Sosialisasi APS 2021 - 16112020 9.46

Sosialisasi Aspirasi Pemegang
Saham untuk RKAP Tahun 2021
Kementerian Badan Usaha Milik Negara

17 NOVEMBER 2020
2
Aspirasi Pemegang Saham 2021
Batas Waktu Penyampaian RKAP 2021
BUMN diwajibkan menyampaikan rancangan

RKAP Tahun 2021 yang telah disusun berdasarkan
APS dan telah ditandatangani Direksi dan Dewan
Komisaris selambat-lambatnya sebulan sejak
ditandatanganinya APS ini
3
Aspirasi Pemegang Saham 2021

Akselerasi Pemulihan Ekonomi Nasional pasca COVID-19 dan
dalam rangka transformasi ekonomi menuju negara maju
melalui transformasi model bisnis BUMN dan konsolidasi serta
Tema APS restrukturisasi untuk menciptakan nilai tambah ekonomi dan
sosial, dengan tetap menjaga prinsip tata kelola yang baik,
manajemen risiko yang terkendali, menjaga kesinambungan
posisi keuangan BUMN, dan mengelola dan menciptakan
sumber daya manusia unggul.
a. Arahan Umum
b. Inisiatif Strategis dan Roadmap BUMN
c. Bidang Prioritas Pembangunan tahun 2021 dan Asumsi
Struktur APS Makro
d. Klaster Masterplan tahun 2020-2024,
e. Aspirasi Pemegang Saham Fungsional bidang Keuangan,
Manajemen Risiko, SDM, Hukum dan Teknologi
f. Inisiatif Strategis,dan Key Performance Indicators (KPI)
Klaster/ Sub-klaster.
BUMN diwajibkan menyampaikan rancangan RKAP Tahun

Batas Waktu
2021 yang telah disusun berdasarkan APS dan telah
Penyampaian
ditandatangani Direksi dan Dewan Komisaris selambat-
RKAP 2021
lambatnya sebulan sejak ditandatanganinya APS ini
A. Arahan Umum
5
A. Arahan Umum
Aspirasi Pemegang Saham/Pemilik Modal (APS) adalah pedoman penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
(RKAP) Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Tahun 2021. yang berdasar dan berpedoman pada :
1 •Undang-Undang No. 19 Tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara Pasal 22
2 •Undang-Undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas Pasal 63
3 •Peraturan Menteri BUMN No. 21/MBU/2012
•Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2020-2024

•Roadmap BUMN tahun 2020-2024
4 •Kluster Master Plan tahun 2020-2024
•kebijakan taktis lintas klaster sebagaimana dijelaskan lebih lanjut dalam APS ini.
B. Inisiatif
Strategis dan
Roadmap BUMN
7
Formulasi Prioritas Kementerian BUMN 2020 – 2024
Restrukturisasi model bisnis

B C
Inovasi Kepemimpinan
melalui pembangunan
Teknologi
ekosistem, kerjasama, Model Bisnis Memimpin secara global
pertimbangan kebutuhan dalam teknologi strategis
stakeholders, dan fokus dan melembagakan
pada core business kapabilitas digital seperti
data management,
A advanced analytics, big
Meningkatkan nilai Nilai Ekonomi data, artificial intelligence,
ekonomi dan dampak dan Sosial dan lain – lain.
sosial terutama di E untuk Indonesia D
bidang ketahanan Pengembangan Peningkatan
pangan, energi, dan Talenta Investasi
kesehatan
Mengoptimalkan nilai aset

Mengedukasi dan
dan menciptakan
melatih tenaga kerja,
ekosistem investasi yang
mengembangkan SDM
sehat
berkualitas untuk
Indonesia,
profesionalisasi tata
kelola dan sistem seleksi
SDM
8
Garis Besar Pentahapan Roadmap BUMN 2020 - 2024

C. Bidang Prioritas
Pembangunan tahun 2021
dan Asumsi Makro
10
Asumsi Makro
Indikator Outlook 2020 APBN 2021
Populasi Penduduk (juta jiwa) 271,1 274,0
Pertumbuhan ekonomi (%, yoy) (1,1) – 0,2 4,3 – 5,5*
Inflasi, (%, yoy) 2,0 – 4,0 3,0
Suku Bunga (%) 3,0 – 4,0 7,9
Nilai Tukar Rupiah (Rp/USD) 14.400 – 14.800 14.600
Harga Minyak Mentah Indonesia (USD/barel) 35 – 40 45
Lifting Minyak (ribu barel per hari) 705 705
Lifting Gas (ribu barel setara minyak per hari) 992 1.007
* Vaksinasi secara nasional Q4 2021, ekonomi pulih tahun 2022

Catatan :
1. Dalam penetapan RKAP Tahun 2021 maka asumsi makro ekonomi tersebut dapat disesuaikan
sesuai dengan Undang-Undang APBN Tahun 2021 yang disahkan oleh pemerintah.
2. Perusahaan dapat menggunakan asumsi dari referensi lain yang dapat dipertanggungjawabkan.
D. Klaster
Masterplan
tahun 2020-2024
1 Klaster Energi, Minyak dan Gas 8 Klaster Asuransi dan Dana Pensiun
2 Klaster Pangan dan Pupuk 9 Klaster Infrastruktur
Klaster Telekomunikasi (termasuk

3 Klaster Mineral dan Batubara 10 di dalamnya subklaster
DanareksaPPA)
Klaster Master Plan 4 Klaster Perkebunan dan Kehutanan 11 Klaster Logistik
tahun 2020-2024
5 Klaster Pertahanan dan Manufaktur 12 Klaster Pariwisata dan Pendukung
6 Klaster Farmasi dan Kesehatan
7 Klaster Jasa Keuangan
12
13
Klaster Master Plan Tahun 2020-2024
1. Klaster Energi, Minyak dan Gas 2. Klaster Pangan dan Pupuk

a. Subklaster Energi a. Subklaster Pangan
Menjadi Perusahaan Energi Electricity Champion di Asia Tenggara dan menjadi Menjadi Perusahaan produsen pangan terbaik nasional pada tahun
pilihan utama pelanggan dengan 1) menekan biaya listrik yang disediakan untuk 2024 dan pengekspor teratas makanan premium melalui kerja sama
perumahan, bisnis, dan industri, 2) memimpin transisi energi di Indonesia melalui dengan seluruh stakeholder seperti BULOG, Badan Pangan Nasional,
peningkatan efisiensi renewable energi, 3) menstimulasi pertumbuhan melalui dan sektor swasta.
inovasi bisnis model dan pelayanan, serta 4) fokus pelayanan kepada pelanggan
dengan kualitas kelas dunia. b. Perum BULOG
Menjadi Perusahaan pangan unggul dan terpercaya dalam
b. Subklaster Minyak dan Gas mendukung terwujudnya kedaulatan pangan dengan 1) menjalankan
Menjadi Perusahaan Minyak dan Gas Global Energy Champion dengan Enterprise usaha logistik pangan pokok dengan mengutamakan layanan
Market Value sebesar USD100 Miliar dalam peranannya untuk menjamin kepada masyarakat; 2) melaksanakan praktik manajemen unggul
ketersediaan energi dan memimpin transisi energi di Indonesia melalui 8 fokus, dengan dukungan sumber daya, manusia yang profesional, teknologi
yakni 1) Industri Hulu, 2) Bisnis Gas, 3) Kilang & Petrokimia, 4) Logistik & Rantai Pasok, terdepan dan sistem yang terintegrasi; 3) menerapkan prinsip tata
5) Pemasaran, 6) Energi Baru & Terbarukan, 7) Digital, dan 8) Manajemen kelola perusahaan yang baik serta senantiasa melakukan perbaikan
Organisasi & Portfolio. yang berkelanjutan); dan 4) menjamin ketersediaan, keterjangkauan,
dan stabilitas komoditas pangan pokok.
c. Subklaster Pupuk
Menjadi Perusahaan solusi agrikultur dan nutrisi tanaman nasional yang
berkelanjutan, berkelas dunia dan memberikan dampak sosial dan
ekonomi secara nasional melalui customer centric model, R&D
innovation driven, excellence dalam operasional dan supply chain,
feedstock security and optimalization, serta sustainability dan circular
economy.
14
3. Klaster Mineral dan Batubara 5. Klaster Pertahanan dan Manufaktur

Menjadi Perusahaan Mineral dan Batubara yang tumbuh dan berkembang secara a. Subklaster Pertahanan
cepat menuju “tier 1” yakni memiliki reserves & production yang dikombinasikan Menjadi Perusahan industri pertahanan maju, kuat, mandiri, dan
dengan keunggulan kompetitif aset-aset industri hilir berkelas dunia melalui 1) berdaya saing dengan 1) mengharmonisasikan komitmen dengan
Peningkatan pertumbuhan eksplorasi dan produksi secara agresif, 2) Perbaikan
pengguna dan pemerintah, 2) mengintegrasikan rantai pasok dalam
cost competitiveness dengan pemanfaatan digital, 3) Membangun aset-aset ekosistem industri pertahanan, 3) mengangkat keunggulan komersial
industri hilir yang berkelas dunia untuk Alumina – Aluminum, Coal to Power, Nickel dan sinergi dalam BUMN industri pertahanan serta 4) menjamin
Class 2, Steel BOF, serta 4) Membuat aliansi strategis untuk ekspansi industri hulu. keunggulan produk Alpalhankam.
4. Klaster Perkebunan dan Kehutanan
b. Subklaster Industri Baja
a. Subklaster Perkebunan Menjadi Perusahaan pengolahan baja yang berkelas dunia melalui
Menjadi perusahaan agribisnis nasional yang unggul dan berdaya saing kelas peningkatan pertumbuhan eksplorasi dan produksi agresif untuk
dunia serta berkontribusi secara berkesinambungan bagi kemajuan bangsa memastikan umur tambang lebih dari 25 tahun, Transformasi digital
dengan melakukan rasionalisasi komoditas, optimalisasi portofolio bisnis, untuk menurunkan cash cost, Ekspansi hilirisasi yang selektif, Kemitraan
restrukturisasi anak perusahaan, optimalisasi aset, dan meningkatkan SG & A, dan aliansi strategis untuk teknologi dan pabrik bisnis hilirisasi utama,
peningkatan nilai hilirisasi, pengembangan bisnis baru, perbaikan struktur modal serta Pengembangan model keberlanjutan lingkungan.
dan pendanaan, peningkatan operational excellence, branding & commercial
excellence, peningkatan kapasitas sumber daya manusia dan teknologi.
c. Subklaster Surveyor
b. Subklaster Kehutanan Menjadi Perusahaan world class integrated assurance grup yang
Menjadi Perusahaan pengelola hutan berkelanjutan dan bermanfaat bagi memberdayakan bangsa dengan membangun kepercayaan melalui
masyarakat yang mengelola sumber daya hutan secara lestari, peduli kepada pendalaman dan perluasan penawaran portfolio, peningkatan
kepentingan masyarakat dan lingkungan, serta mengoptimalkan bisnis kehutanan commercial & operation excellence, inovasi teknologi dan digitalisasi
dengan prinsip Good Corporate Governance melalui 1) Redesain Sumber Daya produk/layanan, pengelolaan kapabilitas sumber daya manusia kelas
Hutan yang optimal, 2) Implementasi Hutan Sosial yang kolaboratif, 3) Strengthen dunia, serta pemanfaatan nilai tambah holding.
dan synergize portofolio bisnis
15
6. Klaster Farmasi dan Kesehatan b. Subklaster Jasa Keuangan Non-Bank

a. Subklaster Farmasi 1) Menjadi Perusahaan agen inklusi keuangan pilihan utama
Menjadi Perusahaan layanan kesehatan berdaya saing global yang berkelanjutan masyarakat dengan predikat The Most Valuable Financial
untuk meningkatkan kualitas hidup melalui peningkatan dominasi product dalam Company di Indonesia melalui pemberian manfaat dan
area fokus, maksimalisasi efisiensi dan produktivitas, penguatan rantai nilai secara keuntungan yang optimal bagi seluruh stakeholder dengan
keseluruhan, mengurangi impor dan meningkatkan ekspor, memajukan inovasi mengembangkan bisnis inti, memperluas jangkauan
dan sains melalui litbang, sinergi dengan ekosistem sektor kesehatan nasional, dan layanan UMKM melalui sinergi Ultra Mikro untuk
diversifikasi bisnis ke segmen lifestyle. meningkatkan proposisi nilai ke nasabah dan stakeholder,
serta memberikan service excellence kepada nasabah PT
b. Subklaster Kesehatan Pegadaian (Persero);
Menjadikan BUMN penopang ketahanan kesehatan nasional melalui skala, world- 2) Menjadi Perusahaan yang mendukung ketahanan ekonomi
class service, dan operational excellence” dengan elemen: jaminan akses masyarakat melalui pemantapan pembiayaan PNM
pelayanan kesehatan, kedaulatan supply chain, penguasaan pasar, dan Mekaar dengan melakukan transformasi proses bisnis
kedaulatan data medis melalui penyediaan layanan kesehatan berkualitas, Mekaar, membangun infrastruktur IT, membangun ekosistem
peningkatan jaringan dan skala, pengembangan kapabilitas dan inovasi, dan keuangan serta remapping, konsolidasi dan revitalisasi
integrasi dan sinergi ekosistem sektor kesehatan nasional. jaringan Mekaar secara berkelanjutan PT PNM (Persero);
3) Menjadi Perusahaan percetakan sekuriti terintegrasi dan
7. Klaster Jasa Keuangan solusi digital sekuriti kelas dunia melalui percepatan
a. Subklaster Jasa Keuangan Perbankan transformasi (new normal era) untuk meningkatkan
Menjadi Perusahaan yang lebih kuat, tangguh, dan efisien dengan menumbuhkan performa dan profitable growth, memperkuat bisnis utama
kapitalisasi pasar setiap bank himbara secara berkelanjutan, membangun strategi dan operasional unggulan untuk meningkatkan performa
bisnis utama dengan kompetensi yang terdefinisi jelas guna mendukung high substansial serta mendukung digital transformation dan
valuation, mengidentifikasi kesempatan taktikal untuk mengkolaborasi, bisnis baru untuk memaksimalkan nilai pemegang saham
mengurangi biaya, dan masuk ke area baru di luar traditional banking. (Perum Peruri).
16
8. Klaster Asuransi dan Dana Pensiun b. Subklaster Asuransi Sosial

a. Holding BPUI (asuransi umum. Asuransi jiwa, penjaminan, asuransi kredit) a) Menjadi Perusahaan Asuransi Sosial dan Dana Pensiun serta Induk
Menjadikan Holding BUMN asuransi sebagai: Kelompok Usaha yang Unggul, Terpercaya dan Berkelanjutan demi
a) Benteng industri asuransi Indonesia melalui: 1) Membangun “Merek Holding mewujudkan kesejahteraan peserta untuk meningkatkan nilai
yang melekat di masyarakat" dan menginspirasi kepercayaan nasional; 2) ekonomi dan sosial Indonesia melalui: 1) Optimasi penyediaan
Memimpin pasar Asuransi Umum Indonesia dengan memperkuat profitabilitas manfaat wajib dan tambahan bagi peserta; 2) Inovasi pelayanan
dan pertumbuhan pendapatan anorganik; 3) Menjadi juara asuransi jiwa berbasis digital dan pengembangan risk aware business process
domestik; 4) Menyusun praktik terbaik industri melalui pemilihan konsolidasi di serta budaya sadar risiko; 3) Menciptakan partnerships di bidang
pasar non-captive yang terfragmentasi; pelayanan; 4) Penguatan layanan berbasis digital pada kapasitas
b) Pusat kekuatan investasi institusional domestik melalui: 1) Menggabungkan dan kapabilitas teknologi; 5) Penciptaan value dari big data; 6)
arus kas terprediksi dari asuransi dengan kapabilitas berinvestasi yang tak Penguataan tata kelola investasi serta penguatan manajemen
tertandingi dan untuk meningkatkan valuasi, 2) Menjadi investor institusional risiko; 7) Optimalisasi kinerja anak perusahaan; 8) Pengembangan
terkemuka untuk Indonesia didukung oleh neraca dan peringkat kredit yang leader accelerator program dan pengembangan knowledge
kuat; platform yang didukung oleh cultural transformation; dan 9)
c) Pelindung bisnis dan rakyat Indonesia melalui strategi: 1) Terdepan dalam Integrated training dan pertukaran karyawan serta membentuk
proteksi bagi individu dan korporasi, dimudahkan oleh keunggulan teknologi joint talent pool;
dan kapabilitas digital; 2) Membuat program sosial untuk Indonesia secara b) Menjadi social value generator yang khusus melayani segmen TNI
profesional demi mencapai keseimbangan ekonomi keberlanjutan dan dan POLRI melalui peningkatan manfaat bagi peserta melalui
layanan yang berfokus pada nilai sosial. Penyesuaian Bunga Aktuaria, Penerimaan Unfunded Past Service
Liabilities (UPSL), Sinergi Cluster Asuransi Sosial & Dana Pensiun, dan
Pemulihan Aset Non-Produktif & Rebalancing Portofolio.
17
8. Klaster Asuransi dan Dana Pensiun b. Subklaster Jalan Tol

c. Subklaster Reasuransi Menjadi perusahaan jalan tol nasional terbesar, terpercaya, dan
a) Menjadi partner yang kredibel dalam penyediaan solusi reasuransi dengan berkesinam-bungan melalui perbaikan aspek fundamental dan
kapabilitas inovasi tingkat dunia melalui: 1) Peningkatan pengetahuan, optimisasi eksisting bisnis, memaksimalkan perolehan dan investasi jalan
kapabilitas dan penerapan inovasi dalam asuransi/reasuransi; 2) Pemberian tol dengan berbagai skema bisnis, memaksimalkan potensi bisnis jasa
solusi reasuransi berstandar internasional kepada Nasabah; 3) operasi, pemeliharaan, konstruksi tol, dan teknologi tol untuk pasar
Meningkatkan pasokan dan retensi reasuransi Indonesia. internal dan eksternal, memaksimalkan potensi bisnis di sepanjang aset
b) Membentuk Perusahaan Reasuransi Nasional (PRN). jalan tol.
Dengan adanya Holding Asuransi, maka akan diperlukan sebuah entitas
Reasuransi lokal yang kuat dan hal ini dapat direalisasikan dengan c. Subklaster Perumahan
dibentuknya PRN. Pembentukan PRN dengan line bisnis Reasuransi Menjadi Perusahaan pengembang permukiman dan perumahan
Konvensional (Reasuransi Umum dan Jiwa) dan Reasuransi Syariah bertujuan rakyat terpercaya di Indonesia melalui peningkatan kapabilitas
untuk meningkatkan kapasitas retensi perusahaan asuransi di Indonesia perusahaan, memasti-kan perusahaan beroperasi secara efisien,
guna mencegah terjadinya net deficit pada transaksi reasuransi. peningkatan performa perusahaan, peningkatan pengembangan
pasar, diversifikasi perusahaan, dan akselerasi pertumbuhan
9. Klaster Infrastruktur perusahaan.
a. Subklaster Infrastruktur
Menjadi Perusahaan konstruksi kelas dunia, diwujudkan dengan 1) meningkatkan d. Subklaster Semen
skala, spesialisasi dan diversifikasi, 2) membangun kompetensi melalui teknologi Menjadi Perusahaan Semen penyedia bahan bangunan kelas dunia
dan value chain, 3) memulai berkompetisi dalam proyek internasional dan 4) dengan memberikan dampak ekonomi dan sosial yang diwujudkan
memiliki keunggulan dalam operasional, keuangan dan risiko. dengan 1) secara aktif membentuk industri bahan bangunan
Indonesia dan kebijakan pendukungnya, 2) peningkatan operasi
berkelanjutan, 3) optimalisasi end to end supply chain 4) inovasi retail
dan model bisnis distribusi serta 5) penguasaan pasar dan industri yang
ramah lingkungan.
18

10. Klaster Telekomunikasi 11. Klaster Logistik
a. Subklaster Telekomunikasi a. Subklaster Transportasi Darat dan Logistik
Menjadi Perusahaan telekomunikasi digital kelas dunia yang memberdayakan Menjadi Perusahaan transportasi dan logistik terkemuka di Indonesia yang
perusahaan publik/ swasta dan masyarakat untuk menciptakan nilai ekonomi dan menyediakan layanan yang andal dan kompetitif melalui integrasi antar
sosial bangsa secara berkelanjutan dengan 1) mempertahankan kepemimpinan moda tranportasi yang efisien, pemanfaatan infrastruktur post retail dan
teknologi dalam konektivitas, 2) menjadi pendukung inovasi digital Indonesia, serta sinergi antar BUMN.
3) memberikan solusi digital dan layanan peningkatan digital ecosystem kepada
masyarakat. b. Subklaster Pelabuhan dan Pelayaran
Menjadi perusahaan klaster maritim kelas dunia yang diwujudkan melalui
b. Subklaster PFN pengembangan maritim nasional sebagai MaaS (Mobility as a Service),
Menjadi Perusahaan yang terdepan dalam menghadirkan Film dan Konten Kreatif joint digitalization, inisiasi pembentukan shipping liner nasional,
Indonesia di Pasar Global dengan mendukung produksi film, mendukung pengembangan talent, serta perencanaan capex dan aset terintegrasi.
penciptaan konten kreatif, penetrasi pasar global, akses pada teknologi produksi,
sertifikasi internasional, dan inkubasi UKM bidang perfilman dan konten kreatif.
c. Subklaster Danareksa-PPA
Menjadi perusahaan dengan spesialisasi turn around terbesar di
Indonesia yang senantiasa mengedepankan fokus kegiatan usaha
dalam pelaksanaan turn around dan membangun kinerja perusahaan
dengan menitikberatkan pada terciptanya suatu solusi atas Non-
Performing Loan (NPL), restrukturisasi, transformasi perusahaan dan
pengelolaan aset dan saham minoritas
19
12. Klaster Pariwisata dan Pendukung e. Subklaster Sarinah

a. Subklaster Aviasi Menjadi perusahaan unggul dalam ekosistem bisnis retail untuk industri
Menjadi Sustainable Aviation Group dengan menghubungkan wilayah kreatif Indonesia dan merek lokal baik di pasar domestik maupun Global.
Indonesia dan sekitarnya sekaligus memberikan keramahtamahan
Indonesia dengan menerapkan high standard of safety sebagai prioritas f. Subklaster Pendukung lainnya (Airnav dan Penas)
utama, memberikan layanan yang berorientasi pada pelanggan, dan Menjadi perusahaan yang terkemuka di Indonesia & regional serta mampu
menjadi perusahaan yang sehat secara finansial bersaing pada era globalisasi dengan strategi perbaikan kinerja usaha,
perbaikan kinerja operasi/produksi, pengembangan usaha, maintained
b. Subklaster Bandara safety standard, profitable, departure/arrival punctuality, dan improved
Menjadi yang terdepan dalam pengelolaan usaha-usaha terkait bandar general score.
udara di Kawasan Asia, baik sebagai operator bandara kelas dunia,
penguasaan teknologi pendukung terdepan, memiliki profitabilitas yang
tinggi dan didukung talenta terbaik
c. Subklaster Perhotelan
Menjadi grup hotel flagship dari Indonesia dan memiliki suatu portofolio
bisnis hotel dan real estate yang terdiversifikasi sehingga mendukung
pengembangan aset publik maupun swasta di Indonesia.
d. Subklaster ITDC dan TWC

Menjadi perusahaan pengelola dan pengembang cagar budaya serta
destinasi pariwisata kelas dunia dengan cara pengembangan kawasan,
properti, penyedia utilitas, manajemen destinasi pariwisata, heritage
destination, culture destination, amenities, dan attraction.
E. Aspirasi Pemegang
Saham Fungsional
bidang Keuangan,
Manajemen Risiko,
SDM, Hukum dan
Teknologi
21
Fungsi Keuangan dan Manajemen Risiko
1. BUMN diharapkan dapat menyiapkan infrastruktur dan suprastruktur untuk dapat menyusun laporan keuangan segmentasi
Keuangan berdasarkan segmen: a) komersial, dan b) segmen Public Service Obligation dan diharapkan laporan segmentasi menjadi bagian
dari Catatan Atas Laporan Keuangan yang di audit untuk tahun 2021;
2. BUMN diharapkan dapat meningkatkan akuntabilitas pelaporan keuangan dengan ketentuan minimum opini auditor terhadap
laporan keuangan audited BUMN pada level Wajar Tanpa Pengecualian;
3. Sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2005 BUMN yang menjalankan penugasan dari pemerintah, dalam bentuk antara lain
Public Service Obligation, subsidi, pembangunan infrastruktur, dan penugasan lainnya, agar mengikutsertakan Kementerian BUMN
dalam pembahasan perencanaan penugasan dan mengusulkan penetapan penugasan dalam RUPS RKAP.
4. BUMN yang telah mencantumkan sahamnya di bursa efek atau perseroan terbuka (Tbk), diminta kepada Dewan Komisaris agar
menyampaikan RKAP kepada pemegang saham Seri A Dwiwarna selambat-lambatnya 1 (satu) bulan setelah disetujui/disahkan.
5. BUMN yang masih memiliki Rekening Dana Investasi (RDI), Sub-Loan Agreement (SLA), Bantuan Pemerintah Yang Belum Ditetapkan
Statusnya (BPYBDS), dan Dana PMN yang belum dimanfaatkan, dalam RKAP harus menuangkan posisi/nilai, skema rencana
penyelesaian, serta informasi yang relevan lainnya.
6. BUMN yang tidak dapat memenuhi target APS 2021 karena sedang dalam proses restrukturisasi/tingkat kesehatan tidak sehat,
target/sasaran kinerja BUMN dapat dikecualikan setelah mendapat persetujuan terlebih dahulu dari Wakil Menteri BUMN yang
menangani. Untuk BUMN yang sudah tidak beroperasi, target dan KPI ditentukan secara tersendiri oleh Wakil Menteri BUMN yang
menangani.
1. BUMN diminta menyusun Profil Manajemen Risiko pada RKAP 2021 yang sekurang-kurangnya memuat: (1) Selera dan toleransi risiko
Manajemen Risiko (Risk Appetite & Tolerance); (2) Identifikasi risiko untuk masing-masing peristiwa risiko yang ditampilkan dalam risk register; (3) Peta
risiko yang menggambarkan kemungkinan dan dampak risiko inheren maupun residual.
2. Profil Manajemen Risiko pada RKAP 2021 merupakan bagian dari RKAP yang akan disahkan oleh pemegang saham atau oleh
Dewan Komisaris pada perusahaan terbuka dan melaporkan pelaksanaan penanganannya pada laporan berkala semesteran.
Catatan: Perusahaan yang mengalami restrukturisasi dapat menggunakan KPI keuangan yang berbeda
22
Target-Target Keuangan
Fungsi Keuangan dan Manajemen Risiko
Ekspansi yang berkesinambungan secara ekonomi diukur dari dua parameter:

• Ekspansi EBITDA dan CFO (Cash Flow from Ops) : merupakan indikasi pertumbuhan skala bisnis (penjualan/ top-line) yang berimbang
Profitable Expansion dengan pengendalian biaya, dan pengelolaan modal kerja dari kegiatan utama BUMN yang dibuktikan dengan arus kas positif dari
kegiatan utama usaha BUMN yang bersangkutan, dan
• Net Profit dan Dividend: menunjukkan kapasitas pembayaran dividen kepada pemegang saham (tidak termasuk non-operating
pendapatan dan biaya)
Economic value creation (nilai tambah ekonomi) dihitung berdasarkan ekstra kembalian investasi (Return on Invested Capital atau
ROIC) di atas biaya modal yang digunakan untuk mendapatkan kembalian investasi tersebut (Weigthed Average Cost of Capital atau
WACC).
ROIC dihitung berdasarkan formula:

Laba Bersih tahun Berjalan + Biaya Bunga
Economic Value ROIC =
Creation Invested Capital = Hutang Pendanaan + Modal
WACC dihitung berdasarkan fomula:

Hutang Pendanaan Modal
WACC = × 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝐷𝑒𝑏𝑡 + × 𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦
Invested Capital Invested Capital
Effective Cost of Debt = Weighted Average Cost of Debt x (1 - Effective Tax Rate); merupakan rata-rata tertimbang biaya bunga masing-
masing BUMN dan komponen ini menunjukkan borrowing capacity masing-masing BUMN.
Cost of Equity di tetapkan oleh kementrian BUMN dengan catatan Cost of Equity untuk BUMN PSO akan lebih rendah dibandkingkan
BUMN non-PSO.
Sustainable Financial Mempertahankan Posisi Keuangan yang Berkesinambungan (Sustainable Financial Position) dimana masing-masing BUMN diharapkan
Position secara bertahap dan dalam jangka panjang dapat mempertahankan rasio-rasio hutang pendanaan pada level rasio yang dimiliki oleh
perusahaan dengan peringkat investment grade sebagai berikut:
1. Financing debt to Invested Capital pada kisaran 15% sampai dengan 45%, dan
2. Financing debt to EBITDA pada kisaran 1 sampai dengan 3 kali.
Catatan: Perusahaan yang mengalami restrukturisasi dapat menggunakan KPI keuangan yang berbeda
23
Fungsi Lainnya
a. BUMN agar mengalokasikan anggaran untuk Program/Kegiatan di bidang pembelajaran dan pengembangan, riset, dan inovasi (learning &
Fungsi Sumber Daya development, research, & innovation), minimal 5% dari total biaya human capital dalam 1 tahun. Pada konteks klaster, pelaksanaan
Manusia Program/Kegiatan tersebut agar mengutamakan kolaborasi dengan Corporate University Institusi Pembelajaran BUMN yang relevan
b. BUMN diminta untuk menyiapkan blue print pemenuhan amanat Undang-Undang Nomor 8 Tahun 2016 terutama terkait kewajiban
mempekerjakan paling sedikit 2% (dua persen) Penyandang Disabilitas dari jumlah pegawai atau pekerja BUMN, termasuk melaksanakan
program dan kegiatan turunannya.
c. Indikator Pengembangan Talenta:
No Indikator Target Minimal

Jumlah 𝑁𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑡𝑒𝑑 𝑇𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡 Perempuan
1 Rasio Perempuan dalam Nominated Talent 𝑥 100%
Jumlah 𝑁𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑡𝑒𝑑 𝑇𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡
Jumlah 𝑇𝑜𝑝 𝑇𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡 < 40 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛
2 Rasio Milenial (<40 tahun) dalam Top Talent 𝑥 100%
Jumlah 𝑇𝑜𝑝 𝑇𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡
BUMN diminta mengelompokkan dan menyelaraskan program TJSL dengan prioritas Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (TPB) dan menuangkan
Fungsi Tanggung target capaiannya sebagai berikut:
Jawab Sosial dan
Lingkungan (TJSL) No Indikator Target Minimal
Penyusunan program TJSL dalam RKA TJSL yang sejalan dengan program
1 prioritas untuk mendukung pencapaian Tujuan Pembangunan Berkelanjutan 2 program prioritas
(Sustainable Development Goals).
Program TJSL yang berkomitmen mendukung bisnis inti dan menciptakan
2 1 program
Creating Share Value (CSV) bagi perusahaan.
Jumlah mitra binaan yang naik kelas melalui peningkatan kapasitas usaha
3 5% dari jumlah mitra binaan
(membaik secara ekonomi dan mandiri).
24
Fungsi Lainnya
Fungsi Hukum a. BUMN wajib menjalankan kebijakan Menteri BUMN dan peraturan perundang-undangan terkait pengelolaan BUMN.
b. BUMN melakukan indentifikasi berbagai peraturan perundang-undangan terkait pengelolaan BUMN, khususnya yang menghambat proses bisnis
BUMN.
c. BUMN wajib memprioritaskan penyelesaian permasalahan hukum antar/terkait BUMN/anak perusahaan BUMN/perusahaan yang terafiliasi, dalam
rangka sinergi sebagai keluarga besar BUMN serta melaporkan progress-nya secara periodik
Kebijakan Taktis- a. BUMN wajib menyusun Master Plan Teknologi Informasi (MPTI) dengan tahapan sesuai dengan pasal 3, Peraturan Menteri BUMN Nomor PER-
Teknologi dan 02/MBU/2013;
Teknologi Informasi b. BUMN wajib melaksanakan asesmen “IT Maturity Level” oleh Pihak Independen minimal setiap 2 tahun sekali terhitung tahun 2021 (diantaranya
dapat melakukan self-assessment), dengan target minimal level 3 pada tahun 2021; dan
c. BUMN wajib melakukan asesmen Indonesia Industry 4.0 Readiness Index (INDI 4.0) untuk mengukur kesiapan industri dalam bertransformasi menuju
industri 4.0.
F. Inisiatif
Strategis,dan Key
Performance
Indicators (KPI)
Klaster/ Sub-klaster
26
Inisiatif Strategis dan KPI telah sesuai dengan

Masterplan / RJPP Kluster
KMR
Masterplan/
RJPP
BUMN BOD & Asdep Teknis

27
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Perbankan

a. Ekspansi operasi & menciptakan economic value
b. Pertumbuhan kredit yang berkualitas serta optimalisasi biaya pendanaan dan
Nilai Ekonomi &
2 3 efisiensi biaya operasional
1 Sosial untuk
c. Penguatan kapasitas finansial/keuangan kepada masyarakat Indonesia
Inovasi Kepemimpinan Indonesia
Model Bisnis Teknologi d. Pemberian bantuan sosial kepada Masyarakat atas Program Penugasan
Pemerintah
a. Pemimpin pembiayaan mikro dengan inklusi keuangan dan model ultra mikro
Inovasi Model yang inovatif
1 2 Bisnis b. Bank Retail Digital yang modern
Nilai Ekonomi
c. Pemimpin platform digital untuk SME
& Sosial
5 untuk Indonesia 4
Pengemban Peningkatan Kepemimpinan a. Pemimpin platform blockchain
gan Talenta Investasi 3 Teknologi b. Pemimpin di bidang IT Banking
a. Merger perbankan Syariah

Peningkatan
4 Investasi
b. Peningkatan pasar sekunder mortgage
c. Peningkatan tata kelola perusahaan dan kerja sama dengan mitra strategis
Pengembangan a. Shifting to talent management system

5 Talenta b. Strong performance and innovative culture
28
KPI Sub-Kluster Perbankan (1/2)

Acuan
Kategori Inisiatif Strategis 2021 KPI Bobot Penetapan Sasaran
Lebih baik dari performa tahun lalu atau lebih
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi PPOP dan laba • PPOP (Pre Provision Operating Profit) baik dari rata-rata industri
bersih • Laba (rugi) tahun berjalan (Net Profit After Tax)
1A) Penguatan Pemodalan • Capital Adequacy Ratio Pembentukan CAR yang optimal sesuai
Finansial dengan karakteristisk usaha perusahaan
1A) Menciptakan economic value creation dengan realisasi Mengurangi negative gap RAROC
• RAROC (Risk Adjusted Return On Capital) ≥ WACC
RAROC sama dengan atau di atas WACC di bawah WACC
Nilai Ekonomi dan Sosial untuk Indonesia
• Segment revenue from core portfolio:

– BRI: Micro
– Mandiri: Wholesale
– BNI: Wholesale + International Lebih baik dari performa tahun lalu atau lebih
1B) Pertumbuhan kredit yang berkualitas
– BTN: KPR baik dari rata-rata industri
• Relative market cap (vs. JAKFIN) 20-50%
Operasional
• Non-performing loan
• CKPN to LaR (Loan at Risk)
• Cost of Fund
1B) Optimalisasi biaya pendanaan dan efisiensi biaya Lebih baik dari performa tahun lalu atau lebih
• Fee-Based Income Ratio
operasional baik dari rata-rata industri
• CIR (Cost to Income Ratio)
Ketercapaian target Penugasan Pemerintah

• Loan to support special assignment (contoh, Realisasi Penyaluran KUR, subsidized
1C) Penguatan kapasitas finansial/keuangan kepada
housing loan)
masyarakat Indonesia Realisasi pencapaian gross margin lebih baik
• Gross Margin on special assignment (KUR, PEN, subsidized housing loan)
Sosial dari performa tahun lalu
1D) Pemberian bantuan sosial kepada Masyarakat atas • Loan to support development agenda for subsidized housing loan and bantuan sosial
Program Penugasan Pemerintah program
29

Acuan
• Implementation of agreed business model inovation initiatives to create
2A) Pemimpin pembiayaan mikro dengan inklusi keuangan dan model ultra mikro
long-term unique value proposition yang dengan sesuai timeline atas
yang inovatif
rencana inbreng BRI, PNM, Pegadaian
• Pertumbuhan nasabah retail yang menggunakan fasilitas M-
Banking/Internet Banking/fintech Kesesuaian implementasi rencana
Inovasi Model
• Pemimpin pembiayaan wholesale dan international banking melalui 5-50% dengan timeline ; NPS dan realisasi
Bisnis
2B) Bank Retail Digital yang Modern pendekatan value chain lebih baik dari performa tahun lalu
• Penguatan dominasi KPR melalui partnership (Tapera, BPJS, Taspen,
dan instusi luar negeri) dan segmen direct to customer (D2C)
• Net Promoter Score (NPS)
2C) Pemimpin platform digital untuk SME • Pertumbuhan nasabah SME
• Project milestone/progress report completion of planned tech initiatives
atas pengembangan blockchain terkait dengan pengembangan
ekosistem Digital Retail, Jual Beli Emas, & Mortgage/Property
3A) Pemimpin platform blockchain • Penajaman strategi bisnis inisiatif blockchain untuk mendukung bisnis
Kepemimpinan Wholesale Kesesuaian implementasi inisiatf
5-50%
Teknologi • Peningkatan revenue dan pengurangan cost terkait dengan transaksi teknologi dengan timeline
blockchain
• Zero incident of IT security (cybersecurity) breach
3B) Pemimpin di bidang IT Banking
• IT maturity level
4A) Merger perbankan Syariah • Implementasi merger BSM, BRIS, dan BNIS
Kesesuaian implementasi
Peningkatan 4B) Peningkatan pasar sekunder mortgage • Pertumbuhan/penetrasi market sekuritisasi aset
5-50% inisiatif dengan timeline; GCG score
Investasi
lebih baik dari performa tahun lalu
4C) Peningkatan tata kelola perusahaan dan kerja sama dengan mitra strategis • Good Corp. Governance (GCG) Score
• % perempuan dalam nominated talent pada level C-1 dan C-2

Pengembangan 5A) Shifting to talent management system Lebih baik dari performa tahun lalu
• % milenial (<40 tahun) dalam top talent pada level C-1 dan C-2 5-50%
Talenta 5B) Strong performance and innovative culture atau sesuai proyeksi
• Employee engagement / development index
30
Catatan Dalam Penyusunan RKAP 2021
1. Penyusunan RKAP harus tetap memperhatikan Ketentuan Regulator dan Aturan yang terkait
dengan industry masing-masing BUMN (BUMN Tbk, Perbankan, Asuransi, dll)
2. Khusus untuk BUMN yang sedang restrukturisasi, penekanan RKAP & KPI berfokus kepada
proses restrukturisasi.
3. Untuk BUMN yang rencananya akan dibentuk holding pada tahun 2021:
a. BUMN yang rencananya akan menjadi anak holding tetap menyusun RKAP sebagai
stand alone dengan tetap mengacu kepada inisitiatif strategis yang ada termasuk
tahapan pembentukan holding dalam penyusunan rencana kerjanya;
b. BUMN yang rencananya akan menjadi induk holding menyusun RKAP dengan
menampilkan proforma keuangan sebagai sebagai induk holding;.
4. Usulan RKAP dilengkapi dengan KPI yang disusun berdasar Permen tentang KPI;
31
Q&A APS untuk RKAP 2021 (1/2)
No. Pertanyaan Jawaban
1. Periodisasi RJPP BUMN : 2020-2024 atau 2021-2025? Agar inline dengan Renstra Kementerian BUMN dan RPJMN Pemerintah maka periode
RJPP sebaiknya 2020-2024
2. Pada Matriks Perhitungan Nilai Tambah Ekonomi (Economic BUMN Non penugasan:
Value Creation) dituliskan bahwa “Cost of Equity di tetapkan 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦 = 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝑑𝑒𝑏𝑡 + 3%
oleh kementrian BUMN.” Apakah Kementerian BUMN sudah
menetapkan nilai tersebut? BUMN Penugasan:
𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦 = 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝑑𝑒𝑏𝑡
3. Apakah program pengembangan Teknologi Informasi yang a. Berdasarkan Permen BUMN No PER-02/MBU/2013 setiap BUMN wajib memiliki Master
terdiri dari: Plan TI BUMN dan memasukkan rencana investasi teknologi informasi sesuai dengan
a. Penyusunan Master Plan TI (MPTI) MPTI BUMN kedalam RKAP 2021. Sedangkan bagi BUMN yang belum memiliki MPTI
b. Pelaksanaan asesmen IT Maturity Level wajib segera menyusun MPTI yang berlandaskan business plan perusahaan (RJPP).
c. asesmen Indonesia Industry 4.0 Readiness Index b. Sebagaimana tercantum dalam APS 2021 dan Permen BUMN No PER-02/MBU/2013
bahwa setiap BUMN wajib melaksanakan asesmen “IT Maturity Level” oleh Pihak
masuk seluruhnya ke dalam RKAP 2021? Jika iya, apakah sudah Independen minimal setiap 2 tahun sekali terhitung tahun 2021 dan rencana
memasukkan hasil atau hanya rencana asesmen dan master assessment IT Maturity Level wajib masuk dalam RKAP 2021.
plan tersebut di 2021? c. Sebagaimana tercantum dalam APS 2021 dan tertuang dalam Renstra Kementerian
BUMN tahun 2020-2024, di tahun 2024 BUMN wajib memiliki skor INDI minimal 3,5 dari
skala 4. Untuk itu BUMN wajib melakukan asesmen INDI 4.0 (Indonesia Industry 4.0
Readiness Index) untuk mengukur kesiapan industri dalam bertransformasi menuju
industri 4.0 dan rencana INDI 4.0 wajib masuk kedalam RKAP 2021.
4 BUMN diminta untuk menyiapkan blue print pemenuhan amanat BUMN diminta untuk menyusun Blue Print Pemenuhan Amanat UU No.8 Tahun 2016
Undang-Undang Nomor 8 Tahun 2016 terutama terkait dalam bentuk rencana jangka panjang (5 tahun) yang berbasis pada riset/kajian, dan
kewajiban mempekerjakan paling sedikit 2% Penyandang menuangkannya ke dalam Program dan Kegiatan.
Disabilitas dari jumlah pegawai atau pekerja BUMN, termasuk
melaksanakan program dan kegiatan turunannya
Apakah dalam RKAP 2021 ini sudah hasil kajian atau rencana
garis besar saja?
32
Q&A APS untuk RKAP 2021 (2/2)
No. Pertanyaan Jawaban
5 Terkait equity untuk menghitung ROIC & WACC, mohon informasi apakah hanya atas Equity yang dimaksud adalah seluruh ekuitas
modal di setor atau atas seluruh ekuitas.?
6 Findings Mengikuti Permen KPI yang saat ini sudah di setujui Menteri BUMN
1. KPI subkluster Danareksa terkait kepemimpinan teknologi belum memenuhi dan dalam proses pengundangan di Kementerian Hukum dan HAM
pedoman KPI karena hanya ada 1 KPI
2. KPI subkluster Danareksa belum mencantumkan bobot setiap variable
KPI Key Question

1. Apakah dokumen pedoman KPI masih menjadi acuan dalam penyusunan KPI?
2. Khusus terkait aspek kepemimpinan teknologi pada KPI subkluster Danareksa,
apakah pihak danareksa dapat menambahkan KPI lain sehingga memenuhi
syarat administrasi dari pedoman KPI?
3. Terkait pembobotan variable KPI subklustur Danareksa, apakah pihak Danareksa
diharuskan menentukan bobot dari KPI tersebut atau apakah ada arahan lain
dari pemegang saham
Terima Kasih
Lampiran KPI
1 Energi, Minyak dan Gas
STRICTLY C O N F I D E N T I A L
36
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Energi: PLN

a. Manajemen Gangguan e. Perubahan Revenue Model
Nilai Ekonomi &
b. Anti-Blackout f. Perubahan Model Subsidi dan struktur tarif
1 Sosial untuk c. Melaksanakan Grid-Reinforcement g. Peningkatan elektrifikasi diluar Jawa-Bali
Indonesia d. Regulasi dan Struktur ketenagalistrikan h. Program pengembangan pemasok lokal
2 3
Model Bisnis Teknologi a. Optimalisasi billing dan penagihan h. Optimasi dispatch
b. Roll out fiber optic i. Optimasi energi primer
c. Infrastruktur kendaraan listrik (EV) j. Optimasi biaya IPP
Inovasi Model
2 d. Akuisisi captive power plant k. Penyederhanaan anak perusahaan
Bisnis e. Meningkatkan ease of getting electricity l. Meninjau Kembali proses perencanaan
f. Relaunch PLN Mobile m. Memperkuat manajemen risiko dan
1 g. Meningkatkan akurasi billing dan collection pencegahan fraud
Nilai Ekonomi
& Sosial a. Digitalisasi pembangkit f. Memperkuat landasan IT
5 untuk Indonesia 4 b. Digitalisasi pengadaan g. Solusi digital dan teknologi pendukung
Kepemimpinan
Pengemban Peningkatan 3 c. Distribusi ekselen berbasis digital
Teknologi d. Implementasi smart grid
gan Talenta Investasi
e. Mesin eksekusi berbasis digital
a. Membangun EBT 5.0GW f. Mengisi kesenjangan/gap pendanaan

b. Meluncurkan “green boosters” g. Memastikan pembayaran subsidi dan
Peningkatan kompensasi
4 c. Meluncurkan EBT skala besar
Investasi d. Prioritisasi Investasi h. Mengoptimalkan modal kerja
e. Prioriitisasi biaya modal
a. Merevisi struktur organisasi d. Redifinisi KPI dan Mekanisme Insentif

Pengembangan b. Membangun kapabilitas bidang keuangan, e. Membangun fast-tract bagi talenta unggul
5 bisnis dan transisi energi
Talenta f. Mengembangkan jalur karir kepakaran
c. Mengimplementasikan change management g. Memberdayakan front-line non eksekutif
37
KPI Sub-Kluster Energi: PLN (1/2)

Acuan
Kategori Inisiatif Strategis 2021 KPI 2021 Bobot
Penetapan Sasaran
• EBITDA dan Laba (rugi) tahun berjalan
• Ekspansi EBITDA • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated Mengurangi negative gap
Finansial atas WACC companies ROIC di bawah WACC
• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing setara • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
Nilai Ekonomi dan Sosial
dengan investment grade company companies

• (CFO) Cash from Operation
untuk Indonesia
1A) Manajemen Gangguan • Tingkat resolusi komplain pelanggan

1B) Anti-blackout • Emergency Response time (System Recovery Time) 20-50%
Standar Lebih baik dari
1C) Melaksanakan grid reinforcement • SAIDI & SAIFI
performa tahun lalu atau
Operasional 1E) Perubahan revenue model • Persetujuan Perubahan Revenue Model oleh Kementerian BUMN lebih baik dari rata-rata
• Persetujuan model mekanisme perubahan subsidi listrik dan struktur tarif oleh Kementrian industri
1F) Perubahan model subsidi dan struktur tarif
terkait
1H) Program pengembangan pemasok local • Rata-rata Penggunaan Tingkat Komponen Dalam Negeri (TKDN)
• Penyampaian kajian dan usulan pembentukan Independen regulatory body yang
1D) Regulasi & Struktur Sektor Ketenagalistrikan Ketercapaian target
Sosial ditandatangani oleh Dekom
Penugasan Pemerintah
1G) Peningkatan elektrifikasi diluar Jawa Bali • Rasio elektrifikasi nasional
2A) Optimasi billing dan penagihan • Billing and Collection Optimization
2B) Roll out fiber optic • Pendapatan Usaha Diluar Penjualan Tenaga Lisrik dan Biaya Penyambungan
• Milestone Achievement Pembangunan Infrastruktur Electric Vehicle
2C) Infrastruktur kendaraan listrik (EV)
• Milestone Achievement Partnership EV battery
2D) Akuisisi captive power plant • Peningkatan Konsumsi Tenaga Listrik PLN pada Pelanggan Captive
2E) Meningkatkan ease of getting electricity • Getting Electricity Rank
2F) Relaunch PLN Mobile • Jumlah Pengguna Aktif Aplikasi “PLN Mobile” Kesesuaian implementasi
Inovasi Model Bisnis 2G) Meningkatkan akurasi billing & collection • % Billing Complaint
5-50%
rencana dengan timeline
2H) Optimasi dispatch • BPP
2I) Optimasi energi primer • Presentase Produksi Kwh dari energi BBM
2J) Optimasi biaya IPP • BPP
2K) Penyederhanaan anak perusahaan • Persetujuan penyederhanaan Anak Perusahaan oleh Kementerian BUMN
2L) Meninjau kembali proses perencanaan • Maturity Level Compliance
2M) Memperkuat manajemen risiko & pencegahan fraud • Maturity level Enterprise Risk Management
38
KPI Sub-Kluster Energi: PLN (2/2)

Acuan
Penetapan Sasaran
3A) Digitalisasi pembangkit • Implementasi jumlah unit power plant yang sudah mengimplementasikan teknologi digital
3B) Digitalisasi pengadaan • Implementasi Digital Procurement
3C) Distribusi ekselen berbasis digital • Distribution Efficiency Rate

Kepemimpinan Kesesuaian implementasi
5-50%
Teknologi 3D) Implementasi smart grid • Implementasi microgrid di pulau terpencil rencana dengan timeline
3E) Mesin eksekusi berbasis digital • Maturity level eksekusi
3F) Memperkuat landasan IT
• Information Capital Readiness
3G) Solusi digital & teknologi pendukung
4A) Membangun EBT 5.0 GW • Penambahan Kapasitas Pembangkit EBT
4B) Meluncurkan ”green boosters” • Co-firing Biomass
4C) Meluncurkan EBT skala besar • Milestone achievement proyek JV PLTS
4D) Prioritasi investasi • BPP Kesesuaian implementasi
Peningkatan rencana dengan timeline;
4E) Prioritisasi biaya modal • BPP dan self financing 5-50%
Investasi GCG score lebih baik dari
4F) Mengisi kesenjangan/gap pendanaan • Usulan Penyertaan Modal negara performa tahun lalu
4G) Memastikan pembayaran subsidi & kompensasi • Penagihan Subsidi Listrik

4H) Mengoptimalkan modal kerja • WACC
5A) Merevisi struktur organisasi Organizational Health Index
5B) Membangun kapabilitas bidang keuangan, bisnis & transisi energi Human Capital Readiness
5C) Mengimplementasikan change management Organizational Capital Readiness
Lebih baik dari performa
Pengembangan
5D) Redifinisi KPI & mekanisme insentif Employee Engagement Survey 5-50% tahun lalu atau sesuai
Talenta proyeksi
5E) Membangun fast-track bagi talenta unggul • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
5F) Mengembangkan jalur karir kepakaran • % perempuan dalam nominated talent
• Human Capital Readiness,
5G) Memberdayakan front-line non-eksekutif • Employee Engagement Survey
39
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Minyak dan Gas: Pertamina

a. Membangun T & D gas baru dan termasuk infrastruktur regasifikasi LNG
b. Efisiensi biaya melalui rantai pasokan logistik terintegrasi & Optimalisasi infrastruktur
Nilai Ekonomi &
c. GoRetail: memperbanyak dan optimalisasi jaringan stasiun termasuk. satu desa satu
1 Sosial untuk
toko
2 3 Indonesia
d. Membangun pusat ekonomi baru di lokasi proyek hulu/hilir pada Area Kerja Pertamina
Model Bisnis Teknologi
a. Akselerasi & optimasi kehandalan & d. Membangun kapabilitas pemasaran
pembangunan infra petrokimia
b. ISC 4.0 guna menciptakan e. Kemitraan dengan penyedia teknologi
Inovasi Model
2 nilai dari crude and product sourcing baterai untuk mengatur fasilitas
Bisnis untuk Pertamina manufaktur sel baterai, meluncurkan
1 bisnis E2W
c. GoRetail: meningkatkan NFR melalui
Nilai Ekonomi kemitraan
& Sosial
5 untuk Indonesia 4
a. Skala EOR melalui kemitraan
Pengemban Peningkatan Kepemimpinan
3 b. Membangun kapasitas Partnership dengan chemicals player
gan Talenta Investasi Teknologi
c. Eksekusi 16 prioritas digital initiatives
a. Revitalisasi existing fields & crown jewels

b. Akselerasi exploration funnel melalui aliansi
c. Akuisisi aset domestik dan internasional
Peningkatan
4 d. Akuisisi international operator
Investasi
e. Memberikan Reliability Value Protection & Downstream Value Creation program
f. Akselerasi pembangunan asset kilang petrokimia dan gas
g. Optimalisasi portofolio anak perusahaan & manajemen portofolio aktif
a. Leadership and culture change – 30, 300, 3000: Mengembangkan 30 pemimpin senior,
Pengembangan
5 mempercepat 300 rising star, membawa perubahan melalui 3000 duta perubahan
Talenta
b. Agile organization: desain ulang holding dan model operasi yang optimal
40
KPI Sub-Kluster Minyak dan Gas: Pertamina (1/2)

Acuan
Kategori Inisiatif Strategis 2021 KPI 2021 Bobot Penetapan Sasaran
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
Finansial atas WACC companies Mengurangi negative
• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated gap ROIC di bawah
setara dengan investment grade company companies WACC

untuk Indonesia
• Penyelesaian pembangunan pipa gas transmisi (km) (Gre-Sem, SSWJ-WJA,

1A) Build new gas T&D and regas infrastructure incl. LNG
Senipah-RU V)
20-50%
Operasional 1B) Optimasi dan efisiensi biaya upstream production • Annual production volume - oil (KBOPD), gas (MMSCFD)
1B) Cost efficiency through integrated logistic supply chain & infrastructure Lebih baik dari rata-rata
• Integrated Port Time (hours) industri, atau 5% lebih
optimization
baik dari performa tahun
1C) GoRetail: Grow and optimize network of stations to retain market share,
• Perluasan Jaringan Ritel – OVOO LPG PSO/NPSO, Pertashop, dan BBM 1 Harga (#) lalu, atau sesuai
including one village one shop
RKAP/RJPP
Sosial • Rata-rata Penggunaan Tingkat Kandungan Dalam Negeri (TKDN)
1D) Build new economic centers in upstream/
• Persetujuan Model Pemulihan Lingkungan & Sosial Kawasan eks Pertambangan
downstream project locations in the Pertamina Work Area
Minyak dan Gas
2A) Accelerate & optimize infra reliability & development • Milestone achievement penambahan kapasitas penyimpanan BBM
2B) ISC 4.0 to create value from crude and product sourcing for Pertamina (Trading
• Cost saving from crude & product procurement (USD)
Think – Tank)
Reformasi model subsidi BBM & LPG • Milestone Achievement Reformasi Subsidi BBM & LPG 5% lebih baik dari
Inovasi Model
5-20% performa tahun lalu, atau
Bisnis 2C) GoRetail: scale up NFR through partnerships • Penambahan outlet retail melalui 3rd party partnership sesuai RKAP/RJPP
2D) Build petrochemicals marketing arm & capabilities
2E) Partnership with battery technology providers to set up battery cell manufacturing
• Milestone Achievement Partnership with Battery Technology Provider (%)
facility, launch E2W business
41
KPI Sub-Kluster Minyak dan Gas: Pertamina (2/2)

Acuan
3A) Scale EOR through partnerships • Milestone achievement IOR/EOR technology implementation
3B) Partner/acquire specialty chemicals player #implementasi Prioritas
teknologi baru lebih
Kepemimpinan
Pengembangan katalis ‘Merah Putih’ • Milestone achievement of ‘Merah Putih’ catalyst development 5-20% banyak dari tahun
Teknologi
lalu, atau sesuai
Akselerasi pengembangan teknologi NRE • Milestone achievement of PLTS BUMN RKAP/RJPP
3C) Scale-up dan penguatan advanced functionality dari 16 inisiatif digital prioritas • Value impact achievement of Digital Initiatives (USD)
• Milestone achievement Optimasi Pengembangan Lapangan-Lapangan (OPLL) Lebih baik dari rata-rata
4A) Revitalize existing fields & crown jewels
Mahakam industri atau 5% lebih
5-20% baik dari performa tahun
lalu, atau sesuai
4B) Accelerate exploration funnel via alliances • R/P Ratio Oil&Gas
RKAP/RJPP
4C) Acquire domestic and international fields

Peningkatan • Upstream Asset Acquisition (MBOEPD)
Investasi 4D) Acquire international operator
Lebih baik dari rata-rata
4E) Deliver Reliability Value Protection & Downstream Value Creation program • Refinery Energy Intensity Index industri atau 5% lebih
5-20% baik dari performa
• Milestone achievement of Refinery (Balongan, Bio Cilacap, Balikpapan & Lawe-Lawe, tahun lalu, atau sesuai
4F) Accelerate buildout of refinery and petrochemical assets
Green Plaju, Cilacap) & Petrochemical Projects (TPPI, Phenol & Cumene) RKAP/RJPP
• Milestone Achievement Unlock Value (IPO, Stake Sale, dan Corporate Action Lainnya)
4G) Subsidiary portfolio optimization & Active Portfolio management
for streamlining/aligning Pertamina Group
5A) Leadership and culture change – (30,300, 3000: Develop 30 senior leaders, • % perempuan dalam nominated talent
5% lebih baik dari
accelerate 300 rising stars, cascade change through 3000 change ambassadors • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
Pengembangan performa tahun lalu,
5-20%
Talenta atau sesuai
• Penyelesaian Roadmap Pembentukan Legal Subholding (%) (transisi human capital,
5B) Agile organization: Holding co redesign and optimal operating model RKAP/RJPP
alignment job grading & career path, dll)
2 Industri Mineral dan Batubara
43
Inisiatif Strategis Kluster Industri Mineral dan Batubara

a. EBITDA Mining Cluster tumbuh 8x c. 7 Komunitas lokal yang berkelanjutan
(MIND ID 6x) pada 2030 di sekitar fasilitas pengolahan hasil
Nilai Ekonomi & tambang, misalkan: Halmahera
b. Kontribusi ganda bagi GDP pada
3 1 Sosial untuk
2 Indonesia
2030 (USD12,6 Miliar hingga d. Pengembangan model keberlanjutan
Inovasi Kepemimpinan melampaui USD30,3 Miliar) dan lingkungan
Model Bisnis Teknologi menggandakan GDP Lokal
a. Eksplorasi secara agresif untuk aluminium, nikel, batubara, baja,

memastikan umur tambang lebih dari tembaga, emas
25 tahun e. Ekspansi hilirisasi yang selektif,
1 Inovasi Model
b. Transformasi digital untuk menurunkan misalkan: Nikel sulfat, gasifikasi
Nilai Ekonomi 2 cash cost batubara (methanol) dan Electric
Bisnis
& Sosial c. Integrasi marketing atau Vehicle (EV)
5 untuk Indonesia 4 perdagangan dan pasokan atau f. Pasokan listrik yang kompetitif
logistik (termasuk scale-hydro solution)
Pengemban Peningkatan
d. Membangun bisnis hilirisasi eksisting:
a. Digital, analytic and industry 4.0 dalam operasional untuk menurunkan cash cost
Kepemimpinan
3 b. Mengembangkan ekosistem kendaraan elektrik (EV)
Teknologi
c. Inovasi bisnis hilirisasi (coal to gas, coal to methanol)
a. Kemitraan dan aliansi strategis untuk teknologi dan pabrik bisnis hilirisasi utama
Peningkatan b. Konsolidasi kebutuhan listrik dan mendorong adanya kolaborasi strategis
4
Investasi c. Meningkatkan proses lintas perusahaan anggota MIND ID untuk memfasilitasi
investasi dan kolaborasi dengan klaster lainnya.
a. Management pool 50 pemimpin “kelas dunia”

Pengembangan
5 b. Mengembangkan kemampuan baru (pengelolaan proyek, kemampuan digital
Talenta
dan teknologi)
44
KPI Kluster Mineral dan Batu Bara (1/2)

Acuan
• Eskpansi EBITDA • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC
Mengurangi
• •
Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisran rasio investment grade rated
negative gap ROIC
Finansial di atas WACC companies
untuk Indonesia
di bawah WACC, lebih baik dari

• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
tahun sebelumnya
setara dengan investment grade company companies 20-50%
• CFO (Cash From Operation)
Operasional • Rata-rata Penggunaan Tingkat Kandungan Dalam Negeri (TKDN) Berdasarkan hasil survey
1C) 7 Komunitas lokal yang berkelanjutan di sekitar fasilitas pengolahan hasil
Sosial tambang, misalkan: Halmahera • Melaksanakan dan menerapkan ESG (Environment Sustanaibility and Governance) Berdasarkan hasil asesmen
1D) Pengembangan model keberlanjutan lingkungan oleh konsultan
• Peningkatan cadangan hasil tambang ditambang eksisting:

• Emas 1,5 Ton
• Penambahan Target
• Nikel: 9,1 Ton
2A) Eksplorasi secara agresif untuk memastikan umur tambang lebih dari 25 Tahun Tonase
• Bauksit: 1,6 Ton
• Jumlah tambang baru
• Timah: 64.737 Ton Sn
• Ekspansi/pembukaan/akuisisi tambang baru di dalam negeri atau luar negeri
• Digitalisasi Procurement dan operasional dibawah koordinasi MIND ID • Penyelesaian jumlah
2B) Transformasi digital untuk menurunkan cash cost
program
Inovasi Model • Integrasi fungsi marketing melalui trading arm company dibawah koordinasi MIND ID • % Penjualan melalui trading
5-50%
Bisnis • Implementasi integrasi fungsi procurement, keuangan, R&D dan eksplorasi dengan arm
2C) Integrasi marketing atau perdagangan dan pasokan atau logistic
seluruh Anggota Holding dibawah koordinasi MIND ID • Implementasi integrase
fungsi
2D) Membangun bisnis hilirisasi eksisting: aluminium, nikel, batubara, baja, tembaga, • Timeline penyelesaian
• Penyusunan kajian potensi integrated value chain komoditas bauksit
emas Kajian
• Pengembangan Mineral Ikutan Timah/Logam Tanah Jarang dan pelaksanaan eksplorasi • Timeline penyelesaian
2E) Ekspansi hilirisasi yang selektif, misalkan: Nikel sulfat, gasifikasi batubara mineral Logam Tanah Jarang Kajian
(methanol) dan Electric Vehicle (EV) • Pelaksanaan Front End Engineering Design Proyek Pengembangan EV Battery (Pabrik • Timeline Penyelesaian
HPAL 25 KT) FEED
45
KPI Kluster Mineral dan Batu Bara (2/2)

Acuan
• Mengimplementasikan Industri 4.0 diseluruh operasi pertambangan dan digilitalisasi di • % Implementasi berdasarkan
Kepemimpinan
3A) Digital, analytic and industry 4.0 dalam operasional untuk menurunkan cash cost seluruh fasilitas operasional (pabrik dan smelter) secara bertahap 5-50% jumah unit operasi/fungsi
Teknologi
• Melakukan integrasi sistem ERP dalam MIND ID Group • Timeline Integrasi Sistem ERP
4A) Kemitraan dan aliansi strategis untuk teknologi dan pabrik bisnis hilirisasi utama • Penyertaan saham ke dalam JV Pengelola Kawasan Industri Kuala Tanjung (PT Prima
Pengembangan Kawasan/PT PPK)
4B) Konsolidasi kebutuhan listrik dan mendorong adanya kolaborasi strategis
• Proyek Pengembangan Bisnis Existing Persentase Progress
a. Proyek Aluminium Secondary (PT IAA) • 59%
4C) Meningkatkan proses lintas perusahaan anggota MIND ID untuk memfasilitasi
b. Proyek Pot Upgrading • 50%
investasi dan kolaborasi dengan klaster lainnya.
c. Proyek Tin Ausmelt • 90%
d. Proyek Feronikel Fase I 13,5 KT • 40%
➢ Pembangunan Pabrik FeNi 5-50%
➢ Penyediaan Pembangkit Listrik • 100%
e. Proyek Calcined Petroleum Coke (CPC) di Kuala Tanjung • 100% (Fase I)
Peningkatan f. Proyek Feronikel Fase II 40 KT • Penyelesaian penyertaan
Investasi g. Peningkatan & optimalisasi kapasitas logistik - TE : Keramasan • 10% (EPC)
h. Kajian Pengembangan Kapasitas Logistik TE – Tarahan II • Penyelesaian FS
i. Penyelesaian FEED untuk Ekspansi Smelter Aluminium dengan kapasitas 2 x 100 Ribu • 100% (FEED)
KT di Kuala Tanjung
• Pengembangan Investasi Baru: Persentase Progres
a. Pembangunan Pabrik SGAR 1 • 65% (EPC)
b. Pembangunan Pembangkit Sumsel-8 • 97,98% (EPC)
c. Penyelesaian tahapan FEED untuk Proyek Hilirisasi Batubara Fase I • 100% (FEED)
d. Pelaksanaan Front End Engineering Design Proyek Pengembangan EV Battery • 100% (FEED)
(Pabrik HPAL 25 KT)
• Penyelesaian akuisisi PLTA Asahan I dan III
• % perempuan dalam nominated talent 20 %
• % milenial (<40 tahun) dalam top talent 48 %
Pengembanga 5A) Manajemen berskala dunia sebanyak 50 orang pemimpin
• Talent Development BOD-1 dan BOD-2 5-50% 28 %
Talenta • Merotasi talent (talent mobility) antar perusahaan under MIND ID 19 Orang
5B) Pengembangan kapabilitas baru • Membangun talent di bidang R&D …. Orang
3 Perkebunan dan Kehutanan
47
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Perkebunan

a. Restrukturisasi utang
Nilai Ekonomi & b. Realokasi penghematan kas untuk investasi
1 Sosial untuk c. Peningkatan fokus pada enam komoditas dan lima entitas prioritas
Indonesia d. Mengimplementasikan operational excellence
2 3
e. Memperbaiki citra industri perkebunan Indonesia
Inovasi Model a. Pengembangan bisnis hilir secara terfokus

2
Bisnis b. Kerja sama perluasan areal dengan Perhutani
1
Nilai Ekonomi
& Sosial Kepemimpinan a. Memperbaharui MIS & Automasi dan digitalisasi
3
5 untuk Indonesia 4 Teknologi b. Meningkatkan R&D fokus komoditas
a. Mengembangkan perkebunan yang belum termasuk dalam portofolio melalui
kemitraan agrobisnis
Peningkatan
4 b. Menghentikan investasi portofolio dengan kinerja buruk, menutup non-core
Investasi
business yang kecil, mengoptimalkan asset yang tidak termasuk core business
c. Perbaikan tata kelola holding dan anak Perusahaan
Pengembangan a. Meningkatkan human capital

5
Talenta b. Meningkatkan organizational capital
48
KPI Sub-Kluster Perkebunan (1/2)

Acuan
• EBITDA
• Ekspansi EBITDA
• Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing Lebih baik dari performa
companies
Finansial setara dengan investment grade company tahun lalu atau lebih baik
• Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
1A) Restrukturisasi utang dari rata-rata industri
companies.
1B) Realokasi penghematan kas untuk investasi
• CFO (Cashflow From Operation)
untuk Indonesia
20-50%
• Produktivitas (yield) per HA
• Total Productive Ha (planted area)
1C) Peningkatan fokus pada enam komoditas dan lima entitas prioritas • PIL (Pupuk, Infra, Losses)
Operasional tahun lalu atau lebih baik
1D) Mengimplementasikan operational excellence a. Pupuk : Total pupuk yang dipupukkan (ton)
dari rata rata industri
b. Infra : Nilai investasi infrastruktur pendukung
c. Loss : % Loss CPO di pabrik terhadap CPO diolah
• Areal plasma yang dikelola (Ha) Ketercapaian target

Sosial 1E) Memperbaiki citra industri perkebunan Indonesia
• Areal bersertifikat sustainability (Ha) Penugasan Pemerintah
• Peningkatan persentase industri hilir (%)
2A) Pengembangan bisnis hilir secara terfokus
Inovasi Model • Alokasi gula retail (Ton) Kesesuaian implementasi
5-50%
Bisnis rencana dengan proyeksi
2B) Kerja sama perluasan areal dengan Perhutani • Luasan Areal Kerjasama (Ha)
PTPN III (Persero) saat ini sudah memiliki RJPP 2019-2023 dan masih dalam pembahasan dengan Wamen BUMN I untuk RJPP 2020-2024
49
KPI Sub-Kluster Perkebunan (2/2)

Acuan
3A) Memperbaharui MIS & Automasi dan digitalisasi • Penerapan teknologi informasi Kesesuaian
Kepemimpinan implementasi rencana
5-50%
Teknologi 3B) Meningkatkan R&D fokus komoditas • Penerapan mekanisasi perkebunan dengan timeline dan
proyeksi
4A) Mengembangkan perkebunan yang belum termasuk dalam portofolio • Tanaman baru / konversi komoditi
melalui kemitraan agrobisnis • Peningkatan kapasitas pabrik
Kesesuaian
Peningkatan 4B) Menghentikan investasi portofolio dengan kinerja buruk, menutup non- implementasi rencana
5-50%
Investasi core business yang kecil, mengoptimalkan asset yang tidak termasuk core • Rasionalisasi jumlah anak / cucu perusahaan dengan timeline dan
business proyeksi
4C) Perbaikan tata kelola holding dan anak Perusahaan • Good Corporate Governance (GCG) score
• % perempuan dalam nominated talent
5A) Meningkatkan human capital • % milenial (<40 tahun) dalam top talent Lebih baik dari
Pengembangan • Persentase Talent Source BOD -1 PTPN Group Dalam ITMS KBUMN 5-50% performa tahun lalu
Talenta
• Employee engagement index atau sesuai proyeksi
5B) Meningkatkan organizational capital
• HC maturity level
PTPN III (Persero) saat ini sudah memiliki RJPP 2019-2023 dan masih dalam pembahasan dengan Wamen BUMN I untuk RJPP 2020-2024
50
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Kehutanan

a. Penyelesaian konflik tenurial melalui koordinasi dengan K/L terkait dan
implementasi perhutanan sosial
Nilai Ekonomi & b. Peningkatan taraf kualitas ekosistem bisnis usaha perhutanan sosial melalui
2 3 1 Sosial untuk sinergi BUMN dan Kementerian
Inovasi Kepemimpinan Indonesia c. Peran sebagai off taker dan bersinergi dalam rangka program ketahanan
Model Bisnis Teknologi pangan
d. Mendukung RUPTL terkait peningkatan bauran EBT
a. Meningkatkan portofolio tanaman jangka pendek dan menengah

b. Penguatan hilirisasi dan penetrasi pasar produk kayu dan GTD (Gondorukem
1 Inovasi Model Terpentin dan Derivat)
2
Nilai Ekonomi Bisnis c. Regrouping anak usaha untuk meningkatkan product focus
& Sosial d. Penguatan customer centricity dengan implementasi CRM (Customer
5 untuk Indonesia 4 Relationship Management
gan Talenta Investasi a. Implementasi digitalisasi untuk pemetaan dan pengamanan Sumber Daya
Kepemimpinan Hutan (SDH)
3
Teknologi b. Pengadopsian teknologi terkini untuk menunjang operasional
c. Transformasi Digital untuk sistem informasi, back office dan shared service
a. Penguatan investasi dan proses hulu dari penanaman, perawatan hingga

penebangan
Peningkatan
4 b. Revitalisasi mesin pabrik minyak kayu putih (MKP)
Investasi
c. Mengoptimalkan peluang hilirisasi biomass (wood pallet)
d. Meningkatkan kualitas serta optimasi peluang pendapatan wisata alam
Pengembangan a. Meningkatkan kapabilitas dan pengembangan talenta SDM

5
Talenta b. Memperkuat Pemasaran dan Market Inteligence
51
KPI Sub-Kluster Kehutanan (1/2)

Acuan
• Ekspansi EBITDA • ROIC dengan tingkat jangka Panjang ROIC ≥ WACC
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di atas • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
Finansial WACC companies Mengurangi
• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing setara • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisraan rasio investment grade rated negatif gap ROIC
dengan investment grade company companies. di bawah
• CFO (Cashflow From Operation) WACC

untuk Indonesia
• Partnership dengan perusahaan agro hilir

Operasional 1C) Peran sebagai off taker dan bersinergi dalam rangka program Ketahanan Pangan 20-50%
• Komoditas yang dapat di offtake
• Jumlah Total Lahan konflik Tenurial (Hektar)
1A) Penyelesaian konflik tenurial melalui koordinasi dengan K/L terkait dan implementasi • Total lahan Perlindungan Kemitraan Kehutanan (Kulin KK) dan Izin Pemanfaatan Hutan
Perhutanan Sosial Perhutanan Sosial (IPHPS) (Hektar)
• Pendapatan Agroforestry
Ketercapaian target
Sosial • Jumlah realisasi pelatihan kepada KUPS (Kelompok Usaha Perhutanan Sosial)
1B) Peningkatan taraf kualitas ekosistem Bisnis Usaha Perhutanan Sosial melalui sinergi Penugasan Pemerintah
• Kemitraan dengan minimal 1 Bank Himbara/ Daerah
BUMN dan Kementerian
• Jumlah KUPS (Kelompok Usaha Perhutanan Sosial) pengguna fasilitas
• Suplai Biomassa ke PLN
1D) Mendukung RUPTL terkait peningkatan bauran EBT
• Pendapatan Biomassa
• Total pendapatan Kayu Bulat Jati
• Total pendapatan Kayu bulat Rimba
2A) Meningkatkan portofolio tanaman jangka pendek dan menengah • Lahan Biomass
• Lahan Kayu Putih
• Lahan Pinus
• Total Pendapatan RST (Raw Sawn Timber) / Kayu Gergajian
Inovasi Model • Total Pendapatan Kayu Olahan Lebih baik dari performa
2B) Penguatan hilirisasi dan penetrasi pasar produk kayu dan GTD (Gondorukem 5-50%
Bisnis • Total Capex Industri GTD tahun lalu
Terpentin dan Derivat)
• Total Pendapatan Gondorukem Terpentin
• Total Pendapatan Derivat
2C) Regrouping anak usaha untuk meningkatkan product focus • Persetujuan regrouping anak usaha dan konsolidasi bisnis
2D) Penguatan customer centricity dengan implementasi CRM (Customer Relationship • Pemanfaatan teknologi untuk CRM
Management)
52
KPI Sub-Kluster Kehutanan (2/2)

Acuan
3A) Implementasi digitalisasi untuk pemetaan dan pengamanan Sumber Daya • Penerapan teknologi geospatial untuk memantau dan memetakan aset
Hutan (SDH)
• % Implementasi collaboration platform
3B) Pengadopsian teknologi terkini untuk menunjang operasional • Progres pengembangan online market place Perhutani dan kesiapan
Kepemimpinan • Implementasi MIS (Management Information System) 5-50% inisiatif teknologi dengan
Teknologi • ERP yang terbentuk untuk lini bisnis dan fungsional timeline
• Terbentuknya platform terkait workforce & incident management
3C) Transformasi Digital untuk sistem informasi, back office dan shared service • Penerapan teknologi serta digitalisasi untuk keperluan personalia Absensi, E-Learning,
Knowledge and Document mgmt.
• % Pengembangan IT Infrastructure
4A) Penguatan investasi dan proses hulu dari penanaman, perawatan hingga • % Kesesuaian eksekusi dengan rencana
penebangan • Realisasi Capex (IDR miliar)
• Volume Produksi MKP (Ton) Lebih baik dari performa
Peningkatan
4B) Revitalisasi mesin pabrik minyak kayu putih (MKP) • Realisasi Capex Kayu Putih (IDR miliar) 5-50% tahun lalu atau sesuai
Investasi
(Revitalisasi PMKP Sukun tahap II) proyeksi
• Realisasi Capex Wisata Alam (IDR Miliar)
4D) Meningkatkan kualitas serta optimasi peluang pendapatan wisata alam
• Pendapatan Wisata Alam (IDR Miliar)
• % milenial (<40 tahun) dalam top talent
• Compentency Level Index
5A) Meningkatkan kapabilitas dan pengembangan talenta SDM • Implementasi program strategic workface planning (telent pool, mobility succession
plan) Lebih baik dari performa
Pengembangan
• Progress pengembangan ITMS 5-50% tahun lalu atau sesuai
Talenta
• Menjalin kerjasama dengan Universitas, KLHK, APHI proyeksi
• Target Customer Acquisition
5B) Memperkuat Pemasaran dan market intelligence • Market Intelligence report untuk produk unggulan
• Identifikasi peluang pasar baru
4 Kesehatan
54
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Farmasi

Nilai Ekonomi & a. Peningkatan layanan kesehatan
1 Sosial untuk b. Akselerasi penguasaan teknologi dan pengembangan produk baru
Indonesia c. Mengembangkan bisnis kosmetika dan healthy food
2 3
a. Penataan portofolio sesuai fokus area
b. Membangun Integrated Operational and Financial System untuk Holding
Inovasi Model c. Joint procurement
2
Bisnis d. Digitalisasi penjualan
1 e. Menambah fokus distribusi alat kesehatan
Nilai Ekonomi f. Mengembangkan ekosistem industri kesehatan
& Sosial
5 untuk Indonesia 4
Pengemban Peningkatan a. Sistem IT terintegrasi untuk pengembangan proses bisnis
gan Talenta Investasi Kepemimpinan
3 b. Otomatisasi proses produksi
Teknologi
c. Mengembangkan penguasaan teknologi produk herbal
a. Pengembangan produk sektor farma dan alat kesehatan

b. Mengembangkan produk API / BBO
Peningkatan
4 c. Peningkatan portofolio ekspor
Investasi
d. Peningkatan pangsa pasar alat kesehatan
e. Optimalisasi aset
Pengembangan a. Mengembangkan skema triple helix dalam litbang dan penjaringan talenta
5
Talenta b. Internalisasi Budaya Unggul dan tata kelola (GCG)
55
KPI Sub-Kluster Farmasi (1/2)

Acuan
Penetapan Sasaran
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated Mengurangi
Finansial atas WACC companies negative gap ROIC di bawah
• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated WACC
setara dengan investment grade company companies
untuk Indonesia
1B) Akselerasi penguasaan teknologi dan pengembangan produk baru • Jumlah komersialisasi produk baru melalui transfer teknologi dengan pihak ketiga
20-50%
• Pendapatan yang diterima dari Lab BA/BE, Stemcell, Beauty Clinic, FMCG, dan produk
Operasional 1C) Mengembangkan bisnis kosmetika dan healthy food tahun lalu atau lebih baik
baru
dari rata-rata industri
Mengembangkan jasa NDT ke Industri Farmasi • Jumlah jasa NDT ke industri farmasi
• Jumlah penambahan outlet

• Jumlah penambahan principal baru Lebih baik dari performa
Sosial 1A) Peningkatan layanan kesehatan
• tahun lalu
Peningkatan new open outlet (pelanggan baru)
• Konsolidasi PT INUKI ke Holding BUMN Farmasi

2A) Penataan portofolio sesuai fokus area • Peningkatan utilisasi rata-rata fasilitas produksi
• Revitilasi fasilitas produksi RI/RF
2B) Membangun Integrated Operational and Financial System untuk Holding • EBITDA Margin
2C)Joint Procurement • Efisiensi dari aktivitas Procurement Lebih baik dari performa
Inovasi Model Bisnis 5-50%
tahun lalu
2D) Digitalisasi penjualan • Bauran market share produk Farma
2E) Orientasi bisnis dan alat kesehatan • Proporsi revenue Alkes terhadap keseluruhan pendapatan
2F) Mengembangkan Ekosistem Industri Kesehatan • Jumlah pusat layanan kesehatan yang terintegrasi dengan IHC
56
KPI Sub-Kluster Farmasi (2/2)

Acuan
Penetapan Sasaran
3A) Sistem IT terintegrasi untuk pengembangan proses bisnis • Penerapan business process, document, dan HC management system
• Peningkatan kapasitas packaging & filling
3B) Otomatisasi proses produksi
• Otomatisasi proses pada proses produksi RI/RF
Lebih baik dari performa tahun
lalu;
Kepemimpinan 3C) Mengembangkan penguasaan teknologi produk herbal • Peningkatan pendapatan produk herbal 5-50%
Teknologi Kesesuaianimplementasi
rencana dengantimeline
Mengembangkan pusat Kedokteran nuklir terintegrasi • Studi kelayakan (FS)
4A) Pengembangan produk sektor farma dan alat kesehatan • Jumlah produk baru yang diluncurkan
• Penurunan impor BBO perusahaan

Peningkatan 4B) Mengembangkan Produk API / BBO Lebih baik dari
• Pengembangan produk Radioisotop sebagai bahan baku Radiofarmaka 5-50%
Investasi performa tahun lalu
4C) Peningkatan portofolio ekspor • Peningkatan negara dan atau jenis produk yang dapat diekspor
4D) Peningkatan pangsa pasar alat kesehatan • Peningkatan pendapatan produk alat kesehatan
4E) Optimalisasi Aset • Jumlah aset yang dapat dioptimalisasi
• Pengembangan kerjasama dan komersialisasi hasil kerjasama Kesesuaianimplementasi
• Pertumbuhan talent muda dan talent BOD potensial inisiatif dengantimeline;
5A) Mengembangkan skema triple helix dalam litbang dan penjaringan talenta • Penerapan Indonesia Healthcare Institute sebagai Center of Excellence Lebih baik dari performa tahun
• % perempuan dalam nominated talent lalu
Pengembangan • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
5-50%
Talenta
5B) Internalisasi Budaya Unggul dan Tata Kelola (GCG) • Good Corp. Governance (GCG) score GCG score lebih baik
dari performa
tahun lalu
57
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Rumah Sakit
a. Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing

setara dengan investment grade company
2 3 Nilai Ekonomi &
b. Penyediaan layanan kesehatan berkualitas dan standarisasi kualitas layanan
1 Sosial untuk
Inovasi Kepemimpinan kesehatan
Indonesia
Model Bisnis Teknologi c. Peningkatan skala dampak Rumah Sakit BUMN sehingga pelayanan terjangkau
dan menjangkau
1 Inovasi Model a. Sentralisasi branding dan marketing di seluruh IHC

Nilai Ekonomi 2
Bisnis b. Integrated rantai pasokan obat dan alat kesehatan
& Sosial
5 untuk Indonesia 4
3 Penerapan digitalisasi sistem dalam system rumah sakit
gan Talenta Investasi Teknologi
Peningkatan Peningkatan jaringan dan skala

4
Investasi
a. Peningkatan skala serta kapasitas profesional kesehatan se-Indonesia

Pengembangan
5 b. Transfer knowledge dan pengembangan best practices untuk SDM Sektor
Talenta
Kesehatan, peningkatan mutu dan standardisasi proses
58
KPI Sub-Kluster Rumah Sakit

Acuan
Penetapan Sasaran
• EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan Mengurangi
• Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBIDA, CFO dan laba bersih
• ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC negative gap
Finansial
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di
• Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated ROIC di bawah
atas WACC
companies WACC
1A) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing
• Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated

companies
untuk Indonesia
• Jumlah kunjungan rawat jalan*

Operasional
• Average Length of Stay (AvLOS) untuk rawat inap* 20-50% Lebih tinggi dari
1B) Penyediaan layanan kesehatan berkualitas dan standarisasi kualitas layanan • Rata-rata pendapatan (Revenue per bed)
pencapaian tahun
kesehatan • Bed Occupancy Rate (BOR)*
sebelumnya atau lebih
• Number of beds
tinggi dari rata-rata
• Rata-rata inventory days
industri
Lebih tinggi dari
Sosial
1C) Peningkatan skala dampak Rumah Sakit BUMN sehingga pelayanan terjangkau dan
• % pasien BPJS dibanding non-BPJS pencapaian tahun
menjangkau
Sebelumnya
2A) Sentralisasi branding dan marketing di seluruh IHC • Jumlah rumah sakit yang terafiliasi/dalam pengelolaan bersama Lebih tinggi dari
Inovasi Model pencapaian tahun
5-20%
Bisnis • Jumlah rumah sakit yang terkelola Bersama sebelumnya atau lebih
2B) Integrated rantai pasokan obat dan alat kesehatan tinggi dari rata-rata industri
BUMN farmasi untuk persediaan obat dan alat kesehatan
Kesesuaian
Kepemimpinan implementasi
3) Penerapan digitalisasi sistem dalam system rumah sakit • Jumlah RS yang mengimplementasikan One System 5-20%
Teknologi rencana dengan
timeline
• Jumlah RS baru
Peningkatan Jumlah kontrak
4) Peningkatan jaringan dan skala • Jumlah CoE pada Ilmu Penyakit Jantung, 5-20%
Investasi kerjasama
Pernapasan, dan Oncology
5A) Peningkatan skala serta kapasitas profesional kesehatan se-Indonesia • Rasio dokter dan pasien yang dilayani di RS BUMN
Pengembangan • Jumlah para tenaga yang tersertifikasi profesi Realisasi sesuai
5B) Transfer knowledge dan pengembangan best practices untuk SDM Sektor 5-20%
Talenta • % perempuan dalam nominated talent target
Kesehatan, peningkatan mutu dan standardisasi proses • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
5 Pupuk dan Pangan
60
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Pupuk

Nilai Ekonomi & a. Solusi kepada petani
1 Sosial untuk b. Menjaga kondisi keuangan yang sehat
Indonesia c. Pengembangan produk adjacent chemical
2 3 d. Partnership dengan distributor dan UMKM (retailer)
Inovasi Kepemimpinan e. Solusi kepada korporasi dengan penerapan KAM dan strategi penetapan harga
Inovasi Model
2 a. Pengembangan customer centric – R&D
Bisnis
b. Pengembangan agri-solution / services
c. Manajemen kontrak pasokan gas yang proaktif
d. Penyelarasan pasokan gas dan saluran distribusi
1
e. Transformasi activist holding role Pupuk Indonesia
Nilai Ekonomi
& Sosial f. Penyelarasan portofolio anak perusahaan
5 untuk Indonesia 4
Kepemimpinan
3 a. Operation excellence
Pengemban Peningkatan Teknologi
gan Talenta Investasi b. Mengoptimalkan manufacturing network footprint
c. Membangun kapabilitas digital dan advanced analytics
Peningkatan
4 a. Optimalisasi pabrik yang kurang efisien
Investasi
b. Memperkuat circular economy
Pengembangan a. Strategi talent yang lebih baik dan sistem rotasi pegawai
5
Talenta b. Memperkuat talent sourcing, diversity, engagement dan afiliasi karyawan
c. Menciptakan kultur perusahaan yang kolaboratif dan high performing
d. Pendirian Indonesia Fertilizer Institute dan kolaborasi dengan institusi lain
e. Memperkuat R&D operating model dan organisasi
61
KPI Sub-Kluster Pupuk (1/2)

Acuan
Penetapan Sasaran
Mengurangi negatif
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
Gap ROIC di bawah
WACC
1B) Menjaga kondisi keuangan perusahaan • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
yang sehat companies
• CFO (Cashflow From Operation)
1C) Pengembangan produk adjacent chemical • Revenue from circular economy / adjacent chemicals Lebih baik dari rata-rata
untuk Indonesia
industri atau lebih baik

dari performa tahun
Operasional 1E) Solusi kepada korporasi dengan penerapan 20-50%
• Pendapatan dari Commercial Fertilizer lalu; Kesesuaian
KAM dan strategi penetapan harga
implementasi inisiatif
dengan timeline
1A) Solusi kepada petani • Implementasi single branding Urea dan NPK Komersil Lebih baik dari
performa tahun lalu;
• Pemberdayaan Distributor Lokal Kategori UMKM melalui Kesesuaian
Sosial 1D) Partnership dengan distributor dan program padi: implementasi inisiatif
UMKM (retailer) a. Nilai transaksi melalui program padi dengan timeline;
b. Jumlah vendor program padi terpenuhinya target
minimal
• Mengembangkan Customer Centric:
2A) Pengembangan customer-centric R&D a) Riset produk baru berbasis kebutuhan pasar
b) Premarketing produk hasil riset
2B) Pengembangan agri-solution/services • Implementasi Agri-solution
tahun lalu; Kesesuaian
2C) Manajemen kontrak pasokan gas yang proaktif • Efisiensi beban usaha
implementasi inisiatif
Inovasi Model Bisnis Efisiensi COGM melalui implementasi Manufacturing Excellence : 5-50%
dengan timeline;
2D) Penyelarasan pasokan gas dan saluran distribusi a) Urea
terpenuhinya target
b) NPK
minimal
2E) Transformasi activist holding role Pupuk Indonesia
2F) Penyelarasan portofolio anak perusahaan
• Implementasi Divestasi Rekind
Implementasi restrukturisasi ME, Pilog, PIE dan PIP
62
KPI Sub-Kluster Pupuk (2/2)

Acuan
Penetapan Sasaran
3A) Operation excellence

Lebih baik dari rata-rata
3B) Mengoptimalkan manufacturing network footprint • Implementasi manufacturing network footprint industri atau lebih baik dari
Kepemimpinan
5-50% performa tahun lalu;
Teknologi • Implementasi program IT unggulan (aplikasi advanced analytics dalam proses Kesesuaian implementasi
3C) Membangun kapabilitas digital dan advanced analytics pemasaran dan distribusi) inisiatif dengan timeline
Implementasi Supply Chain Control Tower
• Penyelesaian proyek pabrik NPK Chemical PIM kapasitas Lebih baik dari performa
Peningkatan 4A) Optimalisasi pabrik yang kurang efisien pabrik 500.000 Ton tahun lalu; Kesesuaian
• Penyelesaian kajian lokasi dan FS Pabrik Amurea dan Methanol 5-50%
Investasi implementasi inisiatif
dengan timeline
4B) Memperkuat circular economy
5A) Strategi talent yang lebih baik dan sistem rotasi pegawai
• % top talent di bawah umur 40 tahun Ketercapaian milestone

5B) Memperkuat talent sourcing, diversity, engagement dan afiliasi karyawan lebih baik dari performa
tahun lalu; Kesesuaian
Pengembangan
5C) Menciptakan kultur perusahaan yang kolaboratif dan high performing 5-50% implementasi rencana
Talenta
dengan timeline;
5D) Pendirian Indonesia Fertilizer Institute dan kolaborasi dengan institusi lain
• Pengelolaan riset terpusat dan kolaborasi riset pupuk dengan lembaga riset lain terpenuhinya target
• Project milestone completion atas implementasi Indonesian Fertilizer Institute minimal
5E) Memperkuat R&D operating model dan organisasi
63
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Pangan
a. Restrukturisasi Keuangan EBITDA, Debt (Interest Bearing), NOCF, Net Profit
b. Peningkatan Produktivitas Perusahaan:
1) Proyek percontohan beras
2) Proyek percontohan jagung
3) Proyek perluasan tebu
Nilai Ekonomi & 4) Perluasan Distribusi Domestik dengan UMKM
2 3 1 Sosial untuk c. Perluasan Korporasi Pertanian (Petani) / UMKM:
Inovasi Kepemimpinan Indonesia 1) Offtake dari Peternak, Nelayan, Petani Garam, UMKM dan BUMN Klaster Pangan
Model Bisnis Teknologi 2) Model bisnis korporasi pertanian (Petani, Peternak, Nelayan)
d. Menjaga Kecukupan Stock Pangan (Beras)
e. Memastikan Aspek Keterjangkauan Pangan
a. Holding BUMN Pangan & Restruk. Perusahaan:
1) Merger, akuisisi, restrukturisasi
1 2) Divestasi diluar bisnis inti
Nilai Ekonomi b. Integrasi dalam Value Chain Terintegrasi dari Hulu ke Hilir:
& Sosial 1) Konsolidasi Holding pangan
5 untuk Indonesia 4 2
Inovasi Model 2) Pengembangan Agribisnis Terinteregasi
Bisnis 3) Pengembangan Bisnis Terinteregasi
Pengemban Peningkatan c. Perluasan Lahan:
gan Talenta Investasi 1) Strategi Pemenuhan Lahan / Air / Area Penangkapan ikan
2) Penambahan luasan penangkapan ikan
3) Perluasan area garam
d. Transformasi Bulog menjadi Badan Pangan Nasional
a. Teknologi Pertanian/ Budidaya
1) Penyedia Solusi Terintegrasi untuk Petani, Peternak, dan Nelayan
Kepemimpinan
3 2) Implementasi IT/Otomatisasi/ Mekanisasi Pemrosesan/ Produksi
Teknologi
b. Supply-Chain Terhubung
1) Transparansi Harga Semua Komoditas Pertanian hingga Harga di Konsumen Akhir
2) Konsolidasi dan Digitalisasi Jaringan Supply Chain Pangan serta Digitalisasi Warehousing
3) Penguatan bisnis logistik non-pangan saat ini
Peningkatan a. Kemitraan Teknis JV untuk Pengembangan Bisnis
4
Investasi b. Optimalisasi / utilisasi asset
c. Penyelesaian investasi PMN
Pengembangan
5 a. Kolaborasi dengan Lembaga Penelitian
Talenta
b. Pengembangan talenta untuk BOD-1 dan Milenial
64
KPI Sub-Kluster Pangan: Non-Bulog (1/2)

Acuan
• Ekspansi EBITDA Mengurangi negative gap ROIC
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan di bawah WACC
Finansial
atau di atas WACC • EBITDA, CFO, Laba (Rugi) tahun berjalan),
• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio • Debt to Equity, Debt to EBITDA
gearing setara dengan investment grade company Standar Lebih baik dari performa
untuk Indonesia
1A) Restrukturisasi Finansial tahun lalu atau

20-50% lebih baik dari rata-rata industri
Operasional 1B) Peningkatan produksi/produktivitas, penjualan dan efisiensi • Peningkatan produksi dan efisiensi biaya produksi
• Jumlah Petani & UMKM yang dibina;
Produktivitas Petani & UMKM yang dibina;
Jumlah PSO yang didistribusikan
Sosial 1C) Perluasan Korporasi Pertanian dan Kemitraan dengan UMKM
• Jumlah Warung Pangan; sesuai rencana; Lebih baik dari
Produktivitas warung pangan (jumlah transaksi dan nilai nominal);
tahun lalu
• Implementasi korporatisasi petani, peternak, dan nelayan;
• Launching Korporatisasi Warung Pangan
2A) Holding BUMN Pangan dan Restrukturisasi Perusahaan • Project milestone completion atas implementasi pembentukan Holding;
Inovasi Model Bisnis 2B) Integrasi dalam Value Chain
• Project milestone completion atas implementasi agribisnis yang terintegrasi dan 5-50%
divestasi non-core business rencana dengan timeline
2C) Perluasan Lahan
65
KPI Sub-Kluster Pangan: Non-Bulog (2/2)

Acuan
3A) Teknologi Pertanian/Budidaya • Project milestone completion atas implementasi IT masterplan

Kepemimpinan Kesesuaian implementasi rencana
5-50%
Teknologi dengan timeline
3B) Supply Terhubung
• Project milestone completion atas digitalisasi core business BUMN kluster
Pangan
4A) Kemitraan Teknis JV untuk Pengembangan Bisnis

• Project milestone completion atas implementasi kerjasama/akuisisi dengan
mitra strategis
Peningkatan Kesesuaian implementasi investasi
5-50%
Investasi dengan timeline
4B) Infrastruktur/Optimalisasi Aset • Project milestone completion atas implementasi program optimalisasi asset
5A) Pengembangan Food & Agri Institute & Kolaborasi dengan Lembaga Ketercapaian milestone
Penelitian
• Project milestone completion atas implementasi Food & Agri Institute
Pengembangan Kesesuaian implementasi rencana
5-50%
Talenta dengan timeline; terpenuhinya target
5B) Pengembangan Talenta untuk Milenial • % top talent di bawah umur 40 tahun;
minimal; Lebih baik dari performa
dan BOD-1 • % perempuan dalam nominated talent
tahun lalu
66
KPI Sub-Kluster Pangan: Bulog (1/2)

Acuan
Finansial 1A) Restrukturisasi/Penguatan Finansial • EBITDA, CFO, Laba (Rugi) tahun berjalan), Debt to Equity, Debt to EBITDA
Mengurangi
negative gap ROIC di
bawah WACC
Operasional 1B) Peningkatan produksi/produktivitas, penjualan dan efisiensi • Peningkatan penjualan komersial Standar Lebih baik dari Performata
untuk Indonesia
hun lalu atau

20-50% lebih baik dari rata-rata industri
1D) Menjaga Kecukupan Stock Pangan (Beras) • Ketahanan stok beras (stok sepanjang tahun)
Ketahanan stok sesuai
Sosial dengan rekomendasi Rakortas;
• Penyaluran beras dalam rangka PSO;
lebih baik dari tahun sebelumnya
1E) Memastikan Aspek Keterjangkauan Pangan • Penyerapan gabah/beras dari
petani
2D) Transformasi Bulog menjadi Badan Pangan Nasional • Usulan Pembentukan Badan Pangan Nasional Kepada Kementerian BUMN
Kesesuaian implementasi rencana
Inovasi Model Bisnis 5-50% dengan timeline, terpenuhinya
2B) Pengembangan bisnis yang terintegrasi hulu ke hilir industri
perberasan
• Sinergy Product Management, Brand Management, Retail Supply Chain target minimal
67
KPI Sub-Kluster Pangan: Bulog (2/2)

Acuan
• Implementasi Program Teknologi Informasi (IT) terintegrasi BUMN Bisnis
3A) Implementasi teknologi IT pada manajemen dan bisnis pangan Perberasan dan Makanan Pokok Lainnya;
Kepemimpinan • Pengembangan beberapa modul BERAS (BULOG ERP Application System)
5-50% dengan timeline; terpenuhinya target
Teknologi
minimal
3B) Digitalisasi Sistem Warehousing • Implementasi Digitalisasi Warehouse Perum BULOG
4C) Penyelesaian Investasi PMN

• Penyelesaian Proyek Investasi Program PMN;
Peningkatan • Realisasi Infrastruktur Non PMN Kesesuaian implementasi investasi
5-50% dengan timeline, terpenuhinya target
Investasi
minimal
4B) Optimalisasi Aset • Implementasi Program Optimalisasi Aset
5A) Pengembangan Bulog University & Kolaborasi dengan Lembaga Ketercapaian milestone;
Penelitian
• Project milestone completion atas implementasi Bulog University
Pengembangan Kesesuaian implementasi rencana
5-50%
Talenta dengan timeline; terpenuhinya target
5B) Pengembangan Talenta untuk Milenial dan BOD-1
• % top talent di bawah umur 40 tahun
minimal
6 Manufaktur
69
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Pertahanan

a. Memperkuat ekosistem rantai pasok untuk memastikan keunggulan strategis, kualitas, biaya
Nilai Ekonomi &
dan on-time delivery
1 Sosial untuk
b. Mendorong keunggulan/daya saing BUMN Industri Pertahanan termasuk optimisasi portfolio
2 3 Indonesia produk non-pertahanan
a. Mengembangkan dan mengusulkan mekanisme tata kelola untuk meningkatkan keterlibatan
BUMN dan melengkapi peraturan dalam proses perencanaan dan pengadaan Alpalhankam
b. Mengembangkan strategi advokasi untuk menjamin Perpres untuk mengunci permintaan/
spesifikasi jangka panjang agar dapat dipenuhi oleh BUMN/ industri lokal
Inovasi Model
2 c. Mengusulkan mekanisme pengawasan peningkatan prosentase sinergi antar BUMN, dan
1 Bisnis menyelaraskan pelaksanaan untuk memastikan kepatuhan pada pedoman pengadaan dan
Nilai Ekonomi syarat/ ketentuan kontrak
& Sosial d. Mengembangkan model operasi optimal untuk memastikan peningkatan sinergi dan
5 untuk Indonesia 4 keselarasan antar BUMN dan fokus pada pengembangan kompetensi inti
gan Talenta Investasi a. Membangun kapabilitas industri pertahanan inche yang selaras dengan KKIP/Kemenhan
b. Memperluas kapabilitas domestik (berdasarkan kelayakan ekonomi) dalam penguasaan
teknologi kunci dan manufaktur komponen utama untuk mengurangi ketergantungan impor
Kepemimpinan
3 c. Merancang dan mengimplementasikan program penelitian untuk pengembangan klaster
Teknologi jangka panjang (R&D) sejalan dengan KKIP
d. Digitalisasi proses bisnis dalam rantai nilai (value chain) dan fungsi pendukung (support
function)
a. Mengimplementasikan program operational excellence dalam area-area utama untuk

Peningkatan mengoptimalkan biaya, delivery time dan kualitas Alpalhankam.
4
Investasi b. Merancang dan mengusulkan mekanisme kontrak pertahanan yang tepat bagi produk
capital intensive untuk mencegah masalah arus kas
Pengembangan
5 Meningkatkan modal insani sejalan dengan tujuan bisnis jangka panjang
Talenta
70
KPI Sub-Kluster Pertahanan (1/2)

Acuan
• Ekspansi EBITDA • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥WACC
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di atas • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated Mengurangi
Finansial WACC companies negative gap ROIC
• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing setara • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated di bawah WACC
dengan investment grade company companies

• CFO (Cash From Operation)
untuk Indonesia
1A) Memperkuat ekosistem rantai pasok untuk memastikan keunggulan strategis, kualitas, • Rasio efisiensi Biaya Usaha 20-50% Lebih baik dari performa tahun
lalu atau lebih baik dari rata-
biaya dan on-time delivery • On time delivery Indeks
rata industri
Operasional
• Market Share Atas Belanja Alpalhankam Lebih baik dari performa tahun
1B) Mendorong keunggulan/daya saing BUMN Industri Pertahanan (produk jadi,
• Pendapatan dari bisnis services (MRO)/ Supply Komponen lalu atau lebih baik dari rata-
komponen, dan MRO) termasuk optimisasi portfolio produk non-pertahanan
• Pendapatan produk ekspor (Pertahanan dan atau non pertahanan) rata industri
Memperluas kapabilitas domestic (berdasarkan kelayakan ekonomi) dalam penguasaan Lebih baik dari performa tahun
Sosial • Persentase TKDN (Tingkat Kandungan Dalam Negeri) produk utama
teknologi kunci dan manufaktur komponen utama untuk mengurangi ketergantungan impor lalu atau sesuai proyeksi
2A) Mengembangkan dan mengusulkan mekanisme tata kelola untuk meningkatkan
keterlibatan BUMN dan melengkapi peraturan dalam proses perencanaan dan pengadaan • Perolehan kontrak tahun jamak dari Kementerian Pertahanan
Alpalhankam (termasuk penyelarasan dengan Renstra TNI)
2B) Mengembangkan strategi advokasi untuk menjamin Perpres untuk mengunci • Jumlah Perpres untuk mengunci permintaan jangka panjang produk unggulan
permintaan/spesifkasi jangka panjang agar dapat dipenuhi oleh BUMN/Industri Lokal Alpalhankam
Inovasi Model
2C) Mengusulkan mekanisme pengawasan peningkatan presentase sinergi antar BUMN, 5-50% rencana dengan timeline dan
Bisnis
dan menyelaraskan pelaksanaan untuk memastikan kepatuhan pada pedoman pengadaan • Jumlah kontrak pengadaan dengan sinergi antar BUMN proyeksi
dan syarat/ketentuan kontrak
• Implementasi program pasca holding (pembentukan shared services)
2D) Mengembangkan model operasi optimal untuk memastikan peningkatan sinergi dan
• Implementasi rencana pengembangan ekosistem rantai pasok tier 2, 3, dan/atau 4
keselarasan antar BUMN dan fokus pada pengembangan kompetensi inti (core
produk unggulan (program value chain value creation)
competency).
• Pelaksanaan program riset & inovasi bersama
71
KPI Sub-Kluster Pertahanan (2/2)

Acuan
3A) Membangun kapabilitas industri pertahanan yang selaras dengan kebutuhan

• Mitra strategis untuk desain produk unggulan
Pemerintah/Pengguna
3B) Memperluas kapabilitas domestic (berdasarkan kelayakan ekonomi) dalam

penguasaan teknologi kunci dan manufaktur komponen utama untuk mengurangi • Masuk dalam prioritas Nilai Ekonomi dan Sosial untuk Indonesia (TKDN produk)
ketergantungan impor Kesesuaian implementasi
Kepemimpinan
5-50% rencana dengan timeline
Teknologi
3C) Merancang dan mengimplementasikan program penelitian untuk pengembangan • Nilai Technology Readiness Level (TRL) dan Manufacturing Readiness Level (MRL) dan proyeksi
klaster jangka panjang (R&D) dengan memaksimalkan manfaat dan program untuk produk unggulan
pemerintah termasuk pelaksanaan IDKLO • Pelaksanaan Program IDKLO (Imbal Dagang dan Kandungan Lokal dan/atau Ofset)
3D) Digitalisasi proses bisnis dalam rantai nilai (value chain) dan fungsi pendukung
• Implementasi program otomatisasi proses produksi dan integrasi ERP
(support function).
4A) Mengimplementasikan program operational excellence dalam area-area utama • Implementasi pembangunan fasilitas produksi prioritas
5-50% rencana dengan timeline
untuk mengoptimalkan biaya, delivery time dan kualitas Alpalhankam • Pelaksanaan program optimalisasi aset untuk mendukung operational excellence
dan proyeksi
Peningkatan
Investasi • EBITDA
4B) Merancang dan mengusulkan mekanisme kontrak pengadaan Alpalhankam yang
• CFO Kesesuaian implementasi
tepat bagi produk capital intensive untuk kelancaran arus kas dan pendanaan 5-50%
• Debt to Ebitda rencana dengan timeline
operasional proyek.
(Sudah masuk dalam prioritas Nilai Ekonomi dan Sosial untuk Indonesia)
• % perempuan dalam nominated talent Lebih baik dari performa
Pengembangan 5) Meningkatkan modal insani (human capital) sejalan dengan tujuan bisnis jangka
• % milenial (<40 tahun) dalam top talent 5-50% tahun lalu atau sesuai
Talenta Panjang
• Implementasi program pasca pembentukan Indonesia Defence Institute proyeksi
72
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Industri Baja
Nilai Ekonomi & a. EBITDA untuk baja sebesar $256 Juta

3 1 Sosial untuk b. Employment
2
Indonesia c. Kontribusi pajak dan non pajak
a. Restrukturisasi utang dengan mengurangi unsustainable debt dan mengurangi
Inovasi Model pembayaran bunga
2
Bisnis b. Mengembangkan core bisnis baru dengan membangun sumber-sumber
alternatif melalui anak usaha
1
a. Efisiensi biaya dengan mengurangi beban operasional guna memaksimalkan
Nilai Ekonomi
profitabilitas
& Sosial
5 b. Marketing & Sales dengan meningkatkan volume penjualan melalui key account
untuk Indonesia 4
Kepemimpinan management dan program distributor.
3
Pengemban Peningkatan Teknologi c. Perencanaan Penjualan dan Operasional dengan mengurangi customer lead
gan Talenta Investasi time dan meningkatkan level pelayanan.
d. Digitalisasi dengan mengimplementasikan digital tools guna meningkatkan
efisiensi dan transparansi
Peningkatan Core Steel Strategy dengan melakukan partnership untuk membangun klaster 10
4
Investasi mtpa Cilegon
a. Peningkatan fokus pada performance manajemen. Pembentukan

transformation office sebagai change leader
Pengembangan
5 b. Peningkatan kapabilitas SDM
Talenta
c. Mendorong 80 pemimpin unggulan dengan mengaktifkan tim transformasi untuk
menjadi pemimpin perubahan di KS
73
KPI Sub-Kluster Industri Baja (1/2)

Acuan
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisran rasio investment grade rated Mengurangi
Finansial atas WACC companies negative gap ROIC
• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentan kisaranan rasio investment grade di bawah WACC
untuk Indonesia
setara dengan investment grade company rated companies

• Cash from Operation (CFO) 20-50%
• …. Ton
• Total Volume Penjualan Hot Rolled Coil (HRC)
• Berdasarkan Hasil
Operasional • Rata-rata Penggunaan Tingkat Kandungan Dalam Negeri (TKDN)
Survey
• Overal Equipment Efficiency (OEE)
• ……%
• Pemberdayaan ekonomi lokal di sekitar daerah operasi/pertambangan (Efektivitas • Berdasarkan hasil

Sosial
Penyaluran Dana PKBL dan kolektabilitas Dana PK) audit dana PKBL
2A) Restrukturisasi utang dan divestasi asset • Persetujuan Kementerian BUMN terhadap In-Kind Asset HSM#2 Kedalam KS
Timeline Penyelesaian
Posco
2B) Mengembangkan sumber-sumber alternatif melalui subsidiary
• Pengembangan fasilitas Iron & Steel Making dengan Mitra dengan target kapasitas
3 juta ton per Tahun FEED 100%
Inovasi Model
5-50%
Bisnis Menjalankan program hilirisasi baja melalui
kerjasama dengan Mitra
3 Produk Baru
Restrukturisasi hutang Tranch B
Divestasi Aset
74
KPI Sub-Kluster Industri Baja (2/2)

Acuan
• Efisiensi biaya melalui pengurangan biaya operasional menjadi sebesar XX juta USD
3A) Efisiensi Biaya
per bulan
• Mengimplementasikan media penjualan produk hilir melalui aplikasi marketplace
Kepemimpinan 3B) Peningkatan sales melalui key account management dan Distributor program 5-50%
dan aplikasi penjualan Timeline Implementasi
Teknologi
3C) Menurunkan lead time dan meningkatkan level pelayanan • Mengurangi lead time menjadi 30 hari
3D) Implementasi digital tools untuk efisiensi dan transparansi • Persetujuan Kementerian BUMN atas implementasi SAP HCM (SDM) PT KBS
• Operasi komersial Proyek Ekspansi Pabrik HSM #2 (First Coil)
Peningkatan 2021
4) Partnership untuk membangun klaster 10 mtpa Cilegon 5-50%
Investasi
• Joint Venture Agreement atas pengoperasian seluruh fasilitas hulu ISM dengan
Timeline Implementasi
teknologi BOF
• % perempuan dalam nominated talent ……%
5A) Peningkatan fokus pada performance manajemen. Pembentukan transformation • % milenial (<40 tahun) dalam top talent ……%
Pengembangan • Talent Development BOD-1 dan BOD-2 ……%
office sebagai change leader. 5-50%
Talenta
5B) Peningkatan kapabilitas SDM • Membangun research and development untuk aplikasi steel solution dan produk
Timeline Penyelesaian
bernilai tambah (high value added)
75
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Jasa Survey
Nilai Ekonomi & a. Integrasi Bisnis TIC pada Kawasan Industri/Kawasan Ekonomi Khusus/Kawasan
1 Sosial untuk Pengembangan Ekonomi Terpadu
2 3 Indonesia b. Membangun kolaborasi dengan pemerintah dan BUMN
a. Meningkatkan kepemimpinan biaya melalui operasi yang lean

b. Posisi nilai pasar merk (seperti perbaikan key account management customer
Inovasi Model loyalty programme, dll)
2
1 Bisnis c. Meningkatkan level ervis dan retensi pelanggan
Nilai Ekonomi d. Memperluas penawaran jasa TIC melalui servis E2E (end-to-end) services
& Sosial e. Memperkuat tata kelola perusahaan
5 untuk Indonesia 4
gan Talenta Investasi a. Memperkuat teknologi digital untuk menciptakan efisiensi
Kepemimpinan
3 b. Inovasi model operasi melalui digitalisasi
Teknologi
c. Memasuki layanan baru TIC digital
Peningkatan
4 Pengembangan bisnis pada sektor sekunder dan tersier melalui kemitraan strategis
Investasi
Pengembangan a. Meningkatkan kemampuan dan memperbaiki kualitas layanan

5
Talenta b. Membangun budaya kinerja group melalui KPI berbasis kinerja
76
KPI Sub-Kluster Jasa Survey (1/2)

Acuan
Mengurangi negative gap
• Ekspansi EBITDA • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC≥WACC
ROIC di bawah WACC
• Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated

• Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
untuk Indonesia
tahun lalu
setara dengan investment grade company companies.
• CFO (Cash From Operation) 30%
• Pendapatan yang berasal dari kemitraan dengan BUMN
Minimum
• Sertifikasi Halal untuk Vaksin
Operasional 1B) Membangun kolaborasi dengan pemerintah dan BUMN sama dengantahun
• Pengembangan jasa/produk dalam mendukung ketahanan data nasional di sektor
sebelumnya
tertentu
• Jumlah proyek di KI/KEK/KAPET Minimum sama dengan
Sosial 1A) Integrasi bisnis TIC di KI / KEK / KAPET
• Peningkatan jumlah UMKM untuk menjadi vendor/supplier kebutuhan perusahaan tahun sebelumnya
2A) Meningkatkan kepemimpinan biaya melalui operasi yang lean • Implementasi manajemen bersama laboratorium Manajemen bersama
laboratorium dapat
2B) Posisi nilai pasar merk • Market share diimplementasi-kan
Inovasi Model Bisnis 2C) Meningkatkan level servis dan retensi pelanggan • Produk per service selling 20%
2D) Memperdalam penawaran TIC melalui servis E2E • Revenue from new product tahun lalu
2E) Memperkuat tata kelola perusahaan • Skor GCG
77
KPI Sub-Kluster Jasa Survey (2/2)

Acuan
Kajian dapat
3A) Memperkuat teknologi digital untuk menciptakan efisiensi • Kajian penerapan ERP dalam klister
diselesaikan
Kepemimpinan Aplikasi dapat
3B) Inovasi model operasi melalui digitalisasi • Jumlah aplikasi yang diimplementasikan dalam peningkatan layanan/produk/proses 20%
Teknologi diimplementasi-kan
3C) Memasuki layanan baru TIC digital • Number of digital services roll out
tahun lalu
Peningkatan 4) Pengembangan bisnis pada sektor sekunder dan tersier melalui kemitraan • Pendapatan yang berasal dari kemitraan strategis 10% • Lebih baik dari
Investasi strategis • Jumlah Patnership tiap tahun performa tahun lalu
• Penyusunan Modul TIC Institute • Penyusunan Modul
• Jumlah brevet/sertifikasi personil dapat diselesaikan
5A) Meningkatkan kapabilitas dan memperbaiki kualitas layanan. • Minimum sama
dengan tahun
sebelumnya
Pengembangan
• % perempuan dalam top talent 20% • Minimum sama
Talenta
• % milenial (<40 tahun) dalam top talent dengan tahun
• Internalisasi Budaya (AKHLAK) sebelumnya
5B) Membangun budaya kinerja group melalui KPI berbasis kinerja
• Internalisasi
AKHLAK dapat
diselesaikan
7 Perbankan dan Keuangan
79
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Perbankan

a. Ekspansi operasi & menciptakan economic value
b. Pertumbuhan kredit yang berkualitas serta optimalisasi biaya pendanaan dan
Nilai Ekonomi &
2 3 efisiensi biaya operasional
1 Sosial untuk
c. Penguatan kapasitas finansial/keuangan kepada masyarakat Indonesia
Model Bisnis Teknologi d. Pemberian bantuan sosial kepada Masyarakat atas Program Penugasan
Pemerintah
a. Pemimpin pembiayaan mikro dengan inklusi keuangan dan model ultra mikro
Inovasi Model yang inovatif
1 2 Bisnis b. Bank Retail Digital yang modern
Nilai Ekonomi
c. Pemimpin platform digital untuk SME
& Sosial
5 untuk Indonesia 4
Pengemban Peningkatan Kepemimpinan a. Pemimpin platform blockchain
gan Talenta Investasi 3 Teknologi b. Pemimpin di bidang IT Banking
a. Merger perbankan Syariah

Peningkatan
4 Investasi
b. Peningkatan pasar sekunder mortgage
c. Peningkatan tata kelola perusahaan dan kerja sama dengan mitra strategis

80

Acuan
Lebih baik dari performa tahun lalu atau lebih
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi PPOP dan laba • PPOP (Pre Provision Operating Profit) baik dari rata-rata industri
bersih • Laba (rugi) tahun berjalan (Net Profit After Tax)
1A) Penguatan Pemodalan • Capital Adequacy Ratio Pembentukan CAR yang optimal sesuai
Finansial dengan karakteristisk usaha perusahaan
1A) Menciptakan economic value creation dengan realisasi Mengurangi negative gap RAROC
• RAROC (Risk Adjusted Return On Capital) ≥ WACC
RAROC sama dengan atau di atas WACC di bawah WACC
• Segment revenue from core portfolio:

– BRI: Micro
– Mandiri: Wholesale
– BNI: Wholesale + International Lebih baik dari performa tahun lalu atau lebih
1B) Pertumbuhan kredit yang berkualitas
– BTN: KPR baik dari rata-rata industri
• Relative market cap (vs. JAKFIN) 20-50%
Operasional
• Non-performing loan
• CKPN to LaR (Loan at Risk)
• Cost of Fund
1B) Optimalisasi biaya pendanaan dan efisiensi biaya Lebih baik dari performa tahun lalu atau lebih
• Fee-Based Income Ratio
operasional baik dari rata-rata industri
• CIR (Cost to Income Ratio)

• Loan to support special assignment (contoh, Realisasi Penyaluran KUR, subsidized
1C) Penguatan kapasitas finansial/keuangan kepada
housing loan)
masyarakat Indonesia Realisasi pencapaian gross margin lebih baik
• Gross Margin on special assignment (KUR, PEN, subsidized housing loan)
Sosial dari performa tahun lalu
1D) Pemberian bantuan sosial kepada Masyarakat atas • Loan to support development agenda for subsidized housing loan and bantuan sosial
Program Penugasan Pemerintah program
81

Acuan
• Implementation of agreed business model inovation initiatives to create
2A) Pemimpin pembiayaan mikro dengan inklusi keuangan dan model ultra mikro
long-term unique value proposition yang dengan sesuai timeline atas
yang inovatif
rencana inbreng BRI, PNM, Pegadaian
• Pertumbuhan nasabah retail yang menggunakan fasilitas M-
Banking/Internet Banking/fintech Kesesuaian implementasi rencana
Inovasi Model
• Pemimpin pembiayaan wholesale dan international banking melalui 5-50% dengan timeline ; NPS dan realisasi
Bisnis
2B) Bank Retail Digital yang Modern pendekatan value chain lebih baik dari performa tahun lalu
• Penguatan dominasi KPR melalui partnership (Tapera, BPJS, Taspen,
dan instusi luar negeri) dan segmen direct to customer (D2C)
• Net Promoter Score (NPS)
2C) Pemimpin platform digital untuk SME • Pertumbuhan nasabah SME
• Project milestone/progress report completion of planned tech initiatives
atas pengembangan blockchain terkait dengan pengembangan
ekosistem Digital Retail, Jual Beli Emas, & Mortgage/Property
3A) Pemimpin platform blockchain • Penajaman strategi bisnis inisiatif blockchain untuk mendukung bisnis
Kepemimpinan Wholesale Kesesuaian implementasi inisiatf
5-50%
Teknologi • Peningkatan revenue dan pengurangan cost terkait dengan transaksi teknologi dengan timeline
blockchain
• Zero incident of IT security (cybersecurity) breach
3B) Pemimpin di bidang IT Banking
• IT maturity level
4A) Merger perbankan Syariah • Implementasi merger BSM, BRIS, dan BNIS
Peningkatan 4B) Peningkatan pasar sekunder mortgage • Pertumbuhan/penetrasi market sekuritisasi aset
5-50% inisiatif dengan timeline; GCG score
Investasi
lebih baik dari performa tahun lalu
4C) Peningkatan tata kelola perusahaan dan kerja sama dengan mitra strategis • Good Corp. Governance (GCG) Score
• % perempuan dalam nominated talent pada level C-1 dan C-2

Pengembangan 5A) Shifting to talent management system Lebih baik dari performa tahun lalu
• % milenial (<40 tahun) dalam top talent pada level C-1 dan C-2 5-50%
Talenta 5B) Strong performance and innovative culture atau sesuai proyeksi
• Employee engagement / development index
82
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Jasa Keuangan Non-Bank: Peruri

a. Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBITDA, CFO dan laba bersih
2 3 b. Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan
Inovasi Kepemimpinan atau di atas WACC serta menjaga kondisi keuangan BUMN dengan
Nilai Ekonomi & mempertahankan rasio-rasio gearing setara dengan investment grade
1 Sosial untuk
company
Indonesia
c. Pengembangan Finished Banknotes
d. Penguatan Keunggulan Operasional dan Pelayanan Percetakan Non Uang
e. Penerapan circular economy (green product, zero waste, efisiensi energi)
1
Nilai Ekonomi
& Sosial a. Pengembangan Peruri Code
Inovasi Model
5 untuk Indonesia 4 2 Bisnis
b. Pengembangan Peruri Sign
c. Pengembangan Peruri Trust
Kepemimpinan
3 Teknologi
Peningkatan Kompetisi Bisnis Digital
Peningkatan Peningkatan efektivitas pengelolaan perusahaan dan pengembangan investasi

4 Investasi dan kerja sama strategis

83
KPI Sub-Kluster Jasa Keuangan Non-Bank: Peruri (1/2)

Acuan
• EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBITDA, CFO dan laba bersih
berjalan
Mengurangi
negative gap ROIC
di bawah WACC
• ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC
Finansial 1B) Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di Lebih baik dari performa tahun
• Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran
atas WACC lalu atau lebih baik dari rata-
rasio investment grade rated companies
1B) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing rata industri
• Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran
rasio investment grade rated companies
20-50%
Ketercapaian target sesuai
• Produksi uang rupiah sesuai target jumlah dan waktu
1C) Implementasi Model Finished Banknotes melalui desain uang Tahun Emisi 2022 dengan proyeksi
yang ditetapkan oleh BI
Operasional Kesesuaian implementasi
1D) Penguatan keunggulan operasional dan pelayanan pencetakan non-uang • Produksi non uang rupiah sesuai target jumlah dan rencana dengan timeline dan
waktu yang ditetapkan instansi terkait proyeksi
Kesesuaian implementasiinisia
• Implementasi pembangunan pengelolaan limbah yang
Sosial 1E) Penerapan circular economy tif dengan timeline
ramah lingkungan
dan proyeksi
• Growth rate dari bisnis non currency

Kesesuaian implementasiinisia
Inovasi Model • Peruri new digital customer
2A,2B,2C) Pengembangan Peruri Code, Sign, dan Trust (Peruri digital business) 5-50% tif dengan timeline
Bisnis • Project milestone completion of planned initiative, e.g. e-
dan proyeksi
materai
84
KPI Sub-Kluster Jasa Keuangan Non-Bank: Peruri (2/2)

Acuan
Kepemimpinan • Digital business growth rate Kesesuaian implementasi inisiatif

3) Peningkatan kompetensi bisnis digital 5-50%
Teknologi • Sertifikasi internasional untuk mendukung kapabilitas digital dengan timeline dan proyeksi
4) Peningkatan efektivitas pengelolaan perusahaan • Good Corp Governance (GCG) Score
Peningkatan Kesesuaian implementasi

• Implementasi kerjasama strategis bisnis digital 5-50%
Investasi inisiatif dengan target
4) Pengembangan investasi dan kerja sama strategis • Implementasi kerjasama strategis untuk pengelolaan aset
peruri

Pengembangan 5A) Shifting to talent management system Lebih baik dari performa tahun
• Employee engagement index 5-50%
Talenta 5B) Strong performance and innovative culture lalu atau sesuai proyeksi
• Employee development score (certification)
• Implemetasi (% penyampaian Talent Pool) ITMS BOD-1
85
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Jasa Keuangan Non-Bank:

Pegadaian & PNM
a. Ekspansi operasi melalui ekspansi efisiensi biaya operasional
2 3 EBITDA, PPOP dan laba bersih e. Pembinaan usaha UMKM
Nilai Ekonomi & b. Economic value creation dengan
Inovasi Kepemimpinan 1 f. Perluasan segmentasi customer
Sosial untuk realisasi ROIC >= WACC
Model Bisnis Teknologi g. Sustainable development goals
Indonesia
c. Pertumbuhan kredit yang
berkualitas
d. Optimalisasi biaya pendanaan dan
1
Nilai Ekonomi Inovasi Model a. Penguatan dan perluasan ekosistem digital
& Sosial 2 Bisnis b. Transformasi proses bisnis (Holding UltraMikro)
5 untuk Indonesia 4
Kepemimpinan
3 Teknologi
Digitalisasi layanan pembiayaan
Peningkatan a. Pengembangan portofolio bisnis keuangan dengan merger dan/atau akuisisi

4 Investasi b. Optimalisasi jaringan

86
KPI Sub-Kluster Jasa Keuangan Non-Bank: Pegadaian & PNM (1/2)

Acuan
• EBITDA, PPOP (Pre Provision Operating Profit)
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBITDA, PPOP, dan laba bersih
• Laba (rugi) tahun berjalan
Finansial
1B) Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di atas Mengurangi
• ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC negative gap ROIC
WACC
di bawah WACC
• Non-performing loan Mekaar
• Non-performing loan Non-Mekaar Lebih baik dari performa tahun
1C) Pertumbuhan kredit yang berkualitas
• Pencapaian outstanding loan lalu atau lebih baik dari rata-
Operasional • GCG Score rata industri
1D) Optimalisasi cost of fund dan operating cost • Cost of credit 20-50%
• Produktivitas pegawai
1E) Pembinaan usaha UMKM • Pencapaian jumlah nasabah

• Margin atas special assignment/penugasan
Ketercapaian target
Sosial • Pinjaman untuk mendukung agenda pemerintah, e.g.
1F) Perluasan segmentasi customer Penugasan Pemerintah
Jumlah nasabah UMKM
1G) Sustainable development goals • Serapan tenaga kerja
• % penggunaan gawai digital oleh AO dalam melakukan

2A) Penguatan dan perluasan ekosistem digital transaksi (PNM)
• Implementasi digitalisasi inventory management
Inovasi Model • Implementasi inisiatif inovasi business model untuk Kesesuaian implementasi
5-50%
Bisnis menghasilkan unique value proposition sesuai dengan rencana dengan timeline
2B) Transformasi proses bisnis (Holding UltraMikro) timeline terkait dengan rencana inbreng BRI, PNM dan
Pegadaian
• Penyelarasan corporate culture
87
KPI Sub-Kluster Jasa Keuangan Non-Bank: Pegadaian & PNM (2/2)

Acuan
Kepemimpinan • Pembangunan & persiapan infrastruktur IT dan penguatan Kesesuaian implementasi inisiatif
3) Digitalisasi layanan pembiayaan 5-50%
Teknologi bisnis data untuk implementasi Big Data teknologi dengan timeline
• Implementasi kerjasama strategis untuk menghasilkan unique

4A) Pengembangan portofolio bisnis keuangan dengan merger dan/atau akuisisi
value proposition sesuai dengan timeline
Peningkatan Kesesuaian implementasi inisiatif
5-50%
Investasi dengan timeline
• Remapping dan optimalisasi jaringan untuk meningkatkan
4B) Optimalisasi Jaringan
produktivitas perusahaan

Pengembangan 5A) Shifting to talent management system • % millenial (<40 tahun) dalam top talent Lebih baik dari performa tahun
5-50%
Talenta 5B) Strong performance and innovative culture • Employee engagement / development index lalu atau sesuai proyeksi
• Implementasi (% penyampaian talent pool ITMS BOD-1)
8 Asuransi dan Dana Pensiun
89
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Holding Asuransi

a. Pertumbuhan bisnis yang sehat dan berkelanjutan
Nilai Ekonomi &
3 b. Optimalisasi penggunaan modal dan kepatuhan terhadap disiplin keuangan
2 1 Sosial untuk
Indonesia c. Penerapan risk management yang prudent
Model Bisnis Teknologi d. Penjaminan kredit melalui KUR dan Penjaminan UMKM melalui PEN
Inovasi Model a. Pendirian anak perusahaan asuransi Jiwa (IFG life)

2 Bisnis
1 b. Peningkatan kinerja anak perusahaan
Nilai Ekonomi
& Sosial
5 untuk Indonesia 4
gan Talenta Investasi 3 Teknologi
Integrasi infrastruktur dan aplikasi teknologi informasi
Peningkatan Perbaikan tatakelola investasi dan integrasi manajemen investasi guna

4 Investasi memaksimalkan nilai laba
a. Perubahan struktur organisasi & transformasi budaya perusahaan, termasuk

Pengembangan
5 Talenta
budaya manajemen risiko
b. Peningkatan ketersediaan talent dalam rangka suksesi jabatan
90
KPI Sub-Kluster Holding Asuransi

Acuan
1A) Pertumbuhan yang sehat dan berkelanjutan • Pertumbuhan pendapatan operasional
• EBITDA
Finansial • BOPO
lalu atau rata-rata industri
• ROE (Consolidated)
• Net premium to gross premium ratio
1B) Optimalisasi penggunaan modal melalui kepatuhan terhadap • Combined ratio

untuk Indonesia
disiplin keuangan • Expense ratio

1C) Penerapan risk management yang prudent • RBC
20-50%
• Efisiensi klaim dan Reasuransi Lebih baik dari performa tahun
Operasional
• Peningkatan kinerja anak perusahaan lalu atau rata-rata industri
• Kecukupan pencadangan
• Skor risk maturity level
• Rasio Kecukupan Investasi
1D) Penjaminan kredit melalui KUR
• Volume penjaminan KUR & PEN Pemenuhan target Penugasan
Sosial 1D) Penjaminan kredit UMKM melalui PEN
• Net Promoter Score (NPS) Pemerintah
2A) Pendirian anak perusahaan asuransi Jiwa (IFG life) • RBC IFG Life
Inovasi Model Kesesuaian implementasi
• % portfolio transfer 5-50%
Bisnis dengan rencana dan proyeksi
• Dominasi LOB profitable pada product mix
3) Integrasi infrastruktur dan aplikasi teknologi informasi
Kepemimpinan • IT Governance Maturity Level Kesesuaian implementasi
5-50%
Teknologi • Integrasi IT dengan Anak Perusahaan dengan rencana dan proyeksi
4) Mengintegrasikan manajemen investasi guna memaksimalkan nilai • Yield on Investment
Peningkatan Investasi laba • Komposisi AUM yang sehat 5-50%
• Pertumbuhan AUM
5A) Perubahan struktur organisasi & transformasi budaya • % perempuan dalam nominated talent
Pengembangan perusahaan, termasuk budaya manajemen risiko • % milenial (<40 tahun) dalam top talent Lebih baik dari performa tahun
5-50%
Talenta 5B) Peningkatan ketersediaan talent dalam rangka suksesi jabatan • Employee engagement index lalu atau sesuai proyeksi
• Min. 10% start talent dengan usia <40 tahun
91
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Asuransi Umum dan Penjaminan

a. Pembangunan bisnis yang sehat, e. Peningkatan penerimaan atas hak
memiliki pencadangan dan likuiditas subrogasi dan klaim reasuransi
yang cukup f. Penerapan risk management yang
b. Pertumbuhan pendapatan, market prudent
Nilai Ekonomi &
2 3 share, profitability, dan penerapan g. Penjaminan KUR dan kredit UMKM
1 Sosial untuk underwriting yang prudent melalui KMK PEN
Model Bisnis Teknologi c. Perbaikan tingkat collection piutang h. Dukungan program asuransi
premi, reasuransi, dan koasuransi pemerintah dengan bisnis yang
d. Peningkatan efisiensi biaya dan sustainable
proses kerja
1
a. Perbaikan model bisnis Non-KUR, berbasis pada customer centricity
Nilai Ekonomi
& Sosial Inovasi Model b. Penciptaan key account model untuk klien-klien yang utama.
2 Bisnis
5 untuk Indonesia 4 c. Peningkatan penetrasi pada segmen market retail (B2C) melalui inovasi produk
d. Peningkatan dan perbaikan fokus bisnis menjadi lini usaha yang profitable
a. Penerapan risk-based pricing dalam penentuan premi sesuai masing-masing risk
Kepemimpinan
3 Teknologi
profile
b. Integrasi infrastruktur dan aplikasi teknologi informasi
a. Penguataan tata kelola investasi (implementasi strategic asset allocation dan asset
Peningkatan
4 Investasi
liability matching) serta penguatan manajemen risiko
b. Peningkatan hasil investasi

Pengembangan
5 Talenta
92
KPI Sub-Kluster Asuransi Umum dan Penjaminan (1/2)

Acuan
1A) Membangun bisnis yang sehat, profitable, dan memiliki • ROE
pencadangan yang cukup • EBITDA
1B) Pertumbuhan pendapatan, market share, profitability, dengan • BOPO Lebih baik dari performa tahun
Finansial mengedepankan underwriting yang prudent (risk management) • Net premium to gross premium ratio lalu atau rata-rata industri
1C) Peningkatan tingkat collection piutang premi, reasuransi, dan • Pertumbuhan premi / IJP netto
koasuransi • Combined ratio
untuk Indonesia
1D) Efisiensi proses kerja • Expense ratio

1E) Meningkatkan penerimaan atas hak subrogasi • Recovery rate dari subrogasi 20-50% lalu atau rata-rata industri
Operasional 1F) Penerapan risk management yang prudent • Efisiensi klaim dan Reasuransi
Sosial • Peningkatan kinerja anak perusahaan
• Umur piutang
• Kecukupan pencadangan
• Skor risk maturity level
Pemenuhan target Penugasan
1G) Penjaminan kredit melalui KUR • Volume penjaminan KUR
Pemerintah
1G) Penjaminan kredit UMKM melalui PEN • Volume penjaminan UMKM melalui KMK PEN
Sosial
IH) Asuransi untuk program pemerintah dengan bisnis yang • Net Promoter Score (NPS)
sustainable
2A,2B) Membangun model bisnis baru untuk Non-KUR, berbasis • Peningkatan market share bisnis non-KUR
pada customer centricity, dan key account model untuk klien-klien • Pertumbuhan volume nasabah
yang utama. • Dominasi LOB profitable pada product mix
2C) Meningkatkan penetrasi pada segmen market retail (B2C)
Inovasi Model Kesesuaian implementasi
dengan melakukan inovasi produk 5-50%
Bisnis dengan rencana dan proyeksi
2D) Meningkatkan fokus bisnis pada lini usaha yang profitable
93
KPI Sub-Kluster Asuransi Umum dan Penjaminan (2/2)

Acuan
3A) Risk based pricing, menggunakan data analytics. • Tingkat premi efektif
Sehingga kita dapat melakukan penyesuaian tingkat premi • IT Governance Maturity Level
Kepemimpinan dengan memperhitungkan risk profile masing-masing • Integrasi IT Lebih baik dari performa tahun lalu
5-50%
Teknologi 3B) Integrasi infrastruktur dan aplikasi teknologi informasi atau rata-rata industri
4B) Meningkatkan hasil investasi • Yield on Investment

• Komposisi AUM yang sehat
• Pertumbuhan AUM Lebih baik dari performa tahun lalu
Peningkatan Investasi 5-50%
atau rata-rata industri
5A) Perubahan struktur organisasi & transformasi budaya • Employee engagement index
perusahaan, termasuk budaya manajemen risiko • % perempuan dalam nominated talent
Pengembangan 5B) Peningkatan ketersediaan talent dalam rangka suksesi • % milenial (<40 tahun) dalam top talent Lebih baik dari performa tahun lalu
5-50%
Talenta jabatan • Min. 10% start talent dengan usia <40 tahun atau sesuai proyeksi
94
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Asuransi Sosial

a. Pembangunan bisnis yang sehat, f. Peningkatan reputasi di masyarakat
memiliki pencadangan dan likuiditas g. Penyediaan loyalty benefit (termasuk
2 3 yang cukup di dalamnya adalah housing benefit
Inovasi Kepemimpinan b. Peningkatan Efisiensi biaya dan (KPR), fasilitas pinjaman (flagging),
Nilai Ekonomi & proses kerja top up life insurance) untuk
1 Sosial untuk
c. Penerapan risk management yang meningkatkan kesejahteraan peserta
Indonesia
prudent
d. Peningkatan Service Excellence
e. Peningkatan kinerja operasional dan
1 optimalisasi aset produktif bersama
Nilai Ekonomi
& Sosial a. Optimasi aset Perusahaan
5 untuk Indonesia 4 Inovasi Model b. Kerja sama penjualan produk merchant / loyalty benefit sebagai bentuk
2 Bisnis manfaat tambahan bagi peserta serta pemanfaat ruang kantor cabang
gan Talenta Investasi c. Restrukturisasi dan Recovery Aset
a. Peningkatan dan Inovasi Layanan berbasis IT (Aplikasi Jrku, Verifikasi Klaim RS)
Kepemimpinan b. Integrasi Back Office Management System, Risk & Investment Management
3 Teknologi System
c. Optimasi penyediaan layanan digital bagi peserta
a. Penguataan tata kelola investasi (implementasi strategic asset allocation dan

Peningkatan
4 Investasi
asset liability matching) serta penguatan manajemen risiko

Pengembangan
5 Talenta
95
KPI Sub-Kluster Asuransi Sosial (1/2)

Acuan
1A) Membangun bisnis yang sehat, dan memiliki pencadangan • ROE
Lebih baik dari performa tahun lalu
Finansial yang cukup • EBITDA
• BOPO
1B) Meningkatkan Efisiensi biaya • Pertumbuhan premi Netto
1C) Diversifikasi risiko dan optimasi return • Service Level Agreement (SLA) penyelesaian santunan
1D) Pertumbuhan Premi dan Peningkatan Service Excellence • Customer satisfaction index
untuk Indonesia
Operasional 1E) Peningkatan kinerja operasional melalui pengembangan • Expense ratio

kantor layanan Bersama • Peningkatan kinerja anak perusahaan
• Sharing branches 20-50%
• Risk Maturity Index (RMI)
tahun lalu atau rata-rata industri
1F) Meningkatkan reputasi di masyarakat • Net Promoter Score (NPS)
1G) Penyediaan loyalty benefit (termasuk di dalamnya adalah • Jumlah peserta yang menggunakan manfaat loyalty benefit
housing benefit (KPR), fasilitas pinjaman (flagging), top up life • Pendidikan Wirausaha Pintar
Sosial insurance) untuk meningkatkan kesejahteraan peserta
2A) Optimasi aset Perusahaan • Efisiensi klaim

2B) Kerja sama penjualan produk merchant/loyalty benefit • Optimalisasi aset strategis
sebagai bentuk manfaat tambahan bagi peserta serta • Penjualan Produk Merchant / loyalty benefit sebagai Bentuk Manfaat Tambahan bagi
pemanfaat ruang kantor cabang Peserta (Pertumbuhan penerimaan fee-based income)
Inovasi Model 2C) Restrukturisasi dan Recovery Aset • Penyelesaian Aset yang direcovery Kesesuaian implementasi dengan
5-50%
Bisnis • Penyelesaian Unfunded Past Service Liability rencana dan proyeksi
96
KPI Sub-Kluster Asuransi Sosial (2/2)

Acuan
3A) Peningkatan dan Inovasi Layanan berbasis IT (Aplikasi • Kontribusi bisnis melalui aplikasi Jrku
Jrku, Verifikasi Klaim RS) • IT maturity index
3B) Integrasi Back Office Management System, Risk & • Integrasi IT
Investment Management System • Penyediaan Layanan Digital Bagi Peserta Kesesuaian implementasi dengan
Kepemimpinan
3C) Optimasi penyediaan layanan digital bagi peserta 5-50% rencana; IT maturity index lebih
Teknologi
baik dari performa tahun lalu
4A) Penguatan tata kelola investasi melalui implementasi • Penerapan/Peningkatan Kualitas GCG
Strategic Asset Allocation dan Asset Liability Management • Yield on Investment
(SAA-ALMA) dan penguatan manajemen risiko • Komposisi AUM yang sehat
4B) Hasil investasi yang lebih baik • Pertumbuhan AUM
Peningkatan Investasi Sinergi pengelolaan investasi dengan anggota holding 5-50%
atau sesuai proyeksi
5A) Perubahan struktur organisasi & transformasi budaya • Employee engagement index
perusahaan, termasuk budaya manajemen risiko • % perempuan dalam nominated talent
5B) Peningkatan ketersediaan talent dalam rangka suksesi • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
jabatan • Min. 10% start talent dengan usia <40 tahun
Pengembangan Lebih baik dari performa tahun lalu
• Perbaikan corporate culture 5-50%
Talenta atau sesuai proyeksi
97
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Asuransi Jiwa

a. Pembangunan bisnis yang sehat, dan memiliki pencadangan dan likuiditas
yang cukup
b. Efisiensi Biaya operasional melalui Business Process Reengineering (BPR) dan
2 3 Nilai Ekonomi & evaluasi terhadap BPR
Inovasi Kepemimpinan 1 Sosial untuk c. Manajemen portofolio Aset Finansial sesuai tata kelola dengan prinsip kehati-
Model Bisnis Teknologi Indonesia hatian
d. Penerapan Aset Liability Management
e. Program resolusi penyelamatan polis melalui skema restrukturisasi dan migrasi
portofolio ke NewCo
1 Inovasi Model
Nilai Ekonomi 2 Bisnis
Restrukturisasi Portofolio
& Sosial
5 untuk Indonesia 4
Kepemimpinan Inovasi dan pengembangan TI (Mobile Apps, penyempurnaan SPAJ Online, E-
Pengemban Peningkatan 3 Teknologi klaim, HCIS)
a. Peningkatan status Aset properti dan optimalisasi Aset tanah dan bangunan
Peningkatan
4 Investasi
untuk mendukung likuiditas
a. Peningkatan hasil investasi
a. Implementasi Human Capital Management System (HCMS)

Pengembangan
5 Talenta
b. Implementasi Culture Transformation,
c. Implementasi integrated Governance, Risk and Compliance
98
KPI Sub-Kluster Asuransi Jiwa

Acuan
• 1A) Membangun bisnis yang sehat, dan memiliki pencadangan • ROE
Finansial serta likuiditas yang cukup • EBITDA
• Cashflow from Operation
• 1B) Efisiensi Biaya operasional melalui Business Process • Expense Ratio (BOPO)
Reengineering (BPR) dan evaluasi terhadap BPR • Investment Yield

• 1C) Manajemen portofolio Aset Finansial sesuai tata kelola
untuk Indonesia
dengan prinsip kehati-hatian Risk Management Mengacu pada target

• 1D) Penerapan Aset Liability Management • RBC yang telah ditetapkan
Operasional 20-50%
• OJK Qualitative risk rating dalam RPK Jiwasraya
• (Cash + Short Term Investment)/Total asset
• % risky asset (non-investment grade)
• % non-fixed income investment
• 1E) Program resolusi penyelamatan polis melalui skema • Jumlah kontrak/polis yang ditransfer ke NewCo
Sosial restrukturisasi dan migrasi portofolio ke NewCo • Net Promoter Score (NPS)
• 2) Restrukturisasi Portofolio (konversi produk skema PPMP ke • Jumlah kontrak/polis yang berhasil di restrukturisasi dibagi total kontrak/polis yang Mengacu pada target
Inovasi Model
skema PPIP) potensi di restrukturisasi 5-50% yang telah ditetapkan
Bisnis
dalam RPK Jiwasraya
• 3) Inovasi dan pengembangan TI (Mobile Apps, penyempurnaan • Prosentase implementasi program Pengembangan Pelayanan dan inovasi TI
Kepemimpinan Teknologi SPAJ Online, E-klaim, HCIS) • IT Maturity index 5-50%
rencana dengan proyeksi
• Integrasi IT
• 4A) Optimalisasi Aset property • Nominal optimalisasi asset property dan peningkatan status Aset property unclear
Peningkatan Investasi and unclean menjadi clear and clean 5-50%
• 5A) Implementasi Human Capital Management System (HCMS) • Culture Assessment Index
• 5B) Implementasi Culture Transformation • % perempuan dalam nominated talent Lebih baik dari performa tahun
Pengembangan Talenta 5-50%
• 5C) Implementasi integrated Governance, Risk and Compliance • % milenial (<40 tahun) dalam top talent lalu atau sesuai proyeksi
• Employee Engagement Index and GRC Index
99
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Reasuransi

a. Peningkatan nilai perusahaan
b. Efektifitas dan efisiensi operasional perusahaan
c. Pembangunan bisnis reasuransi yang sehat, memiliki pencadangan dan
Nilai Ekonomi &
likuiditas yang cukup
2 3 1 Sosial untuk
Indonesia d. Risk management dan pengambilan keputusan bisnis secara prudent
e. Optimalisasi portofolio bisnis
f. Dukungan reasuransi untuk produk asuransi nelayan, pertanian, perikanan,
dan peternakan
a. Transformasi bisnis untuk meningkatkan profitabilitas

1 Inovasi Model b. Business sustainability
2 Bisnis
Nilai Ekonomi c. Tahapan Awal PRN
& Sosial d. Penyelesaian OWK
5 untuk Indonesia 4
gan Talenta Investasi 3 Teknologi Digitalisasi Layanan Reasuransi
Peningkatan a. Penguataan tata kelola investasi (implementasi strategic asset allocation dan
4 Investasi asset liability matching) serta penguatan manajemen risiko

Pengembangan
5 Talenta
100
KPI Sub-Kluster Reasuransi (1/2)

Acuan
1A) Meningkatkan nilai perusahaan • ROE
• EBITDA
• BOPO
Finansial Lebih baik dari performa tahun
1B) Efektifitas dan efisiensi operasional perusahaan • Combined ratio (Loss Ratio + Expense Ratio)
untuk Indonesia
1C) Pengembangan bisnis reasuransi yang sehat dan profitable

Tingkat optimum untuk:
1D) Risk management dan pengambilan keputusan bisnis secara
RBC, Credit Rating, Retention
Operasional prudent Risk Management 20-50%
Ratio, Rasio Kecukupan Invest
1E) Optimalisasi portofolio bisnis • RBC solvency ratio & Credit rating
asi
• Net premium to gross premium ratio
1F) Dukungan reasuransi untuk produk asuransi nelayan, pertanian, • Reinsurance Program for Fisheries & Farming Sector
perikanan, dan peternakan • Net Promoter Score (NPS)
Sosial
2A) Transformasi bisnis untuk meningkatkan profitabilitas • Kajian dan inisiasi peningkatan komposisi portofolio treaty Non proporsional
2B) Business sustainability • Perbaikan portofolio di Class of Business yang tidak sehat
2C) Tahapan awal PRN • Tahapan Awal PRN Kesesuaian implementasi
Inovasi Model
2D) Penyelesaian OWK • Penyelesaian OWK 5-50% rencana dengan timeline dan
Bisnis
proyeksi
101
KPI Sub-Kluster Reasuransi (2/2)

Acuan
3) Digitalisasi Layanan Reasuransi • Pricing Tools completion for ceding company & AI for underwriting process completion
• IT Governance Maturity Level
• Integrasi IT
5-50%
Teknologi dengan timeline dan proyeksi
Pengelolaan investasi yang terintegrasi dengan GCG dan • Yield on Investment

Enterprise Risk Management Framework • Komposisi AUM yang sehat
• Pertumbuhan AUM
Peningkatan Kualitas Managerial dan Leadership Top Talent • Employee Competent Index
Management Indonesia Re Group • Perbaikan corporate culture
Pengembangan Lebih baik dari performa tahun lalu
• % milenial (<40 tahun) dalam top talent 5-50%
• Min. 10% start talent dengan usia <40 tahun
9 Infrastruktur
103
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Infrastruktur / Jasa Konstruksi

b. Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau
di atas WACC
Nilai Ekonomi &
3 c. Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing
2 1 Sosial untuk
d. Membentuk BUMN Karya juara di sektor-sektor kunci untuk mendukung
perkembangan ekonomi
e. Menjaga ~90% market share pada proyek-proyek pembangunan nasional
a. Menjadi market leader dan mengembangkan kapabilitas di segmen focus dan

Inovasi Model segmen juara
1 2
Bisnis b. Mengevaluasi dan melaksanakan konsolidasi anak perusahaan
Nilai Ekonomi c. Sinergi BUMN Karya untuk servis/material kunci
& Sosial
5 untuk Indonesia 4 a. Mengadopsi advanced technology untuk daya saing yang baik
Kepemimpinan
3 b. Mengimplementasikan BIM & ERP
Pengemban Peningkatan Teknologi
gan Talenta Investasi c. Mengembangkan digital roadmap
a. Ekspansi dan berkompetisi di pasar internasional untuk memperkuat performa
keuangan dan de-risking cash flow
Peningkatan b. Melaksanakan divestasi portofolio dengan likuidasi asset
4
Investasi c. Mencari sumber pendanaan alternatif: IPO anak perusahaan, securitization, RDPT,
Perpetual Bond
d. Standarisasi proses dan kebijakan financial % risk management
Pengembangan Mengikuti proyek yang lebih kompleks dan kerjasama dengan perusahaan konstruksi
5
Talenta asing untuk pengembangan kapabilitas
104
KPI Sub-Kluster Infrastruktur / Jasa Konstruksi (1/2)

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBITDA, CFO dan • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
laba bersih
1B) Menciptakan economic value creation dengan realisasi • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC Mengurangi negative gap ROIC
Finansial ROIC sama dengan atau di atas WACC
di bawah WACC
untuk Indonesia
1C) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated companies
mempertahankan rasio-rasio gearing setara dengan • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated companies 20-50%
investment grade company
1D) Membentuk BUMN Karya juara di sektor-sektor kunci • % Turnkey project as % of total project
untuk mendukung perkembangan ekonomi • Operasional: on time on budget Lebih baik dari performa tahun lalu
Operasional • Kualitas: total claim as % of total contract value atau lebih baik dari rata-rata
• Produktivitas: revenue per project-mandays industri
1E) Menjaga ~90% market share pada proyek-proyek • Market share in nat. dev. Projects
pembangunan nasional • Panjang ruas tol terbangun (HK) Ketercapaian target Penugasan
Sosial
Pemerintah
2A) Menjadi market leader dan mengembangkan kapabilitas • % revenue from focus & champion segment
di segmen focus dan segmen juara • Form partnerships to develop capability for specialization
2B) Mengevaluasi dan melaksanakan konsolidasi anak
Inovasi Model perusahaan
5-50% Lebih baik dari performa tahun lalu
Bisnis
2C) Sinergi BUMN Karya untuk servis/material kunci • Customer satisfaction index
105
KPI Sub-Kluster Infrastruktur / Jasa Konstruksi (2/2)

Acuan
3A) Mengadopsi advanced technology untuk daya saing yang • % project using new technology
Kepemimpinan baik Kesesuaian implementasi rencana
5-50%
Teknologi 3B) Mengimplementasikan BIM & ERP dengan timeline dan sasaran
3C) Mengembangkan digital roadmap • % completion of technology implementation
4A) Ekspansi dan berkompetisi di pasar internasional untuk • Project milestone completion for corporate actions planned, e.g., divestment, consolidation, IPO,
memperkuat performa keuangan dan de-risking cash flow source of fund
4B) Melaksanakan divestasi portofolio dengan likuidasi asset • # of new contract
Peningkatan Investasi 5-50% dengan timeline;
4C) Mencari sumber pendanaan alternatif: IPO anak
perusahaan, securitization, RDPT, Perpetual Bond
4D) Standarisasi proses dan kebijakan financial % risk mgt • Good Corp. Governance (GCG) Score
5) Mengikuti proyek yang lebih kompleks dan kerjasama • % perempuan dalam nominated talent
Pengembangan dengan perusahaan konstruksi asing untuk pengembangan • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
5-50% atau sesuai proyeksi
Talenta kapabilitas • Employee engagement index
• Training hours
106
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Infrastruktur / Jalan Tol

a. Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBIDA, CFO dan laba bersih
di atas WACC
2 3 Nilai Ekonomi & c. Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing
1 Sosial untuk
Inovasi Kepemimpinan setara dengan investment grade company
Indonesia
Model Bisnis Teknologi d. Melakukan optimalisasi pengelolaan jalan tol
e. Melakukan sinergi dengan BUMN konstruksi
f. Pembangunan jalan tol yang Proyek Strategis Nasional
1 a. Pengembangan lini bisnis konsesi jalan tol: proyek konstruksi tol, penambahan ruas,
penyesuaian tarif & standar pelayanan minimal
Nilai Ekonomi Inovasi Model
2 b. Pengembangan lini bisnis pengoperasian & pemeliharaan jalan tol
& Sosial Bisnis
c. Pengembangan lini bisnis prospektif, e.g. kontrak utilitas dan iklan, wilayah
5 untuk Indonesia 4 terintegrasi
gan Talenta Investasi a. lmplementasi teknologi SLFF berbasis RFID
Kepemimpinan
3 b. lmplementasi automatic vehicle classification di ruas Jakarta-Cikampek
Teknologi
c. Mengembangkan digital roadmap
Peningkatan
4 Melakukan alternative & creative financing
Investasi
a. Melakukan transformasi organisasi secara berkelanjutan untuk mendukung

Pengembangan pertumbuhan lini bisnis
5
Talenta b. Penyiapan talent-talent untuk meningkatkan kompetensi khususnya pada lini
pengoperasian dan prospektif
107
KPI Sub-Kluster Infrastruktur / Jalan Tol (1/2)

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBIDA, CFO dan • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
laba bersih
1B) Menciptakan economic value creation dengan realisasi • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC
ROIC sama dengan atau di atas WACC
Finansial Mengurangi negative gap ROIC
di bawah WACC
mempertahankan rasio-rasio gearing setara dengan • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated companies
untuk Indonesia
20-50%
1D) Melakukan optimalisasi pengelolaan jalan tol • Cost/km operated

Operasional atau lebih baik dari rata-rata
1E) Melakukan sinergi dengan BUMN konstruksi • Km operated industri
1F) Pembangunan jalan tol yang Proyek Strategis Nasional • Operation of PSN (Proyek Strategis Nasional)
Sosial Ketercapaian target PSN
2A) Pengembangan lini bisnis konsesi jalan tol: proyek • % revenue or revenue growth from new business lines
konstruksi tol, penambahan ruas, penyesuaian tarif & standar
pelayanan minimal
Inovasi Model
2B) Pengembangan lini bisnis pengoperasian & pemeliharaan 5-50% Lebih baik dari performa tahun lalu
Bisnis
jalan tol
2C) Pengembangan lini bisnis prospektif, e.g., kontrak utilitas
dan iklan, wilayah terintegrasi
108
KPI Sub-Kluster Infrastruktur / Jalan Tol (2/2)

Acuan
3A) lmplementasi teknologi SLFF berbasis RFID • Project milestone completion for:
3B) lmplementasi automatic vehicle classification di ruas – Electronic collection (SLFF & AVC)
Kepemimpinan Jakarta-Cikampek – Intelligent traffic system Kesesuaian implementasi rencana
5-50%
Teknologi 3C) Mengembangkan digital roadmap – Intelligence maintenance system dengan timeline
4) Melakukan alternative & creative financing • Project milestone completion for corporate actions or alternative & creative financing planned, e.g.,
DINRA/RDPT, SBK Kesesuaian implementasi rencana
dengan timeline
5A) Melakukan transformasi organisasi secara berkelanjutan • # of employee/km operated

Pengembangan untuk mendukung pertumbuhan lini bisnis • Competency for new business line Lebih baik dari performa tahun lalu
5-50%
Talenta 5B) Penyiapan talent-talent untuk meningkatkan kompetensi • % Perempuan dalam nominated talent atau sesuai proyeksi
khususnya pada lini pengoperasian dan prospektif • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
109
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Infrastruktur / Perumahan

di atas WACC
c. Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing
2 3 Nilai Ekonomi &
d. Jumlah unit yang dibangun atau dikembangkan dengan metoda
Inovasi Kepemimpinan 1 konvesional maupun teknologi precast khususnya pada rumah format landed
Sosial untuk
Model Bisnis Teknologi house dan hunian vertical
Indonesia
e. Penjualan unit yang dibangun dilakukan secara retail, Kerjasama
penjualan/ marketing agent, bulksales, digital marketing
f. Pelaksanaan Technical Assistance untuk Program National Affordable Housing
Program (NAHP)
1 g. Kerjasama paket 11 proyek strategis Perum Perumnas ke dalam
Nilai Ekonomi program Pemerintah Provinsi DKI Jakarta
& Sosial
Inovasi Model a. Implementasi strategi tiering price
Bisnis b. Implementasi strategi rent to buy
Kepemimpinan a. Program pengembangan payment channel partner
3
Teknologi b. Optimasi digital marketing
a. Pembebasan tanah dan pembulatan tanah kantong yang difokuskan

Peningkatan pada lahan-lahan strategis
4
Investasi b. Pengembangan prinsip-prinsip GCG sesuai dengan sistem tata kelola
sesuai dengan AOI GCG 2019
a. Implementasi training need analysis (TNA)

Pengembangan
5 b. Implementasi KPI berbasis kompetensi
Talenta
c. Implementasi career management systems (CMS)
110
KPI Sub-Kluster Infrastruktur / Perumahan (1/2)

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBIDA, CFO dan • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
laba bersih
1B) Menciptakan economic value creation dengan realisasi • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC
Mengurangi negative gap ROIC
Finansial ROIC sama dengan atau di atas WACC
di bawah WACC
mempertahankan rasio-rasio gearing setara dengan • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated companies
untuk Indonesia

1D) Jumlah unit yang dibangun atau dikembangkan • New houses built
dengan metoda konvesional maupun teknologi precast • # of unit sold 20-50%
khususnya pada rumah format landed house dan hunian • House quality index & satisfaction Lebih baik dari performa tahun lalu
Operasional vertical atau lebih baik dari rata-rata
1E) Penjualan unit yang dibangun dilakukan secara retail, industri
Kerjasama penjualan/ marketing agent, bulksales, digital
marketing
1F) Pelaksanaan Technical Assistance untuk Program • # new subsidy houses/Perumahan Rakyat built
National Affordable Housing Program (NAHP)
1G) Kerjasama paket 11 proyek strategis Perum Perumnas Ketercapaian target Penugasan
Sosial
ke dalam program Pemerintah Provinsi DKI Jakarta Pemerintah
2A) Implementasi strategi tiering price • New project development in pipeline

Inovasi Model
Bisnis
2B) Implementasi strategi rent to buy • Margin per sqm
111
KPI Sub-Kluster Infrastruktur / Perumahan (2/2)

Acuan
3A) Program pengembangan payment channel partner • Project milestone completion for planned tech initiative: ERP
Kepemimpinan 3B) Optimasi digital marketing Kesesuaian implementasi rencana
5-50%
4A) Pembebasan tanah dan pembulatan tanah kantong yang • % clean & clear land bank
difokuskan pada lahan-lahan strategis
Peningkatan Investasi 5-50% Lebih baik dari performa tahun lalu

4B) Pengembangan prinsip-prinsip GCG sesuai dengan • Good Corp. Governance (GCG) Score
sistem tata kelola sesuai dengan AOI GCG 2019
5A) Implementasi training need analysis (TNA) • % implementasi TNA, KPI & CMS
5B) Implementasi KPI berbasis kompetensi • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
Pengembangan 5C) Implementasi career management systems (CMS) • % Perempuan dalam nominated talent Lebih baik dari performa tahun lalu
5-50%
112
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Infrastruktur / Semen

b. Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di atas WACC
c. Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing setara dengan
d. Memperkuat sinergi dalam klaster semen BUMN & mempertimbangkan konsolidasi industri lebih lanjut
2 3 Nilai Ekonomi & e. Memanfaatkan best practice di ops lintas pabrik untuk mendorong kepemimpinan biaya
Inovasi Kepemimpinan 1 Sosial untuk f. Memaksimalkan lebih lanjut pemanfaatan kapasitas
Model Bisnis Teknologi melalui ekspor atau peningkatan market share di wilayah pasar Semen Baturaja
Indonesia
g. Mengoptimalkan penciptaan nilai klaster melalui optimasi
jaringan & end-to-end supply chain
h. Sinergi dengan BUMN lainnya untuk mendorong circular economy
i. Membentuk industri semen & BM melalui pembentukan Lembaga penelitian dan advokasi pasar
& kebijakan
1 j. Memanfaatkan praktik Sustainability yang baik di seluruh grup
Nilai Ekonomi
& Sosial a. Mengubah model penjualan & distribusi tradisional (bagged & bulk cement)
Inovasi Model b. Menjelajahi & mengadopsi inovasi digital dalam ritel
Bisnis c. Memperluas bisnis turunan semen: mortar, AAC, semen fiber
Pengemban Peningkatan d. Mendorong modernisasi ritel melalui model bisnis 'ekosistem pengecer' baru
a. Memanfaatkan best practice operasional untuk mendorong cost leadership
Kepemimpinan
3 b. Membuka next wave improvement melalui Industri 4.0 & analitik dalam operasi
Teknologi
c. Membentuk tim analitik canggih dan digital yang inovatif dan terpusat
a. Menyelaraskan kembali portofolio anak perusahaan dengan arahan strategis klaster semen
Peningkatan
4 b. Ekstrak nilai dari aset berwujud tetap non-produktif
Investasi
c. Memperkuat ketahanan finansial
a. Mengembangkan talenta kelas dunia

Pengembangan
5 b. Berubah menjadi budaya yang didorong oleh kinerja terpadu
Talenta
c. Melanjutkan transformasi organisasi
113
KPI Sub-Kluster Infrastruktur / Semen (1/2)

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBIDA, CFO dan laba bersih • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
1B) Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC
atas WACC
Mengurangi negative gap ROIC
Finansial 1C) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment di bawah WACC
setara dengan investment grade company grade rated companies
• Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio
investment grade rated companies
1D) Memperkuat sinergi dalam klaster semen BUMN & mempertimbangkan konsolidasi • External cust. satisfaction index
industri lebih lanjut

untuk Indonesia
1E) Memanfaatkan best practice di ops lintas pabrik • Overall Equipment Effectiveness (OEE)
untuk mendorong kepemimpinan biaya – Availability
– Quality
Operasional atau lebih baik dari rata-rata
– Performance
industri
1F) Memaksimalkan lebih lanjut pemanfaatan kapasitas melalui ekspor atau peningkatan • Production cost per ton (COGS/ton)
market share di wilayah pasar Semen Baturaja
1G) Mengoptimalkan penciptaan nilai klaster melalui optimasi jaringan & end-to-end • Capacity utilization rate
supply chain
1H) Sinergi dengan BUMN lainnya untuk mendorong circular economy • Thermal substitution rate
1I) Membentuk industri semen & BM melalui
Ketercapaian target Penugasan
Sosial pembentukan lembaga penelitian dan advokasi
Pemerintah
pasar & kebijakan
1J) Memanfaatkan praktik Sustainability yang baik di seluruh grup • Hazardous Waste Material Reuse (Gross Added Value)
2A) Mengubah model penjualan & distribusi tradisional (bagged & bulk cement) • Pertumbuhan Pendapatan Transaksi Digital Platform
2B) Menjelajahi & mengadopsi inovasi digital
Inovasi Model Kesesuaian implementasi rencana
dalam ritel 5-50%
Bisnis dengan proyeksi
2C) Memperluas bisnis turunan semen: mortar, AAC, semen fiber • Downstream business contribution to total revenue
2D) Mendorong modernisasi ritel melalui model bisnis 'ekosistem pengecer'baru
114
KPI Sub-Kluster Infrastruktur / Semen (2/2)

Acuan
3A) Memanfaatkan best practice operasional untuk mendorong cost leadership • Project milestone completion for planned tech initiative
Kepemimpinan 3B) Membuka next wave improvement melalui Industri 4.0 Kesesuaian implementasi rencana
5-50%
Teknologi & analitik dalam operasi dengan timeline
3C) Membentuk tim analitik canggih dan digital yang inovatif dan terpusat
4A) Menyelaraskan kembali portofolio anak perusahaan dengan arahan strategis • Project milestone completion for corporate action, incl. capex planned
klaster semen Kesesuaian implementasi rencana
4B) Ekstrak nilai dari aset berwujud tetap non-produktif dengan timeline dan proyeksi
4C) Memperkuat ketahanan finansial • Good Corp. Governance (GCG) Score
5A) Mengembangkan talenta kelas dunia • Talent availability
Pengembangan 5B) Berubah menjadi budaya yang didorong oleh kinerja terpadu • % Perempuan dalam nominated talent Lebih baik dari performa tahun lalu
5C) Melanjutkan transformasi • % milenial (<40 tahun) dalam top talent 5-50%
organisasi
10 Telekomunikasi
116
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Telekomunikasi

a. Memaksimalkan operasional dan capital efficiency sejalan dengan utilisasi
Nilai Ekonomi & spektrum
2 3 1 Sosial untuk b. Digital platform mendukung recovery pandemic COVID-19
Indonesia c. Pembentukan Telkom Digital Indonesia Fund
a. Menghasilkan proposition terintegrasi bagi pelanggan IndiHome

Inovasi Model b. Menjadi pemimpin B2B IT / layanan digital melalui kemitraan strategis
2
Bisnis c. Pembentukan ekosistem B2C digital dengan memanfaatkan keunggulan Telkom
1 dan kapital eksternal untnuk meningkatkan skala perusahaan Unicorn yang
Nilai Ekonomi didukung oleh BUMN
& Sosial
5 untuk Indonesia 4
Kepemimpinan Kepemimpinan 5G sebagai operator nasional untuk memaksimalkan nilai dan
3
Pengemban Peningkatan Teknologi menghindari inefisiensi dan duplikasi investasi 5G di industri
a. Telkom Digital Venture sebagai modal ventura berskala dunia

Peningkatan b. Akselerasi restrukturisasi anak perusahaan (49 subsidiary berdasarkan EVA dan
4
Investasi dampak sosioekonomi) (KPI: % anak perusahaan ROIC > WACC dan rata-rata
ROIC di anak perusahaan meningkat)
Pengembangan a. Pembentukan Digital Capabilities Center dan Digital Academy

5
Talenta b. Transformasi struktur korporat menjadi digital-ready organization
117
KPI Sub-Kluster Telekomunikasi (1/2)

Acuan
Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBIDA, CFO dan laba • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
bersih • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC
Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated companies
Finansial ROIC >WACC
sama dengan atau di atas WACC • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated companies
Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan
rasio-rasio gearing setara dengan investment grade company

untuk Indonesia
1A) Memaksimalkan operasional dan capital efficiency sejalan • Consumer : Home served/home passed, #Indihome Subscriber
dengan utilisasi spektrum • Mobile data revenue share Lebih baik dari performa tahun lalu
Operasional • New Corporate structure (incl : InfraCo,PlatformCo,DigiCo) 20-50% atau lebih baik dari rata-rata
industri; Approve by BOC
1B) Digital platform mendukung recovery pandemi COVID-19 • Pengembangan digital platform penanganan pandemi COVID-19

Sosial
1C) Pembentukan Telkom Digital Indonesia Fund • #Telkom Digital Indonesia fund investee dengan proyeksi dan timeline
2A) Menghasilkan proposition terintegrasi bagi pelanggan • Penetration of bundling product fixed & mobile Telkom Group
IndiHome
2B) Menjadi pemimpin B2B IT/layanan digital melalui • B2B IT/digital: Ketercapaian target sesuai
5-50%
kemitraan strategis – External revenue dengan proyeksi
Inovasi Model
– EBITDA margin Nett Intra before CA
Bisnis
2C) Pembentukan ekosistem B2C digital dengan • B2C digital services (non-connectivity) revenue
memanfaatkan keunggulan Telkom dan kapital eksternal – External revenue Ketercapaian target sesuai
untnuk meningkatkan skala perusahaan Unicorn yang – EBITDA margin Nett Intra before CA 5-50%
dengan proyeksi
didukung oleh BUMN
118
KPI Sub-Kluster Telekomunikasi (2/2)

Acuan
3) Kepemimpinan 5G sebagai operator nasional untuk • Project milestone completion for planned 5G initiative
memaksimalkan nilai dan menghindari 5-50%
inefisiensi dan duplikasi investasi 5G di industri
4A) Telkom Digital Venture sebagai modal ventura berskala • Telkom Digital Venture:
dunia – Telkom Venture fund value
Peningkatan Investasi – Money multiplier 5-50%
dengan proyeksi dan timeline
4B) Akselerasi restrukturisasi anak perusahaan (49 subsidiary • % subsidiaries with ROIC > WACC Telkom
berdasarkan EVA dan dampak sosioekonomi) • Rata-rata ROIC subsidiaries
5A) Pembentukan Digital Capabilities Center dan Digital • % Perempuan dalam nominated talent
Academy • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
Pengembangan Ketercapaian target sesuai
• Digital talent readiness (build) 5-50%
Talenta dengan proyeksi dan timeline
5B) Transformasi struktur korporat menjadi digital-ready • Project milestone ITDRI
organization
11 Logistik
120
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Transportasi Darat & Logistik

Nilai Ekonomi & a. Menjaga kondisi keuangan agar tetap survive
1 Sosial untuk b. Integrasi tujuan antarkota domisili BUMN lain
Indonesia c. Berbagi jaringan outlet Pos dengan instansi/korporasi lain
2 3 a. Mengoperasikan stasiun antar kota dengan pendekatan lifestyle hub di area
Inovasi Kepemimpinan dan jaringan yang diprioritaskan
Model Bisnis Teknologi b. mengintegrasikan solusi transportasi antarkota
c. mengembangkan bus antarkota di seluruh Indonesia melalui asset-light model
d. Mengintegrasikan layanan transportasi antarmoda
Inovasi Model e. Mengoperasikan rute baru, PLB, dan hub antar moda di dekat Kawasan industri
2
Bisnis f. Mengintegrasikan penawaran pengiriman & pembayaran untuk perusahaan
1
kecil dan paket C2C
Nilai Ekonomi
& Sosial g. Mengintegrasikan layanan bersama yang mencakup sistem SDM, sistem TI,
5 untuk Indonesia 4 pengadaan, dan keuangan / akuntansi
h. Mensinergikan line haul dalam cluster untuk layanan paket yang lebih baik dan
Pengemban Peningkatan pemanfaatan yang lebih tinggi
a. mengintegrasikan solusi tiket transportasi
Kepemimpinan
3 b. membangun pusat kemampuan digital untuk memicu inovasi dalam operasi
Teknologi
transportasi untuk efisiensi dan keandalan yang lebih baik
a. Mengkonsolidasi layanan logistik BUMN

Peningkatan
4 b. Melayani kebutuhan angkutan darat logistik BUMN lainnya
Investasi
c. Pengembangan jaringan public transport
Pengembangan a. Integrated Talent Management & Performance System

5
Talenta b. Transformasi SDM
121
KPI Sub-Kluster Transportasi Darat (1/2)

Acuan
1A) Menjaga kondisi keuangan BUMN agar tetap survive • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
• Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated Mengurangi negative gap ROIC
Finansial companies di bawah WACC
• Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade
rated companies
1B) Peningkatan utilisasi public transport yang tersedia • Load factor (commercial routes)
untuk Indonesia
1B) Peningkatan ketepatan waktu • On-time arrival

1B) Peningkatan kualitas pelayanan angkutan • Operating cost / Km Lebih baik dari performa tahun
Operasional • Ritase or Km operated 20-50% lalu atau lebih baik dari rata-rata
• Customer satisfaction index industri
• Volume angkutan KA (Barang dan Penumpang)
• Safety/Accident Rate
1B) Pelaksanaan penugasan pemerintah • Total Km of PSO routes operated
• Pemenuhan pelaksanaan PSO
Sosial
Pemerintah
2A) Pengoperasian stasiun intermoda dengan pendekatan lifestyle di • Project milestone completion for planned business model initiative
area & jaringan prioritas
Inovasi Model 2B) Integrasi solusi transportasi antar-kota first mile dan last mile Kesesuaian implementasi
2G) Integrasi shared services termasuk HR, IT, procurement, finance 5-50%
Bisnis rencana dengan timeline
dan accounting
122
KPI Sub-Kluster Transportasi Darat (2/2)

Acuan
3A) Integrasi solusi ticketing transportasi • Project milestone completion of planned tech initiative
3B) Pembuatan Digital Transport Operation Capability Center
untuk peningkatan reliability dan juga efisiensi
Kepemimpinan Kesesuaian implementasi Prioritas
5-50%
Teknologi teknologi dengan timeline
4C) Pengembangan jaringan public transport • Km of new routes

• Project milestone (PSN)
dengan timeline
5A) Integrated Talent Management & Performance System • % Perempuan dalam nominated talent
Pengembangan • Employee engagement and organization health (e.g., OrgVantage score) Kesesuaian implementasi rencana
5-50%
Talenta dengan timeline
123
KPI Sub-Kluster Logistik (Pos & VTP) (1/2)

Acuan
1A) Menjaga kondisi keuangan BUMN agar tetap survive • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
• Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated Mengurangi negative gap ROIC
Finansial companies di bawah WACC
• Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade
rated companies
1B) Pelayanan kebutuhan transportasi logistik BUMN lain • Segment market share
1C) Sharing jaringan outlet Pos dengan bisnis lain • Distribusi pupuk
untuk Indonesia
1A) Operational Excellence • On-time delivery (OTIF)

• Market share – document, parcel, logistik Lebih baik dari performa tahun
Operasional 20-50% lalu atau lebih baik dari rata-rata
• Wage bill to margin
• Redefinisi/regrouping cabang untuk efisiensi pelayanan industri
• Pemisahan usaha PBM
1A) Dukungan untuk Program Ketahanan Pangan • Distribusi Pupuk Bersubsidi

1A) Pelaksanaan PSO dan USO penugasan • No. of PSO (Public Service Obligation) branches
Sosial
Pemerintah
2F) Integrasi shipment dan payment offering untuk small enterprise • Project milestone completion for planned business model initiative
dan C2C package
Inovasi Model 2G) Integrasi shared services termasuk HR, IT, procurement, finance Kesesuaian implementasi
dan accounting 5-50%
Bisnis rencana dengan timeline
2H) Sinergi line haul di dalam kluster untuk layanan package delivery
yang lebih baik dan memiliki utilisasi tinggi (termasuk first/last mile)
124
KPI Sub-Kluster Logistik (Pos & VTP) (2/2)

Acuan
3B) Pembuatan Digital Transport Operation Capability untuk • Project milestone completion of planned tech initiative
peningkatan reliability dan juga efisiensi • Digitalisasi Back Office
Kepemimpinan 3B) Partner with Logee to create asset-light digital logisitics Kesesuaian implementasi rencana
platform 5-50%
4A) Mengkonsolidasi layanan logistik BUMN • Project milestone completion for planned investment initiative
4B) Memenuhi kebutuhan logistik dari BUMN lainnya
4B) Investasi untuk mendukung operational excellence &
Peningkatan Investasi optimalisasi asset 5-50%
dengan timeline
(5A) Integrated Talent Management & Performance System • % Perempuan dalam nominated talent
Pengembangan (5B) Transformasi SDM • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
Talenta • Employee engagement and organization health (e.g., OrgVantage score)
125
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Jasa Pelabuhan
Nilai Ekonomi & a. Mengintegrasikan pelabuhan dengan logistik lain untuk mengurangi biaya
1 Sosial untuk logistik nasional
Indonesia b. Memperkuat jaringan maritim nasional dan pariwisata
2 3
a. Sinergi dan integrasi pelabuhan
Inovasi Model
2 b. Menumbuhkan pangsa pasar, revenue creativity, kemitraan, dan
Bisnis
pengoperasian zona ekonomi local
1
Nilai Ekonomi
& Sosial Kepemimpinan a. Digitalisasi Pelabuhan dan konsep smart terminal
3
5 untuk Indonesia 4 Teknologi b. Digitalisasi proses bisnis
a. Kesuksesan pembangunan pelabuhan (infrastruktur dan peralatan),

Peningkatan ketersediaan dan kinerja yang optimal
4
Investasi
b. Peningkatan pemanfaatan aset dan optimalisasi kapasitas
Pengembangan
5 Integrated Talent Management & Performance System
Talenta
126
KPI Sub-Kluster Jasa Pelabuhan

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBITDA, CFO dan laba • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan Mengurangi negative gap ROIC
bersih • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC di bawah WACC
1A) Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated
Finansial
dengan atau di atas WACC companies
untuk Indonesia
1A) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio- • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade
rasio gearing setara dengan investment grade company rated companies
20-50% Delta dari performa tahun lalu
1A) Peningkatan pelayanan kapal dan barang di Pelabuhan • Container throughput
• Non-container throughput atau lebih baik dari rata-rata
Operasional industri
• B/S/H (Gross)
• Turn Round Time (Kapal)
1A) Pengembangan pelabuhan untuk mendukung peningkatan • Manfaat kesejahteraan masyarakat di sekitar pelabuhan Kesesuaian implementasi
Sosial
kesejahteraan masyarakat rencana dengan target program
2A) Sinergi dan integrasi pelabuhan untuk pengelolaan bisnis • Standarisasi performansi pelabuhan Kesesuaian implementasi
Inovasi Model kepelabuhanan yang lebih efektif & efisien guna penciptaan nilai (value • Unified key account management rencana dengan target program
5-50%
Bisnis creation) yang lebih optimal
Kepemimpinan 3A) Digitalisasi proses bisnis perusahaan • Digitalisasi pelayaran pelabuhan Kesesuaian implementasi
3B) Inisiasi penggunaan teknologi ramah lingkungan • Implementasi Green Technology di pelabuhan 5-50% rencana dengan target program
Teknologi
Peningkatan Investasi 4A) Pengembangan infrastruktur pelabuhan • Milestone pengembangan infrastruktur pelabuhan Kesesuaian implementasi
5-50%
4B) optimalisasi pendayagunaan asset • Optimalisasi asset (lahan & alat B/M) rencana dengan target program
5) Integrated Talent Management & Performance System • % Perempuan dalam nominated talent Kesesuaian implementasi
• % milenial (<40 tahun) dalam top talent rencana dengan target program
Pengembangan
• Program Standar Keahlian Teknis 5-50%
Talenta
• Pengembangan talent internal perusahaan
• Penyiapan suksesor milenial
127
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Pelayaran
Nilai Ekonomi &

1 Sosial untuk Peningkatan pelayanan pelanggan
2 3 Indonesia
a. Diferensiasi bisnis agar sesuai dengan preferensi pelanggan

Inovasi Model
2 b. Peningkatan produktivitas dan tingkat layanan untuk menjaga kepuasan dan
Bisnis
kepercayaan pelanggan
1
Nilai Ekonomi
& Sosial Kepemimpinan Pengembangan sistem IT untuk mendukung implementasi bisnis dan strategi
Teknologi perusahaan
Peningkatan
4 Penguatan kapasitas sarana dan prasarana
Investasi
Pengembangan
5 Integrated Talent Management & Performance System
Talenta
128
KPI Sub-Kluster Pelayaran

Acuan
1) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBITDA, CFO dan laba • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
bersih • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC
1) Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade
Finansial dengan atau di atas WACC rated companies Mengurangi negative gap ROIC
1) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio- • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade di bawah WACC
untuk Indonesia
rasio gearing setara dengan investment grade company rated companies

20-50% lalu atau lebih baik dari rata-
1) Peningkatan pelayanan pelanggan • Passenger and distance travelled
• Cargo and distance travelled rata industry
Operasional • Travel time or speed
• Average utilization of vessel
1) Penugasan pemerintah (Government Assignment) • Pemenuhan pelaksanaan penugasan pemerintah sesuai kontrak (Tol laut Kesesuaian implementasi
Sosial dan/atau jalur perintis) rencana dengan target program
2A) Diferensiasi bisnis agar sesuai dengan preferensi pelanggan • Project milestone completion for planned initiative
Inovasi Model 2B) Peningkatan produktivitas dan tingkat layanan untuk menjaga Kesesuaian implementasi
5-50%
Bisnis kepuasan dan kepercayaan pelanggan rencana dengan timeline
3) Pengembangan sistem IT untuk mendukung implementasi bisnis • Project milestone completion for planned tech initiative Kesesuaian implementasi
Kepemimpinan Teknologi dan strategi perusahaan 5-50%
4) Penguatan kapasitas sarana dan prasarana • Project milestone completion for planned investment initiative, e.g., consolidation Kesesuaian implementasi
rencana dengan target program
5) Integrated Talent Management & Performance System • % Perempuan dalam nominated talent
• % milenial (<40 tahun) dalam top talent Lebih baik dari performa tahun
• Employee engagement and organization health (e.g., OrgVantage score) lalu
12 Pariwisata dan Pendukung
130
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Pariwisata: HIN

b. Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan
atau di atas WACC
2 3 Nilai Ekonomi & setara dengan investment grade company
Inovasi Kepemimpinan 1 Sosial untuk d. Peningkatan Operational Excellent sebagai operator BUMN Hotel Chain
Model Bisnis Teknologi Indonesia e. Memaksimalkan peran sebagai travel management dalam mendukung
pengembangan sektor pariwisata prioritas
a. Pembentukan kerja sama pengelolaan (operatorship) hotel milik BUMN dan

1 Inovasi Model flagship hotel
Nilai Ekonomi 2
Bisnis b. Pembangunan ekosistem pariwisata melalui kerja sama pemasaran dan
& Sosial pembentukan paket wisata di Indonesia
5 untuk Indonesia 4
Kepemimpinan Pembangunan platform untuk menunjang digital marketing dan digitalisasi proses
3
Teknologi bisnis
Peningkatan a. Revitalisasi aset dan pembangunan fasilitas penunjang

4
Investasi b. Akselerasi peningkatan value anak perusahaan
Pengembangan
5 Peningkatan kemampuan teknis dan leadership
Talenta
131
KPI Sub-Kluster Pariwisata: HIN (1/2)

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBITDA, • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
CFO dan laba bersih • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC
1B) Menciptakan economic value creation dengan • Interest Bearing Debt to Equity dalam rentang kisaran rasio investment grade rated companies
realisasi ROIC sama dengan atau di atas WACC • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated companies
Finansial 1C) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan
mempertahankan rasio-rasio gearing setara dengan
investment grade company Mengurangi negative gap ROIC
di bawah WACC
untuk Indonesia

1D) Peningkatan Operational Excellent sebagai • Penyelesaian segmentasi branding hotel
20-50% proyeksi dan timeline
operator BUMN Hotel Chain • Occupancy Rate
• Customer Satisfaction
Operasional
1E) Memaksimalkan peran sebagai travel • Jumlah paket wisata di wilayah DPSP
management dalam mendukung pengembangan
Sosial sektor pariwisata prioritas
proyeksi atau timeline
2A) Pembentukan kerja sama pengelolaan • Jumlah hotel yang dioperasikan

(operatorship) hotel milik BUMN dan flagship hotel
Inovasi Model Pencapaian target sesuai dengan
2B) Pembangunan ekosistem pariwisata melalui kerja 5-50%
Bisnis proyeksi
sama pemasaran dan pembentukan paket wisata di • Jumlah kerjasama bisnis dengan agen travel (wholesale dan retail) internasional maupun local
Indonesia • % revenue dari travel management dibandingkan dengan total revenue
132
KPI Sub-Kluster Pariwisata: HIN (2/2)

Acuan
3) Pembangunan platform untuk menunjang digital • Project milestone completion for planned tech initiative
marketing dan digitalisasi proses bisnis
Kepemimpinan Teknologi 5-50%
dengan timeline
4A) Revitalisasi aset dan pembangunan fasilitas • Project milestone completion for planned initiative, e.g. GIBB, Dibya Puri, Inna Tunjungan
penunjang • % kontribusi pendapatan anak terhadap total pendapatan
4B) Akselerasi peningkatan value anak perusahaan Ketercapaian target sesuai
5) Peningkatan kemampuan teknis dan leadership • % Perempuan dalam nominated talent

• % Milenial (<40 tahun) dalam top talent
• Project milestone completion for unleashing talent initiative Lebih baik dari performa tahun
lalu
133
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Pariwisata: ITDC, TWC & Penas

2 3 b. Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan
Nilai Ekonomi & atau di atas WACC
1 Sosial untuk c. Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan mempertahankan rasio-rasio gearing
Indonesia setara dengan investment grade company
d. Memaksimalkan operasional excellence dan capital efficiency
e. Dukungan pengembangan sektor pariwisata di Indonesia
1
a. Pengembangan ekosistem pariwisata di Indonesia
Nilai Ekonomi Inovasi Model
2 b. Pengembangan operating model melalui kerjasama strategis untuk
& Sosial Bisnis
menciptakan revenue stream baru
5 untuk Indonesia 4
Kepemimpinan Pembangunan platform untuk menunjang digital marketing dan digitalisasi proses
3
Teknologi bisnis
a. Pengembangan destinasi baru untuk pertumbuhan bisnis perusahaan

Peningkatan
4 b. Pencarian alternative financing untuk pendanaan kebutuhan investasi bagi
Investasi
perusahaan anak
Pengembangan a. Peningkatan kemampuan teknis dan leadership

5
Talenta b. Transformasi struktur korporat sesuai dengan pengembangan bisnis perusahaan
134
KPI Sub-Kluster Pariwisata: ITDC, TWC & Penas (1/2)

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBITDA, • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
realisasi ROIC sama dengan atau di atas WACC • Interest Bearing Debt to EBITDA dalam rentang kisaran rasio investment grade rated companies Mengurangi negative gap
Finansial 1C) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan ROIC di bawah WACC
untuk Indonesia
• Penyelesaian setup organisasi sebagai induk Holding 20-50%

• Penyelesaian restrukturisasi keuangan anak perusahaan e.g. Garuda Indonesia, Angkasa Pura I
1D) Memaksimalkan operasional excellence dan • Terpenuhinya Quality and Safety Level sesuai ketentuan Ketercapaian target sesuai
Operasional
capital efficiency • Peningkatan jumlah pengunjung/wisatawan dengan proyeksi
• Occupancy rate sarana akomodasi
• Customer satisfactions
1E) Dukungan pengembangan sektor pariwisata di Ketercapaian target sesuai

Sosial • Jumlah event berskala internasional yang diselenggarakan untuk menarik wisatawan
Indonesia dengan proyeksi dan timeline
2A) Pengembangan ekosistem pariwisata di • Penyelesaian penataan model /skema bisnis anak perusahaan (anggota holding)
Indonesia • Pengoperasian destinasi/wahana baru atau % pendapatan dari destinasi/wahana baru.
Inovasi Model Ketercapaian target sesuai
2B) Pengembangan operating model melalui • Nilai pendapatan dari sponsorships 5-50%
Bisnis dengan proyeksi dan timeline
kerjasama strategis untuk menciptakan revenue • % revenue growth or %new revenue stream
stream baru • Project milestone completion for planned initiative
135
KPI Sub-Kluster Pariwisata: ITDC, TWC & Penas (2/2)

Acuan
3) Pembangunan platform untuk menunjang digital Kesesuaian implementasi

Kepemimpinan Teknologi • Project milestone completion for planned tech initiative 5-50%
marketing dan digitalisasi proses bisnis rencana dengan timeline
4A) Pengembangan destinasi baru untuk

• Jumlah destinasi baru yang dikembangkan (co. KEK Mandalika, TanaMori, Candi Ijo, dsb)
pertumbuhan bisnis perusahaan Kesesuaian
• Pencarian mitra strategis untuk beberapa proyek prioritas
Peningkatan Investasi 4B) Pencarian alternative financing untuk 5-50% implementasi inisiatif dengan
• Fundraising melalui berbagai alternative source of financing untuk mendanai operasional holding
pendanaan kebutuhan investasi bagi perusahaan timeline
dan anak usaha
anak
5A) Peningkatan kemampuan teknis dan leadership • % Perempuan dalam nominated talent
Pengembangan Talenta 5B) Transformasi struktur korporat sesuai dengan • % Milenial (<40 tahun) dalam top talent 5-50%
dengan timeline
pengembangan bisnis perusahaan • Project milestone completion
136
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Pariwisata: Sarinah
atau di atas WACC
2 3 Nilai Ekonomi &
Inovasi Kepemimpinan 1 Sosial untuk
Model Bisnis Teknologi Indonesia
d. Memaksimalkan operasional excellence dan cost efficiency sejalan dengan
transformasi Sarinah
e. Mendukung pertumbuhan sektor UMKM dan ekonomi kreatif
1
Nilai Ekonomi Inovasi Model a. Transformasi bisnis Sarinah
2 b. Pembangunan ekosistem pariwisata melalui kerja sama pemasaran
& Sosial Bisnis
5 untuk Indonesia 4
gan Talenta Investasi a. Peningkatan pemasaran secara digital
Kepemimpinan
3 b. Pembangunan platform untuk menunjang digital marketing dan digitalisasi
Teknologi
proses bisnis
Peningkatan a. Revitalisasi dan optimalisasi aset eksisting

4
Investasi b. Akselerasi revitalisasi anak perusahaan

5
137
KPI Sub-Kluster Pariwisata: Sarinah (1/2)

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBIDA, • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
Finansial 1C) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan
Mengurangi negative gap
ROIC di bawah WACC
1D) Memaksimalkan operasional excellence dan cost • Jumlah pengunjung Lebih baik dari rata-rata industri
untuk Indonesia
efficiency sejalan dengan transformasi Sarinah • % of export growth atau 5% lebih baik dari performa
• Quality Product & Value Perception tahun lalu
20-50%
Operasional
1E) Mendukung pertumbuhan sektor UMKM dan • % Revenue from SME (inc local product)
ekonomi kreatif • % of export transaction growth of SME
5% lebih baik dari performa tahun
Sosial
lalu
2A) Transformasi bisnis Sarinah • Penyelesaian transformasi Sarinah Thamrin

Inovasi Model 2B) Pembangunan ekosistem pariwisata melalui kerja • Transformasi pengelolaan Hotel Sari Pacific Ketercapaian sesuai dengan
sama pemasaran • Jumlah kerjasama duty free di Bandara dan Downtown 5-50%
Bisnis timeline
138
KPI Sub-Kluster Pariwisata: Sarinah (2/2)

Acuan
3A) Peningkatan pemasaran secara digital • % revenue growth from online sales
3B) Pembangunan platform untuk menunjang digital • Jumlah subscriber toko online Sarinah
marketing dan digitalisasi proses bisnis • Project milestone completion for planned tech initiative
Ketercapaian sesuai dengan
proyeksi
4A) Revitalisasi dan optimalisasi aset aset eksisting • Project milestone completion for planned corporate action and investment initiative
4B) Akselerasi revitalisasi anak perusahaan • % revenue from new streams business
• Subsidiary with ROIC > WACC Induk Ketercapaian sesuai dengan
Peningkatan Investasi 5-50% proyeksi atau timeline
5B) Transformasi struktur korporat sesuai dengan • % Milenial (<40 tahun) dalam top talent
pengembangan bisnis perusahaan • Project milestone completion
Ketercapaian sesuai dengan
139
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Pendukung: Garuda Indonesia
Nilai Ekonomi & a. Memastikan going concern dan meningkatkan kesehatan perusahaan
1 Sosial untuk b. Peningkatan operating excellence
Indonesia c. Mendorong perkembangan sektor pariwisata dan ekspor
2 3
Inovasi Model a. Perubahan operating model dalam peningkatan revenue
2
Bisnis b. Perubahan operating model untuk menciptakan efisiensi biaya
1
Nilai Ekonomi
& Sosial Kepemimpinan
5 untuk Indonesia 4 3 Membangun kapabilitas fungsi inti (demand, network plan, pricing, fleet ops, etc.)
Teknologi
Peningkatan a. Pelaksanaan corporate action untuk memperbaiki struktur finansial perusahaan

4
Investasi b. Akselerasi Restrukturisasi Anak Perusahaan
Pengembangan
5 Pengembangan talent, culture, dan organisasi
Talenta
140
KPI Sub-Kluster Pendukung: Garuda Indonesia (1/2)

Acuan
1A) Memastikan going concern dan meningkatkan • % compliance sesuai ketentuan penggunaan dana LPEI+SMI1
kesehatan perusahaan • Operating cash flow
Finansial
Pencapaian target sesuai dengan

proyeksi finansial
untuk Indonesia
1B) Peningkatan operating excellence • Optimasi cost:

– Optimasi personnel exp 20-50%
Operasional – Optimasi lease exp
– Optimiasi overhead expense2
1C) Mendorong perkembangan sektor pariwisata dan – Memenuhi milestone yang di rencanakan
ekspor
Sosial
2A) Perubahan operating model dalam peningkatan • Implementasi inisiatif peningkatan revenue:
revenue – Cargo
2B) Perubahan operating model untuk menciptakan – Charter
Inovasi Model efisiensi biaya – Passenger Kesesuaian implementasi
– Ancillary dll 5-50%
Bisnis rencana dengan proyeksi
• Implementasi inisiatif memperbaiki cost structure (co: Zero Based Scaling)
• Implementasi inisiatif renegosiasi leasing
1. Angka % compliance diukur dengan membandingkan antara ketentuan penggunaan dana dan aktualisasi. Angka aktual penggunaan dana akan disampaikan
oleh Garuda di laporan bulanan 2. Termasuk rental building, rental vehicle, utilities expenses, supplies consumption
141
KPI Sub-Kluster Pendukung: Garuda Indonesia (2/2)

Acuan
• 3) Membangun kapabilitas fungsi inti (demand, • Memenuhi milestone yang di rencanakan
network plan, pricing, fleet ops, etc.)
Kepemimpinan Teknologi 5-50% rencana dengan timeline dan
proyeksi
• 4A) Pelaksanaan corporate action untuk • Implementasi restrukturisasi hutang perusahaan

memperbaiki struktur finansial perusahaan • Memenuhi milestone yang di rencanakan
• 4B) Akselerasi Restrukturisasi Anak Kesesuaian implementasi
Peningkatan Investasi Perusahaan 5-50%
• E1) Pengembangan talent, culture, dan • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
organisasi • % perempuan dalam nominated talent
• Memenuhi milestone pengembangan talenta yang di rencanakan
142
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Pendukung: Bandara

(Angkasa Pura & AirNav)
2 3 atau di atas WACC
Nilai Ekonomi &
Inovasi Kepemimpinan 1 Sosial untuk
Model Bisnis Teknologi Indonesia
d. Memaksimalkan operasional excellence dan cost efficiency
e. Meningkatkan peran dalam konektivitas udara untuk mendukung pertumbuhan
ekonomi
1 a. Pengembangan adjacent business dan identifikasi bisnis baru, e.g. retail &
Nilai Ekonomi advertising master concessionaire, optimalisasi aset produktif
Inovasi Model
& Sosial 2 b. Pembangunan ekosistem pariwisata melalui kerja sama pemasaran dan
Bisnis
5 untuk Indonesia 4 orkestrasi fasilitas penunjang
c. Akselerasi restrukturisasi non-core dan anak perusahaan
Kepemimpinan
3 Pembangunan platform untuk menunjang digitalisasi proses bisnis
Teknologi
Peningkatan a. Kemitraan strategis untuk dapat mengakses teknologi dan modal / financing
4
Investasi b. Pengembangan investasi, e.g. infrastruktur bandara, safety infrastructure

5
143
KPI Sub-Kluster Pendukung: Bandara (Angkasa Pura & AirNav) (1/2)

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBIDA, • EBITDA, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun berjalan
Finansial 1C) Menjaga kondisi keuangan BUMN dengan Mengurangi negative gap
mempertahankan rasio-rasio gearing setara dengan ROIC di bawah WACC

untuk Indonesia
• Pemenuhan Acceptable Level of Safety atau Departure & Arrival Punctuality or Safety rate 20-50%
• Implementasi Performance Based Navigation (PBN)
1D) Memaksimalkan operasional excellence dan • Peningkatan Airport Service Quality (ASQ) score
Operasional Ketercapaian target sesuai
cost efficiency • Pertumbuhan jumlah penumpang
dengan proyeksi dan timeline
• Pengendalian Biaya Overhead
• Penyelesaian kontrak dengan airlines
1E) Meningkatkan peran dalam konektivitas udara • Pengembangan bandara di wisata prioritas (DPSP)
Sosial Ketercapaian target sesuai
untuk mendukung pertumbuhan ekonomi • Jumlah dukungan navigasi udara pada bandara non-komersial
dengan timeline
2A) Pengembangan adjacent business dan • Project milestone completion for planned initiative
identifikasi bisnis baru, e.g. retail & advertising • %revenue or revenue growth from non-aero/nonPJNP or new revenue streams
master concessionaire, optimalisasi aset produktif
Inovasi Model 2B) Pembangunan ekosistem pariwisata melalui Ketercapaian target sesuai
5-50%
Bisnis kerja sama pemasaran dan orkestrasi fasilitas • Penyelesaian penataan airport hub/superhub (bisnis dan wisata), slot dan rute dengan proyeksi dan timeline
penunjang
2C) Akselerasi restrukturisasi non-core dan anak • Penyelesaian penataan model/skema bisnis untuk non-core business dan anak perusahaan
perusahaan • % Kontribusi Pendapatan Anak terhadap Total Pendapatan
144
KPI Sub-Kluster Pendukung: Bandara (Angkasa Pura & AirNav) (2/2)

Acuan
3) Pembangunan platform untuk menunjang • Project milestone completion for planned tech initiative Kesesuaian implementasi
digitalisasi proses bisnis • % Cost Reduction rencana dengan timeline
4A) Kemitraan strategis untuk dapat mengakses • Penyelesaian kerja sama pengoperasioan bandara dengan mitra
teknologi dan modal / financing
4B) Pengembangan investasi, e.g. infrastruktur
Peningkatan Investasi 5-50% rencana dengan proyeksi dan
bandara, safety infrastructure • Penyelesaian pengembangan bandara baru/existing
timeline
• Pemenuhan infrastruktur mandatory
• Implementasi Restrukturisasi hutang
5B) Transformasi struktur korporat sesuai dengan • % Milenial (<40 tahun) dalam top talent Kesesuaian implementasi
Pengembangan Talenta pengembangan bisnis perusahaan • Project milestone completion for unleashing talent initiative 5-50% rencana dengan proyeksi dan
timeline
13 Danareksa dan PPA
146
Inisiatif Strategis Sub-Kluster Danareksa
a. Membentuk corporate center yang streamlined dan dinamis untuk mendukung

Nilai Ekonomi &
pengembangan bisnis
2 3 1 Sosial untuk
b. Penyelesaian asset non-performing dan peningkatan pengelolaan konsep
Indonesia
Inovasi Kepemimpinan manajemen risiko
Inovasi Model
2 Fokus dalam peningkatan dan perluasan pasar (economies of scope)
Bisnis
1
Nilai Ekonomi
& Sosial Kepemimpinan
5 untuk Indonesia 4 3 Teknologi
Peningkatan dan evaluasi operasional dan bisnis berbasis IT
a. Pengembangan portofolio yang selektif di holding melalui strategic investment
dan aliansi
Peningkatan b. Memperkuat struktur permodalan induk perusahaan melalui penerbitan
4 Investasi alternative pendanaa, e.g. MTN
c. Memperkuat konsep three lines of defense dan pelaksanaan Good Corporate
Governance
Pengembangan a. Talent development yang inovatif untuk mengembangkan pimpinan berkualitas

5 Talenta b. Pengembangan SDM berbasis kompetensi secara berkesinambungan
147
KPI Sub-Kluster Danareksa (1/2)

Acuan
• Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi EBITDA, • EBITDA
CFO dan laba bersih • ROIC dengan tingkat jangka Panjang ROIC ≥ WACC atau rata-rata industri Peningkatan ROIC
Finansial • Menciptakan economic value creation dengan
realisasi ROIC yang lebih baik dari tahun

untuk Indonesia
sebelumnya
1A) Membentuk corporate center yang streamlined • AUM 20-50% Lebih baik dari performa tahun
dan dinamis untuk mendukung pengembangan bisnis • Yield on investment lalu atau lebih baik dari rata-rata
Operasional 1B) Penyelesaian asser non-performing dan • Debt to EBITDA industri
peningkatan pengelolaan konsep manajemen risiko
- • Menyediakan layanan dasar bagi masyarakat dan mempercepat industrialisasi dengan menjaga Ketercapaian target penugasan
Sosial kebudayaan bangsa pemerintah
2) Fokus dalam peningkatan dan perluasan pasar • Pelaksanaan rencana inbreng 22 BUMN ke Danareksa (penerbitan PP, akta, dan penyesuaian
Inovasi Model (economies of scope) Anggaran Dasar) Kesesuaian implementasi
• Konsolidasi bisnis (penyesuaian struktur organisasi, governance & operating model, etc) dan anak 5-50%
Bisnis rencana dengan timeline sasaran
usaha eksisting Danareksa dan PPA
148
KPI Sub-Kluster Danareksa (2/2)

Acuan
3) Peningkatan dan evaluasi operasional dan bisnis • Pelaksanaan konsolidasi sistim akuntansi dan sistim informasi di Danareksa Grup, secara
berbasis IT bertahap
rencana dengan timeline sasaran
4A) Pengembangan portofolio yang selektif di holding • Memperoleh alternative sumber pendanaan untuk Danareksa Group
melalui strategic investment dan aliansi • Implementasi Enterprise Risk Management & Governance sebagai holding
4B) Memperkuat struktur permodalan induk
perusahaan melalui penerbitan alternative pendanaa, Kesesuaian implementasi
e.g., MTN rencana dengan timeline sasaran
4C) Memperkuat konsep three lines of defense dan
pelaksanaan Good Corporate Governance
5A) Talent development yang inovatif untuk • % perempuan dalam manajemen (BOD-1 dan Direksi Anak Perusahaan
mengembangkan pimpinan berkualitas • % milenial (<40 tahun) dalam top talent
5B) Pengembangan SDM berbasis kompetensi • Employee engagement and organization health (e.g., OrgVantage score) Lebih baik dari performa tahun
Pengembangan Talenta secara berkesinambungan 5-50%
lalu
149
Inisiatif Strategis Sub-Kluster PPA

a. Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi Gearing Ratio, CFO dan laba bersih
b. Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di atas WACC
c. Meningkatkan kualitas aset produktif untuk memperkuat fundamental perusahaan
Nilai Ekonomi &
3 d. Mengimplementasikan exit strategy yang efektif & efisien
2 1 Sosial untuk
Indonesia e. Memperluas pasar terutama dalam bidang pengelolaan aset, restrukturisasi dan advisory
f. Menjaga stabilisasi keuangan dan perbankan di Indonesia khususnya Bank Himbara melalui
transaksi NPL Perbankan
g. Penyelamatan lapangan kerja baik dari perusahaan tidak operasi ke perusahaan going corcern
maupun dari perusahaan tidak pasti ke perusahaan dengan kepastian bisnis lebih baik
1 a. Konsolidasi bisnis (penyesuaian struktur oragnisasi,governance & operating model, etc) dan
Nilai Ekonomi anak usaha existing Danareksa dan PPA
Inovasi Model
& Sosial 2 Bisnis
b. Pembuatan dan persetujuan bisnis plan atas penyelesaian BUMN RR
5 untuk Indonesia 4 c. Perjanjian Restrukturisasi/Investasi/Merger
d. Penyelesaian BUMN RR
gan Talenta Investasi e. Pembuatan skema NPL transaksi yang dapat diterapkan dengan perbankan
f. Pilot project untuk NPL transaksi dengan Perbankan
g. Pencarian investor untuk asset NPL Perbankan
Kepemimpinan a. Dashboard analytical

3 Teknologi b. Digitalisasi transformasi pada anak usaha
a. Peningkatan kapasitas pendanaan (bank dan non-bank)

Peningkatan
4 Investasi
b. Penerapan strategi pertumbuhan unorganik maupun organik, baik di induk maupun di
perusahaan anak
Pengembangan a. Penguatan SDM dan organisasi melalui internalisasi budaya perusahaan, pengembangan
5 Talenta talent pool, dan pengembangan leadership
150
KPI Sub-Kluster PPA (1/2)

Acuan
1A) Ekspansi operasi dilihat dari ekspansi Gearing Ratio, CFO dan laba bersih • Gearing Ratio, Cash From Operation, dan Laba (rugi) tahun
1B) Menciptakan economic value creation dengan realisasi ROIC sama dengan atau di berjalan
Finansial • ROIC dengan tingkat jangka panjang ROIC ≥ WACC Mengurangi negative gap
atas WACC
ROIC di bawah WACC
1C) Meningkatkan kualitas aset produktif untuk memperkuat fundamental perusahaan • Pembiayaan tidak produktif <20%
untuk Indonesia
1D) Mengimplementasikan exit strategy yang efektif & efisien • Pelaksanaan program asset swap minimal Rp200 milyar
• Porsi pendapatan dari NPL recovery sebesar 5% Lebih baik dari performa tahun
Operasional 1E) Memperluas pasar terutama dalam bidang pengelolaan aset, restrukturisasi dan lalu atau lebih baik dari rata-rata
• Mendapatkan 2 (dua) mandat advisory 20-50%
advisory industri
1F) Menjaga stabilisasi keuangan dan perbankan di Indonesia khususnya Bank • Jumlah NPL
Himbara melalui transaksi NPL Perbankan
Ketercapaian target penugasan
Sosial 1G) Penyelamatan lapangan kerja baik dari perusahaan tidak operasi ke perusahaan • Penyelamatan lapangan kerja karyawan BUMN RR
pemerintah
going corcern maupun dari perusahaan tidak pasti ke perusahaan dengan kepastian
bisnis lebih baik
2A) Konsolidasi bisnis (penyesuaian struktur oragnisasi,governance & operating • Kesesuaian implementasi rencana dengan timeline sasaran
model, etc) dan anak usaha existing Danareksa dan PPA
2B) Pembuatan dan persetujuan bisnis plan atas penyelesaian BUMN RR • 13 (tiga belas) Business Plan BUMN RR
Inovasi Model 2C) Perjanjian Restrukturisasi/Investasi/Merger • 3 (tiga) Perjanjian Restrukturisasi/Investasi/Kerjasama Operasi Kesesuaian implementasi
2D) Penyelesaian BUMN RR 5-50%
Bisnis • 1 (satu) Penyelesaian BUMN RR rencana dengan timeline
2E) Pembuatan skema NPL transaksi yang dapat diterapkan dengan perbankan • 1 (satu) Skema pengambilan NPL yang dapat dijalankan
2F) Pilot project untuk NPL transaksi dengan Perbankan • 1 (satu) Pilot project untuk NPL Perbankan
2G) Pencarian investor untuk asset NPL Perbankan • MOU dengan calon investor
151
KPI Sub-Kluster PPA (2/2)

Acuan
3A) Dashboard analitical • Diagnostic analytical paling lambat pada Desember 2021
3B) Digitalisasi transformasi pada anak usaha • Digitalisasi dan/atau integrasi aplikasi akuntansi, human
resources, core system, E-office paling lambat pada November Kesesuaian implementasi
Kepemimpinan Teknologi 2021 5-50%
4A) Peningkatan kapasitas pendanaan (bank dan non-bank) • Penyelesaian reprofiling kewajiban PPA
4B) Penerapan strategi pertumbuhan unorganik maupun organik, baik di induk maupun • Mendapatkan alternatif pendanaan untuk investasi
di perusahaan anak Kesesuaian implementasi
5) Penguatan SDM dan organisasi melalui internalisasi budaya perusahaan, • Roadmap pengembangan SDM PPA Group
pengembangan talent pool, dan pengembangan leadership • Training SDM pengembangan kompetensi
• % perempuan dalam manajemen (BOD-1 dan direksi Anak Lebih baik dari performa tahun
Pengembangan Talenta Perusahaan) 5-50%
lalu atau sesuai proyeksi

Sosialisasi APS 2021 - 16112020 9.46

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sosialisasi APS 2021 - 16112020 9.46

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sosialisasi Aspirasi Pemegang

Saham untuk RKAP Tahun 2021

Kementerian Badan Usaha Milik Negara

Aspirasi Pemegang Saham 2021

Batas Waktu Penyampaian RKAP 2021

BUMN diwajibkan menyampaikan rancangan

Aspirasi Pemegang Saham 2021

BUMN diwajibkan menyampaikan rancangan RKAP Tahun

2 •Undang-Undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas Pasal 63

3 •Peraturan Menteri BUMN No. 21/MBU/2012

•Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2020-2024

Formulasi Prioritas Kementerian BUMN 2020 – 2024

Restrukturisasi model bisnis

Mengoptimalkan nilai aset

Garis Besar Pentahapan Roadmap BUMN 2020 - 2024

Populasi Penduduk (juta jiwa) 271,1 274,0

Pertumbuhan ekonomi (%, yoy) (1,1) – 0,2 4,3 – 5,5*

Inflasi, (%, yoy) 2,0 – 4,0 3,0

Suku Bunga (%) 3,0 – 4,0 7,9

Nilai Tukar Rupiah (Rp/USD) 14.400 – 14.800 14.600

Harga Minyak Mentah Indonesia (USD/barel) 35 – 40 45

Lifting Minyak (ribu barel per hari) 705 705

* Vaksinasi secara nasional Q4 2021, ekonomi pulih tahun 2022

2 Klaster Pangan dan Pupuk 9 Klaster Infrastruktur

Klaster Telekomunikasi (termasuk

Klaster Master Plan 4 Klaster Perkebunan dan Kehutanan 11 Klaster Logistik

6 Klaster Farmasi dan Kesehatan

7 Klaster Jasa Keuangan

Klaster Master Plan Tahun 2020-2024

1. Klaster Energi, Minyak dan Gas 2. Klaster Pangan dan Pupuk

Klaster Master Plan Tahun 2020-2024

3. Klaster Mineral dan Batubara 5. Klaster Pertahanan dan Manufaktur

Klaster Master Plan Tahun 2020-2024

6. Klaster Farmasi dan Kesehatan b. Subklaster Jasa Keuangan Non-Bank

Klaster Master Plan Tahun 2020-2024

8. Klaster Asuransi dan Dana Pensiun b. Subklaster Asuransi Sosial

Klaster Master Plan Tahun 2020-2024

8. Klaster Asuransi dan Dana Pensiun b. Subklaster Jalan Tol

Klaster Master Plan Tahun 2020-2024

Klaster Master Plan Tahun 2020-2024

12. Klaster Pariwisata dan Pendukung e. Subklaster Sarinah

d. Subklaster ITDC dan TWC

Fungsi Keuangan dan Manajemen Risiko

Ekspansi yang berkesinambungan secara ekonomi diukur dari dua parameter:

ROIC dihitung berdasarkan formula:

WACC dihitung berdasarkan fomula:

No Indikator Target Minimal

Inisiatif Strategis dan KPI telah sesuai dengan

BUMN BOD & Asdep Teknis

Inisiatif Strategis Sub-Kluster Perbankan

a. Merger perbankan Syariah

Pengembangan a. Shifting to talent management system

KPI Sub-Kluster Perbankan (1/2)

• Segment revenue from core portfolio:

Ketercapaian target Penugasan Pemerintah

KPI Sub-Kluster Perbankan (2/2)

• % perempuan dalam nominated talent pada level C-1 dan C-2

Catatan Dalam Penyusunan RKAP 2021

KPI Key Question

Inisiatif Strategis Sub-Kluster Energi: PLN

a. Membangun EBT 5.0GW f. Mengisi kesenjangan/gap pendanaan

a. Merevisi struktur organisasi d. Redifinisi KPI dan Mekanisme Insentif

KPI Sub-Kluster Energi: PLN (1/2)