
2.6.2 Teknologi Informasi 28
2.6.3 Kantor Cabang 29
2.7 Evaluasi Pencapaian Tujuan dan Strategi Kebijakan 29
2.8 Analisis Growth dan Market Share Komoditi Unggulan 2015-2019 31
BAB III POSISI PERUSAHAAN SAAT INI 38

3.1 Analisa Eksternal 39
3.1.1 Dampak COVID-19 Terhadap Perdagangan 39
3.1.2 Asumsi Eksternal Makro Keuangan 40
3.1.3 Tren Industri 41
3.1.4 BUMN Klaster Pangan 50
3.1.5 Transformasi Digital 51
3.1.6 Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional IV Tahun
2020 - 2024 54
3.1.7 Tantangan Perekonomian Tahun 2020 - 2024 56
3.1.8 Tata Kelola 57
3.1.9 Identifikasi Faktor Eksternal 58
3.2 Analisa Internal 59
3.2.1 Sustainability 59
3.2.2 Sistem Pendukung 60
3.2.3 Model Bisnis 64
3.2.4 Proses Bisnis 64
3.3 Analisa SWOT 66
3.4 Analisa Persaingan 69
3.4.1 Analisa Kompetitor 69
3.4.2 Matriks Segmentasi Kompetitor 72
3.4.3 Kinerja Penjualan Kompetitor 73
3.5 Analisa DTDS dan Market Share vs Market Size 79
3.6 Matriks TOWS 81
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 vii

BAB IV RJPP PT PPI (PERSERO) 2020 – 2024 84

4.1 Tujuan Perusahaan 84
4.2 Sasaran Perusahaan 85
4.3 Tema Strategis 87
4.4 Strategi Inisiatif PT PPI (Perserio) Tahun 2020-2024 95
4.5 Alokasi Target Kinerja Anak Perusahaan 118
4.6 Contingency Plan 125
BAB V PROYEKSI KEUANGAN 131

5.1 Asumsi Penyusunan Proyeksi Keuangan 131
5.2 Pengeluaran Investasi 132
5.3 Proyeksi Laba Rugi 133
5.4 Proyeksi Neraca 137
5.5 Proyeksi Arus Kas 138
5.6 Proyeksi Kinerja Keuangan 138
BAB VI PENUTUP 139
LAMPIRAN KETERKAITAN PERSPEKTIF, STRATEGI, CORE COMPETENCIES,

DAN PROGRAM KERJA 141
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 viii

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Graha PT PPI (Persero) 1

Gambar 1.2 Sejarah Perusahaan 2
Gambar 1.3 Struktur Organisasi berdasarkan Direktorat 4
Gambar 1.4 Sektor Perdagangan PT PPI (Persero) 5
Gambar 1.5 Hasil Produksi PT PPI (Persero) Tahun 2015 - 2019 6
Gambar 1.6 Wilayah Operasional PT PPI (Persero) 6
Gambar 1.7 Representative Office dan Tujuan Ekspor PT PPI (Persero) 7
Gambar 1.8 Toko Grosir Desa 7
Gambar 1.9 Visi, Misi, dan Budaya PT PPI (Persero) 10
Gambar 1.10 Kegiatan Usaha PT PPI (Persero) 11
Gambar 3.1 Posisi PT PPI (Persero) Dalam Value Chain Pangan dan Non Pangan 38
Gambar 3.2 Dampak COVID-19 terhadap Sektor Perdagangan 39
Gambar 3.3 Perubahan Perilaku Konsumen 40
Gambar 3.4 Rincian Pertumbuhan Ekonomi 2020 - 2024 41
Gambar 3.5 Sasaran PDB Sisi Pengeluaran: Memperkuat Permintaan Domestik 49
Gambar 3.6 Sasaran PDB Sisi Pengeluaran: Diversifikasi Ekspor dan Stabilitas
Eksternal 49
Gambar 3.7 Positioning BUMN Klaster Pangan 51
Gambar 3.8 Perkembangan Transformasi Digital di Indonesia dan Global 52
Gambar 3.9 Transformasi Digital Global 53
Gambar 3.10 Pemanfaatan Big Data 54
Gambar 3.11 Empat Pilar RPJMN IV Tahun 2020 - 2024 54
Gambar 3.12 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia (Persen YoY) 56
Gambar 3.13 Revolusi Industri 4.0 dan Ekonomi Digital 57
Gambar 3.14 Utilisasi Aset PT PPI (Persero) Tahun 2019 - 2020 60
Gambar 3.15 Microsoft Dynamics AX 62
Gambar 3.16 Model Bisnis PT PPI (Persero) Saat Ini 64
Gambar 3.17 Model Operasi PT PPI (Persero) 65
Gambar 3.18 Kuadran SWOT PT PPI (Persero) Tahun 2019 dan 5 Tahun Mendatang 69
Gambar 4.1 Posisi PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024 84

Gambar 4.2 Tujuan Holding Pangan 85
Gambar 4.3 Posisi Strategis PT PPI (Persero) di Klaster Pangan 94
Gambar 4.4 Bisnis Model Canvas PT PPI (Persero) 94
Gambar 4.5 Peta Wilayah Jaringan Distribusi Toko Grosir Eksisting dan
Pengembangan 102
Gambar 4.6 Skema Supply Chain Financing (SCF) 103
Gambar 4.7 Peta Sebaran Wilayah Representative Office Eksisting dan
Pengembangan 105
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 ix
Gambar 4.7 Retail – Modern Channel Future Plan 106

Gambar 4.8 Remapping Kebutuhan Stockpoint & Gudang 107
Gambar 4.9 Utilisasi Sistem Teknologi 107
Gambar 4.10 Sales & Distribution Planning 108
Gambar 4.11 Tim Sales dan Aplikasi Sales Force Terintegrasi ke ERP 108
Gambar 4.12 Rencana Digitalisasi Penjualan PT PPI (Persero) 109
Gambar 4.13 Area Sebaran Bahan Kimia Berbahaya DT-B2 PT PPI (Persero) 111
Gambar 4.14 Area Sebaran Farmasi PT PPI (Persero) 112
Gambar 4.15 Area Sebaran Pupuk PT PPI (Persero) 112
Gambar 4.16 Utilisasi Aset PT PPI (Persero) Tahun 2019 - 2020 113
Gambar 4.17 Rencana Aset PT PPI (Persero) Tahun 2021 114
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 x

DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Struktur Permodalan PT PPI (Persero) 2
Tabel 1.2 Susunan Dewan Komisaris 3
Tabel 1.3 Susunan Dewan Direksi 4
Tabel 1.4 Pemegang Saham PT Tri Sari Veem 8
Tabel 1.5 Susunan Dewan Komisaris dan Direksi PT Tri Sari Veem 8
Tabel 1.6 Pemegang Saham PT PPI Industri 9
Tabel 1.7 Susunan Dewan Komisaris dan Direksi PT PPI Industri 9
Tabel 1.8 Pemegang Saham PT PPI Properti 10
Tabel 1.9 Susunan Dewan Komisarin dan Direksi PT PPI Properti 10
Tabel 2.1 Hasil Evaluasi Program Strategis 14
Tabel 2.2 Evaluasi Pencapaian Tahun 2015 - 2019 16
Tabel 2.3 Pencapaian Laba (Rugi) Usaha Cabang Tahun 2015-2019 22
Tabel 2.4 Rasio Keuangan PT PPI (Persero) 26
Tabel 2.5 Komposisi Pegawai PT PPI (Persero) Tahun 2015 - 2019 28
Tabel 2.6 Evaluasi Pencapaian Program Kerja PT PPI (Persero) Tahun 2015 - 2019 29
Tabel 2.7 Market Share Cairan Infus 33
Tabel 2.8 Alokasi Pupuk Subsidi Tahun 2015-2019 34
Tabel 2.9 Market Share Pestisida 36
Tabel 2.10 Market Share Bahan Pokok 37
Tabel 3.1 Asumsi Eksternal Makro Keuangan 40
Tabel 3.2 Resume Identifikasi Faktor Eksternal PT PPI (Persero) 58
Tabel 3.3 Proyeksi Penyelesaian Aset PT PPI (Persero) 60
Tabel 3.4 Produktivitas Pegawai PT PPI (Persero) 61
Tabel 3.5 Resume Identifikasi Faktor Internal PT PPI (Persero) 66
Tabel 3.6 Rating Penilaian 67
Tabel 3.7 Pembobotan Skor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman 67
Tabel 3.8 Perbandingan Pendapatan Perusahaan Perdagangan Tahun 2015 - 2018 70
Tabel 3.9 Perbandingan EBITDA Perusahaan Perdagangan Tahun 2015 - 2018 70
Tabel 3.10 Perbandingan Laba Perusahaan Perdagangan Tahun 2015 - 2018 71
Tabel 3.11 Perbandingan Total Aset Perusahaan Perdagangan Tahun 2015 - 2018 71
Tabel 3.12 Rasio Pendapatan Tehadap Aset Perusahaan Perdagangan
Tahun 2015 - 2018 71
Tabel 3.13 Kompetitor Produk Pupuk Subsidi 73
Tabel 3.14 Kompetitor Produk Pupuk Non Subsidi 74
Tabel 3.15 Kompetitor Produk Farmasi dan Alkes 75
Tabel 3.16 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Beras) 76
Tabel 3.17 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Minyak Goreng) 77
Tabel 3.18 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Gula) 78
Tabel 3.19 Pemetaan Analisa DTDS 79
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 xi
Tabel 3.20 Market Share PT PPI (Persero) Berdasarkan Lapangan Usaha Posisi
Tahun 2014 dan Proyeksi Tahun 2024 80
Tabel 3.14 Matriks TOWS 81
Tabel 4.1 Core Competencies sebagai Kebijakan Strategis PT PPI (Persero)
Tahun 2020 – 2024 86
Tabel 4.2 Tema Strategis Tahun 2020 – Fase Konsolidasi 87
Tabel 4.3 Tema Strategis Tahun 2021 – Fase Penguatan 88
Tabel 4.4 Tema Strategis Tahun 2022 – Fase Pertumbuhan 89
Tabel 4.5 Tema Strategis Tahun 2023 – Fase Penguasaan 90
Tabel 4.6 Tema Strategis Tahun 2024 – Fase Ekspansi 91
Tabel 4.7 Financial and Capital Restructuring 95
Tabel 4.8 Hasil Evaluasi BUMN Shop dan Toko Grosir Desa 101
Tabel 4.9 Toko Grosir Desa Eksisting & Pengembangan 102
Tabel 4.10 Strategic Aliansi Tahun 2020-2024 103
Tabel 4.11 Jumlah Tenaga Kerja Bidang Komersial Organik 104
Tabel 4.12 Produk Non Pangan PT PPI (Persero) 109
Tabel 4.13 Rencana Strategi SDM PT PPI (Persero) 117
Tabel 4.14 Laporan Posisi Keuangan (Neraca) PT PPI Industri
Periode yang Berakhir pada 31 Maret 2020 dan 31 Desember 2019 118
Tabel 4.15 Target Kinerja PPI Industri Tahun 2020-2024 119
Tabel 4.16 Laporan Posisi Keuangan (Neraca) PT Tri Sari Veem Periode yang Berakhir
Pada 31 Juni 2020, RKAP Tahun 2020 & 31 Desember 2019 121
Tabel 4.17 Laporan Laba (Rugi) PT Tri Sari Veem Periode Semester I Tahun 2020,
RKAP Tahun 2020 & Semester I Tahun 2019 122
Tabel 4.18 Laporan Rasio Keuangan PT Tri Sari Veem Semester I tahun 2020 & 2019 122
Tabel 4.19 Target Kinerja PT Tri Sari Veem Tahun 2020-2024 123
Tabel 4.20 Proyeksi Pendapatan PT PPI (Persero) Tahun 2020-2024 Asumsi Moderat 125
Tabel 4.21 Proyeksi Laba Rugi PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024 Asumsi Moderat 126
Tabel 4.22 Proyeksi Pendapatan PT PPI (Persero) Tahun 2020-2024 Asumsi Pesimis 127
Tabel 4.23 Proyeksi Laporan Laba PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024 Asumsi
Pesimis 128
Tabel 4.24 Proyeksi Pendapatan PT PPI (Persero) Tahun 2020-2024 Asumsi
Contingency 129
Tabel 4.25 Proyeksi Laba Rugi PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024 Asumsi
Contingency 130
Tabel 5.1 Asumsi Dasar Umum untuk Proyeksi 131
Tabel 5.2 Rencana Investasi Tahun 2020 – 2024 132
Tabel 5.3 Proyeksi Laporan Laba Rugi PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024 133
Tabel 5.4 Proyeksi Neraca PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024 137
Tabel 5.5 Proyeksi Arus Kas PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024 138
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 xii

DAFTAR GRAFIK
Grafik 2.1 Kinerja Keuangan Tahun 2015-2019 13
Grafik 2.2 Kinerja Keuangan: % pencapaian terhadap RKAP 2015 – 2019 13
Grafik 2.3 Kontribusi Pendapatan Tahun 2015 – 2019 18
Grafik 2.4 Laba Kotor, EBITDA dan Laba Komprehensif Tahun 2015 – 2019 23
Grafik 2.5 Neraca Tahun 2015 – 2019 24
Grafik 2.6 Arus Kas Tahun 2015 – 2019 25
Grafik 2.7 Pendapatan Cabang Berdasarkan Area Tahun 2015 – 2019 29
Grafik 2.8 Persentase Pencapaian Program Kerja per Kelompok Produk
Tahun 2015 – 2019 31
Grafik 2.9 Omzet 5 Produk Unggulan 31
Grafik 2.10 Growth 5 Produk Unggulan 32
Grafik 2.11 Produksi Nasional vs Volume Pendistribusian PPI 33
Grafik 2.12 Pencapaian Penjualan Pupuk Non Subsidi 35
Grafik 2.12 Konsumsi Bahan Pokok Per Kapita 36
Grafik 3.1 Sektor Industri Perkebunan Tahun 2015 – 2019 43

Grafik 3.2 Produksi Emas Tahun 2013 – 2018 44
Grafik 3.3 Produksi Konsentrat Tembaga Tahun 2013 – 2018 44
Grafik 3.4 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Farmasi 2020-2024 45
Grafik 3.5 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Pestisida 2020-2024 45
Grafik 3.6 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Pupuk 2020-2024 46
Grafik 3.7 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Bahan Kimia Berbahaya
2020-2024 46
Grafik 3.8 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Beras 2020-2024 47
Grafik 3.9 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Beras 2020-2024 47
Grafik 3.10 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Daging 2020-2024 48
Grafik 3.11 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Gula 2020-2024 48
Grafik 3.12 Kinerja Keuangan PT PPI (Persero) Tahun 2015 - 2019 59
Grafik 3.13 Komposisi Pegawai Berdasarkan Fungsi Pekerjaan Tahun 2015 – 2019 61
Grafik 3.14 Penjualan Produk PT PPI (Persero) Tahun 2015 – 2019 63
Grafik 3.15 Kontribusi Produk terhadap Penjualan PT PPI (Persero) Tahun
2015 - 2019 63
Grafik 3.16 Matriks Segmentasi Kompetitor PT PPI (Persero) Tahun 2015 – 2018 72
Grafik 3.17 Kompetitor Produk Pupuk Subsidi 73
Grafik 3.18 Kompetitor Produk Pupuk Non Subsidi 74
Grafik 3.19 Kompetitor Produk Farmasi dan Alkes 75
Grafik 3.20 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Beras) 76
Grafik 3.21 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Minyak Goreng) 77
Grafik 3.22 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Gula) 78
Grafik 3.23 Matriks Daya Tarik dan Daya Saing Kegiatan Usaha PT PPI (Persero) 79
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 xiii
Grafik 4.1 Target Kinerja PT PPI Industri Tahun 2020-2024 120

Grafik 4.2 Target Kinerja PT Tri Sari Veem Tahun 2020-2024 123
Grafik 5.1 Proyeksi Investasi PT PPI (Persero) Tahun 2020 - 2024 132
Grafik 5.2 Proyeksi Pendapatan, EBITDA, dan Laba Bersih PT PPI (Persero) Tahun
2020 – 2024 134
Grafik 5.3 Proyeksi Pendapatan PT PPI (Persero) Berdasarkan Sektor Usaha
Tahun 2020 – 2024 135
Grafik 5.4.1 Proyeksi Komposisi Pendapatan Sektor Pangan PT PPI (Persero)
Tahun 2020 – 2024 135
Grafik 5.4.2 Proyeksi Komposisi Pendapatan Sektor Non Pangan PT PPI (Persero)
Tahun 2020 – 2024 136
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 xiv

BAB I Pendahuluan
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
1.1.1 Sejarah Perusahaan

PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero)
selanjutnya disebut PT PPI (Persero) merupakan
perusahaan yang bergerak di bidang perdagangan dan
merupakan satu-satunya BUMN trading company di
Indonesia. PT PPI (Persero) bergerak di perdagangan
umum meliputi ekspor, impor, dan distribusi yang
merupakan hasil penggabungan (merger) PT Dharma
Niaga (Persero) dan PT Pantja Niaga (Persero) ke dalam PT
Gambar 1.1 Cipta Niaga (Persero) yang kemudian berganti nama
Graha PT PPI (Persero) menjadi PT PPI (Persero) di tahun 2003 berdasarkan
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 22 tahun
2003.
PT PPI (Persero) didirikan berdasarkan Keputusan Menteri Kehakiman dan Hak Asasi
Manusia RI No. C-14008.HT.01.04 Tahun 2003 Tentang Perubahan Anggaran Dasar
Perusahaan Perseroan (Persero) PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero)
tanggal 09 Juni 2003.
Berikut ini merupakan sejarah singkat dari kondisi awal hingga terbentuknya PT PPI
(Persero). Struktur permodalan dan pemegang saham PT Perusahaan Perdagangan
Indonesia (Persero) per 31 Desember 2016 adalah sebagai berikut :
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 1

BAB I Pendahuluan
Gambar 1.2 Sejarah Perusahaan
Tabel 1.1 Struktur Permodalan PT PPI (Persero)

Nilai Nominal Rp 1.000.000,- per saham
Keterangan
Jual Saham Jumlah Nilai Nominal %
Modal Dasar 575.000 Rp 575.000.000.000,-
Modal ditempatkan dan disetor
156.200 Rp 156.200.000.000,- 100
penuh Negara Republik Indonesia
Jumlah Modal ditempatkan dan
156.200 Rp 156.200.000.000,- 100
disetor penuh

BAB I Pendahuluan
Modal Dasar PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero) berdasarkan Surat

Menteri Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia Nomor : S-754/MBU/12/2016
tanggal 22 Desember 2016 dibagi susunannya sebagai berikut :
a) Modal dasar perseroan sebesar Rp 575.000.000.000,- (lima ratus tujuh puluh lima
miliar rupiah) terbagi atas 575.000 (lima ratus tujuh puluh lima ribu) saham, yang
terdiri dari :
1) 1 (satu) saham seri A Dwiwarna, dengan nilai nominal sebesar Rp 1.000.000,-
(satu juta rupiah);
2) 574.999 (lima ratus tujuh puluh empat ribu sembilan ratus sembilan puluh
sembilan) saham seri B, masing – masing dengan nilai nominal sebesar
Rp 1.000.000,- (satu juta rupiah) atau seluruhnya dengan jumlah nilai
nominal Rp 574.999.000.000,- (lima ratus tujuh puluh empat miliar sembilan
ratus sembilan puluh sembilan juta rupiah).
b) Dari modal tersebut telah ditempatkan dan diambil bagian serta telah disetor
penuh oleh Negara Republik Indonesia sesuai dengan Akta Nomor 03 tanggal 9
Juni 2003 yang dibuat di hadapan Notaris Sri Rahayu Hadi Prasetyo, S.H. sebanyak
Rp 156.200.000.000,- (seratus lima puluh enam miliar dua ratus juta rupiah)
terdiri dari:
1) 1 (satu) saham seri A Dwiwarna, dengan nilai nominal sebesar Rp 1.000.000,-
(satu juta rupiah);
2) 156.199 (seratus lima puluh enam ribu seratus sembilan puluh sembilan)
saham seri B, masing-masing dengan nilai nominal sebesar Rp 1.000.000,-
(satu juta rupiah) atau seluruhnya dengan jumlah nilai nominal Rp
156.199.000.000,- (seratus lima puluh enam miliar seratus sembilan puluh
sembilan juta rupiah).
1.1.2 Organisasi
Susunan Dewan Komisaris PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero) terdiri dari:
Tabel 1.2 Susunan Dewan Komisaris
No. Jabatan Nama
1 Komisaris Utama Lutfi Rauf
2 Komisaris Hamli
3 Komisaris Edy Cahyono
4 Komisaris Independen Panel Barus
5 Komisaris Independen Muhammad Kapitra Ampera

BAB I Pendahuluan
Susunan Direksi PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero) terdiri dari :

Tabel 1.3 Susunan Dewan Direksi
Susunan Dewan Direksi PT PPI (Persero)
No Jabatan Nama Lingkup Kerja
1 Direktur Utama Fasika Khaerul Zaman Memimpin, melaksanakan, pembinaan,
merencanakan, menetapkan, menganalisis
dan mengevaluasi kegiatan perusahaan pada
level strategis dan berwenang memutuskan
kebijakan umum, strategi umum perusahaan
serta, sebagai koordinator terhadap totalitas
kinerja manajemen perusahaan sesuai dengan
rencana dan kebijakan perusahaan.
2 Direktur Komersil Eko Budianto Mengurus dan mengelola perseroan dalam
bidang operasional pemasaran dan penjulaan
3 Direktur Operasi Anton Mart Irianto Mengurus dan mengelola perseroan dalam
bidang produksi, pengadaan, distribusi dan
quality komoditas usaha perusahaan.
4 Direktur Teknik dan Prasetiyo Indroharto Mengurus dan mengelola perencanaan
Pengembangan perseroan dalam bidang pengembangan
teknologi informasi, pengembangan usaha,
serta pengelolaan asset milik perusahaan.
5 Direktur Keuangan, Kindy Rinaldy Syahrir Mengurus dan mengelola perseroan dalam
Sumber Daya bidang keuangan, umum, akuntansi, anggaran
Manusia dan Umum dan sumber daya manusia.
Berikut adalah gambaran Struktur Organisasi berdasarkan Direktorat :
Gambar 1.3 Struktur Organisasi berdasarkan Direktorat

BAB I Pendahuluan
Tujuan pendirian PT PPI (Persero) berdasarkan Keputusan Menteri Hukum dan Hak
Asasi Manusia Republik Indonesia Nomor : AHU - 93653. AH. 01. 02. Tahun 2008
tentang Persetujuan Akta Perubahan Anggaran Dasar Perseroan Menteri Hukum dan
Hak Asasi Manusia Republik Indonesia adalah “Melakukan usaha di bidang
perdagangan pada umumnya, serta optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang
dimiliki Perseroan untuk menghasilkan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan
berdaya saing kuat untuk mendapatkan/mengejar keuntungan guna peningkatan nilai
Perseroan dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas”.
Upaya yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut adalah dengan
menyelenggarakan usaha-usaha sebagai berikut :
1) Perdagangan Internasional dan Perdagangan Dalam Negeri yang mencakup
sektor perdagangan sebagai berikut :
Gambar 1.4 Sektor Perdagangan PT PPI (Persero)

BAB I Pendahuluan
2) Produksi Barang-Barang Yang Mendukung Perdagangan sebagaimana dimaksud

pada nomor satu di atas;
Gambar 1.5 Hasil Produksi PT PPI (Persero) Tahun 2015 – 2019
3) Kegiatan usaha lainnya, yaitu sewa gedung, sewa kantor, sewa ruko, sewa lahan,
transportasi, properti, dan pariwisata.
Dalam melaksanakan kegiatan usahanya, perusahaan ditunjang oleh struktur

perusahaan sebagai berikut :
PT PPI (Persero) memiliki saluran distribusi yang di dukung oleh Perusahaan Induk
berupa kantor pusat & 32 cabang 32 yang tersebar di seluruh Indonesia, 3 (tiga) Anak
Perusahaan (Trisari Veem, PPI Industri & PPI Properti), 3 (tiga) lokasi Representative
Office di negara China, Mesir dan Taiwan, lebih dari 70 (tujuh puluh) Toko Grosir Desa,
2 (dua) unit Café Covare dan mitra – mitra penjualan dalam dan luar negeri.
Gambar 1.6 Wilayah Operasional PT PPI (Persero)

BAB I Pendahuluan
Gambar 1.7 Representative Office dan Tujuan Ekspor PT PPI (Persero)
Gambar 1.8 Toko Grosir Desa
a) 5 (lima) Direktorat, yaitu Direktorat Utama, Direktorat Komersil, Direktorat

Operasi, Direktorat Teknik dan Pengembangan, serta Direktorat Keuangan,
Sumber Daya Manusia dan Umum;
b) 524 aset (properti dan non properti) dan gudang multi produk >87.000 ton;
c) Sumber daya manusia berjumlah 589 karyawan per 30 Juni 2020 (Kantor Pusat dan
Cabang);
d) Anak perusahaan:
1) PT Tri Sari Veem (PT TSV)
PT TSV didirikan pada tanggal 19 November 1963 sesuai Akta Notaris Eliza
Pondang, dengan Perubahan Anggaran Dasar Perusahaan terakhir sesuai
Akta Notaris Raden I Nyoman Satria Wijaya S.H M.Kn Notaris, berkedudukan

BAB I Pendahuluan
di Kabupaten Tangerang, Akta No.59 Tanggal 26 Oktober 2016 dan telah

mendapat pengesahan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik
Indonesia, Nomor: AHU-0127355.AH.01.11 Tahun 2016. PT TSV dapat
melaksanakan kegiatan usaha, yaitu Jasa Pengurusan Transportasi (JPT), yang
dapat mencakup kegiatan penerimaan, penyimpanan, sortasi, pengepakan,
pendanaan, pengukuran, penimbangan, penerbitan dokumen angkutan,
pengurusan penyelesaian dokumen, pengiriman, perhitungan biaya
angkutan dan logistik, klaim, asuransi atas pengiriman barang, penyelesaian
tagihan dan biaya lainnya yang diperlukan.
Modal dasar perseroan adalah sebesar Rp 5.000.000.000,- terbagi atas 5.000
saham masing-masing nominal Rp 1.000.000,- dari modal dasar tersebut
telah ditempatkan dan disetor penuh oleh pemegang saham sebesar
Rp 2.500.000.000,- dengan rincian sebagai berikut :
Tabel 1.4 Pemegang Saham PT Tri Sari Veem
No. Pemegang Saham Nilai Saham

1 PT PPI (Persero) 1.500 Lembar Saham Rp 1.500.000.000,-
2 PT Arpeni Pratama Ocean Line 1.000 Lembar Saham Rp 1.000.000.000,-
Total Rp 2.500.000.000,-
Adapun Susunan Dewan Komisaris dan Direksi PT Trisari Veem adalah sebagai
berikut :
Tabel 1.5 Susunan Dewan Komisaris dan Direksi PT Trisari Veem
No. Jabatan Nama

1 Direktur Utama Rachmat Idris
2 Direktur Hari Subagyo
3 Komisaris Utama Ahmad Yaniarsyah Hasan
4 Komisaris Ferdy Suwandi
2) PT PPI Industri
PPI Industri PPI Industri didirikan pada tanggal 30 Oktober 2019 sesuai akta
notaris Diana Idola Hotmarito dalam Anggaran Dasar Perubahan nomor : 06
Tanggal 30 Oktober 2019 dan telah mendapat pengesahan dari Menteri
Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia, Nomor: AHU-
00067.AH.02.11 Tahun 2015 tanggal 25 Februari 2015.
PPI Industri adalah anak perusahaan dari PT Perusahaan Perdagangan
Indonesia (Persero) yang memiliki kegiatan usaha di bidang perindustrian
umum dan Distributor Bahan Berbahaya (DTB-2), serta perdagangan yang
berkaitan dengan kegiatan perindustrian yang mendukung usaha
perusahaan induknya.

BAB I Pendahuluan
Modal dasar perseroan adalah sebesar Rp 1.000.000.000,- terbagi atas 1.000

saham masing-masing nominal Rp 1.000.000,- dari modal dasar tersebut telah
ditempatkan dan disetor penuh oleh pemegang saham sebesar :
Tabel 1.6 Pemegang Saham PT PPI Industri

1 PT PPI (Persero) 999 Lembar Saham Rp 999.000.000,-
2 Bapak Syailendra 1 Lembar Saham* Rp 1.000.000,-
Total Rp 1.000.000.000,-
*Sebagai Ketua Koperasi Triniaga Indonesia
Adapun Susunan Dewan Komisaris dan Direksi PT PPI Industri adalah sebagai
berikut:
Tabel 1.7 Susunan Dewan Komisaris dan Direksi PT PPI Industri
No. Jabatan Nama

1 Direktur Utama Bayu Ardhi Wardhana
2 Direktur Zaza Ire Diani Siregar
3 Komisaris Anton Mart Irianto
3) PT PPI Properti :
PPI Properti didirikan pada tanggal 22 Oktober 2010 sesuai akta notaris
Emilia Retno Trahutami Sushanti SH,MKn dalam Salinan Akta nomor : 10
Tanggal 22 Oktober 2010 dan telah mendapat pengesahan dari Menteri
Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia, Nomor: AHU-
51257.AH.01.01 Tahun 2010 tanggal 01 November 2010.
PPI Properti adalah anak perusahaan dari PT Perusahaan Perdagangan
Indonesia (Persero) dengan maksud dan tujuan berusaha dalam bidang jasa,
perdagangan dan pembangunan. Dengan melaksanakan kegiatan usaha
perdagangan di bidang properti, menjadi kontraktor pada bidang properti,
menyelengggarakan semua kegiatan real estate meliputi perencanaan
pekerjaan konstruksi pembangunan serta pelayanan inspeksi terhadap
proyek – proyek konstruksi pembangunan antara lain sebagai developer,
melaksanakan usaha bidang perumahan, melaksanakan pembangunan
gedung – gedung perkantoran, bangunan – bangunan dan sebagainya, serta
jasa penyewaan di bidang properti.
Modal dasar perseroan adalah berjumlah 1.000.000.000,- terdiri dari 1.000
saham masing - masing saham bernilai nominal Rp.1.000.000,- (satu juta
rupiah). Dari modal dasar tersebut telah ditempatkan dan disetor sebesar 50%
(lima puluh persen) atau sejumlah saham dengan nilai nominal seluruhnya
sebesar Rp 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah) oleh para pendiri yang telah

BAB I Pendahuluan
mengambil bagian saham dan rincian serta nilai nominal saham sebagai
berikut :
Tabel 1.8 Pemegang Saham PT PPI Properti

1 PT PPI (Persero) 499 Lembar Saham Rp 499.000.000,-
2 Koperasi Triniaga Indonesia 1 Lembar Saham Rp 1.000.000,-
Total Rp 500.000.000,-
Adapun Susunan Dewan Komisaris dan Direksi PT PPI Properti adalah sebagai
berikut :
Tabel 1.9 Susunan Dewan Komisaris dan Direksi PT PPI Properti
No. Jabatan Nama

1 Direktur Robert Tambunan
2 Komisaris Mochamad Aswin
1.2 VISI, MISI, TAGLINE, BUDAYA, DAN TATA NILAI PERUSAHAAN

1.2.1 Visi dan Misi Perusahaan
Berikut di bawah ini merupakan visi, misi, dan budaya perusahaan :
Gambar 1.9 Visi, Misi, dan Budaya PT PPI (Persero)
1.2.2 Budaya Perusahaan

Berikut budaya perusahaan dari PT PPI (Persero) adalah :
a) Be Positive : Berpikir, berucap, dan berperilaku positif
b) Strong Commitment : Menepati janji
c) Be Faster : Cepat dan tepat
d) Be Cheerful : Senang dan bahagia

BAB I Pendahuluan
1.2.3 Tagline Perusahaan

PT PPI (Persero)
“Flagship Trading Company” Of Indonesia.
1.2.4 Tata Nilai Perusahaan
Adapun tata nilai perusahaan dari PT PPI (Persero) adalah :
a) Bersih, artinya dikelola secara profesional. Menghindari kepentingan, tidak
menerima suap, menjunjung tinggi moralitas dan berpedoman kepada prinsip-
prinsip tata kelola korporasi yang baik.
b) Berdaya Saing, artinya mampu secara bersaing secara baik dalam lingkungan
nasional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi,
membangun budaya sadar waktu dan menghargai kinerja.
c) Kemampuan, dipimpin oleh pemimpin yang professional dan memiliki kriteria
yang jujur, mempunyai kemauan, kemampuan dan pengalaman, berkomitmen
dalam membangun dan mengembangkan perusahaan.
d) Fokus kepada Konsumen, artinya memberikan pengalaman terbaik kepada
konsumen.
e) Komersial, artinya memberikan nilai tambah bagi perusahaan dengan orientasi
komersial dan mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip GCG.
f) Percaya Diri, berperan serta dalam perekonomian nasional dan membangun
bangsa.
1.2.5 Core Values BUMN “AKHLAK” :
a) Amanah : Memegang teguh kepercayaan yang diberikan
b) Kompeten : Terus belajar dan mengembangkan kapabilitas
c) Harmonis : Saling peduli dan menghargai perbedaan
d) Loyal : Berdedikasi dan mengutamakan kepentingan bangsa dan negara
e) Adaptif : Terus berinovasi dan antusias dalam mengggerakkan ataupun
menghadapi perubahan
f) Kolaboratif : Membangun kerja sama yang sinergis
1.3 Tujuan Perusahaan
Gambar 1.10 Kegiatan Usaha PT PPI (Persero)
Tujuan Perusahaan dalam kurun waktu 5 tahun ke depan adalah PT PPI (Persero) akan
menjadi “Flagship Trading Company of Indonesia” di mata para stakeholder. Sebagai
BAB I Pendahuluan
bagian dari BUMN Klaster Pangan maka PT PPI (Persero) akan memasukkan aspek
sinergi dengan BUMN Pangan lainnya untuk mewujudkan ketahanan pangan
Indonesia khususnya dalam aspek ketersediaan, keterjangkauan, mutu,
kesinambungan, pemberdayaan para petani, peternak, nelayan/pelaku UMKM demi
menciptakan ekosistem bisnis dan perusahaan pangan kelas dunia.
1.4 ARAH PENGEMBANGAN PERUSAHAAN SECARA UMUM

Arah pengembangan perusahaan diselaraskan terhadap visi misi RPJMN 2020-2024
dengan memperkuat peran perusahaan sebagai trader dan distributor dengan
manjemen supply chain (end to end services) yang didukung keuangan yang sehat,
saluran penjualan dalam negeri dan luar negeri
1. Memperkuat Ketahanan Ekonomi untuk Pertumbuhan yang Berkualitas
• Mendukung program ketahanan pangan (ketersediaan, keterjangkuan, dan
kualitas) di Indonesia yang mengedepankan kesetaraan harga antar wilayah
• Mendukung pertumbuhan produksi nasional melalui ketersediaan bahan
baku
• Mendukung program pemerintah dalam meningkatkan ekspor
2. Mengembangkan Wilayah untuk Mengurangi Kesenjangan
• Memperluas wilayah penjualan perusahaan hingga ke pedesaan yang
mengedepankan kesetaraan harga
• Melakukan cross-selling dari produsen yang ada di wilayah penjualan,
sehingga mendukung UMKM
3. Meningkatkan Sumber Daya Manusia yang Berkualitas dan Berdaya Saing
• Meningkatkan potensi UMKM di daerah dengan membuka aksesibilitas
terhadap pasar
4. Revolusi Mental dan Pembangunan Kebudayaan
• Memicu daya saing masyarakat untuk berproduksi dan berusaha
5. Memperkuat Infrastruktur untuk Mendukung Pengembangan Ekonomi &
Pelayanan Dasar
• Membangun rantai pasok melalui pembangunan infrastruktur penunjang
penjualan yang terintegrasi IT
6. Membangun Lingkungan Hidup, Meningkatkan Ketahanan Bencana dan
Perubahan Iklim
• Membangun infrastruktur penunjang untuk menjaga stabilitas pasokan dan
mendukung Pemerintah dalam penyaluran bantuan
7. Memperkuat Stabilitas Polkumhankam dan Transformasi Pelayanan Publik
• Mengembangkan kecukupan pangan untuk memastikan keberlangsungan
hukum dan ketertiban

BAB II Evaluasi Pelaksanaan RKAP 2015-2019
BAB II
EVALUASI PELAKSANAAN RENCANA KERJA DAN ANGGARAN PERUSAHAAN 2015 – 2019
2.1 PELAKSANAAN RKAP 2015 – 2019
Realisasi pelaksanaan RKAP Tahun 2015 – 2019 dapat dilihat dari kinerja keuangan
khususnya pada perspektif pendapatan, laba kotor, dan EBITDA. Grafik di bawah ini
menggambarkan pergerakan realisasi Pendapatan, Laba Kotor, dan EBITDA periode
2015 hingga 2019 dalam miliaran rupiah.
Kinerja Keuangan Tahun 2015 - 2019

(dalam Miliar Rupiah)
2,769
3,000
2,500 2,048
1,766
2,000 1,497
1,300
1,500
1,000
500 192 151 145 179 224
- 66 15 30
22 16
2015 2016 2017 2018 2019
Pendapatan Laba Kotor EBITDA
Grafik 2.1 Kinerja Keuangan Tahun 2015 – 2019
Grafik di bawah ini menggambarkan prosentase realisasi pencapaian Pendapatan, Laba

Kotor, dan EBITDA terhadap RKAP periode 2015 hingga 2019.
% Pencapaian terhadap RKAP 2015 -2019

112%
97%
100%
81% 77% 79% 83%
71%
62%
51%
50% 43%
30%
22%
10% 13%
5%
0%
Pendapatan Laba Kotor EBITDA
2015 2016 2017 2018 2019
Grafik 2.2 Kinerja Keuangan: % pencapaian terhadap RKAP 2015 – 2019
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 - 2024 13

2.2 Pelaksanaan Strategi dan Kebijakan yang Telah Ditetapkan

Dalam rangka pencapaian target-target kinerja yang telah ditetapkan khususnya dalam
RKAP Tahun 2019 oleh Pemegang Saham, Perusahaan telah melakukan pemetaan dan
inventarisasi permasalahan dan kendala serta upaya-upaya pemecahannya.
Tabel 2.1 Hasil Evaluasi Program Strategis
No. Sasaran Strategis Penjelasan

1 Adanya kewajiban eks BPPN Atas Liabilitas tersebut, PT PPI (Persero)
per akhir 2019 sebesar Rp telah melakukan sejumlah langkah
609,66 Miliar. penyelesaian administratif sampai dengan
tahap yang terakhir adalah dengan telah
diterbitkannya Peraturan Menteri
Keuangan Republik Indonesia Nomor :
135/PMK.06/2018 tanggal 21 September
2018 tentang Perubahan Kedua atas
Peraturan Menteri Keuangan Nomor :
71/PMK.06/2015 tentang Pengelolaan aset
eks kelolaan PT Perusahaan Pengelola Aset
(Persero) oleh Menteri Keuangan yang
menjadi payung hukum pembayaran dalam
bentuk aset (asset settlement).
Setelah pada tahun 2018 dilakukan
pendaftaran SKPT sebanyak 18 titik, maka
dalam rangka memenuhi PMK
135/PMK.06/2018, pada periode semester
1 tahun 2019, perusahaan telah mulai
melakukan persiapan proses administrasi
selanjutnya terhadap 14 titik yang
diprioritaskan untuk dilakukan sertifikasi
pada tahun 2019.
2 Perusahaan menghadapi Restrukturisasi atas utang tersebut telah
adanya kewajiban berupa dapat diselesaikan dengan terbitnya Surat
Rekening Dana Investasi Persetujuan Menteri BUMN RI dengan Surat
(RDI) per akhir 2019 sejumlah Nomor : S215/MBU/2017 tanggal 24 Maret
Rp 279,49 Miliar. 2017 dan Surat Menteri Keuangan RI dengan
Surat Nomor : 699/MK.05/2017 tanggal 31
Agustus 2017 dengan Skema Penjadwalan
Kembali dengan angsuran selama 20 tahun
dan tingkat bunga 0%.

No. Kendala Strategis Upaya Pemecahan Masalah

3 Terdapat aset-aset Dari target penerbitan SKPT sejumlah 216
perusahaan yang bermasalah titik di tahun 2019, sampai dengan 30 Juni
dikarenakan tidak mempunyai 2019 telah diterbitkan oleh kantor BPN
bukti kepemilikan dan atau sebanyak 65 titik. Rendahnya realisasi
dikuasai pihak lain, mantan penerbitan SKPT disebabkan oleh belum
karyawan/pihak ketiga. lengkapnya dokumen pendukung yang
dimiliki oleh PPI dan adanya pihak lain yang
telah pernah mengajukan permohonan SKPT
pada titik yang sama. Untuk memperlancar
proses administrasi di BPN, PT PPI (Persero)
telah mendapat dukungan Tim Task Force
yang dibentuk oleh BPN Pusat.
Dari target sertifikasi aset sebanyak 30 titik
di tahun 2019, sampai dengan 30 Juni 2019
telah diproses pengajuan pembaharuan dan
sertifikasi di BPN sebanyak 27 titik.
4 Tata Kelola Perusahaan yang Peningkatan kepatuhan terhadap regulasi
membutuhkan pembenahan melalui pelaksanaan dan pemantauan
untuk meningkatkan proses PKPT, dan audit internal. Perbaikan
ketepatan waktu dan
berkelanjutan dalam ketepatan waktu dan
akuntabilitas pelaporan,
peningkatan pengelolaan akuntabilitas pelaporan. Penerapan konsep
piutang, dukungan GCG dan KPKU melalui pelaksanaan
manajemen dalam asesmen, survei kepuasan pelanggan dan
penanganan bidang hukum, pemasok. Dan dukungan optimal dari
dan penerapan konsep GCG manajemen terkait penyelesaian
dan KPKU didalam permasalahan bidang hukum dengan cara
perusahaan.
kerjasama dengan Kejaksaan Tinggi dan
Firma Hukum, pemutakhiran format
perjanjian, dan langkah lainnya.
5 Kurangnya dukungan dari Penyusunan IT Masterplan perusahaan dan
Sistem Teknologi Informasi penyempurnaan ERP dan aplikasi-aplikasi
yang dapat mendukung bisnis lain yang mendukung proses bisnis
proses perusahaan. perusahaan.
6 Belum maksimalnya Langkah awal penyempurnaan sistem IT agar
dukungan dari sisi riset dan mendapatkan data yang riil di lapangan, dan
pengembangan portofolio pembentukan Divisi Pengembangan Bisnis
bisnis perusahaan. yang memiliki produk pengembangan yang
applicable dan meningkatkan pendapatan
perusahaan.

No. Kendala Strategis Upaya Pemecahan Masalah

7 Potensi Pasar Perdagangan Telah dibentuk Divisi Sales and Network
Internasional belum digarap International yang kedepannya akan
secara optimal. mendukung Direktorat Komersial dan upaya
pemasaran melalui pameran dengan skala
internasional, celah potensi ekspor melalui
penugasan imbal dagang, pembentukan
Representative Office di China, dan
pembangunan Graha Ekspor PPI sebagai
ruang pamer.
8 Sering terjadinya kekurangan Dalam menangani kekurangan pasokan,
pasokan yang meningkatkan kedepannya perusahaan akan fokus dalam
potensi lost sales dan kegiatan produksi komoditas, peningkatan
penurunan kepercayaan dari status kedistributoran, dan terus melakukan
pasar yang disebabkan oleh pembenahan dalam sisi supply chain dengan
tidak optimalnya pola bisnis cara mengembangkan penguasaan proses di
dan supply chain hulu, intermediate, dan hilir.
management perusahaan.
2.3 EVALUASI PENCAPAIAN

Kontribusi Pendapatan yang diperoleh dari Perdagangan Dalam Negeri, Perdagangan
Internasional-Impor, Perdagangan Internasional-Ekspor, dan Pendapatan dari tahun
2015-2019, sebagai berikut :
Tabel 2.2 Evaluasi Pencapaian Tahun 2015-2019
Realisasi
Tahun Pencapaian RKAP Beban Usaha
Pendapatan
Pencapaian Pendapatan, 81% Beban usaha
dari target RKAP Tahun 2015. mengalami kenaikan
Pendapatan sebesar 3%
Pemegang Stok Gula dan
dikarenakan adanya
2015 perusahaan Stabilisasi Harga Gula Nasional
beban/profit sharing
meningkat 44%. berkontribusi terhadap
dari kerjasama
pencapaian kinerja penjualan
penyaluran gula
Tahun 2015.
dengan PTPN.
Beban usaha
mencapai 57% dari
Pendapatan anggaran RKAP 2016
Pencapaian Pendapatan, 77%
2016 perusahaan dan mengalami
dari target RKAP Tahun 2016.
meningkat 57%. penurunan sebesar
Rp 6 Miliar dari
tahun 2015.
Realisasi
Tahun Pencapaian RKAP Beban Usaha
Pendapatan
Pendapatan Pencapaian Pendapatan, 43%
Perusahaan dari target RKAP Tahun 2017.
menurun, Rencana imbal dagang tidak
terealisasi (ditunda).
disebabkan
Rencana ekspor dalam tahun
penjualan
2017 ditargetkan sebesar Rp 44
produk gula Miliar, baru terealisasi Rp 388
terkendala Juta khususnya untuk produk Beban usaha
2017 adanya kebijakan furniture dan hortikultura. mengalami kenaikan
pemerintah Penerimaan pendapatan dari sebesar 4%.
dengan hasil pendayagunaan aset
pembukaan kran tanah dan bangunan
terhambat dengan
impor gula
penyelesaian aset-aset yang
sehingga harga bermasalah.
gula menjadi
jatuh di pasar.
Realisasi
Pendapatan
Perusahaan
Tahun 2018
1.497 Miliar atau
meningkat 15%
dari total Beban usaha di tahun
penjualan pada Pencapaian Pendapatan, 79%
2018 meningkat 19%
2018 dari target RKAP Tahun 2018.
tahun 2017. dibandingkan tahun
Pendapatan 2017.
impor beras
sebesar Rp
237,67 Miliar
yang tidak
dijumpai di tahun
2017.
Realisasi Beban usaha pada
Pendapatan tahun 2019
Pencapaian Pendapatan, 71%
perusahaan mengalami
2019 dari target RKAP Tahun 2019.
Tahun 2019 Rp peningkatan sebesar
2.048 Miliar atau 21% dibandingkan
meningkat 37%. dengan tahun 2018.

Optimalisasi Aset Tanah dan Bangunan (Properti), sebagaimana tertuang dalam Grafik
di bawah ini.
Kontribusi Pendapatan 2015 - 2019

100% 4% 3% 5% 4%
0.03% 0.12% 6% 0.36% 0.22%
10% 0.03%
90%
20%
80%
35% 42%
70% 56%
60%
50%
87%
40% 75%
30% 59%
52%
20% 40%
10%
0%
2015 2016 2017 2018 2019
Dalam Negeri Internasional - Impor Internasional - Ekspor Bisnis Lain
Grafik 2.3 Kontribusi Pendapatan Tahun 2015 - 2019
Terlihat bahwa pada periode 2015 - 2019 kontribusi Pendapatan yang diperoleh dari
Perdagangan Dalam Negeri rata-rata sebesar 65%. Pada Tahun 2015 Perdagangan
Dalam Negeri berkontribusi 75% dari total Pendapatan dan meningkat menjadi 87%
pada tahun 2018 namun pada Tahun 2019 menurun menjadi 40%.
Kontribusi pendapatan yang diperoleh dari Perdagangan Internasional-Impor pada
periode 2015 - 2019 rata-rata sebesar 30%. Pada Tahun 2015, Perdagangan
Internasional-Impor berkontribusi sebesar 20% dari total Pendapatan dan selanjutnya
naik cukup signifikan menjadi 56% pada tahun 2019. Dari Perdagangan Internasional-
Ekspor, pendapatan mengalami peningkatan cukup signifikan dari tahun 2015 sebesar
Rp 507 Juta menjadi Rp 4,5 Miliar di Tahun 2019.
Pendapatan dari Bisnis Lainnya, yang meliputi Pendapatan dari Utilisasi Aset Tanah dan
Bangunan serta SPBU rata-rata berkontribusi sebesar 4% dari Total Pendapatan.
2.3.1 Perdagangan Dalam Negeri

Pendapatan yang diperoleh dari Perdagangan Dalam Negeri antara lain ditopang dari
penjualan berbagai kelompok komoditi, yaitu:
1. Pupuk Subsidi
Realisasi pendapatan mengalami fluktuasi dari tahun 2015 ke 2019. Ini
dikarenakan PT PPI (Persero) yang merupakan distributor dari produsen pupuk di
bawah PIHC, dimana jumlah penjualan bergantung pada alokasi pupuk subsidi
yang diberikan Pemerintah ke wilayah kedistributoran PT PPI (Persero). Pada
Tahun 2019 terdapat perubahan dalam Peraturan Kementerian Pertanian yang
mengubah jumlah alokasi Pupuk Subsidi di seluruh Indonesia dengan nilai total

8.874.000 ton, untuk PT PPI mendapat alokasi sejumlah 241.961 ton dengan
market share 2,82%.
Selain perubahan alokasi, juga terdapat perubahan wilayah Coverage
Kedistributoran PT PPI untuk pupuk subsidi, hal tersebut berkaitan dengan
kesiapan perusahaan dalam mendistribusikan Pupuk Subsidi di wilayah Indonesia,
tren dari tahun 2015 ke tahun 2019 cenderung fluktuatif dengan kondisi akhir
cenderung meningkat dengan kedistributoran di 1.240 kios pupuk subsidi, 112
Kabupaten, 789 Kecamatan, dengan total Kerjasama dengan 5 Pabrikan Pupuk
Subsidi di tahun 2019 (PKT, Pusri, PKG, Kujang, dan PIM).
2. Pupuk Non Subsidi
Pendapatan yang diperoleh pada tahun 2015 – 2019 mengalami kenaikan. Pada
tahun 2019 meningkat sangat signifikan dibanding tahun sebelumnya. Ini
dikarenakan PT PPI (Persero) mendapatkan status menjadi distributor utama PKG
untuk produk NPK Phonska Plus di wilayah Jawa Timur dan Bali.
3. Pestisida
PT PPI (Persero) melakukan pemasaran produk Pestisida milik sendiri yaitu lini
produk Dharmabrand dan juga menjadi distributor produk pestisida milik
Petrosida Gresik (anak usaha PKG). Pada tahun 2019, penjualan pestisida sempat
terhambat dikarenakan ada peralihan kemasan dari kemasan kaleng ke PET yang
proses perizinannya memakan waktu lama. Sempat mengalami ketiadaan bahan
baku pentoat dikarenakan embargo dari negara produsen (China), namun sudah
didapatkan supplier pengganti dari India
4. Farmasi dan Alat Kesehatan
Pada periode 2015 – 2019, penjualan relatif tidak terlalu besar dikarenakan tidak
semua cabang dapat menjual produk tersebut dengan optimal akibat
ketidaklengkapan infrastruktur pendukungnya (perizinan, pergudangan, dan
SDM). Namun, pada tahun 2019 Perusahaan telah melakukan pemenuhan atas
infrastruktur pendukung tersebut sehingga penjualan pada 2019 mulai meningkat.
5. Produk Konsumsi dan Bahan Pokok
Pendapatan dari produk konsumsi dan bahan pokok memperoleh pendapatan
tertinggi pada tahun 2016 dikarenakan tingginya penjualan penugasan gula dan
produk Wismilak, namun mulai tahun 2017 sudah tidak ada lagi penugasan gula
dan tidak lagi mendistribusikan produk Wismilak.
6. Bahan Bangunan dan Alat Konstruksi
Sejak tahun 2016, PT PPI (Persero) tidak lagi menjadi distributor Semen Andalas
untuk Cabang Aceh dan Cabang Medan, sehubungan telah diambil alihnya Semen
Andalas Indonesia oleh PT Holcim dari PT Lafarge Cement Indonesia. PT Holcim
menerapkan aturan hanya satu kedistributoran, sedangkan PT PPI mempunyai
beberapa kedistributoran, yaitu: PT Semen Padang, PT Semen Baturaja, dan PT

Semen Gresik. Sehingga pencapaian produk bahan bangunan semakin menurun

dari tahun ke tahun.
7. Produk dan Alat Pertanian
Kontribusi pendapatan dari kategori ini relatif belum besar dimana pada periode
sebelumnya, portofolio produk pada kategori Produk dan Alat Pertanian relatif
belum stabil. Pada tahun 2017, kontribusi pendapatan terbesar adalah cabai
merah (Rp 2,5 M), kontribusi terbesar pada tahun 2018 adalah benih (Rp 6,7 M)
dan pada tahun 2019, produk kentang memberikan kontribusi terbesar (Rp 4,1 M).
2.3.2 Perdagangan Internasional
Pendapatan yang diperoleh dari Perdagangan Internasional terdiri dari beberapa
komoditi sebagai berikut:
1. Bahan Kimia Berbahaya
Bahan Kimia Berbahaya merupakan portofolio produk andalan PPI, dimana sejak
tahun 2009 PT PPI (Persero) ditunjuk sebagai satu-satuya Importir Terdaftar B2.
Namun, pada tahun 2019 terjadi perubahan regulasi (Permendag 47/2019)
dimana peran IT-B2 dialihkan menjadi API-U sehingga PT PPI (Persero) tidak lagi
menjadi satu-satunya importir bahan berbahaya. Hal ini menyebabkan penjualan
Bahan Kimia Berbahaya mengalami penurunan di tahun 2019 dibandingkan tahun
sebelumnya.
2. Impor
Kegiatan impor PT PPI (Persero) relatif tidak terlalu besar tahun 2015 - 2017.
Omzet penjualan meningkat sangat signifikan pada tahun 2018 dan 2019 yang
berasal dari kegiatan importase beras khusus (Rp 237 M) di tahun 2018 dan daging
kerbau (Rp 795 M) di tahun 2019.
3. Ekspor
Kegiatan ekspor PT PPI (Persero) masih relatif kecil dan produk yang
diperdagangkan sampai dengan tahun 2017 adalah rattan furniture dan komoditi
ekspor pada tahun 2018 adalah produk hortikultura. Pada tahun 2019, pencapaian
ekspor meningkat dan produk yang diperdagangkan adalah kopi, kelapa dan
turunannya serta frozen fish.
2.3.3 Perdagangan Bisnis Lain
1. Properti dan SPBU
Rata-rata pencapaian realisasi pendapatan dari kegiatan usaha properti selama 5
tahun terakhir berada di angka 21% dari target RKAP. Di tahun 2018 terjadi
penurunan pencapaian pendapatan menjadi 28% dibandingkan realisasi
pendapatan tahun 2017. Masih minimnya pencapaian RKAP disebabkan oleh oleh
pendayagunaan aset tetap dalam bentuk tanah dan bangunan yang masih belum
terealisasi sesuai dengan rencana. Selain Penyewaan Gedung, Perusahaan juga
berpotensi memperoleh pendapatan dari hasil optimalisasi aset Tanah dan
Bangunan yang sudah dilakukan penjajakan dengan calon mitra dengan sejumlah

peruntukan seperti perkantoran, kawasan ruko, apartemen, tempat perbelanjaan

dan komersial area lainnya. Namun hingga akhir tahun 2019, masih dalam proses
screening terhadap rencana dan skema kerja sama.
Selain properti, PT PPI (Persero) juga memperoleh pendapatan dari hasil
pengoperasian SPBU yang dikelola oleh Divisi Pengembangan Aset.
2. BUMN Shop
Kegiatan BUMN Shop ini dimulai pada awal tahun 2019, bekerja sama dengan
BUMN lainnya. Pada tahun 2019, telah beroperasi sejumlah BUMN Shop di
berbagai wilayah di Jawa Barat dan telah memperoleh pendapatan sebesar Rp 2,3
Miliar. BUMN Shop masih dalam tahap pengembangan dan mulai membuka outlet
di wilayah Jawa Tengah. Pada tahun 2020, BUMN Shop melakukan improvement
pada proses bisnisnya dan berubah nama menjadi Toko Grosir Desa.
3. Jasa Bidang Perdagangan
Di tahun 2015, pendapatan Jasa Bidang Perdagangan mencapai Rp 17 Miliar,
sedangkan di tahun 2019 pendapatan telah meningkat menjadi Rp 24 Miliar.
Pendapatan dari industri ini diperoleh dari anak perusahaan PT PPI (Persero), yaitu
PT Tri Sari Veem yaitu dari kegiatan usaha jasa logistik.
Realisasi pendapatan dari kegiatan usaha Jasa Perdagangan dalam negeri mampu
mencapai rata-rata 71% dari RKAP selama 5 tahun. Namun, di tahun 2018,
pencapaian pendapatan Jasa Bidang Perdagangan hanya sebesar 40% dari Target
RKAP. Beberapa hal yang menyebabkan hal ini adalah:
1) Kesulitan memenuhi modal kerja, dikarenakan PT Tri Sari Veem belum
memperoleh fasilitas pembiayaan dari bank terkait tidak adanya jaminan aset
tetap tidak bergerak (lahan seluas 2,3 Ha milik perusahaan tidak didukung
dengan sertifikat);
2) Kapasitas kendaraan truk yang dimiliki belum bisa memenuhi permintaan;
3) Kegiatan Cabang Belawan belum didukung sumber daya (modal, sarana, dan
SDM) yang optimal.
2.3.4 Produk Pengembangan
1. Minyak Goreng Panganesia
Pada tahun 2018, PT PPI (Persero) mulai melakukan pengadaan produk sendiri
dengan skala investasi dan modal kerja yang tidak begitu besar maupun dengan
cara menggandeng mitra dengan skema tertentu seperti kerja sama makloon
untuk produk tertentu yang salah satunya adalah produk bahan pokok, yaitu
minyak goreng dengan merek Panganesia. Tujuan dari pengembangan produk
minyak goreng yaitu berkontribusi terhadap stabilisasi harga minyak goreng. Di
tahun 2018, Minyak Goreng Panganesia memberikan kontribusi pendapatan
sebesar Rp 2,8 Miliar, namun memberikan beberapa catatan di antaranya kualitas
produk yang kurang bagus dan keterbatasan stok. Di tahun selanjutnya, telah

dilakukan pengembangan dan peningkatan kualitas produk, sehingga penjualan

minyak goreng meningkat menjadi Rp 3,6 Miliar.
2. Beras Panganesia
Produk bahan pokok lain yang menggunakan merek Panganesia adalah beras.
Pengadaan pun sama dengan produk minyak goreng Panganesia yaitu dengan cara
kerja sama makloon. Produk beras Panganesia mulai dipasarkan pada tahun 2019
dengan memperoleh pendapatan sebesar Rp 4,5 Miliar.
3. Kopi Covare
Berawal dari arahan Kementerian BUMN untuk melakukan pengembangan
potensi ekonomi masyarakat di Wamena, Papua terutama petani kopi, maka
dirintislah pengembangan kopi beserta turunannya. Selanjutnya, PT PPI (Persero)
juga mengembangkan produk kopi yang berasal dari wilayah Sumatera dan Jawa.
Selain offtake hasil petani kopi, PT PPI (Persero) juga melakukan pengolahan
produk kopi menjadi roasted been dan ground yang selanjutnya juga dikemas oleh
mitra makloon PT PPI (Persero) dengan kemasan pouch dan drip. Produk kopi
Covare pun telah memiliki su
Selain memproduksi kopi, PT PPI (Persero) telah melakukan uji coba pasar secara
offline dan online serta telah membuka Cafe Covare di Kota Lama, Semarang dan
Cafe Covare Graha PPI, Jakarta. Namun pada tahun 2019, produk kopi Covare
masih berstatus sebagai produk dalam pengembangan yang dikelola oleh Divisi
Pengembangan Bisnis, sehingga nilai pendapatan yang dihasilkan belum
signifikan.
2.3.5 Kantor Cabang
Tabel 2.3 Pencapaian Laba (Rugi) Usaha Cabang Tahun 2015-2019
Dalam Rupiah
No Cabang 2015 2016 2017 2018 2019
1 Ambon (146.541.993) (263.645.254) 59.003.508 238.671.419 (62.130.107)

2 Makassar 286.868.273 791.214.758 3.778.844 342.080.073 (78.272.609)
3 Padang 429.547.117 978.869.626 374.812.333 321.346.850 (138.913.308)
4 Pontianak 3.848.202.118 144.917.900 161.466.790 92.111.103 (175.148.387)
5 Denpasar 426.374.006 742.496.388 429.234.979 91.644.030 (219.419.908)
6 Kendari (354.044.398) (244.082.873) (294.748.289) (337.697.228) (283.973.298)
7 Kupang (58.498.101) 21.169.580 (81.791.965) (309.058.206) (330.048.308)
8 Pare-Pare 85.344.168 249.160.586 22.899.242 (665.730.416) (365.219.375)
9 Mataram 128.627.713 260.506.086 44.608.995 (370.039.419) (366.564.591)
10 Purwokerto 146.912.985 100.628.474 2.876.520.084 (364.291.466) (566.678.997)
11 Yogyakarta (559.358.620) (144.856.478) (387.732.367) (521.742.423) (854.143.028)
Pada tahun 2019, sebanyak 11 cabang mengalami kerugian usaha. Hal ini disebabkan
oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Minimnya jenis produk yang dijual, karena:
a. Kurang tenaga sales untuk jenis produk yang lain (sales yang sudah ada fokus
pada 1 produk);

b. Kurangnya produk yang akan didistribusikan;

c. Tools penjualan masih tradisional (belum digitalisasi sehingga kurang dapat
memonitor kinerja sales).
2. Reward untuk sub agen masih minim;
3. Insentif untuk tenaga sales belum ada untuk program peningkatan kinerja;
4. Perubahan permintaan tidak bisa cepat ditindaklanjuti
5. Belum seluruh cabang memiliki infrastruktur, SDM, dan Perizinan PBF terkait
perdagangan bisnis farmasi
2.4 EVALUASI LABA

Berikut di bawah ini adalah grafik Pertumbuhan Laba Kotor , EBITDA dan Laba
Komprehensif pada periode 2015 – 2019, sebagai berikut :
Dalam Miliar Rupiah
400
308
300 224
192 179
200 151 145
66 113
100 22 30
15
-
(1) 2 16 (110)
(100)
(200)
2015 2016 2017 2018 2019
Laba Kotor EBITDA Laba Komprehensif
Grafik 2.4 Laba Kotor, EBITDA dan Laba Komprehensif Tahun 2015 - 2019
Terlihat bahwa pertumbuhan Laba Kotor dengan EBITDA berbanding lurus, sedangkan
untuk Laba komprehensif terlihat cukup fluktuatif. Nilai Laba Komprehensif mengalami
anomali di tahun 2015 dan 2018. Dimana di tahun 2015 Laba komprehensif lebih tinggi
dibandingkan Laba kotor karena ada pendapatan lain-lain karena penjualan saham
pada anak perusahaan senilai Rp 390 Miliar. Sedangkan ditahun 2018 terdapat anomali
disebabkan karena surplus nilai Properti investasi senilai Rp 195 Miliar.

2.5 EVALUASI LAPORAN KEUANGAN

2.5.1 Evaluasi Neraca
Grafik di bawah ini menggambarkan Kinerja Keuangan khususnya pergerakan
parameter-parameter Posisi Keuangan (Neraca) periode 2015 - 2019.
Dalam Miliar Rupiah
Neraca
Tahun 2015-2019
2,865 2,844
3,000
2,500 2,255 2,241 2,238

2,116 2,149
2,036 2,039
2,000 1,760
1,409 1,342
1,500 1,218 1,163 1,152 1,118
914 962
1,000
436
500 314
-
2015 2016 2017 2018 2019
Aset Lancar Aset Tidak Lancar Liabilitas Ekuitas
Grafik 2.5 Neraca Tahun 2015 - 2019
Kas setara Kas yang dimiliki perusahaan mengalami tren penurunan dari Tahun 2015
hingga Tahun 2018 dan baru di Tahun 2019 posisi kas setara kas mulai mengalami
kenaikan. Untuk analisa lebih lanjut mengenai kas dan setara kas dapat dilihat pada
sub bab 2.5.2 (Evaluasi Arus Kas).
Penurunan aset lancar diiringi dengan penurunan utang jangka pendek sebesar 78%
dan kenaikan utang jangka panjang sebesar 50% dari tahun 2015 sampai tahun 2019
sebagai akibat dari penambahan fasilitas Pinjaman Bank. Penurunan utang jangka
pendek disebabkan oleh pembayaran RDI & eks-BPPN (turun Rp 271 Miliar dari tahun
2015) dan turunnya utang pajak sebesar Rp 213 Miliar dari tahun 2015.
Pada tahun 2016, perusahaan memulai proses restrukturisasi utang perusahaan yang
bertujuan untuk meningkatkan status perusahaan agar lebih bankable dan mampu
mendapatkan fasilitas pinjaman kembali dari perbankan. Tahun 2017 adalah tahun
pertama PT PPI (Persero) melakukan pembayaran cicilan Hutang RDI sesuai kebijakan
Kementerian Keuangan yang telah memutuskan untuk dicicil selama 20 tahun.
Sedangkan untuk Hutang eks-BPPN akan diusulkan bersama-sama dengan BUMN lain
untuk ditetapkan sebagai PMN (Penyertaan Modal Negara) Non Tunai. Paralel dengan
rencana skema PMN Non Tunai Pada bulan Oktober 2019, Perusahaan telah
memperkecil jumlah Hutang Jangka Panjangnya dengan melakukan pembayaran
melalui pencairan deposito sebesar kurang lebih 77 Miliar dan di Tahun 2020 PT PPI
(Persero) sedang dalam proses untuk menyelesaikan administrasi terkait pengajuan
proposal PMN Non Tunai yang sesuai rencana akan direalisasikan pada Tahun
anggaran 2021.
2.5.2 Evaluasi Arus Kas

Berikut adalah grafik yang menunjukkan arus kas masuk dan keluar dari aktivitas
operasional, aktivitas investasi, dan juga aktivitas pendanaan dari tahun 2015 sampai
2019.
Dalam Miliar Rupiah
Arus Kas
Tahun 2015-2019
393
400
350
300
250
200
140 129
150 101
100
33 38 40
50
-
(9) (7) (4) (6)
(50)
(100) (75) (91) (71) (62)
2015 2016 2017 2018 2019
Aktivitas Operasi Aktivitas Investasi Aktivitas Pendanaan
Grafik 2.6 Arus Kas Tahun 2015 - 2019
Dari grafik di atas, terlihat bahwa dalam periode 2015 hingga 2019, terjadi kenaikan
dan penurunan yang cukup bervariasi antara aktivitas operasi, aktivitas investasi
maupun aktivitas pendanaan. Dari tahun 2016 sampai 2018, total arus kas operasi
masih menunjukkan trend menurun, walaupun di Tahun 2019 nilai negatifnya semakin
mengecil atau terjadi peningkatan kas operasi.
Di tahun 2015, terdapat arus kas positif yang diterima dari kegiatan investasi. Hal ini
disebabkan adanya penjualan saham pada anak perusahaan PT Isuzu Astra Motor
Indonesia sebesar Rp 400 Miliar. Di tahun 2016, terdapat arus kas positif dari aktivitas
pendanaan akibat pinjaman bank jangka pendek sebesar Rp 100 Miliar. Arus kas yang
negatif dari aktivitas operasional perusahaan dikarenakan adanya pembayaran/
setoran pajak tahun 2015 atas keuntungan penjualan saham PT IAMI dan setoran pajak
final dari Tax Amnesty.
Di tahun 2017, terdapat arus kas negatif dari akvitas investasi yang disebabkan oleh
penempatan deposito sebesar Rp 41 Miliar dan adanya penyertaan modal saham di
anak perusahaan PT Mitra BUMDes Nusantara sebesar Rp 10 Miliar (dari total porsi
kepemilikan modal dasar sebesar 20%).
Pada Tahun 2019, arus kas dari aktivitas operasi mengalami peningkatan, dari minus
Rp 81 Miliar menjadi minus Rp 6 Miliar. Hal ini disebabkan oleh cukup besarnya
pencairan piutang dan penjualan di tahun 2019 (naik 130% dari tahun 2018) dan
rendahnya pembayaran pajak (turun 97%). Hal yang perlu menjadi perhatian adalah

adanya kenaikan kas yang dikeluarkan untuk membayar beban administrasi umum dari
Rp 155 Miliar di tahun 2018 menjadi Rp 204 Miliar di tahun 2019.
Dari sisi aktivitas investasi, arus kas yang diterima perusahaan adalah sebesar Rp 40
Miliar. Perusahaan mendapatkan kas dari pencairan Deposito Rp 66 Miliar dan disisi
lain harus membiayai pengeluaran untuk investasi Aktiva Tetap sebesar Rp 26 Miliar.
Beberapa aktivitas investasi yang dilakukan perusahaan adalah dalam rangka renovasi
prasarana bangunan dan gudang (Rp 12,5 Miliar), kendaraan operasional (Rp 3,1
Miliar) serta pembelian peralatan dan IT (Rp 5,7 Miliar).
Di tahun 2019, PPI memanfaatkan fasilitas pinjaman bank jangka pendek untuk
memenuhi kebutuhan modal kerja sebesar Rp 17 Miliar dan di sisi lain juga harus
membayar angsuran Hutang RDI sebesar Rp 2,8 Miliar serta angsuran Hutang Eks BPPN
sebesar Rp 77 Miliar. Pinjaman bank jangka pendek ini diambil dalam rangka back-up
terhadap berkurangnya kemampuan Perusahaan dalam penyediaan Modal Kerja
untuk membeli Persediaan yang cukup.
2.5.3 Rasio Keuangan
Berikut adalah tabel yang berisi rasio-rasio yang digunakan untuk menganalisa
performa perusahaan dari tahun 2015 sampai tahun 2019.
Tabel 2.4 Rasio Keuangan PT PPI (Persero)
Type Ratio 2015 2016 2017 2018 2019
Inventory Turnover
18 29 38 37 21
(hari)
Management Accounts Receivable 7.5 8.1 10,7 10,7 22,5

Effectiveness Turnover (kali)
Days Payable
37 21 13 17 13
Outstanding (hari)
Cash Ratio 36,0% 5,1% 61,5% 57,6% 35,7%
Liquidity Current Ratio 111,1% 164,4% 350,9% 350,9% 190,2%
Quick Ratio 68,0% 42,6% 105,8% 110,5% 90.9%
Total Debt to Equity

80,1% 63,4% 57,1% 57,1% 54,8%
Ratio
Solvency
Debt Ratio 44,2% 38,8% 36,3% 36.4% 35.4%

Type Ratio 2015 2016 2017 2018 2019
Gross Profit Margin 10,9% 5,5% 11,2% 11,9% 10,6%
Operating Profit
2,5% 0,4% -0,1% 0,4% 0,8%
Margin
Profitability
Return on Total
9,8% 12,7% 0,1% 4,4% -4,7%
Asset
Return on Equity 17,6% 20,4% 0,1% 5,1% -4,9%
Management Effectiveness Ratio ini untuk melihat seberapa efektif tingkat aktivitas
asset yang dimiliki terhadap kegiatan tertentu perusahaan, dalam hal ini persediaan
dan piutang. Apabila dilihat dari Inventory Turnover Ratio, pada tahun 2015
menunjukkan angka 18 hari, angka ini terus berfluktuasi sampai tahun 2016 dengan
angka 29 hari. Namun di tahun 2017 rasio ini mulai mengalami penurunan sampai di
angka 21 hari di tahun 2019. Secara umum, PT PPI (Persero) telah mengganti dan
menjual persedian barang-barangnya selama 13 kali, dan membutuhkan rata-rata 28
hari untuk menjual persediannya.
Liquidity Ratio adalah rasio yang menggambarkan kemampuan suatu perusahaan
untuk melunasi semua kewajiban yang harus segera dipenuhi, dalam hal ini hutang
jangka pendeknya. Dari sisi Current Ratio, PT PPI (Persero) berada di angka 111% di
tahun 2015 dan terus meningkat sampai di angka 190% di tahun 2019. Rasio ini
menunjukan bahwa dari tahun ke tahun tingkat likuiditas PT PPI (Persero) untuk
membayar utang-utang jangka pendek semakin membaik, karena jumlah aset yang
dimiliki dapat dengan mudah dikonversikan ke kas yang nilainya 2,95 kali dari utang-
utang jangka pendeknya. Namun, apabila dilihat dari tingkat kas yang sebenarnya yang
dimiliki masih relatif rendah, kemampuan PT PPI (Persero) dalam membiayai kegiatan
operasionalnya masih belum cukup baik.
Solvency Ratio biasa digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk
memenuhi segala kewajibannya baik jangka panjang maupun jangka pendek. Apabila
dilihat menggunakan Total Debt to Equity Ratio (DER), perusahaan memiliki rasio 57%
di tahun 2018 dan mengalami penurunan menjadi 54% di tahun 2019. PT PPI (Persero)
masih memiliki hutang yang lebih kecil dari ekuitasnya. Di tahun 2019, total liabilitas
perusahaan mengalami penurunan sebesar 8% dibanding tahun 2018, diiringi dengan
kenaikan ekuitas sebesar 2%. Hal ini menunjukan bahwa struktur kapital PT PPI
(Persero) masih bertumpu pada hutang jika dibandingkan dengan kompetitornya.
Profitability Ratio adalah rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan suatu
perusahaan dalam mendapatkan laba. Rasio ini menunjukkan berapa besar persentase

pendapatan bersih yang diperoleh dari setiap penjualan. Semakin besar rasionya
semakin baik, karena dianggap kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba
cukup tinggi. Apabila dibandingkan dari tahun 2015 dengan 2019, Gross Profit Margin
memang mengalami penurunan di tahun 2016 namun trennya meningkat di tahun
2017 dan 2018 masing-masing sebesar 11,2% ke 11,9%. Pada Tahun 2019, mengalami
penurunan menjadi 10,6%.
Rasio lain yang dapat digunakan untuk menghitung tingkat kemampuan dalam
mendapatkan laba adalah Return on Total Aset (ROE). Pada tahun 2015 berada di
angka 17,6% dan terus mengalami penurunan sampai menjadi minus 4,9% di tahun
2019. Tingkat ROE yang fluktuatif ini disebabkan bukan karena aktivitas perusahaan
tetapi lebih kepada aktivitas Pendapatan (Biaya) di luar usaha. Hal ini menunjukan
bahwa perusahaan belum mampu menghasilkan pengembalian dalam bentuk laba
bersih secara baik dengan menggunakan aset (utang dan modal) yang dimiliki.
2.6 EVALUASI KAPABILITAS INTERNAL
2.6.1 Sumber Daya Manusia (SDM)
Perusahaan telah menerapkan CBHRM (Competency Based Human Resources
Management), yang dituangkan dalam bentuk buku kompetensi sebagai dasar dalam
melakukan pengembangan SDM sesuai kebutuhan organisasi.
Berikut ini gambaran komposisi pegawai PT PPI (Persero) selama 2015 hingga 2019 :
Tabel 2.5 Komposisi Pegawai PT PPI (Persero) Tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
Total Pegawai 665 618 564 613 655
PPI - Induk 618 581 541 579 626
Anak Perusahaan 47 37 23 34 29
2.6.2 Teknologi Informasi

PT PPI (Persero) melakukan pengembangan ERP untuk mendukung operasional Kantor
Pusat dan Kantor Cabang dengan mengintegrasikan semua fungsi perusahaan di dalam
satu aplikasi. Pada awal tahun 2019, PT PPI (Persero) telah melakukan perubahan
platform ERP dari Microsoft AX 2012 menjadi Dynamics 365 khususnya dalam
implementasi modul Finance and Accounting dan juga modul Supply Chain
Management (SCM).
PT PPI (Persero) telah membangun 5 jenis infrastruktur Teknologi Informasi, yaitu:
• Data Center
• Internet & Intranet
• Jaringan LAN Kantor Pusat dan Kantor Cabang
• E-mail Perusahaan
• Lisensi Software

2.6.3 Kantor Cabang

Dalam kurun waktu 2015 hingga 2019, pendapatan Perusahaan didominasi oleh lima
Kantor Cabang, yaitu : Cabang Surabaya, Cabang Jakarta, Cabang Bandar Lampung,
Cabang Medan, dan Cabang Bandung.
Dalam Miliar Rupiah
Pendapatan Cabang berdasarkan Area

778
800
700 603
582 576
600
483
500 439
360 353 345
400 298 299 305 299 307
286
300
200
100
-
2015 2016 2017 2018 2019
West Area Central Area East Area
Grafik 2.7 Pendapatan Cabang berdasarkan Area Tahun 2015 – 2019
2.7 EVALUASI PENCAPAIAN TUJUAN DAN STRATEGI KEBIJAKAN

Selama periode Tahun 2015 hingga 2019, PT PPI (Persero) sudah menyelesaikan
sejumlah progam kerja yang telah direncanakan dalam RKAP Tahunan. Berikut ini
merupakan rangkuman program kerja yang sudah diselesaikan setiap tahunnya.
Tabel 2.6 Evaluasi Pencapaian Program Kerja PT PPI (Persero) Tahun 2015 - 2019
Tahun Program Kerja yang sudah tercapai

• Melakukan Sinergi BUMN untuk produk Pupuk dan Pestisida
• Peningkatan kerjasama BUMN Karya di tingkat Nasional
• Peningkatan produksi Transamin merk PPI dan merk OTC lain
2015 • Status kedistributoran produk Biofarma
• Optimalisasi Aset Tanah dan Bangunan melalui persewaan
gedung dan Kerjasama pengembangan aset dengan peruntukan
apartemen, gedung perkantoran ataupun tempat perbelanjaan.
• Mempersiapkan dukungan untuk keperluan kegiatan ekspor dan
impor
• Pengembangan bahan berbahaya baru minimal sebanyak 2 item
2016 • Menjalin komunikasi antar distributor semen dan mencapai
kesepakatan harga jual untuk menjaga stabilitas harga
• Penambahan pengadaan produk Bio Farma Tender dan Reguler
• Melakukan kerjasama menyewa untuk 15 lokasi baru

Tahun Program Kerja yang sudah tercapai

• Pembentukan tim ekspor PPI dan Graha Ekspor PPI
• Memperluas wilayah pemasaran ke Indonesia timur untuk
daging & sembako
• Menambah jenis komoditas (pakan ternak, cabe, carica, benih
2017 bawang merah)
• Melakukan kerjasama dengan total kurang lebih 2.300 retailer di
pasar tradisional di 32 cabang
• Perumusan ketentuan dan prosedur terkait optimalisasi aset dan
pembentukan tim aset
• Pelaksanaan Ekspor Handycraft, Minyak Atsiri, Ekspor Furniture
(Wood and Rattan)
• Penambahan varian Kopi Covare dan pengembangan pemasaran
kopi Covare
• Peningkatan pangsa pasar melalui penambahan DT-B2, PT-B2
dan PA-B2 (Perkebunan, Pertambangan, dll) Produk Bahan Kimia
Berbahaya
2018 • Pengembangan bisnis daging olahan
• Melakukan produksi massal minyak gorek merek PPI kemasan 1
dan 2 liter
• Pengadaan Infrastruktur Farmasi
• Mempeluas Distribution Channel dengan membuka sejumlah
outlet BUMN Shop bekerja sama dengan BUMDes
• Promosi dan peningkatan pendapatan persewaan aset Tanah
dan Bangunan minimal 20% dari realisasi tahun 2017
• Memperluas segmentasi pasar beras ke retail dan berbagai
konsumen akhir (katering, warung, UMKM)
• Pelaksanaan ekspor kopi
• Meningkatkan pendapatan lain-lain (kertas, pakan ternak, telur
dan bahan pokok lainnya) sebesar 153%
2019
• Penambahan varian produk farmasi dan alat kesehatan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan
• Menyelesaikan perizinan Transamin Injeksi (BPOM)
• Pengelolaan aset yang idle, aset terkomersialisasi, dan aset yang
potensial
Tingkat Pencapaian Target Pendapatan per Kelompok Produk periode 2015 – 2019
(dalam prosentase), dapat digambarkan sebagai berikut :
120%
100% 0% 8% 0% 7%
11% 14% 17%
25%
80% 30% 43%
38% 50% 21%
60% 50% 25%
88% 48%
100%
40% 43%
63% 33% 64%
54% 50%
20% 39% 35%
13% 17% 14%
0%
Tercapai Seluruhnya Tercapai sebagian Tercapai kurang dari sebagian
Grafik 2.8 Persentase Pencapaian Program Kerja per Kelompok Produk Tahun 2015 – 2019
2.8 ANALISIS GROWTH DAN MARKET SHARE KOMODITI UNGGULAN 2015 -2019
Terkait Perdagangan produk eksisting yang telah dilakukan penjualan secara
berkesinambungan, didapat 5 produk unggulan dalam penjualan PT PT PPI diluar yaitu
Produk Pupuk (Subsidi dan Non Subsidi, Bahan Kimia Berbahaya, Farmasi, Pestisida,
dan Bahan Pokok. Berikut tabel Pertumbuhan Pendapatan ke lima produk unggulan PT
PT PPI :
OMZET 5 PRODUK UNGGULAN dalam jutaan rupiah
Jenis Produk 2015 2016 2017 2018 2019 CAGR
Pupuk 444.993 395.551 466.999 491.705 515.115 3,73%
Bahan Kimia Berbahaya 350.937 268.646 398.587 391.244 349.745 -0,09%
Farmasi 33.239 21.495 18.099 25.742 46.095 8,52%
Pestisida 62.131 58.329 51.540 48.270 31.336 -15,73%
Bahan Pokok 530.243 1.818.724 95.709 82.129 89.034 -35,99%
Omzet 5 Produk Unggulan

2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
2015 2016 2017 2018 2019
Pupuk Bahan Kimia Berbahaya Farmasi Pestisida Bahan Pokok
Grafik 2.9 Omzet 5 Produk Unggulan

Pendapatan dari tahun 2015 – 2019 didapati tren Positif Pada Produk pupuk (Subsidi
dan Non Subsidi) dengan prosentase rata – rata growth 105%, dan perubahan drastis
banyak terjadi pada komoditi Bahan Pokok dan konsumsi, hal tersebut dikarenakan
banyaknya penugasan dari pemerintah terkait Pasar Murah, Penstabilan harga bahan
pokok pada bulan bulan tertentu salah satunya bulan Ramadhan tahun 2016, PT PT PPI
mendapatkan tugas menjaga kestabilan harga Gula Nasional dengan HET Rp 12.000 –
12.500, dengan total importasi gula sejumlah 200.000 MT, hal tersebut berdampak
pada peningkatan omzet Bahan pokok di tahun 2016 hingga Rp. 1.818.724.000.000,-.
Berikut Tabel Pertumbuhan masing – masing Kmoditi unggulan PT PT PPI :
GROWTH 5 PRODUK UNGGULAN dalam jutaan rupiah
Jenis Produk 2015 2016 2017 2018 2019
Pupuk -11% 18% 5% 5%
Bahan Kimia Berbahaya -23% 48% -2% -11%
Farmasi -35% -16% 42% 79%
Pestisida -6% -12% -6% -35%
Bahan Pokok 243% -95% -14% 8%
Growth 5 Produk Unggulan

200%
150%
100%
50%
0%
2015 2016 2017 2018 2019
-50%
-100%
Pupuk Bahan Kimia Berbahaya Farmasi Pestisida Bahan Pokok
Grafik 2.10 Growth 5 Produk Unggulan
Atas tabel tersebut, Pertumbuhan positif ditunjukan oleh komoditi Farmasi, Pupuk,
dan Bahan Pokok, dengan rata-rata pertumbuhan 5-10% pertahun.

1. Farmasi
Tabel 2.7 Market Share Cairan Infus
Kedistributoran Farmasi untuk Cairan Infus (Widatra, Otsuka, MJB dan Satoria)
Tahun PPI Kimia Farma TD Distributor Lainnya Keterangan
2015 N/A 25% 75%

PPI Sebagai Sub-Distributor Produk Farmasi, belum menggarap
2016 N/A 28% 72% pasar JKN (BPJS Kesehatan)
Operasional Cabang PPI sebanyak 15 Cabang
2017 0,50% 30% 69%
PPI ditunjuk sebagai Distributor MJB dan Satoria, Operasional

2018 1% 31% 66%
Cabang PPI menjadi 20 Cabang, ikut menggarap pasar JKN
PPI ditunjuk sebagai Distributor MJB, Satoria dan Widatra,
2019 2% 35% 63%
Operasional Cabang PPI menjadi 23 Cabang.
a. Tahun 2014 pemerintah mulai meluncurkan program BPJS Kesehatan, dimana

hingga pada tahun 2019 pemerintah menargetkan seluruh warga Indonesia
mengikuti program BPJS. Perubahan tersebut mengubah pasar dimana sebagian
besar dan secara bertahap pasar farmasi adalah melayani BPJS.
b. Tahun 2015-2017 PT PPI belum ikut menggarap pasar BPJS karena belum memiliki
status kedistributoran Industri Farmasi yang melayani BPJS.
c. Tahun 2018 PT PPI memperoleh penunjukan kedistributoran oleh Industri Farmasi
PT Satoria / PT MJB (produk cairan) yang masih tergolong sebagai ketegori Industri
farmasi baru untuk melayani pasar e-katalog.
d. Tahun 2019 PT PPI memperoleh penunjukan kedistributoran oleh PT Widatra yang
merupakan anak usaha PT Otsuka sebagai Leading Market untuk produk cairan
infus, sehingga secara resmi pada tahun 2019 PT PPI memiliki 3 kedistributoran
cairan infus.
2. Pupuk
a. Pupuk Subsidi
Produksi Nasional vs Volume Pendistribusian PPI

12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
-
1 2 3 4 5
PT. PPI 240,227 201,420 231,142 281,837 250,511
NASIONAL 9,550,000 9,550,000 9,550,000 9,550,000 8,874,000
PT. PPI NASIONAL
Grafik 2.11 Produksi Nasional vs Volume Pendistribusian PPI

Terkait aturan Permentan yang diberlakukan oleh Kementerian Pertanian, yang

mengatur mengenai pendistribusian Pupuk Subsidi di seluruh Indonesia, total
jumlah pendistribusian mengalami perubahan terutama di tahun 2018 dan 2019
yang diatur dalam Permentan Nomor 47/Permentan/SR.310/11/2018 atas aturan
tersebut, terdapat perubahan alokasi Pupuk Subsidi di Indonesia.
Tabel 2.8 Alokasi Pupuk Subsidi Tahun 2015-2019
TOTAL WILAYAH ALOKASI (TON)
TAHUN
PABRIKAN KABUPATEN KECAMATAN KIOS PERMENTAN SPJB
2015 5 106 611 1.229 9.550.000 268.405
2016 4 87 551 1.067 9.550.000 257.500
2017 4 98 648 1.223 9.550.000 237.909
2018 5 100 673 1.221 9.550.000 246.798
2019 5 112 789 1.240 8.874.000 241.961
Pada tahun 2015, 2016, dan 2017 alokasi Pupuk Subsidi di Seluruh Indonesia di
angka 9.550.000 ton Pupuk Subsidi, yang diatur dalam Permentan Nomor
69/Permentan/SR.310/12/2016. di tahun 2015 Alokasi Pupuk Subsidi yang
diberlakukan PIHC melalui Surat Perjanjian Jual Beli (SPJB) kepada PT PT PPI senilai
268.405 Ton, di tahun 2016 sejumlah 257.500 ton, dan tahun 2017 sejumlah
237.909 ton, pada tahun 2018 sejumlah 246.798 ton dengan Market share 2,58%,
Pada Tahun 2019 terdapat perubahan dalam peraturan Permentan yang
mengubah jumlah alokasi Pupuk Subsidi di seluruh Indonesia dengan nilai total
8.874.000, untuk PT PT PPI mendapat alokasi sejumlah 241.961 ton dengan
market share 2,82%.
Market Share Pupuk Subsidi Tahun 2015 - 2019

dalam bentuk tonase
2015 2016 2017 2018 2019
PT. PPI 240.227 201.420 231.142 281.837 250.511
NASIONAL 9.550.000 9.550.000 9.550.000 9.550.000 8.874.000
% 2,5% 2,1% 2,4% 3,0% 2,8%
Selain perubahan alokasi, juga terdapat perubahan wilayah Coverage

Kedistributoran PT PT PPI untuk pupuk Subsidi, hal tersebut berkaitan dengan
kesiapan perusahaan dalam mendistribusikan Pupuk Subsidi diwilayah Indonesia,
tren dari tahun 2015 ke tahun 2020 cenderung fluktuatif dengan kondisi akhir
cenderung meningkat dengan kedistributoran di 1.231 kios pupuk subsidi, 104
Kabupaten, 713 Kecamatan, dengan total Kerjasama dengan 5 Pabrikan Pupuk
Subsidi di tahun 2020 (PKT, Pusri, PKG, Kujang, dan PIM).

b. Pupuk Non Subsidi

Pupuk Non Subsidi merupakan salah satu produk unggulan dalam pengembangan,
dalam penjualannya, pupuk non subsidi dilakukan bersamaan dengan penjualan
pupuk Subsidi, hal tersebut dengan kata lain, meningkatnya penjualan atau
kedistributoran pupuk Subsidi dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan penjualan
Pupuk non Subsidi.
Market Share Pupuk Non Subsidi Tahun 2015 - 2019
dalam bentuk tonase
2015 2016 2017 2018 2019
Nasional 6.895.200 6.510.600 7.927.500 8.083.100 6.134.500
PT PPI 19.357 4.254 7.159 6.482 20.577
% 0,28% 0,07% 0,09% 0,08% 0,34%
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa dari total quantity distribusi PPI pada tahun
2015 sebanyak 19.357 ton mendapat market share sebesar 0,28% namun pada
tahun 2016 seiring dengan penurunan produksi pupuk non subsidi nasional
market share PPI menurun menjadi 0,07%. Pada tahun 2017 quantity distribusi PPI
meningkat dari tahun sebelumnya yaitu menjadi sebanyak 7.159 ton dengan
market share sebesar 0,09%. Sedangkan pada tahun 2018 quantity distribusi PPI
menurun menjadi 6.482 ton dengan market share sebesar 0,08% dibandingkan
dengan produksi nasional sebanyak 8.083.100 ton dimana jumlah produksi ini
merupakan yang tertinggi selama tahun 2015 sampai tahun 2019. Namun
demikian pada tahun 2019 market share PPI meningkat jauh dari tahun 2018 yaitu
sebesar 0,34% dengan jumlah distribusi sebanyak 20.577 ton.
Growth Penjualan pupuk non subsidi tergambar dalam Realisasi Revenue PT PT PPI
dalam menjual Pupuk Non Subsidi dari tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :
Grafik 2.12 Pencapaian Penjualan Pupuk Non Subsidi

Total Pencapaian penjualan di tahun 2018 untuk Pupuk Non Subsidi sejumlah Rp
41.553.159.717,-, bertumbuh 263% di tahun 2019 menjadi Rp 109.096.617.327,-
dengan laba kotor Rp 4.558.097.790,- dengan growth laba sebesar 181%.
Pertumbuhan yang signifikan tersebut dikarenakan adanya penambahan
kedistributoran Pupuk Non Subsidi di beberapa daerah yaitu di wilayah Provinsi
Jawa Timur dan Bali untuk seluruh wilayahnya. Sedangkan untuk tahun 2020
terjadi perubahan, PT PT PPI menjadi Distributor Utama untuk wilayah Jawa Timur
3 (Jember, Banyuwangi, Bondowoso, Lumajang, Situbondo, Probolinggo, dan
Pasuruan) dan Sulawesi Utara seluruh Kabupaten.
3. Bahan Kimia Berbahaya
Berdasarkan Peraturan Menteri Perdagangan Republik Indonesia
No. 44/M-DAG/PER/9/2009 tentang Pengadaan, Distribusi dan Pengawasan Bahan
Berbahaya bahwa PT PPI ditunjuk sebagai satu-satunya importir terdaftar Bahan
Berbahaya dimana seluruh quota impor dikuasai PT PPI. Kompetitor PT PPI dalam hal
ini merupakan barang illegal yang beredar dipasaran (data tidak tersedia).
4. Pestisida
Indonesia adalah salah satu pasar pertanian utama di benua Asia karena adanya lahan
subur dan kondisi cuaca yang cocok. Peningkatan hasil panen untuk mencapai
ketahanan pangan, menjadikan factor yang mendorong kebutuhan akan bahan kimia
(pestisida) bagi petani untuk meningkatkan kesuburan tanahnya.
Tabel 2.9 Market Share Pestisida
Dalam Rupiah
2015 2016 2017 2018 2019
PPI 62.237.408.609 58.328.891.323 51.538.735.794 48.270.080.478 40.571.534.294
Nasional 9.684.090.000.000 9.960.268.032.000 10.615.113.400.320 11.970.917.016.994 12.331.388.682.677
% 0,64% 0,59% 0,49% 0,40% 0,33%
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa pada tahun 2015, PT PPI memiliki pangsa
pasar sebesar 0,64% dan terus menurun hingga 0,33% pada tahun 2019 beberapa
faktor yang menyebabkan penurunan total penjualan produk pertanian (Pestisida)
adalah sebagai berikut :
a. El nino atau perubahan cuaca pada saat ini yang menjadikan kebutuhan petani akan
pestisida menurun.
b. Penurunan gangguan Hama di lokasi pertanian dan perkebunan, hal tersebut
berdampak pada penggunaan Pestisida oleh Petani yang juga berkurang.
c. Adanya Isu Lingkungan terkait tingginya Limbah hasil Industri Kimia di Republik Rakyat
Tiongkok (RRT), yang dalam hal ini RRT adalah sebagai negara Exportir bahan baku
(Pentoat) dalam pembuatan Pestisida ke PT PPI, akibatnya terjadi shortage bahan baku
Pentoat imbas dari sulitnya perizinan import Pentoat dan berkurangnya total Produksi
Pentoat oleh perusahaan kimia di RRT.

5. Bahan Pokok
Grafik 2.10 Market Share Bahan Pokok
Dalam Rupiah
Jenis Bahan Pokok 2015 2016 2017 2018 2019
Beras - 0,001% - 0,016% 0,016%
Tepung Terigu - 0,14% 0,06% 0,061% 0,253%
Gula Pasir 2,8% 6,9% 0,42% 0,123% 0,092%
Dari tabel diatas dapat dilihat fluktuasi pangsa pasar bahan pokok berdasarkan 3 (tiga)
jenis produk yaitu beras, tepung terigu dan gula pasir. Fluktuasi nya pangsa pasar juga
terjadi disebabkan naik turunnya konsumsi penduduk per kapita sebagaimana terlihat
pada grafik berikut :
Konsumsi Bahan Pokok Per Kapita

100.0
90.0
80.0
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
-
2015 2016 2017 2018 2019
Beras (Kg) 84.9 86.8 81.6 80.7 78
Tepung Terigu (Kg) 2.1 2.3 2.6 2.7 2.6
Gula Pasir (Kg) 6.8 7.5 7.0 6.8 6.5
Beras (Kg) Tepung Terigu (Kg) Gula Pasir (Kg)
Grafik 2.12 Konsumsi Bahan Pokok Per Kapita
Bahwa tingkat konsumsi beras per kapita pada tahun 2015 sebanyak 84,9 Kg per
kapita/tahun meningkat sebanyak 2,2% pada tahun 2016 menjadi 86,8 Kg per
kapita/tahun, namun tingkat konsumsi beras tersebut relative menurun pada tahun
2017 sebanyak 6% dengan jumlah konsumsi sebesar 81,6 kg per kapita/tahun dan
terus menurun hingga tahun 2019 dimana tingkat konsumsi sebanyak 78 kg per
kapita/tahun.
Selanjutnya tingkat konsumsi tepung terigu meningkat sebesar 9,5% dari 2,1 kg per
kapita/tahun pada 2015 menjadi 2,3 kg per kapita/tahun. Kemudian semakin
meningkat pada tahun 2017 sebesar 13% menjadi 2,6 kg per kapita/tahun. Sedangkan
pada tahun 2018 dan 2019 terjadi peningkatan dan sedikit penurunan namun tidak
signifikan.
Konsumsi gula pasir per kapita/tahun meningkat sebesar 10,3% pada tahun 2016 dari
6,8kg per kapita/per tahun menjadi 7,5kg per kapita/tahun. Namun relatif terus
menurun hingga pada tahun 2019 penurunan mencapai 6,5 kg konsumsi gula pasir per
kapita/tahun.

BAB III Posisi Perusahaan Saat Ini
BAB III
POSISI PERUSAHAAN SAAT INI
Tantangan perekonomian global berpotensi diwarnai ketidakpastian ke depannya.

Pertumbuhan dan perdagangan dunia akan diperkirakan akan cenderung stagnan dengan tren
melambat, masing-masing diproyeksikan sebesar 3,6 dan 3,8 persen per tahun, sepanjang
tahun 2020-2024. Harga komoditas Internasional ekspor utama Indonesia diperkirakan juga
akan cenderung menurun, diantaranya batu bara dan minyak kelapa sawit, seiring dengan
beralihnya permintaan dunia ke produk substitusi. Adapun resiko ketidakpastian lainnya yang
perlu diantisipasi antara lain perang dagang, perlambatan ekonomi China, dan tekanan
normalisasi kebijakan moneter yang beralih dari AS ke Kawasan Eropa.
Namun demikian, Indonesia memiliki kekayaan sumber daya alam, jumlah penduduk yang
besar dan pertumbuhan tingkat konsumsi per kapita. Dengan akses yang strategis ke jaringan
nasional (32 Cabang) dan global (Representative Office) akan memberikan peluang untuk PT
PPI (Persero) dapat bertumbuh dan berkembang sebagai perusahaan perdagangan untuk
menghasilkan nilai tambah bisnis dalam value chain bagi stakeholder.
Gambar 3.1 Posisi PT PPI (Persero) Dalam Value Chain Pangan dan Non-pangan
PT PPI (Persero) telah memiliki kapabilitas sebagai perusahaan perdagangan yang didukung
infrastruktur distribusi (logistik follow the trade), SDM yang memiliki pengetahuan terhadap
kualitas produk dan mekanisme bisnis perdagangan dan IT. Dengan demikian, posisi PT PPI
(Persero) dalam value chain adalah menjadi integrator dan konsolidator aliran barang dari
hulu ke hilir.

3.1 ANALISA EKSTERNAL

3.1.1 Dampak COVID-19 Terhadap Perdagangan
Berdasarkan studi McKinsey, adanya Pandemi Global Corona Virus Disease 2019 selain
berdampak pada sektor kemanusiaan juga berdampak kepada perekonomian dunia.
Salah satu yang terdampak adalah pada sektor Perdagangan Retail dan Pangan, pada
sektor Perdagangan Retail mengalami penurunan hingga minus 12% sedangkan di
sektor pangan mengalami penurunan hingga minus 21%.
Sumber : Data Study McKinsey
Gambar 3.2 Dampak Covid-19 terhadap Sektor Perdagangan
Perusahaan yang bergerak di bidang perdagangan adalah salah satu yang akan
terdampak dengan resiko cukup tinggi. Sebagaimana diketahui bahwa pasokan barang
sangat penting bagi perusahaan perdagangan, dimasa pandemic covid 19 ini,
kelancaran pasokan dapat terancam karena terhambatnya produksi barang,
sementara antisipasi buffer stock dapat terkendala akibat pembatasan importasi
barang dan kurang efektifnya distribusi barang.
Di Indonesia sendiri, kekhawatiran konsumen terhadap wabah covid 19 berdampak
pada berubahnya budaya konsumsi di masyarakat, dimana masyarakat saat ini lebih
memilih untuk membeli bahan makanan pokok dan segar untuk diolah sendiri
dibandingkan dengan makan di restoran. Hal tersebut menjadi peluang peningkatan
penjualan bahan makanan atau produk konsumsi pre-cooked, antara lain beras, ikan
mentah, daging, gula, garam dan lain lain.

Adanya kondisi lockdown dan pembatasan sosial di masa pandemic covid 19

berdampak kepada peningkatan penjualan secara online (e-commerce) atau melalui
jasa pembelian online, selain itu masyarakat mengalami kekhawatiran bahwa wabah
covid 19 dapat berpengaruh kepada stabilitas keuangan keluarga, karenanya
masyarakat umumnya melakukan pembelian berdasarkan prioritas kebutuhan yaitu
umumnya kebutuhan pokok dan kebutuhan untuk kesehatan.

Gambar 3.3 Perubahan Perilaku Konsumen
Perusahaan perlu mempersiapkan langkah-langkah untuk menghadapi permasalahan

sebagai dampak dari wabah pandemic covid 19 yang bertujuan mengantisipasi dan
memimalisir risiko, yaitu antara lain:
a. Perlindungan bagi sumber daya manusia (pekerja) dan menyusun cara kerja yang
baru dengan memperhatikan protocol kesehatan serta menyiapkan unit kerja/
gugus tugas penanganan covid 19
b. Stabilisasi rantai pasok/supply chain
c. Percepatan penyiapan saluran penjualan digital
d. Melakukan stress testing skenario keuangan
3.1.2 Asumsi Eksternal Makro Keuangan

Pada tahun ini, perekonomian dunia diproyeksi mengalami kontraksi hingga 3 persen
pada 2020. Pemerintah sendiri memprediksi kinerja perekonomian hingga akhir tahun
diproyeksi akan tumbuh di kisaran minus 0,4 persen hingga 1 persen.
Tabel 3.1 Asumsi Eksternal Makro Keuangan

Pertumbuhan ekonomi diharapkan dapat meningkat rata-rata 4,5 – 5,5 persen per
tahun sejak tahun 2021, yang didorong oleh peningkatan produktivitas, investasi yang
berkelanjutan, perbaikan pasar tenaga kerja, dan peningkatan kualitas SDM. Dengan
target pertumbuhan ekonomi tersebut, GNI per kapita (Atlas Method) diharapkan
meningkat menjadi USD5.550 – 5.930 per kapita pada 2024.
Gambar 3.4 Rincian Pertumbuhan Ekonomi 2020 – 2024
3.1.3 Tren Industri

1. Pangan dan Non Pangan
Pangan
Untuk tren industri komoditas pangan dapat digambarkan sebagai berikut:
Industri Beras
• Konsumsi beras rumah tangga pada tahun 2019 sebesar 78 kg/kapita,
diperkirakan konsumsi beras per kapita cenderung terus menurun;
• Padi merupakan tanaman yang paling banyak diproduksi di Indonesia dan
terkonsentrasi di Jawa dan Sumatera yaitu sebanyak ~46 juta ton, konsumsi
diharapkan terus tumbuh sejalan dengan populasi;
• Indonesia memiliki struktur biaya 6-20% lebih tinggi untuk produksi beras
dibandingkan dengan Vietnam & Thailand;
• Produksi beras stagnan pada 5,2 MT/ha, sementara biaya produksi yang tinggi
sebagian besar dari biaya tenaga kerja;
• Produksi beras terfragmentasi dan sebagian besar diproduksi oleh petani kecil
(~90% dari produksi).
Industri Jagung
• 30-40% petani masih menggunakan benih tradisional yang hanya
menghasilkan jagung sebanyak 50% dari hasil benih hibrida meskipun adanya
upaya program khusus. Sementara lahan yang tersedia hanya < 1 ha dan
dikelola oleh petani kecil (~90%);
• Produksi masih rendah (5,2MT/ha) dibandingkan dengan negara-negara
seperti Cina (6,1MT/ha);
• Biaya produksi yang lebih tinggi sebagian besar berasal dari biaya tenaga kerja
yang berdampak pada harga pakan;
• Kurangnya teknologi pengeringan tanaman yang terjangkau dan teknologi
untuk menguji kelembaban jagung;

• Pasokan jagung tidak mencukupi mengingat pembatasan impor jagung;

• BISI memiliki 49% pangsa pasar sementara Petrokimia Gresik memiliki 85%
pasar NPK;
• Produksi jagung saat ini tidak mencukupi dan 2-3% dari konsumsi perlu
diimpor dari Thailand dan Vietnam;
• Indonesia memiliki struktur biaya produksi jagung yang lebih tinggi
dibandingkan dengan Vietnam & Thailand.
Industri Gula
• Secara global, industri gula mengalami pertumbuhan yang relatif rendah,
dengan pertumbuhan historis ~1% per tahun dan proyeksi pertumbuhan ~2%
per tahun;
• Ke depannya, harga gula diperkirakan akan semakin volatile karena pengaruh
perubahan iklim global yang sangat mempengaruhi produksi gula;
• Area panen menurun sebesar 3% dari 2013-2017. Kesulitan dalam
mempertahankan lahan pertanian tebu karena peningkatan industrialisasi;
• Produktivitas tebu masih rendah (52 MT/ha) dibandingkan dengan negara-
negara seperti Thailand (75 MT/ha);
• Petani menggunakan metode ratooning >5 kali (jumlah optimal), yang
menghasilkan produksi tebu lebih rendah (20-25%);
• Konsumsi gula Indonesia per kapita (26 Kg/kap), melebihi negara berkembang
lainnya seperti India (19 Kg/kap);
• Gula sebagian besar diproduksi di Jawa, menghasilkan ~22 juta ton. Produksi
saat ini belum mencukupi dan 80% dari konsumsi masih perlu impor dari
Thailand;
• Konsumsi gula per kapita di atas rata-rata global, melebihi negara-negara
berkembang lainnya seperti Cina dan India.
Industri Ayam & Ternak
• Konsumsi unggas Indonesia (8 Kg/Kap) lebih rendah dibandingkan dengan
negara lain seperti Malaysia (45 Kg/Kap);
• Ayam diproduksi sebagian besar di seluruh Jawa dan Kalimantan,
menghasilkan ~2,3 juta ton;
• Selama 5 tahun kedepan, permintaan sapi potong akan terus meningkat lebih
tinggi daripada tingkat produksi;
• Tingkat konsumsi daging ayam di Indonesia tertinggi di wilayah Jabodetabek
yaitu >25kg/kapita, setara dengan tingkat konsumsi daging ayam di Singapura
dan Malaysia.
Industri Perikanan
• Ikan dihasilkan sebagian besar di seluruh Jawa dan Sulawesi, yang
menghasilkan ~23,2 juta ton, tingkat konsumsi diperkirakan tumbuh sejalan
dengan pertumbuhan populasi
• Penangkapan ikan secara berlebihan (tangkapan liar) akan mendorong
Indonesia untuk skala budidaya lebih cepat, namun tidak berkelanjutan dan
dapat menyebabkan hilangnya hutan bakau.

Industri Garam
• Hasil produksi dari PT Garam (Persero) terdiri dari tiga produk antara lain
garam bahan baku, garam olahan dan produk derivat garam.
• Pada tahun 2021 PT Garam (Persero) merencanakan akan melakukan
investasi sendiri pada PLTU sebagai salah satu alternatif sumber produksi
garam bahan baku di luar lahan pegaraman. Melalui alternatif ini diharapkan
produksi PT Garam (Persero) terus menerus dapat meningkat guna
mendukung pejualan garam bahan baku dan penjualan garam olahan serta
produk-produk derivatnya.
• Volume produksi garam bahan baku PT Garam (Persero) secara keseluruhan
diproyeksikan meningkat dari 465.000 ton pada tahun 2020 menjadi
1.415.000 pada tahun 2024.
Industri pangan merupakan industri yang memiliki keterkaitan erat terhadap bisnis
PT PPI (Persero). Disisi hulu, peningkatan pada aspek lahan maupun produksi
merupakan potensi pendapatan yang didapatkan dari penjualan pupuk, pestisida,
benih, dan lain-lain. Di sisi hilir, hasil produksi industri pangan masih merupakan
potensi yang relatif besar mengingat pesatnya pertumbuhan penduduk Indonesia,
dan pertumbuhan tingkat konsumsi masyarakat. Sebagai perusahaan yang
bergerak di bidang perdagangan, PT PPI (Persero) dapat melakukan transaksi 2
arah baik menjadi pemasok bahan baku di hulu, ataupun menjual hasil produksi
ke hilir.
Non Pangan
Industri Perkebunan
Sektor Perkebunan
40,000 37,136
34,654
35,000
30,000 26,455 27,855
25,752
25,000
20,000
15,000
9,245 9,429
10,000 7,639 7,354 7,577
5,000 2,458 2,439 2,546 3,029 2,997
-
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah Perusahaan Luas Lahan (Rb Hektar) Produksi (Ton)
Grafik 3.1 Sektor Industri Perkebunan Tahun 2015 - 2019
Dari data BPS, industri sektor perkebunan memiliki tren yang terus meningkat.
Terlihat dari pertumbuhan baik dari jumlah perusahaan, luas lahan perkebunan,
maupun produksinya yang memiliki kecenderungan untuk terus bertumbuh, dapat
disimpulkan bahwa industri tersebut masih potensial untuk dikembangkan
kedepannya. Untuk bisnis PT PPI (Persero), industri perkebunan merupakan salah
satu industri yang memiliki potensi relatif besar terhadap bisnis bahan berbahaya
khususnya komoditi borax yang digunakan didalam pemupukan tanaman
perkebunan.

Hal tersebut merupakan potensi pertumbuhan bisnis perusahaan untuk dapat

memasok borax yang digunakan sebagai salah satu pupuk di perkebunan.
Potensi kedepannya untuk industri perkebunan maupun pertanian, PT PPI
(Persero) masih memiliki potensi yang relatif besar contohnya dengan melakukan
kerjasama dengan produsen pupuk untuk mengembangkan pupuk majemuk
(contoh: NPK + Boron) dan menyalurkan ke Kementerian Pertanian. Pada
kerjasama tersebut, PT PPI (Persero) akan berperan sebagai importir bahan baku,
dan menjual ke Kementerian Pertanian.
Industri Pertambangan
Produksi Emas (Kg)

132,734
140,000
120,000
100,514
92,339
100,000 75,000
80,000 69,349
59,804
60,000
40,000
20,000
-
2013 2014 2015 2017 2016 2018
Sumber: Data BPS, Produksi Barang Tambang Mineral 2013-2018
Grafik 3.2 Produksi Emas Tahun 2013 - 2018
Produksi Konsentrat Tembaga (MT)

3,000,000 2,696,000
2,500,000 2,282,831 2,253,461 2,309,262
1,909,548
2,000,000
1,571,596
1,500,000
1,000,000
500,000
-
2013 2014 2015 2017 2016 2018
Sumber: Data BPS, Produksi Barang Tambang Mineral 2013-2018

Grafik 3.3 Produksi Konsentrat Tembaga Tahun 2013 - 2018
Produksi barang tambang mineral mengalami penurunan pada tahun 2016 untuk
emas dan tahun 2018 untuk konsentrat tembaga, tapi kedua barang tambang ini
memiliki tren cenderung meningkat. Dapat disimpulkan bahwa hal tersebut
merupakan potensi pertumbuhan bisnis perusahaan untuk dapat memasok
Sodium Sianida yang digunakan sebagai salah satu bahan pelapis logam.

2. Tren Peningkatan Harga Produk Unggulan PT PPI (Persero)

a. Farmasi
Berdasarkan asumsi tren peningkatan harga produk untuk 5 tahun ke depan
yang disesuaikan dengan inflasi setiap tahunnya dapat dilihat bahwa terjadi
peningkatan harga untuk produk farmasi.
Grafik 3.4 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Farmasi 2020-2024
b. Pestisida
peningkatan harga untuk produk pestisida.
Grafik 3.5 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Pestisida 2020-2024

c. Pupuk
peningkatan harga untuk produk pupuk.
Grafik 3.6 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Pupuk 2020-2024
d. Bahan Kimia Berbahaya

Berdasarkan asumsi tren peningkatan harga untuk 5 tahun ke depan yang
disesuaikan dengan inflasi setiap tahunnya dapat dilihat bahwa terjadi
peningkatan harga untuk produk Bahan Kimia Berbahaya.
Grafik 3.7 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Bahan Kimia Berbahaya 2020-2024

e. Produk Konsumsi
Berdasarkan asumsi tren peningkatan harga untuk 5 tahun ke depan yang
disesuaikan dengan inflasi setiap tahunnya dapat dilihat bahwa terjadi
peningkatan harga untuk produk konsumsi (Beras, Benih, Daging, Gula)
Grafik 3.8 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Beras 2020-2024
Grafik 3.9 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Benih 2020-2024

Grafik 3.10 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Daging 2020-2024
Grafik 3.11 Asumsi Tren Peningkatan Harga Produk Gula 2020-2024
3. Tren Permintaan
Permintaan Domestik
Dari sisi permintaan domestik, konsumsi masyarakat (rumah tangga dan LNPRT)
diharapkan akan tumbuh rata-rata 5,2 – 5,3 persen per tahun. Peningkatan
konsumsi masyarakat didorong oleh peningkatan pendapatan masyarakat seiring
dengan penciptaan lapangan kerja yang lebih besar dan lebih baik, stabilitas harga,
dan bantuan sosial pemerintah yang lebih tepat sasaran. Konsumsi pemerintah
akan tumbuh rata-rata 4,4 – 5,0 persen per tahun didukung oleh peningkatan
belanja pemerintah, baik pusat maupun transfer ke daerah, seiring dengan
peningkatan pendapatan negara, terutama penerimaan perpajakan.

Gambar 3.5 Sasaran PDB Sisi Pengeluaran: Memperkuat Permintaan Domestik
Diversifikasi Ekspor dan Stabilitas Eksternal

Secara keseluruhan, ekspor barang dan jasa tumbuh rata-rata 4,2 – 5,0 persen per
tahun. Peningkatan ekspor barang 2020-2024 akan didukung oleh revitalisasi
industri pengolahan yang mendorong diversifikasi produk ekspor non-komoditas,
terutama ekspor produk manufaktur berteknologi tinggi dan mengurangi
ketergantungan impor. Diversifikasi ekspor tidak hanya dilakukan dari sisi produk,
namun juga dalam hal negara tujuan ekspor. Perluasan pasar ekspor utamanya
akan dilakukan ke kawasan Afrika, Amerika Latin, dan Eropa Timur. Sementara
impor barang dan jasa tumbuh rata-rata 4,3 – 4,9 persen per tahun didorong oleh
peningkatan permintaan domestik, terutama investasi.
Gambar 3.6 Sasaran PDB Sisi Pengeluaran: Diversifiksi Ekspor dan Stabilitas Eksternal

3.1.4 BUMN Klaster Pangan

BUMN Klaster Pangan terbentuk dari asipirasi untuk meningkatkan Ketahanan Pangan
Nasional, yaitu :
1. Ketersediaan bahan pangan dengan memaksimalkan produksi lokal dan
meningkatkan swasembada pangan.
2. Peningkatan kualitas produk makanan dengan memenuhi kebutuhan nutrisinya.
3. Keterjangkauan produk; menyediakan bahan pangan dengan harga terjangkau dan
tetap memperhatikan manfaatnya.
4. Ketersediaan produksi bahan pangan yang berkelanjutan/berkesinambungan.
Visi BUMN Klaster Pangan adalah menjadi perusahaan produksi pangan terbaik
nasional pada tahun 2024 dan pengekspor teratas makanan premium. BUMN Klaster
Pangan juga memiliki misi menjadikan Indonesia swasembada pangan, membuat
masyarakat mengkonsumsi pangan berkualitas tinggi dan memperluas kemampuan
negara untuk menghasilkan makanan berkualitas dalam skala besar untuk untuk
Indonesia dan dunia.
Pembentukan BUMN Klaster Pangan juga bertujuan untuk memberikan manfaat
kepada pemangku kepentingan (stake holder) yaitu antara lain melalui peningkatan
pendapatan dan tata kelola perusahaan bagi stake holder Pemerintah, ketersediaan
bahan pangan yang berkualitas dan mengurangi pemborosan bagi stake holder
masyarakat dan meningkatkan efisiensi logistic, mengurangi pemborosan dan
mencapai biaya layanan yang lebih rendah. Inisiatif strategis yang akan dijalankan oleh
BUMN Klaster Pangan untuk mencapai tujuannya dapat dijelaskan menjadi tiga bagian
yaitu:
1. Ketahanan Pangan (Availability, Affordability, Quality dan Sustainability):
a. Integrasi rantai nilai (value chain), yaitu menciptakan model bisnis hulu ke hilir
yang lebih baik untuk memaksimalkan efisiensi semua komoditas pangan,
melakukan optimalisasi asset dan melakukan sinergi dan kerjasama antar
BUMN dalam tatanan rantai pasok.
b. Ekspansi Lahan, yang dilakukan melalui reklamasi lahan tertinggal menjadi
lahan pertanian dan pembukaan area baru untuk aquaculture.
c. Teknologi Budidaya Pertanian (Agriculture/Cultivation Technology), yaitu
melalui manajemen sumberdaya alam yang moderen, Mekanisasi, Teknologi
proses untuk perbaikan produk dan program intensifikasi serta ekstensifikasi.
2. Inklusivitas Sumber Daya Manusia (Pemberdayaan, Perbaikan kehidupan dan
Produktivitas):
a. Perluasan model inti-plasma, yaitu melalui kemitraan bisnis dengan
perusahaan swasta dan petani kecil dan pengembangan kapasitas petani serta
melakukan upaya peningkatan jumlah dan kesejahteraan petani, nelayan dan
peternak.

b. Efisiensi Infrastruktur bagi petani dengan pengembalian hasil ekonomi yang

jelas.
3. Perusahaan Berkelas Dunia (produktif, efisien dalam biaya, high yield, rantai pasok
yang efisien dan berkapasitas ekspor):
a. Restrukturisasi holding dan perusahaan BUMN klaster pangan, yaitu dengan
membangun dan memperkuat struktur organisasi BUMN pangan dalam satu
rantai pasokan dan melakukan divestasi, akuisisi, merger dan restrukturisasi
untuk memperkuat konsolidasi BUMN klaster Pangan
b. Bekerjasama dengan perusahaan mitra teknis terbaik untuk meningkatkan
kemampuan produksi, menjalin kemitraan dengan perusahaan Start Up
dibidang pangan, serta melakukan kolaborasi dengan Lembaga Penelitian
c. Perbaikan nilai ekonomis melalui peningkatan kinerja keuangan, pemilihan
investasi berbasis pendapatan, dukungan dari institusi keuangan dan
rasionalisasi biaya serta restrukturisasi organisasi menuju organisasi yang
efisien dan ramping.
d. Pelaksanaan rencana Talent development untuk milenial dan BOD-1.
e. Rantai pasok (supply chain) digital 4.0 yang terkoneksi untuk mengetahui
supply dan demand secara lebih baik diseluruh BUMN klaster pangan.
PPI dalam rantai pasok BUMN klaster pangan berada pada posisi fungsi perdagangan,
hal ini sejalan dengan salah satu kapabilitas inti PPI sebagai Perusahaan Perdagangan,
untuk itu PPI akan melakukan focus pada penguatan jaringan kerja perdagangan dan
infrastruktur yang merupakan Key Success Factor untuk mendukung peran PPI.

Gambar 3.7 Positioning BUMN Klaster Pangan
3.1.5 Transformasi Digital

1. Perkembangan Transformasi Digital secara Global dan di Indonesia
Untuk data global, perkembangan e-commerce selama bulan Oktober 2018,
tercatat dari 4,176 miliar jiwa pengguna internet, sebesar 83 persen melakukan
pencarian secara online, 91 persen melihat toko retail online, dan 74 persen
melakukan pembelian secara online. Indonesia berada pada posisi utama tren
perkembangan ekonomi digital di Asia Tenggara yang diprediksi tumbuh 3 kali lipat
mencapai USD 240 miliar di tahun 2025. Indonesia telah dan akan tetap menjadi
pasar ekonomi digital terbesar di Asia Tenggara (40 persen transaksi) dengan
potensi pertumbuhan sebesar 4 kali lipat; diikuti juga dengan Vietnam yang juga
tumbuh hampir 4 kali lipat sampai dengan 2025.
Gambar 3.8 Perkembangan Transformasi Digital di Indonesia dan Global
2. Pentingnya Transformasi Digital

Transformasi Digital mempunyai berbagai bentuk di berbagai belahan dunia. Di
Jepang dinamai sebagai “Society 5.0,” di Eropa dikenal dengan “Industrial
Revolution 4.0,” di China disebut “Made in China 2025,” di Amerika dicanangkan
dengan “Industrial Internet” dan di Asia dinamai “Smart Cities”. Transformasi Digital
sudah dan akan terus mengubah segala sesuatu secara mendasar. Fundamentally
change our ways of life. Cara kita berpikir, cara kita bersosialisasi, cara kita
berkomunikasi, cara kita menganalisa, cara kita berpemerintahan, bahkan cara kita
melakukan prakiraan dan cara kita melakukan perencanaan akan berubah secara

fundamental. Cara berbisnis juga sudah pasti akan bertransformasi menjadi

personal targets sesuai dengan kebutuhan spesifik pelanggan dan dalam skala yang
lebih luas tanpa adanya sekat-sekat ruang. Dan ini akan berubah dalam 5, 10, dan
sudah pasti dalam 20 tahun yang akan datang.
Gambar 3.9 Transformasi Digital Global
3. Pengumpulan dan Pemanfaatan Big Data

Salah satu keberhasilan institusi baik swasta maupun pemerintah dalam
melaksanakan Transformasi Digital adalah bagaimana kemampuan suatu institusi
dalam mengumpulkan Big Data dan sekaligus bisa menganalisa dan
memanfaatkannya. Era masa depan adalah era dimana pengumpulan dan analisa
Big Data akan menjadi dasar dalam pengambilan keputusan baik di level pemerintah
maupun di swasta.

Gambar 3.10 Pemanfaatan Big Data
3.1.6 Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional IV Tahun 2020-2024

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2020-2024 merupakan
tahapan penting dalam pencapaian Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional
(RPJPN) 2005-2025, dimana pendapatan perkapita Indonesia akan mencapai tingkat
kesejahteraan setara dengan negara-negara berpenghasilan menengah atas (upper-
middle income country/MIC) yang memiliki kondisi infrastruktur, kualitas sumber daya
manusia, layanan publik, serta kesejahteraan rakyat yang lebih baik.
Sumber Data: Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Pemerintah 2020 - 2024
Gambar 3.11 Empat Pilar RPJMN IV Tahun 2020 - 2024
Sesuai dengan Tema dan Agenda Pembangunan RPJMN IV Tahun 2020 – 2024 untuk
Terwujudnya Indonesia Maju dan berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian Berlandaskan

Gotong Royong terdapat 7 (tujuh) Agenda Pembangunan RPJMN IV tahun 2020 – 2024,
yaitu:
1. Memperkuat Ketahanan Ekonomi untuk Pertumbuhan yang Berkualitas
Peningkatan inovasi dan kualitas Investasi merupakan modal utama untuk
mendorong pertumbuhan ekonomi yang lebih tinggi, berkelanjutan dan
mensejahterakan secara adil dan merata, melalui:
a. Pengelolaan sumber daya ekonomi yang mencakup pemenuhan pangan dan
pertanian serta pengelolaan kemaritiman, kelautan dan perikanan, sumber
daya air, sumber daya energi, serta kehutanan; dan
b. Akselerasi peningkatan nilai tambah agrofishery industry, kemaritiman,
energi, industri, pariwisata, serta ekonomi kreatif dan digital.
2. Mengembangkan Wilayah untuk Mengurangi Kesenjangan
Pengembangan wilayah ditujukan untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi
dan pemenuhan pelayanan dasar dengan memperhatikan harmonisasi antara
rencana pembangunan dengan pemanfaatan ruang.
3. Meningkatkan Sumber Daya Manusia yang Berkualitas dan Berdaya Saing
Manusia merupakan modal utama pembangunan nasional untuk menuju
pembangunan yang inklusif dan merata di seluruh wilayah. Pemerintah Indonesia
berkomitmen untuk meningkatkan kualitas dan daya saing SDM yaitu sumber daya
manusia yang sehat dan cerdas, adaptif, inovatif, terampil.
4. Revolusi Mental dan Pembangunan Kebudayaan
Manusia merupakan modal utama pembangunan nasional untuk menuju
pembangunan yang inklusif dan merata di seluruh wilayah. Pemerintah Indonesia
berkomitmen untuk meningkatkan kualitas dan daya saing SDM yaitu sumber daya
manusia yang sehat dan cerdas, adaptif, inovatif, terampil, dan berkarakter.
Pelayanan Dasar
6. Perkuatan infrastruktur ditujukan untuk mendukung aktivitas perekonomian serta
mendorong pemerataan pembangunan nasional. Pemerintah Indonesia akan
memastikan pembangunan infrastruktur akan didasarkan pada kebutuhan dan
keunggulan wilayah.
Perubahan Iklim
Pembangunan nasional perlu memperhatikan daya dukung sumber daya alam dan
daya tampung lingkungan hidup, kerentanan bencana, dan perubahan iklim.
Pembangunan lingkungan hidup, serta peningkatan ketahanan bencana dan
perubahan iklim akan diarahkan melalui kebijakan:

a. Peningkatan Kualitas Lingkungan Hidup;

b. Peningkatan Ketahanan Bencana dan Iklim; serta
c. Pembangunan Rendah Karbon.
8. Memperkuat Stabilitas Polkumhankam dan Transformasi Pelayanan Publik
Negara wajib terus hadir dalam melindungi segenap bangsa, memberikan rasa
aman serta pelayanan publik yang berkualitas pada seluruh warga negara dan
menegakkan kedaulatan negara.
3.1.7 Tantangan Perekonomian Tahun 2020-2024
1. Ketidakpastian Global
Risiko ketidakpastian masih akan mewarnai perkembangan perekonomian dunia.
Pertumbuhan ekonomi dan perdagangan dunia diperkirakan akan cenderung
stagnan dengan tren melambat, masing-masing diproyeksikan sebesar 3,6 dan 3,8
persen per tahun, sepanjang 2020-2024. Pertumbuhan Ekonomi Indonesia yang
cenderung stagnan dalam empat tahun terakhir pada kisaran 5,0 persen,
dipengaruhi oleh tingkat produktivitas yang rendah seiring tidak berjalannya
transformasi struktural. Selain itu, kualitas sumber daya manusia (SDM) menjadi
kendala mengikat bagi pertumbuhan ekonomi jangka menengah-panjang untuk
bersaing di era digital dan beralih ke manufaktur berteknologi tinggi.
Gambar 3.12 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia (Persen YoY)
2. Defisit Transaksi Berjalan yang Meningkat

Hal ini dipengaruhi oleh tidak berkembangnya industry pengolahan yang
berdampak pada kinerja perdagangan internasional Indonesia, dimana sampai saat
ini ekspor Indonesia masih didominasi oleh ekspor komoditas
3. Revolusi Industri 4.0 dan Ekonomi Digital
Revolusi Industri 4.0 memberikan tantangan dan peluang bagi perkembangan
perekonomian ke depan. Di satu sisi, digitalisasi, otomatisasi, dan penggunaan
kecerdasan buatan dalam aktivitas ekonomi akan meningkatkan produktivitas dan
efisiensi dalam produksi modern, serta memberikan kemudahan dan kenyamanan

bagi konsumen. Teknologi digital juga membantu proses pembangunan di berbagai

bidang di antaranya pendidikan melalui pembelajaran jarak jauh (distance learning),
pemerintahan melalui e-government, inklusi keuangan melalui financial technology
(fin-tech), dan pengembangan UMKM seiring berkembangnya e-commerce.
Gambar 3.13 Revolusi Industri 4.0 dan Ekonomi Digital
3.1.8 Tata Kelola

Dari aspek tata kelola pemerintahan yang baik diharapkan menuju pada Pemerintahan
yang dinamis (Dynamic Government), yaitu suatu tata kelola pemerintahan yang
responsif atas aspirasi masyarakat, perubahan lingkungan strategis pembangunan
yang cepat tanggap dan mampu mengelola perubahan. Selain itu struktur
kelembagaan yang lincah (agile), yang mampu mengindentifikasi masalah dan/atau
peluang, dan langsung mengantisipasi secara cepat dan berkesinambungan, sejalan
dengan pembangunan dan mampu merespon isu sesuai dengan arah kebijakan
strategis pembangunan. Dari sisi sumber daya manusia (SDM), perlu membangun SDM
aparatur pembelajar, dengan menanamkan konsep pola pikir yang mampu berfikir
strategis, terbuka untuk berkolaborasi dengan berbagai pelaku pembangunan serta
masyarakat, dengan berdasarkan sistem merit dan talent management. Dari sisi
pelayanan publik, diharapkan akan terbangun pelayanan publik berkualitas, akuntabel,
dan responsif yang dapat memberikan perubahan sosial. Hal ini ditandai dengan
terpenuhinya standar pelayanan, terbangunnya portal layanan terpadu baik secara
elektronik maupun non elektronik, kanal pengaduan layanan yang efektif dan
perbaikan layanan berkala bersama stakeholder (masyarakat dan pelaku usaha).
Untuk itu tata kelola pemerintahan sangat memerlukan prasyarat telah terbangunnya
proses bisnis yang efektif, terbuka untuk berkolaborasi antar Pemerintah maupun
dengan non Pemerintah. Tata kelola juga akan terus diperbaiki dan di evaluasi secara
berkala didukung dengan teknologi informasi dan komunikasi yang optimal. Selain
terkoneksinya antar Lembaga di tingkat pusat, keterhubungan pemerintah pusat
dengan pemerintah daerah menjadi penting, karena pelaksanaan dari proses bisnis
pada tingkat teknis akan membawa dampak positif baik langsung maupun secara tidak
langsung pada pelaksanaan program pembangunan dan penyelenggaraan pelayanan
publik.

3.1.9 Identifikasi Faktor Eksternal

Berikut di bawah ini resume identifikasi faktor eksternal PT PPI (Persero) berdasarkan
peluang dan ancaman adalah sebagai berikut:
Tabel 3.2 Resume Identifikasi Faktor Eksternal PT PPI (Persero)
PELUANG ANCAMAN
1. Sektor pertanian, kehutanan, 1. Entry barrier yang rendah untuk
perikanan, industri pengolahan, serta bisnis perdagangan menciptakan
perdagangan besar dan eceran persaingan yang semakin kompetitif.
memiliki ukuran pasar (market size) 2. Regulasi pemerintah untuk produk
yang besar dibanding sektor lainnya. komoditi strategis dapat
2. Perkembangan infrastruktur nasional mempengaruhi tata niaga
dan konektivitas perdagangan global perdagangan dan proyeksi
dan domestik memberikan pendapatan perusahaan.
kemudahan pengiriman barang baik 3. Fluktuasi nilai tukar Rupiah yang
melalui transportasi udara, darat, tidak stabil terhadap Dolar Amerika
dan laut. memiliki risiko yang tinggi terhadap
perdagangan impor dan ekspor
3. Memiliki peluang melalui cluster
(hedging).
pangan dimana posisi PT PPI sebagai
trader dan distributor dari seluruh 4. Dampak dari ekonomi global seperti
perang dagang antara Amerika dan
produk yang dimiliki oleh BUMN
Tiongkok mengakibatkan potensi
Produsen yang tergabung
masuknya produk-produk buatan
didalamnya
Tiongkok ke dalam negeri secara
4. Pertumbuhan pangsa pasar dalam
masif.
negeri untuk bahan pokok dan
5. Kehadiran model bisnis perdagangan
konsumsi akan meningkat seiring
online (e-Commerce) dapat
pertumbuhan middle class income,
mempengaruhi perilaku konsumen
pertumbuhan penduduk, dan
dalam membeli produk dan menjadi
peningkatan industri pariwisata
saluran penjualan untuk perusahaan
setiap tahunnya.
perdagangan.
5. Kualitas lingkungan hidup yang 6. Perubahan perilaku konsumsi
meningkat memberikan dampak masyarakat dan alur distribusi
terhadap produsen dan masyarakat produk akibat dari dampak Covid 19.
untuk peduli lingkungan.
6. Terciptanya tata kelola
pemerintahan yang baik mampu
mendukung kemudahan
berkolaborasi dengan Instansi
maupun swasta baik domestik
maupun internasional.

PELUANG ANCAMAN
7. Transformasi digital mendukung
perusahaan dalam efektifitas
kegiatan operasional, pengambilan
keputusan strategis dan
memperkuat GCG.
3.2 ANALISA INTERNAL

3.2.1 Sustainability
Berikut di bawah ini gambaran kinerja keuangan PT PPI (Persero) tahun 2015 – 2019:
Grafik 3.12 Kinerja Keuangan PT PPI (Persero) Tahun 2015 - 2019
Dari grafik di atas dapat dijelaskan bahwa kinerja keuangan PT PPI (Persero) tahun 2015
– 2019 :
1. Pendapatan usaha sepanjang tahun 2015 hingga 2019 mengalami fluktuatif oleh
beberapa faktor diantaranya realisasi penjualan produk gula kristal putih dan
daging yang terkendala akibat pasokan produk gula kristal putih dan daging;
2. EBITDA tahun 2015 hingga 2019 mengalami fluktuatif yang diakibatkan fluktuasi
pendapatan usaha di setiap tahunnya;
3. PT PPI (Persero) melakukan pembayaran kewajiban hutang jangka pendek dan
hutang jangka panjang terutama RDI dan eks-BPPN sehingga nilai hutang di tahun
2019 sebesar Rp 1.066 Milyar dari Rp 1.409 Milyar di tahun 2015;
4. Fluktuasi aktivitas operasi, investasi, dan pendanaan Perusahaan menyebabkan
penurunan posisi kas operasional dari Rp 274 Milyar di tahun 2015 menjadi Rp 101
Milyar di tahun 2019.

3.2.2 Sistem Pendukung

1. Aset
Berikut di bawah ini merupakan gambaran utilisasi aset PT PPI (Persero) tahun
2019 – 2020 :
Gambar 3.14 Utilisasi Aset PT PPI (Persero) Tahun 2019 – 2020
Dari gambar di atas dapat dijelaskan bahwa salah satu kekuatan dan aspek
strategis yang dimiliki oleh PT PPI (Persero) adalah kepemilikan aset tetap, dimana
aset tetap tersebut dapat dimanfaatkan oleh Perusahaan untuk tujuan sebagai
berikut:
a. Optimalisasi aset melalui persewaan dan kerjasama pihak ketiga untuk
mendukung kinerja keuangan Perusahaan;
b. Dukungan fasilitas Pendanaan, khususnya dari Perbankan sebagai alternative
pemenuhan collateral;
c. Utilisasi aset untuk mendukung bisnis Perusahaan (sarana pergudangan)
Namun pemanfaatan aset tetap PT PPI (Persero) belum dapat sepenuhnya
terealisasi, yang disebabkan belum seluruh asset tetapnya berada pada kondisi
clean and clear, untuk itu PT PPI (Persero) terus berupaya melakukan penyelesaian
pengurusan asset dimaksud agar dapat memberikan manfaat besar bagi
Perusahaan.
Berikut terlampir Proyeksi dalam rangka untuk penyelesaian Aset PT PPI (Persero)
yang akan dilakukan untuk 5 tahun kedepan.
Tabel 3.3 Proyeksi Penyelesaian Aset PT PPI (Persero)
Proyeksi 5 Tahun 2020-2024 2020 2021 2022 2023 2024 Keterangan
Perpanjangan Sertifikat 23 15 5 12 2 Clean, Clear
Pembaharuan 26 26 26 27 27 Clean, Tidak Clear
SKPT 40 41 47 41 41 Tidak Clean, Tidak Clear
Pengosongan dan Pembebasan 7 3 68 3 3 Tidak Clean, Tidak Clear
Keterangan : Clean = Aset Dikuasai PT PPI (Persero)
Clear = Sertifikat Hidup

Berdasarkan proyeksi dalam 5 tahun ke depan, pada tahun 2020 ada sebanyak 141
aset yang sudah dalam kategori “Clean & Clear”, 170 aset dalam kategori “Belum
Clear”, 214 aset dalam kategori “Belum Clean dan Belum Clear” dengan target
pada tahun 2024 ada sebanyak 301 aset yang sudah dalam kategori “Clean &
Clear”, 26 aset dalam kategori “Belum Clear” dan 198 aset dalam kategori “Belum
Clean dan Belum Clear”.
2. Sumber Daya Manusia (SDM)

Ketersediaan SDM per 30 Juni 2019, jumlah pegawai PT PPI (Persero) tercatat
sebanyak 601 orang, terdiri dari 447 orang pegawai tetap dan 154 orang pegawai
kontrak, dimana 55% pegawai mengisi bidang komersial dan 45% pegawai mengisi
bidang non komersial. Berikut komposisi SDM PT PPI (Persero) berdasarkan fungsi
kepegawaian dari tahun 2015 – 2019 :
Fungsi Kepegawaian PT PPI (Persero)

Tahun 2015 - 2019
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2015 2016 2017 2018 2019
Komersial Non-Komersial
Grafik 3.13 Komposisi Pegawai Berdasarkan Fungsi Pekerjaan Tahun 2015 - 2019
Berikut ini kondisi jumlah karyawan PT PPI (Persero) selama 2015 hingga 2019 dan
dibandingkan dengan pendapatan perusahaan dengan tujuan untuk memberikan
gambaran produktifitas karyawan.
Tabel 3.4 Produktivitas Pegawai PT PPI (Persero)
2015 2016 2017 2018 2019
Pendapatan (juta rupiah) 1.766.335 2.769.392 1.299.764 1.496.513 2.047.951
Jumlah Pegawai (orang) 618 581 524 579 660

Produktivitas Pegawai
2.858 4.767 2.480 2.585 3.102
(juta rupiah)

3. Sistem Pengendalian Perusahaan

a. Teknologi Informasi (TI)
Teknologi Informasi merupakan salah satu faktor pendukung keberhasilan bisnis
perdagangan, yaitu untuk memenuhi kebutuhan informasi kegiatan usaha
perusahaan secara cepat, tepat, akurat, dan terintegrasi. Penerapan teknologi
informasi yang dilakukan oleh PT PPI (Persero) dimulai dari tahun 2019 yaitu
migrasi ERP dari AX 2012 menjadi Dynamic 365 dengan melakukan implementasi
untuk modul Finance & Accounting dan Supply Chain Management (SCM).
Gambar 3.15 Microsoft Dynamics AX
Penerapan otomasi bisnis proses melalui sistem Teknologi Informasi tersebut,

bertujuan untuk mendukung kelancaran operasional kegiatan perusahaan
khususnya kegiatan operasional yang berbasis teknologi serta meningkatkan
kemampuan monitor dan pengelolaan data transaksi.
b. Sistem Pengendalian Internal Perusahaan
Didalam pelaksanaan penguatan pengendalian perusahaan, selain menggunakan
sistem ERP untuk mendukung keberhasilan bisnis perdagagannya yang cepat,
tepat, akurat dan terintegrasi, PT PPI (Persero) juga mempunyai pedoman di dalam
sistem pengendalian perusahaan. Adapun sistem pengendalian perusahaan
tersebut tertuang di dalam Keputusan Direksi PT PPI (Persero) Nomor:
81/DU/SKD/PPI/IX/2017 Tentang Pedoman Umum Sistem Pengendalian Internal
Perusahaan PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero) yang mengatur agar
seluruh unit kerja dan pegawai PT PPI (Persero) wajib berpartisipasi dalam
penerapan Sistem Pengendalian Internal Perusahaan dengan secara aktif turut
serta:
1) Membangun lingkungan pengendalian yang mendukung efektivitas penerapan
komponen pengendalian internal lainnya;

2) Melakukan penilaian resiko dalam menjalankan tugas dan fungsinya;

3) Menyusun dan melaksanakan kebijakan dan prosedur untuk memastikan
bahwa arahan direksi dilaksanakan;
4) Mengindentifikasi, mencatat dan mengkomunikasikan informasi yang
berkaitan dengan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya dalam waktu dan
bentuk yang tepat untuk memudahkan pelaksanaan, pengendalian dan
pertanggungjawabannya;
5) Menilai kualitas Sistem Pengendalian Internal Perusahaan melalui pemantauan
rutin terhadap kegiatan yang sedang berjalan dan evaluasi menyeluruh oleh SPI
atau pihak independent yang ditunjuk
4. Produk
Berikut di bawah ini merupakan pareto penjualan dan kontribusi produk terhadap
penjualan PT PPI (Persero) tahun 2015 – 2019 :
Penjualan Produk PT PPI (Persero)

Tahun 2015 - 2019
2,000,000
1,500,000
Penjualan
1,000,000 2015
500,000 2016
- 2017
2018
2019
Nama Produk
Grafik 3.14 Penjualan Produk PT PPI (Persero) Tahun 2015 – 2019
Kontribusi Produk terhadap Penjualan PT PPI (Persero)

Tahun 2015 - 2019
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
Kontribusi
2015
30.00%
2016
20.00%
10.00% 2017
0.00% 2018
2019
Nama Produk
Grafik 3.15 Kontribusi Produk terhadap Penjualan PT PPI (Persero) Tahun 2015 - 2019

Dari kedua grafik di atas menunjukkan hasil sebagai berikut :

a. Penjualan produk PT PPI (Persero) tahun 2015 – 2019, mayoritas dipengaruhi
oleh produk-produk penugasan dari Pemerintah untuk menjaga tingkat inflasi
akibat fluktuasi harga komoditi di pasaran (2015 dan 2016 gula kristal putih,
2018 beras, dan 2019 daging). Namun demikian, produk penugasan tersebut
memberikan kontribusi cukup signifikan terhadap hasil penjualan sehingga
ketidakpastian proyeksi penjualan menjadi tinggi akibat dipengaruhi oleh
kebijakan pemerintah;
b. Kontribusi produk PT PPI (Persero) sebagai distributor cenderung stabil setiap
tahunnya untuk produk pupuk, pestisida, bahan kimia berbahaya (borax,
sodium cyanide, MDEA), dan produk unilever. Khususnya untuk penjualan
produk semen cenderung turun setiap tahunnya.
Namun demikian, hasil penjualan dan kontribusi atas produk tersebut
cenderung jenuh yang berarti PT PPI (Persero) perlu melakukan strategi
diantaranya :
1) Peningkatan customer service level;
2) Perluasan area penjualan;
3) Penambahan produk unggulan.
3.2.3 Model Bisnis

Berikut di bawah ini merupakan model bisnis PT PPI (Persero) saat ini :
Gambar 3.16 Model Bisnis PT PPI (Persero) Saat Ini
3.2.4 Proses Bisnis

PT PPI (Persero) dalam menjalankan bisnis perdagangannya, utamanya menggunakan
jaringan kantor cabang untuk menjangkau pelanggannya, dimana kantor cabang
berperan dalam transaksi penjualan sesuai dengan wilayah kerjanya. Kantor Pusat
melalui Divisi di Direktorat Komersil dan Direktorat Operasi melakukan fungsi

dukungan operasional, pengendalian dan pengelolaan aktivitas pengadaan dan

penjualan yang dilakukan oleh Kantor Cabang, dimana sampai dengan tahun 2019,
kecuali untuk komoditas pupuk subsidi, kewenangan pengadaan dan pembayaran
barang dagangan masih tersentralisasi di kantor pusat, namun demikian secara aktif
koordinasi dilakukan antara kantor pusat dan kantor cabang dalam hal penentuan
sumber pasokan barang dagangan, khususnya untuk sumber pasokan yang tersedia di
wilayah kantor cabang dan digunakan utamanya untuk memenuhi kebutuhan
permintaan pada wilayah kerja cabang dimaksud. Hal ini juga meliputi para UMKM
yang menjadi mitra pemasok Perusahaan yang tersebar diseluruh wilayah kerja cabang
PT PPI (Persero).
Gambar 3.17 Model Operasi PT PPI (Persero)
Pemberian kewenangan kepada kantor cabang dalam merekomendasikan sumber

pasokan barang dagangan memiliki tujuan untuk meningkatkan efisiensi logistic dari
sisi biaya distribusi barang dagangan serta meminimalisir ketergantungan Perusahaan
kepada satu pemasok, selain juga untuk mendorong kerjasama dengan UMKM untuk
menjadi pemasok barang dagangan Perusahaan. Namun demikian Kantor Pusat juga
melakukan pemetaan dan evaluasi para pemasok local tersebut dari sisi kapasitas dan
kualitas produksi barang yang disediakan, sehingga pemasok/supplier local tersebut
secara bertahap dapat menjadi mitra pemasok dari beberapa cabang. Konsolidasi
sumber pasokan dilakukan untuk mencapai skala ekonomis kuota pembelian yang
lebih baik sehingga harga pembelian barang yang lebih efisien.

Berikut adalah identifikasi faktor internal PT PPI (Persero) berdasarkan kekuatan dan
kelemahan adalah sebagai berikut :
Tabel 3.5 Resume Identifikasi Faktor Internal PT PPI (Persero)
KEKUATAN KELEMAHAN
1. Perusahaan memiliki kapabilitas 1. Kinerja keuangan perusahaan yang
keuangan untuk mendanai modal mengalami fluktuatif setiap tahunnya
kerja dan investasi yang didapat terutama yang dipengaruhi oleh
melalui fasilitas Perbankan dan fluktuasi penjualan.
instrumen collateral Perusahaan. 2. Belum seluruh aset tetap Perusahaan
2. Perusahaan telah berstatus clean and clear sehingga
mengimplementasikan ERP dan belum sepenuhnya bisa diutilisasi dan
memiliki infrastruktur teknologi dioptimalisasi.
informasi yang terintegrasi untuk 3. Kontribusi penjualan usaha yang
mendukung kegiatan operasional. dipengaruhi produk penugasan masih
3. Perusahaan memiliki 32 cabang cukup tinggi, sedangkan
tersebar di seluruh indonesia sebagai pertumbuhan penjualan komoditi
pintu penjualan dan distribusi. regular memiliki tingkat
4. Perusahaan memiliki multiproduk pertumbuhan yang relative tetap.
unggulan pada sektor hasil industri, 4. Perusahaan masih perlu memperkuat
pertanian, perikanan, perkebunan, kontinuitas dan kualitas pasokan.
kehutanan, dan farmasi.
5. Perusahaan memiliki kemampuan
bermitra dengan Pemerintah Daerah
untuk menciptakan ekosistem bisnis.
6. Perusahaan memiliki kemudahan
akses dari Pemerintah Pusat.
3.3 ANALISA SWOT

Analisa SWOT ini dirumuskan berdasarkan masukan internal dari seluruh unit kerja
perusahaan, baik operasional maupun non operasional, dan masukan dari pihak
eksternal perusahaan. Berdasarkan analisis SWOT ini diterapkan strategi perusahaan
dengan memanfaatkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunity) sekaligus
mengatasi kelemahan (weakness) dan menyikapi ancaman (threat).
Analisa EFAS dan IFAS

Untuk menentukan posisi perusahaan, perlu dilakukan perhitungan dengan
menggunakan pembobotan dan penilaian dari seluruh butir SWOT. Rating penilaian
yang dipergunakan dalam menentukan titik koordinat IFAS dan EFAS adalah sebagai
berikut :

Tabel 3.6 Rating Penilaian
Rating Keterangan
1 Sangat Lemah
2 Lemah
3 Cukup
4 Kuat
5 Sangat Kuat
Berikut tabel pembobotan skor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman PT PPI
(Persero) yang telah disusun :
Tabel 3.7 Pembobotan Skor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman
No. Kekuatan PPI Bobot Rating Skor
1 Memiliki kapabilitas keuangan untuk mendukung
bisnis perdagangan dari Perbankan dan instrumen 5% 3 0,14
collateral Perusahaan
2 Implementasi ERP yang mendukung kegiatan
10% 3 0,30
operasional perusahaan
3 Jaringan distribusi dan penjualan melalui 32 cabang
12% 3 0,36
yang didukung oleh infrastruktur gudang dan armada.
4 Perdagangan multiproduk di sektor perdagangan hasil
industri, pertanian, perikanan, perkebunan, 7% 3 0,22
kehutanan, dan farmasi.
5 Kemampuan bermitra dengan Pemerintah Daerah
7% 4 0,29
untuk menciptakan ekosistem bisnis.
6 Kemudahan akses dan dukungan yang lebih kuat dari
8% 4 0,32
pemerintah.
TOTAL 49% 1,63
No. Kelemahan PPI Bobot Rating Skor
1 Penurunan kas operasional dan terjadi fluktuasi kinerja
9% 4 0,34
keuangan
2 44% dari total aset membutuhkan biaya untuk clean
9% 3 0,25
and clear.
3 Pendapatan didominasi produk penugasan dan produk
17% 4 0,66
unggulan mengalami stagnasi.
4 Kontinuitas dan kualitas pasokan 17% 4 0,66
TOTAL 51% 1,94

No. Peluang PPI Bobot Rating Skor

1 Ukuran pasar yang besar di sektor usaha pertanian,
kehutanan, perikanan, industri pengolahan, serta 5% 4 0,20
perdagangan besar dan eceran.
2 Infrastruktur nasional dan konektivitas global
14% 4 0,56
memberikan kemudahan alur pengiriman barang.
3 Perusahaan dituntut memiliki peranan dalam
5% 3 0,16
menghadapi BUMN Holding Pangan.
4 Pertumbuhan pangsa pasar untuk bahan pokok dan
5% 4 0,20
konsumsi dalam negeri.
5 Kepedulian lingkungan di produsen dan masyarakat. 10% 3 0,30
6 Tata kelola pemerintah mendukung kemudahan
5% 4 0,21
berkolaborasi.
7 Transformasi digital mendukung efektifitas kegiatan
operasional, pengambilan keputusan strategis, dan 12% 4 0,48
GCG.
TOTAL 57% 2,11
No. Ancaman PPI Bobot Rating Skor

1 Persaingan kompetitif di bisnis perdagangan. 5% 4 0,20
2 Regulasi pemerintah mempengaruhi tata niaga
5% 3 0,16
perdagangan dan proyeksi pendapatan perdagangan.
3 Fluktuasi nilai tukar Rupiah memiliki resiko hedging. 9% 2 0,18
4 Potensi masuknya produk Tiongkok secara masif
9% 2 0,18
akibat perang dagang.
5 Model bisnis perdagangan online mempengaruhi
5% 3 0,15
perilaku konsumen.
6 Dampak ekonomi dari pandemic Covid-19 10% 2 0,20
TOTAL 43% 1,07

Gambar 3.18 Kuadran SWOT PT PPI (Persero) Tahun 2019 dan 5 Tahun Mendatang
Berdasarkan penjabaran dan pembobotan, hasil analisis SWOT pada Gambar 3.11
dapat dipetakan sebagai berikut:
1. Posisi saat ini, PT PPI (Persero) berada di Kuadran II yang berarti PPI berada di
posisi yang lemah dari kapabiltas internalnya, namun dari sisi pasar ada di kondisi
yang sangat baik sehingga memberikan PPI peluang yang besar. Indikasi tersebut
dapat digunakan untuk menetapkan turn around strategy, yaitu untuk
memperkuat kondisi internal (tahun 2020 – 2021).
2. Kedepannya, PPI akan berada di Kuadran I yang berarti PPI ada di posisi yang kuat
dari kapabilitas internalnya dengan potensi pasar yang besar. Dengan demikian
pendekatan strategi berubah menjadi aggressive strategy (tahun 2022 – 2024).
3.4 ANALISA PERSAINGAN
3.4.1 Analisa Kompetitor
Persaingan bisnis perdagangan di Indonesia cukup ketat baik dengan perusahaan
BUMN lain maupun perusahaan swasta nasional. Dari hasil benchmarking kepada
perusahaan-perusahaan sejenis dari sisi keterkaitan bidang usaha. Berikut
perbandingan dari pendapatan antara PT PPI (Persero) dengan beberapa perusahaan
pesaing yang sejenis :

Tabel 3.8 Perbandingan Pendapatan Perusahaan Perdagangan Tahun 2015 – 2018

Perusahaan 2015 2016 2017 2018 Ave CAGR
Pusat Perdagangan Indonesia (PPI) 1.766 2.76 1.299 1.496 1.833 -5,38%
Enseval Putera Megatrading (EPM) 17.476 18.9 19.66 20.60 19.171 5,64%
Tiga Raksa Satria (TGKA) 9.526 9.61 10.04 12.94 10.532 10,75
Tiga Pilar Sejahtera Food (TPSF) 6.010 6.54 4.920 N/A 5.825 -9,52%
Lautan Luas (LTLS) 6.465 6.43 6.596 7.076 6.644 3,06%
Berikut hasil analisis perbandingan pendapatan perusahaan perdagangan tahun 2015

– 2018:
1. Pendapatan PPI berada di bawah pendapatan para pesaingnya (EPM, TGKA, TPSF,
dan LTLS);
2. Nilai CAGR pendapatan PPI terendah kedua setelah TPSF, yaitu -5,38%;
3. Dari poin di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja PT PPI (Persero) masih belum
optimal.
Tabel 3.9 Perbandingan EBITDA Perusahaan Perdagangan Tahun 2015 – 2018
Perusahaan 2015 2016 2017 2018 Ave CAGR
Pusat Perdagangan Indonesia 66 22 14 15 29 -0,39
(PPI) 3,74% 0,79% 1,08% 1,00% 1,65%
Enseval Putera Megatrading 706 673 635 828 711 0,05
(EPM) 4,04% 3,55% 3,23% 4,02% 3,71%
Tiga Raksa Satria 340 301 343 442 357 0,09
(TGKA) 3,57% 3,13% 3,41% 3,42% 3,38%
Tiga Pilar Sejahtera Food 739 1.281 -548 N/A 491 -1,00
(TPSF) 12,30 19,57 11,14% N/A 6,91%
Lautan Luas 327 342 366 437 368 0,10
(LTLS) 5,06% 5,30% 5,55% 6,18% 5,52%

Tabel 3.10 Perbandingan Laba Perusahaan Perdagangan Tahun 2015 – 2018

Perusahaan 2015 2016 2017 2018 Mean CAGR
Pusat Perdagangan Indonesia (PPI) 0,191 0,151 0,145 0,178 0,166 -2,32%
Tiga Raksa Satria (TGKA) 1.084 1.059 1.119 1.415 1.169 9,29%
Tiga Pilar Sejahtera Food (TPSF) 1.273 1.683 626 N/A 1.194 -29,87%
Lautan Luas (LTLS) 1.084 1.152 1.206 1.289 1.183 5,94%
Berikut hasil analisis perbandingan laba perusahaan perdagangan tahun 2015 – 2018 :
1. Laba PPI berada di bawah laba para pesaingnya (EPM, TGKA, AISA, dan LTLS);
2. Nilai CAGR laba PPI terendah kedua setelah TPSF, yaitu -2,32%;
3. Dari poin di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja PT PPI (Persero) masih belum
stabil.
Tabel 3.11 Perbandingan Total Aset Perusahaan Perdagangan Tahun 2015 – 2018
Perusahaan 2015 2016 2017 2018 Mean CAGR
Pusat Perdagangan Indonesia (PPI) 3.169 3.458 3.199 3.301 3.282 1,37%
Tiga Raksa Satria (TGKA) 2.646 2.686 2.924 3.485 2.935 9,62%
Tiga Pilar Sejahtera Food (TPSF) 9.060 9.254 8.724 N/A 9.013 -1,87%
Lautan Luas (LTLS) 5.393 5.658 5.769 6.318 5.785 5,42%
Tabel 3.12 Rasio Pendapatan terhadap Aset Perusahaan PerdaganganTahun 2015 - 2018
Perusahaan 2015 2016 2017 2018
Pusat Perdagangan Indonesia (PPI) 0,56 0,80 0,41 0,45
Enseval Putera Megatrading (EPM) 2,59 2,67 2,65 2,48
Tiga Raksa Satria (TGKA) 3,60 3,58 3,44 3,71
Tiga Pilar Sejahtera Food (TPSF) 0,66 0,71 0,56 N/A
Lautan Luas (LTLS) 1,20 1,14 1,14 1,12

Berikut hasil analisis perbandingan total aset perusahaan perdagangan tahun 2015 –
2018:
1. PPI memiliki potensi untuk menjadi perusahaan perdagangan besar karena
memiliki nilai aset yang cukup besar (fixed asset 74%, persediaan dan piutang
usaha (gabungan) 21%, dan operating cash flow 5%), yaitu setara dengan TGKA
(Rp 3.301 Miliar);
2. Namun demikian, nilai CAGR total aset PPI relatif lebih rendah dibandingkan para
pesaingnya, yaitu 1,37%;
3. PPI memiliki rasio pendapatan terhadap aset di bawah para pesaingnya, yaitu 0,45
sehingga relatif belum dapat mengoptimalisasi pendapatan melalui aset yang
dimiliki;
4. Rata-rata para pesaing memiliki total aset cukup besar yang disebabkan oleh
persediaan dan piutang usaha lancar. Hal ini menandakan untuk menjaga
pertumbuhan usaha diperlukan perhatian kontinyuitas produk terhadap
permintaan (loss market reduction).
3.4.2 Matriks Segmentasi Kompetitor
Berikut di bawah ini Matriks Segmentasi Kompetitor antara Pendapatan, EBITDA, dan
CAGR rata-rata tahun 2015 – 2018 :
Kinerja Pendapatan, Laba, dan EBITDA Perusahaan Distributor Tahun
2015 - 2018
(dalam Milyar Rupiah)
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
PPI Enseval Tiga Raksa Satria Tiga Pilar Lautan Luas
Sejahtera Food
Pendapatan Laba EBITDA
Grafik 3.16 Matriks Segmentasi Kompetitor PT PPI (Persero) Tahun 2015 – 2018

3.4.3 Kinerja Penjualan Kompetitor

Berikut dapat disampaikan data kinerja kompetitor untuk penjualan komoditas
unggulan yang diperdagangkan oleh PT PPI (Persero).
1. Pupuk Subsidi
Tabel 3.13 Kompetitor Produk Pupuk Subsidi
Dalam Ton
Produk Perusahaan 2015 2016 2017 2018 2019 CAGR
PT Perusahaan Perdagangan
98.990 52.449 47.008 52.899 56.578 -13,05%
Indonesia (PPI)
Pupuk Subsidi
PT Petrosida Gresik * 98.974 97.296 110.332 * 2,75%
* Data tidak tersedia
Pupuk Subsidi
120,000 110,332
98,990 98,974 97,296
100,000
80,000
56,578
Ton
60,000 52,449 52,899

47,008
40,000
20,000
- -
-
2015 2016 2017 2018 2019
Tahun
PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (PPI) PT Petrosida Gresik
Grafik 3.17 Kompetitor Produk Pupuk Subsidi
Berikut hasil analisis perbandingan jumlah quantity yang diperdagangkan 2015 – 2019:
• PT Petrosida Gresik merupakan anak perusahaan dari PT Petrokimia Gresik, yang
bergerak dibidang distributor pupuk subsidi, pupuk non subsidi dan juga
memproduksi pestisida.
• Volume jumlah penjualan pupuk subsidi sangat bergantung kepada alokasi yang
telah ditetapkan oleh pemerintah pada wilayah pemasaran masing-masing
distributor.
• Penguasaan pangsa pasar PT PPI untuk pupuk subsidi setiap tahunnya berkisar
pada angka 2,8 – 3%, jumlah ini relative masih sangat kecil, dan jika dibandingkan
dengan volume penjualan PT Petrosida selama tahun 2016-2018 maka volume
penjualannya terlihat pada kisaran 50%-55%.
• Untuk nilai CAGR PT Petrosida Gresik selama kurun 5 tahun, belum berhasil
disampaikan karena ketersediaan data, namun jika dibandingkan selama 3 tahun
(2016-2018) maka tingkat pertumbuhan PT PPI adalah -13,05% atau lebih kecil dari
PT Petrosida yang tercatat sebesar 2,75%.

2. Pupuk Non Subsidi

Tabel 3.14 Kompetitor Produk Pupuk Non Subsidi
Dalam Ton
7.197 3.177 3.130 3.101 13.504 17,04%
Indonesia (PPI)
Pupuk Non Subsidi
PT Petrosida Gresik * 53.000 85.269 121.812 * 23,13%
* Data tidak tersedia
Pupuk Non Subsidi

140,000 121,812
120,000
100,000 85,269
80,000
Ton
60,000 53,000
40,000
13,504
20,000 7,197 3,177 3,130 3,101
- -
-
2015 2016 2017 2018 2019
Tahun
PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (PPI) PT Petrosida Gresik
Grafik 3.18 Kompetitor Produk Pupuk Non Subsidi
Berikut hasil analisis perbandingan quantity yang diperdagangkan 2015 – 2019 :

• PT Petrosida Gresik merupakan anak perusahaan dari PT Petrokimia Gresik, yang
bergerak dibidang distributor pupuk subsidi, pupuk non subsidi dan juga
memproduksi pestisida.
• Besaran jumlah produk pupuk non subsidi yang diperdagangkan oleh PT PPI
(Persero) lebih kecil dibandingkan dengan PT Petrosida Gresik
• PT PPI mencatatkan pertumbuhan penjualan yang cukup signifikan pada tahun
2019, karena ditunjuk sebagai Distributor Utama oleh PT Petrokimia Gresik untuk
wilayah Jatim dan Bali
• Untuk nilai CAGR PT Petrosida Gresik selama kurun 5 tahun, belum berhasil
disampaikan karena ketersediaan data, namun jika dibandingkan selama 3 tahun
(2016-2018) maka tingkat pertumbuhan PT PPI adalah 17,04% atau lebih kecil dari
PT Petrosida yang tercatat sebesar 23,13%.

3. Farmasi dan Alat Kesehatan

Tabel 3.15 Kompetitor Produk Farmasi dan Alkes
Dalam Miliar Rupiah
33 26 21 29 49 10,17%
Farmasi dan Indonesia (PPI)
Alat Kesehatan PT Enseval Putera
8.566 9.364 9.828 10.117 10.837 6,06%
Megatrading (EPM)
Farmasi dan Alat Kesehatan

12,000
10,837
9,828 10,117
10,000 9,364
8,566
Rupiah (Dalam Miliar)
8,000
6,000
4,000
2,000
33 26 21 29 49
-
2015 2016 2017 2018 2019
Tahun
PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (PPI) PT Enseval Putera Megatrading (EPM)
Grafik 3.19 Kompetitor Produk Farmasi dan Alkes
Hasil analisis benchmarking aspek penjualan selama tahun 2015 – 2019:

• PT PT Enseval Putera Megatrading Tbk merupakan perusahaan multinasional yang
mendistribusikan berbagai produk farmasi dan alat Kesehatan, khususnya produk
PT Kalbe Farma Tbk.
• Berdasarkan skala usaha di komoditi Farmasi, PT PPI sangat jauh dibandingkan
dengan PT Enseval jika dibandingkan dari nilai penjualan maupun varian produk
farmasi dan alat Kesehatan.
• PT PPI melakukan penjualan farmasi, khususnya dengan menjadi distributor
produsen produk larutan infus (Widatra, Satoria, MJB), produk vaksin milik
biofarma dan juga menjadi sub distributor dari multi pemasok untuk produk
pharmacy consumable.

4. Produk Bahan Pokok (Beras)
Tabel 3.16 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Beras)

Dalam Ton
114 28 1.394 30.570 3.753 139,46%
Bahan Pokok Indonesia (PPI)
(Beras)
PT Buyung Putra Sembada 96.645 99.634 104.829 119.232 137.753 9,26%
Bahan Pokok (Beras)

160,000
137,753
140,000
119,232
120,000 104,829
96,645 99,634
100,000
Ton
80,000
60,000
40,000 30,570
20,000
114 28 1,394 3,753
-
2015 2016 2017 2018 2019
Tahun
PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (PPI) PT Buyung Putra Sembada
Grafik 3.20 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Beras)
Hasil analisa benchmarking volume penjualan beras yang diperdagangkan selama

tahun 2015 – 2019 :
• PT Buyung Putra Sembada Tbk adalah perusahaan produsen beras dengan
kapasitas produksi sekitar 259,000 ton/tahun dengan lini produk unggulan yaitu
beras Topi Koki.
• PT PPI mulai merintis produk beras dengan merek Panganesia, namun belum
memenuhi skala komersial yang stabil, sementara PT PPI juga melakukan
penjualan beras regular dengan bekerjasama dengan supplier lokal yang
diantaranya merupakan UMKM.
• Produk beras Topi Koki dan beras Panganesia merupakan beras premium.
• Berdasarkan skala usahanya, terlihat gap yang sangat jauh dari sisi volume
perdagangan antara PT PPI dengan PT BSP, namun demikian PT PPI sudah
menunjukan tren peningkatan penjualan beras, hal ini ditunjang dengan peranan
PT PPI dalam Gerakan stabilisasi harga pangan, program bantuan sosial maupun
penjualan regular di cabang cabang.

5. Produk Bahan Pokok (Minyak Goreng)
Tabel 3.17 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Minyak Goreng)

Dalam Liter
PT Perusahaan
Bahan Pokok Perdagangan Indonesia 58.564 49.862 562.767 320.395 449.225 66,42%
(Minyak
Goreng) PT Salim Invomas 184.000.000 155.200.000 168.800.000 155.200.000 176.000.000 -1,11%
Pratama Tbk
Bahan Pokok (Minyak Goreng)

200,000,000 184,000,000
176,000,000
180,000,000 168,800,000
155,200,000 155,200,000
160,000,000
140,000,000
120,000,000
Liter
100,000,000
80,000,000
60,000,000
40,000,000
20,000,000 58,564 49,862 562,767 320,395 449,225
-
2015 2016 2017 2018 2019
Tahun
PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (PPI) PT Salim Invomas Pratama Tbk
Grafik 3.21 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Minyak Goreng)
Berikut hasil analisis perbandingan volume yang diperdagangkan selama 2015 – 2019:
• PT Salim Ivomas Pratama, Tbk adalah perusahaan yang tergabung dalam grup
usaha agribisnis terbesar di Indonesia yang melakukan rangkaian aktivitas hulu ke
hilir, dengan produk unggulan Bimoli dan Delima.
• PT PPI (Persero) mulai merintis produk minyak goreng dengan merek Panganesia,
namun belum memenuhi skala komersial yang stabil, selain itu juga dengan tetap
memperdagangkan produk minyak goreng lain.
• Berdasarkan skala usahanya, terlihat gap yang sangat jauh dari sisi volume
perdagangan antara PT PPI dengan PT SIMP, namun demikian PT PPI sudah
menunjukan tren peningkatan penjualan selama tiga tahun terakhir.
• Kondisi persaingan usaha di komoditi minyak goreng yang sangat tinggi, kuatnya
pemimpin pasar yang telah ada, sensitifitas harga produk di tingkat konsumen dan
margin penjualan bahan pokok yang relative kecil, menyebabkan PT PPI saat ini
melakukan produksi berdasarkan permintaan pesanan pasar yang telah terukur
dan margin yang sesuai dengan perencanaan.

6. Produk Bahan Pokok (Gula)
Tabel 3.18 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Gula)

Dalam Ton
50.477 148.277 63.636 3.364 2.221 -54,20%
Bahan Pokok Indonesia (PPI)
(Gula)
PT Salim Invomas Pratama Tbk 67.000 66.000 50.000 57.000 67.000 0,00%
Bahan Pokok (Gula)

160,000
148,277
140,000
120,000
100,000
Ton
80,000
67,000 66,000 63,636 67,000
57,000
60,000 50,477 50,000
40,000
20,000
3,364 2,221
-
2015 2016 2017 2018 2019
PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (PPI) PT Salim Invomas Pratama Tbk
Grafik 3.22 Kompetitor Produk Bahan Pokok (Gula)
Berikut hasil analisis perbandingan quantity yang diperdagangkan 2015 – 2019 :

• PT Salim Ivomas Pratama, Tbk adalah perusahaan yang tergabung dalam grup
usaha agribisnis terbesar di Indonesia yang melakukan rangkaian aktivitas hulu ke
hilir, termasuk mempunyai perkebunan tebu dan memproduksi gula.
• Volume penjualan gula oleh PT PPI mengalami fluktuasi, yang disebabkan oleh
volume penugasan impor yang diperoleh oleh Perusahaan.
• Volume penjualan gula PT PPI selama 2018 dan 2019 tertinggal jauh oleh PT Salim
Ivomas Pratama, Tbk.

3.5 ANALISA DTDS DAN MARKET SHARE VS MARKET SIZE

Analisa Portofolio Bisnis/DTDS perlu dilakukan untuk mengoptimalkan alokasi sumber
daya perusahaan berdasarkan kondisi daya saing perusahaan dan daya tarik pasar atas
masing-masing kegiatan usaha yang dimiliki perusahaan.
Berdasarkan pemetaan setiap kegiatan usaha, perusahaan dapat menentukan bisnis
yang layak untuk dikembangkan, yang perlu dipertahankan, yang harus diperhatikan
atau yang perlu dipertimbangkan untuk dihilangkan dari seluruh bisnis yang ditangani
oleh perusahaan, sehingga perusahaan dapat melaksanakan strategi rapid market
growth secara lebih efektif dan efisien.
Dengan Analisa DTDS akan dipetakan posisi setiap kegiatan usaha berdasarkan 2 (dua)
elemen utama, yaitu :
Tabel 3.19 Pemetaan Analisa DTDS
No. Daya Tarik Kegiatan Usaha No. Daya Saing Kegiatan Usaha
1 Tingkat Pertumbuhan Pasar 9 Pangsa Pasar
2 Ukuran Pasar 10 Pertumbuhan Pangsa Pasar
3 Profitabilitas Pasar 11 Kapabilitas Penjualan & Distribusi
4 Tren Harga 12 Kualitas Produk/Pelayanan
5 Intensitas Persaingan 13 Harga Jual Produk
6 Regulasi Pemerintah 14 Ekuitas Merek
7 Kebutuhan Investasi 15 Kemampuan/Efektifitas SDM
8 Struktrur Distribusi 16 Pengembangan Bisnis
Hasil analisis masing-masing produk diperoleh posisi daya tarik kegiatan usaha (sumbu
x) dan daya saing kegiatan usaha (sumbu y) sebagai berikut :
Grafik 3.23 Matriks Daya Tarik dan Daya Saing Kegiatan Usaha PT PPI (Persero)

Untuk memperkuat gambaran arah pengembangan usaha PT PPI (Persero), berikut

gambaran market share terhadap market size masing-masing sektor perdagangan:
Tabel 3.20 Market Share PT PPI (Persero) Berdasarkan Lapangan Usaha
Posisi Tahun 2014 dan Proyeksi Tahun 2024
Market Size
CAGR Market Share
No Lapangan Usaha (Milyar Rupiah)
2018 2018 2019 2024
DOMESTIK 449.822 6,99% 0,018% 0,128%
1 Tanaman Pangan EKSPOR 48.927 -7,51% 0,002% 0,029%
IMPOR 24.857 26,37% 4,485% 2,315%
2 Tanaman Perkebunan DOMESTIK 489.249 5,28% 0,020% 0,497%
3 Kehutanan dan Penebangan Kayu EKSPOR 3.297 21,02% 0% 0,300%
4 Perikanan DOMESTIK 385.936 11,98% 0,001% 0,011%
DOMESTIK 2.947.299 18,78% 0,047% 0,079%
5 Industri Pengolahan EKSPOR 1.853.240 9,97% 0,119% 0,0004%
IMPOR 1.208.362 2,72% 1,320% 2,1410%
6 Konstruksi DOMESTIK 1.562.297 10,66% 0,003% 0,026%
Industri Kimia, Farmasi, dan Obat
7 DOMESTIK 239.678 7,42% 0,022% 0,079%
Tradisional
Pergudangan dan Jasa Penunjang Angkutan;
8 DOMESTIK 131.109 13,55% 0,003% 0,100%
Pos dan Kurir
9 Pertambangan Minyak, Gas dan Panas Bumi DOMESTIK 460.169 -2,53% 0,012% 0,017%
Properti (Penyedia Makan dan Minum,
10 DOMESTIK 1.281.885 16,20% 0,003% 0,018%
Informasi dan Komunikasi, Real Estat)
Sumber : Produk Domestik Bruto Atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha 2014 – 2018 (BPS)
Dengan menggunakan hasil analisis DTDS dan market share vs market size, dapat
disimpulkan sebagai berikut:
1. Arah pengembangan produk dapat dioptimalkan untuk sektor pertanian,
perikanan, perkebunan, kehutanan, bahan kimia berbahaya (B2) dan pedagang
besar farmasi.
2. Untuk meningkatkan daya tarik dan daya saing kegiatan usaha PT PPI (Persero),
maka membutuhkan core competencies yang selaras dengan strategi bisnis ke
depan.

3.6 MATRIKS TOWS

Strategi bisnis PT PPI (Persero) diformulasikan berdasarkan Matriks TOWS di bawah ini:
• Memiliki aset yang cukup • Penurunan kas operasional • Ukuran pasar yang besar di • Persaingan kompetitif di
banyak untuk dan terjadi fluktuasi kinerja sektor usaha pertanian, industri perdagangan;
memperkuat struktur keuangan; kehutanan, perikanan, • Regulasi pemerintah
keuangan perusahaan; • 44 % dari total aset serta perdagangan besar mempengaruhi tata niaga
• Implementasi ERP yang membutuhkan biaya untuk dan eceran; perdagangan dan
mendukung kegiatan clean & clear; • Infrastruktur dan proyeksi pendapatan
operasional perusahaan; • Pendapatan didominasi konektivitas memberikan perusahaan;
• Fluktuasi nilai tukar
• Jaringan distribusi dan produk penugasan, produk kemudahan alur
rupiah memiliki resiko
penjualan melalui 32 unggulan mengalami pengiriman barang;
hedging;
Cabang; stagnasi; • Pertumbuhan pangsa pasar • Potensi masuknya
• Multiproduk sektor usaha • Kontinuitas dan kualitas untuk bahan pokok dan produk Tiongkok secara
hasil industri, pertanian, pasokan konsumsi dalam negeri; masif akibat perang
perikanan, perkebunan, • Kepedulian lingkungan di dagang;
kehutanan, dan farmasi; produsen dan masyarakat; • Model bisnis
• Kemampuan bermitra • Adanya disparitas harga perdagangan online
dengan instansi antar wilayah domestik; mempengaruhi perilaku
pemerintah untuk • Tata kelola pemerintah konsumen;
menciptakan ekosistem mendukung kemudahan • Dampak ekonomi dari
bisnis; berkolaborasi; pandemic Covid-19
• Kemudahan akses dan • Transformasi digital
dukungan yang lebih kuat mendukung efektifitas
dari pemerintah. kegiatan operasional,
pengambilan keputusan
strategis dan GCG.
Tabel 3.21 Matriks TOWS

Strategi S-O Strategi W-O
(ATTACK) (REINFORCE)
1) Restrukturisasi struktur modal untuk 1) Restrukturisasi keuangan untuk
menyehatkan kondisi keuangan menyehatkan kondisi keuangan
perusahaan agar dapat melakukan perusahaan agar dapat melakukan
akselerasi pertumbuhan bisnis. akselerasi pertumbuhan bisnis.
2) Meningkatkan kas operasional dan 2) Memperkuat resources
kebutuhan modal kerja dapat competencies perusahaan dengan
terpenuhi dari aset sebagai tata kelola yang jelas dan tata
collateral. laksana yang cepat sehingga
3) Optimalisasi fungsi ERP yang komposisi pegawai didominasi
terintegrasi sebagai enabler untuk fungsi komersial dan kebutuhan
mendukung model operasional end- resources lebih terukur.
to-end.

Strategi S-O Strategi W-O

(ATTACK) (REINFORCE)
4) Restrukturisasi struktur modal untuk 3) Pengembangan bisnis dan
menyehatkan kondisi keuangan produk/komoditi yang
perusahaan agar dapat melakukan memprioritaskan sektor usaha
akselerasi pertumbuhan bisnis. yang selaras dengan strategi bisnis
5) Meningkatkan kas operasional dan perusahaan dan memiliki peluang
kebutuhan modal kerja dapat pangsa pasar yang lebih besar.
terpenuhi dari aset sebagai 4) Restrukturisasi keuangan untuk
collateral. menyehatkan kondisi keuangan
6) Optimalisasi fungsi ERP yang perusahaan agar dapat melakukan
terintegrasi sebagai enabler untuk akselerasi pertumbuhan bisnis.
mendukung model operasional end- 5) Memperkuat resources
to-end. competencies perusahaan dengan
7) Optimalisasi fungsi cabang dalam tata kelola yang jelas dan tata
penetrasi pasar. laksana yang cepat sehingga
8) Pengembangan produk/komoditi komposisi pegawai didominasi
untuk sektor usaha hasil industri, fungsi komersial dan kebutuhan
pertanian, perikanan, perkebunan, resources lebih terukur.
bahan kimia berbahaya (B2) 6) Pengembangan bisnis dan
kehutanan, dan farmasi. produk/komoditi yang
9) Menciptakan ekosistem bisnis memprioritaskan sektor usaha
dengan berkolaborasi dengan yang selaras dengan strategi bisnis
instansi pemerintah dan pihak perusahaan dan memiliki peluang
swasta (BUMN sebagai agen pangsa pasar yang lebih besar.
pembangunan nasional) untuk 7) Fokus pada peningkatan service
mendapatkan product sourcing level untuk produk yang pangsa
dan/atau menjadi bagian pasarnya telah baik.
membangun saluran distribusi.
10) Membangun operational excellence
melalui supply chain capabilities
perusahaan untuk menjaga
kepercayaan stakeholder, dan BUMN
sebagai penciptaan nilai
(peningkatan nilai ekspor dan
mempersempit disparitas harga
antar wilayah domestik).

Strategi S-T Strategi W-T

(DEVELOP) (AVOID)
1) Membangun competitive advantage 1) Berfokus terhadap lini produk yang
dengan kondisi keuangan menghasilkan kontribusi margin
perusahaan yang sehat dan yang signifikan.
penguatan brand corporate image. 2) Berfokus terhadap penguatan
2) Digitalisasi proses bisnis secara resources competencies perusahaan
keseluruhan yang terintegrasi dengan tata kelola yang jelas dan
dengan sistem ERP untuk tata laksana yang cepat.
memperkuat kapabilitas internal 3) Berfokus membangun saluran
perusahaan. penjualan online terhadap
3) Membangun saluran penjualan pengembangan produk unggul
online terhadap pengembangan memprioritaskan sektor usaha yang
produk unggul memprioritaskan selaras dengan strategi bisnis
sektor usaha yang selaras dengan perusahaan.
strategi bisnis perusahaan.
Dari strategi bisnis yang disusun kedalam Matriks TOWS, maka didapatkan strategi
utama bisnis PT PPI (Persero):
1. Financial and Capital Restructuring: EBITDA, Debt (Interest Bearing), NOCF, Net
Profit
2. Integrated business development in logistic/trading
3. Consolidating and digitalizing food supply chain network
4. Maintain current non food logistic business (BGR/PPI)
5. Asset optimization/utilization
6. Collaboration with Research Institute
7. Talent Development for BOD 1 and Millenials

BAB IV RJPP PT PPI (Persero) 2020 - 2024
BAB IV
RJPP PT PPI (PERSERO) 2020 – 2024
4.1 Tujuan Perusahaan

Tujuan perusahaan lima tahun ke depan adalah melaksanakan serta menunjang
program pemerintah di bidang pangan nasional, dengan cara pengembangan yang
terintegrasi sebagai nilai tambah, perusahaan juga akan mengembangkan infrastruktur
dan fasilitas pendukung sehingga dapat tercipta sebuah ekosistem industri yang maju
dan berorientasi pada masa depan. Dalam kurun waktu 5 tahun ke depan, PT PPI
(Persero) akan menjadi “Flagship Trading Company of Indonesia” di mata para
stakeholder. Sebagai bagian dari BUMN Klaster Pangan maka PT PPI (Persero) akan
menciptakan ekosistem bisnis yang berkolaborasi dengan instansi Pemerintah, Swasta,
UMKM dan pelaku usaha mandiri di hulu untuk melakukan penyerapan hasil-hasil
produk dari produsen dan/atau membangun saluran penjualan-distribusi agar hasil
produk dapat diterima dengan kualitas yang baik dan harga yang kompetitif di
masyarakat.
Strategi PT PPI (Persero) 2020-2024 diselaraskan terhadap Visi BUMN Klaster Pangan
yaitu Menjadi perusahaan produksi pangan terbaik nasional pada tahun 2024 dan
pengekspor teratas makanan premium. Dengan demikian fokus utama PT PPI (Persero)
adalah meningkatkan kapabilitas perdagangan dengan tema strategi : a) Economic and
Social Value For Indonesia, b) Business Model Innovation, c) Technology Leadership, d)
Energize Investment dan e) Unleash Talent, yang dikaitkan terhadap strategi inisiatif
atau strategi utama.
Gambar 4.1 Posisi PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024

Peran utama PT PPI (Persero) dalam Value Chain adalah sebagai trader dan distributor
dengan manajemen Supply Chain (End to End Services) yang didukung keuangan yang
sehat, saluran penjualan baik dalam negeri maupun luar negeri, infrastruktur
distribusi, sistem IT yang terintegrasi, penguatan bisnis dari produk yang sudah ada
dan SDM yang kompeten.
4.2 Sasaran Perusahaan
Sasaran Perusahaan secara umum adalah memperkuat peran perusahaan sebagai
trader dan distributor dengan manajemen supply chain (end to end services) yang
didukung keuangan yang sehat, saluran penjualan dalam dan luar negeri.
Sasaran Perusahaan adalah:
1. Memperkuat Ketahanan Ekonomi untuk Pertumbuhan yang Berkualitas;
2. Mengembangkan Wilayah untuk Mengurangi Kesenjangan;
3. Meningkatkan Sumber Daya Manusia yang Berkualitas dan Berdaya Saing;
4. Revolusi Mental dan Pembangunan Kebudayaan;
Pelayanan Dasar;
Perubahan Iklim;
7. Memperkuat Stabilitas Polkumhankam dan Transformasi Pelayanan Publik.
Gambar 4.2 Tujuan Holding Pangan
Untuk mencapai sasaran, perusahaan harus memiliki formulasi strategi, core

competencies sebagai kebijakan, dan program yang akan dijadikan acuan dalam setiap
pengambilan keputusan manajemen yang bertujuan meningkatkan persaingan global.
Adapun fokus sasaran, strategi utama, dan core competencies sebagai kebijakan
strategis PT PPI (Persero) tahun 2020 – 2024:

Untuk meningkatkan daya tarik dan daya saing kegiatan usaha PT PPI (Persero), maka
membutuhkan core competencies sebagai kebijakan untuk memperkuat identitas
perusahaan di industri perdagangan sebagai berikut :
Tabel 4.1 Core Competencies sebagai Kebijakan Strategis PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024
No. Core Competencies Action

PPI memperoleh working capital bisnis
1 Kapabilitas Finansial perusahaan dalam rangka mendukung kegiatan
operasional perusahaan
PPI mengumpulkan, memproses, menyimpan
hingga menganalisis informasi sebagai acuan
2 Sistem Informasi untuk pengambilan keputusan dalam
menjalankan kegiatan bisnis perusahaan baik
untuk jangka pendek maupun jangka panjang.
PPI memiliki jaringan infrastruktur dan sistem
pengelolaan yang mendukung terwujudnya
3 Kapabilitas Rantai Pasok rantai pasok yang tepat waktu, tepat sasaran,
tepat kualitas, tepat kuantitas dengan
mengedepankan efisiensi biaya
PPI meningkatkan kompetensi sumber daya
manusia, dari sisi teknis, konseptual, dan
4 Kompetensi Sumber Daya
emosional, dalam mendukung kegiatan bisnis
perusahaan.
PPI menentukan peluang pangsa pasar, strategi
penetrasi pasar sampai pengembangan pasar
dan metrik dari informasi pemasaran dan analisis
pasar yang sesuai dengan keadaan pasar saat ini.
PPI memenuhi kebutuhan dan kepuasan
5 Kapasitas Perdagangan
pelanggan dengan cara mengumpulkan
informasi-informasi dari pelanggan yang
berkaitan dengan produk yang dibeli (harga,
kualitas, pengiriman) dan pelayanan yang
diberikan.
Perluasan Distribution PPI perlu memperkuat saluran penjualan untuk
6
Channel memudahkan pelanggan mendapatkan produk

4.3 Tema Strategis

a) Tahun 2020 : Fase Konsolidasi
Dalam fase konsolidasi PT PPI melakukan pemetaan pasar untuk membangun
kompetensi bisnis inti sebagai trader dan pemetaan Hub & Spoke milik PPI dan
BGR untuk mendukung saluran distribusi. Fase ini merupakan masa untuk
mempersiapkan infrastruktur, re-organisasi internal perusahaan dan memulai
implementasi ERP tahap pertama.
Tabel 4.2 Tema Strategis Tahun 2020 – Fase Konsolidasi

b) Tahun 2021 : Fase Penguatan

Fase penguatan merupakan masa dimana perusahaan berupaya meningkatkan
kinerja yang telah dilakukan pada Fase Konsolidasi. Strategi yang akan dilakukan
dalam fase ini yaitu melakukan inkubasi saluran penjualan, distribusi dan
komoditas klaster pangan. PPI juga akan melakukan restrukturisasi hutang dan
revitalisasi Hub DC dan Spoke DC serta mulai melakukan program employee Value
Proposition.
Tabel 4.3 Tema Strategis Tahun 2021 – Fase Penguatan

c) Tahun 2022 : Fase Pertumbuhan

Fase pertumbuhan adalah fase PPI memperluas bisnis inti dengan melakukan
optimalisasi saluran penjualan dan distribusi, mengoptimalisasi aset – aset yang
dimiliki, memperkuat portofolio property, dan memperluas wilayah penjualan.
Dalam fase ini PPI memanfaatkan teknologi terkini sehingga seluruh pelayanan
SDM akan dilakukan secara digital serta implementasi ERP akan berada pada tahap
ketiga.
Tabel 4.4 Tema Strategis Tahun 2022 – Fase Pertumbuhan

d) Tahun 2023 : Fase Penguasaan

Strategi yang akan dilakukan PPI dalam fase penguasaan adalah merencanakan
ekspansi saluran penjualan dan distribusi di dalam dan luar negeri. Pada fase ini
PPI akan melaksanakan employee exchange sebanyak 18 orang pegawai ke dalam
klaster pangan. Brand produk dari kluster pangan yang disalurkan kepada mitra
usaha juga akan lebih bervariasi.
Tabel 4.5 Tema Strategis Tahun 2023 – Fase Penguasaan

e) Tahun 2024 : Fase Ekspansi

Fase ekspansi yang dimaksud adalah peningkatan skala usaha yang dilakukan PPI
dalam memperluas jaringan distribusi dan penjualan. PPI akan memperbanyak
mitra usaha dengan menambah jumlah distributor dan wilayah distribusi hingga
ke pasar internasional. PPI juga akan melakukan penguatan sistem IT bersama BGR
untuk mendukung saluran distribusi di luar negeri.
Tabel 4.6 Tema Strategis Tahun 2024 – Fase Ekspansi



Gambar 4.3 Posisi Strategis PT PPI (Persero) di Klaster Pangan
Gambar 4.4 Bisnis Model Canvas PT PPI (Persero)
94
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 - 2024
4.4 STRATEGI INISIATIF PT PPI (PERSERO) TAHUN 2020-2024

Dari hasil evaluasi terhadap kinerja perusahaan 2015-2019, RPJMN Presiden, Tema
Strategi Klaster Pangan dan Analisa SWOT-TOWS maka PT PPI (Persero) menetapkan 7
(tujuh) strategi, yaitu :
1. Financial and Capital Restructuring : EBITDA, Debt (Interest Bearing), NOCF, Net
Profit
Salah satu aspek strategi yang kritikal untuk dilakukan perbaikan oleh PT PPI
(Persero) dalam RJPP 2020-2024 adalah Financial Restructuring agar situasi
dimana kondisi keuangan selaras dengan pertumbuhan usaha. PT PPI (Persero)
sebagai perusahaan yang akan bergabung dalam kluster/holding pangan akan
memperkuat posisinya dalam sektor perdagangan (trading) dan distribusi.
Restrikturisasi keuangan yang akan dilakukan oleh PT PPI (Persero) dapat
digambarkan dalam 2 kebijakan utama Perusahaan dalam melakukan
restrukturisasi keuangan yaitu Financial Stabilisation dan Financial Growth.
Tabel 4.7 Financial and Capital Restructuring
a. Financial Stabilitation (2020-2021)

Permasalahan utama keuangan dari PT PPI (Persero) yaitu pada struktur
permodalan di mana perusahaan memiliki peninggalan hutang masa lalu
kepada Pemerintah RI yaitu hutang Ex BPPN, hutang Rekening Dana Investasi
(RDI) dan hutang kepada Bappenas. Pada tahun 2017, PT PPI (Persero) telah
melakukan restrukturisasi hutang RDI melalui skema Baloon Payment selama
20 Tahun dengan tingkat suku bunga sebesar 0%. Pada Tahun 2019, PT PPI
(Persero) melakukan pencairan deposito pada Bank Danamon sebagai salah
satu skema pembayaran utang ex-BPPN sebesar Rp77 Miliar, sehingga sisa
hutang PT PPI (Persero) kepada Pemerintah RI per 31 Desember 2019 sebesar
Rp907 Miliar.
Kebijakan Financial Stabilitation akan dilakukan oleh PT PPI (Persero) pada
tahun 2020-2021 melalui 2 fase yaitu konsolidasi dan penguatan dengan
strategi keuangan yaitu restrukturisasi utang, Supply Chain Financing, serta
efisiensi HPP dan beban usaha.
95
1) Restrukturisasi Hutang
Seperti yang telah disampaikan pada paragraph sebelumnya, Posisi
Keuangan PT PPI (Persero) dilihat dari Debt to Equity Ratio (DER) per 31
Desember 2019 adalah sebesar 55%. Kondisi rasio tersebut menyulitkan
PT PPI (Persero) untuk menambah modal kerjanya melalui pendanaan
kredit modal kerja perbankan. Melihat struktur hutang PT PPI (Persero),
porsi terbesar hutang tersebut yaitu hutang kepada Pemerintah RI yang
terdiri dari hutang Ex BPPN, hutang Rekening Dana Investasi (RDI) dan
hutang kepada Bappenas sebesar 907 Miliar atau 81% dari total hutang.
PT PPI (Persero) sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang seluruh
modal kerja /sahamnya juga dimiliki oleh Pemerintah RI, maka strategi
yang akan dilakukan untuk merestrukturisasi hutang PT PPI (Persero)
kepada Pemerintah RI yaitu debt to equity swap berupa Penyertaan
Modal Pemerintah (PMN) Non Tunai.
Strategi debt to equity swap berupa Penyertaan Modal Pemerintah
(PMN) Non Tunai yang akan dilakukan oleh PT PPI (Persero) ini akan
memberikan dampak bagi perusahaan untuk memperbaiki struktur
keuangan agar menjadi optimal. Dengan debt to equity ratio, tingkat
leverage perusahaan menjadi menurun di mana sebelum strategi ini
dilakukan DER PT PPI (Persero) sebesar 55% dan setelah strategi ini
dilakukan maka DER diproyeksikan menjadi 12%. Dengan tingkat leverage
yang rendah, maka PT PPI (Persero) dapat meningkatkan pendapatannya
melalui pendanaan KMK dari perbankan yang nantinya akan berdampak
bagi Pemegang Saham berupa Return of Investment (ROE) yang lebih
tinggi.
Strategi Debt to Equity Swap berupa Penyertaan Modal Pemerintah
(PMN) Non Tunai akan dilaksanakan mulai tahun 2020 melalui aktivitas
pengajuan PMN Non Tunai kepada Pemegang Saham disertai dengan
kajian PMN Non Tunai untuk tahun anggaran 2021. Dengan disetujuinya
PMN Non Tunai tersebut, diharapkan pada tahun 2021 strategi Debt to
Equity Swap dapat dilaksanakan.
2) Supply Chain Financing
PT PPI (Persero) sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang trading,
berusaha mempertahankan keberlangsungan usahanya dengan
meningkatkan efisiensi dan profit usahanya melalui reduce cost dan
optimalisasi modal kerja. Optimalisasi modal kerja saat ini dilakukan
melalui pengaturan cash flow dan mempercepat cash-convertion-cycle.
Di sisi lain, demi menjaga supplier yang mengutamakan percepatan
pembayaran atas komoditi yang dibeli dari PT PPI (Persero) dan posisi PT
PPI (persero) dalam holding pangan sebagai offtaker produk milik BUMN
96
holding pangan yang lain, maka diperlukan modal kerja yang kuat. Salah
satu strategi dalam memperkuat modal kerja selain memperperbaiki
struktur hutang perusahaan yaitu dengan program Supply Chain
Financing (SCF).
Dengan adanya program SCF ini maka PT PPI (Persero) dapat
meningkatkan likuiditas dengan mengoptimalkan modal kerja dan
pengaturan cashflow dalam bekerja sama dengan partner bisnis (Mitra
Perusahaan/ Supplier/ Distributor) baik dengan UMKM, BUMN lain, dan
Swasta serta memberikan solusi bisnis dalam suatu mata rantai dari hulu
ke hilir yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Strategi
program SCF ini dilakukan dengan beberapa cara antara lain supplier
financing, distributor financing, maupun receivable financing.
Manfaat dari strategi ini bagi perusahaan yaitu bisnis menjadi
berkesinambungan, Menjadi "preferred buyer", memaksimalisasi
keuntungan, meningkatkan volume penjualan, dan memperoleh
pembayaran piutang yang lebih cepat sehingga membantu dalam
perputaran modal kerja. Sedangkan bagi mitra PT PPI (Persero) baik
supplier maupun customer yaitu kesinambungan pasokan kepada
Perusahaan dan memperoleh Term Of Payment (TOP) lebih lama
sehingga membantu perputaran working capital. Dengan demikian,
Ketika terbentuk holding pangan nantinya, PT PPI (Persero) telah siap dari
sisi finansial sebagai perusahaan dalam bidang trading dan distributor.
Strategi program SCF ini akan diinisiasi mulai tahun 2020 dengan
melakukan sinergi (konsolidasi) dengan BUMN Perbankan (Himbara)
menggunakan platform dari Himbara tersebut.
3) Efisiensi HPP dan Beban Usaha
Berbeda dengan perusahaan yang bergerak dalam bidang
manufaktur/produsen dan jasa, PT PPI (Persero) sebagai perusahaan
yang bergerak dalam bidang trading dan distribusi memiliki keterbatasan
yaitu memiliki gross profit margin yang lebih rendah dibandingkan
dengan perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam industri
manufaktur maupun jasa. Namun demikian, strategi yang akan dilakukan
untuk meningkatkan net profit margin dan retun of equity (ROE) yaitu
dengan melakukan efisiensi dalam harga pokok penjualan (HPP) dan
efisiiensi dalam beban usaha.
Strategi Efisiensi atas HPP yang akan dilakukan oleh PT PPI (Persero) yaitu
dengan menjadi distributor utama atas komoditi dari BUMN lain atau sole
agent atas beberapa produk tertentu yang menjadi komoditi utama PT
PPI, selain itu PT PPI (Persero) juga akan meningkatkan optimalisasi atas
97
persediaan sehingga dapat menurunkan HPP atas komoditi perusahaan.

Selain itu, PT PPI (Persero) akan lebih memfokuskan (refocusing) dan
memaksimalkan penjualan atas komoditi yang memiliki Gross profit
Margin yang menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan untuk efisiensi
beban usaha, PT PPI (Persero) akan melakukan evaluasi atas cabang-
cabang yang kurang produktif serta mentransformasi kompensasi dan
benefit bagi SDM dengan berbasis kinerja sehingga beban usaha dalam
hal ini beban pegai PT PPI (Persero) dapat diefisienkan sesuai dengan
kinerja Perusahaan. Dalam jangka panjang, PT PPI (Persero) akan
melakukan monitoring dan evaluasi kinerja keuangan dengan seksama.
Dampak yang diharapkan dengan efisiensi Harga Pokok Penjualan dan
Beban Usaha adalah EBITDA Perusahaan dapat terjaga dengan Positif dan
Net Profit Margin dapat di atas rata-rata perusahaan lain yang bergerak
dalam industry trading dan distribusi sehingga memberikan return yang
tinggi bagi pemegang saham.
b. Financial Growth
Setelah melalui kebijakan financial stability dengan fase konsolidasi dan
penguatan, selanjutnya PT PPI (Persero) akan melanjutkan dengan kebijakan
pertumbuhan finansial (Financial Growth) di mana dalam fase ini perusahaan
berada dalam fase pertumbuhan, penguasaan dan ekspansi di periode 2022-
2024. Strategi keuangan yang akan dilakukan yaitu dengan strategi
peningkatan penerimaan dan peningkatan produktivitas.
1) Strategi Peningkatan Pendapatan
PT PPI (Persero) akan menjalankan kebijakan financial growth untuk
meningkatkan nilai pemegang saham dengan strategi peningkatan
penerimaan. Dengan kondisi finansial yang lebih stabil pada tahun 2020-
2021, selanjutnya PT PPI (Persero) akan melakukan aktivitas-aktivitas
untuk meningkatkan pendapatannya melalui perluasan pasar yang kuat
(market power) dengan meningkatkan economic of scale dan economic of
scoop. Strategi ini dapat menunjukkan tingkat pertumbuhan penjualan
(Growth in Sales) yang meningkat dengan Compound Annual Growth Rate
(CAGR) atas penjualan di atas 20%. Namun demikian untuk menjaga agar
kas perusahaan tidak defisit seiring dengan pertumbuhan penjualan,
maka parameter yang digunakan untuk mengukur tingkat penjualan yang
optimal yaitu dengan Sustainable growth rate (SGR). Tingkat SGR yang
akan dicapai oleh PT PPI (Persero) yaitu sebesar 21% di mana tingkat ini
adalah tingkat maksimum growth yang dapat dicapai oleh PT PPI
(Persero) tanpa melakukan pembiayaan modal dari eksternal.
Dalam mencapai tingkat pertumbuhan yang diharapkan, PT PPI (Persero)
tentunya harus memiliki rencana-rencana bisnis yang dituangkan dalam
98
Business Continuity Plan (BCP) dan Profit Planning. BCP dan Profit
Planning akan diinisiasi mulai tahun 2020 sehingga akan menjadi dasar
bagi Perusahaan dalam melakukan aktivitas bisnisnya. Kedepannya ROE
yang akan dihasilkan oleh perusahaan ditargetkan pada tahun 2021
sebesar 7%, tahun 2022 sebesar 8%, dan target di tahun 2023 dan 2024
sebesar 10%.
2) Strategi Peningkatan Produktivitas
Selain strategi peningkatan pendapatan, startegi lain yang akan dilakukan
oleh PT PPI (Persero) dalam rangka meningkatkan nilai Pemegang Saham
yaitu dengan peningkatan produktivitas. Dengan surplus kas yang ada,
perusahaan akan melakukan aktivitas-aktivitas investasi dan peningkatan
utilitas asset secara maksimal sehingga akan memberikan return yang
tinggi bagi perusahaan.
Aktivitas investasi yang akan dilakukan oleh perusahaan antara lain
dengan penambahan penyertaan modal kepada anak perusahaan PT PPI
(Persero) yang bergerak dalam industri yaitu PT PPI Industri. PT PPI
Industri yang bergerak dalam distributor bahan kimia berbahaya (B2) ini
akan meningkatkan pasar B2 baik dalam industri pangan maupun non
pangan. Aktivitas lain yang akan dilakukan yaitu dengan melakukan
investasi untuk utilisasi aset-aset dan unit bisnis lainnya. Selain itu,
pemberian deviden bagi Pemegang Saham juga menjadi aktivitas dalam
rangka meningkatkan nilai Pemegang Saham.
Dengan strategi peningkatan produktivitas, diharapkan akan dapat
meningkatkan penjualan komoditi serta meningkatkan penerimaan dari
properti dan non properti. Return of Asset (ROA) yang akan dihasilkan
perusahaan ditargetkan sebesar 10% dan Return on Invested Capital
(ROIC) ditargetkan sebesar 10% pada Tahun 2024.
2. Perluasan Distribusi Domestik Dengan UMKM
Saluran distribusi PT PPI (Persero) yang mencakup hingga ke level pedesaan adalah
jaringan toko grosir. Dengan model bisnis yang mendekatkan jarak grosir ke
pelanggannya yaitu toko pengecer yang terletak di desa-desa melalui kerjasama
dengan Badan Usaha Milik Desa (BUM Des) yang pada saat ini sudah ada di
beberapa kabupaten di Jawa Barat yaitu : Sukabumi, Lembang, Ciamis, Tasik,
Temanggung, dan Trenggalek dengan 2 Stock Point sebagai pendukung supply di
2 kabupaten yaitu : Tasikmalaya dan Sukabumi. Keunggulan dari model bisnis ini
adalah :
a) Bekerja sama dengan Produsen BUMN, Produsen Swasta, UMKM dengan
tujuan memotong rantai pasok untuk mendapatkan harga terbaik agar
mendapatkan extra margin atau dapat di investasikan margin tersebut untuk
kompetitif di Toko Grosir.
99
b) Memiliki Flexibilitas dalam kemudahan kemitraan, mitra yang potensi bekerja

sama : BUMDES, Koperasi, BUMD, dan Instansi lainnya yang berminat untuk
mengembangkan Toko Grosir bersama PT PPI. Memiliki flexibilitas dalam
kepemimpinan management toko, dapat dilakukan oleh mitra maupun PTPPI
yang diserahkan pengaturan Toko oleh PT PPI.
c) Memiliki fungsi toko grosir maupun toko retail sehingga menggunakan 2
harga. Fungsi grosir menggunakan harga grosir dimana Warung Desa ataupun
pelaku bisnis desa dapat membeli dengan mudah dikarenakan dekatnya jarak
dan harga yang dapat di jual kembali. Untuk masyarakat di desa dapat
membeli ke toko grosir dengan harga retail jika yang di beli eceran dengan
harga yang didapatkan sedikit lebih tinggi dari warung desa, hal ini di lakukan
agar masyarakat desa dapat membeli dari warung desa ataupun pelaku bisnis
retail di desa agar Toko Grosir Desa yang dikembangkan oleh PT PPI tidak
menjadi predator di desa.
d) Stockpoints Jaringan Distribusi Toko Grosir, tidak hanya memiliki fungsi
melakukan penjualan, fungsi pembelian juga akan dilakukan untuk produk-
produk yang dibutuhkan di daerah lain dimana stockpoints lainnya sudah
berfungsi sepenuhnya dan melakukan Cross Selling. Dengan fungsi ini Jaringan
Distribusi Toko Grosir dapat melakukan pembelian komoditas yang surplus
menghasilkan untuk dipindahkan ke daerah Stock Point yang minus dan
menjual produk tersebut dengan harga yang lebih terjangkau dibandingkan
harga pasar untuk membantu mengendalikan harga agar dapat lebih
terjangkau lebih masyarakat dan juga membantu ketersediaan produk di
pasar. Harga-harga komoditas strategis akan terus di monitor oleh team Stock
Point yang sudah aktif beroperasi setiap minggu dan akan terus melakukan
cross selling berdasarkan data tersebut.
e) Di dukung dengan jaringan IT dan System yang mumpuni sebagai backbone
bisnis grosir dan retail.
Untuk menguatkan jaringan distribusi Toko Grosir Desa, maka pada 5 tahun
ke depan PT PPI (Persero) akan terus menambah jumlah jaringan baik Stock
Point, dan juga jumlah titik Toko Grosir Desa di wilayah Jawa Tengah, Jawa
Timur, Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi. Dengan dukungan jaringan
tersebut, PT PPI (Persero) dapat dengan mudah mengakses pasar yang
terletak di pedesaan, baik untuk kegiatan yang bersifat komersial, ataupun
penugasan penyaluran yang diberikan Pemerintah. Selain salah satu saluran
channel distribusi, PT PPI (Persero) juga dapat memiliki akses langsung ke
UMKM yang terletak di wilayah tersebut sehingga PT PPI (Persero) juga dapat
memiliki peran dalam meningkatkan ekonomi desa. Demikian pengembangan
jaringan distribusi toko dapat mendukung Kemendes, Kemenkop, Kementan,
dan Kemenko dalam mendukung program-program untuk membangun
bangsa dan negara indonesia.
100
Toko Grosir Desa tidak melakukan benchmark secara langsung kepada Rajawali
Mart/Bulog/Supermarket lainnya, namun Toko Grosir Desa melakukan
modernisasi terhadap BUMN Shop yang sudah terlaksana pada periode yang lalu
sebagai upaya agar PT PPI (Persero) melalui Toko Grosir Desa dapat memperkuat
lini penjualannya secara lebih dinamis. Adapun hasil evaluasi/modernisasi yang
dilakukan adalah sebagai berikut :
Tabel 4.8 Hasil Evaluasi BUMN Shop dan Toko Grosir Desa
No. Aspek BUMN Shop Toko Grosir Desa

1 Inisiator Kementerian dan Himbara Jaringan Bisnis PT. PPI
2 Modal Kerja Himbara / danaa desa Dana desa ataupun
sebagai pemberi pinjaman mitra/partner lainnya
dan penjamin (Setor modal dan deposito)
3 Kemitraan Kerjasama dengan Flexible dapat bermitra
BUMDES dengan partner
4 Pengendalian Manajemen dilakukan oleh Manajemen cash flow oleh
Keuangan BUMDES PT PPI
5 Manajemen Pengadaan barang Mitra/Partner wajib
Keuangan diberikan sesuai dengan melakukan setor modal
waktu jatuh tempo awal untuk pengadaan
barang
6 Kerjasama supplier Terbatas 6 supplier dan 30 lebih supplier,
produk PT PPI memotong rantai pasok
dan dapat mensupply
barang BUMN Klaster
Pangan
7 Harga Retail Harga grosir dan retail
8 Sistem Pelaksanaan Dilakukan sesuai dengan Mitra/partner hanya
Penjualan SOP BUMDES melaksanakan prosedur
sesuai dengan ketentuan
yang diberikan PT PPI
9 Inventory Stock Pengelolaan secara manual Keterlibatan PT PPI atas
dan dilakukan oleh modernisasi stock di Toko
BUMDES Grosir melalui aplikasi
dengan dukungan tenaga
penjualan yang melakukan
secara rutin
101
Tabel 4.9 Toko Grosir Desa Eksisting & Pengembangan

Tahun Toko Grosir Jumlah Toko
No. Pulau Provinsi Kabupaten Jumlah
Prioritas Desa/Kabupaten Grosir Desa
Jawa Barat 18 15 270
1 Jawa 2020-2021 Jawa Tengah 24 20 480 1040
Jawa Timur 29 10 290
Kalimantan Selatan 13 15 195
Kalimantan Barat 14 15 210
2 Kalimantan 2022 Kalimantan Timur 10 15 150 840
Kalimantan Tengah 14 15 210
Kalimantan Utara 5 15 75
Sulawesi Selatan 24 15 360
Sulawesi Utara 15 15 225
Sulawesi Barat 6 15 90
3 Sulawesi 2023 1200
Sulawesi Tenggara 17 15 255
Sulawesi Tengah 13 15 195
Gorontalo 5 15 75
Jambi 9 15 135
Bengkulu 9 15 135
4 Sumatera 2024 660
Sumatera Selatan 13 15 195
Lampung 13 15 195
Total 251 270 3740
Gambar 4.5 Peta Wilayah Jaringan Distribusi Toko Grosir Desa Eksisting & Pengembangan
102
3. Offtake Dengan BUMN Lain di Klaster Pangan
Gambar 4.6 Skema Supply Chain Financing (SCF)
Posisi PPI di dalam holding pangan adalah sebagai offtaker dan distributor dari
seluruh produk-produk milik BUMN Produsen. Fungsi tersebut didukung oleh
skema Supply Chain Financing (SCF) kepada supplier atau distributor. Dengan
skema SCF tersebut diharapkan kebutuhan modal kerja baik pada BUMN Produsen
ataupun distributor dapat tercukupi.
4. Memastikan Pemindahan Kapabilitas Perdagangan dari Nusindo ke PPI

Salah satu rencana holding pangan kedepannya adalah dengan melakukan right-
sizing terhadap BUMN anggotanya. Dimana kedepannya, ada rencana untuk
mewujudkan strategic aliansi antara PPI – Nusindo – BGR.
Tabel 4.10 Strategic Aliansi Tahun 2020-2024
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Kajian Proses Implementasi Implementasi

Merger : BGR- New Core Value New Core Value
PPI (B5.4) (B5.4) (B5.4)
Persiapan
dalam Perpindahan Perpindahan Perpindahan
melakukan kapasitas kapasitas kapasitas
akuisisi perdagangan perdagangan perdagangan
bisnis milik Kajian proses dari Nusindo ke dari Nusindo ke dari Nusindo ke
Nusindo ke perpindahan PPI (B5.4) PPI (B5.4) PPI (B5.4)
PPI (Farmasi kapasitas
perdagangan Stage 1: Stage 2: Stage 3:
Alkes,
dari Nusindo ke Perpindahan Perpindahan Perpindahan
FMCG, Agro)
PPI bisnis selected bisnis selected bisnis selected
commodities commodities commodities
dari Nusindo ke dari Nusindo ke dari Nusindo ke
PPI (B5.4) PPI (B5.4) PPI (B5.4)
103
Pada tahapan strategic aliansi tersebut, dilakukan melalui tahapan-tahapan

terutama agar alignment bisnis antara PPI dan Nusindo dapat berjalan dengan
lancar. Pada saat ini, Nusindo melakukan perdagangan untuk komoditi farmasi,
alat kesehatan, fast moving consumers good, dan komoditi agro. Dengan
perpindahan kapabilitas tersebut, dibutuhkan persiapan terutama pada kapasitas
infrastruktur pendukung seperti stockpoints, sistem IT, SDM, dan pendukung
proses bisnis lainnya.
5. Integrated Business Development in Logistic/Trading

a. Penguatan Pengelolaan Saluran Distribusi
Sebagai perusahaan yang telah memiliki pengalaman dalam industri
perdagangan, pada saat ini PT PPI (Persero) memiliki jaringan toko sebanyak
± 24,000 yang tersebar di seluruh wilayah di Indonesia, 3 representative office,
dan jaringan Bumdes di Pulau Jawa. Namun untuk dapat bersaing pada kondisi
industri pada saat ini, kedepannya PT PPI (Persero) akan terus
mengembangkan saluran distribusinya dengan cara sebagai berikut:
1) Peningkatan kapabilitas bidang komersil dengan didukung oleh sistem
aplikasi salesforce;
2) Penggabungan saluran distribusi milik Klaster Pangan terhadap sistem
manajemen mitra usaha PT PPI (Persero);
3) Penetrasi hingga ke level pedesaan melalui kemitraan dengan Bumdes;
4) Pendirian representative office;
5) Pengembangan e-commerce;
6) Pengembangan pasar baru untuk produk eksisting.
Pada saat ini, PPI memiliki tenaga kerja bidang komersil sebanyak 294 orang
yang tersebar di seluruh cabang, yang melakukan metode penjualan secara
canvassing. Namun, untuk dapat mendukung perusahaan dalam
memperbesar saluran distribusi yang sudah ada, kapabilitasnya akan terus
diperkuat baik melalui peningkatan skill maupun penambahan tenaga baik
tenaga penjualan, apoteker, ataupun medical representative yang
berpengalaman dan memiliki jaringan penjualan.
Tabel 4.11 Jumlah Tenaga Kerja Bidang Komersial Organik
Tahun 2020 2021 2022 2023 2024
Tenaga Kerja Bidang
294 303 315 323 307
Komersil (Organik)
104
Pengembangan Representative Office

Dalam rangka dukungan kepada Pemerintah dalam mengembangkan ekspor
Indonesia, PT PPI (Persero) telah memiliki 3 representative office yang terletak
di China, Mesir dan Taiwan dan akan terus mendirikan representative office
di 16 negara yaitu Singapura, India, Azerbaijan, Dubai, Ukraina, Kanada,
Australia, Prancis, Kuwait, New Zealand, Rusia, Qatar, Thailand, Belanda, Arab
Saudi dan Afrika Selatan.
Gambar 4.6 Peta Sebaran Wilayah Representative Office Eksisting & Pengembangan
Perancangan metode penjualan e-commerce

Salah satu channel distribution yang juga penting pada saat ini adalah melalui
e-commerce. Salah satu strategi yang dilakukan oleh PT PPI (Persero) dalam rangka
membuka jaringan distribusi / penjualan adalah dengan melakukan pembenahan di
dalam penjualan secara online. Adapun strategi yang akan dilakukan untuk
meningkatkan penjualan secara online tersebut adalah sebagai berikut :
a) Mitra Swasta (Platform digital e-commerce)
Dalam melakukan peningkatan penjualan online maka PT PPI (Persero) akan
bekerjasama atau menggandeng perusahaan E-Commerce yang telah ada antara
lain: Brambangcom, Minapoli, Grab, Aruna, Kedai Sayur, Tani Hub, E-Fishery,
Sayur Box, dll.
b) E-commerce Milik Klaster Pangan
Agar sesuai dengan Visi dan Misi Klaster Pangan dan untuk melakukan penjualan
secara online, PT PPI (Persero) juga akan bekerjasama dengan e-commerce milik
BGR yaitu Warung Pangan yang diperuntukkan bagi pemilik warung untuk
membeli stok bahan pangan dari BUMN Pangan.
105
c) Website Interactive
Memperkuat posisi penjualan online lainnya, yang dilakukan dengan melakukan
pembenahan website saat ini menjadi website interactive (kelengkapan fitur e-
catalogue) product sehingga menciptakan potensi trafic transaksi di online.
Gambar 4.7 Retail – Modern Channel Future Plan
Penguatan Infrastruktur Utama dan Infrastruktur Pendukung

Sebagai perusahaan perdagangan yang bertugas mendistribusikan produk,
dukungan dari infrastruktur yang memadai sangat penting. Keberadaan
gudang-gudang Stock Point, ataupun gudang-gudang hub yang tersedia di
berbagai wilayah sangat membantu dari sisi ketersediaan barang atas
pemenuhan permintaan. Pada saat ini, PPI memiliki gudang multi produk >
87.000 Ton yang akan terus dikembangkan baik secara kapasitas maupun
sebarannya. Salah satu keberadaan infrastruktur utama yaitu gudang Stock
Point dan gudang pendukung (spoke) menjadi penentu utama untuk
meningkatkan jangkauan distribusi dari perusahaan perdagangan. Selain
keberadaan Stock Point yang menjadi gudang utama, keberadaan gudang
pendukung dalam menjaga buffer produk untuk jaminan ketersediaan barang
juga memiliki peran penting karena sifatnya yang lebih mendekatkan produk
kepada pembeli.
106
Gambar 4.8 Remapping Kebutuhan Stock Point & Gudang
Pengembangan infrastruktur utama dan infrastruktur pendukung akan

dilakukan berdasarkan posisi atas keberadaan Stock Point dan gudang-gudang
pendukung (spoke) eksisting milik PPI atau BGR, yang akan dievaluasi
berdasarkan kapasitasnya dalam menangani potensi permintaan kedepan.
Selain itu, tentunya keberadaan aset-aset idle PPI yang jumlahnya cukup
banyak akan dievaluasi, sehingga kedepannya seluruh aset yang dimiliki dapat
memiliki kontribusi yang efektif baik dalam hal pendapatan perusahaan
maupun kontribusi dalam mendukung kegiatan usaha.
6. Konsolidasi dan Digitalisasi Jaringan Supply Chain Pangan
Selain infrastruktur gudang, penguatan akan terus dilakukan dalam sisi sistem
informasi terintegrasi dimana sistem ERP yang sekarang digunakan, akan terus
dikembangkan modulnya dan sistem support yang mendukung terciptanya konsep
Business Intelligence dan Dashboard Report yang real-time untuk mempercepat
pengambilan keputusan di manajemen. Selain dari infrastruktur dan sistem
informasi, kapabilitas SDM terutama yang berfungsi sebagai sales force juga akan
terus diperkuat, untuk memperluas cakupan wilayah distribusi hingga ke
pedesaan.
Gambar 4.9 Utiliasi Sistem Teknologi

107
Pengembangan sistem informasi perusahaan juga akan terus dilakukan baik untuk
sistem yang berfungsi untuk mendukung kegiatan operasional, real-time
dashboard yang mendukung pengambilan keputusan, hingga ke business
intelligence yang dapat memberikan informasi terkait forecasting dan efisiensi
kegiatan operasional yang dilakukan selama ini sehingga PT PPI (Persero) dapat
terus melakukan perbaikan pada pengelolaan rantai pasok yang berimbas pada
efisiensi biaya.
Gambar 4.10 Sales & Distribution Planning
Dukungan dari sistem informasi tersebut, akan diperkuat dengan skema sales &
distribution planning dimana berdasarkan market intelligent dan data trend
industri yang digabungkan dengan data informasi dari kantor cabang dan partner
luar negeri yang tercatat melalui aplikasi salesforce akan memiliki dampak yang
sangat besar selain dari efisiensi biaya, juga knowledge yang baik mengenai pasar
eksisting dan potensi produk yang diinginkan pasar. Informasi tersebut dapat
membuat PPI menjadi partner BUMN Produsen dalam mengembangkan produk
atau bisnis ke depannya.
PT PPI (Persero) akan mendorong pertumbuhan penjualan perusahaan dengan
melakukan penetrasi pasar oleh tim sales yang terdiri dari sales B2B dan sales B2C.
Tim Sales B2B

Melakukan penetrasi market ke Korporasi,
Industri, Ho-Re-Ca.
Komposisi : 80 % - 90 %
Tim Sales B2C
Melakukan canvasing market ke Retailer dan
menjadi market intelligent.
Komposisi : 20 % - 10 %
Gambar 4.11 Tim Sales dan Aplikasi Sales Force Terintegrasi ke ERP
Untuk memperkuat operasional penjualan dan memonitor efektifitas dari aktivitas

penjualan, maka PT PPI (Persero) melakukan digitalisasi penjualan dalam bentuk
aplikasi sales force yang terintegrasi ke ERP.
108
Gambar 4.12 Rencana Digitalisasi Penjualan PT PPI (Persero)

7. Maintain Current Non-Food Logistic Business
Strategi PT PPI (Persero) untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan adalah
menjaga business as usual PT PPI (Persero) melalui produk-produk existing non
pangan, antara lain : B2 (Bahan Kimia Berbahaya), pupuk dan pestisida dan
farmasi.
Tabel 4.12 Produk Non Pangan PT PPI (Persero)
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Penambahan
Penambahan Penambahan Penambahan
Wilayah
Wilayah Wilayah Wilayah
kedistributoran
kedistributoran dan kedistributoran dan kedistributoran dan
dan memperkuat
Pemeliharaan memperkuat memperkuat memperkuat
jaringan
dan pembinaan jaringan penjualan jaringan penjualan jaringan penjualan
penjualan
Mitra Gapoktan (downline) pupuk (downline) pupuk (downline) pupuk
(downline) pupuk
hingga 10% dari hingga 10% dari hingga 10% dari
hingga 10% dari
total jaringan total jaringan total jaringan
total jaringan
sebelumnya. sebelumnya. sebelumnya.
sebelumnya.
Pengembangan Pengembangan
Pengembangan Pengembangan Pengembangan
produk, produksi, produk, produksi,
produk, produksi, produk, produksi, produk, produksi,
Pupuk dan dan metode dan metode
dan metode dan metode dan metode
Saprotan promosi promosi
promosi penjualan promosi penjualan promosi penjualan
penjualan produk penjualan produk
produk Pestisida produk Pestisida produk Pestisida
Pestisida Pestisida
Penetapan
Variasi product Variasi product Variasi product
product bundling
bundling meliputi bundling meliputi bundling meliputi
meliputi pupuk,
pupuk, pestisida, pupuk, pestisida, pupuk, pestisida,
Memperkuat pestisida, benih
benih dan alat benih dan alat benih dan alat
jaringan dan alat
pertanian yang pertanian yang pertanian yang
penjualan Pupuk pertanian yang
akan akan akan
dan Saprotan akan
didistribusikan didistribusikan didistribusikan
didistribusikan
kepada downline kepada downline kepada downline
kepada downline
PPI PPI PPI
PPI
Memperkuat
posisi PT PPI
Bahan
sebagai importir
Kimia
terdaftar B2
Berbahaya
melalui peraturan
yang berlaku
109
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024

Menambah Menambah Menambah
Kerjasama Kerjasama Kerjasama
Kedistributoran Kedistributoran Kedistributoran
Pemeliharaan Menambah
dengan DT B2 di dengan DT B2 di dengan DT B2 di
dan pembinaan Kerjasama
Indonesia Indonesia Indonesia
kepada rekan Kedistributoran
(penambahan 3 (penambahan 2 (penambahan 2
bisnis B2 dengan DT B2 di
DTB2) DTB2) DTB2)
(Penambahan 2 Indonesia
Menambah Menambah Menambah
distributor (penambahan 3
Kerjasama Kerjasama Kerjasama
terdaftar B2) DTB2)
kedistributoran kedistributoran kedistributoran
dengan PT B2 di dengan PT B2 di dengan PT B2 di
Indonesia Indonesia Indonesia
Penambahan
Supply B2 untuk Menjadi sole agent Menambah jumlah Menambah jumlah
Varian Produk B2
kebutuhan BUMN produk B2 prinsipal sole agent prinsipal sole agent
yang diimpor
Pengoperasian
Pengaktifan PPI Penguatan PPI Pengoperasian Pengoperasian
penuh PPI
Industri sebagai Industri sebagai DT penuh PPI Industri penuh PPI Industri
Industri sebagai
DT B2 untuk B2 untuk sebagai DT B2 sebagai DT B2
DT B2 untuk
menjangkau End menjangkau End untuk menjangkau untuk menjangkau
menjangkau End
User User End User End User
User
Mengembangkan Mengembangkan Mengembangkan
pasar baru untuk pasar baru untuk pasar baru untuk
produk B2 produk B2 produk B2
PPI menjadi
distributor MJB,
Satoria, dan
Widatra di 26
cabang dan PPI menjadi
peningkatan distributor MJB,
penjualan produk Satoria, Widatra,
e-katalog farmasi dan Otsuka di 32
dan peningkatan cabang
kerjasama
dengan RSUD di
seluruh daerah di
Indonesia
Pengembangan Pengembangan
Pengembangan
hub & spoke spoke stockpoint
Penyiapan hub & spoke
stockpoint Farmasi (B5.4,
infrastruktur cold stockpoint Farmasi
Farmasi (B5.4, C5.7) yang
chain dan (B5.4, C5.7) yang
C5.7) yang menjangkau
Farmasi sertifikasi CCP menjangkau
menjangkau wilayah Sumatera
dan Alat (Farmasi) (C5.7) wilayah Indonesia
wilayah Indonesia dan Indonesia
alat bagian tengah
bagian timur bagian barat
Kesehatan
Membangun
Membangun Membangun
integrated SCM
integrated SCM integrated SCM
farmasi dengan
farmasi dengan farmasi dengan
penambahan hub
penambahan hub penambahan hub
Gudang stock point
Gudangstock point Gudang stock point
Market share Perluasan bekerjasama
bekerjasama bekerjasama
nasional jaringan dengan industri
dengan industri dengan industri
penjualan cairan penjualan infus farmasi di
farmasi di farmasi di Medan
infus tercapai 3% dengan market Makassar dan
Palembang dan dan Surabaya
-5% share 15% Indonesia bagian
Jakarta sebagai sebagai penyuplai
timur sebagai
penyuplai cairan cairan infus
penyuplai cairan
infus dengan dengan market
infus dengan
market share 35% share 45% secara
market share 25%
secara nasional nasional
secara nasional
Persiapan hub
stockpoint alat
kesehatan di
110
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024

seluruh cabang
PPI (B5.4, C5.7)
Penambahan
varian penjualan
Expand 4 cabang Expand seluruh
produk Alat
melakukan cabang melakukan
Kesehatan dalam
penjualan Alkes penjualan Alkes
penjualan kepada
Rumah Sakit
Menjalin
Menjalin Menjalin Menjalin
Kerjasama
Kerjasama dengan Kerjasama dengan Kerjasama dengan
dengan BUMN
BUMN Karya untuk BUMN Karya untuk BUMN Karya untuk
Karya untuk
menjadi supplier menjadi supplier menjadi supplier
menjadi supplier
tetap kebutuhan tetap kebutuhan tetap kebutuhan
tetap kebutuhan
material Project material Project material Project
material Project
Mengikuti Tender Mengikuti Tender
Mengikuti Tender Mengikuti Tender Mengikuti Tender
Material sebagai sebagai
sebagai distributor sebagai distributor sebagai distributor
Project distributor distributor
kebutuhan Material kebutuhan Material kebutuhan Material
(Semen, kebutuhan kebutuhan
Project dalam Project dalam Project dalam
Besi , Aspal Material Project Material Project
Proyek Proyek Proyek Proyek Proyek Proyek
, Etc) dalam Proyek dalam Proyek
Nasional Nasional Nasional
Proyek Nasional Proyek Nasional
Menjadi
Menjadi Distributor Menjadi Distributor Menjadi Distributor
Distributor atas
atas komoditi atas komoditi atas komoditi
komoditi Semen
Semen (Semen Semen (Semen Semen (Semen
(Semen
Indonesia) dan Indonesia) dan Indonesia) dan
Indonesia) dan
Aspal (PT Aspal (PT Aspal (PT
Aspal (PT
Pertamina) Pertamina) Pertamina)
Pertamina)
Gambar 4.13 Area Sebaran Bahan Kimia Berbahaya DT-B2 PT PPI (Persero)
111
Gambar 4.14 Area Sebaran Farmasi PT PPI (Persero)
Gambar 4.15 Area Sebaran Pupuk PT PPI (Persero)
8. Optimalisasi / Pemanfaatan Aset

Rencana pengembangan aset PT PPI (Persero) di dalam RJPP 2020-2024 diarahkan
terhadap 2 kebijakan utama yaitu 1) Optimalisasi Aset dan 2) Utilisasi Aset. Dengan
demikian diharapkan perusahaan akan mendapatkan pertumbuhan pendapatan
selain dari bisnis inti.
PT PPI (Persero) memiliki aset tetap potensial yang tersebar di seluruh wilayah
Indonesia. Total aset tetap yang dimiliki adalah 525 titik persil yang terdiri dari:
tanah kosong, pergudangan, rumah dinas, ruko bahkan komplek pasar.
112
Gambar 4.16 Utilisasi Aset PT PPI (Persero) Tahun 2019 – 2020
Aset tetap PT PPI (Persero) merupakan salah satu kekuatan Perusahaan yang
dapat dimanfaatkan secara optimal dan memiliki nilai ekonomis yang tinggi.
Pemanfaatan aset tetap tersebut dengan tujuan sebagai berikut:
a. Optimalisasi aset melalui skema persewaan jangka pendek dan kerja sama
jangka panjang dengan pihak ketiga sehingga dapat mendukung dan
menambah kinerja keuangan Perusahaan;
b. Dukungan fasilitas Pendanaan, khususnya dari Perbankan sebagai alternative
pemenuhan collateral;
c. Alih fungsi atau pelepasan aset dilakukan terhadap aset tetap yang tidak
memiliki nilai produktivitas yang tinggi. Tujuan pelepasan aset tersebut adalah
untuk membiayai pengembangan aset menjadi aset produktif dan juga
mendukung kinerja Perusahaan.
d. Utilisasi aset untuk mendukung bisnis Perusahaan (sarana pergudangan)
Pemanfaatan aset tetap PT PPI (Persero) belum dapat sepenuhnya terealisasi,
beberapa faktor yang menghambat diantaranya kondisi aset tetap yang belum
clean and clear dan performa calon mitra yang membutuhkan waktu.
Status aset tetap yang belum clean and clear, PT PPI (Persero) gencar melakukan
kegiatan pengamanan dan pengosongan dengan dibantu oleh Lawfirm. Disamping
kegiatan lain berupa sertifikasi, pembuatan dan pembaharuan SKPT Namun PT PPI
(Persero) terus berupaya dalam melakukan kegiatan komersialisasi aset paralel
dengan kegiatan pengamanan yang bertujuan memberikan manfaat yang besar
bagi Perusahaan.
113
Gambar 4.17 Rencana Aset PT PPI (Persero) Tahun 2021
Kegiatan yang dilakukan dalam Tahun kerja 2021, Perusahaan menargetkan

optimalisasi aset sebanyak 3 titik persil, disamping ada penambahan 5 titik baru
dalam persewaan jangka pendek. Kegiatan persewaan jangka pendek tersebut di
luar persewaan eksisting yang sedang berjalan maupun perpanjangan kontrak
persewaan.

dalam persewaan jangka pendek. Kegiatan persewaan jangka pendek tersebut
diluar persewaan eksisting yang sedang berjalan maupun perpanjangan kontrak
persewaan.
114

persewaan.

persewaan.
115
9. Collaboration with Research Institute

Isu yang mulai merambat terhadap bisnis perdagagangan disadari sebagai suatu
tantangan oleh PT PPI (Persero). Perkembangan ilmu supply chain management,
produk knowledge, kapabilitas perdagangan dan kemajuan teknologi mau tidak
mau harus tersentuh kolaborasi dengan Lembaga peneliti atau univesitas dalam
atau luar negeri.
10. Talent Development for BOD-1 and Millenials
Bagi Perseroan, selain teknologi, keragaman komoditi, kemampuan keuangan,
penguasaan pasar, sumber daya manusia merupakan unsur yang sangat penting
untuk menggerakkan proses bisnis mencapai tujuan Perseroan. Oleh karenanya,
manajemen memberikan perhatian khusus kepada pengembangan talenta
sumber daya manusia dalam mengantisipasi perubahan kondisi bisnis dan
pertumbuhan bisnis Perseroan. Dengan melihat persebaran kekuatan sumber
daya manusia diatas, maka berbagai langkah pembenahan disusun dalam startegi
dan rencana program terkait dengan sumber daya manusia. Selaras dengan
strategi perseroan menjadikan perusahaan yang terpercaya dan terkemuka di
bidang perdagangan (To be a Flagship Trading Company), maka unit kerja SDM
sebagai bagian Perseroan yang bertanggung-jawab untuk mewujudkan
peningkatan kapabalitas (kemampuan) SDM baik dari segi kualitas dan
kuantitasnya, telah mencanangkan strategi HR Transformation : Excellent through
People sebagai bagian dari pengejawantahan strategi korporasi tersebut.
Implementasi Strategi SDM akan dilakukan melalui :
a. Strategi Organisasi
Strategi Organisasi merupakan hal yang mendasar yang perlu segera
diimplementasikan yaitu sebagai berikut:
1) Pembenahan struktur organisasi yang lincah (organization agile) dan
berdasarkan fungsi serta jenis komoditi;
2) Perbaikan persebaran demografi karyawan baik sebaran rasio bidang
pekerjaan komersial dan non komersiil menjadi 70% : 30% di tahun 2020
dari kondisi saat ini (55% : 45%);
3) Komposisi milenial sebesar lebih dari 50%.
b. Strategi Pengembangan Talenta
Strategi untuk mengembangkan talenta di Perseroan akan dilakukan sebagai
berikut:
1) Menciptakan program talent pool untuk level BOD-1 dan milenial sebesar
10% dari jumlah SDM di levelnya);
2) Memberikan program dan edukasi dengan meningkatkan keterlibatan
karyawan dalam setiap proses pencapaian tujuan Perusahaan (employee
engagement) melalui progra Employee Value Proposisition (EVP);
3) Penyesuaian core competency SDM di bidang trading;
4) Pembangunan nilai-nilai budaya new core values AKHLAK sejak dari
proses perekrutan, pelatihan dan pengembangan dengan berbasis
kepada kompetensi, digitalisasi pengelolaan kinerja karyawan (digital
116
performance management) dan melakukan pelatihaan yang bersertifikasi

(certified training).
c. Strategi Pengelolaan Penghargaan
Strategi pengelolaan penghargaan akan dilakukan dengan menerapkan
reward management berbasis kinerja baik dari sistem remunerasi, program
rotasi dan promosi.
d. Pengelolaan dan Pengembangan SDM
Langkah awal untuk menjaga standar kompetensi SDM yang akan bergabung
di Perseroan dilakukan dengan sentralisasi rekrutmen bekerjasama dengan
beberapa lembaga antara lain Forum Human Capital Indonesia (FHCI),
lembaga asesmen dan bidang medis untuk kesehatannya.
Dalam proses rekrutmen tersebut, beberapa kriteria kompetensi yang harus
dimiliki SDM di Perseroan dengan core business trading sebagai berikut:
1) Soft Competency, antara lain:
(a) Kompetensi yang fokus kepada pelanggan;
(b) Kompetensi pemahaman dan komunikasi bisnis;
(c) Kompetensi marketing.
2) Technical Competency, antara lain:
(a) Kompetensi teknis ekspor dan impor;
(b) Kompetensi teknis bidang supply chain financial dan supply chain
management.
3) Leadership Competency, antara lain:
(a) Kompetensi supervisor, manajerial dan digital leadership;
(b) Kompetensi kepatuhan (GCG, anti suap, kinerja unggul).
Melalui strategi tersebut, diharapkan insan SDM di Perseroan menjadi :
a. Lebih Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif dan Kolaboratif dalam
melakukan aktivitas kerjanya dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan
menjadi perusahaan dagang yg terpecaya dan terkemuka.
b. Lebih mampu memberdayakan teknologi dalam beraktivitas
Berikut adalah rencana tahapan strategi SDM dalam 5 tahun kedepan:
Tabel 4.13 Rencana Strategi SDM PT PPI (Persero)
Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
Restrukturisasi Implementasi new
organisasi core values dan EVP
Program
Talent pool Pemetaan talent, Global talent:
management BOD- pelatihan employee exchange
1 dan milenial kompetensi sesuai PPI ke BUMN dalam
dengan standar 1 klaster
klaster pangan
117
Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
Penerapan program Digitalisasi Digitalisasi seluruh
digital payroll pembelajaran layanan SDM
(learning
management
system)
Digitalisasi proses Digitalisasi
rekrutmen performance
management
system
Digitalisasi layanan
SDM
Program talent Program Employee
adaptif dan Value Proposition
kolaboratif
Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
produktivitas Produktivitas produktivitas produktivitas produktivitas
karyawan karyawan karyawan karyawan karyawan
Rasio komersil : non Rasio komersil : non Rasio komersil : non Rasio komersil : non Rasio komersil : non
komersil (55%:45%) komersil (60%:40%) komersil (65% : komersil (70% : komersil (70% :
35%) 30%) 30%)
4.5 ALOKASI TARGET KINERJA ANAK PERUSAHAAN

1) PT Perusahaan Perdagangan Indonesia Industri (PPI Industri)
Pada Triwulan IV Tahun 2019 PT PPI (Persero) sebagai pemegang saham mayoritas
mengaktifkan kembali PT PPI Industri dengan salah satu kegiatan usahanya adalah
sebagai Distributor Bahan Berbahaya (DT-B2) guna mendukung PT PPI (Persero) dalam
mendistribusikan Bahan Bahaya (B2) sesuai ketentuan Permendag no.47/2019, berikut
tabel laporan Neraca Keuangan PT PPI Industri 2019 dan 2020 :
Tabel 4.14 Laporan Posisi Keuangan (Neraca) PT PPI Industri
Periode yang Berakhir pada 31 Maret 2020 dan 31 Desember 2019
% Realisasi
RKAP Realisasi Realisasi 31 Mar 2020 thd
URAIAN
31 Des 2020 31 Mar 2020 31 Des 2019 RKAP Realisasi
31 Des 2020 31 Des 2019
ASET
- Aset Lancar 6.390 1.362 1.362 21% 100%
- Aset Tetap 214 159 159 74% 100%
TOTAL ASET 6.604 1.521 1.521 23% 100%
LIABILITAS DAN EKUITAS
- Liabilitas 5.123 1.742 1.742 34% 100%
- Ekuitas 1.481 (221) (221) -115% 100%
TOTAL LIABILITAS DAN MODAL 6.604 1.521 1.521 23% 100%
Saat ini PT PPI Industri dalam Fase Reactivation, dan diharapkan akan segera turut
berkontribusi dalam kegiatan perdagangan umum dan khusus, sebagai Industrial
Trader Profesional di bidang Bahan Bangunan, dan Bahan Kimia Berbahaya. Fungsi PT
PPI pada saat ini dinilai cukup krusial pada bisnis Bahan Kimia Berbahaya milik PT PPI
118
dimana perubahan regulasi yang tertuang dalam Permendag No. 47./2019 membuat
alur distribusi menjadi linier dimana PT PPI sebagai IT-B2 hanya bisa menjual komoditi
tersebut kepada DT-B2. Sehingga, dengan kehadiran PT PPI Industri sebagai DT-B2, PT
PPI dapat melakukan alignment terhadap pelanggan-pelanggan PT-B2 sebanyak 45
perusahaan yang selama ini membeli komoditi dari PT PPI.
Tabel 4.15 Target Kinerja PPI INDUSTRI 2020 – 2024
dalam jutaan rupiah
PT PPI Industri
TAHUN PENDAPATAN HPP LABA KOTOR
2020 90.000 80.000 10.000
2021 390.000 343.000 47.000
2022 485.000 427.000 58.000
2023 600.000 528.000 72.000
2024 740.000 651.000 89.000
CAGR 69% 69% 73%
Sesuai dengan tabel tersebut, dapat dilihat bahwa target pendapatan PPI Industri pada
tahun 2020 adalah sebesar Rp 90 Miliar yang diperoleh dari penjualan bahan kimia
berbahaya sebesar 50% dari total target omzet penjualan bahan kimia berbahaya milik
PPI. Pada tahun 2021 PPI Industri ditargetkan akan memperoleh pendapatan sebesar
Rp 390 Miliar meningkat pesat dari tahun sebelumnya, pendapatan ini diperoleh dari
penjualan sebesar 55% dari total target omzet bahan kimia berbahaya milik PPI. Dan
terus meningkat hingga tahun 2024 dengan target penjualan bahan kimia berbahaya
sebesar 70% dari total target omzet penjualan PPI dengan perolehan pendapatan
sebesar Rp 740 Miliar. Berdasarkan hal tersebut dapat terlihat bahwa peningkatan
pendapatan PPI Industri rata – rata per tahun adalah 69%. Pada tabel diatas juga dapat
dilihat bahwa peningkatan laba PPI Industri rata – rata per tahun adalah sebesar 73%.
119
Target Kinerja
PT PPI Industri
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
-
2020 2021 2022 2023 2024
PENDAPATAN HPP LABA KOTOR
Grafik 4.1 Target Kinerja PT PPI Industri Tahun 2020-2024
2) PT Tri Sari Veem

Sesuai dengan anggaran dasar, Perusahaan didirikan dengan maksud dan tujuan untuk
menjalankan usaha dalam bidang jasa pengurusan transportasi (freight forwarding)
mewakili kepentingan pemilik barang untuk mengurus semua kegiatan guna
terlaksananya pengiriman dan penerimaan barang. Kegiatan yang dilakukan meliputi
penerimaan, penyimpanan, sortasi, pengepakan, penandaan, pengukuran,
penimbangan pengurusan dokumen, penerbitan dokumen angkutan, perhitungan
beban angkutan, klaim asuransi atas pengiriman barang, serta penyelesaian tagihan
barang-barang sampai dengan diterima oleh pemilik.
Pada Semester I Tahun 2020, PT Tri Sari Veem masih menghadapi berbagai kendala
mendasar baik dari sisi internal maupun eksternal, yaitu :
a) Kesulitan memenuhi modal kerja, dikarenakan PT Tri Sari Veem belum memperoleh
fasilitas pembiayaan dari Bank terkait tidak adanya jaminan aset tetap tidak
bergerak;
b) Lahan seluas 2,3 Ha yang dimiliki perusahaan tidak didukung dengan sertifikat;
c) Kapasitas kendaraan truk yang dimiliki belum bisa memenuhi permintaan;
d) Kegiatan Cabang Belawan belum didukung sumber daya (modal, sarana dan SDM)
yang optimal;
e) Belum adanya kepastian atas ijin domisili untuk kegiatan trucking dan depo oleh
Pemprov DKI;
f) Kecenderungan Importir dan Eksportir menggunakan jasa PPJK langsung ke
Shipping Line.
120
Dalam mengatasi berbagai tantangan dan kendala pencapaian target kinerja,

Manajemen PT Tri Sari Veem telah melakukan berbagai upaya antara lain:
a) Peningkatan kompetensi dan produktivitas SDM;
b) Perluasan kerjasama dengan berbagai pelanggan baru dan berupaya untuk menjalin
kerjasama kembali dengan pelanggan lama;
c) Penambahan/peremajaan kendaraan operasional.
Kinerja Anak Perusahaan PT Tri Sari Veem periode Semester I Tahun 2020 dapat
diuraikan sebagai berikut:
A. Laporan Posisi Keuangan (Neraca)
Laporan Posisi Keuangan (Neraca) PT Tri Sari Veem untuk periode yang berakhir pada
tanggal 31 Maret 2020 dibandingkan dengan RKAP 2020 serta Kinerja Keuangan untuk
tahun yang berakhir pada Tahun 2019, adalah sebagai berikut:
Tabel 4.15 Laporan Posisi Keuangan (Neraca) PT Tri Sari Veem
Periode yang Berakhir Pada 31 Juni 2020, RKAP Tahun 2020 & 31 Desember 2019
dalam jutaan rupiah
% CAPAIAN REALISASI
RKAP REALISASI
30 JUNI 2020 TERHADAP
URAIAN
2019 30-Jun-20 30-Jun-20 31-Dec-19 RKAP 2020 31-Dec-19
ASET
ASET LANCAR 9.307 4.654 15.996 8.924 172% 179%
- Kas dan Setara Kas 2.159 1.080 5.861 2.845 271% 206%
- Piutang Usaha 3.256 1.628 2.667 2.226 82% 120%
- Uang Muka 2.250 1.125 5.034 1.578 224% 319%
- Beban Dibayar di Muka 445 223 316 196 71% 161%
- Aktiva Lancar Lain-Lain 1.197 599 2.119 2.078 177% 102%
ASET TIDAK LANCAR 11.389 5.694 5.887 6.548 52% 90%
- Aset Tetap Bersih - 4.943 5.380 0% 92%
- Jaminan Simpanan - - 230 0% 0%
- Aset Pajak Tangguhan 945 473 694 688 73% 101%
- Investasi pada Entitas Asosiasi - - 250 250 0% 100%
- Nilai Perolehan 10.444 5.222 - - 0% 0%
TOTAL ASET 20.696 10.348 21.883 15.472 106% 141%
KEWAJIBAN DAN EKUITAS
KEWAJIBAN LANCAR 5.420 2.710 12.603 3.760 233% 335%
- Hutang Usaha 70 35 70 70 100% 100%
- Uang Muka Pembelian 850 425 6.764 - 796% 0%
- Hutang Sewa Guna Usaha - - - 1.745 0% 0%
- Hutang Biaya 1.950 975 2.714 1.070 139% 254%
- Hutang Lancar Lainnya 2.550 1.275 3.055 875 120% 349%
KEWAJIBAN JANGKA PANJANG 4.463 2.232 - 2.817 0% 0%
EKUITAS 10.813 5.407 9.280 8.895 86% 104%
TOTAL KEWAJIBAN DAN EKUITAS 20.696 10.348 21.883 15.472 106% 141%
121
B. Laporan Laba Rugi

Laporan Laba (Rugi) PT Tri Sari Veem Tahun 2019 dibandingkan dengan target dalam
RKAP Tahun 2019 dan Tahun 2018, tercermin pada tabel sebagai berikut:
Tabel 4.17 Laporan Laba (Rugi) PT Tri Sari Veem
Periode Semester I Tahun 2020, RKAP Tahun 2020 & Semester I Tahun 2019
Dalam Jutaan Rupiah
% CAPAIAN REALISASI
RKAP REALISASI
SEMESTER I 2020 TERHADAP
URAIAN
REALISASI
SEMESTER I SEMESTER I SEMESTER I RKAP
2020 SEMESTER I
2020 2020 2019 2020
2019
PENJUALAN 31.576 15.788 9.441 5.529 30% 30%
BEBAN POKOK PENJUALAN 20.940 10.470 5.980 3.839 29% 29%
LABA KOTOR 10.636 5.318 3.461 1.690 33% 33%
BEBAN USAHA
Beban Pemasaran - - - - 0% 0%
Beban Administrasi dan Umum 7.855 3.927 2.967 1.416 38% 38%
TOTAL BEBAN USAHA 7.855 3.927 2.967 1.416 38% 38%
LABA (RUGI) USAHA 2.781 1.391 494 274 18% 18%
PENDAPATAN (BEBAN) LAIN-LAIN
Pendapatan Lain-Lain - - 14 18 0% 0%
Beban Lain-Lain (275) (138) (129) (1) 47% 47%
TOTAL PENDAPATAN (BEBAN) LAIN-LAIN (275) (138) (115) 17 42% 42%
LABA (RUGI) SEBELUM PAJAK PENGHASILAN 2.506 1.253 379 291 15% 15%
Pajak Penghasilan - - - (68) 0% 0%
LABA (RUGI) PERIODE BERJALAN 2.506 1.253 379 222 15% 15%
Laba (Rugi) Periode Berjalan 2.506 1.253 379 222 15% 15%
Pendapatan (Beban) Komprehensif Lain (376) (188) - - 0% 0%

TOTAL LABA (RUGI) KOMPREHENSIF 2.130 1.065 379 222 18% 18%
C. Rasio Keuangan
Perbandingan Rasio Keuangan PT Tri Sari Veem per 31 Maret Tahun 2020 & 2019,
tercermin pada tabel berikut:
Tabel 4.18 Laporan Rasio Keuangan PT Tri Sari Veem Semester I tahun 2020 & 2019
REALISASI
No RASIO KEUANGAN SATUAN
31-Mar-19 31-Dec-19
RASIO LIKUIDITAS
1 Cash Ratio 46,50 75,68 %
2 Acid Test Ratio / Quick Ratio 67,66 134,89 %
3 Current Ratio 126,92 237,36 %
RASIO AKTIVITAS
1 Total Asset Turn - Over 43,14 35,73 %
2 Receivable Turn - Over 3,54 2,48 Kali
3 Collection Period 103,12 146,96 Hari
RATIO SOLVABILITAS
1 Debt to Total Asset Ratio 60,90 63,56 %
2 Debt to Equity Ratio 135,81 73,94 %
RASIO RENTABILITAS
1 Gross Profit Margin 36,66 30,56 %
2 EBITDA Margin 4,53 6,14 %
3 Net Profit Margin 4,01 4,02 %
4 Return On Investment (ROI) 1,73 1,44 %
5 Return On Equity (ROE) 4,08 2,50 %
122
D. Target Kinerja PT Tri Sari Veem Tahun 2020 - 2024

Tabel 4.19 Target Kinerja PT Tri Sari Veem Tahun 2020-2024
dalam jutaan rupiah
PT TRI SARI VEEM
TAHUN PENDAPATAN HPP LABA KOTOR
2020 31.576 20.940 10.636
2021 34.655 23.935 10.720
2022 37.515 25.966 11.549
2023 40.630 28.177 12.453
2024 44.395 30.843 13.552
CAGR 9% 10% 6%
Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa target pendapatan PT Tri Sari Veem pada tahun
2020 adalah sebesar Rp. 31 milyar dengan laba kotor sebesar Rp. 10 milyar.
Pendapatan rata – rata per tahun PT Tri Sari Veem meningkat sebanyak 9% sedangkan
laba kotor rata – rata per tahun meningkat sebanyak 6%.
Target Kinerja
PT Tri Sari Veem
45,000
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
2020 2021 2022 2023 2024
PENDAPATAN HPP LABA KOTOR
Grafik 4.2 Target Kinerja PT Tri Sari Veem Tahun 2020-2024
123
Pada Tahun 2020, PT Tri Sari Veem merencanakan Program Kerja sebagai berikut:
a) Pelepasan Aset Perusahaan berlokasi di Jl. Plumpang Semper Raya No. 25, Kelurahan
Tugu, Kecamatan Koja, Jakarta Utara. Luas lahan yang dimiliki perusahaan saat ini
adalah 23.000 m2 dengan status tanpa sertifikat dalam rangka antisipasi perubahan
tata ruang dan peraturan zonasi dimana berdasarkan UU Nomor 26 tahun 2007 pasal
77 tentang Penataan Ruang Jo Peraturan Daerah Nomor 1 tahun 2014 tentang
Rencana Detail Tata Ruang dan Peraturan Zonasi, kegiatan Depo Kontainer, Gudang,
dan trucking tidak diperbolehkan lagi di lokasi lahan yang sekarang dipergunakan
perusahaan;
b) Mendapatkan pasar-pasar baru sesuai target pangsa pasar 50% kontrak;
c) Mencari partner kerjasama yang bisa membawa omzet dengan memberikan insentif.
d) Menambah trucking di Jakarta dan Surabaya;
e) Mengurus perizinan B3 dan persiapan yang diperlukan dalam rangka kegiatan B3;
f) Menyelenggarakan program pendidikan dan pelatihan pegawai secara
berkesinambungan dengan menekankan pada bidang Manajerial, Depo/Pergudangan,
Kepabeanan, Keuangan dan Perpajakan dan Akuntansi.
3. PT PPI Properti
Pembentukan Anak Perusahaan PT PPI Properti bertujuan untuk mendukung
akselerasi pelaksanaan optimalisasi seluruh aset yang memiliki nilai komersial tinggi,
namun tidak diperlukan sebagai pendukung kegiatan operasional, baik yang memiliki
status clean & clear, belum clean, maupun belum clean & clear. Pengurusan sertifikasi
dan pengamanan asset akan lebih focus dikerjakan oleh Divisi Pengembangan Aset PT
PPI, sehingga PT PPI Properti dapat focus dalam mengoptimalisasi asset. Pembentukan
PT PPI Properti di Tahun 2020 yang awalnya direncanakan didirikan untuk lebih
mendorong (percepatan) program optimalisasi aset, dengan berbagai pertimbangan
terpaksa harus digeser pelaksanaannya pada Tahun berikutnya.
124
4.6 CONTINGENCY PLAN

Pada tahun 2024, Perusahaan diproyeksikan mencatat jumlah pendapatan sebesar
Rp 7,78 Triliun yang dikontribusikan utamanya dari pendapatan komoditi sebagai
berikut:
Tabel 4.20 Proyeksi Pendapatan PT PPI (Persero) Tahun 2020-2024
Asumsi Moderat
2020 2021 2022 2023 2024
Uraian CAGR
RKAP
RJPP RJPP RJPP RJPP
Rev
a. Pupuk Subsidi 451 496 645 774 890 15%
b. Pupuk Non Subsidi 154 169 220 264 304 15%
c. Pestisida 66 73 98 121 154 18%
d. Farmasi dan Alat Kesehatan 101 280 744 855 975 57%
e. Produk Konsumsi dan Bahan Pokok 272 400 592 705 1.011 30%
f. Bahan Bangunan 29 32 36 52 76 21%
g. Produk dan Alat Pertanian 12 120 261 302 509 111%
h. Bahan Kimia Berbahaya 299 1.116 1.216 1.338 1.485 38%
i. Impor Produk Pertanian 1.298 1.373 1.420 1.447 1.505 3%
j. Produk Ekspor 53 96 159 188 273 39%
k. Properti 47 54 40 112 116 20%
l. SPBU 41 50 104 164 287 48%
m. Toko Grosir Desa + Covare 14 49 65 91 105 50%
n. Anak Perusahaan 32 36 49 69 93 24%
JUMLAH PENDAPATAN 2.869 4.345 5.651 6.483 7.782 22%
125
Tabel 4.21 Proyeksi Laba Rugi PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024
Asumsi Moderat
2020 2021 2022 2023 2024
Uraian
RKAP Rev RJPP RJPP RJPP RJPP
Jumlah Pendapatan 2.869 4.345 5.651 6.483 7.782
Jumlah Beban Pokok Pendapatan 2.622 3.916 5.122 5.831 7.035
Laba Kotor 246,925 428,750 528,715 652,070 746,937
Gross Profit Margin 9% 10% 9% 10% 10%

Jumlah Beban Penjualan 14 15 16 16 17
Jumlah Beban Administrasi Dan Umum 143 175 189 209 234
Jumlah Beban Usaha 157 190 205 226 252
Laba (Rugi) Usaha 89,554 238,630 323,739 426,204 495,177

EBIT 118 252 350 452 565
EBITDA 99 253 344 456 539
EBITDA Margin 3% 6% 6% 7% 7%
Jumlah Pendapatan (Biaya) Keuangan (1) 3 4 4 8
Jumlah Pendapatan (Biaya) Lain-Lain 27 8 20 16 55
Laba (Rugi) Usaha Sebelum Pajak 115 250 348 446 558
Manfaat (Beban) Pajak (10) (19) (30) (31) (41)
Laba Bersih 105,221 230,953 318,633 414,702 516,878

Net Profit Margin 4% 5% 6% 6% 7%
Proyeksi pendapatan tersebut dicanangkan sesuai strategis inisiatif Perusahaan

melalui penguatan dan optimalisasi penguasaan komoditi produk eksisting, pengalihan
sebagian kapabilitas perdagangan dari Rajawali Nusindo dan adanya sinergi antar
Perusahaan dengan BUMN klaster pangan lainnya dalam hal pasokan komoditi bahan
pangan pada level moderat yaitu sekitar 20%.
Memperhatikan fluktuasi pendapatan Perusahaan selama ini, dan mempertimbangkan
potensi perubahan lingkungan bisnis akibat regulasi, maka dirasa perlu melakukan
proyeksi pendapatan Perusahaan dengan pendekatan asumsi yang lebih pesimis,
namun tetap mengacu pada inisiatif strategis sesuai table diatas, sehingga terbentuk
asumsi sebagai berikut:
• Impor Produk Pertanian – Penugasan importase komoditi gula kristal putih dan
daging tidak diberikan oleh Pemerintah di tahun-tahun mendatang;
• Bahan Kimia Berbahaya – Penjualan Bahan Kimia Berbahaya tidak tumbuh karena
pengaruh Peraturan Kementrian Perdagangan Nomor 47;
126
• Farmasi dan Alat Kesehatan – Asumsi pendapatan yang dihasilkan dari

perpindahan Sebagian kapabilitas perdagangan Nusindo tidak terlaksana di 2022,
dan bisnis hanya tumbuh sekitar 20%;
• Pupuk Subsidi – Penambahan wilayah kedistributoran tidak terjadi;
• SPBU – Pembangunan SPBU tambahan tidak terlaksana karena keterbatasan
modal investasi;
• Properti – Asumsi kerjasama jangka panjang properti pada tahun 2023 dan 2024
tidak terlaksana;
• Toko Grosir Desa & Covare – Asumsi Toko Grosir Desa tidak maksimal dan
pendapatannya hanya tumbuh 20% per-tahun.
Asumsi Pesimis
2020 2021 2022 2023 2024
Uraian CAGR
RKAP
RJPP RJPP RJPP RJPP
Rev
a. Pupuk Subsidi 451 465 479 491 503 2%
c. Pestisida 66 73 98 121 154 18%
e. Produk Konsumsi dan Bahan Pokok 272 400 592 705 1.011 30%
f. Bahan Bangunan 29 32 36 52 76 21%
g. Produk dan Alat Pertanian 12 120 261 302 509 111%
h. Bahan Kimia Berbahaya 299 308 317 325 333 2%
i. Impor Produk Pertanian 1.298 218 265 292 350 -23%
j. Produk Ekspor 53 96 159 188 273 39%
k. Properti 47 54 40 42 46 0%
l. SPBU 41 50 51 105 107 21%
127
Tabel 4.23 Proyeksi Laporan Laba PT PPI (Persero) Tahun 2020 - 2024
Asumsi Pesimis
2020 2021 2022 2023 2024
Uraian
RKAP Rev RJPP RJPP RJPP RJPP
Laba Kotor 246,925 214,784 253,389 288,054 345,207
Laba (Rugi) Usaha 89,554 24,664 48,413 62,189 93,447
EBIT 118 38 75 88 163
EBITDA 99 40 69 92 137
EBITDA Margin 3,5% 1,7% 2,3% 2,7% 3,2%
Manfaat (Beban) Pajak (10) - - (4) (13)
Laba Bersih 105 36 73 79 144
Net Profit Margin 3,7% 1,6% 2,5% 2,3% 3,4%
Dengan asumsi pesimis tersebut, proyeksi pendapatan Perusahaan di tahun 2024

turun sebesar Rp 3,51 Triliun menjadi Rp 4,27 Triliun dan laba bersih turun sebesar Rp
373 Miliar menjadi Rp 144 Miliar.
Untuk mengantisipasi ketidaktercapaian asumsi strategis beberapa komoditi unggulan
Perusahaan, PT PPI (Persero) berupaya secara simultan untuk melakukan penguatan
bisnis melalui sinergi dengan BUMN Klaster Pangan, yaitu perdagangan komoditi yang
berasal dari BUMN Klaster Pangan tersebut. Sebagaimana dijelaskan sebelumnya
bahwa asumsi perdagangan komoditi yang bersumber dari BUMN Klaster Pangan
diproyeksikan sekitar kurang lebih 20% - 30% dari total potensi pendapatan selama 5
tahun ke depan.
Tingkat asumsi tersebut di atas, belum sepenuhnya memperhitungkan kapasitas
maupun varian komoditi milik BUMN Klaster Pangan, namun sejalan dengan
pergerakan dan perkembangan inisiatif strategis dari Klaster Pangan yang tentunya
akan berpengaruh pada setiap BUMN anggota Klaster Pangan, maka potensi output
produksi yang diperhitungkan di BUMN anggota Klaster Pangan, dan posisi PT PPI
128
(Persero) yang akan menjalankan satu-satunya fungsi perdagangan pada Klaster

Pangan dapat dijadikan asumsi proyeksi pendapatan yang mampu mengantisipasi
maupun memperkuat proyeksi pendapatan PT PPI (Persero).
Berikut adalah gambaran proyeksi pendapatan PT PPI (Persero) dengan asumsi
peningkatan serapan (offtake) komoditi dari BUMN anggota Klaster Pangan dan
penyalurannya masih di dalam negeri tanpa menggunakan jaringan Toko Grosir Desa,
diperoleh proyeksi pendapatan pada tahun 2024 sebesar Rp 6,57 Triliun dengan laba kotor
sebesar Rp 449 Miliar dan laba bersih sebesar Rp 221 Miliar.
Asumsi Contingency
2020 2021 2022 2023 2024
Uraian CAGR
RKAP
RJPP RJPP RJPP RJPP
Rev
a. Pupuk Subsidi 451 465 479 491 503 2%
c. Pestisida 66 73 98 121 154 18%
e. Produk Konsumsi dan Bahan Pokok 272 760 1.127 1.760 2.200 52%
f. Bahan Bangunan 29 32 36 52 76 21%
g. Produk dan Alat Pertanian 12 542 868 1.415 1.625 167%
h. Bahan Kimia Berbahaya 299 308 317 325 333 2%
i. Impor Produk Pertanian 1.298 218 265 292 350 -23%
j. Produk Ekspor 53 96 159 188 273 39%
k. Properti 47 54 40 42 46 0%
l. SPBU 41 50 51 105 107 21%
129
Tabel 4.25 Proyeksi Laba Rugi PT PPI (Persero) Tahun 2020 - 2024
Asumsi Contingency
2020 2021 2022 2023 2024
Uraian
RKAP
RJPP RJPP RJPP RJPP
Rev
Laba Kotor 246,925 249,944 306,718 391,248 449,050
Laba (Rugi) Usaha 89,554 59,825 101,742 165,383 197,290
EBIT 118 73 128 191 267
EBITDA 99 75 122 195 241
EBITDA Margin 3,5% 2,4% 3,0% 3,5% 3,7%
Manfaat (Beban) Pajak (10) (3) (17) (31) (39)
Laba Bersih 105 68 109 154 221
Net Profit Margin 3,7% 2,2% 2,7% 2,8% 3,4%
Asumsi serapan produk BUMN anggota Klaster Pangan yang direncanakan pada tabel
di atas belum pada level optimal dari total potensi seluruh BUMN produsen dalam
Klaster Pangan yang pada tahun 2024 ditargetkan mencapai Rp 34 Triliun.
130
BAB V Proyeksi Keuangan
BAB V
PROYEKSI KEUANGAN
Proyeksi keuangan merupakan perencanaan keuangan yang merupakan rangkuman hasil

pelaksanaan strategi dan program kerja yang dijalankan sesuai dengan arah pengembangan
perusahaan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan.
5.1 ASUMSI PENYUSUNAN PROYEKSI KEUANGAN

Asumsi dasar yang digunakan sebagai dasar dan acuan dalam membuat melakukan
perhitungan proyeksi keuangan laba rugi dalam untuk menyusun RJPP 2020 – 2024
adalah sebagai berikut:
1. Data acuan untuk RJPP tahun pertama mengacu kepada RKAP tahun 2020.
2. Asumsi yang digunakan PT PPI (Persero) dalam membuat proyeksi adalah
melakukan program-program untuk mencapai target market share di setiap
industri.
3. Asumsi yang digunakan dalam membuat proyeksi adalah sebagai berikut :
Tabel 5.1 Asumsi Dasar Umum untuk Proyeksi
Asumsi Satuan 2020 2021 2022 2023 2024
Jumlah Hari dalam setahun hari 360 360 360 360 360
Tingkat Inflasi % 3,1% 3% 3% 2,5% 2,5%
Pajak % 25% 14,5% 25% 25% 25%
Tingkat Bunga % 5,4% 6,67%% 5,98% 5,82% 5,67%
Nilai Tukar Rp/USD Rp 14.400 14.900 14.900 13.900 13.900
Pertumbuhan Ekonomi % 5,3% 4,5% 5,4% 5,5% 5,5%

Kenaikan Biaya Usaha Nilai
% 10% 10% 10% 10% 10%
Beban Pegawai
Perputaran Modal Kerja kali 12 12 12 12 12
Prediksi Jumlah Pegawai
Orang 534 505 484 462 438
(Konsolidasi group)
Asumsi untuk tingkat inflasi, pertumbuhan ekonomi, dan tingkat bunga bersumber dari
Proyeksi Indikator Makro Ekonomi Jangka Menengah 2020-2024 yang dikeluarkan oleh
Kementerian Keuangan RI. Asumsi pertumbuhan jumlah pegawai didasarkan dengan
asumsi zero growth dan pensiun normal. Tidak ada perubahan ketetapan dari
Pemerintah Pusat dan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta sehubungan dengan kebijakan
strategis PT PPI (Persero).

5.2 PENGELUARAN INVESTASI

Berdasarkan sasaran, strategi utama, dan kebijakan yang telah ditetapkan secara
jangka panjang, Perusahaan merencanakan untuk melakukan belanja investasi dengan
tujuan yang berbeda-beda pada setiap tahun khususnya pada fase Revitalisasi dan
Ekspansi menuju fase Sustainability.
Investasi terbagi dalam 2 kelompok, yakni Investasi Rutin yang bertujuan untuk
pemeliharaan aset, kantor, dan kegiatan usaha yang bersifat rutin (non-seasonal) dan
Investasi Non-Rutin yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas melalui
peningkatan kapasitas usaha, peningkatan nilai aset serta dalam rangka meningkatkan
cakupan bisnis untuk tujuan akselerasi.
Besaran nilai serta timeline rencana investasi dalam kurun waktu 2020 – 2024 dapat
dijelaskan pada tabel sebagai berikut :
Tabel 5.2 Rencana Investasi Tahun 2020 – 2024 (dalam Juta Rupiah)
No. Uraian 2020 2021 2022 2023 2024
1 Investasi Rutin 22.567 24.719 27.120 29.801 32.794

a. Renovasi & Perbaikan 4.523 5.199 5.978 6.873 7.902
b. Peralatan & Perabotan 6.502 7.143 7.848 8.642 9.477
c. Pengadaan Armada 11.543 12.377 13.294 14.304 15.414
2 Investasi Non-Rutin 27.671 25.772 206.437 248.133 104.701
a. Sertifikasi Aset 4.196 5.245 6.556 8.195 10.244
b. Sistem Informasi 11.625 5.000 5.000 6.000 7.000
c. Penguatan dan Pengembangan
11.850 15.527 94.881 233.938 87.457
Saluran Distribusi
d. Penyertaan Modal Anak
- - 100.000 - -
Perusahaan
TOTAL INVESTASI 50.237 50.821 234.250 279.026 360.298
Berikut ini adalah Grafik Proyeksi Komposisi Investasi Rutin di tahun 2020 – 2024 :
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
2020 2021 2022 2023 2024
Investasi Rutin Investasi Non Rutin
Grafik 5.1 Proyeksi Investasi PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024 (dalam Juta Rupiah)

Perencanaan investasi rutin ini didasarkan pada keperluan pemeliharaan bangunan

untuk operasional, penambahan peralatan kantor sesuai dengan penambahan
Representative Office dan juga penambahan armada untuk menggantikan kondisi yang
sudah habis masa pakainya.
Untuk perencanaan investasi non rutin, utamanya berfokus pada pengembangan
bisnis baik untuk peningkatan saluran distribusi maupun peningkatan utilisasi aset PT
PPI (Persero) agar mampu meningkatkan nilai produk dari PPI.
Dalam rencana investasi ini, pada tahun 2021 hingga 2024 diasumsikan PT PPI
(Persero) menggunakan surplus kas yang berasal dari keuntungan atas kegiatan usaha
untuk pendanaan investasi di atas.
5.3 PROYEKSI LABA RUGI
Berikut di bawah ini tabel Proyeksi Laporan Laba Rugi PT PPI (Persero) tahun 2020 -
2024:
Tabel 5.3 Proyeksi Laporan Laba Rugi PT PPI (Persero) Tahun 2020 - 2024
2020 2021 2022 2023 2024

Pendapatan
- Pangan 1,648.64 2,038.18 2,497.92 2,733.11 3,402.90
- Non Pangan 1,101.36 2,166.72 2,959.87 3,404.52 3,883.22
- Lainnya 119.22 139.95 193.40 344.98 495.71
Jumlah Pendapatan 2,869.22 4,344.84 5,651.19 6,482.62 7,781.83
Harga Pokok Penjualan
- Pangan 1,535.75 1,902.65 2,339.25 2,564.85 3,207.13
- Non Pangan 1,023.43 1,931.20 2,646.77 3,060.78 3,492.95
- Lainnya 63.11 82.24 136.45 204.93 334.81
Jumlah HPP 2,622.30 3,916.09 5,122.47 5,830.55 7,034.89
Laba Kotor 246.93 428.75 528.71 652.07 746.94
% Margin Laba Kotor 9% 10% 9% 10% 10%
Beban Usaha
Beban Penjualan 14.24 14.95 15.70 16.48 17.31
Beban Pegawai 80.00 104.24 110.29 117.93 126.10
Beban Administrasi dan Umum 53.42 56.09 58.90 61.84 64.93
Beban Penyusutan 9.71 14.84 20.09 29.62 43.42
Jumlah Beban Usaha 157.37 190.12 204.98 225.87 251.76
Laba Usaha 89.55 238.63 323.74 426.20 495.18
% Margin Laba Usaha 3% 5% 6% 7% 6%
EBITDA 99.27 253.47 343.83 455.82 538.60
% Margin EBITDA 3% 6% 6% 7% 7%
Beban Keuangan (3.04) (2.05) (2.05) (6.15) (6.15)

Pendapatan Lain-lain 35.56 19.89 32.25 32.13 76.20
Beban Lain-Lain (7.28) (6.52) (5.55) (6.04) (6.87)
Laba Sebelum Pajak 114.80 249.95 348.39 446.14 558.36

Manfaat (Beban) Pajak (9.57) (19.00) (29.76) (31.43) (41.48)
Laba Bersih 105.22 230.95 318.63 414.70 516.88
% Margin Laba Bersih 4% 5% 6% 6% 7%

Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa :

1. Rata-rata pertumbuhan pendapatan perusahaan selama 5 tahun mencapai 22%
dengan pendapatan di tahun 2024 mencapai Rp 7,8 Triliun.
2. Rata-rata pertumbuhan pendapatan dari sektor Pangan sebesar 16% dalam kurun
waktu 5 tahun. Peningkatan pertumbuhan pendapatan dari sektor Pangan ini
menunjukkan peran PT PPI (Persero) dalam Holding Pangan sebagai offtaker
produk BUMN Pangan Lain dan UMKM semakin meningkat.
3. Rata-rata pertumbuhan pendapatan dari sektor Non-Pangan sebesar 29% dalam
kurun waktu 5 tahun. Peningkatan ini menunjukkan bahwa PT PPI (Persero) masih
berperan aktif dalam mendukung industri pangan terutama dalam perdagangan
pupuk dan pestisida. Selain itu, PT PPI (Persero) juga masih mengembangkan
perdagangan di komoditas farmasi dan bahan kimia berbahaya yang merupakan
bisnis eksisting perusahaan saat ini.
4. Untuk sektor Bisnis Lain, rata-rata pertumbuhan pendapatan sebesar 33% selama
5 tahun. Peningkatan ini menunjukkan bahwa PT PPI (Persero) berupaya
meningkatkan produktivitas melalui peningkatan utilitas atas aset-aset yang
dimiliki oleh perusahaan.
5. Laba Kotor perusahaan diproyeksikan berada dalam kisaran 9-10% yang
merupakan rata-rata laba kotor perusahaan dalam industri perdagangan.
6. Rata-rata pertumbuhan beban usaha sebesar 10% dalam kurun waktu 5 tahun,
jumlah tersebut berada di bawah dengan rata-rata pertumbuhan pendapatan
sebesar 22%. Hal ini menunjukkan bahwa PT PPI (Persero) melakukan efisiensi
beban usaha yang merupakan bagian dari strategi keuangan perusahaan.
7. EBITDA dalam 5 tahun positif dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 40% dan
rata-rata pertumbuhan Laba Bersih sebesar 37%. Kondisi ini menunjukkan bahwa
PT PPI (Persero) mampu menghasilkan profitabilitas yang semakin baik.
Berikut di bawah ini grafik Proyeksi Pendapatan, EBITDA, dan Laba Bersih PT PPI
(Persero) tahun 2020 – 2024 :
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
2020 2021 2022 2023 2024
Pendapatan EBITDA Laba Bersih
Grafik 5.2 Proyeksi Pendapatan, EBITDA, dan Laba Bersih PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024
(dalam Juta Rupiah)

Berikut di bawah ini grafik Proyeksi Pendapatan PT PPI (Persero) berdasarkan sektor
usaha tahun 2020 – 2024 :
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2020 2021 2022 2023 2024
Pangan Non Pangan Lainnya
Grafik 5.3 Proyeksi Pendapatan PT PPI (Persero) Berdasarkan Sektor Usaha Tahun 2020 – 2024
(dalam Juta Rupiah)
Berdasarkan Grafik 5.3 di atas, Pendapatan utama PT PPI (Persero) yaitu dari
perdagangan sektor pangan dan non pangan, sedangkan sektor usaha lainnya
merupakan usaha tambahan dalam memanfaatkan aset-aset yang dimiliki oleh PT PPI
(Persero).
Komposisi Pendapatan Sektor Pangan

3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
-
2020 2021 2022 2023 2024
Konsumsi dan Bahan Pokok Pertanian Impor Ekspor
Grafik 5.4.1 Proyeksi Komposisi Pendapatan Sektor Pangan PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024
(dalam Juta Rupiah)

Berdasarkan Grafik 5.4.1, komposisi terbesar dari penjualan komoditi sektor pangan
masih didominasi dari importasi/penugasan Pemerintah dalam rangka stabilisasi harga
pangan di Indonesia. Namun demikian, melihat tren dari tahun 2020 sampai dengan
tahun 2024 komposisi penjualan dari komoditi konsumsi dan bahan pokok, pertanian,
serta ekspor mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Hal ini menunjukkan
bahwa peran PPI sebagai offtaker produk dari BUMN holding pangan dan UMKM baik
untuk perdagangan dalam negeri maupun untuk tujuan ekspor semakin meningkat, di
sisi lain penugasan dari Pemerintah tidak mengalami peningkatan (stagnansi).
Pertumbuhan pendapatan tahun 2020 – 2024 dari bisnis ekspor cukup tinggi didasari
dengan pembentukan Representative Office (RO) di berbagai negara tujuan seperti
yang direncanakan sesuai program kerja. Rencana pembukaan RO ini didasarkan dari
data-data pasar ekspor dan berdasarkan negara.
Komposisi Pendapatan Sektor Non Pangan

4,500
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
-
2020 2021 2022 2023 2024
Pupuk dan Pestisida Farmasi Bahan Kimia Bahan Bangunan
Grafik 5.4.2 Proyeksi Komposisi Pendapatan Sektor Non Pangan PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024
(dalam Juta Rupiah)
Berdasarkan Grafik 5.4.2 di atas, komposisi perdagangan dari sektor non pangan
didominasi oleh tiga komoditi utama PT PPI (Persero) yaitu Pupuk dan Pestisida,
Farmasi dan Bahan Kimia. Proyeksi perdagangan bahan kimia mengalami rata-rata
pertumbuhan yang lebih tinggi dibandingkan dengan komoditi yang lain seiring dengan
meningkatnya kepercayaan Pemerintah dalam menunjuk PT PPI (Persero) sebagai
importir tetap. Di samping itu, peran PT PPI (Persero) sebagai distributor pupuk juga
meningkat.

5.4 PROYEKSI NERACA

Berikut di bawah ini tabel Proyeksi Neraca PT PPI (Persero) tahun 2020 – 2024 :
Tabel 5.4 Proyeksi Neraca PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024
Uraian 2020 2021 2022 2023 2024
a. Kas/Bank/Deposito 103 132 146 170 184

b. Deposito Dijaminkan 15 42 50 125 200
c. Piutang usaha 98 357 464 533 640
d. Uang Muka 28 43 45 47 66
e. Persediaan 158 322 421 479 578
f. Asset lancar lainnya 51 52 57 61 66
JUMLAH ASET LANCAR 452 948 1.183 1.415 1.734
a. Aset Tetap 1.982 1.965 2.104 2.353 2.670

b. Investasi 10 10 110 110 110
c. Asset Pajak Tangguhan 93 92 91 90 88
d. Properti Investasi 305 305 305 305 305
e. Aset Keuangan Tidak Lancar Lainnya - - - - -
f. Aset Lain-lain 445 441 448 454 459
JUMLAH ASET TIDAK LANCAR 2.836 2.814 3.059 3.312 3.633
JUMLAH ASET 3.287 3.762 4.241 4.727 5.368
a. Hutang Suplier 72 322 421 479 578

b. Hutang Bank 20 20 60 60 60
c. Hutang Pajak 33 33 44 48 61
d. Pendapatan diterima dimuka 24 24 24 24 24
e. Hutang lain-lain 16 12 13 14 16
f. Biaya yg masih hrs dibayar 9 6 8 7 9
JUMLAH KEWAJIBAN JANGKA PENDEK 174 416 569 633 748
a. Hutang Bank Jangka Panjang - - - - -

b. Imbalan Paska Kerja 46 59 67 75 84
c. Utang Rekening Dana Investasi dan Eks BPPN 901 - - - -
d. Utang Lain-lain 21 9 9 9 9
JUMLAH KEWAJIBAN JANGKA PANJANG 968 68 76 84 92
JUMLAH KEWAJIBAN 1.142 485 645 716 840
a. Modal disetor 156 1.057 1.057 1.057 1.057

b. Laba ditahan 1.796 1.901 2.132 2.451 2.866
c. Laba/(rugi) tahun berjalan 105 231 319 415 517
d. Cadangan Umum 112 112 112 112 112
e. Cadangan Tujuan 2 2 2 2 2
f. Komponen Ekuitas Lainnya (30) (30) (30) (30) (30)
g. Kepentingan Non Pengendali 4 4 4 4 4
EKUITAS 2.145 3.277 3.596 4.011 4.528
Beberapa poin dalam Proyeksi Neraca dari tahun 2020 hingga 2024 adalah sebagai
berikut:
1. Total aset mengalami pertumbuhan rata-rata 10%;
2. Aset Tetap meningkat 35% dari tahun 2020 ke tahun 2024 sebagai dampak
investasi PT PPI (Persero) dalam meningkatkan utilitas aset;
3. Pada tahun 2021 PT PPI (Persero) diproyeksikan memperoleh Penyertaan Modal
Negara Non Tunai dalam rangka debt to equity swap atas utang kepada
Pemerintah RI;
4. Ekuitas mengalami pertumbuhan rata-rata 16% sebagai keuntungan hasil usaha.

5.5 PROYEKSI ARUS KAS

Tabel 5.5 Proyeksi Arus Kas PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024
Uraian 2020 2021 2022 2023 2024

a. Penerimaan dari pelanggan dan lain-lain 2,862 4,123 5,553 6,424 7,687
b. Pembayaran untuk pemasok dan lain-lain (2,655) (3,798) (5,041) (5,743) (6,947)
c. Pembayaran untuk operasional (155) (138) (125) (211) (223)
d. Penerimaan dari (Pembayaran untuk) perpajakan (17) (84) (88) (103) (113)
e. Penerimaan dari pendapatan lain-lain 2 5 6 10 14
f. Pembayaran untuk biaya lain-lain (3) (28) (37) (43) (54)
KAS DIPEROLEH DARI AKTIVITAS OPERASI 33 81 267 333 364
a. Pembelian aset tetap (45) (51) (234) (279) (360)

b. Penjualan Aset Tetap 59 38 49 45 85
c. Penarikan/(Penempatan) Deposito Dijaminkan 0 (27) (8) (75) (75)
d. Penyertaan Modal ke PPI Industri - - (100)
KAS DIPEROLEH DARI AKTIVITAS INVESTASI 14 (40) (293) (309) (350)
a. Penerimaan utang bank 24 20 44 44 44

b. Pembayaran utang bank (4) (20) (4) (44) (44)
c. Pembayaran utang kepada Pemerintah (RDI, ex BPPN) (6) - - - -
d. Penerimaan (Pembayaan) Deviden (0) - - - -
e. Penerimaan/(Pembayaran) Utang Lain-lain - (12) - - -
f. Penerimaan uang muka - - - - -
KAS DIPEROLEH DARI AKTIVITAS PENDANAAN 14 (12) 40 - -
KENAIKAN BERSIH KAS DAN SETARA KAS 61 29 14 24 14

Kas dan setara kas awal tahun 41 103 132 146 170
KAS DAN SETARA KAS AKHIR BULAN 103 132 146 170 184
Berdasarkan proyeksi laporan keuangan, saldo kas dan setara kas akan mengalami
rata-rata pertahunnya sebesar 12% dari Rp103 Miliar di tahun 2020 menjadi Rp184
Miliar di tahun 2024. Pada proyeksi arus kas perusahaan, peningkatan yang cukup
besar berasal dari arus kas kegiatan operasional dimana secara rata-rata pertumbuhan
pertahunnya sebesar 61% dikarenakan peningkatan laba usaha.
Untuk aktivitas Investasi pada tahun 2022 mengalami peningkatan yang signifikan,
karena pada tahun tersebut perusahaan mengalami surplus kas sehingga perlu
melakukan investasi untuk meningkatkan nilai Pemegang saham melalui peningkatan
utilitas aset.
5.6 PROYEKSI KINERJA KEUANGAN
Proyeksi kinerja keuangan PT PPI (Persero) untuk tahun 2020 – 2024 adalah sebagai
berikut :
1. Kondisi keuangan jangka panjang perusahaan membaik. Hal ini terlihat dari
menurunnya Debt to Equity Ratio (DER) dari 53% di tahun 2020 menjadi 19% di
tahun 2024.

2. Kinerja piutang dan utang usaha juga diproyeksikan membaik, yang dapat dilihat
dari berkurangnya masa pengumpulan piutang dan berkurangnya masa
pembayaran utang usaha dari tahun 2020 – 2024.
3. Dari sisi hasil usaha, terlihat bahwa Return on Equity dan Return on Asset
mengalami kenaikan selama 5 tahun. Rasio Operating Margin (Laba Usaha) dan
Net Profit Margin juga menunjukkan tren naik. Hal ini menunjukkan kemampuan
perusahaan dalam mengendalikan beban pokok dan beban usaha mengalami
peningkatan.
4. Kondisi operasional perusahaan juga terlihat semakin efisien dengan menurunnya
rasio BOPO mengalami penurunan yang menunjukan efisiensi dalam melakukan
usaha.
5. Besaran laba bersih yang diperoleh setiap pegawai menunjukan tren peningkatan
dari tahun 2020 sampai tahun 2024, hal ini menunjukan peningkatan kemampuan
SDM yang ada dalam mendapatkan pendapatan perusahaan.

BAB VI Penutup
BAB VI
PENUTUP
Demikian Laporan “Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan PT PPI (Persero) 2020
- 2024” ini kami sampaikan. Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) ini memuat arah
perkembangan PT PPI (Persero) dalam kurun waktu 5 (lima) tahun dengan tagline “FLAGSHIP
TRADING COMPANY OF INDONESIA”.
Sasaran strategis terdiri dari target pendapatan PT PPI (Persero) pada tahun 2020 sebesar 2,9
Triliun Rupiah dan tahun 2024 mencapai 7,8 Triliun Rupiah dengan fokus utama sebagai Trader
dan Distributor komoditi yang diperdagangkan dengan memperkuat supply chain
management, mengembangkan kedistributoran produk eksisting, kemandirian komersialisasi
serta mendukung Visi dan Misi dari Klaster Pangan BUMN dalam menjaga ketahanan pangan
dan menjadi perusahaan pengekspor teratas makanan premium kelas dunia.
Arah pengembangan perusahaan ditetapkan dengan mengacu kepada visi dan misi
perusahaan dengan memperhatikan kondisi perusahaan.
Dokumen ini digunakan sebagai acuan bagi PT PPI (Persero) dalam melaksanakan setiap
aktivitas/kegiatan perusahaan dari tahun 2020 hingga 2024.
Kami mengucapkan terima kasih atas sinergi dan kerjasama yang aktif dan dari tim
counterpart perusahaan dalam setiap proses pelaksanaan pekerjaan ini, sehingga Rencana
Jangka Panjang Perusahaan PT PPI (Persero) tahun 2020 - 2024 dapat terselesaikan secara
optimal dan tepat waktu.

LAMPIRAN KETERKAITAN PERSPEKTIF, STRATEGI, CORE COMPETENCIES, DAN PROGRAM KERJA
Berikut di bawah ini pemetaan keterkaitan antara perspektif, strategi, core competencies, dan program kerja sebagai berikut :
Key Performance Indicator (KPI) PT. PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024
Inisiatif
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Strategis
Restrukturisasi Utang
Restrukturisasi Pengajuan PMN Non kepada Pemerintah Implementasi Supply Implementasi Supply Implementasi Supply
(A5.1) Utang Tunai melalui PMN Non Tunai Chain Financing Chain Financing Chain Financing
Restrukturisasi (debt to asset swap)
Keuangan Restruktukturisasi HPP Implementasi
Efisiensi HPP Implementasi BCP dan Implementasi BCP dan Implementasi BCP dan
EBITDA, Debt dan biaya usaha melalui restrukturisasi HPP dan
dan beban usaha Profit Planning Profit Planning Profit Planning
(Interest Analisa cost volume profit biaya usaha
Bearing), Penyiapan dan
NOCF, Net Business
Implementasi awal
Profit Continuity Plan Implementasi BCP dan
Business Continuity Plan
dan Profit Profit Planning
dan Profit Planning
Planning
Perusahaan
Mengembangkan Penyempurnaan Penyempurnaan Penyempurnaan Penyempurnaan Penyempurnaan
saluran infrastruktur pendukung infrastruktur pendukung infrastruktur pendukung infrastruktur pendukung infrastruktur pendukung
perdagangan Toko Grosir Desa Toko Grosir Desa Toko Grosir Desa Toko Grosir Desa Toko Grosir Desa
(A5.2) domestik yang Pengembangan wilayah
Perluasan wilayah Toko Perluasan wilayah Toko
Perluasan mendukung Toko Grosir Desa di Perluasan wilayah Toko Perluasan wilayah Toko
Grosir Desa ke Jawa Grosir Desa ke
distribusi aspek Jawa Barat & Jawa Grosir Desa ke Sulawesi Grosir Desa ke Sumatera
Timur Kalimantan
domestik komersialisasi Tengah
dengan UMKM dan sosial
Penambahan Toko Penambahan Toko Penambahan Toko Penambahan Toko Penambahan Toko
ekonomi
Grosir Desa 520 titik Grosir Desa 520 titik Grosir Desa 840 titik Grosir Desa 1.200 titik Grosir Desa 600 titik
masyarakat
(A5.2) (A5.2) (A5.2) (A5.2) (A5.2)
daerah
Pemetaan saluran
Melakukan
penjualan dan distribusi
(A5.3) offtake produk Ekspansi saluran Ekspansi saluran
milik cluster pangan Inkubasi saluran Optimalisasi saluran
Offtake dengan pangan dari penjualan dan distribusi distribusi cluster pangan
untuk digabungkan penjualan dan distribusi penjualan dan distribusi
BUMN lain di BUMN cluster, (mitra usaha PPI) di ke pasar internasional
dengan dalam system (mitra usaha PPI) (C5.6) (mitra usaha PPI) (C5.6)
klaster pangan dengan dalam negeri (C5.6) (C5.6)
manajemen mitra usaha
dukungan skema
PPI (C5.6)

Inisiatif
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Strategis
Supply Chain Penambahan varian dan Penambahan varian dan Penambahan varian dan
Financing brand produk cluster brand produk cluster brand produk cluster
pangan yang disalurkan pangan yang disalurkan pangan yang disalurkan
Pemetaan seluruh Inkubasi seluruh komoditi
kepada mitra usaha PPI kepada mitra usaha PPI kepada mitra usaha PPI
komoditi cluster pangan cluster pangan yang
(C5.6) (C5.6) (C5.6)
yang akan disalurkan disalurkan melalui
Optimalisasi jumlah Optimalisasi jumlah Optimalisasi jumlah
melalui saluran distribusi saluran distribusi PPI
komoditi cluster pangan komoditi cluster pangan komoditi cluster pangan
PPI (C5.6) (C5.6)
yang disalurkan melalui yang disalurkan melalui yang disalurkan melalui
saluran distribusi PPI saluran distribusi PPI saluran distribusi PPI
(C5.6) (C5.6) (C5.6)
Menjalin Kerjasama
dengan Himbara terkait
Implementasi Supply Cost competitiveness Cost competitiveness Cost competitiveness
pembiayaan modal kerja
Chain Financing continuous improvement continuous improvement continuous improvement
(Supply Chain Financing)
dan implementasi awal
(B5.4) Kajian Proses Merger : Implementasi New Core Implementasi New Core
Memastikan Persiapan dalam BGR-PPI (B5.4) Value (B5.4) Value (B5.4)
pemindahan melakukan Perpindahan kapasitas Perpindahan kapasitas Perpindahan kapasitas
kapabilitas akuisisi bisnis perdagangan dari perdagangan dari perdagangan dari
Kajian proses
perdagangan milik Nusindo ke Nusindo ke PPI (B5.4) Nusindo ke PPI (B5.4) Nusindo ke PPI (B5.4)
perpindahan kapasitas
dari RNI (PT PPI (Farmasi Stage 1: Perpindahan Stage 2: Perpindahan Stage 3: Perpindahan
perdagangan dari
Rajawali Alkes, FMCG, bisnis selected bisnis selected bisnis selected
Nusindo ke PPI
Nusindo ke Agro) commodities dari commodities dari commodities dari
PPI) Nusindo ke PPI (B5.4) Nusindo ke PPI (B5.4) Nusindo ke PPI (B5.4)
Ekspansi Hub & Spoke
milik PPI dan BGR untuk
(B5.5) Perancangan
mendukung saluran Ekspansi saluran Hub &
Pengembangan posisi Optimalisasi Hub &
Pemetaan Hub & Spoke Inkubasi Hub & Spoke distribusi penjualan Spoke milik PPI dan BGR
bisnis infrastruktur Spoke milik PPI dan BGR
milik PPI dan BGR untuk milik PPI dan BGR untuk dalam negeri (B5.5, untuk mendukung
terintegrasi penunjang untuk mendukung
mendukung saluran mendukung saluran C5.6) saluran distribusi
dalam bidang perdagangan saluran distribusi (B5.5,
distribusi (B5.5, C5.6) distribusi (B5.5, C5.6) Perancangan penjualan di luar negeri
logistik / bersama BUMN C5.6)
infrastruktur penunjang (B5.5, C5.6)
perdagangan logistik
saluran distribusi luar
negeri (B5.5, C5.6)

Inisiatif
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Strategis
Penguatan Revitalisasi hub Revitalisasi hub Pengembangan hub Pengembangan hub Pengembangan hub
kapasitas PPI stockpoints (B5.4, B5.5, stockpoints (B5.4, B5.5, stockpoints (B5.4, B5.5, stockpoints (B5.4, B5.5, stockpoints (B5.4, B5.5,
sebagai C5.6, D5.8) C5.6, D5.8) C5.6, D5.8) C5.6, D5.8) C5.6, D5.8)
distributor, Revitalisasi spoke Revitalisasi spoke Pengembangan spoke Pengembangan spoke Pengembangan spoke
melalui stockpoints (B5.4, B5.5, stockpoints (B5.4, B5.5, stockpoints (B5.4, B5.5, stockpoints (B5.4, B5.5, stockpoints (B5.4, B5.5,
peningkatan C5.6, D5.8) C5.6, D5.8) C5.6, D5.8) C5.6, D5.8) C5.6, D5.8)
infrastruktur Sertifikasi dan Sertifikasi dan Sertifikasi dan Sertifikasi dan
pendukung dan Sertifikasi dan
Implementasi ISO 9001 Implementasi 9001, Implementasi 9001, Implementasi 9001,
standarisasi Implementasi 14001,
(Sistem Manajemen) 14001, 18001, HACCP 14001, 18001, HACCP 14001, 18001, HACCP
mutu 18001, HACCP (B5.5)
(B5.4, B5.5) (B5.5) (B5.5) (B5.5)
Pengembangan Penambahan Penambahan Penambahan Penambahan Penambahan
saluran Representatif Office di 3 Representatif Office di 3 Representatif Office di 2 Representatif Office di 2 Representatif Office di 2
perdagangan Negara (B5.5) Negara (B5.5) Negara (B5.5) Negara (B5.5) Negara (B5.5)
PPI secara
Perancangan metode Optimalisasi penjualan Updating system
online/offline Implementasi e- Optimalisasi system IT
penjualan berbasis berbasis ecommerce penjualan ecommerce
dalam dan luar commerce II (C5.6) ecommerce (C5.6)
ecommerce (B5.5) (B5.5) (B5.5)
negeri
Menambah Kerjasama Menambah Kerjasama Menambah Kerjasama Menambah Kerjasama
kedistributoran dengan kedistributoran dengan kedistributoran dengan kedistributoran dengan
Penetrasi pasar Membangun Kerjasama
perusahaan pensuplai perusahaan pensuplai perusahaan pensuplai perusahaan pensuplai
produk kedistributoran dengan
Consumer Goods. Consumer Goods. Consumer Goods. Consumer Goods.
Consumer Perusahaan pensuplai
Peningkatan Kerjasama Peningkatan Kerjasama Peningkatan Kerjasama Peningkatan Kerjasama
Goods dengan Consumer Goods
penjualan dengan penjualan dengan penjualan dengan penjualan dengan
program program berskala Nasional
nasabah Distributor nasabah Distributor nasabah Distributor nasabah Distributor
pemasaran yang
sampai End user sampai End user sampai End user sampai End user
menarik
pelanggan retail Pemeliharaan dan Pemeliharanaan dan Pemeliharanaan dan Pemeliharanaan dan
Penambahan penjualan
Pembinaan Nasabah Pembinaan Nasabah Pembinaan Nasabah Pembinaan Nasabah
kepada Toko Retail
Retail Retail Retail Retail
Peningkatan Menjalin Kerjasama Menjalin Kerjasama Menjalin Kerjasama Menjalin Kerjasama
penjualan Hasil supplai dengan Petani supplai dengan Petani supplai dengan Petani supplai dengan Petani
Menjalin Kerjasama
Perkebunan setempat setempat setempat setempat
supplai dengan Petani
(Kopi, Kelapa , Memberikan pelatihan Memberikan pelatihan Memberikan pelatihan Memberikan pelatihan
setempat
Rempah , etc) dan pembinaan kepada dan pembinaan kepada dan pembinaan kepada dan pembinaan kepada
dengan mitra Petani mitra Petani mitra Petani mitra Petani

Inisiatif
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Strategis
menambah Melakukan penjualan Melakukan penjualan Melakukan penjualan Melakukan penjualan Melakukan penjualan
strategic partner produk secara domestik produk secara domestik produk secara domestik produk secara domestik produk secara domestik
baru dan eksport dan eksport dan eksport dan eksport dan eksport
Kerjasama Pengadaan
barang komoditi pangan
Kerjasama Pengadaan Kerjasama Pengadaan Kerjasama Pengadaan Kerjasama Pengadaan
lainnya baik secara Impor
barang komoditi pangan barang komoditi pangan barang komoditi pangan barang komoditi pangan
Peningkatan maupun pembelian lokal
lainnya baik secara Impor lainnya baik secara Impor lainnya baik secara Impor lainnya baik secara Impor
promosi dan melalui Kerjasama
maupun pembelian Lokal maupun pembelian Lokal maupun pembelian Lokal maupun pembelian Lokal
penetrasi pasar penyerapan dengan
niche market petani
untuk Bahan Pembinaan Nasabah Pembinaan Nasabah Pembinaan Nasabah Pembinaan Nasabah
Pokok Lain Pembinaan Nasabah produk konsumsi dan produk konsumsi dan produk konsumsi dan produk konsumsi dan
(Tepung, Gula, produk konsumsi Peningkatan penjualan Peningkatan penjualan Peningkatan penjualan Peningkatan penjualan
Bawang, Gula, secara Retail secara Retail secara Retail secara Retail
etc) Menjadi supplier Menjadi supplier Menjadi supplier Menjadi supplier
kebutuhan pangan kebutuhan pangan kebutuhan pangan kebutuhan pangan
konsumen perusahaan konsumen perusahaan konsumen perusahaan konsumen perusahaan
dan instansi dan instansi dan instansi dan instansi
Agen pelaksana
Optimalisasi penugasan
stabilisasi
stabilisasi pangan (B5.5)
pangan
Pemetaan kebutuhan IT Inkubasi sistem IT Inkubasi sistem IT Inkubasi sistem IT Penguatan sistem IT
bersama BGR untuk bersama BGR Tahap I bersama BGR Tahap II bersama BGR Tahap III bersama BGR untuk
Digitalisasi mendukung bisnis untuk mendukung bisnis untuk mendukung bisnis untuk mendukung bisnis mendukung bisnis
proses bisnis perdagangan dan e- perdagangan dan e- perdagangan dan e- perdagangan dan e- perdagangan dan e-
(C5.6)
from order to commerce (C5.6) commerce (C5.6) commerce (C5.6) commerce (C5.6) commerce (C5.6)
Konsolidasi dan
payment (Market Implementasi ERP I & II Pengembangan ERP Penguatan system ERP Penguatan system ERP Penguatan system ERP
digitalisasi
Analytics, (C5.6) support (C5.6) (C5.6) (C5.6) (C5.6)
jaringan supply
Business Implementasi aplikasi Update aplikasi sales
chain pangan
Intellegence, & sales force (C5.6) force (C5.6)
Salesforce) Penguatan sistem Market Penguatan sistem Market
Support IT (hardware) Support IT (hardware) Support IT (hardware)
Analytics, & Business Analytics, & Business
Development Development Development
Intellegence Intellegence

Inisiatif
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Strategis
Penambahan
jumlah Penguatan downline Penambahan jumlah Penambahan jumlah Penambahan jumlah
pelanggan yang pelanggan industri (B5.5) pelanggan industri (B5.5) pelanggan industri (B5.5) pelanggan industri (B5.5)
bersifat rutin
Penambahan Wilayah Penambahan Wilayah Penambahan Wilayah Penambahan Wilayah
kedistributoran dan kedistributoran dan kedistributoran dan kedistributoran dan
Pemeliharaan dan memperkuat jaringan memperkuat jaringan memperkuat jaringan memperkuat jaringan
pembinaan Mitra penjualan (downline) penjualan (downline) penjualan (downline) penjualan (downline)
Gapoktan pupuk hingga 10% dari pupuk hingga 10% dari pupuk hingga 10% dari pupuk hingga 10% dari
total jaringan total jaringan total jaringan total jaringan
sebelumnya. sebelumnya. sebelumnya. sebelumnya.
Pengembangan produk, Pengembangan produk, Pengembangan produk, Pengembangan produk, Pengembangan produk,
Pupuk dan
produksi, dan metode produksi, dan metode produksi, dan metode produksi, dan metode produksi, dan metode
Saprotan
promosi penjualan promosi penjualan promosi penjualan promosi penjualan promosi penjualan
produk Pestisida produk Pestisida produk Pestisida produk Pestisida produk Pestisida
Penetapan product
Variasi product bundling Variasi product bundling Variasi product bundling
bundling meliputi pupuk,
(C5.7) Memperkuat jaringan meliputi pupuk, pestisida, meliputi pupuk, pestisida, meliputi pupuk, pestisida,
pestisida, benih dan alat
Pertahankan penjualan Pupuk dan benih dan alat pertanian benih dan alat pertanian benih dan alat pertanian
pertanian yang akan
bisnis logistik Saprotan yang akan didistribusikan yang akan didistribusikan yang akan didistribusikan
didistribusikan kepada
non-pangan kepada downline PPI kepada downline PPI kepada downline PPI
downline PPI
saat ini
Memperkuat posisi PT
PPI sebagai importir
terdaftar B2 melalui
peraturan yang berlaku
Menambah Kerjasama Menambah Kerjasama Menambah Kerjasama
Kedistributoran dengan Kedistributoran dengan Kedistributoran dengan
Bahan Kimia Pemeliharaan dan Menambah Kerjasama
DT B2 di Indonesia DT B2 di Indonesia DT B2 di Indonesia
Berbahaya pembinaan kepada rekan Kedistributoran dengan
(penambahan 3 DTB2) (penambahan 2 DTB2) (penambahan 2 DTB2)
bisnis B2 (Penambahan DT B2 di Indonesia
Menambah Kerjasama Menambah Kerjasama Menambah Kerjasama
2 distributor terdaftar B2) (penambahan 3 DTB2)
kedistributoran dengan kedistributoran dengan kedistributoran dengan
PT B2 di Indonesia PT B2 di Indonesia PT B2 di Indonesia
Penambahan Varian Supply B2 untuk Menjadi sole agent Menambah jumlah Menambah jumlah
Produk B2 yang diimpor kebutuhan BUMN produk B2 prinsipal sole agent prinsipal sole agent

Inisiatif
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Strategis
Pengoperasian penuh Pengoperasian penuh Pengoperasian penuh
Pengaktifan PPI Industri Penguatan PPI Industri
PPI Industri sebagai DT PPI Industri sebagai DT PPI Industri sebagai DT
sebagai DT B2 untuk sebagai DT B2 untuk
B2 untuk menjangkau B2 untuk menjangkau B2 untuk menjangkau
menjangkau End User menjangkau End User
End User End User End User
Mengembangkan pasar Mengembangkan pasar Mengembangkan pasar
baru untuk produk B2 baru untuk produk B2 baru untuk produk B2
PPI menjadi distributor
MJB, Satoria, dan
Widatra di 26 cabang dan
peningkatan penjualan PPI menjadi distributor
produk e-katalog farmasi MJB, Satoria, Widatra,
dan peningkatan dan Otsuka di 32 cabang
kerjasama dengan RSUD
di seluruh daerah di
Indonesia
Pengembangan hub & Pengembangan hub & Pengembangan spoke
Penyiapan infrastruktur spoke stockpoint Farmasi spoke stockpoint Farmasi stockpoint Farmasi (B5.4,
cold chain dan sertifikasi (B5.4, C5.7) yang (B5.4, C5.7) yang C5.7) yang menjangkau
CCP (Farmasi) (C5.7) menjangkau wilayah menjangkau wilayah wilayah Sumatera dan
Farmasi dan Alat Indonesia bagian timur Indonesia bagian tengah Indonesia bagian barat
alat Kesehatan Membangun integrated Membangun integrated
Membangun integrated
SCM farmasi dengan SCM farmasi dengan
SCM farmasi dengan
penambahan hub penambahan hub
penambahan hub
Gudang stock point Gudangstock point
Gudang stock point
Market share nasional Perluasan jaringan bekerjasama dengan bekerjasama dengan
bekerjasama dengan
penjualan cairan infus penjualan infus dengan industri farmasi di industri farmasi di
industri farmasi di Medan
tercapai 3% -5% market share 15% Makassar dan Indonesia Palembang dan Jakarta
dan Surabaya sebagai
bagian timur sebagai sebagai penyuplai cairan
penyuplai cairan infus
penyuplai cairan infus infus dengan market
dengan market share
dengan market share share 35% secara
45% secara nasional
25% secara nasional nasional
Persiapan hub stockpoint
alat kesehatan di seluruh
cabang PPI (B5.4, C5.7)

Inisiatif
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Strategis
Penambahan varian
penjualan produk Alat Expand 4 cabang Expand seluruh cabang
Kesehatan dalam melakukan penjualan melakukan penjualan
penjualan kepada Rumah Alkes Alkes
Sakit
Menjalin Kerjasama Menjalin Kerjasama Menjalin Kerjasama Menjalin Kerjasama
dengan BUMN Karya dengan BUMN Karya dengan BUMN Karya dengan BUMN Karya
untuk menjadi supplier untuk menjadi supplier untuk menjadi supplier untuk menjadi supplier
tetap kebutuhan material tetap kebutuhan material tetap kebutuhan material tetap kebutuhan material
Project Project Project Project
Mengikuti Tender
Mengikuti Tender Mengikuti Tender Mengikuti Tender Mengikuti Tender
Material Project sebagai distributor
sebagai distributor sebagai distributor sebagai distributor sebagai distributor
(Semen, Besi , kebutuhan Material
kebutuhan Material kebutuhan Material kebutuhan Material kebutuhan Material
Aspal , Etc) Project dalam Proyek
Project dalam Proyek Project dalam Proyek Project dalam Proyek Project dalam Proyek
Proyek Nasional
Proyek Nasional Proyek Nasional Proyek Nasional Proyek Nasional
Menjadi Distributor atas Menjadi Distributor atas Menjadi Distributor atas Menjadi Distributor atas
komoditi Semen (Semen komoditi Semen (Semen komoditi Semen (Semen komoditi Semen (Semen
Indonesia) dan Aspal (PT Indonesia) dan Aspal (PT Indonesia) dan Aspal (PT Indonesia) dan Aspal (PT
Pertamina) Pertamina) Pertamina) Pertamina)
Sertifikasi dan Sertifikasi dan Sertifikasi dan Sertifikasi dan Sertifikasi dan
(D5.8) Pengamanan Aset Pengamanan Aset Pengamanan Aset Pengamanan Aset Pengamanan Aset
Optimalisasi / Optimalisasi dan Optimalisasi 2 Titik Aset Optimalisasi 3 Titik Aset Optimalisasi 4 Titik Aset Optimalisasi 5 Titik Aset Optimalisasi 5 Titik Aset
Pemanfaatan Utilisasi Aset (D5.8) (D5.8) (D5.8) (D5.8) (D5.8)
Aset Penguatan Portofolio Penguatan Portofolio Penguatan Portofolio
Properti (D5.8) Properti (D5.8) Properti (D5.8)
Pengembangan Market research dan
Riset penguatan brand
(E5.9) bisnis market analysis untuk
produk yang dibutuhkan
Kolaborasi perusahaan market dan produk PT. Riset atas market Riset pengembangan
oleh pasar Riset kontinuitas bisnis
dengan melalui PPI (E5.9) demand (luar negeri) dan produk yang dibutuhkan
perusahaan
Lembaga kerjasama Riset tentang pemetaan sumber pasokan oleh pasar
Riset ekspansi bisnis
Penelitian dengan lembaga lokasi strategis gudang
perusahaan
riset hub dan gudang spoke
Peningkatan produktifitas Program Employee Value Digitalisasi seluruh Meningkatkan Meningkatkan
(E6.9) Restrukturisasi
pegawai Proposition pelayanan SDM produktivitas karyawan produktivitas karyawan
Pengembangan Organisasi &
Digitalisasi Performance
Talenta untuk SDM
Management System

Inisiatif
Aktivitas 2020 2021 2022 2023 2024
Strategis
BOD-1 dan Mengembangkan
Milenial talent pool dan Pengembangan Talent
generasi milenial Pool BOD-1 (E5.10) Global talent : Global talent :
untuk mahir Pemetaan Talent,
Global talent : Employee melaksanakan employee melaksanakan employee
dalam business Pemetaan Kompetensi
echange PPI ke Klaster exchange PPI ke dalam 1 exchange PPI ke dalam 1
strategy, sesuai Standart di kluster
Pangan (9 orang) (E5.10) klaster pangan (18 klaster pangan (36
technology Pengembangan Talent pangan (E5.10)
orang) (E5.10) orang) (E5.10)
breakthrough Milenial (E5.10)
dan social
innovation

Contoh RJPP - 2020 - 2024 - PPI

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Contoh RJPP - 2020 - 2024 - PPI

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RENCANA

PT PERUSAHAAN PERDAGANGAN INDONESIA (PERSERO)

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 ii

a) Nilai Ekonomi dan Sosial untuk Indonesia;

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 iii

Demikian gambaran singkat Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT PPI

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 iv

BAB II EVALUASI PELAKSANAAN RENCANA KINERJA DAN ANGGARAN PERUSAHAAN

2.5.3 Rasio Keuangan 26

BAB III POSISI PERUSAHAAN SAAT INI 38

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 vii

BAB IV RJPP PT PPI (PERSERO) 2020 – 2024 84

BAB V PROYEKSI KEUANGAN 131

BAB VI PENUTUP 139

LAMPIRAN KETERKAITAN PERSPEKTIF, STRATEGI, CORE COMPETENCIES,

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 viii

Gambar 1.1 Graha PT PPI (Persero) 1

Gambar 4.1 Posisi PT PPI (Persero) Tahun 2020 – 2024 84

Gambar 4.7 Retail – Modern Channel Future Plan 106

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 x

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 xii

Grafik 3.1 Sektor Industri Perkebunan Tahun 2015 – 2019 43

Grafik 4.1 Target Kinerja PT PPI Industri Tahun 2020-2024 120

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 xiv

1.1 LATAR BELAKANG

1.1.1 Sejarah Perusahaan

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 1

Gambar 1.2 Sejarah Perusahaan

Tabel 1.1 Struktur Permodalan PT PPI (Persero)

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 2

Modal Dasar PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero) berdasarkan Surat

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 3

Susunan Direksi PT Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero) terdiri dari :

Berikut adalah gambaran Struktur Organisasi berdasarkan Direktorat :

Gambar 1.3 Struktur Organisasi berdasarkan Direktorat

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 4

Gambar 1.4 Sektor Perdagangan PT PPI (Persero)

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 5

2) Produksi Barang-Barang Yang Mendukung Perdagangan sebagaimana dimaksud

Gambar 1.5 Hasil Produksi PT PPI (Persero) Tahun 2015 – 2019

Dalam melaksanakan kegiatan usahanya, perusahaan ditunjang oleh struktur

Gambar 1.6 Wilayah Operasional PT PPI (Persero)

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 6

Gambar 1.7 Representative Office dan Tujuan Ekspor PT PPI (Persero)

Gambar 1.8 Toko Grosir Desa

a) 5 (lima) Direktorat, yaitu Direktorat Utama, Direktorat Komersil, Direktorat

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 7

di Kabupaten Tangerang, Akta No.59 Tanggal 26 Oktober 2016 dan telah

No. Pemegang Saham Nilai Saham

No. Jabatan Nama

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 8

Modal dasar perseroan adalah sebesar Rp 1.000.000.000,- terbagi atas 1.000

No. Pemegang Saham Nilai Saham

No. Jabatan Nama

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 9

No. Pemegang Saham Nilai Saham

No. Jabatan Nama

1.2 VISI, MISI, TAGLINE, BUDAYA, DAN TATA NILAI PERUSAHAAN

Gambar 1.9 Visi, Misi, dan Budaya PT PPI (Persero)

1.2.2 Budaya Perusahaan

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2020 – 2024 10

1.2.3 Tagline Perusahaan

Gambar 1.10 Kegiatan Usaha PT PPI (Persero)