BAB 4 Manajemen Pemasaran

STRATEGI PEMASARAN RUMAH SAKIT PASCA COVID-19
dr. Arti Indira, MGz, SpGK, FINEM

Visi dan Misi RS
tidak tercapai
Nakes Pembayanan jasa 28 Pengembangan RS

Tenaga Kesehatan Rumah Sakit
resign Nakes menurun terhambat
26,27
Keuangan RS defisit
Kunjungan pasien Tingkat kepuasan Bed Occupancy Citra RS

menurun pasien menurun Rate menurun menurun
5,11 21,22 23,24 25
Strategi Pemasaran Rumah Sakit Pasca COVID-19 Belum Optimal

1,2,3
1,7,8
Kondisi pasca COVID-19 belum kondusif Kinerja pemasaran belum maksimal

10,15,16 1,2
18,19,20 10,11 14,15,16,17 4 5,6 1,7,8
Banyak perubahan Pasien tidak mau Kinerja pelayanan Layanan Bauran pemasaran Modifikasi pelayanan
alur pelayanan pasien ke RS untuk tenaga medis unggulan belum belum dikembangkan kesehatan tidak
saat COVID-19 perawatan belum optimal menonjol optimal up to date
12,13 4 9
Rendahnya Target pemasaran Kurang kerjasama

pengetahuan, belum berkembang dengan stakeholder
misinformasi dan
Gambar 1. Problem tree strategi pemasaran rumah sakit pasca COVID-19 belum optimal
Tabel 1. Rancangan solusi dan analisis stake holder strategi pemasaran rumah
sakit pasca COVID-19 belum optimal
Masalah Potensi Solusi Stakeholders Analisa Matriks

Terkait Mendelow
Banyak perubahan alur Membuat alur sesuai Manajemen HP (high power)
pelayanan pasien saat dengan kondisi saat Pelayanan Medis HI (high interest)
COVID-19 COVID-19  (Manage Closely)
(key player)
Tenaga kesehatan LP (low power)
HI (high interest)
 Keep Informed
Membuat alur sesuai Manajemen HP (high power)
dengan kondisi Pelayanan Medis HI (high interest)
pasca COVID-19  Manage Closely
(key player)
HI (high interest)
 Keep Informed
Pengaturan teknis di Tenaga kesehatan LP (low power)
internal setiap unit HI (high interest)
 Keep Informed
(key player)
Pasien tidak mau ke Edukasi pasien Direktur utama HP (high power)
RS untuk perawatan melalui strategi Komite PMKP HI (high interest)
 Rendahnya pemasaran yang Humas  Manage Closely
pengetahuan, baik Marketing (key player)
mininformasi dan Kepala bag. HP (high power)
miskonsepsi Keuangan LI (low interest)
Komite PPI dan K3  Keep Informed
Sosialisasi Direktur RS HP (high power)
pendekatan ke HI (high interest)
faskes dan rekanan  Manage Closely
RS (key player)
Manajer pelayanan LP (low power)
medis HI (high interest)
 Keep Informed
(key player)
Humas dan LP (low power)
Marketing HI (high interest)
 Keep satisfied
(key player)
Peningkatan Direktur RS HP (high power)
program promosi HI (high interest)
Terkait Mendelow
kesehatan RS  Manage Closely
melibatkan (key player)
stakeholder untuk Humas dan LP (low power)
menjangkau Marketing HI (high interest)
masyarakat secara  Keep satisfied
merata (key player)
Kinerja pelayanan Meningkatkan Direktur RS HP (high power)

medis belum optimal komitmen nakes HI (high interest)
 Manage Closely
(key player)
Manajer pelayanan LP (low power)
 Keep Informed
(key player)
Tenaga Kesehatan LP (low power)
HI (high interest)
 Keep Informed
(key player)
Meningkatkan Direktur RS HP (high power)
kompetensi SDM LI (low interest)
melalui pendidikan  Keep Informed
dan pelatihan (key player)
Manajer pelayanan HP (high power)
 Manage Closely
(key player)
HI (high interest)
 Keep Informed
(key player)
Koordinasi dengan Direktur RS HP (high power)
komite medik LI (low interest)
regulasi praktik  Keep Informed
kerja dokter (key player)
Komite Medik RS HP (high power)
LI (low interest)
 Keep Informed
(key player)
Manajer pelayanan HP (high power)
Terkait Mendelow
 Manage Closely
(key player)
HI (high interest)
 Keep Informed
Layanan unggulan Melakukan research Direktur HP (high power)
belum menonjol market untuk LI (low interest)
mengetahui  Monitor
kebutuhan (key player)
pelayanan kesehatan Humas dan LP (low power)
yang belum ada Marketing HI (high interest)
 Keep satisfied
(key player)
Mengoptimalkan Direktur HP (high power)
layanan unggulan LI (low interest)
yang sudah tersedia  Monitor
(key player)
 Keep satisfied
(key player)
HI (high interest)
 Keep Informed
Membuat promosi Direktur HP (high power)
sesuai target layanan LI (low interest)
unggulan  Monitor
(key player)
 Keep satisfied
(key player)
HI (high interest)
 Keep Informed
Target pemasaran Market penetration Direktur HP (high power)
belum berkembang Pengembangan LI (low interest)
 Bauran pemasaran pasar sehingga  Monitor
belum optimal menyentuh seluruh (key player)
lapisan masyarakat Humas dan LP (low power)
 Keep satisfied
Terkait Mendelow
(key player)
Market Direktur LP (low power)
Development HI (high interest)
 Monitor
(key player)
 Keep satisfied
(key player)
Pengembangan Direktur HP (high power)
layanan atau produk LI (low interest)
sesuai kebutuhan  Monitor
konsumen (pasien) (key player)
 Keep satisfied
(key player)
HI (high interest)
 Keep Informed
Evaluasi bauran tarif Manajer umum dan HP (high power)
sesuai dengan keuangan LI (low interest)
analisis pada target  Monitor
market (key player)
 Keep satisfied
(key player)
Menyusun promosi Humas dan HP (high power)
yang menarik dan Marketing HI (high interest)
tepat sasaran  Manage Closely
(key player)
HI (high interest)
 Keep Informed
Modifikasi pelayanan Tingkatkan literasi Humas dan HP (high power)
kesehatan digital: Marketing HI (high interest)
tidak up to date Meningkatkan  Manage Closely
promosi melalui (key player)
situs resmi, akun Tenaga kesehatan LP (low power)
media sosial di web, HI (high interest)
Twitter, Instagram,  Keep Informed
Terkait Mendelow
Facebook, tentang
informasi layanan
RS
Pandemi COVID-19 telah memengaruhi semua sektor, termasuk kesehatan dan

ekonomi. Situasi pandemi ini membuat organisasi bisnis untuk lebih inovatif
dan produktif dari sebelumnya. Strategi pemasaran yang tepat dibutuhkan oleh
setiap perusahaan agar dapat memperoleh keuntungan dari keterpurukan pasca
COVID-19 dan membuat perusahaan tetap berkembang.1,2,3
Setiap aspek dalam pelayanan kesehatan juga mengalami dampak dari
pandemi COVID-19. Pelayanan di rumah sakit menurun tajam selama pandemi,
termasuk layanan pencegahan, layanan spesialistik yang merupakan unggulan,
kunjungan dokter dan rawat inap non-COVID-19. Kondisi ini menyebabkan
bagian pemasaran rumah sakit ikut mengalami dampak karena target
pemasaran rumah sakit belum dapat berkembang. COVID-19 diharapkan bisa
menjadi pemicu yang membantu pelayanan kesehatan menjadi lebih kecil, lebih
efisien, dan lebih murah. Tetapi agar hal ini terjadi, pemerintah, perusahaan
asuransi, dan profesional perawatan kesehatan perlu bekerja sama sehingga
sektor pelayanan kesehatan pasca-COVID-19 menjadi lebih baik.4
Pelayanan kesehatan pasca COVID-19 juga memerlukan pemasaran
rumah sakit yang baik. Pemasaran rumah sakit memiliki tujuan agar konsumen
memiliki informasi yang cukup tentang pelayanan rumah sakit. Salah satu
strategi pemasaran adalah bauran pemasaran atau marketing mix yang memiliki
tujuan untuk menyebarkan informasi dan memperkenalkan suatu produk barang
dan jasa. Informasi ini dapat menyebabkan konsumen untuk memilih sesuai
preferensi terhadap brand image tersebut dan melakukan transaksi pembelian.
Pemasaran jasa memerlukan bauran pemasaran yang lebih luas yaitu product,
price, place, promotion people, physcal evidance, dan process, sehingga
menjadi 7 unsur (7P). Bauran pemasaran rumah sakit yang baik akan
meningkatkan kunjungan pasien ke rumah sakit.5,6
Selama masa pandemi dan pasca COVID-19, rumah sakit memerlukan
transformasi digital berkualitas tinggi. Kualitas telemedicine adalah aspek yang
paling berdampak pada kunjungan pasien secara virtual. Oleh karena itu, rumah
sakit disarankan untuk berinvestasi pada staf dukungan teknis yang andal
sehingga setiap pasien mendapatkan pengalaman yang menyenangkan dan puas
selama sesi telemedicine. Selain itu, pemasaran rumah sakit lebih difokuskan
pada kualitas konten media sosial dan kualitas layanan pelanggan online
daripada penyempurnaan situs web mengingat tren peningkatan media sosial
saat ini. Semua hal tersebut sebaiknya menjadi perhatian oleh stakeholders. 1,7,8,9
Pelayanan kesehatan di rumah sakit selain pelayanan untuk COVID-19
mengalami penurunan karena kekhawatiran pasien tertular virus COVID-19 di
fasilitas kesehatan. Jumlah kunjungan rawat jalan maupun rawat inap RS
menurun drastis, terutama sejak adanya himbauan pemerintah untuk menunda
pelayanan elektif dan non-emergency, kebijakan PSBB di beberapa wilayah.
Penurunan kunjungan pasien yang mengalami penurunan tentunya akan
berpengaruh terhadap pendapatan rumah sakit terutama pendapatan
operasional.10,11 Misinformasi di media sosial terkait COVID-19 baik dari segi
jumlah misinformasi yang beredar maupun konsekuensinya terhadap perilaku
dan kesehatan masyarakat menjadi isu yang sangat penting. WHO telah
menyadari adanya misinformasi terkait COVID-19 dan membuat kampanye
yang bertujuan mendorong masyarakat untuk selalu memeriksa informasi
dengan sumber terpercaya.12,13
Pandemi global COVID-19 telah menyebabkan konsekuensi yang
sebelumnya tidak diketahui pada kinerja profesional kesehatan. Banyak
penelitian yang mengaitkan kinerja kerja tenaga kesehatan dengan variabel lain
yang secara langsung memengaruhinya, seperti kepemimpinan, kepuasan kerja,
komitmen organisasi, dan lingkungan kerja. Namun, pada masa pandemi,
kinerja tenaga kesehatan sulit dinilai. 14,15 Tenaga kesehatan yang menjadi lini
depan dalam menghadapi pandemi memiliki risiko terhadap berbagai bahaya,
meliputi paparan virus, jam kerja yang lebih lama, kelelahan, , stigma, dan
kekerasan fisis dan psikososial.16,17 Standar Operasional Prosedur (SOP)
pelayanan kesehatan yang dilaksanakan perlu memperhatikan keselamatan
tenaga kesehatan dan masyarakat yang datang ke fasilitas kesehatan agar
terhindar dari penularan COVID-19. SOP pelayanan kesehatan yang
disesuaikan dengan kondisi pandemi menjadi seringkali berubah.18,19,20
Pengembangan sistem penyediaan pelayanan memerlukan indikator
untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan sehingga dapat mengetahui
kebutuhan pelanggan, meminimalkan biaya dan waktu serta memaksimalkan
dampak pelayanan terhadap populasi sasaran. Data survei kepuasan pasien
selama pandemi mengalami penurunan, karena sistem kesehatan menangani
masalah kesehatan yang mendesak, dan dari data yang adapun, banyak
pertanyaan survei yang kurang relevan. Namun, sebuah studi oleh JD Power
terhadap lebih dari 4.300 pasien pada tahun 2020, menemukan kepuasan pasien
yang sangat baik dengan telemedicine selama awal pandemi, dengan kepuasan
pasien secara keseluruhan dinilai 860 pada skala 1.000 poin. Hasil ini lebih
tinggi dari semua layanan kesehatan, asuransi, dan keuangan lainnya.21,22
Pemasaran rumah sakit merupakah upaya mempertahankan rumah sakit
agar tetap eksis dalam pelayanan kesehatan dan harus dilakukan secara
kontinyu. Penilaian kinerja rawat inap dapat dinilai melalui beberapa indikator
antara lain BOR (Bed Occupancy Rate), LOS (Length Of Stay), TOI (Turn
Over Interval) dan BTO (Bed Turn Over). BOR merupakan indikator yang
paling tepat untuk menilai keberhasilan suatu rumah sakit dan sekaligus untuk
evaluasi maupun perencanaan. Penelitian di Brasil menyatakan penurunan BOR
yang disediakan untuk pandemi setelah dimulainya lockdown, membuktikan
efektivitas dari lockdown pada masa pandemi COVID-19.23,24 Selain kondisi
lockdown, pemilihan perawatan rumah sakit juga dipengaruhi oleh Hospital
brand image. Oleh karena itu, penting sekali dalam strategi pemasaran rumah
sakit untuk meningkatkan citra merek rumah sakit melalui peningkatan reputasi
baik rumah sakit, peningkatan fasilitas unggulan rumah sakit dan penyediaan
lingkungan rumah sakit yang nyaman.25
Selama pandemi, hampir semua rumah sakit mengalami defisit
keuangan. Defisit keuangan tetap terjadi walaupun pemerintah telah
menanggung seluruh biaya perawatan pasien COVID-19. Kunjungan pasien
non-COVID yang rendah disebabkan karena masyarakat menahan diri untuk
melakukan kunjungan ke rumah sakit karena khawatir akan tertular COVID-19
di fasilitas pelayanan kesehatan, sehingga pendapatan rumah sakit rata-rata
turun hingga 50 persen. Hal ini membuat pengelola rumah sakit kesulitan
menutupi biaya operasional, antara lain penurunan kemampuan kewajiban
membayar penyediaan obat dan alat kesehatan, dan juga pembayaran jasa
tenaga kesehatan dan karyawan rumah sakit.26-30
Pemasaran rumah sakit pasca COVID-19 memerlukan teknik dan
strategi yang berbeda dibandingkan sebelum pandemi. Pemasaran rumah sakit
merupakan bidang interdisipliner karena menggunakan konsep, metode, dan
teknik tertentu baik untuk pemasaran klasik maupun pemasaran sosial.
Penerapan pemasaran di bidang kesehatan didorong oleh masalah kesehatan
masyarakat. Pendekatan pemasaran rumah sakit yang efektif, tentunya
melibatkan penyelidikan mendalam terhadap kebutuhan pasien,
mengidentifikasi kebutuhan dan menawarkan layanan kesehatan baru yang
belum diminta secara eksplisit oleh pasien.
Daftar Pustaka
1. Singh H, Sharma A. Rethinking of marketing strategies post COVID-19.
Dalam: Multidisclipinary Subjects for Research. Volume 1. Red’Shine
Publisher, 2020. pp.181-5. Available from:
https://doi.org/10.2021/716200649.39
2. Hoekstra JC, Leeflang PSH. Marketing in the era of COVID-19. Ital J
Mark 2020. 249-60. Available from: https://doi.org/10.1007/s43039-020-
00016-3
3. Sulasih, Adawiyah WR. Marketing strategy implementation, system
managers adapt and reshape business strategy for pandemic. PIJEB
2021;1:8-18. Available from:
https://ejournal.unperba.ac.id/index.php/pijeb
4. Cutler DM. How COVID-19 changes the economics of health care. JAMA
Health Forum 2021;2(9):e213309. Available from:
https://doi.org/10.1001/jamahealthforum.2021.3309
5. Lestari, Rindu. Hubungan pemasaran rumah sakit (marketing mix 7p)
terhadap tingkat kunjungan pasien. Jurnal Ilmu Kesehatan Masyarakat
2018;7:120-30. Available from: https://doi.org/10.33221/jikm.v7i02.114
6. Ravangard R, Khodadad A, Bastani, P. How marketing mix (7Ps) affect
the patients’ selection of a hospital: experience of a low-income country. J
Egypt Public Health Assoc 2020:95;25. Available from:
https://doi.org/1186/s42506-020-00052-z
7. Oyagi S, Darma GS. Digital transformation of medical sector and
consumer purchase intention in new normal era. Matrik: Jurnal
Manajemen, Strategi Bisnis dan Kewirausahaan. 2021:15;36-51. Available
from: https://doi.org/10.24843/MATRIK:JMBK.2021.v15.i01.p04
8. Sorenson C, Japinga M, Crook H, McClellan N. Building a better health
care system post-COVID-19: steps for reducing low-value and wasteful
care. NEJM Catalyst 2020. Available from:
https://doi.org/10.1056/CAT.20.0368
9. Mason AN, Narcum J, Mason K. Social media marketing gains importance
after COVID-19. Cogent Business & Management 2021:8;1. Available
from: https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1870797
10. Rosenbaum, L. The untold toll-the pandemic’s effects on patients without
COVID-19. NEJM 2020:382(24);2368. Available from:
https://doi.org/10.1056/NEJMms2009984
11. Chen Y, Cai M, Li Z, Lin X, Wang L. Impacts of the COVID-19 pandemic
on public hospitals of different levels: six-month evidence from shanghai,
china. Risk Manag Healthc Policy 2021;14:3635-1. Available from:
https://doi.org/10.2147/RMHP.S314604
12. Agley J, Xiao Y. Misinformation about COVID-19: evidence for
differential latent profiles and a strong association with trust in
science. BMC Public Health 2021:21;89. Available from:
https://doi.org/10.1186/s12889-020-10103-x
13. Gabarron E, Oyeyemi, SO, Wynn, R. COVID-19-related misinformation
on social media: a systematic review. Bull World Health
Organ, 2021:99(6); 455–63A. Available from:
https://doi.org/10.2471/BLT.20.276782
14. Yáñez-Araque B, Gómez-Cantarino S, Gutiérrez-Broncano S,López-Ruiz
VR. Examining the determinants of healthcare workers’ performance: a
configurational analysis during COVID-19 times. Int J. Environ Res Public
Health 2021:18;5671. Available from:
https://doi.org/10.3390/ijerph18115671
15. Liu S, Ren Y, Li H, Liu Y, Shan J, Yang L, et al. Prevention and control
strategies for the post-pandemic era: finding a balance between COVID-19
and reviving medical service. J Infect Dev Ctries 2021:31;15(8):1074-
1079. Available from: https://doi.org/10.3855/jidc.13634
16. Mehrotra A, Chernew ME, Linetsky D, Hatch H, Cutler DA. The Impact of
the COVID-19 pandemic on outpatient visits: a rebound
emerges. Commonwealth Fund (blog) 2020. Available from:
https://doi.org/10.26099/ds9e-jm36
17. Rubin R. COVID-19’s crushing effects on medical practices, some of
which might not survive. JAMA 2020;324(4):321-3. Available from:
https://doi.org/10.1001/jama.2020.11254
18. Jazieh AR, Kozlakidis Z. Healthcare transformation in the post-coronavirus
pandemic era. Front. Med 2020:7:429. Available from:
https://doi.org/10.3389/fmed.2020.00429
19. Kementerian Kesehatan RI. Panduan Teknis Pelayanan Rumah Sakit pada
Masa Adaptasi Kebiasaan Baru. 2020. Jakarta: Kementerian Kesehatan RI
Available at
https://covid19.go.id/storage/app/media/Protokol/2020/November/panduan
-teknis-pelayanan-rumah-sakit-pada-masa-adaptasi-kebiasaan-baru-02-11-
2020.pdf
20. Kementerian Kesehatan RI. Petunjuk Teknis Pelayanan Kesehatan di
Klinik Pada MasaAdaptasi Kebiasaan Baru. 2020. Jakarta: Kementerian
Kesehatan RI. Available at: https://www.pkfi.net/file/media/source/Buku
%20Juknis%20Pelayanan%20Kesehatan%20di%20Klinik%20Pada
%20Masa%20Adaptasi%20Kebiasaan%20Baru.pdf
21. Millstein J, Kindt S. Reimagining the patient experience during the Covid-
19 pandemic. NEJM Catalyst 2020. Available from:
https://doi.org/10.1056/CAT.20.0349
22. Power JD. 2020. Telehealth patient satisfaction surges during pandemic but
barriers to access persist. J.D. Power Finds. Available from:
https://www.jdpower.com/sites/default/files/file/2020-09/2020124%20U.S.
%20Telehealth%20Study%20v2.pdf
23. Linggih IN. Strategi pemasaran layanan ruang rawat inap rumah sakit
tingkat ii udayana denpasar tahun 2020. Jurnal Manajemen dan
Administrasi Rumah Sakit 2020;4;2. Available from:
https://doi.org/10.52643/marsi.v4i2.800
24. Lino D, Barreto R, Souza F, de Lima C, da Silva Junior G. Impact of
lockdown on bed occupancy rate in a referral hospital during the COVID-
19 pandemic in northeast Brazil. The Brazilian Journal of Infectious
Diseases 2020:24;5. Available from:
https://doi.org/10.1016/j.bjid.2020.08.002
25. Sukawati TGR. Hospital brand image, service quality, and patient
satisfaction in pandemic situation. JMMR 2021:10(2);120-7. Available
from: https://doi.org/10.18196/jmmr.v10i2.12230
26. American Hospital Association. Hospitals and health systems face
unprecendented financial pressures due to COVID-19. Available at:
https://www.aha.org/guidesreports/2020-05-05-hospitals-and-health-
systems-face-unprecedented-financial-pressures-due.
27. Ambarwati W. Pembiayaan pasien COVID-19 dan dampak keuangan
terhadap rumah sakit yang melayani pasien COVID-19 di indonesia
analisis periode maret-desember 2020. Jurnal Ekonomi Kesehatan
Indonesia 2021:6;1. Available from: https://doi.org/ 10.7454/eki.v6i1.4881
28. Lin H, McCarthy IM, Richards M. Hospital pricing following integration
with physician practices. J Health Econ 2021:77;102444. Available from:
https://doi.org/10.1016/j.jhealeco.2021.102444
29. Jin-Woo L, Cho-Hee P. Factors affecting the hospital profitability
(focusing on the convergence of differences in financial performance of the
surplus and deficit hospital). Journal of Digital Convergence 2015:13;267-
76. Available at: https://doi.org/10.14400/JDC.2015.13.11.267
30. Purcarea V. L. (2019). The impact of marketing strategies in healthcare
systems. J med life 2019:12(2);93–6. Available at:
https://doi.org/10.25122/jml-2019-1003
ANALISIS KUALITAS PELAYANAN DI RUMAH SAKIT “X” YANG BELUM OPTIMAL
dr. Sandry Tri Sumarni
5-6
Angka Kunjungan Rendah Cash Flow Terganggu
4 1-2
Jumlah Komplain Pasien tidak melakukan

Meningkat kunjungan ulang
1-3 1-2
Kualitas Pelayanan di Rumah Sakit “X” Belum Optimal

9 12 18 16 4, 20 12
Kinerja Dokter Spesialis Kinerja Tenaga Kesehatan Sarana dan Prasarana Tidak adanya monitoring Rendahnya Komunikasi Efektif
Tidak Optimal Tidak Optimal Kurang Memadai evaluasi pada semua Penanganan Komplain Belum Berjalan Baik
aspek
7-8 18 10 10-11
19
Kinerja Marketing In House Training

Praktek dan Visit Tidak Banyak perawat dan Alokasi dana yang
13-15 Tidak Optimal Tidak Berjalan
Sesuai Jadwal tenaga medis lainnya yang masih belum terarah
masih fresh graduate 10
7-8 10
13-15
SDM Marketing Tidak
Tidak ada dokter Rencana Strategis Fungsi Unit SDM
Memiliki Kompetensi
spesialis dasar yang RS Tidak Berjalan dan Pengalaman belum optimal
fulltimer dalam evaluasi
10 kinerja karyawan
10
Gambar 1. Problem tree kualitas pelayanan di Rumah Sakit “X” belum optimal
Tabel 1. Rancangan solusi dan analisis stake holder kualitas pelayanan di RS
“X” belum optimal
Masalah Potensi Solusi Stakeholders Analisis Mendelow

terkait Matrix
Kinerja Dokter Melakukan Pelayanan Medis HP (high power)
Spesialis Tidak perekrutan dokter HI (high interest)
Optimal full timer untuk  Manage closely
spesialis dasar (ipd, (key player)
bedah, obgyn dan Komite Medis HP (high power)
anak) ditambah HI (high interest)
dengan dokter  Manage closely
spesialis anestesi (key player)
Optimalisasi Fungsi Komite Medis HP (high power)
Komite Medis HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Direktur HP (high power)
LI (low interest)
 keep satisfied
Kinerja Tenaga Melakukan pelatihan Unit Diklat HP (high power)
Kesehatan Tidak internal dan eksternal HI (high interest)
Optimal secara berkala  Manage closely
kepada tenaga (key player)
kesehatan Unit SDM HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Unit Keuangan HP (high power)
LI (low interest)
 keep satisfied
Menjalankan proses Komite HP (high power)
kredensial dengan Keperawatan HI (high interest)
optimal dan ideal  Manage closely
(key player)
Komite Tenaga HP (high power)
Kesehatan Lainnya HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Sarana dan Alokasi dana yang Direktur HP (high power)
Prasarana Kurang terarah terhadap HI (high interest)
Memadai perawatan fasiltas  Manage closely
yang sudah ada (key player)
Wakil Direktur HP (high power)
terkait Matrix
Keuangan HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Unit Keuangan LP (low power)
HI (high interest)
 keep informed
Unit Sarana dan LP (low power)
Prasarana HI (high interest)
 keep informed
Perawatan fasilitas Unit Sarana dan HP (high power)
yang ada secara Prasarana HI (high interest)
berkala  Manage closely
(key player)
Evaluasi tambahan Pelayanan Medis HP (high power)
fasilitas sesuai HI (high interest)
dengan kebutuhan  Manage closely
pasien berdasarkan (key player)
persentase diagnosa Wakil Direktur HP (high power)
Keuangan HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Unit Sarana dan LP (low power)
Prasarana HI (high interest)
 keep informed
Tidak adanya Melakukan Direksi dan HP (high power)
monitoring evaluasi pembuatan rencana Manajemen HI (high interest)
pada semua aspek strategis yang  Manage closely
mampu laksana dan (key player)
memiliki tolak ukur Semua Unit/Bagian LP (low power)
HI (high interest)
 keep informed
Melakukan Direktur HP (high power)
monitoring evaluasi HI (high interest)
secara berkala pada  Manage closely
rencana strategis (key player)
Manajemen HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Semua Unit/Bagian LP (low power)
HI (high interest)
 keep informed
terkait Matrix
Melakukan rapat Manajemen HP (high power)
koordinasi secara HI (high interest)
berkala antara  Manage closely
Manajemen dengan (key player)
semua Unit yang ada Kepala Bagian HP (high power)
Setiap Unit HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
LI (low interest)
 keep satisfied
Rendahnya Respons marketing Unit Marketing HP (high power)
Penanganan yang lebih cepat HI (high interest)
Komplain dalam handling  Manage closely
complain (key player)
Pelatihan Eksternal Unit SDM HP (high power)
maupun Internal HI (high interest)
untuk Unit  Manage closely
Marketing (key player)
Unit Diklat HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
LI (low interest)
 keep satisfied
Mengumpulkan Unit Marketing HP (high power)
Berbagai Komplain HI (high interest)
Secara Berkala dan  Manage closely
Melakukan (key player)
Penyelesaian secara Manajemen HP (high power)
Bersama dengan LI (low interest)
Manajemen  keep satisfied
Komunikasi Efektif Pelatihan Internal Unit SDM HP (high power)
pada Semua Staff dan Eksternal Secara HI (high interest)
Belum Berjalan Berkala  Manage closely
dengan Baik (key player)
Unit Diklat HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
terkait Matrix
LI (low interest)
 keep satisfied
Menjalankan fungsi Unit Diklat HP (high power)
monitoring dan HI (high interest)
evaluasi  Manage closely
(key player)
Unit SDM HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Manajemen HP (high power)
LI (low interest)
 keep satisfied
Kepuasan pasien merupakan salah satu hasil akhir dari sebuah
pelayanan di Rumah Sakit dimana seorang pasien akan memiliki
kecenderungan untuk kembali berkunjung ke Rumah Sakit tersebut dan tidak
jarang juga merekomendasikan kepada orang lain untuk menggunakan layanan
kesehatan di Rumah Sakit tersebut.1-2 Jumlah complain yang rendah juga
menjadi salah satu indikator dari tercapainya kepuasan pasien.1-3 Dengan
tingginya jumlah pasien dan rendahnya tingkat kepuasan pasien, maka angka
kunjungan juga menjadi rendah.4
Salah satu faktor yang berperan penting dalam meningkatkan kepuasan
pasien adalah kualitas pelayanan yang ada di Rumah Sakit. Jika kualitas
pelayanan tidak baik, maka kecenderungan pasien untuk kembali ke Rumah
Sakit tersebut rendah yang artinya jumlah pasien di Rumah Sakit akan sedikit
dan ini akan mempengaruhi keuangan Rumah Sakit.5-6
Faktor – faktor yang mempengaruhi rendahnya kualitas pelayanan di
suatu Rumah Sakit terutama disebabkan oleh kinerja dari seluruh karyawan di
Rumah Sakit (terutama yang berhadapan langsung dengan pasien) dan tidak
terlepas juga dari peran Manajemen di suatu Rumah Sakit dalam melakukan
monitoring dan evaluasi terhadap semua aspek pelayanan. 7-10,12-14
Hal – hal tersebut di atas dapat diperbaiki dimulai dengan hal besar
yang mendasar yaitu membuat rencana strategis yang mampu laksana dan
rasional dan mencakup semua aspek yang ada di Rumah Sakit. 13-15 Dari rencana
strategis tersebut akan ada target dan evaluasi sehingga akan dilakukan monitor
secara berkala. Setelah dilakukannya monitor dan evaluasi maka akan
dilakukan upaya perbaikan. Dalam rencana strategis ini fungsi direktur sangat
berperan dalam mengambil keputusan yang kemudian didiskusikan dengan
jajaran manajemennya. Yang penting juga tertuang di dalam rencana strategis
ada rasionalisasi dalam anggaran dan pengalokasian dana.18
Selain itu, penting juga untuk memperbaiki kinerja dokter spesialis,
tenaga perawat, tenaga kesehatan lainnya dan karyawan yang berhubungan
langsung dengan pasien.7-9,12,19 Peran dari Unit SDM dan Unit Pendidikan dan
Latihan (Diklat) sangat penting di sini dalam melakukan evaluasi kinerja
karyawan.10 Hal yang bisa dilakukan dalam meningkatkan kompetensi,
menciptakan komunikasi yang efektif dan mencapai service excellent salah
satunya dengan melakukan pelatihan internal dan eksternal.10-11 Peran komite
medis, komite keperawatan, serta komite tenaga kesehatan lainnya harus
dioptimalkan terutama dalam hal seleksi, evaluasi dan monitoring terhadap
anggotanya
Salah satu unit yang cukup berperan dalam pelayanan adalah Unit
Marketing dimana di RS “X” unit marketing merupakan unit yang langsung
berhadapan dengan pasien untuk menangani keluhan pasien. Penting untuk
seorang staf marketing memiliki pengalaman dalam handling complain,
ketepatan dan kecepatan dalam memberikan solusi dan memiliki kemampuan
komunikasi efektif yang baik. Ketika kinerja marketing di internal sudah
optimal, maka marketing akan mampu membuat strategi pemasaran yang
baik.10,20
Kualitas pelayanan di Rumah Sakit juga dipengaruhi oleh sarana dan
prasarana yang ada.18 Semakin lengkap peralatan yang dimiliki suatu Rumah
Sakit maka akan membuat pasien tidak perlu berpindah – pindah Rumah Sakit
untuk mendapatkan pelayanan yang dibutuhkannya. Penting juga untuk
melakukan pemeliharaan fasilitas yang sudah ada secara berkala oleh unit
saranan dan prasarana sehingga kenyamanan pasien bisa tetap terjaga. Untuk
mementukan apakah perlu penambahan fasilitas seperti pemeriksaan
penunjang, perlu adanya rekapan data mengenai diagnosa tertinggi yang ada di
Rumah Sakit kemudian dilakukan analisa kebutuhannya. Peran Direktur, Wakil
Direktur Keuangan, Pelayanan Medis sangat penting di sini terutama dalam hal
alokasi dana yang menunjang kualitas pelayanan.
DAFTAR PUSTAKA
1. Habibi AH, Hakim FH, Azizi FS. Hubungan Mutu Pelayanan

Keperawatan dengan Minat Kunjungan Ulang Rawat Jalan di RSIA
PKU Muhammadiyah Cipondoh. Jurnal JKFT. 2019; 4(2):25-36
2. Temesvari NA, Rahmiati. Hubungan Dimensi Kualitas Pelayanan
dengan Minat Kunjungan Ulang Pasien di Instalasi Rawat Jalan
Rumah Sakit Umum Kabupaten Tangerang Tahun 2019. Jurnal
Kesehatan. 2020; 13(1):13-21
3. Pratiwi, RD. Putra, RSP. Pengaruh Penerapan Pelayanan Prima
Terhadap Kepuasan Pasien Rawat Jalan RSUD Labuang Baji
Makassar. Jurnal Manajemen Kesehatan Yayasan RS. Dr. Soetomo.
2021; 7(1):30-44
4. Kumar KA, Gupta NV. Handling of Market Complaints and
Recalls. International Journal of Pharm Tech Research. 2015;
7(3):502-06
5. Upadhyay S, Smith DG. Hospital Liquidity and Cash Conversation
Cycle : A Study of Washington Hospitals. Journal of Health Care
Finance. 2016; 43(2):147-57
6. Vina Andita, et al. Pengaruh Jumlah Pelayanan Rawat Jalan, Rawat
IGD dan Rawat Inap Terhadap Tingkat Pendapatan Rumah Sakit
Umum Daerah (RSUD) Cideres Kabupaten Majalengka. Jurnal
Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Cirebon. 2019;
14(2):370-78
7. David, et al. Hubungan Keterlambatan Kedatangan Dokter
Terhadap Kepuasan Pasien di Instalasi Rawat Jalan. Jurnal
Kedokteran Brawijaya. 2014; 28(1):31-35
8. Baharuddin M, Lefrandt R, Santosa F. Tinjauan Etik Regulasi Jam
Kerja Dokter di Indonesia. Jurnal Etika Kedokteran Indonesia.
2017; 1(1):25-9
9. Rachmat Setiadi, et al. Pengelolaan Kehadiran Kinerja Dokter
Dalam Upaya Meningkatkan Kualitas Pelayanan Poliklinik di
RSUD dr. Drajat Prawiranegara Kabupaten Serang Tahun 2019.
Jurnal Manajemen dan Adnministrasi Rumah Sakit (MARSI). 2019;
3(2):111-18
10. Harwanto T, Arso SP, Sulisno M. The Manager Strategy on
Developing Human Resources of Nursing in The Hospital. Journal
Ilmu Kesehatan. 2020; 5(2):97-100
11. Esmail Khodadadi, et al. The Effect of Communication Skills
Training on Quality Care, Self-Efficacy, Job Satisfaction and
Communication Skills Rate of Nurses in Hospitals of Tabriz, Iran.
Journal of Caring Sciences. 2013; 2(1):27-37.
12. Hogg R, Hanley J, Smith P. Learning lessons from the analysis of
patients complaints relating to staff attitudes, behaviour and
communication, using the concepts of emotional labour. Journal of
Clinical Nurse. 2018; 27(5):1004-12
13. Leonard DJ, Needham C. Strategies Hospital Manager Use to
Improve Customer Service. Open Journal of Business and
Management. 2020; 08(02):820 – 854
14. Ayatulloh D, Nursalam N, Kurniawati ND. The Effect of
Knowloedge Management in Healthcare Services : A Systematic
Review. Jurnal Pendidikan Keperawatan Indonesia. 2021; 7(1):84-
96
15. Marsk A. Health Care CFOs Balance Recovery, Strategic Growth.
The Wall Street Journal. 2021
16. Sadeghifar J, et al. Strategic Planning, Implementation, and
Evaluation Processes in Hospital Systems: A Survey form Iran.
Global Jourbal of Health Science. 2014; 7(2):38626
17. Alvanchi A, Seyrfar A,. Improving Facility Management of Public
Hospitals in Iran Using Building Information Modeling. Scientia
Iranica. 2020; 27(6):2817-29
18. Amos D, Au-Yong CP, Musa ZN. A Practical framework for
performance measurement of facilities management services in
developing countries public hospital. Journal of Facilities
Management. 2021; ISSN 1472-5967
19. Sun-Hee Park, et al. Performance and Importance of Nursing Job In
General Hospitals according to Levels of Work Experience of
Nursing Staff. Journal of Korean Academy of Fundamentals of
Nursing. 2010; 17(2):267-73
20. Sri Wahyuni Rochmawati, et al. Analisis Strategi Pemasaran
Terhadap Pelayanan Kesehatan Pada Era Jaminan Kesehatan
Nasional Di Rumah Sakit Paru Surabaya. Creative Research
Management Journal. 2021; 4(4)4:11-21
ANALISIS TINGGINYA JUMLAH WISATAWAN MEDIS ASAL INDONESIA DI RS LUAR NEGERI
Stephanie Paramita
Budget Kualitas pelayanan

Penurunan alokasi RS kehilangan pengembangan RS tidak dapat
belanja kesehatan pemasukan 10 layanan terbatas 10 diperbaiki
9, 10 9, 10
Negara kehilangan RS kehilangan

sumber devisa pasien potensial
1, 3, 9, 10 9, 10
Tingginya jumlah wisatawan medis asal Indonesia di RS Luar Negeri

6, 8 6, 8 1, 6, 8 6, 9
Akreditasi internasional Rasa tidak percaya Biaya Pelayanan

Patient Experience di RS luar negeri yang
yang dimiliki RS luar terhadap layanan kesehatan di luar negeri
lebih baik
negeri kesehatan di Indonesia yang lebih murah
12 13
6, 8 6, 8, 11 6, 8 11, 12
Sumber Daya Kualitas pelayanan Clinical Outcome Harga alat

Akses informasi dan Alat dan Teknologi kesehatan yang
layanan kesehatan Manusia yang baik kesehatan yang baik RS Indonesia
yang Mutakhir lebih murah
yang lebih mudah di RS Luar Negeri di RS luar negeri kurang terpublikasi
13
Pajak alat kesehatan

yang lebih rendah
Gambar XX. Problem Tree Tingginya Jumlah Wisatawan Medis Asal Indonesia Di RS Luar Negeri
Tabel XX. Rancangan Solusi dan Analisis Stakeholder tingginya jumlah
wisatawan medis asal Indonesia di RS Luar Negeri.
Masalah Potensi Solusi Stakeholders Analsis Mendelow

terkait Matrix
Patient Experience di Penerapan Service Hospital Director HP (high power)
RS luar negeri yang Excellence di HI (high interest)
lebih baik Rumah Sakit  Manage closely
Indonesia (key player)
Head of Operation HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Manajer Pelayanan HP (high power)
Medis HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Manajer Penunjang HP (high power)
 Manage closely
(key player)
Manajer HP (high power)
Keperawatan HI (low interest)
Manage closely
(key player)
Patient Relations LP (low power)
HI (high interest)
 Keep informed
Seluruh Staf RS LP (low power)
LI (low interest)
 Minimum effort
Seluruh Dokter RS HP (high power)
LI (low interest)
 Keep satisfied
Pemberian akses Hospital Director HP (high power)
informasi kepada HI (high interest)
pasien sebanyak-  Manage closely
banyaknya dan (key player)
sebaik-baiknya, baik Chief of IT HP (high power)
lewat website, HI (high interest)
media sosial,  Manage closely
maupun aplikasi (key player)
Rumah Sakit Chief of Marketing HP (high power)
HI (high interest)
terkait Matrix
 Manage closely
(key player)
Business HP (high power)
Development HI (high interest)
Manager  Manage closely
(key player)
Marketing HP (high power)
Manager HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Menciptakan Hospital Director HP (high power)
Patient Journey HI (high interest)
yang nyaman untuk  Manage closely
pasien (key player)
Head of Operation HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Kepala Unit LP (low power)
HI (high interest)
 Keep informed
Seluruh Staf RS LP (low power)
LI (low interest)
 Minimum effort
Akreditasi 1. Perbaikan mutu Chief Execitive HP (high power)
Internasional layanan RS Officer HI (high interest)
2. Pelaksanaan  Manage closely
akreditasi (key player)
Internasional Chief Medical HP (high power)
3. Penerapan standar Officer HI (high interest)
operasional sesuai  Manage closely
dengan standar (key player)
internasional Chief Nursing HP (high power)
Officer HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Chief Quality HP (high power)
 Manage closely
(key player)
Quality and Risk HP (high power)
 Manage closely
(key player)
terkait Matrix
Medical Manager HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Ancillary Manager HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Nursing Manager HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Kepala Unit LP (low power)
HI (high interest)
 Keep informed
Seluruh dokter RS HP (high power)
LI (low interest)
 Keep satisfied
Seluruh staf RS LP (low power)
LI (low interest)
 Minimum effort
Rasa tidak percaya Penerbitan hasil Hospital Director HP (high power)
terhadap layanan Clinical Outcomes HI (high interest)
kesehatan di RS Indonesia  Manage closely
Indonesia (key player)
Public Relation HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Head of HP (high power)
Commercial HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Clinical Services HP (high power)
Division Head HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Dokter Spesialis HP (high power)
LP (low interest)
 Keep satisfied
Biaya Pelayanan Keringanan biaya Kementerian HP (high power)
Kesehatan di luar pajak alat kesehatan Keuangan HI (high interest)
negeri yang lebih  Manage closely
murah (key player)
terkait Matrix
Kementerian HP (high power)
Kesehatan HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Direktorat Jendral HP (high power)
Bea dan Cukai HI (high interest)
Kementerian  Manage closely
Keuangan (key player)
Perhimpunan HP (high power)
Rumah Sakit HI (high interest)
Seluruh Indonesia  Manage closely
(PERSI) (key player)
Kamar Dagang dan HP (high power)
Industri Indonesia HI (high interest)
(KADIN)  Manage closely
(key player)
Per tanggal 21 Agustus 2021, Perkumpulan Kedokteran Wisata Indonesia
(PERKEDWI) menggelar pelantikan Anggota Kepengurusan PERKEDWI,
sebagai wujud dukungan para Dokter di Indonesia dari sektor Sumber Daya
Manusia di bidang kesehatan dalam mendukung program pemerintah yakni
Wisata Kesehatan di Indonesia 1. Hal ini dilakukan untuk mendukung tren
wisata medis di dunia yang semakin berkembang. Di Indonesia, tren wisata
medis dapat kita lihat dari banyaknya jumlah pasien yang melakukan perjalanan
wisata ke negara berkembang untuk mendapatkan pelayanan medik.
Pada tahun 2004, sebanyak 1.2 juta pasien yang berasal dari Indonesia
melakukan perjalanan wisata ke India, 1.1 juta pasien ke Thailand, 130 ribu
orang ke Malaysia, dan semuanya untuk tujuan mendapatkan pelayanan
kesehatan. Jumlah ini terus meningkat sebanyak 25-30% tiap tahunnya.2
Perjalanan wisata medis dari Indonesia ke luar negeri ini menyebabkan
Indonesia kehilangan devisa sebesar 100 triliun rupiah setiap tahunnya. 3
Menanggapi hal ini, adalah baik untuk meningkatkan kepercayaan masyarakat

terhadap pelayanan kesehatan di Indonesia, dengan mengembangan Rumah
Sakit kelas dunia sehingga dapat menarik kembali mereka yang terbiasa
menjalani pengobatan di luar negeri, untuk berobat di negeri sendiri.4
Akreditasi Rumah Sakit merupakan salah satu cara untuk mengevaluasi

mutu layanan dari Rumah Sakit. 5Rumah Sakit yang terakreditasi secara
internasional, baik di dalam negeri maupun di luar negeri sudah memiliki
standar yang sama dalam menjalankan pelayanan kesehatan. Ini menjadi salah
satu pembuktian bahwa pelayanan Rumah Sakit di Indonesia sudah satu level
dengan pelayanan di luar negeri, sehingga tidak perlu lagi masyarakat Indonesia
mencari pengobatan di luar negeri, cukup di negeri sendiri.
Beberapa indikator terkait kualitas pelayanan yang mempengaruhi keputusan

pasien dalam memilih tempat pelayanan kesehatan adalah kemudahan akses,
hasil pengobatan, keramahan, fasilitas, kualitas pelayanan, kecepatan dalam
mendapatkan pelayanan, dan harga pelayanan. 6
Oleh karena itu, penting bagi
Rumah Sakit di Indonesia, untuk memenuhi ekspektasi-ekspektasi tersebut. 7
Beberapa penelitian juga mencari tahu, apa yang menjadi intensi masyarakat
Indonesia mencari pelayanan kesehatan di luar negeri, dan diketahui bahwa ada
3 faktor yang berpengaruh, yaitu faktor pelayanan kesehatan yang diberikan di
luar negeri, faktor kualitas sumber daya manusia, dan faktor kualitas pelayanan
kesehatan di luar negeri. 8
Dengan diaktifkannya kembali PERKEDWI, diikuti dengan usaha masing-

masing RS untuk memperbaiki layanan, diharapkan masyarakat Indonesia yang
biasa berobat ke luar negeri, dapat kembali berobat di negeri sendiri.
Wisatawan medis merupakan target pasar khusus untuk RS Indonesia. Apabila
target pasar ini memilih untuk berobat di luar negeri, RS akan kehilangan
pasien-pasien potensial, sehingga dampaknya, pemasukan yang dapat
dimanfaatkan untuk pengembangan-pengembangan layanan RS juga akan
berkurang. 1,2,9,10
Dari penjelasan di atas, dapat diketahui bahwa stakeholder kunci dari

pengembalian wisatawan medis agar dapat kembali berobat dinegeri sendiri
adalah pemerintah, dan juga swasta. Penting tercipta sebuah Public – Private
Partnership yang baik, untuk mengembangkan layanan dunia kesehatan di
Indonesia.
DAFTAR PUSTAKA
1. Firdiansyah E. Pelantikan Anggota PERKEDWI Dukung Wisata Kesehatan

Indonesia. https://www.beritasatu.com/photo/64053/pelantikan-anggota-
perkedwi-dukung-wisata-kesehatan-indonesia. 2021.
2. Menkes RI. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia no. 76 tahun
2015 tentang Pelayanan Wisata Medis. 2015.
3. Fawaidi A. Tak Mau Kehilangan Devisa Rp 100 Triliun, Kemenkes
Kembangkan Medical Tourism di Bali .
https://regional.kompas.com/read/2021/06/18/152518178/tak-mau-
kehilangan-devisa-rp-100-triliun-kemenkes-kembangkan-medical?page=all.
2021.
4. Rusli P. Medical Tourism Sebagai Strategi Pemasaran Rumah Sakit:
Narrative Review. Jurnal ARSI. 2019 Jun;175–80.
5. Menkes RI. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 12 tahun
2020 tentang Akreditasi Rumah Sakit. 2020.
6. Debata BR, Patnaik B, Mahapatra SS, Sreekumar. Interrelations of Service
Quality and Service Loyalty Dimensions in Medical Tourism: A Structural
Equation Modelling Approach. Emerald Insight Journal. 2013;
7. Nugraha YE, Paturusi SA, Wijaya N. Kualitas Layanan Wisata Medis yang
Mempengaruhi Kepuasan dan Loyalitas Wisatan Mancanegara di Bali. Col.
05, JUMPA. 2019.
8. Haryanto JO, Ollivia. Pengaruh Faktor Pelayanan Rumah Sakit, Tenaga
Medis, dan Kualitas Pelayanan Rumah Sakit terhadap Intensi Pasien
Indonesia untuk Berobat di Singapura. Jurnal Ekonomi Bisnis. 2009;14(2).
9. Helble M. The Movement of Patients Across Borders: Challenges and
Opportunities for Pubic Health. Bull World Health Organ. 2011;89(1):68–
72.
10. Bies W, Zacharia L. Medical Tourism: Outsourcing Surgery. Mathematical
and Computer Modelling. 2007;46(7):1144–59.
11. Rokni L, Avci T, Park SH. Barriers of Developing Medical Tourism in a
Destination: A Case of South Korea. Iran Journal Public Heath.
2017;46(7):930–7.
12. Cham T, Cheng B, Cheok J. Brand Image as the Competitive Edge for
Hospitals in Medical Tourism. European Business Review. 2020;
13. Suminar A. Pajak Alkes dan Obat yang Tinggi Picu Mahalnya Biaya
Rumah Sakit di Indonesia.
https://www.suarasurabaya.net/kelanakota/2021/pajak-alkes-dan-obat-yang-
tinggi-picu-mahalnya-biaya-rumah-sakit-di-indonesia/. 2021.
Analisis Rendahnya BOR Kamar Rawat Inap Kelas Eksekutif Di RS. “X”
Drg. Naomi Aulia Susilowati Adjie
Kemandirian RS
semakin rendah
1-4
Penundaan perluasan
5-8 Cost Recovery 1-4 bangunan RS
PHK Karyawan Rate turun
1-4
5-8 5-8
Pemasukan RS Biaya maintenance tidak sebanding

rendah dengan banyaknya pendapatan
1,2 11
Rendahnya BOR kamar rawat inap kelas eksekutif di RS. “X”

9,12 4,5
3, 9, 10, 19 3,14
3, 10
3, 9, 10,12 Angka Kunjungan ke RS rendah
Banyak Pemasaran kurang Pelayanan yg kurang memuaskan
Kompetitor RS optimal 20,21 5, 15
10 1
9, 12
12,13,15, 19 Masyarakat
Layanan
Perubahan 13 Ketidakmampuan menjadi lebih
Kurangnya jenis Telemedicine
Pasien banyak alur masuk membayar sehat
Belum adanya pelayanan yang 1
dirujuk 10 rawat jalan 20,21 perawatan
skema marketing ada di RS 5, 7, 15
pada masa 4 Kesehatan
yang sesuai Dampak Pandemi
pandemi Penggunaan
9,12
Covid 19 1 suplemen dan
9 vitamin
9,12 1
Sarana dan
Pembatasan jadwal praktek 5, 7, 15
Prasarana kurang 9 Tarif RS mahal
pada masa pendemi Perubahan pola
lengkap
konsumsi
Gambar 1. Problem tree analisis rendahnya BOR kamar rawat inap kelas eksekutif di RS “X”
Tabel XX. Rancangan Solusi dan Analisis Stakeholder Rendahnya BOR
Kamar Rawat Inap Kelas Eksekutif Di RS. “X”
Masalah Potensi Solusi Stakeholders terkait Analisis Mendelow

Matrix
Pelayanan kurang Evaluasi layanan di Direktur RS HP (high power)
memuaskan Rajal/ Ranap HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Wadiryanmed HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Manajer yanmed HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Kepala Perawat HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Kepala Instalasi HP (high power)
Ranap HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Kepala Instalasi Rajal HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Melakukan in Wadiryanmed HP (high power)
house training HI (high interest)
“service excellent”  Manage closely
(key player)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Kepala Perawat HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)

Ranap HI (high interest)
Matrix
 Manage closely
(key player)
Kepala Instalasi Rajal HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Kepala Front Office HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Angka kunjungan Evaluasi kunjungan Direktur HP (high power)
RS rendah rawat jalan dan HI (high interest)
recall pasien untuk  Manage closely
jadwal kontrol rutin (key player)

HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Manjer yanmed HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Rawat Jalan HI (high interest)
 Manage closely
Melakukan promosi Direktur HP (high power)
poliklinik rawat HI (high interest)
jalan dengan paket  Manage closely
bundling jenis (key player)
perawatan Wadiryanmed HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Manajer Marketing HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Kepala Instalasi LP (low power)
 keep informed
Banyak kompetitor Melakukan promosi Direktur RS HP (high power)
Matrix
RS rutin di media sosial LI (low interest)
keep satisfied
LI (low interest)
keep satisfied
HI (high interest)
 Manage closely
Melakukan health Direktur RS HP (high power)
talk via IG live LI (low interest)
keep satisfied
LI (low interest)
keep satisfied
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
kunjungan ke LI (low interest)
perusahaan keep satisfied
penjamin/ asuransi
LI (low interest)
keep satisfied
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Sarana dan prasana Melakukan Direktur PT HP (high power)
penunjang kurang perluasan rumah HI (high interest)
lengkap sakit  Manage closely
(key player)
Direktur RS HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Wadirum HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Matrix
LI (low interest)
 keep satisfied
Manajer Penunjang LP (low power)
 keep informed
pembelian alat HI (high interest)
penunjang seperti  Manage closely
MRI (key player)
Wadirum HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Manajer Penunjang LP (low power)
 keep informed
Manajer Pelayanan LP (low power)
 keep informed
Pemasaran kurang Melakukan rencana Direktur HP (high power)
optimal marketing jangka HI (high interest)
pendek, menengah  Manage closely
dan panjang (key player)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Manajer yanmed LP (low power)
HI (high interest)
 keep informed
Rawat Inap HI (high interest)
 keep informed
 keep informed
Matrix
Membuka layanan Direktur HP (high power)

yang dibutuhkan LI (low interest)
masyarakat seperti  keep satisfied
homecare dan Wadiryanmed HP (high power)
homevisit LI (low interest)
 keep satisfied
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Kepala perawat HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
BOR (Bed Occupancy Rate) merupakan rata-rata penggunaan tempat
tidur. BOR digunakan untuk mengetahui tingkat pemanfaatan dan efisiensi
penggunaan tempat tidur yang tersedia di Rumah Sakit (RS). Angka BOR
yang rendah menunjukkan kurangnya pemanfaatan dari fasilitas rumah sakit
sedangkan angka BOR yang tinggi menunjukkan tingkat pemanfaatan yang
tinggi terhadap fasilitas rumah sakit. 1–5
Kelas rawat inap di RS. “X” terbagi menjadi 2 bagian yaitu kelas rawat
inap Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)dan kelas rawat inap eksekutif. Kelas
rawat inap JKN terbagi menjadi kelas 3, 2, 1 dan dapat naik kelas ke VIP
standar. Kelas rawat inap eksekutif terbagi menjadi kelas 3, 2, 1, deluxe,
executive dan suite. BOR RS “X” untuk kelas rawat inap eksekutif atau non
JKN hanya sekitar 35% dari total BOR rata-rata RS 63-64% per November
2021. Selama ini, pemasukan dari kelas rawat inap eksekutif non JKN
merupakan salah satu sumber pemasukan terbaik di RS “X”.
Kunjungan RS yang rendah mengakibatkan BOR kelas rawat inap
eksekutif non JKN di RS “X” juga menurun sehingga secara tidak langsung
menyebabkan pemasukan RS menurun sementara biaya maintenance tidak
sebanding dengan banyaknya pendapatan. 6–9
Hal ini menyebabkan Cost
Recovery Rate RS semakin rendah yang menyebabkan penundaan perluasan
Gedung di RS “X” dan pemutusan hubungan kerja karyawan.10–13 Pemasukan
RS yang rendah disebabkan juga oleh kondisi pandemik yang terjadi sejak 2020
sehingga mengakibatkan perubahan gaya hidup di masyarakat dimana
kesadaran gaya hidup sehat menjadi lebih meningkat dan konsumsi vitamin
serta suplemen meningkat.3,7,10,13–16
Setelah dilakukan analisa penyebab dari rendahnya BOR kelas rawat
inap eksekutif di RS “X”, ditemukan masalah utama adalah pelayanan yang
kurang memuaskan.11,12,17 Pelayanan yang kurang memuaskan disebabkan oleh
kurang lengkapnya sarana dan prasarana didalam RS yang menyebabkan pasien
sering dirujuk ke RS lain selain itu beberapa dokter membatasi jadwal praktik
sejak pandemi Covid-19 sehingga jumlah pelayanan poli juga menjadi
berkurang. Menyiasati hal tersebut, RS “X” membuat satu terobosan yaitu
melakukan telemedicine. 2,3,12,17–21
Dengan adanya telemedicine ini semakin
membuat pasien “enggan” untuk berkunjung ke RS.
Potensi solusi dari masalah ini melibatkan Direktur, Wadiryanmed dan
Wadirum untuk dapat melakukan perencanaan pembelian alat medis untuk
melengkapi sarana dan prasarana RS. 3,12
Selain itu stakeholders yang sama
berperan dalam pelayanan telemedicine dalam menyiapkan infratruktur jaringan
dan penyusunan tarif.
Masalah utama lainnya adalah rencana pemasaran yang kurang optimal.
Bagian marketing di RS “X” mengikuti pembagian kelas rawat inap yaitu
terbagi menjadi dua bagian yaitu tim marketing JKN dan tim marketing kelas
eksekutif/ non JKN. Target dari kamar rawat inap kelas eksekutif adalah
masyarakat umum, perusahaan dan asuransi maka dibuatkan rancangan strategi
marketing dengan melibatkan Direktur, Wadiryanmed dan Manajer marketing
untuk membuat strategi perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang
dengan melakukan analisa terlebih dengan teknik USG (Urgency, Seriousness,
Growth) yang dilanjutkan dengan melakukan Analisa SWOT terhadap Rumah
Sakit dengan melakukan Analisa SW pada internal RS dan Analisa OT
terhadap eksternal RS kemudian setelah melakukan Analisa tersebut maka
dapat dilakukan Marketing Mix dengan pendekatan 7P yaitu Product, Price,
Place, Promotion, Physical Evidence, People dan Process. 2,3,12,17–21
DAFTAR PUSTAKA
1. Dendi Ferdinal DF, Defit S, Yunus Y. Prediksi Bed Occupancy Ratio (BOR)
Menggunakan Metode Monte Carlo. Jurnal Informasi dan Teknologi. 2020;3:1–
9.
2. Pertiwi DS, Fitriasari N, Lailiyah L. PENINGKATAN BOR RUMAH SAKIT
“X”DENGAN PENDEKATAN MARKETING PLAN. JURNAL ILMIAH
KESEHATAN RUSTIDA. 2019;09(01):28–36.
3. Tomanyira RM, A RHD, Rahardjo DDT. Analisa Hubungan antara Kunjungan
Rawat Jalan Pasien Kebidanan dan Kunjungan Ponek dengan Penurunan Angka
BOR di Tahun 2017 pada Rumah Sakit Anna Medika Bekasi. Jurnal Bidang
Ilmu Kesehatan [Internet]. 2019;9(1):82–91. Available from:
http://ejournal.urindo.ac.id/index.php/kesehatan/article/view/347
4. Wijayanti R, Kesehatan J, Negeri Jember P. ANALISIS FAKTOR
PENYEBAB RENDAHNYA BED OCCUPANCY RATE(BOR) DI RUMAH
SAKIT MITRA MEDIKA KABUPATEN BONDOWOSO.
PublikasiPolijeAcId [Internet]. 2020;1(4):529–36. Available from:
https://publikasi.polije.ac.id/index.php/j-remi/article/view/2060
5. Agustriyani N, Rohman H. Implementasi Kebijakan Terhadap Efisiensi
Penggunaan Tempat Tidur. E-Health dalam Pelayanan Kesehatan. 2020;15–22.
6. Cindrakasih R. Dampak COVID-19 Terhadap Sosial Budaya Dan Gaya Hidup
Masyarakat. Jurnal Public Relations (J-PR) [Internet]. 2021;2:87–97. Available
from: http://jurnal.bsi.ac.id/index.php/jpr/article/view/385
7. Noviasty R, Susant R. Perubahan Kebiasaan Makan Mahasiswa Peminatan Gizi
Selama Masa Pandemi COVID-19. Jurnal Kesehatan Masyarakat Mulawarman.
2020;vol 2(no 2):90–9.
8. Nugraha IN, Suciani I, Sonia D. Pengaruh Pandemi Covid-19 Terhadap
Pelayanan Kesehatan Bagian Rekam Medis Di Rumah Sakit XX Cimahi.
Cerdika: Jurnal Ilmiah Indonesia [Internet]. 2021;1(8):997–1003. Available
from: https://cerdika.publikasiindonesia.id/index.php/cerdika/article/view/148
9. Titasari NA, Fani T. Dampak Psikologis Pandemi Covid-19 Pada Petugas
Rekam Medis. Prosiding Diskusi Ilmiah. 2021;1(1):74–81.
10. Kurniasih EP. Dampak Pandemi Covid 19 Terhadap Penurunan Kesejahteraan
Masyarakat Kota Pontianak. Prosiding Seminar Akademik Tahunan Ilmu
Ekonomi dan Studi Pembangunan 2020. 2020;277–89.
11. Sakit di RSUD DrAbdoer Rahem Situbondo R, Candrasari M, Kurrohman T,
Ika Wahyuni Jurusan Akuntansi N. Analisis Kinerja Keuangan dan Pelayanan
dengan Kemandirian. 2018;V(1):94–9.
12. Giusman, Reli; Nurwahyuni A. Evaluasi Pelayanan Rawat Jalan RS X Melalui
Segmenting , Targeting Positioning. Jurnal Manajemen Kesehatan Yayasan
RSDrSoetomo. 2021;7(1):72–7.
13. Harahap R, Ikanandia F. Keinginan Pasien Untuk Periksa ke Poliklinik
Orthopaedi saat Pandemi Covid-19. Medica Arteriana. 2021;3(1):48–52.
14. Lufiah N, Hidayati M, Piksi Ganesha P. Analisis Jumlah Kunjungan Pasien
Rawat Jalan Pada Masa Pandemi Covid-19 Di Klinik Utama Melati Bunda.
Jurnal Ilmiah Indonesia [Internet]. 2021;2021(8):1013–20. Available from:
http://cerdika.publikasiindonesia.id/index.php/cerdika/indexDOI:10.36418/
cerdika.xxxhttp://cerdika.publikasiindonesia.id/index.php/cerdika
15. Noviasty R, Susanti R. Changes in Eating Habits of Nutrition Students During
the Covid 19 Pandemic. Jurnal Kesehatan Masyarakat Mulawarman (JKMM).
2020;2(2):90.
16. Nurani D, Kaseke MM, Mongan AE. Dampak Pandemi Coronavirus Disease-
19 terhadap Mutu Pelayanan Kemoterapi di Ruang Delima RSUP Prof. Dr. R.
D. Kandou Manado. e-CliniC. 2021;9(2):412.
17. Respati T, Djoerban B, Maryani H. Penerapan Metode Barber Johnson Untuk
Menilai Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Di Indonesia. Buletin Penelitian
Sistem Kesehatan. 2012;4(1 Jun).
18. Nusantara A, Hartono B. Analisis Faktor Determinan Efisiensi Nilai Bed
Occupancy Ratio (Bor) dengan Fishbone Analysis. Muhamadiyah Public
Health Journal. 2021;1(2):79–193.
19. Muhith A, Saputra MH, Nursalam. Bauran pemasaran dengan. Jurnal Ners.
2013;8:135–41.
20. Kharis K al. Pengembangan Telemedicine Dalam Mengatasi Aksesibilitas
Pelayanan Kesehatan Di Masa Pandemi Covid-19 Primaya Hospital.
Researchgate [Internet]. 2021;(March). Available from:
https://www.researchgate.net/publication/350514319_PENGEMBANGAN_TE
LEMEDICINE_DALAM_MENGATASI_AKSESIBILITAS_PELAYANAN_
KESEHATAN_DI_MASA_PANDEMI_COVID-
19_PRIMAYA_HOSPITAL/citation/download
21. Lubis ZI. Analisis Kualitatif Penggunaan Telemedicine sebagai Solusi
Pelayanan Kesehatan di Indonesia pada Masa Pandemik COVID-19.
Physiotherapy Health Science (PhysioHS). 2021;2(2):76–82.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN DI BAGIAN KEBIDANAN DAN KANDUNGAN RS “X”
dr. Putri Halley Sari Hadi, BMedSc
1.1.1.2 peningkatan ke RS tipe C

Terhambatnya Visi dan Misi RS belum tercapai
7
6 7
Performa RS menurun
4, 5
Pendapatan RS menurun & cash flow tidak seimbang
4 4
Bed Occupancy Rate menurun Kunjungan pasien menurun Kesadaran untuk menjangkau masyarakat sekitaran RS lemah
2, 3 1, 9 11
Strategi Pemasaran Di Bagian Kebidanan & Kandungan RS. X Belum Optimal
10 3, 8, 9 9, 11 11 20
11
SDM 11 Kurangnya target
Bauran pemasaran belum dikembangkan Bukti fisik tidak Rendahnya
kurang pasar yang baru
dikelola dengan baik monitoring dan
9, 10
evaluasi belum
11 11, 12 14-16 19
dilakukan secara
berkala
Retensi Produk Belum 17 Kurangnya kerjasama
karyawan layanan kurang adanya Promosi kemitraan
rendah variatif & penilaian terbatas
Kurangnya
harga belum kepuasan anggaran RS 18,19
bersaing pelanggan
17 Sasaran pasar masih terfokus pada pasien BPJS
dan rujukan bidan sekitar
Gambar 1. Problem tree strategi pemasaran di bagian kebidanan & kandungan rumah Sakit “X” belum optimal
Tabel 1. Rancangan solusi dan analisis stakeholder strategi pemasaran di bagian
kebidanan & kandungan RS “X” belum optimal.
Stakeholder Analisis Mendelow
Masalah Potensi Solusi s terkait Matrix
Retensi Meningkatkan komitmen SDM dan Direktur RS High Power (HP),
karyawan peningkatan kesejahteraan karyawan High Interest (HI),
rendah untuk menekan turn over Manage Closely
(Key-player)
Manager Low Power (LP),
Pelayanan High Interest (HI),
Medis Keep Informed
Pegawai Low Power (LP),
High Interest (HI),
Keep Informed
Peningkatan kompetensi SDM di Direktur RS High Power (HP),
semua lini pelayanan secara High Interest (HI),
berkesinambungan melalui Manage Closely
pendidikan dan pelatihan (Key-player)
 Pelatihan service excellent Pelayanan High Interest (HI),
Medis Keep Informed
Pegawai Low Power (LP),
High Interest (HI),
Keep Informed
Belum adanya Evaluasi bagian humas / pemasaran Direktur RS High Power (HP),
SDM High Interest (HI),
pemasaran Manage Closely
yang fokus (Key-player)
terhadap Manager Low Power (LP),
pemasaran Pelayanan High Interest (HI),
Medik Keep Satisfied
Merekrut SDM khusus bagian Direktur RS High Power (HP),
pemasaran (Sales Marketing / Public High Interest (HI),
Relation / Social Marketing) Manage Closely
(Key-player)
Bagian Low Power (LP),
Keuangan High Interest (HI),
Keep Informed
Medis Monitoring
Bauran (Product) Modifikasi layanan, Direktur RS High Power (HP),
pemasaran pengembangan produk unggulan / High Interest (HI),
belum jasa baru yang sesuai kebutuhan Manage Closely
dikembangka konsumen (Key-player)
n Kepala High Power (HP),
Bagian High Interest (HI),
Kebidanan Keep Satisfied
&
Kandungan
Manager High Power (HP),
Medik Monitoring
Humas / Low Power (LP),
pemasaran High Interest (LI),
Keep Satisfied
(Price) Penetapan harga yang Bagian High Power (HP),
bersaing Keuangan High Interest (HI),
 Penentuan harga Manage Closely
(Key-player)
berdasarkan analisis
Kepala High Power (HP),
terhadap sensitivitas harga Bagian High Interest (HI),
pada target sasaran dan Kebidanan Keep Satisfied
tingkat permintaan &
Kandungan
Humas / Low Power (LP),
pemasaran High Interest (HI),
Keep Satisfied
(Place) Menyediakan layanan yang Direktur RS High Power (HP),
mudah untuk pasien mengakses RS High Interest (HI),
kapan saja Manage Closely
 Mengoptimalkan layanan (Key-player)
poliklinik (penambahan Humas / Low Power (LP),
Pemasaran High Interest (HI),
jam operasional) Keep Satisfied
 Call Center 24 jam ke Manager Low Power (LP),
layanan RS & Responsive Pelayanan Low Interest (LI),
Website Medik Monitoring
(Promotion) Menyusun strategi Humas / High Power (HP),

promosi yang kreatif untuk menarik pemasaran High Interest (HI),
perhatian konsumen Manage Closely
(Key-player)
 Baksos Kepala High Power (HP),
Kebidanan Manage Closely
 Seminar kesehatan & Keep Satisfied
Kandungan
Bagian High Power (HP),
Keuangan Low Interest (HI),
Keep Satisfied
Belum Market Penetration Humas / High Power (HP),
mendapatkan  Pengembangan pasar Pemasaran High Interest (HI),
target pasar Manage Closely
(peningkatan pasien
yang baru (Key-player)
umum, kerjasama dengan Direktur High Power (HP),
perusahaan dan pasien High Interest (HI),
peserta asuransi lain nya Monitor
selain BPJS) Tenaga Low Power (LP),
Medis High Interest (HI),
Keep Satisfied
Market Development Direktur High Power (HP),
 Menggunakan teknologi High Interest (HI),
Monitor
virtual health /
Humas / High Power (HP),
telemedicine Pemasaran High Interest (HI),
 Geofencing; metode Manage Closely
menangkap pelanggan (Key-player)
baru dalam radius IT Support / Low Power (LP),
Content High Interest (HI),
geografis tertentu
Creator Keep Satisfied
 Memaksimalkan
penggunaan Social media
Bukti fisisk Melakukan optimalisasi & Direktur High Power (HP),

tidak di Peningkatan sarana prasarana untuk High Interest (HI),
dikelola mewujudkan pelayanan prima Manage Closely
dengan baik  Optimalisasi bangunan di (Key-player)
bagian kebidanan &
kandungan dengan ciri Keep Satisfied
khas dan dekorasi yang Kepala Low Power (HP),
estetis Bagian High Interest (HI),
Kebidanan Keep Satisfied
 Menyediakan kamar
&
pribadi yang bersih dan Kandungan
nyaman
Belum Melakukan monitoring dan evaluasi Direktur RS High Power (HP),

optimalnya kerja dilakukan secara berkala baik High Interest (HI),
monitoring pada bagian Pemasaran maupun Manage Closely
dan evaluasi bagian Kebidanan dan Kandungan (Key-player)
Humas / High Power (HP),
Pemasaran High Interest (HI),
Keep Satisfied
Kepala High Power (HP),
Kebidanan Manage Closely
& Keep Satisfied
Kandungan
Keep Informed
Manager Low Power (HP),
Pelayanan Low Interest (HI),
Medis Keep Informed
Seiring perkembangan jaman mengakibatkan persaingan bisnis yang
semakin kuat, rumah sakit sebagai institusi jasa dituntut untuk mampu
memenuhi pelayanan kesehatan masyarakat dengan baik. Oleh karena itu,
rumah sakit perlu membuat strategi yang optimal agar selalu adaptif terhadap
perubahan serta mampu menyusun perencanaan pemasaran melalui bauran
pemasaran yang efektif dan efisien untuk perkembangan rumah sakit. Beberapa
penelitian telah mengadopsi berbagai pendekatan dalam menyusun perencanaan
strategis pemasaran rumah sakit sehingga dapat memenuhi tujuan visi dan misi
rumah sakit itu sendiri. 1-3
RS “X” merupakan rumah sakit tipe D yang sudah bekerjasama dengan
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Namun didapatkan beberapa
permasalahan dan ditemukan prioritas masalah utama yaitu kurang optimalnya
strategi pemasaran pada bagian kebidanan dan kandungan sehingga
menyebabkan penurunan angka kunjungan pasien poliklinik dan Bed
Occupancy Rate (BOR). Faktor penurunan BOR adalah belum adanya
marketing plan,2,3 hal ini bila dibiarkan tentunya akan berpengaruh pada
pendapatan rumah sakit dan cashflow rumah sakit.4,5
Untuk meningkatkan BOR dan peningkatan kunjungan perlu dilakukan
analisis pada strategi pemasaran yang dapat mempengaruhi peningkatan
performa rumah sakit khususnya pada bagian kebidanan dan kandungan. Agar
kedepannya dapat meningkatan kelas rumah sakit dan tercapainya visi dan misi
rumah sakit itu sendiri. 6,7
Strategi bauran pemasaran merupakan salah satu konsep teori
pemasaran yang terdiri dari Product (produk), Price (harga), Place (tempat),
Promotion (promosi), People (SDM), Physical Evidence (bukti fisik) dan
Process (proses).8,9 Salah satu hal penting yang harus diketahui dalam strategi
pemasaran adalah bauran pemasaran yang mampu mendukung dalam
memasarkan produk untuk menciptakan kepuasan pelanggan, dimana terdapat
pengaruh yang signifikan dan positif antara bauran pemasaran terhadap
kepuasan konsumen.10-12 Pemilihan harga yang tepat dan sesuai dengan
kepuasan konsumen merupakan hal yang sangat penting juga untuk
keberhasilan bisnis.13
Pengembangan pasar yang meliputi pasien umum, pasien peserta
asuransi kesehatan lainnya maupun kerjasama dengan perusahaan masih belum
di lakukan secara optimal di RS. “X” hal ini dikarenakan kurangnya promosi
dan sumber daya manusia dari bagian pemasaran. Promosi merupakan proses
mengkomunikasikan variabl bauran pemasaran yang sangat penting
dilaksanakan perusahaan dalam memasarkan produknya.13 Salah satu cara untuk
menarik minat konsumen terhadap produknya adalah dengan melakukan
promosi diantaranya sosialisasi kesehatan, bakti sosial, seminar kesehatan,
memaksimalkan penggunaan media sosial, telemedicine dan geofencing. 14-16
Bukti fisik merupakan suatu hal yang secara nyata turut mempengaruhi
keputusan konsumen untuk membeli dan menggunakan produk jasa yang
ditawarkan. 17 Hal ini meliputi kemasan produk kesehatan (peralatan dan obat-
obatan), suasana dan lingkungan fisik di mana layanan kesehatan diberikan.
Misalnya, banyak rumah sakit membedakan departemen kebidanan mereka
dengan menawarkan kamar pribadi kepada pasien yang nyaman, dan dekorasi
kamar yang estetis.11,17
Manajemen rumah sakit, dalam hal ini para stakeholder dan seluruh
karyawan dalam organisasi pelayanan kesehatan diharapkan untuk dapat
bekerjasama dalam meningkatkan kualitas bauran pemasarannya dengan cara:
memperbaiki kualitas layanan sehingga pasien selalu menerima pengalaman
positif dan tak terlupakan, pelatihan service excellent pada seluruh karyawan di
rumah sakit, melakukan promosi lebih gencar oleh sales marketing / public
relation agar dapat meningkatkan kerjasama rumah sakit dengan pihak luar, 18-19
terus menerus mengembangkan produk layanan dan memperbaiki bukti fisik
sehingga tidak ketinggalan dengan perkembangan zaman, melakukan
monitoring dan evaluasi secara berkala tidak hanya pada bagian pemasaran
namun pada bagian kebidanan dan kandungan juga. 20
Daftar Pustaka
1. Halim. C, Wulandari. P. Analisis Penyebab Penurunan Kunjungan

Pasien Berdasarkan Model Service Quality Gaps. Jurnal Administrasi
Kesehatan Indonesia. 2003 Vol 1 No 2.
2. Pertiwi, D.S., Fitriasari, N. Lailiah, L. Peningktan BOR Rumah Sakit
“X” dengan Pendekatan Marketing Plan. Jurnal Ilmiah Kesehatan
Rustida. 2019 Vol . 06 No. 01.
3. Muhith, Abdul and Saputra, Mukhammad
Himawan and Nursalam, . (2013) Bauran Pemasaran Dengan Bed
Occupancy Ratio (BOR) (Marketing Mix By Bed Occupancy Ratio
(BOR). Jurnal Ners, 8 (1). pp. 135-141. ISSN 2502-5791
4. Ayunintyas, D. 2020. Manajemen Startegis Organisasi Pelayanan

Kesehatan: Konsep dan Langkah Praktis. Depok: Rajawali Pers.
5. Donabedian, A. 1982. Exploitating In Quality Assesment and
Monitoring. The Definition of Quality and Approaches to its
Asessment. Health Administration Press, Ann Arbor, Michigan Vol I.
6. Kementerian Kesehatan RI. Peraturan Mentri Kesehatan Republik
Indonesia Nomor 30 tahun 2019 tentang Klasifikasi dan Perijinan
Rumah Sakit. Jakarta: Kementerian Kesehatan; 2019.
7. Website RS. Selaras, https://rs-selaras.com/id/about-us/vision-and-
mission diakses pada 3 Desember 2021 pukul 21.00.
8. Pfannstiel, M. A., & Rasche, C. Service Business Model Innovation in
Healthcare and Hospital Management (2016) Springer https://cognella-
titles-sneakpreviews.s3-us-west-2.amazonaws.com/81907-1B-URT/
81907-1B_SP.pdf
9. Lestari. P, Rindu. Hubungan Pemasaran Rumah Sakit (Marketing Mix
7P) terhadap Tingkat Kunjungan Pasien. Jurnal Ilmu Kesehatan
Masyarakat.2018. Vol 7 No 02.
10. Rahmawati., Analisis Produk Layanan Rumah Sakit dalam Lingkup
Bauran Pemasara.2018. Jurnal Arsi
11. Wooldridge, B. R. & Kerri, C., 2019. HealthcareMarketing: Strategies
for Creating Value in the Patient Experience. s.l.:McGraw-Hill
International Edition.
12. Sudarto, T., 2011. Analisis Pengaruh Bauran Pemasaran Terhadap
Kepuasan Pasien Rawat Inap di Rumah Sakit Kelas VIP (Studi Kasus
Pasien di Kota Jember). Balance Economics, Bussiness, Management
and Accounting Journal.
13. Yoyada, N. & Kodrat, D. S. Effect Of Marketing Mix (7p) On Decision
Of Consumer Selection In Ny Dental Clinic Of Surabaya City.2017.
Proceeding ICOEN, Volume 1, pp. 1-8.
14. Alalwan, A.A., Rana, N.P., Dwivedi, Y.K., Algharabat, R. Social media
in marketing: A review and analysis of the existing literature (2017)
Telematics and Informatics, 34 (7), pp. 1177-1190.
15. Firestone, R., Rowe, C.J., Modi, S.N., Sievers, D. The effectiveness of
social marketing in global health: A systematic review (2017) Health
Policy and Planning, 32 (1), pp. 110-124. Cited 47 times.
16. Triemstra, J. D., Rachel, S. P., & Arora, V. M. (2018). Correlations
between hospitals’ social media presence and reputation score and
ranking: Cross-sectional analysis. Journal of Medical Internet
Research, 20(11) doi:http://dx.doi.org/10.2196/jmir.9713
17. Purcarea VL. The impact of marketing strategies in healthcare systems.
J Med Life. 2019;12(2):93–6.
18. Aspawati, N., Sistem Pembiayaan Kesehatan Global (2021): Jurnal
Medika Hutama, Vol. 02 No. 04 http://jurnalmedikahutama.com
19. Tarigan, L., Suryati, T., Gambaran Out of Pocket pada Awal Era JKN di
Indonesia. (2017) Jurnal Penelitian dan Pengembangan Pelayanan
Kesehatan, Vol. 1, No. 2.
20. Hendriani, A,. Hadi, E. Evaluasi Standar Promosi Kesehatan Rumah
Sakit di Rumah Sakit Umum Daerah dr. Soekardjo Kota Tasikmalaya.
(2020) Jurnal Kesehatan Masyarakat Aceh JUKEMA Vol. 6 No. 1: 29-
42
ANALISIS PEMASARAN RS SANTO ANTONIO BATURAJA
dr. Oka Wilsen Joung Sp.PD
Tidak bisa
memenuhi syarat Pengurangan Biaya yang harus dikeluarkan pasien
RS tipe C karyawan bertambah
6 5
Mencari pengobatan
Sulit mencari tenaga Cost recovery rate Tidak membawa
dengan jarak tempuh
dokter tetap menurun rujukan FKTP
lebih jauh
7 4
Jumlah kunjungan Bed occupation rate Pasien kurang

rendah rendah informasi
2,3 2,3 1,3
Rendahnya pemasaran RS Santo Antonio Baturaja

1,4,15 3 13 10
Informasi yang Tidak ada Sarana promosi

salah menyebar Sulit menjangkau masyarakat terbatas
perencanaan
di masyarakat pemasaran 1
1 2
1,15
1,2 Tidak ada anggaran
Tidak ada promosi
Kurangnya
Masyarakat program rutin Tidak ada evaluasi
optimasi media
tergiring opini terkait pemasaran pemasaran 9
2,14 1 Cashflow tidak

15 lancar
Daerah rural Kurangnya sumber 8-12
Stigma
daya manusia
masyarakat Situasi pandemi
Gambar x. Problem tree rendahnya pemasaran RS Santo Antonio Baturaja

Tabel x. Rancangan solusi dan analisis stakeholder pemasaran RS Santo
Antonio
terkait Matrix
Tidak ada program Membuat program Direktur HP (high power)
dan evaluasi pemasaran dan LI (low interest)
pemasaran melakukan evaluasi  keep satisfied
rutin Bagian Mutu HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Bagian Humas HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Merekrut SDM Ketua Yayasan HP (high power)
untuk fokus pada LI (low interest)
program pemasaran,  keep satisfied
termasuk ahli di Direktur LP (low power)
bidang digital HI (high interest)
marketing  keep informed
Bagian Keuangan LP (low power)
LI (low interest)
 Monitor
(minimal effort)
Bagian SDM LP (low power)
HI (high interest)
 keep informed
Sarana promosi Menyusun anggaran Ketua Yayasan HP (high power)
terbatas karena tidak pemasaran LI (low interest)
ada anggaran,  keep satisfied
terlebih lagi dalam Direktur HP (high power)
situasi pandemi HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
HI (high interest)
 keep informed
Kurangnya optimasi Informasi Bagian Humas HP (high power)
media karena disampaikan HI (high interest)
termasuk daerah melalui siaran di  Manage closely
rural radio, flyer, atau (key player)
koran.
terkait Matrix
Rekan Media HP (high power)

LI (low interest)
 keep satisfied
Kepala desa, tokoh HP (high power)
agama LI (low interest)
 keep satisfied
Konsumen sebagai Bagian mutu LP (low power)
sarana promosi HI (high interest)
yang berpotensi,  keep informed
mutu layanan
diupayakan selalu
optimal
Masyarakat takut ke Evalusai harga Ketua Yayasan HP (high power)
RS karena informasi pelayanan RS HI (high interest)
biaya di RS mahal  Manage closely
(key player)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
HI (high interest)
 keep informed
Membuat flyer Bagian Humas HP (high power)
mengenai biaya HI (high interest)
paket pelayanan  Manage closely
sehingga bisa (key player)
terinformasi dengan
baik
Stigma masyarakat Memberi informasi Bagian Humas LP (low power)
dan informasi yang ke masyarakat lewat HI (high interest)
keliru terkait rumah kegiatan sosial  keep informed
sakit, contohnya RS bersama masyarakat Tokoh Agama, HP (high power)
belum bekerja sama Kepala Desa, Ibu LI (low interest)
dengan BPJS, tidak PKK  keep satisfied
ada dokter di hari Menanggapi dan Bagian Mutu HP (high power)
senin dan sabtu, melakukan koreksi HI (high interest)
dokter tidak stand by terhadap kritik  Manage closely
dengan segera (key player)
Strategi pemasaran memiliki peran yang penting dalam membantu
layanan kesehatan untuk menciptakan, mengomunikasikan, dan memberikan
nilai kepada segmen pasar. Layanan kesehatan harus memiliki strategi yang
jelas, kompetitif, dan beradaptasi dengan kondisi lingkungan, dimana saat ini
masyarakat memiliki begitu banyak pilihan layanan kesehatan dengan berbagai
promosi layanan yang ada. Oleh karena itu pemasaran layanan kesehatan harus
mudah diingat, unik, dan disesuaikan dengan era digital.1
Pemasaran yang buruk akan berdampak kepada keberlangsungan
pelayanan dimana saat ini kompetitor siap untuk mengambil peluang pasar.
Sebuah rumah sakit (RS) akan kehilangan pasien, jumlah kunjungan baik rawat
inap ataupun rawat jalan menurun, dan persentase tingkat keterisian tempat
tidur (bed occupation rate) akan rendah.2,3 Akibatnya cost recovery rate rumah
sakit akan menurun,4 dan berdampak kepada pengurangan atau efisiensi
karyawan.5 Selain itu akibat jumlah kunjungan rumah sakit yang rendah, 2,3
persyaratan menjadi Rumah Sakit tipe C sulit terpenuhi, 6 akibat kurangnya
minat tenaga dokter spesialis untuk bekerjasama secara purnawaktu.7
Pemasaran yang buruk juga berdampak terhadap masyarakat, seperti kurangnya
informasi terkait layanan kesehatan sehingga banyak yang harus mencari
pelayanan dengan jarak yang lebih jauh.3 Selain itu, beberapa tidak membawa
kelengkapan persyaratan seperti rujukan fasilitas kesehatan tingkat pertama
(FKTP) dan pada akhirnya biaya yang dikeluarkan pasien semakin bertambah.
Faktor internal dan eksternal menjadi penyebab pemasaran RS tidak
optimal. Faktor internal salah satunya dari ketersediaan sumber daya. Dalam
situasi pandemi, kunjungan yang rendah dan klaim COVID-19 yang lambat
dibayarkan mengganggu cashflow rumah sakit,8–12 sehingga alokasi anggaran
terbatas termasuk anggaran untuk pemasaran,9 akibatnya sarana promosi
menjadi terbatas.1,13 Selain anggaran, sumber daya manusia (SDM) yang
terbatas juga menyebabkan tidak adanya evaluasi pemasaran dan perencanaan
lanjutan, sehingga tidak ada program rutin untuk menjangkau masyarakat.1,2
Faktor eksternal dari lingkungan sekitar berperan dalam pemasaran
sebuah rumah sakit.5 Optimasi media akan mengalami kesulitan pada daerah
rural,2,14 sehingga pendekatan promosi melalui kegiatan sosial, siaran radio,
ataupun menggunakan flyer dapat menjadi pilihan. Kesan masyarakat terhadap
rumah sakit juga tidak kalah penting, karena masyarakat merupakan SDM
eksternal bagi rumah sakit. Stigma yang buruk tentunya akan menggiring opini
yang kurang baik terhadap rumah sakit, yang selanjutnya berdampak negatif
terhadap pemasaran.1,4,15
Solusi terkait permasalahan pemasaran tentunya melibatkan banyak
stakeholder. Bagian humas berperan penting dalam membuat program dan
evaluasi pemasaran, selain dukungan dari pimpinan untuk menambah sumber
daya pemasaran. Bagian keuangan juga berperan dalam evaluasi harga
pelayanan RS yang nantinya menjadi masukan untuk pimpinan. Selanjutnya
peran bagian humas untuk memasarkan paket-paket pelayanan dan optimasi
media promosi agar bisa menjangkau berbagai lapisan masyarakat. Bagian
mutu turut berperan dalam evaluasi dan perbaikan terhadap keluhan pelanggan,
sehingga kesan yang buruk dapat segera diatasi dan menghadirkan pelayanan
yang semakin baik. Strategi bauran pemasaran (marketing mix) dapat
digunakan untuk menganalisis elemen-elemen pemasaran diatas. Peran sumber
daya eksternal seperti tokoh masyarakat, kepala desa, dan rekan media dapat
membantu dalam menyampaikan informasi ke masyarakat, namun
tantangannya bagaimana membuat stakeholder ini tertarik untuk
mempromosikan pelayanan rumah sakit.
DAFTAR PUSTAKA
1. Purcarea VL. The impact of marketing strategies in healthcare systems. J

Med Life. 2019;12(2):93–6.
2. Lega F. Developing a marketing function in public healthcare systems: A
framework for action. Health Policy (New York). 2006;78(2–3):340–52.
3. Morris ZS, Clarkson PJ. Does social marketing provide a framework for
changing healthcare practice? Health Policy. 2009;91(2):135–41.
4. Fregidou-Malama M, Hyder AS. Multilevel trust in international
marketing of healthcare services: A five-country comparative study. Int
Bus Rev. 2021;(June):101895.
5. Cho H, Sagherian K, Steege LM. Hospital Nursing Staff Perceptions of
Resources Provided by Their Organizations During the COVID-19
Pandemic. Work Heal Saf. 2021;69(4):174–81.
6. Kementerian Kesehatan RI. Peraturan Mentri Kesehatan Republik
Indonesia Nomor 30 tahun 2019 tentang Klasifikasi dan Perijinan
Rumah Sakit. Jakarta: Kementerian Kesehatan; 2019.
7. Lin H, McCarthy IM, Richards M. Hospital Pricing Following
Integration with Physician Practices. J Health Econ. 2021;77:102444.
8. Kaye AD, Okeagu CN, Pham AD, Silva RA, Hurley JJ, Arron BL, et al.
Economic impact of COVID-19 pandemic on healthcare facilities and
systems: International perspectives. Best Pract Res Clin Anaesthesiol.
2021;35(3):293–306.
9. Ding AW, Li S. National response strategies and marketing innovations
during the COVID-19 pandemic. Bus Horiz. 2021;64(2):295–306.
10. Birkmeyer JD, Barnato A, Birkmeyer N, Bessler R, Skinner J. The
impact of the COVID-19 pandemic on hospital admissions in the United
States. Health Aff. 2020;39(11):2010–7.
11. Ariyani A. Kajian Kemandirian Keuangan Badan Layanan Umum
Daerah Bidang Kesehatan Pada Masa Pandemi COVID-19. Jurnal
Indonesia Sosial Teknologi. 2021;2(3):311-22
12. Ambarwati W. Pembiayaan Pasien COVID-19 dan Dampak Keuangan
terhadap Rumah Sakit yang Melayani Pasien COVID-19 di Indonesia
Analisis Periode Maret 2020 – Desember 2020. J Ekon Kesehat Indones.
2021;6(1):23–37.
13. Exprúa J, Barberena LR. The Caribbean Medical Center case: Marketing
decision-making for hospitals facing customer attrition. J Bus Res.
2016;69(9):3878–85.
14. Räisänen J, Tuovinen T. Digital innovations in rural micro-enterprises. J
Rural Stud. 2020;73:56–67.
15. Ho FN, Huang C wei. The interdependencies of marketing capabilities
and operations efficiency in hospitals. J Bus Res. 2020;113:337–47.
ANALISIS PENYEBAB PENTINGNYA SUSTAINABILITY RSIA “X”
dr. Metha Arsilita Hulma
Cash flow terganggu

1,6,12
Turn over intention meningkat
14 Peningkatan cost
Potential income Rating RS di media pada karyawan RS dalam rekrutmen SDM
RS menurun sosial menurun
1,3,11,13,14
11
Terkendala dalam Citra RS menurun Motivasi kerja
pengajuan akreditasi menurun
1,2,8,9,13
1,9
Sustainability Operasional RSIA “X” yang Menurun
1,2,3,11 1,2 1 4 5
Implementasi visi&misi Strategi pengembangan Rendahnya kunjungan Beban biaya operasional Jumlah karyawan Minimnya promosi
pemimpin dan unit RS antara pemilik dan pasien ke RS RS yang besar yang tidak adekuat RS
terkait belum maksimal pemimpin tidak sejalan
4
1,2,5,6,11 2,6,7,10
Pembiayaan gaji Sistem rekrutmen Pemanfaatan
Peran pimpinan RS tidak Adanya dominasi dan Infrastruktur RS masih karyawan dan belum terstandar teknologi yang
fokus karena bekerja di 3 peran ganda pemilik dalam belum lengkap maintenance secara kurang
tempat berbeda penetapan kebijakan mandiri 1,7
1
5,9 4 1
15
Belum tercipta SOP yang Kebijakan manajemen
Pendapatan belum Pembenahan RS RS tidak bisa Belum ada tim
sesuai standar dan belum optimal
memenuhi standar belum menyeluruh menerapkan humas dan
terintegrasi 1
1,2 1 subsidi silang 5 marketing RS
Pelatihan
Pengelolaan anggaran Sistem kerja antar peningkatan performa
belum memadai unit belum optimal SDM minim
Gambar 1. Problem tree Sustainability Operasional RSIA “X” yang menurun

Tabel 1. Rancangan Solusi dan Analisis Stakeholder Mengenai
Sustainability Operasional RSIA “X” yang Menurun

Terkait Matrix
Strategi merumuskan kembali Pemilik PT LP (low power)
pengembangan RS rencana strategis RS lima LI (low interest)
antara pemilik dan tahun ke depan dengan  (monitor)
pemimpin yang melibatkan seluruh
tidak sejalan pejabat struktural RS
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Dewan Komisaris LP (low power)
LI (low interest)
 (monitor)
Bagian Keuangan HP (high power)
dan Tata Usaha HI (high interest)
RS  Manage closely
(key player)
Bagian SDM dan HP (high power)
Perencanaan RS HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Bagian Pelayanan LP (low power)
 keep informed
Komite Medik LP (low power)
LI (low interest)
 (monitor)
Komite Mutu LP (low power)
LI (low interest)
 (monitor)
Komite LP (low power)
Keperawatan LI (low interest)
 (monitor)
Mengadakan rapat Direktur RS HP (high power)
koordinasi pimpinan, HI (high interest)
dewan komisaris,  Manage closely
pemilik PT secara rutin (key player)
Pimpinan PT LP (low power)
HI (high interest)
 keep informed
Terkait Matrix
Dewan komisaris LP (low power)
LI (low interest)
 (monitor)
(key player)
Membuat hospital by Direktur RS HP (high power)
laws HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Dewan Komisaris LP (low power)
LI (low interest)
 (monitor)
Bagian SDM dan LP (low power)
 keep informed
(key player)
Medis LI (low interest)
 (monitor)
Sharing knowledge Direktur RS HP (high power)
antara direktur dengan HI (high interest)
seluruh staff RS tentang  Manage closely
nilai-nilai organisasi dan (key player)
pemberian pelatihan
pada karyawan
Bagian Pelayanan HP (high power)
 keep satisfied
LI (low interest)
 (monitor)
Keperawatan LI (low interest)
 (monitor)
Pegawai RS LP (low power)
HI (high interest)
 keep informed
Terkait Matrix
Implementasi visi Melakukan monitoring Bagian Pelayanan HP (high power)
dan misi antara dan evaluasi antar unit Medis HI (high interest)
pemimpin dan unit dan dilakukan pelaporan  Manage closely
terkait belum pada pimpinan (key player)
maksimal
LI (low interest)
 (monitor)
Keperawatan HI (high interest)
 keep informed
Komite Mutu HP (high power)
HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
Pegawai RS LP (low power)
HI (high interest)
 keep informed
Menyusun perencanaan Bagian Keuangan HP (high power)
anggaran termasuk dan Tata Usaha HI (high interest)
peningkatan RS  Manage closely
kesejahteraan karyawan (key player)
Direktur RS LP (low power)
HI (high interest)
 keep informed
 Manage closely
(key player)
 (monitor)
Rendahnya Melakukan peningkatan Bagian SDM dan LP (low power)
kunjungan pasien infrastruktur RS yang Perencanaan RS HI (high interest)
ke RS masih belum terpenuhi  keep informed
Bagian Pengadaan HP (high power)
Barang dan Jasa HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
LI (low interest)
 keep satisfied
Terkait Matrix
RS segera terakreditasi Direktur RS HP (high power)
agar dapat bekerja sama HI (high interest)
dengan BPJS  Manage closely
(key player)
perencanaan RS HI (high interest)
 Manage closely
(key player)
 keep informed
Bagian Humas LP (low power)
LI (low interest)
 (monitor)
Melakukan promosi Bagian Humas HP (high power)
untuk meningkatkan dan Marketing RS HI (high interest)
kunjungan dan  Manage closely
pemanfaatan teknologi (key player)
Direktur RS LP (low power)
LI (low interest)
 (monitor)
 keep informed
Jumlah karyawan Rekrutmen karyawan Bagian SDM dan HP (high power)
yang tidak adekuat sesuai kemampuan dan Perencanaan RS HI (high interest)
kebutuhan RS  Manage closely
(key player)
LI (low interest)
 keep satisfied
Beban biaya melakukan percepatan Direktur RS HP (high power)
operasional RS dalam pengajuan HI (high interest)
yang besar akreditasi sehingga bisa  Manage closely
bekerja sama dengan (key player)
BPJS
melakukan efisiensi Bagian SDM dan HP (high power)
melalui perhitungan unit perencanaan RS HI (high interest)
cost penggunaan alat  Manage closely
medis dan analisis (key player)
kelayakan tarif untuk
tiap pelayanan.
Terkait Matrix
Bagian keuangan HP (high power)
(key player)
 keep informed
minimnya promosi Penyuluhan kesehatan Bagian Humas HP (high power)
RS yang menjangkau dan Marketing RS HI (high interest)
masyarakat, pasien, dan  Manage closely
provider atau Fasilitas (key player)
Kesehatan Tingkat
Pertama (FKTP), seperti
mengadakan sosialisasi
di beberapa puskesmas
dalam bentuk
pemberitahuan,
penyuluhan tentang
kesehatan, dan sekaligus
memberikan informasi
mengenai RSIA “X”
Bunda kepada
masyarakat
Perencanaan RS LI (low interest)
 keep satisfied
Dalam paparan mengenai peningkatan kapasitas dan kualitas pelayanan
rumah sakit yang diselenggarakan oleh Asosiasi Rumah Sakit Swasta Indonesia
(ARSSI) tahun 2020 dijelaskan mengenai peran RS Swasta yang menjadi
bagian integral dalam sistem kesehatan nasional. Perkembangan RS swasta
sangat pesat dalam beberapa tahun terakhir. Diketahui saat ini RS swasta
berjumlah sekitar 1955 RS dengan klasifikasi terbanyak berada pada RS tipe C
dan D. Dalam era JKN ini, terhitung sekitar 1200 RS swasta menjadi fasilitas
kesehatan rujukan tingkat lanjutan yang bekerjasama dengan BPJS Kesehatan.
Diperlukan adanya kesiapan dalam menghadapi tantangan RS swasta untuk
menyesuaikan regulasi dan beradaptasi di era perubahan sistem pelayanan
kesehatan.1,2
Tantangan yang dihadapi oleh RS swasta terutama RS yang belum
bekerja sama dengan BPJS adalah ancaman mengenai sustainability
(keberlangsungan) operasional RS swasta.1,3 Konsep keberlanjutan terdiri dari
aspek ekonomi, sumber daya manusia (sosial), dan lingkungan. Berkaitan
dengan aspek ekonomi, adanya kendala RS swasta dalam penurunan
pendapatan RS dan belum adanya penentuan prioritas yang tepat dalam
penentuan anggaran SDM. Hal ini tentu berpengaruh juga dalam bidang SDM
dimana terdapat turn over intention yang meningkat di antara karyawan
sehingga dibutuhkan cost yang lebih dalam rekrutmen SDM baru. Di sisi
lingkungan kerja, terdapat kesulitan dalam pengajuan akreditasi sehingga akan
mempengaruhi citra pelayanan rumah sakit. 3,4,5,6
Adanya berbagai penyebab yang mempengaruhi keberlangsungan
operasional RS swasta tidak terlepas dari peran berbagai pihak. Penilaian yang
dilakukan bisa meliputi beberapa aspek sesuai framework malcom baldrige
yakni aspek kepemimpinan, penyusunan rencana strategis, ruang lingkup
pelanggan, kinerja sistem manajemen dan informasi, sumber daya manusia,
sistem layanan kesehatan yang digunakan.7 Hal ini tentunya saling berkaitan
satu sama lain. Visi dan misi RS yang belum berjalan maksimal, belum adanya
kecocokan penentuan strategi pengembangan RS antar stakeholder, beban
biaya yang besar di tengah penurunan kunjungan pasien ke RS, jumlah
karyawan yang tidak adekuat sehingga strategi promosi menjadi tidak efektif,
mengakibatkan perlu usaha yang besar dalam menjaga keberlangsungan
operasion RS swasta.4,8
Upaya menjaga keberlangsungan operasional RS swasta memerlukan
komitmen dan dukungan dari semua pihak, mulai dari dukungan dari pemilik
yayasan, seluruh unsur rumah sakit, hingga masyarakat. Upaya tersebut
meliputi merumuskan kembali rencana strategis RS lima tahun ke depan
dengan melibatkan seluruh pejabat struktural RS, mengadakan rapat koordinasi
pimpinan, dewan komisaris, pemilik PT secara rutin, membuat hospital by
laws, sharing knowledge antara direktur dengan seluruh staff rumah sakit
tentang nilai-nilai organisasi dan pemberian pelatihan pada karyawan,
melakukan monitoring dan evaluasi antar unit kemudian dilakukan pelaporan
pada pimpinan, menyusun perencanaan anggaran termasuk peningkatan
kesejahteraan karyawan, melakukan peningkatan infrastruktur RS yang masih
belum terpenuhi, rekrutmen karyawan sesuai kemampuan dan kebutuhan RS,
melakukan percepatan dalam pengajuan akreditasi sehingga bisa bekerja sama
dengan BPJS, melakukan efisiensi melalui perhitungan unit cost penggunaan
alat medis dan analisis penentuan kelayakan tarif untuk tiap pelayanan,
penyuluhan kesehatan yang menjangkau masyarakat, pasien, dan provider,
seperti mengadakan sosialisasi di beberapa puskesmas dalam bentuk
pemberitahuan, penyuluhan tentang kesehatan, dan sekaligus memberikan
informasi mengenai RSIA “X” kepada masyarakat. Dari pemaparan di atas,
peran pemilik PT, dewan komisaris, dan komponen manajemen RS merupakan
kunci utama dalam menentukan kebijakan yang akan dijalankan demi
keberlangsungan operasional rumah sakit.1,4,9,10
OPTIMALISASI STRATEGI PEMASARAN DAN HUBUNGAN MASYARAKAT
DALAM PEMULIHAN TINGKAT KEPERCAYAAN MASYARAKAT TERHADAP RUMAH SAKIT
dr. Dika Asmawati
Penurunan
Cash flow tidak Pendapatan RS kunjungan pasien Biaya
stabil 5,6,7 Menurun 5,6,7 rawat jalan maupun 5,6,7 Pengembangan Mutu RS Menurun
Berkurang 5,6,7
inap
Rendahnya Tingkat Kepercayaan Masyarakat Terhadap Rumah Sakit

1,2,5 4
Pasien lebih memilih Pengurangan jam Pelayanan RS tidak

Pasien takut ke RS 5
pengobatan alternatif praktek nakes di RS optimal
4
5 1,2 3 4,5
Memilih mencari
informasi Performa nakes
Mobilitas masyarakat Ketakutan terinfeksi
pengobatan via tidak optimal dalam Defisit Nakes
terbatas Covid-19 saat ke RS
online bekerja
4 1,2,3 6 2,3
Biaya berobat ke Pendapatan Meningkatnya Burnout tenaga

RS mahal masyarakat menurun hoaks terkait Covid- Nakes tertular covid
kesehatan
selama Pandemi 19
4
4 1,2,3
1 6
Masyarakat belum 1,2,3
memiliki asuransi / JKN Kondisi pandemi COVID-19 yang belum berakhir
Gambar x. Problem Ttree rendahnya tingkat kepercayaan masyarakat terhadap rumah sakit
Tabel x. Rancangan solusi dan analisis stake holder rendahnya tingkat
kepercayaan masyarakat terhadap rumah sakit
Analisis
Masalah Potensi Solusi Stakeholders terkait
Mendelow Matrix
Pasien takut Sosialisasi bahaya covid HP (high power)
berkunjung ke RS terhadap masyarakat Pegawai RS LI (low interest)
 Keep Satisfied
HP (high power)
Masyarakat LI (low interest)
 Keep Satisfied
HP (high power)
Kementrian
LI (low interest)
kesehatan
 Keep Satisfied
HP (high power)
Bidang pelayanan RS LI (low interest)
 Keep Satisfied
Dewan Pengawas RS LP (low power)
LI (low interest)
 Monitor
Membuat program HP (high power)
edukasi yang Pegawai RS LI (low interest)
berkesinambungan  Keep Satisfied
terhadap masyarakat HP (high power)
akan bahaya covid Masyarakat LI (low interest)
maupun penyakit  Keep Satisfied
menular lainnya HP (high power)
Kementrian
LI (low interest)
kesehatan
 Keep Satisfied
HP (high power)
 Keep Satisfied
LI (low interest)
 Monitor
Calon pasien Membuka layanan HP (high power)
lebih memilih telemedicine RS Komite Mutu HI (high interest)
pengobatan via  Manage Closely
online HP (high power)
Komite Medik HI (high interest)
 Manage Closely
HP (high power)
Pegawai RS HI (high interest)
 Manage Closely
HP (high power)
Bid ICT HI (high interest)
 Manage Closely
Vendor IT HP (high power)
HI (high interest)
 Manage Closely
Analisis
Mendelow Matrix
HP (high power)
Bid. Pelayanan RS LI (low interest)
 Keep Satisfied
HP (high power)
Tata Usaha RS LI (low interest)
 Keep Satisfied
Komite Keperawatan HP (high power)
LI (low interest)
 Keep Satisfied
HP (high power)
Direktur LI (low interest)
 Keep Satisfied
LP (low power)
Bid. Perencanaan RS LI (low interest)
 Monitor
LP (low power)
Bid. Keuangan RS LI (low interest)
 Monitor
Membuka layanan visit HP (high power)
pasien ke Rumah Komite Mutu HI (high interest)
 Manage Closely
HP (high power)
Komite Medik HI (high interest)
 Manage Closely
HP (high power)
 Manage Closely
HP (high power)
Bid ICT HI (high interest)
 Manage Closely
HP (high power)
Vendor IT HI (high interest)
 Manage Closely
HP (high power)
 Keep Satisfied
HP (high power)
 Keep Satisfied
LI (low interest)
 Keep Satisfied
HP (high power)
Direktur LI (low interest)
 Keep Satisfied
Bid. Perencanaan RS LP (low power)
LI (low interest)
 Monitor
Analisis
Mendelow Matrix
LP (low power)
Bid. Keuangan RS LI (low interest)
 Monitor
Pelayanan RS Mensosialisasikan dan HP (high power)
Tidak Optimal menegakkan aturan Komite Mutu HI (high interest)
untuk Kembali  Manage Closely
melaksanakan SOP HP (high power)
kepada seluruh pegawai Komite Medik HI (high interest)
RS  Manage Closely
HP (high power)
 Manage Closely
HP (high power)
 Keep Satisfied
HP (high power)
 Keep Satisfied
LI (low interest)
 Keep Satisfied
HP (high power)
 Keep Satisfied
LI (low interest)
 Monitor
Meningkatnya Melaksanakan Campaign HP (high power)
Hoaks Terkait untuk memerangi berita- Pegawai RS LI (low interest)
COVID 19 berita yang tidak  Keep Satisfied
bertanggung jawab HP (high power)
terkait COVID 19 Masyarakat LI (low interest)
 Keep Satisfied
HP (high power)
Kementrian
LI (low interest)
kesehatan
 Keep Satisfied
HP (high power)
 Keep Satisfied
LI (low interest)
 Monitor
HP (high power)
Pegawai RS LI (low interest)
 Keep Satisfied
Masyarakat HP (high power)
LI (low interest)
 Keep Satisfied
Analisis
Mendelow Matrix
HP (high power)
Kementrian
LI (low interest)
kesehatan
 Keep Satisfied
HP (high power)
 Keep Satisfied
LI (low interest)
 Monitor
HP (high power)
 Keep Satisfied
Program edukasi yang HP (high power)
berkesinambungan Bidang pelayanan RS LI (low interest)
terhadap masyarakat  Keep Satisfied
akan bahaya covid Dewan Pengawas RS LP (low power)
maupun penyakit LI (low interest)
menular lainnya  Monitor
HP (high power)
 Keep Satisfied
HP (high power)
 Keep Satisfied
HP (high power)
Kementrian
LI (low interest)
kesehatan
 Keep Satisfied
HP (high power)
 Keep Satisfied
LI (low interest)
 Monitor
HP (high power)
 Keep Satisfied
HP (high power)
 Keep Satisfied
Di tengah wabah COVID-19, muncul satu fenomena sosial yang

berpotensi memperparah situasi, yakni stigma sosial atau asosiasi negatif
terhadap seseorang atau sekelompok orang yang mengalami gejala atau
menyandang penyakit tertentu.1 Stigma sendiri didefinisikan pada penilaian
lingkungan kepada suatu individu atau kelompok tertentu. Penilaian yang
diberikan seringkali merupakan penilaian negatif.2
Sebagai penyakit baru, banyak yang belum diketahui tentang pandemi
COVID-19. Terlebih manusia cenderung takut pada sesuatu yang belum
diketahui dan lebih mudah menghubungkan rasa takut pada “kelompok yang
berbeda/lain”. Perlakuan stigmatitasi kerap diterima oleh para pasien positif,
maupun tenaga kesehatan. Dokter maupun perawat dianggap sebagai pekerjaan
yang mampu meningkatkan resiko paparan COVID-19 di masyarakat. Tanpa
terlebih dahulu mengecek kebenaran atas informasi yang mereka terima. Inilah
yang menyebabkan munculnya stigma sosial dan diskriminasi terhadap
pengidap penyakit tertentu dan juga orang yang dianggap mempunyai
hubungan dengan virus ini. Jika terus terpelihara di masyarakat, stigma sosial
dapat membuat orang-orang menyembunyikan sakitnya supaya tidak
didiskriminasi, mencegah mereka mencari bantuan kesehatan dengan segera,
dan membuat mereka tidak menjalankan perilaku hidup yang sehat.1,2,3
Wabah covid-19 ini memicu krisis finansial tidak hanya masyarakat
saja, tetapi pelayanan kesehatan yang merupakan ujung tombak penanganan
covid-19 ini.4,5 Rumah sakit menjadi salah satu institusi pelayanan kesehatan
yang memiliki beban ganda, yaitu melakukan pelayanan kesehatan
konvensional dan pelayanan kesehatan kepada pasien COVID-19.6 Tingginya
jumlah pasien, fasilitas rumah sakit yang kurang memadai, serta tingginya
resiko terpapar penyakit membuat pegawai kesehatan mengalami stres akibat
bekerja. Stres kerja berdampak negatif terhadap kesehatan fisik dan mental
pekerja, penurunan kinerja. Sejumlah besar petugas kesehatan yang langsung
turun tangan di rumah sakit menghadapi kesulitan, beban kerja, dan stres yang
tinggi, membuat mereka rentan terhadap burnout.7
Pada sektor pelayanan kesehatan, kombinasi kondisi pelik dari
menurunnya kapasitas finansial fasilitas layanan kesehatan, karena kebijakan
pembatasan kunjungan ini menyebabkan pelayanan kesehatan mengalami
perubahan.4 Akibat kebijakan pengurangan jumlah dan utilisasi tempat tidur,
pasien menjadi harus menunggu untuk mendapatkan fasilitas tempat tidur
ataupun rawat inap. Terdapat banyak dampak dan tantangan yang dihadapi oleh
fasilitas layanan kesehatan di Indonesia seperti fluktuaksi kasus pasien COVID-
19 dan pemberlakuan restriksi massal aktivitas masyarakat seperti pembatasan
sosial berskala besar (PSBB) dan pemberlakuan pembatasan kegiatan
masyarakat (PPKM).
Di era pandemi Covid-19 ini, fakta dengan banyaknya beredar stigma
negatif tentang rumah sakit menyebabkan masyarakat takut mendatangi rumah
sakit untuk berkunjung atau berobat dengan alasan khawatir terpapar virus
Covid-19 selama berada di rumah sakit.6 Hal ini mengakibatkan pendapatan
rumah sakit menurun, sedangkan rumah sakit tetap dituntut untuk memberikan
pelayanan yang berkualitas demi kepuasan pasien seperti sebelum terjadinya
pandemi. Di sisi lain, rumah sakit juga tetap harus mengutamakan kesejahteraan
tenaga kesehatan dan karyawannya untuk menunjang pelayanan rumah sakit itu
sendiri. Sehingga dibutuhkan strategi yang tepat dan pemasaran yang cepat
dalam pemulihan citra rumah sakit demi menstabilkan cash flow operasional
sehingga rumah sakit tetap bisa bertahan selama masa pandemi hingga bisa
melakukan pemulihan dan perbaikan yang cepat dari segala aspek setelah
pandemi ini berakhir.7
Perlu adanya perencanaan strategi pemasaran dan Hubungan
Masyarakat yang efektif dalam rangka mengembalikan kepercayaan masyarakat
untuk berobat ke rumah sakit, Melihat dari penyebab di atas diperlukan
beberapa solusi dan stakeholder untuk berperan. Alternatif kebijakan yang
dapat dilakukan adalah:
1. Melakukan pelatihan dan edukasi kesehatan pada seluruh lapisan
masyarakat
2. Secara aktif berkoordinasi dengan stakeholders dan jaringan sosial
untuk mendukung penguatan dan identifikasi kondisi masyarakat
3. Mengurangi stigma dan marjinalisasi melalui social media8
Dari uraian diatas disimpulkan bahwa pengetahuan yang kurang
merupakan faktor risiko stigma terhadap pasien Covid-19, untuk
menghilangkan stigma yang melekat pada penderita Covid-19, sangat penting
untuk tetap menyebarluaskan informasi yang tepat dan valid terkait Covid-19
kepada masyarakat, karena informasi yang akurat dapat menjadi kunci dalam
hal mengambil keputusan yang tepat dan tindakan yang sesuai. Diharapkan bagi
petugas kesehatan untuk terus mengoptimalkan edukasi kepada masyarakat
tentang pengetahuan Covid-19 dan upaya pemberhentian stigma pada pasien
yang terkonfirmasi positif ataupun sembuh dari penyakit Covid-19.9
Dengan melakukan analisa faktor penyebab menurunnya kepercayaan
masyarakat terhadap rumah sakit akibat pandemi Covid-19 baik dilihat dari
faktor internal maupun dari faktor eksternal rumah sakit. 10 Salah satu strategi
yang digunakan adalah marketing mix strategy yang didefinisikan oleh Kotler
dan Armstrong, yang menyatakan bahwa bauran pemasaran merupakan
variable-variabel terkendali yang digabungkan untuk menghasilkan tanggapan
yang diharapkan dari pasar sasaran. Untuk usaha jasa terdapat 7 unsur
marketing mix (Marketing Mix-7p) yaitu: Produk, Price, Promotion, Place,
Partisipant, Proses, Dan Physical Evidence. 11 Hasil analisis akan dapat
menunjukkan bahwa bauran pemasaran 7P berpengaruh secara signifikan
terhadap peningkatan kepuasan pasien di rumah sakit.12 Sehingga selama
pandemi maupun pasca pandemi Covid-19 operasional rumah sakit dapat
berjalan secara optimal agar dapat memberikan manfaat untuk masyarakat pada
umumnya dan secara khusus rumah sakit dapat berjalan tanpa kendala biaya
operasional yang pada akhirnya dapat meningkatkan kembali profit rumah
sakit.7,10
Daftar Pustaka
1. Nilam DF. Stigma Masyarakat Terhadap Pandemi Covid-19. 2020;
2. May Cika Putu Sukma W, Dhea A. Hak Untuk Bebas Dari Stigmatisasi
Dan Diskriminasi Terhadap Para Pasien, PDP, ODP Dan Tenaga
Kesehatan Di Masa Pandemi Covid-19 Dalam Perspektif Hukum Dan
HAM. Media Komun Pendidik Pancasila Dan Kewarganegaraan. 2021;3.
3. Cornelia NYD, Thomas AEA, Paulinus KD. Tetap Bekerja Di Tengah
Kecemasan Terhadap Pandemi COVID-19. 2020;
4. Syarifuddin Y. Strategi Menumbuhkan dan Menguatkan Jiwa Wirausaha
di Tengah Pandemi Covid-19. In: Optimisme Menghadapi Tantangan
Pandemi Covid-19. 2021. p. 219.
5. Ririn PN. Indonesia dalam Menghadapi Pandemi Covid-19. Ilm Univ
Batanghari Jambi. 2020;
6. Nina S, Untoro RD, Yafi RS. Dampak Pandemi COVID-19 Terhadap
Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Di Indonesia. Kesehatan. 2021;
7. M. HNA, Rakhmaditya ND. Fenomena Burnout Tenaga Kesehatan di
Masa Pandemi Covid-19. 2021;
8. Putri W, Afrillia F, Cut ZR. Minda Mahasiswa Indonesia Seri IV:
Psikologi Masyarakat Indonesia di Tengah Covid-19. Syiah Kuala
University Press; 2020. 61 p.
9. Shita AH, Yaslis I. Implementasi Bauran Komunikasi Pemasaran RS
Hermina Karawang di Era Pandemi Covid19. Manaj Kesehat Yayasan RS
Dr Soetomo. 2021;7.
10. Yulanda KA. Analisis Strategi Pemasaran Dalam Upaya Peningkatan
Pendapatan Di Era Pandemi Covid-19 Di Rumah Sakit Hermina Pasteur.
Universitas pasundan; 2021.
11. Sukotjo Hendri, Sumanto AR. Analisa Marketing Mix-7P (Produk, Price,
Promotion, Place, Partisipant, Process, dan Physical Evidence) terhadap
Keputusan Pembelian Produk Klinik Kecantikan Teta di Surabaya. Mitra
Ekon dan Manaj Bisnis. 2010;1.
12. Desi MN, Ernawaty, Diansanto P, Syifa’ul L. Implementasi Bauran
Pemasaran 7P Terhadap Tingkat Kepuasan Pasien Di Rumah Sakit.
Kesehatan. 2021;

BAB 4 Manajemen Pemasaran

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 4 Manajemen Pemasaran

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI PEMASARAN RUMAH SAKIT PASCA COVID-19

dr. Arti Indira, MGz, SpGK, FINEM

Nakes Pembayanan jasa 28 Pengembangan RS

Kunjungan pasien Tingkat kepuasan Bed Occupancy Citra RS

Strategi Pemasaran Rumah Sakit Pasca COVID-19 Belum Optimal

Kondisi pasca COVID-19 belum kondusif Kinerja pemasaran belum maksimal

Rendahnya Target pemasaran Kurang kerjasama

Masalah Potensi Solusi Stakeholders Analisa Matriks

Kinerja pelayanan Meningkatkan Direktur RS HP (high power)

Pandemi COVID-19 telah memengaruhi semua sektor, termasuk kesehatan dan

Jumlah Komplain Pasien tidak melakukan

Kualitas Pelayanan di Rumah Sakit “X” Belum Optimal

Kinerja Marketing In House Training

Masalah Potensi Solusi Stakeholders Analisis Mendelow

1. Habibi AH, Hakim FH, Azizi FS. Hubungan Mutu Pelayanan

Budget Kualitas pelayanan

Negara kehilangan RS kehilangan

Tingginya jumlah wisatawan medis asal Indonesia di RS Luar Negeri

Akreditasi internasional Rasa tidak percaya Biaya Pelayanan

Sumber Daya Kualitas pelayanan Clinical Outcome Harga alat

Pajak alat kesehatan

Masalah Potensi Solusi Stakeholders Analsis Mendelow

Menanggapi hal ini, adalah baik untuk meningkatkan kepercayaan masyarakat

Akreditasi Rumah Sakit merupakan salah satu cara untuk mengevaluasi

Beberapa indikator terkait kualitas pelayanan yang mempengaruhi keputusan

Dengan diaktifkannya kembali PERKEDWI, diikuti dengan usaha masing-

Dari penjelasan di atas, dapat diketahui bahwa stakeholder kunci dari

1. Firdiansyah E. Pelantikan Anggota PERKEDWI Dukung Wisata Kesehatan

Pemasukan RS Biaya maintenance tidak sebanding

Rendahnya BOR kamar rawat inap kelas eksekutif di RS. “X”

Masalah Potensi Solusi Stakeholders terkait Analisis Mendelow

Kepala Instalasi HP (high power)

Wadiryanmed HP (high power)

Membuka layanan Direktur HP (high power)

1.1.1.2 peningkatan ke RS tipe C

Pendapatan RS menurun & cash flow tidak seimbang

Strategi Pemasaran Di Bagian Kebidanan & Kandungan RS. X Belum Optimal

(Promotion) Menyusun strategi Humas / High Power (HP),

Bukti fisisk Melakukan optimalisasi & Direktur High Power (HP),

Belum Melakukan monitoring dan evaluasi Direktur RS High Power (HP),

1. Halim. C, Wulandari. P. Analisis Penyebab Penurunan Kunjungan

4. Ayunintyas, D. 2020. Manajemen Startegis Organisasi Pelayanan

Jumlah kunjungan Bed occupation rate Pasien kurang

Rendahnya pemasaran RS Santo Antonio Baturaja

Informasi yang Tidak ada Sarana promosi

2,14 1 Cashflow tidak

Gambar x. Problem tree rendahnya pemasaran RS Santo Antonio Baturaja

Rekan Media HP (high power)

1. Purcarea VL. The impact of marketing strategies in healthcare systems. J

Cash flow terganggu

Gambar 1. Problem tree Sustainability Operasional RSIA “X” yang menurun

Masalah Potensi Solusi Stakeholders Analisis Mendelow

Rendahnya Tingkat Kepercayaan Masyarakat Terhadap Rumah Sakit

Pasien lebih memilih Pengurangan jam Pelayanan RS tidak

Biaya berobat ke Pendapatan Meningkatnya Burnout tenaga

Di tengah wabah COVID-19, muncul satu fenomena sosial yang

Anda mungkin juga menyukai