ii

PRAKATA
Tantangan bisnis ketenagalistrikan ke depan semakin menantang. Diperlukan strategi
korporat yang tepat dan efektif untuk dapat mengawal itu semua. Strategi bisnis yang efektif
mengharuskan perusahaan dapat menyediakan informasi kepada pegawai atas apa visi, misi,
dan goals yang ingin dicapai oleh perusahaan, tujuan apa yang harus dicapai oleh pegawai,
aktivitas apa yang harus mereka kerjakan, serta bagaimana mereka mengukur pencapaian
semua hal tersebut.
Untuk itu, usaha untuk mengevaluasi strategi korporat dan tidak kalah penting bagaimana
implementasi dan tingkat efektivitasnya menjadi hal yang wajib dilakukan oleh perusahaan,
tidak terkecuali oleh PT PLN (Persero). Pendekatan PLN dalam mengevaluasi strategi
perusahaan adalah lebih banyak secara retrospektif yaitu melihat pencapaian sebelumnya.
PLN diharapkan juga dapat memberikan insight terkait proyeksi potensi asset yang dimiliki
baik asset human capital maupun organizational capital nya. Dalam rangka mempersiapkan
hal di atas maka pengelolaan human capital dan organizational capital mutlak dijalankan
dalam di PLN.
Dengan mempertimbangkan penugasan kementrian BUMN yang selanjutnya dituangkan
dalam Kontrak Manajemen tahun 2020 antara Kuasa Pemegang Saham PLN dengan Dewan
Komisaris dan Dewan Direksi PLN, menetapkan salah satu indikator kinerja kunci adalah Fokus
Tenaga Kerja. Untuk mencapai Fokus Tenaga Kerja secara optimal, PLN melaksanakan
pengukuran terhadap Human Capital Readiness (HCR), Organization Capital Readiness (OCR).
Pengukuran HCR OCR menggunakan pendekatan Balance Scorecard, yaitu pada terletak pada
perspektif Learning & Growth. Berbeda dengan perspektif lainnya dalam Balance Scorecard,
perpektif Learning and Growth mengukur sesuatu yang sifatnya intangible atau tak berwujud.
Oleh karena itu dampak yang dihasilkan dari pengukuran HCR OCR juga tidak dapat langsung
terlihat secara nyata terhadap pengukuran kinerja unit operasional secara umum.

Source :Business School Press, from Strategy Maps:

Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes by Robert S. Kaplan and David P. Norton. Copyright 2004 by Harvard Business School Publishing Corporation

ii
Pengukuran HCR OCR sejatinya sudah diimplementasikan PLN pada beberapa tahun terakhir
dan sudah dilakukan usaha evaluasi untuk mengukur efektivitasnya. Achievement oriented
dalam KPI HCR OCR tertuang dalam Roadmap HCR OCR 2019 – 2023.

Roadmap HCR OCR 2019 – 2023

Di tahun 2020 ini pengukuran HCR OCR dilakukan dengan beberapa perbaikan baik dari sisi
pengukuran proses maupun pengukuran hasil. Dengan prinsip simplify, focus dan target
oriented, HCR OCR diharapkan untuk dapat memberikan tools yang kuat bagi perusahaan
untuk mendukung kinerja operasional secara langsung. Prinsip simplify akan diaktualisasikan
melalui pengurangan eviden yang bersifat administratif, prinsip focus terlihat dari alignment
tema strategis yang sudah terpusat dari PLN Pusat, dan terakhir targed oriented mengukur
secara langsung efektivitas pemahaman dan kinerja pegawai terhadap tema strategis
korporat.
Selanjutnya disusun Pedoman Pengukuran Kinerja Perspektif SDM tahun 2020 ini sebagai
pedoman pelaksanaan HCR OCR bagi seluruh unit operasional PLN. Adapun hal-hal yang
menjadi masukan perbaikan sangat kami perlukan untuk learning dan development process
ke depannya.
Akhir kata semoga dengan pedoman ini dapat memberikan manfaat bersama untuk kemajuan
PLN.

Tertanda

Pembina HCR OCR

iii
 LEMBAR PENGESAHAN
Bersama ini telah disusun, dievaluasi dan disahkan Pedoman Pengukuran Kinerja Perspektif SDM
Human Capital Readiness (HCR) dan Organization Capital Readiness (OCR) tahun 2020.

Jakarta, 28 Februari 2020

Mengesahkan,

EVP CHANGE MANAGEMENT OFFICE EVP HUMAN CAPITAL MANAGEMENT SYSTEM

(WISNOE SATRIJONO) (NAJAHUL IMTIHAN)

KETUA TIM

(SRY HENY PURWATI)

KOORDINATOR

(EKO WIDIYANTO)

KOORDINATOR ASPEK KOORDINATOR ASPEK KOORDINATOR ASPEK

HCR OCR ALIGNMENT OCR LEADERSHIP

(VP EXPERT DEVELOPMENT (VP EMPLOYEE PERFORMANCE (VP EXECUTIVE

AND PLN GROUP) MANAGEMENT) DEVELOPMENT)

KOORDINATOR ASPEK KOORDINATOR ASPEK KOORDINATOR ASPEK

OCR CULTURE OCR TEAMWORK OCR HUBUNGAN INDUSTRIAL

(VP CORPORATE CULTURE) (VP KNOWLEDGE MANAGEMENT) (VP INDUSTRIAL RELATIONS)

iv
 TABLE OF CONTENT

COVER……………………………………………………………………………………………………………….. i
PRAKATA………………………………………………………………………………………………………..…. ii
LEMBAR PENGESAHAN.…………………………………………………………………………….………. iv
TABLE OF CONTENT…………………………………………………………………………………..………. v
PENDAHULUAN…….…………………………………………………………………………………..………. vi
HCR OCR
I. HCR…………………………………………………………………………………………………….. 1
II. OCR – Alignment…………………………………………………………………………………. 7
III. OCR – Leadership………………………………………………………………………………… 31
IV. OCR – Culture……………………………………………………………………………………… 43
V. OCR – Teamwork………………………………………………………………………………… 53
VI. OCR – HI……………………………………………………………………………………………… 72
DAFTAR PIC HCR OCR TAHUN 2020……………………………………………..…………………….. xi

v
 PENDAHULUAN
PENGANTAR
PT PLN (Persero) sebagai perusahaan yang berada dalam lingkungan bisnis yang semakin
dinamis dengan tingkat persaingan yang semakin tinggi di era globalisasi, dituntut untuk
semakin sinergi melalui penyelarasan arah dan strategi pengembangan portofolio bisnis
PLN dengan anak perusahaan / afiliasi dan perusahaan turunannya. Hal ini bertujuan agar
PLN Grup mampu menunjukkan kinerja yang handal dalam memenuhi tuntutan
stakeholder. Kesuksesan perusahaan dalam hal ini berkaitan dengan kemampuan
pengelolaan sumber daya dalam mendukung strategi perusahaan dan peningkatan daya
saing yang dicerminkan oleh tingkat produktivitas. Sumber daya manusia dan sistem dalam
organisasi merupakan intangible asset perusahaan yang memiliki fungsi strategis dalam
meningkatkan nilai dan keunggulan organisasi serta menghadapi dinamika tantangan
bisnis global. Untuk menjamin kesiapan intangible asset perusahaan, maka diperlukan
pengukuran Human Capital Readiness, Organization Capital Readiness dan produktivitas
pegawai yang dirancang secara terintegrasi dan berkesinambungan.

MAKSUD DAN TUJUAN

Maksud dan tujuan pengukuran Human Capital Readiness, Organization Capital
Readiness dan Produktivitas Pegawai adalah sebagai berikut:
a. Mengukur tingkat kematangan (Maturity Level) proses yang dilakukan
berdasarkan parameter yang disusun dalam desain siklus yang sistematis dan
terstruktur serta didukung keterlibatan pemimpin (Role Model Involvement) dalam
menggerakkan SDM di Organisasi.
b. Mengukur kinerja kunci (Key Performance) hasil dari proses yang telah dilaksanakan.
c. Mengukur kemampuan daya saing yang ditunjukkan oleh tingkat produktivitas.
d. Menyelaraskan proses HCR OCR Produktivitas dengan Kriteria Penilaian Kinerja
Unggul BUMN (KPKU).

DEFINISI
Human Capital Readiness (HCR)
HCR adalah kesiapan kapasitas dan kapabilitas SDM dalam mendukung implementasi
strategi Perusahaan. Pengukuran HCR pada prinsipnya adalah pengukuran kompetensi
strategis yang mencakup ketersediaan keterampilan, bakat, dan pengetahuan untuk
melaksanakan strategi yang telah dirancang dalam rangka mencapai tujuan yang
ditetapkan. Hasilnya adalah berupa tingkat kesiapan kualifikasi kompetensi Pegawai serta
jumlah pegawai yang kompeten.

vi
Organization Capital Readiness (OCR)
OCR adalah kesiapan organisasi dalam mengintegrasikan dan menyelaraskan faktor yang
mendorong perbaikan dan pembelajaran berkelanjutan untuk mendukung agenda
perubahan organisasi melalui implementasi strategi perusahaan.
- Arahan bagi organisasi mengharuskan penyelarasan (alignment) komunikasi dan
sistem manajemen kinerja dengan tujuan yang diinginkan organisasi.
- Transformasi dengan strategi baru memerlukan usaha menyiapkan kandidat
pemimpin masa depan yang nantinya akan dapat memberikan arahan kepemimpinan
(leadership) luar biasa bagi organisasi.
- Organisasi yang menumbuhkan peningkatan nilai baru harus menciptakan budaya
(culture) yang berpusat pada kebutuhan nilai-nilai stakeholder.
- Fokus pada kinerja pada beberapa proses kritis membutuhkan kerja sama tim
(teamwork) dan pembelajaran.
- Organisasi mampu membangun hubungan industrial (HI) yang harmonis antara
pekerja dan perusahaan.

Pengukuran OCR dapat diartikan sebagai pemetaan kesiapan budaya, kepemimpinan,

keselarasan, dan kerja sama tim, dan keharmonisan hubungan insustrial dalam rangka
memperkuat perubahan iklim organisasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi
Perusahaan.

METODE
Siklus Implementasi HCR OCR Produktifitas 2020.
a. Perencanaan dan internalisasi
b. Pemantauan dan Asistensi,
c. Pengukuran dan evaluasi

Tahapan pengukuran adalah sebagai berikut:

a. Self Assessment berdasarkan fakta-fakta/dokumen yang dimiliki Unit;
b. Assessment yang dilakukan melalui site visit.
Pengukuran dilakukan dengan mengukur tingkat kematangan proses (disebut sebagai
MLI) dan hasil (disebut sebagai KPI) yang dicapai, dimana masing-masing dibagi
menjadi 5 (lima) skala. Kriteria dari Level 1 (satu) untuk kriteria paling rendah
sampai dengan level 5 (lima) untuk kriteria yang paling tinggi. Kriteria yang lebih
tinggi merupakan akumulasi dari kriteria yang lebih rendah, artinya kriteria yang
lebih tinggi dapat dicapai apabila telah memenuhi kriteria di bawahnya.
c. Integritas Data
Unit wajib memperhatikan integritas data dalam hal memastikan data yang
dilaporkan sama dengan data yang sebenarnya, apabila ditemukan perbedaan akan
dijadikan pengurang nilai pada saat assessment.

vii
Role Model Involvement
Dalam dinamika bisnis terkini, peran pemimpin pada setiap level dalam mengelola SDM dan
Organisasi sangat fundamental untuk mendukung pertumbuhan yang berkesinambungan.
Survey tentang tren Human Capital menunjukkan bahwa dalam periode tahun 2016 maupun
tahun 2017, faktor peran pemimpin selalu berada dalam 10 aspek teratas yang memiliki arti
sangat penting dalam pengelolaan Human Capital. Transformasi pengelolaan Human Capital
juga terjadi dari era Talent Management ke era People Management dimana dalam hal ini
peran pemimpin sangat penting dalam memberdayakan SDM untuk lebih produktif dalam
berkontribusi untuk pencapaian kinerja. Dengan mempertimbangkan hal-hal tersebut maka
pada penilaian kinerja aspek SDM saat ini dilakukan pengukuran terhadap keterlibatan
pemimpin sebagai panutan dalam organisasi untuk meningkatkan tingkat maturitas proses
yang dilaksanakan di unit. Penilaian akan dilakukan melalui media survey yang dijadwalkan
akan dilaksanakan pada perode Triwuan III untuk para pemimpin jenjang Manajemen Atas
(General Manager), Manajemen Menengah (Manajer Bidang) maupun Manajemen Dasar
(Manajer Unit).
Proporsi bobot skor antara MLI + RMI dan KPI mengacu pada proporasi bobot antara skor
proses dan skor hasil Malcolm Balridge Criteria for Performance Excellence yaitu 55% : 45%.
Sehingga formula nilai akhir = (MLI + RMI) X 55% )+(KPI X 45%).
Secara umum matriks pengukuran terhadap level kematangan proses (MLI) dan keterlibatan
pemimpin (RMI) adalah sebagai berikut:

viii
 PEMBAGIAN CLUSTER UNIT
Pengukuran HCR OCR tahun 2020 menggunakan clusterisasi unit, yang didasarkan pada
evaluasi pencapaian HCR OCR Produktivitas Unit periode sebelumnya dan evaluasi proses
unit dalam mencapai target per aspek HCR OCR. Hal ini juga mendasari perbedaan dalam
strategi internalisasi, asistensi dan assessment. Berikut ini adalah tabel pembagian cluster
unit HCR OCR tahun 2020 :

HOLDING ANAK PERUSAHAAN

NO NAMA UNIT CLUSTER NO NAMA UNIT CLUSTER

1 Pusat Pendidikan Dan Pelatihan (PUSDIKLAT) 1 1 PT Indonesia Power 1

2 Pusat Sertifikasi (PUSERTIF) 1 2 PT Pembangkitan Jawa Bali (PT PJB) 1
3 Unit Induk Distribusi (UID) Bali 1 3 PT Prima Layanan Nasional Enjiniring (PLN-E) 2
4 Unit Induk Distribusi (UID) Banten 1 4 PT Indonesia Comnets Plus (PT Icon+) 2
5 Unit Induk Distribusi (UID) Jakarta Raya 1 5 PT Pelayanan Listrik Nasional Batam (PT PLN Batam) 3
6 Unit Induk Distribusi (UID) Jawa Barat 1 6 PT Haleyora Power 3
7 Unit Induk Distribusi (UID) Jawa Tengah dan D.I. Yogyakarta 1 7 PT PLN Batubara 4
8 Unit Induk Distribusi (UID) Jawa Timur 1 8 PT Pelayaran Bahtera Adhiguna 4
9 Unit Induk Distribusi (UID) Lampung 1 9 PT PLN Tarakan 5
10 Unit Induk Pembangkitan (UIK) Sumatera Bagian Utara 1 10 PT PLN Gas & Geothermal 5
11 Unit Induk Pembangkitan (UIK) Tanjung Jati B 1
12 Unit Induk Pembangunan (UIP) Interkoneksi Sumatera Jawa 1
13 Unit Induk Pembangunan (UIP) Jawa Bagian Tengah I 1
14 Unit Induk Pembangunan (UIP) Jawa Bagian Timur dan Bali I 1
15 Unit Induk Pembangunan (UIP) Jawa Bagian Timur dan Bali II 1
16 Unit Induk Pembangunan (UIP) Kalimantan Bagian Tengah 1
17 Unit Induk Pembangunan (UIP) Kalimantan Bagian Timur 1
18 Unit Induk Pembangunan (UIP) Nusa Tenggara 1
19 Unit Induk Pembangunan (UIP) Sumatera Bagian Utara 1
20 Unit Induk Penyaluran Dan Pusat Pengatur Beban (UIP3B) Sumatera 1
21 Unit Induk Pusat Pengatur Beban (UIP2B) 1
22 Unit Induk Transmisi (UIT) Jawa Bagian Barat 1
23 Unit Induk Transmisi (UIT) Jawa Bagian Tengah 1
24 Unit Induk Transmisi (UIT) Jawa Bagian Timur dan Bali 1
25 Unit Induk Wilayah (UIW) Aceh 1
26 Unit Induk Wilayah (UIW) Bangka Belitung 1
27 Unit Induk Wilayah (UIW) Kalimantan Barat 1
28 Unit Induk Wilayah (UIW) Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah 1
29 Unit Induk Wilayah (UIW) Kalimantan Timur dan Kalimantan Utara 1
30 Unit Induk Wilayah (UIW) Nusa Tenggara Barat 1
31 Unit Induk Wilayah (UIW) Nusa Tenggara Timur 1
32 Unit Induk Wilayah (UIW) Riau dan Kepulauan Riau 1
33 Unit Induk Wilayah (UIW) Sulawesi Selatan, Sulawesi Tenggara, dan Sulawesi Barat 1
34 Unit Induk Wilayah (UIW) Sulawesi Utara, Sulawesi Tengah, dan Gorontalo 1
35 Unit Induk Wilayah (UIW) Sumatera Barat 1
36 Unit Induk Wilayah (UIW) Sumatera Selatan, Jambi, dan Bengkulu 1
37 Unit Induk Wilayah (UIW) Sumatera Utara 1
38 Pusat Enjiniring Ketenagalistrikan (PUSENLIS) 2
39 Pusat Manajemen Proyek (PUSMANPRO) 2
40 Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (PUSHARLIS) 2
41 Pusat Penelitian Dan Pengembangan Ketenagalistrikan (PUSLITBANG) 2
42 Unit Induk Pembangkitan (UIK) Sumatera Bagian Selatan 2
43 Unit Induk Pembangunan (UIP) Jawa Bagian Barat 2
44 Unit Induk Pembangunan (UIP) Jawa Bagian Tengah II 2
45 Unit Induk Pembangunan (UIP) Kalimantan Bagian Barat 2
46 Unit Induk Pembangunan (UIP) Maluku 2
47 Unit Induk Pembangunan (UIP) Papua 2
48 Unit Induk Pembangunan (UIP) Sulawesi Bagian Selatan 2
49 Unit Induk Pembangunan (UIP) Sumatera Bagian Tengah 2
50 Unit Induk Pembangunan (UIP) Sumatera Bagian Selatan 2
51 Unit Induk Pembangkitan dan Penyaluran (UIKL) Sulawesi 2
52 Unit Induk Wilayah (UIW) Papua dan Papua Barat 2
53 Unit Induk Pembangunan (UIP) Pembangkit Sumatera 3
54 Unit Induk Pembangunan (UIP) Sulawesi Bagian Utara 3
55 Unit Induk Pembangkitan dan Penyaluran (UIKL) Kalimantan 3
56 Unit Induk Wilayah (UIW) Maluku dan Maluku Utara 3

ix
 PENETAPAN TARGET
Berikut penetapan target HCR OCR tahun 2020 untuk seluruh unit PLN Holding dan PLN
Group:

TARGET HCR OCR 2020

TW 1 TW 2 TW 3 TW 4
MLI+R MLI+ MLI+
NO URAIAN BOBOT CLUSTER MLI KPI MLI KPI KPI KPI SKOR SKOR
SKOR SKOR MI SKOR RMI H RMI AP
HOLD AP
55% 45% 55% 45% 55% 45% 55% 55% 45%
1 1 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.60 4.00 3.78 4.10 4.10 5.00 4.51 4.51
2 2 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.60 4.00 3.78 3.90 3.90 5.00 4.40 4.40
3 HCR 2 3 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.50 4.00 3.73 3.60 3.50 5.00 4.23 4.18
4 4 2.00 2.00 2.00 2.40 3.00 2.67 3.00 4.00 3.45 3.00 5.00 3.90
5 5 1.40 2.00 1.67 2.00 3.00 2.45 2.40 4.00 3.12 2.40 5.00 3.57
6 1 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.40 4.00 3.67 4.10 4.10 5.00 4.51 4.51
7 2 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.40 4.00 3.67 3.90 3.90 5.00 4.40 4.40
8 OCR ALIGNMENT 1 3 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.40 4.00 3.67 3.60 3.50 5.00 4.23 4.18
9 4 1.70 2.00 1.84 2.00 3.00 2.45 2.40 4.00 3.12 3.00 5.00 3.90
10 5 1.00 2.00 1.45 1.70 3.00 2.29 2.00 4.00 2.90 2.40 5.00 3.57
11 1 1.50 2.00 1.73 3.00 3.00 3.00 3.70 4.00 3.84 4.10 4.10 5.00 4.51 4.51
12 2 1.50 2.00 1.73 2.70 3.00 2.84 3.40 4.00 3.67 3.90 3.90 5.00 4.40 4.40
13 OCR LEADERSHIP 0.5 3 1.50 2.00 1.73 2.55 3.00 2.75 3.25 4.00 3.59 3.60 3.50 5.00 4.23 4.18
14 4 1.00 2.00 1.45 1.50 3.00 2.18 2.75 4.00 3.31 3.00 5.00 3.90
15 5 1.00 2.00 1.45 1.50 3.00 2.18 2.05 4.00 2.93 2.40 5.00 3.57
16 1 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.60 4.00 3.78 4.10 4.10 5.00 4.51 4.51
17 2 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.60 4.00 3.78 3.90 3.90 5.00 4.40 4.40
18 OCR CULTURE 0.5 3 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.40 4.00 3.67 3.60 3.50 5.00 4.23 4.18
19 4 2.00 2.00 2.00 2.50 3.00 2.73 2.70 4.00 3.29 3.00 5.00 3.90
20 5 1.70 2.00 1.84 2.00 3.00 2.45 2.20 4.00 3.01 2.40 5.00 3.57
21 1 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.60 4.00 3.78 4.10 4.10 5.00 4.51 4.51
22 2 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.60 4.00 3.78 3.90 3.90 5.00 4.40 4.40
23 OCR TEAMWORK 0.5 3 2.40 2.00 2.22 2.70 3.00 2.84 3.20 4.00 3.56 3.60 3.50 5.00 4.23 4.18
24 4 2.00 2.00 2.00 2.40 3.00 2.67 2.90 4.00 3.40 3.00 5.00 3.90
25 5 1.40 2.00 1.67 1.70 3.00 2.29 2.20 4.00 3.01 2.40 5.00 3.57
26 1 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.60 4.00 3.78 4.10 4.10 5.00 4.51 4.51
27 2 2.40 2.00 2.22 3.00 3.00 3.00 3.60 4.00 3.78 3.90 3.90 5.00 4.40 4.40
28 OCR HI 0.5 3 2.40 2.00 2.22 2.70 3.00 2.84 3.20 4.00 3.56 3.60 3.50 5.00 4.23 4.18
29 4 2.00 2.00 2.00 2.30 3.00 2.62 2.60 4.00 3.23 3.00 5.00 3.90
30 5 1.70 2.00 1.84 2.00 3.00 2.45 2.20 4.00 3.01 2.40 5.00 3.57
TOTAL 5 1.98 2.00 1.99 2.56 3.00 2.76 3.07 4.00 3.49 3.87 3.38 5.00 4.38 4.11

TEMA STRATEGIS
Adapun tema strategis PLN di tahun 2020 ini adalah Meningkatkan Revenue, Menurunkan
BPP, dan Meningkatkan Customer Experience. Seluruh pelaksanaan HCR OCR disusun
dengan mengarah pada tema strategis tersebut.
x
 HUMAN CAPITAL READINESS (HCR)

1.1. Definisi
Human Capital Readiness merupakan ukuran kesiapan/ketersediaan :
1. Kompetensi pegawai yang pekerjaan/jabatannya memiliki pengaruh besar
dalam mengeksekusi tema strategis
2. Kompetensi pegawai pada proses bisnis inti.

1.2. Keselarasan HCR dengan KPKU

Proses HCR ini selaras dengan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN
tahun 2017 sebagai berikut :
• KPKU Kriteria 5.1. a.3.1.2 Bagaimana perusahaan mengorganisasikan dan
mengelola tenaga kerja untuk mengkapitalisasi / memanfaatkan kompetensi
inti perusahaan?
• KPKU Kriteria 5.1. a.4.1 Bagaimana perusahaan mempersiapkan tenaga
kerjanya untuk menghadapi perubahan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas
tenaga kerja?
• KPKU Kriteria 5.2. c.1.2.1 Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran
tersebut telah mempertimbangkan kompetensi inti, tantangan strategis, dan
pelaksanaan program kerja baik jangka pendek maupun jangka panjang
perusahaan ?
• KPKU Kriteria 5.2. c.1.2.2 Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran
tersebut telah mempertimbangkan perbaikan kinerja perusahaan dan inovasi?
• KPKU Kriteria 5.2. c.1.2.4 Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran
tersebut telah mempertimbangkan fokus pada pelanggan?
• KPKU Kriteria 5.2. c.1.2.6 Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran
tersebut telah mempertimbangkan penguatan penerapan pengetahuan dan
keterampilan baru dalam pekerjaan?

1.3. Siklus Proses HCR

Kegiatan untuk mencapai level kematangan (maturity level index / MLI) HCR
1
merupakan suatu siklus yang terdiri atas kegiatan-kegiatan sebagai berikut :
a) Mengidentifikasi dan menentukan strategic job families (SJF). Dimana strategic
job families adalah posisi-posisi jabatan yang memiliki pengaruh besar dalam
mengeksekusi tema strategis. Tema strategis merupakan focus utama
kinerja pada setiap tahun.
b) Menentukan competency profile. Dimana Competency profile merupakan
daftar kompetensi terperinci yang harus dimiliki oleh setiap pegawai yang
menjabat pada posisi jabatan strategic job families, yang mana dapat
menggunakan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) yang telah ditetapkan
pada tahun 2018 sebagai bahan acuan penyusunan.
c) Assessment kompetensi dan pengukuran gap. Dimana assessment kompetensi
dan pengukuran gap merupakan hasil komunikasi dua arah berdasarkan
kegiatan Coaching, Mentoring, dan Counseling antara atasan dan pegawai
pada SJF.
Kategori hasil assessment dan jenis pengembangannya sebagai berikut:
No Hasil Assessment Kompetensi Jenis Pengembangan
1 Memenuhi (tidak ada gap Sertifikasi kompetensi
pengetahuan/ implementasi/ praktek/
ketrampilan)
2 Terdapat gap pengetahuan Pembelajaran/Diklat
3 Terdapat gap implementasi / praktek Penugasan
/ ketrampilan
4 Pegawai sudah tersertifikasi dan Penugasan Lanjutan
sertifikat masih berlaku
d) Perencanaan program pengembangan adalah merupakan kesepakatan
bersama antara atasan dan pegawai pada SJF yang dituangkan dalam formulir
assessment kompetensi dan rencana program pengembangan. Perencanaan
program pengembangan harus berfokus pada pengisian gap hard
competency/ kompetensi bidang berdasarkan hasil assessment pegawai.
Rencana program pengembangan pegawai pada SJF ditandatangani bersama
antara atasan dan pegawai, serta menjadi dokumen yang aktif direview
pelaksanaannya.
e) Pelaksanaan Program Pengembangan, dimana program pengembangan
kompetensi adalah kegiatan yang dilakukan secara aktif dan merupakan
tanggung jawab bersama atasan dan pegawai, serta difasilitasi dan dievaluasi
oleh bidang SDM. Jenis-Jenis pengembangan adalah sebagai berikut :

1. Sertifikasi kompetensi merupakan jenis pengembangan yang dilaksanakan

apabila hasil assessment dan pengukuran gap kompetensi pegawai
memenuhi dimana tidak ada gap pengetahuan / implementasi / praktek
/ ketrampilan. Sertifikasi dilaksanakan oleh lembaga sertifikasi

2
 kompetensi/profesi terakreditasi baik internasional maupun nasional yang
merupakan bentuk pengakuan terhadap kompetensi seseorang. Unit
memastikan bahwa pegawai yang diusulkan sertifikasi siap untuk
melakukan uji kompetensi sehingga dapat meminimalisasi potensi
ketidaklulusan pada sertifikasi.
2. Pembelajaran merupakan jenis pengembangan yang dilaksanakan apabila
hasil assessment dan pengukuran gap kompetensi pegawai masih
memiliki gap pengetahuan sehingga dibutuhkan pembelajaran berupa
diklat/workshop/seminar yang dilaksanakan dalam rangka mendukung
tema strategis pada tahun ditetapkan.
3. Penugasan merupakan jenis pengembangan yang dilaksanakan apabila :
a. hasil assessment dan pengukuran gap kompetensi pegawai masih
memiliki gap implementasi / praktek / ketrampilan /
b. pegawai sudah tersertifikasi dan sertifikat kompetensinya masih
berlaku (menggunakan penugasan lanjutan)
Penugasan dilaksanakan untuk meningkatkan kompetensi bidangnya di
tempat kerja. Penugasan harus memiliki output yang jelas dan dapat
dipantau pelaksanaannya, guna mendukung tema strategis pada tahun
ditetapkan. Penjelasan istilah terkait penugasan :
• Melakukan Job shadowing : metode pengembangan kompetensi
seorang pegawai dengan mengikuti pekerjaan pegawai lain
(mengamati, meniru, dan memantapkan penguasaan kompetensi yang
didapat dari pegawai lain) pada periode waktu tertentu.
• Membimbing job shadowing : metode pengembangan kompetensi
seorang pegawai dengan menjadi role model (acuan) bagi pegawai lain
yang sedang melakukan job shadowing (memberi contoh, membimbing
dan memastikan hasil pekerjaan pegawai job shadowing sesuai dengan
SOP) pada periode waktu tertentu.
• Berkontribusi dalam pekerjaan tim : metode pengembangan
kompetensi seorang pegawai dengan mempraktekkan kompetensinya
di dalam tim.

f) Evaluasi pelaksanaan HCR terhadap kinerja organisasi , bagaimana program

pengembangan kompetensi pegawai SJF berpengaruh terhadap kinerja unit
yang berkaitan dengan tema strategis.

3
 1.3.1. Pengukuran tingkat kematangan HCR

1.4. Target MLI HCR per triwulan

Triwulan
Cluster
TW I TW II TW III* TW IV
1 2.4 3 3.6 4.1
2 2.4 3 3.6 3.9
3H 2.4 3 3.5 3.6
3 AP 2.4 3 3.5 3.5
4 2 2.4 3 3
5 1.4 2 2.4 2.4

Keterangan :
*Ketika hasil asessment tercapai untuk RMI, maka mendapat tambahan nilai 0.2
sebagai nilai RMI

1.5. Target KPI HCR

Pencapaian HCR terkait dengan hasil program pemenuhan gap kompetensi
Pegawai pada strategic job families dan bisnis inti. Rinciannya sebagai berikut:
KPI PLN Group
KPI 1 Ʃ pegawai Strategic Job Families bersertifikat kompetensi
Ʃ pegawai Strategic Job Families wajib sertifikasi sesuai hasil asesmen gap kompetensi

KPI 2 Ʃ pegawai SJF yang lulus pembelajaran

Ʃ pegawai Strategic Job Families wajib lulus pembelajaran sesuai hasil asesmen gap kompetensi

KPI 3 Ʃ pegawai SJF yang selesai melaksanakan penugasan

Ʃ pegawai SJF wajib melaksanakan penugasan sesuai hasil asesmen gap kompetensi

KPI 4 Ʃ pegawai kompetensi bisnis inti yang bersertifikat kompetensi

Ʃ pegawai kompetensi bisnis inti

4
 Keterangan :
- KPI 1 :
A. Realisasi sertifikasi kompetensi yang dihitung adalah sertifikasi yang
dilaksanakan tahun 2020.
B. Target minimal sertifikasi untuk PLN Holding berdasarkan data (Identifikasi
Kebutuhan Sertifikas/IKS) yang sudah dievaluasi oleh PLN UPS (Unit
Pelaksana Sertifikasi)
C. Target minimal sertifikasi untuk Anak Perusahaan berdasarkan hasil
asesmen dan pengukuran kompetensi.
- KPI 2 :
A. Pembelajaran yang dihitung adalah pembelajaran yang dilaksanakan di
tahun 2020.
- KPI 3 :
A. Penugasan yang dihitung adalah penugasan yang dilaksanakan di tahun
2020 (minimal 3 aktivitas dimana TW I minimal 1 aktivitas, TW II minimal
2 aktivitas, TW III dan IV minimal 3 aktivitas), penugasan yang dilaporkan
harus sudah selesai dilaksanakan pada saat pelaporan. Detail pelaksanaan
penugasan dapat dilihat pada form penugasan.
- KPI 4 :
A. Sertifikat kompetensi yang diakui adalah sertifikat kompetensi yang masih
berlaku pada saat dilakukan verifikasi penilaian HCR.
B. Pegawai kompetensi bisnis inti adalah pegawai yang memiliki Profesi 1
sesuai dengan kompetensi inti unit, dan memenuhi syarat untuk dilakukan
sertifikasi.

Target per Triwulan Untuk semua cluster PLN Group

Triwulan I II III IV
Level 2 3 4 5
% KPI 1 10 30 60 85
% KPI 2 10 50 80 90
% KPI 3 20 50 80 90
% KPI 4 35 40 50 60

1.6 Pengukuran Role Model Involvement

Untuk mendukung kesiapan kompetensi pegawai SJF dan kompetensi bisnis inti,
perlu adanya keterlibatan peran leader. Oleh karena itu, HCR juga akan mengukur
level Role Model Involvement untuk memastikan dukungan dan keterlibatan leader
dalam mekanisme HCR. Pengukuran dilakukan dengan menggunakan metode
survei dan site visit pada triwulan 3.

5
Matrix MLI beserta proses dan eviden secara keseluruhan
Sub Level Firefighting Proses Well-planned Proses Established Proses Well-managed Proses excellence Proses

Leader memahami perlunya

penyelarasan kebutuhan organisasi
dengan seluruh proses kerja dan unit
kerja
Leader memahami perlunya
Leader memahami perlunya rencana Leader memahami perlunya Leader memahami perlunya
Leader memahami wacana terkait penyelarasan kebutuhan organisasi
0.1 program/kegiatan untuk mendukung mekanisme dilaksanakan sesuai pelaksanaan pengukuran indikator Eviden :
Program/kegiatan dengan seluruh proses kerja dan unit
kinerja standard dari mekanisme Hasil Pemahaman Leader tentang
kerja
perlunya penyelarasan kebutuhan
organisasi dengan seluruh proses
kerja dan unit kerja (Hasil Assessmen
RMI)

1. Menetapkan Strategic Job Families

Melaksanakan program Leader mengkomunikasikan perlunya
Leader mengkomunikasikan perlunya berdasarkan tema strategis Leader mengkomunikasikan perlunya Leader mengkomunikasikan perlunya
Leader mengkomunikasikan wacana pengembangan kompetensi penyelarasan kebutuhan organisasi
0.2 rencana program/kegiatan untuk 2. Menetapkan Competency Profile mekanisme dilaksanakan sesuai pelaksanaan pengukuran indikator Melaksanakan self assessment terhadap
terkait Program/kegiatan dengan seluruh proses kerja dan unit
mendukung kinerja yang wajib dimiliki setiap Strategic standard dari mekanisme mekanisme HCR sesuai indikator yang telah
Eviden: kerja
Job ditetapkan
Laporan hasil pengembangan
kompetensi ( Sertifikat kompetensi, Proses HCR sudah embeded terhadap
Eviden: Eviden:
Sertifikat pembelajaran, laporan hasil seluruh proses bisnis dan sudah
1. Strategic Map Hasil Self Assessment
penugasan selesai dilaksanakan) memberikan dampak langsung terkait
2. Daftar Strategic Job Families
Program/kegiatan dalam organisasi Leader menyusun rencana setiap triwulan Leader melaksanakan penyelarasan pencapaian kinerja organisasi
3. Daftar Competency Profile Leader melaksanakan mekanisme Leader melaksanakan pengukuran
0.3 belum dilaksanakan, hanya wacana program/kegiatan untuk mendukung kebutuhan organisasi dengan seluruh
sesuai standard indikator dari mekanisme Eviden:
(WoW =Wonderful on Wall) kinerja proses kerja dan unit kerja
1. keterlibatan HCR di seluruh probis
2. pencapaian kinerja organisasi yang
didukung dengan keg HCR

Program/kegiatan bersifat insidentil Program/kegiatan dalam organisasi Mekanisme dalam organisasi sudah Organisasi sudah selaras dan
Sudah dilakukan pengukuran dalam
0.4 dan tidak memiliki relevansi dengan sudah terencana dan mulai dilaksanakan secara konsisten sesuai terintegrasi dengan seluruh proses
organisasi (Check )
target kinerja mengarah pada sistematis standard (do what you write ) kerja dan unit kerja (Integration )
1. Melaksanakan kegiatan sosialisasi
program HCR kepada seluruh pegawai

Eviden: Leader mengkomunikasikan perlunya

Leader mengkomunikasikan Leader mengkomunikasikan perlunya Leader mengkomunikasikan perlunya
1. Daftar Hadir sosialisasi konsistensi pelaksanaan mekanisme Leader mengkomunikasikan perlunya
0.5 program/kegiatan yang mendukung rencana program/kegiatan yang hasil pengukuran digunakan dalam
2. Dokumentasi sosialisasi di semua unit pelaksana dan/atau menjadi benchmark
target kinerja sistematis Melakukan evaluasi kegiatan HCR pembelajaran untuk perbaikan
bidang yang terkait Merencanakan program perbaikan dari
untuk memastikan mekanisme sudah
pelaksanaan self assessment terhadap
dipahami dan/atau dilaksanakan oleh
Leader melaksanakan secara mekanisme HCR
Leader melaksanakan semua unit dan/atau bidang yang Leader menggunakan hasil
Leader melaksanakan rencana konsisten mekanisme di semua unit terkait Organisasi sudah menjadi benchmark
0.6 program/kegiatan yang mendukung pengukuran dalam pembelajaran Eviden :
kegiatan yang sistematis pelaksana dan/atau bidang yang (Internal Best practice )
target kinerja untuk perbaikan
terkait
Eviden:
OFI dan Rencana tindak lanjut (AFI) yang
Hasil call back oleh PIC HCR Pusat
Mekanisme sudah dipahami dan/atau Hasil pengukuran dalam organisasi ditandatangani oleh leader
Program/kegiatan dalam organisasi Program/kegiatan dalam organisasi
dilaksanakan oleh semua unit digunakan (Action ) dalam Organisasi sudah menjadi benchmark
0.7 bersifat insidentil tetapi sudah sudah dilaksanakan secara sistematis
Melaksanakan Assessment pelaksana dan/atau bidang yang pembelajaran untuk perbaikan (National Best Practice)
memiliki/mendukung target kinerja menjadi suatu mekanisme (Approach)
kompetensi & merencanakan terkait (Deployment) (improvement )
program pengembangan kompetensi

Leader mengkomunikasikan perlunya Leader mengkomunikasikan perlunya

Leader mengkomunikasikan perlunya Leader mengkomunikasikan perlunya 1. Leader telah mengkomunikasikan hasil AFI Organisasi sudah menjadi benchmark
0.8 program/kegiatan yang rutin untuk Eviden: indikator pengukuran dalam
standarisasi mekanisme review secara periodik kepada seluruh pegawai (Regional Best practice )
mendukung target kinerja Hasil Assessment kompetensi & mekanisme
rencana program pengembangan 2. Leader melaksanakan review secara
periodik

Leader melaksanakan Leader melaksanakan pembuatan

Leader melaksanakan standarisasi Leader melaksanakan review secara Organisasi sudah menjadi benchmark
0.9 program/kegiatan untuk mendukung indikator pengukuran dalam Eviden :
mekanisme periodik (International Best practice )
target kinerja secara rutin mekanisme Unit telah memiliki indikator Hasil Assessment
pengukuran (sesuai Juklak PLN Pusat)
Melakukan evaluasi realisasi pelaksanaan
HCR terhadap kinerja organisasi

Mekanisme dalam organisasi sudah Mekanisme dalam organisasi sudah Mekanisme dalam organisasi sudah
Program/kegiatan dalam organisasi Eviden:
dibakukan/distandarkan secara memiliki indikator pengukuran ditinjau ulang (review ) secara Market Leader International
sudah rutin mendukung Kinerja
formal/resmi (write what you do) (measurement) periodik (Continuous Improvement )
Hasil Evaluasi pelaksanaan HCR terhadap
Kinerja Unit terkait tema strategis

Level level 1 level 2 level 3 level 4 level 5