Rencana Jangka Panjang

RENCANA JANGKA PANJANG
PT INKA (Persero)
Oleh :
FARIDATUL HANIFAH
NIM 213202041
PROGRAM STUDI KOMPUTERISASI AKUNTANSI
JURUSAN KOMPUTER AKUNTANSI
POLITEKNIK NEGERI MADIUN
Oktober 2021
Rencana Jangka Panjang Perusahaan1 2019 -
2023
5W + 1H
No. 5W + 1H Keterangan Jawaban

1 What Apa rencana yang Rencana Jangka Panjang PT INKA tentang posisi
akan dibuat? perusahaan, posisi lini/bidang usaha, sasaran,
rencana strategi, program kerja, dan proyeksi
keuangan.
2 Who Siapa yang akan Semua pihak yang terlibat di PT INKA.
melaksanakan
rencana?
3 Why Mengapa rencana Untuk menjamin kelangsungan jangka panjang
dibuat? perusahaan.
4 When Kapan rencana Dalam waktu 5 tahun.
akan dilaksanakan?
5 Where Dimana rencana Ruang lingkup perusahaan PT INKA.
akan dilaksanakan?
6 How Bagaimana cara 1. Posisi perusahaan
agar rencana a. Posisi perusahaan saat ini
berjalan dengan b. Penentuan posisi perusahaan
lancar? c. Daya tarik dan strategi perusahaan
berdasarkan analisis TOWS
2. Posisi lini/bidang usaha
a. Posisi lini/bidang usaha
b. Produk manufaktur
c. Pengembangan usaha EPC perkeretaapian.
d. Retail dan services
e. Kerjasama dan joint venture
f. Bisnis operator
3. Sasaran, rencana strategi, dan program kerja
a. Sasaran perusahaan
b. Strategi perusahaan
c. Strategi bisnis
d. Strategi fungsional
e. Risiko perusahaan
f. Rencana pendanaan investasi perusahaan
g. Kebijakan perusahaan
h. Program kerja perusahaan
i. Kebijakan anak perusahaan dan afiliasi
4. Proyeksi keuangan
a. Asumsi faktor internal (mikro)
b. Asumsi faktor eksternal
c. Proyeksi keuangan
d. Proyeksi SDM
Rencana Jangka Panjang Perusahaan1 2019 -
2023
KATA PENGANTAR
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2019-2023 PT Industri Kereta

Api (Persero) disusun berdasarkan review RJPP PT lndustri Kereta Api (Persero)
Tahun 2015-2019 dengan memperhatikan pencapaian kinerja pada tahun-tahun
sebelumnya dan melihat kondisi Perusahaan saat ini untuk digunakan sebagai
acuan kerja Perusahaan dalam lima tahun kedepan.
Selama tahun 2015-2017 Perusahaan berhasil meningkatkan nilai penjualan dari

Rp1,2 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp2,5 triliun pada tahun 2017. Seiring dengan
peningkatan penjualan tersebut Manajemen berupaya menekan beban operasional
dengan cara menerapkan kebijakan efisiensi beban produksi dan beban usaha serta
memperoleh fasilitas keuangan dan perpajakan. Di sisi Iain pemenuhan modal kerja
masih bersumber dari pinjaman bank dan pihak ketiga sehingga Perusahaan
terbebani oleh bunga pinjaman yang yang mengakibatkan nilai laba sebelum pajak
belum memenuhi target RJPP 2015-2019.
Berdasar pada Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor : KEP-
102/MBU/2002 tanggal 4 Juni 2002 tentang Penyusunan Rencana Jangka Panjang
Badan Usaha Milik Negara pasal 10: Perubahan atas Rencana Jangka Panjang
hanya dapat dilakukan bila terdapat perubahan materiil yang berada di luar kendali
Direksi BUMN dan mengakibatkan teqadinya penyimpangan pencapaian lebih dari
20% dari sasaran.
Demikian Rencana Jangka Panjang tahun 2019-2023 PT Industri Kereta Api

(Persero) disusun sebagai acuan kerja bagi manajemen dalam menjalankan
usahanya untuk mencapai target yang ditetapkan.
Madiun, September 2018
DIREKSI PT INDUSTRI KERETA API

Direktur Utama
Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2019 - 2023
LEMBAR PENGESAHAN
Haris Munandar N But

Komisaris Utama Direktur Utama
Brahm sdi Mardiannus Pramudva

Komisaris Direktur Keuangan & SDM
Safri Burhanuddin Aguna Sedaiu

Komisaris Direktur Teknologi & Komersial
Ba askito Sud
Direktur Produksi
Rencana Jangka Panjang Perusahaan2019 - 2023
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR......................................................................................................i
LEMBAR PENGESAHAN............................................................................................ii
DAFTAR ISI.................................................................................................................iii
DAFTAR GAMBAR......................................................................................................v
DAFTAR TABEL..........................................................................................................vi
DAFTAR GRAFIK.......................................................................................................vii
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................I-1
1.1. Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan ...........................................I-1
1.2. Landasan Hukum..............................................................................I-2
1.3. Visi Perusahaan................................................................................I-3
1.4. Misi Perusahaan ...............................................................................I-3
1.5. Falsafah ............................................................................................I-4
1.6. Nilai-Nilai Inti (Core Values)..............................................................I-4
1.7. Maksud dan Tujuan serta Kegiatan Usaha.......................................I-4
1.8. Arah Pengembangan Perusahaan....................................................I-5
1.9. Produk Perusahaan ........................................................................I-10
1.9.1. Milestone Produk .................................................................I-10
1.9.2. Produk Utama ......................................................................I-11
1.9.3. Produk Diversifikasi..............................................................I-16
1.10. Fasilitas dan Kapasitas Produksi ....................................................I-18
BAB II EVALUASI PELAKSANAAN RJPP 2015-2019 .......................................II-1
2.1. Evaluasi Kinerja Perusahaan...........................................................II-1
2.1.1. Analisa Penjualan .................................................................II-2
2.1.2. Analisa Harga Pokok Penjualan............................................II-6
2.1.3. Analisa Beban Operasional...................................................II-7
2.1.4. Analisa Laba Rugi .................................................................II-8
2.1.5. Analisa Posisi Keuangan.......................................................II-9
2.1.6. Evaluasi Dana PMN TA. 2016.............................................II-10
2.2. Evaluasi Kinerja Anak Perusahaan dan Perusahaan Afiliasi .........II-10
2.2.1. Evaluasi Kinerja Anak Perusahaan (PT INKA Multi Solusi) II-10
2.2.2. Evaluasi Kinerja Perusahaan Afiliasi
(PT Rekaindo Global Jasa) .................................................II-11
2.3. Kendala yang Dihadapi Perusahaan dan Upaya Pemecahaan
Masalah.........................................................................................II-12
iii
BAB III POSISI PERUSAHAAN..............................................................................I-1

3.1 Posisi Perusahaan Saat Ini ............................................................ III-1
3.2 Penentuan Posisi Perusahaan....................................................... III-4
3.2.1. Tahun 2018 Perusahaan pada posisi “GROWTH”............... III-5
3.2.2. Tahun 2019 – 2023 Perusahaan pada posisi “GROWTH”... III-6
3.3. Daya Tarik dan Strategi Perusahaan Berdasarkan
Analisis TOWS ............................................................................. III-8
BAB IV POSISI LINI / BIDANG USAHA ............................................................ IV-1
4.1 Posisi Lini / Bidang Usaha ............................................................ IV-1
4.2 Produk Manufaktur ....................................................................... IV-5
4.2.1 Manufaktur Kereta Api........................................................ IV-5
4.2.2 Manufaktur Non Kereta Api ................................................ IV-5
4.3 Pengembangan Usaha EPC Perkeretaapian ................................ IV-6
4.4 Retail dan Services ....................................................................... IV-6
4.5 Kerjasama dan Joint Venture........................................................ IV-7
4.6 Bisnis Operator ............................................................................. IV-7
BAB V SASARAN, RENCANA STRATEGI DAN PROGRAM KERJA .............. V-1
5.1. Sasaran Perusahaan ..................................................................... V-1
5.2. Strategi Perusahaan ...................................................................... V-1
5.3. Strategi Bisnis................................................................................ V-3
5.3.1 Potensi Bisnis Manufaktur Kereta Api dan Produk
Diversifikasi......................................................................... V-3
5.3.2 Potensi Bisnis diluar Manufaktur Kereta Api dan Produk
Diversifikasi......................................................................... V-8
5.4 Strategi Fungsional...................................................................... V-12
5.5 Risiko Perusahaan....................................................................... V-14
5.6 Rencana Pendanaan Investasi Perusahaan ................................ V-
19 5.7 Kebijakan Perusahaan................................................................. V-
19 5.8 Program Kerja Perusahaan ......................................................... V-
28 5.9 Kebijakan Anak Perusahaan dan Afiliasi......................................
V-39
BAB VI PROYEKSI KEUANGAN....................................................................... VI-1
6.1. Asumsi Faktor Internal (Mikro) ...................................................... VI-1
6.2. Asumsi Faktor Eksternal ............................................................... VI-1
6.3. Proyeksi Keuangan....................................................................... VI-1
6.4. Proyeksi SDM............................................................................... VI-3
iv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 : Transformasi Bisnis..............................................................................I-5

Gambar 2 : S Curve Business Development and Product Development............... I-
7 Gambar 3: Roadmap Bisnis PT INKA (Persero) 2030 ......................................... I-9
Gambar 4 : 3 Pilar Bisnis Utama (Piramida Industri) ............................................. I-
9 Gambar 5: Supply Record ................................................................................. I-
10
Gambar 6 : Lokomotif CC 300 ............................................................................ I-11
Gambar 7 : Kereta Premium 2018 ...................................................................... I-12
Gambar 8 : Kereta Bangladesh .......................................................................... I-12
Gambar 9 : Railbus Sumatera Barat ................................................................... I-13
Gambar 10 : KRDI Aceh ....................................................................................... I-14
Gambar 11 : KRDI Jawa....................................................................................... I-14
Gambar 12 : KRL-KFW......................................................................................... I-14
Gambar 13 : KRL Bandara Soekarno Hatta.......................................................... I-14
Gambar 14 : KRL Bandara Internasional Minangkabau dan Bandara Adi Soemarmo
Boyolali ........................................................................................... I-15
Gambar 15 : LRT Sumatera Selatan .................................................................... I-15
Gambar 16 : Mockup Monorel ............................................................................. I-15
Gambar 17 : Kereta Bagasi dan Gerbong Datar .................................................. I-16
Gambar 18 : KKBW dan ZZOW ........................................................................... I-16
Gambar 19 : Single Bus dan Articulated Bus ....................................................... I-17
Gambar 20 : ICON ............................................................................................... I-17
Gambar 21 : EPC Tram Epicentrum .................................................................... I-18
Gambar 22 : Track Record Ekspor ...................................................................... I-18
Gambar 23 : Five Forces Porter’s Model Analysis .............................................. IV-4
Gambar 24 : Skema Penyusunan Program Kerja ................................................ V-1
Gambar 25 : Potensi Pasar Dalam Negeri ........................................................... V-3
Gambar 26 : Potensi Pasar Luar Negeri .............................................................. V-4
Gambar 27 : North Dry Port ................................................................................. V-9
Gambar 28 : South Dry Port Servicing Laguna Dry Port ...................................... V-9
Gambar 29 : Rute Jalur Tram Surabaya ............................................................. V-10
Gambar 30 : Render Tram Surabaya ................................................................. V-10
Gambar 31 : Lori Listrik Otomatis ...................................................................... V-12
DAFTAR TABEL
Tabel 1 : Data Kapasitas Produksi di Pabrik Madiun dan Rencana Pabrik

Banyuwangi............................................................................................I-19
Tabel 2 : Penggunaan Sumber Dana PMN TA. 2016 .........................................II-10
Tabel 3 : Laporan Posisi Keuangan PT IMS tahun 2014-2018 ...........................II-10
Tabel 4 : Laporan Laba Rugi PT IMS tahun 2014-2018......................................II-11
Tabel 5 : Laporan Posisi Keuangan PT Rekaindo Global Jasa tahun
2014-2018............................................................................................II-11
Tabel 6 : Laporan Laba Rugi PT Rekaindo Global Jasa tahun 2014-2018 .........II-12
Tabel 7 : Analisis SWOT ......................................................................................III-4
Tabel 8 : Proyeksi Pesanan Masuk tahun 2019-2023.......................................... V-4
Tabel 9 : Pesanan Masuk tahun 2019.................................................................. V-5
Tabel 14 : Rencana Pendanaan Investasi ........................................................... V-19
Tabel 15 : Matriks Analisis Risiko ........................................................................ V-22
Tabel 16 : Kriteria Likelihood................................................................................ V-23
Tabel 17 : Kriteria Dampak .................................................................................. V-24
Tabel 18 : Kriteria Penanganan Risiko................................................................. V-26
Tabel 19 : Respon Risiko ..................................................................................... V-27
Tabel 20 : Pengukuran Tingkat Efektivitas Penanganan Risiko........................... V-27
Tabel 21 : Asumsi Faktor Eksternal ...................................................................... VI-1
Tabel 22 : Laba Rugi tahun 2019-2023................................................................. VI-1
Tabel 23 : Posisi Keuangan tahun 2019-2023 ...................................................... VI-2
Tabel 24 : Arus Kas tahun 2019-2023................................................................... VI-3
Tabel 25 : Proyeksi Kebutuhan SDM .................................................................... VI-3
vi
DAFTAR GRAFIK
Grafik 1 : Penjualan tahun 2015-2018......................................................................I-2

Grafik 2 : Komposisi Penjualan tahun 2015-2018 ................................................. II-4
Grafik 3 : Harga Pokok Penjualan (HPP) tahun 2015-2018 .................................. II-6
Grafik 4 : Beban Operasional tahun 2015-2018.................................................... II-7
Grafik 5 : Laba tahun 2015-2018 .......................................................................... II-8
Grafik 6 : Posisi Keuangan tahun 2015-2018 ....................................................... II-9
Grafik 7 : Diagram SWOT.................................................................................... III-4
vii
BAB I
PENDAHULUA
N
1.1. Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan
Transportasi adalah hal mutlak yang dilakukan manusia untuk mencukupi

kebutuhannya baik memindahkan orang maupun barang. Jarak dari tempat
asal ke tempat tujuan, biaya, tingkat kepentingan dan waktu tempuh menjadi
pertimbangan dalam menentukan pilihan moda transportasi. Apakah dengan
menggunakan transportasi darat, udara, atau laut selanjutnya dengan moda
transportasi mobil, bus, kereta, pesawat, atau kapal laut.
Pada transportasi jarak jauh, kereta api memiliki beberapa keunggulan
diantara moda transportasi darat lainnya berupa kapasitas angkut, kecepatan
dan ketepatan waktu tempuh, keamanan dan efisiensi penggunaan bahan
bakar.
Selain itu, pembangunan kawasan industri, perkantoran, maupun tempat-
tempat hiburan dan wisata di perkotaan mengakibatkan konsentrasi penduduk
yang berujung pada kepadatan penduduk serta peningkatan harga tempat
tinggal sehingga muncul penduduk komuter yang menempati wilayah
perkotaan hanya untuk bekerja, setiap hari berangkat dan kembali ke tempat
tinggalnya di luar kota. Rutinitas tersebut membutuhkan moda transportasi
yang cepat dan terintegrasi antar moda berupa bus dan kereta api.
PT Industri Kereta Api (Persero) atau disebut juga dengan PT INKA (Persero)
merupakan Badan Usaha Milik Negara yang memiliki kemampuan dalam
bidang manufaktur kereta api dan sarana transportasi darat lainnya.
Sejarah berdirinya PT INKA (Persero) berawal dari pengalihfungsian Balai
Yasa Lokomotif Uap Madiun menjadi pabrik kereta api sebagai tindak lanjut
dari kebijakan yang telah digariskan dalam berbagai Peraturan dan Keputusan,
Peraturan-peraturan tersebut antara lain:
 Peraturan Pemerintah Nomor 1 Tahun 1981, tanggal 3 Pebruari 1981,
tentang Penyertaan Modal Negara Republik Indonesia untuk Pendirian
Perusahaan Perusahaan (Persero) di Bidang Industri Kereta Api.
 Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 195/KMK.011/1981,
tanggal 8 April 1981, tentang Penetapan Modal Perusahaan (Persero)
PT Industri Kereta Api.
Pendirian PT Industri Kereta Api (Persero) tercatat dalam Akta Notaris Imas
Fatimah, SH No. 51 tanggal 18 Mei 1981 berikut perubahan-perubahannya
I-1
dan yang terakhir melalui Akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 35
tanggal 27 Februari 2017.
I-2
Pembinaan dan kepemilikan saham Perusahaan dalam perjalanannya silih
berganti, dari pembinaan teknis oleh Departemen Perhubungan dari tahun
1981 sampai tahun 1989, pembinaan teknis beralih kepada BPIS dari tahun
1989 sampai dengan tahun 1998. Mulai tahun 1998 pembinaan teknis beralih
kepada Menteri Negara BUMN, selanjutnya dengan adanya perubahan status
Badan Pengelola Industri Strategis (BPIS) menjadi holding company
bernama PT Bahana Pakarya Industri Strategis (Persero), PT INKA (Persero)
yang menjadi salah satu Badan Usaha Milik Negara yang masuk dalam
kategori industri strategis mengalami perubahan status dari PT (Persero)
Industri Kereta Api menjadi Perusahaan terbatas PT Industri Kereta Api atau
disingkat PT INKA. Perubahan status ini dituangkan di dalam akta Notaris
Toety Juniarto, SH No. 76 tanggal 17 September 1998 dan pada tahun 1998
saham berserta pembinaan teknis beralih dari Menteri Keuangan ke PT
Bahana Pakarya Industri Strategis (BPIS).
Kepemilikan terakhir beralih ke Menteri BUMN, melalui Peraturan Pemerintah
Republik Indonesia No. 52 Tahun 2002 tentang Penyertaan Modal Negara
Republik Indonesia ke dalam Modal Saham PT Dirgantara Indonesia, PT PAL
Indonesia, PT PINDAD, PT DAHANA, PT Krakatau Steel, PT Barata Indonesia,
PT Boma Bisma Indra, PT Industri Kereta Api, PT Industri Telekomunikasi
Indonesia dan PT LEN Industri dan Pembubaran Perusahaan Perusahaan
(Persero) PT Bahana Prakarya Industri Strategis. Dengan dibubarkannya PT
BPIS maka status PT INKA berubah kembali menjadi Perusahaan Perusahaan
(Persero), yang ditetapkan melalui Akte Notaris Lenny Janis Ishak, SH
No 3 tanggal 4 November 2002.
Dengan berlakunya Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang
Perusahaan Terbatas, telah dilakukan perubahan Anggaran Dasar
Perusahaan, dituangkan dalam akta Akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No.
26 tanggal 25 Juni 2008. Selanjutnya berdasarkan Akta Notaris Lenny Janis
Ishak, SH No. 08 tanggal 22 Februari 2010, modal dasar Perusahaan
ditetapkan Rp 800 miliar dan modal disetor sebesar Rp251,84 miliar dengan
perubahan terakhir berdasarkan Akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 17
tanggal 12 April 2017, modal dasar Perusahaan ditetapkan Rp5 Triliun dan
modal disetor menjadi Rp1.2 triliun.
1.2. Landasan Hukum

Landasan hukum penyusunan RJPP PT INKA (Persero) ini adalah untuk
memenuhi ketentuan-ketentuan sebagai berikut:
1. Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara.
2. Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang Perusahaan Terbatas.
3. Peraturan Pemerintah No. 1 Tahun 1981 tentang Pembentukan PT Industri
Kereta Api (Persero).
4. Peraturan Menteri Negara BUMN Nomor: PER-01/MBU/2011 tanggal
01 Agustus 2011 tentang Penerapan Tata Kelola Perusahaan Yang Baik
(Good Corporate Governance) pada BUMN, dan perubahannya dengan
Peraturan Menteri BUMN Nomor:PER-09/MBU/2012.
5. Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara No. KEP-102/MBU/2002
tentang Penyusunan Rencana Jangka Panjang Badan Usaha Milik Negara.
6. Surat Keputusan Menteri BUMN No. KEP-100/MBU/2002 tentang
Penilaian Tingkat Kesehatan Perusahaan Badan Usaha Milik Negara.
7. Anggaran Dasar PT Industri Kereta Api (Persero) berdasarkan Akta Notaris
Imas Fatimah SH, No. 51 tanggal 18 Mei 1981 yang telah mengalami
perubahan, terakhir melalui Akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH
No. 17 tanggal 12 April 2017.
8. Akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 02 tanggal 02 November 2017
tentang perubahan Susunan Dewan Komisaris.
9. Akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 03 tanggal 06 Februari 2018
tentang perubahan Susunan Direksi.
1.3. Visi Perusahaan

“Menjadi perusahaan kelas dunia di bidang perkeretaapian dan transportasi
perkotaan di Indonesia”. Mengandung maksud bahwa sebagai satu-satunya
industri kereta api yang dimiliki oleh Indonesia, maka kemampuan
PT INKA (Persero) harus setara dengan industri-industri sejenis yang ada di
negara lain. PT INKA (Persero) memiliki daya saing yang kuat untuk
menguasai pasar lokal maupun pasar di kawasan Asia Tenggara, Asia
Selatan, maupun Afrika.
1.4. Misi Perusahaan

1. Menciptakan solusi terpadu untuk transportasi kereta api dan perkotaan
dengan keunggulan kompetitif bisnis dan teknologi.
2. Meningkatkan Tingkat Kandungan Dalam Negeri (TKDN) dan penguatan
piramida industri perkeretaapian.
3. Memperluas pasar baik dalam negeri maupun luar negeri dan
memperbanyak spectrum produk.
4. Memperkuat kompetensi SDM untuk meningkatkan kapasitas dan kualitas
produksi serta pengelolaan SDM yang baik dan terencana.
1.5. Falsafah
Profesional yang bekerja berlandaskan iman dan taqwa, menghargai orang
lain dan bersahabat, menjunjung tinggi kejujuran, memiliki daya saing
berkelanjutan, serta menghasilkan nilai tambah pada lingkungan.
1.6. Nilai-Nilai Inti (Core Values)
 Integritas : Satunya kata, pikiran dan perbuatan dengan tetap

berlandaskan pada kepentingan perusahaan.
 Mutu : Mampu memberikan kinerja lebih dari standar.
 Profesional : Mampu memberikan hasil pekerjaan sesuai dengan kualitas
di bidang tertentu dengan keahlian yang sesuai dengan
tuntutan bidang tersebut.
1.7. Maksud dan Tujuan serta Kegiatan Usaha

Sebagai badan usaha yang mempunyai kemampuan mandiri dan berkembang
untuk mewujudkan visi dan melaksanakan misinya, tujuan Perusahaan
ditetapkan sebagai berikut:
a) Menumbuhkan 3 Pilar Bisnis Utama yaitu manufaktur, service & retail,
dan EPC Project sesuai dengan Visi dan Misi Perusahaan serta
pengembangan model bisnis baru sebagai penyedia solusi bidang
transportasi.
b) Menjadikan Perusahaan yang tumbuh berkembang dan berkelanjutan,

yaitu dari diversifikasi produk dan pasar serta fokus kepada pelanggan,
menuju Perusahaan penyedia solusi terintegrasi di bidang transportasi
(Integrated Solution Provider in Transport), dengan Target Perusahaan
Tumbuh Sehat dan Berkembang.
Untuk mencapai tujuan tersebut, Perusahaan menjalankan usaha-usaha
sebagai berikut:
a) Melakukan inisiatif strategis transformasi bisnis berupa pengembangan
produk untuk memperkuat pasar yang telah ada baik pasar domestik
maupun pasar ekspor.
b) Melakukan pengembangan bisnis baru bidang perkeretaapian, EPC
serta retail dan service untuk menjaga brand produk serta mensikapi
penerapan UU 23/2007 Perkeretaapian serta penyiapan transformasi
bisnis untuk memenuhi kebutuhan transportasi massal perkotaan
terintegrasi yang semakin besar.
c) Melakukan investasi yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas dan
kapasitas produk.
d) Melakukan pembenahan Good Corporate Governance, Penerapan
Manajemen Risiko ISO 31000, memperoleh sertifikat International
Railway Industry Standard (IRIS), penerapan Performance Management
serta pemberdayaan Corporate Culture.
e) Kegiatan-kegiatan pengembangan lainnya yang dimungkinkan untuk
mendukung tercapainya Visi dan Misi serta Tujuan Perusahaan.
1.8. Arah Pengembangan Perusahaan
Dalam rangka mewujudkan visi dan misi, Perusahaan melakukan langkah-

langkah sebagai berikut:
a) Berdasarkan pada segmentasi pasar yang selama ini diperoleh, masih
menunjukkan dominasi pasar domestik khususnya untuk pasar PT KAI
(Persero) dan Kementerian Perhubungan. Dengan diterapkannya
UU No 23 tahun 2007, peran swasta dalam sektor perkeretaapian
sangat terbuka lebar. Selain itu dengan terbukanya pola PPP (Public
Private Partnership) proyek transportasi membuka pasar baru dari
pemerintah daerah untuk mengembangkan transportasi perkotaan.
Peluang ini tentunya akan mengurangi ketergantungan pasar dari PT
KAI (Persero) dan pemerintah yang sampai saat ini masih relatif besar
atau lebih dari 80% dari total penjualan.
Perusahaan mulai agresif melakukan penetrasi pasar ke luar negeri
untuk produk-produk ekspor seperti kereta penumpang dan kereta
berpenggerak. Dengan demikian penetrasi pasar diarahkan untuk
memperkuat dan menjaga keberlangsungan bisnis berdasar job order
sebagai basic load. Sementara itu produk diversifikasi, service & retail,
dan bisnis operator diharapkan dapat menjadi sumber pendapatan
repetitif yang mampu mengurangi ketergantungan penjualan dari proyek
berbasis job order.
Gambar 1 : Transformasi Bisnis

b) Transformasi Bisnis PT INKA (Persero)
Kondisi bisnis perusahaan sebelum tahun 2018:
Sejalan dengan Gambar 2. S Curve Business Development and Product
Development saat ini perusaahaan telah melewati 4 tahap transformasi
bisnis dan produk. Pendapatan perusahaan terdiri dari pendapatan yang
yang mayoritas berasal dari core business bisnis perusahaan yaitu
manufacture produk kereta api. Berawal dari pembuatan kereta barang
dengan lisensi, kerjsama co-desain dan co-manufacture untuk kereta
KRL, sampai dengan saat ini perusahaan telah mampu melakukan
desain rekayasa sendiri dengan melakukan integrasi komponen untuk
beberapa produk kereta api. Beberapa produk kereta api yang telah
dihasilkan oleh perusahaan antara lain: kereta barang (PPCW, KKBW,
GGW), kereta penumpang (kereta ekonomi, premium, eksekutif), kereta
penggerak (KRL, KRD, KRDE), lokomotif, dan kereta special atau kereta
kerja.
Mayoritas produk kereta api yang dibuat untuk pasar dalam negeri.
Perusahaan telah melakukan ekspor produk kereta meskipun nilainya
masih relative kecil antara lain LTA Singapore, Balast Wagon Thailand,
Wagon Center Parts Australia, Lokomotif Philippina, Kereta KTMB
Malaysia, MG Passenger Coach dan BG Passenger Coach Bangladesh.
Selain produk kereta api perusahaan juga telah meraih kontrak produk
pengembangan (articulated bus, railbus, prototype angkutan
perkebunan dan pertambangan), dan beberapa kontrak service retail
yang jumlahnya juga relatif masih kecil.
Pada tahap IV ini, kebutuhan akan transportasi massal perkotaan
terintegrasi semakin besar baik antar moda jalan raya maupun dengan
moda berbasis rel. Hal ini ditunjukkan dengan pembangunan airport link
KRL Bandara Soekarno Hatta, KRDE Bandara Minangkabau,
pembangunan LRT Sumatera Selatan dan LRT Jabodebek,
pembangunan MRT Jakarta, pembukaan koridor rute baru di
Transjakarta, proyek pembaruan bus yang sudah tua (repetitive order).
Menuju tahap V, Perusahaan terus berupaya untuk menguasai teknologi
fully automated system, light rail vehicle dan high speed train sehingga
terwujud sarana transportasi yang efektif, aman dan efisien.
S Curve
Industrial Development
Product Development
STAGE V
STAGE IV BUSINESS PROCESS &
BUSINESS & TECHNOLOGY IMPROVEMENT
TECHNOLOGY HIGH SPEED TRAIN
STAGE III INNOVATION REMOTE RELIABILITY
TECHNOLOGY NEW CONCEPT LIGHT AND MAINTENANCE
STAGE II DEVELOPMENT CARBODY VEHICLE
STAGE 1 MANAGEMENT SYSTEM
CO-DESIGN PUSH-PULL URBAN TRANSPORT &
LOCENCING
CO-MANUFACTURE DIESEL TRAIN LOGISTIC TRANSPORT
FREIGHT WAGON MARKET LEADER IN
ELECTRIC RAILCAR
PASSENGER COACH CREATING RAILWAY TRANSPORTATION
ENHANCING CREATING FOR ASEAN AND AFRICAN
COMPETITIVE SUSTAINABLE
SELF – SUFFICIENT
ESTABLISHING ADVANTAGE GROWTH TO BE
CARBUILDER Cooperation with global
INTEGRATED TO BE WORLD INNOVATIVE
WITH SUPPORTING
COMPLEX CLASS GLOBAL PLAYER
PYRAMID Synergy &
CARBUILDER MANUFACTURER
efficiency
After sales Strategic partner
Supporting industry Financial technology
Iso 9001 Turnkey project
Alliance/jo/jv
Production technology
Global outsource
Product technology Leasing, maintenance
New building
Increase production
Wor Project
Production facilities
Patent
R& capacity
Supporting supplier
Cluster
2012 – 2023
1982 – 1991 1992 – 2001 2002 – 2011 2024 – 2030
Gambar 2 : S Curve Business Development and Product Development
I-7
Proyeksi Setelah tahun 2018:

Sesuai dengan Gambar 3. Roadmap Bisnis PT INKA (Persero) 2030,
perusahaan telah menambah spektrum produk baru yaitu transportasi
perkotaan massal ringan yang ramah lingkungan LRT (Light Rapid
Transport). Hal ini sesuai dengan peluang bisnis yang ada dimana
pemerintah daerah sudah mulai melaksanakan program pembangunan
transportasi masal perkotaan untuk mengatasi kemacetan. Perusahaan
sudah mulai meningkatkan kompetensi penguasaan teknologi baru yaitu
penguasaan teknologi kereta api middle speed dengan pembuatan
produk baru kereta api middle speed untuk Sulawesi, untuk selanjutnya
dengan kompetensi awal perusahaan pada kereta api middle speed
yang telah dimiliki, perusahaan akan mulai meningkatkan kemampuan
rekayasa engineering dan kemampuan produksi pada kereta api high
speed train yang ditargetkan 5 tahun kedepan perusahaan telah mampu
membuat produk high speed train dengan sendiri dengan desain yang
tervalidasi. Hal ini sejalan dengan proyeksi transportasi kereta api jarak
jauh Jakarta-Surabaya yang akan menggunakan mode transportasi
kereta api high speed train.
Untuk mengatasi kejenuhan bisnis produk kereta api dalam negeri,
perusahaan mulai melakukan penetrasi pasar keluar negeri, hal ini
terbukti dengan telah didapatkannya beberapa proyek luar negeri
pesanan dari Bangladesh Railways dan Flilipina. Sehingga kedepan
perusahaan memprioritaskan akan melakukan penetrasi pasar produk
kereta api ke negara kawasan ASEAN, Asia Selatan, Asia Tengah dan
kawasan Afrika. Perusahaan juga akan mengembangkan bisnis
komponen kereta api yang memiliki nilai tambah seperti: Air conditioner,
Propulsi, TCMS dan komponen lainnya, untuk menciptakan pendapatan
baru di sector dan kereta api dan untuk menambah TKDN (Tingkat
Kandungan Dalam Negeri). Langkah awal perusahaan dalam
penguasaan komponen adalah saat ini perusahaan telah mampu
membuat air conditioner sendiri yang saat ini telah dibuat masal dan
dipasarkan untuk pasar dalam maupun luar negeri. Selain itu
perusahaan akan focus pada produk EPC, dan untuk dapat
menghasilkan pendapatan yang repetitif perusahaan akan
meningkatkan penetrasi bisnis pada MSA (Maintencance Service
Agreement), service & retail, dan bisnis operator untuk angkutan logistik
dan perkebunan.
Sehingga dapat dikatakan proyeksi Segmentasi pasar PT INKA
(Persero) untuk 5 tahun mendatang berorientasi pada produk
manufaktur kereta api dengan pasar domestik dan luar negeri, produk
diversifikasi, produk EPC, MSA, service retail dan operator, dan
manufaktur komponen kereta api yang mempunyai nilai tambah.
I-8
Gambar 3: Roadmap Bisnis PT INKA (Persero) 2030
c) Untuk menjamin kelangsungan jangka panjang, Perusahaan

menetapkan 3 pilar bisnis utama yang menjadi landasan dasar
perusahaan dalam pengembangan bisnis kedepannya sebagai berikut:
1. Basic Load, berupa job order produksi sarana kereta api sesuai
spesifikasi produk yang disepakati dalam kontrak pekerjaan dengan
memanfaatkan semua fasilitas yang ada.
2. EPC (Engineering, Procurement, Construction) Project, merupakan
pengembangan bisnis menuju Perusahaan penyedia solusi
transportasi yang terintegrasi.
3. Service & Retail, merupakan pengembangan bisnis untuk menjamin
keandalan produk yang dioperasikan/diserahkan dan menjadi
pendapatan yang berkesinambungan (repetitif).
Gambar 4 : 3 Pilar Bisnis Utama (Piramida Industri)

Selain itu untuk memperoleh pendapatan repetitif, Perusahaan akan
mengembangkan pola bisnis baru sebagai operator sarana
perkeretaapian untuk angkutan logistik, pertambangan dan angkutan
penumpang perintis.
Meskipun basic load produksi bersumber dari job order, agar tercapai
sustainable growth Perusahaan secara konsisten terus meningkatkan
penguasaan teknologi sesuai dengan perkembangan teknologi
perkeretaapian terkini dengan menyesuaikan proyeksi prasarana dan
sarana perkeretaapian nasional dan negara-negara calon pelanggan
melalui penelitian dan pengembangan produk serta penjajakan peluang
pasar.
Penguasaan teknologi yang terus ditingkatkan meliputi kompetensi inti,

seperti Bogie, Carbody, Propulsi, Control System, dan Interior.
1.9. Produk Perusahaan

Produk Perusahaan dapat dibedakan menjadi produk utama dan produk
diversifikasi.
1.9.1. Milestone Produk
Gambar 5: Supply Record

Perkembangan jenis produk dari tahun 1982 sampai dengan saat ini
menunjukkan peningkatan penguasaan teknologi perkeretaapian
oleh Perusahaan, terutama pada 10 (sepuluh) tahun terakhir
dengan ditopang oleh kualitas SDM dan kapabilitas alat produksi
serta dukungan modal kerja, Perusahaan telah berhasil
memproduksi kereta berteknologi tinggi. Perusahaan mampu
memenuhi kebutuhan pasar baik domestik maupun luar negeri yang
terus meningkat didukung oleh stakeholder dan shareholder serta
kualitas produk yang memenuhi harapan pembeli.
Kebijakan Perusahaan dalam pemasaran adalah menguasai 100%
pasar perkeretaapian domestik dan penetrasi pasar luar negeri
terutama di negara-negara berkembang kawasan Asia Selatan, Asia
Tenggara, Afrika, dan pasar luar negeri lainnya. Perusahaan ingin
mendapatkan competitive advantages dari segi harga (Price
Advantage) dan kualitas (Quality Advantage).
1.9.2. Produk
Utama
a) Lokomotif
Perusahaan telah berhasil memproduksi lokomotif diesel hidrolik

bernama Lokomotif CC 300 pada tahun 2011 sebanyak 5 unit untuk
Kementerian Perhubungan. Lokomotif double cabin ini dilengkapi
generator listrik digunakan untuk supply listrik kepada rangkaian
kereta penumpang yang ditariknya, sehingga tidak perlu lagi
menambahkan kereta pembangkit pada rangkaian kereta. Kelebihan
lainnya adalah lokomotif ini mampu melaju pada lintasan rel yang
tergenang banjir sampai dengan ketinggian banjir 0,4 meter.
Pada tahun ini telah diperoleh kontrak pengadaan 3 lokomotif dari
Philipina, dan di tahun mendatang ditargetkan terealisasi kontrak
sebanyak 30 lokomotif dari Zambia dan potensi pengadaan 50
lokomotif dari Thailand dan kawasan ASEAN lainnya.
Gambar 6: Lokomotif CC 300

b) Kereta Penumpang
Porsi terbesar produk pada pasar domestik adalah kereta
penumpang baik K1 maupun K3 Premium. Proyeksi proyek kereta
penumpang masih sangat besar terutama dari program peremajaan
sarana kereta api dari PT Kereta Api Indonesia (Persero) yang
usianya sudah lebih dari 30 tahun.
Di pasar internasional, Bangladesh Railway telah menjadi customer

utama ekspor kereta penumpang, sampai dengan 2017 telah
terealisasi kontrak pengadaan sebanyak 3 (tiga) kali, yaitu pada
tahun 2005 (50 BG Passenger Coach) sebesar USD13.800.549,
pada tahun 2015 (100 MG Passenger Coach dan 50 BG Passenger
Coach) sebesar USD72.391.773, dan pada tahun 2017 (200 MG
Passenger Coach dan 50 BG Passenger Coach) sebesar
USD100.898.777. Selain Bangladesh, peluang pasar untuk kereta
penumpang masih terbuka di Philipina yang pada tahun ini telah
tercapai kontrak pengadaan 15 kereta.
Potensi pasar selanjutnya adalah dari Srilanka, Vietnam, Pakistan,
Senegal, dan Nigeria. Negara-negara tersebut memerlukan kereta
api untuk memenuhi kebutuhan sarana transportasi massal yang
efisien, layak dan nyaman.
Gambar 7: Kereta Premium 2018
Gambar 8: Kereta Bangladesh

c) Kereta Berpenggerak
Masih terpusatnya bisnis dan perkantoran di kota-kota besar

memerlukan sarana transportasi yang cepat dan tepat waktu bagi
para komuter. Sedangkan pembangunan ruas-ruas jalan baru tidak
mampu menyelesaikan masalah kemacetan karena pertumbuhan
kendaraan pribadi tidak sebanding dengan penyediaan prasarana
jalan raya.
Solusi terbaik adalah dengan menyediakan transportasi berupa
kereta berpenggerak, yang didesain sedemikian rupa sehingga
memaksimalkan daya tampung penumpang, seperti Railbus, KRDE,
KRL, LRT, dan Monorel.
Kereta komuter dapat dimanfaatkan untuk interkoneksi baik pada

rute perkotaan maupun ke bandara (airport link), beroperasi pada
rute jarak pendek dengan frekuensi jadwal keberangkatan yang
sering. Untuk itu diperlukan investasi sarana kereta berpenggerak
yang cukup besar.
Produk kereta berpenggerak yang telah diselesaikan pada tahun
2017-2018 adalah KRL Bandara Soekarno Hatta, KRDE Bandara
Internasional Minangkabau, KRDE Bandara Adi Soemarmo Boyolali,
dan LRT Sumatera Selatan.
Di pasar internasional telah tercapai kontrak pengadaan 6 car kereta

DMU dari Philipina, dengan keberhasilan ini tentunya akan
membuka peluang lebih besar lagi pesanan-pesanan kereta
berpenggerak dari negara lain terutama di kawasan Asia Tenggara.
Gambar 9: Railbus Sumatera Barat

Gambar 10: KRDI Aceh
Gambar 11: KRDI Jawa
Gambar 12: KRL-KFW
Gambar 13: KRL Bandara Soekarno Hatta

Gambar 14: KRDE Bandara Internasional Minangkabau dan Bandara Adi
Soemarmo Boyolali
Gambar 15: LRT Sumatera Selatan
Gambar 16: Mockup Monorel

d) Gerbong Barang
Sebagai industri manufaktur kereta api, PT INKA (Persero) turut
mendukung distribusi logistik nasional dengan memproduksi
angkutan logistik berupa kereta bagasi, gerbong datar (PPCW),
KKBW, dan ZZOW.
Penggunaan sarana transportasi logistik berbasis rel akan
meningkatkan efisiensi waktu dan biaya pengiriman dibandingkan
menggunakan angkutan logistik jalan raya.
Gambar 17: Kereta Bagasi dan Gerbong Datar
Gambar 18: KKBW dan ZZOW
1.9.3. Produk
Diversifikasi
Selain produk utama kereta api, Perusahaan juga memproduksi

diversifikasi produk sarana transportasi darat lainnya.
a) INOBUS
Merupakan brand yang diproduksi oleh Perusahaan untuk produk
bus (single bus dan articulated bus) dengan menggunakan bahan
bakar gas. Hal ini merupakan wujud dukungan Perusahaan
terhadap program Pemerintah dalam rangka menciptakan alat
transportasi perkotaan yang ramah lingkungan. Sampai saat ini
telah diproduksi sebanyak 36 unit single bus dan 39 unit articulated
bus yang dioperasikan untuk Trans Jakarta.
Gambar 19: Single Bus dan Aticulated Bus
b) Air Conditioner (AC) Kereta
ICON (INKA Air Conditioner) adalah merek dagang Perusahaan

untuk produk AC kereta. Pengembangan produk ini didasari oleh
keinginan PT INKA (Persero) untuk meningkatkan Tingkat
Kandungan Dalam Negeri (TKDN) serta untuk menciptakan harga
produk yang kompetitif mengingat tingginya harga AC impor.
Potensi pasar ICON sangat besar karena selain untuk diaplikasikan
pada kereta, teknologi AC ini juga dapat diaplikasikan pada bus,
kapal laut dan gedung.
Gambar 20 : ICON
c) EPC (Engineering, Procurement, Construction) Product

Produk dari salah satu pilar buatan PT INKA (Persero) adalah
proyek EPC (Engineering, Procurement, Construction). EPC adalah
pembangunan sarana dan prasarana transportasi yang
dilatarbelakangi oleh kebutuhan customer terutama untuk angkutan
mobilisasi orang, hasil perkebunan dan pertambangan untuk
menciptakan solusi transportasi tepat guna yang efektif dan efisien.
Melalui proyek EPC, semua pekerjaan pembangunan/konstruksi
dimulai dari proses desain, proses pengadaan material dan
peralatan, pembangunan konstruksi sampai dengan pengoperasian
dilakukan oleh Perusahaan sebagai penerima pekerjaan.
Proyek-proyek EPC yang telah dikerjakan oleh Perusahaan
diantaranya adalah Tram Epicentrum dan Cable Way, sedangkan
LLO (Lori Listrik Otomatis) saat ini masih dalam tahap prototype.
Gambar 21 : EPC Tram Epicentrum
Gambar 22: Track Record Ekspor
1.10. Fasilitas dan Kapasitas Produksi

Kondisi metode produksi saat ini masih menggunakan metode padat karya,
yang mana tenaga manusia masih mendominasi hampir di seluruh proses
produksi. Beberapa mesin produksi telah menggunakan teknologi semi
automatic seperti mesin Computer Numeric Control (CNC), spotwelding, laser
cutting, drilling dan sebagainya. Pada tahun 2023, diharapkan beberapa mesin
produksi telah menggunakan automatic system atau robotic system sehingga
dapat meningkatkan kapasitas dan kualitas produk yang dihasilkan. Rasio
utilisasi kapasitas produksi INKA saat ini sudah mencapai 100%, dikarenakan
dari segi kapasitas desain dan output aktualnya sudah digunakan secara
maksimal. Saat
ini, luas area workshop di Madiun sekitar 22.5 Ha dengan jumlah tenaga kerja
sekitar 870 orang tenaga organik dan 780 orang tenaga non organik.
Workshop Rencana Workshop

Jenis Kereta
Madiun Banyuwangi
Kereta Penumpang 400 unit 400 unit
Kereta Lainnya (setara kereta
100 unit 200 unit
penumpang)
Tabel 1: Data Kapasitas Produksi di Pabrik Madiun dan Rencana Pabrik Banyuwangi
Pada saat ini, beberapa tantangan yang perlu diperhatikan adalah Keahlian
tenaga kerja dan efisiensi personil yang masih terbatas, serta teknologi baru
dan pembagian personil spesialis yang belum maksimal. Area produksi juga
dinilai sudah terlalu sempit, hanya bisa menampung 400-500 kereta dalam
setahun. Perusahaan telah menerapkan strategi supply chain dengan
pengadaan sub assembly untuk mempercepat pekerjaan proses produksi.
Diharapkan pembangunan pabrik baru di Banyuwangi dapat diselesaikan tepat
waktu sehingga dapat meningkatkan kapasitas produksi. Diproyeksikan bahwa
dengan adanya pabrik yang baru, kapasitas produk Perusahaan bisa
meningkat dengan signifikan seperti yang terlihat di tabel 1 di atas.
BAB II
EVALUASI PELAKSANAAN RJPP 2015-2019
2.1. Evaluasi Kinerja Perusahaan
Evaluasi terhadap pelaksanaan RJPP 2015-2019 dilakukan melalui analisa

terhadap realisasi kinerja perusahaan pada tahun 2015 sampai dengan tahun
2018.
Secara umum dari tahun ke tahun kinerja perusahaan terus meningkat, hal ini
ditunjukkan oleh capaian nilai penjualan sebesar Rp1.24 triliun pada tahun
2015 dan di tahun 2018 tercapai penjualan sebesar Rp3.16 triliun. Sehingga
dalam kurun waktu 3 (tiga) tahun terdapat peningkatan nilai penjualan sebesar
Rp1,92 triliun atau 254%.
Komposisi penjualan mengalami perubahan yang signifikan. Proyek dalam

negeri sejalan pelaksanaan UU No. 23 Tahun 2007 tentang Perkeretaapian,
proyek yang diperoleh dari Kementerian Perhubungan terus mengalami
penurunan karena pengadaan sarana perkeretaapian oleh pemerintah hanya
terbatas pada jenis kereta khusus. Sedangkan proyek pengadaan sarana dari
PT Kereta Api Indonesia (Persero) masih memberikan kontribusi besar pada
total penjualan. Proyek tersebut diantaranya KRL Bandara Soekarno Hatta,
Pengadaan 438 Kereta Penumpang, dan proyek LRT Jabodebek.
Perusahaan juga melakukan ekspansi ke pasar luar negeri. Pekerjaan proyek
ekspor di tahun 2015 sampai dengan tahun 2017 berupa 50 BG Passanger
Coach dan 100 MG Passanger Coach pesanan dari Bangladesh Railway,
sedangkan tahun 2018 pekerjaan proyek ekspor berupa 50 BG Passanger
Coach dan 100 MG Passanger Coach pesanan dari Bangladesh Railway
selain itu 6 kereta DMU serta Lokomotif + Passanger Coach pesanan
Philippine Railways, yang akan selesai dikerjakan sampai dengan tahun 2020.
Di tahun 2015 pada RJPP ditetapkan laba sebelum pajak sebesar Rp17,01
miliar (1,18% dari penjualan) dan terealisasi sebesar Rp26,37 miliar (2,09%
dari penjualan). Di tahun 2018 laba sebelum pajak pada RJPP sebesar
Rp267,85 miliar (7,38% dari penjualan) dan terealisasi sebesar Rp109,11
miliar (3,43% dari penjualan). Hal ini dikarenakan adanya keterbatasan modal
internal, maka kebutuhan biaya produksi dicukupi melalui pinjaman dari
perbankan dan non perbankan. Sampai dengan tahun 2018 nilai beban bunga
pinjaman berada pada 6,89% dari nilai penjualan.
II-1
Atas kondisi tersebut di atas, perusahaan melakukan langkah-langkah
penghematan biaya produksi dengan cara pemanfaatan fasilitas-fasilitas
keuangan, perpajakan dan kepabeanan serta pelaksanaan pengendalian
anggaran pada tiap proyek. Dari langkah tersebut diperoleh hasil positif yaitu
peningkatan margin laba sebelum pajak yang semula 2.1% di tahun 2015
menjadi 3,5% di tahun 2018.
Sampai dengan tahun 2018 nilai beban bunga pinjaman berada pada 6,89%
dari nilai penjualan lebih besar dari rencana RJPP sebesar 3,05% hal ini
dikarenakan keterbatasan modal kerja yang dimiliki untuk mendanai aktivitas
operasional perusahaan yang akhirnya dipenuhi dari sumber pendanaan lain
baik dari perbankan dan non perbankan.
Perusahaan telah melakukan langkah efisiensi biaya produksi dan operasional

serta memanfaatkan fasilitas-fasilitas keuangan, perpajakan dan kepabeanan
untuk meningkatkan margin laba.
Untuk rincian analisa keuangan dapat dilihat dari detail di bawah:
2.1.1. Analisa Penjualan
Kinerja umum Perusahaan dalam kurun waktu tahun 2015-2018, dapat

digambarkan pada Grafik 1, sebagai berikut:
4.000.00
0
3.500.00
0
Rp juta
3.000.00
0
2.500.00
0
2.000.00
0
1.500.00
- 0
2015 2016 2017 2018
1.000.00
RJPP 1.443.861 1.948.514 2.603.824 3.630.282
0
RKAP 1.443.861 1.720.564 2.658.968 3.133.169
Realisas
500.000 1.243.83 1.881.00 2.580.16 3.182.13
i 8 8 6 9
Grafik 1: Penjualan tahun 2015-2018

Dari Grafik 1 di atas perbandingan Penjualan pada tahun 2015-2018
yang tercatat dalam RJPP, RKAP dan realisasi dapat disimpulkan
sebagai berikut:
Tahun 2015: Nilai realisasi Penjualan sebesar Rp 1,24 triliun meningkat
16.63% dari nilai Penjualan 2014 sebesar Rp 1.07 triliun. Pencapaian
realisasi sebesar 86.15% baik dari target RJPP maupun RKAP
disebabkan oleh mundurnya tanggal efektif kontrak pekerjaan proyek
KRL Bandara Soetta sampai dengan akhir tahun 2015 (tanggal kontrak
12 Desember 2014 namun belum diterbitkan LC dari customer sebagai
syarat efektif kontrak).
Progress pekerjaan yang memberikan kontribusi besar pada total

Penjualan tahun 2015 adalah dari proyek 1213 PPCW 50 Ton, 50 Car
Kereta BG Bangladesh, 100 Car Kereta MG Bangladesh dan 4 TS
Kereta K1.
51,23% dari nilai Penjualan 2015. Pencapaian realisasi sebesar 96,54%
dari target RJPP dan 109,33% dari RKAP.

Penjualan tahun 2016 adalah dari proyek 10 TS KRL Bandara Soetta, 4
TS Kereta K1, 5 TS Kereta K3 AC, 5 TS Kereta K1, 50 Car Kereta BG
Bangladesh, dan 100 Car Kereta MG Bangladesh.
37,17% dari nilai Penjualan 2016. Pencapaian realisasi sebesar 99,09%
dari target RJPP dan 97,04% dari RKAP.
Penjualan tahun 2017 adalah dari proyek 10 TS KRL Bandara Soetta, 5
TS Kereta K3 AC, 5 TS Kereta K1, 6 TS Kereta K3 AC, 438 Car Kereta
Penumpang, 3TS KRDE Bandara Internasional Minangkabau dan 8 TS
LRT Sumatera Selatan.
Tahun 2018: Nilai Penjualan sebesar Rp 3,18 triliun meningkat 23,33%
dari nilai Penjualan 2017. Pencapaian sebesar 87,66% dari target RJPP
dan 101,56% dari RKAP.
Di awal tahun 2018, Perusahaan telah berhasil melakukan realisasi atas

beberapa kontrak yang telah direncanakan, yakni kontrak proyek 31 TS
LRT Jabodebek dari PT Kereta Api (Persero) senilai Rp 3,9 trilliun. Pada
proyek ekspor, telah terealisasi kontrak proyek 6 TS DMU Philippina
dengan total nilai kontrak sebesar Rp 410,58 milliar dan proyek
Lokomotif
+ Passanger Coach Philippina sebesar Rp 346,52 miliar.
Proyeksi Penjualan tahun 2018 sebesar Rp 3,16 triliun meningkat
22.45% dari nilai Penjualan 2017.
Progres pekerjaan yang diharapkan akan memberikan kontribusi besar
pada total Penjualan tahun 2018 adalah dari proyek 31 TS LRT
Jabodebek, 438 Car Kereta Penumpang, 200 MG Bangladesh, dan 50
BG Bangladesh.
Komposisi Penjualan berdasarkan pasar tahun 2015-2018, dapat

digambarkan pada Grafik 2, sebagai berikut:
100%
90%
80%
Prosentase
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
2015 2016 2017 2018
0%
Service Retail & Bangnis 131.309 87.719 100.024 168.893
Ekspor 354.292 376.905 68.177 802.730
Swasta 28.014 419.819 196.223 15.555
PT KAI (Persero) 609.766 936.526 2.110.356 2.189.199
Kementerian Perhubungan 120.457 60.039 105.386 5.762
Grafik 2: Komposisi Penjualan tahun 2015-2018
Dari Grafik 2 di atas komposisi Penjualan pada tahun 2015-2018 dapat

disimpulkan sebagai berikut:
1. Penjualan pada Kementerian Perhubungan adalah untuk
pengadaan kereta-kereta khusus yaitu Kereta Ukur, Kereta Uji
Dinamis, Kereta Inspeksi, Kereta Penolong, dan Kereta Kedinasan.
Peningkatan penjualan dari permintaan Kementerian Perhubungan
di tahun 2015 diperoleh dari proyek carry over Kereta Inspeksi,
Track Motor Car (TMC), Kereta Kedinasan, Kereta Ukur Prasarana
(Track dan LAA), dan Gerbong Datar. Sedangkan, di tahun 2016
proyek carry over terjadi penurunan penjualan diperoleh dari proyek
Kereta Ukur Prasarana (Track dan LAA) dan Kereta Inspeksi 2015-
2016. Untuk proyek tahun berjalan adalah Kereta Inspeksi 2016-
2017 dan kereta Ukur Prasarana (Track dan LAA) 2016-2017
sedangkan proyek
KRDI Multiyears dan Kereta Kedinasan tidak terealisasi kontrak
karena dikeluarkan dari pagu dana 2016.
2. PT Kereta Api Indonesia (Persero) masih menjadi customer utama,
hal ini terlihat pada kontribusi tertinggi penjualan selama tahun
2015- 2018 adalah penjualan kepada PT Kereta Api Indonesia
(Persero). Proyek on going yang sedang dikerjakan adalah
pengadaan 438 Car Kereta Penumpang dan 31 TS LRT Jabodebek.
3. Penjualan ekspor sampai tahun 2016 terus mengalami peningkatan,
capaian Penjualan ekspor di tahun 2017 masih kecil dikarenakan
kontrak pengadaan 50 Car Kereta BG Bangladesh diraih pada Juni
2017 dan 200 Car Kereta MG Bangladesh diraih pada September
2017, sehingga progres pekerjaan proyek tersebut masih rendah.
Pada tahun 2018 diharapkan akan meningkat kembali seiring
dengan progress pengerjaan 50 BG dan 200 MG Bangladesh dan
perolehan proyek dari Philippina berupa 6TS DMU.
4. Penjualan pada sektor swasta terus mengalami peningkatan dengan
komposisi penjualan terbesar pada tahun 2016 dan 2017 dengan
adanya proyek airport link PT Railink yang telah beroperasi pada
awal tahun 2017.
5. Proyek service & retail terus mengalami peningkatan nilai penjualan
seiring pertumbuhan penjualan produk utama sedangkan penjualan
produk diversifikasi secara kontribusi masih kecil terhadap total
penjualan di tiap tahunnya.
2.1.2. Analisa Harga Pokok Penjualan
Persentase Harga Pokok Penjualan (HPP) tahun 2015-2018 dapat dilihat
pada Grafik 3 sebagai berikut:
4.00
0
3.50
Rp miliar
3.00
0
2.50
0
2.00
0
1.50
2015 2016 2017 2018
0 RJPP RKAP RJPP RKAP RJPP RKAP RJPP RKAP
Penjuala 1.444 1.444 1.244
REALISASI 1.949 1.721 1.881
REALISASI 2.604 2.659 2.580
REALISASI 3.630 3.133 3.182
REALISASI
n
1.00 1.238 1.238 1.011 1.656 1.356 1.561 2.192 2.228 2.150 3.031 2.591 2.646
HPP 86% 81% 79% 83% 84% 83% 83% 83%
0 86% 85% 84% 83%
Grafik
%HPP 3: Harga Pokok Penjualan (HPP) tahun 2015-2018
1. HPP terdiri500
dari Beban Langsung dan Beban Tidak Langsung yang
berkaitan dengan
- proyek yang dijalankan oleh Perusahaan.
2. Beban Langsung mencakup 85% dari total seluruh HPP yang dimana
didalamnya terdapat biaya bahan yang mencakup porsi terbesar
dalam Beban Langsung tersebut. Kebijakan pengadaan material
produksi sangat memperhatikan kualitas material sesuai dengan
spesifikasi produk yang dikerjakan dengan mempertimbangkan harga
beli yang paling kompetitif.
3. Seperti terlihat pada Grafik 3 di atas, persentase realisasi HPP pada
kisaran 83% dari nilai penjualan. Perusahaan terus berupaya untuk
menurunkan persentase HPP dengan cara meningkatkan sourcing
vendor dan menguatkan pola negosiasi harga, meningkatkan local
content dan memaksimalkan penyerapan fasilitas-fasilitas keuangan
dan perpajakan yang ada.
4. Secara keseluruhan, persentase HPP bergerak secara fluktuatif
disebabkan oleh variatifnya jenis proyek yang dikerjakan.
2.1.3. Analisa Beban Operasional
Persentase Biaya Operasional Perusahaan dapat dilihat pada Grafik 4
sebagai berikut:
8,00
7,29% 7,25 7,25%
%
7,35% % 6,92%
7,00 6,67
% 6,24 %
% 5,88
6,00 %
%
5,00
4,2 Biaya Pemasaran &
%
9 Penjualan
4,00%3,59 Biaya Administrasi & Umum
Biaya Pengiriman & Purna
3,00 Jual
% Biaya Keuangan -
1,74 Neto
2,00
% 1,3
%
8
1,00
% 0,13 0,11 0,13 0,17
0,00 % % % %
% 201 201 201 201
5 6 7 8
Grafik 4: Beban Operasional tahun 2015-2018
1. Beban Operasional Perusahaan terdiri atas Biaya Pemasaran &

Penjualan, Biaya Administrasi dan Umum dan Biaya Keuangan.
2. Dari Grafik 4 diatas dapat disimpulkan bahwa rata-rata persentase
Beban Operasional dibanding dengan Penjualan Perusahaan dalam
4 (empat) tahun terakhir adalah sebesar 11,75%. Biaya Administrasi
dan Umum adalah biaya yang terbilang memiliki pergerakan yang
konstan dengan rata-rata persentase sebesar 6,5% per tahunnya.
Dari seluruh komponen Biaya Administrasi, biaya gaji karyawan
mencakup >50% dari seluruh total Biaya Administrasi.
3. Beban Pengiriman dan Purna Jual diprediksi akan mengalami
peningkatan kedepannya dikarenakan semakin banyaknya Penjualan
Perusahaan ke pasar internasional. Jasa purna jual yang diberikan
sebagai bentuk garansi teknis kepada produk yang Perusahaan
tawarkan akan mengharuskan teknisi dari Perusahaan untuk
menetap sementara di Negara pengimpor dan mengakibatkan
peningkatan persentase dari biaya tersebut.
2.1.4. Analisa Laba Rugi
Perolehan Laba dapat dilihat pada Grafik 5 sebagai berikut:
4.000
3.500
3.000
Rp miliar
2.500
2.000
1.500
1.000
500
2015 2016 2017 2018
RJPP RKAP REALISASI RJPP RKAP REALISASI RJPP RKAP REALISASI RJPP RKAP REALISASI -
Penjualan 1.444 1.444 1.244 1.949 1.721 1.881 2.604 1.659 2.580 3.630 3.133 3.182
Laba Kotor 205 205 233 292 364 320 411 431 430 599 568 536
Laba Usaha 86 86 119 135 142 181 218 253 210 365 310 300
Laba Bersih
Sblm Pajak 17 17 26 56 35 43 133 70 97 268 108 109
% Laba 14,20% 14,20% 18,73% 14,98% 21,15% 17,01% 15,78% 25,98% 16,67% 16,50% 18,13% 16,84%
Kotor
% Laba Usaha 5,96% 5,96% 9,57% 6,93% 8,25% 9,62% 8,37% 15,25% 8,14% 10,06% 9,89% 9,43%
% Laba
Bersih 1,18% 1,18% 2,09% 2,87% 2,03% 2,29% 5,11% 4,22% 3,76% 7,38% 3,45% 3,43%
Sblm Pajak
Grafik 5: Laba Tahun 2015-2018
Dari Grafik 5 di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja Perusahaan dari

tahun 2015 sampai dengan target di tahun 2018 diukur dari perolehan
laba bersih sebelum pajak terus meningkat. Sedangkan untuk
persentase laba kotor dari tahun 2015 sampai dengan target di tahun
2018 berada pada kisaran 16%-18%.
Tingginya kebutuhan material impor untuk pekerjaan kereta

berpenggerak memberikan kontribusi biaya pengadaan yang cukup
besar terhadap total biaya HPP. Perusahaan terus berupaya untuk
menurunkan persentase HPP dengan cara meningkatkan local content
dan memanfaatkan fasilitas-fasilitas keuangan dan perpajakan.
Nilai penjualan dan laba kotor tahun 2015-2018 pada RJPP, RKAP
maupun realisasi tidak terjadi deviasi yang signifikan. Deviasi terjadi
pada nilai proyeksi penjualan pada tahun 2018 sebesar 87,66% dari
RJPP dan realisasi nilai laba bersih sebelum pajak tahun 2015 sampai
dengan tahun 2018 sebesar 152,94%; 76,79%; 72,93%; dan 40,67%
dari RJPP.
Penyebab deviasi tersebut adalah peningkatan Biaya Pegawai, Biaya
Umum, Beban Bunga Pinjaman seiring dengan load pekerjaan yang
harus diselesaikan.
2.1.5. Analisa Posisi Keuangan
Nilai posisi keuangan perusahaan selama 2015-2018 dapat dilihat pada
Grafik 6 sebagai berikut:
7.000
6.000
Rp miliar
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
-
2015201620172018
RJPPRKAPRealisasiRJPPRKAPRealisasiRJPPRKAPRealisasiRJPPRKAPRealisasi
Asset1.7411.7412.3363.0331.8373.3194.0522.8686.0414.4545.0196.179
Liabilitas1.4971.4971.9761.7901.4551.9202.6761.3964.5922.8103.4664.624
Ekuitas2442443601.2433821.3991.3761.4721.4491.6441.5531.555
Grafik 6: Posisi Keuangan tahun 2015-2018
Dari Grafik 6 terlihat bahwa nilai Aset, Liabilitas, dan Ekuitas pada
RJPP, RKAP dan Realisasi di tahun 2015 sampai dengan target di 2018
memiliki tren yang meningkat dari tahun ke tahun. Nilai aset pada tahun
2016 terdapat deviasi antara RKAP dengan realiasi. Penyebab deviasi
tersebut karena tertundanya persetujuan atas pengajuan Penambahan
Penyertaan Modal Negara (PMN) sebesar Rp 1 triliun yang telah
diajukan sejak 2015. Sehingga asumsi yang digunakan dalam
penyusunan RKAP tahun 2016 adalah tanpa memperhitungkan
penambahan dana PMN. Berdasarkan Peraturan Pemerintah RI Nomor
67 Tahun 2016, tanggal
29 Desember 2016 tentang Penambahan Penyertaan Modal Negara
Republik Indonesia ke dalam Modal Saham Perusahaan Perusahaan
(Persero) PT Industri Kereta Api, Perusahaan berhak menerima
tambahan dana PMN TA. 2016 sebesar Rp 1 triliun.
Pada tahun 2017 nilai total Aset tahun 2017 terealisir sebesar Rp 6,04
triliun, terjadi deviasi 49,07% melebihi proyeksi RJPP tahun 2017
sebesar Rp 4,05 triliun, dan melebihi nilai RKAP tahun 2017 sebesar Rp
2,87 triliun atau 211%. Peningkatan nilai Total Aset didominasi dari
meningkatnya nilai piutang sebagai konsekuensi pembayaran
menggunakan metode turnkey sehingga penagihan baru bisa
dilaksanakan pada saat produk telah terealisasi secara final yang
diindikasikan dengan telah diterbitkannya BAST.
Nilai Aset pada RKAP 2018 senilai Rp 6,18 triliun, terjadi deviasi
sebesar 38,73% lebih tinggi terhadap nilai RJPP tahun 2018. Begitu
pula nilai Liabilitas pada RKAP 2018 terjadi deviasi sebesar 64,56%
lebih tinggi terhadap nilai RJPP tahun 2018.
2.1.6 Evaluasi Dana PMN TA. 2016

Pada akhir tahun 2016 Perusahaan menerima dana tambahan
Penyertaan Modal Negara sebesar Rp 1 triliun. Rencana penggunaan
dana PMN dapat dilihat pada Tabel 2 dibawah ini:
Penggunaan Sumber Dana PMN TA. 2016
No Keterangan Nilai
1 Investasi dan revitalisasi fasilitas produksi Rp 197.000.000.000
2 Pembiayaan untuk kereta berpenggerak Rp 200.000.000.000
3 Pembangunan pabrik baru Rp 603.000.000.000
TOTAL Rp1.000.000.000.000
Tabel 2: Penggunaan Sumber Dana PMN TA. 2016
Dari Tabel 2 di atas, dapat dilihat rincian kebutuhan penggunaan

sumber dana dari PMN dengan nilai sebesar Rp 1 trilliun. Program
investasi dan revitalisasi fasilitas produksi diharapkan akan terealisir
100% di tahun 2018 sedangkan program pembiayaan untuk kereta
berpenggerak telah terealisir 100% di tahun 2017, untuk pembangunan
pabrik baru lokasi pembangunan berada di Banyuwangi dengan rencana
penyelesaian pembangunan Tahap I dijadwalkan pada Triwulan IV
tahun 2019.
2.2. Evaluasi Kinerja Anak Perusahaan dan Perusahaan Afiliasi

2.2.1. Evaluasi Kinerja Anak Perusahaan (PT INKA Multi Solusi)
1. Analisa Posisi Keuangan
Rp Juta
Uraian 2014 2015 2016 2017 2018
Aset 20.814 120.606 331.718 1.147.036 1.220.757
Ekuitas 3.127 14.744 44.123 73.258 107.451
Liabilitas 17.688 105.862 287.595 1.073.778 1.113.306
Tabel 3: Laporan Posisi Keuangan PT IMS tahun 2014-2018
Aset PT INKA Multi Solusi terus meningkat dari tahun 2014 sampai
dengan 2018 seiring dengan bertambahnya nilai penjualan.
Terutama di tahun 2017 berasal dari tagihan bruto atas progres
pekerjaan serta penerbitan MTN yang digunakan sebagai sumber
pendanaan modal kerja.
II-10
2. Analisa Laba Rugi

Rp Juta
Uraian 2014 2015 2016 2017 2018
Penjualan 54.489 157.149 418.888 814.840 1.198.290
- Proyek INKA 53.872 151.461 360.326 808.351 1.054.428
- Proyek diluar INKA 617 5.688 58.562 6.490 143.862
Laba Kotor 5.047 18.147 56.103 122.572 167.338
Laba Bersih Sebelum Pajak 1.658 9.114 25.706 44.740 45.571
% Laba Kotor 9% 12% 13% 15% 14%
% Laba Berish Sebelum Pajak 3% 6% 6% 5% 4%
Tabel 4: Laporan Laba Rugi PT IMS tahun 2014-2018
Nilai penjualan dan laba kotor PT INKA Multi Solusi dari tahun 2014
sampai dengan 2018 terus mengalami peningkatan. Total nilai
penjualan masih didominasi dari pekerjaan yang diperoleh dari induk
perusahaan.
PT INKA Multi Solusi berupaya menjadi mandiri dengan terus

melakukan ekpansi pasar di luar proyek-proyek turunan dari induk
perusahaan.
2.2.2. Evaluasi Kinerja Perusahaan Afiliasi (PT Rekaindo Global Jasa)

1. Analisa Laporan Posisi Keuangan
Rp Juta
Uraian 2014 2015 2016 2017 2018
Aset 11.552 12.329 16.980 31.652 32.378
Ekuitas 11.172 11.374 12.807 15.455 18.886
Liabilitas 380 956 4.173 16.197 13.492
Tabel 5: Laporan Posisi Keuangan PT Rekaindo Global Jasa tahun 2014-2018
Aset PT Rekaindo Global Jasa mengalami peningkatan dari tahun

ke tahun. Peningkatan yang paling tinggi terjadi pada tahun 2017
yaitu berasal dari pituang usaha dan tagihan bruto atas progress
pekerjaan. Di sisi liabilitas terjadi peningkatan beban yang masih
harus dibayar.
II-11
2. Analisa Laba Rugi

Rp Juta
Uraian 2014 2015 2016 2017 2018
Penjualan 4.031 6.125 39.760 52.571 68.041
- Proyek INKA 2.684 5.666 39.116 49.974 64.577
- Proyek diluar INKA 1.348 459 644 2.597 3.464
laba Kotor 1.041 1.245 3.465 9.403 8.944
laba Bersih Sebelum Pajak 561 263 1.721 3.344 4.521
% Laba Kotor 26% 20% 9% 18% 13%
% Laba Bersih Sebelum Pajak 14% 4% 4% 6% 7%
Tabel 6: Laporan Laba Rugi PT Rekaindo Global Jasa tahun 2014-2018
Nilai penjualan dan laba kotor PT Rekaindo Global Jasa dari tahun
2014 sampai dengan 2018 terus mengalami peningkatan. Komposisi
penjualan masih didominasi oleh pekerjaan dari induk perusahaan.
Pada tahun 2015 terjadi penurunan nilai laba sebelum pajak
disebabkan oleh peningkatan beban administrasi dan umum.
2.3. Kendala yang Dihadapi Perusahaan dan Upaya Pemecahaan Masalah
Berikut adalah kendala yang dihadapi Perusahaan pada tahun 2015-2018:

1. Dengan diterapkannya UU No. 23 Tahun 2007 tentang Perkeretaapian
diharapkan akan terwujud multi operator sarana kereta api. Sampai saat ini
sarana operator kereta api masih single operator sehingga terjadi
ketergantungan pengadaan sarana kereta api. Sedangkan Pemerintah
dalam hal ini Kementerian Perhubungan hanya dapat melakukan
pengadaan untuk kereta khusus.
2. Peraihan kontrak tidak dapat diestimasi dengan tepat sehingga proyeksi
target-target proyek pesanan masuk pada tahun anggaran dapat bergeser
ke tahun anggaran berikutnya, sehingga berpengaruh pada realisasi
Penjualan di tahun anggaran.
3. Capaian nilai kontrak produk-produk belum mampu memenuhi target yang

diharapkan oleh karena pola penjualan monopsoni (hanya dibutuhkan oleh
pelanggan tertentu) sehingga membutuhkan usaha yang lebih untuk
menembus pangsa pasar yang ada, sedangkan beberapa produk
diversifikasi masih dalam tahap pengembangan (pilot project).
4. Struktur pembiayaan untuk proyek masih terbatas dan masih mengandalkan
skema pendanaan project finance.
5. Internal Business Process belum cukup efisien untuk mengimbangi target
produksi Perusahaan.
II-12
Dengan kendala diatas, maka Perusahaan melakukan upaya yang dilakukan
adalah sebagai berikut:
1. UU No. 23 Tahun 2007 membuka pintu masuk bagi pihak swasta untuk
menjadi operator kereta api. Pemerintah sebagai pembuat peraturan/
kebijakan harus memberikan stimulus dengan tetap memperhatikan
keselamatan penumpang dalam mewujudkan multi operator sarana kereta
api.
Perusahaan telah melakukan penjajagan kepada Pemerintah Daerah untuk
memanfaatkan produk tram sebagai sarana transportasi massal perkotaan.
Diharapkan akan terjadi pertumbuhan permintaan sarana perkeretaapian
sebagai pasar Perusahaan.
2. Untuk mengurangi ketergantungan pada PT KAI (Persero), hal yang

dilakukan Perusahaan adalah melakukan penetrasi ke pasar luar negeri, di
antaranya kawasan Asia Selatan, Asia Tenggara, Timur Tengah dan Afrika.
Memaksimalkan pencapaian kontrak pengadaan proyek sarana
perkeretaapian perusahaan swasta, menawarkan solusi transportasi
perkotaan (seperti bus, tram, railbus, dll), transportasi perkebunan dan
logistik (cable ways, lori listrik), mempersiapkan bisnis baru di bidang jasa
(operator kereta api) untuk dapat dijadikan sebagai sumber pendapatan
rutin.
3. Pencapaian kontrak proyek sangat tergantung pada rencana investasi
/pengadaan oleh customer, untuk itu Perusahaan terus melakukan
penjajakan dan pendekatan secara intensif kepada customer agar tercapai
kontrak sesuai dengan target pesanan masuk.
4. Perusahaan terus melakukan penjajakan peluang pasar diversifikasi produk
kepada customer yaitu operator-operator bus, pemerintah daerah,
perusahaan perkebunan dan pertambangan, menampilkan model produk-
produk saat mengikuti event-event pameran industri dan perkeretaapian,
dan melakukan kerja sama dengan perusahaan lain yang memiliki
kompetensi yang dibutuhkan.
5. Telah diupayakan negosiasi kepada pelanggan untuk mensyaratkan adanya
down payment sebagai sumber modal kerja, dan memanfaatkan alternatif
pendanaan yang lebih murah seperti Medium Term Notes, obligasi dan
mendapatkan pinjaman dengan suku bunga yang lebih kecil.
6. Perusahaan melakukan perbaikan sistem dan bisnis proses agar dapat
menjadi lebih efisien dan bisa sepenuhnya mendukung target produksi
Perusahaan kedepannya.
BAB III
POSISI PERUSAHAAN
3.1 Posisi Perusahaan Saat Ini
Posisi Perusahaan merupakan gambaran keadaan internal dan eksternal

Perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan pada saat ini serta ancaman
dan peluang yang akan dihadapi di tahun mendatang. Faktor-faktor tersebut
digunakan untuk menyusun strategi pada 5 (lima) tahun yang akan datang
(2019-2023). Untuk menentukan posisi Perusahaan dilakukan assessment
analisa tentang kondisi internal dan eksternal melalui analisa SWOT.
Analisis SWOT
KEKUATAN / Strengths (S) KELEMAHAN / Weaknesses (W)

1. Kepercayaan pelanggan dan 1. Posisi geografis workshop
calon pelanggan kepada jauh dari pelabuhan,
Perusahaan semakin baik. menyebabkan inefisiensi biaya
2. Dukungan Pemerintah dalam pengiriman, terutama untuk
memperkenalkan produk-produk proyek ekspor.
Perusahaan di pasar global 2. Kompetensi sumber daya
melalui kedutaan besar. manusia masih belum merata
3. Pemanfaatan dukungan fasiltas sehingga perlu ditingkatkan
keuangan dari Pemerintah yang melalui program
telah dimiliki oleh Perusahaan pengembangan pendidikan dan
untuk mendukung keunggulan pelatihan SDM yang terpadu.
kompetitif, yaitu fasilitas 3. Belum selesainya revitalisasi
pendanaan ekspor NIA (National fasilitas produksi sehingga
Interest Account), BMDTP (Bea belum dapat memberikan
Masuk Ditanggung Pemerintah) dampak peningkatan kapasitas
dan SKTD (Surat Keterangan produksi secara signifikan.
Tidak Dipungut). Sebagian besar fasilitas
4. Kemampuan dalam machinery, assembly dan
melaksanakan rekayasa dan metal forming sudah melebihi
rancang bangun serta program umur ekonomis sehingga
pengembangan teknologi, berpotensi menimbulkan
produk, dan metode produksi inefisiensi proses produksi.
kereta api yang berkelanjutan 4. Eksistensi Perusahaan
dan kemampuan untuk terbatas pada lingkup negara
memproduksi kereta api berkembang, belum mampu
sesuai masuk ke pasar negara-negara
maju.
III-1
spesifikasi 5. Lemahnya supply chain
permintaan management yang mencakup
pelanggan. pengelolaan vendor dan
5. Hubungan kerjasama yang baik procurement management.
dengan industri perkeretaapian
terkemuka dan pemasok
material & komponen di dalam
maupun luar negeri.
6. Spektrum produk yang
bertambah dan lebih lengkap
untuk memenuhi segmen
pasar intercity, medium trip dan
city transport dengan harga
yang kompetitif.
7. Penggunaan ERP (SAP) dan
Office Automation untuk
mendukung Internal Business
Process yang terintegrasi.
8. Perusahaan merupakan industri
kereta api satu-satunya di
kawasan ASEAN yang mampu
berperan sebagai
integrator/principal.
9. Memiliki sumber keuangan dan
fiskal yang dapat diandalkan.
10. Sudah mempunyai sertifikat ISO
9001: 2015 dan Sertifikat Proper
Biru.
PELUANG / Opportunities (O) ANCAMAN / Threats (T)
1. Terbukanya peluang pasar 1. Pasar kereta penumpang dalam
ekspor ke negara-negara Asia negeri masih bergantung kepada
Selatan, Asia Tenggara dan kebijakan investasi sarana
Afrika yang tumbuh cukup pesat kereta api oleh PT Kereta Api
bagi produk-produk Perusahaan, Indonesia (Persero).
seiring dengan keberhasilan 2. Penetrasi pasar yang dilakukan
menembus pasar ekspor industri dari India, Korea dan
Bangladesh. China dengan menawarkan
2. Pasar perkeretaapian domestik harga yang murah serta fasilitas
berpotensi tumbuh pesat dengan pendanaan yang atraktif dan
adanya proyek double track di kompetitif.
Pulau Jawa serta pembangunan 3. Ekspansi pabrik kereta api di
jalur kereta api baru di pulau Malaysia yang dilakukan oleh
produsen kereta api dari China.
Madura, Sumatera, Sulawesi, 4. Posisi tawar dan metode
dan Kalimantan. instrumen pembayaran atas
3. Penerapan UU No 23 tahun suatu proyek yang belum
2007, dapat membuka peluang menguntungkan.
PPP (Public Private Partnership)
dari pemerintah daerah untuk
mengembangkan transportasi
perkotaan sehingga dapat
menjadi pasar baru badi
Perusahaan.
4. Program peremajaan sarana
kereta penumpang oleh PT KAI
(Persero), menggantikan sarana
kereta penumpang yang
berumur di atas 30 tahun.
5. Peningkatan permintaan
transportasi massal perkotaan
berbasis rel di kota besar,
seperti area Jabodabek,
Surabaya, Bandung dan kota
besar lainnya.
6. Komitmen Kementerian BUMN
dalam mendorong sinergi BUMN
agar semakin baik dan saling
menguntungkan.
7. Dukungan pemerintah kepada
PT INKA (Persero) untuk
pemanfaatan fasilitas khusus
dalam bidang pajak dan
kepabeanan.
8. Untuk proyek dalam negeri,
kebutuhan sarana transportasi
terintegrasi antar moda terutama
kereta api bandara diproyeksikan
akan mengalami pertumbuhan.
9. Peningkatan permintaan jasa
service & retail dari Kementerian
Perhubungan dan PT Kereta Api
Indonesia (Persero).
10. Terbukanya peluang
diversifikasi usaha diluar core
competencies sebagai
pendapatan yang
repetitif.
3.2 Penentuan Posisi Perusahaan
Posisi Perusahaan merupakan gambaran keadaan internal dan eksternal

Perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan pada saat ini serta ancaman
dan peluang yang akan dihadapi di tahun mendatang. Faktor-faktor itu juga
akan dipakai untuk memprediksikan 5 tahun yang akan datang (2019-2023).
Untuk menetukan posisi Perusahaan, Direksi dan jajaran Tim Manajemen PT
INKA (Persero) melakukan suatu assessment analisa tentang kondisi internal
dan eksternal melalui analisa SWOT.
Berdasar analisa faktor internal dan eksternal, posisi Perusahaan tahun 2019-
2023 dibandingkan dengan posisi tahun 2018 dapat dilihat sebagai berikut:
Keterangan 2018 2023
Threat/Ancaman 300 300

Opportunity/Peluang 320 380
Sumbu E 20 80
Weakness/Kelemahan 310 300
Strength/Kekuatan 320 380
Sumbu I 10 80
Tabel 7: Analisis SWOT
Setelah dilakukan penilaian terhadap unsur-unsur SWOT di atas, posisi

Perusahaan dalam analisis SWOT dapat digambarkan pada Grafik 7 di bawah.
Grafik 7: Diagram SWOT

Berdasarkan grafik 7 yang merupakan proyeksi dari penilaian dengan metode
SWOT menerangkan bahwa dalam kurun waktu 5 tahun kedepan PT INKA
(Persero) mampu mempertahankan dan meningkatkan posisi GROWTH. Hal
ini dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal perusahaan seperti
penjelasan berikut.
3.2.1. Tahun 2018 Perusahaan pada posisi “GROWTH”
a) Faktor Internal
Nilai Penjualan dan Laba Setelah Pajak mengalami peningkatan

dari tahun sebelumnya, upaya untuk mempertahankan pertumbuhan
dilakukan dengan meningkatkan kompetensi personil dibidang
pemasaran, teknologi dan produksi dan juga mengembangkan
teknologi, produk dan metode produksi untuk dapat memenuhi
kualifikasi produk sesuai kebutuhan pelanggan serta melaksanakan
program investasi dan reviltalisasi fasilitas produksi dan memulai
pembangunan pabrik baru untuk meningkatkan kapasitas produksi.
Perusahaan saat ini telah memperkuat kompetensi pemasaran
untuk melakukan riset pasar dalam rangka membuka pasar baru.
Selain itu Perusahaan juga menitikberatkan kegiatan penelitian dan
pengembangan produk untuk dapat meningkatkan penguasaan
teknologi perkeretaapian sesuai dengan tuntutan pasar.
Pengendalian biaya proyek dilakukan dengan penyusunan dan

pelaksanaan budget proyek, selain itu efisiensi biaya operasional
juga menjadi perhatian manajemen untuk meningkatkan persentase
laba.
b) Faktor Eksternal
Kebutuhan transportasi massal akan terus meningkat dari tahun-

tahun sebelumnya, termasuk KRL, Monorel, People Mover dan
Mass Rapid Transit. Selain kebutuhan transportasi massal,
diproyeksikan pasar perkeretaapian domestik akan tumbuh karena
adanya adanya proyek untuk memperluas jalur kereta api di Pulau
Jawa, Sumatera, Sulawesi dan Kalimantan. Hal ini dapat menjadi
peluang kepada Perusahaan untuk berperan dalam peningkatan
sistem transportasi di Indonesia.
Sistem pengadaan dengan tender terbuka menuntut Perusahaan
untuk meningkatkan kualitas produk dan menjaga harga jual yang
kompetitif agar mampu bersaing dengan produk pesaing.
Di pasar internasional, keberhasilan menembus pasar ekspor di
Bangladesh menjadi track record positif untuk membuka peluang
ekspor ke negara-negara Asia Selatan, Asia Tenggara dan Afrika.
3.2.2. Tahun 2019-2023 Perusahaan pada posisi “GROWTH”
a) Faktor Internal
Perusahaan akan terus memperkuat kompetensi pemasaran untuk

melakukan riset pasar dalam rangka membuka pasar baru. Selain
itu menitikberatkan kegiatan penelitian dan pengembangan produk
untuk dapat meningkatkan penguasaan teknologi medium speed
train.
Untuk pasar ekpor Perusahaan terus melakukan penetrasi pasar di
kawasan Asia Selatan dan Afrika dengan melakukan kerjasama
keagenan dan dukungan Pemerintah melalui Kedutaan Besar
Republik Indonesia di negara tersebut.
Perusahaan terus melakukan penetrasi pasar produk diversifikasi

terutama pada pasar Pemerintah Daerah dan sektor swasta untuk
mendukung sistem transportasi perkotaan terintegrasi, angkutan
logistik dan angkutan perkebunan.
Dengan diselesaikannya program revitalisasi fasilitas produksi dan
pembangunan workshop baru maka Perusahaan akan memiliki
kapasitas produksi yang cukup untuk mengerjakan proyek yang
semakin besar dengan kualitas produk yang meningkat. Pendanaan
kegiatan investasi tersebut akan dipenuhi dari dana internal maupun
dari tambahan dana Penyertaan Modal Negara.
Berkenaan dengan UU No. 23 Tahun 2007 tentang Perkeretaapian,
Perusahaan akan memanfaatkan peluang untuk masuk ke dalam
usaha operator kereta api, baik bekerja sama dengan swasta,
BUMN, maupun Pemerintah Daerah.
b) Faktor Eksternal
Dukungan pemerintah kepada Perusahaan semakin besar dalam

mempromosikan produk dan track record Perusahaan ke luar
negeri. Konsulat Kementerian Luar Negeri telah berperan sebagai
partner Perusahaan untuk membuka peluang pasar di luar negeri,
sehingga akan bermunculan pasar luar negeri non tradisional.
Peluang pasar ekspor terus meningkat dengan keberhasilan proyek
di Bangladesh, Philippina, Zambia, Senegal, Thailand. Pasar yang
harus di bidik adalah Negara-negara seperti di Asia Selatan, Asia
Tenggara dan Afrika, negara-negara yang dipandang berisiko tinggi
dan tidak bisa memberikan nilai kontrak yang besar. Bagi
Perusahaan, dengan pengaturan risiko yang benar, peluang di
Negara tersebut sangat besar. Namun demikian Perusahaan masih
harus bersaing dengan manufaktur China yang akan masuk ke
pasar tersebut.
Kesadaran Pemerintah Daerah untuk menyediakan transportasi
massal perkotaan juga menjadi peluang pasar yang harus diraih.
Kesuksesan KRL Soetta, LRT Sumatera Selatan, KRDE Bandara
Minangkabau dan KRDE Bandara Adi Soemarno menjadi kunci
tercapainya proyek-proyek kereta berpenggerak sebagai solusi
terbaik untuk transportasi massal perkotaan.
Dengan selesainya investasi double track di pulau Jawa diperlukan
penambahan investasi pengadaan kereta untuk meningkatkan
volume angkutan penumpang maupun logistik oleh operator
perkeretaapian.
3.3. Daya Tarik dan Strategi Perusahaan Berdasarkan Analisis TOWS
III-8
BAB IV
POSISI LINI / BIDANG USAHA
4.1 Posisi Lini / Bidang Usaha
Kajian bidang usaha tahun 2019-2023 dilakukan berdasarkan roadmap bisnis,

inisiatif strategi transformasi bisnis pada Bab I dan TOWS diagram pada Bab
III.
Dari peta strategi tergambar langkah strategis perusahaan menuju Integrated
Solution Provider in Transport dengan menjadikan manufaktur produk utama
kereta api dan produk diversifikasi sebagai basic load berbasis job order,
memperkuat bisnis baru dengan berbasis project EPC (Turnkey Project) dan
melaksanakan continuous service base seperti MSA (Maintenance Service
Agreement), penjualan retail spare part untuk sarana dan prasarana kereta api
sebagai penghasilan yang continous.
Dalam melaksanakan operasional menuju Integrated Solution provider In
Transport perlu ditunjang dengan penerapan Good Cooporate Governance,
Penerapan Manajemen Resiko ISO 31000, Penggunaan ERP, Penerapan IRIS
Sertifikasi, dan sistem remunerasi serta pemberdayaan budaya perusahaan.
Daya tarik pasar dianlisa melalui “Porter’s Five Force Model” dapat diuraikan
sebagai berikut:
1. Entry Barrier (Hambatan Masuk)
Pada industri kereta api dan transportasi darat terdapat beberapa
hambatan bagi masuknya pesaing-pesaing dalam industri. Beberapa
hambatan tersebut seperti:
a) Skala ekonomi: Pesaing baru memerlukan modal investasi besar untuk
berbisnis bidang industri kereta api.
b) Dibutuhkan kemampuan teknologi dan kompetensi baik untuk produksi
maupun pengujian.
c) Memerlukan waktu yang cukup lama untuk mencapai posisi seperti PT
INKA (Persero) saat ini.
d) Ketidaktegasan dalam implementasi kebijakan/ketentuan. Peraturan
Pemerintah No. 32/2005 yang mendukung pemakaian produk dalam
negeri
e) Adanya trader yang berfungsi sebagai agen di Indonesia untuk menjual
produk kereta api memudahkan ekspansi industri kereta api dari luar
negeri untuk dapat masuk ke Indonesia.
IV-1
Berdasarkan faktor entry barrier yang dianalisa menunjukkan bahwa ancaman
persaingan dari luar sudah ada dan semakin besar.
2. Pemasok
a) Perusahaan telah bekerja sama dengan beberapa industri komponen
dari dalam negeri maupun luar negeri sehingga kesinambungan
ketersediaan spare part terjamin.
b) Perusahaan memiliki fleksibilitas dalam menentukan kebutuhan
material dan komponen sehingga tidak tergantung pada pemasok
tertentu
c) Perusahaan mempunyai kesempatan untuk melakukan pengadaan
bahan baku dan komponen langsung kepada pabrikan/manufaktur.
d) Untuk pemenuhan material dan komponen yang umum telah dilakukan
kontrak dalam jangka panjang.
e) Keterbatasan jumlah pemasok yang dapat memenuhi kualitas material
dan jasa pengiriman yang handal dengan harga yang terjangkau.
f) Posisi tawar Perusahaan masih rendah terhadap pemasok komponen
utama yang memiliki kualitas tinggi.
3. Substitusi
a) Pengadaan kereta bekas yang tidak dioperasikan oleh negara maju
masih menjadi ancaman.
b) Pemanfaatan Balaiyasa PT KAI untuk merehab/retrofit armadanya
sendiri sehingga order rehab/retrofit tidak masuk ke PT INKA
(Persero).
c) Adanya jenis transportasi yang lain, seperti bus dan pesawat terbang,
dengan harga yang bersaing.
d) Industri dari luar yang dapat menawarkan produk dengan harga yang
kompetitif serta fasilitas yang lebih baik
Dengan adanya kegiatan substitusi dan impor kereta bekas dari luar negeri
menjadikan peluang PT INKA (Persero) berkurang.
4. Customer
a) Tidak adanya kewajiban bagi customer untuk membeli produk dalam
negeri menjadikan customer bebas untuk impor dari negara lain.
b) Adanya kebijakan yang tidak “equal treatment” berkaitan dengan
pengenaan pajak dan kepabeanan untuk industri dalam negeri.
c) Adanya dukungan dari pemerintah untuk memaksimalkan penggunaan
produk dalam negeri termasuk sarana perkertaapian maupun
transportasi perkotaan.
Dari hal-hal tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa pasar produk sarana
kereta api akan ada banyak potensi pasar yang dapat diraih baik pasar
luar maupun dalam negeri, meskipun ada banyak sekali tantangan untuk
mendapatkan potensi-potensi pasar yang ada.
5. Persaingan dalam Industri

Tingkat persaingan pada pasar global sangat tinggi, untuk memenangkan
persaingan tersebut PT INKA (Persero) harus mampu menjaga kualitas
produk dan harga jual yang sangat kompetitif.
Five Forces Porter’s Model Analysis:
Substitusi: RENDAH/SEDANG
Hamabatan Masuk: SEDANG  Pengadaan kereta bekas yang tidak
• Skala ekonomi: Pesaing baru memerlukan modal dioperasikan oleh negara maju masih
investasi besar untuk masuk di industri perkertaapian menjadi ancaman.
• Dibutuhkan kemampuan teknologi dan kompetensi
 Pemanfaatan Balaiyasa PT KAI untuk
baik untuk produksi maupun pengujian
merehab/retrofit armadanya sendiri
• Memerlukan waktu yang cukup lama untuk mencapai
sehingga order rehab/retrofit tidak
pendirian seperti Perusahaan.
masuk ke PT INKA (Persero).
• Ketidaktegasan dalam implementasi
 Adanya jenis transportasi yang lain,
kebijakan/ketentuan. Peraturan Pemerintah No.
seperti bus dan pesawat terbang,
32/2005 yang mendukung pemakaian produk dalam
dengan harga yang bersaing.
negeri.
 Industri dari luar yang dapat
• Kemudahan ekspansi industri kereta api dari China ke
menawarkan produk dengan harga
negara tetangga.
yang kompetitif serta fasilitas yang
• Adanya trader yang berfungsi sebagai agen di
lebih baik
Indonesia untuk menjual produk kereta api dari China
ataupun Korea.
Dengan adanya substitusi dari moda
transportasi lain dan impor kereta bekas dari
Berdasarkan 6 faktor entry barrier yang dianalisa
luar negeri menjadikan peluang PT INKA
menunjukkan bahwa ancaman persaingan dari luar sudah
(Persero) berkurang.
ada dan semakin besar
Ancaman
dari
Persaingan dalam Industry: Pendatang
SANGAT TINGGI Baru
Tingkat persaingan pada pasar
global sangat tinggi, untuk
memenangkan persaingan
tersebut PT INKA (Persero) Ancaman Ancaman
harus mampu menjaga kualitas dari Substitusi
produk dan harga jual yang
Persaingan
sangat competitive Saingan di Kompetitif
Industri
yang Sama
Kekuatan
Pembeli dan
Pemasok
Pembeli: SEDANG
Pemasok: SEDANG / TINGGI  Tidak adanya kewajiban bagi
 Perusahaan telah bekerja sama dengan beberapa customer untuk membeli produk
industri komponen dari dalam negeri maupun luar dalam negeri menjadikan
negeri sehingga kesinambungan ketersediaan spare customer bebas untuk impor dari
part terjamin. negara lain.
 Perusahaan memiliki fleksibilitas dalam menentukan  Adanya kebijakan yang tidak
kebutuhan material dan komponen sehingga tidak “equal treatment” berkaitan
tergantung pada pemasok tertentu. dengan pengenaan pajak dan
 Perusahaan mempunyai kesempatan untuk kepabeanan untuk industri dalam
melakukan pengadaan bahan baku dan komponen negeri.
langsung kepada pabrikan /manufakturer.  Adanya dukungan dari
 Untuk pemenuhan material dan komponen yang pemerintah untuk memaksimalkan
umum telah dilakukan kontrak dalam jangka panjang. penggunaan produk dalam negeri
 Keterbatasan jumlah pemasok yang dapat memenuhi termasuk sarana perkertaapian
kualitas material dan jasa pengiriman yang handal maupun transportasi perkotaan.
dengan harga yang terjangkau.
 Possisi tawar Perusahaan masih rendah terhadap Dari hal-hal tersebut di atas dapat
pemasok komponen utama yang memiliki kualitas disimpulkan bahwa pasar produk
tinggi. sarana kereta api mengalami
penurunan daya saing, namun disisi
lain PT INKA
(Persero) produknya agar dapat
mempertahankan kepercayaan
mempunyai peluang untuk produk
transportasi lainnya.
Gambar 23: Five Forces Porter’s Model Analysis

4.2. Produk Manufaktur
4.2.1. Manufaktur Kereta Api
Melalui penetrasi pasar, baik domestik maupun regional masih menjadi

tumpuan bisnis yang dapat dikembangkan dengan menerapkan strategi
khusus dan diperlukan konsistensi dalam peningkatan kualitas, metode
produksi maupun teknologinya.
Program pengembangan diarahkan untuk memperkuat pasar pada
produk produk berteknologi tinggi menuju pasar bernilai tambah tinggi
dengan menciptakan feature khusus untuk segmen yang dipilih.
Untuk memperkuat pasar perusahaan melakukan program
pengembangan :
1. Lokomotif Diesel Hidrolik dan Lokomotif Diesel Elektrik dilakukan
bekerja sama dengan industri sarana kereta api dunia.
2. Pengembangan sarana angkutan KRL/MRT/monorail/LRT untuk
perkotaan maupun antar kota KRDI/KRDE/KRL serta angkutan
bandara.
3. Pengembangan Bogie dan konstruksi car body ringan berbasis
alumunium untuk kereta api angkutan perkotaan dan sebagai
langkah awal penguasaan teknologi High Speed Train.
Untuk mendukung pencapaian program basic load berbasis job order
tersebut diperlukan investasi berupa:
1. Peremajaan fasilitas, permesinan/alat-alat produksi.
2. Pemenuhan peralatan uji untuk menjaga kualitas.
3. Pembangunan workshop baru untuk meningkatkan kapasitas
produksi.
4.2.2. Manufaktur Non Kereta Api
Dalam rangka mengembangkan pasar dan memenuhi target penjualan

PT INKA (Persero) sudah memulai mengerjakan produk transportasi
perkotaan seperti: bus ATC, single bus, railbus, dan tram. Di samping itu
PT INKA (Persero) juga mengembangkan bus listrik (low floor electric
bus) untuk angkutan penumpang bandara.
Selain itu perusahaan juga mengembangkan produk transportasi logistik
perkebunan dan pertambangan seperti: LLO (Lori Listrik Otomatis), dan
cable ways. Untuk mendukung pengembangan di atas diperlukan
strategi pengadaan dalam rangka pemenuhan target proyek.
4.3. Pengembangan Usaha EPC Perkeretaapian
Dalam usaha mengurangi ketergantungan terhadap pasar yang saat ini (PT
KAI dan Kementerian Perhubungan) dan untuk membangkitan peran Swasta
dan Pemerintah Daerah (OTDA) serta untuk meningkatkan pertumbuhan laba
perusahaan, perusahaan melakukan pengembangan usaha berbasis project
meliputi:
1. Angkutan perkebunan (Agro) – berupa sistem angkutan dari lahan tanam
menuju tempat pengolahan sampai lokasi distribusi (pelabuhan) seperti:
Sistem angkutan perkebunan kelapa sawit (angkutan buah kelapa sawit
dan CPO).
2. Angkutan bahan tambang – berupa sistem angkutan mulai dari lahan
tambang sampai dengan pelabuhan distribusi maupun sistem angkutan
lainya (transporter).
3. Angkutan barang logistik maupun khusus berbasis kontainer – angkutan
kontainer dari dry port menuju titik-titik distribusi (speed cargo).
4. Angkutan kereta api komuter – angkutan masal perkotaan utamanya kota-
kota besar di Indonesia seperti Monorail.
Untuk mendukung Pengembangan Usaha EPC diperlukan studi-studi dan
support pendanaan.
4.4. Retail dan Services
Dengan berorientasi fokus pada pelanggan, perusahaan mengembangkan

usaha jasa Operation and Maintenance Base seperti:
1. Program perawatan kereta api komuter – perawatan KRDI/KRDE/
Railbus/EPC/otomotif berupa jasa perawatan, trading spare part, dimana
product knowledge telah dikuasai.
2. Jasa penyediaan spare part sebagai OEM untuk produk otomotif yang
digunakan.
3. Maintenance Service Agreement (MSA) untuk sarana kereta api berbasis
angkutan massal terutama untuk produk yang telah di delivery oleh PT
INKA (Persero) untuk menjamin operasional produk-produk tersebut.
Untuk mendukung usaha retail dan service diperlukan keagenan dan
kerjasama operasi dengan penyedia resources.
4.5. Kerjasama dan Joint Venture
Dalam usaha mencapai program perusahaan perlu diciptakan infrastruktur atau

perangkat operasional berupa pembentukan joint venture atau kerjasama antar
perusahaan seperti:
1. Pendirian perusahaan patungan/Joint Venture untuk mewujudkan program
angkutan bandara termasuk paket program perawatannya, bekerjasama
dengan BUMN-BUMN yang terlibat.
2. Pendirian anak perusahaan untuk mewujudkan piramida industri yang
mendukung PT INKA (Persero), sehingga perusahaan lebih fokus pada
kompetensi inti.
3. Rencana pembentukan Joint Venture dengan perusahaan nasional
terkemuka, maupun BUMN ataupun dengan anak perusahaan untuk
mengerjakan produk otomotif, retail & services dan bergerak dalam bidang
operator.
4.6. Bisnis Operator
Dalam rangka menciptakan bisnis dengan pendapatan yang repetitif maka

perusahaan mulai melakukan pengkajian terhadap bisnis operator terutama
untuk area yang belum tersentuh oleh operator eksisting seperti:
1. Operator kereta api perintis.
2. Operator transportasi logistik, perkebunan dan pertambangan.
BAB V
SASARAN, RENCANA STRATEGI DAN PROGRAM KERJA
5.1. Sasaran Perusahaan
Sasaran Perusahaan tahun 2019-2023 ditetapkan sebagai berikut:

a. Pertumbuhan Laba Bersih rata-rata meningkat di atas 17% per tahun
b. Pertumbuhan Penjualan rata-rata meningkat di atas 16% per tahun
c. Tingkat Kesehatan Perusahaan “Sehat-AA”
d. Efisiensi Biaya sebesar 5%
Untuk meraih sasaran tersebut maka disusun program kerja dengan diagram
sebagai berikut:
STRATEGI
SASARAN PERUSAHAAN
FAKTOR INTERNAL FUNGSIONAL

KEBIJAKAN DAN EKSTERNAL RISIKO STRATEGI
PROGRAM KERJA
Gambar 24: Skema Penyusunan Program Kerja
5.2. Strategi Perusahaan
Perusahaan menetapkan strategi sebagai berikut:
1. Peningkatan daya saing, penguasaan pasar domestik, perluasan pasar

ekspor di ASEAN, Afrika, Asia Tengah, Asia Selatan, Timur Tengah.
2. Peningkatan kapasitas produksi sesuai dengan perkembangan pasar.
a. Pembangunan workshop baru dengan mempersiapkan fasilitas
produksi yang ada menuju revolusi industri 4.0.
V-1
b. Investasi diprioritaskan pada peremajaan fasilitas produksi dan juga
re-layout workshop untuk peningkatan kapasitas produksi.
3. Peningkatan penguasaan teknologi kereta api sesuai dengan
perkembangan teknologi transportasi dunia.
a. Penguasaan teknologi sarana kereta api baru untuk menambah
spectrum produk dan tuntutan pasar terutama teknologi High Speed
Train.
b. Penguasaan teknologi dan manufaktur komponen kereta api yang
mempunyai nilai tambah untuk meningkatkan TKDN (Tingkat
Kandungan Dalam Negeri).
c. Melaksanakan riset bersama dengan Lembaga Riset Negara dan
Perguruan Tinggi untuk percepatan pemenuhan penguasaan
teknologi.
4. Peningkatan financial leverage Perusahaan.
Perluasan pendanaan diluar sektor perbankan, penerapan hedging untuk
melindungi nilai dan skema pendanaan baru untuk mendukung skema
bisnis: leasing, buyer credit dan Joint Venture (JV).
5. Peningkatan keunggulan bersaing dengan meningkatkan kualitas produk
dan pengembangan quality management system menuju IRIS (International
Railway Industry Standard).
6. Peningkatan kompetensi SDM sesuai perkembangan bisnis perusahaan.
a. Penambahan karyawan dari tenaga profesional/konsultan.
b. Melaksanakan link and match antara industri dengan Perguruan
Tinggi untuk menciptakan SDM yang handal dan sesuai dengan
kebutuhan dunia industri.
7. Peningkatan internal business process agar dapat mengimbangi
pencapaian target dan pertumbuhan produksi Perusahaan.
8. Penguatan INKA Holding

a. Fokus pada core competency masing-masing dan pemenuhan
terhadap governance dan compliance.
b. Penguatan aspek operasional seperti penataan planning &
controlling, kualitas, keselamatan kerja dan penataan investasi
fasilitas produksi.
c. Penguatan pengelolaan keuangan yang accountability dan
penguatan sumber daya manusia (human capital).
5.3. Strategi Bisnis
5.3.1. Potensi Bisnis Manufaktur Kereta Api dan Produk Diversifikasi
Potensi bisnis Perusahaan ke depan adalah produk-produk kereta api

berpenggerak yaitu Light Rail Transit (LRT), Monorail, dan Mass Rapid
Transit (MRT). Peluang pasar dalam negeri yang cukup terbuka luas,
dimana tingkat pertumbuhan dan perkembangan penduduk yang semakin
padat di kota-kota besar membutuhkan moda transportasi massal untuk
memenuhi kebutuhan transportasi yang efektif. Peluang pasar luar negeri
juga masih berpotensi besar, seperti pada Pangsa pasar Asia seperti
pada negara Philippina, Taiwan, Thailand, Malaysia, Srilangka, Vietnam
dan Bangladesh. Peluang juga masih terbuka hingga ke wilayah Afrika,
yaitu Senegal, Nigeria, Tanzania, Madagascar, hingga Zambia, Maroko,
dan Mesir.
Produk diversifikasi juga masih berpotensi besar terutama untuk pasar

pemerintah daerah maupun swasta, yaitu Tram, Lori Listrik Otomatis
(LLO), Medium Bus, Bus Rapit Transit / Busway, Micro Car. Terkait
dengan terbukanya pangsa pasar tersebut, peluang perolehan pesanan
masuk bagi PT Industri Kereta Api (Persero) juga akan meningkat secara
signifikan.
Gambar 25: Potensi Pasar Dalam Negeri

Gambar 26: Potensi Pasar Luar Negeri
Dari potensi pasar yang ada Perusahaan merumuskannya menjadi

proyeksi Pesanan Masuk (Pesma). Pesma terdiri dari proyek kereta api
dalam negeri, proyek kereta api luar negeri, servis dan retail, produk
pengembangan dan lain-lain yang diperoleh dari anak perusahaan.
Proyeksi pesma dapat dilihat dalam tabel berikut:
Rp Juta
2019 2020 2021 2022 2023
No Proyeksi Pasar
Nilai (Rp) % Nilai (Rp) % Nilai (Rp) % Nilai (Rp) % Nilai (Rp) %
1 Kereta Api Dalam Negeri 1.343.000 19% 3.453.000 47% 3.668.000 48% 2.570.000 32% 6.999.200 83%
2 Kereta Api Luar Negeri 4.791.993 66% 1.523.141 21% 3.394.358 45% 5.061.867 63% 525.000 6%
3 Service & Retail 505.593 7% 2.247 0,03% 2.382 0,03% 2.525 0,03% 2.676 0,03%
4 Produk Pengemba 400.000 6% 2.221.410 30% 368.000 5% 200.000 3% 424.000 5%
5 Lain Lain 177.951 2% 100.820 1% 132.850 2% 155.001 2% 526.281 6%
Total 7.218.536 100% 7.300.619 100% 7.565.590 100% 7.989.393 100% 8.477.157 100%
Pertumbuhan 1% 4% 6% 6%
Tabel 8: Proyeksi Pesanan Masuk tahun 2019-2023
Dari resume pesma diatas pertumbuhan pesma akan semakin besar

dengan prosentase kenaikan pasar kereta api luar negeri yang semakin
besar dibandingkan dengan pasar lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa
untuk memenuhi kebutuhan pesma, Perusahaan harus melakukan
penetrasi pasar yang lebih agresif untuk mendapatkan pasar kereta api
luar negeri. Berikut adalah rincian proyeksi pesanan masuk mulai dari
tahun 2019 sampai dengan 2023.
Pesanan Masuk Tahun 2019
Rp Juta
RKAP 2019
No. PROYEK Unit
Nilai Kontrak
Proyek Kementerian
A
Perhubungan/Pemerintah
1 Revitalisasi KRL KfW 10 TS 151.000
Jumlah A 151.000
B Proyek PT KAI (Persero)
1 Kereta Inspeksi 1067 8 Cars 240.000
2 KRD Push Pull 50 Cars 952.000
Jumlah B 1.192.000
C Proyek Ekspor
1 Bangladesh BG Coaches (ADB) 27 Cars 189.000
2 Bangladesh BG Coaches (EIB) 200 Cars 1.400.000
3 Bangladesh BG Luggage Van 50 Cars 200.000
4 Medium Bus Bangladesh 20 Unit 40.000
5 Srilanka BG Coaches 75 Cars 525.000
6 Srilanka BG Brake Van 15 Cars 53.712
7 Srilanka BG Flat Wagon 20 Cars 28.646
8 Malaysia AC Unit 126 Unit 45.635
9 Thailand Locomotive 50 Loco 2.310.000
Jumlah C 4.791.993
D Service & Retail
1 Perawatan Sarana Milik Negara 1 Paket 5.593
2 MSA LRT Jabodebek Tahap I 1 Paket 500.000
Jumlah D 505.593
E Produk Pengembangan Bisnis
1 LLO Aneka Tambang 1 Set 400.000
Jumlah E 400.000
F Lain-Lain (Anak Perusahaan) 177.951
TOTAL 7.218.536
Tabel 9: Pesanan Masuk tahun 2019

Rp Juta
RKAP 2020
No. PROYEK Unit
Nilai Kontrak
Proyek Kementerian
A
Perhubungan/Pemerintah
Jumlah A -
1 Sarana Toba 4 Cars 56.000
2 Airport Train Bandara Kertajati 40 Cars 560.000
3 LRT BRT Medan 20 Cars 340.000
4 LRT Jakpro I Tahap II 15 Cars 255.000
5 Main Line Tebing Tinggi - Kuala Tanjung 20 Cars 24.000
6 Airport Train Adi Soemarmo Solo 12 Cars 204.000
7 Trans Sulawesi Kereta Locomotive 2 Unit 70.000
8 KRD Push Pull Jkt-Sby (Normal Speed) 200 Cars 980.000
9 KRD Push Pull Jkt-Sby (Medium Speed) 72 Cars 852.000
10 Makasar Pare-Pare 8 Cars 112.000
Jumlah B 3.453.000
C Proyek Ekspor
1 Nigeria 99 Cars 798.000
2 MG Locomotive Senegal 10 Cars 477.130
3 MG Wagon Senegal 62 Cars 248.011
Jumlah C 1.523.141
D Service & Retail
1 Pengoperasian Sarana Milik Negara 1 Set 2.247
Jumlah D 2.247
1 Tram Kura Kura Bali 9 Cars 126.000
2 Lugage Van MG Bangladesh 75 Unit 235.410
3 Maxi Bus 150 Unit 200.000
4 Low Floor Bus 30 Unit 60.000
5 Railveyor 1 Set 1.000.000
6 LLO Pendopo 1 Set 600.000
Jumlah E 2.221.410
TOTAL 7.300.619
Tabel 10: Pesanan Masuk Tahun 2020
Rp Juta
RKAP 2021
No. PROYEK Unit Nilai Kontrak
A Proyek Kementerian Perhubungan/Pemerintah
Jumlah A -
1 LRT Jabodebek Tahap II 38 KM 114 Cars 2.394.000
2 Trans Sulawesi Kereta Penumpang 22 Unit 154.000
3 KRD Push Pull Jakarta - Surabaya (Normal Speed) 200 Cars 1.120.000
Jumlah B 3.668.000
C Proyek Ekspor
1 Kereta Wagon Bangladesh 100 Cars 150.000
2 BG Brake Van Tahap II 15 53.712
3 BG Flat Wagon Tahap II 20 28.646
4 DEMU Thailand 186 Cars 3.162.000
Jumlah C 3.394.358
D Service & Retail
Jumlah D 2.382
1 Tram Jakarta BOT 12 Cars 168.000
Jumlah E 368.000
TOTAL 7.565.590

Rp Juta
RKAP 2022
Jumlah A -
1 LRT Batam 24 Cars 408.000
2 Airport Train Bandara Kulon Progo 8 Cars 112.000
3 LRT Metro Bandung Corridor 1 dan 2 10 Cars 170.000
4 Pengadaam LRL KCI 80 972.000
5 KRD Push Pull Jkt-Sby (Medium Speed) 72 Cars 852.000
6 Airport train Denpasar 4 Cars 56.000
Jumlah B 2.570.000
C Proyek Ekspor
1 Locomotive Bangldesh 10 unit 407.867
2 VIP Coaches (DMU) Bangladesh 2 Cars 34.000
3 Locomotive Tahap II Thailand 100 Cars 4.620.000
Jumlah C 5.061.867
D Service & Retail
Jumlah D 2.525
Jumlah E 200.000
TOTAL 7.989.393

Rp Juta
RKAP 2023
Jumlah A -
1 Airport Train Bandara Raden Inten II 20 Cars 340.000
2 LRT Surabaya 42 Cars 714.000
3 Tram Surabaya Phase II (Siola - JMP) 21 Cars 294.000
4 Airport Train Juanda 8 Cars 112.000
5 LRT Tram Manado 36 Cars 612.000
6 LRT BRT Airport Train_Semarang 21 Cars 357.000
7 Lokomotif Main Line Muara Enim - Tanjung Api - Api 3 Cars 90.000
8 Wagon Main Line Muara Enim - Tanjung Api - Api 142 Cars 284.000
9 Lokomotif Main Line Muara Enim - Pulau Baai 3 Cars 90.000
10 Wagon Main Line Muara Enim - Pulau Baai 134 Cars 268.000
11 Main Line Jambi - Palembang 326 Cars 391.200
12 Revitalisasi KRL KCI 60 Cars 1.197.000
13 Pengadaan KRL KCI 80 Cars 972.000
14 Lokomotive KA Borneo 10 Unit 450.000
15 KKBW Borneo 300 Unit 660.000
16 Airport Train Wirasaba Purwokerto 12 Cars 168.000
Jumlah B 6.999.200
C Proyek Ekspor
1 BG Coaches Tahap II 75 Cars 525.000
Jumlah C 525.000
D Service & Retail
Jumlah D 2.676
2 Tram Makasar 16 Cars 224.000
Jumlah E 424.000
TOTAL 8.477.157
5.3.2. Potensi Bisnis diluar Manufaktur Kereta Api dan Produk Diversifikasi
Untuk memperoleh pendapatan rutin, Perusahaan akan masuk pada

bisnis selain manufacture kereta api dan produk pengembangan. Salah
satunya adalah menjadi operator sarana kereta api dan transportasi
barang berbasis EPC.
a. Laguna Dry Port Container Rail Transport Service
Laguna dry port container rail ransport service merupakan transportasi
container berbasis rel yang menghubungkan antara Laguna Dry Port
ke Pelabuhan Manila. Sistem transportasi ini dibuat pada tahun 2003,
namun karena mode transportasi rel pada waktu itu belum dapat
dimanfaatkan secara maksimal, maka rel yang telah dibangun tersebut
sempat di non aktifkan, dan transportasi eksisting container
menggunakan truck. Sehingga untuk mengaktivasi jalur ini diperlukan
beberapa hal, diantaranya perbaikan rel sepanjang 52 km,
pemasangan
persinyalan, dan pembukaan kembali jalur rel sepanjang 4 km dari
Tutuban ke Manila Port.
Gambar 27: North Dry Port
Gambar 28: South Dry Port Servicing Laguna Dry Port
Data Pendukung dan target operasi Dry port Container Transport

Service:
Kapasitas Angkut existing : 1.900.000 Teus/tahun
Target Angkut : 250.000 Teus/tahun (680 Teus/hari)
Panjang Rel : 52 Km
Kebutuhan Kereta : 86 Gerbong Datar, 8 Lokomotif (asumsi 4x
PP/hari) dengan estimasi investasi 500
M. Estimasi Biaya Angkut : 250 USD/teus
Analisa Finansial Proyek :
IRR 37,50%
NPV $ 31.549.962,38
Payback Period TAHUN KE 3
Pendapatan Bersih per tahun $ 7.865.499,89
Direncanakan untuk pembangunan dan operasional Laguna Dry Port
Container Rail transport service ini akan melibatkan INKA Group
dengan Ruang Lingkup sebagai berikut:
1. INKA Holding sebagai manufaktur sarana

2. IMSS sebagai operator dan maintenance sarana
3. IMSC sebagai konsultan perencana pembangunan dan operasional
4. IMST sebagai trading komponen suku cadang komponen
b. Tram Surabaya
Pemerintak kota Surabaya berencana untuk mengaktifkan kembali

jalur Tram Surabaya yang dulu pernah ada namun saat ini sudah
tidak aktif kembali. Dalam pembangunannya direncanakan akan
dibagi menjadi 2 (dua) phase pelaksanaan, yaitu phase 1 rute
Joyoboyo – Siola dan phase 2 rute Siola – Rajawali. Reaktivasi jalur
Tram ini bertujuan untuk mengurangi beban jalan terhadap
kendaraan pribadi serta untuk mengedukasi masyarakat untuk
menggunakan kendaraan umum. Rute Tram phase 1 juga akan
tersambung dengan rute Suroboyo Bus jalur terminal Purabaya –
terminal Joyoboyo. Dalam mendukung proyek tersebut PT INKA
(Persero) bekerjasama dengan ITS Surabaya menciptakan produk
Tram Listrik dengan menggunakan battery, sehingga lebih ramah
lingkungan serta hemat dalam proses konstruksinya.
Gambar 29: Rute Jalur Tram Surabaya
Gambar 30: Render Tram Surabaya

Rencana pengoperasian:
- Jumlah penumpang : 220 / TS
- Target penumpang/hari : 33.000 orang
- Kebutuhan sarana : 6 TS
- Headway : 15 menit
- Panjang jalur : 12 km
Analisa Finansial Proyek:
Masa konsesi (tahun) 10
IRR 26,3%
NPV Rp 214.625.863.621
Payback Period Tahun ke-4
Pendapatan Bersih per tahun untuk INKA 25 Milyar
Direncanakan untuk pembangunan dan operasional Tram Surabaya
akan bekerjasama dengan pihak ketiga serta melibatkan INKA Group
dengan Ruang Lingkup sebagai berikut:
2. INKA Holding sebagai manufaktur sarana
3. IMSS sebagai operator dan maintenance sarana tram
4. IMSC sebagai konsultan perencana pembangunan dan operasional
5. IMST sebagai trading komponen suku cadang komponen.
c. EPC proyek LLO PT LPPBJ
Lori Listrik Otomatis (“LLO”) adalah alat angkut yang diperuntukkan

membawa hasil tambang dari satu tempat ke tempat lain. Sarana LLO
terdiri dari drive station terpisah, wagon, peralatan transmisi dan
distribusi, rail control dan command center. Rencananya sistem LLO
akan diaplikasikan untuk mengangkut batubara dari tambang ke
stockpile di track sepanjang 16 km milik PT LPPBJ. Target angkut
batubara pertahunnya adalah sebesar 5 juta ton. Estimasi kebutuhan
sistem LLO adalah:
a. Drive station: 129 set
b. Wagon: 410 unit
c. Peralatan transmisi, distribusi, rail control dan command center di
sepanjang track
Gambar 31: Lori Listrik Otomatis
Analisa Finansial atas Proyek LLO PT LPPBJ:

Masa konsesi (tahun) 20
IRR 13,86%
NPV Rp 32.075.697.126
Payback Period TAHUN KE 7
Pendapatan Bersih per tahun untuk INKA pertahun 16 Milyar Rupiah
Pada proyek LLO PT LPPBJ ini, pihak-pihak yang terlibat antara lain:
1. PT INKA (Persero) sebagai manufaktur sarana.
2. PT IMSC sebagai konsultan studi topografi dan studi kekuatan
struktur untuk unloading system LLO.
3. PT IMSS sebagai operator dan maintenance sarana LLO.
5.4. Strategi Fungsional
Berdasarkan fungsinya, Perusahaan menetapkan strategi sebagai berikut

a. Strategi Fungsional Pemasaran
Strategi perusahaan berdasarkan fungsi Pemasaran sebagai berikut:
1. Membina hubungan baik dengan pelanggan.
2. Meningkatkan penetrasi pasar dalam negeri maupun luar negeri.
3. Meningkatkan pelayanan after sales service dan penyediaan spare part
untuk mendukung produk utama.
b. Strategi Fungsional Teknologi
Strategi perusahaan berdasarkan fungsi Teknologi sebagai berikut:
1. Pengembangan dan penguasaan teknologi kereta api baru dan
komponen kereta api yang mempunyai nilai tambah.
2. Melaksanakan riset bersama dengan Lembaga Riset Negara dan
Perguruan Tinggi untuk percepatan pemenuhan penguasaan teknologi.
3. Evaluasi dan pengembangan metode dan alat produksi untuk
percepatan proses produksi.
4. Peningkatan kualitas output teknologi.
c. Strategi Fungsional Pengadaan
Strategi perusahaan berdasarkan fungsi Pengadaan sebagai berikut:
1. Peningkatan efesiensi dan efektifitas biaya pengadaan dan pengiriman.
2. Peningkatan pemberdayaan dan pengendalian pemasok.
3. Peningkatan keterlibatan Anak Perusahaan.
4. Pengembangan jaringan pemasok yang berkualitas.
5. Pengembangan sistem informasi logistik.
6. Pelatihan dan pengembangan kemampuan SDM.
d. Strategi Fungsional Keuangan
Strategi perusahaan berdasarkan fungsi Keuangan sebagai berikut:
1. Meningkatkan financial leverage serta budget planning dan controlling.
2. Memanfaatkan fasilitas-fasilitas keuangan dari pemerintah maupun
lembaga keuangan lainnya.
3. Pembuatan sistem informasi keuangan untuk mendukung internal
business process.
e. Strategi Fungsional Produksi
Strategi perusahaan berdasarkan fungsi Produksi sebagai berikut:

1. Revitalisasi fasilitas produksi, improvisasi proses produksi dan
pembangunan workshop baru.
2. Mengembangkan dan meningkatkan kompetensi piramida industri.
3. Peningkatan kualitas (zero defect) pada setiap output proses produksi
untuk meningkatkan kualitas produksi
f. Strategi Fungsional SDM
Strategi perusahaan berdasarkan fungsi Sumber Daya Manusia sebagai

berikut:
1. Pemenuhan kebutuhan SDM dan training sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
2. Pengelolaan human capital, sistem remunerasi berbasis kinerja dan
implementasi jenjang karir yang fair.
3. Pengembangan sistem informasi SDM yang transparan dan informatif.
4. Peningkatan corporate culture sesuai dengan perkembangan bisnis
perusahaan.
5. Melaksanakan link and match antara industri dengan Perguruan Tinggi
untuk menciptakan SDM yang handal dan sesuai dengan kebutuhan
dunia industri.
g. Strategi Fungsional Kualitas & Sistem Manajemen
Strategi perusahaan berdasarkan fungsi Kualitas & Sistem Manajemen

sebagai berikut:
1. Peningkatan kualitas produk.
2. Pengembangan quality management system dan sertifikasi IRIS.
h. Strategi Fungsional Investasi
Strategi Perusahaan berdasarkan fungsi Investasi sebagai berikut:

1. Pembangunan workshop baru dan revitalisasi fasilitas produksi untuk
meningkatkan kapasitas produksi.
2. Pengembangan sistem informasi.
5.5. Risiko Perusahaan
Perusahaan harus mampu mengidentifikasi profil risiko baik di tingkat global

maupun domestik, agar bisa dilakukan mitigasi yang harus dilakukan. Profil
risiko dapat diklasifikasikan dalam risiko eksternal dan internal sebagai berikut:
1. Risiko Eksternal
Risiko eksternal muncul jika perusahaan melakukan transaksi perdagangan
internasional, yaitu:
a. Commercial Credit Risks
Commercial credit risk berhubungan dengan kredibilitas pihak importir
dalam hal ini ini merupakan Customer Luar Negeri, dimana barang
yang dikirim oleh PT INKA (Persero) tidak disetujui oleh Customer
Luar Negeri. Risiko ini biasanya banyak terjadi pada pembayaran Non-
L/C. Beberapa penyebab potensi risiko comercial credit risks adalah:
1) Refusal Risk
Risiko yang disebabkan karena Customer Luar Negeri tidak
bersedia menerima barang yang telah dikirim oleh
PT INKA (Persero) dengan alasan dokumen yang melindungi
kereta yang bersangkutan tidak sesuai dengan kontrak yang telah
disepakati.
Mitigasi yang dilakukan adalah memastikan segala persyaratan
dokumen (Document Bidding) telah terpenuhi sesuai kontrak yang
disepakati dan terverifikasi oleh pihak Customer. Tanda
pengesahan dokumen kontrak oleh pejabat yang berwenang
mengeluarkan anggaran sebagai prasyarat kontrak mutlak
diperlukan agar pembayarannya terjamin.
2) Financial Risk (Payment Delay/Deferment)
Risiko yang terjadi karena adanya penundaan pembayaran oleh
Customer Luar Negeri, sehingga PT INKA (Persero) menanggung
biaya-biaya tambahan yang muncul akibat penundaan tersebut.
Misalnya: biaya gudang, demurrage, asuransi, kerusakan barang,
dll. Hal ini juga memunculkan risiko lain seperti risiko kurs akibat
fluktuasi valuta asing terhadap Rupiah.
Pembayaran menggunakan mata uang asing, sehingga berpotensi
terjadi kerugian atas selisih kurs mata uang. Selain itu, berdampak
pula pada kesulitan melakukan hedging atas transaksi karena
fasilitas treasury line yang dimiliki PT INKA hanya untuk mata uang
USD dan IDR.
Mitigasi yang dilakukan adalah dilakukan pengkajian terhadap
alternatif metode pembayaran dalam transaksi perdagangan
internasional dengan securitas yang tinggi guna meminimalisir
biaya lain yang muncul akbita metode pembayaran.
3) Operational Risk in Commercial Aspects
Risiko yang disebabkan operasional dalam proses ekspor impor
seperti Late Shipment (Kelalaian dalam mempersiapkan barang
ekspor, keterlambatan kapal), Low Quality (Kurangnya
pengawasan mutu dalam pengerjaan kereta), Improper Packing
(Standar packing yang tidak dipenuhi, minimal semua barang
ekspor harus memenuhi “Sea Worthy Export Packing”),
Unsmoothly flow of document (Ketidakcermatan dalam
mempersiapkan dokumen- dokumen ekspor seperti certificate of
origin, certificate of quality, dll).
Mitigasi yang dilakukan adalah koordinasi intensif dengan pihak
Forwarder sehingga perihal jadwal kapal, shipment, packaging
serta dokumentasinya terpenuhi sesuai standar dan jadwal yang
telah disepakati.
4) Delivery Failure
Risiko yang disebabkan oleh ketidaksanggupan memenuhi
pengiriman sesuai kesepakatan dalam kontrak.
Mitigasi yang dilakukan adalah komitmen dan koordinasi internal
guna pemenuhan jadwal delivery proyek dengan penyusunan
Timeline Schedule Project. Timeline Scedule Project
memperhatikan kapasitas produksi PT INKA (Persero) mengalami
peningkatan yang signifikan guna pemenuhan target delivery.
5) Fraudulence
Risiko yang disebabkan oleh penipuan dan pemalsuan dokumen.
Mitigasi yang dilakukan verifikasi dan pengesahan dokumen yang

digunakan guna meminimalisir pemalsuan dokumen serta
menetapkan sanksi bagi pihak pemalsu dokumen.
b. Political and Country Risks
Risiko strategis yang berkaitan dengan karakter proyek swasta ekspor
lebih sulit diprediksi permintaannya, tetutama perihal jadwal
pelaksanaan tender internasional. Dalam bekerjasama dengan luar
negeri untuk memperoleh proyek swasta ekpor, perlu diperhatikan
country risk negara tersebut. Country risk dapat dilihat dari aspek
ekonomi, politik dan sistem keuangan negara tersebut. Dalam upaya
memitigasi tranksasi ekspor dengan luar negeri, PT INKA (Persero)
dapat menjalin komunikasi dengan BUMN dalam negeri yang pernah
bekerjasama dengan Customer negara yang sedang dijajaki PT INKA
(Persero) guna meningkatkan sekuritas dari transaksi bisnis ekspor.
2. Risiko Internal
a. Keterlambatan Penyelesaian Produk
Seiring dengan pertumbuhan Pesanan Masuk yang berkoelasi positif
terhadap Pendapatan Perusahaan, maka komitmen terhadap
pemenuhan kesepakatan dengan Customer baik dalam negeri
maupun luar negeri juga semakin ketat. Hal tersebut erat kaitannya
dengan kemampuan perusahaan dalam upaya pemenuhan kesepatak
penyelesaian proyek guna meminimalisir potensi keterlambatan
penyerahan proyek. Setiap kegagalan atas pemenuhan kesepakatan
penyelesaian proyek akan dinilai sebagai aspek potensi risiko denda.
Beberapa hal yang menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek
adalah:
1) Permintaan Customer dari aspek perubahan spesifikasi dan
drawing yang terjadi di tengah proses kontrak atau bahkan setelah
terjadinya kontrak sehingga harus dilakukan pengulangan dari
awal dan terjadinya adendum kontrak pengadaan.
2) Customer mempercepat target dan momentum delivery sehingga
upaya percepatan penyelesaian proyek dari segala lini termasuk
pengadaan komponen yang dipercepat dengan dampak
pengiriman menggunakan air freight serta percepatan produksi
guna pemenuhan perubahan target delivery oleh Customer.
3) Output Design melebihi batas waktu yang telah ditetapkan yang
disebabkan oleh progres desain tidak terkontrol dengan baik.
4) Produk kurang mampu bersaing di pasar Internasional yang
disebabkan oleh RnD belum dilakukan secara optimal sehingga
kurang mampu memenuhi harapan pelanggan.
5) Keterlambatan kedatangan material yang disebabkan oleh
ketidakpastian Cargo Readyness untuk material impor karena
shipment yang tidak sesuai dengan waktu telah yang ditentukan
sebelumnya serta proses Custom Clearence yang membutuhkan
waktu lama.
6) Ketidaksesuaian spesifikasi pada material datang yang
disebabkan oleh drawing setelah kontrak dan spesifikasi khusus,
sehingga tidak semua vendor mampu supply material.
7) Proses pemeriksaan dan pengujian terhambat yang disebabkan
oleh waktu pengujian dan pemeriksanaan yang singkat serta
kurangnya kecukupan data pendukung pemeriksaan (checksheet
& spektek).
8) Kurangnya pengendalian terhadap berjalannya proses produksi
yang disebabkan oleh ketidaktahuan dalam penentuan leadtime
pengadaan pada jadwal produksi, kesalahan estimasi
ketersediaan tool atau fasilitas produksi dan penumpukan
material/part (Penumpukan Working Squence).
Sehingga untuk menghindari potensi risiko terjadinya denda karena
penyerahan produk terlambat diusulkan mitigasi sebagai berikut:
1) Komitmen bersama untuk mencapai zero denda dengan
pencapaian On Time Delivery.
2) Terobosan kebijakan Direksi dengan melakukan Penerbitan Nota
Dinas Khusus Pengadaan Komponen Utama untuk pemenuhan
Basic Load Perusahaan. Menyusun Design Plan Project yang
berfungsi untuk mengetahui resource beserta waktu pengerjaan
agar lebih mudah dimonitor progressnya.
3) Peningkatan kompetensi dan peningkatan output berkelanjutan
sesuai perkembangan modernisasi transportasi kereta api.
4) Control dan monitoring shipment secara berkala dan peningkatan
komunikasi dengan pihak bea cukai setempat.
5) Update informasi terkait perubahan spesifikasi dan menyesuaikan
jadwal sesuai dengan target produksi dengan monitoring jadwal
kedatangan material setiap proyek.
6) Mapping kecukupan alat ukur dan alat bantu, melakukan
rekalibrasi alat ukur dan alat uji baik internal maupun eksternal
serta mapping kecukupaan data pendukung pemeriksaan
(checksheet & spektek).
7) Melakukan review bersama fungsi terkait mengenai update lead
time kedatangan material berdasarkan kondisi terakhir, melakukan
review kebutuhan tools dan consumable part serta monitoring
harian terhadap load di station kerja dan mengatur load
permintaan material produksi.
b. Kualitas Produk
Risiko atas produk antara lain adalah ketidaksesuaian kualitas produk
dan lemahnya daya saing produk. Ketidaksesuaian kualitas produk
tersebut disebabkan oleh beberapa faktor antara lain kesalahan
spesifikasi gambar, potensi kehilangan data terhadap produk yang
telah dibuat sebelumnya sehingga pembuatan spare part untuk produk
tersebut sulit untuk dibuat, progress desain tidak terkontrol dengan
baik, kerusakan komponen yang terpasang pada produk, kurangnya
kecukupan data pendukung pemeriksaan (checksheet & spektek),
sering terjadi complain pada produk-produk yang sudah dioperasikan
selama masa garansi.
Mitigasi atas potensi risiko ketidaksesuaian kualitas produk antara lain:
Dilakukan tinjauan proses detail dan dilakukan verifikasi drawing oleh
unit atau personil yang kompeten, pembuatan suatu detail part list
(part catalogue) untuk tiap proyek, dibuat desain plan proyek yang
berfungsi untuk mengetahui resource beserta waktu pengerjaannya
agar mudah untuk dimonitor progressnya, meminta garansi/jaminan
mutu vendor atas komponen yang sudah dibeli, mapping kecukupaan
data pendukung pemeriksaan (checksheet & spektek), melakukan
inventarisasi potensi masalah dan menyusun serta mempersiapkan
protective part untuk proses perbaikan.
5.6. Rencana Pendanaan Investasi Perusahaan
Dari tahun 2019 sampai 2023, rencana pendanaan yang dibutuhkan untuk
investasi adalah sebesar Rp 2.077 miliar. Rincian investasi adalah sebagai
berikut:
Rp Juta
No. JENIS INVESTASI 2019 2020 2021 2022 2023
A FASILITAS PRODUKSI
Mesin dan Tools 210.418 199.966 186.484 161.975 145.358
Bangunan 592.825 53.125 39.938 35.360 30.176
Emplasement 5.880 24.160 15.340 12.866 9.247
Instalasi 1.500 16.368 3.126 2.872 2.144
JUMLAH A 810.623 293.619 244.887 213.073 186.925
B FASILITAS KANTOR
Inventaris Kantor 3.132 27.749 4.757 10.164 8.315
Bangunan Kantor 1.350 1.501 36.750 27.341 26.828
JUMLAH B 4.482 29.250 41.507 37.505 35.143
C PENGEMBANGAN
Pengembangan System 8.160 18.673 20.648 18.647 16.954
Pengembangan Produk 11.475 14.355 16.793 25.628 29.397
JUMLAH C 19.635 33.028 37.441 44.275 46.351
TOTAL 834.740 355.897 323.835 294.853 268.419
Tabel 14: Rencana Pendanaan Investasi
Berdasarkan tabel rencana pendanaan investasi di atas, Perusahaan akan

melakukan investasi untuk pembangunan workshop baru yang akan difokuskan
untuk proses produksi kereta berpenggerak dan kereta ekspor.
5.7. Kebijakan Perusahaan
1. Kebijakan Pemasaran:
Kebijakan perusahaan dalam bidang Pemasaran antara lain:

1. Contribution Margin minimal untuk
a. Produk Luar Negeri : 15% - 20%
b. Produk Dalam Negeri : 20% - 25%
2. Memfokuskan target pemasaran luar negeri di kawasan ASEAN, Afrika,
Asia Tengah, Asia Selatan, Timur Tengah.
3. Menguasai 100% pasar domestik.
2. Kebijakan Teknologi:
Kebijakan perusahaan dalam bidang Teknologi antara lain:

1. Pengembangan dan penguasaan teknologi kereta jenis lain seperti
kereta tidur, kereta double decker, kereta medium speed untuk
penguasaan teknologi high speed.
2. Pengembangan substitusi komponen dan produk diversifikasi untuk
peningkatan nilai tambah dan daya saing.
3. Memfokuskan partner kerja sama riset dan pengembangan dengan
lembaga penelitian dan perguruan tinggi.
4. Perbaikan metode untuk percepatan proses produksi.
3. Kebijakan Pengadaan:
Kebijakan perusahaan dalam bidang Pengadaan antara lain:

1. Preferensi kepada anak perusahaan sepanjang memenuhi target
kualitas biaya dan delivery yang telah ditetapkan, serta memenuhi
rekomendasi hasil evaluasi pemasok yang telah dilakukan fungsi
rencana dan pengendalian pengadaan.
2. Memungkinkan untuk kontrak jangka panjang dengan mitra pemasok
komponen b & c, khususnya untuk komponen yang repetitif dan standar
serta dapat dijustifikasi lebih kompetitif, baik dari sisi harga, proses yang
lebih cepat dan kualitas yang lebih terjamin.
3. Pendekatan mitra pemasok komponen a, untuk membangun kerjasama
yang saling menguntungkan untuk pengembangan bisnis Perusahaan.
4. Investasi difokuskan untuk sistem informasi dan peningkatan
kemampuan SDM.
4. Kebijakan Keuangan:
Kebijakan perusahaan dalam bidang Keuangan antara lain:

1. Debt to Equity Ratio (DER) maksimal 400%
2. Net Profit Margin (NPM) rata-rata 3%
3. Contribution Margin minimal untuk
a. Produk Luar Negeri : 15% - 20%
b. Produk Dalam Negeri : 20% - 25%
5. Kebijakan Produksi:
Kebijakan perusahaan dalam bidang Produksi antara lain:

1. Penataan layout produksi sesuai dengan kapasitas yang dibutuhkan.
2. Penerapan tack system pada line produksi.
3. Menggunakan piramida industri yang telah dibuat sebelumnya untuk
meningkatkan kapasitas produksi.
6. Kebijakan Kualitas & Sistem Manajemen:
Kebijakan perusahaan dalam bidang Kualitas & Sistem Manajemen antara

lain:
1. Zero Accident.
2. Proper test lingkungan hidup kategori Hijau.
3. Emerging Industry Leader.
7. Kebijakan SDM
Kebijakan perusahaan dalam bidang Sumber Daya Manusia antara lain:

1. Penataan tingkat pendidikan sesuai dengan kualifikasi jabatan dan
karakteristik pekerjaan.
2. Peningkatan kompetensi SDM sesuai kebutuhan perkembangan bisnis
Perusahaan.
3. Evaluasi struktur organisasi dan sistem pengelolaan human capital
untuk mendukung efektivitas pencapaian proses bisnis internal.
4. Pengelolaan talent pool untuk memetakan dan mengembangkan
potensi SDM guna mengisi posisi penting/strategis dalam Struktur
Organisasi INKA Holding.
5. Pengelolaan remunerasi berbasis kinerja untuk mendukung
produktivitas dan kesejahteraan karyawan.
6. Membangun corporate culture dengan mengedepankan unsur spiritual,
integritas, mutu, profesional, dan teamwork.
8. Kebijakan Investasi
Kebijakan perusahaan dalam bidang Investasi antara lain:

1. Memprioritaskan investasi pada pengadaan baru dan revitalisasi mesin
produksi.
2. Pengembangan sistem informasi untuk mendukung proses bisnis.
9. Kebijakan Manajemen Risiko Perusahaan
Dalam mengimplementasikan manajemen risiko secara konsisten,
berkelanjutan dan terukur pada lingkup kerja masing-masing Risk Owner
(Pemilik Risiko) maka ditetapkan Kebijakan Manajemen Risiko Perusahaan.
1. Kriteria risk appetite manajemen risiko
Untuk mempertahankan dan meningkatkan efektivitas penerapan

manajemen risiko secara terukur, maka perlu adanya kebijakan Risk
Appetite dan Risk Tolerance. Kebijakan Risk Appetite dan Risk Tolerance
berfungsi sebagai alat kendali yang menggambarkan toleransi risiko yang
dapat diterima oleh unit kerja selama periode tahun anggaran yang
ditetapkan. Pengukuran terserbut dilakukan dengan mempertimbangkan
rencana strategis, pengelolaan dan penganggaran risiko (risk budgeting),
serta kemampuan manajemen Perusahaan dalam mengelola portofolio
bisnis.
Dampak
Matriks Analisis Risiko
Tidak Signifikan Kecil Sedang Besar Dahsyat
Deskripsi Probabilitas Likelihood 1 2 3 4 5

Sedang Tinggi Ekstrim Ekstrim Ekstrim
Hampir Pasti >80% 5 5x2 5x3 5x4 5x5
5x1
Kemungkinan Sedang Tinggi Ekstrim Ekstrim Ekstrim
60%-80% 4 4x1 4x2 4x3 4x4 4x5
Besar
Kemungkinan Rendah Sedang Tinggi Ekstrim Ekstrim
40%-60% 3 3x2 3x3 3x4 3x5
Sedang 3x1
Kemungkinan Rendah Sedang Sedang Tinggi Tinggi
20%-40% 2 2x4 2x5
Kecil 2x1 2x2 2x3
Rendah Rendah Rendah Sedang Sedang
Jarang <20% 1 1x5
1x1 1x2 1x3 1x4
Tabel 15: Matriks Analisis Risiko

KRITERIA LIKELIHOOD
Probabili
Level Kejadian tas Deskripsi Frekuensi
Kejadian
Kejadian dapat terjadi dalam
kondisi tertentu dan
5 Hampir Pasti >80% kemungkinan terjadi pada setiap ≥ 10 kali dalam
bulan atau peluang terjadi setahun
sebesar maksimum 100%
Kemungkinan
4 60%-80% kemungkinan terjadi pada setiap 7 sampai 9 dalam
Besar
9 bulan atau peluang terjadi setahun
Kemungkinan 4 sampai 6 kali
3 40%-60% kemungkinan terjadi pada setiap
Sedang dalam setahun
6 bulan atau peluang terjadi
Kemungkinan 1 sampai 3 kali
2 20%-40% kemungkinan terjadi pada setiap
Kecil dalam setahun
3 bulan atau peluang terjadi
kondisi tertentu dan masih
Maksimal 1 kali
1 Jarang <20% terdapat kemungkinan terjadi
dalam setahun
pada setiap tahun atau peluang
terjadi sebesar maksimum 20%
Tabel 16: Kriteria Likelihood

KRITERIA DAMPAK
Level Dampak Uraian Penetapan Risk Appetite (Konsekuensi)
 Pesanan Masuk tidak tercapai > 15%

 Sales tidak tercapai > 5%
Kerugian  Pembengkakan biaya mencapai 10% dari
finansial anggaran
sangat besar,  Deviasi > 7% terhadap indikator keuangan
5 Dahsyat berdampak utama.
sangat luas  Kerugian keuangan >750 juta/tahun
pada tujuan  Keterlambatan pengiriman > 10 hari kerja
perusahaan.  Skala kepuasan pelanggan < 2,25
 Rework > 3 kali
 Defect/Reject > 4%
 Pesanan Masuk tidak tercapai 15% sampai
10%
 Sales tidak tercapai 4%
 Pembengkakan biaya mencapai 8% dari
Kerugian anggaran
financial  Deviasi 7% terhadap indikator keuangan
besar, utama.
4 Besar berdampak  Kerugian keuangan 500 juta/tahun sampai
luas pada 750juta/tahun
tujuan  Keterlambatan pengiriman 7 sampai 10
perusahaan. hari kerja
 Skala kepuasan pelanggan 2,49 sampai
2,25
 Rework 3 kali
 Defect/Reject 4%
 Pesanan Masuk tidak tercapai 9% sampai
6%
 Pembengkakan Biaya mencapai 5% dari
Kerugian anggaran
financial cukup  Deviasi 5% terhadap indikator keuangan
besar, utama.
3 Sedang berdampak  Kerugian keuangan 250juta/tahun sampai
cukup luas 500 juta/tahun
pada tujuan  Keterlambatan pengiriman 4 sampai 6 hari
perusahaan kerja
 Skala kepuasan pelanggan 2,74 sampai
2,50
 Rework 2 kali
Tabel 17: Kriteria Dampak

KRITERIA DAMPAK
Level Dampak Uraian Penetapan Risk Appetite (Konsekwensi )
 Pesanan Masuk tidak tercapai 5%

sampai 2%
Kerugian
anggaran
financial
 Deviasi 3% terhadap indikator keuangan
sedang,
utama.
2 Rendah berdampak
 Kerugian keuangan 100 juta/tahun
pada sebagian
sampai 250 juta/tahun
kecil tujuan
 Keterlambatan pengiriman sampai 3 hari
perusahaan.
kerja
 Skala kepuasan pelanggan 3 sampai 2,75
 Rework 1 kali
 Pesanan Masuk tidak tercapai 1%

Kerugian anggaran
financial kecil,  Deviasi 1% terhadap indikator keuangan
Tidak berdampak utama.
1
Signifikan tidak signifikan  Kerugian keuangan <100 juta/tahun
pada tujuan  Pengiriman tepat waktu (Keterlambatan
perusahaan. pengiriman 0 hari)
 Skala kepuasan pelanggan > 3
 Tidak terdapat Rework
 Defect/Reject < 1%
Tabel 17: Kriteria Dampak (Lanjutan)

KRITERIA PENANGANAN RISIKO
Kategori
Level Kriteria Penanganan Risiko Wewenang Pelaku
Risiko
Diperlukan tindakan segera Top Management sudah

5 Ekstrim
untuk mengelola risiko harus ikut turun tangan
General Manager yang
Diperlukan tindakan untuk
4 Tinggi bersangkutan sudah harus
mengelola risiko
turun tangan
Senior Manager yang
Disarankan diambil tindakan
3 Sedang bersangkutan sudah harus
jika tersedia sumberdaya
turun tangan
Manajer, Supervisor beserta
2 Rendah Tidak diperlukan tindakan seluruh staf pelaksana yang
menanggani secara rutin
Sangat
1 Tidak diperlukan tindakan Pencatatan terhadap risiko
Rendah
Tabel 18: Kriteria Penanganan Risiko
RESPON RISIKO
Risiko Mitigasi
Status Risiko Ekstrim
Pengelolaan yang bersifat urgen
 Kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu
dan aktif, melibatkan Dewan
dari tujuan dan hasil tidak tercapai
Direksi
 Mengakibatkan kerugian financial yang
 Strategi risiko wajib dilaksanakan
signifikan
secepatnya
 Mengurangi kapabilitas perusahaan
 Pendekatan yang segera dan
 Reputasi perusahaan sangat menurun
tepat serta pelaporan secara rutin
Status Risiko Tinggi
 Sebagian besar tujuan dan hasil dari  Perlu pengelolaan aktif dan
kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu review rutin
dari tidak tercapai  Strategi harus dilaksanakan,
 Mengakibatkan kerugian financial yang terutama difokuskan pada
cukup besar pemeliharaan kendali yang sudah
 Mengurangi kapabilitas perusahaan baik
 Cukup menurunkan reputasi perusahaan  Pendekatan yang tepat
Status Risiko Sedang
 Cukup mengganggu kualitas dan  Perlu dikelola dan direview
ketepatan waktu dari tujuan dan hasilnya secara rutin
 Mengakibatkan kerugian financial,  Pengelu pengendalian intern
pengurangan kapabilitas dan reputasi dan yang efektif dan pemantauan
reasionable  Strategi harus dilaksanakan
RESPON RISIKO
Risiko Mitigasi
Status Risiko Rendah
 Prosedur rutin yang cukup untuk
menanggung dampak
 Sedikit mengganggu kualitas, kuantitas
 Perlu pengendalian intern yang
dan ketepatan waktu dari tujuan dan
efektif dan pemantauan
hasil
 Strategi yang fokus pada
 Mengakibatkan kerugian financial,
pemantauan dan review terhadap
penurunan kapabilitas dan reputasi yang
prosedur pengendalian yang
tidak besar/minimal
sudah ada
Status Risiko Sangat Rendah
 Dampak terhadap pencapaian tujuan dan  Hanya perlu pemantauan singkat
hasil sangat kecil  Pengendalian normal dan sudah
 Kerugian financial, penurunan kapabilitas mencukupi
atau reputasi sangat kecil  Jika sama sekali tidak
diperhatikan, risiko ini dapat
meningkat statusnya/prioritasnya
Tabel 19: Respon Risiko
PENGUKURAN TINGKAT EFEKTIVITAS PENANGANAN RISIKO
Tingkat Efektifitas Key Risk

Rencana Penanganan Risiko
Risiko Indicator Gap
Kontrol yang ada dinilai memadai dan

Effective
< 5% rencana penanganan risiko/mitigasi lebih
(Efektif)
lanjut minimum.
Kontrol yang ada dinilai cukup memadai dan
Mostly Effective
10%-5% sedikit rencana penanganan risiko/mitigasi
(Mendekati Efektif)
lebih lanjut perlu dilakukan.
Kontrol yang ada dinilai kurang memadai dan
Partially Effective
15%-10% rencana penanganan risiko/mitigasi lebih
( Kurang Efektif)
lanjut perlu dilakukan secara luas.
Kontrol yang ada dinilai sangat kurang dan
In-Effective rencana penanganan risiko/mitigasi lebih
>15%
(Tidak Efektif) lanjut perlu dilakukan secara komprehensif
termasuk melakukan transformasi usaha.
Tabel 20: Pengukuran Tingkat Efektivitas Penanganan Risiko
Catatan:
Dalam perhitungan Key Risk Indicator Gap diukur dari perbandingan antara Inherent
Risk dengan Residual Risk
5.8. Program Kerja Perusahaan
1. Program Kerja Pemasaran
Program Kerja perusaahaan dalam bidang Pemasaran dijelaskan pada tabel

berikut:
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
1. Membina a. Mengikuti
hubungan baik pameran baik
dengan dalam maupun
pelanggan luar negeri.
b. Melaksanakan
gathering dengan
pelanggan
maupun calon
pelanggan.
2. Meningkatkan a. Melaksanakan
penetrasi pasar riset bersama
dalam negeri untuk memberikan
maupun luar solusi kepada
negeri pelanggan
terutama dalam
bidang kebutuhan
transportasi
b. Melaksanakan
kegiatan riset
pasar dengan
meningkatkan pola
kerjasama dengan
mitra kerja agen
maupun
manufaktur
industri kereta api
lainnya dan
seluruh
stakeholder untuk
memasuki pasar
dengan skema
bisnis baru
c. Intensifikasi pasar
produk
diversifikasi seperti
bus, angkutan
perkebunan dan
pertambangan.
3. Meningkatkan a. Pengikatan
pelayanan after kontrak MSA
sales service (Maintenance
dan penyediaan Service
spare part untuk Agreement)
mendukung setelah
produk utama penyelesaian
proyek.
2. Program Kerja Teknologi
Program Kerja perusaahaan dalam bidang Teknologi dijelaskan pada tabel
berikut:
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
1. Pengembangan a. Program
dan pengembangan
penguasaan kereta Double
teknologi kereta Decker.
api baru dan
b. Program
komponen
pengembangan
kereta api yang
kereta tidur.
mempunyai
nilai tambah. c. Program
pengembangan
Medium Speed
Train.
d. Re-engineering
sistem propulsi.
2. Melaksanakan a. Bekerjasama
riset bersama dengan lembaga
dengan riset negara dan
lembaga riset perguruan tinggi
negara dan untuk riset
perguruan pengembangan
tinggi untuk teknologi kereta
percepatan api.
pemenuhan
penguasaan
teknologi
3. Evaluasi dan a. Implementasi
pengembangan robotic welding
metode dan untuk carbody
alat produksi alluminium.
untuk
b. Implementasi
percepatan
program blasting
proses
ramah lingkungan.
produksi.
c. Pengembangan
lanjut program
chemical cleaning
dengan otomasi
system.
d. Modifikasi mesin
spot welding
(exsisting) dari
metode manual
ke semi otomatis.
4. Peningkatan a. Implementasi
kualitas output program software
teknologi. management
(Planning,
monitoring &
Controlling)
dengan
menggunakan
software Autodesk
Vault.
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
b. Implementasi
program real time
document drawing
untuk
mengeliminasi
kesalahan
penggunaan
drawing (distribusi
dokumen secara
elektronik dan real
time).
c. Pembentukan
piramida
kompetensi di
bidang
Engineering dan
Desain melalui
kerjasama dengan
institusi lain dan
anak perusahaan.
d. Implementasi
program Co-
Design dan Co-
Engineering,
dengan
perusahaan yang
memiliki level lebih
tinggi.
e. Implementasi
program transfer
knowledge dari
personil yang
berpengalaman
(Karyawan purna
tugas / manufaktur
lain).
3. Program Kerja Pengadaan
Program Kerja perusaahaan dalam bidang Pengadaan dijelaskan pada tabel

berikut:
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
1. Peningkatan a. Pembuatan
efesiensi dan Budget Control
efektifitas biaya Internal utk
pengadaan dan Rencana
pengiriman: Pengadaan, Sub
Con &
Pengiriman.
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
b. Penyempurnaan
data base harga
komponen B & C
secara
berkelanjutan
c. Perluasan
jaringan pemasok
komponen A,
Expedisi provider,
EMKL dan
komponen single
vendor
2. Peningkatan a. Perbaikan
pemberdayaan prosedur dalam
dan kualifikasi
pengendalian pemasok
pemasok b. Evaluasi on site
berkala dan
update
kemampuan
pemasok
c. Perbaikan
program
pembinaan
pemasok
3. Peningkatan a. Perbaikan
keterlibatan prosedur
anak penunjukan anak
perusahaan perusahaan.
b. Perbaikan pola
komunikasi dan
pola
pengendalian
harga, kualitas,
delivery anak
perusahaan.
c. Dukungan bisnis
ke anak
perusahaan
dalam hal
memperoleh
keagenan,
medapatkan
manufaktur yang
kompetitif,
perluasan
jaringan mitra
yang berkualitas.
4. Pengembangan a. Perluasan
jaringan komunikasi dan
pemasok ynag jaringan
berkualitas manufaktur /
produsen di
dalam dan luar
negeri.
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
b. Meningkatkan
hubungan baik
dengan pemasok
yang berkualitas.
c. Pola bisnis baru
dengan pemasok
yang terpilih utk
daya saing di
pasar ekspor.
5. Pengembangan a. Pembuatan
sistem informasi Sistem
logistik Perencanaan
Logistik yang
terkoneksi dg
SAP.
b. Pembuatan
Sistem
Pengendalian
yang terkoneksi
dg perencanaan
dan SAP.
c. Pengembangan
sistem
e-tendering, e-
catalog,
e-purchasing
6. Pelatihan dan a. Pelatihan dan
pengembangan Sertifikasi
kemampuan personil
SDM Pengadaan
sesuai standar
pemerintah
b. Pelatihan dan
pengembangan
kemampuan
Negosiasi standar
global
c. Pelatihan dan
Pengembangan
pemahaman
kontrak dan
instrument
perdaganagan
Internasional
4. Program Kerja Keuangan
Program Kerja perusaahaan dalam bidang Keuangan dijelaskan pada tabel berikut:
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
1. Meningkatkan a. Meningkatkan
Financial akurasi
Leverage dan penyusunan
Budget Planning budget proyek
dan Controlling. dan efisiensi
melalui
pengendalian
realisasi biaya
proyek & biaya
operasi.
2. Memanfaatkan a. Mengoptimalkan
fasilitas-fasilitas pemanfaatan
keuangan dari fasilitas-fasilitas
pemerintah keuangan (KITE,
maupun lembaga NIA, BMDTP)
keuangan untuk pengadaan
lainnya. material impor.
b. Mendapatkan
dukungan terkait
PPN tidak
dipungut (SKTD).
c. Diversifikasi
pendanaan untuk
modal kerja dan
investasi.
d. Memperoleh
tambahan dana
Penyertaan
Modal Negara TA
2019 sebesar
Rp1,5 triliun.
3. Pembuatan
b. Pembuatan
sistem informasi
sistem informasi
keuangan untuk
untuk menunjang
mendukung
aktivitas transaksi
internal business
keuangan.
process.
5. Program Kerja Produksi
Program Kerja perusaahaan dalam bidang Produksi dijelaskan pada tabel

berikut:
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
1. Revitalisasi a. Menambah line

fasilitas produksi, produksi dengan
improvisasi melakukan
proses produksi investasi mesin-
dan mesin baru baik
pembangunan di area fabrikasi
workshop baru maupun area
menuju revolusi finishing dan
industry 4.0 memaksimalkan
fasilitas produksi.
b. Revitalisasi
mesin-mesin
produksi untuk
memenuhi
standar kualitas
dan peningkatan
kapasitas.
c. Pembangunan
workshop baru
untuk
meningkatkan
kapasitas
produksi.
d. Pengadaan dan
Upgrade
production plant
berbasis internet
of think untuk
persiapan
revolusi industry
4.0.
e. Integrasi
production plant
berbasis IT.
2. Mengembangkan a. Alih daya untuk
dan proses produksi
meningkatkan berteknologi
kompetensi rendah untuk
piramida industri menekan biaya
produksi.
b. Mengoptimalkan
peran anak
perusahaan dan
industri lokal
sebagai
penyedia
komponen dan
tenaga kerja.
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
Peningkatan a. Pembuatan
kualitas (zero prosedur yang
defect) pada jelas dan
setiap output mengikat dalam
3. proses produksi membudayakan
self check untuk
untuk
meningkatkan
meningkatkan
kualitas produk.
kualitas produksi
6. Program Kerja Kualitas & Manajemen Mutu
Program Kerja perusaahaan dalam bidang Kualitas & Manajemen Mutu

dijelaskan pada tabel berikut:
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
1. Peningkatan a. Peningkatan
kualitas produk. kompetensi
tenaga produksi
dan pengendalian
kualitas melalui
pelatihan dan
sertifikasi
keahlian.
b. Penerapan ISO
9001 secara
konsisten.
c. Penerapan SMM
berbasis ISO/TS
22163 (IRIS)
d. Mendapatkan
sertifikat ISO/TS
22163 (IRIS)
e. Penerapan &
sertifikasi SMK3
tahap transisi
f. Penerapan &
sertifikasi SMK3
tahap lanjutan
g. Penyiapan dan
pelaksanaan
sertifikasi OHSAS
h. Penyiapan dan
pelaksanaan
program menuju
proper Hijau dan
Sertifikasi ISO
14000.
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
2. Pengembangan a. Peningkatan dan

quality pengukuran
management kinerja (KPKU)
system menuju Emerging
Industry Leader
(skor > 576)
b. Pelaksanaan audit
internal berbasis
risiko (risk based
audit) pada induk
perusahaan, anak
perusahaan dan
afiliasinya.
c. Penerapan ISO
31000 tentang
Manajemen Risiko
secara konsisten
7. Program Kerja Sumber Daya Manusia
Program Kerja perusaahaan dalam bidang Sumber Daya Manusia dijelaskan

pada tabel berikut:
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
1. Pemenuhan a. Pemenuhan
kebutuhan SDM kebutuhan SDM
dan training sesuai dengan
sesuai dengan rencana
kebutuhan pengembangan
perusahaan dengan konsep
fairness,
competence,
congruence dan
values.
b. Sertifikasi
keahlian karyawan
dan
pengembangan
kompetensi
strategis.
c. Knowledge
enrichment dan
enlargement
melalui rotasi &
promosi karyawan
serta transfer
knowledge.
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
d. Peningkatan
capacity building
dengan cara
program diklat
yang terencana
sesuai dengan
kebutuhan
perusahaan.
2. Pengelolaan a. Evaluasi struktur
human capital, organisasi dan
sistem sistem
remunerasi pengelolaan
berbasis kinerja human capital
dan implementasi untuk mendukung
jenjang karir efektivitas
yang fair pencapaian
proses bisnis
internal.
b. Review sistem
remunerasi
berbasis kinerja
untuk mendukung
produktivitas dan
kesejahteraan
karyawan.
c. Implementasi
jenjang karir yang
fair kepada setiap
karyawan yang
memenuhi
kualifikasi.
3. Pengembangan a. Pengembangan
sistem informasi Human Resource
SDM yang Management
transparan dan Information
informatif. System/HRMIS
4. Peningkatan a. Membangun
corporate culture corporate culture
sesuai dengan dengan
perkembangan mengedepankan
bisnis unsur spiritual,
perusahaan. integritas, mutu,
profesional, dan
teamwork.
5. Melaksanakan a. Melakukan
link and match kerjasama dengan
antara industri perguruan tinggi
dengan dalam hal
perguruan tinggi pengembangan
untuk teknologi & SDM.
menciptakan b. Program vokasi
SDM yang dengan SMK
handal dan untuk
sesuai dengan mengembangkan
kebutuhan dunia SDM yang
industri terampil.
8. Program Kerja Investasi
Program Kerja perusaahaan dalam bidang Investasi dijelaskan pada tabel
berikut:
Strategi
No Program Kerja 2019 2020 2021 2022 2023
Fungsional
1. Pembangunan a. Inventarisasi
workshop baru kebutuhan
dan revitalisasi investasi mesin
fasilitas produksi produksi dan
untuk pembangunan
meningkatkan fasilitas uji.
kapasitas
produksi b. Pengadaan dan
upgrade mesin –
mesin produksi
berbasis Internet
of think.
2. Pengembangan a. Pengelolaan
sistem informasi sistem informasi
mencakup
seluruh internal
bisnis proses.
b. Pembangunan
sistem
manajemen
informasi dan
security berbasis
IT.
c. Implementesai
sistem informasi
vehicle record
book.
d. Integrasi IT pada
production plan.
5.9. Kebijakan Anak Perusahaan dan Afiliasi
1. PT Inka Multi Solusi
PT INKA Multi Solusi (IMS) merupakan anak perusahaan PT INKA
(Persero) dengan kepemilikan saham PT INKA (Persero) sebesar 99.58%
dan kepemilikan saham YKBI sebesar 0,42%. Tujuan awal didirikan adalah
untuk menyediakan tenaga kerja kepada PT INKA (Persero). Hal ini
dikarenakan oleh susahnya mendapatkan tenaga kerja dari Departemen
Tenaga Kerja. Oleh karena itu, PT INKA (Persero) memutuskan untuk
menyuplai tenaga kerja secara internal dari IMS dengan skala manufaktur
yang tidak terlalu besar. IMS menyuplai tenaga kerja PT INKA (Persero)
untuk berbagai proses produksi seperti painting, dan finishing pada saat ini
kompetensi bisnis yang dimiliki juga yaitu jasa penunjang kereta,
pemasangan dan rekayasa (engineering), selain itu juga manufaktur
komponen kereta api. Fokus PT IMS selama lima tahun tahun kedepan
antara lain:
1. Membuat komponen berkualitas dunia dengan pendapatan proyek yang

setengahnya bisa didapatkan sendiri (saat ini 100% proyek adalah
limpahan dari PT INKA (Persero).
2. Meningkatkan sourcing dan sisi tradingnya.
3. Mengembangkan sisi marketing dan kualitas produk.
4. Mendapatkan tambahan pendanaan untuk modal kerja sebesar Rp 450
miliar dan investasi (dibawah Rp 100 miliar).
2. PT IMS Service
PT IMS Service merupakan anak Perusahaan PT IMS dengan kepemilikan
saham PT IMS sebesar 95% dan PKBI sebesar 5%. PT IMS Service
bergerak di bidang suku cadang kereta api dimana para customer PT INKA
(Persero) dapat memperoleh suku cadang untuk para kereta yang telah
dibuat PT INKA (Persero) di PT IMS Service. Saat ini, PT IMS Service
mengimpor pembelian suku cadang dan memberikan servis setelah
penjualan seperti fabrikasi dan perawatan produk di bidang perkeretaapian.
Selain itu tambahan juga logistik dan pengiriman produk untuk kereta-kereta
buatan PT INKA (Persero) juga disediakan. Fokus PT IMS Service selama
lima tahun kedepan antara lain:
1. Mencari pasar baru diluar INKA (PT KAI) dan mengurangi pemasukan
dari INKA, menjadi INKA: IMS = 60:40 pada tahun 2022, sehingga dapat
berjalan sendiri.
2. Melakukan penetrasi pasar ekspor.
3. Melakukan maintenance untuk kereta dalam negeri maupun luar negeri.
4. Menambah modal bisnisnya untuk keperluan workshop, investasi mesin
guna membuat suku cadang.
3. PT IMS Trading
PT IMS Trading merupakan anak Perusahaan PT IMS dengan kepemilikan

saham PT IMS sebesar 95% dan PKBI sebesar 5%. PT IMS Trading
bergerak sebagian besar di bidang perdagangan, adalah sebagai pemasok
komponen, suku cadang serta material untuk pembuatan gerbong barang,
kereta penumpang, dan sarana transportasi darat lainnya, serta prasarana
kereta api, pemasok komponen, suku cadang serta material untuk produk-
produk di luar kereta api dan transportasi darat. Bisnis juga meliputi
perdagangan ekspor dan impor, baik untuk barang-barang hasil produksi
sendiri maupun hasil produksi Perusahaan lain.
Melakukan assembling komponen-komponen utama dan umum untuk
kereta- kereta INKA, seperti kursi, AC, pintu, genset, jendela, dan lainnya
untuk efisiensi biaya produksi. Pada tahun 2015-2016 persentase yang
didapatkan dari proses assembly ini adalah sebesar 10-12%.
Bisnis lain PT IMS Trading bergerak di bidang jasa seperti permesinan dan
pengelasan, perdagangan komponen gerbong kereta api, suku cadang dan
perlengkapan kereta api. Fokus PT IMS Trading selama lima tahun kedepan
antara lain:
1. Menjadi agen manufaktur di luar negeri yang masuk ke Indonesia
2. Menjadi agen untuk market di luar INKA
3. Mendapatkan kontrak dari luar negeri (Jepang)

4. Mencari sumber modal sendiri
5. Meningkatkan perputaran modal kerja
4. IMS Consulting
PT IMS Consulting merupakan anak Perusahaan PT IMS dengan

kepemilikan saham PT IMS sebesar 95% dan PKBI sebesar 5%. PT IMS
Consulting bergerak di bidang konsultan. Sebagian besar dari proyek PT
IMS Consulting saat ini berasal dari PT INKA (Persero) (90% proyek
didapatkan dari INKA), yaitu membuat desain awal kereta api, menentukan
proses menufaktur dan rekayasa teknologi untuk produksi. Fokus IMSC
adalah menjadi konsultan PT INKA (Persero) dengan mendapatkan
sertifikasi untuk memenuhi kebutuhan pasar. IMSC menawarkan jasa
konsultan seperti konsultan untuk barang sipil, desain dan konsep kereta
api, Quality Inspection, Quality Management System dan Supply Chain
management. IMSC juga bisa menjadi konsultan di bidang pergudangan
dan logistik. Fokus IMS Consulting selama lima tahun kedepan antara lain:
1. Meningkatkan target pendapatan dari konsultan hingga 59.5 miliar
dalam 5 tahun.
2. Memasuki pasar baru yaitu menjadi konsultan untuk sarana dan pra-
sarana railway seperti kereta pengangkut batubara dan hasil tambang
3. Meningkatkan Penjualan sebesar 40%-70% setiap tahunnya.

4. Meningkatkan laba jasa konsultan hingga 54%.
5. Kebutuhan investasi IMSC cenderung tidak banyak karena saat ini

software-software untuk keperluan konsultasi cukup disewa dan kantor
pun sudah tersedia. Adapun IMSC ingin meningkatkan kualitas dan
kuantitas konsultan untuk menunjang aktifitas produksi.
5. PT Rekaindo Global Jasa
PT Rekaindo Global Jasa merupakan perusahaan patungan yang

sahamnya dimiliki PT INKA (Persero) sebesar 49%, Nippon Sharyo sebesar
39%, Sumitomo Corporation sebesar 10%, dan Kopinka sebesar 2%. PT
Rekaindo Global Jasa bergerak di bidang rekayasa (engineering) dalam
bidang perkeretaapian, komponen dan peralatan yang berkaitan dengan
kereta api. Membuat desain kereta api, komponen dan peralatan yang
berkaitan dengan kereta api. Memberikan konsultasi dalam bidang
perkeretaapian, distributor dan pemeliharaan/perbaikan peralatan
berteknologi tinggi di bidang perkeretaapian. Fokus PT Rekaindo Global
Jasa dalam lima tahun kedepan antara lain:
1. Menjadi sub kontraktor engineering untuk teknologi kereta api dan non
kereta api.
2. Menghasilkan komponen-komponen kereta api yang mempunyai nilai
tambah.
3. Menjadi sub kontraktor perawatan kereta MRT dan high speed train
(terutama pada produk-produk Jepang).
Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2019 – 2023
BAB VI
PROYEKSI KEUANGAN
6.1. Asumsi Faktor Internal (Mikro)

Faktor-faktor internal yang menjadi pertimbangan dalam menentukan proyeksi
keuangan tahun 2019-2023 adalah sebagai berikut:
1. Pertumbuhan Laba Bersih rata-rata meningkat di atas 17% per tahun
2. Pertumbuhan Penjualan rata-rata meningkat di atas 16% per tahun
3. Tingkat Kesehatan Perusahaan “Sehat-AA”
4. Efisiensi Biaya sebesar 5%
6.2. Asumsi Faktor Eksternal
Dalam penyusunan proyeksi keuangan diasumsikan perkembangan ekonomi
Indonesia semakin membaik. Indikator keuangan yang dipakai dalam proyeksi
keuangan adalah seperti pada tabel berikut:
No. Keterangan 2019 s.d 2023
1. Pertumbuhan Ekonomi 5.3% s.d 7.0%
2. Inflasi 3.5% s.d 6.0%
3. Kurs USD 14.400 s.d 15.000
4. Suku Bunga Pinjaman (Rp) 8% s.d 9.5%
Tabel 21: Asumsi Faktor Eksternal
6.3. Proyeksi Keuangan

Dalam menentukan sasaran keuangan maka rancangan proyeksi keuangan
PT INKA (Persero) dapat dilihat dari beberapa aspek yang terdapat pada
proyeksi dari induk perusahaan, anak dan cucu perusahaan.
1. Laba Rugi
Posisi laba rugi perusahaan dapat dilihat pada tabel 16 berikut:

Rp juta
NO URAIAN 2019 2020 2021 2022 2023
1 PENJUALAN 3.759.447 4.372.237 5.093.656 5.944.296 6.954.827
2 HARGA POKOK PENJUALAN 3.134.407 3.642.948 4.218.566 4.868.379 5.666.097
LABA KOTOR 625.040 729.289 875.090 1.075.918 1.288.729
3 BEBAN USAHA
Biaya Administrasi dan Umum 270.707 319.173 383.043 492.188 591.160
Biaya Pemasaran 8.075 10.498 13.332 16.465 19.758
Jumlah Biaya Usaha 278.782 329.671 396.375 508.653 610.918
LABA USAHA 346.258 399.618 478.715 567.265 677.811
Tabel 22: Laba Rugi tahun 2019-2023
VI-1
Rp Juta
NO URAIAN 2019 2020 2021 2022 2023
4 PENDAPATAN (BEBAN) LAIN-LAIN
Pendapatan Lain-Lain 53.706 42.428 33.942 37.336 39.203
Biaya Lain-Lain
- Biaya bunga (258.249) (262.334) (285.245) (320.992) (368.606)
- Biaya lainnya (11.327) (13.010) (14.961) (17.205) (19.786)
Pendapatan (Beban) Lain-Lain (215.870) (232.916) (266.264) (300.861) (349.189)
LABA (RUGI) SEBELUM PAJAK 130.388 166.702 212.452 266.404 328.623
Manfaat / Beban Pajak Penghasilan (27.969) (33.563) (37.106) (42.672) (49.073)
LABA BERSIH 102.419 133.139 175.345 223.732 279.550
Tabel 22: Laba Rugi tahun 2019-2023 (Lanjutan)

Rencana nilai penjualan dan laba bersih di atas merupakan nilai minimal yang
ditargetkan pada setiap tahunnya. Sedangkan beban usaha yang
direncanakan merupakan batas nilai maksimal yang akan diusahakan untuk
dilakukan efisiensi untuk dapat menurunkan beban usaha salah satunya
dengan cara mengoptimalkan proses bisnis perusahaan.
Penjualan semakin meningkat seiring dengan telah diselesaikannya
pembangunan workshop baru dan direncanakan beroperasi pada tahun 2020.
Selain itu perusahaan akan mengupayakan penurunan biaya bunga dari
target yang telah direncanakan salah satunya dengan mengupayakan sumber
pendanaan jangka panjang dengan bunga pinjaman yang rendah.
2. Posisi Keuangan
Proyeksi Keuangan dapat dilihat dalam tabel berikut:
Rp juta
URAIAN 2019 2020 2021 2022 2023
AKTIVA
Aktiva Lancar
-Kas dan Setara Kas 969.738 715.002 536.252 402.189 301.642
-Piutang Usaha 2.964.276 3.240.556 3.838.695 4.607.647 5.488.499
-Persediaan 268.292 262.334 274.683 254.666 347.741
-Biaya Dibayar Dimuka 554.021 655.836 764.048 891.644 1.043.224
Total Aktiva Lancar 4.756.328 4.873.728 5.413.678 6.156.146 7.181.106
Aktiva Tetap 1.742.871 2.028.540 2.272.433 2.478.497 2.650.075
Aktiva Lain-Lain 84.410 87.445 101.873 118.886 139.097
Jumlah Aktiva 6.583.609 6.989.713 7.787.984 8.753.529 9.970.278
PASIVA
Liabilitas Jangka Pendek
- Utang Bank 1.966.507 2.185.769 2.531.140 2.531.557 2.691.396
- Utang Usaha 294.884 437.224 509.366 891.644 1.356.191
- Utang Lainnya 1.297.705 1.224.226 1.426.224 1.783.289 2.086.448
Total Liabilitas Jangka Pendek 3.559.096 3.847.219 4.466.729 5.206.490 6.134.036
Liabilitas Jangka Panjang
- Utang Bank 157.290 149.426 141.954 134.857 128.114
- MTN / OBLIGASI 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000
- Utang Lainnya 109.383 103.694 110.265 114.774 126.251
Total Liabilitas Jangka 1.366.673 1.353.119 1.352.220 1.349.630 1.354.365
Panjang
Jumlah Liabilitas 4.925.769 5.200.338 5.818.948 6.556.121 7.488.400
Modal Disetor 1.251.843 1.251.843 1.251.843 1.251.843 1.251.843
Pendapatan Komprehensif Lain 360.158 363.760 367.397 371.071 374.782
Saldo Laba / (Rugi) 1.489 134.629 309.974 533.706 813.256
Cadangan Umum 28.703 28.703 28.703 28.703 28.703
Kepentingan non pengendali 15.612 10.407 11.118 12.085 13.294
Ekuitas lainnya 34 34 34 34 34
Jumlah Ekuitas 1.657.840 1.789.375 1.969.035 2.197.409 2.481.877
Jumlah Pasiva 6.583.609 6.989.713 7.787.984 8.753.529 9.970.278
Tabel 23:Posisi Keuangan tahun 2019-2023

Posisi keuangan menunjukkan peningkatan nilai aset perusahaan seiring
dengan peningkatan nilai penjualan dan perolehan laba bersih.
3. Proyeksi Arus Kas

Proyeksi arus kas dapat dilihat dalam tabel berikut:
Rp juta
URAIAN 2019 2020 2021 2022 2023
ARUS KAS DARI AKTIVITAS OPERASI :
Penerimaan dari Pelanggan 3.032.560 3.413.888 3.653.277 3.928.604 4.420.601
Penerimaan Restitusi Pajak Penghasilan 240.185 179.372 197.309 217.905 250.591
Pembayaran kepada Pemasok dan
Karyawan (2.584.443) (2.806.625) (3.068.018) (3.374.820) (3.782.602)
Pembayaran Bunga Pinjaman (237.081) (240.362) (255.899) (264.514) (298.056)
Pembayaran Pajak (218.914) (240.805) (264.886) (291.375) (320.512)
Arus Kas Bersih Digunakan Untuk
Aktivitas Operasi 232.307 305.467 261.783 215.802 270.023
ARUS KAS DARI AKTIVITAS INVESTASI :
Perolehan Aset (480.921) (355.897) (323.835) (294.853) (268.419)
Arus Kas Bersih Digunakan Untuk
Aktivitas Investasi (480.921) (355.897) (323.835) (294.853) (268.419)
ARUS KAS DARI AKTIVITAS PENDANAAN
: 3.177.683 3.495.800 3.749.760 4.104.737 4.382.793
Penerimaan Pinjaman Bank 800.000 300.000 800.000 300.000
Penerimaan Pinjaman MTN/OBLIGASI (3.933.480) (4.000.106) (3.866.458) (4.959.748) (4.784.944)
Pembayaran Hutang Bank
Arus Kas Bersih Diperoleh Dari Aktivitas
Pendanaan 44.203 (204.305) (116.699) (55.011) (102.151)
KENAIKAN (PENURUNAN) BERSIH KAS
DAN SETARA KAS (204.411) (254.735) (178.751) (134.063) (100.547)
KAS DAN SETARA KAS AWAL TAHUN 1.174.148 969.737 715.002 536.252 402.189
KAS DAN SETARA KAS AKHIR TAHUN 969.737 715.002 536.252 402.189 301.641
Tabel 24: Arus Kas tahun 2019-2023
Dari penerimaan pendapatan telah mencukupi untuk membiayai aktivitas

operasional perusahaan dengan arus kas yang relatif stabil. Hal ini dikarenakan
adanya kerjasama pendanaan baik cash loan dan non cash loan dari pihak
perbankan dan non perbankan.
6.4. Proyeksi SDM

Seiring dengan pertumbuhan bisnis dan untuk mendukung workshop
Banyuwangi maka Perusahaan merencanakan pertumbuhan tenaga kerja
sebagai berikut:
(Orang)
NO URAIAN 2019 2020 2021 2022 2023
1 Karyawan Tetap 1.043 1.053 1.064 1.081 1.127
2 Karyawan PKWT 747 800 800 800 800
Jumlah 1.790 1.853 1.864 1.881 1.927
Pertumbuhan (%) 7,51 11,29 11,95 12,97 15,74
Tabel 25: Proyeksi Kebutuhan SDM

Rencana Jangka Panjang

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Rencana Jangka Panjang

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RENCANA JANGKA PANJANG

PROGRAM STUDI KOMPUTERISASI AKUNTANSI

JURUSAN KOMPUTER AKUNTANSI

POLITEKNIK NEGERI MADIUN

No. 5W + 1H Keterangan Jawaban

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Tahun 2019-2023 PT Industri Kereta

Selama tahun 2015-2017 Perusahaan berhasil meningkatkan nilai penjualan dari

Demikian Rencana Jangka Panjang tahun 2019-2023 PT Industri Kereta Api

Madiun, September 2018

DIREKSI PT INDUSTRI KERETA API

Haris Munandar N But

Brahm sdi Mardiannus Pramudva

Safri Burhanuddin Aguna Sedaiu

BAB III POSISI PERUSAHAAN..............................................................................I-1

Gambar 1 : Transformasi Bisnis..............................................................................I-5

Tabel 1 : Data Kapasitas Produksi di Pabrik Madiun dan Rencana Pabrik

Grafik 1 : Penjualan tahun 2015-2018......................................................................I-2

1.1. Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan

Transportasi adalah hal mutlak yang dilakukan manusia untuk mencukupi

1.2. Landasan Hukum

1.3. Visi Perusahaan

1.4. Misi Perusahaan

1.6. Nilai-Nilai Inti (Core Values)

 Integritas : Satunya kata, pikiran dan perbuatan dengan tetap

1.7. Maksud dan Tujuan serta Kegiatan Usaha

b) Menjadikan Perusahaan yang tumbuh berkembang dan berkelanjutan,

Dalam rangka mewujudkan visi dan misi, Perusahaan melakukan langkah-

Gambar 1 : Transformasi Bisnis

Gambar 2 : S Curve Business Development and Product Development

Proyeksi Setelah tahun 2018:

c) Untuk menjamin kelangsungan jangka panjang, Perusahaan

Gambar 4 : 3 Pilar Bisnis Utama (Piramida Industri)

Penguasaan teknologi yang terus ditingkatkan meliputi kompetensi inti,

1.9. Produk Perusahaan

Gambar 5: Supply Record

Perusahaan telah berhasil memproduksi lokomotif diesel hidrolik

Gambar 6: Lokomotif CC 300

Di pasar internasional, Bangladesh Railway telah menjadi customer

Gambar 7: Kereta Premium 2018

Gambar 8: Kereta Bangladesh

Masih terpusatnya bisnis dan perkantoran di kota-kota besar

Kereta komuter dapat dimanfaatkan untuk interkoneksi baik pada

Di pasar internasional telah tercapai kontrak pengadaan 6 car kereta

Gambar 9: Railbus Sumatera Barat

Gambar 11: KRDI Jawa

Gambar 12: KRL-KFW

Gambar 13: KRL Bandara Soekarno Hatta

Gambar 15: LRT Sumatera Selatan

Gambar 16: Mockup Monorel

Gambar 17: Kereta Bagasi dan Gerbong Datar

Gambar 18: KKBW dan ZZOW

Selain produk utama kereta api, Perusahaan juga memproduksi

b) Air Conditioner (AC) Kereta

ICON (INKA Air Conditioner) adalah merek dagang Perusahaan

c) EPC (Engineering, Procurement, Construction) Product

Gambar 21 : EPC Tram Epicentrum

Gambar 22: Track Record Ekspor

1.10. Fasilitas dan Kapasitas Produksi

Workshop Rencana Workshop

2.1. Evaluasi Kinerja Perusahaan

Evaluasi terhadap pelaksanaan RJPP 2015-2019 dilakukan melalui analisa

Komposisi penjualan mengalami perubahan yang signifikan. Proyek dalam

Perusahaan telah melakukan langkah efisiensi biaya produksi dan operasional