Aspirasi Pemegang Saham RKAP 2023 S-683 MBU 10 2022

Nomor : S-683/MBU/10/2022 Jakarta, 24 Oktober 2022
Sifat : Biasa
Lampiran : 1 (Satu) Berkas
Hal : Aspirasi Pemegang Saham/Pemilik Modal untuk
Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
Tahun 2023
Yth. Direksi dan Dewan Komisaris/Pengawas BUMN

Di Tempat
Sehubungan dengan penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP)
Tahun 2023 dan memperhatikan Peraturan Menteri BUMN Nomor: PER-21/MBU/2012
tanggal 27 Desember 2012 Bab II huruf C Pasal 22, terlampir kami sampaikan Aspirasi
Pemegang Saham/ Pemilik Modal (APS) sebagai pedoman penyusunan RKAP Badan Usaha
Milik Negara (BUMN) Tahun 2023 dengan pokok-pokok sebagai berikut:
1. APS untuk RKAP Tahun 2023 ini mencakup:
a. Arahan Umum;
b. Roadmap BUMN 2020-2024 dan 88 Program Strategis BUMN;
c. Kebijakan Selera Risiko (Risk Appetite) Kementerian BUMN;
d. Faktorisasi Aspek Environmental, Social and Governance;
e. Asumsi Ekonomi Makro;
f. Visi dan Misi Klaster Masterplan 2020-2024 dan Arahan Taktis RKAP Tahun 2023;
g. Aspirasi Pemegang Saham Fungsi Keuangan;
h. Aspirasi Pemegang Saham Fungsi Manajemen Risiko;
i. Aspirasi Pemegang Saham Fungsi Sumber Daya Manusia, TI, dan TJSL;
j. Aspirasi Pemegang Saham Fungsi Hukum dan Peraturan Perundang-Undangan;
k. Pengelolaan Dana Pensiun Pemberi Kerja (DPPK);
l. Arahan Penggunaan Produk dalam Negeri;
m. Inisiatif Strategis, Aspirasi Pemegang Saham dan Key Performance Indicators (KPI);
Klaster/ Sub Klaster, sebagaimana terlampir.
2. Dalam menyusun RKAP Tahun 2023, Direksi diminta untuk:
a. Menggunakan Masterplan dan atau RJPP 2020-2024 sebagai dasar dan rujukan;
b. Menyusun rencana kerja secara lengkap dan komprehensif;
c. Menggunakan rencana kegiatan sebagai dasar dalam menyusun rencana anggaran.
3. BUMN diwajibkan menyampaikan revisi rancangan RKAP Tahun 2023 yang telah
disusun berdasarkan APS dan telah ditandatangani Direksi dan Dewan
Komisaris/Pengawas selambat-lambatnya pada tanggal 30 November 2022.
4. Untuk BUMN Terbuka, Dewan Komisaris diminta untuk memastikan penyusunan RKAP
Tahun 2023 yang akan disahkan telah mengacu pada APS ini dengan tetap
memperhatikan peraturan perundang-undangan yang berlaku di pasar modal.
Demikian…/2
GEDUNG KEMENTERIAN BUMN, LANTAI 19, JL. MEDAN MERDEKA SELATAN, NO 13 JAKARTA
10110 Telepon (021) 29935678, Faksimili (021) 29935740, SITUS : www.bumn.go.id
Demikian surat ini kami sampaikan. Atas perhatian Saudara, kami ucapkan terima
kasih.
Click here to enter text.

MENTERI
BADAN USAHA MILIK NEGARA,
ERICK THOHIR
Tembusan Yth.:
1. Wakil Menteri BUMN I;
2. Wakil Menteri BUMN II;
3. Para Pejabat Eselon I Kementerian BUMN; dan
4. Para Pejabat Eselon II Kementerian BUMN.
-1-
Lampiran
Surat Menteri Badan Usaha Milik Negara
Nomor : S-683/MBU/10/2022
Tanggal : 24 Oktober 2022
ASPIRASI PEMEGANG SAHAM/PEMILIK MODAL

UNTUK PENYUSUNAN RENCANA KERJA DAN ANGGARAN PERUSAHAAN
BADAN USAHA MILIK NEGARA TAHUN 2023
A. Arahan Umum
Aspirasi Pemegang Saham/ Pemilik Modal (APS) adalah pedoman penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) Tahun 2023. Berdasarkan amanat Pasal 22 Undang-Undang No. 19 Tahun
2003 tentang Badan Usaha Milik Negara dan Pasal 63 Undang-Undang No. 40 Tahun
2007 tentang Perseroan Terbatas serta memperhatikan Peraturan Menteri BUMN No.
21/MBU/2012, RKAP Tahun 2023 BUMN berpedoman pada Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2020-2024, Roadmap BUMN tahun 2020-
2024, Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) masing-masing BUMN tahun
2020-2024 dan kebijakan taktis lintas klaster sebagaimana dijelaskan lebih lanjut
dalam APS ini.
APS merupakan langkah pertama proses perencanaan tahunan dalam rangka
penyusunan RKAP tahunan. APS disusun dengan mempertimbangkan hal-hal berikut:
a. Roadmap BUMN beserta formulasi 5 prioritas BUMN 2020-2024 dan 88 Program
Strategis BUMN yang dicanangkan oleh Menteri BUMN;
b. Prognosa realisasi kinerja tahun 2022;
c. Proyeksi faktor-faktor ekonomi makro baik lokal maupun global yang akan
berpengaruh pada kinerja 2023 dan arahan-arahan taktis untuk ekspektasi
perkembangan tahun 2023;
d. Kebijakan selera risiko (risk appetite) Kementerian BUMN;
e. Faktor-faktor Environmental, Social and Governance; dan
f. Kebijakan Penggunaan Produk dalam Negeri.
-2-
Proses Perencanaan K-BUMN dan Landasan Penyusunan APS
B. Roadmap BUMN 2020-2024 dan 88 Program Strategis BUMN

Roadmap BUMN 2020-2024 disusun untuk merealisasikan Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Tahun 2020-2024 terkait sasaran
pembangunan jangka menengah 2020-2024 Indonesia, yaitu untuk mewujudkan
masyarakat Indonesia yang mandiri, maju, adil, dan makmur melalui percepatan
pembangunan di berbagai bidang dengan menekankan terbangunnya struktur
perekonomian yang kokoh berlandaskan keunggulan kompetitif di berbagai wilayah
yang didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing. Hal
itu tergambarkan melalui 7 agenda utama RPJMN Tahun 2020-2024 sebagai berikut:
a. Memperkuat Ketahanan Ekonomi untuk Pertumbuhan yang Berkualitas
b. Mengembangkan Wilayah untuk Mengurangi Kesenjangan & Menjamin
Pemerataan
c. Meningkatkan Sumber Daya Manusia yang Berkualitas dan Berdaya Saing
d. Revolusi Mental dan Pembangunan Kebudayaan
e. Memperkuat Infrastruktur untuk Mendukung Pengembangan Ekonomi &
Pelayanan Dasar
f. Membangun Lingkungan Hidup, Meningkatkan Ketahanan Bencana dan
Perubahan Iklim
g. Memperkuat Stabilitas Politik, Hukum, Pertahanan dan Keamanan
(Polkumhankam) serta Transformasi Pelayanan Publik
Dalam Roadmap BUMN 2020-2024, tertuang 5 formulasi prioritas Kementerian BUMN
yang menjadi landasan arah kebijakan selanjutnya sebagai berikut:
a. Nilai Ekonomi dan Sosial untuk Indonesia
b. Inovasi Model Bisnis
c. Kepemimpinan Teknologi
d. Peningkatan Investasi
e. Pengembangan Talenta
-3-
Formulasi Prioritas Kementerian BUMN – 2020 – 2024

2 3
Restrukturisasi model bisnis
melalui pembangunan Inovasi Kepemimpinan
ekosistem, kerjasama, Model Bisnis Teknologi
Memimpin secara global
pertimbangan kebutuhan
dalam teknologi strategis dan
stakeholders, dan fokus pada melembagakan kapabilitas
core business digital
1
Meningkatkan nilai Nilai Ekonomi
ekonomi (economic value dan Sosial
add) dan dampak sosial 5 untuk Indonesia 4
Pengembangan Peningkatan
Talenta Investasi
Mengoptimalkan nilai aset

Mengedukasi dan melatih dan menciptakan ekosistem
tenaga kerja, investasi yang sehat
mengembangkan SDM
berkualitas untuk
Indonesia, profesionalisasi
tata kelola dan sistem
seleksi SDM
Implementasi Roadmap BUMN 2020-2024 kemudian dijabarkan dalam tiga tahapan

utama sebagai berikut:
a. Tahap I – Survival & Mempertahankan Kelangsungan Hidup: Pandemi Covid-
19 memiliki dampak yang signifikan pada kinerja BUMN di tahun 2020 dan
diperkirakan hal ini akan berlangsung sampai dengan kuartal 2 tahun 2022.
Sektor-sektor transportasi, minyak dan gas, dan pariwisata merupakan tiga sektor
yang paling terdampak Covid-19. Dalam kondisi makro demikian, tiga inisiatif
utama pada tahapan ini adalah:
 Inisiatif A1: Melindungi BUMN strategis dan BUMN yang terdampak Covid-
19 dari dampak pelemahan arus kas akibat penurunan penjualan. Dalam
kaitan ini, program Pemulihan Ekonomi Nasional (PEN) dirancang untuk
memperkuat struktur permodalan BUMN dan/atau memberikan bantuan
pinjaman untuk mengatasi masa pemulihan Covid-19.
 Inisiatif A2: Pembentukan klasterisasi berdasarkan keterkaitan supply-chain
dan kesamaan industri untuk meningkatkan sinergi. Berdasarkan keterkaitan
operasi, Klaster BUMN sesuai Instruksi Menteri BUMN Nomor INS-
1/MBU/08/2022, Surat Kuasa Khusus nomor SKK-32/MBU/09/2020 s.d.
SKK-54/MBU/09/2020 dengan rincian klaster sebagai berikut:
a. Klaster Jasa Keuangan
b. Klaster Industri Energi, Minyak dan Gas
c. Klaster Jasa Infrastruktur
d. Klaster Jasa Asuransi dan Dana Pensiun
e. Klaster Jasa Pariwisata dan Pendukung
f. Klaster Jasa Telekomunikasi dan Media
g. Klaster Jasa Logistik
h. Klaster Industri Mineral dan Batubara
i. Klaster Industri Pangan dan Pupuk
j. Klaster Industri Perkebunan dan Kehutanan
-4-
k. Klaster Industri Manufaktur
l. Klaster Industri Kesehatan
Selain itu terdapat BUMN non klaster yang dikelola oleh PT Danareksa
(Persero)
 Inisiatif A3: Memperbaiki landasan tata kelola BUMN dengan melakukan
diagnosis gap analysis dan menerbitkan rangkaian Peraturan Menteri untuk
memperbaiki tata kelola untuk mendukung lima pilar tata kelola yang meliputi
transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi dan keadilan.
b. Tahap II – Restrukturisasi dan Penyelarasan (Realignment): yang terdiri dari
dua inisiatif utama sebagai berikut:
 Inisiatif B1: Memperbaiki portofolio dengan restrukturisasi korporasi yang
bertujuan untuk melakukan konsolidasi dan simplifikasi. Inisiatif ini
merupakan kelanjutan daripada inisiatif klasterisasi pada tahap I Inisiatif A2,
dimana langkah klasterisasi ditindaklanjuti dengan simplifikasi struktur
korporasi pada masing-masing BUMN yang bertujuan untuk re-fokus pada
bisnis utama dan penyederhanaan struktur korporasi.
 Inisiatif B2: Mempersiapkan landasan untuk inovasi model bisnis baru,
dalam hal ini termasuk beberapa inisiatif yang diformulasikan oleh masing-
masing klaster (contoh model bisnis Electric Vehicle battery di klaster
Energi, pengembangan teknologi blockchain di klaster Keuangan dan
Perbankan).
c. Tahap III – Inovasi dan Transformasi: adalah tahap ekspansi dimana BUMN
diharapkan dapat menciptakan kesempatan partisipasi sektor swasta dan
melakukan spesialisasi keahlian pada masing-masing BUMN, baik BUMN dengan
tujuan sosial maupun komersial.
Garis Besar Pentahapan Roadmap BUMN 2020 – 2024
-5-
Dalam menyusun RKAP BUMN diminta mempertimbangkan program prioritas Menteri
BUMN yang tertuang dalam 88 Program Strategis BUMN. Adapun 21 program strategis
dari 88 Program Strategis (PS) BUMN pada tahun 2023 adalah sebagai berikut:
21 Program Strategis BUMN untuk tahun 2023
C. Kebijakan Selera Risiko (Risk Appetite) Kementerian BUMN

Untuk mendukung pertumbuhan bisnis BUMN yang berkelanjutan dalam rangka
mengimplementasikan roadmap BUMN tahun 2023, Kementerian BUMN menetapkan
pernyataan selera risiko (risk appetite statement) dalam penyusunan RKAP BUMN
tahun 2023 sebagai berikut:
a. Kementerian BUMN menjaga nilai kontribusi BUMN kepada negara berupa
dividen sesuai dengan target yang ditetapkan dalam UU APBN.
b. Kementerian BUMN terus secara aktif menjalankan strategic initiative dengan
mengambil risiko moderat yang diperlukan untuk menjaga keseimbangan
konsentrasi portofolio seluruh BUMN.
c. Kementerian BUMN meminimalkan disrupsi operasional kegiatan usaha setiap
BUMN dari kemungkinan dampak rencana kebijakan Kementerian/Lembaga
Pemerintah lainnya.
d. Kementerian BUMN mengambil risiko moderat terhadap pelaksanaan struktur
BUMN konglomerasi dalam mencapai tingkat kontribusi, interdependensi, dan
persaingan yang sehat.
-6-
e. Kementerian BUMN mengambil risiko moderat berupa kerugian jangka pendek
dari upaya restrukturisasi anak perusahaan di BUMN konglomerasi guna
mencapai manfaat jangka panjang dari optimalisasi struktur BUMN.
f. Kementerian BUMN tidak memberikan toleransi terhadap setiap pelanggaran
peraturan dan perundang-undangan yang dilakukan oleh BUMN.
g. Kementerian BUMN tidak memberikan toleransi terhadap perusakan lingkungan
yang dilakukan oleh BUMN dan BUMN harus berupaya meminimalkan disrupsi
dampak perubahan iklim yang mempengaruhi kinerja BUMN.
h. Kementerian BUMN memberikan minimum toleransi terhadap permasalahan
proyek yang dilaksanakan oleh BUMN berupa berupa keterlambatan pengerjaan,
kelebihan dalam penggunaan anggaran, maupun kualitas pekerjaan termasuk
dalam pelaksanakan penugasan pemerintah berupa PSN.
i. Kementerian BUMN mendorong setiap BUMN untuk melakukan pengambilan
keputusan strategis yang diperlukan untuk mencapai manfaat jangka panjang,
termasuk untuk mengantisipasi setiap perubahan dalam kegiatan usaha,
meskipun terdapat potensi risiko moderat terhadap kinerja jangka pendek yang
dapat dikelola secara penuh.
j. Kementerian BUMN menempatkan prioritas utama atas keamanan informasi,
kehandalan infrastruktur IT, dan kesiapan teknologi cyber yang harus dijalankan
oleh BUMN.
k. Kementerian BUMN tidak memberikan toleransi terhadap ancaman reputasi yang
dapat mempengaruhi secara signifikan pelaksanaan kegiatan bisnis BUMN.
BUMN wajib menyusun selera risiko masing-masing BUMN dengan memperhatikan
selera risiko Kementerian BUMN.
D. Faktorisasi Aspek Environmental, Social dan Governance dalam APS

Stabilitas ekonomi dan investasi bergantung pada stabilitas ekosistem kehidupan, baik
dari sisi kesehatan masyarakat, iklim, sosial, ataupun berbagai sisi lain. Pandemi
Covid-19 menjadi contoh nyata bahwa stabilitas ekonomi dan investasi tidak terlepas
dari hal tersebut. Berbagai sisi yang penting dalam mendukung stabilitas ekonomi dan
investasi dirangkum menjadi tiga aspek utama yang dikenal sebagai aspek ESG
(Enviromental, Social, and Governance). Urgensi mempertimbangkan aspek-aspek
tersebut dalam setiap kegiatan usaha adalah demi menciptakan stabilitas ekonomi
dan investasi yang berkelanjutan. Oleh karena itu, BUMN diminta untuk selalu
memperhatikan aspek ESG dalam setiap program kerja dan investasi yang
dilaksanakan. Masing-masing aspek ESG dijabarkan sebagai berikut:
a. Environmental (E)
Aspek Lingkungan (Enviromental) merupakan aspek yang menilai risiko dari
kegiatan sebuah perusahaan maupun supplier/partner yang berdampak pada
lingkungan secara fisik. Isu lingkungan dapat berupa: 1) perubahan iklim; 2) polusi
udara; 3) air; 4) limbah; dan 5) keanekaragaman hayati.
b. Social (S)
Aspek Sosial (Social) merupakan aspek yang menilai risiko dari kegiatan sebuah
perusahaan yang berdampak pada aksi sosial, termasuk kepada pegawai baik
langsung maupun tidak langsung, pelanggan, dan masyarakat sekitar. Isu dalam
-7-
aspek sosial dapat berupa 1) regulasi kepegawaian; 2) investasi pada tenaga
kerja; 3) produk dan jasa yang disediakan; 4) dampak kepada masyarakat sekitar;
dan 5) budaya organisasi dan inklusi keragaman.
c. Governance (G)
Aspek Tata Kelola (Governance) merupakan aspek yang menilai pelayanan dan
mitigasi risiko dalam kualitas dan ketepatan waktu pengambilan keputusan,
struktur tata kelola, dan distribusi tanggung jawab kepada berbagai stakeholder.
Isu dalam aspek governance dapat berupa: 1) etika bisnis; 2) alokasi sumber daya;
3) struktur dan keterlibatan dalam tata kelola; dan 4) advokasi dan posisi eksternal.
E. Asumsi Ekonomi Makro

Penyusunan RKAP Tahun 2023 agar mengikuti asumsi ekonomi makro yang
digunakan dalam penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Tahun
2023, sebagai berikut:
Indikator Outlook 2022 APBN 2023
Pertumbuhan ekonomi (%, yoy) 5,1 – 5,4 5,3
Inflasi, (%, yoy) 4,0 – 4,8 3,6
Nilai Tukar Rupiah (Rp/USD) 14.500 – 14.900 14.800
Suku Bunga (%) 6,85 – 8,42 7,9
Harga Minyak Mentah Indonesia (USD/barel) 95 – 105 90
Lifting Minyak (ribu barel per hari) 625 – 630 660
Lifting Gas (ribu barel setara minyak per hari) 956 – 964 1.100
F. Visi dan Misi Klaster Masterplan 2020-2024 dan Arahan Taktis RKAP 2023
Roadmap BUMN 2020 – 2024 menjadi landasan untuk pembentukan klaster/sub-
klaster. Dari masing-masing klaster dan sub klaster disusun masterplan yang berisi
visi-misi dan inisiatif strategis yang akan dilakukan dalam lingkup masing-masing
klaster/sub klaster. Sebagai ringkasan, visi dalam roadmap per masing-masing sub-
klaster dan arahan taktis RKAP 2023 adalah sebagai berikut:
Klaster Jasa Keuangan
Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023
Sub Klaster Perbankan
Menciptakan BUMN yang lebih kuat, tangguh, dan Menciptakan pertumbuhan yang sehat di sektor
efisien dengan menumbuhkan kapitalisasi pasar perbankan, dengan selektif dalam fokus
-8-
setiap Bank Himbara secara berkelanjutan, pertumbuhan segmen bisnis serta

membangun strategi bisnis utama dengan mengutamakan kehati-hatian dengan mitigasi
kompetensi yang terdefinisi dengan jelas guna yang kuat terhadap fase pemulihan ekonomi
mendukung pertumbuhan kinerja (high valuation), nasional di tengah pengaruh geopolitik global.
mengidentifikasi kesempatan taktikal untuk Pendalaman implementasi strategi masing-
berkolaborasi, meningkatkan efisiensi biaya dan masing Bank Himbara, dimana:
masuk ke area baru di luar traditional banking. 1. BRI agar berfokus pada pelayanan mikro
dan ultra mikro paska pembentukan Holding
dengan meningkatkan efisiensi dan
efektifitas proses bisnis melalui digitalisasi.
2. Bank Mandiri agar berfokus pada
peningkatan jasa digitalisasi dan penguatan
kontribusi anak perusahaan.
3. BNI agar berfokus pada upaya strategis
dalam mewujudkan BNI Go Global.
4. BTN agar melakukan implementasi untuk
penguatan modal sebagai landasan
ekspansi pasar kredit perumahan.
Klaster Industri Energi, Minyak dan Gas
Sub Klaster Energi
Menjadi Perusahaan Energi Electricity Champion Meningkatkan kemampuan finansial perusahaan

di Asia Tenggara dan menjadi pilihan utama dalam rangka mengatasi tantangan oversupply
pelanggan dengan : listrik, serta mendukung langkah pencapaian
target net zero emission, dengan memperhatikan:
1. Menekan biaya listrik yang disediakan untuk
perumahan, bisnis, dan industri, 1. Peningkatan economic value add yang
2. Memimpin transisi energi di indonesia berkelanjutan melalui:
melalui peningkatan efisiensi renewable a) Optimasi penjualan tenaga listrik kepada
energi, pelanggan dengan kebijakan dan strategi
3. Menstimulasi pertumbuhan melalui inovasi penjualan yang lebih inovatif,
bisnis model dan pelayanan, serta mengembangkan ekosistem kendaraan
4. Fokus pelayanan kepada pelanggan listrik (EV), menjalankan reformasi tarif
dengan kualitas kelas dunia. dan reformasi subsidi;
b) Menjamin ketersediaan pasokan energi
primer dalam rangka menjaga
kehandalan sistim ketenagalistrikan;
c) Mengoptimalkan pendapatan beyond
kWh;
d) Meningkatkan efisiensi biaya pokok; dan
e) Meningkatkan kapabilitas digitalisasi
Business to Customer, termasuk
-9-
diantaranya memastikan keamanan data

pelanggan.
2. Perencanaan transisi energi termasuk di
dalamnya roadmap program dekarbonisasi
seiring dengan perkembangan teknologi dan
tren kebijakan transisi energi, dalam rangka
mencapai bauran energi baru terbarukan
sebesar 23% pada tahun 2025.
3. Perbaikan kualitas pelayanan (penurunan
SAIDI dan SAIFI) dan perluasan penyediaan
listrik kepada pelanggan (rasio elektrifikasi)
dengan mengoptimalkan penggunaan
teknologi informasi antara lain melalui
program smart grid dan new PLN Mobile.
Sub Klaster Minyak dan Gas
Menjadi Perusahaan Minyak dan Gas Global Meningkatkan keunggulan kompetitif Pertamina
Energy Champion dengan Enterprise Market dan mendukung keberlangsungan bisnis
Value sebesar USD100 Miliar dalam peranannya Perusahaan melalui pengembangan teknologi
untuk menjamin ketersediaan energi dan dan digitalisasi, akselerasi transisi energi dan
memimpin transisi energi di Indonesia melalui 8 pelaksanaan program dekarbonisasi melalui
fokus, yakni: konsistensi dan improvement implementasi
Environmental, Social dan Governance (ESG)
1. Industri Hulu,
dan optimalisasi BBM ramah lingkungan, serta
2. Bisnis Gas,
peningkatan value perusahaan melalui optimasi
3. Kilang & Petrokimia,
sinergi antar - sub holding, efisiensi di seluruh lini
4. Logistik dan Rantai Pasok,
dan unlock value anak perusahaan.
5. Pemasaran,
6. Energi Baru dan Terbarukan,
7. Digital, dan Fokus strategi masing-masing sub holding:
8. Manajemen Organisasi dan Portofolio. 1. Upstream
Peningkatan reserved dengan tetap
mengantisipasi transisi energi, optimasi
existing portofolio, strategic partnership,
enhanced EOR, selective M&A,
implementasi CCUS, dan pengembangan
unconventional oil/gas.
2. Refining dan Petrochemical
Akselerasi PSN GRR dan RDMP termasuk
melalui strategic partnership, Petrokimia
(termasuk pharmaceutical), dan
meningkatkan competitiveness kilang
eksisting melalui program reliability dan
downstream value creation dan optimalisasi
pengadaan minyak mentah.
3. Gas dan LNG
-10-
Mempercepat pembangunan infrastruktur

transmisi, distribusi dan niaga gas/LNG.
4. Power & NRE
Meningkatkan kapasitas NRE antara lain
Gas to power, PLTS serta bentuk NRE
lainnya dan pengembangan implementasi
bisnis hidrogen, kendaraan listrik,
pengembangan battery storage, serta
implementasi carbon trading dan
melanjutkan rencana green industry cluster.
5. Commercial dan Trading
Meningkatkan pembangunan jaringan
pasokan dan distribusi terintegrasi,
membangun kapabilitas trading fuel dan
petrokimia, dan upgrade digitalisasi dalam
customer relationship management, baik
penugasan maupun komersial serta dalam
menyelesaikan reformasi subsidi dan
perbaikan kolektibilitas penjualan.
6. Integrated Marine Logistic
Meningkatkan volume handling atau turn
over cargo ratio bisnis logistik terutama
untuk third party market, membangun
partnership logistic, marine, dan shipping
serta meningkatkan rasio pendapatan
maupun margin dari pihak ketiga.
Klaster Jasa Infrastruktur
Sub Klaster Jasa Konstruksi
Menjadi Perusahaan konstruksi kelas dunia, Menciptakan pertumbuhan perusahaan yang

diwujudkan dengan: pruden di sektor konstruksi, dengan tetap
memperhatikan potensi dampak perpanjangan
1. Meningkatkan skala, spesialisasi dan
Covid-19 terhadap pelaksanaan produksi di
diversifikasi,
lapangan.
2. Membangun kompetensi melalui teknologi
dan value chain, Pendalaman implementasi dari hasil kajian PMO
3. Memulai berkompetisi dalam proyek Percepatan Perbaikan Kesehatan Keuangan
internasional dan
4. Memiliki keunggulan dalam operasional,
keuangan dan risiko.
-11-
BUMN Sektor Konstruksi dan Jalan Tol antara

lain:
1. Diversifikasi dan Spesialisasi masing-

masing BUMN Karya.
2. Menerapkan Building Information Modeling
(BIM) untuk proses design dan pelaksanaan
konstruksi.
3. Bekerja sama dengan mitra dan partner
potensial yang memiliki sumber daya baik itu
Teknologi Provider, SDM atau Financial
dalam mengerjakan proyek-proyek baik di
dalam maupun di luar negeri dengan tetap
memperhatikan risiko-risiko yang ada.
4. Melanjutkan penerapan Teknologi Informasi
terintegrasi dan monitoring (ERP) untuk
proses evaluasi dan monitoring dengan
menerapkan Dashboard Business Intelligent
untuk proses produksi, pengadaan,
keuangan.
5. Peningkatan penerapan manajemen risiko
khususnya dalam perolehan proyek – proyek
Investasi, proyek strategis atau proyek
skema Contractor Pre Finance (CPF) di
lingkungan Group BUMN Karya dan Entitas
Anak BUMN Karya.
6. Peningkatan core competence SDM melalui
pelatihan bersertifikasi baik berstandar
nasional maupun internasional meliputi
project management, talent and knowledge
management, claim and change,
procurement and Supply Chain
Management (SCM), serta commercial
management.
Sub Klaster Jalan Tol
Menjadi perusahaan jalan tol nasional terbesar, Menyeimbangkan pertumbuhan dan

terpercaya, dan berkesinambungan melalui kesinambungan keuangan untuk membangun
perbaikan aspek fundamental dan optimisasi ketahanan JSMR melalui 6 (enam) kerangka
bisnis saat ini, memaksimalkan perolehan dan arahan strategis:
investasi jalan tol dengan berbagai skema bisnis, 1. Perbaikan Fundamental
memaksimalkan potensi bisnis jasa operasi, a) Memaksimalkan penggunaan data
pemeliharaan, konstruksi tol, dan teknologi tol terintegrasi untuk meningkatkan
untuk pasar internal dan eksternal, pengembangan model rekayasa lalu
memaksimalkan potensi bisnis di sepanjang aset lintas dan memastikan kenaikan tarif.
jalan tol.
-12-
b) Mengoptimalkan biaya pokok

pendapatan (SG&A), dan meningkatkan
kontrol finansial dalam lini bisnis konsesi
jalan tol.
2. Pengembangan Bisnis Utama
a) Menginstitusikan pemilihan dan
perencanaan proyek koneksi jalan tol
dan portofolio bisnis lainnya secara
terintegrasi.
b) Meningkatkan kualitas dan keunggulan
bersaing serta menetapkan proporsi
nilai pasar JMTO dan JMTM
berdasarkan teknologi.
3. Pengembangan Bisnis Terkait

Menentukan fokus bisnis dan model bisnis
JMRB secara jelas yakni sebagai
pengoptimal aset di sepanjang koridor tol.
4. Pembiayaan dan Penataan Portofolio
Meningkatkan kesinambungan keuangan
dengan melakukan reprioritas proyek,
penataan portofolio (asset recycle) dan
pencairan sumber pendanaan alternatif
diantaranya percepatan optimalisasi anak
perusahaan.
5. Organisasi, SDM, dan Kapabilitas
Melakukan internalisasi ulang budaya
perusahaan dan memperbarui struktur
organisasi serta membangun kemampuan
analisis data.
6. Teknologi
a) Mengembangkan roadmap teknologi
terintegrasi untuk mengoptimalkan
proses bisnis dan meningkatkan
keunggulan bersaing JSMR.
b) Percepatan adopsi teknologi
pengoperasian dan pemeliharaan Jalan
Tol – melalui pengembangan Intelligent
Transport System dan Intelligent
Maintenance System.
-13-
Sub Klaster Perumahan
Menjadi Perusahaan pengembang permukiman Mendorong terciptanya Ekosistem Perumahan

dan perumahan rakyat terpercaya di Indonesia Nasional yang berperan aktif dalam pemenuhan
melalui peningkatan kapabilitas perusahaan, kebutuhan perumahan bagi Masyarakat
memastikan perusahaan beroperasi secara Berpenghasilan Rendah (MBR), diantaranya
efisien, peningkatan performa perusahaan, melalui:
peningkatan pengembangan pasar, diversifikasi
1. Penerapan digitalisasi dalam proses bisnis
perusahaan, dan akselerasi pertumbuhan
(Digitalisasi Manajemen Risiko dan
perusahaan.
Dashboard Manajemen Risiko, Digitalisasi
transaksi-paltform penjualan rumah,
payment gateway, Customer Relation
Management).
2. Percepatan penyelesaian / penjualan atas
persediaan eksisting.
Sub Klaster Semen
Menjadi Perusahaan Semen penyedia bahan Meningkatkan pertumbuhan nilai kepada para
bangunan kelas dunia dengan memberikan pemegang saham melalui peningkatan
dampak ekonomi dan sosial yang diwujudkan pencapaian kinerja keuangan yang didukung
dengan: pencapaian operational excellence dengan tetap
memperhatikan potensi dampak perpanjangan
1. Secara aktif membentuk industri bahan
Covid-19 terhadap kondisi pasar dan kontribusi
bangunan Indonesia dan kebijakan
segmen semen, serta menciptakan value creation
pendukungnya
dari Integrasi BUMN Semen untuk dapat
2. Peningkatan operasi berkelanjutan
meningkatkan profitabilitas melalui beberapa
3. Optimalisasi end to end supply chain
aspek utama yaitu marketing & penjualan, supply
4. Inovasi retail dan model bisnis distribusi
chain management (SCM), produksi pengadaan,
5. penguasaan pasar dan industri yang ramah
dan fungsi kunci lainnya.
lingkungan.
Pendalaman implementasi strategi Sub Klaster
Semen, yaitu:
1. Mengoptimalisasi utilisasi pabrik untuk
mendukung penguatan strategi pemasaran
dan pengembangan bisnis produk turunan
semen serta diversifikasi bisnis
2. Inisiatif kepemimpinan biaya dengan cost
leadership melalui praktik terbaik di bidang
produksi, implementasi teknologi industri
4.0, mengoptimalkan jaringan dan rantai
pasok secara menyeluruh, memaksimalkan
fasilitas distribusi, dan penerapan praktek
berkelanjutan serta ekonomi sirkuler.
3. Penggunaan bahan bakar dan bahan baku
alternatif yang lebih ramah lingkungan dalam
produksi semen guna mendukung program
pemeliharaan dan peningkatan kualitas
-14-
lingkungan serta program dekarbonisasi

untuk mewujudkan target net zero carbon
pada tahun 2060.
4. Optimalisasi aset non produktif untuk
memberikan nilai tambah bagi Perusahaan.
Klaster Jasa Asuransi dan Dana Pensiun
Sub Klaster Holding Asuransi
Menjadikan Holding BUMN asuransi dan Menciptakan industri asuransi dan penjaminan
penjaminan sebagai: yang sehat serta integrasi bisnis dalam holding.
Pendalaman implementasi strategi melalui
1. Benteng industri asuransi Indonesia melalui:
peningkatan kontribusi kinerja dan profitabilitas
a) Membangun “Merek Holding yang
dari masing-masing anak Perusahaan yang
melekat di masyarakat" dan
didukung dengan:
menginspirasi kepercayaan nasional;
1. Pengelolaan kinerja bisnis seluruh anak
b) Memimpin pasar asuransi umum
Perusahaan di bidang asuransi dan
Indonesia dengan memperkuat
penjaminan harus senantiasa melakukan
profitabilitas dan pertumbuhan
penerapan prudent underwriting,
pendapatan anorganik;
pembentukan cadangan yang cukup,
c) Menjadi juara asuransi jiwa domestik;
pengelolaan manajemen klaim yang optimal
d) Menyusun praktik terbaik industri
dan hati-hati, sehingga dapat berkontribusi
melalui pemilihan konsolidasi di pasar
terhadap peningkatan kinerja dan kesehatan
non-captive yang terfragmentasi;
keuangan Perusahaan.
2. Pusat kekuatan investasi institusional
2. Perbaikan terhadap kinerja bisnis/kontrak
domestik melalui:
asuransi yang berpotensi menghasilkan
a) Menggabungkan arus kas terprediksi
kinerja underwriting negatif serta
dari asuransi dengan kapabilitas
memastikan setiap hal yang diperjanjikan
berinvestasi yang tak tertandingi dan
dalam bisnis Perusahaan dan anak
untuk meningkatkan valuasi,
Perusahaan mendukung peningkatan kinerja
b) Menjadi investor institusional
dan kesehatan keuangan Perusahaan.
terkemuka untuk Indonesia didukung
3. Menjaga kecukupan dan kesiapan kapasitas
oleh neraca dan peringkat kredit yang
finansial anak Perusahaan dalam rangka
kuat;
menjalankan dengan baik
3. Pelindung bisnis dan rakyat Indonesia
mandat/penugasan yang diberikan oleh
melalui strategi:
Pemerintah di masing-masing anak
a) Terdepan dalam proteksi bagi individu
Perusahaan.
dan korporasi, dimudahkan oleh
4. Setiap pengelolaan aset investasi termasuk
keunggulan teknologi dan kapabilitas
Penyertaan Modal Negara harus dilakukan
digital;
secara hati-hati, memberikan imbal hasil
b) Membuat program sosial untuk
investasi yang optimal, menerapkan asset
Indonesia secara profesional demi
liability management yang efektif untuk
mencapai keseimbangan ekonomi
-15-
keberlanjutan dan layanan yang mendukung peningkatan kinerja dan

berfokus pada nilai sosial. kesehatan keuangan Perusahaan.
5. Menjalankan rencana bisnis PT Asuransi
Jiwa IFG yang tertuang didalam kajian PMN,
menyelesaikan penerimaan liabilitas polis PT
Asuransi Jiwasaya (Persero) yang telah
direstrukturisasi dan/atau dialihkan ke PT
Asuransi Jiwa IFG yang diikuti dengan
pengalihan aset secara tuntas, didukung
dengan mitigasi seluruh potensi risiko yang
dapat mempengaruhi termasuk kondisi-
kondisi unforeseen.
6. Optimalisasi management information
system (MIS) yang terintegrasi antara induk
dan anak Perusahaan serta peningkatan
sistem digitalisasi untuk menguatkan kinerja
masing-masing portofolio bisnis.
Sub Klaster Asuransi Sosial dan Jiwa
1. Menjadi Perusahaan Asuransi Sosial dan Asuransi Sosial (Taspen dan Asabri)
Dana Pensiun serta Induk Kelompok Usaha 1. Pengelolaan iuran Program THT, Program
yang Unggul, Terpercaya dan Berkelanjutan JKK, Program JKm dan Akumulasi Iuran
demi mewujudkan kesejahteraan peserta Pensiun dilakukan secara hati-hati, sejalan
untuk meningkatkan nilai ekonomi dan sosial dengan penerapan asset liability
Indonesia melalui: management yang baik dan efektif untuk
a) Optimasi penyediaan manfaat wajib dan meminimalisir risiko timbulnya duration gap,
tambahan bagi peserta; ditempatkan pada instrumen investasi yang
b) Inovasi pelayanan berbasis digital dan sehat dengan imbal hasil yang optimal agar
pengembangan risk aware business mampu berkontribusi pada terjaganya tingkat
process serta budaya sadar risiko; solvabilitas dan kinerja keuangan PT Taspen
c) Menciptakan partnership di bidang (Persero) dan PT ASABRI (Persero).
pelayanan; 2. Melakukan upaya yang optimal, termasuk
d) Penguatan layanan berbasis digital pada berkoordinasi dengan
kapasitas dan kapabilitas teknologi; Kementerian/Lembaga yang terkait untuk
e) Penciptaan value dari big data; memperbaiki kinerja claim/loss ratio dan
f) Penguataan tata kelola investasi serta menjaga sustainability Program THT, JKK,
penguatan manajemen risiko; dan JKm yang dikelola oleh PT Taspen
g) Optimalisasi kinerja anak perusahaan; (Persero) dan PT ASABRI (Persero), serta
h) Pengembangan leader accelerator jika diperlukan adanya perubahan peraturan
program dan pengembangan knowledge untuk mendukung sustainability Program
platform yang didukung oleh cultural tersebut.
transformation; dan 3. Konsisten melakukan perbaikan dan
i) Integrated training dan pertukaran optimalisasi Management Information
karyawan serta membentuk joint talent System (MIS) yang terintegrasi antara lain
pool; data kepesertaan, layanan, pembayaran
2. Menjadi social value generator yang khusus manfaat & klaim, tata kelola investasi,
melayani segmen TNI dan POLRI melalui manajemen risiko dan lainnya guna
-16-
peningkatan manfaat bagi peserta melalui mendukung perbaikan proses bisnis internal,
Penyesuaian Bunga Aktuaria, Penerimaan memperkuat digitalisasi dan kualitas layanan
Unfunded Past Service Liabilities (UPSL), kepada peserta serta mendukung
Sinergi Cluster Asuransi Sosial & Dana peningkatan kinerja Perusahaan.
Pensiun, dan Pemulihan Aset Non-Produktif & 4. PT ASABRI (Persero) juga secara konsisten
Rebalancing Portofolio. menjalankan strategi pemulihan dan
3. Menjadi Perusahaan Asuransi Sosial yang penyehatan keuangan PT ASABRI
melaksanakan dan menunjang kebijakan (Persero).
program Pemerintah di bidang ekonomi, 5. PT Taspen (Persero) dan PT ASABRI
jaminan sosial dan pembangunan nasional (Persero) mengimplementasikan secara
pada umumnya, khususnya di bidang konsisten 17 (tujuh belas) program sinergi
asuransi kerugian dengan menyelenggarakan kluster Asuransi Sosial.
program asuransi sosial, dan optimalisasi
pemanfaatan sumber daya Perusahaan untuk Asuransi Jiwa
menghasilkan jasa yang bermutu tinggi dan 1. Menyelesaikan pelaksanaan Program
berdaya saing kuat guna meningkatkan nilai Penyelamatan Pemegang Polis yang
Perusahaan. dilakukan melalui pengalihan polis yang
4. Menjadi perusahaan asuransi jiwa yang diikuti dengan pengalihan aset dan liabilitas
mampu menjalankan program penyehatan kepada PT Asuransi Jiwa IFG secara tuntas
sesuai dengan Buku Rencana Penyehatan dan menjaga ketepatan waktu penyelesaian
Keuangan (RPK) yang telah mendapatkan yang telah dibuat, dilakukan secara hati-hati,
persetujuan RUPS, dengan hati-hati (prudent) didukung dengan mitigasi risiko yang
dan memperhatikan prinsip-prinsip good memadai, memperhatikan penerapan prinsip
corporate governance serta sesuai dengan tata kelola perusahaan yang baik.
ketentuan dan peraturan perundang- 2. Secara konsisten terus berkoordinasi
undangan yang berlaku dengan PT Bahana Pembinaan Usaha
Indonesia (Persero), PT Asuransi Jiwa IFG,
dan Kementerian/Lembaga/Institusi yang
terkait dalam rangka penyelesaian secara
tuntas hal-hal yang berkaitan dengan
pengalihan polis yang diikuti dengan
pengalihan aset dan liabilitas.
3. Melakukan penanganan secara baik atas
seluruh gugatan hukum yang sedang
dihadapi oleh PT Asuransi Jiwasraya
(Persero) dan mengupayakan mitigasi risiko
yang optimal atas gugatan-gugatan hukum
yang berpotensi timbul.
4. Melakukan langkah-langkah mitigasi yang
diperlukan dalam rangka penyelesaian
pemegang Polis yang menolak
restrukturisasi dan melakukan upaya mitigasi
agar pemegang Polis yang telah menyetujui
proses pengalihan Polis dari PT Asuransi
Jiwasraya (Persero) kepada PT Asuransi
Jiwa IFG tidak terganggu.
5. Menerapkan dengan optimal prinsip-prinsip
efisiensi yang lebih ketat untuk menjaga
-17-
kondisi keuangan PT Asuransi Jiwasraya

(Persero) selama penyelesaian proses
pengalihan Polis yang diikuti dengan
pengalihan aset dan liabilitas.
6. Menyelesaikan seluruh program kerja di
dalam Rencana Penyehatan Keuangan yang
telah mendapatkan Pernyataan Tidak
Keberatan dari Otoritas Jasa Keuangan
sampai dengan pasca pengalihan portofolio.
Sub Klaster Reasuransi
Menjadi partner yang kredibel dalam penyediaan 1. Pengelolaan kinerja bisnis harus senantiasa
solusi reasuransi dengan kapabilitas inovasi melakukan penerapan prudent underwriting,
tingkat dunia melalui: pembentukan cadangan yang cukup,
pengelolaan manajemen klaim yang optimal
1. Peningkatan pengetahuan, kapabilitas dan
dan hati-hati, sehingga dapat berkontribusi
penerapan inovasi dalam
terhadap perbaikan dan peningkatan kinerja
asuransi/reasuransi;
serta kesehatan keuangan Perusahaan.
2. Pemberian solusi reasuransi berstandar
2. Perbaikan terhadap kinerja bisnis dengan
internasional kepada Nasabah;
ceding-ceding yang berpotensi
3. Meningkatkan pasokan dan retensi
menghasilkan kinerja underwriting negatif
reasuransi Indonesia.
serta memastikan setiap hal yang
diperjanjikan dalam bisnis Perusahaan harus
dapat mendukung peningkatan kinerja dan
kesehatan keuangan Perusahaan.
3. Setiap pengelolaan aset investasi harus
dilakukan secara hati-hati, memberikan
imbal hasil investasi yang optimal,
menerapkan asset liability management
yang efektif untuk mendukung peningkatan
kinerja dan kesehatan keuangan
Perusahaan.
4. Optimalisasi management information
system (MIS) yang terintegrasi antara induk
dan anak Perusahaan serta peningkatan
sistem digitalisasi untuk menguatkan kinerja
masing-masing portofolio bisnis.
5. Melakukan penyelesaian dengan baik atas
permasalahan hukum yang dihadapi oleh
perusahaan (termasuk potensi dampak
perpajakan) dengan memperhatikan
ketentuan dan peraturan perundang-
undangan sehingga tidak berdampak pada
penurunan kinerja perusahaan maupun
timbulnya risiko lainnya yang tidak dapat
diselesaikan dengan baik.
-18-
Klaster Jasa Pariwisata dan Pendukung
Sub Klaster Pariwisata
Menjadi lokomotif pemulihan dan pengembangan Konsisten bertransformasi menjadi perusahaan

pariwisata Indonesia berbasis ekosistem melalui yang sehat kompetitif dan berdampak besar bagi
pendekatan holistic, inklusif dan kolaboratif yang kemajuan sektor pariwisata Indonesia &
mampu memberikan value added dan pendukungnya, melalui:
berkontribusi positif pada perekonomian nasional. 1. Peningkatan standar kualitas operasional
penerbangan dan kepariwisataan dengan
memanfaatkan teknologi digital, antara lain
melalui Integrasi layanan penerbangan dan
pariwisata serta pengembangan
superplatform pariwisata;
2. Transformasi dan penguatan bisnis anak
perusahaan;
3. Ekspansi bisnis dan pasar kepariwisataan,
antara lain melalui pengembangan ekonomi
khusus serta destinasi pariwisata super
prioritas;
Sub Klaster Navigasi Udara
Menjadi yang terdepan dalam penyediaan Mendorong penyediaan pelayanan navigasi

pelayanan navigasi bertaraf internasional, baik bertaraf internasional, dengan penguasaan
sebagai operator bandara kelas dunia, teknologi pendukung terdepan, dalam rangka
penguasaan teknologi pendukung terdepan, pelayanan yang setara (seamless) sehingga
dengan mengutamakan keselamatan, memiliki dapat meningkatkan kapasitas ruang udara
profitabilitas yang tinggi dan didukung talenta namun dengan tetap mengutamakan
terbaik. keselamatan.
Sub Klaster Transportasi Udara
Menjadi maskapai kebanggaan nasional yang Mendorong percepatan penyehatan PT Garuda

menghubungkan wilayah Indonesia dan Indonesia (Persero) Tbk beserta entitas anak
sekitarnya sekaligus memberikan pendukung industri penerbangan berdasarkan
keramahtamahan Indonesia dengan menerapkan Business Plan 2022-2026 melalui perbaikan pada
high standard of safety sebagai prioritas utama, beberapa lini antara lain:
memberikan layanan yang berorientasi pada 1. Optimalisasi jumlah dan tipe pesawat
pelanggan dan menjadi perusahaan yang sehat 2. Optimalisasi route network
secara finansial. 3. Optimalisasi armada dengan adanya
penerapan PBH dan fixed lease rate
4. Optimalisasi pendapatan kargo dan ancillary
Perusahaan harus mampu menangkap setiap
peluang seiring pertumbuhan penumpang dan
pemulihan traffic dengan tetap menjalankan
-19-
skema cost leadership dan menjaga kondisi

likuiditas perusahaan.
Klaster Jasa Telekomunikasi, Media dan Teknologi
Sub Klaster Telekomunikasi
Menjadi Perusahaan telekomunikasi digital kelas Meningkatkan value creation melalui sinergi
dunia yang memberdayakan perusahaan publik/ pengembangan ekosistem digital yang
swasta dan masyarakat untuk menciptakan nilai berkelanjutan berdasarkan kompetensi
ekonomi dan sosial bangsa secara berkelanjutan utamanya, serta bertransformasi menjadi
dengan: perusahaan yang berbasis “digital-ready
organization”.
1. Mempertahankan kepemimpinan teknologi
dalam konektivitas, 1. Implementasi strategi untuk meningkatkan
2. Menjadi pendukung inovasi digital value perusahaan termasuk di dalamnya
indonesia, serta restrukturisasi Telkom Group menuju lean
3. Memberikan solusi digital dan layanan organization;
peningkatan digital ekosistem kepada 2. Memaksimalkan implementasi 5G sejalan
masyarakat. dengan ketersediaan spektrum frekuensi dan
keberadaan use case bisnis; serta
3. Menjadi pemimpin dalam B2B/IT Digital
Business dan pemain terkemuka B2C Digital
Service melalui kemitraan strategis.
Sub Klaster Media
Menjadi Perusahaan kantor berita berkelas dunia Meningkatkan value creation dalam ekosistem
melalui penyediaan layanan & produk multimedia digital melalui:
serta pembiayaan film dan konten pilihan utama di
1. Penyediaan infrastruktur distribusi konten
regional, melalui:
2. Penyediaan layanan komunikasi terpadu
1. Penguatan posisi sebagai kantor berita dan 3. Penyediaan layanan digital yang sejalan
perusahaan multimedia yang modern, dengan Program Prioritas Nasional.
2. Penyediaan informasi dan komunikasi yang 4. Pengembangan Electronic Trading Platform
akurat dan terpercaya, (ETP)
3. Pengelolaan pembiayaan film dan konten 5. Peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia
untuk pemerintah, bumn dan sektor swasta, (SDM) dan penanaman digital culture.
dan
4. Pengembangan talenta film dan konten.
-20-
Sub Klaster Teknologi
Menjadi Perusahaan security printing dan digital Meningkatkan pendapatan security printing dan
security yang terintegrasi dan berkelas dunia digital security dengan melakukan transformasi
melalui percepatan transformasi untuk model bisnis, corporate culture dan memperkuat
meningkatkan kinerja dan profitable growth, kompetensi organisasi melalui keunggulan
memperkuat bisnis utama dan operasional proses bisnis terintegrasi induk dan anak
unggulan untuk meningkatkan kinerja substansial perusahaan yang berkelanjutan dan peningkatan
serta mendukung digital transformation dan manajemen kinerja untuk mendukung
pengembangan bisnis baru untuk pengembangan pasar bisnis digital security dan
memaksimalkan nilai pemegang saham. bisnis baru lainnya.
Perum Peruri agar berfokus pada perencanaan,
penyiapan infrastruktur yang dibutuhkan untuk
implementasi digital currency, membangun
kapasitas dan kompetensi organisasi, dan
membangung sinergi dengan pihak yang relevan
untuk mendukung pelaksanaannya.
Klaster Jasa Logistik
Sub Klaster Transportasi Darat
Menjadi Perusahaan transportasi dan logistik Penajaman strategi pemulihan pasca pandemi
terkemuka di Indonesia yang menyediakan melalui peningkatan kualitas layanan dan
layanan yang handal dan kompetitif melalui pengembangan infrastruktur & jaringan logistik
integrasi antar moda transportasi yang efisien, barang.
pemanfaatan infrastruktur dan sinergi antar
Pendalaman implementasi strategi melalui:
BUMN.
1. Efisiensi biaya dan investasi yang selektif
untuk menjaga keuangan agar tetap survive;
2. Peningkatan utilisasi public transport,
ketepatan waktu dan kualitas layanan
angkutan;
3. Peningkatan kerja sama dengan pelaku
industri logistik laut dan darat serta kawasan
industri;
4. Pelaksanaan penugasan Pemerintah dengan
tetap menjaga kesinambungan bisnis dan
komersial;
5. Peningkatan sinergi dan integrasi antar moda
transportasi darat;
Pemanfaatan sistem e-ticketing dan
pengembangan platform digital.
-21-
Sub Klaster Transportasi Laut
Menjadi Perusahaan Pelayaran & Logistik Maritim Penajaman strategi pemulihan pasca pandemi
Terkemuka di Asia Tenggara melalui pengelolaan melalui peningkatan kualitas layanan dan
dan pengembangan usaha logistik maritim di pengembangan jaringan logistik nasional serta
Indonesia dan Asia Tenggara. komersialisasi usaha.
1. Peningkatan operational excellence berbasis
teknologi dengan biaya yang efisien;
2. Pengembangan portofolio bisnis utama
perusahaan yang fokus pada bisnis pelayaran
penumpang, pelayaran barang, logistik, dan
perdagangan;
3. Melakukan strategic partnership dan sinergi
dengan jaringan industri logistik lain untuk
mengoptimalisasi pendapatan;
4. Pelaksanaan penugasan Pemerintah dengan
tetap menjaga kesinambungan bisnis dan
komersial.
Sub Klaster Pelabuhan
Menjadi pemimpin ekosistem maritim terintegrasi Implementasi business alignment pasca

dan berkelas dunia dengan mewujudkan jaringan penggabungan melalui standardisasi & integrasi
ekosistem maritim nasional melalui peningkatan operasional dan komersil untuk kualitas layanan
konektivitas jaringan dan integrasi pelayanan yang lebih baik.
guna mendukung pertumbuhan ekonomi
Indonesia
1. Peningkatan standar kualitas operasional
pelabuhan dengan memanfaatkan teknologi
digital;
2. Penguatan struktur keuangan, investasi
terintegrasi, dan pengelolaan aset secara
optimal;
3. Konsolidasi dan penguatan bisnis anak
perusahaan;
4. Kolaborasi dengan pelayaran domestik &
global untuk peningkatan konektivitas laut;
dan
5. Pengembangan kerja sama dan bisnis
konektivitas serta ekosistem logistik dengan
pelaku industri.
-22-
Klaster Industri Mineral dan Batubara
Menjadi Perusahaan Mineral dan Batubara yang Meningkatkan pertumbuhan bisnis dan skala
tumbuh dan berkembang secara cepat menuju usaha Group Holding Industri Pertambangan
“tier 1” yakni memiliki reserves and production melalui:
yang dikombinasikan dengan keunggulan 1. Akselerasi pelaksanaaan dan penyelesaian
kompetitif aset-aset industri hilir berkelas dunia proyek hilirisasi strategis terutama Proyek
melalui: Strategis Nasional (PSN) sesuai dengan
target milestone yang telah direncanakan.
1. Peningkatan pertumbuhan eksplorasi dan
2. Efisiensi pada aktivitas operasional dalam
produksi secara agresif,
rangka penurunan cash cost.
2. Perbaikan cost competitiveness dengan
3. Pelaksanaan procurement excellence
pemanfaatan digital,
melalui program pengadaan bersama
3. Membangun aset-aset industri hilir yang
terutama yang terkait dengan opex dan
berkelas dunia untuk Alumina – Aluminum,
capex dalam rangka efisiensi.
Coal to Power, Nickel Class 2, Steel BOF,
4. Eksplorasi berkelanjutan secara agresif
serta
dalam rangka peningkatan cadangan dan
4. Membuat aliansi strategis untuk ekspansi
umur tambang.
industri hulu.
5. Penerapan aktivitas bisnis dan operasional
yang berorientasi pada konsep Environment,
Sustainability, and Governance dalam
rangka mendukung program pemeliharaan
dan peningkatan kualitas lingkungan serta
program dekarbonisasi untuk mewujudkan
target net zero carbon pada tahun 2060.
6. Pelaksanaan diversifikasi portofolio
komoditas dalam rangka pengembangan
usaha baik secara vertical maupun
horizontal.
7. Implementasi digitalisasi produksi/ teknologi
robotik pada smelter/site tambang di
Anggota MIND ID.
8. Peningkatan kualitas SDM melalui
pengembangan talenta secara
berkelanjutan.
9. Penerapan Manajemen Risiko secara
terintegrasi dan komprehensif di seluruh unit
bisnis Group Holding Industri
Pertambangan.
INALUM Operating
Percepatan proyek strategis dalam rangka
peningkatan kapasitas smelter aluminium dan
diversifikasi usaha serta integrasi komoditas
aluminium dari hulu sampai dengan hilir.
ANEKA TAMBANG
-23-
Peningkatan cadangan emas melalui eksplorasi
di wilayah tambang eksisting maupun akuisisi
wilayah tambang baru dan akselerasi
pelaksanaan proyek strategis baik Proyek
Strategis Nasional (PSN) dan Proyek Strategis
Perseroan.
BUKIT ASAM
Percepatan monetisasi batubara melalui
peningkatan kapasitas angkut maupun
diversifikasi usaha dan pengembangan hilirisasi
batubara.
TIMAH
Peningkatan cadangan timah melalui eksplorasi
baik di wilayah tambang eksisting maupun
akuisisi wilayah tambang baru dan diversifikasi
usaha.
Klaster Industri Pangan dan Pupuk
Sub Klaster Pupuk
Menjadi Perusahaan solusi agrikultur dan nutrisi Menciptakan pertumbuhan berkelanjutan melalui:
tanaman nasional yang berkelanjutan, berkelas
1. Transformasi EBITDA melalui peningkatan
dunia dan memberikan dampak sosial dan
penjualan pupuk Non-PSO dengan
ekonomi secara nasional melalui customer centric
implementasi Key Account Management
model, R&D innovation driven, excellence dalam
serta efisiensi biaya produksi Non-PSO
operasional dan supply chain, feedstock security
melalui cost reduction program.
and optimalization, serta sustainability dan circular
2. Peningkatan kapasitas dan optimalisasi
economy.
pabrik produksi pupuk.
3. Implementasi Digital Fertilizer dan
maintenance excellence di seluruh Pabrik
Amoniak dan Urea Pupuk Indonesia Group
untuk menurunkan downtime pabrik.
4. Unlock value PT Pupuk Kalimantan Timur.
5. Streamlining anak dan cucu perusahaan
PT Pupuk Indonesia (Persero).
6. Restrukturisasi keuangan dan modal bisnis
PT Rekayasa Industri.
7. Diversifikasi industri dan hilirisasi / Adjacent
Chemical (Soda Ash).
8. Pengembangan program Makmur/
Agrosolution.
-24-
9. Partnership dengan BUMN lain untuk

pengembangan Green Industry Cluster
dalam rangka mendukung program
dekarbonisasi.
10. Implementasi Aplikasi REKAN di seluruh
kios pupuk untuk distribusi pupuk.
11. Integrasi sistem penyaluran pupuk subsidi
untuk perbaikan tata kelola pupuk subsidi.
Sub Klaster Holding Pangan
Menjadi Perusahaan produsen pangan terbaik Melanjutkan inisiatif perbaikan fundamental dan
nasional pada tahun 2024 dan pengekspor teratas persiapan unlock value perusahaan melalui:
makanan premium melalui kerja sama dengan 1. Transformasi keuangan jangka panjang
seluruh stakeholder seperti BULOG, Badan diantaranya, restrukturisasi utang dan
Pangan Nasional, dan sektor swasta. transformasi EBITDA (pelaksanaan
operational excellence, supply-chain
optimization, dan centralized procurement).
2. Streamlining anak usaha melalui strategic fit
analysis yang komprehensif.
3. Rightsizing serta optimalisasi aset-aset non-
inti dan non-produktif.
Perbaikan fundamental perusahaan menjadi
landasan penting untuk menciptakan unlock
value perusahaan melalui dukungan inisiatif
strategis sebagai berikut:
1. Pengembangan kemitraan lokal dan global.
2. Perluasan pasar domestik dan ekspor, serta
pengembangan produk dan model bisnis
baru.
3. Penguatan sentralisasi shared services (IT,
Procurement, Human Capital, dan
Financial).
4. Revitalisasi budaya perusahaan.
5. Penciptaan brand image “ID FOOD” sebagai
top of mind di pasar domestik dan global.
Sub Klaster Bulog
Menjadi Perusahaan pangan unggul dan Memastikan kesiapan sebagai Perusahaan yang
terpercaya dalam mendukung terwujudnya akan menjalankan penugasan dalam rangka
kedaulatan pangan dengan: pelaksanaan kebijakan pangan nasional sesuai
dengan amanat Peraturan Presiden Nomor 66
1. Menjalankan usaha logistik pangan pokok
Tahun 2021 tentang Badan Pangan Nasional.
dengan mengutamakan layanan kepada
masyarakat; BULOG agar melakukan program efisiensi secara
2. Melaksanakan praktik manajemen unggul menyeluruh pada semua lini bisnis baik pada
dengan dukungan sumber daya, manusia segmen PSO maupun komersial, dalam rangka
menjaga sustainability dan peningkatan
-25-
yang profesional, teknologi terdepan dan profitabilitas Perusahaan, melakukan penguatan

sistem yang terintegrasi; infrastruktur, serta mengakselerasi penggunaan
3. Menerapkan prinsip tata kelola perusahaan dana PMN TA 2016 hingga terealisasi
yang baik serta senantiasa melakukan sepenuhnya.
perbaikan yang berkelanjutan); dan
4. Menjamin ketersediaan, keterjangkauan,
dan stabilitas komoditas pangan pokok.
Klaster Industri Perkebunan dan Kehutanan
Sub Klaster Perkebunan
Menjadi perusahaan agribisnis nasional yang 1. Meningkatkan kinerja operasional terutama

unggul dan berdaya saing kelas dunia serta atas indikator produksi, produktivitas (on-
berkontribusi secara berkesinambungan bagi farm), dan rendemen (off-farm) termasuk
kemajuan bangsa dengan melakukan melalui program integrasi industri PTPN
rasionalisasi komoditas, optimalisasi portofolio Grup agar sesuai best practice industri dan
bisnis, restrukturisasi anak perusahaan, memberikan kontribusi nilai tambah bagi
optimalisasi aset, peningkatan nilai hilirisasi, perusahaan
pengembangan bisnis baru, perbaikan struktur 2. Meningkatkan kinerja keuangan dan tingkat
modal dan pendanaan, peningkatan operational kesehatan terutama dari sisi pendapatan,
excellence, branding and commercial excellence, EBITDA, laba bersih, dan arus kas operasi
peningkatan kapasitas sumber daya manusia dan baik secara Holding/Grup ataupun per
teknologi. masing-masing entitas
3. Menurunkan interest bearing debt dan
memperbaiki rasio utang (program
restrukturisasi keuangan) melalui beberapa
inisiatif diantaranya percepatan pelunasan
(prepayment) atau perbaikan credit rating
4. Mendorong kegiatan investasi yang feasible
dan penciptaan nilai (value creation) bagi
perusahaan seperti program hilirisasi,
digitalisasi, dekarbonisasi, dan program
lainnya di bidang Perkebunan.
5. Berkomitmen dalam meningkatkan Tingkat
Kandungan Dalam Negeri (TKDN) dan
program Peningkatan Penggunaan Produk
Dalam Negeri (P3DN) di industri Perkebunan
dari hulu ke hilir.
-26-
Sub Klaster Kehutanan
Menjadi Perusahaan pengelola hutan 1. Meningkatkan kinerja operasional terutama

berkelanjutan dan bermanfaat bagi masyarakat atas indikator produksi, produktivitas, dan
yang mengelola sumber daya hutan secara rendemen termasuk kinerja pasca merger
lestari, peduli kepada kepentingan masyarakat agar memberikan kontribusi nilai tambah
dan lingkungan, serta mengoptimalkan bisnis bagi perusahaan
kehutanan dengan prinsip Good Corporate 2. Meningkatkan kinerja keuangan dan tingkat
Governance melalui: kesehatan terutama dari sisi pendapatan,
1. Redesain Sumber Daya Hutan yang EBITDA, laba bersih, dan arus kas operasi
optimal, baik secara Holding/Grup ataupun per
2. Implementasi Hutan Sosial yang kolaboratif, masing-masing entitas
3. Strengthen dan synergize portofolio bisnis. 3. Mendorong kegiatan investasi yang feasible
dan penciptaan nilai (value creation) bagi
perusahaan seperti program hilirisasi,
digitalisasi, dekarbonisasi, dan program
lainnya di bidang kehutanan.
4. Berkomitmen dalam meningkatkan Tingkat
Dalam Negeri (P3DN) kehutanan dari hulu
ke hilir.
5. Mengantisipasi dan melakukan mitigasi
terhadap setiap terjadinya perubahan
kebijakan pemerintah utamanya di bidang
kehutanan.
Klaster Industri Manufaktur
Sub Klaster Industri Pertahanan
Menjadi Perusahan industri pertahanan maju, Penguatan integrasi bisnis dan operasional serta
kuat, mandiri, dan berdaya saing dengan : akselerasi transformasi keuangan, antara lain
dengan:
1. Mengharmonisasikan komitmen dengan
pengguna dan pemerintah, 1. Peningkatan kolaborasi dan implementasi
2. Mengintegrasikan rantai pasok dalam tata kelola terintegrasi serta mempercepat
ekosistem industri pertahanan, program transisi organisasi menuju strategic
3. Mengangkat keunggulan komersial dan holding.
sinergi dalam bumn industri pertahanan, 2. Akselerasi transformasi keuangan untuk
serta mendukung pertumbuhan bisnis secara
4. Menjamin keunggulan produk alpalhankam. berkelanjutan melalui penambahan modal
kerja, restrukturisasi utang, transformasi
EBITDA, penataan portofolio bisnis serta
optimalisasi aset.
-27-
3. Digitalisasi dan penyempurnaan proses

bisnis, implementasi operational excellence
serta penerapan manajemen produksi yang
efektif dan efisien.
4. Penerapan Human Capital Excellence.
5. Optimalisasi Indonesia Defence &
Manufacturing Research Institute (IDMRI)
untuk mendukung penguasaan teknologi
kunci serta penguatan ekosistem riset dan
inovasi.
6. Meningkatkan pelayanan yang lebih baik
bagi user dari sisi kualitas produk dan
kecepatan pengiriman.
Sub Klaster Industri Baja
Menjadi Perusahaan pengolahan baja yang Melanjutkan proses restrukturisasi perusahaan

berkelas dunia melalui peningkatan pertumbuhan agar sesuai dengan timeline yang telah
industri baja, transformasi digital untuk ditentukan serta memperkuat partnership dan
menurunkan cash cost, ekspansi hilirisasi yang kemitraan untuk meningkatkan value perusahaan
selektif, Kemitraan dan aliansi strategis untuk dengan berfokus pada:
teknologi dan pabrik bisnis hilirisasi utama, serta 1. Menyelesaikan aksi korporasi antara lain right
pengembangan model keberlanjutan lingkungan. issue, inbreng pabrik dalam rangka
pembayaran kewajiban yang belum rampung
di tahun 2022.
2. Mereaktifasi pabrik-pabrik yang sudah tidak
beroperasi (Aset Non Produktif) dengan
melakukan kerja sama dengan mitra strategis
untuk mendukung peningkatan EBITDA,
sehingga dpt mendukung kebutuhan cash
flow.
3. Meningkatkan kontribusi subholding melalui
peningkatan penjualan dan pelaksanaan
investasi strategis yang menunjang untuk
keberlangsungan bisnis jangka Panjang.
Sub Klaster Jasa Survei
Menjadi perusahaan world class integrated Meningkatkan kolaborasi dan integrasi sumber
assurance grup yang memberdayakan bangsa daya, teknologi, dan inovasi untuk penyediaan
dengan membangun kepercayaan melalui layanan jasa yang komprehensif dan berkualitas
pendalaman dan perluasan penawaran portofolio, melalui strategi:
peningkatan commercial and operation
1. Diversifikasi bisnis eksisting, inovasi bisnis
excellence, inovasi teknologi dan digitalisasi
baru melalui digitalisasi, dan peningkatan
produk/layanan, pengelolaan kapabilitas sumber
upaya pertumbuhan bisnis secara organik
daya manusia kelas dunia, serta pemanfaatan
dan anorganik.
nilai tambah holding.
-28-
2. Peningkatan layanan bisnis dengan

operational excellence melalui key account
management, konsolidasi laboratorium/
cabang, shared services, serta
perencanaan dan pengadaan barang dan
jasa secara bersama.
3. Penguatan pondasi holding:
a) Aspek tata kelola melalui implementasi
GRC, board manual, dan hubungan
induk dan anak perusahaan.
b) Aspek human capital melalui
pembentukan struktur organisasi
holding, penyelarasan kebijakan SDM,
dan asimilasi budaya.
Klaster Industri Kesehatan
Sub Klaster Farmasi
Menjadi Perusahaan layanan kesehatan berdaya Menciptakan produktivitas dengan

saing global yang berkelanjutan untuk pengembangan bisnis dan inovasi pada produk
meningkatkan kualitas hidup melalui peningkatan baru vaksin dan farma serta melakukan efisiensi
dominasi produk dalam area fokus, maksimalisasi yang berkelanjutan dengan:
efisiensi dan produktivitas, penguatan rantai nilai
1. Penataan portofolio produk dan fokus bisnis
secara keseluruhan, mengurangi impor dan
di setiap mata rantai sesuai dengan area
meningkatkan ekspor, memajukan inovasi dan
fokus sehingga masing-masing entitas bisnis
sains melalui litbang, sinergi dengan ekosistem
dapat mempunyai produk unggulan serta
sektor kesehatan nasional, dan diversifikasi bisnis
optimalisasi alat produksi sesuai dengan
ke segmen lifestyle.
keekonomian dapat tercapai.
2. Menyelesaikan penataan organisasi dan
entitas bisnis sehingga maksud dan tujuan
dibentuknya Holding BUMN Farmasi dapat
segera terwujud.
3. Berpartisipasi dalam meningkatkan Tingkat
Dalam Negeri (P3DN) di industri farmasi
maupun layanan kesehatan.
4. Mengembangkan produksi bahan baku obat
untuk mengurangi ketergantungan impor
bahan baku di industri farmasi.
5. Mengembangkan produk natural ekstrak
(herbal) guna meningkatkan daya saing
produk herbal BUMN dan mendukung
-29-
pengembangan Obat Modern Asli Indonesia

(OMAI).
6. Peningkatan peran BUMN dalam lini bisnis
dan penguasaan teknologi produk alat
kesehatan termasuk yang berbasis
kedokteran nuklir antara lain cyclotron.
7. Peningkatan kapasitas dan kapabilitas serta
penguasaan teknologi produk vaksin dan
biosimilar untuk meningkatkan kemandirian
industri kesehatan.
8. Melakukan integrasi ekosistem industri
kesehatan melalui kolaborasi antara industri
farmasi BUMN dengan industri layanan
kesehatan BUMN (Rumah Sakit BUMN)
antara lain berupa pemenuhan obat dan
program rujuk merujuk guna meningkatkan
sebaran layanan kesehatan BUMN.
9. Pengembangan bisnis baik organik maupun
anorganik guna mengoptimalkan integrasi
mata rantai dari hulu hingga hilir.
10. Meningkatkan kapabilitas SDM untuk
mendukung fokus bisnis masing-masing
segmen dan entitas.
11. Meningkatkan investasi pada riset dan
inovasi untuk mengembangkan penggunaan
teknologi terbaik di kelasnya.
Sub Klaster Rumah Sakit
Menjadikan BUMN penopang ketahanan 1. Meningkatkan kapasitas dan kualitas

kesehatan nasional melalui skala, world-class layanan kesehatan melalui peningkatan
service, dan operational excellence dengan standar customer experience, implementasi
elemen: jaminan akses pelayanan kesehatan, clinical excellence, standarisasi rumah sakit
kedaulatan supply chain, penguasaan pasar, dan dan perluasan layanan digital.
kedaulatan data medis melalui penyediaan 2. Meningkatkan efisiensi antara lain melalui
layanan kesehatan berkualitas, peningkatan sentralisasi procurement, standarisasi
jaringan dan skala, pengembangan kapabilitas formularium obat dan alat kesehatan.
dan inovasi, dan integrasi dan sinergi ekosistem 3. Melakukan manajemen aset strategis
sektor kesehatan nasional. Holding RS BUMN melalui penyempurnaan
legalitas dan optimalisasi pemanfaatannya.
4. Melakukan integrasi ekosistem industri
kesehatan melalui sinergi antara industri
layanan kesehatan (Rumah Sakit BUMN)
dengan industri farmasi BUMN (Holding
BUMN Farmasi) antara lain berupa
penggunaan obat dan program rujuk merujuk
guna meningkatkan sebaran layanan
kesehatan BUMN.
-30-
5. Meningkatkan integrasi dan konsolidasi

Rumah Sakit BUMN untuk memperluas
jaringan serta meningkatkan sistem dan
standar layanan, termasuk membangun
kerja sama dengan pemain global sektor
kesehatan dalam rangka pengembangan
bisnis baik organik maupun anorganik.
6. Meningkatkan kapabilitas SDM untuk
mendukung layanan kesehatan.
7. Meningkatkan investasi pada riset dan
inovasi untuk mengembangkan penggunaan
teknologi terbaik di kelasnya.
Klaster Danareksa
Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis untuk RKAP 2023
Menjadi perusahaan spesialis transformasi yang 1. Meningkatkan skala bisnis (scale-up) dari
berstandar dan berskala Internasional yang seluruh Anggota Holding Danareksa, baik
memberikan manfaat kepada Negara, melalui sinergi yang dibentuk maupun
masyarakat, dan pemangku kepentingan lainnya transformasi bisnis sehingga dapat
melalui: meningkatkan daya saing dan memperkuat
1. Transformasi keberlanjutan dan akselerasi nilai sosial dan ekonomi yang dapat
peningkatan skala entitas yang dikelola; dikontribusikan oleh BUMN/Badan Usaha.
2. Penciptaan nilai melalui fokus pada sinergi, 2. Melanjutkan proses holding perusahaan ke
operational excellence, dan cost leadership Tahap II sesuai dengan timeline serta
di dalam ekosistem BUMN; meningkatkan kolaborasi dan integrasi
3. Memperkuat kapabilitas dan kapasitas sumber daya, teknologi, dan inovasi.
sumber daya manusia dan teknologi untuk 3. Melaksanakan tahapan Synergy
bersaing pada skala global. Optimization dan Scale-up melalui:
a) Optimalisasi dan ekspansi sinergi bisnis
di berbagai sektor dalam ekosistem
Holding Danareksa;
b) Capital management strategy:
penguatan permodalan di level grup;
c) Streamline key process dan
penyelarasan operating model;
d) Transformasi Integration Management
Office secara menyeluruh ke dalam
fungsi direktorat;
e) Akselerasi implementasi Shared Service
Center dan penguatan key capabilities.
4. Menciptakan sinergi antara Danareksa dan
PPA untuk menciptakan BUMN-BUMN
signifikan melalui restrukturisasi (oleh PPA)
dan scale-up (oleh Danareksa) melalui
-31-
Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis untuk RKAP 2023
mekanisme estafet-handling (troubled –

scale up – significant).
5. Penanganan BUMN Titip Kelola melalui
skema restrukturisasi, divestasi dan likuidasi.
G. Aspirasi Pemegang Saham Fungsi Keuangan

a. BUMN diharapkan dapat menyelesaikan audit laporan keuangan tahun 2022
selambat-lambatnya minggu ke-1 April dan melakukan Audit Upon Procedure
(AUP) atas paket informasi laporan audit dan selanjutnya menyampaikannya
beserta laporan audit melalui Sistem Informasi Manajemen KBUMN paling lambat
minggu ke-2 April;
b. BUMN diharapkan dapat meningkatkan akuntabilitas pelaporan keuangan dengan
ketentuan minimum opini auditor terhadap laporan keuangan audited BUMN pada
level Wajar Tanpa Pengecualian;
c. BUMN diharapkan dapat merealisasikan target-target keuangan sebagai berikut:
1) Ekspansi yang Berkesinambungan yang diukur dari parameter:
a) Ekspansi EBITDA dan CFO (Cash Flow from Operation): merupakan
indikasi pertumbuhan skala bisnis (penjualan/ top-line) yang berimbang
dengan pengendalian biaya, dan pengelolaan modal kerja dari kegiatan
utama BUMN yang dibuktikan dengan arus kas positif dari kegiatan
utama usaha BUMN yang bersangkutan, dan
b) Net Profit dan Dividend: menunjukkan kapasitas pembayaran dividen
kepada pemegang saham (tidak termasuk pendapatan dan biaya non
usaha).
2) Penciptaan Nilai Ekonomis (Economic Value Creation) yang diukur
dengan parameter tingkat kembalian investasi (Return on Invested Capital
atau ROIC) di atas biaya modal tertimbang (Weigthed Average Cost of Capital
atau WACC) atas modal (atau Invested Capital) yang digunakan untuk
menciptakan kembalian investasi. Formulasi umum matriks di atas adalah
sebagai berikut:
-32-
Matriks Penghitungan Nilai Tambah Ekonomi (Economic Value Creation)
*Pembakuan formulasi akan dibahas dalam penyusunan RKAP dan disepakati dalam Kontrak Manajemen.
3) Mempertahankan Posisi Keuangan yang Berkesinambungan

(Sustainable Financial Position) dimana masing-masing BUMN diharapkan
secara bertahap dan dalam jangka panjang dapat mempertahankan rasio-
rasio hutang pendanaan pada level rasio yang dimiliki oleh perusahaan
dengan peringkat investment grade sebagai berikut:
a) Financing debt to Invested Capital pada kisaran 15% sampai dengan
45%, dan
b) Financing debt to EBITDA pada kisaran 1 sampai dengan 3 kali.
d. Sesuai Undang Undang BUMN Nomor 19 Tahun 2003 dan Peraturan Pemerintah
Nomor 45 Tahun 2005 BUMN yang menjalankan penugasan dari pemerintah,
dalam bentuk antara lain Public Service Obligation, subsidi, pembangunan
infrastruktur, dan penugasan lainnya, agar mengikutsertakan Kementerian BUMN
dalam pembahasan perencanaan penugasan dan mengusulkan penetapan
penugasan dalam RUPS RKAP.
e. BUMN yang mendapat tambahan PMN diminta melakukan upaya-upaya untuk
mendorong realisasi penyerapan PMN sesuai kajian dan menyampaikan laporan
capaian Key Performance Indicators/Kontrak Manajemen serta realisasi
penggunaan dana PMN secara berkala dalam Laporan Triwulanan dan Laporan
tahunan dengan format sesuai dengan ketentuan perundang-undangan
khususnya Peraturan Menteri BUMN Nomor PER-1/MBU/03/2021 Tentang
Pedoman Pengusulan, Pelaporan, Pemantauan, dan Perubahan Penggunaan
Tambahan Penyertaan Modal Negara kepada Badan Usaha Milik Negara dan
Perseroan Terbatas.
f. BUMN yang sedang menjalankan penugasan Proyek Strategis Nasional diminta
melakukan upaya-upaya untuk memastikan proyek dapat diselesaikan secara
tepat waktu dan menyampaikan laporan progress penyelesaian PSN dalam
laporan triwulanan dan Laporan Tahunan;
-33-
g. BUMN yang telah mencantumkan sahamnya di bursa efek atau perseroan terbuka
(Tbk), diminta kepada Dewan Komisaris agar menyampaikan RKAP kepada
pemegang saham Seri A Dwiwarna selambat-lambatnya 1 (satu) bulan setelah
disetujui/disahkan.
h. BUMN yang masih memiliki Rekening Dana Investasi (RDI), Sub-Loan Agreement
(SLA), Bantuan Pemerintah Yang Belum Ditetapkan Statusnya (BPYBDS), dan
Dana PMN yang belum dimanfaatkan, dalam RKAP harus menuangkan
posisi/nilai, skema rencana penyelesaian, serta informasi yang relevan lainnya.
i. BUMN yang tidak dapat memenuhi perhitungan target APS sebagaimana poin G
(Aspirasi Pemegang Saham Fungsi Keuangan) di atas karena sedang dalam
proses restrukturisasi, target/sasaran kinerja BUMN dapat dikecualikan
tergantung persetujuan dari Wakil Menteri BUMN yang menangani, penerima
Kuasa Khusus Menteri BUMN atau induk Holding.
H. Aspirasi Pemegang Saham Fungsi Manajemen Risiko

a. Perencanaan dan Strategi Risiko
1) BUMN wajib menyusun RKAP 2023 berbasis manajemen risiko dengan
menyusun strategi risiko berdasarkan penetapan target risiko, toleransi risiko
(risk tolerance), batas risiko (risk limit), dan selera risiko (risk appetite).
2) Risk appetite BUMN harus memperhatikan risk appetite Kementerian BUMN
sebagaimana tercantum dalam butir C pada halaman 5.
3) Strategi risiko tersebut harus mendapatkan tanggapan dan persetujuan
Dewan Komisaris/Dewan Pengawas melalui penandatanganan bersama risk
appetite statement yang meliputi risk appetite threshold dari masing-masing
risk appetite metric berdasarkan taksonomi risiko BUMN.
4) BUMN wajib menyusun risiko utama perusahaan (top risk) hasil integrasi
dengan anak perusahaan dan perusahaan afiliasi yang terkonsolidasi
berdasarkan taksonomi risiko BUMN.
5) Risiko utama perusahaan (top risk) memuat risiko yang berkaitan dengan
pencapaian target RKAP dan risiko strategis terkait dengan going concern
untuk jangka waktu lebih dari satu tahun yang jatuh tempo di periode RKAP
tahun berjalan.
6) Masing-masing top risk disusun key risk indicators (KRI) yang dilengkapi
dengan indikator, parameter dan formula masing-masing dan ditetapkan
threshold masing-masing KRI tersebut berdasarkan tiga kategori threshold
yaitu batas bahaya/merah, batas hati-hati/kuning, dan batas aman/hijau.
7) Melakukan pengukuran risiko utama perusahaan (top risk) berdasarkan
kriteria risiko yang telah diselaraskan dengan kriteria risiko Kementerian
BUMN guna agregasi risiko di Kementerian BUMN.
-34-
8) Menyusun risk register risiko utama perusahaan (top risk) dengan
menampilkan informasi paling sedikit memuat:
a) Tabel yang memuat antara lain: (i) sasaran, (ii) jenis/kategori risiko sesuai
dengan taksonomi risiko KBUMN, (iii) peristiwa risiko (risk event), (iv)
penyebab risiko, (v) dampak risiko kuantitatif rupiah (wajib ada dengan
menghitung dampak pada tahun berjalan), (vi) penjelasan dampak risiko,
(vii) kontrol eksisting, (viii) penilaian efektifitas kontrol, (ix) tingkat
kemungkinan risiko inheren, (x) tingkat dampak risiko inhren, (xi) level
risiko inheren, (xii) rencana penanganan risiko, (xiii) target waktu
penanganan, (xiv) tingkat kemungkinan risiko residual setiap triwulan, (xv)
tingkat dampak risiko residual setiap triwulan, (xvi) level risiko residual
setiap triwulan, (xvii) dampak risiko kuantitatif residual setiap triwulan
(wajib ada), (xviii) penjelasan dampak risiko residual setiap triwulan.
b) Peta risiko (heatmap) yang memuat heatmap risiko inheren di awal tahun
dan risiko residual di akhir tahun.
c) Timeline penanganan risiko yang memuat (i) rencana penanganan risiko,
(ii) breakdown rencana penanganan, (iii) output masing-masing
breakdown rencana penganganan, (iv) waktu penanganan yang di-
breakdown secara bulanan, (v) Biaya penanganan risiko, (vi) PIC yang
bertanggungjawab.
b. Pelaksanaan dan Monitoring Risiko
1) Dalam penerapan manajemen risiko, Direksi harus melakukan pengurusan
aktif dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas harus melakukan pengawasan
aktif.
2) BUMN wajib menyusun dan melaksanakan pedoman manajemen risiko
BUMN yang paling sedikit meliputi:
a) Kecukupan kebijakan dan standar prosedur manajemen risiko dan
penetapan limit risiko;
b) Kecukupan proses identifikasi, pengukuran, pengendalian, pelaporan dan
monitoring, serta sistem informasi manajemen risiko;
c) Sistem pengendalian intern yang menyeluruh.
3) BUMN wajib menetapkan klasifikasi risiko anak perusahaan berdasarkan
tingkat intensitas risiko dan melengkapi organ pengelola risikonya sesuai
dengan ketentuan.
4) Setiap triwulan BUMN wajib melakukan internal control testing dan stress
testing untuk menguji kehandalan pengendalian internal dan sensitivitas
pencapaian target RKAP sesuai dengan asumsi yang terdampak terhadap
kecepatan perkembangan lingkungan bisnis.
5) BUMN wajib melakukan penyesuaian terhadap risiko utama perusahaan (top
risk) apabila terjadi perubahan sebagaimana hasil pengujian internal control
testing dan stress testing maupun faktor perubahan lainnya.
-35-
6) BUMN wajib memiliki sistem informasi manajemen risiko dan memiliki
pengelolaan atas catatan kejadian kerugian (loss event database).
7) BUMN wajib menyampaikan laporan manajemen risiko, tata kelola, dan audit
intern yang menjadi satu kesatuan dengan laporan berkala triwulanan dan
tahunan kepada Kementerian BUMN yang memuat:
a) Laporan Manajemen Risiko memuat paling sedikit:
1. Profil Risiko;
2. Peta Risiko;
3. Target dan realisasi perhitungan risiko residual;
4. Target dan realisasi pelaksanaan mitigasi dan biaya;
5. Ikhtisar perubahan Risiko;
6. Catatan kejadian kerugian (loss event database);
7. Laporan Manajemen Risiko insidental (apabila terdapat kondisi tidak
normal yang dapat mengakibatkan kerugian luar biasa atau
terhentinya proses bisnis perusahaan);
8. Hasil pengukuran internal control testing dan langkah perbaikan
yang telah dilakukan;
9. Hasil pengujian stress testing dan langkah penguatan yang
dilakukan.
b) Laporan Audit Intern memuat paling sedikit:
1. Laporan pelaksanaan dan pokok hasil audit intern;
2. Laporan tindak lanjut auditor internal, auditor eksternal dan otoritas
pengawas lainnya;
3. Laporan khusus mengenai setiap temuan audit intern yang
diperkirakan dapat membahayakan kelangsungan usaha BUMN;
4. Laporan hasil kaji ulang pihak eksternal yang independen (quality
assurance review);
5. Laporan pengangkatan atau pemberhentian Kepala SPI, jika ada.
c) Laporan Tata Kelola Terintegrasi memuat paling sedikit:
1. Struktur tata kelola terintegrasi;
2. Proses tata kelola terintegrasi;
3. Hasil tata kelola terintegrasi;
4. Tindak lanjut rekomendasi hasil assessment GCG tahun
sebelumnya.
c. Evaluasi Risiko dan Perbaikan Berkelanjutan
-36-
1) BUMN wajib melakukan penilaian Risk Maturiy Index (RMI) tahun 2023 atas
penerapan manajemen risiko yang telah dilakukan dengan menggunakan
panduan penilaian RMI Kementerian BUMN.
2) BUMN wajib menyusun roadmap perbaikan manajemen risiko berkelanjutan
atas pelaksanaan manajemen risiko tahun 2023 s.d 2027 berdasarkan gap
analysis hasil penilaian RMI.
3) Melaporkan hasil penilaian RMI dan roadmap perbaikan manajemen risiko
berkelanjutan kepada Kementerian BUMN paling lambat triwulan III tahun
2023.
I. Aspirasi Pemegang Saham Fungsi Sumber Daya Manusia, TI, dan TJSL
1. Fungsi Sumber Daya Manusia

a. BUMN diminta untuk melaporkan progress kajian dan/atau rencana
implementasi Talent Management di Induk dan Anak-Anak Perusahaan
(holding dan subholding), antara lain menyangkut hal sebagai berikut:
1) Talent development
2) Career path
3) Job grading
b. BUMN diminta untuk melaporkan kesiapan sumber daya, antara lain kebijakan,
sistem, human capital, anggaran dan implementasi Talent Mobility sebagai
tindak lanjut atas Surat Menteri BUMN Nomor S-580/MBU/09/2022 tanggal 16
September 2022 hal Aspirasi Perputaran Talenta (Talent Mobility) BUMN.
c. BUMN diminta untuk melaporkan progress implementasi Blueprint Pemenuhan
Amanat Undang-Undang Nomor 8 Tahun 2016 tentang Penyandang Disabilitas
Tahun 2022, serta rencana aksi Tahun Buku 2023, terutama menyangkut 5
(lima) aspek sebagai berikut:
1) Penempatan tenaga kerja
2) Pengembangan karir
3) Kesejahteraan
4) Aksesibilitas
5) Program Kesehatan dan Keselamatan Kerja
d. BUMN diminta untuk memastikan pemenuhan kuantitas dan kualitas data:
a) Pengurus BUMN;
b) Pengurus Anak Perusahaan BUMN; dan
c) Pengurus Perusahaan Afiliasi Terkonsolidasi BUMN; serta
d) Talenta (Direksi/BoD dan BoD-1) dalam Talent Pool Kementerian BUMN;
-37-
Melalui Portal Human Capital BUMN, serta menjadikan pemenuhan
kuantitas dan kualitas data dimaksud sebagai salah satu Key Performance
Indicator bagi Direktur yang membidangi Human Capital/Sumber Daya
Manusia dalam RKAP Tahun 2023.
e. Indikator Pengembangan Talenta*:
No Indikator Formula Target
1 Rasio perempuan Jumlah 𝑇𝑜𝑝 𝑇𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑒𝑟𝑒𝑚𝑝𝑢𝑎𝑛
Besaran disesuaikan
dalam nominated 𝑥 100%
Jumlah 𝑁𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑡𝑒𝑑 𝑇𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡 dengan karakteristik
talent
kluster dimana minimal
2 Rasio top talent
Jumlah 𝑇𝑜𝑝 𝑇𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡 Muda ∗∗ lebih tinggi dari realisasi
muda** dalam 𝑥 100%
Jumlah 𝑁𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑡𝑒𝑑 𝑇𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡
nominated talent tahun sebelumnya
*Besaran disesuaikan dengan karakteristik klaster dimana minimal lebih tinggi dari realisasi tahun
sebelumnya.
** top talent muda: ≤42 tahun.
2. Fungsi Teknologi dan Teknologi Informasi

a. BUMN yang telah memiliki dan menetapkan Master Plan Teknologi Informasi
(MPTI) agar menyampaikan progress implementasi program dalam Laporan
Manajemen Triwulanan BUMN dan Laporan Manajemen Tahunan, sedangkan
BUMN yang belum memiliki dan/atau menetapkan MPTI agar pada tahun 2023
dilakukan penyusunan dan penetapan sesuai ketentuan yang berlaku.
b. BUMN yang telah melakukan Asesmen IT Maturity Level dan mencapai target
minimal level 3 agar melakukan evaluasi atas dampak investasi TI terhadap
bisnis perusahaan, sedangkan BUMN yang belum mencapai target level 3 agar
membuat rencana pemenuhan gap dan menyampaikan progress pemenuhan
secara berkala dalam Laporan Manajemen Triwulanan BUMN dan Laporan
Manajemen Tahunan.
c. BUMN yang belum melaksanakan Asesmen Transformasi Digital (INDI 4.0) di
tahun 2022 wajib melaksanakan di tahun 2023. Bagi BUMN yang belum
mencapai level 4 (menerapkan transformasi digital) wajib menyusun dan
mengimplementasikan rencana pemenuhan gap, sedangkan BUMN yang telah
menerapkan transformasi digital wajib melaporkan implementasi transformasi
digital menuju BUMN 4.0 pada Laporan Manajemen Triwulanan BUMN dan
Laporan Manajemen Tahunan.
d. BUMN berpartisipasi dalam Program Digital Talent BUMN dengan
menugaskan karyawan dengan pencapaian target kepesertaan minimal
sebanyak 7% dari jumlah keseluruhan SDM (organik dan non-organik)
perusahaan, termasuk anak dan cucu perusahaan pada tahun 2023.
e. BUMN agar mengembangkan budaya inovasi dan mendorong kerja sama
melalui BUMN Research Institute dalam dan/atau antar klaster serta
mendorong kolaborasi dengan Perguruan Tinggi. Riset dan inovasi yang
-38-
dihasilkan agar memperhatikan dukungan terhadap core business
perusahaan.
3. Fungsi Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan
a. BUMN menjalankan program TJSL BUMN dengan fokus pada 3 bidang yaitu:
Pendidikan, Lingkungan dan Pengembangan Usaha Mikro dan Usaha Kecil
(UMK);
b. BUMN dalam menjalankan program TJSL diharapkan dapat meningkatkan
kolaborasi dengan sesama BUMN ataupun dengan lembaga/pihak lainnya
dengan tetap berkontribusi atas pencapaian Tujuan Pembangunan
Berkelanjutan.
c. BUMN diminta untuk terus mengoptimalkan pelaksanaan penagihan Program
Pendanaan Usaha Mikro dan Usaha Kecil (UMK) serta memberikan
pembinaan terhadap UMK.
d. BUMN tetap berupaya mengkomunikasikan program TJSL BUMN dengan
mengedepankan asas kemanfaatan atas program TJSL terlebih dari sisi
penerima manfaat.
e. Dalam pelaksanaan Program TJSL berikut adalah usulan Key Performance
Indikator (KPI) Tahun 2023 yang menjadi target kinerja Program TJSL BUMN:
No Indikator Target Keterangan
1 Melakukan pengukuran Minimal 3 (tiga) program Pengukuran SROI dapat
dampak terhadap yang di ukur dampaknya dilakukan secara mandiri atau
program TJSL dengan dengan metode SROI, melalui pihak ketiga, minimal
menggunaan metode baik dilakukan secara Dengan indikator
Social Return On mandiri maupun melalui penghematan sumber daya
Investment (SROI) kerja sama dengan pihak yang digunakan perusahaan
lain yang berkompeten ataupun peningkatan
profit/laba perusahaan.
Adapun rumus perhitungan
SROI dihitung dengan model:
𝑆𝑅𝑂𝐼 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡

𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒⁄𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑜𝑓 𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
2 Menetapkan kebijakan Kebijakan Direksi atas Berdasarkan best practice,
levelling unit kerja TJSL levelling unit kerja TJSL pelaksanaan program TJSL di
menjadi setingkat BOD-1 berdasarkan hasil kajian BUMN akan berjalan efektif
atau disesuaikan terkait hal tersebut. jika berada di level setingkat di
dengan hasil kajian bawah Direksi yang secara
terkait hal tersebut. khusus memiliki tugas dan
fungsi sebagai pengelola
struktur organiasi TJSL.
Namun hal ini juga perlu
didasari pertimbangan kajian
di masing-masing
perusahaan.
3 Meningkatkan Terpenuhinya data Ketersediaan data informasi
pemanfaatan teknologi pelaporan program TJSL yang lengkap dibutuhkan
informasi dalam program yang lengkap dan tepat dalam rangka evaluasi dan
TJSL, termasuk untuk waktu.
-39-
No Indikator Target Keterangan
pemenuhan pengisian monitoring pelaksanaan
sistem informasi program TJSL. Untuk itu
berbasis teknologi keberadaaan sistem informasi
informasi Kementerian melalui Portal TJSL menjadi
BUMN. bagian penting sebagai tools
untuk mengevaluasi dan
memonitor.
4 Meningkatkan kolaborasi Masing-masing minimal 1 Dengan kolaborasi diharapkan
antar BUMN maupun (satu) program kolaborasi bisa mengeskalasi dampak
dengan pihak lain yang pada setiap bidang yang didapatkan dari program
sesuai kompetensinya prioritas (Pendidikan, TJSL, sehingga perlu adanya
dalam pelaksanaan Lingkungan, dan keterlibatan dari berbagai
program TJSL, dengan Pengembangan pihak yang terlibat.
tujuan untuk UMK).
meningkatkan dampak
positif program.
5 Melibatkan peran serta Setiap karyawan terlibat Perlu adanya dorongan bagi
karyawan secara aktif dalam minimal 1 kegiatan karyawan agar dapat terlibat
dalam program TJSL. sosial kemasyarakatan aktif di berbagai kegiatan
baik yang berasal sosial baik di sekitar
dari Program TJSL perusahaan maupun di sekitar
maupun dari luar area tempat tinggalnya. Untuk
Program TJSL menumbuhkan rasa empati
dan kepedulian untuk
mendukung pencapaian
program TJSL.
J. Aspirasi Pemegang Saham Fungsi Hukum dan Peraturan Perundang-Undangan

a. BUMN wajib memuat rencana upaya tindak lanjut atas rekomendasi audit
kepatuhan baik yang masih merupakan temuan berulang maupun temuan baru
yang memerlukan langkah-langkah penyelesaian;
b. BUMN wajib melakukan upaya penanganan permasalahan hukum dengan
mengedepankan proses mediasi penyelesaian masalah hukum antar/terkait
BUMN/anak perusahaan BUMN/ perusahaan yang terafiliasi, sebelum
permasalahan tersebut diselesaikan melalui lembaga peradilan (pengadilan atau
arbitrase);
c. Untuk menentukan parameter pencapaian terhadap penyelesaian permasalahan
hukum antar/terkait BUMN/anak perusahaan BUMN/perusahaan yang terafiliasi,
BUMN dapat menentukan permasalahan yang masih berproses di tahun berjalan
dan ditargetkan penyelesaiannya pada tahun berikutnya. Dalam hal tidak tercapai
penyelesaiannya sesuai dengan target yang ditetapkan, BUMN dapat melaporkan
progress penyelesaiannya kepada pemegang saham beserta target baru
terselesaikannya permasalahan tersebut;
d. BUMN diwajibkan untuk berpartisipasi dan mendukung proses pengembangan
Portal Aset BUMN yang sedang dikembangkan oleh Kementerian BUMN melalui
penginputan data sesuai dengan Standard Operating Procedure (SOP) yang
ditetapkan dan sesuai dengan keadaan di lapangan, serta memberikan dukungan
lain yang diperlukan dalam pengembangan Portal Aset BUMN;
e. BUMN agar segera menyelesaikan penyusunan/penyempurnaan SOP yang
diwajibkan sesuai dengan Peraturan Menteri BUMN.
-40-
K. Pengelolaan Dana Pensiun Pemberi Kerja (DPPK)
Dalam rangka penerapan tata kelola yang baik, penerapan manajemen risiko yang
efektif, upaya perbaikan dan optimalisasi pengelolaan Dana Pensiun Pemberi Kerja
(DPPK) dengan program manfaat pasti di lingkungan BUMN, serta menjaga tingkat
kesehatan, BUMN diharapkan dapat melakukan evaluasi atas pengelolaan DPPK
termasuk pengelolaan aset likuid dan non likuid DPPK per 31 Desember 2021 dan 30
Juni 2022 serta menyusun roadmap/rencana inisiatif perbaikan/penyelesaian sesuai
dengan peraturan perundang-undangan di bidang dana pensiun bagi BUMN yang
memiliki DPPK dengan kondisi kekurangan kekayaan untuk pendanaan dari nilai kini
aktuaria.
L. Arahan Penggunaan Produk Dalam Negeri
Sebagaimana arahan Presiden yang tertuang dalam Instruksi Presiden Nomor 2
Tahun 2022 tentang Percepatan Peningkatan Penggunaan Produk Dalam Negeri dan
Produk Usaha Mikro, Usaha Kecil, dan Koperasi Dalam Rangka Menyukseskan
Gerakan Nasional Bangga Buatan Indonesia pada Pelaksanaan Pengadaan
Barang/Jasa Pemerintah, BUMN diwajibkan untuk menyusun roadmap Penggunaan
Produk Dalam Negeri (P3DN) dan membentuk Tim P3DN, serta SPI BUMN melakukan
monitoring/reviu atas pelaksanaan program tersebut dan melaporkannya dalam
Laporan Manajemen Triwulanan dan Tahunan.
M. Inisiatif Strategis, Aspirasi Pemegang Saham dan Key Performance Indicators

(KPI) Klaster/ Sub Klaster
1. Inisiatif strategis dan KPI BUMN Tahun 2023 harus sejalan dengan inisiatif
strategis yang ada dalam roadmap cluster, dan RJPP masing-masing BUMN;
2. Inisiatif strategis dan KPI BUMN Tahun 2023 harus dijabarkan ke dalam lima
program prioritas sebagaimana dijelaskan dalam Renstra Kementerian BUMN;
3. Inisiatif strategis dan KPI BUMN Tahun 2023 untuk masing-masing klaster dan
sub-klaster adalah sebagaimana dijabarkan pada halaman berikut. Masing-
masing inisiatif strategis harus dijabarkan dalam rencana program kerja yang
akan dilaksanakan pada tahun 2023 disertai dengan besaran anggaran yang
dibutuhkan dalam pelaksanaan program kerja tersebut.
4. Untuk penentuan detail KPI untuk masing-masing BUMN mengacu pada
ketentuan yang ada dan atau sesuai kebijakan yang dikoordinasikan oleh Wakil
Menteri BUMN yang membidangi BUMN yang bersangkutan dengan
memperhatikan panduan sebagaimana KPI setiap Klaster dan Sub Klaster
tersebut.
5. BUMN yang mendapat tambahan PMN dan belum selesai realisasi
penyerapannya diminta untuk menambahkan KPI PMN dalam Kontrak
Manajemen dan menyajikannya secara terpisah dari KPI Direksi secara kolegial.
Namun demikian agar pencapaian KPI PMN masuk dalam penghitungan skor KPI
Direksi Kolegial maka total capaian KPI PMN diharapkan dapat menjadi salah
satu KPI Direksi kolegial.
6. BUMN sebagai pendiri DPPK yang telah melakukan due diligence dengan kondisi
kekurangan kekayaan untuk pendanaan dari nilai kini aktuarial dan hasil rasio
-41-
pendanaan/kualitas pendanaan di bawah ketentuan (Rasio Kecukupan Dana
<100%) agar menyusun roadmap/ rencana inisiatif perbaikan/ penyelesaian
sesuai dengan peraturan perundang-undangan di bidang dana pensiun serta
dituangkan dalam bagian KPI perspektif pengembangan talenta.
-42-
INISIATIF STRATEGIS DAN KPI UNTUK MASING-MASING KLASTER/SUB KLASTER
1. Klaster Jasa Keuangan
Sub Klaster Perbankan

88
Kategori No Inisiatif Strategis 2023 ESG* KPI 2023 Acuan Penetapan Target
PS
Lebih baik dari tahun
a. PPOP
1 Ekspansi yang profitable C sebelumnya atau terpenuhinya
b. PPOP Growth
target minimal
Menciptakan Economic Value a. Relative Stock Performance
Add dengan realisasi ROE Againts Peers
2 C sebelumnya atau terpenuhinya
sama dengan atau di atas b. Market Cap
target minimal
Nilai Ekonomi COE c. ROE
Sosial - Finansial Menjaga kondisi keuangan
BUMN dengan
mempertahankan rasio-rasio Lebih baik dari tahun
3 gearing dan debt service G CAR sebelumnya atau terpenuhinya
setara dengan rasio-rasio yang target minimal
ada pada perusahaan dengan
rating Investment Grade
a. Loan at Risk (LaR)
Nilai Ekonomi Lebih baik dari tahun
Pertumbuhan kredit yang b. CKPN to LaR (LaR Coverage)
Sosial - 4 G sebelumnya atau terpenuhinya
berkualitas c. Cost of Credit (CoC)
Operasional target minimal
d. BOPO
a. Realisasi Penyaluran KUR
(BRI, BNI, Mandiri)
Penguatan Kapasitas Lebih baik dari tahun
Nilai Ekonomi b. Recovery Rate Subrogation
5 Finansial/ Keuangan kepada S sebelumnya atau terpenuhinya
Sosial - Sosial (BRI, BNI, Mandiri)
masyarakat Indonesia target minimal
c. Realisasi Penyaluran KPR
Subsidi (BTN)
Peningkatan Daya Saing Lebih baik dari tahun
a. Average Balance Dana Murah
6 dalam Hal Perolehan Dana C sebelumnya atau terpenuhinya
b. CASA Ratio
Murah target minimal
- Realisasi KPI Ultra Mikro (BRI)
- Active User Livin dan Kopra
(Mandiri)
- Pertumbuhan volume transaksi
layanan digital (baik retail
Inovasi Model ataupun wholesale) dan
Bisnis Peningkatan penyaluran kredit
Pemimpin industri pembiayaan
layanan produk wholesale
7 yang inovatif dan berorientasi Sesuai RJPP/RKAP
banking melalui pendekatan
pada inklusi keuangan
value chain (BNI)
- Jumlah unit rumah yang
didanai melalui KPR Program
Rumah Millenial dan
Meningkatkan proposisi
ekosistem Digital Mortgage
(BTN)
Implementasi integrasi ATM
8 Pemimpin di bidang IT Banking C Yes (Project Jalin) dan EDC Sesuai RJPP/RKAP
Payment.
Kepemimpinan
Teknologi 9 Pemimpin di bidang IT Banking G IT Maturity Level Sesuai Ketentuan
Cyber Security Breach (Zero
10 Pemimpin di bidang IT Banking G Sesuai Ketentuan
incident)
-43-
88
PS
Peningkatan tata kelola Rating Environment, Social,
11 sebelumnya atau terpenuhinya
perusahaan Government (ESG)
target minimal
G
Peningkatan tata kelola Risk Management Maturity
12 sebelumnya atau terpenuhinya
perusahaan Index
target minimal
- Peningkatan kontribusi laba

Peningkatan dan fee income dari perusahaan
Investasi anak (BRI)
- Kontribusi Laba Perusahaan
Anak (Mandiri)
Perluasan pasar dan - Penguatan Jaringan dan
13 C Yes Sesuai RJPP/RKAP
peningkatan investasi Kapabilitas Internasional (BNI
Go Global) (BNI)
- Pertumbuhan jumlah nasabah
retail yang menggunakan
fasilitas BTN Properti dan Smart
Residence (BTN)
Implementasi program terkait

Menciptakan SDM yang unggul Talent Development & Career
14 S sebelumnya atau terpenuhinya
dan profesional Path System di lingkup Holding/
target minimal
Klaster
Pengembangan
Talenta a. Rasio Perempuan dalam
Menciptakan SDM yang unggul nominated talent
dan profesional b. Rasio Top Talent Muda (<=42
target minimal
tahun) dalam nominated talent
*Keterangan: E: Environment; S: Social; G: Governance; dan C: Commercial
-44-
2. Klaster Industri Energi, Minyak dan Gas
a) Sub Klaster Energi
88
PS
1 Ekspansi yang profitable C EBITDA sebelumnya atau
terpenuhinya target minimal
Menciptakan Economic Value
Add dengan realisasi ROIC
2 C ROIC >= WACC sebelumnya atau
sama dengan atau di atas
Nilai Ekonomi WACC
BUMN dengan
mempertahankan rasio-rasio a. Interest Bearing Debt to
gearing dan debt service EBITDA
3 G sebelumnya atau
setara dengan rasio-rasio b. Interest Bearing Debt to
yang ada pada perusahaan Invested Capital
dengan rating Investment
Grade
Nilai Ekonomi
Peningkatan efisiensi
Sosial - 4 C Distribution Efficiency Rate Sesuai RJPP/RKAP
operasional perusahaan
Operasional
Rasio Elektrifikasi Nasional
- Rasio Elektrifikasi Regional
Sumatera Kalimantan
Peningkatan elektrifikasi diluar - Rasio Elektrifikasi Regional
5 S Sesuai RJPP/RKAP
Jawa Bali Jawa Madura dan Bali
- Rasio Elektrifikasi Regional
Nilai Ekonomi Sulawesi, Maluku, Papua dan
Sosial - Sosial Nusa Tenggara
Implementasi ESG,
pengembangan dan
a.Early Retirement PLTU (ETM)
6 implementasi peta jalan E Sesuai RJPP/RKAP
b. Reduksi Emisi CO2 (NDC)
inisiatif dekarbonisasi dan
penurunan emisi
Penyelesaian program
dedieselisasi dan gasifikasi
(Dekarbonisasi)
a. Program Dediselisasi PLTD ke
7 Optimasi energi primer E Sesuai milestone
EBT
b. Program Gasifikasi
Inovasi Model (Implementasi sesuai KEPMEN
Bisnis yang berlaku dan perubahannya)
a. Pendapatan Beyond KWh

8 Optimasi Holding Subholding G Yes b. Proforma Laporan Keuangan Sesuai RJPP/RKAP
Transmisi dan Distribusi
Infrastruktur kendaraan listrik
9 E Jumlah SPKLU Sesuai RJPP/RKAP
(EV)
Melaksanakan grid Lebih baik dari tahun
a. SAIDI
10 reinforcement dan Distribusi C sebelumnya atau
b. SAIFI
ekselen berbasis digital terpenuhinya target minimal
Kepemimpinan
Teknologi
Pencapaian program smart grid
11 Implementasi smart grid C a. AMI Sesuai RJPP/RKAP
b. Online monitoring susut
-45-
88
PS
Peningkatan Kapasitas Jumlah tambahan kapasitas
12 E Sesuai RJPP/RKAP
Pembangkit EBT pembangkit EBT
Peningkatan
Investasi Unlock value anak
13 C Strategic Partnership GenCo Sesuai milestone
perusahaan

Menciptakan SDM yang Rasio Top Talent Muda (<=42
14 S sebelumnya atau
unggul dan profesional tahun) dalam nominated talent
Pengembangan
Talenta Lebih baik dari tahun
Menciptakan SDM yang Rasio Perempuan dalam
unggul dan profesional nominated talent
b) Sub Klaster Minyak dan Gas

Kategori No Inisiatif Strategis 2023 ESG* 88 PS KPI 2023 Acuan Penetapan Target
1 Ekspansi yang profitable C EBITDA sebelumnya atau terpenuhinya
target minimal
2 C ROIC >= WACC sebelumnya atau terpenuhinya
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
BUMN dengan
gearing dan debt service EBITDA
3 G sebelumnya atau terpenuhinya
setara dengan rasio-rasio b. Interest Bearing Debt to
target minimal
yang ada pada perusahaan Invested Capital
dengan rating Investment
Grade
Pembangunan infrastruktur
Nilai Ekonomi Akselerasi pembangunan
transmisi & distribusi dan
Sosial - 4 C,S Yes infrastruktur jalur transmisi dan Sesuai milestone
regasifikasi gas, termasuk
Operasional distribusi gas
LNG
Pencapaian program ESG dan

Peningkatan skor ESG dan dekarbonisasi - Net Zero 2060 Lebih baik dari tahun
Nilai Ekonomi
5 pencapaian peta jalan inisiatif E,S,G Yes a. Perbaikan Skor Rating ESG sebelumnya atau terpenuhinya
Sosial - Sosial
dekarbonisasi b. Reduksi Emisi CO2 (NDC) target minimal
c. Realisasi Carbon Credit
Pengelolaan Penyaluran
Reformasi model subsidi BBM
6 C,S Bahan Bakar Subsidi yang Sesuai ketentuan
& LPG
Tepat Sasaran
Inovasi Model Kemitraan dengan penyedia
Bisnis teknologi baterai guna
Akselerasi pengembangan
persiapan fasilitas manufaktur
7 C,E Yes ekosistem bisnis kendaraan Sesuai RJPP/RKAP
sel baterai, peluncuran bisnis
listrik roda dua (E2W)
kendaraan listrik roda dua
(E2W)
Peningkatan dan penguatan
fungsionalitas tingkat lanjut
Pencapaian inisiatif digital
Kepemimpinan atas upaya digitalisasi dengan
8 C dengan nilai/dampak ekonomi Sesuai RJPP/RKAP
Teknologi fokus pada area prioritas yang
yang signifikan
menghasilkan dampak
signifikan
-46-
Kategori No Inisiatif Strategis 2023 ESG* 88 PS KPI 2023 Acuan Penetapan Target
Kerja sama/akuisisi pelaku
bisnis specialty chemical & Tambahan kapasitas terpasang
akselerasi pengembangan dari energi baru/terbarukan
EBT
Peningkatan Produksi Minyak a. Produksi Minyak

dan Gas b. Produksi Gas
Percepatan pembangunan Kemajuan pencapaian proyek-

11 dan skala ulang aset C Yes proyek skala ulang aset Sesuai milestone
pengolahan dan petrokimia pengolahan dan petrokimia
Peningkatan Penyelesaian Program Unlock

Investasi Value:
a. Unlock Value Hulu (Proyek
12 Optimasi dan sinergi portofolio C,G Yes Paramount, Chameleon, dan Sesuai milestone
Pegasus)
b. Unlock Value Hilir (Proyek
Fastron1)
Menciptakan SDM yang Rasio Top Talent Muda (<=42
unggul dan profesional tahun) dalam nominated talent
target minimal
Menciptakan SDM yang Rasio Perempuan dalam
unggul dan profesional nominated talent
target minimal
Pengembangan
Kepemimpinan dan
Talenta
perubahan budaya -
(30,300,3000:
mengembangkan 30 Delta Position & Successor List
pemimpin senior, akselerasi Readiness
300 rising-stars, meneruskan
perubahan melalui 3000 agen
perubahan)
-47-
3. Klaster Jasa Infrastruktur
a) Sub Klaster Jasa Konstruksi

88
PS
1 Ekspansi yang profitable C EBITDA sebelumnya atau terpenuhi
target minimal
2 C ROIC >= WACC sebelumnya atau terpenuhi
Nilai Ekonomi target minimal
WACC
Sosial - Finansial
Menjaga kondisi keuangan
BUMN dengan
a. Interest Bearing Debt to
EBITDA
3 gearing dan debt service G sebelumnya atau terpenuhi
b. Interest Bearing Debt to
Invested Capital
rating Invesment Grade
a. Operasional: on time on
Membentuk BUMN Karya juara budget
di sektor-sektor kunci untuk b. Order book burn rate
Sosial - 4 C sebelumnya atau terpenuhi
mendukung perkembangan
Operasional c. Operasional: Zero fatality target minimal
ekonomi
accident
Menjaga portofolio minimum Lebih baik dari tahun
Pencapaian Penyelesaian
5 30% berasal dari proyek PSN C Yes sebelumnya atau terpenuhi
PSN/Penugasan
Nilai Ekonomi dan/atau penugasan target minimal
Sosial - Sosial
Peningkatan Penggunaan Peningkatan TKDN
6 S sebelumnya atau terpenuhi
Produk Dalam Negeri (P3DN) dibandingkan tahun sebelumnya
target minimal
Menjadi market leader dan

mengembangkan kapabilitas di Revenue from focus &
7 C sebelumnya atau terpenuhi
segmen focus dan segmen champion segment
target minimal
Inovasi Model juara
Bisnis Melakukan restrukturisasi anak
perusahaan dalam rangka Peningkatan kinerja anak
penyehatan kinerja anak perusahaan
target minimal
perusahaan
Mengadopsi advanced
Implementasi ERP dan
9 technology untuk daya saing C Sesuai milestone
BIM/VDC
Kepemimpinan yang baik
Teknologi
Implementasi IT Governance Lebih baik dari tahun
Minimal INDI 4.0 level maturity
10 dan Kesiapan menghadapi C sebelumnya atau terpenuhi
3,0
Revolusi Industri 4.0 target minimal
Melaksanakan divestasi
11 C Yes Asset Recycling Sesuai milestone
Peningkatan portofolio
Investasi
Standarisasi proses dan Lebih baik dari tahun
12 kebijakan financial % risk G Yes Risk Maturity Level sebelumnya atau terpenuhi
management target minimal
Pengembangan Menciptakan SDM yang unggul Rasio Top Talent Muda (<=42
Talenta dan profesional tahun) dalam nominated talent
target minimal
-48-
88
PS
Menciptakan SDM yang unggul Rasio Perempuan dalam
dan profesional nominated talent
target minimal
Meningkatkan daya saing

Pemenuhan Sertifikasi Tenaga Lebih baik dari tahun
melalui kepemilikan keahlian
15 S Ahli Sesuai Kebutuhan Bisnis sebelumnya atau terpenuhi
berstandar internasional di
Perusahaan target minimal
industri konstruksi
b) Sub Klaster Jalan Tol

88
PS
target minimal
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
BUMN dengan
EBITDA
Invested Capital
rating Investment Grade
Melakukan optimalisasi
4 C Cost/km operated sebelumnya atau terpenuhi
Nilai Ekonomi pengelolaan jalan tol
target minimal
Sosial -
Operasional Lebih baik dari tahun
Melakukan sinergi dengan
5 C Km operated sebelumnya atau terpenuhi
BUMN konstruksi
target minimal
Pembangunan jalan tol yang Operation of PSN (Proyek

S Sesuai ketentuan
Proyek Strategis Nasional Strategis Nasional)
Nilai Ekonomi
6
Sosial - Sosial Lebih baik dari tahun
S sebelumnya atau terpenuhi
target minimal
Pengembangan lini bisnis

konsesi jalan tol: proyek
konstruksi tol, penambahan
ruas, penyesuaian tarif &
Pertumbuhan Pendapatan
standar pelayanan minimal; Lebih baik dari tahun
Inovasi Model Usaha dari Lini Bisnis
7 Pengembangan lini bisnis C sebelumnya atau terpenuhi
Bisnis Pengoperasian Jalan Tol dan
pengoperasian & pemeliharaan target minimal
Prospektif
jalan tol;
prospektif, e.g., kontrak utilitas
dan iklan, wilayah terintegrasi
-49-
88
PS

konsesi jalan tol: proyek
konstruksi tol, penambahan
ruas, penyesuaian tarif &
standar pelayanan minimal;
8 Pengembangan lini bisnis C Yes Equity Financing PT JTT Sesuai milestone
pengoperasian & pemeliharaan
jalan tol Pengembangan lini
bisnis prospektif, e.g., kontrak
utilitas dan iklan, wilayah
terintegrasi
- lmplementasi teknologi SLFF

berbasis RFID
Intelligent transport system --
- Pilot Project Implementasi
9 C ITS (Intelligent transport System Sesuai milestone
Traffic Counting
dan Electronic Toll Collection)
Kepemimpinan berbasis AI
Teknologi - Enhancement Travoy 3.1
Pengembangan Aplikasi
Intelligent Tollroad Maintenance
10 JIMMS untuk Aset Perkerasan C Sesuai milestone
System -- ITMS
dan Jembatan

Pembangunan proyek jalan tol
11 C Progres Konstruksi jalan tol sebelumnya atau terpenuhi
baik PSN maupun non PSN
target minimal
Melakukan alternative &

Peningkatan creative financing dan/atau
Investasi creative financing dalam
bentuk instrumen equity dan Lebih baik dari tahun
12 hutang melalui aksi-aksi C Yes Aksi Korporasi sebelumnya atau terpenuhi
korporasi di antaranya asset target minimal
recycling dan pengeluaran
instrumen hutang atau bentuk
lainnya
Menciptakan SDM yang unggul Rasio Top Talent Muda (<=42
dan profesional tahun) dalam nominated talent
Pengembangan target minimal
target minimal
c) Sub Klaster Perumahan

88
PS
Melalukan Ekspansi yang EBITDA dan Cash from
profitable operation
target minimal
Nilai Ekonomi
Sosial - Finansial Menciptakan Economic Value
target minimal
WACC
-50-
88
PS
BUMN dengan
EBITDA
Invested Capital
rating Invesment Grade
Melakukan pemasaran produk
secara retail, kerja sama Jumlah produk yang BAST Lebih baik dari tahun
4 penjualan/marketing agent, S ditambah Jumlah produk yang sebelumnya atau terpenuhi
bulksales, dan/atau digital belum BAST target minimal
Nilai Ekonomi marketing
Sosial -
a. Sertifikasi lahan yang masih
Operasional
berstatus SPH menjadi atas Lebih baik dari tahun
5 Peningkatan Legalitas S nama Perumnas sebelumnya atau terpenuhi
b. luasan lahan HPL yang target minimal
menjadi HGB
Kontribusi Perumnas dalam
Nilai Ekonomi mendukung RPJMN 2020-
6 G Jumlah MBR yang terjual Sesuai milestone
Sosial - Sosial 2024 yang ditetapkan
Pemerintah
Penerapan digitalisasi dalam
proses pemasaran dan
Melakukan Inovasi Bidang transaksi oleh customer (akses
Pemasaran: produk layanan, payment
7 C Sesuai milestone
Inovasi Model Digitalisasi/Aplikasi Pemasaran gateway, akad drive thru,
Bisnis berbasis Customer pameran virtual, digital
customer relation, sistem
pengelolaan agen)
Implementasi program Green
8 S Sertifikasi Green Housing Sesuai milestone
Housing
Melakukan Penerapan
standarisasi Sistem
9 Manajemen Keamanan C Sertifikasi ISO 27001 : 2013 Sesuai milestone
Informasi (SMKI) berbasis ISO
27001 : 2013
Implementasi Dashboard yang
Kepemimpinan
akan menampilkan data terkait
Teknologi
Bidang Pemasaran, Bidang
Implementasi Dashboard
Produksi, Bidang SDM dan
10 Korporasi menggunakan tools C Sesuai milestone
Bidang Keuangan dengan
Business Inteligent
sumber datanya diambil dari
sistem yang sudah berjalan
diperusahaan.
Merealisasikan penggunaan Total skor capaian KPI PMN
PMN 2022 2022
target minimal
Peningkatan Lebih baik dari tahun

Melakukan pembulatan tanah Luas lahan kantong yang
Investasi 12 C sebelumnya atau terpenuhi
kantong pada proyek existing dibebaskan
target minimal
Pembebasan lahan dalam Lebih baik dari tahun

Pemenuhan PSU pada proyek
13 rangka pemenuhan kewajiban S sebelumnya atau terpenuhi
(jumlah proyek)
PSU target minimal
Pengembangan Menciptakan SDM yang unggul Rasio Top Talent Muda (<=42
Talenta dan profesional tahun) dalam nominated talent
target minimal
-51-
88
PS
target minimal
d) Sub Klaster Semen

88
PS
target minimal
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
Sosial - Finansial
BUMN dengan mempertahankan a. Interest Bearing Debt to
rasio-rasio gearing dan debt EBITDA
3 G sebelumnya atau terpenuhi
service setara dengan rasio- b. Interest Bearing Debt to
target minimal
rasio yang ada pada perusahaan Invested Capital
dengan rating Investment Grade
Memanfaatkan best practice di

ops lintas pabrik Overall Equipment Effectiveness
Nilai Ekonomi untuk mendorong kepemimpinan (OEE)
target minimal
Sosial - biaya
Operasional Mengoptimalkan penciptaan nilai Lebih baik dari tahun
5 klaster melalui optimasi jaringan C Capacity utilization rate sebelumnya atau terpenuhi
& end-to-end supply chain target minimal
Implementasi ESG,
pengembangan dan Lebih baik dari tahun
Pengurangan Emisi Carbon
6 implementasi peta jalan inisiatif E sebelumnya atau terpenuhi
(CO2)
Nilai Ekonomi dekarbonisasi dan penurunan target minimal
Sosial - Sosial emisi
target minimal
Meningkatkan Inovasi
pemasaran
1. Mengubah model penjualan &
distribusi tradisional (bagged &
bulk cement) atau white
a. Pertumbuhan Pendapatan
clay; Menjelajahi & mengadopsi Lebih baik dari tahun
Transaksi Digital Platform
8 inovasi digital dalam ritel C sebelumnya atau terpenuhi
Inovasi Model b. Downstream business
2. Memperluas bisnis turunan target minimal
Bisnis contribution to total revenue
semen: mortar, AAC, semen
fiber atau white clay;
Mendorong modernisasi ritel
melalui model bisnis
ekosistem pengecer baru
Penciptaan nilai dari Integrasi

9 C Nilai Rp Sesuai milestone
BUMN Semen
-52-
88
PS
Membuka next wave

Plant Automation Proses
10 improvement melalui Industri 4.0 G Sesuai milestone
Produksi Berbasis Industri 4.0
Kepemimpinan & analitik dalam operasi
Teknologi
Membentuk tim analitik canggih
Project milestone completion for
11 dan digital yang inovatif dan G Sesuai milestone
planned tech initiative
terpusat
Menyelaraskan kembali
Project milestone completion for
portofolio anak perusahaan
12 G corporate action, incl. Capex Sesuai milestone
dengan arahan strategis klaster
Peningkatan planned
semen
Investasi
Ekstrak nilai dari aset berwujud Pendayagunaan/Optimalisasi
tetap non-produktif Aset Non Core (SIG)
target minimal

Menciptakan SDM yang unggul Rasio Top Talent Muda (<=42
dan profesional tahun) dalam nominated talent
Talenta
target minimal
-53-
4. Klaster Jasa Asuransi dan Dana Pensiun
a) Sub Klaster Holding Asuransi

88
PS
Fokus pada bisnis yang sehat

dengan tingkat Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
1 G EBITDA konsolidasi
pengembalian/return terhadap dari tahun sebelumnya.
Pemegang Saham yang optimal
Fokus pada bisnis yang sehat

Nilai Ekonomi dengan tingkat Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
2 C ROE (Konsolidasi)
Sosial - Finansial pengembalian/return terhadap dari tahun sebelumnya.
Pemegang Saham yang optimal

dengan mempertahankan debt Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
3 C DSCR
service dengan rating dari tahun sebelumnya.
Investment Grade
Restrukturisasi portofolio dan

Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
4 perbaikan kinerja grup C RBC Anak Perusahaan
dari tahun sebelumnya.
Perusahaan (Anak Perusahaan)
Nilai Ekonomi
Sosial -
Operasional Melakukan percepatan
Penyelesaian Audit Laporan
penyelesaian audit laporan Sesuai ketentuan peraturan
5 G Keuangan secara tepat waktu
keuangan tahunan selesai tepat perundang-undangan.
sesuai ketentuan
waktu sesuai ketentuan
Sesuai RJPP/RKAP, selaras

Optimalisasi pelaksanaan
6 C Volume penjaminan KUR kajian PMN, lebih baik dari
penugasan pemerintah
Nilai Ekonomi tahun sebelumnya.
Sosial - Sosial Penyelesaian Pengalihan
Optimalisasi transfer portofolio
7 C Polis Jiwasraya sesuai kajian Selaras kajian PMN
Jiwasraya
PMN
Menyelesaikan persiapan Penyelesaian Fase 1 s.d 3

8 Implementasi PSAK 74 – Fase 3 G dalam rangka persiapan Sesuai RJPP/RKAP
(Desain dari PSAK 74) implementasi PSAK 74
Inovasi Model
Bisnis
Melakukan perbaikan proses
Perbaikan Combined Ratio
bisnis dan mendorong Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
9 C (COR) Anper Asuransi dan
pertumbuhan kinerja bisnis yang dari tahun sebelumnya.
Penjaminan
kuat
Integrasi infrastruktur, aplikasi,

teknologi informasi induk- anper Integrasi MIS induk dan Anak
10 serta peningkatan core/ C Perusahaan (Front End dan
Kepemimpinan surrounding system dan tata Back End)
Teknologi kelola data.
Implementasi sistem
Implementasi sistem konsolidasi Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
11 G konsolidasi laporan keuangan
laporan keuangan di IFG group dari tahun sebelumnya.
terintegrasi
-54-
88
PS
manajemen portofolio aset
12 investasi untuk mencapai C Yield on Investment (YoI)
optimalisasi return dengan tetap
turut mendukung AYD.
Peningkatan
Investasi
manajemen portofolio aset
Pertumbuhan AUM Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
13 investasi untuk mencapai G
Konsolidasi dari tahun sebelumnya.
optimalisasi return dengan tetap
turut mendukung AYD.

14A S sebelumnya atau terpenuhi
dan professional nominated talent
target minimal
Pengembangan Rasio Top Talent Muda (<=42 Lebih baik dari tahun
Menciptakan SDM yang unggul
Talenta 14B S tahun) dalam nominated sebelumnya atau terpenuhi
dan professional
talent target minimal
Implementasi talent mobility
15 S Induk Perusahaan dan Anak Sesuai RJPP/RKAP
dan professional
Perusahaan
b) Sub Klaster Asuransi Sosial dan Jiwa

88
PS
Pengelolaan program yang lebih
sehat (termasuk
Hasil Underwriting Bersih
mempertahankan
ditambah Hasil Investasi Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
1 keberlangsungan dan C
Realized>0 (Taspen dan dari tahun sebelumnya.
keberlanjutan program yang
Asabri)
dikelola serta kesehatan
keuangan perusahaan)
BUMN dengan
Nilai Ekonomi mempertahankan rasio-rasio
Solvabilitas (Taspen dan Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
Sosial - Finansial 2 gearing dan debt service setara G
Asabri) dari tahun sebelumnya
dengan rasio-rasio yang ada
pada perusahaan dengan rating
Investment Grade
- Cash Flow from operation
(Jiwasraya)
Menjaga keseimbangan biaya Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
3 C - Pelunasan Pembayaran
(Inflow dan Outflow) dari tahun sebelumnya
Aset Citos (Jiwasraya)
- Current Ratio (Jiwasraya)
Expense Ratio** (Taspen, Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
4 Efisiensi Biaya operasional C
Asabri dan Jiwasraya) dari tahun sebelumnya
Nilai Ekonomi - Peningkatan Skor Customer
Sosial - Satisfaction Index (CSI)
Operasional Peningkatan Service (Taspen dan Asabri) Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
5 S
Excellence - Implementasi sentralisasi dari tahun sebelumnya
proses klaim terpusat di
Kantor Pusat (Taspen)
-55-
88
PS
Kolektibilitas iuran : Ketepatan
Ketepatan waktu penyetoran Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
6 S setoran iuran Pensiun, THT,
iuran dari tahun sebelumnya
JKK dan JKM ASN (Taspen)
- Target penyelesaian
gugatan hukum terkait
Pemegang Polis yang
Program resolusi penyelesaian menolak restrukturisasi
permasalahan portofolio yang (Jiwasraya)
7 menolak restru serta S - Implementasi penyelesaian Sesuai RJPP/RKAP
penyelesaian permasalahan permasalahan DPPK
Nilai Ekonomi anak Perusahaan dan Afiliasi (Jiwasraya)
Sosial - Sosial - Implementasi penyelesaian
permasalahan DPLK
(Jiwasraya)
Mendorong pertumbuhan
ekonomi melalui optimalisasi Wirausaha pintar dan loyalti Sesuai RJPP/RKAP, terpenuhi
8 S
penggunaan Produk Dalam benefit (Taspen dan Asabri) target minimal
Negeri (PDN)
- Implementasi kegiatan
Perencanaan perusahaan pasca operasional perusahaan
pengalihan portofolio serta pasca pengalihan portofolio
9 Program penyelesaian S sesuai RPK (Jiwasraya) Sesuai RJPP/RKAP
pengalihan Aset liabilitas - Penyelesaian Pengalihan
Jiwasraya Kepada IFG Life Aset dan Liabilitas sesuai
Perencanaan (Jiwasraya)
- Peningkatan fee based
income (Taspen dan Asabri)
Peningkatan pendapatan diluar - Implementasi 16 Program Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
10A C
bisnis utama perusahaan Pengembangan Klaster dari tahun sebelumnya
Inovasi Model Asuransi Sosial (Taspen dan
Bisnis Asabri)
Terbitnya perubahan
peraturan yang dapat
Menjaga keberlangsungan
memperbaiki
10B program THT, JKK dan/atau S Sesuai RJPP/RKAP
keberlangsungan program
JKm
THT, JKK dan/atau JKm
(Taspen & Asabri)
Penyelesaian persiapan
Menyelesaikan persiapan
10C G implementasi PSAK 74 Sesuai RJPP/RKAP
Implementasi PSAK 74
(Taspen & Asabri)
Peningkatan/optimalisasi IT, - Peningkatan IT Maturity

Inovasi Layanan berbasis IT dan Level (Taspen dan Asabri)
Optimalisasi IT dalam rangka - Pemenuhan Layanan TI Sesuai RJPP/RKAP,
11 G/C
pelayanan portofolio Jiwasraya (Service Level Agreement) terpenuhinya target minimal
Kepemimpinan yang tertinggal serta (Jiwasraya)
Teknologi implementasi Integrated GRC - GRC Indeks (Jiwasraya)
Implementasi Digital Platform

Optimasi penyediaan layanan dan/atau Pemberdayaan Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
12 S
digital bagi peserta platform aplikasi (Taspen dan dari tahun sebelumnya
Asabri)
-56-
88
PS
- Yield on Investment (YoI)
dan Komposisi AUM yang
sehat (Taspen dan Asabri)
- Optimalisasi aset non
produktif (Asabri)
Hasil investasi yang lebih baik - Peningkatan status Aset Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
13 C
dan optimalisasi aset property unclear and unclean dari tahun sebelumnya
untuk ditingkatkan
legalitasnya (Jiwasraya)
Peningkatan - Penjualan Aset properti yang
Investasi telah ditingkatkan legalitasnya
(Jiwasraya)
Penguatan tata kelola investasi

melalui implementasi Strategic
Peningkatan Risk Maturity
Asset Allocation dan Asset Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
14 C Index (RMI) (Taspen dan
Liability Management (SAA- dari tahun sebelumnya
Asabri)
ALMA) dan penguatan
manajemen risiko
Rasio Perempuan dalam

Menciptakan SDM yang unggul,
15A S nominated talent (Taspen
profesional dan produktif
dan Asabri)
Rasio Top Talent Muda (<=42
Menciptakan SDM yang unggul,
15B S tahun) dalam nominated Sesuai RJPP/RKAP
profesional dan produktif
talent (Taspen dan Asabri)
Pengembangan
Talenta Menciptakan SDM yang unggul, Produktivitas pegawai***
15C S
profesional dan produktif (Jiwasraya)
Target penyelesaian gugatan

Membangun hubungan kerja hukum berkaitan dengan
yang harmonis permasalahan SDM
(Jiwasraya)
Keterangan:* E: Environment; S: Social; G: Governance; dan C: Commercial
** Expense Ratio untuk Jiwasraya menggunakan glossary berbeda
*** Produktivitas pegawai jiwasraya menggunakan formula berbeda
c) Sub Klaster Reasuransi

88
PS
1 Meningkatkan nilai perusahaan C Hasil Underwriting Bersih
Nilai Ekonomi dari tahun sebelumnya
Sosial - Finansial Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
2 Meningkatkan nilai perusahaan C RBC
dari tahun sebelumnya
Efektifitas dan efisiensi Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
3 C Combined ratio
operasional perusahaan dari tahun sebelumnya
Pengembangan bisnis
Nilai Ekonomi 4 reasuransi yang sehat dan C Rasio Kecukupan Investasi
Sosial - profitable
Operasional
Risk management dan
5 pengambilan keputusan bisnis C Credit rating
secara prudent
-57-
88
PS
Dukungan reasuransi untuk

Jumlah Pemegang polis
produk-produk asuransi yang
tertanggung atas produk
dapat memproteksi rakyat
asuransi bencana alam,
secara luas terutama golongan
asuransi
menengah ke bawah seperti
Nilai Ekonomi tanggung jawab pihak ketiga Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
6 asuransi bencana alam, S
Sosial - Sosial kendaraan bermotor, asuransi dari tahun sebelumnya
asuransi tanggung jawab pihak
UMKM, asuransi pertanian,
ketiga kendaraan bermotor,
asuransi
asuransi UMKM, asuransi
perikanan dan asuransi
pertanian, asuransi perikanan
peternakan
dan asuransi peternakan
Peningkatan komposisi
Transformasi bisnis untuk Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
7 C portofolio Treaty Non
meningkatkan profitabilitas dari tahun sebelumnya
Proporsional
Perbaikan portofolio di Class

8A Business sustainability G
of Business yang tidak sehat
Inovasi Model Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
Bisnis dari tahun sebelumnya
Penyelesaian masalah hukum
8B Business sustainability C
yang dihadapi perusahaan
Menyelesaikan persiapan Penyelesaian persiapan

9 G Sesuai RJPP/RKAP
Implementasi PSAK 74 implementasi PSAK 74
Integrasi MIS induk dan Anak

10 Otomatisasi dan Digitalisasi C Perusahaan, serta Host to
Host
Kepemimpinan
Teknologi DC & DRC Improvement
melalui redudansi koneksi Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
11 Otomatisasi dan Digitalisasi G
internet, core switch, firewall, dari tahun sebelumnya
SAN, SIEM dan Sandboxing
Pengelolaan investasi yang

terintegrasi dengan GCG dan Sesuai RJPP/RKAP, lebih baik
12 C Yield on Investment (YoI)
Enterprise Risk Management dari tahun sebelumnya
Peningkatan Framework
Investasi Pengelolaan investasi yang
terintegrasi dengan GCG dan
13 C Komposisi AUM yang sehat Sesuai RJPP/RKAP
Enterprise Risk Management
Framework
14A S sebelumnya atau terpenuhinya
target minimal
Pengembangan Rasio Top Talent Muda (<=42 Lebih baik dari tahun
Talenta 14B S tahun) dalam nominated sebelumnya atau terpenuhinya
dan profesional
talent target minimal
Menciptakan SDM yang unggul Implementasi Program talent

dan profesional development dan career path
-58-
5. Klaster Jasa Pariwisata dan Pendukung
a) Sub Klaster Pariwisata

88
PS
WACC
Nilai Ekonomi BUMN dengan
Sosial - Finansial a. Interest Bearing Debt to
EBITDA
3 gearing dan debt service setara G sebelumnya atau
dengan rasio-rasio yang ada terpenuhinya target minimal
Invested Capital
Investment Grade
Penerapan pengelolaan kas
4 G Cash from Operation sebelumnya atau
yang optimal (manajemen kas)
Menerapkan pelayanan yang

optimal berlandaskan Skor Customer Satisfaction
Sosial - 5 C sebelumnya atau
keramahan Indonesia Index (Anak Usaha)
Operasional terpenuhinya target minimal
(Indonesian Hospitality)
Menjadi motor penggerak

Pelaksanaan program/event
kebangkitan sosial ekonomi Lebih baik dari tahun
pariwisata dengan
6 melalui kolaborasi dengan S sebelumnya atau
ekosistem pariwisata
ekosistem pariwisata nasional terpenuhinya target minimal
Nilai Ekonomi nasional dan daerah
dan daerah
Sosial - Sosial
Dukungan Pelaksanaan
Persentase Penggunaan
program Peningkatan
7 S Produk Dalam Negeri Sesuai ketentuan
Penggunaan Produk Dalam
(P3DN)
Negeri (P3DN)
Jumlah kerja sama bisnis
Peningkatan kapasitas bisnis
antar anak usaha dan pihak Lebih baik dari tahun
perusahaan melalui orkestrasi
8 C ketiga dalam sebelumnya atau
ekosistem pariwisata secara
pengembangan dan terpenuhinya target minimal
holistik, inklusif, dan kolaboratif
pemasaran produk bersama
Inovasi Model
Bisnis Pendapatan dari
Pengembangan strategi
implementasi Program
pemasaran pariwisata melalui Lebih baik dari tahun
Branding, Pengembangan
9 Program Branding, C sebelumnya atau
Events, dan Joint Marketing
Pengembangan Events, dan terpenuhinya target minimal
Program antar Anggota
Joint Marketing Program
Holding
Penguatan kapabilitas IT dan Jumlah layanan TI yang
10 G Sesuai milestone
Kepemimpinan Digital terintegrasi
Teknologi Peningkatan peran IT dalam Implementasi Tourism
bisnis pariwisata Super Platform
Pengembangan infrastruktur
Penyelesaian infrastruktur
12 untuk optimalisasi aset dan C Yes Sesuai milestone
dan revitalisasi aset prioritas
Peningkatan kolaborasi ekosistem
Investasi Pengembangan destinasi Nilai investasi dalam Lebih baik dari tahun
13 pariwisata baru dalam rangka C kawasan yang dikelola Grup sebelumnya atau
penguatan ekosistem pariwisata Holding terpenuhinya target minimal
-59-
88
PS
Rasio Top Talent Muda Lebih baik dari tahun
14 S (<=42 tahun) dalam sebelumnya atau
dan profesional
Pengembangan nominated talent terpenuhinya target minimal
b) Sub Klaster Transportasi Udara

88
Kategori No Inisiatif Strategis 2023 ESG* KPI 2023 Acuan Penetapan Sasaran
PS
WACC

Nilai Ekonomi BUMN dengan
Sosial - Finansial a. Interest Bearing Debt to
EBITDA
Invested Capital
Investment Grade
Ketersedian sinking fund Lebih baik dari tahun

Menjaga likuiditas melalui
4 C untuk pembayaran sebelumnya atau
pengelolaan kas yang efektif
kewajiban sesuai target terpenuhinya target minimal

Peningkatan operating
5 C Total Operating Revenue sebelumnya atau
excellence
Nilai Ekonomi terpenuhinya target minimal
Sosial -
Operasional Lebih baik dari tahun
Peningkatan operating Rasio Jumlah SDM dengan
6 C sebelumnya atau
excellence Jumlah Armada
Pelayanan rute sektor

Nilai Ekonomi Mendorong perkembangan prioritas pariwisata (Bali,
7 S Sesuai Ketentuan
Sosial - Sosial sektor pariwisata dan ekspor Manado, Medan, Jogja,
Lombok)
Melaksanakan rencana
Akselerasi Restrukturisasi Anak
8 C restrukturisasi pada Anak Sesuai milestone
Perusahaan
Perusahaan
Inovasi Model
Bisnis
Perubahan operating model Lebih baik dari tahun
Total Route Result Positif
9 untuk menciptakan efisiensi C sebelumnya atau
(max deviasi 10%)
biaya terpenuhinya target minimal
Penyelesaian master plan

Kepemimpinan Digitalization dan IT shared
10 G IT yang disetujui Dewan Sesuai milestone
Teknologi service
Komisaris
-60-
88
Kategori No Inisiatif Strategis 2023 ESG* KPI 2023 Acuan Penetapan Sasaran
PS
Implementasi New
Digitalization dan IT shared Distribution Channel (NDC)
service dan Optimalisasi Own
Channel
Fleet Assignment Induk
Peningkatan kapasitas
12 C dan Anak sesuai Business Sesuai milestone
operasional grup
Plan
Peningkatan
Investasi
Kepatuhan penggunaan dana
% of Compliance
13 hasil PMHMETD dan G Sesuai Ketentuan
Penggunaan PMN
PMTHMETD

dan profesional
nominated talent terpenuhinya target minimal
Pengembangan
Talenta
c) Sub Klaster Navigasi Udara

88
PS

Nilai Ekonomi terpenuhinya target minimal
WACC
Sosial - Finansial
BUMN dengan
mempertahankan rasio-rasio Rasio Biaya Operasional Lebih baik dari tahun
3 gearing dan debt service setara C Terhadap Pendapatan sebelumnya atau
dengan rasio-rasio yang ada Operasional terpenuhinya target minimal
Investment Grade
Pemenuhan Acceptable
Memaksimalkan Operational
4 G Level of Safety Sesuai ketentuan
Exellence dan Cost Efficency
Performance
Nilai Ekonomi
Memaksimalkan Operational Implementasi Performance
Sosial - 5 G Sesuai ketentuan
Exellence dan Cost Efficency Based Navigation (PBN)
Operasional
Memaksimalkan Operational Departure Punctuality dan

6 C Sesuai ketentuan
Exellence dan Cost Efficency Arrival Punctuality
Meningkatkan Peran dalam Peningkatan Sistem

Nilai Ekonomi Konektivitas Udara untuk Navigasi Penerbangan
7 S Sesuai ketentuan
Sosial - Sosial Mendukung Pertumbuhan pada Daerah 3T (Terdepan,
Ekonomi Terluar, Tertinggal)
Penyelesaian kontrak Lebih baik dari tahun
Inovasi Model Penataan Proses Bisnis
8 C layanan jasa dengan sebelumnya atau
Bisnis Perusahaan
maskapai terpenuhinya target minimal
-61-
88
PS
Penyelesaian
Penataan Organisasi yang penyederhanaan struktur
Efektif dan Efisien organisasi dan
implementasi merit system
Inovasi pembuatan aplikasi
Pengembangan Digitalisasi
10 C AIDC (ATS Interfacility Sesuai ketentuan
Proses Bisnis Perusahaan
Data-link Communication)
Kepemimpinan
Teknologi Inovasi pembuatan aplikasi
Pengembangan Digitalisasi
11 G ATIS (Automatic Terminal Sesuai ketentuan
Proses Bisnis Perusahaan
Information Service)
Pengembangan Investasi Dalam Penyelesaian Pengadaan

12 Rangka Mendukung G Infrastruktur (ATC System) Sesuai milestone
Pemenuhan Infrastruktur/Safety Mandatory
Peningkatan
Investasi Mempertahankan dan
meningkatkan kualitas Availability CNSA,
13 keselamatan serta keamanan C Penunjang Operasional dan Sesuai ketentuan
pelayanan navigasi Jaringan Tahun 2023
penerbangan
dan profesional
Pengembangan
-62-
6. Klaster Jasa Telekomunikasi, Media, dan Teknologi
a) Sub Klaster Telekomunikasi

88
Kategori No Inisiatif Strategis ESG* KPI 2023 Acuan Penetapan Sasaran
PS
1 Ekspansi yang profitable C EBITDA Sesuai RJPP/RKAP
2 sama dengan atau di atas C ROIC >= WACC Sesuai RJPP/RKAP
WACC
Nilai Ekonomi
BUMN dengan
gearing dan debt service setara EBITDA
dengan rasio-rasio yang ada b. Interest Bearing Debt to
pada perusahaan dengan rating Invested Capital
Investment Grade
Operational Excellence
a. Home Served/Home
Nilai Ekonomi Memaksimalkan operasional
Passed
Sosial - 4 dan capital efficiency sejalan C
b. CAPEX to Revenue Sesuai RJPP/RKAP
Operasional dengan utilisasi spektrum
c. Mobile Data Revenue
Share
Meningkatkan social and
economy impact untuk
Social impact:
Nilai Ekonomi mendukung pengembangan
5 E,S a. MSME impacted Sesuai RJPP/RKAP
Sosial - Sosial sektor prioritas nasional (gov,
b. Social venture invested
edu, health, trading & logistic,
Industri 4.0)
Menjadi pemimpin B2B/IT Digital
dan pemain terkemuka B2C
Digital Service melalui kemitraan
External revenue:
strategis dengan memanfaatkan
6 C a. B2B IT/Digital Sesuai RJPP/RKAP
Inovasi Model keunggulan Telkom Group dan
b. B2C Digital Service
Bisnis mengoptimalkan kapital ekternal
untuk meningkatkan skala dan
nilai perusahaan
Memperkuat ekosistem Sinergi klaster TMT:
telekomunikasi, media, dan Efektivitas Sinergi Telkom
teknologi melalui kerja sama dengan Anggota Klaster
sinergi antara anggota kluster (PFN, Peruri, Antara)
Kepemimpinan 5G sebagai
Project milestone
operator nasional untuk
completion for planned 5G
memaksimalkan nilai dan
8 C initiatives: Penyiapan Sesuai milestone
menghindari
infrastruktur untuk
inefisiensi dan duplikasi
mendukung 5G
Kepemimpinan investasi 5G di industri
Teknologi Kepemimpinan 5G sebagai
operator nasional untuk 5G Readiness: % Tower
memaksimalkan nilai dan terkoneksi fiber, Use Case
9 C Sesuai RJPP/RKAP
menghindari Piloting, Kota Implementasi
inefisiensi dan duplikasi 5G
investasi 5G di industri
Telkom Digital Venture:
Peningkatan Telkom Digital Venture sebagai a. Telkom Venture Fund
Investasi modal ventura berskala dunia value
b. Money multiplier
-63-
88
PS
TELKOM MPF
Telkom Merah Putih Fund (MPF)
effectiveness:
sebagai modal ventura untuk
11 C Implementasi Winter Sesuai milestone
mengakselerasi startup lokal
Strategy untuk startup dan
menjadi unicorn
potential unicorn
Efektivitas Value Creation
a. Subs dengan Lebih baik dari tahun
Akselerasi restrukturisasi anak
ROIC>WACC sebelumnya atau
12 perusahaan berdasarkan EVA C
dan dampak sosioekonomi
b. Streamlining program Sesuai milestone
effectiveness
Transformasi struktur korporat
Data Center Strategic
13 menjadi digital-ready G Yes Sesuai milestone
Partnership
organization
a. Rasio Perempuan dalam

nominated talent
14 S b. Rasio Top Talent Muda Sesuai RJPP/RKAP
Pengembangan dan profesional
(<=42 tahun) dalam
Talenta
nominated talent
Menciptakan SDM yang unggul Digital capability readiness
dan profesional (Build)
b) Sub Klaster Media

88
PS
Add dengan realisasi ROIC Lebih baik dari tahun
2 sama dengan atau di atas C ROIC >= WACC sebelumnya atau
WACC terpenuhinya target minimal
Nilai Ekonomi
BUMN dengan
gearing dan debt service setara EBITDA
3 G sebelumnya atau
dengan rasio-rasio yang ada b. Interest Bearing Debt to
Investment Grade
Perum PFN :
a. Pembiayaan Film dan
Konten
Mengelola dana untuk b. Menghasilkan Film dan
4 Lebih baik dari tahun
menghasilkan film melalui PH Konten yang diproduksi dari
C sebelumnya atau
agregator, konten kurator dan pembiayaan film dan terpenuhinya target minimal
distributor channel agregation konten
Nilai Ekonomi c. Mengagregasi PH untuk
Sosial - ekosistem film dan konten
Operasional
Perum LKBN Antara:
Pengkinian konten
Pemantapan National pemberitaan multiplatform
5 G Sesuai ketentuan
Newsroom teks, foto, audio, video, dan
infografis, dalam National
Newsroom
-64-
88
PS
Mendorong produksi Hak
Kekayaan Intelektual dalam
Perum PFN :
bentuk (film dan konten yang Lebih baik dari tahun
Program Inkubasi dengan
6 membangkitkan kecintaan dan S sebelumnya atau
dukungan TJSL
penghargaan terhadap sejarah, terpenuhinya target minimal
BUMN/Korporasi
budaya, bangsa dan Negara
Indonesia)
Nilai Ekonomi Perum PFN :
Sosial - Sosial Memproduksi film dan konten Mendukung diproduksinya Lebih baik dari tahun
7 yang mengandung pesan E Film, Games dan Konten sebelumnya atau
menjaga lingkungan hidup Kreatif bertema sejarah dan terpenuhinya target minimal
pendidikan Indonesia
Perum LKBN Antara:
8 Creating Shared Value S Peningkatan Kompetensi Sesuai ketentuan
Wartawan Non Antara
Perum PFN :
a. Kerja sama dengan
Pembuatan ekosistem film dan Pemerintah, BUMN dan
konten dengan fokus kepada 3 C Swasta melalui model
9 sebelumnya atau
Pilar (Pemerintah, BUMN dan bisnis baru
Swasta) b. IPR lama yang
didigitalisasi dan
komersialisasi
Menyelenggarakan Indonesia
Film and Creative Academy Perum PFN : Lebih baik dari tahun
10 (IFCA) sebagai PFN center of C Utilisasi Indonesian Film & sebelumnya atau
excelent untuk learning riset dan Creative Academy terpenuhinya target minimal
Inovasi Model teknologi
Bisnis Perum PFN:
Perubahan model bisnis dari
11 C Perubahan bentuk Perum Sesuai RJPP/RKAP
Perum ke PT
ke PT
Inovasi yang berkelanjutan Perum LKBN Antara:
12 untuk menunjang performa C Monetasi Layanan Baru Sesuai RJPP/RKAP
perusahaan. Antara Eye
Inovasi yang berkelanjutan Perum LKBN Antara:
13 untuk menunjang performa C Jumlah Inovasi penunjang Sesuai RJPP/RKAP
perusahaan. Performa Perusahaan
Memperkuat ekosistem
Perum LKBN Antara:
Telekomunikasi, Media dan
14 G Sinergi Bisnis antar Sesuai Ketentuan
Teknologi melalui kerja sama
Anggota Klaster TMT
sinergi antar anggota Klaster
Mengoperasikan studio produksi
dengan teknologi baru (XR
Digital Studio) melalui kerja Perum PFN:
sama dengan mitra strategis Digitalisasi PFN
Mengoperasikan studio produksi

Perum PFN:
dengan teknologi baru (XR
16 C Pengembangan aplikasi Sesuai RJPP/RKAP
Digital Studio) melalui kerja
untuk Kreator dan Investor
Kepemimpinan sama dengan mitra strategis
Teknologi Inovasi yang berkelanjutan Lebih baik dari tahun
Perum LKBN Antara:
17 untuk menunjang performa C sebelumnya atau
Peningkatan Skor INDI 4.0
perusahaan. terpenuhinya target minimal
Perum LKBN Antara:

Inovasi yang berkelanjutan Lebih baik dari tahun
Ketersediaan dukungan IT
18 untuk menunjang performa C sebelumnya atau
untuk operasional
perusahaan. terpenuhinya target minimal
Perusahaan
-65-
88
PS
Perum PFN:
Melakukan kerja sama investasi Kerja sama investasi
19 dengan financial institution serta C dengan financial institutions Sesuai RJPP/RKAP
meleveraging aset-aset PFN (Bank, Private Equity,
Venture Capital)
Perum PFN:
Melakukan kerja sama investasi a. Revaluasi dan Sesuai RJPP/RKAP, Lebih
20 dengan financial institution serta pencatatan aset Film dan baik dari tahun sebelumnya
C,G
Peningkatan meleveraging aset-aset PFN konten (Intangible Assets) atau terpenuhinya target
Investasi minimal
b. Leveraging Asset
Perum LKBN Antara:
Proses Pengembangan Ketepatan waktu
21 C Sesuai ketentuan
Electronic trading paltform pelaksanaan soft trial Bisnis
ETP
Perum LKBN Antara:
Proses Pengembangan
22 C Melakukan sosialisasi Sesuai ketentuan
Electronic trading paltform
terhadap layanan ETP
a. Rasio Top Talent Muda
(<=42 tahun) dalam Lebih baik dari tahun
23 S nominated talent sebelumnya atau
dan profesional
Pengembangan b. Rasio Perempuan dalam terpenuhinya target minimal
Talenta nominated talent
Transformasi struktur korporat
Jumlah Pelatihan untuk
24 menjadi digital-ready G Sesuai RJPP/RKAP
Digital readiness
organization
c) Sub Klaster Teknologi

88
PS
Nilai Ekonomi WACC
Sosial - Finansial
BUMN dengan
EBITDA
Invested Capital
Investment Grade
Produksi uang rupiah
Nilai Ekonomi Penguatan Keunggulan
sesuai target jumlah dan
Sosial - 4 Operasional 4.0 dan Pelayanan C Sesuai ketentuan
waktu yang ditetapkan oleh
Operasional Percetakan Uang RI
BI
Nilai Ekonomi
5 Penerapan circular economy E Tingkat Daur Ulang Limbah sebelumnya atau
Sosial - Sosial
Inovasi Model Pengembangan pasar bisnis Pertumbuhan Jumlah
6 C sebelumnya atau
Bisnis digital Customer Bisnis Digital
-66-
88
PS

Pengembangan Produk Digital
7 C Jumlah solusi bisnis digital sebelumnya atau
Security
baru terpenuhinya target minimal
Memperkuat ekosistem
Telekomunikasi, Media dan
8 G Jumlah sinergi Klaster TMT Sesuai milestone
Teknologi melalui kerja sama
sinergi antar anggota Klaster
Pengembangan Skill dan Sertifikasi digital talent
9 C sebelumnya atau
Kompetensi Kelas Dunia standar internasional
Kepemimpinan Pengembangan Skill dan
Teknologi 10 G Skor INDI 4.0 Sesuai ketentuan
Kompetensi Kelas Dunia
Pengembangan Produk terkait Pengembangan prototype
Uang Digital Digital Currency
Peningkatan efektivitas
12 G Risk Maturity Level sebelumnya atau
pengelolaan perusahaan
Peningkatan a. Jumlah kerja sama
Investasi strategis untuk
Pengembangan investasi dan pengembangan bisnis
13 C sebelumnya atau
kerja sama strategis digital Peruri
b. Nilai kerja sama untuk
pengelolaan aset Peruri
dan profesional
Pengembangan
-67-
7. Klaster Jasa Logistik
a) Sub Klaster Pelabuhan

88
PS
target minimal
Menciptakan Economic Value Add Lebih baik dari tahun

2 dengan realisasi ROIC sama C ROIC > WACC sebelumnya atau terpenuhinya
Nilai Ekonomi dengan atau di atas WACC target minimal
Sosial - Finansial
Menjaga kondisi keuangan BUMN
dengan mempertahankan rasio- a. Interest Bearing Debt to
rasio gearing dan debt service EBITDA
setara dengan rasio-rasio yang ada b. Interest Bearing Debt to
target minimal
Investment Grade
4 Standardisasi Operasi Pelabuhan C Container throughput sebelumnya atau terpenuhinya
target minimal

Sosial - 5 Standardisasi Operasi Pelabuhan C Non-container throughput sebelumnya atau terpenuhinya
Operasional target minimal

Pengembangan Infrastruktur dan
6 C B/S/H (Gross) sebelumnya atau terpenuhinya
peralatan Pelabuhan
target minimal
Perencanaan penerapan
Nilai Ekonomi Implementasi Green
7 sustainability effort di pelabuhan S Sesuai RJPP/RKAP
Sosial - Sosial Technology di Pelabuhan
(green port)
Efisiensi melalui
8 Pengadaan bersama/Terpusat C Sesuai RJPP/RKAP
Inovasi Model Pengadaan Terpusat
Bisnis Additional Marine service
9 Additional Marine service offering C Sesuai RJPP/RKAP
offering
Standardisasi dan
Digitalisasi & Sistemisasi operasi Digitalisasi layanan
Kepemimpinan Pelabuhan Petikemas & Non
Teknologi Petikemas
Digitalisasi & Sistemisasi operasi Standardisasi dan
Pelabuhan Digitalisasi layanan Marine
Pengembangan
Pengembangan Infrastruktur dan
12 C Infrastruktur dan Peralatan Sesuai milestone
Peralatan Pelabuhan
Pelabuhan
Peningkatan
Investasi
Pengembangan Infrastruktur dan Pencapaian Skor KPI PMN
Peralatan Pelabuhan BMTH

14 S (<=42 tahun) dalam sebelumnya atau terpenuhinya
dan profesional
Pengembangan nominated talent target minimal
Talenta
target minimal
-68-
b) Sub Klaster Transportasi Darat
88
PS
target minimal
Menciptakan Economic Value Lebih baik dari tahun
2 Add dengan realisasi ROIC- C ROIC >= WACC sebelumnya atau terpenuhinya
WACC lebih baik dari tahun lalu target minimal

BUMN dengan
Nilai Ekonomi EBITDA
3 gearing dan debt service setara G sebelumnya atau terpenuhinya
Sosial - Finansial b. Interest Bearing Debt to
dengan rasio-rasio yang ada target minimal
Invested Capital
Investment Grade

BUMN dengan
Cashflow From Operation
4 gearing dan debt service setara C sebelumnya atau terpenuhinya
(CFO)
Investment Grade
• KAI:
- Safety/Accident Rate
- Volume angkutan barang
- on time arrival
• PPD: Safety Accident
Peningkatan utilisasi public
Rate
transport, ketepatan waktu dan
• DAMRI:
kualitas layanan angkutan serta • KAI, PPD, DAMRI, POS :
- On Time Schedule
penyediaan pelayanan Lebih baik dari tahun
- Safety/Accident Rate
5 kebutuhan transportasi logistik C sebelumnya atau terpenuhinya
- Customer Satisfaction
Nilai Ekonomi BUMN lain, sharing jaringan target minimal
Index
Sosial - outlet dan Operational • INKA: Sesuai ketentuan
• POS:
Operasional Excellence serta keamanan
- Standar Waktu Pelayanan
perjalanan untuk logistik
(SWP)
- Peningkatan market share
- Kurir, Logistik, Jasa
Keuangan
• INKA: Zero accident
• PPD, DAMRI, INKA:
Utilisasi public transport yang
6 E Jumlah Pengoperasian bus Sesuai RJPP/RKAP
berwawasan lingkungan
Listrik
Peningkatan kualitas layanan Pemenuhan pelaksanaan

penugasan Pemerintah PSO
Membangun integrasi sistem • INKA:
Nilai Ekonomi
yang saling terhubung - TKDN Kereta Hybrid
Sosial - Sosial
(ekosistem industri) yang Makassar-Parepare
mampu memberikan multiplier - Hilirisasi industri dengan
efek terhadap industri melibatkan institusi
transportasi pendidikan (lengan industri)
Pengoperasian stasiun
• KAI: Project milestone
Inovasi Model intermoda dengan pendekatan
9 S completion for TOD Sesuai milestone
Bisnis lifestyle di area & jaringan
planned
prioritas
-69-
88
PS
• KAI: Peningkatan kualitas
prasarana jalan rel kategori
baik (kecepatan 80-120
km/jam) KAI
• DAMRI-PPD : Integrasi • KAI: Lebih baik dari tahun
Integrasi shared services Program ERP (Finance, sebelumnya atau terpenuhinya
10 termasuk HR, IT, procurement, C Tax, HR,Operation) target minimal
finance dan accounting • POS : • DAMRI-PPD, POS : Sesuai
Yes
- Transformasi Perusahaan, RJPP/RKAP
- Digitalisasi Human Capital
(ITMS, LMS & KMS) &
Finance (SAP)
- Digitalisasi Single Sign On
Sinergi line haul di dalam kluster
• POS: Pengembangan
untuk layanan package delivery
SCM business melalui
11 yang lebih baik dan memiliki C Yes Sesuai RJPP/RKAP
merger, alliance &
utilisasi tinggi (termasuk first/last
Acquisition
mile)
• PPD, DAMRI: Realisasi

Mengoperasikan rute baru, PLB, pengoperasian antar
dan Hub antar moda di dekat jemput karyawan, pemadu
kawasan industri, pelabuhan moda di Kawasan Industri,
dan area bisnis lainya Pelabuhan, atau hub
intermoda lainnya
• DAMRI: Realisasi
Penambahan Rute Interkoneksi pengoperasian
13 dan Point of Sales (POS) baik C interkonektivitas di Pulau Sesuai RJPP/RKAP
angkutan orang maupun barang. Jawa, Sumatera dan
Kalimantan.
• PPD, DAMRI, POS:
Inovasi model bisnis sesuai -Integrasi sistem Learning
dengan kebutuhan dan Management System
karakteristik pelanggan dalam (LMS)
rangka peraihan pasar baru. -Integrasi Smart Factory
dengan Smart Inventory
• KAI : Peningkatan
penggunaan KAI Access
(diukur dari jumlah
transaksi di KAI access)
• PPD : Realisasi kerja
sama pengembangan
program Integrasi sistem
• KAI : Lebih baik dari tahun
pembayaran dengan
sebelumnya atau terpenuhinya
Kepemimpinan Integrasi solusi ticketing Platform sistem
15 C target minimal
Teknologi transportasi pembayaran terintegrasi
• DAMRI, PPD, POS : Sesuai
(Jaklingko).
RJPP/RKAP
• DAMRI : Implementasi e-
ticketing yang terintegrasi
• POS : Pengembangan
platform untuk
perampingan operasi,
Pengembangan Superapp
PosPay!
-70-
88
PS
• PPD : Implementasi
pengembangan Fleet
Management System
• DAMRI : Implementasi
Pengembangan digital transport planned tech initiative
• INKA :
operation capability centeruntuk
16 C -Pengembangan sistem Sesuai RJPP/RKAP
peningkatan reliability dan juga
efisiensi autonomous pada tram
mover
-Pengembangan sistem
autonomous pada kereta
hybrid
• KAI: Project milestone

Investasi untuk mendukung Penugasan Pemerintah
17 G (PSN & KSPN)(LRT & Sesuai milestone
operational excellence
KCJB))
• PPD dan Damri:
Realisasi Kerja Sama
Operasional (KSO)
Pengoperasian Bus Listrik
• POS: Investasi dalam
Distributed Fulfillment
Center untuk Marketplace
• INKA:
a. Prototype bus listrik 12
Investasi untuk mendukung meter
18 C Sesuai dengan RKAP/RJPP
operational excellence b. Prototype kereta ringan
berbasis hybrid dan kereta
cerdas Makassar-Parepare,
c. Integrasi sistem Learning
Peningkatan Management System
Investasi (LMS)
d. Integrasi Smart Factory
dengan Smart Inventory
d. Implementasi ERP pada
INKA Group
• KAI: Proses sertifikasi
tanah - legal
• Damri dan PPD:
- Jumlah pemanfaatan
space badan bus untuk
pemasangan iklan (aset
armada) • KAI: Sesuai Milestone
19 Program Optimalisasi Aset C -Jumlah profit hasil • DAMRI,PPD,POS,INKA :
pemanfaatan aset tanah Sesuai RJPP/RKAP
(aset non-armada)
• POS: Optimalisasi aset
POS untuk peningkatan
value perusahaan
• INKA : Pengoperasian
pabrik di Banyuwangi
dan profesional
nominated talent target minimal
Pengembangan
Talenta
target minimal
-71-
88
PS
• KAI: Penyusunan
Kebijakan Talent Lebih baik dari tahun
22 S Development dan Career sebelumnya atau terpenuhinya
dan profesional
Path System di Lingkup target minimal
Claster
c) Sub Klaster Transportasi Laut

88
PS
Sosial - Finansial 1 Ekspansi yang profitable C EBITDA sebelumnya atau terpenuhinya
target minimal
target minimal
WACC
BUMN dengan
EBITDA
Invested Capital
Investment Grade
Nilai Ekonomi PELNI:
Sosial - -On Time Performance
Peningkatan operasionalisasi
Operasional 4 C Kapal Sesuai RJPP/RKAP
kapal dan pelayanan pelanggan
-Average utilization of
vessel
PELNI: Safety Rate
compliance to safety
regulations/BKI) dengan Lebih baik dari tahun
Keamanan perjalanan
5 S perhitungan: % jumlah N/C sebelumnya atau terpenuhinya
kapal/ferry
yang close target minimal
ASDP: Safety/Accident
Rate
Pembuatan Layout Zonasi ASDP: Implementasi

6 Pelabuhan sesuai PM.91 Tahun S Penataan Pelabuhan Sesuai RJPP/RKAP
2021 (Zonasi dan Sterilisasi)
Nilai Ekonomi
Sosial – Sosial PELNI: Pemenuhan
Peningkatan efektivitas
Jumlah Voyage Kapal
pengelolaan penugasan
7 S Penumpang Sesuai RJPP/RKAP
pemerintah dalam menjalankan
ASDP: Penambahan
kapal penugasan
lintasan perintis
Inovasi Model Peningkatan produktivitas dan PELNI: Kerja Sama
Bisnis tingkat layanan untuk menjaga Strategi Melalui Sinergi
kepuasan dan kepercayaan BUMN, BUMS & Instansi
pelanggan Lainnya (nilai kontrak)
PELNI: Kontribusi
pendapatan non • PELNI: Lebih baik dari tahun
penugasan sebelumnya atau terpenuhinya
9 Meningkatkan market share C
(termasuk anak usaha) target minimal
ASDP: Peningkatan nilai • ASDP: Sesuai RJPP/RKAP
marketshare
-72-
88
PS
Meningkatan layanan dengan ASDP: Penambahan
10 membuka jaringan/lintasan baru C pelayanan pelabuhan dan Sesuai RJPP/RKAP
yang potensial lintasan baru
Membuka jaringan pelayanan

ASDP: PKS dengan BUMN
11 antar moda melalui kerja sama C Sesuai RJPP/RKAP
lain
antar BUMN
Kepemimpinan PELNI:
Teknologi - Implementasi Integrated
Commercial System,
Sesuai RJPP/RKAP
- Mengembangkan inovasi
teknologi pada alat
Pengembangan sistem IT untuk produksi
12 mendukung implementasi bisnis C ASDP:
dan strategi perusahaan - Digitalisasi proses bisnis
dalam sistem penjualan
tiket terintegrasi, Sesuai RJPP/RKAP
- Digitalisasi manajemen
pemeliharaan kapal &
pelabuhan
Peningkatan Peningkatan kapasitas PELNI: Implementasi
Investasi 13 C Sesuai RJPP/RKAP
infrastruktur dan alat produksi investasi Kapal
ASDP: Penambahan
Penambahan Armada Baru dan
armada baru dan
pengembangan peralatan dan
14 C pengembangan peralatan Sesuai RJPP/RKAP
fasilitas infrastruktur penunjang
dan fasilitas infrastruktur
Pemeliharaan Armada
penunjang
ASDP: Pemanfaatan lahan

15 Optimalisasi aset C Sesuai RJPP/RKAP
Non Produktif
PELNI: Implementasi
Revitalisasi, dan peningkatan Investasi Repowering Kapal
16 performa armada dan Fasilitas C ASDP: Jumlah armada Sesuai RJPP/RKAP
penunjang yang dilakukan revitalisasi
dan peningkatan performa
Pengembangan Rasio Top Talent Muda Lebih baik dari tahun
Talenta Menciptakan SDM yang unggul
dan profesional

target minimal
-73-
8. Klaster Industri Mineral dan Batubara
Sub Klaster Mineral dan Batubara

88
PS
target minimal
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
Sosial - Finansial
target minimal
a. 2 unit/anak usaha Grup

MIND ID memperoleh
peringkat PROPER dari
Nilai Ekonomi
Pengembangan model Biru ke Hijau
Sosial - 4 E Sesuai RJPP/RKAP
keberlanjutan lingkungan b. 1 unit/anak usaha Grup
Operasional
MIND ID memperoleh
peringkat PROPER dari
Hijau ke Emas
Pengurangan emisi karbon
Nilai Ekonomi Pengembangan model di grup MIND ID terhadap
Sosial - Sosial keberlanjutan lingkungan total emisi yang dihasilkan
di tahun 2023
Eksplorasi secara agresif untuk Peningkatan sumber
6 memastikan umur tambang lebih C daya/cadangan hasil Sesuai RJPP/RKAP
dari 25 Tahun tambang emas dan timah
Eksplorasi secara agresif untuk
Inovasi Model 7 memastikan umur tambang lebih C Yes Akuisisi Saham Vale Sesuai milestone
Bisnis dari 25 Tahun
a. Inalum Operating Unlock
Yes Sesuai milestone
Membangun bisnis hilirisasi Value – Preparation
8 C
eksisting b. MIND ID Unlock Value -
Yes Sesuai milestone
Kajian
Sertifikasi ISO 20000-1
Digital, analytic and industry 4.0 Information Technology
9 dalam operasional untuk C Service Management Sesuai milestone
menurunkan cash cost (ITSM) Implementation di
MIND ID sebagai holding
Pembentukan JV Smelter
dan Refinery untuk
Kepemimpinan Mengembangkan ekosistem
10 C/E mendukung ekosistem EV Sesuai milestone
Teknologi kendaraan elektrik (EV)
Battery dengan mitra
strategis
Penyelesaian Joint Study

Kemitraan dan Aliansi Strategis
Pengembangan Logam
11 dalam rangka peningkatan C Yes Sesuai milestone
Tanah Jarang Timah
Kapasitas Bisnis
dengan Mitra Strategis
-74-
88
PS
a. Re-baselining
Meningkatkan proses lintas Penyelesaian Proyek
Yes
perusahaan antar Anggota MIND SGAR
12 ID dan Klaster BUMN lainnya C b. Mechanical Completion Sesuai milestone
dalam rangka investasi dan Pembangunan Proyek
Yes
sinergi bisnis Copper Smelter PT
Freeport Indonesia
a. Ground breaking CHF &

Peningkatan TLS Proyek Jalur Angkutan
Investasi Kereta Api untuk Batubara
Meningkatkan proses lintas rute Tanjung Enim-
perusahaan antar Anggota MIND Kramasan
13 ID dan Klaster BUMN lainnya C Sesuai milestone
dalam rangka investasi dan b. FID dari konsorsium
sinergi bisnis proyek (PTBA-PLN-PT KAI)
Jalur Angkutan Kereta Api
untuk Batubara Rute
Tanjung Enim-Prajen

dan profesional
target minimal
-75-
9. Klaster Industri Pangan dan Pupuk
a) Sub Klaster Pupuk

88
PS
target minimal
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
Sosial - Finansial
target minimal
Nilai Ekonomi Solusi kepada korporasi dengan Nilai Penjualan Key Lebih baik dari tahun
Sosial - 4 penerapan KAM dan strategi C Account Management sebelumnya atau terpenuhinya
Operasional penetapan harga (KAM) target minimal
Nilai Ekonomi Partnership dengan distributor Nilai Transaksi Distributor
Sosial - Sosial dan UMKM (retailer) dan UMKM - Program PADI
target minimal
Pengembangan agri- Luasan Lahan Program
solution/services Agrosolution
target minimal
COGM Pupuk: Lebih baik dari tahun
Manajemen kontrak pasokan
7 C a. Urea sebelumnya atau terpenuhinya
Inovasi Model gas yang proaktif
b. NPK target minimal
Bisnis
Restrukturisasi Anak
Perusahaan
Penyelarasan portofolio anak a. Kontribusi EBITDA Anper
perusahaan Non Pupuk
target minimal, sesuai milestone
b. Streamlining Lini Bisnis
PI Group
Operational Excellence
a. Penurunan Downtime Lebih baik dari tahun
9 Operational Excellence C Pabrik Amoniak dan Urea sebelumnya atau terpenuhinya
b. Penurunan Emisi Karbon target minimal
PI Group
Kepemimpinan Retail Management System
Teknologi (RMS) Terintegrasi
a. Rollout Retail Lebih baik dari tahun
10 Operational Excellence E, C Management System sebelumnya atau terpenuhinya
(RMS) Full Feature target minimal
b. Nilai Gross Merchandise
Value (GMV)
Optimalisasi dan
Optimalisasi dan pengembangan
11 C Pengembangan Pabrik Sesuai milestone
pabrik
Urea dan NPK
Peningkatan
Investasi Hilirisasi dalam rangka
12 Memperkuat circular economy E memperkuat circular Sesuai milestone
economy
-76-
88
PS
Optimalisasi pencapaian
13 C Yes Unlock value – IPO PKT Sesuai milestone
program unlock value

dan profesional
Pengembangan
target minimal
b) Sub Klaster Holding Pangan

88
PS
target minimal

target minimal
WACC
Nilai Ekonomi Menjaga kondisi keuangan

Sosial - Finansial BUMN dengan mempertahankan a. Interest Bearing Debt to
target minimal
Implementasi milestone
sesuai dengan
4 Transformasi Keuangan C Sesuai milestone
kesepakatan restrukturisasi
utang
Kemitraan dengan Petani, Jumlah mitra petani, Lebih baik dari tahun
Nilai Ekonomi
5 Peternak dan Nelayan serta peternak, nelayan, dan sebelumnya atau terpenuhinya
Sosial - Sosial
UMKM UMKM target minimal
a. Streamlining bisnis pada
Anak/Cucu Perusahaan
6 Transformasi Model Bisnis C Sesuai milestone
b. Pelaksanaan Model
Bisnis Baru
Implementasi Integrasi
Fungsi Trading dan Retail
7 Integrasi dalam Supply Chain C Sesuai milestone
serta Rantai Pasok secara
Komprehensif
Inovasi Model Implementasi Sentralisasi
Bisnis Sentralisasi Fungsi Pendukung Fungsi Pendukung Holding
Utama (Pengadaan, IT, SDM, dan
Keuangan)
a. Perluasan Area Lahan
dan Volume offtake melalui Lebih baik dari tahun
Pengembangan Ekosistem untuk Program Makmur sebelumnya atau terpenuhinya
9 C
Peningkatan Produksi Pangan b. Pengembangan food target minimal, sesuai
estate/sinergi program milestone
argoforestry
-77-
88
PS
Project milestone
completion atas
10 Otomatisasi Proses Bisnis C Implementasi ERP Sesuai milestone
(Dashboard Keuangan
Kepemimpinan Holding Pangan)
Teknologi
Implementasi Dashboard
Membangun Fondasi Agriculture Executive Information
4.0 System (EIS) Holding
Pangan
Kemitraan Strategis dan
Investasi untuk:
a. Kemitraan Strategis
12 Kemitraan Global dan Lokal C Yes untuk Optimalisasi Bisnis Sesuai milestone
Peningkatan b. Investasi untuk
Investasi Peningkatan Kapasitas
Produksi
Optimalisasi Asset dan
13 Optimalisasi Aset C penciptaan nilai asset (non- Sesuai milestone
core business)
dan profesional
Pengembangan
target minimal
c) Sub Klaster Bulog

88
PS
target minimal
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
Sosial - Finansial
BUMN dengan
EBITDA
Invested Capital
Investment Grade
Menjaga kecukupan stok Ketahanan stok beras (stok
pangan (beras) sepanjang tahun)
target minimal
Volume pengadaan Lebih baik dari tahun
Memastikan aspek
Nilai Ekonomi 5 S gabah/beras PSO dari sebelumnya atau terpenuhinya
keterjangkauan pangan
Sosial - Sosial petani target minimal

Memastikan aspek Volume penyaluran beras
keterjangkauan pangan PSO
target minimal
-78-
88
PS
Transformasi BULOG
Transformasi BULOG dalam dalam rangka pengelolaan
7 mendukung Badan Pangan G cadangan pangan untuk Sesuai milestone
Nasional komoditas jagung dan
Inovasi Model kedelai
Bisnis
Implementasi integrated
Pengembangan bisnis yang supply chain untuk
terintegrasi hulu ke hilir komoditas jagung dan
target minimal
kedelai
Implementasi modul Lebih baik dari tahun
Implementasi teknologi IT pada
9 C BERAS (BULOG ERP sebelumnya atau terpenuhinya
manajemen dan bisnis pangan
Application System) target minimal
Kepemimpinan
Teknologi Lebih baik dari tahun
Implementasi Digitalisasi
10 Digitalisasi Sistem Warehousing C sebelumnya atau terpenuhinya
Warehouse Perum BULOG
target minimal
a. Nilai kontrak investasi
yang diterbitkan atas
realokasi penggunaan dana Lebih baik dari tahun
11 Penyelesaian Investasi PMN G PMN TA 2016 sebelumnya atau terpenuhinya
b. Penyelesaian fisik target minimal
Peningkatan pembangunan proyek
Investasi investasi PMN TA 2016

Optimalisasi dan
12 Optimalisasi Aset C sebelumnya atau terpenuhinya
penciptaan nilai aset
target minimal

dan profesional
target minimal
-79-
10. Klaster Industri Perkebunan dan Kehutanan
a) Sub Klaster Perkebunan

88
PS
target minimal
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
Sosial - Finansial
target minimal
Meningkatkan produktivitas Lebih baik dari tahun

4 operasional, efisiensi, dan C Production per ha sebelumnya atau terpenuhinya
sustainability target minimal
Nilai Ekonomi
Sosial - Meningkatkan proporsi
Operasional Meningkatkan produktivitas kebun/ PKS yang memiliki Lebih baik dari tahun
5 operasional, efisiensi, dan E sertifikasi RSPO. Target sebelumnya atau terpenuhinya
sustainability jangka panjang mencapai target minimal
100%.
Pembelian Bahan Baku
Memberdayakan UMKM dan
Nilai Ekonomi 6 S Dari Pihak Sesuai milestone
petani rakyat
Sosial - Sosial III/Petani/Plasma
Memberdayakan UMKM dan
7 S Peremajaan Sawit Rakyat Sesuai milestone
petani rakyat
Penataan komposisi
Melakukan fokus komoditas
tanaman melalui replanting
8 utama (Sawit, Gula, Karet, Teh, C Sesuai milestone
/ konversi dan perluasan
dan Kopi)
Inovasi Model lahan
Bisnis
Melakukan restrukturisasi anak
Integrasi Grup Usaha
9 perusahaan dan memperkuat G Yes Sesuai milestone
PTPN III (Persero)
tata kelola holding
Memanfaatkan digitalisasi dan Pemanfaatan digitalisasi

10 teknologi untuk operasi dan C dan teknologi untuk Sesuai milestone
bisnis kegiatan On-Farm
Kepemimpinan
Teknologi
Memanfaatkan digitalisasi dan Pemanfaatan digitalisasi
11 teknologi untuk operasi dan C dan teknologi untuk Sesuai milestone
bisnis kegiatan Off-Farm
Peningkatan kuantitas
Melakukan investasi bisnis hilir Lebih baik dari tahun
produk turunan CPO (Olein,
12 prioritas (minyak goreng, green C sebelumnya atau terpenuhinya
PFAD, Stearin dan
diesel) target minimal
Peningkatan RBDPO)
Investasi
Melakukan investasi bisnis hilir
Pengurangan emisi karbon
13 prioritas (minyak goreng, green E Sesuai milestone
PTPN Grup
diesel)
-80-
88
PS
Melakukan monetisasi atau Monetisasi dan/atau
melepas aset non-inti pelepasan aset non-inti
dan profesional
Pengembangan
target minimal
b) Sub Klaster Kehutanan

88
PS
target minimal
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
Sosial - Finansial
BUMN dengan
EBITDA
Invested Capital
Investment Grade
Peningkatan produktifitas
Nilai Ekonomi Meningkatkan kualitas serta Produksi (kayu, getah Lebih baik dari tahun
Sosial - 4 optimalisasi peluang C pinus, daun kayu putih) dan sebelumnya atau terpenuhinya
Operasional pendapatan dari bisnis utama Penjualan (kayu, GTD, dan target minimal
MKP)
a. Jumlah mitra yang
mengimplementasikan Lebih baik dari tahun
Pengembangan platform
5 S Yes platform Sociopartnership sebelumnya atau terpenuhinya
Sociopartnership
Nilai Ekonomi b. Luas lahan yang dikerja target minimal
Sosial - Sosial samakan untuk Pangan
Peningkatan tahapan Lebih baik dari tahun
Perluasan proyek Nature Base
6 E project NBS dan sebelumnya atau terpenuhinya
Solution
penambahan lokasi NBS target minimal
Fokus pengelolaan zona a. Luas tanaman jangka

produksi dengan meningkatkan pendek
7 E sebelumnya atau terpenuhinya
portofolio tanaman jangka b. Luas tanaman jangka
target minimal
pendek dan menengah menengah
Inovasi Model Perbaikan Operasional dan

Bisnis Regrouping anak usaha untuk
8 G Yes Peningkatan Kinerja Sesuai RJPP/RKAP
meningkatkan product focus
Finansial Anak Perusahaan
Penguatan hilirisasi dan Peningkatan Pendapat

9 penetrasi pasar produk kayu C hilirisasi produk kayu dan Sesuai RJPP/RKAP
dan GTD GTD
-81-
88
PS
Optimalisasi digitalisasi
(antara lain kerja sama
Implementasi digitalisasi untuk
dengan pihak eksternal
10 pemetaan dan pengamanan E Sesuai RJPP/RKAP
untuk mendapatkan
Kepemimpinan SDH
penggunaan teknologi citra
Teknologi satelit)
Pengadopsian teknologi terkini Pencapaian nilai penjualan

11 E Sesuai ketentuan
untuk menunjang operasional melalui portal POTP
Penguatan operasional Prosentase tumbuh

penanaman hingga pemanenan tanaman tahun ke-III
Peningkatan
Investasi Membangun industri biomassa
Peningkatan pendapatan
13 (wood pellet) yang kompetitif C Sesuai RJPP/RKAP
biomassa
dan sustainable

dan profesional
Pengembangan
target minimal
-82-
11. Klaster Industri Manufaktur
a) Sub Klaster Industri Baja

88
PS
target minimal
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
Sosial - Finansial
target minimal
Overall Equipment
Effectiveness (OEE) [Plant
Nilai Ekonomi availability, performance Lebih baik dari tahun
Sosial - 4 Operasional C rate, quality rate]. Current sebelumnya atau terpenuhinya
Operasional target Cold Rolling Mill target minimal
(CRM) CRC=60 , Hot Strip
Mill (HSM) HRC =63.
Pengurangan Emisi Karbon
Nilai Ekonomi PT KS Terhadap Total
5 Sosial E sebelumnya atau terpenuhinya
Sosial - Sosial Emisi yang Dihasilkan pada
target minimal
Tahun 2023 sebesar 1,2%
1) Peningkatan Revenue
subholding KSI
2) Peningkatan volume
Transformasi Bisnis KS dalam penjualan steel based Lebih baik dari tahun
6 rangka peningkatan performa C product pada Subholding sebelumnya atau terpenuhinya
dan kolaborasi unit bisnis KBK target minimal
Inovasi Model
3) Efisiensi biaya
Bisnis
operasional (OPEX) pada
subholding KBI
Divestasi aset/portofolio
Pemenuhan kewajiban
7 G PTKS Group atau Right Sesuai milestone
pembayaran utang sesuai MRA
Issue PTKS
Implementasi Group Nerve

Control Center untuk
Implementasi digital tools untuk
8 C pengaturan fungsi pusat Sesuai milestone
efisiensi dan transparansi
seluruh group entitas
Subholding KBK
Kepemimpinan
Teknologi Pembangunan Fasilitas
Implementasi teknologi
Pengolahan Air dengan
pengolahan air laut untuk
9 E Teknologi Desalination- Sesuai milestone
pemenuhan kebutuhan air
Demineralization (PT KTI -
industri
Amman)
Signing JVA untuk
Peningkatan Pengembangan bisnis baja hulu pengoperasian kembali
10 C Yes Sesuai milestone
Investasi melalui program reaktivasi fasilitas Iron & Steel Making
– Blast Furnace
-83-
88
PS
a. Peningkatan pelayanan
kapal pandu (tug boat)
Pengembangan bisnis non-baja (milestone kontrak dan
11 sebagai peningkatan nilai C manufacturing) Sesuai milestone
portofolio bisnis KS
b. Pembangunan gudang
coil (peresmian gudang)
a. Rasio Top Talent Muda
(<=42 tahun) dalam Lebih baik dari tahun
Menciptakan SDM yang unggul nominated talent
dan profesional
b. Rasio Perempuan dalam target minimal
nominated talent
Pengembangan
Talenta Riset terkait baja konstruksi
yang
Pengembangan riset steel based Lebih baik dari tahun
dipublikasikan/dipaparkan
13 product atau baja struktur S sebelumnya atau terpenuhinya
dalam forum/seminar baja
konstruksi target minimal
internasional sebanyak 2
riset
b) Sub Klaster Industri Pertahanan

88
PS
target minimal
WACC
Sosial - Finansial
BUMN dengan
EBITDA
Invested Capital
Invsemtne Grade
Peningkatan Operational
Excellence melalui program
Memperkuat ekosistem rantai
penurunan reject & rework, Lebih baik dari tahun
pasok untuk memastikan
4 E percepatan cash cycle, sebelumnya atau terpenuhinya
keunggulan strategis, kualitas,
peningkatan ontime target minimal
biaya dan on-time delivery
delivery/docking repair
days.
Meningkatkan kemampuan
Nilai Ekonomi menghasilkan pendapatan
Sosial - dari kontrak carry over
Operasional Mendorong keunggulan/daya maupun kontrak baru:
saing BUMN Industri a. Pengembangan Bisnis Lebih baik dari tahun
Pertahanan (produk jadi, MRO/Supply Komponen
komponen, dan MRO) b. Pendapatan dari kontrak target minimal
termasuk optimalisasi portofolio carry over dan kontrak baru
non pertahanan (alternatif menggunakan
rasio orderbook burn rate)
-84-
88
PS
Memperluas kapabilitas
domestik (berdasarkan
kelayakan ekonomi) dalam Lebih baik dari tahun
Nilai Ekonomi Persentase TKDN produk
6 penguasaan teknologi kunci dan S sebelumnya atau terpenuhinya
Sosial - Sosial utama
manufaktur komponen utama target minimal
untuk mengurangi
ketergantungan impor
a. Mengembangkan dan
mengusulkan mekanisme tata
kelola untuk meningkatkan
keterlibatan BUMN dan
melengkapi peraturan dalam
Implementasi program
proses perencanaan dan
optimasi model tata kelola
pengadaan Alpalhankam
holding yang terintegrasi
7 (termasuk penyelarasan dengan C Sesuai milestone
terutama di bidang
Renstra TNI)
pengadaan, keuangan, dan
b. Mengembangkan strategi
pengelolaan SDM
Inovasi Model advokasi untuk menjamin
Bisnis Perpres untuk mengunci
permintaan/spesifkasi jangka
panjang agar dapat dipenuhi
oleh BUMN/Industri Lokal
Mengembangkan model operasi Implementasi program
optimal untuk memastikan streamlining anak dan cucu
peningkatan sinergi dan usaha perusahaan,
8 keselarasan antar BUMN dan G termasuk program Sesuai milestone
fokus pada pengembangan restrukturisasi dan spin off
kompetensi inti (core dalam rangka menuju
competency) strategic holding.
Merancang dan
mengimplementasikan program
Nilai Technology Readiness
penelitian untuk pengembangan
Level (TRL) dan
klaster jangka panjang (R&D)
9 C Manufacturing Readiness Sesuai RJPP/RKAP
dengan memaksimalkan
Level (MRL) untuk produk
manfaat dan program
unggulan
pemerintah termasuk
Kepemimpinan pelaksanaan IDKLO
Teknologi
Membangun kapabilitas industri Implementasi kerja sama
pertahanan yang selaras dengan mitra strategis
dengan kebutuhan untuk pengembangan
Pemerintah/Pengguna produk unggulan
Digitalisasi proses bisnis dalam
Implementasi program
rantai nilai (value chain) dan
11 C otomatisasi proses produksi Sesuai milestone
fungsi pendukung (support
dan integrasi ERP
function).
Mengimplementasikan program
operational excellence dalam Implementasi
12 area-area utama untuk C pembangunan fasilitas Sesuai milestone
mengoptimalkan biaya, delivery produksi prioritas
time dan kualitas Alpalhankam
Peningkatan
Investasi Mengimplementasikan program Pendapatan atau efisiensi
operational excellence dalam dari implementasi program
13 area-area utama untuk E new/renewable energy Sesuai milestone
mengoptimalkan biaya, delivery solution (termasuk program
time dan kualitas Alpalhankam dekarbonisasi)
-85-
88
PS
Menciptakan SDM yang unggul (<=42 tahun) dalam
dan profesional nominated talent target minimal
Pengembangan
target minimal
c) Sub Klaster Jasa Survei

88
PS
target minimal
WACC
Sosial - Finansial
BUMN dengan
3 gearing dan debt service setara G BOPO sebelumnya atau terpenuhinya
Invesment Grade
Peningkatan operational
excellence melalui efisiensi
shared services dari:
Nilai Ekonomi
Meningkatkan kepemimpinan 1. Pengadaan Bersama
Sosial - 4 S Sesuai RJPP/RKAP
biaya melalui operasi yang lean 2. Integrasi Lab dan Kantor
Operasional
Cabang
3. Human Capital
4. R&D Layanan Jasa
Kolaborasi dengan
pemerintah melalui
dukungan program
Nilai Ekonomi Membangun kolaborasi dengan
5 S sertifikasi UMK. (Contoh: Sesuai RJPP/RKAP
Sosial - Sosial Pemerintah dan BUMN
Sertifikasi Halal melalui
SEHATI BPJPH, TKDN,
dll.)
Optimasi model Holding:
1. Transformasi menjadi
Memperkuat Corporate
6 C strategic holding Sesuai milestone
Governance
2. Streamlining anak dan
cucu perusahaan
Inovasi Model
Bisnis Pendapatan Dari Fokus
Sektor Bisnis Green
Meningkatkan brand market Economy (BKI), Jasa
positioning Pendukung Program TKDN
(SI), dan Sektor Mining
(SCI)
-86-
88
PS
Pendapatan yang berasal
dari pengembangan dan
Memperdalam penawaran TIC
8 C pengayaan jasa End-to-End Sesuai milestone
melalui servis E2E
service sesuai refocusing
bisnis
Tahap Lanjutan Integrasi
Memperkuat teknologi digital ERP - Integrasi Customer
untuk menciptakan efisiensi Relation Management
(CRM) IDSurvey
Kepemimpinan Inovasi Model Operasi Melalui dari pengembangan bisnis
Teknologi 10 G Sesuai RJPP/RKAP
Digitalisasi melalui Digitalisasi dan
advanced technology
Pendapatan dari Produk
Memasuki layanan baru TIC
11 C dan Layanan Jasa Baru Sesuai RJPP/RKAP
digital
berbasis Digital
Membentuk secondary & tertiary
dari kemitraan strategis
12 sector focus melalui strategic C Sesuai RJPP/RKAP
pada sektor sekunder dan
partnership & acquisition
tersier
Peningkatan
Go Global - Peningkatan
Investasi
Membentuk secondary & tertiary Pendapatan dari
13 sector focus melalui strategic C Representatives Offices, Sesuai RJPP/RKAP
partnership & acquisition Kantor Cabang, Anak
Perusahaan di Luar Negeri
dan profesional
target minimal
-87-
12. Klaster Industri Kesehatan
a) Sub Klaster Farmasi

88
PS
target minimal
2 Ekspansi yang profitable C Cash Conversion Cycle sebelumnya atau terpenuhinya
target minimal
Nilai Ekonomi Add dengan realisasi ROIC
Sosial - Finansial sama dengan atau di atas
target minimal
WACC
BUMN dengan
EBITDA
Invested Capital
Investment Grade
Utilisasi kapasitas
Nilai Ekonomi Akselerasi penguasaan
terpasang
Sosial - 5 teknologi dan pengembangan C Sesuai RJPP/RKAP
Tahun 2023: 68% dengan 2
Operasional produk baru
shift
a. Jumlah pengguna aktif
telemedicine/rujuk-merujuk
Nilai Ekonomi b.Tingkat penyelesaian
6 Peningkatan layanan kesehatan S Yes Sesuai milestone
Sosial - Sosial pembangunan fasilitas
produksi vaksin platform
mRNA & viral vector
Bauran market share
produk Farma online and
7 Digitalisasi penjualan C offline market (digitalisasi, Sesuai RJPP/RKAP
optimalisasi apotek/aset
apotek)
Jumlah item Obat dan
Mengembangkan Ekosistem
8 C BMHP yang dipasok dari Sesuai RJPP/RKAP
Inovasi Model Industri Kesehatan
BUMN Farmasi ke IHC
Bisnis
a. Spin off Unit Vaksin
Komersial dalam Entitas
Baru
9 Unlock Value Bio Farma C Yes b. Pemenuhan target Sesuai milestone
komersial KF dan KFA
sesuai kesepakatan
dengan mitra
Integrasi Sistem Informasi
holding (ERP/SAP, HC
Sistem IT terintegrasi untuk management system,
pengembangan proses bisnis warehouse management
Kepemimpinan system, customer
Teknologi relationship management)
Peningkatan pendapatan
Mengembangkan penguasaan produk herbal dan alat
teknologi produk herbal kesehatan untuk
meningkatkan TKDN
-88-
88
PS
Jumlah produk baru yang
diluncurkan &
komersialisasi produk baru
Pengembangan produk sektor (produk life science non-
farma dan alat kesehatan vaksin [stem cell, blood
Peningkatan product, biosimilar], produk
Investasi farma non-generik
[streamlining product])
Penurunan impor BBO
Mengembangkan Produk API /
13 S perusahaan agar menjadi Sesuai RJPP/RKAP
BBO
70% (TKDN minimal 30%)

Talenta Rasio Top Talent Muda Lebih baik dari tahun
dan profesional
b) Sub Klaster Rumah Sakit

88
PS
target minimal
2 Ekspansi yang profitable C Cash Conversion Cycle sebelumnya atau terpenuhinya
target minimal
Nilai Ekonomi Add dengan realisasi ROIC
Sosial - Finansial sama dengan atau di atas
target minimal
WACC
BUMN dengan
EBITDA
Invested Capital
Investment Grade
Bauran pendapatan Rumah
Sakit (pemanfaatan alat,
obat-obatan, kunjungan
Nilai Ekonomi Penyediaan layanan kesehatan
klinik, rawat jalan dan rawat
Sosial - 5 berkualitas dan standarisasi C Sesuai RJPP/RKAP
inap) dan Utilisasi (Bed
Operasional kualitas layanan kesehatan
Occupancy Rate dan
Average Lenght of
Stay/AvLOS)
Realisasi pengembangan
investasi tahun 2023
Peningkatan skala dampak
(Modernisasi alat
Nilai Ekonomi Rumah Sakit BUMN sehingga
6 S kesehatan, penguatan Sesuai RJPP/RKAP
Sosial - Sosial pelayanan terjangkau dan
SDM, penambahan
menjangkau
kapasitas tempat tidur,
akuisisi rumah sakit)
-89-
88
PS
Pencapaian milestone
Sentralisasi branding dan
7 C sentralisasi branding & Sesuai milestone
marketing di seluruh IHC
marketing di PBM IHC
Inovasi Model
Bisnis Jumlah item Obat dan
Integrated rantai pasokan obat Barang Medis Habis Pakai
dan alat kesehatan (BMHP) yang dipasok dari
target minimal
BUMN Farmasi ke IHC
Jumlah RS yang
Penerapan digitalisasi sistem
9 G mengimplementasikan One Sesuai milestone
dalam sistem rumah sakit
Kepemimpinan Solution System
Teknologi Lebih baik dari tahun
Penerapan digitalisasi sistem Jumlah pengguna aktif
10 S Yes sebelumnya atau terpenuhinya
dalam sistem rumah sakit telemedicine/rujuk-merujuk
target minimal
Pengembangan CoE dan

11 Peningkatan jaringan dan skala C Layanan Tematik (Bidang Sesuai milestone
Otak dan Jantung)
Jumlah Rumah Sakit yang

Peningkatan
12 Peningkatan jaringan dan skala C masuk dalam jaringan Sesuai milestone
Investasi
Mayo Clinic Care Network
Penyelesaian
13 Peningkatan jaringan dan skala S Yes Pembangunan RS di KEK Sesuai milestone
Kesehatan Bali
Talenta Rasio Top Talent Muda Lebih baik dari tahun
dan profesional
-90-
13. Klaster Danareksa
88
PS
1 Ekspansi yang profitable C EBITDA** sebelumnya atau terpenuhinya
target minimal
2 C ROIC >= WACC** sebelumnya atau terpenuhinya
target minimal
Nilai Ekonomi WACC
BUMN dengan
Interest Bearing Debt to
EBITDA dan Interest
Bearing Debt to Invested
Capital**
Investment Grade
Nilai Ekonomi Pemenuhan layanan dasar
Standarisasi layanan
Sosial - 4 dalam rangka standarisasi G Sesuai RJPP/RKAP
Kawasan Industri
Operasional layanan Kawasan Industri
- Perum Jasa Tirta: Irigasi
(luas areal tanam)
- Implementasi
pembangunan sarana Lebih baik dari tahun
Nilai Ekonomi Penyediaan layanan dasar dan
5 E pendukung Kawasan sebelumnya atau terpenuhinya
Sosial - Sosial peningkatan kualitas lingkungan
Industri yang target minimal
environmentally-friendly
(pengolahan limbah dan
WTP)
Pelaksanaan dan optimalisasi
Implementasi sinergi antar
6 Sinergi di dalam Holding G Sesuai RJPP/RKAP
anggota klaster
Danareksa
Pelaksanaan rencana
Pembentukan Holding
7 G Yes inbreng tahap 2 ke Sesuai Milestone
Danareksa Tahap 2
Danareksa
a. Penanganan BUMN RR:
- Restrukturisasi dengan
Inovasi Model
melakukan penggabu- Sesuai RJPP/RKAP
Bisnis a. Pelaksanaan restrukturisasi
ngan usaha
BUMN,
- Penutupan BUMN
8 b. Implementasi IWF C
c. Pengembangan digital b. Implementasi IWF
business Jalin - Jumlah dana yang Sesuai RJPP/RKAP
diterima dari investor
c. Peningkatan pendapatan
sebelumnya atau terpenuhinya
dari bisnis digital
target minimal
Peningkatan kualitas (kecepatan Implementasi ERP
9 dan akurasi) proses pelaporan G Danareksa pada anggota Sesuai RJPP/RKAP
keuangan berbasis IT holding
Kepemimpinan
Teknologi Peningkatan dan evaluasi Implementasi sistem E-
10 operasional dan bisnis berbasis G GRC pada anggota holding Sesuai RJPP/RKAP
IT Danareksa
Peningkatan Pengembangan kawasan Peningkatan investasi
Investasi industri untuk sarana infrastruktur
-91-
88
PS
Peningkatan recurring
Pengembangan investasi income dari operasional
infrastruktur air dan maintenance
infrastruktur air
dan profesional
target minimal
Keterangan: * E: Environment; S: Social; G: Governance; dan C: Commercial
**Diukur dari BUMN scaleup
MENTERI
BADAN USAHA MILIK NEGARA
ERICK THOHIR

Aspirasi Pemegang Saham RKAP 2023 S-683 MBU 10 2022

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Aspirasi Pemegang Saham RKAP 2023 S-683 MBU 10 2022

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Nomor : S-683/MBU/10/2022 Jakarta, 24 Oktober 2022

Yth. Direksi dan Dewan Komisaris/Pengawas BUMN

Click here to enter text.

ASPIRASI PEMEGANG SAHAM/PEMILIK MODAL

Proses Perencanaan K-BUMN dan Landasan Penyusunan APS

B. Roadmap BUMN 2020-2024 dan 88 Program Strategis BUMN

Formulasi Prioritas Kementerian BUMN – 2020 – 2024

Mengoptimalkan nilai aset

Implementasi Roadmap BUMN 2020-2024 kemudian dijabarkan dalam tiga tahapan

Garis Besar Pentahapan Roadmap BUMN 2020 – 2024

21 Program Strategis BUMN untuk tahun 2023

C. Kebijakan Selera Risiko (Risk Appetite) Kementerian BUMN

D. Faktorisasi Aspek Environmental, Social dan Governance dalam APS

E. Asumsi Ekonomi Makro

Indikator Outlook 2022 APBN 2023

Pertumbuhan ekonomi (%, yoy) 5,1 – 5,4 5,3

Inflasi, (%, yoy) 4,0 – 4,8 3,6

Nilai Tukar Rupiah (Rp/USD) 14.500 – 14.900 14.800

Suku Bunga (%) 6,85 – 8,42 7,9

Harga Minyak Mentah Indonesia (USD/barel) 95 – 105 90

Lifting Minyak (ribu barel per hari) 625 – 630 660

Klaster Jasa Keuangan

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

Sub Klaster Perbankan

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

setiap Bank Himbara secara berkelanjutan, pertumbuhan segmen bisnis serta

Klaster Industri Energi, Minyak dan Gas

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

Sub Klaster Energi

Menjadi Perusahaan Energi Electricity Champion Meningkatkan kemampuan finansial perusahaan

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

diantaranya memastikan keamanan data

Sub Klaster Minyak dan Gas

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

Mempercepat pembangunan infrastruktur

Klaster Jasa Infrastruktur

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

Sub Klaster Jasa Konstruksi

Menjadi Perusahaan konstruksi kelas dunia, Menciptakan pertumbuhan perusahaan yang

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

BUMN Sektor Konstruksi dan Jalan Tol antara

1. Diversifikasi dan Spesialisasi masing-

Sub Klaster Jalan Tol

Menjadi perusahaan jalan tol nasional terbesar, Menyeimbangkan pertumbuhan dan

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

b) Mengoptimalkan biaya pokok

3. Pengembangan Bisnis Terkait

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

Sub Klaster Perumahan

Menjadi Perusahaan pengembang permukiman Mendorong terciptanya Ekosistem Perumahan

Sub Klaster Semen

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

lingkungan serta program dekarbonisasi

Klaster Jasa Asuransi dan Dana Pensiun

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

Sub Klaster Holding Asuransi

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

keberlanjutan dan layanan yang mendukung peningkatan kinerja dan

Sub Klaster Asuransi Sosial dan Jiwa

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023

kondisi keuangan PT Asuransi Jiwasraya

Sub Klaster Reasuransi

Visi dan Misi Roadmap 2020-2024 Arahan Taktis RKAP 2023